Plan estratégico para el desarrollo organizacional de la empresa Deteiceli departamento tecnológico by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DETEICELI DEPARTAMENTO TECNOLÓGICO ELÉCTRICO INDUSTRIAL Y COMERCIAL CÍA. LTDA., LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2019 – 2023 Plan de Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieras Comerciales

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoras: YADIRA ALEXANDRA CHUQUIRIMA TANDAZO ANDREA ELIZABETH MENDOZA ZAMBRANO Director: Mg. ALEX ALONSO VENEGAS ORTEGA

Santo Domingo – Ecuador Octubre, 2019

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DETEICELI DEPARTAMENTO TECNOLÓGICO ELÉCTRICO INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA. LTDA. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2019 - 2023 Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global. Autoras: YADIRA ALEXANDRA CHUQUIRIMA TANDAZO ANDREA ELIZABETH MENDOZA ZAMBRANO Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

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Mikel Ugando Peñate, Dr. CALIFICADOR

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Santiago Paúl Bravo Sánchez, Mg. CALIFICADOR

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Álex Venegas Ortega, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo – Ecuador Octubre, 2019

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotras, YADIRA ALEXANDRA CHUQUIRIMA TANDAZO portadora de la cédula de ciudadanía No. 171876348-3 y ANDREA ELIZABETH MENDOZA ZAMBRANO portadora de la cédula de ciudadanía No. 171926104-0 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de INGENIERAS COMERCIALES son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica. Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

Yadira Alexandra Chuquirima Tandazo CI. 171876348-3

Andrea Elizabeth Mendoza Zambrano CI. 171926104-0

AGRADECIMIENTO El presente trabajo investigativo lo dedico principalmente a Dios, por darme la fortaleza y la sabiduría para hacer realidad mi sueño en este proceso de obtener mi título universitario. A mis padres por darme la vida, pero especialmente a ti querida madre la señora Juanita Tandazo, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, tu despertaste en mí, estos deseos de superación, gracias porque siempre me tendiste tus manos bondadosas para apoyarme y guiarme, por ese buen consejo, en tu ejemplo observe que la vida está llena de retos y esfuerzos, y que con tenacidad y lucha interminable todo es posible. A mi prestigiosa Universidad PUCE SD y a todo el grupo de docentes que me brindaron la confianza para formarme como profesional, estoy segura que no los defraudaré. A todas las personas que me han apoyado y han hecho que el trabajo se realice con éxito, en especial a aquellos que nos abrieron las puertas y compartieron sus conocimientos.

Yadira Chuquirima

AGRADECIMIENTO

Ante todo, gracias a Dios por su amor, misericordia y bondad, no tienen fin, por estar en todo momento vivido y poder empezar cada mañana un nuevo día. A mis amados padres y a mi familia el agradecimiento incondicional por su entrega y dedicación hacia mi persona, durante la trayectoria de mis estudios, siendo ellos un ejemplo para mi vida y el pilar fundamental en mi formación profesional y personal, motivándome en cada momento para la consecución de mis objetivos. Agradecemos a nuestros docentes de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por haber compartido sus conocimientos a lo largo de la preparación de nuestra profesión, quienes han guiado con su paciencia, y su rectitud como docentes.

Andrea Mendoza

DEDICATORIA Esta tesis está dedicada a: A mi madre Juanita Tandazo, quien me llena de orgullo todos los días de mi vida, simplemente eres ese ser que me encomendó Dios para que yo surgiera y de no ser por ti, este logro no hubiera sido posible madre querida, gracias por tu compañía, tu ayuda y apoyo incondicional. A mis hijas Doménica y Mía Victoria, ustedes han sido mi fuente de inspiración, a quienes veo todos los días de mi vida y me dan las fuerzas necesarias para continuar con mis metas, para ser ese ejemplo que ustedes necesitan para formar su vida. A toda mi familia porque con sus oraciones, consejos y palabras de aliento hicieron de mí una mejor persona y de una u otra forma me acompañan en todos mis sueños y metas.

Yadira Chuquirima

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DEDICATORIA A Dios Por darme la vida y estar siempre conmigo, guiándome en mí camino. A mis Padres Mi amor eterno para ellos que siempre están a mi lado con sus consejos amor y paciencia A mi esposo Quién me ha brindado un apoyo incondicional, ayudándome a concluir esta meta Mis hijos: Víctor Jhosué y Dessireé Victoria ellos mi amor y fuerza de superación, mi camino a seguir siempre con una mirada segura y firme ante todas las adversidades de la vida.

Andrea Mendoza

viii

RESUMEN La investigación tiene como objetivo elaborar una propuesta de un Plan estratégico para el desarrollo organizacional de la empresa DETEICELI departamento tecnológico eléctrico industrial y comercial Cía. Ltda., localizada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 20192023; la metodología utilizada fue de enfoque cuantitativo con una investigación descriptiva. La estructura de la propuesta inició con la formulación de la estrategia, en el que se estableció la misión, visión y valores, además de un diagnóstico situacional enfocado en la sustentación del análisis interno, mediante un análisis financiero horizontal y vertical para obtener resultados a través de razones financieras de solvencia, liquidez, razones de actividad y de rentabilidad, respecto al análisis externo, se determinó la aplicación de herramientas como: Factores PESTEL y 5 Fuerzas de Porter, fundamentales para lograr la medición de la Matriz EFE; información que permitió la elaboración del FODA y por consecuente la determinación de 10 objetivos estratégicos enfocados en las perspectivas: financiera, de clientes, interna, de aprendizaje y crecimiento para la elaboración del Mapa Estratégico. Posteriormente en la propuesta de implementación, se elaboró el resumen PEDI, el cual incluyó objetivos a corto plazo, políticas y recursos orientados a alcanzar la visión propuesta. Finalmente, en la etapa de evaluación se elaboró el Balanced Scorcard de primer y segundo nivel para medir el cumplimiento de las estrategias planteadas con el fin de mejorar la gestión de la empresa. Palabras claves: Planificación Estratégica, Materiales eléctricos, Estructura Organizacional, Mapa estratégico, Balanced Scorecared,

ABSTRACT

The research goal is to develop a proposal for a Strategic Plan for the organizational development of the company DETEICELI industrial and commercial electrical technology department CĂa. Ltda., Located in the city of Santo Domingo, period 2019-2023; The methodology used was a quantitative approach with a descriptive investigation. The structure of the proposal began with the formulation of the strategy, in which the mission, vision and values were established, in addition to a situational diagnosis focused on the support of the internal analysis, through a horizontal and vertical financial analysis to obtain results through From financial reasons of solvency, liquidity, reasons of activity and profitability, with respect to the external analysis, the application of tools such as: PESTEL Factors and 5 Porter Forces, fundamental to achieve the measurement of the EFE Matrix; information that allowed the development of the SWOT and consequently the determination of 10 strategic objectives focused on the perspectives: financial, customer, internal, learning and growth for the preparation of the Strategic Map. Subsequently, in the proposal for implementation, the PEDI summary was prepared, which included short-term objectives, policies and resources aimed at achieving the proposed vision. Finally, in the evaluation stage, the Balanced Scorecard of the first and second level was developed to measure compliance with the strategies proposed in order to improve the management of the company. Keywords: Strategic Planning, Electrical Materials, Organizational Structure, Strategic Map, Balanced Scorecard.

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 3

2.1.

Delimitación del problema .......................................................................................... 3

2.1.1.

Pregunta general .......................................................................................................... 5

2.1.2.

Preguntas específicas ................................................................................................... 5

2.2.

Justificación de la investigación .................................................................................. 5

2.3.

Objetivos de la investigación ....................................................................................... 7

2.3.1.

Objetivo general........................................................................................................... 7

2.3.2.

Objetivos específicos ................................................................................................... 7

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 8

3.1.

Antecedentes ................................................................................................................ 8

3.2.

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ....................................................... 10

3.2.1.

Planificación .............................................................................................................. 10

3.2.2.

Planificación estratégica ............................................................................................ 10

3.2.3.

Ventaja competitiva ................................................................................................... 11

3.2.4.

Desarrollo organizacional .......................................................................................... 11

3.2.5.

Estrategia competitiva ............................................................................................... 11

3.2.6.

Modelo de la administración estratégica ................................................................... 11 Formulación de la estrategia ...................................................................................... 12 Misión ...................................................................................................................... 13 KPI’s de la Misión ................................................................................................ 14 Visión ...................................................................................................................... 14 KPI de la Visión .................................................................................................... 14 Valores Organizacionales ........................................................................................ 14 Evaluación Interna ................................................................................................... 15

xi Análisis financiero ................................................................................................ 15 Análisis horizontal ................................................................................................ 15 Análisis vertical..................................................................................................... 15 Razones financieras............................................................................................... 16 Ciclo de vida del producto .................................................................................... 17 Capacidad instalada............................................................................................... 17 Estructura organizacional ...................................................................................... 17 Cadena de valor..................................................................................................... 18 Mapa de procesos .................................................................................................. 18 Diamante de la excelencia organizacional ..................................................... 18 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ............................................ 19 Evaluación externa .................................................................................................. 19 Factor PESTEL ..................................................................................................... 19 Modelo de las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 21 3.2.6.1.3.3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................ 22 Establecer objetivos a largo plazo ........................................................................... 22 Generar, evaluar y seleccionar estrategias .............................................................. 23 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ................ 23 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ..................... 23 Matriz Boston Consulting Group (BCG) .............................................................. 23 Matriz interna y externa (IE) ................................................................................. 24 3.2.6.2.

Implementación de la estrategia ........................................................................... 24 Implementar estrategias con temas de administración ............................................ 25 Objetivos anuales .................................................................................................. 26 Políticas, reglas y recursos .................................................................................... 26 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ............................................ 27

xii Evaluación de la estrategia ........................................................................................ 27 Mapa Estratégico ..................................................................................................... 27 Balanced Scorecard ................................................................................................. 27 Perspectiva financiera ........................................................................................... 28 Perspectiva del cliente ........................................................................................... 28 Perspectiva del proceso interno............................................................................. 29 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................. 29 Presupuesto plurianual .......................................................................................... 29 4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 30

4.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación .................................................................... 30

4.1.1.

Enfoque cuantitativo de investigación ....................................................................... 30

4.1.2.

Diseño de investigación No experimental ................................................................. 30

4.1.3.

Tipo de investigación ................................................................................................. 30

4.2.

Población y muestra ................................................................................................... 31

4.3.

Operacionalización de las variables........................................................................... 33

4.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos ........................................................... 34

4.4.1.

Entrevista ................................................................................................................... 34

4.4.2.

Test de cultura organizacional ................................................................................... 34

4.4.3.

Encuesta ..................................................................................................................... 35

4.5.

Técnicas de análisis de datos ..................................................................................... 35

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................. 36

5.1.

Diagnóstico Situacional ............................................................................................. 36

5.1.1.

Formulación de la estrategia ...................................................................................... 36 Elaboración de la misión ........................................................................................... 36 Preguntas de la misión ............................................................................................. 36 Misión propuesta ....................................................................................................... 37

xiii KPI’s de la misión ................................................................................................... 37 Elaboración de la visión............................................................................................. 38 KPI’s de la visión .................................................................................................... 38 5.1.2.

Valores Organizacionales .......................................................................................... 39

5.1.3.

Evaluación interna ..................................................................................................... 39 Análisis Financiero .................................................................................................... 40 Razones financieras ................................................................................................... 51 Razones de solvencia............................................................................................... 51 Razones de liquidez ................................................................................................. 52 Razones de actividad ............................................................................................... 54 Razones de rentabilidad........................................................................................... 58 Otros índices financieros ......................................................................................... 59 Ciclo de vida del producto ......................................................................................... 60 Capacidad instalada ................................................................................................... 65 Estructura organizacional .......................................................................................... 66 Cadena de valor ......................................................................................................... 68 Mapa de procesos ...................................................................................................... 71 Aplicación de técnicas e instrumentos de recogida de datos ..................................... 73 Entrevista ................................................................................................................. 73 Test de cultura organizacional ................................................................................. 74 Diamante de la excelencia organizacional ................................................................. 76 Matriz factores internos EFI ...................................................................................... 77

5.1.4.

Evaluación externa..................................................................................................... 79 Resultados de la encuesta .......................................................................................... 79 Factores PESTEL....................................................................................................... 88 Factor Político-Legal ............................................................................................... 88

xiv Factor Económico.................................................................................................... 90 Factor Tecnológico .................................................................................................. 91 Factor Social ............................................................................................................ 92 Factor Ambiental ..................................................................................................... 93 Fuerzas competitivas de Porter .................................................................................. 94 Rivalidad entre empresas competidoras .................................................................. 94 Entrada potencial de nuevos competidores ............................................................. 95 Desarrollo potencial de productos sustitutos ........................................................... 96 Poder de negociación con los proveedores.............................................................. 96 Poder de negociación de los consumidores ............................................................. 97 Matriz de factores externos EFE................................................................................ 98 FODA ...................................................................................................................... 101 Matriz FODA ........................................................................................................ 103 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA .......................... 107 Matriz Boston Consultig Group (BCG) ................................................................... 109 Matriz interna y externa (IE) ................................................................................... 109 5.2.

Propuesta de Implementación de la estrategia ......................................................... 111

5.2.1.

Resumen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ............................... 111

5.3.

Medición y evaluación de la estrategia .................................................................... 113

5.3.1.

Mapa estratégico ...................................................................................................... 113

5.3.2.

Balanced Scorecard 1º nivel .................................................................................... 116

5.3.3.

Balanced Scorecard 2º nivel .................................................................................... 117

5.3.4.

Presupuesto plurianual ............................................................................................. 119

CONCLUSIONES ................................................................................................. 120

RECOMENDACIONES ....................................................................................... 121

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 122

xv 9.

ANEXOS ................................................................................................................. 126

xvi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Componentes de la Declaración de la misión ........................................................... 13 Tabla 2. Frecuencia de compra de clientes ............................................................................. 31 Tabla 3. Operacionalización de las variables ......................................................................... 33 Tabla 4. KPI’s de la misión...................................................................................................... 37 Tabla 5. KPI’s de la visión....................................................................................................... 38 Tabla 6. Valores Institucionales .............................................................................................. 39 Tabla 7. Balance General - Análisis Vertical y Horizontal ..................................................... 41 Tabla 8. Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal ............................................. 45 Tabla 9. Estado de fuentes y aplicaciones ............................................................................... 49 Tabla 10. Razones de solvencia ............................................................................................... 51 Tabla 11. Razones de liquidez.................................................................................................. 52 Tabla 12. Razones de actividad ............................................................................................... 54 Tabla 13. Razones de rentabilidad........................................................................................... 58 Tabla 14. Análisis de productos y servicios ............................................................................. 60 Tabla 15. Capacidad instalada ................................................................................................ 66 Tabla 16. Análisis de la cadena de valor ................................................................................. 69 Tabla 17. Análisis del mapa de procesos ................................................................................. 72 Tabla 18. Identificación de los colaboradores ........................................................................ 75 Tabla 19. Matriz de factores internos EFI ............................................................................... 77 Tabla 20. Factor Político-Legal .............................................................................................. 88 Tabla 21. Factor Económico.................................................................................................... 90 Tabla 22. Factor Tecnológico ................................................................................................. 91 Tabla 23. Factor Social........................................................................................................... 92 Tabla 24. Factor Ambiental ..................................................................................................... 93 Tabla 25. Fuerzas de Porter – Rivalidad entre empresas competidoras ................................ 94

xvii Tabla 26. Fuerzas de Porter – Entrada potencial de nuevos competidores ............................ 95 Tabla 27. Fuerzas de Porter – Desarrollo potencial de productos sustitutos. ....................... 96 Tabla 28. Fuerzas de Porter – Poder de negociación con los proveedores ............................. 96 Tabla 29. Fuerzas de Porter – Poder de negociación de los consumidores........................... 97 Tabla 30. Matriz de factores externos EFE ............................................................................ 98 Tabla 31. FODA ..................................................................................................................... 101 Tabla 32. Matriz FODA ........................................................................................................ 103 Tabla 33. Matriz PEYEA ....................................................................................................... 107 Tabla 34. Resumen PEDI ....................................................................................................... 111 Tabla 35. Presupuesto........................................................................................................... 119

xviii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo integral del proceso de administración estratégica ..................................... 12 Figura 2. Razón de deuda total ................................................................................................ 51 Figura 3. Razón corriente ........................................................................................................ 52 Figura 4. Prueba ácida ............................................................................................................. 53 Figura 5. Rotación de inventario ............................................................................................. 55 Figura 6. Días de inventario .................................................................................................... 55 Figura 7. Rotación de cuentas por cobrar ................................................................................ 56 Figura 8. Días de cuentas por cobrar ....................................................................................... 56 Figura 9. Rotación de cuentas por pagar ................................................................................. 57 Figura 10. Rotación de cuentas por pagar ............................................................................... 57 Figura 11. Margen de utilidad ................................................................................................. 58 Figura 12. Rendimiento sobre activos ..................................................................................... 59 Figura 13. Productos de comunicación ................................................................................... 61 Figura 14. Productos de conductores ...................................................................................... 61 Figura 15. Productos de control .............................................................................................. 62 Figura 16. Productos ETM ...................................................................................................... 62 Figura 17. Productos Herrajes ................................................................................................. 63 Figura 18. Herramientas .......................................................................................................... 63 Figura 19. Productos de iluminación....................................................................................... 64 Figura 20. Servicios complementarios .................................................................................... 65 Figura 21. Estructura organizacional ...................................................................................... 67 Figura 22. Cadena de valor ..................................................................................................... 69 Figura 23. Mapa de procesos................................................................................................... 72 Figura 24. Gráfico de cultura organizacional .......................................................................... 75 Figura 25. Diamante de la excelencia organizacional ............................................................. 76

xix Figura 26. Respuesta ............................................................................................................... 79 Figura 27. Empresas para adquirir materiales eléctricos......................................................... 80 Figura 28. Frecuencia de compra de materiales eléctricos..................................................... 80 Figura 29. Factores clave para la decisión de compra – Servicio Post-Venta ....................... 81 Figura 30. Factores clave para la decisión de compra – Precio .............................................. 82 Figura 31. Factores clave para la decisión de compra – Cobertura........................................ 82 Figura 32. Factores clave para la decisión de compra – Personal Capacitado ........................ 83 Figura 33. Factores clave para la decisión de compra – Atención al cliente ......................... 83 Figura 34. Factores clave para la decisión de compra – Calidad ........................................... 84 Figura 35. Factores clave para la decisión de compra – Variedad ......................................... 84 Figura 36. En qué empresa compra ........................................................................................ 85 Figura 37. Que material o servicio adquiere .......................................................................... 86 Figura 38. Motivos para realizar la decisión de compra. ....................................................... 86 Figura 39. Publicidad ............................................................................................................. 87 Figura 40. Ingresos medios .................................................................................................... 88 Figura 41. Productos ETM ...................................................................................................... 97 Figura 42. Gráfico de matriz PEYEA .................................................................................. 108 Figura 43. Matriz IE ............................................................................................................. 110 Figura 44. Mapa estratégico .................................................................................................. 113 Figura 45. Balanced Scorecard 1º Nivel .............................................................................. 116 Figura 46. Balanced Scorecard 2º Nivel .............................................................................. 118

xx Ă?NDICE DE ANEXOS

Anexos 1: Estructura de la entrevista..................................................................................... 126 Anexos 2: Test de cultura organizacional .............................................................................. 127 Anexos 3: Diamante de la excelencia organizacional............................................................ 128 Anexos 4: Encuesta Externa .................................................................................................. 129

INTRODUCCIÓN

La empresa DETEICELI Departamento Tecnológico Eléctrico Industrial y Comercial Cía. Ltda., es una empresa familiar que se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo y desde hace 30 años se dedica a la comercialización de materiales, insumos eléctricos y trabajos de ingeniería eléctrica, siendo el sector de mayor desarrollo en el país, mediante iniciativas de los gobiernos seccionales y centrales, con el fin de impulsar la economía y la industria del país. La empresa carece de un direccionamiento estratégico que permita lograr el crecimiento y desarrollo organizacional a través del seguimiento y revisión de las actividades realizadas por parte de los miembros de la organización. Razón por la cual, el objetivo de la investigación fue establecer un plan estratégico para el desarrollo organizacional con el fin de mejorar la gestión administrativa y operativa de la empresa. El marco referencial conllevó la sustentación teórica de la investigación, con base a conceptos relacionados de forma directa con las variables de estudio: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. Es el capítulo que estableció las bases para el desarrollo detallado de la propuesta de planificación estratégica, porque fueron incluidos de forma explícita los conceptos que fueron investigados y profundizados en los capítulos siguientes. La metodología utilizada en el plan estratégico fue un enfoque cuantitativo con un diseño de tipo no experimental que permitió recopilar datos relevantes para el objeto de estudio en la presente investigación; seguidamente se consideró como población a los clientes internos de la empresa, que en la actualidad son 10 empleados y a los clientes externos, los cuales comprendieron a personas económicamente activas de entre 20 a 69 años de edad. Mediante la aplicación de la fórmula para la muestra se determinó que el instrumento fuera aplicado a 374 personas. Se consideró conveniente realizar un diagnóstico situacional que permitió determinar los factores claves de la empresa a través del análisis interno y específicamente mediante el análisis de las razones financieras en las que se detallaron los indicadores de solvencia, liquidez, actividad, rentabilidad y otros índices financieros. Considerando una liquidez en la empresa según los últimos periodos de $2.64 en el 2015 a $2.99 al 2017, debido a la disminución del -30.62% en los ingresos percibidos. Pese a esto la administración a través de la cuenta

2 Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores mantiene $71.339,69 que le podría permitir la implementación del presente plan estratégico propuesto. En el análisis externo se profundizó en el estudio de los Factores PESTEL, los cuales permitieron determinar las oportunidades y amenazas de mayor impacto en la gestión de la empresa, porque existen barreras de entrada para nuevos competidores debido a los altos niveles de inversión. A partir de la información recabada se sustentó una propuesta de implementación que se centró en la elaboración de la herramienta de gestión resumen PEDI, exponiendo de forma detallada los caminos de acción de los objetivos estratégicos planteados en la etapa anterior, así también se determinaron diez objetivos multinivel, los cuales se centraron en incrementar la rentabilidad en un 5% para los próximos 5 años, cuyo enfoque principal fue dar soporte y generar nuevas pautas para la administración de la empresa, mediante el establecimiento del mapa estratégico, herramienta en la que se sustentaron los objetivos a largo plazo a través de cuatro perspectivas del mapa estratégico vinculadas con la visión de la empresa. La evaluación de la estrategia se desarrolló mediante la utilización de la herramienta de gestión empresarial Balanced Scorecard, sustentada a través de los objetivos estratégicos planteados dentro del Mapa Estratégico, con el fin de medir el nivel de implementación de cada objetivo y ajustarlos según corresponda con la medición de los KPI´s. Se concluyó, en que la empresa maneja un indicador de prueba ácida de $1.77 lo cual le permite cubrir sus obligaciones financieras a corto plazo, cabe destacar que la empresa dispuso de $71.339,69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores disponibles. Su crecimiento económico se evidencia en las ventas del 2016 al 2017, habiendo incrementado de $141.365,53 en al año 2016 a $ 154.405,19 en el año 2017, resultado debido a la gestión de ventas, promociones y contrataciones del sector público y privado. Finalmente, se recomienda realizar la planificación estratégica propuesta utilizando los fondos disponibles en el Patrimonio, además de aprovechar las oportunidades contenidas a través de la creación de una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes.

2. 2.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Delimitación del problema La planeación se presenta a nivel global como un proceso y práctica social, política,

temporal y estratégica, por ello se debe proyectar como resultado positivo para el desarrollo de estrategias organizacionales, esto en función de lograr una planeación para el desarrollo del territorio (Gutiérrez & Sánchez, 2012). Desde un punto de vista organizacional, es un instrumento orientativo utilizado para mantener el curso de acción de la empresa, enseñando a los colaboradores a utilizar de forma eficiente los recursos de la compañía y evaluando durante todo el proceso, el desempeño de las decisiones adoptadas, con el objetivo de alcanzar las metas propuestas por el área ejecutiva de la organización. A nivel internacional las empresas con mayor éxito, son las que han logrado establecer la metodología de la planificación en su estructura, mejorando con respecto a sus competidores, esto les ha permitido reaccionar fácilmente a los cambios que se pueden presentar en el mercado, como parte de la investigación se tomó como ejemplo a un reconocido fabricante de maquinarias eléctricas de Barcelona – España, la empresa Mimaven Eléctrica S.A. (2018) la misma que con la implementación de un plan estratégico logró superar grandes obstáculos hasta mejorar tecnológicamente todos sus procesos y logística de comercialización, superando a su competencia, siendo un referente del sector, tanto en España como en la Unión Europea. En el ámbito regional, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL (2018) menciona que en contexto internacional las economías de América Latina y el Caribe crecerán en 1,50% en promedio en el 2018, debido a un repunte de la demanda interna especialmente del consumo privado y un ligero aumento de la inversión, por lo que se promueve incentivar la productividad de las economías con un redireccionamiento de planes estratégicos para las empresas en desarrollo. Esta medida permitirá la expansión de la economía de estos países contribuyendo con el desarrollo de sus habitantes. El crecimiento económico que muestra la CEPAL, con relación a Ecuador es de un PIB del 3% en el 2017, siendo la actividad sectorial del comercio participante del 0,53% en su crecimiento, considerando que la industria manufacturera de insumos eléctricos facturó 700 millones de dólares en el año 2017.

4 En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se encuentra ubicada la empresa DETEICELI Cía. Ltda., la misma que tiene 29 años de funcionamiento. En el año 2003 se constituye legalmente al registrarse en la Superintendencia de Compañías, dedicándose a la comercialización de insumos eléctricos y servicios complementarios, como asesorías, proyectos eléctricos e instalaciones de equipos con garantía. La principal problemática de la investigación es la carencia de planificación estratégica dentro de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., generando un ambiente desfavorable para el crecimiento del negocio, a continuación, se describen algunas causas que generan este problema. En el área administrativa, se vuelve evidente la falta de gestión organizacional y la carga excesiva de responsabilidades para los empleados, esto en gran medida por la organización estructural deficiente y la ausencia de un direccionamiento adecuado. Cabe recalcar que la empresa es un negocio familiar y las decisiones son tomadas sin ningún tipo de soporte de gestión administrativa o financiera, que permita medir el impacto de las decisiones establecidas en un largo plazo. En referencia a la gestión de talento humano, los constantes conflictos entre departamentos reflejan una deficiente comunicación, así como la inexistencia de un reglamento de control interno, que abarque las políticas y procedimientos para cada puesto de trabajo, con el fin de establecer lineamientos para la correcta comunicación en la empresa. En el área de inventarios se presentan deficiencias dentro de las actividades de la cadena de valor, debido a la falta de control en los procesos de almacenaje, distribución y comercialización de productos ofertados por la empresa. La propuesta del plan estratégico en la empresa DETEICELI Cía. Ltda., permitirá planear de manera controlada y sistemática, estrategias y objetivos a corto, mediano y largo plazo, estableciendo los procedimientos adecuados que faciliten a la empresa la aplicación de indicadores de gestión. Además, se dispondrá de un menor nivel de riesgo en cuanto a los cambios futuros que pueden afectar al mercado de comercialización de materiales y suministros eléctricos.

5 2.1.1. Pregunta general ¿La propuesta de implementación de un Plan estratégico puede contribuir al desarrollo organizacional de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., durante los próximos 5 años? 2.1.2. Preguntas específicas •

¿La formulación de la estrategia para la empresa DETEICELI Cía. Ltda., permitirá determinar los factores claves del éxito que inciden en la organización de la empresa?

•

¿La propuesta de implementación de la estrategia permitirá cumplir con los objetivos multinivel?

•

¿El Balanced Scorecard como herramienta de gestión facilitará la medición y el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

2.2.

Justificación de la investigación La formulación de un plan estratégico implica desarrollar una visión y misión, además

de identificar fortalezas y debilidades que tiene una empresa, así también como sus oportunidades y amenazas. Estableciendo objetivos a largo plazo, para generar estrategias alternativas ante una situación o problema de la empresa (David, 2013). Según datos publicados por la Agencia de Regulación y Control de Electricidad (2016) la balanza comercial tuvo variaciones porque hubo una disminución de -6,90% en las importaciones de energía eléctrica, mientras que las exportaciones del mismo rubro se incrementaron en un 17,96%. Según esta información se considera que existe un aumento en la investigación e innovación a través de las inversiones en el sector eléctrico, razón por la cual la Agencia de Regulación y Control de Electricidad en conjunto con empresas del sector tienen como premisa brindar un servicio de calidad a la ciudadanía mediante la utilización responsable de materiales eléctricos. La empresa DETEICELI Cía. Ltda., al pertenecer a este sector, tiene la posibilidad de expandir sus operaciones y a su vez ofrecer mejores servicios a sus clientes, por esta razón se considera oportuna la implementación de la planificación estratégica en la empresa, permitiendo determinar una estructura organizacional capaz de mejorar sus operaciones a nivel institucional, incrementando la eficiencia de los procedimientos que agregan valor al cliente, apoyando la toma de decisiones y la prevención de cualquier cambio en el mercado.

