Case São Judas Tadeu

SÃO JUDAS TADEU A revitalização das estratégias de marca consolidando os resultados e o futuro em um cenário de grande competição

Top de Marketing ADVB-RS 2011 - Categoria Educação

A São Judas Tadeu e um histórico de atuação na educação A São Judas Tadeu é uma Instituição Educacional com um significativo histórico de atuação no setor.

Fundada no ano de 1946, pela iniciativa de uma jovem imigrante húngara, Elisa Verinha Romak Alves, a Instituição iniciou suas atividades através do Colégio São Judas Tadeu, sendo constituída como sociedade civil em 27 de novembro de 1962 para atender aos objetivos educacionais.

Em outubro de 1969, a Instituição transformou-se em sociedade civil, educacional, filantrópica, sem fins lucrativos, com a finalidade de manter estabelecimentos de ensino infantil, fundamental, médio e superior. Em 1970, foram criados os cursos de Ciências Contábeis e de Administração de Empresas, no âmbito da Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas São Judas Tadeu. Já em 1999, a Instituição recebeu a autorização para a habilitação de Comércio Exterior no curso de Administração, e em 2001 foi autorizada a Faculdade de Educação, Ciências e Letras São Judas Tadeu, iniciando o curso de Pedagogia e, posteriormente, o curso de Educação Física, ambos reconhecidos.

Em 2002, foi autorizada a Faculdade de Direito São Judas Tadeu de Porto Alegre, com o curso de Direito. Em setembro de 2008, foi enviado processo solicitando a designação de Faculdades Integradas São Judas Tadeu e em novembro desse mesmo ano foi aprovada conforme Portaria N° 973 de 25/11/2008. Atualmente, a Instituição mantém o Colégio São Judas Tadeu — Educação Infantil, Ensinos Fundamental e Médio — e a Faculdades Integradas São Judas Tadeu.

Atuando através da Missão de primar pela formação integral do ser humano, pelo preparo acadêmico competente, incentivando o espírito crítico e empreendedor, a potencialização de talentos, respeitando as diferenças e comprometendo-se em prol da sociedade em que está inserida, a São Judas Tadeu busca, em termos de valores, preparar o homem para enfrentar os desafios desta era com ética, dignidade e justiça. Desse modo, preza pela liberdade, cooperação e solidariedade, estimulando o desenvolvimento da cidadania e comprometendo-se com a realidade social em que vive. Esses valores são praticados por meio dos seguintes princípios

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institucionais: • Responsabilidade — exigir total responsabilidade no exercício dos direitos e no cumprimento das obrigações; • Sustentabilidade — garantir a formação integral do educando, a docência competente e moderna, buscar a infraestrutura apropriada e a inovação; •

Mutualidade — atrair a comunidade e compartilhar benefícios e interesses;

•

Liberdade — incentivar a consciência social e a responsabilidade pessoal;

• Atualidade — valorizar o permanente aprendizado como estratégia para inserção num mundo de mudanças e questionamentos.

O investimento na qualidade do ensino e a adequação às Diretrizes Curriculares Nacionais/MEC para os cursos asseguram que o Projeto Pedagógico Institucional e os Projetos Pedagógicos dos Cursos estejam construídos de maneira a manter o dinamismo, a inovação e a busca da excelência da educação acadêmico-profissional necessárias a uma formação contextualizada que integra as demandas da sociedade. Nesse sentido, a São Judas Tadeu prima pela seleção de docentes com formação acadêmica de mestrado e doutorado e com experiência no mercado de trabalho, investindo em uma série de ações estratégicas para retenção destes talentos e oportunizando a atualização e a melhoria dos processos educativos.

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Um cenário competitivo e um contexto interno desfavorável A São Judas Tadeu está inserida em um mercado de forte competição. O setor de ensino no Brasil se caracteriza pela existência de instituições educacionais com marcas expressivas, muitas delas estabelecidas há várias décadas. O crescimento e a estabilidade da economia nacional tem, por sua vez, ampliado a competitividade no setor por meio da entrada de novos players e da oferta de novos produtos e serviços.

Como resultado de programas sociais e econômicos em áreas-chave do setor produtivo e do consequente aquecimento de setores industriais de relativa importância para a composição do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, o país tem apresentado uma constante elevação nos níveis de emprego e renda. Com mais pessoas dentro de uma mesma família trazendo remuneração para o orçamento familiar, entre o início de 2003 e o início de 2011 as Classes Econômicas A, B e C receberam, segundo dados da Fundação Getúlio Vargas (FGV), 48,7 milhões de novas pessoas, um crescimento de 47,94%. Somente na Classe Econômica C foram 39,5 milhões de novos integrantes no período — um aumento de 46,57% — sendo que ela hoje já representa 46% da renda das pessoas físicas no Brasil; número que, em 2003, equivalia a 37%.

Desse modo, com o aumento da renda das famílias, cresce o número de pessoas com possibilidade de receber educação, cursando o colégio particular e o Ensino Superior. Essa evolução, portanto, estimula o crescimento da oferta de escolas e cursos universitários em nível de Graduação e Pós-Graduação. Assim, a São Judas Tadeu enfrenta, em todos os nichos onde atua, uma forte competição — PUC, UFRGS, Esade, Fargs, Feevale, Ibgen, IPA, Uniritter, UCS, Ulbra, Unisc, Unisinos, Fapa, além de escolas particulares de grande porte e imagem de marca. Alguns cursos de Graduação e Pós-Graduação, por outro lado, possuem baixas barreiras de entrada, na medida em que exigem apenas local e professores sem grandes demandas de estrutura e equipamentos.

