REVISTA PROIECTUS Nº 4

Número 4, Julio 2015 www.proiectus.es

CERTIFICACIONES Y SOFTWARE

DE GESTIÓN DE PROYECTOS

ENTREVISTA A PABLO LLEDÓ: PMI DISTINGUISHED CONTRIBUTION AWARD

QUÉ ES Y CÓMO OBTENER LA CERTIFICACION LEGO SERIOUS PLAY La gestión de proyectos en startups Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv® Certificación PMP® Gestionando un proyecto con SCRUM y JIRA AGILE ISSN 2340-9363

DIRECCIÓN DE LA REVISTA Iván Samuel Tejera Santana ivan.tejera@proiectus.es

EQUIPO EDITORIAL

ITPROIECTUS www.proiectus.es

ASESORAMIENTO LEGAL Javier Rodríguez Batllori Laffitte

MAQUETACIÓN Y EDICIÓN Rogelio Suárez Tejera

COLABORADORES Claudia Alcelay Larrarte Monica Khiani Ashok Ayoze Castro Alonso Silvia Hildebrant Eduardo Quevedo Gutiérrez Mike Griffiths Francisco José Maregil Nieto Antonio Pedro Dorta Alonso Alfonso Enrique Núñez Nieto Pablo Lledó Esther Pérez Verdú

CARTA DEL DIRECTOR Bienvenid@s a este cuarto número de la revista PROIECTUS, publicación MADE IN CANARIAS desarrollada por y para profesionales vinculados a la Dirección de Proyectos.

De los cuatro números que llevamos publicados, este ha sido sin duda alguna el que mayor esfuerzo nos ha supuesto. Conscientes de que los números anteriores dejaron el listón bien alto, mantener el nivel de calidad ha sido uno de los objetivos prioritarios que nos hemos marcado desde un primer momento.

Director revista PROIECTUS Iván S. Tejera Santana

Y con esta idea en mente, hemos ido adaptando los tiempos de la revista a vuestras necesidades. Tanto es así, que hasta hace unos días no habíamos cerrado aún los artículos que conformarían el contenido de esta edición.

Para este número planteamos como temática hablar sobre certificaciones y software de gestión de proyectos, y una vez más, tenemos que agradeceros la colaboración, porque gracias a vosotros hemos podido dar a conocer algunas de las certificaciones en dirección de proyectos de mayor reconocimiento en la actualidad: PRINCE2®, PMP®, PMI-ACP®.

Al igual que ocurriese en números anteriores, en esta ocasión hemos podido entrevistar a Pablo Lledó, al que la mayoría conoceréis por ser autor de varios libros relacionadas con la dirección de proyectos, y por haber sido premiado en 2012 por el PMI por su contribución a la profesión.

Tod@s los que formamos el equipo de interesante que los anteriores.

PROIECTUS esperamos que este número os vuelva a resultar igual

—El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces.

Steve Jobs

4

ÍNDICE

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

6 Qué es y cómo obtener la certificación LEGO Serious Play (LSP) Claudia Alcelay Larrarte

13 La gestión de proyectos en Startups Iván Samuel Tejera Santana

20 Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile Antonio Pedro Dorta Alonso

31 Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta Ayoze Castro Alonso, Eduardo Quevedo Gutiérrez, Silvia Hildebrandt

40 PMI Credentials – The Last Decade and the Next Mike Griffiths

44 SIX SIGMA, mejorando la calidad en búsqueda de la excelencia Francisco José Maregil Nieto

50 Las 10 Principales Competencias de un Director de Proyectos Alfonso Enrique Núñez Nieto

55 La gestión de proyectos en los medios de comunicación digital o cómo sobrevivir al día a día de la información.

Esther Pérez Verdú

60 Certificación PMP Monica Khiani Ashok

®

Project Management Profesional

68 entrevista a pablo lledó Pablo Lledó

5

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Claudia Alcelay Larrarte

Project Management Professional (PMP®) por el PMI®, MBA por la Universidad de Barcelona y Lego Serious Play Trainer Certified. Vicepresidenta del PMI Madrid Spain Chapter y Gerente en CertificacionPM®.

Su trayectoria profesional se vincula a la dirección de proyectos en los ámbitos público y privado desde hace más de 15 años en los que ha ejercido como consultora independiente para la Comisión Europea en sus Direcciones de Educación y Empleo, evaluando la implantación y viabilidad de proyectos y sus asignaciones presupuestarias.

Qué es y cómo obtener la certificación LEGO Serious Play (LSP) “Los jefes no tienen todas las soluciones”, “las personas queremos participar” y “las empresas más sostenibles son las que escuchan a sus empleados”. Éstas son las premisas de la metodología Lego Serious Play (LSP), una forma de aprender que se centra en el desarrollo de habilidades académicas, sociales y cognitivas desde niños de 6 años hasta adultos.

¿Quién de nosotros no se siente fascinado por las piezas LEGO, sus colores, formas y opciones para la creatividad? Es decir: “LEGO”, y todos queremos jugar y pasar un buen rato. Ese componente lúdico se mantiene en LSP pero su objetivo es diferente. ¿En qué consiste la metodología LSP? ¿Dónde radica su éxito?

6

Qué es y cómo obtener la certificación LEGO Serious Play (LSP)

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

El origen de LSP

reuniones internas eran poco productivas, carecían de dinamismo y sus participantes no mostraban ilusión. En ese momento se decidió financiar un proyecto que dentro de la empresa potenciase la dimensión creativa y colaborativa de los empleados.

Proyecto al que se denominó “Executive Discovery”.

• La segunda fase permitió que gracias a “Executive Discovery” se fuese descubriendo una relación directa entre las piezas LEGO y el conocimiento inconsciente de cada persona. Lo que comenzó como un laboratorio de ideas dio paso a un grupo de profesio-

Poco podía imaginar Kjeld Kristiansen, CEO de la compañía LEGO, que su insatisfacción con el rendimiento de sus empleados sería el germen de una metodología tan extendida en la actualidad como LSP. Desde sus inicios hasta la realidad actual que vive la metodología distinguimos tres fases: • La primera de ellas se remonta a la década de los ochenta, cuando dentro de la empresa LEGO se vivía con preocupación que si bien de puertas afuera la marca LEGO representaba imaginación y creatividad, las

Un taller de Lego en la conferencia dirigida por estudiantes del NHH-Symposium, 2009.

Imagen con licencia Creative Commons.

Autor: Haakon Gløersen - Eget verk.

7

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

nales involucrados con el proyecto procedentes tanto de la propia empresa como de equipos pedagógico externos y expertos de diversas escuelas de negocio. Gracias a su trabajo se descubrió un incipiente patrón de uso de la piezas que permitió comenzar a describir y utilizar conceptos que resultarían básicos en la metodología LSP como: identidad, metáforas y paisaje.

• La tercera fase se centró en el desarrollo de una metodología robusta, con resultados reproducibles. Si bien los hallazgos de la fase anterior supusieron el descubrimiento incipiente de la base teórica del método, tendrían que pasar algunas décadas hasta poder configurar un patrón de trabajo que proporcionase resultados consistentes y extrapolables a diferentes escenarios. Durante ese tiempo el equipo trabajaría con empresas de todo tamaño y tipo, desde Daimler-Chrysler a la NASA. LSP comenzaba a dar sus primeros pasos.

• Los talleres más cortos son aquellos en los que se trabajan los temas desde una visión personal. No se pretende en este tipo de actividad llegar a un consenso o ver más allá de nosotros mismos, simplemente que reflexionemos sobre un tema concreto y que lo pongamos en común. Son temas susceptibles de este tipo de taller: qué habilidades queremos mejorar como director de proyectos, describir unas vacaciones pesadilla, cómo vemos las desigualdades sociales... Nosotros opinamos y compartimos nuestra opinión.

• Una vez hemos trabajado nuestra dimensión personal podemos pasar a trabajar el aspecto grupal de nuestro taller, nuestra identidad dentro de un equipo. Su objetivo es la puesta en común de opiniones propias con la finalidad de llegar a consensos en el grupo. Este tipo de taller resulta clave para afianzar aspectos como la cooperación y el compromiso a lago plazo. Por ejemplo, si vamos a lanzar un nuevo producto en la empresa o queremos posicionarnos en un segmento específico resulta de interés concretar el alcance y especificidades sobre las que trabajar, que todos en el equipo tengamos la misma visión de lo que se va a hacer y de no ser así, poder llegar a un punto de encuentro que todos y cada uno de nosotros hagamos nuestro.

En este tipo de taller, esto es precisamente lo que obtenemos.

¿Qué podemos aprender en un taller LSP? Un taller LEGO se crea siempre con una finalidad y es precisamente ese objetivo el que condiciona su duración. Así, tendremos tres tipos de talleres: los que trabajan nuestra identidad individual, los que trabajan la identidad del grupo o aquellos en los que trabajamos la identidad de la organización. ¿Qué podemos aprender de cada uno de ellos?

8

Qué es y cómo obtener la certificación LEGO Serious Play (LSP)

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

• Cuando estamos afianzados como grupo asistente responderá a la pregunta formulada creando un figura o modelo LEGO. Se es el momento de trascenderlo y trabajar trata de que cada asistente exprese sus nuestra identidad organizativa. Este tipo respuestas a través de su construcción. de taller tiene un impacto poderoso en los ¿Parece difícil? No lo es. Cuando el faciliprocesos de toma de decisión. Trabajar tador nos va introduciendo casi sin darnos sobre las amenazas o riesgos potenciales cuenta en la metodología, el de un negocio o establecer disfrute está asegurado. la priorización en el desarrollo de determinadas funcio3- El momento de comLas emociones nalidades de un proyecto, partir. Cada asistente explicará juegan un papel son temas susceptibles de su modelo al resto del grupo. importante en el trabajarse en este tipo de taTodos lo explicarán. En este aprendizaje, nos ller que aborda la identidad momento, el dinamizador realihacen estar alerta zará las preguntas pertinentes de la organización. ante cualquier sobre el modelo construido, cambio. ¿Qué nunca se cuestionará al autor, encontraremos en y las preguntas nos permitirán un taller LSP? verbalizar ideas y opiniones de las que no Cuando nos sentamos en una sesión LEGO éramos conscientes. pasamos sucesivas veces por ciclos comple4- El cierre del reto. El facilitador y los asistos de preguntas. Cada uno de estos ciclos tentes resumirán la actividad. nos ayuda a avanzar en la búsqueda de una Elementos de una sesión LSP solución al tema general de la sesión. Tema • El Dinamizador. Sobre el dinamizador que nuestro dinamizador nos indicará en el LSP recae la responsabilidad de diseñar momento en que dicha sesión comience. Cada el taller y por tanto de que éste tenga un ciclo comprende: sentido para sus asistentes. Además, debe 1- Un reto. El facilitador, que es el responsaaplicar los principios de la metodología LSP ble de que el taller tenga éxito, lanzará una de manera imperceptible pero implacable pregunta al grupo pidiendo que cada uno le durante toda la sesión.

• Las Preguntas. Son clave en el taller, de respuesta a través de las piezas LEGO. 2- La fase de construcción. Durante unos de hecho, diseñar un buen taller significa minutos, según indique el facilitador, cada hacer las preguntas correctas. Sin ellas el 9

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

taller no tiene sentido. Tengamos en cuenta que LSP no es sólo jugar sino también aprender con un objetivo claro.

• Los Asistentes. En un taller LSP no hay respuestas correctas sino respuestas personales y es precisamente este aspecto el que más conviene destacar. Cada uno de nosotros asistimos a un taller con un bagaje de experiencias que son las que nos hacen únicos y que condicionan nuestras

respuestas. Nuestro pasado y nuestro presente, consciente o inconsciente, determinan cómo vemos un problema y por tanto su solución.

• El Grupo. No puede realizarse una sesión LSP con un solo participante. Compartir, verbalizar y llegar a consensos está en la clave para que el taller tenga éxito, tanto para la persona, como para el grupo o la organización.

10

Qué es y cómo obtener la certificación LEGO Serious Play (LSP)

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

• Las Piezas. Las piezas LEGO son la base para que podamos expresarnos a través de ellas. Sus colores y formas adquirirán para cada uno de nosotros un sentido que será el que expongamos a nuestro grupo.

No se trata de hacer grandes construcciones pues con unas pocas piezas podemos llegar a transmitir de forma poderos lo que pensamos y sentimos sobre un tema.

• El Modelo. Se denomina “modelo” en LSP

a la figura que creamos cada uno de nosotros con nuestras manos. El modelo LSP tiene su base en la teoría del construccionismo de Seymour Papert que expone que “ganamos conocimiento a medida que construimos objetos externos a nosotros mismo”. Construir modelos en 3 dimensiones nos permite pensar con las manos.

¿Por qué funciona LSP? • LSP hace que cada asistente ejercite múltiples inteligencias: lingüística, visual, kinestésica, lo que permite que el equipo descubra respuestas a las que nunca llegaría de forma directa. Tras unos ejercicios de calentamiento imprescindibles en toda sesión LSP empezamos a sentir que podemos comunicarnos a través de nuestro modelo y podemos responder a preguntas aparentemente tan complejas como: ¿cómo te ves como director de proyectos en 2 años?

Nuestro modelo habla por nosotros.

• LSP integra las dimensiones social, cognitiva y emocional en las actividades de grupo.

Cuando el movimiento y el pensamiento se funden en actividades y objetivos pensados a largo plazo, el aprendizaje es mucho más profundo y las experiencias más memorables. De hecho, las emociones juegan un papel importante en el aprendizaje, nos hacen estar alerta ante cualquier cambio en el entorno. LSP nos permite expresar dichas emociones.

11

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

¿CÓMO FORMAR A MI EMPRESA CON LSP?

• Con LSP todos somos iguales en nuestro grupo, todos tenemos el mismo estatus y por tanto podemos expresarnos con total libertad, cada punto de vista es relevante y decisivo para el grupo. Pero esto es precisamente lo que nos hace conscientes de lo diferentes que somos y de cómo cada uno percibe una misma realidad de formas dispares pero igualmente respetables y necesarias para la dinámica de taller.

• LSP es un método que nos permite abordar de forma productiva conflictos de la empresa. En la mayoría de estos casos problemáticos o sensibles las personas no estamos dispuestas a dar nuestra opinión pues nos compromete. No obstante, LSP no centra su atención en la persona sino en el modelo que construye, lo que evita una confrontación entre los asistentes. Gracias a ello, el entorno de aprendizaje permanece “a salvo”.

Tanto a nivel personal como empresarial, LSP es la opción óptima sólo si se cuenta con un centro especializado y con experiencia aplicándolo en diferentes escenarios y contextos.

