SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................................5 2 O PROCESSO DE AVD DENTRO DA PROSUL ................................................................................6 2.1 PARA QUÊ AVALIAR O DESEMPENHO ?............................................................................................................6 2.2 O QUE AVALIAR?.............................................................................................................................................6
3 AVALIANDO COMPETÊNCIAS...........................................................................................................8 3.1 COMPETÊNCIAS...............................................................................................................................................8 3.1.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E DESEJÁVEIS....................................................................................................8 3.1.2 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS............................................................................................................................8 3.1.3 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS..........................................................................................................9 3.1.3.1 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – ALGUNS CONCEITOS..........................................................................9
4 COMO A AVD INTERAGE COM OS DEMAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ?.....12 5 O PAPEL DO GESTOR NA AVD .......................................................................................................14 5.1 O GESTOR E A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL.........................................................................................14 5.2 ALGUNS CUIDADOS IMPORTANTES................................................................................................................15
6 FEEDBACKS.........................................................................................................................................16 6.1 ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK ................................................................................................................16 6.1.1 COMO AVALIAR COMPETÊNCIAS UTILIZANDO FATOS E SITUAÇÕES PRÁTICAS?..........................................16 6.1.2 ESTRUTURANDO FEEDBACK CONSTRUTIVO ...............................................................................................16 6.1.3 FEEDBACK OBJETIVO GARANTE IMPARCIALIDADE E CONFIABILIDADE .......................................................17 6.1.4 EXEMPLOS DE FEEDBACKS..........................................................................................................................17 6.1.5 TIPOS DE FEEDBACK....................................................................................................................................18 6.1.6 TÉCNICA DO SANDUÍCHE PARA FORNECIMENTO DE FEEDBACK..................................................................18 6.1.7 FORNECENDO FEEDBACK ...........................................................................................................................20 6.1.8 LIDANDO COM AS REAÇÕES........................................................................................................................20
7 APLICAÇÃO DA AVD..........................................................................................................................23 7.1 PERIODICIDADE.............................................................................................................................................23 7.2 FORMULÁRIO DE AVD....................................................................................................................................23 7.2.1 GUIA AVD...................................................................................................................................................25 7.2.2 GUIA STATUS..............................................................................................................................................27 7.2.3 GUIA ORIENTAÇÕES GERAIS........................................................................................................................28 7.2.4 GUIA PLANO DE TREINAMENTO..................................................................................................................29
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 1
INTRODUÇÃO
Avaliar o desempenho dos colaboradores é uma das atribuições mais importantes dos gestores com competências de direção e chefia e uma das responsabilidades mais desafiantes da atividade de gestão. Com este manual de apoio pretende-se ajudar a compreender melhor a importância do processo de avaliação e sua influência na organização. Objetiva-se facilitar a aplicação da avaliação, bem como o entendimento dos procedimentos. O presente manual destina-se a todos os gestores no processo de avaliação, visando ser um instrumento útil que possa ser consultado em todas as fases do processo, contribuindo para uma avaliação mais justa e criteriosa.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 2
O PROCESSO DE AVD DENTRO DA PROSUL
A Avaliação de Desempenho (AVD) é um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um grupo, em período e área específicos. É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos da organização, além de garantir a melhoria contínua. Neste processo os colaboradores não são apenas meios acessórios, mas essenciais para a gestão do negócio.
2.1
PARA QUÊ AVALIAR O DESEMPENHO ?
A AVD tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procurase atingir os seguintes objetivos: •
Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da organização;
•
Descobrir novos talentos;
•
Facilitar o desenvolvimento dos empregados;
•
Fornecer feedback às pessoas;
•
Subsidiar promoções e transferências;
•
Contribuir com informações sobre necessidades de treinamento.
Em resumo, uma correta aplicação da AVD, conhecimento de todo o contexto de trabalho e colaboradores, poderá levar a uma maior produtividade nas decisões de organização e gestão de pessoal e candidatos a funções de maior responsabilidade.
2.2
permite um melhor as motivações dos dos mesmos, auxiliar identificar potenciais
O QUE AVALIAR?