Internamente, por sua vez, a São Judas Tadeu enfrentava, até 2009, um cenário que sob alguns aspectos não lhe dava condições favoráveis de enfrentar esse enorme contexto competitivo. De um lado, a Instituição possuía um significativo volume de obrigações a curto

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prazo com instituições financeiras, decorrentes de uma operação de alto custo e pouco rentável.

A gestão, por sua vez, havia sido até então altamente familiar, com pouco alinhamento entre as ações da administração e as áreas de ensino. Ligado a isso, com a morte da fundadora da Instituição, havia na época um forte receio com relação à continuidade e o futuro da São Judas Tadeu. Como consequência, se constatava perda do número de alunos e baixa auto-estima do corpo de professores e funcionários.

Todos esses fatores, por sua vez, acarretavam em um forte desgaste da marca São Judas Tadeu, comprometendo a imagem de uma Instituição que durante os anos 1960 até 2000 havia sido referência de ensino na Zona Norte de Porto Alegre. E esse desgaste na imagem de marca, por sua vez, fazia com que as ações de comunicação se tornassem cada vez menos eficazes, uma vez que a motivação e a qualidade no setor de serviços são fundamentais para a entrega de valor, e o que se observava era um ciclo que demonstrava justamente o contrário. Era necessário, portanto, que se empreendesse uma grande mudança. O que, enfim, não era fácil de se alcançar, uma vez que a cultura interna de vínculo de muitas décadas entre o quadro funcional e a Instituição como um todo não favoreciam a disposição a essa mudança.

O primeiro passo, assim, foi a contratação de uma empresa externa de consultoria com atuação nacional e experiência no setor. Essa empresa empreendeu, em um primeiro momento, um amplo diagnóstico ligado ao cenário anteriormente descrito, que pode ser resumido pela Matriz de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças apresentada a seguir:

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Análise de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças:

POTENCIALIDADES

FRAGILIDADES

- Força da marca São Judas Tadeu em um mercado competitivo

- Dívidas de curto prazo em montante alto

- Tradição e investimento na qualidade do ensino

- Redução do número de alunos

- Tempo no mercado

- Alto custo de operação

- Número de alunos

- Falta de alinhamento entre as ações da administração com as áreas de ensino

- Localização privilegiada - Grupo de colaboradores que conhecem bem a instituição - Preocupação com o Ser Humano e Responsabilidade Social

- Imagem de marca desgastada gerando desconfiança nos públicos - Comunicação não surtia efeito - Baixa autoestima no corpo de professores e funcionários - Baixa motivação para mudança em função do vínculo de muitas décadas - Inexistência de procedimentos administrativos devidamente formalizados

OPORTUNIDADES - Empresas, entidades e órgãos públicos buscam cada vez mais intercâmbio com universidades - Economia brasileira em crescimento - Crescimento da classe C gera mais público potencial - Mercado valoriza marcas revitalizadas e saudáveis

AMEAÇAS - Novos entrantes no setor de educação a cada ano - Crescimento veloz de concorrentes - Concorrentes ampliando oferta - Baixa barreira de entrada para cursos de graduação e pós-graduação - Grupos estrangeiros se instalando no mercado gaúcho - Grupos educacionais buscando aporte a partir de abertura de capital

Com base nos elementos da matriz, a São Judas Tadeu se conscientizou da importância de realizar um completo Plano Estratégico de Marketing que pudesse gerar a necessária revitalização da marca e resgatar a essência de qualidade, imagem positiva e reputação confiável que a São Judas Tadeu havia construído ao longo das mais de seis décadas de atuação. E essa revitalização começou a ser concretizada através da definição de um amplo conjunto de objetivos e estratégias.

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Objetivos e estratégias de revitalização Tendo em vista um cenário sob certo aspecto desfavorável, a São Judas Tadeu concebeu, para o período compreendido entre 2009 e 2011, uma gama de importantes objetivos ligados à revitalização de sua imagem de sua imagem de marca e a seu consequente crescimento. Por meio da atuação da empresa de consultoria Girardi Estratégias Corporativas, foi concebido um Plano Estratégico que visou: •

Aumentar, entre 2009 e 2011, o número de alunos no Colégio São Judas Tadeu em 15%;

•·

Aumentar, entre 2009 e 2011, as inscrições no Vestibular em 15%;

• Aumentar, entre 2009 e 2011, o número de alunos na Faculdades Integradas São Judas Tadeu (incluindo Graduação, Pós-Graduação e EAD) em 10%; •

Reduzir, entre 2009 e 2011, a evasão de alunos em 15%.

• Migrar, entre 2009 e 2011, de uma posição de 6% de déficit para uma posição de pelo menos 5% de superávit da receita em 2011.

Trata-se de objetivos de forte grau de ambição para uma instituição que, até 2009, vinha enfrentando um cenário externo de forte concorrência e, sobretudo, vivia uma situação interna de desmotivação de quadro, déficit, desgaste na imagem e cultura interna desfavorável à mudança.

