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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
Disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación:
Desarrollo Empresarial y Social
Autor: FRANCYS LORENA CORREA MORI Asesor: ING. JOHANNA FERNANDA CARRIÓN SANTÍN Santo Domingo – Ecuador Junio, 2014
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO Línea de Investigación:
Desarrollo Empresarial y Social
Autor: FRANCYS LORENA CORREA MORI
Johanna Fernanda Carrión Santín, Ingeniera.
f.
DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN DE GRADO Alex Venegas Ortega, Ingeniero.
f.
CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Economista.
f.
CALIFICADOR Jajayra Miranda, Ingeniera.
f.
DIRECTORA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Santo Domingo – Ecuador Junio, 2014
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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Yo, Francys Lorena Correa Mori portadora de la cédula de ciudadanía
No.
1717142309, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi exclusiva responsabilidad legal y académica.
Francys Lorena Correa Mori CI. 1717142309
iv
DEDICATORIA
A la memoria inolvidable de mi padre, Marcelo; a mi madre, Lorena; los seres que incentivaron en mí el deseo de estudio y superación profesional. A mi hermana, Danna; quien ilumina mis días con su alegría.
FRANCYS CORREA.
v
AGRADECIMIENTO Agradezco infinitamente a Dios, quien con sus bendiciones y misericordia me ha permitido cumplir mi primer logro profesional con mucha humildad. Agradezco a mi familia, quienes han sido el pilar fundamental de mi desarrollo como ser humano y profesional. Agradezco también a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, quien contribuyó durante cinco años a mi formación profesional, y de manera muy especial a la Ing. Johanna Carrión Santín, quien colaboró al culmino exitoso de mi trabajo. Finalmente, agradezco a todas las personas que de una u otra manera colaboraron y motivaron la culminación de este proyecto.
FRANCYS CORREA.
vi
RESUMEN En la presente investigación se determinaron los objetivos, metodología utilizada, técnicas de recopilación de datos y características del servicio; la información obtenida para realizar el estudio proviene de fuentes primarias, a través de encuestas. Además, es indispensable el análisis de la oferta y demanda para conocer los clientes potenciales y su poder adquisitivo. Se revisó la ingeniería del proyecto, el tamaño, ubicación, infraestructura, distribución de las áreas y espacios físicos, también procesos del servicio, costos y requerimiento de personal. La estructura organizacional, normas legales, y todos los requerimientos administrativos del nuevo proyecto fueron aspectos relevantes para el diseño de la propuesta. Finalmente, se efectuó una estimación cuantitativa de la viabilidad del proyecto, mediante el uso de indicadores financieros, como TIR, VAN y período de recuperación. Se incluye como información de soporte, conclusiones, recomendaciones y anexos.
vii
ABSTRACT In the present investigation it was determined the objective, the methodology used, the techniques to gather the data needed and the characteristics of the service; the information obtained to carry out the study comes from primary sources, through surveys. Moreover, it is indispensable the analysis of the offer and demand to know the potential clients and their acquisitive power. It was checked the project desing, the size, location, infrastructure, distribution of the areas and physical spaces, also the processes of services, costs and requirements of staff. The organizational structure, legal norms and all the managerial requirements of the new project were relevant aspects for the desing of the proposal. Finally, it was made a quantitative approximation of the project feasibility, through the use of financial indicators, such as TIR, VAN and period of recovery. It is included the supporting information, conclusions, recommendations and annexes.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS Portada…………. ......................................................................................................... i Hoja de Aprobación ..................................................................................................... ii Declaración de Autenticidad y Responsabilidad…………………………………. ...iii Dedicatoria……. ......................................................................................................... iv Agradecimiento ............................................................................................... v Resumen……… ............................................................................................. vi Abstract……….. ........................................................................................................ vii Índice de contenidos.................................................................................................. viii Índice de tablas........................................................................................................ xxiv Índice de gráficos. .................................................................................................... xxx Introducción….. ........................................................................................................... 2 1.
Marco Referencial .............................................................................. 3
1.1.
Estudio de Factibilidad ...................................................................... 3
1.2.
Análisis Industrial .............................................................................. 4
1.2.1.
Recreación.......................................................................................... 4
ix
1.2.2.
Descripción del Servicio .................................................................... 6
1.2.2.1.
Forma de lanzar la bola ...................................................................... 7
1.3.
Dirección Estratégica ......................................................................... 8
1.3.1.
Misión ................................................................................................ 9
1.3.2.
Visión ................................................................................................. 9
1.3.3.
Filosofía Corporativa ......................................................................... 9
1.3.4.
Foda .................................................................................................. 10
1.3.5.
Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) ................................. 11
1.3.6.
Matriz EFE (Evaluación De Factores Externos) .............................. 12
1.3.7.
Modelo Competitivo de Las Cinco Fuerzas de Porter ..................... 13
1.3.8.
Objetivos .......................................................................................... 15
1.3.9.
Estrategias ........................................................................................ 15
1.3.10.
La Matriz del Boston Consulting Group .......................................... 16
1.4.
Estudio De Mercado ........................................................................ 17
1.4.1.
Segmentación ................................................................................... 18
1.4.2.
Demanda .......................................................................................... 18
1.4.3.
Demanda Potencial Insatisfecha ...................................................... 19
x
1.4.4.
Oferta ............................................................................................... 19
1.4.5.
Marketing ......................................................................................... 20
1.4.5.1.
Marketing Mix.................................................................................. 20
1.5.
Estudio Organizacional Y Legal ...................................................... 21
1.5.1.
Estudio Organizacional .................................................................... 21
1.5.2.
Estudio Legal ................................................................................... 21
1.5.2.1.
Organigrama ..................................................................................... 22
1.5.2.2.
Reclutamiento y Selección del Personal .......................................... 22
1.5.2.3.
Capacitación ..................................................................................... 23
1.5.2.4.
Evaluación De Desempeño .............................................................. 23
1.6.
Estudio Técnico ............................................................................... 23
1.6.1.
Tamaño Óptimo De La Planta ......................................................... 24
1.6.2.
Localización Óptima Del Proyecto .................................................. 25
1.6.3.
Diagrama De Flujo ........................................................................... 25
1.7.
Estudio Financiero ........................................................................... 26
1.7.1.
Capital De Trabajo ........................................................................... 26
1.7.2.
Inversiones ....................................................................................... 27
xi
1.7.3.
Fuentes De Financiamiento.............................................................. 27
1.7.4.
Costos ............................................................................................... 27
1.7.5.
Gastos ............................................................................................... 28
1.7.6.
Ingresos ............................................................................................ 28
1.7.7.
Depreciación .................................................................................... 29
1.7.8.
Valor de Salvamento ........................................................................ 29
1.7.9.
Estados Financieros ......................................................................... 29
1.7.9.1.
Estado de Situación Inicial ............................................................... 30
1.7.9.2.
Balance General ............................................................................... 30
1.7.9.3.
Estado de Resultados ........................................................................ 30
1.7.10.
Flujo de Caja .................................................................................... 31
1.7.11.
Evaluación Financiera ...................................................................... 31
1.7.11.1.
Costo Promedio Ponderado .............................................................. 32
1.7.11.2.
Tasa Interna de Retorno ................................................................... 32
1.7.11.3.
Valor Actual Neto ............................................................................ 33
1.7.11.4.
Razón Costo – Beneficio .................................................................. 33
1.7.11.5.
Periodo de Recuperación de la Inversión ......................................... 34
xii
1.7.12.
Punto de Equilibrio .......................................................................... 34
1.7.13.
Índices Financieros .......................................................................... 35
1.8.
Impacto Ambiental........................................................................... 35
2.
Metodología ..................................................................................... 36
2.1.
Tipos de investigación ..................................................................... 36
2.2.
Método de investigación .................................................................. 36
2.3.
La población y la muestra ................................................................ 37
2.3.1.
Características de la población......................................................... 37
2.3.2.
Delimitación de la población ........................................................... 37
2.4.
Fuentes de información .................................................................... 37
2.4.1.
Los métodos y las técnicas ............................................................... 38
2.4.1.1.
Métodos Teóricos ............................................................................. 38
2.4.1.2.
Método Empírico.............................................................................. 38
2.4.1.3.
Técnicas e instrumentos de la investigación .................................... 39
2.4.1.4.
El Tratamiento Estadístico de La Información................................. 39
3.
Propuesta .......................................................................................... 40
3.1.
Anílisis De La Industria ................................................................... 40
xiii
3.1.1.
Justificación del proyecto................................................................. 40
3.1.2.
Planteamiento del problema ............................................................. 41
3.1.3.
Antecedentes .................................................................................... 41
3.1.4.
El Servicio ........................................................................................ 43
3.1.5.
Características del servicio............................................................... 43
3.2.
Planificación Estratégica .................................................................. 44
3.2.1.
Objetivos de la Planificación Estratégica......................................... 44
3.2.1.1.
Objetivo general ............................................................................... 44
3.2.1.2.
Objetivos específicos........................................................................ 44
3.2.2.
Misión .............................................................................................. 44
3.2.3.
Visión ............................................................................................... 45
3.2.4.
Valores corporativos ........................................................................ 45
3.2.5.
Principios corporativos .................................................................... 46
3.2.6.
FODA ............................................................................................... 46
3.2.6.1.
Fortalezas ......................................................................................... 46
3.2.6.2.
Debilidades ....................................................................................... 47
3.2.6.3.
Oportunidades .................................................................................. 47
xiv
3.2.6.4.
Amenazas ......................................................................................... 48
3.2.6.5.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................ 48
3.2.6.6.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................... 49
3.2.7.
Análisis de las Fuerzas de Porter ..................................................... 50
3.2.7.1.
Amenaza de entrada de nuevos competidores .................................. 50
3.2.7.2.
Rivalidad entre los competidores ..................................................... 51
3.2.7.3.
Poder de negociación de los Proveedores ........................................ 51
3.2.7.4.
Poder de negociación de los Compradores....................................... 51
3.2.7.5.
Amenaza de productos sustitutivos .................................................. 52
3.2.8.
Objetivos .......................................................................................... 52
3.2.8.1.
Objetivo general ............................................................................... 52
3.2.8.2.
Objetivos específicos........................................................................ 52
3.2.9.
La Matriz del Boston Consulting Group .......................................... 53
3.3.
Estudio De Mercado ........................................................................ 54
3.3.1.
Objetivos del estudio de mercado .................................................... 54
3.3.1.1.
Objetivo general ............................................................................... 54
3.3.1.2.
Objetivos específicos........................................................................ 54
xv
3.3.2.
Investigación de mercado................................................................. 54
3.3.2.1.
Target ............................................................................................... 54
3.3.2.2.
Segmentación de mercado y las variables a utilizar ......................... 55
3.3.2.3.
Población .......................................................................................... 55
3.3.2.4.
Determinación del tamaño de la muestra ......................................... 57
3.3.3.
Aplicación de técnicas de recolección de datos ............................... 58
3.3.3.1.
Diseño de la encuesta ....................................................................... 58
3.3.3.2.
Alcance de la aplicación de la encuesta ........................................... 58
3.3.3.3.
Análisis se los resultados obtenidos ................................................. 59
3.3.4.
Demanda .......................................................................................... 76
3.3.4.1.
Cuantificación de la demanda .......................................................... 76
3.3.4.2.
Demanda Proyectada ........................................................................ 77
3.3.5.
Oferta ............................................................................................... 77
3.3.5.1.
Cuantificación de la oferta ............................................................... 78
3.3.6.
Estimación de la demanda insatisfecha ............................................ 78
3.3.7.
Oferta del proyecto........................................................................... 79
3.3.8.
Marketing Mix ................................................................................. 79
xvi
3.3.8.1.
Estrategias enfocadas al producto .................................................... 80
3.3.8.1.1.
Razón social ..................................................................................... 81
3.3.8.1.2.
Marca ............................................................................................... 81
3.3.8.1.3.
Slogan .............................................................................................. 81
3.3.8.1.4.
Logo ................................................................................................. 81
3.3.8.2.
Estrategias enfocadas al precio......................................................... 82
3.3.8.3.
Estrategias enfocadas a la promoción y la publicidad ...................... 84
3.3.8.3.1.
Televisión ......................................................................................... 84
3.3.8.3.2.
Prensa Escrita ................................................................................... 85
3.3.8.3.3.
Tarjetas de Presentación................................................................... 86
3.3.8.3.4.
Página Web ...................................................................................... 87
3.3.8.3.5.
Radio ................................................................................................ 88
3.3.8.4.
Estrategias enfocadas a la plaza ....................................................... 89
3.3.8.4.1.
Mapa de ubicación geográfica. ........................................................ 89
3.3.8.5.
Presupuesto de Marketing ................................................................ 90
3.4.
Estudio Organizacional Y Legal ...................................................... 91
3.4.1.
Objetivo del Estudio Organizacional y Legal .................................. 91
xvii
3.4.2.
Estructura organizacional y administrativa ...................................... 92
3.4.2.1.
Organigrama ..................................................................................... 92
3.4.3.
Descripción de las áreas de la organización..................................... 93
3.4.4.
Reclutamiento y selección ............................................................... 98
3.4.5.
Evaluación de desempeño ................................................................ 99
3.4.6.
Administración de salarios ............................................................. 100
3.4.7.
Capacitación ................................................................................... 100
3.4.8.
Higiene, salud y seguridad ............................................................. 101
3.4.8.1.
Plan de Seguridad ........................................................................... 101
3.4.9.
Base legal ....................................................................................... 102
3.4.10.
Acta de Constitución ...................................................................... 102
3.4.11.
Entidades relacionadas ................................................................... 103
3.4.12.
Leyes .............................................................................................. 104
3.5.
Estudio Técnico ............................................................................. 105
3.5.1.
Objetivos del Estudio Técnico ....................................................... 105
3.5.1.1.
Objetivo General ............................................................................ 105
3.5.1.2.
Objetivos Específicos ..................................................................... 105
xviii
3.5.2.
Tamaño del proyecto ...................................................................... 105
3.5.2.1.
Factores que determinan el tamaño del proyecto ........................... 106
3.5.2.1.1.
La demanda .................................................................................... 106
3.5.2.1.2.
Materias primas, suministros e insumos ........................................ 106
3.5.2.1.3.
Tecnología y equipos ..................................................................... 107
3.5.2.1.4.
Fuentes de Financiamiento ............................................................ 110
3.5.2.2.
Determinación del tamaño del proyecto ......................................... 111
3.5.2.3.
Planificación del local .................................................................... 111
3.5.2.4.
Requisitos del local ........................................................................ 111
3.5.2.5.
Dimensión de las Pistas del Bowling ............................................. 113
3.5.2.6.
Distribución del espacio físico ....................................................... 113
3.5.2.7.
Programación de la producción ...................................................... 115
3.5.3.
Localización del proyecto .............................................................. 116
3.5.3.1.
Macro localización ......................................................................... 116
3.5.3.2.
Micro localización .......................................................................... 117
3.5.3.2.1.
Factores para determinar la micro localización del proyecto ........ 118
3.5.4.
Ingeniería del proyecto................................................................... 120
xix
3.5.4.1.
Tecnología ...................................................................................... 120
3.5.4.2.
Diagrama de Flujo de proceso ........................................................ 121
3.5.4.3.
Descripción del Proceso ................................................................. 122
3.5.4.3.1.
Atención al cliente ......................................................................... 122
3.5.4.3.2.
Uso de las líneas de juego .............................................................. 122
3.5.4.4.
Uso bar – cafetería.......................................................................... 122
3.5.4.5.
Uso mesa billar como alternativa de recreación............................. 123
3.5.5.
Descripción de los Recursos .......................................................... 123
3.5.5.1.
Maquinaria y Equipo ...................................................................... 123
3.5.5.2.
Inventario de Materiales ................................................................. 124
3.5.5.3.
Muebles y Enseres .......................................................................... 125
3.5.5.4.
Terreno ........................................................................................... 125
3.5.5.5.
Equipo de Cómputo y Comunicación ............................................ 126
3.5.5.6.
Obra Civil ....................................................................................... 126
3.6.
Estudio Financiero ........................................................................ 127
3.6.1.
Objetivos del estudio financiero .................................................... 127
3.6.1.1.
Objetivo general ............................................................................. 127
xx
3.6.1.2.
Objetivos específicos...................................................................... 127
3.6.2.
Supuestos utilizados en las proyecciones financieras .................... 127
3.6.2.1.
Situación Actual ............................................................................. 127
3.6.3.
Capital de Trabajo .......................................................................... 128
3.6.4.
Inversiones del Proyecto ................................................................ 128
3.6.4.1.
Inversión en Activos Fijos e Inventario de Materiales ................... 129
3.6.4.2.
Inversión en Capital de Trabajo ..................................................... 130
3.6.4.3.
Financiamiento del Proyecto .......................................................... 131
3.6.4.4.
Fuentes de Financiamiento ............................................................. 131
3.6.4.4.1.
Fuentes Internas ............................................................................. 131
3.6.4.4.2.
Fuentes Externas ............................................................................ 132
3.6.5.
Estructura del Financiamiento ....................................................... 132
3.6.5.1.
Cuadro de Fuentes y Usos .............................................................. 132
3.6.6.
Costos de Producción del Proyecto ................................................ 133
3.6.6.1.
Costos Directos de Producción ...................................................... 133
3.6.6.1.1.
Mano de Obra Directa .................................................................... 133
3.6.6.2.
Costos Indirectos de Producción .................................................... 134
xxi
3.6.6.2.1.
Servicio Básicos ............................................................................. 134
3.6.6.2.2.
Ropa de Trabajo ............................................................................. 134
3.6.6.2.3.
Mantenimiento de Equipos e Infraestructura. ................................ 135
3.6.6.2.4.
Seguros ........................................................................................... 136
3.6.6.2.5.
Depreciaciones ............................................................................... 136
3.6.7.
Gastos de Producción ..................................................................... 137
3.6.7.1.
Gastos Administrativos .................................................................. 137
3.6.7.1.1.
Mano de obra ................................................................................. 137
3.6.7.1.2.
Útiles de Oficina y Suministros de Limpieza ................................ 138
3.6.7.1.3.
Reparación y mantenimiento ......................................................... 139
3.6.7.1.4.
Servicios de Guardianía ................................................................. 139
3.6.7.1.5.
Depreciaciones ............................................................................... 140
3.6.7.2.
Gastos de Ventas o Publicidad ....................................................... 140
3.6.7.3.
Gastos de Constitución ................................................................... 141
3.6.7.4.
Gastos Financieros ......................................................................... 141
3.6.8.
Proyección de Costos ..................................................................... 142
3.6.9.
Ingresos .......................................................................................... 143
xxii
3.6.9.1.
Presupuesto de Ingresos ................................................................. 144
3.6.9.2.
Proyección de Ingresos ................................................................... 144
3.6.10.
Evaluación Económica – Financiera del Proyecto ......................... 145
3.6.10.1.
Instrumentos de Evaluación ........................................................... 146
3.6.10.1.1.
Estado de Situación Inicial............................................................. 146
3.6.10.1.2.
Estado de Resultados Proyectados ................................................. 147
3.6.10.1.3.
Valor de Salvamento ...................................................................... 148
3.6.10.1.4.
Flujo de Caja .................................................................................. 148
3.6.10.1.5.
Balance General Proyectado .......................................................... 150
3.6.11.
Indicadores de Evaluación ............................................................. 150
3.6.11.1.
Costo Promedio Ponderado de Capital........................................... 151
3.6.11.2.
Tasa Interna de Retorno ................................................................. 152
3.6.11.3.
Valor Actual Neto .......................................................................... 152
3.6.11.4.
Razón Beneficio – Costo ................................................................ 153
3.6.11.5.
Período de Recuperación de la Inversión ....................................... 154
3.6.11.6.
Punto de Equilibrio......................................................................... 155
3.6.12.
Índices Financieros ........................................................................ 157
xxiii
3.6.12.1.
Índice del Nivel de Endeudamiento ............................................... 157
3.6.12.2.
Índice de Cobertura de Intereses .................................................... 157
3.6.12.3.
Índice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales ............................ 158
3.6.12.4.
Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social ............................... 158
3.6.12.5.
Índice de Rentabilidad sobre la Inversión Total ............................. 159
3.6.12.6.
Índice de Rotación de Activos Fijos .............................................. 159
3.6.13.
Resumen Viabilidad de Proyecto ................................................... 160
3.6.14.
Análisis de Sensibilidad ................................................................. 161
3.7.
Impacto Ambiental......................................................................... 161
4.
Conclusiones Y Recomendaciones ................................................ 164
5.
Bibliografía .................................................................................... 169
6.
Anexos ........................................................................................... 172
xxiv
ÍNDICE DE TABLAS Tabla N. 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos .............................................. 49 Tabla N. 2 Matriz de Evaluación de Factores Externos ............................................. 50 Tabla N. 3 Proyección Población Santo Domingo según INEC ................................ 56 Tabla N. 4 Proyección Población Económicamente Activa 10-54 años.................... 56 Tabla N. 5 Poblacion menos el Índice de Pobreza ..................................................... 56 Tabla N. 6 Peso Porcentual de los Segmentos de la Población ................................. 57 Tabla N. 7 Datos para el Cálculo de la Muestra Total ............................................... 57 Tabla N. 8 Muestra por Segmento de la Población ................................................... 57 Tabla N. 9 Preguntas Encuestas - Sexo...................................................................... 59 Tabla N. 10 Preguntas Encuestas - Edad ................................................................... 60 Tabla N. 11 Preguntas Encuestas - Ocupación .......................................................... 61 Tabla N. 12 Preguntas Encuestas - Área donde vive ................................................. 62 Tabla N. 13 Preguntas Encuestas - Nivel de ingresos mensuales ............................. 63 Tabla N. 14 Preguntas Encuestas - A gusto con las opciones de entretenimiento..... 64 Tabla N. 15 Preguntas Encuestas - Lugares de entreteniento .................................... 65 Tabla N. 16 Preguntas Encuestas - Frecuencia de visitas .......................................... 66
xxv
Tabla N. 17 Preguntas Encuestas - Días de visita ...................................................... 67 Tabla N. 18 Preguntas Encuestas - Horario de visita ................................................. 68 Tabla N. 19 Preguntas Encuestas - Dinero que gasta en entretenimiento.................. 69 Tabla N. 20 Preguntas Encuestas - Compañía al visitar lugares de entretenimiento . 70 Tabla N. 21 Preguntas Encuestas - Personas que concoen acerca del juego ............. 71 Tabla N. 22 Preguntas Encuestas - Aceptación del Servicio ..................................... 72 Tabla N. 23 Preguntas Encuestas - Precio ................................................................. 73 Tabla N. 24 Preguntas Encuestas - Ubicación ........................................................... 74 Tabla N. 25 Preguntas Encuestas - Servicios Adicionales......................................... 75 Tabla N. 26 Cuantificación de la Demanda ............................................................... 76 Tabla N. 27 Demanda Proyectada.............................................................................. 77 Tabla N. 28 Demanda Insatisfecha ............................................................................ 78 Tabla N. 29 Costo del Servicio .................................................................................. 83 Tabla N. 30 Puiblicidad Televisiva ............................................................................ 85 Tabla N. 31 Publicidad en Prensa Escrita .................................................................. 85 Tabla N. 32 Costo de Tarjeta de Presentación ........................................................... 86 Tabla N. 33 Página Web ............................................................................................ 87
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Tabla N. 34 Publicidad Radial ................................................................................... 88 Tabla N. 35 Presupuesto Marketing por Lanzamiento .............................................. 90 Tabla N. 36 Presupuesto Marketing Regular ............................................................. 91 Tabla N. 37 Análisis de Puesto - Gerente General .................................................... 93 Tabla N. 38 Análisis de Puesto - Secretaria ............................................................... 94 Tabla N. 39 Análisis de Puesto - Jefe Técnico .......................................................... 95 Tabla N. 40 Análisis de Puesto - Cajero .................................................................... 96 Tabla N. 41 Análisis de Puesto - Auxiliar de Mantenimiento ................................... 97 Tabla N. 42 Análisis de Puesto - Auxiliar de Aseo y Limpieza ................................ 98 Tabla N. 43 Evaluación de Desempeño ..................................................................... 99 Tabla N. 44 Remuneraciones ................................................................................... 100 Tabla N. 45 Extracto Constitución Compañía ......................................................... 103 Tabla N. 46 Insumos del Servicio ............................................................................ 107 Tabla N. 47 Programación de Producción ............................................................... 115 Tabla N. 48 Producción diaria del Servicio ............................................................. 115 Tabla N. 49 Método Cualitativo por Puntos ............................................................ 118 Tabla N. 50 Maquinaria y Equipo ........................................................................... 124
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Tabla N. 51 Inventario de Materiales....................................................................... 124 Tabla N. 52 Muebles y Enseres ............................................................................... 125 Tabla N. 53 Terreno ................................................................................................. 125 Tabla N. 54 Equipo de Cรณmputo y Comunicaciรณn .................................................. 126 Tabla N. 55 Obra Civil............................................................................................. 126 Tabla N. 56 Capital Social Anual ............................................................................ 128 Tabla N. 57 Inversiones del Proyecto ...................................................................... 129 Tabla N. 58 Inversiรณn en Activos Fijos e Inventarios.............................................. 130 Tabla N. 59 Determinaciรณn Capital de Trabajo ....................................................... 130 Tabla N. 60 Fuentes Internas ................................................................................... 131 Tabla N. 61 Fuentes y Usos ..................................................................................... 132 Tabla N. 62 Mano de Obra Relacionada con el Servicio ......................................... 133 Tabla N. 63 Servicios Bรกsicos ................................................................................. 134 Tabla N. 64 Uniformes Empleados .......................................................................... 135 Tabla N. 65 Materiales Mantenimiento Maquinaria e Infraestructura..................... 135 Tabla N. 66 Seguros ................................................................................................. 136 Tabla N. 67 Depreciaciones ..................................................................................... 136
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Tabla N. 68 Sueldos y Salarios ................................................................................ 137 Tabla N. 69 Honorarios Profesionales ..................................................................... 138 Tabla N. 70 Útiles y Suministros de Oficina ........................................................... 138 Tabla N. 71 Reparación y Mantenimiento ............................................................... 139 Tabla N. 72 Servicios de Guardianía ....................................................................... 138 Tabla N. 73 Depreciaciones ..................................................................................... 140 Tabla N. 74 Gasto de Publicidad ............................................................................. 141 Tabla N. 75 Gastos de Constitución ........................................................................ 141 Tabla N. 75 Tabla de Amortización ......................................................................... 142 Tabla N. 77 Proyección de Costos ........................................................................... 143 Tabla N. 78 Presupuesto de Ingresos ....................................................................... 144 Tabla N. 79 Proyección e Ingresos por Ventas ........................................................ 145 Tabla N. 80 Proyeccion Ingresos Bar - Cafeteria .................................................... 145 Tabla N. 81 Estado Situación Inicial ....................................................................... 146 Tabla N. 82 Estado de Resultados ........................................................................... 147 Tabla N. 83 Valor de Salvamento ............................................................................ 148 Tabla N. 84 Flujo de Caja Proyectado ..................................................................... 149
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Tabla N. 85 Balance General Proyectado ................................................................ 150 Tabla N. 86 Costo Promedio Ponderado de Capital ................................................ 151 Tabla N. 87 Tasa Interna de Retorno ....................................................................... 152 Tabla N. 88 Valor Actual Neto ................................................................................ 153 Tabla N. 89 Razón Beneficio - Costo ...................................................................... 154 Tabla N. 90 Período de Recuperación de la Inversión ............................................. 155 Tabla N. 91 Punto de Equilibrio .............................................................................. 156 Tabla N. 92 Índice del Nivel de Endeudamiento ..................................................... 157 Tabla N. 93 Índice de Cobertura de Interéses .......................................................... 157 Tabla N. 94 Índice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales ................................. 158 Tabla N. 95 Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social .................................... 159 Tabla N. 96 Índice de Rentabilidad sobre la Inversión Total .................................. 159 Tabla N. 97 Índice de Rotación de Activos Totales ................................................ 160 Tabla N. 98 Viabilidad de Proyecto ......................................................................... 160 Tabla N. 99 Análisis de Sensibilidad ....................................................................... 161
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ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico N. 1 Pasos para Lanzamiento ......................................................................... 8 Gráfico N. 2 Matriz Boston Consulting Group .......................................................... 53 Gráfico N. 3 Segmentación del Mercado ................................................................... 55 Gráfico N. 4 Tabulación - Sexo ................................................................................. 59 Gráfico N. 5 Tabulación - Edad ................................................................................. 60 Gráfico N. 6 Tabulación - Ocupación ........................................................................ 61 Gráfico N. 7 Tabulación - Área donde vive ............................................................... 62 Gráfico N. 8 Tabulación - Nivel de Ingresos ............................................................. 63 Gráfico N. 9 Tabulación - A gusto con opciones de entretenimiento ........................ 64 Gráfico N. 10 Tabulación - Lugares de entretenimiento ........................................... 65 Gráfico N. 11 Tabulación - Frecuencias de visitas .................................................... 66 Gráfico N. 12 Tabulación - Días de visita ................................................................. 67 Gráfico N. 13 Tabulación - Horario de visita ............................................................ 68 Gráfico N. 14 Tabulación - Dinero que gasta en entretenimiento ............................. 69 Gráfico N. 15 Tabulación - Compañía al visitar lugares de entretenimiento ........... 70 Gráfico N. 16 Tabulación - Personas que conocen acerca del juego ......................... 71
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Gráfico N. 17 Tabulación - Aceptación del Servicio ................................................. 72 Gráfico N. 18 Tabulación - Precio ............................................................................. 73 Gráfico N. 19 Tabulación - Ubicación ....................................................................... 74 Gráfico N. 20 Tabulación - Servicios Adicionales .................................................... 75 Gráfico N. 21 Cuantificación de la Demanda ............................................................ 77 Gráfico N. 22 Logo .................................................................................................... 82 Gráfico N. 23 Tarjeta de Presentación ....................................................................... 87 Gráfico N. 24 Diseño Página Web ............................................................................. 88 Gráfico N. 25 Diseño Volantes .................................................................................. 86 Gráfico N. 26 Ubicación Geográfica ......................................................................... 89 Gráfico N. 27 Organigrama ....................................................................................... 92 Gráfico N. 28 Requisitos del Local - Perfil ............................................................. 112 Gráfico N. 29 Requisitos del Local - Sección ......................................................... 112 Gráfico N. 30 Requisitos del Local - Planta ............................................................ 112 Gráfico N. 31 Sistema Automático de Puntuación .................................................. 113 Gráfico N. 32 Anchura de Pistas de Bowling .......................................................... 113 Gráfico N. 33 Plano y Distribución Espacio Físico ................................................. 114
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Gráfico N. 34 Mapa Político del Ecuador ................................................................ 117 Gráfico N. 35 Flujograma de Procesos .................................................................... 121
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INTRODUCCIÓN La presente investigación titulada Estudio de Factibilidad para la creación de una Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo, se redacta con la finalidad de obtener por parte de quien lo suscribe el título de Ingeniera Comercial. Aprovechando un nicho de mercado insatisfecho, en términos de entretenimiento familiar debido a que Santo Domingo no cuenta con lugares específicos donde las familias y jóvenes puedan distraerse y disfrutar de un ambiente sano; se ha pensado en la implementación de una opción nueva y diferente de entretenimiento en la ciudad, refiriéndose a una sala de bolos que además contará con juegos de billar y bar. Lo fundamentos planteados en el desarrollo del proyecto han sido técnicamente basados en los datos del último censo poblacional del INEC del año 2010; segmentando la población económicamente activa de hombres y mujeres de entre 10 a 54 años de edad tanto del área rural como urbana. Se contará con infraestructura propia y el soporte del proveedor en todo lo que respecta a la maquinaria, actualización de la misma, mantenimiento de equipos y capacitación al personal. En cuanto a viabilidad económica se refiere, el presente trabajo cumple satisfactoriamente con los mínimos deseados para determinar que el proyecto es aceptable para su ejecución.