Compreender o que deve ser avaliado é crucial para a eficácia do processo de AVD. E neste contexto o perfil de cargo do colaborador torna-se peça fundamental, pois é através deste que o gestor da área identifica as atividades e finalidades que caracterizam cada cargo. É no perfil do cargo que são registradas as responsabilidades e competências organizadamente.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor É importante que o avaliado saiba o que se espera do seu desempenho. O gestor deve acordar com o colaborador os objetivos a atingir, bem como planejar o mais detalhadamente possível o trabalho a desenvolver, devendo a avaliação recair sobre os resultados atingidos. A AVD na Prosul objetiva também analisar as competências individuais de cada colaborador, tanto técnicas quanto comportamentais, visando identificar os possíveis GAPs (lacunas) destas competências. Os indicadores de competências adotados nesta avaliação foram obtidos através da análise da descrição dos cargos de onde se obtém os conhecimentos e habilidades que são os pré-requisitos de cada função. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes no colaborador daquelas essenciais a sua função. Fica a dica! Revise sempre o perfil de cargo do seu colaborador e defina claramente as atividades e competências necessárias para cada cargo, para garantir a melhoria contínua.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 3
AVALIANDO COMPETÊNCIAS
A AVD com foco em competências identifica nos colaboradores o que eles efetivamente “entregam” para a organização. Isso significa que na avaliação de desempenho não podemos avaliar somente as competências técnicas e comportamentais, mas incluir nesse processo a complexidade das suas funções, atividades, atribuições e responsabilidades. 3.1
COMPETÊNCIAS
A definição de competência adotada pela PROSUL está baseada no CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. Onde: C – Conhecimento = Saber H – Habilidade = Saber fazer A – Atitude = Querer fazer
3.1.1
• •
3.1.2
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E DESEJÁVEIS
Competências Essenciais - São aquelas essenciais para o desempenho do colaborador em sua função. Competências Desejáveis- São aquelas que complementam o perfil do cargo, com especificações desejáveis. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
É tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função ou ser um especialista técnico, por exemplo, idiomas, sistemas de computação, Página 8
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor ferramentas, etc. A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido na formação profissional. Exemplos: •
Curso superior em Engenharia Civil;
•
Conhecimento avançado em informática;
•
Conhecimento nos softwares X, Y e Z. É o saber e o saber fazer!
3.1.3
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
A competência comportamental é a capacidade de identificar as próprias emoções, motivações e pensamentos, vivenciando e gerenciando-os conscientemente, para expressá-los eficazmente na forma de comportamentos e atitudes que garantam mais satisfação e realizações em sua vida profissional e pessoal. Exemplos de “Competências Comportamentais” gerais a todos da organização: • • • • •
Comprometimento; Comunicação; Criatividade na otimização de recursos / Inovação; Responsabilidade; Trabalho em equipe.
É o querer fazer!
3.1.3.1
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – ALGUNS CONCEITOS
• • • • •
Administração do tempo: Capacidade de empregar o tempo necessário para cada atividade sem desperdício. Agilidade: Capacidade de otimizar as atribuições para cumprir metas de produtividade. Atenção: Capacidade de concentrar atenção para evitar erros e defeitos. Capacidade de risco: Capacidade de calcular e planejar os riscos que pode correr em cada situação, para atingir um objetivo. Comportamento ético: Capacidade de agir com integridade e transparência, priorizando a honestidade e a verdade nas interações pessoais e profissionais. Página 9
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor •
•
• • •
• • •
•
•
• •
• •
• • • •
Página 10