6 Los beneficiarios directos del proyecto son los clientes internos, al mejorar la delimitación de funciones en cada puesto de trabajo, agregando procedimientos y las actividades básicas a realizar. La empresa también será un beneficiario directo, al establecer lineamientos y sistemas de control que permitirán monitorear en tiempo real la situación actual de la empresa. Por otro lado, los beneficiarios indirectos de la investigación serán: los proveedores de la empresa al establecer una mejor cadena de suministros. Los clientes externos que recibirán un producto de calidad que satisfaga sus necesidades y expectativas, otro beneficiario indirecto es el mercado de materiales eléctricos, al generar mayor volumen de transacciones que permitirán incrementar los márgenes de rentabilidad por sector. Este plan estratégico, se realizará considerando el Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021 Toda una Vida, fundamentándose en la primera fase del desarrollo económico del país, además de tener el propósito de desarrollar el talento humano, las capacidades productivas de la empresa, la generación eléctrica y grandes servicios de cobertura a nivel nacional. El eje 2 del Plan Nacional de Desarrollo, es aquel que sustenta la investigación, por mencionar respecto a: “Economía al servicio de la sociedad”, lo cual incentiva la participación de los tres actores principales de la economía; sistema público, privado y popular y solidario, para ello se enfocan los esfuerzos en el desarrollo de las capacidades productivas y del entorno. Asimismo, se relaciona con el objetivo 4 del eje en mención el cual estipula: “Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y afianzar la dolarización” y el objetivo 5: “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria”, permitiendo impulsar la infraestructura, talento humano y el capital a una transición que ayude a la economía a mejorar mediante la optimización de costos de producción, tecnificación de procesos, desarrollar la competitividad participativa del talento humano y gestionando cuidadosamente la capitalización de recursos hacia el sector productivo (SENPLADES, 2017). El eje y objetivos antes expuestos, mantienen relación con la razón de ser de la empresa DETEICELI Cía. Ltda. Por tal motivo, se considera, que a través de un Plan Estratégico se mejorará la gestión administrativa, vigilando los avances de los objetivos propuestos, evaluando, además, el desempeño del personal y estableciendo medidas correctivas para evitar problemas futuros. Por ende, se garantizará la productividad y competitividad en el mercado con la finalidad de alcanzar la sostenibilidad económica a largo plazo.

2.3.

Objetivos de la investigación

2.3.1. Objetivo general Elaborar una propuesta de un Plan estratégico para el desarrollo organizacional de la empresa DETEICELI Departamento Tecnológico Eléctrico Industrial y Comercial Cía. Ltda., localizada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2019-2023. 2.3.2. Objetivos específicos • Realizar un diagnóstico situacional del aspecto interno y externo de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., determinando los principales factores claves de éxito. •

Establecer una propuesta de implementación de la estrategia que permita el cumplimiento de objetivos multinivel.

•

Desarrollar el Balanced Scorecard como una herramienta de gestión que facilite la medición y el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1.

Antecedentes En la ciudad de Santo Domingo, perteneciente a la provincia de Santo Domingo de los

Tsáchila, se ubica la empresa DETEICELI Cía. Ltda., esta empresa cuenta con una trayectoria comercial de 29 años al servicio de la ciudadanía de la región a través de la comercialización de insumos eléctricos y trabajos de ingeniería que incluyen asesorías e instalaciones de equipos con garantía. Pese a su experiencia en el mercado eléctrico la empresa ha ido creciendo de forma desorganizada, sin una estructura administrativa definida, donde sus propietarios han sido las personas que realizan gran parte del trabajo administrativo y operativo, con la ayuda de algunos empleados bajo relación de dependencia. Dentro del sector de comercialización de materiales e insumos eléctricos en Santo Domingo existen varias empresas que desempeñan u ofrecen los mismos productos, a continuación, se presentan algunos trabajos que ayudarán a entender que deficiencias se presentan regularmente en el sector. De acuerdo a la investigación de los autores Lara & Gómez (2018) del plan de disertación titulado: Plan estratégico para la Empresa PROELEC, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2018-2022, expresa que la falta de un plan estratégico en la organización ha traído como consecuencia

la ausencia de ventajas

competitivas para afrontar a la competencia, lo que genera un déficit en la aceptación del mercado, creando que los productos no cuenten con características relevantes y se los vea simples o comunes ante la perspectiva del consumidor, sin saber aprovechar efectivamente el gran mercado comercial de insumos eléctricos en la provincia Tsáchila. Otra investigación es el caso del proyecto de titulación con el nombre de Plan Estratégico para la empresa COELEC S.C. localizada

en la ciudad de Santo Domingo,

periodo 2013-2017, de las autoras Jumbo & Tinoco (2013) quienes identificaron que el personal a cargo no posee conocimientos suficientes para administrar la microempresa, además carece de direccionamiento estratégico a la par, sus ventas han disminuido principalmente debido a su falta de experiencia en el mercado. La tercera investigación es un artículo titulado: Planeación estratégica de mercadeo y relaciones de transferencia en el ecosistema digital, sustentada por Patiño (2018) en la que

9 explica la evolución de la administración estratégica y la incidencia mediática que ha tenido mediante la consolidación de esquemas digitales de gestión. Planteando que el incremento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC´s) se refleja un desarrollo comercial de relaciones a largo plazo. Es importante resaltar también el argumento de los autores Amoroso, Bravo, Cortina, Pacheco & Quiñonez (2009) en su artículo científico titulado: Planeación estratégica de largo plazo: una necesidad de corto plazo, quienes señalan la problemática de las empresas que en la actualidad enfrentan al dilema de tener que planear para el largo plazo y a la vez enfrentarse a escenarios complejos e inestables, lo cual obstaculiza su crecimiento en el mercado. Se ha elaborado un modelo de planeación con una guía muy importante de la teoría administrativa, la misma que pretende establecer ventajas competitivas que garanticen su viabilidad y le admitan competir en una economía de mercado. La última investigación a remarcar es el trabajo práctico de examen de grado o de fin de carrera de carácter complexibo, titulado: Elaboración del plan estratégico para el desarrollo de mercado del “Comercial Cueva” de la autora Sibri (2017) quien plantea, que el personal administrativo del Comercial Cueva no posee conocimientos técnicos para administrar la microempresa, tampoco han establecido metas y objetivos a alcanzar por parte de la organización. Actualmente no han logrado incrementar la cartera de clientes a causa de la carencia de una planificación estratégica que permita direccionar de forma adecuada las actividades dentro de la organización. Todas las investigaciones tienen una similitud las cuales determinan que la falta de planificación en las empresas del sector de materiales e insumos eléctricos ocasionan grandes problemas para el área administrativa, reduciendo sus índices de ganancia, considerando que al tener productos que se perciben como iguales para los clientes, requieren de estrategias enfocadas en promover servicios adicionales que logren diferenciar los materiales ofertados.

3.2.

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos

3.2.1. Planificación Considerando la aportación de Fernández (2018) a la historia bibliográfica de la planificación en la que sustenta el inicio de la aparición del concepto desde la organización de urbes industriales, caracterizadas por el caos espacial, el impacto ambiental y el conflicto social, que obligó a desplegar un sistema corrector y regulador que ayudase a organizar espacialmente y a reestructurar socialmente las actividades de los habitantes de las poblaciones. Es por ello, necesario considerar a la planificación como un acontecimiento sustentado en la necesidad humana de crecimiento social y económico, siendo la base para el desarrollo de las economías mediante la gestión eficaz de sus recursos. Cabe recalcar que la planificación es un proceso continuo de establecimiento de iniciativas que permiten a cualquier entidad controlar las actividades que se gestionan mediante la asignación de recursos tanto materiales, humanos y monetarios. Ante esta situación es necesario establecer los alcances que tiene la planificación, sintetizando el volumen de información que es generada con base a la implementación de la misma. 3.2.2. Planificación estratégica Para las organizaciones la planificación estratégica es de vital importancia, porque cumple con todos los procedimientos que conllevan a mejorar el desarrollo organizacional en base al cumplimiento de los objetivos propuestos en la empresa teniendo en cuenta que se debe establecer el punto al que se quiere llegar y cuáles serán los pasos para alcanzar esa meta. La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas, y la contabilidad, la producción, y las operaciones, la investigación, y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. (David, 2013, p. 5)

Se puede decir, que la administración estratégica es un instrumento que permite a las organizaciones identificar su estado situacional o la toma de decisiones con base a objetivos a corto y largo plazo, visión, misión, ventaja competitiva y aspectos internos y externos de la empresa.

11 3.2.3. Ventaja competitiva De acuerdo al autor David (2013) “la ventaja competitiva puede definirse como “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales” (p. 8). Por tanto, se considera la ventaja competitiva como una característica empresarial para poder competir y lograr una posición favorable con relación a la competencia del mercado. Las empresas deberán lograr una ventaja competitiva para obtener una diferenciación entre las empresas rivales, haciendo de esta ventaja competitiva algo duradero o significativo. 3.2.4. Desarrollo organizacional Guízar (2013) citando a Guzmán afirma que el desarrollo organizacional “implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas” (p. 6). Es por ello que se considera al desarrollo organizacional como un proceso sistemático y planificado para mejorar las destrezas, conocimiento en incrementar el desempeño de la empresa y la satisfacción de sus empleados, así también, el desarrollo organizacional es parte fundamental de la gestión del cambio en una empresa. 3.2.5. Estrategia competitiva Según los autores Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012) mencionaron que: “la estrategia de una compañía es un plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener utilidades a partir de un arsenal integrado de opciones” (p. 4). Si una empresa no cuenta con una estrategia competitiva y se ha mantenido de manera desorganizada, se verá afectada en el transcurso del tiempo su rentabilidad y posicionamiento en el mercado frente a nuevas empresas que sí cuentan con una excelente estructura comercial y administrativa. 3.2.6. Modelo de la administración estratégica Según David (2013) menciona que ¨el proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de estrategias¨ (p. 5). Se concluye, que el modelo de planificación estratégica en la formulación implica desarrollar la declaración de la visión y misión, realizar la evaluación: interna determinando las fortalezas y debilidades,

12 externa estableciendo oportunidades y amenazas, seguidamente establecer objetivos a largo plazo, generar y seleccionar estrategias, consecuentemente en la etapa de implementación se requiere que la empresa desarrolle una cultura que apoye con temas de administración, marketing, finanzas y

contabilidad. Finalmente, en la evaluación se mide y valora el

desempeño de las estrategias.

Realizar evaluación interna (4)

Elaborar la declaración de misión, visión y valores (1,2 y 3)

Establecer objetivos a largo plazo (6)

Generar, evaluar y seleccionar estrategias (7)

Implementar estrategias con temas de administración (8)

Medir y evaluar el desempeño (9)

Realizar evaluación externa (5)

Formulación

Implementación

Evaluación

Figura 1. Modelo integral del proceso de administración estratégica Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

Formulación de la estrategia De acuerdo a lo desarrollado por Dess, Lumpkin y Eisner (2011) la formulación estratégica consiste en la implementación de la visión, misión, la identificación de oportunidades y amenazas externas de una organización, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo y la elaboración de estrategias. Además, de alternativas y elección de estrategias específicas a seguir para la consecución de la formulación de la misma. La formulación contempla la inclusión de decisiones presentes y futuras sobre los recursos, las cuales, enfocadas en sí, deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor

13 fusionarse con otra empresa o conformar una empresa común, alternativas destinadas a mejorar la gestión. Misión De manera general David (2013) establece que la misión viene a ser “un pronunciamiento de actitudes y perspectivas. En general su alcance es amplio, debido a por lo menos dos importantes factores. (…) permiten la generación y consideración de una variedad de estrategias y objetivos (…) y debe ser lo suficientemente amplia” (pp. 49-50). Una misión bien definida señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa, identifica además mercados a los cuales se dirige, considerando los clientes a quienes se pretende ofrecer los bienes o servicios. La misión de una empresa, está enfocada en direccionar las decisiones importantes dentro de una organización que son emitidas por la Alta Dirección, considerando lo que establece David Fred respecto a la formulación, siendo necesario responder a las siguientes preguntas: Tabla 1. Componentes de la Declaración de la misión Componentes de la Declaración de la misión • •

•

Clientes Productos o servicios Mercados Tecnología Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad Filosofía

•

Auto concepto

•

Preocupación por la imagen pública Preocupación por los empleados

• • •

•

¿Quiénes son los clientes de la empresa? ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa? ¿En dónde compite la empresa? ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico? ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y solidez financiera?

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la empresa? ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante de la empresa? ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

14 KPI’s de la Misión Para Espinoza (2018) “los KPI son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que hemos fijado con anterioridad” (párr. 1). De esta forma los Key Performance Indicator (KPI) de la misión se pueden desarrollar con base a los componentes, ADN que son las características específicas de los componentes, y su respectivo KPI, siendo los indicadores que permiten medir el cumplimiento de los componentes. Según el autor González (2018) menciona que: “los KPIs no son más que un indicador clave del desempeño o medidor de desempeño. Además de este concepto, los KPIs también son denominados indicadores claves de un negocio o empresa, así como indicadores de calidad, que son utilizados normalmente en el marketing online pero también pueden ser aplicado en cualquier área de negocio” (p. 1). Visión Dentro del desarrollo del concepto de visión establecida por David (2013) se considera que “la declaración de Visión responde el cuestionamiento ¿en qué queremos convertirnos?”. KPI de la Visión Según Kovacevic & Reinoso (2015) mencionan que “los KPI de misión y visión representan el inicio de la conformación de la matriz de 3M, además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica” (p. 45). Por tanto, para poder trasladar los componentes de la visión se utiliza un concepto de ADN el cual se encamina en identificar los elementos claves de la descripción de la visión y se direccionen al logro de la visión. Valores Organizacionales Los valores organizaciones de acuerdo a lo previsto por Thompson (2012) “son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión” (p. 27). Por tanto, los valores representan la identidad de la organización, son principios y/o guías que orientan y comparten los miembros de una empresa, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones, basados en criterios de ética y moral.

15 Evaluación Interna Para David (2013) es importante que “para llevar a cabo una auditoría interna es necesario recopilar, asimilar y evaluar información acerca de las operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito como lo son las fortalezas y las debilidades” (p. 96). La evaluación interna permite analizar factores de gran relevancia como las fortalezas y debilidades del entorno interno de una empresa, involucrando a los empleados y a entidades del sector público, con el objetivo de investigar estrategias que ayuden al desarrollo de la empresa, formalizando a la vez intervenciones que corrijan a tiempo posibles errores que se presenten en el entorno. Análisis financiero El análisis financiero es un proceso de selección, relación y evaluación. El primer paso consiste en seleccionar del total de la información disponible respecto a un negocio la que sea más relevante y que afecte las decisiones según las circunstancias. El segundo paso es relacionar esta información de tal manera que sea significativa. Por último, deben estudiarse estas relaciones e interpretar los resultados. (Ochoa & Saldívar, 2012, p. 226)

Es vital que una empresa lleve un control más minucioso de los estados de resultados para que la gerencia pueda tomar decisiones acertadas con respecto a la inversión de productos o mejoras que la empresa actualmente requiere. Análisis horizontal Según los autores Martínez, Cadena, & Vázquez (2018) mencionaron que: “es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro” (párr. 22). El objetivo principal es determinar el comportamiento financiero de la organización, si este fue efectivo, rentable o a su vez fue poco rentable dentro de un lapso de tiempo, según ese aporte se pueden tomar medidas emergentes. Análisis vertical Según los autores Martínez, Cadena, & Vázquez (2018) mencionaron que: “consiste en tomar un estado financiero y relacionar cada una de sus partes con un total determinado dentro del mismo estado, el cual se denomina cifra base” (párr. 23). Por tanto, este método sirve para darnos una idea de que la empresa está realizando una distribución equitativa de acuerdo a sus necesidades financieras y operativas.

16 Si los resultados son favorables significa que la inversión está generando ganancias dentro la compañía y si es desfavorable no es conveniente invertir en esos activos y se deben tomar medias emergentes para evitar el sobre endeudamiento. Razones financieras Según los autores Ochoa & Saldívar (2012) mencionaron que: son medidas aritméticas que establecen una relación entre dos o más partidas de los estados financieros. Lo importante es que se calculen a partir de datos que efectivamente se relacionen entre sí. Por ejemplo, calcular una razón a partir de las cifras de ventas y de activos. Calcular, por otra parte, una razón a partir de las cifras de capital común y de gasto por fletes no tendría sentido pues no existe una relación directa entre ellas (p. 234).

Para analizar los resultados de los datos, comparando el entorno macro y micro de la organización, se dan a conocer las debilidades y fortalezas financieras que facilitarán la toma de decisión de los gerentes o directivos. Razón de solvencia Según los autores Ochoa, & Saldívar (2012) mencionaron que: “la solvencia tiene que ver con la capacidad de la empresa para cumplir con sus compromisos de largo plazo. La solvencia es el exceso de activos sobre pasivos, y por lo tanto la suficiencia del capital contable de las entidades” (p. 234). Por tanto, la razón de solvencia sirve al usuario para examinar la estructura de capital contable de la entidad en términos de la mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para satisfacer sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversión. Razón de Liquidez Según los autores Ochoa, & Saldívar (2012) mencionaron que: la liquidez se refiere a la disponibilidad de fondos suficientes para satisfacer los compromisos financieros de una entidad a su vencimiento. Lo anterior está asociado a la facilidad con la que un activo es convertible para una entidad, independientemente de si es factible disponerlo en el mercado (p. 234).

Se concluye, que la razón de liquidez sirve al usuario para medir la adecuación de los recursos de una entidad con el fin de satisfacer sus compromisos de efectivo en el corto plazo. Razón de actividad Según el autor Décaro (2017) menciona que: la razón de actividad mide la velocidad a la que diversas cuentas se convierten en ventas o en efectivo, y su objetivo es evaluar la recuperación de la cartera, los pagos de los proveedores y el movimiento y niveles de los inventarios (p. 15).

Por tanto, las razones financieras de actividad permiten conocer en qué medida

17 aprovecha sus recursos una empresa; cuando un analista quiere determinar qué tan bien asigna sus recursos una firma, compara estas razones con los estándares de la industria. Razón de Rentabilidad Según los autores Ochoa, & Saldívar (2012) mencionaron que: “el lenguaje del análisis financiero se entiende que cuando se quiere evaluar la rentabilidad en una empresa, lo que se desea es evaluar la cifra de utilidades logradas en relación con la inversión que las origino (p. 234). Por tanto, el tratamiento de rentabilidad, relaciona las utilidades también llamadas utilidades financieras, para diferenciarlas de las utilidades económicas y de la utilidad gravable. Ciclo de vida del producto De acuerdo a los preceptos establecidos por Ferrel & Hartline (2012) “el ciclo de vida del producto ofrece un marco de referencia útil para analizar la estrategia de producto en el tiempo” (p. 215). Por tanto, teniendo en consideración las etapas de: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación se toma como referencia para visualizar el futuro de la empresa según los productos que comercializa. Capacidad instalada Según el autor Mejía (2013) menciona que: “la capacidad instalada se refiere a la disponibilidad de infraestructura necesaria para producir determinados bienes o servicios. Su magnitud es una función directa de la cantidad de producción que puede suministrarse” (p. 3). Por tanto, el uso de la capacidad instalada depende de las cantidades producidas, es decir, de la ocupación de la infraestructura para generar los bienes o servicios para los cuales fue diseñada. Estructura organizacional De acuerdo a David (2013) “la estructura organizacional es capaz de influir la estrategia y, de hecho, lo hace (..). La estructura puede determinar la elección de las estrategias, pero una cuestión es determinar qué tipos de cambios estructurales son necesarios” (p. 221). Por tal razón, dentro de esta estructura se realiza el organigrama, de acuerdo al contenido, con enfoque clásico, siendo su estructura orgánica genérica, que establece la distribución de la empresa, determinando cuatro niveles: directivo, asesor, de apoyo y

18 operacional, en la representación gráfica o ilustrada de la estructura organizativa de una empresa, la misma que expone las jerarquías y departamentos que tiene la empresa y las personas que los dirigen. Cadena de valor Según los autores Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012) mencionaron que: el negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de sus productos y servicios. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así (p. 107).

Por tanto, las empresas, mediante la cadena de valor organizan el conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar los productos que comercializa. Según el autor Chávez (2018) menciona que: la cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Como instrumento de decisión proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identificar las actividades que le generan una ventaja competitiva sustentable (párr. 7).

Mapa de procesos El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones. (EcologicGirona.s.l., 2015, pág. 4)

A través del mapa de procesos, las empresas, tienen una visión general del sistema de gestión, en el cual se exponen los procesos que componen al sistema. Además, de las relaciones principales que son indicadas mediante flechas, guiones y registros que representan los flujos de información; también se pueden rediseñar los procesos gerenciales, de apoyo y procesos claves que permitirán incrementar el nivel de gestión empresarial en la organización. Diamante de la excelencia organizacional Para lograr la excelencia organizacional los autores Kovacevic & Reynoso (2015) proponen seis etapas tales como; foco estratégico, diseño de las 3m, alineamiento estratégico, cultura de ejecución, agilidad organizacional y refinamiento, es por ello que para las organizaciones exitosas que han logrado un diamante de la excelencia organizacional en un

19 mercado competitivo es de prioridad poseer un foco estratégico, además de modelos de negocios claramente diferenciados. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Según el autor Mena (2015) menciona que: “la matriz EFI es una síntesis de las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en la organización, y constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas” (p. 41). Por tanto, la matriz EFI es un instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Evaluación externa Las Oportunidades y Amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas están fuera del control de una sola empresa, de ahí el uso de la palabra externas. (David, 2013, p. 10)

Esta evaluación, permitirá identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., con relación a los competidores y niveles gubernamentales, con la finalidad de buscar estrategias y táctica claras, para mejorar a la organización, efectuando a su vez controles que permitan corregir a tiempo posibles errores. Factor PESTEL Según los autores Gutiérrez, Raquel, Nafría, & Salas (2015) mencionaron que: el Análisis PESTEL es una de las herramientas que se utiliza para analizar y comprender las características del entorno en el que se desarrollará la empresa es el análisis PESTEL, que recoge y agrupa los factores con influencia sobre el negocio según su naturaleza política, económica, socio-cultural, tecnológica, ecológica y legal (p. 17).

Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. La herramienta PEST, funciona como un marco para analizar una situación y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Factores Políticos Para David (2013) son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en

20 la empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la manera de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales y nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa también se incluyen en este apartado. Factores Legales Los factores legales para la administración de la empresa son fundamental para su desarrollo y por concerniente los trámites legales y administrativos que se deben mejorar en la misma para David (2013) en su libro de administración estratégica menciona que “los cambios en las leyes de patentes, las legislaciones antimonopólicas, las tasas de impuestos y las actividades de cabildeo pueden afectar significativamente a las empresas” (p. 68). Factores Económicos Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. (Martínez & Milla, 2012). Por tanto, se deben investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas. Factores Tecnológicos En la actualidad la tecnología en la administración es un factor importante para la planificación, organización, dirección y control de los recursos, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así como las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías que en base a David (2013) las fuerzas tecnológicas “tienen la capacidad de crear nuevos mercados, lo cual da como resultado la proliferación de nuevos y mejores productos” (p. 72). Factores Sociales Los factores a tener en cuenta de acuerdo a Thompson (2012) son: “la evolución demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida”. También el nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las creencias, los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el proyecto de negocio.

21 Factores ambientales Según el autor Millán (2016) menciona que: “a través de las regulaciones ambientales los gobiernos tratan de proteger el medio ambiente” (p. 84). Por tanto, todas las empresas deben cumplir estas normativas, porque, aunque estén más enfocadas a las empresas de tipo industrial, en mayor o menor medida todas las empresas consumen energía y generan residuos. Modelo de las cinco fuerzas de Porter Según David (2013) menciona que, de acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras. 2. Entrada potencial de nuevos competidores. 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. Poder de negociación de los proveedores. 5. Poder de negociación de los consumidores. (p. 75)

Rivalidad entre empresas competidoras De acuerdo a David (2013) “las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva” (p. 77). Desde la perspectiva organizacional l, ayudará a identificar al proyecto el entorno competitivo del sector eléctrico dentro de la zona y el país. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Para David (2013) “la matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra” (p. 83). Es por ello, que las empresas permiten identificar el nivel de rivalidad entre las empresas del sector y permiten identificar sus fortalezas y debilidades relativas. Entrada potencial de nuevos competidores Para David (2013) “siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta” (p. 77). Por tal motivo, la visión de Porter permitió a muchas empresas visualizar amenazas antes que se transformaran en una situación real para cambiar el ambiente competitivo y financiero.

22 Desarrollo potencial de productos sustitutos En el sector empresarial es una realidad competir con los productos sustitutos para David (2013) “las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio relativo de éstos disminuye, y conforme el costo en que incurren los consumidores por cambiar a ellos también se reduce” (p. 78). Por tanto, puesto que se mide el incremento de la capacidad y su penetración en el mercado. Poder de negociación con los proveedores David (2013) afirma que “el poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores” (p. 78). Por tanto, las empresas pueden negociar términos favorables con los proveedores tanto en precio y promociones, alianzas estratégicas que permitan mejorar los costos de los productos en el mercado. Poder de negociación de los consumidores El poder de negociación de los consumidores permite presionar a las empresas para conseguir que se ofrezcan productos y servicios de mayor calidad y con precios bajos, es por ello que David (2013) menciona “si el poder de negociación de los consumidores es fuerte, las compañías rivales podrían tratar de responder ofreciendo garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad” (p. 78). 3.2.6.1.3.3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Para David (2013) la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas identificar cuáles son las principales oportunidad y amenazas existentes en el entorno. A través de esta matriz el gerente de una empresa, logra determinar si las oportunidades son superiores a las amenazas o viceversa con la finalidad de crear nuevas estrategias que disminuyan el impacto negativo de las amenazas que sean identificadas. Establecer objetivos a largo plazo “Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada objetivo debe contar con su propia línea de tiempo” (David, 2013).

23 Generar, evaluar y seleccionar estrategias “En la actualidad cientos de empresas, utilizan herramientas para evaluar y administrar sus estrategias. Siendo un propósito lograr que sus utilidades por acción tengan un incremento anual del 10% o más, y entre sus objetivos estratégicos está que por lo menos el 30% de sus ventas provengan de productos lanzados durante los últimos cuatro años” (David, 2013, p. 135). Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Para construir la matriz FODA, es necesario que a través de los análisis interno y externo de la empresa se identifiquen factores favorables o desfavorables para contrarrestar la información mediante la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es por ello que David (2013) afirma que “es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezasoportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezasamenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas)” (p. 176). Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) La matriz PEYEA “se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (David, 2013, pp. 178-179). La empresa a través de utilización de la mencionada matriz, podrá determinar qué tipo de estrategias aplicar para cumplir con los objetivos propuesto a corto plazo, para lo cual el primer paso consistirá en seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera de la organización. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Según el autor Orellana (2016) menciona que: “la matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura. La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de

24 negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico” (p. 15). Estrella: Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par a la organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. Vaca: Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Signo de Interrogación: Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. Perro: Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante, Porter (2015) “la matriz BCG es una herramienta gráfica que permite realizar un análisis de un producto u análisis de la participación en el mercado, permitiendo enfocar en diferentes negocios para conocer cómo seguir invirtiendo” (p, 20). Matriz interna y externa (IE) La matriz IE para el autor David (2013) considera que “la matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas” (p. 186). Esta herramienta permite a las organizaciones tener información de otras matrices con información de estudio interno y externo y representarla de manera gráfica. 3.2.6.2.

Implementación de la estrategia

El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia o

25 las estrategias a seguir, sino debe hacer una transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica. Esta transición es más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y a través de la participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la misma. Sin comprensión, ni compromiso, los intentos de la planificación de la estrategia enfrentan grandes problemas. La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la misma, siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) quiere decir que uno lo hará (formulación de la estrategia) por ello se puede decir: •

La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.

•

La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.

•

La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.

•

La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.

•

La formulación de la estrategia exige coordinación entre algunos individuos.

•

La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos. La implantación de la estrategia requiere acciones tales como: la modificación de los

territorios de venta, la inclusión de nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de los empleados de nuevo ingreso y el diseño de un mejor sistema de información. Implementar, significa hacer que los empleados y directivos pongan en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina, dedicación y sacrificio personal. “La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse” (David, 2013, pág. 6). Implementar estrategias con temas de administración “Los responsables de implementar estrategias en todas las áreas de la entidad son el CEO en el nivel corporativo; el presidente ejecutivo de la división, los gerentes de finanzas,

26 marketing, investigación, recursos humanos y demás divisiones en el nivel funcional” (David, 2013, pág. 6). Objetivos anuales De acuerdo a David (2013) los objetivos anuales, son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar, para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Considerando los preceptos de (p. 11). Por tanto, cualquier empresa requiere una serie de objetivos anuales para lograr los objetivos a corto plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación y deben ser propuestos con los logros de las diferentes áreas de la organización. Según David (2013) los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias por cuatro razones: 1. Representan la base para la asignación de recursos. 2. Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial 3. Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo. 4. Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales (p. 215). Políticas, reglas y recursos David (2013) “Las políticas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las políticas consisten en directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general las políticas se formulan en términos de las actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y administración de sistemas informáticos” (p.12).

Las políticas son los medios por los cuales se logran objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos propuestas. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes (David, 2013, p. 12). Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional y también a actividades o departamentos operativos específicos. Las políticas, igual

27 que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa, éstas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa. Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012) un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa controla o posee. “Las empresas disponen de muchos tipos de recursos que varían no solo en su clase, sino también en la calidad; algunos tienen mejor calidad que otros, y otros tienen mayor valor competitivo” (p. 95). Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) Dentro de la de la unidad académica y administrativa es de gran importancia la implementación del PEDI para la evaluación y observación que aporta de manera objetiva en concordancia con la Misión y Visión institucional, regulando las actividades en las diferentes etapas de la Planificación Estratégica como una herramienta de gestión basada en la organización y adecuación ante viables cambios realizables en un periodo de 5 años (UISEK, 2017). Evaluación de la estrategia Mapa Estratégico “Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados” (Kaplan & Norton, 2013, pág. 45).

