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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado previa la obtención del título en Ingenieros Ingenier Comerciales
PLAN DE NEGOCIO PARA LA APERTURA DE UNA SUCURSAL DE DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORES: ES: ALVEAR SALAZAR GABRIELA VERÓNICA VERÓNICA ESPINOZA MENDOZA FERNANDO RENÉ REN
DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo
SANTO DOMINGO- ECUADOR 2010
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN DE NEGOCIO PARA LA APERTURA DE UNA SUCURSAL DE DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORES: ALVEAR SALAZAR GABRIELA VERÓNICA ESPINOZA MENDOZA FERNANDO RENÉ TRIBUNAL
ING. PATRICIO CHIMBO DIRECTOR DE DISERTACIÓN
ARQ. DIEGO AGUINAGA MIEMBRO DEL TRIBUNAL
ING. EDUARDO SANDOVAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Santo Domingo, Noviembre de 2010
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DEDICATORIA
La presente investigación, está dedicado al ser divino que ha guiado mi vida y que ha hecho posible la culminación de mi carrera, a Dios. A mis Padres, Miguel y Lupita, con mucho amor y cariño les dedico todo mi esfuerzo y trabajo puesto para la realización de este proyecto. A ustedes, por que han sido el pilar fundamental en mi vida, quienes dieron su tiempo, esfuerzo y amor para cumplir con uno de mis más grandes objetivos. A mis hermanos Edison y Leonela, por su apoyo en todo momento. A los seres que más amo en este mundo: mis hijos Melany Gabriela y Paul Andrés, por ser fuente de inspiración y mi más grande motivación para superarme cada día y porque juntos logramos finalizar esta carrera. A Fernando por su amor, apoyo y compañía en el desarrollo del proyecto, por ser especial en mi vida y porque juntos compartimos alegrías y superamos tristezas. A todos mis amigos que han entregado su amor y apoyo siempre. Gaby. Es muy grato dedicar el esfuerzo realizado a los 4 pilares Fundamentales que han hecho posible la culminación de mis estudios superiores como también este proyecto de Disertación de Grado: A Dios, ser Supremo que me dio la vida y en este largo caminar me ha llenado de Bendiciones y Dones especiales. A mi Madre una mujer excepcional la cual Amo y admiro mucho por todo los sacrificios que ha hecho por mí, que junto a mi Padre han forjado mi vida haciendo de mi un hombre de bien; mis hermanos Marcelo, José y Jenniffer Espinoza que me han brindado su apoyo constante y desinteresado, a los cuales les invito a seguir adelante ya que no hay obstáculo más grande en la vida que el que uno mismo se pone. A Gaby, por ser la Persona Especial en mi vida, además, de ser Amiga, Confidente y mi Compañera Disertación de Grado. A mis amigos del presente y pasado que han sido en ciertas etapas de mi vida un respaldo y un puntal para mi desarrollo personal y profesional. Fernando
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AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios por darme las fuerzas necesarias en los momentos en que las necesité, por guiar mi vida cada día y permitirme, concluir con el objetivo tan anhelado.
A mis padres por que fueron incondicionales al darme su apoyo moral y económico para que pueda concluir mis estudios, y sobre todo por el amor que me dan.
A mis hijos por sus palabras, caricias, detalles y demostración de amor que me motivaron a seguir adelante.
Al Ing. Patricio Chimbo por compartir sus conocimientos, por su dedicación y apoyo en el desarrollo de este proyecto.
A todos mis profesores quienes impartieron sus conocimientos y experiencias y me prepararon en esta profesión.
A todos mis compañeros y amigos por el apoyo que me brindaron en toda esta vida universitaria. Gaby. Gaby
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AGRADECIMIENTO
Son tantas personas a las cuales debo parte de este triunfo, de lograr alcanzar mi culminación académica, la cual es el anhelo de todos los que así lo deseamos.
Definitivamente, Dios, mi Señor, mi Guía; sabes lo esencial que has sido en mi posición firme de alcanzar esta meta, esta alegría, que si pudiera hacerla material, la hiciera para entregártela, pero a través de esta meta, podré siempre de tu mano alcanzar otras que espero sean para tu Gloria.
Mis hermanos, mis padres, por darme la estabilidad emocional, económica, sentimental; para poder llegar hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes. GRACIAS por darme la posibilidad de que de mi boca salga esa palabra…FAMILIA. Madre, serás siempre mi inspiración para alcanzar mis metas, por enseñarme que todo se aprende y que todo esfuerzo es al final recompensa. Tu esfuerzo, se convirtió en tu triunfo y el mío, TE AMO.
A todos mis amigos que me ayudaron en el desarrollo de la Disertación de Grado directa e indirectamente con información, conocimientos y sobre todo su apoyo profesional como son Juan P. Rivera y Patricio Chimbo.
Al Dr. Miguel Alvear y Familia por la apertura, confianza y aprecio brindado, sintiéndome privilegiado y muchas de las veces parte de su familia; además
de permitir apoyar
nuestro tema de investigación en su Empresa. Y a todos aquellos, que han quedado en los recintos más escondidos de mi memoria, pero que fueron participes del cumplimiento de esta meta, GRACIAS. Fernando
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RESUMEN Esta investigación presenta un Plan de Negocio para la apertura de una Sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito. El objetivo de esta investigación es establecer lineamientos y condiciones óptimas para aperturar una sucursal, y demostrar que es rentable. En el primer capitulo tenemos el marco teórico, en donde se definió conceptos y teorías administrativas aplicables en esta investigación. En el segundo capitulo se habla de la metodología, en donde se determino el método investigativo y el tipo de estudio aplicado en la presente investigación. En el tercer capitulo se desarrolló la propuesta del proyecto, en donde se determinó la naturaleza del proyecto, el estudio de: mercado, organización, técnico, marco jurídico y financiero. Se concluye que el proyecto es viable y se recomienda implementarse.
ABSTRACT This investigation presented a business plan for the opening of another Alvear Veterinary shop in the city of Quito. The objective of this investigation was to establish limitations and the excellent conditions to open another shop and to show that it could be rentable. In the first chapter, we have the theoretic mark, where the concepts where defined, and where the administrative theories were applied in this investigation. In the second chapter, it speaks about the methodology where the investigative method was determend and the type of study that was applied to the investigation. In the third chapter was where the project was being develop, and it determend the proce dure of the project, the study of the market, organization, technical, the jurisdiction and financial. In conclution the project can be accepted and it´s recommended to be apply for a business.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN, 17 I. MARCO TEÓRICO, 19 II. METODOLOGÍA, 30 III. PROPUESTA, 33 3.1. NATURALEZA DEL PROYECTO, 33 3.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, 33 3.1.1.1.
Nombre, 33
3.1.1.2.
Logo, 33
3.1.1.3.
Slogan, 33
3.1.1.4.
Domicilio, 33
3.1.1.5.
Página Web, 34
3.1.1.6.
Tipo y descripción de Empresa, 34
3.1.1.7.
Fecha inicio de operaciones, 34
3.1.1.8.
Propietario, 34
3.1.2. JUSTIFICACIÓN, 35 3.1.3. MISIÓN, 35 3.1.4. VISIÓN, 35 3.1.5. VALORES, 36 3.1.6. OBJETIVOS, 36 3.1.6.1.
Objetivo General, 36
3.1.6.2.
Objetivo Específico a corto plazo, 36
3.1.6.3.
Objetivo Específico a largo plazo, 36
3.1.7. VENTAJA COMPETITIVA, 36 3.1.8. ANÁLISIS DEL ENTORNO, 37 3.1.8.1.
Análisis Económico, 37
3.1.8.2.
Análisis Social, 45
3.1.8.3.
Análisis Político, 53
3.1.8.4.
Análisis Tecnológico, 58
viii
3.1.8.5.
Análisis Ético, 57
3.2. PLAN DE MARKETING, 59 3.2.1. ANTECEDENTES, 59 3.2.2. ANÁLISIS SITUACIONAL, 62 3.2.2.1.
Condiciones Generales, 62
3.2.3. ANÁLISIS DE PORTER, 64 3.2.3.1.
Rivalidad entre competidores, 64
3.2.3.2.
Amenaza de entrada de nuevos competidores, 64
3.2.3.3.
Amenaza de entrada de productos sustitutos, 65
3.2.3.4.
Poder de negociación de los proveedores, 65
3.2.3.5.
Poder de negociación de los clientes, 66
3.2.4. CLIENTES POTENCIALES, 66 3.2.5. MERCADO META, 71 3.2.5.1.
Segmentación de mercado, 71
3.2.5.2.
Segmentación Geográfica, 71
3.2.5.3.
Segmentación Demográfica, 71
3.2.6. INVESTIGACIÓN DE MERCADO, 71 3.2.6.1.
Antecedentes de Investigación de Mercados, 72
3.2.6.2.
Resultados de Investigación de mercados, 72
3.2.6.2.1. Investigación a Almacenistas, 74 3.2.6.2.2. Investigación a Productores Pecuarios, 84 3.2.7. PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN, 94 3.2.8. ANÁLISIS DE LA DEMANDA, 96 3.2.8.1.
Distribución del Mercado Objetivo, 97
3.2.8.2.
Demanda Actual, 97
3.2.8.3.
Proyección de la Demanda, 99
3.2.8.4.
Demanda Efectiva, 100
3.2.9. ESTUDIO DE LA OFERTA, 104 3.2.9.1.
Análisis de la Oferta, 106
3.2.9.2.
Oferta Actual, 106
ix
3.2.9.3.
Proyección de la Oferta, 109
3.2.9.4.
Análisis de la Oferta y Demanda, 110
3.2.9.5.
Demanda Insatisfecha, 111
3.2.10. OBJETIVOS DE MARKETING, 113 3.2.11. ESTRATEGIAS, 113 3.2.11.1. Estrategia Genérica – Diferenciación, 113 3.2.11.2. Estrategias Específicas (Marketing Mix), 114 3.2.11.3. Estrategia de Producto y Servicio, 114 3.2.11.4. Estrategia de Precio y Promoción, 115 3.2.11.5. Estrategia de Plaza, 116 3.2.11.6. Estrategia de Publicidad, 117 3.2.12. TÁCTICAS, 118 3.2.13. PRESUPUESTO DE MARKETING, 119 3.3. ORGANIZACIÓN, 120 3.3.1. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN, 121 3.3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, 121 3.3.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES, 124 3.3.3.1.
Supervisor, 124
3.3.3.2.
Asesor Comercial, 127
3.3.3.3.
Desarrollista, 128
3.3.3.4.
Secretaria, 130
3.3.3.5.
Bodeguero, 133
3.3.3.6.
Auxiliar de Bodega, 135
3.3.4. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL, 136 3.3.4.1.
Puesto Vacante, 137
3.3.4.2.
Requisición, 137
3.3.4.3.
Análisis del Puesto, 137
3.3.4.4.
Reclutamiento, 137
3.3.4.5.
Solicitud de Empleo, 138
3.3.4.6.
Entrevista Preliminar, 139
x
3.3.4.7.
Selección del Personal, 139
3.3.4.8.
Inducción del Personal, 139
3.3.5. CAPTACIÓN DEL PERSONAL, 139 3.3.6. DESARROLLO DE PERSONAL, 140 3.3.6.1.
Administración de sueldos y salarios, 141
3.3.7. MOTIVACIÓN, 142 3.3.7.1.
Motivación de los Empleados, 142
3.3.7.1.1. Tipos de Planes de Incentivos, 142 3.3.7.2.
Clasificación de los Incentivos, 144
3.3.8. EVALUACIÓN DE TRABAJO Y DESEMPEÑO, 146 3.4.
PLAN DE CONTIGENCIAS, 146
3.4.1. OBJETIVOS, 147 3.4.2. POSIBLES RIESGOS, 147 3.4.3. ANÁLISIS DE RIESGOS, 147 3.4.4. MANEJO DE CONTINGENCIAS, 147 3.4.4.1. Robos, 148 3.4.4.2. Problemas de salud en el Personal, 148 3.4.4.3. Desastres naturales e incendios, 148 3.4.4.4. Pérdida del personal clave, 150 3.4.4.5. Daño en el Equipo de Cómputo, 150 3.5.
MARCO JURÍDICO, 150
3.5.1. ANTECEDENTES, 150 3.5.2. REQUISITOS PARA LA APERTURA DE LA SUCURSAL, 150 3.5.2.1. Permiso de Agrocalidad, 150 3.5.2.2. Patente Municipal, 152 3.5.2.3. Permiso del Cuerpo Bomberos en Quito, 153 3.6.
ESTUDIO TÉCNICO, 153
3.6.1. TAMAÑO DEL PROYECTO, 153 3.6.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO, 154 3.6.2.1. Objetivo, 155 3.6.2.2. Macro Localización, 155 3.6.2.3. Micro Localización, 156
xi
3.6.2.4. Infraestructura y Servicios Básicos, 156 3.6.2.5. Medios y Vías de Transporte, 156 3.6.2.6. Tecnología, 157 3.7.
PLAN FINANCIERO, 159
3.7.1. INVERSIÓN DEL PROYECTO, 159 3.7.2. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO, 161 3.7.3. DEPRECIACIONES, 162 3.7.4. INGRESOS, 162 3.7.4.1. Ventas Proyectadas, 162 3.7.4.2. PRESUPUESTO DE VENTAS, 164 3.7.5. COSTOS Y GASTOS, 164 3.7.5.1. Costos de Mercadería Proyectada, 166 3.7.5.2. Gastos Operacionales, 166 3.7.5.3. Gastos No Operacionales, 170 3.7.6. EVALUACIÓN FINANCIERA, 171 3.7.6.1. Estado de Situación Inicial, 171 3.7.6.2. Estado de Resultados, 172 3.7.6.3. Flujo de Caja, 173 3.7.6.4. Balance General Proyectado, 174 3.7.7. ÍNDICES FINANCIEROS, 175 3.7.8. COSTO DE CAPITAL, 179 3.7.9. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR), 180 3.7.10. VALOR NETO ACTUAL (VAN), 181 3.7.11. PUNTO DE EQUILIBRIO, 183 3.7.12. RELACIÓN COSTO BENEFICIO, 184 3.7.13. Periodo de recuperación de la Inversión (PRI), 185 3.7.14. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, 186 CONCLUSIONES, 190 RECOMENDACIONES, 191 BIBLIOGRAFIA, 193 ANEXOS, 197
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LISTA DE CUADROS
Cuadro N 1. Balanza Comercial, 38 Cuadro N 2. Variación de la Tasa Activa, 43 Cuadro N 3. Variación de la Tasa Pasiva, 44 Cuadro N 4. Variación de la Población en el Ecuador, 47 Cuadro N 5. Tabla de analfabetismo, 48 Cuadro N 6. Entrada y Salida de Ecuatorianos, 50 Cuadro N 7. Entrada y Salida de Ecuatorianos por destino, 51 Cuadro N 8. Índice de Corrupción, 59 Cuadro N 9. Empresas Veterinarias que participan en el Ecuador, 66 Cuadro N 10. Clientes Potenciales de Distribuidora Veterinaria Alvear, 67 Cuadro N 11. Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece, 74 Cuadro N 12. Tiempo en realizar pedidos, 75 Cuadro N 13. Tiempo en recibir mercadería, 76 Cuadro N 14. A cuantos proveedores compran medicina veterinaria, 77 Cuadro N 15. Valor promedio de compras, 78 Cuadro N 16. Recomendación, 79 Cuadro N 17. Margen de Utilidad, 80 Cuadro N 18. Conformidad con el Margen de Utilidad que recibe, 81 Cuadro N 19. Parámetros al realizar el pedido, 82 Cuadro N 20. Tiempo de crédito, 83 Cuadro N 21. Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece, 84 Cuadro N 22. Frecuencia de visita de las casas comerciales, 85 Cuadro N 23. A cuantos proveedores les compra medicina veterinaria, 86 Cuadro N 24. Valor promedio de compras, 87 Cuadro N 25. Asesoramiento, 88 Cuadro N 26. Compra de medicina veterinaria, 89 Cuadro N 27. Tiempo en recibir mercadería, 90 Cuadro N 28. Parámetros para la compra, 91
xiii
Cuadro N 29. Tiempo de crédito, 92 Cuadro N 30. Opinión sobre los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece, 93 Cuadro N 31. Proyección de la Población, Región Sierra Norte y Centro del Ecuador, 95 Cuadro N 32. Proyección de los Productores Pecuarios, 96 Cuadro N 33. Demanda Actual. Proyección anual 2010, 98 Cuadro N 34. Tasa Promedio de Inflación, 100 Cuadro N 35. Proyección de la Demanda, 101 Cuadro N 36. Tasa de Crecimiento promedio de mercados, 103 Cuadro N 37. Oferta Actual, 106 Cuadro N 38. Proyección de la Oferta, 109 Cuadro N 39. Demanda Insatisfecha, 110 Cuadro N 40. Ventas Proyectadas, 111 Cuadro N 41. Presupuesto de Marketing, 118 Cuadro N 42. Organigrama Funcional, 121 Cuadro N 43. Análisis de Riesgos, 147 Cuadro N 44. Oferta del Proyecto, 152 Cuadro N 45. Resumen de la Inversión Total del Proyecto, 158 Cuadro N 46. Financiamiento del Proyecto, 159 Cuadro N 47. Resumen de Depreciaciones Proyectadas, 161 Cuadro N 48. Presupuesto de Ventas, 163 Cuadro N 49. Costo de mercadería proyectada, 164 Cuadro N 50. Gastos Operacionales, 165 Cuadro N 51. Distributivo de Sueldos y Salarios, 166 Cuadro N 52. Gastos Operacionales: Combustibles, 167 Cuadro N 53. Gastos Operacionales: Viáticos, 167 Cuadro N 54. Presupuesto de Marketing, 168 Cuadro N 55. Gastos no Operacionales, 168 Cuadro N 56. Balance de Situación Inicial, 169 Cuadro N 57. Estado de Resultados, 170 Cuadro N 58. Flujo de Caja Proyectado, 171
xiv
Cuadro N 59. Balance General Proyectado, 172 Cuadro N 60. TMAR, 178 Cuadro N 61. Tasa Interna de Retorno (TIR), 179 Cuadro N 62. Valor Actual Neto (VAN), 180 Cuadro N 63. Punto de Equilibrio, 181 Cuadro N 64. Relaciรณn Costo Beneficio, 182 Cuadro N 65. Cรกlculo del PRI, 183 Cuadro N 66. Anรกlisis de Sensibilidad incrementando costos y reduciendo ingresos, 185
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ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico N 1. Remesas de trabajadores recibidas 2007IT – 2009 IIIT, 40 Gráfico N 2. Evolución del mercado Laboral, 41 Gráfico N 3. Variación de la Población, 46 Gráfico N 4. Evolución de Alfabetismo en el Ecuador, 49 Gráfico N 5. Entrada y Salida de Ecuatorianos, 50 Gráfico N 6. Entradas y Salidas de Ecuatorianos por destino, 52 Gráfico N 7. Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece, 74 Gráfico N 8. Tiempo en realizar pedidos, 75 Gráfico N 9. Tiempo en recibir mercadería, 76 Gráfico N 10. A cuantos proveedores compran medicina veterinaria, 77 Gráfico N 11. Valor promedio de compras, 78 Gráfico N 12. Recomendación, 79 Gráfico N 13. Margen de Utilidad, 80 Gráfico N 14. Conformidad con el Margen de Utilidad que recibe, 81 Gráfico N 15. Parámetros al realizar el pedido, 82 Gráfico N 16. Tiempo de crédito, 83 Gráfico N 17. Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece, 84 Gráfico N 18. Frecuencia de visita de las casas comerciales, 85 Gráfico N 19. A cuantos proveedores les compra medicina veterinaria, 86 Gráfico N 20. Valor promedio de compras, 87 Gráfico N 21. Asesoramiento, 88 Gráfico N 22. Compra de medicina veterinaria, 89 Gráfico N 23. Tiempo en recibir mercadería, 90 Gráfico N 24. Parámetros para la compra, 91 Gráfico N 25. Tiempo de crédito, 92 Gráfico N 26. Opinión sobre los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece, 93
INTRODUCCIÓN
La elaboración de este proyecto permitirá conocer si es rentable la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito, para atender a la Región Sierra Norte y Centro del Ecuador.
Para la elaboración de este proyecto lo primero que se realizó fue una entrevista a los directivos de la empresa con el fin de obtener información suficiente para la elaboración de este proyecto y con esta información se realizó la naturaleza del proyecto, un estudio de mercado en el que se determinó si existe una demanda insatisfecha, asimismo se realizó un estudio organizacional, un estudio del plan de contingencias y un análisis del marco jurídico para conocer los lineamientos con los que la empresa fue creada y los requisitos para la apertura de la sucursal; se necesitó también un estudio técnico con información actualizada que permita determinar el tamaño optimo de la localización del proyecto.
Como parte importante del proyecto también se realizó un estudio financiero en donde se determinó costos y gastos para la inversión del proyecto como también el financiamiento para el mismo, se realizó además proyecciones para los cinco años del proyecto. Mediante análisis de la TIR y el VAN se determinó que es rentable el proyecto.
Distribuidora Veterinaria Alvear en su primera década mantuvo un crecimiento constante permitiéndole posicionarse en la Industria de la Medicina Veterinaria. En la actualidad se mantiene en dicha Industria, pero, en los últimos años ha sufrido un estancamiento debido a varios factores como la falta de nuevas estrategias de ventas, la poca cobertura en la Región Sierra del País, los altos costos y tiempos en logística; y adicionalmente los problemas políticos, sociales, económicos y desastres naturales.
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Según la experiencia de la empresa se ha notado que la Región Sierra tiene la mayor producción pecuaria del país y que nuestros productos tienen una gran demanda, pero debido a las falencias antes mencionadas no se ha logrado explotar la zona de mejor manera, por lo que es necesario que se aperture una sucursal en la ciudad de Quito y se estructure la zona de manera optima para que los vendedores puedan visitar al mayor número de clientes (productores pecuarios - almacenistas) y con ello el incremento de número de vendedores en la empresa; obteniendo como resultado el incremento en las ventas, la reducción de tiempo y costos en logística.
Al elaborar el Plan de Negocio para implementar una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito se busca incrementar las ventas en la región sierra Ecuador a través de un estudio que permite descubrir la evolución de industria veterinaria en el país, la demanda insatisfecha en el mercado, necesidades de clientes como también oportunidades que presenta la zona.
Este proyecto tiene la finalidad de mostrar los conocimientos obtenidos en los cinco años de carrera universitaria y que además este proyecto se ponga en práctica a futuro, de igual manera el poder cumplir con los requisitos académicos previa la obtención del título en Ingenieros Comerciales.
El presente Plan de Negocio para la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito busca beneficiar principalmente a la empresa misma, al sector pecuario que necesita de medicina veterinaria en la región sierra del Ecuador. De esta manera aportamos al desarrollo del sector pecuario y a la economía del país.
I. MARCO TEÓRICO En el desarrollo investigativo propuesto en el Plan de Negocio para la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en Quito, con el fin de continuar con el crecimiento constante prolongando una estabilidad para la empresa y sus colaboradores.
Iniciaremos aclarando lo que es un Plan de Negocio para su mejor entendimiento, por lo cual nos basaremos en dos teorías:
Según Bermejo M. y De la Vega I. “Plan de Negocios es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma y desarrollo todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en una proyecto empresarial”.
Según G. Balanki-Dickson, “Un plan de negocios es un instrumento que se utiliza para documentar el propósito y los proyectos del propietario respecto a cada aspecto del negocio. El documento puede ser utilizado para comunicar los planes, estrategias y tácticas a sus administradores, socios e inversionistas. También se emplea cuando se solicitan créditos empresariales.
Un plan de negocio se utiliza para comunicar la forma en que su estrategia aumentará su posibilidad de éxito en una nueva empresa o mejorará el rendimiento de un negocio existente. Además, puede emplearse para facilitar la deliberación entre socios de negocios que necesitan acordar y documentar sus planes. También puede utilizarse para facilitar la comunicación con los funcionarios de gobierno a quienes les puede ser necesario aprobar aspectos del plan y, por supuesto, con inversionistas potenciales, bancos o individuos que pueden decidir financiar el negocio o su ampliación.
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Una vez definida las teorías del Plan de Negocios, concordamos con lo que dice Bermejo M. y De la Vega I. en su teoría del Plan de Negocios, analizando todos los medios necesarios para hacer de nuestra oportunidad de Negocio en un Proyecto Empresarial. Para poner en marcha nuestro Proyecto Empresarial se debe conocer que es un proyecto, al cual lo definimos así:
“Un proyecto no es más que una búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana; sin embargo, es importante resaltar que la elaboración de una Plan de Negocio es la conceptualización del proyecto y como tal, forma parte de su ciclo de vida”.1
Definido Plan de Negocios y Proyecto Empresarial se debe conocer que es sucursal:
“Se entiende por sucursal todo establecimiento secundario dotado de representación permanente y de cierta autonomía de gestión a través del cual se desarrollan, total o parcialmente, las actividades de la sociedad matriz. Tienen cierta autonomía de gestión, por lo que poseen una organización propia y un órgano de dirección que ostenta poderes suficientes otorgados por la sede central para atender a su clientela. Carecen de personalidad jurídica; no se trata de una sociedad distinta y jurídicamente independiente de la principal; a pesar de la inscripción obligatoria en el Registro Mercantil, la inscripción no es constitutiva. La identidad con el objeto de la matriz puede ser total o parcial, y es perfectamente normal que las actividades del establecimiento secundario de la empresa sean sólo algunas de las contenidas en el objeto único de la matriz. La responsabilidad de la sucursal no es independiente de la del establecimiento principal, 2 pudiendo los acreedores de aquella dirigirse contra la matriz.”
Definido lo que es una Sucursal, sabemos que hay que realizar una inversión para lo cual es necesario definir lo que es un Proyecto de Inversión. 1
R, Canelos Salazar (2003). Formulación y Evaluación de un Plan de Negocio. Ecuador: LERC Impresiones. Pág.26 2 SUCURSAL [en línea]: Cámara de Comercio e Industria de Madrid. 2009, [fecha de consulta: 10 Junio 2009]. Disponible en: http://www.promocion.camaramadrid.es/Principal.aspx?idemenu=1&idsubmenu=21&idapartado =4
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“El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general. La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que éste sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que asegura resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Sólo así es posible asignar los escasos recursos económicos a la mejor alternativa”.3
Para realizar cualquier tipo de Inversión, se deben manejar los recursos de manera eficaz y eficiente para lo cual se debe llevar una buena Administración.
“La administración es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización. Las Funciones de la administración son las actividades básicas que deben desempeñar los administradores para alcanzar los resultados determinados y/o esperados por las organizaciones.
•
Planeación: procedimiento para determinar los objetivos y las metas del desempeño futuro de la organización así como las tareas y los recursos que se usarán para alcanzarlos;
•
Organización: proceso para asignar tareas, agrupar departamento y destinar recursos a los departamentos;
•
Dirección: influencia para que otras persona realicen sus tareas de modo que se alcancen los objetivos establecidos, lo cual incluye energizar, activar y persuadir a esas personas;
•
Control: función que se encarga de compara el desempeño real con los parámetros determinados previamente, es decir, con lo planeado”.4
actividades
en
Optimizando todos los recursos a disposición con una eficiente administración, la empresa toma su forma y se enrumba a cumplir con sus objetivos manteniendo siempre su planificación, organización, dirección y control.
3
G, Baca Urbina (2001,2006). Evaluación de PROYECTOS. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Quinta edición. pág. 2 4 R, da Silva (2002). Teorías de la administración. México: International Thomson Editores, S. A. de C.V. Pág.10.
22
Ahora nuestro siguiente paso a seguir es el de definir al Marketing y establecer una plan de Marketing para la empresa. “Marketing es el logro de las metas de la organización depende de determinar las necesidades
y deseos de los mercados meta y proporcionar las satisfacciones
deseadas de forma más eficaz y eficiente que los competidores”.5
“Un Plan de Marketing es un documento escrito que detalla la situación actual respecto de los clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona las pautas para las asignaciones de objetivos, acciones de marketing y recursos a lo largo del periodo de planeación, para un producto o servicio existente o propuesto”.6
Conociendo que un Plan de Marketing es una guía escrita en la cual se define la situación actual del mercado, los resultados que podemos obtener, como se encuentra la competencia comparado con nosotros y las necesidades de los clientes. No existe un formato universal para la realización de un Plan de Negocio pero se va a utilizar varias herramientas con las cuales nos van a ser de mucha ayuda para la ejecución del Plan de Negocio, la primera herramienta que se va a utilizar es el Estudio de Mercado. “Estudio de mercado se denomina la primera parte de la investigación formal del estudio. Consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y el estudio de la comercialización. Se entiende por mercado el área en que concluyen las fuerzas de la oferta y demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados”.7 Para conocer lo que vamos a cuantificar en el Estudio de Mercado se requiere definir la oferta, demanda y el precio “Demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precios determinado. 5
para
P, Kotler y G, Armstrong (2001). Marketing. México: Prentice Hall Inc. Octava Edición. pág. 14 O. Walker, H. Boyd, J. Mullins, J. Larréché, (2005). Marketing Estratégico. México: McGrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Cuarta edición. Pág. 31 7 G, Baca Urbina (2001,2006). Evaluación de PROYECTOS. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Quinta edición. pág. 14 6
23
El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuales son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a un bien o servicio, así como determinar la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha demanda”.8 “Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado. El propósito que persigue mediante el análisis de la oferta es determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio”.9 “Precio es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y demanda están en equilibrio”.10
Otra herramienta para realizar el Plan de Marketing es el Análisis F.O.D.A. F.O.D.A. son las siglas de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; “es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de la empresa u organización, el objetivo de esta herramienta nos ayuda a diagnosticar para, en función de ello poder pronosticar y decidir.”11
Gracias a este análisis podremos identificar las principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa, así como las Oportunidades y Amenazas del negocio, se debe hacer énfasis en las Fortalezas para que sean un factor diferenciador ante la competencia y realizar nuevas estrategias para convertir las Debilidades en Fortalezas, aprovechar todas las Oportunidades que se puedan presentar y estar prevenidos para posibles Amenazas.
Aplicado las dos herramientas antes mencionadas, se tiene un panorama claro del mercado y de la empresa en este medio, con estos antecedentes hay que tomar varias decisiones por lo que es imprescindible definir los Objetivos. 8
G, Baca Urbina (2001,2006). Evaluación de PROYECTOS. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Quinta edición. pág. 17 9 G, Baca Urbina (2001,2006). Evaluación de PROYECTOS. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Quinta edición. pág. 48 10 G, Baca Urbina (2001,2006). Evaluación de PROYECTOS. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Quinta edición. pág. 53 11 ANALISIS FODA Interactivo -E- learning On line [en línea]. [fecha de consulta: 10 Junio 2009]. Disponible en: http://www.buscalotodo.com.ar/modules.php?name=Downloads&d_op=viewdownload&cid=45
24
“Un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo, entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos? •
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
•
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
•
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.”12
Cabe señalar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de mercadotecnia, deben contribuir a que se consigan las metas de la organización y las metas estratégicas de mercadotecnia. Para poder llegar a los objetivos fijados, debemos plantear estrategias las cuales la definimos como: “Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal. Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas del aparato económico. Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos.”13
En las Estrategias de Mercadotecnia se hace un bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego”. Para ello, se puede especificar los siguientes puntos: •
El mercado meta que se va a satisfacer.
•
EL posicionamiento que se va a utilizar.
•
El producto o línea de productos con el que se va a satisfacer las necesidades y/o deseos del mercado meta.
•
Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un mayor nivel de satisfacción.
12 DEFINICIÓN Objetivos. [en línea]. [fecha de consulta: 10 Junio 2009]. Disponible en: http://www.apuntesgestion.com/2007/10/29/definicion-objetivos/ 13 DEFINICION de Estrategia. [en línea]. [fecha de consulta: 18 Junio 2009]. Disponible en: http://www.definicion.org/estrategia
25
•
El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicológicas que puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto precio puede estimular al segmento socioeconómico medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad).
•
Los canales de distribución que se van a emplear para que el producto llegue al mercado meta.
