proposta de candidatura PresidĂŞncia do Conselho 2016 Robson Costa
INFORMAÇÕES DO CANDIDATO Nome: Robson Simões Costa Curso: Engenharia de Produção Período: 4º Tempo de EJ: 17 meses E-mail: costarobson20@gmail.com Telefone: (37) 99822-1943 Facebook: https://www.facebook.com/costarobson20 Skype: costarobson20
HISTÓRICO NO MEJ Ômega Júnior Maio até Agosto de 2014: Trainee de Gestão de Pessoas Agosto de 2014 até Abril de 2015: Gerente de Gestão de Pessoas Março de 2015 ao período atual: Diretor de Gestão de Pessoas Cenje –Central de Empresas Juniores da UFSJ Abril de 2015 ao período atual: Assessor de Pessoas FEJEMG – Federação de Empresas Juniores de Minas Gerais Agosto de 2014 ao período atual: Conselheiro Multiplicador
PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS 2014 – RPs de Itajubá, Viçosa e Belo Horizonte. Prêmio FEJEMG e Prêmio Cenje. 2015 – RPs de Belo Horizonte, São João del Rei, Uberlândia, Ouro Preto, Lavras, Juiz de Fora, Viçosa e EMEJ 2015 pela FEJEMG. RPs de São João del Rei, Ouro Branco e V UFSJR pela Cenje .
HISTÓRICO NA EMPRESA Desde o meu Processo Trainee, a Diretoria de Gestão de Pessoas foi minha paixão. Isso ocorreu devido ao meu grande interesse em Psicologia Comportamental. Apesar de graduando da engenharia, o interesse em entender o próximo sempre me inundava – inclusive penso que deveria inundar qualquer um, independente do curso – e até hoje vivo indagando-me questões do tipo “Quais são os motivos que fazem fulano agir de tal forma?” ou “Que tipo de influência social ciclano teve para pensar assim?”. Tantos questionamentos me trouxeram uma qualidade que acredito ser fundamental em qualquer situação: empatia. “Empatia: 1. Capacidade de compreender o sentimento ou reação de outra pessoa, imaginando-se nas mesmas circunstâncias. 2. Capacidade de se identificar com outra pessoa, faculdade de compreender emocionalmente outra pessoa. De em + phatos (Gr) + ia: estado de alma.” Na Ômega, a paixão e dedicação pela empresa aliadas à empatia me permitiram ter uma sensibilidade da situação em que se encontrava a minha diretoria e me motivaram a fazer a diferença. Como gerente, passei pelo aperto de segurar a GP sozinho com a minha diretora na época, o que me trouxe bastante experiência e visão sistêmica. Após minha eleição, liderando um time de gerentes excepcionais, conseguimos reestruturar todos os processos da diretoria, adaptá-los à ISO 9001 e rodá-los com excelência. Capacitações, Avaliações de Desempenho, Análise de Clima, Processo Seletivo, Seleções de Equipes para os projetos, Controle de Faltas e diversos outros processos foram reformulados. Além disso, outras propostas foram concretizadas, como, por exemplo, nosso Sistema de Advertências e o Conselho Administrativo. Também tive a oportunidade de coordenar, junto à Diretoria Executiva, a revisão do nosso Estatuto e Regimento Interno, documentos que com o tempo haviam se distanciado da realidade da empresa. Com essas mudanças, conseguimos atingir a Ômega de uma forma cultural: atrasar-se deixou de ser costume e tornou-se exceção, assim como a não entrega de tarefas. O feedback deixou de ser algo que só a Diretoria de Gestão de Pessoas aplica e tornou-se um hábito de toda a empresa. A meta de satisfação dos membros do nosso Planejamento Estratégico foi batida e, para finalizar a gestão com chave de ouro, vários líderes foram criados durante essa caminhada e estamos fazendo um Processo Eleitoral com concorrentes em diversas diretorias, preparados para elevar nossa EJ para patamares cada vez maiores.
Além disso, em parceria com minha grande amiga e também conselheira multiplicadora pela FEJEMG, Verônica, pudemos de fato alinhar a Ômega ao Movimento Empresa Júnior: apresentamos aos membros os três pilares da cadeia de valor e o planejamento estratégico da rede. Conscientizamos nossos pretinhos sobre seus papéis e sobre necessidade do empresário júnior ter engajamento em gestão, projetos e em cultura empreendedora. Saímos de um panorama de uma média de apenas dois ou três membros indo em RPs em 2014 para um recorde de dez no ENEJ e uma realidade em que – felizmente ou infelizmente - faltam vagas para nossa EJ nos ônibus da Cenje. Deixo a minha querida Ômega a com sensação de dever cumprido e muito carinho. Como candidato à Presidente do Conselho, agora me desafio a fazer o mesmo com a Cenje.
