PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables AUDITORÍA DE GESTIÓN AL ÁREA DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA FABRIPOSTE C.A, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PARA EL AÑO 2016.
Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniera (s) en Contabilidad y Auditoría C.P.A. Línea de investigación: Análisis, Administración y Planeación Financiera Empresarial
Autoras: ERIKA ALEXANDRA ASTUDILLO FRANCO SILVIA JACQUELINE CASTILLO BONILLA Director: Mg. HERNÁN OSWALDO MALDONADO PAZMIÑO
Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN AUDITORÍA DE GESTIÓN AL ÁREA DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA FABRIPOSTE C.A, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PARA EL AÑO 2016. Línea de investigación: Análisis, Administración y Planeación Financiera Empresarial Autoras: ERIKA ALEXANDRA ASTUDILLO FRANCO SILVIA JACQUELINE CASTILLO BONILLA Hernán Oswaldo Maldonado Pazmiño, Mg.
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DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Luis Evangelio Morejón Armijo, Mg.
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CALIFICADOR Ximena Leticia García Zambrano, Mg.
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CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg.
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DIRECTORA DE LA ESCUELA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018
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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Nosotras, Erika Alexandra Astudillo Franco portadora de la cédula de ciudadanía N° 230039190-7 y Silvia Jacqueline Castillo Bonilla portadora de la cédula N° 230062223-6 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera (s) en Contabilidad y Auditoría C.P.A son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Erika Alexandra Astudillo Franco
Silvia Jacqueline Castillo Bonilla
CI. 230039190-7
CI. 230062223-6
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AGRADECIMIENTO
A Dios por guiarme mi camino día a día, por ser mi fortaleza en aquellos momentos de infinita felicidad y darme las fuerzas necesarias para culminar esta etapa de mi vida. A mis padres Patricio Astudillo y Alexandra Franco, puesto que ellos son mi pilar fundamental en mi vida, gracias a los valores y principios que me han inculcado, sobre todo por su apoyo incondicional y económico. Al Mg. Hernán Maldonado por compartir su conocimiento, dedicación y poder guiarme en el trascurso del presente trabajo de titulación. A mi compañera de tesis Silvia Castillo ya que juntas hemos podido llegar a una nueva etapa en nuestras vidas, compartimos apoyo, esfuerzos y motivación mutuamente en el proceso de la realización del trabajo de titulación. Un agradecimiento a quienes conforman la empresa Fabriposte C.A, son quienes han proporcionado la información necesaria.
Erika Alexandra Astudillo Franco
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AGRADECIMIENTO
Al culminar el presente trabajo expreso una especial gratitud y reconocimiento a las autoridades de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, Docentes de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, por habernos acogido en sus aulas y formarnos como profesionales útiles a la sociedad, y en especial a todos aquellos maestros que guiaron nuestra preparación universitaria; y, así culminar con éxito nuestra carrera profesional.
Mi agradecimiento muy sincero al Mg. Maldonado Hernán quien de manera desinteresada con sus valiosos conocimientos contribuyó para el desarrollo del presente trabajo investigativo. A los Directivos de la empresa Fabriposte C.A de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, quienes aportaron con la información necesaria que permitió el avance y culminación del presente trabajo.
Silvia Jacqueline Castillo Bonilla
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DEDICATORIA
Este trabajo de titulación se lo dedico a Dios y a mis padres. A Dios por la fortaleza, sabiduría, salud que me brinda cada día, y por permitirme la oportunidad de estudiar. A mis padres por su inmenso amor, confianza, constante motivación y porque han sido mi guía y el camino para poder conseguir mi meta universitaria.
Erika Alexandra Astudillo Franco
Quiero dedicar este trabajo a Dios por brindarme la vida, de manera especial a mis queridos Padres quienes con eterno amor y sabios consejos me han sabido guiar y bendecirme a lo largo en estos años de estudios. Así mismo a mis hermanas, hermanos y demás familiares quienes sin escatimar esfuerzos, siempre y en todo momento me han brindan su apoyo incondicional y moral, en procura de que obtenga una formación personal y profesional.
Silvia Jacqueline Castillo Bonilla
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RESUMEN El presente trabajo de titulación tuvo como propósito realizar una auditoría a la gestión del departamento de Talento Humano de la empresa Fabriposte C.A., de la ciudad de Santo Domingo para el período 2016. Esta investigación partió desde el levantamiento de información, a través de la investigación de campo, la aplicación de entrevista dirigida a la gerente de la entidad, encuestas realizadas a los empleados y al personal del área de Talento Humano, además se realizaron las narrativas, flujogramas y políticas, para cada uno de los procesos, siendo de la contratación del personal, cálculo de nómina para el personal de producción y pago de nómina del personal administrativo, lo que se determinó que existen deficiencias en los procesos establecidos. Posteriormente se desarrolló el cuestionario de control interno, COSO ERM, con el fin de evaluar el nivel de riesgo y de confianza, por lo que se obtuvo datos cercanos a la realidad. Además se estableció indicadores que permitan evaluar la gestión del área de talento humano. Basándose en la información obtenida de los papeles de trabajo, se procedió a realizar el informe final y así poder concluir con todos los resultados encontrados, de acuerdo con cada uno de los objetivos planteados al inicio de la investigación, con sus respectivas conclusiones y recomendaciones que promuevan a la mejora de los procesos efectuados en el departamento de Talento Humano. PALABRAS CLAVES: Auditoría de Gestión, Talento Humano, Control Interno, Indicadores.
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ABSTRACT The purpose of the present degree work was to carry out an audit of the Human Talent department of Fabriposte C.A., in the city of Santo Domingo, for the 2016 period. This investigation started from the gathering of information, through field research, the interview application directed to the manager of the entity, surveys made to employees and staff of the Human Talent area, in addition narratives, flowcharts, policies were made and for each of the processes, from the hiring of personnel, payroll calculation for production workers and payroll payment of administrative staff, which determined that there are deficiencies in the established processes. Subsequently, the internal control questionnaire, COSO ERM, was developed in order to assess the level of risk and confidence, so that data close to reality was obtained. In addition, indicators were established to evaluate the management of the human talent area. Based on the information obtained from the work papers, we proceeded to make the final report and thus be able to conclude with all the results found, in accordance with each of the objectives set at the beginning of the investigation, with their respective conclusions and recommendations promote the improvement of the processes carried out in the Human Talent department. KEYWORDS: Management Audit, Human Talent, Internal Control, Indicators.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 2 2.1Antecedentes ......................................................................................................................... 2 2.2 Problema de investigación ................................................................................................... 4 2.3 Preguntas de sistematización ............................................................................................... 5 2.4 Justificación de la investigación .......................................................................................... 5 2.5 Objetivos de la investigación ............................................................................................... 7 2.5.1 Objetivo general. ............................................................................................................... 7 2.5.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................... 7 3 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 8 3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ................................................................. 8 3.1.1 Auditoría de Gestión. ........................................................................................................ 8 3.1.1.1 Auditoría. ....................................................................................................................... 8 3.1.1.1.1 Riesgos de la Auditoría. .............................................................................................. 8 3.1.1.1.2 Clasificación de la Auditoría. ..................................................................................... 9 3.1.1.2 Auditoría de Gestión. ..................................................................................................... 9 3.1.1.2.1 Objetivos de la auditoría de gestión. ........................................................................ 10 3.1.1.2.2 Alcance y enfoque de trabajo.................................................................................... 10 3.1.1.2.3 Campo de Aplicación. ............................................................................................... 10 3.1.1.2.4 Métodos de medición de la Auditoría de Gestión. .................................................... 11
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3.1.1.2.5 Normatividad de la Auditoría de Gestión. ............................................................... 11 3.1.1.2.6 Instrumentos de la Auditoría de Gestión. ................................................................. 11 3.1.1.2.7 Las 5 ES. ................................................................................................................... 12 3.1.1.2.8 Indicadores. .............................................................................................................. 13 3.1.1.2.8.1 Características que debe reunir un indicador. ........................................................ 13 3.1.1.2.8.2 Aspectos que se deben considerar en la formulación de los indicadores. ............. 14 3.1.1.2.8.3 Niveles de aplicación. ............................................................................................ 14 3.1.1.2.9 Indicadores de Gestión. ............................................................................................ 14 3.1.1.2.9.1 Características de los indicadores de gestión. ........................................................ 14 3.1.1.2.9.2 Indicadores de gestión............................................................................................ 15 3.1.1.2.9.3 Estructura organizacional....................................................................................... 15 3.1.1.2.9.4 División y distribución de funciones. .................................................................... 15 3.1.1.2.9.5 Cultura organizacional. .......................................................................................... 16 3.1.1.2.9.6 Recursos Humanos................................................................................................ 16 3.1.1.2.10 Proceso de la Auditoría de Gestión. ....................................................................... 18 3.1.1.2.10.1 FASE I. Familiarización y Revisión de Legislación y Normatividad. ................. 18 3.1.1.2.10.2 FASE II. Evaluación del Sistema de Control Interno por el COSO II ERM. ...... 18 3.1.1.2.10.3 FASE III. Desarrollo de Hallazgos o examen profundo de áreas Críticas. ........ 23 3.1.1.2.10.4 FASE IV. Comunicación de Resultados e Informes de Auditoría........................ 24 3.1.1.2.10.5 FASE V. Monitoreo Estratégico de Recomendaciones con la Administración . 24
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3.1.1.2.11 NIA 500. Evidencia de Auditoría. ........................................................................... 25 3.1.1.2.11.1 Objetivo................................................................................................................ 25 3.1.1.2.11.2 Requerimientos. .................................................................................................. 26 3.1.2 Gestión del Talento Humano. ......................................................................................... 27 3.1.2.1 Gestión. ........................................................................................................................ 27 3.1.2.1.1 Gestión de Riesgos Corporativos. ............................................................................ 27 3.1.2.2 Talento Humano........................................................................................................... 27 3.1.2.2.1 Importancia del talento humano. .............................................................................. 27 3.1.2.3 Gestión del Talento Humano. ...................................................................................... 28 3.1.2.3.1 Evaluación del desempeño........................................................................................ 28 3.1.2.3.2 Administración del Recurso Humano. ...................................................................... 28 3.1.2.3.2.1 Función de Dirección de Recursos Humanos ........................................................ 29 3.1.2.3.3 Recursos Humanos. .................................................................................................. 30 3.1.2.3.3.1 ISO 9001:2008 ....................................................................................................... 30 4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 31 4.1 Enfoque / Tipo de investigación ........................................................................................ 31 4.1.1 Enfoque de investigación. ............................................................................................... 31 4.1.2 Tipo de investigación. ..................................................................................................... 31 4.1.2.1 Investigación de campo................................................................................................ 31 4.1.2.2 Investigación descriptiva. ............................................................................................ 32 4.1.2.3 Investigación bibliográfica. ......................................................................................... 32
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4.2 Población / Muestra ........................................................................................................... 32 4.2.1 Población......................................................................................................................... 32 4.2.2 Muestra. .......................................................................................................................... 32 4.3 Técnicas e instrumentos de recogida de datos ................................................................... 33 4.3.1 Técnicas de recogida de datos......................................................................................... 33 4.3.1.1 Encuesta. ...................................................................................................................... 33 4.3.1.2 Entrevista. .................................................................................................................... 33 4.3.2 Instrumentos de recogida de datos. ................................................................................. 33 4.3.2.1 Guía de entrevista. ....................................................................................................... 33 4.3.2.2 Cuestionario................................................................................................................. 33 4.4 Técnicas de Análisis de Datos ........................................................................................... 33 5 RESULTADOS..................................................................................................................... 34 5.1 Discusión y Análisis de los resultados ............................................................................... 34 5.1.1 Entrevista al Gerente ....................................................................................................... 34 5.1.2 Encuestas a empleados. ................................................................................................... 37 5.1.3 Encuestas al área de Recursos Humanos. ....................................................................... 39 5.1.4 Análisis de resultados. .................................................................................................... 40 5.2 Propuesta de Intervención .................................................................................................. 41 5.2.1 Objetivos. ........................................................................................................................ 41 5.2.1.1 Objetivo General.......................................................................................................... 41 5.2.1.2 Objetivos Específicos. .................................................................................................. 41
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5.2.2 Desarrollo........................................................................................................................ 42 5.2.2.1 Programa de auditoría fase I Planificación. ............................................................... 42 5.2.2.2 Programa de auditoría fase II ejecución. .................................................................... 55 5.2.2.3 Informe de auditoría de gestión. .................................................................................. 67 5.3 Conclusiones ...................................................................................................................... 71 5.4 Recomendaciones .............................................................................................................. 72 LISTA DE REFERENCIAS .................................................................................................... 73 ANEXOS ................................................................................................................................. 76
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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Promedio de la población en estudio. ......................................................................... 32 Tabla 2 Tabulación encuesta a los empleados. ........................................................................ 37 Tabla 3 Tabulación encuesta al área de Talento Humano. ...................................................... 39 Tabla 4 Programa de Auditoría Fase I planificación….……………………………………...42 Tabla 5 Programa de Auditoría Fase II ejecución….………………………………………...55
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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Clasificación de la auditoría económica ..................................................................... 9 Figura 2. Métodos de medición de la auditoria de gestión. ..................................................... 11 Figura 3. Fuerza Laboral. ......................................................................................................... 17 Figura 4. Símbolos ................................................................................................................... 22
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ÍNDICE DE PAPELES DE TRABAJO 1 Organigrama organizacional ........................................................................ ….....................43 2 Proceso de contratación del personal...…………………………………….……….……...44 3 Flujograma de contratación del personal...…...………………………………………..…..45 4 Políticas para la contratación del personal...….……………………………………………46 5 Proceso de cálculo de nómina del personal de producción.........................................……..47 6 Flujograma para el cálculo de nómina del personal de producción………….……….……48 7 Políticas para el cálculo de nómina del personal de producción...…………….……….…..50 8 Proceso para el pago del personal administrativo……………………………….……...….51 9 Flujograma para el pago de nómina del personal administrativo………….…………….....52 10 Políticas para el pago de nómina del personal administrativo……...………………….....54 11 Cuestionario de control interno………………...………………………………………....56 12 Matriz de nivel de confianza…………………...………………………………..………..59 13 Evaluación de riesgos…………………………...……………………………………...…60 14 Indicadores de gestión………………………………...…………………………………..61 15 Valor de pago de mano de obra……………………...…………………………………....66
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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Perfil de los empleados ............................................................................................. 76 Anexo 2 Calificación Competencia del Personal...…………………………………………..77 Anexo 3 Descripción de cargos...…...…………………………………………………….….78 Anexo 4 Carta de Impacto...…...………………………………………………………….….79
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1 INTRODUCCIÓN Las organizaciones a través del tiempo han venido tomando más fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, en el cual el departamento de Talento Humano es muy relevante, ya que presupone un rol de soporte y guía en el diseño e implementación de la gestión de talento de modo que cumpla con las necesidades de la entidad.
El presente trabajo de titulación está dirigido a la realización de la auditoría a la gestión en el área de Talento Humano en la Empresa Fabriposte C.A Faposcan, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, para el año 2016.
La elaboración del trabajo de titulación se divide en las siguientes partes, en el capítulo I se implanta de manera sinóptica las diferentes secciones del trabajo de titulación, en el capítulo II presenta el planteamiento del problema actual de la empresa Fabriposte C.A, dentro de este se detallan los antecedentes de la entidad, delimitación del problema, preguntas de sistematización, además la justificación de la investigación y los objetivos planteados por las autoras.
Dentro del capítulo III se encuentra el marco referencial el cual es muy significativo para la realización del trabajo de titulación y permite a los lectores una mayor comprensión y conocimiento más amplio de los temas tratados a lo largo de la investigación, en él se encuentra la revisión de la literatura, la cual consiste en definir las variables que se involucran en el proceso de investigación.
En el capítulo IV trata acerca del diseño metodológico de la investigación, definiendo el tipo de investigación, la determinación de la población y muestra, así como las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos.
Por último en el capítulo V presenta los resultados de la investigación, en el cual se detalla la discusión y análisis de los resultados, además las autoras plantean la presentación de un informe para la mejora de los procesos en el área de talento humano y demás las recomendaciones a la misma.
