1
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Disertación de Grado Previa la Obtención del Título de Ingeniera Comercial
REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA EN EL PROCESO DE INVENTARIOS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PINTURAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO CASO DE ESTUDIO: PINTURAS “DON LUIS”
Autora: IRENE ARACELLY SEMBLANTES CEDEÑO Director: Ing. Djalma Paz Encalada
SANTO DOMINGO - ECUADOR 2011
i
DEDICATORIA
La presente disertación la dedico a Dios por ser guía en mi vida, a mis padres Sr. Luis Semblantes y Sra. Flerida Cedeño por su educación y apoyo en toda mi vida, mis hermanos Maribel, Alexandra y Luis Semblantes Cedeño, mis cuñados: Jenner y Elizabeth por su motivación para seguir adelante en todo lo que me he propuesto conseguir, a mis sobrinos Darío, Arianna, Kevin y Said que esto sea un ejemplo a seguir, a mi adorado hijo Froilán Tapia Semblantes, que le sirva como ejemplo de superación, te amo mi amorcito bello y a mi esposo Jorge Luis Tapia por su apoyo incondicional.
Irene Semblantes
ii
AGRADECIMIENTO
A mi padre Luis Semblantes Bonifáz por su gran apoyo moral y económico por ser un ejemplo de superación a seguir y a su quinto hijo como lo llamo yo al “Almacén de Pinturas Don Luis” que me brindo bases para el conocimiento del negocio en el ámbito de pinturas y ser fiel aliado en mis tareas escolares y universitarias, ejemplo de todos mis proyectos de estudiante.
También agradezco a todo el personal de Pinturas Don Luis; Darwin, Edison, Jaime, Eduar, Elizabeth, mis hermanos Luis, Maribel y Alexandra quienes me ayudaron a realizar el trabajo investigativo dentro del almacén.
A todos mis docentes por inculcarme una enseñanza de principios y valores.
A mi director de tesis Ing. Djalma Paz quien fue guía, ayuda y respaldo en el desarrollo de toda mi disertación.
Irene Semblantes
iii
DERECHOS DE AUTOR
Según la actual Ley de Propiedad Intelectual, Art.5:
“el derecho de autor nace y se protege solo por el hecho de la creación de la obra, independientemente
de
su
merito,
destino
o
modo
de
expresión…..el
reconocimiento de los derechos del autor y de los derechos conexos no está sometido a registro, depósito, ni al cumplimiento de formalidad alguna” (Ecuador Ley de Propiedad Intelectual (IEPI).
iv
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA CAT LICA DEL ECUADOR PUCE SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Yo, Irene Aracelly Semblantes Cedeño, CC: 171644507-5, 171644507 5, egresada de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables, declaro que el presente trabajo de investigación previo a la obtención del título de Ingeniería Comercial, es inédito por lo que libero de cualquier responsabilidad a terceras personas, siendo de exclusividad responsabilidad de la autora.
Atentamente,
Irene Aracelly Semblantes Cedeño
v
ÍNDICE RESUMEN
1
INTRODUCCIÓN
4
1.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
5
1.1.
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
5
1.2.
JUSTIFICACIÓN
7
1.3.
DISEÑO METODOLÓGICO
7
1.3.1.
Población
7
1.3.2.
Muestra
8
1.3.3.
Tipo de Estudio
8
1.3.4.
Método (s) de Investigación
8
1.3.5.
Técnicas de Recolección de Datos
8
1.3.5.1.
Técnicas Primarias
8
1.3.5.2.
Técnicas Secundarias
9
1.3.6
Técnicas de Recolección de Información
9
2.
MARCO TEÓRICO
10
2.1.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
10
2.1.1.
Concepto
2.1.2.
Importancia
2.1.3.
Características
2.1.4.
Misión
2.1.5.
Visión
15
2.1.6.
Objetivos
16
2.1.7.
Estrategias
17
2.1.8.
FODA
2.1.9.
El medio ambiente interno
2.1.10.
El medio ambiente externo
2.2.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
2.2.1.
Concepto de Administración por procesos
11 13 14 15
18 19 20 21 21
vi
2.2.2.
Concepto de procesos
23
2.2.3.
Clasificación de los procesos
24
2.2.4.
Identificación de los procesos
25
2.2.5.
Elementos de un proceso
26
2.2.6.
Selección de procesos
27
2.2.7.
Implementación de los procesos
28
2.2.8.
Descripción y documentación de un proceso
28
2.2.9.
Seguimiento y medición de los procesos
31
2.3.
REINGENIERÍA
32
2.3.1.
Introducción a la reingeniería
32
2.3.2.
Concepto de Reingeniería
34
2.3.3.
Tipos de Reingeniería
34
2.3.4.
Factores críticos de éxito
35
2.3.5.
Beneficios de la reingeniería
36
2.3.6.
Errores de la reingeniería
37
2.4.
ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS
38
2.4.1.
Inventario
39
2.4.1.1.
Concepto de inventario
39
2.4.1.2.
Tipos de inventario
40
2.4.1.2.1.
Inventario de ciclo
40
2.4.1.2.2.
Inventario de seguridad
40
2.4.1.2.3.
Inventario de Previsión o Estacionales
41
2.4.1.2.4.
Inventario de Tránsito
41
2.4.1.3.
Importancia del Inventario
42
2.4.1.4.
Función de los Inventarios
42
2.4.1.5.
Tipos de Costos en los Inventarios
43
2.4.2.
Concepto de la Administración de Inventarios
44
2.4.3.
Planificación de los Inventarios
45
2.4.4.
Control de los Inventarios
46
2.5.
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRA
53
2.5.1.
Definición
54
2.5.2.
Identificación Automática
54
2.5.3.
Beneficios del Código de Barras
55
2.5.4.
Ventajas de la Utilización
56
2.5.5.
Tipos de Lectores de Barras
57
vii
2.5.6.
Elementos del Código de Barras
57
2.5.7.
El Sistema de Codificación EAN/UCC
58
2.6.
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
59
2.6.1.
Tipos de Actividad que Generan Valor
59
2.6.2.
Pasos para realizar el Análisis de Valor Agregado
59
2.7.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES O COSTEO ABC (ACTIVITY BASED COST)
60
2.8.
INDICADORES
61
2.8.1.
Los Indicadores como Herramientas de Control
63
2.9.
MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN)
63
2.10.
IMPORTANCIA
64
2.11.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
64
3.
PROPUESTA DE REESTRUCTURACION ADMINISTRATIVA EN EL PROCESO DE INVENTARIOS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PINTURAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, CASO DE ESTUDIO: PINTURAS DON LUIS
66
3.1.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE PINTURAS DON LUIS
66
3.1.1.
MISIÓN
66
3.1.2.
VISIÓN
67
3.1.3.
OBJETIVOS
67
3.1.3.1.
General
67
3.1.3.2.
Específicos
67
3.1.4.
ESTRATEGIAS
68
3.1.4.1.
A Corto Plazo
68
3.1.4.2.
A Largo Plazo
68
3.1.5.
FODA
68
3.1.5.1.
Fortalezas
68
3.1.5.2.
Oportunidades
69
3.1.5.3.
Debilidades
70
3.1.5.4.
Amenazas
70
3.1.6.
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
71
3.1.6.1.
Población y Muestra
74
3.1.6.2.
Tabulación de Datos
74
viii
3.1.7.
Factores Críticos de Éxito3W
86
3.1.8.
Cadena de Valor
86
3.1.9.
Elaboración del Diagrama de Ishikawa
87
3.2.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DEL INVENTARIO
88
3.2.1.
Proceso de Compra y Recepción de Mercadería
88
3.2.1.1.
Descripción del Proceso Actual
88
3.2.1.2.
Flujograma
90
3.2.1.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
91
3.2.1.3.1.
Objeto
91
3.2.1.3.2.
Alcance
91
3.2.1.3.3.
Políticas
91
3.2.1.3.4.
Clientes
92
3.2.1.3.5.
Procedimiento
92
3.2.1.3.6.
Documentos de Soporte
94
3.2.2.
Proceso de Almacenamiento
94
3.2.2.1.
Descripción del Proceso Actual
94
3.2.2.2.
Flujograma
95
3.2.2.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
95
3.2.2.3.1.
Objeto
95
3.2.2.3.2.
Alcance
95
3.2.2.3.3.
Políticas
95
3.2.2.3.4.
Clientes
95
3.2.2.3.5.
Procedimiento
95
3.2.2.3.6.
Documentos de Soporte
95
3.2.3.
Proceso de Ventas
97
3.2.3.1.
Descripción del Proceso Actual
97
3.2.3.2.
Flujograma
98
3.2.3.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
99
3.2.3.3.1.
Objeto
99
3.2.3.3.2.
Alcance
99
3.2.3.3.3.
Políticas
99
3.2.3.3.4.
Clientes
99
3.2.3.3.5.
Procedimiento
99
ix
3.2.3.4.
Documentos de Soporte
100
3.2.4.
Proceso de Constatación Física de Inventarios
102
3.2.4.1.
Descripción del Proceso Actual
102
3.2.4.2.
Flujograma
102
3.2.4.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
103
3.2.4.3.1.
Objeto
103
3.2.4.3.2.
Alcance
103
3.2.4.3.3.
Políticas
103
3.2.4.3.4.
Clientes
103
3.2.4.3.5.
Procedimiento
103
3.2.4.4.
Documentos de Soporte
104
3.3.
INDICADORES DE GESTIÓN
106
3.3.1.
PROCESO: COMPRA Y RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
106
3.3.1.1.
Análisis e Interpretación
108
3.3.1.1.1.
Nivel de Cumplimiento de los Proveedores
108
3.3.2.
PROCESO: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
108
3.3.2.1.
Análisis e Interpretación
111
3.3.2.1.1.
Nivel de Cumplimiento del Despacho
111
3.3.3.
PROCESO: VENTAS
111
3.3.3.1.
Análisis e Interpretación
116
3.3.3.1.1.
Volumen de Ventas
116
3.3.3.1.2.
Porcentaje de Clientes Nuevos
117
3.3.4.
PROCESO: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS
117
3.3.4.1.
Análisis e Interpretación
120
3.3.4.1.1.
Rotación del Inventario
120
3.4.
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO Y COSTEO ABC EN LOS SUBPROCESOS
121
3.4.1.
DESARROLLO DEL ANÁLISIS A.V.A.
121
3.4.1.1.
Proceso Compras y Recepción de Mercaderías.
121
3.4.1.2.
Proceso de Almacenamiento de Mercaderías
126
3.4.1.3.
Proceso de Ventas
130
3.4.1.4.
Proceso de Control Físico de Inventarios
134
3.4.2.
ANÁLISIS DEL COSTEO ABC DE LA PROPUESTA
138
x
3.4.2.1.
Proceso de Compras y Recepción de Mercadería
138
3.4.2.2.
Proceso Almacenamiento de Mercadería
141
3.4.2.3.
Proceso de Ventas
143
3.4.2.4.
Proceso Control Físico de Inventarios
145
3.4.3.
RESUMEN DE LOS ANÁLISIS A.V.A Y COSTEO ABC
147
3.5.
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
148
3.5.1.
CLASIFICACIÓN ABC O REGLA DEL 80/20
148
3.5.1.1.
RESOLUCIÓN
150
3.5.2.
MODELO EOQ BASIC
151
3.6.
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRAS
152
3.6.1.
FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA UN PROCESO DE CODIFICACIÒN DE BARRAS DE UN PRODUCTO NUEVO.
3.7.
REESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE INVENTARIO BASADO EN SISTEMA DE CAPTURA DE DATOS PARA PINTURAS DON LUIS
3.8.
RESUMEN DE LA PROPUESTA
3.8.1.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.8.2.
EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
3.8.3.
REINGENIERÍA
3.8.4.
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
3.8.5.
ANÁLISIS A.V.A
3.8.6.
COSTEO ABC
3.8.7.
MODELO EQB
3.8.8.
CLASIFICACIÓN ABC:
3.8.9.
SOBRE EL SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRAS
3.8.10.
INDICACORES DE GESTIÓN
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
157
158 171 171 171 171 171 172 172 172 173 173 174
175 178 179 181
xi
LISTADO DE IMÁGENES IMAGEN # 1
Planificación Estratégica
IMAGEN # 2
FODA
IMAGEN # 3
Modelo de Administración por Procesos
21
IMAGEN # 4
Modelo de Administración por Procesos.
22
IMAGEN # 5
Elementos de un Proceso
27
IMAGEN # 6
Reingeniería de Procesos de Negocios
35
IMAGEN # 7
Administración de Inventarios
38
IMAGEN # 8
Función de los Inventarios
43
IMAGEN # 9
Gestión de Stocks
50
11 19
IMAGEN # 10 Barras
55
IMAGEN # 11 Equipos para el Sistema de Codificación de Barras
154
IMAGEN # 12 Impresora de Adhesivos
155
IMAGEN # 13 Pistola Scanner
155
IMAGEN # 14 Cintas Adhesivas
156
IMAGEN # 15
158
Módulos del software de la codificación de barras
LISTADO DE TABLAS TABLA # 1
Herramientas Pyme, Clasificación ABC, http://mexico.smetoolkit.org
47
TABLA # 2
Herramientas Pyme,
48
TABLA # 3
Herramientas Pyme, 5S, http://mexico.smetoolkit.org
52
TABLA # 4
Datos Obtenidos del Inventario
149
TABLA # 5
Participación de los artículos en % de la valorización
150
TABLA # 6
Análisis del Valor Agregado A.V.A para el Proceso de Inventarios
166
TABLA # 7
Composición de Actividades
167
TABLA # 8
Costeo ABC proceso Codificación de Barras
169
xii
LISTADO DE GRÁFICOS GRÁFICO # 1
Organigrama Estructural de Pinturas Don Luis
71
GRÁFICO # 2
Organigrama Posicional de Pinturas Don Luis
72
GRÁFICO # 3
Organigrama Funcional de Pinturas Don Luis
73
GRÁFICO # 4
Cargo que Desempeña
75
GRÁFICO # 5
Existencia de un Manual de Funciones
76
GRÁFICO # 6
Importancia de un Manual de Funciones
77
GRÁFICO # 7
Opinión sobre la Organización
78
GRÁFICO # 8
Identificación del Problema en el Almacén
79
GRÁFICO # 9
Despacho de Mercadería Oportuno
80
GRÁFICO # 10
Procedimiento claro en ingreso y despacho de mercadería
81
GRÁFICO # 11
Identificación del responsable de ingreso y despacho de mercadería.
82
GRÁFICO # 12
Stock completo de mercaderías en todo momento
83
GRÁFICO # 13
Realización de constatación física de mercadería.
84
GRÁFICO # 14
Conocimiento del método de registro y control de inventarios
85
GRÁFICO # 15
Cadena de Valor
87
GRÁFICO # 16
Elaboración del Diagrama de Ishikawa
88
GRÁFICO # 17
Nivel de Cumplimiento de los Proveedores
108
GRÁFICO # 27
Nivel de Cumplimiento del Despacho
111
GRÁFICO # 19
Volumen de Ventas
116
GRÁFICO # 20
Porcentaje de Clientes Nuevos
117
GRÁFICO # 21
Proceso Compras y Recepción de Mercaderías
123
GRÁFICO # 22
Proceso Compras y Recepción de Mercaderías
125
GRÁFICO # 23
Proceso de Almacenamiento de Mercaderías
127
GRÁFICO # 24
Proceso de Almacenamiento de Mercaderías
129
GRÁFICO # 25
Proceso de Ventas
131
GRÁFICO # 26
Propuesta
133
GRÁFICO # 27
Proceso de Control Físico de Inventarios
135
GRÁFICO # 28
Propuesta
137
GRÁFICO # 29
Proceso de Compras y Recepción de Mercadería
139
GRÁFICO # 30
Propuesta
140
GRÁFICO # 31
Proceso Almacenamiento de Mercadería
141
xiii
GRÁFICO # 32
Propuesta
142
GRÁFICO # 33
Proceso de Ventas
143
GRÁFICO # 34
Propuesta
144
GRÁFICO # 35
Proceso Control Fisico de Inventarios
145
GRÁFICO # 36
Propuesta
146
GRÁFICO # 37
Resumen de los análisis A.V.A y Costeo ABC
147
GRAFICO # 38
Diseño de la curva ABC
151
GRAFICO # 39
Sistema De Codificación De Barras
164
GRAFICO # 40
Actividades de Procesos de Inventarios
165
GRÁFICO # 41
Proceso de Inventarios
167
GRAFICO # 42
Tiempo de Actividades
168
GRAFICO # 43
Costo de Actividades
170
LISTADO DE CUADROS CUADRO # 1
¿Qué cargo desempeña?
CUADRO # 2
¿Conoce usted si tiene Pinturas Don Luis un Manual de funciones?
CUADRO # 3
75 76
¿Piensa usted que es importante que el almacén disponga de un Manual de funciones?
77
CUADRO # 4
¿La organización dentro del almacén según su opinión es?
78
CUADRO # 5
¿En qué radica según su criterio los problemas en el Almacén de Pinturas Don Luis?
79
CUADRO # 6
¿El despacho de mercaderías es oportuno?
80
CUADRO # 7
¿Existe un procedimiento claro para el ingreso y despacho de mercaderías?
CUADRO # 8 CUADRO # 9
81
¿Existe un responsable del ingreso y despacho de mercaderías?
82
¿Cuenta el almacén con el stock de productos en todo momento?
83
CUADRO #10 ¿El Almacén de Pinturas Don Luis realiza constatación física de los inventarios?
84
CUADRO #11 ¿Conoce el responsable el método de registro y control de inventarios?
85
CUADRO # 12 Indicador para el Proceso de Compra y Recepción de Mercadería
107
xiv
CUADRO # 13 Indicador para el Proceso de Almacenamiento de Mercadería
110
CUADRO # 14 Indicador para el Proceso de Ventas
113
CUADRO # 15 Indicador para el Proceso de Ventas
115
CUADRO # 16 Indicador para el Proceso de Ventas
119
CUADRO # 18 Cuadro Comparativo Proceso de Inventario
165
CUADRO # 19 Cuadro Comparativo Proceso de Inventario
168
CUADRO # 20 Análisis Costeo ABC
170
1
RESUMEN
El presente trabajo llevara a cabo un análisis del proceso administrativo, herramientas de la gestión gerencial como la Reingeniería y Administración de Procesos, análisis de indicadores, como también la propuesta de un sistema de control de inventarios mediante la codificación de barras y el uso de otros instrumentos como el análisis ABC, Costeo por Actividades, análisis EOQ que nos servirán tener una perspectiva de la situación actual de la empresa y determinar los aspectos positivos y negativos del manejo administrativo de los inventarios y así poder corregirlos, mejorarlos y controlarlos de manera adecuada en una empresa dedicada a la comercialización de pinturas y afines para el embellecimiento habitacional ubicada en la ciudad de Santo Domingo, provincia Tsáchila.
ABSTRACT
The present work carried out an analysis of the administrative, managerial management tools such as reengineering and process management, analysis of indicators, as well as the proposal for an inventory control system using bar coding and the use of other analysis tools such as ABC, activity based costing, analysis EOQ will we get a perspective on the current business situation and identify positive and negative aspects of administrative management of inventories and thus to correct, improve and control adequately in a company dedicated to the marketing of paints and related to the beautification housing located in the city of Santo Domingo, Tsáchila province.
2
RESUMEN EJECUTIVO La presente Propuesta se desarrolló en tres grandes capítulos que se describen a continuación:
En el primer capítulo se describirá la metodología de la investigación que está compuesta por los antecedentes de la empresa explicando su rol comercial, su historia desde el inicio de sus actividades hasta su situación actual, la justificación y el diseño metodológico de de la propuesta.
Para el segundo capítulo se expondrá el marco teórico con los temas relacionados en Administración Empresarial, Reingeniería y Administración de Procesos.
Para el tercer capítulo se desarrollará la Propuesta de Reestructuración administrativa en el proceso de inventarios para una empresa comercializadora de pinturas en la ciudad de Santo Domingo en donde se realizara:
La planificación estratégica, en cual se hará el análisis interno del Almacén con la estructuración de los puestos y funciones de los empleados , el organigrama empresarial y el análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades, misión y visión de la empresa lo cual nos servirá como base para determinar las estrategias.
3
Para continuar con el desarrollo del diseño de los procesos actuales y la reestructuración de los mismos en función del control de los inventarios.
También adquiriremos información detallada de los indicadores que se asignara para el seguimiento del cambio propuesto para obtener resultados para la consistencia y balance de objetivos y metas.
Se analizará a todas las actividades que intervienen en los procesos operacionales de la empresa basada en el costo (ABC), el valor agregado (AVA) y La clasificación ABC de los artículos que comercializa, para proponer mejoras a los procesos existentes para lograr distribuir las responsabilidades y funciones de cada empleado de la empresa de manera eficiente, con las reestructuraciones necesarias.
Se describirá el tema de codificación de barras como una estrategia del control de inventarios. Y finalmente se redacta el resumen de la propuesta.
Seguido a todos estos capítulos se realizaran las conclusiones y recomendaciones de la propuesta, la bibliografía y los anexos.
4
INTRODUCCIÓN
La verdadera administración de una empresa permite trabajar en los más variados niveles de una organización desde el nivel jerárquico de supervisión elemental hasta el nivel de dirigente máximo. Las empresas tienden a convertirse en organizaciones administrativamente complejas conforme van creciendo y asumiendo nuevos retos en base al desarrollo eficiente de sus cometidos por medio de la investigación, desarrollo de actividades, gestión de sus recursos, provisión de sus productos o la organización en general de sus actividades, de tal forma que trasladen una gran credibilidad, buen servicio y confianza a sus clientes. Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios. El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Así, se debe hacer un gran esfuerzo de todo el personal en la empresa para alcanzar una cierta ejemplaridad, transparencia y ser pioneros en la introducción de innovaciones, así como en la aplicación de procesos claros y eficientes. Para cristalizar la propuesta de esta investigación, debería realizarse previamente una investigación profunda a nivel de los procesos operacionales y la reestructuración que estos requieren dentro del almacén de Pinturas Don Luis.
5
CAPÍTULO I
1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Almacén de Pinturas Don Luis, es una empresa que nace en el año de 1976, como un almacén de ventas de productos de embellecimiento habitacional y maderero en el sector del círculo el León (actualmente círculo de los continentes) en esta floreciente ciudad. En sus inicios laboraba empleando a una persona como ayudante del propietario, al pasar los años Almacén de Pinturas Don Luis fue cambiando de servicio y de lugar de funcionamiento, para el año de 1990 el almacén se ubicó en las Av. Chone y Padre Schumacher (Ver Anexo 1) contando con seis trabajadores que cumplían las tareas de ventas, despacho y bodega; también poco a poco se ha ido implementando tecnología al comprar maquinas que ayudan a la preparación de tonalidades de colores, ampliando las líneas de productos a automotriz y metalmecánica (Ver Anexo 2), entonces fue posicionándose en el mercado de pinturas y afines lo cual motivo al crecimiento e implementación de otras sucursales dentro de la ciudad, al mismo tiempo requirió la contratación de más trabajadores y recursos físicos, para el año 2000 decide seguir ampliando su línea de producto en impermeabilizantes y aparece el primer servicio que es la de servir con asesoría técnica. Para el año 2005 el crecimiento de la demanda y del almacén hace que el propietario no pueda organizarse oportunamente lo que le lleva a un una desorganización en el control administrativo de los recursos humanos y físicos en Pinturas Don Luis lo que representa causa del cierre de las dos sucursales existentes.
6
Posteriormente, el propietario ve la oportunidad de ampliar el almacén matriz ubicado en la Av. Chone, en ese momento hace la apertura de otro almacén de pinturas con el nombre de COLOR FRESH LA CASA DEL PINTOR que se estableció en un local vacío de la matriz como una estrategia de mercado, pasando los años se obtuvo mucha acogida. Sin embargo no obtuvo un desarrollo empresarial como esperaba, debido tal vez a que deseaba evitar la contratación de más empleados, inversión en recursos físicos como maquinarias para el correcto funcionamiento del mismo y sobre todo por llevar el control empíricamente en la forma de administrarlo, pese a todo y no cansado de ver oportunidades para prestar mejor servicio y obtener mayores ventas, para el año 2006 decide unificar los almacenes (Ver Anexo 3.) A fines del 2007 crea una marca propia de pinturas a la que llamo COLOR FRESH (Ver Anexo 4)
Como marca exclusiva del producto en pinturas, también se
adquirieron tres vehículos, para el servicio a domicilio, empleo 6 personas más a la nomina de trabajadores del almacén. En la actualidad (en el año 2010) PINTURAS DON LUIS, es un almacén que tiene un posicionamiento de mercado (Ver Anexo 5), y es el más grande en su ámbito de pinturas, presta los servicios de comercialización y asesoría técnica en las líneas de pinturas automotriz y habitacional (Ver Anexo 6 y 21), como también el servicio a domicilio tanto para clientes de ferreterías como clientes de consumo final, cuenta con 12 empleados mas el propietario, con múltiples bodegas (Ver Anexo 7) de almacenamiento de material, lo cual ha llevado a su propietario a tener dificultades al momento de facultar tareas a sus empleados lo mismo que organizarlos en cada función que tienen dentro del almacén mediante reestructuración de los procesos administrativos caso concreto de los inventarios se pretende cambiar la forma de manejo el almacén de una forma empírica a una administración por procesos, los cuales podrán ayudar al propietario a tener una mejor organización y control administrativo de su almacén, se espera con el cambio obtener los mejores resultados para ser aplicados con el beneficio de obtener un mejor servicio para el cliente y una buena coordinación empleado – propietario para tener como resultado un mejor Almacén de Pinturas Don Luis. En cuanto a su planificación Pinturas Don Luis no cuenta formalmente con una misión visión, objetivos y estrategias del negocio, lo único que se ha tenido en mente es que somos el almacén pionero en pinturas.
