Creación de una lavadora de vehículos "Car Wash Plus" S.A. en Santo Domingo by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniero Comercial

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA LAVADORA DE VEHÍCULOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO “Car Wash Plus S.A.” .

AUTOR: Luis Alberto Sandoval Sandoval

DIRECTORA: Eco. Yaskarina del Rocío Galárraga Tola

SANTO DOMINGO – ECUADOR 2011

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA LAVADORA DE VEHÍCULOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO “Car Wash Plus S.A.”

AUTOR: LUIS ALBERTO SANDOVAL SANDOVAL TRIBUNAL

Eco. Yaskarina Galárraga Tola DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN

Ing. Genoveva Zamora Moreta MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo Auquilla MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Santo Domingo, Enero de 2011

DEDICATORIA

A mi Dios, que me ha bendecido y me ha dado sabiduría para llegar hasta el final de mi carrera.

A mis padres, quienes con su amor incondicional, responsabilidad y empeño me han guiado con sus ejemplos, conocimientos y experiencias por el camino del éxito y la excelencia.

Luis Sandoval.

AGRADECIMIENTOS

A mis pastores, que en sus oraciones pidieron a Dios que mi sueño se haga realidad.

A la Economista Yaskarina Galárraga, por su gran aporte y colaboración como mi Directora de este humilde, pero gran proyecto.

A todos mis profesores, que a pesar de todo tuvieron la voluntad y la paciencia para enseñarme y formarme para ser un profesional de calidad.

A mis primos Cristian y Santiago por haberme apoyado durante la elaboración del proyecto, ya que me enseñó a valorar cuánto vale una mano amiga en tiempos difíciles.

A mis hermanos por su apoyo incondicional en el transcurso de mi vida y en este proyecto.

A Daisy Intriago, por su amor, cariño, comprensión y oración por este proyecto, esperando que sea una hermosa realidad.

Ante todo a mi Dios, nada esto hubiera sido posible sin tú bendición y misericordia.

Luis Sandoval.

RESUMEN

El presente proyecto tiene como objetivo crear un micro empresa en la cual de soluciones a los problemas de adquirir un buen servicio de lavado de vehículos para cierto tipo de medio transporte terrestre, dividiendo como liviano, mediano y pesados.

Este proyecto contiene una estructuración global de la empresa, contiene marco teórico, la metodología del proyecto de la empresa, su propuesta que describe sus funciones de cada departamento, ya sea este administrativo, comercial, contable y financiero.

Los resultados de su factibilidad son un aporte al desarrollo económico, cultural y tecnológico de la ciudad.

ABSTRACT

This project aims to create a micro enterprise in which solutions to the problems of getting a good car wash service for certain types of means of transport by land, divided as light, medium and heavy.

This project contains a companyÂ´s overall structure, contains a theoretical framework, the methodology of the project of the company, its proposal which describes the functions of each department, whether it is administrative, commercial and financial accounting.

The results of their feasibility are a contribution to the economic, cultural and technological development of the city.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Dedicatoria……………………………….……………………………………………………....…iii Agradecimientos…………………………………………………………...........................….....iv Resumen…………………………………………………………………………………...............v Abstract……………………………………………………………………...................................vi Índice de Contenidos…….…………………………………………..….…………………........ vii Listado de tablas……………………………………………….……..….……………………… xiv Listado de gráficos…………………………………………….……..….…………….…….… xvii Introducción…………………………………………………………………………....….………19 I

Marco Teórico

1.1 Estudio de Mercado…………………………………………………………….…………....21 1.1.1 Concepto………………………………………………………………………….….……..21 1.1.2 Características del Estudio de Mercado……………………………………...…………21 1.1.2.1 Determinación del problema y Objetivos de Investigación………….…...….…..... .21 1.7.2.2 Determinación de las Fuentes de Investigación………………….....…………........22 1.7.2.3 Determinación del Método de Recolección de Datos………………..……………...22 1.7.2.4 Diseño de la Muestra…………………………………………….….……………….….22 1.7.2.5 Análisis e Interpretación de Datos……………………………………….….………...22 1.7.2.6 Elaboración del Informe……………………………………………….…...…….…….22 1.7.3 Servicio del Proyecto…………………………………………………….…………….....22 1.7.4 Consumidor del Servicio…………………………………………….…….…….…….....22 1.7.4.1 Consumidor Institucional………………………………………………………….…....23 1.7.4.2 Consumidor Individual……………………………………………………….…………23 1.7.5 La Demanda…………………………………………………….……..…..…..................23 1.7.5.1 Demanda Histórica…………………………………………….……………….........…23

1.7.5.2 Demanda Actual……………………………………………….……….………..……...23 1.7.5.3 Demanda Futura……………………………………………….………….….…….......23 1.7.6 La Oferta…………………………………………………………………….…….….…….24 1.7.7 Demanda Insatisfecha…………………………………………….………….….……… 24 1.7.8 Oferta del Proyecto……………………………………………………….……………... 24 1.7.9 Plan de Marketing………………………………………………………………….….… 25 1.7.10 Resumen de los objetivos del plan…………………………………….……..…..…. 25 1.7.11 Análisis de la Situación y Tenencias Observadas……………….……….……..… 25 1.7.12 Análisis de Oportunidades y Amenazas……………………………………..…..…. 26 1.7.13 Formulación de Objetivos………………………………………………..….…….….. 26 1.7.14 Formulación de Estrategias…………………………………………….……............ 26 1.7.15 Marketing Mix……………………………………………………………….….…..….. 26 1.7.15.1 Producto……………………………………………………………………......…..… 26 1.7.15.2 Plaza………………………………………………………………..................…..…. 26 1.7.15.3 Precio……………………………………………………………..................…..…… 26 1.7.15.4 Promoción……………………………………………………………..….....…..…… 27 1.7.16 Programas de Acción………………………………………..….………..….…..….… 27 1.7.17 Presupuesto y Proyección de resultado…………………..…….….………..…....… 27 1.7.18 Diseño de un Sistema de Control…………………………..…………..………..…... 27 1.8 El Estudio Tecnico……………………………………………...…….…….….…..………. 27 1.8.1 Definición…………………………………………………………….………….….…..… 27 1.8.2 Objetivos del Estudio Técnico…………………………………………….….…..….…. 27 1.8.3 Localización……………………………………………………….………………..…..... 27 1.8.3.1 Macrolocalización………………………………………….…………….…….…….... 28 1.8.3.2 Microlocalización…………………………………………….………………………… 28 1.8.4 Ingeniería del Proyecto………………………………………….…………...…………. 28 1.8.4.1 Proceso del Servicio………………………………………….……….……..….……. 28 1.8.4.2 Flujo grama del Servicio…………………………………….……………………...… 29 1.8.4.3 Distribución Física de la Planta……………………….……………………….…….. 29

1.8.5 Base Legal…………………………………………………………….………….………. 29 1.8.6 Organización Administrativa…………………………………….……….….………..… 29 1.8.6.1 Estructura Organizacional…………………………………….……….……………… 29 1.8.6.2 Organigrama………………………………………………….…………….………..… 30 1.9 Problema de Investigación………………………………………….………….……..….. 30 1.9.1 Técnicas de la Investigación…………………………………………………….……… 30 1.9.2 Metodología……………………………………………………….…….……………..… 30 1.9.3 Cuestionario…………………………………………………………….……….…..…… 30 1.9.4 Prueba Piloto……………………………………………….………………….……..….. 30 1.10. Indicadores de gestión………………………………………………………..………… 31 1.10.1. Indicadores financieros……………………………………………………….…….... 31 II

Metodología

2.1. Tipos de investigación………………………………………..…………………….......... 34 2.1.1. Inductivo-deductivo……………………………………………………………………... 34 2.2. Técnicas de investigación………………………………………………………..….........34 2.2.1. Metodología……………..…………………………………………………………..…....35 2.2.2. Cuestionario……………………………………………………………………………....35 2.2.3. Población de margen de error………………………………………..…………………35 2.2.4. Tamaño de la muestra……………………………………………………………………35 III

Propuesta

3. Estudio de mercado…………………………………………………………………………. 36 3.1.1 Antecedentes del Sector Automotriz en el País……………………….…..…………. 36 3.1.2 Antecedentes en la Ciudad de Santo Domingo………………………………….…... 36 3.2. Estudio de Campo…………………………………………………………………………..37 3.2.1. Población de margen de error………………………………………..…………………39 3.2.2. Tamaño de la muestra……………………………………………………………………39 3.2.3. Diseño de la encuesta……………………………………………………………………40 3.2.4. Tabulación y conclusión de la investigación de campo………………………………42 3.3 Identificación del Servicio ………………………………………….…………..….………59

3.3.1 Clasificación por su Uso y Efecto………………………………..……….………..…... 59 3.3.2 Normatividad Técnica y Sanitaria…………………………….……….…………..…. 60 3.4 Análisis de la Demanda………………………………………….……….…………..….. 63 3.4.1 Clasificación de la Demanda………………………………………………………..…. 63 3.4.2 Área del Mercado……………………………………………….…………………….…. 64 3.4.3 Demanda Actual………………………………………………………………………….. 65 3.4.4 Factores que Afectan la Demanda……………………………….……………..……… 65 3.4.5 Tendencia Histórica de la Demanda…………………………………………….….…. 67 3.4.6 Proyección de la Demanda………………………………….……………………….… 69 3.5 Análisis de la Oferta……………………………………………………….………….….… 70 3.5.1 Clasificación de la Oferta……………………………………………….…………..…... 70 3.5.2 Oferta Actual…………………………………………………………….……….….……. 70 3.5.3 Factores que Afectan la Oferta……………………………………….…….………….. 70 3.5.4 Proyección de la Oferta…………………………………….…………….….……...….. 71 3.6 Tamaño del Mercado………………………………………………………….….…….…. 72 3.6.1 Mercado Actual y Futuro……………………………………………………….……...… 72 3.6.2 Establecimiento de la Demanda Insatisfecha…………………………….….……..... 73 3.7 Comercialización…………………………………………………………………….....….. 73 3.7.1 Política de Precios……………………………………………………….…..…….……. 73 3.7.2 Estrategias de Comercialización…………………………………….…………..….…. 73 3.8 Localización del Proyecto……………………………………….……….……………..… 74 3.8.1 Macro-Localización………………………………………………………………….…… 74 3.8.2 Microlocalización……………………………………………….…….…….…….…....…77 3.9 Tamaño del Proyecto………………………………………………….…….….…..……... 78 3.9.1 Definición de las Capacidades de Servicio………….……….……..…………...……. 78 3.9.2 Factores Determinantes y Condicionantes y Limitaciones Prácticas…………..….79 3.9.3 Economías de Escala…………………………..………………………..…..….……... 79 3.10 Ingeniería del Proyecto…………………………………………….……...……….…..... 80 3.10.1 Descripción del Servicio…………………………………………………….……….... 80

3.10.2 Sistema del Servicio…………………………………………………….….………….. 81 3.10.3 Diagrama de Flujo…………………………………………………….…….………….. 81 3.11 Estudio de Materias Primas e Insumos…………………….…………….………….… 84 3.11.1 Clasificación y Características de las Materias Primas……………….………….… 84 3.11.2 Cantidad Necesaria de Materia Prima………………………………….……….….… 85 3.11.3 Condiciones de Abastecimiento…………………………………….………….….…. 87 3.11.4 Disponibilidad de Abastecimiento…………………………………………….……… 90 3.12 Máquinas y Equipos……………………………………………………………...…….. 91 3.13 Distribución en Planta de Maquinarias y Equipos…………………..…………..….. 92 3.14 Requerimiento de Mano de Obra…………………………………….…..….….…..… 92 3.15 Requerimiento de Materiales e Insumos……………………………......…..……...... 93 3.16 Estimación de la Necesidad de Terreno y Construcción………….…...…….……... 93 3.17 Estimado de los Costos de Inversión……………………………….…...……….…... 94 3.18 La Empresa y su Organización…………………………………..….…..……………. 95 3.19 La Empresa………………………………………………………………………..….….. 95 3.19.1 Nombre o Razón Social……………………………………………………....……… 95 3.19.2 Titularidad de la Propiedad de la Empresa………………..…………….....………. 96 3.19.3 Tipo de Empresa…………………………………………..…………………...……... 96 3.20 Base Legal…………………………………………………………………….........…..… 97 3.20.1 Trámites Legales………….………………………………….…………..…….…..…. 97 3.20.1.1 Elaboración de la Minuta…………………………………………………..…………97 3.20.1.2 Gestión en la Superintendencia de Compañías...…........................................... 97 3.20.1.3 Gestión en la Cámara de Comercio……………………….……….…..……….......98 3.20.1.4 Gestión en el Servicio de Rentas Internas…………………………..…………….101 3.21 Base Filosófica de la Empresa………………………………………….………….…..103 3.21.1 Visión………………………………………………………………….………….……..103 3.21.2 Misión……………………………………………………….……………...…..….…..103 3.21.3 Estrategia Empresarial………………………………….……………………………103 3.21.4 Objetivos Financieros………………………………….…………….………............104

3.21.5 Valores………………………………….………......................................................105 3.21.6 Principios…………………………………………………….…………….….……....106 3.21.7 Análisis FODA……………………………………………………………...………...106 3.21.8 Acciones Estratégicas a Tomar…………………………………….……….….…..111 3.22

La Organización…………………………………………………….…………….…..112

3.22.1 Organización Técnico Productiva……………………………….…...……...……...112 3.22.2 Organización Administrativa…………………………………………..…...….….…113 3.22.3 Programa de Descripción de Puestos……………………….….…….…...........…114 3.22.3.1 Gerente General………………………………………..……………………..……115 3.22.3.2 Contador……………………………………………………………...………...…...116 3.22.3.3 Secretaria………………………………………………………...……….……........117 3.22.3.3 Operarios…………………………………………………………………….…...…117 3.22.4 Modelo de Gestión de Recursos Humanos…………………………..…...............118 3.23. Indicadores de gestión…………………………………………………………….…..118 3.24 Previsiones del Impacto Ecológico…………………………………………..……….119 3.25 Estudio Económico y Financiero………………………………………...…..............120 3.26 Presupuesto……………………………………………………………………...……...121 3.26.1 Presupuesto de Inversión………………………………….………..………..…......121 3.26.2 Presupuesto de Capital de Trabajo………………………………….…..…..…......121 3.26.3 Cronograma de Inversiones………………………………………..………..…..…..124 3.26.4 Depreciaciones y Amortizaciones…………………….……………….….………..125 3.27 Presupuesto de Operación……………………………….……….…….…...………..126 3.27.1 Presupuesto de Ingresos…………………………………………….....…………...126 3.27.2 Presupuesto de Egresos…………………………….……………….......….………126 3.28 Estado Financiero Proforma………………………….………………….….…..…….129 3.28.1 Balance General…………………………………………………………...…..……..129 3.28.2 Estado de Resultado……………………………………………………...………….130 3.28.3 Flujo Neto de Fondos…………………………….………………….…….….……..130 3.29 Escenario Pesimista………………………………….……………….….…...………..131

3.30 Evaluación Financiera…………………………………………….………..….….……131 3.30.1 Índice de Solvencia o Razón Corriente…………………………….…..…..…..….131 3.30.2 Índice de Liquidez Inmediata o Razón Ácida………………………………….….134 3.30.3 Monto de Capital de Trabajo Neto…………………………………..…………..…134 3.30.4 Rentabilidad Sobre Ventas…………………………………………………....….…134 3.30.5 Rentabilidad Sobre Activos……………………………………………….…..….…135 3.30.6 Punto de Equilibrio…………………………………………………………….……..135 3.30.7 Cálculo del TMAR...………………………………………………………..…..…….137 3.30.8 Valor Actual Neto………….…………………………………………….……...……137 3.30.9 Tasa Interna de Retorno…………………………………………….………………138 3.3O.10 Relación Beneficio Costo………………………………………………..…..……138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones………………………………………………………..…………….……..……140 Recomendaciones………………………………………………………………..…….…… 142 Bibliografía…………………………………………………………………….…….…...…... 143 Glosario…………………………………………………………………………….……….…144 Anexos…………………………………………………………………….…….….....………147

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Clasificación por Servicio de lavado……………………………..…………………. 38 Tabla 2 Desglose de Servicios de lavado…………………………………………...…..….. 38 Tabla 3 Porcentaje de aceptación del servicio…………………..………….………...….… 42 Tabla 4 Porcentaje de aceptación del servicio…………………………..….…....……….…43 Tabla 5 Identificación del sector de residencia…………………………………..……..……44 Tabla 6 Hábitos y frecuencia de consumo………………………………………..…..………45 Tabla 7 Gustos y preferencias del servicio……………………………………….….…..…..46 Tabla 8.1 Precios por el servicio vehículos pequeños……………………………….…..…47 Tabla 8.2 Precios por el servicio vehículos medianos……………………………...………48 Tabla 8.3 Precios por el servicio vehículos pesados…………………………..…..…….…49 Tabla 9.1 Atributos del servicio vehículos pequeños…………………………….…..……..50 Tabla 9.2 Atributos del servicio vehículos medianos………………………….……..……..51 Tabla 9.3 Atributos del servicio vehículos pesados………………..………………...……..53 Tabla 10 Métodos de promoción del servicio……………………………………..……..…..54 Tabla 11.1 Ingreso mensual propietarios vehículos pequeños………………………..…..55 Tabla 11.2 Ingreso mensual propietarios vehículos medianos……………………….…...56 Tabla 11.3 Ingreso mensual propietarios vehículos pesados………………..….….....…..57 Tabla 12 Identificación del género…………………………………………….….….……….58 Tabla 13 Descargas Líquidas al Alcantarillado………………………….….…..…...….…..62 Tabla 14 Descargas Líquidas al Cause de Agua……………………………..……..……....62 Tabla 15 Hábitos por Consumo………………..……………………………….……...……..64 Tabla 16 Gustos y Preferencias………………….……………….……….………...………..65 Tabla 17 Calidad en el Servicio…………………..…….……………………………...……..66 Tabla 18 Nivel de Ingresos……………………….…….…………………………...………..66

Tabla 19 Cuadro de Precios por Servicio……….……….……………………….………......67 Tabla 20 Tendencia Histórica de la Demanda...……….…………………………..………...68 Tabla 21 Proyección de la Demanda...…………………………………………….………….69 Tabla 22 Tendencia Histórica de la Oferta.…………….………………………….….…..…..71 Tabla 23 Proyección de la Oferta.……………………….……………………….…….………72 Tabla 24 Matriz de Alternativas de Localización…………………………………..…………76 Tabla 25 Servicio Actual y Pronóstico…………………..…………………………..…….......79 Tabla 26 Cursograma Analítico de Proceso…………………………….…………..……......82 Tabla 27 Cursograma Analítico de Proceso……………..…………………….…….....….....83 Tabla 28 Cursograma Analítico de Proceso……………..…………………….……....……..84 Tabla 29 Demanda del Servicio por Vehículos………..………………….………..………...85 Tabla 30 Cantidad Requerida de Materia Prima por Vehículo…………………..………….86 Tabla 31 Requerimiento de Materia Prima por el Total de Vehículo……………..…….…..86 Tabla 32 Detalle de Maquinarias…………………………………….………………….……...92 Tabla 33 Balance de Mano de Obra……………………………………….…………....……..93 Tabla 34 Estimación de Costos de Inversión……………………………………….…..........95 Tabla 35 Análisis F.O.D.A………………………………………….……..……………….…. 109 Tabla 36 Matriz F.O.D.A Estratégica Pareto….………………….…………………..…..….110 Tabla 37 Resumen de la Matriz F.O.D.A ……………………………………….…………...111 Tabla 38 Matriz Indicadores de Gestión y Procesos productivos…………………….…..119 Tabla 39 Descargas Líquidas al Alcantarillado…………………………………..…..…..... 120 Tabla 40 Descargas Líquidas al Cause de Agua………………………………….……......120 Tabla 41 Presupuesto de Inversión………………..….………….…………..…………...... 122 Tabla 42 Valores e Inversiones…….…………..…..….……………………………..…....... 123 Tabla 43 Inventario de Materias Primas……….…..….……………………..….………….. 123 Tabla 44 Presupuesto de Capital de Trabajo….…..….…………………………….……... 124 Tabla 45 Cronograma de Inversiones…….….…..….……………………………..…..…... 125 Tabla 46 Depreciaciones y amortizaciones………………………………………………….125 Tabla 47 Presupuesto de Ingresos……..…...…..….……………….…….…………..……..127

Tabla 48 Presupuesto de Egresos……..…..…..….……………………..…….…..……..... 128 Tabla 49 Balance General………………..…...…..…………………………………....….....129 Tabla 50 Estado de Resultados Primer Año...…..……………………..………….….…... .130 Tabla 51 Flujo Neto de Fondos Proyectado....…..….…………..……..……..….….…...... 132 Tabla 52 Flujo Neto de Fondos Proyectado Escenario Pesimista…..……..….….…..…. 133 Tabla 53 Punto de Equilibrio……………………………………………….…….….……….. 136 Tabla 54 Cálculo del TMAR…………………………………………….……….….…………137 Tabla 55 Valor Actual Neto……………………………………………………..…………..…137 Tabla 56 Relación Beneficio - Costo………………………………………..…….....………139

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Aceptación del servicio...……….…………………………….......................……..42 Gráfico 2 Tipo de vehículos con aceptación…………………………………………….….…43 Gráfico 3 Sector o residencia de los clientes…………………………………………………44 Gráfico 4 Hábitos o frecuencia de consumo………………………………………….……….45 Gráfico 5 Gustos y preferencias del servicio………………………………………………….46 Gráfico 6.1 Precio por el servicio vehículos pequeños………………………………………47 Gráfico 6.2 Precio por el servicio vehículos medianos………………………………………48 Gráfico 6.3 Precio por el servicio vehículos pesados………………………………..………49 Gráfico 7.1 Atributos del servicio vehículos pequeños………………………………………51 Gráfico 7.2 Atributos del servicio vehículos medianos………………………………………52 Gráfico 7.3 Atributos del servicio vehículos pesados………………………..………………53 Gráfico 8 Medios de promoción………………………………………………………………..54 Gráfico 9.1 Ingreso mensual propietario vehículos pequeños……………..………………55 Gráfico 9.2 Ingreso mensual propietario vehículos medianos……………..………………56 Gráfico 9.3 Ingreso mensual propietario vehículos pesados……………..………..………57 Gráfico 10 Identificación del género…………………………………………………………...58 Gráfico 11 Tendencia Histórica de la Demanda...……….…………………………...….…..68 Gráfico 12 Proyección de la Demanda...……….………………………………………..…....69 Gráfico 13 Proyección de la Oferta.…………………….…………………………..………….72 Gráfico 14 Mapa de la Provincia de Santo Domingo…………………………….…..………77 Gráfico 15 Flujo y Transporte de Materias Primas……………………..…………………….77 Gráfico 16 Sistema de Pedidos Cantidad Fija…….…………………………………..………87 Gráfico 17 Sistema de Pedidos Shampoo…..…….………………………..…………………88 Gráfico 18 Sistema de Pedidos Silicón Líquido.……………..…………………..…………...89

Gráfico 19 Sistema de Pedidos Paños de Algodón.…………………………..…….……... 89 Gráfico 20 Organigrama Estructural………………....................………………………..….113 Gráfico 21 Organigrama Funcional…………………………………………………………..114 Gráfico 22 Punto de Equilibrio…….………………....…………………..………………..... .136

INTRODUCCIÓN

La globalización conlleva a las economías de libre mercado, donde interactúan la oferta y demanda, dando lugar a una competitividad a escala, prevaleciendo el servicio de mejor calidad, menor precio y que satisfaga las necesidades del cliente. Desde el punto de vista del cliente muchas son las exigencias, es por eso que los oferentes de los servicios se esfuerzan día a día en brindar un servicio de calidad y satisfacer las necesidades de los clientes, de acuerdo a sus gustos y preferencias. Es por ello que para incursionar en cualquier actividad es necesario conocer las perspectivas del mercado, las cuales permitirán que el servicio rinda en función de una rentabilidad mayor al costo de oportunidad del país, es así que el servicio de lavado de vehículos ofrece oportunidades de mercado favorables tanto presentes como futuras en la ciudad de Santo Domingo. El hombre incorpora el servicio de lavado de autos a su diaria rutina, para una mejora en la presentación de su automotor, y como aporte a un mejor mantenimiento, hace que justifique una demanda para este tipo de servicio. El servicio de lavado de vehículos, se está incorporando a la vida cotidiana debido al crecimiento del parque automotor en el país, lo que crea una nueva costumbre en los propietarios de los automotores. En este proyecto se hablará de cómo se podrá demostrar que se puede realizar una lavadora de acuerdo a las normas de calidad, contando con un personal capacitado y sobre todo, con una población que acepta un cambio de rutina en la limpieza de su vehículo. La empresa por ser sociedad anónima, cumplirá con todos los requisitos legales y tributarios, para constituirse en una empresa legal y de orden. El estudio demostrará con balances y flujos proyectados el movimiento de los resultados previstos en cada año, obteniendo una mejora en los resultados, concluyendo que se puede recuperar la inversión con el indicador Tasa Interna de Retorno.

FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Es económicamente y socialmente factible la creación de una empresa dedicada al servicio completo de lavado de vehículos en la ciudad de Santo Domingo?

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿De qué manera será factible la creación de una lavadora de autos en la ciudad de Santo Domingo? ¿Existe la probabilidad de que los conductores o dueños de los vehículos entreguen sus vehículos a personas preparadas para que puedan obtener este servicio? ¿Es factible crear una lavadora de vehículos que cumpla con las normas técnicas y sanitarias? ¿Es económicamente factible la creación de una lavadora de vehículos capaz de recuperar su inversión en un plazo de 2 años?

OBJETIVO GENERAL Realizar un estudio de factibilidad y demostrar la eficiencia, calidad y rentabilidad en el servicio completo de lavado de vehículos, dando un valor agregado a nuestras actividades.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Realizar un estudio de mercado, para descubrir lo que el propietario pueda satisfacer sus necesidades tanto en limpieza, como mantenimiento.



Cumplir con un sistema de proceso de lavado y encerado del automotor, llevando así un servicio de calidad certificada y en el tiempo óptimo.



Determinar las necesidades, hábitos de consumo y cultura del sector.



Elaborar un proyecto de inversión para ejecutar el proyecto y calcular el tiempo de recuperación de la misma.



Determinar las claves de éxito de este negocio en la zona.

I MARCO TEÓRICO 1.1.

ESTUDIO DE MERCADO

1.1.1. Concepto […El estudio de mercado tiene como objetivo suministrar información valiosa para invertir o no en un proyecto determinado Es decir que se puede tener una visión sobre las oportunidades de mercado, selección de mercado, canales de distribución, diseños de estrategia, entre otros que suministren información real para el proyecto. Lo que se quiere lograr mediante un análisis de mercado es:  Conocer las necesidades de un grupo de personas, para poder brindar un servicio que satisfaga sus preferencias.  Llegar a las personas por los medios que ellos tienen acceso para que conozcan el servicio que se ofrece.  Conocer hasta cuanto puede expandirse el servicio y que acogida tendrá en las personas…]1

1.1.2. Características del estudio de mercado […La investigación de mercado es conocido también como Investigación Comercial y tiene seis fases que permiten obtener los resultados deseados: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1.1.2.1.

Establecer el problema y los objetivos de investigación. Determinar las fuentes de investigación. Determinar la recolección de datos. Determinar la muestra. Analizar e interpretar los datos. Elaborar un informe...]2

Determinación del problema y los objetivos de investigación

Esta fase comprende la identificación del problema y aparecen alternativas de acción, consecuencias y probabilidades.

HERNÁNDEZ, A. y Otros. “Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión”, p. 47. http://www.monografias.com/trabajos42/proyecto-de-servicios/proyecto-de-servicios.shtml. 2 KOTLER, Philip, “Fundamentos de Mercadotecnia”, p. 28

1.1.2.2.

