Plan de Internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega en Emiratos Árabes Unidos by Pol Nadal

Master universitario en gestiรณn internacional de la empresa 10/2016 - 06/2017

Proyecto de implantaciรณn

Plan de internacionalizaciรณn del Instituto Oftalmolรณgico Fernรกndez-Vega

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Contenido ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... 4 ÍNDICE DE IMÁGENES ................................................................................................. 5 INTRODUCIÓN .............................................................................................................. 7 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN .................................................................................. 9 1.1.

PRESENTACIÓN EMPRESA ............................................................................. 9

1.2. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LA EMPRESA ................................. 10 1.2.1. Composición del balance ................................................................................ 11 1.2.2. Comparación empresa/sector ......................................................................... 11 1.2.3. Análisis de ratios ............................................................................................. 12 1.2.4. Cuenta de pérdidas y ganancias .................................................................... 13 1.2.5. Conclusión ...................................................................................................... 14 1.3. ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA OFTALMOLOGÍA PRIVADA ............................. 14 1.3.1. Análisis del macro entorno ............................................................................. 15 1.3.2. Análisis del micro entorno ............................................................................... 19 1.3.3. Análisis genérico interno: cadena de valor genérica de sector ...................... 23 1.3.3.1. Los factores clave de éxito en el sector (FCE) ........................................ 25 1.3.4. Análisis DAFO ............................................................................................... 25 2. SELECCIÓN DE MERCADO ................................................................................ 27 2.1. CRITERIOS DE SELECCIÓN ARABIA SAUDÍ ..................................................... 27 2.1.1. Criterios de selección generales ..................................................................... 27 2.1.2. Criterios de selección específicos .................................................................. 33 2.2. CRITERIOS DE SELECCIÓN EMIRATOS ÁRABES UNIDOS ............................. 37 2.2.1. Criterios generales .......................................................................................... 37 2.2.2. Criterios de selección específicos .................................................................. 42 2.3. ANÁLISIS COMPARATIVO ................................................................................... 45 2.3.1. Matriz de selección de países ........................................................................ 45 3. FORMA DE ENTRADA AL MERCADO .................................................................. 48 3.1. ELECCIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA .......................................................... 48 3.1.1. Forma de entrada elegida ............................................................................... 48 3.1.2. Forma jurídica ................................................................................................. 52 3.2. IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALES CLIENTES Y COLABORADORES ......... 54 3.2.1. Perfil de los potenciales clientes ..................................................................... 54 3.2.2. Perfil de los potenciales colaboradores .......................................................... 54 3.3. CONTRATOS INTERNACIONALES INVOLUCRADOS ....................................... 55

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4. POLÍTICA DE MARKETING .................................................................................... 57 4.1. POLÍTICA DE PRODUCTOS/SERVICIO .............................................................. 57 4.2. POLÍTICA DE PRECIOS ....................................................................................... 60 4.2.1 FIJACIÓN DE PRECIOS CONSULTA ......................................................... 60 4.2.2 FIJACIÓN DE PRECIOS CIRUGÍA .............................................................. 61 4.3. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN: Localización de la clínica ................................... 62 4.4. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN........................................................................... 63 4.4.1. Análisis de las diferentes técnicas de comunicación internacional ................ 63 4.4.2. Objetivo de la campaña .................................................................................. 65 4.4.3. Público objetivo ............................................................................................... 65 4.4.4. Unique selling proposition ............................................................................... 65 4.4.5. Plan de comunicación propuesto según público objetivo ............................... 65 4.4.6. Acciones on-line ............................................................................................. 67 4.4.7. Contratación de agencia de comunicación ..................................................... 69 5. PLAN ECONÓMICO ................................................................................................ 71 5.1. INVERSIÓN ........................................................................................................... 71 5.2. GASTOS ANUALES .............................................................................................. 73 5.3 INGRESOS ............................................................................................................ 74 5.4 RESULTADO ECONÓMICO DEL PROYECTO ..................................................... 77 Fuente: elaboración propia ................................................................................... 78 5.5. RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN .................................................................... 79 5.5.1. Tasa de descuento ......................................................................................... 79 5.5.2. Flujos de caja .................................................................................................. 80 5.5.3. VAN y TIR ....................................................................................................... 81 5.6 PROGRAMAS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN ............................... 82 6. CONCLUSIONES..................................................................................................... 84 7. BILIOGRAFÍA .......................................................................................................... 85 8. ANEXOS .................................................................................................................. 89 Anexo 1: Balance de situación ................................................................................. 89 Anexo 2: Cuenta de pérdidas y ganancias ............................................................... 90 Anexo 3: Comparación páginas web competidoras ................................................. 90 Anexo 4: Modelo Canvas del IOFV .......................................................................... 93 Anexo 5: Relaciones comerciales España-Arabia Saudí ......................................... 94 Anexo 6: Relaciones comerciales España-Emiratos Árabes Unidos ....................... 94 Anexo 7: asociaciones o centros de diabetes cuya sede radica en EAU y con los que IOFV puede colaborar .............................................................................................. 95 Anexo 8: Contrato de Agencia internacional ............................................................ 97 Anexo 9: Precios de los principales competidores en EAU .................................... 100 3

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Anexo 10: Proceso de selección Influencer ............................................................ 100 Anexo 11: Principales revistas de EAU .................................................................. 100 Anexo 12: Selección palabras clave SEM .............................................................. 102

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Balance simplificado del IOFV. ...................................................................... 11 Tabla 2. Comparación con la media del sector. ........................................................... 11 Tabla 3. Análisis de ratios. ........................................................................................... 12 Tabla 4. Ingresos y resultado de cada ejercicio de IOFV expresado en euros. ........... 13 Tabla 5. Análisis PEST. ................................................................................................ 18 Tabla 6. Características de la clínica Barraquer. ......................................................... 21 Tabla 7. Características de la clínica Baviera. ............................................................. 22 Tabla 8. Características de la clínica IMO. ................................................................... 22 Tabla 9. Características de la clínica Oftalvist. ............................................................ 23 Tabla 10. Características de la clínica IOBA. ............................................................... 23 Tabla 11. Los factores clave de éxito en el sector. ...................................................... 25 Tabla 12. Análisis DAFO. ............................................................................................. 25 Tabla 13.Criterios de selección de mercado. ............................................................... 27 Tabla 14. Aspectos a tener en cuenta a la hora de invertir en Arabia Saudí. .............. 31 Tabla 15.Análisis de la competencia en Arabia Saudí. ................................................ 35 Tabla 16. Aspectos a tener en cuenta a la hora de invertir en EAU. ........................... 39 Tabla 17. Análisis de la competencia en EAU. ............................................................ 44 Tabla 18. Matriz de selección de países. ..................................................................... 45 Tabla 19 Análisis de estructuras jurídicas. ................................................................... 48 Tabla 20. Disponibilidad de médicos por especialidad. ............................................... 51 Tabla 21. Estructuras jurídicas de EAU y requisitos. .................................................. 52 Tabla 22. Servicios prestado por el IOFV en la DHCC. ............................................... 57 Tabla 23 Listado de precios venta al público de consulta y cirugía. ............................ 60 Tabla 24. Fijación precio venta al público consulta. ..................................................... 61 Tabla 25. Fijación precio venta al público cirugía. ....................................................... 61 Tabla 26. Encuentros del sector oftalmológico. ........................................................... 67 Tabla 27. Diseño de la página web. ............................................................................. 68

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Tabla 28. Plan de inversión. ......................................................................................... 71 Tabla 29. Gastos 1er año IOFV Dubái. ........................................................................ 73 Tabla 30. Clientes potenciales en la consulta de Dubái. .............................................. 75 Tabla 31. Capacidad consultas IOFV en Dubái. .......................................................... 75 Tabla 32. Número de cirugías máximas por médico. ................................................... 76 Tabla 33. Composición procedencia clientes IOFV. .................................................... 76 Tabla 34. Margen según cirugía. .................................................................................. 77 Tabla 35. Ingresos en el primer año de ejercicio. ........................................................ 77 Tabla 36. Cuenta de pérdidas y ganancias del IOFV Dubái / Oviedo ......................... 78 Tabla 37. Flujos de caja del IOFV Dubái (€). ............................................................... 80 Tabla 38. Flujos de caja del IOFV Dubái para los diferentes escenarios (€) ............... 80 Tabla 39. VAN y TIR de la inversión en los diferentes escenarios. ............................. 81 Tabla 40. Requisitos para considerarse pyme características del IOFV. ..................... 82

ÍNDICE DE IMÁGENES Imagen 1. Líneas de negocio IOFV. ............................................................................... 9 Imagen 2. Evolución de los principales datos económicos del IOFV. .......................... 13 Imagen 3. Imagen 3. Porcentaje de partidas gastos sobre ingresos. .......................... 14 Imagen 4. Pirámides de población en 2020 por continentes. ...................................... 16 Imagen 5. Examen ocular con Smartphone. ................... ¡Error! Marcador no definido. Imagen 6. Resumen de las 5 fuerzas de Porter. .......................................................... 21 Imagen 7. Cadena de valor. ......................................................................................... 24 Imagen 8. Crecimiento del PIB de Arabia Saudí. ......................................................... 28 Imagen 9. PIB per cápita de Arabia Saudí. .................................................................. 28 Imagen 10. Inflación media anual sobre el IPC de Arabia Saudí. ................................ 29 Imagen 11. Importaciones de bienes y servicios (en millones de USD) de Arabia Saudí. ...................................................................................................................................... 30 Imagen 12. Puntuación del Banco Mundial a la facilidad de llevar a cabo diferentes actividades que influyen a la hora de hacer negocios en Arabia Saudí. ...................... 32 Imagen 13 Pirámide poblacional de Arabia Saudí. ...................................................... 33 Imagen 14. Gasto en Salud per cápita de Arabia Saudí. ............................................. 34 Imagen 15.Crecimiento del PIB de EAU. ..................................................................... 37 Imagen 16. PIB per cápita de EAU. ............................................................................. 38

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Imagen 17. Importaciones de bienes y servicios (en millones de USD) de EAU. ........ 39 Imagen 18. Puntuación del Banco Mundial a la facilidad de llevar a cabo diferentes actividades que influyen a la hora de hacer negocios en EAU. ................................... 41 Imagen 19. Pirámide poblacional de Emiratos Árabes Unidos. ................................... 42 Imagen 20. Matriz de selección de países. .................................................................. 46 Imagen 21Centro ciudad-Dubái Healthcare City-Aeropuerto. ...................................... 51 Imagen 22.Cronograma implantación. ......................................................................... 52 Imagen 23. Esquema operativo del servicio. ............................................................... 60 Imagen 24. Dubái HealthCare City. ................................. ¡Error! Marcador no definido. Imagen 25. Planta de la distribución de la consulta. .................................................... 62 Imagen 26. Resumen del análisis de las técnicas de promoción. ................................ 64 Imagen 27. Uso de las principales redes sociales. ...................................................... 64 Imagen 28. Cálculo de la tasa de descuento. .............................................................. 79 Imagen 29. TIR de la inversión. ................................................................................... 81

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INTRODUCIÓN El objetivo de este Proyecto es desarrollar un plan de internacionalización para el Instituto Oftalmológico Fernández Vega (IOFV en adelante). Con este propósito, se ha analizado la situación tanto de la empresa como de su sector de actuación. A continuación, se analizan los dos mercados de interés que el IOFV tiene para su internacionalización, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos. Tras el estudio detallado, se opta por Emiratos Árabes Unidos como destino de la expansión internacional del IOFV. Para ello, se presenta un plan concreto de forma de entrada y una política de marketing mix acordes a la consecución de los objetivos marcados. Para concluir el estudio, se presenta un plan económico de todas las actividades del plan de internacionalización en un horizonte temporal de cinco años. El plan de internacionalización presentado se basa en nuestras propias ideas y conclusiones extraídas de un análisis exhaustivo de los datos proporcionados tanto por el IOFV como por fuentes de información secundaria fiables y objetivas.

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1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN En este primer apartado se presenta la empresa objeto de estudio en este proyecto de internacionalización, mencionando su historia, líneas de negocio, modelo de negocio y sus clientes. A continuación, se analiza en profundidad cómo afecta el macro entorno al sector a través de un análisis PEST. Luego, se expone el microentorno del sector a través de las herramientas 5 fuerzas de Porter y el ciclo de vida con el fin de extraer las oportunidades y amenazas que presenta el sector. Por último, se realizará un análisis genérico interno del sector con el fin de construir su cadena de valor y de ahí extraer las fortalezas y debilidades que presenta la empresa analizada.

1.1. PRESENTACIÓN EMPRESA El IOFV, remonta a los años 1886 cuando Adolfo Fernández-Vega, se desplaza a París para formarse en oftalmología para después abrir la primera consulta en Oviedo. A día de hoy, el Instituto cuenta con una experiencia de más de 130 años y cinco generaciones de oftalmólogos. Asimismo, consta de dos clínicas: una en Oviedo, Asturias (sede central) y otra en Madrid. Es una referencia nacional e internacional gracias a los más de 100.000 pacientes de todo el mundo que recibe al año y al objetivo de mejora permanente en todas sus áreas: investigadora, docente, quirúrgica-clínica. Las líneas de negocio que tiene la empresa son las siguientes: IMAGEN 1. LÍNEAS DE NEGOCIO IOFV.

Fuente: página web del IOFV.

La clínica cuenta con tres líneas de actividad principales: cirugía, investigación y formación. En su línea principal, la cirugía, el IOFV ofrece una solución a una gran variedad de enfermedades relacionadas con las deficiencias visuales, haciendo uso de la tecnología más avanzada y con un equipo profesional altamente cualificado. En el área de investigación, se centra principalmente en el glaucoma, la superficie ocular, la retina y la investigación clínica. El objetivo es trasladar de forma rápida al paciente los resultados de sus trabajos, que se obtienen en el laboratorio, contribuyendo, de esa manera, a mejorar la salud de los mismos.

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En el año 2015 se asocia a la Universidad de Oviedo, constituyéndose el Instituto Universitario Fernández Vega. Su principal fin es ofrecer formación en los últimos avances en medicina mediante grados, posgrados y becas. Modelo de negocio y clientes El modelo de negocio del IOFV está basado en la tradición y la transmisión del negocio entre generaciones. La atención al cliente es un valor vertebral de la clínica, la cual queda garantizada gracias a la suprema calidad y máxima seguridad de los tratamientos quirúrgicos pero, por encima de todo, la profesionalidad y experiencia de los más de 200 profesionales que componen su equipo humano. El cliente puede obtener, en una única visita, una solución integral a sus problemas oculares: pruebas, diagnóstico y tratamiento. Se pueden diferenciar dos tipos de cliente. Por un lado, hay un segmento de población joven que acude a la clínica oftalmológica en busca de cirugía refractiva. Podría decirse que conciben la cirugía ocular como cirugía cosmética. Por otro lado, existe otro tipo de cliente de mayor edad, habitualmente mayor de 50 años. Estos acuden a la clínica por razones de salud porque por algún motivo están perdiendo la visión. Por ello, los servicios demandados son principalmente cirugía relacionada con las cataratas, glaucoma y degeneración macular asociada a la edad (DMAE en adelante). En ambos casos se trata de clientes con un poder adquisitivo de nivel medioalto que les permite acceder a los servicios prestados por la sanidad privada. No obstante, el IOFV se compromete con las necesidades de sus clientes y ofrece planes de financiación a aquellos que cuentan con mayores dificultades económicas.

1.2. ANÁLISIS EMPRESA

ECONÓMICO-FINANCIERO

Todo proyecto de internacionalización requiere de capacidad financiera para llevar a cabo las operaciones en el extranjero. No todas las empresas poseen una posición financiera lo suficientemente buena como para realizar una inversión a medio-largo plazo. En este apartado, el objetivo será analizar la situación económico-financiera del IOFV, teniendo en cuenta tres puntos de vista: ●

El balance, que mide la posición estática de la empresa. En otras palabras, los bienes y derechos de los que dispone y las obligaciones a las que debe hacer frente en un momento concreto. ● La cuenta de pérdidas y ganancias, que relaciona los ingresos con los gastos. ● Ratio económico-financieros, que relacionan partidas del activo con la cuenta de pérdidas y ganancias, ofreciendo así información de la capacidad de crear flujos. Como se va a explicar, el IOFV cuenta con una situación financiera sólida que le permitiría invertir en el extranjero. Su facturación en el último ejercicio fue de 23.316.719 euros, obtuvo un beneficio de 3.442.320 euros y tuvo una rentabilidad económica del 23,55%

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1.2.1. Composición del balance El activo lo componen los bienes y derechos (por ejemplo, el cobro de deudas contraídas por terceros). El pasivo son obligaciones de todo tipo, tanto con empresas financieras como no financieras, así como entidades públicas. En ambos casos, diferenciamos entre corto y largo plazo (corriente y no corriente), en función del tiempo que van a permanecer en la empresa (menos o más de un año). Por último, está el patrimonio neto, que es el valor de la empresa una vez descontadas las deudas, comprendiendo partidas como el resultado del ejercicio y las reservas. A continuación, se ofrece una versión simplificada del balance, con las partidas principales. En el anexo 1 se ofrece una versión mucho más completa. TABLA 1. BALANCE SIMPLIFICADO DEL IOFV. Valor € Activo no corriente

Total activo (%)

Variación 2014 (%)

3.682.870

74,88

14,21

Activo corriente

10.979.299

25,12

74,10

Pasivo corriente

3.652.429

24,91

-5,4

Pasivo no corriente

1.324.633

9,03

2304,6

Patrimonio neto

9.685.108

66,06

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Como podemos observar, el activo fijo es clave en la empresa, destacando, especialmente, el activo material. Además, al tratarse de una empresa de servicios, resulta comprensible que las existencias tengan un escaso protagonismo. El activo corriente, por su parte, ha experimentado un elevado incremento. Esto es consecuencia de las nuevas inversiones de cartera, es decir, inversiones en otras entidades sin ánimo de controlarlas. Las deudas de la empresa, representadas por el pasivo, son en su mayor parte a corto plazo, principalmente proveedores de materiales. Sin embargo, a la vista de los datos, el IOFV parece haber optado por incrementar su pasivo a largo plazo, a través de préstamos financieros (ver anexo 1). Con todo, la filosofía de la empresa es financiarse mediante sus propios recursos. Así, el patrimonio neto supone dos tercios del total.

1.2.2. Comparación empresa/sector Ningún análisis financiero tiene realmente sentido si no se relaciona con la media de su sector (código CNAE 862). TABLA 2. COMPARACIÓN CON LA MEDIA DEL SECTOR.

Empresa

Sector

Activo corriente Activo no corriente

18,03% 81,90%

57,06% 42,94%

Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto

32,90% 0,00% 66,60%

24,65% 19,87% 55,48%

Fuentes: elaboración propia basada en datos de Orbis y CNAE.

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En primer lugar, la inversión en el activo fijo es notablemente superior en la empresa. Destaca especialmente la partida del inmovilizado material, que supone casi un 75%, mientras que en el sector, la media es inferior al 30% del total. También existen divergencias en cuanto a la forma de financiar sus actividades. El IOFV acude preferentemente a sus propios fondos, y lo hace en mayor medida que el sector. Las deudas a largo plazo no suponen un porcentaje muy elevado, de hecho hasta el último ejercicio esta partida no tiene casi relevancia.

1.2.3. Análisis de ratios En este apartado se muestran y explican los ratios económicos y financieros del IOFV en los años 2013,2014 y 2015. TABLA 3. ANÁLISIS DE RATIOS.

2015

2014

2013

Ratios de liquidez Fondo de maniobra Liquidez general Ratio de liquidez inmediata Ratio de tesorería PMC PMP

30.442 -1.745.245 -1.688.608 1,01 0,55 0,53 0,92 0,39 0,64 0,49 0,17 0,12 3 1 1 87 95 70 Ratios de solvencia

Ratio de solvencia Ratio endeudamiento

2,95 0,51

3,00 0,50

3,09 0,48

Ratio estructura del pasivo Estructura pasivo 0,36 Recursos propios 0,66 Recursos ajenos 0,34 Ratio cobertura de intereses 576,65

0,01 0,67 0,33 142,40

0,02 0,68 0,32 350,00

Ratios estructura del activo 74,88%

81,97%

83,06%

22,95% 12,71% 1,81 34,04%

10,32% 5,96% 1,73 15,14%

Ratio inmovilizado

Ratios económicos Rentabilidad económica Margen Rotación Rentabilidad financiera

23,55% 15,26% 1,54 35,54%

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Ratios económicas La rentabilidad económica (ROA) del IOFV se recupera tras alcanzar mínimos en 2013. En 2015 es del 23,55% lo que indica que es un negocio con gran rentabilidad sobre sus activos, acorde con el incremento en ventas y beneficios. Esta rentabilidad es superior a la del sector (6,55%), ya que factura más (mayor rotación) y de forma más eficiente (mayor margen). La rentabilidad financiera (ROE) es de 35,54% mostrando que es una empresa rentable para los propietarios, además es un valor parecido a la media del sector.

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IMAGEN 2. EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES DATOS ECONÓMICOS DEL IOFV.

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis

Otras ratios A corto plazo, El IOFV no tiene desequilibrios de liquidez, ya que sus activos corrientes le permiten financiar las deudas a corto plazo, habiendo mejorado la situación respecto a otros años. El dinero entra muy rápido en la empresa, ya que se cobra a los clientes casi al contado. Por el contrario, paga a sus proveedores a un plazo de unos 90 días. A medio plazo, la empresa está en una situación de solvencia más que garantizada. La financiación propia prevalece de forma clara sobre la ajena, y posee un amplio margen de endeudamiento. Al ser la financiación ajena bastante poco relevante, los gastos financieros no suponen una carga importante para la empresa.

