projekt
Edukacja zawodowa i obywatelska na rzecz przeciwdziałania zmianom klimatu Szkoła Trenerów dla Dobrego Klimatu
Warsztat
Projektowanie i ewaluacja szkoleń Bystra, 26–27 kwietnia 2014
Projektowanie i ewaluacja szkoleń Ryszard Kulik
Niniejszy materiał został opublikowany dzięki dofinansowaniu ze środków Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej. Za jego treść odpowiada wyłącznie Stowarzyszenie Pracownia na rzecz Wszystkich Istot.
edukacja dla dobrego klimatu
Projektowanie i ewaluacja szkoleń Opracował Ryszard Kulik SPIS TREŚCI 1. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych - RAPS
2
2. Projektowanie programu szkoleniowo-rozwojowego
4
3. Cele szkoleń
6
4. Ocena programów szkoleniowo – rozwojowych
8
5. Bibliografia
9
1
Dobry program szkoleniowy jest adekwatny do rzeczywistych potrzeb uczestników, określa w szczegółach wiedzę, umiejętności i postawy oraz pozostałe warunki potrzebne do efektywnego wykonywania przez nich pracy, czynności czy zadań. Program zawiera tytuł szkolenia, cel strategiczny (główny), cele operacyjne, opis struktur, niezbędne materiały do ich przeprowadzenia oraz czas realizacji poszczególnych części.
Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych - RAPS Rozpoznanie
potrzeb
szkoleniowych
to
ustalenie
potrzeb
szkoleniowych
i rozwojowych poszczególnych uczestników zajęć oraz instytucji, która zleciła szkolenie lub jest jego odbiorcą. Analiza potrzeb szkoleniowych następuje po rozpoznaniu i polega na określeniu najbardziej odpowiednich i efektywnych sposobów zaspakajania potrzeb. RAPS stosujemy •
aby jednoznacznie ocenić występowanie problemu, który ma zostać rozwiązany za pomocą szkolenia;
•
ustalić czy szkolenie jest najodpowiedniejszym sposobem rozwiązania tego problemu;
•
właściwie
zdefiniowany
problem
pozwala
wybrać
najefektywniejszy
program
szkoleniowy; •
ukierunkowując program szkoleniowy powoduje obniżenie jego kosztów. Przygotowujący szkolenie trener lub osoba powołana do przeprowadzenia RAPS staje
się
współodpowiedzialna
za
prawidłowy
przebieg
analizy.
Pozostałe
ośrodki
odpowiedzialności to: nauczyciel, opiekun grupy, kierownik oraz uczestnicy szkolenia. Rozpoznanie i analizę problemu przeprowadzamy, gdy istnieje uzasadnione podejrzenie występowania problemu, który może zostać rozwiązany za pomocą szkolenia lub zmieniając dotychczasowe formy i programy szkoleniowe. Etapy przeprowadzania RAPS: 1. Znany lub podejrzewany problem albo decyzja o wprowadzeniu nowych zadań oraz sprecyzowanie oczekiwań. Zostaje podjęta decyzja o przeprowadzeniu RAPS, kadra zleca przeprowadzenie analizy oraz określa stawiane przez siebie wymagania. Zostaje określony adresat raportu, który otrzymamy w wyniku przeprowadzenia RAPS. 2. Planowanie projektu RAPS.