Determinación de las fuentes de investigación

Las fuentes de información son de dos tipos3: 1. Primarias: Son datos internos, no recogidos que no se encuentran disponibles en alguna entidad; se lo obtiene mediante observación directa y comunicación. 2. Secundarias: Son datos internos, o recogidos y elaborados que se encuentran disponibles y acumulados en las entidades a través de estudios de mercados pasados, por datos de clientes, en centros universitarios, entidades públicas y privadas...]

1.7.2.3. Determinación del método de recolección de datos […Es la selección de muestras, se encuentran en función del presupuesto, tiempo e información necesaria

1.7.2.4. Diseño de la muestra Esta fase consiste en determinar la muestra y el método de muestreo.

1.7.2.5. Análisis e interpretación de datos Con los datos obtenidos, se realiza el análisis e interpretación para obtener la información que se requiera.

1.7.2.6. Elaboración del informe Es la presentación de las conclusiones de la investigación mediante un informe detallado con la información obtenida...]4

1.7.3. Servicio del proyecto Para el proyecto es importante conocer el tiempo de servicio que se brindará, ya que es algo intangible que no se puede llevar a casa el consumidor y, deben ser utilizados en ese instante o en el momento que se lo imparte. Se debe conocer el servicio, porque así se puede dirigir a un tipo de mercado; además permite realizar la proyección de la demanda futura y determinar el costo y precio en el que se puede ofrecer el servicio. Para Meneses, E., el análisis del producto o servicio “no debe dejar dudas sobre la identificación plena del bien”…]5

1.7.4. Consumidor del servicio […Conocer los gustos, preferencias y necesidades de cada persona resulta muy difícil, por lo que se “hace necesaria la agrupación de acuerdo a un criterio lógico, el mismo que dependerá del tipo de consumidor que se requiera estudiar, porque se dividen en consumidores institucionales e individuales...]6

Ibídem. P. 28 KOTLER, Philip, “Fundamentos de Mercadotecnia”, p. 28 5 MENESES, Edilberto. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. P. 30. 6 SAPAG, N. y Otros. “Preparación y Evaluación de Proyectos, p. 61 4

1.7.4.1. Consumidor Institucional […Sus decisiones de compra están hechas de acuerdo a las características que le brinda el producto o servicio; para determinar la demanda se debe considerar que este tipo de consumidor dependa de factores económicos. Al segmentar el mercado institucional se debe considerar el tipo de actividades que realizan, región geográfica, tamaño y cantidad de consumo.

1.7.4.2. Consumidor Individual Este tipo de consumidor tiene hábitos de compra basados en la marca, distinción, algo que él considere de exclusividad y de calidad. Para segmentar el mercado de consumidores individuales, se realiza de acuerdo a variables geográficas y demográficas, sin olvidar los niveles de ingresos y gastos...]7

1.7.5. La Demanda […Mediante el análisis de la demanda se pueden determinar diferentes factores que afectan al comportamiento del mercado a ser estudiado. Es decir, la demanda es la cantidad de bienes, productos o servicios que la población requiere a cualquier precio.

1.7.5.1. Demanda Histórica Este tipo de demanda es aquella que incurrió en años anteriores; la misma que con la demanda actual cuantificada nos permite determinar el volumen de la demanda futura.

1.7.5.2. Demanda Actual Permite conocer lo que consume en el presente, además permitirá realizar estimaciones para conocer lo que se consumirá en el futuro.

1.7.5.3. Demanda Futura Al conocer la demanda actual, es necesario realizar una proyección, para saber cuál será el consumo durante la vida útil del proyecto. Para esto existen diversos métodos, para Hernández: “se clasifican de acuerdo a su carácter en:  Métodos de carácter subjetivo: Este método es muy utilizado cuando no existe el tiempo suficiente para elaborar el proyecto, y se basa en opiniones de expertos.  Modelos casuales: Con este modelo se proyecta la demanda considerando datos pasados reales, los más usados son las tasas de crecimiento, método de regresión, de insumo y modelos econométricos.  Modelo de series de tiempo: Se basa en variables independientes y cantidades demandadas de las cuales se desea proyectar...]8

7 8

Ibídem. P. 62 HERNÁNDEZ, A. y Otros. “Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión”, p. 70.

1.7.6. La oferta Todos los bienes o servicios que se pueden vender y ofrecer a un determinado precio, establecido por el mercado al que se quiera llegar. […Oferta es la cantidad de bienes o servicios que están dispuestos a vender a distintos precios en un momento determinado…]9 Existen diferentes factores que pueden producir cambios en la oferta como son: 

Desarrollo de la tecnología.



Variaciones climáticas.



Productos sustitutos.



Precios de insumos.

1.7.7. Demanda Insatisfecha Cuando los bienes o servicios que se encuentran en el mercado no alcanzan a cubrir el requerimiento del mismo, y como respuesta a este desfase, existe una demanda a la cual no se satisface en sus necesidades.

Para la implementación de un proyecto se debe conocer y cuantificar esta demanda insatisfecha, ya que será la que se pretenda captar con el producto o servicio a introducir en el mercado.

1.7.8. Oferta del proyecto Al estimar la oferta de un proyecto, se está en capacidad de determinar la estructura del mercado en lo que a oferta se refiere; se debe considerar diferentes aspectos que intervienen en la factibilidad de un proyecto como son:



Localización de oferta.



Estacionalidad de la oferta.



Capacidad instalada.



Fortalezas y debilidades de las competencias.



Planes de expansión.



Zonas de control.



Políticas de ventas.

Ibídem. P. 52

1.7.9. Plan de marketing […El plan de marketing recoge en forma ordenada y fácilmente comprensible el conjunto de acciones de marketing que se pretende llevar a cabo para alcanzar los objetivos propuestos dentro de un mercado. El desarrollo de un plan de marketing conforma de las siguientes partes…]10 

Resumen de los objetivos del plan.



Análisis de la situación y tendencias observadas



Análisis de oportunidades y amenazas.



Formulación de objetivos



Formulación de estrategias.



Estrategias del Marketing mix.



Programas de acción



Presupuesto y proyección de resultados.



Diseño de un sistema de control.

1.7.10. Resumen de los objetivos del plan. Debe iniciar con una breve descripción que haga referencia al contenido, mencionando los objetivos a fin de tener una visión general.

1.7.11. Análisis de la Situación y Tendencias Observadas […El plan de marketing debe explicar una situación actual y pasada, con relación a las siguientes variables: 1. Ventas: el plan debe describir su historia reciente y evolución: debe explicarse en unidades físicas y monetarias. 2. Abarcar los productos de la empresa, atendiendo a los mercados y los canales por los que se distribuyen. 3. Describir y analizar los mercaos en la que la empresa actúa. 4. Evolución en los entornos generales específicos de la empresa: precio, empleo, costos de materia prima, y comportamiento de consumidores. 5. Entorno específico de la empresa con relación a los clientes, proveedores y competidores. 6. Comunicación: se describe los medios por los cuales se hará conocer el producto.

KOTLER, Philip. “Fundamentos de Mercadotecnia

7. Consumidores: analizar sus gustos, actitudes, preferencias y comportamiento en general…] 11

1.7.12. Análisis de Oportunidades y Amenazas El plan de marketing debe recoger información sobre las oportunidades y amenazas de empresas, es una valoración del entorno de la empresa desde sus dimensiones macro y micro.

1.7.13. Formulación de objetivos Se debe hacer referencia a los objetivos que se desea alcanzar, estos deben ser compatibles con los generales de la empresa.

1.7.14. Formulación de estrategias Para alcanzar los objetivos, se debe preparar estrategias, el plan debe explicar las acciones a seguir referente al producto, precio, plaza y promoción.

1.7.15. Marketing Mix Es parte del marketing operativo, es el paso para llegar al objetivo del mercado o la ejecución de estrategias.

Es la implementación de una estrategia, para lo cual realiza una mezcla entre producto, precio, plaza y promoción y sirve de apoyo para ir ganando mercado; además el marketing mix es un apoyo del marketing estratégico.

1.7.15.1. Producto Es la fuente de negocio de una empresa y la percepción de utilidad de un servicio ofrecido. Es la combinación de bienes y servicios que ofrece la organización al mercado.

1.7.15.2. Plaza Comprende las actividades de la empresa que ponen al producto a disposición de los consumidores meta.

1.7.15.3. Precio Es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto, el mismo que debe ajustare a la situación de la competencia que existe y lograr que este sea similar con la percepción del cliente en cuanto al valor del bien ofertado.

Ibídem. P. 52

1.7.15.4. Promoción Se concentran todas las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta comprarlo.

1.7.16. Programas de Acción Estos programas se refieren a las acciones asignadas, tareas y responsabilidades de las personas. La coordinación entre departamentos y las personas es esencial.

1.7.17. Presupuesto y proyección de Resultados Las estrategias y los programas se reúnen en un presupuesto, el mismo que debe recoger todos los ingresos y gastos previsibles exclusivamente de marketing. El presupuesto debe diferenciar entre los costos de las ventas y los costos de servicios.

1.7.18. Diseño de un Sistema de Control Las empresas que implementan un plan de marketing deben comparar las previsiones con las realizaciones para detectar desviaciones y tomar decisiones y medidas correctivas; es necesario identificar centros de responsabilidad o de control, que pueden ser productos, actividades y mercados.

1.8. EL ESTUDIO TECNICO 1.8.1. Definición Consiste en analizar la posibilidad de realizar un producto u ofrecer un servicio, considerando el tamaño, localización, procesos, costos, gastos lo más real posible.

1.8.2. Objetivos del Estudio Técnico Se pretende obtener respuesta a diferentes interrogantes, y es así que busca alcanzar los siguientes propósitos: 

Determinar si existe la posibilidad de prestar un servicio o fabricar un

producto. 

Establecer un tamaño adecuado para el funcionamiento operativo del

proyecto, todo esto desde el punto de vista financiero y físico.

1.8.3. Localización La localización del proyecto ayudará a obtener una mejor tasa de rentabilidad sobre el capital.

Es el sitio donde se instalará la empresa, por lo que es necesario realizar un estudio de macrolocalización y microlocalización.

1.8.3.1. Macrolocalización En este estudio se hace referencia a los lugares posibles o regiones donde se localizará la empresa, justificando debidamente la selección del sitio. Será necesario realizar la selección del lugar considerando factores como: 

Costos de mano de obra.



Facilidad de movilización como medios de transporte, costos.



Factores ambientales.



Clima.



Lugares cercanos.

1.8.3.2. Microlocalización Se pretende describir ciertas características particulares del terreno y costos del mismo, infraestructura y medio ambiente, reglamentos y leyes, cercanías a lugares de auxilio, lugares donde se brinde los servicios básicos y accesos a vías de primer orden.

1.8.4 Ingeniería del Proyecto [..Para el economista Edilberto Meneses, la ingeniería de proyecto “debe estar de acuerdo con la existencia de etapas de ingeniería, ya que desde que ocurre la idea de elaborar un producto hasta la definición de su proceso de producción, siempre hay que realizar diferentes estudios”...]12 Las etapas que menciona este autor se las puede resumir en:

 Seleccionar maquinaria y equipo.  Construcción de la obra e infraestructura.  Impacto ambiental.  La empresa y su organización.

1.8.4.1. Proceso del Servicio Es una forma técnica que se utiliza para obtener, ya sea un bien o servicio, a partir de la transformación de ciertos insumos para convertirlos en el bien esperado, mediante un paso de producción.

MENESES, Edilberto. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. P. 110.

1.8.4.2. Flujograma del Servicio Mediante

flujograma

pretende

describir

gráficamente

proceso

determinado, el mismo que ayuda a identificar la cantidad de materia prima, cuando se elabore u producto o determinar el tiempo de servicio cuando se ofrezca al público.

1.8.4.3. Distribución Física de la Planta Para una correcta distribución de la planta se debe considerar los diferentes beneficios que se pueden obtener para el trabajador y la actividad propia de la empresa, para lo cual se debe reflexionar en los siguientes aspectos: 

Integración de los factores que intervienen en el proceso.



Mínima distancia de recorrido entre cada actividad.



Utilización del espacio adecuado.



Seguridad y bienestar del personal que labora.



Flexibilidad ante cambios inesperados, ya sean estos de tecnología.

1.8.5. Base legal Se hace referencia, la administración jurídica de la empresa, requisitos que se deben cumplir para el funcionamientos y cuales con los procedimientos a seguir para la normal atención y desenvolviendo de la institución.

1.8.6. Organización Administrativa Para Chiavenato “Organizar

es la función que se encarga de agrupar las

actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa” 13 Esto implica que tanto las personas como los recursos, estén bajo una misma autoridad, el mismo que se encarga de la toma de decisiones.

1.8.6.1. Estructura Organizacional Está formada por órganos y cargos distribuidos en los diferentes niveles jerárquicos o grados y entre los diferentes departamentos de la misma; la palabra estructura significa disposición u ordenación de las partes que componen una organización. Se puede representar gráficamente por medio del organigrama,

CHIAVENATO, I. “Iniciación a la Administración General”, p. 28.

donde cada departamento representa una unidad de trabajo que agrupa a personas y a pequeñas unidades.

1.8.6.2. Organigrama Representa la organización formal de una empresa o su estructura organizacional. Se compone de dos pequeños rectángulos que representan cargos u organismos y de líneas que se unen a estos, que representan comunicación entre las distintas áreas y departamentos que tenga la empresa.

1.9. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.9.1 Técnicas de la investigación Para realizar la recolección de datos utilizaremos las siguientes técnicas de investigación14: a.)

Información Primaria.- Se utilizará la observación directa, que nos

permite tomar una muestra del mercado meta utilizando una técnica estructurada de recolección de datos como es el cuestionario. b.) Información Secundaria.- Se recurrirá a la información bibliográfica como informes de censos y encuestas que pueden dar una perspectiva amplia en relación de la naturaleza del estudio.

1.9.2. Metodología El procedimiento más apropiado para realizar la investigación de mercados es mediante la elaboración del cuestionario, cuyas preguntas están relacionadas con el plan de disertación.

1.9.3. Cuestionario Se elaborará un cuestionario con la finalidad de traducir los objetivos de la empresa en preguntas específicas con las cuales se pretende tener una pauta certera sobre el comportamiento del cliente potencial, nivel de vida, gustos, preferencias, etc.

1.9.4 Prueba piloto Se elaborará una prueba piloto a los consumidores potenciales con el objeto de determinar el tamaño de la muestra, aplicándola a 30 personas, tomando una 14

KINNEAR THOMAS Taylor James, INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, Mc Graw-Hill, 5 Edición. Año 2002. Pág. 40

pregunta como referencia, en la misma se observó que 26 personas acudirían a un servicio de estas características y 4 no lo harían.

1.10. INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender

y Usar,

Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

1.10.1 Indicadores Financieros Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las afectan.

ÍNDICES DE TESORERÍA

Solvencia:

denomina

también

relación

corriente.

Mide

las

disponibilidades de la empresa, acorto plazo, para pagar sus compromisos o deudas también a corto plazo.

Liquidez o Rapidez: Mide la disponibilidad de la empresa a corto plazo (menos los Inventarios) para cubrir sus deudas a corto plazo.

Prueba Ácida: Mide la capacidad de pago inmediato que tiene la empresa frente a sus obligaciones corrientes. Es un índice más rígido para medir la liquidez de la empresa.

Capital de Trabajo:

Solidez:

ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO

ÍNDICES DE RENTABILIDAD

Margen de Utilidad Bruta

Margen de Utilidad Operacional

Margen de Utilidad neta

Rentabilidad Sobre Activos

Rentabilidad Sobre Patrimonio (ROE)

II METODOLOGÍA

El estudio de factibilidad para la creación de una lavadora de vehículos en la ciudad de Santo Domingo fue realizado en base a métodos de estudio propuestos por expertos, que exponen formas de elaboración y valoración de proyectos de factibilidad con obtención de información y datos recaudados, para dicho efecto se utilizó la metodología que se describe a continuación.

2.1. TIPOS DE INVESTIGACIÓN 2.1.1. Inductivo – Deductivo Por la naturaleza de la presente investigación se fundamenta en el uso de los métodos inductivo y deductivo, el inductivo cuando va de las partes al todo en el proceso de

sistematización de la información proveniente de los datos

estadísticos, el deductivo por seguir el camino del todo a las partes, proceso que se lo instrumentalizó en la organización del marco teórico, en esta apartado de la construcción teórica el método sirvió para construir las bases categoriales del discurso que explica la naturaleza del objeto de estudio.

Este método permitió encontrar la naturaleza del problema en estudio.

2.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Para realizar la recolección de datos utilizaremos las siguientes técnicas de investigación:15 a.) Información Primaria.- Se utilizarán técnicas como la observación directa y el proceso sistemático de la investigación concluyente, que nos permite tomar una

KINNEAR THOMAS Taylor James, INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, Mc Graw-Hill, 5 Edición

muestra del mercado meta utilizando una técnica estructurada de recolección de datos como es el cuestionario. b.) Información Secundaria.- Se recurrirá a la información bibliográfica como informes de censos y encuestas de la industria que nos pueden dar una perspectiva amplia en relación de la naturaleza del estudio.

2.2.1 Metodología El procedimiento más apropiado para realizar la investigación de mercados es mediante la elaboración del cuestionario. Cuyas preguntas están relacionadas con los objetivos anteriormente planteados.

2.2.2 Cuestionario Se elaborará un cuestionario con la finalidad de traducir los objetivos de la empresa en preguntas específicas con las cuales se pretenda tener una pauta certera sobre el comportamiento del cliente potencial, nivel de vida, gustos, preferencias, etc.

2.2.3 Población de Margen de Error El universo seleccionado en el presente trabajo es la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas, que cuentan con 331.126 habitantes16, que tomando en cuenta para el factor 4.4 (número promedio de integrantes en una familia en la ciudad de Santo Domingo); da como resultado 75.256 hogares. El 5% margen de error es el aprobado en la mayoría de textos estadísticos, este error de estimación presenta una distribución en forma de campana para tamaños de muestra razonablemente grandes.

2.2.4 Tamaño de la Muestra El tamaño de la muestra se empleó empleando la siguiente fórmula:

n0 N n0 N 1

Donde: N= Población. n= Tamaño de la Muestra Real.

n0 16

Z2 p1 p e2

n0= Tamaño de la Muestra sin considerar el factor de corrección de la población finita Z= Nivel de Confianza, Z= 95% = 1.96

Proyecciones del INEC a Diciembre de 2009.de la Muestra Piloto. p= Porción e= Error de Muestreo, e= 5%

III PROPUESTA 3.1. ESTUDIO DE MERCADO 3.1.1. Antecedentes del sector automotriz en el país. El sector automotriz en el país tiene un papel vital dentro de la economía nacional. El desarrollo de la industria automovilística está relacionado con el transporte de personas y productos para la generación de diferentes actividades comerciales. Debido al gran aparato comercial que genera el sector automovilístico, se crean numerosas fuentes de trabajo, así como rentas para el estado, ingreso fiscal que se genera por medio de aranceles e impuestos. La industria automovilística no solo incluye la venta de vehículos, sino que además involucra a otros sectores de la economía tales como: talleres, venta de llantas, accesorios, combustibles, seguros, servicio de lavado de vehículos (que es el área económica donde se trabajará), entre otros. Con el aumento del parque automotor nacen nuevas necesidades que van relacionadas con el cuidado y mantenimiento vehicular, por eso el sector dedicado a la prestación de servicio de lavado de vehículos quiere implementar un servicio completo.

3.1.2. Antecedentes en la ciudad de Santo Domingo. El crecimiento poblacional que ha venido experimentando la ciudad de Santo Domingo, en los últimos cinco años de acuerdo con los datos del INEC17, hace necesario que las empresas que brinden estos servicios mejoren la atención, creando alternativas en cuanto al lavado y limpieza total del vehículo, de acuerdo a la categoría de los servicios.

En la ciudad, existe un buen número de lavadoras de vehículos que solo ofrecen “servicio expréss”, que consiste en un lavado sencillo con jabón y agua, el 17

www.inec.gov.ec Datos estadísticos realizados por el INEC

pulverizado con aceite quemado, el tiempo en realizar este trabajo es menos de diez minutos, se obtienen como resultado un lavado incompleto, aparentemente limpio externo, creando así inconformidad por el servicio recibido, la mayoría de los propietarios están buscando una lavadora que brinde toda la atención, servicio y cuidado que su vehículo necesita. La empresa se ubicará en la ciudad de Santo Domingo, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en la calle Río Zamora y Av. Abraham Calazacón, en la Cooperativa Cadmo Zambrano, un sector de tráfico medio con dirección de la calle principal, la Av. Abraham Calazacón se ha convertido la vía de mayor flujo de vehículos a cualquier hora, a 300 metros se encuentra el Paseo Shopping, y a 700 metros se encuentra la Escuela de Conducción ANETA, sector de alta plusvalía y movimiento vehicular.

Santo Domingo, es el punto medio en el cual se une la Sierra con la

Costa

Ecuatoriana, donde llegan muchos turistas, así como también habitantes de otras ciudades y regiones que se hospedan para luego continuar con su viaje o radicarse en esta ciudad.

3.2. ESTUDIO DE CAMPO La estructura de mercado se inicia con el análisis de los posibles competidores que se encuentran en el sector donde la empresa desarrollará su actividad. De allí que “Car Wash Plus S.A.” se encontrará situado en un mercado “Oligopolio Homogéneo”18, debido a que existen pocos oferentes de este tipo de servicio en el sector al que está enfocado el proyecto; estos, poseen un control sobre su propio precio al establecer la política debe tenerse en cuenta las posibles reacciones de sus rivales. De allí que tiene una tendencia a precios altos y a esquemas de fijación de precios por parte de la empresa líder.

En la ciudad, existe un buen número empresas que ofrecen servicio de lavado para el vehículo, estas lavadoras no cuentan con un servicio completo en lo que se refiere al lavado, por lo que la investigación de campo se realiza a través de la observación directa, divididos por sectores y rangos de servicios.

Nassir SAPAG CHAIN, Reinaldo SAPAG CHAIN; PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS; Mc. Graw Hill; Cuarta Edición. Oligopolio Homogéneo: Pocos Oferentes y muchos Demandantes”

La investigación de campo, se realiza mediante observación de cómo se encuentran distribuidas las lavadoras dentro y fuera de la ciudad, así como también separando las que ofrecen el servicio completo y de las que no.

Zona Urbana:

40 lavadoras.

Zona perimetral:

12 lavadoras.

Vías interprovincial:

6 lavadoras.

Gasolineras:

28 lavadoras.

Total lavadoras:

86 lavadoras

Tabla No. 1 Clasificación de lavadoras por situación geográfica Zonas

Completo Incompleto

Total

Urbana

Perimetral

Interprovincial

Gasolineras

TOTAL

Elaborado por: Luis Sandoval. Fuente: Investigación de Campo.

Tabla No. 2 Desglose de lavadoras dividido por servicios

Zonas Urbana

Agua, Limpieza Pulveriz Servicio Jabón Encerado Interior Adicional 25

Total

Perimetral

Interprovincial

Gasolineras

Total

Elaborado por: Luis Sandoval. Fuente: Investigación de Campo.

3.2.1. Población de margen de error El universo seleccionado en el presente trabajo es la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas, que cuentan con 331.126 habitantes19, que tomando en cuenta para el factor 4.4 (número promedio de integrantes en una familia en la ciudad de Santo Domingo); da como resultado 75.256 hogares. El 5% margen de error es el aprobado en la mayoría de textos estadísticos, este error de estimación presenta una distribución en forma de campana para tamaños de muestra razonablemente grandes, aún cuando la distribución original sea asimétrica.

3.2.2. Tamaño de la muestra El tamaño de la muestra se empleó empleando la siguiente fórmula:

n0 N n0 N 1

Donde: N= Población. n= Tamaño de la Muestra Real.

Z2 p1 p e2

n0= Tamaño de la Muestra sin considerar el factor de corrección de la población finita Z= Nivel de Confianza, Z= 95% = 1.96 p= Porción de la Muestra Piloto.

Reemplazando los datos:

e= Error de Muestreo, e= 5%

n0 n0 n0 n0

Z2 p1 p e2 1.96 2 0.87 1 0.87 0.05 2 0.4345 0.0025 173.79

CÁLCULO: Para calcular el tamaño de la muestra se utilizará el supuesto de que el 65% de las familias poseen por lo menos un vehículo, de allí que, el nuevo tamaño de la muestra será: 48.916,34

Proyecciones del INEC a Diciembre de 2009.

n0 N n0 N 1 173.79 48916.34 n 173.79 48915.34 n 173,18 n

El número de encuestas a realizar son 174

3.2.3. Diseño de la encuesta

ENCUESTA Marque con una X su respuesta 1.

¿Acudiría Usted a un Lavado de autos donde se le brinde una limpieza total e integral de su automotor? SI _____ NO _____ Por qué: _________________________________________________________________

¿Su automotor es: Pequeño (Automóviles)? Mediano (Camionetas, busetas o 4x4) o Pesado (Buses, o Cabezales). Autos (pequeño) Camionetas, 4x4 (mediano) Buses, cabezales (pesado)

¿Señale su sector de residencia? Santo Domingo, La Concordia, El Carmen u otros (Cantones de Santo Domingo de los Tsáchilas) Santo Domingo ___ La Concordia ___

Parroquias de Sto. Dgo. ___ El Carmen ___ Otros Indique _______________________________________

¿Con qué frecuencia concurre usted a una lavadora de autos? Semanal ____ Mensual ____

___ ___ ___

Quincenal Otros indique

____ ____

¿Qué Clase de servicio busca usted en una lavadora de autos? Escoja la que crea conveniente. (Respuesta múltiples).

Servicio 1: Lavado General Servicio 2: Pulido y Encerado Servicio 3: Cambio de Filtros Servicio 4: Cambio de Aceites Servicio 5: Otros (Engrasado y Pulverizado)

___ ___ ___ ___ ___

6.1. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un lavado que incluya agua, shampoo, secado y aspirado de su automotor? Vehículo pequeño 3-5 USD ___

6-8 USD

___

9-12 USD ___

15 en adelante

___

6.2. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un lavado que incluya agua, shampoo, secado y aspirado de su automotor? Vehículo mediano 3-5 USD ___

6-8 USD

___

9-12 USD ___

15 en adelante

___

6.3. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un lavado que incluya agua, shampoo, secado y aspirado de su automotor? Vehículo pesado

10.

3-5 USD

____

6-8 USD

____

9-12 USD

____

15 en adelante ____

¿Qué atributos se fija usted al momento de acudir a un lavado de autos? Precio

____

Calidad

____

Tiempo de espera

____

Presentación del local

____

Sala de espera

____

¿Mediante que medios de información conoció sobre el local de lavado de autos? Recomendación ____

Vallas

_____

Observación

Hojas volantes

_____

80-150 USD ____

150-300 USD

____

500-700 USD ____

700 en adelante ____

____

Su ingreso mensual está entre:

Señale su Género Masculino ____

Femenino ____

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

300-500 USD ___

3.2.4. Tabulación y Conclusión de la investigación de campo (Encuesta) 1. ¿Acudiría usted a un Lavado de autos donde se le brinde una limpieza total e integral de su automotor?

Tabla No. 3 Porcentaje de la aceptación del servicio Aceptación del servicio

No.

154

88.51%

11.49%

Total

174

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 1 Aceptación del servicio

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

En el gráfico se observa que de 174 personas que aceptaron responder a esta encuesta,

154

personas

correspondiendo al 88.51%.

forman

parte

una

demanda

insatisfecha,

2. ¿Su automotor es: Pequeño (Automóviles)? Mediano (Camionetas o 4x4) o Pesado (Buses o Cabezales).

