15 sfax review%20of%20national%20urbanization%20framework english by CMI Marseille

Cities for a New Generation The role of 3 MENA Cities Component 4: national framework and review of the strategy Rapport sur Sfax La SDGS : impact du cadre national et régional, évaluation et recommandations pour une actualisation efficace Pierre-‐Arnaud Barthel Version du 20 décembre 2013 Rapport final

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. 4 LISTE DES ACRONYMES – SFAX ........................................................................................... 5 RESUME EXECUTIF ............................................................................................................. 6 INTRODUCTION : CADRE D’INTERVENTION ET OBJECTIFS DE L’ETUDE .............................. 10 1. UNE CAPITALE REGIONALE EN PERTE DE VITESSE ....................................................... 15 1.1. Une base économique diversifiée alliée à un entrepreneuriat local dynamique ......................................... 15 1.2. L’industrie est toujours un moteur économique, même si la tertiarisation de l’économie progresse .................................................................................................................................................................................................. 17 1.3. L’emploi local : une forte part dans l’industrie et des créations d’emploi dans les activités à faible valeur ajoutée ......................................................................................................................................................................................... 22 1.4. Recul économique et raisons d’une insuffisante compétitivité ........................................................................... 23 1.5. L’héritage d’un modèle national de développement centré sur le Grand Tunis et les problèmes endogènes ................................................................................................................................................................................................ 30 1.6. Les options des PAU et du SDA du Grand Sfax (1998-‐2002) et la nécessaire révision à engager ........ 32

2. EVALUATION DE LA SDGS : UNE REUSSITE DANS LA METHODE, MAIS DONT LA MISE EN ŒUVRE RESTE LIMITEE ..................................................................................................... 34 2.1. Une élaboration « citoyenne » de la stratégie adossée à une intercommunalité officieuse .................... 34 2.2. Des études nombreuses qui se sont enchaînées : quel impact ? ......................................................................... 36 2.3. Une mise en œuvre faible : diagnostic in itinere ........................................................................................................ 38

3. LA NECESSAIRE ACTUALISATION DE LA STRATEGIE DU GRAND SFAX .......................... 41 3.1. Un symbole de l’ancien temps ? Les difficultés de la SDGS en 2011 .................................................................. 41 3.2. Le gouvernorat et sa « stratégie » Sfax 2030 : une boîte à idées à affiner et à formaliser qui sera à articuler à la stratégie repensée du Grand Sfax ....................................................................................................................... 42 3.3. La relance du projet Taparura, même si tout n’est pas réglé : une opportunité pour les communes urbaines du Grand Sfax ...................................................................................................................................................................... 46 3.4. Le besoin d’une impulsion : la préparation de la candidature pour accueillir les Jeux Méditerranéens en 2021 par la ville de Sfax ............................................................................................................................................................... 50

4. LE GRAND SFAX DANS L’ATTENTE DES CHOIX STRATEGIQUES NATIONAUX ET DES REFORMES : UNE ACTION A METTRE EN PLACE MALGRE TOUT ........................................ 51 4.1. L’hypercentralisation dénoncée partout à Sfax (comme à Tunis) ...................................................................... 51 4.2. Sfax dans l’attente de la décentralisation : le nouvel agenda national en gestation ................................... 52 Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

4.3. Sfax face à des politiques de l’Etat pas encore stabilisées ..................................................................................... 55 4.4. Intérieur / littoral : la préparation inachevée d’un nouveau modèle de développement par l’Etat et des contradictions pour Sfax ............................................................................................................................................................ 56 4.5. L’Etat réintervient à Sfax et les premiers signes du gouvernement actuel .................................................... 58

5. RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DE LA MUNICIPALITE DE SFAX ET DE L’ETAT TUNISIEN ......................................................................................................................... 60 5.1. La mise en place d’un « Bureau de Développement Local / Métropolitain » : mettre en œuvre la SDGS actuelle et engager l’actualisation de la stratégie ....................................................................................................... 60 5.2. Relancer la SDGS avec une nouvelle méthode et à deux niveaux ....................................................................... 62 5.3. La SDGS est à repenser en articulation avec la stratégie du gouvernorat : l’une est la condition du succès de l’autre ..................................................................................................................................................................................... 63 5.4. Relancer la SDGS pour intégrer les études en cours et donner sens aux territoires tremplins pour la métropolisation ..................................................................................................................................................................................... 64 5.5. Relancer la stratégie économique du Grand Sfax basée sur de nouveaux contenus thématiques et cibles à explorer ..................................................................................................................................................................................... 66 5.6. Relancer la SDGS en visant des montages de projets et de financements plus diversifiés pour pallier aux déficits de moyens financiers des communes .................................................................................................................. 67 5.7. Echéancier : temporalités longues, quicks wins, événements mobilisateurs et mandats politiques .. 68 5.8. Au niveau national, l’Etat doit s’engager dans des investissements d’infrastructure ............................... 69 Rapport de mission – Tunis et Sfax ........................................................................................... Erreur ! Signet non défini. Diaporama projeté en séances de travail ................................................................................................................................... 70

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Liste des figures Figure 1 : Sfax El Jadida, plan d’aménagement du centre de services ...................................... 16 Figure 2 : Répartition par nombre et par secteur et par régime des entreprises industrielles du gouvernorat de Sfax (Source : avril 2011, APII) ...................................... 17 Figure 3 : Répartition des entreprises industrielles du gouvernorat de Sfax par délégation et par régime (Source : avril 2011, APII) .............................................................. 18 Figure 4 : Carte de localisation des pôles industriels de transformation des phosphates et tableau des productions par site (source : Choura, 2008) .............................................. 19 Figure 5 : Sfax Innovation 1 – pépinière d’entreprises : performances (source : APII, 2012) ........................................................................................................................................................... 20 Figure 6 : Sfax Innovation 2 – pépinière d’entreprises : performances (source : APII, 2012) ........................................................................................................................................................... 20 Figure 7 : Carte localisant les zones industrielles du Grand Sfax (source : A. Bennasr, 2006) ........................................................................................................................................................... 21 Figure 8 : Structure de la population active occupée par secteur d’activité (source : Salma Zouari et Faouzi Sboui, 2010) ............................................................................................. 22 Figure 9 : Baromètre et tableau d’indicateurs de développement par gouvernorat en 2012 (source / ITCEQ pour le Ministère du Développement Régional, 2012) ........... 24 Figure 10 : Plan d’aménagement du Périmètre d’Intervention Foncière d’El Ons, incluant au Nord le technopôle et campus universitaire (source : AFH) ......................................... 25 Figure 11 : Technopôle et centre de formation en gestion industrielle en cours de finalisation (visite – dimanche 23 juin 2013) ............................................................................ 26 Figure 12 : plan de redéveloppement du port de Sfax (non mis à jour, 2006, source : OMMP) ........................................................................................................................................................ 28 Figure 13 : Dépôt de phosphogypse à l’arrière plan (visite terrain – mission juin 2013) 29 Figure 14 : En centre-‐ville, la proximité des industries chimiques situées entre Taparura (parc à l’arrière plan) et les quartiers de Bab Bhar ................................................................ 29 Figure 15 : PAU des 7 communes du Grand Sfax (source : M. Chabbi, 2006) ........................ 32 Figure 16 : Tableau résumant les 5 domaines d’action (source : SDGS 1, 2005) ................. 35 Figure 17 : Etudes réalisées pour la SDGS 2 et taux de réalisation ............................................ 36 Figure 18 : Projets de la SDGS et taux de réalisation ........................................................................ 38 Figure 19 : Tableau analytique de la stratégie du Gouvernorat de Sfax 2030 ...................... 43 Figure 20 : Couverture du rapport de la stratégie et exemple de fiche-‐projet (ici le projet d’un nouveau stade sportif de grande capacité) ...................................................................... 46 Figure 21 : Carte des enjeux d’intégration urbaine des 420 hectares du projet Taparura (source : Taparura, 2013) .................................................................................................................. 47 Figure 22 : Tableau des points de blocages au projet Taparura et décisions ministérielles (2012-‐2013) ............................................................................................................................................. 49 Figure 23 : Présentation des deux niveaux pour l’actualisation de la SDGS .......................... 63

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Liste des acronymes – Sfax AFH : Agence Foncière de l’Habitat AFI : Agence Foncière Industrielle APII : Agence de Promotion de l’Innovation Industrielle ARRU : Agence de Rénovation et de Réhabilitation Urbaines ATU : Association Tunisienne des Urbanistes BDL : Bureau de Développement Local BHNS : Bus à haut niveau de service CDC : Caisse des Dépôts et Consignations CDS : City Development Strategy CGDR : Commissariat Général au Développement Régional CMI : Centre pour l’Intégration en Méditerranée CPSCL : Caisse de Prêt et de Soutien aux Collectivités Locales DGCL : Direction Générale des Collectivités locales ENIS : Ecole Nationale des Ingénieurs de Sfax EVP : Equivalent Vingt Pied GIZC : Gestion intégrée des Zones Côtières GCT : Groupe Chimique Tunisien FNVT : Fédération Nationale des Villes Tunisiennes INS : Institut National de Statistique JM : Jeux Méditerranéens MDCI : Ministère du Développement et de la Coopération Internationale OMMP : Office de la Marine Marchande et des Ports PACTe : Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales PAD : Plan d’Aménagement de Détail PAU : Plan d’Aménagement Urbain PDU : Plans des Déplacements Urbains PDM : Programme de Développement Municipal PDRT : Plan Directeur Régional de Transport PIC : Plan d’Investissement Communal PIF : Périmètre d’Intervention Foncière PRIQH : Programme pour la Réhabilitation et l’Intégration des Quartiers d’Habitation SDA : Schéma Directeur d’Aménagement SDG : Stratégie de Développement de Gouvernorat SDGS : Stratégie de Développement du Grand Sfax SEACNVS : Société d’Etudes et d’Aménagement des Côtes Nord de la Ville de Sfax SIAPE : Société Industrielle d’Acide Phosphorique et d’Engrais SMAP : Short and Middle Action Program SODET : Société de Développement Touristique TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

Références bibliographiques citées : • Bennasr A., 2006, Sfax, de la ville régionale au projet de métropole, Habilitation à Diriger les Recherches, université de Tunis 1, 149 p • Chabbi M., 2012, Caractéristiques et développement du Grand Sfax, rapport préliminaire pour EGIS, 25 p. • Choura M., 2008, Evaluation environnementale de l’activité de transformation de phosphate dans la zone côtière sud de la région de Sfax, SMAP 3, 104 p. • World Bank, 2013, Urbanization Review : Tunisia, 3 Chapters

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Zouari S., 2010, Étude sur la stratégie de développement économique du Grand Sfax, SDGS 2, rapport final, 126 p.

Résumé exécutif Sfax a été « la » ville pionnière en Tunisie en matière de planification stratégique puisque dès 2002, l’ensemble des 7 municipalités couvrant le territoire du “Grand Sfax” (qui n’a encore à ce jour aucune existence juridique) s’est lancé dans une démarche ambitieuse d’élaboration d’une Stratégie de Développement du Grand Sfax (SDGS) à horizon 2016. L’évaluation du document stratégique et de sa mise en œuvre est riche d’enseignements. Les idées clés du rapport sont les suivantes : Sfax, deuxième agglomération du pays, ne joue pas pleinement son rôle de moteur de croissance pour la Tunisie compte tenu de ses potentialités Les bases économiques du Grand Sfax sont à première vue diversifiées : l’industrie comme moteur économique avec des groupes à dimension nationale, un entrepreneuriat local dynamique, une tertiarisation en cours (montée spontanée du tourisme médical, label touristique obtenu en 2012) et la dépollution d’une partie de son littoral. Toutefois la seconde agglomération du pays avec 500 000 habitants est, en tendance, en recul économique en raison d’un insuffisante compétitivité : un niveau faible des infrastructures routières, ferroviaires et portuaires, des zones industrielles à restructurer, un technopôle lancé il y a 20 ans qui n’a pas encore décollé, un littoral pour partie encore très pollué, des industries chimiques présentes jusqu’en centre-‐ville, une médina en mauvais état, aucun système de transports urbains efficace, très peu de sièges sociaux. Inerties locales et effet du modèle de développement centralisé sur le développement du Grand Tunis en lien avec l’essor du Sahel (Monastir et Sousse) se combinent pour expliquer la perte de vitesse du Grand Sfax. Evaluation de la SDGS : une réussite dans la méthode, mais dont la mise en œuvre reste très limitée, faute de décentralisation L’évaluation de la SDGS permet de révéler que la méthode participative est reconnue et a eu son efficacité dans le contexte des années 2000, avant la chute du régime passé. La ville de Sfax associée à 6 autres municipalités environnantes ont piloté le processus sous une forme innovante d’intercommunalité officieuse. Deux étapes sont à distinguer. De 2002 à 2005, cette démarche a débouché sur l’élaboration d’un diagnostic stratégique, d’une vision et d’un plan d’actions décliné en 15 projets stratégiques se rattachant chacun à 5 grands domaines d’action. Puis de 2005 à 2010, les 7 villes du Grand Sfax ont préparé la mise en œuvre de la stratégie (avec le co-‐financement de Cities Alliance) par notamment l’inscription de certaines actions dans le cadre des Plans d’Investissement Communal (PIC) et des plans nationaux de développement économique. La réalisation d’études d’approfondissement a également visé la mise en œuvre dans le cadre de la coopération décentralisée (accompagnement de la ville de Barcelone) ou dans le cadre de programmes financés par les bailleurs internationaux (Banque Mondiale notamment). Cette étape a donné lieu à une production d’expertises plutôt convaincantes (pour affiner la stratégie dans 4 secteurs : le développement économique, Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

l’intégration des zones populaires, l’amélioration du système des mobilités et la gestion intégrée du littoral Sud). Au final, le processus a été très long, sans doute trop long (8 années d’études) pour aboutir à un document « Sfax 2016 » que le Grand Sfax ne peut pas mettre en œuvre directement compte tenu de ses compétences limitées, de ses ressources financières très faibles. La très forte centralisation l’oblige à passer par les ministères et les opérateurs nationaux, la Caisse de Prêt et de Soutien aux Collectivités Locales (CPSCL) et le gouvernorat pour les réalisations. Au final, les réalisations jusqu’à aujourd’hui sont décevantes en nombre et en volume d’investissement. Sur 15 projets stratégiques, 3 sont en partie réalisés (la dépollution de la Côte Nord, la mise à niveau de l’aéroport et celle du port), 6 en cours d’études à ce jour (l’aménagement de la Côte Sud, celui de Taparura, le développement des transports urbains, la mise à niveau des quartiers populaires, la réalisation du deuxième CHU et d’un pôle touristique), 6 en panne. Et la mobilisation du secteur privé à la mise en œuvre de la stratégie est quasi nulle. La stratégie du Grand Sfax est à actualiser par les 7 communes dans le contexte de l’actuelle transition politique Troisième idée clé, la période qui s’est ouverte depuis la révolution invite à actualiser la SDGS pour plusieurs raisons : -‐ La SDGS est datée (2016) et est relative aux possibilités laissées par la période du régime qui est tombé en 2011 et des réformes pilotées à Tunis notamment par la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) sont annoncées pour les années à venir qui devraient renforcer les moyens et les compétences pour les villes ; -‐ Le gouvernorat de Sfax est actuellement force de proposition avec une quarantaine de fiches de projets compilées dans un document appelé « Sfax 2030 » qui reprend pour partie les projets de la SDGS. Et les 7 communes doivent ajuster leur propre stratégie en bonne intelligence avec celle du gouvernorat qui, en retour, doit bien intégrer la SDGS, car l’une est condition de succès de l’autre ; -‐ Une partie des blocages liés à la réalisation du développement urbain de Taparura devraient se régler dans les prochaines années ; -‐ La ville de Sfax s’est portée candidate pour réaliser un dossier d’accueil en 2021 des Jeux Méditerranéens qui peuvent être une bonne échéance pour mettre en convergence les projets, les porteurs de projets et les financements. L’enjeu est bien de rattraper le retard pris et d’accélérer la métropolisation du Grand Sfax afin qu’elle joue son rôle de locomotive en lien étroit avec son arrière-‐pays (Sidi Bouzid, Gafsa) et ses voisins (Libye et Algérie). Le Grand Sfax doit préparer l’avenir et peut agir au présent, même en l’attente de choix stratégiques et de réformes à l’échelle nationale La difficulté pour les municipalités est d’actualiser la stratégie dans le contexte transitionnel actuel. Les villes tunisiennes sont dans l’attente du nouvel agenda national des politiques sectorielles, et surtout, de l’opérationnalisation de la décentralisation (le chapitre 6 de la Constitution en projet, la réforme des PIC, le nouveau rôle des gouvernorats etc). Le gouvernement actuel et les différents ministères cherchent à formaliser leur feuille de route d’action régionale et urbaine avec la volonté de rompre Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

avec la littoralisation excessive et la concentration des moyens sur la capitale Tunis. Vue depuis Sfax, la nouvelle gouvernance territoriale n’est pas encore claire et ce contexte d’incertitude est une donnée fondamentale qui ne doit pas conduire pour autant à l’immobilisme pour le Grand Sfax. Il s’agit pour la ville de Sfax d’être chef de file pour affirmer un pouvoir urbain et mettre en œuvre un processus structuré de métropolisation tirant l’arrière-‐pays. La dynamique sera facilitée à mesure que le train de mesures nationales sera validé. Mais d’ores et déjà, Sfax peut avancer sur différentes actions structurantes. Il faudrait également que les municipalités du Grand Sfax mobilisent l’investissement privé local et international et innovent dans les montages financiers pour ne pas être dépendantes seulement de l’argent public de l’Etat. Recommandations en particulier à l’attention de la Municipalité de Sfax Des recommandations émises ici ont pour destinataires privilégiés la ville de Sfax, chef de file de la SDGS et l’Etat tunisien. Parmi ces recommandations, deux sont particulièrement fortes : En ligne avec le travail déjà avancé en 2013 par le CMI / CDC et le bureau d’études EGIS (composante 2 du projet), la mise en place d’un « Bureau de Développement Local » (BDL) en charge de mettre en œuvre la SDGS actuelle et d’engager l’actualisation de la stratégie est vivement préconisée. Ce BDL pourrait évoluer en BDM (Métropolitain) en associant les six autres communes. La relance de la SDGS est à faire avec une nouvelle méthode et à deux niveaux : Sur ce point, la stratégie métropolitaine doit être portée par l’équipe politique au pouvoir. Il en va de la crédibilité même des élus locaux. Les équipes municipales prochainement élues gagneront à lancer un appel d’offres que préparera le BDL pour être accompagné par un bureau d’études afin d’actualiser la vision, les projets prioritaires, les modes de financement et de pilotage et ce, en envisageant le scénario au fil de l’eau (configuration actuelle de pouvoirs et compétences pour les municipalités) et le scénario « décentralisation » (avec des dotations plus conséquentes et de réelles capacités de maîtrise d’ouvrage sur certains domaines d’intervention). Afin de mobiliser une nouvelle méthode d’élaboration de la SDGS, le processus pourra être relancé en deux temps par les 7 communes (avec la ville de Sfax comme chef de file) : -‐ 1er niveau : la « stratégie actualisée des 7 villes » doit être réalisée par le BDL (en association avec les cadres des 6 autres communes), accompagnée d’un bureau d’études, et validée par le conseil des communes urbaines. -‐ 2ème niveau : la « stratégie citoyenne » doit être le fruit d’une mise en débat et d’une participation des habitants et de la société civile très active à Sfax aux différentes étapes du processus élaboré au premier niveau (il est possible d’imaginer des validations citoyennes sur telle ou telle option de développement urbain). Cette dimension citoyenne est une condition centrale pour la bonne conduite de la relance de la stratégie

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pour s’assurer qu’elle revêt bien l’intérêt général et qu’elle ne devienne pas une stratégie clientéliste, ni une stratégie déconnectée des besoins et des demandes habitantes. Autres recommandations : La SDGS est à ajuster en articulation avec la récente stratégie du gouvernorat qui n’est pas elle-‐même finalisée (Sfax 2030). Et une coordination s’avère nécessaire pour envisager à terme des actions conduites ensemble. Au niveau central, l’Etat doit se réengager dans le financement d’infrastructures routières, ferroviaires et intra-‐urbaines de transport commun en site propre pour que Sfax puisse jouer pleinement son rôle de moteur de croissance. La relance de la SDGS doit se faire sur la base d’une intégration des études en cours afin de donner sens aux territoires tremplins pour la métropolisation. Et la stratégie économique du Grand Sfax gagnera à être basée sur de nouveaux contenus thématiques et cibles à explorer. Enfin, les maires doivent innover en visant des montages de projets et de financements plus diversifiés pour pallier aux manques de moyens financiers des communes.

