Plan de Internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega en México by Pol Nadal

Master Universitario en Gestión Internacional de la Empresa 10/2016 - 09/2017

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega en México P R O Y E C T O D E I M P L A N TA C I Ó N

Grupo E8 Pol Nadal Cros Tutor: Luis Ángel Machín Gutiérrez

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................2 INTRODUCIÓN ......................................................................................................................................6 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ..........................................................................................................6 1.1.

Presentación empresa .............................................................................................................6

1.2.

Análisis económico-financiero de la empresa.......................................................................7

1.3.

Análisis del sector de la oftalmología privada ....................................................................10

ANÁLISIS DEL MERCADO MEXICANO .....................................................................................18

2.1.

Motivos de la elección del mercado .....................................................................................18

2.2.

Criterios de selección de méxico ..........................................................................................18

2.3.

Análisis comparativo .............................................................................................................26

2.4.

Conclusiones ..........................................................................................................................27

FORMA DE ENTRADA AL MERCADO ......................................................................................28

3.1.

Elección de la forma de entrada ...........................................................................................28

3.2.

Dentificación de potenciales clientes y colaboradores ......................................................36

3.3.

Contratos internacionales involucrados ..............................................................................37

POLÍTICA DE MARKETING ........................................................................................................38

4.1.

Política de productos/servicio...............................................................................................38

4.2.

Política de precios ..................................................................................................................39

4.3.

Política de distribución: localización de la clínica ..............................................................41

4.4.

Política de comunicación.......................................................................................................42

PLAN ECONÓMICO ....................................................................................................................48

5.1.

Inversión ..................................................................................................................................48

5.2.

Gastos anuales .......................................................................................................................50

5.3.

Ingresos ...................................................................................................................................50

5.4.

Resultado económico del proyecto ......................................................................................53

5.5.

Rentabilidad de la inversión ..................................................................................................55

5.6.

Programas de apoyo a la internacionalización....................................................................57

5.7.

Plan de contingencia ..............................................................................................................57

CONCLUSIONES.................................................................................................................................58 BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................................59 ANEXOS ..............................................................................................................................................61

Pol Nadal Cros

RESUMEN EJECUTIVO I.

que comparten el mismo modelo de negocio que el IOFV y los que comparten alguna línea.

LA EMPRESA Y SU PRODUCTO

L Instituto Oftalmológico Fernández Vega (en adelante IOFV) es una clínica oftalmológica fundada en 1886 en Oviedo por Adolfo Fernández-Vega. El IOFV es una empresa con larga experiencia que disfruta de un reputado prestigio. En consecuencia, la clínica funciona como un reloj, cuidando el más mínimo detalle y sin dejar nada al azar a fin de que la experiencia del cliente sea perfecta. Actualmente, el IOFV dispone de dos centros: la sede central en Oviedo y una consulta en Madrid. La principal línea de negocio del centro es la cirugía ocular; no obstante, dispone de otras dos líneas más: investigación y formación.

El principal competidor español del IOFV es la clínica Barraquer puesto que ofrece un modelo de negocio muy parecido, focalizado en ofrecer un servicio exclusivo. Por otro lado hay una serie de clínicas que destacan por competir en alguna línea de negocio concreto. Entre ellas se encuentran: la Clínica Baviera, el Instituto de Microcirugía Ocular (IMO), Oftalvist o el Instituto Universitario de Oftalmobiología Aplicada (IOBA). III.

Se dice de México que es la puerta de entrada a Estados Unidos y Centroamérica. El país es la segunda mayor y más estable economía de América Latina, después de Brasil, y una de las que mayor renta per cápita presenta (9.980 dólares). Es además la decimoquinta economía del mundo y segunda en Iberoamérica (detrás de Brasil), con un PIB de 1.064.280 millones de US dólares. Su ubicación estratégica, su elevada y joven población (127 millones de habitantes, con edad media 30 años), los numerosos acuerdos comerciales y Tratados de Libre Comercio que tiene firmados (entre ellos con la Unión Europea) y la postura favorable del gobierno hacia la inversión extranjera hacen que sea un mercado lleno de oportunidades. Además, es el octavo destino turístico en el mundo para viajeros internacionales.

La situación financiera de la empresa es muy estable, destacando por su capitalización y la alta rentabilidad económica. Todo ello hace que el IOFV se encuentra en una posición óptima para internacionalizar sus servicios. II.

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

ANÁLISIS DEL SECTOR

A. Análisis del macroentorno La empresa se encuentra dentro del sector de la oftalmología privada. Se trata de un sector afectado fuertemente por factores políticos, como los cambios en la política sanitaria de los estados; económicos, como el poder adquisitivo de las población; sociales, como el envejecimiento de la población, enfermedades relacionadas (diabetes) o las tendencias de la moda.

La imagen de España en México tiene una connotación de exclusividad, diseño y calidad y, sobre todo la ventaja competitiva que proporciona el idioma común y una cultura similar. Además, el creciente turismo de salud, el deficiente sistema sanitario público y el altísimo porcentaje de clientes potenciales locales debido al alto índice de diabetes lleva a la conclusión de que el país es idóneo para la internacionalización del IOFV.

B. Análisis del microentorno En cuanto al análisis del microentorno, se puede apreciar como al tratarse de un sector relacionado con la sanidad, éste muestra una elevada dificultad a su entrada debido a la relatitvamente elevada inversión inicial, al gran peso que tiene la experiencia y, sobre todo, al prestigio. Paralelamente, dispone de un fuerte sustitutivo, la sanidad pública. Por otro lado, las empresas del sector disfrutan de una posición ventajosa respecto al cliente, debido al elevado grado de especialización y a la falta de sustitutivos. No obstante, las compañías del sector se encuentran en una posición débil en relación al limitado número de proveedores. De igual modo, la rivalidad competitiva es media-alta debido a las elevadas barreras de entrada y de salida, la diferenciación entre competidores y la favorable tasa de crecimiento del sector. Así pues, se puede distinguir dos tipos de empresas del sector: los

Imagen 1. Matriz de criterios específicos del sector. Fuente: Elaboración propia. 2

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

IV.

FORMA DE ENTRADA

Se propone un acuerdo de cooperación con el Hospital Galenia. Los principales motivos del acuerdo son el de disfrutar de una excelente reputación y una larga trayectoria con el turismo de salud; disponer de una capacidad financiera sólida; disponer de unas instalaciones compatibles con la actividad del IOFV.

La forma de entrada escogida viene determinada por las oportunidades que ofrece el mercado mexicano y las particularidades de la empresa. En cuanto a lo primero, existen 2 tipos de públicos objetivos totalmente diferentes: 1. Mexicanos que desarrollan enfermedades oculares a partir de la diabetes de clase alta. 2. Norteamericanos que viajan a México para someterse a tratamiento. México es uno de los países con mayor índice de diabetes por habitante (14,7%). Al mismo tiempo, es el segundo receptor mundial de turismo de salud. 1.200.000 norteamericanos se desplazan cada año a México en busca de un tratamiento de calidad a un bajo coste.

Imagen 3. Fuente: página web del Hospital Galenia.

Para que el IOFV pueda dirigirse hacia ese público con tanto potencial es necesario que ofrezca servicios tanto de clínica como de cirugía en México. La cooperación con un socio local permitiría una rápida implantación, un bajo riesgo, disponer de experiencia en el mercado y de una cartera de clientes consolidada. Por ello se escoge la joint venture (JV en adelante) como forma de entrada para abrirse paso en este mercado. A. Selección del socio Los centros dedicados al turismo de salud se concentran en clústeres.

Imagen 4. Fuente: elaboración propia basada en Google maps.

B. Forma jurídica Se escoge como forma jurídica de implantación la creación de una sociedad mercantil S.L.R. conjunta con el Hospital Galenia ya que la intención es tener una presencia estable en el país, por lo que se crea una filial con estructura y personalidad jurídica propia que permita contratar personal (extranjeros y locales), emitir facturas, descontar el IVA, así como contar con cuenta bancaria. C. Personal de la clínica

Imagen 2. Fuente: ProMéxico.

El personal contratado está conformado por un oftalmólogo cirujano proveniente del IOFV Oviedo, un oftalmólogo cirujano nacional en prácticas, un oftalmólogo nacional que pasará consulta, un optometrista, dos enfermeras y dos secretarias bilingües.

Para tener un criterio objetivo a la hora de escoger la zona de implantación, se utiliza el de PIB per cápita per la zona para tener en cuenta el target local. Siendo el estado de Campeche junto con el de Quintana Roo los que disfrutan de un PIB per cápita mayor, debido a que en la ciudad de Cancún existe uno de los clústeres médicos más importantes de México y a la gran afluencia de turistas norteamericanos que acuden, se decide buscar el socio local en esta zona.

D. Contratos internacionales involucrados Debido al enfoque hacia el turismo de salud se proponen acuerdos con centros de ocio y con agencias de viaje; mientras que para el público objetivo local se prevé acuerdos con centros de tratamiento de diabetes. 3

Pol Nadal Cros

POLÍTICA DE MARKETING

D. Política de comunicación El IOFV es una empresa desconocida en México por lo que se propone un agresivo plan de comunicación a 5 años basado en las relaciones públicas y en el marketing digital. Para llevarlas a cabo, el IOFV contratará con los servicios outsorcing de la agencia de comunicación Slam PR que ejecutará la estrategia de comunicación que se definirá en el departamento de comunicación del IOFV. Para ello se identifican 3 públicos objetivos, para los cuales se elabora una estrategia de comunicación personalizada:

El Marketing Mix que utilizara la empresa para su posicionamiento es el siguiente: A. Política de producto/servicio La clínica ofrecerá servicios clínicos y quirúrgicos. En caso que el paciente provenga de EE. UU. se le facilitará la contratación del traslado, alojamiento y paquetes de ocio, si así lo desea. Cabe agregar que es preciso llevar a cabo las siguientes adaptaciones del producto: proveer a los profesionales contratados de licencias y homologaciones, así como ofrecer el servicio tanto es español como en inglés. En cuanto a la marca, el nombre de la empresa, a pesar de no ser eufónico y de ser particularmente largo, es un punto clave ya que vincula la nueva consulta a la reputación y prestigio del IOFV en España.

La primera acción que se plantea va dirigida a aquellas personas de la zona que ya son pacientes del IOFV. Se les invitará al acto de inauguración de la nueva clínica con la intención que hagan prescriptores de la clínica. La siguiente acción propuesta aprovechar la gran difusión de las redes sociales mediante la figura de un influencer. A continuación se propone hacer una campaña de concienciación ciudadana. Por último, se propone un partnership con la aerolínea American Airlines con la finalidad de que difunda en su revista artículos relacionados con el IOFV.

B. Política de precios Los precios finales se han fijado a partir de los costes unitarios del producto, los precios de la competencia y el posicionamiento de la empresa.

PVP Margen de contribución

Retina Trasplante Lasik Consulta 200,00 € Cirugía 1.000,00 € 1.500,00 € 350,00 €

Coste médico

PVP

Cataratas

ii. 900,00 €

10% 1.571,10 €

2.121,10 €

856,10 €

Público especializado

Para llegar a este público se opta por dar conferencias en eventos especializados del sector oftalmológico y por la asistencia en ferias del sector.

428,27 €

Margen de beneficio internacional

Consumidor final

1.461,10 €

Tabla 1. Precios venta al público de consulta y cirugía. Fuente: elaboración propia.

iii.

C. Política de distribución

Prensa local

Se propone llevar a cabo viajes de prensa con la finalidad de que se elaboren un documental/ crónica/artículo de la empresa para que finalmente repercuta en los otros dos públicos.

Como se ha explicado anteriormente, se abrirá una clínica en la que ofrecer tanto servicio clínico como quirúrgico utilizando las instalaciones del Hospital Galenia.

Finalmente, como acción dirigida a todos los públicos se propone una revisión de la página web actual y su promoción a través de una campaña SEO y SEM. VI.

PLAN ECONÓMICO

A. Inversión El IOFV hará frente a una inversión de 1.627.799 euros en su proceso de implantación. Las partidas incluidas en la inversión son las siguientes: creación de la empresa, la licencia de apertura, licencia de capacitación del oftalmólogo español formación de dos médicos, el equipamiento médico.

Imagen 5. Planta de la distribución de la consulta. Fuente: Hospital Galenia.

El Contrato de colaboración establecerá una participación del 70% del IOFV en la nueva clínica y un repartimiento de gastos y de ingresos del mismo porcentaje. No obstante, la inversión inicial será asumida en su totalidad por el IOFV.

B. Gastos Por otro lado, los gastos anuales ascienden a 569.293 euros provenientes de las partidas de 4

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

sueldos, suministros, amortización de activo y material de oficina y otros gastos como la prima del seguro.

E. Rentabilidad de la inversión Avanzando en nuestro razonamiento, se ha calculado la tasa de descuento que se aplicará a los flujos necesaria para el cálculo del VAN. Ésta se ha realizado mediante el método WACC (Weighted Average Cost of Capital), alcanzando un valor del 9,77%.

C. Ingresos A la hora de realizar la estimación de los ingresos, se ha tenido en cuenta dos variables: la oferta y la demanda. Para calcular la primera es necesario saber la capacidad de absorción de consultas y cirugías de la nueva clínica. Debido a que solo hay un oftalmólogo dedicado a la recepción de consultas y a su horario laboral, la clínica tiene una capacidad de recibir 6.720 consultas al año. Por otro lado, la capacidad máxima de atender cirugías en el nuevo centro dependerá del horario laboral del oftalmólogo cirujano. Esta cifra asciende a 3.144 operaciones anuales.

Con el objetivo de ofrecer un análisis profundo, se han calculado el VAN y el TIR para escenarios tanto optimistas, como pesimistas. En la siguiente gráfica se puede observar como evolucionarían si se incrementase o redujese el volumen de pacientes de la clínica en un 25, 50, 75 o 100 por cien. En el escenario realista, el VAN sería durante el primer año de 942.585,17 euros y el TIR, de un 29,08%, por lo tanto, el proyecto es rentable. VAN

TIR

6.000.000,00 €

120,00%

5.000.000,00 €

100,00%

4.000.000,00 € Valor VAN

3.000.000,00 €

80,00%

2.000.000,00 € 1.000.000,00 €

60,00%

- €

Valor TIR

En cuanto a la demanda, se calcula que 11.973.224 mexicanos son susceptible de demandar servicios oftalmológicos. No obstante, solo el 6,8% de la población cuenta con recursos suficientes para asumirlo. Por otro lado, la demanda proveniente del turismo de salud asciende a 110.400. Con lo que el IOFV Cancún tiene una cantidad de clientes disponibles de 924.579. Según el principio de prudencia, se estima que el número de consultas que realizadas por el IOFV Cancún al año es de 5.700 y que el número de cirugías asciende a 467. Se estima que los ingresos anuales serán de 1.061.886 euros.

40,00%

-1.000.000,00 € -2.000.000,00 €

20,00%

-3.000.000,00 € -4.000.000,00 €

0,00%

Imagen 7. VAN y TIR según los diferentes escenarios. Fuente: elaboración propia.

F. Programas de apoyo a la internacionalización Nº clientes

Consultas

Precio (€)

Total (€)

5.700

150

855.000

Cirugías

467

1.259,37

588.125

Servicios complementarios

681

108,45

Si bien es cierto que la empresa cuenta con la liquidez para hacer frente al proyecto de internacionalización, en caso que la empresa precisara de financiación se identifican los siguientes organismos que casan con las características de la empresa: ICEX-CERSA, Plan ICEX Consolida2, simulador de costes de establecimiento.

73.855

TOTAL INGRESOS

1.516.980

INGRESOS IOFV CANCÚN (70%)

1.061.886

Tabla 2. Ingresos en el primer año de ejercicio. Fuente: elaboración propia.

D. Resultado económico Con todo lo mencionado hasta ahora, los beneficios totales generados por la nueva clínica en Cancún en el escenario realista durante el primer año son de 344.815 euros. Ingresos

Gastos

VII.

El Plan de internacionalización del IOFV considera la implantación directa en México como opción más viable.

Beneficios

La elección del país de destino se justifica por el alto índice de diabetes y el elevado poder adquisitivo de parte de la sociedad mexicana así como por el auge del turismo de salud. Se considera la implantación directa a través de un contrato de colaboración con un socio local como la forma de entrada más apropiada debido a la particularidad del mercado.

€1.400.000,00 €1.200.000,00 €1.000.000,00 €800.000,00 €600.000,00 €400.000,00 €200.000,00 €Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

CONCLUSIONES

Año 5

Por último cabe añadir que el plan de viabilidad financiero refleja la rentabilidad del proyecto.

Imagen 6. Ingresos, gastos y beneficio neto anuales. Fuente: elaboración propia. 5

Pol Nadal Cros

INTRODUCIÓN Este Proyecto tiene por objetivo desarrollar un plan de internacionalización para el Instituto Oftalmológico Fernández Vega (IOFV en adelante). Este documento es el resultado de un estudio desarrollado a partir de datos proporcionados tanto por el IOFV como por fuentes de información secundaria fiables y objetivas. Con este propósito, se ha analizado la situación tanto de la empresa como de su sector de actuación, la oftalmología privada. A continuación, se analiza el mercado de interés para la internacionalización del IOFV: México. Entonces, se presenta un plan detallado de la forma de entrada y una política de marketing mix acordes a las características tanto de la empresa como del nuevo mercado. Para concluir el estudio, se presenta un plan económico de todas las actividades del plan de internacionalización en un horizonte temporal de cinco años.

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN En este primer apartado se presenta la empresa objeto de estudio en este proyecto de internacionalización, mencionando su historia, líneas de negocio, modelo de negocio y sus clientes. A continuación, se analiza en profundidad cómo afecta el macro entorno al sector a través de un análisis PEST. Luego, se expone el microentorno del sector a través de las herramientas 5 fuerzas de Porter y el ciclo de vida con el fin de extraer las oportunidades y amenazas que presenta el sector. Por último, se realizará un análisis genérico interno del sector con el fin de construir su cadena de valor y de ahí extraer las fortalezas y debilidades que presenta la empresa analizada.

1.1. PRESENTACIÓN EMPRESA El Instituto Oftalmológico Fernández-Vega (en adelante IOFV) es una clínica oftalmológica de origen familiar fundada en 1986 y especializada en servicios integrales y tratamiento de enfermedades oculares de referencia en el sector. El origen de lo que es hoy el IOFV se remonta a 1886 cuando Adolfo Fernández-Vega, se desplaza a París para formarse en oftalmología para después abrir la primera consulta en Oviedo. A día de hoy, el Instituto cuenta con una experiencia de más de 130 años y cinco generaciones de oftalmólogos. Actualmente, el instituto consta de dos clínicas: una en Oviedo, Asturias (sede central) y otra en Madrid (consulta). El IOFV cuenta con tres líneas de actividad principales: cirugía, investigación y formación. Las líneas de negocio que tiene la empresa son las siguientes: TABLA 1. LÍNEAS DE NEGOCIO IOFV. Cirugía/clínica

Investigación

Formación

Córnea Glaucoma Superficie ocular Cristalino Cirugía pediátrica Retina y vítreo Oculoplastia

Unidad de neurobiología Unidad de superficie ocular Unidad de genética ocular Unidad de investigación clínica

Becas investigación Cursos Pregrados Posgrados

Fuente: página web del IOFV.

El proyecto de internacionalización se centrará en la línea de cirugía/clínica. Cabe mencionar que cada año, el Instituto realiza unas 9.000 cirugías y recibe alrededor de 110.000 pacientes, de los cuales el 5% proceden del extranjero, principalmente de Latinoamérica y de Oriente Medio. Además, cabe destacar que solo el 30% de los pacientes son de Asturias, mientras que el otro 70% procede del resto de España y del extranjero.

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Modelo de negocio y clientes El modelo de negocio del IOFV está basado en ofrecer una alta calidad del servicio, la cual queda garantizada gracias la profesionalidad y experiencia de los más de 200 profesionales que componen su equipo humano. Los precios del IOFV se sitúan ligeramente por encima de la media de la competencia. La intervención por cataratas parte de los 2.000 euros hasta los 3.500 por ojo y la cirugía refractiva parte de los 1.500 euros y llega hasta los 3.500 euros por ojo. Por lo tanto, el IOFV va dirigido a un segmento de la sociedad con un poder adquisitivo de nivel medio-alto. No obstante, el IOFV se compromete con las necesidades de sus clientes y ofrece planes de financiación a aquellos que cuentan con mayores dificultades económicas. Se pueden diferenciar dos tipos de cliente: un segmento de población joven y uno mayor de 50 años. El primero acude a la clínica oftalmológica en busca de cirugía refractiva, por lo tanto, buscan tratamiento por motivos estéticos. Mientras que los clientes de mayor edad acuden a la clínica por razones de salud.

1.2. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LA EMPRESA En este apartado, el objetivo se analiza la situación económico-financiera del IOFV, teniendo en cuenta tres puntos de vista: • • •

El balance, que mide la posición estática de la empresa. En otras palabras, los bienes y derechos de los que dispone y las obligaciones a las que debe hacer frente en un momento concreto. La cuenta de pérdidas y ganancias, que relaciona los ingresos con los gastos. Ratio económico-financieros, que relacionan partidas del activo con la cuenta de pérdidas y ganancias, ofreciendo así información de la capacidad de crear flujos.

El IOFV cuenta con una situación financiera sólida que le permitiría invertir en el extranjero. Su facturación en el último ejercicio fue de 23.316.719 euros, obtuvo un beneficio de 3.442.320 euros y tuvo una rentabilidad económica del 23,55% habiendo crecido respecto al 2013 un 10,92%.

1.2.1. Composición del balance El activo lo componen los bienes y derechos (por ejemplo, el cobro de deudas contraídas por terceros). El pasivo son obligaciones de todo tipo, tanto con empresas financieras como no financieras, así como entidades públicas. En ambos casos, diferenciamos entre corto y largo plazo (corriente y no corriente), en función del tiempo que van a permanecer en la empresa (menos o más de un año). Por último, está el patrimonio neto, que es el valor de la empresa una vez descontadas las deudas, comprendiendo partidas como el resultado del ejercicio y las reservas. A continuación, se ofrece una versión simplificada del balance, con las partidas principales. En el anexo 1 se ofrece una versión mucho más completa. TABLA 2. BALANCE SIMPLIFICADO DEL IOFV. Valor €

Total activo (%) Variación 2014 (%)

Activo no corriente Activo corriente

10.979.299 3.682.870

74,88 25,12

14,21 74,10

Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto

3.652.429 1.324.633 9.685.108

24,91 9,03 66,06

-5,4 2304,6 24

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Pol Nadal Cros

Como se puede observar, el activo fijo es clave en la empresa; es coherente con el tipo de empresa ya que el IOFV ofrece servicios por lo que resulta comprensible que las existencias tengan un escaso protagonismo. El activo corriente, por su parte, ha experimentado un elevado incremento. Esto es consecuencia de las nuevas inversiones de cartera, es decir, inversiones en otras entidades sin ánimo de controlarlas. Las deudas de la empresa son en su mayor parte a corto plazo. Sin embargo, a la vista de los datos, el IOFV parece haber optado por incrementar su pasivo a largo plazo, a través de préstamos financieros (ver anexo 1). Con todo, la filosofía de la empresa es financiarse mediante sus propios recursos representando el patrimonio neto dos tercios del total.