Para ello CertificacionPM® ofrece una gama de servicios de formación LSP que abarcan desde habilidades directivas, la certificación PMP®, la resolución de conflictos hasta sesiones de kick-off. Más información en info@certificacionpm.com

¿Qué pasos hemos de dar para certificarnos LSP y cuándo hacerlo?

Impartir un curso LSP implica conocer una metodología concreta, no dejar nada a la improvisación ni a la buena voluntad personal.

No se trata de poner a un grupo a construir con figuras LEGO con un guión más o menos trabajado. LSP es una metodología y funciona si la conoces.

En resumen, el proceso de pensar con las manos dentro de un grupo, revela la riqueza de un sistema. Cuanto más conocemos las personas sobre el sistema del que formamos parte, mayor es el impacto que podemos tener en las discusiones y decisiones que se toman. Ello nos hace ganar confianza, entender al grupo y en definitiva, nos va preparando para responder de forma óptima a lo desconocido, mejorando la calidad y rapidez en la toma de decisiones.

Una de las opciones para certificarte LSP trainer es con la escuela de Robert Rasmussen, padre del LSP que ofrece cursos de 4 días por todo el mundo. Si además quieres conocer sobre el método puedes optar por su libro Building better business serious method.

12

La gestión de proyectos en Startups

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

IVÁN SAMUEL TEJERA SANTANA

Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Master Executive in Project Management por la Universidad de Valencia e ingeniero certificado PMP®, PSM®, PMI-ACP® ITIL® y SCJP®.

Gerente de la empresa ITPROIECTUS, Iván ha desarrollado su carrera profesional en multinacionales relacionadas con el sector de las Tecnologías de la Información, enfocando su actividad actualmente en la formación e implantación de Oficinas de Gestión de Proyectos.

La gestión de proyectos en Startups Introducción

producto software para una importante empresa del sector metalúrgico. Nos reunimos con el cliente una o dos veces al inicio del proyecto, tras lo cual nos encerramos durante varios meses en un “garaje” para intentar sacar adelante el proyecto. Trascurrido ese tiempo, y después de muchas horas de trabajo, pensabamos tener entre manos un gran producto, y todo ello, sin que el cliente hubiera intervenido durante el proceso.

Hace unos meses tuve la oportunidad de participar como ponente en el Agile University Day, evento que tiene por objeto acercar el mundo ágil a las universidades, más centradas habitualmente en las metodologías tradicionales. La charla versaba sobre explicar Scrum y su aplicación en proyectos en las Administraciones Públicas.

Al término de la misma, durante la ronda de preguntas, uno de los asistentes me planteó cómo debería aplicar esta metodología en su startup dado que no dispone de la figura de un product owner o propietario del producto capaz de definir el alcance y priorizar los trabajos del proyecto.

¿Qué ocurrió cuando lo mostramos el producto al cliente? Pués que no daba respuesta a sus necesidades. Esta situación la viven muchas jóvenes startups hoy en día que, aún teniendo una gran idea, adolecen de metodología para transformar esa idea en un producto exitoso.

Lean Startup

Somos muchos los que a buen seguro nos hemos encontrado en esta tesitura en más de una ocasión. Hace diez años, recien finalizados los estudios, junto a otro compañero nos embarcamos en el desarrollo un

A la pregunta del joven estudiante le respondí lo siguiente: ¿estas seguro de que no tienes product owner? Hace quince años la respuesta podría haber sido com13

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

pletamente diferente, pero en el mundo social 2.0 en el que vivimos actualmente, podemos publicar cualquier idea en la red y recibir comentarios al respecto a los cinco minutos.

• Contabilidad de la innovación: para mejorar los resultados empresariales y contabilizar la innovación es necesario centrarse en los aspectos aburridos: cómo medimos el progreso, cómo establecemos hitos, cómo priorizamos tareas. Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad diseñada para startups, y para aquellos a los que rinden cuentan.

Eric Ries, en su libro “El método Lean Startup”, plantea las bases para que los emprendedores puedan aplicar el pensamiento Lean al proceso de innovación:

Muchos de los programas de emprendeduría existentes actualmente centran su contenido en hablar de marketing, de fiscalidad, de cómo obtener financiación, etc., pero por lo general, muy pocos enseñan al emprendedor a desarrollar un producto y un modelo de negocio sostenible.

• Aprendizaje validado: las startups no sólo existen para producir cosas, ganar dinero o atender a los consumidores. Existen para aprender a crear negocios sostenibles.

Este conocimiento puede orientarse científicamente llevando a cabo experimentos frecuentes que premitan a los emprendedores probar todos los elementos de su idea.

• Crear-medir-aprender: la actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo pivotar o perseverar. Todos los procesos de creación de startups exitosas deberían orientarse a acelerar este circuito de feedback.

Quiero responder al alumno que me lanzó la pregunta en la Universidad, haciendo extensiva la respuesta al resto de lectores de la revista.

Cómo aplicar el método Ojalá tuvieramos una varita mágica para poder medir lo que quieren los consumidores y por qué estarían dispuestos a pagar, pero dado que no la tenemos, sólo nos queda intentar lanzar el producto al 14

La gestión de proyectos en Startups

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

mercado lo antes posible (mínimo producto viable) y medir la respuesta de nuestros clientes para evitar incurrir en trabajo improductivo.

• Capturar las ideas fácilmente.

• Permitir la participación remota de otras personas.

• Colaborar en tiempo real.

• Priorizar y votar las ideas mejor valoradas.

Por supuesto, estas sesiones de brainstorming no difieren mucho de realizar una predicción meteorológica, a partir de la cuál transformamos una idea en un producto.

A continuación, vamos a explicar cómo podemos aplicar esta metodología apoyándonos en una serie de herramientas software que faciliten este trabajo: 1- La idea, lo primero que debemos hacer cuando nos planteamos desarrollar un nuevo producto es definir cuáles son las características que ha de reunir. Y que mejor forma de hacerlo, que llevar a cabo sesiones de brain storming que nos ayuden a identificar inicialmente cuáles son los requisitos que ha de reunir el producto.

A fin de cuentas, una startup es una “institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema”.

2. Acotadas las ideas, es el momento de visionar nuestro producto, y que mejor forma de hacerlo, que juntando a nuestro equipo frente a un tablero del trabajo y elucubrando las características que conformarán el producto completo (mapa de historias).

Herramientas del tipo stormboard nos ayudan a gestionar el proceso online de creación y discusión de ideas, permitiéndonos:

www.stormboard.com

15

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Un mapa de historias es una herramienta que permite generar una representación visual del sistema completo, ofreciendo una vista general de todas las funcionalidades que lo componen de punta a punta.

Para construir este mapa de historias nos vamos a apoyar en otra herramienta 2.0, www.storiesonboard.com, dónde lo que intentaremos es representar cuáles son las características del producto que serán entregadas en cada release.

www.storiesonboard.com

16

La gestión de proyectos en Startups

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

De lo que se trata ahora es de saber hacia dónde dirigir los esfuerzos, lo que Lean Startup denomina aprendizaje validado. En lugar de ejecutar un plan que no nos lleva a ninguna parte, adaptaremos el plan para llegar a algún sitio.

3. ¿Y cómo hacerlo? Fácil, como el slogan de Nike, “Just do it”, preparemos una release a entregar en sólo un par de meses que incluya las características a incluir en la primera versión, lancemos el producto y esperemos la respuesta de los clientes.

Nuestro planteamiento es aplicar un enfoque ágil, así que Scrum encaja perfectamente en nuestro objetivo.

storiesonboard.com con la herramienta de

tableros visuales www.trello.com (ver figura en la siguiente página), permitiéndonos mantener sincronizadas en todo momento el estado de las historias de usuario en ambas aplicaciones.

No es objeto del artículo describir Scrum, pero sí indicar que es posible integrar www.

17

www.proiectus.es

N煤mero 4, julio 2015

Integraci贸n Storiesonboard-Trello.

www.trello.com

18

La gestión de proyectos en Startups

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

www.burndownfortrello.com

Aunque www.trello.com no es una herramienta explícita para manejar sprints bajo enfoque Scrum, sí existen plugins adicionales que nos permiten realizar el control y seguimiento de nuestros sprints, por ejemplo, www.burndownfortrello.com.

cesidades, repitiendo el ciclo hasta que seamos capaces de alcanzar un producto aceptable para los clientes y un modelo de negocio sostenible en el tiempo.

Conclusiones Nadie dijo que desarrollar un nuevo producto en un entorno de incertidumbre fuera fácil, sin embargo, ser capaces de idear, visionar, aprender, y obtener feedback de los clientes lo antes posible nos permitirá orientar el nuevo producto hacia lo que realmente aporta valor al consumidor.

4- De este modo, hemos presentado un enfoque ágil que nos ha de permitir, por un lado, lanzar versiones de un producto al mercado lo antes posible, y por otro, medir la opinión de nuestros clientes e ir adaptando el producto en base a sus ne19

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Antonio Pedro Dorta Alonso

Ingeniero informático certificado Project Management Professional (PMP)®, Professional Scrum Master I (PSM® I), Máster en Administración de Empresas (MBA) y otra formación de posgrado. Más de 9 años de experiencia en proyectos de consultoría e innovación tecnológica (ERP, CRM, EDI, E-Commerce).

Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile Jira Agile es una aplicación para la gestión de proyectos ágiles, concebida como un complemento para la popular herramienta de gestión de incidencias Jira. Inicialmente denominada Greenhopper, Jira Agile se ha convertido es una de las soluciones más ampliamente utilizadas para la gestión de proyectos con Scrum, debido a su flexibilidad y a su facilidad de uso. En el presente artículo abordaremos las principales funcionalidades básicas de esta herramienta desde una perspectiva práctica.

Primeros pasos en Jira Agile • Kanban Boards, orientados hacia la gestión visual (visual management).

Debido a que no conlleva gestión de sprints, puede ser muy útil para otros enfoques, como por ejemplo para gestionar un proceso de Ejecución del Proyecto de PMBOK® o el mantenimiento de publicaciones (releases) de un producto ya en explotación.

Jira Agile permite dos tipos de tableros o boards:

El primer paso, por lo tanto, para operar con Jira Agile consistirá en crear un proyecto de tipo Scrum Board y, acto seguido, adaptar aquellos elementos concretos que deseemos. Dentro de las acciones iniciales podemos incluir las siguientes tareas:

• Scrum Boards, orientados hacia la planificación y consecución de intervalos de tiempo predefinidos (sprints). Este tipo de tablero es el que servirá de base para el presente artículo.

20

Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

• Configurar columnas para el tableking days porque hay días de la semaro Kanban. Podemos definir diferentes na en los que no trabajan ni piensan en estados para nuestras acciones, en el trabajo).

• Configurar las unidades de estifunción del flujo de trabajo al que esté mación y de seguimiento (tracking habituado el equipo integrante o a las units). Muchos equipos características del proyecto. Por ejemplo, de trabajo en Scrum esA través de una tán habituados a regispodríamos incluir una issue puede trar el tiempo empleado columna para la ejecución de pruebas o en horas de trabajo, pero reflejarse un error, una columna para ina estimar en Puntos de una posible mejora, dicar que se está a la Historia (una unidad aruna épica, una bitraria, de la que no es espera de validación tarea administrativa tan útil su valor absoluto por parte del Product o cualquier otra como su valor relativo, Owner. actividad que se • Configurar filas para compararse con las quiera gestionar. para el tablero Kanunidades de otras histoban (swimlanes). Es rias de usuario). En cambio, algunos equipos de posible definir diferentes ámbitos de manera horizontal: por trabajo prefieren estimar e imputar en la historias de usuario (donde en cada misma unidad, para luego poder evaluar swimlane desglosaremos las tareas de los desvíos cometidos en la estimación. cada historia), por miembro del equipo, En cualquier caso, Jira Agile permite dar por épica,… También es posible estarespuesta a ambos enfoques. blecer criterios específicos a medida, basados en condiciones SQL, como Definir Issues y Epics por ejemplo el departamento o el tipo de actividad.

• Configurar los días laborales (worTODO EN ESTA VIDA ES UNA ISSUE king days), de cara a los informes de Todas las tareas en Jira Agile se definen planificación y de seguimiento (una como issues1 (un término anglosajón muy versátil y que no tiene una única acepción nota dirigida a los que trabajan en startups: hay empresas que definen woren castellano).

21

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Ejemplo de definición de issue.

En Jira Agile podemos definir historias de usuario como issues, o bien descomponer las historias de usuario en actividades y que éstas a su vez sean registradas como issues.

Pero a través de una issue también puede reflejarse un error, una posible mejora, una épica, una tarea administrativa o cualquier

otra actividad que se quiera gestionar. Por ello, debido a la propia flexibilidad de la definición de issue, se recomienda no emplear demasiada energía en dar un uso exacto a este concepto, sino en asegurarse de que tenemos reflejado adecuadamente el trabajo que hay que hacer en el proyecto.

22

Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Si estamos comenzando a utilizar esta herramienta, un enfoque adecuado para los primeros proyectos consiste en identificar cada historia de usuario como issue, definiendo el título como un resumen breve de lo que persigue, y en la descripción emplear el formato Connextra (“como <tipoUsuario> quiero <funcionalidad> para <objetivo de negocio>”).

report o un kanban, debido a la longitud de los títulos.

ESTABLECIENDO PRIORIDADES Definir la prioridad en una issue puede servir para establecer un nivel de urgencia temporal o el posible impacto a nivel de riesgos (por ejemplo, para valorar qué gravedad tienen los problemas que puedan surgir como fruto de que esta tarea no esté implementada, lo cual puede ser interesante a la hora de gestionar incidencias o releases en un producto ya en explotación). Sin embargo, en mi caso me gustaba especialmente plantear la prioridad como el impacto de negocio: cuántos ooo-

Si bien la documentación original del producto muestra una tendencia a utilizar el formato Connextra en el mismo título del issue, el autor suele encontrar este enfoque algo confuso cuando se examina un sprint

Ejemplo de épica con issues asociadas.

23

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Ejemplo de issue con subtareas.

hs, aaahs y aplausos crees que vas a recibir cuando comuniques que esto está disponible.

pragmatismo. En algunas ocasiones es conveniente añadir un campo para gestionar de manera normalizada y estructurada un determinado dato, pero a veces simplemente sirve para satisfacer momentáneamente una necesidad de añadir mera burocracia.

