Análisis prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA LA DETERMINACIÓN DE ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA “ALMACÉN PAUCAR”, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2018 – 2023. Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniera/o Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autores: ALEX DARÍO CORNEJO MORETA MARIELA ESTEFANIA PAUCAR BAYAS Director: MG. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo - Ecuador Enero, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA LA DETERMINACIÓN DE ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA “ALMACÉN PAUCAR”, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2018 – 2023. Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: ALEX DARÍO CORNEJO MORETA MARIELA ESTEFANIA PAUCAR BAYAS

David Alejandro Arias Chávez, Mg.

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DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.

f. ______________________________

CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros , Mg.

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CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg.

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DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotros, Alex Darío Cornejo Moreta portador de la cédula de ciudadanía No 230059578-8 y Mariela Estefania Paucar Bayas portadora de la cédula de ciudadanía No 1722422373 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingenieros Comerciales son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

_________________________ Alex Darío Cornejo Moreta C.C. 2300595788

_________________________ Mariela Estefania Paucar Bayas C.C. 1722422373

AGRADECIMIENTO Eternamente agradecidos con Dios por la vida, su amor incondicional nos permitió desarrollarnos en el ámbito estudiantil, laboral y ahora profesional, también reconocemos a nuestra Madre celestial que nos guardó y vigiló durante esta etapa para culminarla de manera satisfactoria. De manera especial a todos los colaboradores de la empresa “Almacén Paucar” que nos proporcionaron información valiosa para culminar el trabajo de grado. Agradecemos la intervención de nuestro tutor Mg. David Arias por su apoyo constante, compartiéndonos sus conocimientos para realizar nuestra disertación de grado. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador por ser un ente de formación profesional para desenvolvernos de la mejor manera en el ámbito laboral. A nuestros padres, los seres más importantes en nuestras vidas, que nos ayudaron emocional y económicamente en el camino hacia la obtención del título. A todos los amigos y compañeros que a lo largo de nuestra vida universitaria se presentaron como pilar de motivación y lealtad.

A nuestra tierra amada Santo Domingo por

acogernos como miembros de su territorio, y darnos la oportunidad de experimentar una etapa educativa maravillosa formándonos como profesionales.

Alex Darío Cornejo Moreta Mariela Estefania Paucar Bayas

DEDICATORIA Dedico este logro en primer lugar a Dios y a mi madre celestial, por darme su bendición, protección y sabiduría. A mis padres Yolanda, Julio y a mi hermano Jenrry, que son pilar fundamental en mi vida y siempre me han aconsejado en el amor y el respeto, también por el esfuerzo que realizaron para que yo consiga el título de profesional de la república. A mis amigos que son personas extraordinarias, con grandes sueños por cumplir, su esfuerzo, comprensión y amistad siempre me motivó a avanzar; nunca olvidaré a las personas que conocí en mi vida universitaria y formaron parte de mi corazón y mente, Mariela, Cecilia, Ángel, Carolina, Jefferson, Luis, Katherine, John, Miguel, Leidy, Belén, Anita y a mis hermosos sobrinos, dedico este peldaño en la escalera al éxito. Al grupo Juvenil JAC, que me reconoció como miembro de su familia, para guiarme de manera espiritual en la vida.

Alex Darío Cornejo Moreta

DEDICATORIA A Dios por permitirme culminar una etapa de mi vida de su mano sosteniéndome en cada momento de dificultad, a cambio le ofrezco mi gratitud siendo fiel a sus convicciones. A mi amado hijo Mario Andrés por ser el motor de mi vida y el único ser motivador para cumplir mis sueños y metas. Hijo mío aunque dentro de poco crecerás y no te sostendré en mis brazos ni tampoco te protegeré de todo peligro, estaré junto a ti para amarte por siempre. A mi padre Mario por protegerme y cuidarme con todo su cariño y amor desde mi nacimiento, por ser esa persona que anhelo sea perpetua en mi vida, le dedico todas mis metas profesionales gracias por ser mi guía, mi soporte y mi mejor amigo. A mi hermana Nathaly por ser mi amiga y compañera fiel y leal, porque desde que naciste me hiciste feliz y ahora eres la tía Aty favorita. A mi esposo Andrés gracias por tu ayuda y motivación para terminar mi carrera profesional hasta donde tus alcances lo permitían, siempre estás conmigo en los mejores y peores momentos de vida siendo mi compañero incondicional. A mis abuelitos Flavio y Matilde por ser mis segundos padres y brindarme todo su cariño. A mis amigos Luis, Carolina, Ángel, Alex, Cecilia, Jefferson que compartieron sus conocimientos y fueron mis cómplices en todo momento.

Mariela Estefania Paucar Bayas

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RESUMEN La presente investigación tiene como finalidad, realizar un análisis prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa “Almacén Paucar” localizada en la ciudad de Santo Domingo, período 2018 – 2023, a través de esta herramienta se pretende focalizar los procesos de la entidad, para generar incremento en las ventas y la participación de mercado, además de integrar un sistema de administración sostenible a largo plazo. En consecuencia a los distintos factores que influyen en el entorno, la organización requiere reestructurar y orientar sus procesos mediante la aplicación de los distintos métodos de prospectiva estratégica, para realizar el trabajo de titulación de manera eficiente se utilizó la investigación aplicada mediante el método deductivo – analítico, manipulando un enfoque mixto que coadyuve en la obtención de información relevante para cumplir el objetivo general. Para la construcción del diagnóstico situacional y la ejecución de los softwares LIPSOR, se realizó tres tipos diferentes de encuesta; al cliente minorista, cliente mayorista y a los miembros de la organización. Por otra parte el método Mic Mac, permitió reconocer las variables claves, a las cuáles se focalizan los esfuerzos de gestión; el programa Mactor identificó la relevancia de los actores, y finalmente el software Smic Prob Expert mediante el histograma de extremums, presentó varios tipos de combinaciones binarias correspondientes a los escenarios probabilísticos, priorizando el cumplimiento del escenario apuesta (11111) con un financiamiento a cinco años de $21600,22, valor determinado en el árbol de pertinencia. Palabras Claves Investigación social, Programación informática, Desarrollo económico y social, Técnica administrativa, Estadística.

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ABSTRACT The purpose of this research is to carry out a prospective analysis for the determination of probabilistic scenarios of the "AlmacĂŠn Paucar" company located in the city of Santo Domingo, period 2018 - 2023, through this tool is intended to focus the processes of the entity , to generate an increase in sales and market share, in addition to integrating a long-term sustainable management system. As a result of the different factors that influence the environment, the organization needs to restructure and orient its processes through the application of the different strategic prospective methods, in order to carry out the titling work in an efficient way, applied research using the deductive method was used. analytical, manipulating a mixed approach that contributes in obtaining relevant information to meet the general objective. For the construction of the situational diagnosis and the execution of the LIPSOR softwares, three different types of survey were carried out; to the retail customer, wholesale customer and to the members of the organization. On the other hand, the Mic Mac method allowed to recognize the key variables, to which the management efforts are focused; the Mactor program identified the relevance of the actors, and finally the Smic Prob Expert software using the histogram of extremes, presented several types of binary combinations corresponding to the probabilistic scenarios, prioritizing the fulfillment of the bet scenario (11111) with a five-year financing of $ 21600.22, value determined in the relevance tree. Keywords: Social research, Computer programming, Economic and social development, Administrative technique, Statistics.

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 2

2.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 2 2.2 Problema de investigación .................................................................................................. 4 2.3 Justificación de Investigación ............................................................................................. 6 2.4 Objetivos de la Investigación .............................................................................................. 7 Objetivo General .............................................................................................................. 7 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 7 3

MARCO REFERENCIAL.................................................................................................. 8

3.1 Fundamentos Teóricos ........................................................................................................ 8 Análisis Prospectivo ......................................................................................................... 8 Objetivos........................................................................................................................... 8 Estrategia .......................................................................................................................... 8 Análisis Externo ............................................................................................................... 8 3.1.4.1 Análisis PESTEL ......................................................................................................... 9 3.1.4.2 Cinco fuerzas competitivas de Porter .......................................................................... 9 Análisis Interno .............................................................................................................. 10 3.1.5.1 Análisis financiero ..................................................................................................... 10 3.1.5.2 Cadena de valor ......................................................................................................... 10 3.1.5.3 Mapa de procesos ...................................................................................................... 11 3.1.5.4 Desarrollo del ciclo de vida de los productos ............................................................ 11 3.1.5.5 Matriz Boston Consulting Group............................................................................... 11 3.1.5.6 DOFA ........................................................................................................................ 11 Árboles de competencia de Marc Giget ......................................................................... 12 3.1.6.1 Cambios esperados para el futuro .............................................................................. 12 3.1.6.2 Estereotipos................................................................................................................ 12 3.1.6.3 Agrupación de los factores por familias .................................................................... 13 Software MICMAC ........................................................................................................ 13 3.1.7.1 Variables .................................................................................................................... 13 3.1.7.2 Identificación de variables ......................................................................................... 13 3.1.7.3 Inventario de variables ............................................................................................... 14 3.1.7.4 Descripción de relación entre las variables ............................................................... 14

3.1.7.5 Identificación de variables claves .............................................................................. 14 3.1.7.6 Matriz de influencias directas potenciales. ................................................................ 14 Software MACTOR........................................................................................................ 15 3.1.8.1 Juego de Actores ........................................................................................................ 15 3.1.8.2 Convergencia entre actores ........................................................................................ 15 3.1.8.3 Ambivalencia entre actores........................................................................................ 15 3.1.8.4 Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO. ..................................... 16 Metodología SMIC-PROB-EXPERT ............................................................................. 16 3.1.9.1 Eventos ...................................................................................................................... 16 3.1.9.2 Lista de Expertos ....................................................................................................... 17 3.1.9.3 Encuesta Delphi ......................................................................................................... 17 3.1.9.4 Descripción de los expertos ....................................................................................... 17 3.1.9.5 Probabilidades Simples .............................................................................................. 17 3.1.9.6 Probabilidades Condicionales positivas y negativas ................................................. 18 3.1.9.7 Escenarios probabilísticos ......................................................................................... 18 3.1.9.8 Escenarios probabilísticos ......................................................................................... 18 3.1.9.9 Planeación por escenarios .......................................................................................... 19 3.1.9.10 Escenario Probable .................................................................................................... 19 3.1.9.11 Escenario Tendencial ................................................................................................. 19 4

METODOLOGÍA .............................................................¡Error! Marcador no definido.

4.1 Tipo de investigación ........................................................¡Error! Marcador no definido. 4.2 Método de investigación ...................................................¡Error! Marcador no definido. 4.3 Enfoque .............................................................................¡Error! Marcador no definido. Cuantitativo ....................................................................¡Error! Marcador no definido. Cualitativo ......................................................................¡Error! Marcador no definido. 4.4 Población y Muestra .........................................................¡Error! Marcador no definido. 4.5 Técnicas e instrumentos de recogida de datos ..................¡Error! Marcador no definido. 4.6 Técnicas de Análisis de Datos ..........................................¡Error! Marcador no definido. 5

RESULTADOS ................................................................................................................ 20

5.1 Estado del Arte.................................................................................................................. 23 Análisis Externo ............................................................................................................. 23 5.1.1.1 Factores Pestel ........................................................................................................... 23 5.1.1.2 Político – Legal ......................................................................................................... 23

5.1.1.3 Económico ................................................................................................................. 24 5.1.1.4 Social ......................................................................................................................... 24 5.1.1.5 Tecnológico ............................................................................................................... 25 5.1.1.6 Cinco fuerzas competitivas de Porter ........................................................................ 25 5.1.1.7 Rivalidad entre competidores .................................................................................... 25 5.1.1.8 Poder de negociación clientes .................................................................................... 26 5.1.1.9 Amenaza de ingreso de nuevo competidores............................................................. 27 5.1.1.10 Poder de negociación de los proveedores .................................................................. 28 5.1.1.11 Ingreso de productos sustitutos .................................................................................. 29 Análisis Interno .............................................................................................................. 30 5.1.2.1 Análisis financiero ..................................................................................................... 30 5.1.2.2 Cadena de valor ......................................................................................................... 37 5.1.2.3 Mapa de procesos ...................................................................................................... 38 5.1.2.4 Desarrollo del Ciclo de vida de los productos ........................................................... 39 5.1.2.5 Matriz Boston Consulting Group............................................................................... 42 5.2 Análisis Prospectivo ......................................................................................................... 43 Tendencias mundiales/mejores prácticas ....................................................................... 43 Factores de cambio ......................................................................................................... 45 5.2.2.1 Árboles de competencia de Marc Giget..................................................................... 45 5.2.2.2 Cambios esperados para el futuro .............................................................................. 46 5.2.2.3 DOFA ........................................................................................................................ 48 5.2.2.4 Agrupación de factores por familia ........................................................................... 50 5.2.2.5 Descripción de Factores ............................................................................................. 52 Análisis estructural con el método Mic Mac .................................................................. 57 5.2.3.1 Listado de Variables .................................................................................................. 57 5.2.3.2 Descripción de relación entre variables ..................................................................... 58 5.2.3.3 Identificación de variables claves .............................................................................. 59 5.2.3.4 Matriz de influencias directas Potenciales ................................................................. 61 5.2.3.5 Matriz de influencias/dependencias indirectas potenciales ....................................... 63 Juego de actores con el método Mactor ......................................................................... 64 5.2.4.1 Lista de actores .......................................................................................................... 64 5.2.4.2 Matriz de actores por actores ..................................................................................... 70 5.2.4.3 Convergencia entre actores ........................................................................................ 72

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5.2.4.4 Histograma de implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO ...................... 72 5.2.4.5 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO ................ 74 Escenarios con el método Smic Prob Expert .................................................................. 75 5.2.5.1 Lista de expertos ........................................................................................................ 76 5.2.5.2 Descripción de los Expertos ...................................................................................... 76 5.2.5.3 Probabilidades simples .............................................................................................. 79 5.2.5.4 Probabilidades condicionales positivas ..................................................................... 80 5.2.5.5 Probabilidades condicionales negativas .................................................................... 90 5.2.5.6 Probabilidades de escenarios ................................................................................... 100 Escritura de escenarios ................................................................................................. 101 5.2.6.1 Análisis de situaciones contrastadas ........................................................................ 102 5.3 Conclusiones ................................................................................................................... 103 5.4 Recomendaciones ........................................................................................................... 104 6

LISTA DE REFERENCIAS ........................................................................................... 105

GLOSARIO .................................................................................................................... 107

ANEXOS ........................................................................................................................ 108

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Factor Político Legal ................................................................................................... 23 Tabla 2 Factor Económico ....................................................................................................... 24 Tabla 3 Factor Social ............................................................................................................... 24 Tabla 4 Factor Tecnológico ..................................................................................................... 25 Tabla 5 Matriz MPC ................................................................................................................ 26 Tabla 6 Matriz RVA ................................................................................................................ 27 Tabla 7 Comportamiento barreras de entrada .......................................................................... 28 Tabla 8 Comportamiento negociación con proveedores .......................................................... 29 Tabla 9 Produtos sustitutos ...................................................................................................... 29 Tabla 10 Estado de situación financiera .................................................................................. 31 Tabla 11 Estado de Resultados ................................................................................................ 32 Tabla 12 Estado de Resultados ................................................................................................ 33 Tabla 13 Resultado razones financieras ................................................................................... 34 Tabla 14 Razones de actividad ................................................................................................ 36 Tabla 15 Resumen del ciclo de vida del producto ................................................................... 39 Tabla 16 Matriz BCG............................................................................................................... 42 Tabla 17 Tendencias Mundiales .............................................................................................. 43 Tabla 18 Árboles de competencia ............................................................................................ 46 Tabla 19 Cambios esperados para el futuro ............................................................................. 46 Tabla 20 Agrupación de factores por familia .......................................................................... 50 Tabla 21 Descripción de factores ............................................................................................. 52 Tabla 22 Inventario de variables .............................................................................................. 57 Tabla 23 Matriz de influencias directas potenciales ................................................................ 62 Tabla 24 Lista de Actores ........................................................................................................ 64 Tabla 25 Juego de actores – Participación de Mercado ........................................................... 65 Tabla 26 Juego de actores – Calidad de producto.................................................................... 66 Tabla 27 Juego de actores – Incremento en ventas .................................................................. 67 Tabla 28 Juego de actores – Rotación de inventario................................................................ 68 Tabla 29 Juego de actores – Precios minoristas....................................................................... 69 Tabla 30 Objetivos ................................................................................................................... 70 Tabla 31 Matriz de actores por actores .................................................................................... 71 Tabla 32 Lista de eventos ........................................................................................................ 75 Tabla 33 Lista de expertos ....................................................................................................... 76 Tabla 34 Probabilidades simples ............................................................................................. 79 Tabla 35 Análisis de las situaciones contrastadas.................................................................. 102

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Diagrama causa efecto.. .............................................................................................. 4 Figura 2. Matriz RVA. ............................................................................................................. 27 Figura 3. Barreras de entrada ................................................................................................... 28 Figura 4. Razón de liquidez. .................................................................................................... 34 Figura 5. Razón de deuda total ................................................................................................ 35 Figura 6. Rotación del inventario............................................................................................. 35 Figura 7. Ciclo del dinero. ....................................................................................................... 36 Figura 8. Margen de Utilidad ................................................................................................... 36 Figura 9. Cadena de Valor ....................................................................................................... 37 Figura 10. Mapa de Procesos ................................................................................................... 38 Figura 11. Artículos Plásticos .................................................................................................. 40 Figura 12. Vajilla y Utensilios de Cocina ................................................................................ 40 Figura 13. Artículos de bazar. .................................................................................................. 41 Figura 14. Electrodomésticos de cocina. ................................................................................. 41 Figura 15. Desechables ............................................................................................................ 42 Figura 16. Matriz BCG ............................................................................................................ 43 Figura 17. Influencias Indirectas.............................................................................................. 58 Figura 18. Influencias/dependencias indirectas potenciales .................................................... 63 Figura 19. Convergencia entre actores..................................................................................... 72 Figura 20. Histograma 2MAO ................................................................................................. 73 Figura 21. Histograma 3MAO ................................................................................................. 74 Figura 22. Rotación de inventario ............................................................................................ 77 Figura 23. Participación de mercado ....................................................................................... 77 Figura 24. Línea Blanca ........................................................................................................... 78 Figura 25. Nivel de ventas ....................................................................................................... 78 Figura 26. Certificación ISO OHSAS. ..................................................................................... 79 Figura 27. Si realización Rinv/Pmerc. ..................................................................................... 80 Figura 28. Si realización Rinv/Lblanc. .................................................................................... 80 Figura 29. Si realización Rinv/Nvent....................................................................................... 81 Figura 30. Si realización Rinv/Capro....................................................................................... 81 Figura 31. Si realización Pmerc/Rin ........................................................................................ 82 Figura 32. Si realización Pmerc/Lblanc ................................................................................... 82 Figura 33. Si realización Pmerc/Nvent.. .................................................................................. 83 Figura 34. Si realización Pmerc/Capro. ................................................................................... 83 Figura 35. Si realización Lblanc/Rinv.. ................................................................................... 84 Figura 36. Si realización Lblanc/Pmerc. .................................................................................. 84 Figura 37 Si realización Lblanc/Nvent. ................................................................................... 85 Figura 38. Si realización Lblanc/Capro.. ................................................................................. 85 Figura 39. Si realización Nvent/Rinv....................................................................................... 86 Figura 40. Si realización Nvent/Pmerc. ................................................................................... 86 Figura 41. Si realización Nvent/Lblanc.. ................................................................................. 87 Figura 42. Si realización Nvent/Capro..................................................................................... 87

Figura 43. Si realización Capro/Rinv....................................................................................... 88 Figura 44. Si realización Capro/Pmerc. ................................................................................... 88 Figura 45. Si realización Capro/Lblanc.. ................................................................................. 89 Figura 46. Si realización Capro/Nvent..................................................................................... 89 Figura 47. No realización Rinv/Pmerc..................................................................................... 90 Figura 48. No realización Rinv/Pmerc..................................................................................... 90 Figura 49. No realización Rinv/Nvent. .................................................................................... 91 Figura 50. No realización Rinv/Capro. .................................................................................... 91 Figura 51. No realización Pmerc/Rinv..................................................................................... 92 Figura 52. No realización Pmerc/Lblanc. ................................................................................ 92 Figura 53. No realización Pmerc/Nvent................................................................................... 93 Figura 54. No realización Pmerc/Capro................................................................................... 93 Figura 55. No realización Lblanc/Rinv .................................................................................... 94 Figura 56. No realización Lblanc/Pmerc. ................................................................................ 94 Figura 57. No realización Lblanc/Nvent.. ................................................................................ 95 Figura 58. No realización Lblanc/Capro. ................................................................................. 95 Figura 59. No realización Nvent/Rinv. .................................................................................... 96 Figura 60. No realización Nvent/Pmerc................................................................................... 96 Figura 61. No realización Nvent/Lblanc. ................................................................................. 97 Figura 62. No realización Nvent/Capro.. ................................................................................. 97 Figura 63. No realización Capro/Rinv. .................................................................................... 98 Figura 64. No realización Capro/Pmerc................................................................................... 98 Figura 65. No realización Capro/Lblanc. ................................................................................. 99 Figura 66. No realización Capro/Nvent ................................................................................... 99 Figura 67. Histograma de los extremums.. ............................................................................ 100

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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Encuesta a Clientes Mayoristas…………………………………………………...108 Anexo 2. Encuesta a Clientes Minoristas……………………………………………………109 Anexo 3. Encuesta Delphi…………………………………………………………………...110 Anexos 4. Base de Datos Proveedores………………………………………………………111

INTRODUCCIÓN

La globalización genera constantes cambios en el comercio, los negocios se derivan de los gustos, preferencias y deseos cambiantes de los consumidores, por esta razón es necesario mantenerse a la vanguardia de las variantes que ocurren en el entorno, un método utilizado para esto es la prospectiva estratégica; consiste en anticiparse a los sucesos futuros mediante el análisis de información histórica y actual, focalizando los procesos al cumplimiento de eventos probabilísticos. El presente trabajo tiene como finalidad plantear los posibles escenarios en los que estaría inmiscuido Almacén Paucar, empresa dedicada a la venta al por menor y mayor de artículos para la cocina y el hogar en general, revisando una cantidad importante de variables que afectan considerablemente a la organización, con la presentación de este estudio se pretende mejorar la toma de las decisiones gerenciales, debido a la reducción de la incertidumbre para alcanzar un manejo sostenible de la empresa. En la investigación se utilizó herramientas de análisis desarrolladas por Michael Godet; para catalizar adecuadamente la información, se requiere la participación de expertos que pertenezcan a la empresa y al sector, el uso de estas herramientas contribuye a producir planteamientos eficaces, para el desarrollo organizacional y de mercado de la entidad. Realizado el diagnóstico situacional se obtiene un panorama amplio del contexto actual de la empresa, posteriormente comienza la aplicación de los software de prospectiva estratégica, el primer método utilizado es el MicMac que registra resultados mediante el análisis de los elementos internos y externos encontrados en el estudio, con la finalidad de definir las variables claves de la matriz de influencias y dependencias indirectas. Los actores forman parte del análisis con el método Mactor, este programa se encarga de medir y verificar la importancia que tienen los stakeholders en el cumplimiento de los objetivos, reflejado en el histograma 3MAO; finalmente se empleó el software Smic Prob Expert, que obtiene información de la encuesta Delphi aplicada a todos los colaboradores de la empresa, en definitiva se plantea escenarios probabilísticos al año 2023, que deben ser considerados por el propietario de la entidad.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes El estudio prospectivo es un método relativamente actual, desarrollado por la escuela Francesa, a través de los autores Godet y Durance que originaron el método Lipsor utilizado para la determinación de variables y el análisis de escenarios probabilísticos de ocurrencia en una entidad o en la sociedad. No existen investigaciones con enfoque al tema planteado en el contexto internacional, nacional y local. Por este motivo se consideraron cinco estudios con características similares, en primera instancia el tema propuesto por Arias y Abril, prospectiva estratégica: variables, stakeholders y escenarios para la evaluación y acreditación. Otro tema referente a la prospectiva fue expuesto en Perú por Carrasco, Lozano y Velásquez bajo el tema, Análisis actual y prospectivo de la oferta de médicos en el Perú, 2005 – 2011. Con el objetivo de visualizar posibles escenarios Lobelles, López, Pedraza y Morejón, presentan un Análisis prospectivo ambiental para la recuperación de las aguas sulfurosas en la refinería de petróleos de Cienfuegos. Para establecer una estrategia integral que impulse el desarrollo Vázquez, Luján, Olivas, González y Luján, propusieron el tema, Prospectiva del sistema organizacional del sector forestal en Chihuahua, México y finalmente se hizo una revisión al tema Procedimiento para el análisis retrospectivo y prospectivo de sistemas lecheros, planteado por Herrera, García, Suarez y Boirivant. La entidad inicia sus operaciones en el año 1955 en la ciudad de Santo Domingo como propietario el Sr. Flavio Paucar asociándose con el Sr. Víctor Morocho con un capital inicial de 8.400 sucres. La empresa se localizaba en la calle Tulcán e Ibarra, al encontrarse ubicada en el casco comercial de este sector y debido a las necesidades existentes de la ciudadanía el giro de negocio se enfocó a la venta de productos de primera necesidad. Para el siguiente año surgieron problemas financieros, el margen de ganancia generado no era suficiente para mantener las operaciones de la organización. Por iniciativa de la administradora del negocio Sra. Matilde Iza se realizó la compra de un terreno ubicado en la Av. 3 de Julio y Loja, donde se construyó una tienda con proyección regional, sus principales clientes eran pequeños comerciantes y familias de recintos aledaños e incluso de parroquias como Quinindé, La Concordia, El Carmen, Alluriquín entre otras. Desde el año 1985, la tienda de abarrotes se convirtió en un establecimiento de comercialización al por menor y al por mayor de bienes de consumo. La empresa contaba con

cuatro colaboradores destinados a la venta junto a sus propietarios, alcanzando la mayor participación en el mercado. En los próximos diez años se crearon tres sucursales dentro de la ciudad que se ubicaron en las avenidas con mayor afluencia de personas Desde el año 2000 se trasladó la administración del local matriz al Dr. Mario Paucar convirtiéndose en su propietario hasta la actualidad. El giro de negocio cambió a la comercialización de artículos para la cocina y el hogar en general, en los últimos 5 años existe desactualización de los procesos administrativos-financieros, instalaciones inadecuadas para ofertar los productos con servicio de calidad y por efecto de la competencia existente disminución de ventas en 7,22%.

