Historia de la calidad y sistemas de gestión by Priscila EF

Historia de la Calidad PARCIAL 2 "Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.” _________________________Robert S. Kaplan y David P. Norton

INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Asignatura de Especialidad

Docente: Priscila Espinosa Figueroa

ING. En Gestión Empresarial MIXTA

Tabla de contenido

Contenido Antecedentes Histรณricos _______________________________________________________ 1 Los maestros de la calidad ____________________________________________________ 10 Sistemas de Gestiรณn _________________________________________________________ 22 Gestiรณn de la calidad _________________________________________________________ 23 _________________________________________________________________________ 24 Sistemas de Gestiรณn: Calidad (SGC) *Ambiental (SGA) *Salud y Seguridad Ocupacional (SGSySO) _________________________________________________________________ 26 Sistemas de gestiรณn integral ___________________________________________________ 32 Referencias ________________________________________________________________ 36

Pág. 01 El león y la gacela-"Cada mañana, en el África, una gacela se despierta; sabe que deberá correr más rápido que el león, o éste la matará. Cada mañana en el África, un león se despierta; sabe que deberá correr más rápido que la gacela, o morirá de hambre. Cada mañana, cuando sale el sol, y no importa si eres un león o una gacela, mejor será que te pongas a correr".

Antecedentes Históricos MOVIMIENTO HISTÓRICO. HISTORÍA DE LA CALIDAD (Cruz, 1999) Los primeros estudios sobre la calidad (de la época contemporánea) se hicieron en los años 30’s antes de la Segunda Guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevara, los primeros estudios sobre calidad en esta época se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Sheward, de los “Bell Laboratories”, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción, el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se

Y TÚ.. ¿por qué corres? …..

convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los

COMPETITIVIDAD

control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de

estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de un sistema era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que jóvenes norteamericanos murieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento

Pág. 02 de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos que proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado. Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideó un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. A las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600 (normas británicas 600), para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 y así surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con un sistema de aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determinó en gran medida que la pérdida en vidas humanas fuera mucho mayor para ellos. Ahora bien, hasta este punto es importante decir que el doctor Edward Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadísticos, discípulos de Sheward, que había trabajado en el célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayo. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente

Pág. 03 fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad. Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de ésta Deming fue a Japón, invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSE www.juse.or.jp/english), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad (en la época antigua se tienen antecedentes al igual que en otras civilizaciones en la época artesanal y específicamente los japoneses en el código Hammurabi) y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón. La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo XXI está precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Se debe establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la Segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO está precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1960 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero. El papel de los japoneses en la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el

Pág. 04 nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año pues los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad (http://www.juse.or.jp/deming_en/ ) y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos (http://www.nist.gov/baldrige/ ). Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera mega tendencia a partir de 1952. Se espera entonces que en el siglo XXI los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1960 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.

La fama del Dr. William Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses, y particularmente Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece

Pág. 05 progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que se puede decir que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aun así las industrias latinoamericanas deben incrementar los niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en Latinoamérica. Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón.

2. Se logró demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los

Pág. 06 ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los japoneses. No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollara un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1954 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 1931 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, el aseguramiento de calidad, y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.

Otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas

Pág. 07 ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto ”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la industria del mundo moderno, la calidad es ya una mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: Debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad, hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de “cero defectos”.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT (telecomunicaciones) y desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marietta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e incita a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia

Pág. 08 nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de la tecnología de la postrimería del siglo XX. Así los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 9000 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, el mundo que iniciara en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendría en la globalización de la calidad el fundamento específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrían ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 9000 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá se ha vuelto un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales. A partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 las normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

Cruz Ramírez, J. (2000). Historia de la calidad. Exellentia.[en línea]< http://www. tecnologiaycalidad. galeon. com/calidad/6. htm>[consulta 19 junio 2012]. FUENTE:

Pág. 09 Cruz Ramírez, José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp. 8-14

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Los maestros de la calidad Diversos enfoques de calidad. Los maestros de la calidad.