2
Jeden z najważniejszych etapów odpowiadający na wiele podstawowych pytań dotyczących: konieczności przeprowadzania RAPS, informacji będącej przyczyną i początkiem całego procesu, wpływu czynników zewnętrznych, źródeł informacji koniecznych do przeprowadzenia RAPS. Odpowiedzi na te pytania znajdują odzwierciedlenie w konkretnym planie projektu. 3. Ocena potrzeb na podstawie obecnej sytuacji. Określenie wzorcowych sytuacji dla poszczególnych pracowników na podstawie: opisu ich stanowiska pracy, opisu zadań danego pracownika, zdefiniowaniu koniecznych
kwalifikacji
zawodowych,
określeniu
kryteriów
oceny
dla
poszczególnych stanowisk pracy. W przypadku pracy z dziećmi i młodzieżą wytycznymi są bieżąca sytuacja w klasie, bądź też specyficzne potrzeby wynikające z założonych celów edukacyjnych. 4. Ustalenie
błędów
i
niedociągnięć
potencjalnych
uczestników
zajęć
oraz
niewłaściwych zachowań. Każdy pracownik/uczeń/uczestnik zostaje poddany analizie określającej: posiadany zakres wiedzy, posiadane umiejętności, przyjmowane postawy i stopień motywacji. Badanie to przeprowadzane jest za pomocą: obserwacji, ankiet diagnostycznych, rozmów
bezpośrednich,
rozmów
telefonicznych,
metod
łączonych,
metod
heurystycznych (np. za pomocą "Burzy mózgów"). 5. Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych wynikających z etapów 2-3 i porównanie z etapem 4. Podsumowanie informacji uzyskanych na podstawie przeprowadzonych etapów. Jesteśmy w stanie precyzyjnie określić: podmiot RAPS, osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie RAPS, wykorzystywane metody pozyskiwania i analizy informacji, zakres kompetencji osób przeprowadzających RAPS, okres trwania analizy, czas rozpoczęcia i zakończenia, konieczność przeprowadzenia dodatkowych czynności. Kończąc RAPS mamy wystarczające dane na temat: 1. faktu wystąpienia problemu, 2. rozmiaru problemu, 3. potrzeb organizacji związanych z wystąpieniem problemu, 4. możliwych rozwiązań, 5. celów postawionych przed koniecznymi do przeprowadzenia szkoleniami, 6. Określenie celów i treści szkolenia. 3
Projektowanie programu szkoleniowo-rozwojowego Na etapie projektowania szkolenia musimy uwzględnić takie elementy jak: indywidualne cechy uczących się, jaki jest rodzaj wymaganej wiedzy, jakimi dysponujemy środkami, gdzie odbędzie się szkolenie, z jakich skorzystamy pomocy szkoleniowych, czy wykorzystamy szkolenie bezpośrednie, otwarte czy interaktywne, w jaki sposób będzie przebiegała kontrola procesu uczenia się. Model Davida Kolba pokazuje uczenie się jako proces rozpoczynający się od doświadczenia (coś się wydarzyło, czegoś doświadczyliśmy). To doświadczenia staje się podstawą do przemyśleń (odpowiadają one na pytania: kto? co? dlaczego?). Na podstawie doświadczenia i przemyśleń wyciągamy wnioski a w etapie czwartym planujemy jak zachowamy się przy podobnych doświadczeniach w przyszłości. Te cztery etapy są charakterystyczne dla czterech preferencji sposobów uczenia się: •
Empiryk - koncentruje się na doświadczeniu,
•
Analityk - skupi się na przemyśleniach oraz próbach znalezienia odpowiedzi na zadane pytania,
•
Teoretyk - jego domeną będzie wyciąganie wniosków,
•
Pragmatyk - koncentruje się na planowaniu ingerując wcześniejsze etapy jako niepraktyczne. Planując szkolenie musimy uwzględnić wszystkie cztery preferencje sposobu uczenia