2.2 Problema de investigación En el contexto internacional la empresa Ikea es un referente en la venta de productos para el hogar, utiliza un modelo de negocios único, basado en precios bajos y en la satisfacción del cliente y colaboradores, realizan trabajos innovadores y altamente útiles para los demandantes, en la actualidad no tiene un competidor que asemeje sus ventas a nivel internacional. En el ámbito local, la empresa Pica maneja la línea más grande de plásticos para el hogar en Ecuador, basa su éxito en la calidad de sus productos y la diversificación de los precios para todos los estratos sociales. Estuardo Sánchez es la empresa líder en el mercado local, afianza su éxito a las estrategias de mercadeo en publicidad, Almacén Paucar es la organización pionera en Santo Domingo en la comercialización de artículos para el hogar, sin embargo no ha mejorado sus operaciones por el deficiente manejo de los recursos y la inadecuada administración. Para delimitar técnicamente el problema se realizó el diagrama Ishikawa o espina de Pescado, “…un método gráfico mediante el cual se representa y analiza la relación entre su efecto (problema) y sus posibles causas.” (Gutiérrez, 2014, pág. 206), tiene como propósito demostrar la articulación de la equívoca y plantear soluciones.

Figura 1. Diagrama causa efecto. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La construcción de este gráfico se articula de derecha a izquierda, se identificó la problemática que será foco de estudio y análisis, el decremento en ventas y la disminución de la liquidez; posteriormente se procedió a determinar los factores que causan este efecto, se establecieron cinco: Colaboradores, Administrativos - Financieros, Inventarios, Entorno e Infraestructura. Los desfases señalados se obtuvieron mediante una lluvia de ideas realizadas por los integrantes de la empresa.

El primer factor hace referencia a los trabajadores, se enfatiza la falta de motivación, no existen incentivos económicos ni capacitaciones para mejorar el proceso de ventas, los vendedores no se obligan a incrementar el asesoramiento de los productos que ofrece la organización a los clientes para inducir a la compra y fidelizarlos. Otra limitación es el incumplimiento del proceso administrativo, no se planifica, organiza, dirige y controla adecuadamente, no existe una estructura organizacional definida, que permita alinear la empresa y facilitar el flujo de información desde los trabajadores hacia los jefes, dentro de este factor también se identificó el manejo incorrecto de los recursos financieros, porque se refleja una deficiente administración de los presupuestos. Dentro de inventarios se define que el programa de control está desactualizado y existen artículos antiguos o deteriorados difíciles de vender, en cuanto al entorno presenta dificultades por los altos niveles de contaminación auditiva, lo que afecta la experiencia del cliente, además del exceso de comercio informal que se encuentra en la zona céntrica de la ciudad. La empresa cuenta con una infraestructura limitada que no es adecuada para ofertar en el mercado, los clientes con vehículos que desean adquirir productos en el almacén tienen el inconveniente del parqueadero, además el espacio reducido que presentan las instalaciones para exhibición de los artículos en las perchas. Para este planteamiento se han definido las siguientes preguntas de investigación: Pregunta General ¿La aplicación de una tendencia administrativa como la prospectiva estratégica, proporcionará escenarios probabilísticos que mejoren la toma de decisiones a largo plazo de almacén Paucar? Preguntas específicas ¿Realizar el diagnóstico situacional proporcionará información relevante para el estudio prospectivo? ¿La determinación de factores relevantes puede facilitar información para que el software MicMac identifique las variables clave? ¿Cómo la aplicación del Software Mactor suministrará información que permita diferenciar los actores influyentes de la organización? ¿Emplear el software Smic Prob Expert abastecerá datos importantes para la identificación de escenarios probabilísticos para los próximos 5 años?

2.3 Justificación de Investigación El comercio es una actividad sujeta a distintos cambios en el mercado donde existen diversas formas de enfrentar esta perspectiva variable. La determinación de escenarios probabilísticos futuros es una nueva herramienta administrativa que proporciona información que analiza los distintos problemas que puedan suscitarse en un periodo, es conveniente realizar el estudio prospectivo para reducir la incertidumbre que ocurre dentro de un entorno. El desarrollo de la investigación se realizará con los software proporcionados por el Laboratorio de Investigación en Prospectiva, Estrategia y Organización (LIPSOR), tienen varios programas de estudio con siete ejes que tienen como objetivo la prospectiva, gestión estratégica, cambio y aprendizaje organizacional, prospectiva de los recursos humanos y sociales, la evaluación tecnológica. Por su ubicación estratégica Santo Domingo es una ciudad con elevados niveles de actividad comercial, por ser puente de los negocios interprovinciales de sierra a costa y viceversa, según el Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas (GADPSDT, 2015) la provincia cuenta con una población de 410.937 habitantes, siendo la cuarta ciudad más poblada del país. Es punto de enlace entre Quito, Guayaquil, Portoviejo, Chone, Esmeraldas, Manta, Quevedo y otras ciudades. Almacén Paucar cuenta con una amplia trayectoria en la ciudad, dedicada a la comercialización de productos de hogar y cocina en general, identificándose como una empresa reconocida en el mercado local. Sin embargo ha perdido participación frente a su competencia debido a los problemas coyunturales que afectan en la actualidad a la organización, es necesario analizar la empresa para mejorar los procesos y la toma de decisiones apropiadas. El tema de investigación tiene relación con el objetivo 5 del Plan Nacional del Buen Vivir 2017 – 2021, Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria, alineado a la política que promueve fortalecer y fomentar la asociatividad, los circuitos alternativos de comercialización, las cadenas productivas y el comercio justo, priorizando la Economía Popular y Solidaria, para consolidar de manera redistributiva y solidaria la estructura productiva del país, permitiendo cumplir las metas de incrementar la tasa de empleo adecuado y aumentar el saldo de la balanza comercial no petrolera.

2.4 Objetivos de la Investigación Objetivo General Realizar un Análisis Prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa “Almacén Paucar” Localizada en la ciudad de Santo Domingo, período 2018 – 2023. Objetivos Específicos 

Realizar el diagnóstico situacional para identificar elementos internos y externos que permitan la obtención de información relevante para la investigación.



Utilizar el software MicMac para la identificación de variables clave que faciliten el análisis estructural.



Aplicar el software Mactor para diferenciar a los actores que tienen mayor influencia en la organización.



Determinar los escenarios de probabilidades de cumplimiento de objetivos, mediante el Software Smic Prob Expert.

MARCO REFERENCIAL

3.1 Fundamentos Teóricos Análisis Prospectivo El estudio prospectivo es una nueva concepción del futuro, una técnica implementada por el Dr. Michael Godet para conocer la relación que tiene un sistema con sus actores y objetivos para generar la visión empresarial. Se plantean posibles escenarios futuros en función de los usuarios involucrados que condicionan el desarrollo de eventos en un periodo transformando un estudio cualitativo en cuantitativo. “El futuro no depende de la evolución de las tendencias sino de la relación que existe entre los factores del sistema, actores y objetivo” (Chung, 2009) Objetivos Los objetivos son los horizontes y la finalidad que tiene un investigador al empezar un estudio, se los debe expresar de manera clara, precisa, cuantificable y con un horizonte de tiempo, “Objetivos de investigación señalan a lo que se aspira en la investigación y deben expresarse con claridad, pues son las guías de estudio” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010), el diseño dependerá en gran medida de la percepción del investigador y sobre el nivel de profundidad que desea trazar en su tema. Estrategia Las organizaciones deben competir en un mercado variable, para esto se debe plantear objetivos que se cumplen a través de la aplicación de métodos, “Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2011). La aplicación de medidas que permiten alcanzar metas reduce la incertidumbre e incrementan la probabilidad de éxito de una organización en los negocios. Análisis Externo El primer proceso para elaborar el diagnóstico situacional es la identificación de los factores externos que intervienen en el cumplimiento de los objetivos que se plantea una organización, “Una auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que confrontan

a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar oportunidad y evitar o reducir el impacto de las amenazas”. (David, 2013) 3.1.4.1 Análisis PESTEL El análisis PESTEL es una herramienta de evaluación administrativa que proporciona un resumen externo del entorno que rodea una empresa, funciona como un marco de estudio de alguna situación para definir la posición en la que se encuentra frente a entidades fuera de control. Tiene cuatro perspectivas que se presentan como ventajas en oportunidades y desventajas en amenazas. Proporciona información que sirve para desarrollar retos estratégicos frente a estas dimensiones para obtener ventaja corporativa. La metodología empleada para revisar el entono general es el análisis PEST, que consiste en examinar el impacto de aquellos factores que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar su desarrollo futuro. Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en una organización activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipación de sus competidores en el futuro (Gutiérrez & Martínez, 2012)

3.1.4.2 Cinco fuerzas competitivas de Porter Es un modelo elaborado por el profesor Michael Porter, analiza la competencia en un determinado sector para desarrollar retos estratégicos. Se clasifica en cinco fuerzas que envuelven a elementos como clientes, proveedores, competidores y productos sustitutos. Estos elementos externos afectan a la industria en un micro entorno, es necesario obtener ventaja frente a estos para satisfacer a clientes y obtener rentabilidad. No toma en cuenta actores como el gobierno debido a que existen otros tipos de métodos administrativos que evalúan este elemento externo. El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta fundamental a la hora de comprender la estructura competitiva de una industria. Esta herramienta de análisis simple y eficaz permite identificar la competencia –en el más amplio sentido de la palabra- de una empresa, así como entender en qué medida esta es susceptible de reducir su capacidad de generar beneficio (Porter , 2017).

3.1.4.2.1 Matriz de perfil competitivo Es una tabla de dos entradas que tiene como finalidad reconocer los competidores y valorarlos según las variables que se identifiquen, según esa ponderación se determina el competidor o los competidores que tienen mayor influencia en el mercado, “Identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra” (David, 2013)

Se construye a partir de la identificación de los factores claves de éxitos, se da una ponderación a cada uno y luego se califica del uno al cuatro, tomando en cuenta el 1 como debilidad mayor, 2: debilidad menor, el 3: fortaleza menor y el 4 como fortaleza mayor, posteriormente se multiplica la ponderación con la calificación y ese resultado se suma a todos los factores, dando como consecuencia el competidor con mayor valoración en el mercado, es decir el que está tomando las mejores decisiones administrativas. Análisis Interno La administración estratégica basa su éxito en la profundidad del estudio y de las estrategias que se pueden desarrollar a través de la investigación eficaz, luego de identificar los factores externos se debe verificar las variables internas, “La auditoría interna exige que se recopile y asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D), y de los sistemas de administración de información de la empresa” (David, 2013). La finalidad es reconocer las debilidades y fortalezas de la organización. 3.1.5.1 Análisis financiero El estudio de un tema de investigación constituye la técnica financiera y analítica, en donde se determina la obtención de ganancias o pérdidas que son de interés de los beneficiarios. Es un compendio de documentos que permiten la evaluación exhaustiva de las cuentas financieras de una organización estableciendo ratios que se derivan del estado del balance general, también encuentra el punto de equilibrio de producción y establecen un precio de venta. A partir de la información de los estados financieros se relacionan los datos del balance general y el estado de resultados para formar los ratios, que constituyen una de las herramientas del análisis para caracterizar la liquidez, actividad, y los niveles de endeudamiento y rentabilidad de la empresa (Alarcón & Ulloa, 2012)

3.1.5.2 Cadena de valor La cadena de valor es un modelo que describe el desarrollo de dos tipos de actividades, primarias y secundarias. Estas actividades generan valor para el cliente final, es importante para la gestión empresarial debido a que se incluyen dentro del análisis de la planificación estratégica. “El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciación” (Fundación Pública Andaluza, 2014)

3.1.5.3 Mapa de procesos Un gráfico que resume los principales procesos de una organización, con el objetivo de conocer el funcionamiento de cada actividad realizada dentro de un proceso productivo. Se clasifica en tres procesos, complementarios o de apoyo, claves y estratégicos que forman una red para encaminar la visión empresarial. “Las tres categorías de procesos se pueden aplicar independiente de la cobertura que se adopte para abordar una organización, han de identificarse estos tres tipos de procesos a nivel de una macro organización y de micro organización” (Torres, 2014) 3.1.5.4 Desarrollo del ciclo de vida de los productos Así como los seres vivos tienen un ciclo de vida, las organizaciones y sus productos o servicios también tienen un principio y un fin. Se desarrollan de distinta manera por el giro de negocio, comenzando con la etapa de introducción luego de crecimiento, madurez y finalmente por la fase de declive que generalmente termina en la liquidación de la empresa. “El ciclo de vida de un producto es un concepto que proporciona una forma de trazar las etapas de la aceptación de un producto, desde su introducción (nacimiento), hasta su declinación (muerte)” (Rodriguez, 2013) 3.1.5.5 Matriz Boston Consulting Group La herramienta BCG sirve para el análisis de la posición de un negocio o producto en un mercado. Se conoce como matriz de participación o crecimiento dado que tiene estos dos indicadores para su medición, siendo la escala alta o baja llega a formar cuatro cuadrantes como estrella, interrogación, vaca y perro. “La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación) representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria” (David, 2013). 3.1.5.6 DOFA El FODA o SWAT estudia el entorno interno y externo de una organización, analiza características que se encuentran fuera de su control amenazas y oportunidades así como hechos dados dentro de la empresa debilidades y fortalezas. El principal objetivo de la formulación de este cuadrante es determinar estrategias para ubicarse en ventaja sobre su competencia, es un instrumento importante para la toma de decisiones dentro de un proceso productivo o comercial.

12 La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas) (David, 2013).

Árboles de competencia de Marc Giget Esta herramienta del análisis prospectivo propuesto por Marc Giget determina la situación pasada, presente y futura de una organización. Es una matriz que se presente en uns tabla compuesta de tres cuadrantes, determinando el análisis de lo que fue, lo que pasa y lo que probablemente pasará en una empresa. Siendo la raíz lo que se sabe hacer, el tronco lo que se oferta como competencias y las ramas lo que se propone que se presentara como productos o servicios en un tiempo esperado. Los árboles de competencia pretenden representar toda la organización, sin reducirla a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber hacer) y el tronco (la capacidad de implementación) son tan importantes como las ramas (las líneas de productos y mercados) (Godet & Philippe , 2011)

3.1.6.1 Cambios esperados para el futuro El cuadro de cambios esperados por el futuro tiene elementos como cambios presentidos es decir tienen indicios de su ocurrencia, cambios anhelados que deseamos que ocurran y cambios temidos que preocupa que puedan ocurrir, por conjeturas o síntomas del fenómeno. Es necesario contar con información verídica de lo que pasa con las entidades externas que forman parte de la competencia con el fin de mantener la ventaja competitiva sobre estos. La tecnología como uno de los medios para poder realizar la sistematización de las aplicaciones que ayudarán a realizar los cambios esperados por la organización. Para poder hacer o llevar a cabo decisiones estratégicas efectivo, la administración debe de buscar áreas de ventaja tecnológica y deberá mantenerse alerta en contra de la amenaza constante de la obsolescencia tecnológica (Romero, 2007)

3.1.6.2 Estereotipos En el análisis prospectivo los estereotipos aparecen como una percepción exagerada y casi sin fundamentos de una determinada situación. Regularmente este concepto se basa en prejuicios de una sociedad con una ideología propia que va cambiando con el tiempo. “El análisis de los estereotipos, con fundamento o no, permite determinar con mayor precisión las consecuencias de su existencia” (Godet & Philippe , 2011)

3.1.6.3 Agrupación de los factores por familias La agrupación de factores por familia es un compendio expuesto en una tabla de familias y factores, como familias se encuentra Económico Administrativo, Social, Cultural, Político, Financiero, Social, entre otros. Los factores son todos los elementos inmersos que afectan a la empresas pueden ser internos o externos como el incremento de impuestos o la atención al cliente. “En fin, la esencia misma de la prospectiva reposa en la capacidad de discernir, detrás de lo “visible”, los factores que condicionan realmente el cambio” (Godet & Philippe , 2011) Software MICMAC El software MicMac también llamado análisis estructural permite incluir variables que rodean el entorno de una organización siendo influyentes y dependientes. El estudio de este programa informativo se hace mediante grupos de trabajo que tengan conocimiento acerca de la empresa, donde se hace un listado con descripción y se evalúan las variables clave. El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta revisión, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las revisión variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema (La Prospective, 2010) 3.1.7.1 Variables Para definir qué medir se plantean una serie de inconstantes que pueden tomar cualquier valor para agrupar y poder definir cierta actividad, “Las variables se pueden definir como todo aquello que vamos a medir, controlar y estudiar en una investigación o estudio” (Universidad Andrés Bello, 2012) se debe reconocer la validez de dichas variables para empezar a estudiarlas, deben ser representativas y relevantes para el tema que se desea analizar. 3.1.7.2 Identificación de variables En primera instancia se debe hacer una lluvia de ideas con los participantes para identificar las variables que puedan afectar el entono de la empresa, pueden ser negativas o positivas. Esta clasificación se hace de manera indirecta debido a que cada integrante tiene una idea de elemento en mente, ciertas variables juegan un papel importante al final de la evaluación porque tienen relación directa.

14 Esta fase consiste en identificar las variables clave, variables esenciales para la evolución del sistema. La identificación se hace, en primer lugar, gracias a una clasificación directa, de fácil realización, y luego por una clasificación indirecta, llamada “Micmac”, “Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación”. Esa clasificación indirecta se obtiene previa potenciación de la matriz inicial (Godet & Philippe , 2011)

3.1.7.3 Inventario de variables En la fase dos de trabajo se encuentra el inventario de variables, se hace un cuadro de dos cuadrantes donde se ubican todas los elementos y se los enumera sin orden específico. El número de variables no debe exceder el numero sesenta, es importante colocar solo las que tienen relación directa hacia la organización. “La primera etapa consiste en hacer un inventario de las variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (las internas y las externas); es importante ser lo más exhaustivo posible y no excluir, a priori, ningún camino de búsqueda” (Godet & Philippe , 2011) 3.1.7.4 Descripción de relación entre las variables En el sistema se describen las variables con un acrónimo simple con el fin de que al momento de que se forme la red del gráfico se distingan con claridad. En este esquema que presenta el software se relacionan las variables en un tablero de doble entrada llamada matriz de relaciones directas. “En un enfoque sistémico, una variable sólo existe a través de su interrelación con otras variables. Además, el análisis estructural permite identificar esas relaciones entre variables utilizando una tabla de dos entradas llamada matriz de análisis estructural” (Godet & Philippe , 2011) 3.1.7.5 Identificación de variables claves Esta fase consiste en describir la clasificación directa e indirecta de factores que mediante el software MicMac presentan la matriz de impactos cruzados. Se comparan las distintas variables por directa indirecta y potencial, confirmando la importancia de acciones que tienen relación entre si y que son las que se deberían potenciar en la empresa. El análisis estructural es un método sistemático, en forma matricial, de análisis de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su entorno explicativo. De acuerdo con esta descripción, este método tiene como objetivo destacar las principales variables influyentes y dependientes y, por consiguiente, las variables esenciales para la evolución del sistema (Godet & Philippe , 2011)

3.1.7.6 Matriz de influencias directas potenciales. Para el análisis de actores dentro del software Mactor es necesario construir la matriz de influencias directas potenciales, “Se construye una matriz de influencias directas ente

actores a partir de una tabla de estrategias de actores elaborada en la fase 1, valorizando los medios de acción de cada actor” (Godet & Philippe , 2011), con esta tabla se obtiene valores que relacionan la fuerza y la incidencia que tiene un actor sobre la mediación de un tercero. Software MACTOR Con el objetivo de obtener información relevante para determinar motivaciones, conflictos y alianzas estratégicas de actores para el futuro se aplica el método Mactor, creado por la escuela francesa de Prospectiva estratégica, es necesario, tomar en cuenta que los actores influyen directa o indirectamente en el cumplimiento de los objetivos, por lo tanto es necesario valorarlos y analizarlos. El método de análisis de los juegos de actores, denominado Mactor por “método de actores, objetivos, relaciones de fuerzas”, busca estimar las relaciones de fuerza que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados. (Godet & Philippe , 2011)

3.1.8.1 Juego de Actores Con el objetivo de reconocer quienes estarían dispuestos en aportar al cumplimento de los escenarios o en caso contrario los que estarían en desacuerdo de que se cumplan los objetivos planteados. “El juego de actores (MACTOR), es una metodología que busca analizar el comportamiento futuro de unos determinados actores que operan en un mercado” (Pinto, 2008) 3.1.8.2 Convergencia entre actores La convergencia entre actores, describe la relación que tiene uno con otro, y en qué medida afecta o influye las alianzas o conflictos que puedan tener, y se analiza a través de matrices de convergencias y divergencias, “Estos permiten visualizar grupos de actores con convergencia de intereses, evaluar su grado de libertad aparente, identificar los actores más amenazados potencialmente y analizar la estabilidad del sistema” (Godet & Philippe , 2011) 3.1.8.3 Ambivalencia entre actores. Existen diferentes escenarios donde los actores comparten convergencias y divergencias sobre distintos objetivos, a estos se los llama ambivalentes, y se aplican en el método Mactor, “Los actores ambivalentes son calculados con tres objetivos equilibrados usando el peso de sus posiciones simples, valuadas, luego valuadas y pesadas” (Martínez, 2010), se califica desde el uno como muy ambivalente a cero como actor no ambivalente.

3.1.8.4 Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO. El estudio de método Mactor arroja la matriz de posiciones de actores sobre objetivos con el fin de presentar resultados, que precisen la posición de cada actor en el cumplimiento de cada objetivo “Esta Matriz (2MAO) describe para cada actor, su posición sobre cada uno de los objetivos (favorable, opuesto, neutral o indiferente) y su jerarquía de objetivos”. (Martínez, 2010). Otro resultado de la matriz 2MAO es el histograma de implicaciones de los actores sobre los objetivos, que demuestra la convicción y el compromiso de los actores en función de las metas trazadas, tomando en cuenta la realización y conveniencia de la organización de estudio, es necesario enfatizar los resultados de estas matrices para presentar un análisis adecuado y coherente. Metodología SMIC-PROB-EXPERT Método desarrollado por la escuela Francesa de estrategia y prospectiva “…Consiste en analizar la evolución de un grupo restringido de variables claves tomando en cuenta el impacto que provocaría la aparición o no de una de ellas sobre la aparición o no del resto, a posteriori.” (Pinto, 2008), este concepto debe asociarse con el planteamiento de los escenarios probabilísticos que resultan del ingreso de distintas percepciones de expertos al Software. Los métodos cruzados refieren a las herramientas que requieren de la intervención de información obtenida a través de expertos, “Los métodos de impactos cruzados, cuyas bases se sentaron a finales de los setenta, nació de los trabajos de enriquecimiento de las técnicas de encuesta Delphi, que no permiten considerar formalmente las interacciones entre acontecimientos futuros” (Godet & Philippe , 2011), el objetivo de este método es analizar combinaciones de hipótesis que se rechazan en primer lugar. 3.1.9.1 Eventos Suposición de algo que se quiere probar, proporciona una definición a un cierto caso de estudio científico, “Explicaciones tentativas del fenómeno investigado que se formula como proposiciones” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010), los resultados obtenidos después de la investigación pueden hacer que un evento sea aceptado o rechazado y dependerá de la cantidad y calidad de los argumentos que se presenten para su validez.