1.2.2. Comparación empresa/sector A continuación, se compara análisis financiero del IOFV con la media de su sector (código CNAE 862). TABLA 3. COMPARACIÓN CON LA MEDIA DEL SECTOR. Empresa

Sector

Activo corriente Activo no corriente

18,03% 81,90%

57,06% 42,94%

Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto

32,90% 0,00% 66,60%

24,65% 19,87% 55,48%

Fuentes: elaboración propia basada en datos de Orbis y CNAE.

La inversión en el activo fijo es notablemente superior en la empresa. Destaca especialmente la partida del inmovilizado material, que supone casi un 75%, mientras que en el sector, la media es inferior al 30% del total. También existen divergencias en cuanto a la forma de financiar sus actividades; el IOFV acude en mayor medida que el sector a sus propios fondos. Las deudas a largo plazo no suponen un porcentaje muy elevado, de hecho hasta el último ejercicio esta partida no tiene casi relevancia.

1.2.3. Análisis de ratios A continuación se muestran los principales ratios económicos y financieros del IOFV en los años 2013, 2014 y 2015. TABLA 4. ANÁLISIS DE RATIOS. 2015

2014

2013

Ratios de liquidez Fondo de maniobra Liquidez general Ratio de liquidez inmediata Ratio de tesorería PMC PMP

30.442 1,01 0,92 0,49 3 87

-1.745.245 0,55 0,39 0,17 1 95

-1.688.608 0,53 0,64 0,12 1 70

2,95 0,51

3,00 0,50

3,09 0,48

0,36 0,66 0,34 576,65

0,01 0,67 0,33 142,40

0,02 0,68 0,32 350,00

Ratios de solvencia Ratio de solvencia Ratio endeudamiento Ratio estructura del pasivo Estructura pasivo Recursos propios Recursos ajenos Ratio cobertura de intereses

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Ratios estructura del activo Ratio inmovilizado

74,88%

81,97%

83,06%

23,55% 15,26% 1,54 35,54%

22,95% 12,71% 1,81 34,04%

10,32% 5,96% 1,73 15,14%

Ratios económicos Rentabilidad económica Margen Rotación Rentabilidad financiera

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Ratios económicas La rentabilidad económica (ROA) del IOFV en 2015 es del 23,55%, superior al sector (6,55%) ya que factura más (mayor rotación) y de forma más eficiente (mayor margen). Mientras que la rentabilidad financiera (ROE) es de 35,54% siendo, por lo tanto, una empresa rentable para los propietarios, además es un valor parecido a la media del sector. IMAGEN 1. EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES DATOS ECONÓMICOS DEL IOFV. Margen

Rent. económica

Rent. financiera

40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2015

2014

2013

2012

2011

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Otras ratios El IOFV muestra un equilibrio en cuanto a liquidez a corto plazo, ya que sus activos corrientes le permiten financiar las deudas a corto plazo. El dinero entra muy rápido en la empresa y paga a sus proveedores a un plazo de unos 90 días. Asimismo, a medio plazo, la empresa está en una situación de solvencia más que garantizada. La financiación propia prevalece de forma clara sobre la ajena, y posee un amplio margen de endeudamiento. Finalmente, cabe destacar que los gastos financieros no suponen una carga importante para la empresa ya que la financiación ajena es poco relevante.

1.2.4. Cuenta de pérdidas y ganancias El IOFV está experimentando un crecimiento tras unos años algo complicados (2012 y 2013). A continuación, se analiza la cuenta de resultados de la empresa, centrándose en los ingresos y resultado del ejercicio (en el anexo 2 se puede ver la cuenta de pérdidas y ganancias completa).

Pol Nadal Cros

TABLA 5. INGRESOS Y RESULTADO DE CADA EJERCICIO DE IOFV EXPRESADO EN EUROS. 2010 Ingresos

2011

2012

2013

2014

2015

18.376.913 2.0576.212 20.089.326 20.677.888 21.820.603 23.316.719

Resultado ejercicio

1.344.262

2.211.291

1.964.605

1.173.506

2.659.181

3.442.320

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

A continuación se presenta una gráfica con el desglose de las partidas de gasto. IMAGEN 2. PORCENTAJE DE PARTIDAS GASTOS SOBRE INGRESOS.

35,0% 23,4%

18,8%

5,9%

19,8%

24,4%

34,8%

37,6% 20,1%

Amortización

6,4%

10,0%

26,6%

36,3% 5,6%

15,0%

6,7%

20,0%

Servicios exteriores

5,6%

25,0%

Gastos de personal

25,0%

30,0%

18,5%

35,0%

19,5%

40,0%

22,9%

30,7%

Aprovisionamientos

5,0% 0,0% 2011

2012

2013

2014

2015

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Al tratarse de una empresa prestadora de servicios, los gastos de personal representa la partida que más peso tiene. Cabe mencionar que el importe neto de la cifra de negocios crece en mayor medida que las partidas de gasto como los aprovisionamientos y los salarios. Finalmente, los gastos financieros son casi insignificantes ya que la empresa no depende de financiación externa.

1.2.5. Conclusión El IOFV se encuentra financieramente muy estable destacando por su capitalización. Cabe añadir que, tras unos años bastante discretos en lo que se refiere a la rentabilidad, ha mejorado notablemente. En conclusión, IOFV se encuentra en una posición óptima para invertir en actividades exteriores, de forma que pueda mejorar aún más su rentabilidad.

1.3. ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA OFTALMOLOGÍA PRIVADA A continuación se procede a desarrollar el análisis DAFO del sector de la oftalmología privada. Para ello, se ha llevado a cabo un análisis genérico externo e interno del sector utilizando las herramientas de análisis PEST, las 5 fuerzas de Porter y la cadena de valor.

1.3.1. Análisis del macro entorno A continuación, se presentan los aspectos más relevantes de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Factores políticos P1. Recortes en sanidad pública. Los últimos recortes en sanidad pública de las principales economías mundiales tiene como resultado un impacto positivo para el sector de la oftalmología privada puesto que numerosos pacientes optarán por evitar las crecientes listas de esperas de

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la sanidad pública acudiendo a centros privados. Un ejemplo es el Reino Unido que aplicará recortes del 0,6% para el próximo año; situación similar se da en Canadá1. Mientras que la Unión Europea aconseja más recortes para España2.. P2. Campañas mundiales de detección y prevención de enfermedades oculares. Las campañas de prevención de enfermedades oculares como VISIÓN 20203 llevada a cabo por la OMS tienen un impacto positivo en el sector porque invitan a la sociedad a acudir a centros sanitarios/oftalmológicos a hacerse chequeos más periódicos. P3. Ayudas gubernamentales a I+D. Los países más desarrollados invierten cada vez menos dinero en investigación y desarrollo. Tiene un impacto negativo sobre la evolución del sector. P4. Cambios en la regularización de protección de datos en la UE. La entrada en vigor a partir del 25 de mayo del 2018 de la nueva ley de protección de datos para hospitales, centros sanitarios y otras organizaciones relacionadas con la salud tiene, a corto plazo, un impacto negativo leve en el sector, pues supone una inversión de tiempo y dinero ya que hay que formar a los empleados en los nuevos procedimientos de protección de datos y la nueva terminología que se debe usar.4 P5. Directiva Europea sobre los peligros de la radiación ionizante. La entrada en vigor de esta normativa supone la compra de nuevo equipamiento que cumpla con la normativa y formación del personal por lo que tiene un impacto negativo para el sector5. Factores económicos E1. Poder adquisitivo y crecimiento económico. Durante el año 2017 y 2018 se producirá un enriquecimiento generalizado de la sociedad mundial en un 3,4% y un 3,6%, respectivamente67. Este hecho tiene como resultado un impacto positivo muy relevante para este sector ya que un aumento del poder adquisitivo unido a una mayor accesibilidad al crédito por parte de la sociedad dará lugar a un aumento de posibles futuros pacientes8. Factores sociales S1. Envejecimiento de la población. Según cifras de US Census Bureau9 la población mundial está envejeciendo. Al mismo momento, la OMS afirma que en 2019 un 84% de todos los casos de discapacidad visual afectarán a personas mayores de 50 años10. Todo ello, tiene un impacto relevante positivo en el sector de la oftalmología. A continuación, se presentan las pirámides de población de los diferentes continentes para 2020: IMAGEN 3. PIRÁMIDES DE POBLACIÓN EN 2020 POR CONTINENTES.

Fuente: US Census Bureau. 1

M. Boyd (9 de febrero de 2017), “Cuts coming to health care with bilateral deals: Boyd”. The Guardian “Bruselas no excluye la sanidad a la hora de pedir nuevos recortes a España”. Redacción médica. Lunes, 13 de febrero de 2017 World Health Organization 4 Protecting and managing personal data, NHS European Office 5 “A merger is the latest sign of Big Tobacco’s resilience”. The Economist, 21 de Enero de 2017 6 International Monetary Fund 7 M. Obstfeld (16 de enero de 2017) “El cambiante panorama de la economía mundial: Actualización de Perspectivas de la economía mundial”, Blog diálogo a fondo 8 “Las pensiones perderán hasta un 7% de poder adquisitivo por el agujero de 15.000 millones de la Seguridad Social”, El Economista, 8 de febrero de 2017 9 Census gov 10 “Salud ocular universal: un plan de acción mundial para 2014-19”, Organización Mundial de la Salud, 2013 2 3

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Europa, Asia y América son de gran interés para el sector de la oftalmología pues la edad de su población se concentra en la parte superior de la pirámide. S2. Aumento de pacientes con enfermedades degenerativas crónicas. De acuerdo con el Informe Mundial de la Diabetes de 2016 de la OMS11, el número de personas con diabetes ha aumentado de 108 millones en 1980 a 422 millones en 2014 teniendo un impacto positivo relevante en el sector pues aumentaría el número de clientes potenciales ya que la diabetes es una de las causas de retinopatía y glaucoma. S3. Aumento del número de enfermedades oculares. De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud el número de pacientes afectados por enfermedades oculares como el glaucoma se doblará en los próximos 30 años teniendo un impacto positivo para el sector puesto que el número de clientes potenciales aumentará12. S4. Tabaquismo. Según un estudio realizado en enero de 2017 por The Economist13, el número total de fumadores a nivel global aumentará. Esto tiene un impacto positivo en el sector analizado puesto que el tabaquismo es una de las causas del DMAE. S5. Las gafas son tendencia. De acuerdo con numerosas revistas y blogs de moda con renombre, el accesorio principal de la moda hipster son las gafas1415. Esto afectaría negativamente al sector estudiado. S6. Infravaloración de la salud visual. Existe, por lo general, un amplio desconocimiento sobre las enfermedades causadas por las deficiencias visuales. Asociaciones como la European Coalition for Vision (ECV) han manifestado esta situación, demandando a la Comisión Europea una mejora de la oferta16. Este desconocimiento provoca una menor asistencia de población a las clínicas oftalmológicas, afectando al sector negativamente17. Tecnológico T1. Innovaciones en tratamientos y diagnóstico18. Los continuos avances en el ámbito de la cirugía ocular tienen un impacto positivo relevante en el sector ya que por un lado, funciona como un reclamo para pacientes; por otro lado, el uso de la nueva tecnología puede suponer un ahorro de tiempo y costes para la empresa1920. IMAGEN 4. SMARTPHONE UTILIZADO PARA LLEVAR A CABO UN EXAMEN OCULAR.

Fuente: OMS. 11

Global report on diabetes. World Health Organization “Will YOU go blind? One in five Americans face preventable vision loss - and the symptoms are almost impossible to spot”. Mail Online, febrero de 2017 13 “A merger is the latest sign of Big Tobacco’s resilience”. The Economist, 21 de Enero de 2017 14 “Moda hípster: ¿por qué llevar gafas si no las necesitas?”. Tienda optic 15 C. Olalla (9 de abril de 2014), “¡No escondas tus gafas! Ahora son pura tendencia”. El Confidencial 16 T. Calderón (4 de noviembre de 2016) “Es necesario acabar con el abandono de la salud visual en Europa”. Opto, Centro de Optometría y terapia visual 17 R.I. (8 de octubre de 2015) “La epidemia de miopía puede hacer que en 2050 haya mil millones de personas ciegas”. ABC Salud 18 “La aportación de la tecnología sanitaria”. Real Academia de Medicina, octubre de 2012 19 “Avances tecnológicos en oftalmología”. Isanidad, abril de 2015 20 N.J. Friedman (2 de mayo de 2013) “The Top 10 Ophthalmology Technology Highlights from ASCRS 2013”. Opthalmology Web 12

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A continuación, se presenta un resumen del análisis PEST, presentando el impacto y la relevancia de los principales factores. TABLA 6. ANÁLISIS PEST. ANÁLISIS PEST DEL SECTOR OFTALMOLÓGICO FACTORES

IMPACTO

RELEVANCIA

POLÍTICOS P1

Recortes en sanidad pública Campañas mundiales de detección y prevención de enfermedades oculares Ayudas gubernamentales a I+d

Cambios en la regularización de protección de datos en la UE

Directiva Europea sobre los peligros de la radiación ionizante

ECONÓMICOS E1

Poder adquisitivo y crecimiento económico SOCIALES

Envejecimiento de la población

Aumento de pacientes con enfermedades degenerativas crónicas

Aumento del número de enfermedades oculares

Tabaquismo

Las gafas son tendencia

Infravaloración de la salud visual TECNOLÓGICOS

Innovaciones en tratamientos y diagnóstico Fuente: elaboración propia

Leyenda: Impacto negativo Irrelevante

Poco relevante

Impacto nulo Relevante

Impacto positivo Muy

Extraordinariamente

relevante

1.3.2. Análisis del micro entorno A continuación se presenta el análisis de las 5 fuerzas de Porter para el sector de la oftalmología. Posibilidad de nuevos entrantes La posibilidad de nuevos entrantes está fijada por las barreras de entrada. Para el sector de la oftalmología privada se pueden identificar dos tipos: •

•

Inversión necesaria y requisitos de capital. La inversión necesaria para acceder a este sector es bastante elevada debido al equipo técnico necesario supone un coste elevado. El IOFV, por ejemplo, tiene casi nueve millones de euros invertidos en inmovilizado material. Prestigio, calidad y experiencia. La alta calidad del servicio ofrecido por un equipo humano altamente cualificado y ampliamente experimentado genera un prestigio difícil de alcanzar para empresas que quieran introducirse en el sector.

Impacto de la existencia de sustitutivos sobre los precios El servicio sustitutivo más importante del sector oftalmológico privado es el prestado por la sanidad pública. Todo aquel cliente que no esté dispuesto a pagar los precios establecidos por la sanidad privada, podrá acudir a la sanidad pública.

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Impacto del poder negociador con los clientes El poder de negociación de los clientes frente a la empresa es reducido debido al limitado número de competidores y por el desconocimiento del margen de beneficio que baraja el sector. No obstante, la sanidad pública no ofrece todos los servicios prestados por la sanidad privada. Impacto del poder negociador de los proveedores Se pueden distinguir dos tipos de proveedores: aquellos que suministran material quirúrgico y sanitario; y, por otro lado, aquellos que facilitan el equipo y la tecnología especializada. El poder de negociación de los primeros es limitado ya que sus ventas no suponen un gran volumen en la partida de gastos de las empresas del sector y, además, son numerosas las empresas que se dedican al suministro de material sanitario. Por el contrario, el poder de negociación de los proveedores de tecnología especializada es elevado, dado que son pocas las empresas que a nivel mundial se dedican al desarrollo de equipamiento oftalmológico. De entre las cuales cabe destacar Zeiss, Siemens y Topcon. Intensidad de la rivalidad competitiva entre los competidores existentes: la rentabilidad potencial alcanzable La rentabilidad potencial alcanzable está directamente relacionada con la rivalidad competitiva del sector, que al mismo tiempo está determinada por las otras cuatro fuerzas de Porter previamente analizadas. A continuación, se analizan los factores que influyen sobre la intensidad de la rivalidad entre competidores del sector: Barreras de salida. Las barreras de salidas son elevadas por los siguientes motivos.

•

Activos especializados: tanto la tecnología como las innovaciones utilizadas en este sector son difícilmente transferibles a otros. La inversión en activos especializados es elevada.

Interrelaciones estratégicas: se da cuando la empresa del sector tiene unidades estratégicas de negocio que a su vez desarrollan su actividad en otro sector (véase el caso del IOFV con sus ramas de investigación y formación). En estos casos puede ser conveniente mantener la actividad, aunque no sea rentable, para no perjudicar a las otras ramas del negocio.

Barreras emocionales: se da en las empresas familiares, pymes, por lo que la mayoría de las empresas del sector existe un vínculo emocional. Esto puede provocar que, aunque la empresa no sea rentable, esta aguante hasta los límites.

•

Tasa de crecimiento de la industria. El sector se encuentra en una fase de crecimiento a nivel internacional ya que cada vez hay más demanda en países emergentes. Esto lo convierte en un sector atractivo provocando una alta rivalidad competitiva.

•

Diferenciación. Existe un grado de diferenciación entre los distintos competidores del sector. La diferencia viene dada por aspectos tan diversos como la ubicación de los centros, el prestigio de los recursos humanos, la calidad del servicio prestado, los precios y la cultura general de cada empresa.

Por lo tanto, la rentabilidad potencial alcanzable es debido a las barreras de entrada, la diferenciación entre competidores y a la favorable tasa de crecimiento del sector, así como las existentes barreras de salida. A modo de resumen se muestra un diagrama con las 5 fuerzas de Porter anteriormente analizadas:

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IMAGEN 5. RESUMEN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Fuente: elaboración propia.

Análisis de la competencia A continuación, se procede a detallar cada una de las clínicas competidoras del IOFV a nivel nacional. Para ello se han considerado aquellas con mayor trayectoria y presencia. Se puede distinguir dos tipos de competidores, los principales y los que comparten alguna línea de negocio con el IOFV. Dentro del primer grupo se encuentra el Centro de Oftalmología Barraquer que dada su trayectoria y línea de negocio se posiciona como centro oftalmológico Premium siendo el único competidor directo dentro del mercado español. Por otro lado hay la Clínica Baviera, el Instituto de Microcirugía Ocular (en adelante IMO), Oftalvist y el Instituto Universitario de Oftalmobiología Aplicada (en adelante IOBA) que comparten alguna línea de negocio con el IOFV. En el anexo 3 se complementa la información con una tabla comparativa con el análisis de dichos competidores.

1.3.3. Análisis genérico interno: cadena de valor genérica de sector A continuación se presentan los factores propios para el correcto desarrollo de la actividad del sector para así poder identificar los que son clave para el éxito. En este estudio se han desarrollado dos modelos para analizar estos factores: la cadena de valor y el modelo Canvas. Este último se encuentra en el anexo 4. A continuación se presenta la cadena de valor del sector de la oftalmología:

IMAGEN 6. CADENA DE VALOR.

Fuente: elaboraciรณn propia

IMAGEN 4. CADENA DE VALOR.

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1.3.3.1. Los factores clave de éxito en el sector (FCE) Se han extraído los 10 FCE del sector y se han puntuado de acuerdo al desempeño que tienen dentro del IOFV su desempeño en cada uno de ellos respecto a la competencia. TABLA 7. LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL SECTOR. PUNTUACIÓN FACTORES CLAVE DEL ÉXITO I+D+I Atención personalizada al paciente Reclutamiento de profesionales y médicos asociados Imagen y prestigio/marca Contabilidad y finanzas Red de centros Marketing no directo y redes sociales Financiación a pacientes Cirugía Clientes de referencia

Puntuación escala Likert: 1: Debilidad significativa y 2: Debilidad; 3: Normal; 4: Fortaleza; 5: Ventaja competitiva Fuente: elaboración propia.

1.3.4. Análisis DAFO Tras el análisis tanto de las características internas de la empresa como de la situación exterior del sector, se presenta la siguiente matriz donde se puede ver de manera clara las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del IOFV. TABLA 8. ANÁLISIS DAFO. DAFO Oportunidades Sector en crecimiento Recortes en sanidad pública Campañas mundiales de detección y prevención de enfermedades oculares Poder adquisitivo y crecimiento económico Envejecimiento de la población Crecimiento de pacientes con enfermedades degenerativas crónicas Aumento del número de enfermedades oculares Tabaquismo Innovaciones en tratamientos y diagnóstico Fortalezas Buena situación económica-financiera Atención personalizada al paciente Reclutamiento de profesionales y asociados Imagen y prestigio/ marca Cirugía Clientes de referencia

Amenazas Ayudas gubernamentales a I+D Las gafas son tendencia Cambios en la regulación de protección de datos en la UE Directiva Europea sobre los peligros de la radiación ionizante Infravaloración de la salud visual

Debilidades Red de centros Marketing no directo y redes sociales médicos Financiación a pacientes

Fuente: elaboración propia.

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2. ANÁLISIS DEL MERCADO MEXICANO Una vez se ha definido el sector en el que opera el IOFV, se pasa a analizar la situación del mercado objetivo para la internacionalización: Estados Unidos Mexicanos (México). En este apartado se expondrán en primer lugar los motivos de la elección del país y posteriormente se analizará las características del mercado.

2.1. MOTIVOS DE LA ELECCIÓN DEL MERCADO Se dice de México que es la puerta de entrada a Estados Unidos y Centroamérica. El país es la segunda mayor y más estable economía de América Latina, después de Brasil, y una de las que mayor renta per cápita presenta (9.452 dólares). Es además la decimoquinta economía del mundo y segunda en Iberoamérica (detrás de Brasil), con un PIB de 1.064.280 millones de dólares en 2016. Su ubicación estratégica, su elevada y joven población (123 millones de habitantes, con edad media 30 años), los numerosos acuerdos comerciales y tratados de libre comercio que tiene firmados (entre ellos con la Unión Europea) y la postura favorable del gobierno hacia la inversión extranjera hacen que sea un mercado lleno de oportunidades. Además, es el octavo destino turístico en el mundo para viajeros internacionales. La imagen de España en México tiene una connotación de exclusividad, diseño y calidad. La ventaja competitiva que proporciona el idioma común y, sobre todo, una cultura empresarial más similar que la que pueden ofrecer otros países competidores como Estados Unidos, es un elemento crucial y una baza a explotar para aumentar significativamente la implantación del “Made in Spain” en el mercado mexicano.