się tak aby przeprowadzana sesja zawierała metody zróżnicowane i w pewnej części dostosowane dla każdego z uczestników. Ponieważ każdy człowiek odbiera wszelkie komunikaty za pomocą wielu zmysłów projektowane szkolenie musi również uwzględniać preferencje ze względu na dominujący w komunikacji kanał zmysłowy. Trzema podstawowymi zmysłami wykorzystywanymi w procesie uczenia się są: zmysł wzroku (czytanie, patrzenie, wizualizacja, pisanie), zmysł słuchu (słuchanie), zmysł dotyku (dotykanie, wykonywanie czynności). Program szkolenia musi więc zawierać zróżnicowane elementy, które mogą efektywnie trafić do różnego odbiorcy. Projektując program szkoleniowy musimy uwzględnić przeszkody, które mogą pojawić się w trakcie sesji. Przeszkody te związane są głównie z : 1. Językiem i mową. Prowadzący szkolenie musi posługiwać się słownictwem zrozumiałym dla wszystkich, żargon dozwolony jest jedynie w zamkniętej grupie osób 4
doskonale posługującej się tym żargonem. Wypowiadane kwestie powinna cechować jednoznaczność, konkretność. 2. Występującymi barierami psychologicznymi. Prowadzący szkolenie może spotkać się w trakcie swojej pracy z różnymi nastrojami grupy czy pojedynczych uczestników, oporem przed pewnymi metodami szkoleniowymi, nieśmiałością, agresją czy też niechęcią do proponowanych zmian. 3. Warunkami, w których przeprowadza się szkolenie. Niejednokrotnie doskonale zaplanowane i prowadzone szkolenie jest całkowicie nieefektywne ze względu na warunki w których się odbywa. Ciasne, ciemne, zimne, brudne pomieszczenia nie są dobrymi warunkami do nauki. Jedną z podstawowych przeszkód jest również hałas w miejscu szkolenia. 4. Trenerem prowadzącym. Główne "grzechy" trenerów to : niekompetencja, brak zdolności do przemawiania, maniery w zachowaniu czy też w sposobie mówienia, uprzedzenia trenera, brak wystarczającej wiedzy. Trener musi posiadać cechy dobrego mówcy takie jak: osobowość , zdolność redukcji napięcia i stresu, umiejętność utrzymania właściwego kontaktu wzrokowego, zdolność do prawidłowej gestykulacji. Osobowość trenera to pewien rodzaj ekshibicjonizmu psychicznego; trener mówiąc decyduje się na odsłonięcie swojej osobowości, nie udaje kogoś innego. Przemawiając ma świadomość ryzyka związanego z niewłaściwym zrozumieniem pewnych przekazywanych przez siebie treści. Prawdziwy trener kocha przemawiać; przemawianie do ludzi sprawia mu autentyczną przyjemność. Nerwy i napięcie może występować jako pobudzający stymulator, zwiększa nasze zaangażowanie i naszą czujność. Nie można jednak pozwolić aby powodowały paraliż ruchu lub mowy uniemożliwiający skuteczne przemawianie. Wraz z wiekiem i doświadczeniem zmniejsza się poziom nerwów i stresu. W takim przypadku może jednak wystąpić zjawisko znudzenia pracą, a w konsekwencji mniejsze zaangażowanie i obniżenie jakości prowadzących szkoleń. Trener nie obawia się utrzymywać właściwy kontakt wzrokowy z grupą. Uważa się za rzecz stosunkowo łatwą utrzymywanie kontaktu wzrokowego z dużą grupą ludzi (duża sal, 50 i więcej osób); trener koncentruje wzrok na odległość 2/3 sali od czasu do czasu przenosząc go na początek sali i skupiając się na pojedynczej osobie. Przy małej grupie prowadzący musi starać się utrzymać kontakt wzrokowy z każdym uczestnikiem grupy.
5
Projektując program szkoleniowy uwzględniamy również malejącą zdolność do koncentracji uczestników kursu. Ludzka uwaga słabnie po 10-15 minutach; po 30-40 min. nikt nie jest w stanie skoncentrować się na treściach szkolenia. Fakty te wymuszają na prowadzącym stosowanie przerw, ćwiczeń, dyskusji czy innych metod powodujących odpoczynek oraz powrót koncentracji.
Cele szkoleń Podstawowym celem planowanego szkolenia jest prawidłowe pokonanie tzw. "drabiny kompetencji". Drabina kompetencji Nieświadomość
Wykonujemy pewne zadania w sposób niewłaściwy nie zdając
niekompetencji
sobie sprawy z własnej niekompetencji.