Por tal motivo, el Mapa Estratégico, permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la estrategia. Balanced Scorecard Para David (2013) el Balanced Scorecard “es un proceso que permite que las empresas, evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio y aprendizaje y crecimiento” (p. 296). Por tanto, las organizaciones necesitan crear objetivos y áreas departamentales que permitan una mejor

28 organización entre sus empleados, siendo necesario que se desarrollen estrategias para clientes, gerente, empleados, operaciones, comunidad, ética de negocio y finanzas. Así también se deriva el Balanced Scorecard de primer nivel, que se relaciona con el organigrama y específicamente con los mandos directivos de la empresa, donde se debe realizar un tablero de medidas, metas y medios con base a los objetivos estratégicos y objetivos de primer nivel, y a su vez calificar el avance de acuerdo al logro de los objetivos según la semaforización de colores verde, amarillo y rojo, este identificador visual permite determinar su cumplimiento. Consecuentemente, el Balanced Scorecard de segundo nivel, debe contar con el área de gerencia para indicar los objetivos estratégicos, objetivos de segundo nivel, y un tablero de medidas, metas y medios, asignando una semaforización para medir el cumplimiento de los mismos. Perspectiva financiera Según los autores Kaplan & Norton (2012) mencionaron que: “el CMI mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo definitivo para las empresas que buscan el máximo de beneficio. Los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de resultados” (p. 65). Por tanto, la perspectiva financiera se busca establecer en qué posición se encuentra la empresa, en la etapa de crecimiento, sostenimiento o cosecha y en base a este análisis diseñar estrategias y objetivos que ayuden a la empresa. Perspectiva del cliente “En la perspectiva del cliente (…) las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa” (Kaplan & Norton, 2013, p. 89). Esta perspectiva es el enlace entre la perspectiva interna y la financiera y se encarga de establecer el valor la empresa les proporciona a los clientes, por medio de objetivos encaminados a los atributos del producto o servicio, la relación de los clientes con la empresa y a la imagen que la empresa muestra a la sociedad.

29 Perspectiva del proceso interno “Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos para la perspectiva financiera y del cliente” (Kaplan & Norton, 2013, p. 123). En la perspectiva interna, se deben ajustar los procesos que crean el valor para el cliente estos procesos son; procesos de gestión operativos en los que se producen y entregan los productos, procesos de gestión de clientes en los que se mejora el valor, procesos de innovación los que crean nuevos productos o servicios y procesos reguladores y sociales los que mejoran la comunidad y el ambiente. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento “La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje de la organización. (…) los objetivos de la perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas” (Kaplan & Norton, 2013, p. 161). En la última perspectiva se analiza las bases de la empresa los recursos humanos, recursos informáticos y los recursos organizativos, estos se deben plantear de tal manera que apoyen al crecimiento y mejora de la perspectiva interna, vinculándose en cadena hasta cumplir con la visión de la empresa. Presupuesto plurianual El presupuesto plurianual como instrumento presupuestario para la elaboración del Balanced Scorecard de primero y segundo nivel según David (2013) afirma que “los presupuestos financieros pueden considerarse como la asignación planeada de los recursos de una empresa con base en los pronósticos realizados” (p. 270).

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación

4.1.1. Enfoque cuantitativo de investigación Este tipo de enfoque consiste en recolectar datos numéricos para la comprobación de hipótesis, además de utilizar un análisis estadístico que permita establecer patrones de comportamiento, los cuales faciliten la comprobación de teorías (Hernández, Fernández & Baptista, 2010). Por tal motivo, el enfoque cuantitativo de tipo descriptivo, fue utilizado en la investigación, para la recogida de datos, los cuales permitieron realizar interpretaciones acerca de los factores que incidieron respecto a la ausencia de desarrollo organizacional en la empresa DETEICELI Cía. Ltda. Cabe indicar, que fue necesario también complementar con información cuantitativa, obtenida por medio de las encuestas dirigidas a los clientes internos y clientes externos, siendo un apoyo adicional, la entrevista dirigida a la gerente, que permitió comparar la opinión de la entrevistada y los resultados obtenidos de los encuestados, para llegar al concepto generador del problema y de la posible implementación de un plan estratégico. 4.1.2. Diseño de investigación No experimental El diseño de investigación no experimental, consiste en realizar una investigación sin manipular las variables (Hernández, Fernández & Baptista, 2010) centrando el estudio en un periodo determinado, analizando los fenómenos en su ambiente natural. Por tanto, se aplicó este diseño investigativo, porque para la empresa DETEICELI Cía. Ltda., no se ha realizado un estudio referente a la planeación estratégica y los datos que se obtuvieron no fueron manipulados y estudiados en un tiempo prolongado. 4.1.3. Tipo de investigación La investigación descriptiva “busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 80). De tal manera que mediante este método se hizo una explicación de los datos numéricos o estadísticos, determinando a la vez los factores que incidieron sobre la perspectiva de los clientes internos y externos respecto al desarrollo organizacional de la empresa DETEICELI Cía. Ltda.

4.2.

Población y muestra Luego de haber entrevistado a la gerente de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., se

conoció que la población de clientes internos que tiene la empresa es de 10 empleados, los cuales proceden a realizar compras asiduamente, quienes, se encuentran inmersos dentro de la segmentación de la población. Para la población externa se tomó en consideración a la población de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas que según datos del municipio de Santo Domingo es de aproximadamente 450.000 personas, de este segmento se diferencia a los habitantes de entre 20 años a 69 años equivalente al 52,90%, 238.050, seguido de la población económicamente activa de entre estas edades con un total de 48.469, dentro de esta población se seleccionó las siguientes actividades como objeto de mercado; operarios, oficiales y artesanos, operadores de instalaciones y maquinaria, profesionales, científicos e intelectuales, técnicos y profesionales de nivel medio, el total de esta población que será tomada como población objetivo es de 14.240 personas (ver tabla 2). Tabla 2. Frecuencia de compra de clientes Frecuencia de compra de clientes Año 2017 Población Género Santo Domingo Segmentos entre 20 y 69 años Edades entre 20 y 69 años Masculino Femenino Población económicamente activa Masculino Femenino Oficiales, operarios y artesanos Masculino Femenino Operadores de instalaciones y maquinarias Masculino Femenino Profesionales, científicos e intelectuales Masculino Femenino Técnicos y profesionales de nivel medio Masculino Femenino Público objetivo externo= Público objetivo interno, 9 trabajadores, 1 representante de la empresa= TOTAL, POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

Porcentaje 100% 52,9% 49,7% 50,3% 26,97% 13,83% 18% 5,5% 11,10% 1,2% 3,50% 8,70% 2,50% 2,90%

Total 450000 238050 118311 119739 31906 16563 5743 911 3542 199 1117 1441 798 480 14230 10 14240

Fuente: Celi, L. (2018). Investigación propia en la empresa DETEICELI Cía. Ltda. Santo Domingo.

32 Para el cĂĄlculo de la muestra se utilizĂł la fĂłrmula de poblaciĂłn finita. Aplicada a la poblaciĂłn objetivo determinada anteriormente de 14. 240 personas.

đ?&#x2019;?=

đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;?â&#x2C6;?2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E; đ?&#x2018;&#x2018; 2 â&#x2C6;&#x2014; (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; 1) + đ?&#x2018;?â&#x2C6;?2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E;

Donde: N= PoblaciĂłn objetivo Z= Nivel de confianza de la muestra p= Probabilidad de ocurrencia q= Probabilidad de no ocurrencia d= Margen de error

đ?&#x2019;?=

0,052 â&#x2C6;&#x2014; (14.240 â&#x2C6;&#x2019; 1) + 1,962 â&#x2C6;&#x2014; 0,5 â&#x2C6;&#x2014; 0,5 đ?&#x2019;? = 374

Se utilizĂł, ademĂĄs, un mĂŠtodo de muestreo probabilĂstico aleatorio, donde los encuestados fueron personas cuyo perfil es parecido a las personas que adquieren los materiales e insumos de la empresa.

4.3.

Operacionalización de las variables

Tabla 3. Operacionalización de las variables Operacionalización de las variables Variables

Definición conceptual

Dimensiones Operacionales Direccionamiento Estratégico

Formulación de la estrategia

Consiste en identificar la situación actual de la empresa, mediante un diagnóstico situacional, así mismo se desarrollan los medios para cumplir con la misión y visión empresarial.

Nivel de pertenencia con la misión y visión de la empresa.

Análisis financiero

Razones financieras

Ciclo de vida del producto

Nº de productos de la empresa DETEICELI

Capacidad instalada

% de utilización en m2 del espacio / total de espacio en m2

Cadena de valor

Nivel de implementación de los procesos en la empresa

Mapa de procesos

N° de procesos utilizados en la empresa

Diamante de excelencia organizacional Factores PESTEL

Nº de estrategias utilizadas en el análisis Nº de factores clave estructurados

Fuerzas competitivas de Porter

Nº de fuerzas que influyen en el estudio

Matriz PEYEA

N° de cuadrantes para ubicar la estrategia de la empresa

Matriz Boston Consulting Group

N° de cuadrantes en el que se ubican los productos

Este análisis consiste en la implementació Implementaci n de las ón de la PEDI estrategias estrategia enfocadas en la acción a largo plazo.

Evaluación de la estrategia

Indicador

Se considera el Balanced Scorecard como un Metodología de las 3M control de mando integral de medición y evaluación

Número de objetivos y estrategias implementadas. Nivel de cobertura de las estrategias.

Nº de medidas implementadas en el Balanced Scorecard

Nº de metas implementadas

Nivel de presupuesto del plan Fuente: Kaplan, R., & Norton, D. (2013). El cuadro de mando integral. España: Harvard Business School Press.

4.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos

4.4.1. Entrevista

Peláez, et al. (2017) afirman que la entrevista “es un proceso de comunicación que se realiza normalmente entre dos personas; en este proceso el entrevistador obtiene información del entrevistado de forma directa” (p. 2). La entrevista estructurada contiene una guía de preguntas de acuerdo al contenido o la naturaleza de las mismas, pueden ser clasificadas en: comparativas; de evocación de hechos pasados; de evocación de comportamientos pasados; de reacciones afectivas; de causa - efecto; de condicionantes; o de indagación. De acuerdo a la información anterior se pudo afirmar que la entrevista como técnica de recogida de datos o información, fue muy útil, porque permitió acercarse a las personas que conformaron parte de la muestra de investigación, en el que se estableció un diálogo mediante el cual se abordaron diferentes temáticas y puntos de vista para la obtención de datos sobre la problemática expuesta, para la presente investigación se dirigió una entrevista estructurada hacia la gerente de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., por medio de 8 preguntas abiertas planteadas hacia ella, en la que se pudo identificar las principales falencias que tiene la empresa. 4.4.2. Test de cultura organizacional Para analizar la cultura organizacional de una empresa se puede hacer mediante el modelo o test de cultura organizacional propuesto por Calderón, Murillo y Torres (2003) que a su vez es una modificación de la teoría planteada en los años 80 por Schein. Este test consta de 18 preguntas, las cuales permiten evaluar 6 áreas representativas de la cultura organizacional de una empresa, los valores empresariales, las creencias de la empresa, el clima laboral, las normas establecidas, la simbología de logo y la filosofía de la empresa. Por tanto, se aplicó un test de cultura organizacional a los clientes internos de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., con el propósito de evaluar las áreas representativas de la cultura organizacional. El cuestionario fue elaborado con 18 preguntas, de tipo cerradas (ver anexo 2), este fue dirigido a un total de 9 trabajadores y al gerente de la empresa quienes se encuentran laborando actualmente en la organización, de todos los niveles jerárquicos y considerando la confidencialidad de cada participante.

35 4.4.3. Encuesta La encuesta, es una técnica de investigación, que utiliza un conjunto de procedimientos para recoger y analizar una serie de datos de una muestra previamente determinada de una población o universo más amplio, del que se desea explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características. El instrumento que valida la encuesta es el cuestionario, el cual consiste en recolectar de forma ordenada información, referente a las variables implicadas según el objetivo de la encuesta (Casas, Repullo & Donado, 2003). Mediante la encuesta, de tipo personalizada, dirigida a los clientes externos se determinó su perspectiva respecto al desarrollo organizacional de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en la que se corroboró que, mediante la propuesta de implementación de un plan estratégico, ésta podría captar nuevos clientes. El cuestionario constó de 9 preguntas cerradas, las mismas que estuvieron interrelacionadas con la variable (desarrollo organizacional).

4.5.

Técnicas de análisis de datos Las técnicas de análisis de datos permitieron identificar cuál fue la herramienta

matemática o estadística que se aplicó para transformar los datos cualitativos en cuantitativos (Franco, 2014). Se utilizó el software Microsoft Excel para la tabulación y sistematización de la información recabada en las encuestas realizadas a los clientes externos y del test de cultura Organizacional, dirigida a clientes internos; presentando posteriormente los datos a través de tablas y figuras de barras. Adicionalmente, se empleó para la determinación de los indicadores financieros que permitieron sustentar los objetivos planteados en la investigación. .

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 5.1.

Diagnóstico Situacional

5.1.1. Formulación de la estrategia Elaboración de la misión Preguntas de la misión 1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Personas naturales y entidades privadas y públicas 2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa? La empresa DETEICELI Cía. Ltda., ofrece a sus clientes materiales eléctricos y servicios complementarios como la instalación de sistemas eléctricos. 3. ¿En dónde compite la empresa? Dentro del mercado de Santo Domingo de los Tsáchilas. 4. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico? Administrativamente no, puesto que le hace falta incrementar softwares para un mejor control de sus existencias. En cambio, comercialmente la empresa sí está al día con la tecnología, porque vende productos modernos. 5. ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Si, la empresa busca la rentabilidad absoluta, mediante la oferta de productos y servicios a sus clientes. 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la empresa? Los valores que la empresa maneja actualmente son: el trabajo en equipo, la puntualidad, el respeto, la confianza y la responsabilidad.

37 7. ¿Cuál es la ventaja competitiva más importante de la empresa? La oferta de material y suministros de buena calidad y tecnología de vanguardia. 8. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? La empresa DETEICELI Cía. Ltda., participa activamente en eventos sociales para la Cámara de Comercio de Santo Domingo, apoyando los distintos proyectos sociales que tiene con la comunidad. 9. ¿Los empleados son un activo valioso por la empresa? Sí, la empresa se maneja con la implementación de seguridad industrial, protegiendo al personal, además de capacitarlo en estos temas. Misión propuesta Somos una empresa ofertante de materiales, insumos y servicios complementarios eléctricos, a personas naturales y entidades públicas y privadas en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, contamos con personal técnico responsable, comprometido con los valores de la empresa, garantizando productos de calidad, con maquinarias y tecnologías de vanguardia, buscando rentabilidad para la empresa, generando interés mediante eventos públicos con entidades gubernamentales y preocupándose por la seguridad industrial de los trabajadores. KPI’s de la misión Tabla 4. KPI’s de la misión KPI’s de la misión COMPONENTES CLIENTES

MERCADO

ADN Personas naturales, Entidades públicas y privadas que adquieren materiales e insumos eléctricos. El territorio de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

KPI’s Clientes objetivos= Número de personas, entidades públicas y privadas que adquieren materiales/ número de habitantes de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas Mercado objetivo= Santo Domingo de los Tsáchilas

PRODUCTOS O SERVICIOS

Materiales eléctricos

Servicios complementarios TECNOLOGÍA

Maquinaría tecnológica en el servicio de instalaciones eléctricas

INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO, Y LA RENTABILIDAD

Oferta al mercado= Número de materiales eléctricos ofertados/Número total de materiales disponibles en la empresa. Servicios= Número de servicios complementarios/Número total de servicios complementarios disponibles en la empresa. Tecnología= Número de maquinarias utilizadas en las instalaciones/Número total de materiales disponibles para las instalaciones eléctricas.

Rentabilidad y estabilidad en el mercado.

Nivel de rentabilidad= Utilidad neta/ nivel de ventas de la empresa

FILOSOFÍA

Trabajo en Equipo, Puntualidad, Respeto Confianza, Responsabilidad.

Implementación de valores= Número de personal con cultura organizacional de la empresa

CONCEPTO DE SI MISMA

Material y suministros de buena calidad y tecnología de vanguardia.

Nivel de calidad= Número de clientes satisfechos/total de clientes de la empresa

INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

Participación activa en eventos sociales para la cámara de comercio de Santo Domingo

Cobertura de servicios= Número de eventos a los que asiste la empresa /número de eventos realizados por la cámara de comercio Nivel de inspecciones del personal= Número de inspecciones en instalaciones realizadas/número de inspecciones en instalaciones establecidas

INTERÉS POR LOS EMPLEADOS

La seguridad industrial es muy importante para el personal de la empresa.

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

Elaboración de la visión Para el año 2023, pretendemos expandir nuestras operaciones a nivel nacional en la comercialización de materiales e insumos eléctricos, generando un mayor valor para el cliente, mediante la mejora de la atención al cliente, y la incorporación de nuevos servicios complementarios. KPI’s de la visión Tabla 4. KPI’s de la visión KPI’s de la visión Preguntas ¿Cuándo?

ADN Dentro de 5 años

Expandir las operaciones a nivel nacional, en la

KPI’s Ejecución de proyecto= Tiempo realizado/tiempo establecido Impacto de la empresa en la industria= Número de provincias con

39 ¿Qué?

comercialización de materiales e insumos eléctricos. Generación de valor para el cliente

Mejoramiento de la atención al cliente. ¿Cómo? Implementación de nuevos servicios complementarios

presencia de la empresa/número de provincias del Ecuador Generación de valor al cliente= Número de clientes satisfechos 2023 – número de clientes satisfechos 2018/número de clientes satisfechos 2018 Nivel de satisfacción del cliente= Número de clientes satisfechos/número de clientes atendidos Implementación de servicios= Número de servicios complementarios

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

5.1.2. Valores Organizacionales La empresa DETEICELI Departamento Tecnológico Eléctrico Industrial y Comercial Cía. Ltda., busca formar personas con un enfoque constructivista quienes puedan trabajar en un mismo objetivo en ambiente sano, superando logros basados en el principio de trabajo en equipo y propiciando la puntualidad, honestidad, respeto, responsabilidad y confianza. Tabla 6. Valores Institucionales Valores Institucionales Valores Descripción Puntualidad Honestidad Respeto Responsabilidad Confianza

Somos una empresa que brinda la atención a los clientes con un horario que facilita el servicio. Creemos y confiamos en nuestro producto y nuestro trabajo. Implica trato amable, cortes a los clientes internos y externos. Es un valor de garantía con el cumplimiento a los clientes en las entregas de los productos. Efectuar las funciones de manera, con el efecto de garantizar a los clientes internos y externos.

Fuente: Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, A. (2012). Administración Estratégica (Décimo octva ed.). Recuperado de México: Mc. Graw Hill.

5.1.3. Evaluación interna Para establecer la evaluación interna, se necesitó realizar un estudio exhaustivo en el cual se pudo evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa DETEICELI Departamento Tecnológico Eléctrico Industrial y Comercial Cía. Ltda., esta tarea se logró a través del análisis financiero, ciclo de vida del producto, capacidad instalada, cadena de valor, mapa de procesos y análisis organizacional y mapa de procesos enfocados en la determinación de las principales fortalezas y debilidades con las que se cuenta en la actualidad.

40 Análisis Financiero La siguiente información financiera fue presentada en base a los estados financieros de los años 2015, 2016 y 2017 esta información fue de gran importancia para el análisis vertical y horizontal de los estados, también de la estructuración del estado de fuentes y usos o aplicaciones, así como la representación de las razones de liquidez, solvencia, razones de actividad y rentabilidad.

41 Tabla 7. Balance General - Análisis Vertical y Horizontal Balance General – Análisis Vertical y Horizontal

BALANCE GENERAL DEPARTAMENTO TECNOLÓGICO ELECTRÓNICO INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA. LTDA. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015-2016-2017

2015

2016

2017

Activos Activos Corrientes Efectivo y equivalente de efectivo

$ 124.366,61

$ 44.222,99

$ 59.245,20

Cuentas y documentos por cobrar

$ 4.587,35

$ 6.810,60

$ 0,00

$ 5.501,83 $ 4.603,24 $ 4.810,57 $ 5.412,65 $ 58.203,66 $ 2.545,13 $ 210.031,04

$ 3.596,03 $ 4.313,55 $ 3.441,99 $ 6.061,38 $ 40.109,55 $ 2.545,13 $ 111.101,22

$ 1.625,91 $ 1.374,45 $ 3.143,21 $ 9.048,20 $ 52.877,10 $ 2.545,13 $ 129.859,20

$ 0,00

$ 80.160,41

$ 0,00

$ 80.160,41

$ 0,00

$ 655,62 $ 5.425,23 ($ 2.938,48)

$ 1.677,55 $ 5.425,23 ($ 4.630,96)

$ 1.677,55 $ 5.425,23 ($ 8.713,29)

$ 3.142,37

$ 82.632,23

$ 78.549,90

Crédito tributario a favor del sujeto pasivo IVA Crédito tributario a favor del sujeto pasivo IR Otros Inventarios de productos en proceso Inventarios de productos terminados Otros activos corrientes Total activos corrientes Propiedad, Planta y equipo Edificios Construcciones en proceso Muebles y enseres Equipo de computación (-) Depreciación acumulada de P.P.E. Total activos no corrientes

ANÁLISIS HORIZONTAL 201520162016 2017

-64,44%

33,97% 48,46% 100,00% -34,64% -54,79% -6,29% -68,14% -28,45% -8,68% 11,99% 49,28% -31,09% 31,83% 0,00% 0,00% -47,10% 16,88% 0,00%

100,00% 100,00% 100,00% 155,87% 0,00% 0,00% 0,00% 57,60% 88,15% 2529,61 -4,94% %

ANÁLISIS VERTICAL 2015

2016

2017

58,34%

22,83%

28,43%

2,15%

3,52%

0,00%

1,86% 2,23% 1,78% 3,13% 20,70% 1,31% 57,35%

0,78% 0,66% 1,51% 4,34% 25,37% 1,22% 62,31%

0,00%

47,15%

0,00%

44,12%

0,00%

0,31% 2,54% -1,38%

0,92% 2,99% -2,55%

0,99% 3,19% -5,12%

1,47%

45,48%

46,20%

2,58% 2,16% 2,26% 2,54% 27,30% 1,19% 98,53%

42 Total activos

$ 213.173,41

$ 193.733,45

$ 208.409,10

-9,12%

7,58%

Pasivos Pasivos corrientes Cuentas y documentos por pagar Otras cuentas y documentos por pagar Obligaciones con instituciones financieras IR por pagar Participación trabajadores por pagar Obligaciones con el IESS

$ 31.350,34 $ 9.855,36 $ 25.516,46 $ 6.009,84 $ 4.242,24 $ 809,28

$ 20.691,23 $ 6.660,57 $ 16.840,86 $ 3.670,73 $ 2.591,10 $ 544,71

$ 17.242,69 $ 5.796,50 $ 12.758,23 $ 75,37 $ 53,20 $ 623,79

-16,67% -12,97% -24,24% -97,95% -97,95% 14,52%

39,46% 12,40% 32,12% 7,56% 5,34% 1,02%

40,57% 13,06% 33,02% 7,20% 5,08% 1,07%

39,72% 13,35% 29,39% 0,17% 0,12% 1,44%

Otros pasivos corrientes

$ 1.667,82

$ 0,00

$ 6.864,96

100,00%

0,00%

15,81%

Total pasivos corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital suscrito Aportes de Socios para futuras capitalizaciones Reserva legal Reserva Facultativa Otras Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio Total patrimonio Total pasivo + patrimonio

$ 79.451,34 $ 79.451,34

$ 50.999,20 $ 50.999,20

$ 43.414,74 $ 43.414,74

-34,00% -32,42% -34,00% -38,92% -38,92% -32,69% 100,00% -35,81% -35,81%

$ 1.000,00 $ 8.620,24 $ 100,00 $ 20.000,00 $ 48.574,32 $ 37.397,99 $ 18.029,52 $ 133.722,07 $ 213.173,41

$ 1.000,00 $ 6.620,24 $ 100,00 $ 20.000,00 $ 48.574,32 $ 55.427,51 $ 11.012,18 $ 142.734,25 $ 193.733,45

$ 1.000,00 $ 6.620,24 $ 100,00 $ 20.000,00 $ 48.574,32 $ 71.339,69 $ 17.360,11 $ 164.994,36 $ 208.409,10

0,00% -23,20% 0,00% 0,00% 0,00% 48,21% -38,92% 6,74% -9,12%

Fuente: Celi, L. (2018). Investigación propia en la empresa DETEICELI Cía. Ltda. Santo Domingo.

100,00% 100,00% 100,00%

-14,87% 100,00% 100,00% 100,00% -14,87% 100,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,47% 0,52% 0,48% 0,00% 4,04% 3,42% 3,18% 0,00% 0,05% 0,05% 0,05% 0,00% 9,38% 10,32% 9,60% 0,00% 22,79% 25,07% 23,31% 28,71% 17,54% 28,61% 34,23% 57,64% 8,46% 5,68% 8,33% 15,60% 62,73% 73,68% 79,17% 7,58% 100,00% 100,00% 100,00%

43 Análisis horizontal Periodo 2015-2016 La empresa en este periodo mantiene una disminución de la cuenta de efectivo y equivalentes de efectivo en -64.44%, esto puede ser debido al pago total de las obligaciones financieras en el año 2015, valor que representaba el 32,12% del total de pasivos. Cabe recalcar que hubo una reducción del total de activos en -9.12% considerando las variaciones negativas de las cuentas tanto de efectivo como de inventarios, ya que hubo una disminución de -31.09% en los productos de bodega. En los pasivos el rubro de las cuentas y documentos por pagar para el periodo 20152016 se contrajo un -67.51% según el análisis horizontal, con la diferencia que en los análisis verticales pasó de un 39.46% a un 40.57% de representación del total de pasivos, debido a que en el mismo periodo la cuenta obligaciones con instituciones financieras disminuyeron un 34.00% según los análisis horizontales. El patrimonio por su parte se incrementó un 6.74% debido a la variación positiva de la cuenta utilidades acumuladas en ejercicios anteriores en 48.21% para el año 2016, representando según el análisis vertical un 28.61% del total del patrimonio. Periodo 2016-2017 El periodo 2016-2017 se destaca por el aumento de la cuenta de efectivo y equivalentes de efectivo en 33.97% afectando de manera positiva la liquidez de la empresa, considerando que al final del periodo 2017 la empresa contó con $59245.20 sin embargo, este cambio pudo ser causado por el incremento de la cuenta inventario de productos en proceso por $9048.20. El pago de las cuentas y documentos por pagar y las otras cuentas por pagar que disminuyeron en -16.67% y -12,97% respectivamente. Cabe destacar que la empresa cuenta con liquidez en el año 2017, mantiene $71339.69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores, valores que le permitirán a la empresa realizar inversiones para mejorar la actividad de negocio de la empresa, a su vez que funcionaría como un valor de seguridad que permita cubrir obligaciones emergentes.

44 Análisis vertical DETEICELI Cía. Ltda., para el 2015 concentro porcentualmente la siguiente estructura: Activo corriente con un valor del 98.53% del total de los activos mientras que el Activo no corriente cuenta apenas con el 1.47%, lo que nos refleja que la empresa cuenta con un valor alto de activos circulantes como ejemplo la cuenta efectivo y equivalente con un porcentaje de 58,34% e inventarios con 27,30% y a su vez nos indica la falta de propiedad planta y equipo en la empresa debido al valor bajo en la participación del activo total. En las cuentas de pasivo obtienen un nivel de participación en el valor de pasivos y patrimonio del 37,27% podemos observar el porcentaje de las cuentas de las cuentas: cuentas y documentos por pagar y obligaciones financieras con un porcentaje del 39,46% y 32,12 respectivamente indicando el nivel de endeudamiento en este periodo de la empresa representando más del 70% del total de los pasivos y un 25% del total de pasivos y patrimonio. Año 2016 Con respecto al periodo anterior podemos observar un cambio evidente en cuentas del activo; la cuenta efectivo y equivalente de efectivo disminuyo su porcentaje de participación en el total de activos de la empresa a un 22,83 % a su vez la cuenta de inventario de productos terminados en un 20,70% la posible razón de la reducción de la participación puede ser la inversión en los activos de la empresa donde el porcentaje de participación a nivel de los activos de construcciones en proceso tomo un valor de 41,38% porcentaje destinado para la construcción de un edificio para la empresa valorado en 80160,41. Con respecto a los pasivos disminuyo su participación del 37,27% a 26,32% indicando el cumplimiento de las obligaciones por pagar. Año 2017 En este periodo, mediante el análisis vertical podemos observar variaciones en las cuentas; efectivo y equivalente aumento un 6% con respecto al año anterior pasando del 22,83% a un 28,43%. De la misma forma la cuenta de inventarios obtuvo un porcentaje de 25,37% de participación en base al total de los activos, cuentas que han aumentado mejorando la rentabilidad de la empresa, a su vez las cuentas de pasivo redujeron su porcentaje de participación a un 20,83% y en patrimonio la cuenta de utilidades acumuladas alcanzo un porcentaje de participación de 34,23% en base al total de los pasivos más patrimonio, porcentaje que se encuentra en la empresa como una reserva para la toma de decisiones futuras.

