Plan estratégico para promover el desarrollo institucional de la empresa soldadora Vaca "SOLVAC"

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SOLDADORA VACA "SOLVAC”, EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018 – 2023

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero/a Comercial

Línea de investigación: Desarrollo empresarial y social

Autores: LISSET YARITZA FIGUEROA QUIÑONEZ CRISTIAN LEONARDO VERA MORA Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SOLDADORA VACA "SOLVAC”, EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018 – 2023 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero/a Comercial Línea de investigación: Desarrollo empresarial y social Autores: LISSET YARITZA FIGUEROA QUIÑONEZ CRISTIAN LEONARDO VERA MORA David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f.____________________

Patricio Chimbo Auquilla, Mg. CALIFICADOR

f.____________________

Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR

f.____________________

Doris María Celi Pinza, Mg.

f.____________________

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

iii DECLARACIÓN DE AUTETICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Lisset Yaritza Figueroa Quiñonez portadora de la cédula de ciudadanía No. 1721456299, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En la virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Lisset Yaritza Figueroa Quiñonez CC: 1721456299

iv DECLARACIÓN DE AUTETICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Cristian Leonardo Vera Mora portador de la cédula de ciudadanía No. 1724773849, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En la virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Cristian Leonardo Vera Mora CC: 1724773849

v AGRADECIMIENTO No ha sido sencillo el camino hasta ahora, con el apoyo de mis padres iniciando desde la escuela en donde me forme, como estudiante, pasando al colegio y actualmente en la universidad, recibiendo la enseñanza de los docentes que me han impartido sus conocimientos, inculcándome la importancia de formarme académicamente para ser una profesional competitiva, a nuestro tutor de tesis, y las respectivas autoridades que harán posible la obtención de la carrera de grado.

Lisset Yaritza Figueroa Quiñonez A todos aquellos que han sido parte en el cumplimiento de esta meta, a mis padres por el tiempo, el esfuerzo y apoyo otorgado en el transcurso de este proceso, al Mg. David Arias por la paciencia y la voluntad de impartir y compartir sus enseñanzas como amigo y director de tesis, a mis compañeros de clase que de una u otra manera han influido en mi crecimiento personal y competitivo; a todos ellos darles gracias, por cada enseñanza, anécdota, recuerdos, tristezas, risas, alegrías que han compartido durante este período de formación.

Cristian Leonardo Vera Mora

vi DEDICATORIA El presente plan de titulación de grado, lo dedico a familia, a mi padre Edison que constantemente me aconseja con la palabra de Dios, a mi amada madre Sandra con su infinito amor, a mi querida hermana Carolina, y a Luckas que forman parte especial en mi vida, han sido el impulso y la motivación para cumplir mis metas personales y académicas.

Lisset Yaritza Figueroa Quiñonez Este trabajo está dedicado a todas las personas que estuvieron apoyándonos en el transcurso del cumplimiento de este objetivo. Padres, amigos, compañeros y docentes que fueron parte de este reto, y que han inculcado valores, prestando tiempo y conocimiento, por todo eso el trabajo de titulación está dedicado para ustedes.

Cristian Leonardo Vera Mora

vii Resumen La propuesta del plan estratégico como tema de titulación, pretende promover el desarrollo institucional de la empresa soldadora Vaca "SOLVAC”, permitiendo el alcance de la visión de la organización. Por la inexistencia de objetivos multinivel, desacertada asignación de recursos, falencias internas en áreas de producción y finanzas; y factores externos que perjudican el crecimiento sustentable de la empresa, ha sido necesaria la elaboración de una estructura metodológica, que comprende: investigación aplicada, procedimiento deductivo, y técnicas de recolección de información. Se realizó el diagnóstico situacional, mediante un riguroso análisis interno, identificando las potencialidades y abatimientos como: las variaciones en la liquidez, y el nivel de endeudamiento, de igual manera se realizó un examen minucioso del macroambiente y microambiente, estableciendo la existencia de oportunidades e implicaciones externas. Dentro de la implementación, el PEDI propone un conjunto de objetivos a corto plazo, políticas genéricas y reglas que pretenden guiar a los miembros de la empresa a la consecución de las ideas innovadoras. En la etapa de evaluación, el mapa estratégico propuesto cataliza la sincronización necesaria para el desarrollo del Balanced Scorecard, herramienta que monitorea los objetivos a largo plazo, de igual forma se aplicó otro mecanismo de control, denominado indicador de gestión el cual mide y cuantifica la trascendencia de lo propuesto. Efectuar todas las estrategias planteadas abarca una considerable inversión, por lo tanto, fue necesaria la preparación del cuadro de presupuesto plurianual, donde detalla la utilización del efectivo en cada iniciativa visionaria.

Palabras claves: Operación Administrativa, Industria Manufacturera, Indicadores de Gestión, Objetivo, Empresa.

viii ABSTRACT The proposal of the strategic plan as titling topic aims to promote the institutional development of the Soldadora Vaca Company "SOLVAC", allowing the scope of the vision of the organization. For the lack of multilevel objectives, misallocation of resources, internal flaws in areas of production and finance, and external factors that harm the sustainable growth of the company, it has been necessary to develop a methodological structure, which includes: applied research, deductive procedure, and information gathering techniques. A rigorous internal analysis, identifying the potentialities and abatments such as: variations in liquidity, and the level of indebtedness, in the same way a meticulous examination of the macroenvironment and microenvironment was carried out, establishing the existence of opportunities and external implications, the PEDI proposes a set of short-term objectives, generic policies and rules that aim to guide the members of the company to the achievement of innovative ideas. In the evaluation stage, the proposed strategic map catalyses the necessary synchronization for the development of the Balanced Scorecard, a tool that monitors the long-term objectives, in the same way another control mechanism called the management indicator was applied, which measures and quantifies the transcendence of what is proposed. Carrying out all the proposed strategies involves a considerable investment.

Therefore, it was necessary to prepare the multi-year budget table, where it details the use of cash in each visionary initiative.

Keywords:

Administrative Operation,

Indicators, Objective, Company.

Manufacturing Industry, Management

ix ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 2

2.1.

Antecedentes ........................................................................................................ 2

2.2.

Problema de Investigación ................................................................................... 2

2.2.1.

Formulación del Problema. .................................................................................. 3

2.2.2.

Preguntas Directrices. .......................................................................................... 3

2.3.

Justificación de la Investigación .......................................................................... 4

2.4.

Objetivos de la Investigación ............................................................................... 5

2.4.1.

Objetivo General. ................................................................................................. 5

2.4.2.

Objetivos Específicos........................................................................................... 5

3.

MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 6

3.1.

Revisión de la Literatura o Fundamentos Teóricos ............................................. 6

3.2.

Planificación Estratégica ...................................................................................... 6

3.3.

Desarrollo Organizacional ................................................................................... 6

3.4.

Industria Metalmecánica ...................................................................................... 6

3.5.

Modelo de Administración de Frederick David................................................... 7

3.5.1.

Formulación de la Estrategia. .............................................................................. 8

3.5.1.1.

Direccionamiento estratégico............................................................................... 8

3.5.1.1.1.

Misión. ................................................................................................................. 8

3.5.1.1.2.

Visión. .................................................................................................................. 8

3.5.1.1.3.

Valores. ................................................................................................................ 9

3.5.1.2.

Diagnóstico situacional. ....................................................................................... 9

3.5.1.2.1.

Análisis interno. ................................................................................................... 9

3.5.1.2.1.1. Análisis financiero. ............................................................................................ 10 3.5.1.2.1.2. Ciclo de vida del producto/servicio. .................................................................. 12

x 3.5.1.2.1.3. Cadena de valor.................................................................................................. 13 3.5.1.2.1.4. Mapa de procesos. .............................................................................................. 14 3.5.1.2.1.5. Estructura organizacional................................................................................... 14 3.5.1.2.1.6. Cultura organizacional. ...................................................................................... 14 3.5.1.2.1.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI). ............................................... 15 3.5.1.2.2.

Análisis externo. ................................................................................................ 15

3.5.1.2.2.1. Macroambiente. ................................................................................................. 15 3.5.1.2.2.2. Microambiente. .................................................................................................. 17 3.5.1.2.2.3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). ............................................. 19 3.5.1.2.3.

Análisis FODA................................................................................................... 20

3.5.1.2.4.

Matriz interna y externa (IE).............................................................................. 20

3.5.1.2.5.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA). ................ 21

3.5.2.

Implementación de la Estratégica. ..................................................................... 21

3.5.2.1.

Objetivos corto plazo. ........................................................................................ 21

3.5.2.2.

Políticas. ............................................................................................................. 22

3.5.2.3.

Recursos. ............................................................................................................ 22

3.5.2.3.1.

Recursos tangibles. ............................................................................................ 22

3.5.2.3.2.

Recursos intangibles. ......................................................................................... 23

3.5.3.

Evaluación de la Estrategia. ............................................................................... 23

3.5.3.1.

Mapa estratégico. ............................................................................................... 23

3.5.3.1.1.

Perspectiva financiera. ....................................................................................... 23

3.5.3.1.2.

Perspectiva del cliente........................................................................................ 24

3.5.3.1.3.

Perspectiva de procesos internos. ...................................................................... 24

3.5.3.1.4.

Perspectiva de crecimiento o aprendizaje. ......................................................... 24

3.5.3.2.

Cuadro de mando integral (CMI). ...................................................................... 24

3.5.3.2.1.

Indicadores de gestión........................................................................................ 25

xi 3.5.3.3.

Presupuesto plurianual. ...................................................................................... 25

4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 26

4.1.

Enfoque/ Tipo de Investigación ......................................................................... 26

4.2.

Población / Muestra ........................................................................................... 26

4.3.

Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos ................................................. 27

4.4.

Técnicas de Análisis de Datos ........................................................................... 27

5.

RESULTADOS.................................................................................................. 28

5.1.

Discusión y Análisis de los Resultados ............................................................. 28

5.2.

Resultado 1, Formulación de la Estrategia ........................................................ 28

5.2.1.

Direccionamiento Estratégico. ........................................................................... 28

5.2.1.1.

Redefinición de la misión, visión, y valores. ..................................................... 28

5.2.1.1.1.

Misión actual. ..................................................................................................... 28

5.2.1.1.2.

Elaboración de la misión. ................................................................................... 28

5.2.1.1.3.

Misión propuesta. ............................................................................................... 31

5.2.1.1.4.

Visión actual. ..................................................................................................... 31

5.2.1.1.5.

Visión propuesta. ............................................................................................... 32

5.2.1.1.6.

Valores institucionales. ...................................................................................... 32

5.2.2.

Diagnóstico Situacional. .................................................................................... 33

5.2.2.1.

Análisis interno. ................................................................................................. 33

5.2.2.1.1.

Análisis financiero. ............................................................................................ 33

5.2.2.1.1.1. Análisis horizontal y vertical del Balance General. ........................................... 36 5.2.2.1.1.1. Análisis horizontal y vertical del Estado de Resultados. ................................... 38 5.2.2.1.1.2. Estado de fuentes y aplicaciones........................................................................ 39 5.2.2.1.1.3. Razones financieras. .......................................................................................... 40 5.2.2.1.2.

Análisis del ciclo de vida del producto/servicio. ............................................... 47

5.2.2.1.2.1. Fabricación. ........................................................................................................ 48

xii 5.2.2.1.2.2. Instalación. ......................................................................................................... 49 5.2.2.1.2.3. Mantenimiento. .................................................................................................. 49 5.2.2.1.2.4.

Rectificación. ..................................................................................................... 50

5.2.2.1.2.5. Reparación. ........................................................................................................ 50 5.2.2.1.3.

Matriz BCG. ....................................................................................................... 51

5.2.2.1.4.

Cadena de valor.................................................................................................. 51

5.2.2.1.5.

Mapa de procesos. .............................................................................................. 53

5.2.2.1.6.

Estructura organizacional................................................................................... 55

5.2.2.1.7.

Encuesta al cliente interno. ................................................................................ 59

5.2.2.1.7.1. Objetivos específicos de la encuesta del cliente interno. ................................... 59 5.2.2.1.7.2. Tabulación general de datos............................................................................... 60 5.2.2.1.8.

Fortalezas ........................................................................................................... 62

5.2.2.1.9.

Debilidades ........................................................................................................ 62

5.2.2.1.10.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI). .............................................. 63

5.2.2.2.

Análisis externo. ................................................................................................ 65

5.2.2.2.1.

Factores PESTEL. .............................................................................................. 65

5.2.2.2.1.1. Factor político. ................................................................................................... 65 5.2.2.2.1.2. Factor económico. .............................................................................................. 66 5.2.2.2.1.3. Factor social. ...................................................................................................... 67 5.2.2.2.1.4. Factor tecnológico. ............................................................................................. 68 5.2.2.2.1.5. Factor ambiental................................................................................................. 69 5.2.2.2.1.6. Factor legal......................................................................................................... 70 5.2.2.2.2.

Fuerzas competitivas. ......................................................................................... 71

5.2.2.2.2.1. Poder de negociación de los clientes. ................................................................ 71 5.2.2.2.2.2. Poder de negociación de los proveedores. ......................................................... 73 5.2.2.2.2.3. Rivalidad entre competidores. ........................................................................... 73

xiii 5.2.2.2.2.4. Amenaza de entrada de nuevos competidores. .................................................. 75 5.2.2.2.2.5. Ingreso de productos sustitutos. ......................................................................... 76 5.2.2.2.3.

Oportunidades .................................................................................................... 76

5.2.2.2.4.

Amenazas ........................................................................................................... 76

5.2.2.2.5.

Matriz de evaluación de factores externos (EFE). ............................................. 77

5.2.2.3.

Matriz FODA. .................................................................................................... 80

5.2.2.4.

Matriz interna y externa (IE).............................................................................. 82

5.2.2.5.

Matriz PEYEA. .................................................................................................. 82

5.2.2.6.

Matriz cuantitativa de planificación estratégica. ............................................... 86

5.3.

Resultado 2, Propuesta de Implementación ....................................................... 91

5.3.1.

Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas, y Recursos. (PEDI). ................ 91

5.4.

Resultado 3, Metodología Estratégica de Evaluación........................................ 94

5.4.1.

Mapa Estratégico. .............................................................................................. 94

5.4.1.1.

Lectura descriptiva de la estrategia. ................................................................... 96

5.4.2.

BSC de Primer Nivel. ........................................................................................ 97

5.4.3.

BSC de Segundo Nivel. ..................................................................................... 99

5.4.4.

Presupuesto Plurianual. .................................................................................... 101

5.5.

Conclusiones .................................................................................................... 105

5.6.

Recomendaciones ............................................................................................ 107

xiv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Elementos de la Misión ................................................................................ 29 Tabla 2 KPI Misión .................................................................................................... 30 Tabla 3 KPI- Visión ................................................................................................... 31 Tabla 4 Balance General (Análisis Vertical y Horizontal) ..................................... 34 Tabla 5 Estado de Resultados (Análisis Vertical y Horizontal) ............................. 37 Tabla 6 Ventas Anuales ............................................................................................. 48 Tabla 7 Tabulación General de Datos ...................................................................... 60 Tabla 8 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .................................... 63 Tabla 9 Factor Político .............................................................................................. 65 Tabla 10 Factor Económico ...................................................................................... 66 Tabla 11 Factor Social ............................................................................................... 67 Tabla 12 Factor Tecnológico ..................................................................................... 68 Tabla 13 Factor Ambiental ....................................................................................... 69 Tabla 14 Factor Legal ................................................................................................ 70 Tabla 15 Matriz de Razón de Valor Agregado ....................................................... 71 Tabla 16 Poder de Negociación de los Proveedores ................................................ 73 Tabla 17 Matriz de Perfil Competitivo .................................................................... 74 Tabla 18 Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores ...................................... 75 Tabla 19 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................ 78 Tabla 20 Matriz FODA ............................................................................................. 80

xv Tabla 21 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica............................... 86 Tabla 22 Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos (PEDI). ..... 91 Tabla 23 Presupuesto Plurianual .......................................................................... 101

xvi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Esquema del modelo de Planeación Estratégica. ...................................... 7 Figura 2. Semáforo de Valores Institucionales........................................................ 32 Figura 3. Estado de Fuentes y Aplicaciones.. .......................................................... 39 Figura 4. Razones Financieras.. ................................................................................ 40 Figura 5. Razón corriente.......................................................................................... 41 Figura 6. Razón entre deuda y activos totales.. ....................................................... 42 Figura 7. Rotación cuentas por cobrar. ................................................................... 43 Figura 8. Rotación cuentas por pagar. ..................................................................... 44 Figura 9. Ciclo del dinero. ......................................................................................... 45 Figura 10. Rentabilidad en relación con las ventas. ............................................... 45 Figura 11. Rendimiento sobre los activos ROA o inversión.. ................................. 46 Figura 12. Rendimiento sobre el capital ROE......................................................... 47 Figura 13. Fabricación............................................................................................... 48 Figura 14. Instalación. ............................................................................................... 49 Figura 15. Mantenimiento. ........................................................................................ 49 Figura 16. Rectificación. ............................................................................................ 50 Figura 17. Reparación. .............................................................................................. 50 Figura 18. Cadena de Valor. ..................................................................................... 51 Figura 19. Mapa de Procesos. ................................................................................... 54 Figura 20. Estructura Organizacional.. ................................................................... 56

xvii Figura 21. Variables de la matriz RVA. .................................................................. 72 Figura 22. Matriz Interna y Externa (IE). ............................................................... 82 Figura 23. Matriz PEYEA. ........................................................................................ 83 Figura 24. Plano de la matriz PEYEA. .................................................................... 84 Figura 25. Mapa EstratĂŠgico. .................................................................................... 95 Figura 26. BSC de Primer Nivel. .............................................................................. 98 Figura 27. BSC de Segundo Nivel........................................................................... 100

xviii Ă?NDICE DE ANEXOS ANEXO 1. Encuesta al cliente Interno .................................................................. 114 ANEXO 2. Entrevista al propietario de la Empresa ............................................ 116

1

1. INTRODUCCIÓN En el proyecto de titulación se elaboró un plan estratégico, para el desarrollo institucional de la empresa soldadora Vaca, hasta el año 2023. Mediante la aplicación del modelo centrado en el progreso y la utilización de herramientas administrativas, se obtuvo un conjunto de ideas estratégicas, con las cuales la organización conseguirá el lineamiento necesario para el cumplimiento general de la visión.

La aplicación de la operación administrativa ha sido ligada a las organizaciones desde los años 80, debido a la necesidad de mejorar sus procesos, el control de variables internas y el monitoreo de factores externos; de igual forma la empresa SOLVAC necesitaba establecer un direccionamiento, que le permitiera seguir lineamientos para el alcance de sus metas en el largo plazo, por lo tanto la ejecución de las ideas innovadoras fueron convenientes para la institución.

La preparación del plan estratégico abarcó la consecución de objetivos multinivel, enmarcados en las etapas de: formulación, implementación y evaluación. Consecuentemente para que la empresa pudiera subsistir en el entorno competitivo, se efectuó destrezas que se derivaron en planes, basándose en estándares nacionales e internacionales, innovando, y mejorando la calidad de los productos y servicios; equiparándose y sobresaliendo para las futuras variaciones de la industria.

Para la realización del plan, se utilizó fuentes de información confiables y viables, mediante temáticas relevantes e influyentes. En cuanto a la procedencia del contendido se atribuyó a: artículos científicos, libros, tesis y hechos prestigiosos de la industria, que se encontraron en la biblioteca, tanto física como virtual de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo; otra fuente de captura de datos fueron los gestores de búsqueda fiables como: Google Académico, Scielo, entre otros.

2

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.Antecedentes La aplicación de herramientas administrativas estratégicas dentro del sector de la metalmecánica, se ha evidenciado en la mejora de empresas internacionales como el caso de Argentina, en la provincia de Mendoza, que buscaba la apertura a la innovación, como elemento primordial de impulso industrial en la zona, “basado en las premisas fundamentales de igualdad de oportunidades, posibilidades de mejora de la competitividad empresarial, sustentabilidad ambiental y crecimiento económico” (Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Servicios, 2005, pág. 7).

La función de la planificación estratégica en áreas de la metalurgia y metalmecánica, se puede evidenciar también en otros países como Colombia, buscando la eficiencia y eficacia de los procesos en la industria, y en la mejora continua de la organización, comprobando que la aplicación de estrategias en el área industrial resulta de mucha preeminencia, “lo importante para la empresa ya no es disponer de ventajas competitivas en un período determinado, sino tener capacidad estratégica para renovarse continuamente”.

(Lukyanova, 2016, pág. 8) De igual manera ha sido aplicada en mayor proporción en empresas nacionales altamente reconocidas de la industria mecánica, en las provincias de Pichincha y Guayas, de igual forma por parte de entes gubernamentales, identificando la importancia de la implementación de planificación estratégica dentro de cualquier giro de negocio, levantando información provechosa o extenuante para la organización, “tanto para el análisis interno como externo se requieren de varias herramientas de diagnóstico, las cuales ayudan a determinar la situación actual de la organización y a la toma de decisiones” (Huaca, 2010, pág. 44), sin embargo en la ciudad de Santo Domingo no se ha enfatizado en la aplicación de planes, reglas, normas que inciten a la mejora continua e iniciativas estratégicas en el sector.

2.2.Problema de Investigación Uno de los instrumentos que se utilizó para la identificación de varios problemas de la empresa, fue una encuesta asistida la cual se realizó a los 18 colaboradores de SOLVAC, obteniéndose las siguientes falencias: comunicación deficiente e incorrecta distribución del espacio físico, con el 26% y 20% del total de la nómina respectivamente, de igual manera el

3 manejo de los desechos tóxicos, la falta de capacitación y el control de los procesos, las cuales tuvieron puntuaciones bajas entre las potencialidades de la organización; todas estas variables negativas provocan un estancamiento en el progreso institucional.

En el examen de factores internos, se obtuvo que tanto los servicios de reparación e instalación se encuentran en la etapa de declive. En la evaluación financiera para el año 2016, dentro del análisis horizontal las ventas tuvieron un decremento de 5.47%, otra variación relevante es el nivel de endeudamiento que sobrepasa los parámetros normales, con 9.9 puntos porcentuales, de igual manera en el mapa de procesos se evidencian falencias, específicamente en el macroproceso de gestión administrativa y contable.

También existen factores externos negativos, como el incremento de salvaguardias en la importación de maquinaria industrial; la falta de poder de negociación con los clientes, evidenciado con 0,92 puntos en la matriz RVA; y que dos de los proveedores de la organización, específicamente los provisores de materiales especiales, sean considerados monopolios por la difícil accesibilidad a este tipo de componentes.

Para superar, solucionar y dar operacionalización a todos estos inconvenientes, es relevante la aplicación de un conjunto de estrategias innovadoras con visión vanguardista, enmarcadas en la implementación de planificación estratégica, que engloba un conjunto de herramientas importantes, que servirán para mitigar los problemas que se presenten tanto en las variables internas, como en los factores externos.

2.2.1. Formulación del Problema.

La investigación abordará la siguiente pregunta general, con el fin de obtener una visualización global de la problemática propuesta en el plan. ¿La formulación de una herramienta administrativa que promueva la planeación a corto, mediano y largo plazo, proveerá de iniciativas estratégicas, para cumplir la visión institucional en función al plan estratégico?

2.2.2. Preguntas Directrices.

1. ¿Qué se necesita para efectuar un diagnóstico interno y externo de la organización, y establecer las principales potencialidades, limitaciones e implicaciones externas, para consecuentemente generar ideas de innovación estratégica?

4 2. ¿Qué acción se realizará para la puesta en marcha de los objetivos multinivel propuestos en la etapa de formulación?

3. ¿Qué se efectuará como sistema de revisión de los factores internos y externos que intervendrán en la creación de estrategias, y consecuentemente medirán el desempeño y aplicarán las acciones correctivas?

2.3.Justificación de la Investigación Actualmente no existe un nivel de focalización adecuado de la misión y visión institucional, por lo cual la empresa no ha podido dirigir sus esfuerzos, o proyectarse de manera efectiva hacia sus metas en el largo plazo, lo que ocasiona un estancamiento del desarrollo organizacional de la misma, para solventar estos inconvenientes es necesario la realización de un direccionamiento estratégico, el cual se contempla dentro de la etapa de formulación.

De igual manera la carencia de ideas innovadoras, errores en el área de producción, falencias financieras e inconvenientes con proveedores, pueden solventarse con la realización del diagnóstico situacional, para la identificación de variables internas y factores externos, aplicando herramientas administrativas; la elaboración del examen financiero, que se deriva en horizontal y vertical; el ciclo de vida del producto, cadena de valor y mapa de procesos; así mismo las potencialidades o abatimientos se pueden presentar al emplear los factores PESTEL y las Fuerzas competitivas de Michael Porter, obteniendo fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para posteriormente realizar estrategias que maximicen, mitiguen, aprovechen y evadan las mismas respectivamente.

Una de las principales problemáticas que se pudo identificar, fue la limitación en el control de los objetivos propuestos, lo que radica en inconsistencias y falencias en el cumplimento del direccionamiento de la organización, para enmendar estos problemas se incorpora la utilización de una herramienta de monitoreo y control de ideas estratégicas, llamada cuadro de mando integral. De igual forma en la aplicación de la planificación estratégica, en la etapa de evaluación, los indicadores de gestión realizan un minucioso mecanismo de registro de las actividades planteadas.

El presente plan de investigación se encuentra directamente relacionado con el objetivo número 5 del Plan Nacional de Buen Vivir (PNBV, 2017-2021). “Impulsar la

5 Productividad y Competitividad para el Crecimiento Económico Sustentable de Manera Redistributiva y Solidaria”. (SENPLADES, 2017) El crecimiento económico de Ecuador se sustenta en la extracción, producción y comercialización de materias primas pero con una estructura de escasa especialización, por este motivo SOLVAC se encuentra encaminada en fabricar maquinaria con marca propia e innovadora para exportarla y contribuir al desarrollo económico de la organización y por ende de la industria.

2.4.Objetivos de la Investigación 2.4.1. Objetivo General.

Elaborar un plan Estratégico para promover el desarrollo institucional de la empresa soldadora Vaca "SOLVAC en la ciudad de Santo Domingo – Ecuador, 2018 – 2023.

2.4.2. Objetivos Específicos.

1. Elaborar el componente de la formulación estratégica, en base a un diagnóstico situacional exhaustivo, que catalice la generación de objetivos y estrategias.

2. Construir una propuesta de implementación en función del planteamiento de objetivos corto plazo, políticas, reglas y asignación de recursos.

3. Estructurar mecanismos de revisión, evaluación y control de las iniciativas estratégicas propuestas en el plan.

6

3. MARCO REFERENCIAL 3.1.Revisión de la Literatura o Fundamentos Teóricos 3.2.Planificación Estratégica La planificación estratégica como parte de un proceso clave para el desempeño organizacional de una entidad, es una herramienta adecuada para desarrollar, organizar y planificar debidamente las ideas innovadoras, enfocándose en el cumplimiento de la misión.

Se caracteriza por tener muchas opciones, caminos y resultados, siendo compleja en función a su diseño, y con un alto grado de dificultad. A comparación de otras soluciones convencionales para alcanzar objetivos, en la estrategia se pueden expresar distintos puntos de vista que se pretenden hacer valer, esto ha hecho que muchas organizaciones la implementen erróneamente, alejándose de los verdaderos fines, por lo tanto es necesario aplicarla de manera efectiva.

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.

Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. (David, 2013, p.5)

3.3.Desarrollo Organizacional Si los colaboradores de la organización manejan de la mejor manera la cultura, estructura y procesos, estos serán capaces de contribuir a la consecución de las metas empresariales. El empleador debe hacer énfasis en el desarrollo de las competencias individuales de sus subordinados, para que estas en su conjunto apoyen a la competencia global de la institución. “El desarrollo organizacional intenta hacer que las organizaciones (vistas como sistemas sociales y técnicos) sean más capaces de lograr sus objetivos a corto y largo plazos”. (French & Bell, 2007, p.3)

3.4.Industria Metalmecánica La industria metalmecánica es un sector amplio, encargada de operaciones afines al campo de la metálica y electromecánica, desde la obtención de la materia prima hasta el proceso de transformación, los elementos se construyen a base de acero inoxidable para la

7 fabricación de maquinaria y equipo, de utilización en el sector agrícola, alimenticio, manufacturero, entre otros, y es dentro de este mercado donde compite la empresa soldadora Vaca “SOLVAC”.

En general, la producción y las actividades no productivas guardan alta relación de dependencia tecnológica con la maquinaria y los equipos, fruto del trabajo metalmecánico, aunque cada vez se incorpore mayor número de partes no metálicas, sólo que para aprovechar propiedades físicas, químicas y otras que las convierten en aptas para el trabajo mecánico.

(Gutiérrez, 1996, p.51)

3.5.Modelo de Administración de Frederick David Luego de analizar una diversificación de modelos, el que mejor cataliza la propuesta que se va a desarrollar es el del autor Frederick David, porque se compone de las etapas de la planificación; formulación, implementación y evaluación, se basa en tres preguntas importantes; en qué situaciones se encuentra la empresa, hacia dónde se pretende ir y cómo la puede alcanzar, para responderlas es necesario identificar la visión, misión, objetivos y estrategias actuales, estas premisas marcan el punto inicial de partida, lo que provoca que cualquier modificación de los elementos principales, genere un cambio en alguno o en todos los demás.

La mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso (…).Este modelo no garantiza el éxito, pero si constituye un método claro y práctico para formular, implementar y evaluar las estrategias. El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estratégica. (David, 2013, p.13)

Figura 1. Esquema del modelo de Planeación Estratégica. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David, p. 14.

8 3.5.1. Formulación de la Estrategia.

La primera etapa consiste en redefinir la misión, la misma que representa el giro del negocio y la visión la cual expresa lo que se quiere para el futuro. Para entender mejor estas formulaciones se debe examinar el origen de la empresa, trasladar las creencias de manera escrita, para que los gerentes las puedan revisar y evaluar constantemente. “La formulación e implementación de la estrategia incluye la identificación de las oportunidades y de los peligros en el entorno de la organización”. (Contreras, 2013, p.166) 3.5.1.1.Direccionamiento estratégico.

3.5.1.1.1. Misión.

Comúnmente es identificada como la razón de ser de la empresa, para que esto se pueda evidenciar, es transcendental enfocarse en los departamentos y los empleados, incentivando al empoderamiento y automotivación, para la consecución de los objetivos propuestos. Para su construcción es importante que abarque el giro de negocio y la meta que se pretende alcanzar, contemplando cada uno de los elementos que la conforman. Una misión no precisamente es duradera, debido a que se pueden presentar cambios radicales, enfrentar nuevas amenazas y oportunidades, consecuentemente se deberán reformular, para que se ajuste a las nuevas condiciones.