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Todo lo antes mencionado con la finalidad de ofrecerle a la ciudadanía santodomingueña y de sectores aledaños una nueva opción de entretenimiento donde podrá disfrutar en compañía de familiares y amigos de un ambiente agradable sin la necesidad de salir de la ciudad.
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1. MARCO REFERENCIAL 1.1. Estudio de Factibilidad “Es un plan qué, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general.” (Baca, 2006) Dicho de manera general, un estudio de factibilidad busca la solución de un problema de una forma eficiente, utilizando los recursos apropiados con la finalidad de obtener un beneficio económico; para lograr todo lo antes mencionado, es de suma importancia desarrollar una investigación de mercado, un estudio técnico, legal y organizacional y una evaluación financiera. Dependiendo del ambiente y de la naturaleza donde será desarrollado el proyecto, se deberá hacer hincapié en uno o más tipos de factibilidades como:
Factibilidad Económica.- Implica la disponibilidad del capital, bien sea en efectivo o crédito de financiamiento, para llevar a cabo el desarrollo del proyecto.
Factibilidad Técnica.- Consiste en determinar si existe la disponibilidad d equipos, materiales, mobiliarios, etc. que serán necesarios para el desarrollo e implementación del proyecto.
Factibilidad Legal.- Se refiere a revisar si el desarrollo del proyecto implica la violación de alguna ley, decreto, ordenanza o normal, bien sea a nivel nacional o municipal.
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Factibilidad Organizacional.- Implica el estudio de los efectos que puede generar el proyecto dentro de la organización donde será implementado.
1.2. Análisis Industrial 1.2.1.
Recreación
La mayoría de las definiciones de recreación se enfocan a verla como una actividad, Neumeyer sugiere que la recreación requiere ser cualquier actividad que se lleve a cabo durante el ocio, ya sea individual o colectivamente, que es libre y placentera y que no se requiere de otro beneficio más allá que el de haber participado en ella. Hutchinson, introduce un elemento adicional de aceptación social, por lo que la recreación es una experiencia de ocio socialmente aceptada y que da satisfacción al individuo quien participa voluntariamente en ella. Kraus presenta otras definiciones como las que siguen: 1.
La recreación es ampliamente vista como una actividad en la que se incluye
las físicas, las mentales, las sociales y las emocionales. Esto en contraste con la pereza. 2.
La recreación puede incluir un rango amplio de actividades tales como son:
deportes, juegos, artesanías, artes escénicas, música, drama, viajes, pasatiempos y actividades sociales. En estas actividades se puede participar de manera breve en único episodio o de toda la vida. 3.
La selección de una actividad es completamente voluntaria y no se debe a
presiones externas.
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4.
La recreación es motivada de manera interna y por el deseo de lograr
satisfacción personal y no de tener un propósito ulterior. 5.
La recreación depende grandemente en un estado de la mente o en una
actitud, no es tanto la actividad que uno trata de hacer como la razón para hacerlo y la forma en que el individuo siente sobre la actividad lo que realmente lo hace recreativo. 6.
La recreación tiene resultados deseables y potenciales aun cuando la
motivación primaria para participar sea el disfrute personal, puede resultar en un crecimiento intelectual, físico y social. La recreación tiende a ser definida como una actividad con un propósito vista como asistencia individual para tener experiencias positivas en el ocio que ayuda a renovar el espíritu, recuperar energías y rejuvenecer como individuos. La recreación también está unida con tipos específicos y actividades tales como son juegos, artes, artesanías, recreación al aire libre y otros. El concepto recreación surge como una necesidad debido a que la complejidad creciente de la vida moderna exige que recreación y trabajo se complementen, a fin de que el individuo pueda rendir una fructífera jornada sin que tenga que agotarse física y mentalmente. De manera tradicional, la recreación se ha considerado ligera y pasiva y más como algo que repone al individuo del peso del trabajo. La recreación enriquece la calidad de vida y es esencial para el bienestar individual y colectivo, la naturaleza original de la recreación indica que las actividades recreativas son tan diversas como los intereses del ser humano.
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La recreación puede ser activa o pasiva, activa implica acción, dícese en específico de la persona que mientras presta unos servicios disfruta de los mismo. Por el otro lado, la recreación pasiva ocurre cuando el individuo recibe la recreación sin cooperar en ella, porque disfruta de la misma sin oponer resistencia, por ejemplo, ir al cine. El conocimiento de esta temática debe ser parte necesaria de todos aquellos que están relacionados
a las actividades del tiempo libre del hombre. Se requiere una
conciencia colectiva que permita transitar sin barreras por la vida a todos aquellos que tienen una minusvalía con el entorno del niño al anciano, permanente o transitoria, a fin de mejorar la calidad de vida de este visitante de un destino turístico o recreativo. 1.2.2.
Descripción del Servicio
Los Bolos, son un juego de interior en el cual los jugadores lanzan rodando bolas de madera o sintéticas, a lo largo de una superficie de madera llamada pista, tratando de derribar diez palos de madera llamados pinos. El mismo se practica sobre una superficie horizontal de madera pulida de 104 a 107 cm de anchura y 18 m de longitud, medidos desde el centro del primer pino (o cabecera) hasta la línea de fuera de juego detrás de la cual el jugador debe lanzar la bola. Los pinos son de madera dura de 38 cm de altura con un peso mínimo de un kilo; el cuello es estrecho y los lados forman una curva cónica hacia la base. La bola no debe sobrepasar los 68 cm de circunferencia ni los 7 kg de peso; no obstante, existen pesos y medidas inferiores. La bola tiene dos o tres agujeros para el dedo pulgar, medio y anular.
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En campeonatos normalmente juegan dos equipos de uno o dos componentes por cada lado. Cada jugador lanza por turnos, intentando derribar todos los pinos con dos lanzamientos; si el jugador tira todos los pinos en el primer lanzamiento consigue un “Strike” (chuza) y añade a los diez puntos ya conseguidos él número de puntos que consiga con las dos bolas siguientes. Si el jugador logra derribar algunos pinos con la primera bola y los restantes con la segunda este consigue un “Spare” y a los diez puntos ya obtenidos añadirá los ganados con la primera bola lanzada en sus siguientes cuadros. Una partida está formada por diez cuadros y la máxima puntuación posible es 300. 1.2.2.1. Forma de lanzar la bola
Colocación (o Stance).- Situarse a unos cuatro pasos de la línea de falta. Sostener la bola a la altura de la cintura, con el brazo en ángulo recto y en línea con el hombro.
Primer paso (o Push Away).- Avanzar, simultáneamente, el pie y el brazo con el que se sostiene la bola.
Segundo paso.- Balancear la bola con un movimiento pendular, a la vez que el pie contrario se mueve hacia adelante en línea recta.
Tercer paso.- Avanzar el pie derecho y balancear hacia atrás la bola hasta su punto más alto.
Cuarto paso.- Mantener los hombros paralelos a la línea de falta. Deslizar hacia delante con el pie izquierdo y flexionando la rodilla izquierda. Dejar que la bola siga su balanceo hacia abajo y soltarla cuando llegue a la altura del pie.
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GRÁFICO N. 1
PASOS PARA LANZAMIENTO
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Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
1.3. Dirección Estratégica “Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.” (Fred, 2003) Para explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de una organización, es necesario efectuar un direccionamiento estratégico; tomando en cuenta tres etapas: formulación de la estrategia, que incluye la creación de visión, misión, identificación de las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas, determinación de objetivos, creación de estrategias y la elección de las mismas; implantación de la estrategia, en la cual se requiere el establecimiento de objetivos anuales, diseño de políticas, motivación a los empleados y distribución eficiente de los recursos; y por último, evaluación de la estrategia, que consiste en averiguar si las estrategias seleccionadas han dado un buen resultado, y se las puede medir a través de indicadores de gestión, siendo estos últimos una gran herramienta para la evaluación de una estrategia.
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1.3.1.
Misión “La misión es un documento breve, ampliamente difundido y que debe ser
conocido por todo el personal en el que se establece la filosofía, valores y principales objetivos organizacionales.” (Puchol, 2005) La misión define el negocio de la organización, resumiendo en una sola frase, el alcance de la empresa en términos del producto y del mercado, la tecnología a emplearse, su interés en clientes internos y externos y su preocupación por su imagen pública. 1.3.2.
Visión “La visión es el enunciado de lo que la empresa quiere ser a largo plazo, con su
correspondiente estrategia. Si la misión es lo que somos; la Visión es lo que queremos ser mañana.” (Puchol, 2005) Con la finalidad de crear y cumplir el sueño de lo que pretende llegar a ser la empresa en un futuro, se debe diseñar la visión de una organización, formulando una imagen ideal del proyecto. 1.3.3.
Filosofía Corporativa “La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus
negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma.” (Charles & Gareth, 2001) Es necesario elaborar una síntesis de la filosofía corporativa, la misma que consiste en plantear los principios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales, con los
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cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que orientan la administración de la empresa. 1.3.4.
Foda “Permite entender mejor cuales son los factores internos o endógenos y los
externos o exógenos, que influyen favorable o desfavorablemente en el desempeño de la organización pública y que condicionan la posibilidad de realizar la misión, la visión, los objetivos, los objetivos estratégicos y las metas de dicha institución. (Zambrano, 2006) El análisis FODA constituye una herramienta gerencial que facilita la evaluación situacional de las empresas, ya que analiza los factores críticos, tanto internos, como externos; dicho análisis demanda de un arduo trabajo en equipo. El objetivo de analizar esta herramienta es determinar las ventajas competitivas de la empresa. Las fortalezas son las capacidades especiales que posee una empresa, gracias a las cuales tiene una posición privilegiada en comparación a la competencia; sus recursos se controlan fácilmente y sus actividades se desarrollan positivamente. Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. En el medio se generarán algunas situaciones favorables, las mismas que estarán disponibles para todas las empresas del mercado, dichas situaciones se convertirán en oportunidades cuando las empresas las identifiquen, y aprovechen a cabalidad sus fortalezas. Con la aplicación de una adecuada estrategia las debilidades pueden y deben ser eliminadas de las empresas, ya que son consideradas como problemas persistentes, los mismos que serán un limitante para el mantenimiento y normal desarrollo de una
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empresa dentro un mercado, ya que no poseerá una ventaja competitiva frente a otras organizaciones y será muy difícil enfrentar una competencia agresiva. Las amenazas no son controlables por la empresa, es decir, son circunstancias externas, que de una u otra manera impiden el desarrollo normal de la organización. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto. 1.3.5.
Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) “Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas
funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.” (Fred, 2003) La matriz de evaluación de factores internos es una herramienta para la formulación de la estrategia, en la misma se determina las principales fortalezas y debilidades de la empresa; luego de su respectivo análisis, nos ayuda para la toma de decisiones. Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica cosiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento sirve para formular estrategias,
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resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades. 1.3.6.
Matriz EFE (Evaluación De Factores Externos) “Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnología y competitiva.” (Fred, 2003) La matriz de evaluación de factores externos permite analizar detenidamente todas las incidencias que no se pueden controlar, tanto negativas como positivas, que tengan trascendencia en el normal desenvolvimiento de la empresa en el mercado. Es importante también, ya que permite resumir y evaluar información económica, social,
cultural,
demográfica,
ambiental,
política,
gubernamental,
jurídica,
tecnológica y competitiva. Un principio básico de la administración estratégica es que una organización requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
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La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización. 1.3.7.
Modelo Competitivo de Las Cinco Fuerzas de Porter “El método de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy
utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias.” (Fred, 2003) Para el análisis del modelo competitivo de Porter, es necesario, el estudio de cinco fuerzas, las mismas que nos ayudaran a determinar si existe rivalidad entre competidores, las barreras de entrada, posibilidad del desarrollo de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y por último el poder de negociación de los consumidores. Dichas fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
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La rivalidad entre los competidores.- Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores.- Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores.- Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
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Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
1.3.8.
Objetivos “Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misión básica.” (Fred, 2003) Los objetivos son indispensables para que una empresa logre el éxito esperado, ya que al establecer objetivos se establece la dirección a seguir, ayuda a la evaluación, revela prioridades y proporciona una base para la administración estratégica. 1.3.9.
Estrategias
Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo según el horizonte temporal. Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas del aparato económico. Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazo.”
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Existen diversas estrategias, que prácticamente se convierten en acciones, y pueden ser de expansión, diversificación, adquisición, liquidación, desarrollo de productos, enajenación, penetración en el mercado, reducción de costos; todas las antes mencionadas demandan de decisiones por parte de la gerencia de la empresa y de recursos de la misma. El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva; se debe desarrollar una serie manejable de las estrategias alternativas más atractivas, se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de las mismas. Las estrategias alternativas se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. 1.3.10. La Matriz del Boston Consulting Group “La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial, además permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su carrera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división respecto a las demás divisiones de la empresa.” (Fred, 2003) La investigación realizada por el Boston Consulting Group demuestra que las organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participación en el mercado, obtienen las mayores utilidades en el largo plazo. Por lo tanto, lo que la gerencia debe hacer es “ordeñar” las vacas de efectivo y extraerles cuanto pueda, limitar cualquier inversión nueva en ellas salvo a un nivel de
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mantenimiento mínimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por ellas para invertir en las estrellas. La fuerte inversión en las estrellas paga altos dividendos. Las estrellas, por supuesto, finalmente se convertirán en vacas de efectivo conforme sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca. La decisión más difícil es la relativa a las incógnitas. Algunos deben venderse y otros convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversión de recursos. Pero las incógnitas son riesgosas, así que la gerencia solo quiere tener un número limitado de estas aventuras especulativas. Los perros no presentan problemas estratégicos: deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad.
1.4. Estudio De Mercado “El estudio de mercado incluirá algunas variables sociales, económicas y de tipo demográfico, entre ellas podemos mencionar los niveles de ingreso, el precio de los bienes competitivos, los hábitos de consumo, fijación y control de precios, etc. En consecuencia se trata de recopilar y analizar antecedentes que permitan determinar la conveniencia o no de ofrecer un bien o servicio para atender una necesidad.” (Hernández, 2001) En este estudio se ratifica la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio al que se ofrece en la actualidad. Se tendrá que hacer un análisis de la demanda, oferta, observación de los precios y la forma de comercialización del producto o servicio, y así obtener un resultado fiable para la toma de decisiones.
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1.4.1.
Segmentación “Se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes
de clientes según sus necesidades y hábitos de compras.” (Fred, 2003) Al subdividir el mercado estamos disminuyendo costos, ya que no vamos a abarcar su totalidad, sino, solo una parte del mismo, lo que nos permitirá ubicar el producto o brindar el servicio al segmento que en realidad lo necesite o esté en condiciones de adquirirlo; existen segmentaciones demográficas, pictográficas, de comportamiento, y geográficas. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing. 1.4.2.
Demanda “Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.” (Baca, 2006) La demanda es la clave del éxito del proyecto, ya que su viabilidad depende de la existencia o no de consumidores, para ello se utilizan herramientas de investigación
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de mercado, se deberá analizar los gustos y preferencias de los interesados; resulta más fácil su determinación cuando existe un comportamiento histórico, de esa manera se podrá proyectar la demanda y por último se deberá determinar la demanda insatisfecha. Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencias, la renta o ingresos en ese período, los precios de los demás bienes y, sobre todo, el precio del propio bien en cuestión. 1.4.3.
Demanda Potencial Insatisfecha
Es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en los años futuros, sobre la cual se ha determinado que ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo. Aquella sociedad que aún posee necesidades y que no se siente totalmente satisfecha, de eso se trata la demanda insatisfecha, gracias a ésta, en el estudio de mercado se puede determinar que existe posibilidades de ingresar un producto o servicio a competir en un mercado, sin importar cuál sea su naturaleza, pero siempre con un riesgo tolerante. 1.4.4.
Oferta “Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.” (Baca, 2006) El propósito que se pretende conseguir a través del análisis de la oferta es determinar
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o medir las cantidades y las condiciones en que una económica puede y quiere poner a disposición del mercado un producto o un servicio. Existen ofertas en las que los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia, otras en la que el mercado se encuentra liderado por unos cuantos productores; y por último, otras en las que solo existe un solo productor que domina el mercado. 1.4.5.
Marketing
El Marketing es el conjunto de técnicas que a través de estudios de mercado intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un producto. El marketing es una herramienta de mucha ayuda al momento de querer posicionar el producto o el servicio dentro del mercado, se utilizan estrategias de alto y bajo costo. Ejecutándolas de manera eficaz y eficiente permitirán alcanzar las metas y objetivos a largo plazo planteados por la empresa, y por ende, se obtendrán los beneficios económicos esperados por parte de la gerencia. 1.4.5.1. Marketing Mix Son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas también como las “Cuatro P”, las mismas que se convierten en estrategias eficaces para lograr metas propuestas, el análisis debe enfocarse en el producto, precio, plazo, promoción y publicidad.
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1.5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL 1.5.1.
Estudio Organizacional “Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto de individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.” (Robbins, 2004) En el campo organizacional se estudia a los individuos, grupos y estructura que se desenvuelven dentro de la empresa. Actualmente el recurso humano es, probablemente el más difícil de sobrellevar, por ello se debe emplear un eficaz proceso de reclutamiento, capacitación y evaluación, y así lograr un alto rendimiento, solucionar conflictos oportunamente y disminuir el estrés dentro del trabajo. 1.5.2.
Estudio Legal “Estima los efectos que las normas establecidas tendrán sobre los costos y
beneficios de un proyecto que ya es viable legalmente.” (Sapag, 2007) Es muy importante determinar la viabilidad legal de un proyecto, es decir, establecer la existencia o no de normas, leyes, reglamentos y demás disposiciones legales vigentes en el país a desarrollar el proyecto, y así poder reconocer si existen limitantes que condiciones el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa. En la actualidad existen algunas instituciones de carácter público que regulan la labor de las organizaciones.
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1.5.2.1. Organigrama “Es la representación gráfica de la estructura formal de autoridad y de la división especializada del trabajo de una organización por niveles jerárquicos.” (Hernández, 2007) El organigrama representa la estructura de una organización, es decir, la forma en la que los órganos y cargos, que componen una empresa, están distribuidos en los distintos niveles y diversos departamentos. Los mismos que se unen entre sí por líneas que representan gráficamente las relaciones de comunicación y de autoridad dentro de una organización. 1.5.2.2. Reclutamiento y Selección del Personal Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes; es de vital importancia determinar el perfil óptimo para cubrir la vacante existente dentro de la empresa, se debe utilizar un método eficaz de reclutamiento; este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, se deben seguir diversos pasos que consumen una porción considerable de tiempo. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la contratación de uno de los solicitantes.
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1.5.2.3. Capacitación “Auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.” (Wether & Davis, 1995) A pesar de un programa de orientación los empleados no están en capacidad de desempeñarse correctamente desarrollando sus funciones dentro de la empresa, por ello, es necesario realizar procesos continuos de capacitación, tanto en temas específicos relacionados directamente con las actividades que realizan, como temas de seguridad social, de salud y de trabajo en general. 1.5.2.4. Evaluación De Desempeño “Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.” (Wether & Davis, 1995) La evaluación de desempeño se utiliza en la mayorías de las administraciones modernas, para las cuales, es importante obtener una retroalimentación del cumplimiento de las tareas asignadas y la manera de como cumplen las mismas; se pueden realizar evaluaciones individuales y grupales.
1.6. Estudio Técnico “Pretende resolver las preguntas referentes a dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué producir lo que se desea, por lo que el aspecto técnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto.” (Baca, 2006)
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El Estudio Técnico tiene como finalidad determinar el tamaño óptimo de la planta, su localización óptima, los equipos e insumos, las instalaciones y la organización requerida para el desarrollo de la producción; además, verifica la posibilidad técnica de fabricación del producto o servicio que se pretende brindar. Permite obtener la base para el cálculo financiero y la evaluación económica de un proyecto a realizar. El proyecto de inversión debe mostrar en su estudio técnico, con precisión, el proceso de elaboración de un producto o servicio. Determinado su proceso se puede determinar la cantidad necesaria de maquinaria y equipo de producción y mano de obra calificada. También identifica proveedores y acreedores de materias primas y herramientas que ayuden a lograr el desarrollo del producto o servicio. Una de las conclusiones de este estudio es que se deberá definir la función de producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto. De la misma forma en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio técnico, éste condiciona a los otros estudios, principalmente al financiero y organizacional. 1.6.1.
Tamaño Óptimo De La Planta
El tamaño óptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de producción por año. Se considera óptimo cuando opera con los menores costos totales o la máxima rentabilidad económica.
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Determinar el tamaño de la planta es una tarea limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento. Los factores antes mencionados contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamaño entre las cuales se puede escoger se vas disminuyendo. 1.6.2.
Localización Óptima Del Proyecto “La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida
a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre capital (Criterio Privado) u obtener el costo unitario mínimo (Criterio Social).” (Baca, 2006) En la Localización Óptima del Proyecto se persigue llegar a determinar el sitio donde se instalará la planta, existen métodos para realizar la determinación requerida; además, se debe analizar la micro y macro localización del proyecto. 1.6.3.
Diagrama De Flujo “Constituye a representación diagramática de la secuencia lógica de pasos en
las
operaciones
y actividades
desarrolladas
por
las
diferentes
unidades
organizativas.” (Hernández, 2007) En el diagrama de flujo se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas; y básicamente su utilidad es que facilita la distribución de la planta aprovechando el espacio disponible en forma óptima, lo cual, a su vez, optimiza la operación de la planta mejorando los tiempos y movimiento de los hombres, máquinas y usuarios.
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Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor compresión global del mismo, proporcionando información clara y ordenada.
1.7. Estudio Financiero “Busca definir, mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es rentable la inversión que demanda su implementación.” (Sapag, 2001) En este Estudio se determinan los montos
de los recursos económicos necesarios
para el desarrollo del proyecto, luego de haber analizado correctamente la parte de mercado, técnica, legal y organizacional. Únicamente cuando existe un mercado potencial por cubrir y que el proyecto sea tecnológicamente viable, el estudio financiero debe llevarse a cabo. 1.7.1.
Capital De Trabajo “Desde el punto de vista práctico, está representado por el capital adicional
(distinto de la inversión en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa.” (Baca, 2006) Hay que financiar la primera producción antes de recibir ingresos, otorgar créditos a las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos diarios de la empresa. Son aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar. En este sentido el capital de trabajo es lo que comúnmente conocemos activo corriente.
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1.7.2.
Inversiones
La inversión comprende la adquisición de activos fijos o diferidos, tangibles o intangibles necesarios para la puesta en marcha de la empresa, con excepción del capital de trabajo. Existen inversiones fijas, mencionando algunas tenemos terrenos, construcción civil, maquinarias, equipo, mobiliario, vehículos y herramientas. Existen también las inversiones diferidas, las mismas que representan los gastos que se efectuaron antes de que la empresa esté en funcionamiento, tales como estudios previos, gastos de constitución, intereses del periodo pre operativo, cuando haya financiamiento, gastos de puesta en marcha e imprevistos. 1.7.3.
Fuentes De Financiamiento
Consiste en la obtención de los medios económicos necesarios para hacer frente a los gastos de la empresa, es decir, son las vías que tiene una empresa a su disposición para captar fondos. Las fuentes de financiamiento de la empresa pueden ser internas, las mismas que provienen del interior de la empresa, es decir son recursos propios; y también existen las externas, las mismas que provienen de terceros, es decir son recursos ajenos. 1.7.4.
Costos
El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir un bien o servicio, como es la materia prima, insumos y mano de obra.
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Los costos tienen que ver directamente con la producción de un bien o un servicio, detalla principalmente las erogaciones realizadas por concepto de materias primas, mano de obra directa, mano de obra indirecta, materiales indirectos, costo de los insumos, costo de mantenimiento y cargos por depreciación. 1.7.5.
Gastos
El gasto, en cambio, es el conjunto de erogaciones destinadas a la distribución o venta del producto, y a la administración. Los gastos son desembolsos que no están vinculados directamente con la producción, es decir, están relacionados con el departamento de administración, ventas, marketing, remuneraciones y salarios, y demás beneficios de ley del personal no operativo, y comisiones del área de ventas. Existen también gastos financieros, impuestos tasas y contribuciones, gastos de representación, viáticos, y demás erogaciones que la empresa puede efectuar para alcanzar metas propuestas. Dentro del rubro de gastos también debemos tomar en cuenta a las depreciaciones de activos fijos, las mismas, que a pesar de que no representan desembolso de efectivo. 1.7.6.
Ingresos “El ingreso por venta del servicio es el principal ingreso en un proyecto y su
razón de ser.” (Canelos, 2003) Son los valores que recibe la empresa por motivos de venta de un producto o por prestaciones de servicios, estos ingresos pueden ser operacionales y no operacionales.
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1.7.7.
Depreciación “Consiste en la pérdida de valor de los activos fijos usados y sobre los cuales
tiene propiedad.” (Meneses, 2001) Existen activos fijos que se deprecian, es decir, que pierden valor por su uso; existen diversas formas para el cálculo de las depreciaciones, esto depende de las necesidades y de la actividad de la empresa. También existen depreciaciones aceleradas y no aceleradas en términos tributarios y contables. 1.7.8.