45 Tabla 8. Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal

ESTADO DE RESULTADOS DEPARTAMENTO TECNOLÓGICO ELECTRÓNICO INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA. LTDA. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015-2016-2017

Ventas de bienes gravadas con 12% Ventas de bienes gravadas con 0% Prestación de servicios gravados con 12% Prestación de servicios gravados con 0% Utilidad en ventas de Propiedad, planta y equipo Total Ingresos Compras netas Inv. Inicial de productos terminados (-) Inv. Final de productos terminados Costo de ventas Margen Bruto Gastos Gastos Operacionales Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aportes a la seguridad social Honorarios profesionales Desahucio Deterioro de propiedad, planta y equipo Promoción y publicidad

2015

2016

2017

$ 98.175,45 $ 1.576,99 $ 285.254,39 $ 150,00 $ 7.133,27 $ 392.290,10 $ 281.531,81 $ 9.820,79 ($ 58.203,66) $ 233.148,94 $ 159.141,16

$ 141.365,53 $ 1.437,86 $ 121.010,05 $ 0,00 $ 0,00 $ 263.813,44 $ 82.046,19 $ 58.203,66 ($ 39.109,55) $ 101.140,30 $ 162.673,14

$ 154.405,19 $ 963,73 $ 27.670,87 $ 0,00 $ 0,00 $ 183.039,79 $ 96.560,32 $ 39.109,55 ($ 82.703,41) $ 52.966,46 $ 130.073,33

$ 66.122,72 $ 11.982,39 $ 10.371,28 $ 4.710,77 $ 561,37 $ 7.117,01 $ 1.418,91

$ 38.787,57 $ 13.899,09 $ 6.860,08 $ 5.769,39 $ 0,00 $ 1.692,48 $ 1.115,37

$ 32.657,98 $ 11.120,37 $ 6.152,08 $ 3.350,88 $ 0,00 $ 4.082,33 $ 1.532,71

ANÁLISIS ANÁLISIS VERTICAL HORIZONTAL 201520162015 2016 2017 2016 2017 43,99% 9,22% 25,03% 53,59% 84,36% -8,82% -32,97% 0,40% 0,55% 0,53% -57,58% -77,13% 72,72% 45,87% 15,12% -100,00% 0,00% 0,04% 0,00% 0,00% -100,00% 0,00% 1,82% 0,00% 0,00% -32,75% -30,62% 100,00% 100,00% 100,00% -70,86% 17,69% 71,77% 31,10% 52,75% 492,66% -32,81% 2,50% 22,06% 21,37% -32,81% 111,47% -14,84% -14,82% -45,18% -56,62% -47,63% 59,43% 38,34% 28,94% 2,22% -20,04% 40,57% 61,66% 71,06%

-41,34% 16,00% -33,86% 22,47% -100,00% -76,22% -21,39%

-15,80% -19,99% -10,32% -41,92% 141,20% 37,42%

16,86% 3,05% 2,64% 1,20% 0,14% 1,81% 0,36%

14,70% 5,27% 2,60% 2,19% 0,00% 0,64% 0,42%

17,84% 6,08% 3,36% 1,83% 0,00% 2,23% 0,84%

46 Transporte Consumo de combustibles y lubricantes Gastos de viaje Gastos de gestión Arrendamientos operativos Mantenimiento y reparaciones Seguros y reaseguros Impuestos, contribuciones y otros IVA al gasto Pérdidas por siniestros Otros Total Gastos Utilidad del ejercicio Participación de trabajadores IR Utilidad neta

$ 4.903,01 $ 402,65

$ 10.760,67 $ 1.163,19

$ 2.414,30 $ 1.565,11

119,47% 188,88%

$ 269,63

$ 790,30

$ 0,00

193,11%

$ 1.015,55 $ 1.495,00 $ 8.257,08 $ 2.145,20 $ 756,93 $ 921,17 $ 8.408,89 $ 0,00 $ 130.859,56 $ 28.281,60 $ 4.242,24 $ 6.009,84 $ 18.029,52

$ 2.316,79 $ 752,50 $ 14.303,39 $ 1.496,35 $ 845,65 $ 10.258,93 $ 0,00 $ 34.587,39 $ 145.399,14 $ 17.274,00 $ 2.591,10 $ 3.670,73 $ 11.012,18

Fuente: Celi, L. (2018). Investigación propia en la empresa DETEICELI Cía. Ltda. Santo Domingo.

$ 2.313,91 128,13% $ 424,65 -49,67% $ 10.245,03 73,23% $ 1.418,17 -30,25% $ 530,03 11,72% $ 376,36 1013,68% $ 0,00 -100,00% $ 24.657,87 0,00% $ 102.841,78 11,11% $ 27.231,55 -38,92% $ 4.084,73 -38,92% $ 5.786,70 -38,92% $ 17.360,11 -38,92%

-77,56% 34,55% 100,00% -0,12% -43,57% -28,37% -5,22% -37,32% -96,33% 0,00% -28,71% -29,27% 57,64% 57,64% 57,64% 57,64%

1,25% 0,10%

4,08% 0,44%

1,32% 0,86%

0,07%

0,30%

0,00%

0,26% 0,38% 2,10% 0,55% 0,19% 0,23% 2,14% 0,00% 33,36% 7,21% 1,08% 1,53% 4,60%

0,88% 0,29% 5,42% 0,57% 0,32% 3,89% 0,00% 13,11% 55,11% 6,55% 0,98% 1,39% 4,17%

1,26% 0,23% 5,60% 0,77% 0,29% 0,21% 0,00% 13,47% 56,19% 14,88% 2,23% 3,16% 9,48%

47 Análisis horizontal Periodo 2015-2016 Las ventas de bienes gravadas con 12% en este periodo se incrementaron un 43.99% según los datos en el análisis horizontal, representado en el análisis vertical un 53.59% del total de los ingresos de la empresa DETEICELI para el 2016, por otra parte, la prestación de servicios gravados con 12% disminuyeron un -57,58% en el mismo periodo pasando de una representación del 72,72% en 2015 al 45.87% para 2016 según los análisis verticales de estos años. Lo que ocasionó que el total de los ingresos de la empresa se redujeran en -32.75%. En el caso de los gastos la cuenta de mayor relevancia fueron sueldos y salarios que para el periodo 2015-2016 en el análisis horizontal se redujeron -41,34% pasando a representar un 14.70% de los gastos, pero el total de los gastos en este periodo se incrementó 11,11% debido al aumento de cuentas como beneficios sociales un 16%, honorarios profesionales 22,47%, transporte un 119,47% entre otros, según el análisis vertical del año 2016 los gastos representan un 55.11% del total de los ingresos de la empresa. Periodo 2016-2017 Para este periodo se observó una disminución de los ingresos de la empresa del -30.62% debido al leve aumento de las ventas de bienes gravadas con el 12% en 9.22% y disminución clara de los servicios con tarifa 12% un -77.13% pasando del 2016 a mantener total ingresos en $263813.44 a contar en el 2017 con $183039.79. A pesar de la disminución de las ventas también genero un leve aumento de las compras de materiales disponibles para la venta en el giro de negocio de la empresa, ya que en el primer año se habían adquirido $82.046,19 y para el 2017 adquirieron $96.560,32 representando un aumento del 17,96%. En cuanto a los gastos totales en este periodo disminuyeron -29,27%, debido a la reducción de cuentas como sueldos y salarios en -41,34% que representaron según el análisis vertical del 2017 el 17,84% del total de gastos. Las utilidades netas para ese año aumentaron en un 57.64% representando un 9.48% de margen de utilidad para la empresa del total de las ventas.

48 Análisis vertical Año 2015 En este año podemos apreciar que el valor de total de los ingresos es de $392290.10, valor que está distribuido por ventas 12% y 0%, servicio 12% y 0%, observamos que los servicios grabados 12% representan el 72.72% del total de los ingresos y las ventas 12% tan solo un 25.03% concluyendo que la empresa se centró mayormente en la apreciación de servicios pudiendo ser la razón de que en este año no contaban con infraestructura propia. A su vez los gastos representan también el 33.36% del total de los ingresos y generando una utilidad del 4.60% Año 2016 En este año la empresa DETEICELI planteo sus resultados de la siguiente manera la cuenta ventas 12% aumento su porcentaje de 25.03% a 53.59% y a su vez de forma inversa los servicios 12% disminuyeron del 72.72% al 45.87% valor con el que comprobamos que la empresa en este año tubo tendencia en realizar mayor venta de bienes que de servicios el costo de ventas en este año disminuyo del 59.43% al 38.34% pero sus gastos aumentaron del 33.36% al 55.11% generando una utilidad menos del 4.17% con respecto al año 2015 dados los movimientos realizados en este año Año 2017 Con base en el estado de resultados podemos plantear que en el 2017 continuo un aumento evidente en donde representa el 84.36% del total de los ingresos y a su vez la reducción de los servicios teniendo un porcentaje de participación del 15.12% razón por la cual se toma en cuenta que en este año la empresa trabajo en su local propio luego de la construcción de su activo fijo, dado esas cantidades también el costo de ventas disminuyo con un porcentaje de 28.94% con respecto al total de los ingresos. A su vez los gastos tuvieron reducciones en cuentas tales como sueldos y salarios, transporte, beneficios sociales, mantenimiento y reparaciones y otros gastos con un valor aproximado de $43000 con relación al anterior este año nos indica un aumento en participación de utilidad del ejercicio de un 14.88% y dejándonos como utilidad neta un 9.48%.

49 Tabla 9. Estado de fuentes y aplicaciones Estado de fuentes y aplicaciones

DEPARTAMENTO TECNOLÓGICO ELECTRÓNICO INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA. LTDA. ESTADO DE FUENTES Y APLICACIONES

Activos Activos Corrientes Efectivo y equivalente de efectivo Cuentas y documentos por cobrar Crédito tributario a favor del sujeto pasivo IVA Crédito tributario a favor del sujeto pasivo IR Otros Inventarios de productos en proceso Inventarios de productos terminados Otros activos corrientes Total activos corrientes Propiedad, Planta y equipo Edificios Construcciones en proceso Muebles y enseres Equipo de computación (-) Depreciación acumulada de P.P.E. Total activos no corrientes Total activos Pasivos Pasivos corrientes Cuentas y documentos por pagar Otras cuentas y documentos por pagar

2016

2017

Variación

$ 44.222,99 $ 6.810,60 $ 3.596,03 $ 4.313,55 $ 3.441,99 $ 6.061,38 $ 40.109,55 $ 2.545,13 $ 111.101,22

$ 59.245,20 $ 0,00 $ 1.625,91 $ 1.374,45 $ 3.143,21 $ 9.048,20 $ 52.877,10 $ 2.545,13 $ 129.859,20

$ 15.022,21 ($ 6.810,60) ($ 1.970,12) ($ 2.939,10) ($ 298,78) $ 2.986,82 $ 12.767,55 $ 0,00 $ 18.757,98

$ 0,00 $ 80.160,41 $ 1.677,55 $ 5.425,23 ($ 4.630,96) $ 82.632,23 $ 193.733,45

$ 80.160,41 $ 0,00 $ 1.677,55 $ 5.425,23 ($ 8.713,29) $ 78.549,90 $ 208.409,10

$ 80.160,41 ($ 80.160,41) $ 0,00 $ 0,00 ($ 4.082,33) ($ 4.082,33) $ 14.675,65

$ 20.691,23 $ 6.660,57

$ 17.242,69 $ 5.796,50

($ 3.448,54) ($ 864,07)

Fuentes

Usos o Aplicaciones

$ 6.810,60 $ 1.970,12 $ 2.939,10 $ 298,78 $ 2.986,82 $ 12.767,55

$ 80.160,41 $ 80.160,41

$ 4.082,33

$ 3.448,54 $ 864,07

50 IR por pagar Participación trabajadores por pagar Obligaciones con el IESS Otros pasivos corrientes Total pasivos corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital suscrito Aportes de Socios para futuras capitalizaciones Reserva legal Reserva Facultativa Otras Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio Total patrimonio neto Total pasivo + patrimonio

$ 3.670,73 $ 2.591,10 $ 544,71 $ 0,00 $ 50.999,20 $ 50.999,20

$ 75,37 $ 53,20 $ 623,79 $ 6.864,96 $ 11.535,93 $ 11.535,93

($ 3.595,36) ($ 2.537,90) $ 79,08 $ 6.864,96 ($ 39.463,27) ($ 39.463,27)

$ 1.000,00 $ 6.620,24 $ 100,00 $ 20.000,00 $ 48.574,32 $ 55.427,51 $ 11.012,18 $ 142.734,25 $ 193.733,45

$ 1.000,00 $ 6.620,24 $ 100,00 $ 20.000,00 $ 48.574,32 $ 71,339,69 $ 17.360,11 $ 164.994,36 $ 176.530,29

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 21.012,18 $ 1.247,93 $ 22.260,11 ($ 17.203,16)

Fuente: Celi, L. (2018). Investigación propia en la empresa DETEICELI Cía. Ltda. Santo Domingo.

$ 3.595,36 $ 2.537,90 $ 79,08 $ 6.864,96

$ 103.205,38

($ 467,38) $ 105.893,27

51 El ejercicio económico del 2017 se evidenció un aumento del 33.97% del total de efectivo y equivalente de efectivo, recursos que entre los que destacaron la adquisición de inventarios de productos por $42887.10, la construcción del edificio valuado en $80160,41, el pago de $7584.46 de pasivo corriente. De lo anterior se dedujo que la empresa pudo financiar sus operaciones con recursos propios, además del consecuente pago parcial de sus obligaciones financieras acaecidas de ejercicios anteriores, considerando la el aumento del activo circulante y disminución del pasivo circulante, es importante resaltar también que la empresa ha ido acumulando las utilidades generadas de ejercicios anteriores, valor que al 2017 asciende a $76439.69. El mismo que puede ser destinado para procesos de inversión y mejora de la gestión empresarial de la organización.

Razones financieras Razones de solvencia Tabla 10. Razones de solvencia Razones de solvencia

Razones de solvencia Razón de deuda total

2015 0,37

2016 0,26

2017 0,21

Figura 2. Razón de deuda total

Este indicador está enfocado en el porcentaje que representa las deudas y obligaciones de la empresa en relación a los activos que respaldan las actividades de la organización. Para lo cual debemos considerar que en el año 2015 las deudas de la empresa representaron el $0,37 respecto al total de activos, rubro que representaría un valor similar a la variación negativa que hubo en el periodo 2015 – 2016 en la cuenta de inventarios representando el -31,01%. Es

52 importante destacar que la deuda para el periodo 2016 se redujo a la par que disminuyó el indicador de razón de deuda total, posicionándose en $0,26 en relación a los activos totales, esto debido a que las deudas se redujeron y la empresa comenzó un proceso de remodelación de su infraestructura física, razón por la cual debieron invertir fondos propios en construcciones en proceso, valor que ascendió en el 2016 a $80160,41. Ocasionando que incremente la brecha entre Activos y Pasivos. Al 2017 la tendencia se acrecentó, posicionándose el indicador en $0,21 en relación al total de activos, el motivo principal fue la disminución de las deudas en el corto plazo por parte de la administración de la empresa y la utilización de la infraestructura terminada, obteniendo un aumento del efectivo en relación al periodo 2016 – 2017 en 33,97%. Razones de liquidez Tabla 11. Razones de liquidez Razones de liquidez

Razones de liquidez Razón corriente Prueba ácida

2015 2,64 1,91

2016 2,18 1,39

2017 2,99 1,77

Figura 3. Razón corriente

El resultado del cálculo de la razón corriente para la empresa desde el 2015 contó con una capacidad elevada para cubrir sus deudas en el corto plazo, cabe recalcar que la empresa

53 mantiene una relación alta de inventario respecto a su nivel de activos, representando el 48,64% del total de los activos en el 2017. Datos que demuestran que pese a contar con un nivel de activos superiores a sus pasivos la empresa mantiene liquidez estable. Esto es ante el incremento de $2,64 en el 2015 a $2.99 al 2017 más aún cuando en los dos primeros periodos las deudas de la empresa fueron parcialmente pagadas, específicamente la cuenta Obligaciones con instituciones financieras que se redujo en un -34% en el segundo año de revisión. Lo que ocasionó que los pasivos totales se redujeran en el periodo 2015 al 2016 en -35.81%, porcentaje que para los periodos 2016 al 2017 se redujo en -14,87%, pasando de $79451,34 en el 2015 a $43414,74 en el 2017. Estas variaciones en el pasivo fueron las que ocasionaron las valoraciones de los indicadores de liquidez, pese a la disminución de la cuenta efectivo y equivalentes de efectivo en los periodos antes descritos.

Figura 4. Prueba ácida

El indicador de prueba ácida permite tomar decisiones oportunas en base a la cantidad de dinero circulante en la economía de la empresa, debido principalmente a que descarta la integración de los inventarios para su respectivo cálculo. La empresa al 2015 tenía un indicador de $1,91 para cubrir sus obligaciones en el corto plazo, índice que se disminuyó para el año siguiente al ubicarse en $1,39. Esta disminución en el indicador no se debió a una mejora en la actividad de la empresa al desprenderse de inventario y generar ingresos, sino fue una unión

54 de situaciones que lo permitieron, tales como: al disminuir la cuenta de efectivo y equivalentes al periodo 2016 en -64,44% es de presunción que guarde relación directa a la también disminución de las obligaciones que mantenía la empresa a ese momento, representando el pago al banco, la disminución de cuentas y documentos por pagar en -34,00% y la disminución de otras cuentas y documentos por pagar en -32,42%. Al haber estas disminuciones tanto de activo corriente en mayor proporción monetaria como de pasivo corriente el indicador incrementó su valor, al 2016 la empresa contaba con capacidad de $1,39 para cubrir sus obligaciones presentes. El periodo 2017 fue un año en el que el indicador aumento notablemente llegando a $1,77. Dato que representa la capacidad de pago respecto a sus obligaciones presentes. Este aumento se suscitó probablemente a decisiones acertadas al momento de implementar políticas de ventas ya que, pese que se adquirieron inventarios por $9048,20. Rubro que permitió incrementar el volumen de activos corrientes, a su vez las políticas utilizadas para la distribución de los materiales a los clientes no fueron reflejadas en las ventas, considerando que para el 2017 se aumentaron en 54,25% respecto al año 2016. Razones de actividad Tabla 12. Razones de actividad Razones de actividad

Razones de actividad Rotación de inventario Días de inventario Rotación de cuentas por cobrar Días de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Días de cuentas por pagar

2015 3,95 91,12

2016 2,49 144,75

2107 0,99 364,38

4,347

9,423

82,81

38,21

6,74

2,96

4,13

53,42

121,68

87,09

Figura 2. Rotación de inventario

Figura 3. Días de inventario

El índice de Rotación de Inventarios muestra el número de veces en las que los inventarios han sido vendidos, para lo cual es preciso sustentar que la empresa según el análisis vertical del estado de resultados del periodo 2016-2017 los ingresos disminuyeron en -64,44% es por ello que del 2015 se mantenía una rotación de inventarios 3.95 veces en un año, para el 2017 este valor fue de 0,99 debido a que el costo de ventas disminuyó un -47,63% evidenciando que hubieron devoluciones de materiales en este periodo y el inventario en este mismo periodo

56 aumentó un 31,83%. Esto se evidencia en el estado de fuentes y aplicaciones donde el inventario tuvo una diferencia positiva. Por esta razón los días de rotación del inventario para el 2017 son de 0.99, a pesar de vender los inventarios a lo largo del tiempo van en aumento. Esto se convierte en una debilidad, lo que se puede entender como deficiencias en las políticas de ventas e incumplimientos en sus objetivos.

Figura 4. Rotación de cuentas por cobrar

Figura 5. Días de cuentas por cobrar

Se debe considerar que la empresa se maneja con cobros al contado y con bajos niveles de crédito a sus clientes, esta medida permite disponer del efectivo necesario para reinvertir en

57 inventario que será destinado para la venta al contado. Siendo la rotación de cuentas por cobrar similar al indicador anterior, se explica que las cuentas por cobrar de la empresa en el 2016 rotaron 4,347 veces, debido a que los ingresos generados por ventas de bienes y prestación de servicios para el periodo 2015-2016 se redujeron en -32,75%, mientras que las cuentas por cobrar solo representaron el 1% del total del activo en el mismo periodo. Demostrando que la empresa mantuvo una cartera de clientes mínima sólo en el periodo 2016, ya que para el 2015 y 2017 no hubo cuentas por cobrar registradas en la información financiera suministrada, razón por la cual no se obtuvieron valores a representar en la gráfica. Sin considerar la reducción de las ventas en el periodo 2016 – 2017, en el que se registra una disminución de ventas del 30,62%, pasando de $263813,44 a $183039,79.

Rotación de cuentas por pagar 8,00 7,00

6,74

6,00 5,00 4,13

4,00 3,00

2,96

2,00 1,00 0,00 2015

2016

2017

Figura 6. Rotación de cuentas por pagar

Días de cuentas por pagar 140,00 121,68

120,00 100,00

87,09

80,00 60,00

53,42

40,00 20,00 0,00 2015

Figura 7. Rotación de cuentas por pagar

2016

2017

58 La empresa dentro de sus actividades en el periodo 2015 – 2016 ha ido disminuyendo las adquisiciones para el giro del negocio, considerando una reducción de -70,86%. Dato que se relaciona con la reducción de las obligaciones de la empresa, tanto de cuentas y documentos por pagar como de otras cuentas y documentos por pagar en -34,00% y -32,42% respectivamente. En el periodo 2015 estas variaciones ocasionaron que las deudas sean pagadas cada 53.42 días, indicador que aumento para el año siguiente a 121.68 días. Debido al aumento de las compras y el respectivo aumento de las cuentas por pagar, reduciendo el pasivo en 35,81%. Respecto al periodo 2017 se destaca el aumento del 17,69% de las compras, pasando de $82046,19 en el 2016 a $96560,32 en el 2017. Esta variación afectó a la rotación de cuentas por pagar ya que técnicamente los pagos eran realizados cada 87.09 días aproximadamente.

Razones de rentabilidad Tabla 13. Razones de rentabilidad Razones de rentabilidad

Razones de rentabilidad Margen de utilidad Rendimiento sobre activos

2015 0,05 0,08

2016 0,04 0,06

2107 0,09 0,08

Margen de utilidad 0,10

0,09

0,09 0,08 0,07 0,06 0,05 0,04

0,05

0,04

0,03 0,02 0,01 0,00 2015

2016

2017

Figura 8. Margen de utilidad

La utilidad se redujo debido a la disminución sostenida de los ingresos, según el análisis horizontal de esta cuenta, para el 2017 los ingresos disminuyeron en -17,69% mientras que los gastos operacionales se redujeron en -29,27%. Considerando esta información la empresa en el periodo 2015 apenas alcanzó una utilidad del 4,6%, representando un valor de $18029,52

59 netos en relación al total de ingresos generados. En el 2016 los ingresos de la empresa se redujeron en -32,75%, de la misma manera el margen de utilidad. Representando en ese periodo el 4,17% de ganancias netas, es decir $11012,18. Consecuentemente debido a posibles cumplimientos en las políticas de ventas la utilidad neta del año 2017 fue de $17.360,11, significando un aumento en la tabla del indicador margen de utilidad de un 9.0%.

Rendimiento sobre activos 0,09 0,08

0,08

0,07 0,06

0,06

0,05

0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 2015

2016

2017

Figura 9. Rendimiento sobre activos

Este indicador nos muestra la relación entre la utilidad alcanzada en el ejercicio económico comparada con los activos destinados a la obtención de dicha utilidad. En el 2015 el rendimiento rondaba el 8%, para el 2016 el indicador se redujo al 6% debido a la disminución de los ingresos en un -32,75% comparado al año anterior. El 2017 representó de utilidad el 57,64%, la razón principal fue el cumplimiento de los objetivos de ventas, ya que la utilidad aumentó en el periodo 2016 $ 11.012,18 al año 2017 en $ 17.360,11, obteniendo un resultado del 8% para la representación de la tabla de rendimiento sobre activos. Otros índices financieros 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒈𝒐 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒓𝒐 =

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠 𝐸𝐵𝐼𝑇𝑇𝐴

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒈𝒐 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒓𝒐 =

$23039,19 = 1,33 $17360,11

Considerando la información recopilada en las deudas con terceros que contempla las

60 cuentas: cuentas y documentos por pagar por $17.242,69, ademĂĄs de Otras cuentas y documentos por pagar que ascendiĂł a $5.796,50 en el aĂąo 2017, se obtuvo como resultado $ 23.039,19; aplicando la fĂłrmula de capacidad de pago financiera para la empresa DETEICELI CĂa. Ltda., es de 1,33 veces es superior las deudas con terceros a la utilidad neta obtenida en el Ăşltimo aĂąo, valor que sustenta los graves problemas econĂłmicos que estuvo atravesando en el Ăşltimo periodo analizado. đ?&#x2018;Ťđ?&#x2019;&#x2020;đ?&#x2019;&#x2013;đ?&#x2019;&#x2026;đ?&#x2019;&#x201A; đ?&#x2019;&#x201E;đ?&#x2019;&#x201A;đ?&#x2019;&#x2018;đ?&#x2019;&#x160;đ?&#x2019;&#x2022;đ?&#x2019;&#x201A;đ?&#x2019;? =

$23039,19 = â&#x2C6;&#x2019;$0,14 $164994,36

DespuĂŠs de recopilar la informaciĂłn correspondiente a los estados financieros de la empresa DETEICELI CĂa. Ltda., en el periodo 2017 se estima que la empresa no tiene problemas con endeudarse, ya que no contĂł con un nivel alto de apalancamiento debido a que el indicador establece un â&#x2C6;&#x2019;$0,14 respecto a la proporciĂłn de riesgo de deuda con la relaciĂłn de recursos propios. Ciclo de vida del producto La empresa DETEICELI CĂa. Ltda., actualmente tiene 8 lĂneas de productos y servicios a disposiciĂłn del cliente, estas son; comunicaciĂłn, conductores, control, ETM, herrajes, herramientas, iluminaciĂłn y servicios. Los datos del volumen de venta de los materiales y servicios son proporcionados por la gerente, ĂŠstos se muestran a continuaciĂłn: Tabla 14. AnĂĄlisis de productos y servicios AnĂĄlisis de productos y servicios

ComunicaciĂłn Conductores Control ETM Herrajes Herramientas IluminaciĂłn Servicios TOTAL

2015

2016

2017

$ 17.275,93

$ 21.105,08

$ 24.088,21

$ 12.328,23

$ 16.124,55

$ 15.902,48

$ 17.921,96

$ 25.657,61

$ 26.220,52

$ 13.515,68

$ 18.743,21

$ 19.813,68

$ 15.515,68

$ 22.430,21

$ 23.716,69

$ 18.109,41

$ 21.828,81

$ 26.725,47

$ 12.218,82

$ 16.913,92

$ 18.901,87

$ 285.404,39

$ 121.010,05

$ 27.670,87

$ 392.290,10 $ 263.813,44 $ 183.039,79

Comunicación $30.000,00 $25.000,00

$24.088,21 $21.105,08

$20.000,00 $17.275,93 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $0,00 2015

2016

2017

Figura 10. Productos de comunicación

La gama de productos de comunicación para el año 2015 tuvo ingresos de $ 17.275,93 posteriormente en el año 2016 obtuvo un aumento de sus ventas, un 4% más que el año anterior con relación al total de ventas por $ 21.105,08 de todos los productos en stock, representando un 8% del total de ingresos de la empresa, es un caso distinto para el año 2017 donde su participación en las cifras de la empresa aumento en un 13% a un monto de $24.088,21 colocando a este producto en la etapa de crecimiento, representando una oportunidad mayor para la empresa.

Conductores $18.000,00 $16.000,00

$16.124,55

$15.902,48

2016

2017

$14.000,00 $12.000,00

$12.328,23

$10.000,00 $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $0,00 2015

Figura 11. Productos de conductores

La venta de conductores actualmente contribuye con el 3% de los ingresos de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en el periodo 2015 obtuvo ingresos de $ 12.328,23 y para el

62 periodo 2016 las ventas variaron con un 3% más con un valor de $ 16.124,55 consecuentemente entrando en el año 2017 se observa una disminución de los ingresos por un valor de $15.902,48 provenientes de este producto, esto lo coloca en la etapa de crecimiento, representando para la empresa una oportunidad menor ya que el desplazamiento por las ventas es mínimo.

Control $30.000,00 $25.000,00

$25.657,61

$26.220,52

2016

2017

$20.000,00 $17.921,96 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $0,00 2015

Figura 12. Productos de control

Los productos para el control de las tensiones eléctricas desde el año 2015 se encuentra en aumento con respecto a su participación en las ventas de la empresa hasta representar el 14% de sus ventas, actualmente las ventas están en $ 26.220,52 colocando este producto en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto y representando una oportunidad para la empresa ya q su aumento es poco representativo con base a las cifras del año anterior.

ETM $25.000,00 $20.000,00 $15.000,00

$18.743,21

$19.813,68

$13.515,68

$10.000,00 $5.000,00 $0,00 2015

Figura 13. Productos ETM

2016

2017

63 Las ventas de los productos de ETM en el año 2015 eran de $13.515,68, para el año 2016 aumentaron un 7% respecto del año anterior con ingresos de $ 18.743,21, en el año 2017 se denota un aumento en las ventas de igual manera y aumentando la participación en ingresos de la empresa de un 11%, las ventas volvieron a crecer hasta $19.813,68 representando una oportunidad para la empresa y colocando a este producto en la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto.

Herrajes $25.000,00 $22.430,21

$23.716,69

$20.000,00 $15.000,00

$15.515,68

$10.000,00 $5.000,00 $0,00 2015

2016

2017

Figura 14. Productos Herrajes

Los herrajes de igual manera incrementó sus ventas en un 13% comparando con años anteriores llegando al nivel de $23.716,69 para el año 2017 y representando una oportunidad para la empresa DETEICELI, se coloca en la etapa de madurez.

Herramientas $30.000,00 $26.725,47

$25.000,00 $21.828,81

$20.000,00 $18.109,41 $15.000,00

$10.000,00 $5.000,00 $0,00 2015

Figura 15. Herramientas

2016

2017

64 La gama de productos de herramientas es la de mayor apertura al mercado ya que representa el 15% de los ingresos de la empresa en la actualidad obteniendo ingresos por $ 26.725,47 a diferencia de productos anteriores, las ventas en el año 2017 de los productos están en crecimiento o madurez si comparamos los ingresos de este producto en los años 2015 y 2016 con ingresos de $ 18.109,41 y $ 21.828,81 respectivamente, se evidencia que para estos productos la etapa de madurez representa una oportunidad mayor para la empresa DETEICELI Cía. Ltda.

Iluminación $20.000,00

$18.901,87

$18.000,00

$16.913,92

$16.000,00 $14.000,00 $12.000,00

$12.218,82

$10.000,00 $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $0,00 2015

2016

2017

Figura 16. Productos de iluminación

La iluminación es una de las fuentes de ingresos representativa de la empresa, en el año 2016 tuvo un ligero repunte en las ventas llegando a la cifra de $16.913,92, obteniendo cifras alentadoras desde los primeros años, para 2017 su aumento a llegando a un 10% del total de ventas, con un aproximado de $18, 901,87, representando una oportunidad mayor para la empresa y entrando en la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto.

Servicios $300.000,00

$285.404,39

$250.000,00 $200.000,00 $150.000,00 $121.010,05 $100.000,00 $50.000,00 $27.670,87 $0,00 2015

2016

2017

Figura 17. Servicios complementarios

Los servicios de electricidad que ofrece la empresa DETEICELI son los de mayor representación de ventas de todos los productos y servicios en el año 2015, llegando a representar en el año 2015 ingresos de $285.404,39 y para el año 2016 ingresos de $121.010,05 más aun se evidencia un desnivel en las ventas en el año 2017 con ingresos de $27.670,87 colocándolo en la etapa de declive y convirtiéndose en una debilidad mayor para la empresa, reacción que tomamos en cuenta por el uso de nuevas instalaciones y políticas de ventas donde la empresa cuenta con un lugar propio para realizar las ventas físicas de sus materiales y los servicios se toman en menores cantidades.