3.1.9.2 Lista de Expertos Es un listado de personas con amplia experiencia en cierta área, que compromete su trayectoria para obtener resultados importantes en una investigación, “El juicio de expertos se define como una opinión informada de personas con trayectoria en el tema, son reconocidos por otros como expertos cualificados en éste, y que pueden dar información, evidencia, juicios y valoraciones” (Escobar & Cuervo, 2008). Los individuos reconocidos para realizar el proceso de valoración de juicios deben aplicar sus conocimientos en el entorno de la investigación. 3.1.9.3 Encuesta Delphi Cuando no existen datos históricos y se desea realizar un análisis profundo de un área específica es necesario la intervención de expertos en el tema, con la finalidad de obtener datos veraces que proporcionen opiniones para concluir una solución a problemas que podrían suscitarse “El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que aportan determinaos especialistas sobre las zonas de incertidumbre de determinado tema para tomar así mejores decisiones” (Godet & Philippe , 2011) 3.1.9.4 Descripción de los expertos La intervención de personas expertas en un campo de estudio genera objetividad, confianza y validez en una investigación, con este objetivo se describe la percepción de individuos con amplia trayectoria en el tema de interés “Los métodos de expertos tales como Delphi, ábaco de Régnier o Smic-Prob-Expert permiten reducir la incertidumbre estimando las probabilidades subjetivas de las diferentes combinaciones, o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro” (Godet & Philippe , 2011) Estos métodos tienen la meta de incrementar la objetividad y reducir la subjetividad, se requiere el consenso de una cierta cantidad de expertos para que se valide la información obtenida, es importante revisar este factor para la culminación de una investigación o para el planteamiento y cumplimiento de objetivos. 3.1.9.5 Probabilidades Simples Para determinar información probabilística importante se procede al ingreso de datos obtenidos en las encuestas, con el objetivo de registrar percepciones para analizarlas “los métodos de impactos cruzados probabilísticos persiguen determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o acontecimientos, así como probabilidades de las combinaciones

de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre acontecimientos e/o hipótesis” (Godet & Philippe , 2011). 3.1.9.6 Probabilidades Condicionales positivas y negativas Luego de la aplicación de los métodos MicMac y Mactor “…se plantean probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, que al ser transferidas al software SMIC PROB EXPERT, se genera en base del histograma de extremums, un gráfico que plasma los diferentes tipos de escenarios futuros…” (Arias & Abril, 2015), para tomar decisiones sobre esos panoramas mostrados en el gráfico, a través de ese análisis se presentan los escenarios probabilísticos. 3.1.9.7 Escenarios probabilísticos Cuando se trabaja en prospectiva la finalidad es plantear escenarios probabilísticos creíbles, para según esos sucesos venideros se pueda tomar decisiones y plantear soluciones a los posibles problemas a enfrentar en el futuro, “Las múltiples incertidumbres acerca del futuro mediato del contexto general nos muestran la necesidad de construir escenarios globales para esclarecer las decisiones estratégicas y garantizar la perennidad del desarrollo” (Godet & Philippe , 2011). Para identificar los contextos que podrían suscitarse es pertinente la obtención de información proporcionada en la aplicación del software de prospectiva estratégica MicMac y Mactor, al organizar los datos de ambos programas se puede concluir y analizar la información para obtener los escenarios probabilísticos futuros, con esto se reduce la incertidumbre y mejora la toma de decisiones. 3.1.9.8 Escenarios probabilísticos Cuando se trabaja en prospectiva la finalidad es plantear escenarios probabilísticos creíbles, a través de sucesos venideros se puedan tomar decisiones y plantear soluciones a los posibles problemas a enfrentar en el futuro, “Las múltiples incertidumbres acerca del futuro mediato del contexto general nos muestran la necesidad de construir escenarios globales para esclarecer las decisiones estratégicas y garantizar la perennidad del desarrollo” (Godet & Philippe , 2011). Se debe identificar los contextos que podrían suscitarse, es pertinente la obtención de información recabada en la aplicación del software de prospectiva estratégica MicMac y Mactor, al organizar los datos de ambos programas se puede concluir y analizar la información

para obtener los escenarios probabilísticos futuros, con esto se reduce la incertidumbre y mejora la toma de decisiones. 3.1.9.9 Planeación por escenarios Para mejorar la toma de decisiones es necesario mantener un horizonte que permita trazar un camino de éxito a la organización “El uso de la planeación por escenarios tiene beneficios palpables para la planeación estratégica en dos vías: algunas de las decisiones claves pueden llevarse a un campo operacional y se reduce el riesgo al ignorar los pequeños cambios dentro de la organización” (Godet & Philippe , 2011), sin embargo es indispensable mantener un

control sobre estos sucesos

futuros, se deben plantear indicadores para medir

periódicamente el cumplimiento de los distintos escenarios determinados. 3.1.9.10 Escenario Probable El escenario probable plantea sucesos objetivos que reducen el riesgo, sin embargo no considera el fallo del incumplimiento de los mismos, es decir no está exento a errores, es necesario revisar otros escenarios que se obtienen mediante la aplicación de técnicas de prospectiva, lo que implica mayor profundidad de investigación y de información veraz. Suele ser el fruto del empleo de técnicas de probabilidad matemática que, si bien son más precisas, están expuestas a errores e imprecisiones, no obstante que el hecho de manejar múltiples variables en los talleres de análisis de “expertos” representa una ventaja sobre la aplicación de otras técnicas más básicas (Ministerio de Desarrollo Social de Chile, 2005)

3.1.9.11 Escenario Tendencial Los escenarios son una guía necesaria para orientar las decisiones a nivel gerencial, ayuda a determinar estrategias para enfrentar los problemas futuros, mediante la obtención de información se llega a determinar el escenario tendencial, que es la representación de los sucesos venideros con mayor probabilidad de ocurrencia. “El escenario tendencial no deja de ser un ejercicio exploratorio, una vez que se han definido las hipótesis y exigencias que conducen a lo tendencial, el escenario sirve de referencia para “medir” otro escenarios o estimar los efectos de una determinada política” (Godet & Philippe , 2011)

METODOLOGÍA

4.1 Tipo de investigación Se utilizó la investigación aplicada para recabar información que permita articular una solución a la problemática, es relevante explicar que permite generar conocimiento en contextos privados y públicos. El estudio se alinea adecuadamente con la justificación del objetivo 5 del Plan Nacional del Buen Vivir, porque impacta indirectamente en problemas de la ciudad como la creación de fuentes de trabajo.

4.2 Método de investigación En la investigación se empleó el método deductivo – analítico, el primero porque contextualizó la información desde lo general a lo particular, es decir sistematizó hechos conocidos para plantear soluciones. El método analítico porque se realizó la descomposición de los elementos que generan el problema. Posteriormente se ejecutó el proceso de restructuración para verificar e identificar sucesos.

4.3 Enfoque Por el perfil del trabajo de grado se manipuló el enfoque mixto dado al manejo de las variables cuantitativas y cualitativas, identificaron datos importantes mediante la multiplicidad de las observaciones que generó información valedera y necesaria para el estudio prospectivo de la empresa Almacén Paucar. Es importante tomar en cuenta que se debe realizar los procesos de manera sistemática, luego hacer el enlace de los enfoques para determinar y obtener conclusiones que permitan encausar la información y correlacionarla. Cuantitativo La investigación requirió obtener datos cuantificables que se obtuvieron mediante la aplicación de los software de prospectiva “El enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010), mediante este enfoque se logró probar la relevancia de la información primaria interna para la investigación.

Cualitativo Dentro del análisis de la prospectivo estratégica, se solicita la identificación de actores según sus perspectivas sobre el negocio, es decir se requirió de información que genera la experiencia de participantes, que en este caso son los colaboradores de Almacén Paucar, mediante su opinión se logró realizar una interpretación relevante a la investigación. La obtención de estas experiencias y opiniones, se lograron mediante la aplicación de la encuesta Delphi dirigida a los colaboradores de la empresa, “…es una técnica de recogida de información que permite obtener la opinión de un grupo de expertos a través de la consulta reiterada” (Reguant & Torrado , 2016), plantearon un panorama creíble y confiable para el análisis mediante los programas de prospectiva que se utilizaron durante el documento, sin embargo fue necesario tener en cuenta que los escenarios se asemejan a una realidad objetiva y de interpretación cuantificable, justificando la mixtura de los enfoques.

4.4 Población y Muestra La población de esta investigación está constituida por todos los actores que intervienen en las actividades de compra y venta de la empresa, y se determinó la aplicación de dos tipos de muestras no probabilísticas, “Subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende la probabilidad sino de la características de la investigación” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010), se seleccionó el muestreo por cuotas y casual o incidental. Con la finalidad de justificar el uso de las muestras dirigidas se determinó tres conjuntos con diferentes instrumentos de recolección de datos. Mediante la utilización del muestreo por cuota “En este tipo de muestreo se fijan unas cuotas que consiste en un número de individuos que reúnen unas determinadas condiciones” (Cuesta & Herrero , 2013) Se aplicó la encuesta asistida a cincuenta clientes mayoristas, (ver anexo 1) tomando en cuenta a los que mayor cantidad de artículos y fluctuaciones de compra realizan, esto se realizó en el transcurso de dos semanas, debido a la dificultad para encontrarse con dirigentes de estas organizaciones, con el objetivo de obtener información que se pueda ingresar al software Mactor. En referencia al mismo tipo de muestreo anteriormente utilizado y para articular la matriz Razón de Valor Agregado, se aplicó cien encuestas asistidas a clientes minoristas en un período de tiempo de una semana (ver anexo 2), esta información sirvió para validad la herramienta administrativa.

Para la aplicación de la encuesta Delphi (ver anexo 3) se manejó el muestreo casual “Se trata de un proceso en el que investigador selecciona directa e intencionalmente los individuos de la población...” (Cuesta & Herrero , 2013). Esta técnica se aplicó a doce personas con experiencia en el área de compra y venta de artículos para el hogar, en especial se priorizó a los colaboradores de la organización para obtener información veraz, que pueda ser ingresada al software Smic Prob Expert.

4.5 Técnicas e instrumentos de recogida de datos La primera técnica utilizada fue la encuesta, método Delphi, que procesa información de expertos sobre un tema o problema complejo, para obtener ideas que pueda alcanzar un consenso para la solución de dicha problemática, se utilizó este método porque plantea precisión a la inserción de datos al programa Smic Prob Expert, software que procesó la información recabada en la encuesta aplicada a doce personas inmiscuidas en el entorno de la organización. Para obtener información valedera en la articulación del diagnóstico situacional, se realizó una encuesta asistida a cincuenta clientes mayoristas y una encuesta a cien de los minoristas de la organización que se acercaron a ocupar el servicio de la empresa durante una semana, en cuanto a los clientes al por menor se aplicó una encuesta asistida que consta de diez preguntas focalizadas a los objetivos planteados, y concerniente a los mayoristas se empleó un cuestionario con cinco preguntas.

4.6 Técnicas de Análisis de Datos Para el análisis de los datos se manejó 3 softwares de prospectiva estratégica, método MicMac, Mactor y Smic Prob Expert, el primero hace referencia a la utilización de factores que influyen en la empresa para la identificación de variables claves, el segundo generó información que valora las relaciones de actores y estudia su convergencia y divergencia con respecto a los objetivos, y finalmente el Smic Prob Expert que analizó datos adquiridos en la aplicación de la encuesta Delphi para plantear escenarios probabilísticos.

RESULTADOS

5.1 Estado del Arte El estado del arte es el conjunto de información recabada para un estudio crítico dentro de un área específica que facilita una correcta evaluación. Esta investigación se conforma por el diagnóstico situacional de la empresa, compuesta por las herramientas administrativas que se encuentran en el análisis interno y externo. Es importante que la búsqueda de estos elementos proporcione información real, priorizando la búsqueda de fuentes de información verídica. Análisis Externo 5.1.1.1 Factores Pestel El análisis PESTEL es una herramienta para el diagnóstico situacional de la administración estratégica que delimita el contexto del macroentorno en el que está inmersa una empresa. Estudia factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales, estos elementos no pueden ser controlados y afectan en la toma de decisiones gerenciales en una organización. 5.1.1.2 Político – Legal Dentro del análisis PESTEL se encuentran el factor político y legal, componentes asociados con las regulaciones de un gobierno que está en vigencia o leyes que hayan sido aprobadas por la Asamblea Nacional Constituyente, Municipios o Departamentos Administrativos. Tabla 1 Factor Político-Legal OPORTUNIDADES La propuesta de producción nacional de ASEPLAS en conjunto con los estándares de calidad planteados por PRO ECUADOR permitirá a la empresa comercializar productos de calidad con un menor costo por el ahorro con respecto a las importaciones. Las empresas productoras de recipientes de uso doméstico para cocción fabricados en aluminio, hierro y acero, al acoger las especificaciones de calidad de PRO ECUADOR y el reglamento técnico RTE INEN 252 abren la posibilidad de comercializar con empresas internacionales de alta exigencia. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

AMENAZAS

Las empresas comercializadoras de cocinas presentarán dificultades económicas por la finalización de subsidios y las normativas legales que implican nuevos gastos para cumplirlas.

5.1.1.3 Económico El factor económico se compone de elementos que regulan el mercado en el que se desenvuelve una empresa en el contexto internacional, nacional o local. Pueden ser afectadas por las tasas de interés, nivel de inflación, costo de materia prima, tasas de empleo, índice de precios, distribución de gasto público o incluso el surgimiento de medidas impositivas para controlar las importaciones y/o exportaciones. Tabla 2 Factor Económico OPORTUNIDADES

AMENAZAS Las empresas comercializadoras de artículos para

Las empresas se verán beneficiadas por el nivel

el hogar presentarán problemas para incrementar

saludable de inflación que mantiene el poder

sus ventas por el aumento de impuesto para su

adquisitivo de la población y esto facilitará la venta

importación y la motivación de compra de

de productos importados desde China.

producción nacional con el eslogan “Primero lo nuestro”.

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

5.1.1.4 Social Es el conjunto de elementos que actúan dentro de una sociedad y que influyen en el mercado de compra y venta como moda, intereses, actitudes. Este factor se ve influenciado de país en país, con aspectos como la religión dominante, el trabajo que desempeñan los hombres o mujeres en la sociedad y la aceptación que tienen los productos extranjeros frente a los nacionales. Las empresas en la actualidad tienden a estudiar estos aspectos para conseguir que el producto o servicio que ofrecen se posicione en un mercado demandante que tiene cambios constantes. Tabla 3 Factor Social OPORTUNIDADES Según datos del INEC la población de la provincia creció un 1,56% y la tasa de nupcialidad se incrementó a comparación del año anterior, esto beneficiará a las empresas comercializadoras de productos para el hogar y la cocina porque las parejas son sus principales clientes. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

AMENAZAS El estilo de vida acelerado y la gran cantidad de establecimientos de comida rápida con precios bajos han afectado la venta de artículos de cocina, en vista de que pocas personas preparan sus alimentos en casa.

5.1.1.5 Tecnológico En la actualidad es importante el estudio de este factor, sobretodo en empresas que se encuentran inmersas en cualquier sector, sea este industrial o comercial. La tecnología es una fuerza que impulsa la realización de actividades productivas proporcionando calidad superior, además este elemento proporciona el intercambio de la automatización de procesos internos y externos por mano de obra no calificada reduciendo costos. Tabla 4 Factor Tecnológico OPORTUNIDADES Las empresas ecuatorianas ya pueden ofertar artefactos de cocina con alto nivel tecnológico, que van desde cocinas de inducción fabricadas en el país hasta tablas de picar con panel interactivo y cafeteras multibebida para el hogar.

AMENAZAS Ingreso de cocinas eléctricas a inducción con cocción inteligente que se adquieren en empresas del estado como CNEL a precio accesible y con diversas formas de pago para todo el país.

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

5.1.1.6 Cinco fuerzas competitivas de Porter Es un modelo de administración elaborado por el profesor Michael Porter, sirve para evaluar el nivel de competencia que tiene una empresa dentro de un sector y luego proporcionar una estrategia corporativa. Se forma una matriz con factores claves de éxito, colocando un peso que suma un total de uno, luego se ubica la empresa y su competencia. 5.1.1.7 Rivalidad entre competidores Para analizar la presión que ejercen las empresas en el mercado, es necesario aplicar estrategias, tácticas y técnicas de mercadeo con el objetivo de mejorar la posición en la industria y obtener ventaja competitiva. A través de la matriz de perfil competitivo, se identifica la organización con la mayor puntuación, convirtiéndose en la empresa líder en el mercado.

26 Tabla 5 Matriz MPC

Factores claves de Peso éxito

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Importadora Almacén Paucar Baratillo el Mundo Estuardo Sánchez Mendoza Calificación Total Calificación Total Calificación Total Calificación Total 1 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1 4 0,5 4 0,5 4 0,6 2 0,3 3 0,5 3 0,5 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6 3 0,4 4 0,5 3 0,4 4 0,5 1 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4

Publicidad 0,1 P. en el mercado 0,1 Infraestructura 0,12 Atención al cliente 0,15 Precios Accesibles 0,2 Calidad productos 0,13 Líneas de Crédito 0,1 Ubicación 0,1 3 0,3 4 Estratégica Total 1 2,83 Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

0,4 3,14

0,4 3,12

0,4 3,55

La Matriz MPC evidencia que los competidores tienen ventaja competitiva ante la empresa. El competidor Estuardo Sánchez es la entidad que prima en el mercado, en todos los factores claves de éxito con una ponderación de 3,55, luego Importadora Mendoza con valoración de 3,14 y Baratillo el Mundo 3,12. Almacén Paucar evidencia que obtiene ventaja frente a su competencia, en factores correspondientes a precios accesibles, atención al cliente y calidad de los productos. El principal competidor Estuardo Sánchez, una empresa importadora y fabricadora de artículos establecida a nivel nacional y con renombre, esto le permite ofrecer productos con precios asequibles y mantener una infraestructura adecuada para atender de mejor manera a sus clientes. 5.1.1.8 Poder de negociación clientes El poder de negociación de clientes o compradores pueden producir una amenaza o una oportunidad, si en el mercado existen pocos usuarios y pueden imponer un precio esto se convierte en una amenaza. Por otro lado si en el mercado existen varias empresas que oferten productos o servicios parecidos pero la entidad posee factores diferenciadores a su competencia se convierte en una oportunidad. La razón de valor agregado se compone de una matriz y un gráfico, la tabla se conforma de factores claves de éxito, el peso debe sumar un ponderado de 100, luego se colocan las empresas con su respectiva calificación en un rango de uno a cuatro, la calificación 1 evidencia una amenaza mayor, mientras que el 4 oportunidad mayor posteriormente se realiza un promedio de todas las calificaciones que obtuvieron las empresas y se analiza el resultado.

27 Tabla 6 Matriz RVA MATRIZ DE VALOR AGREGADO Factores claves de éxito

Almacén Paucar

Importadora Mendoza

Baratillo el Mundo

Calificación

Calificación Calificación Calificación

Peso

Variedad de 20 3,3 3,5 Productos Calidad de productos 25 3,5 3 Precios Accesibles 30 3,3 3,9 Servicio Postventa 10 1 1 Ubicación 15 2,8 3 Estratégica Total 100 2,78 2,88 Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Estuardo Sánchez

RVA

3,8

3,7

0,87

3,3 3 2

3,7 3,8 2

0,95 0,85 0,5

0,93

3,02

3,24

0,82

RVA

Explotar

Asegurar

1 0,95 0,93 0,87 0,85

CP UE

VP PA

0,50

Considerar Asegurar 5

Mejorar 10

35 PESO

Figura 2. Matriz RVA. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La Matriz RVA proporciona un resultado menor a 1, esto representa que los clientes poseen poder de negociación frente a la organización, convirtiéndose en una amenaza en el contexto situacional de la empresa. La figura 2 refleja que se debe considerar mejorar la variedad de productos, la ubicación geográfica e incrementar el servicio postventa, y además se hace necesario mejorar los precios que ofrece la empresa a través de una apropiada negociación con los proveedores. 5.1.1.9 Amenaza de ingreso de nuevo competidores Este

factor

basa

medición

las

barreras

entrada

por

productos/competidores, si existen pocas barreras de entrada se convierte en una amenaza para la empresa o contrariamente en una oportunidad. Si se trata de crear una empresa pequeña será fácil el ingreso al mercado. Las barreras de entradas pueden ser por inversión de capital, economía de escala, diferenciación del producto o desventaja en costes.

NUEVO COMPETIDOR

COMPETIDORES EXIS TENTES

Almacén Paucar M ukiHogar

Baratillo el M undo

Importadora M endoza

Estuardo Sanchez

Figura 3. Barreras de entrada. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar. Tabla 7 Comportamiento barreras de entrada Alta inversión inicial Acceso a proveedores y canales de distribución Posicionamiento Barreras legales Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Existen diversas barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores a la industria local, entre las más relevantes se encuentra el aspecto económico; este requiere de una considerable inversión inicial, acceso al crédito que proporcionan los proveedores y a los canales de distribución, como también las barreras legales existentes, todas estas condiciones reflejan una oportunidad para la organización. 5.1.1.10 Poder de negociación de los proveedores Este factor se refiere a una amenaza impuesta por proveedores debido a la calidad, cantidad y concentración de sus productos. Sin embargo se puede convertir en una oportunidad cuando la empresa tiene varios proveedores de las mismas mercancías o servicios a su disposición y no tiene problemas de compra para abastecer su stock interno. A continuación se presenta el comportamiento de negociación con proveedores.

29 Tabla 8 Comportamiento negociación con proveedores Plásticos Industriales del Ecuador “PIKA” Gerardo Ortiz TexComercial Indalum Bazar China Cerámica Andina ConsuPlast Nudec Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Existe una gran cantidad de proveedores en la industria de la organización, esto se convierte en una oportunidad para Almacén Paucar porque se evidencia un bajo poder de negociación de los proveedores con la entidad. Por otro lado las organizaciones Pica y Gerardo Ortiz, tienen políticas de crédito rigurosas y no admiten la comercialización de sus productos fácilmente. 5.1.1.11 Ingreso de productos sustitutos Los productos sustitutos se pueden convertir en amenaza u oportunidad por factores como precios relativos, facilidad de compra, nivel percibido por producto/servicio, disponibilidad de materia prima en cuanto a cantidad, proveedores con una mejor facilidad de pago. En ocasiones se produce la compra de estos artículos cuando la persona que demanda opta por empresas que oferten a un costo inferior dejando la calidad como último factor. Tabla 9 Productos sustitutos Producto Original

Producto Sustituto

Ollas de Acero Inoxidable

Ollas de barro

Sillas plásticas

Sillas de madera

Cubertería de acero

Cubertería desechables

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Existe gran variedad de productos que pueden ser sustituidos y que Almacén Paucar no oferta, estos tienen características únicas y fáciles de imitar como la cubertería en material desechable. Esto se convierte en una amenaza al existir varios artículos que pueden ser reemplazados, por la calidad, precio, tamaño o algún otro factor que no se diferencia de los que la empresa ofrece.

Oportunidades 

Existen amplias barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores a la industria local.



Posicionamiento de las empresas locales.



Existe alto poder de negociación con proveedores.

Amenazas 

La matriz MPC evidencia que almacén Paucar es el competidor con menor influencia en el mercado en comparación a PICA.



La Matriz RVA es menor a 1, articulando que no existe poder de negociación con los clientes.



Existe bajo poder de negociación con el principal proveedor “PICA”



Los productos que oferta almacén Paucar son fáciles de imitar. Análisis Interno

5.1.2.1 Análisis financiero Se puede definir el análisis financiero como el conjunto de técnicas que mide el desempeño actual y pasado de una empresa, con vista a convertir datos cuantitativos en información útil para la toma de decisiones de una empresa. En este apartado se utilizó el estado de situación financiera, estado de resultados y estado de fuentes y aplicaciones de los tres últimos años.