1.2.4. Cuenta de pérdidas y ganancias A continuación, se pasa a analizar la cuenta de resultados de la empresa, centrándose en los ingresos y resultado del ejercicio (en el anexo 2 se puede ver la cuenta de pérdidas y ganancias completa). Tras unos años algo complicados (2012 y 2013), tanto los ingresos como los resultados del ejercicio del IOFV han retomado la senda del crecimiento. TABLA 4. INGRESOS Y RESULTADO DE CADA EJERCICIO DE IOFV EXPRESADO EN EUROS. Ingresos Resultado ejercicio

2010

2011

2012

2013

2014

2015

18.376.913 2.0576.212 20.089.326 20.677.888 21.820.603 23.316.719 1.344.262

2.211.291

1.964.605

1.173.506

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

2.659.181

3.442.320

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IMAGEN 3. IMAGEN 3. PORCENTAJE DE PARTIDAS GASTOS SOBRE INGRESOS.

Fuente: elaboración propia basada en datos de Orbis.

Los gastos de personal son la partida que más peso tiene, por encima de los aprovisionamientos. Algo bastante comprensible dado que no se trata de una empresa comercial que basa su actividad en la compraventa de mercaderías, sino en la prestación de servicios, en la cual la formación de personal supone un factor crítico. El importe neto de la cifra de negocios crece en mayor medida que las partidas de gasto como los aprovisionamientos y los salarios. Los gastos financieros son casi insignificantes, reflejo de la política de la empresa, mucho más basada en la financiación interna que en la ajena.

1.2.5. Conclusión Por todo lo analizado, se puede deducir que se trata de una empresa financieramente muy estable que destaca por su capitalización (o patrimonio neto). Además, las deudas a corto plazo financian el activo corriente, mientras que aquellas con mayor plazo, junto con los beneficios no repartidos, sirven para pagar el activo no corriente. Otro aspecto muy positivo es que, tras unos años bastante discretos en lo que se refiere a la rentabilidad, ha mejorado notablemente. Por ejemplo, la rentabilidad económica era del 10,32%, pero se incrementó al 23,55% dos ejercicios más tarde, superando claramente a la media de su sector. En conclusión, IOFV se encuentra en una posición óptima para invertir en actividades exteriores, de forma que pueda mejorar aún más su rentabilidad.

1.3. ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA OFTALMOLOGÍA PRIVADA En este apartado se realiza, en primer lugar, un análisis genérico externo del sector de la oftalmología privada mediante el estudio del macroentorno y del microentorno. En segundo lugar, se lleva a cabo un análisis genérico interno del sector. Para ello se emplean las herramientas del análisis Pest, las 5 fuerzas de Porter y la cadena de valor.

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1.3.1. Análisis del macro entorno A continuación, se presentan los aspectos más relevantes de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Factores políticos P1. Recortes en sanidad pública: La sanidad pública universal es un derecho en la mayoría de los países desarrollados. A pesar de ello, durante los últimos años, estos países han recortado el presupuesto en sanidad pública, empeorando así el servicio prestado. Esto supone un impacto positivo relevante para el sector de la oftalmología privada puesto que numerosos pacientes optarán por evitar las crecientes listas de esperas de la sanidad pública acudiendo a centros privados. A pesar de la precaria situación del NHS de Reino Unido, el gobierno ha anunciado recortes del 0,6% para el próximo año; situación similar se da en Canadá1.Siguiendo esta línea, la Unión Europea aconseja más recortes para España2. P2. Campañas mundiales de detección y prevención de enfermedades oculares: Campañas nacionales de prevención del glaucoma o campañas globales como VISIÓN 2020 3 llevada a cabo por la Organización Mundial de la Salud tienen un efecto positivo relevante en el sector. Estas campañas tienen un impacto positivo no solo porque ayudan a la detención de nuevos casos sino porque invitan a la sociedad a acudir a centros sanitarios/oftalmológicos a hacerse chequeos más periódicos. P3. Ayudas gubernamentales a I+D: Muchos de los países más desarrollados invierten cada vez menos dinero en investigación y desarrollo, es decir, los laboratorios no reciben prestaciones por parte de las entidades públicas. Esto tiene un impacto negativo sobre la evolución del sector. P4. Cambios en la regularización de protección de datos en la UE: A partir del 25 de mayo del 2018 entra en vigor la nueva ley de protección de datos para hospitales, centros sanitarios y otras organizaciones relacionadas con la salud. A corto plazo tiene un impacto negativo leve en el sector, pues supone una inversión de tiempo y dinero ya que hay que formar a los empleados en los nuevos procedimientos de protección de datos y la nueva terminología que se debe usar.4 P5. Directiva Europea sobre los peligros de la radiación ionizante: Esta normativa entra en vigor en febrero de 2018. Supone la compra de nuevo equipamiento que cumpla con la normativa y formación del personal. A corto plazo conlleva un gasto para la empresa por lo que tiene un impacto negativo para el sector5

M. Boyd (9 de febrero de 2017), “Cuts coming to health care with bilateral deals: Boyd”. The Guardian “Bruselas no excluye la sanidad a la hora de pedir nuevos recortes a España”. Redacción médica. Lunes, 13 de febrero de 2017 3 World Health Organization 4 Protecting and managing personal data, NHS European Office 5 “A merger is the latest sign of Big Tobacco’s resilience”. The Economist, 21 de Enero de 2017 2

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Factores económicos E1. Poder adquisitivo y crecimiento económico: De acuerdo con el informe del FMI de octubre del 2016 “Perspectivas de la Economía Mundial”6 y su actualización del 16 de enero de 20177, el crecimiento mundial aumentará un 3,4% en 2017 y un 3,6% en 2018. Asimismo, para 2019, el PIB medio medido en función de la paridad de poder adquisitivo aumentará un 24% en los países de ingresos bajos; un 22% en los países de ingresos medios; y un 14% en los países de ingresos altos. Esto tiene un impacto positivo muy relevante para este sector. Por un lado, las empresas privadas del sector tendrán acceso a una mejor financiación. Por otro lado, un aumento del poder adquisitivo unido a una mayor accesibilidad al crédito por parte de la sociedad da lugar a un aumento de posibles futuros pacientes. No obstante, hay que indicar que a nivel nacional, según datos publicados durante la primera semana de febrero de 2017, las pensiones perderán hasta un 7% de poder adquisitivo en los próximos diez años8. Factores sociales S1. Envejecimiento de la población: De acuerdo con la OMS9, en 2019 un 84% de todos los casos de discapacidad visual afectarán a personas mayores de 50 años. Según cifras de US Census Bureau10 la población mundial está envejeciendo lo que tiene un impacto relevante positivo en nuestro sector. En 2016, la población mundial mayor de 50 años era de 1.678.727.565 habitantes y para el año 2020, se estima que sea de 1.868.252.472, por lo que el número de clientes potenciales que puede demandar el servicio oftalmológico crece en 189.524.907. A continuación, se presentan las pirámides de población de los diferentes continentes para 2020: IMAGEN 4. PIRÁMIDES DE POBLACIÓN EN 2020 POR CONTINENTES.

Fuente: US Census Bureau. 6

International Monetary Fund M. Obstfeld (16 de enero de 2017) “El cambiante panorama de la economía mundial: Actualización de Perspectivas de la economía mundial”, Blog diálogo a fondo 8 “Las pensiones perderán hasta un 7% de poder adquisitivo por el agujero de 15.000 millones de la Seguridad Social”, El Economista, 8 de febrero de 2017 9 “Salud ocular universal: un plan de acción mundial para 2014-19”, Organización Mundial de la Salud, 2013 7

Census gov

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Como se puede observar, los mercados de Europa, Asia y América son de gran interés para el sector de la oftalmología pues la edad de su población se concentra en la parte superior de la pirámide. S2. Aumento de pacientes con enfermedades degenerativas crónicas: La diabetes puede ser una de las causas de cataratas y glaucoma. De acuerdo con el Informe Mundial de la Diabetes de 2016 de la OMS11, el número de personas con diabetes ha aumentado de 108 millones en 1980 a 422 millones en 2014. Además, la prevalencia mundial de la diabetes en adultos ha aumentado del 4,7% en 1980 al 8,5% en 2014 y consta que ha aumentado con mayor rapidez en los países de ingresos medianos y bajos. Tendencia que apunta a seguir aumentando en los próximos años12. Esto tiene un impacto positivo relevante en el sector pues aumentaría el número de clientes potenciales. S3. Aumento del número de enfermedades oculares: De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud el número de pacientes afectados por enfermedades oculares como el glaucoma se doblará en los próximos 30 años. Esto tiene un impacto positivo relevante para el sector puesto que el número de clientes potenciales aumentará13. S4. Tabaquismo: El tabaquismo es una de las causas de DMAE. Según un estudio realizado en enero de 2017 por The Economist14, aunque el número de fumadores disminuirá en los países más desarrollados, el número total de fumadores a nivel global aumentará de los 906 millones del año 2000 a 1.006 millones para el año 2025. Esto tiene un impacto positivo en el sector analizado puesto que el número de pacientes potenciales de DMAE aumentará. S5. Las gafas son tendencia: De acuerdo con numerosas revistas y blogs de moda con renombre, continuará la moda hípster. El accesorio principal de esta tendencia son las gafas, llevarlas incluso sin prescripción15. Aparecen titulares alentando a su utilización para ir a la última moda, como por ejemplo: “¡miopes e hipermétropes del mundo uníos y presumid! Si las llevas, no te las quites. Póntelas”16. Esto afectaría negativamente al sector estudiado. S6. Infravaloración de la salud visual: Existe, por lo general, un amplio desconocimiento sobre las enfermedades causadas por las deficiencias visuales. Asociaciones como la European Coalition for Vision (ECV) han manifestado esta situación, demandando a la Comisión Europea una mejora de la oferta17. En España, la situación es muy parecida. Existe un gran número de personas que padecen alguna deficiencia ocular sin saberlo. Especialmente importante es la miopía: se calcula que en 2050 la mitad de la población mundial será miope18. Este desconocimiento provoca una menor asistencia de población a las clínicas oftalmológicas, afectando al sector negativamente.

Global report on diabetes. World Health Organization

“Will YOU go blind? One in five Americans face preventable vision loss - and the symptoms are almost impossible to spot”. Mail Online, febrero de 2017 14 “A merger is the latest sign of Big Tobacco’s resilience”. The Economist, 21 de Enero de 2017 15 “Moda hípster: ¿por qué llevar gafas si no las necesitas?”. Tienda optic 16 C. Olalla (9 de abril de 2014), “¡No escondas tus gafas! Ahora son pura tendencia”. El Confidencial 17 T. Calderón (4 de noviembre de 2016) “Es necesario acabar con el abandono de la salud visual en Europa”. Opto, Centro de Optometría y terapia visual 18 R.I. (8 de octubre de 2015) “La epidemia de miopía puede hacer que en 2050 haya mil millones de personas ciegas”. ABC Salud

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IMAGEN 5. EXAMEN OCULAR CON SMARTPHONE.

Tecnológico T1. Innovaciones en tratamientos y diagnóstico19: Los continuos avances20 en el ámbito de la cirugía ocular tienen un impacto positivo relevante en el sector. Por un lado, funciona como un reclamo para pacientes; por otro lado, el uso de la nueva tecnología puede suponer un ahorro de tiempo y costes para la empresa. Como ejemplos tenemos impresiones de ojos en 3D, diamantes para la vista en pacientes con glaucoma, o exámenes oculares realizados con Smartphone21.

Fuente: OMS.

A continuación, se presenta un resumen del análisis, presentando el impacto y la relevancia de los principales factores. TABLA 5. ANÁLISIS PEST. ANÁLISIS PEST DEL SECTOR OFTALMOLÓGICO FACTORES IMPACTO

RELEVANCIA

POLÍTICOS P1

Recortes en sanidad pública

Campañas mundiales de detección y prevención de enfermedades oculares

Ayudas gubernamentales a I+d Cambios en la regularización de protección de datos en la UE Directiva Europea sobre los peligros de la radiación ionizante

P4 P5

ECONÓMICOS E1

Poder adquisitivo y crecimiento económico

Envejecimiento de la población

Aumento de pacientes con enfermedades degenerativas crónicas

Aumento del número de enfermedades oculares

Tabaquismo

Las gafas son tendencia

Infravaloración de la salud visual

SOCIALES

TECNOLÓGICOS T1

Innovaciones en tratamientos y diagnóstico Fuente: elaboración propia

Leyenda: Impacto negativo Irrelevante

Poco relevante

Impacto nulo Relevante

Impacto positivo Muy relevante

Extraordinariamente relevante

“La aportación de la tecnología sanitaria”. Real Academia de Medicina, octubre de 2012 N.J. Friedman (2 de mayo de 2013) “The Top 10 Ophthalmology Technology Highlights from ASCRS 2013”. Opthalmology Web 21 “Avances tecnológicos en oftalmología”. Isanidad, abril de 2015 19 20

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1.3.2. Análisis del micro entorno En este apartado se analizan las 5 fuerzas de Porter para el sector de la oftalmología privada. Posibilidad de nuevos entrantes La posibilidad de nuevos entrantes está fijada por las barreras de entrada. Para el sector de la oftalmología privada se pueden resaltar dos. •

Inversión necesaria y requisitos de capital: La inversión necesaria para acceder a este sector es bastante elevada ya que el equipo técnico necesario supone un coste elevado. El IOFV tiene casi nueve millones de euros invertidos en inmovilizado material.

•

Prestigio, experiencia y capital humano: El prestigio, la experiencia y el capital humano con el que cuentan las empresas del sector son las principales barreras de entrada. El equipo humano altamente cualificado y ampliamente experimentado genera un prestigio difícil de alcanzar para empresas que quieran introducirse en el sector.

Impacto de la existencia de sustitutivos sobre los precios Como servicio sustitutivo más importante podemos resaltar el prestado por la sanidad pública. Todo aquel cliente que no esté dispuesto a pagar los precios establecidos por la sanidad privada, podrá acudir en la mayoría de los casos a la sanidad pública. Impacto del poder negociador con los clientes El poder de negociación de los clientes frente a la empresa es reducido. Los clientes tienen la opción de aceptar los precios establecidos o acudir a la competencia, entiéndase esta tanto pública como privada. No obstante, la sanidad pública no ofrece todos los servicios prestados por la sanidad privada. Asimismo, el cliente no conoce el margen de beneficio de las empresas del sector por lo que su poder de negociación es reducido. Impacto del poder negociador de los proveedores En el sector de actividad se pueden distinguir dos tipos de proveedores. Por un lado, aquellos que suministran material quirúrgico y sanitario; y, por otro lado, aquellos que facilitan el equipo y la tecnología especializada. El poder de negociación de los primeros es limitado. Sus ventas, no suponen un gran volumen en la partida de gastos de las empresas del sector y, además, son numerosas las empresas que se dedican al suministro de material sanitario. Por el contrario, el poder de negociación de los proveedores de tecnología especializada es elevado, dado que son pocas las empresas que a nivel mundial se dedican al desarrollo de equipamiento oftalmológico. Entre estas empresas cabe destacar Zeiss, Siemens y Topcon.

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Intensidad de la rivalidad competitiva entre los competidores existentes: la rentabilidad potencial alcanzable La rentabilidad potencial alcanzable está directamente relacionada con la rivalidad competitiva del sector, que al mismo tiempo está determinada por las otras cuatro fuerzas de Porter previamente analizadas. A continuación, se analizan los factores que influyen sobre la intensidad de la rivalidad entre competidores del sector: Barreras de salida: Las barreras de salidas son elevadas por los siguientes motivos.

•

Activos especializados: tanto la tecnología como las innovaciones utilizadas en este sector son difícilmente transferibles a otros. La inversión en activos especializados es elevada.

Interrelaciones estratégicas: si la empresa del sector tiene unidades estratégicas de negocio que a su vez desarrollan su actividad en otro sector (véase el caso del IOFV con sus ramas de investigación y formación) puede ser conveniente mantener la actividad, aunque no sea rentable, para no perjudicar a las otras ramas del negocio.

Barreras emocionales: la mayoría de las empresas del sector son pymes familiares con lo cual existe un vínculo emocional. Esto puede provocar que, aunque la empresa no sea rentable, esta aguante hasta los límites.

•

Tasa de crecimiento de la industria: A nivel internacional, el sector se encuentra en una fase de crecimiento ya que cada vez hay más demanda en países emergentes. Esto lo convierte en un sector atractivo provocando una alta rivalidad competitiva.

•

Diferenciación: Existe un grado de diferenciación entre los distintos competidores del sector. La diferencia viene dada por aspectos tan diversos como la ubicación de los centros, el prestigio de los recursos humanos, la calidad del servicio prestado, los precios y la cultura general de cada empresa.

Por lo tanto, se trata de un sector donde la rentabilidad potencial alcanzable es media debido a las barreras de entrada, la diferenciación entre competidores y la favorable tasa de crecimiento del sector, así como las existentes barreras de salida. A modo de resumen se muestra un diagrama con las 5 fuerzas de Porter anteriormente analizadas:

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IMAGEN 6. RESUMEN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Fuente: elaboración propia.

Análisis de la competencia Una vez analizado el nivel de competencia del sector de actividad de la oftalmología privada, se procede a detallar cada una de las clínicas competidoras del IOFV a nivel nacional. Para ello se han considerado aquellas con mayor trayectoria y presencia. Además, en el anexo 3, se muestra una tabla comparativa con el análisis de las páginas web de dichos competidores. A) Competidor principal Centro de Oftalmología Barraquer22 TABLA 6. CARACTERÍSTICAS DE LA CLÍNICA BARRAQUER.

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA BARRAQUER Valor Datos Distribución Cirugía Otras líneas propuesto cuantitativos geográfica Ofrece Formación Su misión es Más de 100.000 Sólo cuenta con soluciones a "tratar al consultas al año un centro en Investigación prácticamente paciente como Barcelona Fundación todos los como nosotros Servicio de problemas querríamos ser urgencias Más de 5.000 visuales, a tratados” tratamientos al través de más año Se basa en la de 40 tipos de tradición familiar cirugía y ofrece un servicio integral Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de su página web.

Página web Clínica Barraquer

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B) Competidores en alguna línea del negocio Clínica Baviera23 TABLA 7. CARACTERÍSTICAS DE LA CLÍNICA BAVIERA.

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA BAVIERA Datos Distribución Cirugía Otras líneas Valor propuesto cuantitativos geográfica Cirugía refractiva Departamento de Es pionero en Cuenta con el 52 clínicas en investigación y cirugía refractiva mayor número España desarrollo de cirugías en Presbicia Clínicas en Italia, Europa (unas Holanda, Austria Cataratas La alta presencia 900.000) e Italia de la clínica: Retina busca estar Degeneración Única compañía cerca de sus macular oftalmológica clientes Estrabismo española en bolsa Córnea Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de su página web.

IMO24 TABLA 8. CARACTERÍSTICAS DE LA CLÍNICA IMO.

Cirugía Córnea Catarata Refractiva Retina y vitro Glaucoma Pediatría Estrabismo Oculoplástia

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA IMO Datos Distribución Otras líneas Valor propuesto cuantitativos geográfica Fundación La atención al Unas 65.000 Sólo cuenta con cliente y la visitas al año un centro en excelencia Barcelona Servicio de Unas 8.000 médica son sus urgencias cirugías al año dos valores conductores. Investigación

Ha sido valorado como mejor centro de España Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de su página web.

Página web Clínica Baviera

23 24

Página web Instituto de Microcirugia Ocular (IMO)

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Oftalvist25 TABLA 9. CARACTERÍSTICAS DE LA CLÍNICA OFTALVIST.

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA OFTALVIST Datos Distribución Cirugía Otras líneas Valor propuesto cuantitativos geográfica Refractiva Dermatología Máxima 20.000 cirugías 25 centros en especialización al año España Pediatría Estética facial Estrabismo Servicios 1.000 visitas integrales diarias Glaucoma Ojo seco 7.000 visitas internacionales al Optometría año Retina y vítreo Diabetes Trasplante de córnea Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de su página web.

IOBA26 TABLA 10. CARACTERÍSTICAS DE LA CLÍNICA IOBA.

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE OFTALMOLOGÍA IOBA Valor Datos Distribución Cirugía Otras líneas propuesto cuantitativos geográfica Amplia variedad Investigación La investigación Más de 1.8000 Cuenta con un de es el centro de consultas al año centro en Formación especialidades su actividad, Valladolid oftalmológicas profundizando en el conocimiento de las enfermedades oculares Su lema es "investigamos para curar mejor" Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de su página web.

1.3.3. Análisis genérico interno: cadena de valor genérica de sector En este punto se estudian los factores intrínsecos del sector para así poder identificar los que son clave para el éxito de cualquier empresa que en él opere. Las actividades y factores que definen el sector se exponen a través de la cadena de valor reflejada en la siguiente imagen. Para ver el modelo Canvas consulte anexo 4.

25 26

Página web Oftalvist Página web IOBA

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IMAGEN 7. CADENA DE VALOR. Fuente: elaboraciรณn propia

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1.3.3.1. Los factores clave de éxito en el sector (FCE) A continuación, se muestran 10 FCE y se indica si suponen una ventaja competitiva o una debilidad para IOFV de acuerdo a su desempeño en cada uno de ellos respecto a la competencia. TABLA 11. LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL SECTOR.

