Una Estrategia Compartida Conferencia de D. Jerónimo Saavedra Acevedo. Alcalde de la Ciudad y Presidente de la Asociación Iniciativa para la Reflexión Estratégica Auditórium Alfredo Kraus, 9 de Abril de 2008.
Buenas tardes: Me han pedido de la Asociación Iniciativa para la Reflexión Estratégica que con esta conferencia dé el banderazo de salida a lo que hasta ahora se ha llamado, en términos genéricos, Plan Estratégico o Proceso de Reflexión Estratégica , y desde hoy queremos denominar: Las Palmas de Gran Canaria PROA 2020: Una Estrategia Compartida. He querido que el título de esta intervención sea el mismo lema que va a usar la Asociación, porque expresa de manera clara los objetivos que nos marcamos en su día cuando la creamos. Aunque las palabras “plan” y “estratégico” siempre han estado asociadas en este contexto, el significado de cada una de ellas no es intercambiable. Después de décadas de experiencia, actualmente se ha habla de planes estratégicos de segunda generación, en ellos se da más importancia al proceso que al plan; entre otras cosas porque en un mundo cada vez más complejo e impredecible la planificación pierde su carácter rígido y normativo por estar sujeta a constantes revisiones y a una permanente actualización. Preferimos hablar, por tanto , de estrategia entendiendo por ella una dinámica de reflexión abierta y recurrente que, si se me permite la metáfora artística, sería como las espirales de Martín Chirino que giran una y otra vez sobre su eje ampliando su área de influencia a medida que avanza el tiempo. Siguiendo con este argumento solo quiero hacerles notar el uso de la palabra estrategia, en singular. No hablamos de múltiples, sino de una, porque la estrategia aquí la entendemos como expresión de una visión de la ciudad futura, elegida entre otras visiones posibles. Para que una estrategia sea viable, necesita ser sólida en su formulación, tener vocación de estabilidad temporal, estar basada en la concertación y el compromiso, o lo que es lo mismo, ser compartida. Quiero detenerme un momento en las trasformaciones, nuevas formas y posibilidades del Gobierno Local. Desde los primeros noventa en el mundo anglosajón, posteriormente en el marco de la construcción de las instituciones europeas y más recientemente en el debate sobre la planificación estratégica territorial, han aparecido términos como Estado cooperativo, gobierno relacional, gobierno red, o Gobernanza, de gran impacto en la ciencia política y la sociología de las instituciones y a la vez de gran trascendencia práctica para los responsables de las instituciones de ámbito territorial. Se ha dicho que vivimos una época en la que el poder político se encuentra en apuros, que la “política es débil frente a la poderosa competencia de los flujos financieros y los poderes mediáticos; que su espacio propio se pierde en los formatos inéditos de la globalización y frente a la exigencias particulares que plantean los procesos de 1
individualización”. También se afirma la situación actual se caracteriza por una gran desconfianza hacia las instituciones, los políticos, e incluso en la Política con mayúsculas. Una explicación a tal desconfianza es que se produce en un contexto de ausencia de espacios de autorreflexión colectiva donde “la capacidad de neutralizar es incomparablemente mayor que la de configurar” y “la sociedad se aglutina con más facilidad en torno a la indignación que a la esperanza”. Lo cierto es que en los últimos años han proliferado formas de hacer política que han dado primacía al espectáculo respecto al contenido, al ataque antes que a la reflexión, a la crítica exacerbada antes que al aprendizaje de los propios errores. En definitiva, parece que se ha implantado un desprestigio generalizado de las formas, como si fuera posible separarlas de lo que expresan, como si todo fuera lícito con tal de mantener alta la moral de la hinchada. En el ámbito de relaciones entre las instituciones y los ciudadanos se plantean nuevas formas de interacción que se configuran en lo que se ha denominado Nuevo Espacio Público, un espació que nos es físico, que abre las posibilidades de la acción comunicativa, la deliberación y el debate, un espacio puede desarrollarse otra manera