Capacidad instalada La empresa DETEICELI Cía. Ltda., en su edificación cuenta con 2 áreas importantes para su funcionamiento, la primera es el área de almacenaje donde se resguardan los materiales e insumos eléctricos para evitar que sufran algún tipo de daño antes de su comercialización y la segunda es el área de ventas, que consiste en el espacio físico donde se exhiben, despachan y facturan los materiales al cliente. En la siguiente tabla se muestran los niveles de utilización de los distintos espacios.

66 Tabla 15. Capacidad instalada Capacidad instalada

Metros cuadrados Metros cuadrados Utilización totales

utilizados

porcentual

Área de almacenaje

40m2

35m2

87,50%

Área de ventas

35m2

28m2

80%

75m2

63m2

84%

Fuente: Mejía, C. (2013). El concepto de la capacidad instalada. Recuperado de Planning

El área de almacenaje cuenta con una superficie total de 40 m2 de los cuales se utiliza un 87,50% del total, el espacio restante se lo utiliza para transitar por los diferentes lugares de almacenaje, también cuenta con estantes metálicos que contienen los materiales. Por otra parte, el área de ventas o comercialización se la utiliza en un 80%, con el propósito de dejar espacio para que los clientes y vendedores puedan transitar por toda el área para inspeccionar o comparar entre los distintos materiales comercializados.

Estructura organizacional Actualmente la empresa cuenta con 9 trabajadores y 1 persona responsable de gerencia, los cuales están distribuidos de la siguiente manera: -

Gerente 2 Vendedores 2 Bodegueros 1 Auxiliar contable 3 Linieros 1 Cajero A continuación, se realiza una propuesta de organigrama para la empresa.

67 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA DETEICELI CIA. LTDA. JUNTA DIRECTIVA Gerente

Nivel Directo

Presidente Asesoria Contable

Nivel Asesor

Área de almacenaje

Área de contabilidad

Área técnica

Área de Ventas

Jefe de almacenamiento

Auxiliar contable

Jefe prevención de riesgos

Vendedores

Jefe tècnico

Cajero

Bodega

Nivel de apoyo

Nivel operativo Linieros Obreros Niveles

Simbología Nivel Directivo

Nivel Asesor

Nivel Apoyo

Nivel Operativo

Autoridad

Subordinaciòn

Asesoría permanente

Apoyo

Figura 21. Estructura organizacional Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

➢ Junta directiva: Se encuentra formada por 2 personas, encargadas de la toma de decisiones en conjunto con el presidente de la empresa. ➢ Presidente: Es la persona que comunica las decisiones tomadas en conjunto con la junta directiva, aprobando los cambios que se realizarán en el futuro. ➢ Gerente: Es el representante legal de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., cuenta con conocimientos generales de las actividades de la organización y asume con las responsabilidades de los asuntos internos y externos de la misma. ➢ Asesoría Contable: Este puesto es reservado para el contador externo de la empresa, quién asesora tanto al nivel directivo, como al departamento de contabilidad, para ajustar y actualizar las cuentas. ➢ Área de contabilidad: Lleva a cabo la contabilidad de la empresa, dando resultados eficaces que sirven para la toma de decisiones y lleva un control adecuado de la empresa.

68 El auxiliar contable es el nexo interno entre el contador y la empresa, encargado de registrar las operaciones de la misma. ➢ Área de almacenaje: Es el lugar físico donde se almacenan los materiales e insumos que serán consumidos a lo largo del periodo contable, aquí labora el jefe de almacenamiento encargado del área y el bodeguero que se encargan de controlar la distribución. ➢ Área de ventas: Se encarga de la distribución, venta y abastecimiento de los productos en el local. Dentro del área labora el cajero, cuya función es registrar, cobrar las ventas y al final del día elaborar un informe de lo realizado en el día. Los vendedores (2) por su parte son lo que atienden y asesoran a los clientes a la hora de ofrecer los productos o servicios. ➢ Área técnica: Este departamento trabaja fuera de la empresa, es decir, es el que brinda los servicios eléctricos, tales como, inspecciones, alumbrado público, colocación de medidores en granjas, urbanizaciones, entre otras tareas. Dentro del área de trabajo se encuentra el jefe de prevención de riesgos es el encargado de hacer cumplir con las normas impuesta por el gobierno a la hora de las instalaciones. Por su parte el jefe técnico es la persona que cuenta con los conocimientos necesarios para realizar, controlar, coordinar y aprobar las obras que la empresa realiza. Encargados del trabajo físico en este departamento son los 2 obreros y los linderos que se encargan de subir a los postes eléctricos para su reparación o reinstalación. Cabe recalcar que el organigrama propuesto anteriormente no establece la contratación de nuevo personal, este se enfoca en ordenar mediante una estructura a los miembros que trabajan en la organización actualmente. Cadena de valor A continuación, en el siguiente gráfico se representan las actividades que realiza el personal de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en cada área de trabajo, dividiéndolas por importancia en actividades primarias o centrales en las que se transforma el producto o servicio y las actividades de apoyo que brindan soporte y ayudan en el desarrollo normal de la producción o prestación de servicios.

Figura 22. Cadena de valor Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

DETEICELI Cía. Ltda., mantiene actividades primarias y de apoyo que le permiten generar mayor valor hacia el cliente, convirtiéndolas en fortalezas. Se debe considerar la capacitación constante al personal de servicio y a las actividades de operaciones hacia el cliente. En cambio, la planificación gerencial es considerada una debilidad mayor, al tener deficiencias en sus actividades. Tabla 16. Análisis de la cadena de valor Análisis de la cadena de valor ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ANÁLISIS Infraestructura de la Planificación gerencial (-) La administración de la gerencia se empresa realiza sin seguir un modelo (de manera empírica) Administración de transacciones (+) Control externo de la contabilidad y contables tributación de la empresa. Control de cuentas por cobrar a (+) Registro detallado de las cuentas de clientes cada cliente y el saldo a cancelar en el programa Excel. Gestión de talento humano Diseño de puestos de trabajo. (-) Inasistencia de análisis de datos y necesidades de la empresa en el puesto de trabajo. Reclutamiento de personal para la (-) Falta de publicación de los empresa. requerimientos de personal en medios físicos (periódicos) y electrónicos (plataformas de empleo online).

70 Selección de candidatos aptos al cargo. Desarrollo de pruebas técnicas y psicológicas a candidatos. Inducción de actividades al nuevo personal. Capacitación al personal de servicio (instalaciones) Control de nómina de personal.

Desarrollo tecnológico

Desarrollo de instalaciones eléctricas con grúa de canastilla aislada. Mantenimiento preventivo quincenal a grúa utilizada en instalaciones. Verificación de herramientas aislantes para trabajos eléctricos.

Compras

Control de reabastecimiento materiales y suministros.

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

(+) Análisis sistemático de cada candidato según los requerimientos esperados y la experiencia. (-) Carencia de pruebas que evalúan el desempeño del candidato en diferentes situaciones controladas por la empresa. (+) Direccionamiento de cada nuevo empleado en las actividades a desarrollar en su puesto de trabajo. (-) Ausencia de un programa de capacitación a empleados. (+) Control detallado de los roles de pago y los beneficios sociales de los empleados. (+) Verificación de especificaciones y características de la grúa. (+) Control preventivo especializado de la maquinaria utilizada. (-) Falta de verificación antes de cada instalación del funcionamiento de las herramientas. (+) Compra de diferentes materiales y suministros a proveedores directos y locales.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Recepción de materiales y (+) Utilización de registros detallados de suministros eléctricos. cada embarque. Distribución de los materiales y (+) Movilización efectiva de los suministros eléctricos en el área de materiales y suministros al almacén. almacenamiento. Asignación de código único de (-) Inexistencia de un sistema para la identificación por material y separación de materiales y suministros suministro eléctrico. por categoría. Despacho de materiales y suministros (+) Coordinación con el área de ventas eléctricos al área de ventas, bajo en el despacho de pedidos. pedido. Registro del pedido en el sistema. (-) Inexistencia de plataformas tecnológicas para registro de clientes. Solicitud de pedido enviada al área de (+) Falta de comunicación con el área de almacenaje. almacenaje. Registro de los datos del cliente para (+) Utilización del sistema para el la factura. registro de datos del cliente. Control de la forma de pago del (-) Carencia de efectivo de los recursos pedido. financieros debido a la falta de control en la forma de pago del pedido. Verificación en caja de los materiales (+) Verificación antes de entregar los y suministros. materiales y suministros al cliente. Recepción de pedidos de instalación. (+) Utilización de plataformas electrónicas para registro de pedidos. Control de proformas a clientes en (-) Inexistencia de un registro para el instalaciones. control de proformas. Diseño del plan operativo de (+) Análisis por parte del técnico instalaciones por parte del personal encargado en cada instalación. técnico. Entrega de materiales y suministros al cliente. Control del reabastecimiento de materiales y suministros eléctricos.

(+) Gestión efectiva de la venta (-) Carencia de control eficiente del reabastecimiento de materia prima.

Ventas

Servicio

Pago de obligaciones tributarias.

(+) Eficaz uso de los activos para la cancelación de obligaciones.

Análisis de propuestas de publicidad. Participación en ferias (relaciones con el cliente) Estrategias de comercialización de materiales y suministros eléctricos.

(-) Ausencia de análisis de propuestas publicitarias. (-) Falta de estimulación de las ventas a clientes potenciales mediante ferias en Santo Domingo. (-) Carencia de promociones para materiales y suministros.

Gestión de publicidad en redes sociales. Establecimiento de políticas de precios para los materiales y suministros distribuidos al cliente. Recepción de quejas sobre fallas de calidad en materiales y suministros vendidos. Realización de informes por cada queja.

(-) Ausencia de una página web.

Verificación física de materiales y suministros eléctricos afectados. Reemplazo de nuevos materiales y suministros eléctricos en caso de fallo de fábrica. Devolución de materiales y suministros eléctricos defectuosos a proveedores.

(-) Ausencia de estrategias de diferenciación de precios con la competencia. (-) Inexistencia en el control de quejas de materiales y suministros vendidos. (-) Falta de análisis de los casos de devolución o cambio de materiales y suministros. (+) Constatación física del daño revelado por el cliente. (+) Efectividad en el cambio de materiales y suministros por fallas. (+) Gestión de devoluciones a proveedores de materiales y suministros en mal estado.

Fuente: Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, A. (2012). Administración Estratégica (Décimo octva ed.). Recuperado de México: Mc. Graw Hill.

Mapa de procesos A continuación se representó un diagrama de los procesos adaptado de los preceptos de Fred David para la empresa DETEICELI, estos se dividen en tres partes, procesos estratégicos, encargados de la toma de decisiones de la empresa y los procesos centrales que son la razón de ser de la empresa, encargados de la transformación de insumos en productos o servicios y el manejo de clientes, para finalizar tenemos a los procesos de apoyo los que son el enlace entre la parte estratégica y los centrales, comunicando la visión del primero y cumplir con los objetivos propuestos.

Figura 23. Mapa de procesos Fuente: EcologicGirona. S.l., (2015). Elaboración de mapas de procesos. Recuperado de ISO 9001:2015.

Al carecer de una buena gestión de planeación y direccionamiento estratégico, la empresa DETEICELI se encuentra en la etapa donde si bien es cierto se estableció con una clientela fiel, no puede expandir sus operaciones a otras zonas, afectando de manera general a la gestión de operaciones centrales, la integración con el cliente y a los procesos de apoyo, porque el soporte que aportan los procesos estratégicos se encuentra en desajuste y desencadena un desajuste general de los procesos. Tabla 17. Análisis del mapa de procesos Análisis del mapa de procesos ACTIVIDAD Procesos estratégicos

Procesos centrales

MACROPROCESOS DESCRIPCIÓN Gestión de planeación direccionamiento estratégico

Gestión de abastecimiento inventario Gestión de procesos internos

Gestión de cliente

Procesos asesores y de apoyo

Gestión de almacenamiento

ANÁLISIS (-) Deficiencias en la toma de decisiones de la empresa. (-) Ineficiente control de almacenamiento y distribución de materiales y suministros eléctricos. (-) El bajo rendimiento del área administrativa causa grandes desajustes en la empresa. (+) Control eficiente de las actividades en pro del cliente. (-) Inadecuado registro y control de almacenamiento de materiales y suministros eléctricos.

Gestión contable

Gestión técnica Gestión de ventas

(-) Deficiencias en el registro contable de las transacciones realizadas en la empresa. (-) Ausencia de un programa de capacitación (-) Ausencia de políticas en el área de ventas, reduce los márgenes de ganancia

Fuente: EcologicGirona. S.l., (2015). Elaboración de mapas de procesos. Recuperado de ISO 9001:2015.

Aplicación de técnicas e instrumentos de recogida de datos Entrevista La entrevista es de suma importancia, al ser el primer paso de conocimiento de la empresa desde el punto de vista de la gerenta. Para la investigación, se utiliza el modelo de entrevista cualitativa semiestructurada, expuesta por Sampieri, Collado & Baptista en su libro Metodología de la investigación. Este modelo fue aplicado a la gerenta de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., la Ing. Lizz Paola Celi De la Torre. A continuación, se presentan los hallazgos principales. Anexo 1 Estructura de la entrevista. INFORME DE LA ENTREVISTA Nombre del entrevistado: Ing. Lizz Paola Celi De la Torre Cargo en la empresa: Gerenta Objetivo de la entrevista: Conocer la historia sobre la empresa DETEICELI, establecer los productos y servicios que entrega a sus clientes, saber determinar el manejo de la estructura organizacional y cuál es la función principal de cada puesto de trabajo, estructurar los procesos para poder armar la cadena de valor y el mapa de procesos de la empresa. Preguntas: 1. ¿Cómo inicia las actividades la empresa DETEICELI? 2. ¿Cuál es la gama de productos o servicios que brinda actualmente la empresa? 3. ¿Cómo la empresa organiza las actividades dentro de su actual estructura?

74 4. Según la estructura actual de la empresa ¿Qué áreas considera usted como las más importantes en el giro del negocio? 5. ¿Actualmente la empresa tiene definido un manual de funciones para el desarrollo de las actividades dentro de cada área de trabajo? 6. ¿La empresa tiene definido o identificado procesos para sus actividades? 7. ¿La empresa tiene definido o identificado objetivos a largo plazo para el cumplimiento de su actividad? 8. ¿Cómo la empresa realiza el registro o ingreso de la mercadería y cuál es el control que realiza? Conclusiones: Actualmente la empresa DETEICELI cuenta con 7 líneas de productos para distribución de materiales y suministros eléctricos y con el servicio de instalación eléctrica en postes, domicilio y edificaciones. En la actualidad, la empresa no tiene estructura organizacional establecida, pero su presidente y la gerente realizan las tareas de asignación de actividades y responsabilidades al personal, teniendo en mente que, las ventas y el departamento técnico es el activo de mayor importancia por su aporte de valor al cliente. La empresa desde que inició no realizó una adecuada planificación a largo plazo que le permita posicionarse en el mercado Santo Domingueño, lo que ha ocasionado que muestre deficiencias en su administración. Las actividades son realizadas y establecidas por la gerente teniendo en cuenta el tiempo de ejecución y su complejidad. En cuanto al área de almacenaje, cada material y suministro que es entregado, se lo etiqueta por producto y se lo envía al área asignada por la gerente. Dentro del análisis de la entrevista los puntos tratados, tienen un nivel de importancia alto para el desarrollo de la investigación, al permitir el discernimiento de los problemas de la investigación desde el punto de vista de la gerenta. Test de cultura organizacional Los resultados del Test de cultura organizacional, se presentan a continuación, a través de una figura que compila los resultados en general:

75 Informe del test de cultura organizacional Tabla 18. Identificación de los colaboradores Identificación de los colaboradores

NOMBRE Lizz Celi Jefferson Macías Carlos Muñoz Alberto Soza Esteban Armijos Julio Vaca Jack Ocampo Fernando Ríos Eduardo Altamirano Juan Obregón

CARGO DESEMPEÑADO Gerenta Técnico especialista Auxiliar contable Vendedor Vendedor Bodega Bodega Lindero Obrero Obrero

Fuente: Chuquirima, Y., & Mendoza, A., (2018). Investigación propia Empresa Deteiceli. Santo Domingo.

Objetivo del test: Determinar los niveles de vinculación, conocimiento y compromiso de los trabajadores, vinculado estos análisis con las normas establecidas por la directiva de la empresa DETEICELI CÍA. Ltda. Resultados:

Cultura Organizacional 100%

Porcentaje

80% 60% 40%

95%

78%

77%

71%

20%

59%

47%

0% Normas

Valores

Clima

Creencias Filosofía Símbolos

Categorias Normas

Valores

Clima

Creencias

Filosofía

Símbolos

Figura 18. Gráfico de cultura organizacional

El 78% de los trabajadores considera que la empresa tiene valores, que reciben un salario justo por su labor desempeñada y que a la empresa les interesa tanto su desarrollo profesional como familiar, estableciendo un nivel alto en este apartado. En el caso de las

76 creencias el 71% opina que para ingresar a la empresa es necesario una recomendación o influencia interna. al nivel de las tareas que desempeña. El aspecto del clima laboral el 77% de los trabajadores percibe cierto grado de autonomía a la hora de desempeñar su trabajo, se siente acompañado de sus colaboradores y obtiene un desarrollo personal en la compañía, fomentando el trabajo en equipo. En los aspectos de normas internas, la empresa no dispone de un reglamento oficial de normas, paradójicamente el 95% de los colaboradores mencionan que se les proporciona horarios de entrada y salida, en la empresa hay normas respecto de la presentación personal, además, comenta que es necesario fomentar la innovación y suministrar herramientas adecuadas para el cumplimiento del trabajo. En cuento a los dos últimos aspectos la simbología y la filosofía el 47% y el 59% respectivamente opina que se tiene poco conocimiento sobre los logos representativos de la empresa y cierto alineamiento sobre la misión empresarial de la empresa DETEICELI. Diamante de la excelencia organizacional

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia) Diagnóstico de la Situación Actual 2. Traslado hacia el BSC

1. Enfoque

100 80 60 40 15 20 0 41

3. Sincronización y Despliegue

4. Cultura de Ejecución

Figura 19. Diamante de la excelencia organizacional Fuente: Kovacevic, A., & Reynoso, Á. (2015). El Diamante de la Excelencia Organizacional. México: CENGAGE Learning.

77 Analizando la información proporcionada por el diagrama de gestión por Scorecard, la empresa DETEICELI Cía. Ltda., actualmente se encuentra en arranques en falso, debido a su falta de traslación de sus objetivos y estrategias hacia el Balanced Scorecard, ocasionando que las deficiencias causen problemas a la hora de planificar al largo plazo. Anexo 3 Diamante de la excelencia organizacional. Matriz factores internos EFI La matriz EFI es la representación de las fortalezas y las debilidades con las que cuenta la empresa DETEICELI Cía. Ltda., se utilizó la información proporcionada por el análisis financiero, el ciclo de vida del producto, el mapa de procesos, la cadena de valor, el organigrama organizacional, el test de cultura organizacional y el diamante de la excelencia organizacional. Tabla 19. Matriz de factores internos EFI Matriz de factores internos EFI MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Factores claves Peso Calificac Nº Fortalezas relativo ión 1 En el año 2017 la empresa cuenta con $71.339,69 de 0,08 4 utilidades acumuladas de ejercicios anteriores. (razones de solvencia) 2 Las cuentas por pagar se cancelan cada 87 días (rozones de 0,04 3 actividad) 3 Compra de diferentes materiales y suministros a proveedores 0,06 3 directos y locales (cadena de valor). 4 El producto herramientas en el año 2017, se identificó en la 0,05 3 etapa de crecimiento, con un 22.43% en comparación al año 2016 (ciclo de vida del producto). 5 Respecto al clima laboral, el 77% de los trabajadores piensa 0,05 3 que la empresa fomenta el trabajo en equipo (cultura organizacional) 6 Cuenta con infraestructura propia valorada en $80.160,41 0,07 3 (análisis financiero) 7 Control eficiente de las actividades en pro del cliente (mapa 0,05 3 de procesos). 8 La empresa cuenta con un técnico especialista en la 0,05 4 prevención de riesgos para instalaciones (organigrama estructural) 9 La utilidad del ejercicio para el 2017 es de $17.360,11 (estado 0,06 4 de resultado). 10 La empresa tiene un índice de rentabilidad del 11% en el 2017 0,07 3 (análisis financiero).

Puntuación ponderada 0,32

0,12 0,18 0,15

0,15

0,21 0,15 0,20

0,24 0,21

78 Nº 1

Debilidades La empresa en el periodo 2017 dejó de percibir ingresos por prestación de servicios gravados 0% y utilidad en venta de propiedad, planta y equipo (análisis financiero). 2 La cuenta capital suscrito mantiene aportaciones de $1.000 cada año, con referencia a los gastos y costos que requiere la empresa. (análisis financiero) 3 Inexistencia de un sistema para la separación de materiales y suministros por categoría (cadena de valor). 4 Deficiencias en la toma de decisiones de la empresa (Mapa de procesos – procesos estratégicos). 5 Inexistencia de plataforma tecnológicas para registro de clientes (cadena de valor). 6 Carencia de efectivo de los recursos financieros debido a la falta de control en la forma de pago del pedido (cadena de valor). 7 Inexistencia de un registro para el control de proformas (cadena de valor). 8 Carencia de control eficiente del reabastecimiento de materia prima (cadena de valor). 9 El 47% de los trabajadores desconocen los símbolos de la empresa (test de cultura organizacional) 10 La empresa carece de traslado de los objetivos y estrategias hacia el Balanced Scorecard (Diamante de excelencia organizacional). 10 TOTAL Definiciones: 4=Fortaleza mayor 2=Debilidad menor 3=Fortaleza menor 1=Debilidad mayor

0,08

0,06

0,03

0,06

0,04

0,05

0,03

0,06

0,07

0,03

0,06

0,03

2,48

Fuente: Mena, G., (2015). Diseño de un Modelo Organizacional y Propuesta de Implementación. Caso: “Uwc Ecuador”. Recuperado de Pontificia Universidad Católica del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas y Contables.

Análisis: Considerando la información contenida en la Matriz EFI se evidencia que el resultado ponderado es de 2,48. Lo cual significa que las debilidades que tiene la empresa DETEICELI Cía. Ltda., son mayores que las fortalezas. Siendo la principal debilidad, que la empresa en el periodo 2017 dejó de percibir ingresos por prestación de servicios gravados 0% y utilidad en venta de propiedad, planta y equipo, esto quiere decir que la empresa está perdiendo posesión en el mercado respecto a la oferta de prestación de servicios, situando como un servicio en etapa de declive. En cambio, la principal fortaleza es que en el año 2017 la empresa cuenta con $71.339,69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores, valor que podría ser invertido para la mejora de la gestión operativa y financiera de la organización.

79 5.1.4. Evaluación externa Resultados de la encuesta En la metodología de la investigación se definió una población objetivo de 14.2 40 personas entre hombres y mujeres, donde se saca una muestra de 374 personas para realizar la encuesta, para esto se utilizó un cuestionario asistido conformado por 9 preguntas especialmente diseñadas para conocer el nivel de penetración de mercado en el sector de materiales e insumos eléctrico, las preguntas fueron planteadas de manera cerrada con múltiples respuestas. Anexo 4 Encuesta externa.

Porcentaje de Respuestas

1. Género 100% 80% 60% 40% 20% 0% Respuesta

Si No Masculino Femenino 94% 6% Opciones de Respuesta

Figura 20. Respuesta

La pregunta es de tipo informativa para determinar que personas adquieren o no materiales y suministros eléctricos en la ciudad de Santo Domingo. De los 374 encuestados, el 93,58% son hombres que suelen adquirir materiales y suministros eléctricos, debido a que se requirieron para instalaciones eléctricas y procesos constructivos, mientras que el 6,42% restante son mujeres que han respondido que ellas adquieren materiales y suministros eléctricos para diversas actividades.

Porcentaje de Respuestas

2. Empresas para adquirir materiales eléctricos. 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Otras (ferret erías) Adquisición 15,71% 9,71% 14,86% 15,43% 17,71% 14,57% 12,00% Coele c

Conse lce

Detei celi

Ingele Proele Matel c c ec

Figura 21. Empresas para adquirir materiales eléctricos

¿En qué empresas adquirió por última vez materiales y suministros eléctricos?, utilizada para enfocar o determinar de manera general la demanda de las empresas del sector. Los resultados muestran que los porcentajes se encuentran ligeramente igualados oscilando entre el 17% y 15% salvo 2 empresas. Demostrando que actualmente las empresas que ofrecen materiales y servicios eléctricos en Santo Domingo mantienen ligeras diferencias de en el Stock de productos y servicios a ofrecer.

Porcentaje de Respuestas

3.Frecuencia de compra de materiales eléctricos 60%

40%

20%

0% Frecuencia

Mensual 44%

Trimestral Semestral 29% 16% Opciones de Respuesta

Figura 22. Frecuencia de compra de materiales eléctricos

Anual 10%

81 Respecto a la pregunta, se enfoca en conocer con qué frecuencia los encuestados adquieren materiales y suministros eléctricos. El mayor porcentaje se encuentra en la frecuencia de compra mensual con el 44,29%, se debe considerar que este rango de compras es realizado por empresas relacionadas a la construcción, las mismas que requieren de insumos eléctricos en sus procesos. Seguido de cerca de las compras trimestrales con 29,43% en tercer lugar con un 16,29% se encuentran las personas que adquieren materiales de forma semestral y finalizando con un 10% anualmente. Dentro de la encuesta aplicada a los futuros clientes, la pregunta tiene por objetivo conocer qué porcentaje de personas ha adquirido en alguna ocasión materiales y suministros en la empresa DETEICELI. Los resultados muestran que el 63,14% correspondiente a 221 personas, conocen la empresa, mientras que el 36,86% no la conoce. Debido a la ubicación de la empresa y no mediante campañas de difusión de mercadeo enfocadas en dar a conocer el nombre de DETEICELI.

4a. Servicio Post-venta 25,00%

Respuestas

20,00% 15,00%

10,00% 5,00% 0,00% Series1

Excelente 22,17%

Bueno 23,53%

Regular 20,36%

Malo 17,19%

Pésimo 16,74%

Figura 23. Factores clave para la decisión de compra – Servicio Post-Venta

4b. Precio

Porcentaje de Respuestas

30,00% 25,00% 20,00% 15,00% Series1 10,00% 5,00%

0,00% Series1

Excelente 20,81%

Bueno 24,43%

Regular 19,91%

Malo 17,65%

Pésimo 17,19%

Figura 24. Factores clave para la decisión de compra – Precio

4c. Cobertura

Porcentaje de Respuestas

30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 20,81%

Excelente 20,81%

Bueno 23,98%

Regular 20,36%

Malo 18,10%

Figura 25. Factores clave para la decisión de compra – Cobertura

Pésimo 16,74%

4d. Personal Capacitado

Porcentaje de Respuestas

25,00% 20,00%

15,00% 10,00% 5,00%

0,00% Series1

Excelente 21,27%

Bueno 22,62%

Regular 20,81%

Malo 18,55%

Pésimo 16,74%

Figura 26. Factores clave para la decisión de compra – Personal Capacitado

4e. Atención al cliente

Porcentaje de Respuestas

25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Series1

Excelente 20,81%

Bueno 22,62%

Regular 19,91%

Malo 19,00%

Pésimo 17,65%

Figura 27. Factores clave para la decisión de compra – Atención al cliente

4f. Calidad

Porcentaje de Respuestas

25,00% 20,00%

15,00% 10,00% 5,00%

0,00% Series1

Excelente 20,36%

Bueno 22,17%

Regular 21,72%

Malo 19,00%

Pésimo 16,74%

Figura 28. Factores clave para la decisión de compra – Calidad

4g. Variedad

Porcentaje de Respuestas

25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Series1

Excelente 20,81%

Bueno 22,17%

Regular 22,62%

Malo 18,10%

Pésimo 16,29%

Figura 29. Factores clave para la decisión de compra – Variedad

La pregunta se enfoca en determinar la calificación de los factores claves que el cliente considera importantes en una escala que va desde excelente, bueno, regular, malo y pésimo de los 221 encuestados que respondieron esta pregunta tenemos los siguientes resultados. El factor del servicio post-venta, un 23,53% piensa que es bueno mientras que el 17,19% cree que es malo. Vemos una relación de casi 2 a 1 siendo favorable para empresa. En cuanto al precio, el 24,43% piensa que el precio es bueno. La cobertura del servicio, el 23,98% piensa que es buena, mientras que el 16,74% cree que es pésima.

85 Respecto a la interrogante enfocada en calificar al personal de la empresa, el 22,62% de los encuestados respondió que mantener un personal capacitado en una empresa es de vital importancia para proveer un mejor servicio y atención a los clientes que visitan las instalaciones de cualquier empresa. Respecto a la atención al cliente un 43,44% respondió que es excelente, pero un 36,65% piensa que la atención al cliente es deficiente, considerando que se debe mejorar en este aspecto para brindar un mejor servicio. En cuento a la calidad y a la variedad, a pesar que el 22,17% piensa que es bueno en ambos casos, existe un porcentaje de alrededor del 16,74% que opina que falta ajustar estos elementos.

Porcentajes de Respuestas

5.Aspectos a mejorar en la empresa. 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Espacio físico de la tienda Aspectos a mejorar

20,81%

Capacita ción al personal de ventas 24,43%

Horarios de atención 25,34%

Variedad de producto s 29,41%

Figura 30. En qué empresa compra

Esta pregunta pretende reafirmar los aspectos que los clientes sugieren, en los que hay que reforzar la manera de desempeñar dichas actividades, alrededor de un 29,41% opina que hay que mejorar la variedad de materiales, insumos y servicios brindados. En segundo y tercer lugar, se encuentran los horarios de atención y la capacitación del personal de ventas con 25,34% y 24,34% respectivamente. Factores que inciden en la fidelización de los clientes hacia la empresa.