PUNTUACIÓN FACTORES CLAVE DEL ÉXITO I+D+I Atención personalizada al paciente Reclutamiento de profesionales y médicos asociados Imagen y prestigio/marca Contabilidad y finanzas Red de centros Marketing no directo y redes sociales Financiación a pacientes Cirugía Clientes de referencia

Fuente: elaboración propia. Puntuación escala Likert: 1: Debilidad significativa y 2: Debilidad; 3: Normal; 4: Fortaleza; 5: Ventaja competitiva

1.3.4. Análisis DAFO Tras el análisis tanto de las características internas de la empresa como de la situación exterior del sector, se presenta la siguiente matriz donde se puede ver de manera clara las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del IOFV. TABLA 12. ANÁLISIS DAFO.

DAFO Oportunidades Amenazas Sector en crecimiento Ayudas gubernamentales a I+D Recortes en sanidad pública Las gafas son tendencia Campañas mundiales de detección y prevención Cambios en la regulación de protección de datos de enfermedades oculares en la UE Poder adquisitivo y crecimiento económico Directiva Europea sobre los peligros de la radiación ionizante Envejecimiento de la población Crecimiento de pacientes con enfermedades Infravaloración de la salud visual degenerativas crónicas Aumento del número de enfermedades oculares Tabaquismo Innovaciones en tratamientos y diagnóstico Fortalezas Debilidades Buena situación económica-financiera Red de centros Atención personalizada al paciente Marketing no directo y redes sociales Reclutamiento de profesionales y médicos Financiación a pacientes asociados Imagen y prestigio/ marca Cirugía Clientes de referencia Fuente: elaboración propia.

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2. SELECCIÓN DE MERCADO En este apartado se analizan los dos mercados potenciales que han sido previamente seleccionados por el IOFV, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos, con el objetivo de elegir aquel más idóneo para su internacionalización. Así pues, se procede a analizar, en cada uno de los mercados potenciales señalados, criterios generales comunes a todos los sectores y específicos característicos del sector de la oftalmología, TABLA 13.CRITERIOS DE SELECCIÓN DE MERCADO. CRITERIOS DE SELECCIÓN GENERALES Crecimiento económico del país Poder adquisitivo per cápita Inflación Desempleo Presencia e imagen española en el país Régimen de inversión Barreras arancelarias y no arancelarias Clima de negocios Transparencia y corrupción

ESPECÍFICOS Sistema de salud público/privada Población cliente potencial Gasto en salud per cápita Turismo de salud Clínicas oftalmológicas competidoras en el mercado

Fuente: elaboración propia

2.1. CRITERIOS DE SELECCIÓN ARABIA SAUDÍ 2.1.1. Criterios de selección generales Crecimiento económico del país El PIB de Arabia Saudí ha crecido un 3,5% tanto en 2014 como en 2015. No obstante, es un país cuya economía depende directamente del precio del petróleo y si se analiza el PIB sin tener en cuenta éste, se observa que su crecimiento se ha reducido de un 4.8 en 2014 a un 3.1 el 2015. Se estima que crezca alrededor del 2.7% en 2017 y entorno al 3.6% para el año 2018 y 2019. Ante esta situación, durante los últimos años ha conseguido una diversificación bastante considerable, a través del llamado “Visión 2030”. El objetivo es atraer inversiones que contribuyan positivamente al incremento del PIB, principalmente en sectores como la manufactura, comercio, turismo, finanzas y salud.

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IMAGEN 8. CRECIMIENTO DEL PIB DE ARABIA SAUDÍ (%).

Fuente: elaboración propia basada en datos del FMI.

El poder adquisitivo per cápita El poder adquisitivo permite analizar la capacidad de compra de los ciudadanos de un país. Por lo tanto, cuanto mayor sea, mayor será el atractivo del mercado. Como se puede observar en la siguiente gráfica, en Arabia Saudí, este indicador ha crecido de manera constante27 durante los últimos años, siendo en 2015 de 53.538,79 $ por habitante (a efectos comparativos, en España es de 34.327$). IMAGEN 9. PIB PER CÁPITA DE ARABIA SAUDÍ ($).

Fuente: elaboración propia basada en datos del FMI.

Inflación Según datos del ICEX y del Banco Mundial, la inflación en Arabia Saudí se ha mantenido constante en el 2% durante el 2014 y 2015. No obstante, a partir de 2016 se espera que evolucione de manera irregular aumentando un 4.2% en el 2016 y un 4,7% en el 2018. Sin embargo, las predicciones apuntan a que la inflación se estabilice en el 2% a partir del 2019. La irregularidad de la inflación está ligada a la fuerza del dólar y a las variaciones en el precio del petróleo28. 27

Banco Mundial Banco Mundial

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IMAGEN 10. INFLACIÓN MEDIA ANUAL SOBRE EL IPC DE ARABIA SAUDÍ (%).

Fuente: elaboración propia basada en datos del Banco Mundial.

Desempleo El país tiene una tasa de paro reducida, menos de un 6%, pero tiene importantes problemas estructurales. Principalmente, la diferencia entre los saudíes y los extranjeros, así por ejemplo en 2015, la tasa de empleo disminuyó un 38% entre los locales, mientras que se disparó en un 60% entre los expatriados. Y según un estudio publicado en 2013, de los 2 millones de puestos de trabajo creados, un 1,5 millones fueron a parar a extranjeros. Esto pone de relieve problemas más profundos, relacionados con la baja cualificación con la que cuentan los jóvenes, y la escasa adaptación de sus habilidades a las necesidades de la empresa. Algo muy parecido ocurre entre las mujeres, cuyo alto desempleo estaría relacionado, principalmente, con temas religiosos y culturales. Presencia e imagen española en el país En el año 2015, últimos datos disponibles según las cifras de comercio exterior del Banco Santander, las importaciones de bienes en Arabia Saudí, alcanzaron un valor de 172.252 millones de dólares, mientras que los servicios representaban 56.520 millones de dólares. El volumen de importaciones de servicios ha experimentado alzas y bajas desde 2011, mostrando en 2015 un descenso de 2,5%, aproximadamente, respecto al año anterior. A continuación, se muestra una gráfica con las importaciones de bienes y servicios de los últimos años:

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IMAGEN 11. IMPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS (EN MILLONES DE USD) DE ARABIA SAUDÍ.

Fuente: elaboración propia basada en datos de UN Comtrade.

Se puede apreciar como las importaciones de bienes relacionados con la oftalmología son superiores que las exportaciones; por lo tanto, es un mercado que demanda este tipo de productos. Aún así, España no se encuentra entre los principales proveedores de productos relacionados con la oftalmología. Los aparatos e instrumentos de medicina, como el láser, provienen en su mayor parte de EEUU, o las lentes ópticas de Japón. En el caso de España, el problema principal es la falta de imagen. No que sea negativa ni positiva, sino más bien, el desconocimiento. Si bien en los últimos años las exportaciones españolas han aumentado, se echan en falta acciones promocionales que pongan a la oferta española a la altura de la de los principales competidores. Cabe resaltar que en Arabia Saudí hay un total de 31 empresas españolas implantadas, y ninguna de ellas pertenece al sector oftalmológico, lo que refleja que no hay mucha presencia empresarial proveniente de nuestro país. Para más información sobre las importaciones y exportaciones España-Arabia Saudí, consultar Anexo 5. Régimen de inversión En general, se ha producido una mejora sustancial en el clima de la inversión, gracias al plan de diversificación de la economía, que busca reducir la dependencia del petróleo. Existen tres tipos principales de formas jurídicas a la hora de crear una empresa: • • •

Compañía de responsabilidad limitada, la más habitual para los inversores extranjeros Sociedad anónima, poco utilizada Sucursal de una empresa extranjera

A continuación, se pasa a comentar, de forma concisa, algunos de los aspectos más relevantes de la inversión en Arabia Saudí.

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TABLA 14. ASPECTOS A TENER EN CUENTA A LA HORA DE INVERTIR EN ARABIA SAUDÍ.

Zonas especiales Tributación

Socios locales Licencias y registros

Sectores protegidos Contratación de profesionales Riesgos políticos Repatriación capital/beneficios Tratados internacionales

No existen zonas francas en el país No existe impuesto sobre la renta Las sucursales están exentas del impuesto sobre sociedades (IS) durante un período de 5 años Se permite transmisión de deudas del IS de forma indefinida No hay obligación de contar con socios locales en el capital Certificado de depósito de capital, para poder obtener licencia En términos generales, el tiempo para crear una empresa ha pasado de 64 a 5 días Debe haber una autorización previa de una autoridad competente sectorial Hay ciertos sectores que no admiten inversión extranjera. No afecta a la sanidad Programa de saudización: el gobierno pretende favorecer la contratación de saudíes y reducir el número de expatriados en un 60% Situación estable. No hay riesgo de expropiación No hay restricciones Desde 2006, se firmó el APPRI con España y desde 2009, de Doble Imposición Fuente: elaboración propia basa en la ficha país del ICEX.

Además de los puntos comentados, Arabia Saudí cuenta también con un interesante programa de ayudas a la financiación. El Fondo Saudita de Desarrollo Industrial, que tiene como objetivo la diversificación industrial, concede ayudas financieras tanto a empresas saudíes como extranjeras. Además, en algunos sectores como el sanitario, los inversores extranjeros pueden beneficiarse del acceso a capitales de condiciones blandas. Esto consiste en la concesión de préstamos a aquellas sociedades que, cumpliendo ciertos requisitos, estén inscritas en el registro mercantil. Cuentan con un plazo máximo de amortización de 15 años, y cubren el 50% (en ocasiones el 75%) de la inversión en activos fijos y gastos de constitución. Están dirigidos a una amplia gama de sectores. A continuación, se presenta una serie de instituciones que ofrecen apoyo financiero a los inversores y exportadores extranjeros: • • • • • • • •

Fondo Árabe de Desarrollo Económico y Social (FADES) Fondo Monetario Árabe Programa de Financiación Comercial Saudi Credit Bank Public Investment Fund Real Estate Development Fund Autoridad General de Inversores de Arabia Saudita Banco Islámico de Desarrollo

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Barreras arancelarias y no arancelarias Arabia Saudí, como país perteneciente al Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo, aplica un tipo de arancel medio del 5%. La medida arancelaria que más afecta a la actividad del IOFV es la exención aplicada a las importaciones realizadas por los inversores, tanto en productos como maquinaria. En cuanto a las barreras no arancelarias, destacar que los dispositivos médicos y productos sanitarios, así como sus accesorios, deben obtener una licencia expedida por la Saudi Food and Drug Administration (SFDA) para poder ser introducidos en el país. Dichos productos deben cumplir los estándares de calidad ISO, IEC y OIML29. Además, hay que tener en cuenta la cantidad de documentación que hay que aportar. Clima de negocios COFACE califica el clima de negocios como B30, que en una escala del 1 al 7, siendo 1 el mejor y 7 el peor, equivaldría al escalafón 5 (a efectos comparativos, España tiene A1). Además, en 2017, el Banco Mundial en su estudio Doing Business sitúa Arabia Saudí́ en el puesto 94 sobre las 189 economías que analiza, y obteniendo menos calificación en las valoraciones de “empezar negocios” y “acceso a crédito” como se observa en la siguiente imagen31. IMAGEN 12. PUNTUACIÓN DEL BANCO MUNDIAL A LA FACILIDAD DE LLEVAR A CABO DIFERENTES ACTIVIDADES QUE INFLUYEN A LA HORA DE HACER NEGOCIOS EN ARABIA SAUDÍ.

Fuente: Banco Mundial

Transparencia y corrupción Arabia Saudí obtuvo una puntuación de 46 puntos en el índice de transparencia y corrupción de Transparencia Internacional (a efectos comparativos, España tiene 29

J. Balerdi Claver, El Mercado de equipamiento médico y hospitalario en Arabia Saudí. Junio 2015. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Rihad

30 31

COFACE Doing business

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una puntuación de 58 puntos), lo que la sitúa en el puesto 62 a nivel mundial32. La corrupción afecta tanto al sector público como privado33. Algunos ejemplos incluyen falsificación de estadísticas de empleo, cuentas corrientes fraudulentas o títulos universitarios falsos.

2.1.2. Criterios de selección específicos Sistema de salud pública/privada De acuerdo con datos facilitados por el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de España, Arabia Saudí posee unas características sanitarias buenas. Al igual que ocurre en nuestro país, el sistema sanitario de Arabia Saudí se divide en privado y público. El porcentaje del presupuesto destinado a financiar el sistema no ha dejado de crecer durante los últimos años, y existe un importante número de hospitales en construcción34. Dispone de modernos centros hospitalarios y cuenta con el material necesario. El número de hospitales tanto públicos como privados en las principales áreas es el siguiente: Riad: 32 centros; Al-Qassim: 11 centros; Jeddah: 35 centros; Zona oriental: 25 centros; Zona Sur: 8 centros; y Otras Áreas: 11 centros35. Población cliente potencial La población de Arabia Saudí es de 28.160.273 de habitantes en 2016 y crece a un ritmo del 1,5%. Su esperanza de vida se sitúa en los 75 años y la población se concentra entre los 20 y 35. Este hecho, unido a que el número de habitantes entre los 20 y 79 años que padece diabetes sea de 3.487.00036 hace que el porcentaje de posibles enfermos de glaucoma aumente en los próximos años. IMAGEN 13 PIRÁMIDE POBLACIONAL DE ARABIA SAUDÍ.

Fuente: US Census Bureau. 32 33 34 35 36

Transparency International T. A.Al Maeena, “Exposing the corrupt in Saudi Arabia”, Gulf News Thinkers, February 2014 K. Albawardi and various, “Sistema sanitario de Arabia Saudi” Ministerio de Asuntos Exteriores. Embajada Española en Riad International Diabetes Federation

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De acuerdo con la consultora McKinsey, la población de nacionales saudíes alcanzará los 27 millones en 2030, lo que supone un aumento del 28% respecto a 2014. El informe prevé que el número de personas mayores de 65 años podría duplicarse en el mismo período, alcanzando los 2,5 millones. Como tal, se espera un aumento de la demanda de los servicios médicos. Gasto en salud per cápita De acuerdo con el Banco Mundial, Arabia Saudí ha experimentado un incremento en el gasto per cápita en salud durante los últimos años, situándose en 2014 en 1.147,4$37 (a efectos comparativos, en España fue de 2.658 USD). Arabia Saudí es, en general, un país deficitario en salud y no llega a cubrir la creciente demanda mencionada anteriormente. Es por eso que el sector de la salud constituye uno de los ejes de diversificación económica de cara a los próximos años38. Según el pronóstico del informe Global Medical Trends Rates 2016, el sector de la salud en Arabia Saudí experimentará un crecimiento del 12,3% hasta 2020, lo que supone un valor de 71,2 billones de dólares. A esto hay que sumarle, que existen 87 proyectos de infraestructuras médicas para ser completados en 2021, entre los que destacan las “ciudades médicas”, como la de King Abdullah en Damman. IMAGEN 14. GASTO EN SALUD PER CÁPITA DE ARABIA SAUDÍ ($).

Fuente: elaboración propia basada en datos del Banco Mundial.

Turismo de salud En general, Arabia Saudita ha sido un país poco abierto al turismo, a excepción del turismo religioso. Así, en 2014, de los más de 10 millones de visados de entrada al país, un 71% estaba relacionado con las peregrinaciones religiosas39. El turismo de salud, por el momento, está lejos de convertirse en un polo de atracción. Sin embargo, existen iniciativas como la Arabian Gulf Medical Tourism 37 38 39

Out of pocket health expenditure. World Bank A Peek into the Healthcare System in the Kingdom of Saudi Arabia, T-For-g blog, may 2015 EFE (15 de abril de 2016). “Arabia Saudí promociona un modelo de turismo sin bikinis ni alcohol”, ABC Internacional.

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Agency, cuyo objetivo es atraer a aquellas personas que busquen tratamiento médico, especialmente los casi 2.000 millones de musulmanes repartidos por todo el mundo. No obstante, se están encontrando dificultades no solo para atraer turistas extranjeros, sino para evitar que los saudíes viajen a otros países para recibir tratamiento40. Además, la dificultad de acceder a la visa supone un obstáculo importante.

Clínicas oftalmológicas competidoras en el mercado Arabia Saudí presenta una gran oferta de clínicas privadas y hospitales con servicio de oftalmología. A continuación, se pueden ver los más relevantes. TABLA 15.ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN ARABIA SAUDÍ.

SERVICIOS OTROS DATOS DE INTERÉS OFRECIDOS Kings Khalid Special Eye Hospital Retina 1.216 empleados Refractiva con 11.453 cirugías el año pasado láser Ofrece servicio en línea y servicio de urgencias 24 horas Keratoconus Síndrome del https://www.kkesh.med.sa/en-us/ ojo seco Glaucoma Cataratas Keratitis Daltonismo Magrabi Optical Hospital Cataratas Primer hospital en Oriente Medio en realizar un trasplante de Retinopatía cornea diabética Trasplante de cornea Glaucoma 30 hospitales en el área del Golfo Estrabismo Ultimo equipamiento y tecnología Blefaroplastia https://www.magrabi.com.sa/ The Eye Center Retinopatía Ofrece un examen de vista gratuito Cirugía reconstructiva Blefaroplastia http://www.eyecenter.com.sa/ Glaucoma Servicios de optometría Cirugía refractiva con LASIK Oftalmología pediátrica

R.L. Wagner (4 de noviembre de 2016) “Saudi Arabia looks to build on medical tourism as austerity bites”, Gulf News

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Alhokama Eye Specialist Center Cataratas Se puede concertar una cita a través de su plataforma online Glaucoma Refractiva con http://alhokama.com.sa/?lang=en láser Cirugía cosmética Oftalmología pediátrica

Al Sagaaf Eye Center Glaucoma Retina Cataratas Refractiva con LASIK Inyecciones intravitorias Keratoplastia Oftalmología pediátrica Jeddah National Hospital Glaucoma Oftalmoscopia indirecta Retinoplastia diabética Eye World Refractiva Catarata Estrabismo Oculoplastia Retina The eye consultant Cornea Cataratas Segmento anterior Glaucoma Retina Refractiva con LASIK Oftalmología pediátrica

Fuerte departamento dedicado a la investigación Activo en las redes sociales https://sagaf-eye.com/

Ofrecen otros servicios médicos especializados Aceptan seguros privados Ofrecen paquetes sanitarios http://www.jnhsa.com/index.php

Servicio de citas 24 horas antes de Whatsapp Diseño de la clínica moderno con paredes de cristal www.eyeworldsa.com/

Última tecnología Citas a través de su web Presentes en Riyadh y Feddah http://www.theeyeconsultant.net

Fuente: elaboración propia basada en información obtenida de cada empresa (páginas web corporativas).

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2.2. CRITERIOS DE SELECCIÓN EMIRATOS ÁRABES UNIDOS A continuación, se pasa a analizar los criterios de selección tanto generales como específicos en EAU.

2.2.1. Criterios generales

Crecimiento económico del país Según el último informe del FMI, el PIB real de Emiratos Árabes Unidos se ha mantenido estable desde el 2013, creciendo en torno al 4%. No obstante, debido a la caída del precio del petróleo el PIB real se contrajo y creció en 2016 un 2.3%. Se espera que crezca un 2,5% el 2017 y que retome tasas de crecimiento de entre un 3,1% a un 3,7% durante los próximos años como consecuencia de la subida del precio del crudo. Sin embargo, si se analiza el PIB sin tener en cuenta la aportación del petróleo, las predicciones son más optimistas. Se estima un crecimiento del 3,5% para el 2018 y del 4% para el 2019. El país está llevando a cabo una ambiciosa política de diversificación. El sector servicios, con las finanzas, el turismo y la innovación al frente, va a tener un peso muy importante en la economía del país, que actuará como foco de inversión de la zona41. IMAGEN 15.CRECIMIENTO DEL PIB DE EAU (%).

Fuente: elaboración propia basada en datos del FMI.

Iturbe (27 de julio de 2016) “Emiratos Árabes Unidos, crecimiento progresivo y diversificado”, El Diario Vasco

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El poder adquisitivo per cápita Del mismo modo, el PIB per cápita en los Emiratos Árabes Unidos ha crecido paulatinamente durante los últimos años situándose en los 69.970,81$ por habitante en 2015 (a efectos comparativos, en España es de 34.327$). IMAGEN 16. PIB PER CÁPITA DE EAU ($).

Fuente: elaboración propia basado en datos del FMI.

Inflación Acorde con el último informe del FMI, la inflación en Emiratos Árabes ha evolucionado de manera irregular durante los últimos cuatro años. Las predicciones indican que se estabilizará en torno al 3-3,5% durante los próximos cuatro años. Se espera que el precio del petróleo siga subiendo los próximos meses, algo que hará que los precios de consumo, como mínimo, se mantengan. Por otro lado, las decisiones políticas también pueden influir en dicha evolución. En concreto, para el 2018 se instaurará un impuesto similar al IVA del 5%42. Desempleo La tasa de desempleo es del 3,6%, pero existen algunos problemas como la elevada tasa de paro entre los jóvenes (8%), así como la diferencia de tasas de empleo entre locales y expatriados, muy favorables a estos últimos. En cualquier caso, el gobierno está tomando medidas al respecto. Presencia e imagen española en el país La importación de bienes en 2015 fue de 230.000 millones de dólares, y los servicios, principalmente viajes y transporte, representó 65.650 millones de dólares, cifra que va en aumento desde 2011. Este aumento continuado en el valor de las importaciones de servicios es la principal diferencia con Arabia Saudí. A continuación, se muestra una gráfica con las importaciones de bienes y servicios de los últimos años: 42

B.D Augustine (4 de diciembre de 2016) “UAE Inflation to pick up in 2017 on higher fuel and utility prices”, The Gulf News

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IMAGEN 17. IMPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS (EN MILLONES DE USD) DE EAU.

