Plan estratégico de marketing social para la fundación acción social caritas ubicada en la provincia by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING SOCIAL PARA LA FUNDACIÓN ACCIÓN SOCIAL CÁRITAS UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, AÑO 2018

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de Ingenieros comerciales Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: CRISTIAN GERMÁN HERNÁNDEZ ORDOÑEZ LUIS ALFREDO MALDONADO FLORES Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING SOCIAL PARA LA FUNDACIÓN ACCIÓN SOCIAL CÁRITAS UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, AÑO 2018 Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: CRISTIAN GERMÁN HERNÁNDEZ ORDOÑEZ LUIS ALFREDO MALDONADO FLORES David Alejandro Arias Chávez, Mg.

f.__________________

DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg.

f.__________________

CALIFICADOR Alex Alonso Venegas Ortega, Mg.

f.__________________

CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg.

f.__________________

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotros, Cristian Germán Hernández Ordóñez portador de la cédula de ciudadanía No. 1718993882 y Luis Alfredo Maldonado Flores portador de la cédula de ciudadanía No. 1723999668, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Cristian Germán Hernández Ordóñez

Luis Alfredo Maldonado Flores

CI. 1718993882

CI. 1723999668

AGRADECIMIENTO Agradezco profundamente a mi familia por sus muestras de amor y palabras de aliento durante esta primera etapa de formación universitaria; cada uno de sus consejos retumbó en mi corazón y espíritu, permitiéndome avanzar con humildad, serenidad y actitud inquebrantable. A mi entrañable Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, que siempre recordaré y nombraré con orgullo como mi Alma Mater. De igual manera, a Fundación de Acción Social Cáritas que mantuvo su amable predisposición para contribuir con el estudio durante todos estos meses. Finalmente, a los docentes que compartieron sus conocimientos y experiencias conmigo; en especial, al tutor de este plan de disertación, el Mg. David Arias, a quien considero el mejor administrador de empresas de la provincia y un gran profesor. Cristian Hernández Mi eterno agradecimiento para mis padres y hermanos, quienes con su esfuerzo, cariño, dedicación y buenos consejos siempre me guiaron por el camino correcto y fueron la base fundamental para mi desarrollo académico y personal. Agradezco a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por permitirme formarme como profesional dentro de esta prestigiosa institución. Al mismo tiempo extiendo mi gratitud para el Mg. David Arias, por guiarme oportunamente en el direccionamiento del trabajo de disertación de grado, y en general gracias a todos los maestros que a lo largo de la carrera lograron transmitirme grandes conocimientos y en algunos casos se convirtieron en amigos y hoy colegas. Gracias también a mis entrañables amigos, quienes me han acompañado en varios capítulos de mi vida y han estado presentes para levantarme cuando más lo he necesitado, con su enorme alegría y cariño. Luis Maldonado

DEDICATORIA A mi amado hermano, Dylan. Cristian Hernández

A mi familia en general, a mis amigos y a todos los que creyeron en mí y en mis capacidades, personas que en conjunto han hecho de mí la persona que soy al día de hoy y a quienes quiero con el alma. Luis Maldonado

RESUMEN En el presente trabajo de titulación, se busca la innovación en el uso de las herramientas de desarrollo organizacional a través de la convergencia armónica y complementaria de la Ciencia Administrativa y el fortalecimiento comunitario, que permitirá elaborar un Plan Estratégico de Marketing Social para la Fundación de Acción Social Cáritas, ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas para el período 2018-2023. La pronta e inesperada disolución de las alianzas con empresas privadas se debe a la inexistencia de un proceso formal que determine el tiempo de duración de los convenios interinstitucionales. Además, la fundación no ha conseguido incrementar el número de aliados estratégicos, cooperantes fraternos, ni voluntarios porque sus esfuerzos de marketing han sido mínimos y sin fundamento técnico; en el aspecto financiero, este conglomerado de inconvenientes ha comprometido la captación de recursos económicos provenientes de donaciones del sector privado, repercutiendo en el nivel de ingresos que ha presentado una tendencia decreciente en los últimos años. Para realizar un amplio diagnóstico situacional del entorno y la fundación, que posteriormente facilite el planteamiento de objetivos, estrategias, metas y tácticas, se consideró pertinente aplicar técnicas e instrumentos de recolección de información cualitativas y cuantitativas, tales como: focus group, entrevistas, test de cultura organizacional y encuestas a posibles empresas donantes. En la parte técnica procedimental, la propuesta se enmarca en la investigación aplicada, empleándose un diseño no experimental y transversal, que deriva en los tipos de estudio descriptivo y explicativo, además de los métodos inductivo y analítico. Palabras clave: Desarrollo organizacional, Ciencia Administrativa, Marketing Social, Aliados estratégicos, Tácticas.

vii

ABSTRACT In the present degree work, innovation is sought in the use of organizational development tools through the harmonic and complementary convergence of Administrative Science and community strengthening, which will allow the elaboration of a Strategic Social Marketing Plan for the Foundation of Social Action Cรกritas, located in the province of Santo Domingo de Los Tsรกchilas for the period 2018-2023. The prompt and unexpected dissolution of the alliances with private companies is due to the lack of a formal process that determines the duration of the interinstitutional agreements. In addition, the foundation has not managed to increase the number of strategic allies, fraternal collaborators, or volunteers because their marketing efforts have been minimal and without technical foundation; In the financial aspect, this conglomerate of inconveniences has compromised the capture of economic resources from donations from the private sector, having an impact on the level of income that has shown a decreasing trend in recent years. In order to carry out an extensive situational diagnosis of the environment and the foundation, which subsequently facilitates the setting of objectives, strategies, goals and tactics, it has been considered appropriate to apply qualitative and quantitative information and collection techniques, such as: focus group, interviews, organizational culture test and surveys to potential donor companies. In the procedural technical part, the proposal is framed in applied research, using a non-experimental and transversal design, which derives in the types of descriptive and explanatory study, in addition to the inductive and analytical methods. Keywords: Organizational development, Administrative Science, Social Marketing, Strategic allies, Tactics.

viii ÍNDICE DE CONTENIDOS

Introducción…………………………………………………………………………...1

Planteamiento del Problema………………………………………….………………..2

2.1

Antecedentes………………………………………………………….…………….....2

2.2

Problema de investigación…………………………………………….……………....3

2.2.1 Pregunta del problema. ................................................................................................... 5 2.2.2 Preguntas de investigación. ............................................................................................ 5 2.3

Justificación de la Investigación ..................................................................................... 6

2.4

Objetivos de la investigación .......................................................................................... 8

2.4.1 Objetivo General. ............................................................................................................ 8 2.4.2 Objetivos Específicos. ..................................................................................................... 8 3

Marco Referencial……………………………………………………………………..9

3.1

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos……………………………………...9

3.1.1 Plan Estratégico de Marketing Social. ........................................................................... 9 3.1.2 Diagnóstico. .................................................................................................................. 11 3.1.3 Planeación y formulación de estrategias ...................................................................... 17 3.1.4 Ejecución…. ................................................................................................................. 20 4

Metodología de la investigación……………………………………………………..22

4.1

Enfoque / Diseño /Tipo de investigación. …………………………………………...22

4.1.1 Investigación aplicada .................................................................................................. 22

ix 4.1.2 Métodos a utilizar: Inductivo y analítico ...................................................................... 22 4.2

Población / Muestra ...................................................................................................... 23

4.2.1 Población….. ................................................................................................................ 23 4.2.2 Muestra………………………………………………………………………………..24 4.3

Técnica e instrumentos de recogida de datos ................................................................. 24

4.4

Técnicas de Análisis de datos ......................................................................................... 25

Resultados……………………………………………………………………………26

5.1

Discusión y análisis de los resultados………………………………………………..26

5.1.1 Filosofía organizacional ............................................................................................... 26 5.1.2 Diagnóstico situacional................................................................................................. 32 5.1.3 Planeación y formulación de estrategias ...................................................................... 72 5.1.4 Ejecución….. ................................................................................................................ 82 5.2

Conclusiones .................................................................................................................. 97

5.3

Recomendaciones .......................................................................................................... 98

Referencias…………………………………………………………………………...99

Glosario……………………………………………………………………………..103

x ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Elementos de la misión. .................................................................................. 28 Tabla 2 Preguntas de la visión..................................................................................... 30 Tabla 3 Perfil de beneficiarios de FASCA. .................................................................. 32 Tabla 4 Vitácora de focus group a beneficiarios. ........................................................ 33 Tabla 5 Beneficiarios Programa Nuevas Familias. ..................................................... 42 Tabla 6 Beneficiarios Centro de Rehabilitación Fe y Luz. .......................................... 43 Tabla 7 Beneficiarios Centro de Recuperación Nutricional........................................ 44 Tabla 8 Beneficiarios Proyecto Niños Libres. ............................................................. 44 Tabla 9 Beneficiarios Centro Infantil Cáritas CIBV. .................................................. 45 Tabla 10 Beneficiarios Programa Mujer Solidaria. .................................................... 46 Tabla 11 Síntesis de la situación financiera FASCA. .................................................. 50 Tabla 12 N° de beneficiarios por servicio social. ........................................................ 54 Tabla 13 Poder de negociación con proveedores. ....................................................... 55 Tabla 14 Poder de negociación con donantes. ............................................................ 55 Tabla 15 Descripción Hogar Valle Feliz. .................................................................... 56 Tabla 16 Descripción Casa Hogar de Jesús. ............................................................... 56 Tabla 17 Descripción Espoir ....................................................................................... 56 Tabla 18 Opinión sobre labor de ONGs. ..................................................................... 58 Tabla 19 Conocimiento de la labor de FASCA. ........................................................... 59 Tabla 20 Medio por el que conoció la labor de FASCA. ............................................. 60

xi Tabla 21 Participación en programas sociales. .......................................................... 61 Tabla 22 Tipo de contribución. .................................................................................... 62 Tabla 23 Satisfacción por el uso de donaciones brindadas......................................... 63 Tabla 24 Razón de no participación. ........................................................................... 64 Tabla 25 Servicios sociales de interés. ........................................................................ 65 Tabla 26 Interés en establecer alianzas estratégicas con FASCA. .............................. 66 Tabla 27 Rango de aporte mensual. ............................................................................ 67 Tabla 28 Análisis interno. ............................................................................................ 69 Tabla 29 Análisis externo............................................................................................. 70 Tabla 30 Ideas de innovación FO - DO. ...................................................................... 71 Tabla 31 Ideas de innovación FA - DA. ....................................................................... 72 Tabla 32 Plan Táctico para Fundación de Acción Social Cáritas. ............................. 77 Tabla 33 Matriz de priorización. ................................................................................. 81 Tabla 34 Presupuesto para la ejecución del Plan Estratégico de Marketing Social. . 82 Tabla 35 Cronograma para la ejecución del Plan Estratégico de Marketing Social. 93 Tabla 36 Indicadores para Objetivos y Metas. ............................................................ 95

xii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. El contenido del Plan Estratégico de Marketing Social. .......................................... 10 Figura 2. Determinación de la población objeto de estudio. ................................................... 23 Figura 3. Cadena de valor de FASCA. .................................................................................... 35 Figura 4. Mapa de procesos de FASCA. ................................................................................. 36 Figura 5. Certificado de transparencia otorgado por Microfinance Information Exchange. .. 38 Figura 6. Organigrama de FASCA. ......................................................................................... 40 Figura 7. Beneficiarios Programa Nuevas Familias. ............................................................... 42 Figura 8. Beneficiarios Centro de Rehabilitación Fe y Luz. ................................................... 43 Figura 9. Beneficiarios Centro de Recuperación Nutricional. ................................................ 44 Figura 10. Beneficiarios Proyecto Niños Libres. .................................................................... 45 Figura 11. Beneficiario Centro Infantil Cáritas CIBV. ........................................................... 45 Figura 12. Beneficiarios Programa Mujer Solidaria. .............................................................. 46 Figura 13. Opinión sobre labor de ONGs. .............................................................................. 58 Figura 14. Conocimiento de la labor de FASCA. ................................................................... 59 Figura 15. Medio por el que conoció la labor de FASCA....................................................... 60 Figura 16. Participación en programas sociales. ..................................................................... 61 Figura 17. Tipo de contribución. ............................................................................................. 62 Figura 18. Satisfacción por el uso de donaciones brindadas. .................................................. 63 Figura 19. Razón de no participación...................................................................................... 64 Figura 20. Servicios sociales de interés. ................................................................................. 66

xiii Figura 21. InterĂŠs en establecer alianzas estratĂŠgicas con FASCA. ........................................ 67 Figura 22. Rango de aporte mensual. ...................................................................................... 68

xiv ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Focus group dirigido a beneficiarios de FASCA………………………………105 Anexo 2. Entrevista con Coordinadora de Comunicación…………………….…………106 Anexo 3. Focus group con Coordinadores de Programas y Proyectos………..…………108 Anexo 4. Test de cultura organizacional…………………………………………………110 Anexo 5. Encuesta piloto. ……………………………………………………………….111 Anexo 6. Ficha de observación de encuesta piloto. ……………………………………..114 Anexo 7. Encuesta………………………………………………………………………..115 Anexo 8. Lista de empresas encuestadas………………………………………………...118

INTRODUCCIÓN

Desde sus orígenes, el ser humano se ha caracterizado por ser una especie social que a lo largo de la cadena evolutiva ha estado compuesta por tribus, las cuales independientemente de ser nómadas o sedentarias, siempre han formado parte de una sociedad. Al formar parte de un grupo, el hombre se ha desarrollado con distintas necesidades, de las cuales destaca la de ayudar a otros seres humanos con la intención de establecer lazos de afiliación. En la actualidad Fundación Acción Social Cáritas (FASCA) es una Organización Eclesial No Gubernamental, cuyo objetivo es ayudar a las personas que han sido despojadas de alguno de sus derechos. Para cumplir con su objetivo de asistencia a personas y comunidades más vulnerables, realiza su trabajo mediante programas y proyectos como el Centro de Rehabilitación, Centro de Recuperación Nutricional, Proyecto Niños Libres y Nuevas Familias, Programa Mujer Solidaria, Centro Médico, entre otros. El trabajo de investigación propone un Plan de Marketing Social, mismo que mediante la utilización de herramientas de marketing, busca fortalecer la imagen institucional de la fundación dentro de la zona urbana y rural de Santo Domingo de los Tsáchilas, logrando incrementar los aportes económicos y no económicos por parte de empresas y personas naturales, para así poder extender sus servicios o desarrollar nuevos proyectos de asistencia, a la vez que acreciente el reconocimiento para las empresas que brinden apoyo significativo a FASCA. La metodología utilizada para desarrollar el presente trabajo se basa en un diseño no experimental transversal, analizando los hechos en su estado natural actual. La investigación será de carácter descriptivo y explicativo dada su naturaleza en la cual es necesario determinar las características de la fundación y estipular las causas de las variables que desembocan en la situación actual de la misma. Como instrumentos de recogida de datos se utilizaron entrevistas con la Coordinadora de comunicación y voluntariado de FASCA, un test de cultura organizacional dirigido a los colaboradores de la institución, una encuesta a las empresas privadas de la ciudad, la observación directa para levantar información relevante acerca del conocimiento colectivo de la fundación, sus servicios, entre otros, y finalmente el focus group que se aplicará en sesiones diferentes a los beneficiarios de los servicios sociales y a los coordinadores de cada programa.

2 2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Antecedentes Fundación de Acción Social Cáritas está presente en la ciudad de Santo Domingo desde

el 24 de septiembre de 1999, año en el que, Mons. Emilio Lorenzo Stehle junto a P. Romualdo De Poli Campagnolo y Mons. Finbarr O’Leary, respondiendo a todas las necesidades sociales de la población, crean la fundación con el objetivo de ayudar a niños, adolescentes y adultos a desarrollarse de manera integral. A lo largo de su vida institucional ha creado programas y proyectos de ayuda social que han contribuido con la reinserción familiar de niños y adolescentes, reducir el índice de desnutrición, mejoramiento de capacidades psicomotrices, perfeccionamiento de la producción agrícola en la Parroquia Puerto Limón, entre otros. Ésta organización funciona con recursos económicos y no económicos donados por empresas privadas, públicas y propios que se obtienen mediante actividades como cobro de servicios, festivales y demás. Ante la continua necesidad de financiamiento y ayuda se ha planteado un Plan de Marketing Social para FASCA, con el objetivo de beneficiar a la fundación, sus usuarios y a las empresas colaboradoras. Kotler & Armstrong (2004) en su libro Marketing mencionan por primera vez el Marketing Social como el uso de conceptos y herramientas de marketing comercial en programas diseñados para influir en el comportamiento de los individuos, con la intención de incrementar su bienestar y el de la colectividad. El propósito del Marketing Social es generar propuestas que permitan a una población o grupo de personas mejorar el bienestar colectivo por medio de actos que promuevan la colaboración mutua y desinteresada. El último aporte acerca del ésta rama del Marketing fue realizado por Páramo (2016), quien en su artículo Una aproximación al Marketing Social indica que su accionar está dirigido a la sociedad en su conjunto o a parte de ella, se encuentra enfocado a la solución de problemas sociales, en pro del bienestar de la ciudadanía y siempre a favor del grupo humano involucrado.

2.2

Problema de investigación Los resultados de los indicadores socioeconómicos determinados por los principales

organismos promotores del desarrollo social reflejan un 5,8% de desempleo a nivel mundial (Organización Internacional del Trabajo, 2017). Este índice alcanza el 6,5% a nivel latinoamericano (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2015), mientras que a nivel nacional se ubica en 4,1% (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2017). Esta problemática se vincula directamente con el nivel de pobreza que a nivel mundial se sitúa en 10,7% (Banco Mundial, 2013), mientras que en América Latina alcanza el 29,2% (CEPAL, 2015), finalmente, en Ecuador el 23,1% de la población se encuentra en esta condición (INEC, 2017). Del inconveniente anteriormente mencionado se desprenden varios problemas que afectan al desarrollo integral de los habitantes, el de mayor incidencia es la desnutrición que a nivel nacional se ubica en 23% (Ministerio de Inclusión Económica y Social, 2015). En Santo Domingo de los Tsáchilas los problemas sociales previamente mencionados están latentes y resulta un verdadero desafío solucionarlos, puesto que presentan mayor grado de intensidad en comparación a otras provincias. Por consiguiente, la mayor parte de la población, que es la perteneciente a los estratos medio-bajo y bajo, requieren de servicios de salud integral con costos reducidos o gratuitos que pocas organizaciones pueden brindar. Fundación de Acción Social Cáritas es la Organización no Gubernamental con mayor cantidad de programas y proyectos de desarrollo social vigentes en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Su labor se especializa en la prestación de servicios médicos preventivos, correctivos y de fortalecimiento para favorecer al bienestar integral de los menores de edad y sus madres, que, en la mayoría de los casos, reciben atención gratuita o con costos reducidos. Asimismo, la fundación busca la potenciación de capacidades y oportunidades de la ciudadanía mediante la otorgación de microcréditos y capacitaciones dirigidas a la producción agrícola diversificada, cultivos agroecológicos y comercialización solidaria. Para mantener iniciativas de esta envergadura se requiere de una cantidad considerable de recursos económicos y no económicos, que generalmente provienen de: empresas privadas nacionales y extranjeras con prácticas de responsabilidad social corporativa, asignaciones gubernamentales, actividades propias de la fundación y aportes voluntarios de la comunidad.

4 A pesar de contar con diversas fuentes ingresos, no se puede garantizar una estabilidad presupuestaria por los diferentes acontecimientos de coyuntura que pueden presentarse y que disminuirían las aportaciones percibidas. En varios casos, los lazos de las empresas privadas con FASCA no han pasado por un proceso de formalización y tienden a disolverse rápidamente; este es el principal factor generador de inestabilidad e incertidumbre. Sumado a esto, la fundación no consigue captar nuevos aliados estratégicos o cooperantes fraternos ni voluntarios porque sus esfuerzos de marketing para posicionarse han sido mínimos y sin fundamento técnico alguno. Es importante considerar que la fundación está presente en la provincia desde hace 18 años y únicamente ha trabajado con POAs (Planes Operativos Anuales). El conglomerado de inconvenientes que denotan lo imperioso que resulta un Plan de Marketing Social ha sido identificado, inicialmente, mediante el análisis del crecimiento porcentual de los ingresos totales de los últimos 3 años de la ONG y, de forma complementaria, con el desarrollo de un focus group junto a los coordinadores de los programas y proyectos de la fundación; este encuentro de trabajo tuvo una duración de 1 hora y se llevó a cabo en la sala de reuniones de la misma entidad el día 31 de mayo del 2017. Al realizar el análisis horizontal de los estados de resultados se constató que en el paso del año 2014 al 2015, en donde los ingresos totales fueron de $1’729.159,06 y $1’856.341.44 respectivamente, el crecimiento de los ingresos alcanzó un 7%. Mientras que en la transición del 2015 al 2016 el crecimiento de los ingresos mermó, debido a que el monto de ingresos del último año fue de $1’884,746.62, llegando a un 2%. Por otra parte, en las conclusiones del focus group se hizo hincapié en la necesidad de un mayor número de entidades aliadas que contribuyan económicamente y con insumos; además, de voluntarios para acompañamiento en actividades y médicos que presten eventualmente sus servicios profesionales.

5 2.2.1 Pregunta del problema. ¿Mediante la implementación de un plan estratégico de marketing social se puede fortalecer la imagen institucional de FASCA, favoreciendo a la captación de nuevos aliados estratégicos, cooperantes fraternos y voluntarios? 2.2.2 Preguntas de investigación. ¿Es posible, mediante un análisis de la organización y del entorno, evaluar las necesidades presentes y futuras de la ONG y la comunidad? ¿Se puede formular una propuesta de implementación que permita cumplir con los objetivos a corto y largo plazo, en la que se consideren las estrategias orientadas a la captación de aportes económicos y no económicos por parte del sector empresarial y la comunidad en general? ¿La estructuración de un mecanismo de control, contribuirá al cumplimiento de los objetivos, estrategias metas y tácticas de Fundación de Acción Social Cáritas?

2.3

Justificación de la Investigación La pobreza, la separación de la familia, la privación de libertad, entre otros factores,

han contribuido de manera negativa al desarrollo integral de niños, niñas y adolescentes del país, quienes muchas veces ven violentados sus derechos como la educación, alimentación, vestimenta y recreación. En Santo Domingo de los Tsáchilas estos problemas de índole social, en donde los derechos de los niños son vulnerados, están presentes y se vislumbra lejana su mitigación. Durante la última década el gobierno ecuatoriano ha basado su accionar en el Plan Nacional de Desarrollo, que en su versión 2017-2021 resalta la recuperación del Estado para que responda a los intereses colectivos y comunes de toda la población, más no de agregados económicos específicos. La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (2017) menciona que la actual planificación nacional se organiza en tres Ejes Programáticos y nueve Objetivos Nacionales de Desarrollo. La presente investigación guarda una profunda vinculación con el Eje Programático No. 1 “Derechos para todos durante toda la vida”, específicamente con el objetivo 1: Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas. Dentro de este primer objetivo están contenidas 13 políticas que promueven la inclusión, la equidad y la erradicación de la pobreza, la lucha contra la malnutrición, el fortalecimiento de los sistemas de atención infantil y la protección de los grupos de atención prioritaria. Por estos motivos, es indispensable idear una solución viable que permita atenuar de forma gradual la problemática social que impide el desarrollo de los NNA y madres solteras en todos sus aspectos. Una colaboración conjunta en donde converjan los esfuerzos de entidades públicas y privadas, que además, cuente con la contribución voluntaria de la sociedad, coadyuvará al diseño de un Plan Estratégico de Marketing Social para FASCA que contemple los estudios necesarios para proponer estrategias en base a fundamentos técnicos que permitan materializar esta propuesta en una campaña social.

7 Mediante la futura ejecución del mencionado plan se espera incrementar de manera gradual los aportes económicos y no económicos por parte de la comunidad en general, posibilitando la creación de nuevos planes y programas, incrementando la cobertura, y ampliando los ejes de ayuda que brinda FASCA a los sectores vulnerables de la sociedad. El desarrollo del plan de marketing de tipo social se justifica concretamente por la necesidad de la fundación de extender la cartera de servicios y potenciar los que se encuentran en ejecución, con el propósito de mejorar la situación actual de las personas de Santo Domingo y contribuir de manera positiva a su desarrollo integral. La propuesta de intervención se desarrolló mediante herramientas de administración y marketing, planteando objetivos a largo plazo basados en estrategias, metas y planes, que darán soporte a la difusión y mejoramiento de la imagen institucional. A su vez, se establecieron mecanismos para el control y evaluación del plan propuesto con el propósito de valorar los cambios esperados a futuro.

2.4

Objetivos de la investigación

2.4.1 Objetivo General. 

Elaborar un plan estratégico de marketing social para promover el trabajo conjunto de Fundación Acción Social Cáritas, el sector privado y la comunidad, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

2.4.2 Objetivos Específicos. 

Identificar las necesidades presentes y futuras de la Fundación Acción Social Cáritas y la comunidad a través del diagnóstico situacional de ambos componentes.



Formular una propuesta de implementación en función del planteamiento de objetivos, estrategias y metas de marketing social.



Diseñar un mecanismo de programación, presupuestación y control enfocado al cumplimiento de los objetivos, estrategias, metas y tácticas.

3 3.1

MARCO REFERENCIAL

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos

3.1.1 Plan Estratégico de Marketing Social. El plan estratégico de marketing social puede definirse como un documento en el que se plasma la relación de los objetivos a largo plazo de la organización con los recursos que posee. Dicho plan cuenta con 3 etapas para su desarrollo: Diagnóstico, que permitirá conocer las necesidades presentes y futuras de la población y la institución, Planeación y Formulación, que posibilitará la creación de objetivos, metas y tácticas y Ejecución, en la cual se establecen mecanismos de presupuestación, programación, evaluación y control. Según Pérez (2004) éste tipo de planes “deben considerar las necesidades de la población objetivo y realizar un análisis del comportamiento de todos los grupos que interactúan en los programas sociales, para desarrollar esquemas de coparticipación y corresponsabilidad que atiendan las necesidades sociales”. 3.1.1.1 Marketing. “El marketing es un proceso de planeación que busca la satisfacción total de los consumidores mediante un pronóstico acertado de lo que necesitan y desean de manera puntual y precisa.” (Ortiz, y otros, 2014). Lo que el marketing busca es la consolidación de una relación con nuevos clientes y mantener a los clientes actuales mediante el ofrecimiento de valor superior. El cumplimiento de la promesa de valor superior se basa en la planeación de productos satisfactores de necesidades, fijar su precio, realizar campañas de promoción y distribuirlos en mercados meta. 3.1.1.2 Etapas del Plan de Marketing Al desarrollar una planificación de marketing se recurre a varias técnicas que colaboran a la segmentación de mercados, a la identificación de la posición en el mercado, estimar el tamaño del mercado y la elección de cuotas de mercado viables para cada uno de los segmentos de mercado. “Las etapas principales para la elaboración de un plan de marketing son: estudios de mercado, análisis FODA, fijación de objetivos y estimación de resultados, generación de estrategias y planes de acción y fijar presupuestos.” (Westwood, 2016)

10 3.1.1.3 Marketing Social. De acuerdo a Pérez (2004) el marketing social es “una disciplina de las ciencias sociales y económico-administrativas que estudia e incide en los procesos de intercambio en beneficio de las partes involucradas y de la sociedad en general”. En este procesos de intercambio se encuentra presente el agente de cambio, quien identifica una problemática social y detecta necesidades en una población objetivo con el fin de crear programas sociales que beneficien a las personas afectadas y a la sociedad en general. El autor antes mencionado proporciona un esquema que estructura el contenido del Plan Estratégico de Marketing Social y se presenta a continuación.