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Introduction : cadre d’intervention et objectifs de l’étude Engagé en 2012 par la Banque Mondiale, le projet « Villes pour une nouvelle génération » est une étude innovante conduite en 2013, qui vise trois agglomérations de la région MENA (Marrakech, Sfax et Saida) engagées dans un plan stratégique d’agglomération. Plusieurs composantes d’études sont conduites par des consultants individuels ou par des bureaux d’études : Composante 1 : Ressources humaines des municipalités Composante 2 : Ressources financières des municipalités Composante 3 : Redevabilité sociale des municipalités Composante 4 : Cadre national du développement urbain et stratégies urbaines locales L’objectif ultime est de faire un diagnostic multi-‐thématique approfondi en lien avec les trois villes (leurs services techniques et leurs représentants politiques) pour identifier leurs ressources, les opportunités qui se dessinent et les éléments de blocage dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs plans stratégiques. Chargé ici de la composante 4, le consultant doit pour chacune des agglomérations : 1/ Préciser le rôle et la place de chaque ville dans le système national urbain, la géographie économique du pays à laquelle elle appartient et les grandes politiques publiques nationales. Cet objectif vise à construire un diagnostic des opportunités, contradictions et contraintes que ce « cadre national » complexe représente pour l’élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie de développement urbain au niveau local. (Ce point est plus minime pour le rapport sur Sfax compte tenu de l’Urbanization Review qui a été conduite par la Banque Mondiale). 2/ Evaluer in itinere (ce point est adapté pour Saida compte tenu que le CDS est en cours d’élaboration) les 3 stratégies conduites par les agglomérations retenues par le projet « Villes pour une nouvelle génération ». L’enjeu, avec l’aide des municipalités, est de révéler l’applicabilité des stratégies, de mesurer le taux de réalisation (aussi finement que possible) des actions pour chaque stratégie, et d’expliquer les raisons de succès et d’échec ou de blocage (à la lumière du premier objectif susnommé). 3/ Faire des recommandations pour chaque agglomération pour palier les difficultés, lever des blocages, proposer si nécessaire une relance dans les cas où le contexte national a fortement changé et les perspectives de décentralisation sont plus fortes. Ces recommandations doivent permettre aux décideurs municipaux, une fois ces informations connues, de faire des choix sur les améliorations possibles (sur les méthodes, contenus, montages financiers, recours à l’expertise externe) à mettre en place pour l’élaboration ou la bonne mise en œuvre de leur plan stratégique. Le présent rapport est centré sur le Grand Sfax, l’une des trois agglomérations du projet du CMI / Banque Mondiale et la seconde agglomération du pays. L’agglomération de Sfax dite le « Grand Sfax » représente 7 Communes occupant 15.570 hectares pour 500.000 habitants (estimé en 2004 par le dernier recensement -‐ soit un peu plus de la moitié des 923.000 habitants que compte le gouvernorat de Sfax). Elle se situe au Centre-‐Est du pays sur le littoral, une situation géographique qui lui permet Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

potentiellement d’être un moteur de croissance à une double échelle territoriale : d’un côté, jouer le rôle de « synapse », c’est-‐à-‐dire de débouché naturel vers la Méditerranée pour son arrière-‐pays (hinterland) qui intègre les gouvernorats de Sidi Bouzid, Kasserine et Gafsa (c’est-‐à-‐dire jusqu’aux frontières occidentales, dans toute l’épaisseur du pays) ; d’un autre côté, être intégrée à une façade littorale qui la relie au Sud-‐Est, à Zarzis et à la Libye, et au Nord à Sousse, Monastir, Tunis, Bizerte. Le Grand Sfax, et avec lui, le gouvernorat entier, est le second pôle économique du pays après le Grand Tunis et le second pôle universitaire avec près de 45000 étudiants. Le premier moteur économique sfaxien est l’industrie avec 669 entreprises (dans le gouvernorat représentant 55 000 emplois) qui est une base très solide et ancienne. Le dynamisme entrepreneurial sfaxien est fondé sur des secteurs à avantages compétitifs traditionnels comme les mines (dont l’extraction du phosphogypse), l’agro-‐alimentaire, le textile et l’habillement (même si la concurrence internationale s’est renforcée) auxquels on ajoutera le secteur du bâtiment. Contrairement aux autres centres industriels du pays, dont la création et l’impulsion ont été initiées par les pouvoirs publics, l’industrie sfaxienne fut très majoritairement l’œuvre du capital local. En plus du socle industriel, des secteurs à avantages émergents sont identifiés. La montée du tourisme médical se confirme dans les années 2000 et contribue à la diversification de l’économie sfaxienne. On ajoutera l’hôtellerie, et les organismes financiers. Toutefois, et à l’encontre de ce qui vient d’être dit, en tendance, sur la période 1984-‐2007, la perte de vitesse de la part de l’économie locale dans l’économie du pays est analysée par de récentes études (Bennasr, 2006, Zouari, 2010). Un grand nombre de secteurs industriels est en perte de vitesse : les industries mécaniques et chimiques, les activités de services d’une manière générale, le secteur des télécommunications (« Location Quotients » calculés dans la Revue de l’Urbanisation en Tunisie inférieurs à 1 sur la période 2000-‐ 2010 – Banque Mondiale, 2013). Le taux de création d’entreprise à potentiel fort de croissance est quasi nul dans les années 2000. Il atteste d’un déficit d’entrepreunariat dans une situation de déprotection croissante de l’économie qui place Sfax dans une concurrence de plus en plus forte à l’échelle du bassin méditerranéen et à l’échelle mondiale. La revue de l’urbanisation de la Tunisie établie par la Banque mondiale très récemment en 2013 livre une étude approfondie du système urbain national. A la lumière de cette étude, on peut dire que le potentiel (situation, atouts locaux, forces entrepreneuriales, capital local) de Sfax n’est pas pleinement exploité compte tenu du système de villes en Tunisie qui entrave la métropolisation de l’agglomération. Pour rappel des éléments de l’étude de la Banque mondiale, le système urbain est très centralisé en population et emplois sur la façade littorale, et le Grand Tunis draine les emplois qualifiés et de commandement dans tous les secteurs en offrant un profil économique diversifié sans forte spécialisation. Et les liens entre les pôles de croissance, comme Sfax, et leur arrière pays sont limités par des frais de transport élevés, une inefficience des opérateurs du secteur logistique, un manque d’investissements dans les routes reliant l’intérieur au littoral. Enfin les obstacles liés à l’utilisation du foncier et la mauvaise planification des 6 villes de l’agglomération entourant la ville-‐centre entraînent une poussée d’urbanisation informelle que les programmes publics de réhabilitation et d’habitat neuf ne suffisent pas à enrayer.

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Sfax a été une ville pionnière en Tunisie, et même dans le monde arabe, en matière de planification stratégique puisque dès 2002, l’ensemble des 7 municipalités couvrant le territoire “Grand Sfax” (qui n’a encore à ce jour aucune existence juridique) s’est lancé dans une démarche ambitieuse d’élaboration d’une Stratégie de Développement du Grand Sfax (SDGS) à horizon 2016. Sfax, des trois villes de l’étude (Sfax, Marrakech et Saida), a la plus longue culture de la planification stratégique et le plan de travail engagé a été le suivant : -‐ Mai-‐Juin 2013 : analyse des rapports sur le SDGS 1 et 2, étude du positionnement de Sfax dans le système des villes du pays ; -‐ 19-‐25 Juin 2013 : mission réalisée à Tunis et à Sfax ; -‐ Juillet-‐Octobre 2013 : rédaction du rapport final et remise à la Banque Mondiale. La mission a mis l’accent : 1) sur l’impact du cadre national des politiques publiques et de la gouvernance institutionnelle sur la mise en œuvre de la SDGS et sur l’actualité des réformes engagées pour la décentralisation des pouvoirs ; • Identifier qu’est-‐ce qui à l’échelle nationale, des ministères, du gouvernorat peut être une ressource pour la mise en oeuvre actuelle de la stratégie territoriale : les nouveaux plans d’actions des ministères, la souplesse introduite dans le système centralisé, les réformes à venir. 2) sur les achèvements, les limites à la mise en œuvre, les jugements et les attentes portés par les délégués au pouvoir et les cadres techniques sur ce processus hérité de la période précédent 2011 ; • Identifier avec les cadres techniques ce qui fonctionne bien (quels sont les aboutissements et réalisations du plan d’actions de la SDGS) en matière de développement urbain et économique et pour quelles raisons ET ce qui ne fonctionne pas ou pas encore et pour quelles raisons. La mission s’est déroulée du 19 juin 2013 au 25 juin 2013. Elle s’est composée de deux temps : -‐ le 19 juin fin d’après midi et le 20 juin 2011 : rencontres individuelles ciblées à Tunis -‐ du 21 juin au 25 juin début d’après midi à Sfax : a) entretiens individuels avec différents types d’acteurs (directions régionales de ministères, municipalité – Elus et cadres -‐, société civile, gouvernorat, université, aménageur, chambres consulaires, etc), b) entretiens en groupe pour croiser les regards, c) les visites de site : Taparura, médina de Sfax, port de Sfax, technopôle, Littoral Sud 35 personnes ont été rencontrées en six jours. Le consultant tient à remercier en premier lieu le Président de la Délégation spéciale, M. Kossentini, le Premier-‐adjoint, M. Gargouri, et le Secrétaire Général, M. Elloumi, pour leur grande disponibilité et les échanges. Les remerciements vont naturellement aux cadres techniques de la ville de Sfax, et en particulier M. Rekik, responsable de la coopération internationale, pour la mise en place de la mission et pour les lettres envoyées aux interlocuteurs que je souhaitais rencontrer. Merci enfin pour les échanges Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

à M. Haj Taieb, directeur des services techniques, qui est la « mémoire » de la SDGS, depuis sa mise en place. Le rapport est structuré en cinq parties : 1. Une capitale régionale marginalisée ? Ressenti local et réalités des performances de Sfax Cette première partie revient sur les bases économiques de l’agglomération, le niveau faible des infrastructures pour un espace de 500 000 habitants et analyse en particulier les raisons du recul de Sfax à l’échelle nationale. Ressenti local et faits sont combinés pour montrer autant que possible l’effet du modèle de développement centralisé sur le développement de la capitale tunisienne et la volonté du régime passé de sous-‐doter le Grand Sfax. 2. Evaluation de la SDGS : une réussite dans la méthode, mais dont la mise en œuvre reste limitée La seconde partie est centrée sur un exercice d’évaluation de la SDGS. Ce travail révèle que la méthode participative a eu son efficacité dans le contexte des années 2000, alors même que le contexte n’était pas particulièrement propice à ce type d’approche. Elle a donné lieu à une production d’expertises convaincantes, pour des réalisations décevantes en nombre et volume d’investissement. 3. La nécessaire actualisation de la stratégie du Grand Sfax La troisième partie montre que l’actualisation de la SDGS est nécessaire compte tenu des changements et des difficultés depuis 2011, de l’initiative du gouvernorat de formaliser sa propre stratégie (« Sfax 2030 »), du déblocage du projet Taparura et de l’initiative de la ville de déposer une candidature d’accueil des Jeux Méditerranéens en 2021. L’enjeu est bien de rattraper le retard pris, d’accélérer la métropolisation du Grand Sfax afin qu’elle joue son rôle de locomotive pleinement avec son arrière-‐pays intérieur (Sidi Bouzid, Gafsa) et international (Libye, Algérie en particulier). 4. Le Grand Sfax doit agir dans l’attente des choix stratégiques nationaux et des réformes La quatrième partie révèle dans le contexte transitionnel actuel que les 7 communes urbaines du Grand Sfax sont dans l’attente du nouvel agenda national des politiques sectorielles, et surtout, de l’opérationnalisation de la décentralisation. Ce contexte d’attente et d’incertitude est une donnée fondamentale qui ne doit pas conduire pour autant à l’immobilisme et qui peut augurer de capacités supplémentaires pour agir dans le court-‐moyen terme. 5. Recommandations en particulier à l’attention de la Municipalité de Sfax Ces recommandations émises par le consultant ont pour destinataire privilégié la ville de Sfax, chef de file de la SDGS qui a été pensée à l’échelle des 7 communes urbaines. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Parmi ces recommandations, le consultant confirme la pertinence de la mise en place d’un « Bureau de Développement Local » (BDL) qui pourra évoluer en Bureau de Développement Métropolitain. Le BDL sera en charge de poursuivre la mise en œuvre de la SDGS actuelle et d’engager l’actualisation de la stratégie. La relance de la SDGS est également préconisée avec une nouvelle méthode présentée dans le rapport. Dans cette perspective, la SDGS est à ajuster en articulation avec la récente stratégie du gouvernorat qui n’est pas elle-‐même finalisée : l’une est la condition du succès de l’autre. Et une coordination s’avère nécessaire pour envisager à terme des actions conduites ensemble. Au niveau central, l’Etat doit se réengager dans le financement d’infrastructures routières, ferroviaires et intra-‐urbaines de transport commun en site propre pour que Sfax puisse jouer pleinement son rôle de moteur de croissance. La relance de la SDGS doit se faire avec l’intégration des études en cours afin de donner sens aux territoires tremplins pour la métropolisation. Et la stratégie économique du Grand Sfax gagnera à être basée sur de nouveaux contenus thématiques et ciblés à explorer. Enfin, les maires doivent innover en visant des montages de projets et de financements plus diversifiés pour pallier aux manques de moyens financiers des communes.

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1. Une capitale régionale en perte de vitesse Le Grand Sfax, et avec lui, le gouvernorat entier, est le second pôle économique du pays après le Grand Tunis. Pourtant, si les performances sont mesurables, sont-‐elles proportionnelles à ce que l’on pourrait attendre de la seconde agglomération du pays ? Et comment interpréter le ressenti local généralisé que l’Etat (au moins depuis la période dirigée par M. Ben Ali) n’a pas privilégié Sfax, voire même l’a délibérément sous-‐ doté, pour limiter sa métropolisation ? 1.1.

Une base économique diversifiée alliée à un entrepreneuriat local dynamique

D’après les diagnostics faits (et notamment Zouari, 2010), la base économique du Grand Sfax est variée : L’industrie, comme on va le détailler plus bas, est un des moteurs économiques du Grand Sfax, notamment en lien avec l’extraction du phosphate. Il s’agit d’un pôle pétrolier important assurant un million de mètres cubes de pétrole, soit 25 % de la production nationale. Et le champ Miscar à l’origine de 70% de la production nationale du gaz naturel complète le secteur énergétique. Sfax est une destination touristique avec 27 unités hôtelières, soit 2770 lits, et des horizons touristiques prometteurs dans le tourisme écologique (Sidi Fankhal à Kerkennah, soit 3000 lits, et le projet Taparura qui se localise sur 6 kms de plage). Sfax est dotée d’une structure de santé performante (publique ou privée) et ouverte aux prestataires étrangers (surtout les Libyens qui représentent 70% des clients des cliniques et des cabinets privés). 20 000 ressortissants de la Libye sont présents à Sfax chaque année, à 80% d’entre eux pour des soins. Sfax se tertiarise et est ainsi devenue dans les années 2000 une destination touristique médicale spontanée. L’infrastructure médicale compte 600 lits dans des cliniques privées qui se sont montées depuis 2005 et ont essaimé à Sfax Al Jadida et au-‐delà le long des grands axes. Et dans le reste du gouvernorat (938 000 habitants, mais 438 000 si l’on exclut le Grand Sfax), il s’agit d’un territoire essentiellement dédié à l’agriculture important contribuant pour 30% de la production nationale des olives, 10% de la production du lait, 50% de la production des oeufs, 15% de la production des volailles, 25% de la production des amandes. Production essentielle de la région, l’olive est cultivée sur 55 000 hectares de surfaces réservées qui environnent l’agglomération sfaxienne. Le gouvernorat représente 45% des exportations nationales pour l’huile d’olive et 35% des exportations de produits de la pêche. Le niveau d’infrastructure est en apparence complet : Sfax est dotée d’un aéroport international de capacité totale de 500 000 passagers par an qui a été rénové récemment (toutefois en sous-‐utilisation -‐ il n’a reçu, en 2009, que 87 378 passagers et 6 429 mouvements d’avions). Une ligne ferroviaire pour le transport des personnes et des marchandises relie la capitale aux gouvernorats du sud, mais elle ne dispose toutefois Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

que d’une voie non électrifiée sur le tronçon Sousse-‐Sfax. Une autoroute relie Sfax à la capitale et un réseau de routes nationales existe, même s’il reste insuffisamment structuré et utilisé par les opérateurs de fret. Enfin le port avec ses composantes pêche, industrie et commerce est caractérisé par une forte montée en puissance du trafic de conteneurs. Les atouts et potentiels à exploiter sont nombreux : En termes de formation et recherche-‐développement, un technopôle est en réalisation avec l’ouverture de plusieurs centres de formation à la rentrée 2013. Ce technopôle est cependant à optimiser. L’offre d’enseignement et de recherche est complétée par un centre de biotechnologies de 450 chercheurs qui fonctionne depuis 20 ans et un pôle universitaire important (le 2ème du pays qui compte environ 50 000 étudiants, dont l’école nationale des ingénieurs de Sfax – ENIS). Autre centralité, Sfax Al Jadida (66 ha) est devenu sur une durée de trente années une destination de services, dont des cliniques et des sièges d’entreprises. La densité y est forte et offre une identité économique tertiaire lisible et bien localisée. Les espaces commerciaux s’y sont développés, notamment de fast-‐foods, de restaurants, de magasins de vêtement qui drainent aussi bien les Sfaxiens que les Libyens de passage. Cependant, d’autres critères sur la réussite de cette nouvelle centralité ne semblent pas aussi satisfaisants : les surfaces de bureau sembleraient vides pour une moitié environ, alors que le site est presque terminé depuis longtemps. Le quartier n’a pas de surfaces de parkings suffisantes pour les bureaux, qui est une des raisons qui freine les entreprises à s’installer dans le quartier. Figure 1 : Sfax El Jadida, plan d’aménagement du centre de services

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Sfax possède des possibilités d’extensions en front de mer directement dans la continuité du centre-‐ville actuel : la dépollution réussie de la Côte Nord et les nouveaux 420 ha (issus des travaux de remblaiement qui se sont achevés le 19 mars 2012) sont une chance unique pour sa métropolisation. Enfin le climat local incitant à l’initiative individuelle et des affaires et tradition entrepreneuriale des Sfaxiens est bien connu dans le pays. 1.2.

L’industrie est toujours un moteur économique, même si la tertiarisation de l’économie progresse

Le Gouvernorat de Sfax, après la région-‐capitale, comporte la plus forte concentration industrielle du pays : 669 entreprises ont été recensées par l’Agence de Promotion de l’Innovation Industrielle (APII) en 2011, dont 146 totalement exportatrices (tableau 1). Le tableau révèle une spécialisation nette dans les secteurs suivants : textile-‐ habillement, agro-‐alimentaire, mécanique/métallurgie et chimie. Inversement il y a une faible représentation des secteurs des industries électrique, électronique et de l'électroménager. Et la répartition des établissements industriels reflète la nette concentration à l’échelle du gouvernorat sur les délégations de Sfax-‐ville, Sfax-‐Sud, Sekkiet Ezzit et Thyna qui sont dans le périmètre des 7 communes composant le Grand Sfax (tableau 2). Au total, l’industrie représente environ 55 000 emplois dans le gouvernorat et près de 40 000 sur l’agglomération sfaxienne. Figure 2 : Répartition par nombre et par secteur et par régime des entreprises industrielles du gouvernorat de Sfax (Source : avril 2011, APII) SECTEUR

NTE

TOTAL

ENTREPRISES

EMPLOIS

ENTREPRISES

EMPLOIS

ENTREPRISES

EMPLOIS

1 807

112

5 338

142

7 145

2 630

2 692

1 375

112

5 526

122

6 901

180

704

884

2 264

3 777

6 041

8 684

1 873

144

10 557

Industries agro-‐ 30 alimentaires Industries des 2 matériaux de construction céramique et verre Industries 10 mécaniques et métallurgiques Industries 3 électriques, électroniques et de l'électroménager Industries 6 chimiques Industries textiles et 86 habillement

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Industries du bois, 2 226 du liège et de l'ameublement Industries du cuir et 7 848 de la chaussure Industries diverses

1 966

2 192

889

1 737

1 798

Total

523

24 501

669

39 947

146

15 446

TE : totalement exportatrice / NTE : non totalement exportatrice

Figure 3 : Répartition des entreprises industrielles du gouvernorat de Sfax par délégation et par régime (Source : avril 2011, APII) DELEGATIONS

NTE

TOTAL

EMPLOIS

ENTREPRISES

EMPLOIS

ENTREPRISES

EMPLOIS

Agareb 5 124

2 281

2 405

Bir ali ben khelifa 2 130

130

El amra 7 1 0 84

739

1 823

El hencha 7 191

1 064

1 255

Ghraiba 2 210

240

Jebeniana 5 296

234

530

Kerkennah 5 110

110

Mahres 5 729

737

1 466

Menzel chaker 2 140

199

Sakiet eddaier 11 387

1 805

2 192

Sakiet ezzit 16 724

2 108

2 832

Sfax ouest 4 312

934

1 246

Sfax sud 18 1 2 05

2 627

3 832

Sfax ville 54 6 3 84

173

9 234

227

15 618

Skhira 1 2 1 20

135

2 255

Thyna 7 1 4 10

2 404

3 814

Total General

523

24 501

669

39 947

ENTREPRISES EMPLOIS

TE -‐ ENTREPRISES

146

15 446

L’industrie chimique est représentée par peu d’entreprises (cf figure 2), mais qui sont très puissantes, puisque la Tunisie est le cinquième exportateur mondial de phosphates. En reprenant des points saillants de l’étude de Mohamed Choura pour le SMAP 3 (2008), la Tunisie compte une entreprise championne qui se nomme la Compagnie des Phosphates de Gafsa (CPG), qui produit actuellement une moyenne annuelle de 8 millions de tonnes de phosphates à travers l’exploitation de dix gisements du bassin minier de Gafsa découverts dès la fin du 19ème siècle. Quant au Groupe Chimique Tunisien (GCT), il est spécialisé dans le domaine de l’enrichissement et de la transformation du phosphate. Il regroupe aujourd’hui sept entreprises spécialisées dans la transformation des phosphates : deux à Sfax, quatre à Gabès et une à Mdhilla (Choura, 2008). L’usine de Sfax auparavant nommée Société Industrielle d’Acide Phosphorique et d’Engrais (SIAPE), a démarré en 1952 sur les sites de Thyna et de Taparura. Le premier est toujours en activité sur 120 hectares et sa fermeture est programmée, mais a été Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

repoussée à plusieurs reprises, dans la mesure où les sites accueillant la relocalisation de l’activité sur le pôle de Skhira pour la transformation et Gafsa pour l’extraction ne sont toujours pas opérationnels. En revanche le site de Taparura (appelé NPK) est fermé depuis 1992 et a permis d’effectuer la dépollution de la Côte Nord. Sfax-‐Thyna constitue l’usine mère à partir de laquelle est née la technologie de transformation des phosphates en Tunisie. Celle-‐ci a été développée dans les autres pôles industriels de Gabes (1972), Mdhilla (1984) et Skhira (1988). La carte suivante montre l’interdépendance forte entre Sfax et son hinterland dans la filière extraction / valorisation des produits dérivés du phosphate. Figure 4 : Carte de localisation des pôles industriels de transformation des phosphates et tableau des productions par site (source : Choura, 2008)