•
La mezcla de promoción que se va a utilizar para comunicar al mercado meta la existencia del producto (por ejemplo, la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo).
Después de haber formulado e implementado las estrategias se deben evaluar y controlar las mismas. Los controles que se deben tomar en cuenta para evaluar y controlar dichas estrategias planteadas son los controles estratégicos y controles organizacionales. “Los controles estratégicos son criterios subjetivos que pretenden constatar si la empresa
está empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del
entorno externo y las ventajas competitivas de la empresa”14.
“Los controles organizacionales rigen la aplicación de la estrategia, indican como comparar los resultados presentes para con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben tomar cuando la diferencia entre los resultados reales y los esperados son inaceptables”15.
Estableciendo los controles para las estrategias planteadas estamos terminando con el Plan de Marketing, dando paso a un Estudio Técnico y Financiero para comprobar la viabilidad del Proyecto.
“Estudio Técnico en formulación de proyectos, tiene como objetivo fundamental llegar a diseñar la función de producción óptima que mejor utilice los recursos disponibles, para obtener el producto deseado, sea éste un bien o un servicio.
14 15
MICHAEL A. HITT, Administración Estratégica, V edición, Cap. 4, Pág. 347 MICHAEL A. HITT, Administración Estratégica, V edición, Cap. 4, Pág. 347
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El estudio técnico, no solamente ha de demostrar la viabilidad técnica del proyecto, sino que, además, debe mostrar y justificar cuál es la alternativa técnica que mejor se ajusta a los criterios de optimización que corresponde aplicar al proyecto. De esta manera, se establece el comportamiento de los costos del proyecto y de la vinculación 16 orgánica del estudio técnico y el estudio económico-financiero del proyecto”.
Con el estudio técnico es importante también conocer cuál es la tecnología que se va aplicar.
“Tecnología del estudio técnico, el cual se limitará a un breve recorrido sobre las variables más importantes, que permitan escoger la tecnología más apropiada tanto por sus características técnicas como por su costo. Debe quedar claro que se trata de un tema especializado, que corresponde al dominio de los ingenieros y tecnólogos. “Tecnología: Juego de procesos, herramientas, procedimientos y equipos que se utilizan para producir bienes y servicios”.17
Con un estudio técnico viable nos queda por confirmar el estudio financiero el cual nos va indicar si es rentable o no el proyecto y lo definimos así:
“Estudio Financiero permiten proyectar a la empresa conociendo sus antecedentes, sus estados financieros, su capacidad de generar fondos, y en base a estas variables, proyectarla en el futuro. Es importante destacar que esta parte de simular, proyectar, es manejar un escenario optimista de la empresa”.18
Claramente definido el estudio financiero, siendo el proyecto rentable nos confirma la viabilidad del mismo, para confirmar esta rentabilidad en los años venideros hay que desarrollar varias proyecciones financieras con buenos y malos escenarios.
16
R, Canelos Salazar (2003). Formulación y Evaluación de un Plan de Negocio. Ecuador: LERC Impresiones. Pág.90 17 R, Canelos Salazar (2003). Formulación y Evaluación de un Plan de Negocio. Ecuador: LERC Impresiones. Pág.114 18 MANUAL del Empresario Exitoso. [en línea]. Estudios Financieros, [fecha de consulta: 18 Junio 2009]. Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006c/210/1r.htm
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“Proyecciones Financieras son cálculos estadísticos y matemáticos que permiten establece y definir las posibilidades económicas y financieras en un futuro, puesto que de los resultados obtenidos se toma la decisión de otorgar una operación crediticia, efectuar la inversión deseada o, en caso de una crisis externa, solicitar s liquidación. Por medio de estas proyecciones pueden lograrse los objetivos deseados, desarrollándolas para considerar la factibilidad 19 financiera de un proyecto”.
Para lograr un estudio financiero con sus respectivas proyecciones es necesario contar con varios indicadores financieros como el V.A.N. (Valor Actual Neto), T.I.R. (Tasa Interna de Retorno), Costo de Oportunidad o Costo de Capital (W.A.C.C), Análisis de Sensibilidad.
“Valor Actual Neto se define operacionalmente como el resultado de la diferencia entre los ingresos actualizados y los costos actualizados a una determinada tasa de descuento menos la inversión inicial. El valor actual neto permite medir la rentabilidad en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada, después de recuperarse la inversión. El VAN representa los valores actuales, el costo total de los recursos que quedan en las arcas de la empresa luego de haber transcurrido la vida útil de la empresa, es decir, es el retorno liquido actualizado de los recursos generados por el proyecto. El VAN también conocido como valor presente neto (VPN), consiste en restar al valor actual (VA) la inversión inicial (Io), de tal forma que si esta diferencia es cero o mayor a cero, el proyecto se considera viable y se acepta, caso contario se rechaza”.20
Los criterios de decisión son: 1. Si el VAN es mayor a cero, el proyecto se acepta. 2. Si el VAN es menor a cero, el proyecto no debe realizarse.
El factor de actualización se calcula utilizando la siguiente fórmula:
19
A, Chiri boga Rosales (2005). Diccionario Técnico Financiero Ecuatoriano. Ecuador: Publicaciones Jokama. Cuarta Edición. 20 N, Sapag Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos. Mexico: Ed. Mc Graw Hill. Cuarta edition
28
1 FA = ------------(1 + i)ⁿ “Tasa Interna de Retorno se define operacionalmente como la tasa que mide la rentabilidad del proyecto. El criterio de la TIR evalúa el proyecto en función de única tasa de rendimiento por período con la cal la totalidad de beneficios actualizados son exactamente iguales a los costos expresados en moneda actual”.21
La TIR es un indicador que muestra el nivel máximo de rentabilidad que puede tener un proyecto, calculado con la intervención de la actualización de los costos y los ingresos provenientes del proyecto a ejecutarse. La actualización se efectúa considerando un valor representativo de una tasa que permita que la sumatoria de los ingresos sea cero, positiva o negativa, lo más cercano a cero.
Este método consiste en igualar la inversión inicial, con la suma de los flujos actualizados a una tasa de descuento (i) supuesta, que haga posible su igualdad, si la tasa de interés (i) que hizo posible la igualdad es mayor o igual al costo de capital (K), el proyecto se acepta, de lo contrario se rechaza. Se aplica la formula:
TIR = Tm + Dt (
VAN
MENOR
VAN MENOR −VAN MAYOR
)
Para determinar la tasa de interés, que haga posible que la suma del valor actual de los flujos sea igual a la inversión, las tasas se suponen, buscando que la diferencia entre el valor actual (VA) y el de la inversión (Io), sea mínima, hasta lograr una cantidad positiva (VA mayor Io) y otra negativa (VA menor Io) y posteriormente se emplea la formula: 21
N, Sapag Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos. Mexico: Ed. Mc Graw Hill. Cuarta edition.
29
“El W.A.C.C es el costo del Financiamiento con Recursos Propios y/o de Terceros. Establece una Metodología para calcular el costeo de los Fondos.”22 “Análisis de Sensibilidad de un proyecto de inversión es una de las herramientas más sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que decidamos asumir. La base para aplicar este método es definir los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en: Pesimista Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del proyecto.
Probable Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de la inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información posible.
Optimista Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el escenario optimista Normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.”
23
Con la investigación teórica presentada y debidamente sustentada nos encontramos en la capacidad Intelectual suficiente para elaborar el Plan de Negocio para la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito.
22
Apuntes de clases, Finanzas Corporativas. FINANZAS practicas, Qué es el análisis de Sensibilidad? [en línea]. [Fecha de consulta: 28 Junio 2009]. Disponible en: http://mx.finanzaspracticas.com/1752-Que-es-el-analisis-de-sensibilidad.note.aspx
23
II. METODOLOGÍA
En esta investigación se utilizó el método deductivo - descriptivo el cual nos permitió conocer por parte de los directivos la situación general de la empresa y de la zona a donde nos dirigimos, además de generar mayor cantidad de información ya que se busca la crítica de la realidad y la verdad así como también la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. Así de esta manera determinar si Distribuidora Veterinaria Alvear necesita abrir una sucursal en la ciudad de Quito para cubrir la Región Sierra Norte y Centro del Ecuador.
El tipo de estudio empleado en la presente investigación es exploratorio-descriptivo; donde se realizó investigaciones bibliográficas porque se buscó construir un marco teórico de referencia. Descriptivo por que se recurrió a técnicas especificas de recolección de información como muestreo, entrevistas, encuestas, tabulación y análisis estadísticos.
FUENTES DE INVESTIGACIÓN
Fuentes de investigación secundarias La fuente de investigación secundaria fue la investigación que se realizó en libros, revistas de avicultura y ganadería e Internet.
Con toda la información obtenida, se conoció los antecedentes y la actualidad de la producción pecuaria en el país; además a la Industria Veterinaria y los aportes que el gobierno brinda a este sector.
31
Fuentes de investigación primarias Se utilizó técnicas y procedimientos como: entrevistas a los directivos de la empresa en donde se logró conocer más detalladamente la forma de trabajo en la Región Sierra del país, los canales de distribución que utilizan.
Instrumentos de Investigación El instrumento de investigación que se utilizó fue la encuesta, en donde se diseñó dos cuestionarios, uno para el productor pecuario y otro para el almacenista. Esto nos ayudó a obtener información para cumplir con los objetivos planteados.
Recolección de Datos Una vez realizadas las encuestas se procedió a ordenar y a clasificarlas, posteriormente se empezó a tabular una por una y con los resultados obtenidos, se realizaron cuadros y gráficos estadísticos con sus respectivas preguntas y respuestas, para un mejor entendimiento de los resultados.
Procesamiento de la Información La información obtenida mediante las encuestas que se realizó a los clientes de Distribuidora Veterinaria Alvear se procesó mediante técnicas estadísticas, apoyadas en herramientas informáticas como Excel.
Población La Población de estudio fueron aquellas personas económicamente activas que se dedican a la producción pecuaria y a la comercialización de medicina veterinaria que se encuentran ubicados en la Región Sierra Norte y Centro del Ecuador.
Se detalla las provincias que conforman la región sierra norte:
32
Pichincha Imbabura Carchi
Las provincias que conforman la región sierra centro:
Cotopaxi Bolívar Tungurahua Chimborazo
Muestra La muestra es de una población finita, por lo que se aplicó la formula siguiente:
Cuantificación de la Demanda y Oferta Para determinar la demanda insatisfecha, se realizó un análisis de la demanda basado en el tamaño y volumen de la demanda, la capacidad de compra de nuestros clientes objetivo, el consumo medio por cliente, las pautas de comportamiento de la demanda, entre otros; también se realizó un estudio de la oferta en la que se consideró la ventas de las empresas con las que competimos directamente y sus productos que apuntan al mismo segmento de mercado.
III. PROPUESTA
3.1.
NATURALEZA DEL PROYECTO
3.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3.1.1.1.
Nombre Distribuidora Veterinaria Alvear s.c.c.
3.1.1.2.
Logo El logo que la empresa ha utilizado desde su creación es:
3.1.1.3.
Slogan El slogan de Distribuidora Veterinaria Alvear es: “Por la salud animal”
3.1.1.4.
Domicilio La sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear estará ubicada en Carapungo al norte de la ciudad de Quito.
34
3.1.1.5.
Pagina Web www.veterinariaalvear.com
3.1.1.6.
Tipo y Descripci贸n de Empresa Distribuidora Veterinaria Alvear se constituy贸 como una sociedad civil y comercial con el fin de Importar y comercializar medicina para uso veterinario a nivel nacional.
3.1.1.7.
Fecha de inicio de operaciones: Enero del 2010.
3.1.1.8.
Propietario Al inicio de las actividades, la empresa se form贸 con el aporte de dos accionistas. En la actualidad Distribuidora Veterinaria Alvear cuenta con un s贸lo accionista que a su vez es el Gerente, Dr. Miguel Alvear Cando.
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3.1.2. JUSTIFICACIÓN Según el Ministerio de Agricultura Ganadería Acuacultura y Pesca la producción pecuaria ha tenido un gran crecimiento en los últimos años en la Región Sierra del Ecuador, debido a que el agricultor dejara de cultivar sus tierras ya que enfrentó desastres naturales, lo cual les causo mucha perdida.
A esto se suma la ayuda del Gobierno en facilitar préstamos mediante el Banco Nacional de Fomento y la capacitación que brinda a los pequeños productores.
Distribuidora Veterinaria Alvear considera oportuna la apertura de una sucursal en la ciudad de Quito, teniendo en cuenta que esta ciudad es un lugar estratégico para corregir diversas falencias entre ellas podemos mencionar: la poca cobertura en la Región Sierra del país, los altos costos y tiempos en logística; y adicionalmente otros problemas como son políticos, sociales, económicos y desastres naturales.
3.1.3. MISIÓN Comercializar medicamentos para uso veterinario en la región sierra norte y centro del Ecuador, ofreciendo al mercado productos eficaces, de alta calidad y a precios competitivos, de esta manera contribuimos al desarrollo del sector pecuario en dicha región y, al desarrollo de nuestra sociedad.
3.1.4. VISIÓN Nuestra visión es, ser una compañía competitiva y reconocida en el mercado de medicina veterinaria en la región sierra norte y centro del Ecuador; dispondrá de recurso humano con un alto sentido de responsabilidad, con principios éticos y de honestidad, innovador y capacitado para responder de la mejor manera a los cambios o exigencias que se presenten en el entorno, ofreciéndoles una gama de productos de alta calidad a precios competitivos.
36
3.1.5. VALORES Compromiso Calidad Honestidad Responsabilidad.
3.1.6. OBJETIVOS 3.1.6.1.
Objetivo Espec铆fico a Corto Plazo
Desarrollar el Plan de Negocio para la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito.
Determinar el monto de la inversi贸n que se necesita para la apertura de la sucursal en la ciudad de Quito.
Estudiar las posibles alternativas de financiamiento para cubrir el monto de la inversi贸n.
Realizar un estudio de factibilidad para determinar si es rentable la apertura de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito.
3.1.6.2.
Objetivo Espec铆fico a Largo Plazo Ejecutar el Plan de Negocio propuesto.
3.1.7. VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva de Distribuidora Veterinaria Alvear es que cuenta con el personal altamente capacitado y la amplia gama de productos de calidad europea destinados para el sector pecuario.
37
3.1.8. ANÁLISIS DEL ENTORNO 3.1.8.1.
Análisis Económico En enero del 2000 Ecuador dio un paso decisivo para cambiar su historia, el Presidente Jamil Mahuad anunció que se utilizará el dólar estadounidense en lugar de la moneda local, el sucre. Y es que ante la crisis económica que en ese entonces atravesaba el país, el presidente Mahuad concluyó que, el Sistema de dolarización de la economía era la única salida que tenía el país.
El Ecuador ha logrado mantener una estabilidad económica durante los siguientes años, es así que para el año 2008 el Producto Interno Bruto aumentó un 5,3%, pese a la crisis financiera mundial que se desato a finales de ese año.
La proyección de crecimiento económico del Ecuador para 2010 se prevé según el Banco Central del Ecuador es de 3.7%, luego que pronosticara que el Producto Interno Bruto se expandiría en el 6.8%, cifra que fue calificada de “demasiada optimista” por varios analistas económicos.
Según Katiuska King, ministra coordinadora de la Política Económica, consideró que esta disminución de 3,1 puntos porcentuales responde a la caída de las exportaciones petroleras, “Hubo una sobreestimación al inicio en las exportaciones que no tomó en cuenta los efectos que aun se sienten de la crisis mundial”. Además la modificación en la forma de medición de la economía que debe incluir nuevos factores como el impacto ecológico “El Producto Interno Bruto verde es calculado en otros países al momento de calcular su crecimiento”, dijo la Ministra King24.
24
ECONOMIA. El Pronóstico del Crecimiento económico descendió al 3.7%. [en línea]. [fecha de consulta: 22 Octubre 2010]. Disponible en: http://www.expreso.ec/ediciones/2010/08/17/economia/economia/el-pronostico-delcrecimiento-economico-descendio-al-37/
38
El saldo de la Balanza Comercial para el mes de Agosto del 2010 fue de – 862,961 millones de dólares; registrando un crecimiento del 175,72% si comparamos el periodo Ene-Ago 2009, que fue de 312,985 millones de dólares.
Cuadro # 1 Balanza Comercial (1) Toneladas métricas y valor USD FOB (en miles) Ene - Ago 2008 a
b
Ene - Ago 2009 b/a
Ene - Ago 2010
a
b Valor USD
b/a
a
b
b/a
Valor
Valor USD
Valor
Volumen
FOB
unitario
Volumen
FOB
unitario
Volumen
FOB
unitario
Variacion 2009 - 2010 (*) Valor USD Valor
Valor USD
Valor
Volumen
FOB
unitario
Exportaciones totales
18,829
13,766,897
731
18,48
8,540,807
462
17,444
11,129,108
638
-5,58
30,31%
38,01%
Petroleras (2)
97,58
9,161,236
94
91,179
4,129,300
45
87,938
6,100,020
69
-3,55
47,73%
53,17%
No Petroleras
5,282
4,605,661
872
5,812
4,411,506
759
5,210
5,029,089
965
-10,37
14,00%
27,19%
Importaciones Totales
7,210
11,139,530
1,545
7,167
8,853,791
1,24
8,390
11,992,070
1,429
17,08
35,45%
15,69%
685
2,370,565
3,462
591
1,936,312
3,275
694
2,575,974
3,711
17,39%
33,04%
13,33%
Materias Primas
4,009
3,701,300
923
3,787
3,016,012
796
4,302
3,878,861
902
13,59%
28,61%
13,22%
Bienes de capital
283
2,694,469
9,521
262
2,580,223
9,841
316
3,176,590
10,04
20,68%
23,11%
2,02%
Combust. Y Lubricantes
2,233
2,184,453
978
2,521
1,276,553
506
3,069
2,180,343
710
21,77%
70,80%
40,27%
Diversas
0,15
3,793
24,515
4,89
24,124
4,932
8,04
50,696
6,306
64,38%
110,15%
27,85%
Bienes de consumo
184,95
20,567
129,605
Ajustes (3) BALANZA COMERCIAL TOTAL.
2,627,366
-312,985
-862,961
Bal. Com.-Petrolera
6,976,783
2,852,747
3,919,677
37,40%
Bal. Com.-No Petrolera
-4,349417
-3,165732
-4,782638
-51,09%
-175,72%
(1) Las cifras son provisionales; su reproceso se realiza conforme a la recepción de documentos fuente de las operaciones de comercio exterior (2) Volumen en miles de barriles (3) Importaciones H.J.D.N. (*) La fórmula de cálculo para la variación es (valor t-valor t-1)/|valor t-1|
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza.
La Balanza Comercial Petrolera durante enero – agosto de 2010, registró un saldo favorable de 3.919.677 millones de dólares, lo que significa un incremento del 37,40% frente al superávit comercial obtenido en el mismo periodo del año 2009 que fue de 2.852.747 millones de dólares. Este resultado sigue siendo producto del aumento en los precios del barril de petróleo crudo y sus derivados en un 53,17%.
La Balanza Comercial no Petrolera presentó un déficit del 51,08%, es así que para el mes de Agosto 2010 registra un déficit de -4,782638 mientras que en
39
agosto 2009 registró -3,165732 lo que quiere decir que, hubo un aumento en el déficit comercial generado por un crecimiento en el valor FOB total de las importaciones en el 35,45%, donde sobresalen los Combustibles y Lubricantes 70,80%; Bienes de Consumo 33,04% y las Materias Primas 28,61%.25
El actual gobierno inició con las reformas arancelarias elevando los aranceles para 567 partidas de productos suntuarios considerados de lujo, entre ellos: yates, joyas, perfumes, manufacturas de metal, electrodomésticos de línea blanca, muebles, calzado, vajillas, licores, cigarrillos, etc.
La idea de las autoridades es continuar con su política de incrementos arancelarios para aquellos productos extranjeros que provengan de países con los que Ecuador no posee acuerdos comerciales. Al parecer para las autoridades este es el único mecanismo que le queda al Gobierno para tratar de nivelar y lograr un superávit en la balanza de pagos, debido a que no se puede hacer nada frente a la reducción del precio del petróleo, la reducción de las remesas de los migrantes y el límite en el otorgamiento de los créditos externos.
Remesas Los niveles de emigración de los ecuatorianos han ido creciendo conforme han transcurrido los años y hemos llegado a un punto tan extremo que hoy en día el Ecuador depende económicamente de las remesas enviadas por dichos emigrantes. Las remesas es el segundo ingreso al Ecuador después de la venta de petróleo. La principal causa de la emigración en el Ecuador es el decreciente nivel de vida de los ecuatorianos. Los malos gobiernos de los últimos años han generado que la calidad de vida de la población vaya de mal en peor. La inflación y el desempleo junto a la aguda crisis financiera 25
Banco Central del Ecuador. BCE. Disponible en: http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/SectorExterno/BalanzaPagos/balanzaCom ercial/ebc201010.pdf. Fecha de Consulta 21 de Octubre 2010
40
El tema de la emigración de los ecuatorianos se ha convertido de vital importancia en las relaciones políticas y sociales de la nación, pues los dos receptores de emigrantes ecuatorianos más grandes son los Estados Unidos de Norteamérica y España.
La crisis financiera internacional empezó a sentirse en los migrantes según el Banco Central del Ecuador durante el segundo trimestre de 2009, el flujo de remesas familiares que ingresó al país sumó USD 609.7 millones, valor que significó una reducción de 19.7% con respecto al segundo trimestre de 2008 (USD 759.6).
La reducción de las remesas presentadas en el segundo trimestre de 2009, con relación al mismo período del año 2008, obedece en buena parte al aumento del desempleo registrado en los Estados Unidos y España.
Grafico # 1 Remesas de trabajadores recibidas 2007 IT-2009 IIIT Millones de USD Dólares
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Desempleo Según el Instituto de Estadísticas y Censos INEC, la cifra del desempleo en el país entre julio y septiembre de 2010 se ubica en 7,4% lo que significa una
41
reducción del 1,7 puntos porcentuales comparado con el mismo periodo del año pasado en la que fue de 9,10%. Esto nos indica que los niveles de desempleo han disminuido paulatinamente desde el inicio del 2010. Así mismo, la tasa de ocupación plena subió del 37,1% en septiembre del año anterior al 41,9% en el mismo mes de este año. Según el INEC la económica del país está en plena recuperación, y que no son cifras que varían, pues durante el último trimestre del año estas han tenido un crecimiento sostenido. Grafico # 2
Fuente: INEC Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza.
Gobierno y el sector Agropecuario El Gobierno de Rafael Correa
creó
el Plan de Reactivación del Sector
Agropecuario con la intención de que el país vuelva a producir. Por medio del Banco Nacional de Fomento entrega créditos por 600 millones de dólares anuales, a un interés del 5 por ciento.26
26
GOBIERNO del Ecuador trabaja por la reactivación agropecuaria en Pastaza. [en línea]. El Nuevo Empresario [fecha de consulta: 16 Julio 2009]. Disponible en: http://www.elnuevoempresario.com/noticia_6763_gobierno-del-ecuador-trabaja-por-lareactivacion-agropecuaria-en-pastaza.php
42
Dentro del Plan también contempla la entrega por parte del Banco Nacional de Fomento, créditos para la compra de terrenos agrícolas con plazos de hasta 15 años y un interés del 10 por ciento.
Como parte del plan es la entrega de urea a 10 dólares el saco, lo que significa un ahorro muy importante para el agricultor ya que en el mercado el costo del producto sobrepasa los 25 dólares.
Además un cierto número de sacos de urea se reparte de forma gratuita a los agricultores que no están en capacidad de solventar los costos.
Riesgo País. El Riesgo País mide la capacidad de una nación para pagar la deuda externa. Dos calificadores siguen el pulso a este indicador: JP Morgan y Moodys. Los parámetros que utilizan son: Producto Interno Bruto, superávit, percepción de los actores (tenedores) de una posible mora, entre otros.
A inicios del 2009 en los primeros quince días de enero el riesgo país bajo 867 puntos, tras alcanzar el 31 de diciembre de 2008 con 4.731 puntos, aunque existía moratoria sobre los bonos Global. Según el Banco Central uno de los motivos de la baja del índice se debe al pago de 30,47 millones de dólares que realizó el gobierno sobre dichos bonos.
Según el Banco Central del Ecuador el riesgo país bajo de 4,140 en enero del 2009 a 811 en enero del 2010. En mayo del 2010, el riesgo país promedio de Ecuador se ubicó en 893 puntos.
En septiembre del 2010 el riesgo país se situó en 1226 puntos, este aumento corresponde a la sublevación policial del 30 de septiembre que hizo que el riesgo país tenga un salto del 18% al pasar del 1,036 a 1,226 puntos en un solo día.
43
El Ecuador es el país con el Riesgo País más alto del listado que mide JP Morgan, una de las calificadoras extranjeras.27
Tasas Activas y Pasivas Tasa Activa es la tasa cobrada por la banca en los créditos otorgados a sus clientes. Cuadro # 2 Variación de la Tasa Activa FECHA
VALOR
Octubre-30-2010 Septiembre-30-2010
8.94 % 9.04 %
Agosto-31-2010 Julio-31-2010
9.04 % 8.99 %
Junio-30-2010
9.02 %
Mayo-31-2010 Abril-30-2010
9.11 % 9.12 %
Marzo-31-2010
9.21 %
Febrero-28-2010 Enero-31-2010 Diciembre-31-2009
9.10 % 9.13 % 9.19 %
Noviembre-30-2009 Octubre-31-2009 Septiembre-30-2009 Agosto-31-2009 Julio-31-2009
9.19 % 9.19 % 9.15 % 9.15 % 9.22 %
Junio-30-2009 9.24 % Mayo-31-2009 9.26 % Abril-30-2009 9.24 % Marzo-31-2009 9.24 % Febrero-28-2009 9.21 % Febrero-28-2009 9.21 % Enero-31-2009 9.16 % Diciembre-31-2008 9.14 % Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
El valor de esta tasa ha ido variando durante todo el primer semestre de año 2010, ubicándose en enero con 9.13% lo que significa una reducción leve al comparar el mismo mes del 2009 que fue de 9.16%.
27
ECUADOR tiene el Riesgo país más alto de A. Latina. [en línea]. 2010 EDITORES ECUATORIANOS, [fecha de consulta: 18 Julio 2009]. Disponible en: http://www.otroscucos.net/2009/01/ecuador-tiene-el-riesgo-pais-mas-alto.html
44
La tasa activa en el primer semestre del 2010 fue disminuyendo, hasta ubicarse en junio del 2010 en 9.02% y para septiembre del 2010 se registró un leve aumento y se ubicó en 9.19%.
Tasa Pasiva es la tasa que paga el banco a los clientes por los ahorros que poseen en la entidad bancaria.
Cuadro # 3 Variación de la Tasa Pasiva FECHA
VALOR
Octubre-30-2010 Septiembre-30-2010
4.30 % 4.25 %
Agosto-31-2010 Julio-31-2010
4.25 % 4.39 %
Junio-30-2010
4.40 %
Mayo-31-2010 Abril-30-2010
4.57 % 4.86 %
Marzo-31-2010
4.87 %
Febrero-28-2010 Enero-31-2010 Diciembre-31-2009
5.16 % 5.24 % 5.24 %
Noviembre-30-2009 Octubre-31-2009 Septiembre-30-2009 Agosto-31-2009 Julio-31-2009
5.44 % 5.44 % 5.57 % 5.57 % 5.59 %
Junio-30-2009 Mayo-31-2009 Abril-30-2009 Marzo-31-2009 Febrero-28-2009 Enero-31-2009 Diciembre-31-2008 Noviembre-30-2008
5.63 % 5.42 % 5.35 % 5.31 % 5.19 % 5.10 % 5.09 % 5.14 %
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Para enero del 2010 la tasa pasiva se situó en 5.24%, lo que representa un aumento si comparamos con el dato de enero del 2009 donde la tasa fue de 5.10%. Para el primer semestre del año 2010 se registró altas y bajas en la tasa, hasta ubicarse al final del mismo en 4.40%. A partir del mes de julio 2010 la
45
tasa pasiva empieza a bajar, hasta ubicarse en septiembre del 2010 en 4.25%.
3.1.8.2.
Análisis Social Nuestro País Ecuador es multiétnico, teniendo gran riqueza cultural, natural y de superficie, lo que evidencia que es el más pequeño de los países andinos, pero cuenta con la mayor biodiversidad por metro cuadrado del continente.
Ecuador es un país en constante crecimiento poblacional así que en el año 2001 tuvo una población de 12.156.608 personas según el INEC, en el año 2007 según el mismo INEC la población del Ecuador alcanzó los 14.051.674 habitantes; En lo referente al sexo de la población, se puede establecer que alrededor del 49,4% se encuentra compuesta por hombres, y un 50,6% por mujeres.
Estas cifras varían aún más a favor de las mujeres en las provincias de la sierra central ecuatoriana. Aproximadamente el 54% de la población reside en los centros urbanos, mientras el resto se desenvuelve en el medio rural. Ver gráfico # 3 en la página 46 y cuadro # 4 en la página 47.
Etnografía Cabe recalcar que Ecuador por tener una amplia variedad de culturas, es también un país multiétnico, siendo la de origen mestizo (indígena + español) el
grupo
más
numeroso
y
representativo
del
ecuatoriano
común,
constituyendo éste el 55% de la población actual. Los amerindios, pertenecientes
a
diversas
nacionalidades
o
agrupaciones
indígenas
representan alrededor del 25%. Los caucásicos, en su mayoría descendientes de españoles como también de otros europeos conforman el 10%. El resto de la población se compone de mestizos negros y afros que conforman el 6% del total de la población, estos se encuentran concentrados principalmente en el norte del país.28
28
ECUADOR mi país, Población de Ecuador. [en línea]. [fecha de consulta: 29 Julio 2009].
46
Analfabetismo Según el INEC la población urbana es 11 veces mayor que la población rural generando una migración entre las dos aéreas geográficas implicando problemas para las grandes ciudades como son la falta de servicios públicos, falta de vivienda y el desempleo.
La educación es uno de los principales factores negativos que tiene nuestro país, ya que en las últimas décadas los altos índices de analfabetismos han sido de mucha preocupación por este motivo que hace unos pocos años, en el 2002, la ciudadanía y múltiples organizaciones sociales del Ecuador juntaron voluntades y decisiones para reclamar la universalización de 10 años de educación básica hasta el 2015, el país se propuso ser un referente regional sobre la calidad educativa; la nueva constitución prevé metas más grandes que educación básica para la sociedad nacional, espera que su gente avance hasta donde quiera avanzar en educación, la apuesta ya no es más por los mínimos sino los máximos posibles.
Grafico # 3
Fuente: INEC Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza Disponible en: http://www.urbemixradio.com/pages/ECUADOR_MI_PAIS-1266262.html
47
En agosto de 2007 se calculaba que el 9% de población ecuatoriana, cerca de 750.000 personas, eran analfabetas y 1,7 millones no habían terminado la educación básica, y en provincias como Bolívar, Chimborazo, Cotopaxi o Manabí, la tasa de personas analfabetas alcanzaba el 19%; Por este motivo el presidente de turno lanza una campaña para tener un país alfabetizado, para este programa educativo se invirtió 15 millones de dólares y se alfabetizó a unas 420.000 ecuatorianos. Cuadro # 4 Variación de la Población en el Ecuador AÑO
HABITANTES
1950
3.202.757
1962
4.564.080
1974
6.521.710
1982
8.138.974
1990
9.697.974
2001
12.156.608
2007
14.051.674
Fuente: INEC Elaboración: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Bajo el nombre de "Programa de educación básica para jóvenes y adultos", el proyecto se ha basado en un sistema que cerca de 190.000 alumnos de secundaria han alfabetizado al menos a diez personas cada uno, como parte de su formación académica, convirtiéndose en un requisito indispensable para obtener su graduado en el bachillerato. Asimismo, el gobierno ha contratado a 12.000 alfabetizadores para trabajar en las áreas rurales.