Valor de Salvamento
Busca reconocer el valor que existe al finalizar el período de evaluación, gracias a la realización del proyecto, que no existiría si éste no se hubiera realizado. El valor de salvamento es el valor final de un proyecto, es decir, establece el precio en valores residuales de la empresa, descontando los años de uso de los activos fijos depreciables y sumando la plusvalía de los activos fijos no depreciables. 1.7.9.
Estados Financieros “Los estados financieros, también denominados estados contables, informes
financieros o cuentas anuales, son informe que utilizan las instituciones para reportar la situación económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Ésta información resulta útil para que gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.” (Romero, 2005)
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Los Estados Financieros son informes que debe presentar una empresa, tanto a las entidades de regulación, como a los accionistas y miembros de la misma; los estados financieros reflejan la situación de la empresa y ayudan a la toma de decisiones. 1.7.9.1. Estado de Situación Inicial El Balance inicial refleja la situación patrimonial de la empresa en el momento preciso en que están a punto de iniciarse las operaciones de la empresa, es decir justo antes de comenzar a registrarse éstas. El Estado Situación Inicial refleja los activos, pasivos y patrimonio que posee la empresa el primer día de funcionamiento, es decir, se establece lo que tiene al inicio de sus actividades. 1.7.9.2. Balance General El balance general es un estado financiero conformado por un documento que muestra detalladamente los activos, los pasivos y el patrimonio con que cuenta una empresa en un momento determinado. El Balance General o también llamado Estado de Situación Financiera refleja información de mucha utilidad, ya que se podrá determinar si existe liquidez, endeudamiento, cartera vencida etc.; utilizando métricas financiera es muy probable tomar una decisión acertada que ayude a mejorar la situación de la empresa. 1.7.9.3. Estado de Resultados “Es el que determina la utilidad o pérdida del ejercicio económico como resultado de los ingresos y los gastos; en base a este estado se puede medir el rendimiento económico que ha generado la actividad de la empresa.” (Sarmiento, 2001)
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En el Estado de Resultados se reflejan todas las cuentas y operaciones que tiene que ver directamente con el giro del negocio, es decir, ingresos por ventas (operacionales y no operacionales), compras, costos de ventas, gastos administrativos, ventas, financieros y demás cuentas que afecten al resultado final de la empresa. Es muy importante también, ya que en este informe se conoce si la empresa en determinado ciclo contable tuvo una pérdida o una ganancia. Aquí también se detallan los inventarios iniciales y finales, tanto de, materias primas, productos en proceso y productos terminados. 1.7.10. Flujo de Caja “Resume las entradas y las salidas de efectivo que se estiman ocurrirán en un periodo próximo, comparándolas, asimilándolas al saldo inicial al principio del año.” (Sarmiento, 2001) El flujo de caja es una importante herramienta para la dirección, ya que ayuda a estimar las necesidades de efectivo de la empresa en diversas épocas del año. Existen flujos de caja proyectados, los mismos que ayudan a determinar si un proyecto es viable o no. 1.7.11. Evaluación Financiera “La evaluación de proyecto compara, mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión.” (Sapag, 2001)
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Existen diversos criterios de evaluación financiera, que permiten al inversionista, a través del flujo de caja, determinar la viabilidad de un proyecto, su periodo de recuperación, y la tasa de rendimiento que va a obtener. 1.7.11.1. Costo Promedio Ponderado “El costo promedio ponderado de capital es la tasa de descuento que se debe utilizar para actualizar los flujos de caja del proyecto, tasa que corresponderá a la rentabilidad que el inversionista exige a la inversión por renunciar a un uso alternativo de esos recursos en proyectos similares.” (Barrero, 2005) Cada componente de la deuda (pasivos y patrimonio) tiene implícito un costo y que se puede lograr maximizar la inversión de los propietarios cuando se logra reducir, al máximo posible, el costo financiero producto de la financiación externa y de la autofinanciación. El Costo Promedio Ponderado es una herramienta muy valiosa que permite hallar el costo medio, el cual se obtiene con base en la media ponderada de todos los componentes de la estructura financiera de la compañía. 1.7.11.2. Tasa Interna de Retorno “La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.” (Ferruz & De Pablo, 2007) La TIR de la inversión es la tasa de interés que iguala el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión con el valor presente neto de los
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beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión; las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos; cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. 1.7.11.3. Valor Actual Neto “El Valor Actual Neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja fututos, originados por una inversión.” (Boulanger, 2005) El Valor Presente Neto es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo, ya que permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero, el cual es maximizar la inversión y así obtener una mayor rentabilidad; este método de evaluación permite determinar si dicha inversión puede incrementar o reducir el valor de la empresa; el VAN depende de la inversión inicial previa, las inversiones durante la operación, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento y el número de periodos que dure el proyecto. Si el Valor Actual Neto es mayor a cero, el proyecto se considera viable financieramente. 1.7.11.4. Razón Costo – Beneficio “El costo-beneficio está basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana.” (Horngren, Sundem & Stratton, 2006) La relación costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado, para determinar cuáles son los beneficios por cada peso que se sacrifica en
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el proyecto; cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos que efectivamente se recibirán en los años proyectados; al mencionar los egresos presentes netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarán salidas de efectivo durante los diferentes periodos. 1.7.11.5. Periodo de Recuperación de la Inversión “Este método de evaluación de proyectos indica el plazo en que la inversión original se recupera con las utilidades futuras. El principio en que se basa este método es que, en tanto más corto sea el plazo de recuperación y mayor la duración del proyecto, mayor será el beneficio que se obtenga.” (Horngren, Sundem & Stratton, 2006)
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial; también es considerado como un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo. 1.7.12. Punto de Equilibrio “El punto de equilibrio es la igualdad entre los ingresos por ventas y los costos de producción; es la compensación entre ingresos y costos para dar como utilidad cero, donde el negocio no gana ni pierde.” (Fierro, 2004) El análisis del Punto de Equilibrio estudia la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales; se entiende por Punto de Equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos.
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1.7.13. Índices Financieros Los Ratios
financieras,
son coeficientes que
proporcionan
unidades contables y financieras de medida y comparación, a través de las cuales, la relación (por división) entre sí de dos datos financieros directos, permiten analizar el estado actual o pasado de una organización, en función a niveles óptimos definidos para ella. La planeación financiera es una de a las claves para el éxito de una empresa, y un buen análisis financiero detecta la fuerza y los puntos débiles de un negocio; existen razones de liquidez, razones que miden el apalancamiento, razones q miden la actividades y razones que miden la rentabilidad.
1.8. Impacto Ambiental Impacto Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, y asea adverso o benéfico, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organización.
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2. METODOLOGÍA Para la realización del estudio de factibilidad para la creación de una sala de bolos en la ciudad de Santo Domingo, se tomaron en cuenta los siguientes análisis metodológicos.
2.1. Tipos de investigación En el presente trabajo se utilizará la Investigación Documental la cual analizará información escrita en libros, e internet. Investigación Descriptiva con el fin de establecer la estructura o comportamientos de las variables de manera clara y precisa; apoyándose en términos cuantitativos, ya que la exposición proviene de un cálculo o medición. Investigación Explicativa que dará a conocer el comportamiento de las posibles causas de la problemática existente. Investigación de Campo ya que se basará en la recopilación de información a través de encuestas en el lugar donde se realiza la investigación
2.2. Método de investigación El método cualitativo aportará relevantemente al estudio de mercado ya que permitirá realizar un análisis de la situación, tomando en cuenta elementos muestrales con la finalidad de desarrollar inferencias estadísticas de la información obtenida y registros narrativos mediante la encuesta realizada. Se aplicará el método cuantitativo debido a que permitirá realizar el muestreo estadístico, las conclusiones dentro de los límites de error aceptables, la validez del
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el procedimiento de recolección, análisis y tabulación de datos entre las variables propuestas y cuantificadas, lo cual ayudara a deducir la viabilidad del proyecto.
2.3. La población y la muestra Para la elaboración de este proyecto se utilizará la técnica de la encuesta directa, ya que esta se ajusta a las condiciones del segmento a investigar. Debido a la naturaleza del proyecto se optó por la aplicación de la fórmula de la población infinita para obtener el tamaño de la muestra. 2.3.1.
Características de la población
La investigación va estar dirigida a la población de Santo Domingo la cual tiene como actividades el comercio, la agricultura, ganadería, enseñanza y construcción. El mercado objetivo al cual irá dirigido el proyecto serán los niños, jóvenes y adultos tanto residentes como población flotante de entre 10 y 54 años de edad del área urbana y rural de la ciudad de Santo Domingo. 2.3.2.
Delimitación de la población
Según datos del INEC, basados en el último censo poblacional del año 2010 se estableció una población de 368.013 habitantes.
2.4. Fuentes de información Fuentes Primarias:
Encuestas: Las encuestas son las principales fuentes de información y se aplicarán a la población en general según la muestra, con la finalidad de
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obtener información real sobre el tema, todos los datos fueron tabulados y presentados técnicamente. Fuentes Secundarias:
Revisión de literatura: Se utilizaron libros, folletos, enciclopedias, internet, revisión de archivos para la recolección de información para el desarrollo de la disertación.
Bibliografía: Se soportó todo el desarrollo de la propuesta con argumentos teóricos, estipulando definiciones y aplicaciones para que dichos temas sean entendidos por todos los lectores.
2.4.1.
Los métodos y las técnicas
2.4.1.1. Métodos Teóricos Los métodos teóricos que se utilizarán en esta investigación son inductivo, deductivo, síntesis, comparativo, estadístico, analítico, ya que llegaremos a determinar el comportamiento de los gustos y preferencias del consumidor de los cuales se descompone las premisas generales. 2.4.1.2. Método Empírico En la presente investigación se utilizará el método empírico, como la observación, la misma que permitirá determinar el comportamiento de las personas, sus gustos, preferencias e inclinaciones, y de esa manera medir el grado de aceptación que tendrá la sala de bolos en la población de Santo Domingo; siendo éste, un parámetro de mucha utilidad para el desarrollo del presente Estudio de Factibilidad.
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2.4.1.3. Técnicas e instrumentos de la investigación La técnica de investigación que se aplicará es la encuesta, para lo cual se diseñará un cuestionario con la finalidad de determinar la necesidad del usuario. 2.4.1.4.
El Tratamiento Estadístico de La Información
El instrumento que se va a utilizar para realizar el proceso estadístico de la información será el programa EXCEL el cual permitirá tabular la información obtenida por medio de encuestas, además se realizarán gráficos que expliquen los resultados.
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3. PROPUESTA
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SALA DE BOLOS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. 3.1. ANÍLISIS DE LA INDUSTRIA 3.1.1.
Justificación del proyecto
La creación de una Sala de Bolos en Santo Domingo es un proyecto que brinda a los niños, jóvenes y adultos una nueva y sana idea de diversión y recreación, en donde podrán disfrutar de las instalaciones en compañía de sus amigos, familiares, compañeros, etc. Con esta innovadora idea de diversión, sumada a otras que existen en la actualidad, como: Supercines, Paseo Shopping Santo Domingo y demás lugares que representen entretenimiento para la sociedad; no será necesario que las personas viajen a otras ciudades en busca de actividades distintas para eliminar el estrés de vivir en la rutina. Las personas encontraran la Sala de Bolos como una actividad fuera de lo común, en donde desarrollarán sus destrezas físicas y mentales. La creación de una Sala de Bolos figurará como un atractivo turístico en Santo Domingo, por ello se contribuirá con el desarrollo del turismo en la cuidad, logrando que habitantes de las zonas aledañas visiten con más frecuencia la misma.
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3.1.2.
Planteamiento del problema
La cuidad de Santo Domingo carece de lugares de entretenimiento similares a una Sala de Bolos, las opciones para disfrutar un día sanamente son muy limitadas. Esta es la razón por la cual los jóvenes de la ciudad acuden a discotecas, karaokes, bares y demás lugares de entretenimiento, los cuales no están enmarcados bajo un concepto sano de diversión. Otra opción por la que optan los habitantes de la cuidad es salir de la misma en busca de diversión, actividades distintas a las que se ofrecen en Santo Domingo, lugares de recreación, como: Vulcano Park, Pistas de Patinaje en Hielo, Teleférico, Zonas de Juegos en Centros Comerciales. Esto se debe al fluctuante cambio en sus gustos y preferencias; por ello la creación de una Sala de Bolos, como centro de distracción llegará a satisfacer las necesidades de la sociedad. 3.1.3.
Antecedentes
Los historiadores dicen que en el año 5.000 antes de Cristo, hace unos 70 siglos, los niños de Egipto practicaban algo similar al juego que hoy conocemos como el Bolo. Ellos utilizaban unas piedras pequeñas redondas, a manera de bolas, y unos pines de forma ovalada, la idea era derribarlos. Con el apogeo de las distintas facetas del imperio Egipcio, este juego fue uno de los inventos más difundidos en esas latitudes. Una de las culturas que asimilo el Bolo fue la Italiana, ya que desde el año 48 antes de Cristo hasta el siglo IV de nuestra era Egipto estuvo bajo el dominio del Imperio Romano. En especial en el monte de la Península, esta disciplina se hizo muy popular.
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Los antiguos Polinesios jugaban algo muy parecido a lo actual pues lanzaban una bola para derribar unas piedras en forma de disco ubicadas a 18 metros, precisamente la distancia a la que hoy se encuentran los pines en una pista tradicional. En Inglaterra, donde tuvo gran acogida el bolo llegó a ser prohibido por allá en el año 1.100 antes de Cristo, los hombres habían dejado de lado la práctica de la Ballestería, o Tiro con Arco, principal estrategia de defensa Nacional. Eso provocó la reacción de las autoridades y el veto a la pasión, que duró un largo periodo. Hacía 1.500 en Alemania, los religiosos empleaban el KEGLING, algo muy parecido al bolo para determinar la calidad de vida de la persona. Se trataba de derribar un Pin: si el individuo lo conseguía, significaba que llevaba una vida honrada. Ya en 1.800, en Estados Unidos el Bolo era algo muy popular, especialmente en Nueva York, donde había pistas de bolos casi en todas las cuadras. Y, al igual que en Inglaterra, hubo una época de prohibición. Fue allí en Estados Unidos, donde se introdujo el décimo pin y se le dio la formación triangular. Ese hecho cambio la historia, pero nadie ha podido establecer cuando y donde se produjo. En 1.895 se creó el Congreso Americano de Bolo (ABC), que sirvió para promover el juego. Esta entidad se encargó de organizar, supervisar y reglamentar la práctica, lo que permitió el desarrollo de la actividad. Sin embargo, después de la creación de la ABC, surgieron múltiples Organizaciones destinadas a promover y regir el Bolo en todos los rincones del Planeta. En la actualidad este juego que fue vetado varias veces cuenta con el aval de la Sociedad Deportiva de todo el mundo. En Ecuador el bowling aparece como un
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juego innovador, y poco a poco fue ganando espacio dentro del deporte ecuatoriano, tanto así que se creó la Federación Ecuatoriana de Bolos, cuyo Presidente actual es el Sr. José Carmigniani Ubilla, quien es el que regula los torneos, campeonatos y escuelas de Bowling en el país. Existen muchas salas de Bowling en las distintas ciudades del Ecuador como: Guayaquil, Cuenca, Quito etc; las mismas han demostrado la acogida del deporte a nivel nacional, la necesidad de las personas por divertirse y disfrutar de una día ameno entre amigos, familiares, compañeros, etc. Mientras que Santo Domingo, siendo ésta la tercera ciudad con más población, la misma que va creciendo rápidamente, ya que el comercio es la base de su desarrollo; aún no posee instalaciones en las cuales se brinden los servicios de una Sala de Bowling, la cual, basándose en lo anteriormente mencionado tendrá una gran acogida y llegará a satisfacer las necesidades de la sociedad. 3.1.4.
El Servicio
Los Bolos (bowling) es un deporte que se realiza en lugares cerrados, el que consiste en derribar un conjunto de piezas de madera (llamados bolos o pinos) mediante el lanzamiento de una pesada bola contra ellos. A diferencia de otras modalidades de juegos de bolos, en ésta, la bola rueda o se desliza y no se lanza al aire. 3.1.5.
Características del servicio
El presente proyecto consiste en la creación de una Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo; la superficie de éste será de un piso especial que permita el lanzamiento de las bolas de boliche sin ningún problema.
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Dichas rieles contarán con todos los implementos necesarios para que los clientes disfruten de la práctica de un deporte que podría llegar a ser su favorito.
3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3.2.1.
Objetivos de la Planificación Estratégica
3.2.1.1. Objetivo general
Ejecutar una Planificación Estratégica para establecer la misión, visión, objetivos, análisis interno y externo de la Sala de Bolos.
3.2.1.2. Objetivos específicos
Elaborar la misión y visión de la empresa, conjuntamente con su filosofía corporativa, para comprometer e identificar tanto a los clientes internos como externos de la empresa.
Diseñar un análisis interno y externo de la empresa, para analizar los factores negativos y positivos de la organización.
Determinar los objetivos de cada estudio del proyecto, para así poder medir su viabilidad.
Elaborar matrices que representen de forma ilustrativa el posicionamiento y competitividad del proyecto.
3.2.2.
Misión
Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes con la elaboración de una amplia variedad de servicios de alta calidad, todo esto brindado en un acogedor y
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tradicional ambiente, con un excelente servicio y los mejores precios del mercado, acorde a la exigencia de nuestros consumidores. 3.2.3.
Visión
Ser una empresa líder en el mercado, posicionándonos firmemente en la mente del consumidor como una empresa tradicional, satisfaciendo sus gustos y preferencias, basándonos en la innovación continua de nuestros productos, y así contribuir en el desarrollo económico del país. 3.2.4.
Valores corporativos
En Magic Bowling viviremos el Compromiso de mantener el Liderazgo, basados en la Responsabilidad, Trabajo en Equipo, Respeto y Honestidad.
Responsabilidad.-
Cumplimos
con
las
obligaciones
y compromisos
adquiridos, asumiendo las consecuencias de las acciones y omisiones.
Trabajo en Equipo.- Unimos nuestras fuerzas coordinadas hacia el logro de los objetivos. Hacemos nuestras tareas en armonía, acordamos métodos de trabajo, mantenemos una comunicación permanente, clara y efectiva. Somos un grupo humano comprometido con un propósito común y somos mutuamente responsables por los resultados.
Respeto.- Reconocemos y aceptamos el valor de los demás, sus derechos y su dignidad
Honestidad.- Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades diarias, buscando ser ejemplo para los demás y corresponder a la confianza que
46
la empresa ha depositado en nosotros, observando una conducta recta y honorable en nuestras actividades cotidianas.
Integridad.- Teniendo un comportamiento adecuado dentro de sus labores, mostrando pro actividad en sus actividades cotidianas.
3.2.5.
Principios corporativos
Nuestros principios se relacionaran directamente con nuestro entorno.
Clientes.- La primera responsabilidad del centro de recrecían será brindar un servicio de calidad a sus clientes, de tal manera que se sientan gustosos de visitarnos y hacer uso de nuestras instalaciones
Colaboradores.- Promover el trabajo en equipo en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Motivar y acoger sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la empresa.
Socios.- El centro de recreación actuará con sus socios redituando sus inversiones de una manera oportuna y legal.
3.2.6.
FODA
3.2.6.1. Fortalezas
Ser pioneros en la zona de entretenimiento.
Servicio innovador, vistoso y atractivo.
Tener equipos de última tecnología.
47
Talento humano altamente especializado, eficiente y dinámico.
Ubicación del local.
Local propio.
Larga duración de las pistas de bolos.
Garantías del proveedor.
3.2.6.2. Debilidades
Alta inversión.
Falta de información respecto a la práctica del deporte.
Poder de negociación de los proveedores.
Falta de proveedores locales para la reparación de la maquinaria.
Deporte con alto costo.
3.2.6.3. Oportunidades
No existe competencia directa.
Uso de Tecnología – Redes Sociales para publicitar.
Negocio satisface tendencias de consumo.
Alianzas con patrocinadores.
Beneficio al aprovechar avance tecnológico.
48
3.2.6.4. Amenazas
Creación de posibles competidores.
Cierre de fronteras.
Riesgo País.
Altos aranceles de Importación.
Brindando un servicio innovador, vistoso y atractivo, y contando con la mejor tecnología, teniendo un talento humano eficiente, se podrá superar el hecho de no tener conocimiento sobre el deporte. Las Fortalezas son mayores que las oportunidades, es decir, que deberíamos concentrarnos en comunicar los atributos que brindamos, de tal forma que se atraiga a los clientes. 3.2.6.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Mediante la matriz EFI, se puede determinar que el total ponderado de 3.24 indica que la posición interna general de la empresa está por arriba de la media de 2.50. Dentro de las fortalezas más importantes se destaca el hecho de tener quipos de última tecnología, también el poseer un local propio y su ubicación, ya que esta es muy estratégica. Dentro de las debilidades que más sobresalen se encuentra el hecho de que se necesita de una alta inversión para conseguir este proyecto, además no existen proveedores locales para mantenimiento y adquisición de equipos, adicional a esto el deporte es de un alto costo.
49
TABLA N. 1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
Ser pioneros en la zona de entretenimiento
0.03
3
0.09
Servicio innovador, vistoso y atractivo.
0.05
2
0.10
Tener los Equipos de última tecnología.
0.15
4
0.60
0.04
2
0.08
Ubicación del Local
0.10
3
0.30
Local Propio
0.15
4
0.60
Larga duración de las pistas de bolos
0.05
3
0.15
Garantía de los proveedores
0.08
3
FORTALEZAS
Talento Humano altamente especializado, eficiente y dinámico
SUBTOTAL DEBILIDADES
0.24 2.16 PESO PONDERADO
PESO
CALIFICACIÓN
Alta inversión
0.15
4
0.60
Falta de información respecto a la práctica del deporte
0.03
2
0.06
Desconocimiento de la actividad por parte de los socios
0.04
2
0.08
0.08
3
0.24
0.05
2
0.10
Falta de proveedores locales para la reparación de la maquinaria. Deporte de alto costo SUBTOTAL TOTAL
1.08 1.00
3.24
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.2.6.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 2.16 y de las amenazas es 1.08, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización. Entre las oportunidades que más sobresalen encontramos la no existencia de una competencia directa, el beneficio por el avance tecnológico, y el poder aprovechar del uso de las páginas web y las redes sociales para poder publicitar con mayor facilidad.
50
Entre las amenazas más importantes se encuentra el riesgo país, cierre de fronteras y la fluctuación en los aranceles de importación. TABLA N. 2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
No existe competencia directa.
0.25
4
1.00
Uso de Tecnología – Redes Sociales para publicitar
0.10
3
0.30
Negocio satisface tendncias de consumo
0.05
2
0.10
Benefcio al aprovcar avance tecnológico
0.20
4
0.80
Alianzas con patrocinadores.
0.05
2
0.10
OPORTUNIDADES
SUBTOTAL
2.30 PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
Creación de posibles competidores
0.05
2
0.10
Cierre de fronteras
0.10
3
0.30
Riesgo País
0.10
3
0.30
Altos aranceles de Importación
0.10
3
0.30
AMENAZAS
SUBTOTAL TOTAL
1.00 1.00
3.30
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.2.7.
Análisis de las Fuerzas de Porter
3.2.7.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores La barrera de entrada es alta y a los nuevos competidores no les será fácil ingresar al mercado de entretenimiento. La inversión inicial es sumamente elevada, y aunque entidades financieras pudieran apoyar en el surgimiento de nuevos competidores, mediante su financiamiento, este tendría que ser mayor al que contemplamos en este proyecto, ya que tendría que existir una mejoría efectivamente marcada, es decir un elevado contraste entre nosotros y el competidor; o a su vez reducir precios, con lo cual sería casi imposible que llegara si quiera al punto de equilibrio necesario.
51
3.2.7.2. Rivalidad entre los competidores Dentro del sector del entretenimiento existen algunas posibilidades de diversión, mas sin embargo, la empresa no tiene ningún competidor directo, ya que seremos los primeros en el mercado. Uno de los atributos más considerados por el consumidor es la variedad, así como la ubicación y la relación calidad-precio. Por ello, a pesar de no tener competidores directos, los hay indirectos, y no podremos exagerar en el precio, si es que no viene acompañado de una diferenciación adicional; e incluso a pesar eso el consumidor no dejara de ser sensible ante ese cambio. Por lo cual el uso de publicidad y promoción, uso de ofertas e ideas innovadoras, será esencial para asegurar la repetición de la compra, y esto nos pondrá dentro de una competencia de grado normal. 3.2.7.3. Poder de negociación de los Proveedores En este caso el proveedor tiene el poder de negociación sobre nosotros al ser el, según decisión propia, el proveedor principal para la bolera en cuanto a materiales para el juego, así como la tecnología, diseño de infraestructura y asesoría permanente. DAMFI BOWLING es una empresa con una experiencia de más de 15 años dedicada a la instalación de boleras en todo el mundo y a dar servicio y mantenimiento a centros de bowling. 3.2.7.4. Poder de negociación de los Compradores En el sector de entretenimiento, los consumidores se encuentran bien informados en cuanto a valores del servicio que desean percibir con la calidad que ellos se merecen,
52
de modo que si estas variables se cumplen, serán fieles a dicha opción de recreación, además debemos tomar en cuenta que la Sala de Bolos en la actualidad sería la única existente en la ciudad de Santo Domingo lo que disminuye el poder de negociación de los clientes, ya que no hay otro negocio similar y por ende no existe contraste, lo que permite a la empresa fijar el precio del servicio sin problema. 3.2.7.5. Amenaza de productos sustitutivos El sector del entretenimiento satisface la necesidad de diversión y relajación fundamentalmente en compañía. Dejando claro esto se puede identificar pocos sustitutos, como pueden ser pasear en el shopping, acudir al Supercines, visitar el área de videojuegos Play Zone, o buscar la forma de divertirse sin salir de casa mediante sustitutos lejanos (videojuegos, juegos en computadora, navegar por internet, ver televisión en casa, etc.); los cuales según las encuestas realizadas no son suficientes y en algunos momentos se tornan aburridos para la población de Santo Domingo. Por ello los productos sustitutos que están en el mercado representan una problemática de tipo medio para la compañía. 3.2.8.
Objetivos
3.2.8.1. Objetivo general
Realizar un Estudio de Factibilidad para la creación de una Sala de Bolos en la cuidad de Santo Domingo.
3.2.8.2. Objetivos específicos
Ejecutar una Planificación Estratégica para establecer la misión, visión, objetivos, análisis interno y externo de la Sala de Bolos.
53
Efectuar un Estudio de Mercado para determinar el segmento objetivo al que se dirigirán los servicios de la Sala de Bolos.
Diseñar un Estudio Organizacional y Legal para crear una estructura administrativa, planificar la elección del personal, constituir y formalizar la Sala de Bolos de acuerdo a las leyes, normas y estatutos vigentes en el País.
Elaborar un Estudio Técnico para establecer una óptima localización de la Sala de Bolos en Santo Domingo.
Realizar un Estudio Financiero para determinar el tiempo en el cual se recuperará la inversión.
3.2.9.
La Matriz del Boston Consulting Group
Este proyecto tiene una alta barrera de entrada ya que se necesita mucho dinero para invertir, pero esto es compensado ya que genera mucho dinero también. GRÁFICO N. 2 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
54
Se podría decir que al principio este proyecto se va a comportar de tipo vaca ya que a corto plazo no sería el éxito completo, pero estamos seguros que a mediano y largo plazo el proyecto se transformara en un tipo estrella porque se tornara un éxito; ya que produce mucho efectivo, tendría un margen de utilidad amplio y tiene un alto crecimiento de mercado.
3.3. ESTUDIO DE MERCADO 3.3.1.
Objetivos del estudio de mercado
3.3.1.1. Objetivo general
Efectuar un Estudio de Mercado para determinar el segmento objetivo al que se dirigirán los servicios de la Sala de Bolos.
3.3.1.2. Objetivos específicos
Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado.
Fijar el precio más conveniente que la sociedad esté dispuesta a pagar.
Determinar la aceptación del servicio en la sociedad.
3.3.2.
Investigación de mercado
3.3.2.1. Target El mercado objetivo al cual irá dirigido el proyecto serán los niños, jóvenes y adultos tanto residentes como población flotante de entre 10 y 54 años de edad del área urbana y rural de la ciudad de Santo Domingo.
