Plan estratégico para promover el desarrollo organizacional de la empresa "Arazá Shoes" by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “ARAZÁ SHOES” LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018-2023. Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieras Comerciales Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autoras: MICHELLE ESTEFANÍA ALBÁN RODRÍGUEZ MARÍA FERNANDA CEDEÑO VÁSQUEZ

Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “ARAZÁ SHOES” LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018-2023. Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autoras: MICHELLE ESTEFANÍA ALBÁN RODRÍGUEZ MARÍA FERNANDA CEDEÑO VÁSQUEZ

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f. _______________________

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR

f. _______________________

Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR

f. _______________________

Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

f. _______________________

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

iii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Michelle Estefanía Albán Rodríguez portadora de la cédula de ciudadanía No. 2300476393 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En la virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Michelle Estefanía Albán Rodríguez CI: 2300476393

iv DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, María Fernanda Cedeño Vasquez portadora de la cédula de ciudadanía No. 0802754333 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En la virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

María Fernanda Cedeño Vasquez CI: 0802754333

v DEDICATORIA El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios por darme la fortaleza y sabiduría, con su ayuda espiritual no me dejo que me derrotara y continuara en este proceso de aprendizaje universitario y a pesar de mis errores siempre me dio la bendición de levantarme cada mañana y continuar, gracias a él sigo aquí y quien me condujo a salir adelanté a pesar de mis caídas. A mis padres por ser el apoyo constante e incondicional en este proceso y en la vida, gracias a ellos puedo culminar uno de mis sueños, le dedico este trabajo especialmente a mi madre por ser una mujer fuerte que nunca supo rendirse y siempre supo salir adelante sin importar el obstáculo, es la persona que más admiro, a mi hermana y mis primas por ser el acompañamiento en el camino de mi vida con sus alegrías y tristezas. A mi amiga y compañera María Fernanda porque la vida nos juntó en los momentos más difíciles y por ser un apoyo en ello, quien siempre me motivo con sus palabras.

Michelle Estefanía Albán Rodríguez

vi DEDICATORIA Gracias a Dios, porque a pesar de mis errores nunca me abandono y me guio cada mañana para que pueda cumplir con mi objetivo profesional agradezco por sus infinitas bendiciones. A mis padres, quienes apostaron desde el principio por este sueño y por ser un pilar fundamental en la consecución del mismo, a mis hermanos por ser parte de mi motivación para continuar día a día para cumplir cada uno de mis objetivos. A mis amigos y compañeros que de alguna u otra forma creyeron en mí y se sumaron para que yo pueda culminar mi carrera Universitaria.

Cedeño Vásquez María Fernanda

vii AGRADECIMIENTO Le agradezco a Dios por sus bendiciones constantes, por darme la fortaleza para creer en mí misma y continuar con este sueño, a la Ingeniera Ivis Zurita por darme la oportunidad de ser parte de su empresa “Arazá Shoes” y obtener experiencia laboral para realizar este trabajo de titulación. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo que me dio la oportunidad de hacer realidad esta meta, a docentes por impartir sus conocimientos y experiencias, especialmente al Magister David Arias por el apoyo y paciencia es este proceso de titulación. Por último, agradezco a toda mi familia por creer en mí, en especial a mis padres por ser los seres que siempre me han acompañado y apoyado incondicionalmente.

Michelle Estefanía Albán Rodríguez

viii AGRADECIMIENTO Infinitas gracias a Dios por permitirme estar con vida y otorgarme el don de la constancia para culminar otra etapa de mi vida. A la Empresa Artesanal “ARAZÁ SHOES” por abrirnos sus puertas para llevar a cabo la ejecución del proyecto. A mi prestigiosa Universidad y Docentes por impartir sus conocimientos y experiencias para mi formación tanto personal como profesional. Expreso gratitud a mi director de la presente tesis el Mg. David Arias, quien con su paciencia y tiempo impartió sus conocimientos para el desarrollo del trabajo de titulación.

Por último, a mis padres y hermanos por estar conmigo en los buenos y malos momentos por enseñarme que sin sacrificio no existe la victoria.

Cedeño Vásquez María Fernanda

ix RESUMEN El presente trabajo de titulación se desarrolló bajo la propuesta de un plan estratégico compuesto por tres elementos: Formulación, implementación y evaluación, para la fábrica de calzado ARAZÁ SHOES ubicada en la provincia de Santo Domingo de Tsáchilas, periodo 2018-2023, en la elaboración de este documento se aplicó una metodología considerando los enfoques deductivo y analítico, como técnica empleada para obtener información cuantitativa se efectuó la encuesta a 379 mujeres calificadas dentro del segmento de posibles clientes de la empresa en la cuidad de Santo Domingo, sector urbano. Además se realizó un diagnóstico situacional que le permitió verificar aspectos internos y externos que intervienen en el proceso operacional de la organización. Para el año 2016, según el análisis del ciclo de vida se evidenció que las ventas han disminuido en un 21%. Por consiguiente se estableció la definición de objetivos, estrategias y la respectiva asignación de recursos que fueron necesarios para mejorar la posición actual de la empresa, por medio de la incorporación de las diferentes herramientas administrativas de gestión conformadas en el mapa estratégico, Balance Scorecard de primer nivel, segundo nivel y presupuesto, de tal forma que se estableció la incorporación de estrategias, penetración de mercado y desarrollo de productos, para alcanzar un nivel competitivo considerable. Palabras claves: Organización, Gestión, Calzado, Políticas, Estrategias.

x ABSTRACT The present degree work was developed under the proposal of a strategic plan composed of three elements: Formulation, implementation and evaluation, for the shoe factory ARAZĂ SHOES located in the province of Santo Domingo de TsĂĄchilas, period 2018-2023, in the elaboration of this document a methodology was applied considering the deductive and analytical approaches, as a technique used to obtain quantitative information, the survey was conducted on 379 qualified women within the segment of possible clients of the company in the city of Santo Domingo, urban sector. In addition, a situational diagnosis was made that allowed him to verify internal and external aspects that get involved in the operational process of the organization. For the year 2016, according to the analysis of the life cycle it was evidenced that sales have decreased by 21%. Therefore, the definition of objectives, strategies and the respective allocation of resources that were necessary to improve the current position of the company was established, by means of the incorporation of the different administrative management tools conformed in the strategic map, Balance Scorecard of first level, second level and budget, in such a way that the incorporation of strategies, market diffusion and product development was established, to reach a considerable competitive level. Keywords: Organization, Management, Footwear, Policies, Strategies.

xi ÍNDICE DE CONTENIDOS 1

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 2

2.1

Antecedentes ......................................................................................................... 2

2.2

Problema de Investigación .................................................................................... 3

2.2.1

Pregunta del Problema. ......................................................................................... 5

2.2.2

Preguntas de Investigación. .................................................................................. 5

2.3

Justificación de la Investigación ........................................................................... 5

2.4

Objetivos de la Investigación................................................................................ 7

2.4.1

Objetivo General................................................................................................... 7

2.4.2

Objetivos Específicos. .......................................................................................... 7

MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 8

3.1

Revisión de la Literatura....................................................................................... 8

3.1.1

Planificación Estratégica. ..................................................................................... 8

3.1.2

Sector Artesanal. ................................................................................................... 8

3.1.2.1

Calzado para dama................................................................................................ 8

3.1.2.1.1

Comercialización. ................................................................................................. 9

3.1.2.1.2

Competitividad. .................................................................................................... 9

3.1.2.1.3

Innovación. ........................................................................................................... 9

3.1.3

MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO. .............................................................. 9

3.1.3.1

Formulación de la estrategia. .............................................................................. 10

3.1.3.1.1

Dirección estratégica. ......................................................................................... 10

3.1.3.1.2

Análisis interno. .................................................................................................. 10

xii 3.1.3.1.2.1

Análisis financiero. ............................................................................................. 10

3.1.3.1.2.1.1 Análisis Horizontal. ............................................................................................ 10 3.1.3.1.2.1.2 Análisis Vertical. ................................................................................................ 11 3.1.3.1.2.2

Ciclo de vida del Producto.................................................................................. 11

3.1.3.1.2.3

Cadena de Valor. ................................................................................................ 11

3.1.3.1.2.4

Mapa de procesos. .............................................................................................. 11

3.1.3.1.2.5

Estructura Organizacional. ................................................................................. 11

3.1.3.1.2.6

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)................................................. 12

3.1.3.1.3

Análisis Externo. ................................................................................................ 12

3.1.3.1.3.1

Factores PESTEL. .............................................................................................. 12

3.1.3.1.3.2

Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter. .......................................................... 14

3.1.3.1.3.3

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)............................................ 16

3.1.3.1.4

Objetivos largo plazo. ........................................................................................ 16

3.1.3.1.5

Estrategias. .......................................................................................................... 16

3.1.3.1.6

Matriz FODA. ..................................................................................................... 16

3.1.3.1.7

Matriz PEYEA. ................................................................................................... 17

3.1.3.1.8

Matriz IE. ............................................................................................................ 17

3.1.3.2

Implementación de la Estrategia. ........................................................................ 17

3.1.3.2.1

Objetivos a corto plazo. ...................................................................................... 17

3.1.3.2.2

Políticas y reglas. ................................................................................................ 18

3.1.3.2.3

Recursos.............................................................................................................. 18

xiii 3.1.3.2.4

Presupuesto. ........................................................................................................ 18

3.1.3.3

Evaluación de la Estrategia. ................................................................................ 18

3.1.3.3.1

BSC. .................................................................................................................... 18

3.1.3.3.2

Indicadores.......................................................................................................... 20

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 21

4.1

Enfoque / Tipo de investigación: ........................................................................ 21

4.1.1

Investigación Aplicada. ...................................................................................... 21

4.1.2

Métodos de investigación. .................................................................................. 21

4.1.2.1

Deductivo............................................................................................................ 21

4.1.2.2

Analítico. ............................................................................................................ 21

4.1.3

Población / Muestra. ........................................................................................... 21

4.1.3.1

Población finita. .................................................................................................. 22

4.1.3.2

Muestra. .............................................................................................................. 22

4.2

Técnicas e instrumentos de recogida de datos: ................................................... 22

4.2.1

Técnica cuantitativa: Encuesta. .......................................................................... 22

4.3

Técnicas de análisis de datos .............................................................................. 23

RESULTADOS .................................................................................................. 24

5.1

Formulación Estratégica ..................................................................................... 24

5.1.1

Direccionamiento estratégico. ............................................................................ 24

5.1.1.1

Redefinición de la misión, visión y valores. ...................................................... 24

5.1.1.1.1

Misión actual. ..................................................................................................... 24

5.1.1.1.2

Elaboración de la misión. ................................................................................... 24

xiv 5.1.1.1.3

KPI- Misión. ....................................................................................................... 25

5.1.1.1.4

Misión propuesta. ............................................................................................... 26

5.1.1.1.5

Visión actual. ...................................................................................................... 26

5.1.1.1.6

KPI- Visión. ........................................................................................................ 27

5.1.1.1.7

Visión propuesta. ................................................................................................ 27

5.1.1.1.8

Valores. ............................................................................................................... 27

5.1.2

Diagnóstico Situacional. ..................................................................................... 28

5.1.2.1

Análisis Interno................................................................................................... 28

5.1.2.1.1

Análisis financiero. ............................................................................................. 28

5.1.2.1.1.1

Razones financieras. ........................................................................................... 34

5.1.2.1.1.1.1 Razón de Liquidez. ............................................................................................. 34 5.1.2.1.1.1.2 Razón de solvencia o apalancamiento financiero. ............................................ 36 5.1.2.1.1.1.3 Razones de actividad o Rotación de activos. ...................................................... 37 5.1.2.1.1.1.4 Ciclo del dinero. ................................................................................................. 40 5.1.2.1.1.1.5 Razón de Rentabilidad. ....................................................................................... 41 5.1.2.1.2

Ciclo de vida del producto. ................................................................................. 45

5.1.2.1.3

Cadena de valor. ................................................................................................. 46

5.1.2.1.4

Mapa de procesos. .............................................................................................. 47

5.1.2.1.5

Flujograma del proceso productivo del calzado. ................................................ 48

5.1.2.1.6

Capacidad instalada ............................................................................................ 51

5.1.2.1.7

Estructura Organizacional. ................................................................................. 52

xv 5.1.2.1.8

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). ............................................. 57

5.1.2.2

Análisis externo. ................................................................................................. 58

5.1.2.2.1

Macroambiente. .................................................................................................. 58

5.1.2.2.1.1

Factores PESTEL. .............................................................................................. 58

5.1.2.2.2

Microambiente. ................................................................................................... 62

5.1.2.2.2.1

Fuerzas competitivas de PORTER. .................................................................... 62

5.1.2.2.2.1.1 Ingreso de nuevos competidores. ........................................................................ 63 5.1.2.2.2.1.2 Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 64 5.1.2.2.2.1.3 Poder de negociación de los consumidores. ....................................................... 66 5.1.2.2.2.1.4 Poder de negociación de los proveedores. .......................................................... 68 5.1.2.2.2.1.5 Desarrollo potencial de productos sustitutos. ..................................................... 68 5.1.2.3

Encuesta. ............................................................................................................. 69

5.1.2.3.1

Objetivos de la encuesta. .................................................................................... 69

5.1.2.4

Tipo de encuesta. ................................................................................................ 69

5.1.2.5

Tipo de preguntas utilizadas. .............................................................................. 70

5.1.2.6

Levantamiento de la encuesta. ............................................................................ 70

5.1.2.6.1

Ficha de Observaciones de la Encuesta piloto. ................................................... 73

5.1.2.6.2

Análisis de datos y presentación de resultados. .................................................. 73

5.1.2.6.2.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)............................................ 83 5.1.2.7

FODA. ................................................................................................................ 85

5.1.2.7.1

Matriz FODA. ..................................................................................................... 85

xvi 5.1.2.8

Matriz PEYEA. ................................................................................................... 87

5.1.2.9

Matriz Interna y Externa (IE). ........................................................................... 89

5.1

Propuesta de implementación estratégica .......................................................... 90

5.1.1

Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos. ................................... 90

5.2

Propuesta de evaluación estratégica .................................................................. 94

5.2.1

Mapa Estratégico. ............................................................................................... 94

5.2.1.1

Lectura descriptiva de la Estrategia. ................................................................... 95

5.2.2

BSC 1º NIVEL. .................................................................................................. 96

5.2.3

BSC 2º NIVEL. ............................................................................................... 101

5.2.4

Presupuesto. ...................................................................................................... 105

5.3

Conclusiones ..................................................................................................... 107

5.4

Recomendaciones ............................................................................................. 108

Bibliografía ....................................................................................................... 109

Glosario ............................................................................................................ 112

ANEXO ............................................................................................................ 114

xvii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Misión ........................................................................................................................ 26 Tabla 2 Visión ......................................................................................................................... 27 Tabla 3 Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa ............................................................ 29 Tabla 4 Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa ............................................................ 30 Tabla 5 Fuentes y Aplicación.................................................................................................. 31 Tabla 6 Ciclo de vida del producto ......................................................................................... 45 Tabla 7 Matriz de Evaluación de Factores Internos ............................................................... 57 Tabla 8 Factores PESTEL Político- Legal ............................................................................. 59 Tabla 9 Factores PESTEL Económicos ................................................................................. 60 Tabla 10 Factores PESTEL Social- Ambiental...................................................................... 61 Tabla 11 Factores PESTEL Tecnológico ............................................................................... 62 Tabla 12 Matriz de perfil competitivo (MPC) ........................................................................ 64 Tabla 13 Matriz de Razón de Valor Agregado del Cliente (RVA) ......................................... 66 Tabla 14 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 68 Tabla 15 Productos Sustitutos ................................................................................................. 69 Tabla 16 Ficha de observaciones de la prueba piloto de la encuesta ...................................... 73 Tabla 17 Son conocidos los productos de Arazá Shoes .......................................................... 73 Tabla 18 Calidad en las sandalias ........................................................................................... 74 Tabla 19 Aspectos importantes al momento de la compra ..................................................... 75 Tabla 20 Lugares que compran las sandalias .......................................................................... 76 Tabla 21 Modelos de calzados ................................................................................................ 77

xviii Tabla 22 Material de su calzado ............................................................................................. 78 Tabla 23 En cuento tiempo compra zapatos ........................................................................... 79 Tabla 24 Precio en el que compra los zapatos ........................................................................ 80 Tabla 25 Medios de comunicación ......................................................................................... 81 Tabla 26 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .................................................. 83 Tabla 27 Matriz FODA ........................................................................................................... 85 Tabla 28 Matriz PEYEA ......................................................................................................... 87 Tabla 29 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos ......................................... 90 Tabla 30 BSC 1º Nivel ........................................................................................................... 96 Tabla 31 BSC 2º Nivel .......................................................................................................... 101 Tabla 32 Presupuesto ............................................................................................................ 105

xix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Activos 2014-2015 .................................................................................................. 32 Figura 2. Activos 2015-2016 .................................................................................................. 32 Figura 3. Cuentas por pagar 2014-2015-2016 ........................................................................ 33 Figura 4. Patrimonio 2014-2015-2016.................................................................................... 33 Figura 5. Razón Corriente 2014-2015-2016 ........................................................................... 35 Figura 6. Prueba Ácida 2014-2015-2016 ................................................................................ 35 Figura 7. Razón de deuda total 2014-2015-2016 .................................................................... 36 Figura 8. Rotación de inventario 2014- 2015-2016 ................................................................ 38 Figura 9. Rotación de cuentas por cobrar 2014-2015-2016................................................... 39 Figura 10. Rotación de cuentas por pagar.............................................................................. 40 Figura 11. Ciclo de dinero 2014 ............................................................................................. 40 Figura 12. Ciclo de dinero 2015 ............................................................................................ 40 Figura 13. Ciclo de dinero 2016 ............................................................................................. 41 Figura 14. Margen de utilidad 2014-2015-2016 .................................................................... 42 Figura 15. Rendimiento sobre activos 2014-2015-2016 ......................................................... 43 Figura 16. Rendimientos sobre capital 2014-2015-2016 ........................................................ 43 Figura 17. Ciclo de vida del producto..................................................................................... 45 Figura 18. Cadena de valor ..................................................................................................... 46 Figura 19. Mapa de procesos ................................................................................................. 48 Figura 20. Flujograma del proceso de las sandalias .............................................................. 49

xx Figura 21. Tamaño de la infraestructura de la empresa .......................................................... 51 Figura 22. Estructura Organizacional ..................................................................................... 53 Figura 23. Ingreso de nuevos competidores ........................................................................... 63 Figura 24. Matriz RVA ........................................................................................................... 67 Figura 25. Son conocidos los productos de Arazá Shoes ....................................................... 73 Figura 26. Calidad en las sandalias......................................................................................... 74 Figura 27. Aspectos importantes al momento de la compra ................................................... 75 Figura 28. Lugares que compran las sandalias ....................................................................... 76 Figura 29. Modelos de calzados ............................................................................................. 77 Figura 30. Material de su calzado ........................................................................................... 78 Figura 31. En cuento tiempo compra zapatos ......................................................................... 79 Figura 32. Precio en el que compra los zapatos ...................................................................... 80 Figura 33. Medios de comunicación ....................................................................................... 81 Figura 34. Matriz PEYEA ...................................................................................................... 88 Figura 35. Matriz IE............................................................................................................... 89 Figura 36. Mapa Estratégico ................................................................................................... 94

xxi ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Encuesta Ajustada ................................................................................................... 114

1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal elaborar un plan de Estratégico para la fábrica de calzado ARAZÁ SHOES, como herramienta principal de gestión orientada al desarrollo y fortalecimiento de los procesos operacionales, que le permita ser competitiva y aprovechar las oportunidades de su entorno y plantear metas que permitan crecer en el mercado. La investigación tendrá un enfoque cuantitativo considerando como base la aplicación de técnicas de investigación, y el método deductivo que parte de lo particular a lo general, asimismo el método analítico que ejecutará los elementos más particulares y de forma ordenada. La técnica empleada para obtener la información es la encuesta y se obtendrá la respectiva muestra con el cálculo de la fórmula de población finita. La empresa de calzado ARAZÁ SHOES se encuentra ubicada en la Cuidad de Santo Domingo que se dedica a la fabricación, comercialización y distribución de calzado para mujer, a nivel local y nacional. Actualmente, la organización carece de procesos tecnificados y requiere la adopción de una planeación para sus operaciones a corto y largo plazo, mediante el desarrollo de un plan estratégico con herramientas administrativas que permitan la elaboración de la misión, visión comprendiendo indicadores para alcanzar su logro, además realizando un análisis de la empresa para identificar sus factores internos y externos, verificando las debilidades y amenazas para contrarrestarlas con las fortalezas y oportunidades, a través de la definición de estrategias. Conjuntamente, en la propuesta se definen las iniciativas estratégicas adecuadas, para la mejora de las funciones operacionales de la empresa, garantizando el desarrollo y cumplimento de las mismas, por consiguiente provee la gestión organizacional, para que los procesos productivos sean más eficaces y así evidenciar falencias por medio de evaluaciones. Finalmente, se realiza la revisión, evaluación y control de estrategias que son implementadas para el éxito de los objetivos a corto y largo plazo mediante el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel con base a 4 perspectivas: enfoque financiero, enfoque clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes Un estudio realizado por Toapanta (2009), para incrementar las ventas en la fábrica de “calzado Liliana” se constató que dentro de la administración no poseía herramientas que le permitan identificar su situación actual, de tal manera que la organización no generaba competitividad admitiendo que la empresas rivales imitan sus modelos y los distribuyan menor precio dicho plan estratégico ha contribuido al desarrollo económico y operativo de modo que ha incrementado sus ventas en un 10%, mediante la implementación de dos locales enfocándose en la aplicación de estrategias de calidad, precio y atención. Además, almacenes “Geomayra” determinó que los recursos que utilizaba la empresa no se los optimizaba, reflejando la carencia de medios para el cumplimiento de objetivos, por otra parte la elaboración de la planificación ha permitido que la implementación de estrategias aporten para dar a conocer su producto, asimismo establecer actividades de productividad para mejorar la eficiencia en sus procesos y lograr la satisfacción del cliente. Por otra parte la propuesta realizada por Castro (2015), se evidenció que la empresa de calzado “Blessedwoman H.S. Shoes,” reflejaba un desconocimiento referente a la definición y aplicación de herramientas administrativas modo que no preveía efectivamente las capacidades que poseía la empresa, paralelamente produciendo una limitada innovación y mejora continua en los proceso, Sin embargo el diseño del plan estratégico ha aportado a que la Organización amplié su línea de producto y que cumpla las opciones de requerimientos del segmento al cual se dirige. De acuerdo al estudio elaborado por Caruajulca y Fernández (2017), La importancia el desarrollo de una marca propia de calzado, con varios planes de diferenciación sostenibles en el mercado es un factor predominante que se encuentra relacionada con la generación de ventajas competitivas que aporten al desarrollo económico y social, creando plazas de trabajo y promoviendo la adquisición nacional. Según un estudio realizado por Guacho (2016), para la empresa de calzado “Jessenia” se determinó que dentro del contexto operativo la Organización carece de la implementación de un adecuado sistema de control de inventarios en el que se plasme el registro oportuno del producto entregado al cliente, modo que la aplicación del plan estratégico ha aportado con la

3 determinación de limitantes que posee la empresa

para corregirlos o posteriormente

contrarrestarlos.