Porcentaje de Respuestas

6. Materiales a adquirir. 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Herra Comu Condu Herraj Ilumin Contr mienta ETM nicaci ctores es ación ol s ón Compra 18,55% 18,55% 14,03% 12,67% 10,41% 14,93% 10,86%

Figura 31. Que material o servicio adquiere

La pregunta se enfoca en determinar que productos y servicios compran los encuestados en la empresa DETEICELI, se observa que la distribución de compra de productos se encuentra pareja con una oscilación de entre el 18% y el 10% en lo que respecta a conductores, herramientas de trabajo, herrajes, iluminación, control, ETM y comunicación. Promedio que demuestra el enfoque del mercado al cual se dirige la empresa.

Porcentaje de Respuestas

7. Motivos para realizar la decisión de compra. 30,00% 25,00% 20,00% 15,00%

10,00% 5,00% 0,00%

Varied Servici ad de Precio o al produc cliente tos Decisiones 18,00% 24,29% 13,43% 11,43% 12,00% 6,57% 14,29% Calida d

Servici o postventa

Descue ntos

Dispon ibilida d

Figura 32. Motivos para realizar la decisión de compra.

¿Qué motivos considera usted que influye en su decisión de compra de materiales y suministros eléctricos? Vemos que el que el 24,29% de los encuestados opina que lo que

87 influye su compra es la calidad del producto que adquiere, debido a que les brinda la seguridad de adquirir productos de larga duración. Un 18% piensa que el precio es un factor importante para la compra, considerando los precios ofrecidos en el mercado de Santo Domingo. En tercer lugar, tenemos al servicio al cliente, disponibilidad, descuentos y servicio al cliente con un promedio de entre el 13% y el 12% como factor determinante de compra. Como factor menos determinante para adquirir estos productos o servicios tenemos a la variedad de productos con un 6,57%.

Porcentajes de Respuestas

8. Medios de difución de publicidad. 25,00% 20,00%

15,00% 10,00%

5,00% 0,00% Redes sociale s

Televis ión

Radio

Periódi co

Publicidad 20,00%

14,29%

22,86%

18,86%

Revista s especia lizadas 12,29%

Publici dad movil 11,71%

Figura 33. Publicidad

Se enfoca en conocer los medios en los que los clientes se informan a la hora de decidir adquirir un producto o servicio en el mercado de los materiales e insumos eléctricos. La pregunta es la siguiente; ¿Qué tipos de medios utiliza para informarse sobre ofertas en productos y servicio eléctricos? Vemos que la radio y las redes sociales se encuentran a la cabeza con 22,86% y 20%, tomando como oportunidades futuras estos medios para la publicidad de la empresa DETEICELI, a partir de la generación de posts enfocados en la difusión de los productos ofertados.

Porcentajes de Respuestas

9. Nivel de Ingresos. 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Menos de $375 Ingresos

9,43%

De De De De $375 a $500 a $650 a $800 a $500 $650 $800 $950 20,00% 28,00% 23,43% 12,00% Opciones de Respuestas

Más de $950 7,14%

Figura 34. Ingresos medios

La pregunta final sirve para segmentar a la población objetivo demográficamente según sus ingresos. Los resultados muestran que el mayor segmento se encuentra entre las personas de ingresos de $500 a $650 con un 28%, seguido de las personas con ingresos entre $650 a $800 con un 23,43%. Factores PESTEL Factor Político-Legal Tabla 20. Factor Político-Legal Factor Político-Legal Factor Político-Legal Hechos Conclusiones 1. El ministerio de electricidad y energía renovable establece que toda persona natural o jurídica que tenga relación con la instalación de conductores y equipos, tendrá que sujetarse al código eléctrico nacional caso contrario será sancionado de conformidad con la ley. (Ministerio de energía, 2017) 2. Los empleados que trabajen con materiales eléctricos deben utilizar el equipo adecuado para realizar todo tipo de instalaciones, la empresa deberá facilitar las herramientas adecuadas para su ejecución, evitando riesgos laborables. (Ministerio de trabajo, (1, 5) La utilización y venta de herramientas utilizadas 2012) para instalaciones eléctricas será controlada por el 3. El reglamento de seguridad del trabajo contra ministerio de electricidad y energía renovable. riesgos en instalaciones de energía eléctrica establece en su art. 3 que todo aparato y circuito utilizado en

89 instalaciones eléctricas deben identificarse con rótulos (1, 3, 4) La reglamentación gubernamental establece o etiquetas para evitar operaciones equivocadas que que toda empresa dedicada al servicio eléctrico tenga pueden ocasionar accidentes. (Ministerio de trabajo, reglamentos claros que definan los procesos de 2012) instalación y prevención de riesgos laborales. 4. Dentro del proceso de instalación, la empresa contratada debe utilizar conductores a tierra apropiados para evitar la corrosión del material por la (1, 6, 7) Las empresas dedicadas a la comercialización tierra, así como los efectos de la electrólisis. de productos eléctricos, deben sujetarse al código (Ministerio de energía, 2017) eléctrico nacional caso contrario serán sancionadas 5. Las herramientas eléctricas deben cumplir con las conforme a la ley. normas del código Nacional de Electricidad, utilizando fundas con doble aislamiento o para hacer (6,7) Para un mejor cuidado y prevención de todo tipo tierra con el tercer cable eléctrico. Las herramientas de de riesgo, hay que inspeccionar las herramientas antes mano también deberán tener agarraderas aislantes de de comenzar el trabajo para determinar desgastes o fábrica. (Ministerio de energía, 2017) efectos adversos. 6. Todo trabajo de instalación eléctrica energizada se realizará cumpliendo estrictamente un programa (2,5,7,8) La mano de obra debe ser competente y diseñado por un técnico competente autorizado por la calificada, de acuerdo a las entidades que regulan la empresa o institución responsable y bajo su constante utilización de herramientas eléctricas. control. (Ministerio de energía, 2017) 7. No debe iniciarse o continuarse ningún trabajo en una instalación energizada a la intemperie, si en el lugar de trabajo hay precipitaciones, descargas atmosféricas, vientos, niebla espesa o insuficiente visibilidad. (Ministerio de energía, 2017) 8. El personal que intervenga en trabajos, instalaciones energizadas estará debidamente formado para aplicar según sea el caso, el procedimiento de trabajo que corresponda, esto es; al contacto, a distancia o al potencial. (Ministerio de trabajo, 2012) Resumen Clave (+) Oportunidad: Las empresas deben tener registros suficientes para llevar a cabo sus labores, todo plenamente certificado por el ente regulador como lo es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. (-) Amenaza: Las empresas dedicadas a la comercialización de productos eléctricos, en caso de no acogerse al código eléctrico nacional pueden ser sancionadas conforme a la ley. (+) Oportunidad: Por ley, las empresas que trabajan con obras de alta tensión, deben tener la intervención de un experto técnico. Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

90 Factor Económico Tabla 21. Factor Económico Factor Económico Factor Económico Hechos

Conclusiones

1. El Consejo Nacional de Electricidad bajó el subsidio a la electricidad, por medio del incremento de la tarifa kilovatio hora, siendo para los hogares el $0,01 kWh y para empresas comerciales e industriales se aumentó $0,02 kWh (Ministerio de energía, 2017).

(1, 5) La disminución del subsidio conlleva un aumento en los costos eléctricos en maquinaria a la hora de la instalación de algún servicio de la empresa.

2. Debido a que la central hidroeléctrica Coca Codo Sinclair entró en funcionamiento, las ventas de suministros eléctricos se incrementaron en un 12.90%. (Ministerio de energía, 2017)

(2, 6) Al ejecutarse proyectos eléctricos, las ventas de suministros y materiales se incrementan favorablemente.

4. El banco de desarrollo de América Latina, en el 2017 aprobó un crédito de aproximadamente 150 millones destinados para el impulso de los proyectos enmarcados en el cambio de la matriz energética. (CAF-Banco de desarrollo de América Latina, 2016)

(4) Mayor apertura para la concesión de préstamos para la ampliación de instalaciones, maquinaria e insumos para la industria eléctrica y sus contratistas.

5. Disminución de la demanda de cocinas de inducción en el Ecuador hace que la demanda de la (5) Disminución de la demanda de accesorios para instalaciones de cocinas de inducción, así como su instalación de las mismas baje. 6. Según cifras de la cámara de la industria de la instalación en el hogar. construcción, en el año 2018 el sector entero tuvo un crecimiento del 5,50% a nivel nacional, en la adquisición de suministros y materiales eléctricos. (CAMICON, 2018) Resumen Clave Oportunidad: (+) El aumento del 5,50% en créditos para el sector eléctrico en Ecuador, posibilita destinar mayores recursos para la implementación de nuevos productos o servicios enfocados en la empresa pública y privada del país. Amenaza: (-) El aumento de la tarifa eléctrica en $0,02 kWh, incrementa los costos indirectos de las empresas comerciales e industriales. Oportunidad: (+) Para el 2017 al ejecutarse proyectos eléctricos, las ventas de suministros y materiales se incrementaron favorablemente. Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). Recuperado de México: Pearson

91 Factor Tecnológico Tabla 22. Factor Tecnológico Factor Tecnológico Factor Tecnológico Hechos

Conclusiones

1. Actualmente la fabricación de grafeno a bajo costo hace posible la elaboración de circuitos de mayor eficiencia, que pueden ser utilizados en el negocio de la energía. (Computer, 2018)

(2, 3, 5) Debido al avance tecnológico en herramientas eléctricas, facilitan el uso por parte de las personas.

2. En los últimos años se han incrementado nuevas tecnologías como medidores de energía eléctrica, dispositivos electrónicos y electromecánicos, para medición monofásica o polifásica. (Ministerio de energía, 2017) 3. A fin de tener mayores opciones de dispositivos conductores de energía, se han aumentado las capacidades de los transformadores de distribución monofásicos y trifásicos desde 10 kVa hasta 125 kVa para entrega inmediata. (Ministerio de energía, 2017) 4. Las herramientas utilizadas en el área eléctrica, ahora son más prácticas y seguras, con nuevos dispositivos de seguridad para el uso diario. (Ministerio de energía, 2017)

(1, 2,3,4, 5) A medida que van aumentando los productos y elementos eléctricos, se mejora la capacidad y exactitud de medición.

(4,5,6) La seguridad de las personas es un factor importante para realizar un trabajo, gracias a los cambios tecnológicos, ahora se usan métodos que salvaguardan la salud y estado físico de las personas.

5. Los avances tecnológicos en el área eléctrica, han facilitado el desenvolvimiento de las actividades cotidianas. (La hora, 2018) 6. La seguridad para la familia hoy en día es un factor importante en el diario vivir, por lo que la tecnología ha avanzado con nuevos productos de seguridad y control, como porteros y sistemas eléctricos de mayor calidad. (La hora, 2018) Resumen Clave Oportunidad: (+) Existen mejoras en materiales que facilitan la conductividad de energía, aumentando las capacidades de los transformadores de distribución monofásicos y trifásicos desde 10 kVa hasta 125 kVa para entrega inmediata. Oportunidad: (+) Existen nuevas tecnologías que ofrecen mayor seguridad a las personas, siendo un factor importante para realizar un trabajo, gracias a los cambios tecnológicos, ahora se usan métodos que salvaguardan la salud y estado físico de quienes las utilizan. Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). Recuperado de México: Pearson

92 Factor Social Tabla 23. Factor Social Factor Social Factor Tecnológico Hechos

Conclusiones

1. Actualmente la fabricación de grafeno a bajo costo hace posible la elaboración de circuitos de mayor eficiencia, que pueden ser utilizados en el negocio de la energía. (Computer, 2018)

(2, 3, 5) Debido al avance tecnológico en herramientas eléctricas, facilitan el uso por parte de las personas.

(1, 2,3,4, 5) A medida que van aumentando los productos y elementos eléctricos, se mejora la capacidad y exactitud de medición.

5. Los avances tecnológicos en el área eléctrica, han facilitado el desenvolvimiento de las actividades cotidianas. (La hora, 2018) 6. La seguridad para la familia hoy en día es un factor importante en el diario vivir, por lo que la tecnología ha avanzado con nuevos productos de seguridad y control, como porteros y sistemas eléctricos de mayor calidad. (La hora, 2018) Resumen Clave Oportunidad: (+) Existen mejoras en materiales que facilitan la conductividad de energía, aumentando las capacidades de los transformadores de distribución monofásicos y trifásicos desde 10 kVa hasta 125 kVa para entrega inmediata. Oportunidad: (+) Existen nuevas tecnologías que ofrecen mayor seguridad a las personas, siendo un factor importante para realizar un trabajo, gracias a los cambios tecnológicos, ahora se usan métodos que salvaguardan la salud y estado físico de quienes las utilizan. Fuente: Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, A. (2012). Administración Estratégica (Décimo octva ed.). Recuperado de México: Mc. Graw Hill.

93 Factor Ambiental Tabla 24. Factor Ambiental Factor Ambiental Factor Ambiental Hechos 1. Las instalaciones para la generación de energía eólica están enfocadas en ayudar al medio ambiente, utilizando tecnología alternativa. (Ministerio de energía, 2017)

Conclusiones

(1, 2) Para reducir el daño ambiental, se busca medios alternativos para que se pueda brindar el servicio eléctrico.

2. Productos generadores de energía eléctrica con base a la luz solar. (Ministerio de energía, 2017) 3. La falta de mantenimiento en el cableado público, dan una mala fachada a la ciudad y puede perjudicar a ciertas aves. (El comercio, 2018)

(3, 4) La mala imagen de las ciudades y los caminos también generan contaminación visual, que puede mejorar con técnicas eléctricas.

4. La inexistencia de un sistema de reciclaje para desperdicios eléctricos afecta a la ciudad sellando las alcantarillas (Ministerio de energía, 2017). 5. Al utilizar material eléctrico de mala calidad provoca que se sulfaten las acometidas eléctricas públicas por malos contactos, mal uso del material y las frecuentes lluvias (Ministerio de energía, 2017). 6. Las tormentas eléctricas queman los pararrayos de los transformadores, los fusibles y hasta los mismos transformadores (La hora, 2018).

(5) El factor climático provoca el deterioro de las acometidas eléctricas públicas.

(6, 7) El daño causado por la lluvia provoca que las personas acudan a comprar nuevo material y también a hacer el mantenimiento de las redes.

7. El aumento de cambios climáticos frecuentes en el país, hace que las conexiones más antiguas fallen y creen cortos circuitos, obligando al cambio de las mismas. (El comercio, 2018) Resumen Clave Amenaza (-): La gran cantidad de cables en postes y su distribución afecta a la contaminación visual de la ciudad. Oportunidad: (+) Los cambios climáticos, como: las lluvias, relámpagos, terremotos, provocan daños físicos en las instalaciones eléctricas, generando un incremento en las ventas, Fuente: Millán, S., (2016). Plan de negocio para la creación y puesta en marcha de una plataforma tecnológica que ofrece servicios online para la búsqueda de empleo: “Worksite”. Recuperado de Worksite. https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/65118/TRABAJO%20FINAL%20DE%20CARRERA%20SOFIA%20MILL%c 3%81N%20CALABUIG%202016.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Fuerzas competitivas de Porter Rivalidad entre empresas competidoras En la siguiente tabla, se realizó el análisis de la competencia en el mercado de materiales y suministros eléctricos en la ciudad de Santo Domingo, calificando un total de 10 factores críticos para el éxito de una empresa. Tabla 25. Fuerzas de Porter – Rivalidad entre empresas competidoras Fuerzas de Porter – Rivalidad entre empresas competidoras MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO DETEICELI COELEC CONSELEC INGELEC

PROELEC MATELEC FACTORES Nº CRÍTICOS PARA PESO CALF. PUNT. CALF.PUNT.CALF. PUNT. CALF.PUNT.CALF. PUNT. CALF.PUNT. EL ÉXITO 3 0,36 3 0,36 3 0,36 0,36 3 3 0,36 4 0,48 0,12 1 Precio 0,4 4 0,3 3 0,3 3 0,4 4 0,3 3 0,4 4 0,1 2 Asesoria técnica 4 0,36 3 0,27 3 0,27 0,27 3 4 0,36 4 0,36 0,09 3 Calidad 3 0,21 3 0,21 3 0,21 0,21 3 3 0,21 4 0,28 0,07 4 Garantia 3 0,45 3 0,45 0,6 4 0,45 3 0,3 2 3 0,45 0,15 5 Servicio Post-venta 3 0,24 2 0,16 2 0,16 0,16 2 3 0,24 3 0,24 0,08 6 Seguridad 2 0,14 2 0,14 3 0,21 0,14 2 2 0,14 2 0,14 0,07 7 Publicidad 3 0,21 4 0,28 4 0,28 0,21 3 3 0,21 3 0,21 0,07 8 Ubicación estratégica 3 0,36 3 0,36 3 0,36 0,36 3 3 0,36 3 0,36 0,12 9 Cobertura de Servicio 3 0,39 3 0,39 4 0,52 0,39 3 3 0,39 4 0,52 0,13 10 Personal capacitado 3,12 2,92 3,27 2,95 2,87 3,44 1 TOTAL Calificación 4= fortaleza mayor 3= fortaleza menor 2= debilidad menor 1= debilidad mayor

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). Recuperado de México: Pearson

Nº FATORES CLA 1 Precio 2 Asesoria técnica 3 Calidad Conclusiones 4 Garantia Dentro de la matriz de perfil competitivo, la empresa de mayor amenaza para la empresa 5 Servicio Post-ven en estudio es INGELEC, se demostraron similitudes en factores como el personal capacitado 6 Seguridad 7 Publicidad en ambas empresas. 8 Ubicación estraté 9 Cobertura de Ser La calificación indica similitudes en factores como el servicio post venta, con valores 10 Personal capacita de 0,45, siendo esta una fortaleza para las empresas, demostrando alta competencia en el sector. TOTAL

En el factor precio, la empresa, fue superior a su competencia con un valor de 0,48, frente a 0,36 de sus competidores. La publicidad representa para la empresa, es una amenaza menor, en comparación, la competencia se encuentra en un estado similar.

95 Resumen Clave (+) Dentro de la matriz de perfil competitivo, el factor precio es el mejor valorado y la empresa destaca con una puntuación de 0,48, superior en 21% al promedio de la competencia 0,36. (-) No existe diferenciación en la cobertura del servicio, toda la competencia y la compañía tienen una puntuación promedio de 0,36 en este factor. (-) La competencia tiene una ubicación estratégica valorada en 0,28 dentro de la MPC, a diferencia de la empresa obtiene un 0,21.

Entrada potencial de nuevos competidores Tabla 26. Fuerzas de Porter – Entrada potencial de nuevos competidores Fuerzas de Porter – Entrada potencial de nuevos competidores Fuerzas competitivas de Porter Barreras de entrada a nuevos competidores Hechos

Conclusiones

Las normas gubernamentales actuales evitan en gran medida el ingreso a nuevos competidores.

Se necesita una fuerte cantidad de dinero para comenzar las operaciones de una empresa dedicada a la comercialización de materiales e insumos eléctricos. La tecnología en herramientas especializadas y maquinaria es de fácil adquisición Actualmente en Santo Domingo existe gran oferta de mano de obra especializada.

Resumen Clave (+) El gobierno fomentó la inversión para empresas en Santo Domingo y Manabí debido a los terremotos ocurridos. (+) La inversión de capital financiero, necesaria para operar en el mercado de Santo Domingo es superior un 60% a las ganancias iniciales de cualquier empresa. (-) El registro para la importación de suministros y materiales eléctricos no representa una dificultad para las empresas interesadas en incursionar en el mercado. Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

96 Desarrollo potencial de productos sustitutos Tabla 27. Fuerzas de Porter – Desarrollo potencial de productos sustitutos. Fuerzas de Porter – Productos sustitutos Fuerzas competitivas de Porter Productos sustitutos Hechos

Conclusiones El sector de los productos y servicios eléctricos no cuenta con productos sustitutos como tal, porque los cables y demás insumos que se comercializan son relevantes, importantes e insustituibles para proveer de energía. Resumen Clave

(+) No existen productos sustitutos para los productos y suministros eléctricos Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

Poder de negociación con los proveedores Tabla 28. Fuerzas de Porter – Poder de negociación con los proveedores Fuerzas de Porter – Poder de negociación con los proveedores

Nº 1 2 3 4 5 6 7 8

FATORES CLAVE Cobertura Infraestructura Parqueadero Seguridad Zona comercial Visibilidad Tránsito urbano Almacenamiento TOTAL

PESO 0,11 0,10 0,11 0,13 0,12 0,11 0,15 0,17 1

MATRIZ DE LOCALIZACIÓN DETEICELI COELEC CONSELEC 4 0,44 2 0,22 2 0,22 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,33 3 0,33 1 0,11 3 0,39 3 0,39 1 0,13 4 0,48 2 0,24 2 0,24 4 0,44 3 0,33 3 0,33 4 0,6 1 0,15 4 0,6 3 0,51 2 0,34 2 0,34 3,59 2,3 2,17

INGELEC 3 0,33 2 0,2 1 0,11 1 0,13 3 0,36 2 0,22 4 0,6 2 0,34 2,29

PROELEC 4 0,44 3 0,3 1 0,11 1 0,13 3 0,36 4 0,44 4 0,6 2 0,34 2,72

MATELEC 3 0,33 2 0,2 2 0,22 3 0,39 3 0,36 3 0,33 3 0,45 3 0,51 2,79

Calificación 4= fortaleza mayor 3= fortaleza menor 2= debilidad menor 1= debilidad mayor

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

Conclusiones Los datos indican que los proveedores calificaron en cobertura de actividades a las empresas PROELEC y DETEICELI con un valor de 0,44 superior al resto. En el aspecto del almacenamiento los proveedores identificaron que las empresas con mayores facilidades en este aspecto son DETEICELI y MATELEC con una calificación de 0,17.

97 Respecto al parqueo para la entrega de materiales, según los proveedores, la competencia de la empresa cuenta con mejores instalaciones para este propósito, dejándola muy alejada de la competencia. Resumen Clave (-) No existe poder de negociación de los proveedores, debido a la gran variedad de proveedores en la industria. (+) La empresa se encuentra mejor valorada por los proveedores con una puntuación de 3,59 un 23% mejor que la competencia.

Poder de negociación de los consumidores Tabla 29. Fuerzas de Porter – Poder de negociación de los consumidores Fuerzas de Porter – Poder de negociación de los consumidores MATRIZ RVA Nº FATORES CLAVE PESO DETEICELI COELEC CONSELEC INGELEC PROELEC MATELEC 1 Servicio Post-venta 19 3,6 3,5 3,5 3,3 3,3 3,4 2 Precio 15 3,4 3,3 3,4 3 3,1 3,2 3 Cobertura 10 3 3,2 3,4 3,7 3,2 3,3 4 Personal capacitado 14 3,5 3,3 3 3,1 3,4 3,1 5 Atención al cliente 17 3,4 3,1 3,6 3,2 3,5 3,2 6 Calidad del producto 13 3,5 3 2,9 3,2 3,5 3 7 Variedad de producto 12 3,4 3,2 3,3 3,5 3,1 3,1 TOTAL 100

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

MATRIZ RVA

1,30 1,20 Explotar

Asegurar

RVA

1,10

0,90

Considerar 3 Mejorar

0,80

0,80 8

Mejorar

14,29 PESO

Figura 41. Productos ETM

RVA 1,03 1,00 0,81 1,03 0,94 1,00 0,97 6,785

98 Conclusiones La matriz RVA muestra una calificación total de 0,97 ubicándose en el cuadrante considerar mejorar el mismo que es inferior, comparado con el parámetro de referencia de 1. La mayor amenaza para la empresa es su competencia más cercana CONSELEC, porque mantiene una calificación similar en precio de 3,4. En la matriz RVA se determina que el factor del servicio postventa se puede explotar para tener mayores beneficios al tener una calificación de 1,03, mayor a la media, calificación similar al factor de personal capacitado. Por su parte la cobertura de servicio es un área que debe considerar mejorar para competir al tener una calificación de 0,81 menor que la media de 1.

Resumen Clave (-) Al existir gran cantidad de empresas en el mercado, los clientes tienen poder de negociación con las empresas, debido a la similitud de sus operaciones. (-) En el factor del precio la empresa se encuentra en el cuadrante explotar, según el análisis de la matriz RVA, datos que guardan relevancia con la información obtenida en la MPC, considerando su puntuación que es superior al promedio. (+) Los servicios de postventa se mantienen en el cuadrante explotar, con una puntación de 1,03 creando oportunidades de crecimiento para estos servicios. Matriz de factores externos EFE Para el análisis de la matriz de evaluación de factores externos se utiliza la información recopilada por los factores PESTEL y las fuerzas de Michael Porter, a continuación, se presentan los resultados: Tabla 30. Matriz de factores externos EFE Matriz de factores externos EFE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS Factores claves Peso Calificac Nº Oportunidades relativo ión 1 La inversión de capital financiero necesaria para operar, supera el 60% de las ganancias iniciales de cualquier empresa 0,07 4 (barreras de entrada a nuevos competidores).

Puntuación ponderada 0,28

99 2

6 7

11 12

13 14

Nº 1

Por ley las empresas que trabajan con obras de alta tensión, deben tener la intervención de un experto técnico (factor político legal) El aumento del 5,50% en créditos para el sector eléctrico en Ecuador posibilita destinar mayores recursos para la implementación de nuevos productos o servicios enfocados en la empresa pública y privada del país. (factor económico) Para el 2017 al ejecutarse proyectos eléctricos, las ventas de suministros y materiales se incrementaron favorablemente. (factor económico) Las empresas deben tener registros suficientes para llevar a cabo sus labores, todo plenamente certificado por el ente regulador como lo es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. (factor político legal) Al incrementarse la población permite aumentar las ventas de productos y suministros eléctricos. (Factor social). Existen mejoras en materiales que facilitan la conductividad de energía, aumentando las capacidades de los transformares de distribución monofásicos y trifásicos, desde 10 KVa. Hasta 125 KVa, para entrega inmediata (factor tecnológico) Los cambios climáticos, las lluvias, relámpagos, terremotos, provocan daños físicos en las instalaciones eléctricas, generando un incremento en las ventas. (factor ambiental) Dentro de la matriz de perfil competitivo, el factor precio es el mejor valorado y la empresa destaca con una puntuación de 0.48, superior en un 21% al promedio de la competencia 0.36 (rivalidad entre competidores) La empresa se encuentra mejor valorada por los proveedores con una puntuación de 3.59 un 23% mejor que la competencia. (poder de negociación con los proveedores) No existen productos sustitutos para los materiales, insumos y servicios eléctricos (productos sustitutos) Respecto a la decisión de compra el 24.29% de las personas adquieren los materiales y suministros eléctricos por su calidad (resultados de la encuesta) El 44% del público objetivo compra mensualmente materiales e insumos eléctricos (resultados de la encuesta) El 28% del público objetivo tiene ingresos entre $500 y $650 (resultados de la encuesta) Amenazas Las empresas dedicadas a la comercialización de productos eléctricos, en caso de no acogerse al código eléctrico nacional, pueden ser sancionadas conforme a la ley (factor político legal). El aumento de la tarifa eléctrica en $0,02 Kwh incrementa los costos indirectos de las empresas comerciales e industriales (factor económico). Aumento de la delincuencia en materiales de construcción incrementa el costo de las obras y la seguridad adicional que hay que contratar para las mismas (factor social).

0,03

0,06

0,02

0,04

0,06

0,24

0,05

0,2

0,04

0,12

0,03

0,09

0,02

0,06

0,03

0,09

0,06

0,24

0,05

0,2

0,03

0,09

0,04

0,12

0,03

0,09

0,03

0,06

0,04

0,08

100 4

La gran cantidad de cables en postes y su distribución afecta a la contaminación visual de la ciudad. (factor ambiental). 0,03 5 La competencia tiene una ubicación estratégica valorada en 0,06 0.28 dentro de la MPC, a diferencia de la empresa que tiene un 0.21 (rivalidad entre competidores). 6 Al existir gran cantidad de empresas en el mercado, los 0,03 clientes tienen poder de negociación con las empresas, debido a la similitud de sus operaciones. (poder de negociación con los clientes) 7 No existe poder de negociación de los proveedores, debido a 0,03 la gran variedad de proveedores en la industria (poder de negociación con proveedores) 8 En el factor del precio la empresa se encuentra en el 0,04 cuadrante explotar, según el análisis de la matriz RVA, datos que guardan relevancia con la información obtenida en la MPC, considerando su puntuación que es superior al promedio. (poder de negociación con los clientes) 9 Los clientes mantienen poder de negociación con la empresa, 0,05 por la no existencia de productos y servicios diferenciados en el mercado. (poder de negociación con clientes) 10 La empresa Proelec es la más cotizada para adquirir 0,03 materiales eléctricos en el mercado, ésta posee el 17,71% de la demanda (resultados de la encuesta) 11 El 29,41% del público objetivo opina que hay que mejorar la 0,04 variedad en productos (resultados de la encuesta) TOTAL 1 Definiciones: 4=Oportunidad mayor 2=Amenaza menor 3=Oportunidad menor 1=Amenaza mayor

1 3

0,03 0,18

0,03

0,04

0,1

0,03

0,08 2,61

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

La ponderación obtenida en la matriz EFE fue de 2,61, lo que indica que las oportunidades son mayores a las amenazas existentes en el mercado. Dentro de las oportunidades con las cuales cuenta DETEICELI Cía. Ltda., se considera una de las principales a las barreras de entrada a nuevos competidores, que obtuvo de calificación 0,28 relacionada con la inversión de capital financiero necesaria para operar, supera el 60% de las ganancias iniciales de cualquier empresa. en cambio, para el 2017 al ejecutarse proyectos eléctricos, las ventas de suministros y materiales se incrementaron favorablemente, obtuvo un peso ponderado de 0,24, siendo una oportunidad mayor para la empresa. Por otro lado, la principal amenaza que afecta a la empresa, con 0,18, es que la competencia tiene una ubicación estratégica valorada en 0.28 dentro de la MPC, a diferencia de la empresa DETEICELI, que tiene un 0.21. Este inconveniente da poder a los compradores porque ellos pueden elegir fácilmente a quien comprar los materiales.