55
3.3.2.2. Segmentación de mercado y las variables a utilizar El segmento de mercado del proyecto para la creación de una Sala de Bolos, son los habitantes de la ciudad de Santo Domingo y las variables a utilizar se las detalla a continuación. GRÁFICO N. 3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.2.3. Población Para el desarrollo del presente proyecto se ha recopilado información de tipo secundaria, obtenida de la Tabla N.- 53: Población Económicamente Activa de 10 años y más del Área Urbana, por Rama de Actividad Económica, según Sexo y Grupos de Edad; y de la Tabla N.- 54: Población Económicamente Activa de 10 años y más del Área Rural, por Rama de Actividad Económica, según Sexo y Grupos de Edad, según el último Censo de Población y Vivienda 2010, en la página web del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC); cuyo dato sirvió para obtener la población tanto urbana como rural requerida para el cálculo de la muestra del
56
presente Estudio de Mercado, utilizando una tasa de crecimiento promedio anual del 2,77%, dato actualizado al 2010. TABLA N. 3 PROYECCIONES DE LA POBLACIÓN DE SANTO DOMINGO SEGÚN EL INEC
N
AÑOS
1 2 3 4
2010 2011 2012 2013
POBLACIÓN RURAL 97,138 88,574 91,028 93,549
URBANA 270,875 289,633 297,655 305,900
TOTAL 368,013 378,207 388,683 399,450
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 4 PROYECCIONES DE LA POBLACIÓN ECONOMICAMENTE ACTIVA ENTRE LAS EDADES DE 10 A 54 AÑOS DE SANTO DOMINGO
N
AÑOS
1 2 3 4
2010 2011 2012 2013
URBANA 93,190 103,412 106,276 109,220
POBLACIÓN RURAL 28,498 31,625 32,501 33,401
TOTAL 131,397 135,037 138,777 142,621
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 5 POBLACIÓN MENOS EL ÍNDICE DE POBREZA
CIUDAD Santo Domingo
EDAD DE POBLACIÓN
AÑO
10 - 54 años
2013
Índice de pobreza (-28,60%) Dato al 2011 Población menos Indice de Pobreza
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
POBLACIÓN (PROYECTADA) URBANA
RURAL
TOTAL
109,220
33,401
142,621
31237
9553
40790
77,983
23,848
101,831
57
TABLA N. 6 PESO PORCENTUAL DE LOS SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN
CANTIDAD
ASIGNACIÓN PORCENTUAL
Área Urbana
77,983
76.58%
Área Rural
23,848
23.42%
TOTAL POBLACIÓN 101,831 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
100%
3.3.2.4. Determinación del tamaño de la muestra A continuación se presenta la determinación del tamaño de la muestra. TABLA N. 7 DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA MUESTRA TOTAL N
=
101,831
Za2
=
1.96
d
=
7%
p
=
76.58%
q
=
23.42%
n
=
140
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 8 MUESTRA POR SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN Área Urbana Área Rural TOTAL POBLACIÓN
CANTIDAD
ASIGNACIÓN PORCENTUAL
TAMAÑO DE LA MUESTRA
ASIGNACIÓN MUESTRAL
77,983
76.58%
140
107
23,848
23.42%
140
101831
100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
33 140
58
3.3.3.
Aplicación de técnicas de recolección de datos
3.3.3.1. Diseño de la encuesta Para la elaboración del estudio de mercado del presente estudio de factibilidad es necesario emplear la técnica de la encuesta, ya que ésta es la herramienta metodológica que se ajusta a las condiciones del segmento a investigar. La encuesta utilizada en el Estudio de Mercado la podremos observar en el Anexo No. 1. Fueron preguntas que nos ayudaron a determinar la aceptación del proyecto del cual se pretense establecer su factibilidad. 3.3.3.2. Alcance de la aplicación de la encuesta Las encuestas se efectuarán en el área urbana y rural según los pesos porcentuales de 76,58% y 23,42% respectivamente, para ello se han determinado los lugares en los cuales se realizarán las encuestas. En el área urbana, en base a la concurrencia y frecuencia con que la sociedad visita los mismos.
Paseo Shopping
Universidades
Colegios
En el área rural, en base a las parroquias más cercanas a la ciudad.
Alluriquín
Luz de América
Valle hermoso
La Concordia
59
3.3.3.3. Análisis se los resultados obtenidos Con los argumentos posteriormente analizados se procedió con la realización de las encuestas directas en los segmentos antes señalados dentro del área urbana como rural de la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas; de las cuales se obtuvieron los siguientes resultados, tabulados y analizados de manera técnica para su presentación en este proyecto. 1.- Sexo TABLA N. 9 SEXO RESPUESTA FEMENINO MASCULINO
CANTIDAD
%
69
49.29%
71
50.71%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 4 SEXO
TABULACIÓN DEL SEXO
50.71%
49.29%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
60
Como resultado de las 140 encuetas realizadas se determinó que el 49,29% de las personas encuestadas son mujeres y el 50,71% hombres. 2.- ¿Cuál es su edad? TABLA N. 10
EDAD RESPUESTA
CANTIDAD
%
10-20 años
38
27.14%
21-30 años
53
37.86%
31-40 años
25
17.86%
41 en adelante
24
17.14%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 5 EDAD
TABULACIÓN DE EDAD
37,86% 27,14% 17,86%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
17,14%
61
Los resultados obtenidos permiten definir el mercado objetivo al cual se ofrecerá el servicio. 3.- ¿A qué se dedica ud.? TABLA N. 11 OCUPACIÓN
RESPUESTA
CANTIDAD
%
Trabaja y Estudia
52
26.94%
Trabaja
110
56.99%
Negocio Propio
24
12.44%
Nada
7
3.63%
193
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 6 OCUPACIÓN
TABULACIÓN OCUPACIÓN 56.99%
26.94% 12.44% 3.63%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
62
De las 140 encuestas realizadas a la pobalcion de Santo Domingo unicamente el 3,63% no tiene ocupacion alguna, por lo tanto, no serán considerados dentro del calculo de la demana potencial. 4.- ¿En qué área de la ciudad vive ud.? TABLA N. 12 ÁREA EN DONDE VIVE RESPUESTA
CANTIDAD
%
107
76.58%
Urbana Rural
33
23.42%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 7 ÁREA DONDE VIVE
TABULACIÓN ÁREA DONDE VIVE 76,58%
23,42%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
63
Del total de la Población Económicamente Activa de la ciudad de Santo Domingo el 76,58% corresponde al área urbana y el 23,42% al área rural.
5.- ¿Cuál es su nivel de ingresos mensuales? TABLA N. 13 NIVEL DE INGRESOS MENSUALES CANTIDAD
%
$0,00-$600
RESPUESTA
14
10.00%
$601-$800
37
26.43%
$801-1000
64
45.71%
$1001 en adelante
25
17.86%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 8 NIVEL DE INGRESOS
TABULACIÓN NIVEL DE INGRESOS 45,71%
26,43% 10,00% 17,86%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
64
Los resultados obtenidos permiten determinar el nivel de ingresos del mercado objetivo, el mismo que hara uso de las instalaciones recurriendo a sus recursos. El 90% de las personas encuestadas superan el valor de la canasta básica, por lo tanto, estos haran uso de las instalaciones. 6.- ¿ Está a gusto con las actuales opciones de entretenimiento que existen en Santo Domingo? TABLA N. 14 A GUSTO CON LAS OPCIONES DE ENTRETENIMIENTO
RESPUESTA
CANTIDAD
%
SI
41
29.29%
NO
99
70.71%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 9 A GUSTO OPCIONES DE ENTRETENIMIENTO
TABULACIÓN A GUSTO CON LAS OPCIONES DE ENTRETENIMIENTO 70,71%
29,29%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
65
Los resultados de esta pregunta son muy importantes para demostrar la insatisfaccion de las personas frente a las opciones de entretenimiento que posee Santo Domingo, lo cual se refleja claramente ya que solo el 29,29% se siente a gusto con las opciones de diversión, mientras que el 70,71% estan totalmente insatisfechos. 7.- ¿Qué lugares de entretenimiento usted frecuentemente visita? TABLA N. 15 LUGARES DE ENTRETENIMIENTO RESPUESTA
CANTIDAD
%
Paseo Shopping
90
40.44%
Pizzerías
25
11.16%
Bar - Discotecas
46
20.52%
Heladerías
27
12.15%
Zona Karting
13
5.98%
Paint Ball
8
3.59%
Otros
14
6.18%
222
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 10 LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
TABULACIÓN LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
40.44% 20,52% 11,16% 12,15% 5,98% 6,18% 3,59%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
66
Los resultados muestran claramente que la principal competencia indirecta que poseerá la Sala de Bolos será el Paseo Shopping, (como centro de entretenimiento); con un 40,44% de la muestra. Además están los bares y discotecas con un 20,52%. 8.- ¿Con qué frecuencia prefiere visitar el centro de entretenimiento “Magic Bowling”? TABLA N. 16 FRECUENCIA DE VISITAS RESPUESTA
CANTIDAD
%
Semanalmente
77
55.00%
Mensualmente
36
25.71%
Trimestral
27
19.29%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 11 FRECUENCIA DE VISITAS
TABULACIÓN FRECUENCIA DE VISITAS
55,00%
25,71% 19,29%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
67
La frecuencia de visita mas aplicable serán las semanales, sin embargo, para la fijación de los ingresos totales trabajremos con datos anuales.
9.- ¿Cuáles son los días que prefiere acudir al centro de entretenimiento “Magic Bowling”? TABLA N. 17 DÍAS DE VISITA
RESPUESTA Luenes - Jueves Viernes y Fines de Semana
CANTIDAD
%
12
8.57%
128
91.43%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 12 DÍAS DE VISITA
TABULACIÓN DÍAS DE VISITA 91,43%
8,57%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
68
Los días de visita elegidos por el 91,43% de los encuestados son los viernes y fines de semana. Este dato será de mucha ayuda al momento de fijar la capacidad de las instalaciones, los horarios y los precios a estipularse en esos días. 10.- ¿En qué horario podría visitar el centro de entretenimiento “Magic Bowling”? TABLA N. 18 HORARIO DE VISITAS CANTIDAD
%
11h00-12h00
RESPUESTA
7
5.00%
12h00-14h00
10
7.14%
14h00-16h00
18
12.86%
16h00-18h00
24
17.14%
18h00-20h00
43
30.71%
20h00-22h00
38
27.14%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 13 HORARIO DE VISITAS
TABULACIÓN HORARIOS DE VISITA
30,71% 27,14% 17,14% 12,86% 7,14% 5,00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
69
Con respecto al horario de visita de los nsumidores se pruede apreciar que las encuestas arrojanron como mejor altertiva de 18h00 a 22h00, horarios que se consideran como claves para la selección del personal y sus respectivos turnos. 11.- ¿Cuánto dinero usted suele gastar en entretenimiento? TABLA N. 19 DINERO QUE GASTA EN ENTRETENIMIENTO CANTIDAD
%
$10 - $15
RESPUESTA
45
32.14%
$15 - $20
44
31.43%
$20 - $30
35
25.00%
$30 e adelante
16
11.43%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 14 DINERO QUE GASTA EN ENTRETENIMIENTO
TABULACIÓN DINERO QUE GASTA EN ENTRETENIMIENTO 32,28%
31,65% 25,00%
11,08%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
70
Los resultados nos permiten conocer que las personas destinan parte de sus recursos al entretenimiento, lo cual da la certeza de que el proyecto sera aceptado por el simple hecho de brindar diversión. 12.- ¿Cuando usted visita un lugar de esparcimiento frecuentemente lo hace? TABLA N. 20 COMPAÑÍA AL VISITAR LUGARES DE ENTRETENIMIENTO
RES PUES TA
CANTIDAD
%
Solos
9
6.43%
Con Amigos
73
52.14%
Con Familiares
56
40.00%
Otros
2
1.43%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 15 COMPAÑÍA AL VISITAR LUGARES DE ENTRENENIMIENTO
TABULACIÓN COMPAÑÍA AL VISITAR LUGARES DE ENTRETENIMIENTO 52.14% 40,00%
6,43%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
1,43%
71
Una vez analizadas las respuestas de los encuestados se determina que los visitantes del centro de entretenimiento acuden al mismo con compañía de amigos y familiares, con un porcentaje del 52,14% y 40,00% respectivamente. Lo cual es favorable para la consecusion de los objetivos economicos del proyecto. 13.- ¿Conoce acerca del juego de bolos? TABLA N. 21 PERSONAS QUE CONOCEN ACERCA DEL JUEGO RESPUESTA
CANTIDAD
%
SI
78
55.71%
NO
62
44.29%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 16 PERSONAS QUE CONOCEN ACERCA DEL JUEGO
TABULACIÓN PERSONAS QUE CONOCEN ACERCA DEL JUEGO 55,71% 44,29%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
72
El 55,71% de las personas tienen conocimiento sobre el juego de bolos, mientras que el 44,29% no, lo cual hace que el centro de entretenimiento se convierta en una gran atracción para la sociedad. 14.- ¿Le gustaría que exista una sala de bolos en Santo Domingo? TABLA N. 22 ACEPTACIÓN DEL SERVICIO RESPUESTA
CANTIDAD
%
SI
124
88.57%
NO
16
11.43%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 17 ACEPTACIÓN DEL SERVICIO TABULACIÓN ACEPTACIÓN DEL SERVICIO
88,57%
11,43%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
El 88,57% de los encuestados respondieron que si esta de acuerdo con la creación de la Sala de Bolos, lo cual da apertura para continuar con el desarrollo del proyecto gracias a la aceptacion que el servicio posee dentro de la sociedad.
73
15.- Precio que está dispuesto a pagar TABLA N. 23 PRECIO
RESPUESTA
CANTIDAD
%
$ 5.00
76
54.29%
$ 6.00
35
25.00%
$ 7.00
18
12.86%
$7,01 o más
11
7.86%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 18 PRECIO
TABULACIÓN DEL PRECIO 54,29%
25,00% 12,86% 7,86%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
Luego de haber analizado las respuestas de los encuestados se determina que el 54,29% estan dispuestos a cancelar $5,00 por el servicio, valor que se tomara en cuenta para la elaboracion del estudio financiero.
74
16.- ¿En qué lugar preferiría que esté ubicado? TABLA N. 24 UBICACIÓN RESPUESTA
CANTIDAD
%
91
65.00%
Vía Quito Vía Quinindé
49
35.00%
140
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 19 UBICACIÓN
TABULACIÓN DE UBICACIÓN
65,00%
35,00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
El 65,00% de los encuestados prefieren que el centro de entretenimiento este ubicado en la Av. Quito; por lo tanto este dato sera tomado en cuenta para la localización del proyecto.
75
17.- ¿Qué otro servicio le interesaría que exista dentro de la Sala de Bolos? TABLA N. 25 SERVICIOS ADICIONALES
RESPUESTA
CANTIDAD
%
Bar - Cafetería
62
41.61%
Heladería
36
24.16%
Mesa de Billa
41
27.52%
Otros
10
6.71%
149
100.00%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 20 SERVICIOS ADICIONALES TABULACIÓN DE SERVICIOS ADICIONALES
41,61%
24,16%
27,52%
6,71%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Francys Correa Mori
Los servicios adicionales serán el valor agregado que posea el centro de entretenimiento, con la única finalidad de brindan un servicio de calidad y satisfacer las necesidades del cliente. Los servicios adicionales a tomarse en cuenta para la elaboración del proyecto serán el Bar – Cafetería y la colocación de las mesas de billa, ya que son los rubros con más altos porcentajes.
76
3.3.4.
Demanda
3.3.4.1. Cuantificación de la demanda En el estudio de mercado la cuantificación de la demanda ayuda a determinar la cantidad de consumo del servicio en el año. Para la realización del presente proyecto se tomó como referencia información proporcionada por el INEC, la cual me permitirá identificar la demanda potencial de nuestro mercado objetivo. El total de la población entre 10 y 54 años de edad del área urbana y rural de la Provincia de Santo Domingo es de 101.831 personas, de las cuales luego de las respectivas discriminaciones obtenemos 76.312 personas como demanda potencial del proyecto, así como lo ilustra el cuadro siguiente.
TABLA N. 26 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA POBLACIÓN PROYECTADA PREGUNTA
Personas que no aceptan el servicio
CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
101831 NUMERO DE PREGUNTA
PORCENTAJE
CANTIDAD
14
11.43%
11639
90192
77
GRÁFICO N. 21 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA CUANTIFICACIÓN DE CUANTIFICACIÓN DE LA LA DEMANDA DEMANDA NO ACEPTA 11,43%
ACEPTA 88,57%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.4.2. Demanda Proyectada La proyección de la demanda para este proyecto se la realizara basándose en el crecimiento poblacional de la ciudad de Santo Domingo. Cada año se incrementara en un 2.77%, dejando un resultado al 2018 de 103.395 clientes potenciales. TABLA N. 27 DEMANDA PROYECTADA AÑOS
POBLACIÓN
2013
1
90.192
2014
2
92.690
2015
3
95.258
2016
4
97.896
2017
5
100.608
2018
6
103.395
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.5.
Oferta
Debido a que el propósito del estudio de mercado es comprender el comportamiento del mercado objetivo hacia el servicio que se ofrece, es muy importante definir el perfil de quienes van a ser los clientes de nuestro servicio; para esto se ha
78
determinado que los consumidores potenciales van a ser los habitantes de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. La oferta del presente proyecto estará dada por la cantidad de servicios que la Sala de Bolos ofrecerá a sus clientes, los mismos que son: 6 pistas de bolos, bar – cafetería y dos mesas de billa. 3.3.5.1. Cuantificación de la oferta En Santo Domingo no existe otra empresa que preste el servicio que se va a ofrecer, por ello determinar la cuantificación de la oferta no resulta para nada complejo, ya que al ser un negocio nuevo en el mercado no se necesita de la obtención de información de otra empresas que oferten el mismo servicio, lo cual facilita el proceso de cuantificación de la oferta. Pero, pese a lo antes indicado, se ha considerado mencionar el dato de las visitas al Paseo Shopping Santo Domingo, específicamente visitas realizadas al cine, y luego de una investigación de campo se logró determinar (basándonos en las 140 personas de nuestras encuestas), que 57 personas visitan el Paseo Shopping, pero únicamente 29 acuden al cine de lunes a viernes. Con esos datos podemos obtener que el 21% de los encuestados acuden a ese centro de entretenimiento, y a pesar de no ofertar el mismo servicio, hemos considerado nuestra competencia indirecta, como una oferta, para obtener la demanda insatisfecha. 3.3.6.
Estimación de la demanda insatisfecha
Una vez obtenida la demanda con sus respectivas proyecciones y la oferta del servicio, se realiza el cálculo de la demanda insatisfecha para cada uno de los años de vida del proyecto.
79
Este cálculo permite efectuar un análisis sobre la factibilidad del proyecto, capacidad instalada y dimensiones del centro. TABLA N. 28 DEMANDA INSATISFECHA
AÑOS
DEMANDA OFERTA
2013 2014 2015 2016 2017 2018
90192 92690 95258 97896 100608 103395
18940 19465 20004 20558 21128 21713
DEMANDA INSATISFECHA 71252 73225 75254 77338 79480 81682
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.7.
Oferta del proyecto
La sala de bolos que ofrece el presente proyecto tendrá una superficie de 1100m2, cuya capacidad será de 4 personas por línea, partiendo del estándar una línea - una hora, lo que nos arroja una capacidad de 24 personas por hora, considerando que se atenderán 11 horas diarias, el centro de entretenimiento podrá atender a 264 personas al día. 3.3.8.
Marketing Mix
Magic Bowling S.A. se direcciona al sector de entretenimiento de la ciudad de Santo Domingo, ofreciendo a la ciudadanía una nueva opción de distracción satisfaciendo las necesidades de recreación que involucre a la familia y amigos. Para el análisis del MARKETING MIX, detallaremos los puntos más importantes sobre: producto, precio, plaza y publicidad y promoción. Ser eficaces y eficientes nos ayudaran a sobrevivir dentro del mundo globalizado actual en el cual interactúan las industrias.
80
La principal estrategia será reducir el costo a lo mínimo, pero sin descuidar la calidad del servicio, ya que la demanda es demuestra sensibilidad ante el precio. A continuación se explica las estrategias seleccionadas. 3.3.8.1. Estrategias enfocadas al producto Servicio de entretenimiento y diversión para la gente de Santo Domingo y sectores aledaños, donde se ofrecerá el alquiler de la indumentaria necesaria para practicar el juego de bolos, también se contará con un bar donde se podrá consumir alimentos durante el juego y también dos mesas de billar usadas como una alternativa adicional. Es un deporte en el que el objetivo es derribar diez piezas de madera dispuestas en triángulo. Para derribarlas, el jugador deberá caminar, balancearse y lanzar, sobre una superficie aceitada y completamente plana, una bola pesada. El deportista tendrá dos oportunidades para derribar los 10 objetos, antes de ceder su turno a otro jugador. Cada jugador tiene diez (10) oportunidades: Nueve de dos lanzamientos y la última de tres, al finalizar las diez oportunidades se completará un juego (game) o línea. Sumando al final la totalidad de pines derribados.
Cuando un jugador derriba en un solo lanzamiento los diez pines, se denomina strike. Si derriba todos los pines en dos lanzamientos; se llama spare. Si queda algún pin en pie después de haber lanzado dos veces se denomina abierto. Cada pista dispondrá de un contador automático, control de juego por tiempo y partida y marcador automático y suma consecutiva de bolos caídos. Pensando también en lugares de espera como servicio piqueos, de una barra de bar, así como mesas y sillas.
81
Existen más de una y de dos formas de tirar y cada una tiene sus ventajas, inconvenientes y particularidades, mencionamos las siguientes: Tiro recto, Tiro con efecto, Tiro back o contraefecto, Tiro helicóptero o spinner
El tipo de bien que ofrecemos es de tipo intangible por ende se convierte en un servicio, el mismo que persigue la finalidad de ofertar un momento de diversión y esparcimiento a personas en compañía de familiares y amigos, como lo hemos venido mencionando anteriormente.
Al momento en ciudad de Santo Domingo no existen empresas que cuenten con una sala de bolos, nuestros mayores competidores se encuentran en las ciudad des de Quito y Guayaquil.
3.3.8.1.1.
Razón social
La Razón Social de la empresa será:
¨MAGIC BOWLING S.A.¨ 3.3.8.1.2.
Marca
El nombre comercial para identificar la sala de bolos en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas será: “MAGIC BOWLING” 3.3.8.1.3.
Slogan
El slogan seleccionado para la sala de bolos será: “Mágica diversión”
3.3.8.1.4.
Logo
El logo que se utilizara para el centro de recreación es el siguiente:
82
GRÁFICO N. 22 LOGO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.8.2. Estrategias enfocadas al precio La estrategia para captar la mayoría del mercado objetivo será ofrecerle servicios con valor agregado, y el precio se lo establecerá teniendo en cuenta las modernas instalaciones de la bolera. La idea es de ingresar al mercado con un precio atractivo y accesible pero sin caer en extremos ya que debido a la modernidad del proyecto, es necesario establecer precios que realmente se acojan a la calidad del servicio brindado. Para determinar el precio de venta del servicio se tomaron en cuenta los rubros manejados en los centros que brindan el mismo servicio en Quito y Guayaquil, tomando en consideración pequeñas variaciones debido a promociones o descuentos que se realicen por apertura del centro o por fechas especiales. Para poder cumplir con esta estrategia se debe considerar:
Fijación de precios psicológicos, las personas asocian el bajo precio a mala calidad y altos precios a una buena calidad.
Crear alianzas con instituciones para ofrecerles alternativas como la organización de torneos, presentación de shows, entre otros eventos.
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El precio a lo largo de la vida útil del proyecto girará en base a tres elementos: la competencia, el costo y la utilidad.
Basándonos en la información obtenida por medio de las encuestas se consideró determinar un valor de $5,50 por línea de lunes a domingo, en dicho valor se encuentra ya establecido el costo por entrega o alquiler de zapatos para uso adecuado de la línea. Otros servicios adicionales que se ofrece son: el uso de bar – cafetería, el mismo que no será administrado por la gerencia del centro de entretenimiento, es decir, se buscará un tercero para que lo administre y cumpla con el objetivo principal de satisfacción al cliente, tratando de brindarle un momento grato y total facilidad y comodidad durante juego; existe también dos salas de billas, sin costo adicional, se la puede considerar como otra alternativa de diversión. En lo posterior, mediante la realización de otro proyecto, se estipulará los costos por servicios de alquiler algunas líneas de juegos para eventos, los mismos que incrementaran los ingresos de la empresa, y ayudaran también a disminuir la capacidad ociosa de la compañía. El siguiente cuadro muestra los valores establecidos para cada servicio por hora. TABLA N. 29 COSTO DEL SERVICIO
DEMANDA MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PRECIO POR LÍNEA $ 5,50 $ 5,67 $ 5,84 $ 6,02 $ 6,20
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
84
3.3.8.3. Estrategias enfocadas a la promoción y la publicidad Para dar a conocer a nuestra empresa es de vital importancia usar adecuadamente las herramientas de promoción y publicidad, ya que nos ayudaran a posicionarnos en el mercado. Los medios de comunicación que se utilizaran para dar a conocer nuestro centro de recreación son los siguientes:
Televisión
Prensa Escrita
Tarjetas de Presentación
Página Web
Radio
3.3.8.3.1.
Televisión
Por época de inauguración se consideró oportuno, a través de Zaracay Televisión, transmitir con un mes de anticipación, 20 cuñas al mes de 30 segundos de lunes a viernes en la Tercera Edición del Noticiero en el horario de 19h00 a 20h00. Como publicidad regular se transmitirá una cuña diaria con una duración de 20 segundos de lunes a viernes en la Tercera Edición del Noticiero en el horario de 19h00 a 20h00. Se seleccionó ese horario debido a que es considerado como un horario AAA. Los costos por anuncio se presentan en el siguiente cuadro.
85
TABLA N. 30 PUBLICIDAD TELEVISIVA
TIPO
DURACION
Publicidad por Inaguración Publicidad Regular Diseño del Comercial
30 segundos 20 segundos 20 segundos
COSTO POR SEGUNDO HORARIO AAA $ $
COSTO CUÑA
5.00 $ 4.00 $
VECES AL MES
150.00 80.00
TOTAL AL AÑO
20 $ 2 $ $
3,000.00 1,920.00 500.00
TOTAL $
5,420.00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.8.3.2.
Prensa Escrita
Para la publicación en prensa escrita se estimó seleccionar a Diario La Hora, ya que es el de mayor circulación en la zona. La publicidad en el periódico se manejara de la siguiente manera.
Por inauguración se hará seis publicaciones al mes de media página a full color, en la página número 3. Esto sucederá durante un mes, antes de la inauguración.
Para la publicidad regular se hará 4 publicaciones al mes de cuarto de página en la número 3.
A continuación explicamos los costos por publicidad en prensa. TABLA N. 31 PUBLICIDAD EN PRENSA ESCRITA
TIPO Publicidad por Inauguración Publicidad Regular
TAMAÑO 1/2 página 1/4 página
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
PRECIO UNITARIO $ $
276.01 165.65
VECES AL AÑO
TOTAL 8 $ 6 $
2,208.08 993.90
TOTAL $
3,201.98
86
Una vez determinados los costos de publicación para el centro de entretenimiento se procede a realizar un modelo del tipo de publicidad que se requiere: GRÁFICO N. 23 DISEÑO VOLANTES
3.3.8.3.3.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Tarjetas de Presentación
El uso de tarjetas de presentación nos permitirán desarrollar de mejor manera las relaciones públicas del centro de recreación, y a su vez esto permitirá que las personas tengan un contacto directo con las con la administración cuando quieran hacer uso exclusivo del mismo. TABLA N. 32 COSTO TARJETAS DE PRESENTACIÓN
DETALLE Tarjetas de Presentación
NÚMERO DE TARJETAS 2000
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
PRECIO UNITARIO $
0.125
TOTAL
$
250.00
87
En el Anexo No. 2 podemos encontrar la proforma del costo de las tarjetas de presentación. A continuación se detalla el diseño de las tarjetas de presentación: GRÁFICO N. 24 TARJETA DE PRESENTACIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.3.8.3.4.
Página Web
Se realizara el diseño y la publicación de una Página Web dinámica, en la cual se describirán los servicios, beneficios y horarios de atención que mantendrá el centro de recreación, como la información más importante a resaltar. Todo esto pensado en la comodidad del usuario. A continuación se detalla tanto el costo de programación y de mantenimiento de la página por un año, así como el diseño de la misma. A partir del segundo año se empezara a pagar un costo por mantenimiento de $100,00 anuales. TABLA N. 33
PÁGINA WEB C A R A C T E R IS T IC A S
P R E C IO
D iseñ o , p ro g ram acio n y m an ten im ien to d e la p ág in a p o r
$
1 7 8 ,0 8
1 año
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
88
En el Anexo No. 2 Podemos encontrar la proforma del costo de diseño de la página WEB. A continuación se presenta el diseño de la página WEB. GRÁFICO N. 25 DIESEÑO PÁGINA WEB
Elaborado por: Francys Correa Mori Fuente: Investigación de Campo
3.3.8.3.5.