2.2 Problema de Investigación “La industria de calzado es muy competitiva, los cambios relevantes en tecnología y calidad son los que otorgan la posición en el mercado. Países como Estados Unidos, la antigua URSS, Francia, Alemania, habiendo sido líderes del mercado mundial, han perdido posición.” (Romo, 2015, pág. 5). La necesidad de estar a la par con las grandes empresas productoras y comercializadoras de zapatos de otros países como “Brasil que cuenta con el 5% de la producción mundial de calzado, según un estudio realizado por la Universidad de la Salle, Ecuador importa el 55% respectivamente en calzado e insumos provenientes de Colombia” (Ramírez y Álvarez, 2015, pág. 15), motivo por el cual logro que Ecuador se enfatice por la reestructuración del sector Artesanal de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a esta actividad. En el Ecuador el sector de calzado ha tenido falencias desde el año 2008 cuando el país atravesaba una crisis tras la importación del calzado a menor precio, en el año 2010 la cámara del calzado de Tungurahua (CALTU) en coordinación con el Comité de Comercio Exterior (COMEX) estableció un arancel mixto que consistía en el pago por cada par de zapatos importado el cobro del arancel ad valorem del 10%, más un arancel de 6% por cada par de zapatos que ingrese al mercado ecuatoriano, el problema principal por el que las personas opten por adquirir zapatos en el extranjero varía en cuanto a sus características, calidad, diseño y estilo. Además, el factor competitivo en el sector se ha diversificado según datos de la Cámara Nacional del Calzado de 2014, en el país existen más de 5.000 maestros de calzado, lo que incluye a empresas pequeñas y medianas. La producción se calcula en 35 millones de pares al año. Existen problemas que afectan al sector considerando la poca o casi nula tecnificación, tecnología de punta, y la principal, materia prima que son elementos imprescindibles para la fabricación de un calzado de calidad. Por estas razones el Gobierno Nacional ha tomado decisiones elementales para adquisición de materia prima y maquinaria extranjera con el propósito de que la elaboración del calzado sea de calidad y garantizado, además de apoyar al sector artesanal brindando cursos

4 o capacitaciones que enriquezcan el conocimiento de los productores de calzado. El sector genera beneficios al país creando plazas de trabajo y dinamizando la economía. En el País, la provincia de Tungurahua comprende la mayor parte de producción de calzado con un 44%, considerando de manera general que el sector no cuenta con elementos esenciales como la tecnificación y maquinaria de punta que faciliten la fabricación del calzado otorgando calidad y economía. Arazá Shoes es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de zapatos para mujer, sin embargo está constituida como una empresa artesanal, por sus procesos de elaboración no definidos, uno de los principales problemas que presenta, es poder competir con grandes industrias del calzado, las mismas que tienen planes establecidos con técnicas internas que sirven para el mejoramiento de la industria. Otro aspecto, la falta de mano de obra calificada es considerada un limitante, aunque los artesanos pueden postular a capacitaciones, pero no es suficiente para desarrollar todas sus capacidades en cuanto a la elaboración de sandalias de calidad, como consecuencia existe una falencia en las herramientas con la que opera. Para esto se debe implementar una planificación estratégica para el desarrollo de la organización en el sector. Adicionalmente, no posee un direccionamiento estratégico con los elementos que la integran para que su propósito sea alcanzado, también la ausencia de objetivos establecidos para funciones en la estructura Organizacional, asimismo la carencia de un organigrama estructural bien perfilado hace que Arazá Shoes no opere con eficiencia en sus procesos, por la omisión de funciones estandarizadas para cada área y así restringiendo al personal en los procedimientos, de tal manera que su capacidad instalada no sea aprovechada al 100%. Toda la información recabada en cuanto al sector artesanal permite que la empresa “Arazá Shoes” acceda a conocer todas las posibilidades de crecimiento y desarrollo que ha logrado obtener el sector y establecer objetivos que pretende cumplir en base a la definición y aplicación de diversas estrategias que le aporten al crecimiento tanto económico como organizacional.

5 2.2.1 Pregunta del Problema. ¿Cómo la aplicación de herramientas de gestión aportarán a la empresa ARAZÁ SHOES, mediante la implementación de instrumentos administrativos a largo plazo y operativos que vinculen el cumplimento de objetivos con un plan estratégico? 2.2.2 Preguntas de Investigación. 

¿Qué factores intervienen en el análisis situacional tanto interno como externo para identificar las potencialidades y las limitaciones de manera eficaz, para el direccionamiento estratégico?



¿Cómo jerarquizar los objetivos multinivel mediante la implementación de una propuesta fundamentada y acompañada de políticas, reglas y recursos?



¿Cómo la herramienta de gestión Balanced Scorecard permitirá evaluar los objetivos que forman parte de la estrategia propuesta para la empresa?

2.3 Justificación de la Investigación En Ecuador el sector del calzado artesanal ha logrado obtener un crecimiento productivo, en los últimos 4 años la producción pasó de 28 a 31 millones de pares conforme a la política establecida por parte del Gobierno que impuso un arancel mixto para promover la producción nacional con calidad, El sector de calzado es considerado por el Gobierno Nacional como un sector priorizado dentro del Código de la Producción, además de generar empleo fortalece la productividad de las pequeñas y medianas empresas. Dentro de la cuidad de Santo Domingo el sector comercial cumple un papel importante en la dinamización de la economía del país, la innovación y la necesidad de sentirse y verse mejor por parte de las personas que adquieren zapatos han logrado que el gobierno Nacional plantee diversas actividades y leyes que protegen al productor de calzado generando oportunidad de crecimiento y plazas de empleo. Los gustos y preferencias de las personas varían con el transcurso del tiempo lo que da como resultado que las empresas que fabrican zapatos se adapten a estándares de calidad que garanticen el bien y volviéndolos más competitivos. Por otra parte, el país busca promover la adquisión de productos totalmente nacionales para fortalecer la industria del calzado y que sirva como soporte a la creación de nuevas, por consiguiente se apuesta por un proceso de tecnificación incluyente, que permita incorporar al

6 sector productivo a la mayor parte de la población para que de esta manera los beneficios sean colectivos. Las fábricas que realizan actividad artesanal no cuentan con planificación para el logro de objetivos, de esta manera se limitan sus recursos, tomando en cuenta los problemas organizativos por fallas en la administración. Se realizó un análisis situacional de factores internos y externos de la organización. En el que se identifica que la empresa no opera al 100% de su capacidad instalada, modo que carece de variedad de productos, además los procesos no son tecnificados y la falta de aprovechamiento en la logística del abastecimiento de suministros y materiales de producción son un limitante para la fábrica. Por tanto el desarrollo de este plan contribuirá a la mejora de las operaciones, asimismo aumentar los niveles de eficiencia y optimización de recursos en base a herramientas administrativas. La investigación propuesta está enfocada a contribuir con el objetivo No. 5 del Plan Nacional del Buen Vivir, que está enfocado a impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria. (Senplades, 20172021). Además se relaciona con la política de fortalecer la economía popular y solidaria, en el cambio de la matriz productiva, es clave promover la transformación y diversificación productora, que potencie sus ventajas comparativas en el corto plazo pero que fomente la creación y aplicación de ventajas competitivas en el largo plazo. Solo así será posible cambiar el patrón investigativo para que sea beneficioso y lidere la economía ecuatoriana a lo largo de su historia. Se requiere fortalecer y potenciar la integración de las cadenas productivas locales, y de incentivos afinados, bien concebidos y oportunos, orientando la producción a la sustitución inteligente de importaciones y atención a las exportaciones (Senplades, 2017-2021).

2.4 Objetivos de la Investigación 2.4.1 Objetivo General. Diseñar un plan estratégico para promover el desarrollo organizacional de la empresa “Arazá Shoes” localizada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2018-2023. 2.4.2 Objetivos Específicos. 

Realizar un diagnóstico situacional de la empresa “Arazá Shoes” considerando factores internos y externos para definir un direccionamiento estratégico propicio.



Estructurar una propuesta fundamentada en la jerarquización de los objetivos multinivel, con los respectivos complementos de apoyo basados en la aplicación de políticas, reglas y recursos.



Desarrollar por medio de una herramienta de control Balanced Scorecard, la evaluación de la estrategia.

3 MARCO REFERENCIAL 3.1 Revisión de la Literatura 3.1.1 Planificación Estratégica. Es un proceso que cumple fases establecidas para el desarrollo e implementación de estrategias, siendo una herramienta de vital importancia para la Organización, basándose en el cumplimiento de diversas actividades que aporten al crecimiento de la misma, además contribuye a la utilización eficiente de los recursos, cumpliendo con las directrices planteadas por la alta gerencia. “Se establece el rumbo que ha de seguir la administración poniendo todos sus recursos en el logro de las metas y los objetivos” (Delgado, 2011, Pág. 32). 3.1.2 Sector Artesanal. Según el Ministerio de Industrias y Productividad (2013) afirma: “La exitosa recuperación del sector cuero y calzado en el Ecuador, reconociendo a la aplicación de políticas públicas en los últimos 6 años, es vista como un ejemplo a nivel de la región”. La capacitación ha sido el factor primordial para que el sector pueda desempeñarse conforme a los objetivos planteados por el Gobierno Nacional, además la dependencia Gubernamental ha aportado con estrategias para que la producción de calzado aumente generando plazas de empleo y familias con mayor poder adquisitivo. 3.1.2.1

Calzado para dama.

Materia Prima Es un componente físico que se encuentra susceptible para realizar una transformación además se utiliza para producir un bien o producto y convertirlo en final, cumpliendo un papel importante dentro de la producción. No obstante se denota que la materia prima o insumos se conoce como los materiales que se utilizan para elaborar dichos productos y que son imprescindibles. “Conjunto de elementos piezas o substancias que se integran formando un producto” (Lerma & Bárcena, 2013, pág. 159).

9 3.1.2.1.1 Comercialización. Considera la dirección efectiva

de los posibles canales logísticos y de venta,

alcanzando que el producto cumpla con el proceso de distribución establecido de manera eficiente, por consiguiente para que este llegue al lugar, en el momento y en las condiciones adecuadas, así el producto se encontrará a disposición del consumidor final cuando asimismo lo requiera. 3.1.2.1.2 Competitividad. Es la capacidad de generar riqueza en una economía a través de la productividad, por tanto la competitividad es un concepto referente a la dinámica que tiene una cadena de producción localizada espacialmente, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participación en el mercado, a través de la producción, distribución y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin último el beneficio de la sociedad. 3.1.2.1.3 Innovación. Se refiere al cambio que se realiza en un producto o servicio que genere novedad o integre características diferentes, que capte la atención y que las personas opten por adquirirlo convirtiéndolo en un producto destacado que aporte a las finanzas de la empresa y que satisfaga las necesidades de quien lo requiera. “La innovación debería estar en el centro de toda estrategia, con tal concepción, la innovación efectiva proviene de la búsqueda de las necesidades que existen en el mercado y del intento por satisfacerlas con ofertas de los productos y servicios adecuados” (Chiavenato, 2011, pág. 173). 3.1.3 MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO. Constituye un plan estratégico creado para implementar y mejorar los procesos, permitiendo por consiguiente plasmar los objetivos que la fábrica quiere alcanzar, estableciendo diversos medios que aporten en la definición y aplicación de estrategias, para alcanzar el éxito de la empresa “El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estratégica” (David, 2013, pág. 13).

10 3.1.3.1

Formulación de la estrategia.

Contempla las diferentes alternativas que tiene la empresa para definir y alcanzar las metas establecidas en base a estrategias que son el medio para cumplir con la misión y visión, también contribuye como un instrumento de evaluación que facilita la acción de ajustes requeridos. “Se da en varios niveles, la estrategia a nivel de negocios, a nivel corporativo, internacional, emprendedora y dinámica de la competencia” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 156). 3.1.3.1.1 Dirección estratégica. Se ocupa del desarrollo de los aspectos potenciales que posee una empresa y de poner en práctica aquellas estrategias que aporten al crecimiento de la Organización, todo esto en base a la toma de decisiones más acertada para el éxito del control operativo que es la actividad principal que realizan los altos directivos. “La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una Organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción” (Johnson, Scholes, & whittington, 2011, pág. 16). 3.1.3.1.2 Análisis interno. Consiste en una verificación exhaustiva realizada a los factores que integran la organización con el fin objetivo de evaluar los recursos y conocer su situación en cuanto a sus fortalezas y amenazas para tomar decisiones que aporten a la Organización “Primordialmente para fines de la administración es realizado por aquellos que tienen acceso a los registros detallados y a toda otra información relativa al negocio” (Delgado, 2011, pág. 175). 3.1.3.1.2.1 Análisis financiero. Considerada como una herramienta contable se utiliza para verificar la situación financiera de la empresa así como permite conocer los indicadores, técnicas o métodos que intervienen o que se enfocan en el presente diagnóstico. “Los análisis financieros auxilian a los administradores con ciertas medidas del comportamiento de la empresa en comparación con años pasados y con sus competidores” (Delgado, 2011, pág. 174). 3.1.3.1.2.1.1 Análisis Horizontal. Es una herramienta que determina la variación absoluta o relativa que se obtiene de cada rubro contable representado un incremento o disminución con relación de un periodo a otro. “Analizan cifras de un solo ejercicio, se comparan en el mismo horizonte temporal y se conocen también como índices financieros” (Delgado Castillo, 2011, pág. 177).

11 3.1.3.1.2.1.2 Análisis Vertical. Radica en establecer la participación de cada una de las cuentas que conforman el estado financiero, en comparación con el total de activos, pasivos y patrimonio para el balance general, y el total de ventas y gastos para el estado de resultados integrales. “Comúnmente se utilizan los dos estados financieros en un análisis de esta naturaleza: el balance general y el estado de resultados” (Delgado Castillo, 2011, pág. 177). 3.1.3.1.2.2 Ciclo de vida del Producto. Consiste en cómo se desarrolla el producto antes, durante y después con el fin de identificar su estado y el tiempo que puede concentrarse en cierta etapa, considerando como referencia la información histórica que aporte a la verificación de los riesgos que pueden presentarse en el transcurso del tiempo. “En el análisis de ciclo de vida, se divide la existencia en el mercado de un producto en cuatro fases, Introducción, crecimiento, madurez y declinación” (Lerma & Bárcena, 2013, pág. 95). 3.1.3.1.2.3 Cadena de Valor. Es una herramienta que permite describir las actividades, con el fin de conocer las acciones que se realizan para obtener el producto final, además posibilita la optimización de los recursos de una empresa, otorgando un valor agregado. “Es el coste de estas actividades de valor y el valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios que ofrecen el mejor valor posible” (Johnson, Scholes, & whittington, 2011, pág. 135). 3.1.3.1.2.4 Mapa de procesos. Conforma una estructura que permite identificar las operaciones que intervienen en el proceso estratégico, central y de soporte de la empresa, de manera ordenada y lógica además prevalece el aspecto en cuanto a la toma de decisiones que incluye a los macroprocesos “Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones funcionales por departamentos; en algún área pudiera haber un nicho de poder plateando problemas de asignación de responsabilidad sobre la totalidad del proceso” (Pérez Fernández de Velasco, 2012, pág. 105). 3.1.3.1.2.5 Estructura Organizacional. Es una disposición con tendencia jerárquica en el que consta cada uno de los departamentos y las personas que los integran respectivamente, asimismo las relaciones y

12 funciones que realiza cada uno, es una forma de conocer como está formada la empresa. “Es el sistema formal de las relaciones entre tarea y autoridad, que controla como la gente coordina sus acciones y utiliza los recursos para alcanzar las metas organizacionales, el propósito fundamental de la estructura organizacional es el control” (Jones, 2013, pág. 8). 3.1.3.1.2.6 Matriz de evaluación de factores internos (EFI). Según David (2013) “La matriz EFI es una herramienta que ayuda a la formulación de estrategias y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales” (pág.122). Esta matriz es una formulación de estrategia, resumen y evalúa las fortalezas y las debilidades de toda la fábrica ARAZA SHOES, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre áreas. Pasos para realizar la matriz EFI 1. Colocar los factores claves de éxito (fortalezas y debilidades) 2. Colocar el peso 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. 3. Calificar 4 mayor importancia, 3 menor importancia a las fortalezas y 2 menos importancia, 1 a mayor importancia a las debilidades. 4. Multiplicar el peso por paso. 5. Realizar la sumatoria de resultados ponderados. 6. Realizar la comparación con el parámetro 2,5. 3.1.3.1.3 Análisis Externo. Consiste en analizar el comportamiento del macro entorno permitiendo identificar posibles riesgos que afecten a la Organización y evaluando los acontecimientos, cambios y efectos que se generen por motivo de este factor. “su propósito es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas, y sus factores, formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales” (Echeverri & Bravo, 2010). 3.1.3.1.3.1 Factores PESTEL. Es una herramienta de la planificación estratégica para verificar los factores externos que intervienen en el entorno de la empresa considerados como oportunidad o amenaza para la Organización “Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: Fuerzas económicas, sociales, culturales, ambientales, políticas, Tecnológicas” (David, 2013, pág. 63).

13 Factor Político- Legal Es el factor referente al estado, que deriva un sentido de poder en cuanto a las leyes o normativas, que establece el gobierno central con el objetivo de cumplir cada una de las disposiciones de manera explícita, que implican respeto y obligatoriedad. “Conjunto de disposiciones federales, estatales y municipales que afectan positiva o negativamente a las organizaciones, en forma de oportunidad para algunos o de amenaza para otros, estas disposiciones cambian constantemente, modificando las consecuencias emanadas de ellas” (Delgado, 2011, pág. 84). Factor Económico El segundo componente del escaneo del entorno es la economía, es decir, los ingresos, gastos y recursos que afectan el costo de administrar una empresa u hogar. En esta sección se analizan dos aspectos de estas fuerzas económicas: una perspectiva macroeconómica del mercado y una perspectiva microeconómica de los ingresos de los consumidores. Es de interés particular, en el nivel macroeconómico. (Kerin, Hartley y Rudelius, 2014, p.75)

La fuerza económica, es el poder de compra y gastos de los consumidores, es decir lo que influye en la sociedad con respecto al estado de inflación o recesión en la economía del país y que afectan al sector, esta fuerza no depende de la empresa, y se pueden generan efectos independientes, todo se debe al modelo económico que se ejerza en la nación y políticas establecidas a la cuales se tenga que regir la Organización. Factor Social y Cultural “El comportamiento humano se aprende, al crecer en una sociedad. Se aprende creencias, actitudes, valores básicos, lenguaje, costumbres, percepciones, deseos y comportamientos partiendo de la familia y escuela, por ejemplo la comida china, y la mexicana están condicionadas por cambios” (Limas, 2012, p. 47). La Fuerza socio cultural, influye en la industria porque depende de las percepciones, religiones, culturas, idiomas, entre otros. La empresa debe considerar los gustos y preferencias de los consumidores para elaborar un nuevo producto y tener beneficios económicos, estas se pueden aprovechar como oportunidades. Factor Tecnológico Según Taipe y Pazmiño, (2015). Una fuerza o factor que actualmente determina el crecimiento o desarrollo de la empresa en cualquier país es, la Tecnología. Debido a que en el entorno de las organizaciones se genera día a día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores, a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercialización. (pág.171)

14 Es decir son los avances tecnológicos,

en las nuevas técnicas de información y

comunicación que permite el desarrollo de productos innovadores, esto mide el crecimiento de la empresa, las industrias que implementan nuevas tendencias en tecnología pueden generan una ventaja competitiva, creando procesos para producir nuevos productos y servicios de calidad que llamen la atención de las personas y que puedan adquirirlo. Factor Ambiental Se refiere a los recursos originarios y centrados en la naturaleza, que pueden afectar a las actividades económicas y humanas que se realizan en la Organización, estas fuerzas involucran a todos aquellos eventos naturales, el clima, etc. Estos factores que no pueden ser controlados y que afectan a la empresa produciendo pérdidas muchas veces considerables tanto en la producción y comercialización de los productos. Las fuerzas o factores naturales son los recursos naturales requeridos como insumos o que son afectados por las actividades empresariales. Las empresas deben considerar algún tipo de impacto a los factores o fuerzas naturales provocado por el uso de recursos en la elaboración de sus productos o servicios, una fuerza o factor natural por ejemplo, los recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima. (Taipe & Pazmiño, 2015, pág.171)

3.1.3.1.3.2 Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter. Es un modelo estratégico que permite verificar como se encuentra desarrollado el mercado, consiste brevemente en la aplicación de diversas estrategias que optimicen y generen beneficios en conjunto con los recursos y procesos que utiliza la empresa, para determinar sus factores fuertes y débiles. “El impacto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias, que el mercado es claramente poco atractivo desde el punto de vista de la obtención de utilidades” (David, 2013, pág. 75). Desarrollo Potencia De Productos Sustitutos Los bienes sustitutos generan beneficios que aportan a la competencia e intensifica la rivalidad entre las empresas, con el fin de obtener utilidades al presentar productos que sean fácil de reemplazar al original. “La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto” (David, 2013, pág. 77). Rivalidad Entre Empresas Competidoras

15 Las empresas compiten entre sí y esto genera rivalidad, las organizaciones aplican estrategias para generar éxitos con ventajas competitivas, incorporar tácticas como, precios bajos, promociones, servicios al cliente, mejor calidad, publicidad masiva, etc. Dentro de la industria se siente la presión competitiva, sin embargo esto para los dueños o accionistas es considerado como oportunidad y efectuar un impacto en el sector, también puede ser apreciado como reacción de negatividad e incluso destruir a la competencia. “Es una amenaza de que los clientes opten por hacer negocios con otros competidores dentro de un mismo sector” (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011, pág. 58). Poder De Negociación De Los Consumidores Es importante para las empresas satisfacer las necesidades de los clientes, de esta manera los competidores se sienten en la necesidad de disminuir los precios, mejorar el producto, etc. Las industrias deben adaptarse a las exigencias del mercado, en cuanto al aumento de compras a terceros y es considerado “una amenaza de que los compradores obliguen a bajar los precios, exijan mayor calidad o más servicios y enfrenten a los competidores entre sí” (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011, pág. 56). Poder De Negociación De Los Proveedores Las empresas necesitan que les proveen materia prima para la producción, sin embargo “es una amenaza mediante la que los proveedores pueden aumentar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios adquiridos” (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011, pág. 56). Por tanto los proveedores pueden influir en los precios, la oferta, la disponibilidad de recursos, etc. Se obtienen acuerdos de manera formal e informal para generar ventas y obtener beneficios, de esta manera satisfaciendo las necesidades de la industria. Entrada Potencial De Nuevos Competidores Según Dess, Lumpkin y Eisner (2011) “Es la posibilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas ya establecidas en un sector” (pág. 54). Existen barreras de entrada que afectan a los nuevos competidores, estas pueden ser, poco capital invertido, la capacidad instalada, etc. Por tanto los participantes se deben enfrentar a grandes competidores en el sector que van a operar.