2.2. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE MÉXICO En este apartado se analiza el mercado mexicano a partir de criterios generales comunes a todos los sectores y específicos característicos del sector de la oftalmología con la finalidad de asegurar la idoneidad para la internacionalización de la empresa. TABLA 9.CRITERIOS DE SELECCIÓN DE MERCADO. CRITERIOS DE SELECCIÓN GENERALES Crecimiento económico del país Poder adquisitivo per cápita Inflación Desempleo Presencia e imagen española en el país Régimen de inversión Barreras arancelarias y no arancelarias Clima de negocios Transparencia y corrupción

ESPECÍFICOS Sistema de salud público/privada Población cliente potencial Gasto en salud per cápita Turismo de salud Clínicas oftalmológicas competidoras en el mercado

Fuente: elaboración propia.

A continuación, se pasa a analizar los criterios de selección tanto generales como específicos en México.

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2.2.1. Criterios generales A continuación se muestra tres tablas resumen comparando los principales datos sociales, macroeconómicos y clima para hacer negocios de México y España: TABLA 10. COMPARATIVA DE LOS PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES ENTRE MÉXICO Y ESPAÑA. México 123.166.749* 1,15%* 27,3 79,2% 0,756 57o 0,48

Población Tasa crecimiento población Edad media de la población Población urbana IDH (2014) Ranking de competitividad Índice de Gini (2012)

España 48.563.476* 0,84%* 41,6 79,6% 0,876 33o 0,36

Fuente: Elaboración propia basada en datos del FMI, BM y CIA. *Estimaciones

TABLA 11. COMPARATIVA DE LOS PRINCIPALES DATOS MACROECONÓMICOS ENTRE MÉXICO Y ESPAÑA.

PIB Crecimiento del PIB en 2016 PIB per cápita Déficit (% PIB) Deuda pública Tipo de interés Ranking de competitividad IPC (2016) Tasa de desempleo Salario medio

México $1.064.280 M. 2,1%* $9.452 -3% 56,3% del PIB* 4,25% 57º 2,8%* 3,6%* 6.013€

España $1.252.190 M. 3,1%* $36.500 -4,1% 99,6% del PIB* 0% 33º -0,3%* 19,7%* 26.259€

Fuente: Elaboración propia basada en datos del FMI, BM y CIA. *Estimaciones

TABLA 12. COMPARATIVA ENTRE MÉXICO Y ESPAÑA CLIMA PARA HACER NEGOCIOS. México Posición Doing Business Acceso al crédito Cumplimiento de contratos Apertura de una empresa Índice de competitividad global Mercado doméstico Innovación Sofisticación empresarial Riesgo país (COFACE) Clima negocios Índice de percepción de la corrupción

España 38 5 41 6 días 57o 11o 59o 50o A4 A4 95o

33 59 39 14 días 33o 16o 37o 31o A4 A1 36o

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del BM, World Economic Forum y COFACE.

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2.2.1.1. Criterios económicos Crecimiento económico del país México es la decimoquinta economía mundial en términos de PIB, el cual se sitúa en los 1.064.280 millones de dólares21. La economía mexicana se encuentra en el punto de mira del Fondo Monetario Internacional (en adelante FMI) por su débil crecimiento del 2% debido a la retracción de las inversiones extranjeras, a la incertidumbre que genera el futuro del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 22 y la que genere las elecciones generales del 2018, los problemas de gobernabilidad y de corrupción, el modesto crecimiento global, el estancamiento del comercio y el aumento gradual de los precios del petróleo. El crecimiento económico en 2016 fue impulsado casi exclusivamente por el consumo privado, la baja inflación, las remesas de los trabajadores, la expansión del crédito, la subida de los salarios y la creación de empleo23. A pesar del complicado entorno internacional, México no arrastra grandes desequilibrios macroeconómicos y ha puesto en marcha importantes reformas estructurales que le permitirán ganar competitividad24. IMAGEN 7.CRECIMIENTO DEL PIB DE MÉXICO (%). 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Fuente: elaboración propia basada en datos del FMI.

El poder adquisitivo per cápita Este indicador aporta información acerca del poder adquisitivo medio de la población. México ocupa la posición 66, de un total de 188 naciones, con un PIB per cápita estimado en 9.452 dólares para 2015, una de las más elevadas de Latinoamérica, solo superada por Chile y Brasil. Mientras que Estados Unidos está en la posición 11, con 56.421 dólares, y el de España en 36.500 dólares2526.El país cuenta con un segmento de la población con gran poder adquisitivo, lo que representa una elevada clase media que demanda productos de mayor valor añadido. No obstante, la distribución de la renta es extremadamente desigual, tanto en el conjunto del país como entre los estados; un 46,5% de la población vive en pobreza, mientras un 1% de los mexicanos acumula el 21% de la riqueza del país. IMAGEN 8. PIB PER CÁPITA DE MÉXICO ($). 11000 10500 10000 9500 9000 8500 2012

2013

2014

Fuente: elaboración propia basado en datos del FMI. 21

Datosmacro “Preocupa al FMI bajo crecimiento de México”. El economista, 17 de Junio de 2017. Banco Mundial 24 El exportador. Revista para la internacionalización 25 “Chile y Argentina superan a México en poder adquisitivo: FMI”. Expansión. 16 de abril de 2015. 26 CIA. The world Factbook 22 23

2015

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Inflación La tasa de inflación ha ido descendiendo y el país ha conseguido en los últimos años controlar y mantener la inflación en niveles de un dígito. La tasa de inflación ha sido del 2,8%, debajo de la meta de 3% del Banco de México. Esta ha aumentado en el último trimestre resultado del alza de los precios de la gasolina (20% en enero del 2017) y del traspaso de la depreciación cambiaria sobre los precios. El FMI prevé una inflación del 3,4% durante el 2017. Desempleo La tasa de desempleo de México para noviembre de 2016 se sitúa en los 3,7%, muy por debajo del 19,2% que registra España según datos del FMI27. La tasa de desempleo entre los jóvenes (de 15 a 24 años) es del 7,5% mientras que para los adultos de más de 25 años se sitúa en el 2,9%28.

2.2.1.2. Criterios de comercio exterior Sector exterior Según los últimos datos de las balanzas por cuenta corriente, obtenidos del Banco Mundial (hasta 2015), se puede apreciar como México presenta una balanza comercial negativa; por lo tanto, se trata de un país importador. El aumento en la competitividad externa por la depreciación de la moneda no ha llevado todavía a un aumento de las exportaciones. La reducción del déficit en la cuenta corriente en 2015 fue principalmente el resultado de una disminución de las importaciones y un aumento significativo de las remesas de los trabajadores29. Presencia e imagen española en el país Conocer el número de empresas establecidas es una buena referencia de la presencia de productos españoles y de las oportunidades que ofrecen dichos mercados. Según datos de la herramienta pasaporte al exterior de ICEX y de la Cámara de Comercio Española, hay un total de 410 empresas españolas establecidas en México, de las cuales acerca de un 70% ofrecen servicios y, concretamente, cuatro ofrecen servicios médicos, el IVI Instituto Valenciano de Infertilidad, Grifols SA, Hospiten y Sistemas Genómicos SL30. España es el segundo inversor en el país tan sólo por detrás de Estados Unidos, concentrándose en servicios financieros y seguros, información en medios masivos, industria manufacturera, construcción y el sector energético. Por otra parte, España fue en 2016 el tercer suministrador de la UE para México, por detrás de Alemania e Italia. El principal motivo que ha contribuido al aumento de intercambios entre ambos países es la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio y Asociación Económica entre la UE y México en julio de 200031. Para más información sobre las importaciones y exportaciones España - México, consultar Anexo 5. Régimen de inversión En el transcurso de los últimos años, México ha suprimido numerosas trabas a la inversión extranjera y ha desarrollado un marco jurídico más moderno y orientado hacia la atracción de la inversión extranjera. Los avances en materia legislativa, como por ejemplo la Ley Federal de Competencia o la reforma laboral, han contribuido a crear un marco regulatorio más sólido. Entre los tratados firmados entre México y España destacan el Convenio hispano mexicano para evitar la doble imposición sobre la renta y el patrimonio y prevenir el fraude y la evasión fiscal, modificado en 2015, el Acuerdo para la Protección y Promoción Recíproca de Inversiones renovado en 2008 y el Tratado de Libre Comercio (en adelante TLC) entre la Unión Europea y México vigente desde 200032.

España: 2016 Article IV Consultation-Press Release; Staff Report; and Informational Annex “Desempleo en México, entre los 5 más bajos de la OCDE”, Milenio. Banco Mundial 30 Directorio de empresas españolas establecidas en México, ICEX. 31 Relaciones Bilaterales España – México. ICEX. 32 “México, receptor sofisticado de inversión”. El exportador. Revista para la internacionalización. Septiembre de 2016. 28 29

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La tasa del impuesto para personas jurídicas es del 30%, el cual resulta también de aplicación a las sociedades extranjeras con establecimiento permanente. Por otra parte, los cánones percibidos serán gravados en México y en virtud del Convenio entre España y México para evitar la doble imposición, el impuesto no podrá exceder del 10%33. No obstante, si el receptor de los cánones está sometido a gravamen en España por éstos, sólo tributará en España. En cuanto al IVA, este se ha unificado para todo el país al 16%, y los servicios sanitarios están exentos. Los principales organismos nacionales en materia de promoción de la inversión son la Secretaría de Economía y ProMéxico que cuenta además con una Unidad de Promoción de Inversiones y Negocios Internacionales (UPINI). ProMéxico es la entidad del Gobierno Federal encargada de la promoción del comercio exterior y la atracción de la inversión extranjera directa y a través de su página web proporciona información económica, legal, sectorial y regional de interés para los inversores.

2.2.1.3. Criterios de accesibilidad al mercado A continuación se analizan las barreras, tanto arancelarias como no arancelarias, de México para así identificar los posibles obstáculos que se encontrará el IOFV en el mercado. Barreras arancelarias y no arancelarias Las importaciones originarias de la UE se benefician de desgravaciones arancelarias importantes al amparo del TLC UE-México. Cabe señalar que desde enero de 2007 todos los productos industriales originarios de la UE están libres de arancel34. Asimismo, México ha estado gestando y estructurando la figura de Zona Franca en el régimen aduanero denominado Recinto Fiscalizado Estratégico (Refie), el mismo que fue incluido como régimen aduanero en la Ley Aduanera en 2003, en el cual se ofrecen beneficios fiscales y de operación aduanera35. Clima de negocios Para evaluar la situación financiera de los países objetivo, se han revisado los análisis que ofrece COFACE, un referente mundial en el área de los seguros de crédito. Se asigna a cada país una calificación (desde A1 hasta D, de menor a mayor riesgo) en función de tres indicadores. La calificación del riesgo país es un punto crucial en el análisis, dada su marcada vinculación con el riesgo comercial asociado a las operaciones internacionales. En este sentido, COFACE otorga a México una calificación de B (a efectos comparativos España recibe una cualificación A2). Por otro lado, México tiene una recibe una cualificación de su clima de negocios de A4 mientras que España la tiene de A1. Entre las principales fortalezas de México se encuentran la proximidad geográfica a la economía de América del Norte, los múltiples acuerdos internacionales firmados (NAFTA, OCDE, G20, Alianza del Pacífico), la renovación de la línea de crédito flexible del FMI hasta enero de 2017 y la disponibilidad de una base industrial sustancial. Sin embargo, se trata de una economía dependiente de la economía de Estados Unidos con un alto índice de crimen, con unas infraestructura en mal estado y con una tasa de escolarización muy baja. Facilidad para hacer negocios El dinamismo actual de la economía hace que cada vez se valoren más aquellos países con normativas y legislaciones que favorezcan la implantación de nuevos negocios o las exportaciones hacia esos países. Este criterio valora aspectos como el tiempo y coste para constituir una empresa, la facilidad para obtener un crédito, presión fiscal, y costes laborales o logísticos. Los datos pueden ser encontrados en el Banco Mundial, en su apartado Doing Business. A continuación se observa la posición en la que se encuentran México y España: 33

Artículo 12 del Convenio entre el Reino de España y los Estados Unidos Mexicanos para evitar la doble imposición en materia de impuestos sobre la renta y el patrimonio y prevenir el fraude y la evasión fiscal, firmado en Madrid el 24 de julio de 1992 34 Régimen arancelario y reglamentación de México. ICEX 35 Pizano, J. y Castillo, S. (14 de Febrero del 2014), “Zona KPMG: Zonas Francas y un México competitivo”.

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IMAGEN 5. PUNTUACIÓN DEL BANCO MUNDIAL A LA FACILIDAD DE LLEVAR A CABO DIFERENTES ACTIVIDADES QUE INFLUYEN A LA HORA DE HACER NEGOCIOS EN MÉXICO Y ESPAÑA. México

España

Economía Resolución de la insolvencia

Facilidad de hacer negocios (clasificación)

Cumplimiento de contratos

Apertura de un negocio

Manejo de permisos de construcción

Comercio transfronterizo

Pago de impuestos

Obtención de Electricidad

Protección de los inversionistas minoritarios

Registro de propiedades Obtención de crédito

Fuente: Doing business (Banco Mundial).

Se puede observar como México dispone de una posición privilegiada en aspectos como la economía y la obtención del crédito, así como los días para constituir una empresa (6 días frente a la media de 8,3 días). También está bien posicionada en términos de cumplimiento dl contratos y en resolución de insolvencias; mientras que muestra puntos débiles en el registro de propiedad, la dificultad para abrir un negocio y la alta imputación tributaria a asumir. En términos de competitividad, según el índice global del World Economic Forum, México ocupa el puesto 57 sobre un total de 140 países, gracias a una mejora de los mercados financieros, de la sofisticación empresarial y del fomento de la innovación. Transparencia y corrupción Transparencia Internacional otorga una puntuación de 30 sobre 100 a México donde 0 es el país con peor puntuación en corrupción y 100 es el mejor evaluado en la materia (a efectos comparativos, España tiene una puntuación de 58 puntos), situándolo en el año 2016 en la posición número 123 de 176 países analizados. Según Transparencia México las reformas anticorrupción y la primera etapa de implementación del Sistema Nacional Anticorrupción no fueron suficientes para reducir el efecto de los continuos escándalos de corrupción en todo el país y frenar la caída de México en el Índice de Percepción de la Corrupción36. En el anexo 6 se encuentra una imagen explicativa.

2.2.2. Criterios de selección específicos Sistema de salud pública/privada El sistema de salud mexicano es definido por un conjunto de entidades públicas (federales y estatales) y privadas donde cada estado mexicano es soberano sobre su sistema sanitario. El sector público comprende al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dirigido a los trabajadores del sector privado (un 80% de la población), al Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado, que cubre a los trabajadores del gobierno (18% de la población) y los servicios médicos para los empleados de empresas públicas y fuerzas armadas (un 1% de la población). El sector privado comprende a las compañías aseguradoras y los prestadores de servicios que trabajan en consultorios, clínicas y hospitales privados, incluyendo a los prestadores de servicios de medicina alternativa. Del total de hospitales, 1.182 son públicos y 3.172 privados. Según un estudio del Sistema de Salud de México de la OCDE, en los últimos 10 años, la inversión pública en el sistema de salud ha aumentado 36

“Perciben un México más corrupto; el país cae 28 sitios en índice de Transparencia Internacional”. Animal politico, 25 de Enero del 2017. 23

Pol Nadal Cros

del 2.4% al 3.2% del PIB, cubriendo a alrededor de 50 millones de mexicanos. Sin embargo, persisten todavía grandes problemas. La afiliación a un subsistema no está determinada por la necesidad, sino por el empleo de la persona. El sistema público de salud mexicano es ineficiente y no cubre las necesidades de la población. Se estima que más de 20 millones de personas carece de protección social37. Población cliente potencial Según la Census Bureau de Estados Unidos, México cuenta en 2016 con una población de 124.575.000 habitantes38. Esta población crece a un ritmo del 1,2% con una creciente expectativa de vida de 76 años. Tal y como se observa en la pirámide poblacional, la distribución por sexos es equilibrada mientras que destaca por una ancha base que concentra la mayoría de población entre los 0 y los 25 años Según datos de International Diabetes Federation (IDF en adelante) el 14,7% de la población mexicana padece diabetes lo que significa que 11.463.800 mexicanos padecen esta enfermedad39. La diabetes es uno de los principales causantes del glaucoma y retinopatía por lo que esta cifra es muy representativa puesto que garantiza un gran número de clientes potenciales durante las próximas décadas. Además, según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS en adelante) augura que esta cifra irá en aumento aunque el gobierno mexicano esté llevando a cabo una intensa campaña para la prevención de esta enfermedad. IMAGEN 10. PIRÁMIDE POBLACIONAL DE MÉXICO.

IMAGEN 11. TENDENCIAS EN LA DIABETES POR GÉNERO DE LA POBLACIÓN MEXICANA.

Fuente: US Census Bureau.

Fuente: Organización Mundial de la Salud.

Asimismo, es un país donde todo y desarrollar una caída del poder adquisitivo medio, aumenta la riqueza de las clases altas, de acuerdo con un estudio. La población que pertenece a un nivel socioeconómico alto tienen ingresos mensuales familiares superiores a 98.500 pesos (unos 5.400 dólares) y supone el 6,8% de los hogares urbanos del país40. Gasto en salud per cápita El gasto per cápita en salud en México pasó de 508 dólares en 2000 a 890 dólares en 2008 (a efectos comparativos, en España fue de 2.658 USD). El gasto en salud como porcentaje del PIB está por debajo del promedio latinoamericano (6.9%). El gasto privado en salud concentró 54.6% del gasto total en salud. En Argentina, Brasil, Colombia y Uruguay el gasto privado concentra 41, 64, 42 y 31% del gasto en salud. México presenta, por lo tanto una de las cifras más altas de gasto privado de la región41.

Estudios de la OCDE sobre los Sistemas de Salud en México. Resumen ejecutivo y diagnóstico y recomendaciones. 2016. Census 39 Infernational Diabetes Federation 40 "Los ricos en México cambian su paradigma de lujo". Expansión, 15 de Octubre de 2014. 41 "Sistema de salud de México". Gómez-Dantés O, Sesma S, Becerril VM, Knaul FM, Arreola H, Frenk J. Salud Publica Mex 2011. 38

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Turismo de salud

Debido al sector al que se dedica el IOFV es imprescindible analizar no solo la cantidad de clientes disponibles dentro del mercado mexicano sino también fuera. Anualmente, alrededor de 7 millones de personas en el mundo viajan al extranjero en busca de servicios de salud. Generalmente buscan tecnología avanzada, enfoques médicos de vanguardia, atención de calidad y menores costos. IMAGEN 12. PRINCIPALES DESTINOS DE TURISMO MÉDICO EN MILES DE PACIENTES (2012).

Fuente: Patients Beyond Borders.

Como se puede apreciar, México es el segundo destino de turismo médico en el mundo. De acuerdo a Patients Beyond Borders, el país atrae a más de un millón de pacientes extranjeros al año, muchos de los cuales son de origen hispano principalmente de los estados de California, Arizona y Texas. Asimismo, se pronostica que el turismo médico en México se incremente a una tasa promedio anual de 7% en los próximos 3 años42. TABLA 13. INDUSTRIA DE TURISMO DE SALUD EN MÉXICO (EN MILLONES DE DÓLARES). 2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Turismo Médico

1.788

1.454

1.650

2.143

2.625

2.948

3.107

3.277

3.469

3.691

3.935

Turismo Bienestar

1.105

937

992

1.081

1.062

1.188

1.231

1.277

1.323

1.372

1.421

Total

2.893

2.391

2.642

3.224

3.687

4.136

4.338

4.554

4.792

5.063

5.356

Fuente: elaboración propia basada en información obtenida a partir de informe de turismo de salud de ProMéxico.

Las principales fortalezas de México son unos costes muy competitivos, un capital humano especializado y una ubicación geográfica estratégica. El ahorro en servicios médicos en comparación con EE. UU. va desde un 36% a un 89%. En lo que a oftalmología se refiere, los tratamientos aplicados en EE. UU. tienen de media un precio un 50% superiores a los practicados en México43. TABLA 14. COMPARATIVA DE PRECIOS (USD) ENTRE MÉXICO Y EE. UU. (2012). Procedimiento médico

EE. UU.

Operación con láser para ambos ojos Retina

México

Ahorro

$4.400

$1.995

55%

N/A

$3.500

Fuente: elaboración propia basada en información obtenida a partir de informe de turismo de salud de ProMéxico.

42 43

Pro México Medical Tourism Association 25

Pol Nadal Cros

Cabe destacar el gran peso que tiene EE. UU. dentro del gasto global en salud, representando un 40% del gasto mundial por lo que se tiene tener presente el turismo de salud que recibe México como posible público objetivo de la empresa44. IMAGEN 13. GASTO GLOBAL EN SALUD (2011). EE. UU. Europa Canadá y México Oriente Medio y África Sudamérica Asia-Pacífico

40%

29%

4% 4% 5%

18%

Fuente: Emergo Group.

Clínicas oftalmológicas competidoras en el mercado En México coexisten clínicas oftalmológicas privadas con hospitales que ofrecen, entre otros, servicios oftalmológicos. A continuación se muestra una tabla resumen con los principales centros oftalmológicos del país y los servicios ofrecidos por estos:

Otros servicios

Degeneración macular

Retina

Glaucoma

Córnea

Oculoplástica

Centro

Catarata

Refractiva

TABLA 15. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN MÉXICO.

IOFV Angeles Health International Codet Vision Institute Hospital San José Tecnológico de Monterrey Clínica Santa Lucía Clínica Oftalmológica Julieta Vera Instituto Medique Lasik NOVAVISION Omnilaser Instituto de Oftalmología

Hospital Centro de ocio Hospital Unidad de Investigación

Fuente: elaboración propia basada en información obtenida de cada empresa (páginas web corporativas).

Se puede observar como algunos serian rivales del IOFV en todas sus líneas de negocios mientras que la mayoría no ofrecen todos sus servicios. Para más información sobre las clínicas oftalmológicas analizadas ir al anexo 7.