Figura 1. El contenido del Plan Estratégico de Marketing Social. Fuente: (Pérez, 2004, p. 341).

3.1.1.4 Marketing para organizaciones sin fines de lucro. “En una organización sin fines de lucro (ONG) los principios de la comercialización son válidos porque hay exigencia de recursos para la realización de las funciones existentes y la construcción de capacidades para el futuro.” (Arévalo, 2016) Bajo esta condición el donante ocupa el lugar del cliente, y la causa o proyecto es el producto. Es válido aplicar el marketing mix de las empresas privadas, donde se considera: producto, precio, plaza y promoción, que al alinearlo a una ONG, el producto es la causa o idea, el precio es el presupuesto o costo del programa, plaza es el sitio de ejecución del proyecto que visita el donante, y por último, promoción es el material promocional y de comunicación.

11 3.1.2 Diagnóstico. 3.1.2.1 Filosofía organizacional. La filosofía organizacional se considera un recurso teórico que define el futuro y, sobre todo, el propósito de una entidad. Tiene un alto impacto en el estado anímico y en la sensación de satisfacción de los colaboradores durante el cumplimiento de sus labores. Como aseguran Dávila, Noriega, Máynez, Hernández, & Torres (2017) “La finalidad de la filosofía organizacional es impulsar en el personal los comportamientos deseados e inhibir los inaceptables.” 3.1.2.1.1 Misión. “La misión es la definición que los estrategas dan de la razón de ser o existir de la organización, en donde se establecen la filosofía, los valores y los principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social que se desea satisfacer” (Delgado, 2011). Partiendo de ésta definición se puede determinar que la misión se enfoca en el presente de la organización, es decir, el conjunto de actividades que están siendo ejecutadas por todo el grupo humano, mediante la utilización de los recursos de todo tipo para su cumplimiento 3.1.2.1.2 Visión Al hablar de la visión de una empresa, se hace referencia a lo que la empresa vislumbra para su futuro tomando en consideración su giro de negocio, posición en el mercado, capacidad productiva, talento humano, entre otros factores. La visión debe integrarse por completo en las actividades comunes de la organización para que esta no se tergiverse con el paso del tiempo. “La visión debe responder a la pregunta de ¿Qué queremos llegar a ser?, debe ser corta, conformada por una oración y desarrollada por los gerentes.” (Fred, 2013) 3.1.2.1.3 Valores. Los valores institucionales representan pilares fundamentales para el correcto desarrollo de una empresa, se constituyen por el conjunto de juicios morales aplicables a determinadas situaciones. Éstos sirven como guía para los colaboradores de la organización, orientando su conducta para desempeñarse como un conjunto. “Los valores compartidos permiten marcar el camino a seguir, indican a los miembros de la organización que se espera

12 de ellos, influyendo en el entorno y siendo una forma de fomentar el espíritu de grupo” (Boría, Crespi, García, & Vizuete, 2013). 3.1.2.1.4 Políticas. Las políticas comprenden lineamientos a los que deben ajustarse todos los departamentos que conforman la organización. Estas políticas se estructuran y ejecutan con una premisa común para que cada uno de los elementos coadyuve al cumplimiento de objetivos. “Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.” (Fred, 2013) 3.1.2.2 Análisis situacional. El análisis situacional es la revisión minuciosa del entorno en el que se desenvuelve la empresa, estudiando los factores internos y externos que condicionan lo que se alcance en el futuro. Un correcto análisis se basa en seis componentes: contexto mundial, FODA, Visión, Misión, Valores y políticas institucionales. “Este análisis divide el entorno empresarial en dos esferas: externo e interno, dentro de estos se encuentran los factores o fuerzas que influyen directa o indirectamente en las actividades diarias de la empresa.” (Taipe y Pazmiño, 2015). 3.1.2.2.1 Perfil de beneficiario o cliente. Para que los esfuerzos aunados mantengan una misma dirección es necesario definir con claridad a quién se prestará el servicio, es decir, se requiere de una caracterización y formación del perfil del cliente o beneficiario; para esto se puede recurrir a segmentaciones geográficas, demográficas, psicográficas, entre otras. “Al tratar de servir a todos los clientes, es muy probable que no sirvan a ninguno bien. En vez de eso, la compañía debe seleccionar sólo a los clientes que es capaz de atender bien y de manera redituable.” (Kotler & Armstrong, 2012) 3.1.2.2.2 Mercado meta. La selección del mercado meta se refiere al grupo o grupos de personas que las empresas deben seleccionar para dirigir todos sus esfuerzos, las organizaciones buscan satisfacer las necesidades de éste target, al lanzar planes de marketing es de suma importancia reconocerlo. “Se recurre a recopilar la información que corresponde a los aspectos de carácter

13 general de cada uno de los mercados potenciales y que se refieren a su localización y ubicación, costumbres y hábitos, situación política, situación económica, tipo de economía (…)” (Páramo, 2013). 3.1.2.2.3 Análisis interno. Al momento de realizar el análisis interno de una organización se identifican los puntos fuertes y débiles que posee, especialmente en el área administrativa, en la capacidad del talento humano, en el área financiera y el área de comercialización. “Corresponde a las fortalezas y debilidades de la empresa considerando el comportamiento administrativo, la cultura empresarial, la calidad de sus productos o servicios, la productividad de sus operaciones, el crecimiento organizacional, la tecnificación, la imagen y prestigio de la empresa.” (Taipe y Pazmiño, 2015) 3.1.2.2.3.1 Cadena de valor. Es una herramienta utilizada para analizar las actividades de una organización, permitiendo observar las ventajas competitivas frente a los rivales de la industria. Dicha herramienta está compuesta por actividades principales y de apoyo, las cuales generan valor para los clientes. “Contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con la creación de valor de margen. Se trata de las actividades física y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo” (Porter, 2015). 3.1.2.2.3.2 Mapa de procesos. En las organizaciones es fundamental mantener el orden de los procesos jerarquizado en base a su aporte e impacto. “Cuando trabajamos bajo el enfoque por procesos, debemos reconocer que no todos los procesos tienen los mismos objetivos específicos y la misma importancia para la organización, hay unos más importantes que otros.” (Bermúdez, 2013) Estos se plasman en un esquema que señala cuál es la relación que guardan las agrupaciones de procesos que se dividen, según su nivel de implicación, en: clave, de soporte y estratégicos. 3.1.2.2.3.3 Organigrama. Es un mapeo de la estructura organizacional de toda la empresa, conteniendo dentro de sí los puestos y sus respectivas relaciones funcionales y jerárquicas, las primeras establecen

14 relaciones de subordinación y las segundas establecen relaciones funcionales. Dicho diagrama puede contener departamentos o unidades dependiendo de la cantidad de personal necesario para cumplir con una tarea. “El objetivo de presentar un organigrama es observar la cantidad total de personal que trabajará para la empresa, ya sean internos o como servicio externo” (Baca, 2013). 3.1.2.2.3.4 Ciclo de vida de producto. El CVP es el estudio mediante el cual se observa la evolución de las ventas de un producto o servicio a través del tiempo, de acuerdo a las ventas y otras características se divide en 5 fases: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive. “El análisis del ciclo de vida de un producto parte de graficar un parámetro de desempeño acumulado en el tiempo, presentando un comportamiento tipo curva” (Aguilar et al., 2012). 3.1.2.2.3.4.1 Fase de desarrollo del producto. El desarrollo de un nuevo producto se inicia con la identificación de una idea para un nuevo proyecto, durante este tiempo no se tienen ventas del producto ni utilidades, los costos son altos debido a la necesidad de capital para desarrollar la idea. “El desarrollo del productos inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla la idea para un nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son de cero mientras los costos de inversión de la compañía se incrementan” (Kotler y Armstrong, 2012). 3.1.2.2.3.4.2 Fase de introducción. Como mencionan Kotler y Armstrong (2012) la introducción es un período en el cual las ventas crecen lentamente al lanzarse el producto, no se encuentran utilidades debido a los considerables gastos de introducción al mercado. Hasta comprobar la aceptación del nuevo producto la producción debe ser limitada, al mismo tiempo los gastos de publicidad se incrementan para dar a conocer este nuevo producto o servicio a los clientes potenciales. 3.1.2.2.3.4.3 Fase de crecimiento. Al llegar a esta etapa el producto ha sido aceptado y se puede iniciar la producción basándose en la demanda, se pueden establecer precios altos, desarrollar modelos nuevos o agregar atributos, y dirigir la publicidad al mercado en general con la intención de captar la

15 mayor cantidad de clientes. De acuerdo a Kotler y Armstrong (2012) el crecimiento es un periodo donde se da una aceptación rápida del producto y se puede evidenciar un incremento en las utilidades. 3.1.2.2.3.4.4 Fase de madurez. Las ventas se mantienen o disminuyen dependiendo el caso, cuando una empresa llega a esta fase debe invertir en publicidad para intentar mantener la atención en su producto y evitar llegar a la siguiente fase del CVP. Kotler y Armstrong (2012) afirman que la madurez es un período de disminución de ventas debido a que el producto ya alcanzó un máximo de aceptación por sus compradores, los gastos crecientes en marketing disminuyen las utilidades. 3.1.2.2.3.4.5 Fase de declinación. Esta fase se caracteriza por una disminución significativa en las ventas, en esta etapa normalmente se recurre a la reducción de precios acompañado de publicidad comunicativa, a pesar de esto es improbable que el producto vuelva a la etapa de madurez. “Después del estancamiento pueden ocurrir cinco situaciones cuyos extremos son el declive o el rejuvenecimiento, de acuerdo con la calidad de los recursos y de la previsión de los planificadores” (Soares, Gandara y Baidal, 2012). 3.1.2.2.3.5 Síntesis de la situación financiera. Para conocer cuál es la situación financiera actual de la empresa es importante realizar un análisis de los estados financieros por medio de los indicadores respectivos y el análisis horizontal y vertical. “Con el objeto de realizar una medición adecuada de los resultados obtenidos por la administración, tener una base apropiada para emitir una opinión correcta acerca de las condiciones financieras de la empresa y sobre la eficiencia de su administración” (Ochoa y Toscano, 2012). 3.1.2.2.4 Análisis del entorno. El análisis del entorno o externo consiste en realizar un estudio de todos los sucesos que tienen lugar fuera de la empresa y que podrían repercutir en la misma. Existen varias herramientas administrativas, como el análisis PESTEL o las 5 fuerzas de Porter, que se complementan para realiza una exhaustiva identificación de las fuerzas externas. “Las fuerzas

16 externas se dividen en cinco categorías principales: 1) fuerzas económicas; 2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnológicas; y 5) fuerzas competitivas.” (Fred, 2013) 3.1.2.2.4.1 Microentorno. “Entre las fuerzas del microentorno podemos identificar todas aquellas agrupaciones con las que la organización podría realizar proyectos de trabajo en conjunto o por medio de alianzas.” (Arano y Hernández, 2015) El microentorno de una empresa está compuesta por todas las fuerzas cercanas que inciden en su capacidad de servir al cliente, dentro de estas fuerzas se encuentra: la compañía, proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores y el público. 3.1.2.2.4.1.1 Factores PESTEL. Se define a los factores PESTEL como “un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una compañía, y permite realizar estrategias para cumplir los objetivos” (Hill y Jones, 2009). Se componen por factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que serán descritos para describir parte de la situación macroambiental de la empresa, es de suma utilidad para entender la posición de la empresa, el crecimiento del mercado, entre otros, que permitirán identificar oportunidades y amenazas. 3.1.2.2.4.2 Macroentorno Dentro de un programa de marketing se vigila y evalúa la información receptable de las fuerzas que la empresa no puede controlar, pero que debe conocer para poder responder con acertadas decisiones estratégicas. “Dentro de los factores a estudiar en el macroentorno están los políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.” (Arano, Cano y Olivera, 2013). 3.1.2.2.4.2.1 Fuerzas competitivas Dentro de todas las industrias existe una competencia por la participación de mercado y el fortalecimiento de su marca, en la cual las empresas que cuentan con una planificación debidamente fundamentada y con mecanismos de respuesta ante las acciones rivales, serán las que logren mantenerse. “Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la

17 competencia y la rentabilidad en la industria; la fuerza o fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulación de estrategias.” (Porter, 2015) 3.1.2.3 Análisis FODA El análisis FODA es un análisis completo de los factores que influyen en la empresa. Estos factores pueden ser internos como las fortalezas y las debilidades, o externos, como las oportunidades y amenazas. Entonces, es un análisis que diagnostica introspectivamente la organización, a la vez que estudia su entorno. “Es importante mantener una perspectiva integral, transectorial, y transdisciplinaria, de manera de recortar campos de intervención en la realidad, sin omitir sus complejidades en torno del clásico FODA.” (Walter y Pando, 2014). 3.1.3 Planeación y formulación de estrategias 3.1.3.1 Objetivos Se trata de la meta al que se desea llegar mediante la correcta utilización de los recursos humanos, económicos, financieros, materiales y no materiales. Los objetivos son de utilidad para el desarrollo empresarial, puesto que permiten a los administradores medir el rendimiento de sus decisiones en términos concretos. “Suponen la construcción de un sistema que permitirá el control y la corrección de las estrategias de marketing de la empresa. Por lo tanto, su diseño es crucial en el desarrollo de la planificación” (Sánchez, 2010). 3.1.3.2 Estrategias Las estrategias son el conjunto de movimientos predeterminados para formular un curso de acción que facilite el cumplimiento de objetivos. El plan de acción resultante de las estrategias formuladas y seleccionadas coadyuva a la creación y al sostenimiento de ventajas competitivas para la organización. Como considera Robles (2016) “La estrategia es el principal elemento para lograr resultados deseados cuando se entrelaza con la dirección.” 3.1.3.3 Metas Están estrechamente relacionadas con la parte operativa del plan de marketing, éstas deben estar alineadas con las 7 p’s propuestas para contribuir a los objetivos a corto y largo plazo. “Deben definirse en función de los tiempos y espacios relativamente alcanzables en el corto y mediano plazo, a fin de lograr los objetivos de mediano y largo plazo” (Pérez, 2004).

18 3.1.3.4 Plan táctico El plan táctico nace del plan estratégico de la organización. En él se detallan las medidas y planes a corto plazo acorde a lo asignado a cada departamento. La cuestión de mayor importancia en la elaboración de este tipo de planificación es alinear cada una de las tácticas con la estrategia fundamental de la empresa para mantener el encadenamiento de procesos. “La elaboración estrategias gerenciales, en el marco de la táctica empresarial, obedece a la naturaleza y perfil de la empresas en sí misma.” (Gutiérrez, Molina y Aguirre, 2014). 3.1.3.4.1 Mezcla de marketing social Se refiere al total de herramientas que se tiene dentro del departamento de marketing perteneciente a una organización no gubernamental, estas contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la organización, comúnmente se compone de las 7p’s producto, precio, plaza, promoción, personal, presentación y proceso. Acorde a las aclaraciones de Pérez (2004) “Estas son variables que se pueden diseñar y controlar por toda organización preocupada por la generación de valor en el proceso de intercambio en beneficio de las partes involucradas como el mercado meta, los donadores y el público en general”. 3.1.3.4.1.1 Producto Se refiere a bienes o servicios ofrecidos por una empresa al público objetivo que ha sido previamente estudiado, tiene una serie de atributos específicos cuyo propósito es subsanar las necesidades sociales previamente detectadas. “El producto en el marketing social está íntimamente relacionado con las ideas sociales que buscan el bienestar integral de la sociedad” (Pérez, 2004). 3.1.3.4.1.2 Precio Es el medio por el cual la empresa obtiene beneficios económicos, el precio de un bien se puede establecer de acuerdo al estudio variables como el tipo de consumidor, competencia y estructura de costes. También es importante tener en cuenta la relación costo beneficio, puesto que es una forma de mantener una alta satisfacción en los clientes. “El precio desde la perspectiva de las organizaciones, es la única de las 7 Ps de marketing social que genera ingresos. Es la parte monetaria que paga una persona a cambio de la adquisición de un producto o servicio” (Pérez, 2004).

19 3.1.3.4.1.3 Plaza Tiene que ver con todo lo referente a canales de distribución, es decir, los medios mediante los cuales el consumidor tomará posesión del producto ofertado por una empresa, en la actualidad los canales tradicionales han sido reemplazados en parte por canales digitales. “Plaza es el esfuerzo que realiza la organización social para poner a disposición de los usuarios los productos sociales, como los lugares físicos que se tienen que establecer o la elaboración de alianzas estratégicas con organizaciones para emplear sus estructuras” (Pérez, 2004). 3.1.3.4.1.4 Promoción El propósito de la promoción es informar al cliente acerca de la empresa, sus productos y beneficios con la intención de persuadirlo, para hacerlo puede hacer uso de herramientas como la publicidad, fuerza de ventas, promociones, relaciones públicas, entre otras. “Su función primordial es dar a conocer, informar, recordar, educar, persuadir y concienciar a la población objetivo o mercado meta acerca de los productos y servicios de las ONGs en busca del bienestar social” (Pérez, 2004). 3.1.3.4.1.5 Personal Se refiere a todo el talento humano que presta sus servicios de manera organizada en una empresa sin fines de lucro, para su selección y correcto desempeño se debe tomar en cuenta su actitud, aptitud y capacidad para llevar a cabo el trabajo social. “Las variables demográficas, sociales, económicas y culturales de la población objetivo son básicas para seleccionar y capacitar el tipo de personal que puede cumplir con las expectativas de los mismos” (Pérez, 2004). 3.1.3.4.1.6 Presentación En el ámbito empresarial es muy importante el aspecto estético. Esto es valorado de inmediato por la persona que acude a las instalaciones, en donde podrá observar la ubicación de las diferentes estaciones e implementos, las señaléticas guía y la presentación del personal que debe contar con certificaciones de calidad. “Se refiere a la fachada de los bienes inmuebles en donde se ofrece el producto social, la apariencia de los espacios exteriores e interiores de la organización prestadora del producto social” (Pérez, 2004).

20 3.1.3.4.1.7 Proceso Es la secuencia de actividades que lleva a cabo la organización para brindar el producto social a sus beneficiarios, uno de los puntos clave en la satisfacción del cliente es la forma en que se lleva a cabo el proceso desde su llegada a la organización hasta su emisión de feedback. “El proceso de la prestación del servicio debe estar basado en la comodidad y facilidad para la población adoptante. La perspectiva de la población, es la clave en el diseño del proceso de la prestación de los servicios” (Pérez, 2004). 3.1.3.5 Plan de contingencia El plan de contingencia contiene medidas correctoras para ajustar las variables que requieren de readaptación, para así alcanzar los objetivos cuantitativos del plan de marketing. “Algunos mercadólogos también diseñan planes de contingencia, a causa de los cambios inevitables y en ocasiones impredecibles del entorno. Deben estar preparados para actualizar y adaptar los planes de marketing en cualquier momento.” (Kotler & Armstrong, 2012) 3.1.4 Ejecución 3.1.4.1 Presupuesto Cada una de las metas definidas en la planificación debe contar con un presupuesto. Como señala Martínez (2011) “Uno de los objetivos del presupuesto es mejorar la competitividad y productividad para desencadenar procesos de sensibilización, diagnóstico y cambio para el mejoramiento de la actividad empresarial.” En el caso del marketing debe asignarse recursos para publicidad, sponsorships, mantenimiento de espacios virtuales, diseño gráfico, merchandising, etc. 3.1.4.2 Programación Se refiere al establecimiento de un programa compuesto por una serie de actividades a efectuar por cada parte de la organización en un marco de tiempo establecido. “Establece relaciones con los clientes al transformar la estrategia de marketing en acciones; consiste en la mezcla de marketing de la empresa, es decir, en el conjunto de herramientas que la compañía utiliza para aplicar su estrategia de marketing” (Kotler, 2012).

21 3.1.4.3 Control “La función de la administración que busca asegurar que las actividades se desenvuelvan tal y como han sido establecidas para cumplir los propósitos de la entidad en el logro de las metas y objetivos planeados” (Dextre y Del Pozo, 2012). El control está dirigido a evaluar y corregir el desenvolvimiento de las actividades previamente planificadas para asegurar el cumplimiento de los objetivos y planes de la empresa. 3.1.4.4 Evaluación La culminación del proceso de elaboración de un plan se resume en el conjunto de tácticas e instrumentos que facilitan la evaluación de metas para obtener información sobresaliente de lo ocurrido una vez que ha sido puesto en marcha del plan para proceder a realizar mejoras. “La evaluación periódica a lo largo del proceso administrativo de los programas sociales son indispensables para la implementación del programa de mejora continua dentro del plan estratégico de marketing social.” (Pérez, 2004).

4 4.1

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque / Diseño /Tipo de investigación

4.1.1 Investigación aplicada La presente propuesta se enmarca en la investigación aplicada, debido a que el plan de intervención representa una solución para la problemática latente de FASCA. Acorde a los lineamientos explicados en el texto de Hernández (2014), se empleó un diseño no experimental, en vista de que las variables dependientes no fueron modificadas para causar algún efecto en las demás variables, es decir, se analizaron los fenómenos en su contexto natural; además, es transversal porque los datos se recopilaron en un momento único. Esto se desarrolla en base al enfoque cuantitativo para la medición numérica y estadística de los datos inherentes al Plan de Marketing Social para la Fundación Acción Social Cáritas ubicada en Santo Domingo. Al mismo tiempo se utilizó un tipo de investigación descriptiva, debido a que se buscó clarificar las características representativas de la Fundación Acción Social Cáritas a través de la recopilación de información de las variables de forma independiente y explicativa para establecer las distintas causas de las variables que condicionan la situación de la fundación, por lo tanto, posibilitó la definición de lo que sucede en la organización, las circunstancias en que sucede y las variables que se interrelacionan. 4.1.2 Métodos a utilizar: Inductivo y analítico Se seleccionó el método de análisis inductivo dado que a partir de hechos particulares se pudieron generar conclusiones generales acerca de diversos problemas que generan el subposicionamiento de FASCA en la provincia. Conjuntamente se utilizó el método analítico que permitió por medio de la observación directa de sus partes, conocer los principales beneficios que la fundación brinda a sus usuarios y los factores diferenciadores con que cuenta.

4.2

Población / Muestra

4.2.1 Población Santo Domingo de los Tsáchilas es una provincia caracterizada por su actividad comercial y por ser un punto de enlace entre costa y sierra, según datos proporcionados por el INEC (2010) cuenta con 14738 establecimientos económicos. Los sectores económicos con mayor generación de ingresos son el comercial, de servicios y manufacturero con USD 1.424 millones, USD 414 millones y USD 201 millones respectivamente. Teniendo en consideración que las empresas formalizadas generalmente implementan actividades de Responsabilidad Social Empresarial y de vinculación con la comunidad, se contempló en primera instancia a las unidades registradas a nivel provincial en la Superintendencia de Compañías 779, para finalmente obtener el segmento conformado por 739 instituciones debido a que el Plan Estratégico de Marketing Social para FASCA tiene un alcance cantonal.

Establecimientos económicos Santo Domingo de los Tsáchilas 14738 (INEC, 2010)

(-) Empresas de la provincia no registradas en la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros 13959 (-) Empresas del cantón La Concordia registradas en la Supercias 40 (=) Empresas del cantón Santo Domingo registradas en la Supercias 739 Figura 2. Determinación de la población objeto de estudio. Fuente: Registro de investigación de campo.

24 4.2.2 Muestra Debido a la naturaleza del estudio se realizĂł un muestreo probabilĂstico, el cual posibilita equitativamente a los miembros de la muestra a ser seleccionados para aplicar la herramienta de recolecciĂłn de datos. Dentro de este tipo de muestreo se encuentra el aleatorio simple, mismo que produjo pautas representativas al seleccionar a individuos de forma indistinta en sectores de la ciudad para asegurar la veracidad de la investigaciĂłn. Para el cĂĄlculo de la muestra se aplicĂł la siguiente fĂłrmula arrojando los resultados descritos a continuaciĂłn: đ?&#x2018;§2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E; đ?&#x2018;&#x203A;= (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; 1)đ?&#x2018;&#x2019; 2 + đ?&#x2018;§ 2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E; đ?&#x2018;&#x203A; = 197 z = Nivel de confianza deseado [1,96] p = ProporciĂłn de la poblaciĂłn con la caracterĂstica deseada (ĂŠxito) [0,05] q = ProporciĂłn de la poblaciĂłn sin la caracterĂstica deseada (fracaso) [0,95] e = Nivel de error dispuesto a cometer [0,05] N = TamaĂąo de la poblaciĂłn [739]

4.3

TĂŠcnica e instrumentos de recogida de datos Dentro de los instrumentos de recogida de datos se empleĂł un test de cultura

organizacional a los 60 colaboradores que conforman la nĂłmina de FASCA; ademĂĄs, una encuesta a la poblaciĂłn objeto de estudio que engloba a 739 instituciones del cantĂłn Santo Domingo registradas en la Superintendencia de CompaĂąĂas. Estas herramientas permitieron recolectar informaciĂłn pertinente sobre el funcionamiento interno de la fundaciĂłn y acerca de las entidades del sector privado que se encuentran en la condiciĂłn financiera adecuada para realizar aportaciones a FundaciĂłn de AcciĂłn Social CĂĄritas.

25 A la par, se realizó una entrevista a la Ing. Cristina Lozano (Coordinadora de Comunicación y Voluntariado de la FASCA). Finalmente, se desarrolló un focus group con los coordinadores de programas y proyectos de la fundación para entender los inconvenientes desde la óptica del cliente interno, y otro con 10 usuarios para determinar el perfil del beneficiario, calidad de los servicios y necesidades presentes y futuras.

4.4

Técnicas de Análisis de datos El software SPSS fue la principal herramienta para la interpretación y análisis de

resultados de las encuestas brindando una amplia serie de procedimientos y técnicas. Asimismo, la revisión de contenido se utilizó para describir de forma objetiva y cuantitativa los resultados obtenidos a través de las entrevistas y la observación directa con el propósito de conseguir información válida acerca de las variables tratadas.

