Plan estratégico para fomentar el desarrollo organizacional de la empresa Laustore by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA LAUSTORE, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018-2023.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero/a Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autores: KAREN PAOLA CEDEÑO MUÑOZ DIEGO ANSHELO GUEVARA CALDERÓN

Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHAVEZ

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA LAUSTORE, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018-2023. Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: KAREN PAOLA CEDEÑO MUÑOZ DIEGO ANSHELO GUEVARA CALDERÓN

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f. __________________________

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR

________________________

Patricio Chimbo Auquilla, Mg. CALIFICADOR

________________________

Doris María Celi Pinza, Mg. f. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS Y CONTABLES

________________________

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, Karen Paola Cedeño Muñoz con cédula de identidad N.- 1724090335 y Diego Anshelo Guevara Calderón con cédula de ciudadanía N.- 1723394944, declaramos que la presente investigación que presentamos previo a la obtención de los Títulos de Ingenieros Comerciales, son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación, luego de la redacción son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Karen Paola Cedeño Muñoz CC. 1724090335

Diego Anshelo Guevara Calderón CC. 1723394944

AGRADECIMIENTO Expresamos nuestra sincera gratitud, a los docentes lectores que aportaron con sus conocimientos académicos a este trabajo, previo a la obtención del título de ingenieros comerciales, y en especial a nuestro director de grado, Mg. David Arias, por asesorarnos magistralmente durante el desarrollo del mismo. Diego Guevara, Karen Cedeño

DEDICATORIA La culminación de esta disertación de grado, que simboliza el esfuerzo y la disciplina académica como proceso superación personal, se lo dedico con infinito orgullo a mis padres: Laura Calderón y Oliverio Guevara; quienes, a pesar de las terribles adversidades, me apoyaron en todo sentido para el cumplimiento de esta meta, siempre con la firme filosofía de vida, de que: la educación es la mejor herencia que los padres pueden dejar a los hijos. El objetivo fundamental de la vida es alcanzar la felicidad, y aquello solo se consigue con la concreción de los propios ideales. No obstante, ese proceso existencial se ve desmedidamente potenciado cuando se encuentra el amor romántico verdadero. El hecho de convivir y compartir sueños con esa persona especial, que es el reflejo de los más altos valores personales, no tiene igual; es experimentar un sentimiento de autoestima y amor propio en la persona del otro. Por tanto, también le dedico esta meta alcanzada a mi compañera de vida: Valeria Ambuludi Diego Guevara Mi agradecimiento eterno a ese ser supremo que inunda mi ser de fe y de esperanza, que me da la fuerza necesaria para caminar por el sendero de la vida; Dios. En todo el trascurso de mi carrera universitaria tuve el apoyo incondicional de las personas por el cual estoy en este mundo, mis padres Carmen Muñoz y Ángel Cedeño que sin duda alguna son el motor fundamental que me impulsan a alcanzar mis sueños; a mi hermano Gustavo Cedeño que desde siempre ha creído en mí y con su ejemplo me ha impulsado a que día a día me esfuerce por enriquecer mis conocimientos y a cultivar mis principios. Una amistad verdadera es donde prevalece la confianza, respeto, cariño, incondicionalidad y compromiso, todo eso y más lo encontré en mi mejor amiga Daniela Murcia; que con sus consejos y apoyo me han empujado a creer y hacer todo lo que me haga feliz. Con mucho amor dedico este trabajo, fruto de mi esfuerzo y dedicación a estos seres que son parte esencial de mi vida, y a todas las personas que de una u otra manera me han acompañado en este camino. Karen Cedeño

RESUMEN El presente plan estratégico, aspira a constituirse en una herramienta gerencial, que coadyuve a potenciar el desarrollo multidimensional del retail de lencería, LauStore, logrando el cumplimiento de la visión organizacional contemplada en el direccionamiento estratégico propuesto, de manera que se impulse el crecimiento empresarial organizado y sostenido en el tiempo. Esto mediante el desarrollo de tres componentes que representan la estructura de la planificación estratégica propuesta por Fred David. Para este propósito, en primea instancia se definen las directrices metodológicas, precisando técnicas e instrumentos de levantamiento de información, que posibilitan la construcción de la formulación estratégica, en base a la determinación del diagnóstico situacional y la elaboración de las matrices: EFI, EFE, FODA, IE y PEYEA; que conjuntamente perfilan el marco referencial de estrategias idóneas para la realidad comercial de la empresa, en el entorno competitivo del mercado de lencería de Santo Domingo de los Tsáchilas. Seguidamente, se procede con la esquematización de la propuesta de implementación estratégica, donde en función de ideas y proyectos de innovación prescritos en la etapa precedente, se realiza un proceso de jerarquización de objetivos multinivel, complementado con políticas, reglas y recursos, que promueven la mejora continua organizacional. Por último, se diseña un modelo de control y evaluación estratégica, basado en la elaboración del mapa estratégico que incorpora los factores críticos del éxito y, en la aplicación del cuadro de mando integral de primero y segundo nivel, que sincronice la visión y estrategia de la empresa, con los objetivos e indicadores financieros y de gestión.

PALABRAS CLAVE: Planificación estratégica, Balance Scorecard, Feedback estratégico

vii

ABSTRACT The current research work is developed with the purpose of exposing the administrative advantages provided by the instrumentalization of the balanced scorecard, to the retailers, through a systemic and structured process, which promotes business growth organized and sustained over time. This through the development of the strategic evaluation component, which represents the third link in the structure of Fred David's administrative model. For this purpose, the methodological guidelines are defined in the first instance, specifying techniques and tools for gathering information, which enable the construction of the formulation, which establishes the referential framework of suitable strategies for the commercial reality of the company; then we proceed with the schematization of the implementation proposal, where a multilevel objectives hierarchization process is carried out, complemented with policies, rules and resources, which promote continuous organizational improvement. This is how the scenario is configured for the design of an evaluation and control model, based on the preparation of the strategic map, which incorporates the critical success factors; what catalyzes the construction of the first and second level balanced scorecard, which synchronizes the company's vision with financial and management objectives and indicators; generating the alignment of the perspectives: financial, customer, internal processes and learning and growth, of this tool. In this way, the flexibility of the organizational structure with respect to the competitive environment is fostered, through the application of feedback, as a feedback mechanism, based on the balanced scorecard.

KEY WORDS: Strategic Planning, Balance Scorecard, Strategic Feedback

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ..........................................................................................1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................2

2.1.

Antecedentes ............................................................................................................. 2

2.2.

Problema de investigación ........................................................................................ 3

2.2.1.

Pregunta general. ...................................................................................................... 5

2.2.2.

Preguntas específicas. ............................................................................................... 5

2.3.

Justificación de la investigación ............................................................................... 6

2.4.

Objetivos de la investigación .................................................................................... 7

2.4.1.

Objetivo general........................................................................................................ 7

2.4.2.

Objetivos específicos. ............................................................................................... 7

MARCO REFERENCIAL .............................................................................8

3.1.

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ...................................................... 8

3.1.1.

Planificación. ............................................................................................................ 8

3.1.2.

Planificación Estratégica. ......................................................................................... 8

3.1.3.

Desarrollo Organizacional. ....................................................................................... 8

3.1.4.

Formulación Estratégica. .......................................................................................... 9

3.1.4.1.

Análisis interno de la empresa. ................................................................................ 9

3.1.4.1.1.

Análisis Financiero................................................................................................... 9

3.1.4.1.1.1. Indicadores de liquidez. .......................................................................................... 10 3.1.4.1.1.2. Indicadores de solvencia. ....................................................................................... 10 3.1.4.1.1.3. Indicadores de rotación. ......................................................................................... 10 3.1.4.1.1.4. Indicadores de rentabilidad. ................................................................................... 10 3.1.4.1.2.

Cadena de valor...................................................................................................... 11

3.1.4.1.2.1. Actividades primarias. ............................................................................................ 11 3.1.4.1.2.2. Actividades de apoyo. ............................................................................................. 11 3.1.4.1.3.

Mapa de procesos. .................................................................................................. 11

ix 3.1.4.1.3.1. Procesos estratégicos. ............................................................................................ 12 3.1.4.1.3.2. Procesos clave. ....................................................................................................... 12 3.1.4.1.3.3. Procesos de soporte. ............................................................................................... 12 3.1.4.1.4.

Ciclo de vida del producto. ..................................................................................... 12

3.1.4.1.4.1. Introducción............................................................................................................ 13 3.1.4.1.4.2. Crecimiento. ........................................................................................................... 13 3.1.4.1.4.3. Madurez. ................................................................................................................. 13 3.1.4.1.4.4. Declive. ................................................................................................................... 13 3.1.4.1.5.

Matriz boston consulting group. ............................................................................. 14

3.1.4.2.

Matriz efi................................................................................................................. 14

3.1.4.3.

