Tema 17. El liderazgo

Tema 17

EL LIDERAZGO COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD

Bloque II

1. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD

Liderazgo

Líder & Organización

1.1. Características de un líder 1.2. Cualidades del liderazgo 1.3. Componentes del liderazgo

Clases Liderazgo

Teorías

2. LA INFLUENCIA DE LOS LÍDERES EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN 3. TIPOLOGÍAS DE LIDERAZGO

Poder Jerarquía

3.1. Clasificación de los estilos de liderazgo 3.2. Teoría de los Rasgos o Teoría del Gran Hombre 3.3. Teorías Conductuales 3.4. Teorías Situacionales 3.5. Teorías no Situacionales 4. RELACIONES DE PODER 4.1. Tipos de poder 5. LA JERARQUÍA EN LA ORGANIZACIÓN 5.1 La influencia de la base en la jerarquía

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1. LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD En los estudios del comportamiento en el seno de las organizaciones el liderazgo es una cuestión clásica, y por ejemplo Peters (1975) indica que liderazgo es muchas cosas: “es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando van bien, es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos creíbles, es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso del poder…”

A lo largo de los años se han desarrollado distintas teorías que se basan en el planteamiento de la cuestión de sí los líderes “nacen o se hacen”. Estas 2 posturas pueden agruparse de la siguiente manera:  Liderazgo como rasgo de la personalidad. Por tanto algo innato y difícilmente modificable. Se trata de rasgos que pueden ser identificados y medidos y por tanto se puede seleccionar a las personas en función de

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que tengan o no esos rasgos.

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 Liderazgo no situacional. A diferencia de las anteriores no contemplan las variables situacionales; por tanto, proponen modelos de líderes universales, válidos con cualquier situación.

Teniendo en cuenta ambos criterios, podemos clasificar las aportaciones más importantes en el campo del liderazgo de la siguiente manera:

-

-

-

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN TEORÍAS El liderazgo como rasgo de la Teoría de los Rasgos o Teoría del Gran personalidad.

Hombre.

- Conductas orientadas hacia las El liderazgo como comportamiento tareas y hacia los empleados.

(Teorías de la conducta) - La parrilla de Blake y Mouton.

- Teoría X y Teoría Y de McGregor El liderazgo como situación - Teoría Fidler (Teorías situacionales) - Teoría de la ruta-meta - Teoría del ciclo de la vida - Teoría del intercambio El liderazgo no situacional (Teorías - Teoría del condicionamiento no situacionales) operante - Teoría de las atribuciones.

1.1.CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Los líderes según Carbó y Pérez (1996) suelen tener las siguientes características:  Es proactivo más que reactivo, da forma a las ideas en vez de limitarse a reaccionar ante ellas.  Adopta un compromiso personal y actúa para los objetivos.  Desarrolla enfoques nuevos para afrontar los problemas.  No suele ser muy hábil en administrar o gestionar.  Suscita emociones fuertes en las demás personas.

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 Tiende a sentirse un poco aparte del medio y de las personas que lo rodean.

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El liderazgo es más que la simple dirección, es el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia los objetivos de la organización.

1.2.CUALIDADES DEL LIDERAZGO STEPHEN COVEY resalta que aunque los estudios publican una serie de cualidades personales en los líderes, estas no son necesariamente eficientes en cada una de ellos. Las principales son:

COGNITIVAS

INTERPERSONALES

PRESENTACIÓN

MOTIVACIÓN

1.3.COMPONENTES DEL LIDERAZGO Según CLAVER, GASCÓ Y LLOPIS (1995), establecen que los componentes definitorios del liderazgo son:  La influencia. Habilidad social que posee un líder para captar la

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voluntad de otro y hacer que cambie en la dirección que le sugiere.

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 La influencia

diferencial.

Para entender el liderazgo no basta

simplemente de hablar de influencia, porque no todo el que influye es líder. Los aspectos que han de caracterizar a los seguidores son: -

Carisma. Capacidad de entusiasmar a los seguidores.

-

Consideración individual y personal. Inclinación del líder hacia el grupo.

-

Estimulación intelectual. Capacidad de pensar creativamente, de ser innovador.

 Los valores. El líder tiene necesariamente que preguntarse sobre las siguientes cuestiones o interrogantes: ¿qué tipo de organización se quiere? ¿qué desarrollo del factor humano se busca? ¿a qué tipo de sociedad desearía contribuir? y ¿qué tipo de relaciones ínter

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organizativas le gustaría fomentar?

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2. LA

INFLUENCIA

DE

LOS

LÍDERES

EN

EL

MARCO

DE

LA

ORGANIZACIÓN Una vez analizados los componentes esenciales del liderazgo es de vital importancia analizar los factores que van a influir en su eficacia, como son:  Personalidad del líder. Los valores, formación, experiencia y expectativas del líder afectan a la tipología de liderazgo. Tal es así que lo que intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad básica no tienen a utilizarlo con eficacia.