Radio
Se publicara a través de radio Zaracay ya que se consideró la trayectoria de la misma, siendo así la de mayor audiencia en Santo Domingo y sus zonas aledañas. A continuación se detalla el costo de las cuñas radiales considerado los valores que se van a invertir tanto en la inauguración del centro re recreación como para las trasmisiones regulares: TABLA N. 34 PUBLICIDAD RADIAL TIPO
RADIO
DURACION
PRECIO
REPETICIONES AL AÑO
TOTAL
Publicidad por Inauguración
Zaracay
30 segundos
$
22.00
140 $
Publicidad Regular
Zaracay
30 segundos
$
30.00
48 $
1,440.00
TOTAL $
4,520.00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3,080.00
89
3.3.8.4. Estrategias enfocadas a la plaza MAGIC BOWLING, estará ubicado en la calle Abraham Calazacón entre Río Baba y Av. Quito, teniendo como consideración que la ubicación es un factor importante en el análisis de las encuestas y ésta siendo una empresa dedicada a la prestación de servicio y su comercialización se la realiza en las propias instalaciones. 3.3.8.4.1.
Mapa de ubicación geográfica.
GRÁFICO N. 26 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
MAGIC BOWLING
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
90
3.3.8.5. Presupuesto de Marketing A continuación se presenta el presupuesto de marketing establecido para la inauguración del Centro de Recreación.
TABLA N. 35 PRESUPUESTO MARKETING POR LANZAMIENTO
PRESUPUESTO DE MARKETING POR LANZAMIENTO MAGIC BOWLING S.A. PUBLICACIÓN EN MEDIOS ZARACAY TELEVISIÓN CUÑAS AL AÑO DIFUSION TELEVISION
20
$
150,00 $
3.000,00
$ $
500,00 3.500,00
DISEÑO DEL COMERCIAL COSTO POR PUBLICIDAD TELEVISIVA DIARIO LA HORA TAMAÑO 1/2 página COSTO POR PUBLICIDAD ESCRITA RADIO ZARACAY
PRECIO UNITARIO $ 276,01
PRECIO UNITARIO
DURACION 30 segundos COSTO POR PUBLICIDAD RADIAL TOTAL COSTO PUBLICIDAD EN MEDIOS
$
TOTAL
COSTO DE LA CUÑA
VECES AL AÑO
TOTAL 8 $ $
REPETICIONES AL AÑO
22,00
2.208,08 2.208,08
TOTAL
140 $ $ $
3.080,00 3.080,00 8.788,08
IMAGEN CORPORATIVA EMPRESA ROJO NEGRO - ING. GABRIEL SAMPEDRO CANT. Diseño de Imagen Corporativa Tarjetas de presentación full color en papel couche Hojas membretadas full color papel bond de 75gr Tripticos full color un lado tamaño A4 papel couche Hojas Volantes A5 full color un lado papel couche Carpetas full color con bolsillo con Uv (brillo) Diseño pawina web Sobres membretados Tarjetas de Identificación del Personal TOTAL IMAGEN CORPORATIVA
1 2000 1000 2000 2000 2000 1 1000 9
$ $ $ $ $ $ $ $ $
VALOR UNIT. 95,00 0,13 0,08 0,18 0,08 0,29 380,00 0,15 7,22
TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
95,00 250,00 80,00 350,00 150,00 580,00 178,08 150,00 65,00 1.898,08
OTROS ENTREGA DE 2000 HOJAS VOLANTES TOTAL OTROS TOTAL PRESUPUESTO POR LANZAMIENTO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
CANT. 1 persona
$
VALOR UNIT. VALOR AL MES 318,00 $ 318,00 $ 318,00 $
11.004,16
91
A continuación se presenta el presupuesto de marketing establecido para la publicidad regular del centro de entretenimiento.
TABLA N. 36 PRESUPUESTO MARKETING REGULAR PRESUPUESTO ANUAL MARKETING PUBLICIDAD REGULAR MAGIC BOWLING S.A. PUBLICACIÓN EN MEDIOS ZARACAY TELEVISIÓN CUÑAS AL AÑO DIFUSION TELEVISION COSTO POR PUBLICIDAD TELEVISIVA DIARIO LA HORA TAMAÑO 1/4 página COSTO POR PUBLICIDAD ESCRITA RADIO ZARACAY DURACION 30 segundos COSTO POR PUBLICIDAD RADIAL TOTAL COSTO PUBLICIDAD EN MEDIOS
24
COSTO DE LA CUÑA $ 80,00 $ $
PUBLICACIONES PRECIO AL AÑO PUBLICACIÓN 6 $ 165,65 $ $ REPETICIONES AL AÑO 48
PRECIO DIFUSIÓN $
TOTAL 1.920,00 1.920,00
TOTAL 993,90 993,90
TOTAL
30,00 $ $ $
1.440,00 1.440,00 4.353,90
OTROS Mantenimiento Página Web
CANT. 1
VALOR UNIT. VALOR AL MES $ 100,00 $ 100,00
TOTAL OTROS
$
100,00
TOTAL PRESUPUESTO POR PUBLICIDAD REGULAR
$
4.453,90
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL 3.4.1.
Objetivo del Estudio Organizacional y Legal
Diseñar un Estudio Organizacional y Legal para crear una estructura administrativa, planificar la elección del personal, constituir y formalizar la Sala de Bolos de acuerdo a las leyes, normas y estatutos vigentes en el País.
92
3.4.2.
Estructura organizacional y administrativa
La estructura de la organización es “Lineo-Funcional”, debido a que el organigrama de Magic Bowling está formado por líneas verticales y se caracteriza por la autoridad, división del trabajo y delegación de autoridades, conservándose la especialización de cada actividad en una función. 3.4.2.1. Organigrama GRÁFICO N. 27 ORGANIGRAMA JUNTA GENERAL DE SOCIOS (3)
Gerente General (1) Secretaria General (1)
Jefe Técnico (1)
Auxiliar (1) Mantenimiento Auxiliar de Aseo y Limpieza (1) 1)) Cajeros (2)
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
El organigrama representa una organización funcional pequeña en la que se muestra la estructura administrativa, la cual nos permitirá determinar el personal necesario para el desarrollo del proceso de servicio que aportara al correcto funcionamiento de la empresa.
93
Esta estructura está conformada por la Junta General de Socios, un Gerente General, con su respectiva secretaria, un Jefe Técnico, el cual coordina las actividades de mantenimiento, limpieza y aseo y el área de cajas. 3.4.3.
Descripción de las áreas de la organización
Para determinar las responsabilidades que debe cumplir cada empleado en su puesto de trabajo se desarrollara un manual de funciones que será aplicado en la compañía basada en los valores planteados por la misma. TABLA N. 37 ANALISIS DE PUESTO – GERENTE GENERAL ANALÍSIS DE PUESTO ÁREA: Administrativa CARGO: Gerente General DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Representar legalmente a la compañía, administrar los recursos y coordinar la elaboración de planes estratégicos con el fin de cumplir con los programas establecidos para alcanzar los objetivos empresariales planteados. FUNCIONES 1.- Representar judicial y extrajudicialmente a la compañía. 2.- Convocar a Junta General de Socios y actuar como Secretario de la misma. 3.- Dirigir y coordinar las actividades de la compañía. 4.- Seleccionar, contratar y remover del cargo al personal de la compañía, cuya designación no corresponda a los organismos superiores. 5.- Elaboración de los presupuestos de la compañía. 6.- Presentación anual de informes financieros a los accionistas.
APTITUD
PERFIL DURO Ingeniero Comercial o Adiministración de Empresas o carreras afines 25 -35 años Mínimos 2 años en actividades similares Indistinto Indistinto Santo Domingo de los Tsachilas PERFIL SUAVE Conocimientos Administrativos, Financieros y Laborales.
COMPETENCIAS
Responsable, Disciplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
TÍTULO EDAD EXPERIENCIA ESTADO CIVIL SEXO RESIDENCIA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
94
TABLA N. 38 ANALISIS DE PUESTO – SECRETARIA ANALÍSIS DE PUESTO ÁREA: Administrativa CARGO: Secretaria DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Brindar al Gerente un apoyo incondicional con las tereas establecidas, además de acompañar en la vigilancia de los procesos a seguir en el área de mercadeo. FUNCIONES 1.- Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio al cliente. 2.- Hacer una evaluación periódica de proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de estos. 3.- Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento correspondiente para que todo estemos informados y desarrollar bien el trabajo asignado. 4.- Atender y orientar al publico que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la información sea más fluida y clara. 5.- Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes de los compromisos y demás asuntos. 6.- Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.
APTITUD
PERFIL DURO Bachiller 20-35 Años Mínimo 2 año en actividades similares Indistinto Femenino Santo Domingo de los Tsachilas PERFIL SUAVE Bachiller de secundaria. Estudios de secretariado
COMPETENCIAS
Responsable, Disciplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
TÍTULO EDAD EXPERIENCIA ESTADO CIVIL SEXO RESIDENCIA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
95
TABLA N. 39 ANALISIS DE PUESTO – JEFE TÉCNICO ANALÍSIS DE PUESTO ÁREA: Administrativa CARGO: Jefe Técnico DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Es el responsable de coordinar los servicios generales que requiera la empresa oportuna y eficientemente en materia de recursos tanto físicos como humanos. FUNCIONES 1.- Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria, equipo de la empresa e instalaciones en general. 2.- Coordinar el servicio de aseo y limpieza necesarios en las instalaciones y ai permitir la realización de las actividades en un ambiente salubre. 3.- Coordinar, apoyar, asignar y delegar tareas y funciones a los empleados que están bajo su supervisión. 4.- Supervisión y abastecimiento de los suministros necesarios, tales como zapatos, medias, bolas etc.
APTITUD
PERFIL DURO Ingeniero Mecánico o carreras afines 25 - 35 años Mínimo 2 año en actividades similares Indistinto Hombre Santo Domingo de los Tsachilas PERFIL SUAVE Conocimientos en Mecánica y Administración.
COMPETENCIAS
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
TÍTULO EDAD EXPERIENCIA ESTADO CIVIL SEXO RESIDENCIA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
96
TABLA N. 40 ANALISIS DE PUESTO – CAJERO ANALÍSIS DE PUESTO ÁREA: Administrativa CARGO: Cajero DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Se encarga de recibir y cobrar dinero por los servicios recibidos por los clientes, para ello posee un software cuyos requerimientos son básicamente de rapidez en la atención. FUNCIONES 1.- Realizar inspecciones del funcionamiento de las máquinas de bolos. 2.- Evitar, reducir, prevenir fallas sobre las maquinas instaladas. 3.- Constante contacto con los usuarios de las pistas, para evitar accidentes y a la vez verificar el buen uso de los suministros otorgados.
APTITUD
PERFIL DURO Tecnólogo en electromecánica. 24 – 35 años Mínimo 2 años en actividades similares Indistinto Hombre Santo Domingo de los Tsachilas PERFIL SUAVE Conocimientos básicos en electromecánica.
COMPETENCIAS
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
TÍTULO EDAD EXPERIENCIA ESTADO CIVIL SEXO RESIDENCIA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
97
TABLA N. 41 ANALISIS DE PUESTO – AUXILIAR DE MANTENIMIENTO ANALÍSIS DE PUESTO ÁREA: Administrativa CARGO: Auxiliar de Mantenimiento DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Mantener en buenas condiciones las maquinarias, herramientas y equipo de trabajo, lo cual permitirá un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando los riesgos en el área laboral. FUNCIONES 1.- Mantener en estado óptimo las instalaciones internas y externas de la sala de bolos, para que los clientes puedan hacer uso de las mismas sin ningun inconveniente. 2.- Cooperar con las actividades que requieran su apoyo. 3.- Asistir en todo momento a algun cliente que necesite de su ayuda.
APTITUD
PERFIL DURO Bachiller 20 - 30 años Mínimo 1 año en actividades similares Indistinto Indistinto Santo Domingo de los Tsachilas PERFIL SUAVE Conocimientos de Educación Básica
COMPETENCIAS
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
TÍTULO EDAD EXPERIENCIA ESTADO CIVIL SEXO RESIDENCIA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
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TABLA N. 42 ANALISIS DE PUESTO – AUXILIAR DE ASEO Y LIMPIEZA ANALÍSIS DE PUESTO ÁREA: Administrativa CARGO: Auxiliar de Aseo y Limpieza DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Colaborar con las diferente áreas de la empresaen la limpieza de muebles de oficina, instalaciones y equipos de la compañía FUNCIONES 1.- Mantener en estado óptimo las instalaciones internas y externas de la sala de bolos, para que los clientes puedan hacer uso de las mismas sin ningun inconveniente. 2.- Cooperar con las actividades que requieran su apoyo. 3.- Asistir en todo momento a algun cliente que necesite de su ayuda. PERFIL DURO TÍTULO EDAD EXPERIENCIA ESTADO CIVIL SEXO RESIDENCIA APTITUD
Bachiller 20 - 30 años Mínimo 1 año en actividades similares Indistinto Indistinto Santo Domingo de los Tsachilas PERFIL SUAVE Conocimientos de Educación Básica
COMPETENCIAS
Responsable, Discipplinado, Proactivo, Trabajo en Equipo, actitud de cooperación.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.4.4.
Reclutamiento y selección
Por ser una empresa nueva en la industria del entretenimiento, se realizara un reclutamientos externo, para lo cual se buscaran candidatos a través de anuncios en la prensa de más circulación en la Provincia Tsáchila; esperando de esta manera se presenten en la compañía a dejar su hoja de vida, la misma que se observara y así se elegirá al personal idóneo, cuyo perfil se asemeje más a lo establecido en el análisis de puestos de la empresa. A continuación se detalla el formato establecido para el proceso de selección de personal y para la divulgación de las vacantes según el modelo de selección de personal.
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3.4.5.
Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño nos va a permitir medir el clima laboral de la compañía, es decir podremos evaluar las necesidades del personales y de esta manera planificar, si es necesario capacitaciones al personal; o a su vez estimularlo, si lo merece. Al ser el recurso humano uno de los pilares fundamentales en cualquier organización, es necesaria su participación efectiva dentro de la misma contemplando por un lado los objetivos empresariales y los personales; de esa manera tendremos un personal satisfecho y la vez cubriremos las necesidades del cliente. TABLA N. 43 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EVALUACION DE DESEMPEÑO
NOMBRES: _____________________________________________________________ CARGO: _______________________________________________________________ DEPARTAMENTO: _______________________________________________________ ASPECTOS MUY POSITIVOS
ASPECTOS MUY NEGATIVOS
Sabe tratar a las personas
No es cordial en su trato a las personas
Trabajó rapidamente
Trabajó lentamente
Facilidad de trabajo en equipo
Demora en la toma de decisiones
Fue eficiente al utilizar su tiempo de trabajo
Perdió tiempo en el periodo de trabajo
Tiene caracteristicas de liderazgo
Falta de vision general del tema
Espiritu emprendedor
Espiritu conservador y limitado
FIRMA DEL EMPLEADO
FECHA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Para la evaluación de desempeño del personal de la compañía se utilizara el método de incidentes críticos, basado en la distinción de los hechos y características muy positivas o muy negativas de los empleados, es decir que no nos vamos a preocupar
100
de la características normales. De esta manera, las acciones muy positivas hay que resaltarlas y las muy negativas combatirlas. A continuación se presenta el formato utilizado: 3.4.6.
Administración de salarios TABLA N. 44 REMUNERACIONES
SALARIO CARGO BASICO UNIFICADO Gerente General $ 1.000,00 Jefe Técnico $ 550,00 Secretaria $ 325,00 Cajero 1 $ 324,74 Cajero 2 $ 324,74 Auxiliar Mantanimiento $ 325,00 Auxiliar de Limpieza $ 320,39 TOTALES $ 3.169,87
DECIMO TERCER SUELDO $ 83,33 $ 45,83 $ 27,08 $ 27,06 $ 27,06 $ 27,08 $ 26,70 $ 264,16
DECIMO CUARTO SUELDO $ 26,50 $ 26,50 $ 26,50 $ 26,50 $ 26,50 $ 26,50 $ 26,50 $ 185,50
REMUNERACIONES APORTE FONDO DE PATRONAL RESERVA 12,15% $ 121,50 $ 83,33 $ 66,83 $ 45,83 $ 39,49 $ 27,08 $ 39,46 $ 27,06 $ 39,46 $ 27,06 $ 39,49 $ 27,08 $ 38,93 $ 26,70 $ 385,14 $ 264,16
TOTAL MENSUAL
VACAC. $ 41,67 $ 22,92 $ 13,54 $ 13,53 $ 13,53 $ 13,54 $ 13,35 $ 132,08
$ $ $ $ $ $ $ $
1.356,33 757,91 458,70 458,35 458,35 458,70 452,57 4.400,90
TOTAL AÑO UNO
TOTAL AÑO DOS AL CINCO
$ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $
15.276,00 8.544,90 5.179,35 5.175,46 5.175,46 5.179,35 5.110,39 49.640,91
16.276,00 9.094,90 5.504,35 5.500,20 5.500,20 5.504,35 5.430,78 52.810,79
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.4.7.
Capacitación
Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta inversión en recursos humanos. La capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal, pudiendo este aplicar todo lo aprendido para lograr la obtención de mejore resultados para la empresa. Basándonos en esto debemos considerar que de acuerdo a los resultados que se obtengan de la evaluación de desempeño que se va a realizar a cada uno de los colaboradores, se debe planificar un cronograma de capacitaciones para reforzar su conocimiento y su comportamiento dentro de las actividades y tareas que cada uno realiza dentro de la empresa.
101
3.4.8.
Higiene, salud y seguridad
La salud laboral se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones de trabajo apropiadas para el óptimo desempeño de los trabajadores dentro de la organización y así se podrán prevenir los daños a la salud y a su seguridad ocasionados por el trabajo. Considerando que la Organización Mundial del Trabajo determina que las condiciones de trabajo deben ser apropiadas y mejorar permanentemente de tal manera que se puedan evitar accidentes laborales, la empresa debe adoptar un plan de Seguridad y Salud Ocupacional de la manera que siempre estemos prevenidos ante cualquier eventualidad, brindando un ambiente sano y de confort al recurso humano de la empresa. 3.4.8.1. Plan de Seguridad Para la prevención de riesgos de trabajo es necesaria la elaboración de un Plan de Seguridad, con la finalidad de establecer un conjunto de actividades que nos permitan recopilar toda la información adecuada para la detección de las áreas, así como, las condiciones que rodean a los trabajadores en una determinada zona, con el fin de emprender las acciones correspondientes necesarias. Al establecer un plan de seguridad se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Señalización de vías de evacuación.
Calendario de simulacros de incendio.
Control de cumplimiento de normas de seguridad.
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Aun cuando, en este proyecto no se contempla un número de trabajadores superiores a 10, los riesgos existentes pueden hacer vulnerable a la empresa, razón por la cual y según disposición del Ministerio de Relaciones Laborales, es necesario la elaboración de un Plan Mínimo de Prevención de Riesgos; con el cuidado y minuciosidad que la empresa requiere. En el Anexo No. 5 se encontrará las Puntualizaciones del Plan Mínimo de Prevención de Riesgos. 3.4.9.
Base legal
La empresa será constituida como Sociedad Anónima, cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones. Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de promotor o fundador se requiere de capacidad civil para contratar. Sin embargo, no podrán hacerlo entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados. Ninguna compañía anónima podrá constituirse de manera definitiva sin que se halle suscrito totalmente su capital, y pagado en una cuarta parte, por lo menos. 3.4.10. Acta de Constitución En la Ley de Compañías se establece que la compañía anónima se constituirá median escritura pública que, previo mandato de la Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil.
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En el siguiente cuadro se muestra el extracto de la escritura pública de constitución. TABLA N. 45 EXTRACTO CONSTITUCIÓN COMPAÑÍA
REPUBLICA DEL ECUADOR SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS EXTRACTO DE LA EXCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA MAGIC BOWLING S.A. En Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsachilas, a los 10 días del mes de enero del 2013 fue aprobada por la Superintendencia de Compañías, mediante resolución SC.IJ.DJC.Q.10.000014, la constitución por escritura pública de la compañía “MAGIC BOWLING S.A.”
1. DOMICILIO: Santo Domingo, Provincia de Santo Domingo de los Tsachilas. 2. DURACION: 10 años 3. CAPITAL: $240.000,00 USD 4. OBEJTO SOCIAL: Prestación de servicios de entretenimiento. 5. ADMINISTRACION: La administración de la compañía se la realizara por medio de la Junta General de Socios y el Gerente General. El representante es el Gerente General. Para este cargo se destina a la Srta. Francys Lorena Correa Mori.
Santo Domingo, 10 de enero del 2013 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.4.11. Entidades relacionadas Para la puesta en marcha de Magic Bowling S.A. se debe cumplir con marcos legales de entidades fiscales y de control que inspeccionaran el funcionamiento regular de la compañía, siendo estas las siguientes:
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Cámara de Comercio Santo Domingo
Superintendencia de Bancos
Superintendencia de Compañías
Registro Mercantil
Servicio de Rentas Internas
Ministerio de Salud
Municipio de Santo Domingo
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Ministerio de Relaciones Laborales
Ministerio del Medio Ambiente
3.4.12. Leyes La legislación ecuatoriana, establece cuerpos legales que todas las compañías deben considerar para su normal funcionamiento, siendo las siguientes:
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
Ley de Compañías
Ley de Régimen Municipal
Código Civil
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Código de Comercio
Código de Trabajo
3.5. ESTUDIO TÉCNICO 3.5.1.
Objetivos del Estudio Técnico
3.5.1.1. Objetivo General
Analizar el tamaño óptimo, la localización optima, los equipos e instalaciones y la organización necesaria para realizar la producción o para proveer el servicio.
3.5.1.2. Objetivos Específicos
Determinar la localización optima del proyecto.
Fijar el tamaño óptimo del proyecto
Analizar la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos.
Identificar y describir el proceso.
3.5.2.
Tamaño del proyecto
La determinación del tamaño del proyecto tiene incidencia en el nivel de inversiones y costos, por un lado, y por otro, el nivel de operación que determinará los ingresos. Por lo tanto, el tamaño tiene incidencia en la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación.
106
3.5.2.1. Factores que determinan el tamaño del proyecto 3.5.2.1.1.
La demanda
Es quizá el factor condicionante más importante, aunque no necesariamente deberá definirse en función de un crecimiento esperado del mercado, ya que el nivel óptimo de operación no siempre será el que maximice las ventas. En el estudio de mercado se determinó que la demanda insatisfecha es mayor en relación a la oferta del proyecto. Al ser la única empresa que oferta ese tipo de servicio en la ciudad de Santo Domingo se puede concluir que nuestra compañía mantiene una ventaja competitiva efectivamente marcada, de acuerdo al tamaño del proyecto ya que puede acaparar con el 100% de la demanda que se incline por esta actividad dentro de nuestra ciudad. 3.5.2.1.2.
Materias primas, suministros e insumos
Cuando hablamos de materias primas, suministros e insumos, nos referimos al detalle de todos los proveedores que nos abastecerán oportunamente de los recursos necesarios para el normal y oportuno funcionamiento del centro de entretenimiento. El proveedor que hemos elegido es DAMFI BOWLING, empresa cuya matriz se encuentra en España, con una experiencia de más de 15 años dedicada a la instalación de boleras en todo el mundo y a dar servicio y mantenimiento a centros de bowling, desarrollando productos que están encaminados a aumentar la productividad, reducir los costes de explotación así como el tiempo y gastos de mantenimiento.
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El personal técnico de DAMFI BOWLING, estudia las características físicas del local elegido, la ubicación del centro, su situación geográfica y, sobre todo, las necesidades e indicaciones del cliente. Como consecuencia, aportan soluciones a medida, con la óptima elección del número de pistas de cada bolera y una perfecta adecuación del local. Los insumos necesarios para complementar el servicio se detallan a continuación y los costos de adquisición de los mismos los analizaremos más adelante en la descripción de recursos físicos. TABLA N. 46 INSUMOS DEL SERVICIO INSUMOS DEL SERVICIO Acsesorios del juego Accesorios del Manejo del Servicio DEL SERVICIO Accesorios de Aplicación Mobiliario
DEL LOCAL
Bolas Pinos Zapatos Equipos de Computación TV 32" Intercomunicadores Control de Caja Asientos con Mesa Incluida Pared Modular Soportes para Bolas
Articulos de Aseo General Insumos de calefacción Central y Luminaria Implementación de Sonido y Musicalización Mobiliario en General
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.2.1.3.
Tecnología y equipos
En la actualidad la tecnología juega un papel muy importante dentro del desarrollo de cualquier empresa, por ello es importante abastecerse de aquellos medios que nos facilite el trabajo diario tales como: computadores, software, impresoras, máquinas y herramientas adecuadas, teléfonos entre otros.
108
Los equipos de mantenimiento de las pistas serán suministrados por el mismo proveedor, quien adicionalmente brindará soporte técnico y formación on line, y si es necesario, capacitaciones personalizadas, adicionales a las realizadas por apertura; al personal encargado del mantenimiento de los equipos para una ágil utilización. Al existir dos personas encargados del mantenimiento de la los equipos no se desembolsará pagos por arreglo de los mismo a terceros, lo cual implica que no aumentaríamos el costo por personal si en algún momento alguno de los equipos necesitara de algún tipo de mantenimiento. A continuación detallaremos los equipos a utilizarse:
Máquinas de Bowling La incorporación del acelerador de bolas se consigue un área de trabajo totalmente diáfana, de mejor accesibilidad y con menor número de elementos como correas, poleas, etc., que resultan potencialmente peligrosas para los técnicos que las manipulan. La Máquina DAMFI OPTIMA es la más rápida del mercado, pudiendo obtenerse de ella hasta 14 partidas por hora. La máquina, a diferencia de otras existentes en el mercado, no cicla en caso de que la bola se pierda por la canal, o bien, sí se derriba sólo uno de los palos extremos. Por otro lado, en caso de strike, las operaciones mecánicas del ciclo se reducen. Todo ello, revierte en un aumento de la velocidad, en el ahorro de consumo energético y en un menor desgaste de la máquina.
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Pistas de Bowling Las pistas DAMFI tienen un espesor de 21 mm contra los 11 mm esto quiere decir que tiene una mayor duración de las mismas así como en una considerable reducción del ruido que los impactos de las bolas provocan. Las pistas se instalan sobre un sistema flotante de fundaciones que también contribuye a la amortiguación sonora y del impacto. En general, las pistas se atornillan por la parte superior con tornillos de madera y una base de tablero DM y/o aglomerado. Las pistas sintéticas DAMFI muestran el aspecto de pistas de arce recién lijadas con sus listones y marcas bien definidos para asistir al jugador en su juego y para dar un aspecto limpio y moderno.
Sistemas de Puntuación Automática DAMFI BOWLING ofrece equipos punteros y de altísimo rendimiento. Para complementar el servicio, funcionalidad y alto rendimiento de las boleras y a la vista de la variedad de equipos existentes en el mercado, han elegido los sistemas de puntuación Steltronic, de probada calidad, que encajan perfectamente. Los sistemas de puntuación para boleras Steltronic se adaptan perfectamente a las máquinas ofreciendo diversas configuraciones en el número y tamaño de los monitores, teclados y demás accesorios que se pueden concebir a la medida de las necesidades y gustos de nuestros clientes.
110
Frontales y asientos En DAMFI, a diferencia del resto de los fabricantes, ofrecen la posibilidad de personalizar los frontales y los asientos de su bolera, adaptándolos a los gustos, diseños y necesidades que mejor puedan encajar con el tipo de público que nuestra instalación persigue y con el estilo que cada instalación quiera ofrecer.
Modelo Metro (billar) La Mesa de Billa metro combina los componentes de una mesa comercial con el estilo de una mesa para el hogar. Gracias a su diseño contemporáneo, a la artesanía y a la calidad de juego legendaria de Brunswick.
3.5.2.1.4.
Fuentes de Financiamiento
Un proyecto recibe recursos económicos por dos medios:
Recursos propios de las personas interesadas en invertir en el mismo.
Recursos de terceros, es decir de instituciones dedicadas a esta labor, como Bancos, Mutualistas, Cooperativas de Ahorro y Crédito; las cuales ofrecen financiamiento para cubrir el déficit de recursos.
