PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVA Y CONTABLES
Disertación isertación de grado previa previa la obtención del título de Ingeniero Comercial C
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE EXTRACTORES DE HUMEDAD EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
AUTOR Luis Alberto Carrillo Bernal AUTOR:
DIRECTORA A: Eco. Yaskarina askarina del Rocío Galárraga Tola
SANTO DOMINGO – ECUADOR 2011
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE EXTRACTORES DE HUMEDAD EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
AUTOR: LUIS ALBERTO CARRILLO BERNAL TRIBUNAL
Eco. Yaskarina Galárraga Tola DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN
Ing. Patricio Chimbo Auquilla MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Ing. Alex Venegas Ortega MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Santo Domingo, Enero de 2011
iii
DEDICATORIA
Nunca un año se presentó con tantas pruebas y obstáculos, con seguridad puedo decir que los aprendizajes obtenidos en este proceso marcarán mi camino de hoy en adelante.
Sin duda dedico ésta disertación de grado a mi madre Esperanza Bernal, a ella le debo todo lo que soy; gracias a su esfuerzo y contención he finalizado este proceso superando todas las adversidades.
Luis Alberto
iv
AGRADECIMIENTO
Son muchas las personas especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida, algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar dónde estén o si alguna vez llegan a leer éstas palabras quiero darles las gracias por formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones. A mi Directora de disertación Yaskarina, por su paciencia y consejos, que ayudaron a la elaboración de la presenta memoria. A Patricia por su constante apoyo, compañía, paciencia y amor, además de sus críticas, correcciones y ayuda en la redacción de esta memoria; por enseñarme que no hay límites, que lo que me proponga lo puedo lograr y que solo depende de mí. Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi más sincero agradecimiento.
Luis Alberto
v
RESUMEN
El propósito del presente trabajo investigativo, es evaluar la importancia del proceso de comercialización y los aportes que brinda para lograr la personas, analizando sus necesidades,
satisfacción total de las
y desarrollando productos o servicios que
permitan cubrir dichas necesidades, además permite establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas para presentar un producto o servicio en el mercado.
A través del presente trabajo se ha logrado identificar que la probabilidad de éxito de este Plan de Comercialización es alta, dada las características del clima en la ciudad de Santo Domingo.
El grupo de personas encuestadas para este trabajo investigativo han dado opiniones valiosas que orienta el accionar de esta investigación, y permiten conocer las necesidades y capacidades económicas de la colectividad para así poder ofrecerles un producto que garantice su nivel de satisfacción.
vi
ABSTRACT
vii
INDICE DE CONTENIDOS PORTADA…………………………………………………………………………………..i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ................................................ ii DEDICATORIA ....................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iv RESUMEN ………………………………………………………………………………..v ABSTRACT ............................................................................................................ vi INDICE DE CONTENIDOS ................................................................................... vii LISTA DE TABLAS................................................................................................ xii LISTA DE GRÁFICOS .......................................................................................... xiv INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1 PROBLEMÁTICA OBSERVADA ............................................................................ 1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 3 NECESIDADES Y/O PROBLEMAS IDENTIFICADOS ........................................... 4 SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES ...................................................... 4 BENEFICIOS ESPERADOS .................................................................................. 4 METODOLOGÍA UTILIZADA ................................................................................. 5 I
MARCO TEÓRICO .............................................................................. 6
1.1.
LOS EXTRACTORES DE HUMEDAD ................................................ 6
1.1.1.
ANTECEDENTES…………………………………………………………..6
1.1.1.1.
Funcionamiento de un extractor de humedad…………………………...6
1.2.
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA...................................................... 7
1.2.1.
Administración………………………………………………………………7
1.2.1.1.
Elementos del Proceso Administrativo…………………………………...8
1.2.2.
EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN…………...9
1.2.2.1.
El Gerente…………………………………………………………………...9
1.2.2.1.1.
Habilidades del Gerente……………………………………………………9
viii
1.2.2.1.2.
Funciones del Gerente……………………………………………………11
1.2.2.2.
Gerencia Estratégica……………………………………………………...13
1.2.2.2.1.
Beneficios de la Gerencia Estratégica………………………………….14
1.2.2.2.2.
Funciones de la Gerencia Estratégica………………………………….15
1.2.2.3.
La Motivación……………………………………………………………...15
1.2.3.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA………………………………………16
1.2.3.1.
Etapas del Plan Estratégico……………………………………………...16
1.2.3.1.1.
Declaración de la Visión y Misión……………………………………….16
1.2.3.1.2.
Los Objetivos Organizacionales………………………………………...17
1.2.3.1.3.
Estrategias y Tácticas……………………………………………………17
1.2.3.1.4.
Valores Organizacionales………………………………………………..19
1.2.3.1.5.
Políticas…………………………………………………………………….19
1.2.3.1.6.
Foda………………………………………………………………………...19
1.2.3.4.
Diseño de Estrategias ....................................................................... 21
1.2.3.5.
Implementación de Estrategias ......................................................... 22
1.2.3.6.
Matriz de Evaluación de Estrategias ................................................. 22
1.2.3.7.
Indicadores de Gestión ..................................................................... 22
1.2.3.8.
Indicadores Financieros .................................................................... 23
1.2.4.
El Sistema Comercial……………………………………………………..26
1.2.4.1.
La Planificación de Ventas……………………………………………….26
1.2.4.1.1.
La venta……………………………………………………………………27
1.2.4.1.2.
El Vendedor………………………………………………………………..27
1.2.5.
EL MERCADO……………………………………………………………..30
1.2.5.1.
Clases de Mercado………………………………………………………..30
1.2.5.2.
Investigación de Mercado………………………………………………..31
1.2.5.3.
Segmentación de Mercado………………………………………………32
1.2.5.3.1.
Tipo de Segmentación……………………………………………………32
1.2.5.3.2.
Perfil del Cliente.…………………………………………………………..33
II
METODOLOGÍA................................................................................ 35
2.1.
Modalidad de la Investigación .......................................................... 35
2.2.
Tipos de Investigación ....................................................................... 35
2.2.1.
Explicativa:…………………………………………………………………35
2.2.2.
Predictiva…………………………………………………………………..35
ix
2.3.
Métodos de Investigación .................................................................. 35
2.3.1.
Inductivo – Deductivo……………………………………………………..36
2.3.2.
Analítico - Sintético……………………………………………………….36
2.4.
Técnicas de recolección de datos……………………………………….36
2.4.1.
Fuentes primarias…………………………………………………………36
2.4.2.
Fuentes secundarias……………………………………………………...37
2.4.3.
Plan de Muestreo………………………………………………………….37
III
PROPUESTA .................................................................................... 39
3.1.
Formulación de la Estrategia ............................................................. 39
3.1.1.
Misión ................................................................................................ 39
3.1.1.1.
Desarrollo de la misión ...................................................................... 39
3.1.1.2.
Formulación de la Misión................................................................... 40
3.1.2.
Visión ................................................................................................ 40
3.1.2.1.
Desarrollo de la visión ....................................................................... 40
3.1.2.2.
Formulación de la visión .................................................................... 40
3.1.3.
Análisis Externo................................................................................. 40
3.1.3.1.
Evaluación de la Situación Financiera Actual .................................... 40
3.1.3.2.
Evaluación de la Situación Social Actual........................................... 41
3.1.3.3.
Evaluación de la Situación demográfica............................................ 41
3.1.3.3.1.
Macro localización ............................................................................. 41
3.1.3.3.2.
Micro localización………………………………………………………….42
3.1.3.4.
Evaluación de los valores actuales ................................................... 43
3.1.3.5.1.
Objetivo…………………………………………………………………….44
3.1.3.5.2.
Investigación de mercado………………………………………………..44
3.1.3.5.3.
Características de mercado……………………………………………...45
3.1.3.5.4.
Base de segmentación……………………………………………………45
3.1.3.5.5.
Análisis de la Investigación de Mercado ........................................... 46
3.1.3.5.6.
Competidores .................................................................................... 55
3.1.3.6.
Cinco fuerzas de Porter ..................................................................... 55
3.1.3.7.
Matriz EFE......................................................................................... 57
3.1.3.8.
Matriz BCG ........................................................................................ 58
3.1.3.9.
Matriz MPC........................................................................................ 59
3.1.3.10.
Matriz de Competencias .................................................................... 60
x
3.1.4.
Análisis Interno .................................................................................. 61
3.1.4.1.
Análisis de las Fortalezas y Debilidades ........................................... 61
3.1.4.1.1.
Fortalezas.......................................................................................... 61
3.1.4.1.2.
Debilidades........................................................................................ 61
3.1.4.2.
Análisis del proceso de producción actual ........................................ 61
3.1.4.3.
Matriz EFI .......................................................................................... 62
3.2.
Implantación o Desarrollo de estrategias para la Comercialización de
extractores de humedad ....................................................................................... 63 3.2.1.
Implantación de la Estrategia ............................................................ 63
3.2.1.1.
Determinación de objetivos, estrategias ........................................... 63
3.2.1.1.1.
Estrategia número 1. ......................................................................... 63
3.2.1.1.2.
Estrategia número 2. ......................................................................... 64
3.2.1.1.3.
Estrategia número 3. ......................................................................... 64
3.2.1.2.
Plan Operativo anual ......................................................................... 65
3.2.1.2.1.
Objetivo General: .............................................................................. 65
3.2.1.2.2.
Objetivos Específicos: ....................................................................... 65
3.2.1.2.3.
Actividades y Metas: ......................................................................... 66
3.2.1.2.4.
Estrategia de Trabajo: ....................................................................... 66
3.2.1.2.5.
Plazo de Ejecución: ........................................................................... 66
3.2.1.2.6.
Responsabilidades: ........................................................................... 66
3.2.1.3.
Reglamentos ..................................................................................... 66
3.2.1.3.1.
Actividades ........................................................................................ 71
3.2.1.3.2.
Indicadores de Gestión ..................................................................... 72
3.2.1.3.3.
Tiempo de Prueba para verificar la eficiencia de un vendedor en el
volumen de ventas. .............................................................................................. 72 3.2.2.
Estructura organizacional propuesta ................................................. 73
3.2.3.
Organigrama Funcional ..................................................................... 74
3.2.4.
Perfil de Puestos ............................................................................... 75
3.2.5.
Manual de Funciones ........................................................................ 77
3.3.
Evaluación de la estrategia ............................................................... 82
3.3.1.
Indicadores financieros ..................................................................... 82
3.3.2.
Presupuesto ...................................................................................... 84
3.3.2.1.
Ingresos Egresos .............................................................................. 84
xi
3.3.2.2.
Presupuesto de Publicidad ................................................................ 85
3.3.2.3.
Presupuesto de Sueldos ................................................................... 86
3.3.2.4.
Presupuesto de Ventas ..................................................................... 87
3.3.3.
Proyectos .......................................................................................... 87
3.3.4.
Evaluación Financiera ....................................................................... 90
3.3.4.1.
VAN ................................................................................................... 90
3.3.4.2.
TIR .................................................................................................... 91
3.3.4.3.
PRI .................................................................................................... 91
3.3.4.4.
B/C .................................................................................................... 92
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 94 CONCLUSIONES................................................................................................. 94 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 95 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 96 GLOSARIO ……………………………………………………………………………..98 ANEXO # 1 ........................................................................................................ 102 ANEXO # 2 ........................................................................................................ 113 ANEXO # 3 ........................................................................................................ 115 ANEXO # 4 ........................................................................................................ 117
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1. Pregunta 1……………………………………………………..…………46 Tabla No.2. Pregunta 2………………………………………………………………...47 Tabla No.3. Pregunta 3………………………………………………………………...48 Tabla No.4. Pregunta 4………………………………………………………………...49 Tabla No.5. Pregunta 5………………………………………………...………………50 Tabla No.6. Pregunta 6……………………………………………………...…...……51 Tabla No.7. Pregunta 7……………………………………………………...…………52 Tabla No.8. Pregunta 8……………………………………….……………..…………53 Tabla No.9. Pregunta 9……………………………………….……………..…………54 Tabla No.10. Matriz EFE…………………..………………….…….………....………57 Tabla No.11. Matriz BCG...………………..………………….…….………....………58 Tabla No.12. Matriz MPC...………………..………………….…….………....………59 Tabla No.13. Matriz de Competencias…..…………………………………….…….60 Tabla No.14. Matriz EFI…………………..………………….…….………....…….…62 Tabla No.15. Estado de Situación Inicial…………………………………...………..82 Tabla No.16. Balance de Resultados………………………………………….…..…83 Tabla No.17. Presupuesto de Ingresos y Egresos……….…..…...………....….….84
xiii
Tabla No.18. Presupuesto de Estrategias de Publicidad………………….…...….85 Tabla No.19. Presupuesto Anual de Sueldos….…………………………….….….86 Tabla No.20. Presupuesto de Ventas……..……………………………...…...……..87 Tabla No.21. Calculo del Precio de Venta…..…………….………….……..…….…88 Tabla No.22. Inversiones del Plan de Comercialización……..……..………...……89 Tabla No.23. Flujo de Caja………….……..…………...…………….…………….…89 Tabla No.24. Cálculo de la TMAR……..…………...…………………………………90
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico No.1. Proceso Administrativo……………….……………………….……… 8 Gráfico No.2. Mapa de Santo Domingo……………………………………………...41 Gráfico No.3. Croquis de Ubicación……………………..………………….……..…43 Gráfico No.4. Pregunta 1………………………………………………………………46 Gráfico No.5. Pregunta 2…………………………………………………..…….……47 Gráfico No.6. Pregunta 3…………………………………………………..…….……48 Gráfico No.7. Pregunta 4…………………………………………………..….………49 Gráfico No.8. Pregunta 5…………………………………………………..….………50 Gráfico No.9. Pregunta 6……………………………………………………...………51 Gráfico No.10. Pregunta 7…………………………………………..……….…..……52 Gráfico No.11. Pregunta 8…………………………………………………….………53 Gráfico No.12. Pregunta 9…………………………………………..……….…..……54
INTRODUCCIÓN
PROBLEMÁTICA OBSERVADA El clima en la ciudad de Santo Domingo es cálido húmedo, durante el año los índices de humedad sobrepasan los 75 grados de humedad; el aire contiene una cierta cantidad de vapor de agua y es a ese vapor y no a las gotitas, a la niebla o a la lluvia, a la que nos referimos cuando hablamos de humedad.
Los excesos de humedad son factores que permiten la reproducción de ácaros y el crecimiento de los hongos (moho), por esta razón es tan importante controlarla.
Generalmente las personas utilizan para refrescarse el aire acondicionado el cual por su naturaleza saca aire húmedo del ambiente, el cual se le da un uso inadecuado puede volverse un problema serio, debido a que en muchos casos se vuelve criadero de esporas de moho, y luego las puede esparcir por el aire. El uso de un extractor de humedad le ayudará a resolver el problema de forma más pronta y efectiva.
2
Santo Domingo cuenta con 287018 habitantes, 144490 mujeres y 142528 hombres según el censo del año 2001 del INEC, por cuestiones políticas administrativas, para la elaboración de planes y programas de desarrollo se estima la población de 300000 habitantes en el área urbana y 150000 en el área rural. Según la municipalidad de Santo Domingo, la tasa de crecimiento poblacional esta en el 3.7% anual, según dato del INEC del 2001, con tendencia a un crecimiento abismal por el asentamiento cada día de más gente en la región. A partir de ello, las empresas también han tenido que adaptarse y en algunos casos replantearse totalmente su esquema de operaciones con el objetivo de captar una clientela cada vez más exigente, esquiva poca fidelidad, para así garantizar su permanencia en el escenario competitivo del mercado. Razón por la cual el presente trabajo de investigación se orienta a crear un plan estratégico para la comercialización de Extractores de Humedad considerando el clima de la ciudad y las necesidades de sus habitantes. La venta de este producto permitirá a sus consumidores proveerse de un ambiente agradable y mantener sus artículos valiosos libres del moho y la humedad.
OBJETIVO GENERAL Diseñar un Plan Estratégico para la comercialización de extractores de humedad en la ciudad de Santo Domingo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Fundamentar científicamente el proceso
de Administración, Estratégico
Comercialización. Analizar la situación actual de los extractores de humedad en el mercado local. Realizar y analizar la matriz FODA. Analizar el Mercado.
y
3
Definir los canales de distribución apropiados para la comercialización de extractores de humedad. Investigar las causas involucradas en la problemática mediante la aplicación de instrumentos estadísticos, valorando, diagnosticando y evaluando cada una de ellas. Estudiar la rentabilidad del Plan Estratégico.