de entender el poder y de hacer la política más relacional y cooperativa. Como expresión de la forma óptima de gobierno en ese Nuevo Espacio Público, se ha desarrollado el concepto de Gobernanza. Una manera de gobernar que surge , en los 90, en contraste al modelo propuesto en los años 80 y denominado New Public Management ( o Nueva Gestión Pública), que expresaba de esta manera sintética de la idea liberal del Estado mínimo. En este modelo se proponía una imagen negativa de la gestión pública y se incorporaban los métodos de gestión característicos del sector privado basados en la eficacia, calidad y orientación al cliente. La noción de Gobernanza nace en oposición a esa visión y pone en cuestión que la mera optimización técnica de la gestión lleve implícita la mejora en la calidad y eficiencia de la misma. En ese nuevo espacio público las relaciones entre lo público y lo privado están en permanente redefinición y es necesario contar con un marco de confianza y cooperación superador de las limitaciones de la gestión basadas exclusivamente en principios de jerarquía y regulación total. Tomando en cuenta ese marco general, opino que lo que más nos puede interesar a todos es la aplicación concreta de la noción de gobernanza a la realidad de la ciudad. La modernización de España es sin duda la modernización de sus ciudades. El cambio económico y social producido en España desde la década de los 80 ha sido protagonizado por las ciudades. La transformación de las ciudades españolas, y el importante papel que han tenido los ayuntamientos, se debe en buena medida a que los gobiernos de las ciudades han asumido la mayoría de las reivindicaciones y demandas ciudadanas, más allá de sus competencias. Es evidente que en la Administración Local existe una contradicción entre competencias y recursos disponibles, pero precisamente ese desajuste es el que ha otorgado a los ayuntamientos el papel protagonista en la modernización de las ciudades. Hoy, los gobiernos locales son los más avanzados en el nuevo tipo de gobierno que está emergiendo: el gobierno relacional. 2
Creo que vale la pena detenernos un momento en el análisis de estos hechos. Los ciudadanos han acudido a los gobiernos locales democráticos con sus reivindicaciones y demandas. Éstos, al no disponer de los recursos, responder a través de iniciativas que mejoraran las prestaciones municipales. Desde esta perspectiva puede entenderse el importante papel que los ayuntamientos han cumplido en las últimas décadas. Han liderado propuestas como los planes estratégicos elaborados con principales actores institucionales, económicos, sociales e institucionales, o los planes sectoriales de bienestar social, educación, deportes y salud o las agendas 21, en el área del medio ambiente. Entre los instrumentos utilizados por los gobiernos locales los planes estratégicos territoriales han sido de la mayor importancia. De hecho, las ciudades que han tenido una mayor transformación económica y social han dispuesto de un Plan Estratégico. Este es el caso de: Barcelona, Bilbao, Málaga, Sevilla, Valencia o Zaragoza. La planificación estratégica se puede ocupar de impulsar las energías colectivas, de definir proyectos, o de ambas cuestiones a la vez. Pero las evaluaciones sobre sus resultados han puesto de relieve su mayor incidencia en la capacidad de organización y acción de una ciudad que en la realización concreta de los proyectos. Este es un punto importante porque convierte a la planificación estratégica en uno de los principales instrumentos del nuevo arte de gobernar que se ha denominado gobernanza territorial. Gestionar una ciudad, es por consiguiente, gestionar sus relaciones, sus redes sociales, para orientarlas hacia el progreso humano. Es evidente que se trata de gestionar tan solo aquellas relaciones que tienen que ver con la construcción compartida del desarrollo humano, es decir: •
Por un lado, las relaciones con los agentes con mayor capacidad de transformación del territorio, ya sea por sus recursos y competencias o por su legitimación social. En este grupo encontramos las relaciones intergubernamentales, con otras instituciones, con agentes sociales y profesionales y las relaciones con el sector económico privado.