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2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes Para corroborar el presente tema de investigación, se ha considerado diferentes bases de datos relacionadas con la auditoria de gestión, por lo cual, se basa en determinar si los recursos financieros son manejados eficaz y eficientemente de acuerdo a las necesidades de SNEM, que tiene como fin proporcionar una evaluación independiente del desempeño económico, eficiente y efectivo de una organización con referencia a normas y reglamentos de la empresa. (Hidalgo, 2014). Aplicar los instrumentos de investigación para poder evaluar cada una de las fases del proceso y así poder dar a conocer cada una de las actividades que se desarrolla en la empresa dentro del área administrativa, ésta manera se logrará determinar el grado de eficiencia, eficacia y efectividad con que se realizan las actividades (Zambrano, 2015). Realizar un análisis general acerca de los diferentes módulos: como son la falta de capacitación y desarrollo, estimación material y moral, evaluación de desempeño, también detectaron debilidades como deficiencia en programa de integración y desconocimiento de impacto de integración (Puertas, 2016) No existe un adecuado control interno dentro del área de venta, lo que conlleva al incumplimiento del proceso de cobranzas establecido en el reglamento de control interno. Por otra parte, las políticas modificadas en la empresa en cuanto a los incentivos de los empleados se ven afectados en el desempeño de los mismos (Paredes & Vivanco, 2016) La importancia de la auditoría de gestión en las empresas radica en que permite reflejar el nivel real de la administración y la situación de la entidad. Este examen constituye una herramienta fundamental para asesorar a la alta gerencia y asegurar la dirección oportuna hacia las metas propuestas. De igual manera es un instrumento de evaluación del desempeño de la organización a través de tres enfoques principales que son eficacia, eficiencia y satisfacción de los socios. Para ello esta auditoría apoyará a los miembros de la institución proporcionando análisis, evaluaciones, recomendaciones, e información referente a las actividades examinadas (Sarango, 2014) Fabriposte C.A Faposcan fue constituida legalmente y registrada en la ciudad de Quito el 11 de mayo de 1988 con el objeto social de fabricación de postes de concreto reforzado o prensado para redes eléctricas, telefónicas y otros productos de hormigón.
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Las oficinas administrativas y la planta industrial para la fabricación de postes se instaló en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, iniciando con cinco empleados administrativos y diez colaboradores en planta; un año más tarde incrementaron el número de personas para el área operativa, debido al incremento de la demanda en el mercado, ya que atiende a clientes de todo el país en las regiones de costa, sierra y oriente; contando con la infraestructura, maquinarias y equipos necesarios para el desarrollo de sus operaciones. Es por esto que contar con un departamento de talento humano eficiente constituye un gran ahorro para las empresas puesto que, la contratación de personal acorde a un perfil adecuadamente establecido conlleva a evitar el desgaste en la inducción y preparación. El diseño de procedimientos correctos para la contratación e inducción del personal nuevo genera eficiencia operacional, profesionalización y especialización, lo que contribuye al mejor desenvolvimiento laboral y un clima laboral adecuado. Si no se cumple eficientemente con estos procesos, ocasiona una alta rotación de personal con la consecuente liquidación monetaria que encarece los costos operacionales. Dentro del área administrativa se han detectado varios problemas que afectan al Recurso Humano, siendo el principal eje para el desarrollo de sus procesos como son:
Inadecuado proceso del reclutamiento del personal lo que genera dificultades laborales con los trabajadores, costos adicionales en contratación y separación del personal que no cumple el perfil requerido.
Incremento de costos en la producción generada por tareas mal realizadas por los trabajadores y requerimiento de contratación inmediata de personal de apoyo.
Clima laboral inadecuado lo que genera falta de pertenencia y desarrollo de actividades sin la prolijidad y compromiso del caso.
Presentación tardía de informes y registros a organismos de control, lo que provoca multas y sanciones a la empresa.
No existen capacitaciones sobre seguridad industrial por lo que los trabajadores no dan buen uso al equipo de protección dando como resultado accidentes laborales. Para la Empresa Fabriposte C.A. es muy relevante que solucione los problemas
efectuados anteriormente, de esa manera contribuirá en desempeñar eficientemente los procedimientos, enfocándonos especialmente en el departamento de Talento Humano, en caso de no cumplir con lo establecido, ocasionará falencias laborales en los trabajos efectuados.
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2.2 Problema de investigación En el mundo la globalización es una realidad que trae consigo la transformación de importantes aspectos de la sociedad, donde la adaptación al mercado, la innovación, la velocidad y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las organizaciones sean inteligentes, ágiles y flexibles para mantenerse contextualmente competitivas. En ese sentido, es ineludible saber aprovechar las diversas capacidades y potencialidades de la fuerza laboral y todas las posibilidades que se le presentan a la respectiva unidad económica, en definitiva, aplicar toda la creatividad que pueda emerger de los esfuerzos compartidos. No se trata de reclutar, seleccionar y contratar a una multitud de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione sinérgica e inteligentemente (Ganga & Sánchez, 2008). La ética en la mayoría de las empresas, más que un asunto de principios, igualmente es de naturaleza estratégica, porque se vincula con la sobrevivencia de las mismas, y con la convivencia de las personas que trabajan en ellas. Asimismo, el fin de las organizaciones guarda un fin social, porque toda organización se crea para proporcionar unos bienes o servicios, en virtud de los cuales queda legitimada su existencia ante la sociedad, y éste es un punto central en la elaboración de un código ético (Ruiz, Jocelyne, Silva, & Neif, 2011). Por lo expresado previamente, es innegable que para una organización el proceso de reclutamiento y selección de personal debe ser de gran importancia, para su eficiencia, eficacia y efectividad, dado que está vinculada directamente con el establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades dentro de la misma y al no considerarlo, distorsiona los resultados, afectando el éxito en el logro de las metas organizacionales. La auditoría de gestión se dirige a examinar y evaluar el control interno y la gestión, utilizando los recursos humanos de carácter multidisciplinario, el desempeño de una institución, ente contable, o la ejecución de programas y proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeño, o ejecución, se está realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia. Este tipo de auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente esperados y medidos de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño pertinentes (Contraloría General del Estado). Para la aplicación de la Auditoría de Gestión, incluye un estudio de la organización, su estructura, control interno, contable y administrativo, la consecuente aplicación de los
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P.C.G.A., la situación razonable de la Empresa, así como el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o entidad auditada. Además consiste en el examen y evaluación, que se realiza a una entidad para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la planificación, control y uso de los recursos (Laureano, 2010). FABRIPOSTE C.A, está clasificada en el área de manufactura, sector: Fabricación de productos minerales no metálicos, cemento, hormigón y pizarra, baldosas; subsector: Fabricación de postes y bloques de hormigón. Dado así, se ha identificado que la empresa no realiza los procedimientos adecuados para la contratación del personal lo que genera un aumento en sus costos, también no realiza las capacitaciones necesarias referentes a la seguridad industrial y no existe sentido de pertenencia por parte de los trabajadores a la organización perjudicando al desarrollo de las actividades. ¿De qué manera la realización de una auditoría de gestión contribuirá para establecer el grado de eficacia, eficiencia, economía, ética, ecología?
2.3 Preguntas de sistematización ¿Cómo se puede obtener información de los procesos del departamento de talento humano en la empresa Fabriposte C.A? ¿De qué manera se podrá identificar las áreas críticas que afectan el desarrollo eficiente de las actividades administrativas? ¿Mediante que herramientas se podrá evaluar la gestión del área de talento humano? ¿Cómo se puede conocer si la presentación del informe ayuda en la mejora de los procesos en el área de talento humano?
2.4 Justificación de la investigación La auditoría de gestión a desarrollarse en el área de talento humano de la empresa, está relacionado con el objetivo nueve del Plan Nacional del Buen Vivir, el cual trata sobre garantizar el trabajo digno en todas sus formas, lo que contribuirá a la empresa debido que el
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talento humano es considerado el eje principal para el desarrollo de las actividades, lo que fortalecerá las competencias del talento humano. Se relaciona con la política 3 del Plan Nacional del Buen Vivir, se enfoca en profundizar el acceso a condiciones dignas para el trabajo, la reducción progresiva de la informalidad y garantizar el cumplimiento de los derechos laborales, lo cual contribuye a garantizar la estabilidad laboral de los trabajadores, asegurar el pago de remuneraciones justas, que permita asegurar la cobertura de las necesidades de los empleados. Para llevar a cabo la auditoría se requiere conocer perfectamente a la organización, analizar como manejan la información en cada departamento basándose en cinco fases según (Maldonado, 2011) se refiere a la: Familiarización y revisión de legislación y normatividad, Evaluación del sistema de control interno por el COSO ERM, Desarrollo de hallazgos o examen profundo de áreas críticas, Comunicación de resultados e informes de auditoría, Monitoreo estratégico de recomendaciones junto con la administración. El presente trabajo tiene como finalidad realizar una auditoría de gestión al área de talento humano para medir el nivel de desempeño de los procedimientos establecidos por la entidad; en este estudio se reflejará si la empresa está usando sus recursos de forma adecuada para sistematizar sus procesos. Además la investigación resulta factible debido a que se cuenta con el apoyo suficiente del propietario de la empresa, y para la realización del trabajo de titulación, se encuentra involucrado todo el personal que forman parte de la empresa. Una vez ejecutado el análisis con métodos técnicos y científicos, la empresa estará en la capacidad de tomar las acciones correctivas en los hallazgos presentadas, para de esta manera mejorar en los índices de eficiencia, efectividad, economía, ética, ecología, el mismo que estará ligado con los beneficios que obtendrá la organización y por ende los trabajadores. La importancia del trabajo de auditoría de gestión será un aporte para el ámbito académico, puesto que contribuye y pone en práctica conocimientos que han sido adquiridos durante toda la carrera universitaria, ofreciendo a los estudiantes una fuente de consulta para las futuras investigaciones y a su vez en la mejora de los procedimientos para la eficiente gestión. Además el presente trabajo sirve como requisito para la obtención del título en Ingeniería en Contabilidad y Auditoría C.P.A.
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2.5 Objetivos de la investigación 2.5.1 Objetivo general. Realizar una Auditoría de gestión en el departamento de Recursos Humanos de la empresa Fabriposte C.A, en la ciudad de Santo Domingo para el año 2016. 2.5.2 Objetivos específicos.
Obtener información necesaria de la empresa Fabriposte C.A, para el establecimiento de los procesos que debe cumplir el área del Talento Humano.
Aplicar herramientas que permitan identificar las áreas críticas del proceso del área de talento humano.
Establecer indicadores que permitan evaluar la gestión del área de talento humano.
Evaluar el impacto que tendrá las recomendaciones del informe para la mejora de los procesos en el área de talento humano.
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3 MARCO REFERENCIAL 3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1 Auditoría de Gestión. 3.1.1.1 Auditoría. Según Sánchez, & Alvarado (2014): La auditoría de los estados contables, se origina como una necesidad social, para aportar la transparencia necesaria a incrementar la fiabilidad de la documentación contable presentada por los responsables de las compañías, construyendo un elemento de protección de los legítimos intereses de todos los usuarios de la misma: accionistas, inversores, acreedores, trabajadores, analistas o el Estado. (p.32)
Mientras que para Montero, Castillo, & López (2011) se refiere que la auditoría es: Un proceso sistemático, esto quiere decir que en toda auditoría debe existir un conjunto de procedimientos lógicos y organizados que el auditor debe cumplir para la recopilación de la información que necesita para emitir su opinión final sobre la adecuación de dicha empresa a la protección de datos. (p.37)
La auditoría es la revisión independiente que realiza un auditor profesional aplicando técnicas, procedimientos especiales, métodos con el fin de evaluar el cumplimiento de las tareas, funciones, actividades de una organización con el propósito de dictaminar los resultados de dicha evaluación. 3.1.1.1.1 Riesgos de la Auditoría. De acuerdo con las normas internacionales de auditoría, el riesgo en la auditoría significa el riesgo de que el auditor de una opinión de auditoría inapropiada cuando existan errores importantes en la temática. “El riesgo en la auditoría tiene tres componentes: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección” (Blanco, 2014, p.68). Según Pallerola, & Monfort ( 2012) define el riesgo de auditoría como: El riesgo de auditoría son aquellos aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, que pueden no ser conocidos por el auditor de cuentas en el transcurso de su trabajo. Todo riesgo, si no es previsible, puede no llegar a conocerse. Es por ello que el auditor de cuentas debe fijar en la planeación de sus trabajos de revisión las áreas de la empresa en las que podrían ocurrir estos y en todo caso intentar cuantificarlos para ser comparados con el nivel de materialidad establecido. (p.56)
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El riesgo de la auditoría es aquel que está existente en todo momento, lo que genera la posibilidad de que el auditor emita una opinión errada por el hecho de no haber identificado los errores más significativos dentro del proceso de evaluación en la organización, lo que puede ocasionar la presentación de un informe con datos incorrectos. 3.1.1.1.2 Clasificación de la Auditoría. Según, (Gutiérrez, 2011, p.5), se clasifica en auditoría económica y auditorías especiales. A su vez, dentro de la auditoría económica se establecen diversas clasificaciones atendiendo a distintos puntos de vistas, obteniendo de esta manera: a)Según la naturaleza del profesional
Auditoria externa Auditoria interna Auditoría gubernativa
b)Según la clase de objetivos perseguidos
Auditoría financiera o contable Auditoría operativa c)Según la amplitud del trabajo y el alcance de los procedimientos Auditoria completa o aplicados convencional Auditoria parcial o limitada d)Según su obligatoriedad Auditoria obligatoria Auditoria voluntaria e)Según la técnica utilizada Auditoria por comprobantes Auditoria por controles Figura 1. Clasificación de la auditoría económica. Adaptado de “Auditoría. Un enfoque práctico” por A. Gutiérrez, 2011, p.5.
3.1.1.2 Auditoría de Gestión. Es un examen objetivo y sistemático de evidencias con el fin de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una organización., programa, actividad o función gubernamental que tenga por objetivo mejorar la responsabilidad ante el público y facilitar el proceso de toma de decisiones por parte de los responsable de supervisar o iniciar acciones correctivas. (Maldonado, 2011, p.21-22)
Según Blanco (2014) se refiere a la auditoría de gestión como: El examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos generales, su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista comparativo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección. (p.403)
La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una organización con el fin de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos para el logro de los objetivos establecidos y así emir un informe general sobre la situación global de la entidad.
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3.1.1.2.1 Objetivos de la auditoría de gestión. Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como objetivos principales:
Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.
Comprobar la utilización adecuada de los recursos (Jonquieres, 2010, p.24).
3.1.1.2.2 Alcance y enfoque de trabajo. La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extenderse a casos similares. No existen principios de gestión generalmente aceptados, que estén codificados, sino que se basan en la práctica normal de gestión. “Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área examinada, analizando las causas de las ineficacias e ineficiencias y sus consecuencias” (Blanco, 2014, p.403-404). 3.1.1.2.3 Campo de Aplicación. La auditoría operativa puede instrumentarse en todo tipo de organización productiva, sea ésta pública, privada o social.
Sector público: En este sector la auditoría se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, el ámbito de aplicación se centra en las instituciones representativas de los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Sector privado: Por lo que toca en este sector, la auditoría se dirige al tomar en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico sobre la base de las siguientes
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características, tamaño de la empresa, tipo de industria, naturaleza de sus operaciones, enfoque estratégico.
Sector social: En este sector, la auditoría administrativa se aplica al considerar la promoción del derecho a la educación, vivienda, trabajo, salud, desarrollo económico, protección social y bienestar de los sectores más desprotegidos, por medio de analizar el tipo de organización y la naturaleza de su función. (Franklin, 2013, p.21-26).