16 3.1.3.1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). Según David (2013) “La matriz EFE permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (pág.80). Incluyen 15 o 20 factores que son externos (amenazas y oportunidades) que afectan a ARAZA SHOES, estos factores no pueden ser controlados por la organización, sino por el gobierno, cambios mundiales, fenómenos, etc. Entonces, los factores tienen cambios negativa o positiva. 3.1.3.1.4 Objetivos largo plazo. “Los objetivos se definen con los resultados específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión” (David, 2013, pág. 11). Los objetivos son importantes para conseguir el éxito en las empresas, de esta manera se define una dirección y se realiza un control de las actividades ya planificadas por la organización, se deben realizar de manera general para toda la empresa y particular para cada área. 3.1.3.1.5 Estrategias. La forma en que las empresas están logrando desarrollar un crecimiento progresivo dentro del mercado artesanal tiene relación en el modo de operar o generan acciones que aporten al crecimiento de las mismas, todo esto en base a la definición y aplicación de estrategias que son los medios que logran los objetivos propuestos. Son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además. Las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general un mínimo de cinco años. (David, 2013, pág. 11)

3.1.3.1.6 Matriz FODA. El FODA es un instrumento de análisis organizacional, que analiza aspectos internos y externos; las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas influyentes en ARAZA SHOES. Para elaborar la matriz se realiza un listado de los factores mencionados, incluyen aspectos importantes, deben estar en orden de importancia o rangos. El objetivo de esta matriz es determinar “estrategias que tienen que lograr un equilibrio o ajusten entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo.” (Becker y Nikulin, 2015, p. 129).

17 3.1.3.1.7 Matriz PEYEA. La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) es una herramienta que permite definir estrategias y ayuda a completar una planificación adecuada facilitando la toma de decisiones, además permite que en base a esta matriz la Organización opte por la mejor estrategia en base a las variables que la componen. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC) y dos externas la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI). (David, 2013, pág. 179)

3.1.3.1.8 Matriz IE. La matriz Interna Externa, se encuentra conformada por 9 cuadrantes que grafican y evalúan los factores internos (fortalezas y debilidades) y los elementos externos (oportunidades y amenazas), la matriz IE es una herramienta que propone a la organización a definir y alcanzar factores claves de éxito. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de matrices de cartera, la matriz IE se basa en dos dimensiones claves: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje X y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje Y. (David, 2013, pág. 186)

3.1.3.2

Implementación de la Estrategia.

La implementación de la estrategia es donde se integran todas las actividades para la elaboración del plan estratégico. “Es el proceso mediante el cual objetivos, estrategias y políticas se ponen en acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos” (Wheelen y Hunger, 2013, pág. 292). Es considerada la ejecución de la estrategia, introducir en la práctica de la planificación. Algunas organizaciones fracasan por falta de ineficiencia en la implementación y no logran sus propuestas, los problemas son la falta de comunicación, de un plan maestro, falta de compromiso por la organización, etc. 3.1.3.2.1 Objetivos a corto plazo. Según David (2013) Los objetivos anuales son metas a corto plazo (…) los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados (pág. 11). Los objetivos a corto plazo son definidos en meses, menos de un año, las metas establecidas es este periodo de tiempo son considerados una excelente tácticas que pueden

18 alcanzar, tomando en cuenta su facilitad de evaluación, para un pronto análisis de resultados y ajustes inmediatos y ser controlados en el lapso corto que se encuentran planificados. 3.1.3.2.2 Políticas y reglas. Las políticas son actividades que aportan a la toma de decisiones y también “son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados” (David, 2013, pág. 12). Las reglas son patrones de conducta que regulan el comportamiento dentro de la organización y se las aplican en casos concretos y específicos. 3.1.3.2.3 Recursos. Son materias que la empresa posee o debe integrar para una eficiente gestión en sus procesos y actividades de la organización, sin los recursos no puede poner la institución en marcha para producir utilidades. “Requerimiento humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlos” (Benjamín y Fincowski, 2009). 3.1.3.2.4 Presupuesto. “Es un pronóstico temporal de ingresos y egresos de una empresa, con el fin de cubrir una serie de necesidades en el futuro, (…)” (Mecías, 2013, pág. 113). Considerado además como un plan de operaciones, recursos y actividades previstos que se puedan aplicar en un determinado periodo, con el fin de cumplir los objetivos propuestos por la empresa con la asignación de fondos monetarios. 3.1.3.3

Evaluación de la Estrategia. “Es la etapa final de la administración estratégica. Es el medio principal para obtener

información todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras debido al cambio constante de los factores internos y externos” (David, 2013, pág.6). Es la herramienta terminante del plan estratégico, donde se conocer las actividades que se deben tomar para la evaluación y valoración, esta es la fase que se conoce a la empresa y se concreta el programa organizacional. 3.1.3.3.1 BSC. El Balanced Scorecard es una herramienta necesaria para la dirección de la empresa a corto y largo plazo, porque son integrados por indicadores financieros y no financieros, es

19 también una estructura que sirve de guía para ser implementada de manera correcta los planes de acción a la organización, con estrategias que generen valor y el cumplimento de objetivos a futuro, contando con una excelente organización en todas las áreas, facilitando la comunicación y la eficiencia. El cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue retenido los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los indicadores de la actuación financiera futura. (Kaplan y Norton, 2009, pág.38)

Perspectiva financiera La perspectiva financiera nos permite definir, alcanzar y evaluar los objetivos planteados por la organización, de esta manera se pueden proyectar estrategias y planes de acción con un fin de lograr obtener la visión, existen dos estrategias dentro de esta perspectiva, la de crecimiento y productividad. “Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad medida” (Kaplan y Norton, 2009, pág.69). Perspectiva del cliente Las organizaciones se preocupan por incrementar sus ingresos, de manera que deben aumentar sus ventas, concentrarse por sus clientes y teniendo una buena relación con ello, es importante conocer sus necesidades, satisfacciones, etc. Para el desarrollo de nuevos productos o servicios, utilizando herramientas de gestión y estrategias. “En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir” (Kaplan y Norton, 2009, pág.89). Sus estrategias son: Seleccionar clientes, Adquirir clientes, retener clientes y establecer relaciones. Perspectiva del proceso interno Es la perspectiva que influye en el cumplimento de los objetivos internos de los clientes y accionistas, cada empresa tiene diferentes procesos y de esta manera genera valor en sus clientes. Están conformados por 3 procesos: Innovación, operativos y servicio posventa. “Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente” (Kaplan y Norton, 2009, pág.123).

20 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Según Kaplan y Norton (2009) La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización (pág. 161). Ayuda al mejoramiento de todos los aspectos importantes de la empresa y es necesario implementarlos, sin embargo esta perspectiva engloba a todo lo que posee y aprender, con las siguientes estrategias: satisfacción, retención y la productividad de los empleados. 3.1.3.3.2 Indicadores. Son una medida de evaluación del desempeño de la empresa de manera cuantitativa y cualitativa, estas cifras proporcionan porcentajes o valores numéricos importantes por medio de indicadores financieros y no financieros. Indicadores Financieros Los indicadores financieros son tomados de registros de los estados financieros, de manera que ayudan a evaluar el desempeño y en qué posición se encuentra la organización mediante la utilización de patrones de medida, considerando así tomar acciones correctivas en casos de ser aplicadas, sin embargo la empresa puede presentar porcentajes altos y bajos y utilizarse como proyecciones financieras. “Se consideran indicadores precisos del verdadero estado financiero de una organización” (Delgado, 2011, pág.176).

4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Enfoque / Tipo de investigación: 4.1.1 Investigación Aplicada. Esta propuesta de investigación se realizó para identificar los factores potenciales mediante el diagnostico situacional, considerando y evaluando factores críticos, de esta manera establecer estrategias para resolver el problema, además obtener mejores resultados y aplicarlos a largo plazo. “La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno” (Sampieri, Fernández y Baptista, 2014, pág. 4). 4.1.2 Métodos de investigación. 4.1.2.1

Deductivo. Este método parte de aspectos generales de la investigación a factores particulares, de

esta manera se realizará el análisis del diagnóstico situacional, es decir del macroambiente, con los factores PESTEL, para verificar las actividades que incurre y realiza la empresa. “Consiste en tomar conclusiones generales para obtener explicaciones particulares” (Bernal, pág. 59). 4.1.2.2

Analítico. Según García y Martínez (2012) “La investigación analítica se emplea para estudiar

conceptos y sucesos históricos a través del análisis de una selección de documentos, de testimonios orales o de restos materiales” Pag.111 Esta propuesta consiste en ejecutar una indagación por fragmentos, a partir de que se empieza a desplegar el análisis de la organización, se realizará una revisión de los elementos que la conforman y de manera ordenada con datos específicos de las acciones que opera la institución. 4.1.3 Población / Muestra. Afirma Gutiérrez y De la Vara (2012) “que la población es una colección o totalidad de posibilidades, individuos, especímenes, objetos o medidas de interés sobre los que se hace un estudio [… ] pueden ser finitas e infinitas” (pág. 14). Según datos del INEC, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se consideran un total de 368.013 habitantes, posteriormente se extrajo la población económicamente activa que es del 73% del total con 110.505 habitantes,

22 el 52% en el sector urbano con 57.465 considerando la poblaciĂłn del 50.3% es decir 28.905 total de mujeres en la ciudad de Santo Domingo como la segmentaciĂłn a la que se encuentra dirigida ARAZĂ SHOES, enfocada a mujeres de 15 a 49 aĂąos de edad. 4.1.3.1

PoblaciĂłn finita.

đ?&#x2019;?=

đ?&#x2018;ľ â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2019; đ?&#x;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2019;&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2019;&#x2019; đ?&#x2019;&#x2026; đ?&#x;? (đ?&#x2018;ľ â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x;? ) + đ?&#x2019; đ?&#x;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2019;&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2019;&#x2019;

N= PoblaciĂłn 28.905 Z= nivel de confianza 1,96% P= Varianza 0,5 Q= error 0,05 D= 0.05 đ?&#x2019;?=

4.1.3.2

đ?&#x;?đ?&#x;&#x2013;. đ?&#x;&#x2014;đ?&#x;&#x17D;đ?&#x;&#x201C; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x;?, đ?&#x;&#x2014;đ?&#x;&#x201D;đ?&#x;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x;&#x17D;, đ?&#x;&#x201C; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x;&#x17D;, đ?&#x;&#x201C; = đ?&#x;&#x2018;đ?&#x;&#x2022;đ?&#x;&#x2014; đ?&#x;&#x17D;. đ?&#x;&#x17D;đ?&#x;&#x201C;đ?&#x;? (đ?&#x;?đ?&#x;&#x2013;. đ?&#x;&#x2014;đ?&#x;&#x17D;đ?&#x;&#x201C; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x;?) + đ?&#x;?, đ?&#x;&#x2014;đ?&#x;&#x201D;đ?&#x;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x;&#x17D;. đ?&#x;&#x201C; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x;&#x17D;, đ?&#x;&#x201C;

Muestra. La muestra se empleĂł con el cĂĄlculo de la fĂłrmula finita, se reemplazĂł cada una de las

variables con los datos anteriormente dados, la muestra es de 379 habitantes a los cuales se les aplicarĂĄ la encuesta. â&#x20AC;&#x153;Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caracterĂsticas al que llamamos poblaciĂłnâ&#x20AC;? (Sampieri, FernĂĄndez y Baptista, 2014, pĂĄg. 175)

4.2 TĂŠcnicas e instrumentos de recogida de datos: 4.2.1 TĂŠcnica cuantitativa: Encuesta. Para efecto de estudio, se tomarĂĄn fuentes primarias aplicando una encuesta que comprende un cuestionario con preguntas ya determinadas, segĂşn Sampieri,

FernĂĄndez y

Baptista (2014) â&#x20AC;&#x153;consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o mĂĄs variables a medirâ&#x20AC;? (pĂĄg. 217) y serĂĄ aplicada de forma personal a 379 mujeres, dentro de la cuidad de Santo Domingo.

4.3 Técnicas de análisis de datos Las técnicas para la obtención de resultados y análisis de datos, se la realizará mediante las herramientas tecnológicas, que proporcionan procesos matemáticos y estadísticos: 

Software SPSS base 22.0.- Contribuye a la investigación con procedimientos estadísticos para administrar los análisis precisos. También, tiene incorporadas técnicas de preparación de datos de forma rápida y sencilla. Realiza un aporte en cuanto a la presentación de informes por las opciones de gráficas que ofrece.



Microsoft Excel.- Este programa permite realizar tablas y las plantillas de cálculo, sobre todo, facilita realizar y presentar operaciones matemáticas, procesos económicos y gráficos de representación estadística.

5 RESULTADOS 5.1 Formulación Estratégica 5.1.1 Direccionamiento estratégico. 5.1.1.1

Redefinición de la misión, visión y valores.

5.1.1.1.1 Misión actual. Somos una empresa que diseña, produce y comercializa calzado artesanal para la mujer, utilizando maquinaria con tecnología estandarizada para asegurar la calidad de nuestros productos, mediante procesos efectivos, realizados por personas con alto sentido de compromiso, honestidad y respeto, buscando la fidelidad y satisfacción de los clientes. Abarcando la provincia de Santo domingo de los Tsáchilas y zonas de influencia, bajo por principios de responsabilidad y superación además de un continuo crecimiento económico. 5.1.1.1.2 Elaboración de la misión. Preguntas y respuestas 1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Empresas detallistas de calzado 2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios? Las sandalias para dama 3. ¿Dónde compite la empresa? La empresa compite a nivel local u distribuye sus productos a nivel nacional, región Costa y Oriente. 4. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico? Si cuenta con tecnología de punta para la fabricación de calzado 5. ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y solides financiera? Sí, porque la empresa busca beneficios económico 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la empresa? La empresa se basa en competitividad, compromiso, comunicación, honestidad y respeto.

25 7. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante de la empresa? Elaborar un producto garantizado que cumpla con los estándares de calidad y creando diseños personalizados. 8. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? La empresa se preocupa por el medio ambiente, realizando actividades de reciclaje y reutilizando los desechos de los materiales. 9. ¿Los empleados son un activo valioso la para empresa? Para la empresa los empleados son parte imprescindibles, considerando que son parte importante en los procesos de producción, administración y fuerza de venta; aportando crecimiento sustentable para Arazá Shoes. 5.1.1.1.3 KPI- Misión. La misión es la razón de ser de la empresa, además establece la base de sus prioridades conformada por el ADN, elementos y los Kpi para garantizar su logro.

26 Tabla 1 Misión Misión ADN (Misión) Detallistas de calzado Calzado para dama A nivel local y nacional Beneficios económicos Competitividad, compromiso, comunicación, honestidad y respeto. Estándares de calidad y diseños personalizados

Elementos

Kpi (para garantizar su logro)

Clientes

Número de detallistas de calzado a los que distribuye la empresa. Número de sandalias producidas en la empresa Región Costa

Producto Mercado

Región Oriente Recursos Financieros

Margen de utilidad=Utilidades netas/Ventas netas

Valores

# De valores cumplidos= Valores asignados por la empresa

Mercado Competitivo

Número de estándares de calidad cumplidos

Actividades de reciclaje y reutilización de desechos Incentivos al personal

Número de diseños personalizados realizados

Ambiental

Interés por sus empleados

Número de actividades realizadas por la empresa % de desechos reutilizados= (desechos de la producción/Total de desechos reutilizados)*100 Número de empleados =(Numero de incentivos efectuadas/ número de incentivos estimadas)

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo. ARAZÁ SHOES

5.1.1.1.4 Misión propuesta. Arazá Shoes, es una empresa privada dedicada al diseño, producción y distribución de calzado para mujer dirigido a clientes detallistas a nivel local y nacional, cumpliendo con estándares de calidad, con maquinaria de punta en los procesos de elaboración e interesados en el cuidado del medio ambiente, cuenta con un personal comprometido en el desempeño de sus actividades y valores institucionales, motivados por incentivos en su productividad. 5.1.1.1.5 Visión actual. La empresa se proyecta a crecer y liderar en las grandes industrias. Fabricar, distribuir y dar a conocer el producto a nivel internacional, implementar nueva maquinaria sofisticada que permita obtener productos de calidad, de esta manera generar empleo y satisfacción total del consumidor, con un excelente equipo de trabajo comprometido a brindar calidad y servicio.

27 5.1.1.1.6 KPI- Visión. Es una declaración que proyecta a futuro nuevos contextos y que está vinculado con las preguntas ¿Cuándo?, ¿Qué? Y ¿Cómo? se va a lograr la visión empresarial propuesta. Tabla 2 Visión Visión Preguntas

ADN (Visión)

Kpi (Para garantizar su logro)

5 años

Tiempo ejecutado/Tiempo establecidos

¿Cuándo?

Número de zapatos desarrollados para niñas Nuevos productos ¿Qué?

¿Cómo?

Número de zapatos de taco desarrollados Número de zapatos con plataforma desarrollo

Desarrollo de mercado

Número de locales instalados

Incrementar la capacidad instalada

% incremento de capacidad instalada= (número de productos elaborados/número de productos que se pueden producir)*100

Incrementar la inversión

% de incremento de inversión=(número de inversiones realizadas/número de inversiones por realizar)*100

Implementar sistemas de gestión e información

Numero de sistemas instalados en la empresa

Capacitación del

% de personal capacitado=(Personal capacitado/ total del personal)*100

personal

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo. ARAZÁ SHOES

5.1.1.1.7 Visión propuesta. Para el 2023, la empresa

proyecta implementar dos nuevas líneas de calzado,

desarrollar su mercado con nuevos locales a nivel local y nacional, incrementando su capacidad con productos de calidad y personal capacitado, realizar inversiones que le permitan ejecutar sistemas de gestión e información para mejorar la satisfacción de sus clientes. 5.1.1.1.8 Valores. 

Competitividad.- Desarrollar el talento y la capacidad de cada miembro de nuestra organización para que asuma con eficiencia, responsabilidad y compromiso su rol dentro

28 de la empresa. 

Compromiso.- Estimular en cada miembro de la empresa, una actitud responsable y pertinente para realizar su función en forma eficiente y fomentar en cada uno cierto grado de sensibilidad social y cuidado con el medio ambiente.



Comunicación.- Conservar un vínculo entre trabajadores y jefes dentro de una empresa para mantener una mejor relación con los clientes y creando una buena a imagen.



Honestidad.- Ejercer con integridad y transparencia nuestras labores en la empresa y demostrar una buena conducta frente a todos nuestros actos. Ser sinceros.



Respeto.- Fomentar una actitud de obediencia, en todas las relaciones personales y en todos los niveles de autoridad. Vínculo entre trabajadores y jefes para con los clientes.

5.1.2 Diagnóstico Situacional. Es la identificación de los factores que intervienen en la situación actual de la empresa conformada por el análisis interno y externo a continuación se detalla cada componente. 5.1.2.1

Análisis Interno. El análisis interno es una herramienta que facilita verificar los recursos posee la

empresa, es necesario realizarlo para diagnosticar cuales son las fortalezas y debilidades y de esta manera establecer objetivos para la ejecución y control de la planificación con la elaboración de estrategias necesarias. Se realiza el examen financiero, la cadena de valor, mapa de procesos, ciclo de vida del producto, capacidad instalada, organigrama institucional y recopilación de información. 5.1.2.1.1

Análisis financiero.

La información financiera corresponde al Estado de situación Financiera y del Estado de Resultados de los años 2014, 2015 y 2016, que se realizara el análisis horizontal y vertical. Por lo tanto se elaboró el Estado de fuentes y Aplicación de la empresa “Arazá Shoes”.

Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Arazá Shoes”

Herramienta que se utiliza para determinar la situación financiera en la que se encuentra la empresa e identificar las partidas con relevancia superior

Tabla 3 Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Arazá Shoes” EMPRESA ARAZA SHOES ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS PERIODO 2014, 2015 Y 2016 2014

2015

44.211,25

2016

ACTIVO

44.696,39

46.225,25

ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO Bancos

$ $ $

3.520,00 3.520,00 1.880,00

$ $ $

6.295,00 6.295,00 3.780,00

$ $ $

10.875,00 10.875,00 8.100,00

Cuentas por cobrar Inventarios Impuestos por recuperar

$ $ $

1.300,00 340,00 -

$ $ $

2.100,00 320,00 95,00

$ $ $

2.340,00 350,00 -

Gastos pagados por anticipado Activo mantenido para la venta

$ $

85,00 -

Activo no corriente

40.691,25

38.401,39

35.350,25

Propiedad planta y equipo Maquinaria

$ $

40.691,25 3.316,00

$ $

38.401,39 3.556,00

$ $

35.350,25 3.792,00

Depreciación de maquinaria Equipo de computo

-$ $

360,00 1.100,30

-$ $

414,00 1.425,81

-$ $

472,50 1.224,70

Depreciación de equipo de computo

325,51

330,09

560,84

Vehículo Depreciación de vehículo

$ -$

13.776,00 1.512,00

$ -$

12.264,00 1.512,00

$ -$

10.752,00 1.512,00

Edificio Depreciación acumulada de edificio

$ -$

25.981,25 1.284,79

$ -$

24.696,46 1.284,79

$ -$

23.411,67 1.284,79

Tabla 4 Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Arazá Shoes” EMPRESA ARAZA SHOES ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS PERIODO 2014, 2015 Y 2016

2014

2015

2016

INGRESOS Ventas

69.370,12

TOTAL INGRESO

69.370,12

63.274,04

50.299,50

COSTOS

6.052,00

6.657,20

7.322,92

COSTOS DE VENTAS

6.052,00

6.657,20

7.322,92

Costo de ventas

6.052,00

6.657,20

7.322,92

UTILIDAD BRUTA

63.318,12

56.616,84

42.976,58

GASTOS

43.690,12

41.007,88

29.775,03

GASTOS OPERACIONALES

30.548,58

30.955,12

21.303,77

Servicios prestados por mano de obra

Gasto de administración y ventas

Servicios Básicos

960,00

Arriendo

250,00

Otros gastos

11.931,54

UTILIDAD NETA

19.628,00

15.608,96

13.201,55

PARTICIPACION A TRABAJADORES

2.944,20

2.341,34

1.980,23

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA

16.683,80

13.267,62

11.221,32

Impuesto a la renta

3.670,44

2.918,88

2.468,69

30.548,58 13.141,54

$ $

63.274,04

30.955,12 10.052,76 1.080,00 8.972,76

50.299,50

21.303,77

8.471,26

$ $ $

1.140,00 7.331,26

Estado de Fuentes y Aplicación

Es un estado financiero complementario que aporta a la identificación de donde provienen los recursos que utiliza la empresa y la razón por la que h Tabla 5 Fuentes y Aplicación Fuentes y Aplicación EMPRESA ARAZÁ SHOES FUENTES Y APLICACIÓN EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS PERIODO 2014, 2015 Y 2016 2015

2016

Diferencia

ACTIVO

$ 44.696,39

$ 46.225,24

1.528,85

ACTIVO CORRIENTE

$ 10.875,00

4.580,00

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO

3.780,00

8.100,00

4.320,00

Bancos

3.780,00

8.100,00

4.320,00

Cuentas por cobrar

2.100,00

2.340,00

240,00

Inventarios

320,00

350,00

30,00

Impuestos por recuperar

95,00

Gastos pagados por anticipado

85,00

Activo mantenido para la venta

Activo no corriente

$ 38.401,39

$ 35.350,24

3.051,15

Propiedad planta y equipo

$ 38.401,39

$ 35.350,24

3.051,15

Maquinaria

3.556,00

3.792,00

236,00

Depreciación de maquinaria

414,00

472,50

58,50

Equipo de computo

1.425,81

1.224,70

201,11

Inv

Depreciación de equipo de computo

330,09

560,84

230,75

vehículo

12.264,00

10.752,00

1.512,00

Depreciación de vehículo

1.512,00

Edificio

24.696,46

23.411,67

1.284,79

6.295,00

Análisis de los activos 2014-2015

Porcentajes

ANÁLISIS HORIZONTAL 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20%

Series1

Bancos

Cuentas por cobrar

Inventarios

101%

62%

-6%

Propiedad planta y equipo -6%

Figura 1. Activos 2014-2015. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Dentro del grupo que conforman el activo de la empresa se evidencia que la partida bancos ha obtenido un aumento con relación al año anterior según el análisis horizontal en un 101%, por otro lado las cuentas por cobrar tienen un comportamiento relativamente creciente del 62% con respecto al año anterior, sin embargo los rubros conforme a inventarios y propiedad planta y equipo presentan una disminución del -6% respectivamente. Análisis de los activos 2015-2016

Título del eje

ANÁLISIS HORIZONTAL 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20%

Series1

Bancos

Cuentas por cobrar

Inventarios

114%

11%

Propiedad planta y equipo -8%

Figura 2. Activos 2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

En el análisis horizontal se aprecia que los activos correspondientes al año 2016 la cuenta que sobresale es bancos, reflejando un incremento con respecto al año 2015 del 114%, de la misma manera el rubro contable de las cuentas por cobrar e inventarios han incrementado

33 el 11% y 9% cada una, sin embargo la cuenta propiedad planta y equipo presenta una disminución del -8%. Análisis de los pasivos 2014-2015-2016

PASIVOS 70% 60%

Porcentaje

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Cuentas por pagar

2014-2015 27%

2015-2016 65%

Figura 3. Cuentas por pagar 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Dentro del pasivo corriente en el año 2015 según el análisis horizontal , las cuentas por pagar proveedores presenta un incremento de $ 3.250,00 dólares representado un porcentaje del 27%, de la misma manera en el periodo 2015-2016 también indica un aumento considerable del 65% en valores monetarios de $ 5.350,00. Análisis de patrimonio 2014-2015-2016

Porcentaje

PATRIMONIO 0% -1% -1% -2% PATRIMONIO

2014-2015 0%

2015-2016 -1%

Figura 4. Patrimonio 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

En el análisis horizontal la cuenta de patrimonio en lo que respecta a los años

2014-

2015 se mantiene constante, por consiguiente para el periodo 2015-2016 la misma partida contable refleja una disminución porcentual del -1%.

34 5.1.2.1.1.1 Razones financieras. Son indicadores que se utilizan para cuantificar la economía financiera en que la empresa se encuentra, de esta manera evaluar la capacidad de cubrir sus obligaciones, sin embargo antes de medir la situación de la empresa se debe evaluar los estados financieros y generar información necesaria, a continuación se proyectarán los indicadores: de razón de liquidez, solvencia, de actividad o rotación de activos y de rentabilidad . 5.1.2.1.1.1.1 Razón de Liquidez. Mide la capacidad que tiene la empresa de cubrir sus obligaciones en el corto plazo. A continuación el calculado de la razón corriente y prueba acida. Año 2014

Razón Corriente= Prueba de acida=

Activo corriente 3.520,00 = =1,38 Pasivos corrientes 2.560,00

Activo corriente-Inventario 3.520,00-340 = =1,24 Pasivos corrientes 2.560,00

Año 2015 Razón Corriente= Prueba de acida=

Activo corriente 6.295,00 = =1,94 Pasivos corrientes 3.250,00

Activo corriente-Inventario 6.295,00-320 = =1,84 Pasivos corrientes 3.250,00

Año 2016 Razón Corriente= Prueba de acida=

Activo corriente 10.875,00 = =2,00 Pasivos corrientes 5.350,00

Activo corriente-Inventario 10.875,00-350 = =1,97 Pasivos corrientes 5,350,00

RAZÓN CORRIENTE 2,5 1,94

2015 AÑOS

2016

DOLARES

2 1,5

1,38

1 0,5 0 2014

Figura 5. Razón Corriente 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES. PRUEBA ÁCIDA

2,5 1,84

VECES

2 1,5

1,97

1,24

1 0,5 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 6. Prueba Ácida 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Análisis de liquidez de la empresa

En el análisis financiero la empresa para cubrir sus obligaciones en el corto plazo, dentro de los tres años (2014. 2015, 2016) se ha determinado que en el 2014 mantiene una liquidez de 1.38 centavos lo que indica que por cada dólar en el pasivo corriente Arazá Shoes puede para pagar sus deudas y teniendo 1.50 centavos en el activo corriente, además en el periodo 2015 la institución aumenta a 1,94 centavos su razón financiera, se evidencia que existe un incremento con respecto al año anterior de 0,60, es decir que el activo sigue siendo mayor que el pasivo corriente y así cubrir sus obligaciones.

36 En el año 2016 el ratio financiero de liquidez refleja un aumento de 2.00, indicando que el activo corriente es mayor a 2.00 veces que el pasivo corriente y de esta manera se observa un incremento en la razón corriente con relación a los años anteriores, proporcionando como resultado que la empresa aún puede cubrir sus obligaciones en proporción a los inventarios, por otra parte no afecta la liquidez en cuanto al cálculo de la prueba acida puesto que sus resultados también presentan un incremento cada periodo. 5.1.2.1.1.1.2 Razón de solvencia o apalancamiento financiero. La razón de solvencia mide la capacidad que tiene la empresa de cubrir sus obligaciones en el largo plazo. Año 2014 Razón de deuda total=

Pasivo total 2560,00 = =0,06 Activo total 44.211,25

Razón de deuda total=

Pasivo total 3250,00 = =0,07 Activo total 44.696,39

Razón de deuda total=

Pasivo total 5350,00 = =0,12 Activo total 46.225,25

Año 2015

Año 2017

RAZÓN DE DEUDA TOTAL 0,14

0,12

PORCENTAJES

0,12 0,1 0,08

0,07 0,06

0,06 0,04 0,02 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 7. Razón de deuda total 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

37 Análisis de la solvencia de la empresa La razón de solvencia permite que la Organización tenga una referencia en cuanto a cubrir sus obligaciones en el largo plazo se trata, dentro de los periodos (2014, 2015, 2016) se verifico que Arazá Shoes, en el año 2014 poseía un endeudamiento del 6% relativamente bajo, sin embargo la empresa en el año 2015 aumento un valor porcentual del 1% en su nivel de deuda , mientras que en el último año 2016 se reflejó un 12% respectivamente, por tanto la empresa se encuentra paralelamente con un endeudamiento saludable. 5.1.2.1.1.1.3 Razones de actividad o Rotación de activos. La razón de actividad calcula la rapidez en que las cuentas por cobrar o inventario se convierten en efectivo, también la capacidad que tiene la empresa en generar estos fondos, es fundamental medir; la rotación de inventarios, días de venta del inventario, rotación de cuentas por cobrar, y los días, Rotación de cuentas por pagar y sus días. Año 2014 Rotación del inventario=

costo de ventas 6.052,00 = =17,8 inventarios 340

Días de venta del inventario= Rotación de cuentas por cobrar=

365 =21 Días 17.8

ventas 69.370,12 = =53 veces cuentas por cobrar 1.300,00

Días de cuentas por cobrar= Rotación de cuentas por pagar=

365 =7 Días 53

Costo de ventas 6.052,00 = =2.36 cuentas por pagar 2560,00

Días de cuentas por pagar=

365 =155 Días 2.36

Año 2015 Rotación del inventario=

costo de ventas 6657,20 = =20,80 inventarios 320

Días de venta del inventario= Rotación de cuentas por cobrar=

365 =18 Días 20.80

ventas 63.274,04 = =30 veces cuentas por cobrar 2.100,00

Días de cuentas por cobrar= Rotación de cuentas por pagar=

365 =12 Días 30.13

Costo de ventas 6.657,20 = =2.05 cuentas por pagar 3.250,00

Días de cuentas por cobrar=

365 =178 Días 2.05

Año 2016 Rotación del inventario=

costo de ventas 7322,92 = =20,92 inventarios 350

Días de venta del inventario= Rotación de cuentas por cobrar=

365 =17 Días 20.92

ventas 50.299,50 = =22 veces cuentas por cobrar 2.340,00

Días de cuentas por cobrar= Rotación de cuentas por pagar=

365 =17 Días 21.5

Costo de ventas 7.322,92 = =1,37 cuentas por pagar 5.350,00

Días de cuentas por cobrar=

365 =266 Días 1.37

ROTACIÓN DE INVENTARIO 22

VECES

20,8

20,92

2015 AÑOS

2016

20 19 18

17,8

17 16 2014

Figura 8. Rotación de inventario 2014- 2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

39 Análisis de rotación de inventarios En el análisis de rotación de inventarios se puede observar que la empresa tiene una variación significativa entre el periodo 2014 y 2015, considerando inicialmente que este rubro contable gira 17.8 veces al año, sin embargo tuvo un incremento en sus rotación de 20.8 sucesiones en el periodo en cuanto a su materia prima y productos terminados, además en los años que corresponden al 2015 y 2016 su rotación de inventarios obtuvo un aumento con un porcentaje mínimo de 20,92 veces al año, esto representa a la empresa como una fortaleza. ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 60

VECES

40 30

20 10 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 9. Rotación de cuentas por cobrar 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Análisis de rotación de cuentas por cobrar Al indicador cuentas por cobrar dentro del periodo 2014, Arazá Shoes cobraba a sus clientes 53 veces en el año, sin embargo en lo que respecta al periodo 2015 la empresa presento un decremento, es decir su rotación era de 30 veces y en el último año decreció a un promedio de 22 veces en el año, considerando que las cuentas por cobrar se verán afectadas en el crédito de las ventas que otorga Arazá Shoes.

ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR 2,5

2,36 2,05

VECES

2 1,37

1,5 1 0,5 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 10. Rotación de cuentas por pagar. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Análisis rotación de cuentas por pagar La rotación de cuentas por pagar ha tenido un decremento de 0,31 en los periodos 20142015, esto se debe al aumento de costo de ventas en un 10% según el análisis horizontal, sin embargo para el periodo 2016 los pagos a proveedores disminuyeron a 1.37 veces al año. 5.1.2.1.1.1.4 Ciclo del dinero. Año 2014

Figura 11. Ciclo de dinero 2014. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZA SHOES.

Figura 12. Ciclo de dinero 2015. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Figura 13. Ciclo de dinero 2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

En los gráficos del ciclo de vida del dinero correspondientes a los años 2014-20152016, para el primer año reflejó que los plazos de cuentas por pagar a proveedores son de 155 en relación al último periodo que incrementaron a 266, por otra parte la organización cobra cada 17 días a los clientes, en efecto considerándose como ventaja para la empresa, porque existe una larga brecha de tiempo entre los rubros y lo que respecta a los tiempos de rotación de las ventas del inventario ha decrecido con diferencias de 21, 18 y 17 días respectivamente. 5.1.2.1.1.1.5 Razón de Rentabilidad. Esta razón mide la rentabilidad que tiene la empresa con relación a sus ventas, capital y activos. Esta razón es importante porque verifica cifras que la entidad debe producir para generar utilidad y se mantenga en el mercado, estos fondos son generados en el corto plazo, por cada periodo. Los indicadores importantes que se plantean son: Margen de utilidad, rendimiento sobre activos y sobre capital. Año 2014 Margen de utilidad=

Utilidad neta 13.013,36 = =0,18 ventas 69.370,12

R.S.A=

Utilidad neta 13.013,36 = =0,29 activos 44.211,25

R.S.P=

Utilidad neta 13.013,36 = =0,31 patrimonio 41.651,25

Año 2015 Margen de utilidad= R.S.A=

Utilidad neta 10,348,74 = =0,16 ventas 63.274,04

Utilidad neta 10.348,74 = =0,23 activos 44.696,39

R.S.P=

Utilidad neta 10.348,74 = =0,25 patrimonio 41446,39

Año 2016 Margen de utilidad=

Utilidad neta 8.752,63 = =0,17 ventas 50.299,50

R.S.A=

Utilidad neta 8.752,63 = =0.19 activos 46.225,25

R.S.P=

Utilidad neta 8.752,63 = =0.21 patrimonio 40.875,25 MARGEN DE UTILIDAD

0,185

0,18

DOLARES

0,175

0,17

0,17 0,165

0,16

0,16 0,155 0,15 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 14. Margen de utilidad 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Los resultados referente al margen de utilidad de la empresa en el año 2014, indica que por cada dólar en ventas obtuvo 0,18 centavos de utilidad, por otro lado para el periodo 2015, reflejó un decremento de 0,02 centavos, presentando un nivel de ventas inferior, por consiguiente para el año 2016 la empresa incremento sus utilidades a 0,17 centavos por cada venta.

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS 0,35

0,29

DOLARES

0,3 0,23

0,25

0,19

0,2 0,15 0,1

0,05 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 15. Rendimiento sobre activos 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

En el presente gráfico se representa el comportamiento de rendimiento sobre activos de la empresa en el periodo 2014 alcanzó 0,29 centavos de utilidad por cada dólar en el activo, considerando que para el año 2015 obtuvo un decremento de 0,23 centavos, así mismo para el año 2016 disminuyo 0,19 centavos de activos.

DOLARES

RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

0,31 0,25 0,21

2014

2015 AÑOS

2016

Figura 16. Rendimientos sobre capital 2014-2015-2016. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

El rendimiento sobre capital contable del periodo 2014 reflejó que la empresa por cada dólar que obtuvo en el patrimonio consiguió 0,31 centavos en patrimonio, en cambio para el año 2015 disminuyo 0,25 centavos, de igual manera decreció para el último año a 0,21 centavos debido a perdidas en las ventas.

44 Análisis del Estado de Fuentes y Aplicación Razón de liquidez Dentro del análisis financiero refleja que la empresa posee liquidez con un resultado de $ 2,00 para cubrir la deuda a corto plazo, por tanto en el activo corriente es mayor, dentro del análisis horizontal se verifica que tiene un decremento del 73% en los años 2015 - 2016 y en el vertical un aumento del 24% en los dos últimos años de referencia, considerando como fuente los impuestos a recuperar y aplicación cuentas por cobrar e inventarios, lo que respecta al pasivo circulante las observaciones muestran incrementos del 65% y 100% respectivamente, como una fuente de cuentas por pagar, por su salida de dinero.

Razón de solvencia Por otra parte la empresa mantiene una solvencia del 12%, considerando un endeudamiento saludable, cubriendo sus deudas a largo plazo, por motivo que el pasivo total es menor que el activo total, por tanto en el análisis horizontal, se verifica un aumento del 65%, la causa es incremento en las cuentas por pagar y posteriormente en el estado de fuentes y aplicación es la que denota más significancia.

Razón de actividad o rotación de activos Lo que respecta al indicador de actividad del inventario, obteniendo una rotación de 21 veces en el año. En cuanto al costo de ventas por ser mayor que el inventario en el análisis horizontal esta se mantiene con un 10% y un incremento en el vertical con el 15% en los últimos años, por el motivo que los costos de producción, materia prima y de productos terminados son superiores, por consiguiente los inventarios son considerados una aplicación.

En cuanto al indicador de cuentas por cobrar ha generado un decremento en el último año de 22 veces de rotación, esto se da por la disminución de las ventas en el análisis horizontal del 21% y en el vertical del 100%, afectando así el resultado de cuentas por cobrar, verificando como una aplicación. El movimiento de cuentas por pagar ha obtenido un incremento del 37% en el año, esto se debe al aumento del 65% en cuentas por pagar según el análisis horizontal y determinada como una fuente por su salida de dinero.

45 Razón de rentabilidad El margen de utilidad de las operaciones incremento a 0,17 centavos en el último año, esto se debe al decremento de las utilidades netas del 15% en el estudio horizontal y un 17 % en el vertical. El rendimiento sobre activos en el año 2016 decreció a 0,19 centavos, modo que han aumentado en el análisis horizontal con un 3%, con sus cuentas de activos fijos netos como un índice de mayor importancia en el estado de fuentes y aplicaciones. Por otra parte el rendimiento del patrimonio decreció en año 2016, por motivos de que su capital tiene una tendencia negativa de 1 % en el análisis horizontal. 5.1.2.1.2 Ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto es el tiempo que continúa un artículo en el mercado. Su análisis involucra el ingreso por ventas que ha generado el bien en un periodo, considerando las fases en que se pueden hallar: introducción, desarrollo, madurez y declive. Tabla 6 Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del producto CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO PRODUCTO

Sandalias

2014 69.370,12

VENTAS 2015 $ 63.274,04

2016 50.299,50

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

VENTAS

CICLO DE VIDA $ 80.000,00 $ 70.000,00 $ 60.000,00 $ 50.000,00 $ 40.000,00 $ 30.000,00 $ 20.000,00 $ 10.000,00 $-

$ 69.370,12

$ 63.274,04 $ 50.299,50

2 AÑOS

Figura 17. Ciclo de vida del producto. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

46 Análisis El único producto que oferta la empresa “Arazá Shoes” son las sandalias bajas, consecuente a este motivo sus ventas totales han disminuido, del año 2014 al 2015, obteniendo una reducción monetaria de $ 6.096,08 y del 2015 al 2016 de $12.974,54, por lo expuesto anteriormente se puede establecer que el producto se encuentra en etapa de declive, debido a que la Organización no posee con una variedad de productos y esto representa una debilidad para la organización. 5.1.2.1.3 Cadena de valor. “Arazá Shoes” integra su cadena de valor con actividades de soporte y primarias que contribuyen con la empresa creando valor agregado al producto final y a la vez una ventaja

PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE SOPORTE

competitiva a la misma

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA "ARAZÁ SHOES"

* Controlar la logística de los recursos humanos * Establecer las acciones de la Administración Tributaria * Ejecutar actividades de control financiero y contable LOGÍSTICA INTERNA Adquisición de materia prima

ACTIVIDADES

Receptar Perdidos

Planificar la producción

LOGÍSTICA EXTERNA

OPERACIONES Diseño de la sandalia

Control de calidad Distribuir a Nivel local y nacional

Corte del sintético

Proceso de armado

Registro de producción

Terminado y empaque

MARKETING Realizar Promociones de calzado en stock Participar en ferias

M A R G E N

Presentar nuevos diseños de calzado (catálogo e internet) Gestionar actividades comerciales

Figura 18. Cadena de valor. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

A Continuación se presentan las principales funciones que se realizan en la Organización: Actividades de Soporte: 

Controlar la logística de los recursos humanos



Establecer las acciones de la Administración Tributaria

47 

Ejecutar actividades de control financiero y contable

Actividades Primarias: 

Logística Interna: Comprende como actividad principal la adquisición de materia prima, receptar pedidos, y finalmente planificar la producción.



Operaciones: Abarca las actividades relacionadas directamente como el diseño, corte, proceso de armado, el terminado y empaque.



Logística Externa: En esta actividad se encuentra el control de calidad, la distribución local, nacional y el registro rutinario de producción.



Marketing y Venta: Esta integrado con la actividad de realizar promociones de calzado en stock, la participación en ferias, presentar nuevos diseño de calzado (catalogo, e internet) Gestionar actividades. Conforme a las actividades primarias la logística interna y la adquisición de materiales

se torna complejo al momento de solicitar al proveedor la materia prima especial para la fabricación del calzado, generando un retraso en la recepción de pedidos para la elaboración. Además dentro de las operaciones, el proceso de producción se encuentra integrado por una secuencia como el diseño de la sandalia, corte del sintético, proceso de armado, terminado y empaque. Facilitando la opción de personalización si así lo requiere el cliente. Arazá Shoes considera como una fortaleza realizar las promociones de calzado que se encuentren en stock. Las actividades primarias dentro de la cadena de valor también proporcionan ventajas como se presenta en la logística externa la distribución del producto tanto local como nacional permitiendo así complacer al cliente y facilitando su proceso de compra. Lo que respecta a las acciones de marketing se realizan promociones de calzado en stock, se participa en ferias y se gestionan actividades comerciales que contribuyan al desarrollo y crecimiento tanto empresarial como social. 5.1.2.1.4 Mapa de procesos. Los procesos que establece ARAZÁ SHOES se presentan a continuación: 

Procesos Estratégicos: Dirección estratégica



Procesos Centrales: Adquisición de materia prima, diseño e innovación, corte del sintético, suela, y distribución.

48 

Procesos de apoyo: mantenimiento de maquinaria, gestión administrativa, gestión contable y financiera.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

P R O V E E D O R E S

Dirección Estratégica

PROCESOS CENTRALES

Adquisición de materia prima

Diseño e innovación

Corte del sintético y suela

Distribución

C L I E N T E S

PROCESOS DE SOPORTE Mantenimiento de maquinaria

Gestión Administrativa

Gestión contable y Financiera

Figura 19. Mapa de procesos. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

El mapa de procesos de la Empresa le permite poseer una visión más amplia de los procesos a los que puede enmarcar mayor importancia o considerarlos primordiales, los procesos estratégicos aportan a definir y cumplir los objetivos propuestos por la Organización, los centrales son la base para cumplir estos objetivos en conjunto con los procesos de apoyo que son los que fortalecen la gestión de la Empresa. Los procesos estratégicos son los principales en el mapa estos permiten definir y obtener un direccionamiento de los objetivos planteados por la alta gerencia, seguido por las actividades centrales que son las que ayudan y crean valor para la Organización, fabricando un calzado que cumpla con los estándares de calidad, seguridad y siendo distribuido a nivel local y nacional. Además los procesos de soporte contribuyen al desarrollo y crecimiento de Arazá Shoes aportando al buen funcionamiento de las actividades centrales mediante el mantenimiento de maquinaria, la gestión administrativa, contable y financiera. 5.1.2.1.5 Flujograma del proceso productivo del calzado. Los respectivos procesos que realiza Arazá Shoes para fabricar las sandalias se presentan a continuación en el flujograma bajo el modelo de las normas ANSI.