7
1.2. JUSTIFICACIÓN
La presente disertación tiene como base la aplicación de teorías y aspectos claves de “Administración de empresas”,
en áreas a destacar como el proceso de
inventarios. Toda la investigación se encuentra apoyada en la aplicación de los conceptos científicos de administración, dando la oportunidad de observar desde diferentes enfoques el problema del almacén, lo que conlleva a la reestructuración de los sub-procesos del control de inventarios de Pinturas Don Luis. En el caso de estudio: Almacén de Pinturas Don Luis, se puede establecer que pese a brindar y dar a conocer sus productos y servicios dentro del mercado local de pinturas, debido a las múltiples facilidades de expansión de esta ciudad, no lo ha logrado debido a la limitada capacidad de administrar sus procesos operacionales de inventarios, impidiéndole cumplir con las necesidades y expectativas del cliente. Así pues, para dar solución y mejorar dichos procesos y lograr una administración más eficaz, es preciso tener un conocimiento específico sobre las ventajas y desventajas del mercado, de tal manera que aplicando herramientas científicas se obtengan los resultados que el propietario del almacén requiere en su negocio.
1.3. DISEÑO METODOLÓGICO
1.3.1. Población Para la presente disertación se tomara como población a los 2800 ítems del inventario de Pinturas DON LUIS.
8
1.3.2. Muestra La muestra para la presente propuesta de la disertación se la determinara mediante el análisis de inventarios.
1.3.3. Tipo de Estudio El tipo de investigación para el presente estudio es una INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA y de CAMPO por que se referirá a la descripción, análisis, registro e interpretación del movimiento actual del negocio y porque la investigación se la realizara en las instalaciones del propio negocio.
1.3.4. Método (s) de Investigación
Se utilizaran en la presente disertación los métodos de investigación por DEDUCCIÓN Y ANÁLISIS: Deducción porque parte de una idea general de estudio como todos los procesos operacionales de PINTURAS DON LUIS y se especifica en el estudio del PROCESO de Inventarios y Análisis con el propósito de evaluar toda la información existente en PINTURAS DON LUIS y para determinar la validez de
la propuesta planteada en esta
investigación.
1.3.5. Técnicas de Recolección de Datos 1.3.5.1. Técnicas Primarias Para esta investigación se emplean las entrevistas, encuestas y cuestionarios como una de las técnicas de recolección de información, el tipo de estas técnicas que se realizará serán estructuradas y de manera informal dirigida al propietario, empleados y clientes de PINTURAS DON LUIS con el fin de obtener toda la información acerca del funcionamiento actual, antecedentes y servicio al cliente de
9
PINTURAS DON LUIS. Además de estas técnicas se empleara la observación directa en; facturas de compras, ventas, balances y sistema operativo de contabilidad para, verificar el funcionamiento de los procesos involucrados con el fin de obtener resultados que ayudaran a mejorar los procesos actuales en PINTURAS DON LUIS.
1.3.5.2. Técnicas Secundarias Publicaciones online proporcionadas por el Internet relacionadas con el tema de estudio y el ámbito de negocio, que ayudaran a establecer estrategias para el mejoramiento de los procesos.
1.3.6. Técnicas de Recolección de Información Análisis de inventarios EOQ, Análisis ABC, Costeo ABC y Valor Agregado (A.V.A), ayudarán a determinar la muestra del estudio de mejoramiento de inventarios y a estructurar mejor los ítems del mismo. Flujogramas, estos a su vez servirán obtener la información de cómo se llevan gráficamente los procesos operacionales actuales de PINTURAS DON LUIS. Mapeo de Procesos, ayudaran a la identificación de los procesos actuales y a lo largo a mejorar el proceso ideal hacer utilizado en la implementación de la propuesta de estudio. Indicadores, servirán para evaluar periódicamente el resultado de la propuesta de restructuración de los procesos operacionales e inventarios.
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CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica se constituye en una herramienta indispensable en el desarrollo y ejecución de proyectos, presentándose como un proceso sistemático, que direcciona y da continuidad a las actividades diarias de las empresas, visualizando el futuro contribuyendo a la identificación de los recursos, principios y valores requeridos para trabajar en el presente hacia el futuro, guiándolo y determinando estrategias que definan los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando tácticas para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos adecuados que se requieran. La planeación estratégica, es un marco que permite identificar y promocionar una visión de desarrollo, el mismo que tiene una relación sea esta económica, financiera, ambiental y social, cuyo objetivo es aumentar las posibilidades de éxito de una organización. Es importante saber que se puede emprender una estrategia administrativa dentro de la empresa a corto o mediano plazo, con un futuro próspero, el mismo que responda a la necesidad de los objetivos y metas propuestas. Tiene como objetivo contribuir con el mejoramiento y participación trabajadores en las decisiones de la organización.
de los
11
2.1.1. Concepto
La Planificación Estratégica es la actividad que moldea el futuro de la organización por medio de un proceso ordenado mediante la organización de las ventajas competitivas. “Es un proceso sistemático que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que pueda definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”1. Imagen # 1 PLANIFICACION ESTRATEGICA
Fuente: Gómez Castañeda “Planificación Estratégica”:http://www.eumed.net/ce/. Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
En definitiva, es un poderoso instrumento de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, de tal manera que puede adecuarse a los
1
Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica (3ra ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill.
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cambios y demandas que impone el entorno incorporándose en la planificación estratégica, ya que los factores externos influyen en la organización se deben identificar y estos son: clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementos en las líneas de integración vertical y horizontal. La incorporación de esta forma de planificar contiene como requisito, la capacidad de gerencia estratégica, operando simultáneamente procesos de reingeniería hacia delante y hacia atrás, también la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se produzcan. La Planificación Estratégica debe iniciar su labor dando respuesta a tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy? •
Análisis de la Situación
•
Análisis del Entorno
•
Análisis Interno
•
Análisis del Contribuyente
¿A dónde queremos ir? •
Objetivos a largo plazo
•
Metas a largo plazo
¿Cómo podremos llegar a donde queremos ir? •
Comprender el Mercado
•
Comprender la Competencia del negocio
•
Diseñar las Estrategias apropiadas
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La planificación estratégica es un esfuerzo común entre los funcionarios de una organización y permite tomar decisiones y acciones, que configuran y guían los objetivos de la empresa, empezando por la situación existente, dentro de un marco de futuros escenarios. 2
2.1.2. Importancia
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones reconocen la importancia de realizar una planificación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo, utilizándola como una herramienta de gestión para el logro de sus objetivos. Si los mandos altos definen de manera eficiente la misión de la organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las empresas funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. La Planificación Estratégica, cumple su importancia porque están determinadas por el poder relativo de consumidores y proveedores, por las amenazas de productos y servicios sustitutivos, por el ingreso de nuevas industrias y mercados rivales.3 La planificación por lo tanto, es una actividad de participación en conjunto, en relación a que los directivos deben participar activamente ya que presentan un punto de vista más amplio, tienen la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere la adhesión del gerente así como de los jefes departamentales para obtener su apoyo y aceptación en cada uno de los cambios que se vayan a realizar después de haber finalizado el diagnóstico.
2 3
J. CUELLAR. (1999) Planificación Estratégica y Operativa. Quito: Ediciones Abya Yala. 1ª ed. Pág. 26 V. ARMIJOS. Óp. Cit. Pág. 32
14
2.1.3. Características
•
Está enfocada hacia el ambiente que rodea a la empresa y a la relación que exista con esta.
•
Propicia el desarrollo al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
•
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
•
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
•
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
•
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
•
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
•
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
•
Las decisiones se basan en hechos y no en pasiones políticas.
•
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
•
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
•
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al jefe departamental magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
•
Permite al ejecutivo (gerente) evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
15
2.1.4. Misión
Es relevante para toda organización debido a que establecerá de manera clara y concreta lo que será el día a día; dentro de ésta, con todos sus propósitos claros. La misión expresa alcanzar la visión del futuro que se ha propuesto la organización. Debe evidenciar ciertos atributos, los cuales particularizan a la organización; se deben mostrar las expectativas e intereses a todas las personas a las que sirve la organización por la cual subsiste. Como se ha visto, es el origen y el por qué de la existencia de la organización, ya que ésta es el elemento directo de la planificación estratégica. La implantación de la planificación estratégica es importancia por: •
Desarrolla negocios rentables
•
Innova y mejora la capacidad de su gestión
•
Mantiene la mayor calidad de personal
•
Expresa su ética organizacional
•
Crea franquicias de marca
•
Tiene coherencia con la visión de futuro
•
Expresa el buen ánimo de servir y trabajar para sus clientes
2.1.5. Visión
Va más allá de una simple imaginación, significa romper paradigmas de creación de un futuro deseable para la organización. Con esto se puede señalar la dirección o el punto exacto al que se quiere llegar, es decir representa la unión del presente y el futuro de la empresa. Estará motivada para brindar una estabilidad a todos los individuos de la organización, ya que encierra un conjunto de ideas generales que permiten
16
obtener un marco de referencias deseadas en un futuro. “Es una descripción minuciosa de estos elementos que proporciona orientación a la exposición de la misión y ayuda a guiar la formulación de estrategias”4. Es importante tener en cuenta algunos puntos para alcanzar una buena visión en la organización: •
Brindar una selección de productos o servicios
•
Tener en cuenta de qué está la organización en posibilidades de hacer.
•
Tener claros los valores agregados
•
Selección de los proveedores
•
Crítica del éxito del servicio o producto
Es convertir a la organización en una empresa importante, que mantenga una buena situación y cuente con una excelencia en la calidad del servicio o producto. Además, debe responder con rapidez a las situaciones que se presentan, creando así servicios o productos a la medida de las necesidades de cada segmento de clientes. Es importante también saber que la visión
puede cambiar cualquier
situación negativa que presente la organización.
2.1.6. Objetivos
•
Generales: Son aquellos que se acuerdan para lograr dar soluciones a los problemas de largo plazo.
•
Específicos: Son aquellos que buscan encontrar soluciones a los problemas que son de mediano y corto plazo.
4
C. HILL, (1996). Administración Estratégica. México DF: editorial Porrúa. 3ra ed. Pág. 83
17
Vienen a ser mucho más que simples planificaciones, pues a través de ellos se define la misión de la misma. Son importantes y necesarios en todas las áreas de la organización, pues de ellos depende el rendimiento y supervivencia de la empresa dentro del entorno al que pertenece, ya que son un instrumento de evaluación, técnicas motivacionales dentro de la planeación, hacen que la entidad defina cada área principal de responsabilidad en términos de resultados esperados. Los objetivos, en sí deben ser claros, realistas y contar con estándares razonablemente alcanzables dentro de la organización. Incluido en las prioridades deben estar registradas las estrategias que impulsan el esfuerzo común de la empresa.
2.1.7. Estrategias
Un objetivo central de la planificación estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras no. Estas decisiones, determinan el futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo ya sea para expandirse geográficamente o para diversificarse. Dichas decisiones, se toman en todo tipo y tamaño de organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por ellas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la empresa puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces del éxito de una empresa, no es un trivial ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las mismas que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. Deben entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto
humano.
La
mayoría
de
las
definiciones
de
estrategia
son
exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo; ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor
18
participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques fundamentales
para
mantenerse
en
un
nuevo
mundo
de
ecosistemas
empresariales que constantemente se tiene que explorar y analizar. El gerente del presente milenio debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención trascendental, que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro. La selección de las estrategias a implementar, deberá estar fundamentada en las fortalezas de la organización y la corrección de sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.
2.1.8. FODA
Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso
de
planificación
estratégica,
para
proporcionar
la
información
imprescindible para la implantación de acciones y medidas correctivas, considerando los entornos internos y externos, y los factores económicos, políticos, económicos y culturales. La previsión de oportunidades y amenazas que pertenecen al entorno externo, posibilitan la construcción de escenarios anticipados que permiten la reorientación del rumbo del la organización, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno valorando, evaluando y analizando las variables y factores tanto pasado como presente para dar las tendencias del futuro. Este análisis de primordial ya que permitirá realizar un diagnóstico real y efectivo en beneficio del entorno, con la única finalidad de mejorar el servicio que se brinda al exterior y el desarrollo más eficiente a nivel interior. El punto de partida de la planificación estratégica es reconocer que existen fuerzas en el entorno interno y externo, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de los propósitos básicos, misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.
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Imagen # 2 FODA
Fuente: Internet, texto completo en http://www.eumed.net/ce/ Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
Para la identificación del DAFO, se debe definir los siguientes elementos:
2.1.9. El medio ambiente interno
Consiste en identificar las fortalezas y debilidades de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la empresa que generen ventajas o desventajas competitivas.
a) Fortalezas Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa, tal como su potencial humano, capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas), productos, servicios y recursos financieros cuya característica principal es que son controlables, porque dependen únicamente de la organización. Estas producen una ventaja o desventaja competitiva para ella frente a sus competidores.
20
b) Debilidades Las debilidades relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance. Se dice que es el caso contrario a las fortalezas, debido a que su principal característica es que puede afectar negativamente y directamente a la organización, pero puede ser disminuida mediante acciones correctivas. Las Debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstáculo para el desarrollo y para alcanzar sus objetivos y misión.
2.1.10. El medio ambiente externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los políticos, económicos, culturales, sociales, tecnológicos etc.
a) Oportunidades Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que sucedan en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa, son aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios.
b) Amenazas Son eventos que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las oportunidades, es decir, son aquellos riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa. Siendo creativos, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación y previsión cuidadosa.
21
2.2.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Imagen # 3 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Clientes Identificación Requerimientos Acción
Mejora continua
Comprensión
Optimización Seguimiento
Selección Definición
Procesos
Operación Sensores De resultado De proceso
Indicadores Fuente: Arturo Tovar-Alejandro Mota: CPIMC “Un Modelo de Administración por Procesos” Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
2.2.1. Concepto de Administración por procesos
La disminución de costos y el incremento de la productividad y la calidad, se logra a partir de la adecuada administración de los procesos. Sin embargo, hoy en día, el común denominador de las empresas, es el hecho de que las organizaciones se estructuran todavía por funciones y a partir de ellas se crean departamentos específicos, que experimentan una aparente autonomía creando verdaderos muros que debilitan e inclusive nulifican la comunicación y colaboración entre departamentos. Al final estos pequeños poderíos no hacen más que debilitar el sistema total, y como consecuencia fallamos de manera continúa en producir bienes y servicios que cumplen con los requerimientos de los clientes, utilizamos de manera inadecuada los recursos, tenemos problemas con la calidad, ineficiencias, devoluciones, etc.
22
De hecho, podemos observar simplemente un producto, que es el resultado de la interacción de los procesos de la organización, no cumple con los requerimientos del cliente, es decir, existe una gran discrepancia entre lo que el cliente quiere y lo que recibe. Todos alguna vez hemos experimentado esa sensación de insatisfacción cuando al adquirir un producto o contratar un servicio no cumple con lo que esperábamos y muy pocas veces podemos presumir que algunos de éstos han superado nuestras expectativas. Pero si profundizamos en dicha inconsistencia, llegaremos a la conclusión de que ésta es el resultado de la acumulación de otras discrepancias que existen dentro de las organizaciones.
Imagen # 4 MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Cliente Requerimientos Gran Discrepancia
Discrepancia de comprensión Discrepancia de operación
Procesos Métricas Producto
Discrepancia de sensores Discrepancia de acción
Fuente: Arturo Tovar-Alejandro Mota: CPIMC “Un Modelo de Administración por Procesos” Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
“La Administración por Procesos consiste en identificar, definir, interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio”5. Es una transición desde simplemente vigilar e inspeccionar a los departamentos hacia un enfoque de administración integral del flujo de actividades que agregan valor a los clientes tanto internos como externos. Las necesidades de éstos son completamente entendidas, las métricas claves de la organización son significativas y utilizadas para la evaluación continua y en tiempo real, lo que
5
A
Tovar rturo, Mota Alejandro “CPIMC: Un Modelo de Administración por Procesos”, pág. 20 editorial: “Panorama Editorial”. 2007
23
facilita la toma de decisiones para solucionar problemas y aprovechar oportunidades. A través de la administración interfuncional, la optimización y mejora continua de los procesos, se incrementa de manera constante la eficiencia efectiva y competitividad de la empresa. Pero aun cuando podríamos pensar que los procesos y su administración es un concepto nuevo, no es así, los procesos en las organizaciones siempre han existido y siempre van a existir, ¿por qué?, simplemente porque los procesos son la unidad elemental de los negocios. “El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la dirección, por ésta razón y por el carácter técnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones básicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R6”. Planear: estratégica y operativamente. Organizar: diseñar y rediseñar la estructura. Decidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano. Evaluar y controlar resultados eficaces. Reprogramar y reportar mediante un sistema de información.
2.2.2. Concepto de procesos
“Del latín procesus o procedere, proceso es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado. Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado. Este término
6 Martínez Fajardo, Carlos: “Administración de organizaciones” - Cap. 1 - Universidad de Colombia.1996
24
tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice” 7. “El concepto de proceso se refiere al cambio de estado desde un estado inicial hasta un estado final. Conocer el proceso significa conocer no sólo los estados final e inicial sino las interacciones experimentadas por el sistema mientras está en comunicación con su medio o entorno”8.
2.2.3. Clasificación de los procesos
La clasificación de los distintos procesos de una organización permite decidir el tratamiento que se va a dar a cada uno de ellos. Existen varias formas de clasificar los procesos: •
Procesos clave: son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos siendo críticos para el éxito del negocio, por lo que son responsabilidad de la dirección y no permiten ambigüedades.
•
Procesos críticos: son los que por su situación actual o previsible, necesitan un tratamiento especial, o por su propia índole o dependencia de medios, técnica, tecnológica o especialidades funcionales críticas.
•
Procesos estratégicos: soportan y despliegan las políticas y las estrategias de la organización, proporcionando directrices y límites al resto de los procesos. Son procesos estratégicos los relacionados con planificación, desarrollo de la visión, misión y valores, relaciones externas y marketing.
•
Procesos operativos: suponen el know how de la empresa y expresan la capacidad de aprendizaje e innovación en el tiempo, constituyendo un valor añadido a la empresa. Son los relacionados con producción, diseño de productos y servicios, entrega de productos y servicios, gestión de proveedores y clientes.
7 8
CONCEPTO DE PROCESO: [http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso] 2007-05-03 CONCEPTO DE PROCESO: [http://www.cie.unam.mx/~ojs/pub/Termodinamica/node12.html] Jaramillo / 2007 – 05 - 03
Oscar
25
•
Procesos de apoyo: dan soporte y recursos a los procesos operativos, como los RRHH, formación, informática, financiero, alianzas.
2.2.4. Identificación de los procesos
Este es el elemento desencadenante del ciclo para poder gestionar los procesos, ya identificados se deben documentar para constituir un Manual de Procesos. Lo lógico es identificar los procesos basándose en la misión de la organización, haciendo abstracción de la estructura de la misma, en general, es conveniente hacerlo dentro de un área de responsabilidad, función organizativa o departamento para no alterar las zonas de influencia establecidas. Así pues, se hace a partir del estudio de las diferentes unidades organizativas y sus interrelaciones y un análisis de los servicios prestados. No obstante, no existe una forma única de identificar los procesos en una empresa, en función del punto de partida del análisis, se puede establecer la siguiente clasificación: •
Mediante los objetivos corporativos estratégicos; identificación de los procesos desde el punto de vista de su contribución a la consecución de dichos objetivos.
•
Procesos operativos de la organización; basándose en la entrega del producto o servicio al usuario externo.
•
Análisis de la cadena de valor; realiza una secuencia del desarrollo de la actividad global de la organización.
•
Atributos de calidad del usuario del proceso; el punto de partida para identificar procesos pasa por determinar las expectativas que tienen los usuarios relacionados con el proceso.
•
Criterios de los diferentes modelos de autoevaluación.
26
2.2.5. Elementos de un proceso
Como elementos de un proceso se presentan a: •
Entradas (INPUTS): son los elementos que sufren transformación o la permiten. Las entradas a un proceso se pueden establecer como demandas de servicios a proveedores externos o internos de una organización. Pueden ser también las salidas de otro proceso (o subproceso) realizado por el proveedor.
•
Salidas (OUTPUTS): son el resultado de la ejecución del proceso (servicio o producto) que se entrega al usuario. El servicio proporcionado debe tener la calidad y el valor necesario para satisfacer al usuario.
•
Proveedores: son las personas u organizaciones que proporcionan las entradas.
•
Propietario: o responsable del proceso es la persona que asume la responsabilidad global del desarrollo, control y mejora del proceso.
•
Recursos: son los medios utilizados para transformar las entradas al proceso en el servicio que se entrega al usuario. Comprenden el personal (incluyendo habilidades, conocimientos, destrezas, etc.), finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. En ocasiones es difícil distinguir de manera clara si un determinado elemento de un proceso es una entrada o un recurso del mismo.
•
Referencias: es la información que se tiene presenta para la ejecución del proceso y la obtención del servicio. Incluyen leyes, normas, condiciones del mercado y sociológicas.
•
Acciones: es el conjunto de actividades a realizar para llevar a cabo la ejecución del proceso y la obtención del servicio.
•
Cliente: es el destinatario del producto o servicio generado por el proceso.
•
Fase: es un conjunto de actividades que puede desarrollarse con una cierta independencia de las demás y es asignable a personas o grupo.
27
•
Actividad: se define como el un conjunto de de tareas que produce un resultado concreto.
•
Tarea: es una operación concreta necesaria para el trabajo. Es el menor nivel de esfuerzo en un proceso y es una unidad de ejecución no fraccionable. Imagen # 5 ELEMENTOS DE UN PROCESO
CLIENTE PROCESOS •PROVEEDORES
ENTRADAS
•COMPRAS •VENTAS •DESPACHO •INVENTARIOS
(INPUTS)
•COLORFRESH •CONDOR •ULTRA
SALIDAS (OUTPUTS)
Fuente: Investigación Directa Elaborado: Semblantes Aracelly /2010
2.2.6. Selección de procesos
Los factores o criterios a considerar para seleccionar o dar prioridades en la selección de los procesos a mejorar son los siguientes:
•
Procesos con un fuerte impacto en la satisfacción del usuario.
•
Procesos cuyo resultado no satisfacen las necesidades y expectativas del usuario.
•
Procesos que tienen relación con los objetivos estratégicos.
•
Procesos cuya mejora aporta una clara ventaja competitiva a la organización.
28
•
Procesos con un fuerte impacto en las personas o en bienes de terceros.
•
Procesos con un alto consumo de recursos internos.
•
Procesos que originan la mayor cantidad de sugerencias y/o reclamaciones de los usuarios o del propio personal.
•
Procesos con cambios en el entorno que afectan a sus resultados.
•
Procesos de larga duración o que incluyen numerosos pases laterales.
•
Procesos para los que existen nuevas tecnologías emergentes aplicables a la mejora.
•
Procesos en los que el cambio es asumible por el personal.
•
Procesos en los que su funcionamiento, calidad, coste, tiempo, servicio y producto, sea ampliamente reconocido como muy deficiente.
•
Procesos para los que exista un “proceso ideal” conocido (benchmarking).
2.2.7. Implementación de los procesos
La implementación del modelo de procesos se logra por medio de la determinación de los pasos de cada proceso y la difusión de los mismos de forma eficiente exponiéndola como una política empresarial interna.
2.2.8. Descripción y documentación de un proceso
La descripción de procesos viene a ser una diagramación de flujos, recoge de forma completa y detallada cada uno de los pasos que integran el proceso dejando constancia, a través de las figuras procedentes y aceptadas por los expertos, de todas aquellas incidencias que pueden sobrevenir en el proceso.
29
Además, todas aquellas aclaraciones que se estimen convenientes para favorecer la lectura del diagrama se recogen en una columna auxiliar relacionadas mediante una numeración. Esta forma de diagramación tiene muchas ventajas pero a su vez adolece de importantes inconvenientes. Entre ellos: •
No proporciona una visión general del procedimiento.
•
Resulta extremadamente minuciosa para los técnicos.
•
Puede llegar a "encasillar" la actividad de los funcionarios en la medida en que los pasos se hallan demasiado delimitados, generándose la tendencia a seguir literalmente la descripción.
Los símbolos que se utilizan son los siguientes: •
Operación General.
Cualquier tipo de operación no representada por los símbolos
siguientes.
En
su
interior
se
describe
brevemente la operación.
Indicador de bifurcaciones ante dos opciones alternativas. En su interior se describe brevemente la pregunta diferenciadora de ambas opciones.
•
Inicio/Fin.
Inicio o fin de una línea de proceso. En su interior se indica el punto de origen o destino de la línea de proceso.
30
•
Archivo Definitivo.
Punto de archivo donde van a parar los documentos. Con una letra dentro significa que está archivado por orden: N=numérico, A=alfabético, C=cronológico
•
Archivo Temporal.
Punto de archivo donde se retienen temporalmente los documentos
en
espera
de
que
se
cumplan
otras
condiciones para continuar el proceso.
•
Conector de Páginas.
Conector de líneas de proceso entre páginas. Dentro irán un número y una letra. La letra diferencia a los que salen de una misma página; el número remite a la página donde conecta.
•
Conector de Tarea.
Conector de la línea de proceso dentro de la misma página. Incluye, en caso de necesidad, una letra diferenciadora entre unos y otros.
•
Documento.