Na busca de atingir tais objetivos, foram estabelecidos os seguintes caminhos estratégicos: a)

Promover a revitalização da marca:

Dentro dos propósitos de recuperação da imagem e de crescimento da São Judas Tadeu, a revitalização da marca foi realizada com foco no âmbito interno e externo. No âmbito interno, a revitalização da marca deveria buscar a elevação da estima do quadro de professores e funcionários. Na medida que o quadro de pessoal vinha vivendo alguns anos de dificuldades na operação da Instituição, a mudança da marca deveria também simbolizar uma mudança de paradigma, já que, em termos estratégicos, junto a ela havia sido empreendida uma mudança na gestão. Para tanto, se previu a realização de uma série de ações tais como reforma na fachada e no ginásio, nova campanha de comunicação, criação de novos uniformes, investimento em

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equipamentos — tudo com objetivo de associar a nova marca a um novo momento, porém sempre valorizando a tradição e a qualidade de ensino que sempre foram referência na São Judas Tadeu. No âmbito externo, como forma de reverter o desgaste na imagem e a consequente ineficácia que as recentes campanhas de comunicação apresentavam — a ponto dos investimentos na comunicação terem sido reduzidos —, a estratégia previu que a nova marca da São Judas Tadeu devesse criar um fato novo no mercado. Associado a ele, se empreenderia uma série de ações com objetivo de valorizar e dar visibilidade à marca para um novo momento da Instituição, criando nova campanha de comunicação e canais de comunicação e relacionamento específicos, tais como Ouvidoria. b)

Desenvolver e expandir a qualidade da educação:

Para que a revitalização da marca São Judas Tadeu seja percebida e apreendida de modo positivo tanto em âmbito interno quanto em âmbito externo, a estratégia previu que fossem empreendidas ações que representassem um amplo resgate de um dos atributos mais valorizados com relação à Instituição: a qualidade de seu ensino. Desse modo, foi previsto um conjunto de desdobramentos dessa estratégia tangibilizados em: •

Desenvolvimento de Programas de Educação Continuada;

•

Aprimoramento do desempenho docente e institucional;

•

Estímulo às práticas pedagógicas inovadoras;

•

Incentivo aos projetos que integram as áreas de ensino, pesquisa e extensão.

c)

Promover sinergia entre as áreas de ensino, pesquisa e extensão:

Uma Instituição que atue no setor educacional por meio da oferta de um amplo mix de produtos e serviços necessita, com o propósito de transmitir uma ideia de unidade e solidez, promover a integração e a sinergia em suas diversas áreas de atuação. Nesse sentido, a estratégia prevê a promoção da integração entre as áreas de ensino, pesquisa e extensão. Isso envolve a expansão, em termos de conteúdo, de cada uma dessas áreas, aprimorando os núcleos de

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Iniciação Científica, Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão e promovendo, em cada um deles, políticas de inclusão, por meio das quais a estratégia prevê o incentivo de ações integradas de projetos de pesquisa em conjunto com os diferentes segmentos da sociedade — áreas empresarial, da saúde, da educação, entre outros. Por outro lado, para que a sinergia entre as unidades possa se tornar eficaz, se faz necessária a busca de recursos para desenvolvimento de Projetos de Pesquisa e o desenvolvimento de novos Projetos para cursos de Pós-Graduação, fomentando as ações interdisciplinares por meio da integração dos cursos e programas de educação continuada buscando a participação dos agentes envolvidos no processo educativo.

Essa integração, por sua vez, deve ser estendida a todas as competências organizacionais e pedagógicas dos cursos e programas da São Judas Tadeu, incentivando projetos de pesquisa inovadores. d)

Otimizar o mix de produtos de forma a aumentar o número de alunos na Instituição:

Uma das formas de sanar o déficit de operação de uma instituição de ensino é tornar essa operação lucrativa. Para tanto, um aspecto de importância fundamental diz respeito a ter estratégias capazes de promover o aumento na captação de alunos. Quanto a isso, a estratégia prevê um rol de ações ligadas à consolidação de uma política de ocupação total das vagas oferecidas nos cursos de Graduação, Pós-Graduação e demais programas Institucionais ao mesmo tempo em que se promove a criação de novos cursos e programas. De um lado, a oferta de mais produtos e serviços atrairá um leque maior de públicos à São Judas Tadeu, ao mesmo tempo em que esse propósito contribui com a estratégia de revitalização da marca dando sustentação às ações de comunicação e de atração à comunidade. Por outro lado, a revitalização de marca e o incremento das ações de comunicação contribuem para o aumento no número de alunos no colégio e o aumento no número de inscritos no processo seletivo de vestibular, retroalimentando um ciclo de lucratividade na operação. e)

Aumentar a oferta através do lançamento de cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu: O aumento da receita como forma de promover lucratividade é também alcançado por

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meio da ampliação da oferta de cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu. Para que isto ocorra, a estratégia prevê consolidar grupo de pesquisa na área expandindo o Programa de Pós-Graduação destinado à formação de pesquisadores, à produção do conhecimento, à capacitação de profissionais de diferentes áreas profissionais, observando as áreas de concentração e linhas de pesquisa. f)