5 5.1

RESULTADOS

Discusión y análisis de los resultados

5.1.1 Filosofía organizacional Fundación Acción Social Cáritas enfoca sus esfuerzos en la fomentación del desarrollo integral de las familias y los grupos vulnerables, brindando el asesoramiento técnico-científico, legal, económico, etc., necesario para mitigar una problemática que atente contra sus derechos. Los programas y proyectos de la fundación han sido planteados desde una visión complementaria para ofrecer una asistencia holística a la comunidad. 5.1.1.1 Misión. 5.1.1.1.1 Misión actual FASCA es una organización eclesial, no gubernamental, perteneciente a la Diócesis de Santo Domingo en Ecuador, inspirada en el Evangelio y la Doctrina Social de la Iglesia, promueve los derechos y el desarrollo integral de las personas, familia y las comunidades más vulnerables, mediante la ejecución de sus programas y proyectos de intervención y desarrollo social. 5.1.1.1.2 Preguntas para la elaboración de la misión 1. ¿Quiénes son los beneficiarios de la institución? Las familias de la provincia de Santo Domingo. 2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios sociales que ofrece la institución? Entre los principales servicios sociales que FASCA ofrece al público se encuentran: Centro Médico, Centro de Recuperación Nutricional, Centro de Rehabilitación Física, de lenguaje, psicomotriz e hipoterapia, Casas de acogida para menores sin hogar, Banca Comunal, y capacitaciones y otras actividades para la producción agrícola diversificada. 3. ¿En dónde desempeña sus actividades la institución? En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

27 4. ¿Es la tecnología un interés primordial para la institución? Sí, debido a que para el correcto funcionamiento del Centro Médico y el Centro de Rehabilitación es indispensable contar con equipos e implementos modernos para responder a las necesidades de la ciudadanía. 5. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades de la institución? La organización se basa en la solidaridad, subsidiaridad, justicia y transparencia, valores procedentes de la Doctrina Social de la Iglesia Católica, y tiene como prioridad contribuir al desarrollo de las familias y los grupos vulnerables de la provincia. 6. ¿Cuál es la ventaja competitiva distintiva de la institución? FASCA pone a disposición de la comunidad un portafolio de servicios que se interrelacionan y complementan entre sí, con la finalidad de favorecer al desarrollo holístico de sus beneficiarios. Dichos servicios, tienen un costo reducido y brindan facilidad a los usuarios al encontrarse concentrados en un mismo establecimiento. 7. ¿Se preocupa FASCA por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Sí, su principal interés es impulsar la generación de programas y proyectos que favorezcan a la potenciación de capacidades y oportunidades de la población respondiendo a los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir. 8. ¿Se considera que los colaboradores que laboran en la institución son un activo valioso? Sí, los colaboradores de la organización son un pilar fundamental para su correcto funcionamiento. Por esto, son capacitados constantemente a fin de fortalecer sus habilidades y destrezas, y actualizar sus conocimientos. 5.1.1.1.3 Misión redefinida Somos una Organización Eclesial No Gubernamental ubicada en Santo Domingo de los Tsáchilas, que promueve los derechos y el desarrollo integral de las personas, la familia y las comunidades más vulnerables; implementando tecnología vanguardista y calidad en los

28 procesos para satisfacer las expectativas de los usuarios. Los colaboradores representan un pilar fundamental para la fundación, por tanto, se brinda un ambiente laboral adecuado que, sumado a capacitaciones, garantizan su óptimo desempeño. Tabla 1 Elementos de la misión. ADN (Misión) Elementos Familias de Santo Domingo de los Clientes Tsáchilas.

Kpi ( para garantizar su logro) Clientes = N° de familias

a) Centro Médico Productos y servicios. b)Centro de Recuperación Nutricional c) Centro de Rehabilitación Física, de lenguaje, psicomotriz e hipoterapia d) Casas de acogida para menores sin hogar e) Banca Comunal f) Capacitaciones y otras actividades para la producción agrícola diversificada.

a) Oferta de servicios = N° citas médicas b) Oferta de servicios = N° terapias de recuperación nutricional brindadas c) Oferta de servicios = N° terapias brindadas d) Oferta de servicios = N° de niños en casas de acogida e) Oferta de productos = N° de préstamos brindados f) Oferta de productos = N° capacitaciones impartidas

Zonas urbanas y rurales de Santo Mercados. Domingo de los Tsáchilas.

Indicador de cobertura = (N° de usuarios servicios FASCA / N° usuarios potenciales) *100

Es indispensable contar con equipos Tecnología. e implementos modernos para responder a las necesidades de la ciudadanía ofreciendo un correcto funcionamiento del Centro Médico y el Centro de Rehabilitación. No aplica.

 Maquinaria tecnológica (equipos) = N° de equipos de FASCA  Maquinaria tecnológica (implementos) = N° de implementos de FASCA

Interés por la supervivencia del No aplica. crecimiento y la rentabilidad.

Solidaridad, subsidiaridad, justicia y Filosofía. transparencia, valores procedentes de la Doctrina Social de la Iglesia Católica. Se tiene como prioridad contribuir al desarrollo de las familias y los grupos vulnerables de la provincia.

Valores morales = N° de valores de la empresa

Se ofrece a la comunidad un Concepto de sí mismo. portafolio de servicios a costo reducido que se interrelacionan y complementan entre sí, favoreciendo el desarrollo holístico de sus beneficiarios.

Grado de satisfacción de los clientes = Promedio de calificaciones recibidas

29 Su principal interés es impulsar la Interés por la imagen pública generación de programas y proyectos que favorezcan a la potenciación de capacidades y oportunidades de la población respondiendo a los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir. Los colaboradores de la Interés por los empleados organización son un pilar fundamental para su correcto funcionamiento. Por esto, son capacitados constantemente, fortaleciendo sus habilidades, destrezas y conocimientos.

 Programas de FASCA = N° de programas  Proyectos de FASCA = N° de proyectos

Grado de capacitación trabajadores = N° de capacitaciones brindadas/N° de capacitaciones programadas

Fuente: Artículos de diario (Sitios WEB, Ediciones impresas …)

5.1.1.2 Visión 5.1.1.2.1 Visión actual FASCA, busca alcanzar el más alto nivel en la calidad de sus servicios desde el punto de vista cristiano, ético y técnico, potenciando el desarrollo integral del personal y al mismo tiempo involucrando a los beneficiarios de sus programas como protagonistas y sujetos de su propio desarrollo. 5.1.1.2.2 Visión propuesta Consolidarse como una fundación referente a nivel provincial dedicada al cuidado y desarrollo de la niñez y la familia, ofreciendo el más alto nivel en la calidad de sus servicios desde el punto de vista cristiano, ético y técnico, potenciando el desarrollo integral del personal y al mismo tiempo involucrando a los beneficiarios de sus programas como protagonistas y sujetos de su propio desarrollo.

30 Tabla 2 Preguntas de la visión. Preguntas ADN (Visión) ¿Cuándo? 5 años

Kpi ( para garantizar su logro) Tiempo real ejecutado

¿Qué?

Consolidarse como una fundación referente a nivel Eficacia de objetivos = (Objetivos provincial dedicada al cuidado y desarrollo de la niñez cumplidos / Objetivos planteados) y la familia

¿Cómo?

Brindando el más alto nivel de calidad en sus servicios, potenciando el desarrollo integral del personal e involucrando a los beneficiarios de sus programas como protagonistas y sujetos de su propio desarrollo.

• Calidad de servicios = Promedio de calificaciones recibidas • Personal = N° de trabajadores capacitados / N° total de trabajadores • Niñez Índice de desnutrición crónica en menores de 5 años (Sistema de Indicadores Sociales del Ecuador, 2017) Índice de mortalidad infantil (Tasa por cada 1000 nacidos vivos) (Sistema de Indicadores Sociales del Ecuador, 2017) Índice de obesidad y sobrepeso de 5 a 11 años (Sistema de Indicadores Sociales del Ecuador, 2017) • Familia Tasa de desempleo (Sistema de Indicadores Sociales del Ecuador, 2017) Índice de extrema pobreza por necesidades básicas insatisfechas (NBI) (Sistema de Indicadores Sociales del Ecuador, 2017) Número de bonos de desarrollo humano entregado a madres (Sistema de Indicadores Sociales del Ecuador, 2017) Índice de menores de 0 a 12 años con discapacidad registrada en Santo Domingo de los Tsáschilas (Consejo Nacional para la Igualdad de Discapacidades, 2017)

Fuente: Registro de investigación de campo.

5.1.1.3 Valores 

Solidaridad.- La labor de FASCA se rige al principio de solidaridad proveniente de la Doctrina Social de la Iglesia Católica, en donde prima la búsqueda de la igualdad general en cuanto a dignidad y derechos para consolidar una unidad con un profundo sentido éticosocial.



Subsidiaridad.- Dentro de la Doctrina Social de la Iglesia se refiere al hecho de que se debe realizar una labor orientada al bien común, relevando a los organismos encargados de ayudar a la comunidad en caso de existir alguna imposibilidad.



Transparencia.- El actuar de la fundación, en cada uno de sus componentes, cumple con los lineamientos estipulados por los entes reguladores del Estado; por lo tanto, no existe reparo alguno en conferir total visibilidad de la gestión administrativa en cualquiera de sus niveles.



Justicia.- FASCA ejecuta sus actividades bajo un sentido de justicia que engloba el apoyo incesante, total y oportuno entre todos los actores de la sociedad sin distinción alguna.

5.1.1.4 Políticas 

Generar valor social en el largo plazo.



Establecer alianzas estratégicas con entidades públicas, empresas privadas y asociaciones comunitarias.



Apoyar la creación de programas y proyectos permanentes y sostenibles que beneficien a la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

5.1.2 Diagnóstico situacional 5.1.2.1 Estudio de las necesidades presentes y futuras del mercado meta 5.1.2.1.1 Perfil de beneficiarios Puesto que en la fundación existen 3 programas y 4 proyectos, y cada uno de estos está dirigido a la solución de una problemática específica, es preciso agrupar a los beneficiarios conforme a sus cualidades. Tabla 3 Perfil de beneficiarios de FASCA. Cualidades

Edad

Género

Problemática

Programa Nuevas Familias

0-17 (años)

Indistinto

Derechos violentados

Centro de Rehabilitación Fe y Luz

Indistinto

Necesidad de terapia: física, de lenguaje, psicomotriz o hipoterapia

Centro de Recuperación Nutricional

0-4 (años)

Indistinto

Desnutrición en todos sus niveles

Centro Infantil CIBV Cáritas

12-36 (meses)

Indistinto

Deficiencias motrices y de lenguaje

Programa mujer solidaria

16 años en adelante

Femenino

Desempleo

Proyecto RED SAN

14 años en adelante

Indistinto

Equívoca producción y comercialización agrícola

Centro Médico FASCA

Indistinto

Requerimiento de servicios médicos

Programa o proyecto

Fuente: Focus group con beneficiarios de FASCA.

5.1.2.2 Focus group beneficiarios El 11 de mayo del 2017 se desarrolló un focus group con la colaboración de 10 beneficiarios de los diferentes programas y proyectos de FASCA (Ver anexo 1). Esta reunión de diálogo tuvo una duración de 1 hora y 15 minutos, y tuvo lugar en la sala de reuniones de la fundación. La aplicación de este instrumento se sustenta en 3 objetivos:

33 1. Identificar el perfil del beneficiario de Fundación Acción Social Cáritas. 2. Diagnosticar la calidad de los servicios de Fundación Acción Social Cáritas a través de sus beneficiarios. 3. Recopilar sugerencias de los beneficiarios para los proyectos de Fundación Acción Social Cáritas. Para cuidar la autenticidad de las opiniones se prescindió de la presencia de miembros de la fundación. A continuación se presentan los principales resultados: Tabla 4 Vitácora de focus group a beneficiarios. Preguntas

Beneficiarios 1

Necesidades presentes

Padres privados de libertad

Calificación de los Necesidades Referencia Situación actual servicios futuras sobre FASCA beneficiario Rango 1 (Sugerencias de los (Malo) - 5 beneficiarios) (Excelente) Información Mejora en el 5 • Expandir el brindada en comportamiento espacio físico Centro de • Dar capacitaciones Rehabilitación mensuales acerca de Social alimentación saludable

Abandono a menor

Referencias en Banca Comunal

Ayuda psicológica muestra mejora evidente

• Hacer partícipes a los usuarios en la toma de decisiones • Expandir el espacio físico

Padres privados de libertad

Información brindada en Centro de Rehabilitación Social

Niños con apoyo psicológico

• Incrementar capacidad de casa hogar • Ofrecer el servicio de psicología familiar

Menor con discapacidad

Referencias familiares

• Mejorar la calidad del servicio • Expandir el espacio físico

Desnutrición de menor

Referencias familiares

Mejora en problemas de discapacidad, sigue en tratamiento Incremento de peso y mejora de salud

• Implementar áreas recreativas para niños • Crear una guardería para menores con discapacidad

34 6

Desnutrición crónica tipo 2 en menor

Referencias familiares

Educación inicial para menor

Educación inicial y desnutrición en menor

Experiencia personal

Desnutrición en menor

Padre Euclides Carrillo

• Implementar áreas recreativas para niños

• Programar salidas a espacios abiertos

Desaparición de anemia

• Colocar viseras que protejan a los niños de los rayos solares

Desarrollo de hábitos alimenticios

• Expandir cobertura de programas en el tema de edad máxima

Desarrollo cerebral

• Implementar la especialidad de neurología

Desarrollo de hábitos alimenticios

Pediatra Recupera peso y Clínica Privada talla adecuadas a su edad

Discapacidad GAD por falta de Municipal oxígeno al Santo nacer Domingo Fuente: Focus group con beneficiarios de FASCA.

5.1.2.2.1 Revisión de información FASCA tiene como mercado meta a niños, niñas, adolescentes y madres de familia, de las cuales se identificaron sus necesidades mediante el estudio de fuentes primarias y secundarias tales como el estudio de sus perfiles y un focus group, que permitieron identificar que las personas acuden a la fundación en busca de atención relacionada con terapia, servicios médicos, centro infantil, problemas de desnutrición infantil, preservación y restitución de vínculos familiares, y préstamos y capacitación que promuevan la actividad económica familiar. Sus beneficiarios se muestran muy conformes con la calidad de los servicios prestados por la fundación, no obstante mencionan que existen muchas necesidades que deben ser atendidas, por lo que sugieren la implementación de nuevos programas, servicios, equipos e instalaciones que contribuyan en mayor grado al mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios actuales y potenciales.

35 5.1.2.3 Análisis de la organización Para el estudio de los componentes internos de Fundación Acción Social Cáritas se realizó una valoración de variables y posterior identificación de limitantes y potencialidades que serán claves para establecer estrategias que permitan mitigar debilidades y reforzar las fortalezas de la organización. 5.1.2.3.1 Cadena de valor La cadena de valor es un instrumento que presenta de manera esquemática las actividades realizadas por FASCA que generan valor para los beneficiarios. Esta se compone por actividades primarias, mismas que guardan relación con el abastecimiento, la captación de recursos, la prestación del servicio y el seguimiento posterior a la intervención, y de apoyo, que se caracterizan por su recurrencia en la organización.

Figura 3. Cadena de valor de FASCA.

36 5.1.2.3.2 Mapa de procesos El mapa de procesos es un diagrama que guarda estrecha relación con la cadena de valor propuesta y presenta de forma resumida los macroprocesos que cumple la fundación para el desarrollo y prestación de sus servicios sociales. El conjunto de procesos mencionados tienen como propósito ofrecer de forma eficiente y oportuna los servicios solicitados por los beneficiarios de los programas y proyectos.

Figura 4. Mapa de procesos de FASCA.

5.1.2.3.2.1 Direccionamiento estratégico Es el proceso estratégico que se encarga de alinear y enfocar las actividades de la organización conforme a su misión, visión, valores institucionales y políticas para la consecución de sus objetivos a largo plazo, contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento institucional. Su debilidad es que la inexistencia de un plan estratégico dificulta la concordancia y complementariedad entre operaciones en todos los niveles. 5.1.2.3.2.2 Gestión de comunicaciones Dentro de la gestión de comunicaciones están contenidas las actividades de difusión de la situación actual de programas y proyectos, rendición de cuentas, relaciones públicas y la preservación y la captación de aliados estratégicos. Su potencialidad radica en la presentación de informes detallados tanto para clientes internos como externos. En contraste, su debilidad es la falta de posicionamiento de la fundación a nivel provincial lo que dificulta la captación

37 de recursos por parte del sector público-privado y la comunidad. 5.1.2.3.2.3 Preservación y restitución de vínculos familiares Este punto inicia con el análisis de menores en situación de amenaza o violación de sus derechos, para derivarlos a casas hogar pertenecientes a la fundación o a miembros de su familia ampliada. Su fortaleza reside en la posesión de 2 casas destinadas para este cometido y en la rapidez del registro y atención a los niños. Por otra parte, la falta de presupuesto y las acciones gubernamentales interrumpen ciertos procesos de restauración del vínculo familiar y la aceptación de nuevos casos. 5.1.2.3.2.4 Protección de los derechos de salud, nutrición y recreación Comprende la prestación de servicios de medicina general y especializada a bajo costo para personas de todas las edades, atención integral a menores con problemas de desnutrición en todos sus niveles y capacitación a madres en preparación de alimentos saludables, cuidados y estimulación temprana; además, se trabaja con infantes entre 12 y 36 meses de edad enfocado en la motricidad, integración socio afectiva y desarrollo del lenguaje y comunicación. Su metodología de trabajo de recuperación nutricional tiene un reconocimiento internacional y ha servido como modelo para centros de atención en Chile, asimismo, el Centro Médico cuenta con una amplia cartera de servicios. Sin embargo, la limitación de recursos y la priorización acorde a las edades impide culminar los tratamientos de recuperación, sumado a esto, se imposibilita la implementación de nuevas especialidades médicas solicitadas por los beneficiarios. 5.1.2.3.2.5 Fortalecimiento e impulso de la producción y comercialización agrícola. Este macroproceso tiene como objetivo el mejoramiento de la seguridad alimentaria de los habitantes de la Parroquia Puerto Limón, garantizando mediante programas de capacitación y otras actividades la producción agrícola diversificada, el acceso a alimentos saludables y la comercialización solidaria entre habitantes de la comunidad. Como potencialidad se han formado a 26 voluntarias de salud quienes promueven a padres y madres de aproximadamente 300 familias las prácticas adecuadas de salud, nutrición y producción responsable.

38 5.1.2.3.2.6 Mejoramiento de capacidades y calidad de vida de personas con discapacidad Al ser un proceso clave tiene como premisa la ayuda a niños, adolescentes y adultos que padezcan enfermedades que requieran terapia física, terapia de lenguaje, terapia psicomotriz o hipoterapia, contribuyendo de forma directa al mejoramiento de las capacidades y calidad de vida de las personas con discapacidad. Una de las características diferenciadoras de éste centro de rehabilitación es que brinda en un solo lugar el conjunto necesario de terapias que requieren las personas, dándoles la comodidad de no tener que transportarse a otros sitios en busca de ayuda. 5.1.2.3.2.7 Impulso a emprendimientos familiares a través de microcréditos Promueve el ahorro y apoya con microcréditos y capacitación técnica a las mujeres que tienen alguna iniciativa productiva rentable, a través de 281 bancos comunales conformados por 3754 miembros. Por su desempeño social ha recibido el certificado de transparencia, calidad y confiabilidad de la información otorgado por MIX (Microfinance Information Exchange) y RFR (Red Financiera Rural).

Figura 5. Certificado de transparencia otorgado por Microfinance Information Exchange. Fuente: Documentos institucionales de FASCA.

5.1.2.3.2.8 Intervención jurídica acorde a la naturaleza de los casos Por la naturaleza de los servicios brindados por FASCA en cada uno de los casos es imperante la asistencia, asesoría y representación en defensa de los derechos e intereses de los menores en los distintos procedimientos requeridos para la solución de sus problemáticas. Una de las ventajas que presenta la organización en este aspecto, es que cuenta con un departamento

39 jurídico amplio y capacitado que atiende oportunamente a todos los requerimientos. 5.1.2.3.2.9 Gestión contable y financiera Para avalar la exactitud y seguridad en el registro de las operaciones ligadas a la contabilidad, la gestión contable y financiera busca instrumentalizar y cumplir con todas las políticas, leyes y procedimientos necesarios. Contribuye significativamente a la apropiada toma de decisiones de la Asamblea de Socios de FASCA emitiendo informes fiables, actualizados y comprensibles. 5.1.2.3.2.10 Administración de recursos humanos, materiales Contiene las actividades vinculadas a la planificación de la nómina, selección y formación del personal, así como la planeación, programación, compra, almacenamiento, distribución y control de los materiales y equipos que contribuyen a la prestación de servicios de calidad. Entre sus factores representativos se encuentran las capacitaciones continuas y el apropiado aprovisionamiento y almacenaje de materiales y equipos.

40 5.1.2.3.3 Estructura organizacional 5.1.2.3.3.1 Organigrama de FASCA Asamblea de socios de la FASCA Dirección Subdirección Coordinación Administrativa

Departamento Financiero

Departamento de Comunicación

Departamento Jurídico

Área de la Niñez

Área de DDHH y Medio Ambiente

Área de Desarrollo Comunitario

Área de Salud

Área Solidaridad Cáritas Parroquial

Centro de Recuperación Nutricional

Justicia y Paz

Programa "Mujer Solidaria"

Centro Médico CRN

Cáritas Parroquial

Nuevas Familias

REDSAN

Farmacia

Fe y Luz

Laboratorio Clínico

Niños Libres

Odontología

Centro Infantil del Buen Vivir

VIH Ecografía

Figura 6. Organigrama de FASCA. Fuente: Documentos institucionales de FASCA.

5.1.2.3.3.2 Funciones de cada cargo 5.1.2.3.3.2.1 Asamblea de socios de la FASCA La Asamblea de Socios cumple el rol de máxima autoridad de la fundación, por lo tanto toma todas las decisiones significativas de FASCA. Está constituida por miembros activos y fundadores que se encargan de garantizar el cumplimiento de reglamentos y estatutos inicialmente establecidos. 5.1.2.3.3.2.2 Director El director de la Fundación Acción Social Cáritas es el representante legal, judicial y extrajudicial. Además, dirige a FASCA en aspectos administrativos y económico-financieros para mantener el normal desempeño de sus actividades implementando un trabajo basado en la lógica de planes, programas y proyectos.

41 5.1.2.3.3.2.3 Subdirector La labor representativa del subdirector consiste en subrogar a la dirección en caso de suscitarse una ausencia temporal. Por otra parte, le compete la elaboración, evaluación y supervisión de los distintos programas y proyectos que se llevan a cabo en Fundación Acción Social Cáritas. 5.1.2.3.3.2.4 Coordinador administrativo Dentro de las funciones del coordinador administrativo destaca la gestión apropiada de los activos de la institución, así como la toma de decisiones que se vincula a estos. Adicionalmente, gestiona el talento humano de la fundación conformado por los colaboradores del departamento financiero, de comunicación y jurídico. 5.1.2.3.3.2.5 Departamento financiero Es el departamento responsable de la contabilidad de cada programa o proyecto de la FASCA cumpliendo con todas las normas establecidas por el SRI y las leyes pertinentes, una de sus responsabilidades es la creación y difusión de los informes financieros requeridos por la Asamblea de Socios y las instituciones que apoyan proyectos, se encargan también de cobros y pagos a proveedores. 5.1.2.3.3.2.6 Departamento de comunicación Es el responsable de las relaciones con medios de comunicación a nivel regional, una de sus actividades es la organización de acciones de la fundación, al mismo tiempo gestiona los vínculos interinstitucionales con entidades del sector privado y público. Una parte importante de este departamento es hacer visibles las actividades desarrolladas por la fundación, y la utilización de otros medios para incrementar la captación de voluntarios que aporten de forma económica y no económica con FASCA. 5.1.2.3.3.2.7 Departamento jurídico Es el responsable del asesoramiento legal requerido por la Dirección Ejecutiva para la toma de decisiones, como los aspectos legales de los programas y proyectos de la fundación, tiene participación en los programas relacionados con la niñez en los cuales NNA llegan con medidas judiciales específicas que requieren esclarecimiento y solución para cada caso.

42 5.1.2.3.3.3 Análisis de la estructura organizacional FASCA cuenta con un organigrama estructural de tipo vertical en el cual se presentan las relaciones jerárquicas desde la Asamblea de socios hasta los encargados de cada programa y proyecto en ejecución. Es importante destacar el compromiso y la sinergia que existe entre los colaboradores para mantener el enfoque, alineación y agilidad en pro del bienestar organizacional, reflejándose en el mejoramiento de las capacidades y oportunidades de la ciudadanía. 5.1.2.3.4 Ciclo de vida de los servicios A continuación se presenta un análisis del comportamiento observado en la relación Tiempo-Adopción en cada uno de los servicios ofertados por FASCA. La mayor parte de estos programas y proyectos se encuentran en etapa de madurez debido a sus años de funcionamiento y a su creciente número de beneficiarios; Asimismo, los que se ubican en etapas iniciales presentan un ascenso en su nivel de adopción a pesar de tener poco tiempo de actividad. 5.1.2.3.4.1 Programa Nuevas Familias Tabla 5 Beneficiarios Programa Nuevas Familias. Programa Nuevas Familias Beneficiarios Año 2013

2014

2015

2016

Total Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

155

ADOPCIÓN

Programa Nuevas Familias 60 50 40 30 20 10 0

52 35

2013

2014 2015 TIEMPO

Figura 7. Beneficiarios Programa Nuevas Familias.

2016

43 Una vez realizado el análisis del Ciclo de Vida de los Servicios de FASCA, se determinó que el Programa Nuevas Familias se encuentra en la fase de madurez, debido a que desde su año de creación, 2008, han incrementado sus beneficiarios hasta un promedio de 39 NNA en los últimos 4 años, cabe recalcar que las casas de acogida para los usuarios de éste programa tienen una capacidad máxima de 90 niños, pero a causa de la falta de presupuesto estas se encuentran sub utilizadas. 5.1.2.3.4.2 Centro de Rehabilitación Fe y Luz Tabla 6 Beneficiarios Centro de Rehabilitación Fe y Luz. Centro de rehabilitación Fe y Luz Año 2013 2014 2015 2016 Total Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

Beneficiarios 85 74 75 90 324

Centro de rehabilitación Fe y Luz ADOPCIÓN

100

90 74

60 40 20 0 2013

2014 2015 TIEMPO

2016

Figura 8. Beneficiarios Centro de Rehabilitación Fe y Luz.

Otro de los programas en fase de madurez es el Centro de Rehabilitación Fe y Luz, el cual cuenta con un amplio conjunto de terapias necesarias para la rehabilitación psicomotriz de sus usuarios, en la actualidad atiende a aproximadamente 90 personas que reciben atención de calidad a precios módicos.

44 5.1.2.3.4.3 Centro de Recuperación Nutricional Tabla 7 Beneficiarios Centro de Recuperación Nutricional. Centro de Recuperación Nutricional (CRN) Año

Beneficiarios

2013

1363

2014 2015

1290 1812

2016

2783

Total Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

7284

ADOPCIÓN

Centro de Recuperación Nutricional (CRN) 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

2783 1812 1363

1290

2013

2014 2015 TIEMPO

2016

Figura 9. Beneficiarios Centro de Recuperación Nutricional.

El Centro de Recuperación Nutricional cuenta con una amplia trayectoria y con reconocimiento a nivel nacional, al implementar un proceso de recuperación para los infantes único en el Ecuador, y presente en pocos países de Sudamérica. Se encuentra en etapa de crecimiento, tratando en promedio a 29 niños en los últimos 4 años, con resultados favorables y beneficiarios satisfechos. 5.1.2.3.4.4 Proyectos Niños Libres Tabla 8 Beneficiarios Proyecto Niños Libres. Proyecto Niños libres Año Beneficiarios 34 2013 26 2014 31 2015 26 2016 117 Total Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

Proyecto Niños Libres ADOPCIÓN

31 26

20 10 0 2013

2014 2015 TIEMPO

2016

Figura 10. Beneficiarios Proyecto Niños Libres.

Dada su naturaleza, el Proyecto Niños Libres se encuentra en declive, puesto que en los últimos años la población infantil en las cárceles se ha disminuido al punto de que al año 2016 únicamente se trataron 26 casos, cifra que ha ido reduciéndose con el paso del tiempo desde la creación de este proyecto a nivel nacional en el año 2007 por la Vicepresidencia de la República. 5.1.2.3.4.5 Centro Infantil del Buen Vivir Cáritas Tabla 9 Beneficiarios Centro Infantil Cáritas CIBV. Centro Infantil Cáritas CIBV

2015

Semestre 2015 - 01

Beneficiarios 18

2015 - 02

2016 - 01

2016 - 02 2016 Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

Centro Infantil Cáritas CIBV ADOPCIÓN

30 20

10 0 2015 - 01

2015 - 02 2016 - 01 TIEMPO

2016 - 02

Figura 11. Beneficiario Centro Infantil Cáritas CIBV.

