À l’avant-garde de l’innovation canadienne : Compilation d’études de cas sur les coopératives

À l’avant-­‐garde de l’innovation canadienne : Compilation d’études de cas sur les coopératives Octobre 2014

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The Public Policy Forum is an independent, not-­‐for-­‐profit organization dedicated to improving the quality of government in Canada through enhanced dialogue among the public, private and voluntary sectors. The Forum’s members, drawn from business, federal, provincial and territorial governments, the voluntary sector and organized labour, share a belief that an efficient and effective public service is important in ensuring Canada’s competitiveness abroad and quality of life at home.

Established in 1987, the Forum has earned a reputation as a trusted, nonpartisan facilitator, capable of bringing together a wide range of stakeholders in productive dialogue. Its research program provides a neutral base to inform collective decision making. By promoting information sharing and greater links between governments and other sectors, the Forum helps ensure public policy in our country is dynamic, coordinated and responsive to future challenges and opportunities.

© 2014, Public Policy Forum 1405-­‐130 Albert St. Ottawa, ON K1P 5G4 Tel: (613) 238-­‐7160 Fax: (613) 238-­‐7990 www.ppforum.ca

ISBN: 978-­‐1-­‐927009-­‐61-­‐1

Contents Remerciements ............................................................................................................................................. i Nos partenaires ............................................................................................................................................ ii Résumé ........................................................................................................................................................ 1 Introduction ................................................................................................................................................. 3 Notre approche ............................................................................................................................................ 4 Le modèle économique des coopératives : défis et opportunités ............................................................... 5 Présentation générale des coopératives .................................................................................................. 5 Innovation dans le secteur coopératif ..................................................................................................... 6 Études de cas ............................................................................................................................................... 8 Innovation dans les affaires ..................................................................................................................... 9 L’innovation dans le développement communautaire .......................................................................... 11 Innovation en matière de gouvernance ................................................................................................. 15 Innovation en matière de développement durable ............................................................................... 17 Innovation en matière de technologie ................................................................................................... 19 L'impact des valeurs et des principes des coopératives ............................................................................ 21 Leçons à tirer .............................................................................................................................................. 23 Collaboration entre les coopératives et à travers différents secteurs ....................................................... 25

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Remerciements Le Forum des politiques publiques du Canada aimerait profiter de cette occasion pour remercier les participants à notre série de discussions L’innovation par la coopération qui ont présenté des exemples d’innovations par la coopération afin de soutenir ces travaux de recherche.

Nous tenons à exprimer notre plus profonde gratitude à tous ceux qui ont pris le temps de participer aux entretiens et de fournir des informations complémentaires sur les initiatives et pratiques spécifiques étudiées pour ce rapport.

Nous souhaitons également remercier le Mouvement Desjardins, Industrie Canada, Coopératives et mutuelles Canada et le Sommet international des coopératives 2014 pour leur soutien à ce projet. La précieuse contribution de nos partenaires pour ce projet a permis d’apporter une qualité supplémentaire à ce rapport, dont nous pensons qu’il aidera non seulement à sensibiliser à l’impact considérable des coopératives mais également à éclairer les futures mesures destinées à favoriser l’innovation à l’intérieur et à l’extérieur du secteur des coopératives.

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Nos partenaires

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Résumé À partir d’exemples d’innovations ayant permis de surmonter des difficultés par le passé, le Forum des politiques publiques du Canada a récemment organisé une série de discussions à travers tout le pays pour se pencher sur le rôle des coopératives au Canada. Pendant toute la durée de cette série de discussions intitulée L’innovation par la coopération, nous avons pu mesurer l’impact des coopératives, mais le manque de sensibilisation de l’opinion publique continue de limiter le potentiel de croissance supplémentaire. À la suite de la série de discussions, le Forum a mené des recherches sur les innovations des coopératives pour mieux comprendre leur modèle et tirer des enseignements en vue de créer des organisations innovantes à l’intérieur et à l’extérieur du secteur coopératif.

Études de cas de coopératives Plutôt qu’une compilation exhaustive, ce rapport présente une sélection variée d’études de cas de coopératives qui ont démontré leur impact sur l’activité économique, le développement communautaire, la gouvernance, la durabilité environnementale et la technologie. Si le modèle économique des coopératives a longtemps été considéré comme une innovation en soi, les communautés de tout le pays trouvent aujourd’hui de nouvelles façons d’appliquer ce modèle pour répondre à l’évolution des priorités locales. Reposant sur plusieurs résultats, de nombreuses coopératives s’efforcent d’être en pointe en matière de développement communautaire, de durabilité environnementale et d’innovation dans les services. Afin d’améliorer leurs performances en tant qu’organisations, les coopératives investissent également dans le renforcement des capacités et explorent des structures de gouvernance alternatives pour garantir la représentation locale. Les innovations des coopératives étudiées dans ce rapport sont répertoriées ci-­‐dessous.

• Battle River Railway New Generation Co-­‐operative – Un modèle de coopérative de nouvelle génération • TREC Renewable Energy Co-­‐operative – WindShare et SolarShare • First Calgary Financial – Mutual Fun: Investing in the Under-­‐Banked • NorWest Co-­‐op Community Health et Coop Santé Robert Cliché – Programme Hans Kai • Vancity – Programme Resilient Capital • Affinity Credit Union – Participation des membres • Gay Lea Foods – Le leadership dans la gouvernance : par les agriculteurs, pour les agriculteurs • Mountain Equipment Co-­‐op – Stratégie interne de tarification du carbone • The Co-­‐operators – Programme IMPACT! • Central 1 Credit Union – Effectuez vos dépôts où vous le souhaitez • North Peace Savings and Credit Union – Guichets bancaires personnels

L’impact des valeurs et des principes coopératifs En tant qu’organisations dont la gouvernance est démocratique, les coopératives assurent leur pérennité économique en s’adaptant aux besoins communautaires. Cette approche équilibrée est guidée par les valeurs et principes coopératifs qui contribuent à promouvoir la résilience économique et sociale. L’éventail des problèmes résolus par des innovations coopératives souligne le rôle que les valeurs et les principes peuvent jouer dans l’obtention de meilleurs résultats dans l’ensemble du secteur.

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Impliquer les communautés : le modèle économique des coopératives, fondé sur le contrôle démocratique par leurs membres, permet aux communautés de devenir les promoteurs de leur propre changement.

Favoriser la résilience : au sein du secteur coopératif, la préoccupation pour la collectivité a inspiré des efforts continus pour favoriser l’inclusion, le bien-­‐être et l’innovation.

Garantir la réactivité : en tant qu’organisations contrôlées par leurs membres, le succès des coopératives dépend de leur capacité à répondre aux besoins communautaires à travers un engagement local et le renforcement des capacités.

Adopter une approche globale : engagées en faveur de la responsabilité sociale, les coopératives considèrent la durabilité environnementale non pas comme une priorité séparée mais comme un moteur d’innovation dans tous les aspects de leur activité.

Optimiser les ressources : la coopération entre les coopératives permet de partager de nouvelles technologies, ce qui permet d’accroître l’efficacité des services et de l’exploitation.

Enseignements clés relatifs à l’innovation Afin de servir de base aux mesures destinées à promouvoir l’innovation dans le secteur coopératif et dans l’ensemble des secteurs, le Forum a identifié certains défis et facteurs de réussite à prendre en compte :

• Capacité : constituer une équipe diversifiée qui possède une expertise complémentaire et consacrer les ressources nécessaires à la supervision des projets.

• Patience et souplesse : rester souple, car le chemin vers l’innovation est souvent chronophage et imprévisible, en particulier pour les projets de grande envergure.

• Taille de l’organisation : reconnaître que les grandes coopératives bénéficient d’un meilleur accès aux ressources mais rencontrent des difficultés d’obtenir l’engagement des membres et d’apporter des changements.

• Implication des employés et de la communauté : impliquer le personnel et les acteurs de la communauté dans le développement et la mise en œuvre de nouveaux services et pratiques afin d’obtenir leur soutien.

• Leadership : veiller au soutien et à l’implication de toute l’organisation à l’aide d’ambassadeurs sur le terrain qui savent transmettre une vision claire et montrer leur engagement en faveur de l’organisation.

• Collaboration entre coopératives et intersectorielle : identifier les opportunités de collaboration, puisque les partenariats peuvent apporter des financements, de l’expertise et des réseaux permettant de favoriser l’innovation.

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Introduction La réussite d’une organisation, dans le contexte actuel où l’économie mondiale est hautement concurrentielle et dynamique, exige une forte culture de l’innovation. Les entreprises doivent développer de nouvelles idées pour stimuler leur croissance et leur productivité. Les communautés doivent créer des solutions créatives pour répondre aux défis de plus en plus complexes. Alors que les pays du monde entier travaillent pour renforcer leurs capacités d’innovation, le Canada continue de se faire devancer par ses concurrents à travers tout un éventail d’indicateurs.1 Se reposer sur ses lauriers n’est pas une option envisageable face aux changements économiques, démographiques et technologiques. Pour garantir sa prospérité à long terme, le Canada doit mener un effort concerté dans tous les secteurs pour créer des conditions propices à l’innovation.

Le Forum des politiques publiques a récemment engagé plusieurs initiatives axées sur la promotion de l’innovation. Le Forum a lancé une série de débats multisectoriels dans l’ensemble du pays afin de mieux comprendre les défis et les opportunités auxquels est confronté le Canada. En 2011, nous avons publié L'innovation à venir : Augmenter la productivité, la compétitivité et la résilience du Canada, qui soulignait l’importance du leadership et de la collaboration. À la suite de ce rapport final, nous avons partagé les points de vue de différents contextes à travers le pays dans Diriger l'innovation -­‐ Un aperçu des régions canadiennes.

Regardant au-­‐delà de l’impératif économique, le Forum s’est également penché sur l’innovation sociale sous ses différentes formes, notamment la finance sociale et l’entreprenariat social. Les principaux projets menés incluent notamment la conférence nationale intitulée Accélérer l’innovation sociale : Des idées intéressantes pour le Canada et Change Inc. boîte à outils : Cultiver les jeunes entrepreneurs sociaux, une initiative destinée à soutenir l’entreprenariat social chez les jeunes Ontariens.