Fuente: elaboración propia basada en datos de UN Comtrade.

Como se puede apreciar en el anexo 6, las importaciones de bienes relacionados con la oftalmología son superiores que las exportaciones; por lo tanto, es un mercado que demanda este tipo de productos. No obstante, la mayoría de los productos provienen de EEUU, Japón y Alemania. En cuanto a la implantación de empresas españolas en EAU, encontramos 121 empresas. La mitad de ellas ofrecen servicios y concretamente una, servicios médicos. De estos datos, notablemente mejores que los obtenidos en Arabia Saudí, se infiere que las condiciones son más favorables y/o la imagen de nuestro país es más aceptada. Régimen de inversión En líneas generales, EAU es un país muy atractivo para invertir puesto que se pretende la diversificación del sector petrolero y el gobierno está realizando un esfuerzo considerable para atraer inversión extranjera43. A continuación, se recogen algunos de los aspectos más relevantes a la hora de invertir44.

TABLA 16. ASPECTOS A TENER EN CUENTA A LA HORA DE INVERTIR EN EAU. Zonas francas

Aspectos a tener en cuenta a la hora de invertir en EAU Suponen un gran incentivo a la inversión por tres grandes razones: • No se exige la participación de los socios locales en el capital, al contrario que en el resto del país • No hay obligación de tributación (ni sobre la renta, ni sobre beneficios) • Mayor facilidad para crear una empresa (menor burocracia) que en el resto del país

Doing Business in the United Arab Emirates. Grant Thornton, 2013/2014 Cleaver (23 de Febero de 2017), Why should you invest/start business in Dubai as a foreigner?. Healy Consultants Group PLC

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Convenios de doble imposición Obtención de visado para profesionales extranjeros

Repatriación de capitales Tasa de registro

Seguridad social Organismos de apoyo

Emiratos Árabes Unidos tiene firmados convenios con unos 40 países, entre ellos España (desde 2007) Deben registrarse en el Ministry of Labour and Department of Inmigration, quien expedirá el “Establishment Card”. También deberá someterse a una revisión médica. En ese momento, se le expedirá una Visa válida por tres años (dos en el resto del país) y renovable. Por último, deberá obtener la Labor Card. No existen restricciones, ya que hay libre circulación de capitales (sin control de cambios) En el caso de la Dubái Healthcare Center, la tasa es reducida (3500 AED). Sin embargo, las tasas de licencia son más elevadas que en otras ZF. No existe obligación de contribuir, ya que los residentes no tienen derecho a recibir servicios sanitarios básicos Department of Economic Development es el organismo que diseña y facilita los inventivos a la inversión extranjera Fuente: elaboración propia basa en la ficha país del ICEX.

En EAU, existen organismos que pueden asesorar a las empresas españolas en su proceso de implantación, como Dubái FDI y Department of Economic Developent. Barreras arancelarias y no arancelarias EAU se divide se siete emiratos diferentes, cada uno de ellos sujeto a una normativa diferente. Además, el país cuenta con más de 35 zonas francas que gozan de beneficios fiscales, muchas de ellas están especializadas por sectores, como es el caso de Dubái Healthcare City. Como empresa centrada en el sector de servicios, las barreras arancelarias ocupan un lugar secundario respecto al régimen de inversión del país. Sin embargo, el IOFV deberá, en momentos puntuales, introducir productos en el país, por lo que conviene tener, al menos, una idea general del marco arancelario. En términos generales, EAU cuenta con códigos arancelarios consolidados. El tipo medio que se aplica a la mayoría de líneas es del 5%. Solo los productos alcohólicos y de tabaco se enfrentan a tipos más elevados, por cuestiones culturales y religiosas. Sin embargo, en las zonas francas el tipo arancelario es nulo, lo cual facilita la introducción de productos45. En cuanto a la introducción de aparatos médicos necesarios para la actividad de la clínica, se requiere un certificado de registro de los mismos. Se tramita en el Drug Control Department del Ministry of Health en un tiempo máximo de tres meses.

J. Belda, 2011. Estudio de mercado equipamiento médico y hospitalario en Emiratos Árabes Unidos. Promadrid

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Clima de negocios COFACE otorga a EAU una calificación de A4 en su clima de negocios (a efectos comparativos, España tiene A1). Destacan por la estabilidad de su situación política y de seguridad en la región. El clima empresarial, considerado como uno de los más favorables en la zona, se encuentra en una tendencia de mejora, gracias a la aprobación de la nueva ley de insolvencia, que debería proporcionar un marco para el proceso de liquidación y reestructuración de empresas en crisis. Por el contrario, el programa de "emirización" para empleos, en el que el reclutamiento se basa en la nacionalidad, podría ser un obstáculo para la inversión extranjera46. El Emirato de Dubái se ha convertido en el principal centro de operaciones comerciales y logísticas con base en Oriente Medio, de hecho, el Banco Mundial en su estudio Doing Business sitúa a los EAU en el puesto 26 de 189 países. En la imagen siguiente se muestran las calificaciones obtenidas en cada uno de los apartados objeto de valoración47. IMAGEN 18. PUNTUACIÓN DEL BANCO MUNDIAL A LA FACILIDAD DE LLEVAR A CABO DIFERENTES ACTIVIDADES QUE INFLUYEN A LA HORA DE HACER NEGOCIOS EN EAU.

Fuente: Banco Mundial

Transparencia y corrupción Transparencia Internacional otorga una puntuación de 66 sobre 100 a EAU (a efectos comparativos, España tiene una puntuación de 58 puntos), sitiándolo en la posición número 24 de países con mayor transparencia y menor corrupción mundial, siendo el primero entre los países árabes.48 Prácticas como sobornos, desvíos de fondos y abusos de funciones son castigadas por el código penal, y cuenta con una

Coface Doing Business 48 United Arab Emirates Corruption Report, GAN Business Anti Corruption Portal. Febrero de 2016

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legislación anti-fraude reforzada. Sin embargo, se sigue echando en falta una legislación acorde a los estándares internacionales49.

2.2.2. Criterios de selección específicos Sistema de salud pública/privada El sistema sanitario de EAU cuenta con una sofisticada estructura de hospitales y centros administrados por el Ministerio Federal de Salud. Sin embargo, hay que señalar que cada uno de los siete emiratos administra su propio sistema sanitario. En general, hay alrededor de 80 hospitales, tanto públicos como privados. No obstante, como consecuencia del Dubái Healthcare City se ha producido una rápida expansión de las clínicas privadas. Población cliente potencial Según la Census Bureau de Estados Unidos, EAU cuenta en 2016 con una población de 5.927.482 de habitantes50, de los cuales, solo un 15% de ellos son nacionales. Esta población crece a un ritmo del 2,5%. Como se desprende de la siguiente gráfica, la población masculina dobla a la femenina y es de interés señalar que la expectativa de vida es de 77 años. Del mismo modo, al igual que en Arabia Saudí, la mayor parte de la población se encuentra entre los 25 y 40 años. Cabe destacar que más de un millón de la población padece diabetes51. Ambos datos son de gran importancia puesto que garantiza un gran número de clientes potenciales durante las próximas décadas. IMAGEN 19. PIRÁMIDE POBLACIONAL DE EMIRATOS ÁRABES UNIDOS.

Fuente: US Census Bureau.

Asimismo, es un país donde una parte importante de la población tiene un elevado poder adquisitivo por lo que el atractivo de este mercado es elevado52.

Bouyamourn (3 de diciembre de 2014), UAE ranked least corrupt nation in Arab world by Transparency International, The National Business 50 Census 51 Infernational Diabetes Federation 52 Census.gov

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Además, hay que mencionar que la población se concentra en tres ciudades principalmente. La más poblada es Abu-Dhabi con unos 2.800.000 habitantes, seguida de Dubái con casi 2.500.000 y en tercer lugar Sharjah con 1.500.00053. Gasto en salud per cápita Según datos del Banco Mundial, el gasto per cápita en salud de EAU fue de 1610,8 USD (a efectos comparativos, en España fue de 2.658 USD). Al igual que ocurre con otros países de la zona, se trata de un mercado en pleno crecimiento. Así lo corroboran datos como el previsible incremento de la demanda de camas de hospital y pacientes54. Así, se prevé que este mercado tendrá un valor de 19,5 millones USD en 2020, respecto a los 10,7 billones USD de 2015. El gobierno tiene por objetivo desarrollar un sistema de salud a la altura de los países más desarrollados. El sector privado tendrá, igualmente, un papel muy importante. Turismo de salud El turismo de salud ha aumentado considerablemente en los últimos años en EAU. En 2012 este mercado contabilizó 1580 millones de dólares, de acuerdo con un estudio publicado por Euromonitor International55, habiendo experimentado el número de pacientes que visitaron EAU por tratamientos médicos un incremento del 15%. Las perspectivas apuestan por un crecimiento consistente en los próximos años. La nueva visa médica juega un papel importante en este desarrollo, ya que, junto al traslado, al alojamiento y al tratamiento, forma parte del paquete ofertado por los diferentes hospitales y clínicas. Los tipos de visados expedidos serán agrupados en función del tipo de tratamiento. Conviene puntualizar que hay una serie de países, entre los que se encuentra España, a los que no se les requiere obtener visado si no se va a permanecer más de 90 días en EAU56. Si la estancia supera ese período, se necesita tener un sponsor de un residente de EAU57. Uno de los principales inconvenientes lo constituye la falta de médicos cualificados, con lo que la educación jugará un rol muy importante en este proyecto58. También influye negativamente el hecho de que muchos emiratíes prefieren buscar tratamiento fuera de sus fronteras59.

City Population “UAE healthcare market to grow 12.7% to Dh71.56bn by 2020”. Emirates 24/7 Business, 17 de febrero de 2016 55 ICEX Emiratos Árabes Unidos 56 My med holiday: The UAE Visa requirements for Medical Tourists 57 Ministerio de Asuntos Exteriores 58 “UAE urged to refocus medical tourism strategy”, Arab Business. 5 de agosto de 2015 54

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Aunque el principal foco de países emisores lo constituyen aquellos situados alrededor de UEA, muchos turistas occidentales como el Reino Unido y Estados Unidos visitan este hub sanitario, en muchas ocasiones, debido al ineficiente sistema de sanidad con el que cuentan. Clínicas oftalmológicas competidoras en el mercado En EAU coexisten clínicas oftalmológicas privadas con hospitales que ofrecen, entre otros, servicios oftalmológicos. Asimismo, Dubái ha sido foco de interés para algunas prestigiosas clínicas extranjeras, que han decidido abrir subsidiarias en el país. A continuación, presentamos algunos de las clínicas mejor valorados y con mayor presencia en el país, la mayoría con sede en Dubái: TABLA 17. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN EAU.

SERVICIOS OTROS DATOS DE INTERÉS OFRECIDOS Moorfields Hospital Se trata de uno de los hospitales más Vitreoretinal antiguos y grandes del mundo, con sede Refractiva con principal en Londres láser Oculoplástica Lleva a cabo, de forma aproximada, unas 5000 operaciones al año. Córnea Glaucoma Se dirige también al segmento infantil Cataratas Su página web ofrece la posibilidad de pedir cita En 2016 obtuvo el premio “International Eye Clinic of the Year” https://www.moorfields.ae/dubai/aboutmoorfields/ New Vision Eye Center (Dubái) Cataratas Cuenta en su plantilla con cirujanos de gran renombre Ultralasik Reemplazo lentes Trata principalmente a pacientes con refractivas seguro privado, pero se aceptan también seguros públicos Glaucoma Retina Ofrece descuentos a sus pacientes Keratoconus http://www.newvisioneyecenter.ae/ Refractiva Glaucoma Atlanta Vision Cirugía LASIK

Ofrece precios más económicos. El precio de la operación LASIK varía entre 5000 y 8000 AED. Hace uso de las últimas novedades tecnológicas http://www.dubailasik.com/

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The British Center Miopía Referente en la región Oriente Medio Hiperopia La oftalmología está integrada en una amplia variedad de servicios (cirugía Córnea plástica, odontología, tratamiento de piel…) Cataratas Glaucoma Estrabismo Retina

http://britishcenters.com/en/home/

Eye consultants Cataratas Trabaja con una gran amplitud de seguros privados (ADNIC, AXA, NEXTCARE…) Glaucoma Cirugía LASIK Citas a través de su web Retina http://www.eyeconsultants.ae/ Diabetes Oculoplastia Lentes de contacto Retina Refractiva con LASIK Oftalmología pediátrica Fuente: elaboración propia basada en información obtenida de cada empresa Análisis de la competencia en EAU (páginas web corporativas).

2.3. ANÁLISIS COMPARATIVO 2.3.1. Matriz de selección de países Una vez analizados los 14 criterios anteriores, se elabora una matriz de selección de países cuyo objetivo es evaluarlos y compararlos para así poder seleccionar el más idóneo para la internacionalización del IOFV. Esta matriz utiliza unos coeficientes de ponderación del 1 al 3 para señalar la importancia de cada criterio, siendo 1 el menos importante y 3 el más importante. Del mismo modo, se establece un sistema de puntuación del 1 al 5, en el que 1 indica unas condiciones muy desfavorables en la aplicación del criterio y 5 unas condiciones muy favorables. TABLA 18. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PAÍSES.

COEF. 2 2 1 1 3 3 1

CRITERIO GENERAL Crecimiento económico del país Poder adquisitivo per cápita Inflación Desempleo Imagen de España en servicios Régimen de inversiones Barreras arancelarias y no

Arabia Saudí Puntuación Puntuación ponderada 5 10 5 10 3 3 3 3 2 6 3 9 3 3

EAU Puntuación Puntuación ponderada 5 10 5 10 4 4 4 4 4 8 5 15 3 3

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2 1 2 3 2 3 3

arancelarias Clima de negocios Transparencia y corrupción CRITERIO ESPECÍFICO Sistema de salud pública/privada Población cliente potencial Gasto salud per cápita Turismo de salud Clínicas oftalmológica competidoras en el mercado TOTAL

3 2

6 2

4 4

8 4

5 4 3 1

10 12 6 3

4 2 3 4

8 6 6 12

104

Fuente: elaboración propia.

IMAGEN 20. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PAÍSES.

Fuente: elaboración propia.

EAU ha obtenido una puntuación de 92, mientras que Arabia Saudí la ha obtenido de 104. Esto lleva a la conclusión de que el país más idóneo para la internacionalización del IOFV es EAU.

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3. FORMA DE ENTRADA AL MERCADO En este apartado se estudian las principales formas de entrada por las que puede optar el IOFV a la hora de instaurarse en el mercado emiratí, analizando lo que cada una de ellas supone en términos de inversión, rentabilidad, riesgo y tiempo. Una vez analizadas todas ellas, se determina cuál se adecua más a las condiciones y necesidades de la empresa y se propone una zona específica dentro del país donde el IOFV podrá sacar el máximo beneficio de su implantación internacional.

3.1. ELECCIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA A continuación, se analizan las diferentes posibilidades que el IOFV tiene para acceder al mercado de EAU. TABLA 19 ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS JURÍDICAS.

Exportación directa

Agente comercial/ representante

Acuerdos de licencia/ franquicia

Joint Venture

Inversión: Formas: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo: Inversión: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo: Inversión: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo: Inversión: Rentabilidad: Riesgo: Tiempo:

La mayor entre las formas de entrada (unos 60 millones de €) Limited liability Company es la estructura más utilizada Mayor facturación Mayor compromiso y riesgo Más tiempo para obtener beneficios Forma más económica y no necesidad de búsqueda (ya contamos con uno) Menor rentabilidad entre todas. Posible indemnización y discrepancias con el agente No es un factor determinante No mucha inversión (infraestructura ajena). Formación de empleados (asunto más complicado), promoción y asistencia Canon, royalties posible pérdida de imagen, posibles discrepancias. Mayor conocimiento del mercado Rapidez de expansión No requiere gran inversión, principalmente capital y knowhow Mayor que con agente, menor que implantación Discrepancias Poco tiempo de implantación

Fuente: elaboración propia basada en datos del ICEX.

3.1.1. Forma de entrada elegida La forma de entrada escogida vendrá determinada por las características de la empresa. El IOFV es una empresa que ofrece servicios de alta calidad y con una reputación ganada a lo largo de su historia. El sistema productivo de la empresa es perfectamente exportable aunque tiene que tenerse en cuenta que existe una curva de aprendizaje, es decir, el servicio ofrecido en EAU irá mejorando con el tiempo.

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El prestigio y la reputación de la empresa se centra en el ámbito nacional español. Se trata del activo de mayor valor de la empresa y, a su vez, el más difícil de exportar. Por lo tanto, este factor es decisivo a la hora la elegir la forma de entrada en el país. A continuación, se analizan las principales dificultades que presenta el modelo de implantación directa en EAU, llevando a cabo las mismas actividades (clínica y quirúrgica) que en la clínica de Oviedo: •

Formar a médicos: tienen un alto coste debido al sueldo que se tiene que pagar al médico en formación, al coste de oportunidad de los médicos tutores, y los gastos derivados de su estancia en Oviedo.

•

Expatriarlos a EAU: para asegurar la misma calidad del servicio que se ofrece en España, los profesionales deberían tener una larga experiencia profesional en el sector, pero es difícil encontrar médicos con tal experiencia y que a su vez gocen de una situación personal/familiar que les permita desplazarse a un nuevo país.

•

La curva de aprendizaje para ofrecer servicios quirúrgicos de una calidad similar tardaría años.

•

La empresa no dispone de suficientes fondos para afrontar los gastos derivados de la implantación directa total (clínica y quirúrgica), con lo cual se vería como única posibilidad el recurrir a financiación externa y/o a la asociación con una empresa local. En cuyo caso, se debería analizar y buscar una empresa compatible con la nuestra y con un prestigio similar.

Después de analizar todas las dificultades se llega a la conclusión de que la implantación directa total (clínica y quirúrgica) no es la forma de entrada más adecuada. Así pues, se propone un plan de internacionalización a través de diferentes fases que preserva la imagen familiar y de calidad de la empresa. La primera fase del plan de internacionalización abarca un contrato de agencia; la segunda la conforma la formación de un médico; y la tercera y última se basa en la apertura de una sucursal que se instalará en la Dubái Healthcare City (DHCC en adelante) donde se pasará consulta para dictar diagnóstico a los pacientes y enviarlos a la central de Oviedo si fuese necesario. Dicho plan permitirá al IOFV ir afianzando su posición en el mercado del Golfo. En caso de culminar una fase con éxito se puede pasar a la siguiente, si por el contrario los resultados no son los proyectados, la empresa tendrá una vía de escape que le permite volver a la fase anterior y no generar mayores pérdidas. A continuación, se detalla cada una de las tres fases del proyecto de implantación:

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Agente El IOFV cuenta actualmente con un agente en la zona del Golfo que continuará desempeñando sus servicios durante un año. En los primeros 6 meses se prestará especial atención al número de pacientes que derive a la clínica en Oviedo, si tras este periodo de tiempo la demanda es considerable podremos pasar a la segunda fase. Existen en EAU dos tipos de contrato posibles a formalizar con este agente: registrado y no registrado; cada uno de ellos con unas características, regulación y grado de protección diferente. El contrato de agencia no registrado está regulado en la Commercial Transactions Law 18/1993 y por el Código Civil, cuyos artículos 214 y 954 respectivamente permiten la terminación anticipada del contrato siempre que conste una razón seria y aceptable. Sin embargo, un contrato de agencia registrado solo podrá rescindirse con la aprobación del agente y del Committee of Commercial Agencies del Ministerio de Economía. Dado que el IOFV pretende contar con los servicios de su agente durante un periodo de tiempo determinado y dado que la práctica demuestra que es complicado resolver un contrato de agencia registrado, se optará por la firma de un contrato de agencia no registrado.60 Además, esta legislación permite que el agente no sea nacional de EAU, pero sí es necesario que cuente con una licencia para desarrollar su actividad en el país. Formación de médicos Un factor importante para el éxito y muy valorado por los pacientes es la formación de calidad de los oftalmólogos y cirujanos que forman parte del IOFV. En aras de continuar con esta imagen de excelencia se pretende reclutar a un médico procedente de las mejores universidades mundiales con el fin de formarlo en su centro de Oviedo y enviarlo a la nueva clínica que se abrirá en los EAU. Está previsto que el proceso de formación en Oviedo tenga una duración de 6 meses. Además, el IOFV se encargará de transmitir a los pacientes de esa zona geográfica esta acción de formación para que persista la confianza que tienen en sus médicos y sean conscientes de que la calidad va a seguir siendo la misma. Alquiler de oficina y telemedicina Tras haber comprobado que la demanda es suficiente y haber formado al oftalmólogo se pasará a la siguiente fase: alquilar una oficina en la DHCC donde pasar consulta. La DHCC existe desde 2002, y se trata de la mayor zona de servicios sanitarios de la región, con 37 hectáreas de policlínicas, hospitales y ambulatorios, que cuentan con más de 4.000 profesionales autorizados. Está regulada por la Dubái Healthcare City Authority y ofrece grandes beneficios fiscales que facilitan la inversión extranjera en la ciudad. A diferencia del resto de zonas del país, permite al inversor 60

Marco jurídico Emiratos Árabes Unidos, ICEX

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extranjero la posibilidad de controlar el 100% de la empresa. En el resto del país, un inversor extranjero no puede tener más del 49% de una empresa. Así mismo, las empresas allí establecidas están exentas de impuestos de importación y exportación, se facilita la repatriación total del capital y de los beneficios obtenidos, y se garantiza hasta 50 años la exención fiscal del impuesto de sociedades y del IRPF61. Además, la DHCC está perfectamente conectada con el aeropuerto y con el centro de la ciudad, tal y como muestra la imagen. IMAGEN 21CENTRO CIUDAD-DUBÁI HEALTHCARE CITY-AEROPUERTO.