2.3. ANÁLISIS COMPARATIVO 2.3.1. Matriz de selección de países Una vez analizados los 14 criterios anteriores, se elabora una matriz de selección de países cuyo objetivo es evaluarlos y compararlos para así identificar las fortalezas y debilidades que muestra dicho mercado. Esta matriz utiliza unos coeficientes de ponderación del 1 al 3 para señalar la importancia de cada criterio, siendo 1 el menos importante y 3 el más importante. Del mismo modo, se establece un

Emergo Group 26

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sistema de puntuación del 1 al 5, en el que 1 indica unas condiciones muy desfavorables en la aplicación del criterio y 5 unas condiciones muy favorables. TABLA 16. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PAÍSES. COEF. 2 2 1 1 3 3 1 2 1 2 3 2 3 3

CRITERIO GENERAL Crecimiento económico del país Poder adquisitivo per cápita Inflación Desempleo Imagen de España en servicios Régimen de inversiones Barreras arancelarias y no arancelarias Clima de negocios Transparencia y corrupción ESPECÍFICO Sistema de salud pública/privada Población cliente potencial Gasto salud per cápita Turismo de salud Clínicas oftalmológica competidoras en el mercado TOTAL

Puntuación

Puntuación ponderada

4 4 4 3 5 4 5 3 2

8 8 4 3 15 12 5 6 2

5 5 3 5 5

10 15 6 15 15 124/145

Fuente: elaboración propia.

A continuación se muestra la representación gráfica de la tabla comparativa anterior, con dos gráficos radiales separando los criterios generales de los específicos. IMAGEN 14. MATRIZ CRITERIOS GENERALES.

IMAGEN 15. MATRIZ CRITERIOS ESPECÍFICOS.

Fuente: elaboración propia.

Se puede apreciar que el mercado mexicano muestra una puntuación muy elevada a lo que se refiere a criterios específicos del sector de la oftalmología por lo que se estima que es un mercado muy atractivo para intervenir.

2.4. CONCLUSIONES México es un mercado idóneo al que internacionalizarse gracias a su estabilidad económica y las perspectivas de crecimiento, su condición de miembro de la OCDE, la mejora de la situación de su sistema financiero. El sector oftalmológico también está en crecimiento, las clínicas locales requieren de tecnología y maquinaria extranjera para prestar servicios de mayor calidad y la población presenta cada vez una mayor concienciación por su salud. Empiezan a desarrollarse con éxito en el país clínicas enfocadas al turismo de salud por lo que es un buen momento para que el IOFV implante su modelo de negocio en el país.

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3. FORMA DE ENTRADA AL MERCADO La decisión de la forma de entrada depende de la tipología de la empresa y del mercado. Al acudir a un nuevo mercado, las empresas pueden optar por un contrato de agencia, contrato de franquicias, implantarse directamente, adquirir o fusionarse con una empresa local o celebrar acuerdos de cooperación analizando lo que cada una de ellas supone en términos de inversión, rentabilidad, riesgo y tiempo. Una vez analizadas todas ellas, se determina cuál se adecua más a las condiciones y necesidades de la empresa y se propone una zona específica dentro del país.

3.1. ELECCIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA A continuación, se analizan las diferentes posibilidades que el IOFV tiene para acceder al mercado mexicano. TABLA17. ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS JURÍDICAS.

Inversión: Formas: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo:

Agente comercial / representante Forma más económica y no necesidad de búsqueda (ya contamos con uno) Menor rentabilidad entre todas. Posible indemnización y discrepancias con el agente No es un factor determinante Forma más económica y no necesidad de búsqueda (ya contamos con uno) Acuerdos de licencia / franquicia

Inversión: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo:

No mucha inversión (infraestructura ajena). Formación de empleados (asunto más complicado), promoción y asistencia Canon, royalties posible pérdida de imagen, posibles discrepancias. Mayor conocimiento del mercado Rapidez de expansión Exportación directa

Inversión: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo:

La mayor entre las formas de entrada (unos 60 millones de €) Limited liability Company es la estructura más utilizada Mayor facturación Mayor compromiso y riesgo Joint Venture

Inversión: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo:

No requiere gran inversión, principalmente capital y know-how Mayor que con agente, menor que implantación Discrepancias Poco tiempo de implantación Fuente: elaboración propia basada en datos del ICEX.

3.1.1. Forma de entrada elegida La forma de entrada escogida vendrá determinada por las características de la empresa y del mercado escogido. La empresa El sistema productivo de la empresa es perfectamente exportable aunque tiene que tenerse en cuenta que existe una curva de aprendizaje, es decir, el servicio ofrecido en México irá mejorando con el tiempo. El prestigio y la reputación de la empresa se centra en el ámbito nacional español. Se trata del activo de mayor valor de la empresa y, a su vez, el más difícil de exportar. Por lo tanto, este factor es decisivo a la hora la elegir la forma de entrada en el país.

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El mercado

A continuación se analizan las características del mercado mexicano. Este se encuentra bipolarizado donde se encuentran 2 tipos de públicos objetivos totalmente diferentes: 1. Mexicanos que desarrollan enfermedades oculares a partir de la diabetes de clase alta. 2. Norteamericanos que viajan a México para someterse a tratamiento. En cuanto el primer tipo de público objetivo (diabéticos) está compuesto por un 14,7% de la población mexicana, es decir, 11.463.800 mexicanos padecen esta enfermedad45. De esta cantidad hace falta desgranar aquellos que pueden permitirse los servicios (clientes disponibles) que serían el 6,8% de la población que tiene ingresos superiores a los 5.400 dólares mensuales. Como resultado, hay una cantidad de clientes disponibles derivados de la diabetes de 779.538. En cuanto al segundo grupo, alrededor de un millón doscientos mil turistas norteamericanos viajan a México para someterse a tratamiento médico, lo que representa un 0,28% de los 357,25 millones de habitantes que habitan en EE. UU. y Canadá. Cabe mencionar que más de un 52% de los norteamericanos padece diabetes por lo que la cantidad de clientes disponibles de esta zona sería de 520.000. Tanto en para el público objetivo mexicano como norteamericano se distinguen 2 tipos de perfiles de clientes: • •

Pacientes jóvenes que acuden a las clínicas oftalmológicas en busca de cirugía refractiva. Pacientes mayores de 50 años con algún tipo de enfermedades oculares demandando principalmente cirugía relacionada con las cataratas, glaucoma y DMAE.

Debido al gran potencial que tiene el turismo de salud norteamericano se fija este como target principal. Selección de la forma de entrada idónea A continuación se analizan las diferentes formas de entrada según criterios propios de la empresa y del mercado: TABLA18. CRITERIOS DE IMPLANTACIÓN EN CADA UNA DE LAS ESTRUCTURAS JURÍDICAS.

Criterios Recursos financieros Rapidez de la internacionalización Demanda potencial del mercado Ajuste a la actividades a realizar Nivel de riesgo Posibilidad de socio local

Agente

Franquicia

▲ ▲ ▼ ▼ ▲ ▼

▲ ▼ ▲ ▼ ▼ ▲

Implantación servicio de consulta ▲ ▲ ▼ ▲ ▲ ▼

Joint venture ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Fuente: elaboración propia basada en datos del ICEX.

El modelo de agente comercial (representante) presenta una debilidad competitiva respecto a los competidores norteamericanos que ofrecen un servicio de alta calidad a un precio superior pero que se encuentran más próximos al mercado mexicano. Asimismo, hay un desajuste entre el servicio y calidad que ofrece el IOFV con el servicio que ofrecería esta forma de entrada. En cuanto al modelo de implantación directa en México, llevando a cabo solo las actividades de consulta, al igual que ocurre con el agente comercial, el hecho de tener que enviar los pacientes a 45

Infernational Diabetes Federation 29

Pol Nadal Cros

España para ser sometidos a cirugía representa una debilidad respecto a la competencia norteamericana e incluso mexicana. Además, la falta de experiencia internacional del IOFV y la imposibilidad de acceder a un socio local con experiencia y una cartera de clientes haría muy difícil el éxito de este tipo de forma de entrada. Por último, el modelo de franquicias muestra una gran debilidad que es la imposibilidad de encajar con el modelo de negocio que tiene el IOFV: la alta diferenciación percibida con el cliente es incompatible con el desarrollo de una cadena de franquicias. Existe una última posibilidad, a caballo de la implantación directa y la JV que se basaría en la creación de una empresa en el mercado mexicano y el uso de las instalaciones de una clínica local a cambio del pago de un alquiler. Esta opción tiene la ventaja de la no intervención de un socio con lo que se evitan posibles discrepancias pero requiere una inversión mayor a la vez que se desaprovecha la larga experiencia y conocimientos del socio en el mercado mexicano y en el de turismo de salud a la vez que no se dispone de la cartera de clientes. Por lo tanto, se puede inferir que la forma de entrada más adecuada después de todo lo dicho es la colaboración con un socio local de prestigio con conocimientos del turismo de salud norteamericanos. Las mayores ventajas de esta forma de implantación es la relativa baja inversión, la rapidez para poner a punto el negocio y el conocimiento del mercado del socio local lo que lleva a un bajo riesgo. Mientras que el principal inconveniente son las posibles discrepancias que pueden surgir durante la relación por desavenencias culturales entre empresas. Será, por lo tanto, muy importante llevar a cabo un estudio acurado del socio local, ya que el prestigio del IOFV depende de ello. Dentro de las JV se encuentran diferentes tipos de cooperación entre las empresas. Estas son: TABLA19. TIPOS DE JV. Tipos de JV BOT (Build Operate Transfer) Los participantes financian y explotan la infraestructura objeto del contrato hasta su amortización para cederla después, mediante precio, al país de acogida. Cooperativo Se caracterizada porque los participantes ponen en común una fase concreta del proceso productivo (por ejemplo, para crear una central de compras, una unidad de fabricación, sus plantas de investigación, etc.) con la finalidad de racionalizar costes de la empresa, pero continuando en situación de competencia entre ellos. Concentrativo Las sociedades participantes abandonan de forma definitiva en la JV un ámbito completo de su actividad, lo que produce el efecto económico de una fusión parcial Inversión Sociedades necesarias a la hora de implantarse en un país con una fuerte política proteccionista. Horizontales Agrupación de aquellas empresas que actúan en la misma fase económica en la que se desenvuelve la actividad de los participantes en el proyecto. Verticales Tienen por objeto una fase anterior o posterior del proceso productivo. Conglomerado Actúan en un ámbito económico que no es el propio de las sociedades madre. Fuente: elaboración propia basada en Manual de la asignatura de entorno jurídico internacional del Máster Universitario en Gestión Internacional de la Empresa 16-17.

De entre todos los tipos de JV se ha escogido la de tipo horizontal ya que lo que se busca un socio especializado en un sector diferente que la oftalmología de tal forma que no se vea alterada la percepción de la calidad del IOFV al mismo tiempo que se aprovechan sinergias de la actividad propia de cada empresa.

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Según la Cámara de Comercio Internacional (CCI), existen dos acuerdos modelo sobre las JV: las JV contractuales y corporativas (dentro de cada una de ellas puede subdividirse entre JV con dos partes, y con tres o más partes). La diferencia estriba en que con una JV corporativa se crea una compañía nueva, organizada en forma de sociedad bajo un sistema legal nacional, mientras que en un acuerdo de JV contractual no se crea una empresa nueva. Dentro de las dos posibilidades, se considera la más adecuada la forma de JV Corporativa o Equity Joint Venture o sociedad conjunta, consistente en la constitución de una sociedad mercantil independiente de las sociedades matrices que la componen ya que se prevé una relación duradera46.

3.1.2. Selección del socio La selección del socio es de suma importancia pues el éxito de la internacionalización del IOFV dependerá de ello. Como la asociación se quiere llevar a cabo con un socio experimentado en turismo de salud se ha procedido a analizar la organización de estos centros especializados al segmento del turismo de salud, identificando los HUB médicos repartidos en diferentes estados. Algunos de estos son: Christus Muguerza, Grupo Ángeles, CIMA, Galenia, Puerta de Hierro, San Javier, Tec Salud, Ginequito, OCA, ABC, EXCEL, SIMNSA, Doctors Hospital, Star Médica, Almater, Poliplaza, Hispano Americano, entre otros47. En el anexo 8 se encuentra una lista con los principales centros sanitarios dedicados al turismo de salud. A continuación se muestra de forma gráfica la ubicación de estos centros médicos orientados al turismo de salud: IMAGEN 16. PRINCIPALES CLÚSTERES MÉDICOS DE MÉXICO.

Fuente: Pro México.

Alrededor de diez estados del país tienen clústeres médicos que agrupan aproximadamente sesenta hospitales que exportan servicios de salud. Además, existen otros hospitales y clínicas que aunque no están agrupados en clústeres, proveen de servicios de salud a extranjeros. De acuerdo con la Secretaria de Turismo, los principales destinos para el turismo médico son: Tijuana, Mexicali, Ensenada, Rosarito, Tecate, Ciudad Juárez, Navojoa, Hermosillo, Reynosa, Matamoros, Nuevo Laredo, Cd. De México, Monterrey, Cancún, Guadalajara, San Luis Potosí, Puebla, Querétaro. A continuación se analiza las zonas con el PIB per cápita más elevado de México con la finalidad de tener un criterio lo más objetivo posible a la hora de elegir el sitio donde implantar la nueva clínica.

Morros Cámara, L., Velasco Gatón, N., Gutiérrez García de Cortaza, E., Manual de la asignatura de entorno jurídico internacional del Máster Universitario en Gestión Internacional de la Empresa 16-17 47 Pro México

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TABLA 20. PIB PER CÁPITA DE LAS PRINCIPALES CIUDADES. Ciudad Ciudad del Carmen Área Urbana de Campeche Zona metropolitana de Villahermosa Zona metropolitana de Monterrey Zona metropolitana de Saltillo Zona metropolitana de Cancún Zona metropolitana de Ciudad de México Zona metropolitana de Querétaro Zona metropolitana de Guadalajara Zona metropolitana de Tijuana Zona metropolitana de Puebla

Población 221.143 220.389 755.425 4.106.054 823.128 677.379 20.116.842 1.097.025 4.434 878 1.751.430 2.728.790

Fuente: Elaboración propia basada en

PIB per cápita (2012) 89.525 USD 63.184 USD 22.183 USD 17.661 USD 823.128 13.431 USD 13.268 USD 13.111 USD 10.452 USD 10.119 USD 7,788 USD

Como se puede observar en la tabla, las zonas que disfrutan de un PIB per cápita más elevado son la de Ciudad del Carmen y Campeche todas ellas situadas en el estado de Campeche. No obstante, no existe ningún clúster médico en este estado por lo que se analiza los estados próximos que dispongan de uno. Analizando el Estado de Quintana Roo, se detecta que dispone de una de las zonas con un PIB per cápita mayores: Cancún. Se trata de una región multifacética a solo una hora y media en avión del DF y de Miami, teniendo uno los clústeres médicos más importantes del país y al mismo tiempo es la ciudad más visitada del con 4,5 millones de personas durante el 2016 debido a sus atractivos turísticos49. Una vez escogida la zona, se analiza el socio. Existe dos alternativas posibles según la actividad (los servicios) que lleve a cabo: 1. Podría tratarse de una empresa que ya ofrezca un servicio similar al del IOFV en México pero que el IOFV lo complementase. 2. La segunda opción considerada es la de una empresa que ya tenga una cartera de clientes interesantes pero que no esté ofreciendo un servicio como el del IOFV. En este caso se aprovecharían sinergias mutuas: el IOFV aportaría el know-how de su línea de negocio mientras que la empresa local aportaría el conocimiento del mercado. De entre las dos opciones se escoge la segunda opción ya que es la forma en que no se vea afectada la reputación del IOFV en su sector. Además, se procede a buscar un socio con el que crear sinergias no solo en conocimientos de mercado sino también en la cartera de clientes, pues podría tratarse de una clínica de diabetes. Una vez escogida escogida el papel que desarrollará el socio dentro de la colaboración, se analiza las características de los candidatos. Para ello se marcan una serie de requerimientos a cumplir para poder ser socio del IOFV. Estos son: • • • •

Disponga de espacio en sus instalaciones y éstas se adapten correctamente al uso que el IOFV precisa para desarrollar su actividad Proporcione una cartera de clientes consolidada Prestigio consolidado para no manchar la marca del IOFV Experiencia en el mercado y en el público objetivo

De entre todos los hospitales de Cancún se escoge colaborar con el Hospital Galenia, centro que ofrece una actividad diversificada, excepto de tipo oftalmológico pero sí tratamiento diabético.

48 49

Franco, F., ¿Cuál ciudad en México tiene la mayor riqueza por habitante?, El Economista, 9 de abril de 2014. “Cancún: el principal destino de México para el turismo internacional”, To See Mexico. 32

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Los principales motivos de su elección son: • • • •

Tener de una excelente reputación y una larga trayectoria con una experiencia de más de 60 años en el sector médico. Dispone de una capacidad financiera sólida, con un beneficio neto de US$ 653.772 y una facturación de US$ 3.890.326 en 2015. Orientación al turismo de salud y su extensa cartera de clientes. Dispone de un edificio nuevo en Cancún finalizado durante el año 2015 cuya ocupación no llega al 72%.

El acuerdo de colaboración busca por un lado a partir de una pequeña inversión poder operar con todos los servicios en este mercado y por otro lado una rapidez que no dispondría si se tuviera que crear la instalaciones desde cero. El Hospital Galenia ofrecerá la experiencia del mercado mexicano y en especial del clientes provenientes de los EE. UU. proporcionando una cartera de pacientes tanto mexicanos como norteamericanos al IOFV Cancún desde el primer momento. IMAGEN 17. HOSPITAL GALENIA.

Fuente: página web del Hospital Galenia.

IMAGEN 18. ORTOFOTO DE CANCÚN CON LOS PRINCIPALES PUNTOS DE INTERÉS.

Fuente: elaboración propia basada en imágenes de Google maps.

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En cuanto a las instalaciones, la JV trabajará desde las instalaciones centrales del Hospital Galenia en Cancún, situadas en Av. Tulum, Mz.01, Lote 01, SM.12. En ellas se acondicionará una zona de 295 metros cuadrados. El acondicionamiento incluirá muebles de oficina y equipamiento informático. El detalle de costes asociado a las instalaciones vendrá detallado en el punto 5 del proyecto (plan económico). Aporte de las partes Una vez definido que nos implantamos en el país a través de una JV falta definir si se crea una empresa conjunta y se reparten gastos y beneficios o si el IOFV crea una empresa independiente con un acuerdo de colaboración a cambio de una comisión sobre los ingresos. Se opta por la primera opción ya que de esta forma se involucran ambas empresas en todo. Se prevé que la nueva entidad empresarial creada por los dos miembros esté participada por un 30% por el Hospital Galenia y por un 70% por el IOFV; de esta forma la aportación de capital y el repartimiento de beneficios será proporcional a estos porcentajes mientras que la totalidad de la inversión será aportada por el IOFV (para ver el contrato de colaboración ver anexo 12). A continuación se detalla y valora las aportaciones que realizará cada una de las partes, valoradas en euros: TABLA 21. APORTACIONES DEL IOFV Y DEL HOSPITAL GALENIA A LA JOINT VENTURE (EN EUROS). Instituto Oftalmológico Fernández-Vega Dirección del negocio Know-how Selección de los profesionales Selección de los activos Acceso al 70% de los ingresos Asumir el 70% de los gastos Asumir el 100% de la inversión inicial Sitio web

Hospital Galenia Cesión de parte de sus instalaciones Aportar la cartera de clientes Acceso al 30% de los ingresos Asumir el 30% de los gastos Sitio web

Fuente: elaboración propia en base a los datos proporcionados por la empresa.

3.1.3. Forma jurídica La disciplina societaria mexicana no presenta grandes diferencias respecto a la española, y se encuentra regulada principalmente en la Ley General de Sociedades Mercantiles (en adelante LGSM). Existen tres formas reconocidas por la legislación mexicana para llevar a cabo un proyecto de inversión extranjera que implica el establecimiento de una empresa o un acuerdo: TABLA 22. ESTRUCTURAS JURÍDICAS DE MÉXICO Y SUS REQUISITOS. Forma jurídica

Número de socios requerido

Residencia de los socios

Capital mínimo necesario

Oficina de Representación Sucursal Sociedad Mercantil

Ninguno Ninguno Mínimo 2

Ninguno Ninguno Residente en México

Ninguno Ninguno Ninguno

Fuente: ICEX.

A estos tres tipos se les aplicaría el correspondiente Impuesto de Sociedades mexicano. Tanto las sucursales como la oficina de representación están sujetas al impuesto sobre la renta, y tienen prácticamente las mismas obligaciones que las empresas mexicanas. Adicionalmente, los beneficios repartidos por las sucursales también están sujetos a una retención del 10% sobre esos beneficios, en concepto de impuesto sobre la renta (HBL México, 2015). Se descarta la figura de la oficina de representación actúa como intermediario entre la empresa con sede en el extranjero y sus potenciales clientes en México por lo que no permite la prestación de servicios, su función es la de promoción.