À partir de ce travail sur l’innovation comme solution aux difficultés, le Forum a organisé une série de discussions sur le rôle des coopératives dans la stimulation de l’innovation dans les différents secteurs. À partir du début de l’automne 2012, nous avons organisé des discussions à Vancouver, Montréal, Calgary et Ottawa dans le cadre de L’innovation par la coopération. Elles ont réuni des leaders du milieu coopératif et d’autres secteurs qui ont débattu du modèle économique coopératif et des stratégies potentielles pour accroître l’impact des coopératives au Canada.

Tout au long de nos discussions, nous avons été informés de la façon innovatrice dont les coopératives répondent aux besoins communautaires, et en même temps de la connaissance limitée de ce modèle économique par l’opinion publique et le manque de sensibilisation qui continuent de limiter le potentiel de croissance supplémentaire. Malgré les nombreuses recherches menées sur l’avantage concurrentiel du modèle économique coopératif, ces travaux sont toujours réalisés de façon cloisonnée et les informations tendent à ne pas sortir du secteur coopératif.

Avec le soutien du Mouvement Desjardins, d’Industrie Canada, de Coopératives et mutuelles Canada et du Sommet international des coopératives 2014, le Forum des politiques publiques a mené des recherches sur les innovations dans le secteur coopératif pour analyser les produits, services et pratiques qui ont changé les règles du jeu. Dans le prolongement des discussions organisées à travers le

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Forum économique mondial, Global Competitiveness Report 2013-­‐14 : http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-­‐14.pdf

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pays, ce recueil d’études de cas vise à sensibiliser le public au modèle coopératif et à apporter des enseignements clés pour stimuler une culture de l’innovation dans le milieu coopératif et dans les autres secteurs.

Notre approche Les critères de sélection des études de cas reposent sur la définition générale de l’innovation ci-­‐dessous utilisée dans le Manuel d’Oslo, la principale source de principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur les activités d’innovation pour l’industrie, qui a été élaboré par l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) :

« L’innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».

Dans la mesure où la plupart des coopératives mesurent leur réussite à l’aide du triple résultat, nous avons élargi cette définition afin d’inclure les innovations qui créent de la valeur sociale et environnementale. En adoptant une approche plus globale de l’innovation, cette recherche fait également écho à certains des principaux sujets qui se sont dégagés de notre série de discussions, notamment la résilience collective et la responsabilité sociale.

Plutôt que de présenter une compilation exhaustive des innovations coopératives, notre objectif est d’analyser un nombre limité d’exemples qui ont un impact dans les domaines suivants :

• L’innovation dans les affaires : nouveaux outils et pratiques qui favorisent la résilience et stimulent la croissance • L’innovation dans le développement communautaire : nouveaux produits et pratiques qui promeuvent le bien-­‐être social et économique • L’innovation dans la gouvernance : nouveaux outils et pratiques qui améliorent la gestion organisationnelle • L‘innovation dans le développement durable : nouveaux produits, services et pratiques qui répondent aux défis environnementaux • L‘innovation dans la technologie : nouveaux produits et services qui transforment le marché

À partir de recherches en ligne, de consultations avec des leaders clés du secteur coopératif et d’une enquête menée auprès des participants à la série de discussions, le Forum a identifié un vaste éventail d’innovations. Lorsque cela s’est avéré nécessaire, le Forum a également conduit des entretiens avec des coopératives pour obtenir des réponses détaillées aux questions suivantes :

• Quelle est l’innovation et comment a-­‐t-­‐elle été développée?

• Quel a été l’impact global de l’innovation?

• Quels ont été les principaux défis et facteurs de succès?

• Comment l’innovation peut-­‐elle être appliquée à une plus grande échelle ou reproduite?

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Pour refléter la diversité du secteur coopératif, le Forum a étudié plusieurs innovations récentes et durables dans différents secteurs et régions. À l’heure où de nombreuses études présentent déjà des utilisations créatives du modèle économique des coopératives, cette revue met principalement en avant des innovations développées par des coopératives et celles qui peuvent être reproduites à grande échelle. À travers cette recherche, le Forum vise non seulement à mettre l’accent sur le rôle du modèle économique coopératif dans l’innovation, mais cherche également à apporter des enseignements utiles qui permettront d’avoir un impact plus grand dans tous les modèles économiques.

Le modèle économique des coopératives : défis et opportunités Qu’il s’agisse de clubs de football de niveau mondial tels que le FC Barcelone ou de sociétés multinationales de renom telles qu’Ocean Spray, il existe des coopératives dans des secteurs très divers.

Mis en œuvre avec succès dans le monde entier, le modèle économique coopératif constitue une approche démocratique du développement économique qui repose sur les besoins communautaires.

Les coopératives sont également des entreprises viables comme le prouvent leur taux de survie par rapport à celui d’autres modèles économiques et leur résilience face à la récente crise financière mondiale.2

Au Canada, la réussite du secteur coopératif se traduit par l’existence de plus de 9 000 coopératives qui représentent plus de 266 milliards $ d’actifs, un volume d’activité de 47 milliards $ et 156 000 employés.3 Les grandes coopératives canadiennes sont présentes dans plusieurs régions et secteurs; Vancity et Mountain Equipment Co-­‐op, pour n’en citer que quelques unes, ont leur siège à l’ouest du pays tandis qu’Agropur et le Mouvement Desjardins ont leur siège à l’est du pays. S’il est vrai que le modèle coopératif peut être propice à l’innovation, il comporte également certaines limites qui peuvent constituer des défis pour un succès pérenne.

Présentation générale des coopératives Selon l’Alliance coopérative internationale, une coopérative est définie comme une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement. Les coopératives, y compris les caisses populaires et les mutuelles d’assurance, se distinguent des autres entreprises par les caractéristiques suivantes :4 • Elles s’attachent à répondre aux besoins de leurs membres plutôt que de chercher uniquement à maximiser les profits;

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Desjardins Études économiques, Spécial coopératisme et économique sociale, Perspective : Revue d’analyse économique, v. 21, automne 2011 : http://www.desjardins.com/fr/a_propos/etudes_economiques/previsions/en_perspective/per1104.pdf 3 Industrie Canada, Les Coopératives au Canada en 2009, 2013 : https://www.ic.gc.ca/eic/site/693.nsf/vwapj/Co-­‐ operatives_in_Canada_in_2009-­‐fra.pdf/$file/Co-­‐operatives_in_Canada_in_2009-­‐fra.pdf http://www.desjardins.com/fr/a_propos/etudes_economiques/previsions/en_perspective/per1104.pdf 4 Comité spécial sur les coopératives, Situation des coopératives au Canada, Septembre 2012 : http://www.parl.gc.ca/content/hoc/Committee/411/COOP/Reports/RP5706528/cooprp01/cooprp01-­‐f.pdf

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Elles sont dirigées de façon démocratique par leurs membres qui disposent de pouvoirs égaux (un vote par membre, même si certaines coopératives autorisent un droit de vote multiple) et non par les actionnaires dont le pouvoir dépend du nombre d’actions détenues; et Elles distribuent les profits à leurs membres proportionnellement à leur utilisation de la coopération et proportionnellement au capital investi (il existe des différences entre les différents types de coopératives).

Outre les valeurs d’entraide, de responsabilité individuelle, de démocratie, d’égalité, d’équité et de solidarité, les coopératives respectent les sept principes de base du mouvement coopératif : adhésion volontaire et ouverte à tous; pouvoir démocratique exercé par les membres; participation économique des membres; autonomie et indépendance; éducation, formation et information; coopération entre les coopératives; et engagement en faveur de la communauté.5

Présentes dans tous les secteurs, les coopératives sont généralement classées selon les cinq catégories ci-­‐dessous en fonction de la structure de leur capital social :6

1) Coopératives de consommateurs : elles appartiennent aux consommateurs qui leur achètent des biens ou services 2) Coopératives de travailleurs : elles sont détenues et contrôlées de façon démocratique par les employés 3) Coopératives de producteurs : elles appartiennent aux producteurs qui transforment et commercialisent leurs produits de façon collective 4) Coopératives de solidarité : elles appartiennent à différentes catégories de membres qui partagent un intérêt commun dans l’organisation 5) Coopératives de travailleurs actionnaires : entreprises partiellement détenues par les employés qui constituent une coopérative pour acquérir le capital-­‐actions

Au Canada, les coopératives financières, à savoir les caisses populaires et les mutuelles, sont soumises à des cadres législatifs et réglementaires distincts qui régissent le secteur financier aux niveaux provincial, territorial et fédéral. Les activités des coopératives non financières, qui englobent tous les autres secteurs, sont régies par un ensemble de 14 lois sur les sociétés adoptées aux échelons provincial, territorial et fédéral spécifiquement pour le secteur coopératif. La grande majorité des coopératives financières et non financières sont enregistrées et régies au niveau provincial.

Innovation dans le secteur coopératif Reconnues par les Nations Unies comme une approche unique pour répondre aux défis sociaux et économiques,7 les coopératives ont établi une tradition d’innovation au Canada en se concentrant sur les besoins communautaires et la responsabilité sociale. Traçant la voie vers de meilleurs services pour les Canadiens, les caisses populaires sont depuis longtemps des précurseurs dans le secteur financier : elles ont ainsi été les premières entreprises à accorder des prêts aux femmes et à installer des guichets

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Alliance coopérative internationale : http://ica.coop/en/whats-­‐co-­‐op/co-­‐operative-­‐identity-­‐values-­‐principles Coopératives et mutuelles Canada : http://www.canada.coop/fr/cooperatives-­‐et-­‐mutuelles/types-­‐de-­‐ cooperatives 7 Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies -­‐ Division des politiques sociales et du développement social : http://undesadspd.org/Cooperatives/WhatsNew/tabid/1496/news/194/Default.aspx 6

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bancaires automatiques offrant tous les services.8 Les coopératives sont également à l’avant-­‐garde dans d’autres secteurs concurrentiels, notamment dans le secteur du commerce de détail, avec des innovations telles que la crème fouettée conditionnée en aérosol de Gay Lea Foods et les pratiques d’approvisionnement responsable de Mountain Equipment Co-­‐op.