APARADO

PLANTADO 1

PLANTADO 2

Inicio

Almacenamiento de materia prima

Corte

Almacenamiento de materia prima

Empastado del material para plantilla

Engomado Colocaciรณn de cinta de fuerza

Colocaciรณn de tiras

Pegado de forro en la capellada

Armado de la capellada

Costura de la capellada

Corte de forro sobrante

Colocaciรณn de las hebillas Almacenamiento de cortes para plantado

Troquelado de plantilla Preparaciรณn de plantilla y corrida

Corte de forro

Cocida de plantillas

Engomado

Pegado de forro

cocido de plantilla

Terminado pulido y limpieza

Mediciรณn de capellada en las hormas SI Limpieza

Alogenar

Proceso de producción de las sandalias El proceso se divide en 3 partes: 

Aparado



Plantado



Almacenamiento

Aparado En este proceso comienza con forma del corte según los patrones de los diseños de las sandalias, por consiguiente a unir las piezas que componen la capellada de un zapato con una costura. Se cortan las piezas, se engoman, se coloca cinta de fuerza, se doblan, se adhieren, se procede a colocar el forro y finalmente se cosen, sin embargo se considera una parte de los productos terminados. Plantado 1 En el plantado se unen las piezas del apodado o de la sandalia tomando forma, por lo tanto se implanta el corte sobre la horma con la refuerzo de tachuelas se procede darle la forma, adhiriendo la plantilla y retirar excesos de goma. Plantado 2 Se procede a realizar la medición de capellada en las hormas, limpiarlas y organizarlas para posteriormente ejecutar el pegado de plantilla con corrida y finalmente cumplir con el respectivo control de calidad. Almacenaje En este proceso de producción se define meticulosamente los adornos o colocación de herrajes, procurando los últimos acabados para ser empacados y llevados a bodega para su envió.

51 5.1.2.1.6 Capacidad instalada La empresa “Arazá Shoes” posee instalaciones propias, representadas en un lugar físico de 46,58 metros cuadrados que se encuentran distribuidos de la siguiente manera: 18,5m entre almacenamiento y oficina, dentro del área de producción se realiza el aparado, y plantado con un espacio de 28,08m, sin embargo al carecer de plaza adecuada existen falencias en la producción. Por otra parte la fábrica opera con maquinaria industrial y de punta, modo que por falta de personal capacitado para la fabricación de las sandalias la actividad es parcialmente artesanal y los procesos no son tecnificados. 3,7 cm

ÁREA DE PLANTADO

5.00 cm

3,9cm

ÁREA DE APARADO

BAÑO 2,10 cm

1,7 cm 1,1 cm Puerta

3,60 cm

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ALMACENAMIENTO

Puerta principal 2,80 cm

Figura 21. Tamaño de la infraestructura de la empresa. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

52 Arazá Shoes, contrata los servicios de un agente vendedor que se encarga de visitar a los detallistas en la región oriente y costa. El número de visitas promedio al mes es de 20 locales respectivamente, la cantidad de ventas es de 200 pares de zapatos a la semana, sin embargo por la falta de capacitación y espacio físico solo se fabrican 100 cada 7 días y al mes 400 sandalias, de esta manera la empresa está operando a un 67% de su capacidad instalada, esto se representa como una debilidad y como efecto que la empresa no trabaje a su capacidad máxima. La empresa mantiene un control del inventario de materia prima y productos terminados, pese a esto es necesario la implementación de un control exhaustivo para el abastecimiento del material, la producción y los suministros suficientes para el trabajo diario, semanal y mensual que sería beneficioso para mejorar la productividad. Además requiere una distribución del capital humano capacitado para la eficiencia en los procesos, desarrollando continua innovación en relación a los materiales de producción, estilos y nuevos modelos de sandalias. 5.1.2.1.7 Estructura Organizacional. Para Arazá Shoes es imprescindible contar con un organigrama estructural y de modelo horizontal que proporcione un ordenamiento jerárquico y especifique cada actividad a realizar, a continuación se presenta la estructura Organizacional de la Empresa.

53 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA "ARAZÁ SHOES" Nivel directivo

Nivel asesor

GERENTE GENERAL

Contador Secretaría

Nivel de apoyo

Área de Administrativa

Área de Producción

Asesia Comencial

Abastecimiento de materia prima

Jefe de Producción

Vendedor

Nivel operativo

Referencias:

Niveles

Simbología

Elaborado por:___________________ Nivel directivo

Nivel directivo

……..

Aprobado por:___________________

Nivel asesor

Nivel asesor Fechas:

___________________

Nivel de apoyo Nivel de apoyo Nivel operativo Nivel operativo

Figura 22. Estructura Organizacional. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

La estructura Organizacional está compuesta por niveles, en la escala directiva se presenta el Gerente general seguido del asesor que es el contador y de apoyo la secretaria quienes forman parte de la responsabilidad otorgada por la alta gerencia, en cuanto al nivel de operativo se encuentran el departamento de administración, área de producción y el asesor comercial, paralelamente integra el abastecimiento de la materia prima, la producción y el vendedor, el organigrama le permite a la empresa tener un control de las actividades que se realizan cumpliendo con una cultura organizacional bien definida. Las actividades que desempeñan las personas que forman parte de la estructura Organizacional son las siguientes: a) Gerente General 

Actividades: 1. Lidera la gestión Administrativa y Estratégica 2. Realiza la toma de decisiones 3. Coordina las actividades a Realizar 4.

Establece Acuerdos con Entidades reguladoras

5. Velar por el respeto y cumplimiento de las normativas y Reglamentos 6.

Dirige y controla el desempeño de las distintas áreas

b) Contador 

Actividades: 1. Asesorar a la Gerencia en planes económicos y financieros 2. Elaborar y presentar declaraciones tributarias 3. Desarrollar Registros Contables 4. Preparar y certificar los estados Financieros 5. Elaborar la nómina de pago a los empleados

c) Secretaria 

Actividades: 1.

Elabora informes de las actividades realizadas

Ordena Documentos

Actualiza el Archivo de las áreas

Realiza y recibe llamadas telefónicas

Organizar la agenda del Gerente

55 d) Departamento de Compra 

Actividades: 1. Adquisición de materiales 2. Evalúa el precio 3. Documentación y registro 4. Negociar con los Proveedores

e) Abastecimiento de Materia Prima 

Actividades: 1. Desarrollar el proceso de logística 2. Evitar deterioros, duplicidades y desperdicios, buscando la calidad adecuada.

f) Área de Producción 

Actividades: 1. Mantenimiento periódico de las maquinas 2. Establecer las cantidades de unidades a producir 3. Diseñar, y elaborar los productos 4. Informar la capacidad de producción 5. Control de calidad

g) Jefe de Producción 

Actividades: 1.

Coordina las Operaciones

Elabora reportes de la producción

Analiza el desempeño de los trabajadores

Solicita materia prima

h) Asesor Comercial 

Actividades 1.

Conoce las herramientas de venta

Organiza el tiempo para la venta

Establece contacto previo con el cliente

Atiende inconformidades del cliente

Establece objetivos de venta

i) Vendedor 

Actividades 1.

Relacionarse con cliente

56 2.

Informe de la gestión diaria

Comunicar errores que se presente en el proceso de la venta

Vender

Análisis “Arazá Shoes” posee una falta de control en el departamento de compras varias veces no se logra concretar acuerdos con los proveedores por tanto genera una restricción para cumplir con la producción que se establece como meta programada, además existe una limitación en cuanto a las funciones que realiza la secretaria por el sobrecargo de las mismas. El área de producción también tiene una falencia por motivo de que no se informa de manera documentada los procesos que no se evidencian correctamente.

57 5.1.2.1.8 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Es un instrumento que resume y evalúa los factores internos relevantes que se evidencian en el área funcional de la empresa. Tabla 7 Matriz de Evaluación de Factores Internos ( Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) MATRIZ EFI FACTORES INTERNOS CLAVES Nº FORTALEZAS Ponderación Nivel de liquidez favorable, considerando la razón corriente se evidencia que por cada obligación la empresa tiene de 2 dólares. Nivel de rotación del inventario moderado de 21 veces al año Nivel de endeudamiento bajo, considerando la razón de deuda total de 12%

0,05

Puntuación ponderada 0,2

0,03

0,09

0,05

0,15

0,03

0,09

0,04

0,12

Nivel de la razón de rendimiento sobre activos es de 0,19 centavos por cada dólar en el activo Razón de rendimiento sobre el capital es de 0,21 centavos por cada dólar en el patrimonio Precios accesibles

0.04

0,12

Se realizan promociones de mercadería en stock

0.03

0,09

Expansión de mercado a nivel nacional

0,05

0,2

La empresa posee innovación continua

0,04

0,16

0,03

0,09

Amplia disponibilidad de proveedores en el mercado, Instalaciones propias

0,04

0,12

Cumple con estándares de calidad RTE INEN 080

0,04

0,16

Alianzas estratégicas con Colombia y Brasil

0,05

0,2

Mantiene un registro de producción rutinario

0,03

0,09

Maquinaria de punta

0,03

0,12

2 3 4 5

Calificación

Nº

DEBILIDADES

Ponderación

Calificación

Reducción del índice de rentabilidad con relación a los años anteriores de 21 centavos a 0,17 centavos del margen de utilidad de por cada dólar de ventas. Falta de personal capacitado No posee con sucursales a nivel nacional

0,05

Puntuación ponderada 0,05

0,04 0,03

2 2

0,08 0,06

El área comercial de la empresa es limitada, tiene un agente ventas a nivel nacional

0,04

No oferta variedad de productos.

0,05

La capacidad instalada es baja del 67%

0,04

0,08

Ineficiencia en los procesos de producción, porque carece de mano de obra calificada El producto se encuentra dentro del ciclo de vida en declive Falta de control en el departamento de compras, porque no alcanzan acuerdos con proveedores y esto genera restricciones en la producción.

0,04

0,03

0,06

2 3

8 9

58 10 11

La infraestructura pequeña, el espacio físico es de 46,28 metros cuadrados. Capital de trabajo limitado TOTALES

0,05

0,04

0,08

2,63

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Análisis La matriz de evaluación de los factores internos ayuda a implementar estrategias con la valoración de las fortalezas más importantes, considerando el alto nivel de liquidez con el que cuenta la empresa y que por ende puede cubrir sus obligaciones en el corto plazo (0,20), por consiguiente se manifiesta que su nivel de endeudamiento es bajo, con un total de deuda del 12% (0,15), además el rendimiento sobre capital es del 0,21 centavos de dólar, logrando con esto la innovación (0,16) y la calidad en sus productos (0,16), por otro lado las alianzas estratégicas con proveedores en los países de Colombia y Brasil (0,20) que son quienes proveen la mejor calidad en materia prima para calzado también son considerados una ventaja para la empresa, de esta manera Arazá Shoes cumple con las normas de calidad establecidas (0,16). Por otra parte las debilidades que presenta la empresa es el limitado personal en el área comercial, solo cuenta con un agente de ventas (0,04), además la ineficiencia en los procesos de producción por la falta de mano de obra calificada (0,04) y de tal manera hace que las ventas disminuyan, como consecuente su producto se encuentra en el ciclo de vida en declive (0,04), obteniendo un resultado total ponderado de la matriz es de 2,63 esto indica que la que la empresa se encuentra en una posición estratégica por encima de la media. 5.1.2.2

Análisis externo.

5.1.2.2.1 Macroambiente. En el macroentorno se identifican los factores PESTEL que rodean a la empresa sobre las cuales no se tiene control alguno, se lo realizará bajo el modelo de resumen clave. 5.1.2.2.1.1 Factores PESTEL. Los factores que intervienen en el macro ambiente e influyen de manera directa e indirecta en el desarrollo Organizacional son: Político-legal, Económico, Social, ambiental, cultural y tecnológico.

59 Tabla 8 Factores PESTEL Político- Legal Factores PESTEL Político- Legal

TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL POLÍTICO – LEGAL Con la aplicación de la dolarización oficial (1,2) (+) La competencia que empezó a surgir a partir en el Ecuador y la desaparición consiguiente del desfase en el sector artesanal motivó al País a de las devaluaciones, el sector especialmente brindar apoyo a los productores de calzado. afectado fue el del calzado, el cual tuvo que soportar la competencia china y de los países vecinos a tal extremo que para el año 2008, de cada 10 pares de zapatos vendidos en el Ecuador, más de 8 pares eran importados. (BCE, 2010). El Gobierno Nacional brinda apoyo a los productores de calzado mediante capacitación, crédito y condiciones favorables para la importación de materia prima y bienes de capital. En el 2010, el Comité de Comercio Exterior (2,3,4) (+) El sector de calzado es considerado por el (COMEX) estableció el arancel mixto para el Gobierno Nacional como un sector priorizado dentro ingreso del calzado, que consiste en el cobro del Código de la Producción, además de generar de un el arancel ad valorem del 10%, más un empleo fortalece la productividad de las micro y arancel de 6% por cada par de zapatos que pequeñas empresas como ARAZÁ SHOES. ingrese al mercado ecuatoriano. Mediante la implementación de políticas industrial y arancelaria, en el período de Gobierno se ha logrado una disminución de USD US$ 518 millones en importaciones en los sectores de cuero y calzado. (MCPEC,2012) Ecuador impone aranceles a los principales (4,5) (-) Las políticas arancelarias establecidas por países exportadores de cuero y de sus ley ha permitido que las importaciones tengan una productos, correspondiente a calzado con la baja considerable en el sector del calzado. parte superior de cuero natural o regenerado, tiene un arancel ad valoren nominal de 10% al que el sistema aduanero ecuatoriano agrega otro 0,5 como contribución al Fondo de Desarrollo de la Infancia (Fodinfa). Art. 1.- Los artesanos que se dedican, en (6,7) (+) La ley de defensa del artesano ofrece forma individual, de asociaciones, múltiples beneficios al artesano cumpliendo a cooperativas, gremios o uniones artesanales, cabalidad las políticas establecidas por esta ley, a la producción de bienes o servicios o ARAZÁ SHOES promueve la producción nacional artística y que transforman materia prima con del calzado mediante la fabricación del mismo con predominio de la labor fundamentalmente personal altamente calificado, que aporten al manual, con auxilio o no de máquinas, desarrollo económico y social de la empresa. equipos y herramientas, siempre que no sobrepasen en sus activos fijos, excluyéndose los terrenos y edificios, el monto señalado por la Ley.(Ley de defensa del artesano) Art. 25.- Los artesanos amparados por esta Ley no están sujetos a las obligaciones impuestas a los empleadores por el Código del Trabajo. Sin embargo, estarán sometidos con respecto a sus operarios, a las disposiciones sobre salarios mínimos determinados para el sector artesanal dentro del régimen salarial dictado para el efecto,

60 así como el pago de las indemnizaciones legales por despido intempestivo. RESUMEN CLAVE (+) Apoyo por parte del Gobierno Nacional para el Sector Artesanal, promoviendo el desarrollo económico y social. (+) El Gobierno Nacional prioriza el sector del calzado dentro del código de producción porque genera empleo y promueve el desarrollo sostenible. (-) Las políticas arancelarias restringen a que Arazá Shoes no pueda importar la suficiente materia prima para la producción del calzado y demás acabados. (+) Los beneficios otorgados por la Ley de Defensa del artesano motivan al personal para que realice capacitaciones vinculadas al sector. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES Tabla 9 Factores PESTEL Económicos Factores PESTEL Económicos TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL ECONÓMICO 1.

Según el Ministerio de Industrias y (1,2) (+) El sector de calzado ha logrado tener un Productividad (MIPRO) la producción de incremento tanto productivo como monetario calzado pasó de 28 millones de pares en el obteniendo resultado como las exportaciones a Países 2012 a 31 millones de pares en el 2013. como: Colombia, Perú, Venezuela, Guatemala y 2. Según datos del Instituto de Promociones e Estados Unidos. inversiones, las exportaciones del sector calzado ascienden a: US$ FOB 38,9 mm y sus destinos principales fueron: Colombia, Perú, Venezuela, Guatemala y Estados Unidos. 3. Según el CALTU entre el 2012 y 2014, la (2, 3,4) (+) La inversión destinada en cuanto a inversión de las empresas del sector se maquinaria para la producción de calzado se incrementó en el 49.6%, tanto a nivel de incrementó en un 49,6% permitiendo que la curtiduría como de calzado, inversión elaboración del producto sea garantizado y de calidad orientada a la adquisición de maquinaria para para ser exportado y comercializado dentro del País. mejora productiva, cifras de la Subsecretaria de Comercio y Servicios del Ministerio de Industrias y Productividad. 4. Fortalecer y fomentar la asociatividad, los circuitos alternativos de comercialización, las cadenas productivas y el comercio justo, priorizando la Economía Popular y Solidaria, para consolidar de manera redistributiva y solidaria la estructura productiva del país. (PBV, 2017). 5. De acuerdo con datos de la Cámara Nacional (4,5) (+) Esta actividad económica ha permitido que del Calzado de 2014, en el país existen más el número de productores de calzado se vaya de 5.000 maestros de calzado, lo que incluye incrementado sea esta de manera formal o informal a empresas pequeñas y medianas. La aportando a la dinamización de la economía. producción se calcula en 35 millones de pares al año. RESUMEN CLAVE (+) El sector de calzado ha conseguido crecer desde el año 2008, convirtiéndose de esta manera en País exportador de este tipo de producto y adaptándose al comercio exterior. (+) La Inversión cumple un papel importante en el sector artesanal para poder comprar la materia prima de calidad y demás componentes que sean necesarios para fabricación de un calzado óptimo para la ciudadanía. (+)El sector artesanal ha logrado generar empleo y establecer múltiples actividades al personal que se dedique a fabricar calzado dando oportunidad de crecimiento profesional. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

61 Tabla 10 Factores PESTEL Social- AmbientalFactores PESTEL Social- Ambiental- Cultural TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL SOCIAL, AMBIENTAL, CULTURAL 1.

El S.R.I capacita gratuitamente a la (1,2) (+) Las oficinas de SRI aportan al crecimiento ciudadanía, para ello el usuario puede productivo brindando cursos relacionados al sector ingresar a la página web o visitar alguna de permitiendo que el productor adquiera nuevos sus oficinas e inscribirse a los cursos para conocimientos. incrementar sus conocimientos. Existen diferentes temas, el ciudadano puede seleccionar en el que desee capacitarse. 2. Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental, promoviendo el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de calidad.(PVB,2017) 3. RTE INEN 080 “ETIQUETADO DE (3) (-) Las visitas regulares de la autoridad que ejerce CALZADO” La autoridad competente se la RTE INEN 080 con el objetivo de que se cumpla reserva el derecho en cualquier momento a con todos requisitos planteados en la fabricación del cuenta y a cargo del fabricante o importador calzado. del producto, de requerir ensayos en un laboratorio acreditado, o designado para verificar los materiales utilizados en la fabricación de las cuatro partes que componen el calzado. 4. La Ley de Defensa del Artesano concede a los Artesanos Calificados Exoneración de pago de decimotercero, decimocuarto sueldo y utilidades a los operarios y aprendices, Acceso a las prestaciones del seguro social entre otros. 5. Artesanos Ecuador incentiva la calidad bajo (4, 5, 6) (+) La ley de defensa del artesano otorga a las el sello “hecho por manos ecuatorianas” personas que se dedican a esta actividad varios cuya herramienta busca fortalecer la beneficios como: exoneración del pago de los décimos producción, promoción y comercialización tercero y cuarto entre otros promoviendo al de los productos artesanalmente hechos crecimiento del sector. otorgándole valor agregado. 6. Según el INEC, el consumo per cápita en el Ecuador es de 2,7 pares al año y su precio oscila entre 15 y 70 dólares, a octubre de 2010 (Ecuadorinmediato.com 2010) RESUMEN CLAVE (+) Organismos dan facilidad de aprendizaje para que los productores de calzado adquieran conocimientos que aporten al crecimiento profesional y al sector artesanal. (-) Visitas regulares de la autoridad que ejerce la RTE INEN 080 para inspeccionar la aplicación de la norma. (+)La ley de defensa del artesano otorga a las personas que se dedican a esta actividad beneficios como: exoneración del pago de los décimos tercero y cuarto entre otros promoviendo al crecimiento del sector. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

62 Tabla 11 Factores PESTEL Tecnológico Factores PESTEL Tecnológico TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL TECNOLÓGICO 1.

Promover la investigación, la formación, la (1,2) (+) Las Técnicas de Información y capacitación, el desarrollo y la transferencia Comunicación (TICS) son factores que contribuyen a tecnológica, la innovación y el mejorar la competitividad aportando al desarrollo y emprendimiento, en articulación con las crecimiento de Arazá Shoes. necesidades sociales, para impulsar el cambio de la matriz productiva.(PBV,2017) 2. Según datos del INEC en el 2016 Santo Domingo de los Tsáchilas registró un porcentaje de personas que utilizan el internet siendo este el 58,20%. 3. La Unidad Tecnológica de Apoyo al Calzado (3,4) (+) La UTAC presta los servicios de sus (UTAC) está lista para prestar el servicio a Tecnólogos en fabricación de calzado y Facilitará sus los pequeños productores calzadistas y instalaciones para el aprendizaje de todo lo que artesanos del Ecuador. conlleva la elaboración de calzado. 4. La tecnología denominada CAD-CAM (5) (+) La tecnología avanzado a pasos gigantescos (diseño y manufactura asistidos por permitiendo a las empresas poder aplicar estrategias computadora) ha sido considerada una que generen beneficios económicos y adquirir herramienta clave para la fabricación del maquinaria de punta que garanticen calidad. calzado bajo componentes estandarizados. RESUMEN CLAVE (+) Las TICS permiten la actualización continua que contribuyen a mejorar la competitividad de Arazá Shoes (+) La Unidad Tecnológica de Apoyo al Calzado aporta al conocimiento brindando disponibilidad de su personal tecnólogo para que de charlas en cuanto a la fabricación de calzado y todos sus componentes. (+)La aplicación de tecnología moderna contribuye a la elaboración de productos de calidad y aporta a la simplificación de tiempo de negociación para la adquisición de materia prima requerida en el extranjero. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

5.1.2.2.2 Microambiente. Se identifican los elementos a los que la empresa está expuesta, y que puede intentar controlar para generar los cambios deseados. 5.1.2.2.2.1 Fuerzas competitivas de PORTER. Estas fuerzas están definidas para analizar el comportamiento de los competidores dentro del sector y desarrollar estrategias necesarias, Porter hace énfasis en un estudio del micro entorno que afecten a la empresa. Las 5 fuerzas que las componen son: el ingreso de nuevos competidores, rivalidad entre empresas competidoras, poder de negociación con los proveedores y el desarrollo potencia de nuevos productos.