101 FODA Tabla 31. FODA FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

En el año 2017 la empresa cuenta con $71.339,69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores. (razones de solvencia)

La empresa en el periodo 2017 dejó de percibir ingresos por prestación de servicios gravados 0% y utilidad en venta de propiedad, planta y equipo (análisis financiero).

Las cuentas por pagar se cancelan cada 87 días (rozones de actividad)

La cuenta capital suscrito mantiene aportaciones de $1.000 cada año, con referencia a los gastos y costos que requiere la empresa. (análisis financiero) Inexistencia de un sistema para la separación de materiales y suministros por categoría (cadena de valor). Deficiencias en la toma de decisiones de la empresa (Mapa de procesos – procesos estratégicos). Inexistencia de plataforma tecnológicas para registro de clientes (cadena de valor).

El producto herramientas en el año 2017, se identificó en la etapa de crecimiento, con un 22.43% en comparación al año 2016 (ciclo de vida del producto). Coordinación con el área de ventas en el despacho de pedidos. (cadena de valor) Respecto al clima laboral, el 77% de los trabajadores piensa que la empresa fomenta el trabajo en equipo (cultura organizacional) Cuenta con infraestructura propia valorada en $80.160,41 (análisis financiero) Control eficiente de las actividades en pro del cliente (mapa de procesos). La empresa cuenta con un técnico especialista en la prevención de riesgos para instalaciones (organigrama estructural) La utilidad del ejercicio para el 2017 es de $17.360,11 (estado de resultado). La empresa tiene un índice de rentabilidad del 11% en el 2017 (análisis financiero). OPORTUNIDADES La inversión de capital financiero necesaria para operar, supera el 60% de las ganancias iniciales de cualquier empresa (barreras de entrada a nuevos competidores). Por ley las empresas que trabajan con obras de alta tensión, deben tener la intervención de un experto técnico (factor político legal) El aumento del 5,50% en créditos para el sector eléctrico en Ecuador posibilita destinar mayores recursos para la implementación de nuevos productos o servicios enfocados en la empresa pública y privada del país. (factor económico) Para el 2017 al ejecutarse proyectos eléctricos, las ventas de suministros y materiales se incrementaron favorablemente. (factor económico) Las empresas deben tener registros suficientes para llevar a cabo sus labores, todo plenamente certificado por el ente regulador como lo es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. (factor político legal)

Carencia de efectivo de los recursos financieros debido a la falta de control en la forma de pago del pedido (cadena de valor). Inexistencia de un registro para el control de proformas (cadena de valor). Carencia de control eficiente del reabastecimiento de materia prima (cadena de valor). El 47% de los trabajadores desconocen los símbolos de la empresa (test de cultura organizacional). La empresa carece de traslado de los objetivos y estrategias hacia el Balanced Scorecard (Diamante de excelencia organizacional). AMENAZAS Las empresas dedicadas a la comercialización de productos eléctricos, en caso de no acogerse al código eléctrico nacional, pueden ser sancionadas conforme a la ley (factor político legal). El aumento de la tarifa eléctrica en $0,02 Kwh incrementa los costos indirectos de las empresas comerciales e industriales (factor económico). Aumento de la delincuencia en materiales de construcción incrementa el costo de las obras y la seguridad adicional que hay que contratar para las mismas (factor social). La gran cantidad de cables en postes y su distribución afecta a la contaminación visual de la ciudad. (factor ambiental). La competencia tiene una ubicación estratégica valorada en 0.28 dentro de la MPC, a diferencia de la empresa que tiene un 0.21 (rivalidad entre competidores).

102 Al incrementarse la población permite aumentar las ventas de productos y suministros eléctricos. (Factor social). Existen mejoras en materiales que facilitan la conductividad de energía, aumentando las capacidades de los transformares de distribución monofásicos y trifásicos, desde 10 KVa. Hasta 125 KVa, para entrega inmediata (factor tecnológico) Los cambios climáticos, las lluvias, relámpagos, terremotos, provocan daños físicos en las instalaciones eléctricas, generando un incremento en las ventas. (factor ambiental)

Dentro de la matriz de perfil competitivo, el factor precio es el mejor valorado y la empresa destaca con una puntuación de 0.48, superior en un 21% al promedio de la competencia 0.36 (rivalidad entre competidores) La empresa se encuentra mejor valorada por los proveedores con una puntuación de 3.59 un 23% mejor que la competencia. (poder de negociación con los proveedores) No existen productos sustitutos para los materiales, insumos y servicios eléctricos (productos sustitutos)

Al existir gran cantidad de empresas en el mercado, los clientes tienen poder de negociación con las empresas, debido a la similitud de sus operaciones. (poder de negociación con los clientes) No existe poder de negociación de los proveedores, debido a la gran variedad de proveedores en la industria (poder de negociación con proveedores)

En el factor del precio la empresa se encuentra en el cuadrante explotar, según el análisis de la matriz RVA, datos que guardan relevancia con la información obtenida en la MPC, considerando su puntuación que es superior al promedio. (poder de negociación con los clientes) Los clientes mantienen poder de negociación con la empresa, por la no existencia de productos y servicios diferenciados en el mercado. (poder de negociación con clientes) La empresa Proelec es la más cotizada para adquirir materiales eléctricos en el mercado, ésta posee el 17,71% de la demanda (resultados de la encuesta) El 29,41% del público objetivo opina que hay que mejorar la variedad en productos (resultados de la encuesta)

Respecto a la decisión de compra el 24.29% de las personas adquieren los materiales y suministros eléctricos por su calidad (resultados de la encuesta) El 44% del público objetivo compra mensualmente materiales e insumos eléctricos (resultados de la encuesta) El 28% del público objetivo tiene ingresos entre $500 y $650 (resultados de la encuesta) Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

103 Matriz FODA Tabla 32. Matriz FODA Matriz FODA

La inversión de capital financiero necesaria para operar, supera el 60% de las ganancias iniciales de cualquier empresa (barreras de entrada a nuevos competidores).

Por ley las empresas que trabajan con obras de alta tensión, deben tener la intervención de un experto técnico (factor político legal)

El aumento del 5,50% en créditos para el sector eléctrico en Ecuador posibilita destinar mayores recursos para la implementación de nuevos productos o servicios enfocados en la empresa pública y privada del país. (factor económico) Para el 2017 al ejecutarse proyectos eléctricos, las ventas de suministros y materiales se incrementaron favorablemente. (factor económico)

Las empresas deben tener registros suficientes para llevar a cabo sus labores, todo plenamente certificado por el ente regulador como lo es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. (factor político legal)

Las cuentas por pagar se cancelan cada 87 días (rozones de actividad)

Compra de diferentes materiales y suministros a proveedores directos y locales (cadena de valor).

El producto herramientas en el año 2017, se identificó en la etapa de crecimiento, con un 22.43% en comparación al año 2016 (ciclo de vida del producto).

DEBILIDADES La empresa en el periodo 2017 dejó de percibir ingresos por prestación de servicios gravados 0% y utilidad en venta de propiedad, planta y equipo (análisis financiero).

La cuenta capital suscrito mantiene aportaciones de $1.000 cada año, con referencia a los gastos y costos que requiere la empresa. (análisis financiero)

Inexistencia de un sistema para la separación de materiales y suministros por categoría (cadena de valor). Deficiencias en la toma de decisiones de la empresa (Mapa de procesos – procesos ).

Respecto al clima laboral, el 77% de los trabajadores piensa que la empresa fomenta el trabajo en equipo (cultura organizacional)

Inexistencia de plataforma tecnológicas para registro de clientes (cadena de valor).

Cuenta con infraestructura propia valorada en $80.160,41 (análisis financiero)

Carencia de efectivo de los recursos financieros debido a la falta de control en la forma de pago del pedido (cadena de valor).

Control eficiente de las actividades en pro del cliente (mapa de procesos).

Inexistencia de un registro para el control de proformas (cadena de valor).

La empresa cuenta con un técnico especialista en la prevención de riesgos para instalaciones (organigrama estructural)

Carencia de control eficiente del reabastecimiento de materia prima (cadena de valor).

La utilidad del ejercicio para el 2017 es de $17.360,11 (análisis horizontal 2016-2017). (análisis financiero).

El 47% de los trabajadores desconocen los símbolos de la empresa (test de cultura organizacional)

F10

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS En el año 2017 la empresa cuenta con $71.339,69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores. (razones de solvencia)

La empresa tiene un índice de rentabilidad del 11% en el 2017 (cadena de valor).

FO (F1, F2, F10, O3, O4, O5, O13) Incrementar la rentabilidad en un 5% en los próximos 5 años. (Nº 1, Objetivo 1) (F1, F3, F6, F7 O3, O9) Desarrollar 3 estratégica de desarrollo del mercado para la mejora de los servicios de la empresa en 6 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica) (F4, F6, F10, O5) Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir materiales eléctricos en 5 meses (Nº 2, Objetivo 1)

(F8, F10, O9, O13, O14) Realizar 10 visitas comerciales a entidades públicas y privadas para realizar acuerdos comerciales en la contratación de materiales y suministros eléctricos durante 3 meses. (Nº 2, Objetivo 1)

(F10, O3, O4, O9) Establecer 3 políticas de descuento enfocadas a los clientes en compra de materiales de iluminación o servicios complementarios en 4 meses. (Nº 2, Objetivo 1)

D10 La empresa carece de traslado de los objetivos y estrategias hacia el Balanced Scorecard (Diamante de excelencia organizacional).

(D3, D7, D10, O1, O10, O11) Incrementar la prestación de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% en los próximos 5 años. (N.º 1, Objetivo 2)

(D1, D2, D5, D8, O9, O14) Implementar 3 estrategias de integración hacia adelante para incrementar las ventas de prestación de servicios en 5 meses (Nº 1, Iniciativa estratégica) (D1, D6, D7, D10, O3, O10) Realizar 4 campañas de ventas enfocado en promociones y descuentos en la prestación de servicios en 4 meses. (Nº 2, Objetivo 2)

104

Al incrementarse la población permite aumentar las ventas de productos y suministros eléctricos. (Factor social).

Existen mejoras en materiales que facilitan la conductividad de energía, aumentando las capacidades de los transformares de distribución monofásicos y trifásicos, desde 10 KVa. Hasta 125 KVa, para entrega inmediata (factor tecnológico)

O10

Los cambios climáticos, las lluvias, relámpagos, terremotos, provocan daños físicos en las instalaciones eléctricas, generando un incremento en las ventas. (factor ambiental) Dentro de la matriz de perfil competitivo, el factor precio es el mejor valorado y la empresa destaca con una puntuación de 0.48, superior en un 21% al promedio de la competencia 0.36 (rivalidad entre competidores)

(F3, F4, F6, F7, O1, O3, O4, O7, O8, O14) Impulsar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área eléctrica en los próximos 3 años. (Nº 1, Objetivo 8) (F5, F9, O8, O9, O10) Diseñar una herramienta que permita evaluar los resultados de la realización de la profesionalización de los técnicos en 6 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica) (F4, F9, F10, O7, O9) Realizar un proyecto de capacitaciones con la Secretaría Técnica de Capacitaciones (SETEC) durante 4 meses. (Nº 2, Objetivo 8) (F6, F7, O1, O11) Realizar una evaluación a los empleados para identificar los conocimientos acordes a la capacitación en 8 meses. (Nº 2, Objetivo 8)

(D5, D10, O9, O11) Implementar el diseño del proceso de servicio de atención al cliente en 6 meses. (Nº 2, Objetivo 2) (D1, D2, D3, D5, O12, O13, O14) Participar en 3 ferias de emprendimiento para promocionar la prestación de servicios de la empresa a nuevos clientes en 3 meses. (Nº 2, Objetivo 2)

(D1, D4, D5, D7, O2, O5, O6, O10, O11) Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia en 2 años (N.º 1, Objetivo 3)

La empresa se encuentra mejor valorada por los proveedores con una puntuación de 3.59 un 23% mejor que la competencia. (poder de negociación con los proveedores) (D2, D3, D7, O10, O12, O13, O14) Adquirir la licencia del programa Autocad para el diseño de las redes eléctricas digitales en 2 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica)

O11

O12

No existen productos sustitutos para los materiales, insumos y servicios eléctricos (productos sustitutos)

Respecto a la decisión de compra el 24.29% de las personas adquieren los materiales y suministros eléctricos por su calidad (resultados de la encuesta)

O13

El 44% del público objetivo compra mensualmente materiales e insumos eléctricos (resultados de la encuesta)

O14

El 28% del público objetivo tiene ingresos entre $500 y $650 (resultados de la encuesta)

(D2, D3, D7, O13, O14) Realizar tres cotizaciones de proveedores de software Autocad a nivel nacional en los próximos 5 meses. (Nº 2, Objetivo 3)

(D7, D10, O9, O10) Contratar la asesoría de una empresa de capacitación informática, dirigido al personal de ventas para mejora de sus destrezas en los próximos 3 meses (N.º 2, Objetivo 3) Organizar 4 campañas de ventas para promocionar el nuevo servicio en 6 meses. (N.º 2, Objetivo 3) Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años. (N.º 1, Objetivo 5)

Implementar 2 estrategias de integración horizontal para el desarrollo del objetivo en 4 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica) Ejecutar un plan para la contratación del personal, para la nueva sucursal en 2 meses. (N.º 2, Objetivo 5) Realizar una inducción al personal sobre el giro del negocio para mejorar su desempeño laboral en 4 meses. (N.º 2, Objetivo 5) Implementar un sistema de gestión para la mejora de la atención al cliente en 2 años. (N.º 1, Objetivo 7) Realizar un estudio de la macro y micro localización, para determinar la ubicación en cada localidad establecida en 6 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica)

105 Definir la cobertura de distribución de la empresa para la mejora de sus servicios enfocados al cliente en 8 meses. (N.º 2, Objetivo 7) Implementar el servicio postventa en un periodo de 4 meses. (N.º 2, Objetivo 7) Implementar un CRM (zoho) para gestionar los nuevos materiales y suministros eléctricos para los clientes en los próximos 3 años. (N.º 1, Objetivo 9) Desarrollar un manual de utilización para la implementación, utilización y mantenimiento del sistema CRM en 5 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica) Diseñar un programa de capacitaciones al personal de almacenamiento dando a conocer el funcionamiento del software en 4 meses. (N.º 2, Objetivo 9) Realizar un test de satisfacción de servicio a cada cliente de la empresa en un lapso de 9 meses. (N.º 2, Objetivo 9) Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de materiales y suministros eléctricos en 3 años. (N.º 1, Objetivo 10) Inventariar existencias en materiales y suministros de la empresa para la implementación del sistema en un mes. (Nº 1, Iniciativa estratégica)

Estructurar un manual de utilización del sistema en 2 meses. (N.º 2, Objetivo 10)

AMENAZAS Las empresas dedicadas a la comercialización de productos eléctricos, en caso de no acogerse al código eléctrico nacional, pueden ser sancionadas conforme a la ley (factor político legal).

El aumento de la tarifa eléctrica en $0,02 Kwh incrementa los costos indirectos de las empresas comerciales e industriales (factor económico).

Aumento de la delincuencia en materiales de construcción incrementa el costo de las obras y la seguridad adicional que hay que contratar para las mismas (factor social).

La gran cantidad de cables en postes y su distribución afecta a la contaminación visual de la ciudad. (factor ambiental).

La competencia tiene una ubicación estratégica valorada en 0.28 dentro de la MPC, a diferencia de la empresa que tiene un 0.21 (rivalidad entre competidores).

Al existir gran cantidad de empresas en el mercado, los clientes tienen poder de negociación con las empresas, debido a la similitud de sus operaciones. (poder de negociación con los clientes)

(F1, F3, F8, F9, A4, A5, A6, A7, A9) Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la distribución de sus productos en un periodo de 2 años. (Nº 1, Objetivo 4)

(F9, A3, A4, A7) Diseñar el modelo de contrato utilizado para la suscripción de los acuerdos internacionales con la empresa en 1 mes. (Nº 1, Iniciativa estratégica) (F9, A3, A4, A7) Establecer las normas básicas que debe contener el contrato para la suscripción de los acuerdos en 2 meses (Nº 2, Objetivo 4) (F2, F4, F9, A1, A3, A5) Plantear las cláusulas que delimiten los procesos de negociación en 2 meses (Nº 2, Objetivo 4)

Realizar un programa de capacitación al personal de bodega, para el manejo del sistema en 3 meses. (N.º 2, Objetivo 10) DA (D4, D5, D7, A5, A7, A8, A11) Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos en 2 años. (Nº 1, Objetivo 6) Realizar un levantamiento de procesos sobre el servicio post venta, para mejorar su efectividad en 6 meses. (Nº 1, Iniciativa estratégica) (D4, D5, D7, A5, A6, A10) Realizar un flujograma de procesos del servicio de gestión al cliente en 8 meses. (Nº 2, Objetivo 6) Implementar una herramienta tecnológica de comunicación y asistencia técnica remota en 9 meses. (Nº 2, Objetivo 6)

106

No existe poder de negociación de los proveedores, debido a la gran variedad de proveedores en la industria (poder de negociación con proveedores)

Los clientes mantienen poder de negociación con la empresa, por la no existencia de productos y servicios diferenciados en el mercado. (poder de negociación con clientes)

A10

La empresa Proelec es la más cotizada para adquirir materiales eléctricos en el mercado, ésta posee el 17,71% de la demanda (resultados de la encuesta)

A11

El 29,41% del público objetivo opina que hay que mejorar la variedad en productos (resultados de la encuesta)

Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). México: Pearson

107 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA En la siguiente matriz se plantea la calificación de los factores que constituyen el eje para la realización de la matriz PEYEA, mismos que se encuentran divididos en 4 ejes; la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), estabilidad del entorno (EE) y la fortaleza industrial (FI), los resultados se muestran a continuación. Tabla 33. Matriz PEYEA Matriz PEYEA Matriz PEYEA

Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA

CANTIDAD

Fuerza financiera (FF) Eje Y En el año 2017 la empresa cuenta con $71.339,69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores.

Las cuentas por pagar se cancelan cada 87 días

La empresa cuenta con infraestructura propia valorada en $80.160,41

La utilidad del ejercicio para el 2017 es de $17.360,11

La empresa tiene un índice de rentabilidad del 11% en el 2017

FF promedio

5,80

Ventaja competitiva (VC) Eje X Dentro de la matriz de perfil competitivo, el factor precio es el mejor valorado y la empresa destaca con una puntuación de 0.48, superior en un 21% al promedio de la competencia 0.36

-1

La empresa se encuentra mejor valorada por los proveedores con una puntuación de 3.59 un 23% mejor que la competencia.

-2

La competencia tiene una ubicación estratégica valorada en 0.28 dentro de la MPC, a diferencia de la empresa que tiene un 0.21 El servicio post venta de la empresa es inferior al de la competencia

-5

La publicidad estratégica de la empresa es inferior al de la competencia

-6

VC promedio

-6 -4,00

Estabilidad del entorno (EE) Eje Y Las empresas deben tener registros suficientes para llevar a cabo sus labores, todo plenamente certificado por el ente regulador como lo es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.

-2

-1

Al incrementarse la población permite aumentar las ventas de productos y suministros eléctricos.

-1

-2

108 El aumento de la tarifa eléctrica en $0,02 Kwh incrementa los costos indirectos de las empresas comerciales e industriales.

-4

EE promedio

-2,00

Fuerza de la industria (FI) Eje X La inversión de capital financiero necesaria para operar, supera el 60% de las ganancias iniciales de cualquier empresa. El área de almacenaje cuenta con una superficie total de 40 m2 de los cuales se utiliza un 87,50%

3 7

El área de ventas o comercialización se la utiliza en un 80%

Servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas

Acuerdos comerciales internacionales para la distribución de sus productos.

FI promedio

5,40

Eje X: VC + FI =

1,4

Eje Y: EE + FF = 3,80 Escala de valoración: Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Calificar con un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. Fuente: David, F. (2013). Administración estratégica (14ta ed.). Recuperado de México: Pearson

MATRIZ PEYEA - DETEICELI Cía. Ltda.

FF Agresivo

Conservador

(1.40 ; 3.80 )

Defensivo

Competiti vo

Observación según perfil: La empresa tiene importantes ventajas competitivas en un mercado de alto crecimiento.

Figura 42. Gráfico de matriz PEYEA

109 Una vez aplicada la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) los resultados muestran que DETEICELI Cía. Ltda., se encuentra dentro del cuadrante agresivo, con importantes ventajas competitivas dentro de la industria creciente de materiales y suministros eléctricos, cuadrante que significa que la empresa está en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Por tanto, dependiendo de las circunstancias que enfrente la empresa, podría ser factible plantear estrategias de integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás, penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación.

Matriz Boston Consultig Group (BCG) Debido a la carente información de ventas que tiene la competencia dentro del mercado de materiales e insumos eléctricos, fue imposible realizar la matriz de Boston Consultig Group porque en caso de utilizar datos estimados, pueden provocarse fallos en el análisis interno, como en el documento de análisis por su falta de veracidad.

Matriz interna y externa (IE) Una vez determinados los resultados de la matriz de evaluación de factores interna y externa, se despliega la matriz IE, donde se evalúa que estrategia hay que seguir para el cumplimiento de las metas y la realización de la visión empresarial, a continuación, se muestran los resultados.

110

3 2.55 2

1 4

3 2 TOTAL PONDERADO DE EFI

TOTAL PONDERADO DE EFE

MATRIZ IE

Figura 43. Matriz IE

Los resultados muestran que la empresa se encuentra en el cuadrante cinco, mismo que destaca por conservar y mantener, donde se priorizan las estrategias enfocadas en la penetraciรณn de mercado y el desarrollo del producto, estas serรกn importantes para el crecimiento de la empresa DETEICELI.

111

5.2.

Propuesta de Implementación de la estrategia

5.2.1. Resumen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) Tabla 34. Resumen PEDI Resumen PEDI FORMULACIÓN Objetico LP

Incrementar la rentabilidad en un 5% en los próximos 5 años

Incrementar las prestación de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% en los próximos 5 años.

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia en 2 años.

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la distribución de sus productos en un periodo de 18 meses.

Implementar un nuevo canal de distribución para ofrecer el

Estrategia

Productividad

IMPLEMENTACIÓN Objetivo CP

Política

Regla

Recursos

Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir materiales eléctricos en 5 meses

El dominio del sitio web será .COM

Cada pestaña será para un material o servicio comercializado

Recursos Humanos=$750.00

Realizar 10 visitas comerciales a entidades públicas y privadas La selección de empresas para realizar acuerdos serán las de mayor comerciales en la contratación de demanda del mercado materiales y suministros eléctricos durante 3 meses.

Los descuentos no serán mayores a 5% en todos los productos.

Los descuentos se aplican solo 3 días a la semana.

Recursos Financieros=$80.00

Realizar 4 campañas de ventas enfocado en promociones y descuentos en la prestación de servicios en 4 meses.

El encargado no tendrá contacto con la administración hasta la presentación de resultados.

El plan de ventas debe ser aprobado por el área administrativa financiera.

Recursos Humanos=$350.00

Establecer convenios con proveedores para la reducción del precio de los materiales y suministros comercializados en 4 meses

Contratar la asesoría de una empresa de consultoría empresarial, dirigido al personal de ventas para mejora de sus destrezas en los próximos 3 meses

Organizar 4 campañas de marketing para promocionar el nuevo servicio en 6 meses.

Partnership

Realizar un estudio para llegar a determinar cuáles son las empresas con mayor relevancia en el mercado de Santo Domingo en el área de construcción en 4 meses.

Efectuar 4 visitas comerciales a la empresa seleccionada en 8 meses

Disponibilidad

Recursos Físicos=$150.00

Establecer 3 políticas de descuento enfocadas a los clientes en compra de materiales de iluminación o servicios complementarios en 4 meses.

Optimizar la utilización del espacio de comercialización y bodegas en 7 meses.

Servicio

Cada visita durará mínimo 1 hora para hablar de los materiales y suministros comercializados.

Ejecutar un plan para la contratación del personal, para el nuevo canal de distribución en 2 meses.

Se manejará un contrato estándar para las negociaciones.

Se utilizará una distribución de abanico para los estantes.

Cada contrato incluirá una cláusula de recisión del contrato en caso de incumplimiento.

Recursos Físicos=$30.00

Cada sección tendrá lugares separados.

Recursos Financieros=$20.00

EVALUACIÓN Mecanismo de evaluación

Variación de rotación de inventarios= ((Costos de ventas 2023/inventario 2023) - (Costo de ventas 2019/Inventario 2019))

Nivel de gastos de la empresa DETEICELI= (Gastos de la empresa 2023 Gastos de la empresa 2019) / (Gastos de la empresa 2019) *100

Recursos Humanos=$0.00 La empresa será de preferencia de la provincia de Santo Domingo.

El contrato será exclusivo para 4 meses.

Recursos Físicos=$45.00

Las campañas serán en redes sociales.

En caso de requerirlo se podrá destinar hasta $50 en promoción.

Recursos Financieros=$370

El estudio será realizado por el gerente de la empresa.

Se tomarán en cuenta todas las empresas disponibles de la zona.

Recursos Humanos=$200.00

Recursos Físicos=$25.00

Los viáticos cubrirán el Se estipula un máximo pasaje de ida y vuelta, Recursos de $500 para este hospedaje, movilización y Financieros=$400.00 propósito alimentación. El personal será de preferencia de tipo Freelance

La remuneración será de un sueldo básico más comisiones.

Avance de implementación del proyecto= Número de etapas ejecutadas / Número de etapas planificadas

Recursos Humanos=$0.00

Número de acuerdos internacionales= Número de acuerdos planificados/Número de acuerdos alcanzados

Fases de implementación del canal = N° de fases

112 servicio a clientes potenciales en 18 meses.

Recursos Físicos=$30.00 Realizar una inducción al personal sobre el giro del negocio para mejorar su desempeño laboral en 4 meses.

Definir el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos en 2 años.

Implantar un sistema de gestión para la mejora de la atención al cliente en 16 meses.

Implementar un sistema CRM (Zoho) para gestionar los nuevos materiales y suministros eléctricos para los clientes en los próximos 18 meses.

Impulsar un programa de profesionalizació n enfocado a los técnicos del área eléctrica en los próximos 18 meses

Implementar un sistema de control de inventarios para mejorar el proceso de gestión de bodega en 15 meses.

Realizar un levantamiento de procesos sobre el servicio post venta, para mejorar su efectividad en 8 meses.

Se incluirá un folleto con información de materiales La duración será de no distribuidos por la más de una semana. empresa.

Se utilizará la metodología ANSI

Cada subproceso será tratado de forma distinta.

Gestión de operaciones Implementar una herramienta tecnológica de comunicación y asistencia técnica remota en 9 meses.

Gestión de clientes

K. Informático

Se dará soporte 24/7

Los canales de comunicación serán protegidos de interferencias externas.

Definir la cobertura de distribución de la empresa para la mejora de sus servicios enfocados al cliente en 8 meses.

Su enfoque será segmentado por los ingresos de los clientes.

A cada segmento se le mostrará publicidad enfocada

Implementar el servicio postventa en un periodo de 4 meses.

Se realizará un flujograma del servicio.

Cada actividad será representada en el flujograma.

Recursos Financieros=$50.00

Recursos Humanos=$350.00 Recursos Físicos=$703.00

Recursos Financieros=$75.00

Fases de implementación del sistema = N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas.

Recursos Humanos=$200.00 Recursos Físicos=$30.00

Recursos Financieros=$60.00

Fases de implementación del sistema = N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas.

Recursos Humanos=$150.00

Diseñar un programa de capacitaciones al personal de almacenamiento dando a conocer el funcionamiento del software en 4 meses.

Las capacitaciones no serán menores a 90 minutos.

Realizar un test de satisfacción de servicio a cada cliente de la empresa en un lapso de 9 meses.

Se los realizará mediante llamada telefónica para evitar complicaciones.

Realizar un proyecto de capacitaciones con la Secretaría Técnica de Capacitaciones (SETEC) durante 4 meses.

Las capacitaciones no serán menores a 60 minutos.

Se examinará después de cada capacitación. Recursos Físicos=$46.00

Programar por separado la cita con el cliente.

Cada miembro del área será capacitado.

K. Humano Ejecutar una evaluación a los empleados para identificar los conocimientos acordes a la capacitación en 8 meses.

ejecutadas/N° de fases planificadas.

La evaluación tendrá una La evaluación constará parte escrita y otra de 10 preguntas práctica. específicas.

Estructurar un manual de utilización del sistema en 2 meses.

Será publicado y difundido para todos los empleados.

El manual cubrirá la totalidad del funcionamiento del sistema.

Realizar un programa de capacitación al personal de bodega, para el manejo del sistema en 3 meses.

La capacitación será implementada para dar a conocer el funcionamiento del sistema.

Será necesario definir una fecha para examinar los conocimientos adquiridos por el personal.

Nivel de implementación del CRM= Número de etapas incorporadas / Número de etapas planificadas

Recursos Financieros=$210.00 Recursos Humanos=$0.00 Recursos Físicos=$10.00

Recursos Financieros=$20.00

Nivel de implementación del plan de profesionalización al personal técnico= Número de capacitaciones realizadas / Número de capacitaciones planificadas

Recursos Humanos=$100.00 Recursos Físicos=$45.00

K. Informático Recursos Financieros=$332.00

Nivel de implementación del sistema= Número de etapas ejecutadas / Número de etapas programadas

113

5.3.

Medición y evaluación de la estrategia

5.3.1. Mapa estratégico

Visión Para el año 2023, pretendemos expandir nuestras operaciones a nivel nacional en la comercialización de materiales e insumos eléctricos, generando un mayor valor para el cliente, mediante la mejora de la atención al cliente y la incorporación de nuevos servicios complementarios.

Incrementar la rentabilidad en un 5% en los próximos 5 años Estrategias de productividad

Incrementar la prestación de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% en los próximos 5 años.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Estrategia de productividad

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la distribución de sus productos en un periodo de 2 años.

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia en 2 años Servicios

Crear una sucursal para el mejoramiento del servicio a clientes en 2 años.