PERSONALIZANDO ISSUES Es posible personalizar muchas funcionalidades en Jira, y resulta especialmente tentador añadir más campos a los datos maestros de issues. Mi recomendación personal, sin embargo, es tratar de adaptarse todo lo posible a la definición estándar, por una cuestión de

ÉPICAS, ISSUES Y SUBTAREAS Si disponemos de una historia de usuario muy compleja o con un volumen alto de 24

Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

detalles, puede ser interesante descomponerla en varias historias de usuario, y englobarlas en una épica. De esta forma, una épica puede contener una gran cantidad de trabajo, y puede que requiera varios sprints para completarse.

Jira Agile puede ser muy sencillo (en esencia, es una issue de un tipo concreto), generalmente suele decirse que este tipo de técnicas resuelve un problema (una historia de usuario compleja de gestionar) a costa de añadir otro (varios niveles de granulari-

Reordenar y reubicar issues en Jira puede realizarse de forma muy intuitiva.

dad que pueden impedir la visión global de lo que hay pendiente). Por ello, se aconseja no ahondar demasiado en este concepto en Jira Agile hasta no tener suficiente soltura con la herramienta y hasta no estar seguros de que es una necesidad ineludible.

Cuanto más sencillo mantengamos el modelo a gestionar, menos esfuerzo requerirá utilizarlo.

De la misma forma que es posible agregar issues en una épica, también es posible realizar la operación inversa y descomponer una issue en subtareas. Esto puede ser útil en los casos en los que una issue es muy compleja o requiere un seguimiento pormenorizado.

Aunque gestionar épicas y subtareas en 25

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Ejemplo de tablero Kanban en Jira

Arrancando el trabajo

sprint. La definición de sprints en Jira Agile es una tarea extremadamente sencilla, siendo posible con unas pocas acciones del ratón.

PONIENDO ALGO DE ORDEN EN EL TABLERO La ordenación de issues es una labor extremadamente intuitiva, arrastrando con el ratón cada elemento a la posición deseada. Esto permite establecer y actualizar un orden en el Sprint Backlog o en el Product Backlog de manera muy cómoda, mientras se dialoga con el Product Owner sobre el nivel de relevancia de cada issue.

Aunque el enfoque más riguroso de Scrum lo prohíbe, en Jira Agile es posible añadir nuevos issues a un sprint existente (incluso aunque éste se encuentre ya iniciado).

Seguimiento y evolución del proyecto en Jira Agile DAILY SCRUMS Y JIRA AGILE Una de las principales ventajas de utilizar Jira Agile como soporte para un proyecto en Scrum es que permite un seguimiento

CREANDO SPRINTS Una vez construidos los primeros elementos del Product Backlog, el siguiente paso consistirá en realizar una definición del primer 26

Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

fácil del trabajo (bueno, en realidad si no sirviera especialmente para eso, sería un desastre como herramienta para gestionar proyectos; sin acritud, amigos del Microsoft Project).

De un vistazo rápido, es posible averiguar cómo están las diferentes actividades previstas para el Sprint (historias de usuario, subtareas, épicas… issues, en definitiva), actualizar el tablero con las últimas acciones

Ejemplo de tablero Kanban en Jira Agile (fuente: documentación oficial del producto)

27

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

y validar con el resto del equipo en qué nos centraremos en la jornada actual de trabajo.

mento del producto que funciona’. A pesar de ello, es posible utilizarlo como referencia y consulta, y para tener una lista cómoda de qué funcionalidades han sido construidas durante el sprint.

Aunque no es uno de los objetivos principales del daily scrum, ésta puede ser una magnífica oportunidad para comprobar de manera rápida qué issues están teniendo un adecuado tracking.

RETROSPECTIVAS Y JIRA AGILE Jira Agile incorpora una serie de informes para visualizar el estado de un proyecto o de un sprint: gráficos BurnDown, gráficos Control Chart, Diagramas de Flujo Acumulativo (éste en concreto pertenece a los tableros de tipo Kanban Board, pero también

SPRINT REVIEWS Y JIRA AGILE Técnicamente, en una Sprint Review debería utilizarse muy poco Jira Agile, si nuestro verdadero objetivo es ‘enseñar un incre-

Ejemplo de flujo de trabajo definido para issues en Jira.

28

Gestionando un proyecto con Scrum y Jira Agile

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

puede resultarnos de utilidad), informes de estado (de épicas, de sprints y de versiones) y gráficos de velocidad (velocity chart).

nueva publicación del producto.

• Como soporte a la planificación de despliegues futuros, estableciendo un orden en el que las funcionalidades serán lanzadas a producción (roadmap).

Estos informes pueden servir de ayuda al equipo de trabajo para evaluar cómo está WORKFLOWS ejecutándose el proyecto y su ritmo de avance. Esta información también podría ser utiLos workflows o flujos de trabajo permiten lizada durante las reuniones de Daily Scrum definir los estados de una issue y los criterios de su posible evolución para pasar de y de Sprint Review, aunque se desaconseja uno a otro. Esta característica permite impuesto que podría distraer al equipo del verdadero objetivo de cada plementar procedimientos uno de esos eventos (coorde trabajo de un equipo o Jira Agile incorpora dinar el trabajo y mostrar de toda una organización. informes de gráficos un producto que funciona, BurnDown, gráficos Asimismo, es posible vinrespectivamente).

Control Chart y cular ciertas columnas del Kanban con determinaDiagramas de Flujo ¿Qué más puede dos estados del workflow, Acumulativo para aportar Jira lo que facilitaría una gesvisualizar el estado de Agile? tión de dichos estados a un proyecto o de un AÑADIR ISSUES A medida que se gestiona sprint.

VERSIONES de forma visual las actividades en el tablero.

Jira Agile permite asignar issues a versiones, de maINTEGRACIONES Y COMPLEMENTOS nera que éstas últimas conforman un conjunto de funcionalidades y correcciones Además de las funcionalidades presentes en Jira Agile, es posible sacar partido asociadas a una actualización identificada a otros complementos y módulos disponidel producto. Esta asignación puede ayudar al equipo de trabajo de dos maneras: bles en Jira (como Jira Service Desk, Jira Capture o Jira Calendar) así como la inte• Como registro posterior a los despliegración con otros productos de Atlassian, gues, reflejando qué contiene cada como Stash (control de versiones) o Con29

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

fluence (gestión de contenidos). Esta extensión de funcionalidad puede conformar una plataforma integrada que dé respuesta a las particularidades propias de un proyecto o de todo un equipo de trabajo.

na resultaban mucho más eficaces y transparentes. Este tipo de reuniones resultan convenientes para evitar cuellos de botella y sobrecargas de trabajo cuando se trabaja con una gran cantidad de proyectos simultáneos, y una herramienta versátil como Jira Agile puede facilitar enormemente esta gestión.

Conclusiones Jira Agile es una herramienta intuitiva y fácilmente aplicable a la gestión de proyectos con Scrum. Su curva de aprendizaje es breve, y su flexibilidad permite crear personalizaciones, filtros e informes a medida con suma facilidad.

Más información Acerca de funcionalidades y características de Jira Agile: Documentación oficial de Atlassian -

https://confluence.atlassian. com/display/AGILE/ JIRA+Agile+Documentation;jsessionid= 81505F7C2208B41FB01B963B31FA2E24. node1

En el caso personal del autor, esta herramienta se mostró muy válida para entornos de gestión con varios proyectos simultáneos, con equipos de trabajo multidisciplinares y en los que se requería una herramienta potente pero sencilla.

Acerca de Scrum: “Gestión práctica de proyectos con Scrum”, por Antonio Martel:

http://www.antoniomartel.com/p/gestionpractica-de-proyectos-con-scrum.html Acerca de la implantación de Jira Agile: “Cómo im-

Adicionalmente a las funcionalidades básicas aquí mencionadas, Jira Agile posee un conjunto de aplicaciones prácticas que también pueden ser útiles para gestionar áreas de Soporte o incluso departamentos completos. Una aplicación concreta que puede servir de ejemplo ilustrativo fue la preparación de tableros Kanban personalizados para cada miembro del equipo, de forma que las reuniones individuales de seguimiento que se tenía con cada perso-

plantar un proceso ágil con Jira”, por Noemí Navarro y Javier Garzás

http://www.233gradosdeti.com/2014/09/ libro-jira-agil-scrum/

Referencias 1

Aunque en la versión en castellano de Jira Agile

se emplea el término incidencia, en este artículo se mantiene la terminología inglesa ‘issue’, debido a que se considera más adecuada dada su mayor versatilidad.

30

Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Ayoze Castro Alonso

Responsable del Área de Innovación en la Plataforma Oceánica de Canarias (PLOCAN).

Doctor por la Universidad de las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), donde ha desarrollado su actividad como Gestor de Proyectos de I+D durante más de 2 años, y a partir de 2011 como profesor asociado a tiempo parcial. Ayoze se unió al proyecto de PLOCAN hace 5 años, y desde entonces ha liderado la implantación de un método integral de Gestión de Proyectos (acreditado como PRINCE2 Practitioner desde 2011).

Eduardo Quevedo Gutiérrez

Jefe de Proyectos en la empresa Anova IT Consulting. Doctor Ingeniero de Telecomunicación e Ingeniero en Electrónica, recibió premio nacional a Mejor Proyecto Fin de Carrera por el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación. Ha trabajado durante 4 años como Jefe de Proyectos de sistemas de Control de Tráfico Aéreo en la empresa Indra Sistemas y otros 4 años como Jefe de Proyectos en PLOCAN (acreditado como PRINCE Practitioner desde 2011). Actualmente está liderando un proyecto para dinamizar un Centro Demostrador de TICs marino marítimas en PLOCAN.

Silvia Hildebrandt

Silvia Hildebrandt es doctora en Ciencias del Mar e Ingeniera Técnica en Informática de Gestión. Después de desarrollar su carrera investigadora durante varios años en los campos de la genética de poblaciones de cetáceos y la mejora genética en acuicultura, actualmente se dedica a la gestión de proyectos de I+D+i. Actualmente forma parte del área de innovación de la Plataforma Océanica de Canarias donde, a parte de especializarse en los programas de financiación europeos FP7 y H2020, ha participado en la implantación de un método integral de Gestión de Proyectos. Silvia se acreditó como PRINCE2™ Practitioner en 2011 y es además profesora asociada de la ULPGC.

Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta La Plataforma Oceánica de Canarias (PLOCAN, http://www.plocan.eu/) es una Instalación Científico Tecnológica Singular (ICTS) situada en Gran Canaria, y dedicada a la investigación científica y el desarrollo tecnológico en el sector marino y marítimo. El Consorcio PLOCAN está cofinanciado por el Ministerio de Economía y Competitividad (MINECO) y el Gobierno de Canarias.

Su objetivo es construir y operar una plataforma

offshore que ponga a disposición de la comunidad científica y las empresas una combinación rentable de servicios como son: (1) un banco de ensayos para la prueba de dispositivos marinos, fundamentalmente de energías renovables marinas, (2) un observatorio marino integrado, incluyendo sensores de monitorización y comunicaciones, y (3) una base de vehículos submarinos, que incorpora tanto vehículos operados remo31

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

tamente (ROVs, Remotely Operated Vehicles) como vehículos autónomos ligeros (gliders).

se le bautizó como “PPM” (Project Portfolio Management).

El diseño y construcción de la plataforma offshore – principal objetivo de PLOCAN – ha sido un proyecto complejo debido a su singularidad y se estima su finalización y entrada en operación en el primer semestre de 2016. Desde el comienzo, y en paralelo a la construcción de la plataforma, PLOCAN ha desarrollado una activa labor de comunicación e implantación internacional logrando su participación, como líder o socio, en numerosos proyectos de I+D+i, con financiación competitiva Europea, procedente principalmente del 7º Programa Marco y del nuevo Horizonte 2020. Así, desde 2010, ha participado en más de 25 proyectos europeos, coordinando dos de ellos (TROPOS, http://www.troposplatform.eu/ y NeXOS, http://www.nexosproject.eu/).

A continuación, el presente artículo tratará de explicar el proceso seguido hasta llegar al momento actual de PLOCAN, con un método integral de gestión de proyectos ya implantado en aproximadamente un 80% de su alcance. El proyecto PPM planteaba en su inicio los siguientes objetivos: 1- Seleccionar, evaluar y acreditar al Área de Innovación de PLOCAN en una metodología internacional de reconocido prestigio en Gestión de Proyectos.

2- Seleccionar, evaluar y adquirir una herramienta de Gestión del Portafolio de Proyectos.

3- Redactar la Metodología Integral de Gestión de Proyectos de PLOCAN.

Ante el rápido y notable flujo de entrada de nuevos proyectos en ejecución, de dimensión internacional, algunos con más de 20 socios nacionales e internacionales, se hizo necesario el desarrollo de un robusto y eficaz método integral de gestión de proyectos que permitiera mantener una gestión ordenada y eficiente del portafolio de proyectos de la organización. Se planteó así en PLOCAN la necesidad de crear un proyecto de carácter interno con la finalidad principal de contribuir en la preparación, implantación y evaluación inicial de un método integral de Gestión de Proyectos. Al proyecto

PMBOK®

PRINCE2®

Conocimiento (explica qué deberías saber)

Método (explica qué deberías hacer)

Descriptivo (explica las buenas prácticas)

Prescriptivo (te dice qué hacer)

Responde el CÓMO

Responde el QUÉ, CUÁNDO y QUIÉN

Tabla 1.- Guía de buenas prácticas PMBOK® y metodología PRINCE2®.

32

Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

4- Seleccionar 3 proyectos, de carácter interno (sin implicar a agentes externos de la organización) y externos, como proyectos piloto para su creación y gestión mediante la metodología y la herramienta de Gestión de Proyectos seleccionadas.

global (por ejemplo el Project Charter de PMBOK® se identifica con el Project Brief de PRINCE2®). b. Existen diferencias en técnicas internas, como por ejemplo la clasificación de los riesgos.

Selección, evaluación y acreditación de una metodología de Gestión de Proyectos

c. Se ha de evitar en la medida de lo posible confusión en el equipo de trabajo.

A la hora de seleccionar una metodología de Gestión de Proyectos se tomaron en consideración dos premisas principales: que la metodología seleccionada fuera lo más práctica posible y que se orientase a un contexto europeo.

Así, tras considerar inicialmente como opciones PMBOK® y PRINCE2®, se seleccionó finalmente PRINCE2®, debido a los siguientes aspectos:

• La segunda razón para seleccionar PRINCE2® se debe a que, al ser un método que nació en 1975 en Reino Unido, se ha extendido su uso ampliamente en toda Europa, mientras que PMBOK® se utiliza más en EEUU, Canadá y Oriente Medio. Así, el uso de PRINCE2® en proyectos europeos constituye en sí mismo un valor añadido a la coordinación con los potenciales socios, ya que aquellos que han implantado una metodología de Gestión de Proyectos, normalmente la han basado en PRINCE2®.