La declaración de la misión no es igual a su visión porque incluye tanto el objeto de la compañía como la base de su competencia y ventaja competitiva (…) Las buenas declaraciones de misión incorporan el concepto de administración de los grupos de interés, lo que sugiere que la organización debe responder a sus múltiples constituyentes. Los clientes, empleados, proveedores y propietarios son los principales grupos de interés. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.27)

3.5.1.1.2. Visión.

La organización la plantea como una meta enfocada en lo que desea convertirse, el tiempo de duración es a largo plazo, por lo general mayor a 5 años, tiene una finalidad y requiere compromiso para cumplirla, se la puede conseguir a través del empoderamiento de los colaboradores en todas las áreas de la empresa. Según el enfoque que se plantee se formula la estrategia, necesariamente la visión integra un conjunto de acciones que se deben realizar, supervisar y controlar constantemente para que sea realizada de la mejor manera.

9 Una visión es una meta que “inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo plazo; representa un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la estrategia de una empresa (…)

Sin la ejecución, la visión es solo otra palabra para referirse a las alucinaciones. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.25)

3.5.1.1.3. Valores.

Se entiende por valores al conjunto de creencias y actitudes que tienen los individuos, los cuales en su conjunto determinan el comportamiento de la institución. Se consideran parte del éxito de la organización, puesto que en estos radica el accionar de los colaboradores y marcan el desempeño de sus funciones laborales. “Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones.

Se deben exponer y explicar públicamente, y también repetir y reafirmar”. (Chiavenato, 2009, p.133) 3.5.1.2.Diagnóstico situacional.

Para hacer el análisis situacional de una empresa, se debe empezar estudiando el entorno en el que desempeña sus funciones. Para realizarlo se estudia el ambiente macro y micro, en donde también se analiza a la organización en su conjunto. Se localizan factores internos representados en fortalezas y debilidades, de igual forma se evidencian variables externas que manifiestan oportunidades y amenazas, las cuales influyen en las actividades de la institución.

Para tal efecto, deben programar el diagnóstico situacional de la empresa, este debe tomar como base sus responsabilidades de planificación, organización, ejecución y control de sus actividades, así como, el énfasis que se ha hecho en el proceso de toma de decisiones de los directivos de la empresa y sus resultados, efectuar un análisis profundo a sus procesos de control y evaluación de la calidad de sus servicios o productos. (Pazmiño & Yánez, 2015, p.

166)

3.5.1.2.1. Análisis interno.

En este análisis se identifican fortalezas y debilidades que tiene la empresa, se realiza en áreas o procesos del negocio, tomando en consideración todos los aspectos que engloban el ambiente interno, conjuntamente de la auditoria, y la valoración de los macroprocesos, procesos, subprocesos, actividades y tareas. “En el entorno o ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en cada una de las áreas o departamentos que tiene la empresa”. (Pazmiño & Yánez, 2015, p.16)

10 3.5.1.2.1.1.Análisis financiero.

El análisis engloba el estudio, comportamiento y examen de los sucesos financieros, lo que conlleva a determinar ciertas causas y efectos de los mismos. Para realizarlo con veracidad y exactitud es necesario profundizar, lo que implica no limitar la investigación de todo, debido a que puede resultar en conclusiones erradas para el examinador. “La importancia que tiene el análisis financiero, además de informar los resultados obtenidos, en cada ejercicio económico, es decir, cuando se ha ganado o perdido en un período de tiempo determinado, precisa las causas de dichos resultados”. (Armenteros & Paz , 2012, p.5)  Análisis vertical Consiste en una evaluación para determinar la proporción que tiene una cuenta con el total, identificando la aportación que tiene cada partida con el valor integral de los estados financieros. El análisis vertical es de importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribución normal y equitativa de todos sus rubros, de acuerdo a las necesidades operativas y de inversión.

En el análisis de tamaño común, expresamos varios componentes de un balance general como porcentajes de los activos totales de la compañía. Además, esto se puede hacer para el estado de pérdidas y ganancias, pero aquí los elementos están relacionados con las ventas netas.

(Horne, 2010, p.153)

 Análisis horizontal Determina mediante un examen la fluctuación que han tenido las cuentas de un año a otro, con estos resultados realizar un análisis de los acrecentamientos y decrementos de los rubros, y cuales han sido las causas de sus cambios. En este estudio se busca determinar la variación absoluta o relativa de cada partida de los estados financieros en un período respecto a otro.

El balance general de tamaño común y los estados de pérdidas y ganancias pueden complementarse con la expresión de los elementos relativos a un año base (...). Los elementos para los años posteriores se expresan como un índice relativo para ese año. (Horne, 2010, p.

154)

 Indicadores de razones financieras Los indicadores pueden medir procesos y variables entre estos, datos financieros, y objetivos, brindando un panorama de la situación que se desea evaluar, permiten un

11 seguimiento sobre un acontecimiento dado, su principal uso está en que es posible predecir y actuar con base a los sucesos positivos o negativos observados en el desempeño de las actividades. “Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado”. (Rincón, 2012, p.7) 

Análisis de liquidez Se define como la capacidad que mantiene la empresa para cubrir sus obligaciones en

el corto plazo. Esta razón se mide a través de una fórmula matemática, dividiendo los activos corrientes para los pasivos corrientes, el resultado entre estos rubros identifica el porcentaje de liquidez de la organización. “Como lo sugiere su nombre, las razones de solvencia a corto plazo son un grupo cuyo propósito es proporcionar información sobre la liquidez de una empresa, por lo que algunas veces se conocen como medidas de liquidez”. (Westerfield, 2014, p.50) 

Análisis de solvencia a largo plazo Estos índices a menudo se conocen como de apalancamiento, permiten conocer cómo

se encuentra la empresa en cuanto a sus cuentas financieras, es decir la capacidad que tiene la organización para cumplir sus obligaciones en el largo plazo y se lo consigue dividiendo los pasivos totales para los activos totales. “El propósito de las razones de solvencia a largo plazo es abordar la capacidad a este plazo de la empresa para cumplir con sus obligaciones o, de manera más general, su apalancamiento financiero”. (Westerfield, 2014, p.53) 

Análisis de Actividad Este análisis implica conocer sobre las actividades que la organización desempeña

como; la rotación en cuentas por cobrar, días de cuentas por recaudar, ventas de inventarios, rotación de los activos, y otros rubros que implica esta evaluación. “Su propósito es describir la forma eficiente o intensiva en que una empresa utiliza sus activos para generar ventas.

Primero se examinan dos activos circulantes importantes: inventario y cuentas por cobrar”.

(Westerfield, 2014, p.55) 

Análisis de rentabilidad El análisis de rentabilidad identifica el margen de utilidad que la empresa mantendrá

en cierto lapso de tiempo, realiza una valuación matemática de las ventas y la utilidad neta,

12 suministrando un enfoque de dirección en cuanto a las mejoras para el correcto control financiero. “En una u otra forma, Su propósito es medir el grado de eficiencia con que la empresa utiliza sus activos y administra sus operaciones. El enfoque en este grupo es el renglón de resultado neto”. (Westerfield, 2014, p.57) 3.5.1.2.1.2.Ciclo de vida del producto/servicio.

Todo producto tiene un ciclo por el cual pasar, en referencia a la representación y duración que este tenga en el mercado, las empresas deben concentrar todos sus esfuerzos para que el bien o servicio mantenga una larga vida productiva con lo cual se pueda obtener el beneficio esperado. “El curso que siguen las ventas y los beneficios de un producto a lo largo de su vida y que incluye cinco fases distintivas: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y declive”. (Kotler & Armstrong, 2008, p.333)  Introducción En esta etapa se recomienda constancia, al iniciar con una empresa es normal que se empiece perdiendo, por la inexperiencia o por la novedad del negocio, los factores que se deben al poco incremento en ventas se detallan a continuación; la competencia, distribuidores, la tecnología y los consumidores. “La introducción es un período de lento crecimiento en ventas tras el lanzamiento del producto al mercado”. (Kotler & Armstrong, 2008, p.334)  Crecimiento Al estar en esta fase indica que se ha culminado la etapa de introducción, las ventas se incrementan, por lo tanto se puede elegir la opción de disminuir los precios y aprovechar los bajos costos debido al aumento en la cantidad de producción. “El crecimiento es un periodo de rápida aceptación en el mercado y de beneficios crecientes”. (Kotler & Armstrong, 2008, p.334)  Madurez En esta fase el factor que mayor participación tiene es la competencia, la cual busca acaparar el mercado, haciendo que las ventas se tornen lentas, es aquí cuando se deben apuntar los esfuerzos de marketing nuevamente. “La madurez es un periodo de ralentización del crecimiento de las ventas, por que el producto ha logrado la aceptación entre la mayoría

13 de los compradores potenciales”. (Kotler & Armstrong, 2008, p.334)  Declive Se presenta un decremento en las ventas puesto que los consumidores optan por la oferta de la competencia, a consecuencia de esto y por el paso del tiempo el bien se vuelve anticuado y obsoleto, y finalmente desaparece del mercado. Es la fase final y por lo tanto la única alternativa es liquidar y pensar en nuevas ideas de marketing. “El declive es el periodo en el que disminuyen las ventas y los beneficios”. (Kotler & Armstrong, 2008, p.334) 3.5.1.2.1.3.Cadena de valor.

El concepto de valor es acatado, tanto para clientes como para la empresa, para los consumidores este término significa las ventajas que perciben del producto, mientras que para las organizaciones equivale al margen de contribución, es decir la cifra que excede a los costos de fabricación, esta diferencia es importante al considerar la ventaja competitiva. Esta herramienta representa el conjunto de acciones que crean valía, se clasifica en actividades primarias y secundarias.

El análisis de la cadena de valor considera a la organización como un proceso secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprender los bloques que construyen la ventaja competitiva, según escribió Michael Porter en su libro pionero Competitive Advantage. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.80)

 Actividades primarias Las actividades primarias se derivan en subactividades, que integran a todos los procesos que se encargan desde la transformación del producto, hasta el servicio de post venta. Se clasifican en logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y mantenimiento. “Para competir en cualquier industria intervienen cinco categorías generales de actividades primarias; cada una se divide en un número de actividades distintas que dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa”. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.81)  Actividades de apoyo Las actividades de apoyo también se las identifica como secundarias y sirven de complemento para las acciones primarias. Se clasifican en: infraestructura de la empresa las cuales sirven de soporte a toda la organización, administración de los recursos humanos e

14 intelectuales, desarrollo tecnológico, y adquisición de servicios. “Las actividades de apoyo de la cadena de valor se dividen en cuatro categorías generales, cada una de las cuales a su vez, se divide en una serie de actividades de valor distintas que son específicas de una industria particular”. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.83) 3.5.1.2.1.4.Mapa de procesos.

El mapa se construye de macroprocesos estratégicos, centrales, y de apoyo desde los proveedores hasta los clientes. Dentro de la organización no se puede percibir fácilmente las fallas y los problemas de las técnicas de negocio, mientras que en la parte externa los clientes captan con rapidez el clima laboral, servicio y métodos que las empresas ofrecen, por lo tanto es necesario, tener una imagen global, visualizar desde la perspectiva del cliente las actividades para examinarlas, poder mejorar, y entregar el valor agregado. El éxito se basa no solo en enfocarse en la producción, sino también en satisfacer todos los requerimientos del consumidor.

Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones funcionales (por departamentos); en algún área pudiera haber un nicho de poder planteando problemas de asignación de responsabilidad sobre la totalidad del proceso, que no debe ir acompañada de autoridad ejecutiva sobre los recursos para no inferir con la jerárquica. (Pérez, 2012, p.105)

3.5.1.2.1.5.Estructura organizacional.

Se identifica con las relaciones que han sido definidas con anterioridad de manera verbal, y posteriormente se las plasma en una estructura jerárquica que muestra las conexiones entre los colaboradores de la institución. Para actuar se utilizan herramientas que proporciona el diseño organizativo, las cuales también modifican al sistema informal, a través de la cultura de la empresa, por medio de la gestión del comportamiento de las personas y actividades de enseñanza. “La estructura organizativa formal recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección; en consecuencia, son relaciones conscientemente deliberadas”.

(Galán, 2014, p.12) 3.5.1.2.1.6.Cultura organizacional.

Depende en mayor medida de las percepciones de los empleados y sus comportamientos en las actividades que realizan, se utiliza como gestión del cambio de las empresas. Para que la alta gerencia pueda tomar decisiones, los negocios deben innovar

15 progresivamente y para esto deben manejar un buen clima laboral. La tradición también es un componente de la cultura, puesto que el ambiente es consecuencia de las costumbres de la institución que ha tenido a lo largo de su trayectoria. Existen tres técnicas que permiten identificarla mediante; la observación, por medio de entrevistas a los trabajadores y encuestas que se realizan a todos los colaboradores.

Diferentes autores, plantean que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el carácter de una organización, (…) Gonçalves, considera que el clima organizacional se relaciona con las condiciones y características del ambiente laboral las cuales generan percepciones en los empleados que afectan su comportamiento.

(Segredo, 2013, p.3)

3.5.1.2.1.7.Matriz de evaluación de factores internos (EFI).

Esta herramienta evalúa las fortalezas y debilidades de una organización, por lo general incluye entre 10 a 20 factores a los cuales se les debe asignar una ponderación de “0” a “1” la misma que está basada en el éxito de la industria, y una calificación de 1 a 4 respecto a la empresa, al final se multiplican entre si y un resultado mínimo es de 2,5 puntos. “La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica”. (David, 2013, p.122) 3.5.1.2.2. Análisis externo.

Es fundamental para analizar las amenazas u oportunidades que puedan influir en la organización, este análisis es de utilidad para el desarrollo de la planificación estratégica. El ambiente externo o entorno empresarial se divide en el estudio del macroambiente y el microambiente. “Sobre los factores o fuerzas externas o internas que deben ser analizadas al realizar un diagnóstico situacional en una empresa, es importante partir del ambiente externo en el cual la empresa u organización desarrolla sus actividades empresariales”. (Pazmiño & Yánez, 2015, p.1) 3.5.1.2.2.1.Macroambiente.

Se encuentra dentro del diagnóstico situacional y engloba todos los factores externos referentes a lo político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal, de los cuales se extrae información relevante en cuanto a hechos actuales, que pueden tornarse una amenaza u oportunidad según corresponda. “Es necesario para una empresa ya sea manufacturera, de servicios o de cualquier tipo identificar y concretar oportunidades para enfocarse en ellas y

16 amenazas para contrarrestarlas, estas son generadas en el macroambiente”. (Pazmiño & Yánez, 2015, p.1)  Factores PESTEL Pertenece al macroentorno estratégico de la empresa. PESTEL es la sigla correspondiente a un conjunto de factores: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales del entorno. Estos componentes externos por lo general se encuentran fuera del control de la institución y muchas veces se presentan como amenazas, pero también pueden tornarse como oportunidades. Dependen mucho del ambiente que la rodea, es decir del país región o sector, por lo tanto este análisis tendrá que enfocarse desde las variables generales y la repercusión de estas hacia lo particular de la organización. 

Factor Político- Legal Los factores políticos, legales y gubernamentales pueden representar factores externos

de vital importancia para las organizaciones de todo tipo. Los antes mencionados organismos generan mayor influencia desde la parte exterior hacia la empresa, lo cual indica que podría verse afectada por los cambios y regularizaciones que realicen estos actores. Pueden ejercer obligaciones de manera directa o indirecta, la cual se debe cumplir. “Los gobiernos federales, estatales,

locales

y

extranjeros

son

importantes

reguladores,

desreguladores,

subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones”. (David, 2013, p.68) 

Factor Económico Este factor involucra a cualquier empresa de todo tipo, ya que estas siempre tendrán

como objetivo principal obtener el beneficio o el lucro económico, para lo cual existen factores directos tanto como indirectos que influyen en el poder de compra de los consumidores y en los costos de producir bienes o servicios como los sueldos, políticas y leyes gubernamentales, entre otros.

Kotler y Armstrong en el 2008 Define al entorno económico como factores o fuerzas que afectan en el poder de compra, y los patrones de gasto de los consumidores. Es decir que la situación y las tendencias de los factores o fuerzas generales de la economía son fundamentales para el éxito de la empresa. (Pazmiño & Yánez, 2015, p.168)

17 

Factor Social, Cultural, y Ambiental La cultura influye en la organización, debido a que el poder de compra se relaciona

con los comportamientos propios y adquiridos de las personas, estas actitudes y conductas se deben compartir en sociedad. De allí se pueden extraer oportunidades y amenazas que causan impacto, otro de los factores que suelen repercutir de manera directa en las empresas es la variable del medio ambiente. “Los cambios sociales, culturales, demográficas y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes”. (David, 2013, p.67) 

Factor Tecnológico Los avances de la tecnología pueden afectar desde el exterior a muchas partes de la

empresa como; los productos, servicios, mercados, distribuidores. El factor tiene desventajas en cuanto a innovación, que repercute en algunos productos tornándolos obsoletos, por lo que pueden modificar los costos en la industria. Pero también genera mejorías como reducir el tiempo de producción y generar nuevas ventajas competitivas, que resultan eficientes a comparación de las tradicionales. “Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular estrategias”. (David, 2013, p.71) 3.5.1.2.2.2.Microambiente.

Algunas de las fuerzas del microambiente se refieren a: los productos sustitutos, rivalidad entre competidores, barreras de entrada a la industria, el poder de negociación con los clientes, y con los proveedores. Integra los elementos externos que están cercanos y que se relacionan directamente con la empresa, estos componentes no se pueden controlar y por lo tanto influyen en las operaciones de la organización. “El microambiente está conformado por fuerzas o factores que se encuentran más próximos a la empresa pero que de igual manera influyen en las actividades diarias de la empresa u organización”. (Pazmiño & Yánez, 2015, p.1)  Fuerzas de Porter Para aplicar el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, primero se debe analizar el entorno competitivo que rodea a la empresa de estudio, como los proveedores y

18 compradores, debido a que estos influyen en la rentabilidad a largo plazo del mercado en el que opera. Para esto también es primordial evaluar los objetivos que desea alcanzar y los recursos que maneja la organización.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. (Bittán, 2012, p.32)



Rivalidad entre competidores Los clientes pueden preferir hacer sus compras en otras empresas, referente a un

mismo sector, uno de los factores es la competencia de precios lo que representa una importante desventaja; debido a que ocasiona que la rentabilidad disminuya. La rivalidad de las empresas es de dos formas; agresiva o también defensiva estas dependen del número de los competidores, el crecimiento del sector, y los costos.

Las empresas utilizan tácticas como la competencia de precios, las batallas publicitarias, la introducción de productos y el aumento del servicio al cliente o las garantías, y la rivalidad aparece cuando los competidores se sienten presionados o actúan para aprovechar una oportunidad y mejorar su posición. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.58)



Barreras de entrada a nuevos competidores Dependerán de la industria y el mercado en el que opera la empresa, por supuesto

también en su tamaño y tipo. Para que el nivel de dificultad sea alto en el ingreso al mercado, es necesaria la innovación y la mejora continua. Las barreras se identifican como; valor de la marca, distribución, tecnología, aspectos legales entre otros. “Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores”. (Bittán, 2012, p.2) 

Poder de negociación con los proveedores Algunas empresas que surten de materia prima tienen la influencia de cambiar la

rentabilidad de las organizaciones, en ocasiones la venta de los productos no cubren los costos de las materias primas. Los factores que hacen poderosos a los provisores resultan inversos para los compradores como; el número reducido de proveedores, insumos importantes, diferenciados, integración futura y no competir con bienes sustitutos. “Los

19 proveedores pueden ejercer su poder de negociación mediante la amenaza de elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios adquiridos”. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.56) 

Poder de negociación con los compradores El poder de los consumidores o compradores empieza en el momento en que entran

nuevos competidores a darse a conocer en la industria, lo cual condiciona a bajar los precios para ganar usuarios y que estos los prefieran, ocasionando el aumento de gastos y perdidas en la venta de los productos. Estas actividades benefician a los clientes porque ellos marcan el centro de toda organización.

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los costos, ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.

(Bittán, 2012, p.1) 

Productos sustitutos Los productos sustitutos se reconocen al momento en que los competidores ofrecen

productos no necesariamente con la misma característica pero si con la misma función. Para que no suceda esto el administrador deberá realizar negocios que estén lejos del sector.

“Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que ofrecen productos y servicios sustitutos, estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial”. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, p.57) 3.5.1.2.2.3.Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Esta matriz requiere información de los factores externos, a los cuales se les asigna una ponderación que sumados deben completar 1, y una calificación entre 1 menos importante a 4 relevante, se multiplican estos dos resultados lo que otorga una sumatoria final con una ponderación base de 2,5, si esta es superior indica que la empresa está aprovechando exitosamente las oportunidades y amenizando las amenazas, un índice menor refleja que no está respondiendo de la mejor manera ante los sucesos que se presentan fuera de la organización. “La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”. (David, 2013, p.80)

20 3.5.1.2.3. Análisis FODA. El FODA se compone del análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esta herramienta debe estar integrada en la mentalidad del funcionario de la alta gerencia, para que pueda tener en cuenta el rumbo que posee la empresa, y cuáles serían sus posibles alternativas, para utilizar estrategias que sean adecuadas en base a sus necesidades.

“Un análisis FODA no es solamente llenar un cuadro donde se ponen las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, son estudios de varios aspectos que afectan a las organizaciones”. (Alvarado & Alvarado, 2012, p.63)  Objetivos largo plazo Tienen un tiempo de ejecución mayores a un año, se pueden emplear sobre eficiencia, calidad, liderazgo en el mercado, crecimiento en ventas, responsabilidad social, entre otros.; al formularlos se debe empezar con verbo en infinitivo, que sean capaces de medirse, cuantificarse, y de tener claridad. Para la consecución a largo plazo es importante apoyarse en objetivos de corto plazo, una empresa sin metas es una organización que camina sin rumbo.

“Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan obtener al implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo”. (David, 2013, p.132)  Estrategias Se adecúan a las necesidades de la empresa, a las condiciones de su entorno sectorial, la capacidad de proyectarla al futuro sin pasar por alto la situación del presente, tratando de hacer innovaciones permanentes, como aplicar conceptos nuevos a través de variedades y necesidades. Tomando en cuenta que la aplicación de estrategias correctamente estructuradas puede hacer que los negocios sean perdurables en el tiempo.

Estrategia explica la forma cómo la empresa se adecúa a las condiciones de su entorno sectorial, la capacidad de proyectarla al futuro sin olvidarse del presente ni del pasado, tratando de hacer innovaciones permanentes, como aplicar conceptos nuevos, a través de variedades, necesidades y/o canales. (Rivera , 2012, p.107)

3.5.1.2.4. Matriz interna y externa (IE).

Es la unión de los ejes con los resultados de la evaluación de factores internos y externos, los grupos dentro de la matriz IE representan la posición de crecer y construir,

21 conservar y mantener, y cosechar o desinvertir, los cuales indican el porcentaje de ventas, y las divisiones. Esta herramienta es ideal para formular estrategias alternativas en empresas multidivisionales. El puntaje promedio oscila entre 2.0 a 2.99 puntos, un resultado bajo de 1.0 a 1.99 y un índice fuerte entre 3.0 a 4.0 puntos.

La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático: esta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”. (David, 2013, p.186)

3.5.1.2.5. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).

Existen cuatro factores determinantes para la posición de la organización, los elementos internos integran a la fuerza financiera, y la ventaja competitiva, las variables externas conforman la industria y la estabilidad del entorno. Al aplicar la matriz PEYEA esta se debe adecuar a la empresa que se está examinando, es importante basarse en información real y objetiva, indica estrategias de tipo moderadas, agresivas, defensivas y competitivas.

“La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA). Se trata un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuales son las estrategias más adecuadas para una organización determinada”. (David, 2013, p.178) 3.5.2. Implementación de la Estratégica.

Involucra establecer objetivos a corto plazo, políticas y reglas, los cuales se analizan y posteriormente se aplican, se deben asignar recursos e incentivar el compromiso de los empleados, el empoderamiento es una de las características primordiales en el clima laboral de la organización, de esta manera la implementación de la estrategia se podrá ejecutar de la mejor manera y no se quedara básicamente en formulaciones, alcanzando las metas propuestas. “El proceso de la administración estratégica no termina con la decisión de que estrategia o estrategias aplicar. Es necesario que el pensamiento estratégico se traduzca en acción”. (David, 2013, p.212) 3.5.2.1.Objetivos corto plazo.

Contribuyen a la consecución de los objetivos a largo plazo, estos se monitorean bajo indicadores de gestión. El marco temporal es menor a un año, es importante a la hora de

22 priorizar las metas establecidas, y asignar recursos. “Las metas específicas, los objetivos, son los fines que la organización se impone para alcanzar sus operaciones, y su supervivencia, en el corto plazo. En estos deberá definirse a dónde va la organización y cuando se desea llegar ahí”. (Delgado, 2011, p.57) 3.5.2.2.Políticas.

Al mencionar las políticas se refieren a un conjunto de procedimientos, actividades y delegaciones administrativas, para promover el actuar de los colaboradores, lo que sirve para incentivar y corregir. Indican lo que se puede y no hacer, para la consecución de los objetivos. “Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no son automáticos. Las políticas cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de una estrategia”.

(David, 2013, p.217) 3.5.2.3.Recursos.

Se delegan responsables para la asignación de los mismos, lo cual es de relativa importancia para que la estrategia se ejecute, se asignan de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales, contribuyen a corregir fallas y superar problemas, el conjunto de varios recursos forman una ventaja competitiva para las empresas. “Los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo general los recursos solos no producen una ventaja competitiva”.

(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, p.79) 3.5.2.3.1. Recursos tangibles.

El valor de los recursos de una empresa es limitado, por este motivo se recomienda invertir en los necesarios y usarlos eficientemente. En el departamento de producción se aplican recursos como, la materia prima e insumos, pero no todos tienen la característica de visibilidad, también se presentan intangibles, como el conocimiento, aprendizaje, calidad, y procesos que se desarrollan con el transcurso del tiempo.

La capacidad de endeudamiento y el estado de la planta y el equipo de una empresa son visibles y, por lo tanto, son recursos tangibles. El valor de muchos de estos recursos se establece por medio de los estados financieros, pero estos no representan el valor de todos los activos de una empresa, porque no toman en cuenta algunos recursos intangibles. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, p.79)

23 3.5.2.3.2. Recursos intangibles.

El éxito de una empresa mayormente se debe a los conocimientos que a los recursos físicos, puesto que sin la habilidad de manejar los activos no se podrían dar el uso correcto.

Para adaptarse a los cambios organizacionales es necesario administrar eficazmente el conocimiento para transformarlo en bienes y servicios competitivos. “Como se ha sugerido, los recursos intangibles, en comparación con los tangibles, son una fuente superior y más potente de competencias centrales”. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, p.81) 3.5.3. Evaluación de la Estrategia.

La tercera y última etapa de la administración estratégica es la de evaluación, ésta es necesaria porque no se puede confiar al cien por ciento del éxito de su implementación, por este motivo es necesario hacer una revisión, retroalimentación y control. Se constituye de tres acciones fundamentales: examinar los factores internos y externos de la organización, evaluar el desempeño de sus colaboradores y aplicar las acciones correctivas correspondientes. “La retroalimentación adecuada y oportuna es la base para una evaluación efectiva de las estrategias. La evaluación de las estrategias no será mejor que la información en la que se basa.”. (David, 2013, p.287) 3.5.3.1.Mapa estratégico.

El mapa estratégico es una herramienta que proporciona un panorama de la organización, y provee un lenguaje para describirla. Está compuesto por los objetivos a largo plazo, divididos de acuerdo a las diferentes perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y crecimiento o aprendizaje, enlazados entre sí para la consecución de la visión empresarial.

Muchos empleados aunque conozcan la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario. Así, distintas organizaciones han desarrollado mapas estratégicos específicos para el capital humano para ampliar los objetivos relativos a los recursos humanos y para alinear sus objetivos con los de la organización. (Quesado, Guzmán, & Rodrigues, 2012, p.83)

3.5.3.1.1. Perspectiva financiera.

Es necesario conocer sobre los resultados financieros que se quieren obtener con el modelo de negocio que se ha definido, suministrando respuesta y satisfaciendo las

24 necesidades y deseos de sus accionistas o inversores. Busca cumplir con la visión de la empresa. “La perspectiva financiera recoge la estrategia financiera de la empresa, incluyendo objetivos de los resultados financieros deseados”. (Vázquez, Elorza, & Pinzón , 2015, p.42) 3.5.3.1.2. Perspectiva del cliente.

Se centra en aspectos referentes a los consumidores, identificando sus necesidades y la manera por la cual se pueden resolver, de esta forma abarca los factores relevantes del producto, servicios e imagen de la empresa. “Esta perspectiva apoya a la estrategia financiera recogiendo los objetivos de resultados que el emprendedor espera obtener con sus clientes para alcanzar sus objetivos financieros”. (Vázquez, Elorza, & Pinzón , 2015, p.43) 3.5.3.1.3. Perspectiva de procesos internos.

Para esta perspectiva el administrador debe identificar los procesos claves que van a permitir dar una adecuada respuesta ante accionistas e inversores, así como ofrecer la proposición de valor a los clientes, y mantener las relaciones que se han considerado claves en las perspectivas anteriores, continuando con los lineamientos para el cumplimiento del fin.

“Una vez construida la perspectiva del cliente, la siguiente fase fija los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos internos”. (Vázquez, Elorza, & Pinzón , 2015, p.44) 3.5.3.1.4. Perspectiva de crecimiento o aprendizaje.

Esta perspectiva se encuentra basada en el cumplimiento de tres factores; capital informático, humano, y organizativo, con el fin del crecimiento sustentable de la organización, implementando softwares, capacitaciones profesionales, enriqueciendo el conocimiento del talento humano y mejorando las gestiones de la empresa. “El crecimiento y el desarrollo económicos implican cambios en los ecosistemas físicos, pero estos pueden ser manejados para no afectar las futuras generaciones”. (Vázquez, Elorza, & Pinzón , 2015, p.

42) 3.5.3.2.Cuadro de mando integral (CMI).

Los objetivos se distribuyen en cuatro principales grupos interrelacionados, cada uno de los cuales representan distintas perspectivas de la empresa, constituyendo un enfoque estratégico acorde al campo que interactúe cada variable. “El BSC es una herramienta de gestión estratégica que permite tener bajo control y relacionadas todas aquellas medidas que

25 representan las variables claves para dirigir un negocio”. (Vázquez, Elorza, & Pinzón , 2015, p.39) Las cuatro perspectivas; financiera, cliente, procesos operativos internos, y aprendizaje y crecimiento que integran el CMI se sincronizan y van de la mano, para lo cual debe haber un importante intercambio de información entre las mismas. Los autores Kaplan y Norton resaltan que la ejecución del cuadro de mando integral se deberá complementar, para fomentar el trabajo directivo y en equipo, su ejecución contribuye a mejorar el ambiente de aprendizaje continuo en la organización. “El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”.

(Kaplan & Norton, 2013, p.36) 3.5.3.2.1. Indicadores de gestión.

