i oni ją budują. Jak można zniszczyć coś, co przynosi korzyści państwu i ludziom? Oczywiście, że mój udział co do spraw, które pan porusza, dotyczyłby przekonywania decydentów merytorycznie i biznesowo o potrzebie porzucenia takich pomysłów i wspierania obranej strategii rozwoju firmy. Tak, jak robiłem to przez cały czas. W książce pisze pan, że przeżył 14 ministrów skarbu. Znalazłem ciekawy cytat: „Wielokrotnie zachodziłem w głowę dlaczego każdy z tych ministrów w ten czy inny sposób, delikatnie lub nie, chciał mnie zwolnić. Poprzednie miejsca pracy wyostrzyły zmysł obserwacyjny, który miałem od dziecka, chociaż nie uchronił przed wystawieniem za drzwi. Zadawałem sobie pytanie, co kieruje tymi ludźmi, których jakiś zbieg okoliczności czy kaprys kogoś znacznie potężniejszego od nich usadowił na fotelu ministra”. Za każdym razem miał pan takie wątpliwości, czy tez byli ministrowie, którzy pana pozytywnie zaskoczyli? Za ministra Jacka Sochy Lotos wszedł na giełdę. To najbardziej kompetentny minister skarbu, dobrze rozumiejący swoją rolę i miejsce. Mądry, rozważny, elegancki w obyciu. Powiedziałbym „taki zachodni”.
No właśnie, skoro wspomina pan o swoim odwołaniu, to podano wtedy takie powody: zły stan finansowy firmy, złe zarządzanie i brak strategii. Jak było? W październiku 2015 r. Rada Nadzorcza Lotosu zatwierdziła strategię dynamicznego rozwoju wraz z kierunkiem rozwoju do roku 2030. Po wyborach parlamentarnych wygranych przez Prawo i Sprawiedliwość zmienił się rząd, a ministrem skarbu został Dawid Jackiewicz. Chciałem mu zaprezentować nową strategię przed jej podaniem do rynku. Na spotkanie czekałem do drugiej połowy lutego. Pan minister, wydawało mi się, że z uwagą wysłuchał mojej prezentacji - tak powiedział i przekazał, że za jakiś czas poprosi mnie jeszcze w tej sprawie na rozmowę. Czekałem do 13 kwietnia, kiedy mnie od„Z punktu widzenia wołano. Na drugi dzień po moim odwołaniu polskiej gospodarki, z niedowierzaniem słuchałem wypowiedzi ministra, że zostałem odwołany, bo firma ma polskich interesów kłopoty finansowe, nie ma strategii no i jest – rozdrobnione źle zarządzana. Nie mogłem zostawić tego aktywa Lotosu nie bez odpowiedzi, więc wydałem oświadczenie, które też zamieściłem w książce. Nie chciadadzą lepszej pozycji łem uwierzyć, że tak można kłamać i przeinaOrlenowi, tylko czać fakty. Później już przestałem się dziwić, innym firmom” kiedy zauważyłem, że jest to taki model sprawowania władzy tej opcji rządzącej. Gdyby do tego nie doszło dalej by pan kierował Lotosem? Szybko zorientowałem się, że i tak zostałem odwołany później niż inni. W swoich wspomnieniach opisuje pan nieustanne próby powrotu do koncepcji fuzji, a które udało się panu za każdym razem pacyfikować. Gdyby pan teraz dalej kierował firmą to czy wykonałby polecenia właściciela jej reorganizacji pod kątem przygotowania do fuzji? Być może w tym kontekście pana rezygnacja była tylko kwestią czasu? Właściwie, to zna pan moją odpowiedź. I nie może ona być inna. Budowałem Lotos z ludźmi i dla ludzi, mając akceptację właścicieli, w tym głównego właściciela, czyli skarbu państwa. Niczego co wymagało uzgodnień nie uruchamiałem bez otrzymania akceptacji. Przestrzegałem tego bardzo. Oczywiście, że przekonywałem właściciela do wielu pomysłów rozwoju firmy, ale to uważam za obowiązek lidera zarządzającego firmą. Dobrze wypełniałem rolę odpowiedzialnego za rozwój aktywów skarbu państwa. Uważam, że najważniejszym aktywem firmy są ludzie. Dlatego też dbałem o ich rozwój i dobry klimat w firmie. Bo to ludzie tworzą firmę
No to kolejny cytat z pana książki: „Przy każdej zmianie mojej władzy zwierzchniej, czyli ministra, musiałem przygotować specyficzne show. Polegało to na tym, że trzeba było ministrowi nie tylko przedstawić, lecz osobiście opowiedzieć o misji i celach, jakie realizuje Lotos”. Można to odebrać tak – wykształcony podwładny próbuje przekazać choć trochę wiedzy o tym co robi osobie, która jakimś trafem została ministrem skarbu i nie wiadomo co jej wpadnie do głowy? Czy każda zmiana na tym stanowisku oznaczała niewiadomą? Oczywiście, że każda zmiana na stanowisku ministra skarbu była sygnałem, że trzeba być czujnym. W mojej pracy w Szwajcarii w koncernie ABB, poznałem tajniki pracy na wysokich stanowiskach szefów firm. Odbyłem tam szczególne szkolenie roczne. Dużo mi pomogło w pracy w Rafinerii Gdańskiej i potem w Lotosie. Każdy człowiek na wyższym stanowisku ma tendencję do panowania. Woli podwładnych uległych i lojalnych. Lojalnym zawsze byłem, uległym raczej nie. Ale za to potrafiłem dobrze ocenić osobowość nowego właściciela i odpowiednio, a czasami ze wsparciem zewnętrznym, zyskać jego przychylność. Nie jest to łatwe, ale potrzebne aby realizować dalej założony program rozwoju firmy. Jaki powinien być idealny minister skarbu? Czy jest możliwa odpowiedzialna kontrola nad majątkiem publicznym, pozbawiona polityki i wszystkich złych cech z nią związanych? Czy może to utopia? Tu wiele nie powiem. Minister to funkcja polityczna więc realizuje program przyjęty przez partię rządzącą. Jeżeli jest kompetentny to wie, że doświadczeni i lojalni prezesi firm zapewnić mogą rozwój gospodarczy, a to same korzyści dla wszystkich. Jak się to ma do rzeczywistości to widać. Głupota połączona z bezczelnością to zabójcza kombinacja. I bardzo kosztowna.
Temat z okładki
„Rafineria Lotos, jedna z najnowszych technologicznie na świecie, razem z firmami córkami, które rozwijają się dynamicznie w segmentach poszukiwania i wydobycia węglowodorów oraz sprzedaży, to dobrze rozwijający się koncern. Zintegrowany pionowo właśnie w tych trzech segmentach. Taką firmę należy wzmacniać i rozwijać, a nie wyprzedawać i likwidować”
Niemniej bez porażek też się nie obyło. Największą była chyba nieudana inwestycja w norweskie złoże Yme? Zresztą Lotos znów jest obecny na tym złożu, tym razem wygląda na to, że z sukcesem. No właśnie. Czy to była porażka? Raczej ryzyko biznesowe dużego formatu. W książce poświęcam temu projektowi cały rozdział. W końcu znalazłem rozwiązanie jeszcze przed odwołaniem mnie ze stanowiska prezesa przez radę nadzorczą, a które miało miejsce 13 kwietnia 2016 roku. Poniesione koszty/wydatki inwestycyjne zostały odzyskane, a Lotos dalej ze sprzedaży ropy i gazu z nabytych udziałów w koncesjach produkcyjnych na Morzu Północnym czerpał niezłe zyski.
23