Aumentar a oferta de cursos e programas em Educação à Distância:

Para que a São Judas Tadeu se componha de cada vez mais fontes alternativas de receita através de ampliação de oferta, a estratégia prevê uma iniciativa de credenciamento, junto ao Ministério da Educação e Cultura (MEC), do curso de Graduação no sistema de Educação à Distância. Esta estratégia se desdobra nos seguintes propósitos: • Desenvolvimento e implementação de um sistema pedagógico com a plataforma de ambiente virtual próprio para a oferta de cursos e programas em EAD; •

Criação de um Polo de Apoio Presencial;

•

Desenvolvimento de uma biblioteca virtual;

•

Investimento em um Núcleo de Aprendizagem Virtual;

•

Investimento na permanente atualização dos processos educacionais de EAD;

• Investimento em políticas de inclusão e em integração e interação dos envolvidos no processo; • Desenvolvimento de Programas de Capacitação em EAD e em plataformas de ambientes virtuais de aprendizagem para a comunidade interna — professores, pessoal de apoio técnicoadministrativo, alunos da Graduação e Pós-Graduação e candidatos tutores presenciais e à distância; • Implementação de oficinas de TIs, de elaboração de materiais para EAD, de competências para EAD, entre outras;

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Elaboração de guias orientadores para professores, tutores, alunos, pessoal de apoio • técnico administrativo-pedagógico sobre a EAD; • Organização de Salões Científicos em EAD em conjunto com as áreas de ensino, pesquisa e extensão; • Articulação das relações e parcerias com outras instituições de ensino, entidades e empresas para desenvolvimento de programas em EAD. g)

Investir no relacionamento com a comunidade acadêmica:

Para que os programas oferecidos pela São Judas Tadeu tenham cada vez mais reputação positiva e uma imagem de qualidade, é necessário o incremento no relacionamento com a comunidade acadêmica, criando políticas educacionais de intercâmbio com instituições reconhecidas nacional e internacionalmente. Isso envolve ampliar a gama de convênios de apoio pedagógico aos acadêmicos, desenvolvendo um ambiente de pluralidade de ideias, de integração e fomento aos talentos científicos, culturais, esportivos e sociais. Envolve também fomentar a integração de grupos de pesquisa que desenvolvam objetivos e linhas de pesquisa em comum, identificando, em nível nacional e internacional, os que possuem valores e políticas de atuação educacional em consonância com a São Judas Tadeu para consolidação de intercâmbios em programas de educação continuada e educacionais. h)

Melhorar a infraestrutura e otimizar o espaço físico:

Uma marca que se revitaliza através de estratégias como o aumento da oferta de produtos e serviços e o incremento no relacionamento com seus públicos necessita, para que essas estratégias sejam bem sucedidas, de um ambiente de ensino e pesquisa com instalações à altura.

Nesse sentido, a sinergia entre as diversas estratégias estabelecidas pela São Judas Tadeu envolve o desenvolvimento de ações permanentes de melhoria dos espaços físicos considerando os planos de expansão institucional e os resultados oriundos das avaliações realizadas na comunidade interna — alunos e professores da São Judas Tadeu.

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i)

Construir nova proposta pedagógica para o Colégio São Judas Tadeu:

Como forma de qualificar o mix de produtos e serviços e promover os valores da Instituição através do investimento nos primeiros momentos do relacionamento com os alunos — que é quando eles ingressam no colégio e passam a ser clientes da Instituição —, o Colégio São Judas Tadeu optou por uma proposta pedagógica fundamentada na linha progressista das teorias atuais. Priorizando o crescimento físico, social, intelectual e afetivo para o exercício pleno da cidadania, o ensino é centralizado cada vez mais na ação do professor que, atuando por meio de uma estratégia de interatividade e organização de vivências, possibilita a participação ativa do aluno na construção do conhecimento e na compreensão dos contextos. j)

Investir em responsabilidade social:

Tendo uma história de atuação e reconhecimento na área social, a São Judas Tadeu adotou a estratégia de estabelecer a responsabilidade social como um dos pilares da revitalização de sua marca, uma vez que se trata de uma forma de buscar percepções positivas e se diferenciar de seus concorrentes — e ao mesmo tempo estar trabalhando em sintonia com a Missão e os Valores concebidos pela Instituição. Isso envolve atuar, por meio de seus cursos, dos serviços de assistência e apoio oferecidos e das parcerias empreendidas com órgãos sociais, atendendo a comunidade em geral na prestação de serviços voltados à inclusão e ao empoderamento.

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O plano de ações da revitalização da São Judas Tadeu Tendo traçado, para o período entre 2009 e 2011, objetivos importantes que se constituíam no alicerce para as estratégias centradas nos processos de revitalização da marca, a São Judas Tadeu buscou a implementação dessas estratégias a partir do seguinte plano de ações: • Ação 1 — Realização de Planejamento Estratégico que redefiniu a atuação da São Judas Tadeu e determinou as bases para a revitalização da marca.

Responsável: Diretoria e Girardi Estratégias Corporativas.

Período: março de 2009.

• Ação 2 — Criação de comitê gestor e órgãos colegiados para implementar o Planejamento Estratégico.

Responsável: Diretoria e Girardi Estratégias Corporativas.

Período: abril de 2009.