Comprometimento: Capacidade de desenvolver alto grau de compromisso com os resultados, de forma a tomar todas as providências necessárias para atingir o objetivo. Comunicação: Capacidade de expressão verbal clara e objetiva, isenta de ruídos. Capacidade de alinhar a expressão corporal e facial de forma coerente com a comunicação verbal. Cortesia: Capacidade de interagir com atenção e gentileza com clientes internos e externos. Criatividade/Inovação: Facilidade para encontrar novas ideias para solucionar problemas diários e/ou otimizar recursos. Determinação: Capacidade de perseguir metas e objetivos, criando formas para ultrapassar barreiras e obstáculos até alcançar o que pretende. Dinamismo: Versatilidade para lidar de forma ágil com assuntos e atribuições diferentes ao mesmo tempo. Disciplina: Capacidade de se organizar para cumprir normas e procedimentos que levem ao atingimento de metas e objetivos. Discrição: Capacidade de apresentar atitudes comedidas, sem se expor de forma negativa diante do ambiente profissional, preservando uma imagem positiva de si mesmo. Disponibilidade: Capacidade de demonstrar prontidão para colaborar com o outro sempre que necessário, sendo facilitador de uma convivência saudável. Empatia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, de perceber sentimentos e emoções do outro e de interagir de forma positiva com esses sentimentos e emoções. Equilíbrio emocional: Capacidade de manter a calma diante de situações adversas, sem perder o equilíbrio das emoções. Espírito de equipe: Capacidade de cooperar, colaborar, ajudar a equipe ou os clientes internos, onde for necessário para que os objetivos sejam alcançados. Estratégia: Capacidade de analisar uma situação e criar ou aperfeiçoar estratégias para potencializar resultados. Flexibilidade: Capacidade de se relacionar com diferentes pessoas, trabalhar com diversas atividades, mudar estratégias e tentar novas possibilidades para atingir resultados. Foco em resultados: Capacidade para conduzir os processos de modo a atingir os resultados esperados. Integridade: Capacidade de agir com honestidade, transparência e respeito diante de qualquer situação. Imparcialidade: Capacidade de agir com neutralidade e justiça, não se deixando influenciar por suas considerações particulares. Liderança: Capacidade para ensinar e desenvolver competências na equipe, preparar a mesma para assumir novas responsabilidades e estabelecer estratégias de acompanhamento, criar estratégias especiais para conduzi-la à eficácia em
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor
• • •
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• •
resultados, criar estratégias de motivação, estimular e influenciar a equipe no alcance das metas e dos objetivos. Negociação: Capacidade de expor e ouvir ideias, argumentar, persuadir e chegar a conclusões produtivas. Organização: Capacidade de ter controle sobre todas as suas atividades e realizá-las dentro da sequência mais produtiva. Persistência: Capacidade de persistir diante de adversidades e frustrações, buscando novas fórmulas para que suas metas sejam alcançadas. Persuasão: Capacidade de desenvolver argumentação capaz de convencer facilmente os seus ouvintes. Planejamento: Capacidade de dar ordem de prioridade às suas ações individuais e conjuntas, a fim de garantir qualidade e produtividade. Proatividade: Capacidade de desenvolver atitudes preventivas capazes de impedir adversidades e visualizar oportunidades e resultados. Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma positiva e produtiva com diferentes tipos de pessoas na convivência diária em busca de resultados comuns. Rendimento sob pressão: Capacidade de desenvolver respostas rápidas e encontrar soluções para situações difíceis, diante de fortes pressões exercidas por clientes internos ou externos. Resistência à frustração: Capacidade de reagir de forma positiva e produtiva em situações adversas e desmotivadoras. Responsabilidade: Capacidade de responder pelos próprios atos, cumprir com o trabalho proposto e aceitar suas consequências. Respeito: Capacidade de ter atitudes respeitosas na interação com todos os tipos de pessoas. Solução de conflitos: Capacidade de encontrar soluções criativas para dirimir conflitos e problemas. Tomada de decisão: Capacidade de analisar problemas e todas as variáveis envolvidas e tomar decisões assertivas e focadas em resultados. Trabalho em equipe: Capacidade de se relacionar de forma positiva, mantendo um ambiente de alto astral, na busca por objetivos comuns. Visão sistêmica: Capacidade de ter a visão do todo e fazer análises parciais e totais para tomada de decisão e de estratégias de sucesso.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 4
COMO A AVD INTERAGE COM OS DEMAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ?
Todos os processos que iremos descrever abaixo, fazem parte do Programa Capital Humano da Prosul, cujo objetivo é desenvolver ações para a identificação de novos talentos, através do recrutamento e seleção, desenvolvimento de pessoas e retenção de talentos. Através dos processos de recrutamento & seleção (R&S), mapeamento de competências e descrição de cargos, avaliação de desempenho (AVD) e do plano de desenvolvimento, têm-se um ciclo de gestão de pessoas com foco em competências que potencializa a escolha acertada, o desenvolvimento e a retenção dos talentos de que a empresa necessita.