3.1.1.2.4 Métodos de medición de la Auditoría de Gestión. Según (Blanco, 2014, p.67), para la medición de la gestión es necesario establecer indicadores cuantitativos como cualitativos, como se muestra: Mediciones cualitativas
Mediciones cuantitativas
Estas mediciones proporcionan valoraciones de una Estas mediciones proporcionan valores de una empresa en forma de datos no numéricos que se empresa en forma de datos numéricos que se resumen y organizan de forma subjetiva para extraer sintetizan y se organizan para sacar las conclusiones conclusiones sobre el manejo de la entidad. de la evaluación. Las mediciones cualitativas son simples respuestas a Las mediciones cuantitativas miden asuntos como el preguntas claves formuladas por el evaluador. Aunque número de unidades producidas por unidad de tiempo, no existe un cuestionario estándar que merezca un el ausentismo laboral, el crecimiento de las ventas, las respaldo universal hay preguntas claves aplicables a la niveles de liquidez, de endeudamiento, de mayoría de empresas. rentabilidad, entre otros. Figura 2. Métodos de medición de la auditoría de gestión. Adaptado de “Auditoría integral normas y procedimientos” por Y. Blanco, 2014, p.67.
3.1.1.2.5 Normatividad de la Auditoría de Gestión. Según (Maldonado, 2011, p.40-41) considera: No existe mayor normatividad al respecto en nuestro país. Las Normas de Auditoría Operacional de la Contraloría General de los Estados Unidos, consta en la parte relacionada al trabajo de campo y al informe (Capítulos 7 y 8). 3.1.1.2.6 Instrumentos de la Auditoría de Gestión. El control de gestión como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo, manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:
Índices: Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas.
Indicadores: Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, que permiten analizar rendimientos.
Cuadros de Mandos: Permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos.
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Gráficas: Representación de información (variaciones y tendencias).
Análisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superación.
Control Integral: Participación sistemática de cada área organizacional en el logro de los objetivos (Isaza, 2012, p.68).
3.1.1.2.7 Las 5 ES. Eficiencia: Consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales y de recursos humanos y financieros. Se lo realizara determinando los siguientes parámetros:
La productividad de las operaciones, actividades o servicios en términos de desempeño, en un período de tiempo y el costo de los recursos utilizados; a mayor productividad, mayor beneficio económico.
Cuantificación de las salidas de productos o servicios.
Importancia de la actividad para usuarios internos y externos Eficacia: Es el grado en que los programas están consiguiendo los objetivos propuestos.
Se toma en cuenta:
Evaluación de la validez, confiabilidad y suficiencia de los indicadores de gestión
Evaluación de la estructura de los indicadores
Evaluación de la normativa interna y su aplicación
Evaluación de factores que reduzcan la implementación de medidas alternas. Economía: Se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se adquieren
bienes y servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento oportuno y al menor costo posible. Estos factores deben de evaluarse de conformidad con lo siguiente:
El talento humano debe reclutarse atendiendo a las necesidades administrativas de la entidad y en cumplimiento de las disposiciones legales vigentes Ética: Es parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. Ecología: Es la tendencia a proteger el medio ambiente. La mayoría de los países los
gobiernos promulgan cada vez más leyes y reglamentos con medidas estrictas y disciplinarias en busca de la protección y preservación de los ecosistemas (Maldonado, 2011, p.25-28).
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Las 5es: la eficacia es el grado en que son alcanzados los objetivos de los programas, la eficiencia hace referencia específicamente a la relación de los recursos consumidos y los productos obtenidos, la economía es considerada en como la administración debe realizar la adquisición de los insumos para el proceso productivo, la ética es el conjunto de principios y normas que regulan las actividades de la personas y la ecología se enmarca en la protección del medio ambiente. 3.1.1.2.8 Indicadores. Según Franklin (2013) considera a los indicadores como: Es una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación. Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles de una organización, el comportamiento de un contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos con relación a necesidades específicas. (p.144)
Los indicadores permiten realizar comparaciones para medir el logro de los objetivos propuestos en un tiempo establecido, enfocándose precisamente en los resultados a obtenerse para conocer el comportamiento organizacional según las necesidades ya determinadas. 3.1.1.2.8.1 Características que debe reunir un indicador. Para que los indicadores sean efectivos tienen que incorporar las siguientes características:
Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
Factible de medir.
Fácil de llevar de una parte a otra.
Altamente discriminativos.
Verificable.
Libre de sesgo estadístico o personal.
Aceptado por la organización.
Fácil de interpretar.
Utilizable con otros indicadores (Franklin, 2013, pág. 144)
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3.1.1.2.8.2 Aspectos que se deben considerar en la formulación de los indicadores.
Definir el objetivo que se pretende alcanzar
El personal debe considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación y tomar en cuenta los factores que faciliten su operación.
Enfocarse hacia la medición de resultados.
Se formulan mediante el método deductivo, se implementa por el método inductivo y se validan estableciendo estándares de comportamiento sobre las partes del proceso (Franklin, 2013, p.145).
3.1.1.2.8.3 Niveles de aplicación. Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en:
Estratégicos
De gestión
De servicio
3.1.1.2.9 Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión son variables o parámetros que permiten medir de forma cuantitativa y cualitativa, el grado de cumplimiento de un sistema, proyecto, programa, componente, proceso, actividad o de la ejecución de las operaciones en términos de eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología. (CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO, 2002, p.21)
Mientras que, para Rojas, Correa, & Gutiérrez (2012): La gestión requiere de herramientas que permitan determinar el logro de los objetivos institucionales y de procesos. En los sistemas de gestión, los indicadores son la herramienta ideal para efectuar seguimientos y mediciones de desempeño de los procesos que los compone, sirven para facilitar a la alta dirección la revisión del sistema de gestión y la toma de decisiones contundentes sin no se logran las metas previstas. (p.347)
Para la construcción del indicador se deberá colocar en el numerador las variables con datos relativos a insumos, procesos o productos y en el denominador se colocará las variables cronológicas, físicas o económicas de comparación. 3.1.1.2.9.1 Características de los indicadores de gestión.
Estarán ligados a la misión, visión, los objetivos estratégicos y las metas trazadas.
Establecerán una periodicidad y un responsable de cálculo.
Proveerán información útil y confiable para la toma de decisiones
15

El nĂşmero de indicadores serĂĄ el necesario para evaluar la gestiĂłn, usos de los recursos y grado de satisfacciĂłn de los usuarios.
3.1.1.2.9.2 Indicadores de gestión. 3.1.1.2.9.3 Estructura organizacional Indicadores cualitativos 
PrecisiĂłn con que se determinan los niveles de autoridad y responsabilidad.

Manera como se traduce el objeto de la organizaciĂłn en un mecanismo de trabajo.

Modo en que la infraestructura se constituye una ventaja competitiva.
Indicadores cuantitativos đ??´đ?‘?đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ??´đ?‘?đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘”đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘šđ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘
Ă đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘ đ?‘ đ?‘˘đ?‘ đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘›đ?‘Ąđ?‘–đ?‘Łđ?‘Žđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ ĂĄđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘ 3.1.1.2.9.4 DivisiĂłn y distribuciĂłn de funciones. Indicadores cualitativos 
Forma en que se delimitan las ĂĄreas de influencia

Grado en que se determinan las cargas de trabajo.

Nivel en que se hace posible la delegaciĂłn especifica de autoridad y responsabilidad.
Indicadores cuantitativos đ??šđ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘‘đ?‘’đ?‘“đ?‘–đ?‘›đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ ĂĄđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘
đ??¸đ?‘šđ?‘?đ?‘™đ?‘’đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘ Ăşđ?‘šđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ ĂĄđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘
đ?‘‡đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ ĂĄđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘
đ??ťđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘ â„Žđ?‘œđ?‘šđ?‘?đ?‘&#x;đ?‘’ đ?‘“đ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–Ăłđ?‘› đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘“đ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘˘đ?‘šđ?‘?đ?‘™đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘
đ??ťđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘ â„Žđ?‘œđ?‘šđ?‘?đ?‘&#x;đ?‘’ đ?‘?đ?‘œđ?‘&#x; đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Ž đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘
đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘“đ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘˘đ?‘šđ?‘?đ?‘™đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘
16
3.1.1.2.9.5 Cultura organizacional. Indicadores cualitativos 
Nivel en que se define el perfil de la organizaciĂłn

Forma en que se muestra el nivel de conciencia, valores, actitudes, hĂĄbitos y supuestos que prevalecen.

Modo en que se representan los sĂmbolos, mitos y prĂĄcticas que dan razĂłn de ser a la organizaciĂłn.

Manera en que se convierte en una fuente de cambio organizacional.
Indicadores cuantitativos đ??´đ?‘?đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘šđ?‘’đ?‘—đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘&#x; đ?‘™đ?‘Ž đ?‘?đ?‘˘đ?‘™đ?‘Ąđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘Žđ?‘›đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ??´đ?‘?đ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘?đ?‘˘đ?‘’đ?‘ đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘ đ?‘ƒđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘ đ?‘žđ?‘˘đ?‘’ đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ąđ?‘–đ?‘?đ?‘–đ?‘?đ?‘Žđ?‘› đ?‘’đ?‘› đ?‘™đ?‘Žđ?‘ đ?‘šđ?‘’đ?‘—đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™
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Ă đ?‘›đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘ đ?‘–đ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘™đ?‘Ž đ?‘?đ?‘˘đ?‘™đ?‘Ąđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘Žđ?‘›đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Žđ?‘›ĂĄđ?‘™đ?‘–đ?‘ đ?‘–đ?‘ đ?‘Žđ?‘‘đ?‘šđ?‘–đ?‘›đ?‘–đ?‘ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘–đ?‘Łđ?‘œđ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘
3.1.1.2.9.6 Recursos Humanos. Indicadores cualitativos 
PrecisiĂłn con que se determina el sistema formal de gestiĂłn del talento.

Grado en que se consideran recursos como el capital intelectual.

Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para el cambio
Indicadores cuantitativos đ??´đ?‘›ĂĄđ?‘™đ?‘–đ?‘ đ?‘–đ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘˘đ?‘’đ?‘ đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™
đ?‘‰đ?‘Žđ?‘™đ?‘˘đ?‘Žđ?‘?đ?‘–Ăłđ?‘› đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘˘đ?‘’đ?‘ đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™
đ?‘€đ?‘œđ?‘Łđ?‘–đ?‘šđ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™
đ??šđ?‘˘đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘’đ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘?đ?‘™đ?‘˘đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘šđ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œ đ??źđ?‘›đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘–đ?‘›đ?‘“đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘šđ?‘Žđ?‘?đ?‘–Ăłđ?‘›
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𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑏𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑏𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜 Á𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑒𝑗𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Fuerza Laboral Indicador
Fórmula
Rotación del personal
𝑅𝑒𝑛𝑢𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Nivel de capacitación
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Nivel de capacitación por área
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑟𝑒𝑎
Asistencia al trabajo
𝐴𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐷í𝑎𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
Relación entre los tipos de trabajo sustantivo y adjetivo
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
Relación entre los tipos de salarios
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
Horas de trabajo real por empleado
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Figura 3. Fuerza Laboral. Adaptado de “Auditoría administrativa. Evaluación y diagnóstico empresarial” por B. Franklin, 2013, p.68.
18
3.1.1.2.10 Proceso de la Auditoría de Gestión. 3.1.1.2.10.1 FASE I. Familiarización y Revisión de Legislación y Normatividad. La revisión de legislación y normatividad de la entidad es muy breve y no debe tomar más de dos días, por parte del auditor jefe de equipo, quien debe actuar solo en esta fase a apoyado por un auxiliar en caso de que la documentación sea muy voluminosa. Por el hecho de que cada fase de la Auditoria de Gestión requiere un programa, es recomendable un breve programa, en el caso de los auditores externos la visita a instalaciones requiere programar entrevistas con los principales ejecutivos. (Maldonado, 2011, p.33-34)
3.1.1.2.10.2 FASE II. Evaluación del Sistema de Control Interno por el COSO II ERM. ¿Qué es el control interno? “El control interno se puede definir como el conjunto de normas, métodos, procedimientos, manuales y políticas coordinadas, que efectúa la más alta dirección, encaminado a proporcionar seguridad razonable, para el logro de los objetivos” (Montaño, 2013, p.55). Mientras que, para Maldonado (2011): Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos en la empresa y de eliminar sorpresas. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. (p.51)
En un sentido amplio, el control interno está considerado como la solución a los problemas, diseñado específicamente con el propósito de brindar seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos tanto en la eficiencia y eficacia de las operaciones, la fiabilidad de los estados financieros y en el cumplimiento de las leyes y normas vigentes, que toda organización debe acogerse. Componentes Según el método COSO ERM II el sistema de control interno tiene ocho componentes
Ambiente Interno: Abarca el talante de una organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos. Integridad y valores éticos Filosofía y estilo de la alta dirección
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Consejo de administración y comités Estructura organizativa Autoridad asignada y responsabilidad asumida Gestión del capital humano Responsabilidad y transparencia
Establecimiento de Objetivos: Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. Objetivos estratégicos Objetivos específicos Relación entre objetivos y componentes Consecución de objetivos Riesgo aceptado y niveles de tolerancia
Identificación de Eventos: Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Factores externos e internos Identificación de eventos Categorías de eventos
Evaluación de los Riesgos: Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva, inherente y residual. Estimación de probabilidad e impacto Evaluación de riesgos Riesgos originados por los cambios
Respuesta a los Riesgos: La dirección selecciona las posibles respuestas- evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos, desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad. Categoría de respuestas Decisión de respuestas
Actividades de Control: Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente. Integración con las decisiones sobre riesgos Principales actividades de control Controles sobre los sistemas de información
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Información y Comunicación: La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Cultura de información en todos los niveles Herramienta para la supervisión Sistemas estratégicos e integrados Confiabilidad de la información Comunicación interna Comunicación externa
Supervisión y Monitoreo: La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa, realizando modificaciones oportunas cuando se necesitan. Supervisión permanente Evaluación interna Evaluación externa (Maldonado, 2011, p.53-57).
Limitaciones del Control Interno “El control interno puede proporcionar solamente una seguridad razonable de que lleguen a alcanzarse con los objetivos de la administración a causa de limitaciones inherentes al mismo control interno, tales como: El requisito usual de la administración de que un control es eficaz en relación a su costo. El hecho de que la mayoría de los controles tiendan a ser dirigidos a tipos de operaciones esperadas y no a operaciones poco usuales, El error humano potencial debido a descuido, distracción, errores de juicio o comprensión equivocada de instrucciones La posibilidad de burlar los controles por medio de colusión con partes externas a la entidad o con empleados de la misma La posibilidad de que una persona responsable de ejercer el control pudiera abusar de esa responsabilidad La posibilidad de que los procedimientos pudieran llegar a ser inadecuados a cambios
den las condiciones y que el cumplimiento con esos procedimientos pudiera deteriorar el control (Maldonado, 2011, p.57-58).
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Métodos para evaluar el Control Interno Para evaluar la estructura del Control Interno, los auditores lo podrán hacer a través de:
Cuestionario del control interno
Método de Flujograma
Método de Descripciones Narrativas
Cuestionario Trata de recoger las opiniones cualitativas de los participantes mediante criterios de carácter cuantitativo; considerándose como variables los instrumentos de gestión y las acciones estratégicas, la detección de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y las medidas de mejora. La tipología de las preguntas son de tipo cerrado o semi cerrado y con algunas de respuestas libre, con preguntas de valuación y jerarquía con escala de intensidad graduada; lo que ha permitido arrojar sobre las posibilidades de éxito de este tipo de organizaciones al identificar los aspectos y negativos de las mismas, a la vez describen las acciones que se han de llevar a cabo para mejorar , desde una perspectiva externa lo que permite realizar un contraste con los resultados reales para identificar los aspectos más relevantes de la gestión. (Campos, Navarro & Palacio, 2014, p.75)
Flujo diagramación Con flujogramas de la propia entidad o con flujogramas elaborados por el propio auditor también se evalúa el control interno. Símbolos: Es muy extensa la lista de símbolos para flujogramas, pero el auditor para ganar tiempo reduce los símbolos al mínimo número posible, y a la derecha del símbolo puede escribir con más amplitud conceptos explicativos (Maldonado, 2011, p.62). El objetivo del flujograma es detectar:
Puntos fuertes Puntos débiles Controles claves De esta manera el auditor tiene una visión del control interno y aprecia globalmente los
sistemas y subsistemas. De esta evaluación saldrán las áreas críticas para la siguiente fase. Símbolos más usados:
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Figura 4. Símbolos. Adoptado de “Auditoría de gestión” por M. Maldonado, 2011, p.62.