Dans le cadre des recherches sur le rôle des coopératives dans l’innovation, la série de discussions du Forum, intitulée L’innovation par la coopération, a permis d’identifier certains des principaux défis et opportunités dans le secteur coopératif. Le manque de sensibilisation de l’opinion publique, les contraintes relatives aux capacités et à la structure du capital, l’équilibre entre croissance et engagement ainsi que les barrières organisationnelles à l’innovation permanente sont quelques unes des préoccupations communes. Néanmoins, l’avantage concurrentiel des coopératives réside dans leur obligation de répondre à plusieurs résultats et leur capacité à tirer profit de leur vision communautaire.

Opportunités

• Favoriser la résilience : l’importance accordée aux valeurs démocratiques et à l’implication communautaire permet aux coopératives de favoriser la résilience sociale et économique.

• Impliquer les communautés : le fait que les coopératives appartiennent à leurs membres leur permet de s’adapter à l’évolution des besoins et des priorités des communautés auprès desquelles elles travaillent.

• Tirer profit des réseaux : les réseaux à plusieurs niveaux peuvent aider à stimuler le changement à travers un partage d’idées, d’expertise et de ressources.

• Permettre une réflexion à long terme : compte tenu de la stabilité qu’implique la propriété collective, les planifications d’investissements à long terme contribuent à la pérennité de l’activité à l’heure où tous les secteurs font face à des défis complexes.

• Attirer les talents : l’approche démocratique des coopératives, fondée sur des principes, constituent une alternative intéressante pour les jeunes et les personnes engagées qui sont intéressées par la collaboration.

Défis

• Sensibilisation du public : malgré la croissance des coopératives, les idées préconçues sur leur viabilité à long terme persistent encore, en particulier parce que le secteur coopératif demeure un domaine d’étude relativement sous-­‐examiné.

• Participation des membres : les grandes coopératives établies de longue date tendent à être confrontées à une baisse de participation de leurs membres.

• Capacités de gouvernance : alors qu’un nombre accru de communautés se penchent sur le modèle coopératif et que les coopératives cherchent à s’agrandir, des capacités de gouvernance limitées peuvent constituer une barrière compte tenu de la phase d’apprentissage difficile et de la concurrence pour attirer les talents.

• Culture organisationnelle : en l’absence d’effort concerté pour éviter que ne s’instaure une culture de la suffisance, l’implication des membres dans les décisions peut représenter un défi pour l’innovation.

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Credit Union Central of Canada : http://www.cucentral.ca/SitePages/TheCreditUnionDifference/creditunionsleadtheway.aspx

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Croissance du capital : si les contraintes de financement peuvent limiter l’accès aux capitaux, l’idée selon laquelle les profits sont incompatibles avec les valeurs coopératives peut également représenter une barrière à la constitution de capacités financières.

Le secteur coopératif est extrêmement complexe, présent dans différents secteurs, et divers en termes de structures de gouvernance. Les discussions organisées à travers le pays ont révélé des défis liés à la dénomination, car même la terminologie utilisée pour décrire les coopératives peut varier selon les régions, les secteurs et les organisations.

En plus d’une image floue, il existe le problème que les recherches menées sur l’avantage concurrentiel des coopératives n’atteignent pas un public plus large en dehors du secteur coopératif.

De leur leadership en matière de responsabilité sociale des entreprises à leur résilience face à l’instabilité économique, l’impact considérable des coopératives est le résultat d’un équilibre entre valeurs économiques, communautaires et environnementales. La croissance que connaît le secteur coopératif au Canada constitue une occasion de faire connaître la réussite des coopératives.

L’identification des innovations dans le secteur coopératif peut en particulier permettre de tirer des enseignements importants pour encourager une culture entrepreneuriale collective à visée sociale au sein du monde coopératif et dans les autres secteurs.

Études de cas Pour souligner le rôle des coopératives dans l’innovation, le Forum des politiques publiques a rassemblé plusieurs études de cas au Canada qui ne comprennent pas uniquement des utilisations créatives du modèle coopératif mais démontrent également la fécondité des coopératives dans différents secteurs et régions. Les informations relatives à chaque étude de cas ont été obtenues au moyen de recherches en ligne, de communications directes et d’entretiens téléphoniques. Si nous avons découvert un grand nombre d’innovations enthousiasmantes grâce aux partenaires de notre projet et à différents leaders du secteur coopératif, la sélection a été effectuée en fonction de la disponibilité des informations et des entretiens menés.

Les études de cas présentées dans ce rapport reflètent les grandes tendances émergentes dans le secteur coopératif. S’il est vrai que le modèle économique des coopératives a longtemps été considéré comme une innovation en soi, les communautés de tout le pays inventent aujourd’hui des façons créatives d’appliquer ce modèle pour répondre aux besoins locaux. Par exemple, les coopératives de nouvelle génération transforment la chaîne de valeur dans l’agriculture, et les coopératives énergétiques communautaires diversifient les sources d’énergie locales.

Outre les utilisations innovantes du modèle économique coopératif, ces études de cas présentent plusieurs coopératives prospères qui continuent à chercher de nouvelles opportunités pour avoir un impact encore plus fort sur leur communauté. Visant des résultats multiples, de nombreuses coopératives s’efforcent d’être en pointe en matière de développement communautaire, de durabilité environnementale et d’innovation dans les services. Les priorités communes incluent notamment la finance sociale, la réduction des émissions de carbone et l’efficacité des services, autant de sujets qui à l’heure actuelle ne sont pas portées par le secteur privé.

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La gouvernance est un autre domaine de préoccupation commun. Afin d’améliorer leurs performances en tant qu’organisations, les coopératives investissent également du temps et de l’énergie dans le renforcement des capacités, ce qui n’est guère surprenant face à la complexité croissance de l’économie. L’implication des membres devient par ailleurs plus difficile à mesure que la taille des coopératives augmente. Les grandes coopératives essaient par conséquent différentes structures de gouvernance pour garantir la représentation locale.

Innovation dans les affaires Sous le thème de l’innovation dans les affaires, nous avons sélectionné deux études de cas qui démontrent comment les coopératives peuvent assurer une résilience économique et permettre un entreprenariat social au niveau communautaire. Qu’il s’agisse de maintenir l’infrastructure agricole ou d’accélérer le développement des énergies propres, la propriété collective est une stratégie innovante pour démocratiser les chaînes de valeur et donner des responsabilités aux communautés locales afin qu’elles prennent leur avenir en main.

Battle River Railway New Generation Co-­‐operative – Un modèle de coopérative de nouvelle génération9 Coopérative de producteurs (agriculture), Alberta

À mesure que les grandes sociétés regroupent de plus en plus leurs services pour accroître leur rentabilité, la pérennité des petites communautés agricoles devient plus délicate, particulièrement avec le départ des jeunes et des talents locaux. Pour conserver leurs moyens de subsistance, plusieurs agriculteurs déterminés du centre de l’Alberta ont décidé de devenir propriétaires de la Battle River Railway (BRR), la ligne de chemin de fer d’intérêt local pour marchandises, en formant une coopérative de nouvelle génération qui leur permet de mutualiser leur ressources pour avoir un plus grand contrôle sur la chaîne de valeur.

Face au coût d’entretien des lignes de chemin de fer d’intérêt local, les compagnies ferroviaires suppriment ces liaisons tout comme les grandes entreprises agricoles remplacent par les silos à grains communautaires par des silos industriels. En 2009, des agriculteurs d'Alliance, Galahad, Forestburg, Heisler, Rosalind et Kelsey ont dû prendre une décision difficile : autoriser la vente, à sa valeur à la casse, de la seule liaison ferroviaire avec la côte ouest ou racheter la ligne à CN pour éviter les frais de camionnage du grain jusqu’aux terminaux des entreprises. Compte tenu de l’enjeu, 153 agriculteurs ont levé collectivement près de 5 millions $ pour racheter la ligne de chemin de fer et une locomotive.

En conservant cette infrastructure agricole vitale, BRR New Generation Co-­‐op a joué un rôle clé dans la revitalisation des communautés rurales. Les agriculteurs locaux possèdent désormais un plus grand contrôle sur la chaîne de valeur, réduisant ainsi leurs propres coûts de production. En tant que propriétaires de la coopérative, les agriculteurs sont tous concernés par la pérennité de l’exploitation de la ligne de chemin de fer d’intérêt local et peuvent modifier les liaisons et les installations afin qu’elles répondent mieux à leurs besoins. La poursuite de l’utilisation du transport ferroviaire offre également des avantages environnementaux par rapport au camionnage. Depuis l’achat de la ligne de chemin de

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Développé en réponse à une évolution des dynamiques dans le secteur agricole, le modèle de coopérative de nouvelle génération est défini par un nombre réduit de membres, un investissement important des membres et des droits et obligations de livraison définis en fonction du nombre de parts sociales détenues ou du montant de l’investissement en capital apporté.

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fer en 2010, la coopérative a accru ses services et s’est élargie pour transporter d’autres matières premières.

Le modèle économique coopératif a constitué la clé de ce succès, car les agriculteurs locaux ont pu se réunir pour soutenir leur économie locale. Cette approche démocratique a facilité le soutien de la communauté et a motivé des partisans à promouvoir l’idée auprès d’autres agriculteurs. La coopérative s’est également attachée à recruter du personnel local, alors que le recrutement et la rétention des talents demeure un défi permanent dans les petites communautés rurales. Compte tenu de la complexité réglementaire qui entoure l’exploitation d’une ligne de chemin de fer, le recrutement d’un bon négociateur qui possède une expertise spécifique dans le transport et la logistique est essentielle.

La constitution d’une nouvelle entreprise pouvant prendre du temps et présenter de nombreux défis inattendus, il est important de rester patient et souple tout au long du processus.

D’autres communautés regardent à présent BRR comme un modèle à imiter à l’heure où d’autres lignes secondaires sont confrontées à des perspectives similaires. Pour développer ses liaisons, BRR New Generation Co-­‐op envisage la possibilité de transporter du pétrole et a démarré une liaison de transport de passagers afin de dynamiser le tourisme local.

TREC Renewable Energy Co-­‐operative – WindShare et SolarShare Coopérative de producteurs (énergie), Ontario

TREC Renewable Energy Co-­‐operative est une coopérative environnementale sans but lucratif qui développe des projets d’énergie renouvelable appartenant à ses membres, propose aux coopératives énergétiques communautaires des services de gestion de projets et des membres, et sensibilise à l’importance de l’énergie renouvelable et des économies d’énergie. Fondée en 1998, TREC est une pionnière dans le développement communautaire des énergies renouvelables au Canada. Parmi les projets clés peuvent être cités WindShare, la première coopérative d’énergie éolienne de grande envergure au Canada, et SolarShare, la plus grande coopérative d’énergie solaire au Canada, qui développe des installations d’énergie solaire à échelle commerciale dans lesquelles tout résident de l’Ontario peut investir.