• PRINCE2® se define en sí mismo como un método prescriptivo, mientras que PMBOK se orienta más bien como una guía descriptiva de buenas prácticas (Ver tabla 1). De hecho, PMBOK® y PRINCE2® no son realmente competidores, por lo que más que decidir una opción frente a otra, la cuestión se puede ver, con más acierto, por dónde se podría empezar a describir un método de Gestión de Proyectos. De hecho, se podría trabajar conjuntamente con PMBOK® y PRINCE2®, considerando los siguientes puntos: a. Se ha de reconciliar el lenguaje, seleccionando normalmente una nomenclatura

Formación en la metodología de Gestión de Proyectos El segundo paso que se definió en el proyecto interno PPM consistió en la acreditación de diversos miembros de la organización a la Metodología de Gestión de Proyectos PRINCE2®. Así, en primer lugar se acreditó un reducido grupo de seis personas en la organización, y luego se extendió el conocimiento 33

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

de la metodología al resto de la organización.

Existen dos niveles de acreditación en PRINCE2®:

parte indicada para cumplir con el desarrollo de las actividades de PLOCAN, y que además integrase suficiente flexibilidad como para poder adaptarla a la metodología de Gestión de Proyectos PRINCE2®. Así, tras una pre-evaluación inicial, se realizó una evaluación de cuatro herramientas comerciales: Clarizen (www.clarizen.com), Daptiv (www.daptiv.es), @Task (ahora Workfront, www.workfront.com) y Tacnetting (www.tacnetting. com), considerando los siguientes factores:

• Foundation: Para aquellos que quieren aprender las bases y la terminología de PRINCE2®.

• Practitioner: Nivel de cualificación más alto.

Adecuado para aquellos que necesitan gestionar proyectos en un entorno PRINCE2®.

Tras la formación de PRINCE2®, actualmente del personal de PLOCAN hay seis personas que se han acreditado en el nivel Practitioner y siete en el nivel Foundation.

• • • • • •

Funcionamiento colaborativo.

Gestión de Recursos.

Planificación del proyecto.

Facilidad de Uso. Medios de ayuda.

Adaptación a diversos dispositivos (multiplataforma).

• Número de usuarios por cuenta.

• Coste.

Selección, evaluación y adquisición de una herramienta de Gestión del Portafolio de Proyectos El siguiente paso consistió en seleccionar una herramienta de Gestión de Portafolio de Proyectos adecuada. Se buscaba que fuera por una Escala

Características

Tailoring

Tarea

- Una persona en la dirección - El Project Manager puede hacer el trabajo solo - Presupuesto de “business as usual”

- Un único que suministra 1 o + productos - Uso simple de registros

Simple

- Bajo riesgo, coste, e importancia - Organización simple - Única ubicación

- Única etapa de gestión - Project Board simple - Productos de gestión combinados

Normal

- Riesgo, coste e importancia medios - Relación comercial cliente/proveedor

- Project Board estándar - Algunos productos de gestión combinados

Abrumadora

- Riesgo, coste e importancia altos Múltiples organizaciones - Multi-disciplinario - Internacional

- Múltiples etapas de gestión - Project Board extendido - Team Managers en rol separado - Project Support en rol separado

Tabla 2.- Tailoring de PRINCE2® según escala del proyecto.

34

Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Figura 1.- Procesos de PRINCE2® (OGC).

sede en Madrid, que opera a nivel internacional, especializada en la Dirección de Proyectos a través de soluciones pragmáticas para todo tipo de proyectos, industrias y clientes. Ofrecen servicios de Dirección de Proyectos, Gestión de Calidad y Gestión de Servicios.

Cada herramienta presentaba pros y contras, que fueron analizados minuciosamente, hasta que se tomó la decisión final de usar Daptiv, ya que funcionalmente cubría todas las expectativas, aunque visualmente Clarizen resultaba más potente. Daptiv ofrecía una gran plasticidad y personalización en la posibilidad de realizar informes y, aún más importante, contaba con una empresa representante y especializada en la herramienta a nivel nacional, característica que no era ofrecida por el resto de herramientas similares. Esto suponía un gran riesgo para la organización ya que no se disponía de tiempo suficiente para el autoaprendizaje. Se necesitaba la formación y la posibilidad de encargar trabajos de adaptación de la herramienta específicos. La empresa que nos asesoró en la adaptación de la herramienta fue PMO Partners (http://pmopartners.es/), que es una empresa de consultoría, con

Redactar la Metodología Integral de Gestión de Proyectos de PLOCAN La metodología de Gestión de Proyectos de PLOCAN se ha ido actualizando constantemente desde su versión inicial de junio de 2013. Es conveniente aquí definir dos conceptos introducidos por PRINCE2®: • Embedding: Adopción de PRINCE2® en una organización.

• Tailoring: Término referido al apropiado uso 35

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Figura 2.- Extracto de planificación general del proyecto NeXOS, integrada en Daptiv.

Figura 3.- Extracto de planificación general del proyecto NeXOS, exportada a un PDF.

diendo de su escala, tal y como se presenta en la Tabla 2.

de PRINCE2® en un proyecto concreto, asegurando que existe la suficiente planificación, control y uso de los procesos (ver Figura 1) y temas de PRINCE2®.

Selección de proyectos piloto para su gestión usando el método integral de gestión de proyectos

Así, la metodología de PRINCE2® se ha adaptado en PLOCAN mediante embedding, si bien posteriormente en cada proyecto se ha realizado un tailoring específico considerando sus particularidades específicas depen-

Una vez el método integral de proyectos (metodología PRINCE2® adaptada mediante embedding a PLOCAN a través de herra36

Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

mienta que se ajustase a las necesidades de PLOCAN para la gestión eficiente de su portafolio de proyectos. Se muestran a continuación algunos de los principales hitos alcanzados: • En la Figura 2 se presenta un extracto de la planificación general del proyecto NeXOS, integrada en Daptiv. Su exportación a un documento en PDF se muestra en la Figura 3. Se pueden así observar las diferentes tareas del proyecto y su progreso asociado, además de la flexibilidad que proporciona la herramienta para incluir vínculos a documentos o asignación de recursos entre otros. Por otra parte se puede observar también que se han incluido como mecanismos de control los Checkpoint Reports, propuestos por PRINCE2®, adaptándolos al proyecto cada 4 meses.

• Por otra parte en la Figura 4 se presenta cómo se ha realizado el tailoring del proyecto NeXOS en PRINCE2® desde el punto de vista del diagrama de roles y responsabilidades o el flujo de comunicación interna del proyecto. Los autores animan a leer, a todos aquellos que estén interesados en cómo se ha realizado la adaptación completa del proyecto, el documento de Project Management Guide de éste, que constituye uno de los muchos entregables públicos del proyecto.

• Finalmente, las últimas figuras muestran

Figura 4.- Tailoring de PRINCE2 en NeXOS. a) Diagrama de Responsabilidades, b) Flujo de comunicación

mienta de portafolio de proyectos Daptiv) se seleccionaron algunos proyectos de la organización para su gestión utilizando el método integral de gestión de proyectos. Así, una de las primeras aproximaciones se realizó en uno de los proyectos europeos (TROPOS), que ya finalizó en enero de 2015, y cuya adaptación a PRINCE2® – incluyendo alguna rápida referencia a Daptiv – se presentó en la II Jornada de Dirección de Proyectos, organizada por ITPROIECTUS en noviembre de 2014.

Se explicará en este artículo cómo se ha realizado una adaptación posterior al proyecto europeo NeXOS, también coordinado por PLOCAN, que ha sacado un mayor rendimiento del método integral de Gestión de Proyectos a partir de las lecciones aprendidas del proyecto TROPOS. La adaptación ha consistido en un trabajo conjunto con la consultora PMO Partners con el objetivo de disponer de una herra37

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Figura 5.- Gestión de recursos del Jefe de Proyecto en el proyecto NeXOS.

Figura 6.- Documento de Timesheet del Jefe de Proyecto NeXOS generado automáticamente.

Figura 7.- Estadísticas de proyectos generadas por Daptiv.

38

Método integral de Gestión de Proyectos en PLOCAN: PRINCE2® + Daptiv®, una estrategia conjunta

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

red nacional de centros demostradores TIC, impulsados desde el Ministerio de Industria, Energía y Turismo (MINETUR), a través de la entidad pública Red.es y bajo la gestión de PLOCAN y la dinamización de la empresa Anova IT Consulting (http://www.anovagroup. es/ ). El proyecto se lleva a cabo gracias a la cofinanciación de la Unión Europea a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), lo que permite contribuir a mejorar la cohesión social de las regiones españolas mediante la corrección de los principales desequilibrios regionales. El CDTIC se constituye pues como un proyecto de proyectos (programa), por lo que ayudará sin duda a seguir avanzando hacia la mejora de la gestión del portafolio de proyectos de PLOCAN.

la potencia de Daptiv, tras la adaptación realizada, para generar tablas para la gestión de recursos del proyecto. Así, en la Figura 5 se muestra la gestión de un recurso para un mes determinado, mientras que en la Figura 6 se presenta el formato de salida desde la herramienta para la justificación posterior del proyecto, adaptado tanto para proyectos nacionales como europeos. Disponer de una herramienta común para la gestión de todos los proyectos de la organización es fundamental para ser capaces de justificar los proyectos adecuadamente.

Además, la herramienta Daptiv también proporciona un sistema de gestión de informes muy potente, generando estadísticas como las que se presentan en la Figura 7.

Referencias Managing Successful Projects with PRINCE2, The Stationery Office, 2009.

Una vez presentada la adaptación del proyecto NeXOS, que ha supuesto un gran avance para el método integral de gestión de proyectos de PLOCAN, se ha de destacar que el nuevo proyecto Centro Demostrador TIC Marino Marítimo (www.cdticmar.es) desarrollado en PLOCAN, se está empezando a gestionar también con el método integral de Gestión de Proyectos de PLOCAN. El CDTIC tiene como objetivo consolidarse como un proyecto innovador de soluciones tecnológicas en el sector de las comunicaciones marino marítimas. El centro pertenece a la

Plataforma Oceánica de Canarias,

http://www.plocan.eu/

Anova IT Consulting, http://www.anovagroup.es/ The NeXOS project, http://www.nexosproject.eu/ The TROPOS project, http://www.troposplatform.

eu/

Proyecto Centro Demostrador TIC Marino Marítimo,

http://www.cdticmar.es/

PMO Partners, http://pmopartners.es/ Clarizen, http://www.clarizen.com/ Daptiv, http://www.daptiv.es/ Workfront (antes AtTask),

http://www.workfront.com/ Tacnetting, www.tacnetting.com/

39

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Mike Griffiths

Renowned project manager, trainer, consultant and writer, holding multiple project management and Agile related certifications. He is also a regular columnist and Agile contributor at Gantthead.com, the world’s leading online community for IT project managers.

PMI Credentials – The Last Decade and the Next Today we take a the last 10 years a good period to credential dates

look at how the number of PMI Credential holders has grown over and speculate where they might go in the future. While 10 years is look back over, the PMI’s PMP® (Project Management Professional) back much further, to 1984, making it 31 years old this year.

Growth of the PMP® was slow in the 1980’s partly due to the different communication methods being used then. The Internet did not start becoming popular until the 1990’s, so information about the PMP® certification was shared mainly through periodic journals and newsletters. Another factor was the self reinforcing nature of credentials. When credentials are new few people outside of the originators have heard of them so there is little external incentive to get one. Slowly, people wanting to demonstrate their skills and/or distinguish themselves from their

peers obtain the credential. Then, once it reaches a critical mass, hiring managers start asking for it so more people are motivated to obtain it and growth increases rapidly.

By the mid 1990’s the PMP® credential was picking up steam and by 2004, our 10 year look back starting point, the PMP® had over 100,000 holders. By the end of 2014 this has grown to nearly 640,000 certificants and is by far the most popular credential offered by the PMI. During the last 10 years a number of new credentials have been launched to provide opportunities for both specialization (like 40

PMI Credentials – The Last Decade and the Next

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

the scheduling and risk credentials) and diversification (such as agile and business analysis credentials). The first credential after the PMP® was the CAPM® (Certified Associate in Project Management) introduced in 2004 that serves as a potential stepping-stone to the PMP® and is targeted for people who have worked on and around projects, but do not have experience leading and directing projects.

credentials is difficult to discern in the above graphic. By taking away the PMP® numbers we get a better view of the other credentials.

Figure 2 below shows the credential totals over the last 10 years for all the non -PMP® certifications. CAPM® has been around for the longest, has reached a critical mass and is growing well.

Since then there have been several more credentials launched that we will discuss in more detail later, but for now we can see from the stacked areas graph below in Figure 1 that the PMP and CAPM make up the majority (98%) of all PMI Credential holders.

Figure 2.

Following this theme, taking the CAPM® credentials out of the picture, Figure 3 shows how all the new credentials stack up.

Barely visible at the very top of Figure 3 are the newest credentials, the PMIPBA ® (Professional in Business Analysis) and PfMP® (Portfolio Management Professional). These new credentials were just launched last year and both have around 200 holders. It is interesting to speculate which will grow faster. Portfolio

Figure 1.

Since the number of PMPs is such a significant portion of all PMI credential holders, the volume of the non-PMP® 41

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

my experience, organizations employ many more BAs than PMs. The large orange area is the PMI-ACP® credential. This appears to be the current high performer of the new PMI® credentials, but I suspect the PMI-BA® could quickly surpass it once it gets going. Nevertheless the PMI-ACP® has great potential too; a 2012 PMI Membership Figure 3. survey showed that 65% of PMI members were engaged in IT projects. That same year management is a narrow specialization Gartner said 85% of software projects are within the project management space, using some form of an agile approach. By that but for portfolio managers looking to logic, 65% x 85% of the 640,000 PMP® holders might be in the market for an agile credential, distinguish themselves, a credential that’s over 353,000 people before we add the from the PMI is the logical choice. project managers Business analysts using agile outside of By the end of 2014 the PMP represent a much IT. However, unlike credentials has grown to nearly larger target the early PMP® days when the PMI audience to pitch 640,000 certificants and is by had the market to to, but the market far the most popular credential themselves, there is more diverse. offered by the PMI. were already several Competing well established agile credentials in the BA credentials before the PMI-ACP® entered the space exist already and business analysis market. is not viewed as a PMI core competency by some people. Perhaps BA’s will double The next two credentials represent up, adding a PMI-PBA® to their existing BA credentials to differentiate themselves from specializations within project management. their peers. If this happens in significant These are the PMI-SP® (Scheduling (Risk Professional) and PMI-RMP® numbers then the PMI may have another Management Professional). Large projects PMP on their hands as, anecdotally from 42

PMI Credentials – The Last Decade and the Next

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

and PMO’s often have a need for niche and expert roles so having a specialization in scheduling or risk management (or HR management) is a valuable asset. Also, after project managers have the PMP® but are still looking to demonstrate their commitment to life-long learning and skills development, adding one of these credentials makes sense. It may well open doors to project management specializations and focussed roles they have a passion for.

focussed path. Few people go back to university to refresh or obtain new degrees to demonstrate their learning commitment and up to date skills. Professional credentials can be a great way to achieve these same goals and signal these details to hiring managers.