31 Tabla 10 Estado de Situación Financiera

ALMACÉN PAUCAR

ANÁLISIS HORIZONTAL/VERTICAL Análisis Horizontal Análisis Vertical

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA Activo

2014

Activo Corriente Efectivo Y Equivalentes Al Efectivo Cuentas Y Documentos Por Cobrar Clientes Corrientes Crédito Tributario A Favor Del Sujeto Pasivo (Iva) Crédito Tributario A Favor Del Sujeto Pasivo (Renta) Inventario De Prod. Terminados Total Activo Corriente Activo No Corriente Propiedad Planta Y Equipo Vehículos, Equipo De Transporte Y Caminero Móvil Total Activo No Corriente Total Activo Pasivo Pasivo Corriente Cuentas Y Documentos Por Pagar Proveedores Corrientes Otras Cuentas Y Documentos Por Pagar Corrientes Impuesto A La Renta Por Pagar Del Ejercicio Participación Trabajadores Por Pagar Del Ejercicio Obligaciones con el IESS Otros Pasivos Por Beneficios A Empleados Provisiones Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Otras Cuentas Y Documentos Por Pagar No Corrientes Total Pasivo No Corriente Total Pasivo Total Patrimonio Neto Total Pasivo Más Patrimonio

2015

2016

Variación Absoluta

6.458,50 13.458,50 21.870,35 794,52 79.258,50 121.840,37

$ $ $ $ $ $

4.850,50 3.580,50 22.445,65 996,35 97.104,00 128.977,00

2014 - 2015 $ (1.062,00) $ 10.603,70 $ 2.576,13 $ 280,19 $ 30.733,00 $ 43.131,02

20.526,79 20.526,79 99.236,14

$ 20.526,79 $ 20.526,79 $ 142.367,16

$ $ $

20.526,79 20.526,79 149.503,79

$ $ $

$ $ $ $ $ $ $ $

12.842,50 628,29 146,88 224,64 13.842,31

$ $ $ $ $ $ $ $

16.850,50 217,32 280,18 815,34 487,07 18.650,41

$ $ $ $ $ $ $ $

3.003,10 219,91 (192,31) (68,37) 359,39 (224,64) 3.097,08

$ $ $ $ $

13.842,31 85.393,83 99.236,14

$ 35.250,50 $ 35.250,50 $ 52.189,89 $ 90.177,27 $ 142.367,16

$ $ $ $ $

35.250,50 35.250,50 38.347,58 4.783,44 43.131,02

$ $ $ $ $ $

7.520,50 2.854,80 19.294,22 514,33 48.525,50 78.709,35

$ $ $

$ $ $ $ $ $

15.845,60 219,91 435,98 78,51 359,39 16.939,39

$ $ $ 18.650,41 $ 130.853,38 $ 149.503,79

43.131,02

Variación Relativa

2014

2015

2016

2014 - 2015 2015 - 2016 -14,12% -24,90% 371,43% -73,40% 13,35% 2,63% 54,48% 25,40% 63,33% 22,52% 54,80% 5,86%

7,58% 2,88% 19,44% 0,52% 48,90% 79,32%

4,54% 9,45% 15,36% 0,56% 55,67% 85,58%

3,24% 2,39% 15,01% 0,67% 64,95% 86,27%

2015 - 2016 $ (1.608,00) $ (9.878,00) $ 575,30 $ 201,83 $ 17.845,50 $ 7.136,63

$ $ $

7.136,63

0,00% 0,00% 43,46%

0,00% 0,00% 5,01%

20,68% 14,42% 13,73% 20,68% 14,42% 13,73% 100,00% 100,00% 100,00%

$ $ $ $ $ $ $ $

1.004,90 (2,59) 280,18 379,36 408,56 (359,39) 1.711,02

23,38%

6,34% -1,18%

-30,61% -46,55%

87,01% 520,39% -100,00%

92,78% 0,00% 0,00% 4,54% 1,06% 0,00% 1,62% 100,00%

$ (35.250,50) $ (35.250,50) $ (33.539,48) $ 40.676,11 $ 7.136,63

-100,00% 22,37%

10,10%

277,03% 5,60% 43,46%

-100,00% -100,00% -64,26% 45,11% 5,01%

30,36% 90,35% 0,42% 1,17% 0,00% 1,50% 0,84% 4,37% 0,15% 2,61% 0,69% 0,00% 0,00% 0,00% 32,46% 100,00%

0,00% 67,54% 0,00% 0,00% 67,54% 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 86,05% 63,34% 87,53% 100,00% 100,00% 100,00%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Dentro de las cuentas con mayor variación e importancia en el activo se encuentra el efectivo que según el análisis horizontal disminuyó 24,90% el año 2016, y el inventario de productos terminados que incrementó 63,33% en el 2015 y 22,52% en el 2016, y se comprueba en con análisis vertical que el inventario es la cuenta con mayor relevancia por el giro del negocio de Almacén Paucar con 64,95% de peso proporcional en el activo. Sin embargo se verifica que el pasivo, la cuenta de deuda a largo plazo disminuyó y quedó liquidada, mientras que las cuentas y documentos para pagar proveedores corrientes es la que mayor salida de efectivo genera y tiene un peso proporcional de 90,35% para el 2016 según el análisis vertical.

32 Tabla 11 Estado de Resultados ALMACÉN PAUCAR

ANÁLISIS HORIZONTAL/VERTICAL

ESTADO DE RESULTADOS 2014

Análisis Horizontal 2015

2016

Variación Absoluta

Ingresos Ventas Netas Locales Gravadas Iva 0%

Total Ingresos Costos

179.120,99 $ $

179.120,99 $

158.842,30

Inventario Inicial De Bienes

37.525,50 $

48.525,50

Compras Netas Locales De Bienes

172.508,44 $

174.928,58

(-) Inventario Final De Bienes

48.525,50 $

79.258,50

Total Costos Gastos

161.508,44 $

144.195,58

Sueldos Y Salarios

7.151,22 $

4.361,40

Beneficios Sociales

1.484,67 $

716,23

Aporte A La Seguridad Social

1.464,57 $

893,36

Honorarios Profesionales Y Dietas

321,42 $

1.573,77

Combustibles Y Lubricantes

- $

1.320,01 $

2.991,57

Pagos Por Otros Servicios

1.682,06 $

1.203,85

(-) Participación A Trabajadores Utilidad Gravable

$ $ $ $

13.423,95 $ 174.932,39 $ 4.188,60 $ 628,29 $

3.560,31 $

$ 79.258,50 $ 144.278,15 $ 97.104,00 126.432,65

Suministros Herramientas Y Repuestos

Total Gastos Total Costos Y Gastos Utilidad Del Ejercicio

$ 147.381,28 147.381,28

158.842,30

11.740,18 155.935,76 2.906,54

$ $ $

435,98 2.470,56

$ 4.509,24 $ 741,77 $ 923,49 $ 1.599,96 $ 278,34 $ 6.689,71 $ 770,54 15.513,05 141.945,70 5.435,58 $ 815,34 4.620,24

$ $

Variación Relativa

2015 – 2016

2014 - 2015 (20.278,69) (20.278,69)

$ $

Análisis Vertical

(11.461,02) (11.461,02)

2014 - 2015 2015 - 2016 -11,32%

-7,22%

-11,32%

-7,22%

11.000,00

30.733,00

29,31%

63,33%

2.420,14

(30.650,43)

1,40%

-17,52%

30.733,00

17.845,50

63,33%

(17.312,86)

(17.762,93)

2014

2015

2016

100,00% 100,00% 100,00% 20,95%

30,55%

53,78%

96,31% 110,13%

97,89%

22,52%

27,09%

49,90%

65,89%

-10,72%

-12,32%

90,17% 0,00%

90,78% 0,00%

85,79% 0,00%

(2.789,82)

147,84

-39,01%

3,39%

3,99%

2,75%

3,06%

(768,44)

25,54

-51,76%

3,57%

0,83%

0,45%

0,50%

(571,21)

30,13

-39,00%

3,37%

0,82%

0,56%

0,63%

1.252,35

26,19

389,63%

1,66%

0,18%

0,99%

1,09%

278,34

0,19%

1.671,56

3.698,14

126,63%

123,62%

0,74%

1,88%

4,54%

(478,21)

(433,31)

-28,43%

-35,99%

0,94%

0,76%

0,52%

-12,54% -10,86% -30,61%

32,14% -8,97% 87,01%

7,49% 97,66% 2,34%

7,39% 98,17% 1,83%

10,53% 96,31% 3,69%

-30,61%

87,01%

0,35%

0,27%

0,55%

-30,61%

87,01%

1,99%

1,56%

3,13%

$ $ $ $ $

(1.683,77) (18.996,63) (1.282,06) (192,31) (1.089,75)

$ $ $

3.772,87 (13.990,06) 2.529,04

$ $

379,36 2.149,68

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Mediante el análisis horizontal y vertical, se determinó que la empresa destina la mayor parte de su capital en compras netas locales de bienes con una ponderación de 97,89%, a pesar de que esta cuenta disminuyó para el año 2016 en 17,52%, sigue siendo la del valor porcentual más importante, debido al giro del negocio de la organización. Es necesario controlar cuentas que han tenido incrementos representativos en el último año, especialmente al gasto por suministros y herramientas, este rubro puede afectar a las utilidades si no se administra correctamente.

33 Tabla 12 Estado de Fuentes y Aplicaciones AÑOS

2015

2016

DIF

Activos

ESTADO DE FUENTES Y APLICACIONES Fuentes

Efectivo Y Equivalentes Al Efectivo

6.458,50

4.850,50

Cuentas Y Documentos Por Cobrar Clientes Corrientes

9.878,00

Cuentas Y Documentos Por Cobrar Clientes Corrientes

13.458,50

Cuentas Y Documentos Por Pagar Proveedores Corrientes

1.004,90

Credito Tributario A Favor Del Sujeto Pasivo (Iva)

21.870,35

575,30

Impuesto A La Renta Por Pagar Del Ejercicio

280,18

Credito Tributario A Favor Del Sujeto Pasivo (Renta)

794,52

Inventario De Prod. Terminados

79.258,50

201,83

Participacion Trabajadores Por Pagar Del Ejercicio

379,36

17.845,50 -

Obligaciones Con El Iess

408,56

20.526,79

$ $

Vehículos, Equipo De Transporte Y Caminero Móvil

Total Patrimonio Neto

40.676,11

Total Activos

149.503,79

7.136,63

Total

(1.608,00)

3.580,50

(9.878,00)

22.445,65

996,35

97.104,00

20.526,79

142.367,16

Pasivos

52.627,11

Aplicaciones

Cuentas Y Documentos Por Pagar Proveedores Corrientes

15.845,60

16.850,50

Otras Cuentas Y Documentos Por Pagar Corrientes

219,91

217,32

Impuesto A La Renta Por Pagar Del Ejercicio

280,18

Participacion Trabajadores Por Pagar Del Ejercicio

Obligaciones Con El Iess

435,98 78,51

$ $

1.004,90 (2,59)

Credito Tributario A Favor Del Sujeto Pasivo (Iva)

575,30

Credito Tributario A Favor Del Sujeto Pasivo (Renta)

201,83

815,34

$ $

280,18 379,36

Inventario De Prod. Terminados

17.845,50

Otras Cuentas Y Documentos Por Pagar Corrientes

2,59

408,56

487,07

Otros Pasivos Por Beneficios A Empleados

359,39

(359,39)

Otros Pasivos Por Beneficios A Empleados

359,39

Otras Cuentas Y Documentos Por Pagar No Corrientes

35.250,50

Otras Cuentas Y Documentos Por Pagar No Corrientes

35.250,50

(35.250,50)

Total

Total Pasivo

52.189,89

18.650,41

(33.539,48)

Adición Neta Saldo De Efectivo

$ $

54.235,11 (1.608,00)

Total Patrimonio Neto

90.177,27

130.853,38

40.676,11

Fuente: Investigación de campo, Sto Dgo, Almacén Paucar

El análisis del estado de Fuentes y Aplicaciones se realiza mediante las cuentas de activos, pasivos y matrimonio. La única cuenta que no forma parte de la interpretación es efectivo y equivalentes al efectivo debido a que el resultado del cálculo final debe igualar en el total con la adicion neta. La empresa como fuente utilizó las cuentas de total patrimonio neto y cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes en $40676,11 y $9878,00 respectivamente para el año 2016 respecto al anterior, para aplicarlo en la compra de inventario de productos terminados con una diferencia de $17845,50.

34 Tabla 13 Resultados Razones Financieras RAZONES

2014

2015

2016

Liquidez

5,69

7,19

6,92

Solvencia

0,14

0,37

0,12

Actividad

3,33

1,82

1,30

Rentabilidad

0,02

0,04

Rendimiento Sobre Capital

0,05

0,03

0,04

Fuente: Investigación de campo, Sto Dgo, Almacén Paucar

LIQUIDEZ Liquidez 8

índice

7,19

6,92

2015 Años

2016

5,69

4 2 0 2014

Figura 4. Razón de liquidez. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La razón de liquidez para el año 2016 se sitúa en 6,92 es decir que por cada $1,00 de obligación en el pasivo circulante existe $6,92 en el activo corriente. Mediante el análisis horizontal se puede verificar que la cuenta con mayor variación en el activo es inventario de productos terminados con 22,52%, mientras que en el pasivo se registra cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes incrementó en 6,34%. En el análisis vertical se corrobora que la cuenta inventarios tiene mayor participación respecto al total de activos con 64,95% y cuentas por cuentas por pagar proveedores tiene un peso porcentual en el pasivo de 90,35%. De acuerdo al estado de fuentes y aplicaciones se comprueba finalmente que la cuenta de pasivos ingresó como fuente con una diferencia de $1004,90 y se utilizó para adquirir inventario en el último año con $17845,50.

SOLVENCIA

índice

Solvencia 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

0,37

0,14

2014

0,12

2015

2016

Años Figura 5. Razón de deuda total. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Estableciendo el apalancamiento financiero se puede verificar que Almacén Paucar en el año 2016 se encontraba en un parámetro saludable dado que se tenía un nivel de endeudamiento del 12%. Esto se corrobora en el análisis horizontal para el último año el pasivo total disminuyó en -64,26% debido a la cancelación de la deuda a largo plazo. Se confirma en el estado de fuentes y aplicaciones que la deuda a largo plazo ingresó como aplicación siendo un pasivo que disminuye en $32250,50 de diferencia entre el año 2015 y 2016. ACTIVIDAD

Actividad 3,5

3,33

índice

2,5 1,82

1,3

1,5 1 0,5 0 2014

2015

2016

Años Figura 6. Rotación del inventario. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

36 Tabla 14 Razones de actividad ACTIVIDAD Rotación del inventario

3,33

Días de ventas en el inventario Rotación de cuentas por cobrar

1,82

1,3

109,61 200,55 280,77 62,74

11,8

41,16

5,82

30,93

8,87

Rotación de cuentas por pagar

12,58

9,1

7,5

Días de cuentas por pagar

29,02

40,11

48,65

Días de cuentas por cobrar

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar Días de cuentas por cobrar

40 días

Días de cuentas p or p agar

Figura 7. Ciclo del dinero. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Para el cálculo de la razón de actividad de este inciso, se utilizó la cuenta de costo de ventas e inventarios, demostrando que para el año 2016 las existencias de productos rotaron 1,3 veces. En el análisis horizontal la cuenta con mayor variación fue la de inventario inicial de bienes con 63,33%, para el análisis vertical se comprueba que esta cuenta es la de mayor ponderación. Finalmente se identifica que existe una fortaleza, debido a que la empresa tiene 49 días de crédito para pagar a sus proveedores mientras que existen 9 días de cobro a sus clientes. RENTABILIDAD

Figura 8. Margen de Utilidad. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La razón de rentabilidad mediante el cálculo de margen de utilidad determina que, por cada $1,00 de venta, existe $0,04 centavos de rendimiento neto. En el análisis horizontal se verifica que la cuenta con mayor variación en dólares fueron los costos y gastos con disminución del 8,97%, para el análisis vertical se comprueba que esta cuenta tiene una ponderación de 96,31%. Se determina que Almacén Paucar al ser una empresa que tiene diversificación de productos en su stock, al captar $0,04 de utilidad, la ganancia reside en la cantidad de productos vendidos. 5.1.2.2 Cadena de valor La cadena de valor es un modelo administrativo que describe todas las actividades de una entidad, comienzan desde la primera etapa que en el caso de la empresa son los proveedores y culminan con los clientes. Se compone de actividades primarias y secundarias; como abastecimiento, infraestructura de la organización, dirección de recursos humanos y desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo.

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

CADENA DE VALOR ALMACEN PAUCAR

ORGANIZAR EL AREA DE RECURSO HUMANO

GESTIONAR CLIENTES INTERMEDIARIOS

GESTIONAR LOS PROGRAMAS DE REGISTRO CONTABLE

PROVEEDORES ACTIVIDADES PRIM ARIAS

APROVISIONAR EL STOCK EN BODEGAS REGISTRAR LOS ITEMS DE PRODUCTOS

V A L O R

CLIENTES

GESTIONAR LAS VENTAS GUIAR EL SERVICIO POST-VENTA GESTIONAR LA BASE DE PROVEEDORES ADMINISTRAR EL AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Figura 9. Cadena de Valor. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Potencialidades 

La gestión de ventas es la actividad primaria de mayor relevancia.

Limitaciones 

No existe un stock actualizado de productos provocando irregularidad en ventas.

5.1.2.3 Mapa de procesos Para entender y mejorar la organización es necesario conocer sus actividades medulares. Este conjunto de actividades deben estar direccionadas al cumplimiento de la misión y la visión empresarial. La figura que se presenta a continuación se conforma por procesos estratégicos, centrales y de apoyo con el objetivo de que todos los actores interesados en la entidad se sientan satisfechos como los proveedores, clientes internos y externos y la

NECESIDADES SATISFECHASPROVEEDORES/ CLIENTES/ COMUNIDAD

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS CENRALES

NECES IDADES PROVEEDORES/ CLIENTES/ COMUNIDAD

PROCESOS ESTRATÉGICOS

comunidad.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

APROVISIONAMIENTO DE INVENTARIO

REGISTRO DE ITEM Y CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS

GESTIÓN DE VENTAS

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

ADMINISTRACIÓN DE BASE DE PROVEEDORES

GESTIÓN DE SERVICIOS POST-VENTA

GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Figura 10. Mapa de Procesos. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Los macroprocesos de la empresa se clasifican en estratégicos, centrales y de apoyo. Los primeros se establecen por parte de la alta dirección y definen la operación del negocio y la creación de valor hacia el cliente /usuario. La gestión estratégica, es indispensable para administrar la organización. Los métodos centrales son directamente hacia los servicios que se están orientados al consumidor, mientras que los procesos de apoyo no están estrechamente vinculados con la producción o venta. La

comercialización

productos

Almacén

Paucar

empieza

por

aprovisionamiento de inventario, control de calidad, registro de ítems, luego pasa a la gestión de ventas y finalmente a la gestión de servicio de post venta. Los procesos de apoyo no

repercuten directamente en producción, pero son necesarios para un buen funcionamiento. En la organización se realizan procesos de gestión de base de proveedores, gestión administrativa y financiera, y gestión de recurso humano. Debilidades 

Almacén Paucar no dispone de una planificación estratégica establecida que lo encamine hacia el cumplimiento de su visión y sus objetivos.



Cuenta con una infraestructura limitada.



La gestión de inventarios se hace de forma manual, no existe un sistema informático.

Fortalezas 

Los proveedores tienen un bajo poder de negociación con la empresa.

5.1.2.4 Desarrollo del Ciclo de vida de los productos Es la evolución de las ventas de un producto o servicio durante el tiempo que permanece en el mercado. Los bienes no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. En el estudio de ciclo de vida de los productos para el desarrollo óptimo de la empresa, existen artículos que no producen ventas esperadas, entonces se toma la decisión de retirados del inventario y suministrar nuevas existencias al stock. Tabla 15 Resumen del ciclo de vida del producto

2014

2015

2016

Artículos Plásticos

20300,15

39110,5

47417

Vajilla y Utensilios de Cocina

8200,75

11500,3

13356,7

Artículos de Bazar

4129,9

3319,1

8330,05

Electrodomésticos de cocina

10674,2

21890,1

25050,15

Desechables

5220,5

3438,5

2950,1

TOTAL

48525,5

79258,5

97104

LÍNEAS DE PRODUCTOS

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

La empresa oferta una cantidad importante de inventario, por esta razón es necesario clasificar los insumos por líneas, que se distribuyen de la siguiente manera: artículos plásticos, vajilla y utensilios de cocina, bazar, electrodomésticos de cocina y desechables. A continuación se presentan las líneas de productos con sus respectivas ventas de los años 2014, 2015 y 2016.

Artículos Plásticos 50000

47417

Ventas

40000

39110,5

30000 20300,15

20000 10000 0

2014

2015 Años

2016

Figura 11. Artículos Plásticos. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La línea de artículos plásticos se conforma por sillas, mesas, lavacaras, reposteros y tachos. Se evidencia que existe un aumento en las ventas desde el año 2014 al 2016, debido al ingreso de nuevas empresas que producen estos bienes industriales dentro del país, con costos inferiores y de la misma calidad. En el año 2016 la empresa “PICA” proveedora de plásticos le negó crédito al principal competidor de la empresa, convirtiéndose en una ventaja competitiva para aprovisionar el stock de este producto en el inventario de Almacén Paucar.

Ventas

Vajilla y Utensilios de Cocina 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

13356,7 11500,3 8200,75

Años Figura 12. Vajilla y Utensilios de Cocina. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La línea de vajilla y utensilios de cocina la conforman productos como platos, vasos, cubertería, ollas, sartenes entre otros. Existe un incremento en ventas desde el año 2014 al 2016, debido a la entrada de nuevos proveedores de productos con otro tipo de material pero que ofrecían los mismos beneficios. En el año 2015 se restringió la importación de vajillas provenientes desde China por la composición que tenían los productos con plomo, sin embargo esto no afectó por la variedad que existe en cuanto a este tipo de mercancía evidenciándose un aumento respecto al año anterior.

Artículos de Bazar 10000

8330,05

Ventas

8000 6000

4129,9

4000

3319,1

2000 0 1

2 Años

Figura 13. Artículos de bazar. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Los artículos de bazar se componen de lámparas, relojes de pared, juguetes, floreros entre otros. El gráfico evidencia un decremento en el año 2015 en $3319,1, debido a la reducción del inventario por escasez de proveedores a causa de la imposición de medidas restrictivas como las “salvaguardias”. Para el año 2016 se evidencia un incremento favorable por el ingreso de artículos de vidriería procedentes de la industria nacional y su demanda por el surgimiento de empresas para decoración de fiestas. Electrodomésticos de cocina 30000

Ventas

25000

25050,15 21890,1

20000 15000 10674,2

10000 5000 0 1

2 Años

Figura 14. Electrodomésticos de cocina. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La línea de electrodomésticos de cocina está compuesta de licuadoras, procesadoras, tostadoras, ollas arroceras, cafeteras entre otros. En el gráfico se evidencia un crecimiento de las ventas de los artículos para los tres años, siendo el periodo 2014-2015 el índice que tiene un aumento de ventas conveniente por la alianza estratégica que se realizó con el proveedor GO Corp., entidad que oferta productos con precios accesibles en el mercado.

Desechables 5220,5

Ventas

6000

3438,5

4000

2950,1

2000 0 1

Años Figura 15. Desechables. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Los productos desechables se encuentran con decremento desde el año 2014 al 2016, por el ingreso de una sucursal de la empresa “Plasti Fe” fabricante de artículos plásticos y desechables en el país. Esto provocó que la empresa no adquiera este tipo de productos para la venta y destine el recurso monetario a otra línea de artículos que obtienen mayor demanda como la vajilla y los utensilios de cocina. 5.1.2.5 Matriz Boston Consulting Group La matriz de crecimiento/participación es una herramienta de diagnóstico administrativo que permite tomar decisiones sobre distintos tipos de negocios, o en áreas en las que se podría invertir o desistir en el mercado. La figura se conforma por la tasa de crecimiento del sector y de la participación relativa del mercado, de distintos años respecto a la competencia. Tabla 16 Matriz BCG

BCG

AÑOS

2014

2015

2016

TSC

PRM

Artículos Plásticos Vajilla y Utensilios de Cocina

$ 20.300,15 $ 8.200,75

$ 39.110,50 $ 11.500,30

$ 47.417,00 $ 13.356,70

56,95 28,19

5,58 0,98

INTERROGANTE Artículos de Bazar ESTRELLA Electrodomésticos de cocina

$ 4.129,90 $ 10.674,20

$ 3.319,10 $ 21.890,10

$ 8.330,05 $ 25.050,15

65,67 59,76

0,46 1,61

PERRO

$ 5.220,50 $ 48.525,50

$ 3.438,50 $ 79.258,50

$ 2.950,10 $ 97.104,00

-24,17 186,39

0,41 9,05

ESTRELLA VACA

Desechables TOTAL

37,28 Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

La matriz BCG proporciona cuatro posibles cuadrantes, la sección de productos estrella generan efectivo, permitiendo su inversión. Es importante acotar que esta matriz se realizó con información limitada en cuanto a la tasa de crecimiento de la industria, porque no existe una entidad pública o privada en la ciudad dedicada a la recolección información referente a este mercado.

Figura 16. Matriz BCG. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Al realizar la matriz Boston Consulting Group los resultados fueron los siguientes, los productos estrella de la empresa corresponden a los artículos plásticos y electrodomésticos de cocina que generaron efectivo a la cuenta de ventas. Por otro lado en el cuadrante interrogante se encuentran los artículos de bazar y en cuadrante de baja tasa de crecimiento y baja participación de mercado denominada perro, se localiza la línea de desechables.