JUSTIFICACIÓN La presente investigación tiene como finalidad dar a conocer la importancia de las estrategias dentro de un proceso de comercialización y los beneficios que aportaría a la empresa la implementación de un Plan Estratégico que permita mejorar su cobertura de mercado y así aprovechar al máximo los recursos existentes. Al diseñar y
elaborar un Plan estratégico se
podrá
mejorar los procesos de
comercialización y elevar por ende su productividad y rentabilidad. La presente investigación y la propuesta
aportarán beneficios económicos muy
superiores a los costos que se va a incurrir para su desarrollo, lo que justifica su elaboración. El diagnóstico investigativo y propuesta constituyen una aportación científica original y novedosa que servirán como modelo para las empresas del mismo ramo. Teórica La presente investigación se justifica teóricamente porque cuenta con las bases sustentadas
a través de bibliografía actualizada así también permitirá aplicar
los
conocimientos adquiridos durante mi temporada de estudio. Metodológica La justificación metodológica se basó en la investigación de campo, en lo cual se emplearon técnicas de investigación como: encuesta, entrevista, las cuales permitieron
4
conocer de manera directa la opinión de los usuarios y posibles clientes para este producto. Práctica Además la elaboración del presente trabajo investigativo permitirá la consecución del título Ingeniero Comercial en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo.
NECESIDADES Y/O PROBLEMAS IDENTIFICADOS
•
Excesos de humedad en la ciudad de Santo Domingo.
•
Personas con diferentes clases de alergias.
•
Conservación de bienes de valor de una forma adecuada y duradera.
•
Elevados índices de enfermedades gripales.
SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES • Generación de fuentes de empleo y satisfacción de una necesidad en la comunidad.
BENEFICIOS ESPERADOS
•
Disminución de los excesos de humedad, lo cual permitirá generar un ambiente más agradable a los usuarios de extractores de humedad y la conservación de sus pertenecías más valiosas.
•
Disminución de los niveles de alergias en la zona.
5
METODOLOGÍA UTILIZADA
La presente investigación pretende encontrar procesos y técnicas a través de la planificación estratégica para hallar las estrategias y tácticas más adecuadas para la distribución del producto. Esta investigación tiene un estudio cuali-cuantitativo con énfasis en lo cualitativo ya que se va a tomar como referencia las opiniones de los clientes y su nivel de satisfacción recordando que un cliente satisfecho incrementará la cartera de ventas. Además se utilizó la metodología bibliográfica y un trabajo de campo.
I MARCO TEÓRICO
1.1.
LOS EXTRACTORES DE HUMEDAD
1.1.1. ANTECEDENTES En la ciudad de Santo Domingo el porcentaje de humedad está entre el 89% y el 95%, cuando el adecuado para el confort y la salud están entre el 45% y 55%. Por lo tanto en Santo Domingo el exceso de humedad en las paredes de las casas, closets, zapatos y prendas de vestir puede provocar, además conocidas incomodidades
de las
para su habitabilidad, uso y conservación, graves
consecuencias para el medio ambiente y la salud, sobre todo para personas con problemas respiratorios, óseos o de artritis y reumas. En tal razón en la zona es recomendable el uso de extractores de humedad ya que el mismo contribuye a absorber el exceso de agua del ambiente, almacenándola en un depósito o llevándola directamente a un desagüe.
1.1.1.1.
Funcionamiento de un extractor de humedad Como funciona un extractor de humedad Un ventilador hace pasar el flujo de aire húmedo a través de un serpentín frio, esto causa que la humedad se condense en forma de agua y caiga hacia un depósito inferior. El aire pasa posteriormente por un segundo serpentín donde ganara un poco de temperatura para así suministrarlo ligeramente habitaciones.
tibio a las
7
Propósito de un extractor de humedad Remover humedad del aire. Y a través del aire controlar la humedad en espacios cerrados.
Problemas del exceso de humedad El alto contenido de humedad es vital para el desarrollo de la vida, sin embargo las altas concentraciones en lugares no adecuados tales como bibliotecas, casas, habitación, oficinas, equipos electrónicos, procesos industriales, cuartos de hoteles, hospitales, otros. Pueden traer problemas de salud y económicos. Cuando la humedad alcanza un 70% o más, en temperaturas de confort humanos, la reproducción de ácaros y el crecimiento de moho y hongos se incrementa drásticamente. Si se utiliza un extractor de humedad para mantener la humedad de una habitación entre un 40 y 50% puede eliminar en gran medida la existencia de ácaros, moho y hongos para vivir en un ambiente saludable.
1.2.
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
1.2.1. Administración “Administración es la energía que produce una combinación de factores para lograr los objetivos de la organización, facilitando la consecución de los objetivos personales de los hombres que la componen.”1 “Administración es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos de la administración.”2 Según James Stoner et. al. “Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones especificas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.”3
1
ECHEVERRIA, Juan, Administración, Impreso en Gráficas Avilés, Ecuador, Pág.1. CERTO, Samuel C. (2001), Administración Moderna, Edit. Preintice Hall, Colombia, Pág. 6 3 STONER James et. al. Administración, Pearson Educación, 6ta Edición, 1.996, Pág. 11 2
8
En la toma de decisiones y resolución de problemas de una empresa u organización es importante tener claro el significado de la administración. Dicho de otro modo la administración nos muestra los pasos que debemos seguir para alcanzar los objetivos y las metas.
1.2.1.1.
Elementos del Proceso Administrativo Sobre el particular Stoner expresa; “Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la Administración como un proceso para subrayar de que el hecho de los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.” Por su parte Chiavenato, “Se toma la administración como proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin importar sus niveles
ni
funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados.” En administración los procesos son medios o métodos que nos permiten ejecutar de manera ordenada las actividades a realizarse. GRÁFICO No. 1
Planeación
Organización
Control
Dirección
Fuente: CHIAVENATO Adalberto, “Administración en los Nuevos Tiempos” Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
9
Desde mi punto de vista el proceso administrativo son medios o métodos que nos permiten ejecutar de manera ordenada las actividades administrativas a realizarse. Dentro del proceso administrativo se encuentra la planeación, organización, dirección y control conforme se visualiza en el esquema anterior, es procedente por lo tanto hacer mención a cada uno de ellos.
1.2.2. EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN 1.2.2.1.
El Gerente “Un gerente es un miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros.”4 “Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.” 5 El gerente es aquella persona que en una organización cumplen con sus tareas y actividades, de una manera ejemplar, dirigiendo así el trabajo de otros. Además el gerente es la persona que contando con capacidad jurídica, se coloca al frente de una empresa, y está encargada de supervisar, planificar, controlar, todas las tareas que se desarrollen en la organización, y que cada individuo desarrolle sus funciones de una manera eficaz y eficiente.
1.2.2.1.1. Habilidades del Gerente Al ser la gerencia un proceso y el gerente la persona que aplica dichos procesos en una organización, necesita las siguientes habilidades para desarrollar de manera eficiente dicho trabajo.
4 5
ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág.7. STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación. Sexta Edición, México 1996. Pág. 7.
10
Habilidades Técnicas “Habilidad para usar procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado.”6 “Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo, con los objetos como procesos materiales físicos y concretos.7 Las habilidades técnicas corresponden al uso correcto del conocimiento, técnicas y de los medios necesarios para la realización de tareas especificas en una empresa.
Habilidades Humanas “Esta habilidad consiste en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Los gerentes que tienen buenas habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores.8 “Habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos.9 Las Habilidades Humanas en el gerente se refieren a la sensibilidad de poder trabajar como parte de un grupo, y lograr que todos colaboren para el éxito de la empresa. Esta habilidad en el gerente se refiera a la facilidad de poder interactuar efectivamente con las personas, el gerente interactúa especialmente con los empleados que se encuentran bajo su dirección, así como también con clientes, proveedores, aliados, entre otros.
6
STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación. Sexta Edición, México 1996. Pág. 19. CHIAVENATO Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill, Año 2002, Pág. 20 8 ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág. 17. 9 STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación. Sexta Edición, México 1996. Pág. 19. 7
11
Habilidades Conceptuales “Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente.”10. “Habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una organización. Esta implica comprender a la organización como un todo, entender como una de sus partes dependen de otras y anticipar como un cambio en alguna de las partes afectará al todo.”11 Las Habilidades Conceptuales se refieren a la capacidad del gerente de percibir a la organización en la que presta sus servicios como un todo, y que cada cambio que se desarrolle afectara a la organización y a los elementos que la conforman.
1.2.2.1.2. Funciones del Gerente Dentro de la organización el Gerente
debe desarrollar las siguientes
funciones:
Función de Planificación “Está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.12 “La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y cómo debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa, y se encarga de definir los objetivos para el futuro
10
ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág. 17. 11 STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación. Sexta Edición, México 1996. Pág. 19. 12 ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág. 11.
12
desempeño organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada.”13 En una organización la cabeza principal es el gerente por lo cual este personaje está en la obligación de planificar las actividades que se van a desarrollar dentro de la empresa, para que la misma pueda desarrollar su vida comercial de una manera estable y contando con objetivos y conociendo su grado probable de éxito en el mercado.
Función de Organización “La organización es la función administrativa relacionada con la asignación de tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la asignación de los recursos necesarios a los equipos o los departamentos."14 “La función de organización se refiere al proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién la llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones.15 La organización consiste en la búsqueda de los medios necesarios para poder ejecutar de una manera correcta la planificación desarrollada, esta labor es muy
importante para el éxito y alcance de los objetivos
organizacionales.
Función de Dirección “La dirección es la función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las personas organizacionales.
13
a alcanzar los objetivos
16
CHIAVENATO Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill, Año 2002, Pág. 17 CHIAVENATO Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill, Año 2002, Pág. 17 15 ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág. 11. 16 CHIAVENATO Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill, Año 2002, Pág. 18 14
13
“Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otras personas, seleccionan el canal de comunicación más eficaz o resuelven conflictos surgidos entre los miembros de la fuerza de trabajo.”17 La Función del Control es la tercera en el escalafón del proceso administrativo, incluye
el concepto
de motivación, guía, estimulo,
actuación. Esta función permitirá direccionar y encaminar de una manera correcta la vida comercial de una empresa.
Función de Control “El proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que se conoce como la función de control.”18 “El control es la función administrativa relacionada con el monitoreo de las actividades para mantener la organización en el camino correcto, de modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvíos.”19 Esta función permite a la Gerencia verificar tanto cualitativamente y cuantitativamente el correcto accionar del plan organizacional y su grado de cumplimiento.
1.2.2.2.
Gerencia Estratégica “Arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción
17
ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág. 12. 18 ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000, Pág. 12. 19 CHIAVENATO Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill, Año 2002, Pág. 18
14
y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener éxito de la organización.”20 El correcto desarrollo de la Gerencia Estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones encaminados a la consecución de los objetivos planteados por la organización. La Formulación de estrategias consiste en la identificación de las fortalezas y debilidades internas; y de las amenazas y oportunidades externas de la empresa. La Ejecución implica el desarrollo de las metas y objetivos organizaciones y la Evaluación permite comprobar los resultados de la formulación y de la ejecución.
1.2.2.2.1. Beneficios de la Gerencia Estratégica “La Administración Estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización
puede emprender actividades e influir
en
ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino.”21
La Gerencia Estratégicas proporciona ciertos beneficios como:
Permite que una organización pueda influir en su mercado. Permite la asignación correcta del recurso humano. Permite a una organización aprovechar oportunidades. Evita la disminución en ingresos y utilidades y aun las perdidas. Llevan orden y disciplina a la empresa.
20 21
FRED, David, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, 5ta Edición, México, 1997, Pág. 4 FRED, David, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, 5ta Edición, México, 1997, Pág. 15.
15
1.2.2.2.2. Funciones de la Gerencia Estratégica
La Gerencia Estratégica cumple con las siguientes funciones principales:
La Administración Tradicional Dirigir Apoyar
1.2.2.3.
La Motivación “La Motivación es una característica de la psicología humana que contribuye el grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas.”22 “La Motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo
de
realizar
un
gran
esfuerzo
para
lograr
los
objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual, es un esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales porque nuestro enfoque esta en el comportamiento relacionado con el trabajo.”23 La Motivación es el motor que mueve a las personas a desarrollar diversas actividades y mantenerse en ellas hasta su culminación. La motivación es el impulso que inicia, guía y mantiene al individuo en el desarrollo de una tarea hasta alcanzar la meta o el objetivo deseado.
22
STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación. Sexta Edición, México 1996. Pág.484. 23 ROBBINS Stephen, Et al, Administración, Pearson Educación, Octava Edición, Año 2005, Pág. 392.
16
1.2.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica
tiene por finalidad el desarrollo de programas de
acción para alcanzar los objetivos de una organización, a través de la estructuración de diversas estrategias y seleccionar la o las más adecuadas. Una adecuada planificación estratégica permitirá: 1. Alcanzar los objetivos. 2. Ser capaz de promocionar el producto, entre otros.
1.2.3.1.
Etapas del Plan Estratégico
1.2.3.1.1. Declaración de la Visión y Misión Misión “La declaración de la misión de una compañía suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (“quiénes somos y qué hacemos”); describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto de sus negocios.”24 La misión indica a la organización cual es su función o la tarea que está desempeñando en el mercado, es decir el propósito de la organización.
Visión “Indica el deseo de ser de una organización hacia el futuro. Puede ser descrita como lo que lleva a la misión futura a realizar por la organización para satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes.”25
24
THOMPSON, Jr y A. J. Strickland, Administración Estratégica Textos y Casos, MgGraw-Hill, 13era Tercera Edición, España, 2004 Pág. 7 25 BETANCOURT José, Gestión Estratégica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma, 3era Edición, Eumed.net, 2002, Pág. 106.
17
“En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda la pregunta “¿Qué queremos llegar a ser”? La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración.”26 La Visión de una empresa indica cuáles son sus aspiraciones futuras que es lo que desea alcanzar en el mercado.
1.2.3.1.2. Los Objetivos Organizacionales “Los objetivos son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y logros que desea alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización.” 27 “Son el resultado a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y visión de la empresa, o área de negocio.”28
Los objetivos son enunciados planteados sobre resultados a ser alcanzados en el futuro, son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los objetivos deben ser establecidos de manera obligatoria ya que son esenciales para la existencia de una organización.
1.2.3.1.3. Estrategias y Tácticas Las Estrategias. “Para una organización, formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente. La formulación de la
26
FRED, David, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, 5ta Edición, México, 1997, Pág. 9 THOMPSON, Jr y A. J. Strickland, Administración Estratégica Textos y Casos, MgGraw-Hill, 13era Tercera Edición, España, 2004 Pág. 9 28 GÓMEZ, Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial Legis, 1994, Pág. 21 27
18
estrategia es, ante todo, un esfuerzo analítico que se apoya sólidamente en las apreciaciones y en la creatividad de los ejecutivos.”29 “La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos.30 La estrategia es un conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos que forman un proceso que permite alcanzar los objetivos y metas formulados por la organización con eficiencia y eficacia, permiten al nivel gerencial, diseñar, analizar, y organizar las destrezas que poseen los demás integrantes de la organización. Tácticas “La Táctica es un método que se emplea para conseguir un objetivo. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza, en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.”31 “La táctica es el proceso en que se conjugan todas las posibilidades físicas, técnicas, teóricas, psicológicas y demás, para dar una solución inmediata a las disímiles situaciones imprevistas y cambiantes que se crean en condiciones de oposición.32 Las tácticas son métodos empleados con la finalidad de alcanzar un objetivo establecido. La táctica permite conocer cómo podemos hacer realidad una planificación establecida en una organización, a través de la identificación de maniobras que permitan aprovechar al máximo los recursos disponibles.
29
CERTO, Samuel, PETER Paúl, Dirección Estratégica, Irwin, 3era Edición, Año 1995, Pág. 83. HILL, Charles, JONES, Gareth, Administración Estratégica un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 3era Edición, Año 1997, Pág. 5. 31 HABIB Chamoun Nicolás, Tácticas de Negociación, www.gestiopolis.com. 32 ALVAREZ, Alain, La Negociación Competitiva Estrategias y Tácticas, www. degerencia.com. 30
19
1.2.3.1.4. Valores Organizacionales “Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la Visión, para hacer que la misma valga la pena y para darle sentido al trabajo que se realiza en la organización. Una organización que no sea capaz de de manejar valores corre el riesgo de perder competitividad.”33 Los Valores corporativos constituyen el cimento de la organización y generan beneficios tanto para los empleados como para la empresa. Los valores corporativos están conformados por las creencias, patrones, entre otros que diferencian a las organizaciones entre sí.