• Ação 3 — Revisão de processos internos com foco na renegociação de dívidas e redução de despesas, de modo a diminuir o déficit operacional e gerar caixa para os investimentos determinados pelo Planejamento Estratégico.

Responsável: Comitê gestor e Girardi Estratégias Corporativas.

Período: maio de 2009.

• Ação 4 ? Promoção de reforma e melhoria nas instalações, de modo a poder ampliar a oferta e qualificação de produtos e serviços.

Responsável: Área administrativa.

Período: agosto de 2009.

• Ação 5 ? Criação de serviço de ouvidoria com foco no relacionamento com os públicos da São Judas Tadeu.

Responsável: Área de Marketing.

Período: setembro de 2009.

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Ação 6 ? Ampliação da oferta de cursos nas áreas de Pós-Graduação e Educação à • Distância.

Responsável: Área de Marketing e de Ensino.

Período: dezembro de 2009.

• Ação 7 ? Concepção de novos projetos sociais em parceria com a Parceiros Voluntários como forma de adicionar às ações desenvolvidas pela São Judas Tadeu nesse campo.

Responsável: Área de Marketing e de Responsabilidade Social.

Período: janeiro de 2010.

• Ação 8 ? Criação de nova logomarca para tangibilizar a revitalização de marca da São Judas Tadeu.

Responsável: Área de Marketing, Agência Propale e Girardi Estratégias Corporativas.

Período: março de 2010.

• Ação 9 ? Criação de nova campanha de comunicação para divulgar a revitalização de marca da São Judas Tadeu, as inúmeras melhorias e a ampliação no mix de produtos e serviços.

Responsável: Área de Marketing, Agência Propale e Girardi Estratégias Corporativas.

Período: janeiro e julho de 2010.

• Ação 10 ? Criação de novos canais de comunicação para potencializar os investimentos em revitalização de marca, tais como novo site, web mail, presença em redes sociais e projeto de revista.

Responsável: Área de Marketing, Agência Propale e Girardi Estratégias Corporativas.

Período: agosto de 2011.

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Essas ações foram implantadas, monitoradas e ampliadas em seu escopo por meio da utilização de um bom conjunto de ferramentas de Marketing.

Em termos de produto e serviço, a São Judas Tadeu hoje oferece um amplo mix em nível de colégio, Graduação, Pós-Graduação e EAD. Os cursos de Graduação, Pós-Graduação e EAD da São Judas Tadeu compreendem Administração, Ciências Contábeis, Direito, Educação Física e Pedagogia.

Após um processo de redesenho e reforma, a infraestrutura de apoio da São Judas Tadeu disponibiliza os recursos físicos, educacionais, humanos e tecnológicos necessários para a execução de suas políticas, do Projeto Pedagógico Institucional, dos Projetos Pedagógicos dos Cursos e dos demais Programas Institucionais.

A infraestrutura está assim distribuída: 43 salas de aula, 03 espaços de integração e convivência, 03 laboratórios de informática, auditório, biblioteca, 04 salas de estudo para pequenos grupos, áreas de estudo individuais, 20 banheiros, 03 salas de direção, sala de palestras, sala de coordenação, sala do Núcleo Docente Estruturante, laboratório de ensino-aprendizagem, sala dos professores, Polo de apoio presencial à EAD, sala de iniciação científica e Pós-Graduação, sala de tutoria, sala de reprografia, sala do DCE, 10 salas de serviços de apoio, ginásio, cantina, piscina, sala do sistema de áudio e vídeo integrado, elevador. A infraestrutura está adequada para a acessibilidade de portadores de necessidades especiais.

Fachada São Judas Tadeu

Nova Ambientação Ginásio

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A sede atual está localizada na Rua Dom Diogo de Souza, nº 100, no bairro Cristo Redentor, na cidade de Porto Alegre, Estado do Rio Grande do Sul. Neste mesmo endereço, onde encontram-se as Faculdades Integradas São Judas Tadeu, está localizado o Polo de Apoio Presencial. Além da estrutura descrita, destacam-se: •

NAVED — Núcleo de Aprendizagem Virtual e Educação a Distância:

Área responsável por implantar, gradativamente, nos diferentes cursos da Instituição, disciplinas desenvolvidas no sistema de Educação à Distância. Atualmente todos os cursos das Faculdades Integradas São Judas Tadeu integram ou estão próximos de atender a Portaria N° 2253 de 2001 – MEC, reformulada pela Portaria N° 4059 de 2004 – MEC, que incentiva o EAD em até 20% do currículo do curso presencial de nível superior, ou seja, o reconhecimento e legitimação da modalidade semipresencial concretizando-se como uma possibilidade de formação.

•

Polo de Apoio Presencial:

Destina-se a atender as atividades presenciais previstas na legislação vigente, tais como ambientação do aluno ao sistema de EAD, avaliações dos acadêmicos, aulas práticas em laboratórios, estágio curricular obrigatório, apresentação dos trabalhos de conclusão de curso, bem como a orientação aos estudantes pelos professores e/ou tutores. Trata-se de uma referência ao acadêmico, funcionando para o desenvolvimento do curso e contando com a estrutura necessária para assegurar a qualidade da implementação do Projeto Pedagógico e dos programas do Curso.