5.2 Análisis Prospectivo Tendencias mundiales/mejores prácticas Es un cuadro resumen compuesto en primera instancia de los datos de la empresa, seguido de una tabla que se clasifica en tres componentes. El primer componente, describe los nombres de las empresas, estas pueden ser nacionales o internacionales que oferten los mismos productos, el segundo expone los países en los que desarrollan sus actividades empresariales, y por último se encuentran las estrategias que optan las entidades para ofrecer sus artículos. Tabla 17 Tendencias mundiales Datos de la empresa Nombre: Almacén Paucar Giro del negocio: Venta y comercialización de artículos de cocina y hogar Dirección: Av. 3 de Julio y Loja Número de sucursales: 0 Cobertura de las operaciones: Santo Domingo-Esmeraldas-Manabí Productos o servicios principales: Plásticos, Locería, Bazar y Cristalería NOMBRE DE LA EMPRESA

PAÍS

TENDENCIA

Continúa…

SODIMAC

TISERA

EASY CENCOSUD

DISPLAST

THE HOME DEPOT

PICA

FACUSA

IKEA

FACIHOGAR

MUNDO HOGAR

TESCOMA

ARGENTINA

ECUADOR

ESTADOS UNIDOS

ECUADOR

PERÚ

SUECIA

COLOMBIA

ECUADOR

REPUBLICA CHECA

Esta empresa brinda un servicio personalizado de decoración de cocinas y la adecuación de una “casa eco”. Sus instalaciones cuentan con una señalética que guía a los clientes durante su visita. La empresa pone a disposición de sus clientes cursos gratuitos de tipo profesional y hobbistas para instalación y reparación de electrodomésticos. Ofrece el servicio de personalización de productos desechables, sillas y otros muebles con logotipos empresariales y textos. Implementa promociones distintos días acuerdo a productos.

un sistema y descuentos de la semana sus líneas

de en de de

La empresa cuenta con un catálogo de mercancía online, que permite al usuario analizar las características de los productos antes de la compra. La empresa tiene tiendas especializadas para cada línea de producto, con esto los clientes ahorran tiempo al momento de una compra específica. Dentro de las tiendas de IKEA se distribuye los productos de manera que puedan ser visibles y accesibles para todos los clientes. FaciHogar oferta productos comunes para cocina con estilos personalizados mediante el servicio “moderniza por dentro”. Cuenta con un inventario extenso, con Catálogo de Productos y cotización de compras requeridas por sus usuarios. Oferta 2.500 productos para la cocina doméstica, catering profesional, preparación de alimentos, cocina, servicio de mesa y presentación de

Continúa…

TERMALIMEX

ECUADOR

alimentos, con una exposición del producto “nunca antes vista”. Cuenta con servicio post venta con un grupo de técnicos altamente capacitados y certificados con stock de repuestos permanentes, asegurando la compra del cliente como una inversión desde el primer día.

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Existen diversas empresas que ofertan productos similares, la competencia internacional se distingue por la comercialización de mercancía con amplia acogida en el mercado, percheros llamativos, servicio postventa, catálogos de compra online con disponibilidad de pago, cursos de cocina, productos personalizados entre otros. Al existir diferentes necesidades por parte de los clientes, es importante que la empresa opte por brindar un servicio adecuado para que el comprador se sienta satisfecho y haga adquisiciones recurrentes del inventario existente, de esta manera se podría incrementar las ventas y el crecimiento empresarial. Las estrategias o tendencias no son motivo de copia a la competencia sino de mejora para la oferta de bienes o servicios innovadores. Factores de cambio Dentro de los factores de cambio existen dos herramientas para el análisis. La evaluación del pasado, presente y futuro se conforman por raíz (saber hacer), tronco (competencias, organización) y las ramas (servicios), estos estudios pertenecen a los árboles de competencia, mientras que la matriz que verifica las variaciones presentidas, anheladas y temidas, forma parte de los cambios esperados para el futuro. 5.2.2.1 Árboles de competencia de Marc Giget En el análisis del pasado la empresa se conformó como una tienda de comercialización de productos de consumo masivo, con una administración empírica y que ofertaba insumos para satisfacer necesidades en una ciudad que empezaba a crecer. En el presente es un almacén que comercializa y vende al por mayor y menor artículos para el hogar y cocina en general, a pesar de los años, tiene un manejo basado en la experiencia de los procesos productivos y no existe un sistema de inventarios actualizado. En el análisis del futuro Almacén Paucar espera ser un importador directo de sus mercancías, que cuente con un correcto plan de direccionamiento estratégico, un sistema automatizado de ventas y un llamativo proceso de compras.

46 Tabla 18 Árboles de competencia ANÁLISIS DEL PASADO

Raíz ( Saber hacer)

Tienda de comercialización de productos de consumo masivo

ANÁLISIS DEL PRESENTE

ANÁLISIS DEL FUTURO

Almacén comercializador de productos de cocina y hogar

Importador y comercializador de productos para el hogar Administración estratégica.

Tronco ( Competencias) Organización, Tecnología y Finanzas

Ramas ( Servicios)

Administración empírica

PEDI

Sistema de control de inventarios “MONICA”

Organigrama estructural. Sistema automatizado de inventarios por código de barras. Plásticos, locería, bazar y cristalería.

Productos masivo

consumo

Plásticos, locería, bazar y cristalería

Servicio de personalización de cocina. Mobiliario armable Artículos decorativos para el hogar

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

5.2.2.2 Cambios esperados para el futuro El cuadro de cambios esperados para el futuro está articulado por elementos que permiten visualizar los posibles escenarios de ocurrencia. Los cambios presentidos tienen indicios de su ocurrencia, los anhelados, que deseamos que ocurran y los temidos, preocupan a la entidad que puedan acontecer por conjeturas o síntomas del fenómeno. Tabla 19 Cambios esperados para el futuro CAMBIOS ESPERADOS PARA EL FUTURO

Presentidos

Anhelados

Temidos

( Tendemos indicios de su ocurrencia, vislumbramos su ocurrencia)

( Deseamos que ocurran)

( Nos preocupa que puedan ocurrir, por conjeturas o síntomas del fenómeno)

Sustitución de los plásticos “tradicionales” por bioplásticos y plásticos degradables.

Libre venta de plásticos producción nacional.

Restricción de libre venta de plásticos debido a la desafiliación con la Asociación de Plásticos del Ecuador “ASEPLAS”. Continúa…

Incremento en 2 puntos porcentuales de la venta de electrodomésticos de cocina. Amenaza de salida definitiva del mercado de las cocinas tradicionales sustituidas por las cocinas de inducción. Reducción de las partidas con sobretasas arancelarias. Las ventas de los productos desechables se reduzcan 32,5% Las cuentas por pagar proveedores incremente 14,86% Se mantengan el alto poder de negociación del proveedor Pica hacia Almacén Paucar

Producción de electrodomésticos de cocina ecuatorianos como impulso del cambio de la matriz productiva.

Nuevo incremento en las salvaguardias producidas por la importación de artículos terminados.

La oferta de cocinas de inducción no abastece el mercado nacional.

Exigencia de venta de cocinas a inducción de producción nacional y eliminación del subsidio del gas butano.

Se dé por culminada la sobretasa arancelaria a todas las importaciones de productos terminados. Las ventas de productos desechables incrementen 14%. Las cuentas por pagar proveedores se reduzca 6,34% Que exista un bajo poder de negociación de Pica con la empresa

La empresa implementa un sistema manual para el control de inventarios.

Adquisición e implementación de un software para el control de inventarios.

El índice de rentabilidad de la empresa incrementa a $0,09 centavos por dólar de ventas.

La empresa obtiene una rentabilidad de $0,11 centavos por cada dólar de ventas.

Que se mantengan las medidas de salvaguardias a las importaciones. Las ventas de los productos desechables se reduzcan 51%. Las cuentas por pagar proveedores incrementen 23,38%. Exista alto poder de negociación de los otros proveedores hacia la Almacén Paucar La empresa mantenga sin un control adecuado para sus inventarios, traduciéndose en problemas para establecer la rotación de productos. La rentabilidad de la empresa desciende a $0,02 centavos como en años anteriores.

Implementación de Planificación Estratégica, establecimiento de un Organigrama Estructural, Sistema de Gestión por Procesos.

Almacén Paucar sigue dirigiéndose bajo la Administración Empírica.

Remodelación de la infraestructura física del almacén y su bodega.

Ampliación y modernización de la infraestructura física del almacén conjuntamente con la adquisición de un inmueble destinado al bodegaje de mercancías.

No se amplía la capacidad instalada del almacén ni de la bodega.

La tasa nacional de desempleo alcanzará un 4,96% según la tendencia de los últimos 4 años.

La tasa nacional de desempleo será menor a 4,96%.

Presentir, intuir, conjeturar.

Anhelar, desear y apetecer.

Almacén Paucar adopta la Planificación Operativa para el cumplimiento de su visión y objetivos.

La tasa nacional de desempleo regresará al nivel más alto de los últimos 5 años alcanzando un 7% . Temer: intuir con ansiedad la ocurrencia de algo

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Un cambio que se presiente, es la sustitución de los plásticos “tradicionales” por bioplásticos y degradables, se anhela que exista libre venta de estos artículos de producción nacional, pero se teme que exista restricción de venta debido a la desafiliación de la empresa con la Asociación de Plásticos del Ecuador “ASEPLAS”.

La amenaza de salida definitiva del mercado de las cocinas tradicionales, sustituidas por las de inducción se convierte en un cambio importante de ocurrencia en el país. En la actualidad se anhela baja demanda del producto debido a que se necesita la compra de artículos complementarios para su utilización, como ollas y sartenes. Sin embargo se teme que persista la exigencia de venta de este artículo, debido a la eliminación del subsidio del gas butano en consecuencia de la información que presentó el gobierno como propuesta para eliminar este tipo de importación. 5.2.2.3 DOFA FORTALEZAS Cuenta con prestigio y experiencia en el mercado local. Atención al cliente personalizada con trabajadores altamente capacitados. Amplia gama de productos en precios y calidad. Posee clientes fijos mayoristas y minoristas. Baja rotación del personal permitiendo especialización de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Ubicación estratégica del almacén. Posee servicio post venta en electrodomésticos de cocina. La empresa cuenta con servicio de transporte para clientes dentro de la región. El apalancamiento financiero de la empresa se encuentra en 12%, situándose dentro del rango saludable de la razón de deuda total. DEBILIDADES Empírico manejo de la administración financiera y de recursos humanos. La empresa no presupuesta gastos publicitarios. Falta de control de inventarios, no existe información adecuada en cuanto al stock de mercadería. Los desechables se encuentran en el cuadrante perro provocando decremento en ventas. Número de personal de ventas reducido.

No cuenta con sucursales comerciales. Inexistente planificación estratégica que encamine hacia el cumplimiento de la visión y objetivos. Cuenta con una infraestructura limitada. La gestión de inventarios se hace de forma manual, no existe un sistema informático. Baja rotación de inventario en los últimos 3 años. El margen de utilidad es poco favorable para la empresa debido a que genera $0,04 por cada dólar de venta. OPORTUNIDADES PRO ECUADOR permite a las empresas comercializar productos de calidad a menor costo por el ahorro con respecto a importaciones. Las empresas productoras de recipientes de uso doméstico para cocción fabricados en aluminio, hierro y acero, al acoger las especificaciones de calidad de PRO ECUADOR y el reglamento técnico RTE INEN 252 abren la posibilidad de comercializar con empresas internacionales de alta exigencia. Las empresas se beneficiarán por el nivel saludable de inflación de 0,91% que mantiene el poder adquisitivo de la población facilitando la venta de productos importados desde China. Las empresas ecuatorianas ya pueden ofertar artefactos de cocina con alto nivel tecnológico, como cocinas de inducción fabricadas en el país, tablas de picar con panel interactivo y cafeteras multibebida para el hogar. Existen altas barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores a la industria local. Existe un elevado nivel de aceptación por parte de los clientes al comprar artículos para la cocina con producción nacional. Los proveedores tienen un bajo poder de negociación con la empresa AMENAZAS Las empresas comercializadoras de cocinas presentarán dificultades económicas por la finalización de subsidios y las normativas legales que implican nuevos gastos para cumplirlas.

La matriz de perfil competitivo evidencia que Almacén Paucar es el competidor con menor influencia en el mercado en comparación a Estuardo Sánchez. El resultado de la matriz razón de valor agregado es menor a 1, los clientes tienen poder de negociación con la empresa. Licencias limitadas para obtener libre acceso de importación. Restricción de importaciones de productos terminados. El competidor “Estuardo Sánchez” cuenta con catálogos de productos de compra en línea. La infraestructura de los competidores posee dimensiones amplias para brindar un servicio eficaz. 5.2.2.4 Agrupación de factores por familia La agrupación de factores por familia es un resumen de elementos expuestos en una tabla que clasifica los siguientes aspectos, Económico Administrativo, Social, Cultural, Político, Financiero, Social, entre otros. Los factores que afectan a las empresas pueden ser internos o externos, como el incremento de impuestos o la atención al cliente. Tabla 20 Agrupación de factores por familia FAMILIAS

Económica

Cultura

Financiera

FACTORES Productos nacionales Incremento de impuestos Incremento de Inflación INCOTERMS Crecimiento económico Índice de pobreza Tasa de desempleo

Estructura Organizacional Razón corriente Rotación de inventarios Margen de utilidad Incremento en Ventas Líneas de crédito Precios Minoristas

FAMILIAS

Administrativa

Político

Social Otro

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, Almacén Paucar

FACTORES Productos en declive Productos en introducción Presupuesto de Marketing Capacitaciones área de ventas Gestión de pedidos Logística de distribución Atención al cliente Participación de Mercado Estructura Organizacional Producción certificada Reglamentos técnicos Calidad de productos Incremento tasa de matrimonios Capacidad de exhibición Ubicación estratégica Capacidad de Bodega

Dentro de la familia económica existen factores que afectan a la empresa como los productos nacionales, incremento de impuestos, incremento de inflación, crecimiento económico entre otros. En el área administrativa se encuentran los productos en introducción, presupuesto designado a marketing y capacitaciones al área de ventas. El factor cultura, se conforma por la estructura organizacional y la familia financiera compuesta por la razón corriente, rotación de inventarios, margen de utilidad, líneas de crédito. En el grupo de otros se encuentra la capacidad de bodega, la ubicación estratégica del almacén y capacidad de exhibición de los artículos en las perchas.

5.2.2.5 Descripción de Factores Tabla 21 Descripción de factores DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES N 1

Código Pna

Pce

Factor

¿En qué consiste?

¿Qué ocurre actualmente?

¿Con qué indicadores se puede medir?

Productos

Cantidad de productos nacionales de

Existe una amplia oferta de productores

Producción de artículos de cocina en Ecuador = # total

nacionales

artículos para cocina.

nacionales que fabrican de manera

de productos nacionales/Total de productos de cocina

artesanal los artículos para cocina.

en el país

Producción

Certificaciones para la producción de

Pro Ecuador exige 4 certificaciones para

Certificaciones exigidas por Pro Ecuador = # de

certificada

plásticos para el hogar.

la producción de plásticos para hogar:

certificaciones exigidas por Pro Ecuador para producir

Buenas

plásticos

Prácticas

Manufactura,

Certificación ISO 9001, Certificaciones ISO 14001 y Certificación OHSAS 18001. 3

Rte

Imp

Reglamentos

Reglamento técnico ecuatoriano RTE

El Reglamento Técnico Ecuatoriano

Nivel de implementación del sistema de calidad =

técnicos

INEN para artículos de cocina de

RTE INEN exige la aplicación de

módulos ejecutados / módulos programados

aluminio, hierro y acero.

sistemas de calidad.

Incremento

impuestos

Crecimiento

económicas

las

obligaciones

Los ecuatorianos pagan 30 impuestos al

% Incremento de impuestos = [( Impuestos año 2017 -

SRI.

Impuestos año 2016) / Impuestos años 2016)] * 100

Alza de precios de productos y

En abril de 2017 la inflación mensual fue

% Incremento de inflación = [(Inflación "mes" 2017 -

servicios, y pérdida de valor del dinero,

de 0.20%, porcentaje superior al de igual

Inflación "mes" 2016)/Inflación "mes" 2016)] * 100

a causa de un desequilibrio entre oferta

mes de 2016 (0.14%).

tributos

para

ciudadanía. 5

Inf

Incremento Inflación

y demanda.

Continúa…

53 6

Inc

Cec

Incoterms

TĂŠrminos Internacionales de comercio

Los INCOTERMS en Ecuador han

Reglas INCOTERMS implementadas en Ecuador = #

que reflejan las normas de aceptaciĂłn

implementado

de reglas INCOTERMS implementadas en Ecuador.

entre importador y vendedor.

negociaciones globales.

Crecimiento

Aumento de la renta o valor de los

La economĂa ecuatoriana registrĂł la peor

% Crecimiento econĂłmico = [(Producto Interno Bruto

econĂłmico

bienes y servicios finales producidos

tasa de crecimiento de los Ăşltimos tres

2017 - Producto Interno Bruto 2016)/Producto Interno

por una economĂa en un determinado

aĂąos (4,5%).

Bruto 2016)] *100

Medida de la extensiĂłn del desempleo

Existen 221,119 personas desempleadas

% poblaciĂłn en desempleo = (# personas desempleadas

que se calcula como un porcentaje

en Ecuador en abril del 2017.

en Ecuador / # total de personas en Ecuador) * 100

Nivel de pobreza alcanzado por la por la

El 22,49% de la poblaciĂłn ecuatoriana

% poblaciĂłn en condiciĂłn de pobreza = (# personas en

poblaciĂłn ecuatoriana en un periodo.

alcanza niveles de pobreza en 2017.

condiciĂłn de pobreza / # total de personas en Ecuador)

reglas

para

perĂodo. 8

Des

Tasa

desempleo

dividiendo el nĂşmero de personas desempleadas por todas las personas que se encuentran en la fuerza laboral. 9

Pob

Ă?ndice

pobreza

* 100 10

Tma

Incremento tasa

Se denomina tambiĂŠn como tasa bruta

SegĂşn datos del INEC en Santo

% crecimiento tasa de matrimonios = [(# matrimonios

de matrimonios

de nupcialidad medida anualmente.

Domingo de los TsĂĄchilas hubo 1561

en Sto Dgo 2017 - # de matrimonios Sto Dgo 2016)/#

matrimonios en el Ăşltimo aĂąo, es decir,

matrimonios en Sto Dgo 2016)] *100 đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2026;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;§Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019; = đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;

15,45% mĂĄs que en el aĂąo anterior. 11

Cdd

Rin

RazĂłn corriente

RotaciĂłn inventarios

Indica la capacidad que tiene la empresa

Por cada dĂłlar de pasivo corriente la

para cubrir sus obligaciones en el corto

empresa cuenta con $6,92 de activo

plazo.

corriente.

Representa el total de las veces que el

El inventario rota 1,30 veces en el aĂąo.

RotaciĂłn de inventarios =

đ??śđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??źđ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;

inventario rota en un aĂąo.

ContinĂşaâ&#x20AC;Ś

54 13

Mut

Margen

utilidad 14

Ven

Incremento

Ventas 15

Pdclve

Productos

declive

Valor monetario que obtiene la empresa

Por cada dĂłlar de ventas la empresa

por cada dĂłlar de ventas.

obtiene $0,04 de utilidad.

Monto de dinero cobrado a cambio de

La empresa registra ventas netas de

productos o servicios

147381,28

Es el momento de remplazar el producto

Los desechables se encuentran en el

Productos en declive= No de lĂneas de productos en

debido a que las ventas decaen y han

cuadrante perro BCG que se evidencia en

declive

aparecido nuevos productos que lo

el decremento en ventas.

Margen de Utilidad =

đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Nivel de ventas # đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; 217 â&#x2C6;&#x2019; #đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; 2016 =( ) #đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; 2016

sustituyen. 16

Pintro

Productos

Empieza cuando el desarrollo estĂĄ

Los artĂculos de bazar se encuentran en

Productos en introducciĂłn= No de lĂneas de productos

completo y termina cuando las ventas

esta etapa debido a la falta de pedidos por

en introducciĂłn

indican que los clientes meta aceptan el

producto.

productos.

Presupuesto de

Detallar los recursos econĂłmicos que

El presupuesto para Marketing es de

Presupuesto

Marketing

serĂĄn necesarios para ejecutar las

$0,00.

Ejercido/Presupuesto Asignado

No existe un programa de capacitaciones

Capacitaciones ĂĄrea ventas= No de capacitaciones

al ĂĄrea de ventas.

realizadas

Es un sistema de proceso integrado

La gestiĂłn de pedidos se realiza de forma

GestiĂłn de pedidos= Etapas implementadas / Etapas

dentro de la gestiĂłn documental y es

manual y sin una base automatizada para

propuestas

utilizado por las empresas para la

agilitar el proceso.

introducciĂłn

Prmktg

interĂŠs de la demanda de estos

Marketing=

Presupuesto

acciones que requieren las estrategias de mercadotecnia durante el transcurso de un aĂąo. 18

Capcns

Capacitaciones

Brindar

equipo

comercial

ĂĄrea de ventas

herramientas para un desempeĂąo mĂĄs eficaz, motivando al mismo tiempo a los vendedores.

Gstpds

GestiĂłn pedidos

ContinĂşaâ&#x20AC;Ś

55 entrada de pedidos y el procesamiento de los mismos.

Estorg

Estructura

Define caracterĂsticas de cĂłmo se va a

Organizacional

organizar, tiene la funciĂłn principal de

jerĂĄrquica, formada por un gerente

establecer autoridad, jerarquĂa, cadena

propietario luego por el ĂĄrea de ventas

conformada por los trabajadores. Cuenta

mando,

organigramas

departamentalizaciones, entre otras.

estructura

organizacional

Estructura

organizacional=

total

ĂĄreas

organizacionales

con una unidad contable y otra de recursos humanos.

Logdst

LogĂstica

distribuciĂłn

Se relaciona con la funciĂłn que permite

La logĂstica de distribuciĂłn se realiza

LogĂstica de distribuciĂłn= MĂłdulos implementados /

el traslado de los productos finales y los

dentro de la provincia y zonas aledaĂąas

MĂłdulos propuestos

pone a disposiciĂłn del cliente.

Ăşnicamente para clientes al por mayor sin costo adicional.

Calidad

productos 23

Lcr

LĂneas

PercepciĂłn de satisfacciĂłn que tiene un

Existen productos defectuosos. đ??śđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; =

cliente por el producto que adquiere. de

crĂŠdito

Representa un crĂŠdito permanente para

CrĂŠdito

Ăşnicamente

para

ser usado en cualquier momento y debe

frecuentes al por mayor.

đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;

clientes CrĂŠdito= đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

ser cubierto en plazos establecidos. 24

Atc

AtenciĂłn cliente

Conjunto

actividades

Vendedores

con

experiencia

interrelacionadas del vendedor con el

conocimiento de lo que oferta AlmacĂŠn

cliente, para ofertar y asegurar el uso

Paucar

đ??´đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019; =

đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ??śđ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;

adecuado del producto que quiere adquirir.

ContinĂşaâ&#x20AC;Ś

56 25

Cex

Capacidad

exhibiciĂłn

Espacio

fĂsico

para

presentar

Infraestructura interna anticuada, el

mercaderĂa a la vista del cliente para la

espacio no es adecuado para la movilidad

venta.

de los clientes, Y no cuenta con

2019 đ?&#x2018;&#x161;2 đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;?â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??śđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ľâ&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; = {( ) â&#x2C6;&#x2019; 1} â&#x2C6;&#x2014; 100 2017 đ?&#x2018;&#x161;2 đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;?â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

parqueadero 26

Uest

Prmi

Prmc

UbicaciĂłn

LocalizaciĂłn de la empresa, para

Ubicado en el centro de la ciudad, hay

estratĂŠgica

facilitar el acceso de los clientes.

gran afluencia de personas.

Precios

Es el valor en dinero que se cobra a los

Existe competencia con precios mĂĄs

Minoristas

clientes que compran al menudeo.

bajos.

ParticipaciĂłn de

Es el porcentaje de mercado que tiene la

Se ha reducido la participaciĂłn de

Mercado

empresa, expresando las ventas en valor

mercado.

đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; =

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ContinĂşaâ&#x20AC;Ś đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153; =

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monetario 29

Cbd

Capacidad Bodega

Espacio para ubicar la mercaderĂa que

Los productos de la bodega no estĂĄn

no se encuentra en percha.

ordenados adecuadamente.

đ??śđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x17D; = {(

2019 đ?&#x2018;&#x161;2 đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x17D; 2017đ?&#x2018;&#x161;2 đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x17D;

) â&#x2C6;&#x2019; 1} â&#x2C6;&#x2014; 100

Fuente: InvestigaciĂłn de campo, Sto. Dgo, AlmacĂŠn Paucar

El anĂĄlisis de la descripciĂłn de factores dispone de una tabla que se clasifica por cĂłdigo, factor, descripciĂłn, ocurrencia e indicadores de mediciĂłn. Dentro del factor externo estĂĄn los productores nacionales, consiste en la cantidad de personas dedicadas a la elaboraciĂłn de artĂculos para la cocina, actualmente se aprobaron 600 empresas con certificaciĂłn INEN de estos productos en el paĂs.