Por otro, las relaciones destinadas a articular el entramado social y fortalecer el capital social del territorio. Éstas incluyen a las entidades sociales y vecinales y las relaciones directas con los ciudadanos entre periodos de elecciones. Hemos mencionado la noción de capital social, probablemente la que más se ha utilizado cuando se habla de gobierno y sociedad civil. Con una perspectiva más amplia, se han identificado cinco tipos de capitales: el capital físico, el económico, el humano, el social y recientemente se añade también el capital ético. Creo que es pertinente que nos detengamos un momento en su explicación. Por capital físico se entienden las infraestructuras, la calidad del medio ambiente, la configuración física del territorio y la ordenación del espacio urbano. El capital económico expresa la capacidad de generar riqueza, producir y atraer inversiones a un territorio y mantener la competitividad de sus sectores productivos. 3
Por capital humano se entiende la formación de los recursos humanos y la capacidad de emprender e innovar a partir de los mismos. El capital social se refiere a la capacidad de relacionarse con otros ciudadanos, promoviendo la confianza y de asociarse para fines de bien común. Por capital ético se entienden los valores y actitudes que deben presidir una sociedad para que se generen unas interacciones intensas y de calidad entre la ciudadanía y los actores sociales. La cuestión central es cómo conseguimos promover el desarrollo complementario de los diferentes capitales mencionados. Creo que la respuesta es muy simple. Impulsarlos implica capacidad de organización y la capacidad de organización depende del liderazgo. Es decir, de la existencia de un actor o actores que asumen como tarea principal incrementar las capacidades sociales de una ciudad para responder a los retos urbanos y territoriales. Que el Ayuntamiento asuma este liderazgo no es sólo deseable, es imprescindible. Expresado en términos de capitales para el desarrollo humano, habría añadir un nuevo capital fundamental: el capital político. Un capital político que, puesto al servicio de los ciudadanos, es capaz de mejorar la capacidad de organización y acción e incidir en el desarrollo urbano y territorial. En conclusión, el ayuntamiento, en su papel de organizador colectivo, es el capital político necesario para el desarrollo humano de una ciudad. , (Pascual, 2007, ) Una vez planteado el papel que a los ayuntamientos y a los alcaldes nos cabe cumplir a la luz de este nuevo enfoque, voy, en este tramo de mi intervención, a hablarles de como vincular la elaboración de la estrategia con el objetivo señalado de mejorar la capacidad de organización y acción en nuestra ciudad. Para ello quiero compartir con uds mi propio proceso de reflexión personal de los últimos meses, tratando de responder a varias preguntas que me he hecho y que me consta que alguno de uds también se ha formulado. Las cuestiones son:
¿Qué entendemos por estrategia?
¿Cuál puede ser el papel del Ayuntamiento y de otras instituciones en la misma?
¿Cuál el de los actores económicos, sociales, entre los que se encuentran uds, algunos de los principales actores de la ciudad?
Las respuestas, aunque no simples, están en la realidad, en casos concretos con los que me encuentro cada día y que me hacen estar cada vez más convencido de la necesidad de la estrategia compartida para conseguir la solución adecuada a los grandes retos de la ciudad. El primer caso que quiero comentarles tiene que ver con el Proyecto Guiniguada. No voy a entrar en las características concretas del proyecto ni en sus antecedentes. Voy a presentarlo como un punto de partida, como una buena ocasión para la reflexión sobre los contenidos de la estrategia y su relación con otros procesos de planificación. 4
Como saben el actual equipo de gobierno ha asumido el proyecto, con algunas modificaciones; pocos días después de haberlo hecho, en una reunión de coordinación con el Cabildo se vuelve a plantear el tema del metro. Lo cierto es que el proyecto afecta a un nodo importante para la ciudad y no contempla la posibilidad de que en su día el metro pueda atravesarlo. No quiero entrar ahora en el debate de si metro sí o metro no, lo que pretendo es hacerles notar la diferencia que existe entre hacer ciudad a través de proyectos, por muy buenos que sean y hacer ciudad mediante un instrumento de orden superior que orienta, prioriza y jerarquiza los proyectos. Hasta ahora en esta ciudad hemos procedido así: se identifica una necesidad – más o menos urgente – y esa urgencia se valora, a veces, más en términos de oportunidad política o intereses particulares que en función de la importancia para el conjunto de la ciudadanía o su impacto en el