Para el 10 de Agosto 2009 se conmemoró el Bicentenario, evento para el cual se oficializó la noticia de que Ecuador se ha convertido, en la sexta nación de América Latina en ser declarada oficialmente "patria alfabetizada". Su resultado no ha podido ser más positivo: en tan sólo dos años ha conseguido reducir el analfabetismo de un 9,3% a un 2,7% de la población.
48
La cifra establecida por la UNESCO para que un Estado solicite la declaración internacional de ausencia de analfabetismo se sitúa en el 3,9% de la población total. Ver gráfico # 4 en la página 49.
Cuadro # 5 Tabla de Analfabetismo AÑO
ANALFABETISMO
1950
44,2
1962
32,5
1974
25,8
1982
16,2
1990
11,7
2001
9
2007
9,3
2009
2,7
Fuente: J. Ponce 2004 en base a SIISE, INEC Y Censos de Población y Vivienda. Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
EMIGRACIÓN La Emigración en los ecuatorianos se les atribuye a la necesidad de buscar nuevas formas de bienestar que, según los desesperados emigrantes, no se pueden alcanzar en nuestro país, debido a la crisis económica por la que atraviesa el país, en manos de la explotación, la inequidad, la sucia politiquería y la corrupción que nos acosan persistentemente.29
Existen dos tipos de emigrantes: los legales y los ilegales. Por lo general, los emigrantes legales tienen mucho más oportunidades que aquellos ilegales que están expuestos a la explotación y sometidos al chantaje y a la extorsión dada su situación y condición de ilegales. 29
http://www.voltairenet.org/article137954.html
49
El fenómeno de la emigración es de carácter masivo adquirido en los últimos años, cuando 1,5 millones de personas han emigrado en busca de trabajo, a consecuencia de la crisis que padecemos. La cifra constituye el diez por ciento del total de la población ecuatoriana.
Gráfico # 4 Evolución de Analfabetismo en el Ecuador
Fuente: INEC Elaborado por: Fernando Espinoza y Gabriela Alvear
Durante el año 2008 salieron del país 817.981 ecuatorianos que al comparar con los 613.106 que salieron en el año 2003 se evidencia un incremento del 33,4 por ciento en el período 2003-2008. Los movimientos de entradas de ecuatorianos en el período de análisis representan el 57,9 por ciento.30
30
LA EMIGRACIÓN: síndrome de fuga. [en línea]: Alfonso Murriagui. [fecha de consulta: 1 Agosto 2009]. Disponible en: http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/reg_adm/est_mig_int/not1_mig?doAsUserId=aiOGCIz93f0%25 3D
50
Cuadro # 6
Entrada y Salida de Ecuatorianos ECUATORIANOS AÑOS
ENTRADAS
SALIDAS
2003
485.971
613.106
2004
528.912
603.319
2005
597.038
663.601
2006
674.267
733.459
2007
757.892
800.869
2008
767.469
817.981
Fuente: INEC Elaborado por: Fernando Espinoza y Gabriela Alvear.
Gráfico # 5
Fuente: INEC. Elaborado por: Fernando Espinoza y Gabriela Alvear
El mayor volumen de ecuatorianos llegan de Estados Unidos (31,5 %); de España (14,3 %); en un (17,0 %) del Perú; y en un (12,5 %) de Colombia. Con relación al País de Destino como preferencia están los siguientes países:
51
Estados Unidos (29,7 %), España (16,2 %), Perú (16,4 %) y Colombia con el (11,2 %). Ver gráfico #6 en la pág. 52.
Cuadro # 7 Entradas y Salidas de Ecuatorianos por destino ECUATORIANOS PAÍS DE PROCEDENCIA No.
O DESTINO
ENTRADAS/1
SALIDAS/2
NÚMERO
%
NÚMERO
%
1
ESTADOS UNIDOS
241.844
31,5
242.752
29,7
2
ESPAÑA
110.062
14,3
132.868
16,2
3
PERÚ
130.173
17
134.148
16,4
4
COLOMBIA
95.972
12,5
91.959
11,2
5
PANAMÁ
37.489
4,9
27.433
3,4
6
ARGENTINA
18.591
2,4
21.522
2,6
7
ITALIA
16.403
2,1
22.671
2,8
8
VENEZUELA
17.676
2,3
19.688
2,4
9
CHILE
16.426
2,1
17.624
2,2
10
MÉXICO
10.758
1,4
13.532
1,7
11
CUBA
9.913
1,3
11.180
1,4
12
BRASIL
9.040
1,2
12.990
1,6
13
PAÍSES BAJOS
7.089
0,9
3.238
0,4
14
COSTA RICA
5.058
0,7
3.466
0,4
15
FRANCIA
1.866
0,2
3.230
0,4
*/ TOTAL:
767.469
817.981
Fuente: ANUARIO DE ENTRADAS Y SALIDAS INTERNACIONALES INEC. 2008. Elaborado por: Fernando Espinoza y Gabriela Alvear
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) La PEA, está conformada por las personas de 10 años y más que trabajaron al menos 1 hora en la semana de referencia, o aunque no trabajaron, tuvieron trabajo (ocupados), o bien aquellas personas que no tenían empleo pero estaban disponibles para trabajar y buscan empleo (desocupados).
52
Gráfico # 6
Fuente: ANUARIO DE ENTRADAS Y SALIDAS INTERNACIONALES INEC. 2008. Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Al primer trimestre de 2010, la composición de la PEA urbana fue el porcentaje de ocupación global fue del 90,91% es decir el 0,5 puntos porcentuales menos que igual periodo 2009; el desempleo total se ubico en el 9.1% que representó 0,5 puntos porcentuales más que en marzo de 2009. El porcentaje de ocupación global estuvo compuesto a su vez por ocupación no clasificada 2%, ocupación plena 37,6% y subempleo total 51,3%.
Con una tasa de desempleo del 9,10%, mientras que la tasa de subempleo es del 52.3% siendo estos las personas que han trabajado o han tenido un empleo durante el periodo de referencia considerado; Y la tasa de ocupados plenos es de 38,4%.31 La remuneración básica unificada en nuestro país es de $240.00 dólares americanos, los cuales son inalcanzables para la canasta básica que para septiembre 2010 es de $539.36 según datos del INEC, y se compone de 299 artículos, los cuales son consumidos por los hogares tipo ecuatorianos,
31
http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/est_soc/enc_hog/enemdu
53
compuesto por 4 personas de las cuales 1.6 son perceptores de ingresos y aportan para la compra de la canasta.
Para este año 2010 el incremento del sueldo básico se dio en base al 4% de la tasa de inflación proyectada, el 4% de índice de productividad (Producto Interno Bruto) y un 2% de un plus de equidad.32
3.1.8.3.
Análisis Político A partir del año 1997 la normalidad institucional se vio resquebrajada cuando el Congreso, en medio de manifestaciones populares en contra del Ejecutivo, destituyó por "incapacidad mental" al presidente populista Abdalá Bucaram, quien se había posesionado en agosto de 1996.
En su reemplazo, el Congreso designó como Presidente Interino a Fabián Alarcón, hasta ese momento el Presidente del Congreso Nacional (pese a que constitucionalmente le correspondía asumir la presidencia a la vicepresidente Rosalía Arteaga, quien se posesionó simbólicamente por unas horas). Tras una Asamblea Nacional Constituyente en 1998, la cual tuvo el mandato de revisar y modificar la Constitución de 1979, se realizaron elecciones generales en las que fue elegido presidente Jamil Mahuad Witt, del Partido Democracia Popular. Mahuad fue destituido en enero del 2000, en medio de una grave crisis económica ocasionada por la quiebra masiva del sistema financiero ecuatoriano, la caída de los precios internacionales del petróleo y la vinculación del gobierno de Mahuad con la banca corrupta cuya cabeza más visible fue Fernando Aspiazu, quien el 26 de agosto del 2002 fue condenado a ocho años de prisión por el delito de peculado. Todo ello provocó una huelga general, movilizaciones indígenas y un intento de golpe de estado que duró cuatro horas. El vicepresidente Gustavo Noboa, a quien correspondía la
32
EL SALARIO básico para 2010. [en línea]. eldiario.ec2010 [fecha de consulta: 22 Octubre 2010]. Disponible en: http://www.eldiario.com.ec/noticias-manabi-ecuador/139406-el-salario-basico-para-2010sera-de-usd-240/
54
sucesión conforme a la Constitución, asumió la Presidencia y estableció en abril un acuerdo con el Fondo Monetario Internacional para acceder a créditos por un valor cercano a los 800 millones de dólares para continuar y fortalecer la dolarización, aplicando medidas de ajuste en diversos sectores de la economía. Además, centró sus esfuerzos en la construcción de un gran oleoducto de crudos pesados (OCP) desde la Amazonía hasta la costa del Océano Pacífico, para que la exportación de crudo se duplique a partir del 2003.
El coronel retirado Lucio Gutiérrez gana las elecciones de noviembre de 2002 al frente del Partido Sociedad Patriótica (PSP), una agrupación populista de derecha, que actuó en alianza con movimientos indígenas y de izquierda. Gutiérrez obtuvo el 55% de los votos en la segunda vuelta electoral. Fue destituido por el Congreso en abril del 2005, en medio de revueltas populares llamada "rebelión de los forajidos", sucediéndole en el cargo el vicepresidente Alfredo Palacio, quien hasta entonces tenía poca figuración en el plano político.
En noviembre de 2006, Rafael Correa fue elegido para el período 2007-2011. El margen electoral fue el tercero más alto en el actual período constitucional y democrático, superado únicamente por las elecciones de Jaime Roldós (1979) y Sixto Durán Ballén (1992). El 15 de abril de 2007 se eligió a la Asamblea Constituyente, la que promulgó una nueva Carta Magna, vigente desde octubre de 2008. Debido a la nueva Constitución, se tuvo que llamar a elecciones generales para designar a las autoridades, siendo así como el presidente Correa en el 2009 fue reelegido en su cargo en una sola vuelta, cargo que desempeña desde el 10 de agosto del mismo año.
A partir del año 1995 ecuador inicia un largo periodo de inestabilidad política. Durante esta década, el Congreso destituyó a un vicepresidente, y a tres presidentes de la República que fueron elegidos democráticamente, aduciendo causales que no constan en la Constitución.
55
Han sido siete los presidentes, en un lapso de 10 años, que han gobernado al Ecuador. La inestabilidad política le ha pasado factura al desempeño de las empresas publicas ya que los encargados de administrarlas han durando en sus puestos el mismo tiempo que sus gobernantes de ese entonces. En aquellas circunstancias fue imposible que las empresas públicas fuesen eficientes, y que sus administraciones sean honestas. Las empresas del Estado en ese entorno de inestabilidad se constituyeron en un botín político que se repartieron los grupos vinculados al poder económico.
En marzo de 1999 en un acto desesperado por detener la fuga de capitales se decreta el Feriado Bancario. Los bancos privados cierran sus puertas, por orden de la Superintendencia de Bancos, para evitar una corrida de divisas extranjeras e insolvencia del sistema bancario. Las cuentas bancarias son congeladas. Mas del 50% del sistema bancario pasa a ser administrado por el Estado (AGD).
La crisis bancaria fue causada principalmente por los efectos de “El Niño”, la baja del precio del barril de petróleo, déficit fiscales, préstamos en dólares en una económica que no estaba “dolarizada”, enormes prestamos a empresas vinculadas con los dueños de los bancos, y el Impuesto a la circulación de capitales (ICC) que incitó a retiros masivos de los bancos ecuatorianos para ser depositados en bancos extranjeros.
Pero la conflictividad social, política y económica se mantuvo y el estallido social se hizo presente, derrocando al entonces Presidente Jamil Mahuad Witt, el cual salió del país dejando instaurado el Esquema Monetario de Dolarización, como forma alternativa de controlar la crisis.
La crisis política que vivió Ecuador se remonta a diciembre de 2004, cuando el Gobierno destituyó a jueces de la Corte Suprema de Justicia, que, supuestamente, tenían nexos con la oposición. En su lugar, designó a otros
56
magistrados afines a su ideología, atentando así contra la independencia del poder judicial.
El actual poder ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales: Poder Ejecutivo, Poder Judicial, Poder Legislativo y a partir del año 2008 con la nueva Constitución de la República del Ecuador, se sumaron a estos dos poderes más: el Poder Electoral y el Poder Ciudadano.
El Gobierno ha creado un organismo para el control de la corrupción dentro del propio Ejecutivo; ha ordenado al Estado que no utilice empresas de intermediación laboral que explotan a los trabajadores; ha comenzado a distribuir medicamentos de manera gratuita; y ofrece una transmisión semanal de radio en el que periodistas y ciudadanos seleccionados por la Oficina de Prensa de la Presidencia interrogan al mandatario.33
3.1.8.4.
Análisis Tecnológico
En un mundo globalizado, las empresas no se pueden quedar atrás de los avances tecnológicos como es el Internet que es un conjunto descentralizado de redes de comunicación interconectadas, que utilizan las familias de protocolos TCP/IP, garantizando que las redes físicas heterogéneas que la componen funciones como una red lógica única.
En la actualidad ha causado un gran impacto en el mundo, siendo utilizado en el sector empresarial para varias actividades como son la compra y ventas “eBusiness”, incremento de controles con cámaras IP´S, mantener software en línea y varias aplicaciones más.
Por este motivo Distribuidora Veterinaria Alvear ha creado su página web www.distribuidoraalvear.com con el objetivo de darse a conocer en nuevos mercados a través de este medio llegando así a realizar ventas por Internet. 33
HISTORIA Ecuador. [en línea]. Archivos de Historia, [fecha de consulta: 1 Agosto 2010]. Disponible en: http://fciuno.wordpress.com/2009/11/03/historia-ecuador/
57
También se ha incrementado equipos de computación para realizar la labor más eficiente acompañado de un software contable para mayor control y fluidez de la información al momento de requerirla.
Cabe recalcar que hay demasiada responsabilidad en las implementaciones de los avances tecnológicos ya que como es de conocimiento general, siempre estamos propensos a un ataque de virus, spyware, malware, hackers y spam. Con lo cual podemos ser blanco fácil del plagio de información o peor aún nos dañen todo el sistema que maneja la empresa.
3.1.8.5.
Análisis Ético La ética, está considerada como una ciencia normativa, porque se ocupa de las normas de la conducta humana, siendo en materia de nivel país muy nefasto ya que teniendo un rol muy importante en el desarrollo de la nación se ha visto truncado principalmente en el sector público, en donde la crisis agudiza más con el pasar de los días.
No sólo podemos decir que la corrupción daña la credibilidad en las instituciones de una nación. Esta debilita la democracia de manera evidente, porque quien detenta el poder se enseña a saltarse las normas que supuestamente todos deben seguir. La corrupción pone, por ejemplo, en peligro los recursos naturales, el medio ambiente, la protección social, la justicia y todos los sistemas. Le abre el camino a las mafias y a todo tipo de delincuencia organizada y fortalece la impunidad.
Por ello es necesario combatir la corrupción en todas las formas y en todas las naciones sin excepción de ninguna. No porque la corrupción sea más grave en los países pobres, sino porque esta se extiende sobre toda la tierra gracias a la deshonestidad.34
34
LA ETICA. [en línea]. Monografias.com [fecha de consulta: 1 Agosto 2010]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml
58
Hasta el 2008 países como Haití, Venezuela, Ecuador, Paraguay, Nicaragua, Honduras y Argentina son los países latinoamericanos peor clasificados en materia de corrupción, según el informe de la organización no gubernamental (ONG) Transparencia Internacional.35
Por este motivo se han creado departamentos como la Comisión de Control Cívico de la Corrupción (C.C.C.C.) al establecer su vigencia en la Constitución de la República (Artículo 220 y Artículo 221) como uno de los Órganos de Control del Estado, con autonomía e independencia económica, política y administrativa, y fijar la lucha contra la corrupción como una política permanente.
El presidente de turno Economista Rafael Correa, está realizando campañas para reducir la corrupción en el país, siendo las compras públicas un blanco para lo cual se ha creado un portal en Internet www.compraspublicas.gov.ec en el que los proveedores deben de calificar y mediante una puja inversa se le asigna el contrato a la empresa que tiene el menor costo, con esto se reduce el nivel de corrupción y el Gasto Corriente que mantiene el Gobierno Nacional.36
Ver cuadro #8 Índice de Corrupción en la pág. 59
35
ONG ubica a Ecuador entre los más corruptos de Latinoamérica. [en línea]. hoy.com.ec [fecha de consulta: 1 Agosto 2010]. http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/ong-ubica-a-ecuador-entre-los-mascorruptos-de-latinoamerica-307241.html 36 Compras Públicas. Disponible en: www.comisionanticorrupcion.gov.ec/documentos/normativa/. Fecha de consulta: 12 de Octubre 2009
59
Cuadro # 8 Índice de Corrupción
3.2.
PLAN DE MARKETING
3.2.1. ANTECEDENTES Las ventas de productos para la sanidad animal se generan principalmente en América del Norte y Unión Europea, con mercados en América del Sur, Sudeste Asiático y Australia.
La región de América del Norte es responsable del 34% del total de las ventas mundiales. Estados Unidos ha gozado de un periodo de fuerte crecimiento desde 2002, lo que refleja tanto la mejora de las condiciones en ese país de ganado y de aves de corral.
El mercado de América del Sur cuenta con un 12% de participación de las ventas mundiales. La región está dominada por Brasil, que es responsable alrededor del 50% de las ventas. El crecimiento ha sido impulsado por un periodo de estabilidad económica, una fuerte demanda interna para el ganado y producir un auge en el país del comercio de exportación de carne.
60
La ganadería representa una parte importante de la producción agropecuaria y creció significativamente en Ecuador desde 1980, con la introducción de razas europeas y asiáticas.
Las regiones de la Costa y Amazonía producen principalmente ganado de carne, mientras que el ganado lechero se encuentra, sobre todo, en la Sierra. En la Costa, el ganado pastorea la tierra no apta para la agricultura, como las planicies fluviales estacionalmente inundadas o las partes semiáridas del sur. La lechería se lleva a cabo en la Sierra, en los valles fértiles, en particular entre Riobamba y la frontera con Colombia.
“La producción lechera se ha concentrado en la región interandina, donde se ubican los mayores hatos lecheros. Esto se confirma según los últimos datos del Censo Agropecuario del año 2000, donde el 73% de la producción nacional de leche se la realiza en la Sierra, aproximadamente un 19% en la Costa y un 8% en el Oriente y Región Insular.”37
La carne y los productos lácteos se encuentran ahora más difundidos y son más accesibles en muchos países en desarrollo. Entre 1980 y 2004, la producción cárnica en los países en desarrollo se triplicó, desde unos 50 millones hasta los 150 millones de toneladas actuales. Pese a que la población en los países desarrollados sigue consumiendo entre tres y cuatro veces más carne por persona, en los países en desarrollo se produce más de la mitad de la carne existente a nivel mundial.
“El rápido crecimiento de la producción pecuaria en el mundo en desarrollo se concentra principalmente en un pequeño grupo de grandes países, que incluye Brasil, México, China y los países del Mar del Sur de China (Tailandia, Vietnam
37
Servicio de Información y Censo Agropecuario. SICA. Disponible en: http://www.sica.gov.ec/cadenas/leche/docs/produccion_link2.htm. Fecha de consulta: 30 Julio 2010
61
y Filipinas). Se calcula que la producción de carne en los países en desarrollo se incrementará en otros 110 millones de toneladas anuales antes de 2030.”38
En muchos países en desarrollo las grandes explotaciones industriales, con miles de animales, han desplazado a la producción pecuaria tradicional, en la que los pequeños campesinos crían animales y cultivan la tierra, con lo que los nutrientes se reciclan como forraje y fertilizantes.
La producción se ha ido desplazando de forma progresiva desde el ganado vacuno que se alimenta de pastos en las zonas rurales a la producción porcina y avícola industrial en las afueras de las grandes ciudades. En Asia, la producción industrial a gran escala es responsable en cerca de un 80% del incremento total en productos pecuarios desde 1990.
“Como referencia al aumento de consumo de carne, señalamos a Chile. A un total de 60,9 Kilos Per cápita al año llega el consumo de carnes en Chile. Con esto, este país se ubicaría en cuarto lugar en el continente americano, siendo liderado por Argentina (114 Kilos), Estados Unidos (85,2) y Brasil (73,6).
En los últimos 10 años, los chilenos han aumentado en 26% su consumo de los distintos tipos de carne: bovina, porcina y de aves. Los chilenos consumen anualmente, en promedio, 33,3 kilos de aves, 25 kilos de cerdo, 22.1 de bovina y 900 gramos de carne de ovina, equina y caprina. Así mismo, el gobierno destaca que mientras en 1998 Chile disponía 968 mil 301 toneladas de carne, en 2008 esa cifra llegó a 1.363,620 toneladas. Es decir, en 10 años Chile incrementó en 40,8% su disponibilidad de carne bovina, porcina, de ave y de otras especies. La explotación porcina es una de las que más desarrollo ha alcanzado entre las 39 industrias pecuarias en este país.”
En el Ecuador la cadena de carne y subproductos, está sustentada en la explotación de ganado vacuno, porcino y en menor grado la ovina; constituyendo la producción de cada una de estas especies la oferta nacional de carnes rojas para el consumo directo e industrial. “La Población porcina del país alcanza algo más de las 1.527.000, que viene a constituir la base para la producción de carne y reposición de crías para renovar la 38
ONU-FAO insta a los gobiernos a invertir en incentivar mejores prácticas en ganadería industrial menos contaminantes. [en línea]. [fecha de consulta: 8 Agosto 2010]. Disponible en: http://www.eco2site.com/news/Febre-06/gan-ind.asp 39 La Revista del Avicultor, Avicultura Profesional; Vol. 27, N.4 2009, Pág. 4.
62
piara nacional. La crianza de ovinos se limita a los páramos andinos, su producción es marginal, con tendencia a la disminución de los rebaños. Durante el año 2002 los diferentes mataderos del país registran 522,638 bovinos faenados, calculándose una producción aproximada de 105,430 toneladas métricas de carne a la canal, lo que significa un incremento del 9% respecto al año anterior. En todo caso la disponibilidad aparente Per-cápita no supera los 9 Kg./ha/año. La producción del país es deficitaria frente a la demanda interna; estableciéndose una disponibilidad aparente Per-cápita que no llega a los 3 Kg./hab/año. Esta situación revela la necesidad de incrementar la producción a fin de atender la gran demanda de este producto en el mercado nacional; por lo tanto, existe una buena perspectiva para 40 invertir en esta actividad económica.”
Según la Corporación Nacional de Avicultores del Ecuador (CONAVE), “el sector avícola produce 108 mil toneladas métricas de huevos y 406 mil toneladas métricas de carne de pollo. El crecimiento alcanzado ha sido del 193% y el 588%, respectivamente, en el lapso comprendido entre 1990 y 2009.”41
Ecuador no tiene necesidad de importar huevos y carne de pollo, ya que el sector avícola suministra el 100% de la demanda de estos productos. Se considera que la avicultura ecuatoriana contribuye con el 13% del Producto Interno Bruto Agropecuario por la producción de pollos de engorde y con 3.5% por concepto de gallinas de postura, según datos de la Corporación de Incubadores y Reproductores de Aves (IRA).
Según datos de la Corporación de Productores de Huevo (Corphuevo), el consumo Per cápita de huevos durante 2008 fue de 140 unidades por persona y la producción alcanzó las 108 mil toneladas métricas, en ese mismo periodo. Se estima que la población avícola es de 200 millones de aves.
3.2.2. ANÁLISIS SITUACIONAL 3.2.2.1.
Condiciones Generales El sector agropecuario del Ecuador ha sido un verdadero motor productivo de la economía ecuatoriana. Su importancia económica es indiscutible, a más de
40
Servicio de Información y Censo Agropecuario. SICA. Disponible en: http://www.sica.gov.ec/cadenas/carne/docs/panorama.htm. fecha de consulta: 5 Agosto 2009 41 La Revista del Avicultor, Avicultura Profesional; Vol. 27, N.5 2009, Pág. 4
63
ser la actividad económica que más aporta al PIB Total y es la segunda actividad generadora de divisas.
En cuanto a los cultivos y producción agropecuaria, Ecuador tiene gran variedad, debido a sus favorables características de suelo, climatológicas y ubicación geográfica. Todas las regiones del Ecuador tienen producción agropecuaria: Sierra, Costa, Amazonía y región Insular, siendo la Costa y la Sierra las de mayor producción.
La producción pecuaria en el Ecuador se ha desarrollado progresivamente: “El ganado vacuno de carne y leche supera los 4’487.000 cabezas, más de la mitad corresponde a la raza criolla; la producción para carne se concentra principalmente en la Costa, alrededor del 75%, mientras que la producción para leche se concentra principalmente en la Sierra, aproximadamente el 73%. El ganado porcino supera las 1’527.000 cabezas, casi las dos terceras partes del total de la actividad porcìcola se concentra en la Sierra. La producción de aves registra existencias de 41’157.498 aves, alrededor del 80% de las aves son 42 criadas en planteles avícolas.”
Con el incremento de la producción pecuaria también han ido apareciendo enfermedades y problemáticas en la salud del animal. Esto ha determinado que médicos veterinarios busquen nuevos medicamentos que ayuden a contrarrestar o a tratar las diferentes enfermedades.
Es por ello que diferentes empresas comprometidas con la salud animal se han caracterizado por comercializar medicina veterinaria de calidad. Ecuador ha demostrado ser una muy buena plaza de trabajo para este tipo de negocio lo que ha permitido que existan muchos establecimientos en diferentes ciudades del país, que expenden medicina veterinaria.
El Gobierno por su parte autoriza y regula el ingreso y comercialización de medicina veterinaria en el país mediante entidades como MAGAP (Ministerio
42
Servicio de Información y Censo Agropecuario. SICA. Disponible en: http://www.sica.gov.ec/cadenas/aceites/docs/la_agricultura_en_el_ecuador.htm. Fecha de consulta: 20 Octubre 2009
64
de Agricultura y Ganadería), AGROCALIDAD (Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del Agro), entre otras.
3.2.3. ANÁLISIS DE PORTER “Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad….y, según éste, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores”.43
3.2.3.1.
Rivalidad entre los competidores En el competitivo mercado veterinario del Ecuador participan alrededor de 130 empresas. Entre ellas se encuentran los principales laboratorios de medicina veterinaria del mundo.
Este mercado se caracteriza por una alta segmentación, donde no existen competidores con posiciones dominantes. La concentración principal se da entre 15 empresas, que agrupan un porcentaje alto del mercado total. Las características de un producto marcan la diferenciación, identificándolo como el producto estrella de la empresa y líder en el mercado. Distribuidora Veterinaria Alvear creará estrategias de diferenciación para lograr un exitoso posicionamiento en el mercado y preparar a la empresa para el impacto que pueda tener a la entrada de nuevos competidores. Ver cuadro # 9 en la página 66.
3.2.3.2.
Amenaza de entrada de nuevos competidores La Industria Veterinaria se ha ido fortaleciendo en el Ecuador, debido a que la zona ha demostrado ser apta para la ganadería y rentable para comercializar medicina de uso veterinario.
43
ANÁLISIS de Porter de la cinco fuerzas. [en línea]. [fecha de consulta: 20 de Septiembre 2009]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
65
Todas las empresas que forman la industria veterinaria tienen similar forma de trabajo en cuento al crédito que otorga a los clientes, promociones, precios y asesoría técnica, situación que las hace competitivas entre ellas.
El ingreso de nuevas empresas a la industria no causaría mayor impacto si presentan la misma forma de trabajo ya que son las más accesible para captar clientes; ahora, si al país ingresa una multinacional, se vería gravemente afectada toda la industria veterinaria del país, ya que no se podría competir con los precios que les caracteriza a las multinacionales.
En el proyecto a desarrollarse se implantará estrategias de diferenciación con la finalidad de que Distribuidora Veterinaria Alvear esté preparada para el ingreso de nuevos competidores y que el impacto no sea de mayor consideración.
3.2.3.3.
Amenaza de entrada de productos sustitutos La amenaza de entrada de productos sustitutos siempre está latente y ésta se ve favorecida cuando hay problemas de falta de continuidad en el mercado de un producto determinado. De ahí la importancia de tener un adecuado programa de producción o de importaciones que garanticen la presencia constante del producto en el mercado.
3.2.3.4.
Poder de negociación de los proveedores.
Los proveedores con lo que Distribuidora Veterinarias Alvear trabaja, poseen un alto poder de negociación ya que al ser proveedores del exterior, éstos establecen sus políticas de comercialización referente a precios, volúmenes de compras y sistemas de pago.
Resulta importante lograr convenios comerciales a largo plazo, con reglas claras que eviten el deterioro de la relación proveedor – empresa.
66
3.2.3.5.
Poder de negociación de los clientes Un cliente que realiza compras en volúmenes altos tiene el poder al momento de negociar el producto, ya sea en el precio, promociones o plazos de pago. Distribuidora Veterinaria Alvear maneja una cartera de clientes amplia, y un grupo pequeño de clientes que tienen poder al momento de negociar, lo cual se considera una empresa afortunada, porque gracias a la buena relación que tiene con su cliente, al menos le está dando la oportunidad de analizar la posibilidad de venderle, aun cuando tenga que conformarse con una utilidad mínima. Ver cuadro # 10 Empresas Veterinarias que participan en el Ecuador, en la pág. 67
3.2.4. CLIENTES POTENCIALES Distribuidora Veterinaria Alvear, considera como
clientes potenciales a todas
aquellas personas que se relacionan con la actividad pecuaria, ya sea como productores o comerciantes de medicina veterinaria.