1.2.3.1.5. Políticas “Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
Las
políticas
incluyen
directrices,
reglas
y
procedimientos
establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.”34 Las políticas son orientaciones que guían el accionar de una empresa hasta la consecución de sus objetivos.
1.2.3.1.6. Foda El análisis FODA es el perfil de amenazas y oportunidades (Análisis Interno) de un producto o empresa, y el perfil de fortalezas y debilidades (Análisis Externo), y si es posible, una base de referencia del medio entre otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
33
BETANCOURT José, Gestión Estratégica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma, 3era Edición, Eumed.net, 2002, Pág. 113. 34 FRED, David, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, 5ta Edición, México, 1997, Pág. 11
20
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades “Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una estratégica básica.”35 Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y por tanto controlables dentro de la empresa, considerados no controlables. Las Debilidades son problemas internos que una vez identificados y desarrollando una estrategia los cuales pueden o deben eliminarse ya que aquellos factores colocan a la organización en posición
desfavorable
respecto de sus competidores.
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas “El análisis FODA son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio, y el perfil de capacidades y fortalezas internas, y si es posible, una base de referencia del medio entre otros métodos de diagnostico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.”36 Las oportunidades son problemas internos que hacen la diferencia de la empresa frente a las demás.
35 36
FRED, David, Administración Estratégica, Editorial Pearson, México, Edición 2003, Página 11 SALLENAVE, Jean Paúl. Gerencia y Planeación Estratégica, Grupo Editorial Norma, Pág. 15
21
Las Amenazas son situaciones negativas externas que pueden atentar contra las actividades y procesos de la empresa, se debe diseñar estrategias para poder sortearlas.
1.2.3.4.
Diseño de Estrategias La dirección estratégica como nuevo estilo de dirección empresarial que busca adecuar la gerencia contemporánea a los cambios que se están produciendo ha comenzado a introducirse y a ser aplicada en nuestras organizaciones con resultados satisfactorios. El perfeccionamiento empresarial en el que se encuentra inmersa nuestra economía ha determinado “como una de las principales funciones de la empresa socialista cubana dirigir el proceso de la planeación estratégica y la DPO; así como organizar, dirigir y controlar la actividad de mercadotecnia y venta de la empresa entre otras”. En este contexto nuestras organizaciones se encuentran ante la necesidad de cambiar sus métodos de gestión, así como su filosofía, teniendo en cuenta que el centro de atención de las empresas son sus clientes, con sus necesidades y deseos, lo que requiere de “el empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras condiciones y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas”. Debe destacarse que la planificación comercial es un proceso, que exige de los directivos la aplicación de la metodología adecuada que le permita analizar sistemáticamente la relación de su organización con el entorno y la reflexión sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicación alternativa de diferentes medios de acción, adecuadamente combinados al efecto. Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar constantemente sobre las tendencias de su organización y el mercado, da la base para una mejor definición de los objetivos y políticas, lo que le permite disminuir los riesgos.
22
1.2.3.5.
Implementación de Estrategias
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.
1.2.3.6.
Matriz de Evaluación de Estrategias La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
1.2.3.7.
Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización.
23
Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).
1.2.3.8.
Indicadores Financieros Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las afectan. 1)
ÍNDICES DE TESORERÍA
a) Solvencia: Se denomina también relación corriente. Mide las disponibilidades
de
la
empresa,
acorto
compromisos o deudas también a corto plazo.
plazo,
para
pagar
sus
24
b) Liquidez o Rapidez: Mide la disponibilidad de la empresa a corto plazo (menos los Inventarios) para cubrir sus deudas a corto plazo.
c) Prueba Ă cida: Mide la capacidad de pago inmediato que tiene la empresa frente a sus obligaciones corrientes. Es un Ăndice mĂĄs rĂgido para medir la liquidez de la empresa.
! " #
$ % & % . ( )*
d) Capital de Trabajo:
+ , - .! " /
e) Solidez:
( 0 ( 0
2) Ă?NDICES DE ENDEUDAMIENTO a) ( 0 ( 0
25
b) ( 0 ) ( 0
c) 1234567857 9732: ;<35=7 9732:
3) Ă?NDICES DE RENTABILIDAD a) Margen de Utilidad Bruta
> !? @- A! -
B 0 C C & D E F
b) Margen de Utilidad Operacional
> !? @- A! -
B 0 C C & D E F
c) Margen de Utilidad neta
> !? @- G -
B 0 C C F E F
d) Rentabilidad Sobre Activos
H - " I "! - I
B 0 C C F
26
e) Rentabilidad Sobre Patrimonio (ROE)
H - " I "! -! J
B 0 C C F )
1.2.4. El Sistema Comercial
â&#x20AC;&#x153;Es el conjunto de elementos y variables interrelacionados en que se desarrolla la funciĂłn comercial de la empresa.â&#x20AC;?37
1.2.4.1.
La PlanificaciĂłn de Ventas â&#x20AC;&#x153;Un plan se define como un proyecto o programa detallado de una acciĂłn y el modo o procedimiento para realizarlo.â&#x20AC;?38 â&#x20AC;&#x153;El punto de partida de todo plan es conocer donde estamos con el objeto de valorar y detectar los puntos fuertes y dĂŠbiles de la empresa. Para ello se debe definir la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.â&#x20AC;?39 Una planificaciĂłn de ventas consiste en preparar a la empresa para el futuro, aprovechando al mĂĄximo los recursos disponibles. La planificaciĂłn permite controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptarlos a los que no los sean, permitiendo el correcto desempeĂąo del ĂĄrea de ventas de una empresa. Una correcta planificaciĂłn permite tener el control de la organizaciĂłn sobre el proceso que esta desarrolle en el mercado.
37
LOBATO GOMEZ, Francisco Et al, GestiĂłn de Compraventa, Thomson Editores Spain, Primera EdiciĂłn, PĂĄg.2. 38 LOBATO GOMEZ, Francisco Et al, GestiĂłn de Compraventa, Thomson Editores Spain, Primera EdiciĂłn, PĂĄg. 74 39 LOBATO GOMEZ, Francisco Et al, GestiĂłn de Compraventa, Thomson Editores Spain, Primera EdiciĂłn, PĂĄg.74
27
1.2.4.1.1. La venta “Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense o actúe de una manear no prevista por el y en beneficio de ambos.”40 “Aunque el trabajo de ventas es subestimado por muchas personas se trata de una labor importante, porque es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de sus ingresos convirtiéndose así en un valioso motor de la producción y la economía de un país. El cada vez más complejo mundo de las ventas hace presagiar para el futuro grandes cambios producidos no solo por los avances tecnológicos, sino por la evolución profesional de las personas que componen los departamentos comerciales. El verdadero valor de la empresa esta, en la actualidad en el talento de quienes la forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de los activos propios de la empresa, el capital humano y el conocimiento.”41 Las ventas de una empresa deben superar el punto de equilibrio para encontrar la rentabilidad. Para saber si se ha obtenido beneficio o no en la gestión de ventas, nos podemos guiar por el índice de rentabilidad. Según la Enciclopedia de Dirección de Marketing y Ventas existen objetivos de ventas los cuales son: Previsión de Ventas: Es lo que se espera vender. Objetivo de ventas: Es lo que se quiere vender. Cuota de ventas: Es la división de objetivos entre las diferentes unidades de marketing, es decir entre los vendedores.
1.2.4.1.2. El Vendedor “El Vendedor es la persona que mantiene una relación más próxima con los clientes, es en gran medida la imagen de la empresa.”42
40
AVALOS, Alejandro, “Incrementar Ventas, Colección Amex, Primera Unidad, Pág. 18” LOBATO GOMEZ, Francisco Et al, Gestión de Compraventa, Thomson Editores Spain, Primera Edición, Pág. 73. 42 DIRECCIÓN DE MARKETING Y VENTAS, Tomo III, Cultural de Ediciones S.A. Edición 1.999, Pág. 83. 41
28
Se considera como profesional en ventas a la persona que tiene por oficio vender. Además es la persona que está en contacto directo con los clientes de la empresa, es decir son la carta de presentación de la organización. Cualidades del Vendedor Comprender las relaciones humanas. El hombre que sea de una sinceridad evidente, que sienta entusiasmo por su empresa y posea una agradable personalidad tendrá más probabilidades de éxito al intentar establecer la adecuada clase de contacto con los clientes. Ser capaz de expresar de un modo persuasivo, aunque no imperioso, lo que ha de decir, de forma que parezca que es el cliente el que decide comprar por sí mismo. Analizar sus propios productos y los de sus competidores. Debe conocer la respuesta a la mayoría de las preguntas de los posibles compradores. Tener la autodisciplina necesaria para planificar su trabajo de modo que aproveche bien su tiempo. Funciones del Vendedor Según Alejandro Avalos, en su obra “Incrementar ventas”, dice que un Vendedor profesional, debe conocer las funciones que debe cumplir para lograr una venta exitosa. Existen seis pasos fundamentales que no deben quedar aislados de las funciones de un vendedor:
Investigar el área asignada Se debe explorar permanentemente la zona asignada para detectar clientes potenciales, como también evaluar nuevos usos o necesidades de consumo.
29
Ventas y cobranzas Un vendedor por más trabajo de calle que realice, no puede hacer caso omiso a las órdenes que da la empresa como la de vender todos los productos que determine, en el orden de prioridades por ella establecidos.
Promoción Todo vendedor está comprometido a colaborar en la distribución y/o colocación de material promocional en los locales donde ofrece los productos de venta. Todo esto incluye que debe dar asesoría técnica, comercial y promocional a sus clientes.
Servicios El vendedor profesional está obligado a controlar la evolución del consumo de los clientes. Debe asesorar al cliente sobre la mejor forma de comprar y utilizar los productos.
Control El vendedor tiene que llevar un control detallado de las operaciones de cada cliente.
Capacitación Como buen vendedor, su tarea es buscar capacitación en el momento que se den las oportunidades. El vendedor es el punto de enlace entre la empresa y sus clientes.
30
1.2.5. EL MERCADO Pride al referirse al tema manifiesta: “Mercado significa un conjunto de personas que en forma individual u organizada, necesitan productos de una clase y tienen la posibilidad y el deseo para comprarlo.”43 Por su parte Contreras sobre el mismo tema expresa: “Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.”44 En términos empresariales al mercado se lo define como la necesidad de satisfacer el producto motivo de negocio. El objetivo es saber con claridad cuáles son las necesidades derivadas y las genéricas.
1.2.5.1.
Clases de Mercado Puesto que los mercados están constituidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemáticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfacción de las necesidades específicas. Según las características de las personas y organizaciones que forman un determinado mercado, se los puede clasificar en:
Mercado Total: Es el conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.
Mercado Potencial: Conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio, un bien están en condiciones de adquirirlas. 43 44
PRIDE, William, Marketing Decisiones y Conceptos Básicos, Pág. 134 CONTRERAS Zeron, Cynthia, Mercado Marketing, Edit. ESIC, Madrid, 1994.
31
Mercado Meta: Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, es el mercado que la empresa desea y decide captar.
Mercado Real: Representa el mercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.
Mercado Mayorista: Son los mercados en los que se venden mercaderías al por mayor y en grandes cantidades. Generalmente está conformado por los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios mayores o elevados.
Mercado Minorista: Llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas cantidades directamente a los consumidores.
1.2.5.2.
Investigación de Mercado El mercado de productos de primera necesidad en la ciudad de Santo Domingo en los últimos años se ha ido incrementando por razones que están asociadas al crecimiento poblacional y la expansión demográfica de la nueva provincia. El proceso de la investigación de mercados es un conjunto de cinco pasos sucesivos que describen las tareas que deberán realizarse para llevar a cabo un estudio de investigación de mercados. “Este conjunto de cinco pasos, incluye: 1) Definición del problema y de los objetivos de la investigación, 2) Diseño del plan de investigación,
32
3) Recopilación de datos, 4) Preparación y análisis de datos, y 5) Interpretación,
preparación
y
presentación
del
informe
con
los
45
resultados.”
Los resultados que se obtengan de esta investigación se considerarán datos importantes y significativos que permitirán establecer las distintas estrategias para efectivizar la propuesta y atraer la demanda de clientes optimizando los ingresos.
1.2.5.3.
Segmentación de Mercado “Es la división de un mercado en grupos diferentes de compradores con diferentes necesidades, características o conductas, que podrían requerir mezclas distintas de productos o de mercadotecnia.”46 Segmentar es un proceso en el cual se analiza el mercado total con la finalidad de identificar cierto número de elementos homogéneos entre si y diferentes de los demás, obtenidos mediante diferentes procedimientos estadísticos, a fin de poder aplicar a cada segmento las estrategias de marketing más adecuadas para lograr los objetivos establecidos por la empresa. Así también permite adecuar los productos y las políticas de marketing a sus preferencias; la empresa estará en condiciones de fijar sus objetivos con más fundamento ya que conocerá mejor las necesidades de cada grupo específico; podrá organizar mejor su red de distribución.
1.2.5.3.1. Tipo de Segmentación Segmentación Geográfica: Subdivisión de mercados con base en su ubicación. Se refiere a dividir el mercado en diferentes unidades geográficas, como nación, estado, ciudad.
45 46
CHISNALL Peter, PRENTICE Hall, 1996, La Esencia de la Investigación de Mercados, Págs. 14 -20. SÁNCHEZ, Guido, Segmentación de Mercado, México, 1999.
33
Segmentación Demográfica: Es la división del mercado en grupos, según variables demográficas de los consumidores como edad, sexo, tamaño de familia, ingreso, ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad. Segmentación Psicográfica: Consiste en dividir a los consumidores en diferentes grupos según su clase social, estilo de vida o las características de su personalidad. Segmentación Conductual: División de un mercado en diferentes grupos en base a sus conocimientos, actitudes, empleo o respuesta a un producto.
1.2.5.3.2. Perfil del Cliente. Considerando al perfil como el conjunto de tendencias del cliente por la preferencia de comprar. Las empresas que logran definir el perfil del cliente ideal son las triunfadoras, por lo tanto es necesario definir a los clientes en los cuales centrar los esfuerzos, en marketing esto se llama ir más adelante ya que permite diseñar un modelo en base a las características demográficas y culturales. “El cliente ideal no es un modelo existente en la vida real, sin embargo es un modelo contra el cual si puede comparar al cliente que estamos trabajando. El modelo permite saber la compatibilidad de los clientes con las características que el proveedor encuentra más deseables, así como los problemas que muy probablemente van a surgir con clientes que no alcanzan esas características.”47 Las características demográficas en los clientes son mensurables, aquello con que estamos acostumbrados en el trabajo: el crecimiento, la rentabilidad, la cantidad de empleados, entre otros. Las características culturales, sólo ahora empiezan a tener relevancia en marketing. Ellas se refieren al valor y actitudes compartidas por las personas dentro de la organización, como: los modelos de
47
Kotler Philip y Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, Pág. 470.
34
conducta, actitudes con relación a las personas incluso clientes, proveedores y empleados, aceptación por la innovación, entre otros. Considerando los dos aspectos se tiene una definición más objetiva de los clientes de mayor interés. Por ejemplo, además de que ellos están clasificados entre los primeros en términos de rentabilidad, ellos deben: Tener como el objetivo la satisfacción de sus clientes y actuar con tecnología moderna, considerando que el éxito de la empresa está en analizar las características culturales y demográficas pues de ello depende la oferta y la demanda de los productos.
II METODOLOGÍA
2.1.
Modalidad de la Investigación
La presente investigación se fundamentó en un estudio cuali-cuantitativo con énfasis en lo cualitativo ya que se tomó como referencia las opiniones de los posibles clientes en Santo Domingo, con relación a la situación comercial de la misma, la atención al cliente y las razones que los llevan a escoger o no el producto que se comercializa.
2.2.
Tipos de Investigación
2.2.1. Explicativa: Este tipo de investigación permitió encontrar las causas que provocan ciertos fenómenos y cuáles son sus consecuencias.