 La cultura de la empresa. Ésta moldea el comportamiento del líder y también las expectativas de los subordinados.  Expectativas y comportamientos de los colegas. Los directivos, que ostentan el mismo nivel jerárquico que el líder, constituyen un

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importante grupo de referencia. De este modo, por ejemplo, un colega hostil puede competir agresivamente por los recursos de la

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organización, dañar la reputación del gerente y mostrarse poco cooperativo en otros aspectos.

El proceso que permite liderar un equipo para que realice el trabajo asignado es el siguiente: a) Cuando una persona lidera un equipo de trabajo lo primero que se tienen que plantear es ¿Qué pretende conseguir?, ¿Cuál es el objetivo? b) Obtenidas las respuestas a las preguntas anteriores el siguiente paso es comprobar que dispone de toda la información necesaria para tomar la decisión más indicada. Puede que esa información esté al alcance de su mano, pero también es posible que tenga que buscarla en otras

fuentes,

en

cuyo

caso

deberá

encargarse

personalmente de ello, o encargar a otras personas que lo hagan en su lugar c) A continuación tendrá que revisar los datos, buscar las distintas opciones que solucionen el problema y escoger la que le parezca mejor. Este es el punto en el que se impone una toma de decisión, el momento en el que decide actuar o no. En este punto los buenos líderes también determinaran un plan y pensarán cómo y en quién pueden delegar. d) Tras la toma de decisión, viene el desarrollo del plan y si es preciso su

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revisión.

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3. TIPOLOGÍAS DE LIDERAZGO 3.1.CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO A mediados del siglo XX y concretamente en los años 40, autores como WEBER, BOGARDUS, LEWIN, LIPPITT, WHITE, establecieron que para definir el estilo de un jefe a la hora de dirigir a sus subordinados existen distintos tipos de liderazgo. La clasificación más extendida se realiza en función del clima social que crea el líder en la empresa y en función de la actitud del jefe en la toma de decisiones. El siguiente cuadro muestra esta clasificación: 1) Según el Clima Social A) Autoritario. Se caracteriza porque el jefe: - Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo.

Sus requisitos para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección firme.

- Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas del jefe. La característica que define al jefe es la pereza.

- Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza El rendimiento de estos grupos es relativamente alto al principio, sin

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embargo disminuye a la larga, como clara consecuencia de la frustración creciente de los trabajadores. Además la productividad

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desciende cuando el líder está ausente, lo que refleja una dependencia del grupo sobre éste.

B) Estilo de Dirección Democrático.

Dirigir democráticamente

significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo. La dirección democrática:

El rendimiento de los grupos dirigidos democráticamente son menos altos, inicialmente, que los dirigidos autoritariamente, sin embargo el trabajo desarrollado en estos muestra una mayor originalidad y creatividad.

C) Estilo de Dirección Laissez Faire. Podemos decir que presenta las siguientes características:

-

Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.

-

El líder no toma parte en la ejecución de actividades, no realiza

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controles o evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que aparezca una desviación considerable entre lo que es y lo que debe ser.

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Los grupos dirigidos según el lema de laissez faire se muestran como los menos productivos de todos y con una clara tendencia a la formación de camarillas y a la rivalidad (desorganización) 2) Según el proceso de Toma de Decisiones a) Autocrático. El líder soluciona los problemas por su cuenta, interviniendo solamente él en el proceso de toma de decisiones. b) Consultivo. El líder comparte con sus subordinados los problemas, obteniendo de ellos ideas y sugerencias a la hora de llevar a cabo una toma de decisiones. c) Grupal. El líder comparte el problema y está dispuesto a aceptar la solución que cuente con el apoyo del grupo.

3) Otros Estilos de Liderazgo a) Estilo Dirección Paternalista. Mantiene con los subordinados una relación similar a la de un padre con un hijo: -

La dirección se preocupa por los problemas profesionales, intenta que los trabajadores se encuentren bien en el desempeño de su puesto de trabajo. Son consultados sobre los diversos aspectos que afectan a su actividad en concreto y a la empresa en general.

-

La dirección se interesa también por su situación personal.

A pesar de estos aspectos positivos, lo cierto es que es la dirección en última instancia es la que sigue tomando las decisiones.

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b) Estilo de Dirección Burocrático. Busca la eficiencia dando más importancia a los objetivos formales que a los reales, lo que da lugar a: Teléfono: 652 688 444

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-

Una relación rígida entre el líder y los trabajadores.

-

Falta de consideración al factor humano.