EDWARDS W. DEMING Nació en Estados Unidos en 1900. Cuando era profesor de la New York University al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. Durante su estancia en ese país, estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas como gráficos de control a técnicos e ingenieros japoneses. De esta experiencia desarrolló sus 14 Puntos para la Productividad y Competitividad. Otros tópicos importantes a incluir en relación con Deming son la estructura del premio Deming (puedes revisar la liga que está en la parte de arriba) y las “Siete Enfermedades Mortales”. Para algunos es considerado el padre de la administración moderna, y murió en diciembre de 1993. Deming demostró los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de re-trabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones o compensaciones pagadas a los clientes por fallas. También demostró que cualquier empresa podría tener el doble de utilidades si reduce los “costos de calidad”. Deming destacó por su impulso al Control Estadístico de Procesos, el cual es un lenguaje matemático con el cual podemos distinguir las diferencias que los procesos experimentan con el tiempo y cuáles son las causas de su variación. En el libro “Calidad, Productividad y Posición Competitiva”, Deming presenta los 14 Puntos para lograr calidad, productividad y posición competitiva:

1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Un integrante de la alta administración debe ser responsable de lograr este objetivo. El plan para permanecer en el negocio se debe hacer mediante la innovación, la investigación y educación, mejora del diseño y mantenimiento de las instalaciones y equipo. 2. Adoptar una nueva filosofía. En esta nueva era no se puede vivir con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosos. Quienes vivan con la cultura del error, no podrán asegurar su permanencia en el mercado.

Pág. 11 3. Terminar con la dependencia en la inspección masiva. En lugar de eso, se debe incluir

5. 6. 7.

evidencia estadística de que la calidad se ha incorporado en los procesos de trabajo. La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa, en lugar de eso deben comprobar medidas preventivas. Terminar con la práctica de hacer negocios basándose únicamente en el precio. Hay que eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de calidad. No vale la pena el precio de un proveedor si no cumple con la calidad que requerimos. Descubrir el origen de los problemas. Se debe trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema, y esto es trabajo de la administración. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo. Aplicar métodos modernos de supervisión para los trabajadores en operación. La supervisión debe eliminar las barreras que le permitan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo, y debe detectar las barreras que impiden alcanzar la productividad. Eliminar temores. Desterrar todo temor que impida que los trabajadores puedan trabajar efectivamente en una compañía.

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Todos tienen que trabajar en equipo y prever problemas de calidad.

10. Descartar lemas y objetivos, sin informar lo que debemos hacer para alcanzarlos. 11. Eliminar metas numéricas. Cuando el trabajador trata de lograr un número, descuida la calidad. 12. Eliminar barreras que impidan al trabajador sentirse orgulloso. Esto solamente lo puede corregir la administración, y puede ser un problema de material defectuoso, falta de estándares de supervisión, etc. 13. Instituir un programa de educación y reentrenamiento. 14. Formar una estructura que permita realizar los 13 puntos anteriores. EL CÍRCULO DE DEMING El círculo de calidad consiste de cuatro etapas:

1. Planear. La empresa define en dónde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez hecho esto, se hace un diagnóstico de lo que se debe mejorar para alcanzar la meta y se establece un plan de trabajo. 2. Hacer. Se lleva a cabo el plan junto con algún control que nos diga si se está cumpliendo. Para esto se puede usar por ejemplo la gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo. 3. Verificar. Se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar en forma sistemática. 4. Actuar. Cuando se logran los cambios esperados, se deben documentar para que queden de modo permanente.

Pág. 12 El Círculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.

Planear

Actuar

Ciclo de mejora continua

Hacer

Verificar

JOSEPH M. JURAN Nació en Rumania en 1904. Emigró a EU (Estados Unidos) donde estudió ingeniería eléctrica y leyes. Fue profesor de la Universidad de Nueva York y a mediados de los años cincuenta enseñó en Japón conceptos de administración por calidad. En su libro “Juran en el liderazgo para la calidad” resume su conocimiento en el área de la calidad total. Participó en la American Society for Quality Control (ASQC). La Trilogía de Juran Planeación de calidad: independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado “mapa de planeación de la calidad”, el cual consiste en los siguientes pasos:

1. 2. 3. 4. 5.

Identificar quienes son los clientes. Determinar las necesidades de estos clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades. Desarrollar un proceso que sea capaz de dar las características preestablecidas para el producto. 6. Transferir el proceso a la operación. Control de calidad: la alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas

Pág. 13 especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes de los procesos que necesitamos cambiar. Las actividades de control son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Establecer un lazo de retroalimentación a todos los niveles. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y un modo de medirlos. Los operativos deben poder ajustar el proceso de acuerdo con sus objetivos. Dar responsabilidad de control a las fuerzas operativas. Utilizar análisis estadísticos para evaluar el desempeño. Aplicar medidas correctivas.

Mejoramiento de la calidad: el proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:

1. 2. 3. 4.