OBJETIVO DA CANDIDATURA Pouco tempo depois que eu entrei no MEJ, em 2014, eu assumi o conselho multiplicador da FEJEMG, o que já me fez ficar envolvido um pouco mais com a Federação do que com o núcleo. Além disso, ouvia-se muita conversa paralela sobre como a Cenje não gerava valor. Confesso que demorei um tempo para acreditar no nosso núcleo e até arrisco dizer que essa não é uma dificuldade só minha. Porém, após a minha internalização do propósito e entendimento do que é o movimento empresa júnior – dá até pra falar que esse momento foi um divisor de águas na minha caminhada – consegui entender qual é a função do núcleo, qual sua importância para nossas EJs e comecei a nutrir um sentimento de dono pela Cenje. Eu também sou um laranja e, se de fato não está gerando valor, é meu dever fazer algo em relação a isso. Assim, deu-se minha aprovação para o cargo de Assessor de Pessoas e, após sete meses de gestão, eu que já tinha a visão de fora, pude finalmente ter a visão de dentro. Tendo acesso a esses dois pontos de vista, pude concluir: temos problemas, sim. Agora estamos conseguindo mudar um pouco isso, mas o núcleo ainda dá pouca atenção à área de pessoas. Existe uma distância enorme entre nós e as EJs. Existe uma falta de informação sobre o papel dos conselheiros. Mas, como nosso querido Falconi diz, “eu amo problemas”. As propostas que serão descritas abaixo terão minha análise sobre alguns “problemas” da Presidência do Conselho e suas potenciais soluções.
Resultados esperados Para entendermos minha proposta para Presidente do Conselho, precisamos entender primeiro qual a função de um núcleo dentro do Planejamento Estratégico em rede:
Responsabilidades das EJs
ResponsabilidaDes das instâncias (núcleos, federações e confederações)
A responsabilidade que está mais perto da próxima Presidência do Conselho da Cenje no ano de 2016 é a de ‘integração e alinhamento’: a Cenje tem um potencial estupendo, porém ainda não se mostra totalmente engajada ao trabalho em rede: prova disso é a distância entre as EJs da sede, o fato de uma EJ sozinha conseguir levar mais membros pro EMEJ do que toda a Cenje, nossa baixa representatividade de cargos na FEJEMG e BJ e por aí vai. Podemos ser muito maiores e o gostinho que tivemos disso foi a RP de Ouro Branco. E minha proposta vem para potencializarmos essa capacidade. Vou explica-la dividindo-a em 3 grandes pilares: Cenje, Conselho e RPs.
1. CENJE O sistema de governança corporativa regente na Cenje se distancia um pouco do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, que é guiado por 4 princípios básicos: transparência (não temos uma transparência do que acontece dentro do núcleo), equidade (caracteriza-se pelo tratamento justo de todas as EJs), prestação de contas (a Cenje não presta contas ao conselho) e responsabilidade corporativa (diz respeito ao zelo pela sustentabilidade da corporação, no caso, nosso núcleo). Minha intenção, ao focar esse pilar, é mostrar uma Cenje mais nítida para as EJs.
1.1 Prestação de contas Em parceria com a diretoria Jurídico-Financeiro, em toda reunião do conselho teremos pautas fixas para apresentar o nosso relatório de fluxo de despesas e recebimentos do mês.
1.2 Reformulação no Estatuto O novo Estatuto da Cenje desfilia a EJ se: “h) Deixar de participar de pelo menos 3 (três) encaminhamentos realizados pelo Comitê Administrativo durante a gestão vigente.” Acredito que antes de desfiliarmos nossas EJs, podemos criar um período de latência, que pode funcionar da seguinte forma: caso ela deixe de participar de dois encaminhamentos ela entra em latência, o que a deixaria com um mês sem direito a voto nas deliberações. É nesse momento que eu, como Presidente do Conselho, entraria em contato com a EJ para saber o que aconteceu e se ela têm enfrentado algum problema com os repasses para eu poder intervir e tentar solucionar o problema. Caso o não encaminhamento ocorra novamente, aí sim ela entraria para desfiliação.