Tabla No. 4 Porcentajes de vehículos que aceptan el servicio

Tamaño del vehículo

No.

Pequeño

37.01%

Mediano

51.30%

Pesado

11.69%

Total

154

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 2 Tipo de vehículo con aceptación

Fuente: Investigación de Mercados Elaborado por: Luis Sandoval.

En el gráfico se observa la demanda insatisfecha en su mayoría corresponde a 79 propietarios que poseen un vehículo mediano, representa el 51.30%. En segundo lugar se encuentran los 57 propietarios que poseen un vehículo pequeño aceptan el servicio y representa 37.01%

3. Señale su sector de residencia: Santo Domingo, La Concordia, El Carmen u otros (Cantones de Santo Domingo de los Tsáchilas)

Tabla No. 5 Identificación del sector de residencia de los clientes Residencia

No.

Santo Domingo

51.95%

El Carmen

17.53%

La Concordia

22.73%

Otros cantones

7.79%

Total

154

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 3 Sector o residencia de los clientes

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

En el gráfico se observa que el mayor grupo de encuestados, 80 propietarios de vehículos viven en la ciudad de Santo Domingo, representa el 51.95%. Existen personas encuestadas que viven en la Concordia y están dispuestos a pagar por un buen servicio representan el 22.73%, personas que viven en El Carmen y están dispuestos a pagar por el servicio, representa el 17.53%

4. ¿Con qué frecuencia concurre usted a una lavadora de autos? Tabla No. 6 Hábitos y frecuencia de consumo

Hábitos de consumo

No.

Semanal

11.69%

Quincenal

55.19%

Mensual

24.03%

Otros

9.09%

Total

154

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 4 Hábitos o frecuencia de consumo

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

La mayoría de las personas, es decir 85 propietarios de vehículos acuden a una lavadora de vehículos, representa el 55.19%, otro grupo de 37 personas que tienen el hábito de lavar su vehículo lo hacen de forma mensual, y representa el 24.03%.

5. ¿Qué Clase de servicio busca usted en una lavadora de vehículos? Servicio 1: Lavado General. Servicio 2: Pulido y Encerado. Servicio 3: Cambio de Filtros Servicio 4: Cambio de Aceites Servicio 5: Otros (Revisión de agua, líquido y aire)

Tabla No. 7 Gustos y preferencias en el servicio Preferencias del servicio Servicio # 1 Servicio (1+5) Servicio (1+2) Servicio (1+3+4) Servicio (1+2+3+4) Servicio (1+2+3+4+5) Total

No.

17,00 12,00 20,00 23,00 30,00 52,00

11.04% 7.79% 12.99% 14.94% 19.48% 33.77%

154,00

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 5 Gustos y preferencias del servicio

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Luis Sandoval.

La mayoría de las personas, es decir 52 propietarios de vehículos prefieren un lavado completo de su vehículo, representa el 33.77%. Así como también existen propietarios que no quieren un servicio, representado el 66.23%.

6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un lavado que incluya agua, shampoo, secado y aspirado de su automotor?

Tabla No. 8.1 Precios por el servicio de lavado vehículos pequeños

Precio vehículo pequeño

No.

3 a 5 USD

26.23%

6 a 8 USD

47.54%

8 a 11 USD

16.39%

12 USD en adelante

9.84%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 6.1 Precio por el Servicio (Vehículos Pequeños)

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Luis Sandoval.

27 propietarios de vehículos pequeños prefieren pagar por un lavado completo de su vehículo en un rango de precios de 6 a 8 dólares, representa 47,54%, pero existen dentro de los encuestados 14 propietarios que exigen que el servicio sea a menor costo, este grupo representa el 26.23%.

Tabla No. 8.2 Precios por el servicio de lavado vehículos medianos Precio vehículo mediano

No.

4 a 6 USD

25.32%

7 a 9 USD

43.04%

10 a 12 USD

22.78%

13 USD en adelante

8.86%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 6.2 Precio por Servicio (Vehículo mediano)

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Se puede observar 34 propietarios de vehículos medianos prefieren pagar por un lavado completo de su vehículo en un rango de precios de 7 a 9 dólares, representa 43,04%, así mismo la preferencia por el menor precio son 20 propietarios que son 25,32%, otra repuesta dan 18 propietarios que están de acuerdo en pagar un precio muy razonable por el servicio completo con 22,78%.

Tabla No. 8.3 Precios por el servicio de lavados vehículos pesados Precio vehículo pesado

No.

6 a 8 USD

27.78%

9 a 12 USD

61.11%

13 USD en adelante

11.11%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico 6.3 Precio por servicio (vehículo pesado)

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

11 propietarios de vehículos pesados prefieren pagar por un lavado completo de su vehículo en un rango de precios de 9 a 12 dólares, representa 61,11%, mientras que el segundo rango representa a los 5 propietarios que pagarían en un rango de precios de 6 a 8 dólares, son el 27,78%.

7. ¿Qué atributos se fija usted al momento de acudir a un lavado de autos? Atributo No.1: Precio. Atributo No.2: Calidad. Atributo No.3: Tiempo de Espera. Atributo No.4: Presentación del local. Atributo No.5: Sala de espera (Cafetería, Sala de Lectura)

Tabla No. 9.1 Atributos del servicio (Vehículos pequeños)

Atributos del servicio

No.

Atributo 1

7,02%

Atributo 2

33,33%

Atributo 1+2

21,05%

Atributo 2+3

12,28%

Atributo 1+3

5,26%

Atributo 1+2+3+5

7,02%

Atributo 1+2+4+5

3,51%

Atributo 2+4

5,26%

Atributo 2+5

1,75%

Atributo 4

3,51%

Total

100,00%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 7.1 Atributos servicio (Vehículos pequeños)

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

19 propietarios de vehículos prefieren buscan la Calidad Total del servicio, representan el 33,33%, por otra parte, un buen servicio y calidad dentro de los encuestados 21,05%. Hay personas que toman en cuenta la buena calidad al menor tiempo posible, este grupo representa el 12,28%, otros opinan que debe tomar el tiempo necesario para un excelente servicio y buscan un lugar para refrescarse o tomar un descanso, es un grupo de propietarios que representan el 7,02%.

Tabla No. 9.2 Atributos del servicio (Vehículos medianos) No.

Atributo 1 Atributo 2 Atributo 1+2 Atributo 1+2+4 Atributo 2+4+5 Atributo 1+2+3+4+5 Atributo 1+5 Atributo 5

Atributos del servicio

4 22 18 6 10 8 2 9

5,06 27,85 22,78 7,59 12,66 10,13 2,53 11,39

Total

100,00

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 7.2 Atributos servicio (Vehículos medianos)

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

22 propietarios de vehículos buscan la Calidad Total del servicio, representan el 27,85%.Otros optan por la calidad y el precio que son el 22,78%, mientras que 12,66% busca calidad e imagen de la lavadora, otra parte de un buen precio buscan un momento de recreación, representan el 10,13%.

Tabla No. 9.3 Atributos del servicio (Vehículos pesados) Atributos del servicio

No.

Atributo No. 1

11.11%

Atributo No. 2

66.67%

Atributo No. 1+2+4+5

16.67%

Atributo No. 1+2+3+4

5.56%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico 7.3 Atributos servicio (Vehículos pesados)

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Se puede observar que 12 propietarios de vehículos buscan la Calidad Total del servicio, representan el 66,67%. Otro grupo quisieran de un servicio completo y buena imagen de la lavadora, representan el 16,67%

8. ¿Mediante que medios de información conoció sobre locales de lavado de autos? Método No.1: Recomendación. Método No.2: Vallas. Método No.3: Observación Directa. Método No.4: Hojas Volantes. Método No.5: Otros.

Tabla No. 10 Métodos de promoción del servicio Métodos de Promoción

No.

Método 1 Método 2 Método 3 Método 4 Método 1+3 Método 1+2+3 Método 2+3+4 Método 1+4 Otros

54,00 10,00 29,00 13,00 20,00 7,00 6,00 11,00 4,00

35,06 6,49 18,83 8,44 12,99 4,55 3,90 7,14 2,60

154,00

100,00

Total

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 8 Medios de Promoción

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Luis Sandoval.

El total de los encuestados conocen el local de lavado de vehículos mediante recomendación por otras personas, representa el 35.06%, mientras que otras personas y especialmente que viven alrededor del lugar saben que habrá una

lavadora de servicio completo y que representa el 18.83%, otras personas que se enteraron mediante los dos mĂŠtodos son propietarios que representan el 12.99.

9. ¿Su ingreso mensual está entre?

Tabla No. 11.1 Ingreso mensual de propietarios de vehículos pequeños Ingresos del propietario

No.

200 a 300 USD

17.54%

300 a 400 USD

40.35%

400 a 500 USD

29.82%

500 a 600 USD

8.77%

Más de 600 USD

3.51%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 9.1 Ingreso de propietario vehículo pequeños

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

23 propietarios de vehículos pequeños tienen un ingreso mensual aproximado de 300 a 400 dólares mensuales, representan el 40,35%.Existen otros 17 propietarios de vehículos sus ingresos son más altos y representan el 29.82%

TABLA No. 11.2 Ingreso mensual de propietarios de vehículos medianos Ingresos del propietario

No.

200 a 300 USD

15.19%

300 a 400 USD

35.44%

400 a 500 USD

25.32%

500 a 600 USD

17.72%

Más de 600 USD

6.33%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 9.2 Ingreso de propietario vehículos medianos

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

28 propietarios de vehículos medianos tienen un ingreso mensual aproximado de 300 a 400 dólares mensuales, representan el 35,44%. Existen otros propietarios de vehículos que sus ingresos son más altos, rango comprendidos entre 400 a 500 USD y representan el 25,32%

Tabla No. 11.3 Ingreso mensual de propietarios de vehículos pesados Ingresos del propietario

No.

200 a 400 USD

11,11%

400 a 600 USD

55.56%

600 a 800 USD

33.33%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico 9.3 Ingreso de propietario vehículos pesados

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

10 propietarios de vehículos pesados tienen un ingreso mensual aproximado de 400 a 600 dólares mensuales, representan el 55,56%.Existen en el caso de los pesados que sus ingresos son muy altos y representan el 33,33%

9. Señale su Género

Tabla No. 12 Identificación del género

Género

No.

Masculino

111

72.08%

Femenino

27.92%

Total

154

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 10 Identificación del Género

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

En este gráfico podemos observar que el total de los encuestados, 106 son hombres, esto representa el 72.08%.

3.3. IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO “El Cliente no puede demandar el servicio a menos que encuentre un valor agregado a este”20 El servicio de “Car Wash Plus S.A.” ofrecerá limpieza total del automotor con los siguientes servicios (lavado con agua y shampoo, secado, aspirado y cuidado de paneles), sean estos vehículos pesados (Buses, Busetas y Cabezales), medianos (camionetas, furgonetas y jeeps 4X4), livianos (automóviles y motocicletas), tanto particulares como públicos, además también se ofrecerá el servicio de mantenimiento del motor si lo requiriera el cliente antes del proceso de lavado, donde se deberá tomar en cuenta los 8 servicios,21 listados a continuación: 

Cambio de aceite de la dirección hidráulica. (Si existiere)



Cambio de aceite en la caja y motor.



Revisión del agua destilada de la batería.



Cambio de agua del limpiador de parabrisas.



Cambio de filtros (aire, aceite, gasolina).



Revisión de agua en el radiador.



Revisión de líquido de frenos.



Revisión del aire en los neumáticos.

3.3.1. Clasificación por su uso y efecto Se entiende como lavado de automotores a los diferentes procesos que serán sometidos los vehículos para librarlos de polvo, lodo, etc., debido a que dichos factores externos afectan tanto el mantenimiento como el desempeño del vehículo. La limpieza integral del automotor es el resultado de un lavado pulcro y eficiente tanto de la carrocería como del motor utilizando materias primas de calidad que satisfagan los requerimientos de los clientes como los de la organización, posteriormente se realizará la limpieza interior de la cabina según las características de cada automotor, es decir, limpieza y aspirado de los tapizados, lavado de las moquetas, limpieza y lubricación de paneles como asientos. Este proyecto se limita a enumerar las principales materias primas que se emplearán en el servicio:

20 21

Slogan original de la empresa. Recomendación de entrevistas con expertos que brindan este servicio.

a.) Componentes del servicio Los elementos a ser utilizados en la limpieza y mantenimiento de automotores se detallan a continuación: 

Agua.- Fundamental para realizar la limpieza externa como interna del

automotor, se aplicará a hidropresión, es proporcionado por la EMAPA, cumple con los estándares para brindar este servicio. 

Shampoo.- Productos exclusivamente de uso vehicular.



Cera.- Sirve para restaurar el color original del automotor, ayuda a disimular

pequeños rayones y marcas en la pintura. 

Silicón líquido.- Empleado para dar mantenimiento a los paneles y asientos

3.3.2. Normatividad técnica y sanitaria a.) Normatividad Técnica22 Las Normas ISO 9004 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad. Ésta se basa en ocho principios que pueden utilizarse por la dirección como un marco de referencia para guiar a las organizaciones hacia la consecución de la mejora del desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales, principios en los cuales se basará “Car Wash Plus S.A.”: Organización enfocada al cliente.- “Car Wash Plus S.A.” depende de sus clientes potenciales, por tanto, deberá comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas que tiene en la limpieza integral del automotor. Liderazgo. - “Car Wash Plus S.A.” deberá crear y mantener un buen ambiente interno, en el cual el personal llegue a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

www.google.com/iso9004

Participación del personal.- El personal de “Car Wash Plus S.A.”, en todos los niveles es la esencia de la organización, por lo tanto, su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para su beneficio. Enfoque basado en procesos.- “Car Wash Plus S.A.” deberá gestionar sus actividades y recursos como un proceso, lo que permitirá obtener beneficios tales como: reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos; resultados mejorados, coherentes y predecibles donde se logrará establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades claves. Enfoque de sistema para la gestión.- “Car Wash Plus S.A.” tendrá que identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, lo que contribuirá a la eficacia y eficiencia de la organización y el logro de sus objetivos. Mejora continua.- La mejora continua en el desempeño, debería ser un objetivo permanente de “Car Wash Plus S.A.”, con ello, se logrará incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.- Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información, “Car Wash Plus S.A.” deberá asegurarse que estos sean suficientemente precisos, fiables y

accesibles a

quienes los necesiten al momento de ser requeridos. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.- “Car Wash Plus S.A.” deberá crear una relación de interdependencia con sus proveedores, además, de una relación mutuamente beneficiosa, que aumentará la capacidad de ambos para crear valor, con lo que se logrará flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a los cambios que se dieran en el mercado o a las necesidades y expectativas que pudiera tener el cliente. Al implementar estos principios “Car Wash Plus S.A.” logrará plantar objetivos tales como: Crear clientes satisfechos; elevar los ingresos reales de la empresa y que se mantenga con esa tendencia; promover la innovación constante; diferenciar el servicio; fortalecer la entidad e imagen corporativa; superar a la competencia; cultivar y consolidar la lealtad entre los clientes.

b.) Normatividad Sanitaria23 Previo a la Obtención del Registro Único de Contribuyentes (R.U.C.) y Registro de Patentes se tendrá que llenar los siguientes formularios ambientales:  Formulario de Reporte de Caracterización de Descargas Líquidas24 residuales no domésticas según programa de control interno del establecimiento.  Pago de la Tasa por el otorgamiento del servicio que tendrá una duración de 2 años a partir de su otorgamiento, el costo es de 5 salarios mínimos vitales.  Pago de Tasa por el servicio de muestreo y análisis de descargas líquidas, el costo es de 10 salarios mínimos vitales (se paga una vez al año de manera obligatoria).

Tabla No. 13 Descargas líquidas al alcantarillado público PARÁMETRO Potencial de Hidrógeno Temperatura Sólidos Sedimentables Sustancias Solubles en Hexano Demanda Bioquímica de Oxigeno, DBO5 Demanda Química de Oxígeno, DQO Sólidos Suspendidos, SS Caudal

EXPRESADO COMO

VALOR MÁXIMO PERMISIBLE

PH °C ml/l mg/l mg/l mg/l mg/l L/s

5–9 < 40 10 50 250 500 200 a 4,5

Tabla: Dato referencial para la valoración de las sanciones por contaminación Fuente: Municipio De Santo Domingo, Dirección de Medio Ambiente.

Tabla No. 14 Descargas líquidas a un cauce de agua PARÁMETRO Potencial de Hidrógeno Temperatura Sólidos Sedimentables Sustancias Solubles en Hexano Demanda Bioquímica de Oxigeno, DBO5 Demanda Química de Oxígeno, DQO Sólidos Suspendidos, SS Caudal

EXPRESADO COMO

VALOR MÁXIMO PERMISIBLE

PH °C ml/l Mg/l Mg/l Mg/l Mg/l L/s

5–9 < 35 Ausencia 50 250 350 150 a 4,5

Fuente: Municipio De Santo Domingo, Dirección de Medio Ambiente. Elaboración: Departamento del Ambiente.

Ordenanza Sustitutiva, para la prevención y control de la contaminación producida por las descargas líquidas. 24 Descargas Líquidas No Domésticas: Son las aguas, otros líquidos o semilíquidos residuales, vertidos a un colector, río, cause, depósitos de agua o sistema de alcantarillado

3.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA 3.4.1. Clasificación de la demanda25 Se pretende determinar los factores que afectan al comportamiento del mercado y las posibilidades reales que el servicio resultante del proyecto pueda participar efectivamente en este mercado. La cantidad demandada del servicio que ofrecerá “Car Wash Plus S.A.” dependerá de la calidad que se brinde en el lavado del vehículo, además, de los precios que se asigne, de los ingresos de los consumidores, del precio de los bienes sustitutos y de las preferencias del consumidor, ya que estos esperan una satisfacción o utilidad con el servicio que demandan. La demanda de “Car Wash Plus S.A.” en relación con su oportunidad es de tipo Insatisfecha, ya que la oferta de este servicio en el sector, no alcanza a cubrir tanto los requerimientos como las expectativas de los consumidores26. De acuerdo con su necesidad, la demanda es de tipo Básica, puesto que el servicio que se ofrecerá es necesario para el buen mantenimiento y cuidado de los automotores. En relación con su temporalidad es de tipo Continua, puesto que la demanda del servicio será permanente, esto se debe a que los dueños de los automotores desean tener su vehículo en óptimas condiciones.

Estas conclusiones se han obtenido realizando tres métodos para estimar las funciones de la demanda. El primero se realizará aplicando encuestas a los consumidores potenciales del servicio, en donde, se preguntará la frecuencia con la que demandarán este tipo de servicio y que precios estarían dispuestos a pagar. El segundo método es la identificación de un mercado representativo el cual llevará a identificar los diferentes precios en el servicio de lavado de autos que existen en el mercado, por lo tanto, ayudará a estimar la curva de demanda tomando en cuenta la cantidad demandada y el precio del servicio. El tercer método se basa en las entrevistas con expertos, los cuales facilitan la información de los niveles de consumo en un momento dado del tiempo.

Nassir SAPAG CHAIN, Reinaldo SAPAG CHAIN; PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS; Mc. Graw Hill; Cuarta Edición. Año 2000. 26 Información obtenida del análisis de las encuestas piloto

3.4.2. Área del mercado El área de mercado lo conforman la totalidad de los futuros consumidores potenciales del servicio que en su gran mayoría residen en la ciudad de Santo Domingo, es aquí, donde se reflejarán los intereses, deseos y necesidades, estableciendo su propia identidad con relación al servicio que desea adquirir, con ello, se logrará determinar cuáles son los comportamientos entre la oferta y demanda lo que hará posible la existencia de este mercado.

3.4.3. Demanda actual La demanda interna está representada por todos aquellos consumidores potenciales que residen en la ciudad que forman parte del área de mercado con un porcentaje acumulado del 55.19%.27 La Demanda externa constituyen aquellos consumidores que residen en el sector, pero que ocasionalmente demandarán el servicio y representa el 48.05%28.

3.4.4. Factores que afectan la demanda a.) Hábitos de consumo La frecuencia con la cual demandarán el servicio que brindará “Car Wash Plus S.A.” es de carácter quincenal con un porcentaje del 55,19%, lo que refleja que esta es una necesidad básica y continua, esto se debe principalmente a que los dueños de los automotores desean mantener sus vehículos en optimas condiciones.

Tabla No. 15 Hábitos de consumo Hábitos de consumo Semanal Quincenal Mensual Otros Total

No.

16 85 37 16 154

10.39% 55.19% 24.03% 10.39% 100%

Fuente: Investigación de Mercados. Elaborado por: Luis Sandoval.

Este porcentaje puede ser observado en la tabla 3 que se presenta a continuación, además, en la Pregunta No.3 y Gráfico No.3 del Estudio de Mercado 28 Este porcentaje puede ser observado en la tabla 3 que se presenta a continuación, además, en la Pregunta No.3 y Gráfico No.3 del Estudio de Mercado

b.) Gustos y preferencias

Se puede observar que la mayoría de los clientes potenciales independiente del tamaño del automotor poseen preferencia por un lavado general que incluya servicios tales como: lavado con agua y shampoo, secado, aspirado y cuidado de paneles, arroja un porcentaje del 33.77%.29 Servicio 1: Lavado General. Servicio 2: Pulido y Encerado. Servicio 3: Cambio de Filtros Servicio 4: Cambio de Aceites Servicio 5: Otros (Revisiones de agua, líquido y aire)

Tabla No. 16 Gustos y preferencias Preferencia del servicio Servicio No. 1 Servicio No. 1+5 Servicio No. 1+2 Servicio No. 1+3+4 Servicio No. 1+2+3+4 Servicio No. 1+2+3+4+5 Total

No.

17 12 20 23 30 52 154

11.04% 7.79% 12.99% 14.94% 19.48% 33.77% 100%

Fuente: Investigación de Mercados. Elaborado por: Luis Sandoval.

c.) Calidad en el servicio El mayor atributo que esperan los clientes al momento de acudir a un lavado de autos es la calidad en el servicio en comparación con otros atributos, tanto en vehículos pequeños, medianos como pesados, con un porcentaje promedio del 42.6230%, lo que dice que los consumidores potenciales priorizan un buen servicio de lavado que cumpla con todas sus expectativas de calidad sin importar el precio que paguen por este.

Este porcentaje puede ser observado en la tabla 5 que se presenta a continuación, además, en la Pregunta No.5 y Gráfico 5 del Estudio de Mercado. 30

Promedio tomado de los atributos del servicio de vehículos, ver tablas 7.1 - 7.2 - 7.3

Tabla No. 17 Calidad en el servicio Atributos del servicio Pequeño Mediano Pesado

No. 18 22 13

% 33.33% 27.85% 66.67%

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

d.) Niveles de ingreso y gasto Los resultados observados en las encuestas realizadas permite identificar como se concentran los niveles de ingresos mensuales de los propietarios de los vehículos tantos pequeños, medianos y pesados.

Tabla No. 18 Nivel de ingresos Ingreso Mensual de los Propietarios

Vehículo Pequeño

Vehículo Mediano

Vehículo Pesado

Dólares

300 a 600

Porcentaje

40.35%

35.44%

55.56%

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

Esto ayudará a identificar el nivel socio económico de los consumidores potenciales del servicio, lo que a su vez dará una pauta al momento de establecer los precios del servicio31. e.) Precios Al momento de analizar los resultados de los precios que estarán dispuestos a pagar por el servicio de lavado de autos el 47.54%32 de propietarios de vehículos pequeños están dispuestos a pagar de 6 a 8 dólares, el 43.04%33 de propietarios de vehículos medianos estará dispuesto a pagar de 8 a 11 dólares por el lavado

Estos porcentajes pueden ser observados en la tabla.9.1 –9.2 -9.3 Pregunta No.9 y sus respectivos Gráficos del Estudio de Mercado. 32 Estos porcentajes pueden ser observados en la tabla 6.1 Pregunta No.6 y su respectivo Gráfico del Estudio de Mercado. 33 Estos porcentajes pueden ser observados en la tabla 6.2 Pregunta No.6 y su respectivo Gráfico del Estudio de Mercado.

del auto, mientras que 61.11%34 de propietarios de vehículos pesados estarán dispuestos a pagar más de 15 dólares por el servicio. Estos porcentajes ayudarán al momento de establecer el precio del servicio y además tener una referencia del rango en el cual podrá fluctuar el precio. El sistema de lavado comprenderá de 3 categorías que son:

Lavado Express: Servicio de lavado con agua y shampoo líquido para todo

tipo de vehículos. 2.

Lavado Completo: Servicio de lavado con agua, shampoo líquido, cera y

pulido, cambio de aceite y brillo de paneles. 3.

Servicio Extra, Pulverizada y Engrasada (Valor Agregado): Con aceite se

pulveriza el auto para un mayor brillo y protección del vehículo contra el polvo, incluye también revisión de aire en los neumáticos, cambio de aceite , líquido de frenos y agua destilada en baterías; todo esto en caso de que el cliente lo requiera se cobrará un valor adicional.

Tabla No. 19 Cuadros de precios por servicio TIPO DE VEHICULO

SERVICIO

GENERAL COMPLETO

LAVADO

ADICIONAL

Autos pequeños, motos Camionetas pequeñas, Jeeps 3 puertas Camionetas grandes, busetas, Jeeps, camiones Volquetas, tanqueros, buses

TOTAL

3,36

6,95

2,00

8,95

3,36

7,95

2,00

10,95

5,60

11,55

3,00

14,55

6,72

13,55

3,00

19.25

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.4.5. Tendencia Histórica de la Demanda Para el análisis se toma de referencia la población de Santo Domingo que registra el INEC, y se fija el 7.5% como valor promedio para establecer la población de Área de Mercado, en la que geográficamente se ubicará el servicio.

Estos porcentajes pueden ser observados en la tabla 6.3 Pregunta No.6 y su respectivo gráfico del estudio de mercado. 35 Precios planteados para la venta del servicio, dependiendo del tipo de vehículo.

El factor promedio de integrantes de las familias es de 4.4 miembros por cada hogar, dato establecido por el INEC y que se mantiene para toda la tendencia. La demanda se establece considerando el 65% de las familias del Área de Mercado.

Tabla No. 20 Tendencia histórica de la demanda

Año

Población Sector 36 Santo Domingo

Población del Área de Mercado.

Familias en el Área Tendencia de la 37 de Mercado Demanda

2003

304.426

22.832

5.189

3.373

2004 2005 2006 2007 2008 2009

308.743 313.148 317.658 322.080 326.581 331.126

23.156 23.486 23.824 24.156 24.494 24.834

5.263 5.338 5.415 5.490 5.567 5.644

3.421 3.469 3.520 3.569 3.618 3.669

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 11 Tendencia histórica de la demanda

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) Elaborado por: Luis Sandoval.

Datos proporcionados por el INEC. Esta tendencia considera que el 65% de las familias poseen por lo menos un vehículo. Valor estimado por el INEC. Su cálculo procede de la población del área de mercado dividido para el factor promedio de habitantes. 37

3.4.6. Proyección de la demanda de vehículos. Tabla No. 21 Proyección de la demanda

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Factor de Crecimiento de la Población 1,57%38 1,57% 1,57% 1,57% 1,57% 1,57% 1,57% 1,57% 1,57% 1,57%

Tendencia de la Demanda

Proyección de la Demanda

3.669 3.727 3.786 3.845 3.905 3.966 4.028 4.091 4.220 4.286 4.353

4.84539 4.922 4.999 5.077 5.156 5.236 5.318 5.486 5.572 5.659

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 12 Proyección de la demanda de vehículos

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Elaborado por: Luis Sandoval.

38 39

www.inec.gov.ec Aumento de la demanda de propietarios en relación de la Tendencia de la Demanda

La proyección de la Demanda se calcula sumando el factor 35% por el valor de la Tendencia de la Demanda, otorgado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC y representa el Crecimiento de la Población de Santo Domingo.