•

Biblioteca:

A Biblioteca Elizabeth Papp Romak, fundada em 05 de maio de 1970, atende a comunidade docente e discente da Instituição Educacional São Judas Tadeu, apoiando as atividades de ensino, pesquisa e extensão. Constitui-se em uma biblioteca escolar e universitária, e conta com um espaço específico para o acervo infantil. Seu acervo encontra-se disponível no espaço físico e no

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ambiente virtual.

•

Serviço de Áudio e Vídeo Integrado (SAVI):

O SAVI é um sistema de áudio e vídeo integrado, com 40 canais interligados às salas de aula, por meio de um televisor para projeção de vídeos, aplicativos multimídia, internet, avisos sonoros, além de outros recursos de apoio metodológico. Tem disponíveis os seguintes recursos: 4 computadores, 6 retroprojetores, 8 notebooks, 14 projetores multimídia, 6 DVD Players, 5 videocassetes, 40 aparelhos de televisão, câmeras de segurança, 1 Filmadora digital, 1 máquina fotográfica digital, 1 Home Teather, 3 Micro system, 8 Notebooks e acervo de 472 vídeos educacionais à disposição dos corpos docente e discente.

•

Auditório:

O auditório conta com 277 lugares, sendo 2 poltronas destinadas a pessoas portadoras de necessidades especiais, espaço para cadeira de rodas. O espaço total é de 15m x 24m, sendo que o palco tem 3 m de altura, 9m de largura e 3,28m de profundidade. Climatização, sonorização, rampa de acesso e elevador.

•

Secretaria das Faculdades:

O serviço de secretaria das Faculdades integra o corpo técnico-administrativo, oferecendo o suporte necessário para o desenvolvimento das atividades Institucionais para a educação presencial e a Educação à Distância, concentrando a logística de administração acadêmica do(s) polo(s).

•

Sala de Tutoria:

A sala de tutoria destina-se ao atendimento individual ou em pequenos grupos para os alunos da EAD, às atividades de planejamento relacionadas e configura-se como um espaço educativo de apoio ao processo ensino-aprendizagem.

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•

Laboratório de Aprendizagem:

O laboratório de aprendizagem está estruturado para atender as diferentes áreas de conhecimento científico dos cursos, com relação às atividades práticas e experimentais da formação. As experiências desenvolvidas no laboratório de aprendizagem configuram-se como relevantes na concepção do Projeto Pedagógico dos Cursos, uma vez que colaboram essencialmente para a qualidade do processo ensino-aprendizagem.

Em termos de branding e comunicação, a São Judas Tadeu redesenhou, em 2010, sua marca, criando todo um novo conceito de comunicação em termos de linguagem, formas e uso de novos canais.

A mudança na logomarca da São Judas Tadeu

A nova campanha de comunicação visou apresentar aos públicos interno e externo o produto da revitalização da marca, tangibilizando de diversas formas o investimento em redesenho de processos e produtos, reformas, treinamento e melhorias que deram um novo futuro à São Judas Tadeu.

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Teaser Evento apresentação nova logomarca

Foram criadas e veiculadas peças específicas para divulgação de produtos e serviços ligados ao Colégio, Graduação, Pós-Graduação, Cursos de Extensão e EAD.

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Anúncio Colégio

Outdoor Colégio

Anúncio Vestibular Inverno

Frontlight Pós-Graduação

Frontlight Cursos de Extensão e Pós-Graduação Anúncio Vestibular Verão

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As peças demonstram uma grande evolução no conceito e na linha dos materiais.

Material de Comunicação 2007

Material de Comunicação 2003

Material de Comunicação 2011

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A São Judas Tadeu também ampliou sua presença em Web, através de desenvolvimento de vídeos em YouTube, perfil em redes sociais como Facebook e Twitter, e está realizando em outubro de 2011 um ciclo de palestras em Web, entre outras ações.

Novo site São Judas Tadeu

Aplicação Display Twitter

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E foram criados novos uniformes para os alunos do colégio e funcionários da São Judas Tadeu.

Pólo Grife Laranja

Pólo Funcionários

Pólo Colégio Raglan

Pólo Grife Mista

Canguru Azul Escuro com Fecho

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Em termos de gestão institucional e de ferramentas de gestão do relacionamento com colaboradores, a São Judas Tadeu possui uma série de órgãos colegiados que facilitam os processos internos de avaliação institucional, bem como o planejamento, acompanhamento e controle das informações. Destacam-se a Comissão Própria de Avaliação (CPA), a Congregação das Faculdades Integradas São Judas Tadeu — constituída por representante da Direção Geral Colegiada, pela Direção Acadêmica e pelos Coordenadores de Curso — o Instituto Superior de Educação e órgãos de apoio às atividades acadêmicas tais como colegiados de curso e Núcleos Docentes Estruturantes (NDEs).

As políticas adotadas pela Instituição Educacional São Judas Tadeu com relação ao corpo docente visam a contratação de profissionais com formação acadêmica, privilegiando mestres e doutores, com experiência em mercado de trabalho e docência no ensino superior. O Plano de Carreira Docente homologado destaca a progressão na carreira, a formação acadêmica do professor, sua produção intelectual, publicações científicas, perfil, inserção no meio acadêmico por meio de coordenação de grupos de estudos, participação em bancas acadêmicas e atividades de extensão, formação continuada a outras atividades relacionadas, ações de integração entre o ensino, a pesquisa e a extensão. Busca-se promover a qualidade de vida, o aperfeiçoamento das condições de trabalho, a infraestrutura adequada e a qualificação Institucional por meio das práticas pedagógicas significativas para os processos do ensinar e aprender.