Dessa forma, podemos acompanhar nossas EJs mais de perto e entender o motivo pelo qual ela tem se distanciado da Cenje, tentando conscientizá-la antes de uma punição tão forte como a desfiliação. Também seria necessário adicionar um tempo mínimo (ex.: a EJ só poderia tentar se filiar de novo depois de um mês) para EJ ficar desfiliada, para a punição fazer sentido. Esse tempo de latência, bem como outras punições que EJ desfiliada estará sujeita, seriam debatidos junto ao conselho e Diretoria Executiva para chegarmos num consenso. Além disso, o Estatuto discorre o seguinte sobre troca de conselheiros: “Parágrafo 3º - O cargo de conselheiro titular tem vigência de pelo menos 6 (seis) meses e o cargo de conselheiro suplente tem mandato de pelo menos 3 (três) meses. Parágrafo 4º - A troca de conselheiros no prazo menor do que estimulado no parágrafo anterior, deverá ocorrer apenas em caso de desligamento do membro na Empresa Junior.” Por mais que seja o cenário ideal, é ingenuidade pensar que todos os conselheiros se adaptarão e desempenharão seu papel como deveriam. Por isso, em caso de não-adaptação do conselheiro, sugiro que o Estatuto defenda o direito da EJ de fazer a troca de conselheiros pelo menos uma vez no ano.
1.3 Pesquisa de Satisfação semestral A Pesquisa de Satisfação surge num contexto em que desejamos saber a satisfação das empresas juniores em relação aos nossos programas e ações executadas durante cada semestre. Ela visa à recepção de opiniões acerca dos cinco pilares de atuação de uma instância, sendo eles: Representatividade, Integração e Alinhamento, Suporte, Fomento e Orientação e Regulamentação. É uma pesquisa de demanda obrigatória e que deve ser respondida somente pelos conselheiros de cada EJ.
2. CONSELHO ADMINISTRATIVO De acordo com o Regimento Interno, o “conselheiro administrativo é o guardião do objeto social e do sistema de governança. É ele quem decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização.” Acredito que muitos conselheiros ainda não têm essa visão que formam o principal órgão do nosso núcleo. É necessário que se faça uma conscientização para todas as EJs da importância do conselheiro. Para isso, separei três momentos pontuais para fazer esse acompanhamento:
2.1 Escolha e aproximação Por diversos motivos, muitas vezes os conselheiros caem de para-quedas na reunião do conselho e dessa forma não conseguem entender pra que serve, qual sua missão lá dentro e como ela deve ser executada. Acredito que esse equívoco acontece muitas vezes porque há uma má escolha do conselheiro. Não se analisa quais são as características desejadas nele, como, por exemplo, disponibilidade, engajamento, proatividade e boa comunicação. Para preencher esse gap, o trabalho do Presidente do Conselho deve começar desde antes da seleção do conselheiro. Para isso, elaborei uma apresentação de slides para orientar o Presidente eleito de cada EJ sobre como o conselheiro deve ser escolhido e marcarei uma reunião com cada líder explicando a importância dessa escolha ser bem feita. Nessa reunião com o Presidente, explicarei o PE em rede, a função das EJs, a função do núcleo, a função do conselheiro, como a Cenje vai funcionar em 2016, como devem ser feitas as cobranças e orientá-lo a estar sempre cobrando informações do conselheiro para ele de fato ser essa ponte de informações. Além disso, existe a necessidade de haver um termo de compromisso claro sobre os direitos e deveres da EJ/conselheiro perante à Cenje, para legitimar esse acordo e conscientizar o conselheiro do seu papel. Após a seleção e envio do termo de compromisso, a aproximação vai ser feita, primeiramente, de forma informal, e antes até da primeira RP: como historicamente já existe uma barreira entre o conselheiro e o Presidente do Conselho, primeiramente eu pretendo quebrá-la e criar vínculos com os meus conselheiros. Isso se daria pela criação de um grupo do whatsapp com todos os conselheiros, para eles se conhecerem e para eu conhecê-los. Após o primeiro contato, ministrarei um treinamento de Trello, que será nosso principal canal de comunicação, com caráter estritamente formal, e explicarei como ele funcionará durante a minha gestão.
Também foi criado um manual para esclarecer e facilitar sua utilização.