Documento preparado o utilizado en el proceso. En su interior se indica su denominación. En caso de documentos múltiples, se indicará en su ángulo superior derecho el número de copias.
31
•
Destrucción de Documento.
Indica el punto en que algún documento es destruido, inutilizado o eliminado del proceso.
Los documentos son aquello que constituye un sustento al proceso, por lo que obviamente no siempre serán los mismos, es decir varían en función del proceso que se establezca.
2.2.9. Seguimiento y medición de los procesos
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como su productividad. Para lograr un resultado óptimo en cuanto a la consecución eficiente de los procesos, es necesario llevar un control de evaluación periódico, a través de indicadores, que permitan comparar los resultados de períodos, verificar cumplimientos sobre metas y extraer porcentajes reales para lograr correctivos oportunos y decisiones adecuadas. “Cuando se ha documentado un proceso y realizado un diagrama de flujo del mismo, se pueden establecer Puntos de Control, esto es actividades o eventos a través de los cuales se controla el proceso.
Se denominan medidores o
indicadores de procesos a estos puntos de control, que resaltan la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del mismo; esto es, cómo se hace el proceso”9.
9
.H., MARIÑO (2001). Gerencia de Procesos. Colombia: Alfaomega S.A. p.75
32
2.3.
REINGENIERÍA
Ya desarrollándonos en el siglo XX, con empresas que funcionaron con diseños administrativos del siglo XIX. Es necesario algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
2.3.1. Introducción a la Reingeniería
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
33
Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Sin embargo, tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque se vive en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. Está enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los
34
enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.
2.3.2. Concepto de Reingeniería
“Reingeniería, es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias”10. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez"11. Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. “Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente” 12.
2.3.3. Tipos de Reingeniería
Son tres los tipos de reingeniería que pueden ser implementados por una empresa: •
10
Mejorar costos
MORRIS, Daniel: Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios. Mc Graw Hill, 1994. Pág. 19 HAMMER Michael, James Champy: Reingeniería. Editorial Norma, 2005 Pag,34 12 MORRIS, Daniel: Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios. Mc Graw Hill, 1994. Pág. 19 11
35
•
Lograr “ser el mejor de su clase”
•
Realizar un punto de innovación radical
Imagen # 6 REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Tipo 2 Llegar a ser el mejor en su clase Enfoque competitivo
Tipo 3
Tipo 1
Punto de innovación radical. Reescribe las reglas
Mejora de procesos Reducción de costos Rediseño de procesos de negocios
Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México, 1994. Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
2.3.4. Factores Críticos de Éxito
Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal. Para introducirse en el concepto de los factores críticos de éxito, es necesario primeramente, realizar un análisis de los métodos utilizados para definir los sistemas de información, que es lo que constituye la base para la formulación de este término. El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los “factores críticos. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del éxito; es importante que
36
estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito. Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán atender su desempeño en esos factores críticos de éxito, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. “..el método de los factores críticos de éxito no intenta abordar el problema de las necesidades de información para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad…”13.
2.3.5. Beneficios de la Reingeniería
13
•
Varios oficios se combinan en uno.
•
Los trabajadores toman decisiones.
•
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
•
Los procesos tienen múltiples versiones.
•
El trabajo ser realiza en el sitio razonable.
•
Se reducen las verificaciones y los controles.
•
Se reducen las verificaciones y los controles.
•
La conciliación se minimiza.
•
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas.
CONCEPTO DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: [http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave]201006-12
37
•
Se promueve la descentralización de funciones
2.3.6. Errores de la Reingeniería
•
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
•
No concentrarse en los procesos.
•
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
•
Conformarse con resultados de poca importancia.
•
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
•
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
•
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
•
Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
•
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
•
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
•
Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
•
Disipar la energía en un gran número de proyectos.
•
Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
•
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
•
Concentrarse exclusivamente en diseño.
•
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
38
•
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
•
Prolongar demasiado el esfuerzo.
2.4.
ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS
Imagen # 7 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS PRODUCTOS Y EXISTENCIAS
DEFINICIÓN
Almacén
Tipos de movimiento
Artículos
Delegaciones Lote Nº de serie ubicaciones Modelos y opciones CONTROL DE EXISTENCIAS
Movimiento manuales y automáticos
PREVISIONES DE CONSUMO
Definición de modelos
Consultas de situación y disponibilidad Cálculo y mantenimiento de previsiones
Recuento físico
Inventarios y otros informes
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
La administración de inventarios es un factor relevante que hace que los administradores
de todo tipo de empresas actualmente se enfoquen en esta
práctica. El desafío de las empresas que no manejan un nivel de ganancias altos no radica en reducir sus inventarios al máximo derribando los costos, ni tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino el mantener la
39
cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia, por lo tanto es importante conocer los sistemas de control de inventario apropiados para cada tipo de empresa.
2.4.1.
Inventario
2.4.1.1.
Concepto de inventario
“El inventario es cualquier recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad actual o futura, pueden ser materia prima, trabajo en proceso o bienes terminados” 14. "Los inventarios son aquellos artículos a la mano, que un cliente usará o comprará"15. "El inventario es una relación detallada y pormenorizada de los bienes o recursos, y deudas u obligaciones que tiene una empresa en un momento dado"16 “Existencias: son activos poseídos para ser vendidos en el curso normal de la explotación, en proceso de producción de cara a esa venta o en forma de materiales o suministros, para ser consumidos en el proceso de producción o en el suministro de servicios”17.
14 15 16
17
KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de Operaciones, estrategia y análisis. Editorial Prentice Hall, 2000. Pág. 542 KAMLESH, Mathur y otros: Investigación de operaciones, el arte de la toma de decisiones, México, editorial IHH Prentice Hall Hispanoamericana, 1998, Pág. 638 ROJAS, Demóstenes: ABC de la Contabilidad, quinta edición, editorial McGraw Hill Latinoamericana, Colombia, Pág. 35, 1982
NIC: http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/NIC02.pdf/2010-10-15
40
2.4.1.2.
Tipos de inventario
2.4.1.2.1. Inventario de ciclo
"La porción del inventario total es la parte que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote"18. Por lo tanto, el inventario de ciclo constituye aquellos pedidos que se realizan de acuerdo a la demanda del mercado, por ejemplo: si una empresa hace un pedido cada cinco semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda correspondiente a las cinco semanas.
2.4.1.2.2. Inventario de seguridad
"Este inventario, es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable"19. Se indica también, que "es el inventario adicional que se mantiene para protegerse contra los cambios en las ventas esperadas o demoras en la producción o en el abasto de los productos"20 Es decir, constituyen aquellos pedidos que se realizan con anticipación, o sea una fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho bien.
18 19
20
KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de Operaciones, estrategia y análisis. Editorial Prentice Hall, 2000. Pág. 547 KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de Operaciones, estrategia y análisis. Editorial Prentice Hall, 2000. Pág. 548 INVENTARIO DE SEGURIDAD: http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml/2010-06-14
41
Se lo hace para que los pedidos de reabastecimiento se realicen antes de tiempo para tener una especie de "colchón" contra la incertidumbre, es conveniente aplicarlo cuando los proveedores no entregan a tiempo los pedidos, ni en la cantidad solicitada, ni con la calidad aceptable para que produzca satisfacción en los clientes.
2.4.1.2.3. Inventario de Previsión o Estacionales
"Es el inventario que utilizan las empresas para absolver las irregularidades que a menudo se presentan en la tasa de demanda o en el suministro"21. Entonces, se entiende que las empresas utilizan este inventario con anticipación, con la finalidad de satisfacer la demanda del mercado. Adicionalmente, se puede denotar que estos inventarios "se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con respecto a los inventarios de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo"22.
2.4.1.2.4. Inventario de Tránsito
"En el sistema de flujo de materiales, inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de inventario de tránsito"23. También, acerca del inventario de tránsito se dice que "se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen por
21 22 23
KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de operaciones, estrategia y análisis., Editorial Prentice Hall, pág. 548, 2000 INVENTARIO DE PREVISION O ESTACIONALES: http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml/2010-06-14 KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de operaciones, estrategia y análisis., Editorial Prentice Hall, pág. 548, 2000
42
que el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras que el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte"24. Por lo tanto, se entiende que son aquellos que se realizan de acuerdo a la demanda existente y que no han sido repartidos.
2.4.1.3.
Importancia del Inventario
La importancia de los inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa que es obtener utilidades, lo cual reside en gran parte de las ventas, ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas. En todos los giros resulta de vital importancia realizar el control de inventarios, dado que su falta de control se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.
2.4.1.4.
Función de los Inventarios
La función de los inventarios consiste en planear y controlar el volumen del flujo de materiales en una empresa, desde los proveedores, hasta la entrega a los consumidores. En toda compañía existen cuatro funciones principales que deben de trabajar en forma coordinada. Estas funciones son Compras, Producción, Finanzas y Ventas.
24
INVENTARIODETRANSITO:http://www.inventario.us/fisico/balances/legal/característica_del_inventario_m ixto/2010-06-14
43
La función Finanzas actúa como un medio de apoyo a la labor de Compras, Producción y Ventas, pero lógicamente están involucradas las cuatro funciones.
Imagen # 8 FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS
FINANZAS
COMPRAS
PRODUCCION
VENTAS
• PROVEEDORES
• PRODUCCION • BODEGA
• BODEGA • DISTRIBUCION • MERCADO
FINANZAS
Fuente: Función de los Inventarios Elaborado: Semblantes Aracelly /2010
2.4.1.5.
Tipos de Costos en los Inventarios
Entre los principales costos asociados a los inventarios: •
Costos de adquisición: Se compone de una parte fija (costo de lanzamiento o de emisión del pedido), y de otra variable (costo variable de adquisición). El costo de lanzamiento se refiere a la compra de material a un proveedor externo (correo, teléfono, tarea tarea administrativa, carga, transporte, etc.) y a la preparación de los pedidos de artículos manufacturados en la misma empresa (puesta a punto de máquinas,
44
limpieza, entre otros). El costo variable de adquisición resulta de multiplicar el valor unitario del artículo por el nombre de artículos del pedido (siempre que no haya descuentos en función de las cantidades adquiridas). •
Costo de posición: Debido a la creación y mantenimiento de la capacidad del almacén (alquiler, electricidad, maquinaria, vigilancia, etc.), a la manipulación de material y trabajos administrativos, a los gastos derivados de los seguros internos y externos, a variaciones del valor de los bienes motivados por el desgaste y al costo de oportunidad del capital (dinero que se deja de ganar por mantener inmovilizado en stock el capital en vez de invertirlo).
•
Costo por demanda insatisfecha: Aparece cuando no es posible atender la demanda por falta de existencia (ruptura de stocks).
2.4.2. Concepto de la Administración de Inventarios
“Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y qué tipo de inventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación”25. La administración de inventarios se relaciona con la planificación y el control de inventarios.
25
CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN DE INVENTARIOS: [http://www.monografias.com/trabajos15/inventario/inventario.shtml] Nerio Acevedo 2007
45
2.4.3. Planificación de los Inventarios
La planificación de inventarios busca responder dos preguntas básicas: • Cuándo hacer los pedidos - Esta pregunta se relaciona con el concepto de momento de pedidos. Este es un sistema en el que todo material utilizado regularmente se reordena cuando su nivel de inventario baja de cierto nivel. El nivel usualmente es una función del plazo de entregas, la demanda diaria, y las existencias de seguridad. • Cuánto ordenar - la cantidad que se pide es determinada por la Cantidad económica a ordenar. Hay dos sistemas básicos de planificación de inventarios - (1) el modelo de cantidad de orden fijo, y (2) el modelo de período de tiempo fijo. 1.) La política de inventarios de las empresas que emplean el modelo de cantidad de orden fija es pedir una cantidad estándar cuando se alcanza el punto de reaprovisionamiento sin importar cuando éste ocurre. El pedido es accionado por el evento y depende de la demanda de los artículos. Este modelo es aplicable a: • Artículos costosos • Artículos importantes/críticos. 2.) El Modelo del período de tiempo fijo es el otro sistema de planificación de inventarios en el que la política de inventarios es hacer el pedido de materiales o partes en ciertos momentos designados, sin importar si se ha alcanzado el punto de reaprovisionamiento. El momento es accionado por el tiempo y no involucra ningún conteo físico de los artículos de inventario, y es aplicable bajo las siguientes condiciones: • Artículos más baratos y menos críticos • Los vendedores / compradores pueden obtener nuevos pedidos si realizan visitas regulares de rutina a los clientes
46
• Los vendedores / compradores pueden combinar pedidos para reducir los costos de órdenes y transporte. Como el sistema es accionado por tiempo, debe mantener un inventario promedio mayor para proteger contra falta de existencias durante el período de revisión.
2.4.4. Control de los Inventarios
Los sistemas de control de inventarios están diseñados para supervisar los niveles de inventario y para diseñar sistemas y procedimientos para la administración efectiva de inventarios. Al implantar sistemas de administración de inventarios, hay dos áreas importantes de decisión - (1) la clasificación de inventarios y (2) la exactitud de los registros de inventario. Las estrategias del control de inventarios incluyen las siguientes: 1.
“Ley 80/20” o “Ley de Pareto”, fue enunciada por el economista italiano Wilfredo Pareto para explicar la relación entre la cuantía de la renta y el número de personas que la perciben. Demostró que aproximadamente el 20% de la población percibe el 80% de la renta; y únicamente el 20% de la renta restante, se reparte entre un 80% de la población. Su ley pone de manifiesto que la mayoría de las ventas de un establecimiento se generan por un grupo de artículos que no son más del 25% del total de productos ofertados. (“el 20% de los productos produce el 80% de las ventas”)
2. Análisis ABC Esta es una técnica que clasifica los inventarios de la empresa de acuerdo a tres categorías con base en su volumen anual en dólares. El volumen anual en dólares se calcula como sigue: ADV = demanda anual de cada ítem de inventario X costo por unidad Según el ADV, los artículos del inventario se pueden clasificar como sigue:
47
TABLA # 1 HERRAMIENTAS PYME
Descripción
Clasificación
Clase A
El ADV es alto normalmente y representa cerca del 15% del total de los artículos de inventario pero representa el 75 - el 80% de los costos totales de inventario.
Clase B
El ADV es moderadamente alto y representa alrededor del 30% de artículos pero el 15 - 25% del valor.
Clase C
El ADV es bajo y representa alrededor del 55% de artículos pero solo el 5% del valor.
Fuente: HERRAMIENTAS PYME, Clasificación ABC, http://mexico.smetoolkit.org Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
Esta clasificación implica que los artículos de clase A deben tener medidas de control de inventario físico más estrictas, pronósticos más exactos, y que deben involucrar más al proveedor. 3. Conteo por ciclos El conteo por ciclos implica una auditoría continua de los artículos de inventario. Esto utiliza la clasificación de los artículos de inventario del análisis ABC. Hay tres procedimientos importantes en el conteo por ciclos: • Contar los artículos de inventario. • Verificar los archivos. • Documentar las inexactitudes. • Hacer seguimiento de las causas de las inexactitudes.
48
• Tomar medidas remediables. El conteo por ciclos se hace de forma regular y sin anunciar. La frecuencia del conteo por ciclos depende de la clasificación de los artículos de inventario, como sigue: TABLA # 2 CLASIFICACIÓN ABC
Clasificación
Frecuencia del conteo de ciclos
Clase A
Mensual
Clase B
Trimestral
Clase C
Semestral
Fuente: HERRAMIENTAS PYME, http://mexico.smetoolkit.org. Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
Clasificación
ABC,
4. Modelo EOQ Básico o Modelo de Harris-Wilson El propósito de todos los modelos de inventario y de las técnicas para administrarlo es de determinar en forma racional cuánto ordenar y cuándo hay que hacerlo. Como se sabe, el inventario cumple funciones esenciales dentro de una organización. Pero cuando sus niveles se incrementan para poder cumplir con estas funciones, el costo de almacenarlo y mantenerlo también aumenta. Por ello cuando se establecen los niveles de inventario hay que encontrar el equilibrio óptimo. Uno de los principales objetivos del control de inventarios es minimizar los costos totales del mismo como los siguientes: 1. Costo de los artículos (costo de compra o costo de material). 2. Costo de la orden. 3. Costo de Mantenimiento, o almacenamiento, de inventario.
49
4. Costo de incurrir en faltantes. Con el fin de satisfacer la demanda a tiempo, las empresas suelen mantener cierto nivel de inventario o stocks en sus almacenes. Esta previsión resulta especialmente importante cuando un producto tiene una demanda fuertemente estacional o cuando la demanda ha de servirse en un período temporal relativamente corto. Los supuestos en que se fundamenta este modelo son las siguientes: •
El horizonte temporal que afecta a la Administración de Inventarios es ilimitado (i.e.: el proceso continúa indefinidamente).
•
La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo (i.e.: si la tasa de consumo es D unidades/año, la demanda mensual es D/12 unidades/mes, etc.).
•
El período de entrega, L, es constante y conocido.
•
No se aceptan rupturas de stock (i.e., debe haber siempre stock suficiente para satisfacer la demanda).
•
El costo de adquisición, CA u.m./unidad, es constante y no depende del tamaño del lote (no hay descuentos por grandes volúmenes de compra).
•
La entrada del lote al sistema es instantánea una vez transcurrido el período de entrega.
•
Se considera un costo de lanzamiento de CL u.m./pedido y un costo de posesión de stock igual a CP u.m./unidad y año.
Bajo estas hipótesis, lo que resulta más económico es organizar los pedidos de manera que se produzca la entrada de un lote al sistema en el momento en que el nivel de inventarios sea nulo; por tanto las órdenes de emisión de los pedidos se han de realizar en instantes en que el nivel de inventarios sea el mínimo imprescindible para satisfacer la demanda durante el período de entrega.
50
El punto de pedido S ha de ser: S= D*L. Además, todos los lotes han de tener el mismo tamaño, dado que los parámetros del modelo se mantienen constantes a lo largo del tiempo, y que el horizonte es ilimitado. Si cada pedido es de un volumen igual a Q, para satisfacer la demanda anual D habrá que ordenar D/Q pedidos/año (frecuencia de reaprovisionamiento N); la inversa de este valor representará el tiempo que transcurre entre dos entradas consecutivas al sistema (tiempo de ciclo de aprovisionamiento TC). Imagen # 9 GESTIÓN DE STOCKS
Fuente: Lloyd Enrick, N. (1981), Gestión de Stocks. Editorial Deusto Serie C-3. Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
Como el costo de lanzar un pedido es CL u.m., se tendrá que el costo anual de lanzamiento KL será: KL = CL ⋅N = CL ⋅D/Q Este costo está relacionado con el tamaño de lote Q, de manera que si dicho tamaño crece, el número de lanzamientos se reduce y, por consiguiente, el costo anual de lanzamiento disminuirá. El costo anual de adquisición KA depende de las unidades solicitadas; como la demanda anual D es conocida y se supone que todas las unidades tienen el mismo valor unitario, CA , independientemente del momento en que se solicita
51
y de las cantidades que se requieren (no hay descuentos), la adquisición de D unidades supondrá un costo. KA = CA * D El costo anual de posesión de stock KP está relacionado con el nivel medio del inventario mantenido a lo largo del año. Bajo los supuestos considerados, el nivel de inventario oscila entre 0 y Q. Dado que la demanda es homogénea y no se permiten rupturas de stock, el nivel medio del inventario será igual a Q/2; como mantener una unidad de producto en stock durante un año tiene un costo de posesión de CP u.m., el costo anual de posesión será: KP = CP * Q/2 Observar que conforme aumenta el tamaño del lote Q, también aumenta el costo anual de posesión KP. El costo total anual de stock será la suma los tres costos anteriores. En todo caso, los costos relevantes en la Administración de Inventarios (aquellos sobre los cuales nuestras decisiones pueden influir) son el costo anual de lanzamiento, KL, y el costo anual de posesión, KP, dado que el costo anual de adquisición no depende ni del tamaño del lote ni de las fechas en que se ordenen los pedidos. Por tanto, el costo relevante anual K será: K = KL + KP u.m. Si consideramos K = K(Q), resulta inmediato comprobar que esta función toma un valor mínimo K* asociado a un tamaño de lote óptimo (Q*):
Esta cantidad Q* recibe el nombre de lote económico (Economic Order Quantity). Además, en este modelo, el lote económico es justamente el valor que iguala los costos anuales de lanzamiento y posesión. En la fórmula anterior, el costo unitario de posesión, CP, se expresa a menudo como el producto de una tasa de costo de mantenimiento i, por el valor unitario del artículo, CA. La tasa i representa pues el costo (en $) de mantener en stock material por valor de 1 $, y puede englobar conceptos tales como el tipo
52
de interés que la empresa podría obtener en una inversión alternativa de riesgo
similar,
el
porcentaje
de
pérdidas
anuales
resultantes
del
almacenamiento y manipulación de productos, las pérdidas por robo, el costo del seguro que cubre los inventarios, etc. 5. Adopción 5S El sistema 5S es un sistema japonés de técnicas prácticas de economía doméstica que incluye cinco pilares: TABLA # 3 SISTEMA 5S Palabra en
Traducción a
japonés
español
Descripción
La ACCIÓN de ordenar artículos y clasificarlos según se necesiten o no. Los SEIRI
Ordenar
artículos que no se necesitan se botan, eliminan o liquidan mientras que los elementos que se necesitan se gestionan y almacenan en forma apropiada.
La ACCIÓN de colocar cada artículo que se necesita en el sitio correcto y asegurarse que está en funcionamiento. SEITON
Sistematizar
Esto incluye el uso de etiquetas, letreros, y sistemas de almacenamiento y archivo para facilitar el almacenamiento y la recuperación de dichos artículos.
SEISO
Barrido
La ACCIÓN de limpiar el sitio de trabajo totalmente asegurándose que está arreglado y bien presentado.
53
La CONDICIÓN de mantener altos SEIKETSU
estándares para gobierno de la casa para Desinfección que no haya polvo o herrumbre en ninguna parte y que los empleados estén comprometidos con las primeras 3 S.
La CONDICIÓN en la que todos los miembros practican las 4S arriba SHITSUKE
Shitsuke
espontáneamente y por propia voluntad como un estilo de vida y que se ha vuelto parte de la cultura de la empresa.
Fuente: HERRAMIENTAS PYME, 5S, http://mexico.smetoolkit.org Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
2.5.
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRA
En las diferentes empresas comerciales, los códigos de barras se han integrado de tal forma que permiten mayor agilidad en el ajetreado entorno en el que nos desenvolvemos
actualmente,
se
localizan
en
el
supermercado,
tiendas
departamentales, farmacias, etc. Han sido aceptados como parte de nuestra vida diaria, sin embargo en muchas ocasiones no se sabe que es lo que representan. Las barras y espacios aparecen impresos en etiquetas de alimentos, paquetes de envío, brazaletes de pacientes, etc. Podría parecer que todas son iguales, pero no es así. Cada tipo de industria tiene una simbología que maneja como su propio estándar. No se requiere de un conocimiento técnico para entenderlos, los códigos de barras son solo una forma diferente de codificar números y letras usando una combinación de barras y espacios en diferentes medidas. Es otra forma de escritura, ya que reemplazan el tecleo de datos para recolectar información.
54
En las empresas, el uso correcto de los códigos de barras reduce la ineficiencia y mejora la productividad de la compañía hacia un crecimiento. Por lo que se puede decir que los códigos de barras son una forma fácil, rápida y precisa de codificar información. En el entorno empresarial actual, ser competitivos es fundamental para tener éxito. La tecnología de códigos de barras es una manera eficaz para mejorar la línea de fondo y hacer frente a los desafíos competitivos que la organización enfrenta en forma diaria.
2.5.1. Definición
“El código de barras es una disposición en paralelo de barras y espacios que contienen información codificada en las barras y espacios del símbolo. Éste almacena datos que pueden ser reunidos en él de manera rápida y con una gran precisión.” 26. El código de barras representa la clave para acceder a un registro de alguna base de datos en donde realmente reside la información, o sea, los símbolos no contienen información del producto o artículo, no contienen el precio del producto, sino contiene una clave que identifica al producto.
2.5.2. Identificación Automática
La identificación automática o “Auto ID”, comprende el reconocimiento automático, decodificación, procesamiento, transmisión y grabación de datos a través de la impresión y lectura de la información codificada en los códigos de barras. Los códigos de barras permiten la lectura rápida, sencilla y precisa de los datos de los artículos que necesitan ser controlados o administrados. Las etiquetas de códigos
26
CODIGO DE BARRAS: http://www.monografias.com/trabajos11/yantucod/yantucod.shtml/2010-07-07
55
de barras son fácilmente colocadas o se puede imprimir directamente en tubos de correo, sobres, cajas, latas, botellas, paquetes, libros, archivos, muebles, tarjetas y muchos otros artículos para lograr su identificación.
Imagen # 10 BARRAS
Fuente: CODIGO DE BARRAS: http://www.monografias.com/trabajos11/yantucod/yantucod.shtm Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
2.5.3. Beneficios del Código de Barras
Los sistemas por códigos de barras proporcionan enormes beneficios para casi cualquier negocio. La captura de datos es más rápida y precisa, los costos son más bajos, los errores se reducen al mínimo y es mucho más fácil la gestión de inventario. Los siguientes son algunos de los beneficios que proporciona la captura de datos por códigos de barra: a.
Recopilación de Datos Rápida y Confiable • Rápida introducción de datos: Un escáner de códigos de barras puede grabar datos mucho más rápido que un mecanógrafo experto. • 10.000 veces más preciso: La entrada de datos por teclado tiene un promedio de un error cada 300 tipeos.
b.