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También se descarta la sucursal ya que esta termina siendo sólo una extensión de la matriz, lo que implica que la carga fiscal sea superior a la sociedad mercantil y que la responsabilidad la asuma la matriz a la vez que no permite la creación de la JV Corporativa o Equity Joint Venture que se había previsto en el punto anterior. Se escoge la opción de la JV a través de la creación de una sociedad mercantil conjunta ya que la intención es tener una presencia estable en el país, por lo que se crea una filial con estructura y personalidad jurídica propia que permita contratar personal (extranjeros y locales), emitir facturas, descontar el IVA etc. así como contar con cuenta bancaria (ya que en México no existen las cuentas bancarias para entidades). Según la legislación mexicana, para la creación de una sociedad mercantil será necesario tener al menos dos socios, pero no es necesario que sean ciudadanos de México y no se establecen requisitos mínimos de capital por parte de cada uno de ellos. Ahora bien, sí es requisito que el administrador de la sociedad tenga la condición de “residente” en México, independientemente de su nacionalidad. Esto supone que, a menudo, sea necesario que una entidad residente en México (despacho de abogados…) constituya la sociedad como socia de la misma y sea su administradora. Dentro de la sociedad mercantil existen dos formas jurídicas: la Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.) y la la Sociedad de Responsabilidad limitada (S.R.L.). Se decide apostar por la S.R.L. ya que está pensada para pymes donde las características de los socios son fundamentales50. A continuación se muestran los pasos a seguir y los requisitos a cumplir para abrir una empresa y constituir una clínica en México: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Solicitud ante la Secretaría de Relaciones Exteriores Creación y protocolización del Acta Constitutiva Inscripción ante el Servicio de Administración Tributaria Registro en el Registro Público de la Propiedad y el Comercio Inscripción ante el Instituto Mexicano del Seguro Social Inscripción ante los demás organismos requeridos Tramitar el uso de Suelo o licencia de Funcionamiento de acuerdo a la actividad requerida (quirúrgica). 8. Tramitar la licencia de Anuncio del Establecimiento 9. Presentar el aviso de Funcionamiento o la Licencia Sanitaria ante la Secretaría de Salud, según sea el caso. 10. Licencia sanitaria: concedido por la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) en un plazo no mayor a 30 días a partir de la constitución de la empresa51. La vigencia de la licencia sanitaria es indefinida, quedando sujeto el establecimiento a la verificación periódica por parte de la autoridad que la otorgó52. Se solicitan los siguientes requisitos: a. Documentación oficial: contar con un Aviso de Funcionamiento y Aviso de Responsable Sanitario con título profesional. b. Rotulación. Debe poner a la vista del público el título profesional del médico. c. Espacio físico externo. Mínimo de seis lugares por consultorio y acceso para minusválidos. d. Espacio físico interno. Disponer de servicios sanitarios para los usuarios. e. Expediente clínico. Estar en posesión de los expedientes clínicos de los pacientes, con un periodo de antigüedad mínimo de 5 años. f. Documentación interna. Disponer de una hoja diaria para el registro de pacientes. g. Seguridad e Higiene. Asegurar la conservación, el buen estado y mantenimiento del consultorio, así como de equipos y utensilios. h. Prevención. Disponer de un botiquín de urgencias, también incluir un extintor y ruta de evacuación.

50 51 52

Orti, C., "Las claves para elegir entre constituir una SL o una SA". Infocif, 20 de Diciembre de 2012. "Requisitos para verificación de la COFEPRIS para consultorios". Meditips, 4 de Octubre del 2015. "Tramita tu licencia sanitaria", entrepreneur. 4 de diciembre de 2008. 35

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Los costes aproximados de constitución de una empresa en México están en torno a los 2.000 € por redacción de poderes, tramitación de permisos ante la Secretaría de Economía y elaboración de estatutos. Mientras que el tiempo aproximado de apertura es de entre 15 y 20 días para ser operativa a partir de que se tiene el proyecto de constitución aprobado y se tienen en mano los poderes apostillados para constituir en el caso de que no acudan personalmente los socios53.

3.1.4. Personal de la clínica Un factor importante para el éxito y muy valorado por los pacientes es la formación de calidad de los oftalmólogos y cirujanos que forman parte del IOFV. En aras de continuar con esta imagen de excelencia se pretende reclutar a los siguientes profesionales: TABLA 23. PROFESIONALES REQUERIDOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL IOFV CANCÚN. Profesional Oftalmólogo cirujano proveniente del IOFV Oviedo Oftalmólogo cirujano en prácticas Enfermera Oftalmólogo consultas Secretaria Oftalmólogo consultas Optometrista Secretaria general del IOFV Cancún

Cantidad 1 1 2 1 1 1 1

Fuente: elaboración propia en base a los datos proporcionados por la empresa.

Un oftalmólogo proveniente del IOFV Oviedo ya que existe capacidad de redistribución. Ahora mismo la plantilla de cirujanos del IOFV Oviedo está compuesta por 22 profesionales que trabajan de lunes a jueves con jornada completa y viernes hasta el medio día. Si se modifica el horario del IOFV Oviedo añadiendo los turnos de los viernes por la tarde y el sábado por la mañana se puede prescindir de las necesidades de un profesional aún cubriendo la demanda del IOFV Oviedo. Este cirujano experimentado será el encargado de liderar la función quirúrgica del IOFV Cancún. Lo acompañarán dos enfermeras locales y un oftalmólogo cirujano nacional con experiencia y preparado en las mejores universidades mundiales que que será primeramente formado durante 6 meses en el centro de Oviedo y posteriormente enviado a la nueva clínica que se abrirá a México en prácticas durante un período de 4 años. En cuanto a las secretarias, serán bilingües español – inglés para poder atender tanto a los pacientes nacionales como a los que provengan de EE. UU. y Canadá.

3.2. DENTIFICACIÓN COLABORADORES

POTENCIALES

CLIENTES

En este apartado se analiza el perfil de los clientes potenciales del IOFV y se identifican colaboradores en el desarrollo de la actividad empresarial.

3.2.2. Perfil de los potenciales colaboradores Durante el proceso de implantación en México, a través de la implantación colaborativa a través de la JV, es importante que el IOFV mantenga alianzas estratégicas. Se identifican 3 principales colaboradores: 1. Centros de diabetes 2. Centros de ocio 3. Agencia de viajes

Formas jurídicas más habituales, oficina económica y comercial de España en México, 2017. 36

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Centros de diabetes

Tal y como se ha comentado en el capítulo uno, la diabetes es uno de los desencadenantes del glaucoma y la retinopatía; por esta razón, se cree conveniente colaborar con este tipo de entidad. El funcionamiento será el siguiente: • • •

Los centros de tratamiento de diabetes recomendarán al IOFV como centro especializado en la cura de problemas oftalmológicos. Los potenciales clientes se dirigirán a la sede del IOFV en Cancún. El IOFV pagará una comisión proporcional al número efectivo de clientes transferidos.

En el anexo 9 se ofrece un listado de posibles asociaciones o centros de diabetes cuya sede radica en México y con los que el IOFV puede colaborar. Agencia de viajes El IOFV Cancún ofrecerá la posibilidad a sus pacientes de contratar una serie de servicios complementarios para mejorar la experiencia durante su estancia. Estos servicios serán gestionados por una agencia de viajes local por el conocimiento del país y del turismo norteamericano. De todas las agencias de viajes analizadas se ha escogido Viajes el Corte Inglés México por su larga experiencia y reconocido prestigio organizando viajes y por tener sede tanto en México como en España. En el anexo 10 se puede encontrar la lista de agencias de viajes analizada. Centros de ocio Los pacientes que vienen de EE. UU. viajan a México por la proximidad con la finalidad de tratarse al mismo tiempo que disfrutan de los servicios de ocio que ofrece la zona. Estos turistas suelen quedarse entre dos y tres noches en un hotel y después regresan a su hogar con el objetivo principal de ahorrar cientos o miles de dólares en servicios de salud sin esperas y aprovechar su estancia con actividades de ocio54. En el anexo 11 hay una extenso listado con las principales centros de ocio de la ciudad.

3.3. CONTRATOS INTERNACIONALES INVOLUCRADOS En este apartado, se explica el contrato de JV que el IOFV tendrá que realizar durante su proceso de internacionalización. La obligatoriedad de estos acuerdos queda vinculada a las obligaciones contractuales. Una JV se puede formar mediante una asociación de empresas, la constitución de una nueva empresa o mediante contratos de colaboración, dependiendo del nivel de implicación en el proyecto. En el caso tratado, el IOFV llevaría a cabo la constitución de una nueva empresa conjunta con otra nacional. En cualquier caso, los pasos para la constitución de la sociedad conjunta pasan por firmar un acuerdo o protocolo preliminar, también denominado acuerdo base o Joint Venture Agreement, y que consiste en la concreción y limitación de todos los puntos de colaboración para los cuales se constituye la empresa conjunta. Solo una vez perfectamente concretado este acuerdo base, se pasará a la segunda fase, constitución de la JV, así como a la estructuración de su actividad a través de los contratos satélites que las partes tengan a bien incluir en dicho acuerdo base55. Con carácter general, la constitución de una JV esta formada por un acuerdo base, la constitución de la sociedad conjunta y los contratos satélites o comerciales. En el anexo 12 se encuentra la redacción de un contrato de colaboración. A nivel local se deberán elaborar los siguientes contratos: contratación de personal y alianzas de colaboración con entidades diversas como centros de diabetes, agencia de viajes y centros de ocio. 54

Informe de turismo de salud de ProMéxico Morros Cámara, L., Velasco Gatón, N., Gutiérrez García de Cortaza, E., Manual de la asignatura de entorno jurídico internacional del Máster Universitario en Gestión Internacional de la Empresa 16-17 55

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4. POLÍTICA DE MARKETING En este capítulo se desarrolla la política de marketing propuesta para el plan de internacionalización del IOFV a México.

4.1. POLÍTICA DE PRODUCTOS/SERVICIO A continuación, se desarrollará la política de producto/servicio que el IOFV llevará a cabo en México. Esta tendrá en cuenta tanto las particularidades del IOFV como las características del mercado mexicano. Gama de productos/ servicio El servicio implantado en México es el de la consulta médica, diagnóstico, telemedicina y cirugía. Como consecuencia, la clínica ofertará los siguientes servicios de diagnóstico: TABLA 24. SERVICIOS PRESTADO POR EL IOFV EN CANCÚN. Especialidad

Descripción

Biometría Campimetría Biomocroscopía Estereosis OCT macular Osmolaridad lagrimal Paquimetría Pupilometría Refracción Retinografía

Exploración del ojo mediante un microscopio iluminado Permite conocer el campo visual del paciente Exploración del ojo mediante microscopio iluminado Permite distinguir con precisión la tridimensionalidad de una escena visual Permite visualizar la mácula y detectar posibles enfermedades Permite conocer la concentración de la película lagrimal en un ojo Permite conocer el espesor corneal Tamaño de la pupila, su medida es importante para llevar a cabo la cirugía refractiva Se obtiene el error refractivo Se obtiene una imagen del fondo del ojo Fuente: elaboración propia basada en datos del IOFV.

Al tener como uno de los públicos objetivo el turismo de salud norteamericano se estima oportuno complementar estos servicios con los siguientes servicios complementarios: • •

• •

Vuelo de ida y vuelta a Cancún: gracias a un acuerdo con una agencia de viajes mexicana se ofrecerá la opción al turista extranjero de organizar el viaje. Trasporte Complementario: Se ofrecerá además un servicio de shuttle bus para los desplazamientos desde cualquier resort de Cancún, incluyendo el Aeropuerto Internacional de Cancún, a las instalaciones del IOFV Cancún. En caso que el cliente quiera un trato preferente se le ofrecerá el servicio de Uber gracias a un acuerdo con los conductores. Asistencia de Hospedaje: El IOFV Cancún facilitará el acceso al hospedaje de sus clientes. Paquetes de ocio: Para hacer más completa la experiencia del paciente y su familia se facilitará la contratación de paquetes de actividades de ocio a sus pacientes.

Debido a que estos servicios complementarios no son el core del negocio del IOFV se cree conveniente externalizarlos a una agencia de viajes mexicana con la que se trabajará en exclusividad para así garantizar el control y calidad sobre los servicios ofrecidos. Adaptación del producto/ servicio Se han identificado las siguientes necesidades de adaptación del servicio:

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•

Homologaciones: Para que el oftalmólogo español pueda ejercer en México es necesario que la Secretaría de Educación Pública (autoridad federal o local) valide oficialmente los estudios cursados en el extranjero. Para ello es necesario cumplir con los siguientes requisitos56: o Residencia temporal o permanente o Revalidar y luego homologar el título o Obtener la cédula profesional Idioma: El personal de la oficina se encuentra capacitado para hablar tanto en castellano como en inglés. En cuanto a folletos y medios escritos, si bien el idioma oficial es el español, en México se emplea un vocabulario propio y por lo tanto será necesario hacer las adaptaciones. Certificados: las clínicas dedicadas al turismo de salud requieren la certificación mexicana del Consejo de Salubridad General (CSG), que está homologada en 85% con los estándares norteamericanos57.

Adaptación de la marca El nombre de la empresa es un punto clave a la hora de implantar el servicio. Existen dos posibilidades; por un lado, continuar con el mismo nombre y formar una marca internacional, y por otro lado, crear una marca nueva, desligándose así de la marca original. A pesar de no ser un nombre eufónico y de ser particularmente largo se decide mantener el mismo nombre pues se persigue que el público asocie la nueva clínica con la de España debido a la excelente percepción de que goza el producto Español. Por ello, se cree conveniente resaltar el origen de la empresa y difundirlo como un atributo de calidad y prestigio. Imagen de calidad y prestigio La clínica de Cancún se sustentará en los principios que caracterizan a la clínica de Oviedo: trato personalizado, profesional experimentado y últimas novedades tecnológicas. A continuación, se muestra una imagen en la que se detalla el esquema operativo del servicio ofrecido. IMAGEN 19. ESQUEMA OPERATIVO DEL SERVICIO.

Fuente: elaboración propia basada en datos proporcionados por IOFV.

4.2. POLÍTICA DE PRECIOS En este apartado se explica cómo se han fijado los precios de las consultas y las cirugías obteniendo los siguientes precios finales: TABLA 25. LISTADO DE PRECIOS VENTA AL PÚBLICO DE CONSULTA Y CIRUGÍA. RETINA PVP Margen de contribución Coste médico Margen de beneficio internacional PVP

TRASPLANTE LASIK Consulta 200,00 € Cirugía 1.000,00 € 1.500,00 € 350,00 € 321,20 € 10% 1.571,10 € 2.121,10 € 856,10 €

Fuente: elaboración propia basado en datos del IOFV. 56 57

"Estudiar en México", Universia. "Turismo médico: un mercado en sala de espera". Forbes, 8 de Junio de 2016. 39

CATARATAS

900,00 €

1.461,10 €

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A estos precios hay que añadirles los servicios opcionales en caso de ser adquiridos. Estos son: TABLA 26. LISTADO DE PRECIOS DE LOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS. Servicios complementarios Transporte

Precio (€) Clase turista NY-Cancún: Primera clase NY-Cancún:

Vuelo de ida y vuelta a Cancún Trasporte Complementario

Alojamiento

Hospedaje

Actividades de ocio

Pesca Golf Tenis Spa Submarinismo Excursión Chichén Itzá Excursión a Cozumel Tour por Tulum

Habitación doble hotel de 5* (Hyatt Ziva Cancún):

300 - 500 700 – 1.200 Gratuito 500/noche 150,00 85 35 65 75 110 135 75

Fuente: elaboración propia

4.2.1. Fijación de precios consulta A la hora de fijar los precios internacionales de las consultas se han tenido en cuenta 3 factores: • • •

los costes unitarios del producto los precios de la competencia el posicionamiento que se quiere obtener.

Dado que el número medio estimado de consultas posibles al año son 5.700 y que los gastos fijos anuales asociados a estas consultas ascienden a 517.003 euros, el coste unitario por consulta es de 90,70 euros. A continuación, se incluye un margen de beneficio internacional del 10% que se justifica en los riesgos intrínsecos que conlleva la entrada en un mercado nuevo, por el tipo de cambio y el margen del socio local. Asimismo, el precio medio por consulta en México ronda los 135,7 euros. Este precio medio se obtiene a partir de precios tanto inferiores como superiores al mismo. El IOFV, fiel a su imagen de prestigio, se colocará en la parte superior de esta horquilla de precios, siendo así el precio final superior a la media de la competencia, pero no el más elevado debido a que es nuevo en el mercado. TABLA 27. FIJACIÓN PRECIO VENTA AL PÚBLICO CONSULTA. Concepto

Precio

Coste unitario por consulta

97,58 €

Precio medio competidores

135,7 €

Fuente Costes fijos (suministros, alquiler, sueldos) al año / Nº medio de consultas al año. Media de precios por consulta. PVP CONSULTA 150 €

Fuente: elaboración propia

4.2.2. Fijación de precios cirugía A la hora de calcular el precio de venta al público mexicano de las cirugías, se ha calculado el coste de tener a los un médico operando, el número de cirugías previstas y el margen de contribución que el IOFV aplica a cada tipo de intervención. Por lo tanto, se ha tenido en cuenta únicamente el sueldo del cirujano dividido entre el número de cirugías anuales previstas. Es decir, un oftalmólogo trabajando para el IOFV que realizan al año 467 cirugías. Si el oftalmólogo cobra 200.000 euros, el coste medio de la cirugía es de 428,27 euros. Como en el caso de la consulta, se añado un 10% de margen de beneficio internacional.

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TABLA 28. FIJACIÓN PRECIO VENTA AL PÚBLICO CIRUGÍA. Cirujano Margen contribución de cada cirugía

428,27 € Cataratas: 900 € LASIK: 350 € Trasplantes: 1.500€ Retina: 1.000 €

Margen de beneficio internacional Retina 1.571,10 €

10% Trasplante 2.121,10 €

Costes Salario medio cirujano al año / cirugías al año que realiza Al coste por médico más el precio del viaje, se le sumará cada uno de estos márgenes para obtener el precio final de venta al público de cada una de las cirugías. Derivado de los riesgos intrínsecos que conlleva la entrada en un mercado nuevo PVP Cirugía Lasik 856,10 €

Cataratas 1.461,10 €

Fuente: elaboración propia.

Una vez calculados los precios de las cirugías se ha comprobado su posicionamiento respecto a los de la competencia situando al IOFV en la franja más elevada de precios. La media de los precios de la competencia en cirugía LASIK se sitúa en los 562,5 euros pero existen competidores que venden sus servicios por 850 euros por ojo. Para ver precios de la competencia ver anexo 7. Por último, como se ha visto anteriormente, las rentas de la población mexicana son, en general, bajas. Por ello, es esencial que el IOFV ofrezca a sus pacientes planes de financiación para que puedan costearse los tratamientos. Se propone negociar con entidades bancarias locales para conseguir condiciones ventajosas de financiación para los pacientes de la clínica. BBVA Bancomer, por ejemplo, perteneciente al grupo español BBVA y líder en servicios financieros en México, ofrece el crédito Mi Compra Perfecta a través del cual los clientes de comercios afiliados al plan pueden financiar cualquier compra de más de 1.000 pesos y hasta 3.000 pesos, a devolver como máximo en 36 meses58.

4.3. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN: LOCALIZACIÓN DE LA CLÍNICA Como se ha explicado anteriormente, se abrirá una clínica en la que ofrecer tanto servicio clínico como quirúrgico utilizando las instalaciones del Hospital Galenia. Se trata de un hospital reconocido a nivel internacional, galardonado con tres acreditaciones internacionales, que presenta una infraestructura de vanguardia tecnológica médica avanzada y un equipo médico altamente capacitado y bien acreditado. El centro se rodeada de buenos hoteles, restaurantes y de múltiples actividades de ocio. Además, cuenta con amplias zonas de aparcamiento y está conectada perfectamente con el centro de la ciudad y el aeropuerto. Al utilizar las instalaciones de un clínica de calidad existente esta se encuentra ya amueblada dando una imagen de prestigio y calidad. A continuación, se puede ver la distribución de la clínica suministrado por el Hospital Galenia: IMAGEN 20. PLANTA DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA CONSULTA.

Fuente: Hospital Galenia.

Portal de BBVA Bancomer 41

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4.4. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN En este apartado se desarrolla la política de comunicación que llevará a cabo el IOFV Cancún proponiendo un plan de comunicación a 5 años para darse a conocer.

4.4.1. Análisis de las diferentes técnicas de comunicación internacional A continuación, se analizan las diferentes técnicas de promoción que ofrece el marketing internacional con la finalidad de identificar aquellas que se adapta mejor al perfil de la empresa y al nuevo mercado: • • • • • •

Publicidad: Se basa en la difusión de un mensaje a través de los medios de comunicación a cambio de dinero. Se trata de una herramienta dirigida al público de masas por lo que el IOFV no se adecua a este perfil. Marketing directo: esta herramienta utiliza el correo postal, electrónico y llamadas telefónicas para hacer un seguimiento de los clientes. Al tratarse de un servicio personalizado, aporta valor añadido al servicio por lo que se adapta a la cultura empresarial del IOFV. Relaciones públicas: se basan en la difusión de las características de la empresa en los medios de comunicación. Se trata del medio predilecto para el IOFV en España. Promoción de ventas: se basa en la promoción y oferta de servicios para atraer clientes. Venta personal: se basa en la asistencia en ferias para dar a conocer la empresa y realizar networking. E-Marketing (marketing digital): se refiere a la promoción a través de redes sociales y el posicionamiento SEM y SEO, entre otros.

Después de realizar el estudio de los diferentes medios de comunicación y teniendo en cuenta el perfil de la empresa y su público objetivo podemos determinar que el plan de comunicación se fundamentará en las relaciones públicas, en el marketing digital y en la venta personal. Basados en el logo de la compañía, se propone el siguiente logo para la clínica en México; explicativa de su nueva filial en Cancún. IMAGEN 21. LOGO DEL IOFV CANCÚN.

Fuente: elaboración propia basada en el logotipo de la empresa.

Asimismo a la hora de elaborar el plan de comunicación se tiene que tener en cuenta los siguientes factores propios del mercado mexicano: • • •

Idioma: se combinará el español con el inglés. Normativa: las normativas publicitarias locales Uso de la tecnología: México y EE. UU. son países muy activo en las redes sociales. Está claro que la estrategia online deberá tener un peso relevante en el plan de marketing, haciendo uso de las diferentes herramientas.

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TABLA 29. USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS. Internautas Motores de búsqueda Uso del teléfono móvil

Redes sociales

México

EE. UU.

71,5 millones de usuarios Google (92,26%) 78,6 millones de usuarios 61 millones de usuarios Facebook con 59,78 millones de usuarios (98%) Instagram con 15,25 millones de usuarios (25%)

273,3 millones de usuarios Google (75,20%) 223 millones de usuarios 191,1 millones de usuarios Facebook con 171,4 millones de usuarios (62,72%) Instagram con 77 millones de usuarios (28,17%)

Fuente: elaboración propia basada en datos de The Competitive Unit, 2016, de eMarketer y statsmonkey.

98,80%

IMAGEN 22. USO DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES EN MÉXICO Y EE. UU.. EAU

FACEBOOK

INSTAGRAM

TWITTER

SNAPCHAT

25,25%

2,10%

25,76%

9,70%

19,50%

23,00%

28,17%

25,00%

62,72%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

México

Fuente: elaboración propia basada en datos de The Competitive Unit, 2016 y de eMarketer.

Como se puede observar, tanto la sociedad norteamericana como mexicana se caracterizan por tener un alto índice de uso de internet y de smartphones por lo que el marketing digital tendrá un protagonismo dentro del plan de comunicación posicionando la marca en el motor de búsqueda Google y en redes sociales como Facebook e Instagram ya que son las más utilizadas.