2.2 Capacitação Muito se fala sobre a necessidade de termos um conselho crítico, atuante e engajado. Em contrapartida, pouco se fala sobre capacitá-lo para isso. Para termos o conselho que desejamos, devemos cuidar dele. E o meu cuidado se dará da seguinte forma: além do treinamento de Trello, serão ministrado os seguintes treinamentos: • Planejamento estratégico da rede e a importância do conselheiro para alcançarmos nossa visão; • Treinamento da Cenje: como ela vai funcionar em 2016, nosso Planejamento Estratégico, transparência financeira e indicadores gerenciais; • Treinamento da função do Conselheiro na Cenje e na EJ. O primeiro treinamento conscientizará o conselho do seu papel. Já o segundo e o terceiro vão mostrá-lo como executar tal papel. Teremos reuniões do conselho diferenciadas: além da transparência financeira, desdobraremos as propostas de todos os diretores em indicadores gerenciais, estipulando assim uma série de metas pra cada diretor bater durante o mês. Esse desdobramento será apresentado ao conselho todo mês para acompanharmos mais de perto o desempenho de toda a Diretoria Executiva, contribuindo para uma maior transparência do trabalho que o núcleo desenvolverá durante o ano e facilitando a visualização do conselho para o atingimento ou não atingimento de metas. Esse seria um dos assuntos abordados no treinamento sobre a Cenje. Historicamente, o conselheiro da Cenje trabalha somente como acionista. Porém, acredito que, além dessa função, ele também deve ter a de ser multiplicador do propósito do Movimento na sua EJ. Quando a EJ estiver desestimulada e não vendo valor em participar das RPs, ele que deve criar estímulos e conscientizar a EJ da importância da adesão ao MEJ, seja pedindo pautas nas RGs, dando treinamentos sobre o MEJ e trazendo o mesmo pra dentro da EJ. Esse seria um dos assuntos que seriam debatidos durante o treinamento da função do Conselheiro na Cenje e na EJ.
2.3 Manutenção Após conseguirmos selecionar nossos conselheiros da maneira mais assertiva possível e capacitá-los para executar seu trabalho, só nos resta fazer a manutenção dessa parceria. Como somos cerca de 25 pessoas na reunião do conselho, fica fácil fazer um acompanhamento de perto do desempenho de cada conselheiro, bem como estabelecer conversas francas sobre como anda o desenvolvimento do trabalho dele e também do meu. Pretendo também criar uma relação próxima com o Presidente de cada Empresa Junior e recolher periódicos feedbacks sobre a atuação do conselheiro. Além disso, caso a troca de conselheiros seja uma deliberação aprovada, tenho a intenção de marcar reuniões de alinhamento com cada novo conselheiro e dar os treinamentos que os outros receberam, preenchendo assim um gap presente em todo conselheiro recém-chegado, visto que não passaram pelos treinamentos dados no primeiro momento.
3. REUNIÕES PRESENCIAIS As reuniões presenciais são nossa principal ferramenta para atingir diretamente os empresários juniores que não são do time nem do conselho Cenje: ou seja, a maioria. Como Presidente do Conselho, pretendo continuar o modelo que tem sido adotado, tomar o planejamento delas para a Presidência do Conselho e fazer delas sinônimos de integração, alinhamento ao propósito e motivação para o empresário júnior voltar para EJ querendo fazer mais.
3.1 RPs cíclicas No primeiro semestre, teremos 4 RPs (Março, Abril, Maio e Junho) e, no segundo, também 4 (Agosto, Setembro, Outubro, Novembro, Prêmio Cenje), com a certeza de que pelo menos uma acontecerá no Vl UFSJR. Esse número nos possibilita a fazer duas RPs em cada campus, alcançando mais empresários juniores e também estreitando a relação entre a Cenje e cada campus. Para melhor organização das mesmas, será criado um calendário – previamente conversado com a Diretoria Executiva e aprovado pelo conselho - com as datas pré-definidas dos nossos eventos e os editais para seleção de cada equipe abrirão com bastante antecedência.
3.2 Coordenadoria de RPs Para organização das RPs com maior qualidade, proponho a criação da coordenadoria de RP dentro da Presidência do Conselho. Inicialmente, ela seria formada por uma pessoa que funcionaria como um braço direito da Presidência do Conselho e ambos daríamos suporte para as equipes selecionadas organizarem o evento.
3.3 Gerenciamento do projeto de cada RP O suporte seria dado da seguinte forma: cada RP seria vista como um projeto a ser desenvolvido pelas equipes selecionadas e gerenciado pela Presidência do Conselho e a Coordenadoria de RP. Para fazer esse gerenciamento, foram criados guias, checklists, fluxogramas e procedimentos para auxiliar em cada passo do projeto. Também seriam criados relatórios para gestão do conhecimento de cada RP, visando a melhoria contínua das nossas Reuniões Presenciais. Nesses relatórios, constariam até detalhes mínimos, como, por exemplo, endereço de fornecedores, número de salgados comprados pro coffee, preços das caixas de cervejas, contas de consumo de refrigerante por pessoa na integração, etc. Além disso, após toda RP será passado um formulário de Pesquisa de Satisfação de RPs, para podermos fazer uma avaliação dos nossos erros e acertos.