Inspirée par le mouvement coopératif dans le secteur de l’énergie éolienne au Danemark, TREC a fondé WindShare à travers un partenariat avec Toronto Hydro. La première éolienne urbaine à échelle commerciale en Amérique du Nord a été installée dans le parc des expositions de Toronto en décembre 2002 et a commencé à produire de l’électricité l’année suivante. Le projet a été financé par des subventions de démarrage et une contribution de Toronto Hydro, ainsi que l’émission de parts sociales pour plus de 400 membres qui ont contribué près de la moitié des 2 millions $ nécessaires.

En 2010, TREC a créé SolarShare pour profiter du Programme de tarifs de rachat garantis (TRG) de l’Ontario, qui est la première structure intégrale de tarification garantie d'Amérique du Nord pour l’électricité produite à partir de sources d’énergie renouvelables. Les membres achètent des « obligations solaires » investies dans les projets d’énergie qui vendent de l’électricité à l’Ontario à des prix stables dans le cadre de contrats à long terme. SolarShare compte actuellement 23 projets solaires opérationnels dans tout l’Ontario et près de 700 membres de la coopérative qui ont levé collectivement près de 5 millions $. SolarShare cherche également un moyen rentable de transformer les obligations solaires en placements admissibles au REER et au CELI.

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Le modèle de propriété collective utilisé par TREC a permis d’instaurer un contrôle local et de participer à la diversification de l’approvisionnement en énergie de l’Ontario. WindShare et SolarShare servent de modèles utiles pour les autres communautés et les producteurs d’énergie potentiels. De fait, WindShare a contribué à créer une dynamique pour les politiques en faveur des énergies vertes en Ontario et a offert un modèle économique collectif pour réaliser de nouvelles avancées dans la production d’énergies renouvelables.

À l’avant-­‐garde d’un secteur de l’énergie communautaire relativement jeune en Ontario, TREC a rencontré de nombreuses difficultés liées aux lieux d’implantation du projet, aux autorisations du gouvernement et au financement du projet. Comme pour tout projet de grande envergure, une planification est nécessaire, mais il faut être préparé à faire face à des changements, s’attendre à de fréquents retards et intégrer les imprévus au budget. Pour gérer efficacement les échéances, les négociations avec les partenaires, la localité hôte de l’installation et les financiers doivent être entamées dès que possible afin de s’assurer de leur engagement.

TREC souligne l’importance de composer une équipe diversifiée qui possède des compétences complémentaires. Ainsi, le niveau d’engagement et la bonne combinaison de compétences ont contribué au succès de WindShare et de Solarshare, qui reposent tous deux sur des ambassadeurs locaux et des bénévoles compétents et passionnés. Les partenariats avec le secteur privé et d’autres coopératives s’avèrent également utiles et souvent nécessaires, mais ces relations doivent être gérées avec prudence et il est important d’effectuer la diligence raisonnable sur le plan juridique pour ces accords.

En plus de son action de développement de projets, TREC a créé un organisme de bienfaisance enregistré, TREC Education, pour mener ses activités d’éducation et conduire des ateliers pratiques sur les énergies renouvelables destinés aux jeunes dans tout l’Ontario. Afin de développer le secteur de l’énergie communautaire en Ontario, TREC partage également son expérience avec d‘autres coopératives énergétiques communautaires à travers sa division TREC Services qui propose aux coopératives une assistance et des services de développement et de gestion à l’aide d’outils, de modèles et d’ateliers.

L’innovation dans le développement communautaire Les coopératives sont, par définition, des entreprises qui agissent en faveur du bien-­‐être social et économique. Toutefois, de nouvelles approches visant à répondre de façon créative aux besoins communautaires émergent constamment dans le secteur coopératif et offrent de nouvelles opportunités pour avoir un impact plus fort. Pour le thème du développement communautaire, nous avons sélectionné trois initiatives de coopératives qui répondent aux besoins locaux de façon innovante.

Plutôt que d’avoir simplement recours à des consultations externes, une caisse populaire améliore la compréhension que ses employés ont des besoins communautaires, afin d’obtenir de meilleurs résultats. Deux coopératives de santé se sont réunies pour promouvoir un modèle de santé alternatif qui repose sur le soutien des pairs plutôt que sur la responsabilité individuelle. Une autre caisse populaire a élaboré un programme de financement visant les entrepreneurs sociaux, qui continuent à avoir un accès limité aux institutions financières et au soutien du gouvernement.

First Calgary Financial – Mutual Fun: Investing in the Under-­‐Banked Coopérative de consommateurs (caisse populaire), Alberta 11

En mettant l'accent sur l'amélioration du bien-­‐être financier de ses membres et des communautés, First Financial Calgary, en partenariat avec Momentum, un organisme de développement économique communautaire, ont créé « Mutual Fun: Investing in the under-­‐banked ». Cet outil d'apprentissage offre une vision claire et réelle des problématiques que peuvent rencontrer les personnes vivant avec un faible revenu, en essayant d'y engager le système bancaire classique. Le but de ce projet était d'améliorer la compréhension des employés à travers différents défis et de commencer à trouver des solutions possibles. First Financial Calgary a lancé les ateliers d'employés en 2012, et l'outil d'apprentissage est maintenant incorporé dans le processus d'orientation des nouveaux membres du personnel.

Pour permettre aux employés de répondre efficacement aux besoins communautaires, First Calgary Financial a compris que certaines personnes à faibles revenus sont peu enclines à avoir recours aux services financiers. Toutefois, transformer une priorité de haut niveau en action concrète sur le terrain n’est pas chose aisée. Connaissant le travail et l’expertise de Momentum dans le développement économique communautaire, First Calgary Financial a commencé par rencontrer l’organisation locale pour étudier les possibilités de collaboration au regard de la convergence de leurs intérêts.

Ces discussions ont donné naissance à un partenariat officiel dans le but d’identifier les obstacles majeurs à l’accès aux principaux services financiers. Momentum a conçu des courts ateliers interactifs destinés à sensibiliser le personnel à ces questions. Pour lancer le programme, First Calgary Financial a conçu une stratégie de communication, a insisté sur le soutien de la direction et a effectué des démonstrations de certains des jeux de rôle utilisés dans les ateliers.

Selon une enquête menée auprès des employés, 90 % des participants au programme estiment que ces ateliers constituent un outil d’apprentissage efficace. Plus particulièrement, 89 % des gestionnaires indiquent que les ateliers ont modifié le point de vue des employés sur la façon d’aborder les membres potentiels à faibles revenus. L'outil d'apprentissage a incité le personnel à étudier des stratégies pour surmonter les barrières qui empêchent l’accès aux services financiers mais également pour réfléchir au rôle des caisses populaires dans les réponses apportées aux questions d’inclusion financière.

S’assurer de l’adhésion des gestionnaires qui jonglent déjà avec plusieurs priorités a constitué une des principales difficultés dans la mise en œuvre du programme. Pour lancer des programmes internes, le calendrier est une donnée importante, car certaines périodes de l’année sont plus chargées que d’autres. Autre défis de taille, certains employés se sont sentis impuissants, de nombreuses barrières relevant sur des questions de politique publique qui échappent apparemment à leur contrôle.

Néanmoins, le fait de compter des ambassadeurs sur le terrain aide à communiquer un haut niveau d’engagement de l’organisation. Forts d’un soutien de la direction, les employés sont plus à même de participer et ont davantage de motivation pour trouver des solutions créatives à certains des défis identifiés.

Ces ateliers ont été présentés à d’autres organismes sans but lucratif intéressés par le lancement de programmes similaires, mais il est possible de proposer l'outil d’apprentissage à d’autres institutions financières, décideurs et chercheurs afin d’en multiplier l’impact. Pour promouvoir l'outil d’apprentissage, First Calgary Financial et Momentum ont également conçu une brochure. Les bénéfices du programme ne se limitent pas à une sensibilisation aux questions sociales mais incluent un renforcement de l’engagement et de l’implication des employés, ce qui offrira un contexte encore plus favorable à l’innovation.

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NorWest Co-­‐op Community Health et Coop Santé Robert Cliché – programme Hans Kai Coopérative de consommateurs (santé), Manitoba et Québec

En 2010, NorWest Co-­‐op et la Coopérative de santé Robert Cliché ont lancé le programme Hans Kai, fondé sur un modèle de santé communautaire élaboré au Japon. Reposant sur l’impact que les réseaux sociaux ont sur la santé, le programme permet aux membres de former des groupes de pairs qui se réunissent régulièrement pour promouvoir et soutenir des modes de vie sains à travers la sensibilisation, la nutrition et l’activité physique. Dans la mesure où les groupes sont assistés de professionnels de santé mais dirigés par des pairs, ils constituent un modèle durable pour la santé communautaire.

À la suite d’une visite d’étude internationale sur les coopératives organisée au Japon en 2008, NorWest Co-­‐op et la Coopérative de santé Robert Cliché se sont inspirées du modèle Hans Kai pour appliquer une approche communautaire en santé similaire dans le contexte canadien. Après avoir recherché les meilleures pratiques, un comité directeur conjoint a commencé à développer des ressources et des outils standardisés pour permettre aux membres des collectivités d’organiser leur propre groupe Hans Kai. Les formations et le soutien sont désormais dispensés à travers des ateliers appelés « écoles de santé », au cours desquels les participants découvrent le programme Hans Kai et se voient expliquer comment former leur propre groupe de pairs pour mesurer la tension artérielle et la glycémie et encourager l’exercice et une alimentation saine.

Depuis septembre 2013, il existe 14 groupes Hans Kai au Manitoba (11 groupes communautaires et 3 groupes sur le lieu de travail), avec 89 participants (56 dans les groupes communautaires et 33 dans les groupes sur le lieu de travail). Les évaluations du programme indiquent une amélioration des connaissances en matière de santé chez les participants et montrent que le soutien des pairs facilite l’adoption d’un mode de vie plus sain. Les participants indiquent que le programme a eu un bénéfice considérable sur leur santé mentale et physique, ce qui s’est traduit par une diminution de la tension artérielle, une augmentation de l’activité physique et un soutien social accru.