Realizar las mejoras proyecto por proyecto. Establecer un comité de calidad para coordinar la tarea de mejora de calidad anual. Definir un proyecto de definición de proyectos de calidad. Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con la mejora de la calidad. 5. Darle más peso a la calidad en la evaluación del desempeño de los trabajadores. 6. La alta dirección debe participar en la revisión del proceso de mejora de calidad. 7. Dar un entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo. ARMAND V. FEIGENBAUM Nació en 1922. Trabajó en el área de calidad de la compañía General Electric. En 1952 se doctoró en el Massachussets Institute of Technology (MIT). En 1956 introdujo por primera vez la frase “control de calidad total” y publicó un libro con ese título. Su idea de la calidad es un modo de vida corporativo, un modo de administrar la organización. De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentra en manos de un consumidor satisfecho. La calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en el proceso. Calidad involucra la implementación técnica y administrativa de actividades orientadas hacia el cliente. La teoría de Feigenbaum comprende 18 puntos:

1. Tener un enfoque orientado hacia la excelencia y no hacia la falla. 2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos y servicios.

3. La organización debe dar motivación continua y capacitación. 4. El control de calidad total es un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad en toda la organización, a fin de satisfacer completamente al cliente.

Pág. 14 5. Control de calidad significa: definir estándares, evaluar su cumplimiento, corregir cuando el estándar no se cumple y planear para mejorar los estándares.

6. El control de calidad requiere la integración de actividades que normalmente no están coordinadas.

7. La calidad total es muy lucrativa tanto en beneficios tangibles como intangibles. 8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal. 9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total. 10. Hay cuatro procesos clave para controlar la calidad: control de diseño, control de materias primas, control del producto, control de procesos especiales. 11. Un sistema de calidad total es una estructura de trabajo documentada por procedimientos técnicos y administrativos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante calidad y un costo económico. 12. El control de calidad total se aplica para todos los productos y servicios. 13. Cada miembro de la organización tiene una responsabilidad con la calidad que debe ser documentada. 14. El control de calidad tradicional debe convertirse en facilitador del proceso de calidad. 15. Los programas de Calidad Total requieren del compromiso continuo de la alta administración. 16. Se deben utilizar herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del programa de calidad total. 17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad, sino las actividades humanas. 18. Cada miembro de la organización debe controlar su propio proceso y hacerse responsable de la calidad. KAORU ISHIKAWA Nació en 1915. Se doctoró en Ingeniería en la Universidad de Tokio donde le dieron grado de profesor. Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Su hipótesis fue que las diferentes características culturales en ambas sociedades fueron la clave del éxito japonés en calidad. Sus ideas se publicaron en el libro “El control total de calidad: la modalidad japonesa”. Sus aportaciones tuvieron una gran influencia en Japón y en el resto del mundo. Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa en relación a la calidad total son:

1. El control de calidad debe mostrar resultados económicos. 2. El control de calidad empieza y termina con la capacitación, y es necesario capacitar a todo el personal, desde los operadores hasta el presidente de la compañía.

3. El control de calidad total revela lo mejor de cada empleado. 4. Los ciclos de control de calidad se hacen con el fin de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores.

Pág. 15 5. Se deben conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

6. Se deben anticipar problemas potenciales y quejas. 7. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. Si no hay acción, el control total de calidad no sirve para nada.

8. El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria. 9. La calidad debe de construirse en los diseños y en los procesos y no en la inspección. 10. La noción detrás del control es prevenir la repetición de errores. 11. Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. 12. La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía. 13. La calidad total es un trabajo de equipo y no puede hacerse de manera aislada. 14. La administración debe poner metas a largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones.

15. La calidad combina el conocimiento con la acción. 16. Si no hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender el sistema de calidad. 17. Debe existir una política clara, una responsabilidad y autoridad clarificadas. 18. La calidad no puede progresar si no se toma en cuenta a la administración media. 19. Es necesario establecer un sistema de administración matricial inter-funcional. 20. Control de proveedores: es necesario contar con políticas básicas eficientes para los procesos de compra. 21. Deben efectuarse auditorías ya que proporcionan un diagnóstico adecuado y la manera de corregir desviaciones. 22. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. Un sistema de calidad total debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones. PHILIP B. CROSBY Nació en EUA en 1926. Fue vicepresidente de calidad de la compañía ITT. Fundó dos compañías de consultoría. En los años setenta propuso un programa de 14 pasos al que llamó “Cero defectos” en su libro “La Calidad no Cuesta”. También presentó una prescripción para la salud corporativa y una vacuna de calidad. Ha trabajado como asesor de la industria estadounidense durante los últimos 40 años. Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir con los requisitos. El sistema de calidad es la prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Pág. 16 Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. 2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. 3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad. 4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. 5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. 6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. 7. Establecer un comité para poner en marcha un programa de cero defectos. 8. Capacitar a supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Realizar un día “cero defectos” que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía respecto a calidad. 10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismas y sus grupos, generalmente sobre la base de 30 a 90 días. 11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas. 12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de calidad. 13. Crear consejos de calidad compuestos por miembros del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Adicionalmente, Crosby recomienda lo que él llama la “Prescripción para la Salud Corporativa”:

1. Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. 2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la compañía.

3. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. 4. Planear la administración del cambio. 5. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.

Pág. 17 Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna deberá tener los siguientes ingredientes:

1. 2. 3.

Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes. Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y en énfasis en la prevención de los defectos debe abarcar toda la compañía. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimientos. Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos formales para identificar oportunidades de mejoramiento. Políticas. Definir políticas de calidad claras.

GENICHI TAGUCHI Nació en Japón en 1924. Obtuvo un doctorado en estadística matemática en la Universidad de Kiryu. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad. Aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reducción de la variabilidad, que es lo que inicialmente originó el interés por la calidad.. Su aportación es débil en la parte administrativa de la calidad. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

1. Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la que fueron diseñados.

2. Ofrecer mejores productos que la competencia. Los productos deben ser mejor que los de la competencia en cuanto a diseño (calidad del diseño) y precio. Deben tener un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación. Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:

1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor. 2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir actualmente. 3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad respecto al valor objetivo.

Pág. 18 4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 5. Diseño del producto. En esta fase es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 6. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de reducir su variabilidad. El diseño de Taguchi propone que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor, y que a su vez se ahorre dinero en aquellas que no le interesen, así se rebasarán las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. 7. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. Además, Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea, como a continuación se describe. Ingeniería de calidad en línea: sus actividades son las del área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas utilizadas es la gráfica de control. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. Una de las técnicas utilizadas es el diseño de experimentos. CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL Finalmente el concepto de Control Total de Calidad surgió de un proceso, de una evolución. Esta evolución ha abarcado todo este siglo XX. Los enfoques han ido cambiando cada 20 años aproximadamente, y las etapas son las siguientes:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

La revolución industrial La Primera y la Segunda Guerras Mundiales El desarrollo de las comunicaciones y los transportes La globalización de los mercados y las grandes alianzas La razón de la necesidad de patrones y de mediciones La alianza de la cadena productiva proveedor-cliente

Pág. 19 Su historia es en síntesis:

1. Antes de 1900, los operadores hacían todo el trabajo de fabricación de un producto y se hacían responsables de la calidad del trabajo, y por lo tanto, del producto.

2. Después surgió la división del trabajo y las fábricas modernas, en las que muchos operarios hacen un mismo tipo de trabajo, una parte pero no el producto completo. Surge el capataz, quien se responsabiliza de la calidad del trabajo del grupo de personas que supervisa (1900-1918). 3. Durante la Primera Guerra Mundial, surge la necesidad de hacer más complejo el sistema de producción. Cada capataz vigila ahora a muchos operarios, por lo que surge la necesidad de tener un inspector de tiempo completo y superintendentes. 4. En la década de los 20s se desarrollaron los primeros métodos estadísticos para el control de calidad, como sustituto de la inspección al 100%. El control de calidad aún se encuentra restringido a las áreas de producción. 5. Durante la segunda guerra mundial, el gobierno de EUA promovió el control estadístico en la industria de armamentos, ante el crecimiento de la producción en masa. También promovió un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Este programa fue impartido, entre otros, por el Dr. W. Edwards Deming. 6. En 1950, Deming impartió cursos a varios ejecutivos de empresas japonesas, y los convenció de las ventajas del control estadístico de la calidad. Al seguir las recomendaciones de Deming, los japoneses lograron incrementos en la productividad sin tener que invertir en equipos. Estos cursos desembocaron en actividades en pro de la calidad por parte de los japoneses hasta convertirse en un movimiento de vanguardia a nivel mundial. 7. En 1951, los japoneses (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, JUSE), instauraron los Premios a la Calidad Deming, lo cual se convirtió en un estímulo económico para la mejora. 8. En 1954, el Dr. Joseph Juran visitó Japón con nuevas enseñanzas que mejoraron la visión de los directivos japoneses en cuanto a su responsabilidad en la calidad. 9. En 1962, el Dr. Kaoru Ishikawa establece los círculos de la calidad, los cuales consisten en capacitación en control de calidad a obreros y supervisores. En 1965-1969, surge en Japón el “control de calidad de toda la empresa”. 10. La continuación de las actividades anteriores en Japón dan como resultado un incremento significativo en la calidad de los productos japoneses, hasta que se convirtieron en líderes en: industria pesada, textil, aparatos electrodomésticos. Los países que perdieron mercado le echaron la culpa de esto a la “mano de obra barata japonesa” y al plagio. 11. En la década de los 70s el control de calidad en toda la empresa ya se había extendido a industrias de servicios y se buscó por primera vez el satisfacer los requisitos latentes de los clientes. A finales de los años 70s que los EUA se alarman verdaderamente, ya que la competencia japonesa empezó a afectar a su mayor orgullo: la industria automotriz. De esta manera, en 1980, EUA empieza una investigación a fondo para entender por qué los productos japoneses competían tan bien. El resultado fue: mejor calidad y menor precio. 12. En la década de los 80s, surge en Japón el control de calidad en toda la empresa para personal administrativo y de oficina.