Se consideran como instrumentos de evaluación de la gestión de las empresas en función del impacto que mantienen sus productos y servicios. Controlar un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos productivos como los administrativos en una organización, y deben derivarse de acuerdo al desempeño que se planteó al principio en la visión y en los objetivos estratégicos. “El concepto de Indicadores de Gestión, aparentemente nuevo en nuestro medio, remonta su origen al desarrollo de la filosofía de calidad total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón”. (Rincón, 2012, p.48) 3.5.3.3.Presupuesto plurianual.

El presupuesto es la asignación de los recursos económicos, el cual está fundamentado en los pronósticos, para elaborarlo se sugiere de la participación de los subordinados de la empresa, se complementa con los objetivos de corto y largo plazo para que se lleve a cabo la implementación de la estrategia. El uso de esta herramienta no se debe considerar un límite que ocasione un problema ni una exageración de gastos que resulte inalcanzable, esta debe promover a la administración eficiente y a su financiamiento.

Un presupuesto financiero es un documento que detalla cómo se obtendrán los fondos y se gastaran durante un periodo especifico de tiempo. Los presupuestos anuales son los más comunes, aunque el periodo de tiempo para un presupuesto puede variar desde un día a más de 10 años. (David, 2013, p.270)

26

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Para la realización de técnicas en el proceso de investigación, se determinó un método el cual fue ejecutado como guía, facilitando así el laborioso trabajo para la persona que realizó el estudio, consecuentemente fue puesto en práctica, representando un enfoque sistematizado y valedero; evidenciando datos e información importante, los cuales influyeron de manera directa en la realización del plan estratégico.

4.1.Enfoque/ Tipo de Investigación En el desarrollo de la investigación se empleó un enfoque mixto: partiendo desde el modelo cuantitativo, el mismo que recabó importante cantidad de información y fue expresado de forma ordenada tanto en cantidades y porcentajes. De la misma manera, se aplicó el enfoque cualitativo encontrando incidencias de manera directa en la organización; se utilizó también el proceso deductivo, partiendo de lo general hacia lo particular, debido a que el análisis de los factores externos, fueron de relevancia para la investigación.

El diseño que se utilizó en el presente proyecto en mayor proporcionalidad fue de tipo no experimental, con lo que se analizó las problemáticas presentadas de forma habitual, en el transcurso de la investigación, de igual forma fue transversal, puesto que se estudió al mismo grupo de personas, y se recolectó datos en un solo momento, y en un tiempo único; se manifestó también la tipología descriptiva debido a la observación y síntesis que se efectuó de las distintas actividades de la organización.

4.2.Población / Muestra Al realizar el debido análisis de la población y muestra en la empresa soldadora Vaca “SOLVAC”, se obtuvo que la organización cuenta con 18 empleados, que laboran en los distintos departamentos, al ser un grupo reducido de subordinados, se utilizó el total de este conjunto como muestra durante el proceso de investigación, y posteriormente la aplicación de la técnica de levantamiento de información. También fue necesaria una entrevista con el gerente y propietario de la empresa, identificando antecedentes, inconsistencias, y una perspectiva real para la elaboración del plan estratégico.

27

4.3.Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos La entrevista, se efectuó al señor Holguer Jami propietario de Soldadora VACA, identificando la situación actual de la empresa y sus antecedentes; para esto fue necesaria una reunión personal, donde se utilizó un cuestionario semi-estructurado, otorgando preguntas claras, las cuales tuvieron el propósito de generar información relevante; estos datos fueron anotados de manera escrita en un cuaderno y grabados para su respectivo análisis.

Otra de las técnicas utilizadas en la investigación fue la encuesta, aplicando un cuestionario estructurado y revisado por expertos para posterior mente ser puesta en marcha bajo un modelo de prueba piloto, con lo cual se logró ajustarla e implementarla netamente a los clientes internos, este instrumento tuvo como propósito identificar las incidencias dentro de la organización; analizando, y aplicando las herramientas que contribuirán al desarrollo organizacional, durante la realización del plan estratégico.

4.4.Técnicas de Análisis de Datos Se analizó los datos de tipo cuantitativo, los cuales fueron extraídos de las encuestas realizadas a los clientes internos; se efectuó una síntesis de los resultados, identificando mediante cantidades y porcentajes todos los factores que perjudican el desarrollo de la empresa, posteriormente fueron ordenados y procesados estadísticamente en el gestor de información “Microsoft Excel”, para posteriormente ser trasladados al programa “Microsoft Word”, donde se analizaron y expusieron de manera objetiva.

La entrevista que se realizó al propietario de SOLVAC fue otra herramienta desarrollada, mediante el apoyo de un cuaderno que sirvió para anotar las respuestas, de igual forma se utilizó una grabadora, garantizando que la información que se obtuviera fuera analizada por el investigador e interpretada de manera correcta e imparcial, con el fin de identificar las falencias reales de la organización, los puntos fuertes, sus limitaciones y potencialidades.

28

5. RESULTADOS 5.1.Discusión y Análisis de los Resultados 5.2.Resultado 1, Formulación de la Estrategia 5.2.1. Direccionamiento Estratégico.

5.2.1.1.Redefinición de la misión, visión, y valores.

5.2.1.1.1. Misión actual.

Diseñar y construir: maquinaria, equipo, realizar servicio de mantenimiento, montajes para los sectores agrícola, maderero, metalmecánico, agroindustrial y alimenticio. Contamos con profesionales de diseño con vasta experiencia y mano de obra calificada, disponemos de moderna tecnología de soldadura y procesos de mecanizado. Nos permite hacer realidad sus ideas, proyectos con eficiencia y calidad.

5.2.1.1.2. Elaboración de la misión.  Elementos de la Misión 1. ¿Quiénes son los clientes?

Pymes que se dedican a procesos industriales.

2. ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?

•

Línea de servicio de corte, doble y rolado, y soldaduras especiales.

•

Fabricación de equipos de alta presión.

•

Línea de diseño y construcción de equipos para el área alimenticia.

3.¿Dónde compite la empresa?

En las provincias de; Santo Domingo, Esmeraldas, Manabí, los Ríos, Guayas, Cotopaxi y Azuay 4. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

29 Sí, porque actualmente la empresa diseña y fabrica los equipos utilizando software de última generación como ANSIS, Solidworks, SAP2000, NX, AutoPlant, entre otros.

5. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

Sí, la empresa SOLVAC pretende alcanzar el beneficio económico o rentabilidad económica.

6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

Honradez, fidelidad, puntualidad, trabajo en equipo, compañerismo y respeto.

7. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

Diseñar productos personalizados acorde a la necesidad de sus clientes.

8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

La empresa mantiene un control en sus operaciones industriales, con el fin de minimizar el impacto ambiental. La empresa se encuentra en proceso de conseguir la norma ISO 190011 para el manejo de desechos y control ambiental.

9. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Los empleados integran la parte administrativa y operaria de la organización, con ellos se crean ideas de diseños únicos, y un clima laboral óptimo, por lo tanto forman parte esencial en el desarrollo de la empresa. 

Cuadro Resumen Tabla 1 Elementos de la Misión Elementos de la Misión # Elementos de la Misión 1. Clientes 2. Productos 3. Mercados 4. Tecnología 5. Recursos Financieros 6. Valores 7. Ventaja Competitiva 8. Sociales 9. Talento Humano Nota: Investigación de Campo.

Si X X X X X X X X X

No

30 Tabla 2 KPI Misión KPI Misión ADN (Misión) Pequeñas y medianas empresas

Elementos Clientes

KPI (para garantizar su logro) Total de clientes = Número de pequeñas y medianas empresas de giro industrial a quienes vende la empresa.

Construcción de equipos metalmecánicos

Productos

Cantidad de productos = Número de equipos elaborados por la empresa.

Zonas de movimiento industrial

Mercados

Zona 1 (Provincias de Esmeraldas, Imbabura, Carchi, Sucumbíos) Zona 3 (Provincias Chimborazo, Pastaza.)

de:

Cotopaxi,

Tungurahua,

Zona 4 (Provincias de: Manabí, Santo Domingo de los Tsáchilas.)

Zona 5 (Provincias de: Santa Elena, Guayas, Bolívar, Los Ríos, Galápagos.)

Software actualizados

Rentabilidad

Tecnología

# De software = Cantidad de equipos de última generación utilizados para el diseño y fabricación de productos.

Recursos Financieros

Honradez

Valores

Margen neto = Utilidad Neta/ Ventas Netas

Número de valores establecidos = Cantidad de valores desempeñados por el cliente interno.

Fidelidad Puntualidad Trabajo en equipo Compañerismo Respeto

Productos personalizados

Ventaja Competitiva

Número de diseños actuales = Cantidad de diseños 2017.

Mínimo impacto ambiental

Sociales

Número de certificaciones = Certificaciones de manejo y cuidado ambiental que mantiene la empresa.

Talento Humano

Interés por Empleados

Nota: Investigación de Campo.

los

Cantidad de empleados = Cantidad de empleados que mantiene la empresa capacitados, empoderados y capaces de entablar en el proceso de producción de la organización.

31 5.2.1.1.3. Misión propuesta.

SOLVAC, es una empresa industrial que ofrece servicios y productos de calidad, fábrica equipos de alta presión, corte, doble y rolado en soldaduras especiales, con la intervención de un personal totalmente capacitado que labora bajo los más altos valores, respaldados con un software de última generación, minimizando el impacto ambiental y fortaleciendo el crecimiento sustentable de las PYMES en las zonas de industria metalmecánica.

5.2.1.1.4. Visión actual.

Ser una empresa líder que ayude a la región en su proceso de desarrollo, en diseño y fabricación de equipos industriales. Capacitarnos permanentemente así poder brindar la máxima satisfacción a sus clientes con equipos de calidad y a un precio justo, contribuyendo a la prosperidad de todo su talento humano.

Tabla 3 KPI- Visión KPI- Visión Preguntas

ADN Visión

KPI

¿Cuándo?

5 años

Número de años propuestos en el plan estratégico = Número de años desarrollados del plan estratégico.

¿Qué?

Sistematizar automáticamente el proceso de producción en un 45%

(Líneas de productos sistematizadas /Total de líneas de producción) * 100

Aumentar sus ventas en un 30% Adquirir maquinaria de última generación Reducir un 80% el impacto ambiental

¿Cómo?

Implementar un software

Creación de nueva línea de productos de alta calidad Creando alianzas estratégicas

Nivel de capacitación del personal Nota: Investigación de Campo.

[(Total de ventas año 2023/ Ventas del año 2018)-1]*100 Cantidad de maquinaria adquirida = Número de máquinas compradas 2023.

Impacto ambiental actual = Total de residuos recogidos selectivamente.

Cantidad de software instalados en las líneas de productos = Software internacionales adquiridos.

Diseños de productos actuales = Productos con nuevas tecnologías.

Número de alianzas con empresas privadas internacionales y púbicas = Cantidad de convenios realizados.

Número de personal capacitado/ Total del personal.

32 5.2.1.1.5. Visión propuesta.

SOLVAC para el 2023, busca implantar nuevas tendencias en la industria metalmecánica, con productos y servicios vanguardistas que mitiguen el impacto ambiental, implementando un sistema automático en el proceso de producción, basado en la instalación de un software mecánico sistematizado, mediante la utilización de maquinaria de última generación, con un alto nivel de talento humano y fuertes alianzas estratégicas, que incentiven el crecimiento de pequeñas y grandes empresas a nivel nacional.

5.2.1.1.6. Valores institucionales.

Los valores institucionales que se mencionaron y tuvieron mayor relevancia e importancia en la encuesta realizada fueron; honradez, trabajo en equipo, y respeto. a) b) c) d) e) f)

Honradez Fidelidad Puntualidad Trabajo en equipo Compañerismo Respeto SUMA - MEDIA

20% 9% 13% 20% 18% 20% 100%

17%

Figura 2. Semáforo de Valores Institucionales. Fuente: Investigación de Campo.

Honradez: Es atribuible a la moral de las personas y es característico, que si lo siguen bajo estándares éticos se consideran justos. Es denominada también como la rectitud e integridad de obrar, considerado moralmente adecuado a nivel social.

Trabajo en equipo: Se denomina como tal a la mutua cooperación entre individuos, para desarrollar actividades que contengan un grado de complejidad alto, las cuales no se conseguirían de manera individual, obteniendo de esta manera alcanzar un objetivo en común, mejorando el clima laboral de la organización entre compañeros y empleador.

Compañerismo: Es el vínculo que existe entre personas pertenecientes a un grupo, sociedad, comunidad, que refiere al trato armonioso que se imparte entre dichos individuos.

Este valor se relaciona con la afinidad, amistad, solidaridad y desinterés.

Respeto: Este valor resalta por la atención o consideración que se le da a ciertas cosas, individuos o creencias que reflejan el grado de valor que se les otorga, se manifiesta en

33 función de la veneración, acatamiento que se hace a alguien.

5.2.2. Diagnóstico Situacional.

5.2.2.1.Análisis interno.

Para identificar las incidencias que tiene la organización, es primordial ejecutar un análisis a profundidad que denoten puntos fuertes y extenuaciones, de lo cual se pueda obtener información que sustente el diseño y desarrollo de objetivos y estrategias, basándose en un exhaustivo examen de la situación financiera y la aplicación de otras herramientas administrativas, como el ciclo de vida del producto, cadena de valor, matriz BCG, y mapa de procesos, con los que se puede minimizar debilidades y maximizar fortalezas.

5.2.2.1.1. Análisis financiero.

La información que se evaluará será en base a los estados financieros, tanto del balance general como el de resultados integral, correspondientes al cierre de los años 2014, 2015 y 2016, con lo cual se realizará una comparación entre las variaciones de los rubros contables de un período al otro; se evaluará también la importancia y el peso de cada ítem financiero en función al global, y como sustento se elaborará el estado de fuentes y aplicaciones, con lo cual se obtendrá una triangulación que justifique la fluctuación de los movimientos de las cuentas contables.

34 Tabla 4 Balance General (Análisis Vertical y Horizontal) Balance General (Análisis Vertical y Horizontal)

BALANCE GENERAL

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE CAJA GENERAL BANCOS GASTOS NO DEDUCIBLES CUENTAS POR COBRAR CLIENTES ANTICIPOS EMPLEADOS PRÉSTAMOS EMPLEADOS IMPUESTOS ANTICIPADOS SRI OTRAS CUENTAS POR COBRAR MATERIALES DIRECTOS ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

2014 313.527,76 1.379,51 6.374,13 20.224,53 107.076,47 75,02 1.906,39 175.519,77 971,94 415.689,50 415.689,50

TOTAL ACTIVOS PASIVO PASIVO CORRIENTE APORTES AL IESS RETENCIONES POR PAGAR SRI

729.217,26 2014 386.228,94 834,83 10.320,81 -

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE ANÁLISIS HORIZONTAL 2015 2016 2014-2015 2015-2016 266.529,81 276.246,83 -14,99% 3,65% 1.379,51 1.379,51 0,00% 0,00% 37.390,24 72.027,88 486,59% 92,64% 7.254,76 14.238,82 -64,13% 96,27% 34.636,67 41.696,01 -67,65% 20,38% 82,40 52,08 9,84% -36,80% 1.392,23 1.862,68 -26,97% 33,79% 182.229,17 143.796,96 3,82% -21,09% 1.192,89 1.192,89 100,00% 0,00% 971,94 0,00% -100,00% 395.953,57 356.606,16 -4,75% -9,94% 395.953,57 356.606,16 -4,75% -9,94% 662.483,38 2015 288.594,81 1.921,53 23.150,98

-4,47% 2015-2016 -18,97% -47,27% -93,02%

100,00% 2014 86,98% 0,19% 2,32%

100,00% 2015 86,00% 0,57% 6,90%

100,00% 2016 74,05% 0,32% 0,51%

-

-

0,00%

0,00%

0,00%

-46,93% -233,29%

-21,26% -75,42%

12,84% 2,61%

9,02% -4,61%

7,54% -1,20%

217.880,86 88.594,16

200.577,97 48.151,12

165.864,46 45.340,08

-7,94% -45,65%

-17,31% -5,84%

49,07% 19,95%

59,77% 14,35%

52,52% 14,36%

PASIVO NO CORRIENTE PRÉSTAMOS BANCARIOS TOTAL PASIVOS

57.792,27 57.792,27 444.021,21

46.962,12 46.962,12 335.556,93

81.939,70 81.939,70 315.793,02

-18,74% -18,74% -24,43%

74,48% 74,48% -5,89%

13,02% 13,02% 100,00%

14,00% 14,00% 100,00%

25,95% 25,95% 100,00%

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL

2014 199.737,32

2015 199.737,32

2016 199.737,32

2014-2015 0,00%

2015-2016 0,00%

2014 70,04%

2015 61,10%

2016 63,00%

30.251,91 (15.458,70)

-

-9,15% 2014-2015 -25,28% 130,17% 124,31%

PROVISIONES SOCIALES TRABAJADORES PROVEEDORES ANTICIPOS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN DOCUMENTOS POR PAGAR OTRAS CUENTAS POR PAGAR

57.000,69 11.597,59

-

632.852,99 2016 233.853,32 1.013,29 1.616,19

ANÁLISIS VERTICAL 2014 2015 2016 43,00% 40,23% 43,65% 0,19% 0,21% 0,22% 0,87% 5,64% 11,38% 2,77% 1,10% 2,25% 14,68% 5,23% 6,59% 0,01% 0,01% 0,01% 0,26% 0,21% 0,29% 24,07% 27,51% 22,72% 0,00% 0,18% 0,19% 0,13% 0,15% 0,00% 57,00% 59,77% 56,35% 57,00% 59,77% 56,35%

23.819,30 (3.800,00)

35 RESERVAS RESULTADOS DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO Nota: Datos obtenidos de los Estados Financieros.

85.458,73 285.196,05 729.217,26

127.189,13 326.926,45 662.483,38

117.322,65 317.059,97 632.852,99

48,83% 14,63% -9,15%

-7,76% -3,02% -4,47%

0,00% 29,96% 100,00%

0,00% 38,90% 100,00%

0,00% 37,00% 100,00%

36 5.2.2.1.1.1.Análisis horizontal y vertical del Balance General.

Al examinar el balance general de SOLVAC de los últimos años 2015 y 2016, en el análisis horizontal se observa que en los activos, la cuenta que mayores cambios ha tenido es materiales directos, con una variación negativa del 100%, ya que en el último año no se registró ningún valor. En los pasivos el rubro retenciones por pagar SRI disminuyó en un 93,02%; y finalmente en el grupo de patrimonio no se presentaron cambios significativos.

Considerando el período 2016 en el contexto del análisis vertical, la partida que tiene mayor participación en los activos, es propiedades planta y equipo, con un porcentaje del 56,35%. En los pasivos, el rubro documentos por pagar se presenta con un índice del 61,33%, con respecto al total. Y en el grupo de patrimonio, la cuenta de capital social con un nivel del 63,00%.

37 Tabla 5 Estado de Resultados (Análisis Vertical y Horizontal) Estado de Resultados (Análisis Vertical y Horizontal)

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE ANÁLISIS HORIZONTAL INGRESOS TOTAL ÓRDENES DE PRODUCCIÓN INGRESOS EXTRAORDINARIOS ARRIENDOS Y NOTAS DE CRÉDITO TOTAL INGRESOS COSTOS COSTOS DIRECTOS COSTO DE MATERIALES MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA SERVICIOS INDIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS DEPRECIACIONES TOTAL COSTOS GASTOS REMUNERACIONES SERVICIOS SUMINISTROS Y MATERIALES IMPUESTOS Y GASTOS BANCARIOS PROVISIONES Y DEPRECIACIONES INTERESES TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDADES PÉRDIDAS DEL EJERCICIO Nota: Datos obtenidos de los Estados Financieros.

2014 752.886,01 622,35 622,35 753.508,36 2.014,00 405.237,45 242.340,79 162.896,66 153.840,85 9.244,57 55.050,88 47.946,30 41.599,10 559.078,30 2014 73.329,72 28.566,46 7.172,13 14.011,75 3.476,49 126.556,55 685.634,85 47.648,98 -

2015 582.111,94 535,17 535,17 582.647,11 2.015,00 277.226,80 135.950,16 141.276,64 129.437,85 8.682,71 34.776,07 41.444,39 44.534,68 406.664,65 2015 72.952,49 20.650,19 3.788,74 11.052,82 3.661,19 112.105,43 518.770,08 56.622,27 -

2016 550.244,69 92,30 92,30 550.336,99 2.016,00 248.207,27 92.140,90 156.066,37 133.159,10 8.624,69 25.494,65 56.630,01 42.409,75 381.366,37 2016 81.936,15 19.870,56 1.394,39 23.887,55 2.276,02 101.806,71 483.173,08 25.367,13 -

2014-2015 -22,68% -14,01% -14,01% -22,68% 2014-2015 -31,59% -43,90% -13,27% -15,86% -6,08% -36,83% -13,56% 7,06% -27,26% 2014-2015 -0,51% -27,71% -47,17% -21,12% 5,31% -11,42% -24,34% 18,83% -

2015-2016 -5,47% -82,75% -82,75% -5,55% 2015-2016 -10,47% -32,22% 10,47% 2,87% -0,67% -26,69% 36,64% -4,77% -6,22% 2015-2016 12,31% -3,78% -63,20% 116,12% -37,83% -9,19% -6,86% -55,20% -

ANÁLISIS VERTICAL 2014 99,92% 0,08% 0,08% 100,00% 2014 72,48% 43,35% 29,14% 27,52% 1,65% 9,85% 8,58% 7,44% 100,00% 2014 57,94% 22,57% 5,67% 11,07% 0,00% 2,75% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%

2015 99,91% 0,09% 0,09% 100,00% 2015 68,17% 33,43% 34,74% 31,83% 2,14% 8,55% 10,19% 10,95% 100,00% 2015 65,07% 18,42% 3,38% 9,86% 0,00% 3,27% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%

2016 99,98% 0,02% 0,02% 100,00% 2016 65,08% 24,16% 40,92% 34,92% 2,26% 6,69% 14,85% 11,12% 100,00% 2016 80,48% 19,52% 1,37% 23,46% 0,00% 2,24% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%

38 5.2.2.1.1.1.Análisis horizontal y vertical del Estado de Resultados.

En el análisis del estado de resultados de los últimos períodos 2015 y 2016 de SOLVAC, se evidencia que dentro de los ingresos, los rubros arriendos y notas de crédito tuvieron un decremento de 82,75%. En el grupo de costos, el ítem contable materiales indirectos presentó un acrecentamiento considerable del 36,64%, de igual manera dentro de las cuentas que pertenecen a gastos por motivo de impuestos y bancarios mantienen un incremento relevante de 116,12%, y las utilidades de SOLVAC en el año 2016 disminuyeron en 55,20%.

En el año 2016, identificando el peso de cada partida contable con el global, se puede evidenciar que en los ingresos la sección que obtuvo una ponderación relativamente alta fue el total órdenes de producción, con un porcentaje del 99,98. En los costos la mano de obra directa aumento en 40,92%, y de igual forma dentro de los gastos las remuneraciones crecieron en un 80,48%.

39 5.2.2.1.1.2.Estado de fuentes y aplicaciones.

El estado de fuentes y aplicaciones es conocido también como, de origen y usos del estado de fondos o un período de cambios en la posición financiera. Resume las variaciones en el área financiera de la empresa de un año a otro.

BALANCE GENERAL ACTIVO CORRIENTE CAJA GENERAL BANCOS GASTOS NO DEDUCIBLES CUENTAS POR COBRAR CLIENTES ANTICIPOS EMPLEADOS PRÉSTAMOS EMPLEADOS IMPUESTOS ANTICIPADOS SRI CUENTAS POR COBRAR MATERIALES DIRECTOS

2015

FUENTES Y APLICACIONES 2016

DIFERENCIA

30,32 38.432,21

PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

39.347,41

1.379,51

37.390,24

72.027,88

34.637,64

7.254,76

14.238,82

6.984,06

MATERIALES DIRECTOS

34.636,67

41.696,01

7.059,34

ANTICIPOS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

82,40

52,08 1.862,68

182.229,17

143.796,96

1.192,89

1.192,89

971,94

-

(30,32)

PRÉSTAMOS BANCARIOS

470,45

Total

(38.432,21) (971,94)

NO CORRIENTE PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

ANTICIPOS EMPLEADOS IMPUESTOS ANTICIPADOS SRI

1.379,51

1.392,23

(0,00)

FUENTES

356.606,16

(39.347,41)

GASTOS NO DEDUCIBLES

6.984,06

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

7.059,34

APORTES AL IESS

TOTAL ACTIVO

RETENCIONES POR PAGAR SRI

PASIVO

PROVEEDORES

CORRIENTE

DOCUMENTOS POR PAGAR

DOCUMENTOS Y CUENTAS POR PAGAR APORTES AL IESS RETENCIONES POR PAGAR SRI PROVISIONES SOCIALES TRABAJADORES PROVEEDORES

OTRAS CUENTAS POR PAGAR 1.921,53

1.013,29

(908,24)

23.150,98

1.616,19

(21.534,79)

30.251,91

23.819,30

PATRIMONIO

(15.458,70)

DOCUMENTOS POR PAGAR

200.577,97

165.864,46

(34.713,51)

48.151,12

45.340,08

(2.811,04)

46.962,12

81.939,70

34.977,58

326.926,45

317.059,97

(9.866,48)

6.432,61 34.713,51 2.811,04 9.866,48

Adición neta de saldo en efectivo

34.637,64

11.658,70

TOTAL PASIVO PATRIMONIO

908,24 21.534,79

90.780,52

NO CORRIENTE PRÉSTAMOS BANCARIOS

470,45

Total

(6.432,61)

ANTICIPOS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN OTRAS CUENTAS POR PAGAR

(3.800,00)

-

34.977,58 125.418,16

APLICACIONES

PRÉSTAMOS EMPLEADOS 395.953,57

971,94 11.658,70

CAPITAL SOCIAL

Figura 3. Estado de Fuentes y Aplicaciones. Fuente: Investigación de Campo.

El estado de fuentes y aplicaciones de SOLVAC cuadra con el valor de $34637,64 de la cuenta de Bancos.

40 5.2.2.1.1.3.Razones financieras.

RAZONES FINANCIERAS Año 2014

Año 2015

Año 2016

RAZONES DEL BALANCE GENERAL RAZÓN DE LIQUIDEZ 1. Razón Corriente

Activos corrientes

313.527,76

Pasivos corrientes

386.228,94

266.529,81

$ 0,81

288.594,81

276.246,83

$ 0,92

233.853,32

$

1,18

RAZÓN DE APALANCAMIENTO 2.

Razón entre deuda y activos totales

Pasivos Totales

444.021,21

Activos Totales

729.217,26

335.556,93

60,89%

315.793,02

50,65%

662.483,38

49,90%

632.852,99

RAZONES DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS RAZONES DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN 3. Rotación cuentas por cobrar

4. Rotación cuentas por pagar

Ventas

752.886,01

Cuentas por cobrar

107.076,47

Compras

242.340,79

Cuentas por pagar

7,03

veces

582.111,94

16,81

veces

34.636,67 2,74

88.594,16

veces

135.950,16

550.244,69 41.696,01

2,82

48.151,12

veces

92.140,90 45.340,08

13,20 veces 2,03 veces

RAZONES DE RENTABILIDAD 5.

Rentabilidad en relación con las ventas

6. Rendimiento sobre los activos ROA o inversión

7.

Rendimiento sobre el capital ROE

Utilidad Neta Ventas Utilidad Neta Activos totales Utilidad Neta

47.648,98

6,33%

752.886,01 47.648,98 729.217,26 47.648,98

Capital Total 199.737,32 Figura 4. Razones Financieras. Fuente: Investigación de Campo.

56.622,27

9,73%

582.111,94

6,53%

23,86%

56.622,27 662.483,38 56.622,27 199.737,32

25.367,13

4,61%

550.244,69

8,55%

28,35%

25.367,13 632.852,99 25.367,13 199.737,32

4,01%

12,70%

27,66 dias 179,61 dias

41

 Razones del Balance General 

Razón de liquidez La liquidez mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones en el

corto plazo, hace una comparación de las deudas con los recursos actuales para cubrir con las mismas. También se puede obtener un horizonte de la solvencia de efectivo actual de una organización. Se clasifica en corriente y prueba acida; esta última no se realiza puesto que SOLVAC no maneja la cuenta de inventarios.

•

Razón Corriente 1,4

$1,18

1,2

Dólares

1

$0,81

$0,92

0,8 0,6 0,4 0,2 0 2014

2015 Años

2016

Figura 5. Razón corriente. Fuente: Investigación de Campo.

La liquidez de la empresa en los últimos tres años presenta un comportamiento creciente, en el año 2014 es de $0,81 ctvs., en el siguiente aumenta a $0,92 ctvs., y para el 2016 cuenta con un total $1.18. Es decir, de cada dólar que la empresa tiene de deudas en el corto plazo, la entidad tiene $ 0,18 ctvs., de activos corrientes o recursos disponibles, para pagar sus obligaciones en el corto plazo. Se evidencia una mejora saludable en este último año, por lo tanto SOLVAC es capaz de mantenerse en caso de adversidades económicas.

Lo anterior se evidencia en el análisis horizontal: en los activos corrientes, la cuenta que mayores cambios ha tenido del año 2014 al 2015 es bancos con el 486,59%, del período 2015 a 2016 los materiales directos con variación del 100%; en los pasivos corrientes, los anticipos órdenes de producción cambiaron en -233,29%; y las retenciones por pagar SRI varían negativamente con el 93,02%.

42 Para el 2014 los impuestos anticipados del SRI representan el 24,07% respecto al total de activos corrientes, en el siguiente año aumentan a 27,51%, y en el 2016 disminuye en 22,72%; los documentos por pagar en el primer período corresponden al 49,07%, en el próximo se incrementan a 59,77%; y en el 2016 varían en -52,52%. Lo anterior se fundamenta en el estado de fuentes y aplicaciones donde los impuestos anticipados del SRI se reconocen como fuente con $38.432,21; y los documentos por pagar se consideran una aplicación de $34.713,51. 

Razón de apalancamiento La razón de apalancamiento se usa para valorar el grado de financiamiento por deuda

de la empresa. En este caso se emplea la razón entre deuda y activos totales, que mide el porcentaje de los activos que están solventados con dinero prestado.

•

Razón entre deuda y activos totales 70,00%

Porcentaje

60,00%

60,89% 50,65%

49,90%

50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2014

2015 Años

2016

Figura 6. Razón entre deuda y activos totales. Fuente: Investigación de Campo.

La razón entre deuda y activos totales de SOLVAC en los últimos tres años muestra un comportamiento decreciente: en el 2014 de 60,89%; en el siguiente decae a 50,65%; y en el 2016 disminuye en 49,90% del nivel de los bienes que están solventados por el financiamiento mediante deuda y el 50,10% restante proceden del capital de los accionistas.

El riesgo de financiamiento es bajo y por lo tanto menor es el colchón de protección que tienen los acreedores.