3.5. ANÁLISIS DE LA OFERTA 3.5.1. Clasificación de la oferta “Car Wash Plus S.A.” se encuentra dentro de una Oferta Oligopolio Homogéneo, debido a que existen pocos oferentes de este tipo de servicio en el sector al que está enfocado el proyecto; estos, poseen un control sobre su propio precio y la política establecer, deberá tener en cuenta las posibles reacciones de sus rivales.

3.5.2. Oferta actual En el sector de estudio existe competencia directa, pero hay una diferencia con relación a las otras lavadoras de la ciudad, que solo ofrecen lavado con agua y jabón. La diferencia es el “Valor Agregado” al servicio, que consta de: encerado, ambientador, limpieza total de paneles y asientos, así como también revisión de frenos y aire en las llantas.

3.5.3. Factores que afectan la oferta a.) Insumos.- Resulta obvio que si el precio de los insumos que utiliza “Car Wash Plus S.A.” para el lavado de los automotores aumenta, no deberá seguir ofertando el servicio al mismo precio que ofrecía antes del alza de los insumos, por lo que se produciría un incremento en el precio del servicio. b.) Tecnología.- El desarrollo de ésta puede incidir en una disminución en los

costos del servicio. Por tanto “Car Wash Plus S.A.” estará dispuesto a implementar de tecnología si lo requirieren, con el fin de entregar un mejor servicio. c.)Servicios Sustitutos.- El poder de los sustitutos está íntimamente relacionado con la competencia indirecta, puesto que al fijar un máximo en los precios que se puede cobrar, los productos sustitutos limitan el potencial del sector, a menos que se pueda mejorar la calidad del servicio o diferenciarlo. d.) Precio.- Posee un control sobre su propio precio y la política a establecer, se debe tener en cuenta las posibles reacciones de sus rivales. Tiene una tendencia a precios rígidos y a esquemas de fijación de precios por parte de la empresa líder.

3.5.4. Proyección de la oferta Tabla No. 22 Tendencia histórica de la oferta

Año

Periodo (X)

Oferentes del Servicio (Y)

1 2 3 4 10

1 1 0 2 4

1 4 9 16 30

1 2 0 8 11

2003 2004 2005 2006

Elaborado por: Luis Sandoval.

a= b

nXY

nX 2

X n

10 4

2 .5

Y Y n

-b

4 4

b= Pendiente de la Línea de proyección de la Oferta. = Sumatoria. X= Valores de la Variable Independiente. Y= Valores de la Variable Dependiente.

11 4 2.5 1 2 30 4 2.5

1 5

0.2

=El Promedio de los Valores de la X. a= - b X = 1 – 0.2(2.5) a =Valores 0.5 = El Promedio de los de las Y.

n= el número de datos, u observaciones Y= 0.5+0.2x Líneadedepunto tendencia de laeventos proyección de la oferta

Tabla No. 23 Proyección de la oferta Años

Proyección de la Oferta (Y)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

0.7 0.9 1.1 1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1

Elaborado por: Luis Sandoval.

Gráfico No. 13 Proyección de la oferta

Elaborado por: Luis Sandoval.

3.6. TAMAÑO DEL MERCADO 3.6.1. Mercado actual y futuro El Mercado de Lavado de Automotores en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas; actualmente es un mercado insatisfecho, ya que existe lavadoras que no cumplen con el servicio completo, esto se debe, a que no existe un servicio

especializado en el sector40, por lo tanto, el futuro tamaño de mercado que se pretende cubrir en esta zona estará conformando en su totalidad por demandantes potenciales del servicio, de allí que, “Car Wash Plus S.A.” se involucrará en un ambiente poco competitivo, con una buena prestación del servicio especializado, podrían ser los líderes en el lavado de automotores en el área de mercado.

3.6.2. Establecimiento de la demanda insatisfecha La demanda insatisfecha en el área de mercado al cual va a estar destinado el proyecto es del 80%, esto se debe a que existe un grupo pequeño de lavadoras que brinden el tipo de servicio especializado que “Car Wash Plus S.A.” propone implementar. Por lo tanto las empresas competidoras la conformarán las mecánicas que en ocasiones brindan un servicio de lavado de autos que es complementario a su actividad principal.

3.7. COMERCIALIZACIÓN 3.7.1. Políticas de precios Para establecer una política de precios, primero se deberá identificar un mercado representativo que ayudará a diferenciar los precios de acuerdo al servicio de lavado de autos pequeños, medianos y pesados que existen en el mercado. Después se recabará y analizará la información acerca de los precios a través de las entrevistas con expertos, los cuales facilitarán la información de los niveles de costos al momento de brindar este servicio. El precio deberá reflejar entre otras cosas la calidad en el servicio, además de los otros atributos requeridos. Por lo tanto los precios que los clientes potenciales estarán dispuestos a pagar por el servicio de lavado de autos pequeños estará entre 6.00 a 8.00 USD, por los vehículos medianos estarán dispuestos a pagar entre 9.00 a 12.00 USD, mientras que por los vehículos pesados estarán dispuestos a pagar más de 13.00 dólares.

3.7.2. Estrategias de comercialización “Car Wash Plus S.A.” basará sus estrategias de Comercialización específicamente en un servicio que satisfaga las necesidades potenciales del consumidor o cliente, planificando o elaborando estrategias óptimas y eficaces que ayudan de forma integral a la consecución de los objetivos de la mezcla promocional como es

Datos Obtenidos y analizados de las encuestas piloto realizadas en el Área de Mercado

informar, convencer y recordar además de crear una cultura de servicio que orientará las actitudes y conductas al momento de brindar el servicio

que la

diferenciarán de otras. Dichas estrategias se basarán en los principios McCarthy, los cuales se detallará a continuación: a.) Precio.- El precio deberá reflejar entre otras cosas la calidad en el servicio, además de los otros atributos que presentará al momento de acudir a “Car Wash Plus S.A.” b.) Producto o Servicio.- El servicio de “Car Wash Plus S.A.” es una limpieza total e integral donde se brindará las siguientes características (lavado con agua y shampoo, secado, aspirado y cuidado de paneles) de automotores, sean estos vehículos pesados (Buses, Busetas y Cabezales), mediano (camionetas y 4X4) y livianos (automóviles), tanto particulares como públicos, además también se ofrecerá el servicio de mantenimiento del motor si lo requiriera el cliente una vez concluido el proceso de lavado. c.) Mezcla Promocional.- La publicidad se la realizará mediante vallas y trípticos que son los medios apropiados al momento de dar a conocer el servicio, promociones, relaciones públicas, etc.

d.) Plaza. - “Car Wash Plus S.A.” Se encontrará ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo.

3.8. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 3.8.1. Macro localización a.) Criterios de selección de Alternativas. Para determinar la Macro localización del proyecto se considerará un Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones20, donde se describirán las diferentes alternativas de ubicación del proyecto para maximizar los resultados. Este modelo debe abarcar los siguientes pasos: a.1.) Reconocer la necesidad de una óptima ubicación del proyecto.Debido que “Car Wash Plus S.A.” tendrá un impulso de sobresalir y alcanzar sus objetivos en un corto período de tiempo, se verá en la necesidad de encontrar la ubicación más adecuada y óptima donde en un futuro establecerá sus 20

STEPHEN ROBBINS, Comportamiento Organizacional, Séptima Edición, Editorial Prentice Hall.

instalaciones y así poder brindar un servicio especializado de lavado de autos que cumpla con todas las expectativas y necesidades de los clientes. a.2.) Identificar los criterios para la toma de decisiones.Una vez reconocida la necesidad de una óptima ubicación del proyecto, el siguiente paso es definir o identificar los diversos criterios que tendrán importancia para la ubicación del proyecto. Estos criterios son: 

Potencial de mercado.



Costo y Disponibilidad de mano de obra.



Disponibilidad de servicios públicos.



Manejo de residuos.



Impacto ambiental.



Atractivos a la comunidad.



Acceso a rutas obligatorias.



Costo del terreno.



Costo de construcción.

a.3.) Ponderación de criterios.No todos los criterios enumerados en el paso anterior tienen la misma importancia o el mismo impacto para el óptimo funcionamiento de “Car Wash Plus S.A.”, por lo tanto, es necesario ponderar estos factores con la finalidad de asignar prioridades. Para dicha ponderación utilizaremos el enfoque de establecer el número 10 al criterio más importante y luego seguir determinando valores a los otros criterios a partir de esta norma. a.4.) Evaluación de las Alternativas.En este paso se procede a enumerar las distintas localizaciones donde se podrá ubicar “Car Wash Plus S.A.” Alternativa No.1: Av. Abraham Calazacón y Río Zamora. Coop. Cadmo Zambrano Alternativa No.2: Vía. Chone Km. 1 1/2 Entrada PUCE. Alternativa No.3: Vía Quito y Rio Yambona. Sector 9 de Diciembre. Luego se procederá a evaluar y resaltar los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas al momento de compararlas entre sí. La evaluación de cada alternativa se efectúa comparándola contra los criterios de evaluación, sabiendo que el valor de 10 es la alternativa más favorable, y el valor de 1 representará a la menos favorable.

Finalmente para la selección de la alternativa más óptima se procederá a relacionar los Criterios y Ponderaciones, con los Criterios de Decisión para cada alternativa. b) Selección de la Alternativa Óptima La mejor alternativa se define en términos de la calificación más alta. Por tanto “Car Wash Plus S.A.” se ubicará en la Vía Abraham Calazacón y Río Zamora, Cooperativa Cadmo Zambrano (Alternativa No.1), ésta, fue elegida sobre la base de los criterios identificados, las ponderaciones concedidas y la evaluación de cada decisión de localización, de acuerdo con cada uno de los criterios, obteniendo un puntaje de 927,02.

Tabla No. 24 Matriz de alternativas de evaluación y localización Matriz de Factores Ponderados Factores de localización Factor

Ponderac

Alternativas 1 2 3 Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje

13,51 10

135,10

108,00

9,46 8

75,68

12,17 9

109,53

121,70

97,36

Manejo de residuos

10,81 9

97,29

75,67

Impacto ambiental

10,81 9

97,29

86,48

Atractivo a la comunidad

10,81 9

97,29

13,51 10

135,10

108,00

Costo del terreno

9,46 10

94,60

75,68

Costo de construcción

9,46 9

85,14

100

Potencial del mercado Costo y disponibilidad de la mano de obra Disponibilidad de servicios públicos

Acceso a rutas principales

TOTAL:

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Luis Sandoval.

927,02

860,82

809,46

b) Plano de la Macro Localización.

Gráfico No. 14 Mapa de la Provincia de Santo Domingo.

Fuente: Instituto Geográfico Militar.

3.8.2. Micro localización a.) Flujo y transporte de las Materias Primas. Este flujo se basó en el Modelo de Transporte41, que consiste en determinar el tiempo y la distancia que tarda un empleado al llevar las Materias Primas desde un punto de suministro (Bodega) a las distintas estaciones de trabajo (Mecánica, Elevadores, Áreas de Secado y Aspirado).

Gráfico No. 15 Distribución física de la lavadora

Elaborado por: Luis Sandoval.

BARRY RENDER & JAY HEIZAR, Administración de Operaciones, Primera Edición. Año 1998.

b.) Futuro seleccionado.

desarrollo

los

alrededores

dentro

del

terreno

El terreno seleccionado es plano, por lo tanto, es apropiado para la construcción de las diferentes estaciones de trabajo, posee una superficie de 456 m2 y tiene un clima que oscila entre los 22 y 28 grados centígrados, se encuentra ubicado en la Provincia

de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo, Vía

Abraham Calazacón Cooperativa Cadmo Zambrano, zona libre de altos niveles de contaminación, factor que se conjuga con los procesos en los que incurrirá “Car Wash Plus S.A.” para la prestación de su servicio especializado, puesto que, el impacto ambiental que arroja el proyecto es mínimo, por tanto, no se atentará contra la salud de los moradores y la naturaleza propia del sector. Al estar ubicado cerca del anillo vial, y al ser una zona en crecimiento, el futuro desarrollo en los alrededores de terreno en el cual se encontrará “Car Wash Plus S.A.” es bajo, puesto que, los terrenos aledaños ya se encuentran habitados y sus propietarios hacen una plena ocupación de ellos.

Por el contrario, es factible la posibilidad de tener un futuro desarrollo dentro del terreno, puesto que, en este se ha planificado distintas áreas verdes ubicadas en diferentes lugares estratégicos, lo que hace factible que en un futuro se implementen otros servicios de iguales o distintas características que brindará.

3.9. TAMAÑO DEL PROYECTO 3.9.1. Definición de las capacidades de servicio “Car Wash Plus S.A.” captará el 60% anual de la demanda insatisfecha del sector (ver Tabla No. 25), con una política de crecimiento anual del 35% a partir del segundo año de ejecución del proyecto, además, se involucrarán planes financieros, requerimiento de materias primas, demanda futura del servicio, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones del inventario, desempeño de los proveedores y otras consideraciones.

Tabla No. 25 Servicio actual y pronóstico Demanda Insatisfecha42 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

4.845 4.922 4.999 5.077 5.156 5.236 5.318 5.486 5.572 5.659

Porcentaje captado 60%43 2.097 2.953 2.999 3.046 3.094 3.142 3.191 3.292 3.343 3.395

Demanda captada por el proyecto 1.017 1.034 1.050 1.066 1.083 1.100 1.117 1.152 1.170 1.188

Total demanda del proyecto 3.924 3.987 4.049 4.112 4.176 4.241 4.308 4.444 4.513 4.584

Elaborado por: Luis Sandoval.

3.9.2. Factores determinantes condicionantes y limitaciones prácticas. a.) Insumos.- Si el precio de las materias primas al igual que el recurso humano que se utilizará para el lavado de los automotores aumenta, no deberá seguir ofertando el servicio al mismo precio que se lo ofrecía antes del aumento de los insumos, ya que se produciría un incremento en el precio del servicio. La política de insumos será en base al óptimo uso y la cantidad requerida, con el fin de evitar pérdidas debido al desperdicio de los insumos. Además se deberá tomar en cuenta que si las materias primas directas e indirectas no están disponibles en cantidad y calidad necesaria limitará la capacidad de servicio del proyecto, por lo tanto, es preciso analizar los requerimientos de materias primas en el estudio y proyectados a futuro. b.) Servicios Sustitutos.- El poder de los sustitutos está íntimamente relacionado con la competencia indirecta representado por lavadores informales que brindan el servicio en parques y calles del sector, puesto que, al fijar un máximo en los precios que se puede cobrar, los productos sustitutos limitan el potencial del sector, a menos se pueda mejorar la calidad del servicio o diferenciarlo. c.) Precio.- Se posee control sobre su propio precio al establecer la política debe tener en cuenta las posibles reacciones de sus rivales. De allí que tiene una tendencia a precios rígidos y a esquemas de fijación de precios por parte de la empresa líder.

42 43

Resultado de la proyección de la demanda. Ver tabla 2.4.6 Hipótesis planteada, explicando que aumentará la demanda en los siguientes años.

d.) Tecnología.- Las maquinarias seleccionadas deberán permitir la ampliación en la capacidad para brindar el servicio, por lo tanto, se deberá seleccionar una tecnología que no impida el crecimiento paulatino de la demanda, de allí que, es recomendable invertir en una capacidad instalada superior a la requerida en una primera etapa si se prevé que en el futuro el comportamiento del mercado, la disponibilidad de insumos u otra variable hará posible una utilización rentable de esa mayor capacidad. El análisis de las alternativas tecnológicas se sustentarán en el hecho de que todas ellas deberían entregar en cantidad y calidad los requerimientos de mercado.

3.9.3. Economías de escala La existencia de economías de escala en el proyecto puede justificarse por diversas razones las cuales citamos a continuación: Por un lado si se incrementa el volumen de ventas, “Car Wash Plus S.A.” puede aprovechar las ventajas del servicio especializado, así, cada trabajador puede concentrar su actividad en una tarea específica y de este modo llegar a ser muy eficiente. Es frecuente que a medida que crece la empresa puede acceder a empleo a una mejor maquinaria y comprarla si se requiriere para satisfacer la demanda tanto como las expectativas y necesidades de los clientes.

3.10. INGENIERÍA DEL PROYECTO 3.10.1. Descripción del servicio El servicio de “Car Wash Plus S.A.” será una limpieza total e integral del automotor donde se brindará las siguientes características (lavado con agua y shampoo, secado, aspirado y cuidado de paneles), sean estos vehículos pesados (Buses, Busetas y Cabezales), medianos (camionetas y 4X4) y livianos (automóviles), tanto particulares como públicos, además también se ofrecerá el servicio de mantenimiento del motor si lo requiriera el cliente antes del proceso de lavado, donde se deberá tomar en cuenta los 7 puntos A que a continuación citaremos: 

Cambio de aceite de la dirección hidráulica. (Si existiere)



Cambio de aceite en la caja y motor.



Cambio de agua del limpiador de parabrisas.



Cambio de filtros (aire, aceite, gasolina).



Revisión de agua en el radiador.



Revisión de líquido de frenos.



Revisión del aire en los neumáticos.

3.10.2. Sistema de servicio “Car Wash Plus S.A.” utilizará un Sistema de Servicio por Proceso44 , este consiste dar un servicio de limpieza integral a los automotores mediante una serie de procesos de limpieza en cada estación de trabajo. En dichas estaciones, se utilizará un grupo o cantidad de materias primas tanto directas como indirectas antes de pasar a la siguiente actividad o proceso. “Car Wash Plus S.A.” requerirá de un inventario de seguridad, las condiciones de abastecimiento, planeación y control de materias primas directas e indirectas se basarán en un Punto de Re-orden o Sistema de Pedido a cantidad fija.

3.10.3. Diagrama de flujo. Son gráficas que se emplean para analizar los movimientos de la gente, producto o material. La simbología que utilizará en la elaboración de los Flujos de Proceso es la siguiente:

Operación. Transporte. Inspección. Demora.

Para la elaboración de los flujos se realizó una observación directa a empresas dedicadas a brindar este tipo servicio en diferentes sitios del sector, por lo tanto, los flujos que a continuación se describirán las actividades, tiempos y distancias en los que incurrirá “Car Wash Plus S.A.” para brindar un servicio especializado de limpieza integral de cada automotor.

BARRY RENDER & JAY HEIZAR, Administración de Operaciones, Primera Edición. Año 1998.

Tabla No. 26 Cursograma analítico DIAGRAMA No. 1

RESUMEN

OBJETO:

ACTIVIDAD:

Servicio de lavado de vehículos

Proceso de lavado de vehículos pequeños Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Operación combinada TOTAL DISTANCIA (metros)

ACTIVIDAD: Lavado de vehículos OPERARIO/MATER/EQUIPO MÉTODO: Actual SECCIÓN: Lavadora ELABORADO POR: Juan Cedeño APROBADO POR: Luis Sandoval

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

DESCRIPCIÓN Toma de orden del servicio Espera del encargado Transporte a los elevadores Humedecimiento del vehículo Enjabonado de vehículo Refregado del vehículo Enjuague del vehículo Transporte al área de Secado y aspirado Proceso de secado Aspirado y limpieza del Interior del vehículo Revisión del automotor Transporte al garaje Pago por el servicio Salida del cliente TOTAL

ACTUAL No. Tiempo 8 21.00 4 5.50 1 1,00 1 1,50 14 29.00 27

Cant. Distanc. Tiempo

PROPUESTO No.

Tiempo

ECONOMÍA No. -

Tiempo -

OBSERVACIONES

(min)

1 1 1 1 1 1 1 1

16.00 6.00

2.00 1.00 2.00 1.50 2.00 4.00 1.50 1.00

3.00

1 1 1 1 1

5.00 27.00

5.00 1.50 1.50 2.00 1.00 29.00

D Formulario XXX En Sala de clientes En planta de lavado En planta de lavado En planta de lavado En planta de lavado En planta de lavado En área de secado

x x x x x x x

En área de secado

x x 21.00

x x 5.50

Fuente: Ing. Genoveva Zamora. Control de Gestión. Elaborado por: Luis Sandoval.

1.00

2.00

En área de secado En área de secado En el garaje Entrega de factura

Tabla No. 27 Cursograma analítico DIAGRAMA No. 2

RESUMEN

OBJETO:

ACTIVIDAD:

Servicio de lavado de vehículos

Proceso de lavado de vehículos medianos Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Operación combinada TOTAL DISTANCIA (metros)

ACTIVIDAD: Lavado de vehículos OPERARIO/MATER/EQUIPO MÉTODO: Actual SECCIÓN: ELABORADO POR: Aníbal Macas APROBADO POR: Luis Sandoval

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

DESCRIPCIÓN Toma de orden del servicio Espera del encargado Transporte a las rampas Humedeciendo del vehículo Enjabonado de vehículo Refregado del vehículo Enjuague del vehículo Transporte al área de Secado y aspirado Proceso de secado Aspirado y limpieza del Interior del vehículo Revisión del automotor Transporte al garaje Pago por el servicio Salida del cliente TOTAL

ACTUAL

PROPUESTO

ECONOMÍA

No. Tiempo No. Tiempo No. Tiempo 8 36.50 8 36.50 4 5.50 4 5.50 1 1,00 1 1,00 1 1,50 1 1,50 14 45.00 14 45.00 27 27 -

Cant. Distanc. Tiempo

OBSERVACIONES

(min)

1 1 1 1 1 1 1 1

16.00 6.00

2.00 1.00 2.00 3.00 5.00 7.50 4.00 1.00

1 1

5.00 8.00

x x

1 1 1 1

5.00 -

2.00 1.50 2.00 1.00

27.00

45.00

D Formulario XXX En Sala de clientes En planta de lavado En planta de lavado En planta de lavado En planta de lavado En planta de lavado En área de secado

x x x x x x x

En área de secado En área de secado x

x x

36.50

5.50

1.00

1.50

Fuente: Ing. Genoveva Zamora. Control de Gestión. Elaborado por: Luis Sandoval.

En área de secado En el garaje Entrega de factura

Tabla No. 28 Cursograma analítico DIAGRAMA No. 3 OBJETO: Servicio de lavado de vehículos ACTIVIDAD: Lavado de vehículos OPERARIO/MATER/EQUIPO MÉTODO: Actual SECCIÓN: ELABORADO POR: Aníbal Macas APROBADO POR: Luis Sandoval No.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Almacenamiento Operación combinada TOTAL DISTANCIA (metros)

DESCRIPCIÓN

Toma de orden del servicio Espera del encargado Transporte a las rampas Humedeciendo del vehículo Enjabonado de vehículo Refregado del vehículo Enjuague del vehículo Revisión del automotor Transporte al garaje Pago por el servicio Salida del cliente TOTAL

RESUMEN ACTUAL PROPUESTO No. Tiempo No. Tiempo 6 59.00 6 59.00 3 7.50 3 7.50 1 1,00 1 1,00 1 4,00 1 4,00

ACTIVIDAD: Proceso de lavado de vehículos pesados Operación Transporte Demora Inspección

11 45.50

Cant. Distanc. Tiempo m (min)

71.50

11 71.50 45.50

ECONOMÍA No. Tiempo -

OBSERVACIONES D

2.00

Formulario XXX

1 1

24.00

1.00 5.00

x -

En Sala de clientes En planta de lavado

8.00

En planta de lavado

13.00

En planta de lavado

16.00

En planta de lavado

18.00

En planta de lavado

4.00

En planta de lavado

1 1 1

21.50 -

1.50 2.00 1.00

x -

x x

x -

En el garaje Entrega de factura

45.50

71.50

59.00

7.00

1.00

4.00

Fuente: Ing. Genoveva Zamora. Control de Gestión. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.11. ESTUDIO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 3.11.1. Clasificación y Características de las materias primas a)

Materias primas directas



Agua.- Es fundamental para realizar la limpieza externa como interna del

automotor, se aplicará a Hidropresión, es proporcionado por la EMAPA, que cumple con las características y requerimientos para brindar este servicio. 

Shampoo.- De fácil aplicación para un excelente lavado exterior del

automotor, cuenta con una fórmula balanceada que desengrasa, limpia y deja un gran brillo en la pintura, cromados, vidrios y moquetas del vehículo.



Silicón Líquido.- Se aplicará directamente sobre los paneles, asientos y

demás accesorios de cuero del automotor, ayudará al mantenimiento de los mismos prolongando su belleza y vida útil. 

Paños de Algodón.- Su aplicación será mediante un frotado directo sobre la

carrocería del vehículo y es primordial en el lavado, enjuague y secado de cada automotor. b)

Materias primas indirectas



Cera.- Es de fácil aplicación en cualquier tipo de automotor, no contiene

abrasivos, ayuda a mantener el brillo de la carrocería, evita el desgaste excesivo de la capa de pintura cubriéndola con una delgada capa protectora que permitirá cuidar y renovar el brillo de la carrocería. 

Aromatizante Automotriz.- Son esencias naturales que ayudan a neutralizar

y eliminar de forma rápida y eficaz los malos olores, creando un ambiente de frescura al interior de los vehículos, mediante aromas frescos y fragantes.

3.11.2. Cantidad necesaria de materia prima A continuación se presenta el total de automotores segmentados por tamaño, número y porcentaje que “Car Wash Plus S.A.” atenderá mensualmente en el año 2011 en el sector al cual está enfocado el proyecto: De acuerdo a la demanda total del proyecto, en el año 2011 se atenderá a 3.987 vehículos, lo que representa 332.25 vehículos mensuales. La encuesta dice que la demanda estará conformada por el 37.01% vehículos pequeños, 51.30% de vehículos medianos y 11.69% de vehículos pesados.

Tabla No. 29 Demanda del servicio mensual por vehículos Total Vehículos Año 2011

Vehículos Pequeños

Vehículos Medianos

Vehículos Pesados

3.987

1475.99

2045.33

466.08

122.97

170.44

38.84

Total Vehículos Mensual 332.25

Fuente: Proyección de la demanda Elaborado por: Luis Sandoval.

La tabla 29 nos da una pauta de la futura demanda que tendrá “Car Wash Plus S.A.” en un período de tiempo, dicha tabla ayudará a planificar y prever la cantidad de materias primas que requerirá la organización para brindar el servicio a los diferentes tipos de automotores; las cantidades de materias primas a ser utilizadas mensualmente.

Tabla No. 30 Cantidad necesaria de materias primas por vehículos Lista de Materias Primas Directas Descripción

Unidades

Agua Shampoo Silicón liquido Paños

M 3 Cm 3 Cm Unid.

Cantidad Empleada Vehículo Pequeño 0.25 100 45 2

Cantidad Empleada Vehículo Mediano 0.35 150 55 2

Cantidad Empleada Vehículo Pesado 0.8 200 65 4

Lista de Materias Primas Indirectas Descripción

Unidades

Cera Aromatizante

Gramos 3 Cm

Cant. Empleada Vehículo Peq. 120 10

Cantidad Empleada Vehículo Mediano 180 10

Cantidad Empleada Vehículo Pesado 20

Fuente: Administradores de los Auto-Servicios. Elaborado por: Luis Sandoval.

Tabla No. 31 Requerimiento de materias primas por el total de vehículos (mensual) Requerimiento Total de Materias Primas Directas Cantidad Empleada Vehículo Pequeño

Cantidad Empleada Vehículo Mediano

Cantidad Empleada Vehículo Pesado

30,74

59,65

20.8

12.297

25.566

5.200

111,190 Lts. 43.06 Lts.

5,533.75

9.374

1.690

16.60 Lts.

245,94

341

104

690.94 Un.

Descripción

Unidades

Agua

Shampoo

Silicón liq.