Pág. 20 13. A mediados de los 80s Japón se hace líder en electrónica y microchips. El mundo comprendió que esto no se debía a la mano de obra barata, ya que para entonces los salarios en Japón y EUA eran iguales. Entonces el mundo mira hacia atrás y descubre que Japón lleva 30 años haciendo un proceso de mejora continua de la calidad. 14. Con esto, se completa la evolución del control de calidad en toda la empresa hacia el concepto de calidad total (TQM), el cual se internacionaliza. 15. En la década de los 90s, el TQM se utiliza como una herramienta de administración estratégica, y se comienza a aplicar en las innovaciones y en la investigación. Emerge el control de calidad unificado, que es el que toma al cliente como parte del proceso de la calidad. ¿Cuál fue es la clave del éxito de Japón? La clave del éxito del Japón no está en sus recursos naturales, ya que carecen de petróleo, carbón, hierro, cobre, madera, etc. Su territorio es pequeño (25 veces más pequeño que el de EUA), montañoso, con volcanes y dividido en más de 5 mil islas pequeñas. Se puede decir que es una nación pequeña con poca tierra cultivable y habitable, y además escasos recursos naturales. Por lo tanto, uno de los factores fundamentales para el “milagro japonés” fue su control de calidad. La evolución del control de calidad en México se dio de la siguiente manera:

1. De 1900 a 1940 el control de calidad se basó en la inspección. Hubo influencia de

4. 5.

sistemas europeos y americanos, así como de filiales de compañías extranjeras. En 1943 se establecieron las primeras Normas Industriales Mexicanas, en base a las de Estados Unidos. En el período de 1950 a 1980 comenzó a “profesionalizarse” la calidad. Sin embargo, se limitó al Departamento de Control de Calidad de las empresas. En 1950 se funda la Asociación Nacional Mexicana de Control de Calidad (ANMEC). En este período se inicia el entrenamiento para especialistas de calidad y se intenta hacer los primeros Círculos de Calidad, los cuales son un fracaso debido a la falta de interés de los gerentes, falta de un manejo organizado y otras causas. Se funda CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), el cual da becas para que los primeros mexicanos puedan ir a estudiar a Japón, ya que sorprendió a todo el mundo con su crecimiento en la postguerra. En 1973 se funda el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA), el cual organiza congresos de calidad todos los años. En 1982, como respuesta a la crisis económica, varias compañías se vuelven pioneras en actividades de control total de la calidad, entre ellas Celanese Mexicana, Bacardí y Resistol. De 1984 a 1987 se inicia la administración moderna de la calidad y el control estadístico del proceso. El Tecnológico de Monterrey (ITESM) establece programas de entrenamiento en control estadístico para Ford de México y sus proveedores. Se inicia el intercambio con la JUSE.

Pág. 21 7. De 1987 a 1990 se da un rápido incremento en las actividades de administración total de calidad. Se instituye el Premio Nacional de Calidad y se forman varias asociaciones que fomentan la calidad, entre ellas FUNDAMECA y CAINTRA. Muchas compañías inician campañas de control total de calidad. 8. De 1990 a 1994, se comienzan a hacer certificaciones en Normas Internacionales (ISO 9000), debido a la globalización. Varias compañías se preparan certificando su sistema de calidad en ISO 9000, ante la inminente globalización del mercado y el tratado de libre comercio. También se establecen los primeros cuerpos certificadores. Las normas serie ISO son un acuerdo internacional entre expertos para establecer los requisitos mínimos que se deben tener para decir que un producto o un servicio tiene confiabilidad. En muchas ocasiones, se necesita para poder exportar. Como síntesis del desarrollo histórico de la calidad, se puede decir que este concepto ha evolucionado en lo que respecta a la manera de enfocar la producción y venta de la siguiente manera:

1. Se vende lo que se produce. 2. Se vende lo que el cliente requiere, se cumplen los requisitos acordados con el cliente. 3. Se cumplen con las expectativas del cliente antes de que éste las manifieste explícitamente.