46 Centro Infantil del Buen Vivir Cáritas se encuentra en fase de introducción, fue creado en el año 2015, y cuenta únicamente con dos años de servicios para niños de 1 a 5 años, dicho centro ha atendido a 40 y 50 niños en 2015 y 2016 respectivamente, utilizando su capacidad instalada al límite. 5.1.2.3.4.6 Programa Mujer Solidaria Tabla 10 Beneficiarios Programa Mujer Solidaria. Mujer Solidaria 2013

Año

Beneficiarios 3756

2014

3600

2015

3532

2016

3632

Total Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

14520

Mujer Solidaria ADOPCIÓN

3800

3756

3700

3632

3600

3532

3500 3400 2013

2014 2015 TIEMPO

2016

Figura 12. Beneficiarios Programa Mujer Solidaria.

Finalmente, se analizó el Programa Mujer Solidaria, el cual a pesar de encontrarse en la fase de declive durante el período 2013-2015, ha tenido una recuperación considerable en la cantidad de mujeres que utilizan el programa como medio para generar recursos económicos para sus familias siendo al año 2016 3632 usuarios. Cabe destacar que este programa sirve como una de las principales fuentes de financiamiento para los distintos programas de la fundación, teniendo una importancia relevante en el desarrollo de la misma.

47 5.1.2.3.5 Aplicación de técnicas de recolección de datos cualitativos 5.1.2.3.5.1 Entrevista Se diseñó un modelo de entrevista con preguntas acopladas a la función que desempeña la persona entrevistada, Ing. Cristina Lozano, Coordinadora de comunicación y voluntariado de la Fundación Acción Social Cáritas. El criterio para aplicar este instrumento consistió en determinar cuáles son los antecedentes de la fundación con respecto a la implementación de planificaciones de distintos niveles, así como sus métodos de captación de recursos para subsanar las necesidades de la ciudadanía. (Ver anexo 2).

5.1.2.3.5.1.1 Resultados de la entrevista Fundación Acción Social Cáritas trabaja con planificaciones pequeñas, pero nunca con un plan de marketing social en concreto. Además, necesita establecer nuevas alianzas con el sector privado, instituciones públicas y la comunidad para plantear nuevas campañas que generen ingresos y puedan tener una mayor cobertura de atención para los beneficiarios. La fundación ve una importante oportunidad al aliarse con empresas del sector privado que contribuyan con donaciones económicas o materiales que serán destinadas a los diversos programas y proyectos que funcionan en FASCA. Estos programas son financiados en su mayoría por organizaciones internacionales dedicadas a la potenciación de las capacidades y oportunidades de los países menos desarrollados. 5.1.2.3.5.2 Focus group La aplicación de esta herramienta se llevó a cabo en las instalaciones de FASCA el 31 de mayo del 2017 con la presencia de 4 representantes de programas y proyectos. Se fundamenta en 3 objetivos: 1. Recopilar información sobre cada uno de los programas y proyectos de Fundación Acción Social Cáritas. 2. Realizar un análisis introspectivo junto a los coordinadores de las fortalezas y debilidades de Fundación Acción Social Cáritas. 3. Determinar las necesidades de marketing de tipo social que presenta Fundación Acción Social Cáritas.

48 Estas directrices sirvieron como referencia para elaborar las preguntas que se realizaron mediante un conversatorio mantenido durante aproximadamente 60 minutos (Ver anexo 3).

5.1.2.3.5.2.1 Resultados del focus group Al analizar los programas y proyectos se determinó que el CRN conjuntamente con el CIVB brindan a los usuarios una infraestructura única a nivel nacional, Niños Libres y Nuevas Familias destacan la adquisición de viviendas propias y un vehículo que han mejorado la atención a los niños y Fe y Luz destaca por tener todo el conjunto de terapias en un solo lugar. Dentro de los retos más fuertes que ha afrontado la fundación encontramos la captación de dinero y la actualización en los sistemas de comunicación y gestión interna. La fundación tiene una necesidad de campañas sociales para incrementar sus beneficios y posicionamiento a nivel regional, actualmente ha recibido el apoyo humano de 5 personas, y 13 habitantes de Santo Domingo han aportado con dinero debitado de sus cuentas en lo que va del año. Al mismo tiempo, se pudo conocer que ha existido un trabajo conjunto con instituciones de educación superior que han brindado apoyo en la ejecución de proyectos y asesorías en diversas áreas de la fundación. 5.1.2.3.5.3 Test de evaluación al cliente interno Este test fue aplicado a los 60 colaboradores y profesionales que brindan sus servicios a Fundación Acción Social Cáritas en la totalidad de sus niveles, con la intención de diagnosticar el grado de conocimiento e identificación que tienen con la misión, visión y valores de la organización (Ver anexo 4). 5.1.2.3.5.3.1 Resultados del test Una vez realizada la encuesta, determinó que el 90% de los colaboradores tiene conocimiento sobre la visión institucional, debido a que esta es difundida interna y externamente. Además, un alto número de encuestados concuerda en que esta es integradora, aspirable, positiva y realista; consiguiendo que exista sinergismo en el personal en pro del logro de los objetivos de la fundación. En cuanto a la misión de FASCA, el 41,7% de la población objeto de estudio considera que esta refleja la imagen de la organización, al declarar propósitos duraderos y orientarse a

49 valores motivaciones y principios. Sin embargo, en otros resultados se evidenció que no refleja las expectativas de los clientes ni muestra cohesión alrededor de objetivos comunes. Finalmente, al abordar los valores institucionales, se constató que el equipo humano de la fundación busca conjuntamente la igualdad general en cuanto a dignidad y derechos, mostrando transparencia total de su gestión, respetando la verdad y dando a cada quien lo que le corresponde. Por otra parte, el valor con el que menos se identifican es el de subsidiaridad a causa de que el término no ha sido explicado de manera correcta.

50 5.1.2.3.6 Síntesis de la situación financiera. Tabla 11 Síntesis de la situación financiera FASCA. FUNDACIÓN ACCIÓN SOCIAL CÁRITAS ESTADO DE RESULTADOS

ANÁLISIS HORIZONTAL 2014

INGRESOS VENTAS NETAS LOCALES GRAVADAS IVA 12% VENTAS NETAS LOCALES GRAVADAS IVA 0%

2015

2016

2014 - 2015

2015 - 2016

23.304,91 $

9.227,81

5.505,65

-60,40%

-40,34%

-77,53%

45,56%

260.461,23 $

58.538,46

85.211,23

PRESTACIONES LOCALES DE SERVICIOS IVA 12%

- $

35.057,32

41.669,13

18,86%

PRESTACIONES LOCALES DE SERVICIOS IVA 0%

- $

136.642,25

141.464,60

3,53%

839.685,85 $

899.995,30

924.170,38

- $

34.168,47

17.818,66

INGRESOS FINANCIEROS GANANCIAS NETAS POR REVERSIONES DE PROVISIONES

$ $

7,18%

ANÁLISIS VERTICAL 2014

2015

2016

2,69%

-47,85%

RENTAS EXENTAS PROVENIENTES DE DONACIONES O APORTACIONES DE RECURSOS PÚBLICOS

213.366,97 $

342.579,00

304.772,44

60,56%

-11,04%

DE OTRAS LOCALES

90.129,10 $

132.155,84

149.414,94

46,63%

13,06%

DEL EXTERIOR

233.971,29 $

185.139,54

214.719,59

-20,87%

15,98%

OTRAS RENTAS

68.239,71 $

22.837,45

-66,53%

-100,00%

TOTAL INGRESOS

$ 1.729.159,06

7,36%

1,53%

COSTOS INVENTARIO INICIAL DE BIENES

48.484,97 $

27.052,83

23.947,30

-44,20%

-11,48%

2,80%

1,46%

1,27%

COMPRAS NETAS LOCALES DE BIENES

59.336,47 $

43.717,04

24.505,26

-26,32%

-43,95%

3,43%

2,36%

1,30%

(-) INVENTARIO FINAL DE BIENES

27.052,83 $

23.947,30

16.203,53

-11,48%

-32,34%

1,56%

1,29%

0,86%

TOTAL COSTOS

80.768,61 $

46.822,57

32.249,03

-42,03%

-31,13%

4,67%

2,52%

1,71%

GASTOS SUELDOS Y SALARIOS

557.248,32 $

517.052,15

485.542,18

-7,21%

-6,09%

32,23%

27,85%

25,76%

BENEFICIOS SOCIALES

103.934,36 $

92.831,50

-10,68%

-100,00%

6,01%

5,00%

0,00%

APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL

107.155,46 $

100.610,48

96.116,88

-6,11%

-4,47%

6,20%

5,42%

5,10%

HONORARIOS PROFESIONALES Y DIETAS

26.118,88 $

20.232,28

39.841,59

-22,54%

96,92%

1,51%

1,09%

2,11%

JUBILACIÓN PATRONAL

- $

159.329,96

0,00%

8,45%

DESAHUCIO

- $

16.274,98

47.114,64

0,00%

0,88%

2,50%

OTROS GASTOS POR BENEFICIOS A EMPLEADOS

- $

5.769,64

0,00%

0,31%

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

66.414,97 $

125.436,34

72.878,23

88,87%

-41,90%

3,84%

6,76%

3,87%

COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES

5.770,68 $

9.186,40

11.189,01

59,19%

21,80%

0,33%

0,49%

0,59%

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

2.561,53 $

4.547,96

1.382,00

77,55%

-69,61%

0,15%

0,24%

0,07%

SUMINISTROS HERRAMIENTAS Y REPUESTOS

16.259,24 $

324.461,69

203.456,19

1895,55%

-37,29%

0,94%

17,48%

10,79%

TRANSPORTE

2.892,78 $

21.007,08

14.725,54

626,19%

-29,90%

0,17%

1,13%

0,78%

PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES

35.452,21 $

100.317,35

182,97%

-100,00%

2,05%

5,40%

0,00%

COMISIONES LOCALES

1.113,54 $

2.184,63

5.067,56

96,19%

131,96%

INTERESES PAGADOS A TERCEROS NO RELACIONADOS

205.803,34 $

211.449,46

-100,00%

INTERESES PAGOS A INSTITUCIONES FINANCIERAS

- $

1.856.341,44

196.478,50

$ 1.884.746,62

189,49% -

-100,00%

100,00% 100,00% 100,00%

0,06%

0,12%

0,27%

11,90%

0,00%

11,22%

0,00%

10,58%

0,00%

SEGUROS Y REASEGUROS

GASTOS DE GESTIÓN

IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS

GASTOS DE VIAJE

9.311,73 $

ARRENDAMIENTOS OPERATIVOS

- $

1.747,20

1.800,00

IVA QUE SE CARGA AL COSTO O GASTO

23.187,06 $

21.489,77

31.259,38

DEPRECIACIÓN DE PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NO ACELERADA

34.512,15 $

54.574,26

46.994,55

SERVICIOS PÚBLICOS

22.483,19 $

25.002,83

23.672,42

11,21%

PAGOS POR OTROS SERVICIOS

24.930,08

299.177,77

PAGO POR OTROS BIENES OTROS GASTOS

978,77 $

3.554,73

3.539,10

263,18%

-0,44%

0,06%

0,19%

2.213,49 $

1.751,29

14.978,59 $

18.943,24

2.204,52

-20,88%

25,88%

0,13%

0,09%

0,12%

21.197,98

26,47%

11,90%

0,87%

1,02%

1,12%

- $

144,48

-100,00%

0,54%

0,00%

0,01%

3,02%

0,00%

0,09%

0,10%

-7,32%

45,46%

1,34%

1,16%

1,66%

58,13%

-13,89%

2,00%

2,94%

2,49%

-5,32%

1,30%

1,35%

1,26%

-100,00%

1,44%

0,00%

-100,00%

17,30%

0,00%

5,78%

- $

108.854,97

TOTAL GASTOS

$ 1.562.498,14 $

1.657.684,66

$ 1.717.646,97

6,09%

3,62%

TOTAL COSTOS Y GASTOS

$ 1.643.266,75 $

1.704.507,23

$ 1.749.896,00

3,73%

2,66%

UTILIDAD DEL EJERCICIO (-) OTRAS RENTAS EXENTAS

$ 85.892,31 $ $ 1.729.159,06 $

151.834,21 1.856.341,44

$ 134.850,62 $ 1.884.746,62

76,77%

-11,19%

7,36%

1,53%

(+) GASTOS INCURRIDOS PARA GENERAR INGRESOS EXENTOS

$ 1.643.266,75 $

1.704.507,23

$ 1.749.896,00

3,73%

2,66%

UTILIDAD GRAVABLE Fuente: Estados Financieros de FASCA.

- $

52 Mediante el análisis vertical determinó que las cuentas con mayor peso dentro del estado de resultados fueron “Sueldos y salarios” y “Suministros, herramientas y repuestos” teniendo una incidencia de 25,76% y 10,79% respectivamente en el último período. Ambas cuentas tienen alta relevancia para el correcto desarrollo de las operaciones de la fundación y garantizar la prestación de servicios de calidad. Con lo observado en el análisis horizontal de los estados de resultados constató que en el paso del año 2014 al 2015, el total de donaciones provenientes del exterior tuvieron un decremento de 20,87%. Por otra parte, en la transición del año 2015 al 2016 se evidenció un incremento de 15,98 puntos porcentuales en este rubro. Al mismo tiempo, se verificó que las donaciones provenientes de recursos públicos, a pesar de tener un considerable incremento de 60,56% en el período 2014-2015, sufrieron una disminución de 11,04% para el siguiente período debido a la crisis económica que atravesó el país. Continuando con el análisis horizontal, se identificó un menor incremento de las donaciones locales en el período 2015-2016 alcanzando un 13,06% con respecto al período previo en donde se tuvo un 46,63%. Este suceso se explica por la coyuntura socioeconómica desfavorable de los últimos años, que reduce la posibilidad de las entidades y la ciudadanía de destinar recursos a causas sociales. 5.1.2.4 Análisis del entorno 5.1.2.4.1 Macroambiente 5.1.2.4.1.1 Factores PESTEL 5.1.2.4.1.1.1 Factor Polítco – Legal 

Acceso a financiamiento por parte de GAD Municipal y Provincial destinado a programas y proyectos de FASCA.



Las ONGs del país reciben asesoría de la ONU y de UNICEF en materia de prevención y atención de la violencia contra los niños, niñas y adolescentes.



De acuerdo al art. 9 de la Ley Orgánica de Régimen Tributario (LORTI) existe una exención de pago de impuesto a la renta para ONGs.



El Código Orgánico General de Procesos presenta un nuevo modelo de gestión que reduce el tiempo en los procedimientos actuales.

53 

Las medidas de austeridad que constan en el Decreto Ejecutivo No. 135 generan incertidumbre en cuanto a la captación de recursos económicos de empresas públicas.



Las iniciativas gubernamentales ligadas al desarrollo comunitario plasmadas en el Plan Nacional para el Buen Vivir 2017 - 2021 presentan mayores exigencias para las ONGs con respecto al tipo y calidad de la atención.



La Ley Orgánica de Régimen Tributario (LORTI) no considera a las donaciones como gastos deducibles, lo que dificulta la desincentiva a las empresas privadas a destinar recursos para fines sociales.

5.1.2.4.1.1.2 Factor Económico 

Las donaciones monetarias de los cooperantes fraternos de FASCA han disminuido, debido a que estas entidades internacionales determinan sus asignaciones según los indicadores socio-económicos del país, pero estos no reflejan la realidad nacional.



Los niveles de desempleo y subempleo en el Ecuador, sumado a las altas tasas de interés para PYMES establecidas por el Banco Central del Ecuador, generan una creciente necesidad de la ciudadanía por microcréditos otorgados por bancas comunales.



Debido al alto índice de desigualdad y de subempleo, que genera inestabilidad e incertidumbre, y a los niveles de pobreza alcanzados a nivel nacional, ha incrementado el número de personas que acuden a las ONG para recibir atención a costos reducidos.

5.1.2.4.1.1.3 Factor Social 

El acelerado crecimiento de la población y las familias de Santo Domingo de los Tsáchilas hará que sea necesaria una mayor cobertura de servicios por parte de fundaciones de ayuda social.



De acuerdo a las estadísticas sociodemográficas del INEC, ha incrementado la cantidad de personas que demandan servicios sociales en Santo Domingo.



A pesar de contar con una tasa de actividad emprendedora temprana (TEA) de 33,6%, los emprendimientos ecuatorianos tienen poco éxito en el largo plazo, lo que dificultaría el cobro de créditos.



De acuerdo a la Superintendencia de Bancos ha existido un incremento de instituciones financieras ficticias que atraen a los prestamistas mermando la percepción de recursos en empresas legalmente constituidas.

54 5.1.2.4.2 Microentorno 5.1.2.4.2.1 Fuerzas competitivas Considerando que las fuerzas competitivas generadas por el autor Michael Porter tienen un enfoque al sector privado, a continuación se adaptarán algunos de estos componentes para analizar el microambiente a medida de las posibilidades en función de la naturaleza de la organización. 5.1.2.4.2.1.1 Poder de negociación de los clientes Los beneficiarios de la fundación en su mayoría perciben un ingreso familiar per cápita mensual cercano a $85,58, que representa la frontera de la línea de pobreza, e incluso se presentan casos en que los ingresos de cada miembro de la familia son inferiores a $48,23 encontrándose debajo de la línea de pobreza extrema, debido a esto no podrían tener influencia en la asignación de precios, considerando que los servicios ofertados son totalmente accesibles y en algunos casos gratuitos. Esto se puede evidenciar en la cantidad de personas que han sido beneficiadas en el año 2016: Tabla 12 N° de beneficiarios por servicio social. Programa / Proyecto Programa Nuevas Familias Centro de Rehabilitación Fe y Luz Centro de Recuperación Nutricional Proyecto Niños Libres Centro Infantil del Buen Vivir Cáritas (CIVB) Programa Mujer Solidaria Proyecto RED SAN Servicios de Salud a la Comunidad TOTAL Fuente: Rendición de cuentas de FASCA.

N° de beneficiarios 68 312 2783 58 50 938 355 2581 7145

5.1.2.4.2.1.2 Poder de negociación de los proveedores En el siguiente cuadro se pueden evidenciar los principales proveedores que al momento están vinculados con FASCA, y según el grado de su función se puede establecer que todos los proveedores tiene un bajo poder de negociación sobre FASCA, a excepción de los profesionales médicos, quienes no presentan flexibilidad en el cobro de sus honorarios.

55 Tabla 13 Poder de negociación con proveedores. Proveedores Productos Médicos Servicio Fisioterapeutas Servicio Psicólogos Servicio Medicamentos e Farmacias Pasteur insumos médicos Alimentos y productos Her Aldean de primera necesidad Asociación de frutas y legumbres 19 de Frutas y legumbres septiembre Agropesa Carnes Fuente: Documentos institucionales de FASCA.

Poder de negociación

Puesto que el nivel de incidencia de los recursos percibidos para el normal funcionamiento de la fundación es significativo, el poder de negociación de los 3 tipos de donantes sobre la institución es alto. De acuerdo a la siguiente tabla el primero corresponde a empresas, familias y fundaciones extranjeras; el segundo, compuesto por empresas privadas a nivel nacional; y el tercero, conformado por entidades gubernamentales e instituciones de educación superior. Su porcentaje de participación en las donaciones es de 45,56%, 22,34% y 32,10% respectivamente. Tabla 14 Poder de negociación con donantes. Donantes Tipo de donación Recursos económicos Cooperantes Fraternos y materiales Empresas voluntarias Recursos económicos Nacionales y materiales Aliados Estratégicos

Poder de negociación

Recursos económicos, materiales y humanos

Fuente: Documentos institucionales de FASCA.

5.1.2.4.2.1.3 Rivalidad entre competidores A nivel provincial no existe una fundación que brinde en conjunto toda la cartera de servicios ofertada por FASCA, pero existen entidades que se encargan de cubrir algunas de las necesidades sociales, a pesar de esto, no mantienen factores de éxito transversales para poder compararlas lo que imposibilita la realización una Matriz de Perfil Competitivo.

56 Tabla 15 Descripción Hogar Valle Feliz. Fundación Ubicación Servicios

Perfil de beneficiarios Misión

Hogar Valle Feliz Enero 2017 Vía Chone Km. 1 ½ Casa hogar para menores Refuerzo pedagógico para NNA Talleres artísticos Recreación y espiritualidad Niños, niñas y adolescentes cuyos derechos han sido vulnerados.

El Hogar Valle Feliz es una ONG religiosa, sin fines de lucro, que desarrolla diversos programas en favor de niñas y adolescentes en situación de vulnerabilidad, dentro de un marco de protección y promoción de derechos y de desarrollo integral de familias conflictivas. Fuente: Registro de investigación de campo.

Tabla 16 Descripción Casa Hogar de Jesús. Fundación Ubicación Servicios

Perfil de beneficiarios Misión

Casa Hogar de Jesús Octubre 1987 Vía Chone Km. 2 ½ - Calle San Cristóbal Casa hogar para menores Escuela “Semillitas de Dios” (Educación Básica Flexible) Recreación y espiritualidad Niños, niñas y adolescentes cuyos derechos han sido vulnerados.

Proveer a los niños y jóvenes de manera oportuna, brindar protección y promover el desarrollo de sus capacidades, en caso de riesgo o abuso. Los valores cristianos se construyen sobre esto para darles la oportunidad de ser personas comprometidas en relación a sí mismos, a su familia ya la sociedad. Fuente: Registro de investigación de campo.

Tabla 17 Descripción Espoir Espoir Enero 2002 Vía Chone 115 y Pedro Vicente Maldonado Otorgamiento de microcréditos Capacitaciones en temáticas productivas Asesoramiento y acompañamiento profesional Mujeres con escasos recursos económicos, residentes en áreas Perfil de marginales urbanas y rurales que tengan como objetivo el mejoramiento beneficiarios de sus ingresos y capacidad de gestión. Impulsar el desarrollo económico, social y de salud de las Misión microempresarias y los microempresarios del Ecuador, con énfasis en la población de menores ingresos; con el propósito de mejorar su calidad de vida y la conservación de su medio ambiente, a través del otorgamiento de servicios microfinancieros y no financieros. Fuente: Registro de investigación de campo. Fundación Ubicación Servicios

57 5.1.2.4.2.1.4 Amenaza entrada de nuevos competidores Teniendo en cuenta que no existe una institución a nivel nacional que brinde un conjunto de servicios sociales similar al que oferta FASCA, no se puede considerar como una amenaza el ingreso de un nuevo competidor. En este ámbito, las organizaciones ya establecidas no tienen una reacción previsible para evitar el ingreso de una nueva entidad, puesto que estas no tienen una visión utilitarista. 5.1.2.4.2.1.5 Ingreso de productos sustitutos Los servicios sociales brindados por FASCA están dirigidos a la satisfacción de las necesidades fundamentales para el desarrollo integral de las personas, sumado a esto su precio es accesible o gratuito, por lo tanto no se podrían considerar productos sustitutos que reemplacen su función. 5.1.2.4.3 Aplicación de técnicas de recolección de datos cuantitativos Para la obtención de información estadística que explique las condicionantes de la percepción de recursos económicos de FASCA se ha optado por la aplicación de una encuesta personal de tipo analítica cuya estructura está compuesta por tres secciones: posicionamiento, participación social y aliados potenciales. 5.1.2.4.3.1 Diseño de la encuesta piloto La encuesta piloto presentada (Ver anexo 5) se realizó en 20 empresas, con el propósito de identificar errores en cuanto a secuencia y orden lógico, redacción y opciones de respuesta. 5.1.2.4.3.2 Ficha de observación de la encuesta piloto En la ficha de observación de la prueba piloto se contemplan los ajustes realizados en base a las sugerencias derivadas del levantamiento de información al 10% de la muestra previamente establecida. (Ver anexo 6).

58 5.1.2.4.3.3 Aplicación de la encuesta Posterior a la definición del formato final del instrumento (Ver anexo 7) se procedió a levantar la información encuestando al número de personas objeto de estudio resultantes del cálculo de la muestra (197 empresas privadas registradas en la Superintendencia de Compañías Ver anexo 8). 5.1.2.4.3.4 Resultados de la encuesta aplicada 1.

¿Considera usted que los servicios sociales ofertados por ONGs contribuyen al desarrollo colectivo de la comunidad? Tabla 18 Opinión sobre labor de ONGs. Frecuencia

Porcentaje

178

90,4%

9,6%

197 100% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

100,0

90,4%

80,0 60,0 40,0 20,0

9,6%

0,0 SI NO Figura 13. Opinión sobre labor de ONGs.

Interpretación y análisis Del total de encuestados el 90,4% considera que los servicios sociales prestados por ONGs contribuyen al desarrollo colectivo de la comunidad, en vista de que estas instituciones brindan cobertura para satisfacer necesidades primarias relevando a los organismos gubernamentales en caso de existir algún inconveniente. En contraste, el 9,6% respondió negativamente porque desconfía de la veracidad de este tipo de instituciones.

59 2.

¿Conoce la labor que desempeña Fundación Acción Social Cáritas en la provincia? Tabla 19 Conocimiento de la labor de FASCA. Frecuencia

Porcentaje

SI CONOZCO

104

52,8%

DESCONOZCO

47,2%

197 100% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

100,0 80,0 60,0

52,8%

47,2%

40,0 20,0 0,0 SI CONOZCO

DESCONOZCO

Figura 14. Conocimiento de la labor de FASCA.

Interpretación y análisis De acuerdo a los resultados, el 47,2% de la población objeto de estudio no conoce sobre la labor que desempeña Fundación Acción Social Cáritas, esto se debe a que los esfuerzos de marketing han sido insuficientes, teniendo una baja difusión de las actividades sociales que desarrolla e impidiéndole alcanzar un posicionamiento considerable a nivel cantonal.

60 3.

¿A través de qué medio conoció acerca de esta labor social? Tabla 20 Medio por el que conoció la labor de FASCA. Frecuencia

Porcentaje

PERIÓDICO

7,9%

TELEVISIÓN

20,4%

RADIO

4,6%

VOLANTE REDES SOCIALES PÁGINA WEB REFERENCIAS PERSONALES OTROS

5,3%

38,2%

3,9%

19,1%

0,7%

152 100% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

38,2%

20,4%

19,1%

0,7%

REFERENCIAS PERSONALES

PAGINA WEB

3,9%

OTROS

5,3%

REDES SOCIALES

RADIO

TELEVISION

4,6%

VOLANTE

7,9%

PERIODICO

45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

Figura 15. Medio por el que conoció la labor de FASCA.

Interpretación y análisis Esta pregunta se vincula con la anterior, ya que el 52,8% de personas que afirmó conocer la labor de FASCA, en su mayoría se informó a través de redes sociales, televisión y referencias personales; demostrando el bajo impacto que tienen en la actualidad los medios impresos y de radiodifusión.

¿Actualmente su empresa participa en algún programa de carácter social? Tabla 21 Participación en programas sociales. Frecuencia

Porcentaje

26,4%

145

73,6%

197 100% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

100,0 73,6%

80,0 60,0 40,0

26,4%

20,0 0,0 SI

Figura 16. Participación en programas sociales.

Interpretación y análisis El total de respuestas negativas de esta pregunta permitió conocer la baja participación que tienen las empresas en programas de carácter social, a causa de que la mayoría de propietarios de las entidades desconocen los beneficios interinstitucionales que se obtienen al aplicar la Responsabilidad Social Corporativa.

¿Qué tipo de contribución brinda para el desarrollo de este programa? (Seleccione una o varias opciones) Tabla 22 Tipo de contribución. Frecuencia

Porcentaje

46,2%

32,7%

INFRAESTRUCTURA

1,9%

SERVICIOS

19,2%

OTROS

1,9%

RECURSOS ECONÓMICOS RECURSOS MATERIALES

53 101,9% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

50,0%

46,2%

40,0%

32,7%

30,0%

19,2%

20,0% 10,0%

1,9%

OTROS

SERVICIOS

INFRAESTRUC TURA

RECURSOS MATERIALES

RECURSOS ECONÓMICOS

0,0%

Figura 17. Tipo de contribución.