2.2.2. Predictiva Este tipo de investigación permitió visualizar la conducta de las variables a futuro, una vez implementada su propuesta.
2.3.
Métodos de Investigación Se utilizaron dos tipos de investigación:
36
2.3.1. Inductivo – Deductivo Por la naturaleza de la presente investigación se fundamenta en el uso de los métodos inductivo y deductivo, el inductivo cuando se vaya de las partes al todo en el proceso de sistematización de la información proveniente de los datos estadísticos, el deductivo por seguir el camino del todo a las partes, proceso que se lo instrumentalizó en la organización del marco teórico, en esta apartado de la construcción teórica el método sirvió para construir las bases categoriales del discurso que explica la naturaleza del objeto de estudio. Este método permitió encontrar la naturaleza del problema en estudio.
2.3.2. Analítico - Sintético El analítico al momento de realizar el estudio del contenido de las diferentes bibliografías a utilizarse, y el sintético en la recolección de información y en la revisión del documento final, además en el momento que se realice la extracción de las partes más importantes de la bibliografía. Se utilizó este método al momento de desarrollar la Fundamentación Científica y la Tabulación de los Datos.
2.4.
Técnicas de recolección de datos
2.4.1. Fuentes primarias La Encuesta: Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador. Se aplicó esta técnica en el momento en que se entregó el cuestionario de preguntas a los consumidores. La Entrevista: Se la realizó a expertos que conocen sobre el tema del Plan Estratégico y sobre la comercialización de Productos.
37
2.4.2. Fuentes secundarias Periódicos Revistas Folletos del producto
2.4.3. Plan de Muestreo El Universo estuvo conformado por todos los habitantes de la ciudad de Santo Domingo. Para extraer la muestra se utilizó la fórmula de la muestra infinita que necesita de los siguientes datos para su obtención: N: Tamaño necesario e la muestra. Z: Margen de confiabilidad de 95% es igual a 1.96. S: Desviación Estándar
de la población conocida o estimada a partir de
anteriores estudios o prueba piloto. E: Error o diferencia máxima entre la medio muestral y la media de la población que se está dispuesto a aceptar con el nivel de confianza que se ha definido.
DATOS Z = 95% (1.96) S = 0.40 E = 5% (0.05)
38
Z2 ×S2 n= E2 2 2 ( 1.96) × (0.40) n= (0.05)2
n=
(3.8416) × (0.16) (0.0025)
n=
n = 246
0.614656 (0.0025 ) Encuestas
Una vez aplicada la fórmula se ha obtenido como resultado 246 encuestas que fueron realizadas a varias personas de la ciudad de Santo Domingo.
III PROPUESTA
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE EXTRACTORES DE HUMEDAD EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
3.1.
Formulación de la Estrategia
3.1.1. Misión 3.1.1.1.
Desarrollo de la misión La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad.
La declaración de
Misión describe el propósito general de la organización.
•
Descripción de lo que la empresa hace. Se realizará la comercialización de extractores de humedad.
•
Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el marcado objetivo. Nuestro
mercado
estará
formado
por
clientes
potenciales,
considerando así a aquellas personas que están necesitando un extractor de humedad pero que desconocen de su existencia o que no han salido a buscarlo en el mercado.
40
3.1.1.2.
Formulación de la Misión
ECO-SALUD busca brindar a sus clientes el confort de vivir
en un
ambiente libre de humedad, cautelando la salud y bienestar para los hogares donde se encuentren nuestros productos, dentro de un marco de garantía y máxima satisfacción.
3.1.2. Visión 3.1.2.1.
Desarrollo de la visión
La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización.
3.1.2.2.
Formulación de la visión
ECO-SALUD busca ser líder en la comercialización de extractores de humedad a nivel regional y provincial, para un mejor posicionamiento y expansión en el mercado, cumpliendo con las expectativas del cliente, base fundamental para nuestro desarrollo.
3.1.3. Análisis Externo 3.1.3.1.
Evaluación de la Situación Financiera Actual Actualmente las personas por su poder adquisitivo no están en capacidad de adquirir un extractor de humedad al contado, en vista de esto se hace
41
uso de las tarjetas de crédito que permiten a los clientes acceder a varios productos y diferir sus pagos, asegurando la venta y el cobro del mismo.
3.1.3.2.
Evaluación de la Situación Social Actual En la actualidad es muy común que en la mayoría de los hogares exista una tarjeta de crédito o una chequera lo cual permite a las personas adquirir varios productos a la vez, de diferentes precios.
3.1.3.3.
Evaluación de la Situación demográfica
3.1.3.3.1. Macro localización
GRÁFICO No. 2 MAPA DE SANTO DOMINGO
Fuente: Enríquez Mayra,monografías.com
Santo Domingo de los Tsáchilas es una provincia de la República del Ecuador. Su capital es Santo Domingo. Su población aproximadamente es de 500.000 habitantes fluctuantes.
42
Limita al norte y al este con Pichincha, al noroeste con Esmeraldas, al oeste con Manabí, al sur con Los Ríos y al sureste con Cotopaxi. •
Cabecera Cantonal: Santo Domingo
•
Superficie: 3.523 km² - 352.300,00 ha
•
Ubicación: 133 km al oeste de Quito, Centro noroccidental del Ecuador.
•
Altitud: 655 msnm
•
Temperatura: 18 a 26 ºC
•
Cantonización: 3 de julio de 1967
•
Población: 322.080 hab. (Fuente: INEC 2007)
•
Población fluctuante: más de 500.000 hab.
3.1.3.3.2. Micro localización La oficina de ECO-SALUD para la comercialización
de extractores de
humedad estará ubicada en el Sector de la Feria Libre. La bodega para almacenar los extractores de humedad y donde se instala una oficina para las reuniones con los vendedores estará ubicada en la calle Arroyo Robelly tras el Registro Civil. La ubicación del local es adecuada debido a los siguientes factores:
•
Local de fácil acceso para distribución.
•
Local propio permitiendo garantizar al producto.
•
Local céntrico.
•
Facilidad de parqueo.
43
GRÁFICO No. 3 CROQUIS DE UBICACIÓN
OFICINA
REGISTR O CIVIL
Elaborado por: Luis Alberto Carrillo Bernal
3.1.3.4.
Evaluación de los valores actuales El Respeto: El brindarle confianza y autoestima, reconociendo las capacidades del individuo. La Responsabilidad: Tomar las decisiones correctas en situaciones que requieran de nuestra actuación.
La Honestidad: Brindar un servicio eficaz con seriedad. La Amabilidad: La Atención hacia nuestros clientes, brindándoles un servicio cordial y confiable. La
Productividad:
Producir
un
servicio
que
satisfaga
las
necesidades de nuestros clientes. La Eficiencia: Mediante un servicio profesional. Garantizar: Cumplir nuestras políticas de garantía, cuando el cliente lo solicite.
44
3.1.3.5.
Análisis de mercado Esta investigación tuvo como finalidad investigar la rentabilidad de la comercialización de extractores de humedad en la ciudad de Santo Domingo.
En dicha ciudad el porcentaje de humedad está entre el 89% y el 95%, cuando el adecuado para el confort y la salud están entre el 45% y 55%.
Por lo tanto en Santo Domingo el exceso de humedad en las paredes de las casas, closets, zapatos y prendas de vestir puede provocar, además de las conocidas incomodidades
para su habitabilidad, uso y
conservación, graves consecuencias para el medio ambiente y la salud, sobre todo para personas con problemas respiratorios, óseos o de artritis y reumas. En tal razón en la ciudad de Santo Domingo es recomendable el uso de extractores de humedad ya que el mismo contribuye a absorber el exceso de agua del ambiente, almacenándola en un depósito o llevándola directamente a un desagüe.
3.1.3.5.1. Objetivo Conocer el nivel de aceptación que tendrán los extractores de humedad en la ciudad de Santo Domingo.
3.1.3.5.2. Investigación de mercado Para realizar la comercialización de cualquier tipo de producto se debe en primer lugar conocer los gustos y preferencias de las personas, lo cual se logra a través de una adecuada investigación de mercado, al ser los extractores de humedad un producto novedoso la investigación se realizará en base a encuestas, ya que las mismas permiten llegar a un mayor número de personas y por ende conocer mayores opiniones sobre el producto.
45
3.1.3.5.3. Características de mercado El grupo de personas que fue motivo de análisis son los clientes potenciales que están necesitando adquirir el producto, pero desconocen de su existencia y beneficios.
3.1.3.5.4. Base de segmentación
PAIS REGIÓN PROVINCIA CIUDAD
: Ecuador : Costa y Sierra. : Santo Domingo de los Tsáchilas. : Santo Domingo.
GEOGRÁFICA:
GÉNERO EDAD CLASE SOCIAL OCUPACIÓN
: F/M : 22 a 50 años : Media y Alta : Profesionales, Comerciantes, Amas de Casa, Profesional.
PSICOGRÁFICA:
Productos beneficiosos para la salud Servicio de calidad. Atención personalizada.
ESTILO DE VIDA:
Las características del clima local hace indispensable el uso de un extractor de humedad que mejore el estilo de vida de los usuarios.
DEMOGRÁFICA:
46
3.1.3.5.5. Análisis de la Investigación de Mercado
PREGUNTA # 1. ¿Sabe usted de dónde viene la humedad?
Tabla Nº 1 Variable
Nº
%
SI
96
39
NO
150 246
61 100
TOTAL
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 4 1. ¿Sabe usted de dónde viene la humedad? SI
NO
39%
61%
Fuente: Encuesta Elaborado por : Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta observamos que el 61% de personas encuestadas no conoce de donde proviene la humedad, mientras que el 39% si sabe su proveniencia.
47
PREGUNTA # 2. ¿Cuenta en su hogar con algún mecanismo que le ayude a extraer la humedad?
Tabla Nº 2 Variable
Nº
%
SI
0
0
NO
246 246
100 100
TOTAL
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 5 2. ¿Cuenta en su hogar con algún mecanismo que le ayude a extraer la humedad ? SI
NO
0%
100%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta observamos que el 100% de personas encuestadas no cuenta en su hogar con algún mecanismo para que le ayude a prevenir la humedad.
48
PREGUNTA # 3. ¿Sabía usted que la humedad atenta a nuestro Sistema inmunológico?
Tabla Nº 3 Variable
Nº
%
SI
170
69
NO
76 246
31 100
TOTAL
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 6 3. ¿Sabía usted que la humedad atenta a nuestro Sistema inmunológico? SI
NO
31%
69%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta observamos que el 69% de personas encuestadas tiene pleno conocimiento que la humedad causa enfermedades gripales, y el 31% desconoce las consecuencias de la humedad. .
49
PREGUNTA # 4. ¿Las paredes de su casa están libres de moho y humedad?
Tabla Nº 4 Variable
Nº
%
SI
45
18
NO
201 246
82 100
TOTAL
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 7 4. ¿Las paredes de su casa están libres de moho y humedad? SI
NO
18%
82%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta observamos que el 82% de personas encuestadas cuenta en sus hogares con problemas causados por el moho y la humedad y el 18% dice que no tiene problemas causados por la humedad.
50
PREGUNTA # 5. ¿Usted o algún familiar sufre de alergias?
Tabla Nº 5 Variable SI NO TOTAL
Nº
%
196
80
50 246
20 100
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 8 5. ¿Usted o algún familiar sufre de alergias? SI
NO
20%
80%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta observamos que el 80% de personas encuestadas padece problemas de alergias o tienen familiares con problemas alérgicos, y el 20% opinó que no tiene problemas alérgicos.
51
PREGUNTA # 6. ¿Posee usted algún sistema que le ayude a proteger sus equipos electrónicos de los perjuicios de la humedad?
Tabla Nº 6 Variable
Nº
%
SI
46
19
NO
200 246
81 100
TOTAL
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 9 6. ¿Posee usted algún sistema que le ayude a proteger sus equipos electrónicos de los perjuicios de la humedad? SI
NO
19%
81%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta observamos que el 81% de personas encuestadas no cuenta con algún mecanismo que proteja sus aparatos electrónicos de la humedad y el 19% opinó que si toman diferentes precauciones para prevenir daños en sus artefactos.
52
PREGUNTA # 7. ¿Sabe usted lo que es un extractor de humedad?
Tabla Nº 7 Variable SI NO TOTAL
Nº
%
51
21
195 246
79 100
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 10 7. ¿Sabe usted lo que es un extractor de humedad? SI
NO
21%
79%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en ésta pregunta observamos que el 79% de personas encuestadas desconoce que es un extractor de humedad y sus beneficios y el 21% si conoce la existencia de los extractores de humedad.
53
PREGUNTA # 8. ¿Cree usted que un extractor de humedad le ayudaría a prevenir el crecimiento de hongos?
Tabla Nº 8 Variable SI NO TOTAL
Nº
%
51
21
195 246
79 100
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 11 8. ¿Cree usted que un deshumificador le ayudaría a prevenir el crecimiento de hongos? SI
NO
21%
79%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en ésta pregunta observamos que el 79% de personas encuestadas desconoce los beneficios de un extractor de humedad y que ayuda a prevenir el crecimiento de hongos, pero les gustaría conocer algún mecanismo que les ayude a prevenir los efectos de la humedad en sus hogares y el 21% si conoce los beneficios y ventajas de los extractor de humedad.
54
PREGUNTA # 9. ¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en un extractor de humedad?
Tabla Nº 9 Variable
Nº
%
$200
80
33
$300
50
20
$400
45
18
71 246
29 100
$500 TOTAL
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
GRÁFICO No. 12
9. ¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en un extractor de humedad? Series1 80
$200
71 50
45
$300
$400
$500
Fuente: Encuesta Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en ésta pregunta observamos que el 33% de personas encuestadas estarían dispuestos a cancelar un valor de 200 dólares por un extractor de humedad, el 29% un valor de 500 dólares, el 20% un valor de 300 dólares, y el 18% un valor de 400.
55
3.1.3.5.6. Competidores La competencia directa es:
a) Créditos Económicos Tiempo en el mercado
: 67 años
Procedencia
: Guayaquil - Ecuador
Mercado
: Todo el Ecuador
Garantía
: 1 año
Empaque
: Empaque simple de cartón.
Sistema de Venta
: Por almacén.
Estrategias de venta
: Venta de contado.
Requisitos
: Tarjeta de crédito o efectivo
Locales
: Presencia a nivel nacional
En la ciudad de Santo Domingo no existe un gran número de competidores en lo relacionado a la comercialización de extractores de humedad, se encontró solo a Créditos Económicos, que cuenta con una gama similar de estos productos pero de diferentes características.
3.1.3.6.
Cinco fuerzas de Porter FUERZAS
ANÁLISIS
Amenaza de entrada de nuevos
El mercado de distribución de
competidores
extractores de humedad en la ciudad de Santo Domingo es
El mercado o el segmento no es atractivo nuevo y original, por lo cual hay dependiendo de si las barreras de entrada son que aprovechar dicha oportunidad, fáciles o no de franquear por nuevos participantes considerando que el ingreso de que puedan llegar con nuevos recursos y competidores en la distribución de capacidades para apoderarse de una porción del este producto en la actualidad es mercado. bajo, debido al desconocimiento de las ventajas que tienen estos equipos.
56
La rivalidad entre los competidores Para una corporación será más difícil competir en Al
ser
el
caso
de
la
un mercado o en uno de sus segmentos donde comercialización de extractores de los competidores estén muy bien posicionados, humedad todavía no existe una sean muy numerosos y los costos fijos sean compañía
que
se
haya
altos, pues constantemente estará enfrentada a posicionado en el mercado local. guerras
de
precios,
campañas
publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
En Santo Domingo solo Créditos Económicos distribuye este tipo de
Un mercado o segmento del mercado no será productos de diferentes atractivo cuando los proveedores estén muy bien características y similares organizados gremialmente, tengan fuertes beneficios, pero el modelo que se recursos y puedan imponer sus condiciones de desea comercializar a diferencia precio y tamaño del pedido. La situación será aún del otro proveedor es que es de más complicada si los insumos que suministran mejor calidad, menos ruidoso y de son claves para nosotros, no tienen sustitutos o mayor capacidad. son pocos y de alto costo.
Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando Se debe aprovechar la ventaja del los clientes están muy bien organizados, el encanto o atracción de los clientes producto tiene varios o muchos sustitutos, el por los aparatos novedosos y de producto no es muy diferenciado o es de bajo fácil adquisición para asegurar el costo para el cliente, lo que permite que pueda cierre de las ventas. hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente
la
corporación
disminución en los márgenes de utilidad.
tendrá
una
57
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Actualmente no se conoce ningún
Un mercado o segmento no es atractivo si existen producto que sustituya las productos sustitutos reales o potenciales. La características y beneficios de los situación se complica si los sustitutos están más extractores de humedad. avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
3.1.3.7. .
Matriz EFE Tabla No. 10 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) OPORTUNIDADES
PESO
VALOR PONDERADO
CALIFICACIÓN
Crecimiento constante de la población.
0,14
4
0,56
Buenas relaciones con clientes y proveedores.
0,12
4
0,48
Mayor descuento en compras por cantidades.
0,12
3
0,36
Incrementar su porcentaje de ventas y mejorar el servicio a toda la comunidad de Santo Domingo.
0,12
4
0,48
Expandir la distribución del producto y satisfacer de esa manera las expectativas del cliente.
0,10
4
0,40
Liderar en el mercado local.
0,09
4
0,36 2,64
SUBTOTAL AMENAZAS
PESO
VALOR PONDERADO
CALIFICACIÓN
Las constantes guerras de precios.
0,10
2
0,20
Incremento de pobreza, lo cual hace que se disminuya la clientela y bajen sus ventas.
0,09
3
0,27
0,12 1,00
3
0,36 0,83 3,47
Inestabilidad económica
SUBTOTAL TOTAL Fuente: Contreras Jos é, m iaula.net. Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
El total ponderado es de 3,47 que está por arriba de la media de 2.50, por lo tanto se está aprovechando debidamente las oportunidades y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas.
58
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
3.1.3.8.
Matriz BCG
Tabla No . 11 MAT RIZ DE C RECIMIENTO O PARTICIP ACIÓN (BCG) NOMBRE VA CAS CARACT ERÍSTICA LE CH ER AS PERRO S INTE RROG ANTES DÉBIL
EN D EC LIVE
RÁPIDA EXPANSIÓ N
RÁPIDA EXPANSIÓN
ELEVADA
DÉBIL
DÉ BIL
ALT A
PROVEE RENT ABILIDAD
CONSUME RECURSOS
DEMANDA INVERSIÓ N
BASTANTE INVE RSIÓN
COSECHAR
RETIRAR SE O SO BRE VIVIR
DESAR RO LLAR O RET IRARSE
Crecimiento en el mercado Participación en el mercado Características del producto
ESTRELL A
Objetivos Estratégicos
REEMPLEZAR ÁN
A
LAS VACAS LECHERAS
F uen te : C arl Stern, Persp ectivas de Crec im iento de las organi zac iones. Elabo rad o p or: Luis Alberto C arrillo
En esta matriz está representada la posición competitiva del producto o unidad de negocio en función de su cuota de mercado relativa, y el atractivo de su mercado en función de la tasa de crecimiento.
El producto se encuentra ubicado de la siguiente manera:
59
•
Crecimiento en el mercado:
Interrogantes
•
Participación en el mercado:
Interrogantes
•
Características del Productos:
Interrogantes
•
Objetivos Estratégicos:
Interrogantes
Esta organización se considera en la posición de interrogantes porque se encuentra en un proceso de creación y nacimiento buscando su expansión en el mercado así como su permanencia existe poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
3.1.3.9.
Matriz MPC
Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación de las estrategias.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ECO-SALUD FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PONDERACIÓN
CRÉDITOS ECONÓMICOS
RESULTADO PONDERADO
CALIFICACIÓN
RESULTADO PONDERADO
CALIFICACIÓN
Calidad de los productos
0,2
4
2,4
3
0,6
Competitividad
0,2
3
1,2
2
0,4
Servicio al Cliente
0,2
2
0,8
2
0,4
Tecnología
0,2
2
0,4
1
0,2
Experiencia
0,2
3
1,8
3
0,6
TOTAL
1
6,6
Fuente: Sebastián, Matriz del perfil competitivo - MPC planest.htm. Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
Para evaluar en esta matriz se ha considerado el siguiente nivel de calificación:
2,2
60
o Muy fuertes: Los que están cerca de la calificación 4 o
Fuertes: Los que están cerca de la calificación 3
o
Los menos débiles: Que están cerca de la 2
o
Los débiles: Los que están cerca de la calificación 1
Considerando los valores anteriormente señalados el producto tiene un 6,6% más de posibilidades de ingresar y permanecer en el mercado en comparación con su competencia que es créditos económicos el cual obtuvo un puntaje competitivo de 2,2%.
3.1.3.10.
Matriz de Competencias Tabla No. 13 MATRIZ DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENERALES
UNIDADES DE ELEMENTOS O EVIDENCIA DEL COMPETENCIAS TAREAS DESEMPEÑO
Mantener un Garantizar el máximo nivel de estándar óptimo satisfacción del cliente de productos. Productos de calidad y en perfectas Ofrecer productos de calidad condiciones
Brindar una atención de calidad al cliente.
Visitar frecuentemente a los clientes en espera.
Capacitación permentante del personal Alto grado de interes en el cliente
Tabla de visitas al cliente
Incremento de clientes
Productos entregados previa mayor volumen de demostración ventas Capacitar al cliente en el uso del producto
Incremento de clientes
Tabla de visitas al mayor volumen de cliente ventas
EVIDENCIAS DEL CONOCIMIENTO Los clientes recomiendan nuestro producto Los clientes recomiendan nuestro producto Los clientes recomiendan nuestro producto Los clientes recomiendan nuestro producto
Fuente: Junco, Gerardo, El ejemplo de un modelo de matriz de competencias. Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
El empleo de las matrices de competencias en los procesos de diagnóstico de necesidades de capacitación permite: •
Homogenizar resultados evaluativos.
•
Mayor precisión en la determinación de las necesidades partiendo de las evidencias de desempeño.
•
Asociar las carencias a impactos concretos en el proceso productivo.
•
Precisión en el contenido a partir de las evidencias de conocimientos.
61
3.1.4. Análisis Interno 3.1.4.1.
Análisis de las Fortalezas y Debilidades
3.1.4.1.1. Fortalezas Legalmente constituida, por lo que puede desarrollar sus actividades sin ningún inconveniente en el mercado. Continuidad del servicio y garantizar en la brevedad posible la solución de los reclamos suscitados por entrega de pedidos. Personal dedicado en sus labores, mostrando, honradez y lealtad continuamente. Personal con experiencia en las actividades que realiza. La oficina tiene una excelente ubicación, lo cual permitirá brindar confianza a los clientes en el cumplimiento de las garantías.
3.1.4.1.2. Debilidades Falta de repuestos. Precio de venta al público muy elevado para el usuario promedio común.
3.1.4.2.
Análisis del proceso de producción actual En
la
actualidad
los
extractores
de
humedad
se
comercializan
entregándolos de puerta a puerta previa prueba del producto, utilizando la emoción del momento para lograr el cierre de la venta.
62
3.1.4.3.
Matriz EFI Tabla No. 14 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) FORTALEZAS
PESO
VALOR PONDERADO
CALIFICACIÓN
Capital de Trabajo.
0,10
4
0,40
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
0,10
4
0,40
Tiene buen servicio al cliente.
0,10
3
0,30
Es buena la calidad del producto.
0,10
4
0,40
Expandir la distribución del producto y satisfacer de esa manera las expectativas del cliente.
0,10
4
0,40
Competencia de las diversas empresas distribuidoras autorizadas de productos de similares funciones.
0,10
4
0,40 2,30
SUBTOTAL DEBILIDADES
PESO
VALOR PONDERADO
CALIFICACIÓN
Falta de publicidad.
0,10
4
0,40
No cuentan con un software contable.
0,10
4
0,40
Falta de repuestos.
0,10
4
0,40
0,10 1,00
3
0,30 1,50 3,80
Precio de venta al público muy elevado para el usuario promedio común.
SUBTOTAL TOTAL Fuente: Contreras José, miaula.net. Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La
63
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los valores siempre suman 1.0. El total ponderado de 3,8 lo que indica que la posición estratégica interna general del producto está arriba de la media, porque está aprovechando las fortalezas y minimizando las debilidades.
3.2.
Implantación o Desarrollo de estrategias para la Comercialización de extractores de humedad
3.2.1. Implantación de la Estrategia La implantación de la estrategia será liderada en el caso de esta organización por el Gerente propietario, considerando que el va a planificar, dirigir, controlar el avance y desarrollo de los objetivos y estrategias.
3.2.1.1.
Determinación de objetivos, estrategias
3.2.1.1.1.
Estrategia número 1. Objetivo: “Realizar exposiciones en cada hogar para exponer el producto y ofrecer a los clientes.”
Estrategia: Entregar un extractor de humedad durante 4 horas de tal forma que el cliente compruebe los beneficios del mismo y poder realizar la venta en ese momento. Esta es una de las opciones que con mayor frecuencia realizan las empresas, con mucha más razón si se trata de distribuir la clase de productos que se desea comercializar ya que el mismo necesita ser
64
utilizado para verificar su efectividad en el ambiente así como los beneficios que brinda.
3.2.1.1.2.
Estrategia número 2. Objetivo: “Lograr posicionarse en la mente de los consumidores como alternativa óptima de productos de extracción de humedad y mejoramiento del ambiente.”
Estrategia: Atención de calidad y garantía personalizada. Para lograr el posicionamiento en la mente del consumidor es necesario que la empresa brinde a sus clientes un producto de alta calidad, una atención continua y esmerada, ya que siempre a una empresa se la mide por la calidad de servicios que brinda a sus clientes. Es por esto que, el personal que tiene relación con los clientes directamente debe poseer carisma para atenderlo y además debe ser capacitado y motivado para que se sientan identificados con la Misión y Visión y así puedan contribuir al cumplimiento de sus objetivos.
3.2.1.1.3.
Estrategia número 3.
Objetivo: “Realizar un estudio de mercado de precios para la Empresa en relación a los de la competencia y así bajar los actuales y ser más atractivos para los clientes.” Estrategia: Consultar el monto máximo que están dispuestos a invertir los clientes en un extractor de humedad, a través de encuestas.
65
Como distribuidora nos encontramos muy a menudo con varias empresas que se dedican a la misma actividad y por ende son unas de las permanentes competencias a las cuales debemos superar y ser mejores, es por ello que se debe trabajar especialmente en el precio de nuestros productos, claro está sin dejar de lado la esmerada atención que se merecen nuestros clientes.
3.2.1.2.
Plan Operativo anual
3.2.1.2.1. Objetivo General: Lograr posicionamiento de los extractores de humedad en la ciudad de Santo Domingo.
3.2.1.2.2. Objetivos Específicos:
Posicionarse en el mercado con un producto de calidad y diseño moderno para gusto del cliente. Capacitar al cliente con paciencia y dedicación en el uso y mantenimiento adecuado del producto. Tener participación en el mercado. Realizar cuñas radiales y televisivas en los principales medios de comunicación locales. Establecer convenios con instituciones bancarias. Categorizar los clientes. Visitar directamente a los clientes y realizar demostraciones. Mejorar el aprovechamiento del producto.
66
3.2.1.2.3.
Actividades y Metas:
Actividad, Vender extractores de humedad;
Meta, 20 extractores de humedad al mes.
3.2.1.2.4. Estrategia de Trabajo: Cancelación del producto con tarjeta o con cheque. Dar garantía del producto por 1 año. Ofrecer un producto de calidad que satisfaga las necesidades del cliente. Brindar asesoramiento personalizado sobre el manejo del producto.
3.2.1.2.5. Plazo de Ejecución: Adquisición de los extractores de humedad en 8 días laborables.
3.2.1.2.6. Responsabilidades: La adquisición de los extractores de humedad será realizada por la secretaria y el gerente-propietario.
3.2.1.3.
Reglamentos
Presentamos un modelo de Reglamento Interno de Trabajo para la el Control del personal que laborará en la Comercialización de Extractores de Humedad.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LA EMPREA ECO-SALUD CAPÍTULO I ART. 1. El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa ECO-SALUD domiciliada en Santo Domingo en la Cooperativa 29 de
67
Diciembre, de la ciudad de Santo Domingo y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser favorables al trabajador.
CAPÍTULO II Condiciones de admisión ART. 2. Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa ECO-SALUD debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes documentos: a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso. b) Autorización escrita en la Inspectoría de Trabajo o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) años. c) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado. d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educación donde hubiere estudiado.
CAPÍTULO III PERÍODO DE PRUEBA ART. 3. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo.
68
ART. 4. El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo.
ART. 5. El período de prueba no puede exceder de dos (3) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato.
ART. 6. Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si a expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones.
CAPÍTULO IV Horario de trabajo ART. 7. Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación se expresan así: Días laborables. (Ejemplo: los días laborables para el personal administrativo son de lunes a sábado medio día y para el personal operativo de lunes a domingo).
Ejemplos: Personal administrativo Lunes a viernes Mañana: 8:00 a.m. a 12:00 a.m.
69
Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m. Tarde: 1:00 p.m. a 5:00 p.m. Sábado Hora de entrada: 8:30 am Hora de salida: 6:00pm
CAPÍTULO V Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan.
ART. 8. Formas y libertad de estipulación: 1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, entre otros., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
ART. 9. Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con períodos mayores.
ART. 10. Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después del cese.
Períodos de pago: Ejemplo: quincenales o mensuales.
ART. 11. El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así:
70
1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayor de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.
CAPÍTULO VI Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 12. Son obligaciones especiales del empleador: 1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados para la realización de las labores. 2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud. 3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias. 4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos. 5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, sus creencias y sentimientos. 6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados anteriormente. 7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al
71
ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente. 8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador.
3.2.1.3.1. Actividades Se propone la realización de las siguientes actividades para el desarrollo del Plan Estratégico para Comercialización de Extractores de Humedad en la ciudad de Santo Domingo. Realizar cuñas radiales y televisivas en los principales medios de comunicación locales. Establecer convenios con instituciones bancarias. Categorizar los clientes. Visitar directamente a los clientes y realizar demostraciones. Mejorar el aprovechamiento del producto. Posicionarse en el mercado con un producto de calidad y diseño moderno para gusto del cliente. Capacitar al cliente con paciencia y dedicación en el uso y mantenimiento adecuado del producto. Tener participación en el mercado.
72
3.2.1.3.2. Indicadores de Gestión La Gestión realizada por los colaboradores se notará con el incremento de clientes así como en el volumen de ventas además en las recomendaciones que los clientes realicen sobre el producto que se ofrece. Para la introducción de este producto en el mercado se utilizarán los siguientes: Indicadores de Gestión económicos: Permiten verificar la obtención de recursos como:
o
Humano
o
Tecnológico
o
Capital.
Indicadores de Gestión de Eficiencia: Producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles. Indicadores de Gestión de Efectividad: El nivel de logro de los requerimientos u objetivos.
3.2.1.3.3. Tiempo de Prueba para verificar la eficiencia de un vendedor en el volumen de ventas. El tiempo en el cual se debe notar la gestión realizada por los colaboradores será a partir del tercer mes de trabajo, considerando que luego de este tiempo se podrá mejorar las condiciones económicas de los vendedores, o prescindir de sus servicios si no cumplen las metas establecidas mensualmente. El control de la eficiencia de cada vendedor, se realizará a través del Reporte de Visitas donde se verificará el número de clientes visitados y se hará una comparación con el número de extractores vendidos.
73
3.2.2. Estructura organizacional propuesta
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA ECO-SALUD
GERENTE
ASESORÍA CONTABLE
DPTO. ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
ARCHIVO
SECRETARÍA
DPTO. DE MARKETING
COBRANZAS
Elaborado por: Sr. Luis Alberto Carrillo Aprobado por: Sr. Luis Alberto Carrillo Duración: 1 año
DPTO. DE VENTAS
74
3.2.3. Organigrama Funcional
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA ECO-SALUD GERENTE Representar a la Empresa ASESORIA CONTABLE Registrar compras-ventas Declarar impuestos
DPTO. ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO Supervisar Dirigir Controlar
ARCHIVO
Ordenar Distribuir Registrar
DPTO. MARKETING
DPTO. DE VENTAS
Dar a conocer las características del producto.
Hacer llegar el producto al cliente.