En el capítulo de evaluación financiera se analizarán los tipos de préstamos que ofrecen las diferentes instituciones financieras de la ciudad y una vez establecidos tanto las fuentes internas como externas, fijaremos cifras económicas.
111
3.5.2.2. Determinación del tamaño del proyecto La superficie que se requiere para la construcción de la sala de bolos es de 1100m2 que incluye. 6 pistas de bolos, área para preparación de jugador, baños, bar-cafetería, oficinas, casilleros, área de billa, área de atención al cliente y estacionamiento. 3.5.2.3. Planificación del local En DAMFI son conscientes de la importancia de la planificación del local previa a la instalación, saben lo complicado que resulta el montaje, coordinación y puesta en funcionamiento de un centro de bowling. La compañía nos ofrece un abanico de opciones adaptada a nuestras necesidades, desde la confección de todo el proyecto, la planificación del local, hasta su diseño interior, elaboración de memorias, informes técnicos, proyectos de ejecución, direcciones de obra y obtención de licencias 3.5.2.4. Requisitos del local Este gráfico muestra las dimensiones específicas de las pistas, con el fin de determinar si las mismas pueden ser instaladas en el local que se pretende. Adicionalmente hay que contar con espacio suficiente para la zona de Bar/Cafetería, aseos, zona de público, zona recreativa, etc. Y poder determinar así el espacio necesario.
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GRÁFICO N. 28 REQUISITOS DEL LOCAL - PERFIL
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 29 REQUISITOS DEL LOCAL - SECCIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
GRÁFICO N. 30 REQUISITOS PLANTA
DEL LOCAL -
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Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori GRÁFICO N. 31 SISTEMA AUTOMÁTICO DE PUNTUACIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.2.5. Dimensión de las Pistas del Bowling GRÁFICO N. 32 ANCHURA DE PISTAS DE BOWLING
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.2.6. Distribución del espacio físico A continuación se detalla el plano y la distribución del espacio físico para la creación del centro de recreación.
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GRÁFICO N. 33 PLANO Y DISTRIBUCIÓN ESPACIO FÍSICO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
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3.5.2.7. Programación de la producción Para realizar la programación de producción debemos considerar la capacidad instalada de la compañía y la demanda insatisfecha establecida en el estudio de mercado, de tal manera, que esto nos permita establecer el número de personas que visitaran el centro de recreación anualmente y proyectar las visitas a lo largo de la vida útil del proyecto, así como se detalla a continuación. TABLA N. 47 PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
AÑOS
DEMANDA INSATISFECHA
NUMERO DE VISITAS SEMANALES
NUMERO DE VISITAS MENSUALES
NUMERO DE VISITAS TRIMESTRALES
2013 2014 2015 2016 2017 2018
71252 73225 75254 77338 79480 81682
39189 40274 41390 42536 43714 44925
18319 18826 19348 19884 20434 21000
13745 14125 14516 14919 15332 15756
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Una vez establecida la demanda y el número de visitas, determinamos la producción anual del servicio: TABLA N. 48 PRODUCCIÓN DIARIA DEL SERVICIO
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
DEMANDA ANUAL DE PISTA DEMANDA AL DÍA
71252 195
73225 201
75254 206
77338 212
79480 218
81682 224
CAPACIDAD ANUAL DE PISTA CAPACIDAD AL DÍA CAPACIDAD OCIOSA
96360 264 69
96360 264 63
96360 264 58
96360 264 52
96360 264 46
96360 264 40
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
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La sala de bolos tiene una capacidad diaria de 264 personas y la demanda es de 209 personas en promedio, lo cual determina que la sala de bolos está en la capacidad de atender al 100% de la demanda insatisfecha con una capacidad ociosa del 20.70% 3.5.3.
Localización del proyecto
La decisión de donde ubicar estratégicamente a la compañía debe responder a criterios económicos, ambientales, administrativos y legales. Por ello es importante hacer análisis para la localización del proyecto a dos niveles: macro y micro localización. 3.5.3.1. Macro localización De acuerdo a la macro localización la compañía estará ubicada en la República del Ecuador, Región Sierra, Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Ciudad de Santo Domingo. Su capital es Santo Domingo. La provincia tiene de superficie 3.857 km² - 352.300 ha a una altitud de 625 msnm. Limita al norte y al este con Pichincha, al noroeste con Esmeraldas, al oeste con Manabí, al sur con Los Ríos y al sureste con Cotopaxi. Ubicado a 133 km al oeste de Quito, zona centro noroccidental del Ecuador. Su temperatura habitual es de unos 21 a 33 °C en verano. En invierno normalmente hace más calor de 23 a 34 grados y a veces llega a los 38 °C. Su temperatura media es de 25,5 °C. Está ubicado en el trópico húmedo de América Latina. Su cantonización se realizó el 3 de julio de 1967. El 26 de noviembre de 2006 se realizó la consulta para decidir y promover la provincialización ante el Gobierno Central y el Legislativo. La provincialización se realizó el 6 de noviembre de 2007.
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Santo Domingo muestra ventajas para la creación del proyecto en cuanto al clima, al tamaño poblacional, al tamaño territorial y al nivel de ingresos debido a que es una ciudad netamente comercial y agrícola. Para determinar la localización a nivel macro de la compañía, mostraremos el mapa del Ecuador, en donde se presentan los datos del país, región, provincia, y el cantón donde se ubicara el proyecto. GRÁFICO N. 34 MAPA POLÍTICO DEL ECUADOR
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.3.2. Micro localización Para fijar la ubicación correcta de la compañía dentro de la ciudad de Santo Domingo se analizarán varios factores de micro localización para establecer la dirección donde se ubicará de manera estratégica a la compañía, para su fácil acceso y localización.
118
3.5.3.2.1.
Factores para determinar la micro localización del proyecto
Para la selección del lugar más apropiado para la localización de la Sala de Bolos tenemos que analizar si los tres lugares en consideración cumplen con los factores de localización que influyen para que nuestro proyecto sea factible considerando: Medios y Costos de Transporte, Cercanía del Mercado, Disponibilidad y Costos de Terrenos y Disponibilidad de Servicios Básicos y otros Insumos. Aplicaremos el metido cualitativo por puntos para hacer una comparación de los diferentes sitios y analizar según resultados cual será la mejor alternativa para la micro localización del proyecto, siendo los tres sitios los siguientes: 1. Av. Quito (frente al Parque de la Juventud) 2. Vía a Quinindé (junto a la Clínica Cuba Center) 3. Av. Abraham Calazacón entre Río Baba y Av. Quito En el siguiente cuadro se representa el cálculo del método cualitativo por puntos para fijar la ubicación óptima de la compañía. TABLA N. 49
MÉTODO CUALITATIVO POR PUNTOS
FACTORES Cercanía del Mercado Transporte Terreno Servicios Básicos
PESO % 42% 30% 20% 8% TOTAL 100%
CALF. 7 7 5 9
OPNCIÓN 1 PONDERACIÓN 2.94 2.10 1.00 0.72 6.76
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
CALF. 4 6 3 8
OPNCIÓN 2 OPNCIÓN 3 PONDERACIÓN CALF. PONDERACIÓN 1.68 9 3.78 1.80 9 2.70 0.60 6 1.20 0.64 9 0.72 4.72 8.40
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De acuerdo a los resultados obtenidos se considera que la compañía se localizará en la Av. Abraham Calazacón entre Río Baba y Av. Quito por obtener la mayor calificación total ponderada de 8.40, lo que demuestra que en este sitio los factores de localización son más favorables para la puesta en marcha del proyecto.
Cercanía del Mercado: Es un factor importante para la realización de este proyecto, ya que al encontrarnos cerca de nuestro mercado potencial facilita enormemente la posibilidad de asistencia y consumo dentro de nuestro local.
Medios y Costos de Transporte: Para nuestro proyecto este factor es muy importante ya que nosotros ofrecemos un servicio en un local y los clientes tienen que llegar a nuestras instalaciones por lo tanto nuestra localización debe estar situada cerca de la mayor parte de nuestros clientes potenciales. También debe encontrarse en una zona estratégica donde exista una buena distribución de servicio de transporte público y no se dificulte el acceso al nuestro local.
Disponibilidad y Costos de Terrenos: La existencia de un terreno con las dimensiones requeridas para cumplir con las necesidades actuales y las expectativas de crecimiento de la empresa creada por el proyecto es otro factor relevante que hay que considerar; en lo que respecta al costo del terreno deberemos buscar un precio razonable y tratar de escoger la mejor opción.
Disponibilidad de servicios básicos y otros suministros: Es muy importante contar con este factor de localización para el buen desarrollo de nuestra empresa y pueda brindar un servicio de calidad; ya que en el caso de los suministros, encontrar proveedores cerca de donde se localizara la Bolera
120
reduce los costos y esto a su vez implica mejores precios para los consumidores de nuestro servicio. 3.5.4.
Ingeniería del proyecto
La ingeniería del proyecto determina la función de producción óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del servicio, para ello es importante analizar las alternativas de producción de los servicios que ofrece la compañía para determinar el monto de inversión y los costos e ingresos de operación que tendrá el proyecto. 3.5.4.1. Tecnología El principal atractivo del centro de recreación es la sala de bolos, la misma que será un servicio novedoso, ya que será el primero en Santo Domingo, por lo tanto, tratando de conseguir una máxima clientela y su fidelidad, trabajaremos con tecnología de punta, la misma que tendrá un continuo mantenimiento para su normal y correcto desempeño. La especificación requerida para el funcionamiento de la sala de bolos será indicada en la Tabla N. 50 (Maquinaria y Equipo).
121
3.5.4.2. Diagrama de Flujo de proceso GRÁFICO N. 35 FLUJOGRAMA DE PROCESOS
INICIO
INGRESO DEL CLIENTE
¿USO DE LAS LÍNEAS ?
SOLICITUD INFORMACIÓN EN ÁREA DE CAJAS
NO
SI
OBSERVACI ÓN JUEGO DE BOLOS
DIRIGIRSE A MESA CON GRUPO AL QUE ACOMPAÑA
SI
NO
¿POSEE EQUIPO PROPIO?
PAGO POR LÍNEA
SI
ENTREGA DE FACTURA
1
PAGO POR LÍNEA Y ZAPATOS SELECCIÓN DE BOLAS PARA JUEGO
1
USO DE LA LÍNEA DE BOLOS
ENTREGA DE FACTURA Y ZAPATOS
DEVOLUCIÓ N DE ZAPATOS
FIN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
DOCUMENTOS 1 FACTURA
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3.5.4.3. Descripción del Proceso 3.5.4.3.1.
Atención al cliente
Si el cliente decide que quiere hacer uso de la sala de bolos cancela el valor del correspondiente por línea. El mismo cajero que efectúa la factura, entrega los zapatos al cliente, en el caso que sea necesario. Si el cliente posee los zapatos, únicamente paga el valor por línea, y luego se dirige a la pista asignada para comenzar a jugar las líneas, luego de seleccionada las bolas de su preferencia. 3.5.4.3.2.
Uso de las líneas de juego
El cliente hace uso de las líneas de juego y tendrá dos oportunidades para derribar los 10 pinos, antes de ceder su turno a otro jugador. Cada jugador tiene diez (10) oportunidades: Nueve de dos lanzamientos y la última de tres, al finalizar las diez oportunidades se completará un juego o línea. Sumando al final la totalidad de pines derribados; y es así como finaliza el proceso. 3.5.4.4. Uso bar – cafetería Tanto los jugadores como observadores podrán dirigirse al bar – cafetería y cancelar por los insumos alimenticios que desee y consumirlos mientras juega u observa respectivamente. Dicho proceso no se encuentra plasmado en el flujo, ya que como decisión de la Gerencia General, la administración del bar – cafetería estará a cargo de un tercero, el cual, responderá mediante un canon de arrendamiento a la compañía.
123
3.5.4.5. Uso mesa billar como alternativa de recreación El uso de la mesa de billar como alternativa de recreación, no tendrá costo alguno, pero cabe recalcar, que únicamente las personas que son usuarios del servicio en ese momento podrán hacer uso de las mesas de billar. Para adquirir los suministros para el juego, se deberá presentar la factura por el uso de la sala de bolos, y además tendrá máximo 30 minutos de uso continuo, para dicho control se entregará a los usuarios de las billas, un aparato electrónico, el cual, dará aviso de la culminación del tiempo. 3.5.5.
Descripción de los Recursos
A continuación se detallan los equipos e inventario de materiales que se utilizaran para el correcto funcionamiento del centro de recreación y sus costos de adquisición, así como la construcción de la obra civil. Se ha considerado imprevistos del 2% considerando los fluctuantes cambios de la economía en nuestro país. 3.5.5.1. Maquinaria y Equipo La Maquinaria y Equipo está valorada en $157.683,84. Consideramos que la misma tendrá una vida útil de 10 años, tiempo en el cual será considerada su depreciación. En el Anexo No. 4 encontraremos la proforma que nuestro proveedor, en donde se detallan los valores antes mencionados.
124
TABLA N. 50 MAQUINARIA Y EQUIPO
DETALLE
CANTIDAD
Maquinas GSX Pinsetter Scorepads Retornadores de Bolas Televesior 32" Aire Acondicionado Transformador de Energía Mesas de Billar SUBTOTAL IMPREVISTOS 2% TOTAL
6 6 3 6 5 1 2
COSTO UNITARIO $ 20.000,00 $ 2.500,00 $ 1.000,00 $ 432,00 $ 1.500,00 $ 3.500,00 $ 1.500,00
VALOR TOTAL $ 120.000,00 $ 15.000,00 $ 3.000,00 $ 2.592,00 $ 7.500,00 $ 3.500,00 $ 3.000,00 $ 154.592,00 $ 3.091,84 $ 157.683,84
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.5.2. Inventario de Materiales Los rubros considerados como inventario de materiales son los que obtengamos como resultado de la compra de los zapatos, bolas de billar y los pinos; los mismos que según política de la empresa serán dados de baja luego de dos años de uso, o en casos extraordinarios, cuando el Jefe de Mantenimiento lo crea conveniente. Cabe recalcar que cada dos años se observarán en los posteriores cuadros financieros la inserción de dichos rubros. TABLA N. 51 INVENTARIO DE MATERIALES
DETALLE Zapatos Bolas Pinos SUBTOTAL IMPREVISTOS 2% TOTAL
CANTIDAD 24 60 90
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
COSTO UNITARIO $ 20,00 $ 25,00 $ 20,00
VALOR TOTAL $ 480,00 $ 1.500,00 $ 1.800,00 $ 3.780,00 $ 75,60 $ 3.855,60
125
3.5.5.3. Muebles y Enseres El costo total de los muebles y enseres es de $22.482,84, su vida útil es de 10 años y se depreciará acorde a su vida útil. TABLA N. 52 MUEBLES Y ENSERES
DETALLE Mesas con 4 sillas Estantes para bolas Estantes para Bodega Sala de Reuniones Escritorios Sillas del personal Laterales con 6 sillas Estantes para casilleros Mesas para bar Sillas para bar Bancos para bar SUBTOTAL IMPREVISTOS 2%
CANTIDAD 6 2 4 1 4 6 2 1 10 40 22 $ $ TOTAL $
COSTO UNITARIO $ 1.500,00 $ 200,00 $ 120,00 $ 890,00 $ 280,00 $ 45,00 $ 1.750,00 $ 2.500,00 $ 180,00 $ 35,00 $ 40,00
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VALOR TOTAL 9.000,00 202,00 480,00 890,00 1.120,00 270,00 3.500,00 2.500,00 1.800,00 1.400,00 880,00 22.042,00 440,84 22.482,84
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.5.4. Terreno El avalúo del terreno es de $225.00 por metro cuadrado. A continuación se detalla el total del desembolso por la compra de 1100mn2 TABLA N. 53 TERRENO
CANTIDAD 1100
UNIDAD DE MEDIDA m2
TOTAL $
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
COSTO VALOR TOTAL UNITARIO $ 225,00 $ 247.500,00 247.500,00
126
3.5.5.5. Equipo de Cómputo y Comunicación Se encuentran valorados en $11.480,10. Su periodo de vida útil y depreciación es de 3 años. TABLA N. 54 EQUIPO DE CÓMPUTO Y COMUNICACIÓN
DETALLE Impresora Multifuncional Computadoras Telefono Sistemas de Puntuación Steltronic SUBTOTAL IMPREVISTOS 2%
2 4 5
COSTO UNITARIO $ 265,00 $ 650,00 $ 25,00
VALOR TOTAL $ 530,00 $ 2.600,00 $ 125,00
1
$
$
CANTIDAD
8.000,00
$ $ TOTAL $
8.000,00 11.255,00 225,10 11.480,10
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.5.5.6. Obra Civil TABLA N. 55 OBRA CIVIL PRESUPUESTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL OBRA: SALA DE BOLOS "MAGIC BOWLING S.A." UBICACIÓN: AV. ABRAHAN CALAZACÓN ENTRE RÍO BABA Y AV. QUITO CIUDAD: SANO DOMINGO DE LOS TSACHILAS DESCRIPCIÓN INSTALACIONES HIDROSANITARIAS $ CIMIENTOS Y ESTRUCTURA $ ARQUITECTURA $ INSTALACIONES ELECTRICAS $ SUBTOTAL $ IMPREVISTOS $ TOTAL $ IMPORTANTE: FORMA D EPAGO: Desembolsos según avance de obra. TIEMPO DE EJECUCIÓN: 3 Meses
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
CONSTRUCTOR: Ing. Jessenia Collaguaso FECHA: 15-01-2013
VALOR TOTAL 13.432,55 83.518,23 46.698,98 4.862,20 148.511,97 14.851,20 163.363,16
127
La cotización de la construcción del centro de recreación, fue elaborada por la Arq. Jessenia Collaguaso, Jefa de Construcciones de la empresa Cofiza, quien nos ayudó con los valores que se detallan a continuación.
3.6. ESTUDIO FINANCIERO 3.6.1.
Objetivos del estudio financiero
3.6.1.1. Objetivo general Realizar un Estudio Financiero para determinar el tiempo en el cual se recuperará la inversión. 3.6.1.2. Objetivos específicos
Ordenar
y sistematizar
la
información
de
carácter
monetario
que
proporcionaron los estudios desarrollados en las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica.
Determinar el monto de los recursos económicos necesarios para la realización del proyecto.
3.6.2.
Establecer el costo total de operación de la planta. Supuestos utilizados en las proyecciones financieras
3.6.2.1. Situación Actual
Inversión:
Capital Propio:
$ 628.199,07 $ 240.000,00
128
Capital de Terceros: $ 388.199,07
Tasa de Préstamo:
11.76%
Reserva Legal:
10%
Tasa de Inflación:
3.03%
Tasa de Crecimiento Poblacional: 2.77%
Demanda actual proyectada:
3.6.3.
88.57%
Capital de Trabajo
El capital de trabajo determinará la capacidad que tiene la empresa para continuar con el desarrollo normal de sus actividades en el corto plazo y esto lo podremos verificar a través del estudio de las inversiones y financiamiento del presente proyecto. TABLA N. 56 CAPITAL SOCIAL ANUAL CAPITAL DE TRABAJO ANUAL CONCEPTO VALOR TOTAL Capital de Trabajo Costos $ 34.010,83 Captital de Trabajo Gastos $ 53.529,93 Lanzamiento Publicidad $ 11.004,16 Total Capital de Trabajo Anual $ 98.544,92
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.4.
Inversiones del Proyecto
Aquí se detalla el destino del capital de trabajo que la empresa requiere para su normal funcionamiento y el cumplimiento óptimo de los objetivos propuestos. La
129
inversión que necesita la empresa se ha determinado utilizando la información del análisis técnico realizado en el presente proyecto. TABLA N. 57 INVERSIONES DEL PROYECTO INVERSIONES DEL PROYECTO INVERSIONES
DOLARES
PORCENTAJE
Inversión Maquinaria y Equipo Equipo de Computación y Comunicación Muebles y Enseres Inventario de Manteriales Construcción Obra Civil Terreno SUBTOTAL Capital de Trabajo Total Capital de Trabajo SUBTOTAL TOTAL INVERSIONES FINANCIAMIENTO Crédito Capital Social TOTAL FINANCIAMIENTO
$ $ $ $ $ $ $
157.683,84 11.480,10 22.482,84 3.855,60 163.363,16 247.500,00 606.365,54
25,10% 1,83% 3,58% 0,61% 26,00% 39,40% 96,52%
$ $ $
21.833,52 21.833,52 628.199,07
3,48% 3,48% 100,00%
$ $ $
DOLARES 388.199,07 240.000,00 628.199,07
PORCENTAJE 61,80% 38,20% 100,00%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.4.1. Inversión en Activos Fijos e Inventario de Materiales Los activos fijos para efectos contables están sujetos a depreciación como se había especificado en el Estudio Técnico excepto los terrenos, ya que estos ganan plusvalía. El inventario será dado de baja cada dos años, según políticas de la empresa, en la Tabla N. 58 se presenta la inversión total en activos fijos e inventarios.
130
TABLA N. 58 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS E INVENTARIOS DETALLE Inventario de Materiales Maquinaria y Equipo Equipo de Computación y Comunicación Muebles y Enseres Construccion Obra Civil Terreno TOTAL
VALOR TOTAL $ 3.855,60 $ 157.683,84 $ 11.480,10 $ 22.482,84 $ 163.363,16 $ 247.500,00 $ 606.365,54
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
La inversión total en activos fijos e inventarios será de $606,365.54 USD. 3.6.4.2. Inversión en Capital de Trabajo En la Tabla N. 59 detalla la Inversión en Capital de Trabajo. TABLA N. 59 DETERMINACIÓN CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO
VALORES
Capital de Trabajo Costos Gastos Servicios Básicos Mano de Obra Relacionada con el Servicio Seguros Inventario Inicial Mantenimiento y Reparación Maquinaria Subtotal Total Capital de Trabajo Relacionado con el Servicio
$ $ $ $ $ $ $
4.779,60 21.253,80 1.606,51 3.855,60 2.515,32 34.010,83 6.368,54
Capital de Trabajo Gastos Gastos Administrativos y Ventas Publicidad Por Lanzamiento Subtotal Total Capital de Trabajo Administrativo y Ventas
$ $ $ $
53.529,93 11.004,16 64.534,09 15.464,99
Total Capital de Trabajo Anual Total Capital de Trabajo
$ $
98.544,92 21.833,52
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
131
3.6.4.3. Financiamiento del Proyecto Al ser el monto de la inversión muy alto como para ser cubierto en su totalidad por los accionistas, se ha generado la necesidad de determinar fuentes de financiamientos para poder cubrir la totalidad requerida para su construcción. 3.6.4.4. Fuentes de Financiamiento El proyecto será capitalizado por medio de dos fuentes de financiamientos como son: fuentes internas y fuentes externas. 3.6.4.4.1.
Fuentes Internas
Siendo las fuentes internas los recursos propios de la compañía, esta inversión estará financiada en un 38.20% con el aporte de los accionistas. En la Tabla N. 60 se presenta el aporte del capital social de cada uno de los socios de la inversión total del proyecto.
TABLA N. 60 FUENTES INTERNAS PARTICIPACIÓN DE SOCIOS (CAPITAL SOCIAL) CAPITAL SUSCRITO
SOCIOS
CAPITAL PAGADO
PARTICIPACIONES
PORCENTAJE
CORREA MORI FRANCYS LORENA
$
80.000,00 $
80.000,00 $
80.000,00
33,33%
ESPÍN ESTRELLA LISETH KATHERINE
$
80.000,00 $
80.000,00 $
80.000,00
33,33%
CORREA ANDRADE DOLORES DEL JESUS
$
80.000,00 $
80.000,00 $
80.000,00
33,33%
$
240.000,00 $
240.000,00 $
240.000,00
100,00%
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
132
3.6.4.4.2.
Fuentes Externas
Constituye el uso de recursos de terceros, en el caso de nuestro proyecto este se financiará en un 61.57% con un crédito en el Banco del Pacífico, a una tasa de interés del 11,76% a 5 años plazo, para el pago de la deuda. Tanto los recursos propios como los recursos de terceros, cubrirán el monto de las inversiones fijas y de capital de trabajo de proyecto. 3.6.5.
Estructura del Financiamiento
3.6.5.1. Cuadro de Fuentes y Usos La inversión total del proyecto será financiada con recursos que provienen del aporte de los socios como de una entidad financiera. En la Tabla N. 61 se presenta el porcentaje y la forma como se va a distribuir los recursos para financiar la inversión en activos fijos, diferidos y en capital de trabajo. TABLA N. 61 FUENTES Y USOS FINANCIAMIENTO DE RECURSOS DESCRIPCIÓN Maquinaria y Equipo Equipo de Computación y Comunicación Muebles y Enseres Inventario de Materiales Construcción Obra Civil Terreno Capital de Trabajo TOTAL
VALOR $ $ $ $ $ $ $ $
157.683,84 11.480,10 22.482,84 3.855,60 163.363,16 247.500,00 21.833,52 628.199,07
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
RECURSOS PROPIOS % VALOR 25,10% $ 157.683,84 1,83% $ 11.480,10 3,58% $ 22.482,84 0,61% $ 3.855,60 3,60% $ 22.615,64 3,48% 38,20%
$ $
21.833,52 239.951,55
RECURSOS DE TERCEROS % VALOR
22,40% 39,40%
$ $
140.747,52 247.500,00
61,80%
$
388.247,52
133
3.6.6.
Costos de Producción del Proyecto
Son aquellos costos en los cuales se incurren para el normal funcionamiento de la empresa y se presentan al momento de la producción del servicio. En el desarrollo del presente proyecto se generaran costos tanto directos como indirectos, los cuales detallaremos a continuación. 3.6.6.1. Costos Directos de Producción Son aquellos costos que se relacionan directamente con la producción del servicio. Por lo tanto en nuestro proyecto se considera costo directo el valor de la mano de obra, ya que al estar ofertando un servicio es lo que se involucra de manera directa con la producción. 3.6.6.1.1.
Mano de Obra Directa
La mano de obra de la compañía la constituyen 2 cajeros y 2 auxiliares de mantenimiento de pistas, ya que ellos intervienen directamente en la prestación del servicio, trabajaran a tiempo completo y su paga será mensual por tanto se consideran un costo fijo. En la Tabla N. 62 se detalla la mano de obra directa requerida para la ejecución del servicio. TABLA N. 62 MANO DE OBRA RELACIONADA CON EL SERVICIO
CARGO Auxiliar de Mantenimiento Cajero 1 Cajero 2 Horas Extras MOD TOTAL
MANO DE OBRA RELACIONADA CON EL SERVICIO SALARIO REMUNERACIÓN CANTIDAD MENSUAL AÑO 1 1 $ 458,70 $ 5.179,32 1 $ 458,35 $ 5.175,48 1 $ 458,35 $ 5.175,48 $ 476,96 $ 5.723,52 $ 1.375,40 $ 21.253,80
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
REMUNERACIÓN AÑO 2 AL 5 $ 5.504,35 $ 5.500,20 $ 5.500,20 $ 5.723,52 $ 22.228,27
134
3.6.6.2. Costos Indirectos de Producción Los costos indirectos son todos aquellos que se asignan indirectamente a la producción del servicio ofertado, seguros y depreciaciones. 3.6.6.2.1.
Servicio Básicos
Son todos los abastecimientos requeridos en el proceso de servicio de la compañía y se consideran según el consumo mensual que se genere. El consumo mensual en servicios básicos es de $390.49 USD y el costo anual asciende a $4,779.60 USD. En la Tabla N. 63 se detalla el valor total del desembolso. TABLA N. 63 SERVICIOS BÁSICOS GASTOS SERVICIOS BASICOS CONCEPTO Luz Agua Telefóno Internet SUBTOTAL Imprevistos 2% TOTAL
COSTO MENSUAL $ 270,59 $ 15,00 $ 65,00 $ 39,90 $ 390,49
COSTO ANUAL $ 3.247,08 $ 180,00 $ 780,00 $ 478,80 $ 4.685,88 $ 93,72 $ 4.779,60
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.6.2.2.
Ropa de Trabajo
En la Tabla N. 64 se detalla la ropa de trabajo para los empleados, los mismos que serán renovados anualmente, dichos costos son asumidos por la empresa.
135
TABLA N. 64 UNIFORMES EMPLEADOS ROPA DE TRABAJO DETALLE
CANTIDAD
Camisetas Polo Goras Subtotal Imprevistos 2% TOTAL
49 14
VALOR UNITARIO $ 12,65 $ 6,00
VALOR TOTAL $ $ $ $ $
619,85 84,00 703,85 14,08 717,93
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
El monto de la ropa de trabajo es de $717.93 USD, considerando de manera adicional un 2% por imprevistos. 3.6.6.2.3.