L’adhésion des professionnels de santé, en particulier des médecins, et la constitution de liens au sein d’un groupe sans relation préalable ont représenté des défis majeurs. Néanmoins, les modifications apportées aux écoles de santé ont permis une meilleure dynamique de groupe, incitant les membres à continuer à se réunir indépendamment et à gérer leur propre santé avec le soutien de leurs pairs.

Outre des séances biannuelles de formation nationale sur le programme Hans Kai, il existe également un réseau national d’animateurs formés qui supervisent l’élaboration des contenus et se soutiennent mutuellement dans la mise en œuvre du Programme dans leur communauté. La standardisation des supports de formation et la création d’un réseau national fournissent les bases nécessaires à l’expansion du modèle Hans Kai dans toutes les communautés et à l’adaptation du programme à des populations différentes.

Vancity – Programme Resilient Capital Coopérative de consommateurs (caisse de crédit), Colombie-­‐Britannique

Vancity a lancé le programme Resilient Capital en 2011 afin de fournir des capitaux patients et flexibles aux entreprises sociales ayant des choix financiers limités pour leur croissance. Le programme est financé grâce à des dépôts à terme assurés par la Credit Union Deposit Insurance Corporation 13

provinciale, avec une réserve pour pertes sur prêts de 3,5 millions $ fournie par Vancity et la Vancouver Foundation. Les dépositaires touchent un rendement fixe garanti en fournissant des prêts et des participations à des entreprises à but lucratif ou sans but lucratif qui ont l'esprit communautaire et présentent un potentiel de croissance.

Afin de faire connaître ce programme et d'en faciliter l'accès aux membres, Resilient Capital est intégré aux processus de prêt de Vancity. Une feuille de travail standardisée aide à déterminer l'admissibilité des entreprises candidates en fonction de leur culture et leur structure organisationnelle, leurs besoins financiers et leur impact communautaire. Pour les entreprises sociales qui ont un impact avéré mais ne sont pas encore prêtes à accéder à ce type de capital, Vancity a établi un fonds de subventions de 500 000 $ en tant qu'outil de développement, afin de les préparer au prêt ou au placement.

En 2008, le gouvernement provincial a déterminé qu'un fonds destiné aux entreprises sociales était nécessaire pour contribuer à accélérer la reprise économique à travers l'innovation sociale. La Vancouver Foundation a reçu 2,2 millions $ du gouvernement, mais le développement et la gestion du fonds nécessitaient une plus grande expertise et des contributions équivalentes. Après avoir passé en revue des partenaires potentiels, la Vancouver Foundation a décidé de collaborer avec Vancity Capital Corporation, une filiale de Vancity Credit Union.

Le programme Resilient Capital a attiré plus de 23 dépositaires institutionnels et individuels, pour une contribution totale s'élevant à plus de 14,5 millions $ en dépôts à terme. À ce jour, le programme a investi 7,2 millions $ – sous forme de prêts et d'achats d'actions – dans 18 entreprises sociales relevant des défis sociaux et environnementaux en vue de bâtir des collectivités résilientes.

En tant que caisse de crédit importante et bien établie, Vancity a fait face à des barrières internes en matière d'innovation. Étant donné son manque d'expérience vis-­‐à-­‐vis des véhicules financiers non conventionnels, Vancity a dû consacrer un temps significatif à s'assurer que le programme respectait les politiques internes et les réglementations provinciales. Bien que les procédures bureaucratiques aient retardé l'élaboration du programme, la taille de Vancity a constitué un avantage lors de la collecte et du déploiement des fonds.

La méconnaissance de la nature des entreprises sociales a également entraîné une sous-­‐utilisation du programme par les gestionnaires de comptes. Pour résoudre ce problème, Vancity dispense des formations approfondies et améliore la communication interne afin de mettre l'accent non plus sur des évaluations traditionnelles mais sur des considérations plus larges, incluant notamment l'impact communautaire. Cependant, il peut être difficile de trouver des entreprises admissibles en raison de l'objectif relativement spécifique du programme.

Malgré certains des défis rencontrés, le programme Resilient Capital a suscité un grand intérêt, car il s'agit d'un modèle susceptible d'être reproduit dans d'autres juridictions. De nombreux facteurs ont contribué à son succès, mais le programme a surtout bénéficié d'une approche concertée flexible, ciblée sur une vision clairement définie. Suite aux consultations initiales avec des investisseurs potentiels, un modèle de partenariat limité a été rejeté à cause de ses objectifs trop larges en termes d'impact et de son niveau de risque élevé pour des rendements seulement modestes. Vancity et ses partenaires ont combiné leurs efforts pour adapter le programme afin d'atténuer les risques liés aux investissements et d'offrir des rendements compétitifs. Pour garantir la responsabilisation, ils ont aussi créé une section privée sur le site Web de Resilient Capital, destinée à partager avec les investisseurs les nouvelles relatives au programme et les rapports sur l'impact de celui-­‐ci.

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Innovation en matière de gouvernance La gouvernance est un défi permanent pour le secteur des coopératives, notamment parce que la croissance peut rendre l'engagement local plus difficile et les tâches du conseil d'administration plus exigeantes. Les coopératives sont régies de manière démocratique; leur réussite dépend donc de leur capacité à renforcer leur leadership et à répondre aux attentes de la collectivité. Les principales innovations en matière de gouvernance répondent à ces deux priorités et fournissent aux autres coopératives des solutions potentielles à explorer. Bien que les coopératives plus vastes aient tendance à élire des conseils de représentants à l'échelle régionale, une caisse de crédit a introduit des conseils de direction régionaux pour garder le contact avec les collectivités locales. Étant donné que les conseils ne bénéficient pas d'une formation spécifique à leur secteur, une coopérative laitière majeure a élaboré un programme de leadership modulaire qu'elle a mis à disposition d'autres coopératives agricoles.

Affinity Credit Union – Engagement des membres Coopérative de consommateurs (caisse de crédit), Saskatchewan

Le modèle de gouvernance d'Affinity Credit Union est axé sur l'engagement des membres et le lien avec la collectivité. Sa structure en étoile se compose de 75 succursales à travers toute la Saskatchewan, regroupées dans 11 districts. Suivant le nombre de membres, chaque district élit au minimum un directeur qui siègera au conseil d'administration d'Affinity pendant des mandats échelonnés de trois ans.

Les membres élisent également un conseil exécutif dans chaque district afin de disposer d'une voix représentant les préoccupations et les intérêts locaux. Les conseils de district assument différentes fonctions, notamment la planification stratégique, la participation aux comités du conseil, la supervision des mises en candidature pour le district et la fourniture de recommandations quant aux fusions potentielles et aux opportunités de développement communautaire. Un autre aspect unique de la structure de gouvernance d'Affinity est l'intégration d'un district des Premières nations composé de dix délégués issus de neuf différentes bandes des Premières nations en Saskatchewan.

Bien que la gouvernance et l'appropriation à l'échelle locale aient toujours été l'un des fondements d'Affinity Credit Union, la structure de conseils de district a été établie suite à une fusion avec FirstSask Credit Union et Nokomis Savings and Credit Union en 2007. Des consultations poussées avec les membres, les employés, les représentants des collectivités locales et les délégués syndicaux ont permis de garantir la coopération et l'efficacité de la mise en œuvre.

Le modèle de gouvernance d'Affinity a contribué à créer un esprit de communauté parmi ses membres de plus en plus divers et disséminés. À travers les conseils de district, les membres des différentes collectivités disposent de moyens efficaces pour exprimer les priorités locales, et les délégués élus ont l'occasion de tenir un rôle de leader. Ce modèle de gouvernance génère également un large bassin de directeurs potentiels, qui peuvent renforcer leurs capacités de leadership en siégeant aux conseils de district. Le nombre de délégués ouvre par ailleurs la porte à une participation accrue des jeunes. Alors que les caisses de crédit de tout le pays ont tendance à se regrouper, la structure en étoile, grâce à l'intégration de districts et de délégués supplémentaires, peut aider à éviter de perdre la voix locale.

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Le modèle de gouvernance d'Affinity n'est pas adapté pour les coopératives ayant un nombre élevé de membres. Pour les petites organisations qui cherchent à s'agrandir, il peut aussi être avantageux d'envisager une structure en étoile similaire afin de favoriser l'engagement local. Indépendamment de la taille de l'organisation, un leadership fort, une communication efficace et une approche flexible sont nécessaires pour introduire une nouvelle structure de gouvernance. Le succès d'Affinity est dû à la coopération et à l'engagement de ses responsables aux plus hauts échelons, qui ont aidé à gagner l'adhésion du reste du personnel. L'implication des parties prenantes a aussi permis à Affinity d'identifier les préoccupations et de renforcer le soutien communautaire. Du fait des divergences entre les districts, il était particulièrement essentiel d'adopter une approche flexible afin de réussir la mise en œuvre, puisque Affinity tenait à gérer différentes priorités.

Gay Lea Foods – Programme « Leadership in Governance: By farmers for farmers » Coopérative de producteurs (agriculture), Ontario

En tant que leader dans l'industrie laitière canadienne, Gay Lea Foods (GLF) en partenariat avec l'Association des coopératives du Canada (l'ACC et le Conseil canadien de la coopération et de la mutualité ont formé ensemble, la Coopératives et mutuelles Canada en 2014, pendant que le CCA s'est concentré sur le développement international dans le secteur des coopératives), a conçu en 2009 un programme composé de huit modules pour la formation et le perfectionnement des directeurs et des délégués. Le programme Leadership in Governance: By farmers for farmers se concentre sur l'amélioration des connaissances, des compétences et des performances de gouvernance des directeurs, des délégués et de la direction. Il vise à créer la prochaine génération de leaders et à renforcer la confiance des membres dans les capacités de gouvernance des représentants élus. Les modules du programme couvrent toute une palette de thèmes, notamment les rôles et responsabilités, le contexte des coopératives, les compétences en communication, la gouvernance financière et le leadership du conseil d'administration. Destinée aux adultes, la formation est dispensée par des animateurs hautement qualifiés en utilisant une approche participative qui combine l'apprentissage théorique à des ateliers et des études de cas de partout dans le monde.