Análisis externo de la empresa. .............................................................................. 14

3.1.4.3.1.

Factores pestel. ....................................................................................................... 14

3.1.4.3.1.1. Factor político legal. .............................................................................................. 15 3.1.4.3.1.2. Factor económico. .................................................................................................. 15 3.1.4.3.1.3. Factor social. .......................................................................................................... 15 3.1.4.3.1.4. Factor tecnológico. ................................................................................................. 15 3.1.4.3.2.

Fuerzas competitivas de porter. ............................................................................. 16

3.1.4.3.2.1. Ingreso de nuevos competidores. ............................................................................ 16 3.1.4.3.2.2. Rivalidad entre competidores de la industria. ........................................................ 16 3.1.4.3.2.3. Poder de negociación de proveedores. ................................................................... 17 3.1.4.3.2.4. Poder de negociación clientes. ............................................................................... 17 3.1.4.3.2.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. ......................................................... 17 3.1.4.4.

Matriz de evaluación de factores externos. ............................................................ 17

3.1.4.4.1.

Objetivo largo plazo. .............................................................................................. 18

3.1.4.5.

Matriz FODA .......................................................................................................... 18

3.1.4.6.

Direccionamiento Estratégico. ................................................................................ 18

3.1.4.7.

Matriz interna y externa (ie). .................................................................................. 18

3.1.4.8.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (peyea). ......................... 19

3.1.5.

Implementación estratégica. ................................................................................... 19

x 3.1.5.1.1.

Objetivo corto plazo ............................................................................................... 19

3.1.5.1.2.

Políticas. ................................................................................................................. 19

3.1.5.1.3.

Reglas ..................................................................................................................... 19

3.1.5.1.4.

Asignación de recursos. .......................................................................................... 20

3.1.6.

Evaluación estratégica. ........................................................................................... 20

3.1.6.1.

Mapa estratégico. ................................................................................................... 20

3.1.6.2.

Balanced scorecard. ............................................................................................... 21

3.1.6.2.1.

Perspectiva financiera ............................................................................................. 21

3.1.6.2.2.

Perspectiva del cliente ............................................................................................ 21

3.1.6.2.3.

Perspectiva de operaciones internas ....................................................................... 22

3.1.6.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................... 22

3.1.6.3.

Presupuesto plan estratégico. ................................................................................. 22

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................23

4.1.

Enfoque / Tipo de investigación ............................................................................. 23

4.1.1.

Investigación Aplicada. .......................................................................................... 23

4.2.

Métodos de investigación ....................................................................................... 23

4.2.1.

Método deductivo. .................................................................................................. 23

4.2.2.

Método analítico. .................................................................................................... 23

4.3.

Población /Muestra ................................................................................................. 24

4.3.1.

Segmentación del mercado. .................................................................................... 24

4.3.1.1.

Target o mercado meta. .......................................................................................... 25

4.3.2.

Población. ............................................................................................................... 25

4.3.2.1.

Cálculo de la muestra. ............................................................................................ 26

4.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos ........................................................ 26

4.4.1.

Fuentes de información........................................................................................... 27

4.4.1.1.

Fuentes primarias. .................................................................................................. 27

4.4.1.2.

Fuentes secundarias. .............................................................................................. 27

4.5.

Técnicas de análisis de datos .................................................................................. 27

RESULTADOS ............................................................................................28

xi 5.1.

Discusión y análisis de los resultados ..................................................................... 28

5.1.1.

Diagnóstico situacional........................................................................................... 28

5.1.1.1.

Análisis interno. ...................................................................................................... 28

5.1.1.1.1.

Análisis financiero. ................................................................................................. 28

5.1.1.1.1.1. Estados financieros................................................................................................. 28 5.1.1.1.1.1.1 Estado de situación inicial. .................................................................................. 29 5.1.1.1.1.1.2 Estado de resultados. ........................................................................................... 30 5.1.1.1.1.2. Estado de fuentes y aplicaciones. ........................................................................... 31 5.1.1.1.1.3. Indicadores financieros. ......................................................................................... 32 5.1.1.1.1.3.1 Razones de liquidez. ............................................................................................. 32 5.1.1.1.1.3.2 Razones de solvencia. .......................................................................................... 34 5.1.1.1.1.3.3 Razones de rotación. ............................................................................................ 35 5.1.1.1.1.3.4 Ciclo del dinero.................................................................................................... 38 5.1.1.1.1.3.5 Razones de rentabilidad. ...................................................................................... 39 5.1.1.1.2.

Análisis de la cadena de valor de servicios. ........................................................... 42

5.1.1.1.2.1. Actividades primarias. ............................................................................................ 43 5.1.1.1.2.1.1 Marketing y ventas. .............................................................................................. 43 5.1.1.1.2.1.2 Personal de contacto. ........................................................................................... 43 5.1.1.1.2.1.3 Soporte físico y habilidades. ................................................................................ 43 5.1.1.1.2.1.4 Prestación del servicio. ........................................................................................ 43 5.1.1.1.2.1.5 Cliente. ................................................................................................................. 43 5.1.1.1.2.2. Actividades de apoyo. ............................................................................................. 44 5.1.1.1.2.2.1 Dirección general. ............................................................................................... 44 5.1.1.1.2.2.2 Organización interna. .......................................................................................... 44 5.1.1.1.2.2.3 Infraestructura y ambiente. .................................................................................. 44 5.1.1.1.2.2.4 Abastecimiento. .................................................................................................... 44 5.1.1.1.2.3. Determinación ventaja competitiva ........................................................................ 44 5.1.1.1.3.

Análisis del mapa de procesos. ............................................................................... 45

5.1.1.1.3.1. Procesos estratégicos. ............................................................................................ 45

xii 5.1.1.1.3.1.1 Dirección estratégica. .......................................................................................... 45 5.1.1.1.3.2. Procesos clave. ....................................................................................................... 46 5.1.1.1.3.2.1 Gestión de aprovisionamiento.............................................................................. 46 5.1.1.1.3.2.2 Operaciones internas. .......................................................................................... 46 5.1.1.1.3.2.3 Gestión de integración hacia delante. ................................................................. 46 5.1.1.1.3.3. Procesos de soporte. ............................................................................................... 47 5.1.1.1.3.3.1 Gestión administrativa y financiera. .................................................................... 47 5.1.1.1.4.

Análisis del ciclo de vida del producto. .................................................................. 47

5.1.1.1.4.1. Línea clásica juvenil. .............................................................................................. 47 5.1.1.1.4.2. Línea juvenil. .......................................................................................................... 48 5.1.1.1.4.3. Línea clásica. .......................................................................................................... 49 5.1.1.1.4.4. Línea control biomodelador. .................................................................................. 50 5.1.1.1.4.5. Línea seductora. ..................................................................................................... 51 5.1.1.1.4.6. Línea otras prendas femeninas. .............................................................................. 52 5.1.1.1.4.7. Línea prendas masculinas. ..................................................................................... 53 5.1.1.1.4.8. Interpretación general. ........................................................................................... 53 5.1.1.1.5.

Matriz efi (evaluación de factores internos). .......................................................... 54

5.1.1.2.

Análisis externo. ..................................................................................................... 56

5.1.1.2.1.

Factores pestel. ....................................................................................................... 56

5.1.1.2.2.

Fuerzas competitivas de porter. ............................................................................. 63

5.1.1.2.2.1. Ingreso de nuevos competidores. ............................................................................ 63 5.1.1.2.2.2. Poder de negociación de los proveedores. ............................................................. 64 5.1.1.2.2.3. Rivalidad entre competidores de la industria. ........................................................ 65 5.1.1.2.2.4. Ingreso de productos sustitutos. ............................................................................. 66 5.1.1.2.2.5. Poder de negociación de los clientes...................................................................... 67 5.1.1.2.3.

Tabulación e interpretación de los resultados de la encuesta. ............................... 70

5.1.1.2.4.

Matriz efe (evaluación de factores externos). ......................................................... 87

5.1.1.2.5.

Definición de la misión, visión y valores organizacionales. .................................. 89

5.1.1.2.5.1. Elaboración de la misión. ....................................................................................... 89

xiii 5.1.1.2.5.1.1 Preguntas de la misión. ........................................................................................ 89 5.1.1.2.5.1.2 Formulación de la misión. ................................................................................... 90 5.1.1.2.5.1.3 Kpi-misión. ........................................................................................................... 90 5.1.1.2.5.2. Elaboración de la visión. ........................................................................................ 91 5.1.1.2.5.2.1 Preguntas de la visión. ......................................................................................... 91 5.1.1.2.5.2.2 Kpi-visión. ............................................................................................................ 91 5.1.1.2.5.2.3 Formulación de la visión. .................................................................................... 92 5.1.1.2.5.3. Valores organizacionales. ...................................................................................... 92 5.1.1.2.5.3.1 Honestidad. .......................................................................................................... 92 5.1.1.2.5.3.2 Responsabilidad. .................................................................................................. 92 5.1.1.2.5.3.3 Respeto. ................................................................................................................ 92 5.1.1.2.5.3.4 Comunicación. ..................................................................................................... 92 5.1.2.