El control de gestión El control de gestión de la empresa es un punto de apoyo muy importante del SCI, ya que le mismo trata de evaluar el grado en el que la empresa ha cumplido los objetivos previstos. Es decir, el control de gestión tiene por objeto comprobar de manera periódica y sistemática si está de acuerdo con lo programado. (Gutiérrez, 2011, p.104-105)
a) Las funciones del control de gestión
Función de programación consiste en establecer los planes y objetivos tanto a largo plazo como a corto plazo. Constituye el punto de partida del control de gestión.
Función de control: trata de evaluar los resultados alcanzados y compararlos con los previstos.
Función correctora: implanta aquellas medidas tendentes a corregir las desviaciones existentes en función de las situaciones internos de la empresa.
Función de coordinación: es ejercida directamente por la propia dirección.
b) Los instrumentos de control de gestión
El sistema de información contable interno ya que su implantación va a permitir dividir la empresa en centros de responsabilidad, secciones o departamentos (Gutiérrez, 2011, p.104-105).
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3.1.1.2.10.3 FASE III. Desarrollo de Hallazgos o examen profundo de áreas Críticas. Esta es la fase más extensa de la Auditoría de Gestión en donde se integran los especialistas y se conforma el equipo multidisciplinario. Lo expuesto no descarta que podría estar en la evaluación del control interno cuando son áreas muy especializadas así como deben colaborar en la redacción del informe. (Maldonado, 2011, p.69)
Atributos del hallazgo según el ILACIF Condición “Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una operación, actividad o transacción” (Maldonado, 2011, p.71). La condición refleja el grado en que los criterios están siendo logrados. Es importante que la condición se refiera directamente al criterio o unidad de medida porque el objetivo de la condición es describir lo bien que se comporta la organización en el logro de las metas expresadas como criterios. La condición puede tomar tres formas:
Los criterios se están logrando satisfactoriamente.
Los criterios no se logran.
Los criterios se están logrando parcialmente
Criterio En la norma con la cual el auditor mide la condición. Son las metas que la entidad está tratando de lograr o las normas relacionadas con el logro de las metas. Necesariamente son unidades de medida que permiten la evaluación de la condición actual. Causa Según Maldonado (2011) se refiere a la causa como: La razón fundamental por la cual ocurrió la condición, o es el motivo por el que no cumplió el criterio o norma. La simple aseveración en el informe de que el problema existe porque alguien no cumplió las normas es insuficiente para hacer convincente al lector. (p.73)
También este enfoque simplista encasilla al auditor en la más superficial recomendación de que se cumplan las normas, hecho que la mayoría lo sabe sin que se lo diga.
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Efecto El efecto es importante para el auditor en los casos que quiere persuadir a la administración de que es necesario un cambio o acción correctiva para alcanzar el criterio o meta. “Es el resultado adverso, real o potencial que resulta de la condición encontrada. Normalmente representa la pérdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el logro de las metas” (Maldonado, 2011, p.72). 3.1.1.2.10.4 FASE IV. Comunicación de Resultados e Informes de Auditoría. El tema de seguimiento de recomendaciones se trata en la siguiente fase por ser más conveniente. Prepare un breve programa de auditoría para esta fase, que contemple, entre otros asuntos:
Comunicación parcial de resultados conforme se han desarrollado cada uno de los hallazgos.
Disposición de que se redacten hojas de hallazgos.
Obligatoriedad de preparar un plan de redacción del informe.
Preparar nómina de usuarios del informe.
Estrategia para la conferencia final.
Un plan de redacción del informe.
Borrador de informe (Maldonado, 2011, p.96).
3.1.1.2.10.5 FASE V. Monitoreo Estratégico de Recomendaciones Junto con la Administración. La fase de monitoreo es una propuesta relativamente nueva se transcribe un programa de auditoría relacionada con esta fase, entres sub fases: diseño, implantación y evaluación (Maldonado, 2011, p.97).
Criterios que pueden contribuir para que el monitoreo estratégico de recomendaciones se ejecute:
Vale citar el criterio de un consultor que fue contratado para diseñar una planificación en determinada entidad.
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Los formatos propuestos son referenciales y a manera de ejemplos, pero no son determinantes. En consecuencia, cada unidad de auditoría puede establecer los formatos que más le convengan.
Así como en la evaluación de eficacia se utilizaron índices de gestión, también puede establecerse índices para evaluar el avance en la implantación de las recomendaciones.
Las sesiones periódicas promovidas por la unidad responsable de la implantación o por la auditoría interna, permitirán monitorear y ajustar las actividades y las metas.
Los resultados de las sesiones serían verificados en el campo, por el auditor a fin de validar los reportes de evaluación.
Se requiere: información, compromiso, disciplina y persistencia en la implantación de las recomendaciones, para lograr éxito en la tarea (Maldonado, 2011, p.106-107).
Recomendaciones de Auditoría de Gestión
Estas recomendaciones son bien pensadas y analizadas, antes de hacerse conocer a la administración para discutir su factibilidad.
El auditor debe ponerse en el puesto del administrador para recomendar mejoras reales y potenciales, pero con un criterio gerencial.
Hacer recomendaciones teóricas y líricas no sirven a la entidad, porque son difíciles de implantación o simplemente innecesarias.
Las recomendaciones deben ser útiles, económicas y de fácil aplicación.
Tenga en cuenta que conforme se termine el desarrollo de hallazgos se redactan las hojas de hallazgos y a la vez el respectivo informe de esa parte examinada.
Al tener el informe del hallazgo, debidamente evidenciado y con la respectiva supervisión y control de calidad por parte del supervisor y director de auditoría.
En este proceso, se pone en juego la habilidad del auditor de asesorar en la implantación de recomendaciones (Maldonado, 2011, p.108-109).
3.1.1.2.11 NIA 500. Evidencia de Auditoría. 3.1.1.2.11.1 Objetivo. El objetivo del auditor es diseñar y aplicar procedimientos de auditoría de forma que le permita obtener evidencia de auditoría suficiente y adecuada para alcanzar conclusiones razonables en las cuales basar su opinión (IAASB, 2013, P.479).
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3.1.1.2.11.2 Requerimientos. Evidencia de auditoría suficiente y adecuada El auditor diseñará y aplicará procedimientos de auditoría que sean adecuados, teniendo en cuenta las circunstancias, con el fin de obtener evidencia de auditoria suficiente y adecuada (IAASB, 2013, P.480). Selección de los elementos sobre los que se realizara pruebas para obtener evidencia de auditoría Al realizar el diseño de las pruebas de controles y de las pruebas de detalle, el auditor determinara medios de selección de los elementos sobre los que se realizarán pruebas que sean eficaces para conseguir la finalidad del procedimiento de la auditoría (IAASB, 2013, P.481). Papeles de trabajo Los papeles de trabajo en una auditoría son el soporte de la afirmación que hace el auditor. “Es, en consecuencia, amplio ya que incluye toda la evidencia obtenida por el audito para mostrar el trabajo que ha efectuado, los métodos y procedimientos que ha seguido y las conclusiones que ha obtenido” (Estupiñan, 2014, p.35). Objetivos de los papeles de trabajo Los papeles de trabajo constituyen una compilación de toda evidencia obtenida por el auditor por el auditor y cumplen los siguientes objetivos fundamentales:
Facilitar la preparación del informe de auditoría y revisión fiscal.
Comprobar y explicar en detalle las opiniones y conclusiones resumidas en el informe.
Proporcionar información para la preparación de las declaraciones de impuestos y documentos de registro para la Comisión Nacional de Valores y otros organismos de control y vigencia del Estado.
Coordinar y organizar todas las fases de trabajo de la auditoría.
Proveer un registro histórico permanente de la información examinada y los procedimientos de auditoría aplicados.
Servir de guía en exámenes subsecuentes (Estupiñan, 2014, p.36).
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3.1.2 Gestión del Talento Humano. 3.1.2.1 Gestión. “Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos” (Blanco, 2014, p.394). La gestión es el conjunto de operaciones que se realiza para administrar y operar en una organización, con el propósito de incrementar los resultados y conseguir el cumplimiento de la metas propuestas por las organizaciones. 3.1.2.1.1 Gestión de Riesgos Corporativos. La gestión de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación de valor o su preservación. Se define de la siguiente manera: La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos. (Blanco, 2014, p.396)
3.1.2.2 Talento Humano. “La capacidad para desempeñar una función en la empresa y alcanzar objetivos con resultados que se ajustan o superan las expectativas de la compañía y de manera que se respeten la misión, valores, políticas y procedimientos de la empresa” (Gallardo, González, Martínez & Pardo, 2012, p.55). 3.1.2.2.1 Importancia del talento humano. El talento humano hoy en la actualidad es considerado como una disciplina que persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales, es por ello que las entidades deben considerar como un punto crítico para la innovación y adaptación a los cambios que se producen en el negocio. “Las grandes organizaciones han definido que existe una fuerte correlación entre la administración del capital humano y el valor de las acciones” (Ríos, 2014, p.34).
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3.1.2.3 Gestión del Talento Humano. La gestión del talento humano es considerada un conjunto de procesos integrados diseñados específicamente para atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados de una organización. Los seres humanos, constituiremos por siempre el principal activo de las organizaciones. Cada vez […] “el reto es mayor tras afrontar los desafíos que trae el cambio, los avances tecnológicos y las nuevas estrategias que diseñan las organizaciones para competir u sobrevivir” […] (Ríos, 2014, p.270), por tanto, el talento humano, deberá siempre estar a la vanguardia de estas situaciones. 3.1.2.3.1 Evaluación del desempeño. La evaluación de competencias radica en la necesidad de mejorar el talento de las personas y enfocarlas a las necesidades de la compañía, en lo referente a resultados, logros, objetivos o estrategias. “La evaluación de desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo” (Ríos, 2014, p.54). 3.1.2.3.2 Administración del Recurso Humano. Debe evaluarse el grado en que se incorpora a la organización el personal más capacitado, se le desarrolla, se le reconoce y remunera adecuadamente y se le promueve en su bienestar general, a través de la existencia, adecuación y cumplimiento de políticas y procedimientos que comprenden aspectos como los siguientes:
Reclutamiento: Que se reclute el personal más adecuado para el desempeño de las actividades que se le encomiendan.
Seguridad e higiene: Que se proporcionan instalaciones accesibles, cómodas y seguras, así como los equipos y facilidades necesarias para el desarrollo de sus funciones y que se instruya adecuadamente al personal, en cuanto a la aplicación de medidas preventivas y de emergencia y al uso de los equipos de seguridad e higiene.
Capacitación: Que se cuente con mecanismos que permitan diagnosticar oportunamente los requerimientos en materia de capacitación y desarrollo del personal y que se le eduque y capacite para los aspectos básicos siguientes: En la cultura y valores de la organización y de su entorno social.
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En las habilidades requeridas para el desempeño de sus obligaciones y para poder aspirar a otros puestos, alimentando su espíritu de desarrollo dentro de la entidad. En estrategias y técnicas para promover temas tales como: pensamiento estratégico o lateral, creatividad, sensibilidad, anticipación y adaptación al cambio, mejora continua de los procesos, visión sistémica de la entidad, productividad, aseguramiento de calidad, trabajo en equipo, autocontrol y servicio al cliente.
Remuneraciones: Que el pago de remuneraciones y compensaciones se haga con base en criterios de justicia tanto interna como externa, así como del logro de metas tanto individuales como colectivas.
Reconocimientos: Que se otorguen reconocimientos al personal, con base en el desempeño resultante del cumplimiento de las metas, así como de las propuestas de mejora de los procesos o productos que se hagan a lo largo de un determinado período de tiempo.
Desarrollo del personal: Que exista un sistema de seguimiento del personal en su paso por la entidad, para efectos de su promoción o despido.
Integración social: Que se desarrollen eventos culturales, sociales y de apoyo a la comunidad, así como comunicaciones que fomenten los valores y la cultura organizacional.
Calidad de vida: Que el personal disfrute de una razonable calidad de vida, mediante facilidades tales como honorarios adecuados de trabajo, vacaciones, transporte accesible, guarderías, apoyos educacionales, culturales, médicos, deportivos, y de esparcimiento.
Medidas disciplinarias: Que se mantengan la integridad del personal a través de la aplicación de medidas disciplinarias como amonestaciones, suspensiones y despidos o acciones penales, a quienes incurren en actos que afecten a los recursos de la entidad (Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 2013, p.21-22).
3.1.2.3.2.1 Función de Dirección de Recursos Humanos La función de dirección de recursos humanos debe integrar dentro de la estructura organizativa de la empresa a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento de forma adecuada hacia el logro de los objetivos de su organización o unidad.
(Gutiérrez, 2013, p.45)
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3.1.2.3.3 Recursos Humanos. 3.1.2.3.3.1 ISO 9001:2008 Compromiso con la dirección La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:
Asegurando la disponibilidad de recursos (Sevilla, 2012, p.133).
Provisión de recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y
Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos (Sevilla, 2012, p.133).
Recursos Humanos Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas.
Nota: La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de la calidad. Competencia, toma de conciencia y formación. La organización debe:
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (Sevilla, 2012, p.134).
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4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Enfoque / Tipo de investigación 4.1.1 Enfoque de investigación. En el presente trabajo de titulación se utilizó el método cuantitativo, el cual se aplicó como técnica de recolección de datos las encuestas, las cuales fueron aplicadas al personal que labora en el área de producción y al área de recursos humanos con el fin de constatar los problemas encontrados, con base a la medición numérica y análisis de datos para establecer los patrones de comportamiento y se realizó un cuestionario de control interno el cual permite evaluar las áreas críticas. También se enmarca en el enfoque cualitativo al momento de levantar información para evaluar los procedimientos ejecutados en el departamento de Talento Humano de la empresa Fabriposte C.A., mediante la utilización de los indicadores de gestión. También se realizará la entrevista al propietario de la empresa, el cual se obtiene información de la empresa, además en el proceso de analizar los datos obtenidos de las encuestas realizados a los empleados y al departamento del Talento Humano. 4.1.2 Tipo de investigación. Considerando la importancia que tiene el presente trabajo de titulación, dentro de las variables a estudiar y el alcance que se quiere dar para el tema investigado se tomó en cuenta los siguientes tipos de investigación: 4.1.2.1 Investigación de campo. Este tipo de investigación permitió analizar directamente a las investigadoras la situación y los procesos realizados por la empresa, en especial el departamento de Talento Humano, con el fin de valorar la problemática, identificando las necesidades y debilidades existentes en la misma.
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4.1.2.2 Investigación descriptiva. Se realizó la investigación descriptiva puesto que se desprende de la recolección de datos y componentes sobre aspectos enfocados al departamento de Talento Humano, para analizar su funcionamiento, comportamiento y procedimientos desarrollados ,con el fin de delimitar los distintos elementos del problema de investigación y su interrelación. 4.1.2.3 Investigación bibliográfica. Se aplicó la investigación bibliográfica al momento de recopilar la cantidad de información de textos que proporciona la biblioteca de la PUCE-SD, además se adquirió el libro de la auditoría a la gestión del autor Milton Maldonado, el cual es la base fundamental para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
4.2 Población / Muestra 4.2.1 Población. La población estuvo conformada por el propietario y todo el personal que labora dentro de la empresa, estos son los grupos de interés que darán información importante para la institución. Tabla 1 Promedio de la población en estudio POBLACIÓN NÚMERO Propietario 1 Empleados Operativos 10 Empleados Administrativos 10 Área Talento Humano 5 TOTAL 26 Nota: Empresa Fabriposte C.A.
4.2.2 Muestra. Los autores (Hernández, Fernández & Baptista, 2014), propone: “En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no dependen de la probabilidad sino de causas relacionadas con las características de la investigación o los propietarios del investigador. Aquí el procedimiento no es descriptivo ni se basa en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de decisiones de la investigación”.
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La muestra para el desarrollo del presente trabajo de titulación se consideró al personal que labora en la empresa Fabriposte C.A. y los del área de talento humano.