Fuente: elaboración propia.

El plan propuesto contempla, como ya se ha mencionado, únicamente la implantación de la sección clínica ya que es la más sencilla de replicar sin que afecte a la reputación del IOFV. Por lo tanto, la sección quirúrgica se llevará a cabo solamente en Oviedo a donde el oftalmólogo de Dubái remitirá los pacientes que precisen de intervención quirúrgica, ya que existe margen para incorporar más volumen de trabajo los viernes y sábados. Con esta ampliación de horario, dos cirujanos oftalmólogos podrían atender al siguiente número de pacientes al día dependiendo de la patología a tratar: TABLA 20. DISPONIBILIDAD DE MÉDICOS POR ESPECIALIDAD. Disponibilidad de médicos por especialidad Trasplante de Cataratas Retina LASIK córnea Viernes Sábado Viernes Sábado Viernes Sábado Viernes Sábado Mañana 12/médico 12/médico 2/médico 2/médico 1/médico 1/médico 20/médico 20/médico Tarde 10/médico 2/médico 1/médico 12/médico Total 34/médico 6/médico 3/médico 52/médico Fuente: elaboración propia en base a los datos proporcionados por la empresa.

Dubai Healthcare City

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Este modelo de consultas se apoyará mediante un sistema de telemedicina. Este sistema no solo permite al médico presente en la DHCC contactar vía online con uno de Oviedo para asegurar que su diagnóstico y tratamiento son correctos, sino que también permite compartir archivos digitales que ayuden a clarificar cada caso y llevar así un seguimiento detallado del paciente en el supuesto de ser enviado a Oviedo. La DHCC está actualmente liderando el desarrollo de este nuevo sector, y al contrario de lo que ocurre en otras zonas del país (como en Abu Dabi, con una legislación bastante compleja), no existen restricciones importantes en lo que se refiere a la telemedicina62. A continuación, y a modo de resumen se expone un cronograma de las diferentes etapas que se llevan a cabo para la forma de entrada escogida tal y como se han explicado: IMAGEN 22.CRONOGRAMA IMPLANTACIÓN.

Fuente: elaboración propia.

3.1.2. Forma jurídica Una vez hemos decidido entrar en la zona franca, debemos decidir el tipo de forma jurídica que adoptará la oficina del DHCC. Nos encontramos ante 4 posibles estructuras jurídicas, debiendo seleccionar aquella que mejor se ajuste con los objetivos y la idiosincrasia de la empresa63.

TABLA 21. ESTRUCTURAS JURÍDICAS DE EAU Y REQUISITOS.

Forma jurídica Free Zone Company Free Zone Establishment Sucursal Off-Shore Company

Número de socios requerido Mínimo 2- máximo 5 Mínimo 1 Ninguno Mínimo 2- máximo 5

Capital mínimo necesario De 13.624 $ a 681.199 $ De 13.624 $ a 81.744 $ Ninguno Ninguno

Fuente: ICEX

A la vista de estos datos, se estima que la forma ideal para el IOFV sería una sucursal. Este tipo de estructuras nos permiten tener el 100% de la propiedad y así controlar la calidad del servicio prestado. Se trataría de una sociedad dependiente de

C. Lester (25 de mayo 2016) “Telemedicine in the UAE”. Al Mirsal Ojeda (Diciembre de 2011) ” El establecimiento de una compañía en EAU: el caso de las free zones”, Oficina de Extenda en EAU 63

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la española, y no tendría personalidad jurídica propia. La sede de Oviedo sería, por lo tanto, responsable de las actividades en EAU. La ley de este país requiere, entre otras cosas, que la actividad a desarrollar por la sucursal no difiera de la llevada a cabo por la matriz. En esta ocasión, si bien no se llevaría a cabo actividades quirúrgicas como se hace en España, la actividad no deja de estar ligada a la oftalmología. Al estar en una zona franca existe otra ventaja que es la elusión del complejo entramado que supone la creación de una sucursal en el país. Todo esto lo tramitaría directamente las autoridades de la zona franca, cosa que no ocurre si se implanta fuera de ella (donde se debe contar necesariamente con un agente local). A continuación, se detalla la relación de documentos que deben tramitarse ante el Ministerio de Economía y el Departamento de desarrollo económico64: • • • •

• • • • •

Certificado de la reserva del nombre Certificado de vigencia (good standing) Certificado de constitución Resolución del consejo en el que se autoriza la apertura de la oficina, nombrando al director general y aceptando la responsabilidad de la empresa principal. Poder notarial a favor del director general y pasaporte de éste último. Cuentas auditadas de la empresa principal de los últimos dos años Acuerdo con el agente LSA Certificado de depósito bancario Contrato de alquiler de oficina

Una vez las autoridades de la zona franca hayan realizado los trámites, se obtiene la correspondiente licencia comercial que permite operar en Dubái. El personal de la clínica Para empezar se contará con 1 médico oftalmólogo, 1 optometrista y 2 secretarias que dominen tanto el árabe como el inglés para así poder atender a aquellos pacientes que únicamente hablen árabe. No debemos olvidar que los profesionales de la salud en la DHCC deben obtener una licencia de capacitación profesional expedida directamente por la Dubái Healthcare City Authority65.

64 65

Marco jurídico Emiratos Árabes Unidos, ICEX Dubai Healthcare City

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3.2. IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALES CLIENTES Y COLABORADORES En este apartado se analiza el perfil de los clientes potenciales del IOFV y se identifican colaboradores en el desarrollo de la actividad empresarial.

3.2.1. Perfil de los potenciales clientes El perfil del cliente potencial es tanto jóvenes como gente mayor residentes en los países de la zona del Golfo Pérsico. Actualmente, el 5% de los pacientes de IOFV son extranjeros y de estos, un 72% proviene de la zona del Golfo Pérsico, lo que aproximadamente supone 3.960 pacientes al año. Los servicios del IOFV van dirigidos a un segmento de población con poder adquisitivo alto y en EAU esta clase alta está compuesta por los árabes locales, algunos expatriados de otros países árabes, indios de alto rango y la mayor parte de la población occidental (concretamente los expatriados europeos que ocupen puestos bien retribuidos en multinacionales afincadas en el país)66. Este segmento percibe generalmente unos ingresos mensuales superiores a los 5.000 dólares lo que les convierte en potenciales clientes del IOFV y estimamos que representan el 10% de la población.67 En cuanto a los perfiles de los clientes recordemos que hay 2 perfiles: 1. Pacientes jóvenes que acuden a las clínicas oftalmológicas en busca de cirugía refractiva. 2. Pacientes mayores de 50 años con algún tipo de enfermedades oculares demandando principalmente cirugía relacionada con las cataratas, glaucoma y DMAE.

3.2.2. Perfil de los potenciales colaboradores Durante el proceso de implantación en EAU, a través del alquiler de una oficina, es importante que el IOFV mantenga alianzas estratégicas con los principales centros que tratan la diabetes u organizaciones dedicadas a su prevención. Se identifican 3 principales colaboradores: 1. Centros de diabetes 2. Hospitales 3. Compañías aéreas Centros de diabetes Estas organizaciones tratan a pacientes que son potenciales clientes del IOFV debido a su enfermedad. El funcionamiento será el siguiente:

66 67

J. Belda, 2011. Estudio de mercado equipamiento médico y hospitalario en Emiratos Árabes Unidos. Promadrid Chronicle Fanack

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1. Los centros de tratamiento de diabetes recomendarán al IOFV como centro especializado en la cura de problemas oftalmológicos. 2. Los potenciales clientes se dirigirán a la sede del IOFV de Emiratos. 3. El IOFV pagará una comisión proporcional al número efectivo de clientes transferidos. A continuación, se ofrece un listado de posibles asociaciones o centros de diabetes cuya sede radica en EAU y con los que el IOFV puede colaborar (anexo 7): 1. The Emirates Diabetes Society 2. RAK Diabetes Society 3. Dubái Diabetes Center 4. Al Jalila Foundation 5. Imperial College London Diabetes Center 6. Boston Diabetes and Endocrine Center 7. HealthPlus Diabetes Centre Hospitales Los hospitales de la zona como pueden ser el Hospital Universitario Sharjah68 o el Al Jalila Hospital Foundation69 podrían también derivar pacientes al IOFV. Compañías aéreas Se propone una alianza con la aerolínea Emirates para realizar las pruebas médicas oculares requeridas a sus casi 500 pilotos de nuevo acceso cada año70. A cambio de este servicio médico, Emirates incluirá en sus folletos y revistas un publirreportaje junto con otras acciones de comunicación que se analizan en el apartado de marketing mix.

3.3. CONTRATOS INTERNACIONALES INVOLUCRADOS En este apartado, se explica el contrato de agencia internacional que el IOFV tendrá que tener en cuenta durante su proceso de internacionalización. El IOFV deberá realizar un contrato de agencia con el agente que opera en el territorio de los países del Golfo. En dicho contrato deberán aparecer las funciones del agente, compromiso de no competencia y exclusividad, objetivos mínimos, duración del contrato, deber de informar al mandante, y otros aspectos como qué hacer ante resolución anticipada o las reclamaciones de los clientes.71 Para consultar las cláusulas desarrolladas del contrato véase el anexo 8. A nivel local se deberán elaborar los siguientes contratos: contratación de personal, alquiler de la oficina y alianzas de colaboración con entidades diversas. 68

University of Sharjah Al Jalila Foundation 70 Cornwell (17 de mayo de 2017) “Emirates needs as many as 500 new pilots this year”, Gulf News 71 Manual Asignatura Entorno Jurídico Internacional. CECO, 2016. 69

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4. POLÍTICA DE MARKETING En este apartado se explica la política de marketing mix propuesta para el plan de internacionalización del IOFV en la DHCC.

4.1. POLÍTICA DE PRODUCTOS/SERVICIO A la hora de analizar la política de servicio que el IOFV llevará a cabo en la DHCC hay te tener en cuenta los siguientes aspectos: la gama de servicios que se va a ofertar, la posible necesidad de adaptar el servicio y la marca al mercado objetivo, y cómo mantener una imagen de calidad y prestigio en el nuevo mercado. Gama de productos/ servicio El servicio implantado en EAU es el de la consulta médica, diagnóstico y telemedicina. Como consecuencia, la clínica ofertará los siguientes servicios de diagnóstico: TABLA 22. SERVICIOS PRESTADO POR EL IOFV EN LA DHCC.

Especialidad Biometría Campimetría Biomocroscopía Estereosis OCT macular Osmolaridad lagrimal Paquimetría Pupilometría Refracción Retinografía

Descripción Exploración del ojo mediante un microscopio iluminado Permite conocer el campo visual del paciente Exploración del ojo mediante microscopio iluminado Permite distinguir con precisión la tridimensionalidad de una escena visual Permite visualizar la mácula y detectar posibles enfermedades, como la degeneración macular Permite conocer la concentración de la película lagrimal en un ojo Permite conocer el espesor corneal Tamaño de la pupila, su medida es importante para llevar a cabo la cirugía refractiva Se obtiene el error refractivo Se obtiene una imagen del fondo del ojo Fuente: elaboración propia basada en datos del IOFV.

La actividad de diagnóstico se complementará, si se estima oportuno, con tratamiento quirúrgico en España. Por ello, el IOFV ofrecerá además los siguientes servicios: - Vuelo de ida y vuelta Dubái-Madrid-Oviedo - Recepción en aeropuerto - Alojamiento en Oviedo en hotel de 5 estrellas Estos servicios van a ser externalizados a una agencia de viajes con la que trabajaremos en exclusividad para así garantizar el control y calidad sobre los servicios ofrecidos. Adaptación del producto/ servicio Se han identificado las siguientes necesidades de adaptación del servicio:

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•

Homologaciones y certificados: La Autoridad Reguladora de la DHCC provee licencias para los profesionales que quieran practicar su actividad en dicha zona franca. La solicitud puede ser tramitada de manera online en la página www.dhcr.gov.ae y debe ser cumplimentada en inglés. Los requisitos para obtenerlas varían dependiendo del país donde el profesional médico haya cursado sus estudios. A tal efecto, se dividen todos los países en tres categorías. Como requisitos comunes a las tres categorías están: - Educación de mínimo cinco años continuados en el campo de la salud. - Un año de prácticas supervisadas y dos años de experiencia profesional. - Certificado de Good Standing. - Certificado de inglés TOEFL, con una puntuación mínima de 550 puntos, o el IELTS con 6.0. - Aprobar un examen específico en la materia, excepto los países de la categoría 1. - Dos cartas de recomendación.

Se puede encontrar todos los requisitos, tanto los comunes como los específicos a las tres zonas geográficas, en el siguiente enlace: https://www.dhcr.gov.ae/Documents/HealthcareProfessionalLicense.pdf?UHTP=1

•

Religión: El IOFV tendrá en cuenta la importancia que la religión tiene en la cultura de los países del área del Golfo. Se debe respetar el derecho a la oración de los trabajadores musulmanes siempre y cuando se comprometan a volver a su puesto de trabajo una vez hayan terminado y sin que esto interrumpa la actividad ordinaria de la clínica. Además, el IOFV tendrá en cuenta que muchas clínicas reducen su jornada laboral de 8 a 6 horas durante el mes del Ramadán. Así mismo, los empleados no musulmanes tendrán asignada una zona habilitada donde deben comer y beber durante este mes con el fin de respetar las tradiciones religiosas de sus compañeros musulmanes.

•

Código de Vestimenta: El uniforme de los profesionales que trabajen en el IOFV de EAU debe adaptarse a las costumbres y a las normas religiosas del país. En el sector de la sanidad se exige un código de vestimenta diferente para nacionales o expatriados. Si el empleado es un hombre emiratí, deberá llevar el traje formal del país. Si por el contrario es una mujer emiratí, vestirá una “Abaya” (vestido propio del país) sin ningún tipo de apertura, ni ningún complemento. Por el contrario, si se tratase de un hombre extranjero, está obligado a llevar un pantalón formal, una camisa de manga larga y una americana. En el caso de la mujer, es obligatorio el uso de falda sin apertura y por debajo de las rodillas, así como a llevar camisa de manga larga sin escote. En todo caso, no es permisivo llevar ropa ajustada o todo aquello que sea irrespetuoso con la religión72.

Employee Handbook –Human Resources Policies. Abu Dhabi Health Services

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•

Idioma: En línea con la atención personalizada al cliente, se facilitarán folletos informativos en diferentes idiomas para atender las necesidades del cliente local y los posibles clientes expatriados. Así mismo, la tarjeta de visita contará con los datos en árabe por el anverso, y en inglés por el reverso. EAU es un antiguo protectorado inglés lo que provoca que la mayoría de la población domine el idioma. De hecho, el inglés es utilizado en el ámbito laboral a nivel nacional73. A pesar de ello, y como se mencionó anteriormente, la clínica contará con dos secretarias que dominan tanto el árabe como el inglés para atender las consultas de aquellos pacientes que no dominen el idioma inglés.

Adaptación de la marca El nombre de la empresa es un punto clave a la hora de implantar el servicio. Existen dos posibilidades. Por un lado, continuar con el mismo nombre y formar una marca internacional, y por otro lado, crear una marca nueva, desligándose así de la marca original. Sin embargo, se decide implantarse en el mercado emiratí manteniendo el nombre “Instituto Oftalmológico Fernández Vega”. A pesar de no ser un nombre eufónico y de ser particularmente largo, no supone ningún agravio contra sus valores religiosos y sociales. Además, vincula la nueva consulta a la reputación y prestigio del IOFV en España, y muestra la conexión que esta tiene con su centro de referencia español, donde no olvidemos, se acabaría el tratamiento en caso de necesitar cirugía. Por este motivo, se ha decidido no traducir el nombre al inglés o árabe, aunque con ello se pueda dificultar su pronunciación. Se busca de este modo que se asocie la nueva clínica con España, pues España goza de buena reputación en cuanto a la calidad del servicio oftalmológico principalmente gracias al trabajo realizado durante décadas por clínicas como el IOFV o Barraquer. Por esta razón, se cree conveniente resaltar el origen de la empresa y difundirlo como un atributo de calidad y prestigio. Imagen de calidad y prestigio La consulta de Dubái tendrá como eje principal el prestigio y la calidad que caracteriza a la clínica de Oviedo: trato personalizado, profesional experimentado y últimas novedades tecnológicas. El paciente es el principal activo de la empresa, por lo que se le ofrecerá un servicio sobresaliente y completamente personalizado a lo largo de su paso por la clínica. A continuación, se muestra una imagen en la que se detalla el esquema operativo del servicio ofrecido. 73

Ethnologue: languages of the world

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IMAGEN 23. ESQUEMA OPERATIVO DEL SERVICIO.

Fuente: elaboración propia basada en datos proporcionados por IOFV.

4.2. POLÍTICA DE PRECIOS El precio es la variable del marketing mix que afecta directamente al logro de los objetivos del IOFV ya que es la única variable que genera ingresos. En este apartado se explica cómo se han fijado los precios de las consultas y las cirugías obteniendo los siguientes precios finales: TABLA 23 LISTADO DE PRECIOS VENTA AL PÚBLICO DE CONSULTA Y CIRUGÍA.

RETINA PVP Margen de contribución Coste médico Paquete de viaje PVP

1.000,00 €

5.179,00 €

TRASPLANTE LASIK Consulta 200,00 € Cirugía 1.500,00 € 350,00 € 367,00 € 3.912,00 € 4.629,00 € 5.779,00 €

CATARATAS

900,00 €

5.279,00 €

Fuente: elaboración propia

4.2.1 FIJACIÓN DE PRECIOS CONSULTA A la hora de fijar los precios internacionales de las consultas se han tenido en cuenta 3 factores: los costes unitarios del producto, los precios de la competencia y el posicionamiento que se quiere obtener. Para calcular el coste unitario por consulta se ha procedido de la siguiente manera: Dado que el número medio estimado de consultas posibles al año son 3.500 y que los gastos fijos anuales asociados a estas consultas ascienden a 651.500 euros, el coste unitario por consulta es de 186 euros. Hay que tener en cuenta que, a la hora de calcular el precio unitario de la consulta, no se han incluido los ingresos por cirugía ya que se facturarán en Oviedo, no obstante, reportan beneficios para la empresa que también cubrirán los costes fijos de Dubái, por lo que el coste unitario de consulta en Dubái sería notablemente inferior. Asimismo, el precio medio por consulta en Dubái ronda los 500-600 AED (150€). Este precio medio se obtiene a partir de precios tanto inferiores como superiores al mismo. El IOFV, fiel a su imagen de prestigio, se colocará en la parte superior de esta horquilla de precios, siendo así el precio final superior al de la competencia, pero no el más elevado debido a que es nuevo en el mercado emiratí.

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TABLA 24. FIJACIÓN PRECIO VENTA AL PÚBLICO CONSULTA.

Precio Coste unitario por consulta

186 €

Precio medio competidores

150 €

Fuente Costes fijos (suministros, alquiler, sueldos) al año / Nº medio de consultas al año. Media de precios por consulta.

Posicionamiento El precio medio de la competencia es el resultado de unos precios más elevados y otros más bajos. El IOFV, fiel a su imagen de prestigio, se posicionará en la parte superior de esta horquilla de precios, siendo así el precio propuesto superior al de la competencia, pero no el más alto puesto que es aún nuevo en el mercado emiratí. PVP CONSULTA 200 € Fuente: elaboración propia

4.2.2 FIJACIÓN DE PRECIOS CIRUGÍA A la hora de calcular el precio de venta al público emiratí de las cirugías, se ha calculado el coste de tener a los dos médicos operando (coste unitario de las cirugías), el coste del paquete del viaje a Oviedo y se le suma el margen de contribución que el IOFV aplica a cada tipo de intervención. Por motivos académicos, la parte proporcional de suministros que corresponden a operar durante el viernes y sábado se han despreciado para el cálculo del coste unitario de cada cirugía. Por el contrario, se ha tenido en cuenta únicamente el sueldo de cada cirujano dividido entre el número de cirugías anuales. Es decir, 22 oftalmólogos trabajando para el IOFV que realizan al año 9.000 cirugías, indica una media de 409 cirugías/médico/año. Si cada oftalmólogo cobra una media de 150.000 euros, el coste medio de la cirugía es de 367 euros. TABLA 25. FIJACIÓN PRECIO VENTA AL PÚBLICO CIRUGÍA.