Paños

Unidades

Total en Litros y Unidades

Requerimiento Total de Materias Primas Indirectas. Descripción

Unidades

Cantidad Empleada Vehículo Pequeño

Cera

Gramos

14,756.40

30.679

45.44

Aromatizante

1,229.70

1.704,40

776.80

3.71 Lts.

Cantidad Empleada Vehículo Mediano

Cantidad Empleada Vehículo Pesado

Total en Litros y Kilos

Fuente: Investigación de Mercados & Administradores de Auto-Servicio. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.11.3. Condiciones de abastecimiento “Car Wash Plus S.A.” empleará un sistema de pedidos a Cantidad Fija, el cual basará sus condiciones de abastecimiento en el estado físico de inventario, mediante un punto de re-orden, si este es menor al requerido, se formulará un nuevo pedido por Q unidades de materias primas directas e indirectas.

Gráfico No. 16 Sistema de pedidos cantidad fija

Estado Inactivo de materias primas en espera de la demanda.

Ocurre la demanda Se retira x cantidad de unidades del inventario de materias primas

Calcular el estado del inventario Estado = Físico-Asignado-Pendiente

Si Estado de M.P. es mayor que el nivel de existencia del inventario

No Formular un nuevo pedido por Q unidades

Elaborado por: Luis Sandoval.

La política para aplicar este sistema deberá considerar un 5% de inventario de seguridad de materias primas directas, además, se deberá tener en cuenta los siguientes componentes: Q.F = Lote Económico S.S = Inventario de seguridad. P.R = Punto de Re-orden. P.R = [(Tasa de Demanda diarias de Materia Prima Directa)(Tiempo Guía)]+ S.S T.G. = Tiempo Guía, tiempo de obtención de las Materias Primas.

Aplicando estos conceptos para Materia Prima Directa se deberá tener:

Inventario de seguridad Shampoo = 5% (43.06 litros) Inventario de Seguridad Shampoo = 2.15 litros. Inventario de Seguridad Shampoo = 2.5 litros. Inventario Máximo Shampoo = Q.F. + S.S Inventario Máximo Shampoo = 43.06 litros + 2.5 litros Inventario Máximo Shampoo = 45.56 litros. P.R Shampoo = [(1.44 litros)(2 días)]+ 2.5 litros P.R Shampoo = 5.38 litros. P.R Shampoo = 5.5 litros.

Gráfico No. 17 Sistema de pedido cantidad fija de shampoo. Nivel de Inventario (Litros) 50

40 Inventario Máximo Inventario de seguridad Pedido Consumo del inventario Punto de re-orden

30 20 10 2 0.5 1 1.5 2 Tiempo en meses

2.5

Elaborado por: Luis Sandoval.

Inventario de seguridad Silicón L. = 5% (16.60 litros) Inventario de Seguridad Silicón L. = 0.83 de litro. Inventario de Seguridad Silicón L. = 1.00 de litro. Inventario Máximo Silicón L = Q.F. + S.S Inventario Máximo Silicón L = 6.60 litros + 1.00 de litro. Inventario Máximo Silicón L = 17.60 litros. P.R Silicón L = [(0.55 litros) (2 días)]+ 1.00 de litro. P.R Silicón L = 2.10 litros. P.R Silicón L= 2.50 litros.

Gráfico No. 18 Sistema de pedido cantidad fija de silicón líquido. Nivel de Inventario (Litros) 20

Inventario máximo Inventario de seguridad Pedido Consumo del inventario Punto de re-orden

12 8 4

0.5

1 1.5 2 Tiempo en meses

2.5

Elaborado por: Luis Sandoval.

Inventario de seguridad Paños = 5% (690.94 unidades) Inventario de Seguridad Paños = 34.55 unidades. Inventario de Seguridad Paños = 35 Unidades. Inventario Máximo Paños = Q.F. + S.S Inventario Máximo Paños = 690.94 unidades + 35 unidades Inventario Máximo Paños = 725 Unidades. P.R Paños = [(23.03)(2 días)]+ 35 unidades P.R Paños = 81.06 unidades. P.R Paños = 81 Unidades.

Gráfico No. 19 Sistema de pedido cantidad fija de paños de algodón. Nivel de Inventario (Litros) 750 600

Inventario máximo Inventario de seguridad Pedido Consumo del inventario Punto de re-orden

450 300 150

0.5

1 1.5 2 Tiempo en meses

Elaborado por: Luis Sandoval.

2.5

“Car Wash Plus S.A.” deberá tener un inventario máximo de materias primas directas divididas en: 45.56 litros de shampoo, 17.60 litros de silicón líquido y 725 unidades de paños de algodón. Los pedidos de cada materia prima directa se basará en el Lote Económico (Q.F) y se realizará al llegar al punto de re-orden, cuando se tenga en inventario de 5.50 litros de shampoo, 2.50 litros de silicón líquido y 81 unidades de paños de algodón. Se aplicará la misma política, la cual considerará un 5% de inventario de seguridad para las materias

primas indirectas

Por lo tanto de Materia Prima Indirecta se deberá tener: Inventario de seguridad Cera = 5% (45.44 kilos) Inventario de Seguridad Cera = 2.272 kilos. Inventario de Seguridad Cera = 2.50 kilos. Inventario Máximo Cera = Q.F. + S.S Inventario Máximo Cera = 45.44 kilos + 2.50 kilos Inventario Máximo Cera = 47.94 kilos. P.R Cera = [(796 kilos)(2 días)]+ 2.50 kilos P.R Cera = 5.53 kilos. P.R Cera = 6.00 kilos. Inventario de seguridad Aromatizante = 5% (3.71 litros) Inventario de Seguridad Aromatizante = 0.185 litros. Inventario de Seguridad Aromatizante = 0.50 de litro Inventario Máximo Aromatizante = Q.F. + S.S Inventario Máximo Aromatizante = 3.71 litros + 0.50 de litro Inventario Máximo Aromatizante = 4.21 litros. P.R Aromatizante = [(0.071de litro)(2 días)]+ 0.11 de litro P.R Aromatizante = 0.747 de litro. P.R Aromatizante = 747.30 Cm3 Consecuentemente “Car Wash Plus S.A.” deberá tener deberá tener un inventario máximo de materias primas indirectas divididas en: 47.94 kilos de cera y 4.21 litros de aromatizante. Los pedidos de cada Materia Prima Indirecta se basará en el lote económico (Q.F) y se los realizará al llegar al punto de re-orden, es decir, cuando se tenga en inventario de 6.00 kilos de cera, y 0.75 de litro de aromatizante.

3.11.4. Disponibilidad de abastecimiento Con la finalidad de ofrecer un servicio de calidad se han seleccionado los proveedores que cumplan con requerimientos tales como: buena calidad, precios convenientes, entrega a tiempo, además, se tomará en cuenta el servicio post

venta que prestará el proveedor después de adquirir los insumos, en caso de existir algún problema. De igual manera se analizará la ubicación geográfica de los proveedores que es importante puesto que los costos de transporte pueden incrementar el costo final del servicio que ofrecerá “Car Wash Plus S.A.” Los proveedores son los siguientes: 

Agua: EMAPA, Empresa de Agua Potable y Alcantarillado (Santo Domingo).

 Shampoo & Cera Líquida: Jara Distribuidor. Dirección: Avenida Chone Km. 1. Teléfono: 093-364-898.  Aromatizante: Jara Distribuidor. Dirección: Avenida Chone Km. 1 ½. Teléfono: 093-364-898 Santo Domingo.  Paños: Jara Distribuidor. Dirección: Avenida Chone Km. 1. ½. Teléfono: 093364-898 Santo Domingo.

3.12. MAQUINARIAS Y EQUIPOS Por inversión en equipamiento se entenderá todas las adquisiciones que permitan la operación normal de la empresa creada por el proyecto. La sistematización de la información se hará mediante balances de equipos particulares. Así por ejemplo, en función de la complejidad, diversidad y cantidad. Este balance va acompañado de cotizaciones de respaldo a la información, de las especificaciones técnicas y otros antecedentes que no hacen necesaria una caracterización de cada maquinaria en el balance. Las condiciones de venta para la adquisición de las maquinarias son:  Forma de Pago: Mutuo acuerdo entre el comprador y el vendedor.  Plazo de Entrega: La entrega de CON-AUTO (Elevadores) es a corto plazo a partir de la fecha de contrato, instalación 5 días; IMPEX ECUATORIANA C.A. (Bomba para Cisterna) entrega en dos 2 días laborables, e instalación 1 día.  Garantía: Soporte Técnico, Asesoría e instalación, puesta en marcha y entrenamiento, stock de repuestos y certificación de la ASME (American Estándar Mechanic Engineers).

Tabla No. 32 Detalle de la maquinaria Máquinas Elevador Tipo A Elevador Tipo B

Cantidad 1 1

Aspiradora Lavorwash

Hidrolavadora

Filtro regulador Lubricador de Aire Aro

Compresor de Aire Schulz

Bomba Para Cisterna

Características Semi-Hidráulico, Marca STENHOJ Semi-Hidráulico, Marca STENHOJ Aspiradora con motor de aire, mango / control , manguera de 3 metros. Lavadora “El Versátil”, modelo NX-121 con caja metálica, presión de 1895 PSI, a electricidad. Lubricador de 6 onzas de aceite con manómetro (metálico) Modelo C28241-810 De hierro colado, sistema de lubricación por aceite para aplicaciones automotrices o industriales, modelo CI103120NM Marca FORAS, 220walts, 3410 RPM, tanque 120 galones, cargador de Aire, swich de presión y flotador de bajo nivel, válvula de 1pie ¼, manómetro de 0 a 100 PCI

Capacidad

Costo Unitario

Costo Total

3 Toneladas

$6.700

6 Toneladas

$7.000

35 libras

$150

$300

Caudal Máximo 500 Ltr/ hora

$518

$1.036

Presión máxima 175 PSI

$178

$356

5 HP

$3.846

$3.546

2 HP

$480

TOTAL

$19.418

Fuente: CON-AUTO & IMPEX ECUATORIANA C.A. Quito, Ecuador. Elaborado por: Luis Sandoval

3.13. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EQUIPOS Ver Gráfico 14. Página 75.

3.14. REQUERIMIETO DE MANO DE OBRA La Mano de Obra constituye uno de los principales ítems en los costos de operación. La importancia de este dependerá de aspectos como el grado de automatización del proceso, la profesionalización del personal, situación del mercado laboral, leyes laborales y número de turnos requeridos. Por lo tanto es importante identificar y cuantificar el personal que se requiere para brindar el servicio, por ello, “Car Wash Plus S.A.” requerirá de mano de obra directa que se encargará de todo el proceso de limpieza de los automotores, al igual, también se necesitará de Mano de Obra Indirecta, las cuales realizaran tareas complementarias como mantenimiento de equipos, supervisión y toma de

ordenes de trabajo, limpieza de las instalaciones, servicio de vigilancia, etc. Por lo tanto, el balance de mano de obra que necesitará:

Tabla No. 33 Balance de mano de obra CARGO NÚMERO DE PUESTOS Mano de Obra Directa Operarios 2 Mano de Obra Indirecta Gerente General 1 Secretaria 1 Contador 1 Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.15. REQUERIMIENTO DE MATERIALES O INSUMOS Como se puede observar en el numeral 3.11.2. A continuación se presentan todos los requerimientos de materias primas tanto directas como indirectas que utilizará “Car Wash Plus S.A.” en el período de un mes para satisfacer la demanda del servicio. Ver tabla No. 21.

3.16. ESTIMACIÓN DE CONSTRUCCIÓN

LAS

NECESIDADES

TERRENO

El terreno seleccionado es plano, por lo tanto, es apropiado para la construcción de las diferentes estaciones de trabajo, posee una superficie de 456 m2 y se encuentra distribuido en 28.5 m de frente y 16 metros de ancho, se encuentra ubicado en el, Cantón Santo Domingo de los Tsáchilas, Sector Cooperativa Cadmo Zambrano. En dicho terreno se construirá una planta principal de 10 metros de frente x 7 metros de largo, esta, a su vez se subdividirá en una oficina de 3 metros de frente x 4 metros de largo, una sala de espera de 3 metros de frente x 6 metros de largo, una sala de máquinas de 4 metros de frente x 4 metros de largo y una bodega de Materias Primas tanto Directas como Indirectas de 4 metros de frente x 3 metros de largo y una cisterna de 4 metros de frente x 3 metros de largo y 4 metros de profundidad. Además se montará tres áreas de lavado y tres áreas de secado y aspirado, en las primeras tres áreas se instalará dos elevadores y una rampa de 4 metros de largo y 2.5 metros de ancho.

Las dimensiones de estas áreas de trabajo tanto de lavado como de secado y aspirado son de 2.5 metros de frente x 4 metros de largo. Junto al área de Secado y Aspirado se ubicará un área verde de 3 metros de ancho y 4 metros de largo, y junto a esta, un lugar de estacionamiento de 13 metros de frente por 4 metros de largo.

3.17. ESTIMADO DE LOS COSTOS DE INVERSIÓN Los Costos de Inversión de “Car Wash Plus S.A.” que pondrá en marcha su servicio, es la compra de un terreno de 456 metros cuadrados de superficie con un costo de 65 USD. por metro cuadrado, un gasto de preparación de terreno de 700 USD, infraestructura donde funcionará la planta principal, que a su vez, se encontrará subdividida en un área administrativa donde operará la gerencia, ventas, y contabilidad, un área de espera y recreación para los clientes, el costo de construcción de esta planta por metro cuadrado está alrededor de 85 USD. Y el área a construir es de 70 metros cuadrados dando un total de $ 9.250 USD. La construcción tendrá los siguientes materiales: Cemento, adoquín, paredes de bloque, enlucido de paredes, acabados y un piso D’Gress. La planta, se encontrará unida a una sala de maquinas de 16 metros cuadrados y una bodega donde se almacenará las materias primas tanto directas como indirectas de 12 metros cuadrados cuyo costo aproximado de construcción es de $50 USD el metro cuadrado dando un total de $1.400 USD. En la sala de maquinaria se contará con toda la tecnología descritas en el numeral 2.4.5. Cuyo costo de inversión asciende a 19.418 USD. Una cisterna cuyo costo de construcción es de $1.200 USD. El equipamiento de la Planta Principal y Sala de Espera que constará de una computadora, muebles y equipos de oficina, electrodomésticos como por ejemplo cafetera, televisión, equipo de sonido, dando un total de $1.700USD. Adquisición de materias Primas Directas como shampoo, silicón líquido, paños; Materias Primas Indirectas como cera líquida y Aromatizante, teniendo un costo total de aprovisionamiento de para un mes de funcionamiento dando un costo de inversión de $ 677.85 USD. Por tanto los Costos Totales de Inversión en los que Incurrirá “Car Wash Plus S.A.” para brindar su servicio asciende a $61,085.85 USD.

Tabla No. 34 Estimación de costos de inversión DETALLE Terreno Gasto Infraestructura Maquinaria y Equipo Gastos de Constitución Muebles y Equipos de Oficina Compra de Materias Primas Total

COSTO USD. $ 29, 640.00 $ 9,250.00 $ 19,418.00 $ 400.00 $ 1,700.00 $ 677.85 $ 61,085.85

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.18. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN El objetivo de este capítulo es presentar los criterios analíticos que permitan enfrentar de mejor forma el análisis de los aspectos organizacionales del presente proyecto, así como los procedimientos administrativos y las consecuencias económicas en los resultados de la evaluación, con la finalidad de definir una mejor estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecución.

3.19. LA EMPRESA 3.19.1. Nombre o razón social La empresa resultado de este estudio será una Compañía Anónima y estará constituida por tres accionistas. El nombre45.- En esta especie de compañías puede consistir en una razón social, una denominación objetiva o de fantasía. Deberá ser aprobado por la Secretaría General de la Oficina Matriz de la Superintendencia de Compañías. De conformidad con lo prescrito en el Art.293 de la Ley de Propiedad Intelectual, el titular de un derecho sobre marcas, nombres comerciales u obtención vegetales que constatare que la Superintendencia de Compañías hubiere aprobado uno o más nombres de las sociedades bajo su control que incluya signos idénticos a dichas marcas, nombres comerciales u obtenciones vegetales, podrá solicitar al Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI), a través de los recursos

Artículo 147 de la LEY DE COMPAÑÍAS.

correspondientes, la suspensión del uso de la referida denominación o razón social para eliminar todo riesgo de confusión o utilización indebida del signo protegido. En el presente proyecto el nombre o razón Social de la Empresa será: “Car Wash Plus S.A.”

3.19.2. Titularidad de la propiedad de la empresa La compañía deberá constituirse con dos o más accionistas, el capital suscrito mínimo de la compañía deberá ser de 400 USD de los Estados Unidos de América, de conformidad con las normas puntualizadas en el numeral 4 de los requisitos para la constitución de la compañía de responsabilidad anónima. En esta especie de compañías puede consistir en una razón social, una denominación

objetiva o de fantasía. Deberá ser aprobado por la Secretaría

General de la Oficina Matriz de la Superintendencia de Compañías. Se debe presentar una solicitud de aprobación al Superintendente de Compañías o a su delegado de tres copias certificadas de la escritura de constitución de la compañía, a las que se adjuntará la solicitud suscrita por el abogado con que se pida la aprobación del contrato constitutivo. Del Municipio de Santo Domingo, Dirección Financiera Tributaria, Subdirección de Rentas, Declaración del Impuesto de Patentes, en el cumplimiento a lo dispuesto en el artículo 382 de la Ley de Régimen Municipal, la ordenanza 3080 del 14 de noviembre de 2002 y el Código Municipal del 31 de diciembre de 2004, que establecen, regulan y reglamentan el cobro del derecho anual e impuesto mensual de Patentes, se inscribirá y declarará: El Nombre o Razón Social del presente proyecto será el de: “Car Wash Plus S.A.”

cuyo representante legal será el Gerente General, elegido por le Junta de Accionistas.

3.19.3. Tipo de empresa “Car Wash Plus S.A.”, es una compañía anónima integrada por tres accionistas, y se encuentra ubicada en la Cooperativa Cadmo Zambrano, en la ciudad de Santo Domingo, que va a dedicarse a la limpieza total e integral de automotores, para lo cual deberá obtener la afiliación a la Cámara de Comercio, respectiva, según lo prescribe el Art. 13 de la Ley de Cámaras de Comercio.

3.20. BASE LEGAL 3.20.1. Trámites legales Como toda sociedad “Car Wash Plus S.A.” deberá cumplir con todos los requisitos legales, con el fin de que pueda empezar a realizar sus funciones de manera legítima y como lo determina las leyes ecuatorianas.

3.20.1.1 Elaboración de la minuta La elaboración de la Minuta de Constitución simultánea de Compañía Anónima, deberá realizarse ante el Señor Notario de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual debe contener: (Ver Anexo No. 1).

3.20.1.2. Gestión en la superintendencia de compañías La inscripción en la Superintendencia de Compañías es necesaria, es un requisito obligatorio estar registrada de manera legal, ya que la empresa es de Sociedad Anónima. Una vez elaborada la minuta y presentada ante la Notaría de la ciudad de Santo Domingo.

Una vez realizado la gestión de inscripción y registro en la Superintendencia de Compañías se obtiene este formulario de inscripción constando todos los datos informativos de “Car Wash Plus S.A.”

El formulario a presentar en la Superintendencia de Compañías, que se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo, es un formulario que se compone en: 

Datos personales de la empresa: en este casillero consta el Razón Social de la empresa, RUC de La empresa, la fecha de creación y constitución y plazo, así como también dirección legal y postal, para el registro en la base de datos para entrega de notificaciones, documentos, etc.



Actividad económica de la empresa: en este casillero se registrará el objeto social o económico de la empresa, adicionalmente se registra un código interno, que es de registro de la Superintendencia.



Capital a la fecha: en este casillero se registrará el Capital Suscrito y el Capital Autorizado de la empresa, así como también el valor de cada acción.



Administradores de la compañía: se registrará en este casillero los nombres completos del representante legal y del presidente de la compañía, acompañado de la nacionalidad, fecha de nombramiento registrado en el Registro Mercantil, y del artículo que se respaldará dicho nombramiento.

(Ver en la pág. 101 el formulario de la Superintendencia de Compañías).

3.20.1.3. Gestión en la Cámara de Comercio Es la inscripción de la empresa, tiene como objetivo afiliarse y gozar de beneficios empresariales, asistencia legal, capacitaciones, asesorías comerciales y otros beneficios, y a su vez que pueda ser conocidos para posibles vinculaciones y convenios con otras empresas.

El formulario que se registra en la Cámara de Comercio deberá contener todos los datos para su inscripción, (Ver pág. 102). 

Datos personales de la empresa: en este casillero consta el Nombre o Razón Social, RUC de La empresa, la fecha de creación, la actividad económica.



Dirección de la empresa: en este casillero se registrará la dirección completa, teléfonos, fijos y móviles, e-mail, y en caso de ser posible la página web oficial de la empresa.



Datos del representante legal: en este casillero se registrará todos los datos personales del representante legal, en ese caso viene a ser el gerente de la empresa.



Beneficiarios de fondo de ayuda emergente: es un beneficio que tiene la Cámara de Comercio, en caso de accidentes o muerte del representante legal, se registrará una o varias personas que cobrarán el seguro de la Cámara de Comercio.



Nombre de la persona que tramita: en este caso la persona que atenderá por este registro deberá constar en este formulario, ya que es responsable de ingresar los datos de la empresa de manera correcta.

100

NOMBRE:

CAR WASH PLUS S.A.

EXPEDIENTE:

153394

RUC:

1791986628001

FECHA CONSTITUCION:

01/02/2009

NACIONALIDAD:

ECUADOR

PLAZO SOCIAL:

01/02/2059

TIPO CIA:

ANÓNIMA

SITUACIÓN OFICINA:

SANTO DOMINGO

DIRECCION LEGAL: PROVINCIA: SANTO DOMINGO DE

LEGAL:

ACTIVA

CANTÓN:

SANTO DOMINGO

CIUDAD:

SANTO DOMINGO

CANTÓN:

SANTO DOMINGO

CIUDAD:

SANTO DOMINGO

LOS TSÁCHILAS DIRECCION POSTAL: PROVINCIA:

SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

CALLE:

RIO ZAMORA

NÚMERO:

INTERSECCION:

AV. ABRAHAM CALAZ.

PISO:

EDIFICIO: TELEFONO:

2-756-421

APARTADO

BARRIO:

COOPERATIVA CADMO ZAMBRANO

FAX:

2-756-421

EMAIL:

car_wash_plus@hotmail.com

POSTAL: ACTIVIDAD ECONÓMICA CIIU V.3:

I6023.0.02

OBJETO

PRESTAR SERVICIO DE LAVADO DE TODO TIPO DE VEHÍCULOS DENTRO DEL CANTON DE

SOCIAL:

SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS.

CAPITAL A LA FECHA CAPITAL SUSCRITO

CAPITAL $ 1.000,00

VALOR X

AUTORIZADO

$1.000,00

ACCIÓN

NACIONALIDAD

CARGO

FECHA REGISTRO

1,00

ADMINISTRADORES DE LA COMPAÑÍA IDENTIFICACION

NOMBRE

ARTICULO

MERCANTIL 1703994051

SANDOVAL JIMENEZ

ECUATORIANO

PRESIDENTE

02/15/2009

ECUATORIANO

GERENTE

02/15/2009

EDMUNDO AURELIO 1715948285

SANDOVAL SANDOVAL LUIS ALBERTO

FECHA DE EMISION: 20/02/2009

Econ. Carmita Benavides Barrera DELEGADA SECRETARIO GENERAL

CAMARA DE COMERCIO SANTO DOMINGO Latacunga 712 entre 29 de Mayo y 3 de Julio. www.ccsd.org.ec Fecha de afiliación a la Cámara 15 Marzo del 2009 REGISTRO DE AFILIADOS

Inscripción

Actualización

1. DATOS DE LA COMPAÑÍA, SOCIEDAD, EMPRESA O NEGOCIO Nombre o Razón Social "Car Wash Plus S.A." Cedula de Identidad o RUC

Capital en Giro

1791986628001 Actividad Económica Sevicio completo de lavado de todo tipo de vehículos. 2. DIRECCIONES Direccion del Establecimiento Cooperativa Cadmo Zambrano. Calle Rio Zamora Página Web

Correo Electrónico (e-mail) car_wash_plus@hotmail.com

Teléfono 1

Teléfono 2

022-758-261

Celular 095-694-045

3. INFORMACION DEL REPRESENTANTE LEGAL Cédula de ciudanía

Nacionalidad

Título Profesional

1715948285

Ecuatoriano

Ingeniero Comercial

Teléfono 2

Celular

Apellidos y Nombres Completos Sandoval Sandoval Luis Alberto Teléfono 1 022-758-261

095-694-045

Ciudad de Residencia

Cargo del Representante Legal

Santo Domingo de los Tsáchilas

Gerente General

4. BENEFICIARIOS DEL FONDO DE AYUDA EMERGENTE Sandoval Jiménez Edmundo Aurelio

Cédula

Parentesco

170399405-1

Padre

50%

Sandoval Guerra Oliva Susana

170569656-3

Madre

50%

5. TRÁMITE LEGAL REALIZADO POR: Luis Sandoval Nombre: Sandoval

Teléfono:

095-694-045

Cargo:

Gerente

Fecha: 6. NOMBRE DEL ASESOR DE NEGOCIOS

Firma y C.I.:

102

3.20.1.4 Gestión en el Servicio de Rentas Internas

REGISTRO UNICO DE CONTRIBUYENTES SOCIEDADES NÚMERO RUC: 1791986628001 RAZÓN SOCIAL: CAR WASH PLUS S.A. NOMBRE COMERCIAL CLASE DE CONTRIBUYENTE: REP. LEGAL/AGENTE DE RETENCIÓN: FEC. INICIO ACTIVIDADES: FEC. INSCRIPCIÓN:

25/02/2009 20/02/2009

OTROS. SANDOVAL SANDOVAL LUIS ALBERTO. FEC. CONSTITUCIÓN: 01/02/2009

ACTIVIDAD ECONÓMICA PRINCIPAL: SERVICIO DE LAVADO DE AUTOMOTORES. DIRECCIÓN PRINCIPAL: Provincia: SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. Cantón: SANTO DOMINGO Parroquia: SANTO DOMINGO Ciudadela: COOPERATIVA CADMO ZAMBRANO. Calle: AVENIDA RIO ZAMORA Número: S/N Referencia: A DOS CUADRAS DE LA AVENIDA ABRAHAM CALAZACON. Teléfono: 2-756-421

OBLIGACIONES TRIBUTARIAS     

ANEXO RELACION DEPENDENCIA ANEXO TRANSACCIONAL DECLARACIÓN IMPUESTO A LA RENTA SOCIEDADES DECLARACIÓN DE RETENCIONES EN LA FUENTE DECLARACIÓN MENSUAL DEL IVA

# DE ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS: del 001 al 001

JURISDICCIÓN:

1 0

REGIONAL NORTE/ SANTO DOMINGO

____________________________ FIRMA DEL CONTRIBUYENTE

Usuario: FLCAMINO

ABIERTOS: CERADOS:

____________________________ SERVICIO DE RENTAS INTERNAS

Lugar de Emisión: SANTO DOMINGO/AV. QUITO Y LOS NARANJOS. FRENTE AL IESS

Fecha y hora: 20/02/2009 10:23:42

REGISTRO UNICO DE CONTRIBUYENTES SOCIEDADES NÚMERO RUC: 1791986628001 RAZÓN SOCIAL: CAR WASH PLUS S.A. ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS No. ESTABLECIMIENTO: 001 25/02/2009

ESTADO: ABIERTO MATRIZ

FEC. INICIO ACTIVIDADES:

ACTIVIDADES ECONÓMICAS SERVICIO DE LAVADO DE AUTOMOTORES.