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Deux pépinières d’entreprises, gérées par l’APII, sur le site du technopôle dédiée aux TIC, ont permis d’accompagner pour une période limitée des jeunes entreprises en conception, création de software, service électronique, automates programmables, commerce électronique, développement de sites web. Figure 5 : Sfax Innovation 1 – pépinière d’entreprises : performances (source : APII, 2012) Année

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2012

Accueil

300

216

130

200

285

148

241

751

187

181

290

Formation

142

137

148

Hébergement et accompagnement

Figure 6 : Sfax Innovation 2 – pépinière d’entreprises : performances (source : APII, 2012) Année

2009

2010

2011

2012

Accueil

481

248

125

162

Formation

Accompagnement

L’expert Ali Bennasr décrit bien le tissu sfaxien qui « est avant tout un espace de petites entreprises, développé dans un territoire local spécifique où le capital endogène familial issu de l’agriculture et du commerce est dominant ; il peut être assimilé à un système de production localisé dans une logique d’industrialisation endogène. Contrairement aux autres centres industriels du pays, dont la création et l’impulsion ont été initiées par les pouvoirs publics, l’industrie sfaxienne fut l’oeuvre du capital local » (Bennasr, 2006, 37). Fruit d’une dynamique de développement endogène, plusieurs groupes industriels à dimension régionale puis nationale se sont formés vers les années 1990 ; certains sont initiés par des Sfaxiens installés à Tunis, tel que : -‐ le groupe Poulina (agro-‐alimentaire, emballage, immobilier, travaux publics) -‐ le groupe mécanique Loukil, -‐ le groupe agroalimentaire AFFES (couscous, aliment pour bétail, viticulture et plats cuisinés), -‐ le groupe Somaf spécialisé dans le bois et ameublement, -‐ le groupe Sopal pour la robinetterie, -‐ le groupe Abdennadher pour la céramique. D’après Ali Bennasr, Sfax continue de fournir une part importante de la production économique nationale : « Au niveau agro-‐industriel, la ville contribue à 40% de la Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

production d'huile d'olives, le 1/3 de la production d'amandes, 25% des produits de pêche et 66% des exportations du secteur. Sfax fournit le 1/3 de la production de viandes rouges et la moitié des œufs. Sur le plan industriel, Sfax continue de détenir une sorte de monopole pour des produits comme la quincaillerie, la moitié de la production des chaussures et une part non négligeable pour des articles comme le travail du bois et de l'ameublement » (Bennasr, 2006, 33). Mais les analyses de Ali Bennasr révèlent que le tissu sfaxien est surtout un espace de petites entreprises, développé dans un territoire local spécifique où le capital endogène familial issu de l’agriculture et du commerce est dominant. Il peut être assimilé à un « système de production localisé » (SPL) dans une logique d’industrialisation endogène (Bennasr, 2011, 37). Selon cet expert géographe, les spécificités du modèle industriel sfaxien sont : -‐ La structure est atomisée avec plus de 70% des entreprises industrielles qui sont de petites unités de moins de 50 emplois, contre une moyenne nationale de 53%. -‐ Le capital est endogène, formé par les apports familiaux provenant de l'agriculture et du commerce. Cette caractéristique fait que l'industrie se développe plus par autofinancement que par les apports extérieurs à l'entreprise. -‐ L'agglomération sfaxienne continue de concentrer l'essentiel du tissu (83% des établissements et plus de 90% de l'emploi), malgré un mouvement lent de desserrement qui commence à voir le jour. -‐ La relation est étroite avec l'informel, surtout dans les activités du bois et ameublement, et de la chaussure, matérialisée par des liens de production et d'échanges. -‐ Les relations interentreprises sont faibles, dominées par la sous-‐traitance. Figure 7 : Carte localisant les zones industrielles du Grand Sfax (source : A. Bennasr, 2006) La localisation des entreprises industrielles est concentrée pour une bonne part dans les 9 zones industrielles préparées par l’Agence Foncière Industrielle (207 ha au total auxquels on doit ajouter 6 autres zones industrielles privées). Le reste des entreprises est situé de manière anarchique, en raison d’un manque de terrains disponibles.

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Depuis 2011, une baisse d’activité industrielle a été enregistrée par l’Agence de Promotion Industrielle et de l’Innovation (APII). Et une reprise s’observe par les acteurs économiques : l’APII a enregistré une hausse de 54% d’intentions de créations d’entreprises industrielles sur les 5 premiers mois de 2013 (par rapport à la même période en 2012). 1.3.

L’emploi local : une forte part dans l’industrie et des créations d’emploi dans les activités à faible valeur ajoutée

D’après l’étude sur l’accès à l’emploi dans le Grand Sfax conduite en 2010 par Salma Zouari et Faouzi Sboui, plusieurs points de diagnostic sont ici à rappeler : Tout d’abord, la structure de la population active occupée par secteur d’activité est marquée par la forte part de l’emploi industriel qui, cumulée au secteur des mines, de l’énergie et du bâtiment, atteint 41% de la population active. La part de l’emploi dans les services marchands vient ensuite en second plan (36%). Figure 8 : Structure de la population active occupée par secteur d’activité (source : Salma Zouari et Faouzi Sboui, 2010)

Activités non marchandes 20%

Agriculture et pêche 3% Indutries manufacturières 30%

Services marchands 36%

Mines et Energie 3% Bâtiment 8%

Ensuite, le rythme de créations d’emplois sur la décennie 2000 a été soutenu : les créations d’emplois (ou demande de travail) ont été supérieures à la population active additionnelle (ou offre de travail) autorisant une diminution du taux de chômage (14,9% en 1999, 11,9% en 2004 et 10,3% en 2007). Cette performance s’est accompagnée d’un

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boom de l’entrepreneuriat (50,3% des emplois créés) et des formes précaires d’emploi (16,8%) et une féminisation de l’emploi sans que la parité soit atteinte Toutefois, les activités créatrices d’emplois sont plutôt dans des secteurs à faible ou moyenne valeur ajoutée. Pour la période 2004-‐2007, 37,5% des nouveaux emplois des hommes se trouvent dans le secteur du bâtiment et du génie civil. 50% des nouveaux emplois des femmes se trouvent dans le secteur de l’agriculture. La croissance des secteurs à forte valeur ajoutée n’a pas permis des créations d’emplois pour les diplômés du supérieur égales aux flux formés. En conséquence, le taux de chômage des diplômés du supérieur a été croissant (5,7% en 1994 ; 8,7% en 1999 ; et 14,7% en 2007). Il l’a été davantage encore pour les femmes (6,4% en 1994 ; 10,5% en 1999 ; et 21,7% en 2007). Le démantèlement de l’accord multi-‐fibres, l’accès de la Chine à l’OMC et les conséquences de la crise financière internationale sur les activités exportatrices ont eu un impact fort sur le marché de l’emploi. S’agissant des politiques nationales pour l’accès à l’emploi, l’ensemble des moyens mis en œuvre dans le Gouvernorat de Sfax est sous dimensionné par rapport à la dimension économique et démographique du Gouvernorat. C’est le cas de tous les moyens dédiés à la formation scolaire, professionnelle et universitaire, à l’intermédiation sur le marché du travail, aux mécanismes incitatifs alloués à la création d’emplois salariés, aux soutiens en termes de financements de microprojets. Et la démarche de territorialisation des politiques d’emploi ne s’est pas accompagnée par une dotation au niveau local en capacités institutionnelles requises pour cette fin. 1.4.

Recul économique et raisons d’une insuffisante compétitivité

Les études multiples impulsées par la SDGS (le détail est synthétisé dans la figure 37 dans la section suivante) indiquent toutes un recul progressif de la valeur ajoutée globale générée par le Grand Sfax à l’échelle nationale : creux en 2004, régression du nombre d’entreprises de plus de 10 personnes en tendance sur la décennie 2000, diminution de la part du Gouvernorat de Sfax dans les performances du tissu industriel du pays. Le Ministère du Développement Régional et de la Planification (devenu MDCI) a réalisé une étude en juillet 2012 intitulée : Indicateur de développement régional. Etude comparative en terme de développement régional de la Tunisie. Cet indicateur appelé IDR est la synthèse de 17 variables relevant de 4 domaines : richesse et emploi, santé et population, justice et équité et enfin savoir. Sans entrer dans la discussion sur la construction de l’indice, le classement indique sur le gouvernorat de Sfax est à la 7ème place en 2012 (IDR = 0,56), après Tunis, Ariana, Ben Arous, Monastir et Sousse et Nabeul. Et le classement semble confirmer une perte de compétitivité sur les dix dernières années. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Figure 9 : Baromètre et tableau d’indicateurs de développement par gouvernorat en 2012 (source / ITCEQ pour le Ministère du Développement Régional, 2012)

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Dans un souci d'harmonie avec l'organisation socio-spatiale des Jenens, dominée par le pavillonnaire, le plan d'aménagement du PIF a limité le nombre de logements sociaux

Comment expliquer les performances de Sfax qui ne sont pas à la hauteur de ce que l’on attendrait de la seconde agglomération du pays ? Des problèmes structurels sont à résumer ici : 1-‐ Les zones industrielles sont dans un état différencié selon les sites, mais des dysfonctionnements sont nets : Parmi les problèmes, il convient de mentionner la saturation et la présence d’établissements fermés ou obsolescents (Madagascar et Sidi Salem par exemple), mais également la transformation par la création de commerces, surfaces d’exposition, et unités de logement comme près de Taparura (Poudrière 1 et 2). Le problème majeur est la rareté du foncier agricole mobilisable pour créer de nouvelles zones industrielles. Aussi un besoin de réorganisation de l’offre de zones industrielles est-‐il réel. La mise aux normes et la rationalisation du foncier pour dégager de nouvelles opportunités sont nécessaires. tel-00593325, version 1 - 17 May 2011 2-‐ Le technopôle de Sfax connaît de son côté un succès très mitigé. Figure 10 : Plan d’aménagement du Périmètre d’Intervention Foncière d’El Ons, incluant au Nord le technopôle et campus universitaire (source : AFH)

Réalisé au sein du Périmètre d’Intervention Foncière (PIF) El Ons sur la commune de Sakkiet Ezzit jouxtant la commune de Sfax par l’Agence Foncière de l’Habitat (AFH), une visite sur place a permis d’observer les points suivants : Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

La localisation des 60 ha est pertinente car le technopôle est en continuité des tissus urbains existants au Sud-‐Est. Le taux général de réalisation des lots semble encore faible et lent compte tenu du démarrage des travaux en 1993 (il y a donc 20 ans). La composante formation est plus avancée : plusieurs bâtiments sont sortis de terre et la rentrée des premières promotions est annoncée pour cette année 2013 (centre de gestion industrielle, institut d’électronique – cf figure 10). La composante « secteur privé » est en revanche quasi absente sur les lots réservés d’activités et le dispositif de pépinière d’entreprises marche moyennement, ainsi que l’hôtel des entreprises (qui serait visiblement loué pour une université libre). La zone des petits métiers prévue sur 8 ha semble d’un faible taux de remplissage. Enfin, l’accès en transports en commun est limité aux bus et les aménités prévues ne sont toujours pas réalisées, notamment le parc de 9 ha qui était lors de la mission à l’état de terrain vague. Les entretiens réalisés ont révélé un problème originel de positionnement stratégique sur les TIC qui a été décidé au niveau central. Il s’en est suivi un effet de concurrence avec le technopôle de Ghazella à Tunis, le problème de l’articulation du positionnement du technopôle aux activités économiques de la région, un tissu de PME sur le secteur TIC très faible au lancement du technopôle et qui le reste encore à ce jour. Figure 11 : Technopôle et centre de formation en gestion industrielle en cours de finalisation (visite – dimanche 23 juin 2013)

3-‐ Une offre de transports urbains et interurbains très insuffisante D’après la Direction régionale du Ministère des Transports, la situation des transports urbains à Sfax se caractérise par un développement fort de la voiture particulière et de son utilisation en particulier en milieu urbain, ainsi que les taxis à la place. La part des transports collectifs dans les déplacements motorisés est passée de 30% au début des années 90 à environ 21 % en 2010, ce qui a contribué à la congestion de la circulation en ville. Cette situation s’explique par plusieurs facteurs dont notamment le niveau de service du transport public collectif qui est peu performant : des fréquences faibles, une Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

surcharge aux heures de pointe, la dégradation progressive de la vitesse commerciale des bus. Il convient de noter également les insuffisances en termes de financement : une tarification mal adaptée aux réseaux, une insuffisance des compensations et la limitation des contributions de l'Etat au financement des investissements. Le rôle des sept collectivités locales composant le « Grand Sfax », en matière de transport urbain, est extrêmement limité. Ce n’est d’ailleurs pas spécifique au cas d’étude. Leur implication est faible surtout dans les phases importantes de planification et de programmation, ce qui a un impact négatif sur la rationalisation des investissements. Enfin, les difficultés de coordination et de mise en cohérence des programmes d’infrastructures primaires avec le développement spatial de la ville (relevant du Ministère de l’Equipement) viennent aggraver la situation actuelle. L’accessibilité de Sfax est également très insuffisante : il est à noter un manque d’autoroutes entre les grandes villes du Sud et celles de l’intérieur (Sidi Bouzid, Gafsa, Kasserine). Ajoutons également le manque de liaisons autoroutières avec la Libye (un appel d’offres est lancé en 2013 pour la réalisation de cette infrastructure), et la voie ferrée simple utilisée à double sens et non électrifiée pour l’accès depuis Tunis. Le développement aéroportuaire et ferroviaire est bloqué par la présence de quartiers populaires tout autour de l’aéroport et de zones industrielles et portuaires près de la gare SNCFT. 4-‐ Une organisation spatiale problématique : un fort déséquilibre centre / périphérie L’organisation spatiale de l’agglomération est radio-‐concentrique. La municipalité de Sfax se déploie en demi-‐cercle autour du port, sans réelle communication avec la mer. Et les six autres municipalités s’égrènent en éventail le long des radiales avec du Nord au Sud : Sakiet Eddaïer, Sakiet Ezzit, El Aïn, Gremda, Chihia et Thyna. Ces communes s’étalent de part et d’autre du km 4, mitant l’espace des jneins (vergers). Dans les communes Nord (Sakiet Eddaïer, Sakiet Ezzit, El Aïn), l’extension urbaine s’est faite principalement à la faveur de lotissements clandestins, palliant l’insuffisance de lotissements sociaux de promotion publique (les PIF de l’AFH sont intervenus tardivement), alors que dans les communes du Sud (Gremda, Chihia et Thyna), il s’agit plutôt de lotissements pour classes moyennes et supérieures (source : Morched Chabbi, 2008). Dans les espaces de l’hypercentre, différents problèmes apparaissent. L’offre insuffisante patrimoniale, touristique et de loisirs et l’état du bâti donnent une image de marque dégradée du Grand Sfax. Pour la médina, les diagnostics réalisés pour la SDGS révèlent une forte présence d’activités informelles, des problèmes de sécurité le soir, une quasi absence de mise en valeur touristique, mémorielle et ludique. Pour la partie « Bab Bhar » (ville européenne), l’offre d’activités de tertiaire (services publics et professions libérales), de restauration et de commerces de détail (vêtement importés ou locaux notamment) y est concentrée en rez-‐de-‐chaussée des immeubles et dans quelques galeries commerciales, mais restent insuffisante en offre proposée et capacités de développement. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

5-‐ Un port enclavé et un littoral pour partie encore pollué et coupant la ville de la mer Sfax est également une ville littorale coupée de la mer par différents éléments : la voie ferrée reliant Sfax à Gabès et au Sud du pays, l’enceinte portuaire, les industries chimiques, les salines, l’extraction du phosphate. La Côte Nord a été dépolluée et le dépôt de phosphogypse a donné lieu à une réhabilitation écologique achevée. Mais la Côte Sud reste polluée interdisant à la baignade tous les Sfaxiens (site de la SIAPE). Le port de Sfax est enclavé dans la ville et différentes contraintes ont été diagnostiquées : 1/ La future pénétrante routière Nord – Sud va prendre 28 m d’emprise et réduire l’utilisation du quai de Chatt Krekna, site défini pour le futur port de plaisance (cf figure 12, le tracé bleu représenté). 2/ L’actuel terre-‐plein de 3,5 ha qui sert de mini terminal à conteneurs sur la rive Sud a une capacité maximale de 100 000 EVP1 /an. En 2012, 66 000 EVP ont été transbordés. Et pour 2015, 100 000 EVP sont prévus. Le trafic est donc en plein essor suite à la saturation du port de Radès à Tunis. En 2006 c’était seulement 20 000 EVP) et la saturation est programmée pour 2015, soit dans deux ans. 3/ Il n’y a pas de réserve foncière pour le développement des quais d’accueil des porte-‐ conteneurs. 4/ Les conteneurs sont apportés par camion sur le terre-‐plein et sur le site des anciennes plages (18 ha), ce qui génère des nuisances sonores et visuelles importantes. Figure 12 : plan de redéveloppement du port de Sfax (non mis à jour, 2006, source : OMMP) – ici zoom sur la partie port de commerce qui jouxte Taparura (en noir à l’Est : site des anciennes plages)

1 Un Equivalent Vingt Pied représente un conteneur de 2,591 mètres (8,5 pieds) de haut sur 2,438 m de large (8 pieds) et 6,096 m (20 pieds). Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Une étude sur le développement du trafic des conteneurs a été lancée (sélection des offres attendue pour mi-‐2013) et la fin de l’étude est prévue pour mi 2014. L’Office de la Marine Marchande et des Ports (OMMP) espère développer le site des anciennes plages qui est déjà lié à la voie ferrée et qui est déjà classé comme domaine portuaire. Si la validation est obtenue par le gouvernement suite à l’étude, des travaux sont à prévoir pour l’approfondissement jusqu’à 14 m de tirant d’eau, l’aménagement d’un chenal d’accès, des structures de quais et des portiques sur 600 m de linéaire pour stopper le stockage et l’acheminement des conteneurs par camion. L’OMMP souhaite également obtenir le foncier attenant au site des anciennes plages occupé actuellement par les industries chimiques (zone « Granifos » sur 23 ha) ou bien un foncier situé très près des anciennes plages, sur l’assiette foncière du projet Taparura, pour stocker les conteneurs vides. Un conflit existe ainsi sur le devenir du site des anciennes plages entre, d’un côté, l’autorité du Port qui souhaite aménager le site pour ses activités de transport de marchandises, de l’autre, la société Taparura qui souhaite récupérer le site pour l’aménager pour le tourisme et les loisirs balnéaires. Un arbitrage est attendu de la part du gouvernement central. Pour le littoral Sud, ajoutons qu’il est en voie de pollution accrue. Le dépôt de phosphogypse s’accroit chaque année d’un million de m3. Figure 13 : Dépôt de phosphogypse à Figure 14 : En centre-‐ville, la proximité l’arrière plan (visite terrain – mission juin des industries chimiques situées entre 2013) Taparura (parc à l’arrière plan) et les quartiers de Bab Bhar

6-‐ La lenteur des transformations est mal perçue par les Sfaxiens Les problèmes sont liés les uns aux autres. En effet, le transfert attendu des industries chimiques sur le site de Skhira à 80 km au sud permettra de repenser la zone en contact avec le centre-‐ville et Taparura. L’échéance a été plusieurs fois repoussée et est fixée pour l’heure à 2019-‐2020. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Ensuite, autre dossier important, la fermeture de la SIAPE, décidée dès avril 2008, constamment promise par les dirigeants du régime tombé en 2011 et par ceux actuellement au pouvoir a été repoussée pour fin 2015. La fermeture est dépendante elle-‐même de l’ouverture de l’extension du complexe industriel près de Gafsa, à l’intérieur du pays. La fermeture de la SIAPE sera un symbole fort pour Sfax puisqu’elle permettra de démarrer la dépollution de la Côte Sud, et de là, le ré-‐aménagement de 5600 ha de littoral qui est pour le moment à l’étude. 1.5.