Cirujano

Paquete de viaje

Margen contribución de cada cirugía

Costes Salario medio cirujano al año / cirugías al 367 € año que realiza Vuelo ida y vuelta Dubái-Madrid-Oviedo: 3.600 € Taxi ida y vuelta aeropuerto Oviedo-hotel: 3.912 € 112 € Alojamiento dos noches Hotel Eurostars 5 estrellas. Habitación doble: 200 € Cataratas: 900 € LASIK: 350 € Trasplantes: 1.500€ Retina: 1.000 €

Al coste por médico más el precio del viaje, se le sumará cada uno de estos márgenes para obtener el precio final de venta al público de cada una de las cirugías.

PVP Cirugía Cataras 5.179 €

LASIK 4.629€

Trasplante 5.779 €

Fuente: elaboración propia.

Retina 5.279 €

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Una vez calculados los precios de las cirugías se ha comprobado su posicionamiento respecto a los de la competencia y efectivamente estamos en la franja más elevada de precios. Para ver precios de la competencia ver anexo 9.

4.3. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN: Localización de la clínica IMAGEN 24. DUBÁI HEALTHCARE CITY.

Como se ha explicado anteriormente, se abrirá una clínica en la que pasar consulta en la DHCC. Se trata de una ubicación premium, rodeada de otros centros sanitarios, buenos hoteles, restaurantes y cafeterías de primera calidad. Además, cuenta con amplias zonas de aparcamiento y está conectada perfectamente con el centro de la ciudad y el aeropuerto. El tiempo estimado en coche desde la clínica al centro de Dubái es de 8 minutos, y de 10 al aeropuerto. Con el objetivo de contribuir a dar una imagen de prestigio y calidad, se ha proyectado una consulta espaciosa y con buena luminosidad. Así mismo, se ha decorado de forma lujosa atendiendo al gusto de los clientes potenciales.

Fuente: página web de la DHCC. Leyenda: 14 Mohammed Bin Rashid University 27 Ibn Sina Medical Complex 34 Hamdan Bin Mohammed College of Dental Medicine 64 Al Razi Medical Complex

A continuación, se puede ver un posible plano que se ha proyectado de la clínica: IMAGEN 25. PLANTA DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA CONSULTA.

Fuente: elaboración propia.

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4.4. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN El IOFV es una empresa desconocida en EAU por lo que se propone un agresivo plan de comunicación a 5 años para darse a conocer.

4.4.1. Análisis de las diferentes técnicas de comunicación internacional A continuación, se hace un análisis de las diferentes técnicas de promoción que ofrece el marketing internacional para determinar cuál de ellas se adapta mejor al perfil de la empresa y al país en el que se internacionaliza •

Publicidad: el IOFV no se caracteriza por utilizar este canal. Se trata de un medio que tal vez no es el más adecuado para mantener la imagen de exclusividad, debido a que está relacionado con el público de masas.

•

Marketing directo: se adaptará este medio para fidelizar al cliente, utilizando el correo postal, electrónico y llamadas telefónicas para hacer un seguimiento de los pacientes de forma adecuada, para dar un servicio personalizado. El objetivo de esta herramienta consiste en crear una relación personal con el paciente gracias al seguimiento del tratamiento.

•

Relaciones públicas: las relaciones públicas implican un bajo coste y potencian una imagen favorable en los medios de comunicación. Se trata del medio predilecto para el IOFV en España, y debería seguir siéndolo en EAU.

•

Promoción de ventas: está relacionada con actividades tales como expositores y demostraciones en el punto de venta, folletos, pruebas gratuitas, competiciones y premios, así como promociones del tipo de ‘2x1’. El plan de comunicación no contempla este tipo de medidas.

•

Venta personal: la forma más característica son las ferias. Ya que es un mercado completamente nuevo para el IOFV se entiende necesario la asistencia a las mismas.

•

E-Marketing (marketing digital): se refiere a la promoción a través de redes sociales y el posicionamiento SEM y SEO, entre otros. Los EAU es un país muy activo en las redes sociales, a la altura de los países occidentales. Está claro que la estrategia on-line deberá tener un peso relevante en nuestro plan de marketing, haciendo uso de las diferentes herramientas. Partiendo de una página web con buena usabilidad y que consiga un buen posicionamiento.

Después de realizar el estudio de los diferentes medios de comunicación y teniendo en cuenta el perfil de la empresa y su público objetivo podemos determinar que el plan de comunicación se fundamentará en las relaciones públicas y en el marketing digital.

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IMAGEN 26. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS DE PROMOCIÓN.

Publicidad Marketing directo Relaciones públicas Promoción de ventas Venta personal E-Marketing Se adopta

Se rechaza

Fuente: elaboración propia

Para implementar la política de marketing mix basada en las relaciones públicas y en el marketing mix, hay que tener en consideración diversos factores inherentes a la cultura del país: • • • • • •

Diferencias idiomáticas: se combinará el árabe con el inglés. Diferencias socioculturales: la religión tiene un papel muy representativo en la sociedad emiratí, no se debe entrar en conflicto con ella. Factores normativos y legales: las normativas publicitarias locales, influenciadas por la religión, tienen que ser respetadas. Uso del teléfono móvil: casi 5 millones de personas se declara usuario activo de redes mediante aplicaciones. Motores de búsqueda: el principal motor de búsqueda del país es Google, con un 97% cuota.74 Redes sociales: en 2013, un 88% de la población emiratí aseguró utilizar alguna red social. Los idiomas principales son el inglés (48%) y el Árabe (45%). Dentro de las redes sociales Facebook es, con diferencia, la que más usuarios tiene, seguido de lejos por Linkedin y Twitter, que tiene una presencia más baja de lo que se podría pensar. Por su parte, Youtube es utilizado por un 93% de los emiratíes. IMAGEN 27. USO DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES

Fuente: elaboración propia basada en datos de Gogulf.ae 74

Dubai Healthcare City Authority - Regulatory

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4.4.2. Objetivo de la campaña El objetivo de la campaña es el de dar a conocer la existencia de la empresa en EAU. Para ello se va a: ● ● ●

Informar a los diferentes públicos sobre la existencia de la clínica. Crear una idea que relacione la clínica con el concepto de excelencia. Persuadir de los beneficios que el IOFV presenta frente a la competencia.

4.4.3. Público objetivo Se diferencian los siguientes públicos objetivos: 1. Consumidor final: los clientes potenciales (segmento B2C). Se puede identificar dos grupos diferenciados; por un lado, jóvenes que quieren operarse por motivos estéticos, y por otro, gente mayor con enfermedades oculares. Ambos con alto poder adquisitivo. 2. Público especializado: se trata de todos aquellos prescriptores especializados del sector oftalmológico (segmento B2B) de forma que difunda dentro del mercado la existencia de la empresa. 3. Prensa local: medios de comunicación local que servirán de trampolín para difundir y hacer llegar a los consumidores finales la existencia de la clínica y su prestigio.

4.4.4. Unique selling proposition El Unique Selling Proposition (de ahora en adelante USP) es la idea que distinguirá al IOFV de la competencia y ayudará a posicionar su servicio en el mercado emiratí. A la hora de elaborarlo se ha tenido en cuenta las características que hacen único el servicio del IOFV (5 generaciones de experiencia, innovación y avances) y lo que busca el público de EAU (trato personalizado y calidad) De este modo se propone el siguiente USP: Cinco generaciones de excelencia ponen a tu servicio los últimos avances en tecnología e innovación para garantizarte un servicio oftalmológico personalizado de incomparable calidad. Five generations of excellency brings you the latest advances in technology and innovation to guarantee you a personalised ophthalmology service of incomparable quality. ‫ﺧﻣﺳﺔ أﺟﯾﺎل ﻣن اﻟﺗﻣﯾز ﯾﺟﻠب ﻟك أﺣدث اﻟﺗطورات ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟﺿﻣﺎن ﻟك ﺧدﻣﺔ طب اﻟﻌﯾون ﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫ذات ﺟودة ﻻ ﺗﺿﺎھﻰ‬.

4.4.5. Plan de comunicación propuesto según público objetivo Se elabora una estrategia de comunicación para cada tipo de público:

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A) Cliente final La primera acción que se plantea va dirigida a aquellas personas de la zona que ya son pacientes del OIFV. Gracias a nuestra base de datos nos pondremos en contacto postal directo con ellos para comunicarles la apertura de la nueva clínica e invitarles a que la visiten. Con respecto a los clientes finales en general, se propone aprovechar la gran difusión de las redes sociales mediante la figura de un influencer. Este hará llegar al público objetivo el mensaje del IOFV y será la imagen de la clínica (Ambassadors). Se le realizará cirugía refractiva en Oviedo con el objetivo de que difunda el día a día del viaje a través de las redes sociales y, al mismo tiempo, se lleve a cabo un reportaje audiovisual de tal forma que se describa toda la experiencia. Lo que se consigue es un storytelling a través de las redes sociales. Además, este influencer escribirá dos entradas en las redes sociales sobre la clínica a lo largo del año.

El influencer elegido ha sido Mohamed Alabbar. Se trata del creador y CEO de Emaar Properties, una de las más importantes inmobiliarias a nivel mundial y conocida por diseñar, entre otras muchas edificaciones, el edificio más alto y el centro comercial más grande del mundo, ambos en Dubái. Para conocer el proceso de selección del influencer ver anexo 10. Imagen 27. Mohamed Alabbar. Influencer

Otra estrategia que se utilizará será la de un Media Partnership con la compañía aérea Emirates con el fin de que publique en su revista artículos sobre los siguientes temas: • Acuerdo entre la aerolínea y la clínica oftalmológica para la revisión a sus pilotos. • Servicios ofrecidos por el IOFV. • Atractivos turísticos de Asturias. • Storytelling con el ambassador de la clínica. • Consejos útiles para los viajeros que utilicen lentillas o que precisen de cuidados oculares. B) Público especializado Para llegar a este público se opta por dar conferencias en eventos especializados del sector oftalmológico. A continuación, se enumeran los principales encuentros entre profesionales del sector:

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TABLA 26. ENCUENTROS DEL SECTOR OFTALMOLÓGICO.

Nombre MENA Ophthalmology Congress Global Ophthalmologists Annual Meeting International Conference on Ophthalmology (ICO 2017) ICOO 2017

Fecha Del 27 al 29 de Abril de 2017 Del 25 al 27 de Septiembre de 2017 15 y 16 de Noviembre del 2017 25 y 26 de Diciembre del 2017

Ciudad Doha, Qatar Dubái, EAU Dubái, EAU Dubái, EAU

Cartel

Fuente: elaboración propia basada en datos de CVENC

Otra de las estrategias escogidas es acudir a ferias. Se ha se seleccionado la feria Vision-X que tiene lugar del 17 al 19 de octubre 2017 y se celebra anualmente75, donde el IOFV se dará a conocer y podrá concluir posibles partnerships con otros profesionales. Además, también podría contribuir a captar pacientes potenciales finales que acudan a dicha feria.

C) Prensa local Tras llevar a cabo las anteriores acciones se propone llegar a mediante los viajes de prensa. Con el fin de que documental/crónica/artículo de la empresa en Oviedo, se pagará transporte de 3 personas que integren el equipo de realización. (Ver conocer las principales revistas del país)

la prensa local elaboren un los gastos de anexo 11 para

4.4.6. Acciones on-line IOFV ya cuenta con su página web. Sin embargo, será necesario crear una nueva versión similar a la actual, para la consulta que se abrirá en Dubái. Se recomienda cambiar el dominio de la página web actual a .com y utilizar la extensión /es y /ae para cada mercado específico. De esta manera, se pagará solamente un dominio. A parte, la página precisa de una serie de adaptaciones que se han clasificado en 3 apartados: diseño de página, posicionamiento SEO y posicionamiento SEM. Todos estos servicios se contratan a la empresa de gestión de servicios informáticos SWhosting.76

Vision X Opticare.com Swhosting.com

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Diseño de la página web El diseño de la página web seguirá el siguiente esquema: TABLA 27. DISEÑO DE LA PÁGINA WEB.

Información

Idioma Usabilidad

Facilitar los datos de contacto Presentar la clínica con fotos/videos, el equipo humano, reconocimientos… Habilitar un apartado de “career opportunities” Incluir en la página web posibles noticias en las que se haya destacado a la clínica Explicar, de forma breve, todos los tratamientos que se llevan a cabo Informar a los clientes sobre todo tipo de novedades que se lleven a cabo en la clínica, como nuevos servicios o publicación de nuevos artículos Descripción del paquete de viaje Persuadir sobre la importancia de realizar diagnósticos oculares, así como aclarar posibles conceptos equivocados que puedan tener los pacientes. Suscripción a newsletter Ofrecer una versión de la página completa en árabe, así como en inglés Habilitar un espacio para que los pacientes puedan contar sus experiencias, así como proporcionar un feedback para ayudar a la empresa a mejorar sus posibles puntos débiles Incluir los “call to action” que induzcan a la conversión de la web, que en este caso sería bien solicitar más información, bien hacer una reserva. Habilitar acceso a otras herramientas de marketing de las que haga uso la empresa, como los blogs y redes sociales

Fuente: elaboración propia basada en manual de promoción de las exportaciones a través de internet.

Posicionamiento SEO Con el objetivo de obtener un buen posicionamiento en Google, principal motor de búsqueda de internet del país, se proponen las siguientes acciones: -

Redireccionar a la página web del IOFV desde otros sitios web como blogs, noticias, u otras páginas de referencia del sector. Crear un código HTML completo, usando palabras clave para conseguir una URL descriptiva

Posicionamiento SEM Consistirá en la creación de un anuncio que aparecerá en los motores de búsqueda, y a través de palabras clave se atraerá tráfico al sitio web del IOFV. Se han seleccionado una serie de términos relevantes (y no demasiado caros) relacionados con el sector, cuyo listado se puede ver en el anexo 12.

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4.4.7. Contratación de agencia de comunicación El IOFV contratará los servicios outsorcing de una agencia de comunicación que trabaje tanto en España como en EAU para que conozcan ambos mercados en profundidad y así poder llevar a cabo una estrategia de comunicación triangular precisa y eficiente. Las estrategias del plan de comunicación las determinará el departamento de comunicación del IOFV y subdelegará a la agencia la ejecución de la acción detallada. Algunas de las agencias de comunicación con más prestigio establecidas en ambos países son: Weber Shandwick, Edelman o Burson Marsteller. Se decide contratar los servicios de Weber Shandwick por ser especialista en temas de consumo (bloggers, influencers).

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5. PLAN ECONÓMICO Una vez analizados todos los aspectos del proceso de internacionalización del IOFV se procede a presentar el plan económico. En primer lugar, se analiza la inversión necesaria para la implantación en la DHCC; en segundo lugar, se presentan el escandallo de los gastos anuales para los 5 primeros años de implantación para así después calcular los ingresos esperados. A continuación, habiendo detallado estos de datos, se analiza la rentabilidad de la inversión. Para concluir el plan económico se detallan los programas del ICEX que pueden apoyar al IOFV en su proceso de implantación.

5.1. INVERSIÓN El IOFV hará frente a una inversión de 527.222 euros en su proceso de implantación en la DHCC. Las partidas incluidas en la inversión son las siguientes: la licencia de apertura, formación del médico, el equipamiento tecnológico, el equipamiento del módulo, la agencia de comunicación y las actividades que desarrollará el primer año, así como la decoración de la consulta. A continuación, se muestra de manera detallada cada partida de la inversión. TABLA 28. PLAN DE INVERSIÓN.

CONCEPTO 77 Licencia de apertura Solicitud inicial Licencia comercial - clínica de especialidad única y gastos de administración de registro Servicios gubernamentales - Visa residencia 3 años Pre-Operating Assessment Permiso de operación clínica (COP) Formación médico durante 6 meses Salario Dietas Equipamiento tecnológico Equipamiento módulo 78 Decoración 6 sillones sala espera 4 sillas médicos 4 sillas consulta pacientes 3 cuadros 1 lámpara sala espera 2 mesas sala espera 2 escritorio médicos 2 estanterías

77 78

Dubai Healthcare City Authority Regulator (DHCR) Service Price List. https://www.luxdeco.com/ 71

EUROS 9.892 761,70 3.685 + 856 781,86 368,56 3.317,09 40.000 30.000 10.00 365.000 19.850 25.866 3.600 6.400 4.800 2.100 2.150 716 4.300 1.800

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Agencia comunicación I. Acciones de comunicación A) INFLUENCER Viaje ida/ vuelta en business - Dubái – Madrid - Madrid - Oviedo Dos noches en Hotel Eurostar La Reconquista Precio Medio Médico Cirugía Lasik 79 Fotógrafo profesional 20 fotos Dos entradas en las redes sociales Transporte interno Dietas

66.614 55.512 8.572 3.600 200 360 400 3.500 212 300 4.335 3.600

B) CONFERENCIA Vuelo ida/ vuelta clase business Tres noches en hotel 4 estrellas Millenium Dubái Airport Hotel Desplazamiento en Dubái Manutención

215 220 300

C) VIAJE DE PRENSA Vuelo ida/ vuelta clase business Dos noches en Hotel Eurostar La Reconquista

12.028 10.800 416

Dietas Desplazamiento en Oviedo

600 212 15.754

D) PÁGINA WEB Diseño página web Mantenimiento página Compra dominio

2.350 228 13

Campaña SEO Campaña SEM

279 12.884

F) CORREO POSTAL ANTIGUOS PACIENTES F) FERIA Viaje ida/ vuelta en business - Dubái – Madrid - Madrid - Oviedo Stand 15 m2 Hotel 4 estrellas 16-19 octubre Millenium Dubái Airport Hotel Desplazamientos en Dubái

1.915 12.908 5.026 6.139 643 200

Dietas II. 20% acciones comunicación

900 11.102

Total

527.222 Fuente: elaboración propia.

79 http://www.carlosalonso.es/ 80

Ben Flanagan (14 de septiembre de 2016) “$5,000 a post: The power of UAE’s social media influencers”, The National Business

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5.2. GASTOS ANUALES En este apartado se analizan los gastos anuales en los que el IOFV incurrirá en el primer año de su implantación. Estos ascienden a 693.026 euros. A continuación, se detalla dicha partida de gastos. TABLA 29. GASTOS 1ER AÑO IOFV DUBÁI. Total (€) Solicitud inicial Verificación datos Expedición licencia Gastos envío Licencias y homologaciones certificados médicos Expedición Gastos envío Certificado good standing médico Expedición Gastos envío Certificado good standing oftalmólogo Solicitud inicial Verificación datos Expedición licencia Gastos envío Licencia capacitación optometrista Solicitud inicial Verificación datos Expedición licencia Gastos envío 81 Licencia capacitación médico Alquiler Salario médico Salario optometristas Salarios secretarias Sueldos Suministros Material oficina y otros gastos Amortización equipamiento técnico TOTAL GASTOS

61,55 304,4 743,49 4,92 1.114 128,02 4,92 133 128,02 4,92 133 61,55 230,19 251,11 4,92 548 61,55 304,04 742,49 4,92 1113 92.500 400000 70000 80000 550.000 6.000 3.000 38.485 693.026

Fuente: elaboración propia. *Gasto que empieza a realizarse a partir de ejercicios posteriores.

https://www.dha.gov.ae/Documents/HRD/Healthcare%20professionals/Physicians/Boo klet_Professional_Licensing.pdf

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5.3 INGRESOS En este apartado se estiman los ingresos que el IOFV tendrá durante el primer año de su implantación, atendiendo al número de pacientes y el precio del servicio ofrecido. Número potencial de pacientes Con este fin de estimar el número de pacientes que tendrá el IOFV en su primer año, se han analizado los siguientes aspectos: la población potencial susceptible de recibir tratamiento oftalmológico de cualquier tipo, el número máximo de consultas anuales que un solo médico puede pasar en Dubái, la cantidad de cirugías al año que puede absorber la clínica de Oviedo y el número de pacientes procedentes de países del Golfo que el año pasado fueron tratados por el IOFV en España. 1. Analizar la población potencial susceptible de recibir tratamiento oftalmológico Primero, se ha segmentado el mercado de acuerdo al tipo de servicio que pueden demandar: refractiva, cataratas, retina y glaucoma; y segundo, se ha analizado el número de personas que pueden demandar cada servicio. A continuación, se procede a explicar cómo se ha hallado el número de clientes potenciales. -

Refractiva: este tipo de cirugía es demandada principalmente por jóvenes de entre 25 y 35 años y según datos de la US Census Bureau, el número de habitantes en esta franja de edad en los EAU es de 1.361.847. Tiendo en cuenta este hecho, y que según datos de la OMS82 el 27% de la población mundial sufre miopía, el número de clientes potenciales de cirugía refractiva es de 367.698 personas.

Cataratas: este tipo de servicio lo demanda aquellas personas mayores de 55 años. Según datos del US Census Bureau, el número de personas mayores de 55 en EAU es de 253.004.

Glaucoma y Retina: ambas enfermedades están ligadas a la diabetes. Según la Fundación Internacional de la Diabetes, 1.086.300 personas sufren diabetes en EAU83. De ellos, un 19 % sufre enfermedades relacionadas con la retina o el glaucoma84. Atendiendo a estos datos, el número de clientes potenciales para cada tratamiento sería de 206.397.