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Disponibilidad Partnership

Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos en 2 años. P. Gestión operacional

Impulsar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área eléctrica en los próximos 3 años. K. Humano

Figura 35. Mapa estratégico

Implementar un sistema de gestión para la mejora de la atención al cliente en 2 años. P. Gestión de clientes

Implementar un CRM (zoho) para gestionar los nuevos materiales y suministros eléctricos para los clientes en los próximos 3 años. K. Informático

Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de materiales y suministros eléctricos en 3 años. K. Informático

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

114

Lectura del mapa estratégico Con relación al mapa estratégico, la empresa impulsará un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área eléctrica la implementación del programa, permitirá gestionar la implantación de un sistema de mejora de atención al cliente en 16 meses, el desarrollo de los proyectos dados en las perspectivas de crecimiento y aprendizaje y en la perspectiva interna permitirá que la empresa pueda incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia; de igual forma, la mejora en el proceso de atención al cliente le permitirá a la empresa implementar un nuevo canal de distribución para ofrecer el servicio a clientes potenciales. El desarrollo de un nuevo servicio complementario y un canal de distribución coadyuvará a que la entidad incremente la rentabilidad en Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 5% para los próximos 5 años lo que mejorará el tratamiento de los gastos de la empresa disminuyendo su valor un 10% el cumplimiento de las estrategias de crecimiento en la perspectiva financiera permitirá el cumplimiento de la visión empresarial propuesta. La implementación del sistema CRM (Zoho) para gestionar los nuevos materiales y suministro eléctricos para los clientes en los próximos 18 meses, permitirá que la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en el lapso de 2 años pueda definir el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos mejorando los procesos de gestión operacional dentro de la perspectiva interna; posteriormente dentro de la perspectiva de clientes se establecerá un total de 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la distribución de sus productos; la contribución de los objetivos empresariales tendrá como resultado un aumento de la rentabilidad de la empresa en 5% favoreciendo al cumplimiento de la visión empresarial. La implementación de un sistema de control de inventarios para mejorar el proceso de gestión de bodega de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en 15 meses, cooperará para establecer los procesos dentro de la perspectiva interna en la gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos en 2 años y la implantación de un sistema de gestión para la mejora de la atención al cliente ; paralelamente se desarrollará un nuevo canal de distribución y se incorporará un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas a su vez se

115 establecen dos acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la distribución de sus productos, una vez cumplidos los objetivos en el alineamiento estratégico de las perspectivas de aprendizaje, interna y de clientes se espera que la empresa pueda disminuir sus gastos un 10% en los próximos 5 años y aumente la rentabilidad de la empresa en 5% logrando que la visión que se planteó sea realizada.

116 5.3.2. Balanced Scorecard 1º nivel

ÁREA O UNIDAD

Perspectiva de Aprendizaje

Perspectiva Interna

Perspectiva del cliente

Perspectiva Financiera

Estrategia de Valor

Objetivos Estratégicos

KPI´s

Porcentaje de margen de utilidad= (Utilidad del año Incrementar la rentabilidad en un 5% en 2023 - Utilidad del año Productividad los próximos 5 años 2019/Utilidad del año 2019) *100

MEDIDAS Definición Frecuencia Fuente de Nivel Operacion de captura Base al actuación

Porcentaje Anual

Razones Financieras

METAS 2019

0,09 ≥1,09

=0,59

2020

≤0,09

≥2,09

2021

2022

Responsa ble de la meta

2023

MEDIOS Iniciativas Estratégicas / Proyectos

Líder de Implementac ión

Fecha Fecha Fin Inicio

=1,59

≤1,09

≥3,09

=2,59

≤2,09

≥4,09

=3,59

≤3,09

≥5,09

=4,59

≤4,09

Gerente

Desarrollar 3 estratégias de desarrollo del mercado para la mejora de los servicios de la Gerente empresa en 6 meses

1-ene-19 31-dic-23

≤(-) 23,02%

≤(-) 28,78%

≤(-) 34,54%

≤(-) 11,5%

≤(-) 17,26%

≤(-) 23,02%

≥0%

=(-) 5,75%

≤(-) 11,5%

Gerente

Implementar 3 estratégias de integracion hacia adelante para incementar las ventas de Gerente prestacion de servicios en 5 meses

1-ene-19 31-dic-23

Productividad

Porcentaje de ventas de prestación de servicios 12% de la empresa DETEICELI= Incrementar las prestacion de servicios (Prestación de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% gravados con 12% año 2023 Porcentaje Anual Prestación de servicios en los próximos 5 años. gravados con 12% año 2019) / Prestación de servicios gravados con 12% año 2019)*100

Estado de ≥(-) -57,58% Resultados 46,06%

≤(-) ≤(-) ≤(-) 51,82% 57,58% 34,54%

≤(-) 40,3%

≥(-) 46,06%

Servicio

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia en 2 años

Avance de implementación del servicio= Número de Índice etapas ejecutadas / Número de etapas planificadas

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0.5

≥0,25

≤0

≥0,75

≤0,5

Gerente

Adquirir la licencia del programa Autocad para el diseño de las redes eléctricas digitales Gerente en 2 meses.

1-ene-19 30-jun-20

Parthership

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la distribución de sus productos en un periodo de 2 años.

Número de acuerdos internacionales= Número de Índice acuerdos planificados/Número de acuerdos alcanzados

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0,5

≥0,25

≤0

≥0,5

≤0,25

Gerente

Diseñar el modelo de contrato utilizado para la suscripción de los acuerdos internacionales Gerente con la empresa en 1 mes.

1-ene-19 31-dic-20

Anual

Balance General

0 =0.5

≥0,25

≤0

≥0,75

≤0,5

Gerente

Implementar 2 estrategias de integración horizontal para el desarrollo del objetivo en 4 Gerente meses.

1-ene-19 31-dic-20

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0,5

≥0,25

≤0

≥0,75

≤0,5

Gerente

Realizar un levantamiento de procesos sobre el servicio post venta, para mejorar su Gerente efectividad en 6 meses.

1-ene-19 31-dic-20

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0,5

≥0,25

≤0

≥0,75

≤0,5

Gerente

Realizar un estudio de la macro y micro localización, para determinar la ubicación en Gerente cada localidad establecida en 6 meses.

1-ene-19 31-dic-21

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0,5

≥0,25

Gerente

Diseñar una herramienta que permita evaluar los resultados de la realización de la Gerente profesionalización de los técnicos en 6 meses.

1-ene-19 30-jun-20

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0,25

Desarrollar un manual de utilización para la implementación, utilización y mantenimiento Gerente del sistema CRM en 5 meses.

1-ene-19 30-jun-20

Anual

Informe del área administrat iva

0 =0,25

Fases de creación de Crear una sucursal para el mejoramiento sucursal = N° de fases Disponibilidad Índice del servicio a clientes en 2 años. ejecutadas/N° de fases planificadas. Implementar el proceso de gestión Proceso de implementación operativa para la distribución de del canal de distribución = Gestión de materiales y suministros eléctricos en 2 N° de subprocesos Índice operaciones ejecutados/N° desubprocesos años. planificados. Implementar un sistema de gestión para Fases de implementación del Gestión de la mejora de la atención al cliente en 2 sistema = N° de fases Índice ejecutadas/N° de fases clientes años. planificadas.

K. Humano

Impulsar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área eléctrica en los próximos 3 años.

Implementar un CRM (zoho) para gestionar los nuevos materiales y K. Informático suministros eléctricos para los clientes en los próximos 3 años. Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y K. Informático mejoramiento en la rapidez de entrega de materiales y suministros eléctricos en 3 años.

Nivel de implementación del plan de profesionalización al personal técnico= Número de Índice capacitaciones realizadas / Número de capacitaciones planificadas Fases de implementación del CRM= Número de fases Índice ejecutadas / Número de fases planificadas. Fases de implementación del sistema ERP= Número de Índice fases ejecutadas / Número de fases planificadas.

Figura 45. Balanced Scorecard 1º Nivel

≤0

≥0,75

≤0,5

≥0.125 ≤0

=0,61

≥0,99

≤0,37

≥0,85

<0,73

Gerente

≥0.125 ≤0

=0,61

≥0,99

≤0,37

≥0,85

<0,73

Gerente

Inventariar existencias en materiales y suministros de la empresa para la implementación del sistema en un mes.

Gerente

1-ene-19 31-dic-20

117 5.3.3. Balanced Scorecard 2º nivel PERSPECTIVA

Productividad

OBJETIVO ESTRATEGICO 1 L

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´S

Diseñar un catálogo virtual de productos que permita a los clientes adquirir materiales eléctricos en 5 meses

Nivel de implementación del catálogo= (Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas)

Realizar 10 visitas comerciales a entidades Incrementar la rentabilidad en públicas y privadas para realizar acuerdos Nivel de visitas a proveedores= un 5% en los próximos 5 años comerciales en la contratación de materiales Número de visitas realizadas a proveedores y suministros eléctricos durante 3 meses. Establecer 3 políticas de descuento enfocadas a los clientes en compra de materiales de iluminación o servicios complementarios en 4 meses.

Número de Políticas= Número de políticas de descuento implementadas

Realizar 4 campañas de ventas enfocado en Campaña de ventas de la promociones y descuentos en la prestación empresa= Número de campañas de marketing realizadas de servicios en 4 meses.

Productividad

Incrementar las prestacion de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% en los próximos 5 años.

Nivel de rediseño del proceso= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas pronosticadas

Participar en 3 ferias de emprendimiento para promocionar la prestación de servicios de la empresa a nuevos clientes en 3 meses.

Ferias de emprendimiento= Número de ferias de emprendimiento asistidas

Realizar tres cotizaciones de proveedores Adquisisión de software= de software Autocad a nivel nacional en los Número de empresas cotizadas / próximos 5 meses. Número de empresas planificadas

Servicio

Implementar el diseño del proceso de servicio de atención al cliente en 6 meses.

Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia en 2 años

Contratar la asesoría de una empresa de capacitación informática, dirigido al personal de ventas para mejora de sus destrezas en los próximos 3 meses

Capacitaciones informáticas= Número de capacitaciones realizadas / Número de capacitaciones planificadas

Campañas de promoción de Organizar 4 campañas de ventas para servicio= Número de campañas de promocionar el nuevo servicio en 6 meses. ventas realizadas

Partnership

Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la adquisión de productos en un periodo de 2 años.

Normas básicas de acuerdos Establecer las normas básicas que debe internacionales= Número de contener el contrato para la suscripción de normas seleccionadas / Número de los acuerdos en 2 meses normas establecidas

DEFINICI FUENTE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOSEPTOCT NOV DIC ÓN DE ENTREGABLE OPERACI CAPTUR S 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 ONAL A

RECURSO TEMPO (meses)

Cantidad

Informe de avance del X X X X X X X X X X diseño del catálogo

Clave y acceso al catálogo virtual

Cantidad

Informe de solicitudes para X X X X X X realizar visitas comerciales

Informe de visitas realizadas

Cantidad

Informe de administrac X X X X X X X X ión

Informe de ventas

Cantidad

Informe de avance de las X X X X X X X X campañas publicitaria s

CUATRIMESTRE

PRESUP (USD)

≤0

≥0,25

≤0

≥1

≤0

≥1

Informe de resultados de las campañas publicitarias

≤0

≥1

≤2

≥3

Informe de resultados de aplicación de rediseños

≤0

≥0,25

=0,5

≤0,5

≥0,75

Informe sobre la X X X X X X incorporaci ón a la feria

Informe de resultados sobre la asistencia a ferias

≤0

≥1

Índice

Informe de desarrollo X X X X X X X X X X tecnológico

Informe final de las tecnologías de mayor demanda

≤0

≥0,25

=0,5

≤0,5

≥0,75

Índice

Informe de necesidad de X X X X X X capacitació n

Informe de la evaluación de conocimientos adquiridos por el personal

≤0

≥0,50

Informe final sobre la promoción de marketing.

≤0

≥1

≤2

≥3

Informe final de empresas importadoras de materiales eléctricos

≤0

≥0,50

≤0

≥2

≤4

≥6

Índice

Cantidad

Índice

Informe de aplicación X X X X X X X X X X X X de rediseño

Informe de avance de la X X X X X X X X X X X X promoción de marketing Informe de empresas X X X X importadora s

$980,00

$1.580,00

$1.110,00

=0,5 ≤0,25 ≥0,75

$1.625,00 Plantear las cláusulas que delimiten los procesos de negociación en 2 meses

Número de claúsulas= Número de claúsulas de acuerdos internacionales

Cantidad

Solicitudes aceptadas X X X X de las empresas

Informe de Visitas a las empresas constructoras

CUATRIMESTRE

118

Contratación de personal= Ejecutar un plan para la contratación del Número de etapas desarrolladas / personal, para la nueva sucursal en 2 meses. Número de etapas establecidas Disponibilidad

Gestión de operaciones

Gestión de clientes

K. Informático

K. Humano

Crear una sucursal para ofrecer el servicio a clientes potenciales en 2 años.

Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos en 2 años.

Implementar un sistema de gestión para la mejora de la atención al cliente en 2 años.

Implementar un CRM (zoho) para gestionar los nuevos materiales y suministros eléctricos para los clientes en los próximos 3 años.

Impulsar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área eléctrica en los próximos 3 años.

K. Informático

Figura 46. Balanced Scorecard 2º Nivel

Informe sobre la X X X X contratación de personal.

Informe final de capacitaciones.

≤0

≥0,5

$2.240,00 Implementación de Realizar una inducción al personal sobre el inducciones= Número de giro del negocio para mejorar su desempeño inducciones realizadas/ Número de laboral en 4 meses. inducciones establecidas

Realizar un flujograma de procesos del servicio de gestión al cliente en 8 meses.

Implementación del flujograma= Número de actividades desarrolladas en el proceso

Implementar una herramienta tecnológica de comunicación y asistencia técnica remota en 9 meses.

Implementación de la herramienta= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas

Definir la cobertura de distribución de la empresa para la mejora de sus servicios enfocados al cliente en 8 meses.

Cobertura de distribución= Número de clientes de la empresa/ Población total de la ciudad

Implementar el servicio postventa en un periodo de 4 meses.

Implementación de la herramienta= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas

Diseñar un programa de capacitaciones al personal de almacenamiento dando a conocer el funcionamiento del software en 4 meses.

Nivel de capacitaciones= Número de capacitaciones desarrolladas / Número de capacitaciones estructuradas

Índice

Informe de inducciones X X X X X X X X a personal.

Informe final de inducciones.

≤0

≥0,50

Índice

Informe de flujo de X X X X X X X X X X X X X X X X procesos de la empresa

Informe final del levantamiento de procesos de la empresa

≤0

≥0,25

Índice

Informe de avance de desarrollo X X X X X X X X X X X X X X X X X X de la herramienta .

Índice

Informe de segmentaci X X X X X X X X X X X X X X X X ón por tipo de clientes

Índice

Informe de avance de la X X X X X X X X herramienta de asistencia

Acta de entrega y claves de acceso de la herramienta de atención remota

Índice

Informe para el manejo del X X X X X X X X módulo CRM

Informe final de la evaluación del personal a cargo del módulo CRM

Informe de desarrollo X X X X X X X X X X X X X X X X X X del test

Informe final del test de satisfacción de servicio al cliente Informe de Los empleados que obtuvieron la certificación provista por SETEC

=0,5 ≤0,25 ≥0,50

$1.220,00 Acta de entrega de la herramienta tecnológica

≤0

≥0,16 =0,33 ≤0,16 ≥0,33 =0,66 ≤0,33 ≥0,66

Informe final para el manejo del sistema de gestión de calidad

≤0

≥0,25

=0,5

≤0

≥0,5

≤0

≥0,5

≤0

≥0,25

=0,5

≤0

≥0,5

≤0

≥0,5

≤0,5

≥0,75

$1.486,00

$2.450,00 Realizar un test de satisfacción de servicio a cada cliente de la empresa en un lapso de 9 meses.

Implementación del test= Número de clientes encuestados sobre la satisfacción del servicio

Realizar un proyecto de capacitaciones con la Secretaría Técnica de Capacitaciones (SETEC) durante 4 meses.

Capacitaciones de la SETEC= Número de capacitaciones implementadas / Número de capacitaciones pronosticadas

Cantidad

Índice

Informe de avance de X X X X X X X X capacitacio nes

$1.228,00 Nivel de aprobación del Realizar una evaluación a los empleados examen= (Número de empleados para identificar los conocimientos acorde a aprobados / Número de empleados la capacitación en 8 meses. evaluados)*100

Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de materiales y suministros eléctricos en 3 años.

Índice

Estructurar un manual de utilización del sistema en 2 meses.

Manual de uso= Número de etapas desarrolladas / Número de etapas planificadas

Realizar un programa de capacitación al personal de bodega, para el manejo del sistema en 3 meses.

Capacitaciones= Número de capacitaciones implementadas / Número de capacitaciones pronosticadas

Índice

Informe de X X X X X X X X X X X X X X X X evaluación

Informe de los conocimientos adquiridos en la capacitación

≤0%

≥0%

Índice

Informe del alcance del X X X X manual

Informes final de alcance

≤0

≥0,50

Índice

Informe de avance de X X X X X X capacitacio nes

≤0

≥0,50

=0% ≤50% ≥75% =100%

$1.796,00 Informe final de las fortalezas del equipo contable

119

5.3.4. Presupuesto plurianual Tabla 35. Presupuesto Presupuesto OBEJTIVO

DESCRIPCIÓN

CANT.

V. TOTAL SUBTOTAL UNITARIO 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

TOTAL 2022

TOTAL 2023

Recursos Humanos 1

$450,00

$225,00

$0,00

$300,00

$60,00

$75,00

$150,00

$30,00

$80,00

$40,00

$0,00

Diseñador

$250,00

$0,00

Administrativo

$400,00

$80,00

Programador Diseñador Incrementar la rentabilidad Recursos Físicos en un 5% en los próximos 5 Útiles de oficina años Recursos Financieros Gastos generales Recursos Humanos Incrementar las prestacion de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% en los próximos 5 años.

Recursos Físicos 12

$15,00

$180,00

$45,00

$0,00

$700,00

$175,00

$0,00

Gastos generales

$50,00

$25,00

$0,00

$175,00

$87,50

$0,00

Útiles de oficina Recursos Financieros

Recursos Humanos Administrativo Incorporar un nuevo servicio complementario enfocado en la asesoría técnica para instalaciones eléctricas de empresas públicas y privadas de la provincia en 2 años

Recursos Físicos 1

$90,00

$45,00

$0,00

Empresa gestora

$500,00

$250,00

$0,00

Permisos de importación

$345,00

$172,50

$0,00

$430,00

$215,00

$0,00

Gastos generales Recursos Financieros

Recurso Humano Establecer 2 acuerdos comerciales internacionales con la empresa española Hepoluz para la adquisión de productos en un periodo de 2 años.

Administrativo Recursos Físicos

$45,00

$22,50

$0,00

Empresa gestora

$400,00

$200,00

$0,00

Permisos de importación

$750,00

$375,00

$0,00

$300,00

$150,00

$0,00

$290,00

$145,00

$0,00

Gastos de construcción

$1.500,00

$750,00

$0,00

Permisos de funcionamiento

$150,00

$75,00

$0,00

$400,00

$200,00

$0,00

$70,00

$35,00

$0,00

Gastos generales

$250,00

$125,00

$0,00

Empresa gestora

$500,00

$250,00

$0,00

$500,00

$250,00

$0,00

$546,00

$273,00

$0,00

Gastos generales

$260,00

$130,00

$0,00

Permisos

$180,00

$90,00

$0,00

Administrativo

$150,00

$75,00

$0,00

Contabilidad

$50,00

$150,00

$50,00

$0,00

Útiles de oficina

$200,00

$100,00

$0,00

Equipos tecnologicos

$150,00

$50,00

$0,00

Empresa gestora de Software

$1.600,00

$800,00

$0,00

Permisos

$200,00

$100,00

$0,00

$450,00

$225,00

$0,00

Equipo tecnológico

$670,00

$335,00

$0,00

Útiles de oficina

$33,00

$16,50

$0,00

$75,00

$37,50

$0,00

$450,00

$225,00

$0,00

$0,00 $0,00

Insumos y útiles de oficina Recursos Financieros

Recursos Humanos Administrativo Recursos Físicos Crear una sucursal para ofrecer el servicio a clientes Útiles de oficina potenciales en 2 años. Recursos Financieros

Recursos Humanos Implementar el proceso de gestión operativa para la distribución de materiales y suministros eléctricos en 2 años.

Administrativo Recursos Fïsicos Útiles de oficina Recursos Financieros

Recursos Humanos Administrativo Implementar un sistema de Recursos Físicos gestión para la mejora de la Útiles de oficina atención al cliente en 2 años. Recursos Financieros

Recursos Humanos

Implementar un CRM (zoho) para gestionar los nuevos materiales y suministros eléctricos para los clientes en los próximos 3 años.

Recursos Físicos

Recursos Financieros

Recursos Humanos Impulsar un programa de profesionalización enfocado a los técnicos del área eléctrica en los próximos 3 años.

Programador Recursos Físicos

Recursos Financieros Gastos generales Implementar un sistema ERP (Management Pro) para el control y mejoramiento en la rapidez de entrega de materiales y suministros eléctricos en 3 años.

Recursos Humanos Capacitador Recursos Físicos Útiles de oficina

$146,00

$73,00

$0,00

$1.200,00

$600,00

$0,00

$7.457,50

$7.207,50

$490,00

$390,00

$170,00

Recursos Financieros Software Management Pro

COSTO TOTAL POR AÑO= COSTO TOTAL DEL PROYECTO=

$15.715,00

120

6. CONCLUSIONES A través del análisis financiero se pueden obtener puntos relevantes de la situación interna de Deteiceli Cia. Ltda., considerando que la empresa cuenta con un nivel de prueba ácida de $1.77 para cubrir sus obligaciones financieras a corto plazo en el 2017, lo cual es un indicador favorable para la empresa, consecuentemente a esto la empresa dispone de $71.339.69 de utilidades acumuladas de ejercicios anteriores disponibles para invertir y poder llevar a cabo la planificación estratégica que se está presentando. De forma adicional, se debe resaltar que su nivel de endeudamiento es de $0,21. Su crecimiento económico se evidencia en las ventas del 2016 al 2017, habiendo incrementado de $141.365,53 en al año 2016 a $ 154.405,19 en el año 2017, resultado debido a la gestión de ventas, promociones, y contrataciones del sector público y privado. En la etapa de la implementación de la estrategia se determinó 10 objetivos estratégicos en base a la perspectiva: financiera, de cliente, interna y de aprendizaje, las cuales se enfocan principalmente en incrementar la rentabilidad de la empresa en 5 % con el fin de mejorar las ventas de la prestación de servicios gravados con tarifa 12% en un 57,58% en los próximos 5 años a la par de cumplir con los objetivos multinivel y alcanzar la visión empresarial. Para el proceso de evaluación de la estrategia planteada se estableció la herramienta de gestión Balanced Scorecard enfocada en medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de los KPI´s que permitieron alinear los recursos y actividades establecidas en consecución del crecimiento empresarial y el posicionamiento de la organización dentro del mercado de insumos eléctricos. Finalmente, se propone implementar un sistema de medición 3m en medidas, metas y medios del Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, adicionalmente un presupuesto plurianual para el logro de los objetivos multinivel.

121

7. RECOMENDACIONES Es necesario tomar en cuenta el diagnóstico situacional realizado, considerando que se debe crear un sentido de pertinencia con la formulación de la estrategia; misión, visión, y valores institucionales. En el análisis interno se debe aplicar los análisis de Ciclo de Vida del Producto, alinearse al Mapa de Procesos, Cadena de Valor y el Organigrama Estructural. En el análisis externo con el aprovechamiento de oportunidades y fortalezas mediante el cumplimiento de los objetivos multinivel, permitiría incrementar la rentabilidad en un 5% en los próximos 5 años, considerando un manejo adecuado del margen de endeudamiento aplicado que podrá ser contrarrestado el problema económico debido a la reducción de ventas. DETEICELI Cía. Ltda., al momento de implementar la estrategia, debe enfocarse a establecer mecanismos que permitan establecer un vínculo con el cliente con el fin de convertirlo en un consumidor habitual de los productos. Este nexo se podría alcanzar a través de la mejora en los procesos de atención al cliente, brindando servicios complementarios y de asesoría continua para de esta manera no solo llegar al público objetivo de la empresa, sino mantenerlo e incrementarlo. Efectuar la utilización del BSC de primer y segundo nivel mediante el sistema de gestión 3M’S, en base a mediciones cualitativas y cuantitativas de objetivos a largo plazo, a corto plazo, a través de la utilización de los KPIS que se centran en evaluar el avance de los procedimientos hacia el cumplimiento de las iniciativas estratégicas propuestas para la empresa, aumentando la precisión de consecución.

122

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126

9. ANEXOS Anexos 1: Estructura de la entrevista

Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. La siguiente entrevista tiene como objetivo identificar los factores claves sobre la historia de la empresa, sus funciones, procesos, y la estructura organizacional de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en la ciudad de Santo Domingo. Preguntas: 1. ¿Cómo inicia las actividades la empresa DETEICELI Cía. Ltda.? 2. ¿Cuál es la gama de productos o servicios que brinda actualmente la empresa? 3. ¿Cómo la empresa organiza las actividades dentro de su actual estructura? 4. Según la estructura actual de la empresa ¿Qué áreas considera usted como las más importantes en el giro del negocio? 5. ¿Actualmente la empresa tiene definido un manual de funciones para el desarrollo de las actividades dentro de cada área de trabajo? 6. ¿La empresa tiene definido o identificado procesos para sus actividades? 7. ¿La empresa tiene definido o identificado objetivos a largo plazo para el cumplimiento de su actividad? 8. ¿Cómo la empresa realiza el registro o ingreso de la mercadería y cuál es el control que realiza? ¡Gracias por su colaboración!

127 Anexos 2: Test de cultura organizacional

Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. El siguiente cuestionario tiene como objetivo identificar los factores determinantes referentes a la cultura organizacional de la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en la ciudad de Santo Domingo. Le recordamos que la información proporcionada será manejada de manera confidencial. En cada pregunta escoja una respuesta únicamente, lea cuidadosamente cada pregunta y responda según la siguiente escala: 1. 2. 3. 4. 5. N.º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16 17

Nunca Ocasionalmente Algunas veces Frecuentemente Siempre Pregunta ¿En la empresa dónde usted labora se fomenta la innovación? ¿En la empresa dónde usted labora ser promueve el trabajo en equipo? ¿Para la empresa dónde usted trabaja lo más importante es el cumplimiento de metas? ¿Cree usted qué para ingresar a la empresa es necesaria una recomendación o influencia interna? ¿Cree usted qué el salario que recibe por su labor en la empresa es el adecuado? ¿Cree usted qué se le suministran las herramientas necesarias para cumplir adecuadamente con su trabajo? ¿Percibe usted que la empresa le permite aprender y progresar como persona? ¿Percibe usted un ambiente de cooperación dentro de la empresa? ¿Percibe tener autonomía para tomar decisiones relacionadas con su trabajo? ¿Existe claridad frente a los honorarios de entrada y salida en su empresa? ¿En la empresa hay normas respecto de la presentación personal de los empleados? ¿La empresa utiliza sanciones ante una falta? ¿La empresa celebra fechas especiales como el día de la secretaria, navidad, entre otros? ¿La empresa recurre a utilizar incentivos como viajes, condecoraciones, entre otros, para premiar las buenas labores? ¿Los trabajadores reconocen y entienden el significado de las ceremonias, el logo y los colores representativos de la empresa? ¿Su trabajo es coherente con la misión – visión de la empresa? ¿Al haber una vacante, la empresa toma en cuenta primero a los trabajadores internos para dicho cargo antes que personas externas? ¿A la empresa le interesa tanto su desarrollo profesional como familiar?

Categorías Normas Clima Valores Creencias Valores Normas Creencias Clima Filosofía Normas Normas Filosofía Filosofía Símbolos Filosofía

Filosofía Filosofía

Valores

128 Anexos 3: Diamante de la excelencia organizacional

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia) Diagnóstico de la Situación Actual

2. Traslado hacia el BSC

1. Enfoque

100 80 60 40 15 20 0 41

4. Cultura de Ejecución

3. Sincronización y Despliegue

129 Anexos 4: Encuesta Externa

Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. La siguiente encuesta tiene como objetivo identificar el nivel de conocimiento sobre los productos y servicios que en la actualidad oferta la empresa DETEICELI Cía. Ltda., en la ciudad de Santo Domingo. Le recordamos que la información proporcionada será manejada de manera confidencialidad Marque con una X la respuesta seleccionada. 1. Complete la siguiente información: Género M Edad Ocupación

2. ¿En qué empresas adquiere productos y/o servicios eléctricos? COELEC INGELEC CONSELCE PROELEC DETEICELI MATELEC OTRAS _______________________ Si usted marcó la opción DETEICELI pase a la pregunta 3, caso contrario, seguir con la pregunta 5. 3. Con que frecuencia adquiere productos o servicios en la empresa DETEICELI Mensual Trimestral Semestral Anual 4. Califique los siguientes factores clave de la empresa DETEICELI FACTORES Servicio Post-venta Precio Cobertura Personal capacitado

Excelente Bueno

Regular Malo

Pésimo

130 Atención al cliente Calidad Variedad 5. ¿Qué aspectos cree que la empresa debe mejorar la empresa DETEICELI Espacio físico de la tienda Capacitaciones al personal de ventas Horarios de atención Variedad de productos 6. ¿Qué productos o servicios adquiere en estas empresas? Conductores Herramientas Herrajes Iluminación

Control ETM Comunicación

7. ¿Cuáles serían los motivos que influyen su decisión de adquisición de productos o servicios eléctricos? Precio Calidad Servicio Post-venta Descuentos

Disponibilidad Variedad de producto Servicio al cliente

8. Marque con una X ¿Qué tipos de medios utilizara para informarse sobre ofertas en productos y servicios eléctricos? Redes Sociales Televisión Radio Periódico Revistas especializadas Publicidad móvil 9. ¿Cuál es su ingreso mensual aproximado? Menos de $375 De $375 a $500 De $500 a $650

De $650 a $800 De $800 a $950 Más de $950

¡Gracias por su colaboración!