Cuadro # 9 Clientes Potenciales EMPRESA
UBICACIÓN
Agrointer
Quito
Pronaca
Quito
Proavicea
Quito
Casa del Ganadero Max Representaciones
Machachi Quito
Asociación Ganaderos Sierra y Oriente
Quito
Distribuidora Palacios
Ibarra
Elástico Ing. Martínez Santiago Ing. Javier Jaramillo
Ambato Riobamba Ambato
FUENTE: DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR ELABORADO POR: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
67
Cuadro # 10
EMPRESAS VETERINARIAS QUE PARTICIPAN EN EL ECUADOR
Nยบ 1 A. CHAMOUN E HIJOS COMPANIA LIMITADA 2 ADITAGRO CIA LTDA. 3 ADITIVOS Y ALIMENTOS S.A. 4 AGRI GENETIC S.A. 5 AGRICOLA GANADERA REYSAHIWAL AGR. S.A. 6 AGRIPAC S.A. 7 AGROAL CIA. LTDA. 8 AGRO ANDEX CIA. LTDA. 9 AGROALIMENTAR CIA. LTDA. 10 AGROFARMA S.A. 11 AGROINDUSTRIAL BALANFARINA S.A. 12 AGROGANADERO COLOMBO ECUATORIANO S.A. 13 AGROPECUARIA ROJAS S.A. AGROJAS S.A. 14 AGROSAD CIA. LTDA. 15 AGROSAL DEL ECUADOR CIA. LTDA. 16 AGRYVET S.C.C 17 AGROFERTISA CAYAMBE CIA. LTDA. 18 AGSO 19 ALFA TECNICA S.C. 20 ALMACEN EL AGRO-MARIANA DE JESUS ROMERO 21 ALIMENTSA 22 ALIPERROS S.A. 23 ALLTECH ECUADOR CIA. LTDA. 24 ALVESA SCC 25 A.M.M.R. VETERINARIOS S.C.C. 26 ANDRES FERNANDO GALARZA ABRIL 27 ANLAGEN DEL ECUADOR 28 AVESCA AVICOLA ECUATORIANA C.A. 29 AVIPAZ CIA. LTDA. 30 AGASSYCORP S.A. 31 BASF 32 BASIC FARM S.A. 33 BAYER S.A. 34 BERMEO Y BERMEO (REP. COMERCIALIZADORA BO)
68
N. EMPRESAS VETERINARIAS QUE PARTICIPAN EN EL ECUADOR 35 BIOLOVET C.A. 36 BIOMASA 37 BROUWER ECUADOR 38 BUSTAMANTE Y BUSTAMANTE 39 C.C. LABORATORIOS CARLOS COBO E. 40 CARLOS ROBERTO CAPUTI TINOCO 41 CARVAL ECUADOR S.A. 42 CEDINULSA S.A. 43 CEVACOS 44 CHEMICAL PHARM DEL ECUADOR 45 CHEMIFER S.A. 46 CHEMINOVA ECUADOR CIA. LTDA. 47 CHEMSPEC S.C.C 48 CLEMENCIA COUSIN SERRANO 49 CODEMET S.A. 50 COLINSUMOS S.A. 51 COMERCIAL VETERINARIA 52 CONSORCIO INTERANDINO INTERCONSORCIO S.A. 53 CRIEFORTE 54 CRISTOBAL BOSMEDIANO 55 DARIO COBOS MERCHAN 56 DAVIDA CIA LTDA. 57 DIMUNE S.A. 58 DISTRIBUIDORA ANDINA ECUADOR DISTRIANDINA S.LA59 DSM NUTRITIONAL PRODUCTS ECUADOR S.A. 60 DISTRIBUIDORA GABEL S.A. 61 DISTRIBUIDORA HERVAS FARRU 62 DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR 63 DIVASA FARMAVIC DEL ECUADOR 64 DOLCA S.A. 65 ECUADPREMEX S.A. 66 ECUAQUIMICA C.A. 67 EL CAMPO S.A. "CAMPOSA" 68 EL ROSARIO S.A. (ERSA) 69 EPICORE ECUADOR S.A. 70 ESPHARMA ESPECIALIDADES FARMACEUTICAS
69
N. EMPRESAS VETERINARIAS QUE PARTICIPAN EN EL ECUADOR 71 ESBIOVET CIA. LTDA. 72 ESPECIALIDADES FARMACO VETERINARIAS LLAGUN 73 FARBIOVET S.A. 74 FARMACELLS CIA. LTDA. 75 FARMAVET CIA. LTDA. 76 FARMAVICOLA S.A. 77 FAVESA FARMACO VETERINARIA 78 FAVETEX S.A. 79 FERTISA, FERTILIZANTES, TERMINALES Y SERVICIOS 80 FINCA S.A. (SUCURSAL ECUADOR) 81 GERMANICO HOLGUIN C. AVIHOL 82 GRUPO GRANDES ROMAN CIA. LTDA. 83 HIBOTO PHARMA S.A. 84 ILIANZA S.A. 85 IMPORTADORA ALASKA S.A. 86 IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA DEL MONTE 87 IMVAB CIA. LTDA. 88 INDIA C.A. INDUSTRIAL Y AGRICOLA C.A. 89 INDUFAR CIA. LTDA. 90 INTEROC S.A. 91 INTERVET ECUADOR S.A. 92 JAIME CASTAÑEDA FLORES 93 JAMES BROWN PHARMA C.A. 94 JELASA S.A. 95 JORMAC CIA. LTDA. 96 LABORATORIOS CHALVER DEL ECUADOR CIA. LTDA 97 LABORATORIOS IMPEL QUALITY CIA. LTDA. 98 GEN FAR S.A. 99 LABORATORIOS LAVERLAM S.A. 100 LABORATORIOS MICROSULES ECUADOR S.A. 101 LAQUINSA ANDINA S.A. 102 LABORATORIOS LIFE 103 LAVETEC CIA. LTDA. 104 MACUNA S.C.C
70
Nยบ EMPRESAS VETERINARIAS QUE PARTICIPAN EN EL ECUADOR 104 MACUNA S.C.C. 105 MAX INTERQUIMICA S.A. 106 MERCHAN Y FONTANA CIA. LTDA. 107 MERIAL COLOMBIA S.A. 108 MOLERPA S.A. 109 NOVARTIS ECUADOR S.A. 110 NOVATERRA CIA LTDA 111 NUTRIFORT S.A. 112 PFIZER CIA. LTDA. 113 PHARMACY NUTRITION S.A. 114 PRONACA 115 PROGANAVES CIA. LTDA. 116 PROVET CIA. LTDA.* 117 QUIFATEX S.A. 118 RAMIREZ ROJAS CIA. LTDA. 119 REPROSALUD CIA. LTDA. 120 SANOVET CIA. LTDA. 121 SCHERING PLOUGH DEL ECUADOR S.A. 122 SERVICIOS AGRICOLAS S.A. 123 TECNOQUIMICAS DEL ECUADOR S.A. 124 TADEC - TECNICOS AGROPECUARIOS DEL ECUADOR 125 VETAGRO 126 VETAVES CIA. LTDA. 127 VETFARM CIA. LTDA. 128 VETIPHARMA 129 ZOOFARMA S.C.C. 130 ZOOVET S.A. Fuente: AGROCALIDAD Elaborador por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
71
3.2.5. MERCADO META 3.2.5.1.
Segmentación de Mercado “La segmentación de mercados es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños que tengan características y necesidades semejantes”.44
3.2.5.2.
3.2.5.3.
Segmentación Geográfica • Sector:
Sierra Norte
• Provincias:
Carchi, Imbabura y Pichincha
• Densidad:
Urbana y Rural
• Sector:
Sierra Centro
• Provincias:
Cotopaxi, Latacunga, Bolívar y Chimborazo
• Densidad:
Urbana y Rural
Segmentación Demográfica.
• Sexo:
Masculino y Femenino
• Edad:
25 a 65 años
• Ocupación:
Agricultores, Ganaderos, Productores Pecuarios, Profesionales en Medicina Veterinaria, Dueños de almacenes Veterinarios.
• Clase Social: Baja, Media y Alta
3.2.6. INVESTIGACIÓN DE MERCADO La investigación de mercado, “es el proceso sistemático de diseño, obtención, análisis y presentación de datos; y, descubrimientos pertinentes a una situación de marketing especifica que enfrenta una empresa”45
44
SEGMENTACIÓN de mercado. [en línea]. [fecha de consulta: 22 de septiembre 2009]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Segmentaci%C3%B3n_de_mercado 45 P. Kotler (2001) Dirección de Marketing. Edición del Milenio México: Pearson Education. pág. 159
72
3.2.6.1.
Antecedentes de Investigación de Mercados.
La investigación de mercado que se realizó a productores pecuarios y a almacenistas, tuvo como objetivo obtener datos importantes sobre nuestro mercado, servicio, productos, plazos de crédito y sobre la competencia, dichos resultados nos servirán para la toma de decisiones.
Esta Investigación se realizó a 376 personas relacionadas con la actividad agrícola y ganadera, de ellos 227 son productores pecuarios y 97 son personas que comercializan medicina veterinaria en el Sector Sierra Norte y Centro del Ecuador. Para esta investigación se elaboró dos tipos de encuestas en el tiempo de dos meses aproximadamente. Dichas encuestas se las puede visualizar en el anexo N. 1 y 2.
3.2.6.2.
Resultados de la Investigación de Mercados.
Para realizar este proyecto se tomó la muestra a 1400 clientes, los mismos que conformaron toda la Región Sierra Norte y Centro. La fórmula que se aplicó fue la siguiente:
N x (P.Q) n= ----------------------------(N-1) x (E/K)² + (P.Q)
Donde: n = muestra N = población e = margen de error (0.06) K = constante (2) P = (0.50) Q = (0.50)
73
Para realizar un muestreo más eficiente se separó la población en dos:
PRODUCTORES PECUARIOS DE LA REGIÓN SIERRA NORTE Y CENTRO DEL ECUADOR
1250 x (0.5 *0.50) n= ------------------------------------(1250-1)x(0.06/2)²+(0.5x0.5) 1250 x (0.25) n= -----------------------------(1249)x(0.0009)+(0.25)
n=
312.5 --------------1,3741
n= 227 //
ALMACENISTAS DE PRODUCTOS PECUARIOS DE LA REGIÓN SIERRA NORTE Y CENTRO DEL ECUADOR
n=
150 (0.5*0.5) -------------------------------------(150-1)x(0.06/2)²+(0.5x0.5)
150 (0.25) n=
----------------------------(149)x(0.0009)+(0.25)
37.5 n= --------------0.3841 n= 97 //
74
3.2.6.2.1.
Investigación a Almacenistas. La presente Investigación fue realizada a almacenistas de Medicina Veterinaria en la Región Norte y Centro de la Sierra del Ecuador. Los resultados obtenidos se presentan a continuación:
1. ¿Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece? Cuadro # 11 SI
NO
# ENCUESTAS
96
1
97
Gráfico # 7
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: La encuesta se realizó a 97 almacenistas, obteniendo como resultado: el 99% de los encuestados dijo que Si conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece (96 almacenistas) mientras que el 1% de los encuestados dijo No conocer (1 almacenista).
75
2. ¿Con qué periodo de tiempo realiza pedidos de medicina veterinaria a sus proveedores?
Cuadro # 12
1 vez a la
1 vez a la
semana
quincena
2
76
1 vez al mes
# ENCUESTAS
19
97
Gráfico # 8
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: La encuesta se realizó a 97 almacenistas obteniendo como resultado: el 2% de los almacenistas encuestados dijo que realiza pedidos a sus proveedores Una vez por Semana (2 almacenistas); el 78% de los almacenistas
encuestados
dijo que realiza pedidos
a sus
proveedores; una vez a la quincena (76 almacenistas); y el 20% de los almacenistas encuestados dijeron que realiza los pedidos a sus proveedores; una vez al mes (19 almacenistas).
76
3. Una vez realizado su pedido, le gustaría recibir la mercadería en:
Cuadro # 13
1 a 3 días
3 a 5 días
5 a 7 días
76
16
5
# ENCUESTAS 97
Gráfico # 9
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza Rpta: Se realizó la encuesta a 97 almacenistas, obteniendo como resultado: el 78% de los almacenistas encuestados dijo que de 1 a 3 días les gustaría recibir la mercadería (76 almacenistas); el 16% de los almacenistas encuestados dijo que de 3 a 5 días les gustaría recibir la mercadería (16 almacenistas); el 6% de los almacenistas encuestados dijo que de 5 a 7 días les gustaría recibir la mercadería (5 almacenistas).
77
4. ¿A cuántos proveedores le compra usted medicina veterinaria? Cuadro # 14
3a5
6a8
9 a 11
Más de 12
#
proveedores
proveedores
proveedores
proveedores
ENCUESTAS
73
10
4
10
97
Gráfico # 10
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas, se les preguntó a Cuántos proveedores le compran medicina veterinaria y nos respondieron: el 75% de los encuestados compran de tres a cinco proveedores (73 almacenistas); el 11% le compran de 6 a 8 proveedores (10 almacenistas); el 4% le compran de 9 a 11 proveedores (4 almacenistas); y el 10% compran medicina veterinaria a mas de 12 proveedores (10 almacenistas).
78
5. ¿El valor promedio de compras por pedido a cada proveedor es de? Cuadro # 15
De 0 a 200
De 201 a 400
De 401 a 600
Más de 601
#
dólares
dólares
dólares
dólares
ENCUESTAS
8
15
63
12
97
Gráfico # 11
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas nos respondieron: El 8% de los almacenistas encuestados realizan un promedio de compras por pedido a cada proveedor de $0,00 a $200,00 dólares (8 almacenistas); el 15% de los almacenistas encuestados realizan un promedio de compras por pedido a cada proveedor de $ 201,00 a $400,00 dólares (15 almacenistas); el 65% de los almacenistas encuestados realizan un promedio de compras por pedido a cada proveedor de $400,00 a $600,00 dólares (63 almacenistas) y el 12% de los almacenistas encuestados
79
realizan un promedio de compras por pedido a cada proveedor de más de $600,00 dólares (12 almacenistas). 6. ¿Al momento que un cliente le pide una medicina, usted la recomienda por? Cuadro # 16
La casa comercial le Calidad
Precio
incentiva por vender el
# ENCUESTAS
producto
67
14
16
97
Gráfico # 12
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas nos respondieron: el 69% de almacenistas encuestados dijeron que al momento que el cliente le pide una medicina, él la recomienda por Calidad (67 almacenistas); El 14% de almacenistas encuestados dijeron que al momento que el cliente le pide una medicina, él la recomienda por Precio (14 almacenistas); el 17% de los almacenistas encuestados dijeron que al momento que el cliente le pide una medicina, él la recomienda por que la casa comercial le incentiva por vender el producto (16 almacenistas).
80
7. ¿Qué margen de utilidad recibe en la venta de medicina veterinaria? Cuadro # 17
Del 5% al
Del 10% al
Del 15% al
10%
15%
20%
6
6
55
Más del 20%
30
# ENCUESTAS
97
Gráfico # 13
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas, nos respondieron: el 6% de almacenistas encuestados dijeron que reciben del 5% al 10% como margen de utilidad en la venta de medicina veterinaria (6 almacenistas); el 6% de los almacenistas encuestados dijeron que reciben del 10% al 15% como margen de utilidad en la venta de medicina veterinaria (6 almacenistas); el 57% de almacenistas encuestados dijeron que reciben del 15% al 20% como margen de utilidad en la venta de medicina veterinaria (55 almacenistas); el 31% de los almacenistas encuestados
81
dijeron que reciben más del 20% como margen de utilidad en la venta de medicina veterinaria (30 almacenistas). 8. ¿Está conforme con el margen de utilidad que recibe?
Cuadro # 18 SI
NO
46
49
NO RESPONDE
2
# ENCUESTAS
97
Gráfico # 14
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas, nos respondieron: el 47% de los almacenistas encuestados dijeron que Si están conformes con el margen de utilidad que reciben (46 almacenistas); el 51% de los almacenistas encuestados dijeron que No están de acuerdo con el margen de utilidad que reciben (49 almacenistas); el 2% de los almacenistas encuestados No respondieron a la pregunta (2 almacenistas).
82
9. ¿Qué parámetros considera más conveniente al momento de realizar su pedido? Cuadro # 19 Descuento por la compra de contado
30
Mayor plazo en el crédito
Promociones
# ENCUESTAS
33
97
34
Gráfico # 15
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas, dijeron: el 31% de almacenistas encuestados respondieron que consideran como parámetro más conveniente al realizar su pedido, el descuento por la compra de contado (30 almacenistas); el 35% de almacenistas encuestados dijeron que consideran como parámetro más conveniente al realizar su pedido, mayor plazo en el crédito (34 almacenistas); 34% de almacenistas
83
encuestados dijeron que consideran como parámetro más conveniente al realizar su pedido a las Promociones (33 almacenistas).
10. ¿Con cuánto tiempo de crédito le gusta trabajar? Cuadro # 20
De 30 a 45 días
De 45 a 60 días
De 60 a 90 días
# ENCUESTAS
28
37
32
97
Gráfico # 16
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 97 almacenistas, ellos respondieron: el 29% de los almacenistas encuestados dijeron que les gusta trabajar con el tiempo de crédito de 30 a 45 días (28 almacenistas); el 38% de los almacenistas encuestados dijeron que les gusta trabajar con el tiempo de crédito de 45 a 60 días (37 almacenistas); el 33% de los almacenistas
84
encuestados dijeron que les gusta trabajar con el tiempo de crédito de 60 a 90 días (32 almacenistas).
3.2.6.2.2.
Investigación a Productores Pecuarios
La presente Investigación fue realizada a los Productores Pecuarios situados en la Región Norte y Centro de la Sierra del Ecuador. Los resultados obtenidos se presentan a continuación:
1. ¿Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece?
Cuadro # 21 SI
NO
# ENCUESTAS
227
0
227
Gráfico # 17
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
85
Rpta: La presente encuesta se realizó a 227 productores pecuarios y ellos respondieron: el 100% de los productores pecuarios dijeron que Si conocen los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece.
2. ¿Con que frecuencia le visitan las casas comerciales de medicina veterinaria a su domicilio?
Cuadro # 22 Cada 7 días
Cada 15 días
Cada 30 días
Cada 45 días
# ENCUESTAS
0
209
18
0
227
Gráfico # 18
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, ellos respondieron:
el
92%
de
los
productores
pecuarios
que fueron
encuestados, dijeron que cada 15 días son visitados por las casas comerciales de medicina veterinaria a sus domicilios (209 productores
86
pecuarios); el 8% de los productores pecuarios dijeron que cada 30 días son visitados por las casas comerciales de medicina veterinaria a sus domicilios (18 productores pecuarios).
3. ¿A cuántos proveedores le compra usted medicina veterinaria? Cuadro # 23
1a2
3a4
5a6
Más de 7
#
proveedores
proveedores
proveedores
proveedores
ENCUESTAS
20
159
48
0
227
Gráfico # 19
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, nos respondieron: el 9% de los productores pecuarios que fueron encuestados, dijeron que compran de 1 a 2 proveedores de medicina veterinaria (20 productores pecuarios); el 70% de productores pecuarios que fueron encuestados, dijeron que le compran de 3 a 4 proveedores de medicina
87
veterinaria
(159);
el
21%
de
productores
pecuarios
que
fueron
encuestados, dijeron que compran de 5 a 6 proveedores de medicina veterinaria (48 productores pecuarios).
4. ¿El valor promedio de compras por pedido a cada proveedores es de? Cuadro # 24
De 0 a 100
De 101 a 200
De 201 a
Más de 301
#
dólares
dólares
300 dólares
dólares
ENCUESTAS
9
159
32
27
227
Gráfico # 20
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Rpta:
En
la
encuesta
realizada
a
227
Productores
Pecuarios,
respondieron: el 4% de los productores pecuarios que fueron encuestados, dijeron que de $0 a $100 dólares es el valor promedio de compras por pedido a cada proveedores (9 productores pecuarios); el 70% de los
88
productores pecuarios que fueron
encuestados, dijeron que de $101 a
$200 dólares es el valor promedio de compras por pedido a cada proveedores (159 productores pecuarios); el 14% de productores pecuarios que fueron encuestados, dijeron que de $201 a $300 dólares es el valor promedio de compras por pedido a cada proveedores (32 productores pecuarios); el 12% de los productores pecuarios que fueron encuestados, dijeron que el valor promedio de compras por pedido a cada proveedores es de más de $301 dólares (27 productores pecuarios).
5. Para adquirir asesoramiento y medicina veterinaria, usted prefiere: Cuadro # 25 ¿Ser visitado a su ¿Acudir al almacén más
domicilio por las
cercano?
empresas comerciales
# ENCUESTAS
de medicina veterinaria? 2
225
Gráfico # 21
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
227
89
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, respondieron: el 99% de los productores pecuarios que fueron encuestados, dicen que prefieren ser visitados en su domicilio para recibir asesoramiento y los productos veterinarios (225 productores pecuarios); el 1% de los productores pecuarios dicen que prefieren acudir al almacén más cercano para adquirir asesoramiento y medicina veterinaria (2 productores pecuarios).
6. Al efectuar la compra de medicina veterinaria, usted: Cuadro # 26 ¿Solicita productos
¿Espera y acepta la
según su criterio?
recomendación del
# ENCUESTAS
vendedor?
0
227
Gráfico # 22
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
227
90
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, respondieron: el 100% de los productores pecuarios encuestados, dijeron que esperan y aceptan la recomendación del vendedor al comprar medicinas veterinarias.
7. Cuando usted solicita su pedido a la casa comercial ¿Le gustaría recibir la mercadería en el tiempo de?
Cuadro # 27 De 1 a 3 días
De 3 a 5 días
De 5 a 7 días
# Encuestas
207
20
0
227
Gráfico # 23
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
91
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, respondieron: el 91% de los productores pecuarios encuestados, dijeron que de 1 a 3 días les gustaría recibir la mercadería que solicitan (207 productores pecuarios); el 9% de los productores pecuarios encuestados, dijeron que e 3 a 5 días les gustaría recibir la mercadería que solicitan (20 productores pecuarios).
8. ¿Qué parámetros considera más conveniente al momento de realizar sus compras? Cuadro # 28 Descuento por la compra de contado 5
Mayor plazo en el crédito 43
Promociones
22
Calidad y
Precio
# ENCUESTAS
0
227
Precio 157
Gráfico # 24
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
92
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, ellos respondieron: el 2% de los productores pecuarios encuestados dijeron que consideran el Precio como parámetro más conveniente al realizar sus compras de medicina veterinaria (5 productores pecuarios); el 19% de los productores pecuarios encuestados dijeron que consideran el Plazo en el crédito como parámetro más conveniente al realizar sus compras de medicina veterinaria (43 productores pecuarios); 10% de los productores pecuarios encuestados dijeron que consideran a las Promociones como parámetro más conveniente al realizar sus compras de medicina veterinaria (22 productores pecuarios); 69% de los productores pecuarios encuestados dijeron que consideran La Calidad y Precio como parámetro más conveniente al realizar sus compras de medicina veterinaria (157 productores pecuarios).
9. ¿Con cuánto tiempo de crédito le gusta trabajar? Cuadro # 29 De 30 a 45
De 45 a 60
De 60 a 90
días
días
días
50
177
0
Gráfico # 25
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
# Encuestas 227
93
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, respondieron; el 22% de los productores pecuarios encuestados dijeron que de 30 a 45 días es el tiempo de crédito con el que les gusta trabajar con las casas comerciales (50 productores pecuarios); el 78% de los productores pecuarios encuestados dijeron que de 45 a 60 días es el tiempo de crédito con el que les gusta trabajar con las casas comerciales (177 productores pecuarios).
10. ¿Cómo considera a los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece? Cuadro # 30 Regular
Bueno
Muy Bueno
Excelente
# Encuestas
0
2
81
144
227
Gráfico # 26
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
94
Rpta: En la encuesta realizada a 227 productores pecuarios, respondieron: El 1% de los productores pecuarios encuestados, dijeron que consideran como Buenos a los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece (2 productores pecuarios); El 36% de los productores pecuarios encuestados, dijeron que consideran como Muy Buenos a los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece (81 productores pecuarios); el 63% de los productores pecuarios encuestados, dijeron que consideran Excelentes a los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece (144 productores pecuarios).
3.2.7. PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN El cálculo para la proyección de población de este Plan de Negocio, se realizó en base a la información proporcionada de la Asociación de Ganaderos de la Región Sierra y el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC, según la Asociación de Ganaderos de la Sierra existen alrededor de 1250 productores pecuarios y 150 Almacenistas reconocidos, ubicados en el sector de la Región Sierra Norte y Sierra Centro. Lo podemos ver en el Cuadro # 31 pág. 95
Se detalla las provincias que conforman la Región Sierra Norte:
Pichincha
Imbabura
Carchi
Las provincias que conforman la Región Sierra Centro:
Cotopaxi
Bolívar
Tungurahua
Chimborazo
95
Según el Ministerio de Agricultura y Ganadería MAGAP se han reportado varios incrementos considerables dentro del sector pecuario como en la producción porcina, avícola, cuyícola y cunícula; en cambio en la producción ganadera no se han reportado incrementos debido a varios factores como es la Fiebre Aftosa, falta de lluvias y precios altos en las medicinas veterinarias haciendo que caiga los precios del ganado por ende el desinterés de la producción.
Cuadro # 31
Región Sierra y Norte del Ecuador Nº POBLACIÓN
PRODUCTORES
Productores Pecuarios
1250
Almacenistas
150
TOTAL POBLACIÓN
1400
Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Según los datos obtenidos en la investigación realizada en la Asociación de Ganaderos de la Región Sierra y Oriente, indican que el promedio de crecimiento en los últimos cinco años de productores pecuarios ha sido del 4.5% y se tomará este porcentaje como referencia para el cálculo del incremento de productores pecuarios y así mismo se considera relativo al incremento de almacenistas expendedores de medicina veterinaria; cabe recalcar que se tiene buenas expectativas en este sector productivo del país para este año 2010 y se debe por varios motivos: como es la recuperación económica mundial, el cese a la cuarentena por la fiebre aftosa, la ayuda que brinda el gobierno y por los incentivos a la producción nacional; la cual se espera que siga en los próximos años. Ver cuadro # 32 en la página 96.
96
La proyección para el año 2010 tenemos 1250 productores pecuarios y 150 almacenistas dando un total en la población de 1400 clientes potenciales, tomando en cuenta la tasa de crecimiento promedio en los últimos cinco años es de 4.5 % según la investigación a la Asociación de Ganaderos de la Región Sierra y Oriente podemos obtener que nuestra población al final del proyecto en el año 2014 es de 1491 productores pecuarios y 179 almacenistas, obteniendo así un total de 1670 clientes potenciales.
Cuadro # 32 Proyección de los Productores Pecuarios POBLACIÓN AÑOS
PRODUCTORES
TOTAL
TASA DE
PECUARIOS
ALMACENISTAS
POBLACIÓN
CRECIMIENTO
2010
1250
150
1400
4,50%
2011
1306
157
1463
4,50%
2012
1365
164
1529
4,50%
2013
1426
171
1598
4,50%
2014
1491
179
1670
4,50%
Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
3.2.8. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Según la Cámara de Madrid define por Análisis de la Demanda la identificación cuantitativa, a partir de análisis históricos y previsiones de evolución, del tamaño de mercado que requiera la tipología de producto o servicio objeto de su idea. En definitiva, hay que entender cuál es el tamaño y volumen de la demanda, la capacidad de compra de nuestros clientes objetivos, el consumo medio por cliente, las pautas de comportamiento de la demanda, etc.
El análisis de la demanda debe considerar también escenarios posibles de evolución en un horizonte temporal de tres años como mínimo.
97
3.2.8.1.
Distribución del Mercado Objetivo Si sabemos que el Mercado Objetivo conocido también como (Target – Market) es la selección del segmento especifico de un grupo de personas a la cual Distribuidora Veterinaria Alvear se va a dirigir para comercializar sus medicinas veterinarias.
Teniendo la proyección poblacional de la Región Sierra Norte y Sierra Centro, que es la región a la que nos vamos a dirigir; estableceremos nuestro Mercado objetivo indicando que se atenderán a las personas mayores de 25 años siendo hombre o mujeres que se dediquen a la producción pecuaria o que tengan algún almacén veterinario dentro de las provincias de: Pichincha, Imbabura, Carchi, Tulcán, Cotopaxi, Bolívar, Tungurahua y Chimborazo; no excluimos por clase social ni por zona donde se encuentren ya sea esta urbana o rural.
3.2.8.2.
Demanda Actual
Para realizar el cálculo de la Demanda Actual, tomaremos en cuenta los datos proporcionados por la Asociación de Ganaderos de la Región Sierra.
Según la Asociación de Ganaderos existen 1250 productores pecuarios certificados y contabilizan 150 almacenistas que expenden medicina veterinaria, esta información la veremos al establecer nuestra demanda actual en el cuadro # 33, ver en página 98.
Para mayor entendimiento del cuadro # 33 podemos decir que bajo el criterio de las encuestas realizadas a los almacenistas que expenden medicina veterinaria se establece que a sus propietarios consideran primordial realizar sus pedidos dos veces por mes a sus proveedores, la mayoría de almacenistas trabaja con un promedio de 5 proveedores con lo que si multiplicamos por el número de proveedores (2) obtenemos 10 pedidos mensuales por clientes almacenistas, llevando esta información al año
98
tenemos que se realizan 120 pedidos,
multiplicando por el número de
almacenistas (150) obtendremos el número de pedidos al año que realizan los almacenistas que son 18000 pedidos, multiplicado por el promedio de compra que tienen los clientes que según las encuestas son de $ 600 por pedido, obtenemos las demanda actual de los almacenistas que expenden medicina veterinaria es de $ 10´800.000.
Cuadro # 33 DEMANDA ACTUAL Proyección anual 2010
DETALLE
Promedi
Promedio
o
proveedore
Pedidos
Pedidos
s que
Anuales
realiza
trabaja
1250
2
4
120000
$ 200.00
$ 24,000,000.00
150
2
5
18000
$ 600.00
$ 10,800,000.00
POBLACIÓN
promedio compra $ /pedido
DEMANDA ACTUAL
PRODUCTORES PECUARIOS ALMACENISTAS
$ 34,800,000.00 Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Para los productores pecuarios según los resultados de las encuestas realizadas podemos comprobar que les gusta realizar los pedidos a sus proveedores de medicina veterinaria 2 veces por mes, y también que tienen preferencia de trabajar con un promedio de 4 proveedores de medicina veterinaria, si multiplicamos el número de pedidos mensuales por la cantidad de proveedores obtenemos como resultado el total de pedidos mensuales que se van a realizar, en este caso son 8 pedidos; llevando a pedidos anuales vemos que se realizan 96 pedidos anuales y esto multiplicado por el número de productores pecuarios (1250) obtendremos el número de pedidos por año en productores pecuarios que son 120.000 pedidos, que multiplicando por el promedio de compra $ 200 dólares según las encuestas realizadas a los productores pecuarios; obtendremos la demanda actual de los proveedores pecuarios que es de 24´000.000 dólares.
99
Tomando en cuenta la demanda actual de los almacenistas que expenden medicina veterinaria (10´800.000) y la demanda actual de los productores pecuarios (24´000.000) tenemos como resultado que la demanda actual para el desarrollo del Plan de Negocio para la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito para atender a la Región Sierra Norte y Sierra Centro que es de 34´800.000 dólares.
3.2.8.3.
Proyección de la Demanda Al analizar la demanda se debe de tomar en cuenta un panorama a futuro, para poder tener una proyección de esta en el tiempo, esta proyección no es más que un estimado con el cual nos ayudaremos para planear las diferentes estrategias para el buen rendimiento de nuestro proyecto.
Pero para realizar dicha proyección se debe tener en cuenta varios aspectos como:
Las proyecciones de la población en base a la tasa promedio de crecimiento de la población.
El valor promedio de compra por la población se ve afectada por la inflación que se puede tener en estos años a los que nos estamos proyectando.
Para obtener el porcentaje de la inflación en los años que nos estamos proyectando, procedemos a consultar los porcentajes de inflación del Ecuador en los últimos 5 años para de esta manera calcular un promedio y tomarlo como referencia para nuestra proyección de la oferta. Mostramos el cuadro # 34 con la tasa promedio de inflación de los últimos 5 años en la página 100.
Teniendo definido el porcentaje promedio de inflación en los últimos 5 años, utilizaremos dicho porcentaje como un estimado para nuestra proyección en la demanda, para los 5 años que nos estamos proyectando.
100
Cuadro # 34 Tasa Promedio de Inflación Años
Inflación
2005
3.14%
2006
2.87%
2007
3.32%
2008
8.83%
2009
4.31% ų= 4.49%
Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
3.2.8.4.
Demanda Efectiva La demanda efectiva o conocida también como demanda real es conjunto de bienes o servicios que desea y pueden ser adquiridos por los demandantes en un determinado tiempo con un precio dado.
En este caso aplicado al Plan de Negocio desarrollado, son las medicinas de uso veterinario que tanto los productores pecuarios como los almacenistas de medicina veterinaria están en capacidad de adquirir en un determinado tiempo y a un precio dado que muchas de las veces es fijado entre la oferta y la demanda. Ver cuadro # 35 en la siguiente página.
CUADRO # 35 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Años
2010
2011 2012 2013 2014
Promedio
Productores
Almacenista
# Pedidos
# proveedores
Pedidos
Variación de
Pecuarios
s
realiza
que trabaja
Anuales
Inflación
2
4
120000
$ 200.00
$ 24,000,000.00
2
5
18000
$ 600.00
$ 10,800,000.00
2
4
125400
4.49%
$ 208.98
$ 26,206,092.00
2
5
18810
4.49%
$ 626.94
$ 11,792,741.40
2
4
131043
4.49%
$ 218.36
$ 28,614,969.08
2
5
19656
4.49%
$ 655.09
$ 12,876,736.09
2
4
136940
4.49%
$ 228.17
$ 31,245,271.34
2
5
20541
4.49%
$ 684.50
$ 14,060,372.11
2
4
143102
4.49%
$ 238.41
$ 34,117,352.31
2
5
21465
4.49%
$ 715.24
$ 15,352,808.54
1250 150 1306 157 1365 164 1426 171 1491 179
compra $ /pedido
DEMANDA
TOTAL DEMANDA
PROYECTADA
PROYECTADA
$ 34,800,000.00
$ 37,998,833.40 $ 41,491,705.17 $ 45,305,643.45 $ 49,470,160.85
Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
109
102
3.2.9. ESTUDIO DE LA OFERTA
Si decimos que la oferta es la cantidad de bienes o servicios que los productores están en capacidad de ofrecer en determinado tiempo y a un precio dado, podemos concluir que; El Estudio de la Oferta analiza los comportamientos de los productores o empresas ofertantes de un bien o un servicio y estas pueden ser por precios bajos, participación de mercados, nuevas estrategias y muchos factores adicionales que pueden reflejar a que exista una competencia perfecta o imperfecta.