La población susceptible de demandar servicios oftalmológicos es por lo tanto de 1.033.496. Si bien es cierto que este es el número de personas que pueden demandar servicios oftalmológicos, hay que recordar que el IOFV tiene como público objetivo al 10% de la población, quienes tienen mayores ingresos. Por lo tanto, el número de clientes potenciales del IOFV en el mercado emiratí es de 103.077 personas. 82 83 84

“The impact of myopia and high myopia”. World Health Organization, march 2015 International Diabetes Federation

F. Al-Maskari and M. El-Sadig “Prevalence of diabetic retinopathy in the United Arab Emirates: a cross-sectional survey”. BMC Ophthalmol

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La siguiente tabla recoge el número de clientes potenciales para cada servicio ofertado. TABLA 30. CLIENTES POTENCIALES EN LA CONSULTA DE DUBÁI. Segmentación clientes consulta según tratamiento

Tratamiento

Clientes potenciales*

Clientes disponibles**

27% de entre 25 y 35 años

367.698

Cataratas

Más de 55 años

253.009

Glaucoma

19% de los diabéticos

206.397

Retina

19% de los diabéticos

Total

Laser

Mercado penetrado*** (clientes tratados durante el último ejercicio)

36.769 10% de los clientes potenciales

25.300 20.639

206.397

20.639

1.033.496

103.349

Fuente: elaboración propia basada en datos de US Census Bureau *Clientes potenciales: conjunto de consumidores que muestra interés por un producto o servicio particular. **Clientes disponibles: conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos y acceso a un producto o servicio particular. ***Mercado penetrado: conjunto de consumidores que ya han comprado un determinado producto o servicio, es decir, los clientes.

2. Número máximo de consultas por médico Una vez estimada cuál es la demanda potencial, se procede a calcular cuál es el volumen máximo de consultas que un solo médico podría realizar trabajando 40 horas semanales. Según datos facilitados por la empresa, el tiempo medio de consulta son 16 minutos. Por lo tanto, un solo médico podría atender un máximo de 30 pacientes al día, lo que hace un total de 7.800 pacientes al año. TABLA 31. CAPACIDAD CONSULTAS IOFV EN DUBÁI. Nº. de pacientes máximo atendidos por médico Turno Días Mañana

Tarde

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Total semana

150

Total año

7.800

Fuente: elaboración propia basada en datos del IOFV.

3.960

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3. Número máximo de cirugías en Oviedo Asimismo, es necesario saber cuál es el número máximo de cirugías que puede absorber la clínica de Oviedo sin necesidad de tener que modificar la plantilla que actualmente trabaja en dicha clínica. Hoy en día, hay dos cirujanos que podrían operar el viernes en turno de mañana y tarde, y el sábado solo en turno de mañana. En la siguiente tabla se detalla el número de cirugías divididas por especialidad que se podrían realizar por un cirujano atendiendo a la información dada por la empresa. TABLA 32. NÚMERO DE CIRUGÍAS MÁXIMAS POR MÉDICO. Cataratas

Trasplante de córnea

Retina

LASIK

Viernes

Sábado

Total cirugías semanales

Fuente: elaboración propia.

Dado que no se sabe el porcentaje exacto de cirugías de cada tipo que se llevan a cabo en la clínica de Oviedo, se ha calculado un promedio: 34+6+3+45/4 = 22 operaciones por cada médico. Ya que hay dos médicos, la capacidad de cirugías a la semana es de 44 y al año de 2.288 operaciones. 4. Clientes del IOFV Oviedo procedentes del Golfo Según datos aportados por la empresa, anualmente se pasan 110.000 consultas y se realizan 9.000 cirugías. De estas, el 5% corresponden a pacientes extranjeros, de los cuales un 72% son del Golfo. Es decir, la demanda actual procedente de países árabes es de 3.960 consultas y 324 cirugías. TABLA 33. COMPOSICIÓN PROCEDENCIA CLIENTES IOFV. Clientes IOFV España Extranjero Países del golfo

Total

% procedencia

Núm. consultas

Núm. operaciones

95%

104.500

8.550

5.500

450

72%

3.960

324

100%

110.000

9.000

Fuente: elaboración propia basada en datos del IOFV.

Una vez analizada la demanda potencial, la capacidad máxima de las clínicas de Oviedo y Dubái, así como el número de clientes que ya provienen de la zona, se puede estimar que el número de pacientes que albergará la consulta del IOFV Dubái es de 3.050. Esto supone una cuota de mercado del 2,9% y que la clínica funcione al 39% de su capacidad máxima.

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Ingresos El IOFV Dubái tiene dos fuentes de ingresos: -

Las consultas El 3% del paquete de viaje que será pagado al IOFV Dubái por la agencia de viajes en concepto de comisión. El paquete de viaje se valora en 3.912 euros, por lo que el IOFV ingresará 117 euros por cada paciente que envíe a la clínica de Oviedo.

Cabe aclarar que los ingresos derivados de las cirugías se facturan en la clínica de Oviedo puesto que el servicio se presta allí. Con la finalidad de calcular los beneficios del IOFV y ante la imposibilidad de conocer el porcentaje exacto de operaciones que de cada tipo se realizan, se ha tomado un beneficio medio por operación quirúrgica de 938 euros. Este ha sido calculado a partir de los márgenes facilitados por la empresa. TABLA 34. MARGEN SEGÚN CIRUGÍA.

SERVICIO Cataratas LASIK Trasplantes Retina Margen medio por operación

MARGEN € 900 350 1.500 1.000 938

Fuente: elaboración propia basada en información del IOFV.

Una vez establecido que el margen medio por operación es de 938 euros, se calcula el número de cirugías que se llevarán a cabo durante un año. Según datos proporcionados por el IOFV, el 8,2 % de las consultas desembocan en cirugía. Por lo tanto, si al año se pasan 3.050 consultas, el número de cirugías rondará las 372. Resumiendo, sabido que se pasarán 3.050 consultas y que se realizarán 372 cirugías, se estima que los ingresos del IOFV Dubái para el primer año sean de 653.541 euros. TABLA 35. INGRESOS EN EL PRIMER AÑO DE EJERCICIO.

Personas Precio er INGRESOS 1 AÑO IOFV DUBÁI Consultas 3.050 200 % MC paquetes viajes 371 117,36 TOTAL er INGRESOS 1 AÑO IOFV OVIEDO Cirugías 372 938 TOTAL

Total 610.000 43.541 653.541 347.995 347.995

Fuente: elaboración propia.

5.4 RESULTADO ECONÓMICO DEL PROYECTO A continuación, se muestra la cuenta de pérdidas y ganancias para los 5 primeros años. Se ha estimado que el segundo año el IOFV Dubái crezca a una tasa del 2%. No obstante, como consecuencia de las actividades de comunicación y la 77

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presencia en el país, se estima que la tasa de crecimiento sea del 4% para el año 3, y un 5% para el año 4 y 5. Del mismo modo, se ha tenido en cuenta las predicciones que el FMI ha hecho sobre la inflación de EAU para los próximos años.85 Con todo lo mencionado hasta ahora, se observa que los beneficios totales generados por la nueva clínica en Dubái son de 221.513 euros. De los cuales, 620.998 euros se facturan en Oviedo como resultado de las cirugías y -39.485 euros en la clínica de Dubái como resultado de las consultas y el 3% del paquete de viajes. TABLA 36. CUENTA DE PÉRDIDAS

Y GANANCIAS DEL IOFV DUBÁI / OVIEDO

Fuente: elaboración propia

IMF Staff (July 2016) “2016 article IV consultation—press release; staff report; and statement by the executive director for the United Arab Emirates

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5.5. RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN En este apartado se analiza la rentabilidad de la inversión que el IOFV debe realizar para su implantación en la DHCC. Como se explicó en el apartado 5.1, la inversión del IOFV es de 527.222 euros Con esta finalidad, se ha calculado la tasa de descuento, los flujos de caja y el VAN y el TIR.

5.5.1. Tasa de descuento Adelantamos que la tasa de descuento es del 9,51%. Con la finalidad de hallar dicha tasa de descuento se ha calculado el coste de capital ponderado (WACC). Primero se pondera el balance: el patrimonio neto representa el 66%, el 9% de los activos de la empresa están financiados con deudas a corto plazo y el 25% con deudas a largo. A continuación, calculamos el coste para el IOFV de estos tres apartados mediante la fórmula del CAPM y el tipo de interés respectivamente: IMAGEN 28. CÁLCULO DE LA TASA DE DESCUENTO.

Fuente: elaboración propia basada en Orbis.

Donde: Rlr: Rentabilidad libre de riesgo. Se coge bono a 5 años=0,2686 •

• 86 87

β: Coeficiente de volatilidad. Se coge la volatilidad de las acciones de Baviera (0,61). Sin embargo, las PYMES familiares sin experiencia en el mercado suelen tener una beta mayor que 1. Por lo tanto, basándonos en el principio de prudencia, se ha optado por calcularlo con una beta del 1,3.87 Rm: Rentabilidad de mercado. Se coge la rentabilidad del mercado español de la

Bono español a 5 años. El Economista Investopedia

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• •

bolsa de mercados y valores = 5,4.88 i = tipo de interés de la deuda. Es de 0,8%, un porcentaje bastante insignificante que es consecuencia del escaso apalancamiento de la deuda (el patrimonio de la empresa supone un 66% y el restante la deuda) T = tipo impositivo. Es inexistente, puesto que la a empresa se instala en una free zone donde no existe ningún tipo de carga impositiva.

Para calcular la tasa de descuento definitiva, se debe añadir a esta cifra los factores de riesgo que conlleva la operación de implantación en EAU. Se ha considerado: • • •

Riesgo por la divisa: 1%. Riesgo por desconocimiento del mercado: 2%. Riesgo por la falta de experiencia de IOFV en procesos de internacionalización: 2%. Por lo tanto la tasa de descuento es del 9,51% (5,5092+1+2+2)

5.5.2. Flujos de caja Para calcular los flujos de caja, al resultado contable se le ha sumado la cantidad correspondiente a las amortizaciones del equipamiento de la clínica. Los flujos de caja esperados para los 5 primeros años de implantación son los siguientes: TABLA 37. FLUJOS DE CAJA DEL IOFV DUBÁI (€).

FLUJOS CAJA (€) AÑO 1

AÑO 2

259.998

AÑO 3

289.152

AÑO 4

279.734

AÑO 5

330.698

389.867

Fuente: elaboración propia.

Además, con el objetivo de ofrecer un análisis profundo, se han calculado los flujos de caja para escenarios tanto optimistas, como pesimistas. En la siguiente tabla se puede observar como evolucionarían los flujos de caja de la empresa si se incrementase o redujese el volumen de pacientes de la clínica en un 25, 50, 75 o 100 por cien. TABLA 38. FLUJOS DE CAJA DEL IOFV DUBÁI PARA LOS DIFERENTES ESCENARIOS (€)

FLUJOS DE CAJA SEGÚN ESCENARIOS % cambio demanda/ precios 100 75 50 25 0 -25 -50 -75 -100

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

1.163.435 934.800 706.166 477.531 248.896 20.156 -208.373 -436.703 -665.643

1.234.980 996.273 757.566 518.859 280.152 41.340 -197.262 -435.653 -674.676

1.297.820 1.043.299 788.777 534.255 279.734 25.106 -229.310 -483.498 -738.353

1.427.707 1.153.455 879.203 604.950 330.698 56.337 -217.806 -491.703 -766.311

1.572.205 1.276.621 981.036 685.452 389.867 94.172 -201.301 -496.506 -792.470

Fuente: elaboración propia.

El Economista

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5.5.3. VAN y TIR Una vez calculados los flujos de caja y la tasa de descuento, se procede a calcular el VAN y el TIR de la operación La VAN del proyecto de inversión es del 634.289,51€, por lo tanto, es rentable. Como se puede ver en la siguiente tabla, si el número de clientes que se cobra por el servicio decreciesen en un 25%, el proyecto de internacionalización ya no sería rentable.

TABLA 39. VAN Y TIR DE LA INVERSIÓN EN LOS DIFERENTES ESCENARIOS.

INVERSIÓN A 5 AÑOS % cambio demanda/precios

VAN 100 75 50 25 0 -25 -50 -75 -100

4.554.300,62 € 3.574.297,84 € 2.594.295,06 € 1.614.292,29 € 634.289,51 € -346.123,87 € -1.325.716,04 € -2.304.435,14 € -3.285.721,59 €

TIR 227,54% 183,84% 139,74% 94,62% 46,42% -18,14% -

Fuente: elaboración propia.

La TIR de la inversión es del 46,42%, lo que significa que por cada euro invertido el IOFV obtiene casi un euro y medio. Como se puede ver en la siguiente gráfica, en un supuesto optimista en el que el número de pacientes se doblase, la rentabilidad del IOFV aumentaría en más del 500%.

IMAGEN 29. TIR DE LA INVERSIÓN (%).

Fuente: elaboración propia.

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5.6 PROGRAMAS DE 89 INTERNACIONALIZACIÓN

APOYO

En este aparato se explican los diferentes programas de apoyo a la internacionalización a los que el IOFV puede tener acceso. En primer lugar, hay que saber si el IOFV puede acceder a ayudas para pymes. Para ello, se procede a explicar cuáles son los requerimientos para ser considerado pyme en comparación con el IOFV. TABLA 40. REQUISITOS PARA CONSIDERARSE PYME CARACTERÍSTICAS DEL IOFV.

Requisito para considerarse PyME

Número máximo de empleados

Características IOFV

250 empleados

200 empleados

Facturación máxima

50.000.000 €

23.000.000 €

Activo máximo

43.000.000 €

9.500.000 €

Tabla 40. Requisitos para considerarse pyme y características del IOFV. Fuente: elaboración propia.

Como el IOFV cumple con todos los requisitos se considera que es una pyme, y en consecuencia puede optar a diversos programas con el fin de conseguir apoyo, bien financiero o bien asesoramiento, en su proceso de internacionalización. Las herramientas de las que dispone son las siguientes: • Fond Ico PYME: una vez superada la implantación, si el IOFV realiza inversiones para impulsar su crecimiento. Financiación destinada a la adquisición de activos fijos productivos, las inversiones en I+D, y los procesos de internacionalización. Dicha financiación se lleva a cabo mediante participaciones en el capital de la empresa y préstamos participativos, por lo que va en contra de la filosofía seguida con los Fernández Vega hasta ahora.

•

Póliza de seguros de inversiones en el exterior de CESCE: póliza gestionada por CESCE por cuenta del estado español. Cubre los riesgos de naturaleza política.

•

ICEX Next: IOFV tiene un servicio propio, potencial exportador y cuya exportación no supere el 35% de su facturación, personal cualificado y capacidad financiera, por lo que cumple con los requisitos necesarios para participar en este programa. De este modo, puede disfrutar de asesoramiento para diseñar su Plan de Internacionalización, así como de apoyo económico para su promoción en el exterior (se podría pagar al agente) y la contratación de personal para el departamento internacional. Icex cofinancia el 50% de dichos gastos siendo el máximo de 10.400 euros. Además, las empresas de Icex Next podrán ser beneficiarias de los servicios del Club PIPE-NEXT como por ejemplo, asesoramiento gratuito en protección de propiedad industrial e intelectual, descuentos en servicios de interpretación y traducción y la Póliza Cesce un millón.

Manual “Instrumentos de apoyo a la internacionalización de la empresa española”, 2016

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•

Plan ICEX Consolida2: favorece la entrada de una empresa en países que no son de la UE ni de EEUU, a través de la creación de una filial. Este plan cubre gastos de promoción, como la investigación de mercados, servicios especializados, publicidad y misiones inversas, marketing en redes sociales, relaciones públicas y patrocinios comerciales. La cuantía de la ayuda puede alcanzar hasta el 50% de los conceptos susceptibles de apoyo, con un máximo de 20000 euros/año. En la actualidad, este plan no se encuentra disponible, siendo 2015 el último año en el que estuvo en marcha. Sin embargo, no puede descartarse que vuelva a implementarse en próximos años.

•

Convenio ICEX-CERSA: Facilita el acceso a financiación de las pyme mediante la concesión de avales financieros. La empresa debe cumplir ciertos requisitos. Principalmente, estar al corriente de sus obligaciones con Hacienda y Seguridad Social y presentar un proyecto con viabilidad económico-financiera. Este aval tiene por objetivo facilitar el acceso a la financiación, que servirá para la adquisición de instalaciones, maquinaria y bienes de equipo necesarios para la actividad de la empresa.

•

Simulador de costes de establecimiento: esta herramienta online permite conocer el coste aproximado de la instalación de la empresa en un mercado determinado. La información que devuelve no se limita exclusivamente a los costes, sino también a la coyuntura económica, ventajas e inconvenientes de establecerse en el mercado…

•

E-market services: facilita a las empresas la localización y el uso de mercados electrónicos en los negocios internacionales. Su objetivo es ayudar a las empresas a utilizar los mercados on-line en su negocio internacional90.

eMarket services ICEX

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6. CONCLUSIONES El objetivo de este plan ha sido la realización de un análisis de viabilidad de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega en los Emiratos Árabes Unidos. Se trata de una empresa basada en la tradición familiar, y cuenta con un modelo de negocio basado en la exclusividad y un trato al cliente excelente, el cual será replicado en la nueva clínica. La elección del país de destino queda justificada por numerosos factores, entre los que destacan el alto poder adquisitivo, la importancia del sector salud como sector estratégico y la prometedora evolución del turismo de salud. En primer lugar, se ha considerado la implantación directa como la forma de entrada más apropiada, pero limitando la oferta únicamente a las consultas, debido a restricciones de la empresa. Se ha propuesto un plan que comenzará con la formación de profesionales médicos durante el primer año, los cuales operarán en Oviedo, debido a la dificultad que entrañaría su expatriación. Durante ese mismo tiempo, se continuará haciendo uso del agente comercial del que actualmente se dispone, teniendo como objetivo principal derivar pacientes a la clínica. Por último, si todo sale bien, se procedería a la apertura de la consulta, que estará situada en la Dubai Healthcare City. Esta zona franca ofrece, entre otras ventajas, la exención de tributación, con la posibilidad adicional de tener el 100% del capital. Por otro lado, la consulta se acogerá a la forma jurídica de sucursal, siendo así una entidad dependiente de la matriz española. El servicio necesitará algunas adaptaciones, principalmente en el ámbito religioso y el lingüístico, pero la marca no sufrirá cambios, manteniendo su denominación en español. El precio que se facturará tiene en cuenta tres costes: el salario del cirujano, el paquete del viaje y un margen que variará dependiendo del tipo de cirugía. El plan de comunicación será diferente en función de los tres segmentos a los que IOFV se dirigirá: el cliente final, el público especializado y la prensa local. En el primer caso, se seleccionará a un influencer, que transmitirá el mensaje de IOFV al público objetivo. En el segundo, las conferencias tendrán un papel muy relevante. Y en el último caso, se realizarán viajes de prensa. Por otra parte, el marketing online tendrá un papel muy relevante en el plan de comunicación. Asimismo, se contará con la colaboración de una agencia de comunicación local. Por último, el plan de viabilidad financiero refleja las estimaciones de rentabilidad del proyecto. Teniendo en cuenta la inversión inicial y los flujos de caja que se irán produciendo a lo largo del proyecto, se han obtenido un VAN y TIR que, en el caso más realista, serán positivos. Sin embargo, si se consideran únicamente los ingresos de la consulta, no será hasta el cuarto año cuando se empiecen a obtener flujos de caja positivos. Así, se llega a la conclusión de que el proyecto, siguiendo las recomendaciones de este informe, puede tener viabilidad, pero requiere de un período de implantación.