Interpretación y análisis De la reducida cantidad de respuestas positivas de la pregunta anterior, se evidenció que las contribuciones con mayor nivel de incidencia corresponden a recursos económicos y materiales con 46,2% y 32,7% respectivamente. Esto se debe al mínimo tiempo y esfuerzo que requieren este tipo de donaciones, así como su adaptabilidad a todo tipo de servicios sociales.

¿Cree usted que su donación fue utilizada de manera correcta? Tabla 23 Satisfacción por el uso de donaciones brindadas. Frecuencia

Porcentaje

94,2%

5,8%

52 100% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

100,0

94,2%

80,0 60,0 40,0 20,0

5,8%

0,0 SI

Figura 18. Satisfacción por el uso de donaciones brindadas.

Interpretación y análisis Los donantes activos, en su mayoría, se muestran satisfechos en relación a la correcta utilización de sus contribuciones, aseverando la transparencia y correcta administración de las ONGs de Santo Domingo.

¿Cuál es la razón por la que no participa en este tipo de actividades? (Seleccione una o varias opciones) Tabla 24 Razón de no participación. FALTA DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA FALTA DE RENTABILIDAD NO EXISTE INTERÉS DESCONOCE EL PROCESO PARA REALIZAR DONACIONES DESCONFÍA DEL DESTINO DE LOS RECURSOS DONADOS OTRAS

Frecuencia

Porcentaje

3,5%

8,3%

11,1%

51,4%

17,4%

9,0%

145 100,7% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

60,0%

51,4%

50,0% 40,0% 30,0% 17,4%

20,0% 10,0%

8,3%

11,1%

9,0%

3,5%

Figura 19. Razón de no participación.

OTRAS

DESCONFÍA DEL DESTINO DE LOS RECURSOS DONADOS

DESCONOCE EL PROCESO PARA REALIZAR …

NO EXISTE INTERES

FALTA DE RENTABILIDAD

0,0%

FALTA DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA

Interpretación y análisis Partiendo del hecho de que el 73,6% de la población no participa actualmente en programas de carácter social, se constató que el desconocimiento del proceso para realizar donaciones, con 51,4%, y la desconfianza del destino de los recursos donados, con 17,4%, son las principales razones por las que se abstienen de colaborar para este tipo de actividades. 8.

¿Cuál de los siguientes servicios sociales es de su interés? (Seleccione una o varias opciones) Tabla 25 Servicios sociales de interés. PRESERVACIÓNN Y RESTITUCIÓN DE VÍNCULOS FAMILIARES PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE SALUD, NUTRICIÓN Y RECREACIÓN FORTALECIMIENTO E IMPULSO DE LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN AGRÍCOLA MEJORAMIENTO DE CAPACIDADES Y CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS IMPULSO A EMPRENDIMIENTOS FAMILIARES A TRAVÉS DE MICROCRÉDITOS NINGUNO

Frecuencia

Porcentaje

33,3%

30,2%

5,7%

8,3%

2,6%

20,3%

193 100,5% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

33,3%

35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

30,2% 20,3%

5,7%

8,3%

NINGUNO

IMPULSO A EMPRENDIMIENTOS FAMILIARES A …

MEJORAMIENTO DE CAPACIDADES Y CALIDAD DE …

FORTALECIMIENTO E IMPULSO DE LA PRODUCCION Y …

PROTECCION DE LOS DERECHOS DE SALUD, …

PRESERVACION Y RESTITUCION DE VINCULOS…

2,6%

Figura 20. Servicios sociales de interés.

Interpretación y análisis A pesar del considerable porcentaje de población que no mostró interés en alguno de los servicios sociales desarrollados por FASCA, el 33,3% se inclina por la preservación y restitución de los vínculos familiares, paralelamente el 30,2% opta por la protección de los derechos de salud, nutrición y recreación. 9.

¿Le gustaría establecer una alianza estratégica con FASCA para promover el desarrollo integral de las personas en condición de vulnerabilidad? Tabla 26 Interés en establecer alianzas estratégicas con FASCA. Frecuencia Porcentaje SI

131

84%

16%

Total

156

100%

Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

100,0

84,0%

80,0 60,0 40,0 16,0%

20,0 0,0 SI

Figura 21. Interés en establecer alianzas estratégicas con FASCA.

Interpretación y análisis El 84% de los propietarios de las empresas encuestadas se mostraron interesados en establecer una alianza estratégica con FASCA, puesto que le otorgan mucha importancia al desarrollo integral de las personas en condición de vulnerabilidad y consideran que mediante sus contribuciones pueden aportar al mismo de manera significativa. 10.

Entre los siguientes rangos seleccione el monto que estaría dispuesto a aportar mensualmente (su donación puede ser monetaria o en especie): Tabla 27 Rango de aporte mensual. Frecuencia

Porcentaje

$50 - $100

47,3%

$100 - $150

34,1%

$150 - $200

9,3%

$200 - $250

5,4%

$250 - $300

3,9%

129 100% Total Fuente: Resultados de encuesta aplicada a empresas del sector privado de la provincia.

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

47,3% 34,1%

9,3%

$50 $100

$100 $150

$150 $200

5,4%

3,9%

$200 $250

$250 $300

Figura 22. Rango de aporte mensual.

Interpretación y análisis Del total de empresas que en dieron una respuesta positiva a la pregunta anterior, un porcentaje sustancial de estas, equivalente al 47,3%, estarían dispuestas a aportar mensualmente un monto de entre $50 y $100, asimismo, el 34,1% destinarían entre $100 y $150 a esta causas; estos aportes pueden ser entregados en recursos económicos y materiales.

69 5.1.2.5 Análisis FODA 5.1.2.5.1 Análisis interno Tabla 28 Análisis interno. FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Beneficiarios satisfechos con la calidad de los 1. Interrupción de los procesos de recuperación debido servicios. a las restricciones demográficas. 2. Cuenta con instalaciones propias para la ejecución 2. Necesidad de servicios médicos complementarios. de los programas Niños Libres y Nuevas Familias. 3. Eficiencia en los procesos de preservación y 3. Equipamiento médico incompleto. restitución de vínculos familiares. 4. La metodología de trabajo del CRN cuenta con 4. Dificultades en la infraestructura. reconocimiento internacional. 5. Apropiada distribución de la planta para la 5. Falta de posicionamiento de la fundación en Santo prestación de servicios. Domingo de los Tsáchilas. 6. El conjunto de terapias físicas y psicomotrices se 6. Deficiencia en la gestión de comunicación. brindan en un mismo establecimiento. 7. El programa de Banca Comunal cuenta con 7. Inestabilidad y dificultades en la sostenibilidad de la estabilidad financiera y creciente aceptación. institución. 8. Por su desempeño social el programa Mujer Solidaria ha recibido un certificado otorgado por 8. Alta dependencia de fuentes externas de recursos Microfinance Information Exchange y Red Financiera económicos. Rural. 9. Eficiente y transparente gestión contable y 9. No existe un mecanismo que alinee las actividades financiera. con el direccionamiento estratégico. 10. El personal tiene un alto sentido de pertenencia con 10. Menor incremento en las donaciones locales con la fundación y es constantemente capacitado en las respecto a períodos anteriores. áreas de interés. 11. Existe compromiso colaboradores.

sinergia

entre

los 11. Obsolescencia en los sistemas de comunicación y gestión interna.

12. La mayor parte de los programas y proyectos se encuentran en fase de madurez. Fuente: Análisis interno de FASCA.

70 5.1.2.5.2 Análisis externo Tabla 29 Análisis externo. OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Las medidas de austeridad del nuevo gobierno 1. Acceso a financiamiento por parte de GAD generan incertidumbre en cuanto a la captación de Municipal y Provincial. recursos económicos. 2. Los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir 2. Acceso a capacitaciones brindadas por la ONU y 2017 - 2021 presentan mayores exigencias para las UNICEF. ONGs. 3. Disminución de donaciones por no ser consideradas 3. Exención de pago de impuesto a la renta para ONGs. gastos deducibles. 4. Los crecientes índices de desempleo y subempleo 4. Los indicadores socio-económicos no reflejan la han incrementado la necesidad de microcréditos por realidad del país. parte de la ciudadanía. 5. La posibilidad de fracaso de los emprendimientos 5. Bajo poder de negociación de proveedores de podría reducir la capacidad de cobro de créditos productos y servicios. otorgados. 6. Constante análisis para la posible apertura de nuevos 6. Un amplio margen poblacional tiene un bajo o nulo servicios complementarios por parte de FASCA. conocimiento sobre los servicios que oferta FASCA. 7. Ventajosa relación costo-cobertura-frecuencia en 7. Desconocimiento y desconfianza en el proceso de publicidad visual. donación y el destino de los recursos. 8. Predisposición por parte de las instituciones de educación superior de la provincia para trabajar en conjunto. 9. Alta credibilidad en la contribución de las ONGs para el desarrollo de la comunidad. 10. El 73,6% de las empresas del cantón actualmente no participan en actividades de desarrollo social. 11. Preferencia de las empresas para trabajar en iniciativas sociales vinculadas con menores. 12. El 51,4% de propietarios de las empresas están dispuestos y pueden establecer una alianza estratégica con FASCA, realizando aportaciones de entre $50 y $300. 13. Posibilidad de acceso a certificaciones internacionales que validan la gestión de las ONGs. Fuente: Análisis externo de FASCA.

5.1.2.5.3 Ideas de innovación Tabla 30 Ideas de innovación FO - DO. ESTRATEGIAS FO (F1, F7, F9, F12, O8) Realizar convenios con las instituciones de educación superior de la provincia para generar iniciativas para captar recursos. (F10, O6) Desarrollar un programa para brindar asesoría a ONGs en etapa incial. (F7, F8, F9, O4) Implementar una banca comunal formalizada para jóvenes emprendedores de Santo Domingo.

ESTRATEGIAS DO (D6, D11, O2) Instalar un sistema de valoración de la calidad de los servicios recibidos en los programas y proyectos pertinentes, capacitando a los colaboradores acerca de su utilidad y forma de uso. (D9, D11, O6) Implementar el software BPM (Business Process Management) perteneciente a ISOTools. (D8, D10, O1, O3, O9) Contratar los servicios de un profesional para la creación de un plan de negocios para la creación de un sistema de salud integral móvil que genere mayor captación de recursos para la fundación.

(F3, F4, O10, O11) Establecer alianzas de mutuo beneficio con empresas privadas que permitan diversificar la cartera de servicios destinada a menores.

(D11, O12) Emplear Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube, posibilitar el uso de archivos compartidos y mejorar la accesibilidad a información de la fundación

(F2, 3, F4, O9, O10, 011, O12) Potenciar la campaña "Apadrina a un niño" en la cual empresas o personas naturales pueden realizar aportes destinados a alimentación, educación y recreación de niños en estado de vulnerabilidad.

(D11, O1) Instalar el software A3equipo que permite administrar todas las funciones del departamento de RRHH de una manera sencilla y eficaz.

(F3, F4, F6, F7, O11, O12) Diseñar una campaña publicitaria para Google Ad Grants y Facebook Ads destinada a la promoción de programas, donaciones, voluntariado, Fan Page y página web en 2 meses.

(D7, D11, O8) Solicitar colaboración de instituciones de educación superior con la intención de realizar un rediseño del manual de procedimientos de la fundación

(F10, F11, ) Incrementar GRPs mediante la publicación de podcasts informativos realizados por colaboradores de la institución en las plataformas Spotify y SoundCloud.

(D4, O1, O11, O12) Contratar los servicios de una empresa constructora para modernizar instalaciones e implementar mejoras necesarias. (D1, D2, D3, D4, O7) Elaborar un programa de concientización sobre la problemática social latente en la provincia. (D9, O13) Implementar un modelo de control y evaluación de objetivos basado en KPI's.

72 Tabla 31 Ideas de innovación FA - DA. ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

(F1, F2, F3, F4, F6, A1, A2) Desarrollar una campaña social basada en la eficiencia de los programas y proyectos de la fundación para atraer nuevos inversionistas y voluntarios.

(D6, D11, A7, A8) Adquirir e implementar un software de CRM que permita mantener información oportuna acerca de beneficiarios y donantes de la fundación.

(F7, F8, A5) Establecer un programa de capacitación y acompañamiento para emprendedores.

(D11, A 7) Implementar un call center en horario laboral para brindar información, agendar citas médicas, recibir sugerencias y mejorar la satisfacción de los usuarios.

(F3, F4, A1, A2, A3) Establecer alianzas con empresas comerciales para la venta de productos artesanales realizados por los beneficiarios y la captación de donaciones de sus clientes (F3, F4, F6, F7, A7, A8) Publicar información periódica relacionada con los programas y proyectos que están en marcha y los logros que se han alcanzado. (F10, F11, A7, A8) Incrementar GRPs mediante la publicación de podcasts informativos realizados por colaboradores de la institución en las plataformas Spotify y SoundCloud.

(D7, A4) Diseñar y gestionar proyectos de desarrollo endógeno directamente con organismos de cooperación internacional (D5, A1, A3) Promover la captación de nuevos recursos económicos a través del merchandising artesanal. (D5, D10, A7, A8) Implementar la estrategia de sponsor y mecenazgo publicitario con líderes de diferentes disciplinas para difundir la imagen de la fundación. (D5, D10, A7, A8) Realizar una entrega anual de galardones a las empresas, instituciones públicas y personas que han destacado por su colaboración con FASCA. (D7, D10, A8)Complementar la página WEB de la fundación con opciones para seleccionar los días que desee realizar voluntariado y para transferencias directas de donaciones económicas (D5, D7, D10, A3, A7) Desarrollar la campaña "Un niño, un sueño" en la cual se comercializarán manillas para obtener fondos. (D5, D7, A7, A8) Incrementar la visibilidad de la página web de FASCA, a través de la implementación de SEO (Search Engine Optimization).

5.1.3 Planeación y formulación de estrategias Basándose en la información obtenida previamente mediante la aplicación de las distintas herramientas para el diagnóstico de la situación actual de los beneficiarios y la fundación, se determinaron objetivos de marketing, mismos que están apoyados en estrategias y metas de marketing dirigidas a la satisfacción de las necesidades del mercado meta y en el fortalecimiento de la imagen institucional, permitiendo incrementar de forma gradual los aportes económicos y no económicos provenientes del sector privado y las personas naturales. Conjuntamente se desarrolló un plan de contingencia que determina cuáles son los objetivos a largo plazo de mayor relevancia en caso de no poder aplicar el plan en su totalidad.

73 5.1.3.1 Objetivos de Marketing 5.1.3.1.1 Producto Incrementar 5 proyectos a la cartera de servicios de FASCA en el lapso de 2 años. 5.1.3.1.2 Precio Implementar 3 métodos de captación de recursos para mantener los precios actuales en el lapso de 1 año. 5.1.3.1.3 Plaza Implementar 3 mecanismos que potencien el canal directo para los beneficiarios y donantes de la fundación en 12 meses. 5.1.3.1.4 Promoción Implementar 6 campañas de difusión y concientización de FASCA en la zona urbana de Santo Domingo en el período de 18 meses. 5.1.3.1.5 Personal Generar 2 iniciativas que mejoren el contacto con los beneficiarios y donantes de la fundación en 1 año. 5.1.3.1.6 Presentación Potenciar la imagen de la institución a través de la formulación de 2 propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de la población vulnerable en 13 meses. 5.1.3.1.7 Proceso Estructurar 3 mecanismos para potenciar los procesos de adquisición y entrega de servicios sociales en el período de 1 año.

74 5.1.3.2 Estrategias de Marketing 5.1.3.2.1 Producto La estrategia de diversificación concéntrica será aplicada a la cartera de servicios actuales de la fundación, debido a que las nuevas propuestas se relacionan con el giro del negocio. 5.1.3.2.2 Precio Se aplicará la cuota de recuperación, puesto que es necesario cubrir en parte la estructura de costos basándose en el principio de autogestión, asimismo, se empleará la integración hacia atrás con los donantes. 5.1.3.2.3 Plaza Se aplicará la integración hacia adelante puesto que se busca reducir los intermediarios y tener un contacto directo con los beneficiarios y donantes. 5.1.3.2.4 Promoción La estrategia intensiva de penetración de mercado será utilizada con el propósito de convertir a FASCA en la ONG referente para actividades de vinculación con la comunidad y el sector empresarial. 5.1.3.2.5 Personal La utilización de la estrategia de desarrollo de capital humano e informático favorecerá el fortalecimiento de habilidades y sistemas respectivamente. 5.1.3.2.6 Presentación Se aplicará la integración hacia adelante y diversificación concéntrica, puesto que se busca tener contacto directo con los beneficiarios y brindar servicios complementarios. 5.1.3.2.7 Proceso Implementación de procesos reguladores y sociales que mejoren la situación de la comunidad.

75 5.1.3.3 Metas de Marketing 5.1.3.3.1 Producto 

Desarrollar un proyecto para brindar asesoría a ONGs en etapa incial en 3 meses.



Implementar un proyecto de banca comunal formalizada para jóvenes emprendedores de Santo Domingo en 9 meses.



Establecer un proyecto de capacitación y acompañamiento para emprendedores en 6 meses.



Realizar un proyecto para la captación de nuevos recursos económicos a través del merchandising artesanal en el lapso de 6 meses.



Diseñar el proyecto "Apadrina a un niño" en el período de 6 meses.

5.1.3.3.2 Precio 

Establecer una estructura de subsidio de precios para procesos de rehabilitación mayores a 6 meses de acuerdo al nivel socio económico en un lapso de 6 meses.



Establecer alianzas con el 25% de empresas comerciales registradas en la SUPERCIAS para la captación de donaciones a través del cambio de sus clientes en 6 meses.



Rediseñar la página WEB de la fundación con opciones para seleccionar los días que desee realizar voluntariado y para transferencias directas de donaciones económicas en 6 meses.

5.1.3.3.3 Plaza 

Establecer 7 jornadas de emprendimiento itinerantes en conjunto con los GAD Parroquiales de la provincia en el período de 6 meses.



Programar jornadas de emprendimiento itinerantes en el 25% de las cooperativas de vivienda de la ciudad en un lapso de 6 meses.



Formular iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial con el 40% de las empresas obligadas a rendir cuentas de acuerdo a la Constitución de la República en 6 meses.

5.1.3.3.4 Promoción 

Diseñar una campaña publicitaria para Google Ad Grants y Facebook Ads destinada a la promoción de programas, donaciones, voluntariado, Fan Page y página web en 2 meses.



Generar 12 podcasts informativos realizados por colaboradores de la institución en las

76 plataformas Spotify y SoundCloud en 12 meses. 

Desarrollar una campaña de marketing visual basada en la eficiencia de los programas y proyectos de la fundación para atraer nuevos inversionistas y voluntarios en 6 meses.



Generar 12 boletines informativos relacionados con los programas y proyectos que están en marcha y los logros que se han alcanzado en 12 meses.



Establecer 4 contratos de patrocinio publicitario con personajes de la TV nacional para difundir la imagen de la fundación en un lapso de 3 meses.



Realizar 4 entregas de galardones a las empresas, instituciones públicas y personas que han destacado por su colaboración con FASCA en un lapso de 12 meses.

5.1.3.3.5 Personal 

Implementar un software de CRM que permita mantener información oportuna acerca de donantes de la fundación en 3 meses.



Capacitar al 35% (21 colaboradores) de personal que tiene vinculación directa con el beneficiario o donante en 1 año.

5.1.3.3.6 Presentación 

Implementar el servicio de atención médica móvil en los sectores de difícil acceso en el lapso de 6 meses.



Organizar 7 brigadas de vacunación para menores de 0 a 5 años en las parroquias rurales en un período de 6 meses.

5.1.3.3.7 Proceso 

Implementar el uso de Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube, uso de archivos compartidos y mejorar la accesibilidad a la información en 3 meses.



Instalar un call center destinado a brindar información, agendar citas médicas y recibir calificaciones y sugerencias acerca de los servicios recibidos en el lapso de 3 meses.



Establecer 5 rutas de transporte para miembros de comunidades de difícil acceso en 6 meses.

77 5.1.3.4 Plan Táctico de Marketing La presente tabla ha sido estructurada para clarificar la relación y el encadenamiento que existe en el desglose de los objetivos en estrategias, metas y tácticas de Marketing Social desarrolladas para FASCA. Tabla 32 Plan Táctico para Fundación de Acción Social Cáritas. 7 P'S OBJETIVO PRODUCTO Incrementar 5 proyectos a la cartera de servicios de FASCA en el lapso de 2 años.

ESTRATEGIAS La estrategia de diversificación concéntrica será aplicada a la cartera de servicios actuales de la fundación, debido a que las nuevas propuestas se relacionan con el giro del negocio.

METAS Desarrollar un proyecto para brindar asesoría a ONGs en etapa incial en 3 meses.

Implementar un proyecto de banca comunal formalizada para jóvenes emprendedores de Santo Domingo en 9 meses.

Establecer un proyecto de capacitación y acompañamiento para emprendedores en 6 meses.

Realizar un proyecto para la captación de nuevos recursos económicos a través del merchandising artesanal en el lapso de 6 meses. Diseñar el proyecto "Apadrina a un niño" en el período de 6 meses.

PRECIO

Implementar 3 métodos de captación de recursos para mantener los precios actuales en el lapso de 1 año.

Se aplicará la cuota de recuperación, Establecer una estructura de subsidio de precios para puesto que es necesario cubrir en parte la procesos de rehabilitación mayores a 6 meses de acuerdo al estructura de costos basándose en el nivel socio económico en un lapso de 6 meses. principio de autogestión, asimismo, se empleará la integración hacia atrás con los donantes. Establecer alianzas con el 25% de empresas comerciales registradas en la SUPERCOM para la captación de donaciones a través del cambio de sus clientes en 6 meses. Rediseñar la página WEB de la fundación con opciones para seleccionar los días que desee realizar voluntariado y para transferencias directas de donaciones económicas en 6 meses.

TÁCTICAS Realizar un examen de aptitud a los empleados para determinar quiénes están calificados para brindar capacitaciones. Definir las empresas demandantes del servicio y los precios de la competencia. Estructurar un cronograma para la prestación de asesorías y visitas de diagnóstico. Identificar los requisitos legales para la formación de una banca comunal. Cumplir con los requisitos para la formación legal del proyecto. Determinar el espacio físico con mejor accesibilidad para los beneficiarios. Capacitar a un empleado en operaciones bancarias comunitarias. Realizar un examen de aptitud a los empleados para determinar quiénes están calificados para brindar capacitaciones. Definir sectores estratégicos en la zona rural y urbana para la ejecución del proyecto. Estructurar un cronograma para la prestación de capacitaciones y visitas de acompañamiento. Desarrollar talleres de arte y manualidades con los beneficiarios de la fundación. Establecer puntos de venta en conjunto con los aliados estratégicos. Realizar un proceso de reclutamiento de profesionales afines al perfil del proyecto. Organizar una reunión de nivel directivo para seleccionar el coordinador del nuevo proyecto. Determinar el proceso para ingresar al proyecto como beneficiario o donante. Categorizar a los beneficiarios de FASCA en función a sus ingresos y tiempo de recuperación.

Definir las tasas de subsidio acordes a cada categoría. Especificar las empresas que participarán en esta iniciativa. Puntualizar el tipo de publicidad que dará a conocer la finalidad de las donaciones realizadas. Determinar los medios de captación y depósito de los aportes. Contratar los servicios de un diseñador gráfico para la realización de la interfaz del sitio WEB. Solicitar los servicios de un profesional de Sistemas para la elaboración de los algoritmos de las diferentes funciones de la página.

PLAZA

PROMOCIÓN

Implementar 3 mecanismos que potencien el canal directo para los beneficiarios y donantes de la fundación en 12 meses.

Implementar 6 campañas de difusión y concientización de FASCA en la zona urbana de Santo Domingo en el período de 18 meses.

Se aplicará la integración hacia adelante puesto que se busca reducir los intermediarios y tener un contacto directo con los beneficiarios y donantes.

Establecer 7 jornadas de emprendimiento itinerantes en conjunto con los GAD Parroquiales de la provincia en el período de 6 meses.

Realizar un examen de aptitud a los empleados para determinar quiénes están calificados para asesorar proyectos.

Solicitar espacios físicos y recursos materiales a los 7 GAD parroquiales de la provincia. Estructurar un cronograma para la prestación de capacitaciones y visitas de acompañamiento. Programar jornadas de emprendimiento itinerantes en el Realizar un examen de aptitud a los empleados para determinar 25% de las cooperativas de vivienda de la ciudad en un quiénes están calificados para asesorar proyectos. lapso de 6 meses. Solicitar espacios físicos y recursos materiales a las cooperativas participantes. Estructurar un cronograma para la prestación de capacitaciones y visitas de acompañamiento. Formular iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial Puntualizar el 40% de empresas afines a FASCA de las obligadas con el 40% de las empresas obligadas a rendir cuentas de a rendir cuentas de acuerdo a la Constitución de la República. acuerdo a la Constitución de la República en 6 meses. Generar y enviar propuestas de mutuo beneficio enfocadas a la Responsabilidad Social Empresarial. Receptar respuestas y generar alianzas con las empresas interesadas en participar. La estrategia intensiva de penetración de Crear una campaña publicitaria para Google Ad Grants, Rediseñar la imagen y contenido de las redes sociales de la mercado será utilizada con la finalidad Facebook Ads y Search Engine Optimization destinada a la fundación. de convertir a FASCA en la ONG promoción de programas, donaciones, voluntariado, Fan Solicitar los servicios de Google Ad Grants, Facebook Ads y referente para actividades de vinculación Page y página web en 2 meses. Search Engine Optimization para incrementar la difusión de redes con la comunidad y el sector sociales y sitio WEB de FASCA. empresarial. Generar 12 podcasts informativos realizados por Contratar los servicios de un comunicador social para la colaboradores de la institución en las plataformas Spotify y grabación y edición de los podcasts informativos. SoundCloud en 12 meses. Crear el perfil de la fundación en Spotify y Sound Cloud. Cargar el contenido mensualmente a ambas plataformas. Desarrollar una campaña de marketing visual basada en la eficiencia de los programas y proyectos de la fundación para atraer nuevos inversionistas y voluntarios en 6 meses.

Generar 12 boletines informativos relacionados con los programas y proyectos que están en marcha y los logros que se han alcanzado en 12 meses. Establecer 4 contratos de patrocinio publicitario con personajes de la TV nacional para difundir la imagen de la fundación en un lapso de 3 meses.

Contratar a un diseñador gráfico para la realización de fotografía y filmación dentro de los programas y proyectos de la fundación.

Proporcionar información relevante al diseñador gráfico para generar la publicidad. Difundir la publicidad física mediante los aliados estratégicos. Publicar el contenido digital en las redes sociales y página WEB de la institución. Contratar los servicios de un comunicador social para la recopilación de información y realización de boletines. Difundir los boletines informativos mensualmente a través del diario "La Hora". Establecer contratos de patrocinio publicitario con 4 personajes de la TV nacional. Desarrollar un día de encuentro con beneficiarios y medios de comunicación de la ciudad.

79 Realizar una sesión fotográfica y grabación de los personajes interactuando con los beneficiarios de los programas y proyectos.

Realizar 4 entregas de galardones a las empresas, instituciones públicas y personas que han destacado por su colaboración con FASCA en un lapso de 12 meses.

PERSONAL

PRESENTACIÓN

Generar 2 iniciativas que mejoren el La utilización de la estrategia de contacto con los beneficiarios y donantes desarrollo de capital humano e de la fundación en 1 año. informático favorecerá el fortalecimiento de habilidades y sistemas respectivamente.

Potenciar la imagen de la institución a través de la formulación de 2 propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de la población vulnerable en 13 meses.

Se aplicará la integración hacia adelante y diversificación concéntrica, puesto que se busca tener contacto directo con los beneficiarios y brindar servicios complementarios.