L’héritage d’un modèle national de développement centré sur le Grand Tunis et les problèmes endogènes

Les responsables rencontrés lors de la mission ont tous manifesté un sous-‐ investissement conséquent de la part de l’Etat tunisien, comme de la part des entrepreneurs sfaxiens. Les experts locaux ont dénoncé ce fait, ainsi Ali Bennasr qui est intervenu comme expert en appui à la construction de la SDGS : « Considérée par les pouvoirs publics comme ville « favorisée » et possédant une bourgeoisie dynamique à potentiel d’investissement important ; le gouvernorat de Sfax qui renferme plus de 10 % de la population du pays, n’a jamais reçu d’investissements publics notables, même pendant la décennie 1960 considérée comme une décennie dirigiste » (Bennasr, 2006, p.29). Au niveau de l’Etat tunisien, il n’a pas été possible d’avoir des données chiffrées sur les dotations budgétaires pour Sfax au niveau du gouvernorat, de la région économique « Centre Est » qui inclut (Sousse et Mahdia), des directions régionales des ministères et des communes urbaines. L’entretien fait avec le directeur financier de la ville de Sfax permet d’avancer que les demandes formulées par la ville à travers son Plan d’Investissement Communal (PIC) ont été revues à la baisse systématiquement dans les PIC successifs validés par l’Etat. A titre informatif, avant 2011, la ville de Sfax avait demandé 48 millions de dinars sur 5 ans pour le PIC 2010-‐2014. Elle aurait reçu 34 millions pour la période par l’Etat (c’était 30 millions pour la période 2006-‐2010 – chiffres communiqués par le directeur financier de la ville de Sfax). Mais cela n’est pas suffisant ici pour démontrer une volonté de marginaliser Sfax. Et à l’encontre d’un sous-‐investissement de la part de l’Etat, les services de la ville de Sfax pensent que le PIC va être plus important pour la période 2014-‐2018. Un fort sentiment des Sfaxiens est que le paiement des impôts par les ménages est en moyenne supérieur dans le gouvernorat de Sfax que la moyenne alors que les dotations financières sur le budget de l’Etat seraient moindres que la moyenne. Ainsi les interlocuteurs rencontrés pendant la mission pensent tous que les revenus générés par l’activité économique sfaxienne ne sont pas à la hauteur des investissements de l’Etat. Il y a là un discours assez partagé d’une ville contestatrice historiquement par rapport à Tunis (années 1960-‐70) que l’Etat central a cherché à rabaisser en la sous-‐dotant en infrastructures. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Dans la mesure où il est difficile de valider clairement la marginalisation consciente de Sfax par le pouvoir central depuis les années 1960, il nous paraît plus rigoureux de parler de désengagement de l’Etat sur Sfax jusqu’à la fin du régime précédent (début 2011) qui s’explique par l’impact du modèle de développement polarisé sur le Grand Tunis au détriment de la seconde agglomération du pays. Il est d’ailleurs à noter que les chiffres des crédits transférés hors PIC inscrits aux budgets des ministères n’ont pas été accessibles pendant la mission (malgré nos demandes à Tunis) pour comparer les dotations entre Sousse, Monastir et Sfax sur la période des trois derniers plans quinquennaux. Les faits pour étayer cette thèse du désengagement de l’Etat sont multiples : Tout d’abord, il y a des projets d’infrastructures qui ont tardé à se mettre en place. Par exemple, le tronçon autoroutier Msaken/Sfax (dans le prolongement de Sousse) a été très tardif par rapport au raccordement autoroutier de Sousse à la capitale. Ensuite, on peut noter une absence ou un report d’investissement sur certains projets : il n’y a toujours pas de doublement de la voie ferrée à partir de Sousse vers Sfax (le tronçon Tunis-‐Sousse a été dédoublé). Dans une même perspective, il n’y a pas à ce jour de transports collectifs à fort gabarit (de type tramway) alors que les études se sont succédées depuis 1975. Enfin, on peut observer des projets concurrents, privilégiant Gabès, Sousse ou Monastir ou des projets qui ont l’effet de court-‐circuiter Sfax (l’autoroute de l’intérieur Gasfa-‐Sidi Bouzid-‐Tunis est un exemple en cours d’études actuellement qui montre que la logique peut se reproduire). Pour l’investissement local, sa faiblesse dans les équipements s’explique par la migration d’une forte part des entrepreneurs sfaxiens et de leurs activités sur le Grand Tunis, et ce progressivement depuis 1987, année du commencement du régime de M. Ben Ali. Les sièges sociaux de leurs entreprises se sont majoritairement tous délocalisés à Tunis. Et la tendance est toujours d’actualité. La nouvelle compagnie aérienne Syphax a son siège à Tunis. Autre exemple, pour le développement d’un port de plaisance à Sfax, l’Etat tunisien a participé au financement d’un nouveau pont mobile (d’un coût d'environ 6 millions de dinars). Et la Municipalité de Sfax a procédé au dragage des bassins, à l'enlèvement des chalutiers délaissés et à l'aménagement des quais le long des rues Haffouz-‐ Ali Bach Hamba et Hedi Khéfacha (d'un coût d'environ 2 millions de dinars). Mais suite à ces investissements publics, les entrepreneurs sfaxiens n’ont pas investi pour dynamiser économiquement le port de plaisance. L’enjeu de ré-‐attirer les entrepreneurs sfaxiens (et particulièrement les jeunes diplômés) à Sfax est important. Il doit se construire sur des opportunités crédibles et une confiance avec les acteurs locaux et nationaux. Enfin il convient d’ajouter au désengagement de l’Etat l'ensemble des problèmes internes à la ville (pollution, étalement, congestion, faibles équipements…) listés précédemment « qui se sont joints à la concentration des équipements, du pouvoir de décision à Tunis et l'émergence du Sahel qui portent la responsabilité de l'essoufflement de Sfax » (Bennasr, 2006, 29). Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

1.6.

Les options des PAU et du SDA du Grand Sfax (1998-‐2002) et la nécessaire révision à engager

Entre 1992 et 2002, deux types de document de planification ont été étudiés et adoptés. Il s’agit des plans d’aménagement urbain (PAU) des 7 communes de Sfax et du schéma directeur du grand Sfax (SDA). A l’échelle du SDA élaboré en 1998, les contraintes suivantes ont été listées dans les différents rapports : - Un fort étalement urbain et la faible densité de l’urbanisation (20 habitants/ ha) ; - La présence d’obstacles à la mise en valeur du front de mer (salines, zone ferroviaire) ; - Le développement anarchique de l’urbanisation au sud de la ville (Thyna) ; - Une situation environnementale préoccupante (pollution de la nappe phréatique, phosphogypse, déficit en espace vert (etc.), nuisance des huileries ; - La paupérisation et « soukalisation » de la médina. Figure 15 : PAU des 7 communes du Grand Sfax (source : M. Chabbi, 2006) Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Le parti d’aménagement défini par le SDA de Sfax toujours en vigueur repose sur les options suivantes (analyses reprises d’un document de travail de Morched Chabbi, rédigé en 2012 pour EGIS) : a-‐ L’intégration du projet Taparura comme composante majeure du centre ville et du littoral Nord, sans toutefois statuer sur la vocation des zones limitrophes et les liaisons entre ces dernières et la nouvelle zone d’urbanisation ; b-‐ Une volonté de restructurer l’agglomération autour d’une centralité recomposée, intégrant le centre historique de Sfax (et Sfax El Jadida) et de nouveaux centres secondaires denses à construire. Ce processus de structuration des zones centrales pour contrer l’étalement urbain en utilisant les périmètres d’intervention foncière (PIF – périmètre d’utilité publique pour une opération d’aménagement dans le droit de l’urbanisme tunisien) concernent les communes de Sakiet Ezzit, Sakiet Eddaïer et Gremda proches de Sfax-‐Ville (cf figure 15). c-‐ Un renforcement du pouvoir de polarisation des radiales où les coefficients de constructibilité doivent être considérablement augmentés, favorisant des axes structurants bien lisibles (figure 15). d-‐ La création de grandes zones urbaines en périphérie par l’Agence Foncière de l’Habitat -‐ AFH), susceptibles de ralentir l’urbanisation informelle des jneins (vergers). e-‐ La diversification de l’offre de sites économiques (zone franche, plate-‐forme logistique). f-‐ La réorganisation du système de transport intra-‐urbain. Les PAU ont été révisés chacun une fois dans les années 2000 : deux problèmes sont ici à signaler. Premier problème, ils ont autorisé la densification le long des grandes routes qui convergent vers l’hypercentre, avec l’effet pervers de produire des fronts bâtis sans les intégrer au reste des quartiers. Les densités prévues par les plans d’aménagement varient entre 20 logements/ha dans les zones résidentielles de type isolé et, 60 logements/ha dans les zones d’habitat collectif mixte. Aujourd’hui, la densité moyenne effective ne dépasse pas les 15 logements/ha. L'option de densification et de verticalisation sur les radiales telle qu'elle est préconisée par les Plans d'Aménagement des Communes (PAU), a mené à la congestion dans la mesure où l’effort d'assainissement, d'élargissement des voies et de dotations en infrastructures est insuffisant. Autre problème, l’accélération de l’urbanisation informelle au-‐delà de la rocade km 11 (rocade n°11 figurée sur la figure n°15) rend urgente l’action par des outils de l’urbanisme tunisien pour maîtriser le développement urbain dans le péri-‐urbain de Sfax aux limites des communes urbaines et des campagnes alentour. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

La nécessité de réviser le SDA, puis les PAU des 7 communes, est ressentie par les cadres techniques pour actualiser la vision et les options. En l’état en 2013, la révision des PAU est lancée pour 2 communes sur 7 (dont Thyna) sans SDA révisé, ce qui pose problème. Un premier appel d’offres a été infructueux et un second devrait être validé à l’échelle centrale d’ici fin 2013. Ce premier temps du rapport a montré le recul du dynamisme économique du Grand Sfax et a analysé les raisons, parmi lesquelles, le sous-‐investissement de l’Etat central et des investisseurs locaux privés, et ce, malgré la SDGS qui s’est formalisée dans les années 2000. L’impact du modèle de développement polarisé sur le Grand Tunis a eu de fortes répercussions sur le territoire sfaxien.

2. Evaluation de la SDGS : une réussite dans la méthode, mais dont la mise en œuvre reste limitée La seconde partie de ce rapport vise, conformément aux attentes de la Banque Mondiale, à évaluer la SDGS. Ce diagnostic évaluatif ex-‐post est ici présenté en 3 temps : Tout d’abord, l’examen de la méthodologie citoyenne, collaborative et participative est proposé. Ensuite, l’apport de nombreuses études est mesuré notamment au regard du taux de réalisation des projets et des actions préconisées. Enfin, la mise en œuvre des projets stratégiques de la SDGS est évaluée dans ses contenus et ses réalisations. 2.1.

Une élaboration « citoyenne » de la stratégie adossée à une intercommunalité officieuse

La SDGS a fait date dans les années 2000 en Tunisie. Sfax a été « la » ville pionnière en Tunisie en matière de planification stratégique puisque dès 2002, l’ensemble des 7 municipalités couvrant le territoire “Grand Sfax” (qui n’a encore à ce jour aucune existence juridique) s’est lancé dans une démarche ambitieuse d’élaboration d’une Stratégie de Développement du Grand Sfax à horizon 2016. En résumé d’un processus qui est bien documenté et a été repris par Cities Alliance (dans les best practices) et différentes instances (MedCities) : 2 étapes sont à distinguer : De 2002 à 2005, la démarche a débouché sur l’élaboration d’un diagnostic stratégique et d’une vision structurée autour de 4 axes (Sfax, métropole méditerranéenne compétitive / Sfax, métropole de la haute technologie et de l’innovation / Sfax, ville durable, solidaire et attractive pour ses habitants / Sfax, ville réconciliée avec son littoral). Enfin, classiquement, un plan d’actions décliné en 15 projets stratégiques se rattachant chacun à 5 grands domaines d’action a été proposé (figure 16). Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Projets stratégiques

Axes directeurs

Figure 16 : Tableau résumant les 5 domaines d’action (source : SDGS 1, 2005) Développement économique

• Technopôle informatique TIC • Pôle agricole agroalimentaire biotechnologie et santé, • PAEC • Développement Touristique et de Loisirs

•

Renforcement et développement des infrastructures de base • Port • Aéroport • Plate - forme logistique • Transport en Site Propre • Infrastructures d’appui aux activités culturelles

Dépollution et amélioration du cadre de vie

Aménagement urbain dans une perspective de métropolisation

• Lutte contre la pollution et Embellissement de la ville • Préservation des ressources naturelles

• Mode de développement urbain littoral • Aménagement et valorisation du littoral • Institutionnalisation du cadre métropolitain.

Festival international de la musique méditerranéenne

Puis de 2008 à 2010, les 7 villes ont lancé un second grand moment pour préparer la mise en œuvre de la stratégie (avec co-‐financement de Cities Alliance) par 3 canaux : -‐ l’inscription dans le cadre des PIC et des plans nationaux de développement économique ; -‐ ensuite, la mise en œuvre dans le cadre de la coopération décentralisée ; -‐ enfin, la mise en œuvre dans le cadre de programmes financés par les bailleurs internationaux. Pendant cette étape (dite « SDGS 2 » par les parties prenantes locales), plusieurs études sectorielles ont été commandées en parallèle et en particulier : -‐ l’élaboration d’une stratégie de développement économique, -‐ la préparation de la stratégie d’accès à l’emploi, -‐ la préparation de la stratégie d’intégration urbaine des zones populaires les plus en difficultés, -‐ une étude visant l’amélioration du système des mobilités, -‐ l’élaboration d’une étude sur la gestion intégrée de la zone côtière Sud du Grand Sfax (Projet SMAP III), -‐ la mise en place d’un organe de pilotage institutionnel et de gouvernance et un observatoire de développement durable. L’horizon 2016 a été fixé conformément au calendrier des PIC et des plans quinquennaux de développement économique. 2016 correspondait ainsi, à l’époque de la formalisation de la SDGS, à trois séquences de 5 années (3 plans quinquennaux donc). Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Le processus et les facteurs de succès ont été analysés par le directeur des services techniques de la ville de Sfax, dans une présentation Powerpoint qu’il nous a remis. Nous reprenons également des propos qu’il a eus lors de la mission et de nos échanges avec lui : Plus de 8000 participants aux différentes étapes du processus SDGS 1 et 2 ont été mobilisés par les 7 communes, maître d’ouvrage de la SDGS (souvenir d’un « espace libre », « tout le monde parlait », le maire « était là, mais très peu directif »). Le portage politique a visiblement été très fort de la part du maire de Sfax et de son 1er adjoint de l’époque. Et le gouverneur a laissé faire et, même a été partenaire. L’approche a été ascendante (bottom-‐up) et l’appropriation locale a été très profonde. La vision s’est fondée sur une planification participative prospective qui n’a pas été sectorielle. Avec le recul, le directeur des services techniques de Sfax avance que la taille du Grand Sfax (500000 habitants) est optimale pour réaliser un CDS. De plus, la localisation de Sfax était, à l’époque, la bonne « distance » entre les autorités locales et centrales de Tunis. Enfin, la forte assistance technique et l’accompagnement par les bailleurs de fonds et les agences internationales ont permis un apprentissage collectif au niveau local. A travers des problèmes communs (pollution du littoral, manque de transports urbains, mauvaise gestion des déchets), les 7 communes urbaines composant le Grand Sfax ont réfléchi cette stratégie en bonne intelligence et dans le contexte de l’époque. Toutefois, l’existence d’un cadre juridique (loi organique des communes, incitation et aides aux projets intercommunaux) qui favorise l'intercommunalité n’a pourtant pas permis de concrétiser la création d’une instance intercommunale et la mise en œuvre effective de projets ensemble est au final très faible : de rares projets intercommunaux ont été étudiés et budgétés, dont les plus importants sont l’abattoir régional (non encore réalisé mais budgété avec l’accord par l’Etat) et la décharge publique contrôlée à El-‐ Gonna (réalisée). Le décalage entre la stratégie et les réalisations est fort. 2.2.

Des études nombreuses qui se sont enchaînées : quel impact ?

Sollicitée par les 7 communes en 2007-‐2008, Cities Alliance a appuyé une série d’études et de diagnostics visant à évaluer l’étendue des problèmes auxquels le Grand Sfax est confronté. Les études sont recensées dans le tableau et constituent la première pierre pour préparer l’opérationnalisation d’une grande partie des 15 projets prioritaires. Ces initiatives ont à terme contribué à identifier fin 2010 une série d’actions pour chaque projet dans la zone du Grand Sfax. Figure 17 : Etudes réalisées pour la SDGS 2 et taux de réalisation (Tableau de synthèse, conception et réalisation : PA Barthel, d’après sources CMI Community et entretiens avec une partie des experts) Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Nom de l’étude Auteur

Année de l’étude 2007

Plan d’actions

Taux de réalisation

Mise en place d’un plan d’actions : 1. Informatisation de la gestion communale, 2. Elaboration d’un manuel de procédures-‐types, 3. Elaboration d’un manuel des services municipaux, 4. Mise en réseau des communes du Grand Sfax et, 5. Renforcement de la compétence en communication. Proposition lignes de transport collectifs en site propre, réorganisation du réseau des bus, parcours piétons Diagnostic et plan d’action ciblant 3 zones populaires prioritaires visant intégration urbaine ET sociale : -‐ restructuration du tissu urbain -‐ renforcement voirie et éclairage urbain -‐ fourniture équipements collectifs -‐ intégration socio-‐économique des habitants -‐ amélioration du paysage urbain

Peu d’impact

Renforcement de la gouvernance locale (en lien avec Deputatio de Barcelona)

Fédération Nationale des Villes Tunisiennes

Amélioration des transports urbains

Hassen Abid 2009-‐ (Bureau d’études 2010 ETIC)

Réhabilitation des quartiers populaires

Asma Baklouti, Bureau d’études Architecture & Innovation

2010-‐ 2011

SMAP 3 / GIZC

Jellal Abdelkafi

2006-‐ 2008

Développe-‐ ment de l’économie locale

Salma Zouari (bureau d’études SEDERHO)

2010-‐ 2011

Etude d’initiative de clusterisation de la filière tourisme de santé et de bien-‐être

Lassaâd Mezghani (bureau d’études SEDERHO)

2010-‐ 2011

Lié à la stratégie de développement économique : test pilote d’élaboration d’une stratégie pour la filière tourisme de santé et bien-‐ être

Emploi

Faouzi Sboui (bureau d’études

2010

Plan d’actions en faveur de l’emploi : -‐ instituer une politique de l’offre

Schéma de valorisation et d’aménagement du littoral Sud (plan GIZC) et plan des actions prioritaires sur 4 axes : -‐ élimination des nuisances -‐ valorisation des opportunités économiques, spatiales et patrimoniales -‐ restructuration de l’espace côtier -‐ gouvernance du projet GIZC Stratégie élaborée sur 4 domaines stratégiques : -‐ réconcilier Sfax et son littoral -‐ accroitre l’attractivité -‐ promouvoir la technologie et l’innovation -‐ favoriser les activités compétitives

Néant

Plan d’actions en cours de réalisation par l’ARRU négocié en 2012 -‐ 3 quartiers impactés : -‐ Quartier Nord et Nord-‐Ouest Aéroport -‐ Quartier Sud et Sud-‐ Est Aéroport -‐ Quartier Hay Bourguiba Néant, dossier d’AO de l’étude pour la dépollution et intégration urbaine lancé lorsque le financement sera trouvé en 2013

Actions réalisées : -‐ dynamisation de l’aéroport -‐ optimisation offre privée de soins Non réalisé : -‐ autoroute du Sud -‐ marketing territorial -‐ optimisation offre publique de soins Néant sur diversification des services, package avion hébergement soins, offre d’hébergement à structurer, réflexion sur un hôpital privé, programmation d’une cité médicale Néant

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

SEDERHO)

Mise en place d’un observatoire de développe-‐ ment durable

Salam Zouari 2011 (2005) et Atef Belhaj Ali (Bureau d’études GOEMATIX)

de travail pour la croissance -‐ politique d’emploi et de qualité -‐ améliorer l’intermédiation sur le marché du travail Réflexion sur les indicateurs, la collecte des données, le partenariat avec les institutions

Réalisation d’un SIG

Le tableau précédent liste les 8 études pré-‐opérationelles qui ont toutes débouché sur un plan d’actions. A ce jour, les réalisations sont faibles : un plan de mise à niveau des quartiers populaires se concrétise actuellement sous la maîtrise d’ouvrage de l’Agence de Rénovation et de Réhabilitation Urbaines (ARRU) et des actions recommandées dans l’étude de développement économique local ont été mises en œuvre. Une étude de transports et mobilités est enfin en cours en 2013 et des lignes de transport devraient voir le jour, ainsi qu’un système complet et renouvelé des mobilités urbaines. Mais sinon sur le volet de la gestion du littoral, de la gouvernance, de l’emploi, aucune réalisation concrète n’est encore sortie de cette phase d’études. 2.3.

Une mise en œuvre faible : diagnostic in itinere

La mise en œuvre s’est faite par inscription de certains projets préconisés dans la SDGS dès 2005 au PIC des 7 communes dans le cadre du XIème Plan (2007-‐2011) et de l’actuel XIIème Plan (2012-‐2016). Figure 18 : Projets de la SDGS et taux de réalisation (tableau de synthèse, conception et réalisation : PA Barthel, d’après sources mises à disposition sur CMI Community et entretiens avec les cadres techniques de la ville de Sfax) Projet de la SDGS Dépollution du Grand Sfax : Côtes Nord et Sud

Promotion d’un modèle de développement urbain littoral

Mise à niveau de

Réalisation sur le territoire Achevée pour Côte Nord Non réalisée sur la côte Sud, hormis création décharge contrôlée en avril 2008 d’El Gonna + centres de transfert, fermeture ancienne décharge de Thyna Faible : projet Taparura non démarré dans son volet valorisation foncière, pénétrante Nord Sud non réalisée, revalorisation médina très faible Réalisée : mise à

Dates

Maître d’ouvrage

Impact territorial ex-‐post

2006-‐2012

JAN DE NUL (Belgique) – ENVISAN (Belgique) – SOMATRA/GET (Tunisie) Avec l’entreprise SOLETANCHE-‐BACHY (France)

Création 420 ha d’assiette foncière 5600 ha pollués en attente de dépollution au Sud et de réorganisation

2012-‐2013

Future structure de développement urbain qui prendra le relais de la société Taparura (non arbitrée encore)

Développement urbain des 420 hectares, forte rentabilité prévisionnelle liée à la vente des droits à construire

2006-‐2007

Office de l’aviation sur

Amélioration du service,

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

l’aéroport Transport collectif urbain en site propre Réhabilitation quartiers populaires

Infrastructures routières

Mise à niveau du port

Institutionnalisation du cadre métropolitain

Festival Musique Méditerranéenne 2ème CHU

Plate-‐forme logistique

Poursuite du Technopôle TIC

Création d’un 2ème technopôle agro-‐ alimentaire, santé et biotechnologique Pôle touristique et de loisirs / ville touristique

niveau 17-‐18 millions de dinars Non réalisé (exploitation voie ferrée actuelle pour transports urbains, 2 lignes Nord-‐Est / sud) -‐ 2 quartiers autour aéroport -‐ 1 quartier près de Taparura (Hay Bourguiba) Dimensionnement 2x2 voies entre 2007 et 2011 et premier échangeur en 2009 Et Autoroute Sfax-‐ Gabès (2012-‐13) Réalisée, mais extension à prévoir, création avant-‐port non réalisée Reconversion de l’aire occupée par les industries chimiques non réalisée Non réalisé : nouvelles structures de gouvernance (agence urbaine, centre de recherche, commission de l’intercommunalité Non réalisé Financement obtenu en 2013 (Chine / Tunisie) et conduite de l’opération par des entreprises chinoises Non réalisé (connexion des diverses infrastructures de transport) Lente et inachevée Secteur privé absent, problème adéquation au tissu industriel local Non réalisé et pertinence à débattre du dédoublement de technopôles Inachevé -‐ Réalisé : Label obtenu en 2012, quelques hôtels de standing, mais

budget de l’Etat /

accueil nouvelle compagnie Syphax, actuelle sous-‐ utilisation /

Convention-‐ programme en 2012 Etat / ARRU

ARRU (sur budget de l’Etat et via prêt bailleurs internationaux)

Amélioration abords aéroport et projet urbain Taparura, réduction inégalités

2007-‐2013

Ministère de l’Equipement

2006

OMMP

Fluidification de la circulation sur certains secteurs Portion importante de la trans-‐Maghreb et ouverture vers Libye Amélioration accueil des conteneurs, mais saturation à prévoir dès 2014

2014 ?