Lo anterior se evidencia con el análisis horizontal; en el total de pasivos la partida que mayores cambios ha tenido es anticipo ordenes de producción con el 233,29%; y en el

43 segundo período las retenciones por pagar SRI con -93,02%. En el examen vertical en el 2014 los documentos por pagar representan un alto peso respecto al total de pasivos, con el 49,07%, en el siguiente año aumentan a 59,77% y en el 2016 disminuyen en 52,52%. En el 2014 las propiedades planta y equipo representan el 57,00%, después con 59,77% y en el 2016 disminuye a 56,35%. Lo anterior se complementa con el estado de fuentes y aplicaciones donde los préstamos bancarios con $34.977,58 se consideran una fuente representativa al igual que las propiedades planta y equipo, con el valor de $39.347,41.  Razones del estado de pérdidas y ganancias 

Razones de actividad o rotación Se las conoce también como razones de eficiencia o de rotación, están relacionadas

con el análisis de liquidez; determinan el giro y movimiento de las cuentas por cobrar y por pagar, también miden la forma en que la organización las utiliza; e involucran rubros importantes del estado de pérdidas y ganancias.

Rotación cuentas por cobrar

Veces

•

18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 7,03 8,00 6,00 4,00 2,00 2014

16,81 13,20

2015 Años

2016

Figura 7. Rotación cuentas por cobrar. Fuente: Investigación de Campo.

La rotación cuentas por cobrar de la empresa en los últimos tres años presenta un comportamiento ascendente y luego descendente: en el 2014 es de 7,03; en el siguiente aumenta a 16,81 y el 2016 disminuye a 13,20 veces de rotación en que las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo durante el año; y el período de recaudación promedio es de 27,66 días. La conversión es relativamente baja, lo cual indica que el tiempo es amplio, entre la venta y el cobro de efectivo.

44 Lo anterior se complementa con los cambios que ha tenido el rubro de ventas u órdenes de producción del 2014 al 2015 con el -22,68; en el período 2015 a 2016 del -5,47%; las cuentas por cobrar clientes tienen una variación positiva de 20,38% en el primer ciclo, y de -67,65% en el segundo de 20,38%; en el análisis vertical la proporción de las ordenes de producción respecto al total de ingresos en el 2014 fue de 99,92%, en el siguiente año disminuye levemente a 99,91% y en el 2016 aumenta en 99,98%; las cuentas por cobrar clientes representan el 14,68%; 5,23% y 6,59% respectivamente para los últimos tres años.

Lo antes expuesto consta en el estado de fuentes y aplicaciones donde: los rubros por cobrar clientes se consideran una aplicación de $7059,34.

•

Rotación documentos por pagar

3,00

2,74

2,82

2,50

2,03

Veces

2,00 1,50 1,00 0,50 2014

2015 Años

2016

Figura 8. Rotación cuentas por pagar. Fuente: Investigación de Campo.

La empresa en los últimos tres años presenta una variación creciente y luego decreciente, en el 2014 fue de 2,74; en el siguiente aumenta a 2,82 y en el 2016 disminuye la a 2.03 veces la capacidad de pago oportuno, haciéndose efectiva la deuda, pagando a los proveedores. El período promedio de pago es de cada 179,61 días; lo cual es favorable puesto que es una cantidad considerable para saldar las cuentas.

Lo anterior se evidencia en el análisis horizontal, en los cambios que ha tenido el rubro de compras, es decir la cuenta costo de materiales del 2014 al 2015 de -43,90%; del período 2015 a 2016 -32,22%; los documentos por pagar tienen una variación positiva en el primer año, de -7,94 y en el segundo de -17,31%; Analizando las cuentas de manera vertical, la proporción del costo de materiales respecto al total, en los años 2014, 2015 y 2016 fue de 43,35% luego disminuye a 33,43% y aumenta en 24,16% respectivamente. Los documentos por pagar representan el 49,07%; 59,77 y 52,52% para los tres años contables. En el estado de

45 fuentes y usos los documentos por pagar con $34713,51 corresponden a una aplicación.

•

Ciclo del dinero Días de cuentas por cobrar (27,66)

Días

0

30

60

90

120

150

180

Días de cuentas por pagar (179,61) Figura 9. Ciclo del dinero. Fuente: Investigación de Campo.

Según la figura antes expuesta del ciclo del dinero, la organización cobra a sus clientes cada 28 días y paga a los proveedores en 180; se evidencia un margen de 151.95 días entre las cuentas, lo que indica que sus compradores pagan a un tiempo considerable y existe cierto plazo para saldar las deudas. Por consiguiente este análisis presenta una fortaleza para la empresa SOLVAC. 

Razones de rentabilidad Estas razones indican la rentabilidad en relación con las ventas y con la inversión;

juntas revelan la efectividad total de la operación de la empresa. Pero también existe una tercera clase, las cuales indican la ganancia respecto al capital.

Rentabilidad en relación con las ventas

12,00% 9,73% 10,00%

Porcentaje

•

8,00%

6,33%

6,00%

4,61%

4,00% 2,00% 0,00% 2014

2015 Años

2016

Figura 10. Rentabilidad en relación con las ventas. Fuente: Investigación de Campo.

46 La variación en la rentabilidad de las ventas en el período 2014 fue de 6,33%; en el siguiente aumenta a 9,73% y en el 2016 decae a 4,61%. Este ratio indica el ingreso neto por dólar, para SOLVAC casi 5 centavos de cada dólar constituyen a las ganancias, lo cual indica que tiene un nivel bajo en relación con las ventas, este suceso se debe a: rebajas en los precios, o a menor eficiencia operativa en relación con el volumen de producción.

En la verificación de la tendencia de un período a otro, la utilidad neta del 2014 al 2015 varía en un 18,83%; del año 2015 a 2016 -55,20%; en las ventas u órdenes de producción del 2014 al 2015 cambio en -22,68%; del 2015 a 2016 a -5,47%. La proporción de las ordenes de producción respecto al total de ingresos en el 2014 es de 99,92% en el siguiente año disminuye levemente a 99,91% y en el 2016 aumenta a 99,98%.

Rendimiento sobre los activos ROA o inversión

Porcentaje

•

9,00% 8,00% 6,53% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 2014

8,55%

4,01%

2015 Años

2016

Figura 11. Rendimiento sobre los activos ROA o inversión. Fuente: Investigación de Campo.

SOLVAC en el año 2014 tuvo de rendimiento sobre los activos 6,53%; en el siguiente aumenta a 8,53% y en el 2016 decae a 4.01%, esta razón tiene una posición desfavorable, puesto que es un nivel bajo de ganancia sobre los activos o inversión. Se evidencia mayor renta por dólar, pero un rendimiento sobre la inversión menor, lo cual indica que SOLVAC usa de preferencia activos para generar dólares en ventas, a comparación de la mayoría de empresas.

Los cambios que ha tenido el rubro de utilidad neta del 2014 al 2015 fue de 18,83%; del período 2015 a 2016 -55,20%; en los activos totales, la partida que mayor variación ha tenido del 2014 al 2015 fue bancos con el 486,59%, y los materiales directos con el 100%. En el análisis vertical en el año contable del 2014 la cuenta de propiedad planta y equipo indica

47 la mayor participación respecto al total de activos, con el 57,00%, luego aumenta a 59,77% y finalmente disminuye en 56,35%.

•

Rendimiento sobre el capital ROE

28,35%

30,00%

Porcentaje

25,00%

23,86%

20,00% 12,70%

15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2014

2015 Años

2016

Figura 12. Rendimiento sobre el capital ROE. Fuente: Investigación de Campo.

El rendimiento sobre el capital presenta un comportamiento ascendente y luego descendente, en el año 2014 genera una ganancia del 23,86%; en el siguiente aumenta a 28,35% y en el 2016 decae a 12,70%. Esta razón indica la capacidad de generar ganancias sobre la inversión de los accionistas. El rendimiento es bajo, lo cual refleja la poca aceptación de oportunidades de inversión y un desembolso de gastos inefectiva. Sin embargo, si la empresa posee poco nivel de deuda, un RSC mínimo es el resultado de aceptar un riesgo financiero bajo.

Lo anterior se relaciona con en el análisis horizontal, la utilidad neta del 2014 al 2015 cambio a 18,83%; del año 2015 a 2016 a -55,20%; la cuenta de capital no mantiene variaciones en ninguno de los tres períodos de observación. En el año 2014 la ponderación del capital social respecto al total patrimonio, fue de 70,04%, en el siguiente aumenta a 61,10% y en el 2016 aumenta a 63,00%.

5.2.2.1.2. Análisis del ciclo de vida del producto/servicio.

Esta herramienta administrativa realiza un análisis del comportamiento de los productos y servicios que oferta la empresa en relación a los últimos períodos, identificando en qué etapa se encuentra cada uno de estos, como; introducción, desarrollo, madurez o declive. SOLVAC por su giro de negocio mantiene un portafolio de productos amplio, sin

48 embargo se los ha comprimido en 5 grandes grupos, que engloban los trabajos realizados cotidianamente para el cliente externo, enlistados a continuación: 1. Fabricación.

2. Instalación.

3. Mantenimiento.

4. Rectificación.

5. Reparación.

Tabla 6 Ventas Anuales Ventas anuales

Productos y Servicios

Ventas anuales de SOLVAC

Fabricación Instalación Mantenimiento Rectificación Reparación Ventas Totales

2014 $ 120.873,90 41,88% $ 13.995,52 4,85% $ 16.017,68 5,55% $ 110.088,56 38,14% $ 27.650,36 9,58% $ 288.626,02 100%

2015 $ 108.823,51 42,51% $ 10.172,40 3,97% $ 98.973,43 38,66% $ 11.158,56 4,36% $ 26.893,36 10,50% $ 256.021,26 100%

2016 $ 103.263,35 $ 2.826,27 $ 114.022,54 $ 5.532,81 $ 7.934,02 $ 233.578,99

44,21% 1,21% 48,82% 2,37% 3,40% 100%

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.1.2.1.Fabricación.

123000,00 $ 120873,90 120000,00

Ingresos

117000,00 114000,00 111000,00

$ 108823,51

108000,00 $ 103263,35

105000,00 102000,00 2014

2015

2016

Años

Figura 13. Fabricación. Fuente: Investigación de Campo.

En la figura se puede evidenciar que el servicio de fabricación en el año 2014 tuvo un ingreso por $120873,90 dólares, sin embargo para los dos siguientes años desciende considerablemente, a $108823,51 hasta tener un valor de $ 103263,35 en el 2016, por lo cual

49 esta variación con pendiente negativa de un periodo a otro, demuestra que este grupo se encuentra en la etapa de declive.

5.2.2.1.2.2.Instalación.

16000,00 14000,00

$ 13995,52

Ingresos

12000,00

$ 10172,40

10000,00 8000,00 6000,00 $ 2826,27

4000,00 2000,00 0,00 2014

2015

2016

Años

Figura 14. Instalación. Fuente: Investigación de Campo.

Corresponden a los servicios por instalación de la maquinaria y equipo fabricado de manera personalizada al cliente. Los ingresos de ventas de este grupo, tienen una tendencia decreciente en el año 2014 de $ 13.995,52; en el 2015 de $ 10.172,40; y para el 2016 decae de manera significativa a $ 2.826,27; ubicándose en la etapa de declive.

5.2.2.1.2.3.Mantenimiento. $ 114022,54

120000,00 $ 98973,43

Ingresos

100000,00 80000,00 60000,00 40000,00 20000,00

$ 16017,68 0,00 2014

2015

2016

Años

Figura 15. Mantenimiento. Fuente: Investigación de Campo.

Los servicios de mantenimiento se realizan a tuberías, elevadores de carga, ecofiltros, cerradoras, digestores, cajas, maquinaria y equipos. Este grupo se encuentra en la etapa de madurez, debido al acrecentamiento de ingresos por concepto de ventas que se puede

50 verificar en la figura, al aumentar significativamente de 16017,68 dólares en el año 2014, a $ 98973,43 para el 2015, y para el 2016 manteniendo la tendencia de incremento con un total de $ 114022,54.

5.2.2.1.2.4.Rectificación.

120000,00 $ 110088,56

Ingresos

100000,00 80000,00 60000,00 40000,00

$ 11158,56

20000,00

$ 5532,81

0,00 2014

2015

2016

Años

Figura 16. Rectificación. Fuente: Investigación de Campo.

La rectificación corresponde a maquinaria, equipos, platos, ejes, rodillos, bases, piñones, pistones, entre otros. Se puede observar en la figura que el ingreso por ventas de este servicio tiene una tendencia descendente en el año 2014 de $ 110.088,56; en el 2015 denota una disminución considerable de 11.158,56 dólares; y para el 2016 reduce este valor a $5.532,81; identificando el comportamiento entre los periodos resulta que el grupo se encuentra en la etapa de declive.

5.2.2.1.2.5.Reparación.

30000,00

$ 27650,36 $ 26893,36

Ingresos

25000,00 20000,00 15000,00

$7.934,02

10000,00 5000,00 0,00 2014

2015 Años

Figura 17. Reparación. Fuente: Investigación de Campo.

2016

51 Los servicios por reparación se refieren a tanques, tuberías, abolladuras, lavadoras, motores, rodillos, y ejes. Este grupo se encuentra en la etapa de declive debido a la disminución de los ingresos que se puede verificar en la figura, en el año 2014, se tuvo una entrada de dinero por ventas de 27650,36 dólares, sin embargo para el año 2015 y 2016 disminuyeron a $ 26893,36 y $ 7934,02 respectivamente, por lo cual la pendiente es negativa en la comparación entre los períodos.

5.2.2.1.3. Matriz BCG. La matriz BCG (Boston Consulting Group), no se realizó debido a que la información del sector en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados es escasa; por este motivo se aplicó la herramienta alternativa del ciclo de vida del producto, que se puede evidenciar en la página 43 del documento.

5.2.2.1.4. Cadena de valor.

Esta herramienta representa todas las actividades primarias y secundarias que realiza la empresa, estas serán primordiales y relevantes para el mercado, por lo tanto cada una de las operaciones deben mostrarse ordenadas de forma coherente y sincronizada para obtener una ventaja, permitiendo la diferenciación ante la competencia, y generando valor para el cliente.

ACTIVIDADES DE APOYO Empresa

Realizar actividades de financiación y planificación.

R.R.H.H.

Ejecutar capacitaciones mensuales.

Presentar reportes de los procedimientos.

Tecnologia Logística de entrada Gestionar el abastecimiento de materiales con los proveedores.

Operaciones

Mantenimiento

Diseño previo Efectuar un según el minucioso requerimiento del mantenimiento de cliente la maquinaria.

(Prefiguración).

Logística de salida

Marketing y ventas

Gestión de pedidos.

Inducción en la utilización de equipos industriales.

Recepción de las materias primas.

Instalación de Realizar el diseño Convenios Reparaciones y maquinaria y correspondiente, comerciales Revisar y clasificar cambios de piezas equipo en el lugar permanentes con el material al ser según la necesidad a maquinaria. asignado por el del cliente. empresas. almacenado. cliente.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 18. Cadena de Valor. Fuente: Investigación de Campo.

52 Esta herramienta denota las actividades relevantes, las cuales sirven de soporte y se efectúan constantemente en la empresa, lo cual otorga valor para el cliente al gestionar la secuencia de las acciones dentro de la organización, las mismas que se encuentran detalladas a continuación:  Actividades Secundarias 

Infraestructura de la empresa Actividades de financiación y planificación; la empresa cuenta con recursos propios y

capital social; y realiza sus aportes acorde al presupuesto de actividades anuales. 

Administración de los recursos Capacitaciones mensuales; para los últimos años no ha existido actualizaciones en

seguridad industrial, salud ocupacional, comunicación efectiva, manejo de estrés y trabajo en equipo. 

Desarrollo tecnológico Reportes de los procedimientos; se detallan y enmarcan las ocurrencias en el

departamento de producción en función al procedimiento de cada actividad.  Actividades Primarias 

Logística de entrada Gestión de abastecimiento; Actualmente es ejecutado por el jefe de operaciones, y

presenta ciertas falencias en algunos materiales, por causa de dos proveedores que mantienen poder de negociación ante la empresa.

Recepción de materias primas; todas las piezas necesarias para la fabricación de los productos o para la elaboración de los servicios, se revisan para mantener la calidad.

Revisión y clasificación de almacenamiento por material; se realiza esta actividad para evitar que los insumos y materiales no se dañen, clasificándolos acorde a su utilización, para la fabricación de productos, y en piezas, de repuesto para los servicios de mantenimiento y reparación.

53 

Operaciones Prefiguración; los diseñadores crean el producto acorde a las necesidades del cliente,

la personalización es una fortaleza en esta actividad.

Realizar el diseño correspondiente, según la necesidad del cliente; engloba alguna líneas de productos como; montaje, suelda, ensamble, corte y doblado. 

Mantenimiento Mantenimiento de equipos; es realizado al terminar el diseño de productos, ajustado a

las necesidades del cliente.

Reparaciones; la reparación de los productos, se elaboran con repuestos originales y es realizada por el supervisor de operaciones y el gerente general. 

Logística de salida Gestión de pedidos; Algunos usuarios llaman por vía telefónica para que la secretaria

ingrese el pedido, el resto de los clientes optan por acercarse a las instalaciones y realizar la actividad de prefiguración, para luego producir el producto y finalmente realizar la siguiente actividad.

Instalación de maquinaria y equipos según el lugar convenido con el cliente; se procede a instalar y realizar las pruebas de la maquinaria y equipos. 

Marketing Inducción de las máquinas y equipos; el diseño personalizado por lo general se

presenta en los productos nuevos e innovadores, por tal razón es necesario una capacitación al cliente para que pueda utilizar las maquinas o el equipo adquirido.

Convenios comerciales permanentes con empresas; existen transacciones mutuamente beneficiosas con empresas industriales como Inaexpo y Pronaca.

5.2.2.1.5. Mapa de procesos.

Representa la integración de todos los macroprocesos que realiza la organización, facilitando la comprensión de la secuencia e interacciones entre los actores y la empresa,

54 identificando los procesos estratégicos, los centrales y los de apoyo, que intervienen desde la provisión de materias primas con los proveedores de la organización hasta que se entrega el producto terminado al cliente externo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Dirección Estratégica P R O V E E D O R E S

PROCESOS CENTRALES

Logística de Entrada

Proceso de producción

Integración hacia delante

C L I E N T E S

PROCESOS DE APOYO

Gestión de Mantenimiento

Gestión Administrativa - contable

Figura 19. Mapa de Procesos. Fuente: Investigación de Campo.

Es necesario determinar el mapa de procesos para SOLVAC, debido a que la implementación de esta herramienta identifica globalmente las acciones de la organización, desde las estratégicas que se respaldan con las de sustento o apoyo, para que las operaciones centrales se efectúen; a continuación se detallan cada uno de estos términos:  Procesos estratégicos Dirección estratégica: este macroproceso hace referencia al conjunto de procesos; toma de decisiones gerenciales, direccionamiento organizacional, y gestión de los departamentos.  Procesos centrales Logística de entrada: engloba todos los procesos en función al abastecimiento y recepción de materias primas como; revisión de calidad, pruebas y muestras del material,

55 cantidades exactas al pedido, clasificación y almacenamiento estratégico.

Proceso de producción: se manifiesta con los procesos que hacen referencia a la elaboración del producto, dentro de este macroproceso se efectúan; la prefiguración, corte, doble y rolado, diseño de soldadura, entre otros.

Integración hacia delante: este macroproceso abarca todos los procesos que tienen relación directa con el cliente, es decir; ventas, entregas, servicio al usuario, asistencia técnica, instalación, entre otras.  Procesos de apoyo Gestión de mantenimiento: se efectúan los procesos netamente relacionados con el mantenimiento y reparación de las maquinarias de la empresa.

Gestión administrativa – contable: se ha unificado en un solo macroproceso, los procesos que corresponden a las áreas administrativas y contables.

Los procesos centrales están directamente relacionados con la satisfacción de las necesidades de los clientes de SOLVAC, por ende la logística de entrada engloba todas las actividades referentes al ingreso de los materiales e insumos, que se necesitan para la construcción de equipos y productos, entre otros procesos que se encuentran distribuidos dentro de este macroproceso. Dentro de los procesos de apoyo, la gestión de mantenimiento es relevante, en función al área que se emplea, considerado parte de la creación de valor para el cliente, generando una ventaja ante la competencia. La gestión administrativa y contable presenta falencias, debido a la existencia de inconsistencias en los estados financieros.

5.2.2.1.6. Estructura organizacional.

Es necesario identificar una distribución organizacional que se acople al giro del negocio de SOLVAC, determinando la manera en que serán concadenados, agrupados y coordinados los diferentes puestos de trabajo; con la finalidad de cumplir con todas las condiciones necesarias, que serán ajustadas e incluidas en función a los procesos, la estrategia que se pretende emplear y el tamaño de la empresa.

56

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA SOLDADORA VACA "SOLVAC" AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2018

GERENCIA GENERAL NIVEL DIRECTIVO SECRETARÍA DE GERENCIA

CONTADOR EXTERNO

NIVEL ASESOR

NIVEL OPERATIVO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Referencias:

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Niveles

DEPARTAMENTO FINANCIERO

Simbología

Elaborado por:

Cristian Vera, Lisset Figueroa

Nivel Directivo

Autoridad

Aprobado por:

Mg. David Arias

Nivel Asesor

Subordinación

Fecha:

02/01/2017

Nivel Operativo

Asesoría Temporal Apoyo

Figura 20. Estructura Organizacional. Fuente: Investigación de Campo.

57 Se ha optado por implementar un modelo tradicional y jerárquico con una estructura simple, debido a que se distribuye en pequeños departamentos que desarrollan todas las actividades de la empresa. Este modelo es sencillo de comprender, se puede identificar cada puesto organizado y jerarquizado, desde la Gerencia General, la secretaría gerencial, el contador que presta sus servicios profesionales temporalmente, y por último en un mismo nivel cada uno de los departamentos que forman parte de los procesos, personal y financiamiento de la compañía.

Las actividades y tareas que efectúan cada uno de los colaboradores de la empresa, compuestos en la estructura organizacional, se encuentran definidas a continuación:  Gerente general, actividades: 1. Planifica los diferentes escenarios acorde a la situación de la empresa.

2. Realiza convenios y transacciones con entes gubernamentales y externos.

3. Verifica y evalúa a todos los departamentos de la empresa.

4. Actúa ante las diferentes disyuntivas, generando soluciones.

5. Imparte conocimientos en el área industrial.

6. Construye y diseña productos innovadores y de tendencia para la industria.

7. Mantiene la estructura de la empresa.

8. Genera posibilidades de diversificación del negocio.

9. Crea oportunidades de crecimiento.  Secretaría de gerencia, actividades: 1. Gestionar y mantener los informes ordenados para el departamento de Gerencia General.

2. Elaborar un control del resto de departamentos.

3. Gestionar transacciones con proveedores y clientes.

58 4. Controlar el horario de ingreso y salida de los colaboradores de la empresa.  Contador externo, actividades: 1. Registra y proporciona datos reales de la situación contable de la empresa.

2. Controla los intereses de la organización, comprobando desviaciones y corrigiéndolas.

3. Asesora en las decisiones al gerente general.

4. Identifica los ingresos y gastos por diferentes conceptos de la organización.

5. Elabora un control de las compras y las ventas en la empresa.

6. Realiza los trámites respectivos de los entes de control financiero (SRI).  Departamento Administrativo, actividades: 1. Dar apertura a nuevos mercados.

2. Hacerse conocer con los medios para comercializar productos.

3. Realizar el proceso de formación y motivación del empleado.

4. Cumplir con el proceso de selección del personal.

5. Presentar estímulos e incentivos al trabajador.

6. Aumentar los márgenes de beneficio.  Departamento de producción, actividades: 1. Mantener los equipos e instalaciones adecuados.

2. Dar mantenimiento a los equipos.

3. Producir los productos en términos, hora y fecha establecidos.

4. Elaborar planes de contingencia.

59  Departamento financiero, actividades: 1. Utilizar el dinero en transacciones relevantes para la empresa.

2. Realizar inversiones.

3. Efectuar pagos a los empleados 4. Controlar el endeudamiento.

5. Reducir costos y gastos.

6. Elaborar informes financieros.

La gerencia general dirigida por el Mg. Holger Jami, presenta una potencialidad para la empresa al regir con control y orden al resto de los departamentos, los conocimientos del gerente significan de relativa importancia para el giro del negocio. Al contrario el área financiera mantiene ciertas limitaciones en función al registro de las transacciones contables de la organización.

5.2.2.1.7. Encuesta al cliente interno.

El instrumento de recolección y medición de datos que se realizó a los 18 clientes internos, fue elaborado bajo un modelo de encuesta piloto, que posteriormente se ajustó, siendo ejecutada de forma asistida, con la tipología de preguntas cerradas, distribuidas entre dicotómicas y con varias opciones, delimitando las respuestas del encuestado, y facilitando el análisis y codificación de los resultados. La encuesta se elaboró con la finalidad de identificar las falencias en general que perciben los empleados de todas las áreas de la empresa SOLVAC, otorgando datos reales en función a la situación actual de la organización.

5.2.2.1.7.1.Objetivos específicos de la encuesta del cliente interno.  Identificar las limitaciones y potencialidades de la organización.  Conocer la perspectiva del cliente interno en función a la organización.  Identificar el conocimiento del colaborador en cuanto a sus funciones.

60 5.2.2.1.7.2.Tabulación general de datos.

Tabla 7 Tabulación General de Datos Tabulación General de Datos Preguntas Opciones N⁰ 1

2

3

4

5

6

¿Cómo valora la gestión administrativa de la organización?

%

Excelente

6%

Bien

61%

Regular

33%

Mal

0%

Cuellos de botella Falta de organigrama Procesos operativos no establecidos Comunicación deficiente Falta de control en los procesos

11% 13% 20%

Falta de empoderamiento Otra

13% 4%

Capacitación Constante Manejo de desechos Organigrama correctamente establecido

6% 2% 13%

Control en los procesos

7%

Clima laboral

15%

Liderazgo

13%

Buena relación con los clientes Productos personalizados

17%

Calidad de las materias primas Otra

13%

¿Conoce usted en detalle las funciones que debe desempeñar en su puesto de trabajo?

SI

100%

NO

0%

¿Dónde se encuentra la información correspondiente a las funciones de cada puesto de trabajo en la organización?

Manual de perfil de puestos

11%

Organigrama con definición de funciones

0%

Ninguno

72%

Otro

17%

Fidelidad Honradez

9% 20%

Puntualidad

13%

¿Qué falencias o limitaciones ha identificado dentro de la organización?

¿Cuáles son las potencialidades de mayor relevancia en la empresa?

¿Qué valores institucionales son

26% 13%

Análisis Tomando como referencia los 18 empleados que posee la empresa, se obtuvo que los colaboradores valoran la gestión administrativa entre los parámetros de regular con 33% y bien con el 61%.

La mentalidad que tiene cada subordinado en cuanto a las falencias o limitaciones que existen dentro de la organización es variada, sin embargo dentro de los factores de mayor peso con el 26%, es la comunicación deficiente, en la cual se deberá enfocar en mayor profundidad al realizar la planificación estratégica.

Las respuestas reflejaron que para los empleados una potencialidad primordial, es el grado de relación que se mantiene con los clientes con el 17%, esto genera que la organización se mantenga en marcha y siga compitiendo en el mercado.

13%

2% Los colaboradores, empleados, operarios y demás subordinados de la organización conocen a la en su totalidad las funciones que deben desempeñar.

Los 18 empleados conocen sus funciones, sin embargo todas no se encuentran registradas de manera física; por lo tanto, los nuevos empleados que ingresen a laborar no podrán tener información guía y sustentada según el perfil de cada puesto.

Los valores que practican los colaboradores en la organización según los resultados obtenidos fueron, la honradez, trabajo en

61

7

8

9

10

fundamentales para la ejecución de las actividades que usted desarrolla?

Trabajo en equipo

20%

Respeto

20%

Compañerismo

17%

¿Conoce usted de manera integral las operaciones de la organización?

SI NO

78% 22%

De los 18 empleados que cuenta la empresa, el 78% conoce de manera integral las operaciones que existen en la organización, es decir que se encuentran informados en cuanto a las diversas funciones de los distintos departamentos que conforman la empresa.

SI

50%

NO

50%

Los empleados afirman haber recibido capacitaciones de BPM, sin embargo el 50% dicen no conocer un manual de seguridad industrial dentro de la organización.

Una vez a la semana Todos los días

0% 89%

En ocasiones

0%

No es importante

11%

SI

72%

NO

28%

¿Conoce usted la existencia de algún manual de seguridad industrial o BPM, dentro de la organización? ¿Utiliza protecciones industriales dentro de su puesto de trabajo? ¿Cree usted que la organización necesita una reingeniería institucional?

equipo y el respeto con un total del 20% cada una, esta información será de utilidad para realizar la tabla semáforo de valores institucionales.

Las protecciones industriales dentro de una empresa que opera con maquinaria de alto riesgo resultan de considerable importancia, por lo cual el 89% de los empleados sin tener un manual de BPM, utilizan todos los días protecciones por su seguridad.

La reingeniería institucional busca el mejoramiento de la organización en su totalidad, desde los aspectos productivos hasta los administrativos, en la situación actual de la empresa los empleados reconocen con el 72% de aceptación que la empresa necesita un cambio.

Fuente: Investigación de Campo.

Realizado el análisis respectivo de las encuestas, el talento humano valoró de manera general la gestión administrativa de la empresa, entre los parámetros de bien y regular, con un 61% y 33%, respectivamente del total de la nómina, algunos de los factores que recaen en negatividad, se identifican: la falta de comunicación causando atrasos en el proceso de producción y posterior en la entrega de los productos al cliente externo; los valores destacados fueron el trabajo en equipo y el respeto con un total de 20% de puntuación de los empleados; por otro lado la falta de una metodología de buenas prácticas de manufactura y falencias en general, dieron como resultado un 72% de votos que la empresa necesita una reingeniería institucional.

62 5.2.2.1.8. Fortalezas 1.- La diversificación de los productos y servicios mantiene la satisfacción del cliente.

2.- Dentro de la cadena de valor la actividad de presentar reportes de los procedimientos se muestra detallada y entendible.

3.- Dentro del macroproceso de integración hacia adelante, los procesos de reparación y asistencia técnica generan valor.

4.- Dentro del macroproceso de logística de entrada, los productos y materiales tienen un cuidadoso control de calidad.

5.- La infraestructura es considerada como un factor clave de éxito de la empresa ante la competencia.

6.-La razón de liquidez es de $1.18.

7.- La rotación de cuentas por cobrar es de 13,20 veces en el año y el período de recaudación promedio es de cada 27,66 días.

8.- La rotación de cuentas por pagar es de 2.03 veces al año y el período de pago promedio es de cada 179,61 días.

9.- En el ciclo del dinero se evidencia que existe un margen entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar en días de 151.95.

10.-Los servicios de mantenimiento se encuentran en etapa de madurez.

11.-El rendimiento sobre el capital es de 12,70%.

5.2.2.1.9. Debilidades 1.- Inexistencia del manual de descripción y perfil de puestos del personal.

2.- Falta de capacitación de personal en áreas técnicas.

3.-Carencia de investigación y desarrollo.

4.- Escasez de diseños en la elaboración de productos mecánicos.