Reducción de Costos • Costos laborales: Este es el beneficio más obvio que tiene el sistema de códigos de barra. En muchos casos, este ahorro de costos permite pagar todo el sistema de recopilación de datos. Sin embargo, aunque esta pueda
56
ser la relación costo-beneficio más obvia, es muy a menudo eclipsada por el ahorro que se produce en otras áreas. • Niveles de inventarios necesarios: El uso de código de barras es una de las mejores maneras de reducir los niveles de inventario y de ahorro en costos de capital. Mantener un estricto manejo de inventario puede ahorrar cantidades significativas de dinero.
2.5.4. Ventajas de la Utilización
El código de barras ha sido creado para identificar objetos y facilitar el ingreso de información, eliminando la posibilidad de error en la captura. Algunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de colección de datos son: •
Se imprime a bajos costos.
•
Permite porcentajes muy bajos de error.
•
Rapidez en la captura de datos.
•
Los equipos de lectura e impresión de código de barras son flexibles y fáciles de conectar e instalar.
•
Agilidad en etiquetar precios pues no es necesario hacerlo sobre el artículo sino simplemente en el lineal.
•
Rápido control del stock de mercancías.
•
El código de barras permite conocer las referencias vendidas en cada momento pudiendo extraer conclusiones de mercadotecnia.
•
El consumidor obtiene una relación de artículos en el ticket de compra lo que permite su comprobación y eventual reclamación.
57
2.5.5. Tipos de Lectores de Barras
Existen algunos tipos, los más representativos son:
•
Lectores tipo pluma o lápiz: el modo de uso consiste en que, el operador coloca la punta del lector en la zona blanca que está al inicio del código y lo desliza a través del símbolo a velocidad e inclinación constante.
•
Lectores de ranura o slot: Son básicamente lectores tipo pluma montados en una caja. La lectura se realiza al deslizar una tarjeta o documento con el código de barras impreso cerca de uno de sus extremos por la ranura del lector.
•
Lectores laser tipo pistola: Usan un mecanismo activador el escáner para prevenir la lectura accidental de otros códigos dentro de su distancia de trabajo.
•
Lectores laser fijos: Son básicamente lo mismo que el tipo anterior, pero montados en una base. La ventana de lectura se coloca frente al código a leer (generalmente se orientan hacia abajo) y la lectura se dispara al pasar el artículo que contiene el código frente al lector y activarse un censor especial.
2.5.6. Elementos del Código de Barras
Los sistemas de código de barra requieren tres elementos: a. Origen: Se debe tener una fuente de códigos de barras. Estos pueden ser Preimpresos o impresos a demanda. b. Lector: Se debe tener un lector para leer los códigos de barra y enviarlos a una computadora. Este lector incluye un dispositivo de entrada para escanear el
58
código de barras, un decodificador para convertir la simbología en un texto ASCII y un cable para conectar el dispositivo a la computadora. c. Sistema Informático: Se debe tener un sistema para procesar la entrada de código de barras. Pueden ser de usuario único, multiusuario o sistemas de red.
2.5.7. El Sistema de Codificación EAN/UCC
El código EAN consta de varios sistemas. Uno de los más utilizados es el EAN-13, llamado así porque consta de 13 dígitos y corresponde con la codificación que vemos habitualmente en los productos. Estos trece caracteres deben simbolizarse de alguna forma para que puedan ser leídos y comprendidos directamente por los ordenadores. El sistema elegido está formado por una serie de barras paralelas de diferente anchura y de tamaño variable. Aunque la dimensión estándar del símbolo se de 37.29 milímetros de ancho por 27.26 milímetros de alto, puede variar en función del tamaño de la etiqueta o del envase. Los números del código se dividen en tres partes: 1.
Datos indicativos del país, consta de dos o tres dígitos que sirven para identificar el país de origen de la empresa creadora del producto.
2.
Datos identificativos del producto, consta de 10 dígitos asignados en ECUADOR por la ECOP – GS1, que se dividen en dos apartados: identificación de la empresa y del producto. Las cinco primeras posiciones sirven para identificar la empresa productora que tendrá libertad para numerar sus artículos en las restantes cinco posiciones. Estos cinco dígitos permiten a la empresa codificar 100.000 referencias distintas (de 00000 a 99999), aunque en caso necesario puede disponer de más de un código.
3.
Carácter de control, el último digito
(la posición 13) es un número de
control, que se calcula mediante una regla matemática y cuya misión es evitar errores que se producen cuando se introduce de forma automática.
59
2.6.
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
“El Análisis del Valor Agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio, y ayuda a establecer la relación proporcional entre las actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y las actividades de no valor agregado. El objetivo del análisis del valor agregado consiste en eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor, combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente posible y mejorar las actividades restantes que agregan valor”27. En la actualidad las organizaciones deben incluir este tipo de análisis en su accionar ya que contribuye a seleccionar las actividades de tal manera que el desempeño del personal sea eficiente.
2.6.1. Tipos de Actividad que Generan Valor
“Existen dos tipos de actividades que generan valor estas son: las Actividades de Valor Agregado para el cliente, son actividades que generan valor al cliente y por el cual está dispuesto a pagar y las Actividades de valor agregado para la empresa, son actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido”28.
2.6.2. Pasos para realizar el Análisis de Valor Agregado
“Los pasos para hacer un análisis del valor agregado de las actividades son: primero partir de un Flujogramas de procesos, para obtener la secuencia de las
27 28
Crf. M., ROJAS (2003). Análisis del Valor. pág. 3 Crf. M., ROJAS (2003). Análisis del Valor. pág. 3
60
actividades. Luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las actividades; segundo, se ingresa las actividades en el cuadro de análisis de actividades siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad y más tarde colocar los tiempos de cada actividad; tercero, una vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por cada tipo; cuarto, con los datos anteriores, calcular el índice de valor agregado”29. “La información necesaria para el análisis del valor incluye tres factores: tiempo del ciclo, costo y percepción de valor por parte del cliente. Las actividades que añaden tiempo y costo innecesarios, sin añadir valor a los ojos del cliente, son las principales oportunidades de mejoramiento del proceso”30.
2.7.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES O COSTEO ABC (ACTIVITY BASED COST)
“Un sistema de información enfocado en la mejora de los procesos de una organización, es la denominada administración por actividades o ABM (Activity Based Management), que utiliza la información recopilada del sistema ABC (Activity Based Cost) y del costo total de la calidad, para incrementar el valor de las actividades”31. “Existen conceptos que brindan información sobre los costos en que incurren los procesos, el costo de la mano de obra, que representa la remuneración que se paga a los empleados por el esfuerzo físico o mental que se emplea en la obtención de un producto, entrega información indispensable para un buen costeo. El costo de la mano de obra puede tener un carácter directo; si el empleado realiza su trabajo manipulando el producto resultado; o indirecto si las
29
Crf. M., ROJAS (2003). Análisis del Valor. pág. 4-6 .H., MARIÑO (2001). Gerencia de Procesos. Colombia: Alfaomega S.A. pág.99 31 .H., MARIÑO (2001). Gerencia de Procesos. Colombia: Alfaomega S.A. pág.99 30
61
funciones del trabajador no pueden relacionarse de manera física al producto resultado”32.
2.8.
INDICADORES
El indicador de gestión expone una expresión cuantitativa y cualitativa del comportamiento y desempeño de un proceso en un lapso de tiempo, permite además analizar y estudiar las tendencias de cambio que dicho proceso sufre causado por un fenómeno determinado. El indicador de gestión llega a ser una fuente de información necesaria para manejar y conseguir que el trabajo cotidiano se realice con eficiencia y eficacia. Estos indicadores agrupados en un solo conjunto pueden dar a conocer la situación actual de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Si son manejados de una manera correcta, oportuna y actualizada permite tener el control sobre la situación; la vital razón de su importancia se halla en que es posible predecir y actuar con base en los cambios positivos o negativos de una actividad dependiendo de si se desvía o no de los objetivos planteados para el proceso. Los indicadores de gestión actualmente son la forma más ágil de retroalimentar el trabajo de una organización o de sus departamentos, el cumplimiento de las metas, el desempeño de los procesos, etc., se los considera más importantes aun, si su tiempo de respuesta es inmediato, ya que el tiempo entre la decisión y la acción será mucho más corta y los efectos ocasionados por algún cambio en el proceso se verán reducidos. Se entiende entonces que los indicadores por su característica de exponer resultados pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros, que siendo comparados con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
32
Cfr. R., POLIMENI (1998). Contabilidad De Costos. Colombia: Mc Graw Hill. pág. 84
62
•
Clientes Todo empresario sabe que los clientes son el motor de cualquier negocio, son quienes mantienen vivos a las organizaciones. Motivo por el cual, al implementar indicadores de gestión, los clientes forman ya parte importante de un proceso, se concentrará mayor esfuerzo al ofrecer productos o servicios de acuerdo a sus preferencias. Al contar con indicadores de gestión la empresa está obligada a tener información de dichos clientes, información que se consigue por medio de encuestas, entrevistas, observación, etc., datos que proporcionarán de ideas suficientes respecto a lo atractivo o indeseable de la empresa.
•
Monitoreo del Proceso Cualquier empresa que posea algún tipo de indicador, debe crear políticas de seguimiento de los procesos, con el principal objetivo de controlar si se cumplen o no las metas fijadas o si se están corrigiendo los errores existentes, en otras palabras el monitoreo es el medio para conseguir mejorar.
•
Gerencia del Cambio Los directivos de la organización son quienes deben crear un ambiente de cooperación cuando se habla de mejorar los resultados. Los altos mandos son quienes deben cambiar la manera tradicional de administración para adoptar una administración participativa, al hablar de indicadores de gestión se habla también de cambio cultural dejando atrás a procesos burocráticos, la participación de todas las personas que forman parte de una organización dará como resultado indicadores bien definidos, totalmente objetivos y alcanzables. Además se crea el sentido de pertenencia de los empleados eliminando así la resistencia al cambio.
63
2.8.1. Los Indicadores como Herramientas de Control
Una parte fundamental en un sistema de control es el seguimiento o mejor conocido como monitoreo de procesos, iniciando en las entradas de productos, continuando con el proceso productivo y finalizando en la salida de bienes o de servicios, adicionando un seguimiento con la post-venta. El seguimiento permite verificar si cada proceso y sus funcionarios están cumpliendo con sus tareas y más aún, saber si nuestros clientes están conformes con nuestro producto o servicio. Esta herramienta al ser utilizada acertadamente tiene un valor muy alto ya que orienta a la entidad hacia el mejoramiento continuo.
2.9.
MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN)
EL TERMINO Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así podemos decir que “Kaizen” es cambio para mejorar o mejoramiento continúo. La creación de una cultura de mejora continua en una Organización no es algo que se pueda hacer de un día para otro, y esto es cierto en todos los sectores. Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y los conocimientos del ser humano no constituye un reto pequeño. No existen fórmulas mágicas, soluciones simples, ni decisiones rápidas para hacerlo. El éxito en la creación de esta cultura exige un liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesión a sus principios, la asignación de recursos suficientes y la participación activa de los integrantes de la organización. Los conceptos básicos del KAIZEN, para: L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
64
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Massaki Imai, significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
2.10. IMPORTANCIA
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
2.11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El mejoramiento continuo es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.
65
En otras palabras, la mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. El logro de mejoras efectivas requiere implicar a todo el personal en una actitud hacia la mejora continua, ya que con frecuencia, el mayor obstáculo es la propia cultura de la organización. El departamento una vez evaluado debe decidir los cambios que necesita hacer, cómo realizarlos y dónde concentrar sus esfuerzos.
66
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA EN EL PROCESO DE INVENTARIOS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PINTURAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, CASO DE ESTUDIO: PINTURAS DON LUIS
La situación ideal que el propietario desearía tener podría lograrse si se fortalece y aumenta lo positivo, si se reduce y en el mejor de los casos se elimine lo negativo, lo cual se podría realizar con las herramientas necesarias de una planificación estratégica como se detalla a continuación.
3.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1.1. MISIÓN
Nuestra misión es ofrecer productos que brinden alternativas para proteger, embellecer, realzar y de corrección para todas aquellas áreas en las que se utiliza la pintura, satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes utilizando la debida aplicación de productos de calidad y protección al medio ambiente, brindando un valor agregado por medio de un servicio innovador y de calidad, de tal manera que podamos convertirnos en el almacén de pinturas más eficiente y rentable de la provincia.
67
3.1.2. VISIÓN
"Consolidar el liderazgo de Pinturas “Don Luis” en el mercado local, expandiendo sus productos y marca de pintura en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel Provincial, en un tiempo no mayor a 3 años".
3.1.3. OBJETIVOS
3.1.3.1.
General
Crear permanentemente un valor agregado en el expendio de los productos permitiendo mejorar efectivamente el desarrollo de la empresa y por ende la satisfacción de las necesidades de los clientes.
3.1.3.2.
•
Específicos
Crear y desarrollar la eficiente atención al cliente en los colaboradores de Pinturas Don Luis, enfatizando la importancia de los mismos para la empresa.
•
Impulsar el crecimiento de la marca de pintura COLOR FRESH® en sus diferentes presentaciones.
•
Obtener una mayor participación en el mercado.
•
Aumentar las Ventas.
68
3.1.4. ESTRATEGIAS
3.1.4.1.
•
A Corto Plazo
Definir un cronograma de capacitación para el personal en temas de atención al cliente.
•
Enfatizar la excelente calidad de los productos que expende Pinturas Don Luis.
3.1.4.2.
•
A Largo Plazo
Redefinir los procesos en el Almacén de Pinturas Don Luis (compras, almacenamiento y ventas).
•
Implementar un sistema de control de inventarios, de tal manera que exista congruencia con las existencias físicas y en libros.
•
Implementación de la propuesta de un sistema de código de barras en cada uno de los productos comercializados en Pinturas Don Luis.
3.1.5. FODA
3.1.5.1.
•
Fortalezas
Experiencia en el mercado, porque tenemos 30 años de funcionamiento en la ciudad de Santo Domingo lo que nos hace acreedor a la experiencia en el negocio de pinturas.
69
•
Flexibilidad en precios, porque nuestras compras las realizamos a contado por el cual obtenemos mejores y mayores descuentos lo que da como resultado los mejores precios en el mercado de pinturas.
•
Excelentes relaciones con los clientes, porque damos valor agregado a las ventas como los servicios a domicilio ventas por teléfono, asesoría de ambientes.
•
Localización estratégica del Almacén, porque tenemos cuatro sucursales establecidas en puntos estratégicos comerciales de Santo Domingo.
•
Amplio local, poseemos la mayor estructura de locales en relación a la competencia lo que nos permite tener gran espacio para el almacenamiento de productos.
3.1.5.2.
•
Oportunidades
Crecimiento Económico, datos que se reflejan en los balances contables del almacén durante estos últimos diez años.
•
Convenio con los proveedores para compras a crédito,
•
Crecimiento en la línea de productos, gracias a la gran variedad de productos que poseen las diferentes fabricas de pinturas, podemos disponer de ellos para un mejor abastecimiento del mismo y según las necesidades que el cliente vaya presentando.
•
Servirse de la publicidad de cadenas de pintura, porque representa un objetivo de marketing para el posicionamiento del nombre y la marca del almacén.
•
Apertura de sucursales, porque podemos llegar a mas clientes y dar un mejor servicio de entrega y venta oportuna de los productos.
70
3.1.5.3.
•
Debilidades
Procesos poco eficientes, porque no existe un manual de funciones que sea guía para el mejor desempeño de los empleados y propietario.
•
Ausencia de técnicas científicas en la gestión administrativa, porque no existe una persona experta en el tema para que se guía de mejoramiento en los procesos administrativos del almacén
•
Ausencia de estrategias y políticas internas.
•
Inexistencia de organigramas y manuales, se convierte en una debilidad porque el almacén ha sido administrado empíricamente.
•
No existe formalmente la misión, visión y objetivos.
•
No hay un control eficiente de los inventarios, porque no se posee programas informáticos y equipos de tecnología avanzada que nos ayuden al control de los mismos.
3.1.5.4.
•
Amenazas
Ingreso en el mercado de productos de mala calidad a precios más bajos, por que el valor monetario de los productos es un factor determinante al momento de compra por parte de los clientes.
•
Competencia desleal.
•
Inflación, si existe inflación el poder adquisitivo de los consumidores es menor y por ende no existen mayores ventas.
•
Incremento de la delincuencia, porque esto conlleva a la inseguridad, lo que provoca que se genere un costo adicional por emplear seguridad privada.
•
Inestabilidad económica, porque esto hace que los precios de los productos varíen cada mes.
71
3.1.6. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Dentro del análisis interno es necesario conocer cómo se encuentra estructurada para exponer la forma en que se maneja el Almacén de Pinturas Don Luis, es necesario definir su organigrama estructural, posicional y funcional.
GRÁFICO # 1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE PINTURAS DON LUIS GERENTE PROPIETARIO
ADMINISTRADORA CONTADOR
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly COLORMETRISTA VENTAS/ 2010
CHOFER
BODEGA
AUXILIAR DE BODEGA
GRÁFIINTURAS DON LUIS FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
72
GRÁFICO # 2 ORGANIGRAMA POSICIONAL DE PINTURAS DON LUIS
LUIS SEMBLANTES BONIFÁS
IRENE SEMBLANTES
WILSON MEDINA
LUIS SEMBLANTES JR.
MARIBEL Y ALEXANDRA SEMBLANTES; VALERIA UNDA DARIO SANTILLÁN LORENA ORELLANA
EDISON SEMBLANTES
DUFFER Y DARWIN QUIÑONES; EDUARD AYOVÍ; ORLANDO ALAVA
JAIME NAZARENO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
A continuación, se presenta las funciones de cada uno de los integrantes del Almacén de Pinturas Don Luis:
73
GRÁFICO # 3 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE PINTURAS DON LUIS
Realiza pedidos, revisa precios, crea la lista de ítems y códigos de los productos, establece los precios de clientes codificados, las ventas, transporte, realiza pagos en ausencia de la administradora
Realiza pagos de compras, control de personal, registro de productos en bodegas, revisión de documentos de soporte en el sistema de computación, designa funciones
Firma y realiza las declaraciones en el SRI, lleva el control de todo el sistema computarizado de contabilidad, y se encarga de los asuntos de impuestos, IESS, y leyes u obligaciones para con el estado.
Asesora a casas automotrices prepara colores realiza pedidos de productos de la línea faculta funciones en su área.
Están encargadas de la atención al cliente, están a cargo de las cajas registradoras de dinero, hacen arqueos y son responsables de todas las facturas emitidas en el día, Su prioridad es vender.
Realiza ventas y despacha mercadería a nivel regional por el servicio de transporte.
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
Lleva el control y orden de todos los productos del almacén y solicitar productos faltantes al propietario, también faculta a jóvenes de despacho, recibe mercadería, firma guías de transporte de toda la mercadería que llega al almacén
Realizan el aseo de los almacenes, llenan perchas de exhibición de la mercadería.
74
3.1.6.1.
Población y Muestra
Con respecto al número de la muestra del personal, se puede indicar que como la población es pequeña se realizaron las encuestas a la totalidad de empleados (Ver Anexo 17).
3.1.6.2.
Tabulación de Datos
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE PINTURAS DON LUIS. La encuesta formulada servirá para el diagnostico interno de Pinturas Don Luis.
A continuación se detallan los resultados obtenidos de las preguntas formuladas en la encuesta (Ver Anexo 8):
75
a)
¿Qué cargo desempeña? CUADRO # 1 CARGO QUE DESEMPEÑA DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE Administradora 1 7 Contador 1 7 Colormetrista 1 7 Vendedor 5 36 Bodega 1 7 Despachador 4 29 Chofer 1 7 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 4 CARGO QUE DESEMPEÑA
7%
7%
7%
29%
7%
7%
36%
ADMINISTRADORA
CONTADOR
COLORMETRISTA
VENDEDOR
BODEGA
DESPACHADOR
CHOFER
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En referencia al cargo que desempeñan, el 36% son vendedores, el 29% despachadores y en porcentajes iguales del 7% administrador, contador, Colormetrista, bodeguero y chofer.
76
b) ¿Conoce usted si tiene Pinturas Don Luis un Manual de funciones?
CUADRO # 2 EXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES DETALLE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
SI
2
14
NO
12
86
TOTAL 14 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
100
GRÁFICO # 5 EXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES
14%
86%
SI
NO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
Con respecto a que si el Almacén de Pinturas Don Luis tiene un manual de funciones el 86% del personal indican que no lo hay, o en su defecto que si es que tienen este no ha sido difundido, mientras que el 14% restante opinan que ue si existe.
77
c)
Piensa usted que es importante que el almacén disponga de un Manual de funciones.
CUADRO # 3 IMPORTANCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE SI 14 100 NO 0 0 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 6 IMPORTANCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES
0%
100%
SI
NO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En función a la importancia que representa la existencia de un manual de funciones para el correcto desempeño de las actividades del personal en el Almacén de Pinturas Don Luis, el 100% de los empleados opinan que es imprescindible contar con este.
78
d) ¿La organización dentro del almacén según su opinión es?
CUADRO # 4 OPINIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE BUENA 5 36 NORMAL 9 64 MALA 0 0 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 7 OPINIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN
0% 36%
64%
BUENA
NORMAL
MALA
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
Con relación a la organización en el interior de la empresa el 64% de los empleados indican que es buena y el 36% restante manifiesta que les parece normal.
79
e)
¿En qué radica según su criterio los problemas en el Almacén de Pinturas Don Luis?
CUADRO # 5
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL ALMACÉN DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE ADMINISTRACIÓN 4 29 COMUNICACIÓN 6 43 CONTROL 4 29 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 8 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL ALMACÉN
29%
28%
43%
ADMINISTRACIÓN
COMUNICACIÓN
CONTROL
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En función a la identificación del problema en el Almacén de Pinturas Don Luis según los encuestados el 43% coinciden que es la falta de comunicación entre los departamentos, el 29% indican que es de administración y el 28% control.
80
f)
¿El despacho de mercaderías es oportuno?
CUADRO # 6 DESPACHO DE MERCADERÍA OPORTUNO DETALLE
ENCUESTADOS PORCENTAJE SI 12 86 NO 2 14 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 9 DESPACHO DE MERCADERÍA OPORTUNO
14%
86%
SI
NO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En cuestión del despacho de mercadería, el 86% de los empleados indican que este es oportuno y el 14% manifiestan que no lo es.
81
g) ¿Existe un procedimiento claro para el ingreso y despacho de mercaderías?
CUADRO # 7
PROCEDIMIENTO CLARO EN INGRESO Y DESPACHO DE MERCADERÍA DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE SI 8 57 NO 6 43 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 10 PROCEDIMIENTO CLARO EN INGRESO Y DESPACHO DE MERCADERÍA
43% 57%
SI
NO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En función a que si el procedimiento de ingreso y despacho de mercadería es claro para el personal, el 57% de los encuestados dijeron que si lo es y el 43% opinaron que no lo es.
82
h)
¿Existe un responsable del ingreso y despacho de mercaderías?
CUADRO # 8 IDENTIFICACIÓN DEL RESPONSABLE DE INGRESO Y DESPACHO DE MERCADERÍA DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE SI 13 93 NO 1 7 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 11 IDENTIFICACIÓN DEL RESPONSABLE DE INGRESO Y DESPACHO DE MERCADERÍA 7%
93%
SI
NO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
Con respecto a que si existe un responsable del ingreso y despacho de la mercadería el 93% de los encuestados expresaron que si lo hay, sin embargo el 7% de los mismos dijeron que no tienen dicha responsabilidad.
83
i)
¿Cuenta el almacén con el stock de productos en todo momento?
CUADRO # 9 STOCK COMPLETO DE MERCADERÍAS EN TODO MOMENTO DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE SIEMPRE 8 57 A VECES 6 43 NUNCA 0 0 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 12 STOCK COMPLETO DE MERCADERÍAS EN TODO MOMENTO 0% 43% 57%
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En relación al mantenimiento completo de mercaderías en el Almacén de forma permanente, el 57% manifestaron que siempre cuentan con este y el 43% indicaron que a veces si les falta uno que otro artículo.
84
j) ¿El Almacén de Pinturas Don Luis realiza constatación física de los inventarios?
CUADRO # 10
REALIZACIÓN DE CONSTATACIÓN FÍSICA DE MERCADERÍA DETALLE SI NO TOTAL
ENCUESTADOS 14 0 14
PORCENTAJE 100 0 100
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 13 REALIZACIÓN DE CONSTATACIÓN FÍSICA DE MERCADERÍA
0%
100%
SI
NO
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En función a que si el Almacén realiza constatación física de la mercadería el 100% de los empleados dijeron que si lo hace, como información adicional manifestaron que esta se la realiza por lo menos una vez al año.
85
k)
¿Conoce el responsable el método de registro y control de inventarios?
CUADRO # 11 CONOCIMIENTO DEL MÉTODO DE REGISTRO Y CONTROL DE INVENTARIOS DETALLE ENCUESTADOS PORCENTAJE SI 11 79 NO 2 14 NO EXISTE 1 7 TOTAL 14 100 FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
GRÁFICO # 14 CONOCIMIENTO DEL MÉTODO DE REGISTRO Y CONTROL DE INVENTARIOS
7%
14%
79%
SI
NO
NO EXISTE
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
En relación al conocimiento del método de registro y control de inventarios por parte del responsable el 79% de los encuestados expresaron que este si conoce el método, el 14% dijeron que no lo conoce, mientras que el 7% opinó que no existe existe un método específico para el registro y control de inventarios.
86
3.1.7. Factores Críticos de Éxito
Debido a que los factores críticos de éxito constituyen el sistema de información de la empresa, el cual tiene que ser discriminatorio y selectivo, ya que es importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito, para el Almacén de Pinturas Don Luis los Factores Críticos de Éxito son los siguientes: •
Incremento en la gama de productos.