Matriz FODA. ......................................................................................................... 93

5.1.2.1.

Matriz ie (interna y externa). .................................................................................. 94

5.1.2.2.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (peyea). ........................ 95

5.2.

Propuesta de Implementación ................................................................................. 97

5.2.1.

Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos..................................... 97

5.3.

Propuesta de evaluación ....................................................................................... 104

5.3.1.

Mapa Estratégico. ................................................................................................. 104

5.3.1.1.

Lectura descriptiva de la estrategia. .................................................................... 105

5.3.2.

BSC 1º NIVEL. .................................................................................................... 106

5.3.3.

BSC 2º NIVEL. .................................................................................................... 112

5.3.4.

Presupuestos. ........................................................................................................ 117

5.4.

Conclusiones ......................................................................................................... 119

5.5.

Recomendaciones ................................................................................................. 120

REFERENCIAS ............................................................................................................121 GLOSARIO DE TÉRMINOS .......................................................................................123

xiv

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Segmentación de mercado ................................................................................ 24 Tabla 2. Estado de Situación Inicial .............................................................................. 29 Tabla 3. Estado de Pérdidas y Ganancias ..................................................................... 30 Tabla 4. Balance General .............................................................................................. 31 Tabla 5. Estado de Fuentes y Aplicaciones ................................................................... 31 Tabla 6. Ciclo de vida del dinero ................................................................................... 38 Tabla 7. Ciclo de vida del producto ............................................................................... 47 Tabla 8. Línea juvenil .................................................................................................... 48 Tabla 9 Línea clásica ...................................................................................................... 49 Tabla 10. Línea control biomodelador ........................................................................... 50 Tabla 11. Línea seductora .............................................................................................. 51 Tabla 12. Línea otras prendas femeninas ....................................................................... 52 Tabla 13. Línea prendas masculinas .............................................................................. 53 Tabla 14. Matriz EFI ...................................................................................................... 54 Tabla 15.Poder de negociación proveedores ................................................................. 64 Tabla 16. Matriz de perfil competitivo ........................................................................... 65 Tabla 17. Matriz de razón de valor agregado para los clientes .................................... 67 Tabla 18. Concordancia prendas íntimas ...................................................................... 70 Tabla 19.Marcas de lencería .......................................................................................... 71 Tabla 20. Lencería favorita ............................................................................................ 72 Tabla 21. Clase de interiores.......................................................................................... 73 Tabla 22. Clase de brasiers ............................................................................................ 74 Tabla 23. Tipos de interiores para eventos nocturnos ................................................... 75 Tabla 24. Tipo de brasiers para eventos nocturnos ....................................................... 76 Tabla 25. Interiores actividades deportivas ................................................................... 77 Tabla 26. Brasiers actividades deportivas ..................................................................... 78 Tabla 27. Medio de comunicación .................................................................................. 79 Tabla 28. Canal de distribución ..................................................................................... 80 Tabla 29. Factor determinante en la compra de lencería .............................................. 81 Tabla 30. Material de lencería ....................................................................................... 82 Tabla 31. Frecuencia de compra .................................................................................... 83 Tabla 32. Precio de interiores femeninos ....................................................................... 84

Tabla 33. Precio de brasiers........................................................................................... 85 Tabla 34. Ingresos mensuales......................................................................................... 86 Tabla 35. Matriz EFE ..................................................................................................... 87 Tabla 36. Matriz FODA .................................................................................................. 93 Tabla 37. Matriz PEYEA ................................................................................................ 95 Tabla 38. Propuesta de Implementación ........................................................................ 97 Tabla 39. BSC 1° .......................................................................................................... 106 Tabla 40. BSC 2° .......................................................................................................... 112 Tabla 41. Presupuestos ................................................................................................. 117

xvi

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Razón corriente. .............................................................................................. 32 Figura 2. Prueba ácida. .................................................................................................. 33 Figura 3. Razón de deuda total. ..................................................................................... 34 Figura 4. Razón de rotación........................................................................................... 35 Figura 5. Rotación de cuentas por cobrar. ...................................................................... 36 Figura 6. Rotación de cuentas por pagar. ...................................................................... 37 Figura 7. Ciclo del dinero ............................................................................................... 38 Figura 8. Margen de utilidad. ......................................................................................... 39 Figura 9. Rendimiento sobre el patrimonio. .................................................................. 40 Figura 10. Rendimiento sobre activos. .......................................................................... 41 Figura 11. Cadena de Valor de Servicios. ...................................................................... 42 Figura 12. Mapa de procesos. ......................................................................................... 45 Figura 13. Línea clásica juvenil..................................................................................... 47 Figura 14. Línea juvenil. ................................................................................................ 48 Figura 15. Línea clásica. ............................................................................................... 49 Figura 16. Línea control biomodelador. ......................................................................... 50 Figura 17. Línea seductora. ............................................................................................ 51 Figura 18. Línea otras prendas femeninas. ..................................................................... 52 Figura 19. Línea prendas masculinas. Fuente: .............................................................. 53 Figura 20. Factores Pestel - macroambiente - Político legal. ......................................... 57 Figura 21. Factores Pestel - macroambiente – económico. ............................................ 59 Figura 22. Factores Pestel - macroambiente - factor social. ........................................... 61 Figura 23. Factores Pestel - Macroambiente – tecnológico............................................ 62 Figura 24. Ingreso de nuevos competidores. .................................................................. 63 Figura 25. Gráfico RVA. ................................................................................................ 68 Figura 26. Concordancia prendas íntimas. ..................................................................... 70 Figura 27. Marcas de lencería......................................................................................... 71 Figura 28. Lencería favorita.. ......................................................................................... 72 Figura 29. Clase de interiores. ........................................................................................ 73 Figura 30. Clase de brasiers. ........................................................................................... 74 Figura 31. Tipos de interiores para eventos nocturnos.. ................................................. 75 Figura 32. Tipos de brasiers para eventos nocturnos. .................................................... 76

xvii

Figura 33. Interiores actividades deportivas.. ................................................................. 77 Figura 34. Brasiers actividades deportivas. .................................................................... 78 Figura 35. Medio de comunicación. ............................................................................... 79 Figura 36. Canal de distribución..................................................................................... 80 Figura 37. Factor determinante en la compra de lencería............................................... 81 Figura 38. Material de lencería. ...................................................................................... 82 Figura 39. Frecuencia de compra. .................................................................................. 83 Figura 40. Precio de interiores femeninos. ..................................................................... 84 Figura 41. Precio de brasiers. ......................................................................................... 85 Figura 42. Ingresos mensuales........................................................................................ 86 Figura 43. Preguntas de la misión. ................................................................................. 89 Figura 44. ADN de la visión........................................................................................... 90 Figura 45. Preguntas de la visión. .................................................................................. 91 Figura 46. ADN de la visión........................................................................................... 91 Figura 47. Matriz IE. ...................................................................................................... 94 Figura 48. Matriz PEYEA. ............................................................................................. 96 Figura 49. Mapa estratégico. ........................................................................................ 104

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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Encuesta……………………………………………………………………125