Ministère de la Santé

Amélioration de l’offre à prévoir et structuration du littoral Sud qui s’améliorera

AFH et opérateurs privés et institutions de formation / recherche

Structuration d’une centralité importe au Nord de l’agglomération – Secteur El Ons

Opérateurs d’hôtels, Ministère du Tourisme, Ville de Sfax

Candidature en préparation pour l’accueil des Jeux Méditerranéens en 2021 par la ville de Sfax

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Création d’un Parc d’Activités Économique à vocation commerciale

offre très insuffisante Non réalisé : chott El Kerkna comme parc nautique, développement des iles Non réalisé

Les enseignements du tableau de synthèse mettent à jour cette insuffisante et lente mise en œuvre : Sur 15 projets stratégiques, 3 sont en partie réalisés (dépollution Côte Nord, mise à niveau de l’aéroport et celle du port), 6 sont en cours (Côte Sud, Taparura, transports urbains, quartiers populaires, 2ème CHU, pôle touristique), 6 sont en panne. Les maîtres d’ouvrages sont les opérateurs de l’Etat ou les ministères et renforcent l’idée d’une stratégie intercommunale sans capacités et compétences permettant une mise en œuvre par les communes urbaines. Beaucoup de lignes de projet sont liées les unes aux autres : fermeture de la SIAPE, dépollution du littoral, réalisation de la plate-‐forme logistique, délocalisation des industries chimiques. Cette forte interdépendance des projets explique que si un projet n’est pas réalisé, les autres ne suivent pas. Les raisons qui sont autant de blocages et freins au passage en phase opérationnelle des projets sont les suivantes : La dépendance des 7 communes urbaines par rapport à la décision politique au niveau central qui donne ordre à ses opérateurs pour réaliser est une première contrainte. Les municipalités ne sont responsables que de la maintenance des équipements municipaux de proximité, du ramassage des déchets ménagers et de la réalisation et maintenance des voiries et espaces publics locaux. Il s’agit d’une hypercentralisation subie et un manque de volonté politique du gouvernement qui se révèle par le peu de réalisations au final. Le manque de déconcentration administrative des services publics et des opérateurs (type ARRU) qui doivent obtenir l’autorisation préalable de leur autorité de tutelle au niveau central pour intervenir est une seconde contrainte. L’absence d’une entité intercommunale de gouvernance urbaine qui aurait les compétences et les capacités est une troisième contrainte. Le retard dans la réalisation des projets est d’ailleurs dû à des finances publiques restreintes, et à un secteur privé timide et hésitant qui d’ailleurs n’a été que peu mobilisé dans le montage des projets (peu de partenariats publics-‐privés envisagés, ni de « Built Operate Transfer »).

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Au final, il y a le sentiment local d’une SDGS que l’Etat a laissé faire dans les années 2000 pour l’affichage à l’extérieur du pays de « bonnes pratiques » et avoir une certaine paix sociale de la part des élites sfaxiennes, mais sans que cela débouche sur un soutien politique fort du niveau central (gouvernement et ministères) et des engagements d’investissements conséquents. En conclusion, la SDGS est un exercice dont la méthodologie a fait ses preuves et a permis une production d’études stratégiques et sectorielles, l’élaboration d’un plan d’actions prioritaires et un travail collaboratif autour des 7 communes urbaines, maîtres d’ouvrage de la stratégie. Le décalage est fort entre les études et la mise en œuvre, puisque les villes ne sont quasiment pas maîtres d’ouvrage des différents projets de leur stratégie, et sont donc dépendantes de l’engagement de l’Etat et de ses différents opérateurs nationaux.

3. La nécessaire actualisation de la stratégie du Grand Sfax Troisième temps de ce rapport, la période qui s’est ouverte depuis 2011 invite à actualiser la SDGS pour plusieurs raisons. Tout d’abord, la SDGS est datée et relative aux possibilités laissées par la période du régime qui est tombé. Ensuite, le gouvernorat de Sfax est actuellement force de proposition et les 7 communes doivent repenser leur propre stratégie en bonne intelligence avec celle du gouvernorat, car l’une est condition de succès de l’autre. La relance du projet du développement urbain de Taparura (même si beaucoup d’incertitudes demeurent) est une opportunité pour le Grand Sfax. Enfin, la ville de Sfax s’est portée candidate à faire réaliser un dossier pour accueillir en 2021 les Jeux Méditerranéens qui peuvent être une bonne échéance pour mettre en convergence projets, porteurs de projets et financements. 3.1.

Un symbole de l’ancien temps ? Les difficultés de la SDGS en 2011

Si l’on repart des temps qui ont suivi la chute de M. Ben Ali, les difficultés se sont accentuées en 2011 concernant la mise en œuvre de la SDGS. Les communes périphériques ont refusé dans un premier temps de poursuivre la stratégie par « refus d’une forme d’ordre ancien », « refus de l’autorité de la commune-‐centre » (pour reprendre des paroles d’experts qui sont intervenus dans les études commandées pour la SDGS et rencontrés pendant la mission). Reflet de cette exarcerbation de micro-‐ régionalismes, sur la question de l’abattoir intercommunal, les communes périphériques ont fait savoir qu’elles n’avaient pas été associées au choix du site et la réalisation du projet a été gelée. Depuis 2012, une nouvelle ré-‐entente des 7 communes urbaines semble acquise depuis l’arrivée de la nouvelle équipe dirigée par l’actuel président de la délégation spéciale. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Plus centralement, le jugement porté par les cadres et délégués spéciaux interviewés au sein de la municipalité de Sfax est non équivoque : -‐ Il y a un constat partagé du ralentissement de l’activité liée à la SDGS. -‐ Autre problème, la SDGS est trop limitée dans le temps : l’horizon de 2016, à présent très proche, n’est en effet plus pertinent. -‐ Le sentiment est que la SDGS est « un acquis réel, même si elle s’est fait dans un tout autre contexte avec des conditions d’élaboration très différentes de la période actuelle ». -‐ Certaines personnes interviewées font le jugement d’une stratégie « limitée de résolution des problèmes » qui manque de souffle et qui est trop limitée dans l’espace. Autrement dit, on décèle le ressenti d’une stratégie insuffisamment ambitieuse car elle s’est élaborée en une période de « moins-‐disance », voire « d’inhibition compte tenu de la pression exercée par Tunis et que le contexte ne permettait pas à Sfax de s’affirmer » dans ses ambitions métropolitaines. -‐ Sur le plan méthodologique, la participation est jugée partielle, pas nécessairement représentative de tous les quartiers. -‐ Il y a aussi le constat fait par des cadres de Sfax d’un manque d’ « harmonie » entre les PIC successifs et la SDGS, soit entre les crédits obtenus et leur fléchage sur les projets de la SDGS. -‐ Enfin, le manque d’un chronogramme dans la SDGS, un aiguillon temporel qui indique l’agenda des réalisations est également pointé. Au cours de la mission, nous avons identifié des moments de rupture et des carences : Le portage politique de la SDGS s’est visiblement affaibli très sensiblement quand Ahmed Rekik est parti du poste de premier adjoint au maire. L’actuel membre de la délégation spéciale en charge de la commission « stratégie et développement des partenariats » ne parvient pas à être mobilisé fortement sur le sujet. Au niveau du pilotage technique, il semble limité à trop peu de cadres (chefs de service et directeur des services techniques) inégalement impliqués ou débordés par toutes leurs fonctions. En croisant ces éléments, la SDGS semble bel et bien gelée et une actualisation forte de la stratégie est nécessaire et non un simple toilettage au moins pour trois raisons : Tout d’abord, des réformes sont attendues à l’échelle nationale et devraient lancer le processus de décentralisation et peut-‐être donner à Tunis et Sfax un statut particulier (au moins sur le plan de leurs recettes fiscales). Ensuite, le positionnement stratégique de Sfax à l’échelle nationale et méditerranéenne est à reconsidérer, surtout compte tenu des liens économiques croissants avec la Libye et de la montée en puissance des activités de transports de marchandises par le port (conteneurs). Au niveau local, les blocages qui affectaient le démarrage du projet urbain de Taparura sont en train d’être levés (cf 3.3.). 3.2.

Le gouvernorat et sa « stratégie » Sfax 2030 : une boîte à idées à affiner et à formaliser qui sera à articuler à la stratégie repensée du Grand Sfax

Depuis la Révolution, le gouvernorat est davantage force de proposition que les municipalités du Grand Sfax. A la demande de l’actuel gouverneur lui-‐même, un forum de la société civile pour le développement régional coordonné par l’association (think-‐ tank créé en 2011) Beit al Khibra a formalisé à partir de juin 2012 une feuille de route Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

intitulée « Gouvernorat de Sfax 2030 » qui a été présentée le 21 février 2013 lors d’une journée d’étude rassemblant société civile, autorités régionales et ministère du développement régional. Insistons sur ce point, il s’agit d’une feuille de route, avec des fiches-‐projets. Le tableau suivant analyse projet par projet leur intérêt et leur articulation à la SDGS existante. Le tableau suivant montre bien : -‐ la reprise de nombreux éléments de la SDGS qui à ce jour ne sont pas réalisés, -‐ l’ajout de nouveaux éléments liés au développement et tourisme durables, à la croissance verte, -‐ l’« augmentation » des ambitions par rapport à celles fixées dans la SDGS (« avant, on voyait petit ») s’exprime par le redimensionnement de l’attractivité à l’échelle internationale, la structuration de corridors vers Sidi Bouzid, Kasserine, Gafsa et Mahdia (l’arrière-‐pays élargie de Sfax), et surtout vers la Libye avec la reprise du projet de voie ferroviaire de Sfax jusqu’à Tripoli. Il y a là un nouveau dimensionnement des ambitions pour stopper la focalisation unique des investissements, des emplois et de la valeur ajoutée sur la capitale tunisienne. Les pilotes de cette « stratégie » (les guillemets s’imposant) sont conscients qu’il s’agit d’une quarantaine de projets « en vrac », et qu’une étude stratégique plus cohérente est à faire par des professionnels du développement régional pour présenter les besoins à l’Etat tunisien et aux bailleurs de fonds. Lié à ce besoin d’une véritable étude stratégique, Beit Al Khibra et le gouvernorat ont manifesté le besoin d’un financement de la « première impulsion » pour lancer la dynamique et intégrer ensuite les financements des entrepreneurs et investisseurs locaux. Une journée sur les mécanismes de financement du développement régional était d’ailleurs en préparation au cours de l’été 2011. Une confusion surgit lorsque la stratégie reprend des projets localisés sur la partie urbaine du gouvernorat. Le gouvernorat court le risque de se poser en concurrence avec le Grand Sfax pour les projets urbains. En revanche, il joue pleinement son rôle en défendant des projets d’intégration régionale et de désenclavement de Sfax par rapport à son hinterland. Figure 19 : Tableau analytique de la stratégie du Gouvernorat de Sfax 2030 (conception et réalisation : PA Barthel, 2013) Sources : Données de Beit Al khibra, 2013, stratégie Gouvernorat de Sfax 2030

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

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Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Figure 20 : Couverture du rapport de la stratégie et exemple de fiche-‐projet (ici le projet d’un nouveau stade sportif de grande capacité)

3.3.

La relance du projet Taparura, même si tout n’est pas réglé : une opportunité pour les communes urbaines du Grand Sfax

Créée en 1985, la société d’études et d’aménagement de la Côte Nord de Sfax a terminé avec succès : -‐ la dépollution suite à la fermeture de l’usine NPK (dit aussi SIAPE B) du Groupe Chimique Tunisien qui possède encore la SIAPE A qui est encore en activité sur la Côte Sud ; -‐ la commande de très nombreuses études pré-‐opérationnelles (bilan d’urbanisation, plan directeur, plan stratégique de développement, étude de demande, plan de cohérence avec l’hypercentre, étude de mobilité et trafic) ; -‐ la réalisation d’un parc urbain de 55 ha non encore ouvert au public. Le 1er juin 2011 a coïncidé avec l’arrivée d’un nouveau PDG, qui était anciennement directeur régional du Ministère de l’Equipement. Son action donne le signal d’un fort volontarisme pour débloquer le projet et le concrétiser dans une « phase 2 », qui est tournée vers le développement urbain de l’assiette foncière. Plusieurs événements sont à signaler qui témoignent que la société Taparura a pris le leadership pour fédérer les parties prenantes, et faire remonter les demandes pressantes et points d’arbitrage à opérer par le gouvernement. Nous listons ici ces récentes actualités : Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

-‐ septembre 2011 : journée organisée par la société sur le développement du Grand Sfax avec la participation de la Municipalité de Sfax ; -‐ 8 décembre 2011 : identification et rédaction d’une feuille de route identifiant les 7 conditions de réussite du projet urbain et consultation des acteurs locaux (feuille de route présentée en conseil ministériel le 21 mai 2012) ; -‐ en application de la décision de l’assemblé générale extraordinaire réunit le 15 décembre 2011, l’objet social de la société a été étendu pour inclure tous les travaux de lotissement, d’aménagement et de vente dans la limite du projet de Taparura et ceci dans le cadre de la gestion foncière de la zone ; -‐ 24 janvier 2012 : journée avec le CMI sur la gouvernance locale du Grand Sfax organisée par Taparura ; -‐ lancement de 5000 questionnaires pour faire remonter des demandes (mars-‐avril 2012) ; -‐ Mars 2012 : journée sur le développement durable et les énergies renouvelables avec le réseau PRELS -‐ Programme de Renouvellement Energétique de Logements Sociaux ; -‐ 25-‐26 Mai 2012 : journée sur le développement régional intégré avec la société civile ; -‐ lancement d’un concours d’idées en 2012 en vue de réaliser le PAD des 420 ha avec une commande précisée dans le cahier des charges du concours (lauréat sélectionné le 21 février 2013 : Farhat Makni) ; -‐ interpellations du gouvernement par le PDG de Taparura et décisions prises en conseils ministériels sur la feuille de route (20 novembre 2012, 24 mai 2013) ; -‐ mai 2013 : étude sur les variantes de réalisation et les scénarios juridiques de la future société d’aménagement ; -‐ 13 juin 2013 : journée d’études sur les décisions interministérielles et les modalités de leur mise en place ; -‐ dépôt de dossier à Urban Project Finance Initiative (initiative BEI –AFD pour l’UPM) en 2013 ; -‐ 18 juin 2013 : annonce à Sfax par le premier ministre des décisions (6 points sur 7 validés par le gouvernement) : transfert de la station ferroviaire de la ville de Sfax, transfert des industries chimiques à Skhira dès que la zone industrielle est prête, fermeture de la SIAPE fin 2014 ou 2015 quand l’usine de remplacement (zone de Mdhilla près Gasfa) est prête ; -‐ été 2013, lancement d’études pour mettre à niveau les quartiers jouxtant l’assiette foncière : zone industrielle de la Poudrière (260 ha), quartier populaire le long de la route de Sidi Mansour ; -‐ automne 2013 : livraison du nouveau siège de la société en éco-‐construction (financement par le programme européen PRELS) ; -‐ décision de confier à Taparura les études et la réalisation de la dépollution des 5600 ha de Côte Sud (travaux estimés à 354 millions de DT pour la dépollution de 20 millions de m3, contre environ 180 pour la côte Nord pour 7 millions de m3 de phosphogypse). Figure 21 : Carte des enjeux d’intégration urbaine des 420 hectares du projet Taparura (source : Taparura, 2013) Page suivante Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Figure 22 : Tableau des points de blocages au projet Taparura et décisions ministérielles (2012-‐2013) (conception et réalisation : PA Barthel, d’après documentation Sfax Taparura) Blocage

Problème

Accessibilité depuis le centre-‐ ville

présence de barrières du domaine de la « SNCFT » qui s’étend sur 1.3 Km de linéaire

Solution proposée par Taparura

Assurer l’intégration du projet par rapport au centre ville de Sfax au niveaux des voix ferrés (Zone SNCFT) en déplaçant la gare voyageur actuelle (Retrait de la gare actuel) ainsi que la gare marchandise à Sidi Abid et en assurant la continuité de l’avenue Habib Bourguiba et de l’avenue Ali Belhouene Quartiers Problème de ces quartiers Lancer études par ARRU et prise populaires sous-‐intégrés en charge financière des travaux limitrophes par la société Taparura pour la remise à niveau Zones La zone industrielle La Réhabilitation des zones industrielles Poudrière : la zone dispose industrielles Poudrière 1 et 2, limitrophes d’une limite mitoyenne au l’étude sera confiée à la société (Nord) projet de 1.3km de long, elle est d’études et d’aménagement des en cours de tertiarisation côtes nord de la ville de Sfax et toutefois quelques activités accompagnement dans la polluantes persistent encore tertiarisation pour s’intégrer au projet Taparura Zones La frange industrielle Déménagement des usines industrielles limitrophe au projet Taparura polluantes dont Granuphos et limitrophes au (Granuphos, CPG, réaménagement du foncier en centre-‐ville embarquement) présente une zone de services portuaires non source de pollution et une polluant ou services tertiaires barrière physique entre la ville et son littoral Ex-‐plages L’état actuel des anciennes Cession au profit de la commune plages de Sfax et de leur ou de la SEACNVS pour assurer environnement ainsi que le l’harmonie et la fonctionnalité cadre bâti avoisinant, est en avec les activités futures de très mauvais état par manque Taparura d’entretien et de maintenance. L’aménagement des anciennes Cet environnement est plages limitrophes au projet en inadéquat au projet futur une zone de loisir « Taparura » qui se veut un Réserver le bassin limitrophe projet environnemental. pour le tourisme de croisière Canaux L’existence de deux canaux PK La programmation 4 et PK6, sources de pollution d’aménagement de ces deux pour la côte, pour le projet et embouchures pour l’année pour la ville budgétaire 2013 Côte Sud La dépollution des côtes Nord L’Etat chargera la SEACNVS de la ville de Sfax ne peut être d’entamer les études relatives à réussie qu’en assurant la la dépollution de cette côte Sud dépollution des côtes sud de Sfax en valorisant le savoir faire de la société en matière de dépollution

Décision ministérielle (2012-‐2013) Acté par comité ministériel Mais refus de la SNCFT de financer le déplacement de la gare Acté par comité ministériel Acté par comité ministériel

Acté par comité ministériel

Non acté, conflit avec le Port de Sfax

Acté par comité ministériel

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Parmi les questions opérationnelles à traiter, il reste à concrétiser l’ouverture du site industriel pour transférer les industries chimiques, les installations ferroviaires et libérer le foncier jouxtant le port, Taparura et l’actuelle gare ferroviaire et le centre-‐ville. La résistance de la SNCFT pour financer le coût du déplacement de la gare et les reconstitutions ferroviaires est un point de blocage qui reste vif et qui n’était pas réglé mi-‐2013. Enfin il convient également de décider de la forme juridique de la future société d’aménagement (développement) qui aura un niveau d’investissement projeté de 3,2 millions d’€ d’études et de 400 millions d’€ pour l’aménagement intra-‐muros de l’assiette foncière : • scénario 1 : la participation de l’Etat au capital de la SEACNVS (Société d’études et d’aménagement des Côtes Nord de la Ville de Sfax – Appelé ici aussi société Taparura) par l’apport en nature du terrain (modèle SPLT de Tunis) ; • scénario 2 : la mise à disposition des terrains par l’Etat au profit de la SEACNVS, en contre partie cette dernière s’engage à rembourser tous les crédits qui sont à la charge du projet, et dans ce cas la SEACNVS ouvre son capital à ses actionnaires et aux investisseurs potentiels ; • scénario 3 : délégation complète à un ou des investisseurs en groupement (excluant la SEACNVS). Au niveau central, sur Taparura, le rôle de l’Etat comme aménageur est ressenti comme trop lourd et trop cher par certains, et pourtant la rentabilité du projet semble assurée d’après les calculs prévisionnels de l’aménageur sur les ventes de droits à construire et de cession du foncier. La société Taparura est membre de la SDGS et les récentes actualités du projet urbain qui donne le signe d’une mise en œuvre à court-‐moyen terme sont une nouvelle donne à considérer pour le travail d’actualisation de la SDGS et une opportunité avec un horizon de concrétisation plus crédible, même si les décisions ministérielles sont encore à venir. En l’état, le Grand Sfax (et en particulier la Ville de Sfax) et la société Taparura doivent dès à présent travailler de manière plus collaborative pour une bonne réussite du projet urbain. Nous y revenons plus loin dans les recommandations. 3.4.

Le besoin d’une impulsion : la préparation de la candidature pour accueillir les Jeux Méditerranéens en 2021 par la ville de Sfax

La ville de Sfax s’est portée candidate à faire réaliser un dossier pour accueillir en 2021 les Jeux Méditerranéens qui peuvent être une bonne échéance pour mettre en convergence projets, porteurs de projets et financements. L’équipe actuelle au pouvoir de la ville de Sfax a décidé au printemps 2013 de se porter candidate à l’accueil des Jeux Méditerranéens en 2021. Les échéances sont courtes car la ville doit rendre un dossier finalisé de candidature pour juin 2014. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Les délégués ont conscience que même si le dossier n’est pas retenu au final par le comité international des jeux méditerranéens la candidature va permettre de relancer l’élaboration du projet métropolitain. La feuille de route est claire : -‐ rédaction en juin 2013 d’une note conceptuelle, -‐ travail avec le comité national olympique tunisien et le Ministère des Sports, -‐ lancer des forums de consultation publique, -‐ finaliser le dossier début 2014, -‐ faire du lobbying de février à avril 2014 dans les différents pays pour rassembler sur la candidature de Sfax et trouver des appuis.