Entenda os processos: PERFIL DE CARGO - A descrição e Perfil de Cargos é considerada como uma das etapas mais importantes das políticas de Gestão de Pessoas, uma vez que ela possibilita a empresa ter condições de verificar o perfil ideal do ocupante do cargo, estabelecer um planejamento de desenvolvimento e avaliação de desempenho dos colaboradores. Ela também serve de guia para os colaboradores poderem desempenhar suas atividades com clareza. MAPEAMENTO DE COMPETENCIAS - Trata-se do processo de levantamento das competências de cada pessoa e da organização, necessárias ao desenvolvimento das atividades, de modo a viabilizar o alcance dos objetivos organizacionais. Página 12
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) – O processo visa selecionar os candidatos mais qualificados, capazes e de acordo com o perfil exigido para assumir o cargo vago na empresa. Ele é estruturado a partir da definição do perfil das capacidades técnicas e comportamentais. AVD - A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador, em determinado período e área específica (conhecimentos, habilidades, atitudes, entre outras) . PLANO ANUAL DE T&D - Baseado no resultado da AVD será criado um plano de desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 5
O PAPEL DO GESTOR NA AVD
Como vimos no capítulo anterior os processos de gestão de pessoas estão todos interligados e espera-se que os gestores apresentem qualificação técnica para tratar também de assuntos de pessoal, tais como: •
fazer entrevistas de seleção;
•
diagnosticar treinamento;
•
ensinar o trabalho;
•
fornecer feedback;
•
avaliar pessoas.
necessidades
de
Ao avaliar as pessoas o gestor precisa ter em conta que cada colaborador possui as suas expectativas e objetivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa individualizada e diferente das outras, com um papel importante e significativo na organização, seja qual for a sua função. É necessário um envolvimento maior, com uma consciência clara do papel da força de trabalho no sucesso do negócio. Fica a dica! Na AVD os gestores não devem ser influenciados pelos acontecimentos mais próximos, para que a avaliação não seja pessoal, e que possibilite a identificação da discrepância entre o desempenho esperado e o desempenho real do empregado.
5.1
O GESTOR E A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A comunicação organizacional é uma arte que deve ser desenvolvida. Enganam-se aqueles que pensam se tratar de um assunto simples.
Criar um sistema de comunicação eficaz é o grande desafio que as organizações enfrentam, já que muitos erros em empresas podem ser atribuídos às falhas de comunicação. Ter um sistema de comunicação eficaz é uma estratégia considerada necessária para empresas que buscam crescimento e a disseminação da Página 14
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor cultura organizacional. A comunicação interna contribui efetivamente para a conscientização sobre os objetivos e a estratégia da empresa, que somente será executada se todas as pessoas a conhecerem, se comprometerem e entenderem seu papel neste processo. Os colaboradores consideram seus gestores como os principais canais de comunicação da empresa. É do gestor que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da organização. É nele que os colaboradores procuram esclarecimentos sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. E é no gestor que as pessoas acreditam, pois ele representa a empresa. Entendendo a comunicação como competência da liderança, cabe ao gestor, não apenas o papel de repassar um alto nível de informações para a sua equipe, mas fazer com que essas informações se transformem em conhecimento, gerando comprometimento e resultados para a empresa. 5.2
ALGUNS CUIDADOS IMPORTANTES
Se a avaliação de desempenho for mal conduzida, as consequências diretas podem ser o descrédito e a frustração ou, ainda, pode impactar negativamente no clima organizacional. Tais consequências multiplicam-se nas indiretas, levando à baixa produtividade, ao descontentamento de atuar na empresa, à falta de perspectiva, ao sentimento de injustiça culminando na perda de talentos.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 6
FEEDBACKS
6.1
ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK
A AVD pode ser definida como uma interação entre o gestor (avaliador) e o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado, a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao avaliado a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho. Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” (retroalimentação) constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da notação. O objetivo fundamental do feedback é ajudar as pessoas a melhorar seu desempenho e performance (desempenho ao longo do tempo) através do fornecimento de informações, dados, críticas e orientações que permitam reposicionar suas ações em um maior nível de eficiência, eficácia, efetividade e excelência!
Fica a dica! Dar e receber feedback (retroalimentação) deve ser uma constante. As reuniões de avaliação constituem, no entanto, momentos privilegiados para se proporcionar feedback.
6.1.1
COMO AVALIAR COMPETÊNCIAS UTILIZANDO FATOS E SITUAÇÕES PRÁTICAS?
•
Buscar evidências que embasem a avaliação, de acordo com o que é esperado do colaborador em cada competência. Estruturar um feedback construtivo que reúna informação acerca dos fatos concretos e suas consequências sobre os comportamentos observados.