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7. BILIOGRAFÍA “A merger is the latest sign of Big Tobacco’s resilience”. The Economist, 21 de Enero de 2017. Referenciado de: http://www.economist.com/news/business-andfinance/21714979-bat-already-owns-42-reynolds-now-it-buying-rest “Bruselas no excluye la sanidad a la hora de pedir nuevos recortes a España”. Redacción médica. Lunes, 13 de febrero de 2017. Referenciado de: https://www.redaccionmedica.com/secciones/sanidad-hoy/europa-no-excluye-a-lasanidad-a-la-hora-de-pedir-nuevos-recortes-a-espana-9904 “El turismo médico impulsa el sector sanitario en Emiratos Árabes Unidos”. Gulf News, Febrero de 2013.Referenciado de: http://www.icex.es/icex/es/navegacionprincipal/todos-nuestros-servicios/informacion-de-mercados/paises/navegacionprincipal/noticias/4659800.html?idPais=AE “Healthcare Professional Licensing Procedures”, Health Regulation Department. Dubái Healthcare Authority. Referenciado de: https://www.dha.gov.ae/Documents/HRD/Healthcare%20professionals/Physicians/Boo klet_Professional_Licensing.pdf “Las pensiones perderán hasta un 7% de poder adquisitivo por el agujero de 15.000 millones de la Seguridad Social”, El Economista, 8 de febrero de 2017. Referenciado de: http://www.eleconomista.es/economia/noticias/8140841/02/17/El-agujero-de-laspensiones-se-mantendra-por-encima-de-15000-millones-llevando-a-revalorizacionesminimas-del-025--.html “The impact of myopia and high myopia”. World Health Organization, march 2015. “UAE healthcare market to grow 12.7% to Dh71.56bn by 2020”. Emirates 24/7 Business, 17 de febrero de 2016.Referenciado de: http://www.emirates247.com/business/economy-finance/uae-healthcare-market-togrow-12-7-to-dh71-56bn-by-2020-alpen-capital-2016-02-17-1.621363 “UAE urged to refocus medical tourism strategy”, Arab Business. 5 de agosto de 2015. Referenciado de: http://www.arabianbusiness.com/uae-urged-refocus-medical-tourismstrategy-601516.html A Peek into the Healthcare System in the Kingdom of Saudi Arabia, T-For-g blog, may 2015. Referenciado de: https://www.tforg.com/how-we-think/sweetspotblog/2015/05/08/a-peek-into-the-healthcare-system-in-the-kingdom-of-saudi-arabia/ B.D Augustine (4 de diciembre de 2016) “UAE Inflation to pick up in 2017 on higher fuel and utility prices”, The Gulf News. Referenciado de: http://gulfnews.com/business/economy/uae-inflation-to-pick-up-in-2017-on-higher-fueland-utility-prices-1.1939779 Ben Flanagan (14 de septiembre de 2016) “$5,000 a post: The power of UAE’s social media influencers”, The National Business. Referenciado de: http://www.thenational.ae/business/the-life/5000-a-post-the-power-of-uaes-socialmedia-influencers

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8. ANEXOS Anexo 1: Balance de situación ACTIVO

CANTIDAD

% ACTIVO TOTAL

VARIACIÓN 201415

ACTIVO NO CORRIENTE Activo intangible Activo material Inversiones financieras Activos por impuesto diferido

10.979.299 € 25.665 € 9.990.432 € 60.510 € 902.690 €

74,88% 0,18% 68,14% 0,41% 6,16%

14,21% -29,37% 14,27% 19,00% 15,39%

ACTIVO CORRIENTE Existencias Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Inversiones financieras a corto plazo Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

3.682.870 € 310.269 €

25,12% 2,12%

74,1% -47,5%

516.100 €

3,52%

-37,6%

1.000.726 € 61.540 €

6,83% 0,42%

587.871,0% 59,3%

1.794.233 €

12,24%

173,0%

ACTIVO TOTAL

14.662.171 €

100,00%

25,02%

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

CANTIDAD

% P+PN TOTAL

VARIACIÓN 2014

PASIVO CORRIENTE Deudas con entidades de crédito Otros pasivos financieros Proveedores Acreedores varios Personal Administraciones públicas Anticipos

3.652.430 € 208.696 € 186.983 € 1.011.717 € 1.493.479 € 331.107 € 407.641 € 12.809 €

24,91% 1,42% 1,28% 6,90% 10,19% 2,26% 2,78% 0,09%

-5,4% -58,3% -10,4% -5,7% 26,1% 29,3% 3,5% 41,7%

PASIVO NO CORRIENTE Provisiones a largo plazo Deudas a largo plazo Pasivos por impuesto diferido

1.324.633,03 € 177.301 € 1.112.695 € 34.639 €

9,03% 1,21% 7,59% 0,24%

2304,6% 46184,2% -34,3%

PATRIMONIO NETO Capital social Reservas Resultado del ejercicio Subvenciones, donaciones y legados

9.685.108,18 € 570.962 € 5.582.758 € 3.442.321 € 89.070 €

66,06% 3,89% 38,08% 23,48% 0,61%

24,0% 0,0% 25,2% 29,5% -27,5%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO NETO Fuente: Orbis

14.662.171 €

100,00%

25,02%

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Anexo 2: Cuenta de pérdidas y ganancias AÑO 2015 (€)

% INGRESO NETO

AÑO 2014 (€)

% INGRESO NETO

Importe neto de la cifra de negocios Aprovisionamientos Otros ingresos de explotación Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortización del inmovilizado Imputación de subvenciones Deterioro enajenaciones del inmovilizado Otros resultados Resultado de explotación

22.623.491 -4.263.566 693.228 -7.927.900 -5.335.560 -1.326.199 51.905 -45.904 7.947 4.477.442

100,00% 18,85% 3,06% 35,04% 23,58% 5,86% 0,23% 0,20% -0,04% 19,79%

21.170.828 -4.120.198 649.775 -7.690.714 -5.348.754 -1.182.477 85.434 126.500 -233.236 3.457.156

100,00% 19,46% 3,07% 36,33% 25,26% 5,59% 0,40% 0,60% 1,10% 16,33%

Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero

2.936 -10.064 -6.923

0,01% 0,04% 0,03%

29.840 -32.583 -2.742

0,14% 0,15% 0,01%

Resultado antes de impuestos

4.470.518

19,76%

3.454.414

16,32%

Impuestos sobre beneficios

-1.028.198

4,54%

-795.233

3,76%

3.442.320

15,22%

2.659.181

12,56%

Resultado del ejercicio Fuente: Orbis

Anexo 3: Comparación páginas web competidoras COMPARACIÓN PÁGINAS WEB IOFV CON SU COMPETENCIA IOFV Página en inglés y árabe. Sin embargo, estas versiones son mucho menos completas que la española. Ofrece bastante información sobre los tratamientos y enfermedades, con la ayuda de videos. La llamada a la acción no es del todo clara: queda demasiado relegada. Los menús superiores son poco visibles Sección con noticias y reconocimientos Información detallada sobre el equipo profesional. Ofrece bastantes imágenes de su clínica, con tour virtual incluido.

http://www.fernandez-vega.com/ Barraquer Mucha visibilidad: información en un color más llamativo y diferente de IOFV. Servicio 24 horas (en el IOFV no se ofrece). Traducida al árabe, inglés, español y catalán. Acceso directo a redes sociales (FB, twitter, Google +, Linkedin…) y situado en

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la parte superior de la página y con visibilidad.

http://www.barraquer.com/equipomedico/ Baviera Datos de contacto muy visibles (casi lo primero que se ve al entrar). Ofrece la opción de que sean ellos los que contacten con el cliente. A primera vista, da una idea muy clara de sus tratamientos. Testimonios muy visibles. Call to action muy identificable (cuadro de solicitud de información). Ofrece una herramienta interesante para calcular la financiación. Se abre una pestaña de ayuda en directo. Información bastante clara sobre cada. Tratamiento (aunque un video podría ser más visual). Se echa en falta alguna imagen de la clínica No publica ninguna noticia. http://www.clinicabaviera.com/

IMO Permite, a primera vista, hacerse una idea de lo que el paciente se va a encontrar (una clínica moderna y de diseño). Resalta sus logros (ej.: centro acreditado por el sello de calidad de Joint Commission International). Número de contacto claro. Traducido al inglés, catalán, ruso y árabe, pero hay disponibles.

algunos

apartados

Ofrece servicio de urgencias 24 horas. Ofrece datos numéricos sobre precedentes (ej.: ratio de solución a los problemas visuales).

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Testimonios. Ofrece información sobre cada tratamiento accesible al público general, con ayuda de videos. Algunos apartados están incompletos (ej.: preguntas frecuentes). Noticias sobre la empresa. Llamada a la acción clara, tanto para tratamientos como captación de socios para la fundación. No quedan del todo claras todas sus líneas de negocios: la docencia e investigación son menos visibles. Link a una gran variedad de RR. SS., aunque con poca visibilidad (abajo del todo). https://www.imo.es/es Oftalvist El diseño es, tal vez, menos llamativo que en las páginas precedentes. Ofrece la opción de ser contactado. Ofrece ayuda en línea Testimonios. Ofrece una relación de aseguradoras con las que trabaja. Tiene un blog, que ofrece una gran cantidad de casos de éxito, entrevistas y consejos que pueden ser de gran relevancia para el paciente. Resalta sus actividades de RR. PP., como su propio canal de TV, apariciones en radio, noticias… Llamada a la acción clara. Detallado CV de su equipo profesional. Amplia información no solo enfermedades, sino también técnicas. www.oftalvist.es

sobre sobre

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IOBA Es menos visual que otras páginas, tal vez menos convincente. La navegación es más compleja, ya que ofrece demasiados submenús. Esto puede notarse en la velocidad, ya que es algo más lenta que las anteriores páginas analizadas. La llamada a la acción es bastante menos clara Ofrece noticias sobre la actividad investigadora y RR. PP., así como reconocimientos http://www.web.ioba.es/

Fuente: Página web de cada clínica

Anexo 4: Modelo Canvas del IOFV

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la empresa

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Anexo 5: Relaciones comerciales España-Arabia Saudí Nº TARIC

Descripción

Importaciones (2015)

Exportaciones (2015)

Reexportaciones (2015)

901850

Los demás instrumentos de oftalmología

$38.895.249

$554.934

9004

Gafas(anteojos) correctoras, protectoras u otras, y artículos similares

$60.098.208

$446.401

9013

Dispositivos de cristal líquido que no constituyan artículos comprendidos más específicamente en otra parte, láseres (excepto los diodos láser)

$79.825.700

$511.734

Fuente: Elaboración propia basada en datos de UN COMTRADE.

Anexo 6: Relaciones comerciales España-Emiratos Árabes Unidos Nº TARIC

Descripción

Importacione s (2015)

Exportaciones (2015)

Re-exportaciones (2015)

901850

Los demás instrumentos de oftalmología

$15.030.151

$2.001.781

$1.954.692

9004

Gafas(anteojos) correctoras, protectoras u otras, y artículos similares

$121.294.605

$20.017.924

$17.736.549

9013

Dispositivos de cristal líquido que no constituyan artículos comprendidos más específicamente en otra parte, láseres (excepto los diodos láser)

$37.842.223

$7.175.790

$6.224.726

Fuente: Elaboración propia basada en datos de UN COMTRADE.

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Anexo 7: asociaciones o centros de diabetes cuya sede radica en EAU y con los que IOFV puede colaborar Nombre

Emirates Diabetes Society

Página web

http://www.emiratesdiabetessociety.com

Dirección

P.O. Box 6600. Dubái, United Arab Emirates

Teléfono

+971-4-3377377

Fax

+971-4-3344082

Correo electrónico

ema@emirates.net.ae

Nombre

RAK Diabetes Center

Página web

www.diabetesrak.com

Dirección

Villa 1165 Al Wasl Road Umm Al Sheif, Jumeirah Dubái, Dubái, UAE

Teléfono

+971 4 3801104

Fax

Hot Line: +971 50 502 1790

Correo electrónico

info@diabetesrak.com

Nombre

Dubái Diabetes Center

Página web

https://www.dha.gov.ae/en/SpecialtyCentres/ DubaiDiabetesCenter/Pages/About.aspx Al Hudaiba Awards Buildings

Dirección

Southern end of 2nd of December Street Block C, First Floor. Teléfono

04 3546633

Fax

04 3546669

Correo electrónico

Nombre

Al Jalila Foundation

Página web

http://www.aljalilafoundation.ae

Dirección

Al Jalila Children’s Specialty Hospital Oud Metha Road, Al Jaddaf P.O. Box : 300100 Dubái, United Arab Emirates

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Teléfono

+971 4 383 8000

Fax

+971 4 383 8001

Correo electrónico

Nombre

Imperial College London Diabetes Center

Página web

http://www.icldc.ae

Dirección

PO Box 48338 Al Khaleej Al Arabi Street Beside Zayed Military Hospital Abu Dhabi, United Arab Emirates

Teléfono

+971 2 404 0800

Fax

+971 2 404 0900

Correo electrónico

Nombre

Boston Diabetes and Endocrine Center

Página web

http://www.bdec.ae

Dirección

Office 115 Sheikh Zayed Dubai, UAE

Road

Level -

Teléfono

+971 4 380 5555

Fax

+971 4 380 5888

Correo electrónico

bdec@eim.ae

Nombre

HealthPlus Diabetes and Endocrine Center

Página web

http://www.hplus.ae

Dirección Teléfono

Sheikh Sultan Bin Zayed Rd. (St. 32), Abu Dhabi, UAE 02 666 0363

Fax

02 643 3627

Correo electrónico

info@hplus.ae

1 PO

Fuente: Páginas web de cada asociación

Box

Mardoof, 57334

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Anexo 8: Contrato de Agencia internacional A continuación, se exponen los puntos más importantes del contrato de agencia internacional. 1. Buena fe y honradez El agente deberá actuar lealmente y de buena fe, velando por los intereses del Instituto Fernández Vega, realizando sus tareas de forma diligente y desarrollando su actividad como un ordenado empresario. 2. Funciones del agente El agente se compromete a promocionar la actividad del Instituto Oftalmológico Fernández Vega en el territorio establecido, así como a captar posibles clientes potenciales, persuadiéndoles para que visiten la consulta situada en Dubái y promoviendo futuras operaciones en el centro de España. El agente actuará, en nombre de y por cuenta del IOFV y no asumirá riesgo alguno 3. Compromiso de no competencia El agente se compromete a promocionar la actividad del Instituto Oftalmológico Fernández Vega, no pudiendo realizar ningún tipo de labor promocional con sociedades con un objetivo análogo y dentro del mismo territorio. Dicho compromiso de no competencia se prorrogará una vez el contrato quede extinguido, durante un máximo de 6 meses, siempre y cuando ello no suponga una restricción de las actividades profesionales a desarrollar por el agente.

4. Objetivos y mínimos El agente deberá, como mínimo, mantener el número de clientes que actualmente visitan la clínica y que provienen de la zona de Oriente Medio. 5. Información para el mandante Comunicar al IOFV toda la información de que disponga, cuando sea necesaria para la buena gestión de los actos u operaciones cuya promoción y, en su caso, conclusión se le hubiere encomendado. En particular, la relativa a la solvencia de los terceros con los que existan operaciones pendientes de conclusión o ejecución.

6. Responsabilidad financiera El agente llevará una contabilidad independiente de los actos u operaciones relativos a cada empresario por cuya cuenta actúe. Realizará a su propia cuenta, los gastos que le hubiera originado el ejercicio de su actividad profesional.

7. Reclamaciones de los clientes El agente recibirá en nombre del IOFV cualquier clase de reclamaciones de terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes vendidos y

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de los servicios prestados como consecuencia de las operaciones promovidas (aunque no las hubiera concluido).

8. Exclusividad Salvo pacto en contrario, el agente puede desarrollar su actividad profesional por cuenta de varios empresarios. La excepción a esta regla viene determinada cuando dicha actividad esté relacionada con bienes o servicios que sean de igual o análoga naturaleza y concurrentes o competitivos con aquellos cuya contratación se hubiera obligado a promover para el primero, en cuyo caso requerirá́ el consentimiento previo del mandante. Se permite que, por pacto, la no competencia se prorrogue después de extinguido el contrato, sin que en ningún caso pueda suponer una restricción o limitación de las actividades profesionales a desarrollar por el agente una vez extinguido el contrato. La duración no podrá́ ser superior a dos años a contar desde la extinción del contrato de agencia. Si el contrato de agencia se hubiere pactado por un tiempo menor, el pacto de limitación de la competencia no podrá́ tener una duración superior a un año.

9. Información para el agente El mandante se obliga a proporcionar cualquier tipo de información que pueda ser relevante para la difusión de la actividad del centro.

10. Comisión La remuneración del agente puede consistir en una cantidad fija, en una comisión o en una combinación de los dos sistemas anteriores. En defecto de pacto, la retribución se fija de acuerdo con los usos de comercio del lugar donde el agente ejerza su actividad o, si estos no existieran, la retribución que fuera razonable teniendo en cuenta las circunstancias que hayan concurrido en la operación. El derecho del agente a cobrar la comisión se extiende después de la finalización del contrato para todo acto u operación de comercio que se concluya dentro de los tres meses siguientes a su extinción y se deba a la actividad desarrollada por este durante su vigencia. La comisión se devengará: a) cuando el empresario hubiera ejecutado o hubiera debido ejecutar el acto u operación de comercio realizado por el agente; o b) cuando el acto u operación de comercio hubiera sido ejecutado total o parcialmente por el tercer contratante. En conclusión, la comisión se devengará en el momento en que el agente finalice la función encomendada. El pago de la comisión no podrá́ realizarse más tarde del ultimo día del mes siguiente al trimestre natural en la que se hubiere devengado. No obstante lo anterior, el agente perderá el derecho a la comisión si el empresario prueba que el acto u operaciones concluidas por la intermediación del agente no han sido ejecutados por circunstancias no imputables al mandante.

11. Duración del contrato El contrato se prolongará durante un período de 6 meses, siendo renovable de forma tácita por ambas partes, salvo que sea denunciado por cualquiera de las partes. Cualquier modificación o extinción deberá realizarse por escrito.

12. Resolución anticipada

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La duración del contrato de agencia puede pactarse por tiempo determinado o indefinido. Si el contrato se pacta por tiempo indefinido, cualquiera de las partes podrá denunciar unilateralmente el contrato con un preaviso de un mes para cada año de vigencia del contrato, con un máximo de seis meses. Si el contrato hubiera durado un año, el plazo de preaviso será de un mes y así sucesivamente hasta el máximo. El contrato también se extingue por muerte o inhabilitación del agente, y sin perjuicio al fondo de clientela que corresponda a sus herederos. No así en caso de muerte del mandante, sin perjuicio de que sus herederos puedan resolver el contrato en la forma y con las consecuencias previstas en la normativa.

13. Indemnización en caso de resolución Indemnizar al agente por la clientela conseguida, una vez finalice el contrato. La indemnización por clientela no podrá exceder, en ningún caso, del importe medio anual de las remuneraciones percibidas por el agente durante los últimos cinco años o, durante todo el periodo de duración del contrato, si este fuese inferior. La indemnización por clientela del agente está condicionada a 1) que el agente haya aportado nuevos clientes al mandante o incrementado sensiblemente las operaciones con la clientela preexistente, 2) que su actividad pueda seguir produciendo ventajas sustanciales al mandante o, 3) que dicha indemnización resulte equitativamente procedente.

No obstante, el agente no tendrá derecho a la indemnización por clientela o de daños y perjuicios: a) Cuando el empresario hubiese extinguido el contrato por causa de incumplimiento de las obligaciones legal o contractualmente establecidas a cargo del agente. b) Cuando el agente hubiese denunciado el contrato, salvo que la denuncia tuviera como causa circunstancias imputables al empresario, o se fundara en la edad, la invalidez o la enfermedad del agente y no pudiera exigírsele razonablemente la continuidad de sus actividades. c) Cuando, con el consentimiento del empresario, el agente hubiese cedido a un tercero los derechos y las obligaciones de que era titular en virtud del contrato de agencia.

14. Arbitraje y ley aplicable El contrato se someterá a las leyes en vigor del país del agente. En caso de conflicto, se resolverá por laudo arbitral en la Corte de Arbitraje de Madrid.

Plan de internacionalización del Instituto Oftalmológico Fernández-Vega

Anexo 9: Precios de los principales competidores en EAU

Fuente: Páginas web de clínicas

Anexo 10: Proceso de selección Influencer Lo primero que se debe llevar a cabo es la identificación de los influencers. Recordemos que estos serán los principales difusores de la marca por lo tanto la elección tiene que ser adecuada, identificando perfiles que se adecuen con la imagen que quiere transmitir la empresa. Cada año se contratará los servicios de uno diferente. A continuación, se realiza una búsqueda tipo: 1) Se selecciona un influencer de Facebook ya que esta plataforma registra la mayor cuota de uso de entre las redes sociales.

2) También nos fijamos en el grado de interacción con la comunidad, es decir, el número de likes que recibe por publicación. 3) Otro aspecto a tener en cuenta es la capacidad de generación de tendencias, es decir, que en poco tiempo genere una comunidad importante de seguidores que haga que su trabajo valga más

Anexo 11: Principales revistas de EAU Portada

Revista Hamdan Medical Journal

100

Plan de internacionalizaciรณn del Instituto Oftalmolรณgico Fernรกndez-Vega

Arab Health

Gulf Medical Journal

Medical Tourism Magazine

Connector

Medical East Health

101

Plan de internacionalizaciรณn del Instituto Oftalmolรณgico Fernรกndez-Vega

Anexo 12: Selecciรณn palabras clave SEM Competition

Suggested bid

Estimated Clicks

Estimated Cost

Estimated CTR

Estimated Average CPC

Estimated Av. Position

0,1

0,7

3,6

73,5

6,63

4,90%

1,84

1,07

0,82

6,34

0,48

10,96

1,69

4,40%

3,54

1,65

Cataract treatment

0,57

6,45

0,28

6,62

0,77

4,30%

2,71

1,28

eye surgery

0,63

3,36

11,65

270,26

29,14

4,30%

2,5

1,35

ophthalmologist

0,11

5,68

2,82

58,66

4,59

4,80%

1,63

1,02

eye correction surgery

0,68

7,34

0,1

2,28

0,39

4,30%

3,96

1,3

ophthalmology clinic

0,21

1,27

0,02

0,46

0,01

4,70%

0,41

vision test

0,08

0,42

7,99

1,03

5,20%

2,48

glaucoma surgery

0,34

0,24

4,57

0,49

5,20%

2,09

1,45

eye problems

0,17

1,38

1,27

26,02

2,43

4,90%

1,9

eye check up

0,16

1,98

0,74

11,64

1,09

6,40%

1,47

eye doctor

0,13

1,14

3,43

77,61

6,28

4,40%

1,83

1,06

list clinics in dubai

0,33

0,23

0,11

1,6

0,15

6,70%

1,37

dubai medical city

0,05

0,06

0,18

2,74

0,2

6,50%

1,14

dubai eye clinic

0,67

1,53

0,03

0,91

0,15

3,80%

4,26

1,25

clinics in uae

0,51

1,77

0,27

5,02

0,93

5,30%

3,51

1,14

best eye doctors in dubai

0,38

1,86

dubai optometrist

0,01

0,03

0,46

0,03

7,50%

0,79

top clinics in dubai

0,69

5,15

0,05

0,91

0,11

5,20%

2,4

1,25

the private clinic dubai

0,2

1,79

cataract surgery in dubai

0,95

8,42

best ophthalmologist in dubai

0,41

2,89

0,19

3,2

0,33

6,00%

1,72

best lasik surgeons

0,57

Keyword eye clinic eye treatment

laser

eye care center near me

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