-

Con este estilo aumenta el control, la jerarquización y las normas, por lo que la ineficacia aumenta.

-

Las reglas se aplican de manera impersonal, se crea un alto nivel de jerarquización lo que dificulta la comunicación

3.2. TEORÍA DE LOS RASGOS O TEORÍA DEL GRAN HOMBRE

3.3.TEORÍAS CONDUCTUALES Debido a que el enfoque de la teoría de los rasgos o del gran hombre no dio los resultados deseados, el camino que se siguió después se centró en estudiar la conducta del líder. Dentro de estas teorías podemos distinguir la “Teoría de la Parrilla del Comportamiento”. Sus autores Robert Blake y Jane Mouton diseñaron un sistema para la clasificación de los estilos de dirección en el que se pueden distinguir distintos tipos de comportamiento directivo atendiendo a 2 dimensiones: interés por la producción e interés

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por las personas.

Blake y Mouton representaron estas 2 dimensiones en forma de escalas de 9 puntos sobre los ejes de un sistema de coordenadas, correspondiente la Teléfono: 652 688 444

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abscisa al interés por la producción y la ordenada al interés por el personal.

De esta forma se obtiene una parrilla que contiene un conjunto de 81 casillas; cada una de las cuales puede caracterizar distintos tipos de comportamientos directivos, de los cuales se destacan los 5 siguientes:

3.4.TEORÍAS SITUACIONALES Las teorías situacionales o de contingencia difieren de las teorías de los rasgos y de las conductuales porque afirman que no existe una forma única de dirigir que sirva para todas las situaciones, sino que se debería elegir el estilo de liderazgo que encaje mejor con la situación concreta presente en un momento dado. Las teorías situacionales más destacadas son las siguientes:

A) Teoría X y Teoría Y de McGregor (1960) Esta teoría se refiere a un estilo de liderazgo que se basa en lo que una persona supone de otras, sumando a las características de la persona, la

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tarea, la organización y el entorno.

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-

Los directivos y líderes que encajan en la Teoría X presuponen que las personas son vagas, que tienen motivaciones extrínsecas, que son incapaces de ejercer disciplina o control sobre sí mismas y que quieren seguridad en sus empleos pero sin responsabilidad.

-

Los directivos y líderes que encajan en la Teoría Y presuponen que las personas no tienen un desagrado inherente por el trabajo, que tienen motivaciones intrínsecas, que tienen control de sí mismas y que quieren tener responsabilidad.

B) Teoría de Fidler (1967)

Fiedler considera que el líder tiene un estilo relativamente fijo y no un repertorio de estilos. En este sentido distingue 2 tipos de comportamientos básicos en el líder: -

Estilo orientado a las relaciones. Se trata de líderes tolerantes, no directivos, preocupados por las relaciones con los miembros del grupo.

-

Estilo orientado a la tarea. Se trata de líderes altamente directivos, que indican a los subordinados exactamente lo que deben hacer (son líderes autocráticos, controladores del trabajo).

Fidler elabora la “Escala del compañero de trabajo menos preferido”, a través de un cuestionario que pide a la persona interrogada (en este caso el líder) que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido y describa aquel con quien menos le ha gustado trabajar, clasificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los dieciséis conjuntos de adjetivos antagónicos que se le presentan. En base a las respuestas obtenidas Fiedler

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piensa que puede determinar el estilo básico del liderazgo y así:

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-

Los líderes que obtienen calificaciones altas tienen un estilo de liderazgo orientado hacia las relaciones positivas con otras personas.

-

Los líderes que obtienen calificaciones bajas tienen un estilo de liderazgo orientado hacia las tareas y estructura organizativa.

Para lograr que el estilo y la situación encajen, el líder debe analizar 3 dimensiones de la situación: -

Las relaciones entre el líder y los miembros. Se refieren al grado de confianza que el grupo tiene en su líder y si éstos cumplen sus instrucciones de forma voluntaria.

-

La estructura de la tarea. Se refiere al grado de claridad con la que está definida la tarea

-

La posición de poder. Representa la cantidad de poder oficial que el líder tiene para influir en otros.

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En el siguiente cuadro se muestra el tipo de estilo de liderazgo que se requiere para situaciones en las que se combinan estas 3 características:

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DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN Relaciones entre líder y miembros

Estructura de la tarea

Posición de poder

Buenas

Estructurada

Fuerte

Buenas

Estructurada

Débil

Buenas

No Estructurada

Fuerte

Buenas

No Estructurada

Débil

Malas

Estructurada

Fuerte

Malas

Estructurada

Débil

Malas

No Estructurada

Fuerte

Malas

No Estructurada

Débil

ESTILO DE LIDERAZGO Orientada hacia las tareas Orientada hacia las tareas Orientada hacia las tareas Orientada hacia las relaciones Orientada hacia las relaciones Orientada hacia las relaciones Orientada hacia las relaciones Orientada hacia las tareas

C) Teoría del ciclo de la vida (Paul Hersey y Ken Blanchard)1 Estos 2 autores elaboraron una teoría en la que identificaban 2 dimensiones del comportamiento del líder: -

Comportamiento relativo a las tareas.