63 5.- El mantenimiento de los equipos causa retrasos en la producción.

6.- Según el mapa de procesos, el macroproceso de producción presenta cuellos de botella.

7.- Inexistencia de un sistema informático para el inventario de las materias primas.

8.- La gestión administrativa-contable presenta falencias.

9.- El nivel de deuda es del 49,90 %, lo cual sobrepasa los parámetros saludables.

10.-El rendimiento sobre los activos es de 4.01%.

11.-Las ventas tienen un decremento de 5,47% del año 2015 al 2016, y consecuentemente una rentabilidad de 4,61%.

12.- Los servicios de fabricación se encuentran en etapa de declive.

13.- Los servicios de reparación se encuentran en etapa de declive.

14.- Los servicios de rectificación se encuentran en etapa de declive.

15.- Los servicios de instalación se encuentran en etapa de declive.

5.2.2.1.10. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).

La matriz de evaluación de factores internos (EFI), es una herramienta que presenta un grado de importancia alto para la formulación de estrategias; resume y evalúa las fortalezas y debilidades encontradas con anterioridad en el análisis de las variables internas de la organización, las cuales se pretende ponderar y calificar para obtener una puntuación final, con lo que se puede identificar si las estrategias que realiza la empresa aprovechan sus potencialidades y minimizan sus limitaciones.

Tabla 8 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Factores externos clave Fortalezas 1.- La diversificación de los productos y servicios mantiene la satisfacción del cliente.

2.- Dentro de la cadena de valor la actividad de presentar reportes de los procedimientos se muestra detallada y entendible.

3.- Dentro del macroproceso de gestión de mantenimiento, los procesos de reparación y asistencia técnica generan valor.

Ponderación

Calificación

Puntuación Ponderada

0,05

4

0,2

0,04

3

0,12

0,05

4

0,2

64 4.- Dentro del macro proceso de logística de entrada, los productos y materiales tienen un cuidadoso control de calidad.

5.- La infraestructura es considerada como un factor clave de éxito de la empresa ante la competencia.

6.-La razón de liquidez es de $1.18.

7.- La rotación de cuentas por cobrar es de 13,20 veces en el año y el período de recaudación promedio es de cada 27,66 días.

8.- La rotación de cuentas por pagar es de 2.03 veces al año y el período de pago promedio es de cada 179,61 días.

9.- En el ciclo del dinero se evidencia que existe un margen entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar en días de 151.95.

10.-Los servicios de mantenimiento se encuentran en etapa de madurez.

11.-El rendimiento sobre el capital es de 12,70%.

0,07

4

0,28

0,08

3

0,24

0,02 0,01

4 4

0,08 0,04

0,01

4

0,04

0,01

3

0,03

0,08

3

0,24

0,01

4

0,04

1.- Inexistencia del manual de descripción y perfil de puestos del personal.

2.- Falta de capacitación de personal en áreas técnicas.

0,02

2

0,04

0,02

1

0,02

3.-Carencia de investigación y desarrollo.

4.- Escasez de diseños en la elaboración de productos mecánicos.

5.- El mantenimiento de los equipos causa retrasos en la producción.

6.- Según el mapa de procesos, el macroproceso de producción presenta cuellos de botella.

7.- Inexistencia de un sistema informático para el inventario de las materias primas.

8.- La gestión administrativa-contable presenta falencias.

0,04 0,03

2 1

0,08 0,03

0,06

1

0,06

0,02

1

0,02

0,06

2

0,12

0,04

1

0,04

9.- El nivel de deuda es del 49,90 %, lo cual sobrepasa los parámetros saludables.

10.- El rendimiento sobre los activos es de 4.01%.

11.- Las ventas tienen un decremento de 5,47% del año 2015 al 2016, y consecuentemente una rentabilidad de 4,61%.

12.- Los servicios de fabricación se encuentran en etapa de declive.

13.- Los servicios de reparación se encuentran en etapa de declive.

14.- Los servicios de rectificación se encuentran en etapa de declive.

15.- Los servicios de instalación se encuentran en etapa de declive.

TOTAL

0,01

2

0,02

0,01 0,01

2 2

0,02 0,02

0,07

1

0,07

0,06

1

0,06

0,06

1

0,06

0,06

1

0,06

Debilidades

1

2,23

Fuente: Investigación de Campo.

La Matriz EFI incluye 26 factores clave, entre fortalezas y debilidades, la ponderación se asignó a variables relevantes de la industria, estableciendo la mayor en aspectos sobre la infraestructura con 0,08 puntos. La calificación se determinó de acuerdo a lo que se considera de mayor importancia para la empresa como los servicios y los procesos, con una calificación de 4, finalmente se multiplican las dos partes y el resultado de 2,23, indica una puntuación inferior al promedio, la cual muestra que SOLVAC es una empresa con una mayoría de limitaciones internas que se deben superar mediante la aplicación de mejores estrategias.

65 5.2.2.2.Análisis externo.

Para identificar las variables externas que influyen en la organización, es necesario el análisis del macroambiente mediante la aplicación de los factores PESTEL y el estudio del microambiente, con la ejecución de las fuerzas competitivas de Michael Porter; de estas dos fuentes se extraerá información importante la cual puede denotar oportunidades y amenazas que deben ser aprovechadas y minimizadas respectivamente.

5.2.2.2.1. Factores PESTEL. El conjunto de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, forman con sus siglas el término PESTEL, con los cuales la empresa pretende identificar oportunidades que puedan ser de utilidad y consecuentemente ser aprovechadas, y amenazas que perjudiquen desde el ámbito externo hacia lo interno, y que necesariamente deben ser evadidas.

5.2.2.2.1.1.Factor político.

Tabla 9 Factor Político Factor Político Factor Político Hechos 1. La promoción de asociaciones productivas y emprendimientos empresariales privados, públicos y/o comunitarios generan alternativas económicas locales.

2. El gobierno nacional decreta que las empresas que realicen compras de materia prima y/o productos deben cumplir con los requisitos para importación, entre los importantes están el registro de firmas de las empresas que realicen la venta.

3. Dependiendo de la ideología del partido político que esté en el poder se establecerán directrices relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, entre otros. y esto repercutirá en la empresa.

4. La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los que específicamente afectan a SOLVAC corresponden al fiscal, el mercantil y laboral.

5. El gobierno está incentivando a las empresas pequeñas y está proporcionando beneficios como la excepción de impuestos para crecer, se basa en la importación de productos y equipos para la producción nacional.

6. El gobierno ordenará que las empresas pertenecientes al sector privado, donen el 2% de sus ganancias para ayuda social (orfanato).

Conclusiones (1,2,3) (+) Políticamente el país está fomentando el desarrollo de las empresas nacionales, a través de leyes que brindan oportunidades en la competencia extranjera.

(4,5,6 )(+) Se ha generado una mayor inversión por parte del gobierno y el sector privado en carreras técnicas asociadas a procesos metalmecánicos, para impulsar la empleabilidad y creación de empresa en el país, dando apertura a que los jóvenes ecuatorianos puedan estudiar, especializarse en una carrera técnica y que estos a su vez puedan ofrecer sus labores.

(1, 2,3) (+)Políticamente el país está fomentando el desarrollo de las empresas nacionales, a través de

66 leyes que brindan oportunidades en la competencia extranjera.

(4,5,6 )(+) Se ha generado una mayor inversión por parte del gobierno y el sector privado en carreras técnicas asociadas a procesos metalmecánicos, para impulsar la empleabilidad y creación de empresas en el país, dando apertura a que los jóvenes ecuatorianos puedan estudiar, especializarse en una carrera técnica y que estos a su vez puedan ofrecer sus labores.

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.2.1.2.Factor económico.

Tabla 10 Factor Económico Factor Económico Factor Económico Hechos 1. Ecuador atraviesa una situación económica difícil, por tal motivo se han tomado decisiones como las salvaguardias, el incremento en el impuesto de las importaciones, que repercuten en la ganancia del comerciante, afectando su capacidad de comprar productos o acceder a los servicio de soldadura.

2. las oportunidades presentadas como obtener ventaja con las fluctuaciones del dólar, la existencia de una mayor concentración de pymes en el país y el auge del sector minero, le ha permito a SOLVAC sostenerse y contrarrestar el decrecimiento del sector industrial.

3. Si se presenta una disminución de los impuestos, se producirá un aumento de los beneficios de las empresas, y por tanto, un aumento de la inversión, lo que puede provocar un incremento de la producción y del empleo.

4.

La inflación es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influirá en la economía y como consecuencia en las empresas.

5. Los tipos de cambio del precio de la moneda afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior, en la compra-venta de los productos.

6. El desempleo en Ecuador aumentó de 4,2% a 5,4%, según la OIT. 7. La inflación anual del 2016 se ubicó en el 1,12%, de acuerdo con el reporte del Índice de Precios al Consumidor (IPC).

Conclusiones

(1, 2,3) (-) El incremento de impuestos causa que las empresas industriales minimicen la importación de maquinaria o partes especiales de equipos, por lo que el aumento de costos es considerable.

(4,5)(+) El gobierno promueve campañas para el incremento y desarrollo de emprendimientos, por lo tanto ofrece disminución de impuestos a las empresas dedicadas a este sector, a diferencia de otros sectores.

(6,7) El impacto hacia abajo de la desaceleración/contracción en la demanda de trabajo fue alto, he hizo que la tasa de ocupación regional descendiera casi un punto porcentual, aumentando los riesgos en las empresas locales.

(1, 2,3) (-) El incremento de salvaguardias causa que las empresas industriales minimicen la importación de maquinaria o partes especiales de equipos, por lo que el aumento de costos es considerable.

(4,5) (+) El gobierno promueve campañas para el incremento y desarrollo de emprendimientos, por lo tanto

67 ofrece disminución de impuestos a las empresas dedicadas a este sector, a diferencia de otros sectores.

(6,7) (-) El impacto hacia abajo de la desaceleración/contracción en la demanda de trabajo fue alto, he hizo que la tasa de ocupación regional descendiera casi un punto porcentual, aumentando los riesgos en las empresas locales.

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.2.1.3.Factor social.

Tabla 11 Factor Social Factor Social

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Factor Social Hechos Conclusiones El Consejo Nacional de Trabajo y Salarios (CNTS) definió por consenso el nuevo Salario (1,2) (+) En el Ecuador, la estructura laboral tuvo Básico Unificado (SBU) para el año 2017 en $ importantes transformaciones. Entre los factores que han determinado este cambio se pueden 375.

Los elevados niveles del trabajo informal, el mencionar el contexto global de apertura comercial subempleo que han sido comunes en la economía y financiera, la adquisición de registro de huella nacional a lo largo de su historia, y sumado a esto dactilar para un mejor control de los empleados es el fenómeno migratorio hacia el exterior, fue una de vital importancia para el control de la jornada de contingente de la población económicamente trabajo de los empleados. activa.

El Art. 58 del reglamento de SECOP cita que los Trabajos de Soldadura y Corte, para la ejecución de trabajos de soldadura eléctrica, el trabajador debe usar delantal, mangas falsas, guantes (3,4,5) (-) Las Normas regidas por el Estado, protectores, y careta de protección con filtro derivan a que SOLVAC tenga dificultad para adecuado para el tipo e intensidad de la radiación. alcanzar de manera directa al cliente que no se La movilización laboral inducida por la búsqueda encuentra inmerso en el mercado de soldadura. de mejores condiciones de vida o por fenómenos naturales (El Niño), tiende a aumentar el desempleo, subempleo y sector informal.

El Frente Social lanzó a nivel nacional la Agenda de Desarrollo Social 2012 “Por un Ecuador Solidario”, que busca plantear y ejecutar una agenda mínima de un año plazo, que posibilite la construcción de un esquema de articulación en el ámbito de lo social y que forme la base de un modelo de desarrollo incluyente para el Ecuador.

La Reforma del código laboral, de conformidad con las nuevas necesidades de reactivación productiva, el mejoramiento de la productividad del trabajo, la competitividad empresarial y la inclusión social.

Impulso a la capacitación laboral, en especial a trabajadores que pertenecen a grupos sociales vulnerables que carecen de recursos para autofinanciar servicios de capacitación privada.

Instrumentar el Plan de Acción de Empleo, el mismo que busca ampliar las oportunidades de trabajo para la población desocupada (cesante y

(6,7,8,9) (+) La creación de la unidad de Género y Juventud en el Ministerio de Trabajo, como instrumento, que promueva el empleo en todo el país.

68 nueva), además de propiciar el mejoramiento de la calidad de los empleos existentes y los ingresos de los trabajadores.

(3, 4,5) (-) Las normas regidas por el Estado provocan que SOLVAC tenga dificultad de negociar directamente con el cliente, que no se encuentra inmerso en el mercado de soldadura.

(5, 6,7,8,9) (+) La creación de la unidad de Género y Juventud en el Ministerio de Trabajo, como instrumento que promueva el empleo en todo el país, influye en la obtención de personal capacitado en todas las áreas incluyendo la metalmecánica.

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.2.1.4.Factor tecnológico.

Tabla 12 Factor Tecnológico Factor Tecnológico Factor Tecnológico 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Hechos El proceso tecnológico, con la informática permite la transformación del sistema productivo en las empresas.

La combinación de nuevos avances en muchas áreas de la tecnología, permite una transformación imperativa para el crecimiento y la supervivencia.

Las tecnologías de soldadura soportan el diseño y desarrollo de productos soldados, para esto se toma en cuenta cada una de las actividades requeridas en la fabricación de construcciones, las cuales se desarrollan en un entorno empresarial.

Los principales usos de las TIC´s en el campo industrial, proveen la integración de herramientas y sistemas automatizados.

Las TIC´s han facilitado las transacciones entre negocios en la industria, mediante la creación de redes con los socios comerciales, la distribución de productos y servicios, además de proveer información a los consumidores. Por otro lado, los 24 consumidores también utilizan aplicaciones en línea para interactuar con la industria Los códigos y especificaciones de soldadura están básicamente dirigidos con normas técnicas recomendadas por el desarrollo tecnológico, en el campo de las construcciones soldadas que debidamente aplicados garantizan confiabilidad en un producto terminado, con óptima calidad.

Las TIC’S a pesar de que es un factor importante para el desarrollo empresarial, tienen costos altos.

Las nuevas tendencias de tecnología de punta, permiten que el uso de nuevas metodologías sean eficientes para el diseño y desarrollo de productos.

Conclusiones (1,2) (+) La tecnología permite publicitarse de forma efectiva, porque parte sustancial de la población tiene acceso a la información on-line.

(2,3,4) (+) El correcto manejo de las tecnologías de la información y comunicación, permitirá facilitar transacciones, y negociaciones que se las realiza con mayor rapidez y a bajo costo.

(5,6,7) (+) La calidad de los productos soldados se debe evaluar mediante métodos de inspección, ensayos no destructivos y pruebas recomendadas en códigos, especificaciones y requerimientos del cliente, acorde a la geometría de los productos y naturaleza de las posibles discontinuidades en la unión soldada.

(8,9,10)(+) La infotecnología permite eliminar intermediarios tanto en las actividades de aprovisionamiento, como en las de distribución

69 9. El 28,3% de los hogares a nivel nacional tienen acceso a internet, 16,5 puntos aumentó desde 2010. En el área urbana el crecimiento es de 20,3 mientras que en la rural de 7,8 puntos.

10. Los avances y las tendencias tecnológicas incluyen a la ingeniería genética, la tecnología de internet, el diseño y la producción computarizados.

hasta el usuario final, lo cual permite abaratar costos, y romper la dependencia respecto a determinados proveedores y distribuidores.

(2,3,4) (+) El correcto manejo de las tecnologías de la información y comunicación permitirá facilitar transacciones, y negociaciones que se las realiza con mayor rapidez y a bajo costo.

(5,6,7) (+) Los productos soldados se deben evaluar mediante métodos de inspección, ensayos no destructivos y pruebas recomendadas en códigos, para mejorar la calidad del producto final.

(8,9,10) (+) La infotecnología permite eliminar intermediarios, agilitando las actividades de aprovisionamiento y distribución para alcanzar rápidamente al usuario final.

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.2.1.5.Factor ambiental.

Tabla 13 Factor Ambiental Factor Ambiental Factor Ambiental Hechos 1. Abordar la transparencia de las empresas sobre cuestiones sociales y medioambientales tomando en cuenta a todas las partes involucradas, incluidas las propias empresas.

2. La exigencia del estado en que las industrias incorporen responsabilidad social en sus actividades, como en el caso de SOVAC que debe incorporar tuberías para la degradación del humo, que se generan por la transformación.

3. Con relación a los aspectos ambientales, existe una buena oportunidad para el sector, en aprovechar la demanda del mercado de sistemas de tratamiento de humo de soldadura, propiciado por la creación de normas ambientales y de seguridad exigentes. De esta manera, es posible desarrollar estrategias que respondan a esta demanda, para el posicionamiento de la empresa como proveedora de estos productos.

4. Normas ambientales y de seguridad exigentes para los clientes, a través de la oferta de productos que mitiguen el impacto ambiental de los procesos de soldadura y corte.

5. Las zonas en las que se desarrollen los trabajos de soldadura de acero inoxidable, se deben delimitar y disponer de señalización que alerte del peligro que supone para la salud respirar los humos de soldadura.

Conclusiones

(1,2,3)(-) El ministerio del Ambiente por resolución, dispone que en todos los procesos industriales incluido el de soldadura, los desechos que afecten directamente el ecosistema, se deben tratar de manera que minimicen su impacto.

(4,5) (-) La carencia de señaléticas y las debidas normas de seguridad industrial para empleados, clientes y visitantes pueden retribuirse en sanciones graves por parte de los entes de control gubernamentales.

70

(1, 2,3) (-) El ministerio del Ambiente por resolución en todos los procesos industriales incluido el de soldadura, dispone que todos los desechos que afecten directamente al ecosistema, se deben tratar de manera que minimicen su impacto, aquellas que no cumplan con la normativa serán sancionadas económicamente.

(4,5,) (-) La carencia de señaléticas y las debidas normas de seguridad industrial para empleados, clientes y visitantes pueden retribuirse en sanciones graves por parte de los entes de control gubernamentales.

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.2.1.6.Factor legal.

Tabla 14 Factor Legal Factor Legal Factor Legal Hechos 1. Las organizaciones han implementado con mayor frecuencia normas de fabricación internacionales, que generan una demanda de productos comercializados por soldaduras industriales.

2. El 57 % de los trabajadores asalariados tiene un trabajo precario, es decir que no tienen seguridad social, reciben sueldos por debajo del mínimo legal y no tienen contrato de trabajo fijo. La situación del trabajo en el sector informal es todavía peor, aproximándose a situaciones de auto explotación, en la medida en que se trata de empleos por cuenta propia y con mano de obra familiar.

3. El Ecuador ha estado inmerso en la implementación de profundas transformaciones y reformas institucionales y legales. Entre estas últimas se pueden mencionar el proceso de flexibilización laboral, los esfuerzos de homologación salarial y la estrategia de reducción del Estado.

4. Art. 29, las áreas de almacenamiento estarán protegidas, ventiladas y con control de derrames, aparte de las exigencias propias en función de su peligrosidad y de acuerdo con las prescripciones legales correspondientes. Las condiciones de esta se ajustarán a las determinaciones del Reglamento de Seguridad y Salud de los trabajadores.

5. El gobierno decreta que las empresas públicas y privadas que laboren con más de 50 trabajadores deben tener el 4% de contratación del personal con capacidad especial.

6. Los reconocimientos médicos tienen el carácter de obligatorios para el empresario, y también para el trabajador en los casos en los que así esté establecido en una disposición legal.

Conclusiones

(1,2,3) (+) La cantidad de ingenieros que buscan empleo en el área industrial es amplia, por lo cual para las empresas industriales se torna favorable, pudiendo así mantener la fabricación de sus productos sin ningún inconveniente en cuanto al recurso humano.

(4,5,6) (+) Toda empresa debe mantener un control estricto de los desechos tóxicos, y aquellas que superen los 50 trabajadores, tienen que contar por lo menos con el 4% de contratación de personal con capacidades especiales.

71

(1, 2,3) (+)La cantidad de ingenieros que buscan empleo en el área industrial es amplia, por lo cual para las empresas industriales se torna favorable, pudiendo así mantener la fabricación de sus productos sin ningún inconveniente en cuanto al recurso humano.

(4, 5,6) (+) Las empresas que superen los 50 trabajadores, deben contar por lo menos con el 4% de contratación de personal con capacidades especiales.

Fuente: Investigación de Campo.

5.2.2.2.2. Fuerzas competitivas.

Esta herramienta es parte del análisis del microambiente de la empresa, analiza un conjunto de factores externos que tienen incidencia directa con la organización. Consta de cinco fuerzas competitivas; poder de negociación con los clientes, poder de negociación de los proveedores, rivalidad entre competidores, amenaza de entrada de nuevos competidores y el posible ingreso de productos sustitutos, con los cuales se puede identificar un conjunto de oportunidades y amenazas.

5.2.2.2.2.1.Poder de negociación de los clientes.

Esta matriz identifica el grado de valor que los clientes perciben de la empresa y de la competencia, enlistando y comparando variables relevantes, las cuales se ponderan con un peso relativo a las necesidades del usuario, para luego compararlas con los competidores directos de la industria y así se pueda determinar si la empresa tiene o no poder de negociación ante el consumidor.

Tabla 15 Matriz de Razón de Valor Agregado Matriz de Razón de Valor Agregado Matriz de Razón de Valor Agregado Variables A B C D E F G H

Peso

SOLVAC

INDINOX

ASINDEC

INDIC

INTERNOX

R.V.A

Personalización del producto Tiempo de entrega

13

4

4

3

3

4

1,00

11

2

4

3

3

3

0,50

Calidad Infraestructura Precios cómodos Tecnología Servicio Post venta Variedad de productos TOTAL

16 11 12 16 8 13

4 3 3 4 2 4

3 4 3 3 3 2

3 3 4 4 2 3

2 3 4 3 3 2

3 3 3 3 2 2

1,33 0,75 0,75 1,00 0,67 1,33

100

Fuente: Investigación de Campo.

Resultado de la matriz

0,92

72 Según los resultados de la matriz RVA, se obtiene un valor de 0,92 puntos, por lo que se considera que la empresa SOLVAC no tiene poder de negociación con los clientes, la causa se evidencia en que los productos y servicios que oferta la competencia, otorgan el mismo beneficio en cuanto al margen de calidad y personalización, por lo tanto el cliente tiene la potestad de elegir la empresa que considere necesaria para realizar el trabajo industrial.

1,50

ASEGURAR

EXPLOTAR (13;1,33)

1,40 1,30

H

C (16;1,33)

1,20 1,10

(13;1,00)

1,00 R V A

A

0,90

(11;0,75)

0,80

D

E

F (16;1,00) (12;0,75)

(8;0,67)

0,70

G

0,60 0,50

B (11;0,50)

0,40 0,30 0,20

CONSIDERAR

0,10 1

5

MEJORAR 10

15

20

PESO

Figura 21. Variables de la matriz RVA. Fuente: Investigación de Campo.

La figura representa cada una de las variables elaboradas anteriormente en la matriz RVA, donde se exponen cada uno de los cuadrantes. Los factores de calidad, tecnología, personalización del producto, infraestructura, precios cómodos y variedad de productos se encuentran dentro del primer cuadrante, siendo primordial explotar cada una de estas variables, debido a que se muestran como las necesidades principales y características que la empresa cumple a los clientes.

De igual manera al interpretar la variable de servicio post venta, que se encuentra dentro de la tercera sección, se debe considerar mejorar, por lo que no se cuenta con esta actividad actualmente. Por último el tiempo de entrega está dentro de la sección mejorar, consecuentemente las maquinas se deben revisar para evitar cuellos de botella y retrasos en los pedidos del consumidor.

73 5.2.2.2.2.2.Poder de negociación de los proveedores.

Esta fuerza competitiva sirve para identificar la dependencia que tiene SOLVAC con los proveedores de materia prima que requiere para la fabricación de los productos. Se enlista las distintas empresas que surten de los insumos comúnmente utilizados, para luego asignar un nivel al producto sea alto o bajo, dependiendo de las limitantes de suministro. L Tabla 16 Poder de Negociación de los Proveedores Poder de Negociación de los Proveedores Proveedores Iburribuman

Productos

Nivel

Láminas de acero inoxidable Ejes y accesorios especiales

Fehierro

Accesorios Bandas

Indura

Nitrógeno

Linde

CO2

Dinabrus

Oxigeno

Colimpo

Equipos

Conauto

Aceites y lubricantes

Matarez

BKB

Fuente: Investigación de Campo.

Dentro del cuadro se puede evidenciar que los suministros que requiere la empresa como; láminas de acero inoxidable, accesorios, bandas, nitrógeno, CO2, oxigeno, equipos, aceites y lubricantes se pueden adquirir fácilmente por otros proveedores, por lo tanto las empresas que los suministran, no tienen poder de negociación. Al contrario los productos como BKB, ejes y accesorios especiales resultan difíciles de encontrar en el mercado por lo cual las empresas que ofertan este tipo de materiales tienen poder de negociación ante SOLVAC. 5.2.2.2.2.3.Rivalidad entre competidores.

Esta herramienta permitirá comparar los aspectos importantes de la industria metalmecánica con la empresa y su competencia, otorgando un peso a cada factor clave de éxito en función a la relevancia que presente, después ponderar una calificación para

74 SOLVAC y el mercado competidor según el grado de potencialidad, consiguiendo identificar quien lidera en el mercado y en qué posición se encuentra la organización.

Tabla 17 Matriz de Perfil Competitivo Matriz de Perfil Competitivo Matriz de Perfil Competitivo Factores claves del éxito

SOLVAC

ASINDEC

INTERNOX

INDIC

PESO

Infraestructura Maquinaria

0,14 0,11

Calificación 4 3

Peso 0,56 0,33

Calificación 4 4

Peso 0,56 0,44

Calificación 4 3

Peso 0,56 0,33

Calificación 3 2

PESO 0,42 0,22

Ubicación Geográfica

0,09

3

0,27

3

0,27

3

0,27

3

0,27

Tecnología

0,1

4

0,40

4

0,40

4

0,40

3

0,30

Calidad del producto

0,08

3

0,24

3

0,24

4

0,32

2

0,16

Parqueadero

0,06

4

0,24

3

0,18

2

0,12

2

0,12

Imagen de la marca

0,05

2

0,10

3

0,15

3

0,15

3

0,15

Fidelidad del cliente

0,06

2

0,12

3

0,18

4

0,24

1

0,06

Personalización Diseño

0,11 0,1

3 3

0,33 0,30

2 3

0,22 0,30

3 3

0,33 0,30

2 3

0,22 0,30

Innovación TOTAL

0,1 1

3

0,30 3,19

4

0,40 3,34

3

0,30 3,32

2

0,20 2,42

Fuente: Investigación de Campo.

Dentro de la matriz de perfil competitivo pueden resaltar como oportunidades ciertos factores claves de éxito, uno de estos es la infraestructura con un peso de 0,56, debido a que la empresa tiene un taller mecánico amplio e instalaciones para recepción de mercadería, otro factor relevante es la tecnología con un peso de 4 y una calificación de 0,40, siendo uno de los fuertes de la compañía, al utilizar maquinaria de última tecnología para sus procesos metalmecánicos.

Denota también ciertas amenazas referentes a la imagen de la institución en comparación a la competencia, con una puntuación baja de 0,10, debido a que no se ha realizado un estudio de mercado para focalizar la marca, otro factor que influye negativamente es la fidelidad del cliente, por el nivel competitivo del sector, donde se ofertan los mismos productos a diferentes precios y calidad.

75 5.2.2.2.2.4.Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Dentro del posible ingreso de nuevos competidores se muestran las barreras de entrada, que expresan si la industria metalmecánica es de fácil o difícil acceso para futuros contrincantes, es decir cada una de estas barreras tiene su grado de relevancia y dificultad en el área, y se puede identificar si las personas naturales o jurídicas pueden emprender en un mercado industrial a corto, mediano o largo plazo.

Tabla 18 Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Amenaza de entrada de nuevos competidores Amenaza de entrada de nuevos competidores Barreras de entrada

Nivel

Infraestructura Inversión Conocimiento Tecnología Leyes gubernamentales Proveedores Fuente: Investigación de Campo.

Se puede apreciar en la figura de amenaza de entrada de competidores algunas barreras de ingreso a la industria metalmecánica y que de cierta manera impiden la introducción de nuevos emprendedores al mercado, debido a que la infraestructura para este tipo de negocios debe abarcar los servicios e instalaciones necesarias, así como la tecnología que es un factor fundamental, consecuentemente la inversión es alta en función de la adquisición de maquinaria de vanguardia, que mantenga el grado de satisfacción del cliente, por lo tanto para el manejo de las máquinas y la realización de diferentes trabajos industriales es obligatorio tener conocimiento en el área.

Así como existen barreras de entrada relativamente altas y que de cierta manera limitan al futuro empresario, también se encuentran barreras leves que se pueden superar fácilmente como leyes gubernamentales, debido a que algunas incentivan a este tipo de empresas industriales a emprender y contribuir a la economía del país, así mismo la mayor parte de los proveedores de materiales necesarios para la elaboración de los distintos trabajos mecánicos, ofertando sus productos al público en general.

76 5.2.2.2.2.5.Ingreso de productos sustitutos.

La industria metalmecánica tiene un solo producto sustituto, debido a la complejidad con la que se realizan todos los procesos de producción, sin embargo el diseño de soldadura se puede remplazar por otro tipo de componente que cumple una función similar y se encuentra detallada a continuación: • Pegamento para metales; el cual imita el proceso de soldadura y tiene un costo menor, con lo que podrían minimizar las ventas en el diseño de soldadura de la empresa.

5.2.2.2.3. Oportunidades 1.- La aplicación de tecnologías de la información y comunicación permite facilitar transacciones, y negociaciones de manera rápida y a bajo costo.

2.- La posible incorporación de los avances tecnológicos en métodos de inspección y pruebas recomendadas en códigos, mejoraría los procesos de producción.

3.- La infotecnología permite eliminar intermediarios, agilitando las actividades de aprovisionamiento y distribución alcanzando de forma rápida al consumidor final.

4.- La inversión por parte del gobierno y el sector privado en carreras técnicas asociadas a procesos metalmecánicos, produce disponibilidad de un alto nivel de personal técnico y capacitado.

5.- El gobierno promueve campañas de reducción de impuestos a las empresas que emprendan en trabajos industriales.

6.- Existe una cantidad considerable de personal capacitado en el área metalmecánica.

7.- La mayor parte de materias primas se pueden obtener de diferentes proveedores.

8.- Existen barreras de entrada de nivel alto para el ingreso al mercado de la industria metalmecánica como; el conocimiento, la inversión, la infraestructura, y la tecnología.

5.2.2.2.4. Amenazas 1.- El incremento de salvaguardias causa que las empresas industriales minimicen la importación de maquinaria y partes especiales de equipos.

77 2.- El MAE por resolución, todos los procesos industriales que generen desechos contaminantes y peligrosos, serán tratados de manera que minimicen su impacto, aquellas que incumplan con la normativa se presentaran con sanciones económicas.