4.4.2. Objetivo de la campaña La campaña tiene como objetivo: • • •

Informar a los diferentes públicos sobre la existencia de la clínica. Crear una idea que relacione la clínica con el concepto de excelencia. Persuadir a través de la alta calidad del servicio y de la larga experiencia.

4.4.3. Público objetivo A continuación se analizan los 3 públicos objetivos identificados: TABLA 30. PÚBLICOS OBJETIVOS. Públicos objetivos Consumidor final Público especializado Prensa local

Procedencia Mexicanos Norteamericanos Mexicanos Norteamericanos Mexicanos Norteamericanos

Descripción 1. Jóvenes que quieren operarse por motivos estéticos 2. Gente mayor con enfermedades oculares. Prescriptores especializados del sector oftalmológico (segmento B2B). Medios de comunicación local que servirán de trampolín para difundir las cualidades del IOFV. Fuente: elaboración propia.

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4.4.4. Unique selling proposition El Unique Selling Proposition (en adelante USP) es el mensaje que distinguirá al IOFV Cancún de la competencia y ayudará a posicionar su servicio en el mercado mexicano y norteamericano. Para que el mensaje se difunda de forma eficaz tiene que cumplir las siguientes características: • • •

Ha de estar en español e inglés; sencillo y comprensible para la mayoría del público. No más de diez palabras. Sugerir la actividad de la empresa y lo que lo que es característico de ella.

De este modo se propone el siguiente USP: -

Experiencia y calidad al servicio de tus ojos. Experience and quality at the service of your eyes.

4.4.5. Plan de comunicación propuesto según público objetivo A continuación se desarrolla una estrategia de comunicación para cada tipo de público objetivo. Cliente final Envío de cartas a antiguos pacientes Como se ha comentado anteriormente, este grupo está formado tanto por mexicanos como por turistas de sanidad norteamericanos. Se propone como acción para el primer grupo la invitación de los ex pacientes mexicanos al acto de inauguración de la nueva clínica. Campañas de concienciación Una vez que la que la empresa ya empieza a ser reconocida, y dado que no existe una gran concienciación por parte de los ciudadanos sobre el cuidado oftalmológico, sería interesante realizar campañas de concienciación para incrementar la frecuencia de las visitas al dentista. Influencer Como estrategia global, para ambos públicos se propone la contratación de los servicios de un influencer aprovechando la gran difusión de las redes sociales. Este será la imagen de la clínica (Ambassadors) y hará llegar al público objetivo el mensaje del IOFV. Se propone someterle a tratamiento en el IOFV Cancún con el objetivo de que difunda su experiencia a través de las redes sociales. Al mismo tiempo, se llevará a cabo un reportaje audiovisual (storytelling) de tal forma que se describa toda la experiencia. Además, este influencer escribirá dos entradas en las redes sociales sobre la clínica a lo largo del año. La selección del influencer determinará el tipo de consumidor final al que va dirigido. Cabe recordar que hay dos: los mexicanos y los turistas norteamericanos. También es necesario analizar el tipo de red social utilizada teniendo en cuenta el público objetivo. Al enfocarnos a dos públicos de más de 25 años descartamos Snapchat. Se escogen Facebook e Instagram debido a la gran penetración del mercado tanto en el mercado norteamericano como mexicano59 60. Para ello se ha identificado dos influencers para cada público.

59 60

González, I. (21 de Marzo de 2017), "Tendencias de crecimiento de redes sociales en México para 2017". Ilifebelt. Alonso Rebolledo, R., I (19 de Marzo de 2017), "¿Cuánto creció el uso de internet y redes sociales en EUA?". El Economista. 44

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IMAGEN 23. ALFONSO DE ALBA.

IMAGEN 24. NEIL PATEL.

Fuente: 100noticias.

Fuente: evirtualsummits.

Alfonso dispone de más de 23.300 followers es fundador de una agencia de marketing61 y #MarketerosNocturnos. Además es columnista de Marketing News en Colombia y un gran fanático de la publicidad, de la innovación o del diseño62.

Autor superventas y empresario que ha sido reconocido como el primer empresario de menos de 30 años por el presidente Obama. Patel es el cofundador de Crazy Egg, Hello Bar y KISSmetrics63.

Al definir el plan de comunicación se definió como target objetivo el turismo de salud norteamericano por lo que sería lógico seleccionar un influencer natural de EE. UU. No obstante, el origen de muchos de los turistas norteamericanos es mexicano por lo que se define como ambassador del IOFV Cancún a Alfonso de Alba. Media Partnership con American Airlines Se propone un Media Partnership con la compañía aérea American Airlines ya que es la que realiza más vuelos con procedencia y/o destino a EE. UU. desde Cancún. Se propone los siguientes acuerdos: • Revisión a sus pilotos. • Publicaciones en su revista sobre: o Servicios ofrecidos por el IOFV Cancún. o Atractivos turísticos de Cancún. o Storytelling con el ambassador de la clínica. o Consejos útiles para los viajeros que utilicen lentillas o que precisen de cuidados oculares. Resumen de las acciones previstas para el cliente final: TABLA 31. ACCIONES PREVISTAS PARA EL CLIENTE FINAL. Agente responsable Ex pacientes del IOFV IOFV

Objetivo Hagan de prescriptores Concienciar a la población

Influencer

Influenciar a sus seguidores

Aerolínea

Publicitar

IOFV

Concienciar a los ciudadanos

Acciones específicas Envío de cartas personalizadas. Recomendación de revisión periódica Escribir 2 entradas al año Elaborar un storytelling Elaborar crónicas para el magazine de abordo Campañas de concienciación

Fuente: elaboración propia.

61 62 63

https://isdionline.com "Los 20 influencers más punteros del México Digital".ISDIGITAL.NOW, 30 de Marzo de 2015. Schroeder, J., (29 de Noviembre de 2016), "25 Marketing Influencers To Watch In 2017". Forbes. 45

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Público especializado Participación en conferencias

Se propone la participación en conferencias del sector oftalmológico con la finalidad de dar a conocer la empresa en el sector profesional del mercado mexicano. Para ello, se ha llevado a cabo una búsqueda de los principales eventos del sector: TABLA 32. PRINCIPALES ENCUENTROS DEL SECTOR OFTALMOLÓGICO. Nombre

Fecha

Ciudad

México Coloquio de retina, ecografía y enfermedades inflamatorias oculares Coloquio de glaucoma, órbita y neurooftalmología. XXXIV Congreso Mexicano de Oftalmología

18.08.2017 - 19.08.2017

Tijuana

27.10.2017 - 28.10.2017

Santiago de Querétaro

12.05.2018 - 16.05.2018

Monterrey

Fuente: elaboración propia basada en datos de smo.org.mx

Asistencia en ferias La asistencia en ferias tiene como finalidad dar a conocer la empresa tanto entre los clientes como en el sector profesional, encontrar posibles colaboraciones y captar pacientes potenciales. TABLA 33. PRINCIPALES FERIAS DEL SECTOR. Nombre

Fecha

Ciudad

México Congreso Mundial de Oftalmología International Vision Expo West International Vision Expo East SPIE Optics

05.02.2018 - 09.02.2018 EE. UU. 14.09.2017 - 16.09.2017 20.04.2017 - 22.04.2017 06.08.2017 - 10.08.2017

Guadalajara Las Vegas Nueva York San Diego

Fuente: elaboración propia basada en datos de portalferias y feriasinfo.

Prensa local Para este público solamente se propone una acción: viajes de prensa. Esta acción persigue difundir la marca IOFV entre los demás públicos a través de los documentales/crónicas/artículos que los medios seleccionados elaboren. Para ello se pagará los gastos de transporte de 3 personas que integren el equipo de realización a las instalaciones del IOFV Oviedo e IOFV Cancún. (Ver anexo 13 para conocer las principales revistas del país).

4.4.6. Acciones on-line El plan de comunicación on-line se fundamentará en 3 ejes: la remodelación y adaptación de la página web al nuevo mercado, el posicionamiento SEO y el posicionamiento SEM. Todos estos servicios se contratan a la empresa de gestión de servicios informáticos SWhosting64. Diseño de la página web La página web del IOFV precisa de una serie de adaptaciones como el cambio del dominio actual a .com utilizando la extensión /mx para el mercado mexicano pagando así solamente un dominio. 64

https://www.swhosting.com/es/ 46

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

En cuanto al diseño de la página web, este seguirá el siguiente esquema: TABLA 34. DISEÑO DE LA PÁGINA WEB. Información

Facilitar los datos de contacto. Presentar la clínica con fotos/videos, el equipo humano, reconocimientos… Habilitar un apartado de “career opportunities”. Incluir en la página web posibles noticias en las que se haya destacado a la clínica. Explicar, de forma breve, todos los tratamientos que se llevan a cabo. Informar a los clientes sobre todo tipo de novedades que se lleven a cabo en la clínica, como nuevos servicios o publicación de nuevos artículos. Descripción de los servicios complementarios (Hospedaje, viaje, ocio). Persuadir sobre la importancia de realizar diagnósticos oculares, así como aclarar posibles conceptos equivocados que puedan tener los pacientes. Suscripción a newsletter.

Idioma

Ofrecer una versión de la página completa en inglés, así como en francés. Si bien el idioma oficial es el español, en México se emplea un vocabulario propio y por tanto será necesario hacer las adaptaciones necesarias a la web.

Usabilidad

Habilitar un espacio para que los pacientes puedan contar sus experiencias, así como proporcionar un feedback para ayudar a la empresa a mejorar sus posibles puntos débiles. Incorporar la opción de la web de pedir cita online. Incluir los call to action que induzcan a la conversión de la web, que en este caso sería bien solicitar más información, bien hacer una reserva. Habilitar acceso a otras herramientas de marketing de las que haga uso la empresa, como los blogs y redes sociales Fuente: elaboración propia basada en manual de promoción de las exportaciones a través de internet.

Posicionamiento SEO El posicionamiento SEO busca el mejor posicionamiento de una página web en los motores de búsqueda (Google); para conseguirlo se proponen las siguientes acciones: • •

Conseguir que sitios web como blogs, noticias, u otras páginas de referencia del sector incluyan un enlace que redireccione a la página web del IOFV. Elaborar un código fuente HTML completo, usando palabras clave para conseguir una URL descriptiva

Posicionamiento SEM El posicionamiento SEM consiste en el buen posicionamiento en motores de búsqueda (Google) a cambio de dinero. Se consigue comprando palabras clave. Por ello, se han seleccionado una serie de términos relevantes y no demasiado caros relacionados con el sector, cuyo listado se puede ver en el anexo 14.

4.4.7. Contratación de agencia de comunicación El IOFV contratará los servicios outsorcing de una agencia de comunicación que trabaje tanto en España como en México y EE. UU. para que conozca todos los mercados en profundidad y así poder llevar a cabo una estrategia de comunicación triangular precisa y eficiente. Las estrategias del plan de comunicación las determinará el departamento de comunicación del IOFV y subdelegará a la agencia la ejecución de la acción detallada. Algunas de las agencias de comunicación con más prestigio establecidas en ambos países son: Weber Shandwick, Edelman o Burson Marsteller. Se decide contratar los servicios de Weber Shandwick por ser especialista en temas de consumo (bloggers, influencers).

Pol Nadal Cros

5. PLAN ECONÓMICO En este capítulo se presenta el plan económico del IOFV Cancún. Para ello, se analiza la inversión necesaria para la implantación en Cancún, los gastos anuales a asumir durante los primeros 5 años de implantación, los ingresos esperados y, finalmente se analiza la rentabilidad de la inversión. A continuación, se enumeran los programas del ICEX que puede utilizar el IOFV en su proceso de internacionalización y, por último, se presenta el plan de contingencias.

5.1. INVERSIÓN La inversión necesaria para la puesta en marcha de la clínica en Cancún es de 1.627.799 euros. A diferencia de las partidas de gasto e ingresos, el IOFV asumirá la cantidad total de la inversión tal i como se establece en el contrato de colaboración (anexo 12). Las partidas incluidas en la inversión son las siguientes: creación de la empresa, la licencia de apertura de una clínica médica, la licencia de capacitación del oftalmólogo cirujano proveniente del IOFV Oviedo, el equipamiento tecnológico, el equipamiento del módulo, la decoración, la agencia de comunicación y las actividades que desarrollará durante el primer año. Cabe mencionar que la partida de decoración es relativamente reducida debido a que las instalaciones ya vienen amuebladas. A continuación, se muestra de manera detallada cada partida de la inversión. TABLA 35. PLAN DE INVERSIÓN. CONCEPTO

EUROS

Creación de la S.R.L. Solicitud ante la Secretaría de Relaciones Exteriores Creación y protocolización del Acta Constitutiva Inscripción ante el Servicio de Administración Tributaria Registro en el Registro Público de la Propiedad y el Comercio Inscripción ante el Instituto Mexicano del Seguro Social 65 Licencia de apertura Uso de Suelo o licencia de Funcionamiento Licencia de Anuncio del Establecimiento Servicios gubernamentales - Visa residencia 3 años Aviso de Funcionamiento o la Licencia Sanitaria 66 Licencia sanitaria Certificación mexicana del Consejo de Salubridad General 67 Licencia capacitación de un oftalmólogo cirujano Documento migratorio Registro del acta de nacimiento Apostillar la titulación Verificación plan y de los programas de estudios Expedición licencia Gastos envío

333 18 230 35 38 12 2.140 220 165 475 45 1.190 45 720,65 47,00 6,00 56,30 225,50 378,90 6,95

Formación de dos médicos durante 6 meses en Oviedo Salario Dietas

80.000 30.000 10.000

Equipamiento tecnológico

1.295.000

Equipamiento módulo

65 66 67

65.750

Formas jurídicas más habituales, oficina económica y comercial de españa en méxico, 2017. "Tramita tu licencia sanitaria", entrepreneur. 4 de diciembre de 2008. "Estudiar en México", Universia. 48

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Decoración 4 sillas médicos 2 escritorio médicos 2 estanterías

12.500 6.400 4.300 1.800

Agencia comunicación I. Acciones de comunicación A) INFLUENCER 69 Viaje ida/ vuelta en primera clase • México D.F. – Cancún 66 2 noches en Hotel Hyatt Ziva Cancún Coste Medio Médico Cirugía Lasik 70 Fotógrafo profesional 20 fotos 71 2 entradas en las redes sociales Transporte interno Dietas B) CONFERENCIA 66 Vuelo ida/ vuelta clase en primera clase Oviedo – México D.F. 66 Tres noches en Hyatt Regency Mexico City 5* Transporte interno Manutención C) VIAJE DE PRENSA 66 Vuelo ida/ vuelta clase en primera clase • México D.F. – Oviedo • México D.F. – Cancún 66 2 noches en Hotel Eurostar La Reconquista 66 2 noches en Hotel Hyatt Ziva Cancún Dietas Desplazamiento en Oviedo 72 D) PÁGINA WEB Diseño página web Mantenimiento página Compra dominio Campaña SEO Campaña SEM E) CORREO POSTAL ANTIGUOS PACIENTES F) FERIA 66 Viaje ida/ vuelta en primera clase • Oviedo – México D.F. • Oviedo – Las Vegas • Oviedo – Nueva York 2 Stand 15 m 66 3 noches en Hyatt Regency Mexico City 5* 66 3 noches en The Cromwell Las Vegas 5* 66 3 noches en Hotel Riu Plaza New York Times Square Desplazamientos Dietas II. 20% acciones comunicación Total Fuente: elaboración propia.

https://www.luxdeco.com/ http://www.kayak.es/ 70 http://www.carlosalonso.es/ 71 Celada, M. (7 de Julio de 2015), "Influencers, ¿Cuánto tengo que pagarles?". BrandManic. 72 https://www.swhosting.com/es/ 69

171.355 142.796 18.766 981 900 360 650 12.500 125 250 9.119 8.276 468 125 250 20.642 18.514 416 900 600 212 49.620 2.650 885 25 3.265 42.795 1.235 43.414 11.475 27.745 468 357 499 750 2.120 28.559 1.627.799

Pol Nadal Cros

5.2. GASTOS ANUALES En este punto se exponen las diferentes partidas de gasto en las que el IOFV incurrirá en el primer año de su implantación que ascienden a 569.293 euros. Estas partidas son los sueldos de los diferentes profesionales, los suministros, el material de oficina, la amortización a 10 años del equipamiento tecnológico y el equipamiento del módulo y otros gastos que incluye la prima del seguro. En los siguientes años se añadirán las partidas relacionadas con el plan de comunicación. TABLA 36. GASTOS 1ER AÑO IOFV CANCÚN. PARTIDAS

EUROS

Sueldos Salario oftalmólogo cirujano Salario oftalmólogo prácticas (salario + dietas) Salario oftalmólogo consultas Salario optometrista Salario de 2 enfermeras Salarios de 2 secretarias Salario limpieza Suministros Material oficina Amortización equipamiento técnico Prima del seguro y otros gastos TOTAL GASTOS GASTOS IOFV CANCÚN (70%)

653.000 200.000 90.000 150.000 45.000 78.000 65.000 25.000 9.200 8.500 136.075 6.500 813.275 569.293

Fuente: elaboración propia. *Gasto que empieza a realizarse a partir de ejercicios posteriores.

Como se puede observar, el IOFV Cancún solo asumirá el 70% de los gastos tal i como se ha definido en el contrato de colaboración.

5.3. INGRESOS En este apartado se estiman las diferentes partidas que componen los ingresos que el IOFV recibirá durante el primer año de implantación teniendo en cuenta el número de pacientes y el precio del servicio ofrecido.

5.3.1. Número clientes disponibles Este punto tiene por objetivo estimar el número de pacientes que tendrá el IOFV en su primer año. Para ello se han estudiado los siguientes factores: la población potencial susceptible de recibir tratamiento oftalmológico de cualquier tipo, la cantidad de turistas de salud que visitan México por motivos oftalmológicos, la capacidad de absorción en cuanto a consultas y cirugías del IOFV Cancún. Población potencial susceptible de recibir tratamiento oftalmológico Hay 2 tipos de población potencial susceptible de recibir tratamiento oftalmológico: la población mexicana y los turistas de salud norteamericanos. Al tratarse de dos grupos con origen diverso se van a estudiar de forma diferenciada. Población mexicana Para calcular el número de potenciales clientes mexicanos se ha segmentado el mercado de acuerdo al tipo de servicio que pueden demandar: refractiva, cataratas, retina y glaucoma. A continuación, se

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ha analizado el número de personas que pueden demandar cada servicio. En los siguientes puntos se procede a explicar cómo se ha hallado el número de clientes potenciales. •

•

Refractiva: este tipo de cirugía es demandada principalmente por jóvenes de entre 25 y 35 años y según datos de la US Census Bureau, el número de habitantes en esta franja de edad 73 en México es de 19.932.195. Tiendo en cuenta este hecho, y que según datos de la OMS el 27% de la población mundial sufre miopía, el número de clientes potenciales de cirugía refractiva es de 5.381.693 personas. Cataratas: este tipo de servicio lo demanda aquellas personas mayores de 55 años. Según datos del US Census Bureau, el número de personas mayores de 55 en México es de 8.826.818. Según datos de la OMS el 50% de la población en esta franja de edad se encuentra en riesgo de padecer esta enfermedad. Por lo tanto, la cantidad de población que puede convertirse en clientes potenciales de tratar esta enfermedad es de 4.413.409 personas. Glaucoma y Retina: ambas enfermedades están ligadas a la diabetes. Según la Fundación Internacional de la Diabetes, el 14,7% de la población mexicana padece diabetes lo que representa 11.463.800 personas74. De ellos, un 19% sufre enfermedades relacionadas con la retina o el glaucoma. Atendiendo a estos datos, el número de clientes potenciales para cada tratamiento sería de 2.178.122.

Se puede afirmar que 11.973.224 mexicanos son susceptible de demandar servicios oftalmológicos. No obstante, hay que recordar que el IOFV tiene como público objetivo al 6,8% de la población, quienes tienen ingresos mayores de 5.400 dólares mensuales. Como consecuencia, el número de clientes disponibles del IOFV en el mercado mexicano es de 814.179 personas. Asimismo, se puede determinar el porcentaje de demanda de cada tratamiento. La siguiente tabla resume los datos según el servicio prestado. TABLA 37. CLIENTES POTENCIALES EN LA CONSULTA DE CANCÚN. Segmentación clientes consulta según tratamiento Tratamiento Laser

Clientes potenciales*

Clientes disponibles**

27% de entre 25 y 35 años

5.381.693

365.955 44,95%

Cataratas

Más de 55 años

4.413.409

300.112 36,86%

Glaucoma

19% de los diabéticos

1.089.061 6,8% de los clientes potenciales

74.056

9,10%

Retina

19% de los diabéticos

1.089.061

74.056

9,10%

11.973.224

814.179

100%

Total

Fuente: elaboración propia basada en datos de US Census Bureau *Clientes potenciales: conjunto de consumidores que muestra interés por un producto o servicio particular.   **Clientes disponibles: conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos y acceso a un producto o servicio particular.

Turistas norteamericanos Según datos de ProMéxico 1,2 millones de norteamericanos viajan hasta México para someterse a tratamiento de diferente índole. De entre estos un 9,2% se someten a a tratamiento oftalmológico. Eso quiere decir que que hay 110.400 turistas de sanidad a ser potencialmente cliente del IOFV Cancún, lo que supone un 11,94% de los clientes disponibles totales. Por lo tanto, la cantidad total de clientes disponibles del IOFV Cancún, sumando los clientes disponibles mexicanos con los turistas de salud norteamericanos, es de 924.579. Capacidad máxima de consultas en el IOFV Cancún En este punto se procede a calcular cuál es el volumen máximo de consultas que un solo médico podría realizar trabajando 40 horas semanales. Según datos facilitados por la empresa, el tiempo medio de consulta son 16 minutos. Por lo tanto, un solo médico podría atender un máximo de 30 73 74

“The impact of myopia and high myopia”. World Health Organization, march 2015 International Diabetes Federation 51

Pol Nadal Cros

pacientes al día. Teniendo en cuenta que se atenderán pacientes de lunes a jueves con turnos de mañana y tarde y viernes solo por la mañana, hace un total de 6.720 consultas al año. TABLA 38. CAPACIDAD MÁXIMA DE CONSULTAS IOFV EN CANCÚN. Nº. DE PACIENTES MÁXIMO ATENDIDOS POR TURNO Y POR MÉDICO Turno (por día) Días Mañana Tarde Lunes - Jueves 20/día 10/día Viernes 20/día Total semana 140 Total año 6.720 Fuente: elaboración propia basada en información proporcionada por el IOFV.