•
6.1.2
ESTRUTURANDO FEEDBACK CONSTRUTIVO
Para elaborar o feedback, prepare-se. Um feedback adequado deve conter:
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor
6.1.3
FEEDBACK OBJETIVO GARANTE IMPARCIALIDADE E CONFIABILIDADE
6.1.4
EXEMPLOS DE FEEDBACKS
SUBJETIVOS Não observável / não mensurável
OBJETIVOS Ações observáveis e mensuráveis
Você compartilhou suas ideias nas últimas reuniões, e Você trabalha bem em conseguiu adesão das pessoas para a implementação de equipe. metade delas, o que já levou a um ganho de $2.5 milhões.
Você não tem visão sistêmica.
Você não concordou em participar de projetos com times multifuncionais, e manteve o projeto apenas com a sua área.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor SUBJETIVOS Não observável / não mensurável
OBJETIVOS Ações observáveis e mensuráveis
Você é focado em resultados.
Você entrega todos os relatórios no prazo e encaminha aos responsáveis com um parecer sobre as melhorias possíveis nos indicadores
6.1.5
TIPOS DE FEEDBACK
Reforço/ Reconhecimento informal
Correção
O Feedback de reforço é uma ferramenta poderosa para conseguir que comportamentos positivos sejam repetidos. É importante para a pessoa entender o impacto (resultado) do seu comportamento. É também uma maneira de reconhecimento
O Feedback de correção precisa ser oportuno (próximo ao fato), objetivo e deve auxiliar para que pessoa saia da mentalidade de fracasso e culpa, colocando foco na solução e se abrindo para outras alternativas.
Você pode usar as 4 perguntas-chave para garantir que houve aprendizado frente a um insucesso por parte de seu colaborador: 1. 2. 3. 4. 6.1.6
O que você fez ? O que você acha que não funcionou ? O que faria diferente ? Qual a aprendizagem que conseguiu obter ?
TÉCNICA DO SANDUÍCHE PARA FORNECIMENTO DE FEEDBACK
Para facilitar seu aprendizado, vamos repassar aqui neste manual a famosa técnica do “sanduíche”. Imagine que você queira fazer um sanduíche em sua casa. Quais seriam os passos para fazer Página 18
Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor esse sanduíche? Primeiro passo: corte o pão em duas metades, pegue a base do pão e passe o condimento de sua preferência (maionese, requeijão, patê, etc..). O segundo passo é rechear seu sanduíche com os ingredientes que mais gosta. Essa é a parte mais importante, afinal é o fator que faz você escolher entre um lanche ou outro. Por ultimo, você fechará seu sanduíche com a outra base do pão. Simples assim! Pois bem, o feedback construtivo também pode ser feito da mesma forma que você faz seu sanduíche, em três passos: 1. Primeiro passo - Base do pão: inicie a conversa com ênfase e valorização dos pontos fortes daquele colaborador. Lembre-se: o objetivo do feedback é aprimorar um comportamento ou desempenho daquele colaborador. Você está prestes a comentar algo que não deu certo e, ao iniciar a conversa se expressando positivamente, indicará que esse “bate papo” terá desfecho assertivo. 2. Segundo Passo - Recheio: Exponha pontos a serem melhorados. A exemplo do seu sanduíche, essa é a parte mais importante, por isso vou descrevê-la em tópicos: a) Descreva que aconteceu: qual é o problema? Tenha bem claro o quê, no atual comportamento ou desempenho precisa ser alterado, e por quê. Cite um exemplo real. Esse é um ponto crucial. É essencial que a pessoa compreenda qual é o ponto. Em seguida, que ela aceite que há um problema. E, finalmente, é importante que ela aceite que há a necessidade de mudar. b) Ouça: permita que o colaborador exponha suas dúvidas e motivos de suas possíveis dificuldades. c) Descrever o comportamento desejado: (o que se espera no final do trabalho): Seja específico. É muito importante deixar claro o desempenho ou resultado esperado. Muitas vezes, o trabalho não é apresentado como se deseja porque as pessoas não sabem claramente o que está sendo esperado. d) Procurar soluções conjuntamente: promover os ajustes necessários para a execução da tarefa pode não ser muito simples e o colaborador pode sim estar precisando de ajuda. Você pode dar alguns exemplos, orientações e sugestões sobre como a tarefa pode ser realizada, tendo-se em vista o objetivo final esperado. e) Chegar a um acordo: é delicado forçar a execução do trabalho da forma como você acha adequada ou agir para mudar o comportamento do colaborador. Você pode ajudá-lo e encorajá-lo diante do desafio proposto, mas nunca deve se esquecer de que é ele quem realizará a tarefa, mesmo sabendo que não o fará da forma como você faria. E isso não significa que o trabalho não será bem feito. Pense na seguinte frase: “Eu sei fazer isso muito bem, mas outros podem fazer ainda melhor”. 3. Terceiro Passo - Fechar o sanduíche: reforce novamente os pontos positivos. Demonstre confiança na possibilidade de êxito, aperfeiçoamento e crescimento.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor É importante frisar que você deve criar ambiente apropriado para a crítica, busque falar com o colaborador em um local adequado, em particular e isento de interrupções. A crítica é sempre em particular, o elogio em público. Nunca o contrário. 6.1.7