futuro. Después se encarga el proyecto, se presenta, y se pone uno en marcha en busca de recursos de los que no dispone. La cuestión es hasta dónde los proyectos deben definir la dirección en que la ciudad se construye, se modifica, se reforma… Hasta dónde esa solución parcial a un problema no crea otros o impide su solución futura. Se dirá que los proyectos deben ser coherentes con la norma urbanística, y que esta ya tiene en cuenta las relaciones entre los diferentes sistemas que conforman la ciudad. Y ese es precisamente el debate: la ordenación del espacio físico y los llamados sistemas generales es condición necesaria pero no es suficiente para integrar todas las variables que definen la orientación futura de la ciudad. La planificación urbanística es un instrumento esencial en la gestión, pero no puede situarse al inicio del proceso marcando la línea que los demás instrumentos de planificación deben seguir. Por el contrario, debe ser expresión de la voluntad política definida en una visión de la ciudad que tenga en cuenta las relaciones entre el capital físico, económico, social, humano, natural y, por supuesto, ético. El cambio de los usos del suelo y los proyectos que lo ordenen y lo cualifiquen no puede ser el centro del debate político. Para ilustrar este tema voy a recurrir al ejemplo de Sevilla. Allí el Plan Estratégico definió el “qué” y el “cuándo” del modelo de ciudad y sus principales proyectos. Posteriormente el Plan General, ya en su “Avance” definió el “dónde” y posteriormente avanzó en los criterios territoriales del “cómo” que luego han de desarrollarse en los proyectos. Ambos planes definen el modelo completo de ciudad tomando en consideración todas sus dimensiones: económica, social, de sostenibilidad y territorial. El proceso de participación en el plan estratégico, el logro de acuerdos con gran soporte social en temas clave para la ciudad, dio la posibilidad al equipo redactor del Plan General de atreverse a diseñar proyectos urbanísticos y de reconversión de espacios que de otro modo hubieran tenido importantes déficit de legitimación social. Teniendo en cuenta las reflexiones planteadas y los resultados de las experiencias comentadas, la conclusión es clara: necesitamos dotarnos de un marco referencial más general que oriente la planificación urbanística y los proyectos y ese marco es la elaboración de una estrategia compartida. Los contenidos mínimos que debemos alcanzar para llegar a ese objetivo son los siguientes: 5
1.‐ Una estrategia urbana debe definir el posicionamiento de la ciudad en el sistema de redes con otras ciudades y los entornos territoriales más próximos. Tendremos que definirnos sobre si pretendemos llegar a ser una área de centralidad económica, logística, cultural o turística, o una determinada combinación de ellas, sobre cómo queremos relacionarnos y qué papel queremos jugar en las redes de ciudades en la que estamos integrados (insular, regional, español, atlántico…). Será necesaria, así mismo, la definición de los criterios de actuación en materia de accesibilidad externa, ( puerto y aeropuerto). 2.‐ Es necesaria una definición de la estructura y la dinámica urbana interna del territorio. Se trata de establecer la opción sobre el crecimiento urbano o no, tener en cuenta el carácter policéntrico del territorio; se necesita una definición sobre los criterios para la creación y utilización del espacio público y zonas verdes, sobre la ordenación de densidades urbanas; la vertebración entre la ciudad alta y la ciudad baja; sobre la función del centro histórico y del patrimonio natural. Otro aspecto fundamental de los criterios de ordenación interna es la movilidad: establecer criterios sobre la intermodalidad , la conexión entre barrios y la política de aparcamientos. Este es un tema fundamental tanto para garantizar el derecho a la movilidad, como desde el punto de vista del desarrollo sostenible. 3.‐ Hay que tomar una opción por el desarrollo económico. Es imprescindible decidir sobre los sectores a potenciar para crear un mayor valor añadido en el futuro que proporcionen una mayor competitividad y también sobre los criterios de una política de innovación y difusión tecnológica. La especialización de los recursos humanos y la relación ciencia‐tecnología‐empresa son también retos de gran importancia en este ámbito. 4.‐ Establecer un posicionamiento sobre el desarrollo social. Una estrategia debe tener clara su opción sobre la estructura social de la ciudad con respecto a los entornos próximos, y en especial el área metropolitana; sobre los principales criterios de actuación de las políticas educativas, culturales, deportivas y de servicios sociales, en especial respecto a las políticas de desarrollo de la comunidad. Y, por supuesto, sobre la definición de los criterios de seguridad urbana, en los temas de prevención, protección y promoción o integración social. 