•
Mantenimiento permanente de las existencias en almacén.
•
Mejoramiento de los procesos de inventarios.
•
Realización de un control permanente del ingreso y salida de productos.
•
Orientación hacia la promoción de ventas con precios atractivos.
3.1.8. Cadena de Valor
La cadena de valor constituye un concepto complejo en el cual se consideran todas las actividades requeridas para el cumplimiento de la meta por medio del aprovechamiento de las ventajas competitivas que las empresas tienen en el mercado. El análisis de la cadena de valor por lo tanto se lo toma como una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva es decir, que su propósito es identificar aquellas actividades en la que el almacén pueda aprovechar como una ventaja competitiva potencial. La cadena de valor que a continuación se detalla comprende el enfoque general de esta en lo que atañe a su forma de realizar las diferentes actividades y reaccionar de acuerdo con la estructura del sector. Estas actividades se las dividió en tres procesos:
87
•
El proceso gobernante se encuentra integrado por los niveles directivos quienes organizan y planifican las actividades.
•
El proceso productivo en donde se puede observar los diferentes procesos que conlleva el accionar del Almacén de Pinturas Don Luis y,
•
El proceso de apoyo que contribuye a promover el desarrollo y control de inventarios.
GRÁFICO # 15 CADENA DE VALOR
PROCESO DE APOYO
INVENTARIOS
VENTAS
ADMINISTRADOR ALMACENAMIENTO
PROCESO PRODUCTIVO
GERENTE PROPIETARIO
COMPRAS
PROCESO GOBERNANTE
RECURSO HUMANO ABASTECIMIENTO TECNOLOGÍA
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
3.1.9. Elaboración del Diagrama de Ishikawa
El Diagrama Causa-Efecto, conocido también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema, por medio de la utilización de las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. En el gráfico se puede observar como el cambio en los procesos depende de una combinación de variables y factores que condicionan su proceso evolutivo, el cual consolida el FODA y el análisis de los diagramas.
88
GRÁFICO # 16 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Control
Recurso Tecnológico
Ineficiente sistema de registro
Falta de documentos de control
Problemas en el Proceso de inventario Inexistencia de una guía para el registro de ingreso y despacho de inventario
Falta de Capacitación al personal
Procedimiento
Recurso Humano
FUENTE: Investigación Directa. ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
3.2.
IDENTIFICACIÓN DE
LOS PROCESOS OPERACIONALES DEL
INVENTARIO
3.2.1.
Proceso de Compra y Recepción de Mercadería
3.2.1.1.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL
El proceso inicia cuando el personal de ventas se da cuenta de que falta mercadería en bodega. El personal de ventas informa al Propietario que el stock de uno u otro producto se ha agotado, posteriormente en bodegas se revisa que mercadería se necesita reponer e imprime una Orden de Pedido que será enviado al Propietario, el cual analiza la orden de compra y determina que mercadería será requerida. Este a
89
su vez se comunica mediante vía telefónica o Internet con sus proveedores para realizar el pedido, el mismo que se lo envía vía fax o mail, después los proveedores envían la confirmación e indican el tiempo de entrega del pedido realizado. Cuando la mercadería llega, la recepción la realiza el bodeguero y recibe una copia de la guía de remisión, la cual entrega a contabilidad, cuando no está completo el pedido, se indica al Propietario para que se comunique con el proveedor para solucionar el problema del pedido incompleto, el proveedor determina otra fecha de entrega de la mercadería faltante y confirma al Propietario, y si esta completo bodega envía a contabilidad guía de remisión firmada como recibida conforme y ahí se verifican la guía de remisión , la orden de pedido junto con la factura de compra. Proveedor envía a contabilidad el cambio o modificación mediante un documento que certifica su observación por el pedido incompleto, contabilidad procede a actualizar el registro mediante el nuevo documento. Al final se realizan retenciones en la fuente de las facturas de compras.
3.2.1.2.
FLUJOGRAMA
90
FLUJOGRAMA ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS BODEGA
Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: REGISTRO DE COMPRA Y RECEPCIÓN DE MERCADERÍAS PROPIETARIO
CONTABILIDAD
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN ACTUAL: FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
PROVEEDORES
INICIO Revisa mercadería que necesita reponer
Imprimir solicitud de pedido y envía al propietario
Recepta y analiza la solicitud de pedido El Propietario va a Bodega a verificar la necesidad de compra
Realiza una orden de pedido
Contacta Proveedor
Responde y confirma el pedido
Emite factura y guía de remisión Se recibe las mercaderías según la guía de remisión
Realiza el despacho de mercadería
NO Revisa que el contenido este completo SI
Envía a Contabilidad la guía de remisión indicando que el pedido está completo
Indica al Propietario que hay faltantes en la mercadería e indica al proveedor para rectificar la factura
Rectifica la factura y emite una nueva en base a la entrega realizada
1 1 Recibe la guía de remisión con la aceptación de Bodega
Verifico factura con guía de remisión y orden de pedido
Ingreso de Factura al sistema de contabilidad
91
Se realiza Retención en la fuente de la factura
Archiva factura DOCUMENTOS • Guía de remisión • Factura • Orden de pedido
Fin
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
3.2.1.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
3.2.1.3.1. Objeto Subproceso a través del cual se procede a registrar la compra y realizar la recepción de la mercadería. 3.2.1.3.2. Alcance El subproceso comprende desde la detección del faltante de mercadería, hasta cuando se realice la recepción de la misma. 3.2.1.3.3. Políticas • Toda compra se realizará en base a la cantidad que el inventario indique de tal manera que esta constituya un respaldo. • El listado de mercadería para la compra se lo debe faxear al proveedor, el mismo que será revisado y aprobado previamente por el Propietario.
92
• El tiempo de duración en la reposición de mercadería, máximo es de un día. 3.2.1.3.4. Clientes • Internos: Todo el personal. 3.2.1.3.5. Procedimiento El proceso comienza cuando el Bodeguero indica al Propietario sobre la necesidad de reponer mercadería mediante la compra de la misma. El Propietario recepta la solicitud de existencias, analiza y revisa en el sistema, luego selecciona al proveedor y emite una orden de pedido a contabilidad con la autorización de que se realice la compra. Contabilidad se contacta con el proveedor, el proveedor, da la respuesta sobre el pedido y confirma el tiempo de entrega que aproximadamente es de 1 día. La recepción de mercaderías se realiza cuando la misma se encuentra en el parqueadero del Almacén y quien la recepta es el Bodeguero revisando el pedido hecho que se encuentra sintetizado en la guía de remisión y envía a Contabilidad la ratificación de la mercadería, caso contrario contabilidad se comunica directamente con el proveedor dando a conocer la observación presentada en la mercadería que se despacho. Por último se procede a etiquetar cada producto según el código que tenga en la empresa antes de que este sea almacenado. 3.2.1.3.6. Documentos de Soporte • Facturas de compra. • Solicitud de existencias • Orden de pedido. • Guía de remisión.
93
FLUJOGRAMA: ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS BODEGA
Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: REGISTRO DE COMPRA Y RECEPCIÓN DE MERCADERÍAS PROPIETARIO
CONTABILIDAD
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN PROPUESTA: FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
PROVEEDORES
INICIO
Elabora una solicitud de materiales y envía al propietario
Analiza y revisa en el sistema contable los inventarios de los ítems solicitados.
Selecciona al Proveedor
Elabora la orden de Pedido Envía la orden de pedido autorizando la compra a Contabilidad
Realiza el pedido al proveedor mediante fax o Internet
Realiza la recepción de mercaderías según el pedido y guía de remisión
Responde y confirma el pedido y expide la factura por fax o internet
Realiza el despacho de mercadería
NO Revisa que el pedido este completo
Indica a Contabilidad los faltantes en el pedido e indica al proveedor para rectificar la factura
Rectifica la factura y emite una nueva en base a la entrega realizada
SI Envía a contabilidad guía de remisión y Procede a etiquetar el producto con las etiquetas y código del Almacén
1 1 DOCUMENTOS Registra y Actualiza Datos en el sistema contable
FIN
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
• Guía de remisión • Factura • Número de transferencia
94
3.2.2.
Proceso de Almacenamiento
3.2.2.1.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL
El almacenamiento se lo realiza cuando la mercadería se encuentra en los patios de la bodega, el Bodeguero empieza a ordenarlos en los estantes correspondientes, de tal manera que cuando se deba despachar se lo hace rápidamente. Así concluye el proceso de almacenamiento.
3.2.2.2.
FLUJOGRAMA FLUJOGRAMA
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS BODEGA
Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA CONTABILIDAD
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/04/10 SITUACIÓN: ACTUAL FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
AYUDANTE
INICIO Recibe mercadería Ayuda a almacenar en los estantes de la Bodega
Llama al ayudante para bajar la mercadería y almacenarla Envía a contabilidad la guía de remisión ratificando la mercadería recibida
Recibe guía de remisión y registra en el sistema de contabilidad
Archiva Guía de remisión
FIN
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
FIN
DOCUMENTOS • Guía de Remisión
95
3.2.2.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
3.2.2.3.1. Objeto Subproceso en el que se realiza el almacenamiento de la mercadería adquirida por el Almacén de Pinturas Don Luis. Adicionalmente, este subproceso le permite realizar una constatación de inventarios de una forma rápida. 3.2.2.3.2. Alcance El subproceso comprende desde la recepción de la mercadería hasta que se la ubique en el lugar que le corresponde en la bodega del Almacén de Pinturas Don Luis. 3.2.2.3.3. Políticas • Toda mercadería debe ser revisada para corroborar su buen estado antes de almacenarla. • Cada producto tiene su lugar específico en la bodega. • El tiempo de duración del almacenamiento de la mercadería será de 1 día. 3.2.2.3.4. Clientes • Internos: Bodeguero. 3.2.2.3.5. Procedimiento El proceso inicia en el momento en que el Bodeguero firma la guía de remisión aceptando de conformidad lo recibido, posteriormente procede a realizar una constatación física y con la colaboración del auxiliar comienza a etiquetar y almacenar cada producto en el lugar que le corresponde. Este culmina cuando, el Bodeguero llena su control de inventario, actualiza la base de datos con el código correspondiente al almacén por producto y envía la guía de remisión al Contador para que éste registre en los libros y pueda actualizar los datos en el sistema. 3.2.2.3.6. Documentos de Soporte • Guía de remisión.
96
FLUJOGRAMA ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS BODEGA
Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍAS CONTABILIDAD
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
AUXILIAR
INICIO
Recibe mercadería y firma la guía de remisión
Etiqueta los productos
Llama al ayudante para realizar el almacenamiento
Ayuda a almacenar en el lugar especifica cada artículo
Ingresa en sus registros la mercadería nueva según la guía de remisión.
Termina de ubicar la mercadería y se dirige a ayudar en las entregas
FIN Envía a contabilidad la guía de remisión firmada para que registre en el sistema contable
Recibe guía de remisión y registra
Archiva guía de remisión
DOCUMENTOS
FIN
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
• Guía de remisión • Registro de Control de Inventarios
97
3.2.3.
Proceso de Ventas
3.2.3.1.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL
Se inicia con el ingreso del cliente, posteriormente se le pregunta que producto desea comprar (pinturas, insumos, diluyentes u otros) o cuáles son sus necesidades. Luego de elegir lo que busca se le asesora, en el caso de que sea pintura se presenta las muestras de colores, marcas y diseños a elegir; se ayuda a compartir ideas de diseño y decoración con el cliente, también si son insumos o diluyentes la venta se la realiza directamente con el producto que solicita el cliente. Después se realiza la facturación de los productos en el sistema computarizado de contabilidad. Según la aceptación y satisfacción del cliente se imprime el comprobante de venta (factura), se realiza el cobro y se entrega la factura al cliente previamente sellada (CANCELADO). Posteriormente se solicita al vendedor que verifiquen si todos los productos existen en bodegas o perchas para luego de eso despachar o modificar la factura. Se procede entonces al despacho de la venta por parte de los vendedores y en este punto se cierra la venta. (Ver Anexo 16)
98
3.2.3.2.
FLUJOGRAMA FLUJOGRAMA
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS VENDEDOR
Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: VENTAS CAJA
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN: ACTUAL FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
CONTABILIDAD
INICIO
Cliente explica lo que desea comprar y recibe asesoramiento sobre su compra
Presenta al cliente la muestra de colores y diseños, también sobre insumos o diluyentes según lo que necesite
Realiza la factura para que pase a Caja, cancele su pedido y retire su compra
Realiza el cobro de la venta según la factura
Recibe la factura y entrega la mercadería
Pasa la factura al Vendedor para que entregue la mercadería
Pasa a Caja
Recepta La Factura hasta el final del día
Envía a Contabilidad Facturas del día
Recepta y controla las Facturas
Archiva la factura de venta
DOCUMENTOS: • Factura
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
FIN
99
3.2.3.3.
REDISEÑO DEL PROCESO
3.2.3.3.1.
Objeto
Subproceso a través del cual se procede a registrar una venta realizada, esto incluye el registro en libros y la disminución en inventarios. 3.2.3.3.2.
Alcance
El subproceso comprende desde que el cliente visita el Almacén de Pinturas Don Luis, hasta cuando el comprador sale de la empresa. 3.2.3.3.3.
Políticas
•
Toda venta se realiza en base a la cantidad indicada en el inventario.
•
Toda factura debe tener el sello de cancelado para poder retirar la mercadería.
3.2.3.3.4.
Clientes
•
Internos: Personal (vendedor y contador).
•
Externos: Cliente.
3.2.3.3.5.
Procedimiento
El proceso tiene su inicio cuando el cliente ingresa en el local y se acerca a realizar el pedido al Vendedor, el mismo que debe asesorar al cliente según el tipo de producto que solicite. Si la venta se la realiza al contado directamente se pasa a la Cajera para que realice el cobro y posteriormente con la factura sellada se retira la mercadería de manos del Vendedor. Por el contrario, si la venta es a crédito (pago con cheque posfechado), necesariamente el Vendedor debe informar al Propietario para que este de su aprobación.
100
Ya aprobada la venta a crédito, la Cajera recibe la factura y el cheque, verifica que se encuentre bien llenado en valor y contenido, luego sella la factura y la entrega al cliente para que este proceda a retirar la mercadería de manos del Vendedor. 3.2.3.3.6.
Documentos de Soporte
•
Facturas de la venta.
•
Nota de crédito.
•
Cheque.
•
Recibo de cobro.
101
FLUJOGRAMA ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS VENDEDOR
Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: VENTAS PROPIETARIO
CAJA
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN: PROPUESTO FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
CLIENTE
INICIO Cliente hace el pedido de mercadería y es asesorado por el vendedor NO Venta de contado SI
Autoriza la venta a crédito SI
Realiza el escaneo del producto y se emite la factura, para que pase a Caja, cancele su pedido y retire su compra
NO
1
Envía a Caja la autorización de la venta a crédito
Recibe autorización y sella la factura
Entrega factura con sello de cancelado o de crédito al cliente
Cliente recibe factura y entrega al vendedor para su despacho de la mercadería adquirida
Recibe la factura sellada y entrega la mercadería
1
FIN
DOCUMENTOS: • Factura
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
102
3.2.4.
Proceso de Constatación Física de Inventarios
3.2.4.1.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL
La constatación física de inventarios se la realiza de forma sorpresiva una vez cada mes y esta consiste en revisar ítems al azar y verificar que la cantidad física que se encuentra en bodega coincida con la que se tiene registrada en libros. Si estos datos son los mismos termina el proceso, pero si existen diferencias se establecen responsabilidades. 3.2.4.2.
FLUJOGRAMA
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS CONTADOR
Macroproceso: Control de Inventarios
Proceso: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS
PROPIETARIO
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN: ACTUAL FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
BODEGUERO
INICIO Procede a realizar el conteo físico de mercadería
Se dirige a bodega para constatar la cantidad de artículos con los registros Realiza el conteo físico de cada artículo y compara con sus registros
NO Coincidencia del conteo físico con libros
Indica al Propietario para que éste establezca responsabilidades y realice un llamado de atención al Bodeguero
Bodeguero recibe el llamado de atención
SI Firma de conformidad el libro de registros
Recibe copia de justificación
Archivo libros y registros contables
Justifica la inconsistencia de existencias
DOCUMENTOS: • Registro de Mercaderías • Informe de Contabilidad • Informe de Bodega
FIN
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
103
3.2.4.3.
REDISEÑO DEL PROCESO.
3.2.4.3.1. Objeto Subproceso a través del cual se verifica si coinciden los inventarios con la mercadería que se encuentra en bodega.
3.2.4.3.2. Alcance El subproceso comprende desde el conteo de la mercadería en bodega hasta la comparación con su cantidad en libros.
3.2.4.3.3. Políticas •
La constatación física de inventarios se la realizará cada tres meses.
•
Se verificarán todos los ítems.
•
El tiempo de duración será de 1 día.
3.2.4.3.4. Clientes Internos: Bodeguero y Contador.
3.2.4.3.5. Procedimiento El proceso comienza cuando el Contador con su registro (Kardex) se dirige a bodega a realizar la constatación física de los inventarios de mercadería, en función de los códigos de barra del Almacén. El contador realiza el conteo físico de cada uno de los artículos que expende el Almacén de Pinturas “Don Luis” y anota las anomalías.
104
Si la cantidad física coincide, valida la toma física y actualiza en el sistema contable, realiza un informe final con las observaciones encontradas y emite el informe al propietario. El cual revisa, averigua y determina responsables y firma de conformidad el informe. Si la cantidad física no coincide realiza un segundo conteo físico hasta confirmar el registro del primer conteo físico.
3.2.4.3.6. Documentos de Soporte
•
Registros de Bodega.
•
Registros de Contabilidad.
•
Factura de compra.
•
Factura de venta.
•
Copias de la guía de remisión.
•
Informe conteo físico.
105
FLUJOGRAMA ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS Macroproceso: Control de Inventarios Proceso: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS CONTADOR
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN: PROPIETARIO
INICIO Procede a realizar el conteo físico de mercadería
Primer conteo físico
Comparación con Kardex del sistema de contabilidad
Coincidencia del conteo físico con libros
NO
Segundo Conteo Físico SI
Cantidades físicas validadas en el sistema
Actualización de Datos en el sistema
Emite Informe final del inventario físico en cantidades con sobrantes o faltantes Al propietario
Revisa el informe, averigua y determina responsables
Firma de conformidad el informe presentado por el contador DOCUMENTOS: • Registro de Mercaderías • Informe de Contabilidad • Informe de Bodega
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
FIN
106
3.3.
INDICADORES DE GESTIĂ“N
Para elaborar indicadores de gestiĂłn y antes de poder establecerlos como tal se requiere contar con el apoyo de toda la entidad, de todos y de cada uno de sus participantes considerando que dentro del ĂĄrea comercial se encuentran los procesos operativos que son el motor de toda la empresa por lo que representa el ĂĄrea mĂĄs importante para el ĂŠxito de los resultados.
3.3.1. PROCESO: COMPRA Y RECEPCIĂ“N DE MERCADERĂ?A
Para la evaluaciĂłn de este Ăndice se tomara una hoja de control donde se desarrollara el anĂĄlisis del indicador. (Ver Anexo 9). •
Nombre del Indicador: Nivel de Cumplimiento de los Proveedores
•
Objetivo: Aumentar el 20% el nivel de cumplimiento de los proveedores con un mĂnimo del 80% para el aĂąo 2010.
•
Tipo de indicador: Eficiencia=Productividad
FĂłrmula: Pedidos Recibidos fuera de Tiempo Nivel de Cumplimiento de los Proveedores ( 100+ !"#" $ %!&#'#" $
Meta: Que el nivel de cumplimiento de los proveedores sea el 20% mĂĄs en relaciĂłn al aĂąo 2009 es decir el 80%.
105
Cuadro # 12 Indicador para el Proceso de Compra y Recepción de Mercadería OBJETIVO
NOMBRE DEL INDICADOR
FATORES CRITICOS
Aumentar el nivel de cumplimiento de los proveedores al 20% en el 2010
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS PROVEEDORES
Demora en la entrega de Productos. Clientes no satisfechos a tiempo
CALCULO DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA
FRECUENCIA
ESTAN DAR
FUENTE
Porcentaje
Mensual
80%
Administración
INTERPRETACION
Elaborado por: Irene Semblantes Fuente: Investigación Directa
El nivel de cumplimiento de los proveedores en el año 2009 fue del 60%(30 fuera de tiempo por 50 recibidos).
107
108
3.3.1.1.
Análisis e Interpretación
3.3.1.1.1. Nivel de Cumplimiento de los Proveedores
GRÁFICO # 17
Elaborado por: Irene Semblantes Fuente: Investigación Directa
Pinturas Don Luis para el año 2010 tendrá un índice del 100% y una brecha del 0%, Lo que indica que en el nivel de cumplimiento por parte de los proveedores se está realizando efectivamente, logrando de esta manera cumplir con el objetivo propuesto, ya que en el año 2010 proyectado se logrará que el nivel de recepción sea de al menos el 10% de pedidos retrasados, tomando en cuenta que lo ideal es “o” y así abastecer oportunamente a la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes.
3.3.2. PROCESO: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
Para la evaluación de este índice se tomara una hoja de control donde se desarrollara el análisis del indicador. (Ver Anexo 10)
109
•
Nombre del Indicador: Nivel de Cumplimiento del Despacho.
•
Tipo de indicador: Eficiencia=Productividad
•
Objetivo: Mejorar en un 30% el nivel de cumplimiento de entregas a clientes en el 2010.
•
Fórmula: ,-./01 2/ 3/4567814 9-.5:;214
Nivel de Cumplimiento del Despacho=,ú./01 <1=6: 2/ 3/4567814 >/?-/0;214* 100 •
Meta: Mejorar el servicio a través de un mejor manejo de los inventarios aumentándolo al 70% para el año 2010, es decir el 30% más que al año 2009. El nivel de cumplimiento en el año 2009 fue del 54% (155 cumplidos/360 pedidos trimestrales), por lo tanto el estándar proyectado es del 70%.
108
Cuadro # 13 Indicador para el Proceso de Almacenamiento de Mercader铆a
PROCESO
ALMACENA MIENTO
OBJETIVO
Mejorar en un 30% el nivel de cumplimiento de entregas a clientes en el 2010
NOMBRE DEL INDICADOR
FATORES CRITICOS
Nivel de cumplimiento
Falta de coordinaci贸n en los despachos. Direcci贸n del cliente no es correcta
CALCULO DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA
FRECUENCIA
ESTAN DAR
FUENTE
Porcentaje
Trimestralmente
70%
Notas de Pedido
INTERPRETACION
Elaborado por: Irene Semblantes Fuente: Investigaci贸n Directa/Notas de Pedido 2010
110
111
3.3.2.1.
Análisis e Interpretación
3.3.2.1.1. Nivel de Cumplimiento del Despacho
GRÁFICO # 18
Elaborado por: Irene Semblantes Fuente: Investigación Directa
El Almacén en el 2010 tendrá un índice del 100% y una brecha de 0%, Lo que indica que en el nivel de cumplimiento de entregas a clientes es favorable, logrando de esta manera cumplir con el objetivo propuesto, ya que en el año 2010 proyectado se logrará mejorar el despacho del material al cliente, y esto ayuda a que la empresa tenga una mejor aceptación por parte de sus clientes ya que las entregas se realizaran en el tiempo establecido.
3.3.3. PROCESO: VENTAS
Para la evaluación de este índice se tomara una hoja de control donde se desarrollara el análisis del indicador. (Ver Anexo 11)
112
•
Nombre del Indicador: Volumen de Ventas.
•
Tipo de indicador: Eficiencia=Productividad
•
Objetivo: Incrementar las ventas en el año 2010 en un 14%
•
Fórmula: Volumen de ventas
•
@/A=64 <1=6:/4 BCCDE@/A=64 >/6:/4FG/5.BCICJ @/A=64 <1=6:/4 K01L/7=64 BCIC
( 100
Meta: aumentar el 14% de las ventas en comparación a las ventas del 2009
111
Cuadro # 14 Indicador para el Proceso de Ventas PROCESO OBJETIVO
VENTAS
Incrementar las ventas en el a帽o 2010 en un 14%
NOMBRE DEL INDICADOR
Volumen de Ventas
FATORES RES CRITICOS
CALCULO DEL INDICADOR
Disponibilidad de tiempo de los clientes. Falta de Motivaci贸n a los vendedores. Falta de motivaci贸n a los clientes
UNIDAD DE MEDIDA
FRECUENCIA
ESTAN DAR
FUENTE
14%
Resultados
INTERPRETACION
Estado de
Porcentaje
Anual
Proyectado
Elaborado por: Semblantes Aracelly /2010 Fuente: Estado de Resultados Proyectado (Ver Anexo 18)
113
114
•
Nombre del Indicador: Porcentaje de Clientes Nuevos.
•
Tipo de indicador: Eficiencia=Productividad
•
Objetivo: Ampliar en un 5% el número
de clientes a fin de establecer
relaciones comerciales que permitan incrementar las ventas. •
Fórmula: Porcentajes de clientes nuevos
=
•
,ú./01 2/ 9:;/A=/4 <1=6:/4 BCCDE9:;/A=/4 ,-/N14 FG/5.BCICJ *100 <1=6: 2/ 9:;/A=/4 O45/06214 BCIC
Meta: Aumentar en un 5% la cartera de clientes en el año 2010.