Comportamientos que el líder especifica como obligaciones de la persona o del grupo,

sus

actividades

y

sus

a

las

responsabilidades.

-

Comportamiento

relativo

relaciones. Comportamientos de los líderes respecto a la comunicación, por ejemplo: saber

escuchar,

prestar

apoyo,

proporcionar información, etc.

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La combinación de estas 2 dimensiones produce 4 estilos que son los siguientes (y que a su vez estarán relacionadas con la madurez del grupo): 1

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-

Mandar o dirigir (1 o E1)

-

Convencer o persuadir (2 o E2)

-

Participar (3 o E3)

-

Delegar (4 o E4)

3.5.TEORÍAS NO SITUACIONALES Entre las teorías que piensan que el liderazgo efectivo no tiene que estar adaptado a las características de cada situación podemos destacar las siguientes: A) Teoría del intercambio.

B) Teoría del condicionamiento operante. En este modelo se pueden distinguir 2 elementos básicos: -

El comportamiento del líder sugiere las respuestas de los subordinados. Por ejemplo. Un líder concede a sus subordinados más responsabilidad y autonomía. Ello podría conducir a mayor productividad y a su vez supondría la concesión de más atribuciones.

-

El comportamiento de los subordinados produce respuestas en otras

partes

de

la

organización.

La

respuesta

a

los

comportamientos de los subordinados refuerzan, aniquilan o

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sancionan el comportamiento. Por ejemplo los subordinados ejercen su

autonomía

imponiendo

demasiadas

solicitudes

a

otros

departamentos. Las quejas de los departamentos, con el tiempo

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podrían acabar con los comportamientos autónomos de los subordinados.

4. RELACIONES DE PODER El poder es la habilidad potencial de un grupo o una persona para ejercer influencia sobre otro grupo o personas, mientras que en el liderazgo la capacidad de influencia viene determinada por el poder personal ejercido a través de una relación interpersonal del líder con sus seguidores.

4.1.TIPOS DE PODER Existen diversos tipos de poder como recursos potenciales de influencia en el comportamiento de los demás. Los más importantes aparecen en el siguiente cuadro: TIPO DE PODER

FUNDAMENTO

COERCITIVO

Basado en el temor: no seguir las directrices del jefe puede dar lugar a castigos.

DE RECOMPENSA DE CONEXIÓN DE LEGITIMIDAD REFERENTE

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DE INFORMACIÓN DEL EXPERTO Teléfono: 652 688 444

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Se basa en la identificación con otra persona que tiene características deseables al provocar agrado y admiración.

Ello incita a colaborar con él.

Se basa en que el jefe posee o tiene acceso a información que los demás creen valiosa y necesitan para estar al tanto de las cosas.

Se basa en que el jefe posee la competencia, capacidad, habilidades y conocimientos que facilitan un comportamiento laboral eficaz a sus subordinados Revisión: Sept. 2018

5. LA JERARQUÍA EN LA ORGANIZACIÓN En la organización no sólo deben analizarse las relaciones jerárquicas, sino las relaciones horizontales de poder. Tales relaciones revelan la influencia de la estructura y la división del trabajo.

5.1.LA INFLUENCIA DE LA BASE EN LA JERARQUÍA Los procedimientos más frecuentes de influencia hacia arriba son:  La

persuasión.

Emplea

la

experiencia,

el

encanto

y

las

capacitaciones.  La manipulación. Adopta habitualmente la forma de presentaciones racionales (inteligencia, experiencia, originalidad) como forma de agradar a los superiores.

El poder de la base sobre la jerarquía dependerá de los siguientes factores:  Centralidad. Respecto a los objetivos de la organización y su integración en ella.  Sustitubilidad. Si es sustituible o no por otras posiciones o funciones.  Enfrentamiento a la incertidumbre. la especialización permite a ciertos departamentos gestionar lo impredecible. Tales funciones especializadas crean dependencia entre los que son menos capaces de

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enfrentarse a ellos.

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 Manual de liderazgo empresarial. Editorial Deusto Formación  Relaciones en el entorno de trabajo. Ignacio de la Cruz. Editorial Santillana  Relaciones en el entorno de trabajo. Pilar Ricarte González. Editorial Donostiarra  Relaciones en el entorno de trabajo. María Luisa Hidalgo Ortega y Pilar

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Díaz Zazo. Editorial Editex.

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