Mantenimiento de Equipos e Infraestructura.
En la Tabla N. 65 se detallan los rubros por mantenimiento del equipo de la empresa, dichos costos son anuales. Cabe recalcar que para cualquier daño o falencia mecánica que cualquier maquina posea, se contara con la ayuda directa de los proveedores. De manera adicional, se ha tomado en cuenta el rubro de mantenimiento de infraestructura, a partir del segundo año. El monto para mantenimiento de equipo es de $2,515.32 USD; y el de mantenimiento de la infraestructura es de $1576,84 USD, valores en los que se incluye un 2% que consideran imprevistos. TABLA N. 65 MATERIALES MANTENIMIENTO MAQUINARIA E INFRAESTRUCTURA MANTENIMIENTO EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA VALOR DETALLE CANTIDAD UNITARIO Control LV 168 $ 8,00 IPA 99 Syntetic Aproach Cleaner 168 $ 4,00 Long Edge Lone Cleaning 30 $ 15,00 Mantenimiento Infraestructura 1 $ 1.576,84 SUBTOTAL IMPREVISTOS 2% TOTAL
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
VALOR TOTAL $ $ $ $ $ $ $
1.344,00 672,00 450,00 1.576,84 4.042,84 80,86 4.123,70
136
3.6.6.2.4.
Seguros
Con la finalidad de prever posibles incidentes en el uso de los activos fijos se contratará una aseguradora. El monto a desembolsar por seguros se detalla en la Tabla N. 66. TABLA N. 66 SEGUROS SEGUROS QBE SEGUROS COLONIAL TOTAL DE LA INVERSIÓN
COBERTURA Seguro Rotura Maquinaria Seguro Contra Robo e Incendio Subtotal
$ $
105.000,64 $ 300.000,00 $ $
SUBTOTAL
IMPREVISTOS 2%
1.575,01 $ 3.000,00 $ 4.575,01
VALOR TOTAL
31,50 $ 60,00 $ $
1.606,51 3.060,00 4.666,51
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.6.2.5.
Depreciaciones
Dentro de los costos de producción consideramos la depreciación de maquinaria y equipo ya que es esta la que interviene directamente en el servicio ofertado. La depreciación de equipo de cómputo y muebles y enseres se considera gastos y éstos se detallarán más adelante. En la Tabla N. 67 se muestra el porcentaje y el valor de depreciación según el método de línea recta que es aceptado por la legislación tributaria ecuatoriana. TABLA N. 67 DEPRECIACIÓNES DEPRECIACIÓN DESCRIPCIÓN Maquinaria y Equipo TOTAL
VALOR $
157.683,84
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
VIDA UTIL AÑOS
PORCENTAJE
10
10%
VALOR DEPRECIACIÓN ANUAL $ $
15.768,38 15.768,38
137
3.6.7.
Gastos de Producción
Son todos aquellos gastos que se van a generar para el normal funcionamiento de la compañía, intervienen indirectamente en la realización del servicio. 3.6.7.1. Gastos Administrativos Son los gastos que se van a realizar para cumplir con la gestión administrativa de la compañía. Los gastos administrativos considerados en el estudio del presente proyecto son: mano de obra, suministros de oficina y limpieza y gastos financieros. 3.6.7.1.1.
Mano de obra
Dentro de los gastos administrativos se establecerá los desembolsos por mano de obra indirecta, que son todos los pagos por sueldos y beneficios del personal administrativos que colabora con el desarrollo del servicio. En la Tabla 68 se detalla el monto de gastos de sueldos y salarios. TABLA N. 68 SUELDOS Y SALARIOS
CARGO Gerente General Jefe Técnico Secretaria Auxliar de Limpieza Horas Extras Sueldos TOTAL
PERSONAL ADMINISTRATIVO REMUNERACIÓ SALARIO MES N AÑO 1 $ 1.356,33 $ 15.276,00 $ 824,40 $ 8.544,90 $ 458,70 $ 5.179,35 $ 452,57 $ 5.110,39 $ 128,16 $ 1.537,92 $ 3.092,00 $ 35.648,56
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
REMUNERACIÓN AÑO 2 AL 5 $ 16.276,00 $ 9.094,90 $ 5.504,35 $ 5.430,78 $ 1.537,92 $ 37.843,95
138
El costo anual de mano de obra indirecta durante el primer año asciende a $35,648.56 USD, y a partir del segundo en adelante $37,843.95 USD. Adicionalmente se piensa contratar los servicios de un Contador, por lo tanto reflejaremos esos desembolsos con la cuenta Honorarios Profesionales, los mismos que se presentan en el siguiente cuadro. TABLA N. 69 HONORARIOS PROFESIONALES HONORARIIOS PROFESIONALES DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL Honorarios Profesionales $ 350,00 $ 4.200,00 TOTAL $ 4.200,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.7.1.2.
Útiles de Oficina y Suministros de Limpieza
Los útiles de oficina y suministros de limpieza son herramientas que ayudan al desarrollo de las tareas del personal que labora en la compañía y son considerados gastos administrativos. En la Tabla N. 70 se presenta el total de desembolsos en suministros que se utilizaran. TABLA N. 70 UTILES Y SUMINISTROS OFICINA
DETALLE Útiles de Oficina Materiales de Limpieza TOTAL
SUMINISTROS TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL $ 42,10 $ 505,25 $ 51,56 $ 618,75 $ 1.124,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
139
3.6.7.1.3.
Reparación y mantenimiento
Para determinar el valor de reparación y mantenimiento de los activos a utilizar en el proceso del servicio se ha considerado un 2% para imprevistos en su valor total. En la Tabla N. 71 se presenta el valor total de reparación y mantenimiento de los archivos. TABLA N. 71 REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN MANTENIMIENTO IMPREVISTOS CONCEPTO VALOR TOTAL ANUAL 2% Muebles y Enseres $ 229,60 $ 4,59 $ 234,19 Equipos de Computación $ 449,66 $ 8,99 $ 458,65 TOTAL $ 692,84
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.7.1.4.
Servicios de Guardianía
Es necesario considerar una tarifa mensual por servicios de guardianía, para dichos servicios se contratará a la empresa Grupo Scanner Cía. Ltda., que según investigaciones, es la que mejores recomendaciones ha tenido. Los costos de dicho servicio se reflejan en la Tabla N. 72. TABLA N. 72 SERVICIOS DE GUARDIANÍA SERVICIOS DE GUARDIANÍA Y SEGURIDAD MANTENIMIENTO IMPREVISTOS CONCEPTO VALOR TOTAL ANUAL 2% Servicios de Guardianía $ 1.261,47 $ 25,23 $ 1.286,70 TOTAL $ 1.286,70
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
140
3.6.7.1.5.
Depreciaciones
En los gastos administrativos detallaremos las depreciaciones del equipo de cómputo, muebles y enseres y el edificio. El gasto anual de depreciación es de $14,243.14 USD valor incluido en los gastos administrativos de la compañía durante los tres primeros años; a partir del cuarto año en adelante el valor considerado como depreciación dentro de los gastos de administración será de $10,416.44 USD. En la Tabla N. 73 se detalla la depreciación de los activos según el método lineal.
TABLA N. 73 DEPRECIACIONES DEPRECIACIÓN DESCRIPCIÓN Equipo de Cómputo Muebles y Enseres Construcción Edificio TOTAL
VALOR $ $ $
11.480,10 22.482,84 163.363,16
VIDA UTIL AÑOS
PORCENTAJE
3 10 20
33% 10% 5%
VALOR DEPRECIACIÓN ANUAL $ $ $ $
3.826,70 2.248,28 8.168,16 14.243,14
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.7.2. Gastos de Ventas o Publicidad Son gastos que se generan en la venta de los servicio ofrecidos por la compañía., en la Tabla N. 74 se detallan los gastos que se consideraron dentro del marketing mix tanto para el lanzamiento como para la comercialización regular del servicio.
141
TABLA N. 74
GASTO DE PUBLICIDAD GASTOS DE PUBLICIDAD DETALLE VALOR TOTAL Publicidad Por Lanzamiento $ 11,004.16 Publicidad Periódicos $ 993.90 Publicidad Televisiva $ 1,920.00 Publicidad Radial $ 1,440.00 Mantenimiento Página Web $ 100.00 TOTAL $ 15,458.06
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.7.3. Gastos de Constitución Para el funcionamiento del Centro de Recreación es necesario realizar algunos pagos previos tales como: Gastos de Constitución y el Estudio Técnico. En la Tabla N. 75 se presentan la inversión en Gastos de Constitución donde se establece un 2% en cada rubro por imprevistos. TABLA N. 75 GASTOS DE CONSTITUCIÓN GASTOS DE CONSTITUCIÓN DETALLE VALOR Gasto de Constitución $ 816,00 Estudio Técnico $ 1.530,00 TOTAL $ 2.346,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.7.4. Gastos Financieros Son los intereses que se deben pagar por el crédito solicitado al Banco del Pacifico, a una tasa del 11,76% anual, a un plazo de 5 años, pagando una cuota fija de $ 107.050,65 USD. En la Tabla N. 76 se presenta la tabla de amortización del crédito.
142
El capital del crédito es de $388.197,07 USD; el mismo que genera un interés de $125.710,59 USD. TABLA N. 76
TABLA DE AMORTIZACIÓN Monto (USD) Tasa (% ) Plazo Amortización Cuotas PERIODO DE PAGO
$ 388.199,07 11,76% 11,76% 5 AÑOS 1 ANUAL 5
CAPITAL INICIAL PAGO CAPITAL
1 2 3 4 5
$ 388.199,07 $ 326.800,62 $ 258.181,72 $ 181.493,24 $ 95.786,20 TOTAL
$ 61.398,44 $ 68.618,90 $ 76.688,48 $ 85.707,05 $ 95.786,20 $ 388.199,07
PAGO INTERÉS $ 45.652,21 $ 38.431,75 $ 30.362,17 $ 21.343,61 $ 11.264,46 $ 125.710,59
PAGO DIVIDENDO $ 388.199,07 $ 107.050,65 $ 107.050,65 $ 107.050,65 $ 107.050,65 $ 107.050,65
SALDO $ 326.800,62 $ 258.181,72 $ 181.493,24 $ 95.786,20 $ 0,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.8.
Proyección de Costos
Para proyectar los costos se tomará como base la información del primer año de funcionamiento y se proyectarán los siguientes 5 años para lo cual se tomará como referencia la tasa de inflación del 3,03%, ya que es un indicador importante dentro del factor económico del proyecto. En la Tabla N. 76 se detalla la proyección de costos del proyecto.
143
TABLA N. 77 PROYECCIÓN DE COSTOS PROYECCIÓN DE COSTOS y GASTOS TASA DE INFLACIÓN: COTOS DEL SERVICIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 COSTO DIRECTO DEL SERVICIO Mano de Obra Relacionada con el Servicio Subtotal COSTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO Gasto Servicios Básicos Mantenimiento y Reparación Máquinaria Mantenimiento y Reparación Infraestructura Seguros Consumo Inventario de Materiales Depreciación Maquinaria y Equipo Subtotal CIF TOTAL COSTO DEL SERVICIO
3,03% AÑO 4
AÑO 5
$ $
21.253,80 $ 21.253,80 $
22.901,79 $ 22.901,79 $
23.595,71 $ 23.595,71 $
24.310,66 $ 24.310,66 $
25.047,27 25.047,27
$ $ $ $ $ $ $ $
4.779,60 2.515,32 1.608,38 1.606,51 15.768,38 26.278,19 47.531,99
4.924,42 2.591,53 1.657,11 1.655,19 3.855,60 15.768,38 30.452,23 53.354,02
$ $ $ $ $ $ $ $
5.073,63 2.670,06 1.707,32 1.705,34 15.768,38 26.924,73 50.520,44
$ $ $ $ $ $ $ $
5.227,36 2.750,96 1.759,05 1.757,01 3.972,42 15.768,38 31.235,19 55.545,85
$ $ $ $ $ $ $ $
5.385,75 2.834,31 1.812,35 1.810,25 15.768,38 27.611,05 52.658,32
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
40.172,04 4.458,38 536,33 656,81 762,09 3.248,25 2.490,32 248,60 1.365,86 486,87 54.425,54
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
41.389,25 4.593,46 552,58 676,72 785,18 3.346,67 2.565,78 256,13 1.407,24 501,62 56.074,63
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
42.643,34 4.732,65 569,33 697,22 808,97 3.448,07 2.643,52 263,89 1.449,88 516,82 57.773,70
$ $ $
14.243,14 $ 14.243,14 $ 68.668,68 $
10.416,44 $ 10.416,44 $ 66.491,08 $
10.416,44 10.416,44 68.190,14
$ 1.087,01 $ 1.574,90 $ 2.099,87 $ 109,37 $ 4.871,15 $
1.119,95 1.622,62 2.163,50 112,68 5.018,75
$ $ $ $ $ $ $ $
PRESUPUESTO DE GASTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS QUE REPRESENTAN DESEMBOLSOS Sueldos y Salarios $ 35.648,56 $ 38.990,62 Honorarios Profesionales $ 4.200,00 $ 4.327,26 Suministros de Oficina $ 505,25 $ 520,56 Suministros de Limpieza $ 618,75 $ 637,50 Uniformes Empleados $ 717,93 $ 739,68 Seguros $ 3.060,00 $ 3.152,72 Gastos de Constitución $ 2.346,00 $ 2.417,08 Reparación y Mantenimiento M. Enseres $ 234,19 $ 241,29 Servicios de Guardianía $ 1.286,70 $ 1.325,69 Reparación y Mantenimiento E. Computación $ 458,65 $ 472,55 Subtotal Administración $ 49.076,03 $ 52.824,95 GASTOS ADMINISTRATIVOS QUE NO REPRESENTAN DESEMBOLSOS Depreciaciones $ 14.243,14 $ 14.243,14 Subtotal $ 14.243,14 $ 14.243,14 TOTAL DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN $ 63.319,17 $ 67.068,09 GASTOS DE VENTA O PUBLICIDAD Pub.licidad Lanzamiento $ 11.004,16 $ Publicidad en Prensa $ 993,90 $ 1.024,02 Publicidad Radial $ 1.440,00 $ 1.483,63 Publicidad Televisiva $ 1.920,00 $ 1.978,18 Mantenimiento Página Web $ 100,00 $ 103,03 Subtotal Gastos de Ventas $ 15.458,06 $ 4.588,85 GASTOS FINANCIEROS Interés Bancario $ 45.652,21 $ 38.431,75 Subtotal Gastos Financieros $ 45.652,21 $ 38.431,75 TOTAL GASTOS $ 124.429,44 $ 110.088,69 TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 171.961,43 $ 163.442,71
$ $ $ $ $ $
1.055,04 1.528,59 2.038,11 106,15 4.727,90
$ $ $ $ $ $
$ $ $ $
30.362,17 30.362,17 103.758,75 154.279,19
$ $ $ $
21.343,61 21.343,61 92.705,83 148.251,69
$ $ $ $
11.264,46 11.264,46 84.473,34 137.131,66
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.9.
Ingresos
La presencia de los ingresos durante los años de proyecto garantiza el retorno de la inversión y la obtención de ganancias para los inversionistas.
144
3.6.9.1. Presupuesto de Ingresos Para elaborar el presupuesto de ingresos utilizaremos los datos obtenidos en el Estudio de Mercado, en función de los precios de mercado de este tipo de servicio y al tamaño del proyecto. TABLA N. 78 PRESUPUESTO DE INGRESOS DEMANDA MENSUAL
PRECIO POR LÍNEA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
$ 5,50 $ 5,67 $ 5,84 $ 6,02 $ 6,20
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.9.2. Proyección de Ingresos Una vez determinado los ingresos para el primer año procedemos a proyectar los ingresos para los próximos 5 años considerando la tasa de crecimiento promedio anual. En la Tabla N. 79 se presenta la proyección de ingresos a 5 años. Adicional a los ingresos por ventas del servicio, la compañía refleja ingresos por cobro de canon de arrendamiento del Bar – Cafetería, basando su incremento anual en base a la inflación de 3.03%. En la Tabla N. 80 se presenta la proyección de los ingresos por arrendamiento.
145
TABLA N. 79 PROYECCIÓN DE INGRESOS POR VENTAS PROYECCIÓN DE INGRESOS LÍNEAS DE BOLOS CONCEPTO
AÑO 1
INGRESOS TOTAL INGRESOS
$ $
AÑOS DE PROYECCIÓN DE INGRESOS AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
391.886,00 $ 391.886,00 $
414.940,45 $ 414.940,45 $
AÑOS
DEMANDA INSATISFECHA
2013 2014 2015 2016 2017
71252 73225 75254 77338 79480
439.359,15 $ 439.359,15 $
465.207,52 $ 465.207,52 $
AÑO 5 492.578,38 492.578,38
PRECIO POR LÍNEA $ $ $ $ $
5,50 5,67 5,84 6,02 6,20
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
TABLA N. 80 PROYECCIÓN INGRESOS BAR - CAFETERÍA PROYECCIÓN DE INGRESOS ARRENDAMIENTO BAR - CAFETERÍA CONCEPTO INGRESOS TOTAL INGRESOS
$ $
AÑO 1 12,000.00 $ 12,000.00 $
AÑOS DE PROYECCIÓN DE INGRESOS AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 12,363.60 $ 12,738.22 $ 13,124.19 $ 12,363.60 $ 12,738.22 $ 13,124.19 $
AÑO 5 13,521.85 13,521.85
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.10. Evaluación Económica – Financiera del Proyecto El objetivo de la evaluación económica – financiera del proyecto es establecer las bondades de asignar recursos a una inversión determinada utilizando criterios de valuación para tomar la decisión d ejecutar o no el proyecto. La evaluación desde el punto de vista económico se concentra en la decisión de constituir la compañía MAGIC BOWLING S.A. para ofrecer el servicio de
146
recreación en la ciudad de Santo Domingo, generando más opciones d entretenimiento para la población así como también fuentes d empleo contribuyendo al desarrollo empresarial de la zona. 3.6.10.1. Instrumentos de Evaluación Para disponer de los indicadores de evaluación financiera del proyecto, es necesario disponer de ciertos instrumentos contables y financieros, que a continuación se detallará. 3.6.10.1.1. Estado de Situación Inicial TABLA N. 81 ESTADO SITUACIÓN INICIAL BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL ACTIVOS Activos Corrientes Caja - Bancos Inventario de Materiales Activos No Corrientes Depreciables Muebles y Enseres $ 22.482,84 Equipo de Computación $ 11.480,10 Maquinaria y Equipo $ 157.683,84 Edificios $ 163.363,16 No Depreciables Terrenos $ 247.500,00 TOTAL ACTIVOS PASIVOS Pasivos No Corrientes Total Pasivos PATRIMONIO Capital Social Total Patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ $
21.833,52 3.855,60
$
355.009,94
$
247.500,00
$
$
$
25.689,12
$
602.509,94
$
628.199,07
$
388.199,07
$ $
240.000,00 628.199,07
388.199,07
240.000,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
El estado de Situación Inicial refleja la situación financiera actual de la empresa, ya sea el inicio o al cierre de un periodo contable.
147
En la Tabla N. 81 se muestra el Estado de Situación Inicial, el cual refleja las inversiones a realizar en activos que corresponden a $628.199,07USD, una deuda a largo plazo de $388.199,07 y un aporte de socios (Capital Social) de $ 240,000.00 USD, dando un total en pasivos y patrimonio de $ 628.199,07 USD. 3.6.10.1.2. Estado de Resultados Proyectados
En el Estado de Resultados se observa que la compañía obtendrá utilidades desde el primer año de funcionamiento. En lo que respecta a los dividendos los socios decidieron cobrar dichos rubros desde el año número tres. En la Tabla N. 82 se presenta el Estado de Resultados Proyectado. TABLA N. 82 ESTADO DE RESULTADOS ESTADO DE RESULTADOS
CONCEPTO Ingresos Por Ventas Ingresos Por Arrendamiento Subtotal Ingresos Gastos de Operación Gastos de Ventas o Publicidad Gastos de Administración Utilidad Operacional Gastos Financieros Utilidad antes de Parti. Trab. 15% Partiicpación Utilidades Utilidades antes de Impuestos Impuesto a la Renta (25%) Utilidad antes de Reservas Reserva Legal (10%) Utilidad Neta
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Dividendos por Pagar (25%) UTILIDAD LÍQUIDA
$ $
AÑO 1 391.886,00 12.000,00 403.886,00 47.531,99 15.458,06 63.319,17 277.576,78 45.652,21 231.924,57 34.788,69 197.135,88 49.283,97 147.851,91 14.785,19 133.066,72
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ 133.066,72 $
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
AÑO 2 414.940,45 12.363,60 427.304,05 53.354,02 4.588,85 67.068,09 302.293,09 38.431,75 263.861,33 39.579,20 224.282,13 56.070,53 168.211,60 16.821,16 151.390,44
AÑOS DE PROYECCIÓN AÑO 3 $ 439.359,15 $ $ 12.738,22 $ $ 452.097,37 $ $ 50.520,44 $ $ 4.727,90 $ $ 68.668,68 $ $ 328.180,35 $ $ 30.362,17 $ $ 297.818,18 $ $ 44.672,73 $ $ 253.145,45 $ $ 63.286,36 $ $ 189.859,09 $ $ 18.985,91 $ $ 170.873,18 $
$ 151.390,44 $
42.718,30 $ 128.154,89 $
AÑO 4 465.207,52 13.124,19 478.331,70 55.545,85 4.871,15 66.491,08 351.423,62 21.343,61 330.080,02 49.512,00 280.568,02 70.142,00 210.426,01 21.042,60 189.383,41
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
AÑO 5 492.578,38 13.521,85 506.100,23 52.658,32 5.018,75 68.190,14 380.233,02 11.264,46 368.968,57 55.345,29 313.623,28 78.405,82 235.217,46 23.521,75 211.695,72
47.345,85 $ 142.037,56 $
52.923,93 158.771,79
148
3.6.10.1.3. Valor de Salvamento
El valor de salvamento se asocia con los activos adquiridos por el proyecto. Busca reconocer el valor que existe al finalizar el período de evaluación, gracias a la realización del proyecto, que no existiría si éste no se hubiera realizado. Se registra independientemente de que al final del proyecto el activo se venda o no. TABLA N. 83 VALOR DE SALVAMENTO VALOR DE SALVAMENTO DESCRIPCIÓN
VALOR
Terreno Maquinaria y Equipo Equipo de Computación Muebles y Enseres Edificio
$ $ $ $ $
247,500.00 157,683.84 11,480.10 22,482.84 163,363.16
TOTALES
$
602,509.94
TASA
10% 33% 10% 5%
AÑO 1
AÑO 2
$ $ $ $
15,768.38 3,826.70 2,248.28 8,168.16
$ $ $ $
$
30,011.53 $
15,768.38 3,826.70 2,248.28 8,168.16
AÑO 3
$ $ $ $
30,011.53 $
15,768.38 3,826.70 2,248.28 8,168.16
AÑO 5
AÑO 4
$ $ $ $
30,011.53 $
15,768.38 2,248.28 8,168.16
$ $ $ $
26,184.83 $
15,768.38 2,248.28 8,168.16
DEPRECIACIÓN VALOR DE ACUMULADA SALVAMENTO $ $ $ $
26,184.83 $
$ $ $ $ $ 142,404.23 $ 78,841.92 11,480.10 11,241.42 40,840.79
247,500.00 78,841.92 0.00 11,241.42 122,522.37 460,105.71
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.10.1.4. Flujo de Caja
El Flujo de Caja es un estado financiero que mide los ingresos y egresos de efectivo, que se estima tendrá la compañía durante un periodo determinado. Su elaboración constituye un instrumento muy importante ya que sus resultados servirán para el cálculo de indicadores de evaluación financiera del proyecto. En la Tabla N. 84 se presenta el flujo de caja proyectado para cinco años, tiempo para el cual fue estipulado el plazo de la deuda financiera vigente con el Banco del Pacífico S.A.
149
TABLA N. 84 FLUJO DE CAJA PROYECTADO FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 0 A. INGRESOS OPERACIONALES Recuperación por Ventas Recuperación por Arrendamiento Subtotal A B. EGRESOS OPERACIONALES Mano Relacionada con el Servicio Costos Indirectos del Servicio Gastos de Administración Gastos de Ventas o Publicidad Subtotal B C. FLUJO OPERACIONAL (A-B) D. INGRESOS NO OPERACIONALES Aporte de Capital Crédito de largo plazo Subtotal D E. EGRESOS NO OPERACIONALES Pago de Capital de Crédito Pago de Intereses Pago Participacion Utilidades Pago de Dividendos Pago Impuestos Subtotal E INVERSIONES Inversión Reposición de Materiales por Deterioro
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
$ $
391.886,00 $ 12.000,00 $
414.940,45 $ 12.363,60 $
439.359,15 $ 12.738,22 $
465.207,52 $ 13.124,19 $
492.578,38 13.521,85
$
403.886,00 $
427.304,05 $
452.097,37 $
478.331,70 $
506.100,23
$ $ $ $ $ $
21.253,80 10.509,80 49.076,03 15.458,06 96.297,69 307.588,31
$ $ $ $ $ $
22.901,79 14.683,85 52.824,95 4.588,85 94.999,43 332.304,61
$ $ $ $ $ $
23.595,71 11.156,35 54.425,54 4.727,90 93.905,49 358.191,88
$ $ $ $ $ $
24.310,66 15.466,81 56.074,63 4.871,15 100.723,25 377.608,45
$ $ $ $ $ $
25.047,27 11.842,66 57.773,70 5.018,75 99.682,38 406.417,85
$ $ $
240.000,00 388.199,07 628.199,07
$
$ $ $ $ $ 606.365,54 $
61.398,44 45.652,21 34.788,69 49.283,97 191.123,31
$ $ $ $ $ $
68.618,90 38.431,75 39.579,20 56.070,53 202.700,39
$ $ $ $ $ $
76.688,48 30.362,17 44.672,73 42.718,30 63.286,36 257.728,04
$ $ $ $ $ $
85.707,05 21.343,61 49.512,00 47.345,85 70.142,00 274.050,51
$ $ $ $ $ $
95.786,20 11.264,46 55.345,29 52.923,93 78.405,82 293.725,69
$
606.365,54 $ 116,83
$ 120,37
Recuperación Capital Trabajo Valor de Salvamento F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) H. SALDO INICIAL DE CAJA I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H)
AÑO 5
$ $ $
21.833,53 $ 21.833,53 $ $ 21.833,53 $
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
(191.123,31) 116.465,00 21.833,53 138.298,52
$ $ $ $
(202.700,39) 129.604,23 138.298,52 267.902,75
$ $ $ $
(257.844,87) 100.347,01 267.902,75 368.249,76
$ $ $ $
(274.050,51) 103.557,94 368.249,76 471.807,70
$ $
21.833,53 460.105,71
$ $ $ $
(293.846,06) 594.511,03 471.807,70 1.066.318,73
150
3.6.10.1.5. Balance General Proyectado TABLA N. 85 BALANCE GENERAL PROYECTADO BALANCE GENERAL PROYECTADO AÑO 0 ACTIVOS Activo Corriente Bancos Inventario de Materiales Subtotal Activo Corriente Activo No Corriente Depreciables Maquinaria y Equipo Equipo de Computación Muebles y Enseres Edificios (-) Dep. Acum. Activos Fijos No Depreciables Terrenos Subtotal Activos No Corrientes TOTAL DE ACTIVOS PASIVOS Pasivos No Corrientes Obligaciones Bancarias Subtotal Pasivos No Corrientes TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Social Pagado Reserva Legal Utilidad Acumulada Utilidad del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
$ 21.833,53 $ 3.855,60 $ 25.689,13
$ 138.298,52 $ 3.855,60 $ 142.154,12
$ 267.902,75 $ 3.855,60 $ 271.758,35
$ 368.249,76 $ 3.972,42 $ 372.222,18
$ 471.807,70 $ 3.972,42 $ 475.780,12
$ 157.683,84 $ 11.480,10 $ 22.482,84 $ 163.363,16
$ 157.683,84 $ 11.480,10 $ 22.482,84 $ 163.363,16 -$ 30.011,53
$ 157.683,84 $ 11.480,10 $ 22.482,84 $ 163.363,16 -$ 60.023,05
$ 157.683,84 $ 11.480,10 $ 22.482,84 $ 163.363,16 -$ 90.034,58
$ 157.683,84 $ 11.480,10 $ 22.482,84 $ 163.363,16 -$ 116.219,40
$ 247.500,00 $ 602.509,94 $ 628.199,07
$ 247.500,00 $ 572.498,42 $ 714.652,54
$ 247.500,00 $ 542.486,89 $ 814.245,24
$ 247.500,00 $ 512.475,37 $ 884.697,55
$ 247.500,00 $ 486.290,54 $ 962.070,66
$ 388.199,07
$ 326.800,62 $ 326.800,62 $ 326.800,62
$ 258.181,72 $ 258.181,72 $ 258.181,72
$ 181.493,24 $ 181.493,24 $ 181.493,24
$ 95.786,20 $ 95.786,20 $ 95.786,20
$ 240.000,00 $ 14.785,19
$ 240.000,00 $ 31.606,35 $ 133.066,72 $ 151.390,44 $ 556.063,51 $ 814.245,24
$ 240.000,00 $ 50.592,26 $ 284.457,16 $ 128.154,89 $ 703.204,31 $ 884.697,55
$ 240.000,00 $ 71.634,86 $ 412.612,06 $ 142.037,56 $ 866.284,48 $ 962.070,66
$ 388.199,07
$ 240.000,00
$ 240.000,00 $ 628.199,07
$ 133.066,72 $ 387.851,91 $ 714.652,54
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.11. Indicadores de Evaluación La evaluación de la rentabilidad económica y financiera del proyecto viene a constituirse en la base principal para decidir si implementar o no. Los indicadores de evaluación a aplicar en el proyecto son:
Costo Promedio Ponderado de Capital
Tasa Interna de Retorno
151
Valor Actual Neta
Razón Costo – Beneficio
Período de Recuperación de la Inversión
Índices Financieros
3.6.11.1. Costo Promedio Ponderado de Capital La tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) o tasa de descuento, es el mínimo rendimiento que le proyecto debe ofrecer para satisfacer los requerimientos de los inversionistas. En la Tabla N. 86 se presenta el cálculo de la tasa mínima aceptable requerida. TABLA N. 86 COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL TASA MÍNIMA ACEPTABLE REQUERIDA TMAR =
Índice Inflacionario + Premio Al Riesgo
TMAR =
3,03% + 5%
TMAR =
8,03%
ORIGEN Socios Banco TOTAL
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL CANTIDAD % APORTACIÓN TMAR PONDERACIÓN $ 240.000,00 38,20% 8,03% 3,07% $ 388.199,07 61,80% 11,76% 7,27% $ 628.199,07 100,00% 19,79% 10,33%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
La tasa mínima aceptable de rendimiento del capital total ($628.199,07 USD), es el 10.33% lo que significa que dicho porcentaje es el rendimiento que la compañía deberá ganar para pagar el 8.03% sobre los $240,000.00 USD y el 11.76% de interés por el crédito de los $388.199,07 USD.