4.3 Técnicas e instrumentos de recogida de datos 4.3.1 Técnicas de recogida de datos. 4.3.1.1 Encuesta. La encuesta es una técnica que se utilizó para recopilar información de acuerdo a la necesidad requerida, mediante la estructuración de una serie de preguntas, con el propósito de obtener una respuesta precisa por parte de los empleados que conforman la entidad y por el departamento de Talento Humano de la empresa Fabriposte C.A. que fueron encuestados. 4.3.1.2 Entrevista. Mediante la realización de la entrevista dirigido a la Gerente de la empresa a la Srta. Kerly Villa Valencia se obtuvo información relevante, que permite obtener una visión general de la situación actual en que se encuentra la empresa, en especial permitió conocer todos los problemas relacionados al área de Talento Humano. 4.3.2 Instrumentos de recogida de datos. 4.3.2.1 Guía de entrevista. La guía de entrevista se enfoca a la lista de preguntas, en el cuál sirvió de material de apoyo y ayuda de memoria para el entrevistador. 4.3.2.2 Cuestionario. Se diseñó un cuestionario del sistema de control interno para el área de Talento Humano de la empresa Fabriposte C.A. con el propósito de evaluar el nivel de eficiencia de los procedimientos del área de Talento Humano, con el fin de establecer el nivel de confianza y riesgo que se obtiene al desarrollar el cuestionario.
4.4 Técnicas de Análisis de Datos La presente investigación se realizará un análisis descriptivo estadístico, en donde se hará uso de herramientas como Word para la elaboración de la entrevista dirigido al gerente de la empresa y el Excel para la tabulación de los datos de las encuestas realizadas.
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5 RESULTADOS 5.1 Discusión y Análisis de los resultados 5.1.1 Entrevista al Gerente Preguntas abiertas realizadas al Gerente General de la Empresa Fabriposte C.A. 1. ¿Cuántos empleados tiene la empresa Fabriposte C.A? empresa La Fabriposte cuenta con 10 empleados para el área operativa y 10 en el área administrativa de la empresa. 2. Cuántos de ellos pertenecen al departamento de recursos humanos Del área administrativa, son cinco personas que están involucradas en el área de talento humano. 3. ¿Considera usted que el área de recursos humanos cuenta con el personal idóneo tanto en preparación académica como en número? Yo considero que dentro del área de recursos humanos hace necesario mejorar el perfil profesional para conocer sus habilidades y destrezas y en función de aquello designarles los cargos respectivos, y en cuanto al número de personas dentro del área considero que es preciso ya que se pueden desenvolver de la manera más fácil en alguna actividad. 4. ¿Cuenta la empresa con un procedimiento para el reclutamiento del personal? No, efectivamente no contamos con un procedimiento para la contratación del personal, ya que se lo realiza a través de recomendaciones personales. 5. Cómo calificaría usted el proceso de reclutamiento que efectúa el área departamento de recursos humanos Yo calificaría, en un estado regular ya que no se realiza un proceso adecuado para la contratación con los perfiles adecuados para las vacantes necesarias.
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6. ¿La falta del perfil de los trabajadores generan un incremento en los costos de producción por tareas mal realizadas? Sí, ya que no existe el personal con los conocimientos necesarios para la actividad que se requiere realizar y por ende existen falencias en el desarrollo del proceso de producción con la entrega de productos de mala calidad, lo que ocasiona un aumento de nuestros costos tanto en mano de obra como en los materiales. 7. ¿Existe un alto nivel de rotación del personal en el área de producción? Sí existe, esto es debido a que no hay un correcto proceso de reclutamiento del personal con los perfiles necesarios para el área operativa. 8. El inadecuado reclutamiento de personal incide en contrataciones temporales de obreros para el cumplimiento de compromisos empresariales. Efectivamente en ocasiones debemos de contratar personal de apoyo para cumplir con ciertos compromisos, ya que no se dispone del personal completo en el período laboral. 9. Se realizan evaluaciones del personal de las diferentes áreas No se realizan directamente evaluaciones de las otras áreas, pero se trata de cumplir con los objetivos previstos para el mejoramiento de la empresa. 10. ¿Considera usted que los empleados cuentan con un clima laboral adecuado para el desarrollo de sus labores? Yo considero que los empleados se encuentran en un ambiente estable, y cuenta con lo necesario para el desempeño de sus funciones, considerando las herramientas y equipos que se les otorga para sus labores.
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11. ¿La empresa cumple con el pago de las obligaciones y su registro en los organismos de control? Cumplimos con los pagos de las obligaciones a los trabajadores, no en la fecha establecida por los entes de control, sino después, esto es debido, a que en esas temporadas no existe muchas ventas y por ello hay retrasos en los pagos, y en cuanto a la presentación de los informes correspondientes a los organismos de control, tratamos de cumplir lo más posible para no tener multas, pero sin embargo existen retrasos, y esto es lo que hay que mejorar dentro del departamento para evitarnos sanciones. 12. ¿Realizan capacitaciones sobre la seguridad industrial a los trabajadores de la empresa? No realizamos debido a que esto genera un costo más para la empresa en la contratación del profesional para que imparta la charla educativa sobre la seguridad industrial, y también cabe recalcar que los trabajadores del área de producción, no muestran ningún interés, y por tanto no son participativos de alguna conferencia. 13. ¿Recursos Humanos lleva un control adecuado sobre el uso de los equipos de protección? Recursos humanos se encarga de la entrega de los equipos de protección a los empleados de la empresa mediante un registro firmado por el responsable de recursos humanos y la persona que recibe el equipo. 14. ¿Han realizado en su empresa auditorías de gestión en períodos anteriores? No se ha realizado, lo único que ha hecho es auditorías al producto.
37
15. ¿Considera usted que realizar una auditoría de gestión al área de Talento humanos contribuirá a la mejora en los procesos? Yo considero que sería de vital importancia la realización de una auditoria de gestión, ya que de esta manera se identificará con mayor precisión en lo que estamos fallando y de esta manera implementar las correcciones necesarias. 5.1.2 Encuestas a empleados. Encuesta realizado a los empleados de la Empresa Fabriposte C.A. Tabla 2 Tabulación encuesta a los empleados 1
¿Qué tiempo lleva laborando en la empresa Fabriposte C.A.?
1 año – 3 años 4 años- 6 años 7 años en adelante.
4 8 8
20% 40% 40%
TOTAL
20
100%
El 80% del personal que labora en la empresa Fabriposte llevan laborando más de 4 años en adelante.
2
¿Firma usted un registro de hora de ingresos y salida?
SI NO
TOTAL Los encuestados manifiestan que si firman un registro de hora de ingreso y salida.
3
¿Conoce usted sobre las políticas establecidas por el departamento de Talento Humano para la realización de sus actividades?
SI NO
20 0
100% 0%
20
100%
6 14
30% 70%
20 100% TOTAL La mayoría de los encuestados no conocen sobre las políticas establecidas en el área de recursos humanos.
4
¿Cumple con las políticas establecidas por el área de talento humano para la realización de sus actividades?
SI NO
0 6
0% 30%
TOTAL
6
30%
0 10 10
0% 50% 50%
20
100%
Los que conocen las políticas no las cumplen según manifiestan los encuestados.
5
¿Cómo considera usted el clima laboral?
Muy bueno Bueno Regular
TOTAL Los empleados consideran un clima laboral que no llena totalmente sus expectativas
38 6
¿La empresa realiza actividades motivación, integración y pertenencia?
de
SI NO TOTAL
4 16 20
20% 80% 100%
Según las manifestaciones la organización no realiza actividades de motivación, integración y pertenencia.
7
¿Ha recibido capacitaciones seguridad industrial?
sobre
la
SI NO TOTAL La empresa no ha realizado capacitaciones sobre la seguridad industrial.
8
¿Usted desarrolla sus actividades de acuerdo con lo establecido con el contrato?
9
¿Cumple usted con el buen uso del equipo de protección para el desarrollo de sus funciones?
0 20 20
SI 6 NO 14 20 TOTAL Los encuestados revelan que sus actividades no se desarrollan de acuerdo con su contrato.
0% 100% 100%
30% 70% 100%
SI NO
6 14
30% 70%
TOTAL
20
100%
La mayor parte de los trabajadores no cumplen con el buen uso de los equipos de protección.
10
¿Cómo calificaría el nivel de eficiencia en los trámites que realiza en el área de talento humano?
Muy Bueno 1 5% Bueno 12 60% Regular 7 35% 20 100% TOTAL En su mayoría califican un nivel de eficiencia bueno, en cuanto a los trámites realizados dentro del área de talento humano.
11
¿Le cancela a tiempo los beneficios sociales correspondientes?
SI NO TOTAL
0 20 20
0% 100% 100%
Según las presentaciones de los encuestados no se les cancela los beneficios correspondientes a tiempo. Nota: Empresa Fabriposte C.A.
39
5.1.3 Encuestas al área de Recursos Humanos. Encuesta al personal del área de Recurso Humano de la Empresa Fabriposte C.A. Tabla 3 Tabulación encuesta al área de Talento Humano 1 ¿Existen registros de control de la hora de ingreso y salida del personal que labora en la empresa?
Sí
5
100%
No
0
0%
TOTAL 5
100%
El total de encuestados manifestó que la empresa si lleva un registro de control de la hora de ingreso y salida del personal. ¿Ha identificado usted alguna deficiencia en los procesos desarrollados en el área 2 de Talento Humano?
Sí
5
100%
No
0
0%
5
100%
TOTAL
Todos los que conforman el departamento de Talento Humano establecieron que si han identificado alguna deficiencia en los procesos ejecutados en el departamento. 3 ¿Cómo realiza la selección del personal para ocupar un puesto en la empresa, y como asegura que el personal nuevo conozca sus funciones?
Anuncio en el periódico
1
20%
Red socio empleo
0
0%
Amigos
4
80%
Otros
0
0%
TOTAL
5
100%
La mayoría de los encuestados manifestaron que en la selección del personal para ocupar un puesto y para asegurar que el personal nuevo conozca sus funciones se realiza por medio de la intervención de amigos. 4 ¿Cómo calificaría usted el desempeño de las actividades para el proceso del reclutamiento del personal?
Muy bueno
0
0%
Bueno
1
20%
Regular
4
80%
TOTAL
5
100%
El mayor número de encuestados estableció que no existe un buen desempeño de las actividades para el proceso de reclutamiento del personal. 5
Sí
0
0%
No
5
100%
5
100%
¿Se establecen perfiles para la contratación del personal?
TOTAL
El total de encuestados mencionan que la empresa no establece perfil para la contratación del personal.
40 6 ¿Considera usted que existe un alto nivel de rotación del personal?
Sí
4
80%
No
1 5
20% 100%
Sí
0
0%
No
5 5
100% 100%
TOTAL La mayoría de los encuestados manifestaron que existe un alto nivel de rotación del personal. 7 ¿El área de Talento Humano distribuye adecuadamente las funciones de responsabilidad?
TOTAL La totalidad del personal considera que en el área de Talento Humano no existe una adecuada distribución de las funciones de responsabilidad. 8 ¿Existe una adecuada coordinación con las otras áreas de la empresa?
Sí
0
0%
No
5 5
100% 100%
TOTAL El total del personal del área de Talento Humano estableció que no existe una adecuada coordinación con las otras áreas de la empresa. 9 ¿Existe un responsable para la toma de decisiones sobre los procesos ejecutados en el área de Talento Humano?
Sí
5
5%
No TOTAL
0 5
0% 100%
Todos el personal del departamento de Talento Humano manifestaron que si poseen con un responsable para la todo de decisiones sobre los procesos ejecutados en el área. 10
¿Cómo considera Usted el clima laboral en el departamento de Talento Humano?
Muy bueno
0
0%
Bueno
2
40%
Regular TOTAL
3 5
60% 100%
La mayor parte de los encuestados consideran que no existe un adecuado clima laboral en el departamento de Talento Humano 11
¿Usted presenta en el tiempo establecido los informes y registros a organismos de control?
Sí
0
0%
No
5 5
100% 100%
TOTAL El conjunto de encuestados determinaron que no presentan en el tiempo establecido los informes y registros a organismos de control. 12
¿Realiza actividades para mantener al personal motivado y para elevar el sentido de pertenencia?
Sí
0
0%
No TOTAL
5 5
100% 100%
El total del personal del departamento de Talento Humano manifestó que la empresa no realiza actividades para mantener al personal motivado y elevar el sentido de pertenencia. Nota: Empresa Fabriposte C.A.
41
5.1.4 Análisis de resultados. En el proceso de selección de personal nuevo para la empresa, la respuesta a la pregunta N° 04, al gerente general coincide con lo manifestado por el personal del área de Recursos Humanos en señalar que la contratación del personal es realizada a través de recomendaciones de amigos y trabajadores de la empresa. Debido a su contratación se incurre que los trabajadores no cumplen sus funciones según lo establecido en el contrato, debido a la alta rotación existente del personal por contrataciones temporales de personal nuevo. En las capacitaciones de la seguridad industrial en la interrogación N° 12 realizada al gerente general concuerda con los trabajadores y el área de talento humano, que no se realizan este tipo de actividades, debido a la existencia de un incremento en los costos para la empresa y que no existe sentido de pertenencia de los trabajadores es por ello que los empleados no dan un buen uso a los equipos de protección en sus funciones, tomando en cuenta la inexistencia de un buen clima laboral. También manifiestan que no se realizan auditorias de gestión en la empresa, es por ello que se justifica la realización de una auditoria de gestión en el área de talento humano en la empresa para mejorar en sus procedimientos y cumplir con los objetivos propuestos.
5.2 Propuesta de Intervención 5.2.1 Objetivos. 5.2.1.1 Objetivo General. Realizar una Auditoría de gestión en el departamento de Recursos Humanos de la empresa Fabriposte C.A, en la ciudad de Santo Domingo para el año 2016. 5.2.1.2 Objetivos Específicos.
Obtener información necesaria de la empresa Fabriposte C.A, para el establecimiento de los procesos que debe cumplir el área del Talento Humano.
Aplicar herramientas que permitan identificar las áreas críticas del proceso del área de talento humano.
Establecer indicadores que permitan evaluar la gestión del área de talento humano.
42
Evaluar el impacto que tendrá las recomendaciones del informe para la mejora de los procesos en el área de talento humano.
5.2.2 Desarrollo. 5.2.2.1 Programa de auditoría fase I Planificación. Obtener información necesaria de la empresa Fabriposte C.A, para el establecimiento de los procesos que debe cumplir el área del Talento Humano. Tabla 4 Programa de auditoría fase I planificación Nota: Desarrollo del programa de planificación.
N° 1. 1.1. 2. 2.1.
2.2
2.3
PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA LA FASE I PLANIFICACIÓN PROCEDIMIENTOS P/T RES P. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Verificar si la empresa cuenta con un organigrama. P1 S.C PRINCIPALES ACTIVIDADES Contratación de personal a) Elaborar una narrativa sobre el proceso de contratación del personal. b) Elaborar un flujograma. c) Establecer las políticas. Proceso para cálculo de nómina del personal de producción. a) Elaborar la narrativa para el proceso de cálculo de nómina del personal de producción. b) Elaborar el flujograma. c) Establecer las políticas. Proceso para el pago de nómina del personal administrativo a) Elaborar la narrativa para el pago de nómina del personal administrativo. b) Realizar el flujograma. c) Establecer las políticas.
FECHA
07/06/2017
P2
E.A
08/06/2017
P3 P4
E.A E.A
08/06/2017 08/06/2017
P5
S.C
08/06/2017
P6 P7
S.C S.C
08/06/2017 08/06/2017
P8
E.A
09/06/2017
P9 P10
S.C E.A
09/06/2017 09/06/2017
43
Organigrama Organizacional EMPRESA FABRIPOSTE C.A ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
Silvia. C
P.1
07-06-2017
1/1
Objetivo: Realizar el organigrama organizacional de la empresa Fabriposte C.A. RELEVAMIENTO
Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernรกn Maldonado
44
Proceso de contratación del personal EMPRESA FABRIPOSTE C.A NARRATIVA PARA EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016.