1. INTRODUCCIÓN El nivel competitivo en el sector de la lencería, a nivel de retailers, aumenta inexorablemente con la aparición constante de nuevas tecnologías informáticas, modernos métodos administrativos, innovadores procedimientos de posicionamiento comercial; de manera que se torna imperativo, conservar una estructura organizacional susceptible a la coyuntura vigente, para mantenerse constantemente a la vanguardia del mercado. En este sentido, la propuesta de un plan estratégico para el almacén, LauStore, se origina de la necesidad de implementar herramientas gerenciales que permitan aprovechar considerablemente las oportunidades del entorno y contrarrestar continuamente las amenazas del mercado, mediante la sincronización de la visión y estrategia, en objetivos e indicadores financieros y de gestión. Para esto, en primer plano, se construye la formulación estratégica, donde destaca el diagnóstico situacional, que mantiene un enfoque interno y externo, para identificar las principales potencialidades y limitantes de la organización, así como el análisis de aspectos relacionados tanto con el micro como macroambiente, para definir los factores mantienen mayor grado de repercusión sobre empresa. Seguidamente se ejecuta la propuesta de implementación estratégica, donde en función de ideas de innovación prescritas en la etapa precedente, se realiza un proceso de jerarquización de objetivos multinivel, complementado con políticas, reglas y recursos, que conjuntamente con mecanismos de medición del cumplimiento de las metas propuestas, promueven la mejora continua organizacional. Por último, se diseña un modelo de control y evaluación estratégica, basado en la aplicación del cuadro de mando integral de primero y segundo nivel, que permita sincronizar las metas organizacionales con las perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje, desarrolladas en el mapa estratégico. Además de coadyuvar a la implementación del feedback, como mecanismo de retroalimentación, que configura una estructura organizacional flexible.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes En el contexto internacional, los estudios previos enfocados en resaltar la importancia de planes estratégicos, como herramientas administrativas para la potencialización de la gestión empresarial de los retailers, son abundantes. En este caso, se destaca la disertación de grado de la Universidad de Chile, titulada: “Plan estratégico para una empresa de retail periodo 20172020”, de la autoría del ingeniero Roberto Leiva; donde en líneas generales se menciona que, se plantea este trabajo con el fin de proporcionar estabilidad financiera a la empresa frente a una fuerte crisis económica, mediante la aplicación del cuadro de mando integral. Asimismo, en el entono nacional, se tiene como referencia a la disertación de grado de la Universidad de las Fuerzas Armadas del Ecuador, titulada: “Plan estratégico para incrementar el desarrollo y competitividad en la empresa Reimpconex”, de autoría del ingeniero Christian Guerrón; donde se basa principalmente en la aplicación del cuadro de mando integral como herramienta para potenciar la gestión gerencial en todos los niveles de la organización. Continuando con el entorno nacional, se tiene como pauta académica, al trabajo de titulación de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Quito, titulado: “Plan estratégico de comercialización de accesorios y bisutería de la empresa basada en comercio justo, Fair Collection, para la ciudad de Quito”, donde se despliegan herramientas administrabas dentro del macro y microambiente, para efectuar el diagnóstico situacional, con el fin de proponer estrategias que permitan competir sólidamente en el mercado de retailers de artesanías De igual manera, en el ámbito local, se destaca el trabajo de grado de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, titulado: “Plan estratégico y organización empresarial para el almacén, Lycras Manía, de la ciudad de Santo Domingo, 2015”, de autoría de la ingeniera Blanca Travez; donde en líneas generales, se plantea este trabajo con el fin de mejorar la gestión administrativa en lo referente a los factores críticos del éxito, así como en la retroalimentación estratégica frente a la coyuntura externa.

Continuando con el entorno local, se resalta el trabajo de grado de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, titulado: “Plan estratégico para almacenes de comercialización de telas para uniformes de Instituciones Educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a los almacenes "SOLUTEX" 2014 - 2018”, de autoría de la ingeniera Tatiana Chicaiza, donde se hace un diagnóstico situacional, que mantiene un enfoque interno y externo, para identificar las principales fortalezas internas y oportunidades del mercado, de manera que se establezcan estrategias que catalicen una mejor posición competitiva.

2.2. Problema de investigación El portal web alemán, Statista, en un estudio estadístico ha determinado que en los últimos 5 años, el mercado mundial de lencería se ha expandido un 25%. Esto porque la creciente competencia entre las marcas internacionales prestigiosas, tales como: Victoria Secret, Oysho, Agent Provocateur y otras, por acaparar mayores segmentos del mercado, provoca que aumenten los patrones de compra de los consumidores. Así, esta coyuntura comercial, originada en Europa y Estados Unidos principalmente, ocasiona una resonancia al resto de países de occidente, promoviendo y afianzando la formación de una cultura basada en el uso de lencería, como parte del estilo de vida de la comunidad femenina. En este sentido, la clase empresarial Latinoamericana, también se han caracterizado por dirigir una especial atención a la industria textil de interiores de mujer, consiguiendo consolidar ampliamente una imagen corporativa de excelencia y calidad. Una prueba fehaciente del vertiginoso progreso del cono sur del continente americano en este mercado, es representada por el éxito, tanto regional como continental, de las organizaciones: Leonisa (colombiana), Íntima Pasión (brasilera), Lady Genny (chilena) y otras; siendo la innovación y la constante inversión en el desarrollo de nuevos productos, los factores fundamentales que contribuyeron a viabilizar el posicionamiento de estas empresas en la mente del consumidor. Estas compañías extranjeras, que lideran el entorno de la moda a nivel global, tienen la cultura organizacional de utilizar enfoques estratégicos para acoplarse a las nuevas tendencias de consumo y servicio al cliente. Por lo tanto, esta realidad comercial también se traduce a todas las compañías del sector de la lencería, que compiten por mayores cuotas de mercado, a través de propuestas de valor que satisfacen las necesidades y deseos del cliente; además de mantener una estructura organizacional flexible, que se adapta a la coyuntura competitiva.

En lo que respecta a Ecuador, la comercialización de lencería históricamente ha estado vinculada a las importaciones. Los rezagos en los procesos de industrialización han ralentizado el desarrollo de entidades mercantiles dedicadas a la elaboración de manufacturas, entre éstas, las pertenecientes al sector productivo textil. No obstante, en los últimos años, se ha evidenciado el surgimiento de un reducido grupo de compañías productoras de prendas femeninas: Salomé y Peter Pan. A pesar de esto, las firmas extranjeras, siguen ejerciendo predominio en el abastecimiento del mercado interno de consumo de lencería. De esta manera, en Santo Domingo de los Tsáchilas, como en las demás provincias del país, se observa claramente como los equipos de exhibición de las empresas minoritas vendedoras de interiores femeninos, están pletóricos de marcas foráneas; por ejemplo, citando las importantes: Leonisa, Laura y Steven, todas colombianas. La única organización nacional, que se incorpora al escenario con mínimo protagonismo, es: Salomé. Por tanto, los retailers orientados a la compra y venta de interiores de mujer como intermediarios, entre las fábricas productoras y los consumidores, necesitan de la implementación de lineamientos administrativos, de modo que se analice estratégicamente el entorno competitivo para diseñar estrategias de venta que generen valor para los consumidores. Esto se da porque carecen de capacidad para agregar factores diferenciadores al producto; no así con el servicio, a través de la gestión de atención al cliente. En resumen, esta cuestión gerencial será el punto de inflexión que determine la permanencia de un minorista en el mercado. En este sentido, la microempresa sujeta a investigación en este proyecto: LauStore, dedicada a la comercialización de lencería en Santo Domingo, es una organización que se ha venido desempeñando sin directrices en la planificación estratégica, desde la fecha de fundación, que fue en el año 2000, hasta la actualidad. Esta deficiencia directiva, hace 4 años no repercutía considerablemente. No obstante, del 2013 al 2016, el nivel de ventas disminuyó 37%, a la vez que la competencia creció considerablemente.

En suma, esta organización minorista carece de parámetros sistemáticos para diagnosticar, tanto el microambiente como el macroambiente empresarial, para así determinar objetivamente las principales potencialidades y oportunidades de mercado. En consecuencia, la implementación de objetivos y estrategias para la mejora continua que se ejecutan actualmente, no toman en cuenta ningún aspecto estratégico relevante; mencionando, además, la inexistencia de modelos de evaluación y cumplimiento de las metas propuestas. 2.2.1. Pregunta general. ¿Cómo la planificación estratégica integral puede impulsar el desarrollo organizacional de una empresa comercializadora de lencería, en lo que respecta a la ejecución de los macroprocesos, y la retroalimentación de éstos, frente al entorno competitivo? 2.2.2. Preguntas específicas. ¿Cómo estructurar la formulación estratégica, de manera que se catalice la capitalización de las oportunidades comerciales, usando fortalezas internas? ¿Qué políticas, reglas y recursos serán necesarios para catalizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos a largo plazo, y así facilitar la mejora continua organizacional? ¿Cómo evaluar y controlar los resultados alcanzados, diseñando un tablero de indicadores financieros y de gestión?

2.3. Justificación de la investigación Un estudio realizado por Research and Markets sobre el mercado global de lencería, determinó que este sector económico crecerá a nivel mundial, a una tasa anual promedio de 4,3%, entre 2017 y 2021. De modo que, para atraer parte de esa demanda creciente, los minoristas de lencería necesitan instrumentalizar planes gerenciales técnicos para definir líneas estratégicas de acción, orientadas al consumidor. Una muestra elocuente de la efectividad de las herramientas administrativas en este sector, son las tiendas americanas y europeas de lencería de prestigio internacional: Ralph Lauren, Louis Vuitton, Isla Margarita y otras, que facturan millones de dólares cada año. Asimismo, en Ecuador, las exitosas cadenas de almacenes de prendas femeninas, tales como: De Prati y Eta Fashion, articulan todos los aspectos organizacionales, mediante programas estratégicos rigurosamente elaborados, de manera que compiten sólidamente abarcando segmentos del mercado bastante considerables. No obstante, los negocios minoristas de reducidas dimensiones se caracterizan por dirigir las operaciones sin lineamientos administrativos; apelando únicamente a la experiencia y al sentido de la buena atención al cliente; por lo tanto, esta situación se traduce como el principal factor que conduce a este tipo de empresas al estancamiento comercial. En este sentido, la propuesta de realizar un plan estratégico para el almacén “LauStore”, se justifica plenamente, debido a que es un retail con factores que lo diferencian de la competencia, pero que gradualmente la cartera de clientes ha disminuido. Por lo tanto, la integración de la planificación estratégica integral se constituye como la pieza clave para superar las deficiencias gerenciales en cuanto a las operaciones internas, así como al análisis sistemático del contexto competitivo; de manera que la generación de las estrategias de servicios que generan valor al consumidor, sean aplicadas exitosamente, además de evaluar correctamente los resultados de las metas propuestas. Asimismo, este proyecto se justifica desde el punto de vista del Plan Nacional del Buen Vivir, período 2017-2021; en líneas generales, ésta propuesta tiene relación con el objetivo número 1, que hace referencia a la garantización del trabajo digno en todas sus formas. Esto porque si el plan estratégico tiene el impacto previsto, el nivel de clientes aumentará; por lo que se necesitará contratar más talento humano; que será remunerado con todos los beneficios que establezcan los lineamientos laborales gubernamentales.