Implementar un software de CRM que permita mantener información oportuna acerca de donantes de la fundación en 3 meses. Capacitar al 35% (21 colaboradores) de personal que tiene vinculación directa con el beneficiario o donante en 1 año.

Implementar el servicio de atención médica móvil en los sectores de difícil acceso en el lapso de 6 meses.

Organizar 7 brigadas de vacunación para menores de 0 a 5 años en las parroquias rurales en un período de 7 meses.

PROCESO

Estructurar 3 mecanismos para potenciar Implementación de procesos reguladores Implementar el uso de Dropbox Advanced para el los procesos de adquisición y entrega de y sociales que mejoren la situación de la almacenamiento de información en la nube, uso de archivos servicios sociales en el período de 1 año. comunidad. compartidos y mejorar la accesibilidad a la información en 3 meses. Instalar un call center destinado a brindar información, agendar citas médicas y recibir calificaciones y sugerencias acerca de los servicios recibidos en el lapso de 3 meses.

Establecer 5 rutas de transporte para miembros de comunidades de difícil acceso en 6 meses. Nota: El contenido de esta tabla es creación de los autores.

Difundir en redes sociales y página WEB el material digital obtenido. Determinar las empresas con mayores montos de aporte a lo largo del año. Encargar la elaboración de los galardones a una empresa de trofeos y premios. Realizar un evento en las instalaciones de la fundación para le entrega de los galardones con invitación a los medios y la ciudadanía. Adquirir el software GoldMine CRM. Capacitar al personal operativo en el uso del software de CRM. Designar un encargado para el ingreso y actualización de la base de datos de FASCA. Brindar capacitaciones al personal operativo en la metodología de trabajo enfocada en el cliente. Establecer un programa de actualización de conocimientos para los colaboradores mediante MOOCs brindados por universidades españolas. Determinar las principales necesidades de la población de los sectores vulnerables. Solicitar proformas de unidades médicas móviles a las distintas empresas del Ecuador. Adquirir una unidad móvil. Personalizar la unidad móvil con los colores distintivos y logotipos de la fundación. Determinar las principales necesidades de los menores de 0 a 7 años de los sectores vulnerables. Solicitar medicanmentos a cooperantes fraternos y empresas voluntarias. Establecer un cronograma para las brigadas de vacunación. Adquirir la licencia de Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube. Crear el respaldo de la información existente. Realizar un proceso de reclutamiento de profesionales afines al perfil del puesto de trabajo Organizar una reunión de nivel directivo para seleccionar el mejor perfil. Solicitar una línea telefónica que servira unicamente para el Call Center. Adquirir un dispositivo de grabación de conversaciones por líneas convencionales. Establecer el espacio físico dentro de la fundación para este servicio de atención. Determinar las rutas de difícil acceso dentro de la provincia. Establecer un cronograma para el transporte de personas de comunidades de difícil acceso.

5.1.3.5 Plan de contingencia En caso de que la fundación no se encuentre en capacidad de cumplir con todo lo estipulado en el Plan Estratégico de Marketing Social, se procederá a calificar a las estrategias propuestas en base a 6 criterios que determinarán cuáles son prioritarias. Criterios de valoración: 

Incremento de la satisfacción de los beneficiarios



Cantidad de recursos que requiere.



Dificultad en su implementación.



Necesidad de incorporar nuevos colaboradores.



Influencia en la captación de recursos.



Fortalecimiento de la imagen de la fundación. Mediante la elaboración de la Matriz de Priorización se constató que las estrategias

correspondientes al desarrollo de precio, plaza y promoción presentan un puntaje superior con respecto a las demás, puesto que tienen una puntuación favorable en factores como la difusión de la imagen institucional y facilidad de consecución con el talento humano existente, debido a la simplicidad de su implementación, convirtiéndolas en prioritarias para FASCA. Cabe destacar, que estas propuestas de mejora requieren un mínimo desprendimiento de recursos económicos por parte de la fundación y, a su vez, favorecen directamente a la captación de nuevas donaciones provenientes de personas naturales y empresas del sector privado.

81 El procedimiento de catalogación según el nivel de prioridad, inicia con la valoración de las estrategias de marketing en base a 6 criterios que, a su vez, conforman dos grupos. La lógica para la puntuación de los 3 primeros criterios es: 1=Bajo, 5=Medio, 10=Alto; mientras que para los criterios restantes es: 1=Alto, 5=Medio, 10=Bajo. Aquellas estrategias con una valoración total que se aproxime más a 70 serán consideradas de alta prioridad. Tabla 33 Matriz de priorización. Criterios Estrategias

Incremento de la Influencia en la satisfacción de los captación de beneficiarios recursos Valoración: 1=Bajo 5=Medio

Fortalecimiento de la imagen de la fundación 10=Alto

Cantidad de Necesidad de incorporar recursos nuevos colaboradores requeridos Valoración: 1=Alto 5=Medio

Dificultad en su implementación

Total

10=Bajo

La estrategia de diversificación concéntrica será aplicada a la cartera de servicios actuales de la fundación, debido a que las nuevas propuestas se relacionan con el giro del negocio.

Se aplicará la cuota de recuperación, puesto que es necesario cubrir en parte la estructura de costos basándose en el principio de autogestión, asimismo, se empleará la integración hacia atrás con los donantes.

Se aplicará la integración hacia adelante puesto que se busca reducir los intermediarios y tener un contacto directo con los beneficiarios y donantes.

La estrategia intensiva de penetración de mercado será utilizada con la finalidad de convertir a FASCA en la ONG referente para actividades de vinculación con la comunidad y el sector empresarial.

La utilización de la estrategia de desarrollo de capital humano e informático favorecerá el fortalecimiento de habilidades y sistemas respectivamente.

Se aplicará la integración hacia adelante y diversificación concéntrica, puesto que se busca tener contacto directo con los beneficiarios y brindar servicios complementarios.

Implementación de procesos reguladores y sociales que mejoren la situación de la comunidad.

Nota: El máximo puntaje posible es igual a 70.



Estrategias de alta prioridad (verde): Las ubicadas en esta sección tienen como características comunes la facilidad de implementación y la alta influencia en la captación de recursos; además, contribuyen al fortalecimiento de la imagen de la fundación sin la necesidad de contratar nuevos colaboradores, ni el desprendimiento de cuantiosos recursos económicos. En estas estrategias, destaca el acercamiento de la fundación hacia la comunidad a través de iniciativas de RSE y la reducción de intermediarios.



Estrategias de mediana prioridad (amarillo): Están comprendidas por las que requieren de una gran cantidad de recursos, la incorporación de nuevos colaboradores y presentan una alta dificultad en su implementación. A pesar de promover la apertura de nuevos servicios no presentarán un incremento en el nivel de ingresos de FASCA.



Estrategias de baja prioridad (rojo): En esta sección se encuentran las de puntaje más bajo, puesto que su implementación significaría un fuerte desprendimiento de recursos y la ampliación de la nómina de la fundación. Además, su puesta en marcha requiere de costosa asesoría técnica y adquisición de nuevos equipos médicos que dejarían una retribución económica desfavorable.

82 5.1.4

Ejecución

5.1.4.1 Presupuesto y programación A continuación se presenta un presupuesto plurianual que presenta formalmente los montos de inversión requeridos para la realización de los objetivos a corto plazo, mismos que de ser cumplidos contribuirán directamente al cumplimiento de los objetivos a largo plazo establecidos para cada una de las 7Ps del Marketing Social. Los tipos de recursos asignados a cada una de las metas son: humanos, económicos y financieros. Tabla 34 Presupuesto para la ejecución del Plan Estratégico de Marketing Social. 7 P'S OBJETIVO METAS PRODUCTO

Incrementar 5 proyectos a la cartera de servicios de FASCA en el lapso de 2 años.

Desarrollar un proyecto para brindar asesoría a ONGs en etapa incial en 3 meses.

TÁCTICAS

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

Realizar un examen de aptitud a los empleados para determinar quiénes están calificados para brindar capacitaciones.

Recurso humano: Evaluador

Subdirector

Recursos físicos: Test impreso

Esferos

Definir las empresas demandantes del servicio y los precios de la competencia. Estructurar un cronograma para la realización de visitas de diagnóstico

Determinar un cronograma para la prestación de asesorías.

Implementar un proyecto de Realizar un proceso de banca comunal formalizada para reclutamiento de profesionales jóvenes emprendedores de afines al perfil del puesto de Santo Domingo en 9 meses. trabajo Organizar una reunión de nivel directivo para seleccionar el personal para el nuevo proyecto. Identificar los requisitos legales para la formación de una banca comunal.

VALOR SUB TOTAL UNITARIO

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

TOTAL 2022

$ $ -

$ -

$ 0,15 $ 0,20

$ 9,00 $ 12,00

$ 21,00

$ -

$ $ -

$ -

$ $ -

$ -

$ 120,00 $ 100,00

$ 1.440,00 $ 1.200,00

$ 2.640,00

$ -

Recurso humano: Director FASCA

$ -

$ $ -

$ -

Subdirector

$ $ -

Recurso humano: Abogado

$ -

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Subdirector Capacitadores

Recurso humano: Subdirector

Capacitadores

Recursos financieros: Viáticos

Incremento salarial para colaborador Recurso humano: Subdirector

Recurso humano:

83 Cumplir con los requisitos para la formación legal del proyecto.

Determinar el espacio físico con mejor accesibilidad para los beneficiarios. Adecuar las instalaciones para la prestación del servicio.

Adquirir equipos necesarios para la prestación del servicio.

Establecer un proyecto de Desarrollar un examen de capacitación y acompañamiento aptitud dirigido a los para emprendedores en 6 meses. empleados para seleccionar a 2 encargados para brindar capacitaciones.

Definir sectores estratégicos en la zona rural y urbana para la ejecución del proyecto. Estructurar un cronograma para la prestación de capacitaciones

Determinar el cronograma de visitas de acompañamiento

Administrador Banca Comunal Jóvenes Agente de crédito

$ 700,00 $ 500,00 $ 400,00

$ 8.400,00 $ 6.000,00 $ 4.800,00

$ 19.200,00

Secretaria

$ 10,00

$ 50,00

$ -

$ 375,00

$ -

Recurso humano: Subdirector

$ -

Recursos físicos: Adecuaciones

$ 100,00

$ 1.000,00 $ 100,00

$ 1.100,00

Mantenimiento

$ 1.000,00 $ 100,00

Recurso humano: Subdirector

$ -

Recursos físicos: Documentos constitutivos Recursos financieros: Aporte de capital social inicial (MCDS) Recurso humano: Subdirector

Recursos físicos: Implementos tecnológicos Recurso humano: Evaluador

$ 2.500,00

$ -

$ $ -

$ -

Subdirector

$ $ -

Recursos físicos: Test impreso

$ -

$ 9,00 $ 12,00

$ 21,00

Esferos

$ 0,15 $ 0,20

$ -

$ $ -

$ -

$ $ -

$ -

$ 15,00

$ 1.440,00

$ 3.840,00

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Subdirector Capacitadores

Recurso humano: Subdirector

Capacitadores

Recursos financieros: Viáticos

Realizar un proyecto para la captación de nuevos recursos económicos a través del merchandising artesanal en el lapso de 6 meses.

Desarrollar talleres de arte y manualidades con los beneficiarios de la fundación.

Establecer puntos de venta en conjunto con los aliados estratégicos.

Definir el tipo de publicidad que dará a conocer la finalidad de las donaciones realizadas.

Diseñar el proyecto "Apadrina a un niño" en el período de 6 meses.

Realizar un proceso de reclutamiento interno para colaboradores afines al perfil del proyecto. Organizar una reunión de nivel directivo para seleccionar el coordinador del nuevo proyecto.

Determinar el proceso para ingresar al proyecto como beneficiario o donante. Contratar a un diseñador gráfico para la realización de publicidad dirigida a empresas privadas.

Incremento salarial para capacitadores Recurso humano: Responsables de taller Recursos físicos: Lt. De pintura

$ 100,00

$ 2.400,00

$ -

$ 62,00

Lt. De pegamento

Pincel

Cartulina

200

Papeles decorativos

Otros

$ 10,00 $ 5,00 $ 4,00 $ 4,00 $ 14,00 $ 5,00 $ 20,00

$ 62,00

Tijeras

$ 2,00 $ 0,50 $ 2,00 $ 0,40 $ 0,07 $ 0,10 $ 20,00

Recurso humano: Subdirector

$ $ -

$ -

$ 30,00

$ 1.470,00

$ 1.770,00

$ 2.070,00

$ 2.340,00

$ 2.640,00

$ $ -

$ -

$ $ -

$ -

$ 100,00

$ 1.200,00

$ 1.750,00

$ -

$ 150,00

Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Publicidad en el punto de venta Recurso humano: Director FASCA

Subdirector

Recurso humano: Director FASCA

Subdirector

Recursos financieros: Incremento salarial para colaborador promovido Recurso humano: Subdirector Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con Diseñador Gráfico

85 Difundir la publicidad impresa.

Publicar el contenido digital en las redes sociales y página WEB de la institución.

PRECIO

Implementar 3 métodos de captación de recursos para mantener los precios actuales en el lapso de 1 año.

Establecer una estructura de subsidio de precios para procesos de rehabilitación mayores a 6 meses de acuerdo al nivel socio económico en un lapso de 6 meses.

Especificar las empresas que participarán en esta iniciativa. Determinar los medios de captación y depósito de los aportes.

Seleccionar el tipo de publicidad que dará a conocer la finalidad de las donaciones realizadas.

Rediseñar la página WEB de la fundación con opciones para seleccionar los días que desee realizar voluntariado y para transferencias directas de

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Publicidad digital

Categorizar a los beneficiarios Recurso humano: del Centro de Rehabilitación Jefe de Área de Salud Fe y Luz en función a sus ingresos y tiempo de Director FASCA recuperación. Determinar el monto Recurso humano: económico destinado a Contador subsidios. Jefe de Área de Salud

Definir las tasas de subsidio acordes a cada categoría.

Establecer alianzas con el 25% de empresas comerciales registradas en la SUPERCIAS para la captación de donaciones a través del cambio de sus clientes en 6 meses.

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Publicidad impresa

Contratar los servicios de un diseñador gráfico para la realización de la interfaz del sitio WEB.

$ -

$ 200,00

$ 400,00

$ -

$ $ -

$ -

$ $ $ -

$ -

$ $ $ -

$ -

$ 4.566,00

$ 4.694,00

$ 4.825,00

$ 4.960,00

$ 5.100,00

$ -

$ $ -

$ -

$ 50,00

$ 2.450,00

$ 2.950,00

$ 3.450,00

$ 3.900,00

$ 4.400,00

$ -

1 1

Director FASCA

Recurso humano: Contador

Jefe de Área de Salud

Director FASCA

Recursos financieros: Monto destinado a subsidios Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Contador Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos físicos: Publicidad en el punto de venta Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros:

86 donaciones económicas en 6 meses.

PLAZA

Implementar 3 mecanismos que potencien el canal directo para los beneficiarios y donantes de la fundación en 12 meses.

Establecer 7 jornadas de emprendimiento itinerantes en conjunto con los GAD Parroquiales de la provincia en el período de 6 meses.

Contrato con Diseñador Gráfico Solicitar los servicios de un Recurso humano: profesional de Sistemas para la Coordinadora de elaboración de los algoritmos Comunicación de las diferentes funciones de Recursos la página. financieros: Contrato con Ingeniero en Sistemas Mantener activo el dominio a Recursos lo largo del tiempo. financieros: Pago anual por derecho de dominio Evaluar a los empleados para Recurso humano: determinar quiénes están Evaluador calificados para asesorar proyectos. Subdirector Solicitar espacios físicos y recursos materiales a los 7 GAD parroquiales de la provincia.

$ 150,00

$ -

$ 200,00

$ 32,80

$ $ -

$ -

$ $ -

Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Capacitadores

Subdirector

Recurso humano: Capacitadores

Subdirector

Recursos financieros: Viáticos

$ 15,00

$ 210,00

Desarrollar un proceso de selección de empleados idóneos para asesorar proyectos.

Recurso humano: Evaluador

$ -

$ $ -

$ -

Subdirector

$ $ -

Solicitar espacios físicos y recursos materiales a las cooperativas participantes.

Recurso humano: Subdirector

$ $ -

Elaborar un cronograma para la prestación de capacitaciones.

Definir un cronograma para visitas de acompañamiento

Programar jornadas de emprendimiento itinerantes en el 25% de las cooperativas de vivienda de la ciudad en un lapso de 6 meses.

Recurso humano: Subdirector

Estructurar un cronograma para la prestación de capacitaciones

Diseñar un cronograma para visitas de acompañamiento.

Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Capacitadores

Subdirector

Recurso humano: Capacitadores

Subdirector

Formular iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial con el 40% de las empresas obligadas a rendir cuentas de acuerdo a la Constitución de la República en 6 meses.

Puntualizar el 40% de empresas afines a FASCA de las obligadas a rendir cuentas de acuerdo a la Constitución de la República.

Generar y enviar propuestas de mutuo beneficio enfocadas a la Responsabilidad Social Empresarial. Receptar respuestas y generar alianzas con las empresas interesadas en participar.

PROMOCIÓN

Implementar 6 campañas de difusión y concientización de FASCA en la zona urbana de Santo Domingo en el período de 18 meses.

Diseñar una campaña Rediseñar la imagen y publicitaria para Google Ad contenido de las redes sociales Grants y Facebook Ads de la fundación cada 2 años destinada a la promoción de programas, donaciones, voluntariado, Fan Page y página web en 2 meses. Solicitar los servicios de Google Ad Grants, Facebook Ads y Search Engine Optimization para incrementar la difusión de redes sociales y sitio WEB de FASCA.

Generar 12 podcasts informativos realizados por colaboradores de la institución en las plataformas Spotify y SoundCloud en 12 meses.

Contratar los servicios de un comunicador social para la grabación y edición de los podcasts informativos.

Registrar el perfil de la fundación en Spotify y Sound Cloud. Cargar el contenido mensualmente a ambas plataformas.

Recursos financieros: Viáticos

$ 30,00

$ 360,00

Recurso humano: Subdirector

$ $ $ -

$ -

$ $ -

$ -

$ $ $ -

$ -

$ 150,00

$ -

$ 150,00

$ -

$ 150,00

Coordinadora de Comunicación Abogado Recurso humano: Subdirector

1 1

Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Subdirector

Coordinadora de Comunicación Abogado

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con Diseñador Gráfico Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Google Ad Grants

$ -

$ $ 720,00

$ -

Facebook Ads

$ $ 60,00

$ -

$ 100,00

$ 1.200,00

$ 1.260,00

$ -

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con Comunicador Social Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Membresía Spotify

Desarrollar una campaña de marketing visual basada en la eficiencia de los programas y proyectos de la fundación para atraer nuevos inversionistas y voluntarios en 6 meses.

Contratar a un diseñador gráfico para la realización de fotografía y filmación dentro de los programas y proyectos de la fundación.

Proporcionar información relevante al diseñador gráfico para generar la publicidad. Difundir la publicidad física mediante los aliados estratégicos.

Publicar el contenido digital en las redes sociales y página WEB de la institución.

Generar 12 boletines informativos relacionados con los programas y proyectos que están en marcha y los logros que se han alcanzado en 12 meses.

Contratar los servicios de un comunicador social para la recopilación de información y realización de boletines.

Difundir los boletines informativos mensualmente a través del diario "La Hora".

Establecer 4 contratos de patrocinio publicitario con personajes de la TV nacional para difundir la imagen de la fundación en un lapso de 3 meses.

Establecer contratos de patrocinio publicitario anualmente con 4 personajes de la TV nacional.

Membresía Sound Cloud Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con Diseñador Gráfico Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos físicos: Publicidad impresa Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos físicos: Publicidad digital Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con Comunicador Social Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con Comunicador Social Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos físicos: Publicación Diario "La Hora" Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con personajes de TV nacional

$ 5,00

$ 60,00

$ -

$ 150,00

$ -

$ 300,00

$ -

$ 50,00

$ 600,00

$ -

$ 60,00

$ -

$ 40,00

$ 480,00

$ -

$ 200,00

$ 1.000,00

$ 1.070,00

89 Viáticos para personajes de TV nacional Desarrollar un día de encuentro con beneficiarios y medios de comunicación de la ciudad.

Realizar una sesión fotográfica y grabación de los personajes interactuando con los beneficiarios de los programas y proyectos. Difundir en redes sociales y página WEB el material digital obtenido. Realizar 4 entregas de galardones a las empresas, instituciones públicas y personas que han destacado por su colaboración con FASCA en un lapso de 12 meses.

Determinar las empresas con mayores montos de aporte a lo largo del año.

Encargar la elaboración de los galardones a una empresa de trofeos y premios. Realizar un evento en las instalaciones de la fundación para le entrega de los galardones con invitación a los medios y la ciudadanía.

PERSONAL

Generar 2 iniciativas que Implementar un software de Adquirir el software GoldMine mejoren el contacto con los CRM que permita mantener CRM. beneficiarios y donantes de la información oportuna acerca de fundación en 1 año. donantes de la fundación en 3 meses.

Capacitar al personal operativo en el uso del software de CRM.

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Gastos de logística Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Comunicador social contratado Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Contador Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recurso humano: Subdirector

$ 70,00

$ -

$ 350,00

$ -

$ $ -

$ -

$ $ -

$ -

$ $ -

$ 100,00 $ 200,00 $ 70,00 $ 25,00

$ 400,00 $ 800,00 $ 280,00 $ 100,00

$ 1.580,00

$ -

$ 26,00

$ 312,00

$ -

$ 200,00

$ 312,00

Coordinadora de Comunicación Recursos físicos: Gastos de logística

Alimentación evento

Decoración del evento Galardones

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Licencia GoldMine CRM Recurso humano: Subdirector Recursos financieros: Contrato con capacitador Recurso humano:

90 Designar un encargado para el ingreso y actualización de la base de datos de FASCA. Capacitar al 35% (21 colaboradores) de personal que tiene vinculación directa con el beneficiario o donante en 1 año.

Inscribir al personal operativo de la fundación en capacitaciones relacionadas a la metodología de trabajo enfocada en el cliente.

Subdirector

Archivador digital

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Subdirector Recursos financieros: Pago por certificación

PRESENTACIÓN

Potenciar la imagen de la institución a través de la formulación de 2 propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de la población vulnerable en 13 meses.

Implementar el servicio de atención médica móvil en los sectores de difícil acceso en el lapso de 6 meses.

Establecer un programa de Recurso humano: actualización de Subdirector conocimientos para los colaboradores mediante Coordinadora de MOOCs brindados por Comunicación universidades españolas. Determinar las principales Recurso humano: necesidades de la población de Jefe de Área de Salud los sectores vulnerables. Subdirector

Solicitar proformas de unidades médicas móviles a las distintas empresas del Ecuador. Adquirir una unidad móvil.

Personalizar la unidad móvil con los colores distintivos y logotipos de la fundación.

Equipar la unidad médica móvil.

$ $ -

$ -

$ $ -

$ -

$ 40,00

$ 840,00

$ -

$ $ -

$ $ $ -

$ -

1 1

Contador

Recurso humano: Subdirector

$ -

Recurso humano: Subdirector

Contador

$ $ -

$ 40.000,00

$ -

$ 125,00

$ -

Recursos financieros: Transporte (Combustible) Lubricantes

$ 31.220,00

$ 1.440,00 $ 1.200,00 $ 500,00

$ 31.220,00

Mantenimiento

$ 120,00 $ 100,00 $ 250,00

Recursos físicos: Unidad Médica Móvil Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato con empresa publicitaria Recurso humano: Subdirector

Contratar los servicios profesionales de un médico, una enfermera y un chofer.

Abastecimiento de implementos médicos Recurso humano: Subdirector Recursos financieros: Contraro con Médico Contrato con Enfermera Contrato con chofer

Organizar 7 brigadas de Determinar las principales Recurso humano: vacunación para menores de 0 a necesidades de los menores de Jefe de Área de Salud 5 años en las parroquias rurales 0 a 7 años de los sectores en un período de 6 meses. vulnerables. Subdirector Solicitar medicanmentos a cooperantes fraternos y empresas voluntarias.

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Establecer un cronograma para Recurso humano: las brigadas de vacunación. Jefe de Área de Salud

Asignar recursos para el desarrollo de las brigadas.

PROCESO

Estructurar 3 mecanismos para potenciar los procesos de adquisición y entrega de servicios sociales en el período de 1 año.

Implementar el uso de Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube, uso de archivos compartidos y mejorar la accesibilidad a la información en 3 meses.

Adquirir la licencia de Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube.

Elaborar el respaldo de la información existente.

Instalar un call center destinado Ejecutar un proceso de a brindar información, agendar reclutamiento de profesionales citas médicas y recibir afines al perfil del puesto de calificaciones y sugerencias trabajo acerca de los servicios recibidos en el lapso de 3 meses.

$ 400,00

$ 4.800,00

$ -

$ 790,00 $ 550,00 $ 600,00

$ 9.480,00 $ 6.600,00 $ 7.200,00

$ $ -

12 12

1 1

$ -

$ $ -

$ -

$ $ -

$ -

Subdirector

Recurso humano: Subdirector

$ -

Recursos financieros: Viaticos

$ 560,00

Monto destinado a insumos médicos elementales

$ 210,00 $ 100,00 $ 250,00

$ 560,00

Combustible

$ 10,00 $ 100,00 $ 250,00

$ -

$ 20,00

$ 240,00

$ -

$ $ -

$ -

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Licencia Dropbox Advanced Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Archivador digital Recurso humano: Subdirector Coordinadora de Comunicación Recurso humano:

1 1 1

92 Organizar una reunión de nivel directivo para seleccionar el mejor perfil. Solicitar una línea telefónica que servirá unicamente para el Call Center.

Adquirir un dispositivo de grabación de conversaciones por líneas convencionales.

Establecer el espacio físico dentro de la fundación para este servicio de atención.

Establecer 5 rutas de transporte para miembros de comunidades de difícil acceso en 6 meses.

Determinar las rutas de difícil acceso dentro de la provincia.

Establecer horarios y fechas para el transporte de personas de comunidades de difícil acceso.

Subdirector

$ -

$ 60,00 $ 7,00

$ $ 84,00

$ 84,00

$ -

$ 80,00 $ 500,00 $ 200,00 $ 120,00

$ 900,00

$ $ 375,00

$ $ 4.500,00

$ -

Recursos financieros: Combustible

$ 50,00

$ 600,00

Recurso humano: Subdirector

$ $ -

$ $ TOTAL GASTOS INGRESOS MÍNIMOS BENEFICIO

$ -

$ 121.356,80 $ 35.150,00 $ (86.206,80)

$ 77.864,80 $ 45.640,37 $ (32.224,43)

$ 78.945,80 $ 59.261,54 $ (19.684,26)

$ 79.650,80 $ 76.947,90 $ (2.702,90)

$ 80.740,80 $ 99.912,67 $ 19.171,87

$ 44.650,00 $ (76.706,80)

$ 57.975,60 $ (19.889,20)

$ 75.278,17 $ (3.667,63)

$ 97.744,62 $ 18.093,82

$ 126.916,09 $ 46.175,29

Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos financieros: Contrato de línea telefónica Pensión básica mensual telefonía fija Recurso humano: Coordinadora de Comunicación Recursos físicos: Contestadora automática Computadora

Servidor

Implementos para la instalación Recursos financieros: Recurso humano: Subdirector

Remuneración para Operador de Call Center Recurso humano: Subdirector

Coordinadora de Comunicación

ÍNDICE DE INCREMENTO 1,29844573905611

1 12

INGRESOS PROMEDIO BENEFICIO

93 INGRESOS MÁXIMOS BENEFICIO

$ 54.150,00 $ (67.206,80)

$ 70.310,84 $ (7.553,96)

$ 91.294,81 $ 12.349,01

$ 118.541,35 $ 38.890,55

$ 153.919,51 $ 73.178,71

Nota: Los valores finales son estimaciones.