Świadomość niekompetencji Świadomość kompetencji
Uświadamiamy sobie brak wystarczających umiejętności. Za pomocą procesu uczenia się zdobywamy potrzebną wiedzę czy umiejętności, korzystamy z niej w sposób kontrolowany.
Nieświadomość
Nasze nabyte umiejętności wykonujemy w sposób automatyczny,
kompetencji
efektywny i bez namysłu.
Na początku przygotowania programu szkolenia najważniejsze jest ustalenie celów czyli określenie, co chcemy osiągnąć pod jego koniec. Wykorzystujemy tutaj informacje pochodzące z analizy potrzeb szkoleniowych. Oczywiście cele te muszą być zgodne z oczekiwaniami naszego klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego). Aby sformułować cele w sposób właściwy, warto podzielić je na etapy. Powinniśmy określić je na podstawie rozpoznania i analizy potrzeb i wybrać te, które są możliwe do osiągnięcia. Następnie zabieramy się za ustalenie hierarchii ważności celów biorąc pod uwagę co uczestnicy: •
muszą wiedzieć,
•
powinni wiedzieć,
•
mogą się dowiedzieć.
6
Potem sprawdzamy czy są one możliwe do osiągnięcia. Jeśli tak to układamy je w logiczną całość, budując poszczególne sesje/moduły szkoleniowe. Planując je pamiętajmy, aby: 1. zapisać ustalone cele dla każdej sesji, 2. ustalić materiał jaki powinien być uwzględniony podczas sesji, 3. wybrać metodę szkoleniową, 4. określić hierarchię ważności materiału i zaplanować jego kolejność, 5. opracować wskazówki do sesji, 6. opracować plan wstępny, 7. stworzyć konspekt sesji i zaplanować ćwiczenia, które będą wykorzystywane w trakcie sesji, 8. zaplanować metody i techniki oceny. Cele szkolenia powinny zostać opracowane ze szczególnym uwzględnieniem ich maksymalnej
szczegółowości,
być
mierzalne,
realistyczne,
najistotniejsze
dla
rozwiązywanego problemu oraz osadzone w czasie (uwzględniające czas konieczny do osiągnięcia wystarczającego poziomu wiedzy czy umiejętności).Tak jak w każdym planowaniu wyznaczając cele szkoleń formułujemy cel główny oraz niezwykle precyzyjnie formułujemy cele szczegółowe.Mając dokładną wiedzę na temat celów stawianych przed szkoleniem, staramy się zdobyć możliwą do uzyskania wiedzę na temat uczestników, dostępnych zasobów szkoleniowych i na podstawie tych informacji podejmujemy decyzje na temat lokalizacji szkolenia. Możemy zdecydować się na trening w miejscu pracy lub poza nim. Bez względu na zastosowane metody szkoleniowe trener musi przestrzegać właściwej kolejności przekazywania materiału dydaktycznego. Zawsze na początku przekazujemy treści mniej skomplikowane powoli przechodząc do zagadnień trudniejszych. Wiadomości, które mogą być znane przez uczestników traktujemy jako wprowadzające, po nich przechodzimy do zagadnień nowych. Materiał szkoleniowy musi być przekazywany w sposób logiczny i interesujący. Uważa się, że im trudniejszy materiał tym wymaga bardziej atrakcyjnej formy przekazu. Ważnym elementem podczas projektowania programu szkoleniowego jest zaplanowanie właściwych ćwiczeń praktycznych. Mogą być pomocne w podsumowaniu wiedzy, przećwiczenia umiejętności, a także wykorzystywane do zainicjowania procesu uczenia się
7
(ćwiczenie wówczas nie może zbyt skomplikowane i koniecznie musi zostać omówione). Przygotowując ćwiczenia do sesji szkoleniowej warto odpowiedzieć sobie na pytania: •
Jaki ma być cel ćwiczenia?
•
Co
uczestnicy
muszą
wiedzieć
po
przeprowadzeniu
ćwiczenia
(wraz
z podsumowaniem)? •
Po czym poznać, że ćwiczenie odniosło skutek (jak zmierzyć jego efekty)?