Análisis estructural con el método Mic Mac El análisis estructural por el método Mic Mac es una herramienta que permite describir mediante una matriz todas las variables que tiene una empresa en sus actividades productivas, este método pretende que surjan todos los factores influyentes y dependientes para la continuidad del sistema. Se compone por distintas fases en los que deben opinar expertos conocedores de la empresa para definir el estudio. 5.2.3.1 Listado de Variables Esta fase consiste en enumerar los factores que influyen en la empresa, sea en la toma de decisiones o en la transcurro de sus operaciones normales, con el objetivo de ordenar las variables y que la información fluya de manera rápida y real, es importante que se reconozca todos los elementos relevantes y necesarios para la aplicación del método MicMac. Tabla 22 Inventario de variables N* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

NOMBRE DEL FACTOR Productos nacionales Producción certificada Reglamentos técnicos Incremento de impuestos Incremento de Inflación INCOTERMS Crecimiento económico Tasa de desempleo Índice de pobreza Incremento tasa de matrimonios Razón corriente Rotación de inventarios Margen de utilidad Incremento en Ventas Productos en declive

N* 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

NOMBRE DEL FACTOR Productos en introducción Presupuesto de Marketing Capacitaciones área de ventas Gestión de pedidos Estructura Organizacional Logística de distribución Calidad de productos Líneas de crédito Atención al cliente Capacidad de exhibición Ubicación estratégica Precios Minoristas Participación de Mercado Capacidad de Bodega

Fuente: MIC MAC, Sto. Dgo, Almacén Paucar

En esta etapa se enumeró todos los factores disponibles dentro y fuera de la empresa, es necesario ubicar solo los elementos que tienen mayor importancia. Algunas variables externas relevantes para Almacén Paucar, son el incremento de impuestos, producción certificada y productores nacionales, por otro lado se encuentran los elementos internos como la calidad de artículos, la gestión de pedidos y la participación dentro del mercado entre otros.

5.2.3.2 Descripción de relación entre variables El gráfico de influencias indirectas expresa la dependencia que tiene una variable con otra y se conforma de cinco niveles, que están delimitados por su importancia. Luego de realizar la fase del listado de inventarios se ingresan datos codificados, que permiten visualizar de mejor manera las variables dentro del gráfico, el color de las líneas y la intensidad reflejan el nivel relación que tienen entre sí.

Figura 17. Influencias Indirectas. Fuente: MIC MAC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El figura 17 demuestra a través de la visualización de líneas, la influencia indirecta que tiene una variable con otra, es decir cuánto necesita un elemento del otro o en qué medida afecta una condición dado en dicho elemento al consiguiente, cada variable se describe de manera independiente, sin embargo todas expresa relación con las demás, dado así el surgimiento de la influencia que ejercen entre estas. Expresado en niveles de significancia se describe los dominios más importantes a continuación: Influencias relativamente importantes CEC (Crecimiento económico) PRMI (Precios Minoristas). CEC (Crecimiento económico) PDCLVE (Productos en declive). CEC (Crecimiento económico) RIN (Rotación de Inventario). CEC (Crecimiento económico) PINTRO (Productos en Introducción). CEC (Crecimiento económico) PRMC Participación de mercado.

CEC (Crecimiento económico) CP Calidad de productos. PRMI (Precios minoristas) RIN Rotación de Inventarios. PRMI (Precios minoristas) VEN (Incremento en ventas). PRMI (Precios minoristas) CP (Calidad de productos). PRMI (Precios minoristas) PRMC (Participación de mercado). PRMC (Participación de mercado) RIN (Rotación de inventario). PRMC (Participación de mercado) VEN (Incremento en ventas). VEN (Incremento en ventas) RIN (Rotación de inventario). INF (Incremento de inflación) RIN (Rotación de Inventario). INF (Incremento de inflación) CP (Calidad de producto). INF (Incremento de inflación) VEN (Incremento en ventas). INF (Incremento de inflación) PRMI (Precios minoristas). Influencias más importantes CEC (Crecimiento económico) VEN (Incremento en ventas). 5.2.3.3 Identificación de variables claves La tercera fase dentro del método MicMac es la identificación de variables, estas se obtienen del mapa de influencias/dependencias indirectas. Este mapa tiene dos ejes conformados por cuatro cuadrantes, se forman líneas trazando espacios en los que se encuentran los diferentes elementos que constituyen este plano. Los componentes que se encuentran ubicados en la parte superior derecha del plano serán las variables claves. Variables determinantes: En los resultados de aplicación del método refleja variables dentro de esta categoría de alta influencia y poca dependencia. 

Incremento tasa de matrimonios.



Incremento de impuestos.



Incremento de Inflación.



Crecimiento Económico.



Tasa de desempleo.

Variables de entorno: Las variables que condicionan el sistema por su mediana influencia y baja dependencia. 

Ubicación estratégica.



Logística de distribución.



Índice de pobreza.



Gestión de pedidos.

Variables autónomas: Las variables se sitúan en la zona próxima al origen, ubicada en el cuadrante izquierdo inferior, las mismas que son poco influyentes o matrices y poco dependientes. 

INCOTERMS.



Estructura organizacional.

Variables reguladoras: Estas variables se sitúan en la zona central del plano. 

Capacitaciones.



Reglamentos técnicos.



Productores nacionales.



Presupuesto de marketing.



Producción certificada.



Razón corriente.

Variables dependientes: En la zona inferior derecha se sitúan las variables dependientes o de resultado que tienen influencia y alta dependencia. 

Líneas de crédito.



Capacidad de bodega.



Capacidad de exhibición.



Atención al cliente.



Productos en introducción.



Productos en declive.



Margen de utilidad.

Variables claves: Estas variables están ubicadas en la zona de enlace, en la parte superior derecha del plano de influencia y dependencia las mismas que tienen alto grado de influencia y dependencia. 

Precios minoristas.



Participación de mercado.



Incremento en ventas.



Rotación de inventario.



Calidad de productos.

5.2.3.4 Matriz de influencias directas Potenciales Es una tabla de dos entradas que se califica de cero a tres, tomando en cuenta la influencia que tiene una variable con otra. El rango de 0 pertenece a variables sin influencia, 1 corresponde a débil influencia, 2 concierne a influencia moderada y la escala 3, influencia fuerte. Luego de esta matriz el software proporciona el mapa de influencias/dependencias indirectas para identificar las variables claves.

62 Tabla 23 Matriz de influencias directas potenciales

1 : PNA

2 : PCE

3 : RTE

4 : IMP

5 : INF

6 : INC

7 : CEC

8 : DES

9 : POB

10 : TMA

11 : RCO

12 : RIN

13 : MUT

14 : VEN

15 : PDCLV

16 : PRMKT

17 : CAPCN

18 : GSTPD

19 : ESTOR

20 : LOGDS

21 : CP

22 : LCR

23 : ATC

24 : CEX

25 : UEST

26 : PRMI

27 : PRMC

28 : CBD

29 : PINTR

1 : PNA 2 : PCE 3 : RTE 4 : IMP 5 : INF 6 : INC 7 : CEC 8 : DES 9 : POB 10 : TMA 11 : RCO 12 : RIN 13 : MUT 14 : VEN 15 : PDC 16 : PRMKT 17 : CAPCN 18 : GSTPD 19 : ESTOR 20 : LOGDS 21 : CP 22 : LCR 23 : ATC 24 : CEX 25 : UEST 26 : PRMI 27 : PRMC 28 : CBD 29 : PINTRO

0 2 2 2 2 1 3 2 2 1 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 2 2 0 1

0 0 2 1 2 0 3 1 0 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 0 0

0 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 1 2 1 0 0 1 2 1 2 0 0 0 1 2 0 0 0

0 0 1 0 2 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 0

0 0 0 3 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0

0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 2 2 3 3 0 0 2 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 2 0 0

2 2 1 2 2 0 3 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0

1 1 1 2 3 0 3 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0

0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

1 0 1 1 2 0 2 1 2 3 0 3 1 3 3 2 1 0 0 0 1 2 0 0 0 2 3 0 0

1 2 1 3 3 0 2 1 1 3 3 0 3 3 3 3 2 2 0 2 2 1 2 1 1 2 3 2 0

2 2 1 3 3 1 2 1 1 2 2 1 0 2 1 3 0 1 2 0 2 1 2 0 1 2 3 0 1

1 2 2 1 3 0 3 2 2 3 3 3 3 0 3 3 3 2 0 1 2 2 2 1 2 2 3 2 2

2 2 1 2 3 0 2 2 1 2 0 3 2 2 0 2 2 0 0 2 3 2 2 1 1 2 2 2 1

0 0 0 1 2 0 2 1 0 2 2 0 1 2 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 1 2 2 0 0

1 0 1 0 0 0 3 0 0 0 2 0 1 2 0 2 0 0 2 0 1 0 2 0 0 2 1 0 0

2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2 3 0 1 0 1 1 0 0 1 2 0 0 1 0 2 0 2 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 1 1 1 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 1 0 2 0 0 0 2 2 1 2 0

2 3 3 2 2 2 3 2 0 0 2 3 3 2 3 2 1 2 0 1 0 1 1 1 0 2 2 2 1

1 0 1 2 2 0 3 2 1 2 2 3 1 1 0 2 2 0 0 0 2 0 1 0 0 2 2 0 0

0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 3 0 3 3 0 2 2 2 2 0 1 0 2 2 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 1 2 3 3 2 0 0 1 1 0 1 0 0 2 2 2 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 2 0 0

2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 0 2 2 2 2 0 2 0 3 2 1

2 3 2 2 2 0 2 2 2 3 3 3 1 3 2 1 2 0 0 1 2 2 0 0 1 3 0 0 1

1 0 0 1 1 0 2 1 1 2 1 3 0 2 2 1 0 0 0 2 1 0 0 1 1 1 2 0 1

1 2 1 1 2 0 2 1 1 1 2 1 2 3 1 3 3 2 0 1 2 0 2 2 1 2 2 1 0

Fuente: MIC MAC, Sto. Dgo, AlmacÃ©n Paucar

5.2.3.5 Matriz de influencias/dependencias indirectas potenciales El software MicMac proporciona esta matriz que clasifica las variables según su influencia y dependencia, los resultados de este gráfico dependen de los valores introducidos en la matriz MID (Matriz de influencias directas potenciales). Los elementos situados en la parte superior

Baja

Influencia

Alta

derecha del plano se interpretaran como variables claves para la organización.

Baja

Dependencia

Alta

Figura 18. Influencias/dependencias indirectas potenciales. Fuente: MIC MAC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Luego del resultado que proyecta el plano de influencias directas potenciales y la descripción de todos los elementos, el software Mic Mac facilita una matriz dividida en cuatro cuadrantes, clasificada en los ejes de influencias y dependencias. En el gráfico se traza una línea para dividir perpendicularmente los factores, también se grafica una circunferencia en el centro del plano para delimitar las variables. En la parte superior derecha del plano se sitúan los siguientes elementos; precios minoristas, participación de mercado, incremento en ventas, calidad de los productos y rotación de inventarios convirtiéndose en variables claves.

Juego de actores con el método Mactor Mediante el método MACTOR, se valora las relaciones de fuerza entre los actores de una organización, identificando convergencias y divergencias. La descripción de este software se conforma por cinco fases, que comienza en la definición de actores, seguido de la identificación de retos estratégicos para concluir con la formulación de recomendaciones y estrategias coherentes. Para ingresar información sustancial al programa informático se realizan juegos de actores, que se conforman por los elementos que se encuentran a favor y en contra planteando metas para un período determinado. 5.2.4.1 Lista de actores Tabla 24 Lista de actores N° 1 2 3

TÍTULO LARGO Propietario Administrador Clientes al por menor

TÍTULO CORTO Prop Admi Clmin

Vendedores

Vend

Contador

Conta

PRONACA

Pron

INAEXPO

Inaexpo

Servicio de Rentas Internas

Asociación Plásticos

PRO Ecuador

Ecuatoriana

SRI de

ASEPLAS PROEC

Servicio Ecuatoriano Normalización Cámara de Comercio

Intendencia General de Policía

IGP

Instituto Ecuatoriano Seguridad Social

IESS

Comité de Comercio Exterior

COMEX

Competidor Mendoza

ImpMend

Competidor Baratillo El Mundo

BaratM

Competidor Estuardo Sánchez

EsSanch

Proveedor Plásticos Industriales del Ecuador

Proveedor Plaza Hogar

PlazaH

Proveedor Indalum

IndaL

INEN CamC

Importadora

PICA

DESCRIPCIÓN Dueño de la empresa Encargado de gestionar los recursos Compradores a pequeña escala Personal encargado de vender los productos Encargado del manejo de la contabilidad de la organización Procesadora Nacional de Alimentos Red comercial de exportación de palmito Organismo autónomo del Estado dedicado al cobro de impuestos Asociación Ecuatoriana de Plásticos Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones Servicio Ecuatoriano de Normalización Asociación de comerciantes Encargado de otorgar permisos de funcionamiento Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Organismo que aprueba las políticas públicas nacionales en materia de política comercial Importadora de productos plásticos Comercializadora de productos plásticos Importadores y comercializadores de productos para el hogar Fabricante y comercializador de productos para el hogar Comercializadora de productos para el hogar Fabricante y comercializador de productos de aluminio Continúa…

65 22

Proveedor Consuplast

Consup

Proveedor Cerámica Andina

CerAnd

24 25 26

Proveedor Texcomercial Proveedor Nudec Proveedor Bazar China

TexC Nudec BazCh

Proveedor Gerardo Ortíz

GerOrt

Fabricante de productos plásticos Fabricante y comercializador de cerámica Fabricante de artículos de cocina Fabricante de artículos de cocina Importadores de artículos de bazar Importadores y comercializadores de productos para el hogar

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

En esta fase se identifican actores que tienen influencia sobre la empresa, siendo veintisiete las entidades que comprenden el entorno en el que se desenvuelve Almacén Paucar. Se reconoce veintisiete actores; clasificados por proveedores como Pica, Gerardo Ortiz, y otros tomados de la base de datos proveedores (ver anexo 4) clientes internos, empresas del estado como el Servicio de Rentas Internos (SRI) y los principales competidores. Tabla 25 Juego de Actores Participación de Mercado MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años

Participación de Mercado (PRMC)

Alcanzar el 11% de participación en el mercado

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Propietario

INAEXPO

Vendedores

Cámara de Comercio

Proveedores

Propietario

PRONACA

Administrador

Actores en contra de este reto

A través de reducción de precios por la compra en gran escala de productos a los proveedores se puede reducir los precios a los clientes minoristas y mayoristas, conjuntamente se puede implementar el Marketing Relacional y capacitaciones en neurolingüística a los vendedores.

Jugadas de los actores en contra de este reto

Competidor Importadora Mendoza

Competidor Estuardo Sánchez

Los principales competidores han optado por la diversificación de lineas de productos y mejorado su infraestuctura

Competidor Baratillo el Mundo

Vendedores

Los competidores realizan campañas publicitarias, además de patrocinar eventos con el objetivo de posicionar su marca en el mercado.

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

En el primer objetivo estratégico se pretende alcanzar el 11% de participación en el mercado de Santo Domingo. Existen actores a favor como el propietario y el administrador, también existen quienes están en contra como los competidores Mendoza, Baratillo El Mundo y Estuardo Sánchez. Las jugadas a realizarse, la reducción de precio por compras al por mayor, los actores en contra han optado por la diversificación de productos y la realización de campañas publicitarias.

66 Tabla 26 Juegos de actores, Calidad de Productos MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años Calidad de Productos (CP)

Remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Clientes minoristas

INAEXPO

Vendedores

Cámara de Comercio

ASEPLAS

Propietario

PRONACA

Administrador

Proveedor Pica

Proveedor Plaza Hogar

Proveedor Indalum

proveedor Indalum

Proveedor Consuplast Proveedor Cerámicas Andina

Proveedor Texcomercial

Proveedor Bazar China

Proveedor Gerardo Ortiz

Proveedor Nudec

Actores en contra de este reto Propietario

Administrador

Proveedor Texcomercial

Proveedor Gerardo Ortiz

Proveedor Nudec

Proveedor Pica

Proveedor Consuplast

Proveedor Indalum

Proveedor Cerámicas Andina

proveedor Indalum

Proveedor Bazar China

ASEPLAS

Los clientes mayoristas y minoristas estarían dispuestos a pagar un precio más elevado por productos con certificaciones que perduren por más tiempo.

Jugadas de los actores en contra de este reto

Clientes minoristas

PRONACA

El propietario junto al administrador de Almacén Paucar buscan proveedores con certificaciones internacionales.

Ofertar productos con certificaciones internacionales puede tener no cumplirse por la falta de compromiso del propietario para buscar nuevos proveedores que vendan articulos con esas caraterísticas

Los proveedores actuales podrían tener resistencia al cambio, reduciendo las posibilidad de encontrar productos con certificaciones internacionales.

INAEXPO

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

El segundo objetivo estratégico es la calidad de productos, en el que se pretenden remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS, algunos actores a favor como los proveedores PICA e INDALUM, en contra los clientes minoristas, Pronaca y el Administrador. Las jugadas a realizarse corresponden a la búsqueda de nuevos proveedores que tengan inventario con certificación internacional, los actores en contra como, los proveedores actuales optaron por dejar de vender artículos a la empresa porque se negaron a obtener certificaciones internacionales.

67 Tabla 27 Juego de actores, Incremento en ventas MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años Incremento en Ventas

Incrementar 7% el nivel de ventas

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Propietario Vendedores Administrador Proveedores

Clientes Minoristas

ASEPLAS

Cámara de Comercio Actores en contra de este reto

Competidor Importadora Mendoza

Competidor Estuardo Sánchez

Competidor Baratillo el Mundo

Vendedores

Se implementan retribuciones económicas en forma de comisión para los vendedores por cada transacción concretada. Se diseña y oferta un catálogo digital de productos para la venta online Jugadas de los actores en contra de este reto Los competidores incurren en fuertes inversiones de Marketing y en plataformas para ventas de forma on-line.

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

El tercer objetivo estratégico es aumentar el 7% el nivel de ventas, existen actores a favor como el propietario y los proveedores, en contra como los competidores y vendedores. Las jugadas a realizarse comprenden la retribución económica en forma de comisión a los trabajadores y la implementación de un catálogo digital, por otro lado los competidores han recurrido a invertir en marketing y en plataformas de compra online.

68 Tabla 28 Juego de Actores, Rotación de inventarios MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años

Rotación de inventario (RIN)

Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Propietario

Administrador

Implementar un sistema de control de inventarios automatizado que permita mediante método FIFO la rotación adecuada de las existencias en bodega, a la vez este sistema permitirá realizar pronósticos de ventas de cada conjunto de artículos

Clientes

Servicio de Rentas Internas

Contratar los servicios de un especialista en mercadotecnia que realice un plan de Marketing a 5 años para la empresa, mejorando las ventas y dando un valor agregado a la marca de Almacén Paucar

Actores en contra de este reto Competidor Competidor Importadora Estuardo Sánchez Mendoza Competidor Baratillo Clientes el Mundo

Jugadas de los actores en contra de este reto Los competidores establecen estrategias de liderazgo en precios para obtener ganancias por volumen de ventas

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

El cuarto objetivo estratégico es incrementar el 3,33% en la rotación de inventario, existen actores a favor como el Servicio de Rentas Internas y los clientes, en contra se encuentran los competidores. Las jugadas a realizarse comprenden la implementación de un sistema de inventario con el objetivo de realizar un pronóstico de ventas por conjunto de artículos, los competidores han establecido estrategias de liderazgo en precios para obtener ganancias por volumen de ventas.

69 Tabla 29 Juego de Actores, Precios Minoristas MACTOR - JUEGO DE ACTORES Reto a 5 años

Variable Precios Minoristas (PRMI)

Importar la línea de vajilla y utensilios de concina con marca blanca

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Propietario Clientes Minoristas Proveedores extranjeros

Administrador

Cumplir los requisitos del IEPI para registrar la marca de Almacén Paucar, dando una nueva posibilidad de compra a los clientes minoristas

SENAE

Cumplir con las cláusulas establecidas por el SENAE para la importación de productos con marca blanca

Actores en contra de este reto Proveedores nacionales

COMEX

ProEcuador

Clientes

Jugadas de los actores en contra de este reto El COMEX presenta varios condicionamientos para la importación de productos, en vista de que promueven el consumo de producción nacional

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

El quinto objetivo estratégico son los precios minoristas, se proyecta importar una línea de vajilla y utensilios de marca blanca, existen actores a favor como el propietario y los clientes minoristas, sin embargo también existen elementos en contra, los proveedores nacionales y el COMEX. Las jugadas a realizarse, comprenden cumplir los requisitos del IEPI para registrar la marca de Almacén Paucar, así como las cláusulas del SENAE para la importación de productos con marca blanca, las acciones que se realizan en contra presentan condicionamiento para la importación de artículos de producción extranjera.

OBJETIVOS Los objetivos estratégicos de la empresa se basan en incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario, alcanzar el 11% de participación en el mercado, importar una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca, incrementar 7% el nivel de ventas y reemplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS. Tabla 30 Objetivos N°

TÍTULO LARGO

TÍTULO CORTO

DESCRIPCIÓN

Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario.

RINV

Incrementar el número de veces que rota el inventario en el año.

Alcanzar el 11% de participación en el mercado.

PMERC

Porcentaje de mercado que cubre la empresa.

Importar una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca.

LBLANC

Línea de productos genéricos que son fabricados por una empresa por encargo de un distribuidor, el cual los vende a los consumidores finales bajo su propio nombre o marca.

Incrementar 7% el nivel de ventas.

NVENT

Incrementar el porcentaje de ventas.

Remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS.

CAPRO

Ofertar grupos de productos relacionados entre sí con certificaciones internacionales.

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

5.2.4.2 Matriz de actores por actores La elaboración de esta tabla de dos entradas se articula ingresando los actores tanto en el lado izquierdo como en el lado superior, en el mismo orden, se realiza una comparación entre estos con el objetivo de puntuar la relación que tiene uno con otro. Es importante revisar que la diagonal de la matriz debe estar en cero, para verificar la no incidencia entre los mismos actores.

Tabla 31 Matriz de actores por actores CamC

IGP

IESS

COMEX

ImpMend

BaratM

EsSanch

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 2 4 4 3 0 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 2 4 4 2 2 0 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 0 4 4 3 2 2 0 3 2 2 2 2 0 2 2 2

BazCh

INEN

0 0 0 0 0 0 0 1 0 4 2 0 0 2 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GerOrt

PROEC

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nudec

ASEPLAS

2 3 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 4 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

TexC

SRI

2 3 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 4 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

CerAnd

Inaexpo

2 2 0 0 0 0 0 4 0 0 0 2 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Consup

Pron

4 4 3 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 4 0 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0

IndaL

Conta

2 3 0 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 3 1 3 2 2 1 2 2 2 2 3

PICA

Vend

4 0 3 2 3 3 3 3 2 0 2 3 4 2 2 2 2 2 3 1 2 1 3 1 2 2 3

PlazaH

Admi

0 2 0 1 3 2 2 3 3 0 3 4 4 2 2 2 2 2 4 2 4 2 3 1 2 3 4

Clmin

Prop

Prop Admi Clmin Vend Conta Pron Inaexpo SRI ASEPLAS PROEC INEN CamC IGP IESS COMEX ImpMend BaratM EsSanch PICA PlazaH IndaL Consup CerAnd TexC Nudec BazCh GerOrt

2 2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 0 4 4 3 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 0 4 4 3 2 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 0 4 4 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Esta matriz es un cuadro de doble entrada, en el que se califican los actores en una escala de cero a cuatro. Siendo cero nada de incidencia y cuatro mayor ocurrencia. El software Mactor ofrece esta tabla para clasificar actores que pueden ser directamente relacionados, existen varios elementos que tienen influencias fuertes entre sí como empresas del estado, competidores o indicadores financieros.

5.2.4.3 Convergencia entre actores La siguiente figura sintetiza en un mapa el resultado de la fase anterior, las líneas entrecortadas representan las convergencias más débiles, mientras que la escala de colores situada en la parte inferior de la figura diferencia la intensidad de convergencia entre actores. La línea de color rojo representa la correlación de mayor relevancia.

Figura 19. Convergencia entre actores. Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

De acuerdo al gráfico de convergencias entre actores, la más importante de éstas se presenta entre el Ministerio de Comercio Exterior y el Servicio de Rentas Internas, se vinculan directamente y de manera favorable. Existe un actor que no tiene convergencias con otros, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), es decir esta entidad no presenta mayor afectación a la empresa. 5.2.4.4 Histograma de implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO Mediante el histograma 2MAO se reconoce la relación que tienen los actores con las metas, esta vinculación se identifica de forma positiva (para) y negativa (contra), es importante examinar que entre mayor sea la motivación de los implicados sobre los fines será superior la realización de los objetivos planteados.

Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO Remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con…

Incrementar 7% el nivel de ventas

Importar una línea de Plasticos y desechables con marca blanca Alcanzar el 11% de participación del mercado Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario

0 Para

10 10 5

Contra

Figura 20. Histograma 2MAO. Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Luego de la evaluación de actores dentro del método MACTOR se adjuntó el histograma de los actores sobre objetivos, en el que se refleja el compromiso de la organización de cumplir las metas propuestas, donde se propone remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables por productos con certificación ISO u OHSAS evidenciándose que esta tiene mayor puntuación para su realización. La línea amarilla (para) evidencia el compromiso que tienen los actores sobre los objetivos, mientras que la línea azul (contra) muestra la negatividad que tienen frente a estos. Los de mediano compromiso: -

Incrementar 7% el nivel de ventas.

Importar una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca.

Y aquellos de bajo compromiso tenemos: -

Alcanzar el 11% de participación en el mercado.