5.‐ Realizar una apuesta por la sostenibilidad. Si bien este es un tema claramente transversal, en el momento actual, la estrategia de la ciudad no puede dejar de contemplar el medio ambiente y pronunciarse sobre la prioridad de dotarse de un modelo de desarrollo urbano sostenible. Este pronunciamiento debe abarcar los niveles mínimos de contaminación atmosférica y acústica, la ordenación de los usos de espacios verdes y naturales, la recogida y tratamiento de residuos sólidos, la producción, usos y calidad del ciclo del agua y la educación ambiental. 6.‐ Un pronunciamiento sobre los intangibles de la conciencia colectiva. 6
La estrategia debe pronunciarse sobre los valores que presidirán el desarrollo estratégico. A partir de los cuales existe una voluntad compartida de impulsar las relaciones sociales que identifican a las personas que habitan esta ciudad. Es decir, hay que pronunciarse sobre el capital ético. Tomar una opción sobre el capital social. Sobre el nivel organizativo de la sociedad civil y así como los valores que la fundamentan: confianza, solidaridad, tolerancia, respeto al otro… La ciudad debe ocuparse de impulsar el desarrollo del capital humano, que es entre los aspectos intangibles, un factor reconocido como clave del desarrollo económico y social. 7.‐ Adoptar una visión sobre la calidad democrática local. Los espacios deliberativos de la ciudadanía tienen en la ciudad el lugar más apropiado para desarrollarse. En este sentido una estrategia de ciudad debe pronunciarse en aspectos tan claves como: ‐
Los mecanismos para asegurar la continuidad de los aspectos esenciales de la estrategia y en especial de los proyectos estructurantes ante los cambios institucionales.
‐
La organización de la participación ciudadana en el desarrollo estratégico y favorecer la responsabilidad ciudadana en la construcción del futuro de la ciudad.
‐
Las relaciones intermunicipales, y el desarrollo del gobierno multinivel (Ayuntamiento, Cabildo, Gobierno de Canarias, Gobierno de la Nación…) para asumir los retos estratégicos.
Estos son los aspectos más sobresalientes que debe cubrir la visión estratégica, o el modelo de ciudad si quiere llamarse así. Por tanto, no estamos hablando de una definición simple ni de un eslogan. Estamos plateándonos preguntas serias y pronunciamientos de calado, estamos hablando de lo que queremos ser, de nuestra identidad colectiva, de responsabilizarnos de nuestro futuro. Puede que parezca complejo e inalcanzable y que algunas actitudes iniciales se inspiren en la incredulidad o la desconfianza. Pero puedo asegurarles, que las experiencias desarrolladas nos indican que una formulación ajustada de la visión estratégica no tiene porqué ocupar más de unos cuantos folios. Lo importante será no tanto el resultado, como el proceso de su elaboración y comunicación. En este punto quiero poner sobre la mesa algo que ya se ha debatido en el marco de la Asociación y que seguramente a muchos de Uds. les preocupa. Me refiero a la existencia de una posible contradicción entre el proceso de elaboración de la estrategia y las necesidades de la gestión cotidiana. Se puede pensar en la existencia de un posible desajuste entre los ritmos de la reflexión y la imperiosa necesidad de dar respuestas. Este es un debate interesante. Para formularlo correctamente creo que debemos hacer un esfuerzo de imaginación. Aunque creo que ya ha quedado claro por lo dicho hasta ahora, nuestra forma de 7
abordar el proceso de reflexión estratégica va mucho más allá de la elaboración de un documento riguroso. Si fuera así todo sería más sencillo. Este Alcalde recibiría el documento, haríamos una rueda de prensa, y lo repartiríamos entre los más interesados. Por el contrario, lo que aquí se está planteando es la creación de una gran dinámica de interacción social con un propósito colectivo, algo que está ciudad sin duda necesita desde hace años. Supongo que todos estaremos de acuerdo en que, desde esa perspectiva, los tiempos consumidos en las distintas tareas de la construcción de la estrategia han de ser los adecuados para realizarlas con rigor. La pregunta es: mientras tanto qué hacemos. ¿Paralizamos los proyectos o introducimos en la dinámica de la elaboración de la estrategia las decisiones cotidianas que tenemos sobre la mesa? ¿Convertimos el proceso de elaboración de la estrategia en un espacio de debate político alternativo o complementario a la propia gestión municipal? Evidentemente, ni una opción ni la otra son recomendables. Hay otra forma de plantear la cuestión. La propia de lo que hemos llamado gobierno relacional.