•
• •
• • • •
• 6.1.8
FORNECENDO FEEDBACK
Alinhe o feedback com as expectativas/metas da empresa e esclareça os significados das palavras e frases – muitas palavras dificultam a compreensão exata do que queremos dizer. Ex: “ Esperava mais objetividade na reunião....”; Sempre fortaleça os pontos fortes da pessoa, a autoestima elevada gera motivação, engajamento e alta performance; Baseie o seu feedback nos comportamentos, não nas pessoas, portanto, preocupe-se em: ▪ fornecer feedback para trabalhar comportamentos observáveis; ▪ nunca fazer crítica à pessoa e sim ao comportamento / ação a ser melhorada; ▪ ser coerente e oportuno; ▪ ser específico; ▪ não fornecer feedback em ambiente aberto; Limite seu feedback ao que você tem certeza (não faça suposições): Descreva a performance e o comportamento; Fale sobre alternativas de melhoria: Demonstre disposição em apoiar; Oportuno: na ocasião do fato, ou na primeira oportunidade em que houver clima propício; Sobre comportamentos que o outro possa modificar: Cuidado com rótulos sobre a personalidade do outro (imaturo, Irresponsável, preguiçoso, etc.); Ajude o outro a ouvir e aceitar elogios se ele desqualificar seus feedback positivos. LIDANDO COM AS REAÇÕES
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor 7
APLICAÇÃO DA AVD
A aplicação da avaliação será através do preenchimento do formulário Avaliações – Desempenho, Competência Técnicas e Comportamentais, cujo preenchimento será realizado pelo superior imediato do avaliado. 7.1
PERIODICIDADE
O formulário Avaliações – Desempenho, Competência Técnicas e Comportamentais será alimentado anualmente, devendo representar o desempenho do colaborador, predominante no período de doze meses. 7.2
FORMULÁRIO DE AVD
Diferentemente do ano anterior, o formulário da AVD de 2014 estará no formato de planilha, a mesma será fornecida a cada avaliador para que o mesmo possa avaliar sua equipe. A planilha que contém o formulário da AVD possui quatro guias (abas): •
AVD
•
Status;
•
Orientações gerais;
•
Plano de Treinamento.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor
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Avaliação de Desempenho Manual do Gestor 7.2.1 GUIA AVD Nesta guia o gestor deverá AVALIAR o desempenho de sua equipe. Na figura abaixo temos um exemplo do formulário de AVD.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor Onde: A) Título do formulário; B) Descrição da diretoria, período de avaliação e responsável pela avaliação; C) Status da avaliação; D) Descrição do Departamento/Centro de Custo do avaliado; E) Nome do colaborador a ser avaliado; F) Cargo do avaliado; G) Descrição das competências técnicas do avaliado; H) Avaliação da competência técnica - AVALIE de forma GLOBAL as competências técnicas do avaliado. O avaliador deverá selecionar por umas das seguintes opções: Abaixo Expectativa, Próximo Expectativa, Na Expectativa e Acima Expectativa. I) Descrição das competências comportamentais do avaliado; J) Avaliação da competência comportamental - AVALIE de forma GLOBAL as competências comportamentais do avaliado. O avaliador deverá selecionar por umas das seguintes opções: Abaixo Expectativa, Próximo Expectativa, Na Expectativa e Acima Expectativa. K) Desempenho das atividades AVALIE de forma GLOBAL o desempenho do seu colaborador. Ao avaliar seu colaborador procure analisar se o mesmo realiza suas atividades corretamente e cumpre com os processos de qualidade da Prosul. Para este item, o avaliador deverá selecionar por umas das seguintes opções: Abaixo Expectativa, Próximo Expectativa, Na Expectativa e Acima Expectativa. L) Principais características - Informe para cada avaliado no mínimo 02 (duas) características que considere como mais relevantes e que descreva a performance deste profissional; M) Comentários/Justificativas - Esse espaço está reservado para que você insira comentários e justificativas que explicitem sua avaliação. 7.2.2
GUIA STATUS
Nesta guia o gestor poderá ACOMPANHAR o quanto foi avaliado e o que ainda falta ser avaliado em sua equipe. Todos os avaliados serão listados, bem como o status de suas respectivas avaliações.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor
Haverá ainda nesta guia, um quadro resumo, informando o percentual de quanto já foi avaliado naquela área/departamento do gestor.