63 5.1.2.2.2.1.1 Ingreso de nuevos competidores. Es una fuerza que evidencia de manera directa los posibles rivales con los que la empresa debe competir. MACROAMBIENTE-FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES SECTOR DEL CALZADO ARAZA SHOES

DACTIS

OLE ZAPATOS

GLOBAL SHOES

KEA

BARRERAS DE ENTRADA 1. Insfrastructura 2. inversión 3. Materia prima Figura 23. Ingreso de nuevos competidores. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Análisis Es posible el ingreso al mercado de calzado para dama de nuevos competidores e inversionistas, puede perjudicar potencialmente a Arazá Shoes, debido a que según la ley de oferta y demanda, un aumento de empresas dedicadas a la misma actividad implica una disminución en el nivel de los precios. Uno de los competidores que se perfilan con posibilidades válidas de ingresar al mercado de calzado para dama, es la empresa Magnolia, la cual oferta tacones y botines, de manera que le permite la fabricación de sandalias además ampliar su gama de productos y su participación de mercado, así potenciando los procesos productivos. Para los nuevos competidores una de las barreras de entrada es poseer un capital financiero considerable o inversiones, para competir en el mercado de calzado para mujeres, de lo contrario, solo queda la opción de una asociación estratégica, basada en la fusión, con los rivales comerciales de Arazá Shoes.

64 5.1.2.2.2.1.2 Rivalidad entre empresas competidoras. Dentro de esta fuerza se analiza la matriz de perfil competitivo (MPC), esta herramienta identifica a los competidores importantes de dentro de la industria, proporcionando información necesaria de sus fortalezas y debilidades, los resultados que facilite se deben utilizar de manera cuidadosa para el proceso de toma de decisiones. Tabla 12 Matriz de perfil competitivo (MPC) Matriz de perfil competitivo (MPC)

Nº

MACROAMBIENTE-FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ARAZA C MAGNOLIA C GLOBAL C OLE SHOES SHOES ZAPATOS

FACTORES PESO CLAVES DEL ÉXITO 0,15 2 0,3 1 Instalaciones 0,05 3 0,15 2 Servicio de transporte 0,10 4 0,4 3 Zona Geográfica 0,15 3 0,45 4 Calidad del producto 0,10 3 0,3 5 Precios 0,05 1 0,05 6 Estructura organizacional 0,15 3 0,45 7 Innovación Tecnológica 0,15 2 0,3 8 Capacidad de producción 0,10 2 0,2 9 Facilidades de pago TOTAL 1,00 2,6 Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

DACTIS

KEA

3 3

0,45 0,15

3 1

0,45 0,05

4 3

0,6 0,15

2 1

0,3 0,05

3 3

0,45 0,15

3 3

0,3 0,45

2 2

0,2 0,3

3 4

0,3 0,6

2 2

0,2 0,3

4 3

0,4 0,45

3 2

0,3 0,1

3 2

0,3 0,1

4 3

0,4 0,15

3 1

0,3 0,05

4 3

0,4 0,15

0,45

0,3

0,6

0,3

0,45

0,6

0,3

0,45

0,3 2,95

0,2 2,35

0,2 3,6

0,3 2,1

0,3 3,20

OLÉ ZAPATOS ubicada en la ciudad de Guayaquil cuenta con una sucursal en la cuidad de Santo Domingo, con un promedio de 3,6 dentro de la matriz de perfil competitivo. Sus ventajas son: la capacidad de producción es fuerte (0,60), puesto que le permite alcanzar su máximo nivel

65 para operar y cubrir sus pedidos, esto justifica que tiene las instalaciones adecuadas para satisfacer a su mercado (0,60) e innovación tecnológica (0,60), ofrecen productos de calidad, sean estos en acabados, mano de obra y materiales (0,60) y sus clientes se sienten satisfechos con los precios (0,40). Su principal debilidad, es que existe un parámetro de estructura organizacional (0,15), es decir, la organización no cuenta con un buen trabajo en equipo. KEA se encuentra ubicada en la cuidad de Santo Domingo, vía Quito, km 6, también es un competidor potencial, su promedio es de 3,20 a pesar de no tener las mejores instalaciones aprovechado sus medios estratégicos para el cliente, con una ponderación de (0,45) además sus precios son accesibles (0,40). Su principal debilidad es que no posee el mejor servicio de transporte y entrega (0,15). MAGNOLIA ubicada en la ciudad de Quito, La ventaja con la que destaca su reconocimiento es la capacidad de producción (0,45), sin embargo, la calidad de los productos, precios, innovación tecnológica y la facilidad de pago de sus créditos son con valoración asignada de (0.30). Sus principales debilidades son: el servicio de transporte porque carece de vehículo propio, así mismo existe un servicio de tercerización y por este motivo no es seguro la entrega inmediata (0,15) y la estructura organizacional (0,10). ARAZÁ SHOES localizada en la ciudad de Santo Domingo, urbanización El Portón. Su promedio de competitividad es de 2,6 considerando la calidad de los productos con una ponderación de (0,45), por su material que es importado con altos estándares de calidad, los precios son accesibles (0,30), la innovación tecnológica es su principal preeminencia (0,45), lo que justifica la capacidad de producción (0,30) la distribución se la realiza en el oriente y costa su debilidad es que carece de estructura organizacional con un (0,05). DACTIS ubicada en la cuidad de Santo Domingo presenta una posición competitiva débil por su valor ponderado de 2.10; cabe desatacar que posee una diferenciación en los precios siendo estos de carácter económico (0,30), y la capacidad de producción (0,30), sus productos necesitan estándares de calidad (0,30), además el servicio de transporte no es propio (0,05) así mismo no posee una estructura organizacional bien definida.

66 5.1.2.2.2.1.3 Poder de negociación de los consumidores. El análisis de la matriz RVA (Razón del valor Agregado del cliente) proporciona determinantes factores claves de éxito para la empresa. Tabla 13 Matriz de Razón de Valor Agregado del Cliente (RVA) Matriz de Razón de Valor Agregado del Cliente (RVA) MACROAMBIENTE-FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER MATRIZ RVA (RAZÓN DE VALOR AGRAGADO DEL CLIENTE) Nº

1 2 3 4 5 6

9 10

FACTORE S CLAVES DEL ÉXITO Precios accesibles Tecnología Innovación Infraestructu ra Atención al cliente Calidad de los productos Variedad de los productos Tiempo de entrega inmediata Cobertura nacional Publicidad

TOTAL PROMEDIO

PESO

ARAZA SHOES

MAGNO LIA

GLOB OLE AL ZAPATO SHOES S CALIFICACIÓN

DAC TIS

KEA

0,50

8 10 7

3 3 2

3 3 3

2 1 2

3 3 3

3 2 2

3 3 3

1,00 1,00 0,67

1,00

0,75

0,50

1,00

100 10

RVA

8,42 0,84

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Análisis ARAZÁ SHOES, considera una fortaleza a la variable de los precios accesibles que ofrece al consumidor final con una ponderación de (0,50) en lo que respecta a la variedad de productos (0,50) y en la infraestructura,(0,67) además tiene como ventaja frente a su competencia la tecnología en la fabricación e innovación (1,00), de igual manera la cobertura nacional, (1,00) porque la atención al cliente (1,00) y el tiempo de entrega (1.00) de sus pedidos es su prioridad en efecto la publicidad (1.00) que tienen presenta un promedio general de 0,84 lo que representa una amenaza para la empresa.

EXPLOTAR

ASEGURAR

1,00

0,90 0,80

RVA

0,70 4

0,60 0,50

0,40

0,30

MEJORAR

CONSIDERAR

0,20 0,10

9 10

15 16 17

PESO

Figura 24. Matriz RVA Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Análisis De acuerdo a la matriz RVA se debe asegurar la empresa la tecnología que utiliza al momento de la fabricación, el tiempo de entrega inmediata y la publicidad. En el segundo cuadrante indica el cliente que es la innovación en sus productos, es importante la atención prestada y que cuente con cobertura nacional, por tanto son factores que se debe explotar. El tercer cuadrante que se debe considerar es la infraestructura. La empresa Arazá Shoes debe mejorar la calidad de sus productos, sus precios deben ser más accesibles y aumentar la cartera de productos.

68 5.1.2.2.2.1.4 Poder de negociación de los proveedores. Es un modelo estratégico que permite identificar la capacidad de negociar de los proveedores conforme a factores que generen poder. Tabla 14 Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los proveedores MACROAMBIENTE-FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES PROVEEDORES

DIMAR

ARICULOS QUE PROVEE

Sintéticos

%DE MATERIALES PARA LA PRODUCCIÓN TOTAL 16%

INCIDENCIA EN ARAZA SHOES

Suelas Servicantón Almacén Paola

cartones

Sintéticos

17%

cinta de fuerza suelas hebillas Lynhanyl

Hilos

18%

Pliegos de Cartón Supercopa

Pegamentos

16%

País Brasil

sintéticos

13%

País Colombia

adornos

14%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo., ARAZÁ SHOES

Análisis Si bien es cierto a nivel nacional existen varios ofertantes de materia prima para el sector de calzado, no obstante la mayoría de estos no brindan materiales de calidad, motivo por el cual se hace necesario para “Arazá Shoes” recurrir a proveedores de Brasil y Colombia, de esta manera se considera que el poder de negociación de los proveedores para determinado caso es alto, considerando a este factor como una amenaza para la empresa en estudio. 5.1.2.2.2.1.5 Desarrollo potencial de productos sustitutos. Son productos suplentes que satisfacen las mismas necesidades para el consumidor a continuación se detallan algunos de los productos que cumplen con el factor de sustitución para el calzado que oferta Arazá Shoes.

69 Tabla 15 Productos Sustitutos Productos Sustitutos PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS SUPLENTES

DEFINICIÓN

Sandalias de caucho

Es un calzado de bajo costo, están elaborados por goma, también con materiales reciclables, son muy cómodos para las amas de casa, niños, personas que pasan mucho tiempo de pie, pero no son buenos para la salud.

Sandalias ortopédicas

Estas zapatillas son muy flexibles de corcho y látex, son duraderas, resisten al frio o calor e incluyen también una pieza, almohadilla y porosa, su mayor ventaja es que son biodegradables.

Botines

Calzado que es elaborado para cubrir el pie por completo, estos son utilizados para el frio, moda, tendencias, etc. Están fabricados con cuero o sintéticos similar al mismo.

Sandalias con taco alto

Es un calzado tipo sandalia pero este tiene un tacón de diversas alturas para cada gusto de mujer, sus modelos van de tiras y no cubren todo el pie y otros que cubren sus dedos, sin tiras.

Zapatos casuales

Son zapatos muy cómodos que combinan con todo tipo de ropa y va acorde a cada situación, se utilizan para reuniones, salir a caminar, el trabajo, estar en casa, etc. Son muy útiles.

Deportivos

Están fabricados generalmente con piel, lona y materiales sintéticos con suelo de goma para una mayor flexibilidad de calzado, existen varias denominaciones, tenis, zapatillas, etc. Lo utilizan las personas que todo el tiempo hacen deportes o tienen una vida muy ajetreada.

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

5.1.2.3

Encuesta. La encuesta es una herramienta utilizada para la recolección de datos que comprende

un cuestionario con una serie de preguntas ya determinadas, estas deben relacionarse con el problema de investigación. 5.1.2.3.1 Objetivos de la encuesta.  Conocer la oferta actual de empresas de calzado en el mercado de Santo Domingo.  Determinar diferentes factores que intervienen en el comportamiento de comprar.  Identificar los canales de distribución más idóneos para hacer llegar el producto al consumidor final. 5.1.2.4

Tipo de encuesta. El tipo de encuesta a utilizar es la personal que consiste en responder el cuestionario

mediante una intercalación entre el encuestador y encuestado, donde la persona encargada toma las respuestas o entrega las preguntas para ser refutadas.

70 5.1.2.5

Tipo de preguntas utilizadas.

El cuestionario está estructurado por 9 preguntas cerradas que presentan varias alternativas, además contiene una opción por cada categoría previamente delimitadas. 5.1.2.6

Levantamiento de la encuesta.

La encuesta fue dirigida a 379 mujeres entre 15 y 49 años de edad consideradas posibles clientes de la empresa “Arazá Shoes” resultado que se obtuvo mediante la respectiva muestra que fueron aplicadas en lugares más afluentes de la cuidad de Santo Domingo en el año 2017.

71 Encuesta Piloto (Ver anexo 1) El objetivo de la encuesta es recopilar información, que servirá para el desarrollo de una investigación para la disertación de grado. La información será manejada de manera confidencial. Su respuesta es importante. Llene en el cuadro

y solo escoja una respuesta:

1. ¿Conoce usted o hace uso de la marca de zapatos ÁRAZA SHOES? Sí

Si su respuesta es NO pase a la pregunta 3 2. ¿Cómo considera la calidad de los productos de ÁRAZA SHOES? Buena

Mala

Regular

3. ¿Qué aspecto considera primordial al momento de comprar zapatos? a.

Precio

Marca

Calidad

4. Normalmente en ¿qué lugares adquiere zapatos? a.

Centros Comerciales

Boutique

Ferias

Sitios Online

5. ¿Qué modelo de calzado prefiere comprar? a.

Deportivos

Sandalias

Casuales

Plataformas

6. ¿De qué material elige su calzado? a.

Cuero

Gamuza

Cuerina

Charol

Otros ¿Cuál? ______________

72 7. ¿Con qué frecuencia usted adquiere calzado? a.

Semanal

Quincenal

Mensual

Semestral

8. ¿Qué precio Usted paga regularmente por sus zapatos? a.

De $20- 30

$30 - 40

$40- 50

$50-60

9. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría a usted recibir información de los productos de ARAZA SHOES? a.

Sitio web

Catálogos

Radio

Redes sociales

Otros, ¿Cuál? ____________ ¡Muchas gracias!

73 5.1.2.6.1 Ficha de Observaciones de la Encuesta piloto. Tabla 16 Ficha de observaciones de la prueba piloto de la encuesta Ficha de observaciones de la prueba piloto de la encuesta FICHA DE OBSERVACIONES DE PRUEBA PILOTO Fecha de elaboración: 17 de mayo de 2017

Cuidad: Santo Domingo

Nº Encuestados: 5

Nº Encuestas: 5

Propósito: Establecer las respectivas correcciones que se debe cada pregunta del instrumento de levantamiento de información primaria. AJUSTES DE LA ENCUENTA Pregunta 1

Ninguna

Pregunta 2

Aumentar una cuarta opción.

Pregunta 3

Añadir la opción Distribución

Pregunta 4

Ninguna

Pregunta 5

Ninguna

Pregunta 6

Ninguna

Pregunta 7

Ninguna

Pregunta 8

Ninguna

Pregunta 9

Ninguna

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

5.1.2.6.2 Análisis de datos y presentación de resultados. PREGUNTA 1 ¿Conoce usted o hace uso de la marca de zapatos ÁRAZA SHOES? Tabla 17: Son conocidos los productos de Arazá Shoes Son conocidos los productos de Arazá Shoes Número Porcentaje Si

10%

340

90%

Total

379

100%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Porcentaje

Pregunta 1 100% 80% 60% 40% 20% 0% Series1

Si 10%

No 90%

Figura 25. Son conocidos los productos de Arazá Shoes. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

74 Interpretación El 90% de los encuestados manifestaron no conocer o hacer uso de la marca de zapatos y el 10% contesto que si conocía o si ha hecho uso de la marca. Pon tanto, la fábrica no ha realizado mucha publicidad para dar de conocer sus productos, esto se refleja en su alto porcentaje que no conocen la marca, de esta manera, perjudique su posicionamiento por la falta de información hacia futuros cliente y a su mercado objetivo. No es una marca conocida. PREGUNTA 2 ¿Cómo considera la calidad de los productos ÁRAZA SHOES? Tabla 18 Calidad en las sandalias Calidad en las sandalias Número

Porcentaje

Buena

274

69%

Mala

Regular

23%

Muy mala

379

100%

Total

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Pregunta 2 120%

Porcentaje

100% 80% 60% 40% 20% 0% Series1

Buena 69%

Mala 8%

Regular 23%

Muy malo 0%

Total 100%

Figura 26. Calidad en las sandalias. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación De los 379 encuestados, el 69% manifestó que los productos son de buena calidad, el 23% proporciona que los productos son de calidad regular y el 8% de los encuestados considera que los productos son de mala calidad. De esto se da a conocer que la fábrica proporciona

75 productos de calidad, esto es considerado como oportunidad de crecer comercialmente y mejorar aspectos de producción. PREGUNTA 3 ¿Qué aspecto considera primordial al momento de comprar zapatos? Tabla 19 Aspectos importantes al momento de la compra Aspectos importantes al momento de la compra Número Porcentaje Precio

108

28%

Marca

22%

Calidad

189

50%

379

100%

Distribución Total

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Pregunta 3 120%

Porcentaje

100%

80% 60% 40% 20% 0%

Series1

Precio

Marca

Calidad

28%

22%

50%

Distribució n 0%

Total 100%

Figura 27. Aspectos importantes al momento de la compra. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación Del 100% de las mujeres a las que se realizó la encuesta, el 50% considera primordial el factor de calidad al momento de comprar zapatos, mientras que el 28% muestra una inclinación por el precio, y el 22% por la popularidad de la marca, por lo tanto, la empresa debe realizar más publicidad y mejorar sus productos. Con la información recolectada se concluye que los clientes o consumidores tienden a elegir su calzado por su calidad.

76 PREGUNTA 4 ¿Normalmente en qué lugares adquiere zapatos? Tabla 20 Lugares que compran las sandalias Lugares que compran las sandalias Número Porcentaje Centros comerciales Boutique

177

47%

26%

Ferias

17%

Sitios Online

10%

Total

379

100%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Pregunta 4

Porecentajes

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Series1

Centros comerciales 47%

Boutique

Ferias

Sitios Online

26%

17%

10%

Figura 28. Lugares que compran las sandalias. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación Según encuestas realizadas a 379 mujeres, referente en el lugar que realizan la compra de zapatos, el 47% lo realiza en centros comercial por su comodidad, también es considerado un lugar estratégico por las empresas, 26% lo hace en boutiques, el 17% comprar zapatos en ferias y por último el 10% lo hace por medio de sitios web u online. Tomando en cuenta este análisis las mujeres deciden realizar la compra de zapatos en centros comerciales.

77 PREGUNTA 5 ¿Qué modelo de calzado prefiere comprar? Tabla 21 Modelos de calzados Modelos de calzados Número

Porcentaje

Deportivos

14%

Sandalias

220

58%

Casuales

18%

Plataformas

10%

Total

379

100%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Pregunta 5 70% 60%

Porcentaje

50% 40% 30% 20% 10% 0% Series1

Deportivos 14%

Sandalias 58%

Casuales 18%

Plataformas 10%

Figura 29. Modelos de calzados. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación El 58% de las mujeres encuestadas prefieren comprar sandalias para su comodidad, el 18% le gusta más los modelos casuales, el 14% de mujeres utilizar zapatos deportivos y el 10% les gustan las plataformas. Con los resultados obtenidos y como una ventaja para la empresa, las mujeres les gusta usar sandalias, sin embargo la empresa Arazá Shoes, debe tomar de cuenta otras aspectos para diversificar sus productos.

78 PREGUNTA 6 ¿De qué material elige su calzado? Tabla 22 Material de su calzado Material de su calzado Número

Porcentaje

Cuero

24%

Gamuza

11%

Cuerina

197

52%

Charol

Otros

Total

379

100%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Pregunta 6 60%

Pocentaje

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Cuero 24%

Gamusa 11%

Cuerina 52%

Charol 9%

Otros 4%

Figura 30. Material de su calzado. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación Los habitantes de la Ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas que participaron en la encuesta, manifestaron con un 52% que el material que prefieren que este fabricado de su calzado es la Cuerina, mientras que los porcentajes siguientes indica que prefieren el cuero con un 24%, Gamuza el 11%, charol 9% y otros el 4% respectivamente.

79 PREGUNTA 7 ¿Con qué frecuencia usted adquiere calzado? Tabla 23 En cuento tiempo compra zapatos En cuento tiempo compra zapatos Número Porcentaje Semanal

Quincenal

12%

Mensual

124

33%

Semestral

178

47%

Total

379

100%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Porecntaje

Pregunta 7 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Series1

Semanal 8%

Quincenal 12%

Mensual 33%

Semestral 47%

Figura 31. En cuento tiempo compra zapatos. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación Las personas encuestadas en la Ciudad, emitieron su criterio de frecuencia de compra de calzado, el 47% siendo el mayor porcentaje indica que realizan la compra cada semestre, sin embrago la diferencia manifestó que prefieren adquirir el producto mensual con el 33%, quincenal 12%, y cada semana con el 8% todo esto por motivos que condicionan a la compra de calzado.

80 PREGUNTA 8 ¿Qué precio usted paga regularmente por sus zapatos? Tabla 24 Precio en el que compra los zapatos Precio en el que compra los zapatos Número Porcentaje De $20 - $30 177 47% De $30 - $40

146

39%

De $40 - $50

11%

De $50 - $60

Total

379

100%

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Porcentaje

Pregunta 8 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

De $20 - $30 47%

De $30 - $40 39%

De $40 - $50 11%

De $50 - $60 4%

Figura 32. Precio en el que compra los zapatos. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación El 47% de las personas encuestadas consideran pagar por un par de calzados de un rango de $20 a $30, un 39% paga un promedio de $30 a $40 por los productos, el 11% de las mujeres estarían dispuestas a pagar el precio de $40 a $50, mientras que el 4% di a conocer que pagan un valor superior de $50 a $60.

81 PREGUNTA 9 ¿A través de qué medio de comunicación le gustaría a usted recibir información de los productos de ARAZÁ SHOES? Tabla 25 Medios de comunicación Medios de comunicación Número

Porcentaje

11%

Sitio web

14%

Catálogos

14%

Radio

0.8%

221

58%

Otros

Total

379

100%

Redes Sociales

Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Pregunta 9 70% 60%

Porcentaje

50% 40% 30% 20% 10% 0% Tv Series1

12%

Sitio web Catálogos 14%

14%

Radio 8%

Redes Sociales 58%

Otros 2%

Figura 33. Medios de comunicación. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

Interpretación El 58% de las mujeres que participaron en la encuesta indicaron que las redes sociales es el principal medio de comunicación por el cual les gustaría informase de los productos, seguido del sitio web y catálogos con 14%, la tv con un porcentaje mínimo de 12%, el medio radial con un 8% respectivamente, también se consideraron otros con el 2%.