Já com relação ao atendimento e ao relacionamento com o cliente, as políticas da São Judas Tadeu estão direcionadas à formação acadêmica, à representação estudantil, à participação junto aos órgãos colegiados, à integração das necessidades discentes aos processos educativos.

Os programas de apoio pedagógico e financeiro são efetivados por meio de estratégias nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, destacando-se ações como a atenção aos Discentes a partir do ingresso na Instituição, auxiliando-os nas matrículas, rematrículas e demais necessidades que surgem durante sua formação profissional até o momento da colação de grau. Integra-os também a concessão de auxílio-mensalidade, que varia em percentuais, destinada a alunos que comprovem a necessidade deste incentivo, preenchendo o documento publicado no site das Faculdades de solicitação de bolsa-auxílio e anexando demais documentos.

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Ainda, com relação às ações ligadas à retenção, a São Judas Tadeu adota uma política de incentivo à manutenção e à atração de acadêmicos que contemplam as áreas de ensino, pesquisa e extensão. Ações estratégicas são definidas e desenvolvidas considerando a situação social e o desempenho acadêmico, identificando e direcionando oportunidades, tais como a concessão de bolsas-auxílio; busca permanente da qualidade e da excelência da formação acadêmicoprofissional oferecida; estreitamento de vínculo com entidades e empresas para estágios remunerados, ações de estreitamento do vínculo de egressos com as Faculdades; monitorias, grupos de estudo, projetos de pesquisa com incentivo financeiro; programas de inclusão, criação de espaços de educação continuada; benefícios e apoio por parte das empresas empregadoras dos acadêmicos das Faculdades; otimização da periodicidade para conclusão dos cursos; sondagens-diagnóstico realizadas por meio de pesquisas internas sobre o perfil dos acadêmicos; incentivos para participação em salões científicos.

E há uma política de acompanhamento dos egressos, em que a São Judas Tadeu busca identificar e implementar ações estratégicas como as informações originadas pelo Banco de Informações dos Egressos, a melhoria do curso com vistas à formação do aluno e ao mercado de trabalho, estímulo para participação de Programas de Educação Continuada desenvolvidas em Cursos de Pós-Graduação e Extensão, entre outras estratégias. Os objetivos das políticas de acompanhamento dos egressos são: verificar a inserção dos ex-alunos no mercado de trabalho; avaliar permanentemente a qualidade dos cursos e sua estrutura curricular, a partir da atuação dos egressos no mercado de trabalho; manter registros atualizados de alunos egressos, por meio da construção de um banco de dados e informações; promover intercâmbio entre ex-alunos; e obter informações que orientem a criação de cursos de pós-graduação das Faculdades Integradas.

Destaca-se, por fim, a Ouvidoria, um dos canais de relacionamento institucional com a comunidade acadêmica e a sociedade. Por meio de canais de comunicação como os meios tecnológicos, diálogos presenciais, a Comissão Própria de Avaliação, os Colegiados, o sistema de áudio e vídeo integrados, reuniões, cartazes, malas-diretas, eventos integradores, banners, a Ouvidoria, veiculação de conteúdo Institucional em meios de comunicação como jornal, rádio,

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entre outros, busca-se atingir a comunidade como um todo. Nesse sentido, a Ouvidoria consiste em um recurso relevante de comunicação junto à comunidade acadêmica, incentivando a participação e o compromisso com a melhoria das práticas da gestão Institucional em suas diferentes áreas, a partir das necessidades, sugestões — enfim, as demandas surgidas a partir deste canal de comunicação.

E a São Judas Tadeu ainda disponibiliza uma ampla gama de projetos educacionais como forma de primar pela formação integral de seus alunos. Esses projetos abrangem ações nas múltiplas áreas da ciência e da cultura. Entre eles, destacam-se o Projeto Vive, o Recreio Orientado, o Projeto Leitura, o Projeto Educação para o Trânsito, a Passagem de Níveis Orientada, o Projeto Estudar Bem, o Simulado São Judas Tadeu, a Bioética, o Projeto de Iniciação Científica Jovem Cientista, a Junior Achievment, a Mostra de Talentos, a Feira das Profissões, a Feira das Nações e a São Judas em Cena.

Finalmente, a São Judas Tadeu investe historicamente na ferramenta de responsabilidade social como forma de relacionamento com a sociedade onde atua. Ao longo do ano de 2009, foi realizado um projeto em conjunto com a Parceiros Voluntários, cujo objetivo central foi conscientizar as crianças, alunos dos anos iniciais do Ensino Fundamental, sobre a necessidade do espírito de solidariedade e cuidado com o próximo e sobre a importância de contribuir na construção de um mundo mais justo e mais humano. Para isso, diversas ações estão sendo desencadeadas, desde a sensibilização (palestras) até o trabalho junto a instituições escolares que demandam diferentes necessidades. Mais recentemente, no início do ano 2011, foi inaugurado o primeiro Núcleo de Assessoramento Fiscal (NAF) do Brasil, uma iniciativa do Curso de Ciências Contábeis com o apoio da Receita Federal do Brasil. O NAF atende a comunidade em geral prestando alguns serviços que antes eram realizados exclusivamente nas dependências da Receitas Federal, facilitando a vida das pessoas que dependem deste serviço público. Os projetos sociais da São Judas Tadeu, tais como o Projeto Recrear, o Mutirão Voluntário, o Terceira Idade em Movimento, a Inclusão Digital e o Grupo de Solidariedade, são amplamente reconhecidos e ajudam a consolidar a revitalização da marca da Instituição.