4. La calidad se incluye dentro de la planeación estratégica del negocio.

Información obtenida de: De Fuentes, P. (1998). Evolución del concepto de calidad: una revisión de las principales aportaciones hasta su situación en el entorno competitivo actual. Alta Dirección, 199, pp. 204-212.

Pág. 22

Sistemas de Gestión ¿Qué es un sistema de gestión? Es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad. En otras palabras, un Sistema de Gestión es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización. Si bien el concepto de Sistema de Gestión nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales. (González, M. J, 2001)

Pág. 23

Gestión de la calidad MEJORA CONTÍNUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de calidad, denominada también como sistema de gestión de la calidad , es un conjunto de normas correspondientes a una organización, "Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.” Robert S. Kaplan y David P. Norton

vinculadas entre sí y a partir de las cuales es que la empresa u organización en cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad de la misma. Se dice que la misión de una empresa siempre estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad, el la figura anterior podemos ver de manera gráfica el proceso de la gestión de la calidad desde el enfoque sistémico.

Pág. 24 Entre las normas mencionadas en el párrafo de arriba se destacan las siguientes: existencia de una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de gestión; estructuración de las responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que se halla dividida la empresa; los procedimientos que resultarán del plan de pautas destinado a controlar las acciones de la organización; los procesos que persiguen el objetivo específico; y los recursos, técnicos, humanos, entre otros. Un buen sistema de gestión de calidad, siempre le garantizará a la empresa la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la prestación del servicio o a lo que ofrece el producto en sí. (ABC repositorio, 2016)

Pág. 25 En el mercado existen una gran variedad de estándares de gestión de calidad, los cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es el caso de ISO (Insituto Internacional de Estandarización), EMA (Entidad Mexicana de Acreditación) o BSI (Instituto Británico de Estandarización), entre muchos otros. Estos le permitirán a una empresa X que pueda validar su sistema de calidad a través de la ejecución de una auditoría por parte de algunos de estos estándares. Una de las normas más populares es la ISO 9001, perteneciente a la denominada “Familia ISO” es una de las normas más populares en el mundo. Es común ver en las publicidades o en las instalaciones de las empresas que han recibido esta auditoría y certificación la leyenda que da cuenta de la normalización ISO 9001, esto les permite desarrollar una ventaja competitiva. Aunque también existen normas específicas adaptadas a determinados sectores, la familia ISO ayuda inicialmente a establecer e implementar un sistema de gestión de la calidad para luego desarrollar un sistema de gestión integrado.

Pág. 26

Sistemas de Gestión: Calidad (SGC) *Ambiental (SGA) *Salud y Seguridad Ocupacional (SGSySO) SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD NORMA ISO 9001:2008 (SGC) La puesta en práctica de la ISO 9001:2008 permite la mejora continua de los sistemas de gestión de calidad (SGC) y los procesos de su organización. A su vez, esto mejora la capacidad de sus operaciones para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Al mejorar los sistemas de gestión de calidad de la organización, se podrá aumentar positivamente su rentabilidad. Si demuestra que está realmente comprometido con la calidad de los productos y servicios, podrá transformar su cultura empresarial, ya que, como resultado, los empleados entenderán la necesidad de mejorar continuamente. La norma ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de calidad: 1.

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la gestión

Mejora continua

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La certificación del sistema de gestión de la calidad le ayuda a la organización a que desarrolle y mejore su rendimiento. La certificación ISO 9001:2008 le

Pág. 27 permite demostrar alto nivel de calidad de servicio al hacer ofertas para contratos; además, un certificado ISO 9001:2008 válido demuestra que la organización sigue los principios de gestión de calidad internacionalmente reconocidos. En la siguiente imagen se muestran los principios de la gestión de la calidad y se explica el fundamento que puede ayudarnos a entender un poco mejor la aplicación de los mismos a la gestión empresarial moderna.

Fuente: Recuperado (www.gestiónempresarial.ar/principios-de-la-calidad)/2016 el 11 de marzo de 2016.

Pág. 28 Actualmente la versión de la norma ISO 9001 ha sido actualizada y se encuentra ya la publicación de la versión 2015, se habla de una transición de 3 años para que las empresas puedan tener actualmente esta certificación, a continuación se presenta una tabla de comparación a manera de información para este parcial.