En septembre 2006, plusieurs directeurs et membres du personnel de GLF se sont rendus au Royaume-­‐ Uni pour étudier quotidiennement les coopératives et les organisations agricoles. Inspiré par une formation réussie sur le thème de la gouvernance dispensée par la Plunkett Foundation, GLF a créé un comité de formation et de perfectionnement composé d'agriculteurs membres de la coopérative afin d'explorer les possibilités de formation. Étant donné que la plupart des programmes « standards » au Canada ne sont pas adaptés aux besoins spécifiques des coopératives ou des organisations agricoles, GLF a formé un partenariat avec l'ACC. Même si GLF a fourni la majorité du financement en vue de développer le programme, l'intention était de partager les modules de formation avec d'autres coopératives et organisations agricoles, à travers des cours personnalisés ou des sessions ouvertes pour lesquels seuls les coûts de prestation seraient facturés.

Grâce au programme Leadership in Governance, GLF a amélioré le niveau d'engagement et de coopération des directeurs, tout en contribuant à la planification de la relève à travers le renforcement des capacités des membres délégués. Les évaluations de fin de programme indiquent des améliorations dans divers domaines de compétence. Par exemple, les directeurs nouvellement élus sont mieux préparés à leurs rôles et responsabilités. La formation conjointe des directeurs et des délégués favorise l'esprit de communauté et la cohésion au sein du conseil d'administration. L'amélioration des capacités a également généré un bassin plus large de candidats au leadership, ce qui a entraîné une concurrence accrue et des attentes plus élevées à l'égard des directeurs.

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En raison de l'absence de programmes de leadership ciblés sur le secteur des coopératives agricoles au Canada, GLF et l'ACC ont été confrontés à une tâche monumentale : élaborer et mettre en œuvre un tout nouveau programme. Ils sont cependant parvenus à former un réseau de consultants, formateurs et animateurs pour les aider dans ce processus. À ce jour, GLF compte plus de 14 modules dans son programme et a créé un programme avancé ainsi que des programmes pour les employés s'appuyant sur la formation de base. Afin d'amplifier l'impact de ces programmes GOLF a offert le matériel du programme à d'autres coopératives et organisations agricoles.

Innovation en matière de développement durable Le souci de la communauté étant l'un des principes clés du modèle d'affaires des coopératives, le secteur des coopératives perpétue une solide tradition en matière de développement durable. Bien que la plupart des coopératives aient développé leur propre approche, certaines initiatives ont une plus grande portée en termes de transformation de la culture organisationnelle et de renforcement des capacités des futurs leaders. Les coopératives choisies pour représenter le thème du développement durable redéfinissent la responsabilité environnementale comme un avantage concurrentiel et une opportunité d'inciter les jeunes à devenir des agents du changement.

Mountain Equipment Co-­‐op – Stratégie de tarification interne du carbone Coopérative de consommateurs (détaillant), Canada

Plutôt que d'attendre la mise en application des taxes sur le carbone, Mountain Equipment Co-­‐op (MEC) reste à l'avant-­‐garde en utilisant la tarification du carbone en tant qu'indicateur interne pour ses affaires. En fixant un prix fictif du carbone, MEC intègre le coût des émissions dans toutes ses opérations, des déplacements de son personnel jusqu'à l'expédition de ses produits. Introduite en 2013, cette stratégie permet à MEC d'adopter une approche plus systématique quant à la réduction de son empreinte carbone et d'explorer les coûts et avantages d'alternatives plus écologiques. Outre le calcul et la communication de la tarification du carbone chaque trimestre, MEC conçoit des outils pour prédire les émissions et soutenir les initiatives de toutes ses divisions.

Suite à l'accord de Copenhague visant à limiter le réchauffement planétaire, la tarification du carbone a émergé en tant que stratégie de développement durable des entreprises. Chef de file de son secteur en matière de durabilité, MEC se concentre sur la réduction de son empreinte carbone en se fixant des objectifs concrets. Sa stratégie de tarification interne du carbone découle de sa volonté de se préparer aux futures tendances et de rester à la pointe du progrès. Comme pour toute initiative d'entreprise, le leadership du PDG et du conseil d'administration a joué un rôle essentiel dans le développement et la mise en œuvre de la tarification du carbone. MEC a également consulté d'autres organisations ayant mis en place des initiatives similaires, comme Microsoft.

Même si la tarification interne du carbone n'est appliquée que depuis un an, cette stratégie a aidé l'entreprise à se fixer de nouveaux objectifs sur cinq ans en matière d'émissions de carbone. Par exemple, MEC peut prendre en compte la future tarification du carbone lors de l'examen du rendement à long terme des investissements dans des initiatives écoénergétiques ou des certificats d'énergie renouvelable.

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Pour véritablement transformer les pratiques commerciales, toutes les divisions doivent adhérer à cette stratégie. La tarification interne du carbone étant encore un concept abstrait, les dirigeants doivent toucher l'ensemble de l'organisation afin de garantir un fort degré d'implication à tous les niveaux. Les organisations envisageant d'adopter une stratégie similaire doivent mesurer leur empreinte carbone actuelle afin de déterminer leurs émissions de référence et leurs objectifs de réduction. Parallèlement, elles doivent passer en revue leurs opérations et les pratiques de leurs fournisseurs. L'intégration de la tarification du carbone nécessite aussi des ressources dédiées afin de concevoir le cadre de travail, de communiquer la stratégie et de recueillir les données. Outre le fait d'exploiter les idées des employés, il s'agit d'une occasion de partager les bonnes pratiques et de diffuser les innovations dans tous les secteurs, puisque de plus en plus d'entreprises développent des stratégies de tarification du carbone.

Co-­‐operators – Programme IMPACT! Coopérative composée de partenaires multiples10 (assurance), Canada

IMPACT! est un programme national destiné aux jeunes qui incite les étudiants de niveau collégial ou universitaire à mener des initiatives de développement durable au sein de leurs collectivités, organisations et entreprises. Le programme comporte trois composantes clés : une conférence nationale, des ateliers pratiques régionaux et un financement des projets de développement durable.

Financé principalement par Co-­‐operators, le programme IMPACT! a été conçu en collaboration avec neuf partenaires, notamment des universités et collèges, des groupes d'étudiants, des coopératives et des organisations non gouvernementales. L'idée de ce programme est née de discussions préliminaires explorant la possibilité d'avoir un impact social à long terme à partir d'un investissement relativement modeste. Suite à des rencontres avec l'Ivey School of Business et le Réseau entreprise et développement durable, Co-­‐operators a jugé très prometteuse l'idée d'encourager les jeunes leaders à cultiver des rapports multidisciplinaires et à résoudre des problèmes en prenant des mesures concrètes.

Co-­‐operators a réuni un groupe de partenaires intéressés afin d'affiner cette vision et d'élaborer un programme jeunesse de leadership en développement durable. Craignant que les programmes existants soient trop spécialisés, ce groupe a conçu le programme IMPACT! de façon à rassembler des étudiants issus de différents domaines d'étude et ainsi disposer d'une perspective interdisciplinaire pour relever les défis du développement durable. Le groupe est devenu le comité directeur du programme IMPACT!, a orienté la direction prise par le programme et a supervisé les sous-­‐comités chargés de mettre en œuvre le programme.

Depuis le lancement du programme en 2009, 103 subventions pour un montant total de plus de 430 000 $ ont été attribuées à d'anciens étudiants ayant participé aux conférences et aux sessions régionales de formation de champions IMPACT!. Plus récemment, 26 projets d'étudiants ont été démarrés ou élargis grâce à un financement de 108 808 $. Les initiatives comprennent notamment un programme de certification en développement durable pour petites et moyennes entreprises ainsi que des projets de promotion de la sécurité alimentaire et des économies d'énergie. En 2013, plus de 150 étudiants ont participé aux sessions IMPACT! Formation de champions en développement durable à travers le pays. Plus récemment, 165 étudiants représentant 60 établissements postsecondaires au Canada ont assisté à la conférence IMPACT! 2014. Le réseau d'anciens étudiants IMPACT! compte aujourd'hui plus de 750 membres.

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Co-­‐operators est une coopérative de troisième niveau, ce qui signifie que ses membres sont des fédérations de coopératives et de caisses de crédit.

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Grâce à son approche de collaboration vis-­‐à-­‐vis du développement et de la conception d'IMPACT!, Co-­‐ operators a su gagner l'adhésion et la coopération enthousiastes de tous les partenaires impliqués, ce qui a été vital au succès du programme. Cependant, le rayonnement du Nord et l'engagement des anciens participants restent des défis permanents, qui s'avèrent encore plus complexes après la fin des études. Le cycle de budgétisation de trois ans courant chez les organisations partenaires a également rendu difficile la planification à long terme du programme.

Co-­‐operators et son partenaire, The Natural Step Canada, explorent actuellement des possibilités d'appliquer le programme à plus grande échelle. Les options envisagées incluent de passer à une formation virtuelle, d'adopter un modèle « former les formateurs » et d'élargir la portée à travers des collaborations stratégiques dans de nouvelles régions. Il existe un grand potentiel en termes de partenariats supplémentaires car l'engagement des jeunes et le développement durable sont des priorités communes à de nombreuses coopératives et autres organisations. Le programme pourrait également être étendu de sorte à inclure des initiatives spécifiquement destinées aux élèves du secondaire et davantage d'aides pour les jeunes entrepreneurs sociaux.

Innovation en matière de technologie Bien que les grandes coopératives agricoles et de détaillants continuent d'investir dans la recherche et le développement, la plupart de ces innovations sont de nature exclusive ou impliquent des travaux de recherche externes financés par des coopératives. Dans la mesure où ce rapport se concentre sur les innovations susceptibles d'être reproduites, les études de cas pour le thème de la technologie présentent des coopératives qui ont ouvert la voie à l'utilisation de nouvelles technologies pouvant améliorer les services dans leur secteur.

Central 1 Credit Union – Application Deposit Anywhere Coopérative de consommateurs (caisse de crédit), Colombie-­‐Britannique et Ontario

En 2013, Central 1 Credit Union ainsi que quelques autres caisses de crédit canadiennes sont devenus les premières institutions financières canadiennes à proposer l'application Deposit Anywhere pour le dépôt électronique de chèques. En 2012, l'Association canadienne des paiements a modifié les réglementations en matière de capture d'image, permettant ainsi de compenser un chèque en utilisant une photo de celui-­‐ci plutôt que le document physique.