DIRECCIÓN ESTABLECIMIENTO Provincia: SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. Cantón: SANTO DOMINGO Parroquia: SANTO DOMINGO Ciudadela: COOPERATIVA CADMO ZAMBRANO. Calle: AVENIDA RIO ZAMORA Número: S/N Referencia: A DOS CUADRAS DE LA AVENIDA ABRAHAM CALAZACON. Teléfono: 2-756-421

___________________________ FIRMA DEL CONTRIBUYENTE

Usuario: FLCAMINO

___________________________ SERVICIO DE RENTAS INTERNAS

Lugar de Emisión: SANTO DOMINGO/AV. QUITO Y LOS NARANJOS. FRENTE AL IESS

Fecha y hora: 20/02/2009 10:23:42

104

3.21. BASE FILOSÓFICA DE LA EMPRESA 3.21.1. Visión Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser a futuro, señala el rumbo, la dirección, es la cadena o el lazo que une a la organización con el futuro, por lo tanto, la visión de “Car Wash Plus S.A.” es: “Ser la compañía más competitiva de limpieza integral de automotores en la Provincia

Santo

Domingo,

empleando

procesos

que

mejoren

continuamente la calidad del servicio.”

3.21.2. Misión Una misión deberá identificar la función o tarea básica de la empresa que les asigna la sociedad, entonces la visión es la formulación de propósitos de una organización que la distinguirá de otros negocios en cuanto al cubrimiento y satisfacción del servicio, consecuentemente la misión de “Car Wash Plus S.A.” es: “Estamos comprometidos en satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, suministrando soluciones integrales y especializadas en el lavado de automotores, empleando los más rigurosos estándares y materias primas de calidad, contando con personal capacitado y competitivo para garantizar la eficiencia en el servicio”

3.21.3. Estrategia empresarial “Car Wash Plus S.A.” empresa resultado de este proyecto, empleará la estrategia genérica de DIFERENCIACIÓN, puesto que en el área de mercado existen algunas empresas que brindan este tipo de servicio, por ello, para ingresar a este mercado es necesario ofrecer un servicio diferenciado y especializado en lo que atributos se refiere. “Car Wash Plus S.A.” enfatizará dicha estrategia en: Imagen y Calidad. a.) Diferenciación en la Imagen.- “Car Wash Plus S.A.” ofrecerá un servicio superior al de la competencia, ya que este, será especializado y personalizado el cual satisfará los requerimientos de los clientes en el menor tiempo posible. b.) Diferenciación en la Calidad.- El servicio que “Car Wash Plus S.A.” ofrecerá, comparado con el de la competencia, no necesariamente será diferente, sino

mejor, para ello se utilizará insumos de la más alta calidad que realzará la belleza del automotor. “Car Wash Plus S.A.”, empleará una estrategia COMPETITIVA GLOBAL, con el lanzamiento de un servicio especializado de lavado integral de automotores en el Sector de Santo Domingo, se pretenderá descubrir nuevos usuarios potenciales, así como también aumentar la frecuencia de consumo. Este tipo de estrategia se observará principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de este servicio, cuando la demanda global sea ampliada y la tensión entre competidores sea débil. También se utilizará la estrategia del ESPECIALISTA, interesándose por uno o más segmentos y no por la totalidad del mercado coincidiendo con la estrategia genérica de diferenciación que seguirá “Car Wash Plus S.A.”, con el objetivo de cubrir las necesidades de estos segmentos mejor que la competencia.

“Car Wash Plus S.A.”, evitará el tiempo de demora en la atención al cliente para no perder sectores significativos en los nichos de mercado seleccionados, mediante el mejoramiento continuo de los procesos de atención, lo cual pretenderá mantener una imagen atractiva para el cliente, contratando personal idóneo para este fin.

3.21.4. Objetivos financieros Los objetivos, son enunciados generales que describen lo que la organización espera alcanzar en el marco de su finalidad, resultados que espera lograr para hacer real la misión y visión de la Empresa, por lo tanto “Car Wash Plus S.A.” tendrá por objetivos: a.) Objetivos financieros.  Reducción de los costos de operación mediante la optimización del uso de los recursos con los que cuenta “Car Wash Plus S.A.” para brindar el servicio.  Maximizar las utilidades desde el segundo año de la puesta en marcha del proyecto, mediante la diferenciación en el servicio, con estrictos estándares de calidad.  “Car Wash Plus S.A.” buscará agresivamente crecer a un ritmo equivalente al 26% anual en términos reales, de tal manera que se maximice las utilidades.

106

b.) Objetivos de Marketing.  Incrementar la tasa de fidelidad de uso del servicio en el sector de Santo Domingo, creando un nivel de excelencia en la RELACIÓN TOTAL con el cliente.  Cuidar y mejorar la posición de “Car Wash Plus S.A.”, en el mercado local, incrementando su participación en los nichos seleccionados, con un servicio de calidad y empleando diferente tipo de publicidad y promociones, en el corto y mediano plazo.

3.21.5. Valores El valor es una creencia permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, los valores guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir eficientemente los objetivos que se busca alcanzar. Entre los valores más importantes que regirán a los miembros de la empresa podemos señalar los siguientes: a.) Calidad en el Servicio.“Car Wash Plus S.A.” se compromete a brindar un servicio que cumpla con todos los estándares de calidad que el cliente requiere, así se logrará que comenten del servicio, ya que, el cliente recuerda a la organización cuando se le suministra servicios extremadamente mediocres o extraordinariamente buenos. b.) Compromiso.El Recurso Humano de “Car Wash Plus S.A.”, está comprometido con el crecimiento de la organización, puesto que el progreso de la misma ayuda a desarrollar al personal y profesional. c.) Respeto a la Comunidad.Demostrando transparencia en las actividades de la lavadora, cumpliendo con todas las normas sanitarias factor que se conjuga con los procesos en los que incurrirá “Car Wash Plus S.A.”. Para la prestación de su servicio especializado, puesto que, el impacto ambiental que arroja el proyecto es mínimo, por tanto, no se atentará contra la salud de los moradores y la naturaleza.

d.) Confianza.Ofrecer a cada uno de nuestros clientes una combinación adecuada de servicios que satisfagan todos sus requerimientos, creando una cultura orientada a la atención al cliente, y una política de precios competitivos. e.) Honestidad.Todos los empleados que conformamos “Car Wash Plus S.A.”, se regirá a las normas legales y reglamentarias para lograr un desarrollo futuro ya que su conducta va de acuerdo con la ética y moral que les caracteriza.

3.21.6. Principios Es una verdad general que guía a una acción aplicable a una serie de fenómenos, los principios son también aspectos abstractos difícilmente cuantificables pero son el sustento de la misión y visión de la empresa.

 El principio organizacional de “Car Wash Plus S.A.”, es el MEJORAMIENTO CONTINUO en el sistema de limpieza integral del vehículo con el empleo de grupos de mejoramiento y un Benchmarking, de tal manera que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes. 

El nivel directivo de “Car Wash Plus S.A.” deberá encaminar sus acciones con visión de futuro.

 El respeto y trato digno será igualitario a todo cliente que acuda a “Car Wash Plus S.A.”. 

La entidad será administrada bajo un concepto de eficiencia en todos los niveles organizacionales.



La gerencia promoverá la iniciativa, creatividad y sobre todo motivación a todos sus colaboradores sobre la base de un sistema de reconocimientos y estímulos por objetivos y metas.



El trabajo en equipo será la norma de accionar que guíe la consecución de los objetivos y metas institucionales incentivando el liderazgo.

3.21.7. Análisis F.O.D.A. Este análisis nos permite determinar si la organización se encuentra capacitada para desempeñarse de la mejor manera, es decir, si es más competitiva y con las mayores probabilidades de tener éxito.

108

También nos ayuda a posicionarnos de una mejor manera en el mercado, esto es al analizar todos los aspectos positivos (oportunidades y fortalezas) y aspectos negativos (debilidades y amenazas), que presenta el mismo y de esta manera sacar el mayor provecho posible para el crecimiento de la empresa dentro del mercado en el cual se incurrirá. a.) Fortalezas 

“Car Wash Plus S.A.”, contará con la suficiente preparación tanto técnica como profesional para abordar este tipo de negocio.



Se contará con una estructura orgánico-funcional, que nos permita desarrollarnos de la mejor manera y prestar un servicio de calidad.



“Car Wash Plus S.A.”, contará con excelentes estrategias de Marketing que le permitirá fácilmente abordar el mercado en el que está incursionando.



Se tendrá un enfoque orientado hacia la reducción de costos que nos permita optimizar nuestros propios recursos.



“Car Wash Plus S.A.”, tendrá la suficiente disponibilidad económica para llevar a cabo la implementación del servicio de lavado de automotores.

b.) Debilidades. 

“Car Wash Plus S.A.”, es una empresa en formación.



No se posee sistemas de información administrativos como tampoco un sistema de control para gestión de recursos.



Los accionistas de “Car Wash Plus S.A.” no poseen la suficiente experiencia para este tipo de negocio.



La empresa no posee de personas claves, lo que todo queda a su cargo el gerente general.



No existe una planificación estratégica.

c.) Amenazas. 

El aumento de la emigración del país.



El hábito de los clientes, en el medio en que se instalará “Car Wash Plus S.A.”, es el de realizar el lavado personal.



Los proveedores con que contará “Car Wash Plus S.A.”, son los que nos fijaran los precios y modalidad de entrega.



En la actualidad

“Car Wash Plus S.A.”, tendrá que competir con los

lavadores informales (personas) ya que estos prestan su servicio en las calles y plazas del sector. 

El personal que posiblemente se pueda contratar en el medio, no es totalmente preparado para trabajar en este tipo de negocio.

d.) Oportunidades. 

No existen competidores que ofrezcan este tipo de servicio completo en la ciudad de Santo Domingo.



Nuestro local se encuentra ubicado estratégicamente, debido a la nueva Av. Abraham Calazacón (Anillo Vial) y la cooperativa Cadmo Zambrano se encuentra en un estado de crecimiento moderado del sector.



Los sustitutos (lavadores informales), no garantizan la calidad del servicio.



Los proveedores identificados anteriormente, son empresas serias que nos facilitarán los productos de buena calidad y marca.

110

Tabla No. 35 Análisis FODA

INTERNA

FORTALEZAS a b c d

Personal técnico y profesional con conocimientos del negocio. Adecuada estructura orgánico-funcional para desarrollar el servicio. Excelentes estrategias de Marketing. Gestión para análisis de costos.

e Disponibilidad de recursos financieros.

DEBILIDADES a b c d

Empresa en formación. Falta de sistema de información para la gestión administrativa Falta de experiencia en el negocio La organización depende de hombres claves.

e No existe planificación estratégica.

EXTERNA

OPORTUNIDADES a b c d e

La competencia no ofrece un servicio completo de lavado Ubicación estratégica Competencia informal no tiene calidad de servicio Alta oferta de proveedores de insumos Carencia de calidad

AMENAZAS a b c d e

Migración Falta de costumbre para utilizar servicios de lavadoras de vehículos El proveedor impone políticas de ventas y precios Lavadores informales en las calles y mecánicas Mano de obra poco calificada

Fuente: Ing. Genoveva Zamora. Control de Gestión. Elaborado por: Luis Sandoval.

Tabla No. 36 Matriz FODA Estrat茅gica Pareto

DEBILIDADES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

AMENANZAS a 8 3 1 2 3

b 7 4 3 9 5

c 4 6 8 4 2

d 5 7 5 6 3

e 6 5 3 7 2

TOTAL 33 24 26 30 25 138

6 4 6 5 4

8 5 7 8 5

24 19 26 26 23

5 4 2 6 1

6 6 5 5 6

2 1 1 1 1

2 1 4 2 1

7 3 2 5 7

118

GRAN TOTAL TOTAL 30 63 25% 25 49 19% 20 46 18% 28 58 23% 15 40 16% 118 256 100% 22 46 23% 15 34 17% 14 40 20% 19 45 22% 16 39 19% 86 204 100%

204

27%

25%

27%

17%

27%

15%

18%

23%

2 65%

a b c d e

a 9 6 3 8 5

b 7 7 9 6 4

c 8 5 8 9 8

d 9 6 6 7 8

TOTAL

a b c d e

3 4 5 6 5

7 6 8 7 9

TOTAL

GRAN 54 TOTAL 21%

2 52%

Fuente: Ing. Genoveva Zamora. Control de Gesti贸n. Elaborado por: Luis Sandoval.

256

100%

1 77% 3 4 2

2 78% 3 1 4

112

Tabla No. 37 Resumen matriz RELACION FORTALEZAS - OPORTUNIDADES Ac Personal técnico y profesional con conocimiento del negocio. Proveedores identificados que abastecerán de insumos. F / O Dd Gestión para análisis de reducción de costos. Capacitaciones en gestión de Recursos Humanos.

RELACION DEBILIDADES - OPORTUNIDADES Db La organización depende de hombres claves. Estabilidad de nicho de mercado. Cd Recursos económicos insuficientes. D/O

Capacitaciones en gestión Recursos Humanos.

RELACION FORTALEZAS - AMENAZAS Ab Personal técnico y profesional con conocimiento del negocio. Mejores ofertas salariales. Dd Gestión para análisis de reducción de costos. F/A

Mano de obra poco calificada.

RELACION DEBILIDADES - AMENAZAS Ab Empresa en formación. Mejores ofertas salariales. De La organización depende de hombres claves. D/A

Mano de obra poco calificada.

Fuente: Ing. Genoveva Zamora. Control de Gestión. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.21.8. Acciones estratégicas a tomar Relación Fortalezas - Oportunidades:  Hacer de la calidad de servicios el valor agregado del negocio, enfrentando de esta forma a la competencia informal.  Establecer un programa de mejoramiento o reducción de costos, especialmente en la elección de proveedores alternos, con políticas propias de compras que incluyan, plazo, calidad y oportunidad en la entrega. Relación Debilidades - Oportunidades:  Instruir al personal administrativo y de servicio sobre los diferentes insumos disponibles en el mercado, hacer pruebas de varios proveedores, para establecer parámetros propios sobre adquisiciones de insumos.  Aprovechar de forma eficiente la ubicación estratégica del negocio, con la gestión gerencial apropiada para llegar a más clientes y posicionarse en el mercado.

Relación Fortalezas - Amenazas:  Diferenciar el servicio por la calidad de trabajo efectuado con personal profesional en el negocio, acostumbrando al propietario del vehículo el uso de la lavadora.  Realizar continuamente estudios de reducción de costos, para ofrecer “ofertas” en el precio, que lleve al cliente a desechar el servicio en lavadoras informales o mecánicas.

Relación Debilidades - Amenazas:  Impulsar la imagen de “Car Wash Plus S.A.” a través de publicidad boca a boca y volantes, para que a pesar de ser una empresa en formación, incentive el uso de este servicio y no de lavadoras informales.  Instruir a cada persona de la compañía en sus actividades específicas con el fin de que nadie se quede fuera del conocimiento de la empresa y funciones.

3.22. LA ORGANIZACIÓN Implica una estructura intencional y formalizada de papeles y puestos, por lo tanto, la organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos señalados con anterioridad.

3.22.1. Organización técnico productiva Una organización técnica productiva ayuda a administrar el nivel de la tecnología, desempeña un papel central en la determinación del servicio, el equipo que se utilizará y como se administrarán las operaciones en “Car Wash Plus S.A.”, además

los medios para que el recurso humano se desempeñen de forma

eficiente en cada labor asignada. Sin esta organización, el personal sencillamente no podrá ejercer apropiadamente su función, por consiguiente, la organización técnico productiva ayudará a prever y proporcionar por anticipado los factores básicos y fuerzas potenciales que serán necesarias para brindar un servicio especializado y de calidad.

3.22.2. Organización administrativa “Organización es asignar a las personas: actividades y recursos para lograr una estructura coherente que permita alcanzar los objetivos en forma efectiva.”

114

La organización de “Car Wash Plus S.A.”, está enmarcada sobre la base de los recursos con los que cuenta sean estos materiales y humanos, se analizan aspectos tales como la estructura de la organización así como el personal con el que cuenta. a.) Organigrama estructural Un Organigrama estructural está conformado generalmente por un Nivel Normativo y Decisorio conocido también como Junta de Accionistas, ésta, orientará, planificará, ejecutará y organizará a “Car Wash Plus S.A.”, sus funciones y responsabilidades estarán contempladas en los estatutos de la empresa, un nivel Ejecutivo, representado por el Gerente General encargado de ejecutar las políticas, estrategias, actividades y procesos de la empresa para alcanzar los objetivos, además, se encargará de representar legalmente a la organización y por último, un nivel Operativo, que lo conformarán todos los auxiliares, empleados y obreros, encargados de ejecutar, transformar y materializar el servicio que brindará “Car Wash Plus S.A.”.

Gráfico No. 20 Organigrama estructural Junta General de Accionistas

Administrador Secretaria

Contador

Ärea de Servicios

Realizado por: Luis Sandoval.

b.) Organigrama funcional Llamados también organigramas de funciones. Tienen por objeto indicar en el cuerpo de la gráfica además de las unidades y relaciones presentado anteriormente, las principales funciones o labores de los órganos representativos. Puede ser observado a continuación:

Gráfico No. 21 Organigrama funcional Junta General Accionistas Establecen políticas que normarán la compañía. Designan al Gerente General.

Administrador Mantener el control en áreas administrativas, financieras y operativas. Elaborar un manual de funciones y procedimientos. Mantener el control de las actividades del personal, analizar la situación financiera y establecer estrechas relaciones con clientes y proveedores

Secretaria Realizar cotizaciones de materia prima. Preparar cada mes los roles de pago. Elaborar facturas de los servicios brindados.

Contador Llevar el registro contable del movimiento económico Emitir cada mes estado de resultados para conocer el movimiento real de la empresa. Elaborar las declaraciones de impuestos del SRI.

Área de Operación Ejecutar el servicio de lavado que cada cliente requiera. Informar oportunamente al Gerente sobre cualquier falla en el proceso. Preparar informes sobre el uso de materias primas. Realizar mantenimiento a las maquinarias. Mantener limpio el lugar de trabajo.

Realizado por: Luis Sandoval.

3.22.3. Manual de descripción de puestos: “Car Wash Plus S.A.” cuenta con un manual de funciones y de clasificación de puestos de trabajo el mismo que se encuentra vigente, y del cual se ha tomado la descripción del puesto de trabajo para cada vacante requerida en la empresa46. A continuación se detalla la naturaleza del trabajo, funciones, característica del trabajo y requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia que debe cumplir cada funcionario en un determinado puesto de trabajo.

3.22.3.1. Gerente General Naturaleza del trabajo.- Organización, dirección, coordinación, supervisión y control de las actividades relacionadas con la prestación del servicio. 46

Manual de funciones de “Car Wash Plus S.A.” Elaborado por: Luis Sandoval.

116

Funciones:  Representar a la Empresa en el área de la administración general.  Programar y disponer las órdenes de servicios que el cliente requiera.  Determinar los requerimientos de materiales, solicitar oportunamente, autorizar los egresos, velar por la correcta utilización y por el reingreso del material sobrante y/o retirado del servicio.  Administrar el recurso humano.  Supervisar el procedimiento en cuanto al uso de los insumos para optimizar su rendimiento.  Velar por la correcta utilización de los quipos de trabajo.  Velar por la actualización y capacitación del personal a su cargo.  Supervisar las actividades de información, reclamos, contratación de servicios y recaudación de valores.  Cumplir y hacer cumplir el reglamento Interno de trabajo, de higiene y seguridad industrial: normas internas y más disposiciones vigentes.  Informar mensualmente sobre la gestión y cumplimiento de actividades y novedades presentadas a la Junta General.  Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio.  Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y de Seguridad de trabajo.  Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo:  Trabajo que requiere de iniciativa y criterio para resolver problemas de mayor dificultad.  Estará relacionado con los clientes y público.  Exige movilización ocasional. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia:  Egresado o haber aprobado cinco años de instrucción superior en ingeniería comercial.  Tres años de experiencia específica.  Conocimientos, habilidades especiales y requerimientos suplementarios en caso de ser necesario.

3.22.3.2. Contador Naturaleza del trabajo.- Contador - Recaudador de valores por varios conceptos. Funciones:  Verificar el monto de la facturación recibida.  Cobrar los valores por servicio de lavado y otros conceptos.  Elaborar el informe diario de recaudación y depositar diariamente los valores cobrados en cuentas bancarias establecidas.  Entregar directamente al jefe inmediato, el informe diario de recaudación, los depósitos bancarios, facturas y comprobantes de ingreso cancelados y más documentos de soporte.  Operar terminales de computador.  Cumplir las normas y disposiciones establecidas para el manejo y custodia de valores y sobre el cobro y depósitos de dinero.  Participar en los arqueos e inventarios de materiales.  Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio.  Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo:  Trabajo variado, sujeto a normas y procedimientos.  Exige permanente relación con clientes y público.  Existe concentración visual. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia:  Título en Contador Público Autorizado CPA.  Dos años de experiencia.  Conocimientos, habilidades especiales y/o requerimientos complementarios en caso de ser necesario.

3.22.3.3. Secretaria Naturaleza del trabajo.- Ejecución de labores sencillas de oficina. Funciones:  Digitar y efectuar registros en formularios, listados, reportes, cuadros, memorandos y más documentación.

118

 Realizar labores de archivo en la oficina.  Proporcionar información básica a clientes y público.  Reportar de inmediato infracciones y/o novedades en el servicio.  Demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo:  Trabajos sujeto a normas y procedimientos. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia:  Bachiller.  No indispensable experiencia previa.  Conocimientos, habilidades y/o requerimientos complementarios en caso de ser necesario.

3.22.3.3. Operarios Naturaleza del trabajo.- Ejecución de trabajo de lavado de vehículo y revisiones adicionales. Funciones:  Estacionar los vehículos para iniciar el servicio, ya sea asignado en las rampas o en los elevadores  Ejecutar el tipo de servicio que el cliente requiera.  Utilizar de la manera correcta los equipos e insumos de trabajo, para asegurar su calidad y eficiencia de su trabajo.  Realizar informe diario y presentar a la Gerencia de los insumos utilizados para el control de inventarios.  Velar por la correcta utilización, de equipos y materiales y reingresar a bodega los sobrantes y removidos.  Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio.  Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y Seguridad del Trabajo.  Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro el ámbito de su actividad.

Características del trabajo:  Trabajo variado y sujeto a normas y procedimientos.  Exige esfuerzo físico en el caso que se requiera. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia  Título de bachiller en mecánica automotriz.  Un año de experiencia.  Conocimiento, habilidades especiales y/o requerimientos complementarios en caso de ser necesario.

3.22.4. Modelo de gestión de recursos humanos: Convencidos de que el Recurso Humano debe agregar un valor significativo al negocio, la meta ya no es sólo cumplir con las responsabilidades tradicionalmente requeridas, sino también compartir los desafíos que el mercado impone como empresa. Por tanto el Modelo de Gestión

de Recursos Humanos, está

estructurado en función de dos elementos claves: El primer elemento es el concepto de Partner que indica que se debe incrementar el valor agregado al negocio, al actuar de manera directa, proactiva y veloz; participar de la problemática específica de las unidades de negocio, y atender de manera sensible a las demandas particulares; El segundo elemento clave hace referencia a las áreas de competencia que responden al natural agrupamiento de los procesos, eliminando la confusión y tiempos de demora del servicio.

3.23. INDICADORES DE GESTIÓN 

“Car Wash Plus S.A.” deberá gestionar sus actividades y recursos como un

proceso, lo que permitirá obtener beneficios tales como: una reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos; resultados mejorados, coherentes y predecibles donde se logrará establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades claves. 

“Car Wash Plus S.A.” tendrá que identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, lo que contribuirá a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 

La mejora continua en el desempeño, es un objetivo permanente de “Car

Wash Plus S.A.”, ya que con ello, se logrará incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

120



Las decisiones eficaces se basaran en el análisis de los datos y la

información, de allí que, “Car Wash Plus S.A.” deberá asegurarse que estos sean suficientemente precisos, fiables y accesibles a quienes los necesiten al momento de ser analizados. 

“Car Wash Plus S.A.” deberá crear una relación de interdependencia con

sus proveedores, además, de una relación mutuamente beneficiosa, que aumentará la capacidad de ambos para crear valor, con lo que logrará una flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a los cambios que se diera en el mercado o a las necesidades y expectativas que pudiera tener el cliente.

Tabla No. 38 Indicadores de gestión y procesos productivos Propósitos Factor Crítico

Pulverizado

Atención al cliente Calidad del servicio Calidad del servicio

Aspirado y encerado Inspección y entrega

Calidad del servicio Atención al cliente

Recepción Lavado

Indicador

Dimensión Administrativa

Forma de Calculo

Satisfacción del cliente

Secretaria

Calidad de limpieza

Operario 1

Pulverizado integral

Operario 1

Limpieza integral

Operario 2

Buzón de quejas/Clientes atendidos. Inspeccionados OK/Total lavado de autos. Control aleatorio calidad de pulverizado. Inspeccionados OK/Total de autos aspirados y encerados.

Cliente Satisfecho

Gerente

Encuesta de satisfacción

Meta 5% 99% 90%

95% 100%

Realizado por: Luis Sandoval.

3.24. PREVISIONES DEL IMPACTO ECOLÓGICO Al estar ubicado cerca al Anillo Vial, y al ser zona residencial en crecimiento, y sabiendo de antemano que los terrenos aledaños ya se encuentran habitados y sus propietarios hacen plena ocupación de ellos, los procesos en los que incurrirá “Car Wash Plus S.A.” para la prestación del servicio especializado generan un impacto ambiental mínimo, por tanto, no se atentará contra la salud de los moradores y la naturaleza propia del sector.

Además para el funcionamiento de la Empresa es necesario obtener un permiso en la Dirección de Medio Ambiente del Municipio de Santo Domingo, donde se deberán cumplir los siguientes requisitos:

Tabla No. 39 Descargas líquidas al alcantarillado público PARÁMETRO Potencial de Hidrógeno Temperatura Sólidos Sedimentables Sustancias Solubles en Hexano Demanda Bioquímica de Oxigeno, DBO5 Demanda Química de Oxígeno, DQO Sólidos Suspendidos, SS Caudal

PH °C ml/l mg/l

VALOR MÁXIMO PERMISIBLE 5–9 < 40 10 50

mg/l

250

mg/l mg/l L/s

500 200 4,5a

EXPRESADO COMO

Fuente: Municipio de Santo Domingo, Dirección de Medio Ambiente.

Tabla No. 40 Descargas líquidas a un cauce de agua PARÁMETRO

VALOR MÁXIMO EXPRESADO COMO PERMISIBLE

Potencial de Hidrógeno Temperatura Sólidos Sedimentables Sustancias Solubles en Hexano Demanda Bioquímica de Oxigeno, DBO5 Demanda Química de Oxígeno, DQO Sólidos Suspendidos, SS Caudal

PH °C ml/l Mg/l

5–9 < 35 Ausencia 50

Mg/l

250

Mg/l Mg/l L/s

350 150 a 4,5

Fuente: Municipio de Santo Domingo, Dirección de Medio Ambiente.

3.25. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO El presente estudio tiene por finalidad conocer la situación económica y financiera del proyecto a ser implementado en el sector de Santo Domingo, permitirá conocer la liquidez que generará el negocio, para que cumpla con todas las expectativas de los accionistas de la empresa. La viabilidad financiera es la última etapa del proyecto, los objetivos son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que se obtuvo en los capítulos Anteriores, mediante cuadros analíticos que ayuden a evaluar el proyecto y determinar la rentabilidad.

122

3.26. PRESUPUESTOS 3.26.1. Presupuesto de inversión La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo. El Activo Diferido, comprende todos los activos intangibles de la empresa que están perfectamente definidas. Para la organización y en la etapa inicial, los activos diferidos relevantes son: Planeación e Integración del Proyecto, el cual se calcula como 2% de la inversión total (sin incluir el activo diferido). La ingeniería del proyecto, que comprende la instalación y puesta en funcionamiento de todos los equipos, el cual se calcula como 2.5% de la inversión en maquinaria.