113
Cuadro # 15 Indicador para el Proceso de Ventas PROCESO
OBJETIVO
VENTAS
Ampliar en un 5% el n煤mero de clientes en el 2010
NOMBRE DEL INDICADOR
FACTORES CRITICOS
CALCULO DEL INDICADOR
Porcentaje de Poca motivaci贸n clientes a los vendedores nuevos
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FRECUENCIA
Anual
ESTANDAR
FUENTE
5%
Propietario
INTERPRETACION
Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010 Fuente: Estado de Resultados Proyectado (Ver Anexo 20)
115
116
3.3.3.1.
Análisis e Interpretación
3.3.3.1.1. Volumen de Ventas
GRÁFICO # 19
Elaboración: Semblantes Aracelly /2010 Fuente Investigación Directa
El volumen de ventas en Pinturas Don Luis hasta el mes de septiembre del 2010, tiene un Índice del 91% y una brecha del 9%, lo que indica que es favorable, aquí se puede decir que el personal de ventas está cumpliendo con su objetivo de incrementar las ventas en todo el año 2010. Para mantener estos incrementos en las ventas se sugiere realizar capacitaciones a los vendedores de la empresa, así como incentivos para el mejor vendedor del mes, ya que esto motiva a los vendedores y beneficia a la empresa incrementando sus ventas.
117
3.3.3.1.2. Porcentaje de Clientes Nuevos
GRÁFICO # 20
Elaboración: Semblantes Aracelly /2010 Fuente: Investigación Directa
Para septiembre 2010 Pinturas Don Luis tiene un índice del 83% y una brecha del 17%, esto es favorable para el almacén con lo que se está cumpliendo con el objetivo propuesto, de ampliar en un 5% para el año 2010 la cantidad de clientes nuevos a fin de establecer relaciones comerciales que permitan incrementar las ventas. Y se puede ver que se está logrando incrementar los clientes para la empresa, y esto es debido al avance de la tecnología.
3.3.4. PROCESO: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS
Para la evaluación de este índice se tomara una hoja de control donde se desarrollara el análisis del indicador. (Ver Anexo 12).
118
•
Nombre del Indicador: Rotación del inventario.
•
Objetivo: Rotar el inventario en 30 días aproximadamente en las bodegas del almacén Pinturas Don Luis para el año 2010.
•
Tipo de indicador: Eficiencia=Productividad
•
Fórmula:
Rotación del Inventario
•
Costo de Venta ProyectadoF2010J Inventario Promedio F2010J
Meta: Reducir la duración del inventario a 30 dias aproximadamente.Nombre del Indicador: Duración de Mercaderías.
117
Cuadro # 16 Indicador para el Proceso de Ventas
PROCESO
Constatación Física de los Inventarios
OBJETIVO
Reducir a 30 días la rotación del Inventario para el 2010.
NOMBRE DEL INDICADOR
Rotación del
Inventario
FACTORES CRÍTICOS
* Recursos Innecesarios de mantener demasiado Inventario.* Caducidad de los productos.
CÁLCULO DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA
FRECUENCIA
DIAS
Anual
ESTANDAR
30 DIAS
FUENTE
INTERPRETACIÓN
Estado de Resultados y Balance General Proyectado. 2010
Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010 Fuente: Estado de Resultados y Balance General Proyectado (Ver Anexo 18 y 19)
119
120
3.3.4.1.
Análisis e Interpretación
3.3.4.1.1. Rotación del Inventario
El Almacén de Pinturas Don Luis para el año 2010 en la rotación del inventario habrá cumplido la meta de mantener los inventarios por 30 días es decir un 53% menos de lo previsto, cumpliendo así con 16 días aproximadamente de mantener el inventario en las Bodegas de Pinturas Don Luis, aquí se puede decir que los inventarios están siendo monitoreados eficientemente gracias al manejo del nuevo sistema de codificación de barras. .
121
3.4.
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Y COSTEO ABC EN LOS
SUBPROCESOS
Ya que el Análisis del Valor Agregado permite clasificar las fases que intervienen en un proceso ayudando a establecer una correcta relación proporcional entre las actividades, las mismas que se dividen en actividades de valor agregado y las actividades de no valor agregado, teniendo como objetivo primordial la eliminación de los procesos que no agreguen valor, de tal manera que se puedan disminuir los costos en los procesos con la eliminación de actividades innecesarias. Para este análisis se deben identificar dos tipos de actividades que generan valor y estas son: •
Actividades de valor agregado para el cliente, quien está dispuesto a pagar y
•
Actividades de valor agregado para la empresa, es el resultado del beneficio ofrecido.
Después de identificar de una manera clara y precisa en que radica la diferencia entre el valor agregado cliente y empresa, se realiza a la determinación minuciosas a cada componente del análisis con la información que proporcionan los Flujogramas de subprocesos para obtener la secuencia de las actividades y sus costos. Posteriormente y por medio del uso de la hoja de medición de tiempos de procesos se puede obtener los tiempos correspondientes a cada una de las actividades con la finalidad de extraer información saneada, con la cual se construye el cuadro de análisis requerido.
3.4.1. DESARROLLO DEL ANÁLISIS A.V.A. 3.4.1.1.
Proceso Compras y Recepción de Mercaderías.
137
ACTUAL ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Espera / Demora
NVA (SIN VALOR AGREGADO) VAC (Empresa)
VAC (Valor Agregado Cliente)
ACTUAL
ARACELLY SEMBLANTES
VA (REAL)
#
SITUACIÓN:
COMPRA Y RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
Preparación
Unidad: Elaborado por:
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
ACTIVIDAD
Personal se da cuenta de que falta mercadería Imprime solicitud de Pedido y envía al propietario Propietario va a bodega a verificar la mercadería que necesita comprar Espera a que el Propietario se comunique con los proveedores Propietario realiza orden de pedido Propietario se comunica con los proveedores por Internet o vía telefónica Espera a que los proveedores indiquen que pueden surtir el pedido Se confirma el pedido y solicita el costo del mismo Propietario espera a que le indiquen el tiempo de despacho y el costo del pedido Pedido llega a Bodega Bodeguero recibe el pedido y la guía de remisión Realiza la verificación del pedido Si está completo se procede al descargue y almacenamiento de mercadería Si no está completo se notifica al Propietario Propietario se comunica con los proveedores e indica que el pedido no está completo Espera a que los proveedores indiquen el tiempo para completar el pedido Pedido faltante llega a Bodega Bodeguero recibe el pedido faltante y la guía de remisión Realiza la verificación del pedido Se procede al descargue y almacenamiento de mercadería Se archiva facturas y guía de remisión
TIEMPO UNITARIO ( unidades)
0 10 15 10 10 10 15 5 15 1440 5 5 30 2 10 15 1440 2 5 30 5 3079
122
123
GRÁFICO # 21 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO COMPRAS Y RECEPCIÓN DE MERCADERIA ACTUAL
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
137
PROPUESTO ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO COMPRA Y RECEPCIÓN DE Unidad: MERCADERÍA Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES
x x x x x x x x x x x x
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Espera / Demora
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Preparación
NVA (SIN VALOR AGREGADO) VAC (Empresa)
#
VAC (Valor Agregado Cliente)
VA (REAL)
SITUACIÓN: PROPUESTA
TIEMPO UNITARIO ACTIVIDAD (minutos)
Bodega elabora una solicitud de materiales y envía al propietario El propietario analiza y revisa en el sistema contable los inventarios de los ítems solicitados. El propietario Selecciona al Proveedor Propietario Elabora la orden de Pedido Envía la orden de pedido autorizando la compra a Contabilidad Contabilidad realiza el pedido al proveedor mediante fax o Internet
Pedido llega a Bodega Bodeguero recibe el pedido y realiza la verificación con la guía de remisión Se procede al descargue y almacenamiento de mercadería Si no está completo se notifica a Contabilidad Contabilidad se comunica con los proveedores e indican los faltantes Se realiza la etiquetación de cada producto según su código de barras Contabilidad registra, actualiza los datos en el sistema
10 10 5 5 2 5 1440 10 30 2 15 30 15 1579
124
125
GRÁFICO # 22 ANALISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO DE COMPRAS Y RECEPCION DE MERCADERIA PROPUESTO
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
De acuerdo al análisis del valor agregado en las actividades del proceso de compra y recepción de mercadería de la situación actual en Pinturas Don Luis se concluyo que el proceso demora 3079 minutos en llevarse a cabo, lo que nos genera que solo el 1% del total de las actividades está generando un valor agregado actualmente. Mediante la propuesta de rediseño del proceso se pretende que pocas actividades cumplan con la función en menos tiempo y que a su vez generen más valor agregado, quedando así: Para el proceso de compras y recepción de mercadería se disminuyo las actividades que en su mayoría no generan ningún valor a las actividades que no son indispensablemente necesarias en el proceso, lo que nos ahorro el tiempo en minutos de 3079´ a 1579´ e incrementando el valor agregado a un 3%.
3.4.1.2.
Proceso de Almacenamiento de Mercaderías
137
ACTUAL ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO Unidad: Elaborado por:
ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
1
ACTUAL
ARACELLY SEMBLANTES
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Preparación
VAC (Empresa)
VAC (Valor Agregado Cliente)
Espera / Demora
NVA (SIN VALOR AGREGADO)
VA (REAL)
#
SITUACIÓN:
x
2
x
TIEMPO UNITARIO ACTIVIDAD
(minutos)
Llega el pedido al almacén
0
Espera a que el bodeguero y ayudante coordinen para bajar la mercadería
5
3
x
Bajan la mercadería del camión
15
4
x
Hacen espacio en los estantes para ubicar los productos que llegaron
30
Esperan para ubicar las mercaderías en los estantes
10
Ubican la mercadería en los diferentes estantes de acuerdo al producto
15
5
x
6 7 8 9
x x
Se indica a Contabilidad que ya se ha almacenado toda la mercadería recién llegada x x
Se envía a Contabilidad la guía de remisión Se archiva la guía de remisión
5
126
3 2 85
127
GRÁFICO # 23 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO ALMACENAMIENTO DE MERCADERIAS ACTUAL
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
137
PROPUESTO ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO Unidad: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES
PROPUESTA
x
6 7 8
x
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Preparación
VAC (Empresa)
VAC (Valor Agregado Cliente)
1 2 3 4 5
Espera / Demora
NVA (SIN VALOR AGREGADO)
VA (REAL)
#
SITUACIÓN:
x x x x
x x
TIEMPO UNITARIO (minutos)
ACTIVIDAD
Recibe el pedido y firma la guía de remisión Llama la ayudante para realizar el almacenamiento Espera al ayudante para empezar a almacenar Ubican la mercadería en el lugar que corresponde Bodeguero llena el control de inventarios Bodeguero actualiza la base de datos en el sistema según el código del producto Envía la guía de remisión a Contabilidad Archiva una copia de la guía de remisión y control de inventarios
2 2 4 15 5 5 3 2 38
128
129
GRÁFICO # 24 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍAS PROPUESTO
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
Para el proceso de almacenamiento de mercaderías en Pinturas Don Luis se determino que 85` nos llevan a concluir el proceso en la situación actual y el 6% de las actividades totales generan valor agregado. Con la propuesta se obtuvo una reducción de 47´ con solo eliminar una actividad logrando un crecimiento del Valor Agregado de las Actividades en 58%.
3.4.1.3.
Proceso de Ventas
137
ACTUAL ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO Unidad:
VENTAS
SITUACIÓN:
ACTUAL
Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Espera / Demora
Preparación
NVA (SIN VALOR AGREGADO) VAC (Empresa)
#
VAC (Valor Agregado Cliente)
VA (REAL)
x
1 x
2
ACTIVIDAD
TIEMPO UNITARIO (minutos)
Ingreso del cliente
0
Espera a ser atendido por el vendedor
5
3
x
Explica los productos que desean adquirir
5
4
x
5
5
x
Vendedor presenta un muestrario de los productos que requiere el cliente Vendedor asesora al cliente sobre los productos que debe adquirir según su necesidad x
6 x
7
x
8 9
x
10
x x
11 12
x x
13 14 15
x x
10
Espera a que el cliente decida que productos desea adquirir
5
Cliente define su compra e indica al Vendedor
4
Realización de la factura
3
Espera a que el sistema indique el detalle de la factura y la aceptación del Cliente Espera a los vendedores que verifiquen que existan los productos detallados en la factura
5 10
Si se cuenta con todos los productos se imprime la factura
3
Realización del pago en función de la factura
3
Espera a que se despache la venta
3
Despacho de la venta
5 3
Archivo de la copia de la factura
130
69
131
GRﾃ：ICO # 25 ANALISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO VENTAS ACTUAL
FUENTE: Investigaciﾃｳn de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
137
PROPUESTO ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO Unidad: VENTAS Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PROPUESTA
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Preparación
VAC (Empresa)
VAC (Valor Agregado Cliente)
Espera / Demora
NVA (SIN VALOR AGREGADO)
VA (REAL)
#
SITUACIÓN:
X X X X X X X X X
TIEMPO UNITARIO (minutos)
ACTIVIDAD
Ingreso del cliente Especifica el pedido de productos y recibe asesoramiento sobre los mismos Se revisa en el sistema para ver si hay en stock Se elabora la factura y realiza el cobro Si es al contado se despacha la venta de inmediato Si es a crédito se solicita autorización al Propietario Propietario autoriza el crédito y se recibe el cheque post fechado Se realiza el despacho según la factura Archivo de la copia de la factura
0 12 5 5 10 3 3 5 2 45
132
133
GRÁFICO # 26 ANÁLISIS LISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO ACTIVIDADES PROCESO VENTAS PROPUESTO
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES 44,00% 50,00%
33,30%
40,00% 30,00%
11,00%
6,70%
20,00%
4,40% 0,00%
10,00%
0,00%
0,00% VAC
VAE
P
E
M
C
A
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
En el proceso de Ventas actual de Pinturas Don Luis se observo que para el cumplimiento de este proceso se deben llevar 69´y que el 46% de las actividades totales generan valor agregado, es decir que casi la mitad de las tareas están generando valor agregado. Para la propuesta se reestructuraron actividades que ayudaron a mejorar el tiempo en el proceso, esto conllevo a que se necesitan 45´para el cumplimiento cumplimiento del mismo y que por ende subiera el porcentaje de las actividades que generan valor agregado en un 78%.
3.4.1.4.
Proceso de Control Físico de Inventarios
137
ACTUAL ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO CONSTATACIÓN FÍSICA DE Unidad: INVENTARIOS Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES
4
Archivo / Almacenamiento
(minutos)
x
Espera a que se cuenten las unidades físicas
x
Se compara la cantidad de unidades físicas con las del inventario Se espera a que terminen ya que realizan estas constataciones a unos 20 productos
7 8
0 10 5 10 4 200
x
Si cuadran las cantidades entre las constataciones e inventario culmina el proceso
10
x
Si no coinciden se elabora un informe y se pasa al Propietario.
15
Se espera a que el Propietario lea el informe
30
Bodeguero justifica la inconsistencia de existencias
10 4
x
9
ACTIVIDAD
Se realiza la revisión de ítems igualmente al azar
x
6
11
Control x
3
TIEMPO UNITARIO
Se decide al azar un día en el mes para realizar constataciones físicas Se espera a que el Contador y el Bodeguero estén preparados para hacer las constataciones
x
2
10
Movimiento
Espera / Demora
Preparación x
1
5
ACTUAL
NVA (SIN VALOR AGREGADO)
VAC (Empresa)
#
VAC (Valor Agregado Cliente)
VA (REAL)
SITUACIÓN:
x x
Se archivan los registros con sus respectivas observaciones
134
298
135
GRÁFICO # 27 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO CONSTATACIÓN FÍSICA DE INVENTARIOS ACTUAL
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
137
PROPUESTO ANÁLISIS DE PROCESOS VALOR AGREGADO Unidad: CONSTATACIÓN FÍSICA DE INVENTARIOS Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Espera / Demora
Preparación
VAC (Empresa)
#
NVA (SIN VALOR AGREGADO)
VAC (Valor Agregado Cliente)
VA (REAL)
SITUACIÓN: PROPUESTA
x x x x x x x x x x x
ACTIVIDAD
El contador designa la fecha para el conteo físico y se procede a hacerlo El contador se dirige a Bodega para realizar la constatación física de los productos Realiza el conteo físico de cada producto y se compara con los kardex Si existe coincidencia se validan las cantidades físicas Contabilidad actualiza datos Contabilidad emite un informe sobre lo observado al propietario Contabilidad espera mientras que el propietario revise el informe Propietario exige una explicación al Bodeguero sobre la inconsistencia de los resultados Bodeguero revisa los registros Si no coincide la constatación física, el contador realiza un segundo conteo Se archivan los registros
TIEMPO UNITARIO (minutos)
0 3 60 30 15 10 15 2 10 20 2 167
136
137
GRÁFICO # 28 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES-PROCESO CONSTATACIÓN FÍSICA DE INVENTARIOS PROPUESTO
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
Para el proceso de Constatación Física actual de los Inventarios se determino que se necesitan 293´ para la finalización del mismo y que solo el 5% representa las actividades de Valor Agregado un porcentaje consideradamente muy bajo, con la propuesta se busca mejorar el porcentaje de actividades que generen valor agregado el proceso demorara 167´para su culminación y lograra el 46% de las actividades que generaran Valor Agregado al Almacén de Pinturas Don Luis.
138
3.4.2. ANÁLISIS DEL COSTEO ABC DE LA PROPUESTA
Para realizar el análisis del costeo de los subprocesos de soporte, se ha tomado en cuenta la mano de obra implícita en estas actividades, para conocer el valor de los minutos para cada cargo se toma el sueldo y se divide para el resultado de la multiplicación de los 30 días al mes por las 8 horas de trabajo.
3.4.2.1.
Proceso de Compras y Recepción de Mercadería
139
ACTUAL GRÁFICO # 29
MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS PROCESO: COMPRA Y RECEPCIÓN DE MERCADERÍAS
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC ELABORADO POR: SITUACIÓN:
ARACELLY SEMBLANTES ACTUAL
$ 0,04
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
ACTIVIDAD
Personal se da cuenta de que falta mercadería Bodega imprime solicitud de Pedido y envía al propietario Propietario va a bodega a verificar la mercadería que necesita comprar Bodega espera a que el Propietario se comunique con los proveedores Propietario realiza orden de pedido Propietario se comunica con los proveedores por Internet o vía telefónica Propietario espera a que los proveedores indiquen que pueden surtir el pedido Proveedores confirma el pedido y solicita el costo del mismo Propietario espera a que le indiquen el tiempo de despacho y el costo del pedido Pedido llega a Bodega Bodeguero recibe el pedido y la guía de remisión Bodega realiza la verificación del pedido Bodega si está completo el pedido se procede al descargar y almacenar de mercadería Bodega notifica al Propietario que el pedido esta incompleto Propietario se comunica con los proveedores e indica que el pedido no está completo Propietario espera a que los proveedores indiquen el tiempo para completar el pedido Pedido faltante llega a Bodega Bodeguero recibe el pedido faltante y la guía de remisión Bodega realiza la verificación del pedido Bodega procede a descargar y almacenar la mercadería Contabilidad archiva facturas y guía de remisión TIEMPO TOTAL
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
0 10 15 10 10 10 15 5 15 1440 5 5 30 2 10 15 1440 2 5 30 5 3079 $ 1,99 $ 3,74 $ 5,73
$ 0,02 COSTOS ÁREA MES PROPIETARIO CONTADOR $ 580,00 $ 320,00
$ 0,02 PROVEEDOR BODEGUERO $ 290,00 $ 0,00 $ 0,20
$ 0,00
$ 0,60 $ 0,20 $ 0,40 $ 0,40 $ 0,60 $ 0,60 $ 0,10 $ 0,10 $ 0,60 $ 0,04 $ 0,40 $ 0,60 $ 0,04 $ 0,10 $ 0,60 $ 3,63
$ 0,11 $ 0,11
$ 1,99
139
TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
TIEMP O
140
PROPUESTO GRÁFICO # 30 ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS ELABORADO POR: ARACELLY SEMBLANTES PROCESO: COMPRA Y RECEPCIÓN DE MERCADERÍAS SITUACIÓN: PROPUESTA $ 0,04
#
ACTIVIDAD
1 Bodega elabora una solicitud de materiales y envía al propietario El propietario analiza y revisa en el sistema contable los inventarios 2 de los ítems solicitados. 3 El propietario Selecciona al Proveedor 4 Propietario elabora la orden de Pedido Propietario envía la orden de pedido autorizando la compra a 5 Contabilidad 6 Contabilidad realiza el pedido al proveedor mediante fax o Internet 7 Pedido llega a Bodega Bodeguero recibe el pedido y realiza la verificación con la guía de 8 remisión 9 Bodega procede al descargue y almacenamiento de mercadería 10 Bodega si no está completo se notifica a Contabilidad 11 Contabilidad se comunica con los proveedores e indican los faltantes Bodega realiza la etiquetación de cada producto según su código de 12 barras 13 Contabilidad registra, actualiza los datos en el sistema TIEMPO TOTAL
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
10
$ 0,00
$ 0,20
10 5 5
$ 0,40 $ 0,20 $ 0,20
2 5 1440
$ 0,08 $ 0,11
10 30 2 15
$ 0,33
30 15 1579
$ 0,33 $ 0,78
$ 1,45 $ 1,66 $ 3,11
PROVEEDOR
$ 0,20 $ 0,60 $ 0,04
$ 0,60 $ 0,89
$ 1,45
Para este proceso se concluye que estamos empleado en costos de mano de obra empleada 5.73 dólares actualmente para concluir con este proceso, mientras que con la propuesta estaríamos reduciendo a 3.11 dólares es decir ahorramos 2.62 dólares
140
TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
TIEMPO
$ 0,02 $ 0,02 COSTOS ÁREA MES PROPIETARIO CONTADOR BODEGUERO $ 580,00 $ 320,00 $ 290,00
141
3.4.2.2.
Proceso Almacenamiento de Mercadería ACTUAL GRÁFICO # 31
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS ELABORADO POR: PROCESO: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍAS SITUACIÓN: $ 0,03 #
ACTIVIDAD
1 Llega el pedido al almacén 2 Bodega y auxiliar coordinan para bajar la mercadería 3 Bodega y auxiliar bajan la mercadería del camión Bodega y auxiliar adecuan espacio en los estantes para ubicar los 4 productos que llegaron Bodega y auxiliar esperan para ubicar las mercaderías en los 5 estantes Bodega y auxiliar ubican la mercadería en los diferentes estantes 6 de acuerdo al producto Bodega indica a Contabilidad que ya se ha almacenado toda la 7 mercadería recién llegada 8 Bodega envía a Contabilidad la guía de remisión 9 Contabilidad archiva la guía de remisión TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
$ 0,02 $ 0,02 COSTOS ÁREA MES CONTADOR BODEGUERO $ 320,00 $ 290,00
AUXILIAR $ 240,00
0 5 15
$ 0,00 $ 0,10 $ 0,30
$ 0,08 $ 0,25
30
$ 0,60
$ 0,50
10
$ 0,20
$ 0,17
15
$ 0,30
$ 0,25
TIEMPO
5 3 2 85
PROPIETARIO $ 500,00
$ 0,00
$ 0,11 $ 0,07 $ 0,04 $ 0,22
$ 0,02
$ 0,10 $ 0,06 $ 1,67
$ 1,25
$ 2,92 $ 0,22 $ 3,14
141
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
ARACELLY SEMBLANTES ACTUAL
142
PROPUESTO GRÁFICO # 32 ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS ELABORADO POR: PROCESO: ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍAS SITUACIÓN: $ 0,02 # 1 2 3 4 5 6 7 8
ACTIVIDAD Bodega recibe el pedido y firma la guía de remisión Bodega y Auxiliares realizan el almacenamiento de mercadería Bodega espera al auxiliar para empezar a almacenar Bodega y auxiliar ubican la mercadería en el lugar que corresponde Bodeguero llena el control de inventarios Bodeguero actualiza la base de datos en el sistema según el código del producto Bodega envía la guía de remisión a Contabilidad Contabilidad archiva una copia de la guía de remisión y control de inventarios TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
TIEMPO 2 2 4 15 5 5 3 2 38
CONTADOR $ 320,00
ARACELLY SEMBLANTES PROPUESTA $ 0,02 COSTOS ÁREA MES BODEGUERO $ 290,00 $ 0,04 $ 0,04 $ 0,08 $ 0,30 $ 0,10 $ 0,10 $ 0,06
$ 0,04 $ 0,04
$ 0,68
$ 0,02 AUXILIAR $ 240,00 $ 0,03 $ 0,25
$ 0,28
$ 0,97 $ 0,04 $ 1,01
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
En este proceso se analizó que estamos empleado en costos de mano de obra empleada 3.14 dólares actualmente para concluir con este
142
proceso, mientras que con la propuesta estaríamos reduciendo a 1.01 dólares es decir ahorramos 2,13 dólares.
143
3.4.2.3.