3.- El Ministerio de Industrias y Productividad sancionará a las empresas industriales que carezcan de señaléticas y de las debidas normas de seguridad para los stakeholders.

4.- Los clientes mantienen ciertas preferencias por productos de la competencia, por lo tanto tienen poder de negociación según la matriz RVA. 5.- El proveedor IBURRIMAN es un monopolio de los ejes y accesorios especiales, por lo tanto tiene poder de negociación con SOLVAC. 6.- El producto BKB, es ofertado únicamente por el proveedor MATAREZ, por lo cual SOLVAC depende de esta empresa para adquirir el material.

7.- Según la matriz de perfil competitivo, los clientes externos no tienen una imagen consolidada de la organización.

8.- Algunos clientes no muestran fidelidad a la empresa, debido a la oferta que existe por parte de los competidores.

9.- Las barreras de entrada como los proveedores y las leyes gubernamentales derivan nivel bajo en el ingreso a la industria metalmecánica.

10.- El diseño de soldadura se puede remplazar por un pegamento para metales que imita su proceso a un menor costo.

5.2.2.2.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

La matriz de evaluación de factores externos (EFE), enmarca todas las oportunidades y amenazas relevantes para SOLVAC, estas se detallan como factores externos claves y se les otorga una ponderación acorde a la importancia de la organización, posteriormente se califica en función a la respuesta eficaz de las estrategias, para obtener una puntuación y una sumatoria total, determinando si la empresa responde de manera eficiente a las oportunidades y amenazas que la rodean.

78 Tabla 19 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Factores externos clave Oportunidades 1.- La aplicación de tecnologías de la información y comunicación permite facilitar transacciones, y negociaciones de manera rápida y a bajo costo.

2.- La posible incorporación de los avances tecnológicos en métodos de inspección y pruebas recomendadas en códigos, mejoraría los procesos de producción.

3.- La infotecnología permite eliminar intermediarios, agilitando las actividades de aprovisionamiento y distribución alcanzando de forma rápida al consumidor final.

4.- La inversión por parte del gobierno y el sector privado en carreras técnicas asociadas a procesos metalmecánicos, produce disponibilidad de un alto nivel de personal técnico y capacitado.

5.- El gobierno promueve campañas de reducción de impuestos a las empresas que emprendan en trabajos industriales.

6.- Existe una cantidad considerable de personal capacitado en el área metalmecánica.

7.- La mayor parte de materias primas se pueden obtener de diferentes proveedores.

8.- Existen barreras de entrada de nivel alto para el ingreso al mercado de la industria metalmecánica como; conocimiento, inversión, infraestructura, y tecnología.

Amenazas 1.- El incremento de salvaguardias causa que las empresas industriales minimicen la importación de maquinaria y partes especiales de equipos.

2.- El MAE por resolución, todos los procesos industriales que generen desechos contaminantes y peligrosos, serán tratados de manera que minimicen su impacto, aquellas que incumplan con la normativa se presentaran con sanciones económicas.

3.- El Ministerio de Industrias y Productividad sancionará a las empresas industriales que carezcan de señaléticas y de las debidas normas de seguridad para los stakeholders.

4.- Los clientes mantienen ciertas preferencias por productos de la competencia, por lo tanto tienen poder de negociación según la matriz RVA. .

5.- El proveedor IBURRIMAN es un monopolio de los ejes y accesorios especiales, por lo tanto tiene poder de negociación con SOLVAC. 6.- El producto BKB, es ofertado únicamente por el proveedor MATAREZ, por lo cual SOLVAC depende de esta empresa para adquirir el material.

7.- Según la matriz de perfil competitivo, los clientes externos no tienen una imagen consolidada de la organización.

Ponderación

Calificación

Puntuación Ponderada

0,08

3

0,24

0,04

1

0,04

0,09

2

0,18

0,04

2

0,08

0,03

3

0,09

0,04

2

0,08

0,06

4

0,24

0,08

3

0,24

0,07

2

0,14

0,04

2

0,08

0,03

2

0,06

0,05

2

0,1

0,06

2

0,12

0,06

2

0,12

0,02

2

0,04

79 8.- Algunos clientes no muestran fidelidad a la empresa, debido a la oferta que existe por parte de los competidores.

0,04

4

0,16

9.- Las barreras de entrada, proveedores y leyes gubernamentales derivan nivel bajo en el ingreso a la industria metalmecánica.

10.- El diseño de soldadura se puede remplazar por un pegamento para metales que imita su proceso a un menor costo.

TOTAL

0,05

1

0,05

0,12

2

0,24

1,00

2,30

Fuente: Investigación de Campo.

Estructurando la matriz EFE de la empresa SOLVAC, se muestran 18 factores relevantes, que están distribuidos entre oportunidades y amenazas. Dentro de las variables positivas para la empresa, se encuentran las barreras de entrada a la industria metalmecánica y la variable de tecnología de la matriz RVA, presentando ponderaciones altas de 0,08 puntos cada una.

Al contrario el incremento de salvaguardias en maquinarias y productos especiales, y la existencia de un producto sustituto, muestran un peso alto de 0,07 y 0,12 respectivamente, lo que afecta a la organización, por lo cual al realizar la sumatoria de todos los factores, se obtuvo un resultado de 2,30 puntos, determinando que las estrategias que utiliza la empresa, resultan escasas o no están contribuyendo a capitalizar las oportunidades, ni evitando las amenazas del entorno.

80 5.2.2.3.Matriz FODA. El FODA, presenta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa, desde los factores internos donde se pueden evidenciar extenuaciones y puntos fuertes, de igual forma en el análisis externo las variables con sus respectivas limitaciones, y potencialidades; todo este conjunto de elementos se recaban del análisis financiero, cadena de valor, mapa de procesos, y del macroambiente y microambiente.

Del alineamiento y sincronización de los cuadrantes, FO, DA, FA Y DO, se construyen ideas e iniciativas estratégicas, que posteriormente serán utilizadas para la evaluación de la estrategia en el mapa estratégico.

Tabla 20 Matriz FODA Matriz FODA FORTALEZAS (F)

FODA

DEBILIDADES (D)

1.- La diversificación de los productos y servicios mantiene la satisfacción del cliente.

2.- Dentro de la cadena de valor la actividad de presentar reportes de los procedimientos se muestra detalladas y entendible.

3.- Dentro del macroproceso de integración hacia adelante, los procesos de reparación y asistencia técnica generan valor.

1.- Inexistencia del manual de descripción y perfil de puestos del personal.

4.- Dentro del macroproceso de logística de entrada, los productos y materiales tienen un cuidadoso control de calidad.

4.- Escasez de diseños en la elaboración de productos mecánicos.

5.- La infraestructura es considerada como un factor clave de éxito de la empresa ante la competencia.

5.- El mantenimiento de los equipos causa retrasos en la producción.

6.-La razón de liquidez es de $1.18.

6.- Según el mapa de procesos, el macroproceso de producción presenta cuellos de botella.

7.- La rotación de cuentas por cobrar es de 13,20 veces en el año y el período de recaudación promedio es de cada 27,66 días.

7.- Inexistencia de un sistema informático para el inventario de las materias primas.

2.- Falta de capacitación de personal en áreas técnicas.

3.-Carencia de investigación y desarrollo.

8.- La gestión administrativa-contable presenta falencias.

8.- La rotación de cuentas por pagar es de 2.03 veces al año y el período de pago promedio es de cada 179,61 días.

9.- En el ciclo del dinero se evidencia que existe un margen entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar en días de 151.95.

10.-Los servicios de mantenimiento se encuentran en etapa de madurez.

9.-El nivel de deuda del 49,90 % sobrepasa los parámetros saludables.

10.-El rendimiento sobre los activos es de 4.01%.

11.- Las ventas tienen un decremento de 5,47% del año 2015 al 2016, y consecuentemente una rentabilidad de 4,61%.

12.- Los servicios de fabricación se encuentran en etapa de declive.

13.- Los servicios de reparación se encuentran en etapa de declive.

11.-El rendimiento sobre el capital es de 12,70%.

14.- Los servicios de rectificación se encuentran en etapa de declive.

15.- Los servicios de instalación se encuentran en etapa de declive.

OPORTUNIDADES (O)

(FO)

(DO)

1.- La aplicación de tecnologías de la información y comunicación permite facilitar transacciones, y negociaciones de manera rápida y a bajo costo.

(1O,3O,7O,1F,2F,3F) Implementar un sistema CRM de relación con el cliente en 15 meses.

(O1,8O,1D,8D) Desarrollar un manual de procesos y perfil de puestos de trabajo para todas las áreas de la empresa.

2.- La posible incorporación de los avances tecnológicos en métodos de inspección y pruebas recomendadas en códigos, mejoraría los procesos de producción.

3.- La infotecnología permite eliminar intermediarios, agilitando las actividades de aprovisionamiento y distribución, alcanzando de forma rápida al consumidor final.

4.- La inversión por parte del gobierno y el sector privado en carreras técnicas asociadas a procesos metalmecánicos, produce disponibilidad de un alto nivel de personal técnico y capacitado.

(2O,4O,8O,6F,9F,11F) Invertir en estudios de tercer nivel para 2 empleados en el área administrativa y operativa, en 5 años.

(1O,2O,7O,6D,7D,11D,12D,13D,14D,15D) Implementar el sistema ECURED para el control de inventario para registrar la cantidad y el costo de materiales existentes.

(3O,5O,7O,4D,9D) Reducir los costos directos de fabricación en un 15%, en el período de 13 meses.

(1O,3O,8O,4D,11D,10D, 12D,13D,14D,15D) Implantar un catálogo virtual de productos y servicios de la empresa en 13 meses.

(2O,4O,6O,2F,11F) Iniciar un proceso de reclutamiento de 2 empleados para abastecer los requerimientos del área de producción.

(1O,3O,11D) Alcanzar 6,80 puntos porcentuales de utilidad, mediante la utilización de recursos tecnológicos.

5.- El gobierno promueve campañas de reducción de impuestos a las empresas que emprendan en trabajos industriales.

(5O,7O,8O,1D,5D,11F) Construir un área de exhibición de 72 m2, para la maquinaria y equipos del sector agrícola disponibles para la venta.

(5O,6O,8O,6D,11D) Implementar una sucursal en una nueva área geográfica, en 2 años.

81 6.- Existe una cantidad considerable de personal capacitado en el área metalmecánica.

(2O,5O,1F,6F,11F) Iniciar el proceso de patente para los productos originales de la empresa.

(5O,8O,3D,4D,5D,6D,10D) Adquirir una línea de maquinaria de última tecnología para reemplazar la existente.

7.- La mayor parte de materias primas se pueden obtener de diferentes proveedores.

(5O,8O,5F,6F) Remodelar estéticamente todas las instalaciones de la empresa.

(5O,7O,8O,3D,5D,6D) Remodelar la infraestructura del área de producción, para mejorar la ubicación de maquinaria y equipo, y el aprovisionamiento de materiales.

8.- Existen barreras de entrada de nivel alto para el ingreso al mercado de la industria metalmecánica como; conocimiento, inversión, infraestructura, y tecnología.

(1O,5O,1F,8F) Desarrollar una campaña publicitaria con los canales de televisión y radios populares de la región.

(1O,8O,3D,8D) Instaurar un departamento de investigación y desarrollo en el período de 3 semestres.

AMENAZAS (A)

(FA)

(DA)

1.- El incremento de salvaguardias causa que las empresas industriales minimicen la importación de maquinaria y partes especiales de equipos.

2.- El MAE por resolución, todos los procesos industriales que generen desechos contaminantes y peligrosos, serán tratados de manera que minimicen su impacto, las empresas que incumplan con la normativa se presentaran con sanciones económicas.

3.- El Ministerio de Industrias y Productividad sancionará a las empresas industriales que carezcan de señaléticas y de las debidas normas de seguridad para los stakeholders.

4.- Los clientes mantienen ciertas preferencias por productos de la competencia, por lo tanto tienen poder de negociación según la matriz RVA. 5.- El proveedor IBURRIMAN es un monopolio de los ejes y accesorios especiales, por lo tanto tiene poder de negociación con SOLVAC.

(8A,9A,2F,4F) Implementar un software MBA3 administrativo integral ERP de última generación.

(2A,4F) Realizar un plan integral de control de materiales y manejo de residuos peligrosos.

(2A, 3A, 2D,5D,12D,16D) Desarrollar un programa de capacitaciones, en áreas técnicas con una empresa local en el lapso de 2 años.

(1A,7D,8D) Contratar un auditor, un contador y un auxiliar de contabilidad.

(3A,2F,4F,6F) Elaborar una metodología de buenas prácticas de manufactura y control de puntos críticos.

(4A, 9A,5D,6D,7D,10D,12D,13D,14D,15D,16D) Aplicar la herramienta POKA- YOKE a prueba de errores, que sustente la automatización en las líneas de productos.

6.- El producto BKB, es ofertado únicamente por el proveedor MATAREZ, por lo cual SOLVAC depende de esta empresa para adquirir el material.

7.- Según la matriz de perfil competitivo, los clientes externos no tienen una imagen consolidada de la organización.

(4A,8A,9A,5F,6F) Implementar la fabricación asistida por computadora CAM, que incluye el manejo de brazos mecánicos en el lapso de 4 años.

(2A,3A,4A,9A,3F,4F) Incluir los seis requisitos para la certificación internacional ISO 14001 de sistema de gestión ambiental en el período de 18 meses.

(4A,8A,10A,1F,3F,4F,10F) Aplicar los seis macroprocesos para la certificación ISO 9001 de sistema de gestión de calidad en el lapso de 36 meses.

(2A,8A,3D,4D,9D,10D) Implementar nuevos procesos de fabricación con productos ecoamigables en 27 meses.

(5A,6A,10A,1F,5F,6F) Aplicar integración hacia atrás, adquiriendo nuevos proveedores internacionales, convirtiendo la empresa en importadora y comercializadora de productos especiales.

(4A,8A,1D,5D,6D,12D,13D,14D,15D) Realizar una reingeniería de procesos, mejorando las actividades de producción y evitando los cuellos de botella.

9.- Las barreras de entrada, proveedores y leyes gubernamentales derivan nivel bajo en el ingreso a la industria metalmecánica.

(7A,8A,3F,10F) Elaborar un proyecto de marketing, con reestructuración corporativa.

(2A,3D) Invertir en un equipo de desintoxicación de agua e iluminarias LED, que afecten en menor proporción al ecosistema, en la fabricación de los productos.

10.- El diseño de soldadura se puede remplazar por un pegamento para metales que imita su proceso a un menor costo.

(8A,10A,5F,7F,11F) Importar una línea de productos especiales de la industria metalmecánica para la venta, en el lapso de 16 meses.

(9A,10A,9F,10F) Incrementar las ventas en un 18%.

8.- Algunos clientes no muestran fidelidad a la empresa, debido a la oferta que existe por parte de los competidores.

Fuente: Investigación de Campo.

82 5.2.2.4.Matriz interna y externa (IE).

Está matriz consta de tres regiones básicas; crecer y construir, conservar y mantener, y cosechar o desinvertir; en primera instancia se obtuvo las sumatorias o las puntuaciones totales de las matrices EFI Y EFE, las cuales se graficaron dentro de un esquema modelo de la matriz interna y externa (IE), de esta manera se pudo identificar en que grupo se encuentra ubicado SOLVAC, para implementar estrategias según la posición manifestada.

PUNTAJES PONDERADOS DE EFI (2,23) 4.0

3.0

2.0

1.0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3.0 PUNTAJES PONDERADOS DE EFE (2,30) 2.0

1.0

Figura 22. Matriz Interna y Externa (IE). Fuente: Investigación de Campo.

La matriz Interna y Externa (IE) representa las diferentes divisiones de la empresa, basándose en dos dimensiones clave; la puntuación total de la matriz EFI como eje “x” con 2,23 y el valor total de la matriz EFE como eje “y” con una calificación de 2,30. La intersección entre los dos puntos es atribuida en el cuadrante V, que pertenece a la región de conservar y mantener, lo cual indica que se debe implementar estrategias de penetración de mercado y de desarrollo del producto.

5.2.2.5.Matriz PEYEA. La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), presenta los factores de suma importancia dentro de la industria, divididos en cuatro ejes; fortaleza financiera, ventaja competitiva, estabilidad ambiental y fortaleza de la industria. En cada una de estas se encuentra diferentes variables que forman parte de la organización, la información que se utiliza se encuentra dentro de la matriz EFE Y EFI, con lo cual se puede identificar la unión de los puntos de cada eje, facilitando como resultado el perfil estratégico que debe implementar la empresa.

83 Valor Factores de la matriz PEYEA

Lo peor

Lo mejor CANT

Fortaleza Financiera (FF) Eje Y

1

2

3

4

5

6

x

Líquidez

2 x

Apalancamiento

3 x

Riesgos implicitos del negocio

5

x

Capital del trabajo

4

x

Control contable

2 x

Rendimientos sobre la inversión

5

promedio Ventaja Competitiva (VC) Eje X

1

4

5

6 -2

x

-1 x

Servicios garantizados Conocimientos industriales

3

x

Calidad y diseño del producto Productos personalizados

2

3,5

-3

x

-1 x

Control sobre los proveedores

-4

x

Última tecnología

-3

promedio Estabilidad Ambiental (EA) Eje Y

1

Barreras para entrar en el mercado

x

2

3

4

-2,33 5

6 -1

x

Ingreso de nuevos competidores

-2 x

Licencias ambientales

-3

x

Presión competitiva

-2

Variabilidad de la demanda

x

-1

Facilidad de salida del mercado

x

-1 -1,67

promedio Fortaleza de la Industria (FI) Eje X

1

2

3

4

Personal capacitado Facilidad para ingresar al mercado

x x

Estabilidad financiera

Potencial de crecimiento

6 5 2

x

Conocimientos tecnológicos Capacidad instalada

5

3 x

x

4 2

x promedio

3 3,17

Figura 23. Matriz PEYEA. Fuente: Investigación de Campo.

Cada dimensión de esta matriz fue elaborada conforme a las determinantes relevantes de la posición estratégica de la empresa dos cuadrantes internos (FF y VC), y dos externos (EA Y FI) para la asignación del valor numérico se realizaron comparaciones con los competidores y con la industria respectivamente. Dentro del área de fortaleza financiera se obtuvo una ponderación baja en liquidez de 2 puntos, y la que se atribuyó como alta fue el riesgo implícito del negocio con 5 puntos, obteniéndose como promedio del cuadrante 3,5 puntos.

84 En el eje de ventaja competitiva se calificó -1 como mejor a la variable de productos personalizados y conocimientos industriales, y la puntuación negativa fue para el control con los proveedores con -4, y como resultado -2,33; en el cuadrante de estabilidad ambiental se obtuvo como factor positivo a las barreras de entrada en el mercado con -1, al contrario las licencias ambientales tuvieron un valor de -3, y como promedio en esta dimensión de -1,66.

Al finalizar esta matriz se enlisto también las variables dentro de la dimensión de fortaleza industrial, otorgando valores positivos a los factores: al personal capacitado y los conocimientos tecnológicos de 5 y 4 puntos respectivamente, al contrario las puntuaciones negativas recayeron en un mismo nivel con una ponderación de 2, la facilidad de entrar en el mercado y la capacidad instalada, otorgando un promedio final de 3,17.

GRÁFICO DE MATRIZ PEYEA - SOLVAC

Conservador

Agresivo

FF

Estrategias Agresivas Estrategias de Crecimientointesivo Estrategias Integrativas Estrategias de diversificación

( 0,83; -1,83) VC

FI

Defensivo

EA

Competitivo

Observación según perfil: Una empresa capaz de dominar en la industria por su suficiencia financiera.

Figura 24. Plano de la matriz PEYEA. Fuente: Investigación de Campo.

85 La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) de la empresa SOLVAC, se construyó en base a los factores externos e internos que inciden de manera directa en los cuatro cuadrantes; fuerza financiera (FF), ventaja competitiva (VC) estabilidad ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI), con las cuales se pudo obtener dos puntos (0,83; -1,83), que graficados muestran una intersección dentro del cuadrante agresivo, por lo tanto la organización debe implementar estrategias agresivas, de crecimiento intensivo, integrativas y de diversificación.

86 5.2.2.6.Matriz cuantitativa de planificación estratégica.

Esta matriz realiza de manera objetiva un análisis para identificar las mejores estrategias alternativas, a partir de las variables internas como fortalezas y debilidades, y los factores externos que derivan oportunidades y amenazas. Este conjunto de componentes se evidencian dentro de las matrices EFI, EFE, FODA, PEYEA e IE. Tabla 21 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 3 4

1

2

Desarrollo del producto

Penetración de mercado

Ponderación

PA

CA

PA

CA

0,08

1

0,08

2

0,16

4

2.- La posible incorporación de los avances tecnológicos en métodos de inspección y pruebas recomendadas en códigos, mejoraría los procesos de producción.

0,04

4

0,16

1

0,04

3.- La infotecnología permite eliminar intermediarios, agilitando las actividades de aprovisionamiento y distribución alcanzando de forma rápida al consumidor final.

4.- La inversión por parte del gobierno y el sector privado en carreras técnicas asociadas a procesos metalmecánicos, produce disponibilidad de un alto nivel de personal técnico y capacitado.

0,09

1

0,09

1

0,09

0,04

-

-

-

-

-

-

5.- El gobierno promueve campañas de reducción de impuestos a las empresas que emprendan en trabajos industriales.

0,03

-

-

-

-

-

-

Factores clave Oportunidades 1.- La aplicación de tecnologías de la información y comunicación permite facilitar transacciones, y negociaciones de manera rápida y a bajo costo.

5

6

Integración hacia atrás

Desarrollo de mercado

Diversificación relacionada

PA

CA

PA

CA

PA

CA

0,32

3

0,16

1

0,08

1

0,08

2

0,08

1

0,04

2

0,08

2

0,08

4

0,36

1

0,09

1

0,09

1

0,09

Integración hacia adelante PA CA

87 6.- Existe una cantidad considerable de personal capacitado en el área metalmecánica.

0,04

-

-

7.- La mayor parte de materias primas se pueden obtener de diferentes proveedores.

0,06

1

8.- Existen barreras de entrada de nivel alto para el ingreso al mercado de la industria metalmecánica como; conocimiento, inversión, infraestructura, y tecnología.

Amenazas 1.- El incremento de salvaguardias causa que las empresas industriales minimicen la importación de maquinaria y partes especiales de equipos.

0,08

-

0,07

2

0,14

1

0,07

1

0,07

4

0,28

2

0,14

2

0,14

2.- El MAE por resolución, todos los procesos industriales que generen desechos contaminantes y peligrosos, serán tratados de manera que minimicen su impacto, aquellas que incumplan con la normativa se presentaran con sanciones económicas.

0,04

2

0,08

1

0,04

1

0,04

1

0,04

2

0,08

3

0,12

3.- El Ministerio de Industrias y Productividad sancionará a las empresas industriales que carezcan de señaléticas y de las debidas normas de seguridad para los stakeholders.

4.- Los clientes mantienen ciertas preferencias por productos de la competencia, por lo tanto tienen poder de negociación según la matriz RVA. .

0,03

-

0,05

4

5.- El proveedor IBURRIMAN es un monopolio de los ejes y accesorios especiales, por lo tanto tiene poder de negociación con SOLVAC. 6.- El producto BKB, es ofertado únicamente por el proveedor MATAREZ, por lo cual SOLVAC depende de esta empresa para adquirir el material.

0,06

-

-

-

-

-

-

0,06

-

-

-

-

-

-

7.- Según la matriz de perfil competitivo, los clientes externos no tienen una imagen consolidada de la organización.

0,02

1

0,02

3

0,06

1

0,02

1

0,02

2

0,04

2

0,04

8.- Algunos clientes no muestran fidelidad a la empresa, debido a la oferta que existe por parte de los competidores.

0,04

3

0,12

2

0,08

2

0,08

2

0,08

4

0,16

3

0,12

0,06

1

0,06

-

3

0,06

-

-

0,2

1

-

1

0,24

-

-

0,15

4

-

1

0,18

-

-

0,05

3

-

2

0,18

-

-

0,05

3

-

0,1

4

0,2

88 9.- Las barreras de entrada, proveedores y leyes gubernamentales derivan nivel bajo en el ingreso a la industria metalmecánica.

0,05

-

10.- El diseño de soldadura se puede remplazar por un pegamento para metales que imita su proceso a un menor costo.

Total

0,12

2

0,24

2

0,24

2

0,24

2

0,24

1

0,12

3

0,36

0,05

4

0,2

2

0,1

1

0,05

1

0,05

2

0,1

4

0,2

0,04

-

3.- Dentro del macroproceso de gestión de mantenimiento, los procesos de reparación y asistencia técnica generan valor.

4.- Dentro del macro proceso de logística de entrada, los productos y materiales tienen un cuidadoso control de calidad.

0,05

1

0,05

1

0,05

3

0,15

2

0,1

2

0,1

2

0,1

0,07

3

0,21

1

0,07

1

0,07

3

0,21

1

0,07

2

0,14

5.- La infraestructura es considerada como un factor clave de éxito de la empresa ante la competencia.

6.-La razón de liquidez es de $1.18.

0,08

2

0,16

1

0,08

1

0,08

2

0,16

1

0,08

2

0,16

0,02

3

0,06

2

0,04

1

0,02

1

0,02

4

0,08

3

0,06

7.- La rotación de cuentas por cobrar es de 13,20 veces en el año y el período de recaudación promedio es de cada 27,66 días.

0,01

-

-

-

-

-

-

8.- La rotación de cuentas por pagar es de 2.03 veces al año y el período de pago promedio es de cada 179,61 días.

9.- En el ciclo del dinero se evidencia que existe un margen entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar en días de 151.95.

0,01

-

-

-

-

-

-

0,01

-

-

-

-

-

-

10.-Los servicios de mantenimiento se encuentran en etapa de madurez.

11.-El rendimiento sobre el capital es de 12,70%.

0,08

3

0,24

1

0,08

3

0,24

2

0,16

3

0,24

2

0,16

0,01

3

0,03

2

0,02

1

0,01

1

0,01

2

0,02

2

0,02

Fortalezas 1.- La diversificación de los productos y servicios mantiene la satisfacción del cliente.

2.- Dentro de la cadena de valor la actividad de presentar reportes de los procedimientos se muestra detallada y entendible.

Debilidades

-

-

-

-

-

1,00

-

-

-

-

-

89 1.- Inexistencia del manual de descripción y perfil de puestos del personal.

2.- Falta de capacitación de personal en áreas técnicas.

0,02

-

-

-

-

-

-

0,02

-

-

-

-

-

-

3.-Carencia de investigación y desarrollo.

0,04

2

0,08

3

0,12

1

0,04

1

0,04

2

0,08

2

0,08

4.- Escasez de diseños en la elaboración de productos mecánicos.

5.- El mantenimiento de los equipos causa retrasos en la producción.

6.- Según el mapa de procesos, el macroproceso de producción presenta cuellos de botella.

7.- Inexistencia de un sistema informático para el inventario de las materias primas.

8.- La gestión administrativa-contable presenta falencias.

0,03

3

0,09

2

0,06

1

0,03

1

0,03

3

0,09

2

0,06

0,06

1

0,06

1

0,06

1

0,06

1

0,06

1

0,06

1

0,06

0,02

2

0,04

1

0,02

1

0,02

2

0,04

1

0,02

1

0,02

0,06

-

-

-

-

-

-

0,04

-

-

-

-

-

-

9.- El nivel de deuda es del 49,90 %, lo cual sobrepasa los parámetros saludables.

10.- El rendimiento sobre los activos es de 4.01%.

11.- Las ventas tienen un decremento de 5,47% del año 2015 al 2016, y consecuentemente una rentabilidad de 4,61%.

12.- Los servicios de fabricación se encuentran en etapa de declive.

13.- Los servicios de reparación se encuentran en etapa de declive.

14.- Los servicios de rectificación se encuentran en etapa de declive.

15.- Los servicios de instalación se encuentran en etapa de declive.

Total

0,01

3

0,01 0,01

Fuente: Investigación de Campo.

0,03

1

0,01

1

4

0,04

2

0,07

3

0,21

0,06

2

0,06 0,06

1,00

0,01

2

0,02

1

1

0,07

0,12

1

2

0,12

3

0,18 3,11

0,02

2

0,01

1

1

0,07

0,06

1

1

0,06

1

0,06 1,97

0,02

1

0,01

0,01

2

0,02

3

0,03

1

0,07

2

0,14

2

0,14

0,06

1

0,06

2

0,12

3

0,18

1

0,06

1

0,06

2

0,12

3

0,18

1

0,06

1

0,06

2

0,12

3

0,18

2,36

2,4

2,55

3,19

90 La matriz cuantitativa de planificación estratégica es elaborada en función a los factores clave, los cuales se detallan y enlistan de la misma forma y ponderaciones de la matriz EFE y EFI, posteriormente se presentan de forma horizontal las alternativas estratégicas extraídas de las herramientas como el FODA, PEYEA e IE; una vez ubicada toda la información se procede a determinar el puntaje de atractividad en base a esta pregunta ¿Este factor afecta la elección de estrategias realizadas? En caso de ser positivo, se procede a asignar un rango, puntuando 1 si no es atractivo, 2 si es algo atractivo, 3 si es razonablemente atractivo y 4 si es altamente atractivo; Por el contrario si es negativa se procede a colocar un guion, una vez ubicado este signo, el resto de estrategias deberán ser igual.

Una vez determinado el puntaje de atractividad se procede a multiplicar con la ponderación de los factores claves, obteniéndose como resultado la calificación del atractivo, finalizado esto se realiza la sumatoria de cada una de las estrategias alternativas; recabando un total de 3,19 puntos que la empresa SOLVAC tiene que implementar estrategias de diversificación relacionada; es decir, agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.

91

5.3.Resultado 2, Propuesta de Implementación 5.3.1. Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas, y Recursos. (PEDI).

En el siguiente cuadro del plan estratégico de desarrollo institucional (PEDI), se detallan las ideas estratégicas a corto plazo, evaluadas bajo un mecanismo de medición cuantificable, y puestas en marcha con ideas orientadas y basadas en el cumplimiento de los objetivos, respaldadas con reglas que se derivan de políticas.

Tabla 22 Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos (PEDI).

Jerarquización de objetivos, políticas, reglas, y recursos (PEDI).políticas, reglas y recursos (PEDI).

FORMULACIÓN Objetivo LP Estrategia Reducir los costos directos de fabricación en un 15%, en el período de 2 años.

Alcanzar 6,80 puntos porcentuales de rendimiento sobre los activos en 15 meses.

Implementar una sucursal en una nueva área geográfica en 2 años.

Importar una línea de productos especiales de la industria metalmecánica para la venta, en el lapso de 16 meses.

Implantar un catálogo virtual de productos y servicios de la empresa en 14 meses.

Productividad/ Recorte de gastos

Crecimiento/ Desarrollo del producto

Disponibilidad/ Desarrollo de mercado

Disponibilidad/ Diversificación relacionada

Servicio/ Penetración de mercado

Objetivo CP.