Fuente: Recuperado (www.gestiónempresarial.ar/principios-de-la-calidad)/2016 el 11 de marzo de 2016. (Gestión Empresarial, 2015)

Pág. 29 SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL NORMA ISO 14001:2004 (SGA) ¿Qué es ISO 14001? ISO 14001 es un estándar internacionalmente aceptado que indica cómo poner un sistema de gestión medioambiental efectivo en su sitio. Está diseñado para ayudar a las organizaciones a mantenerse comercialmente exitosas sin pasar por alto sus responsabilidades medioambientales. También puede ayudarle a crecer mientras reduce el impacto medioambiental de dicho crecimiento. Un sistema ISO 14001 proporciona el marco para permitirle cumplir con las crecientes expectativas de los clientes en cuanto a la responsabilidad corporativa así como los requerimientos regulatorios y legales.

¿Cuáles son los beneficios de ISO 14001? 

Una mejor gestión medioambiental reduce el desperdicio y el uso de la energía



Mejora la eficiencia para reducir el costo de operar su organización



Demuestra cumplimiento para expandir las oportunidades de negocio



Satisface las obligaciones legales para ganar mayor confianza de las partes interesadas y el cliente



Prepara para el cambio del panorama de confianza del negocio

Revisión ISO 14001 

ISO 14001, el estándar más popular para gestión medioambiental, está ahora bajo revisión, con una versión actualizada que está disponible desde mediados del 2015.

Pág. 30 ISO 14001 - Sistemas de Gestión Medioambiental, la primera norma internacional del medioambiente en el mundo ha estado ayudando a miles de organizaciones a mejorar su desempeño medioambiental, sustentable y operacional desde que se publicó por primera vez como BS 7750 en 1992. Para asegurarse de que la norma ISO 14001 continúa ayudando a las organizaciones y mantiene su relevancia en el mercado actual, la norma ha sido revisada. La nueva norma aborda la modificación de las prácticas ambientales y asegura un sistema de gestión para el futuro. Empresas, organizaciones y la sociedad tienen la responsabilidad global para crecer sin comprometer los recursos para las generaciones futuras. ISO 14001 fue escrita originalmente con el medioambiente en mente y que sigue siendo la prioridad de la norma ISO 14001:2015. (BSI British Standar Institute, 2016)

SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL NORMA OHSAS 18001:2007 (SGSySO)

BS OHSAS 18001 Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional BS OHSAS 18001 establece los requisitos mínimos para las mejores prácticas de salud y seguridad ocupacional. Al introducir la BS OHSAS 18001 a su organización puede lograr el máximo desempeño para sus empleados, sus operaciones y sus clientes.

Pág. 31 ¿Qué es BS OHSAS 18001? BS OHSAS 18001 es un marco para un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional. Puede ayudarle a poner en su sitio las políticas, procedimientos y controles necesarios para que su organización logre las mejores condiciones de trabajo

posibles,

alineadas

las

mejores

prácticas

reconocidas

internacionalmente. El Nuevo Estándar Internacional para Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional El primer estándar internacional para salud y seguridad ocupacional está siendo desarrollado actualmente. El estándar ayudará a su organización a proporcional un lugar de trabajo seguro y saludable para sus trabajadores y otras personas, a prevenir muertes, lesiones relacionadas con el trabajo, y enfermedades, así como mejorar continuamente el desempeño de la salud y seguridad ocupacional. (BSI British Standar Institute, 2016) En México la STPS (Secretaría de Trabajo y Previsión Social) es la institución encargada de supervisar las buenas prácticas en relación a seguridad y salud laboral.

Pág. 32

Sistemas de gestión integral SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000:2008 ISO 9000:2015

SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL ISO 14000:2004 ISO 14000:2015

SISTEMAS DE GESTIÓN DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL OHSAS 18001:2007

La integración de los sistemas de gestión. Un estudio empírico realizado sobre la experiencia de un centenar de organizaciones con sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Implantados evidencia que una mayor optimización de recursos y mejora de la comunicación interna son algunas de las primeras ventajas de la integración de sistemas. La integración de los sistemas de gestión es una tendencia relativamente reciente, que comenzó a ejecutarse en las organizaciones hace poco más de 10 años. Por ello, son pocas las investigaciones realizadas hasta el momento