Proceso de Ventas
ACTUAL GRÁFICO # 33 ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS PROCESO: VENTA DE MERCADERÍAS
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
ACTIVIDAD
Ingreso del cliente Cliente espera a ser atendido por el vendedor Vendedor explica los productos que desean adquirir Vendedor presenta un catalogo de los productos que requiere el cliente Vendedor asesora al cliente sobre los productos que debe adquirir según su necesidad Vendedor espera a que el cliente decida que productos desea adquirir Cliente define su compra e indica al Vendedor Vendedor realiza la factura Vendedor espera a que el sistema indique el detalle de la factura y la aceptación del Cliente Cliente espera a los vendedores que verifiquen que existan los productos detallados en la factura Si se cuenta con todos los productos vendedor imprime la factura Caja realiza el cobro de la factura emitida por el vendedor Vendedor espera a que cliente le entregue la factura sellada Despacho de la venta Caja archiva factura y envía a contabilidad TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
$ 0,0208 COSTOS TIEMPO ÁREA MES CONTADO R $ 300,00 0 5 5 5 10 5 4 3 5 10 3 3 3 5 3 69 $ 0,00
ARACELLY SEMBLANTES ACTUAL $ 0,0181
CAJERA $ 260,00
$ 0,0174
VENDEDOR
CLIEN -TE
$ 250,00 $ 0,09 $ 0,09 $ 0,17 $ 0,09 $ 0,07 $ 0,05 $ 0,09 $ 0,17 $ 0,05
$ 0,05 $ 0,05 $ 0,09 $ 0,05 $ 0,11
$ 1,01
$ 1,12 $ 0,00 $ 1,12
143
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
ELABORADO POR: SITUACIÓN:
144
PROPUESTO GRÁFICO # 34 ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS PROCESO: VENTA DE MERCADERÍAS
ELABORADO POR: SITUACIÓN: $ 0,04
#
ACTIVIDAD
1 Ingreso del cliente Vendedor especifica el pedido de productos y recibe asesoramiento sobre los 2 mismos 3 Vendedor revisa en el sistema para ver si hay en stock mercadería 4 Vendedor elabora la factura y realiza el cobro 5 Si la venta es al contado el vendedor despacha la venta de inmediato 6 Si la venta es a crédito caja solicita autorización al Propietario 7 El Propietario autoriza el crédito y caja recibe el cheque post fechado 8 Vendedor realiza el despacho según la factura 9 Caja archiva copia de la factura y envía a contabilidad TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
TIEMPO
Propietario $ 580,00
ARACELLY SEMBLANTES PROPUESTA $ 0,0222 $ 0,0181 COSTOS ÁREA MES CONTADOR CAJERA $ 320,00 $ 260,00
$ 0,0174 VENDEDOR $ 250,00
0
$ 0,0000
12 5 5 10 3 3 5 2 45
$ 0,2083 $ 0,0868 $ 0,0868 $ 0,1736 $ 0,12 $ 0,12
0,0542 $ 0,0542
0,2417
$ 0,04 0,1444
$ 0,0868 0
0,6424
$ 0,79 $ 0,24 $ 1,03
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010 En este proceso se noto que no existe gran variedad en la reducción de costo es decir que podríamos estar empleando correctamente la mano de obra para este proceso actualmente gastamos 1.12 dólares, y el propuesto gastaría 1.03 dólares es decir ahorramos 0,09
144
centavos de dólar.
145
3.4.2.4.
Proceso Control Fisico de Inventarios
ACTUAL GRÁFICO # 35
MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS PROCESO: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC ELABORADO POR: SITUACIÓN: $ 0,04
#
ACTIVIDAD
1 Se decide al azar un día en el mes para realizar constataciones físicas Se espera a que el Contador y el Bodeguero estén preparados para hacer 2 las constataciones 3 Contabilidad y Bodega realiza la revisión de ítems igualmente al azar 4 Contabilidad espera a que se cuenten las unidades físicas 5 Contabilidad compara la cantidad de unidades físicas con las del inventario Contabilidad espera Bodega que termine constatación física, ya que realizan 6 estas constataciones a unos 20 productos 7 Contabilidad emite informe sobre la constatación física y culmina el proceso 8 Contabilidad emite informe al propietario 9 Contabilidad espera a que el Propietario lea el informe 10 Bodega justifica la inconsistencia de existencias 11 Contabilidad archiva los registros con sus respectivas observaciones TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
PROPIETARIO $ 580,00
$ 0,02 COSTOS ÁREA MES CONTADOR $ 320,00
$ 0,02 BODEGUERO $ 290,00
0 10 5 10 4 200 10 15 30 10 4 298
$ 0,11 $ 0,22 $ 0,09
$ 0,10 $ 0,20
$ 4,44 $ 0,22 $ 0,33 $ 0,67
$ 4,03
$ 0,20 $ 0,00
$ 0,09 $ 6,18
$ 4,53
$ 10,71 $ 0,00 $ 10,71
145
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
TIEMPO
ARACELLY SEMBLANTES ACTUAL
146
PROPUESTO GRÁFICO # 36
MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS PROCESO: CONTROL FÍSICO DE INVENTARIOS
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC ELABORADO POR: SITUACIÓN: $ 0,04
#
ACTIVIDAD
1 El contador designa la fecha para el conteo físico y se procede a hacerlo El contador se dirige a Bodega para realizar la constatación física de los 2 productos Contabilidad realiza el conteo físico de cada producto y se compara con los 3 kardex 4 Contabilidad si existe coincidencia se validan las cantidades físicas 5 Contabilidad actualiza datos 6 Contabilidad emite un informe sobre lo observado al propietario 7 Contabilidad espera mientras que el propietario revise el informe Propietario exige una explicación al Bodeguero sobre la inconsistencia de 8 los resultados 9 Bodeguero revisa los registros 10 Si no coincide la constatación física, el contador realiza un segundo conteo 11 Contabilidad archiva los registros TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
TIEMPO
0
Propietario $ 580,00 $ 0,00
ARACELLY SEMBLANTES PROPUESTA $ 0,02 COSTOS ÁREA MES CONTADOR $ 320,00
3
$ 0,07
60 30 15 10 15
$ 1,33 $ 0,67 $ 0,33 $ 0,22 $ 0,33
2 10 20 2 167 $ 3,60 $ 0,08 $ 3,68
$ 0,02 BODEGUERO $ 290,00
$ 0,08 $ 0,20
$ 0,08
$ 0,44 $ 0,04 $ 3,40
$ 0,20
En el proceso de Control físico del inventario hubo una gran variación de los costos incidentes en la mano de obra empleada así para el proceso
actual que genera 10.71 dólares, y el
centavos de dólar.
7,03
146
propuesto gastaría 3.68 dólares es decir ahorramos
147
3.4.3. RESUMEN DE LOS ANÁLISIS A.V.A Y COSTEO ABC
GRÁFICO # 37
A.V.A. MACROPROCESOS
TIEMPOS (minutos)
PROCESOS ACTUAL
Compra y recepción de mercaderías Control de Inventarios
COSTEO A.B.C.
PROPUESTO
VARIACIÓN
ACTUAL
PROPUESTO
VARIACIÓN
ACTUAL
PROPUESTO
VARIACIÓN
1,00%
4,00%
3,00%
$ 5,73
$ 3,11
$ 2,62
3079
1579
1500
Venta de mercadería
55,00%
77,78%
22,78%
$ 1,12
$ 1,03
$ 0,09
69
45
24
Almacenamie nto de mercadería
24,03%
71,00%
46,97%
$ 3,14
$ 1,01
$ 2,13
85
38
47
Control físico de inventarios
6,00%
18,00%
12,00%
$ 10,71
$ 3,68
$ 7,03
298
167
131
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
147
148
3.5.
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
3.5.1. CLASIFICACIÓN ABC O REGLA DEL 80/20
Mediante la regla del 80/20 o clasificación ABC se determinaran los artículos que deberán ser revisados estrictamente para mantener un mejor control y mejor exactitud de los registros y al mismo tiempo obtener un nivel promedio de inventarios para que no exista un sobre stock. A continuación se desarrollará el presente análisis con datos del inventario actual existente en el almacén de Pinturas Don Luis en el cual se determinarán las tres zonas (ABC) en un inventario constituido por los productos que constituyen porcentajes elevados dentro del valor del inventario total. Los productos clasificados se obtendrán de la siguiente base de datos que se presentan en el Anexo 13.
149
En resumen: TABLA # 4 PRODUCTOS DE PINTURAS DON LUIS
col. 1 ART.N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
col.2
col.3 CONSUMO ANUAL 8000 3500 2500 1000 4000 5000 5000 1500 9000 3000 15000
DETALLE CFAPOO.1 CFAPOO.6 1000.1 1000.6 LEB.1 LEB.6 2000.1 2000.6 850.2 M550.2 ICECOLOR.2 EMPASTE 12 INTERIOR 60000 13 MONOTOP 35000 EMPASTE 14 EXTERIOR 20000 15 CARBONATO 40000 16 BONDEX 35000 CEMENTO 17 BLANCO 10000 18 SIKAFILLGRIS.1 50000 19 SIKAFILLGRIS.6 40000 20 IMPAC3000.1 30000 21 IMPAC5000.6 20000 22 THINER.2 2500 23 LOVA.2 15000 24 LOVA.6 10000 25 LIMPEX.2 5000 26 BROCHAS.4 10000 27 BROCHAS.5 10000 28 RODILLOS 18000 29 CINTAS DE PAPEL 10000 30 ESPRAY.BLANCO 5000 31 ESPRAY.NEGRO 8000 32 WAYPES 50000 33 LIJAS.150 30000 FUENTE: Datos obtenidos del inventario Pinturas Don Luis ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
col.4 COSTO UNITARIO 8,45 39,85 9,71 76,44 3,05 11,24 10,05 33,31 3,85 3,33 20 7,51 11,79 13,16 6,23 6,9 13,5 14,92 71,38 14,17 81,44 200 2,84 38,67 1,94 3,12 4,85 2,7 0,5 1,58 1,58 0,07 0,23
150
3.5.1.1. 1.
RESOLUCIÓN: Se determina la participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario, como lo muestra la tabla 4 (Ver Anexo 14), donde la columna uno, corresponde al # de artículos, la columna dos, los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad total de artículos, la columna tres representa la valorización de cada artículo que se obtiene de multiplicar su precio unitario por su consumo y la columna cuatro muestra el porcentaje que representa cada una de las valorizaciones en el valor total del inventario.
2.
Se reordenan las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada artículo en sentido decreciente, lo que se establece en la tabla 5: TABLA # 5 PARTICIPACION DE LOS ARTICULOS EN % DE LA VALORIZACION # DE ARTICULOS %PARTICIPACION % VALORIZACION % PARTICIP.ACUMUL. % VALOR.ACUM. 14 157920 16,19% 3,00% 16,19% 12 150200 15,40% 6,00% 31,59% 13 114598,8 11,75% 9,00% 43,35% 11 60000 6,15% 12,00% 49,50% 22 50000 5,13% 15,00% 54,63% 19 49966 5,12% 18,00% 59,75% 21 40720 4,18% 21,00% 63,92% 2 39850 4,09% 24,00% 68,01% 24 38670 3,97% 27,00% 71,98% 4 38220 3,92% 30,00% 75,90% 18 37300 3,82% 33,00% 79,72% 1 33800 3,47% 36,00% 83,19% 3 24275 2,49% 39,00% 85,67% 27 16975 1,74% 42,00% 87,42% 8 16655 1,71% 45,00% 89,12% 16 13800 1,42% 48,00% 90,54% 20 12753 1,31% 51,00% 91,85% 26 12480 1,28% 54,00% 93,13% 28 12150 1,25% 57,00% 94,37% 7 12060 1,24% 60,00% 95,61% 9 7700 0,79% 63,00% 96,40% 17 6750 0,69% 66,00% 97,09% 15 6230 0,64% 69,00% 97,73% 31 4740 0,49% 72,00% 98,21% 23 4260 0,44% 75,00% 98,65% 30 3160 0,32% 78,00% 98,98% 29 2500 0,26% 81,00% 99,23% 33 2070 0,21% 84,00% 99,44% 10 1665 0,17% 87,00% 99,62% 6 1124 0,12% 90,00% 99,73% 32 1050 0,11% 93,00% 99,84% 25 970 0,10% 96,00% 99,94% 5 610 0,06% 99,00% 100,00%
FUENTE: Inventario Pinturas Don Luis 2010 Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
ABC A A A A A A A A A A A B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C
151
3.
Se grafica y se muestran las zonas ABC a continuación: GRAFICO # 38 DISEÑO DE LA CURVA ABC
ABC b 15%
c 6%
a 80%
Fuente: Inventario Pinturas Don Luis Elaborado por: Semblantes Aracelly / 2010
En resumen se puede pued determinar en la tabla 5 y gráfico 38 que son pocos los artículos de mayor valorización, si solo se controlara los 11 primeros artículos se estaría controlando el 79.72% % del valor del inventario los que representan los clasificados “A”” y controlando también los artículos que se encuentran en la clasificación “B”” se estaría controlando 94.37% % del valor del inventario. De esta forma controlando el 33% % del inventario se estaría controlando el 79.72% del valor del mismo, observado los clasificados A y B se puede ver que el 54% del inventario justifica ifica alrededor del 94.37% % de su valor y que el 60% del inventario justifica, aproximadamente el 5.63% del mismo valor.
3.5.2. MODELO EOQ BASIC
Para satisfacer la demanda a tiempo de los artículos que comercializa Pinturas Don Luis hemos tomado como un indicador de análisis del control de inventario al modelo EOQ BASIC que nos ayudara a dar respuestas a las a las preguntas
152
¿Cuándo ordenar una compra de artículos? Y ¿Cuál debe ser el tamaño optimo de dicho pedido? Para la propuesta se diseñara una hoja de análisis para cada cantidad de artículos o productos que serán necesarios para pedir, almacenar y vender la cual será monitoreada en razón de su necesidad donde se obtendrán datos para el mejoramiento de la administración de inventarios en Pinturas Don Luis (Ver Anexo 15).
3.6.
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRAS
Para lograr la implementación de un sistema de código de barras en las operaciones básicas del almacén, es necesario considerar las siguientes etapas: El primer paso para la implementación de cualquier proyecto tecnológico es la conformación de un grupo de trabajo que estará encargado de la planeación, implantación y monitoreo, especificando claramente sus funciones y forma de operación; es preciso definir el líder del grupo quien debe entender y anticipar los beneficios de esta tecnológica dentro del Almacén, esta persona es el Propietario. El grupo deberá ser integrado por personas de las diferentes áreas del almacén y deberá definir inicialmente las metas a cumplir, para lograr que todos los niveles del almacén estén comprometidos con el logro de las mismas La documentación de los procesos busca responder a la pregunta ¿cómo estamos haciendo las cosas actualmente? La documentación de las aplicaciones corrientes, ayudará a identificar posibles aplicaciones del código de barras para conseguir mayor eficiencia en los procesos corrientes. Para tener un concepto claro, las operaciones deben ser divididas en términos de procesos la operación física y de la información es decir, los datos generados durante el proceso. Una vez que todos los sistemas y procesos han sido identificados, se debe visualizar las actividades en las cuales se podría utilizar código de barras.
153
Aquí se relacionan las actividades que mediante el proceso anterior se establecieron y que respondían a las actividades más significativas asociadas al tipo de información que se necesita. Después de que la lista de aplicaciones potenciales ha sido escrita, estas deben ser colocadas en orden de prioridad para el almacén. Definir los requerimientos de las áreas identificadas como de mayor prioridad e integrar estos requerimientos con los estándares de la industria, de los proveedores, de los clientes y con los procedimientos internos, con el fin de identificar las restricciones del sistema. Una vez que
los pasos anteriores se han desarrollado completamente, la
información generada se usará para definir qué clase de sistema se implantará y así mismo, definir sus especificaciones. Estas son imprescindibles para establecer el contacto con los proveedores de equipos y software. Selección del software y el hardware: En esta etapa del proceso se debe evaluar si el software se desarrolla internamente o se compra dependiendo de factores como: costo, tiempo y calidad. En el caso del hardware debe tenerse en cuenta factores como la compatibilidad de los componentes. Definición del plan de instalación teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos internos, así como los de los proveedores de software y equipos incluidos en el proyecto. Programación de los equipos realizando las modificaciones tanto del software como a los equipos con el fin de lograr la completa compatibilidad de todos los componentes. Pruebas piloto que permiten eliminar fallas que pueden haber quedado de los pasos previos y afinar los procedimientos internos que fueron modificados o reemplazados por el uso del código de barras dentro de la bodega. Entrenamiento que debe ser llevado con posterioridad a las pruebas piloto y en donde el personal interactúa con la nueva tecnología se puede familiarizar con los nuevos procedimientos y equipos. Este entrenamiento deberá ser dirigido a los diferentes grupos de usuarios del sistema a todos los niveles dentro del almacén.
154
De esta forma las personas podrán comparar los resultados de los dos sistemas y revisar las causas de cualquier inconsistencia. Lentamente el sistema anterior podrá ser cambiado al nuevo hasta lograr una total funcionalidad de las nuevas aplicaciones con código de barras. Para el lanzamiento de la propuesta de implementar el sistema de códigos de barra para el mejoramiento del control de inventarios necesitaremos de los siguientes equipos y software tecnológicos para el correcto funcionamiento del proceso de codificación.
IMAGEN # 11 EQUIPOS PARA EL SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRAS
155
IMAGEN # 12 IMPRESORA DE ADHESIVOS
IMAGEN # 13 PISTOLA SCANNER
156
IMAGEN # 14 CINTAS ADHESIVAS
157
3.6.1. FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA UN PROCESO DE CODIFICACIÒN
DE BARRAS DE UN PRODUCTO NUEVO.
ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS
BODEGA
Macroproceso: CODIFICACIÓN DE BARRAS PROCESO: Productos Nuevos
CONTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN
Recibe la guía de remisión o factura, la revisa y pasa a administración para que se le asigne el código.
Administración recibe la factura o guía de remisión.
FECHA DE ELABORACIÓN: 01/07/10 SITUACIÓN: PROPUESTA FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
AUXILIAR DE BODEGA
INICIO
Bodeguero realiza el desembarque de la mercadería en los patios del almacén.
Verifica según guía de remisión o factura la mercadería nueva y pasa a Contabilidad.
Prepara un catálogo o fichero de la mercadería nueva.
Contabilidad recibe los códigos y los ingresa en el sistema para enlazarlos con el control de inventarios.
Pasa a Contabilidad los códigos de la mercadería para que ingrese en el sistema de cómputo.
Pasa a Bodega los códigos de cada producto nuevo. Bodega recibe los códigos e imprime las etiquetas.
Pasa las etiquetas impresas de los nuevos productos al Auxiliar de Bodega para que etiquete dicha mercadería. Recibe las etiquetas y etiqueta la mercadería nueva.
FIN
DOCUMENTOS
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
Factura Guía de Remisión
158
3.7.
REESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE INVENTARIO BASADO EN SISTEMA DE CAPTURA DE DATOS PARA PINTURAS DON LUIS
Para gestionar y controlar los diferentes productos comercializados en Pinturas Don Luis y el apoyo de las diferentes herramientas que están expuestas en la presente disertación para el análisis y control de los inventarios se sugiere al propietario que se implemente un software de Sistema de Codificación de Datos o Barra, que nos ayuda a obtener con exactitud mejores resultados como reducción de tiempo en la constatación de datos y costos de almacenamiento y que pueden ser monitoreados en cualquier momento por eso se propone que el nuevo proceso de control de inventarios sea manejado o reestructurado en base al sistema de codificación de barras el cual unificara los subprocesos en una sola base de datos, tanto para realizar pedidos, vender productos y almacenarlos, quedando así su proceso manejado solo por un software que nos permitirá; ahorrar espacios, evitar errores, permitirá controlar los costos de almacenaje, donde encontraremos información constante resumida y clasificada sobre la mercadería: por fechas, proveedores, códigos u ofertas y en pocos minutos saber el estado del almacén y la rotación de productos también permite el control de perdidas fantasmas (por rotura o extravió). IMAGEN # 15
MÓDULOS DEL SISTEMA
Fuente: Módulos del software de la codificación de barras Elaborado por: Semblantes Aracelly /2010
159
Un proceso de control de inventario manejado por el sistema o software para en base a los códigos de barra inicia: 3.8.
Cuando los proveedores nos remiten material, cabe destacar que los productos en su mayoría no contienen códigos de barras por lo que es necesariamente crear uno nuevo (según el proceso propuesto en este trabajo para la creación del producto nuevo con códigos de barra.) El comienzo del proceso de control de inventarios inicia cuando el Proveedor traslada mercadería (720´).
3.9.
Bodega recibe mercadería y hace verificación física de la misma (5´).
3.10. Bodega realiza el ingreso de mercadería recibida al sistema a través de su equipo de control, el mismo que entrega el código respectivo del producto (10´).
160
3.11. Bodega clasifica la mercadería con el código entregado, para que los productos sean procedidos a etiquetar (5´).
3.12. Bodega etiqueta la mercadería recibida y clasificada, la misma que ya forma parte del nuevo inventario porque automáticamente se enlazan los ingresos al sistema de control (30´).
161
3.13. Administración verifica y controla los datos almacenados (15´).
3.14. Luego bodega pasa a almacenamiento (10´).
3.15. Almacenamiento recibe mercadería y verifica los productos para su ubicación (5´).
162
3.16. Almacenamiento recibe información del sistema y este informa el lugar donde se ubicaran los diferentes productos (1´).
3.17.
Almacenamiento procede a ubicar los productos en sus lugares específicos (30´).
3.18. Despacho realiza el traslado de la mercadería almacenada para el punto de venta al detalle (5´).
3.19. Despacho identifica el producto para ser exhibido en los stands de mercadería para la venta (15´).
163
3.20. Ventas ubica los productos en sus stands (5´).
3.21. Ventas verifica mediante su equipo, las características y precios que tienen los productos (2´).
3.22. Cliente solicita su producto y cancela en caja (10´).
Así proponemos el ciclo de manejar un sistema de codificación de barras donde el primer paso significa el control total de la mercadería y como resultado una administración eficiente del inventario.
164
GRAFICO # 39 SISTEMA DE CODIFICACIร N DE BARRAS
CONTROL DE INVENTARIO
COMPRAS
VENTAS
ALMACENAMIENTO
Fuente: Investigaciรณn Directa ELABORADO POR: Irene Semblantes
Con la implementaciรณn del software al รกrea administrativa de Pinturas Don Luis, Luis el proceso de inventarios (control de inventarios) nos facilita obtener un control de inventarios solo con 15 actividades de las 56 que se estรก realizando actualmente con los subprocesos.
165
CUADRO # 18
CUADRO COMPARATIVO PROCESO: INVENTARIO
ACTUAL # SUBPROCESO:
IDEAL ACTIVIDADES
SUBPROCESOS
ACTIVIDADES
COMPRAS Y RECPCION DE 1 MERCADERIA
21
COMPRAS Y ADQUISIONES
1
2 ALMACENAMIENTO
9
ALMACENAMIENTO y DESPACHO
8
3 VENTAS
15
VENTAS
3
4 CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
11
CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
3
TOTALES
56
15
41 FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010 GRAFICO # 40
Actividades del Proceso de Inventarios
56
15 ACTUAL IDEAL
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Aracelly Semblantes
Así como también reducción de tiempo a la hora de implementarlo lo que nos permite dar bastante valor agregado hacia el cliente. cliente
166 TABLA # 6 Análisis del Valor Agregado A.V.A para el Proceso de Inventarios ANÁLISIS DEL PROCESO DE INVENTARIOS
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO (A.V.A) SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE Unidad: BARRAS Elaborado por: ARACELLY SEMBLANTES
x x x x x x x x x x x x x
Archivo / Almacenamiento
Control
Movimiento
Espera / Demora
Preparación
x
ACTIVIDAD
Proveedor traslada mercadería Bodega recibe mercadería y hace verificación física de la misma Bodega realiza el ingreso de mercadería recibida al sistema a través de su equipo de control Bodega clasifica la mercadería con el código entregado, para que los productos sean procedidos a etiquetar Bodega etiqueta la mercadería recibida y clasificada Administración verifica y controla los datos almacenados Luego bodega pasa a almacenamiento Almacenamiento recibe mercadería y verifica los productos para su ubicación Almacenamiento recibe información del sistema y este informa el lugar donde se ubicaran los diferentes productos Almacenamiento procede a ubicar los productos en sus lugares específicos Despacho realiza el traslado de la mercadería almacenada para el punto de venta al detalle Despacho identifica el producto para ser exhibido en los stands de mercadería para la venta Ventas ubica los productos en sus stands Ventas verifica mediante su equipo, las características y precios que tienen los productos Cliente solicita su producto y cancela en caja
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
TIEMPO UNITARIO (minutos)
720 5 10 5 30 15 10 5 1 30 5 15 5 2 10 868
166
9 10 11 12 13 14 15
VAC (Empresa)
VAC (Valor Agregado Cliente)
x
1 2 3 4 5 6 7 8
IDEAL
NVA (SIN VALOR AGREGADO)
VA (REAL)
#
SITUACIÓN:
167
TABLA # 7 Composición de Actividades-Proceso de Codificación de Barras Propuesto
FUENTE: Investigación de Campo ELABORADO POR: Semblantes Aracelly /2010
Grafico # 41 Composición de Actividades-Proceso de Codificación de Barras Propuesto
FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
168
Cuadro # 19
CUADRO COMPARATIVO PROCESO: INVENTARIO TIEMPO DE ACTIVIDADES
ACTUAL
IDEAL
# SUBPROCESO:
SUBPROCESOS
MINUTOS
MINUTOS
COMPRAS Y ADQUISIONES
720
85
ALMACENAMIENTO y DESPACHO
96
VENTAS
69
VENTAS
17
CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
298
CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
35
1
COMPRAS Y RECPCION DE MERCADERIA
2
ALMACENAMIENTO
3 4
TOTALES
3079
3531
868 2663
FUENTE: Investigaci贸n Directa ELABORADO POR: Semblantes Aracelly/2010
Grafico N潞 42
TIEMPO DE ACTIVIDADES MINUTOS
4000 3000 2000 1000 0 ACTUAL IDEAL
Series1
ACTUAL
IDEAL
3531
868
FUENTE: Investigaci贸n Directa ELABORADO POR: Semblantes Aracelly/2010
164 TABLA # 8 Costeo ABC proceso Codificación de Barras ALMACÉN DE PINTURAS DON LUIS COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC MACROPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS CON SISTEMA DE ELABORADO POR: CODIFICACION DE BARRAS ARACELLY SEMBLANTES SITUACIÓN:
IDEAL
$ 0,02
$ 0,04
$ 0,06
$ 0,10
$ 0,07
COSTO DE AREA POR MES #
ACTIVIDAD
TIEMPO
BODEGA $ 350,00
1
Proveedor traslada mercadería
0
2
5
$ 0,12
10
$ 0,24
4
Bodega recibe mercadería y hace verificación física de la misma Bodega realiza el ingreso de mercadería recibida al sistema a través de su equipo de control Bodega clasifica la mercadería con el código entregado, para que los productos sean procedidos a etiquetar
5
$ 0,12
5
Bodega etiqueta la mercadería recibida y clasificada
30
$ 0,73
6
Administración verifica y controla los datos almacenados
15
7
Luego bodega pasa a almacenamiento Almacenamiento recibe mercadería y verifica los productos para su ubicación Almacenamiento recibe información del sistema y este informa el lugar donde se ubicaran los diferentes productos Almacenamiento procede a ubicar los productos en sus lugares específicos Despacho realiza el traslado de la mercadería almacenada para el punto de venta al detalle Despacho identifica el producto para ser exhibido en los stands de mercadería para la venta
10
3
8 9 10 11 12 13 14
Ventas ubica los productos en sus stands Ventas verifica mediante su equipo, las características y precios que tienen los productos
15
Cliente solicita su producto y cancela en caja TIEMPO TOTAL TOTAL COSTO DE MOD
1
AUX.ALMACENAMIENTO (2P) $ 290,00
2
AUX.DESPACHO (3P) $ 290,00
3
VENTAS (5P) $
290,00
ADMINISTRACION (2)
2
$500,00
$ 1,04 $ 0,24
5
$ 0,20
1
$ 0,04
30
$ 1,21
5
$ 0,30
15
$ 0,91
5
$ 0,50
2
$ 0,20
10 148
5
$ 1,01 $ 1,46
$ 1,45
$ 1,21
$ 1,71
$ 1,04
$ 6,87
TOTAL COSTO DE MOI TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA
169
FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
$ 6,87
170
Cuadro # 20 An谩lisis Costeo ABC
CUADRO COMPARATIVO PROCESO: INVENTARIO COSTEO ABC
ACTUAL
IDEAL COSTOS M.O.