Afin de mettre en place la saisie des dépôts à distance (Remote Deposit Capture – RDC) mobile, Central 1 a travaillé en étroite collaboration avec un vaste groupe de caisses de crédit canadiennes ainsi qu'avec NCR Corporation, qui dirigeait le développement de la technologie RDC dans son centre de paiement mondial situé à Waterloo. L'ensemble du processus a été marqué par une forte coopération entre toutes les parties, qui se sont efforcées de créer une technologie répondant à leurs besoins.

Depuis le lancement en avril 2013, près de 200 000 chèques ont été déposés, pour un montant total de plus de 300 millions $ en juillet 2014. Globalement, l'utilisation est cinq fois plus importante qu'initialement prévu, et le nombre de caisses de crédit offrant ce service continue de croître. La collaboration et le soutien dans l'ensemble du réseau des caisses de crédit canadiennes ont permis de développer ce service et de le mettre en œuvre avec succès. Le principal défi a résidé dans le lancement du projet, particulièrement en raison de l'utilisation de moins en moins fréquente des chèques.

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Néanmoins, après en avoir étudié les avantages et bénéfices potentiels, les dirigeants de Central 1 et ses caisses de crédit partenaires ont décidé de poursuivre l'initiative.

Depuis son adoption à grande échelle par les caisses de crédit, le service de dépôt mobile a également été introduit par les banques canadiennes. Face à la croissance rapide de Deposit Anywhere, Central 1 étudie d'autres applications possibles pour cette technologie. Les options envisagées incluent l'intégration de la technologie dans les guichets automatiques et l'utilisation de chèques numérisés pour l'ouverture de comptes. En outre, cette technologie peut contribuer à élargir l'accès aux services financiers dans les localités isolées.

North Peace Savings and Credit Union – Guichets personnels Coopérative de consommateurs (caisse de crédit), Colombie-­‐Britannique

Pour améliorer l'accès aux services financiers dans les localités isolées, North Peace Savings and Credit Union (NPSCU) a mis en place des guichets personnels (Personal Teller Machines – PTM) en 2011. Grâce à la technologie de vidéoconférence, ces guichets mettent en contact les utilisateurs avec un représentant de NPSCU, combinant ainsi les services offerts à un comptoir bancaire avec le côté pratique d'un guichet automatique.

Dans la région de la rivière de la Paix en Colombie-­‐Britannique, les services bancaires sont fournis par de petites succursales très éloignées les unes des autres. Dans la mesure où la plupart des résidents de ces localités sont employés dans le secteur du pétrole et du gaz, les heures normales d'ouverture des banques ne sont pas adaptées à leurs horaires de travail exigeants. Cependant, la faible densité de population dans la région permet difficilement de justifier l'implantation de succursales supplémentaires.

NPSCU a tenu à trouver une solution à cette question et a donc envisagé plusieurs options, y compris l'utilisation de guichets automatiques à l'auto comme aux États-­‐Unis. Cette idée n'était toutefois pas réalisable en raison du climat extrême de la région. Après avoir découvert la technologie de guichets personnels développée par uGenius, une société de logiciels basée en Utah, NPSCU a décidé d'installer des guichets personnels à Fort St John et Fort Nelson7. Après le lancement initial, NPSCU a ajouté un autre guichet personnel et a ouvert un « bureau intelligent » équipé d'une technologie virtuelle à Taylor, où près de 1400 résidents n'avaient pas eu encore eu d'accès en services financiers aux particuliers sur des plages horaires de 7 h 00 à 19 h 00, six jours par semaine. Afin de promouvoir cette nouvelle technologie, NPSCU a investi dans une campagne publicitaire énergique ciblant son personnel et ses membres.

D'après les résultats des sondages menés, les guichets personnels et le bureau virtuel à Taylor ont contribué à améliorer la satisfaction des membres et ont fait augmenter le nombre d'adhésions de 5,7 % la première année. Actuellement, les guichets personnels sont utilisés en moyenne 2 500 fois par mois.

Ils constituent également un outil efficace pour promouvoir des services bancaires supplémentaires auprès des membres. Combinant les fonctions d'un guichet automatique et le service de dépôt de chèques, la prochaine génération de guichets personnels améliorera considérablement l'efficience opérationnelle en supprimant la nécessité de vider les guichets automatiques et en regroupant les services dans une seule machine.

Grâce à l'utilisation de la technologie, NPSCU a été en mesure de fournir ses services pour un dixième du coût d'une succursale traditionnelle. Contrairement à certaines idées reçues concernant la perte 20

d'emplois, l'ajout des guichets personnels et du bureau virtuel ont entraîné une augmentation de travail pour le personnel, permettant ainsi à NPSCU de maximiser l'utilisation de ses talents internes. Conscient que l'engagement des employés a un effet significatif sur la mise en œuvre d'un projet et sur la communication avec les membres, NPSCU a envoyé une équipe aux États-­‐Unis pour en apprendre plus sur les guichets personnels, en vue de garantir le succès du projet.

Cette technologie peut être exploitée par d'autres organisations cherchant à étendre leur portée dans les localités isolées. Par exemple, les guichets personnels représenteraient un moyen rentable d'appliquer un modèle d'affaires en étoile. Pour assurer la continuité de l'activité en cas de catastrophe, il serait aussi possible d'installer des guichets personnels dans des camions afin de fournir des services mobiles.

L'impact des valeurs et des principes des coopératives D'après les études de cas figurant dans ce rapport, les valeurs et les principes des coopératives jouent un rôle essentiel dans la promotion de l'innovation. En tant qu'organisations régies de façon démocratique, les coopératives assurent la durabilité économique en répondant aux besoins communautaires. Cette approche équilibrée est guidée par des valeurs et des principes qui aident à promouvoir la résilience des collectivités.

De nombreux facteurs contribuent à la réussite d'une innovation, toutefois chacun des exemples choisis a été directement ou indirectement influencé par les valeurs et les principes des coopératives. Du contrôle économique à l'inclusion financière, en passant par le renforcement des capacités et l'accès aux services, l'éventail des thèmes traités par ces innovations souligne les différentes façons dont les valeurs et les principes sont mis en pratique dans le secteur des coopératives.

Habiliter les collectivités BRR New Generation Co-­‐op et TREC Renewable Energy Co-­‐op sont la preuve que le modèle d'affaires coopératif de contrôle démocratique par les membres offre aux collectivités la possibilité de devenir leurs propres moteurs de changement, ce qui entre dans le cadre des valeurs d'auto-­‐assistance et d'auto-­‐responsabilisation. Plutôt que de céder aux pressions de la concurrence économique, les agriculteurs locaux ont su se servir de leurs intérêts partagés et leurs ressources collectives pour préserver des infrastructures essentielles à leur survie économique. Au lieu d'attendre que l'industrie et le gouvernement diversifient leurs solutions énergétiques, un groupe de citoyens passionnés a collaboré avec des partenaires locaux pour développer des projets d'énergie renouvelable soutenus par des investissements communautaires.

En plus d'habiliter les collectivités, l'appropriation démocratique a aidé à renforcer la confiance et à gagner l'engagement au sein de ces deux coopératives car tous les membres bénéficient des avantages.

En vertu du principe d'éducation, formation et information, TREC fournit également des outils, des ressources et des services pour guider d'autres coopératives communautaires axées sur l'énergie.

Encourager la résilience Au sein des coopératives, le souci de la communauté a suscité des efforts continus pour faire progresser l'inclusion, le bien-­‐être et l'innovation. Afin de soutenir le renforcement des capacités des coopératives, First Calgary Financial a choisi d'éduquer son propre personnel concernant les problèmes bancaires 21

auxquels sont confrontés les membres défavorisés de la communauté. L'un des exemples de collaboration entre des coopératives est le partenariat formé par NorWest Co-­‐op et la Coopérative de santé Robert-­‐Cliche afin de lancer un modèle de soins de santé non traditionnel basé sur les réseaux sociaux. Vancity a introduit des prêts destinés aux entreprises sociales afin de mettre sur un pied d'égalité les entreprises axées sur l'impact communautaire.

En relevant ces défis sociaux et économiques, les trois coopératives bâtissent des collectivités plus résilientes. S'alignant sur les valeurs d'égalité et d'équité défendues par les coopératives, ces deux programmes contribuent à améliorer l'accès aux aides et aux services financiers. Les coopératives de santé permettent également à leurs membres de prendre une plus grande part de responsabilité dans leur propre bien-­‐être à travers un modèle durable de soins de santé.

Garantir la réponse Le succès des coopératives dépend de leur aptitude à répondre aux besoins changeants de la communauté. À mesure que les coopératives s'agrandissent et que leurs membres se diversifient, elles doivent s'assurer que les priorités des membres continuent d'être communiquées et traitées. Les coopératives efficaces s'appuient sur des structures de gouvernance qui encouragent l'engagement des membres et fournissent au conseil d'administration les compétences en leadership et le savoir-­‐faire nécessaires pour prendre des décisions stratégiques. Si la gouvernance est importante dans toutes les entreprises, les coopératives font face à un défi supplémentaire : développer la communauté et les capacités en tant qu'organisations démocratiques contrôlées par les membres.

Dans le but de renforcer les liens locaux et ainsi soutenir l'expansion, Affinity a établi des conseils de district visant à fournir une plateforme pour l'engagement et le leadership à l'échelle locale. Afin de s'assurer que les directeurs possèdent les bonnes compétences, Gay Lea Foods a élaboré un programme de leadership de coopérative qui a été mis à disposition d'autres coopératives agricoles. Ces deux innovations ont contribué à améliorer l'engagement des membres ainsi que les capacités du conseil d'administration, pour parvenir à une meilleure gouvernance démocratique. Plus important encore, une gouvernance efficace permet à Affinity et à GLF de mieux répondre aux besoins en constante évolution de leurs communautés.