Capacidad máxima de cirugías en el IOFV Cancún En este punto se procede a hallar el número máximo de cirugías que puede absorber la clínica de Cancún. Como se ha comentado solo habría un cirujano que operaría de lunes a jueves en turno de mañana y tarde y viernes solo en turno de mañana. En la siguiente tabla se detalla el número de cirugías divididas por especialidad que se podrían realizar por el cirujano atendiendo a la información facilitada por la empresa. TABLA 39. CAPACIDAD MÁXIMA DE CIRUGÍAS DEL IOFV CANCÚN. CAPACIDAD MÁXIMA DE CIRUGÍA POR TURNO Y POR MÉDICO Trasplante de Días disponibles Cataratas Retina córnea Lunes - Jueves 22/día 4/día 2/día Viernes 12/día 2/día 1/día Total cirugías semanales 100 18 9 Media semanal 65 operaciones Media anual 3.144 operaciones

LASIK 30/día 15/día 135

Fuente: elaboración propia basada en información proporcionada por el IOFV.

Una vez analizada la demanda potencial, la capacidad máxima de la clínica de Cancún, se puede estimar, según el principio de prudencia, que el número de consultas que el IOFV Cancún realizará al año será de 5.700. Esto supone una cuota de mercado del 0,615% y que la clínica funcione al 84,82% de su capacidad máxima de consultas. Paralelamente y teniendo en cuenta que el 8,2% de las consultas desembocan en tratamientos quirúrgicos, según datos proporcionados por la empresa, significa que durante el primer año de funcionamiento, el IOFV Cancún realizará 467 cirugías lo que representa que que el departamento quirúrgico funcione a un 14,85% de su capacidad máxima. Ingresos En este apartado se analizan todas las fuentes de ingreso que recibirá el IOFV durante su primer año. La nueva clínica dispondrá de 3 fuentes de ingresos: las consultas, las cirugías y los servicios complementarios. Consultas Los ingresos provenientes de consultas son los 150 euros que es el coste por consulta multiplicados por 5.700 que es el número de consultas que se estima que se van a llevar a cabo al año. Todo ello da como resultado unos ingresos para el IOFV Cancún de 855.000 euros. Cirugía Con la finalidad de calcular los beneficios del IOFV se procede a calcular el precio medio de las cirugías aplicadas. Debido a que no se llevarán el mismo número de cirugías, estas son ponderadas según el porcentaje de demanda para así hallar el precio medio más realista. De esta forma, el precio medio por cirugía es de 1.259,37 euros.

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TABLA 40. MARGEN SEGÚN CIRUGÍA. Tratamiento

PVP Cirugía

Laser

% Demanda

PVP Ponderado

856,10 €

44,95%

384,82 €

Cataratas

1.461,10 €

36,86%

538,56 €

Glaucoma

2.121,10 €

9,10%

193,02 €

Retina

1.571,10 €

9,10%

142,97 €

100%

1.259,37 €

Total

Fuente: elaboración propia basada en información del IOFV.

Una vez establecido el precio medio ponderado según la demanda de las cirugías y teniendo en cuenta que está previsto que se lleven a cabo 467 cirugías, los ingresos derivados de las cirugías del IOFV Cancún para el primer año serán de 588.125 euros. Servicios complementarios A continuación se calculan los ingresos obtenidos a partir de los servicios complementarios. El IOFV Cancún retiene un 3% de comisión sobre el valor de los servicios complementarios adquirido por el paciente. Según datos proporcionados por ProMéxico, la media de este perfil de clientes es la de una familia de 3 personas que se aloja en un hotel durante 4 noches y realiza 3 actividades. TABLA 41. LISTADO DE PRECIOS DE LOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS. Servicios complementarios

Precio (€)

Vuelo de ida y vuelta a Cancún Hospedaje Paquetes de ocio Total

600 500/noche 105

Precio para una familia 3 personas 4 noches 1.800 1.500 315 3.615

Fuente: elaboración propia apartir de datos de kayak.es.

Cabe mencionar que estos servicios se plantean para el público norteamericano por lo que se calcula el número de consultas proporcional a este público. El 11,94% de los 5.700 consultas suponen 681 pacientes que adquieran servicios complementarios. Teniendo en cuenta que el IOFV Cancún retiene el 3% de comisión, ingresará de media 108,45 € por venta de servicio complementario a turistas norteamericanos. TABLA 42. INGRESOS EN EL PRIMER AÑO DE EJERCICIO. Nº clientes Consultas Cirugías Comisión servicios complementarios TOTAL INGRESOS GASTOS IOFV CANCÚN (70%)

5.700 467 681

Precio (€) 150 1.259,37 108,45

Total (€) 855.000 588.125 73.855 1.516.980 1.061.886

Fuente: elaboración propia.

5.4. RESULTADO ECONÓMICO DEL PROYECTO En este apartado se muestra la cuenta de pérdidas y ganancias del IOFV Cancún durante los 5 primeros ejercicios. Se estima que el segundo año el IOFV Cancún crezca a una tasa del 2%. No obstante, como consecuencia de las actividades de comunicación y el gran potencial tanto del turismo de salud como del publico objetivo local, se estima que la tasa de crecimiento sea del 4% para el año 3, y un 5% para el año 4 y 5. Asimismo se supone una inflación de la economía mexicana para los próximos años que es del 3,4% para el 2017 según las predicciones del FMI75. Con todo lo mencionado hasta ahora, se observa que los beneficios totales generados por la nueva clínica en Cancún en el escenario realista durante el primer año son de 344.815 euros. 75

IMF Staff (November 2016) “2016 article IV consultation—press release; staff report; and statement by the executive director for Mexico 53

TABLA 43. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DEL IOFV CANCÚN.

Fuente: elaboración propia

Pol Nadal Cros

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5.5. RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN La rentabilidad de la inversión que el IOFV debe realizar para su implantación en Cancún vendrá dada por la tasa de descuento, los flujos de caja y el VAN y el TIR.

5.5.1. Tasa de descuento El calculo de la tasa de descuento viene determinado por el coste de capital ponderado (WACC) y por los factores de riesgo de internacionalización. Para ello, primero se pondera el balance: el patrimonio neto representa el 66%, el 9% de los activos de la empresa están financiados con deudas a corto plazo y el 25% con deudas a largo. A continuación, se calcula el tipo de interés del IOFV de cada partida. Finalmente se le aplica el % de tipo de riesgo dada la experiencia internacional de la empresa y el tipos de mercado donde se implanta. Todo ello da como resultado una tasa de descuento es del 9,7704%. IMAGEN 25. CÁLCULO DE LA TASA DE DESCUENTO.

Fuente: elaboración propia basada en Orbis.

Donde: • • • • •

Rlr: Rentabilidad libre de riesgo. Se coge bono a 5 años=0,2676. β: Coeficiente de volatilidad. Se coge la volatilidad de las acciones de Baviera (0,61). Sin embargo, las pymes familiares sin experiencia en el mercado suelen tener una beta mayor que 1. Por lo tanto, basándonos en el principio de prudencia, se ha optado por calcularlo con una beta del 1,377. Rm: Rentabilidad de mercado. Se coge la rentabilidad del mercado español de la bolsa de mercados y valores = 5,478. i = tipo de interés de la deuda. Es de 0,8%, un porcentaje bastante insignificante que es consecuencia del escaso apalancamiento de la deuda (el patrimonio de la empresa supone un 66% y el restante la deuda) T = tipo impositivo. Es del 30% en México79.

La tasa de descuento definitiva es el resultado de añadir a esta cifra los factores de riesgo que conlleva la operación de implantación en México. Para ello, se ha considerado: • Riesgo por la divisa: 1%. • Riesgo por desconocimiento del mercado: 2%. • Riesgo por la falta de experiencia de IOFV en procesos de internacionalización: 2%. Todo ello da como resultado una tasa de descuento del 9,7704% (4,7704+1+2+2) 76

Bono español a 5 años. El Economista Investopedia 78 El Economista 79 Costes de establecimiento. ICEX. 77

Pol Nadal Cros

5.5.2. Flujos de caja El cálculo de los flujos de caja es el resultado de sumar al resultado contable la cantidad correspondiente a las amortizaciones del equipamiento de la clínica. Estos son: TABLA 44. FLUJOS DE CAJA DEL IOFV CANCÚN (EN EUROS). Año 1 628.668

FLUJOS DE CAJA (€) Año 2 Año 3 546.588 664.358

Año 4 747.823

Año 5 839.462

Fuente: elaboración propia.

A continuación, con el afán de ofrecer un análisis profundo, se han calculado diferentes escenarios posibles a partir de una escala porcentual que mide la variación de la demanda tanto positiva como negativa. TABLA 45. FLUJOS DE CAJA DEL IOFV CANCÚN PARA LOS DIFERENTES ESCENARIOS (EN EUROS) FLUJOS DE CAJA SEGÚN ESCENARIOS % cambio demanda 100 75 50 25 0 -25 -50 -75 -100

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

1.664.217 1.398.745 1.133.274 894.140 628.668 336.860 71.388 -194.083 -459.555

1.640.300 1.360.313 1.080.326 826.575 546.588 240.363 -39.624 -319.611 -599.599

1.806.859 1.505.771 1.204.684 929.731 664.358 301.422 335 -300.752 -601.839

1.992.429 1.665.539 1.338.648 1.037.785 747.823 357.977 31.086 -295.804 -622.694

2.194.981 1.840.076 1.485.171 1.156.182 839.462 420.456 65.551 -289.354 -644.259

Fuente: elaboración propia.

5.5.3. VAN y TIR La VAN del proyecto de inversión es de 942.585,17 euros; la cual cosa quiere decir que es rentable. Como se puede ver en la siguiente tabla, si el número de clientes que se cobra por el servicio decreciesen en un 25%, el proyecto de internacionalización ya no sería rentable. TABLA 46. VAN Y TIR DE LA INVERSIÓN EN LOS DIFERENTES ESCENARIOS. INVERSIÓN A 5 AÑOS % cambio demanda/precios 100 75 50 25 0 -25 -50 -75 -100

VAN 5.365.144,25 € 4.215.477,70 € 3.065.811,16 € 2.015.856,65 € 942.585,17 € -383.188,48 € -1.532.855,02 € -2.682.521,57 € -3.832.188,11 €

TIR 102,14% 84,47% 66,21% 48,75% 29,08% -

Fuente: elaboración propia.

La TIR de la inversión es del 29,08%, lo que significa que por cada euro invertido el IOFV obtiene casi un euro y treinta céntimos.

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6.000.000,00 €

1,2

4.000.000,00 €

1 0,8

2.000.000,00 €

0,6

- € -2.000.000,00 €

-100%

-75%

-50

-25%

25%

50%

75%

100%

0,4

Valor TIR

Valor VAN

IMAGEN 26. VAN Y TIR DE LA INVERSIÓN (%).

VAN TIR

0,2

-4.000.000,00 €

0 Fuente: elaboración propia.

5.6. PROGRAMAS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN80 En este punto se describen los diferentes programas de apoyo a la internacionalización que el ICEX ofrece y a los que el IOFV puede tener acceso. El IOFV cumple con todos los requisitos para ser considerada pyme; como consecuencia, la empresa tiene acceso a diversos programas con el fin de conseguir apoyo. Las herramientas de las que dispone son las siguientes: • Fond Ico PYME: financiación destinada a la adquisición de activos fijos productivos, las inversiones en I+D, una vez superada la implantación. • ICEX Next Póliza de seguros de inversiones en el exterior de CESCE: póliza gestionada por CESCE por cuenta del estado español. Cubre los riesgos de naturaleza política. •

ICEX Next: asesoramiento para diseñar su Plan de Internacionalización, así como de apoyo económico para su promoción en el exterior.

•

Plan ICEX Consolida2: ayuda a la internacionalización de empresas en países que no son de la UE ni de EEUU, a través de la creación de una filial.

•

Convenio ICEX-CERSA: concesión de avales financieros. La empresa debe cumplir ciertos requisitos para facilita el acceso a financiación.

•

Simulador de costes de establecimiento: permite conocer el coste aproximado de la instalación de la empresa en un mercado determinado.

Paralelamente a las ayudas que ofrece el gobierno español, existen ayudas para la promoción de la inversión extranjera directa por parte del gobierno mexicano como es el caso del Programa Crédito PYME o los Programas Empresariales.

5.7. PLAN DE CONTINGENCIA El plan de contingencia valora un método alternativo al proyecto propuesto, cuyo objetivo es permitir que la empresa permanezca operativa, una alternativa viable para el IOFV Cancún ante un fallo del proceso. Cabe destacar que la mayor parte de ellos quedan cubiertos con una adecuada redacción del contrato de JV. Fallo del proceso leve: Adaptación del plan de comunicación Se propone una reforma del plan de comunicación, adoptando medidas publicitarias y la promoción de ventas, tal vez no en consonancia con la trayectoria de la empresa pero mucho más agresiva. Estas serían: TV, buzoneo y marketing local y la radio81 82. También se plantearía la promoción de ventas ofreciendo la primera consulta de forma gratuita con la finalidad de incentivar a corto plazo al cliente final. Fallo del proceso grave: disolución de la alianza En caso que las pérdidas se mantuvieran un par de años más, se propondría la disolución de la colaboración entre el IOFV Cancún y el Hospital Galenia para evitar los continuos gastos en personal, suministros y alquileres. Se propone entonces, para mantener la presencia en el mercado mexicano, la figura de un agente comercial. Asimismo, se buscaría un comprador para la inversión de los activos especializados así como el resto de activos fruto de la alianza. 80

Manual “Instrumentos de apoyo a la internacionalización de la empresa española”, 2016 Mejía, F., “La radio de hoy en México”, 18 de febrero de 2016, Milenio, http://www.milenio.com/firmas/fernando_mejia_barquera/radio-hoyMexico_18_685911460.html 82 “Tarifa de referencia en televisión radiodifundida de los canales Ancla 2016. Tarifas costo por spot”. 81

Pol Nadal Cros

CONCLUSIONES El plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega tiene como objetivo desarrollar un estudio sobre la viabilidad de la internacionalización de dicha empresa en México. El Instituto Oftalmológico Fernández-Vega se perfila como una de las empresas nacionales punteras en el área de servicios oftalmológicos, con un modelo de negocio basado en la tradición familiar y en la excelencia, tanto en el servicio ofrecido como en la atención al cliente. Por otro lado, el IOFV disfruta de una robusta situación económica hace posible plantear un proceso de expansión internacional, sin olvidar las limitaciones lógicas que conlleva el ser una empresa de tamaño reducido. La elección del país de destino queda justificada por factores culturales, económicos y políticos, entre los que destaca la similitud cultural, el elevado PIB per cápita , estabilidad política y económica, ubicación estratégica, tratados comerciales firmados con la UE; y específicos del sector de la oftalmología como el alto número de pacientes potenciales, la deficiencia del sector sanitario y la prometedora evolución del turismo de salud. Se ha considerado la implantación directa de sus funciones clínicas y quirúrgicas como la forma de entrada más apropiada de la empresa en el mercado Mexicano. Para ello, se ha propuesto una Joint Venture con el Hospital Galenia. La repartición accionarial de la sociedad mercantil S.L.R. será del 70% para el IOFV y del 30% para el Hospital Galenia, mientras que la totalidad de la inversión inicial la asumirá el IOFV. De este modo, se sortean los problemas administrativos inherentes al mercado mexicano, se accede a una cartera de clientes y se adquiere una experiencia en el turismo de salud mexicano. El IOFV Cancún recibirá el tratamiento fiscal de empresa mexicana y se le aplicará un 30% de impuesto de sociedades. Debido al enfoque hacia el turismo de salud se proponen acuerdos con centros de ocio y con agencias de viaje; mientras que para el público objetivo local se prevé acuerdos con centros de tratamiento de diabetes. Referente al personal contratado, este estará conformado por un oftalmólogo cirujano proveniente del IOFV Oviedo, un oftalmólogo cirujano nacional en prácticas, un oftalmólogo nacional que pasará consulta, un optometrista, dos enfermeras y dos secretarias bilingües. El servicio necesitará ligeras adaptaciones, pero la marca no sufrirá cambios, manteniendo su nombre español ya que es signo distintivo de calidad y prestigio. En cuanto al precio del producto, este tiene en cuenta tres costes: el coste unitario del producto, la competencia y el posicionamiento deseado. El IOFV presentará un plan de comunicación agresivo debido a al desconocimiento por parte del público mexicano y norteamericano que serán llevadas a cabo por la agencia de comunicación Slam PR. Este se basará en en las relaciones públicas y en el marketing digital y propondrá acciones personalizadas en función de los tres segmentos de público objetivo identificados: el cliente final, el público especializado y la prensa local. En el primer caso, se seleccionará a un influencer, que transmitirá el mensaje de IOFV al público objetivo. En el segundo, las conferencias y la asistencia en ferias tendrán un papel muy relevante. Y en el último caso, se realizarán viajes de prensa. Paralelamente, el marketing online tendrá un papel muy relevante en el plan de comunicación. , se contará con la colaboración de una agencia de comunicación local. Por último, el plan de viabilidad financiero refleja las estimaciones de rentabilidad del proyecto. Teniendo en cuenta durante el primer año una inversión inicial de 1.627.799 euros, unos gastos de 569.293 euros y unos ingresos de 1.061.886 euros, se obtendrían en el escenario realista unos beneficios totales generados de 344.815 euros. Con todo lo mencionado hasta ahora, la nueva clínica en Cancún presentaría una VAN de 942.585,17 euros y una TIR de 29,08%. Además, se estima que el número de pacientes irá aumentando durante los cinco años de duración del proyecto, gracias a un número de asociaciones creciente, así como el incremento de operaciones oftalmológicas y consultas en el país. Finalmente, cabe mencionar que el proyecto propone una sería de herramientas de ayuda a la internacionalización a la vez que plantea un plan de contingencia proponiendo alternativas a la forma de expansión en caso de fallo en el proceso de internacionalización.

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

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Pol Nadal Cros

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Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

ANEXOS Anexo 1: Balance de situación ACTIVO

CANTIDAD

ACTIVO NO CORRIENTE Activo intangible Activo material Inversiones financieras Activos por impuesto diferido ACTIVO CORRIENTE Existencias Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Inversiones financieras a corto plazo Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes ACTIVO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

% ACTIVO TOTAL 74,88% 0,18% 68,14% 0,41% 6,16%

14,21% -29,37% 14,27% 19,00% 15,39%

3.682.870 € 310.269 € 516.100 € 1.000.726 € 61.540 € 1.794.233 €

25,12% 2,12% 3,52% 6,83% 0,42% 12,24%

74,1% -47,5% -37,6% 587.871,0% 59,3% 173,0%

14.662.171 €

100,00%

25,02%

CANTIDAD

PASIVO CORRIENTE Deudas con entidades de crédito Otros pasivos financieros Proveedores Acreedores varios Personal Administraciones públicas Anticipos

VARIACIÓN 2014-15

10.979.299 € 25.665 € 9.990.432 € 60.510 € 902.690 €

% P+PN TOTAL

VARIACIÓN 2014

3.652.430 € 208.696 € 186.983 € 1.011.717 € 1.493.479 € 331.107 € 407.641 € 12.809 €

24,91% 1,42% 1,28% 6,90% 10,19% 2,26% 2,78% 0,09%

-5,4% -58,3% -10,4% -5,7% 26,1% 29,3% 3,5% 41,7%

PASIVO NO CORRIENTE Provisiones a largo plazo Deudas a largo plazo Pasivos por impuesto diferido

1.324.633,03 € 177.301 € 1.112.695 € 34.639 €

9,03% 1,21% 7,59% 0,24%

2304,6% 46184,2% -34,3%

PATRIMONIO NETO Capital social Reservas Resultado del ejercicio Subvenciones, donaciones y legados

9.685.108,18 € 570.962 € 5.582.758 € 3.442.321 € 89.070 €

66,06% 3,89% 38,08% 23,48% 0,61%

24,0% 0,0% 25,2% 29,5% -27,5%

14.662.171 €

100,00%

25,02%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO NETO

Fuente: Elaboración propia basada en datos de Orbis.

Anexo 2: Cuenta de pérdidas y ganancias AÑO 2015 (€) Importe neto de la cifra de negocios Aprovisionamientos Otros ingresos de explotación Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortización del inmovilizado Imputación de subvenciones Deterioro enajenaciones del inmovilizado Otros resultados Resultado de explotación Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Resultado antes de impuestos Impuestos sobre beneficios Resultado del ejercicio

% INGRESO NETO

100,00% 18,85% 3,06% 35,04% 23,58% 5,86% 0,23% 0,20% -0,04% 19,79%

21.170.828 -4.120.198 649.775 -7.690.714 -5.348.754 -1.182.477 85.434 126.500 -233.236 3.457.156

100,00% 19,46% 3,07% 36,33% 25,26% 5,59% 0,40% 0,60% 1,10% 16,33%

2.936 -10.064 -6.923

0,01% 0,04% 0,03%

29.840 -32.583 -2.742

0,14% 0,15% 0,01%

4.470.518

19,76%

3.454.414

16,32%

-1.028.198

4,54%

-795.233

3,76%

3.442.320

15,22%

2.659.181

12,56%

Fuente: Elaboración propia basada en datos de Orbis.

AÑO 2014 (€)

22.623.491 -4.263.566 693.228 -7.927.900 -5.335.560 -1.326.199 51.905 -45.904 7.947 4.477.442

Pol Nadal Cros

Anexo 3: Comparación competidores del IOFV en el mercado español Cirugía

Otras líneas

Valor propuesto

Datos cuantitativos

Distribución geográfica

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA BARRAQUER Ofrece soluciones a prácticamente todos los problemas visuales, a través de más de 40 tipos de cirugía

Formación Investigación Fundación

Su misión es "tratar al paciente como como nosotros querríamos ser tratados”

Servicio de urgencias Se basa en la tradición familiar y ofrece un servicio integral

Más 100.000 consultas año

de al

Sólo cuenta con un centro en Barcelona

Más de 5.000 tratamientos al año

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA BAVIERA Cirugía refractiva

Departamento de investigación y desarrollo

Presbicia Cataratas Retina Degeneración macular Estrabismo

Es pionero en cirugía refractiva

La alta presencia de la clínica: busca estar cerca de sus clientes

Córnea

Cuenta con el mayor número de cirugías en Europa (unas 900.000)

52 clínicas España

Clínicas en Italia, Holanda, Austria e Italia

Única compañía oftalmológica española en bolsa

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA IMO Córnea

Fundación

Catarata Refractiva Retina y vitro

Servicio de urgencias

Glaucoma

Investigación

La atención al cliente y la excelencia médica son sus dos valores conductores.