2.4. Objetivos de la investigación 2.4.1. Objetivo general. Elaborar un Plan Estratégico para fomentar el desarrollo organizacional de la empresa “LAUSTORE”, localizada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2018 – 2023. 2.4.2. Objetivos específicos. Construir la formulación estratégica en base a la determinación del direccionamiento organizacional, el diagnóstico situacional y la definición de objetivos largo plazo y estrategias, que permitan aprovechar las oportunidades comerciales usando fortalezas internas. Estructurar la propuesta de implementación estratégica mediante la jerarquización de objetivos a corto plazo, políticas, reglas y recursos, para promover la mejora continua organizacional. Diseñar un modelo de control y evaluación estratégica, basado en la aplicación del cuadro de mando integral de primero y segundo nivel, que integrará indicadores financieros y de gestión.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1. Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1. Planificación. La planificación es el método empresarial que conjuga en una perspectiva holística todos los macroprocesos de la empresa, de manera que las propuestas de acción se ejecuten en función de la realidad organizacional. “La planificación ha provocado una profunda revisión de las mecánicas internas de las agencias y un cambio sustancial en el desarrollo y enfoque de los trabajos, ofreciendo un notable impulso a las técnicas creativas” (Cuesta Cambra, 2012, pág. 35). 3.1.2. Planificación Estratégica. La planificación estratégica es la herramienta gerencial que potencia la gestión administrativa, con un enfoque organizacional integral, que sincroniza la visión de la empresa con la estrategia, objetivos e indicadores. “La planificación estratégica consiste en el proceso de definición (hoy) de lo que queremos ser en el fututo, apoyado en la correspondiente reflexión y pensamiento estratégico” (Sainz de Vicuña Ancín, 2015, pág. 28). 3.1.3. Desarrollo Organizacional. El desarrollo organizacional tiene perspectivas multidimensionales, por motivo que engloba todos los macroprocesos concernientes a la actividad empresarial de una determinada compañía. Se consideran la totalidad de los departamentos como parte de un enfoque de holístico de mejora continua, de manera que se produzca el crecimiento comercial sostenido en el tiempo. Es el proceso mediante el cual la organización evalúa las conductas, los valores, las creencias y las actitudes de la gente para enfrentar la resistencia al cambio; con el cual se puede aplicar modificaciones en la cultura organizacional para alcanzar mejores niveles de productividad y eficiencia (Hernádez, Gallarzo, & Espinoza, 2012, pág. 9).

3.1.4. Formulación Estratégica. Este componente del modelo administrativo de la planificación estratégica se fundamenta en la composición estructural esencial de la gestión directiva, en razón de que se plasma objetivamente tanto las potencialidades y limitaciones de la organización, como las oportunidades y amenazas de entorno; y las respectivas orientaciones estratégicas que mejor se adaptan a la coyuntura. La formulación de estrategias implica desarrollar una misión y una visión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir (David, 2013)

3.1.4.1. Análisis interno de la empresa. El análisis interno de la empresa se constituye como un elemento esencial para diagnosticar sistemáticamente las principales deficiencias y puntos fuertes de la cadena de suministros, como elementos de inspección tales como la examinación financiera, cadena de valor y mapa de procesos. Según Sainz (2013) menciona que el análisis interno de la empresa “Pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, desde el punto de vista comercial y de marketing” (pág. 135). De esta manera, se consigue identificar las potenciales soluciones para la operacionalización endógena. 3.1.4.1.1. Análisis Financiero. El análisis financiero de la organización es la herramienta que examina la información contable de la empresa, para determinar comparativamente la realidad monetaria de la organización, mediante la instrumentalización de indicadores o ratios de liquidez, solvencia, rotación y rentabilidad. “Es una técnica de las finanzas que tiene por objeto el estudio y evaluación de los eventos económicos de todas las operaciones efectuadas en el pasado, sirve para la toma de decisiones, para lograr los objetivos preestablecidos” (Robles Roman , 2012, pág. 15).

3.1.4.1.1.1. Indicadores de liquidez. El indicador financiero de la liquidez, tanto en lo concerniente a la razón corriente como a la prueba ácida, mide en términos de porcentaje, dinero y veces, la cantidad de flujo de efectivo que tiene la empresa para cubrir las obligaciones en el corto plazo. “Se entiende en un proyecto de inversión su capacidad de trasformar sus activos en dinero, sin pagar por ello un coste significativo o experimentar una pérdida de capital” (Eslava, 2010, pág. 285). 3.1.4.1.1.2. Indicadores de solvencia. El indicador financiero de la solvencia o apalancamiento determina a través del ratio de razón de deuda total, el nivel de endeudamiento de la organización, es decir, el porcentaje de activos que están comprometido a terceros En líneas generales, mide la capacidad de la empresa de cubrir las obligaciones en el largo plazo. “Se entiende por solvencia a la capacidad de la empresa para atender a las obligaciones de pago que tienen vencimiento en un horizonte temporal próximo, generalmente menor o igual a un año” (Haro de Rosario & Rosario Díaz, 2017, pág. 79). 3.1.4.1.1.3. Indicadores de rotación. El indicador financiero de la rotación, que se subdivide en: inventarios, cuentas por cobrar y pagar; determina el número de veces que la empresa anualmente, rota existencias, otorga créditos y adquiere deuda, respectivamente. “La rotación es un concepto básico cuyo conocimiento resulta imprescindible para poder mejorar la gestión logística de la empresa” (Urzelai Inza, 2006, pág. 8). 3.1.4.1.1.4. Indicadores de rentabilidad. Los indicadores de rentabilidad evalúan las fluctuaciones del rendimiento de la empresa para generar beneficios, tanto en el plano del margen de utilidad, activos y patrimonio. “Se entiende la capacidad del proyecto de generar un excedente de fondos o un rendimiento; de manera que un proyecto puede ser muy rentable y muy poco líquido” (Eslava, 2010, pág. 285).

3.1.4.1.2. Cadena de valor. La cadena de valor es una herramienta de análisis administrativo, que detecta a nivel holístico, los macroprocesos que generan diferenciación organizacional con respecto a los competidores de la industria. Se clasifica en actividades primarias y de apoyo. “Proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y comercialización” (Fred, 2013, pág.119). 3.1.4.1.2.1. Actividades primarias. Las actividades primarias dentro de la empresa localizan los macroprocesos que confieren o asignan valor a la organización, es decir, todo lo relacionado de manera esencial para ofrecer un producto o servicio. “Las actividades primarias son las creadoras de valor, se clasifican como: Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia y Ventas, Servicio Post Venta” (Porter, 2002, pág. 54) . 3.1.4.1.2.2. Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo dentro de la cadean de valor, precisan los macroprocesos requeridos para ofrecer soporte a las actividades principales, de manera que se catalice el aumento de la prodcutividad. “Las actividades de apoyo tienen como función dar soporte a las actividades primarias” (Porter, 2002, pág. 55). 3.1.4.1.3. Mapa de procesos. El mapa de procesos es un instrumento de analisis estructural de los macroprocesos de la empresa, que instrumentaliza la representacion visual para plasmar una comprension adecuada del funcionamiento de la empresa, en los aspectos estrategicos, centrales y de soporte. “Es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización” (Macías García, Alvarez Delgado, & Rojas Fernández , 2007, pág. 7).