Adopter des approches holistiques Adepte de la responsabilité sociale, le secteur des coopératives est un défenseur actif des pratiques respectueuses de l'environnement. Le contrôle démocratique par les membres a de toute évidence une influence, puisque les intérêts sociétaux ont priorité sur le profit. Le souci de la communauté compte également parmi les principes qui renforcent l'accent mis sur l'amélioration des résultats sociaux, économiques et environnementaux. Guidées par une approche basée sur des valeurs et des principes, les coopératives considèrent souvent le développement durable non pas comme une priorité distincte mais comme un facteur clé de l'innovation dans tous les aspects de leur activité.

Choisissant d'encourager encore davantage le progrès, de nombreuses coopératives cherchent de nouveaux moyens d'améliorer l'efficience opérationnelle et de contribuer à l'innovation sociale. Chef de file de son secteur en matière de durabilité, Mountain Equipment Co-­‐op a introduit une stratégie interne de tarification du carbone en tant que mesure proactive pour se préparer aux futures tendances.

Co-­‐operators a lancé un programme jeunesse soutenant des approches interdisciplinaires pour relever les défis du développement durable. Illustrant leur vision holistique de la durabilité, les deux coopératives continuent d'analyser les pratiques internes et les insuffisances externes pour identifier des opportunités de bâtir des entreprises et des collectivités plus résilientes.

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Stimuler l'efficience Comme toute autre entreprise, les coopératives s'efforcent continuellement d'augmenter leur efficience afin de réduire les coûts et d'améliorer les services. Nombre d'entre elles ont adopté de nouvelles technologies afin de s'adapter aux évolutions des attentes du marché. Les coopératives se démarquent toutefois par leur degré de collaboration en matière d'innovation. Ce partage des innovations est particulièrement flagrant parmi les caisses de crédit, qui sont en concurrence avec des acteurs plus importants dans le secteur bancaire traditionnel. La priorité donnée aux besoins des membres pousse également les coopératives à adapter leurs services aux contextes locaux.

Comme le montrent les exemples pour le thème de la technologie, les caisses de crédit sont à l'avant-­‐ garde de l'innovation sur le plan des services. Central 1 a formé un partenariat avec un groupe de caisses de crédit canadiennes – dont Meridian, Affinity et Westminster Savings – afin de lancer la technologie de dépôt mobile développée par NCR Corporation. Toutes les parties ont travaillé côte à côte pour s'assurer que l'application réponde aux besoins des membres. Dans le cadre de sa recherche d'une alternative rentable aux succursales traditionnelles, North Peace Savings and Credit Union a introduit des guichets personnels afin d'améliorer l'accès aux services pour ses membres résidant dans des localités isolées à faible densité de population.

Leçons à tirer De multiples points de rapprochement au sein du secteur des coopératives fournissent des occasions de collaboration et de reproduction. Par exemple, les coopératives de nouvelle génération et d'énergie renouvelable peuvent inspirer d'autres collectivités ayant des priorités identiques et faisant face aux mêmes types de pressions. Les exemples de financement d'entreprises sociales, d'engagement des jeunes, de gouvernance par des délégués et de tarification du carbone peuvent contribuer au développement d'approches similaires dans tout le secteur des coopératives. Les programmes innovants, tels que Hans Kai, Mutual Fun et Leadership in Governance, peuvent être adaptés à différents contextes car les supports de formation sont déjà disponibles. Les nouvelles technologies comme Deposit Anywhere et les guichets personnels peuvent aussi être maximisées en interne et partagées en externe afin d'étendre leur impact.

Pour aider à orienter les efforts visant à mettre à l'échelle, reproduire ou adapter les innovations présentées ici, les études de cas identifient certains des principaux défis et facteurs de succès à prendre en compte. En plus de souligner la valeur du modèle d'affaires des coopératives, les études de cas enseignent quelques leçons plus générales qui pourraient s'avérer utiles à toutes les entreprises cherchant à promouvoir l'innovation.

Capacités L'un des thèmes récurrents dans la plupart des études de cas était l'importance de former une équipe diversifiée possédant des expertises complémentaires afin de guider le processus. BRR New Generation Co-­‐op a eu besoin d'un négociateur ayant de bonnes connaissances en matière de réglementations et de logistique, tandis que Co-­‐operators a collaboré avec neuf partenaires différents pour bénéficier de l'ensemble des expertises et réseaux requis pour concevoir et mettre en œuvre un programme jeunesse efficace. Comme l'a montré la stratégie de tarification du carbone de Mountain Equipment Co-­‐op, les

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organisations doivent également mobiliser les ressources nécessaires pour superviser efficacement le projet, de son développement jusqu'à son exécution.

Patience et flexibilité Qu'il s'agisse de fonder une nouvelle coopérative ou d'entreprendre une nouvelle initiative, il est important de rester patient et flexible car le chemin qui mène à l'innovation demande souvent du temps et peut s'avérer imprévisible. Cela est particulièrement vrai pour les projets à grande échelle, comme les coopératives communautaires axées sur l'énergie, car ils ont tendance à être rendus plus complexes par l'opinion publique et l'implication politique. Par exemple, WindShare a dû obtenir des autorisations à plusieurs niveaux du gouvernement et apaiser les préoccupations du public concernant les parcs éoliens.

En plus de prendre en compte les imprévus dans la planification et le budget pour se préparer aux éventuels retards, il peut être utile d'entamer le plus tôt possible des négociations de partenariat afin d'avoir suffisamment de temps pour mettre au point les détails des projets complexes.

Taille de l'organisation Comme dans tout secteur, la taille d'une organisation peut être bénéfique ou nuire à l'innovation. Bien qu'elles puissent disposer de davantage de ressources, il peut s'avérer difficile pour les grandes organisations de gérer le changement en raison de leur degré de bureaucratie et des divers services qui doivent être impliqués. Dans le cas de Vancity, une aversion pour le risque et des processus d'examen rigoureux ont retardé l'élaboration d'une nouvelle initiative de financement social. Les grandes coopératives rencontrent aussi des difficultés en matière d'engagement des membres et de communication, deux aspects importants pour l'innovation. Pour accroître et améliorer la communication avec les membres, plusieurs grandes coopératives bien établies ont adopté un modèle de délégation de la gouvernance similaire à la structure d'Affinity Credit Union.

Engagement des employés et de la communauté Nombre des études de cas soulignent l'impact de l'engagement des employés sur l'innovation car les membres du personnel jouent un rôle critique dans la mise en œuvre des nouveaux services et pratiques. Des ateliers Mutual Fun aux guichets personnels, les initiatives novatrices ont besoin du soutien et des connaissances internes pour garantir leur succès. Certaines des stratégies identifiées par les coopératives incluent l'investissement dans la formation et la communication, ainsi que l'implication des employés dans le développement concret de l'innovation. L'engagement communautaire représente un autre facteur clé à prendre en compte. Dans le cas du programme Hans Kai, gagner l'adhésion des professionnels de la santé locaux a constitué un défi essentiel pour NorWest Co-­‐op et la Coopérative de santé Robert-­‐Cliche. Bien qu'une communication efficace soit sans aucun doute importante, l'engagement précoce et continu des principales parties prenantes de la communauté peut être crucial pour obtenir un soutien général pour les nouveaux projets.

Leadership Les innovations présentées dans cette compilation ont été soit encouragées par des fondateurs passionnés, soit défendues par de hauts dirigeants. Les cadres de direction qui jouent un rôle de champion aident à transmettre une vision claire et favorisent l'engagement à l'échelle de l'organisation, ce qui est nécessaire pour gagner le soutien et la participation de toute l'entreprise. L'impact d'un leadership fort a été particulièrement manifeste dans le cas de First Calgary Financial et Mountain Equipment Co-­‐op. Si certains employés ont eu l'impression de ne pas avoir d'influence sur les questions abordées lors de leurs ateliers Mutual Fun, l'engagement des hauts dirigeants de First Calgary Financial a permis d'orienter les efforts vers l'identification de solutions. Le leadership de MEC a également été 24

essentiel pour intégrer la stratégie de tarification du carbone au mandat général de la coopérative en matière de développement durable.

Collaboration entre les coopératives et à travers différents secteurs Dans toutes les innovations, la collaboration a été le thème prédominant, qu'elle se manifeste par des regroupements de collectivités autour d'une cause commune ou par des partenariats intrasectoriels et intersectoriels. Outre des initiatives et des projets financés conjointement, la collaboration permet aussi aux organisations de rassembler des expertises, réseaux et ressources afin de concevoir et de fournir efficacement des produits, programmes et services. Le programme de formation Leadership in Governance a été développé grâce aux capacités combinées de Gay Lea Foods et de l'Association des coopératives du Canada. Le service Deposit Anywhere de Central 1 a été lancé en collaboration avec d'autres caisses de crédit canadiennes. NorWest Co-­‐op et la Coopérative de santé Robert-­‐Cliche ont travaillé côte à côte pour proposer la version canadienne du programme Hans Kai en français et en anglais.

Les diverses tendances de l'innovation offrent de nombreuses pistes prometteuses pour améliorer la croissance et l'impact communautaire. Les préoccupations et les priorités communes créent également des possibilités de partenariat entre les coopératives et à travers différents secteurs. Le Canada fait face à des enjeux de plus en plus complexes qui présentent des implications sociales, économiques et environnementales; le secteur des coopératives est donc bien placé pour jouer un rôle plus important dans la création de collectivités résilientes. Afin d'exploiter le modèle d'affaires des coopératives en tant que moteur d'innovation, les discussions que nous avons organisées dans tout le Canada ont mis l'accent sur les points suivants :

• Impliquer les gouvernements pour soutenir la croissance Pour faire progresser le développement durable, tous les paliers du gouvernement doivent s'impliquer dans l'élaboration de nouvelles approches visant à déployer le modèle, par exemple à travers des intermédiaires et d'autres moyens de financement.

• Collaborer avec les établissements d’enseignement pour renforcer les capacités En plus de chercher à former des partenariats, il faut collaborer avec les collèges et universités pour intégrer des cours sur les coopératives dans les programmes de gestion des affaires et par une approche interdisciplinaire.

• Habiliter la prochaine génération à travers les réseaux Étant donné la diversité qui existe au sein du secteur, il faut bâtir des réseaux complémentaires afin de soutenir les futurs leaders et les nouvelles coopératives.

• Renforcer l'image des coopératives pour sensibiliser le public Il faut améliorer l'impact des coopératives en établissant de manière collective une identité claire, en diffusant une vision partagée et en cherchant des opportunités d'engagement et de collaboration en dehors du secteur.

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