4. Le Grand Sfax dans l’attente des choix stratégiques nationaux et des réformes : une action à mettre en place malgré tout Quatrième temps de ce rapport, l’impact du calendrier actuel qui surdétermine un climat d’incertitude lié à la période de « transition » actuelle. La ville de Sfax et les 6 autres communes sont en : -‐ attente du vote de la Constitution et des réformes concrétisant la décentralisation ; -‐ attente du renouvellement de la vision territoriale par l’Etat et ses ministères (i.e. le changement par rapport au modèle centralisé sur le développement du Grand Tunis) ; -‐ attente d’investissements massifs de l’Etat à Sfax après des décennies de marginalisation. Toutefois, l’enjeu, même compte tenu de cette attente, est de relancer la SDGS et de mettre en place des mécanismes impliquant davantage le secteur privé. 4.1.

L’hypercentralisation dénoncée partout à Sfax (comme à Tunis)

Aux dires des personnes rencontrées, l’Etat est submergé par les demandes émanant des territoires depuis la Révolution dans un contexte de détérioration financière des finances des municipalités (endettement accru – 13 villes sur 264 communes urbaines ont plus de 50% d’endettement auprès de la CPSCL). Et l’ensemble des cadres rencontrés au niveau central et local disent tous qu’une décentralisation et déconcentration des pouvoirs est plus qu’urgente. Les plaintes sont multiples : -‐ de la part des services de la ville : parmi tant d’autres, la tutelle excessive des ministères de l’intérieur et des finances (fixation des taux et des assiettes des taxes locales, schémas de financement rigides etc.), les taux de consommation des crédits de l’ordre de 10-‐11% etc. ; -‐ de la part des services déconcentrés des ministères : par exemple la loi de 2004 prévoyant la création dans chaque gouvernorat d’une autorité régionale organisatrice des transports urbains et régionaux sans mise en œuvre à ce jour. Les délégués spéciaux nommés de la ville de Sfax rencontrés pendant la mission dénoncent que : Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

-‐ la gouvernance est instable : les intitulés des ministères changent, le paysage institutionnel est globalement mouvant et des incertitudes pèsent sur le devenir des gouvernorats (l’idée d’un échelon régional qui rassemblerait 3 à 4 gouvernorats a été émise) ; -‐ le système actuel n’a pas encore changé au niveau du fonctionnement de la municipalité ; -‐ les délégués n’ont pas de réel pouvoir décisionnel ; toutes leurs décisions devant être approuvées par le gouverneur et le ministère concerné, ce qui décrédibilise le pouvoir municipal ; -‐ le travail d’une majorité des délégués est de gérer l’urgence ; une faible partie d’entre eux (4 sur 23) travaille sur le « stratégique » (culture, tourisme, développement des partenariats) ; -‐ les projets inscrits au PIC actuel concernent des projets inscrits avant la révolution. La période actuelle est considérée comme une période de préparation pour l’équipe qui viendra après. Les chantiers actuels sont nombreux : ouverture sur la société civile, être sur le terrain pour reconstruire la confiance, préparer la structure « BDL » (bureau de développement local) en identifiant un cadre technique pour la diriger, qui pourrait être une préfiguration d’une agence du Grand Sfax. La feuille de route sera de faire l’intégration entre les services de la ville de Sfax, de faire le lien entre les différentes communes du Grand Sfax, et entre les études en cours (concernant Taparura, les transports, la Côte Sud, l’avenir du Port). Nous revenons au point 5.1 sur ces éléments, ainsi que sur le BDL. 4.2.

Sfax dans l’attente de la décentralisation : le nouvel agenda national en gestation

Les capacités financières très insuffisantes (4 à 5% de ressources propres sur son budget global) et l’absence de possibilité de « porter » des projets (en maîtrise d’ouvrage urbaine municipale), rendent la décentralisation cruciale. Sur le chantier de la décentralisation, la DGCL du Ministère de l’Intérieur et le MDCI (Ministère du Développement et de la Coopération Internationale) sont en première ligne pour réformer la gouvernance urbaine. Si les règles n’ont pas encore changé, les réformes sont en discussion. 1) Le futur Programme de développement urbain et de gouvernance locale et la réforme des PIC Le Programme de Développement Municipal (PDM : première appellation de ce programme) est articulé au XIIème Plan quinquennal en cours. Il comporte le volet instruction des Programmes d’Investissement Communal (PIC) portant sur chacune des 264 communes urbaines du pays pour un budget global consolidé en 2012 de 935 millions de dinars. Les règles du PIC sont fixées par le décret 11-‐35 du 16 juin 1997 (modifié par décret en 2002 pour intégrer 69 communes urbaines totalement subventionnées car sans ressources) et édictent les schémas de financement des actions faites dans les communes urbaines (30% issu de l’auto-‐financement, 37% par un prêt Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

contracté auprès de la CPSCL, 33% via une subvention de l’Etat). Et le PIC communal remonte au niveau central via le gouvernorat pour validation (avec écart) par le MDCI. En 2012 et 2013, les services centraux du MDCI ont tenté d’améliorer le fonctionnement des PIC compte tenu des taux de réalisation (dépenses des crédits) insuffisants : -‐ un assouplissement des règles a été donné en donnant la possibilité aux communes de reporter d’une année sur l’autre des investissements (avant tout était figé sur 5 ans), -‐ l’instauration d’un principe de bonification de dotation de l’Etat si le taux de réalisation est bon a été adoptée. Pour les « grands projets » d’infrastructure et d’équipement, le gouvernorat est ordonnateur des dépenses basées sur des crédits qui viennent des différents ministères. Les communes urbaines reçoivent ensuite les équipements et ouvrages d’art et les gèrent. L’enjeu depuis 2011 est de ne pas bloquer l’investissement et des financements hors PIC exceptionnels (à travers la CPSCL) ont été débloqués pour les délégations spéciales. Plusieurs réformes sont en réflexion portées par le Ministère de l’Intérieur, la DGCL et le MDCI : -‐ l’expérimentation de PIC participatifs à l’échelle des communes ; -‐ la préparation d’un Programme d’Appui aux Collectivités territoriales (PACTe) – devenu Programme de développement urbain et de gouvernance locale – pour la période 2014-‐2018 qui remplacera le PDM et redéfinira les schémas de financement pour les actions sur les communes urbaines ; -‐ la bonification de dotation d’une action à condition qu’elle entre dans un projet d’agglomération est également en discussion ; -‐ la gestion intercommunale d’équipements est visée pour aller à l’encontre de la multiplication d’équipements comme les abattoirs ou les maisons de culture dans chaque commune qui se traduit en moyenne par un faible taux d’occupation. 2) Le chapitre 6 de la Constitution en projet et son opérationnalisation L’autre chantier est la future Constitution et 12 articles ont été stabilisés et composent le chapitre 6 du document affirmant la décentralisation, la communalisation de tout le territoire parmi de nombreux principes. Aux dires des personnes rencontrées, ce serait le chapitre le moins controversé qui a perduré à travers toutes les versions formulées depuis 2011. Compte tenu que le chapitre 6 devrait figurer dans la future Constitution, l’enjeu pour la DGCL est actuellement de préparer l’opérationnalisation de la décentralisation. Une mission d’appui de la Banque Mondiale a donné lieu à un rapport publié fin 2012 sur « L’économie politique et institutionnelle de la décentralisation en Tunisie : état des lieux », par Bernard Dafflon et Guy Gilbert. L’idée n’est pas dans ce rapport de rentrer dans les détails des questions à l’ordre du jour qui seront traitées par de nouvelles commissions. On peut néanmoins citer les questions qui seront débattues : 1-‐ L’architecture institutionnelle globale du pays (incluant les différentes échelles de découpage territorial) 2-‐ Budgets et comptes décentralisés 3-‐ La répartition des compétences, notamment sur les services de proximité Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

4-‐ Les ressources fiscales des collectivités locales 5-‐ Les transferts financiers 6-‐ La construction d’une fonction publique ad hoc et attrayante pour les collectivités territoriales. L’étude financée par la Banque Mondiale est en cours et donnera lieu en phases ultérieures (2013 et 2014) à des études de terrain et des recommandations sur l’opérationnalisation de la décentralisation. Aux dires du Directeur Général des Collectivités Locales rencontré à Tunis, le chantier de la décentralisation en Tunisie est au moins de 5 à 6 ans, ce qui est un temps relativement long. C’est un paramètre de taille pour Sfax (comme pour les autres villes) compte tenu de ses capacités d’action toujours limitées actuellement. Une note de cadrage devrait fixer fin 2013 les actions prioritaires d’ici 2015 et créer les commissions pour la décentralisation et fixer leur mode de composition. Une fois validée en conseil ministériel fin 2013, elle permettra d’ouvrir les négociations sur les 6 points évoqués précédemment en vue d’aboutir aux textes juridiques réformant la loi organique des communes de 1975 (révisée en 2006) actuellement toujours en vigueur. Pour l’heure, la DGCL tente d’accompagner les collectivités locales dans cette période de transition pour que les villes tunisiennes ne soient pas dans l’immobilisme. Afin de préparer les communes urbaines aux prochains changements espérés, la DGCL est actuellement accompagnée par : -‐ la Banque Mondiale : programme de développement urbain et de gouvernance locale ; -‐ la GIZ : programme COMUN qui vise notamment à former et sensibiliser une quarantaine de communes au budget participatif, à la planification stratégique, et aussi à élaborer un programme d’appui à la Fédération nationale des villes tunisiennes (suite à un financement de 500 000 € de la GIZ pour ses nouvelles activités). Sfax figure dans le programme COMUN ; -‐ VNG : programme PAGUDEL Programme d’Appui à la Gouvernance Urbaine Démocratique et au Développement Economique Local en Tunisie ; -‐ et Foundation for the Future : finance la formation au métier de facilitateur de budgets participatifs et a financé aussi un atelier de planification stratégique à Siliana (avec l’Association Tunisienne des Urbanistes -‐ ATU). Clairement, la DGCL soutient les initiatives qui viennent du bas, des collectivités elles-‐ mêmes, et tente de donner un peu de souplesse dans le cadre centralisé actuel qui est en attente de réforme. Pour Sfax et Tunis, des membres du comité de pilotage au sein de la DGCL (dont l’actuel directeur financier de la ville de Sfax) ont proposé un statut particulier pour Tunis et Sfax sur le volet de la fiscalité locale et des compétences.

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4.3.

Sfax face à des politiques de l’Etat pas encore stabilisées

A l’échelle centrale, la période est à la gestion de l’urgence et à la refonte stratégique des politiques publiques avec un objectif d’autonomie des Directions Régionales des Ministères pour 2014, ou 2015 qui faciliterait la mise en œuvre. Les réponses ministérielles sont depuis la Révolution au coup par coup, sans recadrage stratégique effectif. Le travail est en réponse des demandes effectuées et relayées par les gouverneurs au niveau central. Un budget exceptionnel complémentaire en 2012 a permis de mettre l’accent sur les gouvernorats de l’intérieur. Ce budget a subi une augmentation de +98% par rapport à la moyenne décennale des budgets dévolus au développement régional sur la période 2000-‐2010. L’enjeu a été de continuer les projets engagés, de ne pas pénaliser les pôles littoraux actifs et de réinvestir massivement les régions de l’intérieur. Les directions techniques ministérielles travaillent toujours sur le pipeline de projets qui étaient inscrits dans le plan quinquennal en cours qui était en vigueur avant la Révolution. Par exemple, la note d’orientation (2009-‐2016) sur la politique des infrastructures est toujours en vigueur. Le maître mot est de ne pas « bloquer » l’investissement. L’enjeu de l’année 2013 est de parvenir pour le gouvernement à un document de cadrage général qui clarifie la vision stratégique pour l’action territoriale. Sans pouvoir ici évoquer tous les ministères, le cas de la politique industrielle peut être développé. Portée par le MDCI et le Ministère de l’Industrie, la stratégie au niveau de l’industrie n’est pas encore consolidée. Toutefois, l’idée fait son chemin de ne pas programmer une zone industrielle par délégation pour éviter les doublons. La liste, déjà prête en 2011, a été amendée pour ajouter des demandes financées par le budget complémentaire de 2012. Autre piste, le MDCI pousse à mettre en priorité la haute technologie pour programmer une nouvelle (troisième) génération de zones industrielles. Ensuite, les deux ministères réfléchissent aux moyens de raccourcir les procédures de création d’une zone industrielle. 4 ans en moyenne sont nécessaires incluant le lancement d’un PIF, la réalisation d’un plan d’aménagement, la validation par le niveau central et l’instruction des permis de bâtir. Il y a une claire conscience que pour les investisseurs et entrepreneurs le délai est trop long. L’une des options est de supprimer la procédure de PIF et d’engager une simple procédure de lotissement pour la création d’une zone industrielle. Mais le risque est de produire des lotissements non intégrés au reste des quartiers et des villes. Cette option est condamnée fermement par l’Association Tunisienne des Urbanistes. Enfin l’enjeu est également celui de la restructuration des zones industrielles existantes. C’est le cas particulièrement à Sfax, car par manque de foncier, la priorité est de pousser à la requalification pour dégager du foncier sur site. En 2013, les deux ministères sont en train d’élaborer une programmation nationale de zones franches et de plates-‐formes logistiques. Les demandes émanent en l’occurrence de tous les gouvernorats. Autre chantier, les opérateurs de l’Etat sont trop sectoriels (électricité, gaz, assainissement, zones industrielles etc.) et/ou trop centralisés (gestion d’échelle nationale sans adaptations fines aux territoires locaux) avec cette idée, non validée Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

encore en conseil ministériel, de donner la maîtrise foncière aux futures régions et aux municipalités. L’heure n’est pas encore aux grands changements qui sont en cours de réflexion et de validation au niveau central. Pour prendre l’exemple d’un opérateur de l’Etat, la continuité de l’action de l’agence de réhabilitation et de rénovation urbaine (ARRU) est encore de mise après la Révolution. En 2012, le lancement d’un nouveau programme pour la réhabilitation et l’intégration (PRIQH) de 73 quartiers d’habitation (portés à 119 fin 2012) contenant environ 430 000 habitants a été confié en maîtrise d’ouvrage à l’ARRU financé par le budget de l’Etat et un prêt de la Banque Européenne d’Investissement et de l'Agence Française de Développement. Sfax (en excluant la partie rurale située au-‐delà des 7 communes urbaines) est concerné pour trois quartiers éligibles et ciblés : Simar, Oued Errmel, Horria. 4.4.

Intérieur / littoral : la préparation inachevée d’un nouveau modèle de développement par l’Etat et des contradictions pour Sfax

Le régime précédent a mis en œuvre un modèle de développement dont les réalisations privilégiaient le littoral et particulièrement Tunis (la région-‐capitale) élargie à Hammamet et Sousse au Sud, au détriment des gouvernorats de l’intérieur. Avant 2011, la déconcentration des pouvoirs et la régionalisation étaient très limitées et le restent toujours en 2013. D’après le Commissariat Général du Développement Régional (CGDR), l’analyse du contenu des différents Plans exécutés avant la Révolution révèle que la répartition des enveloppes des Plans a été faite sectoriellement, d’où l’absence d’enveloppes réservées à priori aux gouvernorats et régions leur permettant de proposer leurs projets et programmes (CGDR, 2012). Les plans régionaux sont plutôt le résultat d’une régionalisation des projets et programmes proposés dans leur majeure partie par les ministères. Et l’on peut dire que les gouvernorats ont toujours subi « la loi des secteurs » lors de la préparation des Plans (CGDR, 2012). L’action régionale est pilotée de manière très centralisée par Tunis au niveau de la dotation financière, de la définition des cadres d’intervention et des modes de gouvernance. Depuis 2011, trois éléments de changement sont à résumer ici qui résument l’action du CGDR, opérateur public majeur de l’action régionale en Tunisie, dépendant du MDCI : 1-‐ Les différents gouvernements de transition ont dans l’urgence tenté d’atténuer les disparités de dotations budgétaires de l’Etat aux gouvernorats. La loi de finances 2013 a inscrit un fonds de coopération entre communes urbaines avec l’instauration d’une péréquation horizontale (entre communes sur la base des recettes globales fiscales locales, ce qui va léser les grandes communes). A ce sujet, le directeur financier de Sfax est d’avis qu’une péréquation verticale entre communes à partir des recettes venant directement de l’Etat serait bénéfique. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

En plus des projets budgétisés en 2011, un plan d’action complémentaire a été mis en place qui vise à atténuer les disparités régionales et à couvrir les besoins urgents des différentes régions. Le montant global des actions retenues s’élève à 251.3 MD, dont 80 % sont attribués aux gouvernorats de l’intérieur soit 180 MD et 20 % aux gouvernorats côtiers. Cette initiative a été décidée afin de pallier au déséquilibre constaté dans le budget 2011 qui a affecté 80 % des investissements au profit des gouvernorats côtiers. 2-‐ Pour la première fois, le CGDR a élaboré des documents de marketing territorial pour les régions du Nord-‐Est et du Centre-‐Est, soit les gouvernorats de Tunis, Ariana, Ben Arous, Manouba, Bizerte, Nabeul, Zaghouan, Sousse, Monastir, Mahdia et Sfax. Ils ont pour objectif de faire connaître davantage aux investisseurs locaux et étrangers les potentialités locales, les avantages comparatifs, les créneaux porteurs et les opportunités d’affaires et de création d’entreprises et d’emplois. 3-‐ Un nouveau modèle de développement qui intègre la réforme administrative du découpage du territoire tunisien est en gestation. L’heure est à la préparation d’un nouveau modèle de développement pour le prochain Plan 2014-‐2018. Toutefois, aucun schéma de financement n’était arrêté mi-‐2013 et les choix stratégiques n’étaient pas encore stabilisés. La première étape a été la réalisation du « Livre Blanc du Développement Régional » paru en octobre 2011. La vision est une stratégie autour de quatre axes d’action : -‐ La mise à niveau des « régions intérieures » ; -‐ Pour un développement responsable et auto-‐déterminé (5 régions proposées pour le pays) ; -‐ Vers une « gouvernance locale » participative ; -‐ Des régions insérées dans l’économie mondiale. Ce dernier axe intéresse tout particulièrement Sfax : l’enjeu est de favoriser un climat régional propice aux affaires par l’amélioration de la qualité des infrastructures (transport, communication etc.), et de la performance des services publics. La seconde étape menée par le Ministère du Développement Régional et de la Planification (MDRP – redevenu MDCI – Ministère du Développement et de la Coopération Internationale) consiste en un processus d’élaboration d’une « Stratégie de Développement de la Tunisie Nouvelle » pour la période (2012-‐2016). Des Commissions Consultatives Régionales du Développement (CCRD) ont été mises en place à l’échelle de chacun des 24 gouvernorats. Outre les représentants politiques de chaque gouvernorat à la Constituante, les CCRD ont été constituées de représentants de l’ensemble des acteurs locaux : autorités publiques régionales et locales, services techniques décentralisés, société civile, milieu d’affaires et professions. Aussi, la mission des commissions consistait-‐elle à activer des processus participatifs locaux d’évaluation de la conjoncture socio-‐économique par gouvernorat. Il s’agit aussi pour les Commissions de conduire la réflexion autour d’une vision prospective cohérente et partagée et d’une programmation territoriale des investissements publics à recommander, au titre de la Loi des Finances complémentaires.

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Puis en mai 2012, un cadrage méthodologique préconisé en vue de l’élaboration d’une « Stratégie Régionale de Développement » pour chacun des 24 gouvernorats tunisiens a été travaillé. Le cadre méthodologique proposé porte sur quatre rubriques : -‐ Le potentiel productif régional (« ressources »), -‐ La « vision stratégique » de la région par ses acteurs (attractivité accrue aux Investissements et positionnement compétitif), -‐ Les « filières économiques » à haute valeur marchande, -‐ Les modalités institutionnelles de programmation, de financement et de mise en œuvre des Investissements à envisager en régions (« contractualisation »). Dans la même suite, le MDCI a lancé des termes de référence toujours en 2012 pour l’élaboration de « Stratégies de Développement des Gouvernorats » (SDG) avec la méthodologie classique : diagnostic, SWOT (forces, faiblesses, menaces, opportunités), enjeux, vision, plan d’action basé sur des priorités de développement. En 2013, suite à nos questions lors de la mission, il apparaît que les cadres impliqués ne savent pas vraiment si les SDG vont être élaborées dans tous les gouvernorats. Une expérience pilote a été lancée d’une stratégie portant sur les 6 gouvernorats du Sud, basée sur une approche participative, avec le concours de la JICA (coopération japonaise). On pourra retenir que l’Etat cherche son nouveau modèle de développement territorial. Pour Sfax, il faut souligner que la politique égalitaire à l’échelle du pays affichée en 2011 et 2012 par les différents gouvernements a inhibé dans une certaine mesure l’investissement pour les pôles de développement littoraux. Toutefois, le point suivant vient nuancer cela, car l’Etat tunisien a validé récemment un certain nombre de projets pour la région de Sfax, tout en avalisant d’autres qui laissent apparaître des contradictions réelles. Pour illustrer cela, la validation par le gouvernement central de construire une autoroute du centre reliant Gafsa, Kasserine à Tunis est mal perçue par les élites sfaxiennes, car elle viendra renforcer la polarisation de la capitale. 4.5.