Posteriormente a la estimación de los desembolsos de dinero necesarios la puesta en marcha el Plan Estratégico de marketing social, se procedió a pronosticar los ingresos para los próximos 5 años, para lo cual se tomaron los datos obtenidos de las preguntas 7, 9 y 10, permitiendo determinar que el 51,4% de la población está dispuesta y puede realizar una alianza estratégica con FASCA, contribuyendo con montos de entre $50,00 y $300,00. De acuerdo a estos montos y el porcentaje de población antes mencionado, se pudo establecer ingresos mínimos, promedio y máximos para el año 2019, para los siguientes años se utilizó el método de incrementos porcentuales obtenido de los montos presentados por ingresos locales en el estado de resultados, los recursos percibidos serán utilizados por la fundación para la implementación de las estrategias propuestas. Al mismo tiempo se estableció un cronograma para la realización de las metas propuestas, mismo que está estructurado por meses de los años 2018 y 2019, período en que se llevarán a cabo todas las metas, coadyuvando al cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo. Tabla 35 Cronograma para la ejecución del Plan Estratégico de Marketing Social. 7 P'S PRODUCTO

OBJETIVO Incrementar 5 proyectos a la cartera de servicios de FASCA en el lapso de 2 años.

METAS Desarrollar un proyecto para brindar asesoría a ONGs en etapa incial en 3 meses. Implementar un proyecto de banca comunal formalizada para jóvenes emprendedores de Santo Domingo en 9 meses. Establecer un proyecto de capacitación y acompañamiento para emprendedores en 6 meses. Realizar un proyecto para la captación de nuevos recursos económicos a través del merchandising artesanal en el lapso de 6 meses. Diseñar el proyecto "Apadrina a un niño" en el período de 6 meses.

PRECIO

Implementar 3 métodos de captación de recursos para mantener los Establecer una estructura de subsidio de precios para procesos de rehabilitación mayores a precios actuales en el lapso de 1 año. 6 meses de acuerdo al nivel socio económico en un lapso de 6 meses. Establecer alianzas con el 25% de empresas comerciales registradas en la SUPERCIAS para la captación de donaciones a través del cambio de sus clientes en 6 meses. Rediseñar la página WEB de la fundación con opciones para seleccionar los días que desee realizar voluntariado y para transferencias directas de donaciones económicas en 6 meses.

PLAZA

Implementar 3 mecanismos que potencien el canal directo para los beneficiarios y donantes de la fundación en 12 meses.

Establecer 7 jornadas de emprendimiento itinerantes en conjunto con los GAD Parroquiales de la provincia en el período de 6 meses. Programar jornadas de emprendimiento itinerantes en el 25% de las cooperativas de vivienda de la ciudad en un lapso de 6 meses.

2018 2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

94 Formular iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial con el 40% de las empresas obligadas a rendir cuentas de acuerdo a la Constitución de la República en 6 meses.

PROMOCIÓN

Implementar 7 campañas de difusión y concientización de FASCA en la zona urbana de Santo Domingo en el período de 18 meses.

Diseñar una campaña publicitaria para Google Ad Grants y Facebook Ads destinada a la promoción de programas, donaciones, voluntariado, Fan Page y página web en 2 meses.

Generar 12 podcasts informativos realizados por colaboradores de la institución en las plataformas Spotify y SoundCloud en 12 meses. Desarrollar una campaña de marketing visual basada en la eficiencia de los programas y proyectos de la fundación para atraer nuevos inversionistas y voluntarios en 6 meses. Generar 12 boletines informativos relacionados con los programas y proyectos que están en marcha y los logros que se han alcanzado en 12 meses. Establecer 4 contratos de patrocinio publicitario con personajes de la TV nacional para difundir la imagen de la fundación en un lapso de 3 meses. Realizar 4 entregas de galardones a las empresas, instituciones públicas y personas que han destacado por su colaboración con FASCA en un lapso de 12 meses. PERSONAL

Generar 2 iniciativas que mejoren el contacto con los beneficiarios y donantes de la fundación en 1 año.

Implementar un software de CRM que permita mantener información oportuna acerca de donantes de la fundación en 6 meses.

PRESENTACIÓN Formular 2 propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de la población vulnerable en 13 meses.

Capacitar al 35% (21 colaboradores) de personal que tiene vinculación directa con el beneficiario o donante en 1 año. Implementar el servicio de atención médica móvil en los sectores de difícil acceso en el lapso de 6 meses.

Organizar 7 brigadas de vacunación para menores de 0 a 5 años en las parroquias rurales en un período de 7 meses. PROCESO

Estructurar 4 mecanismos para potenciar los procesos de adquisición y entrega de servicios sociales en el período de 1 año.

Implementar el uso de Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube, uso de archivos compartidos y mejorar la accesibilidad a la información en 3 meses.

Instalar un call center destinado a brindar información, agendar citas médicas y recibir calificaciones y sugerencias acerca de los servicios recibidos en el lapso de 3 meses. Establecer 5 rutas de transporte para miembros de comunidades de difícil acceso en 6 meses. Nota: El contenido de esta tabla es creación de los autores.

5.1.4.2 Control y Evaluación A continuación, se presentan los indicadores absolutos, relativos y mixtos que han sido diseñados para medir el nivel de cumplimiento de objetivos y metas correspondientes a las 7 P’s del Marketing Social. Tabla 36 Indicadores para Objetivos y Metas. 7 P'S OBJETIVO PRODUCTO Incrementar 5 proyectos a la cartera de servicios de FASCA en el lapso de 2 años.

PRECIO

Implementar 3 métodos de captación de recursos para mantener los precios actuales en el lapso de 1 año.

INDICADOR Incremento de programas = N° Total Programas 2020 - N° Total Programas 2018

Métodos de captación de recursos = N° de Métodos de captación de recursos implementados

METAS Desarrollar un proyecto para brindar asesoría a ONGs en etapa incial en 3 meses. Implementar un proyecto de banca comunal formalizada para jóvenes emprendedores de Santo Domingo en 9 meses.

INDICADOR Desarrollo de proyecto = N° de etapas de desarrollo de proyecto cumplidas / N° de etapas de desarrollo de proyecto programadas Implementación de Banca Comunal Juvenil = N° de etapas cumplidas de implementación / N° de etapas de implementación programadas

Establecer un proyecto de capacitación y acompañamiento para emprendedores en 6 meses.

Establecimiento de proyecto de capacitación y acompañamiento para emprendedores = N° de etapas de desarrollo de proyecto cumplidas / N° de etapas de desarrollo de proyecto programadas

Realizar un proyecto para la captación de nuevos recursos económicos a través del merchandising artesanal en el lapso de 6 meses.

Avance de campaña de merchandising artesanal = N° de etapas de la campaña implementadas / N° de etapas de la campaña programadas

Diseñar el proyecto "Apadrina a un niño" en el período de 6 meses.

Diseño del proyecto "Apadrina a un niño" = N° de etapas implementadas del proyecto / N° de etapas programadas del proyecto

Establecer una estructura de subsidio de precios para procesos de rehabilitación mayores a 6 meses de acuerdo al nivel socio económico en un lapso de 6 meses.

Establecimiento de estructura de subsidio de precios para procesos de recuperación = N° de actividades realizadas / N° total de actividades

Establecer alianzas con el 25% de empresas comerciales registradas en la SUPERCOM para la captación de donaciones a través del cambio de sus clientes en 6 meses.

Establecimiento de alianzas = (N° de empresas comerciales registradas en la SUPERCOM aliadas con FASCA / N° total de empresas comerciales registradas en la SUPERCOM) * 100

Rediseñar la página WEB de la fundación con opciones para Nivel de rediseño de página WEB = (N° de módulos cumplidos / N° de seleccionar los días que desee realizar voluntariado y para módulos programados) * 100 transferencias directas de donaciones económicas en 6 meses. PLAZA

PROMOCIÓN

Implementar 3 mecanismos que potencien el canal directo para los beneficiarios y donantes de la fundación en 12 meses.

Implementar 7 campañas de difusión y concientización de FASCA en la zona urbana de Santo Domingo en el período de 18 meses.

Mecanismos de captación de recursos = N° de Mecanismos para potenciar el canal directo con beneficiarios y donantes implementados

Campañas de difusión y concientización = N° de campañas de difusión y concientización implementados

Establecer 7 jornadas de emprendimiento itinerantes en conjunto con los GAD Parroquiales de la provincia en el período de 6 meses.

GAD Parroquiales participantes en jornadas de emprendimiento = N° de GAD Parroquiales participantes en jornadas de emprendimiento

Programar jornadas de emprendimiento itinerantes en el 25% de las cooperativas de vivienda de la ciudad en un lapso de 6 meses.

Pocentaje de cooperativas de vivienda participantes en jornadas de emprendimiento = ( N° de Cooperativas de vivienda participantes en jornadas de emprendimiento / N° Total de Cooperativas de vivienda) * 100

Formular iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial con el 40% de las empresas obligadas a rendir cuentas de acuerdo a la Constitución de la República en 6 meses.

Porcentaje de empresas obligadas a rendir cuentas que trabajan con FASCA = (N° de empresas obligadas a rendir cuentas que trabajan con FASCA / N° total de empresas obligadas a rendir cuentas) * 100

Diseñar una campaña publicitaria para Google Ad Grants y Facebook Ads destinada a la promoción de programas, donaciones, voluntariado, Fan Page y página web en 2 meses.

Avance de campaña publicitaria para Google Ad Grants, Facebook Ads y Search Engine Optimization = N° de fases realizadas de la campaña / N° de fases programadas de la campaña

Generar 12 podcasts informativos realizados por colaboradores de la institución en las plataformas Spotify y SoundCloud en 12 meses.

Podcasts informativos mensuales = N° de Podcasts informativos mensuales publicados

PERSONAL

PRESENTACIÓN

PROCESO

Generar 2 iniciativas que mejoren el contacto con los beneficiarios y donantes de la fundación en 1 año.

Formular 2 propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de la población vulnerable en 13 meses.

Estructurar 4 mecanismos para potenciar los procesos de adquisición y entrega de servicios sociales en el período de 1 año.

Nota: El contenido de esta tabla es creación de los autores.

Iniciativas de mejora de contacto = N° de Iniciativas de contacto generadas

Propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida = N° de Propuestas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida formuladas

Mecanismos para potenciar procesos de adquisición y entrega = N° de Mecanismos para potenciar procesos de adquisición y entrega estructurados

Desarrollar una campaña de marketing visual basada en la eficiencia de los programas y proyectos de la fundación para atraer nuevos inversionistas y voluntarios en 6 meses.

Avance de campaña de marketing visual = N° de fases realizadas de la campaña / N° de fases programadas de la campaña

Generar 12 boletines informativos relacionados con los programas y proyectos que están en marcha y los logros que se han alcanzado en 12 meses.

Boletines informativos mensuales = N° de Boletines informativos mensuales emitidos

Establecer 4 contratos de patrocinio publicitario con personajes de la TV nacional para difundir la imagen de la fundación en un lapso de 3 meses.

Contratos de patrocinio publicitario = N° de Contratos de patrocinio publicitario establecidos

Realizar 4 entregas de galardones a las empresas, instituciones públicas y personas que han destacado por su colaboración con FASCA en un lapso de 12 meses.

Galardones entregados a empresas, instituciones y personas = N° de Galardones entregados

Implementar un software de CRM que permita mantener información oportuna acerca de donantes de la fundación en 6 meses.

Nivel de implementación de software CRM = N° de Módulos implementados / N° de Módulos establecidos

Nivel de capacitación de personal = (N° de colaboradores capacitados / N° total de colaboradores)*100 Nivel de implementación de servicio = N° de fases ejecutadas / N° de fases programadas

Organizar 7 brigadas de vacunación para menores de 0 a 5 años en las parroquias rurales en un período de 7 meses.

Brigadas de vacunación para menores en parroquias rurales = N° de brigadas de vacunación para menores en parroquias rurales cumplidas

Implementar el uso de Dropbox Advanced para el almacenamiento de información en la nube, uso de archivos compartidos y mejorar la accesibilidad a la información en 2 meses.

Nivel de implementación de Dropbox Advanced = N° de Módulos implementados / N° de Módulos establecidos

Instalar un call center destinado a brindar información, agendar citas médicas y recibir calificaciones y sugerencias acerca de los servicios recibidos en el lapso de 2 meses.

Nivel de implementación de Call Center = N° de Módulos implementados / N° de Módulos establecidos

Establecer 5 rutas de transporte para miembros de comunidades de difícil acceso en 6 meses.

Rutas de transporte establecidas = N° de rutas de transporte establecidas

5.2 

Conclusiones Al desarrollar el diagnóstico situacional se identificó, mediante la ejecución de un focus group, que las necesidades presentes y futuras de la comunidad giran en torno al incremento del nivel de cobertura y calidad de servicios sociales relacionados con atención médica general y especializada, restitución de vínculos familiares e impulso de microemprendimientos. Por otra parte, la fundación requiere potenciar su macro-proceso estratégico de Gestión de Comunicaciones, debido a que los mínimos esfuerzos realizados por el Departamento de Comunicación para fortalecer la imagen institucional a nivel provincial han impedido la apropiada difusión del proceso para efectuar donaciones y las causas a las que se destinaron los recursos percibidos.



La inexistencia de una planificación formal que direccione de forma adecuada el funcionamiento y aprovechamiento de los recursos, sumado a las iniciativas de marketing sin fundamento técnico desarrolladas por la fundación, ha impedido la difusión de contenido de alto impacto que abarque los principales recursos del marketing social, destacando el nivel de calidad y la estructura de precios accesibles que conforman la extensa cartera de servicios puestos a disposición de la comunidad. Estos inconvenientes derivan directamente en la disminución del incremento de ingresos por donaciones provenientes de empresas locales y personas naturales, pasando del 46,63% al 13,06% en los dos últimos períodos, a pesar de que el 51,4% de las empresas a nivel cantonal están dispuestas a participar en actividades de vinculación con FASCA pero desconocen el proceso para realizar donaciones.



Durante los 18 años de vida institucional de FASCA, no se han implementado mecanismos estructurados adecuadamente que permitan mediante un sistema de programación, presupuestación y control, verificar el cumplimiento de las iniciativas de marketing planteadas por la organización; por consiguiente, no ha sido posible la emisión de informes técnicos que expongan el nivel de avance y efectividad que tiene cada una.

5.3 

Recomendaciones La implementación de herramientas de planificación y administración permitirá desempeñar las actividades de forma eficiente, promoviendo la diversificación de servicios e incrementando la capacidad de cobertura, que en la actualidad abarca a 6604 beneficiarios directos. Esta formalización con respaldo técnico en las operaciones de nivel directivo generará satisfacción para los beneficiarios y mayores réditos para la fundación.



En la propuesta de intervención se han acogido las 7p vinculadas a la planificación estratégica de marketing social, generando objetivos, estrategias, metas y tácticas que incrementarán de forma significativa los aportes económicos y no económicos, y a su vez, dinamizarán el trabajo conjunto entre la fundación, el sector público-privado y la comunidad, generando beneficios de entre $15,541.87 y $69,548.71 para el año 2022, luego de proyectar los ingresos y los montos de inversión requeridos. En caso de no poder implementar todas las estrategias de marketing social propuestas, se deberá recurrir al plan de contingencia en donde se han especificado, mediante una matriz de priorización, cuáles son preponderantes.



La adopción de los mecanismos de programación, presupuestación y control, mejorará la sincronización entre los objetivos y las metas planteadas; por esta razón, se sugiere la implementación de una metodología de evaluación sustentada por KPIs, para verificar su nivel de cumplimiento, logrando de esta manera corroborar que todos los esfuerzos que realice FASCA estén focalizados en el cumplimiento de las iniciativas de marketing propuestas.

REFERENCIAS

Aguilar, S., Ávalos, F., Giraldo, D., Quintero, S., Zartha, J., y Cortés, F. (2012). La Curva en S como Herramienta para la Medición de los Ciclos de Vida de Productos. Journal of Technology Management & Innovation, 7 (1), 238-248. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84724102016 Arano, R., & Hernández, C. (2015). Marketing social visto desde una perspectiva empresarial con fines lucrativos. Ciencia Administrativa 2. Recuperado de http://revistas.uv.mx/index.php/cadmiva/article/view/2077/3778 Arano, R., Cano, M., & Olivera, D. (2013). La importancia del entorno general en las empresas.

Ciencia

Administrativa,

2(2).

Recuperado

https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06CA201202.pdf Arévalo, I. (2016). Plan de Marketing y Estrategias de Comunicación para ONGs. Tegucigalpa: Volunspírate. Asamblea Nacional de la República del Ecuador. (2015). Código Orgánico General de Procesos.

Recuperado

http://www.funcionjudicial.gob.ec/pdf/CODIGO%20ORGANICO%20GENERAL% 20DE%20PROCESOS.pdf Baca, G. (2013). Evaluación de proyectos. México D.F.: McGraw-Hill. Banco Mundial. (10 de Noviembre de 2017). World Bank Group. Obtenido de https://datos.bancomundial.org/tema/pobreza Bermúdez, J. (2013). Cómo medir la innovación en las organizaciones. Sinergia e innovación,

1(12),

2-32.

Recuperado

http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/handle/10757/333155 Comisión Económica para América Latina y el Caribe. (10 de Noviembre de 2017). Naciones Unidas CEPAL. Recuperado de www.cepal.org/es Consejo Nacional para la Igualdad de Discapacidades. (3 de Noviembre de 2017). CONADIS. Recuperado de http://www.consejodiscapacidades.gob.ec/

100 Boría, S., Crespi, M., García, A., & Vizuete, E. (2013). Los valores compartidos en la empresa

española.

Universia

Business

Review,

68-85.

Recuperado

www.redalyc.org/articulo.oa?id=43325648004 Dávila, F., Noriega, S., Máynez, A., Hernández, A., y Torres, V. (2017). Modelo de factores críticos de éxito para el despliegue de programas de filosofía organizacional. Nova

Scientia

(18)

–

459

485.

Recuperado

http://www.redalyc.org/pdf/2033/203350918022.pdf Delgado, H. (2011). Administración Estratégica, un enfoque metodológico. México D.F. Editorial Trillas. Dextre, J., y Del Pozo, R. (2012). ¿Control de gestión o gestión de control? Contabilidad y

negocios

(14)

–

80.

Recuperado

http://www.redalyc.org/pdf/2816/281624914005.pdf Dirección Nacional Jurídica. (2015). Ley Orgánica de Régimen Tributario. Recuperado de www.sri.gob.ec/BibliotecaPortlet/descargar/cbac1cfa-7546.../20151228+LRTI.pdf Fred, D. (2013). Conceptos de administración estratégica (Decimocuarta ed.). México D.F.: Pearson Educación. Gutiérrez, J., Molina, B., y Aguirre, J. (2014). Juegos de guerra empresariales frente a los fundamentos de carácter estratégico de las compañías internacionales. Revista de Ciencias

Empresariales.

(17)

143

–

159.

Recuperado

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5980483.pdf Hernández, R. (2014). Metodología de la investigación. México D.F.: McGraw-Hill. Hill, C., y Jones, G. (2009) Administración estratégica. México D.F.: McGraw-Hill. Instituto Nacional de Estadística y Censos. (18 de Octubre de 2016). Instituto Nacional de Estadística y Censos. Recuperado de: http://www.ecuadorencifras.gob.ec//wpcontent/descargas/Manu-lateral/Resultados-provinciales/santo_domingo.pdf Instituto Nacional de Estadística y Censos. (10 de Septiembre de 2017). Resultados Censo Nacional

Económico..

Recuperado

101 http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/webinec/CENEC/Presentaciones_por_ciudades/Presentacion_Sto.DomingoTsachilas.pdf Instituto Nacional de Estadística y Censos. (10 de Noviembre de 2017). Ecuador en cifras INEC. Recuperado de http://www.ecuadorencifras.gob.ec/pobreza2/ Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. (10 de Noviembre de 2017). INEC. Recuperado de http://www.ecuadorencifras.gob.ec/empleo-desempleo-y-subempleo/ Kotler, P., y Armstrong, G. (2012). Marketing. México DF: Pearson Educación. Martínez, H. (2011). El presupuesto una herramienta fundamental para el desarrollo empresarial.

Revista

Unimar

(10)

–

43.

Recuperado

www.umariana.edu.co/ojs-editorial/index.php/unimar/article/download/56/49 Ministerio de Inclusión Económica y Social. (10 de Noviembre de 2017). Ministerio de Inclusión Económica y Social. Recuperado de http://www.inclusion.gob.ec/en-elecuador-la-tasa-de-desnutricion-infantil-bajo-18-puntos-en-los-ultimos-20-anos/ Ochoa, S., y Toscano, J. (2012). Revisión crítica de la literatura sobre el análisis financiero de las empresas. Noésis. Revista de Ciencias Sociales y Humanidades 21 (41) 73 – 99. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/859/85923409004.pdf Organización Internacional del Trabajo. (10 de Noviembre de 2017). International Labour Organization. Recuperado de http://www.ilo.org/global/lang--en/index.htm Ortiz, M., Silva, H., González, J., Martínez, D., Giraldo, M., & Juliao, D. (2014). Marketing: conceptos y aplicaciones. Barranquilla: Editorial Universidad del Norte Páramo, D. (2016). Una aproximación al marketing social. Pensamiento & Gestión, 1 (41) 7 – 12. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/646/64650087001.pdf Pérez, L. (2004). Marketing Social teoría y práctica. México D.F. Pearson Educación. Presidencia de la República del Ecuador. (2017). Decreto Ejecutivo 135: Normas de optimización

auteridad

del

gasto

público.

Recuperado

http://www.contraloria.gob.ec/WFDescarga.aspx?id=1735&tipo=doc

102 Porter, M. (2015). Estrategia Competitiva . México D.F.: Patria. Robles, A. (2016). Estrategias para el posicionamiento en el mercado de la empresa de seguridad OROVIGIA C. LTDA. de la ciudad de Machala (Tesis de grado). Universidad Técnica de Machala. Machala. Sánchez, J. (2010). Estrategias de marketing para grupos sociales. Madrid: ESIC Editorial. Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (2017). Toda una vida Plan Nacional de

Desarrollo

–

2017

2021.

Recuperado

http://www.planificacion.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2017/10/PNBV-26OCT-FINAL_0K.compressed1.pdf Soares, J., Gandara, J., Baidal, I., y Antoni, J. (2012). Indicadores para analizar la evolución del ciclo de vida de los destinos turísticos litorales. Investigaciones turísticas,

(3)

19-38.

Recuperado

https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/23172/1/Investigaciones_Turisticas_03_02. pdf Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros. (15 de Octubre de 2017). Portal de Información

SUPERCIAS.

Recuperado

http://appscvs.supercias.gob.ec/portalInformacion/sector_societario.zul Taipe, J., & Pazmiño, J. (2015). Consideración de los factores o fuerzas externas e internas a tomar en cuenta para el análisis situacional de una empresa. Publicando, 2(2), 163183. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/ejemplar/451476 Walter, J., & Pando, D. (2014). Planificación estratégica: Nuevos desafíos y enfoques en el

ámbito

público.

Planificación

estratégica,

121-133.

Recuperado

https://www.researchgate.net/publication/276290568_Planificacion_Estrategica_Nu evos_desafios_y_enfoques_en_el_ambito_publico Westwood, J. (2016). Preparar un plan de marketing. Barcelona: PROFIT.

103

7 

GLOSARIO

Alianza estratégica.- Es una asociación entre dos o más entidades que se comprometen en desarrollar actividades con recursos compartidos para favorecer el crecimiento mutuo.



Cartera de servicios.- Conjunto de prestaciones y procesos organizacionales que benefician a los usuarios de una institución independientemente de su lugar de residencia.



Cuota de recuperación.- Es un porcentaje del costo total de un servicio que se cobrará al beneficiario acorde a su capacidad de pago.



Derechos de niños, niñas y adolescentes.- Conjunto de normas con respaldo jurídico de naturaleza inalienable e irrenunciables que promueven la igualdad, el interés superior en los menores, la educación, la desarrollo integral, la participación y el mejoramiento de su calidad de vida.



Desarrollo de capital humano.- Se refiere al conjunto de habilidades y conocimientos que forman parte de los colaboradores de una entidad y que utilizan para llevar a cabo las actividades designadas.



Desarrollo social.- Se refiere al perfeccionamiento de capacidades y a la ampliación de oportunidades para favorecer a la evolución de las relaciones entre individuos, sociedad e instituciones.



Diversificación concéntrica.- Estrategia de negocios basada en el desarrollo de nuevos productos o servicios estrechamente relacionados con los ya existentes dentro de la empresa, sea esta lucrativa o no lucrativa.



Grupos vulnerables.- Abarcan grupos muy distintos de personas que no pueden ejercer uno o varios de sus derechos como el derecho a la educación, salud, nutrición, libertad, entre otros.



Integración hacia adelante.- Estrategia utilizada por todo tipo de instituciones para incrementar su participación en las etapas finales del proceso de distribución, mejorando el contacto directo con los beneficiarios.



Integración socio – afectiva.- Relacionamiento emocional de menores que se extiende desde padres, hermanos, familia en general hasta compañeros y amistades.



Línea de pobreza.- Representa el ingreso mínimo requerido para cubrir todas las necesidades personales y mantener un nivel de vida apropiado en un determinado país.



ONG.- Una Organización No Gubernamental es una entidad dedicada al desarrollo de capacidades de la comunidad que actúa sin vincularse al Estado y sin una finalidad

104 lucrativa. 

Organización eclesial.- Organización basada en principios cristianos cuyo fin es involucrarse en la ayuda comunitaria, promover el evangelismo y propagar materiales que promuevan la fe en cristo.



Penetración de mercado.- Estrategia utilizada en marketing para incrementar la participación de una empresa en un determinado mercado de productos o servicios, mediante técnicas de reducción de precios, ampliación de horarios de atención, entre otras.



Procesos reguladores y sociales.- Consiste en la formulación de actividades que promuevan el desarrollo de la comunidad en que se desenvuelve la empresa.



Valor social.- Se refiere a los impactos incluidos en el bienestar de las personas o de las comunidades, el capital social y el medio ambiente.

105

ANEXOS

Anexo 1. Focus group dirigido a beneficiarios de FASCA. FOCUS GROUP – BENEFICIARIOS DE FASCA Reclutador: Ing. Cristina Lozano Director de la reunión: Cristian Germán Hernández Ordoñez Moderador: Luis Maldonado Objetivos 1. Identificar el perfil del beneficiario de Fundación Acción Social Cáritas. 2. Diagnosticar la calidad de los servicios de Fundación Acción Social Cáritas a través de sus beneficiarios. 3. Recopilar sugerencias de los beneficiarios para los proyectos de Fundación Acción Social Cáritas. Preguntas guía Relacionadas al objetivo 1 

¿Cuál fue la necesidad que le incitó a buscar ayuda?



¿Cómo se enteró de la existencia de FASCA?



¿Por qué decidió asistir a FASCA y no a otra fundación?



¿Cuál es el género de la persona que recibe atención en FASCA?



¿Cuál es la edad de la persona que recibe atención en FASCA?



¿Cómo se encuentra ahora la persona que recibe atención? Relacionadas al objetivo 2



¿Cuál fue el proceso para ingresar a los servicios de FASCA?



¿Cuál es su opinión sobre los profesionales que le atienden?



¿Qué aspectos positivos encuentra en los servicios de la fundación?



¿Cómo califica los servicios de FASCA en una palabra? Rango: excelente, muy bueno, bueno, regular o malo. Relacionadas al objetivo 3



¿Qué debería mejorar en los servicios de FASCA según su opinión?