IMPLEMENTACIÓN Política

Regla

Recursos

Aplicar un método de reducción de errores en las líneas de productos denominado POKA- YOKE, en 6 meses.

Elaborar un programa de actividades por cumplimiento de metas, incentivando la optimización de la producción y reducción de costes de mano de obra en 2 meses.

Reducir los gastos totales en un 10,30%, en el período de 10 meses.

El método debe ser aplicado en todo el proceso productivo.

Será evaluado y monitoreado una vez al mes por el jefe de producción.

Recurso humano: $ 400

El programa de actividades deberá contener un conjunto de normativas, para evitar inconvenientes y malos entendidos entre el personal.

Las metas serán proyectadas a un mes.

Recurso físico: $ 10

La reducción de los gastos se aplicará para todos los rubros, en excepción de las remuneraciones a empleados.

Recurso humano:$ 400

Alcanzar 10,9 puntos porcentuales de ventas en 12 meses.

Se propondrá al menos 5 ideas de promociones, para incrementar las ventas

Se debe presentar un informe mensual que permita monitorear el nivel de gastos en la organización.

Las ideas deben ser ejecutadas y controladas, según el crecimiento de las ventas

Realizar un estudio de mercado en zonas estratégicas de la ciudad de Quito, en 6 meses.

Definir la naturaleza, magnitud y el tamaño del mercado.

Deberá entregar avances del estudio cada mes

Recurso humano: $ 950

Implementar un plan de expansión en el lapso de 8 meses.

Presentar un informe sobre la situación actual de la empresa.

El informe deberá contener los posibles errores o desviaciones del plan.

Recurso físico: $ 80

Recurso humano: $ 450

Contratar un arquitecto para que diseñe el área de venta.

La construcción será efectuada sin interrupciones de las actividades de los operarios.

Implementar un proyecto para la logística de mercaderías, que incluya el abastecimiento de productos especiales en 5 meses.

Se realizará un viaje de reconocimiento para proformar los productos necesarios, con el propósito de obtener el mejor proveedor de los materiales a excelente precio.

Se publicará en la prensa la necesidad de un plan de marketing, para escoger entre todas las opciones la mejor e implementarlo.

Los pagos se realizarán solo con tarjeta de crédito, no se permitirá tarjeta de débito.

Será efectuado con 2 proveedores internacionales.

Diseñar una estructura de pagos en línea con la utilización de "PayPal", en 5 meses.

[(Costos directos de fabricación 2018/ Costos directos de fabricación 2020)-1]*100.

Recurso financiero: $ 50

Construir 72 m2 como área de venta para los productos importados, en el lapso de 4 meses.

Desarrollar un plan de marketing en 8 meses.

EVALUACIÓN Mecanismo de evaluación

[(Utilidad Neta 2019/ Activos Totales 2019)/(Utilidad Neta 2019/ Activos Totales 2018) -1]*100.

Recurso físico:$ 80 Recurso financiero: $ 30 Etapas desarrolladas de la nueva sucursal/Etapas planificadas.

Recurso financiero:$ 500 Productos importados/Total líneas de productos.

Recurso físico: $ 150 Recurso financiero:$ 850

El mercadólogo, deberá presentar cada 15 días un informe del avance del plan.

Deberá tener un correo de respaldo y comprobante electrónico.

Recurso humano:$ 680

Recurso físico: $ 10 Recurso financiero: $ 450

Cantidad de requerimientos ejecutados del catálogo virtual/ Total de requerimientos planeados.

92 Implementar la fabricación asistida por computadora CAM, que incluye el manejo de brazos mecánicos en el lapso de 4 años.

Aplicar los seis macroprocesos para la certificación ISO 9001 de sistema de gestión de calidad en el lapso de 36 meses.

Implementar 2 nuevos procesos de fabricación con productos ecoamigables en 27 meses.

Instaurar un departamento de investigación y desarrollo en el período de 3 semestres.

Proceso de Operación/ Desarrollo del producto

Gestión de clientes/ Integración hacia adelante

Proceso de Innovación/ Diversificación relacionada

Proceso de Innovación/ Penetración de mercado

Definir un plan de fabricación con herramientas de diseño asistido por ordenador, en las líneas de producción en 10 meses.

Se realizará un análisis del total de las líneas de producción, para poder implementar un correcto diseño de fabricación asistido por computadora.

Se aplicará a dos líneas de producción.

Adquirir 2 máquinas nuevas sistematizadas o robóticas en el período de 12 meses.

Se debe establecer un conjunto de 5 proformas de proveedores externos antes de tomar la decisión de compra.

Se compraran solo 2 máquinas que sustenten el software informático.

Realizar una metodología de secuencias e interacciones de los procesos de producción en 2 meses.

Dentro de cada subproceso deben existir al menos dos controles internos de calidad.

La frecuencia de medir los resultados será quincenal, con el propósito de identificar errores y aplicar medidas correctivas.

Implementar un sistema ECURED para el control de inventario, registro de cantidades y costos exactos de los materiales existentes en 5 meses.

Para asegurar la calidad del sistema, se aplicara al 60% del total del inventario.

El jefe de producción debe presentar un informe del funcionamiento del sistema ECURED.

Desarrollar un sistema de gestión de calidad y manejo ambiental en 4 meses.

La aplicación del sistema tiene que ser ejecutado en los procesos de fabricación nuevos, para minimizar el impacto ambiental.

Los procesos ecoamigables, tendrán un proceso de monitoreo que será evaluado al finalizar cada línea de producto.

Recurso humano: $ 400

Desarrollar un plan de producción ecoamigable en 8 meses.

El modelo del plan tiene que ser avalado por el Ministerio del Ambiente.

Se cumplirá con los estándares encontrados en la normativa del MAE.

Recurso físico: $ 70

Construir 45 m2 para el área de investigación y desarrollo en 4 meses.

Se diseñaran dos planos, de los cuales en junta directiva se procederá a una votación, para posteriormente elegir la mejor opción.

Se realizará un proceso de selección de personal que ejecute el programa de adaptaciones del departamento de I+D.

Se presentará informes del avance de la construcción, para identificar algún retraso o verificar el cumplimiento.

Serán seleccionados 2 colaboradores para adecuar el departamento.

Recurso humano: $2000

Ejecutar una metodología integral de control de materiales y manejo de residuos peligrosos en el lapso de 4 meses.

La metodología será implementada en el área de producción, previniendo sanciones futuras.

Recurso humano: $400

Obtener una certificación ambiental nacional denominada "Punto Verde" en el transcurso de 6 meses.

Se basará en los estándares del Ministerio del Medio Ambiente

Se deberá entregar un informe del control de materiales y manejo de residuos cada culminación de una línea de producción.

Se cumplirá con los requisitos del ente gubernamental.

Iniciar un programa de becas para los empleados que sobresalgan en la empresa, en 4 meses.

La empresa se encargará de financiar el 80% de los estudios, el 20% restante le corresponde al trabajador.

Si el trabajador no culmina los estudios, deberá cancelar el total financiado.

Recurso humano: $50

Realizar 2 convenios con universidades de la zona en 3 meses.

Se realizará reuniones previas con los directores de las universidades, para escoger la mejor decisión.

Se efectuará los convenios en las universidades donde se llegase a tener acuerdos mutuamente beneficiosos.

Recurso físico: $20

Implantar un programa de adecuaciones, adaptaciones y mejoras para el departamento de I+D en el lapso de 4 meses.

Ejecutar los seis requerimientos para la certificación internacional ISO 14001 de sistema de gestión ambiental, en el período de 18 meses.

Invertir en estudios de tercer nivel para 2 empleados en el área administrativa y operativa en 5 años.

Proceso regulador y social/ Desarrollo del producto

Capital Humano/ Desarrollo del producto

Recurso humano: $ 870

Procesos de producción sistematizados /Total de procesos de producción

Recurso físico: $ 30 Recurso financiero:$1100 Recurso humano: $ 1200

Cantidad de pasos realizados para la obtención de la certificación internacional ISO 9001 = Número total de gestiones efectuadas.

Recurso físico:$ 250

Recurso financiero:$ 230 Cantidad de procesos implementados= Nuevos procesos desarrollados ecoamigables.

Recurso financiero: $ 150 Etapas desarrolladas del nuevo departamento/ Etapas planificadas.

Recurso físico: $1000 Recurso financiero: $300

Cantidad de pasos realizados para la obtención de la certificación internacional ISO 14001= Número total de gestiones efectuadas.

Recurso físico: $800 Recurso financiero: $100

Recurso financiero: $30

Cantidad de personal con estudios de tercer nivel = Número de empleados profesionales de la empresa.

93 Desarrollar un programa de capacitaciones en áreas técnicas con una empresa local, en el lapso de 2 años.

Implementar un sistema CRM de relación con el cliente en 15 meses.

Capital Humano

Capital Informático/ Integración hacia adelante

Ejecutar un programa de evaluaciones a los empleados, para identificar sus conocimientos técnicos en 2 meses.

Las evaluaciones estarán destinadas a todos los empleados de la organización, sin excepción alguna.

Iniciar un convenio con una empresa consultora y capacitadora, durante 2 meses.

Se enlistarán las proformas de las empresas capacitadoras para su respectivo análisis del presupuesto establecido, antes de la realización de un convenio.

Se examinarán al menos tres diferentes tipos de sistemas de calificaciones para la atención al cliente, antes del proceso de compra.

Estos servicios adicionales, deben ser efectuados de manera inmediata y monitoreados para analizar su funcionalidad.

Implementar un sistema de calificación sobre atención al cliente, en el tiempo de 2 meses.

Aplicar dos nuevos servicios para el manejo de quejas y sugerencias de los clientes (call center y buzón de quejas), en el transcurso de 2 meses.

Implementar un software MBA3 Avant administrativo integral ERP de última generación en 2 años.

Capital Informático/ Integración hacia atrás

Elaborar un sistema de códigos QR para el inventario en 5 meses.

Realizar una inducción a los empleados, referente a la aplicación y el manejo del software, en 4 meses.

Fuente: Investigación de Campo.

Antes del procedimiento de compra de los códigos se procederá a la realización de proformas para optar la mejor opción.

Estará dirigida para el departamento administrativo y financiero.

Los índices más bajos en los resultados de las evaluaciones tendrán prioridad para las capacitaciones.

Las capacitaciones se efectuaran una vez a la semana, dentro del horario laboral.

Recurso humano: $400

Se debe adquirir un sistema que presente datos estadísticos de calidad y que no tenga inconvenientes informáticos.

Se realizará un control diario de las quejas y sugerencias otorgadas por el cliente.

Recurso humano: $50

Se realizará un informe del funcionamiento de los códigos cada 40 días.

Recurso humano: $50

Se efectuara los viernes de cada semana, 2 horas antes de terminar la jornada laboral.

Recurso físico: $3000

Etapas del proyecto de capacitación efectuadas/Etapas de capacitación para empleados planificadas.

Recurso físico: $10 Recurso financiero: $50

Fases del sistema CRM ejecutadas/ Fases del sistema CRM programadas

Recurso físico: $200 Recurso financiero: $20

Recurso financiero: $200

Avance de las etapas de software MB3/Etapas de software MB3 planificadas

94

5.4.Resultado 3, Metodología Estratégica de Evaluación 5.4.1. Mapa Estratégico.

La construcción del mapa estratégico con el modelo de las cuatro perspectivas; financiera, cliente, interna y, de aprendizaje y crecimiento, debe incentivar a las actividades a que sinteticen sus objetivos y los relacionen bajo el lineamiento de causa y efecto, para culminar con la realización de la visión institucional. SOLVAC es una empresa que se proyecta inversiones a largo plazo, para obtener una maximización en el rendimiento de capital, manteniendo una constante mejora en los productos y servicios que oferta, por consiguiente los objetivos financieros que se deben emplear corresponden a la fase de sostenimiento.

95

SOLVAC para el 2023, busca implantar nuevas tendencias en la industria metalmecánica, con productos y servicios vanguardistas que mitiguen el impacto ambiental, implementando un sistema automático en el proceso de producción, basado en la instalación de un software mecánico sistematizado, mediante la utilización de maquinaria de última generación, con un alto nivel de talento humano y fuertes alianzas estratégicas, que incentiven el crecimiento de pequeñas y grandes empresas a nivel nacional.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Reducir los costos directos de fabricación en un 15%, en el período de 2 años.

Alcanzar 6,80 puntos porcentuales de rendimiento sobre los activos en 15 meses.

Productividad

Crecimiento

Implementar una sucursal en una nueva área geográfica en 2 años.

Importar una línea de productos especiales de la industria metalmecánica para la venta, en el lapso de 16 meses.

Implantar un catálogo virtual de productos y servicios de la empresa en 14 meses.

Disponibilidad

Disponibilidad

Servicio

Implementar la fabricación asistida por computadora CAM, que incluye el manejo de brazos mecánicos en el lapso de 4 años.

Aplicar los seis macroprocesos para la certificación ISO 9001 de sistema de gestión de calidad, en el lapso de 36 meses.

Implementar 2 nuevos procesos de fabricación con productos ecoamigables en 27 meses.

Instaurar un departamento de investigación y desarrollo en el período de 3 semestres.

Ejecutar los seis requerimientos para la certificación internacional ISO 14001 de sistema de gestión ambiental, en el período de 18 meses.

Procesos de operaciones

Procesos, gestión clientes

Procesos de innovación

Procesos de innovación

Procesos reguladores y sociales

PERSPECTIVA DEL CIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Invertir en estudios de tercer nivel para 2 empleados, en el área administrativa y operativa en 5 años.

Desarrollar un programa de capacitaciones, en áreas técnicas con una empresa local en el lapso de 2 años.

Implementar un sistema CRM de relación con el cliente en 15 meses.

Implementar un software MBA3 Avant administrativo integral ERP de última generación en 2 años.

Capital Humano

Capital Humano

Capital Informático

Capital Informático

Figura 25. Mapa Estratégico. Fuente: Investigación de Campo.

96 5.4.1.1.Lectura descriptiva de la estrategia.

Con la apertura de becas para estudios de tercer nivel, los colaboradores podrán obtener nuevos conocimientos, y con el capital humano calificado potenciar la fabricación de una nueva línea de productos ecoamigables; siendo esto un aporte para la obtención de la certificación internacional ISO 14001; con lo que se conseguirá impartir a los clientes nacionales e internacionales un filosofía de ecofília, promocionando y haciendo conocer los productos y servicios de la empresa, mediante la utilización de un

catálogo virtual,

reduciendo el impacto ambiental, y aumentando el nivel de ganancias y utilidad.

Con el desarrollo de un plan de capacitaciones plurianual, todo el personal de la empresa obtendrá una inducción en nuevas tendencias, motivación y empoderamiento, lo que permitirá la utilización y aplicación de herramientas de tecnologías de la información y comunicación; promoviendo la elaboración asistida de en una línea de productos por computadora CAM; alcanzando el accionar de los altos ejecutivos de la empresa por optar en la implementación de una sucursal en Quito, obteniendo la apertura de nuevos mercados y aumentando la cartera de clientes, lo que generará un incremento porcentual en el margen de ventas, atribuyéndose proporcionalmente un acrecentamiento en el rendimiento sobre los activos.

Uno de los propósitos del departamento administrativo, es aumentar la relación con el cliente al implementar el sistema CRM, lo que permitirá cumplir con parte de los requisitos para la obtención de la certificación internacional de calidad ISO 9001, al contraer un nombramiento de tal magnitud, la estrategia de diversificación será una alternativa producente y de alto nivel, importando una línea de productos especiales de la industria metalúrgica y construyendo un espacio para la venta de los mismos, esto tendrá un efecto positivo al reducir costos directos de fabricación en piezas y materiales que se conseguían en altos costos con proveedores nacionales.

Con la implementación de un sistema que integre todas las áreas de la empresa en una sola aplicación, se podrá instaurar un nuevo departamento, instaurándose de la mejor manera para la investigación y desarrollo de productos, donde se pueda levantar la información necesaria, realizando encuestas en la página web, presentando ideas innovadores y creativas en el catálogo virtual, reduciendo costos de fabricación con el propósito de promover el rendimiento sobre los activos.

97 5.4.2. BSC de Primer Nivel.

Con la utilización de la herramienta Balanced Scorecard (BSC), se extrae los objetivos estratégicos enmarcados en las cuatros perspectivas; financiera, interna, cliente, y aprendizaje y crecimiento, establecidos con un horizonte de tiempo de largo plazo, y monitoreados bajo una rigurosa evaluación con los indicadores de gestión, consiguiendo así el control de las estrategias visionarias.

BALANCED SCORE CARD DE PRIMER NIVELA2:AB25 ÁREA O UNIDAD

Perspectiva Financiera

Estrategia de Valor

Productividad/ Recorte de gastos

Objetivos Estratégicos

Reducir los costos directos de fabricación en un 15%, en el período de 2 años.

MEDIDAS KPI´s

[(Costos directos de fabricación 2018/ Costos directos de fabricación 2020)1]*100.

Alcanzar 6,80 puntos [(Utilidad Neta 2019/ Activos Totales porcentuales de rendimiento Crecimiento/ Desarrollo del producto 2019)/(Utilidad Neta 2019/ Activos Totales sobre los activos en 15 2018) -1]*100. meses.

Perspectiva del cliente

Implementar una sucursal en Disponibilidad/ Desarrollo de mercado una nueva área geográfica en 2 años.

Disponibilidad/ Diversificación relacionada

Servicio/ Penetración de mercado

Importar una línea de productos especiales de la industria metalmecánica para la venta, en el lapso de 16 meses.

Etapas desarrolladas de la nueva sucursal/Etapas planificadas.

Perspectiva Interna

Implementar 2 nuevos procesos de fabricación con productos ecoamigables en 27 meses.

Porcentaje

Fuente de captura

Anual.

Indicadores de productividad/ Estados financieros

Anual

Indicadores de rentabilidad/ Razones financieras

Nivel Base

MEDIOS

Dic, 2020

Dic, 2021

Dic, 2022 Responsable de la meta

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

Líder de Implementación

Fecha Inicio

Fecha Fin

Darío Romero (Jefe de producción)

ene-18

feb-19

Darío Romero (Jefe de producción)

ene-18

may-19

Holger Jami (Gerente General)

ene-18

ene-20

Holger Jami (Gerente General)

ene-18

jun-19

Jenny Arteaga (Secretaria)

ene-18

feb-19

Darío Romero (Jefe de producción)

ene-18

ene-22

Holger Jami (Gerente General)

ene-18

ene-21

Darío Romero (Jefe de producción)

ene-18

mar-21

Dayana Cárdenas (Jefe de talento humano)

ene.-18

jun.-18

Holger Jami (Gerente General)

ene.-18

jun.-18

Aplicar un método de reducción de errores en las líneas de productos denominado POKA- YOKE, en 6 meses. $ 248.207,27

<= $ 229591

$ 232.694,32

>= $ 235796

<= $ 210975

$ 214.978,05

Departamento de Producción

>= $ 217180

Elaborar un programa de actividades por cumplimiento de metas, incentivando la optimización de la producción y reducción de costes de mano de obra en 2 meses.

Reducir los gastos totales en un 10,30%, en el período de 10 meses.

4,01%

>= 5,2%

4,70%

< 4,01%

>= 6,8%

6,24%

Departamento de Producción

< 5,8%

Alcanzar 10,9 puntos porcentuales de ventas en 12 meses.

Realizar un estudio de mercado en zonas estratégicas de la ciudad de Quito, en 6 meses. Índice

Semestral

Informe Gerencial

0

>= 0,46

0,24

<0,13

=1

0,83

< 0,67

Gerencia General

Construir 72 m2 como área de venta para los productos importados, en el lapso de 4 meses.

Productos importados/Total líneas de productos.

Procesos de producción sistematizados /Total de procesos de producción

Índice

Cuatrimestral

Informe de inventarios

Bimestral

Informe de Administración

0

>= 0,48

0,17

<0,06

=1

0,76

< 0,53

Gerencia General

< 0,83

Departamento Administrativo

Implementar un proyecto para la logística de mercaderías, que incluya el abastecimiento de productos especiales en 5 meses.

Desarrollar un plan de marketing en 8 meses.

Índice

Índice

Anual

Informe de procesos de Producción

0

0

>= 0,62

>= 0,15

0,57

0,13

<0,33

<0,05

=1

>= 0,42

0,92

0,29

< 0,23

>= 0,76

0,64

< 0,53

=1

0,93

< 0,82

Departamento de Producción

Diseñar una estructura de pagos en línea con la utilización de "PayPal", en 5 meses.

Definir un plan de fabricación con herramientas de diseño asistido por ordenador, en las líneas de producción en 10 meses.

Adquirir 2 máquinas nuevas sistematizadas o robóticas en el período de 12 meses.

Aplicar los seis Cantidad de pasos realizados para la macroprocesos para la Gestión de clientes/ Integración hacia obtención de la certificación internacional certificación ISO 9001 de adelante ISO 9001 = Número total de gestiones sistema de gestión de calidad efectuadas. en el lapso de 36 meses.

Implementar 2 nuevos procesos de fabricación con productos ecoamigables en 27 meses.

Porcentaje

Frecuencia de actuación

Dic, 2019

Implementar un plan de expansión en el lapso de 8 meses.

Implantar un catálogo virtual Cantidad de requerimientos ejecutados del de productos y servicios de catálogo virtual/ Total de requerimientos la empresa en 14 meses. planeados.

Implementar la fabricación asistida por computadora Proceso de Operación/ Desarrollo del CAM, que incluye el manejo producto de brazos mecánicos en el lapso de 4 años.

Definición Operacional

METAS Dic, 2018

Cantidad de procesos implementados= Nuevos procesos desarrollados ecoamigables.

Realizar una metodología de secuencias e interacciones de los procesos de producción en 2 meses.

Cantidad

Semestral

Informes de gerencia

0

>= 1,5

1

<0,5

>= 4

3

<2

=6

5

< 4,5

Gerencia General

Implementar un sistema ECURED para el control de inventario, registro de cantidades y costos exactos de los materiales existentes en 5 meses.

Desarrollar un sistema de gestión de calidad y manejo ambiental en 4 meses.

Cantidad

Anual

Informes de procesos de producción

0

>= 0,50

0,25

<0,1

>= 1

0,75

< 0,60

>= 2

1,5

< 1,25

Departamento de Producción Desarrollar un plan de producción ecoamigable en 8 meses.

Construir 45 m2 para el área de investigación y desarrollo en 4 meses.

Instaurar un departamento de Proceso de Innovación/ Penetración investigación y desarrollo en de mercado el período de 3 semestres.

Proceso regulador y social/ Desarrollo del producto

Ejecutar los seis requerimientos para la certificación internacional ISO 14001 de sistema de gestión ambiental, en el período de 18 meses.

Etapas desarrolladas del nuevo departamento/ Etapas planificadas.

Cantidad de pasos realizados para la obtención de la certificación internacional ISO 14001= Número total de gestiones efectuadas.

Índice

Cantidad

Trimestral

Semestral

Informe financiero

Informe de producción

0

0

>= 0,43

>= 3

0,22

2

<0,13

<1

=1

=6

0,86

5

< 0,64

<4

Departamento de talento humano

Gerencia General

Implantar un programa de adecuaciones, adaptaciones y mejoras para el departamento de I+D en el lapso de 4 meses.

Ejecutar una metodología integral de control de materiales y manejo de residuos peligrosos en el lapso de 4 meses.

Obtener una certificación ambiental nacional denominada "Punto Verde" en el transcurso de 6 meses.

98

Perspectiva de Aprendizaje

Capital Humano/ Desarrollo del producto

Capital Humano

Invertir en estudios de tercer nivel para 2 empleados en el área administrativa y operativa en 5 años.

Desarrollar un programa de capacitaciones en áreas técnicas con una empresa local, en el lapso de 2 años.

Cantidad de personal con estudios de tercer nivel = Número de empleados profesionales de la empresa.

Cantidad

Semestral

Informe de Recursos humanos

Iniciar un programa de becas para los empleados que sobresalgan en la empresa, en 4 meses.

0

>= 0,25

0,20

<0,10

>= 0,60

0,50

< 0,40

>= 1,20

1,00

< 0,80

>= 1,6

1,50

< 1,40

>=2

1,80

< 1,70

Gerencia General

Holger Jami (Gerente General)

ene.-18

ene.-22

Jenny Arteaga (Secretaria)

ene.-18

ene.-23

Holger Jami (Gerente General)

ene.-18

mar.-19

Darío Romero (Jefe de producción)

ene.-18

ene.-20

Realizar 2 convenios con universidades de la zona en 3 meses.

Etapas del proyecto de capacitación efectuadas/Etapas de capacitación para empleados planificadas.

Implementar un sistema CRM Capital Informático/ Integración hacia Fases del sistema CRM ejecutadas/ Fases de relación con el cliente en adelante del sistema CRM programadas 15 meses.

Implementar un software Capital Informático/ Integración hacia MBA3 Avant administrativo Avance de las etapas de software atrás integral ERP de última MB3/Etapas de software MB3 planificadas generación en 2 años.

Figura 26. BSC de Primer Nivel. Fuente: Investigación de Campo.

Ejecutar una evaluación a los empleados para identificar los conocimientos acorde a la capacitación en 2 meses. Índice

Trimestral

Informe de talento humano

0

>= 0,54

0,33

<0,22

=1

0,77

< 0,66

Departamento administrativo Iniciar un convenio con una empresa consultora y capacitadora, durante 2 meses.

Implementar un sistema de calificación sobre atención al cliente en el tiempo de 2 meses.

Índice

Bimestral

Informe de Gerencia

0

>= 0,63

0,41

<0,27

=1

0,91

< 0,76

Gerencia General

Aplicar dos nuevos servicios para el manejo de quejas y sugerencias de los clientes (call center y buzón de quejas) en el transcurso de 2 meses.

Elaborar un sistema de códigos QR para el inventario en 5 meses.

Índice

Trimestral

Informe de producción

0

>= 0,51

0,39

<0,13

=1

0,82

< 0,67

Departamento de producción

Realizar una inducción a los empleados, referente a la aplicación y el manejo del software, en 4 meses.

99 5.4.3. BSC de Segundo Nivel.

El Balanced Scorecard de segundo nivel se implementa en la organización, con el propósito de que los empleados comprendan fácilmente la dependencia de los objetivos propuestos con el cumplimiento de la visión, mediante la consecución de ideas innovadoras y proyectos a corto y mediano plazo, de igual manera sirve como herramienta de control y monitoreo de estas.

Perspectiva Financiera

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO -1L

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´s

DEFINICIÓN OPERACIONAL

FUENTE DE CAPTURA

Aplicar un método de reducción de errores en las líneas de productos denominado POKA- YOKE, en 6 meses.

Fases del método de reducción de errores desarrolladas/ Fases del método de reducción de errores de los productos planificadas.

Índice

Documentos de Producción

Reducir los costos directos de fabricación en un 15%, en el período de 2 Elaborar un programa de actividades, años. por cumplimiento de metas, incentivando la optimización de la producción y reducción de costes de mano de obra en 2 meses.

Alcanzar 6,80 puntos porcentuales de rendimiento sobre los activos en 15 meses.

Implementar una sucursal en una nueva área geográfica, en 2 años.

Reducir los gastos totales en un 10,30%, en el período de 10 meses.

Perspectiva Cliente

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

Informe de control de desperdicios

TIEMPO (meses)

PRESUPUESTO (US$)

6

$ Número de proyectos realizados/ Cantidad de proyectos planeados para el programa de actividades.

Índice

Reporte de Administración

Informe del cronograma de actividades

2

[(Gastos marzo 2018/ Gastos diciembre 2018)-1]*100.

Porcentaje

Análisis Horizontal

Informe de los estados financieros

10

Alcanzar 10,9 puntos porcentuales de [(Ventas diciembre 2018/ Ventas ventas en 12 meses. enero 2018)-1]*100.

Realizar un estudio de mercado en zonas estratégicas de la ciudad de Quito, en 6 meses.

Etapas del estudio efectuadas/ Número de etapas del estudio planificadas.

Fases del programa Implementar un plan de expansión en desarrolladas/ Total de fases del el lapso de 8 meses. programa planificadas.

Porcentaje

Análisis Horizontal

Informe de rentabilidad

12

Índice

Reporte de Mercadotecnia

Informe final de mercadotecnia

6

Reporte de Mercadotecnia

Importar una línea de productos especiales de la industria metalmecánica para la venta, en el lapso Implementar un proyecto para la Fases del proyecto de logística de 16 meses. logística de mercaderías, que incluya implementadas/ Cantidad de el abastecimiento de productos fases del proyecto de logística especiales en 5 meses. de mercaderías propuestos.

Etapas del programa de Desarrollar un plan de marketing en 8 marketing implementadas/ Total meses. de etapas del programa de marketing formulado.

>=0,7

<0,4

0,80

=1

<0,8

0,9

>=8,18 <9,18% 9,70% >=10,3% %

3.570,00 >=6,19 <6,98% 7,77% >=8,56 <9,35% 10,14% >=10,9% %

<0,15

0,30

>=0,66

<0,7

0,87

=1

0,20

>=0,40

<0,60

0,80

=1

2.330,00

8

<0,15

Informe del proceso de construcción

4

<20 m2 45 m2

$

=1

1.535,00

Informe del proceso de expansión

>=72 m2

2.750,00

Índice

Reporte de Producción

Informe de abastecimiento y bodega

5

<0,2

0,40

>=0,8

<0,85

0,95

=1

Índice

Reporte de Mercadotecnia

Informe del plan de marketing

8

<0,12

0,25

>=0,5

<0,65

0,75

=1

<0,2

0,40

>=0,8

<0,85

0,95

>=1

$ Cantidad de pasos del diseño de Diseñar una estructura de pagos en la estructura de pagos línea con la utilización de "PayPal", efectuados/ Número total de en 5 meses. pasos para el diseño de la estructura de pagos propuestos.

0,3

<4,61% 5,40%

$ Índice

<0,1

<4,35% 5,10% >=6% <6,71% 7,43% $

Nivel de avance de construcción Construir 72 m2 como área de venta = (Metros cuadrados para los productos importados, en el Metros Cuadrados Reporte Operativo construidos/ metros cuadrados lapso de 4 meses. establecidos) * 72

Implantar un catálogo virtual de productos y servicios de la empresa en 14 meses.

ENTREGABLES 1

Índice

Reporte Informático y Administrativo

Informe de estructuras de cobros y pagos

5

2.400,00

100 Implementar la fabricación as is tida por computadora CAM, que incluye el manejo de brazos mecánicos en el laps o de 4 años .

Perspectiva Interna

Aplicar los s eis macroproces os para la certificación ISO 9001 de s is tema de ges tión de calidad en el laps o de 36 mes es .

Implementar 2 nuevos proces os de fabricación con productos ecoamigables en 27 mes es .

Ins taurar un departamento de inves tigación y des arrollo en el período de 3 s emes tres .

Ejecutar los s eis requerimientos para la certificación internacional ISO 14001 de s is tema de ges tión ambiental en el período de 18 mes es .