82 Análisis de la encuesta El resultado obtenido de la encuesta realizada a 379 mujeres reflejó que el 90% de las participantes no conoce ni hace uso de las sandalias de Arazá Shoes y el 10% determinó que la calidad de los productos es buena, el aspecto primordial al comprar zapatos es la calidad, seguido del precio, además se verificó que las encuestadas optan por realizar su compras en centros comerciales y boutiques, sus modelos de preferencia son sandalias y zapatos casuales fabricados con materiales de cuerina y cuero, así mismo adquieren el calzado en periodo semestral, sin embargo el 47% se dispone a pagar entre 20 a 30 dólares cada par de sandalias y le gustaría recibir información por medio de las redes sociales.

83 5.1.2.6.2.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). Permite resumir y evaluar los factores relevantes del área externa que se generan en el macroambiente y microambiente. Tabla 26 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) MATRIZ EFE FACTORES EXTERNOS CLAVES Nº OPORTUNIDADES Ponderación 1 2

4 5

6 7 8 9

10 Nº 1

2 3 4 5 6 7

El Gobierno Nacional para el Sector Artesanal, promueve el desarrollo económico y social. El Gobierno Nacional prioriza el sector del calzado dentro del código de producción porque genera empleo y promueve el desarrollo sostenible. Los beneficios otorgados por la Ley de Defensa del artesano motivan al personal para que participen en capacitaciones vinculadas al sector. Crecimiento y desarrollo en el mercado del calzado a nivel nacional y extranjero.

0,07

Puntuación ponderada 0,28

0,07

0,21

0,05

0,15

0,05

0,15

La Inversión desempeña un papel importante en el sector artesanal para poder comprar la materia prima de calidad y demás componentes que sean necesarios para fabricación de un calzado óptimo para la ciudadanía. Exoneración del pago de los décimos tercero y cuarto entre otros promoviendo al crecimiento del sector. Visitas regulares de la autoridad que ejerce la RTE INEN 080 para inspeccionar la aplicación de la norma. Las TICS permiten la actualización continua que contribuyen a mejorar la competitividad

0,05

0,2

0.07

0,21

0.05

0,15

0,05

0,2

La Unidad Tecnológica aporta al sector del Calzado con el conocimiento del personal tecnólogo para que de charlas en cuanto a la fabricación de calzado y todos sus componentes. Existe alto poder de ofertantes de materiales para calzado AMENAZAS

0,07

0,28

0,07 Ponderación

3 Calificación

0,07

0,21 Puntuación ponderada 0,07

0,08

0,16

0,06

0,12

0,06 0,07

1 1

0,06 0,07

0,08 0,05

2 1

0,16 0,05

Restricción de las políticas arancelarias para la importación suficiente de materia prima para la producción del calzado y demás acabados. Existe la posibilidad de nuevos competidores al sector del calzado Accesibilidad de cumplimiento de políticas y requisitos para el ingreso de nuevas empresas en el sector. La competencia tiene más ventajas competitivas Las empresas competidoras cuentan con amplio portafolio de productos. Variedad de productos sustitutos en el mercado Ubicación geográfica de la competencia

TOTALES Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

Calificación

2,88

84 Análisis La variables que conforman la matriz de evaluación de los factores externos, se consideran las principales oportunidades como: el poyo por parte del Gobierno Nacional para el Sector Artesanal, promoviendo el desarrollo económico y social (0,28), además el Gobierno Nacional prioriza el sector del calzado dentro del código de producción porque genera empleo y promueve el desarrollo sostenible. (0,21), de esta manera la ley de defensa del artesano otorga a las personas que se dedican a esta actividad beneficios como: exoneración del pago de los décimos tercero y cuarto entre otros promoviendo al crecimiento del sector (0,21) y con el aporte de la Unidad Tecnológica de apoyo al Calzado que podrá aportar al conocimiento en el personal tecnólogo para que de charlas en cuanto a la fabricación de calzado y todos sus componentes, (0,28), sin embargo las amenazas más relevantes es la Ubicación geográfica de la competencia (0,05) y que cuentan con amplio portafolio de productos (0,07), la matriz tiene un resultado una ponderación de 2,88, esto refleja que Arazá Shoes está por encima de la media, no obstante la empresa debe implementar estrategias que ayuden a mantener o aumentar las oportunidades y posterior contrarrestar las amenazas.

5.1.2.7

FODA.

Considerada una herramienta de estudio de la situación de la empresa, se realiza con la determinación de las fortalezas, debilidades, oportunid estratégicas. 5.1.2.7.1 Matriz FODA. Tabla 27 Matriz FODA Matriz FODA FODA

Nº 1

FORTALEZAS Nivel de liquidez favorable, considerando la razón corriente se evidencia que por cada obligación la empresa tiene de 2 dólares.

Nº 1

2 3

Nivel de rotación del inventario moderado de 21 veces al año Nivel de endeudamiento bajo, considerando la razón de deuda total de 12%

2 3

6 7

Expansión de mercado a nivel nacional

La empresa posee innovación continua

Amplia disponibilidad de proveedores en el mercado,

11 12 13 14 15

Nº 1

OPORTUNIDADES El Gobierno Nacional para el Sector Artesanal, promueve el desarrollo económico y social.

Instalaciones propias Cumple con estándares de calidad RTE INEN 080 Alianzas estratégicas con Colombia y Brasil Mantiene un registro de producción rutinario Maquinaria de punta FO F9-O2, O3, O6 Realizar un estudio de mercado para conocer las diferentes preferencias y tendencias con el fin de ofertar nuevos productos con un valor agregado.

5 6 7

D15-O3 product

7 8 9

Visitas regulares de la autoridad que ejerce la RTE INEN 080 para inspeccionar la aplicación de la norma. Las TICS permiten la actualización continua que contribuyen a mejorar la competitividad de Arazá Shoes La Unidad Tecnológica aporta al sector del Calzado con el conocimiento del personal tecnólogo para que de charlas en cuanto a la fabricación de calzado y todos sus componentes.

F7- O7, O5 Alianzas de trasporte a domicilio para las entregas seguras y a tiempo.

Existe alto poder de ofertantes de materiales para calzado

F16- O5, O6, O9 Implementar nuevas maquinarias con tecnologías de vanguardia para optimizar resultados en la producción.

D23- O creativi

F10- O8, O10 Aprovechar las capacitaciones para mejorar las habilidades y capacidades de los empleados, desarrollando mejoras en el servicio al cliente.

D23-O3

F9-O5 Firmar nuevas franquicias a nivel nacional. F1- O4,O10 Contratar personal altamente capacitado para el diseño del calzado

D19- O calzado D21- O valores D17- O tendenc

Nº 1

AMENAZAS Restricción de las políticas arancelarias para la importación suficiente de materia prima para la producción del calzado y demás acabados.

FA F2, F9,F10, F12, F13-A1 Buscar empresas importadoras de materiales de calidad de países como Colombia y Brasil y establecer convenios de abastecimiento a la empresa

Existe la posibilidad de nuevos competidores al sector del calzado

F8, F9, F12, F15-A2, A7 Implementar una tienda con productos exclusivos para ampliar la participación de mercado.

Accesibilidad de cumplimiento de políticas y requisitos para el ingreso de nuevas empresas en el sector.

F8, F9, F12, F15-A2, A7 Crear una tienda online con un programa de personalización en las sandalias.

La competencia tiene más ventajas competitivas

F1,F3,F4,F5-A3,A4 Incrementar fuentes de financiamiento con empresas privadas, para mejorar la infraestructura e inversión

Las empresas competidoras cuentan con amplio portafolio de productos.

F1,F3,F4,F5,F8-A3,A4 Establecer alianzas estratégicas con empresas líderes en el mercado, para incrementar la expansión de mercado

D2, D4 una opo futuros

F8, F9, F11, F12, F13-A2, A4, A5, A6 Buscar asesoramiento adecuado para implementación de productos con diseños exclusivos.

D1, D4 nueva l

Variedad de productos sustitutos en el mercado

D5, D8 nuevos

D2, D6 tecnolo product D2,D4, product la dema D8- A2 impacto

D6,D10 del espa

D9-A1, prima, directo

Ubicación geográfica de la competencia

D1, D8

5.1.2.8

Matriz PEYEA. La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) está conformada

por cuatro cuadrantes que indica si una estrategia es agresiva, competitiva, defensiva y conservadora dentro de este último perfil se refiere a una empresa que ha logrado cierta solidez financiera estable pero sin crecimiento; la empresa tiene pocas ventajas competitivas. Tabla 28 Matriz PEYEA Matriz PEYEA MATRIZ PEYEA Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA

Lo peor

FUERZA FINANCIERA (FF)

1 2

Lo mejor 4 5 6

Nivel de liquidez favorable, considerando la razón corriente se evidencia que por cada dólar de obligación la empresa tiene 2 dólares

Nivel de rotación del inventario moderado de 21 veces al año

6 2

Nivel de endeudamiento bajo, considerando la razón de deuda total de 12%

Nivel de la razón de rendimiento sobre activos de 0,19 centavos por cada dólar en el activo Razón de rendimiento sobre el capital de 0,21 centavos por cada dólar en el patrimonio Reducción del índice de rentabilidad con relación a los años anteriores, la razón de margen de utilidad de 0,17 centavos por cada dólar de ventas

CAN

3 x

2 4

Promedio FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Alianzas estratégicas con Colombia y Brasil

Mantiene un registro de producción rutinario

Expansión de mercado a nivel nacional

6 4

Promedio

4,00

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) Las principales barreras de entrada es la infraestructura, inversión y materia prima La competencia tiene más ventajas competitivas Variedad de productos sustitutos en el mercado

-2

-1 x

Ubicación geográfica de la competencia

-2 x

-3

Promedio

-2

VENTAJA COMPETITIVA (VC) La empresa posee innovación continua

Tiene un alto poder de negociación con los proveedores

Cumple con estándares de calidad

-3 x

Posee maquinaria de punta

-4 x

Promedio Eje X: CV+FI Coordenadas del vector direccional

Eje Y: FF+EE Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

-0,25 2

-5

-5 -4,25

88 MATRIZ PEYEA-Empresa "Araza Shoes" Fuerzas Financiera Conservador

Agresivo

Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto (0,35;2,00) Diversificación relacionada

Estrategias de crecimiento intensivo Estrategias de Integración Estrategias de diversificación

Ventaja competitiva

Fuerzas de la industria Competitivo

Defensivo Recorte de gastos Desinversión Liquidación

Estrategias de crecimiento intensivo Estrategias de Integración

Estabilidad del ambiente Figura 34. Matriz PEYEA. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

La matriz de Posición estratégica y evaluación (PEYEA), Se encuentra conformada por cuatro cuadrantes cada uno con su respectiva estrategia a aplicar: Conservadora, agresiva, defensiva y competitiva, Por consiguiente se consideran los factores internos y externos para finalmente determinar el resultado entre las coordenadas del eje X y Y. Se realizó el respectivo cálculo matemático entre los resultados obtenidos de la ventaja competitiva y fuerzas de la industria siendo este (-0,25) para el eje X y, para el eje Y entre las fuerzas financieras y la estabilidad del entorno de (2,4) lo que indica que la empresa se encuentra en el cuadrante de estrategias Conservadoras, Arazá Shoes tiene pocas ventajas competitivas, y al encontrarse en esa sección no tiene que ser arriesgada, es decir, dedicarse a su actividad de producir y distribuir productos, aplicar estrategias de desarrollo de mercado, desarrollo del producto y diversificación relacionada, utilizando una penetración moderada en el mercado podría mejorar su participación en el mercado.

89 5.1.2.9

Matriz Interna y Externa (IE). Es una representación gráfica del promedio de la matriz de factores internos y externos

en este se incorporan las estrategias a seguir por la empresa. MATRIZ IE Promedio

Débil 4

Alto

I 3

Medio 2

Bajo 1 4

3 2 TOTAL PONDERADO DE EFI

TOTAL PONDERADO DE EFE

Fuerte

Figura 35. Matriz IE Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

La presente figura muestra que para la elaboración de la matriz IE se consideró los puntajes de la Matriz EFE con (2,88) y EFI (2,63) proporcionando el resultado que Arazá Shoes se encuentra en el cuadrante V, dentro una posición de conservar y mantener, las estrategias más apropiadas que puede aplicar son penetración de mercado y desarrollo de productos.

5.1 Propuesta de implementación estratégica 5.1.1

Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos.

Tabla 29 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos JERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOS, POLÍTICAS, REGLAS Y RECURSOS FORMULACIÓN OBJETIVOS LP ESTRATEGIA

Reducir los gastos operacionales en un 30% en tres años

Incrementar el nivel de ventas en un 38% (69.413,34) en tres años.

Implementar una línea de zapatos para niñas en tres años.

Crear un departamento para recibir pedidos y asesoramiento de diseños personalizados en 3 años.

IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO CP

POLÍTICA

REGLA

Implementar un software de control de Producción SCP en un periodo de 4 meses

El sistema de control de producción SCP debe desarrollarla un Ingeniero en sistemas con supervisión del gerente de producción.

El sistema de control debe ser monitoreado constantemente y verificar su funcionamiento

Estrategia de productividad Elaborar un plan de gastos provisionales durante los próximos 3 meses

Estrategia de crecimiento

Disminuir el 5% del precio de los productos con bajo nivel de rotación, en tres meses.

Los gastos realizados para la elaboración del plan deben ser El plan se estructurara una vez autorizados por el gerente cada periodo contable general antes del cierre del período. La disminución de los precios La disminución del precio no no deben afectar a los costos de puede ser inferior al 5% producción

Crear una plataforma para optimizar el proceso de compra y pago en 3 meses.

Debe la plataforma contener información detallada del proceso de compra y pago.

Actualizar la información de los productos cada mes.

Realizar un plan de marketing en un periodo de 5 meses

El plan de marketing debe realizarse por personas externas y con experiencia en la industria del calzado.

El plan de marketing puede pasar del tiempo determinado

Incorporar 2 modelos de calzado para niñas en 6 meses.

Los nuevos modelos deben realizarse por un diseñador FreeLancer conjuntamente con el gerente general

Los modelos deben realizarse pruebas antes de salir al mercado y deben contar con normas INEC

Elaborar 3 catálogos con muestras físicas de los materiales (sintéticos, plantillas y adornos) en 3 meses

Los materiales deben estar registrado en existencia en los inventarios de la empresa.

Se debe actualizar el catalogo cada semestre.

Selección

Servicio

RECURSOS

$ 1.200

P $ 1.800

$ 1.500

$ 1.200 Implementar un sistema de gestión

Implementar dos locales comerciales a nivel local y nacional en 5 años.

Funcionalidad

Realizar un estudio de mercado para establecer el punto estratégico para implementar los locales en los próximos 7 meses

Elaborar un plan financiero durante los próximos tres meses

Aumentar el 6% en la producción de sandalias en 6 meses Ampliar la capacidad actual de la empresa en un 80% en 2 años.

El estudio de mercado deberá ser realizado por personas con experiencia en el área

El estudio de mercado debe elaborarse en el tiempo establecido $ 1.100

Los registros deberán ser El plan se estructurara una vez validados por la administración cada periodo contable Financiera

Determinar si dispone con todos los recursos necesarios para el proceso

Procesos de gestión de operaciones

Verificar las actividades del proceso que genera menos tiempo para acelerar su funcionamiento $ 1.200

Establecer 2 pronósticos para ampliar la línea de producción durante los próximos tres meses

Aplicar métodos de promedio simple y Regresión lineal

Los pronósticos se deben realizar cada trimestre Se deberá realizar un mes de prueba en la entrega de productos en las rutas establecidas.

Establecer 3 rutas que permitan la entrega eficiente de los pedidos en 3 meses.

Implementar un sistema de logística para optimizar el tiempo de entrega de los productos a clientes en 2 años.

Las rutas las debe establecer el área de logística de la empresa

Las tres rutas tienen que ser estragicas para una eficiente entrega y a tiempo. Deben las rutas garantizar la entrega de los pedidos y realizados en dos días máximo.

Procesos de gestión clientes

$3.200 Los pedidos para entregar no deben pasar de 4 en la semana

Coordinar las funciones de la cadena de suministros en 3 meses.

El cronograma de pedidos lo desarrolla el encargado de logística

Los pedidos de entrega para el cronograma se deben planificar los días viernes

La auditoría la debe realizar una persona experta y privada. Realizar una auditoria interna en la empresa para determinar si cumple con la gestión de calidad en 6 meses.

Cumplir los 10 requisitos legales en la empresa en 6 meses.

Aplicar la ISO 31000 para Mejorar la seguridad y manejo de riesgos de la organización, en 26 meses.

Debe ser autorizado por la secretaria de gestión de riesgos

Procesos reguladores y sociales

Todos los departamentos deberán apoyar con la información necesaria sin ninguna excepción La identificación deberá realizarse dentro de los 6 meses establecidos. Los riesgos identificados deberán ser puestos en conocimientos del personal. $5.000

Implementar un plan de riesgos para evaluar y prevenir en 6 meses.

Realizar un programa de capacitaciones para mejorar los procesos en 9 meses. Implementar un programa de capacitaciones para los empleados para mejor desempeño de los procesos y administración de materia prima, en 2 años

Debe ser aplicado de manera consistente en todo el proceso asignado.

La evaluación de riesgos lo debe realizar un experto en el tema.

Las capacitaciones se deben realizarse fuera de la carga laboral

La empresa debe informar los cuidados que se deben realizar para prevenir los riesgos Debe realizarse una vez por mes una capacitación para prevenir o saber qué hacer en el momento del riesgo Es obligatoria la asistencia de los empleados a las capacitaciones

Las capacitaciones serán dirigidas por el gerente general de la empresa

Capital organizativo

$1.300

Implementar un manual de procesos en 12 meses

Todos los procesos que se encuentren en el manual de procesos se deben cumplir

Los empleados deben cumplir con todos los procesos del manual El manual solo debe contar información de los procesos y administración de materia

Implementar dos software de sistemas de información interna web base y mercadería en stock en 3 años.

Implementar un sistema de información interna web base Hipertext (UPF en 6 meses

El sistema de información interna debe estar estas supervisado por el gerente general y la secretaria.

Capital informático

Aplicar un sistema de información para la mercadería en stock en 6 meses. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES

El software deber ser desarrollado por un Ingeniero en Sistemas y el gerente de producción

La información interna que contendrá el sistema solo podrá tener acceso el gerente general.

Debe tener un periodo de prueba de un mes

La información del software debe tener actualizaciones mensualmente

N $1.400

5.2 Propuesta de evaluación estratégica 5.2.1 Mapa Estratégico. El presente mapa estratégico que tiene con fin evidenciar la importancia que tiene la vinculación de las diferentes perspectivas para alcanzar la visión empresarial.

VISIÓN Para el 2023, la empresa proyecta implementar dos nuevas líneas de calzado, desarrollar su mercado con nuevos locales a nivel local y nacional, incrementando su capacidad con productos de calidad y personal capacitado, realizar inversiones que le permitan ejecutar sistemas de gestión e información para mejorar la satisfacción de sus clientes.

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE CRECIMIENTO

ESTRATEGÍA DE PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGÍA DE CRECIMIENTO

Reducir los gastos operacionales en un 30% en tres años.

Incrementar el nivel de ventas en un 38% en tres años.

SELECCIÓN

SERVICIO

SELECCIÓN

FUNCIONALIDAD

Implementar una línea de zapatos para niñas en tres años.

Crear un departamento para recibir pedidos y asesoramiento de diseños personalizados en 3 años.

Ampliar al portafolio de productos con dos líneas zapatos, una taco y una de plataformas en 2 años y medio.

Implementar dos locales comerciales a nivel local y nacional en 5 años.

PROCESOS GESTIÓN OPERACIONES

PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES

PROCESOS DE INNOVACIÓN

Ampliar la capacidad actúa de la empresa en un 80% en 2 años.

Implementar un sistema de logística para optimizar el tiempo de entrega de los productos a clientes en 2 años.

Obtener la certificación ISO 9000 para mejorar los procesos de producción dos años.

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Aplicar la ISO 31000 para Mejorar la seguridad y manejo de riesgos de la organización , en 26 meses.

K. ORGANIZATIVO

K. INFORMÁTICO

Implementar un programa de capacitaciones para los empleados para mejor desempeño de los procesos y administración de materia prima, en 2 años

Instalar un sistema de gestión CRM y ERP para mejor relación con los clientes y más eficiencia en las ventas en 2 años.

Implementar dos software de sistemas de información interna web base y mercadería en stock en 3 años.

Figura 36. Mapa Estratégico. Fuente: Investigación de campo, Sto. Dgo, ARAZÁ SHOES.

95 5.2.1.1

Lectura descriptiva de la Estrategia. ARAZÁ SHOES en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento dentro del capital

organizativo indica que para Implementar un programa de capacitaciones dirigida a los empleados para mejor desempeño de los procesos y administración de materia prima, la fábrica debe Obtener la certificación ISO 9000 para optimizar los procesos de producción y aplicar la ISO 31000 para Mejorar la seguridad y manejo de riesgos en la organización, de modo que con esta gestión podrá contribuir a la implementación de una línea de zapatos para niñas, en conjunto permitirá ampliar un portafolio de productos en zapatos con taco y plataformas, por consiguiente cumplir con la perspectiva financiera que corresponde a Incrementar el nivel de ventas en un 38% . Dentro del capital informático para obtener una mejor relación y control con los clientes actuales y nuevos la empresa planea instalar un sistema de gestión CRM, ERP y aumentar la eficiencia en las ventas, permitiendo implementar un sistema de logística para optimizar el tiempo de entrega de los productos a clientes, además crear un departamento para recibir pedidos y asesoramiento de diseños personalizados, manifestando la reducción de los gastos operacionales en un 30% al mismo tiempo la propuesta de Implementar dos locales a nivel local y nacional generando el incremento de ventas en un 38%. Además la fábrica proyecta implementar dos software de sistemas de información interna web base y mercadería en stock que le permita ampliar la capacidad instalada de la empresa en un 80% en lo que corresponde al proceso de gestión del cliente ARAZÁ SHOES planea implementar un sistema de logística para optimizar el tiempo de entrega de los productos, desarrollando la idea de crear un departamento para recibir pedidos y asesoramiento de diseños personalizados que por consiguiente con el control respectivo generará una reducción en los gastos operacionales en un 30% y un aumento en el nivel de ventas en un 38%.