# SUBPROCESO: 1
COMPRAS Y RECPCION DE MERCADERIA
$ 5,73
2
ALMACENAMIENTO
$ 3,14
3
VENTAS
$ 1,12
4
CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
$ 10,71
TOTALES
SUBPROCESOS COMPRAS Y ADQUISIONES ALMACENAMIENTO y DESPACHO VENTAS CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
$ 20,70
Grafico # 43
COSTO DE ACTIVIDADES $ 20,70
$ 6,86 ACTUAL
$$ 3,79 $ 1,71 $ 1,36
$ 6,86 13,8
$ 25,00 $ 20,00 $ 15,00 $ 10,00 $ 5,00 $ 0,00
COSTOS M.O.
IDEAL
FUENTE: Investigaci贸n Directa ELABORADO POR: Semblantes Aracelly / 2010
171
3.8.
RESUMEN DE LA PROPUESTA
3.8.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el primer paso para construir una nueva empresa enmarcada en conocimientos administrativos y pensamientos estratégicos que contribuya al engrandecimiento del almacén.
3.8.2. EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Se logro identificar los procesos operativos de Pinturas Don Luis, y describirlos con el objetivo de
mejorarlos y obtener una eficiencia en el empleo de las
actividades, reducción del tiempo y costo.
3.8.3. REINGENIERÍA
Se observaron en los procesos actuales, actividades que no generaban ninguna dirección de valor y tiempo y que necesitaban de cambios, por lo que se procedió a rediseñar los procesos operacionales en función de los inventarios, como también incrementar un nuevo proceso de codificación de barras como una herramienta propuesta para el control de inventarios.
3.8.4. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Con la administración de inventarios obtendremos la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación, nivel de servicio y evaluación del inventario
172
de acuerdo a como se clasifique ya que a través de todo esto determinaremos los resultados de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación siguiendo un control mediante los indicadores expresados en este estudio.
3.8.5. ANÁLISIS A.V.A
Con este análisis se descubrió que gran parte de las actividades de los procesos en relación al inventario no generaban valor alguno, y se establecieron propuesta para incrementar valor a las actividades en los procesos rediseñados.
3.8.6. COSTEO ABC
Este indicador permitió identificar oportunidades de mejora de la administración, con la eliminación de actividades y por ende la reducción de los costos con lo cual se obtuvo información para comprender cuales son los verdaderos inductores de los costos y actuar sobre estos. Y así lograr procesos racionales eliminando las causas que originan los mayores costos.
3.8.7. MODELO EOQ
Este modelo de control de inventario nos servirá para supervisar los niveles de inventario estipular una demanda puntual, contar con una cantidad oportuna para la demanda y obtener la eficiencia al momento de la entrega de artículos para la venta.
173
3.8.8. CLASIFICACIÓN ABC:
Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre stocks. Aquí podría funcionar un sistema de recopilación de datos por códigos de barras en la que fácilmente podremos obtener información acerca de los movimientos que genere los inventarios. Ya que los inventarios llevados por códigos de barra proporcionaran información exacta y actualizaciones del inventario en tiempo real, esto permitiría al Almacén de Pinturas Don Luis reducir los niveles del inventario, los costos de traslado, almacenaje y también reducir el tiempo de recopilación de datos con mayor énfasis en los artículos de la clasificación “A” Para los artículos B, llevar a cabo un control administrativo intermedio. Para los artículos C, utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros.
3.8.9. SOBRE EL SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE BARRAS
En la propuesta del presente trabajo se sugiere la implementación del sistema de códigos de barra como herramienta para el mejoramiento de la Administración Operativa en Pinturas Don Luis aunque es difícil de medir, este es un beneficio importante. En muchos casos, el mejor beneficio del uso de un sistema de recopilación de datos por código de barras es la de mejorar la administración de operaciones. Con este sistema de códigos de barras se puede obtener fácilmente información que sería difícil o imposible de obtener de otra manera. Esto permitirá al
propietario tomar decisiones que pueden afectar la administración de un
proceso y el control de inventario en forma manual.
174
3.8.10. INDICADORES DE GESTIÓN
El propietario de Pinturas Don Luis deberá estar constantemente monitoreando que se cumplan las tareas que sean mejorado y que los indicadores sean permanentemente el reflejo real del desempeño de los procesos que tiene el Almacén Pinturas Don Luis.
175
CONCLUSIONES
En el desarrollo del proyecto de reestructuración del proceso de inventarios
en el
Almacén de Pinturas Don Luis, se concluye: •
La empresa requiere la realización de cambios a nivel contable, ya que la forma en que se la realiza actualmente no ejerce un control efectivo de los inventarios y de forma permanente se encuentran irregularidades entre el inventario físico y el de libros.
•
En la Planificación Estratégica, En la práctica económica el almacén no cuenta de manera formal definida la visión, misión, objetivos ni metas empresariales, lo que origina una ineficiencia en el desempeño de los empleados. Al realizar la planificación estratégica a Pinturas Don Luis se ha demostrado que podemos conocer con mayor claridad la forma como se encontrara
estructurado y
organizado el negocio, igualmente ayudara al propietario a tomar decisiones y facultar tareas a sus empleados de una forma organizada para el cumplimiento de sus objetivos, •
En la Reestructuración de Procesos, al diagnóstico de la ejecución de procesos en el Almacén de Pinturas Don Luis, se puede establecer que la administración en general se la realiza de forma empírica de tal manera que no se puede obtener eficiencia en el en el accionar de este negocio. La reestructuración realizada a los procesos operativos de Pinturas Don Luis refleja una mejor estructura del flujo de trabajo lo que le hace al proceso más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes con la finalidad de aumentar su grado de satisfacción.
•
En el Valor Agregado y Costeo ABC, Se evidencia la existencia de varias actividades que hacen crecer el costo en cada uno de los procesos, incrementando el tiempo que estos requieren y en muy poco se puede observar el valor agregado que la empresa suministra con los productos. La herramienta del AVA nos permitió identificar y eliminar las actividades que no generaban ningún valor, y en el Costeo ABC se redujeron los costos en base al tiempo de las actividades que no generaron
176
•
ningún valor y que fueron eliminadas, así estaríamos controlando de forma más eficientes las actividades y los costos que generan los procesos operativos en Pinturas Don Luis.
•
En la Ley 80/20, Esta ley nos permitió demostrar que las referencias A: representaran las referencias que suponen el 80% del valor ($) total comprado. Estás referencias son en las que se tiene que focalizar el propietario para usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de existencia y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre stocks, ya que son pocas referencias (en torno al 20%) y cualquier acción que haga sobre ellas tendrá un impacto muy importante en el resultado de compras. Lo normal es tratar de negociar muy bien los precios, intentar tener poco stocks de estas referencias (tener mucho supondría tener mucho dinero inmovilizado). Las Referencias B: representan el 15% del valor y aunque no son tan importantes como las A, hay que tratar de controlarlas. Por ejemplo, estableciendo una frecuencia de pedidos adecuada,
haciendo una
negociación con proveedores con una frecuencia más baja que con las referencias A. y las Referencias C: representan solo el 5% del valor. El propietario se despreocupa, asocia un stock mínimo y el sistema le avisara cuando sea el momento de realizar el pedido. •
En el Modelo EOQ, este modelo de análisis de inventario fue utilizado con el fin de satisfacer la demanda a tiempo de los productos que tienen una demanda fuertemente rotativa (datos que pueden ser utilizados o tomados de un análisis anticipado de la regla 80/20), demanda que debe ser cumplida en un periodo temporalmente corto, es decir que este supuesto nos ayudara en un futuro a organizar los pedidos de los productos en el momento en que el nivel de inventarios sea el mínimo imprescindible para satisfacer la demanda durante el periodo de entrega.
•
En los Indicadores de Gestión, los indicadores fueron utilizados para identificar la situación actual del manejo del negocio y que van hacer aplicados para el monitoreo continuo de los procesos propuestos en esta disertación con el principal objetivo de controlar o verificar si cada proceso y sus funcionarios están cumpliendo con sus tareas y más aún, saber si los clientes están conformes con el producto o servicio.
177
•
En el sistema de Codificación de Barras, una manera de mantener el inventario de forma organizada es mediante una computadora que incluya
un software
de
captura de datos como la codificación de barras, con códigos de barras aplicados a cada ítem del inventario, se pueden utilizar escáneres para rastrear tanto el envío como la recepción, así como también tomar el inventario físico. Los inventarios llevados por códigos de barras proporcionan información exacta y actualizaciones del inventario en tiempo real. Esto permitirá reducir los niveles de inventario, como así también los costos. También reduce el tiempo de recopilación de datos, con mayor eficiencia, los costos operativos son menores.
178
RECOMENDACIONES
•
Implementar la propuesta que se desarrolla en la presente tesis, de tal forma que el Almacén de Pinturas “Don Luis” desarrolle su actividad económica en base a una fundamentación científica lo que contribuirá en el mejor desempeño del personal y por ende una mejoría en el Almacén en general.
•
Difundir la misión, visión y objetivos empresariales propuestos difundiéndolos a sus integrantes lo que facilitará a que uniendo esfuerzos el almacén refleje una optimización de sus recursos.
•
Revisar periódicamente los controles, para poder establecer los correctivos en el momento indicado y a la vez capacitar al personal en base a los errores para que no se vuelvan a repetir, logrando eficiencia del personal y mejores rendimientos económicos, además mejorar el sistema de comunicación al interior del Almacén ya que es el motivo principal de que se produzcan errores en el ingreso y despacho de mercaderías, también conviene realizar cada actividad según el procedimiento que requiere, el cual se encuentra detallado en la propuesta.
•
Seguir los lineamientos que se dan para los procesos de tal forma que se logre la disminución de costos y tiempos que el personal destina para las actividades en los procesos y adicionalmente se incremente el valor agregado de los productos de tal manera que el cliente sienta un verdadero beneficio al adquirir los productos del Almacén de Pinturas Don Luis.
•
Y que a largo plazo se implemente un sistema de codificación de barras que será de vital importancia para un mejor control de inventarios ahorrando más del 75% de tiempo, 66% de costos y ejecutando menos del 100% de actividades comparados con los procesos actuales.
179
BIBLIOGRAFÍA LIBROS: 1. C, HILL. Administración Estratégica, México DF, editorial Porrúa, 3ra ed,1996, Pág. 83 2. Cfr. R., POLIMENI. Contabilidad De Costos, Colombia, Mc Graw Hill,1998, pág. 84 3. Crf. M., ROJAS. Análisis del Valor, pág. 3, 2003 4. Crf. M., ROJAS. Análisis del Valor, pág. 4-6, 2003 5. HAMMER Michael, James Champy. Reingeniería, Editorial Norma, 2005, Pág.34 6. Hill, C. & Jones, G. Administración Estratégica, Colombia, Mc Graw-Hill, 3ra ed.,2005 pág. 7. H., MARIÑO. Gerencia de Procesos, Colombia, Alfaomega S.A, 2001, pág.75 8. H., MARIÑO. Gerencia de Procesos. Colombia, Alfaomega S.A. 2001, pág.99 9. J. CUELLAR. Planificación Estratégica y Operativa. Quito, Ediciones Abya Yala. 1ª ed.,1999, Pág. 26 10. KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de Operaciones, estrategia y análisis, Editorial Prentice Hall, 2000. Pág. 542 11. KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de Operaciones, estrategia y análisis. Editorial Prentice Hall, 2000. Pág. 547 12. KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry: Administración de Operaciones, estrategia y análisis. Editorial Prentice Hall, 2000. Pág. 548 13. KAMLESH, Mathur y otros. Investigación de operaciones, el arte de la toma de decisiones, México, editorial IHH Prentice Hall Hispanoamericana, 1998, Pág. 638 14. MORRIS, Daniel. Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios, Mc Graw Hill, 1994, Pág. 19 15. ROJAS, Demóstenes.
ABC de la Contabilidad,
Colombia, 5ta edición, editorial
McGraw Hill Latinoamericana, 1982, Pág. 35 16. Tovar Arturo, Mota Alejandro “CPIMC: Un Modelo de Administración por Procesos”, México, Ed.1ra., editorial: “Panorama Editorial”. 2007, Pág.20
180
SOPORTE ELECTRÓNICO: 1. Acevedo, Nerio. INVENTARIOS, [http://www.monografias.com/trabajos15/inventario/inventario.shtml], 2007
2. Codina Alexis. Los Factores Críticos de Éxito y las Áreas de Resultado Clave. Usos y convenciones, [http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_r esultado_clave] 2010-06-12 3. Wikipedia. Proceso,[http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso], 2007-05-03 4. Jaramillo, Oscar. PROCESO: [http://www.cie.unam.mx/~ojs/pub/Termodinamica/node12.html], 2007–05–03 5. Características del Inventario Mixto: http://www.inventario.us/fisico/balances/legal/característica_del_inventario_mixto, 2010-06-14 6. Ariza Antonio. Inventarios, http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml , 2010-06-14 7. Janina Díaz. Acerca de los Códigos de Barra. http://www.monografias.com/trabajos11/yantucod/yantucod.shtml, 2010-07-07 8. Norma Internacional de Contabilidad N.2 http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/NIC02.pdf, 2010-10-15
181
ANEXOS
178
ANEXO # 1
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: ALMACEN DE PINTURAS DON LUIS
182
179
ANEXO: # 2
183
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: ALMACEN DE PINTURAS DON LUIS LUIS-MÁQUINAS DE PREPARACIÓN DE COLORES
180
ANEXO # 3
184
FUENTE: ALMACENES PINTURAS DON LUIS ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES
181
ANEXO # 4
185
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: ALMACEN PINTURAS DON LUIS
186
ANEXO # 5
POSICIONAMIENTO DE MERCADO BASE: 200 PERSONAS ENCUESTADAS
ALMACENES DE PINTURAS
CONOCIMIENTO % CONOCIMIENTO
PINTULAC PINTUFER EXPOCOLOR EL PINTOR MUNDOCOLOR COLORAMICO REPINTE ORIGINAL IMPORCOLOR PINTURAS DON LUIS TOTAL DE ENCUESTAS
45
22,50%
27 10 5 3
13,50% 5,00% 2,50% 1,50%
13
6,50%
20 2
10,00% 1,00%
75
37,50%
200
100,00%
POSICIONAMIENTO DE MERCADO PINTULAC PINTUFER 22%
EXPOCOLOR
38%
EL PINTOR MUNDOCOLOR 13%
1%
10%
COLORAMICO REPINTE ORIGINAL
2% 5% 2% 7%
Elaborado por: Aracelly Semblantes FUENTE: PINTURAS DON LUIS
IMPORCOLOR PINTURAS DON LUIS
185
ANEXO # 6
187
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: PINTURAS DON LUIS
186
ANEXO # 7
188
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: INSTALACIONES PINTURAS DON LUIS
189
ANEXO # 8
Encuesta dirigida al Personal de Pinturas Don Luis
Objetivo: Conocer el análisis interno del Almacén a través de sus respuestas Instrucciones: Estimado Empleado: su opinión y respuesta son de mucha importancia para el correcto desempeño del Almacén, así que le pedimos contestar de manera sencilla y clara. Señale con una X la o las alternativas que se ajusten a su respuesta. CUESTIONARIO a.) ¿Qué cargo desempeña?
b.) ¿Conoce usted si tiene Pinturas Don Luis un Manual de Funciones? SI
NO
c.) ¿Piensa usted que es importante que el Almacén disponga de un Manual de Funciones
SI
NO
d.) ¿La organización dentro del Almacén según su opinión es? BUENA NORMAL MALA
190
e.) ¿En qué radica según su criterio los problemas en el Almacén de Pinturas Don Luis? ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN COMUNICACIÓN CONTROL f.) ¿El despacho de mercadería es oportuno? SI
NO
g.) ¿Existe un procedimiento claro para el ingreso y despacho de mercadería?
SI
NO
h.)¿Existe un responsable del ingreso y despacho de mercaderías?
SI
NO
i.) ¿Cuenta el Almacén con el stock de productos en todo momento?
SI
NO
j.)¿El Almacén de Pinturas Don Luis realiza constatación física de los inventarios?
SI
NO
191
ANEXO # 9
NOMBRE DEL INDICADOR: PROCESO: PRODUCTO: OBJETIVO DEL INDICADOR: DESCRIPCIÓN DE LA FÓRMULA:
ORIGEN DE DATOS: PERIOCIDAD: PRESENTACIÓN:
Interpretación:
COMPRAS
192
ANEXO # 10
NOMBRE DEL INDICADOR: PROCESO: PRODUCTO: OBJETIVO DEL INDICADOR: DESCRIPCIÓN DE LA FÓRMULA:
ORIGEN DE DATOS: PERIOCIDAD: PRESENTACIÓN: BODEGUEROS:
Interpretación:
ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
193
ANEXO # 11
NOMBRE DEL INDICADOR: PROCESO: PRODUCTO: OBJETIVO DEL INDICADOR: DESCRIPCIÓN DE LA FÓRMULA:
ORIGEN DE DATOS: PERIOCIDAD: PRESENTACIÓN: RANGO:
Interpretación:
VENTAS
194
ANEXO # 12
NOMBRE DEL INDICADOR: PROCESO: GRUPO DE PRODUCTOS OBJETIVO DEL INDICADOR: DESCRIPCIÓN DE LA FÓRMULA:
ORIGEN DE DATOS: PERIOCIDAD: PRESENTACIÓN: GRUPO TOTAL DE LOS PRODUCTOS:
Interpretación:
CONTROL FISICO DE INVENTARIOS
195
ANEXO # 13
196
197
ANEXO # 14
col.1
col.2
#.ARTICULOS
% DE PARTICIPACION DE CADA ARTICULO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
TOTALES
col.3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
100%
col.4
CONSUMO ($) %DEL CONSUMO TOTAL VALORIZACION ($) 33800 3,47% 39850 4,09% 24275 2,49% 38220 3,92% 610 0,06% 1124 0,12% 12060 1,24% 16655 1,71% 7700 0,79% 1665 0,17% 60000 6,15% 150200 15,40% 114598,8 11,75% 157920 16,19% 6230 0,64% 13800 1,42% 6750 0,69% 37300 3,82% 49966 5,12% 12753 1,31% 40720 4,18% 50000 5,13% 4260 0,44% 38670 3,97% 970 0,10% 12480 1,28% 16975 1,74% 12150 1,25% 2500 0,26% 3160 0,32% 4740 0,49% 1050 0,11% 2070 0,21%
975221,80
100%
198
ANEXO # 15
GESTIÓN DE STOKS: MODELO EOQ BASICO PRODUCTO: ENTRADAS Demanda Anual D (unidades):
0
PERIODO DE ENTREGA L (días):
0
SALIDAS Punto de pedido s (unidades): Frecuencia anual de reaprovisionamiento N: Tiempo de ciclo de reaprovisionamiento Tc (meses):
0 0 0
Costo unitario de adquisición Ca ($):
0
Costo anual de adquisición Ka ($):
0
Costo unitario de lanzamiento Cl ($):
0
Costo anual de lanzamiento Kl ($):
0
Costo anual de posesión Kp ($): Costo anual relevante mínimo K=Kl+Kp ($) Costo anual total mínimo Kt=Ka+Kl+Kp ($) Tamaño del lote optimo Q (unidades):
0
Costo unitario de posesión Cp ($):
0
Tasa de costo de mantenimiento i
0%
Costo unitario de posesión Cp ($):
0
0 0 0
FUENTE: Investigación Directa Elaborado por: Aracelly Semblantes Conclusión: Nos dice que lo ideal será pedir (Q) cada mes lo que nos supondrá un costo anual relevante de (K).además deberemos hacer los pedidos cuando el nivel de producto llegue a (s) unidades.
195
ANEXO # 16
199
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: PINTURAS DON LUIS
196
ANEXO # 17
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: PINTURAS DON LUIS
200
197
ANEXO # 18
PINTURAS DON LUIS ESTADO DE RESULTADOS CUENTAS
AÑO
AÑO 2009
2008
VENTAS NETAS
$. 1.040.885,14
$.
AÑO 2010 proyectado
1.287.173,92
Ventas de Mercaderías
$. 1.060.128,00
$.
1.308.545,92
Descuentos
$.
17.742,86
$.
19.872,00
$.
22.654,08
Devoluciones
$.
1.500,00
$.
1.500,00
$.
1.290,00
COSTO DE VENTA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO GASTOS ADMINISTRATIVOS
1.467.378,27
$. 1.491.742,35
$.
830.828,57
$.
930.528,00
$.
800.254,08
$.
210.056,57
$.
356.645,92
$.
667.124,19
$.
34.560,00
$.
58.090,00
$.
79.566,60
$.
68.277,60
Sueldos
$.
26.400,00
$.
45.000,00
$.
64.800,00
Honorarios
$.
3.000,00
$.
3.000,00
$.
3.600,00
Fletes
$.
3.600,00
$.
7.200,00
$.
8.208,00
Pensión Alimenticia
$.
1.200,00
$.
2.400,00
$.
2.400,00
Útiles de Oficina
$.
360,00
$.
490,00
$.
558,60
GASTOS VENTA
$.
$.
62.727,86
$.
70.328,00
$.
34.521,43
$.
39.000,00
$.
24.000,00
Arriendos
$.
4.200,00
$.
5.400,00
$.
5.400,00
Luz Eléctrica
$.
10.992,86
$.
12.312,00
$.
12.927,60
201
Sueldos
198
Agua Potable
$.
1.253,57
$.
1.404,00
$.
1.450,00
Promociones
$.
5.000,00
$.
5.000,00
$.
5.000,00
Combustible
$.
3.760,00
$.
4.212,00
$.
4.500,00
Publicidad
$.
3.000,00
$.
3.000,00
$.
3.000,00
Gasto Envases y Etiquetas
$.
-
$.
-
$.
12.000,00
GASTOS FINANCIEROS
$.
500,00
$.
1.000,00
Gastos Bancarios
$.
500,00
$.
1.000,00
$.
2.000,00
Gasto InterĂŠs
$.
-
$.
-
$.
-
UTILIDAD NETA
$.
112.268,71
$.
227.227,92
$.
2.000,00
$.
517.279,99
MARGEN DE RENTABILIDAD Utilidad Neta/Ventas
10,79%
17,65%
35,25%
202
203
ANEXO # 19
PINTURAS DON LUIS BALANCE GENERAL PROYECTADO PARA EL 2010 ACTIVO Circulante Caja
$
10.000,00
Bancos
$
40.000,00
Documentos por Cobrar
$
15.000,00
Inventarios
$
370.000,00
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
$ 435.000,00
Fijo Maquinaria y Equipo (-) Depreciaci贸n Acumulada de Maquinaria y Equipo
$
20.000,00
$
2.000,00
Veh铆culos
$
55.000,00
(-) Depreciaci贸n Acumulada de Veh铆culos
$
11.000,00
TOTAL ACTIVO FIJO
$ 62.000,00
TOTAL ACTIVO
$ 497.000,00
PASIVO Proveedores
$
209.772,08
TOTAL PASIVO
$ 209.772,08
Capital Contable
$
60.000,00
Utilidad del 2009
$
227.227,92
Total Capital TOTAL PASIVO + CAPITAL
$ 287.227,92 $ 497.000,00
204
ANEXO # 20
Aﾃ前S
2008 2009 2010 CLIENTES
BASE DE DATOS
1000
1030
1032
201
ANEXO # 21
205
ELABORADO POR: IRENE SEMBLANTES FUENTE: PINTURAS DON LUIS