En el mercado de las medicinas veterinarias, existen un alto número de competidores en la cual la fijación de precios se ven influenciados por la empresa líder del mercado.
En la última década ha existido un flujo considerable en cuanto a la salida y entrada de nuevas empresas que están con ganas de competir y tomar parte de la participación de mercado, pero lamentablemente por la calidad de sus productos y el origen de las mismas se han vistos marginados con lo cual no logran mantenerse y se ven obligados a salir del mercado.
3.2.9.1.
Análisis de la Oferta Teniendo claro la conceptualización de oferta, con el análisis de la misma podemos fijar cual ha sido la evolución de la oferta, además se analiza la entrada de nuevos competidores como la de nuevos productos al mercado.
Según la investigación realizada en la Asociación de Ganaderos de la Sierra y Oriente nos indicaron la evolución que ha tenido el mercado de las medicinas veterinarias dando como resultado la siguiente información mostrada en el cuadro # 36 en la pagina 103.
103
CUADRO # 36 TASA DE CRECIMIENTO PROMEDIO DE MERCADO Años
TCPM
2005
7.86%
2006
-3.57%
2007
4.40%
2008
6.05%
2009
-3.24% TCPM= 2.30%
Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Según el cuadro # 36 nos indica la tasa de crecimiento promedio de mercado, viendo que en el año 2005 se obtuvo el crecimiento más importante en los últimos 5 años que es de 7.86% comparado para el año 2004. Para el año 2006 vemos un decrecimiento del -3.57% y esto se pudo haber dado por los desastres naturales ocurridos en esta temporada, haciendo que los productores obtengan pérdidas económicas considerables, además, la crisis Política que teníamos en este año de la mano del ex-presidente Dr. Alfredo Palacios.
Para el año 2007 se recupera el mercado teniendo un crecimiento considerable del 4.40% gracias a la estabilidad política, económica y social que se da desde el 15 de Enero con inicio del periodo del actual presidente constitucional.
En el año 2008 se mantiene el crecimiento llegando a una cifra considerable como es la obtenida del 6.05% mostrando su total estabilidad económica tanto Nacional como Internacional, pero así mismo al termino del año se inicia una grave crisis económica mundial originada por Estados Unidos la cual por
104
ser una potencia mundial afecto al resto de economías y la nuestra no fue la excepción ya que a pesar de que se tomaran políticas económicas rigurosas como prohibir las importaciones de ciertos productos se obtuvo un decrecimiento del -3.24% siendo una cifra un poco alentadora para el momento de tensión que se vivía a nivel mundial.
Además en estos últimos años se han registrado varios movimientos considerables en cuanto a entradas y salidas de empresas ofertantes de medicina veterinaria, donde se predominado la calidad de sus productos y el soporte económico que tiene cada una de estas.
Según el Servicio Ecuatoriano de Sanidad Agropecuaria (SESA) actualmente llamada Agro Calidad nos indica que en la actualidad existen 130 empresas con los permisos necesarios para la venta de medicina veterinaria a nivel nacional de las cuales solo el 20% coinciden con los tipos de productos y zonas de visita que oferta Distribuidora Veterinaria Alvear; El detalle de las 130 empresas se mostraron en el cuadro # 9 ubicado en el análisis de competidores.
En el mercado no hay una empresa predominante de todos los años como Líder de mercado, pero si existen unas 15 empresas que manejan el 95% aproximadamente del mercado al que nos dirigimos ya que cada una de estas empresas tienen algunos productos que por su características particulares por precio o calidad son de mayor acogida que otros. En el caso de Distribuidora Veterinaria Alvear tiene su punto predeterminarte en las medicinas para aves y antibióticos en general, siendo esto el fuerte de la empresa en el mercado.
3.2.9.2.
Oferta Actual Para el cálculo de la oferta actual se tomo en consideración varios aspectos, ya que al dirigirnos a un segmento específico de mercado debemos
105
considerar las empresas con las que competimos directamente y sus productos que apuntan al mismo segmento de mercado.
Se realizo una investigación en la Superintendencia de Compañías de la ciudad de Quito donde se pudieron conocer los valores de ventas del último año con lo cual se toma como referencia para realizar los cálculos respectivos.
Tomando como referencia las 14 empresas que manejan aproximadamente el total del mercado al que nos dirigimos, vemos el 100% del total de sus ventas, pero en el caso de algunas empresas este valor no es el real para la estimación de la oferta actual ya que manejan otros productos y zonas que no se incluyen al segmento que nos dirigimos por lo cual hay que descartar, por este motivo que en primera instancia aprovechando la experiencia en el mercado del gerente de Distribuidora Veterinaria Alvear Dr. Miguel Alvear se le consultó sobre cuál de el listado de las 14 Empresas manejan los mismos productos y visitan las mismas zonas para optimizar recursos y llamar a las empresas que sean necesaria para consultar sobre el número de productos que manejan con referencia al segmento que nos dirigimos; como es el caso de la empresa Agripac teniendo sucursales a nivel nacional, además maneja varias líneas de productos que están fuera del segmento como sus productos agropecuarios y maquinarias, esto se ve reflejado en el cuadro # 37 donde está la Oferta Actual.
Donde podemos observar en el caso de las empresas Agripac, Bayer y Basf de todos sus productos el 15% corresponden a la medicina Veterinaria; otras empresas como Life, Pfizer siendo laboratorios que tienen medicinas para uso humano, de todas sus medicinas solo el 20% corresponden a medicina veterinaria.
Ver cuadro # 37 en la página 106.
CUADRO # 37 % VTAS. N潞
EMPRESAS
VALOR VENTAS
% PROD.
VALOR VENTAS
ZONA
TOTAL VENTAS
TOTAL
VET.
VETERINARIAS
PROY.
ZONA
1
AGRIPAC S.A.
$ 162,398,920.36
15%
$ 24,359,838.05
35%
$ 8,525,943.32
2
ECUAQUIMICA C.A.
$ 110,475,164.59
5%
$ 5,523,758.23
35%
$ 1,933,315.38
3
BAYER S.A.
$ 82,726,945.25
15%
$ 12,409,041.79
35%
$ 4,343,164.63
4
LABORATORIOS LIFE
$ 48,572,713.96
20%
$ 9,714,542.79
35%
$ 3,400,089.98
5
PFIZER CIA. LTDA.
$ 40,935,210.32
20%
$ 8,187,042.06
35%
$ 2,865,464.72
6
INTEROC S.A.
$ 30,908,578.22
10%
$ 3,090,857.82
35%
$ 1,081,800.24
7
BASF
$ 18,211,078.36
15%
$ 2,731,661.75
35%
$ 956,081.61
8
JAMES BROWN PHARMA C.A.
$ 5,871,751.91
100%
$ 5,871,751.91
35%
$ 2,055,113.17
TADEC - TECNICOS AGROPECUARIOS DEL 9
ECUADOR
$ 4,791,128.48
100%
$ 4,791,128.48
35%
$ 1,676,894.97
10
INTERVET ECUADOR S.A.
$ 4,426,353.82
10%
$ 442,635.38
50%
$ 221,317.69
11
IMVAB CIA. LTDA.
$ 2,391,527.74
100%
$ 2,391,527.74
50%
$ 1,195,763.87
12
FARBIOVET S.A.
$ 1,520,688.52
100%
$ 1,520,688.52
50%
$ 760,344.26
13
CHEMICAL PHARM DEL ECUADOR
$ 1,821,790.77
5%
$ 91,089.54
50%
$ 45,544.77
14
DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR
$ 1,040,000.00
100%
$ 1,040,000.00
50%
$ 520,000.00
TOTAL
$ 516,091,852.30
$ 82,165,564.07
$ 29,580,838.60
Fuente: Asociaci贸n de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
109
107
También tenemos empresas como Ecuaquímica y Chemical Pharm donde por tener una amplia gama de productos, apenas el 5% corresponden a medicina Veterinaria a diferencia de las empresas James Brown Pharma, Tadec, Imvab, Farbiovet y Distribuidora Veterinaria Alvear que tienen en sus líneas de productos solo medicinas veterinarias y lo importante es que son las empresas con las que más rivalidad existe.
Como el total de ventas que es el dato que tenemos se lo maneja a nivel general, rescatamos el porcentaje de ventas de las empresas solo por medicinas veterinarias que es nuestro segmento, pero así mismo, en este valor de ventas constan las ventas a nivel nacional y como en nuestra segmentación solo nos dirigimos a ciertas provincias de la Región Sierra Norte y Sierra Centro de desgloso de la siguiente manera: Para las empresas que están a nivel nacional entendiéndose Costa, Sierra y Oriente bajo el criterio y experiencia de los gerentes de Agripac Santo Domingo, Bayer, Ecuaquímica
y
Distribuidora
Veterinaria
Alvear,
indican
que
ventas
correspondiente a la Región Costa abarca el 40% de las ventas nacionales al igual que las ventas de la Región Sierra mientras que para la Región del Oriente y la Región Insular se tiene el 20% aproximadamente.
Como el presente Plan de Negocio tiene dentro de su target la Región Sierra Norte y Centro descartando las provincias de Loja, Azuay y Cañar; estimamos que el porcentaje correspondiente a las provincias que nos dirigimos es del 35% para las empresas que tienen ventas a nivel nacional. En cambio para las empresas que generan ventas en la Región Costa y Sierra estimamos que las ventas de estas zonas son del 50% del total de sus ventas.
3.2.9.3.
Proyección de la Oferta Para la proyección de la oferta en el presente Plan de Negocios, se la va a realizar para 5 años que es el tiempo considerado para el proyecto y se toma en cuenta las ventas del último año para realizar la proyección por carencia de información por este motivo también se utiliza la tasa de crecimiento promedio
108
en los últimos cinco años obteniendo un promedio de crecimiento del 2.30% el cual se refleja en el cuadro # 38 pág. 109.
Como vamos observar en el cuadro de la Proyección de la Oferta, veremos que el valor del año 2010 multiplicamos directamente por la tasa de crecimiento promedio anual que es de 2.30% para obtener el valor proyectado del año 2011; y así lo vamos haciendo hasta llegar al año 2014 donde vemos que tenemos una proyección de $ 32, 397,613.25.
No se toma en cuenta la inflación debido a que consideramos que este porcentaje se encuentra inmerso en la tasa de crecimiento promedio anual. Ver cuadro # 38 en la página 109.
3.2.9.4.
Análisis de la Oferta y la Demanda Una vez terminado de realizar el estudio de la Oferta y la Demanda podremos determinar si tenemos sobreoferta o demanda insatisfecha, para lo cual tomaremos el valor de la Demanda real y le restamos el valor de la oferta actual.
3.2.9.5.
Demanda Insatisfecha La Demanda Insatisfecha se produce cuando la demanda planeada, en términos reales, supera a la oferta planeada, dejando una brecha la cual no
puede
ser
atendida
por
los
ofertantes
quedando
compradores
insatisfechos.
Así lo podemos ver en el cuadro # 39 en la página 110 en la cual la demanda real es mayor a la oferta actual.
CUADRO # 38 PROYECCIÓN DE LA OFERTA
Nº
EMPRESAS
OFERTA 2010
TCPA
OFERTA 2011
TCPA
OFERTA 2012
TCPA
OFERTA 2013
TCPA
OFERTA 2014
1
AGRIPAC S.A.
$8,525,943.32
2.30%
$ 8,722,040.02
2.30%
$ 8,922,646.94
2.30%
$ 9,127,867.82
2.30%
$ 9,337,808.77
2
ECUAQUIMICA C.A.
$1,933,315.38
2.30%
$ 1,977,781.63
2.30%
$ 2,023,270.61
2.30%
$ 2,069,805.84
2.30%
$ 2,117,411.37
3
BAYER S.A.
$4,343,164.63
2.30%
$ 4,443,057.41
2.30%
$ 4,545,247.73
2.30%
$ 4,649,788.43
2.30%
$ 4,756,733.56
4
LABORATORIOS LIFE
$3,400,089.98
2.30%
$ 3,478,292.05
2.30%
$ 3,558,292.76
2.30%
$ 3,640,133.50
2.30%
$ 3,723,856.57
5
PFIZER CIA. LTDA.
$2,865,464.72
2.30%
$ 2,931,370.41
2.30%
$ 2,998,791.93
2.30%
$ 3,067,764.14
2.30%
$ 3,138,322.72
6
INTEROC S.A.
$1,081,800.24
2.30%
$ 1,106,681.64
2.30%
$ 1,132,135.32
2.30%
$ 1,158,174.43
2.30%
$ 1,184,812.45
7
BASF
$956,081.61
2.30%
$ 978,071.49
2.30%
$ 1,000,567.14
2.30%
$ 1,023,580.18
2.30%
$ 1,047,122.52
8
JAMES BROWN PHARMA C.A.
$2,055,113.17
2.30%
$ 2,102,380.77
2.30%
$ 2,150,735.53
2.30%
$ 2,200,202.45
2.30%
$ 2,250,807.10
TADEC - TECNICOS 9
AGROPECUARIOS DEL ECUADOR
$1,676,894.97
2.30%
$ 1,715,463.55
2.30%
$ 1,754,919.21
2.30%
$ 1,795,282.36
2.30%
$ 1,836,573.85
10
INTERVET ECUADOR S.A.
$221,317.69
2.30%
$ 226,408.00
2.30%
$ 231,615.38
2.30%
$
236,942.54
2.30%
$
11
IMVAB CIA. LTDA.
$1,195,763.87
2.30%
$ 1,223,266.44
2.30%
$ 1,251,401.57
2.30%
$ 1,280,183.80
2.30%
$ 1,309,628.03
12
FARBIOVET S.A.
$760,344.26
2.30%
$ 777,832.18
2.30%
$ 795,722.32
2.30%
$
814,023.93
2.30%
$
832,746.48
13
CHEMICAL PHARM DEL ECUADOR
$45,544.77
2.30%
$ 46,592.30
2.30%
$ 47,663.92
2.30%
$
48,760.19
2.30%
$
49,881.68
$520,000.00
2.30%
$ 531,960.00
2.30%
$ 544,195.08
2.30%
$
556,711.57
2.30%
$
569,515.93
242,392.21
DISTRIBUIDORA VETERINARIA 14
ALVEAR TOTAL
$ 29,580,838.60
$ 30,261,197.89
$ 30,957,205.44
$ 31,669,221.17
$ 32,397,613.25
Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
109
110
CUADRO # 39 DEMANDA INSATISFECHA DEMANDA INSATISFECHA AÑOS
DEMANDA DEMANDA ACTUAL
OFERTA ACTUAL
INSATISFECHA
2010
$
34,800,000.00
$
29,580,838.60
$
5,219,161.40
2011
$
37,998,833.40
$
30,261,197.89
$
7,737,635.51
2012
$
41,491,705.17
$
30,957,205.44
$
10,534,499.72
2013
$
45,305,643.45
$
31,669,221.17
$
13,636,422.28
2014
$
49,470,160.85
$
32,397,613.25
$
17,072,547.59
Fuente: Asociación de Ganaderos de la Sierra Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
En el estudio realizado vemos claramente que se tiene como resultado una Demanda Insatisfecha, con la apertura de la nueva sucursal y los cambios planteados en Distribuidora Veterinaria Alvear, se proyecta a cubrir un 5% de la demanda insatisfecha para el primer año, para el segundo año se espera cubrir un 8%, para el tercer, cuarto y quinto año se espera crecer progresivamente un 4% de la Demanda Insatisfecha y al termino del proyecto se espera llegar a cubrir un 20% de la Demanda Insatisfecha.
Cuadro # 40
VENTAS PROYECTADAS AÑOS
DEMANDA INSATISFECHA
%A CUBRIR
Valor a cubrir Demanda Insatisfecha
1
$ 5.219.161,40
5,00%
$ 260.958,07
2
$ 7.737.635,51
8,00%
$ 619.010,84
3
$ 10.534.499,72
12,00%
$ 1.264.139,97
4
$ 13.636.422,28
16,00%
$ 2.181.827,57
5
$ 17.072.547,59
20,00%
$ 3.414.509,52
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
111
3.2.10. OBJETIVOS DE MARKETING •
Determinar con un estudio de Marketing si la ciudad de Quito es el punto estratégico para ubicar la sucursal.
•
Reestructurar el departamento de ventas e implementar nuevas políticas de ventas.
•
Fidelizar e Incrementar la cartera de clientes, tanto desde el punto de vista del número de clientes como del volumen de compras realizadas.
•
Posicionar a Distribuidora Veterinaria Alvear dentro del TOP 6 en ventas al tercer año del proyecto.
3.2.11. ESTRATEGIAS Las estrategias constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos.
3.2.11.1.
Estrategia Genérica – Diferenciación La estrategia que aplicará Distribuidora Veterinaria Alvear, es la diferenciación en el servicio al cliente ya que a más de contar con las estrategias del Marketing Mix (Plaza, Precio, Promoción, Producto y Plazo)
La diferenciación en el Servicio al Cliente consiste en brindar una asesoría técnica permanente a los clientes almacenistas y productores pecuarios además recetando productos de ser necesario, para esto contaremos con personal experto en atención al cliente y con un Médico Veterinario de experiencia como Desarrollista, el mismo que se encargará de brindar una atención personalizada nuestros clientes. También se dará el seguimiento necesario a los clientes para mantener un canal de información bueno para que de esta manera involucrarnos más con el cliente, posicionándonos en su mente y así buscar su fidelidad.
112
Se utilizará un servicio de llamadas frecuentes para conocer si el producto que adquirió cumple con las expectativas.
3.2.11.2.
Estrategias Específicas (Marketing Mix) El "Diccionario de Términos de Marketing" de la American Marketing Asociation, define a la mezcla de mercadotecnia como aquellas "variables controlables que una empresa utiliza para alcanzar el nivel deseado de ventas en el mercado meta.
3.2.11.2.1. Estrategia de Producto y Servicio “Producto es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado meta. Un producto puede ser un bien tangible (p. Ej.: un auto), intangible (p.ej.: un servicio de limpieza a domicilio), una idea (p.ej.: la propuesta de un partido político), una persona (p.ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p.ej.: una reserva forestal). El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o Mix de variables:
Variedad Calidad Diseño Características Envase Marca Garantías Servicios”46 La calidad de un producto es la imagen que muestra una empresa y de ello depende la estancia en el mercado, por este motivo Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece a sus clientes medicinas veterinarias de calidad siendo estas de origen Europeo, las cuales son catalogadas a nivel mundial como una de las mejores por su rápido efecto y eficacia en las aplicaciones.
Es por este motivo que los productores pecuarios nos tienen entre sus proveedores selectos, lo que ha permitido mantenernos en la Industria de la 46
P. Kotler y G. Armstrong, Fundamentos de Marketing, Editorial Paidós SAICF Sexta Edición, Pág. 63
113
medicina veterinaria y de a poco ir mejorando el posicionamiento y la participación en el mercado.
3.2.11.2.2. Estrategia de Precio y Promoción “El precio es una variable controlable que se diferencia de los otros tres elementos de la mezcla o Mix de mercadotecnia (producto, plaza y promoción) en que produce ingresos; los otros elementos generan costos”
47
“Precio es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y 48
demanda están en equilibrio”.
En la actualidad se está dando una competencia imperfecta con lo cual los precios fijados giran alrededor de las empresas líderes del mercado, pero Distribuidora Veterinaria Alvear no se ha quedado rezagada y optimizando sus costos y gastos de producción, ventas y administración; le ha permitido bajar sus precios considerablemente, con lo cual ha logrado fijar precios competitivos a sus productos estando estos al alcance de todos los productores pecuarios y dejando un gran margen de ganancia para los almacenistas.
Distribuidora Veterinaria Alvear ha considerado importante a más de reducir sus precios, integrar nuevas estrategias de precios y se trata de regalar de uno, dos hasta cinco productos dependiendo el volumen de compra y el tipo de producto, como por ejemplo tenemos por las promociones 6 +1; 12 +2; 20 + 5. Que quiere decir que por la compra de cada 6 productos “X” lleve uno adicional, por la compra de cada 12 productos “X” lleve dos adicionales y por la compra de cada 20 productos “X” lleve 5 de promoción.
47
Philip Kotler, El Marketing Según Kotler, Editorial Paidós SAICF, Pág. 136. G, Baca Urbina (2001,2006). Evaluación de PROYECTOS. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Quinta edición. pág. 53 48
114
Otra estrategia de Distribuidora Veterinaria Alvear en sus precios es la de generar descuentos al momento de la compra y esta puede ser por varios motivos como son: el volumen de compras, por realizar compras al contado o por preferir créditos máximos de quince días.
Cuando el cliente realice sus compras al contado, Distribuidora Veterinaria Alvear va a aplicar descuentos del 15% el cual aplicará a todos los productos, como así también, a los clientes que compren a crédito y su plazo no sea mayor a 15 días se les dará el 10% de descuento en sus compras.
3.2.11.2.3. Estrategia de Plaza “Plaza también conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta. Sus variables son las siguientes: Canales, Cobertura, Transporte y Logística” 49
Distribuidora Veterinaria Alvear en su afán de hacer llegar sus productos a todos los productores pecuarios utiliza dos canales de distribución, el primero es directo Empresa – Productor pecuario y la segunda es mediante los almacenistas; Empresa – Almacenista – Productor pecuario.
DISTRIBUCION DIRECTA
EMPRESA
PRODUCTOR PECUARIO
En nuestra Distribución Directa, se tiene establecido que el Bodeguero entregue las mercaderías en la zona urbana de la ciudad de Quito en un 49
P. Kotler y G. Armstrong, Fundamentos de Marketing, Editorial Paidós SAICF Sexta Edición, Pág. 63
115
tiempo máximo de 48 horas; para los clientes fuera del área urbana de Quito y que se encuentren en otras ciudades se enviará la mercadería por un Courier de encomienda el cual se encargará de entregar dichos pedidos en un tiempo de 24 horas entregadas las mercaderías por el bodeguero dando un tiempo estimado de 72 horas.
DISTRIBUCIÓN INDIRECTA
EMPRESA
ALMACENISTA
PRODUCTOR PECUARIO
Con la apertura de la sucursal en la ciudad de Quito se busca incrementar la cobertura de Distribuidora Veterinaria Alvear en la Región Sierra Norte y Sierra Centro del Ecuador.
Para la entrega de los productos en la Región antes mencionada, Distribuidora Veterinaria Alvear ha contratado los servicios de una empresa de encomienda con la cual facilita la distribución entregando a domicilio, se reducen los costos y tiempos en la entrega de las medicinas.
3.2.11.2.4. Estrategia de Publicidad.
Para comunicar la apertura de la sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito y seguir informando sobre la calidad de sus productos, se ha considerado importante su publicación por los medios que tienen mayor acogida a nivel Nacional. Por este motivo pautaremos con prensa escrita, páginas amarillas y radiodifusoras, una de la ciudad de Quito y otra local de Santo Domingo las cuales tienen gran audiencia en la Región Sierra Centro y Sierra Norte que son la plaza a las que nos vamos a dirigir.
116
Debido al mundo globalizado y las exigencias de los clientes se subirá a la web la página de Distribuidora Veterinaria Alvear www.veterinariaalvear.com en la cual los clientes con mayor comodidad podrán revisar toda la información necesaria sobre la empresa, reseña histórica, misión, visión, la calidad de sus productos y demás información requerida.
Además podrán llenar sus solicitudes de créditos y realizar sus pedidos los cuales se confirmarían con una llamada telefónica para los que son clientes. Cabe recalcar que la página tendrá su hosting y dominio con la empresa Puntonet S.A. la cual le brinda la solución de telecomunicaciones.
3.2.12. TÁCTICAS Teniendo especificado los objetivos de la empresa y las estrategias, nuestro siguiente paso es definir las tácticas a seguir ya que estas responden la pregunta de cómo vamos a llevar a cabo nuestros planes; cuadrando los movimientos a seguir, encontrando las maniobras o maneras y combinaciones ideales para mejorar nuestra posición en el mercado.
Utilizando varios medios publicitarios como son escrito y hablado, además aprovechando los avances tecnológicos como es el Internet buscaremos llegar a nuestros mercado meta para aplicar las estrategias planteadas.
Se han desarrollado las siguientes tácticas:
Coordinar días de campo con los clientes por zonas para que el desarrollista pueda impartir sus charlas sobre las ventajas de nuestros productos.
Mejorar la calidad de información proporcionada en nuestra página Web, ya que de esta manera nos damos a conocer a nivel Nacional abriendo nuevos horizontes para la empresa.
117
Implementar varias herramientas en nuestra página web como son las solicitudes de crédito y pedidos on line, para que de esta manera se facilite los procesos y los tiempos de respuesta.
Seguir pautando publicidades con las Páginas Amarillas ya que de esta manera facilitamos a los clientes su búsqueda de nuestros números telefónicos y direcciones. Además, de continuar con las pautas publicitarias con la Radio Zaracay en el programa Puntual y La Hora Agropecuaria.
Entregar afiches en los puntos de ventas con información de nuestras medicinas veterinarias y sus respectivas ventajas, buscando el interés de los clientes finales y con esto incrementar los volúmenes de venta.
Capacitar a los almacenistas sobre nuestros productos, para que estos tengan el conocimiento necesarios y puedan recomendar a sus clientes.
Regalar agendas o calendarios a clientes potenciales según el nivel de importancia dentro de las relaciones comerciales.
3.2.13. PRESUPUESTO DE MARKETING
Para cristalizar las estrategias y tácticas de marketing planteadas, la empresa debe realizar varias inversiones las cuales le permitan llegar a los objetivos propuestos; pero antes de cualquier inversión se deben de realizar presupuestos para que de esta manera tener provisiones y no quedar en iliquidez.
En este caso según el presupuesto de Marketing para el presente Plan de Negocio en el primer año, la empresa debe tener una provisión de $ 10,560.00 para cubrir la inversión según en el presupuesto de Marketing mostrado en el siguiente cuadro.
Ver cuadro # 41 Presupuesto de Marketing, en la página 118.
118
Cuadro # 41 PRESUPUESTO DE MARKETING DETALLE Propaganda en Radio Zaracay programa La Hora Agropecuaria
Unidades
Precio Unit.
Valor mes
12 meses
$ 280,00
$ 280,00
Propaganda en Radio Zaracay Programa Puntual
12 meses
$ 700,00
$ 700,00
Valor anual $ 3.360,00 $ 8.400,00
50
$ 5,00
$ 20,83
$ 250,00
Calendarios
1000
$ 0,65
$ 54,17
$ 650,00
Esferos bic con propaganda de productos veterinarios
1000
$ 29,17 $ 125,00
$ 350,00 $ 1.500,00
$ 20,83
$ 250,00
Agendas
7 F Full color Guía de Quito
1
$ 0,35 $ 1.500,00
1/4 pág. Full Color Guía Ambato.
1
$ 250,00
Suma Total: Fuente: Investigación de Mercado Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
3.3.
$ 986,00 1.230,00 14.760,00
ORGANIZACIÓN Según Alexei Guerra Sotillo, la "organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido"; Y para reforzar esta teoría vemos lo que dice Chiavenato “una organización es un conjunto de personas que actúan juntas, con una división lógica de trabajo, para alcanzar un objetivo común”.
Teniendo claro que como organización debemos contar con el personal apto para realizar trabajos y desempeñar funciones de manera eficiente, con lo cual nos permita de una manera ordenada bajo normas, reglas y políticas establecidas llegar a nuestras metas y objetivos planteados. Para tener el personal idóneo para los respectivos cargos, la organización debe de contar con un proceso del personal efectivo, el cual tenga definido los perfiles, funciones y responsabilidades en cada cargo o puesto de trabajo.
119
Mediante el organigrama organizacional se establecerán jerarquías dentro del área de trabajo; además con la gestión por competencias buscaremos flexibilizar la organización, ya que el avance de las organizaciones hacia el éxito y prosperidad depende del trabajo y esfuerzos colectivos del personal que labora en la organización manejando óptimamente los recursos físicos y financieros como las tecnologías, equipos, instalaciones, vehículos, productos el dinero.
3.3.1. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
•
Establecer funciones, responsabilidades, jerarquías y el perfil para cada puesto de trabajo.
•
Fomentar el trabajo en equipo.
•
Establecer un manejo del personal basado en competencias.
•
Implementar y ejecutar los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación y evaluación del personal.
3.3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Como toda Organización Distribuidora Veterinaria Alvear tiene su estructura organizacional la cual tienen como propósito definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para un grupo y así alcanzar un objetivo principal. La estructura organizacional tiene como finalidad organizar, categorizar, jerarquizar y delegar tareas y funciones para alcanzar un objetivo en común. Identificando las anomalías o problemas para tomar decisiones inmediatas, las cuales sean implementadas con el propósito de conllevar una estructura organizacional eficiente. La estructura organizacional se la puede mostrar mediante un organigrama que según Certo “un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional”.
120
El organigrama muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí, demostrando su nivel de jerarquía con vista general o específica de los cargos.
Para la apertura de la sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito se utilizará por su forma y disposición un organigrama vertical, el cual nos muestra sus niveles de responsabilidad, jerarquías y dependencias de cada puesto de trabajo; y por su forma de presentarse un organigrama general el cual muestra la organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y departamentos o entre los cargos, según su naturaleza.
Hay que recalcar que también existen autoridades de Staff dentro de la organización las cuales corresponden a las personas o grupos de personas dentro de una organización que ofrecen servicios de asesorías y normalmente se muestran ante los Gerentes de línea, en el caso de Distribuidora Veterinaria Alvear tenemos al Ing. de Sistemas y Contador que reportan directamente a la matriz.
Tendremos el apoyo de un Supervisor, un Bodeguero, un Asistente de Bodega y una Secretaria, quienes tendrán que consolidarse como equipo dentro de oficina ya que son los encargados de planificar, organizar, ejecutar y controlar el correcto funcionamiento de la sucursal, enmarcado en lo lineamientos propuestos desde la Gerencia.
Toda empresa comercial siempre va a depender directamente de sus ventas, en la nueva Sucursal vamos a contar con cuatro Asesores Comerciales y un Desarrollista los cuales tienen que trabajar mancomunadamente, para que a través de sus conocimientos, estrategias, tácticas y poder de convencimiento puedan persuadir a los clientes y así lograr cierres de ventas exitosos los cuales ayuden a alcanzar las metas y objetivos propuestos. A partir del tercer año se espera incrementar un Asesor Comercial por año y así al terminar el proyecto quedaríamos con siete Asesores Comerciales. Ver Organigrama Funcional en la siguiente página.
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CUADRO # 42 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Fuente: Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
122
3.3.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES
Para toda organización es importante que todos sus colaboradores trabajen en equipo, que tengan un ambiente de trabajo excelente; pero para cumplir con estas expectativas es necesario que cada trabajador conozca su puesto de trabajo con esto decimos que tienen que tener muy claro cuáles son sus funciones y responsabilidades.
La manera idónea para que los trabajadores conozcan sus funciones y responsabilidades es contando con un manual de funciones el cual puede conceptuarse como un cuerpo sistemático que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros de la Organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o separadamente.
Para la elaboración del manual de funciones se ha considerado varios puntos importantes dentro de nuestro criterio los cuales son:
Nombre del cargo
Jefe Inmediato
Objetivos del Cargo
Competencias
Funciones
Responsabilidades, y;
Perfil del Cargo.
MANUAL DE FUNCIONES 3.3.3.1.
Supervisor Nombre del cargo:
SUPERVISOR
123
Objetivo del cargo: Estar como responsable de la sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito, para con un buen manejo del personal a cargo alcanzar las metas planteadas por la matriz. Competencias para el cargo:
Dinamismo.
Habilidad de Negociación y solución de problemas.
Iniciativa.
Relaciones Interpersonales.
Autogestión.
Enfoque a resultados y logros.
Jefe Inmediato: Gerente General
Funciones del cargo:
Planificar, organizar, dirigir y controlar a sus subordinados
Participar en la elaboración de presupuestos para la sucursal.
Cumplir y hacer cumplir las políticas de la Empresa.
Mejorar la productividad de los empleados.
Desarrollar un uso óptimo de los recursos.