Elaborado por: Fecha:
E.A 08-06-2017
P.2 1/1
Objetivo: Elaborar la narrativa para el proceso de contratación del personal. RELEVAMIENTO La empresa Fabriposte para la contratación del personal primeramente se genera una vacante en cualquier área, posterior a eso el jefe del área de producción informa al departamento de recursos humanos la necesidad de contratar al personal, estos, se encargan de realizar las respectivas publicaciones por el periódico en donde se indica el puesto a requerirse para presentar la carpeta en la empresa. Posterior al recibimiento de las carpetas se procede a revisar y corroborar los datos de las carpetas de los aspirantes, luego se califica al postulante en base a la experiencia y las capacitaciones relacionadas con el trabajo. Luego se le notifica al aspirante seleccionado para que se presente con la responsable de Recursos Humanos y de a conocer que será el nuevo trabajador de la empresa y luego es llevado con el Jefe de Producción para que le asigne los respectivos cargos y funciones. Después el personal nuevo es ingresado al Seguro General de acuerdo con la tabla sectorial y este tiene que registrarse la asistencia de ingreso y salida a la empresa para constatar que laborado las horas normales y con estos datos ingresa a nómina para su posterior cancelación.
Elaborado por: Erika Astudillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
45
EMPRESA FABRIPOSTE C.A FLUJOGRAMA DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por:
E.A. 08-06-2017
Fecha:
Objetivo: Elaborar el flujograma para contratación de personal. RELEVAMIENTO N°
Descripción
Activi.
1
Se genera una vacante.
2
Jefe de Producción informa la necesidad al área de Recursos Humanos. El área de recurso humano realiza la respectiva publicidad para las vacantes a requerirse. Se reciben las carpetas de los aspirantes.
3
4
Doc.
X
X
X
X
Responsable
Gráfico
Jefe Producción.
de
Responsable Recursos Humanos. Responsable Recursos Humanos. Responsable Recursos Humanos. Responsable Recursos Humanos
de
Responsable Recursos Humanos.
de
de
de
de
5
Se revisan los datos y documentos de los postulantes
X
X
6
Se califica al postulante de acuerdo con la información presentada.
X
X
7
Se notifica seleccionado.
postulado
X
Responsable Recursos Humanos.
8
Asiste el postulado al área de Recursos Humanos para su presentación Se presenta al Jefe de Producción.
X
Empleado
X
Empleado
10
Se asignan los cargos y funciones respectivos.
X
Jefe Producción.
de
11
Se lo ingresa al IESS al trabajador.
X
X
Responsable Recursos Humanos.
de
12
Incluyen los registros de asistencia del personal
X
X
Responsable Recursos Humanos
de
13
Ingresan a nómina.
X
X
Responsable Recursos Humanos.
de
9
al
Elaborado por: Erika Astudillo
de
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
P.3 1/1
46
EMPRESA FABRIPOSTE C.A POLÍTICAS PARA CONTRATACIÓN DEL PERSONAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
E.A. 08-06-2017
P.4 1/1
Objetivo: Establecer políticas para contratación de personal. RELEVAMIENTO
Para la entrega de las carpetas debe considerar la siguiente información:
Hoja de vida.
Tres fotos tamaño carnet.
Certificado médico.
Referencias laborales y personales.
Documentos que sustenten sus cargas familiares.
Certificado de estudio.
Evaluar el desempeño del nuevo aspirante durante la primera semana.
Después de la evaluación al personal se entrega el uniforme y las herramientas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Se reporta en el IESS el aviso de entrada del nuevo trabajador desde el primer día de trabajo.
Se realiza un contrato de trabajo y se registra en el MRL.
Elaborado por: Erika Astudillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
47
Proceso de cálculo de nómina de personal de producción EMPRESA FABRIPOSTE C.A NARRATIVA PARA EL PROCESO DE CÁLCULO DE NÓMINA DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016.
Elaborado por:
Silvia C.
P.5
Fecha:
08-06-2017
1 / 1
Objetivo: Elaborar la narrativa para el proceso de cálculo de nómina del personal de producción. RELEVAMIENTO Para el cálculo en la nómina de producción, se lleva un registro de ingreso del personal considerando que su pago es por avance, entonces el jefe de producción reporta diariamente a través de los reportes de producción la cantidad de productos y las medidas que se han fabricado en la jornada laboral, así como el número de personas que formaron parte de esa producción. También, si en algún imprevisto no se puede realizar el pedido del día, el personal de producción se les notifica que se retiren de las instalaciones (pero no se les cancela ningún valor) o en algunos casos laboran realizando otras actividades y se les cancela el jornal correspondiente. Posterior a esto, se revisa en el sistema del IESS las personas que tienen derecho a recibir los fondos de reserva y cuántos de ellos acumulan o reciben de forma mensual; y también los que tienen préstamos quirografarios. Posterior a esto se revisa al personal que se le ha otorgado préstamos y anticipos. Para el pago varían según las medidas fabricadas. Después de ello el responsable de Recursos Humanos realiza el cálculo en una hoja de Excel considerando la información reportada por el jefe de producción durante el mes. Se coloca la cantidad de productos elaborados durante el día y esto dividido para el número de personas que han asistido. También se incluye los demás beneficios correspondientes para los ingresos y en los egresos los descuentos respectivos por alimentación, anticipos, préstamos y aporte personal.
Si existe una variación mayor al sueldo básico del personal, la diferencia es reportada al IESS como horas extras del mes. El gerente es el encargado de la aprobación y autorización para el giro de los cheques y realización de la cancelación respectiva y el responsable de Recursos Humano se encarga de enviar los documentos correspondientes al área de contabilidad. Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
48
EMPRESA FABRIPOSTE C.A FLUJOGRAMA PARA EL CÁLCULO DE NÓMINA DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
Silvia C
P.6
08-06-2017
1/2
Objetivo: Elaborar el flujograma para el cálculo de nómina del personal de producción. RELEVAMIENTO N°
Descripción
Activi.
Doc.
Responsable
Gráfico
1
Inicio.
2
Firman a diario el registro de asistencia.
X
3
Controla la firma de asistencia del personal.
X
4
Acumula los reportes de asistencia.
X
5
Entrega el reporte de asistencia del mes a recursos humanos.
X
6
Reporta diariamente a través de los reportes de producción el número de productos fabricados.
X
X
Jefe de Producción
7
Ingreso de datos
X
X
Asistente Recursos Humanos
1
8
Verificación en el sistema del IESS, los beneficios correspondientes para los empleados. Revisión de los préstamos y anticipos otorgados al personal.
Asistente Recursos humanos. Asistente Recursos humanos.
1
Asistente Recursos humanos.
1
9
X
Trabajadores
Guardia
X
Guardia
Guardia
X X
X
X
1
10
Realiza el cálculo correspondiente con la información reportada por el jefe de producción.
X
11
Determina las horas extras si existieran. Elaboración del rol de pagos de producción.
X
13
Aprobación del rol de pagos.
X
Gerente General
14
Autorización para el giro de los cheques.
X
Gerente General
12
X
Asistente 1 X
Asistente Recursos humanos.
1
49
Elaborado por: Fecha: 15
Elaboración de correspondientes.
los
16
Envío de los cheques a gerencia para la firma.
X
Asistente 1
17
Envía los documentos a recursos humanos.
X
Gerente
18
Cancelación respectiva.
X
Asistente Contable
19
Registro de las horas extras en el sistema del IESS.
X
Asistente 1
20
Entrega del documento al área de contabilidad.
21
Fin
Elaborado por: Silvia Castillo
cheques
X
X
S.C 08-06-2017
Asistente 1
Asistente 1
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
P.6 2/2
50
EMPRESA FABRIPOSTE C.A POLÍTICAS PARA CÁLCULO DE NÓMINA DE PERSONAL DE PRODUCCIÓN AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
Silvia. C P.7 08-06-2017
1/1
Objetivo: Establecer políticas para el cálculo de nómina del personal de producción. RELEVAMIENTO
Todo trabador debe firmar el registro de asistencia.
El pago de nómina de producción se realiza por avance, (se paga según la medida de los postes dividido para en total de trabajadores de producción).
La diferencia del total ganado con el sueldo básico se reporta como horas extras y se registra en el IESS.
Se cancela el sueldo al personal administrativo de forma mensual.
En caso de existir perdida materiales en la fabricación de los productos, el costo de los mismos (cemento, alambres) será descontado a los trabajados involucrados.
Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
51
Proceso de pago de nómina del personal administrativo EMPRESA FABRIPOSTE C.A NARRATIVA PARA PROCESO DE PAGO DE NÓMINA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
E.A.
09-06-2017
P.8
1/1
Objetivo: Elaborar la narrativa para el proceso de pago de nómina del personal administrativo. RELEVAMIENTO La empresa FABRIPOSTE C.A., para llevar a cabo el proceso de pago de nómina, se considera el ingreso del personal según el reporte de asistencia, y mediante el registro de asistencia se determina las personas que tienen horas extras, para incluir en el rol. Además el asistente 1 de Recursos Humanos verifica en el sistema del IESS, aquellos trabajadores que tienen préstamos quirografarios e hipotecarios, revisa los anticipos otorgados, examina en el IESS los que tienen derecho a recibir los fondos de reserva y determinar los empleados que acumulan. Posteriormente el asistente 1 de Recursos Humanos realiza los respectivos cálculos para la nómina. El gerente es el encargado de la aprobación y autorización para el giro del cheque para la realización de la cancelación, y el departamento se encarga de entregar el documento al área de contabilidad.
Elaborado por: Erika Astudillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
52
EMPRESA FABRIPOSTE C.A FLUJOGRAMA PARA PAGO DE NÓMINA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por:
Fecha:
Silvia. C.
P.9
09-06-2017
1/2
Objetivo: Realizar el flujograma para el pago de nómina del personal administrativo. RELEVAMIENTO N°
Descripción
Activ.
Doc.
X
Responsable
1
Inicio.
2
Los trabajadores firman a diario el registro de asistencia.
X
3
Controla la firma de asistencia del personal.
X
4
Acumula los reportes de asistencia
X
5
Entrega el reporte de asistencia del mes a recursos humanos.
X
Guardia
6
Verificar la asistencia del personal.
X
Asistente 1
7
Establece según el reporte de asistencia las horas extras.
8
Ingreso de los datos al sistema
X
Asistente 1
9
Verificar en el sistema IESS, los que tienen préstamos quirografarios e hipotecarios.
X
Asistente 1
10
Revisar los anticipos otorgados.
X
Asistente 1
11
Examinar en el IESS los que tienen derechos a recibir fondos de reserva y quienes acumulan.
X
Asistente 1
12
Calcula décimo tercero y fondos de reserva.
Trabajadores
Guardia
X
Guardia
X
X
Asistente 1
Asistente 1
Gráfico
53
Elaborado por: Fecha:
12
Calcula décimo tercero y fondos de reserva.
13
Realizar los cálculos respectivos.
X
14
Elaboración del rol de pagos.
X
15
Aprobación del rol de pagos.
16
Autorización para el giro de los cheques.
17
Elaboración correspondientes.
18
Envío de los cheques a gerencia para la firma.
X
Asistente 1
19
Envía los documentos a recursos humanos.
X
Gerente
20
Cancelación respectiva.
X
Asistente Contable
21
Registro de las horas extras en el sistema del IESS.
X
Asistente 1
22
Entrega del contabilidad.
23
Fin.
de
documento
X
al
X
X
Elaborado por: Silvia Castillo
de
Asistente 1
Asistente 1
Gerente General
Gerente General
cheques
área
09-06-2017
Asistente 1
X
los
S.C.
X
X
Asistente 1
Asistente 1
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
P.9 2/2
54
EMPRESA FABRIPOSTE C.A POLÍTICAS PARA PAGO DE NÓMINA PERSONAL ADMINISTRATIVO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por:
E.A.
Fecha:
09-06-2017
P.10 1/1
Objetivo: Establecer políticas para pago de nómina del personal administrativo.
RELEVAMIENTO
Todo el personal administrativo debe firmar el registro de asistencia.
En base al reporte de asistencia se determina si el personal administrativo tiene derecho a horas extras.
Se cancela el sueldo al personal administrativo de forma mensual.
Se multara un 10% del salario básico al personal administrativo que durante el mes tengan más de tres atrasos en la hora de entrada.
Elaborado por: Erika Astudillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
55
5.2.2.2 Programa de auditoría fase II ejecución. Aplicar herramientas que permitan identificar las áreas críticas del proceso del área de Recursos Humanos. Tabla 5 Programa de auditoría Fase II ejecución PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA LA FASE II EJECUCIÓN N°
PROCEDIMIENTOS
P/T
RESP
1. 1.1.
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO Aplicar el cuestionario de control interno (COSO II ERM), para identificar las áreas críticas.
P11
E.A
15/06/2017
2. 2.1. 2.2.
MATRIZ EN RIESGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN Conocer el nivel de confianza del cuestionario de control interno. Evaluar el nivel de riesgo del área de Recursos Humanos.
P12 P13
E.A E.A
18/06/2017 20/06/2017
P14
S.C
25/06/2017
P15
S.C
08/07/2017
3.
FECHA
INDICADORES DE GESTIÓN
3.1
Realizar los indicadores de gestión en base a las 5 es: Eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología.
4 4.1.
VALOR DE PAGO MANO DE OBRA Conocer los valores reales cancelados para mano de obra en producción.
Nota: Desarrollo del programa de ejecución.
56
Cuestionario de Control Interno EMPRESA FABRIPOSTE C.A CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por:
E.A
P.11
Fecha:
15/06/2017
1/3
Objetivo: Realizar el cuestionario de control interno para identificar las áreas críticas. RELEVAMIENTO N ° 1
Preguntas
SI
¿Considera usted que la administración procede de acuerdo con principios y valores éticos?
X
2
¿La administración de la empresa basa sus relaciones con sus clientes y proveedores en valores y principios éticos?
X
3
¿La junta directiva ha definido el código de conducta institucional?
4
¿La junta directiva se encuentra informada de cada movimiento que realiza el área de Recursos Humanos?
X
5
¿La empresa cuenta con un reglamento interno de trabajo?
X
6
¿Los trabajadores conocen la existencia del reglamento interno?
X
7
¿La empresa tiene un manual de funciones?
X
8
¿Se asignan cargos y funciones para el nuevo personal contratado?
9 10 11 12
¿Cuenta la empresa con un manual de seguridad ocupacional? ¿Existe un organigrama en la empresa? ¿La empresa tiene actualizado el organigrama? ¿Los administradores delegan correctamente su autoridad en los diferentes departamentos? ¿Corresponden las tareas desempeñadas a la naturaleza de los cargos?
13 14 15 16 17 18 19 20 21
22
NO
X
X X X X X X
¿Se evalúa con regularidad el desenvolvimiento del personal administrativo y de producción? ¿La empresa establece políticas de incentivos y motivación?
X
¿Cumple la entidad con las políticas establecidas sobre los incentivos y motivación en los plazos establecidos? ¿Se realizan capacitaciones al personal sobre la seguridad industrial? ¿La empresa vela por el cumplimiento de las prohibiciones establecidas en el Reglamento interno de trabajo? ¿Se establecen sanciones por informalidades de los principios y valores éticos? ¿Cumple la empresa con el pago de las horas extras de acuerdo con la Ley Laboral? ¿La empresa planifica el uso de las vacaciones anuales del personal?
X
¿Se establece las suplencias en caso de ausencia temporal por vacaciones, maternidad, enfermedad o retiro del personal?
OBSERV.
X
X X X X X
X
La empresa da las vacaciones de acorde con el trabajo que exista.
57
Elaborado por: Fecha: 23
¿El Gerente es el encargado de resolver los asuntos de carácter administrativo?
X
24
¿El departamento Recursos Humanos tiene establecido las políticas que deben cumplir los empleados para el desarrollo de sus actividades? ¿Recursos Humanos verifica que los empleados cumplan con las políticas establecidos por la empresa? ¿La empresa cuenta con la infraestructura necesaria para el desempeño de sus actividades? ¿El clima laboral es adecuado para el desarrollo de las actividades del personal?