106

Anexo 2. Entrevista con Coordinadora de Comunicación Ing. Cristina Lozano – Coordinadora de comunicación y voluntariado 1. ¿Con qué tipo de planificaciones trabaja FASCA? Bueno cada área, cada programa y cada proyecto cuenta con un POA en cada caso anual donde están todas las actividades y las metas por cumplir para cada año. 2. ¿FASCA ha trabajado en base a un Plan de Marketing Social anteriormente? Si hace un año más o menos hemos iniciado a trabajar el área de marketing de la fundación sin embargo está un poco más orientado al tema de la comunicación, uno de los objetivos de FASCA es contar con un Plan de Marketing Social. 3. ¿Cómo obtiene FASCA dinero para financiar sus proyectos? Tenemos varias formas, varias líneas, una de ellas es la cooperación de instituciones extranjeras que aportan a los programas, tenemos aliados estratégicos como son el Gobierno y el Municipio de Santo Domingo entre otras instituciones y también con el apoyo de empresa privada y personas que hacen voluntariado, bueno además que FASCA también tiene una línea para ingresos propios. 4. ¿Ha tenido FASCA alguna experiencia previa promoviendo una campaña social en conjunto con empresas privadas y la comunidad? En conjunto con empresa privada y comunidad no, si hemos hecho ciertas campañas pero FASCA nada más, no con otros aliados. 5. ¿Con qué proyectos trabaja en la actualidad FASCA? Bueno tenemos algunos, el programa Nuevas Familias que son las casas de acogida para niños y niñas abandonados o violentados, el Centro de Rehabilitación Fe y Luz que trabaja todo tipo de discapacidades, tenemos el Centro de Recuperación Nutricional qué trata los problemas de desnutrición, tenemos Proyecto Niños Libres que es el proyecto de hijos de personas privadas de libertad, tenemos del Proyecto RED SAN que es un programa de soberanía alimentaria nutricional en la parroquia Puerto Limón, tenemos el programa de Mujer

107 Solidaria que es un programa que promueve el ahorro y el crédito en comunidades para mujeres especialmente, tenemos un Centro de Salud para la comunidad que es un servicio que también tiene FASCA y el Centro Infantil del Buen Vivir Cáritas. 6. ¿Considerando todos los servicios que ofrece FASCA cuál es el número total de beneficiarios? Los beneficiarios aproximadamente al año están en 17000 personas.

108

Anexo 3. Focus group con Coordinadores de Programas y Proyectos FOCUS GROUP – COORDINADORES DE FASCA Reclutador: Ing. Cristina Lozano Director de la reunión: Cristian Germán Hernández Ordoñez Moderador: Luis Maldonado Objetivos 1. Recopilar información sobre cada uno de los programas y proyectos de Fundación Acción Social Cáritas. 2. Realizar un análisis introspectivo junto a los coordinadores de las fortalezas y debilidades de Fundación Acción Social Cáritas. 3. Determinar las necesidades de marketing de tipo social que presenta Fundación Acción Social Cáritas. Preguntas guía Relacionadas al objetivo 1 

¿Cuántos programas y proyectos se están llevando a cabo en FASCA en la actualidad?



¿Cuáles son estos programas y proyectos?



¿Quién está a cargo de cada uno de los programas y proyectos?



De forma breve, ¿qué se realiza en cada programa y proyecto?



¿Cuál es el número de beneficiarios?



¿Cuál es el programa o proyecto con mayor número de beneficiarios?



¿Se pretende crear nuevos programas o proyectos en un futuro cercano? Relacionadas al objetivo 2



¿Qué es lo más representativo de cada programa y proyecto?



¿Cuáles son las fortalezas que presentan los programas y proyectos de FASCA?



¿Cuáles han fueron los principales retos que se presentaron al iniciar los programas y proyectos de FASCA?



¿Cuáles son los principales retos actuales?

109 

¿Cuál es la debilidad más relevante en los diferentes programas y proyectos de FASCA?



¿Qué planes de acción se han considerado para solventar estas dificultades? Relacionadas al objetivo 3



¿Cuál es el principal medio por el que FASCA difunde sus actividades y servicios?



¿Cuáles son los principales aliados de FASCA?



¿Se necesitan nuevas campañas sociales para FASCA?



¿FASCA figura en las actividades de responsabilidad social de alguna empresa nacional o internacional?



¿Cuántos voluntarios nuevos han recibido en lo que va del 2017?

110

Anexo 4. Test de cultura organizacional TEST PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL OBJETIVO: DIAGNOSTICAR EL NIVEL DE CONOCIMIENTO E INDETIFICACIÓN DE LOS COLABORADORES CON LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA ORGANIZACÓN. LA INFORMACIÓN QUE NOS PROPORCIONE SERÁ USADA EXLCUSIVAMENTE PARA FINES ACADÉMICOS. EDAD: ________ SEXO: F M FECHA: ___________ HORA: ___________ ANTIGÜEDAD EN LA ORGANIZACIÓN (ESPECÍFICAR AÑOS O MESES): ___________ GRADO DE INSTRUCCIÓN: PRIMARIA SECUNDARIA GRADO POSTGRADO TOMAR EN CUENTA: NUNCA: (1) MALO RARA VEZ: (2) BUENO CASI SIEMPRE: (3) MUY BUENO SIEMPRE: (4) EXCELENTE VISIÓN DE FASCA 1. LE HAN DADO A CONOCER LA VISIÓN DE LA EMPRESA 2. ES INTEGRADORA: COMPARTIDA ENTRE TODOS 3. ES ASPIRABLE 4. ES POSITIVA Y ALENTADORA 5. ES REALISTA 6. COMUNICA ENTUSIASMO 7. PROYECTA SUEÑOS Y ESPERANZAS 8. INCORPORA VALORES E INTERESES COMUNES 9. LOGRA SINERGISMO 10. ES DIFUNDIDA INTERNAMENTE Y EXTERNAMENTE 11. VISUALIZA EL FUTURO DE LA EMPRESA NUNCA (1) RARA VEZ (2) CASI SIEMPRE (3)

VALORES DE FASCA 1 2 1. SOLIDARIDAD: BUSCA LA IGUALDAD GENERAL EN CUANTO DIGNIDAD Y DERECHOS 2. SUBSIDIARIDAD: RELEVA A LOS ORGANISMOS ENCARGADOS DE AYUDAR A LA COMUNIDAD SI ES NECESARIO 3. TRANSPARENCIA: CONFIERE TOTAL VISIBILIDAD DE SU GESTIÓN 4. JUSTICIA: OBRA RESPETANDO LA VERDAD Y DANDO A CADA QUIEN LO QUE LE RESPONDE NUNCA (1) RARA VEZ (2) CASI SIEMPRE (3) SIEMPRE (4)

MISIÓN DE FASCA 1. REFLEJA LA IMAGEN DE LA EMPRESA 2. DECLARA PROPÓSITOS DURADEROS 3. INDICA DE MANERA CONCRETA DÓNDE RADICA EL ÉXITO DE LA EMPRESA 4. REFLEJA LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES 5. SE ORIENTA A VALORES, MOTIVACIONES Y PRINCIPIOS 6. MUESTRA COHESIÓN ALREDEDOR DE OBJETIVOS COMUNES 7. EXPRESA COMPROMISO 8. ES PRECISA Y FACTIBLE NUNCA (1) RARA VEZ (2) CASI SIEMPRE (3)

SIEMPRE (4) 1

SIEMPRE (4)

111

Anexo 5. Encuesta piloto

Objetivos:   

Medir el nivel de reconocimiento de FASCA y las actividades que realiza. Determinar el grado de participación de las empresas en actividades de desarrollo social. Identificar aliados estratégicos potenciales que se encuentren en capacidad de destinar recursos a la fundación.

ENCUESTA Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la PUCE SD, por favor concédame unos minutos para realizar esta encuesta; la información que se proporcione se utilizará únicamente para fines académicos. Indique su respuesta graficando un círculo como se muestra a continuación: 1. SI

2. NO

1. ¿Considera usted que los servicios sociales ofertados por ONGs contribuyen al desarrollo colectivo de la comunidad? 1. SI

2. NO

2. ¿Conoce la labor que desempeña Fundación Acción Social Cáritas en la provincia? 1. COMPLETAMENTE 2. MEDIANAMENTE

3. DESCONOZCO

3. ¿A través de qué medio conoció acerca de esta labor social? 1. PERIÓDICO

2. TELEVISION

4. VOLANTE

5. REDES SOCIALES 6. PÁGINA WEB

7. REFERENCIAS PERSONALES

3. RADIO

8. OTROS

4. ¿Actualmente su empresa participa en algún programa de carácter social? 1. SI

2. NO

112

5. ¿Qué tipo de contribución brinda para el desarrollo de este programa? (Seleccione una o varias opciones) 1. RECURSOS ECONÓMICOS

2. RECURSOS MATERIALES

3. INFRAESTRUCTURA

4. SERVICIOS

6. ¿Cree usted que su donación fue utilizada de manera correcta? 1. SI

2. NO

Si en la pregunta 4 respondió “Sí” ignore la número 7 y continúe. 7. ¿Cuál es la razón por la que no participa en este tipo de actividades? 1. FALTA DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA

3. NO EXISTE INTERÉS

2. FALTA DE RENTABILIDAD

4.DESCONOCE

PROCESO

PARA REALIZAR DONACIONES

5. DESCONFÍA DEL DESTINO DE LOS RECURSOS DONADOS

6. OTRAS 8. ¿Cuál de los siguientes servicios sociales es de su interés? 1. PRESERVACIÓN Y RESTITUCIÓN DE VINCULOS FAMILIARES

2. PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE SALUD, NUTRICIÓN Y RECREACIÓN

FORTALECIMIENTO

IMPULSO

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN AGRICOLA

4. MEJORAMIENTO DE CAPACIDADES Y CALIDAD DE VIDA DE PERSONAS

CON DISCAPACIDAD

5. IMPULSO A EMPRENDIMIENTOS FAMILIARES A TRAVÉS DE MICROCREDITOS

6. NINGUNO Si su respuesta es “Ninguna” aquí termina su aporte.

113 9. ¿Le gustaría establecer una alianza estratégica con FASCA para promover el desarrollo integral de las personas en condición de vulnerabilidad? 1. SI

2. NO

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

114

Anexo 6. Ficha de observación de encuesta piloto FICHA DE OBSERVACIÓN DE PRUEBA PILOTO Fecha de elaboración: 13 de octubre del 2017 Ciudad: Santo Domingo N° de encuestadores: 2 N° de encuestas: 20 Propósito: Establecer los ajustes que se deben realizar al instrumento de levantamiento de inforamación primaria. AJUSTE DE LA ENCUESTA POSICIONAMIENTO Pregunta 1 Sin observaciones Cambiar las opciones "Completamente, Medianamente y Desconozco" por "Si conozco y Pregunta 2 desconozco" Pregunta 3 Sin observaciones PARTICIPACIÓN SOCIAL Pregunta 4 Agregar guía para el filtro Pregunta 5 Agregar la opción "Otros" Pregunta 6 Sin observaciones Pregunta 7 Aclarar que es pregunta de selección múltiple Pregunta 8 Aclarar que es pregunta de selección múltiple ALIADOS POTENCIALES Agregar pregunta de clasificación de monto de Pregunta 9 donación

115

Anexo 7. Encuesta

Objetivos:  Medir el nivel de reconocimiento de FASCA y las actividades que realiza.  Determinar el grado de participación de las empresas en actividades de desarrollo social.  Identificar aliados estratégicos potenciales que se encuentren en capacidad de destinar recursos a la fundación. ENCUESTA Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la PUCE SD, por favor concédame unos minutos para realizar esta encuesta; la información que se proporcione se utilizará únicamente para fines académicos. Indique su respuesta graficando un círculo como se muestra a continuación: 1. SI

2. NO

1. ¿Considera usted que los servicios sociales ofertados por ONGs contribuyen al desarrollo colectivo de la comunidad? 1. SI

2. NO

2. ¿Conoce la labor que desempeña Fundación Acción Social Cáritas en la provincia? 1. SI CONOZCO

2. DESCONOZCO

3. ¿A través de qué medio conoció acerca de esta labor social? 1. PERIÓDICO

2. TELEVISION

4. VOLANTE

5. REDES SOCIALES 6. PÁGINA WEB

7. REFERENCIAS PERSONALES

3. RADIO

8. OTROS

116 4. ¿Actualmente su empresa participa en algún programa de carácter social? 1. SI

2. NO

Si su respuesta es “No” pase a la pregunta 7.

5. ¿Qué tipo de contribución brinda para el desarrollo de este programa? 1. RECURSOS ECONÓMICOS

2. RECURSOS MATERIALES

3. INFRAESTRUCTURA

4. SERVICIOS

5. OTROS

6. ¿Cree usted que su donación fue utilizada de manera correcta? 1. SI

2. NO

7. ¿Cuál es la razón por la que no participa en este tipo de actividades? (Seleccione una o varias opciones) 1. FALTA DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA

3. NO EXISTE INTERÉS

2. FALTA DE RENTABILIDAD

4.DESCONOCE EL PROCESO PARA REALIZAR DONACIONES

5. DESCONFÍA DEL DESTINO DE LOS RECURSOS DONADOS

6. OTRAS

8. ¿Cuál de los siguientes servicios sociales es de su interés? (Seleccione una o varias opciones)

1. PRESERVACIÓN Y RESTITUCIÓN DE VINCULOS FAMILIARES 2. PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE SALUD, NUTRICIÓN Y

RECREACIÓN

3. FORTALECIMIENTO E IMPULSO DE LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN AGRICOLA

117

4. MEJORAMIENTO DE CAPACIDADES Y CALIDAD DE VIDA DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD 5. IMPULSO A EMPRENDIMIENTOS FAMILIARES A TRAVÉS DE MICROCREDITOS 6. NINGUNO Si su respuesta es “Ninguna” aquí termina su aporte.

9. ¿Le gustaría establecer una alianza estratégica con FASCA para promover el desarrollo integral de las personas en condición de vulnerabilidad? 1. SI

2. NO

Si su respuesta es “No” aquí termina la encuesta.

10. Entre los siguientes rangos seleccione el monto que estaría dispuesto a aportar mensualmente (su donación puede ser monetaria o en especie): 1. $50 - $100

2. $100 - $150

3. $150 - $200

4. $200 - $250

5. $250 - $300

6. $300 - $350

7. MÁS DE $350

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

118

Anexo 8. Lista de empresas encuestadas Nombre Cedeño Construcciones Cia. Ltda. Sociedad Importadora y Exportadora Gran Colombia S.A. Comercio e Industrias Paredes y Ramos S.A. PROCOSAN S.A. E&T S.A. Tranportes Centrales Palma Cia. Ltda. VINVESTI Cia. Ltda. NEOTRANSP S.A. AUTOPAN Cia. Ltda. Express Vencedores S.A. PRONARVAEZ Cia. Ltda. Master objetivt Cia. Ltda. Lujoservice Hinojosa & Smabonino Cia. Ltda. Placacentro Comercial Diana Carolina Cia. Ltda. Protección y Vigilancia PROTHERCA Cia. Ltda. FESAGO S.A. Fundidor Cia. Ltda. TRANSPERCOL S.A. Multitrancord S.A. PALMALEON S.A. TRANSMETRO S.A. Johnson Hidalgo Cia. Ltda. AGROINPLA S.A. Molsando S.A. Colorado Express S.A. ORLANCOMPANY Cia. Ltda. GUBMANPAL Cia. Ltda. ENCOPASER S.A. Transporte pesado Julio Moreno Espinosa S.A. ABICEC Constructora Cia. Ltda. Cajas y Cajas Construcciones Cia. Ltda. Busetas 28 de Octubre Cia. Ltda. CASMAVI S.A. ACETRANX S.A. Transporte Valparaiso S.A. TRANSBLOCK S.A. YUANCLA S.A. Transportes Sultana del Bombolí S.A. Bonanza S.A. TRANSKASAMA S.A. TRIESCOLAR C.A. IDEMSEL Cia. Ltda.

Dirección Río Baba Urb. 13 de abril, calle 4 Av. Los Colonos Vía Chone Km 21 Av. Los Colonos Km 4 1/2 Vía Quevedo Av. Juan Bautista Aguirre Av. Caranqui Av. La Paz Av. De los Incas Río Toachi Km 2 P. Luis Jácome Av. Tsáchila Av. Galápagos Av. Quito Vía Quevedo Vía a las Mercedes Vía Quinindé Km 1 Av. Simí Plata Torres Vía Colorabo del Bua Km 0,5 Vía Quevedo Km 3 1/2 Urb. El Bambú Plan Piloto Vía Quinindé Km 37 Tsafiqui Anillo Vial Vía Quevedo Km 18 Río Guallabamba Av. Pallatanga Calle Tulcán Av. Río Baba Vía Quevedo Km 4 1/2 av. Juan Montalvo Coop. 2 de Mayo Vía Quevedo Km 3 1/2 Vía Quevedo Km 4 Av. Abraham Calazacón Av. Pedro Vicente Maldonado Av. Los Colonos Av. Quito Av. Los Colonos Calle Tulcán Av. Augusto Gatchet

119

Curveglass S.A. Carpas Merchan Danes S.A. HPV Cia. Ltda. RYAPHARMA Cia. Ltda. DICOMZAB Cia. Ltda. CONTRAVAHER Cia. Ltda. COLORGAS Cia. Ltda. CORDOLEC Cia. Ltda. ROYALAUTO S.A. MACHADO OÑATE S.A. SERVIELECPROF S.A. JPBUSINESS Cia. Ltda. EMFRIPESA S.A. ELECTRIMAN S.A. KEMONZA S.A. CAMPULL CONSTRUCCIONES S.A. Eduardo & Marco Cia. Ltda. JEDVAL Cia. Ltda. Medina Hidalgo y Asociados S.A. MUNDIMOVIL Cia. Ltda. DILANDBRAY S.A. SEGUNCAR EJECUTIVO S.A. HOUSE SEALPARTS S.A. Operadora de turismo NABONTOUR S.A. Quezada Alarcón Tours Cia. Ltda MIXTOLISTO Cia. Ltda. RACEKING Cia. Ltda. CORDECOLSA S.A. YOSARGUA Cia. Ltda. BEMAUEXPRESS S.A. LUMIGUBVAL Cia. Ltda. JUNIPERTREE Cia. Ltda. PAESYAN Cia. Ltda. Multipropósitos y servicios José Cedeño S.A. TSACHIEXPLOTOUR S.A. BIRSDECOL S.A. CEDYDIAGNOSTICO Cia. Ltda. RELEV S.A. TRANSLOGEXAN S.A. OTORGARCO S.A. EVUAGENAL GENERACIÓN S.A. ZARAVISIÓN C.A. UNIPAINCO S.A. TRANS PEZVIP S.A. PALMABONA DEL ECUADOR S.A. MEDINATURAL Cía. Ltda. Exportadora WASHCOL S.A. Salgado Albán S.A.

Vía Quevedo Km 4 Av. Antonio José de Sucre Av. Tsáchila Av. Quito Vía Quevedo Km 3 1/2 Vía Quevedo Km 2 1/2 Av. Quito Av. Abraham Calazacón Av. Diógenes Paredes Av. De Los Colonos Av. Augusto Gatchet Av. Quito - Pallatanga Vía Quevedo Km 8 1/2 Av. La Carolina Calle Guayaquil Vía Chone Las Palmeras Av. Nicolas Guillén Av. Alfredo Pareja Diezcanseco Av. Quito Av. Abraham Calazacón Av. Clemencia de Mora Av. Calazacón Av. Alejo Carpantier Calle Guayaquil Av. Del Toachi Av. 3 de Julio Av. 29 de Mayo Av. Julio Cesar Bermeo Av. Los Colonos Av. Los Incas Vía Quevedo Km 12 Vía Quevedo Km 3 1/2 Av. 29 de Mayo Av. Río Chimbo Av. Abraham Calazacón Av. Machala Vía Quevedo Av. Chone Calle Alberto Coloma Av. De Los Colonos Av. Quito Calle Guatemala Calle Francisco Cortés Av. 3 de Julio Calle Galápagos Av. Tsáchila Vía Quevedo

120

Importadora CORPALDAMAR C.L. MAFECASIN S.A. Constelación FM S.A. Constructora Viteri Flores S.A. Radio Makarena S.A. AGROEGAS S.A. Radio Luz Cristiana S.A. TORSABPAB Construcciones Cia. Ltda. Aceites Tropicales Sociedad Anónima S.A. Furukawa Plantaciones C.A. del Ecuador Palfricasa Sociedad Anónima Sociedad Agrícola y pecuaria gerba s.a. María Cristina s.a. Macrisac San Francisco Sociedad Anónima en Predio Rustico Extractora y procesadora de aceites EPACEM S.A. Prosain Cía. Ltda. Transporte y comercio Sánchez Altamirano S.A. Trans. Rivas Mendoza Rimenval s.a. José Figueroa Cía. Ltda. Tideltral Cía. Ltda. Nationaltire Experts s.a. Expofrutadiez Cía. Ltda. Bigposte C.A. Hotel casino Zaracay Cía. Ltda. Copeto Cía. Ltda. Proveedores de máquinas y comercio Figueroa PROMACOFI Ecuatoriana de exportación e importaciones de Santo Domingo de los Colorados Exportadora importadora industrial EXPORCAFE Yépez Cumbillo Cía. Ltda. Palmeras y extractora del bua PALMEX S.A. Tecnimotor Peñafiel Cía. Ltda. Inmobiliaria Bermúdez Cedeño Cía. Ltda. Distribuidora Muñoz Velásquez cia. Ltda. Turismo Zaracay ZARATUR Cía. Ltda. Centro de diagnóstico médico asociado CEDIGMA S.A. Balsa ecuatoriana para botes y modelos BALSEBOT Cía. Ltda. Balsa plantaciones e industrias BALPLANT Cía. Ltda. Carystravel tour Cía. Ltda. Energía alternativa servicios e ingeniería Sneyder Cedeño Cía. Ltda. Construcción de obras civiles, eléctricas y telefónica COCETEL S.A. Rodaltor construcciones Cía. Ltda. Oleagro Salgana OLEPSA S.A. Importadora comercial Viteri S.A. IMCOVISA Sociedad de palmicultores de la independencia SOPALIN S.A. Fabriposte C.A. FAPOSCAN Exporevans S.A.

Av. La Paz Av. Los Colonos Av. Abraham Calazacón Vía Quevedo Av. Clemencia de Mora Vía Quinindé Calle Tulcán Calle Jacinto Cortéz Vía Quinindé km 37 Av. Quito Vía Quinindé Vía Sto. Domingo Chone km. 17 Km 3.5 Vía Quinindé Margen izquierdo Vía Quinindé Panamericana Sur Av. Abraham Calazacón Shumacher Edmundo Andrade Av. Esmeraldas Vía Quevedo km 3 Vía Quevedo km 2 1/2 Vía Chone Vía a la cárcel Av. Quito km 1.1/2 Brasilia del Toachi 3 de julio Km 3 1/2 Vía Quevedo margen izquierdo Vía Quevedo km 3 1/5 Tulcán 29 de mayo (oficina) Km 1.5 Vía Chone 3 de julio La y del indio Colorado 29 de mayo Babahoyo Vía Quevedo km. 28 margen izquierdo Los Ríos Av. Quito Vía quito entre río yamboya Av. De los colorados tras mecánica Mendi Av. De los Álamos Vía Esmeraldas Vía Quevedo km. 1 Km. 4 Vía Puerto Quito By Pass Quevedo-Quito km 15.5 Vía Quinindé km. 3 1/2

121

Edicentral S.A. Comercial Inmobiliaria SAUDBEN S.A. Representaciones ALEZANDPRIS S.A. El gran general Rumiñahui S.A. Empresarios y promotores colorados S.A. EMPROCOL Petroleos de los Ríos PETROLRÍOS C.A. Compañía de taxis Ecuador COMTAXEC S.A. Ejecuttrans S.A. Agroindustria del Paraiso S.A. AGROPARAISO Reproimav S.A. representación de productos e implementos avícolas Servicio integrado de radiología diagnostica sociedad anónima SIRDSA Unidad de diagnóstico computarizado emergente, UNIDICE Cía. Ltda. Servicios y repuestos de maquinaria agrícola y caminera SYREMAC Cía. Ltda. Transtsachila S.A. Servicios de seguridad JarrÍn, Aldas, Fuertes SSJAF Cía. Ltda. Proaji Cía. Ltda. Industrias vega – INVEG Cía. Ltda. Servicios de rayos x y ecosonografia SERAXEC Cía. Ltda. Super Dealer Dueñas Gutiérrez Cía. Ltda. Talleres Reparcar Cía. Ltda. Metalmecanica Mogro Barriga Cía. Ltda. Promotora RAMSIX Cía. Ltda. Vaca-Mena químicos y servicios Cía. Ltda. Seguridad y vigilancia privada Terán Delgado TERDEL Cía. Ltda. Balsas, exportaciones y servicios del pacifico BALEYSPAC Cía. Ltda. COMPRESER S.A. Exportadora de frutas ORANZONA Cía. Ltda. Mega maderas Brito López s.a. Corporación en ingeniería automotriz y afines COINAA Cía. Ltda. Pacamcamaronera s.a. Albán Dueñas constructores ALDUCONS Cía. Ltda. Artglass S.A. Comintour compañía internacional de turismo Cía. Ltda. Conserbimex S.A. Kati Moyin Cía. Ltda. Cedylabe Cía. Ltda. Sqlimports S.A. Agrogonrugel industrial Cía. Ltda. Distribuidora Ordoñez Rubio s.a. Compañía de transporte en turismo Furgomanta S.A. Compañia Frutimporg S.A. Multiservicios de transporte pesado santo domingo Mutranspes S.A. Oro KNOX S.A.

Pallatanga Padres dominicos Av. Principal Rio Pastaza Rio Toachi Av. Quito Rio Arajuno a una cuadra colegio Caldas Av. Tsáfiqui Vía Quevedo los Ángeles el paraíso km 50 Rio Chila Av. Quevedo a una cuadra clínica especialidades Latacunga Av. Puerto Ila Av. Los incas Guayaquil Av. Quevedo By Pass Quevedo - Quito Av. 29 de mayo Av. Chone Av. Quito Roma Av. 3 de julio Av. Quevedo km 3 frente Mazda motor Los helechos Vía Quevedo km. 26 margen derecho Vía Chone Galápagos Vía Quevedo Neptuno 3 de julio Chorrera de napa Av. Tsáchila Rio baba Chigüilpe Mz9 Machala Av. 3 de julio Zarumeña Ambato Ambato Ejército ecuatoriano Vía Quevedo 29 de mayo

122

Rhinoplast S.A. Importadora Ramos Reyes S.A. Acebad aceros Abad Cía. Ltda. Rhinogas Cía. Ltda. Kasiller S.A. Multistore fortuna S.A. Casa Milán Milanhouse cia. Ltda. García Ponce & asociados C.A. Recolube S.A. Bonapesca S.A. Greenimpresion S.A. Inaras construcciones S.A. Importadora lianjiang S.A. Comercial e inmobiliaria Ferrilopez Cía. Ltda. Verangpaz soluciones legales y empresariales Cía. Ltda. Balcomad S.A. Compañia jovanma S.A. Starmovil S.A.

El cooperativismo Pasaje c3 Vía Quinindé km 3 1/2 Av. De los Colonos Cuenca Av. De los Colonos Babahoyo Av. Quito By Pass Quito Quevedo 3 de julio Chorrera del Napa Juan Iavalle Vía Quevedo Av. Quevedo km 3/12 Av. Quito Vía Quevedo km. 25 a mano derecha Av. Quito Av. Tsáchila