Retroalimentar la información importante al Gerente General.
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados.
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Contribuir a mejorar las condiciones laborales.
Incentivar la colaboración activa de los empleados para alcanzar los objetivos planteados.
Responsabilidad del cargo:
Velar por los intereses de la Empresa.
Mantener un buen ambiente de trabajo.
Cuidar de que los pedidos se entreguen a tiempo a los clientes.
Garantizar que la información retroalimentada sea veraz y oportuna.
Salvaguardar toda información proporcionada por la Empresa.
Evitar el mal uso de los recursos físicos y financieros de la Empresa.
Perfil para el cargo:
Sexo indiferente.
Edad entre 30 y 45 años.
Tener Titulo de tercer nivel en Administración o carreras afines.
Capacidad para trabajar bajo presión.
Disponibilidad de tiempo completo.
Excelente manejo de las herramientas de Office.
Experiencia mínima de 3 años en puestos similares.
Buenas relaciones interpersonales.
125
3.3.3.2.
Trabajar bajo enfoque a resultados y logros.
Asesor Comercial
Nombre del Cargo:
ASESOR COMERCIAL
Objetivos del cargo: Cubrir todas las zonas propuestas, apoyado en su experiencia, habilidad y competencia generar ventas dentro de lo estimado, para el cumplimiento de metas y brindar buena imagen al cliente de la Empresa.
Competencias para el cargo:
PersuasiĂłn.
Enfoque a resultados y logros.
Iniciativa.
Habilidad para debatir objeciones.
Aprendizaje activo
Jefe Inmediato:
Supervisor
Funciones del cargo
Visitar a los clientes, segĂşn la cartera asignada.
Generar ventas y conseguir nuevos clientes potenciales.
Cumplir con las polĂticas de la Empresa.
Realizar informes de ventas realizadas.
Mantener buenas relaciones comerciales con los clientes.
126
Responsabilidad del cargo:
Cumplir con su cuota de ventas.
Conocer perfectamente todos los productos de la Empresa y los principales competidores.
Realizar post-venta a los clientes.
Asegurar que la información en las solicitudes de crédito sean correctas.
Salvaguardar toda información proporcionada por la Empresa.
Perfil para el Cargo:
3.3.3.3.
Sexo indiferente.
Edad entre 26 y 40 años.
Tener titulo de tercer nivel en Medicina Veterinaria o afines.
Manejo de paquetes básicos informáticos.
Contar con movilización propia.
Deseos de superación.
Disponibilidad para viajar fuera de la ciudad.
Experiencia mínima de 3 años ventas de medicinas.
Desarrollista
Nombre del cargo:
DESARROLLISTA
Objetivo del cargo: Generar e incentivar la demanda del portafolio de productos de Distribuidora Veterinaria Alvear en los canales de distribución y usuario final, mediante charlas y conferencias enfocado en el buen manejo y uso de los mismos con
127
un claro direccionamiento para obtener un crecimiento rentable y sostenible, observando nuevas oportunidades de negocio.
Competencias para el cargo:
Persuasión.
Orientación a los resultados de trabajo.
Iniciativa.
Habilidad para debatir objeciones.
Aprendizaje activo
Jefe Inmediato:
Supervisor
FUNCIONES DEL CARGO:
Generar demanda y satisfacer las necesidades de los clientes para cumplir con los objetivos de venta.
Planificar conjuntamente con los asesores comerciales conferencias y charlas de campo.
Brindar el apoyo y respaldo técnico a los asesores comerciales.
Generar información técnica en base a ensayos demostrativos o experimentales que permitan un adecuado posicionamiento del portafolio de productos de la Empresa.
Analizar el impacto de las actividades de la competencia y presentar alternativas que las contrarresten.
Cumplir con las políticas de la Empresa.
Identificar oportunidades de crecimiento rentable en el mercado actual y nuevos mercados.
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Asegurar el adecuado uso y manejo de productos.
Identificar y fortalecer relaciones de valor con los influenciadores o decisores técnicos
Realizar informes sobre actividades realizadas.
Responsabilidad del cargo:
Conocimiento absoluto del portafolio de productos de la Empresa.
Brindar información segura, confiable y oportuna.
Uso adecuado de tecnologías y equipos brindados por la Empresa.
Salvaguardar toda información proporcionada por la Empresa.
Ser eficaz y eficiente en las conferencias o charlas dictadas.
Perfil para el cargo:
Sexo indiferente.
Edad entre 26 y 40 años.
Tener titulo de tercer nivel en Medicina Veterinaria o afines.
Manejo de paquetes básicos informáticos.
Contar con movilización propia.
Trabajar bajo resultados.
Disponibilidad para viajar fuera de la ciudad.
Experiencia mínima de 3 años en cargos similares.
3.3.3.4. Secretaria Nombre del cargo:
SECRETARIA RECEPCIONISTA
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Objetivo del cargo: Asistir al Supervisor de la empresa en mantenimiento de agendas, archivos, informes, reportes, seguimiento de reuniones y comunicaciones.
Competencias para el cargo:
Actitud de Servicio.
Trabajo en Equipo.
Calidad de trabajo.
Responsabilidad
Soluci贸n de Problemas.
Iniciativa.
Dinamismo.
Jefe Inmediato: Supervisor
Funciones del cargo:
Asistir al supervisor con el control de la agenda.
Archivar todos los documentos correspondientes a la Empresa.
Realizar cuadres de caja diariamente.
Ingresar todos los movimientos contables al sistema contable de la Empresa.
Mantener el orden y control de las actividades, documentos y llamadas del 谩rea.
Facturar las ventas realizadas por los asesores comerciales.
Emitir informes que sean solicitados por el Supervisor.
130
Cumplir con las políticas de la Empresa.
Recibir y despachar la correspondencia.
Realizar llamadas por gestión de cobro.
Solicitar caja chica cuando se termine el fondo.
Responsabilidad del cargo:
Proyectar siempre una buena imagen.
Cumplir con todo lo encomendado.
Ingresar correctamente la información al sistema contable.
Prever que no se queden sin fondos de caja chica.
Aportar al trabajo en equipo y mantención del buen ambiente laboral.
Entregar la información veraz y oportuna.
Brindar buen trato a los clientes.
Perfil para el cargo:
Sexo Femenino
Edad entre 22 y 35 años.
Cursar estudios superiores en carreras administrativas o afines.
Experiencia mínima de 2 años en puestos similares.
Contar con buena presencia.
Manejo excelente de los paquetes de office.
Conocimientos en Contabilidad.
131
3.3.3.5.
Bodeguero BODEGUERO
Nombre del cargo:
Objetivos del cargo: Responsable
de
almacenamiento,
manipulación,
preservación
de
los
productos veterinarios mediante controles en cuanto a registros de ingresos y salidas de los mismos.
Competencias para el cargo:
Fuerza de Carácter.
Calidad en el Trabajo.
Solución de Problemas
Dinamismo, Iniciativa y Proactivo.
Ética Profesional
Colaborador y Ordenado.
Jefe Inmediato:
Supervisor
Funciones del Cargo:
Archivar en orden cronológico las órdenes de pedido y de entrega de mercadería.
Registrar movimientos de bodega en el kárdex
Exigir documentos para la recepción y entrega de mercaderías.
Atender la logística para el despacho y entrega de la mercadería a tiempo.
132
Comparar la nota de entrega recibida del bodeguero de la Matriz contra la orden de pedido emitida por el supervisor y cotejará cantidades, unidades de medida por cada ítem recibido. Cuando resulte conforme, estampará su sello, su nombre, firma, fecha y hora de la recepción del pedido en el original y en la copia del documento nota de entrega.
Almacenar en orden todos los productos recibidos, guiándose por las fechas de caducidad.
Entregar pedidos a clientes que se encuentran dentro de la localidad.
Cuidar de las mercaderías que se encuentran bajo su responsabilidad.
Responsabilidades del cargo:
Exigir la entrega de ordenes de entrega y la factura para despachar la mercadería
Guardar respaldos de los documentos en cuanto a entrega y recepción de mercaderías.
Guiar al auxiliar de bodega a que ayude con las obligaciones de la Empresa.
Entregar y despachar las mercaderías a los clientes en el tiempo establecido.
Velar porque no falten productos en los inventarios de fin de mes.
Perfil para el cargo:
Sexo Masculino
Edad entre 25 y 35 años.
Buena condición física ya que el trabajo requiere de esfuerzo físico.
No estar estudiando.
133
Estudios superiores indispensables.
Experiencia mínima de 2 años en puestos similares.
Manejo básico de paquetes informáticos.
Estar radicado dentro de la localidad.
Conocimiento en manejo de inventarios.
Ser proactivo, organizado, comprometido, dinámico, metódico y con ganas de trabajar.
3.3.3.6.
Auxiliar de Bodega Nombre del cargo:
AUXILIAR DE BODEGA.
Objetivos del cargo: Apoyar al Bodeguero en el manejo de los inventarios de la Empresa. Competencias para el cargo:
Obediencia
Iniciativa
Ética profesional
Disciplinado.
Jefe Inmediato:
Bodeguero
Funciones del cargo:
Cumplir con las políticas de la Empresa.
Obedecer las órdenes del Bodeguero
Ayudar a la recepción y entrega de mercaderías.
134
Apoyar al bodeguero en el manejo del inventario.
Utilizar adecuadamente los equipos de la Empresa.
Responsabilidades del cargo:
Ser eficiente y eficaz en el apoyo al Bodeguero.
Mantener buena relación son su superior.
Velar porque no falten productos en los inventarios de fin de mes.
Entregar y despachar las mercaderías a los clientes en el tiempo establecido.
Realizar los embalajes correctamente.
Perfil para el cargo:
Sexo Masculino.
Edad entre 18 y 25 años.
Buena condición física ya que el trabajo requiere de esfuerzo físico.
Estudios secundarios terminados.
Experiencia no indispensable.
Estar radicado dentro de la localidad.
Ser proactivo, organizado, comprometido, dinámico, metódico y con ganas de trabajar.
3.3.4. PROCESO DE SELECCION DEL PERSONAL
El proceso de selección de personal lo vemos como una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al
135
pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.
Para realizar nuestro proceso de selección en Distribuidora Veterinaria Alvear hemos considerado los siguientes pasos:
3.3.4.1.
Puesto Vacante Para realizar todo proceso de selección de personal siempre empezaremos con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
3.3.4.2.
Requisición. Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto en este caso se trata del Supervisor de la Sucursal y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección.
3.3.4.3.
Análisis del Puesto El análisis se lo realiza en la matriz y en base a la especificación del puesto se indica el perfil que se debe de tener con sus respectivas competencias.
3.3.4.4.
Reclutamiento. Este es un medio que vamos a utilizar para obtener candidatos, descartando de toda posibilidad el trabajar con carpetas de procesos anteriores.
Para Distribuidora Veterinaria Alvear en su proceso de reclutamiento, va a depender mucho el perfil que se requiera, ya que de esto depende si se realiza un reclutamiento Interno o Externo.
136
Una vez identificado el puesto con su respectivo perfil, decidimos que método de reclutamiento vamos a utilizar.
Reclutamiento interno Si los perfiles requeridos son básicos como por ejemplo auxiliar de bodega, auxiliar de cobranzas o secretarias, se preguntará a los trabajadores si tienen referidos que puedan recomendar o revisar el historial de carpetas que se tiene en la matriz.
Reclutamiento Externo Cuando necesitemos perfiles con ciertos requisitos específicos que sean difíciles de encontrar o también cuando se han agotado las instancias para realizar un reclutamiento interno. En este caso trabajaremos con la bolsa de empleos de Multitrabajos.com para cuando se requieran vacantes para Asesores Comerciales, Desarrollista y Bodeguero.
Teniendo el reclutamiento idóneo del personal se escogerá las 5 mejores carpetas que se apeguen a los perfiles y lineamientos planteados, para posterior a esto llamarlos para realizar la entrevista preliminar.
3.3.4.5.
Solicitud de Empleo.
Realizaremos una solicitud de empleo para que el aspirante llene al momento de realizar la entrevista preliminar con lo cual tengamos una impresión muy general del candidato ya que consideramos establece contacto entre él y la Empresa.
El formato que se utilizará por la empresa, contiene básicamente los datos generales del aspirante como son:
137
Nombres completos
Aspiración salarial
Trabajos anteriores
Datos sobre familia (padres y hermanos).
Este formato será entregado al aspirante para que lo llene, el cual se muestra en el anexo # 5.
3.3.4.6.
Entrevista Preliminar. La entrevista es un recurso en el que nos basaremos para conocer más datos relevantes sobre el candidato, en este caso sería realizado por el Inspector o el Gerente General directamente.
3.3.4.7.
Selección del Personal Una vez realizada las entrevistas y teniendo claro cuál es el mejor opcionado para ocupar la vacante, se lo llamara para indicar que ha sido seleccionado.
3.3.4.8.
Inducción del Personal Con la contratación del aspirante, se realiza una inducción dependiendo el cargo, para el cargo de Supervisor, Asesor comercial y Desarrollista lo realizar el Gerente General directamente; y para los cargos básicos como secretaria, bodeguero los realiza el Supervisor.
3.3.5. CAPTACIÓN DEL PERSONAL Distribuidora Veterinaria Alvear cuenta con varios métodos de captación de personal una de ellas es mediante su página Web www.vetrinariaalvear.com ya en uno de sus ítems se encuentra la opción “se parte de nuestra Empresa” al dar click aquí se despliega una ventana para ingresar los datos del solicitante y además de cargar el curriculum vitae.
138
Otra de las maneras para la captación de personal que se va a utilizar es el de anunciar en medios escritos locales, solicitando que las personas interesadas en trabajar en cierto cargo entregue su hoja de vida. Por último a las personas que voluntariamente se acerquen a las instalaciones de la Empresa a dejar sus carpetas para que en algún momento determinado que se requiera personal se los tome en cuenta.
3.3.6. DESARROLLO DE PERSONAL Capacitar es “la actividad que se realiza dentro de una organización, tendiendo a provocar un cambio más en la actitud mental, los conocimientos, las habilidades y la conducta”50 La Capacitación es de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de quienes conforman la organización. Los programas de capacitación y desarrollo de personal, consisten en brindar conocimientos, actitudes y habilidades que requieren los empleados para lograr un desempeño óptimo. Desarrollaremos
programas de Capacitación y Motivación para el equipo de
ventas. Estos programas se desarrollarán una vez al mes, con la finalidad de impartir conocimientos y experiencias sobre ventas, avances en la medicina veterinaria, la introducción de algún nuevo producto al mercado, promociones en los productos y metas a cumplir. Programas para el Desarrollo de Personal en el área administrativa, se aplicará la Instrucción Directa sobre el puesto, con la finalidad de enseñar al empleado a desempeñar su puesto actual. Esta instrucción será dictada por un supervisor o un compañero de trabajo experimentado. También se aplicará la Rotación de Puestos, con la finalidad de proporcionar a los empleados conocimientos y experiencias en varios puestos; esta técnica nos ayudará a la organización en el periodo de vacaciones, ausencias, etc.
50
COMO capacitar a su personal, Matias Giarratana, degerencia.com. [en línea]. [fecha de consulta: 28 Agosto 2009]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/como_capacitar_a_su_personal
139
Se dictaran charlas de motivación dos veces en el año con la finalidad de crear una actitud positiva, emprendedora y comprometida con la empresa. Además será motivo de una pequeña reunión recordar el día en el que cumplen años los empleados, esto ayudará a que la organización comparta un momento agradable y fortifique el compañerismo. De igual manera compartir con el personal una fecha importante como es la Navidad, es significativo para la empresa, y se asignará un día para agasajar a todo el personal.
3.3.6.1.
Administración de sueldos y salarios Para determinar Sueldos y Salarios del personal nos apoyaremos en el Código de Trabajo. Se tomará en cuenta todos los beneficios de ley que le corresponde al trabajador, preparación académica, experiencia laboral, además, responsabilidades y funciones que vaya a desempeñar.
Se cancelarán los sueldos de forma quincenal de la siguiente forma: el 30% en la primera quincena y el 70% en la segunda quincena de cada mes.
Las comisiones a los vendedores serán del 8% sobre las ventas netas y al desarrollista se le cancelará un 0,01%. Ver Distributivo mensual en el anexo # 4.
Remuneración Unificada Supervisor
$ 1200
Asesor de Ventas
$ 1300*
Desarrollista
$ 1350*
Secretaria – Recepcionista
$ 1330
Bodeguero
$ 1400
Auxiliar de Bodega
$ 1300
140
* Más comisiones por ventas.
3.3.7. MOTIVACIÓN “La motivación es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación”.51
La motivación de los empleados es cada vez más un aspecto que cuidan las empresas, ya que mejora el rendimiento de los mismos, lo que se traduce en un mayor beneficio para la compañía. La motivación ha dejado de ser un aspecto secundario para ir ocupando, un lugar relevante en la agenda de los departamentos de Recursos Humanos.
3.3.7.1.
Motivación de los Empleados
3.3.7.1.1. Tipos de Planes de Incentivos. Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
Programas de pagos de incentivos. Enriquecimiento del puesto. Administración de objetivos. Programas de pagos de incentivos Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: Aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación
51
MOTIVACION, liderazgo y comportamiento organizacional. [en línea]. LosRecursosHumanos.com. [fecha de consulta: 29 Agosto 2009]. Disponible en: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-ycomportamiento-organizacional.html
141
individual, tarifa por pieza o destajo y comisiรณn, incentivos por la actuaciรณn del grupo y participaciรณn de utilidades.
Un aumento de salarios por meritos es un aumento en la tarifa horario o en el salario de un empleado como premio por una actuaciรณn superior. Una gratificaciรณn por actuaciรณn es un pago en el efectivo por una actuaciรณn superior durante un periodo especificado.
Un incentivo por la actuaciรณn de grupo, el premio estรก basado en una mediciรณn de la ejecuciรณn por parte del grupo mรกs que sobre la actuaciรณn de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporciรณn a sus tarifas de pago por hora.
La tarifa por pieza estรก basada en la producciรณn de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producciรณn por encima de cierto estรกndar o cuota. Una comisiรณn es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas mรกs que para los de producciรณn. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Enriquecimiento del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseรฑo de puestos para incrementar la motivaciรณn y la satisfacciรณn en el empleo. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirecciรณn y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo.
Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organizaciรณn, pero esto no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posible, superar el desempeรฑo actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro.
Los incentivos organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:
142
Aumenten la conciencia y la responsabilidad del
individuo y del
grupo en la organización. Incentiven el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto. Incentiven las acciones que agreguen valor a la organización, al cliente y a las propias personas. Premiar el desempeño excelente de dos maneras:
3.3.7.2.
a)
Monetario
b)
Reconocimiento
Clasificación de los Incentivos Los incentivos pueden clasificarse como Financieros y no Financieros, no obstante sería más conveniente clasificarlos como “competitivos” y “cooperativos”.
La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La Competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La Cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de incentivos financieros: Incentivos relacionados con objetivos de realización empresarial, como la ganancia o pérdida. La participación en los resultados anuales o semestrales como ejemplo.
•
Incentivos vinculados al tiempo de servicio del empleado. Concedidos en ciertos periodos de tiempo, si el desempeño del empleado es satisfactorio.
143
•
Incentivos relacionados con el desempeño claramente excepcional. Estos incentivos exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salariar con valor de motivación. Es el aumento por mérito.
•
Incentivos relacionados con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos igual porcentaje con relación a la base salarial de cada persona.
Estos tipos de incentivos se pueden conceder por separados o en conjunto, como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales como: fabricar determinado producto, proporcionar determinado
tipo
de
servicio,
alcanzar
determinado
índice
de
productividad, aumentar las ventas de producto o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor número de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes o mejorar la imagen de la organización.
Implantaremos un sistema de incentivo económico, para estimular ciertos tipos de comportamientos como, una buena presentación, eficiencia, puntualidad, colaboración y participación en actividades sociales y de trabajo.
Un incentivo para el equipo de ventas será un premio, que se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año por metas cumplidas en el año. Al personal de bodega se le premiará cada trimestre por el cuadre de inventario de productos.
Estos sistemas de incentivos o premios son factores básicos que inducen a las personas a trabajar a favor de la organización. Como estímulo al ahorro y aportando al mismo, se afiliará al empleado a una Administradora de Fondos con el aporte mínimo, el 50% del aporte asume la empresa y el
144
otro 50% el empleado, de esta forma incentivamos al empleado al ahorro que es para beneficio del mismo.
3.3.8. EVALUACIÓN DE TRABAJO Y DESEMPEÑO La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado y consiste en una comparación de lo realizado durante un periodo determinado por el empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo.
En la evaluación de trabajo y desempeño se evalúa, las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento), contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado y el potencial de desarrollo.
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de trabajo y desempeño son:
Para detectar necesidades de capacitación. Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño. Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados. Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados. Para auto perfeccionamiento de los empleados
3.4.
PLAN DE CONTINGENCIAS El Plan de contingencias es una herramienta de gestión aplicada para el buen manejo de los activos tangibles e intangibles, además de los recursos físicos humanos y financieros.
Este plan contiene las medidas técnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de la empresa. Un
145
plan de contingencias es un caso particular de plan de continuidad del negocio aplicado a los diferentes departamentos.
3.4.1. OBJETIVOS.
Minimizar el impacto social y los daños materiales ocasionados por desastres naturales, tecnológicos y los ocasionados por el hombre.
Salvaguardar la continuidad de la empresa.
Implantar acciones operativas para cuidar, proteger y conservar los Activos y Recursos Humanos de la empresa.
Difundir el Plan de Contingencia entre los empleados, para la toma de decisiones en casos de emergencias.
3.4.2. POSIBLES RIESGOS
Robos
Problema de Salud en el personal
Desastres naturales e incendios
Pérdida del personal clave
Daño en el equipo de cómputo.
3.4.3. ANÁLISIS DE RIESGOS En el siguiente cuadro se realizará un análisis de riesgos, las posibles causas y las medidas que se deben tomar para minimizar los riesgos que se puedan ocasionar en la empresa. Ver cuadro # 43 en la página 147.
3.4.4. MANEJO DE CONTINGENCIAS Es indispensable conocer el manejo de los posibles riesgos que se pueden producir en la empresa para evitar desastres mayores.
146
3.4.4.1. Robos En caso de que se pueda suscitar un robo se deberían tomar las siguientes medidas preventivas:
Al entrar y salir de las instalaciones se deberá observar previamente de que no exista ningún individuo sospechoso.
Prohibir dar información personal de los empleados o información confidencial de la organización.
3.4.4.2.
Contar con personal que de resguardo a las instalaciones de la empresa.
Instalar un servicio de alarma.
Contratar el servicio de monitoreo
Problemas de salud en el Personal Para evitar que el personal de Bodega pueda sufrir accidentes de trabajo, daños en la columna por cargar objetos pesados, mareos e intoxicaciones por el olor y contacto con los químicos que se trabaja se indican las medidas que vamos a tomar: Dotar de fajas para el cuidado de la columna. Entregar mascarillas y guantes para el olor y contacto de los químicos.
3.4.4.3. Desastres naturales e incendios No podemos pronosticar con exactitud los desastres naturales pero si podemos prepararnos y así evitar desastres mayores, es por eso que detallaremos a continuación las medidas a tomar: Ver cuadro # 43 Análisis de Riesgos, en la pág. 147
147
Cuadro # 43
ANÁLISIS DE RIESGOS RIESGOS
POSIBLES CAUSAS
Robos, Estafas
Delincuencia
MEDIDAS PREVENTIVAS Instalar un sistema de alarma. Contratar monitoreo
el
servicio
de
Contar con personal de resguardo de las instalaciones de la empresas Capacitar al personal para el reconocimiento de billetes falsos. Manejo de Químicos
Problemas de Salud Cargar mercadería pesada del personal
Dotar de equipos como Guantes, fajas y mascarillas. Implantar evacuación.
Inundaciones, sismos, cortocircuitos, deslaves, Desastres Naturales explosiones
medidas
de
Procurar no almacenar productos inflamables. Tener en un lugar visible y accesible extintores en buen estado.
e Incendios
Instalaciones de agua y sistema eléctrico en buen estado. Brindar al personal un buen ambiente de trabajo.
Problemas personales. Ofertas de la Competencia Perdida de personal Clave Mal ambiente Laboral
Procurar que el personal este motivado económicamente. Reconocer el sobresfuerzo de cada uno de los empleados.
Daño en el equipo de Computo
Mal manejo mantenimiento
,
falta
de
Capacitar al personal en el manejo de los equipos.
Tener reguladores de voltaje. Fuente: Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
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3.4.4.4. Pérdida del personal clave La empresa estará comprometida con el empleado para que su ambiente de trabajo sea agradable y ameno; tendrá todas las herramientas necesarias para que pueda desempeñar eficientemente su trabajo, con un sueldo acorde a lo que rige el mercado laboral y a sus actividades a desempeñar. Conservarlo motivado será el compromiso de la empresa.
3.4.4.5. Daño en el Equipo de Computo Con la finalidad de evitar daños en nuestros equipos, capacitaremos al personal para que manipulen de forma correcta los equipos y así tengan un control en el manejo. Se asignara responsabilidades. Los encargados de cada equipo deberán desconectar los equipos de los interruptores por las noches junto con los reguladores de voltaje para prevenir que suceda algún imprevisto.
3.5. MARCO JURÍDICO 3.5.1. ANTECEDENTES Como primer paso para la creación de toda empresa, es legalizar la conformación de la misma, en este caso Distribuidora Veterinaria Alvear ya está legalmente constituida desde el año 1985 ante el Notario Vigésimo Segundo, inscrita en el Registro Mercantil de Santo Domingo de los Colorados y para la apertura de la sucursal se necesitan obtener permisos en la ciudad de Quito a:
Agro Calidad Municipio Metropolitano de Quito, y, Cuerpo de Bomberos 3.5.2. REQUISITOS PARA LA APERTURA DE LA SUCURSAL 3.5.2.1. Permiso de Agro calidad. “La Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del Agro – AGROCALIDAD, es la Autoridad Nacional Sanitaria, Fitosanitaria y de Inocuidad de los Alimentos,
149
encargada de la definición y ejecución de políticas, y de la regulación y control de las actividades productivas del agro nacional, respaldada por normas nacionales e internacionales, dirigiendo sus acciones a la protección y mejoramiento de la producción agropecuaria, la implantación de prácticas de inocuidad alimentaria, el control de la calidad de los insumos, el apoyo a la preservación de la salud pública y el ambiente, incorporando al sector privado y otros actores en la ejecución de 52
planes, programas y proyectos”.
Registro de Insumos Pecuarios (AGROCALIDAD) a) Objetivo.- Garantiza la calidad, eficacia e inocuidad de los productos veterinarios para controlar las enfermedades de los animales y producir alimentos inocuos.
b) Productos: 1. Permiso de Funcionamiento de almacenes que expenden productos
pecuarios. 2. Registro e inspección de empresas y personas vinculadas fabricación,
formulación, envase, importación y exportación de productos de uso pecuario. 3. Certificación de usuarios de productos pecuarios de alta toxicidad
(restringir las ventas de estos a personas capacitadas. 4. Registro y Modificación de Registro de Insumos Pecuarios. 5. Informe de Pruebas de Eficacia de Insumos Pecuarios por Registrarse 6. Listado Oficial de Insumos Pecuarios. 7. Informe de Control de Comercialización de Insumos Pecuarios. 8. Informe de Control Post-Registro de Insumos Pecuarios (pruebas de
eficacia y cumplimiento post registro). 9. Informe de Auditoría a Usuarios Certificados de Productos Pecuarios de
Alta Toxicidad. 10. Permiso de Importación de Insumos Pecuarios.
52
Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del Agro, AGROCALIDAD. Disponible en: http://www.agrocalidad.gov.ec/organizacion/mision.php. Fecha de consulta: 12 Septiembre 2009.
150
3.5.2.2. Patente Municipal. “Es un comprobante de pago emitido por la Administración zonal correspondiente por la cancelación anual del impuesto de patentes municipales se grava a toda persona natural o jurídica que ejerza un actividad comercial o industrial y opere en el Distrito Metropolitano de Quito”.53
Requisitos: En caso de inscripción para obtener la patente por primera vez, se debe presentar:
Patente Personas Naturales Formulario de declaración del Impuesto de Patente, original y copia; RUC original y copia Copia de cédula de ciudadanía Copia de carta de pago del impuesto predial del año en curso. Formulario de categorización emitido por la oficina de Control Sanitario (para las actividades comerciales que requieran el permiso sanitario). Calificación artesanal (en el caso de los artesanos).
Patente Jurídica
53
Formulario de declaración del impuesto de patentes, original y copia;
Escritura de constitución de la compañía original y copia.
Original y copia de la Resolución de la Superintendencia de Compañías.
Copias de la cédula de ciudadanía.
Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha. CAPEIPI. Disponible en: http://www.pequenaindustria.com.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=304&Itemid=25. Fecha de consulta: 25 Marzo 2010.
151
3.5.2.3.
Permiso del Cuerpo Bomberos en Quito. Con el pago de una parte de la patente (10%) se cubre el servicio que da el cuerpo de bomberos a todos los locales que desarrollan actividades económicas, mediante el cual recomiendan la instalación de equipos contra incendios o las seguridades que debe tener para evitar los mismos.
El cumplimiento de estas recomendaciones le da derecho al dueño del negocio a reclamar el seguro contra incendio, que es cancelado con todos los pagos de las planillas de energía eléctrica, en caso de que ocurra el flagelo.
Requisitos para obtener este servicio son: Llenar el formulario que solicita el Cuerpo de Bomberos; y, Conducir a los inspectores al local comercial para la verificación.
3.6. ESTUDIO TÉCNICO El objetivo de este estudio es verificar la posibilidad técnica de la fabricación de un producto o la prestación del servicio que pretende realizar con el proyecto. Además de analizar y determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, las inversiones y la organización requerida para realizar la producción.
3.6.1. TAMAÑO DEL PROYECTO “El tamaño de un proyecto es una función de la capacidad de producción, del tiempo y de la operación en conjunto”.54 Ver cuadro # 44 en la página siguiente.
54
FORMULACION de Proyectos. [en línea]. mailxmail.com; [fecha de consulta: 22 septiembre 2009] Disponible en: http://www.mailxmail.com/curso-formulacion-proyectos/tamaño-proyecto
152
CUADRO # 44 Oferta del Proyecto VENTAS PROYECTADAS Años
DEMANDA INSATISFECHA
%A CUBRIR
Valor a cubrir Demanda Insatisfecha
1
$ 5.219.161,40
5,00%
$ 260.958,07
$ 520.000,00
$ 780.958,07
2
$ 7.737.635,51
8,00%
$ 619.010,84
$ 531.960,00
$ 1.150.970,84
3
$ 10.534.499,72
12,00%
$ 1.264.139,97
$ 544.195,08
$ 1.808.335,05
4
$ 13.636.422,28
16,00%
$ 2.181.827,57
$ 556.711,57
$ 2.738.539,13
5
$ 17.072.547,59
20,00%
$ 3.414.509,52
$ 569.515,93
$ 3.984.025,45
Oferta Estimada
VENTA PROYECTADA
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear; Fernando Espinoza
Para estimar la Oferta del proyecto, nos basamos en los cuadros # 36, # 37 y # 38 en el Estudio de Mercado. En el cuadro # 17 obtuvimos la Oferta Actual o Real en valores monetarios de la Industria de las Medicinas Veterinarias en la Región Sierra Norte y Centro del Ecuador; la cual al multiplicar por la tasa de crecimiento promedio de mercado calculado en el cuadro # 36, tenemos como resultado la Oferta Estimada el cual se muestra en el cuadro # 38.
Aplicando nuestro Plan de Negocio podríamos cubrir desde un 5% hasta un 20% del total de la Demanda Insatisfecha para el término del proyecto, por tal motivo tomamos los valores del cuadro # 39 donde está la Demanda Insatisfecha multiplicando por los porcentajes a cubrir por cada año, tenemos los valores monetarios a cubrir de la Demanda Insatisfecha a esto le sumamos la Oferta Estimada obteniendo así las ventas proyectadas, en este caso la Oferta del Proyecto.