Unas 65.000 visitas al año Unas 8.000 cirugías al año

Sólo cuenta con un centro en Barcelona

Pediatría Estrabismo Oculoplástia

Ha sido valorado como mejor centro de España CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA OFTALVIST

Refractiva

Dermatología

Pediatría

Estética facial

Estrabismo

Máxima especialización

20.000 cirugías al año

Servicios integrales

1.000 diarias

Glaucoma Ojo seco

25 centros España

Cuenta con centro Valladolid

un en

visitas

7.000 visitas internacionales al año

Optometría Retina y vítreo Diabetes Trasplante de córnea

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA IOBA Amplia variedad especialidades oftalmológicas

Investigación Formación

La investigación es el centro de su actividad, profundizando en el conocimiento de las enfermedades oculares

Más de 1.8000 consultas al año

Su lema es "investigamos para curar mejor" Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de su página web.

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Anexo 4: Modelo Canvas del IOFV

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la empresa

Anexo 5: Relaciones comerciales España – México Nº TARIC

Descripción

Importaciones (2015)

901850

Los demás instrumentos de oftalmología

9004

Gafas(anteojos) correctoras, protectoras u otras, y artículos similares

9013

Dispositivos de cristal líquido que no constituyan artículos comprendidos más específicamente en otra parte, láseres

$14.085

$72.450

$187.277

$55.311

$91.421

$8.082

Fuente: Elaboración propia basada en datos de UN COMTRADE.

Anexo 6: Índice de percepción de la corrupción en 2016

Fuente: Transparencia México.

Exportaciones (2015)

Pol Nadal Cros

Anexo 7: Precios de los principales competidores del IOFV en México (hito 2) PRECIO CONSULTA (EN EUROS)

DESCRIPCIÓN

PRECIO CIRUGÍA LASIK (EN €/POR OJO)

Angeles Health International El Hospital Centro de Visión Angeles consiste en un destacado grupo de cirujanos y especialistas. Ofrece solamente servicios de cirugía refractiva (LASIK).

125

475

185

795

175

850

130

550

139

425

129

690

125

595

105

295

115

325

129

625

Codet Vision Institute Codet Vision Institute es una clínica de Oftalmología que dispone de unas instalación de 4 plantas en Tijuana, México. La clínica ha realizado más de 50.000 procedimientos de Oftalmología desde su creación en 1987. Hospital San José Tecnológico de Monterrey Hospital establecido en 1969 en Monterrey especializado en varias áreas de la medicina, incluyendo cardiología, oncología, neurología y trasplante de órganos. Está estrechamente afiliado con los Servicios de Atención de Salud Global Methodist de Houston y es uno de los principales proveedores de atención médica en América Latina. Clínica Santa Lucía Clínica con más de 25 años de experiencia que especializada en servicios de cirugía refractiva, cataratas y culoplástica. Clínica Oftalmológica Julieta Vera Clínica oftalmológica situada en México D.F. que realiza tratamientos Miopía, Hipermetropía, Astigmatismo, Catarata, Presbicia (vista cansada), Queratocono , Retinopatía Diabética, Glaucoma, Estrabismo o Degeneración Macular. Instituto Medique Lasik Clínica oftalmológica situada en Tijuana, Baja California, especializada en la cirugía refractiva. NOVAVISION Clínica oftalmológica situada en la ciudad de México especializada en córnea, catarata y segmento anterior, cirugía refractiva láser (miopía, astigmatismo, hipermetropía), retina y vítreo, Estrabismo, uveítis, cirugía Oculoplástica y glaucoma. Omnilaser Clínica oftalmológica situada en ciudad de México especializada en la cirugía refractiva. Instituto de Oftalmología Clínica oftalmológica con sedes en Santa Fe, Tlaxcala y Ometepec especializada en córnea, refractiva, estrabismo, oculoplástica, retina y vítreo, segmento anterior y uveítis e inmunología ocular. Acrec I.A.P. Institución de asistencia privada conformada, principalmente, por especialistas y subespecialistas en salud visual que atiende, preferentemente, a población en vulnerabilidad social con padecimientos visuales crónicos o pasajeros, a través de un modelo de intervención conformado por programas integrales en oftalmología y discapacidad visual.

Fuente: Elaboración propia basada en información de las páginas web de cada asociación.

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Anexo 8: Hospitales y clínicas importantes de la industria de exportación de servicios de salud en México Estado Baja California

Ciudad Tijuana

Mexicali

Chihuahua

Unidades médicas SIMNSA  Centro Médico Excel  Hospital Ángeles de Tijuana CODET VISION INSTITUTE  Vita Spa Tijuana  Protegencell  Cosmed  Serena Senior Care  Hospital y Centro Médico Del Prado Almater  Hospital de la Familia

Estado Guanajuato

Ciudad León

Hospital Ángeles León

Jalisco

Guadalajara

Hospital Hispano Americano Hospital de la Mujer CIMA Chihuahua

Nuevo León

Monterrey

Centro Oncológico de Chihuahua Hospital Angeles Ciudad Juárez Star Medica Ciudad Juárez CIMA Monterrey

Tamaulipas

Zapopan

Centro Medico Puerta de Hierro Centro Hospital Real San Jose

Tlajomulco de Zuñiga Matamoros

Centro Medico Puerta de Hierro Centro Sur Hospital San Charbel Matamoros Hospital Céntro de Especialidades Médico Quirúrgicas Matamoros Hospital del Valle Matamoros Céntro Médico Internacional Hospital Regional del Rio Hospital Santander

Hospital San Jose Tec Salud Mty Grupo Christus Muguerza Mty Hospital Ginequito Mty

San Pedro Garza García Montemorelos Quintana Roo

Cancún

OCA Hospital Mty Hospital Universitario de Nuevo León Mty Clínica Cuauhtémoc y Famosa (CCYF) (FEMSA) Doctors Hospital Servicios Integrales Nova de Monterrey Hospital Zambrano Hellion

Reynosa Nuevo Laredo

Hospital de Especialidades  San Ángel Hospital  Hospital México Americano Clínica Maternidad La Fe

Hospital La Carlota Hospital Galenia  Hospiten  Costamed  Amerimed Hospital Cancún

Guanajuato

León

Fuente: Elaboración propia basada en información de ProMéxico.

Hospital Aranda de la Parra Hospital de la Luz Quality Dent Medica Campestre Hospital Ángeles del Carmen GDL Hospital Bernarde e GDL Hospital México Americano GDL Hospital Siloé GDL Hospital San Javier GDL Sanatorio San Francisco de Asís Hospital Lomas Providencia

Clínica Cumbres

Cd. Juárez

Unidades médicas Clínica Cer  Hospital Siena  Grupo V.O

Hospital San Jose Nuevo Laredo Clínica Cer

Pol Nadal Cros

Anexo 9: Asociaciones o centros de diabetes cuya sede radica en México y con los que IOFV puede colaborar Centro Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán (Clínica de diabetes) Centro Especializado en el Manejo de la Diabetes Clínica Omega Diabetes Clínica De Diabetes Providencia

Clínicas del Azúcar

Clínicas Cuídate

Cirugía Bariátrica Centro Antidiabetico Asociación Mexicana de Diabetes (AMD) Centro Multidisciplinario de Diabetes

Dirección Av. Vasco de Quiroga No.15, C.P.14080, México D.F. calle Prolongación Carpio 243, colonia Santo Tomás, delegación Miguel Hidalgo Sinaloa 222, 2do piso Roma Norte, Cuauhtémoc, 06700 México D.F. 14 Y LAGUNA MADRE ESQUINA 87350 Heroica Matamoros, Tamaulipas, México Calle Santos Chocano 101, Col. Anáhuac, San Nicolás de los Garza, N.L. Eje 1 Poniente (Calzada Vallejo) 275, Local 9 Y 10 Vallejo Poniente Gustavo A. Madero C.P. 07790, México D.F. Camino a Santa Teresa 1055 Del. Tlalpan, C.P. 10700 THIERS 121 Colonia Anzures México D.F. 11590 Topógrafos 7 – 4º piso, Col. Escandón C.P. 11800, México, D.F. Calle Amores 942 Interior 16, Del. Benito Juárez, Col del Valle Centro, 03100 México D.F.

Teléfono 54 87 09 00 ext.2405

01 (55) 5513-7084 -

(01 81) 2318 0383

6363 9578

51352268 (52) 55 15 79 73 58 (55) 55168729 01(55)55756406

Fuente: Elaboración propia basada en información de las páginas web de cada asociación.

Anexo 10: Agencias de viaje con sede en México y con las que IOFV puede colaborar Agencia Viajes el corte inglés México Yubiajando Almundo Viajes MARF Agencia de Viajes Elefante Asistencia profesional en viajes Viajes y excursiones Mika Viajes Arzave Valero Viajes Internacionales Grupo Travel Unimextur

Dirección Av. Tulúm sur no. 260 smza 7 mza local 4 y 9 / 77500 Cancún, Quinta Roo Allende 283 02080 México, D.F. Insurgentes Sur 608 - C 03100 México, D.F. Refugio 20 03500 México, D.F. Felix Cuevas (Eje 7 Sur) 146 03200 México, D.F. Div. del Norte 2943-21 Col. El Rosedal , Coyoacán DF 04330 México, D.F. Av. San Juan de Aragón 5 México, D.F. Calle Fresas No. 5 Col. Del Valle 03100 México, D.F. Medellín 78 06700 México, D.F. Tabasco 226 06700 México, D.F. Anaxágoras 905 Col. Narvarte 03000 México, D.F.

Teléfono (998) 884-8468 55 3622 1515 55 3603 0645 55 6303 4510 55 5998 7702 55 5689 5000 55 5760 4101 55 5335 2093 55 5514 7700 55 5234 2424 55 3095 3621

Fuente: Elaboración propia basada en información de las páginas web de cada agencia.

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Anexo 11: Centros de ocio cuya sede radica en México y con los que IOFV puede colaborar Centro

Dirección Golf Blvd. Kukulcan, Zona Hotelera Cancun Golf Club at Pok Ta Pok 77500 Cancún, Q.R. México km 3, Blvd. Kukulcan 25, Zona Riviera Cancun Golf Club Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Fideicomiso Club De Golf Blvd Kukulkan 7, Zona Hotelera, Presidente Cancun 77500 Benito Juarez, Q.R., México Retorno Lacandones Seccion A, Km.17 Mza 53 Lote 52 Zona Hilton Cancun Golf Club Hotelera, Zona Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Km. 17.7, Blvd. Kukulcan, Zona Iberostar Golf Club Cancún Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Km. 388, México 307 Mz. 01 Lt. 1, Cancun Country Club SM 46, 77580 Cancún, Q.R., México Agencias de viajes y asociaciones culturales Casa de la Cultura de Cancún Av. Yaxchilán, km 21 Calle Camarones 32, Cancún EcoColors - Day Tours 77509, México Amigo Tours Cancún 77510, México Ave. Huayacan Mz. 207 Lt 2 SM Cancun Vacation Experts 313, Cancún 77500, México Centros comerciales Av. Bonampak Mz 1 lote 1, SM 6, Plaza Malecon Americas 7, 77500 Cancún, Q.R., México Boulevard Kukulcan km 12.5 No La Isla Cancún Shopping Village 262, Zona Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Boulevard Kukulcan KM 13 , LOCAL 410 y 411A, Benito Juárez, Kukulcan Plaza Zona Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Av Costa Maya No.1, Mz 22, SM Las Americas Cancun Mall 228, 228, 77500 Cancún, Q.R., México SPA Blvd. Kukulcan KM 12.5, Zona Spa Aqua Cancun Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Blvrd Kukulkan, Benito Juarez, SPA ARENAS Zona Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Blvd. Kukulcan Km 5.5 Lote 6-C, Renova Spa - Riu Caribe Zona Hotelera, 77500 Cancún, Q.R., México Tenis Calle Eucalipto Super Manzana World Tennis Academy Cancun 313 manzana 149, Lote 1 Alamos II, 77560 Cancún, Q.R., México CAR Tennis Cancun 10, 77500 Cancún, Q.R., México Carr. Cancún - Tulum, Cancún, 360 Tennis Academia Q.R., México

Teléfono

+52 998 883 1230

+52 998 848 7777 +52 998 830 2000

+52 998 881 8063

+52 998 881 8016

+52 998 886 2815

+52 998 884 8229 +52 998 884 3667 +52 1998849111 +52 998 251 9391

+52 998 898 2740 +52 998 883 5025

+52 998 193 0160

+52 998 881 7600

+52 998 885 0988

+52 998 848 7151

+52 998 192 8246 +52 998 212 8044

Fuente: Elaboración propia basada en información de las páginas web de cada centro.

Pol Nadal Cros

Anexo 12: Contrato de colaboración empresarial internacional (JV) Contrato de colaboración empresarial para la prestación de servicios oftalmológicos. Este contrato de Joint Venture se celebra, por una parte, Entre la empresa Instituto Oftalmológico Fernández-Vega constituida en___________ con el número de registro mercantil/identificación fiscal_________., domicilio social en___________, representada por_________. en su condición de_________, (en adelante, la “Empresa A”), y de otra, Entre la empresa__________constituída en___________ con el número de registro mercantil/identificación fiscal_________., domicilio social en___________, representada por_________. en su condición de_________, (en adelante, la “Empresa B”). Ambas Partes se reconocen expresa y recíprocamente capacidad legal suficiente para otorgar el presente contrato de colaboración empresarial para la prestación de servicios y manifiestan que: I.

La Empresa A es una sociedad de nacionalidad española presente en__________. (indicar países), que cuenta con amplia experiencia en el sector de la oftalmología privada y cuya actividad principal es la de prestar servicios oftalmológicos. La Empresa B es una sociedad de nacionalidad mexicana presente en__________(indicar países), que cuenta con amplia experiencia en el sector de__________y cuya actividad principal es__________. Ambas partes están interesadas en establecer una colaboración mutua. De conformidad con todo lo expuesto anteriormente, las Partes acuerdan expresamente regirse por los siguientes pactos:

II. III. IV.

Artículo 1.- Objeto. Las Partes acuerdan unir sus recursos y esfuerzos según se detalla en el presente contrato para: •

Comercializar conjuntamente servicios oftalmológicos privados.

Artículo 2.- Ámbito geográfico. El ámbito de actuación de la colaboración se centrará en México. Artículo 3.- Duración. Las Partes establecen que el período de vigencia del presente acuerdo de colaboración será de 5 años. Una vez finalizado este período, las Partes deberán acordar de forma expresa la no renovación del acuerdo. Se establece un período probatorio de 12 meses a partir del inicio de la actividad durante el cual las Partes podrán retirarse del acuerdo sin consecuencia legal alguna. Artículo 4. Compromisos técnicos o comerciales. En el marco del presente acuerdo de colaboración las partes establecen entre si los siguientes compromisos técnicos o comerciales: a)

Empresa A: se compromete a la dirección de la nueva sociedad creada conjuntamente con la Empresa B, a la contratación de los profesionales y a la selección de los activos especializados necesarios para el correcto desarrollo de la actividad y adaptar su sitio web y crear de forma conjunta con la Empresa A uno específico para la nueva actividad; Empresa B: Se compromete a la cesión del uso de parte de sus instalaciones para el correcto desarrollo de la actividad impartida en la sociedad mercantil creada conjuntamente. Además, compartirá los contactos de antiguos clientes, adaptar su sitio web y crear de forma conjunta con la Empresa A uno específico para la nueva actividad.

Los compromisos técnicos y comerciales se realizarán sin coste alguno. Artículo 5. Incumplimiento de obligaciones. Una Parte que haya incumplido alguna de las obligaciones objeto del presente contrato podrá ser notificada por la otra Parte y deberá subsanar dicho incumplimiento en un período de tiempo razonable fijado por la otra Parte. Si la Parte no subsana el incumplimiento en el período de tiempo fijado, la otra Parte puede terminar el acuerdo con efecto inmediato de conformidad con lo establecido en el presente contrato, sin perjuicio de indemnización por daños y perjuicios. Artículo 6.- Participación en beneficios y pérdidas. Las partes se repartirán los ingresos que se generen por la prestación de los servicios englobados en el presente acuerdo de colaboración a un 70% para la Empresa A y un 30% para la Empresa B. Las Partes asumirán cada una de ellas los gastos que se deriven de las tareas necesarias para la adecuada prestación de los servicios siguiendo la misma proporción que la repartición de los ingresos. Artículo 7. Acceso a la información. Cada una de las Partes tiene derecho a estar informada de las actividades relacionadas con los servicios oftalmológicos prestados dentro de este acuerdo, en especial, en lo referente a información relativa los clientes, así como de cualquier mejora o modificación del servicio y de su metodología.

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Artículo 8. Pacto de no competencia. Cada una de las Partes dedicará sus mejores esfuerzos a promover y proteger los intereses derivados de este acuerdo. Además, las Partes se comprometen a no desarrollar negocios o actividades que compitan directa o indirectamente con el objeto de la Joint Venture dentro de México. Así mismo, la empresa B se compromete a no extender los servicios regulados en este acuerdo fuera del ámbito geográfico de México. Artículo 9.- Cambio en el control de una Parte. Cada una de las Partes debe notificar inmediatamente a la otra Parte cualquier cambio significativo en su control o propiedad. Si se produce dicho cambio, la otra Parte, puede terminar la colaboración empresarial de conformidad con lo que se establece en el presente contrato. Artículo 10.- Reemplazo de una Parte. Una Parte puede informar a la otra mediante aviso escrito con, al menos de 8 meses de antelación, acerca de su intención de ser reemplazada por un tercero. Este reemplazo está sujeto a la aprobación por escrito de la otra Parte. Artículo 11.- Terminación del acuerdo de colaboración. Serán causas para terminar el presente acuerdo de colaboración: a) la imposibilidad en el cumplimiento del objeto; b) por decisión de ambas Partes; c) por decisión de una de las Partes motivada por el incumplimiento de las obligaciones de la otra Parte; d) quiebra o insolvencia de alguna de las Partes; e) por vencimiento de la duración del acuerdo de colaboración. Artículo 12.- Fuerza mayor. Ninguna de las Partes responderá por incumplimiento en obligaciones derivadas del presente contrato, ni estará obligada a indemnizar a la otra Parte por los perjuicios causados, cuando dicho incumplimiento sea producido por fuerza mayor debidamente probada. Artículo 13.- Solución de controversias, ley aplicable y jurisdicción competente.- Si se presenta una controversia respecto al presente contrato o en el curso de las actividades de colaboración, las Partes tratarán de resolverla amigablemente. Si no se llega a una solución amigable, las Partes pueden solicitar que la controversia sea sometida al arbitraje de la Cámara de Comercio de París para que está resuelva en equidad. Los árbitros deberán ostentar nacionalidad y residencia distinta de las Partes. El lugar del Arbitraje será_______(ciudad) y el procedimiento deberá realizarse en el idioma________. Artículo 14.- Prohibición de cesión. Ninguna de las partes podrá ceder los derechos y obligaciones del presente contrato sin el previo consentimiento escrito de la otra parte. Articulo 15.- Confidencialidad. Las Partes se obligan a tratar confidencialmente toda la información comercial, técnica o financiera, que puedan adquirir de la otra parte en el curso de las actividades relacionadas con el presente acuerdo de colaboración. Esta obligación no está limitada en el tiempo y continuará después de que finalice la vigencia del acuerdo. Artículo 16.- Gastos previos al inicio de la actividad. Las Partes asumirán cada una de ellas los gastos que se deriven de las tareas previas necesarias para la adecuada entrada en vigor del presente acuerdo. Artículo 17.- Idioma.- El texto íntegro de este contrato, así como los documentos que se deriven del mismo, incluidos los anexos, han sido redactados en: Idioma español, considerándose como versión oficial, si bien se fija, por lo que no se admiten traducciones del mismo. Las Partes manifiestan su conformidad con el presente contrato, que se firma en_________ejemplares, igualmente originales.

Lugar y fecha:

Por la Empresa A Don/Doña

Por la Empresa B Don/Doña

Pol Nadal Cros

Anexo 13: Principales revistas de México y EE. UU. México

Revista Mexicana de Oftalmología

Salud Pública de México

RH+

Medicine

Alternative medicine

M.D. News

Fuente: Elaboración propia basada en información de las páginas web de las revistas.

Anexo 14: Selección de las palabras para la campaña SEM Keyword eye clinic

Competition

Suggested bid

Estimated Clicks

Estimated Impressions

Estimated Cost

Estimated CTR

Estimated Average CPC

Estimated Av. Position

0,1

0,7

3,6

73,5

6,63

4,90%

1,84

1,07

eye laser treatment

0,82

6,34

0,48

10,96

1,69

4,40%

3,54

1,65

Cataract treatment

0,57

6,45

0,28

6,62

0,77

4,30%

2,71

1,28

eye surgery

0,63

3,36

11,65

270,26

29,14

4,30%

2,5

1,35

ophthalmologist

0,11

5,68

2,82

58,66

4,59

4,80%

1,63

1,02

eye correction surgery

0,68

7,34

0,1

2,28

0,39

4,30%

3,96

1,3

ophthalmology clinic

0,21

1,27

0,02

0,46

0,01

4,70%

0,41

vision test

0,08

0,42

7,99

1,03

5,20%

2,48

glaucoma surgery

0,34

0,24

4,57

0,49

5,20%

2,09

1,45

eye problems

0,17

1,38

1,27

26,02

2,43

4,90%

1,9

eye check up

0,16

1,98

0,74

11,64

1,09

6,40%

1,47

eye doctor

0,13

1,14

3,43

77,61

6,28

4,40%

1,83

1,06

list clinics in dubai

0,33

0,23

0,11

1,6

0,15

6,70%

1,37

dubai medical city

0,05

0,06

0,18

2,74

0,2

6,50%

1,14

dubai eye clinic

0,67

1,53

0,03

0,91

0,15

3,80%

4,26

1,25

clinics in uae

0,51

1,77

0,27

5,02

0,93

5,30%

3,51

1,14

best eye doctors in dubai

0,38

1,86

dubai optometrist

0,01

0,03

0,46

0,03

7,50%

0,79

top clinics in dubai

0,69

5,15

0,05

0,91

0,11

5,20%

2,4

1,25

0,2

1,79

cataract surgery in dubai

0,95

8,42

best ophthalmologist in dubai

0,41

2,89

0,19

3,2

0,33

6,00%

1,72

best lasik surgeons

0,57

eye care center near me

the private clinic dubai

Fuente: Google adwords