3.1.4.1.3.1. Procesos estratégicos. Los procesos estratégicos se fundamentan en la capacidad gerencial de la dirección para gestionar los procesos de toma de decisiones a nivel global, afectanto tanto a los macroprocesos centrales como de soporte. “Son aquellos establecidos por la alta dirección y defienen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente y para la organización” (Macías García, Alvarez Delgado, & Rojas Fernández , 2007, pág. 8). 3.1.4.1.3.2. Procesos clave. Los procesos clave, hacen referencia exclusivamente a las actividades internas encargadas de la generación de productos y servicios contemplados en el giro del negocio de la organización. “Los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente, hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del usuario” (Macías García, Alvarez Delgado, & Rojas Fernández , 2007, pág. 8). 3.1.4.1.3.3. Procesos de soporte. Los procesos de soporte se enmarcan en la articulación de información relevante para para coadyuvar y potenciar los macroprocesos centrales. “Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves” (Macías García, Alvarez Delgado, & Rojas Fernández , 2007, pág. 9). 3.1.4.1.4. Ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto es una herramieta de análisis que posibilita determinar las distintas etapas que atraviesan las lineas de inventario en la empresa. Este elemento de examinación administrativa, es esencial para diagnosticar los puntos fuertes de la empresa en lo concerniente a los mejores artículos o servicios de venta. Son las etapas que pasa un producto cuando se encuentra en el mercado desde su inicio hasta su finalización “El ciclo de vida es una metáfora que rastrea las etapas de aceptación de un producto, desde su introducción (nacimiento) hasta su declinación (muerte)” (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011, pág.376).

3.1.4.1.4.1. Introducción. La fase de introducción en el ciclo de vida del producto, en líneas generales hace alusión al incipiente desarrollo comercial de un determinado servicio o artículo, en el mercado. Lo que genera características inherentes en cuanto al desempeño, destacando los bajos niveles de venta y alto endeudamiento. “Es un período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. Las utilidades son nulas en esta etapa debido a los gastos considerables en que se incurre por la introducción del producto” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 341). 3.1.4.1.4.2. Crecimiento. La etapa de crecimiento en el ciclo de vida del producto, se caracteriza por la vertiginosa aprobación del producto o servicio en el mercado, lo que inevitablemente genera el aumento del nivel de ventas. “Es un período de aceptación rápida en el mercado y de aumento en las utilidades” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 341). 3.1.4.1.4.3. Madurez. La fase de madurez en el ciclo de vida del producto, mantiene características de estancamiento comercial, por motivo que el flujo de ventas comienza a menguar gradualmente. “Es un período en el que se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 341). 3.1.4.1.4.4. Declive. El declive es la última etapa del ciclo de vida del producto, e inexorablemente se caracteriza por un decrecimiento sostenido de la demanda, lo que desencadena en la disminución correspondiente del nivel de ventas. “La decadencia es el período en el que las ventas bajan y las utilidades se desploman” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 341).

3.1.4.1.5. Matriz boston consulting group. La matriz BCG es una herramienta de análisis que tiene la función de examinar el nivel de aceptación de la cartera de productos con respecto a la competencia, categorizando en cuatro cuadrantes: interrogante, estrella, vaca y perro muerto, según el desempeño económico anual de la línea de productos. Según Fred (2013) la BCG “Representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria” (pág. 182). 3.1.4.2. Matriz efi. Fred (2013) afirma que la matriz de evaluación de factores internos (EFI) “Es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa” (pág. 122). En otras palabras, los resultados de esta matriz determinan si las fortalezas tienen mayor grado de incidencia sobre las debilidades, o viceversa, para determinar si la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte para competir en el mercado. 3.1.4.3. Análisis externo de la empresa. Es una evaluación exógena del entorno competitivo, tanto en el nivel macro como en el micrambiente, representados por los factores pestel y las fuerzas competitivas de porter respectivamente. Sainz (2013) afirma que en análisis externo de la empresa es “El primer punto de referencia, a la hora de analizar la situación externa, es el mercado por aquellos elementos no controlables que determinan el entorno” (pág.123). 3.1.4.3.1. Factores pestel. Los factores PESTEL son los elementos coyunturales que provocan impacto, tanto positivo como negativo en las operaciones internas. “El entorno general de una empresa engloba todos aquellos factores del contexto económico, social, legislativo, institucional o tecnológico en el que opera una empresa” (Iborra, Dasí, Dolz, & Ferrer, 2014, pág. 96).

3.1.4.3.1.1. Factor político legal. Los factores político-legales, representan las leyes o normas emanadas de la autoridad legislativa o ejecutiva, con el objetivo de regular la actividad económica empresarial. “Que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de protección” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 107). 3.1.4.3.1.2. Factor económico. El componente económico dentro de los factores pestel, hace referencia a los procesos macroeconómicos que impactan la actividad mercantil, tales como la inflación, desempleo, riesgo país, etc. “Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto, en su futuro” (Martínez Pedrós & Milla Gutierrez, 2012, pág. 35). 3.1.4.3.1.3. Factor social. Las cuestiones sociales, dentro del análisis de los factores pestel, describen la idiosincrasia de la colectividad, en lo que se refiere a costumbres, tradiciones, paradigmas, etc., que en cierta medida intervienen en la actividad del comercio. “Es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad” (Martínez Pedrós & Milla Gutierrez, 2012, pág. 37). 3.1.4.3.1.4. Factor tecnológico. Los elementos tecnológicos en la era de la información, representan el punto de inflexión que determina que empresa permanece en el mercado. Esto por motivo que constantemente, aparecen nuevos sistemas de gestión administrativa, siendo menester imperativo de las organizaciones estar a la vanguardia. “Los factores tecnológicos generan nuevos productos, servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final “ (Martínez Pedrós & Milla Gutierrez, 2012, pág. 35).

3.1.4.3.2. Fuerzas competitivas de porter. Este conjunto de parámetros analíticos, pertenecen al microambiente organizacional, donde se hace referencia principalmente, a la coyuntura competitiva que involucra a la empresa. “Es un instrumento analítico muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia, y lo describe en términos de cinco fuerzas básicas, cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercado dado” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 54). “Las cinco fuerzas competitivas básicas de Porter son: 1) Nuevos ingresantes; 2) Amenaza de sustitución; 3) Poder de negociación de los compradores; 4) Poder de negociación de los proveedores y 5) Rivalidad entre los actuales competidores” (Valenciano, Giacinti, & Carretero, 2012, pág.20). 3.1.4.3.2.1. Ingreso de nuevos competidores. El ingreso de nuevos competidores a la industria es un parámetro clave a tomar en consideración, para analizar las principales potencialidades y limitaciones, de manera que se preparen acciones preventivas. “Los nuevos participantes de una industria generalmente aportan nuevas capacidades, el deseo de ganar participación de mercado, y recursos importantes. Por tanto, son amenazas para una organización establecida” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 121). 3.1.4.3.2.2. Rivalidad entre competidores de la industria. La rivalidad entre competidores de la industria hace alusión al conjunto de organizaciones con el mismo giro del negocio, por tanto es imperativo realizar análisis comparativos para detectar el líder de mercado, de manera que se focalicen los esfuerzos administrativos. “En la mayoría de las industrias, las empresas dependen unas de otras. Se espera que una acción competitiva de una de ellas produzca un efecto notable en sus competidores y desencadene un contragolpe o esfuerzos para contrarrestarla” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 122).

3.1.4.3.2.3. Poder de negociación de proveedores. El poder de negociación de los proveedores representa el nivel de diversificación en lo que respecta al abastecimiento, que tiene la organización. Si es alto el portafolio de proveedores, se configura una oportunidad para disminuir los costos, y viceversa. “Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionado en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector” (Martínez Pedrós & Milla Gutierrez, 2012, pág. 46). 3.1.4.3.2.4. Poder de negociación clientes. El poder de negociación de los clientes se fundamenta, en el abanico de posibilidades de tienen en perspectiva para adquirir determinados productos o servicios. Si existe abundante competencia, el nivel de negociación será bajo, y viceversa. Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad con los competidores. (Martínez Pedrós & Milla Gutierrez, 2012, pág. 44). 3.1.4.3.2.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. La amenaza de ingreso de productos sustitutos es una posibilidad latente, que inexorablemente afecta a todos los sectores de la actividad empresarial. La innovación en la era de la información es vertiginosa, por lo tanto, es menester de la organización permanecer a la vanguardia o prever contingencias frente a los productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de los productos sustitutos que participan en otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes que los consumidores cambien el producto sustituto (David, 2013, pág. 77).

3.1.4.4. Matriz de evaluación de factores externos. La matriz EFE es una herramienta estratégica que permite identificar el nivel de incidencia que tienen las oportunidades sobre las amenazas del entorno competitivo. Según el autor Fred (2013) “La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (pág.80).

3.1.4.4.1. Objetivo largo plazo. Los objetivos largo plazo tienen un plazo de tiempo que supera al año, y por lo general dependerán del tipo de proyecto que se esté ejecutando. “Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión básica. A largo plazo significa un período superior a un año” (David, 2013, pág. 11). 3.1.4.5. Matriz FODA La matriz foda, es una herramienta administrativa de enfoque organizacional holístico, que permite identificar claramente el conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, que previamente se detectaron en el diagnóstico situacional. La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas - oportunidades), estrategias DO (debilidades - oportunidades), estrategias FA (fortalezas – amenazas) y estrategias DA (debilidades - amenazas) (David, 2013, pág. 176).