3.6.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO La Localización consiste en la ubicación del proyecto. Es importante analizar cuál es el sitio idóneo donde se puede instalar el proyecto, incurriendo en gastos mínimos y en mejores facilidades de acceso a recursos.
153
El objetivo que persigue la localización de un proyecto es lograr una posición de competencia basada en menores costos de transporte y en la rapidez del servicio.
Toda empresa formalmente constituida tiene un domicilio de conocimiento público o fácil de identificar, lo cual le permitiría a la empresa que sus clientes puedan llegar a ella fácilmente a adquirir el producto que está ofreciendo.
Distribuidora Veterinaria Alvear, se localizará en un lugar estratégico, donde gozará de una infraestructura urbana y de vías de comunicación para un mejor servicio incurriendo en costos mínimos.
3.6.2.1.
Objetivo Establecer el mejor lugar estratégico para el funcionamiento de la sucursal, con el fin de brindar al cliente un servicio de entrega inmediata.
3.6.2.2.
Macro Localización “La macro localización es el estudio que tiene por objeto determinar la región o territorio en la que el proyecto tendrá influencia con el medio”.55
Distribuidora Veterinaria Alvear pretende con este proyecto abrir una sucursal, la misma que se ubicará en la provincia de Pichincha específicamente en la ciudad de Quito.
Se eligió la cuidad de Quito, por estar ubicada en un lugar intermedio de la Región Sierra Norte y Centro, con el propósito de brindar un servicio oportuno al cliente.
55
Meneses Álvarez, Edilberto, (2004), Preparación y Evaluación de Proyectos, Pág. 103
154
3.6.2.3.
Micro Localización. “La Micro localización busca seleccionar el emplazamiento óptimo del proyecto”.56 Este estudio se hace con el propósito de seleccionar la comunidad y el lugar exacto para instalar una empresa, siendo este sitio el que permite cumplir con los objetivos de lograr la más alta rentabilidad o producir la más alta rentabilidad producir al mínimo costo unitario.
La sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear estará ubicada en la Panamericana Norte Km 10 ½ sector de Carapungo. Ver diseño en la página 156.
3.6.2.4.
Infraestructura y Servicios Básicos Infraestructura La sucursal estará ubicada en una urbanización que posee infraestructura moderna, las instalaciones donde estará ubicada la sucursal cuenta con las comodidades necesarias para su funcionamiento, proyectando una buena imagen como empresa. Servicios Básicos Carapungo cuenta con todos los servicios básicos como: agua, luz eléctrica, teléfono y servicio de Internet, lo que nos permite brindar un mejor servicio al cliente.
3.6.2.5.
Medios y Vías de Transporte La sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear estará ubicada en un lugar de fácil acceso vehicular tanto para los clientes como los proveedores, ya sea por transporte propio o público.
56
Meneses Álvarez, Edilberto, (2004), Preparación y Evaluación de Proyectos, Pág. 103
155
3.6.2.6.
Tecnología Los equipos que requerirá la sucursal para su funcionamiento, se pueden adquirir en la ciudad de Quito. Se necesitará:
Equipos de Computo.
Equipo de Oficina
Muebles y Enseres
Servicio de Internet
Estanterías para almacenar la mercadería
Ver diseño en la siguiente página.
156
AQUÍ DISEÑO ORIGINAL, NO SCANEADO
157
3.7. PLAN FINANCIERO 3.7.1. INVERSION DEL PROYECTO Para la apertura de la Sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito tendremos que realizar una inversión la cual se muestra en cuadro # 45 que tenemos en la página 158.
Para el cálculo de la Inversión del Proyecto se tomaron en cuenta varios rubros como los Gastos Operacionales y No Operacionales de los tres primeros meses debido a que la Empresa realiza sus ventas a crédito y estaría recuperando dichos valores en el tercer mes lo cual serviría para empezar a cubrir los gastos del cuarto mes; También se considera como parte de la inversión inicial del Proyecto la compra de mercaderías por el primer mes ya que por los mismos motivos antes mencionados en la recuperación de cartera no alcanzamos a cubrir el pago de esta compra, no se toma en cuenta la compra del resto de la mercadería ya que trabajamos con nuestro proveedor con un crédito de 120 días, tiempo en el cual nos permite recuperar el rubro de las ventas a crédito y tener la capacidad de pago desde la Sucursal y ya no dependiendo de la Matriz.
El monto de la inversión que requiere Distribuidora Veterinaria Alvear para abrir la Sucursal en la ciudad de Quito es de $ 123.030,06 USD. (Un ciento veintitrés mil treinta con 06/100) dólares; donde podemos observar que existen tres rubros de mayor valor y estos son: 1. Pago de Gastos Operacionales de los tres primeros meses $ 45.200,68 correspondiendo al 36.74% de la Inversión. 2. Compra de vehículos $ 36.750,00 correspondiendo al 29.87% de la Inversión. Y 3. Compra de Mercaderías con un valor de $ 29.285.93 correspondiente al 23.80% de la Inversión. Entre estos tres rubros representan el 90.41% de la Inversión Inicial del Proyecto.
Ver cuadro # 45 en la página 158.
158
Cuadro # 45 INVERSIÓN TOTAL DEL PROYECTO INVERSION I. Inversión Fija a. Tangible Vehículo Camioneta mazda 1 cabina 4x2 BT50 Auto Vitara 4x4 Imprevistos 5% Equipos de oficina: Calculadora / sumadora DR-120TM-BK Teléfono Panasonic inalámbrico Telefax Panasonic KX-FP 215LA Imprevistos 5% Equipos de computación: Intel dual core 2 duo de 2.93 Intel Core 2 Quart 2.6 Pantallas LCD "17" UPS Impresora Multifuncional Canon IP250 Impresora Matricial Epson fx180 Imprevistos 5% Muebles y enseres: Escritorio 170x170 Escritorio 150x150 Silla doble Palanca- Gerente Sillas Giratorias Sillas Sensa Tándem 3 personas Mesa de Reuniones Mesa de Centro Armario Archivador Archivador Aéreo Percha 4x2 Percha 3x2 Imprevistos 5% Total Tangibles b. intangibles Gastos de Constitución Permiso en Agrocalidad Permiso de bomberos Patente municipal Imprevistos 5% Garantía Gastos de puesta en marcha pre operacionales Marketing y Publicidad Instalación Servicios de Internet PUNTONET Instalación Servicio de Alarma y seguridad Imprevistos 5% Total Intangibles gastos operacionales 3 primeros meses gastos no operacionales 3 primeros meses II. Capital de Trabajo Inversión Mercaderías
CANTIDAD
PRECIO UNIT.
1 1
Uni. Uni.
$ 21.000,00 $ 14.000,00 $ 1.750,00
3 2 1
Uni. Uni. Uni.
$ 45,00 $ 67,00 $ 121,00 $ 19,50
2 1 2 3 1 1
Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni.
$ 532,00 $ 580,00 $ 148,00 $ 65,00 $ 70,00 $ 420,00 $ 131,25
2 1 1 2 6 2 1 1 1 1 2 2
Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni. Uni.
$ 349,00 $ 329,00 $ 110,00 $ 75,00 $ 38,00 $ 165,00 $ 289,00 $ 60,00 $ 310,00 $ 158,00 $ 130,00 $ 100,00 $ 156,10
1 1 1 2 meses
$ 80,00 $ 2,59 $ 64,79 $ 7,37 $ 400,00
PRECIO TOTAL
%
$ 36.750,00 $ 21.000,00 $ 14.000,00 $ 1.750,00 $ 409,50 $ 135,00 $ 134,00 $ 121,00 $ 19,50 $ 2.756,25 $ 1.064,00 $ 580,00 $ 296,00 $ 195,00 $ 70,00 $ 420,00 $ 131,25 $ 3.278,10 $ 698,00 $ 329,00 $ 110,00 $ 150,00 $ 228,00 $ 330,00 $ 289,00 $ 60,00 $ 310,00 $ 158,00 $ 260,00 $ 200,00 $ 156,10 $ 43.193,85
29,87% 17,07% 11,38% 1,42% 0,33% 0,11% 0,11% 0,10% 0,02% 2,24% 0,86% 0,47% 0,24% 0,16% 0,06% 0,34% 0,11% 2,66% 0,57% 0,27% 0,09% 0,12% 0,19% 0,27% 0,23% 0,05% 0,25% 0,13% 0,21% 0,16% 0,13% 35,11%
$ 154,75 $ 80,00 $ 2,59 $ 64,79 $ 7,37 $ 800,00
0,13% 0,07% 0,00% 0,05% 0,01% 0,65% 1,14% 0,66% 0,08% 0,35% 0,05% 1,92% 36,74%
3
meses
15066,89
$ 1.401,75 $ 810,00 $ 100,00 $ 425,00 $ 66,75 $ 2.356,50 $ 45.200,68
3
meses
997,70
$ 2.993,10
2,43%
$ 29.285,93
23,80%
$ 123.030,06
100,00%
1 1 1
INVERSION TOTAL Fuente: Investigación Propia. Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
$ 810,00 $ 100,00 $ 425,00 $ 66,75
159
Para calcular el monto de la inversión tomamos el 5% como imprevisto en la compra de activos, gastos de constitución y pre operacionales considerando un alza de precios o situaciones inesperadas.
3.7.2. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Teniendo establecido el monto de la inversión para la apertura de una sucursal de Distribuidora Alvear en la ciudad de Quito, hay que definir qué tipo de financiamiento vamos a realizar el cual se muestra a continuación:
Cuadro # 46 FINANCIAMIENTO PRÉSTAMO BANCARIO PRÉSTAMO MATRIZ CAPITAL SOCIAL FINANCIAMIENTO TOTAL
$ 36.750,00 $ 77.479,71 $ 8.800,35 123.030,06
29,87% 62,98% 7,15% 100,00%
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Vamos a trabajar con 3 fuentes de financiamiento, dos de las cuales son netamente internas con diferentes fines ya que el préstamo de la matriz se lo espera devolver dentro del primer año de actividades, con esto buscamos la eficiencia en la inversión ya que este aporte es el de mayor significancia debido a que corresponde al 62.98 % del financiamiento total; En cambio el segundo aporte de la Empresa es considerado como Capital Social y es poco representativo para el cual cubre el 7.15 % del financiamiento total.
Como apalancamiento externo tenemos un Préstamo Bancario a 2 años plazos con una tasa de interés del 9.11%, este rubro representa el 29.87% de la inversión y está destinada directamente a la compra de los vehículos.
160
3.7.3. DEPRECIACIONES Para el cálculo de las depreciaciones tomamos el método de Línea Recta ya que consideramos que el desgaste de los activos va a ser igual en todos los años y se demuestran en el cuadro # 47 en la página 161.
Basándonos en el Art. 21 numeral 6 de la Ley de Régimen Tributario Interno, tenemos que los porcentajes reglamentarios aprobados para las depreciaciones son: •
Inmuebles (excepto terrenos), naves, aeronaves, barcazas y similares 5 %
•
Instalaciones, maquinarias, equipos y muebles 10 %
•
Vehículos, equipos de transporte y equipo caminero móvil. 20 %
•
Equipos de cómputo y software 33 %.
Se ha considerado que el valor de los activos al final de su vida útil es igual al 10% del costo del Activo, dicho valor es considerado como el Valor Residual. Restando el Valor Residual del costo del Activo, tenemos nuestro valor real a depreciar.
Con esto tenemos una depreciación anual de $ 7.773,68 para los primeros tres años ya que para el cuarto año al no depreciar a los equipos de computación baja la depreciación anual a 6.946,88; dando como resultado 37.214,80 en la depreciación acumulada de los 5 años de vida del proyecto y nos queda un valor en libros de 5.979,05.
3.7.4. INGRESOS 3.7.4.1.
Ventas Proyectadas
Para conocer las ventas proyectadas de los cinco años, es necesario conocer la oferta, la demanda con esto la demanda insatisfecha existente en el Mercado.
CUADRO # 47 RESUMEN DEPRECIACIONES PROYECTADAS Depreciación
Valor
VALOR RESIDUAL
Vehículo Equipo de oficinas Equipo de computación Muebles y enseres
36.750,00 3.675,00
TOTAL
43.193,85
VALOR A DEPRECIAR
% de depreciación
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
33.075,00
20%
6.615,00
6.615,00
6.615,00
6.615,00
10%
36,86
36,86
36,86
36,86
409,50
40,95
368,55
2.756,25
275,63
2.480,63
33,33%
826,79
826,79
826,79
3.278,10
327,81
2.950,29
10%
295,03
295,03
295,03
295,03
7.773,68
7.773,68
7.773,68
6.946,88
38.874,47
TOTAL DEPRECIA CION
VALOR EN LIBROS
6.615,00 33.075,00
3.675,00
Año 5
36,86
184,28
225,23
2.480,38
275,87
1.475,15
1.802,96
6.946,88 37.214,80
5.979,05
295,03
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
161
162
Una vez determinada la oferta, demanda y conocer la demanda insatisfecha, podemos establecer las ventas para los cinco años del proyecto, así lo podemos observar en el cuadro # 44 oferta proyectado en la Pág. 152 del tamaño del proyecto. Aquí tenemos una proyección en ventas para el primer año de $ 780.958,07; para el segundo año $ 1.150.970,84; para el tercer año 1.808.335,05; para el cuarto año $ 2.738.539,13; para el quinto y último año tenemos 3.984.025,45.
3.7.4.2.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Determinado el valor de ventas estimado por cada año, podemos proyectar el valor mensual de ventas y por vendedor; en este caso tomamos el valor de las ventas anuales y la dividimos para doce obteniendo el valor mensual de ventas, ahora, dividimos este valor para los vendedores que se van a contratar y de esta manera tenemos el presupuesto de venta mensual por vendedor. Ver cuadro # 48, en la página 163.
3.7.5.
COSTOS Y GASTOS Gastos son todos aquellos que se incurren para hacer llegar el producto al consumidor desde nuestros almacenes. Costo se define como los beneficios sacrificados para obtener bienes y servicios. Un gasto se lo define como un costo que ha producido un beneficio. Tanto el costo como el gasto son erogaciones, el costo se destinará a la producción y el gasto a la distribución, administración y financiamiento.
CUADRO # 48 Presupuesto de Ventas ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Ventas Año 1
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
$ 65.079,84
Ventas por Vendedor
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
$ 16.269,96
Ventas Año 2
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
$ 95.914,24
Ventas por Vendedor
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 23.978,56
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 150.694,59
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 30.138,92
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 228.211,59
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 38.035,27
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 332.002,12
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
$ 47.428,87
Ventas Año 3 Ventas por Vendedor
Ventas Año 4 Ventas por Vendedor
Ventas Año 5 Ventas por Vendedor
TOTAL $ 780.958,07
$ 1.150.970,84
$ 1.808.335,05
$ 2.738.539,13
$ 3.984.025,45
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
163
164
3.7.5.1.
Costos de Mercadería Proyectada.
Según la experiencia de trabajo que tiene Distribuidora Veterinaria Alvear en la Matriz, tienen estipulado que del valor del precio de cada producto el 45% corresponde al costo del producto y el 55% restante pertenecen al margen bruto de utilidad con el cual se cubren todos los gastos de Administración y Ventas. Ahora para definir el costo de las mercaderías proyectadas vamos a tomar como base el valor correspondiente de las ventas proyectadas del cuadro # 44 del tamaño del proyecto, tomaremos el valor de cada año y lo multiplicaremos por el porcentaje estimado del costo de las mercaderías (45%); así lo podemos observar en el siguiente cuadro.
Cuadro # 49
Años
COSTOS DE MERCADERIAS PROYECTADAS % margen Total Ventas de % Costo de Costo de Venta Utilidad Mercaderías
1
$ 780.958,07
55,00%
45,00%
$ 351.431,13
2
$ 1.150.970,84
55,00%
45,00%
$ 517.936,88
3
$ 1.808.335,05
55,00%
45,00%
$ 813.750,77
4
$ 2.738.539,13
55,00%
45,00%
$ 1.232.342,61
5
$ 3.984.025,45
55,00%
45,00%
$ 1.792.811,45
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
3.7.5.2.
Gastos Operacionales
Son todos los desembolsos relacionados con la actividad diaria los cuales afectan directamente al giro del negocio como: salarios, arriendos, servicios públicos, entre otros. En el cuadro # 50 se detalla los gastos que la empresa obtendrá en el primer año.
Dentro de los rubros de los Gastos Operacionales podemos notar que los Gastos de Ventas superan en el doble a los Gastos de Administración y este suceso se da por dos rubros significativos como son Sueldos y Salarios y Marketing y Publicidad.
165
Cuadro # 50 GASTOS OPERACIONALES CONCEPTO
V. MENSUAL
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
4085,61
Sueldos y Salarios 1er año
V. ANUAL 49027,36
2350,00
28200
Prestaciones Seguridad Social
285,53
3426,3
13 sueldo
195,83
2350
14 sueldo
80,00
960
Vacaciones
97,92
1175,00
Servicio de Internet Combustible
95,00
1140,00
356,10
4273,23
400
4800,00
Arriendo Guías de Transporte
50,00
600,00
125,00
1500,00
50,24
602,82
10981,28
131775,37
7407,19
88886,23
Prestaciones Seguridad Social
899,97
10799,68
13 sueldo
617,27
7407,19
14 sueldo
100,00
1200,00
Vacaciones
308,63
3703,59
Viáticos
418,22
5018,69
Servicios Básicos Suministros de Oficina GASTO DE VENTAS Sueldos y Salarios 1er año
Marketing y Publicidad TOTAL
1230,00
14760,00
15066,89
180802,73
FUENTE: Investigación Propia ELABORADO POR: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Para identificar de mejor manera los sueldos y salarios tanto del departamento de Administración como el departamento de ventas se muestra el cuadro # 51 del Distributivo de Sueldos y Beneficios sociales del primer año en la página.
Para el rubro de Internet se pidió una cotización a la Empresa Puntonet la cual se muestra en el anexo # 3.
Para el cálculo de los gastos por combustibles y viáticos se toma como referencia los estipulados por la matriz, en la cual basados en su experiencia reconocen los siguientes gastos semanales, detallados en los cuadros # 52 y 53 en la página 167.
CUADRO # 51 DISRIBUTIVO DE SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Aﾃ前 1 Cargo
No. Dﾃｭas Trab.
ADMINISTRATIVOS
Comisiones
Materia Gravada IESS
13 sueldo
2350,00
0,00
2350,00
Salario Unificado
Vacaciones
Fondo de Reserva
COSTO MENSUAL
285,53
97,92
0,00
3009,28
14 sueldo
Total de Ingresos
Aporte IESS
195,83
80,00
2625,83
MESES AL Aﾃ前
Prestaciones Sociales
TOTAL RECIBIDO ANUAL
285,53
36111,30
Supervisor
30
1200,00
0,00
1200,00
100,00
20,00
1.320,00
145,80
50,00
1.515,80
12
145,80
18.189,60
Secretaria
30
350,00
0,00
350,00
29,17
20,00
399,17
42,53
14,58
456,28
12
42,53
5.475,30
Bodeguero
30
500,00
0,00
500,00
41,67
20,00
561,67
60,75
20,83
643,25
12
60,75
7.719,00
Auxiliar de Bodega
30
393,95
12
VENTAS
300,00
0,00
300,00
25,00
20,00
345,00
36,45
12,50
1550,00
5857,19
7407,19
617,27
100,00
8124,45
899,97
308,63
0,00
9333,06
36,45
4.727,40
899,97
111996,68
Desarrollista
30
350,00
650,80
1000,80
83,40
20,00
1.104,20
121,60
41,70
1.267,50
12
121,60
15.209,94
Vendedor 1
30
300,00
1301,60
1601,60
133,47
20,00
1.755,06
194,59
66,73
2.016,39
12
194,59
24.196,68
Vendedor 2
30
300,00
1301,60
1601,60
133,47
20,00
1.755,06
194,59
66,73
2.016,39
12
194,59
24.196,68
Vendedor 3
30
300,00
1301,60
1601,60
133,47
20,00
1.755,06
194,59
66,73
2.016,39
12
194,59
24.196,68
Vendedor 4
30
300,00
1301,60
1601,60
133,47
20,00
1.755,06
194,59
66,73
2.016,39
12
194,59
24.196,68
3900,00
5857,19
9757,19
813,10
180,00
10750,28
1185,50
406,55
1185,50
148107,98
TOTAL
0,00
12342,33
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
166
167
Cuadro # 52 GASTOS OPERACIONALES: COMBUSTIBLE CONCEPTO Vehículo Vitara 4x4 Camioneta Mazda una cabina
Semanal Mensual Anual 49,03 196,10 2353,23 40,00 160,00 1920,00
Subtotal
89,03
356,10
TOTAL COMBUSTIBLE
4273,23
Fuente: Matriz. Distribuidora Veterinaria Alvear. Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Tenemos presupuestado un gasto semanal para combustibles de $ 89.03; el mismo que llevado a cantidades anuales nos genera un gasto de $ 4273.23 en el cual incluye el consumo de combustibles del vehículo conducido por el desarrollista y la camioneta conducido por el bodeguero.
De igual manera se muestra el presupuesto para viáticos semanales los cuales cubren los gastos de hospedaje, alimentación y peajes tanto de los vendedores como el desarrollista, el detalle se muestra a continuación.
Cuadro # 53 GASTOS OPERACIONALES: VIÁTICOS CONCEPTO Hospedaje Alimentación Peajes Subtotal
semanal 68,35 25,96 10,25
mensual 273,38 103,84 41,00
104,56
418,22
TOTAL VIATICOS
Anual 3280,61 1246,08 492,00 5018,688
Fuente: Matriz Distribuidora Veterinaria Alvear Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Para los Gastos de Marketing y Publicidad nos basamos al presupuesto de Marketing mostrando la siguiente información:
168
Cuadro # 54
PRESUPUESTO DE MARKETING DETALLE Propaganda en Radio Zaracay programa La Hora Agropecuaria
Unidades
Precio Unit.
Valor mes
Valor anual
12 meses
$ 280,00
$ 280,00
$ 3.360,00
12 meses
$ 700,00
$ 700,00
$ 8.400,00
50
$ 5,00
$ 20,83
$ 250,00
Calendarios
1000
$ 0,65
$ 54,17
$ 650,00
Esferos bic con propaganda de productos veterinarios
1000
$ 0,35
$ 29,17
$ 350,00
7 F Full color Guía de Quito
1
$ 1.500,00
$ 125,00
$ 1.500,00
1/4 pág. Full Color Guía Ambato.
1
$ 250,00
$ 20,83
$ 250,00
Propaganda en Radio Zaracay Programa Puntual Agendas
$ 986,00
Suma Total:
$ 1.230,00
$ 14.760,00
Fuente: Matriz Distribuidora Veterinaria Alvear Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
3.7.5.3.
Gastos No Operacionales
Los Gastos No Operacionales son aquellos que no están relacionados directamente al giro del negocio. Para el primer año vamos a incurrir en los siguientes gastos no operacionales: Cuadro # 55 GASTOS NO OPERACIONALES CONCEPTO Comisiones Financieras
Mensual
Anual
278,99
3347,93
Matricula de Vehículo Vitara
16,67
200,00
Matricula de Vehículo Camioneta
23,33
280,00
Impuesto al Rodaje Vitara
2,50
30.00
Impuesto al Rodaje Camioneta
6,00
72.00
551,25
6615,00
3,07
36,86
Depreciación Equipo de Computación
68,90
826,79
Depreciación Muebles y Enseres
24,59
295,03
22,4
268,80
Depreciación Vehículo Depreciación Equipo de oficina
Servicio de Monitoreo
TOTAL 997,70 11972,40 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
169
3.7.6. EVALUACIÓN FINANCIERA
En base al Estado de Situación Inicial, Estado de Resultados, Flujo de Caja y Balance General Proyectado, se aplicarán los diferentes instrumentos de evaluación, como lo son, el VAN, la TIR, el Periodo de Retorno de la Inversión, etc.
Estas herramientas contables y financieras permitirán tener un alcance de los resultados del proyecto en estudio.
3.7.6.1.
Estado de Situación Inicial Cuadro # 56
BALANCE DE SITUACION INICIAL ACTIVOS CORRIENTE Caja-Bancos
$
$
79.836,21
$
43.193,85
$
123.030,06
$
77.479,71
$
36.750,00
$
114.229,71
$
123.030,06
79.836,21
NO CORRIENTE Vehículo
$
36.750,00
Equipo de oficina
$
409,50
Equipo de Computación
$
2.756,25
Muebles y Enseres
$
3.278,10
TOTAL ACTIVOS PASIVOS Corriente Cuentas por Pagar Matriz
$
77.479,71
No Corrientes Préstamos Bancarios
$ 36.750,00
TOTAL PASIVO PATRIMONIO: Capital
$
8.800,35
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
170
En el estado de Situación Inicial se va a reflejar la información financiera que dispone la empresa para el inicio del ejercicio económico, es así que en Activos corrientes y no corrientes la empresa dispone de un total de $123.030,06; también se muestra el Pasivo corriente en donde se detalla la deuda a la matriz por un valor de $ 77.479,71 y, a la institución financiera $ 36.750,00 en el pasivo no corriente; se detalla además el valor del Patrimonio de un total de $ 8.800,35.
3.7.6.2.
Estado de Resultados Cuadro # 57
ESTADO DE RESULTADOS PERIODOS
1 Año
2 Año
3 Año
4 Año
5 Año
Ventas netas
780.958,07 1.150.970,84 1.808.335,05 2.738.539,13 3.984.025,45
Costo de ventas
351.431,13
517.936,88
813.750,77 1.232.342,61 1.792.811,45
Utilidad bruta en ventas
429.526,94
633.033,96
994.584,28 1.506.196,52 2.191.214,00
Gastos Operacionales
183.159,23
236.314,19
318.842,45
436.173,95
591.192,32
49.027,36
51.957,81
52.564,34
53.198,13
53.860,40
131.775,37
184.356,39
266.278,11
382.975,82
537.331,91
2.356,50
0,00
0,00
0,00
0,00
9.417,06
9.840,27
10.282,49
Gastos Administrativos Gastos de Venta Gastos Pre operacionales
Gastos No Operacionales Utilidad antes de participación Participación utilidades (15%)
11.972,40
12.359,99
234.395,31
384.359,78
35.159,30
57.653,97
99.948,71
Utilidad antes de imp.
199.236,01
326.705,82
566.376,05
901.154,97 1.351.278,32
49.809,00
81.676,45
141.594,01
225.288,74
149.427,01
245.029,36
424.782,04
675.866,22 1.013.458,74
Reserva Legal
14.942,70
24.502,94
42.478,20
67.586,62
101.345,87
Utilidad Neta
134.484,31
220.526,43
382.303,83
608.279,60
912.112,86
Impuesto a la renta (25%) Utilidad después de impuestos
666.324,77 1.060.182,31 1.589.739,20 159.027,35
238.460,88
337.819,58
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza.
Como se puede observar en el estado de resultados proyectado para los cinco años, la empresa puede cubrir con sus obligaciones en el pago de utilidades y en el impuesto a la renta de cada año obteniendo como resultado utilidades en los cinco años del proyecto.
171
3.7.6.3.
Flujo de Caja
El Flujo de Caja mide los ingresos y egresos de una empresa en un periodo determinado. Se convierte en una herramienta fundamental, ya que los resultados que arroje este estado financiero servirán para el cálculo de los indicadores de la evaluación financiera.
Cuadro # 58 FLUJO DE CAJA PROYECTADO RUBROS A. + INGRESOS OPERACIONALES
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
650.798,39
1.089.302,05
1.698.774,35
2.583.505,12
3.776.444,40
Recuperación por ventas B. - EGRESOS OPERACIONALES (1+2+3)
650.798,39
1.089.302,05
1.698.774,35
2.583.505,12
$ 3.776.444,40
546.786,01
735.585,94
1.060.283,13
1.566.761,98
2.247.222,16
1. - MERCADERIAS
263.573,35
476.310,44
739.797,30
1.127.694,65
1.652.694,24
2. - GASTOS
187.357,95
240.900,50
320.485,83
439.067,33
594.527,92
49.027,36
51.957,81
52.564,34
53.198,13
53.860,40
Gastos de Administración Depreciaciones Gasto de Ventas Gastos no Operacionales
7.773,68
7.773,68
7.773,68
6.946,88
6.946,88
131.775,37
184.356,39
266.278,11
382.975,82
537.331,91
11.972,40
12.359,99
9.417,06
9.840,27
10.282,49
Gasto Pre operacional
2.356,50
3. - PAGO PASIVOS
95.854,71
Pago Matriz
77.479,71
Pago Préstamo Bancario C. = FLUJO OPERACIONAL (AB) (TIR-VAN) D. + INGRESOS NO OPERACIONALES
18.375,00
18.375,00
104.012,38
353.716,10
638.491,21
1.016.743,14
1.529.222,24
84.968,30
139.330,42
241.542,73
384.316,09
576.280,46
35.159,30
57.653,97
99.948,71
159.027,35
238.460,88
49.809,00
81.676,45
141.594,01
225.288,74
337.819,58
576.280,46
Aportes de capital E. - EGRESOS NO OPERACIONALES
8.800,35 8.800,35 43.193,85
Pago participación de utilidades pago de impuestos ACTIVOS FIJOS Vehículo Equipo de oficinas
18.375,00
43.193,85 36.750,00 409,50
Equipo de computación
2.756,25
Muebles y enseres F. = FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) G. = FLUJO NETO GENERADO (C+F)
3.278,10 34.393,50
84.968,30
139.330,42
241.542,73
384.316,09
34.393,50
19.044,08
214.385,68
396.948,49
632.427,05
952.941,78
H. + SALDO INICIAL DE CAJA
114.229,71
79.836,21
98.880,29
313.265,97
710.214,46
1.342.641,51
$ 98.880,29
$ 313.265,97
$ 710.214,46
$1.342.641,51
$2.295.583,29
+ PRÉSTAMO MATRIZ
77.479,71
+ PRÉSTAMO BANCARIO K. = SALDO FINAL DE CAJA (E + H)
36.750,00 $ 79.836,21
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
172
Como podemos observar en el Estado de Resultados, los ingresos operacionales se deben a la recuperación por ventas, los egresos operacionales: mercaderías, gastos y pagos a pasivos; como resultado de Ingresos y Egresos operacionales conseguimos el Flujo Operacional para cada año mientras que los Ingresos no operacionales nos revelan el aporte de capital y los egresos no operacionales las obligaciones laborales y tributarias. Con el cuadro de Flujo de Caja Proyectado podemos decir que la empresa obtiene un flujo de caja positivo en todos los años del proyecto.
3.7.6.4.
Balance General Proyectado
El Balance General es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada. Cuadro # 59 BALANCE GENERAL PROYECTADO PERIODOS ACTIVOS Corrientes caja bancos Exigibles Cuentas por Cobrar Activos Fijos Vehículos Equipo de oficinas Equipo de computación Muebles y enseres Depreciación acumulada (-) Total activo Fijos netos TOTAL DE ACTIVOS
Saldos iniciales
79.836,21
36.750,00 409,50 2.756,25 3.278,10 43.193,85 123.030,06
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
98.880,29
313.265,97
710.214,46
1.342.641,51
2.295.583,29
130.159,68
191.828,47
301.389,17
456.423,19
664.004,24
36.750,00 409,50 2.756,25 3.278,10 7.773,68 35.420,17 264.460,14
36.750,00 409,50 2.756,25 3.278,10 15.547,35 27.646,50 532.740,94
36.750,00 409,50 2.756,25 3.278,10 23.321,03 19.872,82 1.031.476,45
36.750,00 409,50 2.756,25 3.278,10 30.267,91 12.925,94 1.811.990,64
36.750,00 409,50 2.756,25 3.278,10 37.214,80 5.979,05 2.965.566,59
203.437,69 0,00 203.437,69 0,00 0,00 203.437,69
308.085,65 0,00 308.085,65 0,00 0,00 308.085,65
448.202,86 0,00 448.202,86 0,00 0,00 448.202,86
8.800,35 81.923,84 355.010,73 382.303,83 828.038,76
8.800,35 149.510,46 737.314,57 608.279,60 1.503.904,99
8.800,35 250.856,34 1.345.594,17 912.112,86 2.517.363,72
1.031.476,45
1.811.990,64
2.965.566,59
PASIVOS Corrientes 77.479,71 87.857,78 129.484,22 77.479,71 0,00 0,00 Cuentas por Pagar Matriz Cuentas por Pagar Proveedores 87.857,78 129.484,22 No Corrientes 36.750,00 18.375,00 0,00 Préstamo Bancarios 36.750,00 18.375,00 TOTAL PASIVOS 114.229,71 106.232,78 129.484,22 Patrimonio Capital social 8.800,35 8.800,35 8.800,35 Reserva legal 10% 14.942,70 39.445,64 Utilidad retenida 134.484,31 Utilidad del ejercicio 134.484,31 220.526,43 TOTAL PATRIMONIO 8.800,35 158.227,36 403.256,72 TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO 264.460,14 532.740,94 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
173
3.7.7. ÍNDICES FINANCIEROS a)
Razón Corriente o Índice de Liquidez La Razón Corriente indica la capacidad que tiene la empresa para cubrir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo.