COBRANZAS
Cobrar Financiar Contactar
Elaborado por: Sr. Luis Alberto Carrillo Aprobado por: Sr. Luis Alberto Carrillo Duración: 1 año
75
3.2.4. Perfil de Puestos
PERSONAL ADMINISTRATIVO:
GERENTE
Requisitos: Título Superior en Administración de Empresas. Controla flujos económicos durante el periodo mensual y anual del trabajo. Dar ideas de futuras inversiones. Inversiones acerca de remodelación de local. Apertura de créditos a empresa directa. Toma de decisiones acerca del talento humano de la empresa.
SECRETARIA
Requisitos: Bachiller en Contabilidad o Secretariado. Control de archivo. Conocimientos en computación. Conocimientos en atención al cliente.
76
ASESOR LEGAL
Requisitos: Estudios Superiores en Administración, Auditoria, o afines. Experiencia en el área indispensable. Excelente control de inventarios.
JEFE DE MARKETING
Requisitos: Estudios Superiores en Administración o Marketing. Experiencia en el Área indispensable. Excelente conocimiento del mercado publicitario. Desarrollo de propuestas de mercadeo.
JEFE DE VENTAS
Requisitos: Estudios Superiores en Administración o afines. Experiencia en el área. Control del personal.
77
VENTAS
Requisitos: Estudios Superiores en Administración (cursando el segundo semestre). Experiencia en el área. Control del personal.
Manejo de charlas motivacionales.
3.2.5. Manual de Funciones
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Gerente General
•
MISIÓN Brindar a nuestros clientes el confort de vivir en un ambiente libre de humedad, cautelando la salud y bienestar para los hogares donde se encuentren nuestros productos, dentro de un marco de garantía y máxima satisfacción.
•
IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
Departamento o área: Gerente General Dependencia: Administración Subordinados: Toda la organización
78
FUNCIÓN BÁSICA
•
Asegurar la continuidad de la organización, garantizando un crecimiento rentable, reforzando la imagen y posición de la misma en el mercado. Controlar, evaluar y mejorar la situación de la organización: estado de resultados, balance financiero y social, así como el rendimiento y la calidad de la empresa. El puesto conlleva la labor de coordinar, prever, organizar o reorganizar todos los departamentos para el buen funcionamiento de la organización, asimismo, dispone de la última toma de decisión en la empresa.
•
RESPONSABILIDADES Y OCUPACIONES
Responsabilidades
Custodiar la buena imagen de la Organización, ejerciendo como portavoz cuando así se requiera.
Establecer las líneas estratégicas de la Organización.
Desarrollar
el
esquema
organizativo
básico:
organigramas,
funciones,
manuales de organización, otros.
Marcar las políticas generales: inversiones, compras, productos, investigación y desarrollo, recursos humanos, mercados potenciales, otros.
Fijar los objetivos globales.
Asignar objetivos y recursos a cada División.
Utilizar las colaboraciones externas más adecuadas que contribuyan a consolidar la posición de la Organización y alcanzar los objetivos.
Cuidar del mantenimiento y disponibilidad de sus recursos, procurando su óptimo aprovechamiento.
Coordinar y controlar las actuaciones y procesos de las diferentes áreas.
Ocupaciones Impulsar y supervisar el desarrollo de soportes de planificación: previsiones, investigación, hipótesis, análisis, objetivos, estrategias y planes.
79
Determinar las previsiones sobre las que se deben establecer los objetivos globales. Distribuir los objetivos entre las diferentes Direcciones / Divisiones, argumentando los criterios de previsión y asignación. Analizar los planes y propuestas que los distintos puestos. Divisiones desarrollen para cumplir los objetivos. Aprobar, modificar o rechazar las sugerencias y propuestas.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Administrador
•
MISIÓN Brindar a nuestros clientes el confort de vivir en un ambiente libre de humedad, cautelando la salud y bienestar para los hogares donde se encuentren nuestros productos, dentro de un marco de garantía y máxima satisfacción.
•
IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
Departamento o área: Administración Dependencia: Gerente General
•
FUNCIÓN BÁSICA Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio al cliente. Hacer una evaluación periódica de proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de estos.
80
Recibir
e informar
asuntos que tenga que ver
con el departamento
correspondiente para que todo estemos informados y desarrollar bien el trabajo asignado. Atender y orientar al publico que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la información sea más fluida y clara. Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefe de los compromisos y demás asuntos. Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Jefe de Marketing
•
MISIÓN Brindar a nuestros clientes el confort de vivir en un ambiente libre de humedad, cautelando la salud y bienestar para los hogares donde se encuentren nuestros productos, dentro de un marco de garantía y máxima satisfacción.
•
IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
Departamento o área: Marketing Dependencia: Gerente General
•
FUNCIÓN BÁSICA Orientar las decisiones estratégicas de la Dirección, detectando las tendencias, evolución, oportunidades y riesgos de mercado. Reforzar la imagen y el posicionamiento de la Organización y favorecer la implementación de los objetivos, apoyando la gestión de venta.
81
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Jefe de Ventas
•
MISIÓN Brindar a nuestros clientes el confort de vivir en un ambiente libre de humedad, cautelando la salud y bienestar para los hogares donde se encuentren nuestros productos, dentro de un marco de garantía y máxima satisfacción.
•
IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO
Departamento o área: Ventas Dependencia: Gerente General
•
FUNCIÓN BÁSICA Investigar el área asignada. Explorar permanentemente la zona asignada para detectar clientes potenciales. Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los clientes activos.
Realizar un seguimiento de consumos por cada cliente de su zona.
82
3.3.
Evaluación de la estrategia
3.3.1. Indicadores financieros
TABLANo. 15 ESTADODESITUACIONINICIAL ACTIVOS
PASIVOS
ACTIVOSCORRIENTES
$ 9.100,00 PASIVOS CORRIENTES
a) Disponible
$ 4.100,00
Caja Chica Bancos
$ 0,00
a) CortoPlazo
$ 0,00
$ 50,00 $ 4.050,00
c) Realizable Mercaderia
$ 5.000,00 $ 5.000,00
ACTIVOSFIJOS
$ 2.720,00
a) Depreciables Muebles y Enseres
$ 2.720,00 $ 120,00
Equipo de Computo
$ 800,00
ACTIVOSDIFERIDOS
$ 0,00
PATRIMONIO
$ 1.800,00
Equipo de Oficina
Capital
$ 14.000,00
$ 600,00 TOTAL DEPATRIMONIO
Arriendos prepagados
$ 14.000,00
$ 600,00
OTROS ACTIVOS Gastos de Constitucion
TOTAL DEPASIVOS
$ 1.580,00 $ 1.580,00
TOTAL DE ACTIVOS
$ 14.000,00 TOTAL DEPASIVO+TOTAL PATRIMONIO
$ 14.000,00
Fuente: Alan, Edg, Estado deSituaciónFinanciera Elaborado por: Luis AlbertoCarrillo
Esta organización iniciará sus actividades comerciales con los siguientes inventarios: escritorios, sillas, computadoras, dinero en efectivo en caja y en el banco en una cuenta a nombre del dueño de la organización, así como también la pre cancelación de arriendos y los gastos que se incurren en la formación de la organización.
83
TABLANo. 16 BALANCEDERESULTADOS I
II
III
IV
V
TOTALDEINGRESOS VENTAS
$130.379,78 $146.481,68 $164.572,17 $ 184.896,84 $207.731,59
COSTODEVENTAS
$40.000,00 $ 42.000,00 $44.100,00 $46.305,00 $48.620,25
UTILIDADBRUTA
$90.379,78 $104.481,68 $120.472,17 $ 138.591,84 $159.111,34
GASTOSOPERATIVOS
$3.910,00
$3.910,00
$3.910,00
$3.910,00
$3.910,00
GASTOARRIENDO
$2.400,00
$2.640,00
$2.904,00
$3.194,40
$3.513,84
GASTOADMINISTRATIVOS
$25.452,84 $ 26.979,39 $28.603,44 $30.331,61 $32.171,02
Sueldos
$13.817,04 $ 14.761,80 $15.774,97 $16.861,71 $18.027,63
Comisiones
$11.635,80 $ 12.217,59 $12.828,47 $13.469,89 $14.143,39
UTILIDADANTESDEPARTICIPACIONES
$58.616,94 $ 73.592,29 $87.958,74 $ 104.350,23 $123.030,32
PARTICIPACIÓN15%
$8.792,54 $ 11.038,84 $13.193,81 $15.652,53 $18.454,55
UTILIDAD(PÉRDIDA) ANTESDEIMP. RENTA
$49.824,40 $ 62.553,45 $74.764,92 $88.697,69 $104.575,78
IMPUESTO25%
$12.456,10 $ 15.638,36 $18.691,23 $22.174,42 $26.143,94
UTILIDADNETADELEJERCICIO
$37.368,30 $ 46.915,08 $56.073,69 $66.523,27 $78.431,83
Fuente: Alan, Edg, Estadode Situación Financiera
20%
16%
16%
15%
Elaboradopor: LuisAlbertoCarrillo
Con los diferentes valores obtenidos se elaboró el Estado de Pérdidas y Ganancias, en el cual se consideró rubros tales como: ingresos por ventas, precio de costo, gastos operativos, gasto arriendo, gastos administrativos (sueldo y comisiones), 15% participación de los trabajadores, impuesto a la renta, obteniendo una utilidad del ejercicio estimada de $37.368,30 dólares americanos para el primer año de ejecución del plan de Comercialización y de $46915,08 para el segundo año, notando un incremento del 20% entre los dos primeros años de ejecución del plan, para el tercer año se observa una utilidad el ejercicio de $56.073,69; notando un incremento del 16%, para el cuarto año se observa una utilidad el ejercicio de $66.523,27; notando un incremento del 16%, para el quinto año se observa una utilidad el ejercicio de $78.431,83; notando un incremento del 15%.
84
3.3.2. Presupuesto 3.3.2.1.
Ingresos Egresos TABLA No. 17 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS I
II
III
IV
V
INGRESOS POR VENTAS
$ 130.379,78 $ 146.481,68
$ 164.572,17 $ 184.896,84 $ 207.731,59
EGRESOS COMPRAS
$ 40.000,00
$ 42.000,00
$ 44.100,00
$ 46.305,00
$ 48.620,25
SUELDO
$ 13.817,04
$ 14.761,80
$ 15.774,97
$ 16.861,71
$ 18.027,63
GASTO ADMINISTRATIVO
$ 12.000,00
$ 12.600,00
$ 13.230,00
$ 13.891,50
$ 14.586,08
GASTO ARRIENDO
$ 2.400,00
$ 2.640,00
$ 2.904,00
$ 3.194,40
$ 3.513,84
SERVICIOS BÁSICOS
$ 1.200,00
$ 1.200,00
$ 1.200,00
$ 1.200,00
$ 1.200,00
COMISIÓN 10%
$ 11.635,80
$ 12.217,59
$ 12.828,47
$ 13.469,89
$ 14.143,39
TOTAL EGRESOS
$ 81.052,84
$ 85.419,39
$ 90.037,44
$ 94.922,51 $ 100.091,18
INGRESOS - EGRESOS
$ 49.326,94
$ 61.062,29
$ 74.534,74
$ 89.974,33 $ 107.640,41
Fuente: Alan, Edg, Estado de Situación Financiera Elaborado por : Luis Alberto Carrillo
Para la realización del presupuesto de ingresos y egresos se ha considerado de la siguiente forma: Para los ingresos se considera las ventas totales anuales que se estiman en $130379,78 dólares americanos para el primer año. Para los egresos se consideran los valores de adquisición de la mercadería (extractores de humedad), pago de sueldos, pago de arriendo, servicios básicos, pago de comisiones lo cual da un total de $81052, 84 dólares americanos para el primer año. Realizando una comparación entre ingresos y egresos para el primer año se establece un beneficio equivalente a $49326,94 dólares americanos. Para el segundo año se estima un beneficio entre ingresos vs. los egresos de $61062,29 dólares.
85
3.3.2.2.
Presupuesto de Publicidad TABLA Nº 18 PRESUPUESTO DE LA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD Nº Estrategia Monto No de Presupuesto Trimestral Trimestres Anual $ 50,00 4 $ 200,00 1 Prensa Escrita: Publicar en el diario de la localidad un anuncio dando a conocer los beneficios de la línea de productos. 2 Hojas Volantes: Impresión de 5000 hojas volantes, para dar a conocer los beneficios de la línea de productos.
$
50,00
4
$
200,00
3 Radio: Cuñas Radiales.
$
50,00
4
$
200,00
4 Convenios: La entrega de de productos a cambio de espacios publicitarios.
$
530,00
2
$
1.060,00
5 Obsequios: Por la compra de 2 extractores de humedad se le obsequiará un premio
$
450,00
4
$
1.800,00
TOTAL $
1.130,00
$
3.460,00
Fuente: Diario La Hora, Imprenta Camila Design. Elaborado por : Luis Alberto Carrillo
Prensa Escrita: Publicar en el diario de la localidad un anuncio dando a conocer los beneficios de la línea de productos. Hojas Volantes: Impresión de 5000 hojas volantes, para dar a conocer los beneficios de la línea de productos. Radio: Cuñas Radiales. Convenios: La entrega de productos a cambio de espacios publicitarios con los dueños de locales estratégicamente ubicados. Promoción: por la adquisición de dos extractores de humedad se le entregará un obsequio “KIT DE LIMPIEZA”.
86
Fuerza de Ventas: contar con vendedores capacitados para resolver diversas inquietudes por parte de los clientes, personas proactivas, para lo cual se les brindará seminarios, como consta en hojas anteriores.
3.3.2.3.
Presupuesto de Sueldos TABLA Nº 19 PRESUPUESTO ANUAL DE SUELDOS I II III
IV
V
GERENTE
$ 6.201,20
$ 6.511,26
$ 6.836,82
$ 7.178,66
$ 7.537,60
SECRETARIA
$ 3.807,92
$ 4.125,27
$ 4.469,07
$ 4.841,52
$ 5.245,02
BODEGUERO $ 3.807,92 TOTAL ANUAL $ 13.817,04
$ 4.125,27 $ 4.469,07 $ 4.841,52 $ 5.245,02 $ 14.761,80 $ 15.774,97 $ 16.861,71 $ 18.027,63
Fuente: Carrión, Leonardo, Guia para la Elaboración de Proyectos Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
Para el desarrollo del presupuesto de sueldos se ha considera que al Gerente se le cancelará un sueldo más beneficios,
que implica decimo tercero, decimo
cuarto, vacaciones, aportes lo cual le da un liquido a recibir anual de $6201,20. A la secretaria y al bodeguero se les cancelará un sueldo básico al cual se le sumarán los diferentes beneficios de ley, teniendo al final un valor a recibir de 3807,92 anual, respectivamente. (Ver anexo # 4).
Para la venta de los extractores de humedad se contará con dos vendedores los cuales ganarán comisión por el volumen de ventas por tal razón no se los toma en cuenta para el desarrollo del rol de pagos.
Al ser el primer año de comercialización de extractores de humedad en la ciudad de Santo Domingo se contará con la colaboración del siguiente personal. Gerente Secretaria Bodeguero 2 vendedores (Comisionistas)
87
Tomando en cuenta para el futuro de esta organización contratar el personal total que está considerado en el organigrama, ya que en sus inicios no se tiene los recursos necesarios para cubrir todos los sueldos que implican la contratación de dicho personal.
3.3.2.4.
Presupuesto de Ventas TABLA Nº 20 PRESUPUESTO DE VENTAS
AÑOS
I
Ventas en Unidades
III
IV
V
246
295
354
425
510
530,00
530,00
530,00
530,00
530,00
130380,00
156456,00
187747,20
225296,64
270355,97
Precio de Venta INGRESO x VENTAS
II
Fuente: R, Humberto, Informe de Presupuesto de Ventas. Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
Se proyecta que para el primer año se realizará una venta de 246 equipos los cuales tendrán un precio de venta de $530,00 dólares americanos con un incremento anual del 20% en equipos así para el segundo año se tendrá una proyección de 295 equipos y así progresivamente para el tercer año se incrementarán a 354, para el cuarto año se estima vender 425 equipos y para el quinto año 510 equipos. 3.3.3. Proyectos Representa los valores en efectivo obtenidos por la venta de los extractores de humedad. La presencia de ingresos durante los años de proyección, garantiza el retorno de la inversión y la obtención de ganancias para el inversionista. Las proyecciones están realizadas en base al estudio de mercado aplicado, el cual permitió conocer y obtener datos de posibles clientes, con los cuales se podría empezar el proceso de comercialización de extractores de humedad. El precio de venta unitario de los extractores de humedad será de 530 dólares americanos valor en el cual está incluido el valor de la comisión, porcentaje por
88
arriendo, porcentaje por servicios básicos, el IVA y el porcentaje de utilidad para el comerciante que será de 49%, como se detalla a continuación.