La toma de decisiones sobre todos los aspectos de la gestión es una obligación de la corporación municipal y del resto de los actores institucionales que operan en nuestra ciudad. Nadie puede esperar a la definición de la estrategia para hacer su trabajo y no seré yo el que cuestione las competencias y obligaciones del poder político representativo. Sin embargo, hay formas y formas de tomar decisiones. Y hay decisiones y decisiones.
Igual que en los planes estratégicos se habla de proyectos estructurantes, aquellos que por su trascendencia, transversalidad o impacto sobre el territorio pueden impulsar el desarrollo futuro en una dirección u otra, también puede haber proyectos desectructurantes; serían los que por carecer de un análisis de los impactos que puedan causar en otros sistemas, de sus costes sociales o ambientales o de una inadecuada estimación de los recursos económicos que requieren pueden ser perjudiciales.
Opino, por tanto, que entre las responsabilidades de gestores públicos nos cabe la de estar vigilantes sobre los impactos de los proyectos que impulsamos y sobre la necesaria integración de los mismos con las demás áreas de actuación. Sería deseable que tomáramos en consideración los aspectos estratégicos de nuestras decisiones aún en el caso de ausencia de una estrategia claramente definida.
Por otra parte, los responsables de impulsar la visión estratégica, deben entender que entre sus responsabilidades está la de tener en cuenta y evaluar adecuadamente las propuestas y proyectos que surgen de la sociedad y de manera primordial los que se impulsan desde las instituciones.
Para acabar quiero entrar en el debate sobre si para impulsar la estrategia es imprescindible o no contar con un proyecto movilizador que funcione como locomotora de la estrategia en su conjunto o de alguno de los ejes en que esta se concrete. 8
Se ha hablado mucho del efecto Guggenheim en Bilbao, del papel de las olimpiadas en la redefinición de la trama urbana de la ciudad de Barcelona, o del impacto positivo o negativo de la Expo 92 para Sevilla. Quiero plantear este tema desde la perspectiva de si los grandes proyectos en si mismos tienen un efecto dinamizador o si lo que les da sentido es su integración en una estrategia. Una de las tareas de los grupos de trabajo que tengan lugar en la fase que hemos denominado La Ciudad que Queremos, será la de evaluar los proyectos que se consideren más importantes para movilizar los distintos sectores económicos y para conseguir la movilización de las energía creativas de la ciudad. Y sIn referirme a ninguno en concreto, alguno de ellos puede tener el efecto de arrastre y dinamización que la ciudad necesita. En línea con lo que les he comentado hace un momento me ha llegado la iniciativa de un grupo de personas del mundo de la cultura que está promoviendo la idea de proponer a nuestra ciudad como candidata a Capital Europea de la Cultura para 2016 que es cuando le toca de nuevo a una ciudad española. Esa idea está en nuestro programa electoral y fue valorada en su momento como una interesante oportunidad. La planteo ahora desde una perspectiva más orientada a analizar su posible impacto en otros aspectos de la actividad de la ciudad y para ejemplificar como podríamos articular un espacio de relación entre la iniciativa privada y pública en torno a este proyecto concreto. Preparar la candidatura no es tarea fácil, no queda mucho tiempo: tenemos hasta finales de 2009, para presentar la candidatura; después diez meses más para las líneas generales del programa que querríamos llevar a cabo durante el año 2016. Hay ya quince ciudades españolas que han presentado su candidatura, algunas de ellas lo decidieron desde 2002. Dicho esto, he estado reflexionando en estos días en la oportunidad de presentar en esta Conferencia la idea de preparar nuestra candidatura y les voy a hacer participes de mis consideraciones. En primer lugar, hay que reparar en cual es nuestro perfil distintivo respecto a otras ciudades españolas, cuales son nuestras singularidades culturales, las que pueden diferenciarnos de las demás. No cabe duda que Las Palmas de Gran Canaria tiene hoy una oferta cultural