In 2015 and beyond the PMI is competing for credential attention in a crowded, connected market place. I could take an exam at my local Prometric test centre or one online from anywhere. Recruiters are becoming more aware of this too; PMI examinations meet strict ISO/IEC 17024 requirements that ensure good question design and rigorous examination management. I believe in the future as credential options proliferate even more, only credentials that meet ISO/IEC 17024 requirements will be trusted.

The last segment on the graph, the green slice, shows the growth of the PgMP® credential since its launch in 2007. This has always been an advanced certification with eligibility requirements including (for those who hold a bachelor’s degree or global equivalent) at least 4 years of project management experience and 4 years of program management experience. A panel review and 4 hour exam on program management topics are also required. It is due to the rigorous nature of the eligibility requirements and advanced materials that the PgMP® grows at a slower rate. I believe it is beneficial to have a high bar credential and it provides something to aim for. I predict the growth here will be steady but will not take off exponentially.

It is always difficult to predict the future since we are unaware of what new disruptive technology or idea will change the market. Until brain scans become part of the interview process I think we can expect to see a healthy growth in all the PMI credentials discussed here. However I always like to hear from readers, do you see rapid growth in other fields? Should the PMI introduce new certifications and how will the landscape look in 2025?

PMI credentials allow professionals to renew their skills acquisition on a work 43

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Francisco José Maregil Nieto

Francisco Maregil es, actualmente, consultor Senior TI en Quint Wellington Redwood.

Es especialista en la gestión de proyectos y dirección de oficina de proyectos en varios ámbitos como la implantación de soluciones TI de gestión de servicios, gestión de seguridad y PPM, o la consultoría y auditoría en Gobierno de TI, IT Sourcing, Lean IT, DevOps, Agile, Innovación, portales de colaboración y redes sociales.

SIX SIGMA, mejorando la calidad en búsqueda de la excelencia Dado que este número de Proiectus está dirigido a la formación continua y certificaciones que aportan valor a los Directores de Proyecto, me gustaría empezar el mismo con dos citas que considero apropiadas para hablar sobre la inversión en capital humano:

“

“

Para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas...y si quieres ir a otro sitio, deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido”

Si piensas que la educación es cara, prueba la ignorancia” Derek Curtis Bok, presidente de la Universidad de Harvard.

Lewis Carroll, escritor británico

Como indica el título, Six Sigma es la búsqueda de la excelencia en la ejecución de procesos y en los resultados producidos. En los próximos párrafos se realiza una pequeña introducción a esta filosofía.

Para ello emplea una serie de técnicas y herramientas empíricas basadas en la medición estadística de los procesos. Su objetivo es la optimización de los mismos hasta alcanzar un máximo de 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades), equivalente en una distribución gaussiana a 6 s (“Six Sigma”).

¿Qué es Six-Sigma?

“Six Sigma”, al igual que otras filosofías y metodologías de mejora de la calidad, busca la reducción tanto en la variabilidad de los procesos como en la reducción del desperdicio asociado a la misma.

44

SIX SIGMA, mejorando la calidad en búsqueda de la excelencia

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

para medir y asegurar tanto la calidad de los procesos como los resultados del proyecto.

Orígenes Six Sigma surge en los procesos de fabricación industrial en Motorola en la década de los ochenta. Fue perfeccionado con posterioridad en General Electric y actualmente es aplicable a cualquier tipo de proyecto en cualquier sector. Es especialmente importante para aquellas industrias en las que los servicios y sus productos resultantes son especialmente sensibles, como es el caso de la industria farmacéutica, sanitaria, aeronáutica y aeroespacial, etc.

• Las auditorías permitirán determinar el cumplimiento del proceso en aquellos proyectos en los que los requisitos se articulan con las pruebas correspondientes a través de una matriz de trazabilidad.

• El control de calidad mediante muestreos previos y posteriores a la finalización del proyecto permitirá determinar el éxito del mismo antes de la validación del cliente. Estas herramientas resultan de gran utilidad en proyectos cuyo objetivo, por ejemplo, sea la mejora del mecanismo de fabricación de una pieza de automóvil que debe medir 50 mm. de grosor con un límite de especificación de ±10 mm.

¿Por qué la certificación es interesante para un Director de Proyectos?

En el ámbito de la gestión de proyectos, los Directores de Proyecto son los principales responsables de: • El aseguramiento de la calidad de tal forma que los procesos de gestión que se aplican en sus proyectos cumplan los criterios establecidos.

• El control de la calidad de los productos y servicios resultantes del proyecto con el objetivo de que el resultado del trabajo realizado cumpla las especificaciones y requerimientos del diseño.

Ambos casos tienen en común que el parámetro del proceso o producto a mejorar es medible, elemento clave para utilizar Six Sigma.

Six Sigma utiliza distribuciones estadísticas como las de las siguientes figuras para representar los resultados de la auditoría del proceso o de la inspección de las piezas fabricadas y establecerlas como base y objetivo de mejora.

En ambos aspectos, “Six Sigma” proporciona procesos y adapta herramientas 45

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

En el ejemplo anterior de la anchura de la pieza del automóvil, el Director de Proyecto no sólo utilizaría Six Sigma para medir el control de calidad del resultado de su proyecto, sino que el propio proyecto supone un ejemplo de adopción de Six Sigma como mecanismo de transformación.

1- Implantación “Top-Down” basada en una estructura de liderazgo fuertemente apoyada en la dirección.

2- Creación de una estructura de equipo alineada con los esquemas de certificación que se exponen más adelante y que permiten una adopción a todos los niveles de la organización. El componente humano y la comunicación son fundamentales para la implantación efectiva.

3- Orientación al cliente y mejora continua de los procesos para la obtención de niveles excepcionales de calidad de forma sostenible (visión a largo plazo) que generen ahorros o aumento de valor para el cliente.

4- Utilización de métodos estadísticos que requieren determinar las métricas básicas para la mejora, partiendo de

A lo largo del desarrollo del proyecto, el equipo seguramente utilizará los principios que describiremos más adelante y las herramientas de mejora de la calidad, como la eliminación del desperdicio o el diseño del flujo de valor, como medios para conseguir el éxito de su trabajo.

Breve reseña sobre los principios de Six Sigma Principios y foco en las personas 46

SIX SIGMA, mejorando la calidad en búsqueda de la excelencia

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

la premisa de que no se puede mejorar lo que no puede medirse.

reconocimiento público que mejora el aspecto humano (comportamiento y actitud).

5- Control de las mejoras implementadas para asegurar su adopción en el tiempo, manteniendo la mejora obtenida de forma sostenida.

Procesos de adopción y herramientas Se definen dos procesos fundamentales para el apoyo metodológico a la adopción de Six Sigma, inspirados en el ciclo mejora continua de Deming (PDCA) e identificados por las siglasde las fases que los componen: DMAIC y DMADV. En cada una de estas fases, se definen algunas herramientas útiles en la implementación:

• DMADV o DFSS (Design For Six Sigma). Este proceso es equivalente al anterior pero enfocando cada fase al diseño de nuevos procesos, servicios o productos.

Incorpora las dimensiones de diseño de la mejor alternativa evaluada en el análisis y verificación mediante pilotos o simulaciones reales que permitan pivotar o cambiar el diseño para ajustarlo mejor a los requisitos del cliente. En esta última fase, recomendaría la utilización de técnicas de “Design Thinking” o “Lean Startup”.

• DMAIC: en mejora de procesos existentes. Consiste en 5 fases: 1- Definición de la necesidad, proceso u objetivo de negocio a mejorar. Para ello podemos utilizar la Voz del Cliente o los árboles CTQ. 2- Medida de la situación actual, utilizando por ejemplo esquemas de flujo de valor y los análisis estadísticos ya mencionados.

3- Análisis de los datos y búsqueda de causas de ineficiencia, tratando de identificar desperdicios a eliminar. Un ejemplo de herramienta en esta fase es la hoja Kaizen.

4- Mejora u optimización del proceso u objetivo de mejora a partir de la utilización de tableros, gestión visible o

El esquema de certificación Actualmente, no existe un cuerpo o esquema de certificación internacionalmente adoptado. En el cuadro adjunto se muestran los principales niveles del esquema de certificación más extendidos ofrecidos por proveedores de formación y avalados por distintas entidades certificadoras que coinciden con los roles y responsabilidades ha47

www.proiectus.es

NĂşmero 4, julio 2015

48

SIX SIGMA, mejorando la calidad en búsqueda de la excelencia

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

bituales de los proyectos de adopción de Six-Sigma:

Al Director de Proyectos que desee utilizar estas filosofías / metodologías y sus técnicas y herramientas para el aseguramiento y control de calidad de sus proyectos le recomendaría un nivel de fundamentos (“Yellow Belt”, “Lean Six-Sigma Foundation” o “Lean Foundation”).

(1) Al no existir un esquema único, puede variar en función del proveedor de formación / entidad certificadora (2) Certificaciones menos extendidas

Como conclusión, las certificaciones Six Sigma comentadas, así como el resto de las que componen este número de PROIECTUS, permiten invertir en la formación y capacitación de los directores y equipos de proyecto. Esta inversión en el capital humano de las personas es la clave diferencial que garantiza la sostenibilidad de las iniciativas de transformación. Esta capacidad de adaptación, como la transformación digital en la que las organizaciones están actualmente inmersas, serán las que permitan su supervivencia.

(3) Equivalente en conocimientos ofrecidos y extensión a una certificación “Lean Six Sigma Foundation”

“Six Sigma” y “Lean” tienen importantes sinergias por lo que en el mercado existe oferta formativa de cursos de fundamentos de “Lean Six Sigma”. Estos cursos introductorios permiten obtener una visión general de ambas perspectivas incluyendo sus técnicas, herramientas y procesos.

No obstante, para obtener una mayor nivel de conocimiento de cada una de ellas, “Six Sigma” ofrece el esquema de “cintas” indicado, mientras que Lean, en el mundo de TI, ofrece a través de la LITA (Lean IT Association - http://www.leanitassociation.com/#about) un esquema de certificación internacionalmente aceptado en 3 niveles y 4 cursos (“Foundation”, “Practicioner” (Kaizen) y “Professional” (Leadership y Coach)).

Referencias:

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Six_ Sigma_certification_organizations http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Six_Sigma http://www.iassc.org/six-sigma-certification/ http://www.leanitassociation.com/#about

Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed

by Michael George and Robert Lawrence Jr. in 2002.

49

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Alfonso Enrique Núñez Nieto

Ingeniero Mecánico, Master in Project Management, certificado como PMP y Green Project Manager GPM-b. Especialista de Gerencia de Producción y Calidad, 30 años de experiencia en Oil & Gas. Instructor en la Universidad Tecnológica de Bolívar en Cartagena, Bolívar, Colombia. Actualmente es el Director de la preparación y puesta en marcha de la Refinería de Cartagena.

Las 10 Principales Competencias de un Director de Proyectos Entré a la reunión un poco tarde, mientras hacía un recorrido visual para encontrar alguna silla disponible, me abría paso en el salón. Casi que simultáneamente, veía a todos concentrados en los papeles de estudio que habían sido cuidadosamente distribuidos a los asistentes. Eso me esmeró a ser más prolijo para entrar y no interrumpir tal grado de concentración que mucho se asemejaba al monasterio Taktsang en Bután, uno de los más sagrados del oriente. El único que levantó la cabeza para mirarme y hacer un gesto de disgusto con su rostro mientras miraba su viejo y ordinario Rolex fue Ralph. Ah! El gruñón de Ralph. “! Alfonso, has llegado tarde otra vez ¡”- con acento norteamericano maltrató algo nuestro idioma - “¿Hora colombiana?”. No pude ocultar mi desagrado. Era acertada su crítica, pero sentía que pateaba una nación junto con mi

trasero. Ralph tenía razón, una reunión de seguimiento al proyecto, con unas 20 personas, llevaba 15 minutos de retraso esperando por que el cliente llegara. Y lo peor no fue eso, yo era el primero de los colombianos que llegaba a la reunión. Después de mí, llegaron Armando, Jorge, Jaime y otros más. Mastiqué mi orgullo, con un poco de rabia y tomé un sorbo de paciencia. Aun así, raspó un poco mi garganta cuando me tragué la situación. La reunión inició, pero era evidente que buscaríamos la mejor oportunidad para devolverle el “cariñito” a Ralph apenas encontrara algún desvío en los indicadores del proyecto. La oportunidad para mi dulce venganza.

Tiempo después, filtrando lo positivo de esta situación con Ralph, hice algunas reflexiones para buscar las lecciones y aprenderlas. El 50

Las 10 Principales Competencias de un Director de Proyectos

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

asunto no me dejaba tranquilo, pues era Las llaman “blandas” porque no hay una última palabra, no son rígidas ni hay estándaevidente que había fallas de parte y parte. res sino “guías”. Se pueden aprender guías Era consciente de que somos reconocidos y técnicas para negociar, pero usando las por no ser puntuales, pero algo en la actitud mismas técnicas para las mismas situaciode Ralph, no era correcto. Luego de pensar nes, no se garantiza el mismo resultado. un rato, concluí que lo que me molestó de Se necesita ir aplicando estas habilidaRalph, no fue que criticara nuestra llegada des acorde con la situación, su desarrollo tarde. Sino su gesto déspota y la forma de e ir combinándolas con el lado humano. expresarse de toda la gente de un País, un Allí encontré la mejor lección por aprenpaís que le estaba dando jugosos ingresos. der de la situación con Conectando Ralph. Él es un gerente esto con lo que La buena crítica que de megaproyectos que encontramos en los ha recorrido el mundo diversos estándares quiso hacernos Ralph, construyendo plantas de la Dirección de sobre nuestra falta de de procesamiento inProyectos, se explica puntualidad, se transformó dustrial, es evidente su por qué se dice, que en una ofensa. experiencia en la conséste delicado arte, trucción y en el manesustenta su éxito en jo de herramientas duras. Pero es temido dos columnas muy robustas: las habilidades y quizás no muy querido por sus equipos duras y las habilidades blandas. Las “duras” de trabajo. Tampoco tiene muchas habilison las relativas a la parte técnica, como dades sociales. La buena crítica que quisaber hacer el acta de constitución, el so hacernos Ralph, sobre nuestra falta de registro de interesados, el plan de gestión puntualidad, se transformó en una ofensa del proyecto y manejar las diferentes por la forma en como la lanzó: en públiherramientas y técnicas como el desglose, co, con gestos agresivos y generalizando a valor ganado, hacer un organigrama, etc. toda una cultura.