Perspectiva de Aprendizaje

Invertir en es tudios de tercer nivel para 2 empleados en el área adminis trativa y operativa, en 5 años .

Des arrollar un programa de capacitaciones , en áreas técnicas con una empres a local en el laps o de 2 años .

Implementar un s is tema CRM de relación con el cliente en 15 mes es .

Implementar un s oftware MBA3 Avant adminis trativo integral ERP de última generación en 2 años .

Etapas del programa de fabricación as is tida por ordenador elaboradas / Etapas del programa de fabricación as is tida por ordenador planificadas .

Índice

Adquirir 2 máquinas nuevas s is tematizadas o robóticas en el periodo de 12 mes es .

Número de máquinas compradas = Cantidad de máquinas s is tematizadas o robóticas adquiridas

Cantidad

Informe de producción

Informe de exis tencias de maquinarias

Realizar una metodología de s ecuencias e interacciones de los proces os de producción en 2 mes es .

Pas os de la metodología de s ecuencias e interacciones de los proces os realizadas / Pas os planificados .

Índice

Informe de producción

Informe de metodología de proces os

Implementar un s is tema ECURED para el control de inventario, regis tro de cantidades y cos tos exactos de los materiales exis tentes en 5 mes es .

Proces os ejecutados del s is tema ECURED/ Total de proces os programados para el control de inventarios mediante el s is tema ECURED.

Índice

Informe de gerencia

Informe de s is temas contables

Des arrollar un s is tema de ges tión de calidad y manejo ambiental en 4 mes es .

Número de actividades des arrolladas del s is tema de ges tión de calidad y manejo ambiental/ Total de actividades proyectadas .

Índice

Informe Adminis trativo

Informes de mejora ambiental

Des arrollar un plan de producción ecoamigable en 8 mes es .

Pas os de programa ecoamigable implementados / Total de pas os del programa ecoamigable planificados .

Índice

Informe Adminis trativo/Am biental

Informe de manejo ambiental

Cons truir 45 m2 para el área de inves tigación y des arrollo en 4 mes es .

Nivel de avance de cons trucción = (Metros cuadrados cons truidos / metros cuadrados es tablecidos ) * 45

Metros Cuadrados

Informe Adminis trativo

Informe de adecuaciones y cons trucciones

Implantar un programa de adecuaciones , adaptaciones y mejoras para el departamento de I+D en el laps o de 4 mes es .

Etapas del proyecto de adecuaciones efectuadas / Total de etapas del proyecto planificadas .

Índice

Informe Adminis trativo

Informe de talento humano

Fas es des arrolladas de la Ejecutar una metodología integral de metodología de control de control de materiales y manejo de materiales y manejo de res iduos res iduos peligros os en el laps o de 4 peligros os realizadas / fas es de la mes es . metodología de control planificada.

Índice

Informe de producción

Informe ambiental

Obtener una certificación ambiental nacional denominada "Punto Verde" en el trans curs o de 6 mes es .

Cantidad de pas os realizados para la obtención de la certificación ambiental/ Total de pas os programados .

Índice

Informe Adminis trativo

Informe ambiental

Iniciar un programa de becas para los empleados que s obres algan en la empres a, en 4 mes es .

Fas es del proyecto ejecutadas / Total de fas es del proyecto de becas planificadas para los empleados .

Índice

Informe Adminis trativo

Informe de programas de becas

Cantidad

Informe de gerencia

Informe de alianzas es tratégicas

Índice

Informe Adminis trativo

Informe de evaluaciones

Definir un plan de fabricación con herramientas de dis eño as is tido por ordenador en las líneas de producción en 10 mes es .

Informe de producción

Informe operativo

10

<0,12

0,2

>=0,4

<0,6

0,8

=1

12

0

0,25

>=0,5

<1,25

1,5

>=1,6

2

<0,4

0,8

=1

5

<0,26

0,53

>=0,79

<0,85

0,95

=1

4

<0,33

0,67

=1

8

<0,10

0,2

>=0,40

<0,6

0,8

=1

4

<10 m2

30m2

>=45 m2

4

<0,25

0,55

>=1

4

<0,25

0,55

>=1

6

<0,15

0,30

>=0,66

<0,7

0,87

=1

4

<0,33

0,67

=1

3

<0,50

1

=2

2

<0,40

0,8

=1

<0,7

0,88

>=1

$

$

$

$

$

$ Cantidad de convenios Realizar 2 convenios con realizados = Número total de univers idades de la zona en 3 mes es . convenios con univers idades de la zona.

5.390,00

4.020,00

4.900,00

3.200,00

2.530,00

5.350,00

Efectuar un programa de evaluaciones a los empleados , para identificar s us conocimientos técnicos en 2 mes es .

Número de fas es del proyecto ejecutadas / Total de fas es del proyecto de evaluaciones programadas a los empleados .

Iniciar un convenio con una empres a cons ultora y capacitadora, durante 2 mes es .

Número de pas os efectuados del convenio/ Total de pas os programados para el inicio del convenio con la empres a cons ultora y capacitadora.

Índice

Informe de Alianzas Es tratégicas

Informe adminis trativo

2

<0,40

0,8

=1

Implementar un s is tema de calificación s obre atención al cliente en el tiempo de 2 mes es .

Número de pas os del s is tema realizados / Pas os del s is tema de calificación de atención al cliente programados .

Índice

Informe Adminis trativo

Informe de atención al cliente

2

<0,40

0,8

=1

Aplicar dos nuevos s ervicios para el manejo de quejas y s ugerencias de los clientes (call center y buzón de quejas ) en el trans curs o de 2 mes es .

Servicios actuales para el cliente externo = Nuevos Servicios des arrollados en el manejo de quejas y s ugerencias .

Cantidad

Informe Adminis trativo

Informe de ingres o de nuevos s ervicios

2

<0,5

1

=2

Elaborar un s is tema de códigos QR para el inventario en 5 mes es .

Número de pas os implementados del s is tema de códigos / Total de pas os para la implementación de códigos QR proyectados .

Índice

Informe de producción

Informe del manejo de productos

5

<0,26

0,56

>=0,66

Realizar una inducción a los empleados , referente a la aplicación y el manejo del s oftware, en 4 mes es .

Etapas de la inducción del s oftware realizadas / Total de etapas planificadas en la inducción del s oftware para los empleados

<0,25

0,5

=1

$

$

$

Índice

Informe de gerencia

Informe adminis trativo

TOTALES

Figura 27. BSC de Segundo Nivel. Fuente: Investigación de Campo.

4.550,00

3.560,00

3.700,00

4

$

49.785,00

<1,7

1,8

=2

101 5.4.4. Presupuesto Plurianual.

Este documento detalla cada uno de los gastos que se generarán durante el período de implantación de los objetivos estratégicos, para que las ideas y proyectos sean implementados eficazmente, usando de manera productiva y rentable los recursos de la organización, en base a los pronósticos realizados.

Tabla 23 Presupuesto Plurianual Presupuesto Plurianual PRESUPUESTO PLURIANUAL OBJETIVO ESTRATÉGICO Reducir los costos directos de fabricación en un 15%, en el período de 2 años.

Alcanzar 6,80 puntos porcentuales de rendimiento sobre los activos en 15 meses.

RUBROS

Cant.

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS MANTENIMIENTO

1 1 1 1 1

Operario Libretas Computadores Internet Gastos Varios COSTO TOTAL

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS

1 1 1 1 1 3 3 1

Ingeniero en Marketing Útiles de Oficina Computadores Impresora Otras impresiones Campañas en televisión Campaña por radio Viáticos COSTO TOTAL

OTROS INSUMOS DEL PLAN

MOVILIZACIÓN

Implementar una sucursal en una nueva área geográfica, en 2 años.

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MATERIALES E INSUMOS MOVILIZACIÓN

1 1 1 1 1

DESCRIPCIÓN

Equipo Estudio Técnico Asistente Estudio Técnico Útiles de Oficina Internet Viáticos

VALOR UNITARIO $ 700,00 $ 5,00 $ 650,00 $ 100,00 $ 80,00

VALOR TOTAL $ 700,00 $ 5,00 $ 650,00 $ 100,00 $ 80,00

SUBTOTAL $ 700,00 $ 5,00 $ 650,00 $ 100,00 $ 80,00 $ 1.535,00

PROPORCIONAL POR AÑO $ 140,00 $ 1,00 $ 130,00 $ 20,00 $ 16,00 $ 307,00

$ 900,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 250,00 $ 20,00 $ 300,00 $ 150,00 $ 300,00

$ 900,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 250,00 $ 20,00 $ 900,00 $ 450,00 $ 300,00

$ 900,00 $ 100,00

$ 180,00 $ 20,00

$ 900,00

$ 180,00

$ 1.370,00

$ 274,00

$ 300,00 $ 3.570,00

$ 60,00 $ 714,00

$ 1.360,00 $ 500,00 $ 150,00 $ 200,00 $ 120,00

$ 1.360,00 $ 500,00 $ 150,00 $ 200,00 $ 120,00

$ 1.860,00 $ 150,00 $ 200,00 $ 120,00

$ 372,00 $ 30,00 $ 40,00 $ 24,00

102 COSTO TOTAL Importar una línea de productos especiales de la industria metalmecánica para la venta, en el lapso de 16 meses.

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS MOVILIZACIÓN

1 1 1 1 1

Tramitador Aduanero Útiles de Oficina Computadores Internet Viáticos COSTO TOTAL

Implantar un catálogo virtual de productos y servicios de la empresa 14 meses.

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS CAPACITACIÓN MANTENIMIENTO

1 1 1 1 1 1

Diseñador Gráfico Diseñador de Páginas Web Útiles de Oficina Computadores Control y Evaluación Gastos Varios COSTO TOTAL

HONORARIOS A PROFESIONALES

1

ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS MOVILIZACIÓN CAPACITACIÓN

1 3 1 1 3 1 1 2

Administrador de operaciones y Logística Útiles de Oficina Computadores Internet Viáticos Taller de capacitación Evaluación Gastos Varios Supervisión y revisión COSTO TOTAL

Implementar la fabricación asistida por computadora CAM, que incluye el manejo de brazos mecánicos en el lapso de 4 años.

Aplicar los seis macroprocesos para la certificación ISO 9001 de sistema de gestión de calidad

MANTENIMIENTO CONTROL DEL PROYECTO

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MOVILIZACIÓN CAPACITACIÓN

1 1 1 1 5 1

Consultor externo Ingeniero en industrias Útiles de Oficina Tramitación Taller de capacitación Evaluación

$ 2.330,00

$ 466,00

$ 1.700,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 200,00 $ 100,00 $ 2.750,00

$ 340,00 $ 20,00 $ 130,00 $ 40,00 $ 20,00 $ 550,00

$ 1.200,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 300,00 $ 150,00 $ 2.400,00

$ 240,00 $ 20,00 $ 130,00 $ 60,00 $ 30,00 $ 480,00

$ 1.700,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 200,00 $ 100,00

$ 1.700,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 200,00 $ 100,00

$ 850,00 $ 350,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 300,00 $ 150,00

$ 850,00 $ 350,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 300,00 $ 150,00

$ 1.450,00

$ 1.450,00

$ 1.450,00

$ 290,00

$ 200,00 $ 650,00 $ 200,00 $ 210,00 $ 200,00 $ 420,00 $ 360,00 $ 200,00

$ 200,00 $ 1.950,00 $ 200,00 $ 210,00 $ 600,00 $ 420,00 $ 360,00 $ 400,00

$ 200,00 $ 1.950,00 $ 200,00 $ 210,00

$ 40,00 $ 390,00 $ 40,00 $ 42,00

$ 1.020,00 $ 360,00 $ 400,00 $ 5.390,00

$ 204,00 $ 72,00 $ 80,00 $ 1.078,00

$ 1.200,00 $ 970,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 200,00 $ 400,00

$ 2.170,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 1.000,00 $ 400,00

$ 2.170,00 $ 100,00 $ 100,00

$ 434,00 $ 20,00 $ 20,00

$ 1.400,00

$ 280,00

103 MANTENIMIENTO CONTROL DEL PROYECTO

1 2

Gastos Varios Supervisión y revisión COSTO TOTAL

Implementar 2 nuevos procesos de fabricación con productos ecoamigables en 27 meses.

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS

1 1 2 1 1 1 1 1

Ingenieros en industrias Útiles de Oficina Computadores Plan de I+D Estudio de mercado Viáticos Evaluación Gastos Varios COSTO TOTAL

Instaurar un departamento de investigación y desarrollo en el período de 3 semestres.

HONORARIOS A PROFESIONALES MAQUINAS Y EQUIPOS

INSTALACIONES ÚTILES DE OFICINA MANTENIMIENTO

1 1 2 3 1 1 1

Maestro albañil Computadores Impresoras Escritorios Varios Útiles varios Gastos Varios COSTO TOTAL

Incluir los seis requisitos para la certificación internacional ISO 14001 de sistema de gestión ambiental en el período de 18 meses.

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS MOVILIZACIÓN CONTROL DEL PROYECTO

1 1 1 1 1 2

Ingeniero Ambiental Útiles de Oficina Computadores Internet Tramitación Supervisión y revisión COSTO TOTAL

GASTOS EDUCATIVOS MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS

2 2 2 2

en el lapso de 36 meses.

Invertir en estudios de tercer nivel para 2

MOVILIZACIÓN CAPACITACIÓN MANTENIMIENTO

Estudios de tercer nivel computadores Internet Útiles

$ 250,00 $ 200,00

$ 250,00 $ 400,00

$ 250,00 $ 400,00 $ 4.020,00

$ 50,00 $ 80,00 $ 804,00

$ 1.500,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 50,00 $ 650,00 $ 300,00 $ 700,00 $ 300,00

$ 1.500,00 $ 100,00 $ 1.300,00 $ 50,00 $ 650,00 $ 300,00 $ 700,00 $ 300,00

$ 1.500,00 $ 100,00 $ 1.300,00

$ 300,00 $ 20,00 $ 260,00

$ 700,00 $ 300,00 $ 700,00 $ 300,00 $ 4.900,00

$ 140,00 $ 60,00 $ 140,00 $ 60,00 $ 980,00

$ 900,00 $ 650,00 $ 300,00 $ 150,00 $ 300, 00 $ 200,00 $ 100,00

$ 900,00 $ 650,00 $ 600,00 $ 450,00 $ 300,00 $ 200,00 $ 100,00

$ 900,00

$ 180,00

$ 1.700,00

$ 340,00

$ 300,00 $ 200,00 $ 100,00 $ 3.200,00

$ 60,00 $ 40,00 $ 20,00 $ 640,00

$ 1.380,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 150,00 $ 250,00 $ 200,00

$ 1.380,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 150,00 $ 250,00 $ 400,00

$ 1.380,00 $ 100,00 $ 650,00 $ 150,00 $ 250,00 $ 400,00 $ 2.530,00

$ 276,00 $ 20,00 $ 130,00 $ 30,00 $ 50,00 $ 80,00 $ 506,00

$ 1.000,00 $ 650,00 $ 150,00 $ 400,00

$ 2.000,00 $ 1.300,00 $ 300,00 $ 800,00

$ 2.000,00 $ 1.300,00

$ 400,00 $ 260,00

$ 1.100,00

$ 220,00

104 empleados en el área administrativa y operativa, en 5 años.

Desarrollar un programa de capacitaciones plurianual, en áreas técnicas con la empresa local en el lapso de 2 años.

Implementar el sistema CRM de relación con el cliente en 15 meses.

Implementar un software MBA3 administrativo integral ERP de última generación en 2 años.

MOVILIZACIÓN MANTENIMIENTO CONTROL DEL PROYECTO

2 2 1 2

Viáticos Tramitación Gastos Varios Supervisión y revisión COSTO TOTAL

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MATERIALES E INSUMOS MOVILIZACIÓN MANTENIMIENTO

1 1 1 1 1

HONORARIOS A PROFESIONALES MAQUINAS Y EQUIPOS MATERIALES E INSUMOS

1 3 1

MOVILIZACIÓN CAPACITACIÓN

HONORARIOS A PROFESIONALES ÚTILES DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS

$ 250,00 $ 100,00 $ 250,00 $ 200,00

$ 500,00 $ 200,00 $ 250,00 $ 400,00

Empresa RV Consulting Útiles de Oficina Internet Viáticos Gastos Varios COSTO TOTAL

$ 3.500,00 $ 350,00 $ 200,00 $ 300,00 $ 200,00

Ingeniero Comercial Computadores Sistema de actividades grupales 1 Viáticos 1 Liderazgo y motivación COSTO TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 3

Ingeniero Comercial Útiles de Oficina Computadores Impresora MATERIALES E INSUMOS Internet Herramienta QABI MOVILIZACIÓN Viáticos CAPACITACIÓN Control y evaluación CONTROL DEL PROYECTO Supervisión y revisión COSTO TOTAL TOTAL PRESUPUESTO TOTAL PRESUPUESTO + 10% IMPREVISTOS

Fuente: Investigación de Campo.

$ 700,00 $ 250,00 $ 400,00 $ 5.350,00

$ 140,00 $ 50,00 $ 80,00 $ 1.070,00

$ 3.500,00 $ 350,00 $ 200,00 $ 300,00 $ 200,00

$ 3.500,00 $ 350,00 $ 200,00 $ 300,00 $ 200,00 $ 4.550,00

$ 700,00 $ 70,00 $ 40,00 $ 60,00 $ 40,00 $ 910,00

$ 1.500,00 $ 520,00 $ 200,00

$ 1.500,00 $ 1.560,00 $ 200,00

$ 1.500,00 $ 1.560,00 $ 200,00

$ 300,00 $ 312,00 $ 40,00

$ 100,00 $ 200,00

$ 100,00 $ 200,00

$ 100,00 $ 200,00 $ 3.560,00

$ 20,00 $ 40,00 $ 712,00

$ 900,00 $ 150,00 $ 650,00 $ 250,00 $ 200,00 $ 1.200,00 $ 50,00 $ 300,00 $ 460,00

$ 900,00 $ 150,00 $ 650,00 $ 250,00 $ 200,00 $ 1.200,00 $ 50,00 $ 300,00 $ 1.380,00

$ 900,00 $ 150,00

$ 180,00 $ 30,00

$ 900,00

$ 180,00

$ 1.400,00 $ 50,00 $ 300,00 $ 1.380,00 $ 3.700,00 $ 49.785,00 $ 54.763,50

$ 280,00 $ 10,00 $ 60,00 $ 276,00 $ 740,00 $ 9.957,00 $ 10.952,70

105

5.5.Conclusiones  Una vez realizado el diagnóstico situacional, en particular la auditoría de las variables internas, se obtuvo entre las situaciones relevantes; que la empresa tiene liquidez, asumiendo 18 centavos por cada dólar del activo corriente, encontrándose en la capacidad de cumplir sus obligaciones en el corto plazo; al contrario el nivel de endeudamiento supera los parámetros normales, con un total de 49,90%, esto se debe al incremento del rubro propiedad, planta y equipo, que tiene una participación de 56,35% del total de activos, dicha inversión se realizó mediante la adquisición de créditos bancarios, con un incremento porcentual del 78,48, en el examen comparativo de un año a otro.  Las estrategias actuales de la organización no están aportando en la capitalización de las oportunidades ni evitando amenazas; lo que se evidencia en la matriz EFE, con una ponderación por debajo de los parámetros normales, de 2,30; de igual manera dentro de la evaluación de factores internos, con un total de 16 debilidades, enfatizando que la organización tiene baja relación en la implementación de destrezas. Dentro de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), en la intersección de los factores relevantes ponderados, se obtuvo que la empresa está dentro del cuadrante con maniobras agresivas.  No se ha evidenciado que exista una propuesta de implementación de estrategias, basada en objetivos anuales, por lo tanto con la elaboración del (PEDI), en el cual se detallan 28 ideas a corto plazo, el diseño de políticas y una correcta asignación de recursos; lo que establece de manera general la consecución de lo programado, es decir, cataliza a los miembros de la empresa como estrategia, mediante el desarrollo de una cultura que promueva el cambio, la comprensión de los directivos de alto nivel y el aumento del compromiso por parte de los subordinados; para que lo propuesto sea puesto en marcha, se elaboró un cuadro de presupuesto que engloba la estimación económica de las iniciativas estratégicas, sumando un total de $ 54.763,00, el cual incluye el 10% de imprevistos.  La inexistencia de mecanismos de monitoreo y control para evaluar la consecución de los objetivos multinivel, a desencadenando una serie de errores evidenciados a través de la elaboración del plan estratégico, por lo cual fue necesaria la ejecución del cuadro de mando integral como herramienta de medida y peritaje; examinando minuciosamente el cumplimiento de las 14 ideas de innovación estratégica, conjuntamente con la aplicación

106 de indicadores de gestiรณn, lo que permitirรก catalizar las acciones de la empresa, el recurso humano y la actuaciรณn de la gerencia.

107

5.6.Recomendaciones  Para solventar y solucionar las problemáticas externas, aprovechar las oportunidades, maximizar las fortalezas, y minimizar las debilidades, que fueron identificadas con anterioridad en la etapa de formulación, es necesario la aplicación del plan estratégico, conjuntamente con la ejecución de las herramientas que dieron como resultado: iniciativas innovadoras, objetivos multinivel y estrategias alternativas, para que la empresa mejore de manera progresiva el desarrollo institucional.  Según los resultados encontrados en la aplicación de las herramientas administrativas, la organización debe emplear estrategias de penetración de mercado, como la implementación de una sucursal en una nueva área geográfica, el desarrollo de nuevos productos, conjuntamente con la fabricación asistida por computadora CAM, e incluir el manejo de brazos mecánicos en el área de producción. De igual manera realizar maniobras agresivas, integrativas y de diversificación, con la importación de una línea de productos especiales, la construcción del departamento de I+D, y la edificación del espacio para la venta de los productos importados.  La formulación de estrategias no garantiza el cumplimento de las mismas, por este motivo es necesario la aplicación del PEDI, donde se detallan las políticas y reglas, de cada uno de los objetivos a corto plazo, certificando su consecución y manteniendo una sincronización en función a lo propuesto; por eso es importante la asignación de responsables, los cuales tendrán un presupuesto establecido para la ejecución de las ideas de innovación estratégica, y serán controlados mediante mecanismos de valoración.  La construcción de estrategias en la etapa de formulación, y la implementación de estas, se tornan de un nivel alto de significancia, sin embargo para su ejecución, resulta ser favorable para los altos directivos la aplicación de herramientas de evaluación, por lo tanto se recomienda el accionar del Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, conjuntamente con la revisión y monitoreo de los indicadores de gestión, que permitirán de manera sistemática establecer orden en las ideas plasmadas, a través de la aplicación del plan estratégico.

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111 GLOSARIO ADMINISTRACIÓN:1 Manera de gobernar una organización o parte de ella. Es el proceso consistente en planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos de la organización y los esfuerzos de grupos de individuos u organizaciones para alcanzar determinados objetivos comunes con eficiencia y eficacia.

AUTOMATIZACIÓN:1 Operación automática de un sistema, proceso o máquina. Es la transferencia de operaciones de control, regulación y corrección a equipos que sustituyen el trabajo intelectual del hombre. Ha sido posible gracias a las computadoras, los servomecanismos y los reguladores cibernéticos.

BARRERA:1 Obstáculo que impide satisfacer una necesidad o avanzar en determinada dirección.

CLIMA ORGANIZACIONAL:1 Calidad del ambiente psicológico de una organización.

Puede ser positivo y favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativo y desfavorable (cuando es frío y desagradable). Se refiere al ambiente que existe en la organización como consecuencia del estado motivacional de las personas.

COMPETENCIAS:1 Conjunto de conocimientos y habilidad que las personas o las organizaciones utilizan con eficacia y eficiencia.

COMPETITIVIDAD:1 Capacidad que una organización desarrolla para competir y obtener ventajas competitivas en su industria.

CULTURA ORGANIZACIONAL:1 Sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o una de sus unidades y guía el comportamiento de sus miembros.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:1 Recopilación de datos de una organización para identificar sus problemas y debilidades a fin de encontrar soluciones.

DIRECTRICES:1 Principios establecidos para alcanzar objetivos.

EFICACIA:1 Indica la medida en que se han alcanzado resultados, es decir, la capacidad para lograr objetivos. En términos globales, es la capacidad de una organización para 1

Chiavenato (2009)

112 satisfacer las necesidades del entorno o del mercado.

GENERACIÓN DE IDEAS:2 Búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos.

IMPLANTACIÓN:1 Aplicación de técnicas y modelos de desarrollo organizacional para resolver problemas de la organización.

MATRIZ:1 Organización matricial.

MISIÓN:1 Razón de ser de una organización, propósito para el cual fue creada y desarrollada. La misión define el negocio de la organización.

OBJETIVOS DE OPERACIÓN:1 Objetivos específicos e inmediatos o de corto plazo, relacionados con determinadas tareas u operaciones.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:1 Objetivos generales de largo plazo relacionados con la organización como un todo.

PLAN:1 Curso de acción determinado para alcanzar un objetivo. Es producto de la planeación.

PLANEACIÓN:1 Función administrativa que identifica objetivos y lo que debe hacerse para alcanzarlos. Actualmente sustituye a la fase de previsión del proceso administrativo.

POLÍTICAS:1 Afirmaciones genéricas basadas en objetivos generales y planes estratégicos que orientan y guían a las personas en una organización.

PRESUPUESTO:1 Plan relacionado con el manejo del dinero.

REGLA:1 Norma.

REINGENIERÍA:1 Rediseño radical de procesos empresariales para recortar gastos, mejorar costos, calidad y servicio y aumentar al máximo posible los beneficios de las tecnologías de la información. Generalmente implica cuestionar cómo y por qué se hacen las cosas.

SINERGIA:1 Integración de las partes de un sistema que produce un resultado mayor que la suma de sus resultados particulares.

2

Kotler y Armstrong (2012)

113 SISTEMA:1 Conjunto de elementos interdependientes que funcionan como un todo por un propósito.

SOFTWARE:1 Sistema abstracto y conceptual compuesto por filosofías, políticas y directrices de la organización, o por programas y aplicaciones de cómputo.

USUARIOS:2 Miembros de la organización de compra que usarán el producto o servicio.

114 ANEXOS ANEXO 1. Encuesta al cliente Interno

Reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, por favor concédame unos minutos para completar esta encuesta; la información que se proporcione, permitirá identificar las incidencias dentro del desarrollo institucional de SOLVAC, la misma que será manejada de manera confidencial para fines académicos y profesional.

La encuesta es anónima. Su respuesta es importante.

1. ¿Cómo valora la gestión administrativa de la organización?

1. Excelente

2. Bien

3. Regular

4. Mal

2. ¿Qué falencias encuentra en la organización? Escoger 3 opciones. a) b) c) d)

Cuellos de botella.

Falta de organigrama.

Procesos operativos no establecidos.

Comunicación deficiente.

e) Control en los procesos. f) Falta de empoderamiento. g) Otro:……………………….

3. ¿Cuáles son las fortalezas que más resaltan en la organización? Escoger 3 opciones. a) b) c) d) e)

Capacitación Constante.

Manejo de desechos.

Organigrama correctamente establecido.

Control en los procesos.

Clima laboral.

f) Liderazgo. g) Buena relación con los clientes. h) Productos personalizados. i) Calidad de las materias primas. j) Otro…………………………….

4. ¿Conoce usted en detalle las funciones que debe desempeñar en su puesto de trabajo?

1. SI

2. NO

5. ¿Dónde se encuentran impresas o de forma escrita las funciones de cada puesto de trabajo en la organización? a) b) c) d)

Manual de perfil de puestos.

Organigrama con definición de funciones Ninguno Otro……………………………………..

.

6. ¿Qué valores institucionales practica la empresa?

115

a) Fidelidad. e) Trabajo en equipo. b) Honradez .f) Respeto. c) Puntualidad. g) Compañerismo 7. ¿Conoce usted en detalle los departamentos que existen en la organización?

1. SI

2. NO

8. ¿Conoce usted la existencia de algún manual de seguridad industrial o BPM (buenas prácticas de manufactura) dentro de la organización?

1. SI

Otro:………………………….

2. NO

9. ¿Utiliza protecciones industriales dentro de su puesto de trabajo? a) b) c) d)

Una vez a la semana.

Todos los días.

En ocasiones.

No es importante.

10. ¿Cree usted que la organización necesita una reingeniería institucional?

1. SI

2.NO

¡Gracias por su participación!

116 ANEXO 2. Entrevista al propietario de la Empresa ENTREVISTA Empresa:

SOLVAC

Entrevistado:

Mg. Holger Jami, Gerente y propietario de la empresa.

Entrevistador/es:

Cristian Vera; Lisset Figueroa.

Hora de inicio:

14:30 pm

Hora de fin:

16: 00 pm

Materiales:

Cuaderno/Grabadora

Tema:

Identificar y conocer los antecedentes y hechos actuales de la organización Preguntas de la entrevista

N˚ 1

Pregunta ¿Cuál es su perspectiva de la empresa?

Anotaciones Es una empresa que está siendo reconocida en algunas provincias del país al igual que en la provincia de Santo Domingo; puede mejorar y apertura en más áreas nacionales.

2

¿Cuál crees que son las falencias de la empresa?

En toda empresa existen falencias, sin embargo de esos errores se debe aprender y mejorar para un futuro, el equipo de trabajo es bueno, es necesario capacitarse y tener una visualización progresiva y de crecimiento.

3

¿Crees que la empresa puede mejorar?

SOLVAC ha tenido variaciones y ha ido mejorando consecuentemente al pasar de los años, por lo tanto la empresa está en la capacidad de mejorar en un futuro.

4

¿Quiénes son tus clientes?

En la actualidad nuestros clientes son empresas de lácteos, cárnicos, empresas agrícolas, es decir, PYMES.

5

¿Qué tiempo lleva la empresa laborando dentro de la industria?

En 1993 la empresa paso a ser administrada por mí (Holger Jami), es decir que llevamos en el mercado 21 años.

6

¿Conoces la misión y visión de la empresa?

Sí, se encuentran en la página web de la empresa, www.solvac.com.ec.

7

¿Quiénes son tus proveedores?

Tenemos algunos; Iburriman que provee de planchas, láminas de acero inoxidable, ejes y accesorios especiales; Matares con BKB; Acero Comercial suministra bombas y bandas, entre otros.

8

¿El trabajo en equipo se evidencia en la unidad de trabajo?

El personal tiende a no trabajar en equipo, podría ser una falencia de la organización.

9

¿Qué productos y servicios ofrece SOLVAC?

1.- Diseño y construcción de equipos para el área alimenticia con procesos de palmito, cárnicos y lácteos. 2.- Servicios de corte, doble y rolado y soldaduras especiales. 3.- Fabricación de equipos de alta presión.

10

¿Existe alguna estructura organizacional definida?

Una estructura estrecha; la gerencia, y una junta directiva de dos socios; el departamento de producción, contabilidad y financiero.

11

¿Piensa que la planificación estratégica se tornaría oportuna y esencial para la organización?

Observaciones: Sin observaciones

Sí, es necesario un enfoque que ayude a mejorar la organización.