X
25 26 27 28
X X X
¿Los empleados registran su ingreso y salida basados en principios y valores éticos? ¿Existe un responsable de la Empresa de la entrega física del registro de asistencia del mes al área de Recursos Humanos? ¿Se realizan acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos? ¿La entidad se encuentra legalmente autorizada para operar al amparo de las leyes vigentes? ¿Se mantiene informado el Gerente de los problemas internos y /o externos a la empresa? ¿Existe un procedimiento para el reclutamiento del personal? ¿El departamento de Recursos Humanos establece perfiles para la contratación del nuevo personal?
X
35
¿El departamento de Recursos Humanos realiza la respectiva publicidad para la contratación del nuevo personal?
X
36
¿Recursos Humanos verifica los datos incluidos en las carpetas de los aspirantes?
X
37
¿Existe un responsable de notificar al nuevo personal seleccionado?
X
38
¿Se formaliza las relaciones laborales mediante el registro de los contratos en el MRL?
X
39
¿Al iniciar las labores del nuevo personal se realiza el aviso de entrada al IESS en los plazos establecidos?
X
40
¿Se toman acciones para cerciorarse que el nuevo personal comprenda la cultura de la entidad y reacciones de forma positiva?
X
41
¿El nuevo personal es asesorado adecuadamente para mantener eficiente nivel de crecimiento de la entidad?
X
42
¿Existe un alto nivel de rotación del personal de producción?
X
29 30 31 32 33 34
X X X X X X
E.A 15/06/2017
P.11 2/ 3
El encargado de lo administrativo es el responsable de Recursos Humanos.
58
E.A 15/06/2017
Elaborado por: Fecha: 43
¿Existe un responsable de reportar diariamente las medidas y cantidad de productos que se han fabricado?
X
44
¿Los reportes de producción son avalados por el jefe de producción?
X
45
¿El departamento de Recursos Humanos se encarga de la elaboración del rol de pagos para el personal administrativo y de producción? ¿Se registra las variaciones de sueldos por horas extras en el IESS? ¿Existe un responsable de realizar los cálculos respectivos para el pago de nómina de producción? ¿Se valida la información generada por el responsable de los cálculos para el rol de pagos? ¿Existe un responsable que autorice el giro de los cheques?
X
46 47 48 49
X X X X
50
¿Se cancela en el tiempo establecido el sueldo más los beneficios sociales al personal?
51
¿Existe un sistema de comunicación interna?
52
¿El departamento de Recursos Humanos lleva un control adecuado sobre los equipos de protección?
X
53
¿El personal de producción cumple con el uso adecuado de los materiales de seguridad?
X
54
¿La empresa dispone de los recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos?
X
55
¿Se asigna correctamente las tareas y funciones correspondientes?
X
56
¿Existe una unidad de Recursos Humanos en la empresa?
X
57
¿La ubicación de la unidad en la estructura organizacional es la adecuada y demuestra su propia independencia?
X
58
¿Emiten informes detallados sobre las labores y el cumplimiento de metas del área? ¿El área de Recurso Humano cuenta con el espacio suficiente para el desarrollo de sus tareas de forma independiente?
X
¿La junta directiva realiza las recomendaciones presentadas por el jefe de producción y/o área de Recursos Humanos para el mejoramiento de la empresa? TOTAL Fuente: Departamento de Recursos Humanos Elaborado por: Astudillo E & Castillo S.
X
59
P.11 3/ 3
X X
X
60
33
27
Para determinar las áreas críticas en el departamento de Recursos Humanos, se desarrolló el cuestionario de control interno, mediante la aplicación del COSO II ERM que comprende los ocho componentes que permite evaluar la situación del departamento mencionado, el cual se emplearon 60 preguntas, dando un total de respuestas positivas de 33 y un total de 27 respuestas negativas, lo que determinó la existencia del nivel de riesgo. Elaborado por: Erika Astudillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
59
Matriz de nivel de confianza EMPRESA FABRIPOSTE C.A MATRIZ DE NIVEL DE CONFIANZA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
E.A.
P.12
18/06/2017
1/1
Elaborado por: Fecha:
Objetivo: Determinar el nivel de confianza del cuestionario de control interno. RELEVAMIENTO Matriz del nivel de confianza PORCENTAJE
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL RIESGO
76%-95%
Alto
1
50%-75%
Medio
2
15-49%
Bajo
3
Fuente: Departamento de Recursos Humanos Elaborado por: Astudillo E & Castillo S. đ?&#x;‘đ?&#x;‘
Nivel de confianza: đ?&#x;”đ?&#x;Ž = 0.55 ∗ 100 = 55% đ?&#x;?đ?&#x;•
Nivel de riesgo: đ?&#x;”đ?&#x;Ž = 0.45 ∗ 100 = 45% Mediante la aplicaciĂłn del cuestionario de control interno (COSO II ERM), se determinĂł un nivel de confianza medio equivalente del 55% y el nivel de riesgo del 45%.
Elaborado por: Erika Astudillo
Supervisado por: Mg. HernĂĄn Maldonado
60
Evaluación de riesgos EMPRESA FABRIPOSTE C.A EVALUACIÓN DE RIESGO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
E.A
P.13
20/06/2017
1/1
Objetivo: Determinar los puntos de atención del área de Recursos Humanos para evaluar el nivel de riesgo. RELEVAMIENTO PUNTOS DE ATENCIÓN
DESCRIPCIÓN
Existe un proceso de selección del personal deficiente y por tanto no permite encontrar el perfil requerido para cada uno de los puestos de trabajo.
La empresa Fabriposte C.A. cuando requiere de contratación de nuevo personal, solicita a través de un anuncio en periódico. El departamento de Recursos Humanos es el encargado de la selección previa a la revisión de los datos de los aspirantes. Al momento de selección se contrata personal para una actividad específica. Además en algunos casos la contratación se realiza por temporada.
Existe un alto nivel de rotación del personal.
La empresa Fabriposte C.A. establecen sanciones por informalidades de los principios y valores éticos
Los empleados se les sancionan el 10% del salario básico en caso de incumplir con atraso de más de tres veces en el mes.
Fuente: Empresa Fabriposte C.A.
Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
61
Indicadores de Gestión Se considera importante evaluar los siguientes indicadores: eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología. EMPRESA FABRIPOSTE C.A INDICADORES DE GESTIÓN AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
S.C
P.14
25-062017
1/4
Objetivo: Establecer indicadores que permitan evaluar la gestión del área de talento humano. RELEVAMIENTO Indicadores de gestión N°
INDICADOR
FÓRMULA
RESULTADO
IMPACTO
EFICIENCIA Y EFICACIA 1
Número capacitaciones realizadas
de
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠.
0 =0 3
La empresa no ha realizado capacitaciones al personal.
2
Número vacantes disponibles
de
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
15 =1 15
3
Número personal contratado.
de
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜
15 = 0.50 30
4
Número de personas contratadas por recomendaciones
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜
9 = 0.6 15
Se ha contratado el 100% de las vacantes disponibles. La empresa en el último período ha contratado el 50% del total de aspirantes. Por cada 15 personas contratadas las mayorías de ellos ingresan por recomendaciones.
5
Número carpetas verificadas
de
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑝𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑝𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
30 =1 30
5
Número carpetas verificadas
de
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑝𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑝𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
30 =1 30
6
Número de personas calificadas según su información.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑝𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜
0
=0 15
Todas las carpetas de los aspirantes son revisadas para la verificación de datos. Todas las carpetas de los aspirantes son revisadas para la verificación de datos. No cuenta con certificados de experiencia y competencia del personal nuevo.
62
Elaborado por: Fecha: NĂşmero de trabajadores registrados en los organismos respectivos.
đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œ đ?‘’đ?‘› đ?‘’đ?‘™ đ?‘ đ?‘–đ?‘ đ?‘Ąđ?‘’đ?‘šđ?‘Ž (đ??źđ??¸đ?‘†đ?‘†, đ?‘€đ?‘…đ??ż ) đ?‘’đ?‘› đ?‘?đ?‘™đ?‘Žđ?‘§đ?‘œ đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Łđ?‘–đ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘‘đ?‘œ
10 = 0.66 15
8
Total de personal que registra la asistencia diaria.
đ?‘ƒđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ?‘žđ?‘˘đ?‘’ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘™đ?‘Ž đ?‘Žđ?‘ đ?‘–đ?‘ đ?‘Ąđ?‘’đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘Ž đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘?đ?‘Žđ?‘—đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘
26 =1 26
9
RotaciĂłn personal
đ?‘…đ?‘’đ?‘›đ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘Žđ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘™đ?‘’đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘
14 = 0.54 26
10
Informes presentados a tiempo a organismo de control
đ??źđ?‘›đ?‘“đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘šđ?‘’đ?‘ đ?‘Ž đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘Žđ?‘›đ?‘–đ?‘ đ?‘šđ?‘œđ?‘ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘œđ?‘™ đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘Ž đ?‘Ąđ?‘–đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘–đ?‘›đ?‘“đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘šđ?‘’đ?‘ đ?‘Ž đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘&#x;
4 = 0.5 8
đ??¸đ?‘Łđ?‘Žđ?‘™đ?‘˘đ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Žđ?‘™đ?‘–đ?‘§đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ đ??¸đ?‘Łđ?‘Žđ?‘™đ?‘˘đ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘›đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘™đ?‘Žđ?‘›đ?‘–đ?‘“đ?‘–đ?‘?đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘
0 =0 4
đ?‘ƒđ?‘&#x;đ?‘œđ?‘?đ?‘’đ?‘‘đ?‘–đ?‘šđ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘ đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘’đ?‘™ đ?‘šđ?‘Žđ?‘›đ?‘’đ?‘—đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’đ?‘™ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘™ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘?đ?‘’đ?‘‘đ?‘–đ?‘šđ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘œđ?‘
0 =0 0
7
del
11
EvaluaciĂłn personal
al
12
Procedimientos del personal
S.C 25/06/2017
P.14 2/4
El 66% de los empleados, no se encuentran registrados en el MRL, pero si constan en el IESS. El 100% de los trabajadores que laboran en la empresa registran su asistencia. Existe un 54% de rotaciĂłn del personal en el ĂĄrea operativa en un promedio anualmente. En un 50% la empresa ha presentado sus informes a tiempo a los organismos de control. La empresa no realiza evaluaciones al personal. La empresa no cuenta con procedimientos.
Atributos de los hallazgos: Condición: La empresa no realiza los procesos adecuados para la contratación del personal, ni capacitaciones de las actividades que se desarrollan, asà como evaluaciones sobre la competencia del personal. Criterio: Según la Norma ISO 9001:2008 establece los siguiente: 6.2. Generalidades: El personal que realice trabajos que afecte a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas (La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempeùa cualquier tarea dentro del sistema de gestión de la calidad). 6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia: La organización debe:  Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto.  Cuando sea aplicable, proporcionar información o tomar acciones para lograr la competencia necesaria,  Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,  Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y  Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia Causa: El proceso cultural del medio obliga a que los recursos humanos realice las contrataciones por recomendaciones, y no realizan un diagnóstico de las competencias laborales ya sea en forma individual o grupal Efecto: Esto ocasiona a la entidad, pÊrdida de dinero de tiempo e insatisfacción por parte de los clientes por no entregar productos de buena calidad, y una mala imagen en el mercado.
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Elaborado por: Fecha:
S.C 25/06/2017
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ECONOMÍA 13
Productos elaborados
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎
7200 = 0.75 9600
14
Producción defectuosa
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
7200 = 13.8 520
15
Valor de pago por mano de obra.
16
Pagos realizados a tiempo sobre los beneficios sociales
7
18
Número de multas por incumplimiento en la presentación de informes. Número de equipos de protección entregados
(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠) (𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎) 𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
52804.80 55584 = 0.95 1 3
= 0.33
𝑀𝑢𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑎𝑟𝑑í𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟
4 = 0.5 8
𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
16 = 0.62 26
El 75% de la producción es realizado conforme con lo planificado. El 86% de la producción muestran productos de calidad. El valor de pago por mano de obra esta correcto en un 95% del costo total. Los pagos al personal realizados a tiempo en el año en un 33% El 50% presenta incumplimiento en la presentación de los informes. En un 62% la empresa ha realizado la entrega de equipos de protección a los trabajadores.
Atributos de los hallazgos: Condición: La empresa no realiza a tiempo los pagos correspondientes de los beneficios sociales según como lo determina la ley. Criterio: Según el Art. Del Código de Trabajo menciona: Art. 111.- Derecho de la décimo tercera remuneración o bono navideño.Los trabajadores tienen derecho a que sus empleadores les paguen, hasta el 24 de diciembre de cada año, una remuneración equivalente a la doceava parte de las remuneraciones que hubieren percibido durante el año calendario. La remuneración que se refiere el inciso anterior se calculará de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 95 de este Código. DÉCIMO TERCERA REMUNERACIÓN: Se paga hasta el 24 de Diciembre y se presenta hasta el 8 de Enero del año siguiente. Art. 113.- Derecho a la decimocuarta remuneración.Los trabajadores percibirán, además, sin perjuicio de todas las remuneraciones a las que actualmente tiene derecho, una bonificación anual equivalente a una remuneración básica mínima unificada para los trabajadores en general y una remuneración básica mínima unificada de los trabajadores del servicio doméstico, respectivamente, vigentes a la fecha de pago, que serán pagadas hasta el 15 de marzo en las regiones de la Costa e Insular, y hasta el 15 de Agosto en las regiones de la Sierra y Amazónicas. Para el pago de esta bonificación se observará el régimen escolar adoptado en cada una de las circunscripciones territoriales. La bonificación a la que se refiere el inciso anterior se pagará también a los jubilados por sus empleadores, a los jubilados del IESS, pensionistas del Seguro Militar y de la Policía Nacional. Si un trabajador por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes de las fechas mencionadas, recibirá la parte proporcional de la decimocuarta remuneración al momento del retiro do separación. Art. 97.- Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.El empleador o empresa reconocerá en beneficio de sus trabajadores el quince por ciento (15%) de las utilidades líquidas. Este porcentaje se distribuirá así:
64 
El diez por ciento (10%) se dividirĂĄ para los trabajadores de la empresa, sin consideraciĂłn a las remuneraciones recibidas por cada uno de ellos durante el aĂąo correspondiente al reparto y serĂĄ entregado directamente al trabajador.  El cinco por ciento (5%) restante serĂĄ entregado directamente a los trabajadores de la empresa, en proporciĂłn a sus cargas familiares, entendiĂŠndose con estas al cĂłnyuge o conviviente en uniĂłn de hecho, los hijos menores de 18 aĂąos y los minusvĂĄlidos de cualquier edad. El reparto se harĂĄ por medio de la asociaciĂłn mayoritaria de trabajadores de la empresa y en proporciĂłn al nĂşmero de estas cargas familiares, debidamente acreditadas por el trabajador ante el empleador. De no existir ninguna asociaciĂłn, la entrega serĂĄ directa. Quienes no hubieren trabajado durante el aĂąo completo, recibirĂĄn por tales participaciones la parte proporcional al tiempo de servicio. En las entidades de derecho privado en las cuales las instituciones del Estado tienen participaciĂłn mayoritaria de recursos pĂşblicos, se estarĂĄ a lo dispuesto en la Ley OrgĂĄnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de UnificaciĂłn y HomologaciĂłn de las Remuneraciones del Sector PĂşblico. Art. 105.- Plazo para el pago de utilidades.La parte que corresponde individualmente a los trabajadores por utilidades se pagarĂĄ dentro del plazo de quince dĂas, contados a partir de la fecha de liquidaciĂłn de utilidades, que deberĂĄ hacerse hasta el 31 de marzo de cada aĂąo. El empleador remitirĂĄ a la DirecciĂłn Regional del Trabajo la comprobaciĂłn fehaciente de la recepciĂłn de las utilidades por el trabajador, bajo pena de multa. AdemĂĄs, si requerido el empleador por la DirecciĂłn Regional del Trabajo para que justifique el cumplimiento de tal obligaciĂłn, no remitiere los documentos comprobatorios, serĂĄ sancionado con una multa impuesta de conformidad con lo previsto en el Art. 628 de este CĂłdigo, segĂşn la capacidad de la empresa, a juicio del Director Regional del Trabajo. Art. 628.- Caso de violaciĂłn de las normas del cĂłdigo del Trabajo.Las violaciones de las normas de este CĂłdigo, serĂĄn sancionadas en la forma prescrita en los artĂculos pertinentes y, cuando no se haya fijado sanciĂłn especial, el Director Regional del Trabajo podrĂĄ imponer multas de hasta doscientos dĂłlares de los Estados Unidos de AmĂŠrica, sin perjuicio de lo establecido en el artĂculo 95 del CĂłdigo de la NiĂąez y Adolescencia. Causas: Esto es debido a que la empresa, no cuenta con la suficiente liquidez para cubrir con sus obligaciones a corto plazo Efecto: Mala imagen en el mercado laboral, multas y/o sanciones por los organismos de control, denuncias por parte de los trabajadores. ÉTICA 0 đ?‘ ° đ?‘‘đ?‘’ đ?‘‘đ?‘’đ?‘›đ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘Žđ?‘ đ?‘–đ?‘›đ?‘Łđ?‘’đ?‘ đ?‘Ąđ?‘–đ?‘”đ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ 19 NĂşmero de La empresa no ha =0 đ?‘Ľ100 denuncias de actos realizado ninguna 0 đ?‘ ° đ?‘‘đ?‘’ đ?‘‘đ?‘’đ?‘›đ?‘˘đ?‘›đ?‘?đ?‘–đ?‘Žđ?‘ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘?đ?‘’đ?‘?đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘‘đ?‘Žđ?‘ anti-ĂŠticos. investigaciĂłn con respecto a actos antiĂŠticos. 20
PercepciĂłn interna sobre el ambiente ĂŠtico del grupo
đ?‘ ° đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘?đ?‘Žđ?‘—đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ đ?‘žđ?‘˘đ?‘’ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘?đ?‘–đ?‘?đ?‘’đ?‘› đ?‘˘đ?‘› đ?‘Žđ?‘šđ?‘?đ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘’ ĂŠđ?‘Ąđ?‘–đ?‘?đ?‘œ đ?‘’đ?‘› đ?‘™đ?‘Ž đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ đ?‘Ž đ?‘Ľ100 đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘?đ?‘Žđ?‘—đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘
26 =1 26
21
Reclutamiento del personal
đ??¸đ?‘šđ?‘?đ?‘™đ?‘’đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘ đ?‘?đ?‘œđ?‘&#x; đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘?đ?‘œđ?‘šđ?‘’đ?‘›đ?‘‘đ?‘Žđ?‘?đ?‘–Ăłđ?‘› đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘
9 = 0,60 15
El 100% de los trabajadores perciben un ambiente ĂŠtico en la organizaciĂłn. El 60% de los empleados nuevos son recomendados.