7.2.3
GUIA ORIENTAÇÕES GERAIS
Orienta o avaliador a avaliar o desempenho das atividades do colaborador, bem como informar as características que considere como mais relevantes e que descreva a performance deste profissional.
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Avaliação de Desempenho Manual do Gestor 7.2.4
GUIA PLANO DE TREINAMENTO
No processo de AVD o gestor pode sugerir treinamentos como uma forma de aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Os treinamentos sugeridos farão parte do plano anual de desenvolvimento da Prosul e terá como objetivo o desenvolvimento das competências técnica e comportamentais do avaliado. Vale mencionar que o aprendizado só é efetivo quando gera uma mudança de comportamento ao participante do treinamento; e ao sugerir um treinamento o gestor deve identificar quais as competências a serem desenvolvidas e quais os comportamentos esperados. Nos comportamento esperados descreva o que o seu colaborador deve ser capaz de fazer e que antes do treinamento não o fazia. Na figura abaixo temos um exemplo da guia (aba) Plano de Treinamento.
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Avaliação de Desempenho (AVD) Manual do Gestor Onde: A) Competência a ser desenvolvida – Com base na avaliação realizada, aponte se necessário a competência técnica/comportamental que o avaliado deverá desenvolver; B) Resultados/Comportamentos Esperados – Descreva para CADA competência a ser desenvolvida quais os resultados/comportamentos esperados. C) Observações e Comentários necessidade.
– Insira observações caso haja essa
Fica a dica! Se os colaboradores possuem necessidades de treinamento e desenvolvimento, possuem então necessidades de aprender. Mas esse aprendizado precisa ser identificado pela empresa de forma estruturada, analisado segundo a ótica de necessidades e priorizado diante das ações a serem executadas em recursos humanos. Essa identificação das necessidades de desenvolvimento e treinamento, podem ser classificada em 3 grandes dimensões: 1. Dificuldades técnicas: o colaborador não sabe como executar determinado trabalho e precisa ser treinado para isso. Aqui, o foco é técnico, particularmente relacionado ao conhecimento e/ou à habilidade a serem adquiridos de forma sistematizada, monitorados via verificação de retenção de conteúdo e checagem de resultados e a serem priorizado segundo importância desse conhecimento e dessa habilidade para a empresa. 2. Dificuldades em condições de trabalho: o colaborador não possui as ferramentas, ambiente, processos etc. estruturados/ corretos para execução do seu trabalho. O desempenho é prejudicado por motivos externos ao profissional e, em muitos casos, apenas ações de treinamento em conhecimentos e habilidades (para lidar com a situação) não são suficientes. 3. Dificuldades em motivação: o colaborador não executa suas tarefas e funções porque se sente desmotivado, o que pode ser originado por diferentes causas – não reconhecimento, falta de visão de contribuição, não entendimento do seu papel no processo de trabalho, causas pessoais/ de relacionamento diversas, inadequação do trabalho proposto etc. As dificuldades em motivação tendem a ser trabalhadas pelas empresas pela área de psicologia organizacional, em que o indivíduo (em suas dimensões psicológicas) ganha foco principal e às vezes único. Mas é importante ressaltar que a motivação, em sim, não deve ser tratada como alvo de ações de treinamento. Página 31