L’Etat réintervient à Sfax et les premiers signes du gouvernement actuel

Dans le cadre du budget de l’Etat 2012, différents projets ont été inscrits : -‐ le financement des études visant la création d’un port touristique à Chat Kreknah, d’un réseau de métro léger et du port Sidi Youssef ; -‐ le financement du projet d’assainissement de Kerkennah et des villes de Bir Ali Ben Khalifa, Skhira, Ghraibaet Menzel Chaker ; -‐ le financement du dédoublement de la route nationale n°1 entre Tyna et Mahres ; -‐ enfin, la modernisation de la société nationale de transport de Kerkennah. A plusieurs reprises des ministres sont venus à Sfax faire des annonces et notamment le premier ministre est venu mi-‐juin 2013 pour réaffirmer le transfert de la gare ferroviaire à court terme, la fermeture de la SIAPE et le déplacement des industries chimiques. Malgré les doutes et les soupçons locaux que les annonces faites n’engagent que des hommes politiques qui ne sont pas sûrs de rester très longtemps au pouvoir, ces actualités sont des bonnes nouvelles pour le devenir de Sfax. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

La Direction Générale des Infrastructures au MDCI a une feuille de route pour le gouvernorat de Sfax : -‐ le développement du réseau autoroutier et des pistes rurales ; -‐ le développement du réseau ferré ; -‐ face au stress hydrique, la promotion des ressources non conventionnelles par dessalement de l’eau de mer ; -‐ le développement du gaz naturel dans les zones industrielles ; -‐ la création d’un lien fixe entre les îles Kerkennah et la ville de Sfax ; -‐ la construction d’un 2ème CHU pour le Grand Sfax (les Chinois devraient le faire et le financer pour partie sur la base d’un don de 35 millions d’€). La stratégie du Gouvernorat de Sfax « Sfax 2030 », comme on l’a vu, sert de document pour les demandes du gouverneur qu’il relaie à l’échelle centrale. Le gouvernorat de Sfax a fait remonter des demandes pour obtenir des financements des Ministères sur les transports collectifs, le déplacement de la gare de voyageurs, l’étude de la dépollution des côtes Sud. Des arbitrages sont en attente au niveau central (la mission n’a pas permis de réellement savoir ce qui avait été validé parmi les demandes). Sur le volet des transports urbains, qui est un point noir du développement urbain du Grand Sfax, et en application des recommandations du plan directeur régional de transport (PDRT) de Sfax (qui a été établi en 1998 et qui préconisait déjà à l’époque l’aménagement de couloirs réservés aux bus et la création d’une ligne ferroviaire de banlieue Sfax-‐Sakiet Ezzit utilisant la voie ferrée actuelle de la SNCFT et d’un réseau de métro léger), le Ministère du Transport est en train de faire réaliser une étude de faisabilité d’un système de transport en commun en site propre (TCSP) dans l’agglomération de Sfax visant à accroître la part des transports collectifs et à diminuer les nuisances des déplacements urbains. Mi 2013, cette étude, financée par la BEI, était au stade d’évaluation des scénarios et du choix du scénario optimum. 3 lignes de tramway sont à l’étude et 2 lignes de BHNS – Bus à Haut Niveau de Service (début de mise en service de la première ligne en 2019 et fin de réalisation du réseau en 2029). En parallèle et en application des dispositions de la loi de 2004 modifiée et complétée en 2009 établissant l’obligation d’élaborer des Plans des Déplacements Urbains (PDU) pour les grandes agglomérations urbaines, la ville de Sfax est en train de préparer un dossier d’appel d’offre pour l’élaboration de son PDU qui s’appuiera sur l’étude portant sur le volet des TCSP.

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

5. Recommandations à l’attention de la Municipalité de Sfax et de l’Etat tunisien Plusieurs recommandations sont ici proposées en distinguant celles pour la Ville de Sfax et celles pour le niveau national. 5.1.

La mise en place d’un « Bureau de Développement Local / Métropolitain » : mettre en œuvre la SDGS actuelle et engager l’actualisation de la stratégie

Le travail effectué par le bureau d’études EGIS (composante « Ressources humaines ») en lien avec la Ville de Sfax et le CMI pour la mise en place d’un Bureau de Développement Local est une première piste actuellement testée que l’on recommande également très favorablement. Et EGIS d’ajouter : « Il convient de préciser que la Caisse des Dépôts, lors de missions précédentes, avait déjà largement préparé le terrain et sensibilisé les décideurs » (rapport final d’EGIS pour la Banque Mondiale, version avril 2013). En lien avec EGIS et le CMI et suite aux missions effectuées par ces derniers à Sfax avant la mission, la ville de Sfax a en effet pris la décision en comité stratégique de créer un Bureau de Développement Local (BDL) en précisant les missions, son positionnement dans l’organigramme municipal et les moyens. Pour rappel, certains éléments du rapport EGIS sont ici mentionnés : Les missions du BDL sont de mettre en œuvre les actions structurantes émanant de la Stratégie de Développement du Grand Sfax, et non pas les opérations émanant de la planification habituelle du PIC (Plan d’Investissement Communal). Ensuite, son positionnement dans l’organigramme est un rattachement direct au secrétaire général avec l’idée que le BDL n’est pas en relation hiérarchique avec les directions municipales. Et chaque direction désigne un point focal qui est un cadre responsable de la coordination des activités et tâches en relation avec les travaux du BDL. Cette position en transversalité par rapport aux autres directions est extrêmement pertinente compte tenu des missions stratégiques qui lui sont dévolues. Enfin des moyens particuliers sont à mettre en place : la mise à disposition de deux cadres pour son démarrage, d’un espace de travail et d’équipements. Le BDL sera constitué d’une équipe multidisciplinaire de deux à quatre personnes, dont le directeur en charge de la coordination, un responsable du développement des projets, un responsable du suivi-‐évaluation des actions et un responsable des actions de communication. Cette équipe devrait être mise en place progressivement, au fur et à mesure des recrutements nécessaires pour la constituer. L’avancée de la mise en place au plus vite de la structure « BDL » est une nécessité pour le court terme dans cette période transitionnelle et, les délégués et le secrétaire général rencontrés pendant la mission semblent conscients qu’il faut préparer le travail de la future équipe élue en 2014 en concrétisant ce projet organisationnel d’ici fin 2013. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Quelques recommandations complémentaires sont ici ajoutées : 1) Ce « BDL » est internalisé aux services de la ville de Sfax, et non des 7 communes, dans la mesure où aucune structure intercommunale n’existe à ce jour. Il doit servir la ville de Sfax à monter en capacité sur sa réflexion stratégique. A court-‐moyen terme (une à deux années), une fois que cette première étape de consolidation au sein de la ville-‐centre de l’agglomération est franchie, le BDL pourra être rebaptisé « BDM » : Bureau de Développement Métropolitain. Il s’agira d’associer les 6 autres communes du Grand Sfax au travail engagé de refonte de la stratégie de développement. La ville de Sfax demeurera le chef de file du processus de réflexion intercommunale. 2) Les missions doivent être précisées : 1/ accompagner la mise en œuvre des projets matures de la SDGS dès la mise en place du BDL, mais aussi : 2/ préparer le dossier de candidature aux Jeux Méditerranéens (JM) 2021 pour les délégués (à rendre pour juin 2014 au Comité Olympique Tunisien) ; 3/ être maître d’ouvrage de la relance de la SDGS qui pourra débuter à l’issu du rendu du dossier de candidature aux Jeux Méditerranéens ou après les élections municipales. Il s’agira de lancer un appel d’offres pour un accompagnement par un bureau d’études suite à la rédaction d’un cahier des charges, jusqu’à la mise en œuvre d’une stratégie réétudiée (annexe 1 : draft proposé de cahier des charges) ; 4/ en plus de la stratégie et au rythme des avancées des études commanditées actuellement (par les ministères, la société Taparura, l’autorité du Port de Sfax en particulier) et des validations prises par d’autres parties prenantes, le BDL doit faire émerger les positions de la ville sur des mutations majeures qui impactent son territoire, en particulier : -‐ La mutation prochaine de 80 hectares situés entre l’assiette foncière du projet Taparura et le centre-‐ville (Bab Bhar) ; -‐ Le déplacement de la gare voyageurs et de la gare marchandises et la modification à prévoir de la desserte ferroviaire ; -‐ A moyen terme, le développement des 420 hectares de Taparura ; -‐ A long terme, le développement du littoral Sud (en partenariat avec la commune de Thyna). Une très forte partie du travail des futurs cadres du BDL sera consacrée à la construction de positions partenariales avec les autres parties prenantes : Il s’agira de travailler en transversalité et faire l’intégration entre les directions de la ville de Sfax. Mais aussi, il s’agira de : -‐ faire le lien autant que possible entre les différentes communes du Grand Sfax pour faire du BDL d’emblée une nouvelle pierre pour la construction intercommunale du Grand Sfax ; -‐ construire les articulations entre les études en cours (Taparura, Transports, Côte Sud, Port). Enfin, le BDL doit discuter et plaidoyer avec le gouvernorat et les autorités nationales. Son action est bien de se concentrer sur l’actualisation de la stratégie, la recherche de financements et le suivi de projets.

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

5.2.

Relancer la SDGS avec une nouvelle méthode et à deux niveaux

La partie 3 du présent rapport a permis de montrer la méthode participative forte qui a prévalu à l’élaboration de la SDGS, sans qu’il soit possible d’évaluer réellement ce processus (qui ? combien ? instrumentalisation par des associations ?). D’autre part, la relative lenteur du processus d’ « incubation » (de 2003 à 2010) a été pointée. Enfin, de nombreux experts indépendants locaux ont fait part de leur satisfaction que la SDGS soit « citoyenne » et déconnectée du « politique ». Et inversement ces mêmes consultants tunisiens présents dans la SDGS 1 et 2 semblent pour une partie d’entre eux réticents à se remobiliser pour la délégation spéciale actuelle. A l’encontre, pour partie seulement, du processus passé, le consultant recommande que la stratégie métropolitaine doit être « portée » par l’équipe politique au pouvoir. Il est bénéfique que la SDGS soit à l’avenir mieux articulée aux décideurs politiques locaux. Il en va de la crédibilité même des représentants politiques. Les équipes municipales prochainement élues gagneront à lancer un appel d’offres que le BDL préparera pour être accompagné (par un bureau d’études) afin de réviser la vision, les projets prioritaires, les modes de financement et de portage et ce, en envisageant le scénario au fil de l’eau (configuration actuelle de pouvoirs et compétences pour les municipalités) et le scénario « décentralisation » (avec dotations plus conséquentes et capacités de maîtrise d’ouvrage réelle sur certaines compétences). Rappelons clairement que toute stratégie urbaine doit faire partie du bilan d’une équipe politique au pouvoir et sa réussite se mesure en premier lieu par le taux de réalisation de projets composant la stratégie dans une perspective de redevabilité, c’est-‐à-‐dire rendre des comptes et justifier de son action auprès des citoyens au moment des élections. La stratégie d’une métropole en gestation comme Sfax doit être repensée à un double niveau. Afin de mobiliser une nouvelle méthode d’élaboration de la SDGS, le processus pourra être relancé en deux temps par les 7 communes (avec la ville de Sfax comme chef de file) : -‐ 1er niveau : la « stratégie des 7 villes » : réalisée par le BDL (en association avec les cadres des 6 autres communes), accompagnée d’un bureau d’études, et validée par le conseil communal des communes urbaines ; -‐ 2ème niveau : la « stratégie citoyenne » qui soit la discussion et la mise en débat avec la société civile (il serait possible d’imaginer des validations citoyennes sur telle ou telle option de développement urbain) aux différentes étapes du processus élaboré au 1er niveau. Cette dimension citoyenne est une condition centrale pour la bonne conduite de la refonte de la stratégie pour s’assurer qu’elle revêt bien l’intérêt général et qu’elle n’est pas une stratégie clientéliste, ni une stratégie trop déconnectée des besoins et demandes habitantes. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Figure 23 : Présentation des deux niveaux pour l’actualisation de la SDGS (conception et réalisation PA Barthel)

Actualisation de la vision de la ville et ré-‐identification des objectifs stratégiques

BDL accompagné

Actualisation du plan d’action

BDL accompagné

Programmation pluriannuelle par montages financiers diversifiés (hors ou sur budget communal) sur la base de la période 2014-‐2019 du mandat politique municipal Conception et élaboration des outils de suivi et d’évaluation Validation

BDL accompagné

Stratégie participative citoyenne (avec parties prenantes externes) BDL en coordination avec un ou plusieurs collectifs d’associations Bureau d’études qui anime les réunions Présentation possible à trois collèges en ateliers participatifs -‐ retours de la société civile -‐ retours des investisseurs privés -‐ retours du gouvernorat et ministères et agences Présentation possible à trois collèges en ateliers participatifs Possibilité de faire valider tel ou tel scénario Présentation possible à trois collèges en ateliers participatifs /

BDL accompagné

En conseil communal par les élus

Maître d’ouvrage Accompagnement Diagnostic stratégique Actualisation de l’état des lieux et recensement des besoins de la ville

Stratégie participative élaborée en interne aux 7 communes BDL en lien avec les communes urbaines du Grand Sfax Bureau d’études qui anime les réunions BDL accompagné

Le processus peut s’imaginer maximum en un an et demi entre le lancement de l’appel d’offres et la validation. Une ville comme Marrakech a réalisé son plan stratégique de développement en une telle période en partant de zéro, ce qui n’est pas le cas de Sfax. 5.3.

La SDGS est à repenser en articulation avec la stratégie du gouvernorat : l’une est la condition du succès de l’autre

L’initiative du gouverneur ne doit pas être mal vécue par les 7 communes de Sfax, ou pensée dans un esprit de concurrence. D’une part, le document actuel n’est qu’une première étape (en l’état des fiches projets comme décrit précédemment), et les mécanismes de financement ne sont pas du tout stabilisés. D’autre part, la stratégie du gouvernorat ne peut être pensée comme une stratégie « concurrente » de la SDGS. Il est sain que deux visions stratégiques existent, toutefois il est nécessaire : -‐ de construire en bon intelligence dans un dialogue constructif chaque stratégie en parallèle et en complémentarité ;

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

-‐ de les construire au regard des compétences de chacun (réelles et à venir dans le cadre de la décentralisation et du nouveau rôle des gouvernorats) et des possibilités financières des uns et des autres (faibles encore pour les 7 communes) ; -‐ de générer un maximum de passerelles communes / gouvernorat pour « co-‐porter » et co-‐financer (avec des parties prenantes diverses : ministères, investisseurs privés locaux et étrangers) des lignes d’actions avec des schémas de financement qui seront à clarifier sur « qui fait et qui finance quoi » (en harmonie avec les PIC notamment pour les 7 communes urbaines). La finalité est que la clé de succès de la stratégie du gouvernorat de Sfax réside dans le bon déroulement de la stratégie intercommunale du Grand Sfax et réciproquement. Le défi est celui de la coopération entre le niveau gouvernorat et le niveau intercommunal dans un contexte d’évolution à moyen terme des compétences des uns et des autres. L’articulation des stratégies (celle du Grand Sfax étant à actualiser, celle du gouvernorat devant prendre bien en compte la SDGS qui lui pré-‐existe) permettra de faire évoluer la relation du Grand Sfax avec le gouvernorat d’une relation hiérarchique à une relation contractuelle. Il faut donc tout faire pour créer le bon climat de confiance. Enfin, il faut nettement que la ville de Sfax, en lien avec les 6 autres communes, réaffirme son rôle et sa capacité d’impulsion et d’autonomie par rapport au gouvernorat. 5.4.

Relancer la SDGS pour intégrer les études en cours et donner sens aux territoires tremplins pour la métropolisation

Différentes études sont en cours ou vont être lancées sur des projets qui ne sont pas de maîtrise d’ouvrage communale. Même si les compétences ne sont pas encore acquises, même si la décentralisation n’est pas encore opérationnalisée, les 7 communes doivent s’imposer et construire leur position et la faire connaître sur : -‐ Le devenir des 420 hectares du site de Taparura : il en va de la crédibilité même du projet urbain Taparura que de s’appuyer sur l’expertise des besoins et des priorités fixées par les 7 communes et en premier lieu par la Ville de Sfax. Le concours d’idées lancé par la société Taparura en 2012 n’a pas abouti à l’exécution d’un plan d’aménagement de détail (PAD). La société Taparura devrait lancer un marché d’études complexes pour affiner la programmation, les grandes orientations stratégiques, les principes généraux d’organisation spatiale avant de lancer un PAD. Et le BDL représentant le Grand Sfax pourra être associé très amont à la réflexion stratégique et porter la position des 7 communes. Sur cet exemple particulier de Taparura, le BDL devra préparer un « porter à connaissance » à l’attention de l’aménageur de Taparura, des opérateurs de l’Etat, des ministères et du gouvernorat pour fixer un certain nombre de priorités d’intérêt métropolitain à garantir et concrétiser dans les différents projets dont les communes du Grand Sfax n’ont pas la maîtrise d’ouvrage. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

-‐ La mutation prochaine de 80 hectares situés entre l’assiette foncière du projet Taparura et le centre-‐ville (Bab Bhar) : le devenir des ex-‐plages (17 hectares), de la zone des industries chimiques (35 ha), de la zone ferroviaire (28 ha). Le débat pour l’heure est limitée à la société Taparura qui souhaite une vocation touristique et tertiaire, là où l’OMMP souhaite utiliser une partie du foncier pour l’extension du port. -‐ Le déplacement de la gare voyageurs et de la gare marchandises et la modification à prévoir de la desserte ferroviaire : des arbitrages seront à prendre par l’Etat suite à des études de faisabilité entre plusieurs scénarios et l’évaluation fine de leur coûts-‐avantages. Dans ce processus d’arbitrage, le BDL fera remonter la position du Grand Sfax qui lui semble être la plus pertinente pour le fonctionnement urbain et territorial de l’hyper-‐centre. Pour résumer le débat qui s’annonce, deux scénarios au moins sont possibles. Le scénario 1 vise le déplacement des deux gares marchandises (vers la zone littorale sud) et voyageurs (vers le Nord de Sfax). • inconvénients : la gare voyageurs n’est plus « en ville », coût élevé de construction des 2 terminaux et de la ligne ferroviaire de contournement Ouest (à l’intérieur des terres) vers le littoral Sud et Gabès et la Libye et problème de déconnexion rail-‐port pour les conteneurs ; • avantages : réutilisation de l’emprise actuelle de la ligne Tunis-‐Sfax pour le tramway ou BHNS reliant la nouvelle gare excentrée à la gare multimodale de transports urbains de centre-‐ville, libération complète des installations ferroviaires qui font écran actuellement entre le centre-‐ville et Taparura. Le scénario 2 vise au déplacement de la gare voyageurs de 100 m, soit plus à l’Ouest, mais toujours sur le site, et lui adjoindre une fonction d’accueil des transports urbains. • inconvénients : maintien d’installations ferroviaires en lien avec le port commercial, nécessaire passage en autopont à construire pour joindre à partir du centre-‐ville le site de Taparura. La coupure par les lignes ferroviaires qui longent le littoral vers Gabès et font rupture entre le port et la ville est maintenue dans ce scénario ; • avantages : la gare reste en ville et il y a une conservation des installations ferroviaires pour le trafic marchandises. La création d’un « quartier de gare » (avec une gare moderne, point d’arrivée possible d’une Ligne à Grande Vitesse à terme) est recommandée avec une étude de programmation et de conception à lancer. Il reviendra donc au BDL, dans le cadre de l’actualisation de la SDGS, de donner sens au puzzle par une vision renouvelée du système des centralités : -‐ Taparura en projet : programme à définir ; -‐ El Ons : technopôle à renforcer et à rendre plus accessible ; -‐ Thyna : futur second CHU, dépollution à venir Côte Sud et future plate forme logistique ; -‐ actuel hypercentre (Bab Bhar, Sfax Al Jedida, Port et médina à requalifier).

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

5.5.

Relancer la stratégie économique du Grand Sfax basée sur de nouveaux contenus thématiques et cibles à explorer

Un triangle de croissance peut se dessiner entre Sfax, Malte et Tripoli en Libye. La stratégie gagnera à se redéployer au-‐delà des frontières avec les activités portuaires et maritimes qui restent une ressource forte de cette agglomération littorale. La réflexion doit s’engager pour optimiser les échanges avec la Libye et créer de la valeur autour de la destination « Sfax ». Dans le cadre de l’actualisation de la SDGS, et compte tenu de l’impact fort de l’industrie et de la pollution dont souffre toujours l’agglomération, l’un des vecteurs à explorer pourrait être la croissance verte et le développement durable. Cette piste ne pourra pas à elle seule servir à redynamiser la région, mais le « verdissement » des activités économiques déjà présentes dans le Grand Sfax serait un bon levier de dynamisation des filières existantes. En ce sens, la stratégie métropolitaine pourrait cibler des actions prioritaires en soutien pour les pionniers de la croissance verte. Plusieurs volets et pistes peuvent s’imaginer avec les partenaires pour « verdir » les activités économiques déjà présentes. Les éco-‐industries et l’entreprenariat vert dont le potentiel sont à développer. Un entretien avec l’actuelle directrice du Centre d’Affaires de Sfax (CAS) a révélé l’intérêt des entrepreneurs locaux (le premier salon de l’entrepreneuriat vert aura lieu les 21-‐22 novembre 2013). Toutefois, d’après elle, 15 entrepreneurs maximum à Sfax se mettaient sur le business vert. Donc c’est encore embryonnaire et les collectivités locales du Grand Sfax pourraient en association avec le CAS accompagner les jeunes entrepreneurs et soutenir au moins par la mise en réseau (à défaut de financements ad hoc) des filières suivantes : -‐ éco-‐construction (la CCI a d’ailleurs fait un séminaire sur le sujet en 2013 à leur événement intitulé « Médibat » à Sfax) ; -‐ énergies renouvelables ; -‐ écologie industrielle : réutilisation des déchets pour la production d’énergie ; -‐ éco-‐produits pour se substituer à terme aux engrais chimiques, qui est l’une des productions emblématiques de la région. Faire en outre un bâtiment démonstrateur qui serait une pépinière pour les éco-‐activités avec une localisation centrale, visible, donnerait de la visibilité à la politique engagée. La mise en place de services urbains durables est également à renforcer comme axe stratégique. La SDGS avait quelques projets pilotes comme le tri sélectif expérimenté à Cité El Bassatine (arrondissement d’El Bosten de la Municipalité de Sfax depuis janvier 2012). L’enjeu sera de monter en force sur cet objectif pour proposer des sites d’expérimentation visant l’équipement de ménages en énergies renouvelables (par co-‐ financements et mobilisation de l’épargne des ménages volontaires). Des actions de participation populaire et habitante à l’amélioration du cadre de vie pourront être Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

imaginées grâce à un travail étroit avec les opérateurs de services (ONAS, STEG, SONEDE…). L’action « Initiative Quartier Durable » à Kélibia en Tunisie est un exemple pour lequel une association et la ville de Kélibia ont reçu des financements du Fonds pour l’Environnement Mondial et du PNUD. https://sgp.undp.org/index.php?option=com_sgpprojects&view=projectdetail&id=1440 7&Itemid=205 Le tourisme durable est un dernier axe de travail. Suite au label touristique obtenu en mars 2012, le Grand Sfax pourrait se distinguer par une offre pionnière dans le pays en matière d’éco-‐tourisme : -‐ valorisation des îles Kerkennah : cette idée est ancienne et demande à déboucher sur des réalisations visibles ; -‐ développement du tourisme lié à l’huile d’olive dans l’arrière-‐pays par des circuits et une offre d’hébergement ; -‐ mise à niveau d’un hypercentre avec un éclairage urbain alimenté par l’énergie solaire, des parcours piétons généreux, une nouvelle qualité d’espace public. La ville de Salé au Maroc a récemment mis en place l’éclairage urbain alimenté par l’énergie solaire dans le cadre d’un financement ENPI-‐CIUDAD (Union Européenne) : http://www.ciudad-‐ programme.eu/images/grant_images/profile/pdf/SURE_Chahri2.pdf Des échanges de pratiques et partenariats avec des villes européennes marquées par les mêmes problématiques industrielles et de gestion d’image et de redéploiement de leur économie territoriale (Nord de la France, Ruhr, etc.) permettraient d’affiner une stratégie de changement d’image de marque et une synergie d’acteurs autour de projets fédérateurs. 5.6.