Las “blandas”, son las que se deben tener para lograr resultados efectivos con las Su deficiencia en el manejo de la “realimenpersonas y el equipo del proyecto. Estas tación” (una habilidad blanda), hizo que al son la negociación, la gestión de conflictos, igual que se transforma David Banner en el liderazgo, dar realimentación, el trabajo “Hulk”, su acertada crítica, se convirtiera en en equipo, la influencia, entre otras.

51

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

una ofensa y sembró la semilla para una reunión tensa en la que nosotros como clientes, asumimos una posición de cero tolerancia con los resultados presentados por la reunión. El ambiente de la reunión se deterioró, fueron comunes las discusiones e imperó el conflicto. No nos comportamos como equipo en la reunión, sino como contrapartes.

También reconozco que de nuestra parte hubo inmadurez al seguir el juego de la venganza. Las oportunidades de mejora son inmensas con esta simple situación.

ción del último, pueden ser adquiridos y descargados en el sitio web del PMI: www. pmi.org, y tratan las siguientes teorías sobre las competencias de un Director de Proyectos:

El Project Management Institute, PMI, posee varias publicaciones para guiar en el manejo y desarrollo de las habilidades blandas a los Directores de Proyectos. La Guía del PMBOK® es la más conocida, pero este estándar acaricia el tema sólo de manera sutil. La mayor profundidad de las habilidades blandas se encuentran en:

• Capacidad de liderazgo.

• Capacidad para desarrollar a las personas.

• Capacidad de comunicación.

• Las habilidades interpersonales.

• Capacidad para manejar el estrés.

• Habilidades para resolver problemas.

• Habilidades de gestión del tiempo.

Teoría de Jedo (1999): el Director del proyecto debe poseer un conjunto de habilidades que, a la vez de inspirar al equipo del proyecto, le permita ganar la confianza del cliente. Estas habilidades, en general, son:

Teoría de EL-Sabaa (2001): Un administrador eficaz debe desarrollar su propio estilo personal hacia la actividad humana, para ser capaces de:

1- Project Manager Competency Development Framework—Second Edition.

2- The Human Side Of Project Management: Leadership Skills, de Qian Shi, Phd And Jianguo Chen, PHD. 3- Managing Change In Organizations: A Practice Guide.

4- Human Resource Skills for Project Manager de Vijay K Verma.

• Reconocer los sentimientos.

• Tener una actitud, que permita a través de la experiencia la reevaluar y aprender.

• Desarrollar la capacidad de entender lo que los demás, por sus acciones y pa-

Estos documentos, los cuales con excep52

Las 10 Principales Competencias de un Director de Proyectos

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

labras, están tratando de comunicar.

• Desarrollar la capacidad de comunicar con éxito sus ideas y actitudes a los demás.

• • • • • • •

Solución de problemas.

Toma de decisiones en grupo.

Equipos multidisciplinarios.

Construcción de equipos.

Mantener la credibilidad.

Mantener la visibilidad.

Obtener el apoyo y compromiso de la alta dirección.

• Ser orientado a la acción, ser emprendedor.

• Sembrar compromiso.

• Construcción de Imagen.

Teoría de Pettersen (1991): Los factores para la selección de los Directores de proyectos son: • Solución de problemas.

• Administración.

• Supervisión y gestión del equipo del proyecto.

• Relaciones interpersonales.

• Cualidades personales.

2- Habilidades técnicas: Acorde con el negocio y las características de los entregables.

Teoría de Thamhain (1991): El líder del proyecto necesita tres tipos de habilidades:

3- Habilidades administrativas: • Planificación y organización de programas multifuncionales.

• Atraer y mantener a gente de calidad.

• Estimar y negociar recursos.

• Trabajar con otras organizaciones.

• Medición del clima laboral, el progreso y el rendimiento.

• Programación de actividades multidisciplinarias.

• Comprender las políticas y procedimientos de operación.

• Delegar con eficacia.

• Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito.

• Gestionar el cambio.

1- Habilidades de liderazgo: • Gestión en un entorno de trabajo no estructurado.

• Mantener la claridad de la dirección de la gestión.

• Definir objetivos claros.

• Comprensión de la organización.

• Motivar personas.

• Manejo de conflictos.

• Comprensión de las necesidades profesionales.

• Creación de implicación personal en todos los niveles.

• Comunicación, escrita y oral.

53

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Teoría de Posner (1987): Las habilidades que se necesitan para ser un buen gestor de proyectos son:

6- Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo.

7- Medir del clima laboral, el progreso y el rendimiento.

8- Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito.

9- Delegar con eficacia.

10- Gestionar el cambio.

• Habilidades para Comunicar: escuchar y persuadir.

• Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y análisis.

• Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo.

• Habilidades de liderazgo: ser ejemplo, energizar, conservar la visión, delegar con autoridad y mantener el optimismo.

• Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia.

• Habilidades tecnológicas: experiencia y conocimiento del proyecto.

Esta selección se basa en que las coincidencias de las teorías planteadas, la similitud de las mismas y la experiencia propia relacionada con éxito y fracaso.

Teniendo en mente todas estas teorías y recordando a Ralph, es evidente que un manejo adecuado de la situación podría haber resultado en dos propósitos: mejorar nuestra puntualidad y generar un ambiente adecuado para la reunión en donde tanto nosotros como clientes y ellos como contratistas trabajáramos con sinergia para corregir los desvíos en conjunto, como equipo y nunca como contrapartes.

De todas las teorías anteriores, una selección que bien podría llamarse el “TOP TEN” de las competencias clave de un Director de Proyectos: 1- 2- 3- 4-

Capacidad de liderazgo.

Habilidades interpersonales.

Habilidades para resolver problemas.

Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y análisis.

5- Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia.

El no saber hacer una realimentación adecuada, de parte de Ralph, y la poca disposición para gestionar conflictos de nuestro lado, generó esa desagradable situación, que fácil se hubiese evitado con el manejo de algunas de las herramientas blandas aquí descritas.

54

La gestión de proyectos en los medios de comunicación digital

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Esther Pérez Verdú

Gerente de Canarias7 Digital y coordinadora de proyectos digitales. De formación informática, coordina proyectos informáticos desde 1996 a través de NemeSys, primera empresa canaria que desarrolla páginas web. Mentora de proyectos en diferentes hackatones y profesora de comunicación digital en el máster EM:COM de Escoex.

Actualmente coordina el desarrollo tecnológico de Canarias7.es.

La gestión de proyectos en los medios de comunicación digital o cómo sobrevivir al día a día de la información.

La edición digital de un medio de comunicación es un caso bastante particular de desarrollo web. A lo largo de mi carrera profesional he coordinado diferentes tipos de proyectos digitales, pero ninguno ha sido tan intenso y cargado de complejidad como la responsabilidad técnica de Canarias7.es.

Lo recuerdo como una época de mucho trabajo, bastante estrés y sobre todo, de mucho aprendizaje. Ya no solo se trataba de coordinar un proyecto complicado, sino de adentrarnos en un sector que desconocía.

Fueron seis meses de mucha tensión, que me reportaron muchos conocimientos del mundo periodístico y de las necesidades técnicas de estos profesionales.

Fue en 2005 cuando el periódico decidió dar un vuelco en su edición digital y pasar de una página web convencional y actualizada de forma manual a todo un medio de comunicación 2.0, con gestor de contenidos y participación ciudadana. En ese momento nos embarcamos en un proyecto de grandes dimensiones que tenía una duración estimada de seis meses.

Después de la puesta en marcha de esta nueva versión del periódico digital comenzó una segunda fase en la vida del proyecto, el día a día. Cabe imaginar que lo que viene a continuación es el mantenimiento, es decir, un período en el que los contenidos son introducidos por los periodistas y las tareas técnicas se reducen a comprobar el buen 55

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

estado del servidor y detectar y arreglar errores originados por el uso de la herramienta.

la dinámica de trabajo, una tarea que puede parecer lógica y sencilla, pero que resultó en nuestro caso bastante compleja.

Pero no es así. En un periódico digital surgen nuevas ideas, nuevas necesidades cada día, es decir, nuevos proyectos que hay que planificar, coordinar y realizar. Para empezar con esta nueva fase, tuvimos que identificar

Por poner un ejemplo de cómo puede discurrir una jornada normal en la empresa, nos podemos encontrar realizando tareas de mantenimiento para arreglar una incidencia en el

Oficinas de Canarias7.

Aquí entramos en la primera complejidad de la coordinación de un medio de comunicación digital: separar las tareas de mantenimiento de los nuevos proyectos. El tratamiento de ambos son totalmente diferentes. Mientras una tarea de mantenimiento requiere de cierta urgencia, sobre todo si afecta a algún fallo que se esté produciendo en el periódico digital, un nuevo proyecto exige una planificación y una evaluación de costes detallada.

código que genera las noticias, mientras nos llega una petición para modificar cómo aparecen los vídeos en el sitio web o nos encargan la creación de una nueva posición para un banner publicitario. A eso le podemos añadir la petición de la creación de la tienda online para vender las promociones del periódico.

Aunque pueda parecerlo, no es una exageración, de hecho es posible que me quede corta.

56

La gestión de proyectos en los medios de comunicación digital

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Vamos entonces a la segunda complejidad: identificar a los interesados. Todas estas peticiones, las de mantenimiento y las de nuevos proyectos, suelen venir de departamentos distintos e incluso de diferentes personas dentro de un mismo departamento.

Estas personas no siempre se comunican entre sí, por lo que no están al tanto de las prioridades que tenemos dentro de nuestro equipo de desarrollo.

monitorización y control. Un ejemplo puede ser la aplicación de un sistema de etiquetas para las noticias que desarrollamos hace unos años para el periódico digital y que surge por la necesidad que detecto de clasificar la información desde un punto de vista folcsonómico en vez del taxonómico utilizado hasta la fecha.

Llegados a este punto, creo que es lógico Uno de los factores para En un escenario como llegar a la conclusión evaluar el éxito de un el que estoy planteande que nos enfrentaproyecto es el resultado que do, pueden haber mos a la coordinación ha tenido. En el caso de nuevos interesados en de un portafolio más un medio de comunicación cualquier momento. que a un proyecto digital es difícil identificar Un patrocinador que aislado. Lo que me el parámetro que define el contrate un concurso lleva a hablar de la éxito. dentro del periódico tercera complejidad digital y que requiera en la coordinación de un nuevo desarrollo, las tareas técnicas de un integrante de reciente incorporación en un medio de comunicación digital: definir la un departamento del periódico, un lector importancia. que llama para proponer una idea interesante… Incluso yo misma puedo ser interesada Con tantos proyectos, tantos interesados y la en un proyecto, siendo la coordinadora del falta de comunicación entre ellos, la tarea de mismo. definir el orden de entrega puede convertirse en una cuestión de Estado. En ese momenDentro de mis funciones se encuentra la to, el coordinador del portafolio se convierte de proponer estrategias y mejoras para el en un embudo y los criterios de selección periódico digital, así que en ocasiones me no son siempre los más adecuados para el convierto en la propulsora del proyecto, enbuen desempeño del trabajo. Es aquí donde trando también en las diferentes fases de entran factores como la cadena de mando, 57

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

qué interesado tiene más peso o puede bloquear otros proyectos, o incluso cuestiones económicas si el proyecto solicitado supone un ingreso considerable.

mativa del accidente aéreo del JK 5022 en 2008, por poner otro ejemplo de inmediatez a la hora de gestionar un proyecto.

Lo normal en la coordinación del portafolio es que se prevean algunos hitos informativos.

Las pasadas elecciones del 24M requirieron de un proyecto específico para la creación del software que utilizaron los redactores para cubrir la información y por el cual pedíamos la participación de los lectores. Pero era una fecha conocida y con una planificación previa. Los dos casos expuestos en el párrafo anterior son claramente imprevisibles, pero deben tener rápida resolución en nuestra planificación.

Sea como fuere, el coordinador del portafolio está abocado siempre a no cumplir las expectativas de algún interesado. Es imposible cumplir con objetivos tan dispares e inconexos y cuanto antes lleguemos a esa conclusión y la asumamos, mejor podremos desarrollar aquellos proyectos a los que hayamos decidido dar prioridad. Gestionar las consecuencias merece un capítulo aparte.

Así llegamos a la siguiente complejidad: la importancia de los imprevistos. En un portafolio de un medio de comunicación digital, tienes que estar preparado siempre para dejar proyectos a medias y retomarlos o no en cualquier otro momento. Si hay algo que tenemos claro todas las personas que trabajamos de alguna forma para un medio de comunicación digital es que la información es la que manda.

Esto nos lleva al impacto que tienen los proyectos y a la siguiente complejidad: la medición de los resultados. Uno de los factores para evaluar el éxito de un proyecto es el resultado que ha tenido. En el caso de un medio de comunicación digital es difícil identificar el parámetro que define el éxito. En un primer momento cabe pensar que un buen proyecto es aquel que está bien desarrollado y genera un incremento de visitas en la web del medio. No en vano, los periódicos digitales miden su éxito en cantidad de lectores que tienen.

No importa que estés trabajando en el proyecto de rediseño web más espectacular del mundo; si hay un incendio como los que asolaron el Archipiélago en el verano de 2007, hay que dejar todo parado para programar la mejor forma de ofrecer toda la información en el periódico digital. O la cobertura infor-

Sin embargo, existen otros parámetros de éxito en un proyecto y que son los que real58

La gestión de proyectos en los medios de comunicación digital

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

mente cuentan en una empresa privada. Hapel en el desempeño de cada proyecto y no blamos del rédito económico, por supuesto. tener la sensación de que su esfuerzo no es Y ahí entramos en una nueva complejidad: rentable. coordinar un portafolio que no es rentable. Supongo que el lector el paradigma Con este escenario planteado, solo me quede los medios de comunicación digital y su da incluir la última complejidad: poner las búsqueda del modelo de negocio. La coscosas en contexto. La variedad de intetumbre arraigada en la sociedad de conresados, lo impredecible del día a día y la sumir información definición del éxigratis por Internet to de los trabajos, y la falta de agilipueden llevar a la En un escenario como el que dad a la hora de conclusión de que estoy planteando, pueden haber entender un sector la coordinación de nuevos interesados en cualquier como la Red de un portafolio de redes, sumados a proyectos de un momento. Incluso yo misma la actual crisis del medio de comupuedo ser interesada en un periodismo, han nicación digital es proyecto, siendo la coordinadora hecho que las páuna tarea casi imdel mismo. ginas web de los posible. Durante periódicos sean el todos estos años soporte que es obligatorio tener por imagen he tenido la oportunidad de visitar diferentes de marca, pero que no da el suficiente dinemedios de comunicación digital y comproro como para mantenerse. bar que, salvando la diferencia numérica de personal, la complejidad de la organización Así que la gestión de recursos para el coores bastante parecida. dinador del portafolio puede llegar a ser un auténtico dolor de cabeza en estos casos.