La supervisión del proyecto que comprende la verificación de precios de equipos, compra de equipos y materiales, verificación de traslado a planta, verificación de la instalación de servicios contratados, etc., y se calcula como 1.5% de la inversión total, (Ver Tabla No. 41 en la Pag, 124).

3.26.2. Presupuesto de capital de trabajo Este presupuesto se encuentra destinado para todo tipo de desembolso monetario sea este para adquirir la materia prima, pago de mano de obra directa e indirecta, costos indirectos de fabricación y gastos administrativos que se efectuará para que la empresa pueda empezar su actividad económica, antes de percibir sus primeros ingresos dentro del primer año de funcionamiento. Por ende el capital de trabajo se considera la inversión adicional líquida que debe aportarse para que la empresa empiece a brindar el servicio. Contablemente el capital de trabajo se define como Activo circulante menos Pasivo Circulante.

Tabla No. 41 Presupuesto de inversión Detalle

Costo USD.

Inversión Total en Activo Fijo Terreno

$29,640.00

Infraestructura

$9,250.00

Compra Maquinaria

$19,418.00

Compra Equipo de Oficina

$1,700.00

Compra de Materias Primas

$677.85 Total Activo Fijo

$60,685.85

Inversión en Activo Diferido Planeación e Integración (2% Inv. A.F.)

$1,211.59

Ingeniería del Proyecto (2.5% Inv. Maquinaria)

$485.45

Supervisión (1.5% Inv. A.F.)

$908.69

Gastos de Constitución

$400.00 Total Activo Diferido

Total Activos Fijos + Activos Diferidos TOTAL

$3,005.73 $63,585.35 $63,691.58

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

a.) Valores e inversiones De acuerdo con el organigrama general de la empresa, se tiene un gerente, dos operarios, contador, secretaria, etc. necesarios para brindar el servicio de la empresa en la primera etapa de funcionamiento.

124

Tabla No. 42 Valores e inversiones Detalle

Mensual

Sueldos: Administrador Contador Secretaria Operario No.1 Operario No.2 Guardia Total Sueldos

$425,25 $364,50 $315,90 $291,60 $291,60 $291,60 $1.980,45

Publicidad: Impulsadoras Trípticos Subtotal Trimestral Vallas Total Publicidad

$150,00 $15,00 $56,67 $221,67 $2.202,12

Total de Gastos

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Tabla Sectorial. Elaborado por: Luis Sandoval.

Puesto que la organización no pretende otorgar crédito por sus ventas mensuales, se considera que es necesario tener en valores de gastos el equivalente a 30 días de Gastos de Servicio, por lo tanto el valor de este rubro asciende a $ 2,202.12

c.) Inventarios mensuales de materia prima. Tabla No. 43 Inventarios materia prima Descripción

Unidades

Cantidad Requerida

Agua Shampoo Armorol Paños Cera Aromatizante

Metros Cúbicos Centímetros Cúbicos Centímetros Cúbicos Unidades Gramos Centímetros Cúbicos

Costo Unitario

Costo Cantidad

Impuestos

Requerida

Costo Total Mensual

111.19

$0,14

$8,65

$0,00

$8,65

45.635

$0,00270

$123,20

$14,78

$137,99

17.432,55 742,18 40.519,20

$0,00700 $0,15 $0,00560

$122,03 $111,33 $226,91

$14,64 $13,36 $27,23

$136,67 $124,69 $254,14

3.301,20

$0,00425

$14,03

$1,68 TOTAL

$15,71 $677,85

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

Al Igual que el Activo, el Pasivo circulante comprende los sueldos y salarios, proveedores de materias primas, servicios e impuestos. En realidad es complicado determinar con precisión estos rubros. Lo que se puede hacer es considerar que estos pasivos son en realidad créditos a corto plazo. Se ha encontrado que, estadísticamente las empresas mejor administradas guardan una relación promedio entre Activos Circulantes (AC) y Pasivos Circulantes (PC) de: AC/PC = 1,25 Por lo tanto el Pasivo Circulante es igual a $ 1.151,99 Como se planteo anteriormente el Capital de Trabajo es la diferencia entre el Activo circulante y Pasivo Circulante, resultado que corresponderá al Capital Adicional necesario para que la empresa inicie la prestación del servicio. Este presupuesto puede ser observado en la tabla a continuación:

Tabla No. 44 Presupuesto de capital de trabajo Detalle

Parcial Costo en USD.

Activo Circulante: Valores e Inversiones en el Servicio $2,202.12 Inventarios de Materias Primas

$677.85

Total Activo Circulante

$2,879.97

Pasivo Circulante: Pasivo Circulante PC = AC/2.5 Total Pasivo Circulante CAPITAL DE TRABAJO

$1,151.99 $1,151.99 $1,727.98

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.26.3 Cronograma de inversiones Es conveniente construir un programa de instalación de la empresa, desde las primeras actividades de compra de terreno, hasta el mes en que probablemente sea en puesta en marcha la actividad productiva de la empresa. Este se presentará mediante un diagrama de Gantt, en el cual, se tome en cuenta los plazos de

126

entrega por parte de los proveedores, los tiempos de instalar y poner en marcha los equipos. Este cronograma se presenta a continuación:

Tabla No. 45 Cronograma de inversiones Actividad

SEMANAS 1

Constitución de la empresa Tramitación del financiamiento Compra del terreno Acondicionamiento del terreno Construcción Infraestructura Compra de maquinaria y mobiliario Recepción maquinaria Instalación Maquinaria Colocación Mobiliario Prueba de arranque Inicio del servicio Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.26.4. Depreciaciones y amortizaciones Es necesario registrar todos los activos fijos que existirán en la empresa, a su vez deberá basarse lo que dispone el Artículo 2 de la Ley de Régimen Tributario Interno, sobre los porcentajes legales aplicados a los activos fijos depreciables. En este cuadro también reflejará el gasto de constitución lo cual será registrado para los 5 primeros años.

Tabla No. 46 Depreciaciones y amortizaciones Concepto

Maquinaria Muebles de Oficina Equipo de Computación Infraestructura Gastos de Constitución

V. Adquisición %

$19.418,00 $1.100,00 $600,00 $9.250,00 $400,00

10 10 20 5 10

V. Depreciación

$1.941,80 $110,00 $120,00 $462,50 $40,00 $2.674,30

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.27. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN 3.27.1. Presupuesto de Ingresos Este presupuesto regularmente es el primero en prepararse porque afecta los otros presupuestos. Este indica la cantidad esperada del servicio que se va a ofrecer en el período de vida útil del proyecto, esto ayudará a determinar en cierto modo lo que se tendrá que pagar por concepto de sueldos, publicidad y gastos administrativos y ventas. Una vez estimado el volumen de ventas, se procederá a la elaboración del presupuesto de ingresos, que se realiza multiplicando las unidades estimadas que demandarán el servicio por el precio de venta unitario estimado de este. Posteriormente se detalla el cálculo de los ingresos a caja provenientes a las ventas de crédito, lo cual servirá para el presupuesto de Caja. Este presupuesto se puede observar él la Tabla No. 47 Pag. 129.

3.27.2. Presupuesto de egresos Este presupuesto estará integrado por el presupuesto de compras, el de gastos de operación y desembolsos de capital; el primero se refiere a la planificación de los niveles de inventario y compras de materias primas con el propósito de cubrir de manera adecuada las ventas presupuestadas, debiendo planificar inicialmente las cantidades de existencias del inventario que deberán tenerse disponibles a principio o final del periodo, cantidades que deberán ser suficientes para permitir que las ventas presupuestadas o planificadas sean cubiertas. En el segundo caso el presupuesto de gastos de operación tiene relación directa con la planificación de los gastos de venta administración y generales, dichos gastos planificados cuidadosamente favorecerán el potencial del nivel de rentabilidad de la empresa, para desarrollar estos gastos es necesario ajustarse a las políticas administrativas, ya que constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos totales de operación, puesto que estos proveen la supervisión y servicio de todas las funciones de la empresa.

128

Tabla No. 47

Presupuesto de Ingresos AÑOS VENTAS PEQUEÑOS Ventas esperadas en unidades Precio unitario de venta

Ingreso Por Ventas

Mensual 54,00

648,00

881,28

1.198,54

$9,67

$10,44

$11,27

$11,95

$12,67

$13,43

$13,97

$14,52

$15,10

$8.518,45 $12.511,90

$18.377,48

$26.492,98

$38.192,28

$55.057,99

$77.874,02

$110.145,02

$155.789,11

8.212,96

$8,95

$483,30

$5.799,60

4 1.630,02

5 2.216,82

3.014,88

4.100,23

8 5.576,32

9 7.583,79

10 10.313,95

VENTAS MEDIANOS Ventas esperadas en unidades Precio unitario de venta

Ingreso Por Ventas

43,00

516,00

701,76

954,39

1.297,98

1.765,25

2.400,74

3.265,00

4.440,40

6.038,94

$10,95

$11,83

$12,77

$13,79

$14,62

$15,50

$16,43

$17,09

$17,77

$18,48

$470,85

$5.650,20

$8.299,01 $12.189,59

$17.904,07

$25.810,51

$37.208,43

$53.639,67

$75.867,96

$107.307,64

$151.775,92

VENTAS MEDIANOS Ventas esperadas en unidades Precio unitario de venta

Ingreso Por Ventas

37,00

444,00

603,84

821,22

1.116,86

1.518,93

2.065,75

2.809,42

3.820,81

5.196,30

7.066,97

$14,55

$15,71

$16,97

$18,33

$19,43

$20,59

$21,83

$22,70

$23,61

$24,56

$538,35

$6.460,20

$9.488,74 $13.937,06

$20.470,76

$29.510,65

$42.542,55

$61.329,34

$86.744,22

$122.691,02

$173.534,18

3.819,98

VENTAS PESADOS Ventas esperadas en unidades Precio unitario de venta

Ingreso Por Ventas

Total Ingresos Anuales

20,00

240,00

326,40

443,90

603,71

821,04

1.116,62

1.518,60

2.065,30

2.808,81

$19,25

$20,79

$22,45

$24,25

$25,70

$27,25

$28,88

$30,04

$31,24

$32,49

$385,00

$4.620,00

$6.785,86

$9.967,07

$14.639,63

$21.104,48

$30.424,22

$43.859,56

$62.034,96

$87.742,25

$124.102,64

$22.530,00 $33.092,06 $48.605,62

$71.391,94

$102.918,62

$148.367,48

$213.886,56

$302.521,16

$427.885,92

$605.201,85

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

Las decisiones de desembolso de capital orientarán a la administración a seleccionar las mejores alternativas con base en su valor económico y a la determinación de los montos y fuentes de financiamiento ideales para cubrir las alternativas seleccionadas. Para la elaboración del presupuesto de egresos se debe tomar en cuenta los factores que a continuación se detalla:  El estimado de las ventas netas, según lo muestra el presupuesto de ingresos.  La cantidad del inventario de materia prima al comienzo del año para el cual se prepara el presupuesto.  Las tendencias en los precios de la Materia prima a comprarse.

Tabla No. 48 Presupuesto de egresos DETALLE Costos Producción: Compra Materias Primas Depreciación Maquinaria Sueldo Operario No.1 Sueldo Operario No.2 Costos Administrativos: Sueldo Administrador Sueldo Contador Sueldo Secretaria Sueldo Guardia Gasto Servicios Básicos Agua Electricidad Teléfono Depreciación Muebles y Equipos de Oficina Depreciación Infraestructura Costo de Ventas: Sueldo Impulsadora (trimestral) Trípticos (Trimestral) Vallas Costos Financieros: TOTAL DE EGRESOS

Mensual

Anual

$291,60 $291,60

$571,61 $1.941,80 $3.499,20 $3.499,20

$425,25 $364,50 $300,90 $291,60

$5.103,00 $4.374,00 $3.790,80 $3.499,20

$31,64 $115,00 $30,00

$2.119,68

Total USD. $9.511,81

$20.211,10

$230,00 $462,50 $1.175,00 $450,00 $45,00 $680,00

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

$11.445,37 $42.343,28

130

3.28. ESTADO FINANCIERO PROFORMA 3.28.1 Balance General El Balance General muestra la situación financiera de la empresa en un periodo determinado, con referencia a una determinada fecha, el valor de los activos, pasivos y el capital de los accionistas de la misma. Por lo tanto el activo para la empresa, significará cualquier pertenencia material o inmaterial. Pasivo, representará cualquier tipo de obligación o deuda que se tenga con terceros. Y el Capital considerará los activos, representados en dineros o en títulos que son propiedad de los accionistas.

TABLA No. 49 Balance General Activo Circulante

TOTAL USD

Pasivo Circulante

Valores e Inversiones en el Servicio

$2.202,12

Cuentas por Pagar

$2.308,36

Total Pasivo Circulante

$2.308,36

Inventario Materias Primas Total Activo Circulante

$677,85 $2.879,97

Activo Fijo: Terreno Infraestructura Maquinaria

TOTAL USD

Pasivo Largo Plazo $29.640,00 $9.250,00

Préstamo Bancario

$63.585,34

Total Pasivo Largo Plazo

$63.585,34

TOTAL PASIVO

$65.787,46

$19.418,00

Equipo de Oficina

$1.700,00

Total Activo Fijo

$60.008,00

Activo Diferido: Planeación e Integración (2% Inv. A.F.)

$1.211,59

Ingeniería del Proyecto (2.5% Inv Maq.)

$485,45

Supervisión (1.5% Inv. A.F.)

$908,69

Gastos de Constitución

$400,00

Total Activo Diferido

Patrimonio Capital Social

$1.000,00

$3.005,73

Otros Activos: Acciones de la Compañía

TOTAL DE ACTIVOS

$1.000,00

$66.893,70

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

$66.893,70

3.28.2. Estado de resultados Este balance tiene como objetivo principal presentar los resultados obtenidos de las operaciones realizadas por la empresa en un período determinado. Dicho resultado, utilidad o pérdida es la diferencia entre los ingresos obtenidos y los gastos en los que se ha incurrido para lograr dichos ingresos. Además nos refleja el grado de eficiencia en el manejo de recursos confiados a la administración.

Tabla No. 50 Estado de resultados (primer año) Ventas Netas

$22,530.00

(-)Costo de ventas (excluido depreciación)

$ 1,746.61

(-)Depreciación

$ 2,634.30

Utilidad Bruta

$18.149,09

Gastos de Operación (Excluido Depreciación. Y Amortización.)

$20,086.00

Depreciación y Amortización de Gastos

Utilidad en Operaciones Intereses Utilidad Antes de Impuestos y Participaciones Impuestos y Participaciones (40%) Resultado del Ejercicio

40.00

-$ 1,976.91 $11,445.36 -$13,422.27 $0.00 -$13,422.27

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

3.28.3. Flujo Neto de fondos a.) Flujo Neto de fondos del proyecto y del empresario. Este constituye uno de los esquemas de mayor utilización para la selección de inversiones o gasto de Capital, el cual consiste en registrar todos los ingresos y egresos de efectivo distribuidos en flujos operacionales y no operacionales. Al proyectar el Flujo de Caja, será necesario incorporar información adicional relacionada principalmente, con los efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del activo, valor residual, utilidades y perdidas.

132

A continuación se detalla el Flujo de Caja del Proyecto del Empresario en la tabla 51. Pag. 134.

3.29. ESCENARIO PESIMISTA Como en toda empresa existe proyecciones en los balances y flujos de caja proyectados con resultados favorables para la empresa y demostrar la rentabilidad absoluta, en este caso hay que tener en cuenta que sucede en caso de que nuestras ventas no puedan alcanzar las metas establecidas, se encuentran con resultados negativos, en este caso plasmaremos el flujo de caja proyectado con las ventas, tomado como muestra a las personas que no quieren un servicio completo para su vehículo. Lo cual tomaremos del resultado de la encuesta que corresponde a 20 personas de 174 encuestados

A continuación se detalla el Flujo de Caja Neto (escenario pesimista) en la tabla 43. Pag. 135.

3.30. EVALUACIÓN FINANCIERA Es analizar o estudiar el balance mediante razones financieras que relacionan dos cuentas o grupos de cuentas de un mismo estado financiero o de dos diferentes, básicamente significa verificar la capacidad financiera del proyecto. La Evaluación financiera tiene por objetivo el identificar síntomas comunes como: insuficiencia en las utilidades, inversiones excesivas en valores por cobrar, exceso en inventarios, inversiones excesivas en activos fijo e insuficiencia de capital.

3.30.1 Índice de solvencia o razón corriente El Índice Corriente mide la capacidad del negocio para pagar sus obligaciones, en el corto plazo, es decir la capacidad que tiene el Activo Corriente para solventar requerimientos de sus acreedores, la razón ideal se encuentra en el intervalo de [1.4 a 2].

IC = Activo Corriente / Pasivo Corriente IC = $2,879.97 / $2,308.36 IC = 1.25

Tabla No. 51 Flujo Neto de Fondos del Proyecto (Proyectado) Flujo de Caja Proyectado

Ingresos Operacionales: Recuperación por Ventas

$22.530,00 $33.092,06 $48.605,62 $71.391,94 $102.918,62 $148.367,48 $213.886,56

$302.521,16 $427.885,92 $605.201,85

Total de Ingresos Operacionales

$22.530,00 $33.092,06 $48.605,62 $71.391,94 $102.918,62 $148.367,48 $213.886,56

$302.521,16 $427.885,92 $605.201,85

Egresos Operacionales: Costo de Ventas

$1.746,61

$1.072,09

$1.230,41

Gastos de Operación

$20.086,00 $27.116,10 $36.606,74 $49.419,09

$66.715,77

$90.066,30 $121.589,50

$164.145,82 $221.596,86 $299.155,76

Total Egresos Operacionales

$21.832,61 $27.949,51 $37.606,82 $50.491,18

$67.946,18

$91.858,54 $124.047,27

$167.349,90 $226.249,10 $305.063,09

$34.972,44

$56.508,95

$135.171,25 $201.636,82 $300.138,76

Flujo Operacional

$697,39

$833,41

$1.000,08

$5.142,55 $10.998,81 $20.900,76

$1.792,24

$2.457,77

$89.839,30

$3.204,08

$4.652,24

$5.907,33

Ingresos No Operacionales: Credito a Largo Plazo

$66.893,70

Valor Residual Total de Ingresos No Operacionales

$4.625,00 $60.008,00

$4.625,00

Egresos No Operacionales: Pago de Interes

$11.445,36 $10.958,77 $10.384,59

Pago del Capital Pago de Impuestos y Participaciones 40%

$9.707,06

$8.907,56

$7.964,16

$6.850,95

$5.537,36

$3.987,32

$2.158,23

$10.161,35

$11.990,44

$2.703,31

$3.189,90

$3.765,09

$4.441,61

$5.241,11

$6.184,51

$7.297,72

$8.611,31

$0,00

$1.381,20

$5.926,43

$12.165,18

$21.314,88

$34.824,43

$52.856,73

$78.533,35 $115.615,79

Activo Diferido

$3.005,73

Total de Egresos No Operacionales

$63.585,34 $14.148,67 $14.148,67 $15.530,87 $20.075,10

$26.313,85

$35.463,55

$48.973,09

$67.005,40

$92.682,02 $129.764,46

Flujo No Operacional

-$3.577,34

-$14.148,67 -$14.148,67 -$15.530,87 -$20.075,10

-$26.313,85

-$35.463,55

-$48.973,09

-$67.005,40

-$92.682,02

-$125.139,46

Flujo Neto

-$3.577,34

-$13.451,28

$8.658,59

$21.045,40

$40.866,20

$68.165,85

$108.954,80

$174.999,30

Adquisición de Activos Fijos

$60.580

-$9.006,11

-$4.532,06

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

$825,66

134

Tabla No. 52 Flujo neto de fondos del empresario (proyectado) Escenario pesimista Flujo de Caja Proyectado

Recuperación por Ventas

$7.020,00

$10.235,16

$14.922,86

$21.757,53

$31.135,03

$44.554,23

$63.757,10

$89.514,97

$125.679,02

$176.453,35

Total de Ingresos Operacionales

$7.020,00

$10.235,16

$14.922,86

$21.757,53

$31.135,03

$44.554,23

$63.757,10

$89.514,97

$125.679,02

$176.453,35

Ingresos Operacionales:

Egresos Operacionales: Costo de Ventas

$1.618,61

$833,41

$1.000,08

$1.072,09

$1.230,41

$1.792,24

$2.457,77

$3.204,08

$4.652,24

$5.907,33

Gastos de Operación

$23.765,40

$26.141,94

$31.108,91

$37.019,60

$44.053,33

$52.423,46

$62.383,91

$74.236,86

$88.341,86

$105.126,81

Total Egresos Operacionales

$25.384,01

$26.975,35

$32.108,99

$38.091,69

$45.283,74

$54.215,70

$64.841,68

$77.440,94

$92.994,10

$111.034,14

Flujo Operacional

-$18.364,01

-$16.740,19

-$17.186,13

-$16.334,16

-$14.148,70

-$9.661,47

-$1.084,58

$12.074,04

$32.684,92

$65.419,21

$11.445,363 $10.958,767 $10.384,585

$9.707,058

$8.907,559

$7.964,159

$6.850,947

$5.537,358

$3.987,322

$2.158,230

$4.441,61

$5.241,11

$6.184,51

$7.297,72

$8.611,31

$10.161,35

$11.990,44

Total Egresos no operacionales

$14.148,673 $14.148,667 $14.149,675 $14.148,668 $14.148,669 $14.148,669 $14.148,667 $14.148,668

$14.148,672

$14.148,670

Total de Egresos

$39.532,683 $41.124,017 $46.258,664 $52.240,359 $59.432,404 $68.364,366 $78.990,351 $91.589,606 $107.142,773 $125.182,814

FLUJO NETO

-$32.512,68

Egresos No Operacionales: Pago de Interes Pago del Capital

$2.703,31

$3.189,90

-$30.888,86

$3.765,09

-$31.335,80

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval

-$30.482,82

-$28.297,37

-$23.810,14

-$15.233,25

-$2.074,63

$18.536,25

$51.270,54

Este indicador es una buena medida de nuestra capacidad de pago del negocio además que nos demuestra que no existe en el proyecto una rotación lenta de capital de trabajo asimismo de una acumulación ociosa de recursos, ya que, por cada dólar invertido en el corto plazo tenemos 1.25 como respaldo.

3.30.2. Índice de liquidez inmediata o razón ácida El Índice de Liquidez Inmediata, o conocido también como Razón Ácida, mide la capacidad inmediata que tiene los Activos Corrientes más líquidos para cubrir los Pasivos Corrientes, una razón ideal se encuentra en intervalos entre [1 a 1.5 ]. P. ácida = (Activos Corrientes-Inventarios) / Pasivos Corrientes P. ácida = ($2,879.97-$677.85) / $2,308.36 P. ácida = 0.95

El resultado del índice indica que por cada dólar que la empresa invierta en el corto plazo, tiene noventa y cinco centavos de dólar de activo fácilmente convertible en dinero.

3.30.3 Monto del capital de trabajo neto El Índice de Capital de Trabajo Neto es importante ya que permite determinar la disponibilidad de dinero para solventar las operaciones del negocio en los meses siguientes y la capacidad de enfrentar los pasivos corrientes, entre mayor sea la diferencia, mayor será la liquidez, pero este no debe ser demasiado grande, ya que puede significar recursos ociosos.

CTN = Activo Corriente - Pasivo Corriente CTN = $2,879.97– $2,308.36 CTN = $ 571.61

3.30.4. Rentabilidad sobre ventas Muestra la utilidad sobre las ventas obtenidas por el negocio en un periodo de tiempo, este conviene compararlo con el de otras empresas del mismo sector.

136

Rentabilidad Ventas = (Utilidad Neta / Ventas Netas) x 100 Rentabilidad Ventas = ($4,386.26/ $71,391.94) x 100 Rentabilidad Ventas = 6.14%

Este índice nos indica que la empresa tiene el 6.14% de utilidad neta sobre las ventas a partir del cuarto año de puesta en marcha del proyecto.

3.30.5. Rentabilidad sobre activos Muestra la eficiencia de la administración para obtener resultados positivos con los activos positivos, con los activos disponibles, independientes de la forma como haya sido financiado, ya sea con préstamo o patrimonio, es decir la utilidad que obtiene la empresa por cada cien dólares invertidos en sus activos.

Rentabilidad Activos = (Utilidad Neta / Activos Totales) x 100 Rentabilidad Activos = ($4,386.26/ $66,893.70) x 100 Rentabilidad Activos = 6.56%

Este índice nos indica que existe un 6.56% de utilidad neta que sé a logrado con la inversión total en el negocio a partir del cuarto año de puesta en marcha del proyecto.

3.30.6. Punto de equilibrio El análisis de este, determina el volumen de producción con el cual el ingreso total de la empresa iguala a los costos y gastos totales, que son la suma de los costos fijos más los variables o del costo de venta más los gastos de operación. El Punto de equilibrio se fundamenta en la ecuación costo volumen, la cual relaciona los componentes: Ventas, Costos Variables, Costos Fijos, y utilidad Neta antes de impuestos y participaciones. Por lo tanto, el cálculo del Punto de Equilibrio de “Car Wash Plus S.A.” se presenta a continuación:

Tabla No. 53 Punto de equilibrio Unidades Vendidas

Costos Fijos

Costos Variables

Cotos Totales

Ingreso Total

144 148

Utilidad O Pérdida

933,5

571,61

$1.505,11

$1.486,00

933,5

$588,50

$1.522,00

$0,00

153

933,5

$605,66

$1.539,16

$1.570,00

$30,84

157

933,5

$623,33

$1.556,83

$1.620,00

$63,17

162

933,5

$641,51

$1.575,01

$1.678,00

$102,99

166

933,5

$660,22

$1.593,72

$1.714,00

$120,28

171

933,5

$679,48

$1.612,98

$1.784,00

$171,02

176

933,5

$699,30

$1.632,80

$1.830,00

$197,20

181

933,5

$719,69

$1.653,19

$1.888,00

$234,81

187

933,5

$740,68

$1.674,18

$1.932,00

$257,82

192

933,5

$762,29

$1.695,79

$1.990,00

$294,21

198

933,5

$784,52

$1.718,02

$2.048,00

$329,98

-$19,11

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval

El Punto de equilibrio de “Car Wash Plus S.A.” se obtiene cuando los ingresos totales son iguales a los Costos totales, es decir, cuando los ingresos y egresos sean cero. En la tabla 52, se puede observar que el punto de equilibrio se obtiene cuando los resultados de los ingresos como de los egresos son de $1,522. Por consecuencia la organización deberá atender a 52 vehículos pequeños, 74 medianos y 18 pesados para evitar una operación con pérdida.

Grafico No. 22 Punto de equilibrio

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval.

138

3.30.7. Cálculo del TMAR Tabla No. 54 Cálculo del TMAR TMAR=

ÍNDICE INFLACIONARIO 3,40%

TMAR=

+ PREMIO AL RIESGO +

14,60% 18,00%

TMAR=

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval

3.30.8. Valor actual neto VAN La técnica del valor Actual Neto VAN es la que se utiliza con mayor frecuencia para tomar decisiones de inversión en activos fijos. Es método consiste en traer todas las entradas de efectivo o flujo neto de caja de un proyecto y compararlos con la inversión inicial neta.