•
Co może być źródłem trudności w trakcie realizowania ćwiczenia (czyli co się może nie udać)?
•
Co musisz zrobić przygotowując się do ćwiczenia?
Przygotowując się do ćwiczenia dobrze jest jeśli zapoznamy się z nim wcześniej, a najlepiej weźmiemy w nim udział i mamy możliwość wypróbowania go wraz z grupą doświadczalną. Pamiętajmy, aby stworzyć opis ról i instrukcje dla głównych uczestników, a także przygotować materiały potrzebne do jego przeprowadzenia. Zastanówmy się również jak podzielić grupę, koniecznie sprawdźmy czasowe ramy ćwiczenia i określmy strategię obserwacji i sposób podsumowania, czyli to co najistotniejsze - jak przekazać swoje spostrzeżenia uczestnikom ćwiczenia(informacja zwrotna).
Ocena programów szkoleniowo-rozwojowych Właściwie przeprowadzony program szkoleniowy powinien podlegać ocenie. Ocena ta pozwala stwierdzić, czy przeprowadzony program rozwiązał we właściwy sposób problem zidentyfikowany za pomocą RAPS. Najlepszym rozwiązaniem dla prawidłowego przeprowadzenia oceny jest powołanie zespołu składającego się z głównych decydentów zaangażowanych w przygotowanie RAPS tj. kadry zarządzającej, menedżerów liniowych, menedżerów ds. szkoleń, trenerów i uczestników kursów. Proces oceny powinien być precyzyjnie zaplanowany i obejmować ocenę: przed szkoleniem, w trakcie szkolenia, bezpośrednio po szkoleniu oraz średnio- i długoterminową ocenę skuteczności szkolenia. Ocena przed szkoleniem pozwala na rozpoznanie poziomu wiedzy, motywacji uczestników kursu. Jest przeprowadzana tylko w sytuacji gdy wiemy, że część lub wszyscy uczestnicy szkolenia posiadają pewną wiedzę na temat poruszanych zagadnień. Nie przeprowadzamy jej gdy materiał jest całkowicie nowy i mamy 100% pewność, że nie jest on znany. Ocena w trakcie szkolenia wykorzystywana jest przez trenera jako probierz efektywności i skuteczności zastosowanych metod do przekazania konkretnych informacji i umiejętności. 8
Pozwala na korektę takich elementów jak: szybkość przekazywanych informacji, zbyt duża liczba wiedzy przekazywanej w formie wykładu lub zbyt duża liczba ćwiczeń. Po zakończeniu szkolenia przeprowadzamy dokładną ocenę stopnia przyswojonej wiedzy czy umiejętności
oraz
merytoryczną
ocenę
samego
szkolenia.
Grupa
powołana
do
przeprowadzenia oceny korzysta z szerokiego wachlarza dostępnych instrumentów oceny tj.: •
testów jednokrotnego oraz wielokrotnego wyboru),
•
testów wyboru z dwóch odpowiedzi,
•
testów wyboru "prawda lub fałsz",
•
rozmów z uczestnikami szkolenia,
•
graficznych metod oceny jakości szkolenia. Ostatnim etapem oceny jest sprawdzenie przekazywanych umiejętności na przestrzeni
np. roku poprzez kontakt z menedżerami liniowymi nadzorującymi pracę poszczególnych osób. Ocena szkolenia pozwala na modyfikowanie projektowanych szkoleń, eliminację niewłaściwie stosowanych metod, służy generalnie podniesieniu jakości programu szkoleniowego.
Bibliografia Rae, L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa: 2001. Rae, L., Efektywne szkolenie. Techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, przeł. I. Podsiadło, Oficyna Ekonomiczna - Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Warszawa: 2006. Vopel, K., Poradnik dla prowadzących grupy. Teoria i praktyka zabaw interakcyjnych, przeł. M. Jałowiec, Wyd. Jedność, Kielce: 2006. Opracował Ryszard Kulik
9