Relancer la SDGS en visant des montages de projets et de financements plus diversifiés pour pallier aux déficits de moyens financiers des communes

Sur ce point, la mission a permis de révéler que le montage des projets prioritaires de l’actuelle SDGS était fondé sur l’unique mobilisation de financements publics (budget de l’Etat en fonds propres, ou via des prêts contractés auprès des bailleurs internationaux). Compte tenu des finances locales des 7 communes encore très faibles (en 2013, 4 à 5% des finances locales de la ville de Sfax viennent de recettes directes hors dotation de l’Etat), la relance de la SDGS est l’occasion de repenser les projets dans une diversité de montages financiers pour associer l’investissement privé dans des partenariats public-‐ privé sur des bases contractuelles à préciser. Dans les mécanismes de financement, le BDL pourra piloter une réflexion stratégique sur les diverses sources de financement de la stratégie comme la mise en place d’un private equity fund. Il faut également réfléchir sur les manières de mobiliser l’épargne populaire locale et les capacités d’investissement des entrepreneurs sfaxiens. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Les personnes rencontrées pendant la mission attestent toutes que la levée d’un financement privé local permettrait de compenser un manque d’argent public. Et la Banque Mondiale pourrait seule ou en partenariat avec d’autres bailleurs, financer « l’impulsion » qui permettrait de créer la confiance et agréger dans un second temps l’investissement local. 5.7.

Echéancier : temporalités longues, mobilisateurs et mandats politiques

quicks

wins,

événements

La mise en œuvre de la SDGS actuelle, puis actualisée, doit donner lieu à des temporalités : -‐ longues pour l’horizon (2030 par exemple pour les grandes perspectives et la vision à réélaborer) ; -‐ de moyen terme (échelle de deux mandats) ; -‐ de court terme (échelle du mandat prochain – 2014-‐2019) ; -‐ de très court terme (2013-‐2014). Pour la période actuelle (soit jusqu’aux prochaines élections municipales, 2013-‐2014) conduite par la seconde délégation spéciale, soit sur le très court terme, la relance de la stratégie ne doit pas conduire à une période d’attentisme. Qui plus est les réformes qui sont en attente (cf partie 4 du présent rapport) ne doivent pas conduire à l’immobilisme. Autrement dit, il faut avant toute chose : 1-‐ Consolider le BDL qui a été mis en place en 2013 ; 2-‐ Poursuite de la mise en œuvre de projets de la SDGS actuelle et suivi par le BDL de la mise en œuvre de ces actions ; 3-‐ Préparer la candidature aux Jeux Méditerranéens de 2021 (dossier à clôturer pour juin 2014) et communiquer dessus ; 4-‐ Lancer les termes de références et un appel d’offres pour un prestataire extérieur (bureau d’études) pour l’accompagnement du BDL dans la relance de la SDGS. Pour la période du prochain mandat municipal (2014-‐2019) avec la nouvelle équipe politique 1-‐ Imaginer des « quick wins » qui donnent des résultats sans besoins forts de financement, ni d’ingénierie complexe sur certains des projets de la SDGS. Pendant la mission, le consultant a été mis au courant d’actions simples visant à instaurer des couloirs réservés pour les bus, à prévoir quelques mini bus pour des dessertes locales, etc. ; 2-‐ Relance de la SDGS et accompagnement par un bureau d’études sur un an et demi maximum ; 3-‐ Validation par les conseils municipaux et suivi de la mise en œuvre ; 4-‐ En cas d’obtention de l’accueil des Jeux Méditerranéens en 2021, le BDL aura la fonction d’ensemblier pour articuler les projets qui convergeront et seront en phase chantier pour certains à la fin du mandat. Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

5.8.

Au niveau national, l’Etat doit s’engager dans des investissements d’infrastructure

Le consultant rappelle que pour jouer son rôle de moteur de croissance, l’Etat doit mettre à niveau de façon urgente des infrastructures routières et ferroviaires modernes d’accès à Sfax. Cette recommandation dépasse bien sûr les moyens d’action des seules municipalités. Au niveau national, et par le biais du gouvernorat, l’enjeu est que l’Etat s’engage dans le prochaines années sur des investissements routiers améliorant les relations de Sfax avec son arrière-‐pays (comme cela est inscrit dans les projets de la stratégie du gouvernorat), et sur des investissements ferroviaires pour optimiser la desserte de Sfax en lien avec Tunis et le prolongement de la voie ferrée jusqu’à Tripoli en Libye. Ces infrastructures activeront les liens entre le littoral sfaxien et l’hinterland. Les projets de relocalisation des industries chimiques (secteur Granifos) et de l’extraction du phosphate sur Skhira et sur Gafsa vont desserrer ces activités. La CDC tunisienne, récemment créée (décembre 2012) pourrait être sollicitée pour financer les projets. Et le consultant préconise de suspendre les études concernant l’autoroute du centre reliant Sidi Bouzid, Gafsa à Tunis et de privilégier le financement de la mise à niveau des infrastructures routières (autoroute ou voie express) entre, d’un côté, Sfax et, de l’autre, Gafsa et Sidi Bouzid.

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Rapport de mission – Tunis et Sfax

1. Objectif de la mission Sfax a été une ville pionnière en Tunisie en matière de planification stratégique puisque dès 2003, l’ensemble des 7 municipalités couvrant le territoire “Grand Sfax” (qui n’a encore à ce jour aucune existence juridique) s’est lancé dans une démarche ambitieuse d’élaboration d’une Stratégie de Développement du Grand Sfax (SDGS) à horizon 2016. Sfax, des trois villes de l’étude (Sfax, Marrakech et Saida), a la plus longue culture de la planification stratégique et la mission a mis l’accent : 3) sur l’impact du cadre national des politiques publiques et de la gouvernance institutionnelle sur la mise en œuvre de la SDGS et sur l’actualité des réformes engagées pour la décentralisation des pouvoirs ; 4) sur les achèvements, les limites à la mise en œuvre et la mesure d’un repositionnement de la stratégie SDGS engagé par les municipalités depuis la révolution. 2. Déroulé de la mission La mission s’est déroulée du 19 juin 2013 au 25 juin 2013. Elle s’est composée de deux temps : -‐ Tunis : le 19 juin fin d’après midi et le 20 juin : rencontres individuelles ciblées -‐ Sfax : du 21 juin au 25 juin début d’après midi : a) entretiens individuels avec différents types d’acteurs (directions régionales de ministères, municipalité – Elus et cadres -‐, société civile, gouvernorat, université, aménageur, chambres consulaires, …) b) entretiens en groupe pour croiser les regards c) la visite de sites : Taparura, médina de Sfax, port de Sfax, technopôle, Littoral Sud C’est donc 35 personnes qui ont été rencontrées en six jours (week-‐end inclus). Je tiens à remercier en premier lieu le Président de la Délégation spéciale, M. Kossentini, le Premier-‐adjoint, M. Gargouri, et le Secrétaire Général, M. Elloumi, pour leur grande disponibilité et les échanges. Mes remerciements vont naturellement aux cadres techniques de la ville de Sfax, et en particulier M. Rekik, responsable de la coopération internationale, pour la mise en place de la mission et pour les lettres envoyées aux interlocuteurs que je souhaitais rencontrer. Merci enfin pour les échanges à M. Haj Taieb, directeur des services techniques, qui est la « mémoire » de la SDGS, depuis sa mise en place. A Sfax, l’agenda de la mission a été modifié en temps réel compte tenu : -‐ de la reprogrammation de la rencontre avec le gouverneur et ses services à leur demande, non plus à la municipalité, mais au siège du gouvernorat -‐ de l’interruption de la séance de travail avec les services de la ville (lundi matin) compte tenu de l’irruption de marchands informels dans la salle contestant une mesure du maire. -‐ d’une absence forte des participants prévues à la première réunion de travail du vendredi matin 21 juin Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Le rattrapage par des entretiens individuels a permis de compenser ces aléas convenablement. Le programme effectué a donc été le suivant : Mercredi 19 juin 2013 : arrivée à Tunis (17h) M. Fayçal Mansri Chef de service Aménagement du territoire et urbanisme, aménagement des zones industrielles, Direction générale des Infrastructures, MDCI – Ministère du développement régional et de la coopération international M. Belgacem Ayed Directeur des infrastructures, DGI – MDCI M. Holger Kulhe GIZ, Programme d’Appui à l’Entreprenariat et à l’Innovation Responsable de la Composante Entrepreneuriat M. Yassine Turki Urbaniste, Vice-‐président de l’Association Tunisienne des urbanistes (ATU) Jeudi 20 juin 2013 Matin Mme Samia Loussaief Directeur central Chargée du dossier développent municipal et urbain Direction Générale des Infrastructures Ministère du Développement et de la Coopération Internationale Mme Henda Gafsi Expert sénior pour VNG et GIZ (COMUN) Et consultante urbaniste pour la SDGS de Sfax dans les années 2000 et présidente de l’ATU Après midi M. Mokhtar Hammami Directeur Général des Collectivités locales, Ministère Intérieur Train pour Tunis-‐Sfax, départ de Tunis à 16h, arrivée 19h Soirée M. Mounir Rekik Ingénieur en chef, chargé de la coopération international, Ville de Sfax Vendredi 21 juin 2013 Matin Mme Ikram Makni Directrice du Centre d’affaires de Sfax M. Kossentini, M. Accueil de courtoisie et présentation de l’étude (composante Elloumi, M. Haj Taieb 1) et du programme de la mission M. Lotfi Ben Arab Directeur régional de l’Agence de Promotion de l’industrie et de l’innovation et directeur de la pépinière d’entreprises de Sfax Après midi Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

M. Gouider, PDG, M. Choura et M. Ben Helal, dir. Relations extérieures M. Derbeli Fethi, gouverneur, M. Ezzedine Bouassida, président Université Sfax M. Samir Abid Samedi 22 juin 2013 Matin M. Gdoura et M. Ayadi M. Mohsen Ajmi M. Mounir Lajnef Après midi Mme Asma Baklouti

Séance collective : présentation projet Taparura, échanges pour positionner et articuler le projet à la stratégie métropolitaine SDGS et visite du site de Taparura et des abords Séance collective : présentation de la stratégie gouvernorat de Sfax 2030, et d’une journée en préparation sur les mécanismes de financement du développement régional Directeur Général de la Chambre de commerce et d’industrie

Président du think tank Beit El Khibra et Vice-‐président Directeur Régional Ministère Environnement Urbaniste général, sous-‐directeur à la direction régionale du littoral sud de Sfax Géographe, universitaire, en charge de l’étude sur les quartiers populaires dans la SDGS 2 (2009-‐2010) Directeur général des services techniques Ville de Sfax Médina de Sfax, Littoral Sud

M. Riadh Haj Taieb Visite Dimanche 23 juin 2013 Matin M. Ali Bennasr Géographe, universitaire, consultant pour la SDGS 2 (2009-‐ 2010) M. Taoufik Megdiche Expert chargé de la coordination de la SDGS 2 Après midi Visite Technopôle et lotissements de l’AFH « El Ons » : PIF de Sakiet Ezzit sur 300 ha Lundi 24 juin 2013 Matin M. Malek Directeur régional (Sfax) de l’Agence Foncière d’Habitation M. Kossentini, M. Séance collective : bilan sur la mise en œuvre de la SDGS 1 et Elloumi, M. Haj Taieb 2 : séance interrompue (manifestants) M. Mounir Rekik et M. Rafik Omelha, sous directeur planification ville de sfax M. Kamel Gargouri Premier –Adjoint à la ville de Sfax Après midi M. Ahmed Guidara Directeur financier, Ville de Sfax M. Wassim Chaabane IT Platform Manager USUDS à la ville de Sfax et président Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

M. Hichem Elloumi M. Ridha Ammar Mardi 25 juin 2013 Matin Economie verte, développement durable, mobilités : perspectives

M. Kossentini, Président de la délégation spéciale et son équipe Après midi Farhat Makni

association tuniso-‐méd de l’environnement Secrétaire général ville de Sfax Directeur Port de Sfax

Séance collective : -‐ Najib Abida, directeur du Technopôle de Sfax -‐ Nathalie Ben Ayed, en charge des relations internationales à la Chambre de commerce et d’industrie de Sfax -‐ Mohamed Elleuch, Directeur Régional du Ministère des transports (Sfax) -‐ Mohamed Ben Hellal, Taparura Fin de la mission

Urbaniste, lauréat du concours d’idées pour l’aménagement de Sfax Taparura

Départ Sfax-‐Paris : 15h. Fin de la mission

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Diaporama projeté en séances de travail

Sfax – Villes pour une nouvelle génération

Programme Banque Mondiale / CMI : Marrakech, Sfax, Saida Composante : Les plans stratégiques dans le cadre national d’urbanisation et des politiques publiques Séance de travail

Dr. Pierre-Arnaud BARTHEL barthelp@enpc.fr Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Etude : objectifs •  Le cadre national et régional du développement urbain : diagnostic des opportunités et contraintes que ce cadre représente pour la mise en place d'une stratégie de développement urbain au niveau local •  Etudier pour les 3 villes comment s’effectue la mise en œuvre du plan stratégique sur le terrain !"##$%&'$()*+%&',&'#*((*-&!.' ' /0*%'!"##$%*0',&',12&0"//&#&%3' ,&'0*'2+00&',&'#*((*-&!.' 4566'7'4568' $9:';<=>?@A:'9BC>D?E@:' $9:'CEFEB9'>=GEDE:HF:':D'?<>IEFD:' 8Q SODQ G·>@DEB9F'@B9@?:D':D'J?>K=>DELH:'

Conférence sur les Stratégies de Développement Urbain en Méditerranée Barcelone 14 & 15 mars 2011

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Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Méthodologie : scope of work Travail engagé : -  Mai 2013 : analyse des rapports sur le SDGS 1 et 2, étude du positionnement de Sfax dans le système des villes du pays -  Juin 2013 : Séances de travail de groupe pendant la mission -  Entretiens individuels pendant la mission -  Visites de sites -  Juillet 2013 : Rédaction du rapport et remise à la Banque Mondiale pour la CUM (en août 2013) : diagnostic et recommandations

Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Méthodologie et contexte Entretiens mercredi 19 et jeudi 20 juin : -  Henda Gafsi (COMUN - GIZ et VNG) -  Mokhtar Hammami, DGCL, Ministère intérieur -  MDCI : DG des infrastructures -  ATU : Yassine Turki Un contexte en ®évolutions -  DGCL, Ministère de l’intérieur : nouvelle feuille de route, Chapitre 6, loi organique à réformer : défi de l’opérationnalisation de la décentralisation : les compétences, la fiscalité locale, le découpage -  MDCI : nouveau PACT (2014-2018) en étude : programme d’appui aux CT -  Collectivités qui s’engagent dans un processus de SDV : Sousse, Siliana, Jendouba, ! -  COMUN (GIZ), programme de la VNG (Hollande et Pays Bas) : renforcement, boîte à outils, budgets et stratégies participatives -  FNVT en train de reformuler sa stratégie pour défendre les villes

Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Pierre-‐Arnaud Barthel / WORLD BANK _ CMI, 2013 / Cities for a new generation: Report on Sfax

Mission Sfax

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3 objectifs de la mission •

Échanger avec les acteurs du territoire (secteur privé, société civile, directions régionales des ministères, !) les stratégies de chacun pour la région de Sfax et comment faire converger

•

Identifier avec les cadres techniques ce qui fonctionne bien (quels sont les aboutissements et réalisations du plan d’actions de la SDGS) en matière de développement urbain et économique et pour quelles raisons ET ce qui ne fonctionne pas ou pas encore et pour quelles raisons ;

•

Identifier qu’est-ce qui à l’échelle nationale, des ministères, du gouvernorat peut être une ressource pour la mise en œuvre actuelle de la stratégie territoriale : plans d’actions des ministères, souplesse dans le système centralisé, !.

Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

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Problématique SDGS 1 et 2 : Sfax pionnier dans sa démarche : -  Culture de la planification stratégique : une démarche reconnue -  Culture de l’intercommunalité : un acquis à tenir et vitaliser -  Culture de l’entrepreneuriat -  Nombreux acquis et réalisations -  Des difficultés pour les villes et reports de réalisations aussi 2016, 2030, ! ? : SDGS doit continuer à innover, ne pas se reposer sur ses lauriers pour : Travailler les contenus pour : -  se renforcer, être encore plus ambitieuse car la région élargie de Sfax est un des pôles clés de croissance du pays -  reprendre le processus de participation pour actualiser la stratégie -  Compter encore plus sur les forces du secteur privé pour mettre en œuvre des projets, trouver des schémas de financements : construire un bon discours et convaincre les investisseurs privés locaux notamment Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Diagnostic fait par M. Haj Taieb Facteurs de succès • • • • • • •

Planification Participative Prospective Convaincu Convaincant Communicateur Approche ascendante : Button up Multi La commune apte à mobiliser Acteurs secteurs Appui AT & gouverneur Rôle catalyseur des partenaires Assistance et suivi par les bailleurs de fonds

Démocratique

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Multi acteurs

Multi territoires

Les acquis • • • • • •

Apprentissage de la démocratie locale Développement de l’intelligence collective Consensus sur le processus SDGS & ses résultats Vision claire de Sfax 2016 et plan d’actions précis Référence pour la planification économique (Plans) et spatiale (SDA) Marketing territorial engagé pour faire de Sfax une métropole méditerranéenne

• • • • • • •

Faible autonomie des CL due à une décentralisation insuffisante Manque de déconcentration administratives des services publics Conflit objectif de compétence entre le Gouverneur et le Maire chef de file de la SDGS Absence d’une entité intercommunale de gouvernance urbaine Retard dans la réalisation des projets (finances publiques restreintes, secteur privé hésitant) Monitoring des projets et le suivi n’ont pas pu être institués Environnement des affaires non rassurant ( corruption, abus, manque de transparence ….)

Problèmes à surmonter

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Echanger et formuler des recommandations Compte tenu, de la période actuelle de transition et des attendus de l’étude à conduire, cette étude sur Sfax et sa SDV vise à donner des pistes au Grand Sfax en vue : -  d’accélérer et de réussir sa métropolisation tout en pensant à l’équité -  améliorer sa compétitivité -  réussir des grands projets et en particulier Taparura en association Grand Sfax / promoteurs / Etat -  diversifier son économie -  Renouveler la ville -  Construire un discours sur son centre, ses centres

Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Identification des difficultés et des faiblesses Réunion de travail, faire ressortir les difficultés actuelles pour la reformulation de la stratégie du Grand Sfax -  Au niveau interne à la ville de Sfax -  Au niveau local : 7 communes -  Au niveau de l’Etat (niveau central)

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Identification des opportunités Réunion de travail, quelles priorités pour vous pour le futur de Sfax? Quelles facteurs favorables à prendre en compte? Réactualiser progressivement la SDGS -  Méthode pour le faire : comment? -  Priorités à faire émerger, lesquels? -  Réaction sur la slide suivante : que garder?

Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

Les 15 projets stratégiques de Sfax 1. Promotion d’un modèle de développement urbain littoral 2. Institutionnalisation du cadre métropolitain 3. Renforcement des infrastructures et services d’appui à l’économie 4. Mise en place de grandes infrastructures d’appui au socioculturel 5. Dépollution du Grand Sfax 6. Aménagement et protection du littoral Sud (SMAPIII) 7. Préservation des ressources naturelles 8. Instauration d’un Festival International de Musique Méditerranéenne 9. Création d’un mode de transport site propre 10. Mise à niveau du port 11. Extension et mise à niveau de l’aéroport 12. Création d’un technopole agroalimentaires, biotechnologique, santé 13. Poursuite de la mise en place du technopole Informatique -TIC 14. Développement d’un pôle touristique et de loisirs 15. Création d’un Parc d’Activités Économique à vocation commerciale

2007/2010 : Réalisation ou engagement de 10 projets parmi 15 Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

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Comment travailler? Contexte d’attente de réformes : comment travailler pendant cette période? -  Ce qui peut être et est déjà entamé avant les élections? -  Ce qui devrait être fait d’ici cinq ans? -  Ce qu’on peut faire avec les 6 autres communes? -  Comment articuler au travail du gouvernorat? -  Ce qu’on peut faire remonter comme demandes à l’Etat? -  Ce qu’on peut dire aux patrons et entrepreneurs sfaxiens? -  Ce qu’on peut faire avec la société civile? -  Ce qu’on faire avec les grands corps : université, CCI, patrons! Sfax / Juin 2013 / Barthel PA

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