Sin embargo reconozco que es una de las Esta circunstancia genera también una destareas más apasionantes que he tenido que confianza generalizada hacia el producto en desarrollar en mi carrera profesional y que la que el coordinador debe evitar caer. Mancada día supone un reto. La aplicación del tener el liderazgo y el optimismo es fundaresultado es inmediata y no hay nada más mental en estos casos. El equipo de trabajo gratificante que ver cómo tu trabajo puede debe percibir la importancia que tiene su paser útil a la sociedad.

59

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Monica Khiani Ashok

Directora de Proyectos certificada PMP® (Project Management Professional).

Actualmente trabaja como Project Manager en Open Canarias gestionando la implantación de un nuevo sistema informático en el sector Sanitario de la Comunidad Autónoma de Canarias. Anteriormente, vivió en los Estados Unidos, trabajando durante 9 años en la compañía farmacéutica multinacional Pfizer en Connecticut y Nueva York, gestionando proyectos TI para uso en las fases pre-clínicas y clínicas del desarrollo de medicamentos.

Certificación PMP® Project Management Profesional La certificación PMP® reconoce la competencia de un individuo para actuar en el papel de un director de proyecto, específicamente la experiencia en la conducción y dirección de proyectos.

-PMI.org Si has estado gestionando proyectos durante varios años y te estás planteando si obtener la certificación, o si no tienes experiencia en gestión de proyectos y quieres presentarte a la certificación, o si te interesa el sector y no sabes cómo empezar... hay multitud de recursos que te pueden guiar y dar la información que necesites. Siendo uno de esos recursos la propia revista PROIECTUS.

namente por la empresa, que con el tiempo fui aprendiendo acerca de las diferentes metodologías que existían sobre Dirección de Proyectos y me di cuenta de la semejanza a estándares de la industria y alineamiento con estándares reconocidos a nivel global.

Obtuve mi certificación PMP® en el 2010, principalmente por dos razones: una, que me llamaba la atención el reto, puesto que ya algunos de mis compañeros y amigos eran PMPs, y la otra razón y probablemente la que más sentido tenía, estaba en búsqueda de un trabajo y quería incrementar mis posibilidades de encontrar oportunidades de trabajo en este mundo tan competitivo.

Después de haberlo obtenido, me he dado cuenta de los otros muchos beneficios que me ha aportado. Además, si uno tiene la experiencia necesaria, el tiempo para pre-

Me metí en este mundo de la Dirección de Proyectos, por el interés que me despertó la manera planificada y ordenada en que se ejecutaban los proyectos en la empresa en la que trabajaba (hace unos 11 años). Cuando empecé en la Dirección de Proyectos, lo realizaba sin conocer el marco de referencia que representa la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®), tan solo basándome en protocolos diseñados inter60

Certificación PMP® Project Management Profesional

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

pararse, el dinero para invertir (nos es fácil tener las 3 cosas a la vez), y el interés en el sector de Dirección de Proyectos, no creo que haya excusa para no ir a por la certificación PMP®.

Educación secundaria (título de bachillerato) con al menos 5 años de experiencia en dirección de proyectos, con 7.500 horas liderando y gestionando proyectos y 35 horas de formación en dirección de proyectos. O una carrera de mínimo 4 años (licenciatura/ grado) y al menos 3 años de experiencia en dirección de proyectos, con 4.500 horas liderando y gestionando proyectos y 35 horas de formación en dirección de proyectos

Anotar que a partir de Noviembre 2015 se implementarán unos cambios al examen PMP, el cual no ha sido modificado desde 2010. Los cambios incluyen tareas que se han modificado, añadido o eliminado bajo alguno de los dominios. Puedes encontrar los cambios con más detalles en la página web del PMI: http://www.pmi.org/certification/

Por lo que no es únicamente saber la teoría, las preguntas están diseñadas no sólo para “demostrar” que tienes conocimientos teóricos del marco de referencia, sino que aseguran que también tienes la experiencia para poder implementar los procesos en cada área de conocimiento y utilizar las herramientas necesarias dependiendo del tipo de proyecto y del momento en el proyecto.

exam-changes/pmp.aspx

Al final del artículo listo una serie de recursos me han ayudado tanto en mi certificación (obtenerla inicialmente y mantenerla), así como estar al día del avance en el sector.

Además contienen muchísima información sobre otras certificaciones relacionadas con la Dirección de Proyectos.

Hoy en día, con la cantidad de información, herramientas y recursos disponibles para ayudarnos y guiarnos en la gestión de todo tipo de proyectos en una gran variedad de sectores, se hace menos complicado obtener los requisitos necesarios para poder presentarse al examen.

¿Qué aporta la certificación PMP®?

Cualquier certificación, así como la de PMP®, demuestra que tienes conocimientos de la teoría, pero además, el PMP® (y también otras certificaciones del PMI®), a parte de los conocimientos que hayas adquirido preparándote para el examen, también requiere que tengas experiencia en el sector. Específicamente, para presentarte el PMP® se requiere tener:

Si aun no tienes la experiencia requerida para la certificación PMP®, puedes mirar a obtener PMI’s CAPM® (Certified Associate in Project Management).

61

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Beneficios del PMP

PMP® es una certificación reconocida globalmente, y cada vez más empresas buscan a candidatos certificados para gestionar sus proyectos.

A parte de la obvia razón de si estás certificado en PMP® es un plus a la hora de conseguir un trabajo (con un salario que puede ser un 20% más alto que un candidato sin la certificación...claro que depende de la empresa y el país) e incluso a veces, un requisito para conseguir un trabajo, hay otros beneficios – al menos para mí:

PMP® no es para todos También hay que decir que, aunque para algunos puede ser un reto profesional, para otros una manera de demostrar que tienen la experiencia y la habilidad de conseguir la certificación por el complejo proceso que requiere esta ... y aunque el PMP® es una muy reconocida y respetada certificación, no es para todos. Es costoso y complejo, y requiere dedicación y mucha preparación.

• Te aporta una gran satisfacción personal y aumenta la confianza en uno mismo, tanto en la vida personal por haber hecho el esfuerzo y logrado la certificación, como en la profesional, puesto que desde el momento que eres “PMP®”, cada acción relacionada con la Dirección de Proyectos en el trabajo, toma otro (más) sentido.

• Aumenta tu red de contactos y te posiciona en un nuevo nivel en el mundo de networking, puesto que ya eres parte del “club” lo cual también te puede ayudar a encontrar nuevas oportunidades de trabajo.

• Te aporta una mejora en la habilidad de comunicación en el mundo profesional y un lenguaje común con otros profesionales del sector.

• Mejora la eficiencia y productividad de tus proyectos por los conocimientos nuevos que has adquirido de las diferentes herramientas para cada proceso en la Dirección de Proyectos.

• Te aporta reconocimiento global. El

Hay muchos directores de proyectos que son muy buenos y con mucha experiencia, pero que por alguna razón u otra, ya sea tiempo, coste, comodidad, o simplemente que no lo ven necesario, no se han sometido al esfuerzo de obtener el PMP®, lo cual no quiere decir que sean menos hábiles de gestionar y dirigir proyectos. Al igual que hay, y lo “confirmo”, muchos directores de proyecto que han obtenido la certificación PMP® y no satisfacen las expectativas del mismo.

¿Incrementa la posibilidad de encontrar trabajo?

Pues la respuesta es un SI rotundo! Como mencioné anteriormente, cada vez más empresas están buscando a directores de proyectos 62

Certificación PMP® Project Management Profesional

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

no solo con ciertos años de experiencia, sino con la certificación PMP®. Incluso en el sector público, que es en el sector donde he estado trabajando en los últimos 4 años que he estado en Canarias, los concursos que se presentan, tienen como requerimiento para posibles candidatos, conocimientos e incluso certificaciones en específicas metodologías y marcos de referencias, siendo una de ellas el PMP®.

nos habían entregado en el curso: libro, fichas de memoria, poster con la lista de todos los procesos, áreas de conocimiento, entradas y salidas a los procesos y herramientas.

Lo que si recomiendo es hacer el curso cuando ya hayas acumulado el resto de requisitos para el examen, es decir, cuando tengas la experiencia (horas) necesarias en Dirección de Proyectos. Esto hará que el contenido del curso, aunque contenga términos y herramientas que nunca habías usado o escuchado antes, te será más fácil asimilarlo y aplicarlo al mundo real.

Formación requerida para la certificación PMP® Uno de los requisitos para presentarte al examen PMP® es obtener 35 horas en formación relacionada con la Dirección de Proyectos.

Por otro lado, hace 5 años, tampoco había ningún centro en Canarias donde te podías presentar al examen, por lo que tuve que viajar a Madrid para realizar el examen. Entre los nervios del examen y que el centro de Prometric estaba a las afueras de Madrid, zona desconocida para mi, me acuerdo que apenas dormí la noche anterior pensando que si me quedaría dormida, si el taxi me vendría a buscar a tiempo para llegar al centro del examen, y todas las inseguridades que pueden surgir cuando estás fuera de tu “ambiente” y a punto de poner a prueba el tiempo invertido estudiando los últimos meses. Pero gracias a Dios todo salió bien y valió la pena!

Para conseguir estas horas de formación antes de poder presentarme a la certificación PMP® (en el año 2010), no encontré ningún curso en Canarias. Acabé encontrando un curso (presencial) de preparación al examen PMP en Madrid, el cual me habían recomendado. Estaba basado en el libro y material de estudio de “Rita Mulcahy ”, autora de una de las guías mas reconocidas y difundidas para la preparación al examen de certificación de PMP® del PMI®. Garantizaban que aprobarías el examen, y si no lo aprobabas, te pagaban el segundo intento al examen. El curso duró 5 días, y me pareció bastante completo con un formato muy bien expuesto, cubría el material necesario para posteriormente ponerme a estudiar por mi cuenta, con los materiales que

Hoy, con el interés que está despertando la certificación PMP®, por primera vez en Las Palmas de Gran Canaria, ITPROIECTUS ha 63

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

organizado un curso de formación “Preparación Examen de Certificación Project Management Professional (PMP®)”. Impartido ya en Santa Cruz de Tenerife (2014?), posteriormente otro en Las Palmas en 2015 y el siguiente curso de preparación para la certificación de PMP® ya está planificado para Junio-Julio de 2015. Para más información: http://proiectus. es/preparacion-examen-de-certificacion-pmp/.

do con la Dirección de Proyectos. También obtienes PDUs si escribes un libro, algo que aún no he hecho pero algunos de mis compañeros si. También, si eres miembro del PMI, tienes acceso a muchos recursos gratuitos (ya estás pagando la “membership” que no es poco).

Estos recursos que ponen a disposición de los “miembros”, son más que suficientes para obtener los 60 PDUs que se necesitan cada 3 años, por ejemplo, por cada hora de formación recibida, ya sean webinars o seminarios o podcasts que escuches, puedes obtener 1 PDU.

Además, ITPROIECTUS también ha conseguido que te puedas presentar al examen en Las Palmas de Gran Canaria. El 21 de Marzo 2015, tuvimos los primeros candidatos que se presentaron al examen oficial PMP® del PMI después de haber cursado el curso de preparación al examen de certificación impartido por ITPROIECTUS.

Los cambios que se aplicarán a partir de diciembre 2015, no afectan al número de PDUs requeridos para mantener la certificación (siguen siendo los mismos), sino a como estas se dividen en las diferentes categorías. El comunicado oficial de PMI respecto a este cambio se encuentra en la página web de PMI:

Mantener la certificación PMP® Actualmente, para mantener la certificación PMP®, es necesario obtener 60 PDUs cada 3 años. A partir de diciembre del 2015, hay un cambio en los requisitos para mantener la certificación PMP®.

http://www.pmi.org/certification/ccr-updates.aspx

El PMP® en un mundo “Ágil” ¿Qué vino primero, el huevo o la gallina? En este caso si tenemos respuesta. Metodologías ágiles nacieron dentro de un mundo «tradicional» por necesidad de ejecutar cierto tipo de proyectos de una manera más ágil. El PMBOK® es complejo y bastante denso (un compañero se refieren al PMBOK® como «el ladrillo»), y aunque no deja de ser un gran marco de referencia, puede no ser lo más adecuado para todo tipo de proyectos.

Los PDU (Profesional Development Unit) son como créditos necesarios para mantener las credenciales de las certificaciones del PMI. En mi caso, los 60 PDUs los he obtenido al hacer algún tipo de formación (recibirla o impartirla), escribir algún artículo, escuchando podcastas, y asistiendo a seminarios/webinarios relaciona64

Certificación PMP® Project Management Profesional

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Hay quien piensa que, en el mundo “Agil” en el que se gestionan los proyectos de hoy en día, el PMBOK®, y con ello la certificación PMP®, se pueden quedar obsoletos.

hecho, en uno de los eventos organizados por ITPROIECTUS en colaboración con la SPEGC (Sociedad de Promoción Económica de Gran Canaria (http://www.spegc.org/ ), “I Jornada Dirección de Proyectos” (http://

¿Es esto cierto? En realidad hay que elegir entre metodologías ágiles o el PMBOK? Este es un tema que da mucho que opinar y proporciona mucho debate entre directores de proyectos «tradicionales» y directores de proyectos «ágiles», si usar metodologías predictivas ó metodologías adaptivas. De

proiectus.es/i-jornada-direccion-de-proyectos)

uno de mis compañeros presentó una visión muy interesante sobre Scrum Vs. PMBOK®, y una frase e imagen que usó que muestra perfectamente algo con lo que estoy completamente de acuerdo es “El Poder no es nada sin control”.