ECOLOGĂ?A
22
Residuo producciĂłn
de
(
đ?‘…đ?‘’đ?‘ đ?‘–đ?‘‘đ?‘˘đ?‘œđ?‘ đ?‘”đ?‘’đ?‘›đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘‘đ?‘œđ?‘ ) đ?‘‹ 100 đ?‘ˆđ?‘›đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘‘đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘‘đ?‘˘đ?‘?đ?‘–đ?‘‘đ?‘Žđ?‘
(
144 ) Ă— 100 600
Los residuos de producciĂłn son desechados en un 24% lo que constituye un costo para la empresa.
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Elaborado por: Fecha:
S.C 25/06/2017
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Atributos de los hallazgos: Condición: Los residuos que obtiene la empresa en la producción son desechados, lo que ocasiona un costo más. Criterio: Según la Norma ISO 9001:2008 establece los siguiente: 6.4 Ambiente de Trabajo La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 8.3. Control del Producto No Conforme La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme. Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable por el cliente. Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente. Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya se ha comenzado su uso. Causa: Debido a la falta de pertenencia del personal operativo, no realiza los procedimientos respectivos para el proceso de producción y elaboración del producto, lo que determina la utilización incorrecta de las materias primas, ocasionando falencias en el producto final y un bajo nivel de bienestar laboral. Efecto: Pérdidas económicas. Fuente: Empresa Fabriposte C.A.
Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
66
EMPRESA FABRIPOSTE C.A VALOR DE PAGO EN LA MANO DE OBRA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
Silvia. C
08-07-2017
P.15
1/1
Objetivo: Conocer los valores reales cancelados por mano de obra en producción. RELEVAMIENTO Pago por mano de obra
MEDIDAS 8X350 9X350 10X400 11X350 11X500 12X500 12X2000 14X500 14X700 16X500 18X1200 20X1400 23X2400
PRODUCCIÓN DE POSTES AÑO 2016 CANTIDAD PRECIO POR POSTE VALOR PAGADO 15 4,67 70,05 350 5,06 1.771,00 1700 5,59 9.503,00 890 6,66 5.927,40 550 7,45 4.097,50 1900 8,02 15.238,00 180 9,75 1.755,00 980 9,99 9.790,20 350 10,02 3.507,00 155 11,04 1.711,20 85 13,04 1.108,40 30 14,01 420,30 15 15,00 225,00 7200 55.124,05
Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
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Carta de presentación EMPRESA FABRIPOSTE C.A CARTA DE PRESENTACIÓN AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Elaborado por: Fecha:
E.A./SC
P.16
08-07-2017
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Santo Domingo de los Tsáchilas, 08 de Julio 2017 Señores Fabriposte C.A. Presente. De nuestra consideración:
Hemos realizado una Auditoría de Gestión al área de Recursos Humanos a su empresa. Nuestro examen se realizó de acuerdo con las Normas Internacionales Ecuatorianas para el ejercicio profesional de auditoría interna, en consecuencia incluyo las técnicas y procedimientos de auditoría que consideramos pertinente. El objetivo de la auditoría fue: evaluar la eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología Con que se manejan las operaciones. Para la evaluación de la gestión utilizamos parámetros propios de la empresa y aquellas que se aplican dentro de una administración eficiente y honesta. Nuestro informe contiene conclusiones y recomendaciones para las mejoras reales y potenciales. Las recomendaciones han sido aceptadas por el Gerente general de la empresa, en donde se va a llevar a cabo la propuesta de implementación. Reiteramos nuestro compromiso de asesorar a la administración para implementar nuestras recomendaciones.
Atentamente,
Erika Astudillo Silvia Castillo
Elaborado por: Silvia Castillo
Supervisado por: Mg. Hernán Maldonado
5.2.2.3 Informe de auditoría de gestión. FABRIPOSTE C.A FAPOSCAN INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
Elaborado por:
Silvia C.
P.17
68 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
Fecha:
08-07-2017
1/1
1.1 Antecedentes La empresa Fabriposte C.A, se dedica a la producción y comercialización de postes de hormigón armado para redes eléctricas y telefónicas a nivel nacional. En el área de Recursos Humanos de la empresa, se ha realizado un examen exhaustivo con el fin de determinar las áreas críticas y poderlas mejorar en beneficio para la organización. Una vez que se han encontrado las pruebas necesarias, se ha procedido a actuar de la manera más eficiente para el logro de los objetivos. Como resultado, la empresa ha iniciado con los procedimientos para la obtención de todos los beneficios. Lo que la empresa desconoce es que si no realiza y entrega los documentos a los organismos de control pertinentes, esto le ocasionará sanciones y multas; y también al no realizar los pagos de los beneficios a tiempo a los empleados; y el no registrar a los trabajadores en el sistema del IESS y el MRL también incurrirá en multas muy altas por cada año que no ha sido registrado. Por lo expuesto anteriormente, se puede ayudar a la empresa a realizar los registros pertinentes a los nuevos empleados que ingresen a
laborar en la entidad, realizar los
documentos que son obligatorios para la presentación a tiempo y realizar un cronograma donde mencione las fechas para el pago de los beneficios sociales y evitar contratiempos en los pagos. Según lo analizado, se indica que las causas principales radican en los controles internos de la empresa, que debieron constar de normas y políticas que procuren el mejoramiento en el área de Recursos Humanos y evitar cualquier perjuicio. 1.2 Motivos del Examen Este informe se desarrolló en conformidad con el Plan Anual de Control del año 2016. De tal manera por medio de los indicadores de gestión, se examina la eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología de la empresa. 1.3 Alcance Proceso: Área del Talento Humano
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Acciones de mejora, indicadores de gestión, medición y análisis a cada uno de los procesos del área de Recursos Humanos y aplicar las recomendaciones para el mejoramiento continuo de los procesos. 1.4 Funcionarios Principales Ing. Villa Valencia Kerly - Gerente General. 1.5 Conclusiones y recomendaciones Área: Recursos Humanos Hoja de trabajo: P.14 -Indicadores de eficiencia y eficacia Conclusión: El departamento de Talento Humano, para la contratación del personal nuevo, no toma en consideración, el nivel de formación, habilidades, ni el certificado de experiencia y competencia, debido que en su mayoría se realiza por recomendaciones. Además no se realiza capacitaciones al personal, ni evaluación, por lo cual se determinó que la empresa Fabriposte C.A. no cuenta con procedimientos adecuados para el manejo del personal. Recomendaciones Realizar las revisiones y la calificación de la competencia del personal, para los nuevos aspirantes. Cumplir con lo estipulado en la norma ISO 9001:2008, el cual se enfoca que el personal debe ser competente, con base de educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas. Realizar los procedimientos respectivos para la contratación del personal. Es necesario que se proceda a elaborar los cambios y mejoras en los procesos de reclutamiento del personal, de manera que se pueda cumplir con las metas establecidas por la empresa. Desarrollar actividades de evaluación, y certificación de competencias laborales que contribuyan al mejoramiento continuo dentro de las operaciones. Realizar pruebas de medición de nivel de conocimiento y observaciones de desempeño, para identificar alternativas de formación, capacitación entrenamiento para el desarrollo de las habilidades.
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Mejor segregación de funciones: cubriendo las más importantes con personal mejor capacitado. Área: Recursos Humanos Hoja de trabajo: P.14 –Indicadores de Economía Conclusión: La empresa Fabriposte C.A. presenta inconveniente con los trabajadores, debido que existe un 67% por no realizar los pagos a tiempo de los beneficios sociales, además el 50% representa a multas por el incumplimiento de la presentación de informes y Recursos Humanos no entrega los equipos de protección para algunos empleados de producción. Recomendaciones Cumplir en el tiempo establecido en relación con el pago de los beneficios sociales según lo estipulado por el Código de Trabajo. Presentar el 100% los informes y registros a organismos de control, con el fin de evitar las multas y sanciones para la entidad. Entregar a todos los empleados de producción los equipos de protección, con el objetivo de evitar accidentes laborales. Área: Recursos Humanos Hoja de trabajo: P.14 –Indicadores de Ética y Ecología. Conclusión: La empresa no ha realizado ninguna investigación en lo referente a los actos antiéticos, además la mayoría de los trabajadores ingresan a la entidad por recomendaciones, en lo referente a los residuos de producción son desechados en un 24% lo que constituye un costo adicional, y la empresa no aplica normas ecológicas. Recomendaciones La empresa debe aprovechar al máximo los residuos generados por la elaboración de sus productos. Capacitación al personal de nuevo ingreso en lo referente de los procedimientos que deben realizar para el proceso de producción y la elaboración de los postes.
71
5.3 Conclusiones Al culminar con la siguiente tesis se ha llegado a las siguientes conclusiones:
El área de Recursos Humanos de la empresa Fabriposte no ha realizado anteriormente ninguna auditoría de gestión, impidiendo conocer si cumple con un Plan Estratégico.
El área de Recursos Humanos no ha sido objeto de ningún tipo de evaluación al desempeño, por lo que no se puede determinar el grado de rendimiento y productividad del personal.
Todos los miembros de la empresa cumplen a cabalidad con lo establecido en cuanto a la asistencia y su registro.
Existe un desconocimiento de control interno para el manejo del personal y para la segregación de la funciones.
Mediante evaluación del cuestionario de control interno de la empresa Fabriposte C.A, permitió conocer las áreas críticas, el cual se determinó que el departamento de Talento Humano presenta varios problemas, dando como resultado un nivel de confianza medio y un nivel de riesgo del 45% lo que indica que la entidad requiere el mejoramiento de los procesos efectuados por el área establecida.
Se elaboró el informe final de auditoría de gestión realizada al departamento de talento humano de la empresa Fabriposte C.A, el mismo que contiene los hallazgos encontrados en los procesos de contratación del personal, cálculo de nómina para el personal administrativo y de producción.
72
5.4 Recomendaciones
Al área de Recursos Humanos de la empresa Fabriposte C.A, se recomienda que realicen un manual de funciones, con los debidos procedimientos para que todos los miembros conozcan sus funciones principales.
Al responsable de Recursos Humanos se recomienda que realicen un cronograma exclusivo para la presentación de los informes a los organismos de control.
La empresa Fabriposte C.A. debe tomar en consideración el cuestionario de control interno realizado mediante el modelo COSO ERM, con el fin de dar solución a la mejora de los procesos desarrollados por el departamento de Talento Humano.
Es necesario la implementación de los indicadores de gestión tanto de eficiencia, eficacia, ecología, ética y economía de la empresa. De esta manera se podrá establecer un adecuado proceso de medición de resultados con índices que nos aseguren resultados relevantes y seguros, mediantes los cuales se mejoraran los procesos del área de Recursos Humanos y el control interno para garantizar la eliminación de errores e ineficiencias.
Efectuar seguimientos por medio de indicadores de impacto sobre actividades que afectan al colaborador, para evidenciar el resultado.
Fabriposte C.A. debe tomar en cuenta cada una de las recomendaciones anotadas en el informe final de la auditoría de gestión, de acuerdo con los hallazgos encontrados, la misma que está orientada a mejorar la toma de decisiones por parte de la Gerente de la empresa.
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LISTA DE REFERENCIAS Blanco, Y. (2014). Auditoría integral normas y procedimientos. Bogotá: Ecoe Ediciones. Campos, V., Navarro, A., & Palacio, J. (2014). El metodo Delphi como tecnica de diagnostico estrategico. Estudio empirico aplicado a las empresas. Revista Europea de Dirección, y Economía de la empresa, 72-81. CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO . (Abril de 2002). Manual de Auditoría de Gestión.
Quito,
Ecuador
.
Obtenido
de
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ANEXOS Anexo 1 Perfil de los empleados Cargo: Cargo del Jefe Inmediato:
Proceso:
PONDERACION SOBRE 100 1. EDUCACIÓN
2. FORMACIÓN
PESO
TOTAL 3. HABILIDADES
PESO
TOTAL 4. EXPERIENCIA
TOTAL OTRAS CARACTERÍSTICAS REQUERIDAS PARA EL CARGO:
APROBADO POR:
FECHA:
100
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Anexo 2 Calificación Competencia del Personal CARGO DESEMPEÑADO: NOMBRE EMPLEADO: NOMBRE EVALUADOR: PERÍODO:
FECHA:
FACTOR DE CALIFICACIÓN
PERFIL DEL CARGO
PONDERACIÓN ASIGNADA
PERFIL DEL EMPLEADO
CALIFICACIÓN DEL EMPLEADO
EDUCACIÓN
FORMACIÓN
HABILIDADES
EXPERIENCIA TOTAL
100
PORCENTAJE MÍNIMO PARA CALIFICAR COMPETENCIA PORCENTAJE CUMPLIDO POR EL EMPLEADO SE CERTIFICA SU COMPETENCIA:
80 % %
SI
NO
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA CUMPLIR CON EL PERFIL DEL CARGO:
CAPACITACIÓN QUE PUEDE SER DICTADA POREL EMPLEADO:
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Anexo 3 Descripción de cargos Cargo: Cargo del Jefe Inmediato:
Proceso(s):
I. RESPONSABILIDAD BÁSICA Propósito básico del cargo:
II. RELACIÓN ORGANIZACIONAL Cargo de los subordinados:
III. RESPONSABILIDADES QUÉ HACE
CÓMO LO HACE
PARA QUÉ LO HACE
IV. COMITÉS Los COMITÉS en que participa POR RAZÓN de su cargo.
V. AUTORIDAD DECISIONES TOMADAS POR SÍ MISMO Y SIN CONSULTAR
DECISIONES QUE REQUIEREN LA APROBACIÓN PREVIA DE SU JEFE
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
FECHA:
FECHA:
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Anexo 4 Carta de Impacto