Pág. 33 de las que se pueda extraer cómo se están integrando los sistemas en la práctica y cuáles son sus principales consecuencias. Con el objetivo de analizar el impacto que tiene el proceso de integración de sistemas de gestión en las organizaciones y, en particular, en el desempeño de la Seguridad y Salud Laboral, se desarrolló en 2009 un estudio empírico entre 102 organizaciones. Todas ellas tenían implantados sistemas de gestión basados en los estándares ISO 9001 de calidad e ISO 14001 de medio Ambiente y el estándar internacional OHSAS 18001 de seguridad y salud en el trabajo. De las 102 organizaciones encuestadas, el 84% afirmó tener un sistema de gestión integrado. De este porcentaje un 92% integró los tres sistemas de gestión - calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral, mientras que el 8% restante, integro únicamente dos de ellos. Los dos aspectos estratégicos que se analizaron hacen referencia al nivel jerárquico (miembro o departamento) en que se tomó la decisión estratégica de integrar los sistemas de gestión y al momento en que se ejecutó la decisión. Respecto al primero de ellos, el 70% de las organizaciones afirmaron que la decisión fue tomada por la Alta Dirección. Tan solo un 17% de las organizaciones optó por una secuencia de integración simultánea, es decir, integrando conjuntamente desde un inicio todos los sistemas de gestión implicados. Por otra parte, la metodología más utilizada es la asociada a la aplicación de los principios de TQM (Gestión de la Calidad Total) ó mapa de procesos; un 44% de las organizaciones la usó de forma exclusiva y un 36% la combinó con la

Pág. 34 metodología basada en las tablas de correspondencia que incorporan en sus respectivos anexos los estándares. Actualmente AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) cuenta con una norma para la integración de sistemas. La UNE 66177 que es una guía para la integración de los sistemas de gestión. Que habla en sus anexos sobre. 

El ciclo PHVA aplicado a la interpretación de los sistemas de gestión



Tabla de correspondencia para sistemas integrados de gestión entre las normas ISO 9001, ISO 14001 y HSAS 18001.



Tabla para la evaluación del nivel de madurez en la gestión por procesos.



Ejemplo de procesos y documentos comunes y específicos de un sistema integrado de gestión



Ejemplo de mapa de procesos para el sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo.

AENOR MÉXICO ofrece cursos integrados de sistemas de gestión basada en la UNE 66177, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, y Certificación Integrada.

La integración de sistemas se está convirtiendo en una tendencia mundial el hecho de que más empresas de diversos sectores adopten Sistemas de Gestión de acuerdo a las normas Internacionales para la correcta gestión de sus procesos y la combinación de distintos sistemas de gestión no podría quedarse atrás, como es ISO 9000, ISO 14001, OHSAS 18001 y ahora las nuevas generaciones de ISO/IEC como Seguridad de la Información.

Pág. 35 Los objetivos de Integrar los Sistemas de Gestión son: Identificar, manejar y reducir los efectos de producto no conforme, reducir los efectos ambientales y los peligros de actividades de los trabajadores, por mencionar algunos. Capacitar al personal y asegurar su participación para la mejora continua del desempeño de la calidad, fomentar la seguridad y cuidar el medioambiente entre otras. Realizar las actividades de forma consistente de acuerdo a las políticas establecidas por la empresa y su plan estratégico. Su finalidad es buscar integrar los procesos de certificación de los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y seguridad siempre y cuando el sistema documental de la organización sea común para ambos sistemas de gestión. AENOR emite un certificado distinto para cada uno de los sistemas y un certificado integrado. Esta integración permite realizar de forma conjunta las fases comunes de los distintos procesos de certificación lo que proporciona las siguientes ventajas: una única auditoría, un único equipo auditor y una optimización de los tiempos dedicados a las auditorías, al ser equivalentes ciertos requisitos de las normas. (AENOR, 2016)

Pรกg. 36

Referencias ABC repositorio. (11 de 02 de 2016). Obtenido de ABC Definiciรณn: http://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-la-calidad.php AENOR. (11 de 02 de 2016). Obtenido de AENOR: http://www.aenormexico.com/sistemasintegrados.aspx# BSI British Standar Institute. (11 de Marzo de 2016). BSI British Standar Institute. Obtenido de http://www.bsigroup.com/es-MX/gestion-medioambiental-ISO14001/revision-ISO14001/ Gestiรณn Empresarial. (www.gestiรณnempresarial.ar/principios-de-la-calidad de 11 de 2015). Buenos Aires , Argentina.

SITIOS DE INTERร S http://www.iso.org/iso/home.html http://www.aenormexico.com http://www.bsigroup.com/ http://www.ema.org.mx/portal/ http://www.imnc.org.mx/ http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/marco_juridico/noms.html