65

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Yo, personalmente, soy del las que piensan que con un poco de “tweaking” se puede alinear y compaginar los procesos definidos por el marco de referencia PMBOK® y Scrum, siempre teniendo en cuenta que tanto los procesos del PMBOK® como los que define Scrum no son para todo tipo de proyectos. “Una batalla entre dos, sin un único ganador...”.

proyectos. Ofrecen un programa de acreditación integral para la dirección de proyectos, programas y carteras de proyectos para todos los niveles en cuanto a experiencia y conocimientos. El PMI es quien ofrece la certificación PMP®. Al registrarte en su página web (sin coste asociado), tienes acceso a una variedad limitada de recursos e información, pero al hacerte miembro (con costes asociados), tienes acceso a una multitud de recursos relacionados con la educación y capacitación y desarrollo de la profesión de dirección de proyectos. Incluyen seminarios, webinarios, eventos, artículos sobre las diferentes certificaciones y otros temas relacionados con la dirección de proyectos, programas y carteras de proyectos, acceso a herramientas y plantillas para usar en tu trabajo y no tener que crearlas desde cero, información y acceso a diferentes capítulos existentes, comunidades, oportunidades de voluntariado, etc...

• Capítulos de PMI - PMI tiene capítulos en diferentes países del mundo. Haciéndote socio de un capítulo tienes acceso a una red de contactos en tu misma comunidad para poder compartir experiencias, conocimientos y soluciones y nuevas ideas, y tomar parte en eventos organizados a nivel de la comunidad. En España existen capítulos en las comunidades de Barcelona, Madrid, y Valencia. El hacer-

Con la llegada de metodologías ágiles para la gestión y dirección de proyectos, como «Scrum», con un crecimiento cada vez más amplio, el PMI ha reconocido este crecimiento y ha definido una nueva certificación en esta rama “PMI Agile Certified Practitioner – PMI-ACP”. http://www.pmi.org/Certification/ New-PMI-Agile-Certification.aspx

En resumen, y dejando el debate para otro artículo enfocado a las metodologías ágiles, en mi opinión, lo que cubre el PMP® encaja perfectamente en un mundo ágil, pero para ello, se tiene que tener una mente abierta al cambio y saber implementar y equilibrar lo mejor de ambos mundos.

Recursos útiles para la preparación del PMP® y para mantener la certificación PMP® • PMI.org - El Project Management Institute es una asociación de miembros profesionales a nivel mundial para la dirección de proyectos, programas y carteras de 66

Certificación PMP® Project Management Profesional

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

te socio tiene un coste asociado, pero al estar en Canarias hay muchos eventos y oportunidades de networking a los que no podrás asistir, aunque cada vez más, al menos el capítulo de Madrid al que yo pertenezco, están organizando muchos de los eventos (reunión de socios, seminarios, etc...) con la opción de conectarte on-line.

• Linkedin y los tantos grupos dentro del mismo: Para mi, Linkedin, es uno de los recursos que más accedo para mantenerme al día en el sector de dirección de proyectos. Además, se publica mucha información relacionada con cursos, certificaciones, eventos, oportunidades de trabajo, etc. Algunos de los grupos a los que pertenezco son: PMI Canarias PMP Canarias PMI Madrid Spain Chapter PM Community The Project Manager Network - #1 Group for Project Managers Scrum manager SCRUMStudy • Podcasts: Estoy suscrita a la newsletter de PM Podcast, y cada semana puedo acceder a un podcast nuevo relacionado con la dirección de proyectos. En su repertorio de Podcasts, tienen todos los episodios disponible para escuchar en cualquier momento. Cubren un abanico de temas re-

lacionados con la Dirección de Proyectos, hablan de las diferentes certificaciones disponibles, eventos, procesos, herramientas y técnicas descritas en el PMBOK®, incluye un formato de entrevistas a individuos, generalmente directores de proyectos y/o autores de libros, que hablan de proyectos en la vida real y sus experiencias - http:// www.project-management-podcast.com

• Libro: Preparación al examen PMP® (Project Management Profesional) http:// www.amazon.es/dp/8460654761. Libro con más de 350 preguntas relacionadas con las áreas de conocimientos y grupos de procesos incluidos en el PMBOK®. Un recurso ideal para poner a pruba los conocimientos antes de presentarte a la certificación PMP®.

REFERENCIAS 1

En la página web de PMI, puedes encontrar los de-

talles sobre la certificación PMP (http://www.pmi.

org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx), y el PMP Handbook (http:// www.pmi.org/en/Certification/~/media/PDF/ Certifications/pdc_pmphandbook.ashx), contiene información detallada de la elegibilidad y requisitos para la obtención del PMP.

http://www.pmi.org/Certification/Certified-Associate-in-Project-Management-CAPM.aspx.

2

3

PMP Exam Prep, Eighth Edition: Rita’s Course in a

Book for Passing the PMP Exam by Rita Mulcahy. Link:

http://www.amazon.com/PMP-Exam-Prep-Eighth-Edition/dp/1932735658 67

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Pablo Lledó

Pablo Lledó es un apasionado en construir organizaciones focalizándosé en portafolios, programas y proyectos. Tiene un gran compromiso con la profesión de dirección de proyectos y el desarrollo de comunidades del PMI. Posee un Master of Science en Análisis de Proyectos, Finanzas e Inversiones de la University of York; MBA en Project Management, Universidad Francisco de Vitoria; MBA en Negocios Internacionales, Universidad de Lleida; y Licenciado en Economía, Universidad Nacional de Cuyo. Ha completado el Programa de Negociación en Harvard Law School y el PMI Leadership Institute Master Class. Pablo ha publicado ocho libros sobre gestión de proyectos, incluído su best seller Director de Proyectos.

Recibió el PMI Distinguished Contribution Award en Vancouver (2012) y otros premios internacionales como expositor. Brinda capacitación y consultoría alrededor del mundo y ha sido expositor en seis PMI Global Congresses.

entrevista a pablo lledó En primer lugar, queremos agradecer a Pablo Lledó el que haya encontrado tiempo en su apretada agenda para colaborar con este número de la revista PROIECTUS. Para una publicación joven como esta, es todo un privilegio el poder contar con Pablo, cuya aportación a la profesión del director de proyectos ha sido reconocida internacionalmente por el PMI (Project Management Institute).

cierto revuelo entre aquellos que están preparando el examen, ¿de qué manera consideras que afectarán los cambios introducidos al contenido del examen? ¿deberían cambiar la fecha del examen aquellas personas que ya tenían planificado el examen para después del 1 de noviembre de 2015?

Estos revuelos son normales, hace más de 10 años que vengo observando lo mismo cada vez que se anuncian cambios en la certificación.

1. Como sabrás Pablo, este número hemos querido dedicarlo a hablar sobre certificaciones en direcciones de proyectos. Y en esta línea nos gustaría que nos ayudaras a profundizar sobre el examen de certificación PMP® (Project Management Professional). Hace unos días PMI ha anunciado cambios al PMP® Examination Content Outline y ello ha generado

Se introducirán preguntas relacionadas con ocho tareas nuevas: 1. Requerimientos del negocio, 2. Análisis de beneficios, 3. Compartir el acta de constitución con los interesados, 4. Desarrollar el plan de gestión de 68

entrevista a pablo lledó

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

los interesados, 5. Gestionar el flujo de información, 6. Mantener las relaciones con los interesados, 7. Gestión de las lecciones aprendidas, 8. Monitorear las adquisiciones con el cumplimiento de los objetivos. La mayoría de estos temas ya estaban incluidos en el PMBOK® 5, pero tendremos más preguntas situacionales con esos temas.

examen CAPM (Certificate Associate in Project Management) y el examen PMP (Project Management Professional)?

Las preguntas de CAPM® se basan 100% en la Guía del PMBOK®, son preguntas teóricas, muchas de ellas sobre procesos (entradas, herramientas y salidas).

No recomiendo que cambien fechas, sigan con su plan de estudio que es lo más importante. No creo que los cambios sean mayor a un 20% de las preguntas, por lo que si están bien preparados, deberían aprobar su certificación antes o después del 1 de noviembre.

Las preguntas de PMP® son situacionales y utilizan bibliografía diversa. Varias preguntas no tienen una respuesta explícita en la Guía del PMBOK®.

4. Muchos candidatos al examen PMP® utilizan la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) como principal referencia para preparar el examen, sin embargo, muchos de los contenidos objeto del examen no aparecen en esta Guía, ¿de qué forma puede un candidato complementar su formación para asegurarse de que realiza el examen con garantías de éxito?

2. De todos es conocido el secretismo que PMI mantiene respecto a las preguntas que aparecen en el examen de certificación PMP®, ¿podrías indicarnos cuál es el proceso que sigue PMI a la hora de preparar y mantener el banco de preguntas que aparecen en el examen?

Lo desconozco. Por lo general me invitan de PMI a participar como voluntario de ese proceso, pero como yo redacto preguntas para mis libros y simuladores, para evitar cualquier conflicto de intereses, siempre rechazo esas invitaciones.

No existen garantías de éxito, ya que al ser preguntas situacionales, aprobar depende de la experiencia práctica en dirección de proyectos. A los miembros de PMI, les recomiendo la sección ereads and references donde podrán acceder gratuitamente a bastante bibliografía relacionada con la certificación.

3. ¿Cuál es la diferencia existente entre el tipo de preguntas que aparecen en el 69

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

5. Para muchas personas que estén pensando en iniciar el proceso de certificación, ¿cuál es el tiempo mínimo de preparación que recomendarías antes de presentarse al examen PMP®? ¿Y al examen CAPM®?

están en buen camino para sentarse a rendir con buenas chances de aprobar.

6. Actualmente en la red podemos encontrar numerosos simuladores de preparación al examen de certificación PMP®/CAPM® pero dado el mimo con qué PMI custodia las preguntas Para saber si están del examen, muy pocos bien preparados, de estos simuladores se les recomiendo aproximan al examen realizar exámenes real. ¿Cuál crees que finales de debe ser el objeto real simuladores de utilizar un simulador reconocidos en el de exámenes? ¿Cómo mercado. se puede distinguir un buen simulador?

PMP®. Depende de los conocimientos que tenga cada uno en dirección de proyectos, tanto desde lo teórico como lo práctico. Podrían ser 10 horas de estudio para alguien que cursó Project Management en su Universidad y trabaja hace 5 años en la PMO de una empresa multinacional con las mejores prácticas de dirección de proyectos; o 1000 horas para alguien que le cuesta mucho estudiar, jamás vio la temática, y en su empresa dirige los proyectos en base al M.D.O. (método de los dígitos oscilantes).

Ningún simulador tendrá las mismas preguntas que en el examen real. Si alguno las tuviera, se está violando el código de ética profesional de PMI y quién esté estudiando de esa fuente debería denunciarlo a PMI para no ser cómplice de ese delito.

CAPM®. Estimo que el tiempo de estudio debería ser un 50% menor y la probabilidad de aprobar al primer intento mucho más alta.

Los simuladores sirven para repasar desde allí el marco teórico práctico, no para aprender temas de memoria. Además, es muy importante practicar los tiempos para responder cada pregunta, ya que por lo general no estamos acostumbrados a rendir exámenes de 200 preguntas en 4 horas.

Para saber si están bien preparados, les recomiendo realizar exámenes finales de simuladores reconocidos en el mercado. Si allí sacan calificaciones superiores al 75%, 70

entrevista a pablo lledó

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

Hoy nuestro amigo Google nos permite realizar rápidos estudios de mercado para distinguir lo bueno de lo malo y las mejores opciones de calidad/precio.

a personalidades de Norteamérica y Europa, es rarísimo ver a Latinos con ese galardón.

Tuve mucha suerte de ser el primer Sudamericano de habla hispana que recibió ese reconocimiento internacional en Vancouver.

Cualquier persona puede aplicar. Info

7. Dejando a un lado la certificación, en tu calidad de fundador de uno de los capítulos del PMI, nos gustaría nos indicarás cuáles son los mayores retos (económicos, organizativos, etc.) a los que nos enfrentaríamos si quisiéramos intentar constituir un capítulo.

9. Para terminar, nos gustaría nos aportarás tu visión de cómo ves en el futuro la profesión del director de proyectos con el advenimiento de las tecnologías 2.0, las metodologías ágiles, etc.

La clave del éxito será armar un equipo de voluntarios interdisciplinarios y muy pro-activos. Si consiguen eso, todo el resto llegará rápidamente.

No importa si son proyectos de la vieja escuela o con nuevas tecnologías de la información, la buena noticia es que siempre seguiremos teniendo proyectos, asique hay trabajo para todos. Las tecnologías 2.0, metodologías ágiles, etc., son y seguirán siendo complementarias con las buenas prácticas de dirección de proyectos. En nuestra profesión ya no alcanza con saber dirigir portafolios, programas y proyectos, sino que será fundamental integrar esas habilidades técnicas con una buena visión de negocios y liderazgo.

8. No nos gustaría terminar esta entrevista sin felicitarte por haber sido premiado en 2012 con el “PMI Distinguished Contribution Award” otorgado por el PMI. Para aquellos lectores que no conozcan en qué consiste este galardón y que quieran algún día poder optar al mismo, ¿podrías contarnos en qué consiste?

10. Muchas gracias Pablo por tu tiempo. Para una revista como esta, contar con grandes profesionales nos ayuda a continuar creciendo.

Todos los años PMI premia a personas que han contribuido globalmente con la profesión de dirección de proyectos. Al ser PMI la organización más grande del mundo en temas de Dirección de Proyectos, suele ser el premio internacional más reconocido en esa temática. Por lo general, ese premio se lo otorgan

Muchas gracias a ustedes por la invitación. ¡Disfruten de los proyectos que hacen y hagan aquellos proyectos que más disfrutan!

71

www.proiectus.es

Número 4, julio 2015

ENTIDADES COLABORADORAS

72

Esta publicación está disponible bajo Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported (CC BY-SA 3.0). Usted es libre de compartir, copiar, distribuir, y comunicar públicamente la obra y hacer obras derivadas; bajo las condiciones de reconocer los créditos de la obra de la manera especificada por el autor o el licenciante (pero no de una manera que sugiera que tiene su apoyo o que apoyan el uso que hace de su obra), y si altera o transforma esta obra, o genera una obra derivada, sólo puede distribuir la obra generada bajo una licencia idéntica a ésta.

Texto de reconocimiento de los créditos de la obra Se ha de indicar la fuente de la información (www.proiectus.es) y el nombre y apellidos del autor del artículo referenciado.

ISSN 2340-9363 Lugar de Edición: Las Palmas de Gran Canaria Empresa Editora: IVAN TEJERA PROIECTUS S.L.U. URL: http://www.proiectus.es E-mail: revista@proiectus.es