5.2.4.5 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO El software Mactor proporciona la matriz de posiciones ponderadas por las relaciones de fuerza (3MAO) que describe la posición de cada actor por objetivo. El objetivo que logra mayor grado de acuerdos se apoya en todos los actores a favor del cumplimiento de compromiso. La vinculación se identifica de forma positiva (para) y negativa (contra), de igual manera que en la anterior matriz. Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos Remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación…

16,6

Incrementar 7% el nivel de ventas

Importar una línea de Plasticos y desechables con marca blanca

15,8 8,1

12,1

Alcanzar el 11% de participación del mercado

Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario

7,1 0

Para

9,6 8,3 13,6 10

Contra

Figura 21. Histograma 3MAO. Fuente: MACTOR, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El histograma de movilización de los actores sobre los objetivos proporciona la evaluación de cinco eventos estratégicos propuestos, en este gráfico se reconoce el nivel de compromiso que tienen para cumplir estos retos. Se observa que los actores tienen mayor correlación de consecución, es el objetivo de remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables por productos con certificación ISO u OHSAS. Los de mediana capacidad de los actores son: -

Importar una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca.

Incrementar 7% el nivel de ventas.

Finalmente los de baja capacidades mencionamos: -

Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario.

Alcanzar el 11% de participación en el mercado.

Escenarios con el método Smic Prob Expert Es posible expresar la realización de los eventos durante el período 2018-2023 con la asistencia del método Sistema de Matriz de Impacto Cruzado o SMIC, la agrupación de supuestos escogidos representarán el campo en el que tendrá una probabilidad superior de ocurrencia o afectación, combinando los eventos y generando escenarios. Para la realización del análisis del período antes mencionado, es necesario considerar 6 sucesos fundamentales y representativos, conforme a los cambios que se presencian en los negocios de comercialización de artículos de cocina en base a los lineamientos y especificaciones que plantean ASEPLAS, PRO Ecuador y el INEN para garantizar la calidad del producto y las buenas prácticas de producción y comercialización. Este programa dentro del análisis prospectivo se ejecuta con un sistema binario, que se desarrolla con seis eventos generando 64 posibles combinaciones. Eventos La formulación de eventos se realiza generalmente con cinco o seis variables en el que se requiere realizar una encuesta Delphi a los expertos en la organización. En esta fase los retos estratégicos se convierten en eventos para evaluar mediante el software MACTOR, en el cuadro se colocan los objetivos estratégicos, un título corto y la descripción correspondiente. Tabla 32 Lista de eventos N° 1 2

3 4 5

TÍTULO LARGO Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario. Alcanzar el 11% de participación en el mercado. Importar una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca. Incrementar 7% el nivel de ventas. Remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS.

Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar

TÍTULO CORTO

DESCRIPCIÓN

RINV

Incrementar el número de veces que rota el inventario en el año.

PMERC

LBLANC NVENT CAPRO

Porcentaje de mercado que cubre la empresa. Línea de productos genéricos que son fabricados por una empresa por encargo de un distribuidor, el cual los vende a los consumidores finales bajo su propio nombre o marca. Incrementar el porcentaje de ventas. Ofertar grupos de productos relacionados entre sí con certificaciones internacionales.

5.2.5.1 Lista de expertos La lista de expertos dentro de la organización corresponde a personas que conocen a profundidad las actividades de comercialización, en el caso de la empresa se realizó una encuesta a doce conocedores detallando sus nombres en la siguiente tabla. Todas las preguntas tienen una ponderación máxima de 1. Es importante que los sujetos encuestados tengan conocimiento en los eventos propuestos que se plantearon para obtener información oportuna. Tabla 33 Lista de expertos N°

Apellido

Nombre

Grupo

Peso

Parrales Villacrés

Juan José

ALMACEN PAUCAR

Ramirez Torres

Edwin

ALMACEN PAUCAR

Cruz Carrera

Daniel

ALMACEN PAUCAR

Zambrano Maldonado

Liliana

ALMACEN PAUCAR

Zambrano Loor

Luis

ALMACEN PAUCAR

Rivera Carbo

Juan

ALMACEN PAUCAR

Velasteguí Benalcazar

Andrea

ALMACEN PAUCAR

Ordoñez Alvear

Gina

ALMACEN PAUCAR

Morocho Iza

Juan

ALMACEN PAUCAR

Paucar Iza

Mario

ALMACEN PAUCAR

Bayas Alcivar

Carmen

ALMACEN PAUCAR

Iza Morcho

Maria

ALMACEN PAUCAR

Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar

5.2.5.2 Descripción de los Expertos En esta fase luego de determinar a los expertos y eventos se ingresan los resultados de que facilitaron las personas encuestadas y se realiza la ponderación a cada una de las combinaciones posibles de los cinco objetivos. El software Smic Prob Expert proporciona todos los escenarios de probabilidad simple, se realiza la selección de tres o cuatro figuras que muestren un porcentaje de escala mayor porque serán las variables que se podrán realizar en un determinado periodo.

¿Qué probabilidad tiene Almacén Paucar para incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario? Reparto de las probabilidades simples : RINV 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40% 33,33%

30%

25%

20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable Altamente probable

ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 22. Rotación de inventario. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Al evaluar la figura 22 del reparto de las probabilidades simples se obtiene el resultado de opinión de los expertos, en el que señala un 41,66% de probabilidad de incrementar a 3,33 veces el inventario del Almacén Paucar. Es decir tiene baja posibilidad de ocurrencia en un futuro. ¿Qué tan probable es para Almacén Paucar alcanzar el 11% de participación en el mercado? Reparto de las probabilidades simples : PMERC 100% 90% 80% 70% 50%

50% 41,66%

40% 30% 20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable Altamente probable

ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 23. Participación de mercado. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar. .

La figura 23 muestra los resultados de la opinión de expertos acerca de alcanzar el 11% de la participación total en el mercado, siendo el resultado probable por tener un porcentaje de 50%. Existe también poca posibilidad de realizarse con un porcentaje de 41,66, se debe tomar en cuenta este gráfico para un análisis de este objetivo en el futuro.

¿Qué tan probable es para Almacén Paucar Importa una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca? Reparto de las probabilidades simples : LBLANC 100% 90% 80% 70% Porcentaje de probabilidades

60% 50%

50%

40% © LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT

30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable Altamente probable

ALMACEN PAUCAR

Figura 24. Línea Blanca. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

De acuerdo a la figura 24 se puede determinar que el rango de probabilidad de que Almacén Paucar importe una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca, con un 50% de ocurrencia. Se debe procurar enfocar la atención necesaria al momento de desarrollar este objetivo porque es incierta su probabilidad de realización. ¿Qué probabilidad tiene Almacén Paucar para incrementar 7% el nivel de ventas? Reparto de las probabilidades simples : NVENT 100% 90% 80% 70% 58,33%

50% 40% 30%

25%

20%

16,66%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Altamente probable Muy probable

ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 25. Nivel de ventas. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El análisis de los resultados en la figura 25 muestra como resultado 58,33% de probabilidad que Almacén Paucar incremente mediante estrategias un 7% el nivel de ventas. En la actualidad la cuenta venta afecta a la empresa por las nuevas tácticas desarrolladas por la competencia las cuales obtienen mayor ventaja frente a la organización.

¿Qué tan probable es para Almacén Paucar reemplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS? Reparto de las probabilidades simples : CAPRO 100% 90% 80% 70%

50% 40% 33,33%

33,33%

30% 20%

16,66%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Altamente probable Muy probable

ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 26. Certificación ISO OHSAS. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El software SMIC muestra la probabilidad de este objetivo frente a su realización, en la figura 26 se determina que el rango de posibilidad de que Almacén Paucar reemplace las líneas de artículos plásticos y desechables por productos con certificación ISO u OHSAS se encuentra entre poco probable y bastante probable dado sus valores de 33,33%. 5.2.5.3 Probabilidades simples Tabla 34 Probabilidades simples

OBJETIVOS 1. Rotación de inventario (RINV) 2. Participación de mercado (PMERC) 3. Importación de marca blanca (LBLANC) 4. Nivel de ventas (NVENT) 5. Reemplazar línea de plásticos (CAPRO)

PROBABILIDADES 41,66% 50% 50% 58,33% 33,33%

Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar

En este cuadro resumen se muestran las cinco eventos propuestos para el desarrollo empresarial de Almacén Paucar, el objetivo que tiene mayor probabilidad de realización con 58,33%, es el objetivo de incrementar 7% el nivel de ventas, mientras que el evento de Remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS con menor ejecución con el 41% de probabilidad de ocurrencia.

5.2.5.4 Probabilidades condicionales positivas

Altamente probable

Figura 27. Si realización Rinv/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el reparto de las probabilidades condicionales positivas se obtiene como resultado de la opinión de los expertos que es posible incrementar la rotación de inventario si se aumenta la participación del mercado de Almacén Paucar dado el resultado de 41,66% del total. El 33,33% representa la probabilidad de cumplimiento, estas variables son favorables para la empresa.

Altamente probable

Figura 28. Si realización Rinv/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El gráfico de probabilidades condicionales positivas registra una puntuación porcentual de 33.33% correspondiente al más elevado de toda la ilustración, siendo altamente probable que exista una rotación de inventario si se cumple con la importación de una marca blanca en

la empresa. Pero también existen otros porcentajes que impiden que la organización efectúe estos dos eventos.

Altamente probable

Figura 29. Si realización Rinv/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Refiriéndose al escenario de probabilidades condicionales positivas se obtiene que existe un 50% de que sea probable que en Almacén Paucar exista una adecuada rotación de inventario si se cumple con el nivel de ventas exigido para un correcto funcionamiento de la empresa. También existe una baja posibilidad de incumplimiento de 8,33% para que se realice estos objetivos.

Altamente probable

Figura 30. Si realización Rinv/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el gráfico 30 se muestra un 50% en el cuadrante bastante probable de condicionales positivas en cuanto al aumento en la rotación de inventario si se reemplaza la línea de plásticos tradicionales con artículos certificados de acuerdo a normas ISO y OHSAS. En la empresa es

necesario una nueva diversificación de productos por las recientes exigencias propuestas por el gobierno. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : PMERC/RINV 100% 90% 80% 70% 58,33%

50% 40% 30%

25%

20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

8,33%

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 31. Si realización Pmerc/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 31 se obtiene como resultado de la opinión de los expertos que es altamente probable incrementar la participación en el mercado sí aumenta la rotación de inventarios de Almacén Paucar en 58,33%. Contrariamente es bastante posible en 25% de condicionales positivas del cumplimiento para este par de eventos propuestos para la investigación. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : PMERC/LBLANC 100% 90% 80% 70% 58,33%

50% 40% 30% 20% 10%

16,66%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Altamente Independiente probable

ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 32. Si realización Pmerc/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Luego del análisis realizado se ha logrado determinar que es altamente probable con 58,33% incrementar la participación de mercado si se importa artículos con marca blanca para aumentar el surtido de productos en el almacén. Existe un baja probabilidad de no ocurrencia de estos objetivos como se muestra en el gráfico de 8,33%.

83 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : PMERC/NVENT 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40%

33,33%

30%

25%

20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

ALMACEN PAUCAR

Independiente

Altamente probable

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 33. Si realización Pmerc/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La figura 33 muestra como resultado un 41,66% de posibilidad media de incrementar participación de mercado mediante el incremento en ventas de la organización. Además es muy probable la condición de si realización con un porcentaje de 33,33% para estos dos objetivos propuestos para la investigación realizada a los expertos. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : PMERC/CAPRO 100% 90% 80% 70% 58,33%

50% 40% 33,33%

30% 20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 34. Si realización Pmerc/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El análisis de la figura 34 acerca del reparto de condicionales positivas muestra como resultado 58,33%, es bastante probable el incremento de la participación de mercado si se reemplazan artículos plásticos y desechables de Almacén Paucar por artículos con certificaciones ISO u OHSAS.

Reparto de las probabilidades condicionales si realización : LBLANC/RINV 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40% 30% 20%

25% 16,66%

10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

8,33%

Bastante probable

Probable

Muy probable

ALMACEN PAUCAR

Independiente

Altamente probable

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 35. Si realización Lblanc/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

De acuerdo a la gráfica extraída del software Smic Prob Expert se considera que es bastante probable, con un porcentaje de 41,66 resultante de la encuesta Delphi realizada a los expertos, el cumplimiento del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si se logra incrementar la rotación del inventario a 3,33 veces.

Reparto de las probabilidades condicionales si realización : LBLANC/PMERC 100%

91,66%

90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 36. Si realización Lblanc/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Según lo observado en la gráfica proveniente del software Smic Prob Expert se considera que es altamente probable, en base al porcentual de 91,88 obtenido de la encuesta Delphi, la consecución del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si se alcanza el 11% de participación en el mercado.

85 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : LBLANC/NVENT 100% 90% 80% 70% 50%

50% 40% 33,33%

30% 20%

16,66%

10% 0% Muy poco probable

Altamente Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

probable Independiente

ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 37 Si realización Lblanc/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Conforme a lo observado en la gráfica originada por el software Smic Prob Expert se considera que es altamente probable, en base al porcentual de 50 obtenido de la encuesta Delphi, la consecución del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si se incrementa el 7% del nivel de ventas. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : LBLANC/CAPRO 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40% 30%

25%

20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

8,33%

Poco probable

Bastante probable

Probable

8,33%

Muy probable

8,33%

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 38. Si realización Lblanc/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En base a la gráfica extraída del software Smic Prob Expert se considera que es poco probable, con un porcentual de 41,66 el cumplimiento del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si se reemplazan las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS.

Altamente probable

Figura 39. Si realización Nvent/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 39 de reparto de las probabilidades condicionales positivas se obtiene como resultado de la opinión de los expertos que es altamente probable con un 41,66% incrementar las ventas sí se cumple un aumento de la rotación de inventarios en 3,33 veces de Almacén Paucar. Es decir que estas variables si serán de realización por tener mayor ponderación.

Altamente probable

Figura 40. Si realización Nvent/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La figura 40 refleja como resultado de la opinión de los expertos mediante la encuesta Delphi que es muy probable en 33,33% aumentar las ventas sí se cumple el incremento de la participación de mercado. Al no existir un porcentaje dentro de los cuadrantes de baja probabilidad si son retos que se podrían cumplirán en el futuro.

Altamente probable

Figura 41. Si realización Nvent/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La figura 41 refleja como resultado de la opinión realizada a los expertos mediante la encuesta Delphi que es altamente probable en 41,66%, incrementar las ventas sí se cumple el objetivo de importar una línea de vajillas y utensilios con marca blanca para Almacén Paucar en un período de cinco años.

Altamente probable

Figura 42. Si realización Nvent/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el reparto de probabilidades condicionales positivas se muestra la figura 42 reflejando como resultado de la opinión de los expertos realizados mediante la encuesta Delphi que es bastante probable con un porcentaje de 50% incrementar las ventas sí se cumple el objetivo de reemplazar las líneas de plásticos y desechables por productos con certificación internacional.

Altamente probable

Figura 43. Si realización Capro/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el reparto de las probabilidades condicionales positivas se obtiene como resultado de la opinión de los expertos que es altamente probable reemplazar una línea de plásticos tradicionales por productos con certificación ISO y OHSAS si se aumenta la rotación de inventario de la empresa dado el resultado de 41,66% del total de probabilidades. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CAPRO/PMERC 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40%

41,66%

30% 20%

16,66%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 44. Si realización Capro/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

De acuerdo a la figura 44 se puede determinar que el rango de posibilidad de que Almacén Paucar reemplace artículos plásticos y desechables por artículos con certificaciones ISO u OHSAS si se incrementa la participación de mercado, el rango relevante del gráfico muestra que es bastante probable y altamente probable con un 41,66% cada uno.

89 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CAPRO/LBLANC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 33,33%

30%

25%

20% 10%

16,66%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 45. Si realización Capro/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Conforme a lo observado en la gráfica originada por el software Smic Prob Expert considera que es altamente probable, en base al porcentaje de 33,33% obtenido de la encuesta Delphi realizada a expertos, la consecución del objetivo relacionado con el reemplazo de las líneas de artículos plásticos y desechables por productos con certificación ISO u OHSAS si se importa una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca.

Altamente probable

Figura 46. Si realización Capro/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La figura 46 de condicionales positivas refleja como resultado de la opinión de los expertos realizados mediante la encuesta Delphi que es probable con porcentaje 41,66% el cumplimiento del objetivo de reemplazar las líneas de plásticos y desechables por productos con certificación internacional sí se efectúa el objetivo de incrementar las ventas.

5.2.5.5 Probabilidades condicionales negativas

Altamente probable

Figura 47. No realización Rinv/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el reparto de las probabilidades condicionales si/no realización se obtiene como resultado de la opinión de los expertos que es altamente posible incrementar la rotación de inventario si no se aumenta la participación del mercado de Almacén Paucar dado el resultado de 33.33% del total de posibilidades.

Altamente probable

Figura 48. No realización Rinv/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El gráfico de reparto de probabilidades condicionales de si/no realización registra un porcentaje de 91.66% correspondiente a la poca posibilidad de ocurrencia que exista el incremento de la rotación de inventario sin efectuarse el objetivo de importar una línea con marca blanca en Almacén Paucar. Es decir no es probable que se cumpla el objetivo de rotación de inventario ni el de participación de mercado.

Altamente probable

Figura 49. No realización Rinv/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Refiriéndose al escenario de probabilidades de si/no realización se obtiene que existe un 33.33% de posibilidad en el objetivo de incremento de la rotación de inventarios si no se cumple con el nivel de ventas exigido para un correcto funcionamiento de la empresa. El software SMIC proporcionó información relevante acerca de la relación que tienen estos dos retos.

Altamente probable

Figura 50. No realización Rinv/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el grafico 50 de reparto de las probabilidades condicionales de si/no realización de la empresa se muestra un 54.33% de poca posibilidad de ocurrencia para el objetivo de aumento en la rotación de inventarios si no se reemplaza la línea de plásticos tradicionales con productos certificados de acuerdo a normas ISO y OHSAS.

92 Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : PMERC/RINV 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40% 33,33%

30%

25%

20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 51. No realización Pmerc/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 51 se obtiene como resultado de la opinión de los expertos que es altamente probable en 41,66%, el objetivo de incrementar la participación en el mercado incluso si no se cumple un incremento de la rotación de inventarios de Almacén Paucar. Es decir la realización de estas dos variables si se podrán cumplir en el periodo de 5 años. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : PMERC/LBLANC 100% 90% 80% 70% 58,33%

50% 40% 33,33%

30% 20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 52. No realización Pmerc/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Luego del análisis realizado mediante la encuesta Delphi se muestra la figura de reparto de condicionales si/no realización, se determinó que es bastante probable con 58,33%, incrementar la participación en el mercado, a pesar de que no se importe artículos con marca blanca para incrementar el surtido de productos en el Almacén Paucar.

93 Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : PMERC/NVENT 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

25%

20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 53. No realización Pmerc/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

La figura 53 para el reparto de probabilidades condicionales de si/no realización muestra como resultado un 25% de posibilidad promedio entre las opciones de incrementar la participación de mercado si no ocurre un incremento en ventas de la organización. También existen otros porcentajes que muestran que no se realizaran ninguno de estos retos. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : PMERC/CAPRO 100% 90% 80% 70% 50%

50% 40%

33,33%

30% 20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

8,33%

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 54. No realización Pmerc/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El análisis de la figura 54 del reparto de las probabilidades condicionales de si no realización se muestra como resultado 50% de poca ocurrencia, el incremento de la participación de mercado si no se reemplazan artículos plásticos y desechables de la empresa por productos con certificaciones ISO u OHSAS. Esto quiere decir que es improbable que se lleguen a realizar estos dos retos en conjunto.

Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : LBLANC/RINV 100% 90% 80% 70% 58,33%

50% 40% 30%

25%

20%

16,66%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 55. No realización Lblanc/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

De acuerdo al resultado obtenido, de 58,33%, se considera que es poco probable el cumplimiento del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si no se logra incrementar la rotación del inventario a 3,33 veces para Almacén Paucar. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : LBLANC/PMERC 100% 90% 80% 70%

50% 41,66%

40% 33,33%

30%

25%

20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 56. No realización Lblanc/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Conforme a lo observado en la tabla estadística de probabilidades, el 41,66% afirma que es altamente probable el cumplimiento del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca, aún si no se alcanza el 11% de participación en el mercado de Santo Domingo correspondiente para Almacén Paucar.

95 Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : LBLANC/NVENT 100% 90% 80% 70% 58,33%

Porcentaje de probabilidades

60% 50% 40%

20% 10%

16,66% 8,33%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

8,33%

Probable

Muy probable

Altamente

Independiente probable

ALMACEN PAUCAR

30%

Figura 57. No realización Lblanc/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Para el gráfico de reparto de las probabilidades condicionales de si/no realización según el resultado obtenido para estos dos retos, se muestra un resultado de 58,33% considerando que es poco probable el cumplimiento del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si no se logra incrementar el 7% del nivel de ventas. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : LBLANC/CAPRO 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 58. No realización Lblanc/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Los datos presentados en la tabla estadística de probabilidades, expresa un 100% de poca probabilidad del cumplimiento del objetivo relacionado a la importación de una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca si no se reemplazan las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS para Almacén Paucar.

Altamente probable

Figura 59. No realización Nvent/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 59 de condicionales si/no realización realizada mediante el software Smic Prob Expert refleja como resultado de la opinión de los expertos realizados mediante la encuesta Delphi, se observa bastante probabilidad de cumplimiento en 41,66% que no se incrementen las ventas si no se cumple de objetivo de rotación del inventario en 3,33 veces.

Altamente probable

Figura 60. No realización Nvent/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En el reparto de las probabilidades condicionales si/no relación de la figura 60, se refleja como resultado de la opinión de los expertos realizados mediante la encuesta Delphi que es altamente probable con un porcentaje de 41,66% que no se aumenten las ventas sí no se cumple con el objetivo de incrementar la participación de mercado.

Altamente probable

Figura 61. No realización Nvent/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 61 se refleja el resultado de la opinión de los expertos mediante la encuesta Delphi que es bastante probable en 41,66% que no se incrementen las ventas sí no se cumple el objetivo de importar una línea de vajillas y utensilios con marca blanca para Almacén Paucar dentro de cinco años.

Altamente probable

Figura 62. No realización Nvent/Capro. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 62 refleja como resultado de la opinión de los expertos realizados mediante la encuesta Delphi que es bastante probable con un valor porcentual del 50% que no se incrementen las ventas sí no se cumple el objetivo de reemplazar las líneas de plásticos y desechables por productos con certificación internacional.

Altamente probable

Figura 63. No realización Capro/Rinv. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Refiriéndose al escenario de probabilidades de si no realización se obtiene que existe un 33.33% de probabilidad de que se reemplace los artículos plásticos y desechables por artículos con certificaciones ISO u OHSAS si no se cumple con el objetivo de incrementar la rotación de inventario exigido para un correcto funcionamiento de la empresa. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : CAPRO/PMERC 100% 90% 80% 70% 58,33%

Porcentaje de probabilidades

60% 50% 40% 33,33%

20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

30%

Figura 64. No realización Capro/Pmerc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura de reparto de probabilidades condicionales de si realización de acuerdo al resultado obtenido de 58,33% en la figura 58 se ha podido determinar que es poco probable que Almacén Paucar reemplace artículos plásticos y desechables por artículos con certificaciones ISO u OHSAS si no se incrementa la participación de mercado de Santo Domingo.

Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : CAPRO/LBLANC 100% 90% 80% 70% 50%

50%

41,66%

40% 30% 20% 10%

8,33%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente Altamente

probable ALMACEN PAUCAR

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 65. No realización Capro/Lblanc. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

Según los datos presentados en la tabla estadística de probabilidades de si/no realización, se muestra un 50% de bastante probabilidad de cumplimiento del objetivo relacionado con el reemplazo de una línea de artículos plásticos y desechables por productos con certificación ISO u OHSAS si no se importa una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca.

Altamente probable

Figura 66. No realización Capro/Nvent. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

En la figura 66 refleja como resultado de la opinión de los expertos realizados mediante la encuesta Delphi, es poco probable con porcentaje de 66,66% que no se puedan reemplazar las líneas de plásticos y desechables por productos con certificación internacional sí no se cumple el objetivo de incrementar las ventas de la empresa en el periodo de cinco años.

100

5.2.5.6 Probabilidades de escenarios Los métodos de impactos cruzados tienen como finalidad determinar las probabilidad de cumplimento de los eventos, este histograma presenta a través de una combinación binaria los escenarios probabilísticos, el cero simboliza un objetivo que no se efectuará, mientras que uno contextualiza el hecho de que el objetivo se cumple en el futuro. Se debe focalizar los esfuerzos a realizar el escenario apuesta, porque este mantiene un argumento positivista donde todas las metas se cumplen al largo plazo, todo este proceso tiene la finalidad de reducir la incertidumbre. H i stograma d e l os extremu ms 15 14 07 04 30 12 11 23 22 16 24 08 03 19 13 29 25 20 21 27 17 26 28 31 18 09 06 10 05 02 01 32

1 0 0 0 1 0,01 1 0 0 1 0 0,015 1 1 0 0 1 0,019 1 1 1 0 0 0,022 0 0 0 1 0 0,024 0,03 10100 0,03 10101 0,03 01001 0,037 01010 0,038 10000 0,038 01000 0,038 11000 0,04 11101 0,042 01101 0,045 10011 0,048 00011 0,049 00111 0,05 01100 0,057 01011 0,059 00101 0,061 01111 0,068 00110 0,079 00100 0,08 00001 0,094 01110 0,117 10111 0,122 11010 0,123 10110 0,171 11011 0,173 11110 1 1 1 1 1 0,025 0,167 00000

0,05

0,1

0,274 0,333

0,15

0,2

Min

0,25

0,3

0,35

0,4

0,45

0,5

Max

Figura 67. Histograma de los extremums. Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar.