Esse é o fluxograma do guia geral para a organização de RP: além de reuniões de alinhamento, disponibilizaríamos, também, procedimentos ensinando cada equipe de organização (alocação, alimentação, financeiro, integração e comunicação) como desenvolver seu trabalho.
3. REUNIÕES PRESENCIAIS A programação das RPs se dará em um trabalho em conjunto da Diretoria Executiva e da Presidência do Conselho. Os repasses da Diretoria, os desafios da Comunicação, ações do Desenvolvimento e momento para parcerias, por exemplo, seriam os tipos de pautas que a Diretoria faria na RP. As pautas que dizem respeito ao desenvolvimento da cultura empreendedora no empresário júnior seriam responsabilidade da Coordenadoria de RP e do Presidente do Conselho providenciarem: palestras motivadoras e de capacitação, treinamentos, dinâmicas, rodadas de discussão, etc. Também seria criado um banco de dados de possíveis treinamentos/capacitações/palestras: https://goo.gl/FI8eOU. Com esse banco de dados, teríamos maior poder de escolha para a programação de RP e, assim, melhorar a qualidade das reuniões.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com esses planos, tenho a intenção de solucionar os principais gaps presentes na Presidência do Conselho, fazendo as engrenagens conselho-Cenje rodarem e assim trazerem melhores resultados tanto para o nosso núcleo, quanto para nossas EJs. Também tenho o anseio de fazer RPs com cada vez mais impacto ao nosso público, promovendo a integração e alinhamento da Cenje com a rede. Sonho em ver nosso núcleo cada vez mais presente no MEJ, com cargos de representatividade nas outras instâncias e fazendo muito barulho em eventos como o EMEJ e o ENEJ. Ter a oportunidade de ser um agente catalisador desse processo me deixa ainda mais animado. Por fim, gostaria de agradecer a todos envolvidos no meu plano pelo apoio, pelas reuniões e encontros, pelos longos áudios nos whatsapp, pelos puxões de orelha, pelas injeções de ânimo, pelos conselhos e discussões. Essa proposta não é só minha. É nossa.
ÔMEGA JÚNIOR - Empresa Júnior de Engenharia Mecânica e de Produção CNPJ 07.651.861/0001.89
À Central de Empresar Júniores da Universidade Federal de São João Del – Rei São João Del – Rei, Minas Gerais, 27 de Outubro de 2015
Eu, Carla Regina Rodrigues Vial, atual Diretora Presidente da Ômega Júnior, venho por meio desta carta recomendar, com um imenso prazer, o candidato à Presidência do Conselho da Cenje, Robson Simões Costa. Quando ingressou na empresa como trainee em maio de 2014, já demonstrava grande proatividade e trabalho em equipe. Sendo efetivado, seu primeiro cargo foi Gerente de Gestão de Pessoas, onde pode desenvolver grandes outras habilidades como técnicas de feedback, avaliação de desempenho e intermediação de conflitos. No início deste ano, foi eleito Diretor de Gestão de Pessoas e passou a coordenar o setor de forma brilhante. Sempre muito organizado, dedicado e apaixonado pelo Movimento Empresa Júnior, hoje ele é uma referência de competência para todos. Além destes cargos, ele também exerce a função de Assessor de Pessoas da Cenje e Conselheiro Multiplicador da FEJEMG. A participação ativa na rede concedeu a ele uma grande visão sistêmica, além de comprometimento com prazos e cobranças. Por isso, recomendo o candidato Robson Simões Costa ao cargo de Presidente do Conselho da Cenje, com a certeza de que o candidato se mostrará totalmente empenhado em suas atividades e realizará com total responsabilidade todas as entregas a ele atribuídas. Atenciosamente,
___________________________________ Carla Regina Rodrigues Vial Diretora Presidente da Ômega Júnior _____________________________________________________________________________________ Praça Frei Orlando, nº 170 – Centro - Campus Santo Antônio – Sala 2.24 PV - CEP 36307-352 São João del Rei – MG – Telefone: (32) 3371 7551 – contato.ojr@gmail.com www.omegajunior.com.br
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