3.1.4.6. Direccionamiento Estratégico. El direccionamiento estratégico es el componente de la administración que define la misión, visión y valores institucionales. “El objetivo central del direccionamiento estratégico consiste en diseñar estrategias y planes de acción que permitan anticipar acontecimientos futuros” (Estrada , Saumett, & Bahamón, 2017, pág. 2). 3.1.4.7. Matriz interna y externa (ie). La matriz de IE, es la convergencia de los resultados de la efi y efe, en un gráfico con nueve cuadrantes, que, en líneas generales, determina el marco de estrategias idóneas para la organización. “Representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas. La matriz interna y externa es similar a la matriz BCG en cuanto a que ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático” (David, 2013, pág. 186).

3.1.4.8. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (peyea). La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción es una herramienta administrativa que permite el análisis concreto de las estrategias que se adaptan a la realidad comercial de la empresa. “Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (David, 2013, pág. 178). 3.1.5. Implementación estratégica. El componente de la implementación estratégica se fundamenta en la jerarquización y sincronización de los objetivos corto plazo, complementados con políticas y reglas que catalicen el cumplimiento de las metas. “Es la suma total de las actividades y decisiones necesarias para la ejecución de un plan estratégico. Es el proceso mediante el cual objetivos, estrategias y políticas se ponen en acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 292) . 3.1.5.1.1. Objetivo corto plazo Esta categoría de objetivos tiene un horizonte de tiempo inferior a un año. “Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo” (David, 2013, pág. 11). 3.1.5.1.2. Políticas. A nivel organizacional, las políticas son relevantes para emprender diferentes acciones o estatutos que se deberán cumplir para el correcto funcionamiento empresarial. “Las políticas cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione, facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de una estrategia” (David, 2013, pág. 217). 3.1.5.1.3. Reglas Las reglas en el contexto empresarial constituyen lineamientos creados por la esfera directiva, para el correcto funcionar del capital humano, de tal manera que se cumplan todos los estatutos previstos. “Enunciado explicito que indica a los gerentes lo que deben y no deben hacer” (Robbins & Decenzo, 2002, pág. 125).

3.1.5.1.4. Asignación de recursos. La asignación de recursos hace referencia al monto económico o desembolso financiero necesario para financiar las actividades previstas en el plan estratégico de desarrollo institucional. “Es una actividad central para la administración, la cual hace posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan con un enfoque basado en la administración estratégica, suele depender de factores personales o políticos” (David, 2013, pág. 219). 3.1.6. Evaluación estratégica. La evaluación estratégica, se fundamenta en la construcción del cuadro integral de mando o balance scorecard, como herramienta gerencial para sincronizar la visión de la empresa con los objetivos largo plazo previstos en las perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje. “Garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar acabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y retroalimenta para que la administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 254). 3.1.6.1. Mapa estratégico. Este elemento de análisis integral permite visualizar panorámicamente la estructura de la estrategia para alcanzar el cumplimiento de la visión, además de alinear jerárquicamente las perspectivas del cuadro de mando integral. “El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos “ (Kaplan & Norton, 2012, pág. 82).

3.1.6.2. Balanced scorecard. El cuadro de mando integral es la herramienta gerencial de enfoque organizacional holístico que permite traducir la visión de la organización en estrategias, objetivos e indicadores financieros y de gestión. Es un proceso que permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. El análisis del Balance Scorecard requiere que las empresas busquen respuestas a las siguientes preguntas y que utilicen esa información, junto con las mediciones financieras, para evaluar de manera más adecuada y eficaz las estrategias que se están implementando (David, 2013, pág. 296).

3.1.6.2.1. Perspectiva financiera La perspectiva financiera básicamente cumple la función de incrementar la productividad en términos monetarios de una organización, implementando diferentes indicadores para evaluar el cumplimiento de las metas. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa – efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas (Kaplan & Norton , 2013, pág. 69) .

3.1.6.2.2. Perspectiva del cliente La perspectiva del cliente se vincula exclusivamente a la garantización de la entrega de la propuesta de valor a los usuarios que adquieren los productos o servicios de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes – satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad – con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados (Kaplan & Norton , 2013, pág. 89).

3.1.6.2.3. Perspectiva de operaciones internas El componente de las operaciones internas representa a los macroprocesos necesarios para catalizar la producción de buenos productos o suministro de un servicio de calidad. “Para la perspectiva de proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes” (Kaplan & Norton , 2013, pág. 123). 3.1.6.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento En la era de la información, que se caracteriza por un nivel de competencia sumamente elevado, donde destaca el conocimiento adquirido del capital humano como valor agregado en las fortalezas internas, para afrontar los retos comerciales, es necesario plantear la perspectiva de aprendizaje para mantener a la vanguardia al personal de la empresa. “Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente” (Kaplan & Norton , 2013, pág. 161). 3.1.6.3. Presupuesto plan estratégico. El presupuesto del plan estratégico de desarrollo institucional engloba el desembolso financiero total requerido para el respectivo financiamiento, proyectado en el horizonte de tiempo planteado inicialmente. “La planificación de un presupuesto es el último control real que una organización tiene sobre la viabilidad de la estrategia seleccionada” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 296).

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Enfoque / Tipo de investigación En lo que respecta a la orientación investigativa a utilizar, se considera adecuado el uso del diseño de investigación: no experimental-transversal. Esto porque, no se busca controlar intencionalmente las variables sujetas a estudio, siendo el propósito principal, describir y examinar su repercusión en un lapso específico (Hernández Sampieri, Fernández Collado & Baptista Lucio, 2014). Es decir, en este contexto, se limitará a contemplar el desarrollo de los fenómenos del micro y macroambiente, que tienen incidencia en las operaciones, para después analizarlos en un periodo determinado. 4.1.1. Investigación Aplicada. En la investigación aplicada, se generarán sinergias de aplicación del conocimiento recopilado con las diferentes herramientas administrativas dentro del diagnóstico situacional, para determinar estratégicamente las fortalezas y debilidades organizacionales, de manera que se compita sólidamente, aprovechando oportunidades y contrarrestando amenazas, en un mercado altamente competitivo.

4.2. Métodos de investigación 4.2.1. Método deductivo. La aplicación del método deductivo se basa en la premisa de trasladar la información analizada, del espectro general a cuestiones particulares. Por tanto, al contextualizar, se tiene que se aplicó esta metodología en el diagnóstico situacional, concretamente, en el análisis de los factores PESTEL del macroambiente. Esto porque se requiere determinar el impacto específico de las coyunturas externas sobre las operaciones organizacionales. 4.2.2. Método analítico. La implementación del método analítico estriba en la consideración aislada y correlacional de cada una de las partes de un todo. Por tanto, al vincular esta premisa con el plan estratégico, se infiere que es necesario analizar segmentadamente todos los procesos organizacionales; de manera que, al examinar pasos previos y ulteriores, exista una interrelación ordenada y objetiva; que en este caso radicaría en la jerarquización de objetivos en las cuatro perspectivas de Balanced Scorecard.

4.3. Población /Muestra En primera instancia, se determina que las unidades de muestreo están representadas por todas las mujeres que tienen la cultura de utilizar lencería de calidad, como parte de la vestimenta diaria. Por tanto, antes de calcular la muestra, es pertinente delimitar la población o universo de estudio; que, en este caso, es el target de “LauStore”. Para esto, se requiere ejecutar una segmentación del mercado de consumidores, en base a distintos parámetros, como se detalla a continuación. 4.3.1. Segmentación del mercado. Tabla 1Segmentación de mercado Segmentación de mercado TIPOS DE SEGMENTACIÓN

Geográfica

Demográfica

VARIABLES DE SEGMENTACIÓN Región: Sierra Provincia: Santo Domingo de los Tsáchilas Ciudad: Santo Domingo Área: Urbana Población femenina área urbana: 163.749 Edad: 15 años en adelante Sexo: Femenino Ingreso: $750 en adelante

Sociocultural

Clase social: Media y media alta

Psicográfica

Estilo de vida: Utilización lencería de calidad Frecuencia de compra: 3 meses Beneficio que busca: Comodidad y durabilidad

Por comportamiento

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos INEC

En lo relativo a la segmentación geográfica, se tiene en cuenta para el presente plan estratégico, únicamente a la población femenina del área urbana de la provincia de Santo Domingo, siendo esta de 163.749 según datos de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES). Por su parte, en el aspecto demográfico y sociocultural, se considera a mujeres de 15 años en adelante, de clase social media y media alta, por motivo de los elevados precios de la lencería. Asimismo, en lo que se refiere a la cuestión psicográfica, se precisa clientes que prefieran la calidad, en lugar de la economía en la adquisición de interiores. Por último, en lo alusivo a la segmentación por comportamiento, se requiere usuarios que busquen prendas cómodas y durables, en razón de que son las cualidades de los productos de la empresa; y que tengan una frecuencia de compra de 3 meses, que permita rotar los inventarios de manera constante.