de calidad en la que prácticamente cada día se realizan actividades de ese tipo. En la actualidad existen infraestructuras culturales de rango internacional como el Teatro Pérez Galdós, este mismo Auditorio y otros muchos espacios. Sin embargo aún nos queda pendiente la construcción de grandes infraestructuras que permitan albergar los espectáculos masivos en condiciones de seguridad, sin entorpecer otros usos y sin molestias permanentes a los vecinos. En segundo lugar, la capitalidad cultural es un reto para el sector turístico de la ciudad. Pensando en los actuales niveles de la oferta alojativa tengo dudas de si sería posible cumplir con los requerimientos de un acontecimiento que puede atraer a tantos visitantes. En estos días, he pensado en que todo tiene un periodo de maduración y lo que aparentemente no tiene relación alguna, de forma súbita se articula y se nos presenta con una nueva dimensión práctica y estimulante. Lo comento en relación con el cambio de usos de las infraestructuras de la Institución Ferial y la posibilidad de ordenar las parcelas que están a continuación de este Auditorio como espacio para un 9
complejo formado por un palacio de congresos, hotel de cinco estrellas y otras infraestructuras. Se daría continuidad a ese espacio que transcurre bajo el puente del Rincón y se podría rematar la oferta de equipamientos de servicios y culturales con un Parque de la Música en su sentido más amplio. Si planteamos la candidatura de la ciudad a Capital Europea como una gran oportunidad para definir un posicionamiento claro de la ciudad respecto a un tipo de turismo urbano cultural y de congresos, a una industria cultural viable y que comparta espacio con la programación pública; si vemos oportunidades reales en aprovechar la ventaja de nuestra situación respecto al continente africano y convertimos a Las Palmas de Gran Canaria en un espacio de producción y desarrollo de proyectos culturales y educativos que tengan como referencia la cooperación con el continente cercano; si recuperamos nuestros antiguos vínculos con Latinoamérica llenándolos de un nuevo sentido en la era de las telecomunicaciones; si repensamos la ciudad y nos la imaginamos con un nuevo tejido económico más innovador. Sin duda, esta propuesta u otra enmarcada en la visión de la ciudad que definamos puede ser una oportunidad, un estimulo, para la difusión de nuevos valores de ciudad abierta de vocación intercultural, nuestra redefinición como ciudad, sin dejar de ser los que siempre hemos sido. Detrás de este reto hay muchas posibilidades, algunas de ellas ni siquiera las he mencionado. Pero la más interesante de todas es la oportunidad de crear un espacio de interrelación entre las administraciones, el sector privado y los agentes culturales con la meta de crear un marco de dinamización económica, social y cultural. Por todo ello, estoy en disposición de comprometerme en liderar esta iniciativa, como forma de impulsar un nuevo espacio público de cooperación para conseguir poner en marcha un marco ilusionante y realista para el futuro de nuestra ciudad. En línea con lo que he venido afirmando esta tarde, esta iniciativa no podrá separase de la elaboración de la estrategia para el conjunto de la ciudad. Lo importante es crear ese espacio de cooperación, apostar por una utopía razonable que nos movilice y asumir que somos capaces de alcanzarla. Si es así ganaremos siempre, con independencia de que consigamos o no la condición de Ciudad Cultural Europea para el 2016. Antes de finalizar quiero aprovechar esta oportunidad para anunciar que a finales de junio celebraremos la 1ª Conferencia Estratégica, primer gran hito de reflexión colectiva sobre la Ciudad que Tenemos, en el que esperamos contar con la participación y las aportaciones de todos los actores de la ciudad. Con este último comentario quiero dar por concluida esta intervención, rogándoles que reflexionen sobre la importancia que puede tener este proceso de elaboración de una estrategia compartida para el presente y el futuro de la ciudad y que aporten todo su entusiasmo y compromiso como miembros activos de esta comunidad en hacerla una realidad. Muchas gracias. 10