152
3.6.11.2. Tasa Interna de Retorno Si la TIR es mayor a la tasa mínima aceptable requerida el proyecto es aceptable, caso contrario es mejor rechazarlo. En la Tabla N. 87 se presenta el cálculo de la TIR. TABLA N. 87 TASA INTERNA DE RETORNO AÑO 0 Utilidad Neta Valor Residual Recuperacion Capital Depreciaciones Inversión Préstamo Bancario Amortización Préstamo TOTALES FLUJO FLUJOS ACUMULADOS
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
$ 133.066,72
$ 151.390,44
$ 128.154,89
$ 142.037,56
$ 30.011,53
$ 30.011,53
$ 30.011,53
$ 26.184,83
$ 158.771,79 $ 460.105,71 $ 21.833,53 $ 26.184,83
$ 61.398,44
$ 68.618,90
$ 76.688,48
$ 85.707,05
$ 95.786,20
$ 101.679,81 -$ 286.519,26
$ 112.783,07 -$ 173.736,19
$ 81.477,93 -$ 92.258,26
$ 82.515,34 -$ 9.742,93
$ 571.109,66 $ 561.366,73
-$ 628.199,07 $ 240.000,00
-$ 388.199,07
TIR
27,59%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
La tasa interno de retorno es del 27,59%, la cual es una tasa superior al 10,33% que es el costo promedio ponderado de capital, lo cual garantiza que el proyecto generará mayor rentabilidad que una inversión alternativa, por tanto el proyecto es viable desde el punto de vista financiero. 3.6.11.3. Valor Actual Neto El valor actual neto es la diferencia entre los ingresos y los egresos expresados en moneda actual a través de una tasa de descuento específica. Este indicador de evaluación sugiere que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o superior a cero.
153
En la Tabla N. 88 se presenta el cálculo del valor actual neto. TABLA N. 88 VALOR ACTUAL NETO AÑO 0 Utilidad Neta Valor Residual Recuperacion Capital Depreciaciones Inversión Préstamo Bancario Amortización Préstamo TOTALES FLUJO
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
$ 133.066,72
$ 151.390,44
$ 128.154,89
$ 142.037,56
$ 30.011,53
$ 30.011,53
$ 30.011,53
$ 26.184,83
$ 158.771,79 $ 460.105,71 $ 21.833,53 $ 26.184,83
$ 61.398,44
$ 68.618,90
$ 76.688,48
$ 85.707,05
$ 95.786,20
$ 101.679,81
$ 112.783,07
$ 81.477,93
$ 82.515,34
$ 571.109,66
-$ 628.199,07 $ 240.000,00
-$ 388.199,07 VAN
$ 262.311,27
TASA
10,33%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.11.4. Razón Beneficio – Costo Se la obtiene de la sumatoria de todos los flujos descontados del proyecto y se divide para la inversión inicial, con lo que se obtiene en promedio, el número de unidades monetarias recuperadas por cada unidad monetaria de inversión. La razón beneficio– costo, debe ser mayor a la unidad, para que la inversión sea rentable y por tanto el proyecto sea aceptable. En la Tabla N. 89 se presenta el resultado de la relación beneficio– costo.
154
TABLA N. 89 RAZÓN BENEFICIO - COSTO RELACIÓN BENEFICIO - COSTO FLUJOS NETO FLUJOS PERÍODOS CAJA ACTUALIZADOS 0 -$ 628.199,07 1 $ 101.679,81 $ 92.159,71 2 $ 112.783,07 $ 92.652,40 3 $ 81.477,93 $ 60.667,92 4 $ 82.515,34 $ 55.687,82 5 $ 571.109,66 $ 349.342,49 SUMA $ 650.510,34 RELACIÓN BENEFICIO - COSTO 1,04 Flujos Descontados Inversión
$ 650.510,34 $ 628.199,07 1,04
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
La relación beneficio – costo es de $1,04 lo que significa que por cada dólar invertido se obtendrá $0.04 de ganancia en los cinco años que evalúo el proyecto. 3.6.11.5. Período de Recuperación de la Inversión Hace referencia a los periodos que se recupera la inversión inicial en el tiempo. En la Tabla N. 90 se muestra la sumatoria de los flujos actualizados, hasta llegar a cubrir la inversión inicial del proyecto, para determinar el tiempo de recuperación de la inversión.
155
TABLA N. 90 PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN FLUJOS AÑOS ACTUALIZADOS 1 $ 92.159,71 2 $ 92.652,40 3 $ 60.667,92 4 $ 55.687,82 5 $ 349.342,49
$ 628.199,07 FLUJOS ACUMULADOS $ 92.159,71 $ 184.812,11 $ 245.480,03 $ 301.167,85 $ 650.510,34
P.R.I.
P.R.I
4 11 8
4,94 AÑOS MESES DÍAS
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
3.6.11.6. Punto de Equilibrio En la Tabla N. 91 se presenta la clasificación de ingresos y costos para el cálculo del punto de equilibrio. Para alcanzar el punto de equilibrio la empresa debe vender 30.196 servicios para obtener un ingreso total de $ 166.848,79 USD, con lo que cubre los costos totales en el primer año de operación. Esto demuestra que el proyecto es viable y según los datos obtenidos en el estudio de mercado, el resultado reflejado en el cálculo de punto de equilibrio será cubierto con el mercado objetivo que es de 71252 en el primer año. Los cálculos se muestran a continuación:
156
TABLA N. 91 PUNTO DE EQUILIBRIO CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS COSTOS FIJOS VALOR PORCENTAJES Mano de Obra Relacionada con el Servicio $ 21.253,80 12,36% Seguros $ 1.606,51 0,93% Depreciación Maquinaria y Equipo $ 15.768,38 9,17% Gastos de Administración $ 63.319,17 36,82% Gastos De Venta y Publicidad $ 15.458,06 8,99% Gastos Financieros $ 45.652,21 26,55% TOTAL COSTOS FIJOS $ 163.058,14 94,82% COSTOS VARIABLES VALOR PORCENTAJES Mantenimiento y Reparación Maquinaria $ 2.515,32 1,46% Mantenimiento y Reparación Infraestructura $ 1.608,38 0,94% Gasto Servicios Básicos $ 4.779,60 2,78% TOTAL COSTOS VARIABLES $ 8.903,29 5,18% COSTO TOTAL $ 171.961,43 100,00% PUNTO DE EQUILIBRIO Precio Costo Variable Unitario (C.V. / Demanda Año 1) Punto de Equilibrio en Unidades Punto de Equilibrio en Dólares
$ 5,50 $ 0,10 30.196 $ 166.848,79
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Con la clasificación de los costos del servicio, la determinación del precio y el valor total de ventas durante el primer año de operación, se procede a calcular el punto de equilibrio en cantidad de servicios y en valores monetarios, empleando las siguientes fórmulas.
Punto de Equilibrio (dólares)
=
Punto de Equilibrio (dólares)
=
Punto de Equilibrio (cantidad)
=
Punto de Equilibrio (cantidad)
=
1-
Costo Fijo Total Costo Variable Total Ventas
1-
163.058,14 8.903,29 391.886,00
=
$
166.848,79
Costo Fijo Total Precio de Venta - Costo Variable U.
163.058,14 5,50 - 0,10
=
30196
157
3.6.12. Índices Financieros 3.6.12.1. Índice del Nivel de Endeudamiento Este índice revela la cantidad del activo total de la compañía, que ha sido financiado por terceros. En la Tabla N. 92 se presenta el nivel de endeudamiento de la compañía. TABLA N. 92 ÍNDICE DEL NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
CONCEPTO Pasivos Totales Activos Totales ÍNDICE
$ $
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 388.199,07 $ 326.800,62 $ 258.181,72 $ 628.199,07 $ 714.652,54 $ 814.245,24 $ 61,80% 45,73% 31,71%
4 AÑO 181.493,24 $ 884.697,55 $ 20,51%
5 AÑO 95.786,20 962.070,66 9,96%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Los activos totales al momento de la inversión inicial, son financiados en un 61.80% por un crédito bancario y el 38.20% con el aporte de los socios. El nivel de endeudamiento, tiende a disminuir durante los siguientes años de operación del proyecto. 3.6.12.2. Índice de Cobertura de Intereses Este índice mide el grado en el que la utilidad operacional cubre el pago de intereses del crédito. En la Tabla N. 93 se presenta el índice de cobertura de intereses. TABLA N. 93 ÍNDICE DE COBERTURA DE INTERESES
CONCEPTO Utilidad Operacional Gastos Financieros ÍNDICE
$ $
COBERTURA DE INTERESES 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 277.576,78 $ 302.293,09 $ 328.180,35 $ 45.652,21 $ 38.431,75 $ 30.362,17 $ 6,08 7,87 10,81
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
4 AÑO 351.423,62 $ 21.343,61 $ 16,47
5 AÑO 380.233,02 11.264,46 33,76
158
La compañía cubre en 6.08 veces los gastos financieros (intereses) con la utilidad operacional en el primer año, este índice tiene a incrementarse a partir del segundo año de actividades. 3.6.12.3. Índice de Rentabilidad sobre las Ventas Totales Este índice muestra el porcentaje de rentabilidad que la compañía genera a partir de las ventas totales, luego de haber deducido los gastos operativos y no operativos, es decir; la utilidad después de impuestos y participaciones. En la Tabla N. 94 se presenta el índice de rentabilidad sobre las ventas totales. TABLA N. 94 ÍNDICES DE RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS TOTALES
CONCEPTO Utilidad Neta Ventas Totales ÍNDICE
$ $
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS TOTALES 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 133.066,72 $ 151.390,44 $ 170.873,18 $ 189.383,41 $ 403.886,00 $ 427.304,05 $ 452.097,37 $ 478.331,70 $ 32,95% 35,43% 37,80% 39,59%
5 AÑO 211.695,72 506.100,23 41,83%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
La rentabilidad sobre las ventas para el primer año es de 32,95%, lo que significa que se obtiene una utilidad liquida de $32,95 USD por cada $100.00 USD de ventas. 3.6.12.4. Índice de Rentabilidad sobre el Capital Social Muestra el porcentaje de rentabilidad que la compañía obtendrá durante un periodo en relación con los aportes del capital social. En la Tabla N. 95 se presenta el índice de rentabilidad sobre el capital social.
159
TABLA N. 95 ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL SOCIAL
CONCEPTO Utilidad Neta Capital Social ÍNDICE
$ $
RENTABILIDAD SOBRE CAPITAL SOCIAL 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 133.066,72 $ 151.390,44 $ 170.873,18 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 55,44% 63,08% 71,20%
4 AÑO 189.383,41 $ 240.000,00 $ 78,91%
5 AÑO 211.695,72 240.000,00 88,21%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
En el primer año el aporte de los socios reditúa en 55,44% anual, lo que significa que por cada $100.00 USD invertidos en la compañía los socios obtienen $55,44 USD de rendimiento. 3.6.12.5. Índice de Rentabilidad sobre la Inversión Total Este índice muestra la rentabilidad que obtiene la compañía, al invertir todos sus recursos monetarios en el proyecto. En la Tabla N. 96 se presenta el índice de rentabilidad sobre la inversión. TABLA N. 96 ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN TOTAL
CONCEPTO Utilidad Neta Inversión Total
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN TOTAL VALOR PORCENTAJE $ 133.066,72 21,18% $ 628.199,07
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
La rentabilidad sobre la inversión total es del 21,18%, lo que significa que por cada $100.00 USD invertidos en el proyecto, se obtendrá un rendimiento de $21,18 USD. 3.6.12.6. Índice de Rotación de Activos Fijos En la Tabla N. 97 se presenta el índice de rotación de activos totales.
160
TABLA N. 97 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
CONCEPTO Ventas Totales Activos Totales ÍNDICE
$ $
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 403.886,00 $ 427.304,05 $ 452.097,37 $ 628.199,07 $ 714.652,54 $ 814.245,24 $ 0,64 0,60 0,56
4 AÑO 478.331,70 $ 884.697,55 $ 0,54
5 AÑO 506.100,23 962.070,66 0,53
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Este índice muestra que los activos totales rotaron en 0.64 veces en el primer año para generar los ingresos por ventas. 3.6.13. Resumen Viabilidad de Proyecto De acuerdo a los estándares existentes en relación a determinar si un proyecto es viable económicamente o no; podemos obtener como conclusión que la Creación de una Sala de Bolos en la ciudad de Santo Domingo, es un propósito totalmente realizable, tanto factible como viablemente; lo cual se demuestra a continuación en la Tabla N. 98. TABLA N. 98 VIABILIDAD DEL PROYECTO VIABILIDAD DE PROYECTO CRITERIOS DE EVALUACIÓN CRITERIO
ESTÁNDAR
TIR VAN
Mayor a TMAR Mayor a cero
27,59% $ 262.311,27
Viable Viable
PRI
Menor a cinco años
4 años, 11 meses, 8 días
Viable
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
EVALUACIÓN RESULTADO
161
3.6.14. Análisis de Sensibilidad Por ser un Estudio de Factibilidad, es necesario desarrollar un análisis de sensibilidad, en cual observaremos las variables existentes, tanto para los ingresos como para los costos y gastos. TABLA N. 99 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD INGRESOS AFECTADOS PORCENTAJE DE DISMINUCIÓN
VAN
TIR
10% $ 179.469,16 22,07% 15% $ 138.048,10 19,33% 20% $ 96.627,04 16,61% 25% $ 55.205,98 13,91% COSTOS Y GASTOS AFECTADOS PORCENTAJE DE VAN TIR DISMINUCIÓN 10% $ 285.740,99 29,19% 15% $ 297.455,86 30,00% 20% $ 309.170,72 30,80% 25% $ 320.855,58 31,61%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Francys Correa Mori
Como resultado, podemos observar que la TIR y el VAN responden de manera satisfactoria a la disminución, expresada en porcentajes, de los ingresos; en una estimación del 10% al 25%. En conclusión el proyecto sigue siendo viable.
3.7. IMPACTO AMBIENTAL El principal objetivo de un Estudio Ambiental es identificar y predecir la magnitud de los impactos ambientales significativos, directos e indirectos, de las fases de construcción, operación y cierre del Proyecto.
162
Teniendo en cuenta el tipo de proyecto a implementar y lar ordenanzas municipales en Santo Domingo, es imprescindible realizar un estudio de impacto ambiental. El cual puede ser solicitado al Ministerio de Medio Ambiente para su ejecución. El Estudio de Impacto Ambiental identifica los posibles impactos que la operación, mantenimiento y construcción de infraestructura civil, y demás actividades relacionadas y complementarias del proyecto que hubieren producido, produzcan actualmente o pudiesen producir a futuro en el entorno. Para que una empresa sea bien gestionada debe ser alineada con los principios del desarrollo sustentable para asegurar buenos resultados financieros, ecológicos y sociables para hoy y el futuro. Al implementar prácticas más ecológicas, la empresa realizara una ventaja competitiva en el corto plazo a través de beneficios tales como ahorros en los gastos operacionales, capitales y la minimización del riesgo. También brinda beneficios intangibles como un mejoramiento en la reputación, las relaciones con clientes y el posicionamiento estratégico dentro de un mercado que demanda cada vez más las prácticas empresariales responsables. Para iniciar con las operaciones la compañía debe tener conocimiento de las exigencias legales sobre el medio ambiente, salud y seguridad lo que permitirá analizar si los recursos que consume y que desecha son los adecuados. A su vez les permite a sus colaboradores tener una visión ambientalista y fijar metas que todos puedan comprender y cumplir al medio ambiente en la producción y distribución de sus productos y servicios. A continuación se detallan los puntos a seguir establecidos para cumplir con el objetivo anteriormente propuesto:
163
Crear una cultura de reciclaje y reutilización: Establecer un sistema de reciclado dentro del lugar de trabajo para papel, plástico, aluminio y vidrio.
Reducción de residuos en la oficina: Comenzar reduciendo el uso del papel. Establecer una amplia política empresarial de fotocopiado en ambos lados del material impreso para la redacción de documentos en borrados y enviar informes por correo electrónico en lugar de imprimir copias.
Buscar productos preferiblemente ecológicos.
Eficiencia Energética: Crear conciencia en el ahorro de energía, apagando las luces que no se necesiten para el giro del negocio y utilizar en su gran mayoría focos ahorradores colaborando de esta manera con el medio ambiente.
Eficacia en el uso del agua: Reducir el uso del agua, localice y repare las pérdidas de agua, hacer control de cañerías para ubicar fugas y arreglar lo antes posible. Instalar dispositivos para el uso eficiente de agua.
164
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES
A lo largo de los años, los centros de diversión han resultado ser negocios que generan altos niveles de rentabilidad y buenos ingresos económicos, además de sin lugar a duda incrementar el turismo proveniente desde cualquier lugar del mundo.
Por esta razón el proyecto Magic Bowling se convierte en una opción muy llamativa para aquellos empresarios que desean invertir en el sector de servicios, ya que mediante la realización de este proyecto hemos podido comprobar que los supuestos con los que se inició el mismo son muy ciertos, dado que específicamente en el sector al que va dirigido este proyecto la demanda insatisfecha es consistente con lo requerido para que el mismo se vuelva rentable desde cualquier punto de vista.
Una vez evaluado el Proyecto de Inversión para la creación de una Sala de Bolos en Santo Domingo, se puede concluir que constituye una alternativa viable para aprovechar la demanda potencial de este servicio ya que en los estudios realizados, se obtuvieron resultados favorables.
En base al estudio de mercado realizado se puede determinar que este tipo de negocio, el cual está enfocado al área de entretenimiento es el único en el mercado de la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas y por ende tendrá una gran aceptación por parte de la población, considerando que de los
165
encuestados él están de acuerdo con que se cree este centro de recreación cuyo principal atractivo es la sala de bolos.
La población a la cual estará dirigido el negocio serán personas con una edad conformada entre 10 y 55 años, que luego de descontar el índice de pobreza asciende a 101.831 habitantes. Y tomando en cuenta la oferta, podemos determinar una demanda insatisfecha de 71252 potenciales clientes para el año 1.
El centro de entretenimiento tiene una capacidad instalada de 264 personas al día por lo cual el negocio posee una ventaja competitiva en relación con el tamaño del proyecto ya que al ser el único en el mercado, puede acaparar con el 100% de la demanda insatisfecha.
El establecimiento de la compañía abrirá nuevas fuentes de empleo para la población de la provincia de Santo Domingo lo que generara mayores ingresos en las familias de las personas que colaborarán en la organización.
En el mix de marketing se indica que es importante posicionarse destacando la calidad y presentación del producto a un precio atractivo para el consumidor, cubriendo así sus necesidades. El precio, busca ser un precio de penetración que vaya de acuerdo con el posicionamiento, pero que sea accesible al consumidor.
La publicidad es uno de los puntos más importantes para lograr el posicionamiento de nuestro producto, por lo tanto esta se realizará por los diferentes medios de comunicación como son: radio, prensa escrita, televisión, y diferentes alianzas estratégicas.
166
La creación del negocio contará con una inversión de $ 628.199,07 USD, la cual estará distribuida en un 38.20% ($ 240.000,00 USD) aportado por capital propio y un 61.80% ($ 388.199,07 USD) por la banca privada, este último financiado a un plazo de 5 años con una tasa de interés activa del 11.76% anual dando un dividendo de $ 107.050,65 USD cada año.
El estudio financiero refleja la viabilidad del proyecto, ya que se estima un VAN de $ 262.311,27 y una TIR de 27,59%. Los resultados de los criterios de evaluación obtenidos están dentro de los parámetros aceptables para la creación del centro de entretenimiento, por lo tanto el proyecto es rentable desde el punto de vista financiero y totalmente viable para su ejecución.
167
RECOMENDACIONES
En base al estudio realizado y previa observación las incidencias de centro de diversión en la conducta de los jóvenes es recomendable la creación de sitios de sano esparcimiento en el que no exista el consumo de bebidas alcohólicas y otras sustancias nocivas.
El acceso a sitios en los cuales se permite el ingreso de menores de edad incidirá en buena manera a la conducta de los jóvenes, lo que permitirá un beneficio a la sociedad
La creación de sitios de entretenimientos novedosos y que incluya a la familia son opciones de inversión en el cual existe un alto índice de rentabilidad (recuperación de la inversión).
Consideramos que la mejor manera para poder mantener estos escenarios es una inversión de manera progresiva y constante en publicidad y promociones, para de esta manera satisfacer las necesidades de los clientes asiduos y llamar la atención a posibles nuevos clientes.
En base a los estudios realizados, se demuestra claramente que es viable la creación de este centro de entretenimiento por lo que se recomienda financiarlo y ponerlo en marcha, y de esta manera contribuir al desarrollo de la cuidad de Santo Domingo generando plazas de trabajo y brindando a los clientes un momentos de sana recreación.
Cumplir con cada una de las etapas del flujo de procesos del servicio, para garantizar la calidad del mismo, generando de esta manera una garantía para
168
que los clientes asistan a “MAGIC BOWLING”.
Es muy importante hacer seguir la estructura funcional propuesta, en la cual se establece un marco que contempla responsabilidades, funciones y el perfil de los candidatos a ocupar los puestos de trabajo en la empresa, ya que son ellos quienes van apoyaran a la consecución de los objetivos de la compañía.
Analizar el comportamiento del mercado de manera constante, es decir indagar como percibe el consumidor el servicio del centro de entretenimiento, además de conocer las restricciones legales o políticas de ley que debemos afrontar, como es el caso de importaciones, aranceles, pago de impuestos, inflación etc.
169
5. BIBLIOGRAFÍA Libros
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http://www.brunswickbowling.com/build-a-center/
Recuperado
de:
172
6. ANEXOS ANEXO No. 1 DISEÑO DE LA ENCUESTA UTILIZADA EN EL ESTUDIO DE MERCADO ENCUESTA La siguiente encuesta tiene la finalidad de aportar con datos esenciales para el desarrollo de un Proyecto de Disertación, agradezco de antemano su tiempo concedido. 1.
Sexo Masculino
2.
3.
4.
Femenino
¿Cuál es su Edad? 15 -20
21 - 30
31 – 40
41 - en adelante
¿A qué se dedica usted? Trabaja y Estudia
Trabaja
Negocio propio
Nada
¿En qué área de la ciudad vive usted? Urbana
Rural
173
5.
6.
¿Cuál es su nivel de ingresos mensuales? $318 - $600
$601 - $800
$801 - $1000
$1001 en adelante
¿Está a gusto con las actuales opciones de entretenimiento que existen en Santo Domingo? Si
7.
NO
¿Qué lugares de entretenimiento usted frecuentemente visita? Paseo Shopping
Pizzerías
Santo Domingo Bares - Discotecas
Heladerías
Zona Karting
Paint Ball
Otros Especifique ____________ 8.
¿Con qué frecuencia prefiere visitar el centro de entretenimiento “Magic Bowling”? Semanalmente Trimestralmente
Mensualmente
174
9.
¿Cuáles son los días que prefiere acudir al centro de entretenimiento “Magic Bowling”? Lunes – Jueves
Viernes y Fines de Semana
10.
¿En qué horario podría visitar el centro de entretenimiento “Magic
Bowling
11.
12.
11h00 – 12h00
12h00 – 14h00
14h00 – 16h00
16h00 – 18h00
18h00 – 20h00
20h00 – 22h00
¿Cuánto dinero usted suele gastar en entretenimiento? $10 - $15
$15 - $20
$20 - $30
$40 - en adelante
¿Cuándo usted visita un lugar de esparcimiento frecuentemente lo hace? Solo
Con amigos cuantos______
Con familiares cuantos_____
Otros Especifique ____________ Cuantos__________
13.
¿Conoce acerca del juego de bolos? Sí
No
175
14.
¿Le gustaría que exista una sala de bolos en Santo Domingo? Sí
15.
16.
No
¿Precio que está dispuesto a pagar $ 5,00
$ 6,00
$ 7,00
$ 7,01 o más
¿En qué lugar preferiría que esté ubicado? Vía Quito
Vía Quinindé (Junto
Clínica
Cuba
Center) 17.
¿Qué otro servicio le interesaría que exista dentro de la Sala de Bolos? Bar - Cafetería
Heladería
Mesa de Billa
Otro Especifique ____________________
¡GRACIAS!
176
ANEXO No. 2
COSTO TARJETA DE PRESENTACIÓN, DISEÑO DE PÁGINA WEB
PROFORMA Cliente: MAGIC BOWLING S.A.
RUC: 1791494991001
Contacto: Francys Correa Mori
Teléfono: 022762426
DÍA 7
Dirección: DESCRIPCIÓN
CANT.
MES
AÑO
ENERO 2013
VALOR UNIT. VALOR TOTAL
Diseño de Imagen Corporativa, logotipo, tarjetas de
1
$
95.00 $
2000 Tarjetas de presentación full color en papel couche de 300gr
$
0.125
$
250.00
1000 Hojas membretadas full color papel bond de 75gr
$
0.08
$
80.00
$
0.175 $
350.00
2000 Hojas Volantes A5 full color un lado papel couche 115gr (brillo)
$
0.075
$
150.00
2000 Carpetas full color con bolsillo con Uv (brillo)
$
0.29
$
580.00
$
380.00
$
380.00
$
0.15
$
150.00
$
7.22
$
65.00
presentación, carpetas, hojas volantes, entrega en formato
95.00
en formato digital editable Ai. Eps y de oficina Jpg. Png.
2000
Tripticos full color un lado tamaño A4 papel couche de 115gr con Uv (brillo)
1 Diseño pawina web 1000 Sobres membretados 9 Tarjetas de Identificación del Personal
TOTAL
$
2,100.00
177
ANEXO No. 3 RUC
178
ANEXO No. 4
PROFORMA DAMFI BOWLING
179
ANEXO No. 5
PUNTUALIZACIONES DE PLAN MINIMO DE PREVENCION DE RIESGOS
180