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O sucesso na revitalização de uma marca de grande valor A São Judas Tadeu, uma instituição que com mais de sessenta anos de atuação no setor de educação construiu um histórico de reputação e qualidade, vivia, conforme demonstrado neste case, um contexto externo competitivo e um contexto interno desfavorável até o ano de 2009.

Com a realização de um Planejamento Estratégico que concebeu um amplo conjunto de estratégias e ações de Marketing voltadas à revitalização de sua marca, a São Judas Tadeu atingiu e superou importantes objetivos de mercado e hoje é capaz de projetar um futuro de indicadores altamente positivos.

Foi estabelecido, em primeiro lugar, como objetivo aumentar o número de alunos no Colégio São Judas Tadeu entre 2009 e 2011 em 15%. Com a realização de ações ligadas à construção de uma nova proposta pedagógica, aliadas ao crescente investimento em comunicação de marca, o número de alunos cresceu, entre 2009 e março de 2011, em 26%, conforme demonstra o gráfico a seguir.

586 465

479

2009

2010

Número de alunos no colégio

2011 março

Isso projeta um crescimento de 10% ao ano (crescimento real de 33,28%) para o número de alunos no colégio nos próximos 4 anos, conforme demonstra a tabela a seguir.

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PROJEÇÃO DO NÚMERO DE ALUNOS NO COLÉGIO Curso / Período

2012

2013

2014

2015

Ed. Infantil

19

21

23

25

1ª a 5ª

164

180

198

218

6ª a 8ª

239

263

289

318

E. Médio

224

247

272

300

Total de alunos

646

711

782

861

Crescimento

10%

10%

10%

10%

Também foi estabelecido como objetivo aumentar, entre 2009 e 2011, as inscrições no Vestibular em 15% e o número de alunos na Faculdades Integradas São Judas Tadeu (incluindo Graduação, Pós-Graduação e EAD) em 10%. Em decorrência de todo o conjunto de estratégias e ações concebidas e implantadas no período, o número de inscritos no Vestibular cresceu 21,16%.

E o número de alunos na Faculdade cresceu 15,58%.

Número de alunos Faculdade

Número de inscritos no Vestibular 983

2009

2070

1907 1.192

1791

941

2010

2011

2009-2

2010-2

2011-2

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Era objetivo, por outro lado reduzir, entre 2009 e 2011, a evasão de alunos da São Judas Tadeu em 15%. Os resultados decorrentes da percepção de revitalização da marca presentes entre todo o quadro funcional e alunos — que, além de passar a conviver com uma Instituição renovada, percebem externamente os efeitos do investimento na comunicação dessa marca que soube se reinventar — geraram um sentimento positivo que tem feito com que se reduza cada vez mais a evasão de alunos. E entre 2009 e 2011 ela foi de praticamente 20%, conforme demonstra o gráfico a seguir.

715

Evasão de alunos

613

2009

2010

575

2011

Finalmente, em decorrência de haver atingido todos os propósitos anteriores, era objetivo migrar, entre 2009 e 2011, de uma posição de 6% de déficit para uma posição de pelo menos 5% de superávit da receita em 2011. Enquanto no ano de 2009 o déficit foi de 6% da receita, o acerto nas estratégias e nas ações da São Judas Tadeu fizeram com que já em 2010 o resultado apurado tenha sido de superávit da ordem de 3% da receita, enquanto que em 2011 o superávit do resultado apurado até o mês de maio foi da ordem de 9% da receita, superando mais um objetivo e projetando, por meio de um faturamento que já chega a mais de R$ 16 milhões/ano, um expressivo crescimento do resultado para os próximos anos.

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% resultado sobre a receita 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% -10%

PROJEÇÃO DO RESULTADO SÃO JUDAS TADEU (em R$ Mil) Item / Ano

2011

2012

2013

2014

2015

Receitas

16.500

18.200

19.000

19.800

20.500

( - ) Custos da Operação

(11.800)

(12.700)

(13.200)

(13.800)

(14.250)

( - ) Despesas de Retaguarda

(4.200)

(4.400)

(4.000)

(4.000)

(4.000)

( = ) Resultado Econômico

500

1.100

1.800

2.000

2.250

% do Resultado Econômico

3,0%

6,0%

9,5%

10,1%

11,0%

Todos esses resultados demonstram o sucesso alcançado por meio da revitalização da marca São Judas Tadeu, uma Instituição que, consolidando um histórico de mais de seis décadas de atuação no setor de educação no RS, tem orgulho de haver superado um momento de incerteza para firmar, por meio de estratégias de Marketing planejadas com muita ciência, um futuro de forte solidez.

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