TABLA No. 21 CÁLCULO DE PRECIO DE VENTA $ 200,00 PRECIO DE COSTO $ 10,00 ARRIENDO $ 10,00 SERVICIOS BÁSICOS $ 47,30 COMISIÓN $ 50,00 GASTOS ADMINISTRATIVO $ 317,30 PRECIO ANTES DE UTILIDAD $ 155,70 UTILIDAD $ 473,00 VALOR SIN IVA $ 57,00 IVA 12% $ 530,00 PRECIO DE VENTA Fuente: Carrión, Leonardo, Guia para la Elaboración de Proyectos Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
La inversión consiste en la aplicación de recursos financieros para el desarrollo del Plan de Comercialización. La inversión del plan de comercialización se agrupa en tres tipos: activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo. La inversión total del plan de comercialización es de $15000,00 USD, la mayor inversión se concentra en el capital de trabajo representado con el 39,80%, le sigue los Activos Tangibles con 18,13%, y los activos intangibles con 42,07%. Esta inversión será financiada en su totalidad con recursos propios del autor.
89
TAB LA Nº 2 2 I N V E R S IO N E S D E L P L A N D E C O M E R C IA L IZ A C IÓ N INV E R S IO N E S D Ó LAR ES P O R CE NT AJ E S I. IN V E R S IÓ N F IJ A a . A c t iv o s T a n g i b le s M u e b le s y E n s e r e s E q u i p o d e O fi c i n a E qu ipo de C ó m p ut o T o tal
$ 1 .8 0 0 ,0 0
1 2 ,0 0 %
$ 1 2 0 ,0 0
0 ,8 0 %
$ 8 0 0 ,0 0
5 ,3 3 % 1 8 ,1 3 %
$ 2 .7 2 0 ,0 0
b . A c t iv o s In t a n g ib le s G a s to s d e F u n c i o n a m ie n to
$ 2 0 0 ,0 0
1 ,3 3 %
G a s to s d e C a p a c i ta c ió n
$ 2 5 0 ,0 0
1 ,6 7 %
G a s to d e P u b li c i d a d
$ 3 .4 6 0 ,0 0
2 3 ,0 7 %
G a s to A r r i e n d o
$ 2 .4 0 0 ,0 0
1 6 ,0 0 %
T o tal II. C A P IT A L D E T R A B A J O
$ 6 .3 1 0 ,0 0
4 2 ,0 7 %
$ 5 .9 7 0 ,0 0 $ 5 .9 7 0 ,0 0 $ 1 5 .0 0 0 ,0 0
3 9 ,8 0 % 3 9 ,8 0 % 1 0 0 ,0 0 %
E fe c ti v o T o tal IN V E R S I Ó N T O T A L
F u e n t e : C a rrió n , L e o n a rd o , G u ia p a r a la E la b o ra c ió n d e P r o y e c to s E l a b o ra d o p o r : L u is A lb e r t o C a r r illo
El flujo de caja esta considerado para cinco años, el capital de inversión para esta idea de negocio es propia. Las ventas se consideran al contado porque al venderse con tarjeta de crédito la empresa recibirá el monto total del producto, esta idea de negocio no ha considerado la venta a crédito directo, sino siempre a través de las tarjetas de crédito o cheques. TABLA No. 23 FLUJO DE CAJA I II Ventas al Contado Ventas a Crédito TOTAL
III
IV
V
$ 130.380,00 $ 156.456,00 $ 187.747,20 $ 225.296,64 $ 270.355,97 $ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 130.380,00 $ 156.456,00 $ 187.747,20 $ 225.296,64 $ 270.355,97
INGRESOS EN EFECTIVO Cuentas por Cobrar Préstamos TOTAL INGRESO EN EFECTIVO
$ 130.380,00 $ 156.456,00 $ 187.747,20 $ 225.296,64 $ 270.355,97 $ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 130.380,00 $ 156.456,00 $ 187.747,20 $ 225.296,64 $ 270.355,97
EGRESO EN EFECTIVO Cuentas por Pagar
$ 65.452,84
$ 68.979,39
$ 72.703,44
$ 76.636,61
Gasto Administrativo y de Ventas
$ 15.600,00
$ 16.440,00
$ 17.334,00
$ 18.285,90
$ 19.299,92
Pago de Impuestos
$ 12.456,10
$ 15.638,36
$ 18.691,23
$ 22.174,42
$ 26.143,94
TOTAL EGRESOS EN EFECTIVO
$ 93.508,94 $ 101.057,76 $ 108.728,67 $ 117.096,93 $ 126.235,13
FLUJO NETO ECONÓMICO
$ 36.871,06
$ 55.398,24
$ 0,00
$ 0,00
$ 36.871,06
$ 55.398,24
Servicio de la deuda FLUJO NETO FINANCIERO
Fuente: Carrión, Leonardo, Guía para la elaboración de Proyectos. Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
$ 80.791,27
$ 79.018,53 $ 108.199,71 $ 144.120,84 $ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 79.018,53 $ 108.199,71 $ 144.120,84
90
3.3.4. EvaluaciĂłn Financiera 3.3.4.1.
VAN
TABLA No. 24 CĂ LCULO DE LA TMAR TMAR=
+
Ă?NDICE INFLACIONARIO
TMAR=
3,40%
PREMIO AL RIESGO
+
10% 13,40%
TMAR= Fuente: CarriĂłn, Leonardo, Guia para la ElaboraciĂłn de Proyectos Elaborado por: Luis Alberto Carrillo
Se considera que la tasa mĂnima aceptable de rendimiento en la inversiĂłn realizada en este Plan de ComercializaciĂłn es del 13,40%.
InversiĂłn
AĂąo 1
AĂąo 2
AĂąo 3
$36871,06
$55398,24
$79018,53
AĂąo 4
AĂąo 5
$15000,00 $108199,71
$144120,84
E F E FK1 % MN8 E OFK1 % MN8 E F 36871,06K1 % 0,134MNW % 55398,24K1 % 0,134MN[ % 79018,53K1 % 0,134MN\ % 108199,71K1 % 0,134MN] % 144120,84K1 % 0,134MN^ 15000K1 % 0,134MN_
E F 32514,16 % 43079,42 % 54186,34 % 65429,54 % 76853,12 15000
`#G abcdea, bf
91
El VAN (Valor Actual Neto), es valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados de la inversiĂłn inicial. El VAN del Plan de ComercializaciĂłn es de $ 257062,58 dĂłlares americanos, siendo un resultado positivo y mayor a uno, significa que la inversiĂłn es rentable.
3.3.4.2.
TIR
( g E FK1 % MN8 E OFK1 % MN8 ( g 36871,06K1 % 2,9093MNW % 55398,24K1 % 2,9093MN[ % 79018,53K1 % 2,9093MN\ % 108199,71K1 % 2,9093MN] % 144120,84K1 % 2,9093MN^ 15000K1 % 2,9093MN_
( g 15000,28 15000
( g 3,9093%
El TIR (Tasa Interna de Retorno) es una la tasa de interĂŠs que devengan los dineros que permanecen en una inversiĂłn. Para efectos de este Plan de ComercializaciĂłn se estima que el TIR es del 3,9093%, lo cual significa que la inversiĂłn es viable.
3.3.4.3. InversiĂłn
PRI AĂąo 1
AĂąo 2
AĂąo 3
$55398,24
$79018,53
AĂąo 4
AĂąo 5
$15000,00 $36871,06
$108199,71
$144120,84
92
Hh 1 %
21871,06 55398,24
Hh 1 % 0,39
Hh i, jk
El periodo estimado de recuperaciĂłn de la inversiĂłn para el Plan de ComercializaciĂłn es de 1 aĂąo y 4 meses. Es decir despuĂŠs de este tiempo el inversionista habrĂĄ recuperado el total de su inversiĂłn.
3.3.4.4.
B/C
Datos: â&#x20AC;˘
Beneficio del primer aĂąo
: 36871,06
â&#x20AC;˘
Costo del primer aĂąo
: 15000,00
A/+
& m
A 36871,06
+ 15000,00 A
a, nb +
93
La relación beneficio costo es el proceso de colocar cifras en dólares en los diferentes costos y gastos de una actividad, para estimar los resultados finales que se obtendrán luego de ejecutar el proceso comercial. La relación beneficio costo para éste Plan de Comercialización es de $2,45; lo cual significa que por cada dólar que se invierta se obtendrá un beneficio de 1,45 dólares americanos.
94
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Santo Domingo por ser una ciudad de clima húmedo es óptimo para el emprendimiento y aplicación de la Comercialización de Extractores de Humedad. Los extractores de humedad son productos que brindan un ambiente de salud y aseguran la duración de las diferentes pertenencias que se tienen en los hogares. Para garantizar el éxito de cualquier actividad comercial se debe contar con personal capacitado y bien motivado para así ofrecer una atención de calidad a los clientes. Existe un grupo limitado de clientes ya que el precio y las formas no son accesibles para todo el mercado local, convirtiéndose esto en un obstáculo para el emprendimiento total de esta actividad. Los gastos serán cubiertos por el inversionista a través de recursos propios. La ventaja competitiva para el desarrollo de esta actividad es que los extractores de humedad son de excelente calidad a diferencia de la competencia.
95
RECOMENDACIONES
Realizar un análisis minucioso del mercado para conocer con exactitud el nivel de capacidad adquisitiva de los clientes y crear así una base datos que permita conocer las características de cada uno. Brindar a cada colaborador una guía correcta de atención al cliente para así garantizar un servicio de excelencia. Brindar ocasionalmente seminarios y capacitaciones al personal sobre recursos humanos, ya qua la base de esta actividad económica es el proceso de atención al cliente. Mejorar en un futuro las condiciones de trabajo de los vendedores ofreciendo estabilidad. Dar a conocer a los colaboradores el organigrama tanto estructura como funcional Dar a conocer a los colaboradores el flujo grama del proceso de atención al cliente. Realizar campañas publicitarias denominas “phone party” fiesta de llamadas, para sacar citas para fin de semana y asegurar un mejor volumen de ventas, esta estrategias se recomienda realizar los días jueves.
96
BIBLIOGRAFÍA
Libros: BETANCOURT
José,
Gestión
Estratégica:
Navegando
Hacia
el
Cuarto
Paradigma, 3era Edición, Eumed.net, 2002.
CERTO, Samuel, PETER Paúl, Dirección Estratégica, Irwin, 3era Edición, Año 1995.
CHIAVENATO Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill, Año 2002.
CHIAVENATO Adalberto, Procesos Administrativos, 2da Edición, Año 1998.
FRED, David, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, 5ta Edición, México, 1997.
GÓMEZ, Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial Legis, 1994.
HILL, Charles, JONES, Gareth, Administración Estratégica un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 3era Edición, Año 1997.
97
REINOSO CIFUENTES Víctor, El Proceso Administrativo y su Aplicación en las Empresa, 4ta Edición, Grafico de Editorial Pedagógica Freire, 1986.
ROBBINS Stephen; COULTER Mary, Administración, Pearson Educación, Sexta Edición, Año 2000.
SALLENAVE, Jean Paúl. Gerencia y Planeación Estratégica, Grupo Editorial Norma, Bogotá 1993.
STONER James
Et al, Administración,
Editorial Pearson Educación, Sexta
Edición, México 1996.
THOMPSON, Arthur, Et al, Administración Estratégica, Mc-Graw Hill, 13era Edición, México, 2004.
Soporte electrónico: ALVAREZ,
Alain,
La
Negociación
Competitiva
Estrategias
y
Tácticas,
www.degerencia.com.
ARAMAYO, Rodolfo, Gerencia Estratégica, www.quality-consultant.com
HABIB Chamoun Nicolás, Tácticas de Negociación, www.gestiopolis.com.
VILLANUEVA, Emilio José, Técnicas de Negociación, www.mailxmail.com.
98
GLOSARIO Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Metodología de análisis proveniente de la planificación estratégica centrada en los aspectos críticos o relevantes de la situación actual.
Administración: Ciencia social que estudia las organizaciones. Administración de la fuerza de ventas: Análisis, planeación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas, incluyendo los objetivos fijados a ésta; diseño de su estrategia; y reclutamiento, selección, capacitación, supervisión y evaluación de los vendedores de la compañía. Administración de mercadotecnia: Análisis, planeación, ejecución y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios provechosos con compradores objetivo a fin de lograr los objetivos de la organización.
Calidad del producto: Capacidad de un producto para desempeñar sus funciones; incluye durabilidad total, confiabilidad, precisión, facilidad de operación y reparación y otros atributos apreciados. Calidad del servicio: La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. Calidad total: Herramienta de gestión a través de la cual se consigue la participación activa de las personas en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, productos y procesos de la organización.
99
Canales de Distribución: Es el circuito a través del cual los fabricantes ponen a disposición de los consumidores los productos para que los adquieran. Se dice que un
canal
es
largo cuando
intervienen
muchos
intermediarios
(mayoristas,
distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, entre otros.) y corto cuando intervienen pocos. Comercialización: La comercialización es un área de la administración referida a las ventas incluye todos los procesos de estudio de mercado, publicidad, promoción y definición de productos Consumidor: Es una persona u organización que consume bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de servicios. Cliente: Son todas aquellas personas que pueden o no decidir la compra. Cultura: Conjunto de valores percepciones, deseos y comportamientos básicos que los miembros de la sociedad aprenden de la familia y otras instituciones importantes. Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la institución.
Eficiencia: Logro de los objetivos previamente establecidos, utilizando un mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Efectividad: Logro de los objetivos al menor costo y con el menor número de consecuencias imprevistas. Se relaciona con el impacto de las acciones de la organización. Imagen organizacional: Manera en que un individuo o grupo considera una organización.
100
Marca: Nombre, término, signo, símbolo o diseño o la combinación de éstos con lo cual se pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores. Mercado: Es el espacio físico donde interactúa la oferta, demanda y capacidad de pago. Mercadotecnia: Enfoque de administración de mercadotecnia que sostiene el logro de objetivos organizacionales depende de la determinación de las necesidades y deseos de los mercados objetivos y de la satisfacción de los mismos de manera más eficaz y eficiente que los competidores. Producto: Noción que establece que los consumidores preferirán productos que ofrezcan mejor calidad, rendimiento o características y de que la organización debe dedicar su energía para mejorarlos continuamente; versión detallada de la idea del nuevo producto expresada en términos comprensibles para los consumidores. Ventas: Es un acuerdo o contrato mediante el cual un vendedor transmite una propiedad, real o personal, a un comprador a cambio
de un precio pagado con
dinero. Una transacción de venta difiere de una transacción de trueque, en que esta no implica la transferencia de dinero.
101
ANEXOS
102
ANEXO # 1 Constituci贸n de la Empresa ECO-SALUD
103
CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA “ECO-SALUD”
ARTÍCULO PRIMERO: CELEBRACIÓN APROBACIÓN E INSCRIPCIÓN.La referida escritura se otorgó en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados ante el señor Notario Público Dr. José Estuardo Novillo Peralta del Cantón Santo Domingo de los Colorados y fue presentada en esta oficina ……………………..; ha sido aprobada por el señor Intendente de Compañías de Santo Domingo de los Colorados mediante Resolución Nº 1081 del …………………; y, se ha escrito en el registro mercantil del cantón Santo Domingo de los Colorados con el Nº 5368 el ………………….
ARTÍCULO SEGUNDO: DENOMINACIÓN.- La empresa se denominará: “ECO-SALUD” la misma que se regirá por la ley de compañías, los presentes estatutos y demás leyes ecuatorianas.
ARTÍCULO TERCERO: DOMICILIO.- La empresa tendrá como su domicilio principal la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, pudiendo establecer agencias o sucursales dentro o fuera del país, por resolución de la junta general de socios
ARTÍCULO CUARTO: PLAZO DE DURACIÓN.- La empresa tendrá un plazo de duración de cincuenta años, a partir de la inscripción de la escritura pública de constitución en el registro mercantil, ósea desde el
………………………., plazo de
duración que podrá ser prorrogado o disminuido por resolución de la junta general de socios.