5.2.2 BSC 1º NIVEL.

A continuación se presenta la herramienta Balanced Scorecard de primer nivel que tiene como fin el control y evaluación de los objetivos a largo pla Tabla 30 BSC 1º Nivel BSC 1º Nivel BSC PRIMER NIVEL

>=50 %

46 %

<42 %

>=61 %

57 %

<54 %

>=$69.413,34

$67.289,58

<$65.165.82

Anual

Estado de perdida y ganancias/ Análisis horizontal

>=38 <31 34% % %

<$58.794,54

Porcentaje/ Valor numérico

31%

$60.918,30

Nivel de ventas=(ventas 2022/ventas 2018)1)*100

Anual

Dic. 2021

Dic. 2020

>=$63.042,06

Incrementar el nivel de Estrategia ventas en un de 38% crecimiento (69.413,34) en tres años.

Porcentaje

Estado de perdida y ganancias/ Análisis horizontal

Dic. 2019

<$52.423,26

Nivel de gastos=(gastos 2018/gastos 2022)1)*100

Dic. 2018

$54.547,02

Reducir los gastos operacional es en un 30% en tres años

Estrategia de productivid ad

PERSPECTIVA FINANCIERA

KPI'S

Fuente de captura

Niv el base

>=$56.670,78

Estrategia Objetivos de valor estratégicos

METAS

50.299,50

PERS P

MEDIDAS Frecuenc Definición ia de operacional actuació n

AREA O UNIDAD

Dic

Servicio

Crear un departament Nivel de o para implementación del recibir departamento de pedidos y Índice de pedidos y asesoramien implementaci asesoramiento=(#de to de ón etapas diseños desarrolladas/total de personaliza etapas programadas) dos en 3 años.

Selección

Ampliar al portafolio de productos con dos líneas de zapatos, una de taco y una de plataformas en 2 años y medio.

Número de líneas de zapatos implementadas

Cantidad

Anual

Organigrama

Anual

Base de datos del inventario

>=0,2 0,12 5 5

>=0,6 0,9 <0,3 1 9 7

.=2

.=1

0,8 <0,7 5 3

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Nivel de Ampliar la capacidad=(Nº de capacidad Procesos de unidades producidas actual de la gestión de actualmente/ Nª de empresa en operaciones unidades producidas un 80% en 2 antes de la años. ampliación)-1)*100

Implementa r un sistema de logística para Procesos de optimizar el gestión tiempo de clientes entrega de los productos a clientes en 2 años.

Fases de la implementación del sistema de logística=(#de fases complementadas de la implementación del sistema/Total de fases proyectadas para la implementación del sistema )

Porcentaje

Índice de implementaci ón

Anual

Informe de producción

67%

Anual

Informes de entregas de pedidos

>=73 <69 71% % %

>=0,4 0,20

>=80 %

.=1

77 %

<75 %

0,8 <0,6 0

APRENDIZAJE CRECIMIENTO

Aplicar la ISO 31000 para Mejorar la Procesos seguridad y reguladores manejo de y sociales riesgos de la organizació n , en 2 años

Cantidad de pasos ejecutados para la certificación internacional/ Número total de pasos programados para la obtención de la ISO 31000

Índice

Implementa r un programa de capacitacion Nivel de es para los implementaciones de empleados proyecto de Capital para mejor Índice de capacitaciones=Num organizativ desempeño implementaci ero de capacitaciones o de los ón realizadas/total de procesos y capacitaciones administraci planificadas ón de materia prima, en 2 años

Anual

Informe que emite la institución de seguridad industrial

>=0,4 0,20 0

.=1

0,8 <0,6

Anual

Informes de capacitacion es

>=0,4 0,20

>=1

0,8 <0,6 0

Implementa r dos software de sistemas de Capital información informático interna web base y mercadería en stock en 3 años.

Número de software de sistemas de información interna implementados

Cantidad

Anual

Fuente: Albán, M. y Cedeño, M (2017) Investigación de campo, ARAZÁ SHOES

Informe de la base de datos del inventario

>=2

5.2.3

BSC 2º NIVEL.

A continuación se presenta la herramienta Balanced Scorecard de primer nivel que tiene como fin el control y evaluación de los objetivos a largo pla Tabla 31 BSC 2º Nivel BSC 2º Nivel

PERSPECTIVA FINANCIERA

Reducir los gastos operacionales en un 30% en tres años

Incrementar el nivel de ventas en un 38% en tres años.

Implementar Nivel de un software implementación del Informe del de control de software de Índice de departament Producción producción=( fases implementac o de SCP en un complementadas /Total ión producción periodo de 4 de fases meses preestablecidas) Elaborar un Nivel de avance del plan de plan de gastos=(Nº de gastos Índice de programas Informes de provisionales implementac efectuadas/Total de gastos durante los ión programas próximos 3 proyectadas) meses Disminuir el 5% del Precio de los Estado de precio de los productos=(precio de pérdidas y productos los productos de bajo Porcentaje ganancias/ con bajo nivel de rotación enero Costo de nivel de 2018/ precio de abril ventas rotación, en 2018)-1)*100 tres meses. Crear una plataforma Incorporació Nivel de avance de la para n de plataforma=(Nº de optimizar el componentes pasos Índice proceso de virtuales de desarrollados/Total de compra y la página pasos proyectados) pago en 3 web meses. Realizar un Nivel de avance del

Dic

Nov

Oct

Sep.

Ago.

Julio

Jun

Fuente de captura

Muy

KPI'S

Definición operacional

Abr

OBJETIVO CP

Mar

OBJETIVOS ESTRATEGI COS LP

Feb

PERS P

Ene

BSC SEGUNDO NIVEL Entregabl e

RECURSOS TI PRESUP E (USS)

Informe del Software de control de producción

>=0 4

$11.000,00 Informe del plan de gastos provisional es

Informe de la disminució n de los precios

>= %

$ 3.685,00 Informe de la plataforma de los procesos de compra

personalizados en 3 años.

adornos) en 3 meses

Implementar Nivel de Informe un sistema de implementación del mensual del gestión Índice de sistema=(Número de departament administrativ implementac módulos os a durante los ión desarrollados/total de Administrati próximos 3 módulos proyectados) vos meses Realizar un estudio de mercado para el ingreso de Nivel de avance del Informe del nuevos estudio de mercado= departament Índice Ampliar al productos de (Etapas realizadas/total o de portafolio de tacos y de etapas proyectadas) marketing productos con plataformas dos líneas durante 6 zapatos, una de meses. taco y una de Definir 2 plataformas en procesos de 2 años y medio. producción Flujograma, Número de procesos de para las dos Cantidad de. de producción establecida líneas de producción productos, en 8 meses Realizar un estudio de mercado para Nivel de avance del establecer el estudio de Informe del punto mercado=(Numero de departament estratégico Índice fases o de Implementar para desarrolladas/Total de marketing dos locales implementar fases preestablecida) comerciales a los locales en nivel local y los próximos nacional en 5 7 meses años. Elaborar un Nivel de avance del Informe del plan plan departament financiero financiero=(Número o Índice

Informe del sistema de gestión administrat iva

Informe del estudio de mercado

>=0 4

$ 11.831,56

Informe de los 2 procesos de las líneas de calzado

0,7

Informe final del estudio de mercado

>=0 6 $ 16.751,00

Informe final del

Establecer 3 rutas que permitan la entrega eficiente de los pedidos en 3 meses.

Implementar un sistema de logística para optimizar el tiempo de entrega de los Coordinar las productos a funciones de clientes en 2 la cadena de años. suministros en 3 meses.

Número de rutas establecidas

Aplicar la ISO 31000 para Mejorar la seguridad y manejo de riesgos de la organización , en 2 años

Informe final de estudio de rutas

$ 1.532,50 Nivel de funciones coordenadas=Nº de funciones desarrolladas/Total funciones proyectadas

Integrar un sistema de Nivel de ejecución del calidad y sistema de calidad= ponerlo en (Número de etapas marcha para desarrolladas/ Número comprobar su de etapas Obtener la eficacia, en 6 preestablecidas) certificación meses ISO 9000 para mejorar los Realizar una procesos de auditoría Gestión de la producción dos interna en la auditoria=(Nº de pasos años. empresa para de la auditoria determinar si efectuadas /Total de cumple con pasos de auditoria la gestión de programas) calidad en 6 meses. Cumplir los 10 requisitos legales en la empresa en 6 meses.

cantidad

Informe de logística de entrega

Número de requisitos legales cumplidos

Implementar Nivel de avance del un plan de plan de riesgos= riesgos para (Número de programas evaluar y realizadas/ Total de prevenir en 6 programas proyectadas) meses. Realizar un

Índice

Informe de las actividades coordinadas

Informe final de producción

Índice

Informes del departament o de producción

Informe final del sistema de calidad

>=0 2

$ 5.860,00

Índice

De, de producción

Informe final de la Auditoria Interna

Cantidad

Informe de la certificación ISO por parte de la organización

Informe de los requisitos legales

Informe de los riesgos

Informe final del plan de riesgos

Índice

>=0 3

$ 5.570,00

>=0 3

Desarrollar una base de datos de los clientes, en 4 meses. Instalar un Desarrollar sistema de una base de gestión CRM y datos de los ERP para procesos de mejor relación producción, con los clientes la logística, y más el inventario, eficiencia en las los envíos y ventas en 2 la años. contabilidad, para mejor información para los empleados, en 6 meses Implementar un sistema de información interna web Implementar base dos software de Hipertext sistemas de (UPF en 6 información meses interna web base y Aplicar un mercadería en sistema de stock en 3 información años. para la mercadería en stock en 6 meses.

Nivel de avance de la base de datos de los clientes =(Total de etapas desarrolladas/total de etapas propuestas)

Nivel de avance de la base de datos de los procesos productivos=(Total de etapas desarrolladas/total de etapas propuestas)

Nivel de implementación del software=(Número de pasos realizados/Total de pasos planificadas)

Índice

De. de Administraci ón

Informe final del sistema CRM

>=0 3

$ 3.167,50

Índice

De. de Administraci ón

Informe final de los procesos de producción

>=0 3

De. de Administraci ón

Informe del software de sistemas de informació n

>=0 3

$ 8.950,00 Nivel de desarrollo del software=(Número de fases desarrolladas/Total de fases preestablecidas)

Índice

Informe del de. de ventas

Software de sistemas de informació n de mercadería

T= $119.231,21 Fuente: Albán, M. y Cedeño, M (2017) Investigación de campo, ARAZÁ SHOES

>=0 3

5.2.4

Presupuesto.

El presente presupuesto es un plan integrador y coordinador que le permite a la empresa poseer una visión acerca de la asignación de recursos para u Tabla 32 Presupuesto Presupuesto OBJETIVOS LP

ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN

CANT VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL

RECURSOS HUMANOS Reducir los gastos operacionales en un 30% en tres años

Incrementar el nivel de ventas en un 38% (69.413,34) en tres años.

Estrategia de productividad

Estrategia de crecimiento

Vendedores

2 $

375,00 $

750,00 $

Operarios

5 $

375,00 $

1.875,00 $

1.9

Capacitaciones RECURSOS HUMANOS Capacitaciones RECURSOS FISICOS Volantes

1 $

50,00 $

1 $

50,00 $

10000 $

150,00 $

2 $

375,00 $

750,00 $

1 $

375,00 $

600,00 $

5000 $ 5000 $

0,11 $ 0,30 $

550,00 $ 1.500,00 $

5 1.5

1 $

575,00 $

Folleto de orden de pedidos

4 $

4,00 $

16,00 $

Caja de Esfero

8 $

3,50 $

28,00 $

Resmas de papel

8 $

4,00 $

32,00 $

Calculadora

1 $

15,00 $

Computadora

1 $

700,00 $

Institución Financiera

1 $

3.000,00 $

4.0

Empresa Publicitaria RECURSOS HUMANOS Mano de obra Implementar una linea de zapatos para niñas en tres años.

Selección

RECURSOS FISICOS Materia Prima Etiquetas Paquetes RECURSOS HUMANOS Asesor Comercial

RECURSOS FISICOS Crear un departamento para recibir pedidos y asesoramiento de diseños personalizados en 3 años.

Servicio

Empresa Publicitaria

1 $

375,00 $

700,00 $

2 $

890,00 $

1.780,00 $

1.9

600,00 $

1 $

470,00 $

Cronómetro

1 $

8,00 $

Resmas de papel

5 $

4,00 $

20,00 $

Caja de Esferos

7 $

3,50 $

24,50 $

1 $

1.000,00 $

1.3

1 $

700,00 $

450,00 $

1 $

1.000,00 $

1.2

320,00 $

1 $

890,00 $

1.0

Resmas de papel

3 $

4,00 $

12,00 $

Caja de Esferos

5 $

3,50 $

17,50 $

450,00 $

RECURSOS HUMANOS Operarios Ampliar la capacidad instalada de la empresa en un 80% en 2 años.

Procesos de gestión de operaciones

RECURSOS FISICOS Maquinaria Materia Prima

RECURSOS HUMANOS Evaluador de procesos de Logística Implementar un sistema de logística para optimizar el tiempo de entrega de los productos a clientes en 2 años.

Procesos de gestión clientes

RECURSOS FISICOS

RECURSOS HUMANOS Auditor de Normas de Calidad RECURSOS FISICOS Obtener la certificación ISO 9000 para mejorar los procesos de producción dos años.

Procesos de innovación

Computadora RECURSOS FINANCIEROS Recursos financieros para obtener la certificación

RECURSOS HUMANOS Aplicar la ISO 31000 para Mejorar la seguridad y manejo de riesgos de la organización, en 26 meses.

Procesos reguladores Auditor de Normas de Calidad y sociales RECURSOS FISICOS Señalética

RECURSOS HUMANOS Ing. Comercial RECURSOS FISICOS Implementar un programa de capacitaciones para los empleados para mejor desempeño de los procesos y administración de materia prima, en 2 años

Capital organizativo

RECURSOS FINANCIEROS Asignación de recursos del departamento Administrativo RECURSOS HUMANOS

107

5.3 Conclusiones 

En el diagnóstico situacional, se evidenció que dentro del análisis interno la empresa no posee un direccionamiento estratégico estructurado bajo la metodología de KPI´S, por otra parte, el área financiera mantiene un equilibrio económico considerable, paralelamente a esto, el único producto se encuentra en etapa de declive en el ciclo de vida y su capacidad instalada, en la que opera la empresa es del 67% debido a que no existe optimización de los recursos. En lo que respecta al macro ambiente, el sector del calzado ha incrementado las exportaciones en un 10,71%, con posibilidades de expansión en el futuro, mientras que, en el microambiente el nivel competitivo es alto, así mismo se considera que los proveedores mantienen un poder de negociación importante.



En el contexto de las operaciones previas de la organización, no se evidencio un POA, que mantenga una jerarquización de objetivos corto plazo, políticas y reglas que permitan catalizar

las actividades de la empresa, adicionalmente no existía un presupuesto

técnicamente elaborado, el cual impedía la efectiva asignación de recursos, puesto que el proceso administrativo se lo realizaba de forma empírica; generando problemas en los diferentes niveles de la organización y bajo nivel de innovación. 

ARAZÁ SHOES no contempla dentro de su gestión administrativa, herramientas de evaluación y control del Balanced Scorecard, para el óptimo desarrollo de los objetivos, que permitan medir el nivel de ejecución de la visión empresarial, modo que dificulta la toma de decisiones o la aplicación de medidas correctivas imprescindibles por parte de la administración.

108

5.4 Recomendaciones Arazá Shoes debe considerar aplicar esta herramienta de planificación estratégica para el desarrollo organizacional y el cumplimiento de los objetivos propuestos por la alta gerencia, que aporten al desarrollo y crecimiento dentro del sector y alcanzar su nivel competitivo en los próximos 5 años, con un presupuesto de $119.231,21 En la propuesta se debe implantar herramientas de innovación, para gestionar la mejora en las operaciones, por otro lado es necesario que la fábrica amplié su capacidad instalada, para obtener procesos especializados que aumenten el nivel de producción, capacitando a sus operarios para un excelente desempeño, tomando en cuenta que las técnicas tienen que estar sincronizadas con un software para mejor control en las actividades. En el presente trabajo de titulación, suministra a la organización la elaboración del mapa estratégico en el que se plantean potenciar objetivos a largo plazo para el cumplimiento de la visión institucional, además la empresa debe aplicar una herramienta de control en base a Balanced Scorecard de primer y segundo nivel que permitan verificar indicadores financieros y no financieros que gestiona el cumplimento de los objetivos que se cuantifican como elementos de evaluación.

109

6 Bibliografía Bernal, C. (2010) Metología de la investigaciòn. Colombia. Pearson. Caruajulca, B. & Fernández, C. (2017). Plan estratégico para la creación de valor en una empresa de fábrica de calzado en la libertad. Recuperado el 27 de febrero de 2018, de http://dspace.unitru.edu.pe/bitstream/handle/UNITRU/9543/CARUAJULCA%20BLA NCO%20Sarita%20Lorena%3b%20FERN%C3%81NDEZ%20CASTILLO%20Kryst hel%20Joselyne.pdf?sequence=1&isAllowed=y Castro, D. (2015). Diseño de un plan estratégico de marketing para la fábrica de calzado Blessedwoman H.S., Ubicado en la provincia de Tungurahua, Cantón Ambato, parroquia Montalvo, periodo 2014. Recuperado el 27 de febrero de 2018, de http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/10071/1/T-ESPEL-CAI--0480.pdf Chiavenato, I. (2011). Planeación Estratégica. México. Mc Graw Hill. David, F. (2013) Conceptos de administración Estratégica. México: Pearson. Delgado Castillo, H. (2011). Administración Estratégica. México. Mc Graw Hill. Dess, G., Lumpkin, T., & Eisner, A. (2011). Administración Estratégica. México. Pearson. Echeverri, L., & Bravo, M. (2010). Planeación y control intergrado de gestión a partir del modelo des sistema viable y el Balanced Scorecard. Cali. Garcia, M. & Martinez, P. (2012) Guía practica para la realización de trabajos fin de grado y trabajos fin de máster. España. Edium Guacho, J. (2016). Propuesta de un plan estratégico de marketing para la empresa de calzado Jessenia de la cuidad de Lago Agrio. Recuperado el 27 de febrero del 2018, de http://dspace.unl.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/13300/1/TESIS%20FINAL%20B %20.pdf. Hernández, R., Fernández, C. & Baptista. M (2010) Metodología de la investigación. México. Mc Graw Hill Johnson, G., Scholes, K., & whittington, R. (2011). Dirección Estratégica. Madrid. Jones, G. (2013). Teoría Organizacional diseño y cambio en las Organizaciones. México.

110 Kaplan, S. & Norton, D. (2009) El Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Barcelona: Harvard Business Press. Lerma, A., & Bárcena, S. (2013). Planeación Estratégica por áreas funcionales. Macías, S. (2013) Administración Financiera. México. Trillas. Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2012). Gestión por procesos. Madrid. Ramírez, E. & Álvarez, J. (2015) Análisis comparativo de la competitividad de Colombia, Ecuador, Venezuela y Chile entre 2006 y 2013 según el informe global de competitividad del Foro Económico Mundial. Facultad De Ciencias Económicas y Sociales Programa De Economía. 85(11) 1-62. Recuperado el 10 de noviembre de 2017,de..http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/17769/10042225_201 5.pdf?sequence=1 Romo, M. (2015) ECUADOR: PROTECCIÓN ARANCELARIA Y LA PRODUCCIÓN DE ZAPATOS”, PERIODO 2008 – 2013. Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias Económicas.

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Hernández, R., Fernández, C. & Baptista. M (2010) Metodología de la investigación. México. Mc Graw Hill Senplades,

(2017)

Plan

Nacional

del

Buen

Vivir.

Obtenido

http://www.planificacion.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2017/10/PNBV-26OCT-FINAL_0K.compressed1.pdf

111 Taipe Yánez, J. F., & Pazmiño , J. F. (2015). Consideración de los factores o fuerzas externas e internas a tomar en cuenta para el análisis situacional de una empresa. Latindex, 2(3), 21. Recuperado el 2017 de Noviembre de 28, de

112

7 Glosario Tecnificación: Dotación de recursos técnicos a una actividad determinada para mejorarla o modernizarla. Estándar: Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia. Plasmar: Dar forma concreta a un proyecto, idea, por medio de fórmulas, palabras, y esquemas. Indicadores: Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas Inflación: Proceso económico provocado por el desequilibrio existente entre la producción y la demanda; causa una subida continuada de los precios de la mayor parte de los productos y servicios. Recesión: Disminución de la actividad comercial e industrial que comporta un descenso de los salarios, de los beneficios y del empleo. Capacidad Instalada: es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede lograr durante un período de tiempo determinado Logística: Conjunto de los medios necesarios para llevar a cabo un fin determinado de un proceso complicado. Artesanal: Es un tipo de arte en el que se trabaja fundamentalmente con las manos, moldeando diversos objetos con fines comerciales o meramente artísticos o creativos. CALTU: Cámara Nacional de Calzado. COMEX: Ministerio de Comercio Exterior. FODA: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. IE: Matriz Interna externa.

113 PEYEA: Matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción. EFI: Matriz de evaluación de factores internos. EFE: Matriz de evaluación de los factores externos. BSC: Balanced Scorecard. RVA: Razón de Valor Agregado. MIPRO: Ministerio de Industrias y Productividad. FODINFA: Fondo de Desarrollo para la Infancia. MCPEC: Ministerio Coordinación de Producción Empleo y Competitividad. KPI: Key Performace Indicadors – Indicadores de gestión.

114

8 ANEXO Anexo 1: Encuesta Ajustada El objetivo de la encuesta es recopilar información, que servirá para el desarrollo de una investigación para la disertación de grado. La información será manejada de manera confidencial. Su respuesta es importante. Llene en el cuadro

y solo escoja una respuesta:

7. ¿Conoce usted o hace uso de la marca de zapatos ÁRAZA SHOES? Sí No Si su respuesta es NO pase a la pregunta 3 8. ¿Cómo considera la calidad de los productos de ÁRAZA SHOES? Buena

Mala

Regular

Muy mala

9. ¿Qué aspecto considera primordial al momento de comprar zapatos? a.

Precio

Marca

Calidad

Distribución

10. Normalmente en ¿qué lugares adquiere zapatos? a.

Centros Comerciales

Boutique

Ferias

Sitios Online

11. ¿Qué modelo de calzado prefiere comprar? a.

Deportivos

Sandalias

Casuales

Plataformas

12. ¿De qué material elige su calzado? a.

Cuero

Gamuza

Cuerina

Charol

Otros ¿Cuál? ______________

115 7. ¿Con qué frecuencia usted adquiere calzado? a.

Semanal

Quincenal

Mensual

Semestral

8. ¿Qué precio Usted paga regularmente por sus zapatos? e.

De $20- 30

$30 - 40

$40- 50

$50-60

9. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría a usted recibir información de los productos de ARAZA SHOES? a.

Sitio web

Catálogos

Radio

Redes sociales

Otros, ¿Cuál? ____________ ¡Muchas gracias!