$80,345.01

$63,585.34

$16,759.67

TABLA No. 55 Valor Actual Neto Año Flujo de Caja Valor Actual 18% Valor Actual 23% Valor Actual 24% 1 -$13.451,28 -$11.399,39 -$10.936,00 -$10.847,81 2 -$9.006,11 -$6.468,05 -$5.952,88 -$5.857,25 3 -$4.532,06 -$2.758,35 -$2.435,46 -$2.377,01 4 $825,66 $425,87 $360,73 $349,23 5 $8.658,59 $3.784,75 $3.075,54 $2.953,51 6 $21.045,40 $7.795,88 $6.077,52 $5.789,31 7 $40.866,20 $12.828,92 $9.594,64 $9.065,93 8 $68.165,85 $18.134,72 $13.011,46 $12.195,33 9 $108.954,80 $24.564,52 $16.908,32 $15.719,95 10 $174.999,30 $33.436,15 $22.079,29 $20.361,95 $80.345,01 $51.783,16 $47.353,15 (-) Inversión Inicial $63.585,34 $63.585,34 $63.585,34 VAN $16.759,67 -$11.802,18 -$16.232,19

Fuente: Carrión, Leonardo. Guía para la elaboración de proyectos. Elaborado por: Luis Sandoval

Si el VAN es positivo muestra inversión es provechosa y por lo tanto convendrá llevar a cabo el proyecto, por lo tanto la empresa obtendrá un rendimiento mayor o

igual que el costo de oportunidad del capital y por lo tanto conviene ejecutar el proyecto

3.30.9. Tasa interna de retorno TIR Constituye otro método de descuento muy utilizado para evaluar las inversiones. Se define como la tasa de descuento que hace que el valor actual neto sea cero; es decir que el valor presente de las entradas de efectivo será exactamente igual a la inversión inicial neta realizada.

Como se observa en la tabla que se presenta a continuación el TIR es de 21.78%, mayor al costo de oportunidad del Capital, que tiene la empresa o el inversionista, por lo tanto se debe aceptar el proyecto. Una TIR mayor al costo de oportunidad (18%) nos garantiza que el proyecto “Car Wash Plus S.A.” rinde más que la inversión alternativa.

La obtención de la Tasa Interna de Retorno TIR se la obtuvo aplicando la fórmula de la anualidad, para luego partir de una tasa de descuento inicial (18% Costo de oportunidad) utilizando aproximaciones sucesivas, la misma que se va ajustando hasta obtener dos tasas consecutivas que den como resultado un Valor Actual Positivo y otro Negativo, finalmente por interpolación, se calculo la TIR del Proyecto, este cálculo se presenta a continuación:

TIR= Tdi + (Tds -Tdi)(VANi / VANi – VANs)

TIR 18 1 TIR

$11,802.18 $4,430.01

21.78%

3.30.10. Relación beneficio costo Este método no difiere mucho del VAN, ya que se fundamenta en los mismos conceptos sobre los flujos descontados, tanto de las entradas como de las salidas de efectivo. La diferencia está en que la sumatoria de las entradas a caja actualizadas se divide entre la inversión inicial neta.

140

AÑOS 1

-$13,451.28 + 1.18

-$9,006.11 + -$4,532.06 + 1.39

$825.66 +

1.64

$8,658.59 + $21,045.40 +

1.94

2.29

2.7

7 $40,866,20 3.19

AÑOS 8

Inversión

+ $68,165.85 + $108,954.80 + $174,999.30 / $63,585.34 3.76

4.44

5.53

$80,345.01/ $63,585.34= 1.26

Tabla No. 56 Relación beneficio – costo Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Flujo de Caja -$13.451,28 -$9.006,11 -$4.532,06 $825,66 $8.658,59 $21.045,40 $40.866,20 $68.165,85 $108.954,80 $174.999,30 (-) Inversión Inicial VAN

Relación Beneficio Costo

Valor Actual 18% -$11.399,39 -$6.468,05 -$2.758,35 $425,87 $3.784,75 $7.795,88 $12.828,92 $18.134,72 $24.564,52 $33.436,15 $80.345,01 $63.585,34 $16.759,67

Valor Actual 23% -$10.936,00 -$5.952,88 -$2.435,46 $360,73 $3.075,54 $6.077,52 $9.594,64 $13.011,46 $16.908,32 $22.079,29 $51.783,16 $63.585,34 -$11.802,18

Valor Actual 24% -$10.847,81 -$5.857,25 -$2.377,01 $349,23 $2.953,51 $5.789,31 $9.065,93 $12.195,33 $15.719,95 $20.361,95 $47.353,15 $63.585,34 -$16.232,19

$1,26

Como la relación beneficio costo es mayor a uno (1.26), conviene aceptar el proyecto; esto significa que por cada dólar invertido se tiene 0.26 centavos de beneficio neto, lo que nos indica que el proyecto es rentable.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES  El presente proyecto justifica el financiamiento y el respaldo necesario que permitirá a los inversionistas obtener atractivas utilidades, además de la creación fuentes de empleo contribuye

a elevar el nivel socio económico de las familias de Santo

Domingo.  El estudio de mercado realizado en la zona permitió determinar el segmento adecuado para brindar el servicio obteniendo como resultado que 88.51% de los encuestados aceptan la propuesta, esto representa a 154 personas que aceptan este nuevo servicio.  El estudio técnico efectuado, incluye las condiciones de tamaño y localización de la unidad de servicio, ingeniería, costos y gastos el mismo dará una pauta clara de cómo ofrecer el servicio de lavado de autos.  Se ha podido sacar un buen resultado en la ubicación de la empresa, de acuerdo a los estudios realizados, la empresa se encontrará ubicada en un sitio estratégico, con proyección positiva en plusvalía y crecimiento poblacional, el cual estará ubicado en la cooperativa Cadmo Zambrano.  El caso de la competencia en la ciudad de Santo Domingo, existe cierta cantidad de lavadoras, pero no todas pueden competir con una empresa que ofrecerá un servicio completo e integral de lavado para todo tipo de vehículo, lo cual hace que lleven una gran ventaja en calidad y servicio.  Los precios, elaborados cuidadosamente para el beneficio de todo tamaño de vehículo, como resultado de aquello, existirá un acceso total a cualquiera de los servicios, elije el cliente aun si el servicio completo.

142

 El enfoque proporcionado por el estudio, incentiva a la gente a tener una cultura más amplia sobre el mantenimiento de los automotores para de esta forma tengan una vida útil más de lo previsto.  En lo que respecta al estudio financiero, permite visualizar todas las condiciones del proyecto a lo largo de su ejecución, además refleja las proyecciones de las cifras más importantes para los inversionistas en lo que respecta a los ingresos, costos, gastos, inversiones y financiamiento; en los cuales se aprecia la capacidad que tiene el proyecto para generar dinero a futuro.

 El análisis financiero, permite la interpretación de los diferentes estados financieros, flujo de caja, así como también el VAN y TIR demuestran la viabilidad del proyecto, permitiendo dar mayor confianza de los inversionistas que deseen ponerlo en ejecución. Por lo que el VAN en este proyecto es de $ 16,759. 67 USD. El índice del TIR da como resultado 21.78%. La relación costo-beneficio es de 1.26.

RECOMENDACIONES  Poner en práctica el presente plan de negocios.  Mantener un estricto control de calidad sobre las materias primas, verificando que cumplan con las normas exigidas tanto en precio como en cantidad y calidad.  Controlar que el proceso de servicio este a cargo de personas responsables e idóneas capaces de ofrecer un producto final de buena calidad.  Buscar e incursionar en nuevos mercados a nivel nacional, ya que la capacidad instalada de planta permite brindar servicio a todas las personas que requieran de un excelente lavado de automotores.  Seguir estrictamente el flujo de proceso de lavado establecido, de manera que se pueda cumplir con la cantidad de autos, en el tiempo señalado.  Poner especial atención a los distintos cambios que se puedan dar en los precios de mercado debido a que ésta es la variable más sensible del proyecto.  Dadas las condiciones económicas, financieras, políticas y sociales del país no es recomendable, acudir al financiamiento externo sino hacer más bien reinvertir las utilidades del negocio.

144

BIBLIOGRAFÍA KINNEAR THOMAS Taylor James, Investigación de Mercados, Editorial Mc. Graw-Hill, 5ta Edición. Año 2002. NASSIR SAPAG CHAIN, Reinaldo SAPAG CHAIN; Preparación y Evaluación de Proyectos; Editorial Mc. Graw Hill; Cuarta Edición. Año 2005. BACA URBINA, Daniel, Preparación y Evaluación de Proyectos; Editorial Mc. Graw Hill; Cuarta Edición. Año 2004.

GLENN A. Welsch, HILTON Ronald, GORDON Paul; Planificación y Control de Utilidades; Editorial Prentice Hall, Quinta Edición, Año 2005.

RENDER, Barry, HEIZER Jay; Administración de Operaciones, Editorial Prentice may Hispanoamérica; Primera edición, Año 2007. SALVATORE, Dominick; Libro de Economía; Editorial Editorial Mc. Graw-Hill, 5ta Edición. Año 2001. ALVAREZ LARA, Juan; Folleto de Análisis Financiero (parte 1y 2).

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos39/oligopolio-telefonia/oligopolio-elefonia2.shtml

GLOSARIO  Análisis

FODA

(Fortalezas,

Oportunidades,

Debilidades

Amenazas):

Metodología de análisis proveniente de la planificación estratégica centrada en los aspectos críticos o relevantes de la situación actual.  Administración: Ciencia social que estudia las organizaciones.  Administración de la fuerza de ventas: Análisis, planeación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas, incluyendo los objetivos fijados a ésta; diseño de su estrategia; y reclutamiento, selección, capacitación, supervisión y evaluación de los vendedores de la compañía.  Administración de mercadotecnia: Análisis, planeación, ejecución y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios provechosos con compradores objetivo a fin de lograr los objetivos de la organización.  Calidad del producto: Capacidad de un producto para desempeñar sus funciones; incluye durabilidad total, confiabilidad, precisión, facilidad de operación y reparación y otros atributos apreciados.  Calidad del servicio: La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención.  Calidad total: Herramienta de gestión a través de la cual se consigue la participación activa de las personas en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, productos y procesos de la organización.

146

 Canales de Distribución: Es el circuito a través del cual los fabricantes ponen a disposición de los consumidores los productos para que los adquieran. Se dice que un canal es largo cuando intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, entre otros.) y corto cuando intervienen pocos.  Comercialización: La comercialización es un área de la administración referida a las ventas incluye todos los procesos de estudio de mercado, publicidad, promoción y definición de productos  Consumidor: Es una persona u organización que consume bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de servicios.  Cliente: Son todas aquellas personas que pueden o no decidir la compra.  Cultura: Conjunto de valores percepciones, deseos y comportamientos básicos que los miembros de la sociedad aprenden de la familia y otras instituciones importantes.  Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la institución.  Eficiencia: Logro de los objetivos previamente establecidos, utilizando un mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.  Efectividad: Logro de los objetivos al menor costo y con el menor número de consecuencias imprevistas. Se relaciona con el impacto de las acciones de la organización.  Marca: Nombre, término, signo, símbolo o diseño o la combinación de éstos con lo cual se pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores.

 Mercado: Es el espacio físico donde interactúa la oferta, demanda y capacidad de pago.  Mercadotecnia: Enfoque de administración de mercadotecnia que sostiene el logro de objetivos organizacionales depende de la determinación de las necesidades y deseos de los mercados objetivos y de la satisfacción de los mismos de manera más eficaz y eficiente que los competidores.  Producto: Noción que establece que los consumidores preferirán productos que ofrezcan mejor calidad, rendimiento o características y de que la organización debe dedicar su energía para mejorarlos continuamente; versión detallada de la idea del nuevo producto expresada en términos comprensibles para los consumidores.  Ventas: Es un acuerdo o contrato mediante el cual un vendedor transmite una propiedad, real o personal, a un comprador a cambio de un precio pagado con dinero. Una transacción de venta difiere de una transacción de trueque, en que esta no implica la transferencia de dinero.

148

ANEXOS

Anexo 1 ELABORACIÓN DE LA MINUTA La elaboración de la Minuta de Constitución simultánea de Compañía Anónima, deberá realizarse ante el Señor Notario de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual debe contener: SEÑOR NOTARIO ESTUARDO NOVILLO NOTARÍA CUARTA DE SANTO DOMINGO

En el protocolo de escrituras públicas a su cargo, sírvase insertar una Minuta de Constitución Simultanea de Compañía Anónima, contenida en las siguientes cláusulas: PRIMERA.- COMPARECIENTES.- Intervienen en el otorgamiento de esta escritura de los señores Edmundo Aurelio Sandoval Jiménez, Oliva Susana Sandoval Guerra, Lucrecia Isabel Sandoval Sandoval, Luis Alberto Sandoval Sandoval, Edmundo David Sandoval Sandoval, de nacionalidad ecuatorianos, domiciliado en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

SEGUNDA.- DECLARACIÓN DE VOLUNTAD.- Los comparecientes declaran que constituyen por la vía simultánea, como en efecto lo hacen, “Car Wash Plus S.A.” que se someterá a las disposiciones de la Ley de Compañías, del Comercio, a los convenios de las partes y a la norma del Código Civil.

TERCERA.- ESTATUTO DE LA COMPAÑÍA.-

TÍTULO I DEL NOMBRE, DOMICILIO, OBJETO Y PLAZO Artículo 1.- Nombre.- El nombre de la compañía que se constituye es: “Car Wash Plus S.A.”

150

Artículo 2.- Domicilio.- El domicilio principal de la compañía es en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas. Podrá establecer agencias, sucursales, establecimientos administrados por un factor, en uno o más lugares dentro del territorio

nacional

exterior,

sujetándose

las

disposiciones

legales

correspondientes. Artículo 3.- Objeto.- El objetivo de la compañía es dar servicio de lavado de vehículos livianos, medianos y pesados. Para el señalamiento de las actividades que conformen el objeto se tendrá en cuenta lo dispuesto en el numeral 3ro. Del Artículo 150.

Artículo 4.- Plazo.- El plazo de la compañía es de veinte años, contados desde la fecha de inscripción de esta escritura. La compañía podrá disolverse antes del vencimiento del plazo indicado, o podrá prorrogarlo, sujetándose en cualquier caso, a las disposiciones legales aplicables.

TÍTULO II DEL CAPITAL

Artículo 5.- Capital y de las acciones.- El capital social es de $1.000,00/100 (Mil dólares americanos), dividido en 1.000 (Mil) Acciones Ordinarias y Nominativas de 1,00/100 (Un dólares americanos) de valor nominal cada una, enumeradas consecutivamente del 001 al 1.000.

TÍTULO III DEL GOBIERNO Y LA ADMINISTRACIÓN

Artículo 6.- Norma general.- El gobierno de la compañía corresponde a la junta general de accionistas, y su administración al gerente y presidente. Artículo 7.- Convocatorias.- La convocatoria a junta general de accionistas efectuará el gerente de la compañía mediante aviso que se publicará en uno de los diarios de mayor circulación en el domicilio principal, con ocho días de anticipación. Artículo 8.- Clases de juntas.- Las juntas generales serán ordinarias y extraordinarias. Las primeras se reunirán por lo menos una vez al año, dentro de

los meses posteriores a la finalización del ejercicio económico de la compañía, para considerar los asuntos especificados en los numerales 2do, 3ro, 4to del artículo 231 de la Ley de Compañías. Artículo 9.- Quórum de decisión.- Salvo disposición en contrario de la ley, las disposiciones se tomarán con la mayoría del capital social concurrente a la reunión.

Artículo 10.- Facultades de la junta.- Corresponde a la junta general el ejercicio de todas las facultades que la ley confiere al órgano de gobierno de la compañía.

Artículo 11.- Presidente de la Compañía.- El presidente será nombrado por la junta general para un periodo de cuatro años, a cuyo término podrá ser reelegido. El presidente continuará en el ejercicio de sus funciones hasta ser legalmente remplazado. Corresponde al presidente: a)

Presidir las reuniones de junta general a las que asista y suscribir con el

secretario, las actas respectivas; b)

Suscribir con el gerente los certificados de aportación extender el que

corresponda cada socio y; c)

Subrogar al gerente en el ejercicio de sus funciones, en caso de que

faltare, se ausentare o estuviere impedido de actuar, temporal o definitivamente. Artículo 12.- Gerente de la Compañía.- El gerente será nombrado por la junta general un periodo de cuatro años, a cuyo término podrá ser reelegido. El gerente continuará en el ejercicio de sus funciones hasta ser legalmente remplazado. Corresponde al gerente: a)

Convocar a las reuniones de junta general

Actuar de secretario de las reuniones de junta general a las que asista y firmar con el presidente las actas respectivas.

Suscribir con el presidente los certificados de aportación y extender el que corresponda cada socio.

Ejercer la representación legal, judicial y extrajudicial de la compañía, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 12 de la Ley de Compañías y;

TÍTULO IV DE LA FISCALIZACIÓN

152

Artículo 12.- Comisarios.- La junta designará a un comisario al Señor Luis Fernando Orbe Guerrero por cuatro años, quién tenga el derecho ilimitado de inspección y vigilancia sobre todas las operaciones sociales, sin independencia de la administración y en interés de la compañía. TÍTULO V DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN

Artículo 13.- Norma General.- La compañía se disolverá por una o más de las causas previstas para el efecto en la Ley de Compañías y se liquidará con arreglo al procedimiento que corresponda, de acuerdo con la misma ley. CUARTA.- APORTES.- Se elaborará el cuadro demostrativo de la suscripción y pago del capital social tomado en consideración lo dispuesto en la Ley de Compañías en sus artículos 150, numeral 6to. En cualquier caso. Si se estipulare plazo para el pago del saldo deudor, este no podrá exceder de dos años contados desde la fecha de constitución de la compañía.47

Ley de Compañías

Anexo 2 Cálculo de los Intereses INSOTEC SANTO DOMINGO Cuadro de Amortización Para Micro Empresas: Car Wash Plus S.A.

1. DATOS REQUERIDOS PARA TABLA

Monto: Plazo: Tasa: Comis. Saldos: Impuestos, comis. Anticipada

66.893,70

USD.

Valor estimado de cuota:

1.800

Días

Valor real de cuota:

988,52

10,00%

Anual

Diferencia:

-988,52

2,00%

Anual

3,00%

Flat

Pagos cada:

Fecha incial

01-ene-10

No. Cuotas:

120

2.006,81

En días Verificador saldo 0:

2. PROPUESTA DE TABLA

No.

FECHA

SALDO ABONO DE A INTERESES CAPITAL CAPITAL

COMISION SALDOS

VALOR CUOTA

01-ene-10 68.900,51

31-ene-10 68.600,99

299,52

574,17

114,83

988,52

02-mar-10 68.298,48

302,51

571,67

114,33

988,52

01-abr-10 67.992,94

305,54

569,15

113,83

988,52

01-may-10 67.684,35

308,59

566,61

113,32

988,52

31-may-10 67.372,67

311,68

564,04

112,81

988,52

30-jun-10 67.057,88

314,80

561,44

112,29

988,52

154

30-jul-10 66.739,93

317,94

558,82

111,76

988,52

29-ago-10 66.418,81

321,12

556,17

111,23

988,52

28-sep-10 66.094,48

324,33

553,49

110,70

988,52

28-oct-10 65.766,90

327,58

550,79

110,16

988,52

27-nov-10 65.436,05

330,85

548,06

109,61

988,52

27-dic-10 65.101,89

334,16

545,30

109,06

988,52

26-ene-11 64.764,38

337,50

542,52

108,50

988,52

25-feb-11 64.423,50

340,88

539,70

107,94

988,52

27-mar-11 64.079,22

344,29

536,86

107,37

988,52

26-abr-11 63.731,49

347,73

533,99

106,80

988,52

26-may-11 63.380,28

351,21

531,10

106,22

988,52

25-jun-11 63.025,56

354,72

528,17

105,63

988,52

25-jul-11 62.667,29

358,27

525,21

105,04

988,52

24-ago-11 62.305,44

361,85

522,23

104,45

988,52

23-sep-11 61.939,98

365,47

519,21

103,84

988,52

23-oct-11 61.570,85

369,12

516,17

103,23

988,52

22-nov-11 61.198,04

372,81

513,09

102,62

988,52

22-dic-11 60.821,50

376,54

509,98

102,00

988,52

21-ene-12 60.441,19

380,31

506,85

101,37

988,52

20-feb-12 60.057,08

384,11

503,68

100,74

988,52

21-mar-12 59.669,13

387,95

500,48

100,10

988,52

20-abr-12 59.277,30

391,83

497,24

99,45

988,52

20-may-12 58.881,55

395,75

493,98

98,80

988,52

19-jun-12 58.481,84

399,71

490,68

98,14

988,52

19-jul-12 58.078,14

403,70

487,35

97,47

988,52

18-ago-12 57.670,40

407,74

483,98

96,80

988,52

17-sep-12 57.258,58

411,82

480,59

96,12

988,52

17-oct-12 56.842,64

415,94

477,15

95,43

988,52

16-nov-12 56.422,55

420,10

473,69

94,74

988,52

16-dic-12 55.998,25

424,30

470,19

94,04

988,52

15-ene-13 55.569,71

428,54

466,65

93,33

988,52

14-feb-13 55.136,89

432,83

463,08

92,62

988,52

16-mar-13 54.699,73

437,15

459,47

91,89

988,52

15-abr-13 54.258,21

441,52

455,83

91,17

988,52

15-may-13 53.812,27

445,94

452,15

90,43

988,52

14-jun-13 53.361,87

450,40

448,44

89,69

988,52

14-jul-13 52.906,97

454,90

444,68

88,94

988,52

13-ago-13 52.447,51

459,45

440,89

88,18

988,52

12-sep-13 51.983,47

464,05

437,06

87,41

988,52

12-oct-13 51.514,78

468,69

433,20

86,64

988,52

11-nov-13 51.041,40

473,37

429,29

85,86

988,52

11-dic-13 50.563,30

478,11

425,35

85,07

988,52

10-ene-14 50.080,41

482,89

421,36

84,27

988,52

09-feb-14 49.592,69

487,72

417,34

83,47

988,52

11-mar-14 49.100,09

492,60

413,27

82,65

988,52

10-abr-14 48.602,57

497,52

409,17

81,83

988,52

10-may-14 48.100,08

502,50

405,02

81,00

988,52

09-jun-14 47.592,55

507,52

400,83

80,17

988,52

09-jul-14 47.079,96

512,60

396,60

79,32

988,52

08-ago-14 46.562,23

517,72

392,33

78,47

988,52

07-sep-14 46.039,34

522,90

388,02

77,60

988,52

07-oct-14 45.511,21

528,13

383,66

76,73

988,52

06-nov-14 44.977,80

533,41

379,26

75,85

988,52

06-dic-14 44.439,05

538,74

374,81

74,96

988,52

05-ene-15 43.894,92

544,13

370,33

74,07

988,52

04-feb-15 43.345,35

549,57

365,79

73,16

988,52

06-mar-15 42.790,28

555,07

361,21

72,24

988,52

05-abr-15 42.229,66

560,62

356,59

71,32

988,52

05-may-15 41.663,43

566,23

351,91

70,38

988,52

156

04-jun-15 41.091,55

571,89

347,20

69,44

988,52

04-jul-15 40.513,94

577,61

342,43

68,49

988,52

03-ago-15 39.930,56

583,38

337,62

67,52

988,52

02-sep-15 39.341,34

589,22

332,75

66,55

988,52

02-oct-15 38.746,23

595,11

327,84

65,57

988,52

01-nov-15 38.145,17

601,06

322,89

64,58

988,52

01-dic-15 37.538,10

607,07

317,88

63,58

988,52

31-dic-15 36.924,96

613,14

312,82

62,56

988,52

30-ene-16 36.305,69

619,27

307,71

61,54

988,52

29-feb-16 35.680,22

625,47

302,55

60,51

988,52

30-mar-16 35.048,50

631,72

297,34

59,47

988,52

29-abr-16 34.410,46

638,04

292,07

58,41

988,52

29-may-16 33.766,05

644,42

286,75

57,35

988,52

28-jun-16 33.115,19

650,86

281,38

56,28

988,52

28-jul-16 32.457,82

657,37

275,96

55,19

988,52

27-ago-16 31.793,87

663,94

270,48

54,10

988,52

26-sep-16 31.123,29

670,58

264,95

52,99

988,52

26-oct-16 30.446,00

677,29

259,36

51,87

988,52

25-nov-16 29.761,94

684,06

253,72

50,74

988,52

25-dic-16 29.071,03

690,90

248,02

49,60

988,52

24-ene-17 28.373,22

697,81

242,26

48,45

988,52

23-feb-17 27.668,43

704,79

236,44

47,29

988,52

25-mar-17 26.956,59

711,84

230,57

46,11

988,52

24-abr-17 26.237,64

718,96

224,64

44,93

988,52

24-may-17 25.511,49

726,15

218,65

43,73

988,52

23-jun-17 24.778,08

733,41

212,60

42,52

988,52

23-jul-17 24.037,34

740,74

206,48

41,30

988,52

22-ago-17 23.289,19

748,15

200,31

40,06

988,52

21-sep-17 22.533,56

755,63

194,08

38,82

988,52

21-oct-17 21.770,38

763,19

187,78

37,56

988,52

20-nov-17 20.999,56

770,82

181,42

36,28

988,52

20-dic-17 20.221,03

778,53

175,00

35,00

988,52

19-ene-18 19.434,72

786,31

168,51

33,70

988,52

18-feb-18 18.640,55

794,17

161,96

32,39

988,52

100

20-mar-18 17.838,43

802,12

155,34

31,07

988,52

101

19-abr-18 17.028,29

810,14

148,65

29,73

988,52

102

19-may-18 16.210,05

818,24

141,90

28,38

988,52

103

18-jun-18 15.383,63

826,42

135,08

27,02

988,52

104

18-jul-18 14.548,94

834,69

128,20

25,64

988,52

105

17-ago-18 13.705,91

843,03

121,24

24,25

988,52

106

16-sep-18 12.854,45

851,46

114,22

22,84

988,52

107

16-oct-18 11.994,47

859,98

107,12

21,42

988,52

108

15-nov-18 11.125,89

868,58

99,95

19,99

988,52

109

15-dic-18 10.248,63

877,26

92,72

18,54

988,52

110

14-ene-19

9.362,59

886,04

85,41

17,08

988,52

111

13-feb-19

8.467,70

894,90

78,02

15,60

988,52

112

15-mar-19

7.563,85

903,85

70,56

14,11

988,52

113

14-abr-19

6.650,97

912,88

63,03

12,61

988,52

114

14-may-19

5.728,96

922,01

55,42

11,08

988,52

115

13-jun-19

4.797,72

931,23

47,74

9,55

988,52

116

13-jul-19

3.857,18

940,54

39,98

8,00

988,52

117

12-ago-19

2.907,23

949,95

32,14

6,43

988,52

118

11-sep-19

1.947,78

959,45

24,23

4,85

988,52

119

11-oct-19

978,73

969,04

16,23

3,25

988,52

120

10-nov-19

0,00

978,73

8,16

1,63

988,52

Elaborado por: INSOTEC.

158

Anexo 3 ESTIMADO DE COSTOS DE INVERSION

Construcciones Lozada

Ingeniero Civil: Rubén Lozada Calle Ibarra y Machala. Santo Domingo de los Tsáchilas.

Presupuesto Estimativo: Lavadora "Car Wash Plus S.A."

PRESUPUESTO DE CONSTRUCCION

Cant.

1 70

Rubros y Medidas de Construcción

Preparación del terreno (movimiento de tierra)

$700,00

$85,00 $ 5.950,00

m2. Construcción en hormigón bodega de materia prima 4x3 m.

V/Total

m2. Construcción en hormigón y loza con divisiones internas oficina y sala de espera 10x7 m.

V/Unitario

$50,00

$ 600,00

4x4 m.

$50,00

$ 800,00

m3. Construcción cisterna 4x3x4 m.

$25,00 $ 1.200,00

m2. Construcción en hormigón sala de máquinas

Total Costos Infraestructura

Son: Nueve mil doscientos cincuenta 00/100 USD Elaborado por:

$9.250,00

Ing. Rubén Lozada Lic. Prof.: G-1994B30