ARTÍCULO QUINTO: OBJETO SOCIAL.- El objeto social de la empresa es la distribución y venta de Extractores de humedad, de marca NEW AIR, la compra de acciones y participaciones de otras Empresas o Compañías para lo cual podrán realizar todos los actos o contratos permitidos por la ley y que se los relacione con su objeto
104
social sin perjuicio de las prohibiciones previstas en otras leyes, la Empresa no podrá dedicarse a ninguna de las actividades contempladas en el articulo veinte y siete de la ley de la Regulación Económicas y Control de Gastos Públicos vigentes, en concordancia con la regulación ciento veinte ochenta y tres de la Junta Monetaria, publicada en el Registro Oficial numero cincuenta y ocho setenta y tres de Marzo del año dos mil seis.
ARTÍCULO SEXTO: CAPITAL SOCIAL.- El capital social de la Empresa será de $15.000 dólares de los Estados Unidos de América.
ARTÍCULO SÉPTIMO: DE APORTACIONES.- La Empresa entregará a cada socio un certificado de aportación en que se constará, necesariamente, su carácter de no negociable y el número de las participaciones que por su aporte le correspondan.
ARTÍCULO
OCTAVO:
CESIÓN
DE
PARTICIPACIONES.-
Las
participaciones que tienen los socios en la empresa en transferible por acto entre vivos, en beneficio de otro u otro servicios de la compañía o de terceros, únicamente con el consentimiento unánime del capital social.
Para la práctica de esta Cesión de participaciones se seguirá el procedimiento establecido en el Art. ciento trece de la Ley de Compañías.
Las participaciones, además, son transmisibles por herencia.
ARTÍCULO OCTAVO: AUMENTO Y DISMINUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL.- Cuando se acordare aumentar el capital social de la compañía, por cualquiera de las modalidades permitidas por la ley, los socios tendrán derecho de referencia para suscribir dicho aumento, en proporción en sus aportes sociales, la conformidad en el Art.
105
110 de la Ley de Compañías y para proceder a la disminución del capital social, se observará lo dispuesto en el Art. 111 de la misma ley.
ARTÍCULO
NOVENO:
DERECHOS
Y
OBLIGACIONES
DE
LOS
SOCIOS.- tendrán derechos y obligaciones establecidos por la ley para esta clase de empresa, de conformidad con lo determinado en el Art. 114 y 115 de la Ley de Compañías, el socios podrá concurrir a las juntas generales personalmente o por medio de representante, en cuyo caso la representación se conferirá por escrito con carácter especial para cada junta o juntas, salvo que el representante abstente poder general o especial legalmente conferido. Las utilidades se repartirán entre los socios en porciones a las participaciones sociales pagadas, hechos que sean las deducciones para el fondo de reserva legal y las demás previstas por las leyes especiales.
ARTÍCULO DÉCIMO PRIMERO: GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN.- La empresa estará gobernada por la junta general de socios y administrada por el gerente.
ARTÍCULO DÉCIMO SEGUNDO: JUNTA GENERAL.- Está constituida por los socios legalmente convocados y reunidos, es el órgano supremo de la empresa y tiene poderes para resolver todos los asuntos relativos a los negocios sociales y tomar cualquier decisión que juzgue conveniente para la mejor marcha de la empresa.
Sus atribuciones específicas son las siguientes: a.- Designar y remover por causas legales de los administradores de la empresa; b.- Conocer y pronunciarse sobre las cuentas, balances e informes que presenta el gerente;
c.- Resolver acerca del reparto de utilidades, de acuerdo con la ley;
106
d.- Consentir en la cesión de las participaciones y en la admisión de nuevos socios, conforma a la Ley y a los presentes estatutos; e.- Resolver el aumento o la disminución del capital y la prórroga o disminución de la duración del contrato social; f.- Acordar la disolución anticipada de la empresa; g.- Decidir el gravamen o enajenación de inmuebles de la empresa; h.- Acordar la exclusión de uno o varios socios de conformidad con las cuales establecidas en la ley; i.- Disponer que se inicien las acciones correspondientes en contra de los administradores; j.- Aprobar el presupuesto anual de la empresa; y, k.- Ejercer las demás establecidas en la Ley de Compañías.
ARTÍCULO DÉCIMO TERCERO: CLASES DE JUNTAS GENERALES.-
Las juntas generales serán Ordinarias y Extraordinarias se reunirán en el domicilio principal de la empresa, previa convocatoria hecha por el gerente, salvo el caso señalado en la parte final del articulo siguiente de los presentes estatutos.
Las Ordinarias, se reunieran por lo menos una vez al año dentro de los tres meses posteriores a la finalización del Ejercicio Económico de la Empresa para conocer el balance anual y a las cuentes que presente el gerente; decidir sobre el reparto de las utilidades y las formaciones del fondo de reserva legal, así como los demás puntos señalados en la convocatoria.
107
Las Extraordinarias se reunirán en cualquier época en que fueren convocados. En la Juntas Generales tanto ordinarias como extraordinarias solo podrán tratárselos asuntos puntualizados en la convocatoria, bajo pena de nulidad.
ARTÍCULO DÉCIMO CUARTO: CONVOCATORIA.- Las Juntas Generales, Ordinarias o Extraordinarias, serán convocadas por el gerente con ocho días de anticipación por lo menos, mediante notificación escrita dirigida al domicilio de cada socio registrada en la Empresa de la cual se dejara copia y constancia de la notificación en los archivos de la Empresa, dicha notificación debe ser enviada por correo certificado al lugar registrado más recientemente por el socio como su domicilio, servirá de constancia el envió de la convocatoria la firma de recepción en el primer caso, y el matasellos de entrega en el correo en el segundo caso sin embargo los socios que representen por lo menos el 10% del capital social podrán solicitar por escrito, el gerente en cualquier tiempo, la convocatoria de una junta general, para que se traten los asuntos que se indiquen en la petición, el o los socios que representen por lo menos el 10% del capital social, podrán recurrir al superintendente de compañías solicitando dicha convocatoria.
Además, no obstante lo dispuesto anteriormente, la junta general se entenderá convocada y quedara válidamente constituida en cualquier tiempo y en cualquier lugar dentro del territorio nacional, para tratar cualquier asunto, siempre que esté presente todo el capital social, y los asistentes, quienes deberán suscribir el acta bajo sanción de nulidad, acepten por unanimidad la celebración de la junta.
ARTÍCULO DÉCIMO QUINTO: QUÓRUM DE INSTALACIÓN. - La junta general se considerara válidamente constituida para deliberar en primera convocatoria, cuando concurren a ella, socios que representan, más de la mitad del capital social; en la segunda convocatoria, se reunirá con el número de socios presentes, debiendo expresarse así en la convocatoria.
108
ARTÍCULO DÉCIMO SEXTO: FORMA DE TOMAR RESOLUCIONES.- Las resoluciones que adopta la Junta General de socios, se tomarán por mayorías de votos del capital social concurrente; los votos en blanco y las abstenciones se sumaran a la mayoría. Las resoluciones de la Junta General son obligatorias para todos los socios, inclusive para los no asistentes o para aquellos que no voten en contra, sin perjuicio del derecho de impugnación previsto por la ley.
Las decisiones de la junta general se cumplirán sin esperar la aprobación del acta.
ARTÍCULO DÉCIMO SÉPTIMO: DERECHO AL VOTO.- Por cada participación dará al socio el derecho de un voto.
ARTÍCULO DÉCIMO OCTAVO: ACTA Y EXPEDIENTES.- De cada cesión de junta general deberá elaborarse un Acta redactada en idioma castellano (cumpliéndose los requisitos del Art. 25 del reglamento sobre junta generales de socios y accionistas, expedidos por la superintendencia de compañías).
Las actas podrán extenderse y firmarse en la misma reunión o dentro de los quince días a ella, y llevará las firmas del gerente y del secretario de la junta; además, si son juntas universales se tomará en cuenta lo que determina el Art. 238 de la Ley de Compañías.
Se formará un expediente de cada junta, el expediente contendrá la copia del acta y de los documentos que justifiquen que la convocatoria ha sido hecha en la forma señalada en la ley y en los estatutos.
ARTÍCULO DÉCIMO NOVENO: SISTEMA DE LLEVAR LAS ACTAS.- Las actas de las juntas generales se llevarán en hojas escritas a máquina en el anverso y
109
reverso, deberán ser foliadas con numeraciones continuas y sucesivas, rubricadas una por una por el secretario.
ARTÍCULO VIGÉSIMO: DEL PRESIDENTE.- El presidente durará dos años en su cargo, pero podrá ser indefinidamente reelegido. Para ser designado gerente no se requiere tener la calidad de socio y sus funciones se prorrogarán hasta ser legalmente reemplazado, sin perjuicio de lo dispuesto por el Art. 133 de la ley de compañías.
En caso de falta temporal o definitiva del presidente, lo reemplazará el gerente con todas sus atribuciones.
ARTÍCULO VIGÉSIMO PRIMERO: ATRIBUCIONES DEL PRESIDENTE.Son atribuciones del presidente las siguientes: a.- Cumplir y hacer cumplir los estatutos y las resoluciones de la junta general de socios. b.- Presidir las cesiones de la junta general. c.- Suscribir conjuntamente con el gerente los certificados de aportación y las actas de las juntas generales con el secretario. d.- Intervenir conjuntamente con el gerente en la compra, venta, hipoteca y cualquier otro gravamen de los bienes inmuebles de la compañía.
e.- Súper vigilar las operaciones de la marcha económica de la empresa f.- Subrogar al gerente en caso de la falta temporal o definitiva, con todas sus atribuciones.
g.- Convocar a la junta general de socios; y, h.- En general las demás atribuciones que le confiere la ley, estos estatutos y la junta general de socios.
110
ARTÍCULO VIGÉSIMO SEGUNDO: REPRESENTACIÓN LEGAL.- La representación legal, judicial y extrajudicial de la compañía, será ejercida por el gerente.
ARTÍCULO VIGÉSIMO TERCERO: DEL GERENTE.- Para ser designado gerente no se requiere tener la calidad de socio. La duración del cargo será de dos años, pudiendo ser reelegido indefinidamente.
En caso de falta temporal o definitiva del gerente, los reemplazará el presidente, con todas sus atribuciones.
El nombramiento del gerente será firmado por el presidente y viceversa, que será inscrito en el registro mercantil del domicilio principal de la empresa; la fecha de la inscripción del nombramiento será la del comienzo de sus funciones, sin embargo, la falta de inscripción no podrá oponerse a terceros, por quien hubiere obrado en calidad de administrador.
ARTÍCULO VIGÉSIMO CUARTO: ATRIBUCIONES DEL GERENTE.- Son atribuciones del gerente, las siguientes: a.- Representar a la empresa legal, judicial y extrajudicialmente. b.- Nombrar y remover al personal de la compañía y señalar sus remuneraciones, de conformidad con el presupuesto de la compañía. c.- Organizar las oficinas de la empresa. d.- Dirigir el movimiento económico-financiero de la empresa. e.- Súper vigilar las labores del personal de la empresa. f.- Presentar a la Junta General Ordinaria de socios, un balance que refleje la situación económica de la empresa, la cuenta de pérdidas y ganancias, un informe anual y la propuesta de distribución de utilidades, todo ello en el plazo
111
de sesenta días a contarse de la terminación del respectivo ejercicio económico. g.- Manejar la caja, cartera de valores, fondos de bienes de la empresa, bajo su responsabilidad, h.- Cuidar que lleven los libros de contabilidad, de Actas y de socios de la compañía e inscribir en el mes de Enero de cada año, en el Registro Mercantil del domicilio de la compañía, una lista completa de los socios de la Empresa, conforme lo establece el Art. 131 de la ley de compañías. i.- Convocar a junta general de sócios. j.- Actuar como secretario de la junta general, sin perjuicio de que se nombre un secretario Ad- Hoc de entre los socios presentes en la junta, o en caso de ausencia del principal. k.- Efectuar toda clase de actos y contratos, operaciones con bancos o con otras personas naturales o jurídicas; suscribir pagarés, letras de cambio y contraer toda clase de obligaciones de la compañía, celebrar contratos de trabajo, entre otros., a nombre de la compañía, con las limitaciones previstas en la ley y los presentes estatutos. l.- Intervenir conjuntamente con el presidente en la compra, venta, hipotecas y cualquier otro gravamen de los bienes inmuebles de la compañía. m.- Firmar los cheques de la empresa. n.- Otorgar poderes especiales, y generales con autorización de la junta general de socios. ñ.- En general ejercer las demás atribuciones señaladas en la ley, en los estatutos y las resoluciones de las juntas generales de socios, sin perjuicio de lo que dispone el Art. 12 de la ley de compañías.
ARTÍCULO VIGÉSIMO QUINTO: FONDO DE RESERVA.- La compañía formará un fondo de reserva legal hasta que este alcance por lo menos al veinte por ciento del capital social, para cuyo efecto, de cada anualidad se segregará de las
112
utilidades liquidadas y realizadas un cinco por ciento. La junta general de socios podrá constituir otros fondos de reserva para los objetivos de que ella determine.
ARTÍCULO VIGÉSIMO SEXTO: DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN.- La empresa podrá disolverse y liquidarse en cualquier momento sujetándose en todo a lo dispuesto en la ley.
ARTÍCULO
VIGÉSIMO
SÉPTIMO:
EJERCICIO
ECONÓMICO
Y
FISCALIZACIÓN.- El ejercicio económico de la empresa será desde el primero de enero hasta el treinta y uno de diciembre de cada año.
La fiscalización de la compañía estará a cargo de la junta general de socios, sin perjuicio de que dicha junta nombre uno o dos comisarios socios o no de la compañía, para un periodo de un año en el ejercicio de sus funciones, pudiendo ser reelegido indefinidamente, quienes tendrán derecho ilimitado de inspección y de vigilancia sobre todas las operaciones sociales, sin dependencia de la administración y el interés de la compañía.
ARTÍCULO VIGÉSIMO OCTAVO: DISPOSICIONES GENERALES.- En todo lo que no estuviere previsto en este estatuto, se sujetará a la sociedad a la ley de compañías vigente y demás leyes, reglamentos y disposiciones legales que fijan a esta clase de Empresa, y se acogerá a la exoneración de timbres e impuestos de acuerdo al decreto supremo Nº 733, publicado en el registro oficial Nº 878 del 29 de agosto de 1975.
SOCIO PRESIDENTE
SOCIO GERENTE
113
ANEXO # 2
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONCERTACIÓN DE CITAS DE LA EMPRESA ECO-SALUD
114
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONCERTACIÓN DE CITAS DE LA EMPRESA ECO-SALUD
VENDEDOR
LLAMA PARA CONCERTAR CITA
CLIENTE
ACEPTA
no
REGISTRA CITA
si
115
ANEXO # 3
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTEDE LA EMPRESA ECO-SALUD
116
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTEDE LA EMPRESA ECO-SALUD
BODEGA
VENDEDOR
BASE DE DATOS
No
CLIENTE
SECRETARIA
EMITE FACTURA
SOLICITA PRODUCTO
EXISTE
Si VISITA AL CLIENTE
NOTA DE SALIDA
EMITE FACTURA
OFRECE PRODUCTO
Si
LE GUSTO
No
ENTREGA COPIA Si
RECIBE VENTA
FIN
BUEN ESTADO
EMITE FACTURA
FIN
No
RECIBE PRODUCTO
DOCUMENTO
DESCARGO
117
ANEXO # 4
ROL DE PAGOS MENSUAL
118
ROL DE PAGOS MENSUAL DE LA EMPRESA ECO-SALUD
INGRESOS
Nº
CARGO
ROLDEPAGOS BENEFICIOS
N° HORAS SUELDO APORTE COSTOPOR DE SUPLEMEN ANTESDE 13 14 VACACIONES FONDOSDE PATRONAL EMPLEADO S U E L D O DIAS TARIAS IMPUESTOS SUELDO SUELDO RESERVA 12,15%
TOTAL ANUAL
1GERENTE
30 $400,00
$0,00 $400,00 $ 33,33 $ 18,17
$16,67
$0,00
$48,60
$516,77
$ 6.201,20
1SECRETARIA
30 $240,00
$0,00 $240,00 $ 20,00 $ 18,17
$10,00
$0,00
$29,16
$317,33
$ 3.807,92
1BODEGUERO
30 $240,00
$0,00 $240,00 $ 20,00 $ 18,17
$10,00
$0,00
$29,16
$317,33
$ 3.807,92
$880,00
$0,00 $880,00 $ 73,33 $ 54,50
$36,67
$0,00 $ 106,92 $1.151,42 $13.817,04
TOTAL
FIRMA