Activo Corriente Razón Corriente
=
---------------------------
=
Pasivo Corriente
98.880,29 Razón Corriente
=
---------------- = 87.857,78
Razón Corriente
=
1,13
Análisis: La Empresa cuenta con $ 1,13 para cubrir cada dólar de sus deudas corrientes, lo que quiere decir que la empresa será solvente y tendrá capacidad de pago, lo cual es una garantía tanto para la empresa de que no tendrá problemas para pagar sus deudas, como para su acreedor ya que tendrá confianza de que su inversión no se perderá.
b)
Prueba Ácida La prueba ácida es uno de los indicadores financieros utilizados para medir la liquidez de una empresa, para medir su capacidad de pago.
Prueba Ácida
= (Activo Corriente – Mercaderías) / Pasivo Corriente
174
Prueba Ácida = (98.880,29 – 0) / 87.857,78 = Prueba Ácida =
98.880,29 / 87.857,78 =
Prueba Ácida = 1.13
Análisis: Quiere decir que por cada dólar que debe la Empresa, dispone de 1.13 dólares para pagar, es decir la Empresa está en condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo sin vender sus mercaderías.
c)
Capital de Trabajo Capital de Trabajo es la inversión de dinero que realiza la empresa o negocio para llevar a efectos su gestión económica y financiera a corto plazo.
Capital de Trabajo = Activos corrientes – Pasivos corrientes
Capital de Trabajo = 98.880,29 – 87.857,78 =
Capital de Trabajo = 11.022,51 La empresa cuenta con un Capital de trabajo de $ 11.022,51 lo que quiere decir que la empresa podrá pagar todos los pasivos a corto plazo.
d)
Nivel de Endeudamiento El nivel de endeudamiento muestra el financiamiento de terceras personas para el Activo Total de la empresa.
175
Pasivos Totales N. de E. = ---------------------------- x 100 Activos Totales
106.232,78 N. de E. = --------------------- X 100 = 264.460.14
N. de E. = 9%- 100% =91%
El 9% del activo total de la empresa está financiada por terceras personas es decir cada dólar del activo está financiado $ 0.09 por terceras personas y $ 0.91 por el dueño.
e)
Rentabilidad sobre ventas El índice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de una empresa con respecto a las ventas que genera.
La fórmula del índice de rentabilidad sobre ventas es:
Rentabilidad sobre ventas = (Utilidad Neta / Ventas Netas) x 100
Rentabilidad sobre ventas = (134.484,31 / 780.958,07) x 100
Rentabilidad sobre ventas = 17,22%
176
La empresa tiene una rentabilidad del 17, 22% con respecto a las ventas o lo que también quiere decir es que las utilidades representan un 17,22% del total de las ventas.
f)
Rentabilidad sobre Activos La rentabilidad sobre el Activo consiste en analizar a rentabilidad del activo independientemente de cómo está financiado el mismo, o dicho de otra forma, sin tener en cuenta la estructura del pasivo.
Utilidad antes de impuestos Rentabilidad sobre Activos = ----------------------------------------- = Activo Total
199.236,01 Rentabilidad sobre Activos =
------------------- x 100 = 264.460,14
Rentabilidad sobre Activos = 75,34 %
g)
Rentabilidad sobre Capital
La Rentabilidad sobre Capital nos muestra la capacidad básica de la entidad para generar utilidades, o lo que es lo mismo, la utilidad que
se
obtiene por cada dólar de activo total invertido.
Se calcula a través de la división de las Utilidades antes de Impuestos entre el activo total.
177
Rendimiento sobre el capital = Utilidad antes de intereses e impuestos / Activo total Rendimiento sobre el capital = (199.236,01 / 264.460,14) * 100 =
Rendimiento sobre el capital = 75% Por cada dólar invertido en los activos produjo un rendimiento de $ 0,75 o lo que es lo mismo, produjo un rendimiento sobre el capital del 75%.
h)
Rotación de Activos La Rotación de Activos mide el grado de eficiencia con que están siendo utilizados los activos para generar ventas.
Se calcula a partir de la división de las Ventas entre el Activo Total.
Índice de Rotación de activos = Ventas / Total Activos
Índice de Rotación de activos = 780.958,07 / 264.460,14 =
Índice de Rotación de activos = 295% Este índice nos muestra que por cada dólar invertido en el Activo, se obtiene $ 2,95 de ventas netas.
3.7.8. COSTO DE CAPITAL El costo del capital es la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR), es decir el porcentaje mínimo que estaría dispuesto a ganar; lógicamente para el préstamo debería ser el costo de éste y para el dinero propio invertido debe ser lo que está pagando el banco, es decir la tasa pasiva.
178
También se conoce como Tasa de Descuento, es la rentabilidad que el inversionista exige a la inversión por renunciar a un uso alternativo de esos recursos, en proyectos con niveles de riesgo similares, lo que se denominará COSTO DE CAPITAL. En el costo de capital debe incluirse un factor de corrección por el riesgo que enfrenta.
Datos para el cálculo de la TMAR:
Índice Inflacionario:
4.49%
T. Pasiva:
4.57%
T. Rendimiento esperado:
15.0%
TMAR:
24.06%
Cuadro # 60 TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO Índice inflacionario
TMAR = TMAR =
+
Tasa pasiva esperado
4,49% TMAR =
+
4,57%
Rendimiento 15%
24,06% Costo Promedio Ponderado de capital
Origen
Cantidad
% Aportación
TMAR
Ponderación
123.030,06
7,15%
24,06%
1,72%
Total 123.030,06 7,15% Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
24,06%
1,72%
Propietario
3.7.9. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR es un indicador que muestra el nivel máximo de rentabilidad que puede tener un proyecto, calculado con la intervención de la actualización de los costos y los ingresos provenientes del proyecto a ejecutarse.
179
La actualización se efectúa considerando un valor representativo de una tasa que permita que la sumatoria de los ingresos sea cero, positiva o negativa, lo más cercano a cero. Este método consiste en igualar la inversión inicial, con la suma de los flujos actualizados a una tasa de descuento (i) supuesta, que haga posible su igualdad, si la tasa de interés (i) que hizo posible la igualdad es mayor o igual al costo de capital (K), el proyecto se acepta, de lo contrario se rechaza.
Para determinar la tasa de interés, que haga posible que la suma del valor actual de los flujos sea igual a la inversión, las tasas se suponen, buscando que la diferencia entre el valor actual (VA) y el de la inversión (Io), sea mínima, hasta lograr una cantidad positiva (VA mayor Io) y otra negativa (VA menor Io) y posteriormente se emplea la formula: Cuadro # 61
TASA INTERNA DE RETORNO
FLUJO DE FONDOS Inversión fija
Pre operaciones
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
-43193,85
Inversión intangible
0,00
Capital de operación
-79836,21
Flujo operativo neto Años recuperación inversión
-123030,06
19044,08 214385,68 396948,49 632427,05 952941,78 -123030,06 103985,98 110399,70 507348,19 1139775,24 2092717,02
TIR
127,33%
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
3.7.10. VALOR NETO ACTUAL (VAN) Es el resultado de la diferencia entre los ingresos actualizados y los costos actualizados a una determinada tasa de descuento menos la inversión inicial.
El valor actual neto permite medir la rentabilidad en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada, después de recuperarse la inversión.
180
Los criterios de decisión son:
VAN =
1.
Si el VAN es mayor a cero, el proyecto se acepta
2.
Si el VAN es menor a cero, el proyecto no debe realizarse.
F0
+
(1 + i )º
VAN =
-123.030,06
+
-123.030,06
+
19.044,08
+
+
+
F3
19.044,08
18.998,36
214.385,68
+
214.385,68
+
213.357,60
396.948,49
+
+
396.948,49
394.096,57
632.427,05
+
632.427,05
+
626.376,01
Cuadro # 62 TABLA DE CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO
FLUJO NETO ACTUAL
FACTOR ACTUAL. 24,06%
FLUJO ACTUALIZADO
0
-123.030,06
1,00000000
-123.030,06
1
19.044,08
0,99759938
18.998,36
2
214.385,68
0,99520452
213.357,60
3
396.948,49
0,99281541
394.096,57
4
632.427,05
0,99043203
626.376,01
5
952.941,78
0,98805438
941.558,30
VAN Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
2.071.356,78
F5 (1 + i)^5
+
952.941,78 (1+0,2406)5
+
1,0096604
VAN = 2.071.356,78
Años
+
(1+0,2406)4
1,007236586
+
F4 (1 + i)^4
(1+0,2406)3
1,004818591
+
+
(1 + i)³
(1+0,2406)2
1,0024064
123.030,06
F2 (1 + i)²
(1+0,2406)1
1
VAN =
+
(1 + i)¹
0
VAN =
F1
952.941,78 1,01209005
+
941.558,30
181
El VAN presenta un valor positivo de $ 2.071.356,78 por lo que se considera que cubrirá el costo ponderado de capital y su inversión inicial, demostrando que el proyecto es viable.
3.7.11. PUNTO DE EQUILIBRIO El análisis del punto de equilibrio es una herramienta muy popular que se utiliza para analizar la relación que existe entre el volumen de ventas y la rentabilidad. Se calcula con la siguiente formula
P.E. = C.F. *
1 . 1 - CV . V.
En el siguiente cuadro se muestra los puntos de equilibrio en dólares para los cinco años del proyecto:
Cuadro # 63 PUNTO DE EQUILIBRIO DETALLES
Año 1
Año 2
Ventas
780958,07 1150970,84
Costos Fijos
60.999,76
Costos Variables
485.563,00
64.317,79
Año 3
Año 4
Año 5
1808335,05
2738539,13
3984025,45
61.981,40
63.038,39
64.142,89
702.293,27 1.080.028,88 1.615.318,43 2.330.143,37
Costos Totales 546.562,76 766.611,06 1.142.010,28 1.678.356,82 2.394.286,26 PUNTO DE EQUILIBRIO 161269,63 164991,31 153895,63 153694,74 154513,38 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
Se puede demostrar que la empresa debe tener un punto de equilibrio de $ 161.269,63 para el año uno, $ 164.991,31 para el año dos, $ 153.895,63 para el año tres, $ 153.694,74 para el año cuatro y para el año cinco $ 154.513,38, de esta manera la empresa no presentará pérdida.
182
3.7.12. RELACIÓN COSTO BENEFICIO Es la relación que se obtiene cuando el valor actual de la corriente de beneficios se divide por el valor actual de la corriente de costos. Permite medir el rendimiento que se obtiene de cada unidad monetaria que se invierte. Los criterios utilizados son:
Si la relación es igual a 1, el proyecto es indiferente
Si la relación es mayor a 1, el proyecto es rentable
Si la relación es menor a 1, el proyecto no es rentable
BENEF./COSTO =
INGRESO ACTUALIZADO
4.497.242,92
--------------------------------- =
---------------- =
COSTO ACTUALIZADO
1,27
3.543.568,70
Cuadro # 64
Relación Costo / Beneficio
Años 1 2 3 4 5
INGRESOS 650,798.39 1,089,302.05 1,698,774.35 2,583,505.12 3,776,444.40
EGRESOS 631,754.31 874,916.37 1,301,825.86 1,951,078.06 2,823,502.62 TOTAL
FACTOR ACT.
INGRESOS
EGRESOS
24.06% 0.80604 0.64969 0.52368 0.42210 0.34023
ACTUALIZ. 524,566.67 707,712.33 889,607.34 1,090,501.35 1,284,855.23
ACTUALIZ. 509,216.46 568,427.37 681,734.94 823,552.95 960,636.97
4,497,242.92
3,543,568.70
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
La Relación Costo Beneficio es de 1,27 y significa que por la inversión inicial de $123.030,06 obtendremos por cada dólar, un dólar con veintisiete centavos.
183
3.7.13. Periodo de recuperación de la Inversión (PRI) Este periodo permite conocer en qué tiempo se recuperará la inversión inicial, para el cálculo se utiliza el flujo neto y la inversión inicial.
Cuadro # 65 Calculo del PRI Años
0 1 2 3 4 5
Flujo Neto Generado
-123.030,06 19.044,08 214.385,68 396.948,49 632.427,05 952.941,78 2.215.747,08
Fuente: Investigación de Mercado Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
PRI =
X +
X1 - Y -----------Z
=
X=
número primario cuya sumatoria no cubre la inversión inicial.
X1 =
inversión inicial.
Y=
valor de la sumatoria de los flujos de cubrir la inversión inicial.
Z=
Flujo de los años que supera la inversión inicial.
X=
1
X1 = 123.030,0613 Y=
19.044,08
Z=
214.385,68
184
PRI =
1
+
(123.030,06 – 19.044,08) --------------------------= 214.385,68
PRI = 1 + 0,49 PRI = 1,49 PRI = ( 0,49 * 365 ) = PRI = 177,04 PRI = 0 años, 5 meses y 27 días.
El periodo de recuperación de la inversión esta dentro del primer año, en el quinto mes y veinte y siete días, este periodo se encuentra dentro de los parámetros aceptables para esta inversión.
3.7.14. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Análisis se lo utiliza para comprobar la variabilidad de la rentabilidad en caso de que suceda imprevisto en el proyecto.
Las variables que pueden presentar variaciones en el futuro son los ingresos y los costos, la finalidad de este análisis es medir el grado de alteración de la tasa de rentabilidad esperada en el proyecto, cuando una de sus variables cambia, contando con que las otras variables no cambien. Ver cuadro # 66 en la página 185.
Si el coeficiente de sensibilidad es mayor a 1, el cambio afecta la rentabilidad del proyecto, es decir el proyecto es sensible.
Si el coeficiente es igual a 1, el cambio no produce ningún efecto en el proyecto.
185
Si el coeficiente de sensibilidad es menor a 1, el cambio no afecta la rentabilidad del proyecto, es decir el proyecto no es sensible.
Cuadro # 66 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD INCREMENTANDO COSTOS 5%
Año
VAN
EGRESOS
INCREMENTO
EGRESOS
INGRESOS
FLUJO
Factor descuento
ANUALES
5%
TOTALES
ANUALES
NETO
106%
0
VAN
Factor descuento
VAN
Menor
107%
Mayor
123.030,06
-123.030,06
123.030,06
1
631.754,31
31.587,72
663.342,03
650.798,39
-12.543,64
0,485437
-6.089,14
0,483092
-6.059,73
2
874.916,37
43.745,82
918.662,18
1.089.302,05
170.639,86
0,235649
40.211,11
0,233378
39.823,53
3
1.301.825,86
65.091,29 1.366.917,15
1.698.774,35
331.857,19
0,114393
37.962,04
0,112743
37.414,52
4
1.951.078,06
97.553,90 2.048.631,97
2.583.505,12
534.873,15
0,055530
29.701,74
0,054465
29.131,94
5
2.823.502,62
141.175,13 2.964.677,75
3.776.444,40
811.766,65
0,026957
21.882,41
0,026312
21.358,93
638,10
1.713.563,16
Año
-1.360,86
INGRESOS
REDUCCIÓN
INGRESOS
EGRESOS
FLUJO
Factor descuento
VAN
Factor descuento
VAN
ANUALES
8,0%
TOTALES
ANUALES
NETO
86%
Menor
87%
MAYOR
0
123.030,06
-123.030,06
1
650.798,39
2
1.089.302,05
3
1.698.774,35
4
2.583.505,12
5
3.776.444,40
52.063,87
598.734,52
123.030,06
631.754,31
-33.019,79
0,5376344
-17.752,58
0,5347594
-17.657,64
87.144,16 1.002.157,88
874.916,37
127.241,52
0,2890508
36.779,26
0,2859676
36.386,95
135.901,95 1.562.872,40
1.301.825,86
261.046,54
0,1554036
40.567,58
0,1529238
39.920,24
206.680,41 2.376.824,71
1.951.078,06
425.746,64
0,0835503
35.571,28
0,0817775
34.816,48
302.115,55 3.474.328,85
2.823.502,62
650.826,23
0,0449195
29.234,81
0,0437313
28.461,45
1.308.811,07
1.370,29
-1.102,59
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Gabriela Alvear y Fernando Espinoza
186
187
Análisis de Sensibilidad Incrementando los Costos: Incrementando los costos en un 2%, tenemos los siguientes resultados NTIR = NTIR = NTIR =
Tm + (TM-Tm)[VANm/VANm-VANM] 106 + 1 [638,10/638/10-(-1360,86)] 105,12%
TIR DEL PROYECTO:
127,33%
a. Diferencia de TIR = TIR del proyecto - NTIR 127,33% - 105,12 Diferencia de TIR = % Diferencia de TIR
=
22,21%
b. Porcentaje de variación % de variación = (dif TIR/TIR del proyecto) % de variación
=
(22,21/127,33) *100
% de variación
=
17,44%
Sensibilidad
=
% variación / NTIR
Sensibilidad
=
17,44 / 105,12
Sensibilidad
=
0,1659409
c. Sensibilidad
Como la sensibilidad es menor a 1, el proyecto no es sensible, por lo que un aumento del 5% en los costos de operación, no afectan la rentabilidad del proyecto.
188
Análisis de Sensibilidad Reduciendo los Ingresos: Reduciendo los ingresos en un 3%, tenemos los siguientes resultados
NTIR
=
Tm + (TM-Tm)[VANm/VANm-VANM]
NTIR
=
86 + 1 [1370,29/1370,29-(-1102,59)]
NTIR
=
91,12%
TIR DEL PROYECTO:
127,33%
a. Diferencia de TIR = TIR del proyecto - NTIR Diferencia de TIR
=
Diferencia de TIR
127,33% - 91,12 %
=
36,21%
b. Porcentaje de variación % de variación
=
(dif TIR/TIR del proyecto)
% de variación
=
(36,21/127,33) *100
% de variación
=
28,44%
Sensibilidad
=
% variación / NTIR
Sensibilidad
=
28,44 / 91,12
Sensibilidad
=
0,31208956
c. Sensibilidad
Como la sensibilidad es menor a 1, el proyecto no es sensible, por lo que una reducción del 8% en los ingresos de operación, no afectan la rentabilidad del proyecto.
189
CONCLUSIONES
•
La producción pecuaria ha tenido un gran crecimiento en los últimos años en la Región Sierra del Ecuador, debido a que el agricultor a dejado de cultivar sus tierras ya que ha enfrentado desastres naturales, lo cual les ha causado mucha pérdida económica.
•
El sector agropecuario del Ecuador ha sido un verdadero motor productivo de la economía ecuatoriana. Su importancia económica es indiscutible, a más de ser la actividad económica que más aporta al PIB Total y es la segunda actividad generadora de divisas.
•
En cuanto a los cultivos y producción agropecuaria, Ecuador tiene gran variedad, debido a sus favorables características de suelo, climatológicas y ubicación geográfica. Todas las regiones del Ecuador tienen producción agropecuaria: Sierra, Costa, Amazonía y región Insular, siendo la Costa y la Sierra la de mayor producción.
•
La Finalidad de este proyecto es buscar la expansión de la empresa aprovechando las oportunidades que existen en la Región Sierra del Ecuador.
•
Se determinó una estructura organización definiendo parámetros organizacionales que ayudaran a un buen desempeño de Distribuidora Veterinaria Alvear.
•
Con el estudio de mercado realizado determinamos que existe un mercado insatisfecho y que, con la apertura de la nueva sucursal y los cambios planteados en Distribuidora Veterinaria Alvear, se proyecta a cubrir un 5% de la demanda insatisfecha para el primer año, 8% para el segundo año y un 4% para el tercer, cuarto y quinto año de la Demanda Insatisfecha y al termino del proyecto se espera llegar a cubrir un 20% de la Demanda Insatisfecha.
190
•
El costo real para la apertura de la Sucursal esta dentro de la capacidad económica del empresario.
• De acuerdo al análisis financiero realizado durante los cinco años proyectados, se puede demostrar que el proyecto es totalmente viable, obteniendo como resultado: Valor Actual Neto es positivo y la Tasa Interna de Retorno es de 127%.
• Este Plan de Negocio es aplicable netamente a la compañía Distribuidora Veterinaria Alvear, situada en Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador, ya que los datos para el análisis de este proyecto son reales y fueron tomados de la Empresa misma.
RECOMENDACIONES
•
El proyecto debe implementarse ya que el estudio de mercado y los índices financieros demuestran que es rentable y factible la apertura de una sucursal de Distribuidora Veterinaria Alvear en la ciudad de Quito.
•
Se debe tomar en cuenta las sugerencias que hacen los clientes para atenderlos en forma inmediata; mantener al cliente satisfecho es el deber de la empresa.
•
La Empresa debe realizar varias inversiones para cumplir con los objetivos propuestos; pero antes de cualquier inversión debe realizar presupuestos para que de esta manera tener provisiones y no quedar en iliquidez.
•
Invertir en publicidad y promoción para dar a conocer el nuevo servicio que Distribuidora Veterinaria Alvear estará brindando en la Región Sierra Norte y Centro del Ecuador.
191
•
Realizar estudios de mercado para estar informados de las necesidades que el productor y almacenista requiere; además para conocer sobre nuevos competidores y sus estrategias, de esta manera podemos ser más competitivos en la Industria Veterinaria.
•
Aprovechar los beneficios que brinda la Región Sierra del Ecuador que es considerada una zona de alta producción pecuaria ya que goza de un buen clima y de tierra productiva. A esto se suma el apoyo del Gobierno que realiza al sector agropecuario mediante créditos del Banco Nacional de Fomento.
192
BIBLIOGRAFÍA
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193
2. ANALISIS FODA Interactivo -E- learning On line [en línea]. [fecha de consulta: 10 Junio 2009]. Disponible en: http://www.buscalotodo.com.ar/modules.php?name=Downloads&d_op=viewdownl oad&cid=45 3. DEFINICIÓN Objetivos. [en línea]. [fecha de consulta: 10 Junio 2009]. Disponible en: http://www.apuntesgestion.com/2007/10/29/definicion-objetivos/ 4. DEFINICION de Estrategia. [en línea]. [fecha de consulta: 18 Junio 2009]. Disponible en: http://www.definicion.org/estrategia 5. MANUAL del Empresario Exitoso. [en línea]. Estudios Financieros, [fecha de consulta: 18 Junio 2009]. Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006c/210/1r.htm 6. FINANZAS practicas, Qué es el análisis de Sensibilidad? [en línea]. [Fecha de consulta: 28 Junio 2009]. Disponible en: http://mx.finanzaspracticas.com/1752-Que-es-el-analisis-desensibilidad.note.aspx 7. ECONOMIA. El Pronóstico del Crecimiento económico descendió al 3.7%. [en línea]. [fecha de consulta: 22 Octubre 2010]. Disponible en: http://www.expreso.ec/ediciones/2010/08/17/economia/economia/el-pronosticodel-crecimiento-economico-descendio-al-37/ 8. Banco Central del Ecuador. BCE. Disponible en: http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/SectorExterno/Bal anzaPagos/balanzaComercial/ebc201010.pdf. Fecha de Consulta 21 de Octubre 2010 9. GOBIERNO del Ecuador trabaja por la reactivación agropecuaria en Pastaza. [en línea]. El Nuevo Empresario [fecha de consulta: 16 Julio 2009]. Disponible en: http://www.elnuevoempresario.com/noticia_6763_gobierno-delecuador-trabaja-por-la-reactivacion-agropecuaria-en-pastaza.php 10. ECUADOR tiene el Riesgo país más alto de A. Latina. [en línea]. 2010 EDITORES ECUATORIANOS, [fecha de consulta: 18 Julio 2009]. Disponible en: http://www.otroscucos.net/2009/01/ecuador-tiene-el-riesgo-paismas-alto.html 11. ECUADOR mi país, Población de Ecuador. [en línea]. [fecha de consulta: 29 Julio 2009]. Disponible en: http://www.urbemixradio.com/pages/ECUADOR_MI_PAIS1266262.html 12. LA EMIGRACIÓN: síndrome de fuga. [en línea]: Alfonso Murriagui. [fecha de consulta: 1 Agosto 2009]. Disponible en: http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/reg_adm/est_mig_int/not1_mig?doAsU serId=aiOGCIz93f0%253D
194
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195
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196
Anexo 1
ENCUESTA DIRIGIDA A ALMACENISTAS Esta encuesta tiene por objeto recoger información para conocer las necesidades de los almacenistas veterinarios; dicha encuesta es para fines académicos. 1. ¿Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece? SI NO 2. ¿Con que periodo de tiempo realiza pedidos de medicina veterinaria a sus proveedores? 1 vez a la semana 1 vez a la quincena 1 vez al mes 3. Una vez realizado su pedido le gustaría recibir la mercadería en: 1 día
2 días
5 días
8 días
4. ¿Al momento que un cliente le pide una medicina, usted la recomienda por? Calidad Precio La casa comercial le incentiva por vender el producto.
5. ¿Qué margen de utilidad recibe en la venta de medicina veterinaria? Del 5 al 10%
del 10 al 15%
del 15 al 20%
más del 20%
6. ¿Está conforme con el margen de utilidad que recibe? SI
NO
7. ¿Qué parámetros considera más conveniente al momento de realizar su pedido? Descuento por la compra de contado Mayor plazo en el crédito Promociones
8. ¿Con cuánto tiempo de crédito le gusta trabajar? De 30 a 45 días
de 45 a 60 días
de 60 a 90 días
197
Anexo 2
ENCUESTA DIRIGIDA A PRODUCTORES PECUARIOS Esta encuesta tiene por objeto recoger información para conocer las necesidades de los productores pecuarios; dicha encuesta es para fines académicos. 1. ¿Conoce los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece? _____ SI _____ NO 2. ¿Con que frecuencia le visitan las casas comerciales de medicina veterinaria a su domicilio? _____ _____ _____ _____ _____
Cada 7 días. Cada 15 días. Cada 30 días. Cada 45 días. no me visitan
3. Usted prefiere: _____ ¿Acudir al almacén más cercano para adquirir asesoramiento y medicina veterinaria? _____ ¿Ser visitado a su domicilio por las empresas comerciales de medicina veterinaria? 4. Al efectuar la compra de medicina veterinaria usted. _____ ¿Solicita los productos según su criterio? ó, _____ ¿Espera y acepta la recomendación del vendedor? 5. Cuando usted solicita su pedido a la casa comercial ¿Le gustaría recibir la mercadería de? _____ 1 a 3 días. _____ 3 a 5 días _____ 5 a 7 días. 6. ¿Qué parámetros considera más conveniente al momento de realizar su pedido? _____ Descuento por la compra de contado _____ Mayor plazo en el crédito _____ Promociones _____ Calidad y precio _____ Precio 7. ¿Con cuánto tiempo de crédito le gusta trabajar? _____ De 30 a 45 días
____de 45 a 60 días
____de 60 a 90 días
8. ¿Cómo considera a los productos que Distribuidora Veterinaria Alvear ofrece? _____ Regular _____ Bueno _____ Muy Bueno _____ Excelente
198
ANEXO # 3
PROPUESTA SERVICIOS DE INTERNET
DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR 02 DE JUNIO DEL 2010
EMPRESA: FECHA: OFERTA ECONOMICA
CONEXION DEDICADA ASIMETRICA ULTIMA MILLA PROVISTA POR PUNTONET DESCRIPCION
ACCESO A INTERNET VALOR TOTAL
ANCHO DE BANDA KBPS
256/128
VALORES (USD.) INSTALACION
EQUIPO
RENTA MENSUAL
100,00 $ 100,00
90,00 $
-
$
90,00
CARACTERISTICAS 1. Soporte y monitoreo de la red nx7x24x365 2. Asignación 4 direcciones IP Públicas, las cuales están registradas en Lacnic y de Propiedad de Puntonet 3. Entrenamiento de dos horas al responsable de la red del Cliente. 4. Administración de la red, hasta el ruteador instalado donde el Cliente. 5. Ultima Milla a través de enlace de radio Banda 5.8 GHz 6. Uptime Internet 99.85 % anual 7. Uptime Ultima Milla 99.6 % anual 8. Nivel de compartición 2:01 REQUERIMIENTOS 1. Puntonet requerirá un Servidor Proxy con doble tarjeta de Red 10/100 BT 2. De requerir configuración del Servidor Linux tendrá un costo de $ 40 3. De requerir un dominio, Puntonet procederá a adquirirlo previo el pago de $40 anuales 4. Toma Eléctrica de 110V con conexión a tierra, regulada y/o respaldada por UPS 5. El cliente se responsabilizará de la obtención de los permisos para el montaje de la infraestructura requerida. 6. De ser necesario trabajos como instalación de ductería o canaletas (obra civil), el cliente facultará la realización de los mismos Punto Net previa aceptación de los costos
199
CONDICIONES COMERCIALES 1. El valor mensual del servicio será cancelado por anticipado dentro de los 5 primeros días de cada mes. 2. Los precios aquí detallados no incluyen impuestos que la Ley Determina 3. La firma de este documento faculta a Puntonet el inicio de los trabajos 4. Validez de la propuesta: 30 días. 5. Valores Agregados: 10 Buzones de correo 6. El valor de Instalación Inalámbrica incluye: * Mástil de hasta 3 metros * Hasta 50 metros de cable STP * Mano de Obra * Materiales varios (abrazaderas, pernos, conectores, patchcords) * Apuntamiento, pruebas y operación del circuito
PUNTO NET
CLIENTE
José L. Bermúdez
DISTRIBUIDORA ALVEAR
200
ANEXO 4 DISTRIBUIDORA VETERINARIA ALVEAR - SUCURSAL DISTRIBUTIVO MENSUAL - ENERO 2010 No. Días Salario Ing. aporte al Comisiones trabajados Unificado IESS ADMINISTRATIVOS 2350,00 0 2350,00
13 sueldo 195,83
14 sueldo 80,00
total de ingresos 2625,83
aporte IESS 285,53
97,92
Fondo de Reserva 0,00
TOTAL A REC. 3009,28
Supervisor Secretaria
30 30
1200,00 350,00
0 0
1200,00 350,00
100,00 29,17
20,00 20,00
1320,00 399,17
145,80 42,53
50,00 14,58
0,00 0,00
1515,80 456,28
Bodeguero
30
500,00
0
500,00
41,67
20,00
561,67
60,75
20,83
0,00
643,25
Auxiliar de Bodega VENTAS Desarrollista
30 30
300,00 1550,00 350,00
0 5857,19 650,80
300,00 7407,19 1000,80
25,00 617,27 83,40
20,00 100,00 20,00
345,00 8124,45 1104,20
36,45 899,97 121,60
12,50 308,63 41,70
0,00 0,00 0,00
393,95 9333,06 1267,50
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
30 30 30
300,00 300,00 300,00
1301,60 1301,60 1301,60
1601,60 1601,60 1601,60
133,47 133,47 133,47
20,00 20,00 20,00
1755,06 1755,06 1755,06
194,59 194,59 194,59
66,73 66,73 66,73
0,00 0,00 0,00
2016,39 2016,39 2016,39
Vendedor 4
30
300,00
1301,60
1601,60
133,47
20,00
1755,06
194,59
66,73
0,00
2016,39
3900,00
5857,19
9757,19
813,10
180,00
10750,28
1185,50
406,55
0,00
12342,33
Cargo
TOTAL
FUENTE: PROPIA ELABORADO POR: FERNANDO ESPINOZA Y GABRIELA ALVEAR
Vacaciones