El gráfico de histograma de los extremums presenta varios tipos de combinaciones binarias correspondientes a la empresa sin embargo en el caso de la combinación de 11111, se enfoca a la realización de la visión de la empresa para un determinado periodo, mientras que el combinado de 00000 es un escenario tendencial que se condiciona frente al futuro.

101

Escritura de escenarios Escenario

Tendencial N° 32 (00000) registra 33,3% puntos porcentuales de

probabilidad de cumplimiento, la más alta del histograma, mediante este análisis el panorama para cinco años de Almacén Paucar se muestra desfavorable en el caso de no aumentar las ventas, porque ocasionaría un condicionamiento para la realización de los otros objetivos. Se carecería de la capacidad para incrementar la rotación del inventario, por tanto sería insostenible incrementar la línea de productos con marca blanca, lo que generaría que la participación del mercado se reduzca y no existiría el dinero ni el mercado necesario para reemplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación internacional. Escenario apuesta N° 01 (11111) Este escenario se ubica en segundo lugar de la importancia porcentual con el 27,4% de probabilidad, se enfoca que en cinco años Almacén Paucar incrementó las ventas haciendo posible el cumplimiento de los otros objetivos, es decir al acrecentar las ventas, aumenta la participación del mercado, generando que el inventario rote de manera rápida, haciendo permisible el acceso a nuevos productos plásticos y desechables con certificaciones internacionales, además que permite la importación de una línea de vajillas y utensilios de cocina con marca blanca. Escenario apuesta N° 02 (11110) Con un 17,3% éste escenario se ubica en tercer lugar de la importancia porcentual, indica que en los siguientes cinco años Almacén Paucar lograría incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario debido a que también se podría aumentar un 7% adicional el nivel de ventas a clientes al por menor y mayor, la posibilidad de importar una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca, el cumplimiento de éstos objetivos permitiría alcanzar el 11% de la participación total en el mercado, restando participación de competidores como Baratillo El Mundo, Estuardo Sánchez e Importadora Mendoza. Sin embargo no se lograría reemplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS debido a las posibles restricciones que contemplaría la ley de comercio exterior y la Asociación Ecuatoriana de Plásticos y el Servicios Ecuatoriano de Normalización.

102

5.2.6.1 Análisis de situaciones contrastadas Tabla 35 Análisis de las situaciones contrastadas Sistemas de información Gerencial Estudio prospectivo / para el cumplimiento del escenario optimista CB 111111

Evaluar Opciones Estratégicas Arboles de pertinencia Presupuesto

Evento / Hipótesis :

Objetivos de contribución

Medios

Acciones

Variable

Recursos Verificar la rotación de inventarios mediante en el software continuamente.

Implentar un programa de política de inventarios en 8 meses.

Incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario en 2 años.

Elaborar un estudio de pronóstico de Aplicación de software de la demanda en 6 meses. inventarios. Incersión del programa de ventas y pronósticos. Implementar un sistema de planificación de abasto en 10 meses.

Diseñar un plan estratégico en 18 meses. Alcanzar el 11% de participación en el mercado en 5 años.

Realizar un estudio de mercado en Santo Domingo en 6 meses.

Aplicación de estrategias de marketing. Aplicación de estrategias expansión de mercados.

Elaborar un Plan de Marketing en 11 meses. Realizar un plan de importaciones Importar una línea de vía marítima en 18 meses. vajilla y utensilios de cocina con marca blanca en Realizar un estudio técnico en 6 4 años. meses. Implementar un programa para evaluacion de servicio al cliente.

Cumplir con los requerimientos de importación. Adecuar el área de bodegas.

Estrategia competitiva.

Estrategia de desarrollo de cuentas para clientes.

Realizar un estudio financiero en 2 meses. Estrategia ofensiva. Remplazar las líneas de Elaborar un manual de artículos plásticos y procedimientos para el manejo y desechables, por operación de inventarios en 5 meses. productos con certificación ISO u OHSAS en 2 años. Diseñar una matriz para el cálculo de lote óptimo de compra, punto de Estrategia funcional. reorden y Stock de seguridad en 9 meses.

Fuente: SMIC, Sto. Dgo, Almacén Paucar

Reestructurar la cadena de suministros.

Potenciar los canales de distribución.

Realizar convenios con proveedores del exterior. Ampliar la capacidad instalada de la empresa. Aplicar el marketing viral en las redes sociales de mayor relevancia. Definir las actividades del vendedor durante el ciclo de venta.

Determinar la demanda potencial y el precio de productos con certificación.

Total 2018 Total 2019 Total 2020 Total 2021 Total 2022 Total 2023 TOTAL

$ 200,00

Programa de inventarios

$ 1.500,00

Trabajadores

$ 375,00

$ 409,37

$ 436,59

$ 454,64

$ 462,01

$ 924,02

$ 3.610,66

Utilies de oficina

−

$ 60,00

$ 65,50

$ 69,85

$ 72,74

$ 73,92

$ 415,94

Ingeniero Comercial

$ 500,00

$ 1.500,00

−

$ 1.500,00

$ 400,00

$ 436,66

$ 465,70

$ 484,95

$ 492,81

$ 2.772,93

Utilies de oficina

−

$ 40,00

$ 43,67

$ 46,57

$ 48,50

$ 49,28

$ 277,29

Ingeniero Comercial

$ 500,00

$ 1.000,00

−

$ 1.000,00

Utilies de oficina

−

$ 200,00

$ 218,33

$ 232,85

$ 242,48

$ 246,41

$ 1.386,47

Ingeniero Comercial

$ 500,00

$ 1.000,00

−

$ 1.000,00

Utilies de oficina

−

$ 200,00

$ 218,33

$ 232,85

$ 242,48

$ 246,41

$ 1.386,47

Ingeniero Comercial

$ 500,00

−

$ 500,00

Trabajadores

$ 375,00

$ 750,00

$ 818,74

$ 873,18

$ 909,29

$ 924,02

$ 5.373,27

Utilies de oficina

−

$ 40,00

$ 43,67

$ 46,57

$ 48,50

$ 49,28

$ 277,29

$ 5.390,00

$ 7.765,00

$ 7.868,11

$ 2.335,93

$ 2.658,32

$ 2.525,67

$ 3.206,15

$ 3.006,14

$ 21.600,32

−

$ 200,00

−

$ 200,00

−

$ 600,00

$ 1.500,00

Precios Minoristas.

Incremento en ventas.

Conocer la relación beneficiocosto esperada para cada año. Establecer normas para regular el almacenamiento, operación y control de las bodegas.

Subtotal

Programador computacional

Participación de Adminstrador Mercado.

Implentar precios competitivos de mercado.

Incrementar 7% el nivel de ventas en 3 años. Realizar un plan de ventas en 1 mes.

Rotación de Inventarios.

Cantidad Valor Unit

Calidad de productos.

103

5.3 Conclusiones El diagnóstico situacional mediante el análisis financiero identificó un nivel de endeudamiento de 12%, encontrándose dentro del parámetro saludable. A través de la razón corriente se demuestra que por cada $1,00 en el pasivo circulante la entidad cuenta con $6,92 en el activo corriente lo que confirma que la empresa posee liquidez. Además en la razón de actividad, se identifica que el inventario rota 1,33 veces en el año convirtiéndose en una debilidad, mediante el ciclo de vida del producto se reconoció que los productos desechables han experimentado un decremento en las ventas, sin embargo los demás productos se encuentran en incremento, a través de la cadena de valor se estableció que la actividad que genera ventaja competitiva es la gestión de ventas. En el análisis externo se verifica mediante la matriz MPC, que la empresa se encuentra en desventaja frente a sus competidores en factores claves de éxito: publicidad, infraestructura, y líneas de crédito. Mediante la utilización del método MicMac se puede realizar la estructuración de una realidad colectiva existente, ofrece la posibilidad de describir una matriz que relaciona todos los elementos constitutivos en una organización. Se identificaron veintinueve factores disponibles dentro y fuera de la empresa, mediante el plano de influencias y dependencias indirectas potenciales, se identificaron las variables clave: incremento en ventas, participación del mercado, precios minoristas, calidad de producto y rotación de inventario. De acuerdo al software Mactor se definieron los diferentes actores que envuelven a la empresa y su posición a favor o en contra para cumplir con los objetivos propuestos. Se identificaron veintisiete actores que tienen influencia sobre la organización. El juego de actores reconoció el compromiso de los actores para remplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS. El objetivo que tiene baja capacidad de cumplimiento por mayor número de actores en contra es alcanzar el 11% de participación en el mercado. Finalmente, el software Smic Prob Expert o Sistema de Matriz de impacto cruzado cuantifica la probabilidad de efectuación de los cinco eventos generados. Se realizó la encuesta Delphi a doce expertos de la organización, que calificaron la posibilidad de realización de cada objetivo. La rotación de inventario tiene 68,3% de probabilidad simple de cumplimiento. Se realizó el histograma de extremums, se obtuvo como resultado que el escenario tendencial es el N.32 (00000) con un 33,33% de probabilidad relativa, el escenario apuesta N.01 (11111) con una posibilidad de cumplimiento de 27,4% en todos los objetivos.

104

5.4 Recomendaciones 

Mediante el diagnóstico situacional se constató la reducción de dos puntos porcentuales en la rotación del inventario, pasó de 3,33 a 1,30 veces en los dos últimos años, para contrarrestar esta condición es indispensable, reestructurar el diseño organizativo, y aplicar estrategias de marketing que permitan incrementar las ventas al 11%, a través de la capacitación de la fuerza de ventas en temas especializados en el manejo de mecanismos que faculten la habilidad de atraer nuevos clientes y fidelizar a los actuales.



El software MicMac es una herramienta útil para la determinación de variables inmersas en el entorno de la empresa con el objetivo de identificar factores de influencias directas e indirectas. Se debe proporcionar mayor importancia a las cinco variables claves identificadas al momento de realizar el proceso de toma de decisiones, debido al alto grado de influencia y dependencia que tiene la empresa con estas, participación de mercado, precios minoristas, incremento en ventas, calidad de producto y rotación de inventarios.



Tomando en cuenta los resultados derivados del histograma 3MAO en el método Mactor, se debe explotar el objetivo que menciona la importación de una línea de vajilla y utensilios de concina con marca blanca, mismo que posee la mayor valoración y participación de actores a favor, sin embargo la empresa debe identificar mecanismos que permitan mejorar la capacidad de los actores para cumplir el objetivo de alcanzar el 11% de participación en el mercado.



Realizar los procesos necesarios para obtener la financiación obligatoria para cumplir con el presupuesto de $21600,22 propuesto en el árbol de pertinencia, este valor hará que el nivel de endeudamiento incremente del 12% al 26,92%, sin embargo se mantiene dentro del parámetro saludable en la razón de deuda total, que se calcula los pasivos totales divido para los activos totales, se debe verificar que el interés anual por el financiamiento debe tener una tasa menor al 13% obtenida como referencia del Banco Central del Ecuador, con la finalidad de administrar el dinero adquirido para el cumplimiento de los objetivos, medios y acciones que permitirán la consecución del escenario Apuesta (11111), obtenido del método Smic Prob Expert.

105

LISTA DE REFERENCIAS

Alarcón, A., & Ulloa, E. (2012). El análisis de los estados financieros: papel en la toma de decisiones gerenciales. Observatorio de la Economía Latinoamericana, 3. Arias, D., & Abril, J. (2015). Prospectiva esratégica: Variables, stakeholders y escenarios para la evaluación y acreditación. Anales, 47-55. Chung, A. (2009). Prospectiva estratégica: más allá del plan estratégico. Industrial Data, 29. Cuesta, M., & Herrero , F. (2013). Introducción al Muestreo. Oviedo: Universidad de Oviedo. David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico D.F: Pearson Educación. Escobar, J., & Cuervo, Á. (2008). Validez de contenido y juicio de expertos: Una aproximación a su utilización. Avances en Medición, 27-36. Fundación Pública Andaluza. (2014). Cadena de valor. Andalucia Emprende, 5. Godet, M., & Philippe , D. (2011). La prospectiva y estrategia para las empresas y los territorios. UNESCO: Cuadernos de Administración. Gutiérrez, H. (2014). Calidad y Productividad. México DF: McGraw-Hill. Gutiérrez, M., & Martínez, D. (2012). Análisis del entorno. Madrid: Ediciones Diaz de Santos. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. (2010). Metodología de la investigación. México DF: McGraw-Hill. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2011). Dirección estratégica. Madrid: Pearson. La

Prospective.

(2010).

Métodos

prospectiva.

Obtenido

http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Los-programas/67-Micmac.html Martínez, R. (2010). Prospectiva para el modelo de desarrollo agroecológico de Galápagos. Sangolquí: ESPE. Ministerio de Desarrollo Social de Chile. (2005). Ministerio de Desarrollo Social. Obtenido de http://www.ministeriodesarrollosocial.gob.cl/btca/txtcompleto/mideplan/cuad3prospect.desterrit.pdf Pinto, J. P. (2008). Las herramientas de la prospectiva estratégica: usos, abusos y limitaciones. Cuadernos de Administración, 47-56.

106

Porter , M. E. (2017). Ser competitivo: Edición actualizada y aumentada. Barcelona: Ediciones Deusto. Reguant, M., & Torrado , M. (2016). El método Delphi. REIRE, 87-102. Rodriguez, A. (2013). Fundamentos de Mercadotecnia: antología dirigida a estudiantes de mercadotecnia. Málaga: Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso. Romero, F. (2007). Las nuevas tecnologías y la toma de decisiones éticas en la empresa privada. Razón y Palabra, 3. Torres, C. (2014). Orientaciones para implementar una gestión basada en procesos. Ingienería Industrial, 161. Universidad Andrés Bello. (2012). Mey. Obtenido de http://mey.cl/apuntes/variablesunab.pdf

107

GLOSARIO

Biodegradable: es un término que se aplica siempre en relación a una sustancia química que se descompone como consecuencia de un proceso biológico natural. Bioplásticos: son una alternativa para disminuir la contaminación por dichos plásticos sintéticos, ya que son polímeros que provienen de fuentes naturales y renovables, todos son biodegradables por microorganismos como bacterias, hongos y algas. Casa Eco: son aquellas que logran condiciones óptimas de habitabilidad con el mínimo consumo energético, teniendo en cuenta la orientación de la construcción, el terreno y la naturaleza que lo rodea. Catering: proveniente del idioma inglés, hace referencia a la actividad de proveer con un servicio de comida especialmente contratado a clientes en situaciones específicas, tales como eventos de diverso tipo. Convergencia: unión de dos o más cosas que confluyen en un mismo punto. Divergencias: separación progresiva de dos o más líneas o superficies. Extremums: cualquier punto en el que el valor de una función sea más grande (un máximo) o más pequeño (un mínimo). ISO: son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en sus distintos ámbitos. Programación neurolingüistica: es un conjunto de métodos y técnicas que permiten a las personas conseguir sus objetivos en diferentes campos de una manera rápida y eficaz. OHSAS: es un sistema de gestión que persigue como objetivo asegurar la salud y seguridad laboral en una organización. Salvaguardias: son medidas de emergencia para proteger la industria nacional que se ve amenazada ante el creciente aumento absoluto o relativo de las importaciones. Stock: es un término de la lengua inglesa que, en nuestro idioma, refiere a la cantidad de bienes o productos que dispone una organización o un individuo en un determinado momento para el cumplimiento de ciertos objetivos. Vanguardia: la vanguardia supone una renovación de formas y contenidos.

108

ANEXOS

Anexo 1. Encuesta a clientes mayoristas Reciba un cordial saludo, soy……………………………………….., estudiante la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo Domingo, por favor concédame unos minutos para completar esta encuesta; la información recabada con su aporte permitirá identificar el nivel de satisfacción que tienen los clientes minoristas al comprar en Almacén Paucar. La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante. Luego de cada pregunta proceda a marcar una X en el casillero correspondiente. Muchas gracias. 1.

¿Qué empresa cree Usted que tiene una adecuada variedad de productos en su stock? Variedad de Productos Empresas

Valoración

No Adecuada 1

Poco Adecuada 2

Adecuada 3

Muy Adecuada 4

Almacén Paucar Baratillo El M undo Distribuidora M endoza Estuardo Sanchez

Considerando la variable “Calidad de productos” ¿Qué empresa posee mayor puntuación? Calidad de Productos Empresas

Valoración

Muy Mala 1

Mala 2

Buena 3

Muy Buena 4

Almacén Paucar Baratillo El M undo Distribuidora M endoza Estuardo Sanchez

¿Cómo califica los precios que ofrecen las siguientes empresas dentro del mercado de artículos para el hogar? Precios Empresas

Valoración

Muy Insatisfecho 1

Insatisfecho 2

Satisfecho 3

Muy Satisfecho 4

Almacén Paucar Baratillo El Mundo Distribuidora Mendoza Estuardo Sanchez

Con objeto de evaluar el servicio postventa brindado por las empresas del sector. ¿Qué puntuación le daría a esta variable? Servicio Postventa Empresas

Valoración

Muy Insatisfecho 1

Insatisfecho 2

Satisfecho 3

Muy Satisfecho 4

Almacén Paucar Baratillo El Mundo Distribuidora Mendoza Estuardo Sanchez

De las siguientes empresas, ¿Cómo califica la ubicación geográfica en la ciudad de Santo Domingo? Ubicación Geográfica Empresas

Valoración

Almacén Paucar Baratillo El M undo Distribuidora M endoza Estuardo Sanchez

No Adecuada 1

Poco Adecuada 2

Adecuada 3

Muy Adecuada 4

109

Anexo 2. Encuesta a clientes minoristas Presentación

Encuesta minoristas

Reciba un cordial saludo, soy……………………………………….., estudiante la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo Domingo, por favor concédame unos minutos para completar esta encuesta; la información recabada con su ayuda permitirá identificar el nivel de satisfacción que tienen los clientes minoristas al comprar en Almacén Paucar. La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante Luego de cada pregunta cerrada, aparecen posibles respuestas debidamente numeradas, indique su respuesta marcando con una X, como se muestra a continuación: X Cuerpo de Estudio 1. ¿Considera que existe la cantidad suficiente de empresas en Santo Domingo que oferten artículos para el hogar? 1. Sí 2. No 2. ¿Con qué frecuencia compra productos para el hogar? 1. Diario 2.Semanal 3. Quincenal 5. Trimestral

6. Semestral

4.Mensual

7.Anual

3. Según la pregunta anterior ¿Cuánto dinero destina en la adquisición de artículos para el hogar? 1. De 1 a 50$

2. De 51 a 100$

3. De 101 a 150$

De 151 a 200$

5. De 201 a 250$

6. De 251 a 300$

De 301 a 350$

8. De 351 a 400$

9. Más de 401$

4. De las siguientes empresas ¿Cuál considera es la mejor para adquirir sus artículos para el hogar? 1. Almacén Paucar 2.Distribuidora Mendoza 3. Baratillo el Mundo

4. Estuardo Sánchez

5. Considerando el inciso anterior ¿Qué criterio es el más influyente para preferir esa empresa? 1. Precio 2. Calidad de productos 3. Garantía 4. Atención al cliente

5. Marcas disponibles

7. Ubicación

8. Forma de pago

6. Variedad

6. ¿Cree Usted, que los precios de los artículos para el hogar en Santo Domingo son adecuados? 1. Sí 2. No

110

7. ¿Qué tan importante es la ubicación geográfica al momento de realizar sus compras? 1. Poco Importante

3. Importante

2. Medianamente importante

4.Muy Importante

8. ¿Cuál es su valor de ingreso promedio familiar? 1. $375 a 475

2. $476 a 575

3. $576 a 675

4. $676 a 775

5. $776 a 875

6. $876 a 975

7. $976 a 1075

8. $1076 a 1175

9. $1176 a 1275

10. $1276 a 1375

11. $1476 a 1575

12. Más de 1576

Muchas gracias por su participación

111

Anexo 3. Encuesta Delphi ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA EMPRESA Mario Favian

NOMBRES

Paucar Iza

APELLIDOS CARGO:

Gerente

TIEMPO DE SERVICIO:

30 años

Muy probable* Probable* Duda* Im probable* Muy im probable*

0,9 0,7 0,5 0,3 0,1

* los valores estan comprendidos entre 0 y 1

PROBABILIDADES SIMPLES EVENTOS

E1 E2

PROBABILIDAD

¿Qué probabilidad tiene Almacén Paucar para incrementar a 3,33 veces la rotación del inventario? ¿Qué tan probable es para Almacén Paucar alcanzar el 11% de participación en el mercado?

0,9 0,7

¿Qué tan probable es para Almacén Paucar Importa una línea de vajilla y utensilios de cocina con marca blanca?

0,7

¿Qué probabilidad tiene Almacén Paucar para incremetar 7% el nivel de ventas?

0,7

¿Qué tan probable es para Almacén Paucar reemplazar las líneas de artículos plásticos y desechables, por productos con certificación ISO u OHSAS?

0,5

PROBABILIDADES CONDICIONALES POSITIVAS EVENTOS E1 E2 E3 E4 E5

E1 0,7 0,5 0,9 0,7

E2 0,7 0,7 0,9 0,5

E3 0,7 0,7 0,7 0,7

E4 0,7 0,7 0,7

E5 0,5 0,5 0,5 0,7

0,5

PROBABILIDADES CONDICIONALES NEGATIVAS EVENTOS E1 E2 E3 E4 E5

E1 0,7 0,7 0,5 0,3

E2 0,3 0,5 0,7 0,3

Formato : David A. Arias Ch.

E3 0,3 0,5 0,5 0,5

E4 0,7 0,5 0,7 0,3

E5 0,1 0,3 0,7 0,5

112

Anexo 4. Base de datos proveedores ALMACÉN PAUCAR Av. 3 de Julio y Loja Esq.

Santo Domingo-Ecuador

PROVEEDORES No CÓDIGO

NOMBRE

1001

Pica

1002

Texcomercial

1003

Indalum

DIRECCIÓN Boyacá 1205 y Av. 9 de Octubre Av. Vicente Luque y Leonidas Plaza Av. Ramirez Dávalos y Francisco Pizarro

CIUDAD

PAÍS

DOCUMENTO DE COMPRA

TIEMPO DE CRÉDITO

CONDICIÓN DE PAGO

Guayaquil

Ecuador

Factura

60 días

Efectivo

Guayaquil

Ecuador

Factura

90 días

Cheque

Cuenca

Ecuador

Factura

90 días

Cheque

45 días

Cheque

1004

Bazar China

Av. Ayacucho y Chimborazo

Guayaquil

Ecuador

Nota de VentaRISE

1005

Consuplast

Vía Racar

Guayaquil

Ecuador

Factura

45 días

Cheque

1006

Gerardo Ortiz

Av. Aberlardo J. Andrade

Cuenca

Ecuador

Factura

60 días

Cheque

1007

Umco

Sicholagua

Quito

Ecuador

Factura

60 días

Efectivo

1008

Alessa

Sucre 828 y Lorenzo de Garaicoa

Guayaquil

Ecuador

Factura

60 días

Efectivo

1009

Nueluz

−

Guayaquil

Ecuador

Factura

90 días

Efectivo

1010

Importadora El Chinito

−

Guayaquil

Ecuador

Factura

Contado

Efectivo

1011

Cerámica Andina

Av. 24 de Mayo

Cuenca

Ecuador

Factura

120 días

Efectivo

1012

Almacenes Figueroa

Av. Coronel 626 y Brasil

Guayaquil

Ecuador

Factura

60 días

Efectivo

1013

Plapasa

Vía Daule Km. 13

Guayaquil

Ecuador

Factura

90 días

Cheque

1014

Renova

−

Guayaquil

Ecuador

Factura

60 días

Efectivo

1015

Torplas

Vía Daule Acasios Km. 10

Guayaquil

Ecuador

Factura

60 días

Cheque

Santo Domingo

Ecuador

Nota de VentaRISE

30 días

Efectivo

Guayaquil

Ecuador

Factura

60 días

Cheque

Guayaquil

Ecuador

Factura

45 días

Efectivo

1016

Fundición Lorenita

Santha Martha

1017

Distribuidora Chérrez

1018

Primera Línea

1019

GD Plast

Vía Chone Km 1 1/2

Santo Domingo

Ecuador

Factura

45 días

Cheque

1020

Importadora Rojas

Av. Eloy Alfaro Ez-135 y de los Aceitunos

Quito

Ecuador

Factura

60 días

Cheque

Av. Coronel 626 y Rumichaca Av. La República EZ-98 y Diego de Almagro