4.3.1.1. Target o mercado meta. El mercado meta propuesto, lo constituyen mujeres de 15 años en adelante, que residan en el sector urbano de la ciudad de Santo Domingo, con un ingreso equivalente o superior a dos salarios básicos, que tengan un estilo de vida y criterio de compra basado en la calidad, comodidad y durabilidad. 4.3.2. Población.

Población provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas año 2016 426.910

Población femenina provincial año 2016 214555

Población femenina urbana provincial año 2016 163749

Población femenina urbana provincial, asalariada y ocupada en el sector privado 35560

Figura 1. Población de mujeres económicamente independientes. Fuente: Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo SENPLADES.

La población determinada para el cálculo de la muestra está representada por el conjunto de mujeres asalariadas y ocupadas en el sector privado, del área urbana de la provincia de Santo Domingo; siendo ésta de 35.560, según datos del SENPLADES. Se ha elegido este segmento femenino, por motivo que el común denominador de los clientes de la empresa, son damas independientes económicamente.

4.3.2.1. CĂĄlculo de la muestra. En lo concerniente a la determinaciĂłn del tamaĂąo de la muestra, segĂşn Esteban & Molina (2014) para universos de estudio menores o iguales a 100.000, se requiere de la instrumentalizacion de la fĂłrmula para poblaciones finitas. De esta manera, siendo que la poblaciĂłn calculada fue de 35.560, se procede a utilizar la formulaciĂłn estadĂstica de poblaciones finitas para el cĂĄlculo de la muestra.

đ?&#x2018;?2 . đ?&#x2018; . đ?&#x2018;&#x192; . đ?&#x2018;&#x201E; đ?&#x2018;&#x2019; 2 . (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019;1)+ đ?&#x2018;? 2 . đ?&#x2018;&#x192; . đ?&#x2018;&#x201E; (1,962 ). (35560) . (0,5) . (0,5) (0,052 ) . (35560â&#x2C6;&#x2019;1)+ 1,962 . (0,5 . (0,5)

N= 35560 Z= 95% (1.96) P= 50% (0,5) Q= 1-p = 0,5 E= 5% - 0,05

34151,82 89,86

n= 380 Por lo tanto, el resultado del tamaĂąo de la muestra es de 380; donde los encuestados serĂĄn escogidos por muestreo probabilĂstico aleatorio simple, siendo que la poblaciĂłn estĂĄ compuesta solamente por mujeres econĂłmicamente independientes del sector urbano de Santo Domingo y no tiene relevancia ningĂşn orden ni especificaciĂłn concreta, en consecuencia, cualquiera tiene la misma posibilidad de ser seleccionada.

4.4. TĂŠcnicas e instrumentos de recogida de datos Para el desarrollo del plan estratĂŠgico de desarrollo institucional, se emplearon, en primera instancia, la tĂŠcnica de encuesta personal asistida, con preguntas estructuradas dicotĂłmicas y de selecciĂłn mĂşltiple, que se efectuĂł a los potenciales clientes del mercado meta, por medio de un cuestionario preestablecido como instrumento de recogida de datos, con el propĂłsito de indagar el patrĂłn de consumo. Asimismo, se empleĂł la tĂŠcnica basada en la observaciĂłn directa, ejecutĂĄndose ĂŠsta en las instalaciones de la empresa, para reconocer la forma en que se estĂĄ gestionando las operaciones internas, para posteriormente registrarse esta informaciĂłn, en el diagnĂłstico situacional.

4.4.1. Fuentes de información. 4.4.1.1. Fuentes primarias. Las fuentes de información primarias se caracterizan por ser recopiladas de primera mano. Por tanto, para el presente trabajo, se utilizaron encuestas personales asistidas para obtener datos de las tendencias de consumo, además de la observación directa en las instalaciones de la organización para conseguir referencias de las operaciones internas. 4.4.1.2. Fuentes secundarias. En lo concerniente a las fuentes secundarias de información, en el aspecto interno se utilizaron los registros de inventarios, ventas y bases contables, para levantar estados financieros provisionales que den soporte técnico a la capacidad económica de la empresa, al determinar las partidas presupuestales. Asimismo, en lo referente al ámbito externo, se empleó la información estadística generada por el INEC y SENPLADES, para diseñar la segmentación del mercado.

4.5. Técnicas de análisis de datos Para la realización de la presente investigación, se utilizarán diferentes herramientas informáticas. En primera instancia, se empleará Word para redactar toda la información concerniente a la problemática planteada; luego se procede a tabular y analizar los resultados obtenidos por medio de tablas y figuras estadísticas efectuadas en Excel y el programa informático (SPSS).

5. RESULTADOS 5.1. Discusión y análisis de los resultados 5.1.1. Diagnóstico situacional. 5.1.1.1. Análisis interno. En lo concerniente a la situación interna, se efectúa en primera instancia el diagnóstico financiero, luego se examina la cadena de valor, asimismo, se considera la elaboración del mapa de procesos, el análisis del ciclo de vida del producto y la realización de la matriz Boston Consulting Group (BCG). La finalidad primordial, estriba en localizar las fortalezas y debilidades de la empresa. 5.1.1.1.1. Análisis financiero. El desarrollo del análisis financiero se fundamenta en el estudio de los estados contables, siendo que estos funcionan como un reflejo objetivo de la realidad económica de las organizaciones. No obstante, para el caso particular de negocios que, dadas las circunstancias legales no tienen registro de contabilidad como “LauStore”, no es posible ejecutar un análisis financiero. Sin embargo, por motivo de que la realización de un plan estratégico requiere de un determinado desembolso monetario, se necesita conocer técnicamente si la empresa está en condiciones de asumir esta inversión. Por esta razón, se procedió a levantar información contable concerniente a los últimos tres años, para elaborar en términos básicos, el estado de Situación Inicial y de Resultados, con el propósito de generar indicadores financieros que posibiliten determinar de manera objetiva, si la empresa está en posición de financiar el plan estratégico. 5.1.1.1.1.1. Estados financieros. A continuación, se presentan el estado de Situación Inicial y de Resultados, relativos a los últimos tres años de la empresa. Se ha procedido a examinarlos mediante el análisis horizontal para establecer el aumento o disminución de una partida anualmente, y a través del examen vertical para especificar el peso proporcional que cada cuenta tiene en el estado financiero.

5.1.1.1.1.1.1 Estado de situación inicial.

Tabla 2 Estado de Situación Inicial Estado de Situación Inicial BALANCE GENERAL ACTIVO 2014 ACTIVO CORRIENTE 4.562,85 Efectivo en caja y bancos 9.982,00 Cuentas por cobrar clientes Inventarios 31.800,55 46.345,40 TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS NO CORRIENTES 2014 Propiedad planta y equipo 18.350,00 18.350,00 TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 64.695,40 TOTAL ACTIVOS PASIVO 2014 PASIVO CORRIENTE Cuentas por pagar proveedores 25.405,00 Arriendo por pagar 8.064,00 33.469,00 TOTAL PASIVO CORRIENTE 33.469,00 TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Utilidad o pérdida del periodo TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

2014 7.345,00 23.881,40 31.226,40 64.695,40

HORIZONTAL

VERTICAL

2015

2016

2014-2015

2015-2016

2014

2015

2016

4.156,30 7.012,32 29.298,00 40.466,62 2015 16.910,00 16.910,00 57.376,62

2.849,10 3.319,00 27.138,41 33.306,51 2016 13.930,00 13.930,00 47.236,51

-8,91 -29,75 -7,87 -12,68 2014-2015 -7,85 -7,85 -11,31

-31,45 -52,67 -7,37 -17,69 2015-2016 -17,62 -17,62 -17,67

7,05% 15,43% 49,15% 71,64% 2014 28,36% 28,36% 1,00

7,24% 12,22% 51,06% 70,53% 2015 29,47% 29,47% 1,00

6,03% 7,03% 57,45% 70,51% 2016 29,49% 29,49% 1,00

2015

2016

2014-2015

2015-2016

2014

2015

2016

23.544,00 8.064,00 31.608,00 31.608,00

15.889,00 8.064,00 23.953,00 23.953,00

-7,33 0,00 -5,56 -5,56

-32,51 0,00 -24,22 -24,22

39,27% 12,46% 51,73% 51,73%

41,03% 14,05% 55,09% 55,09%

33,64% 17,07% 50,71% 50,71%

2015 5.831,00 19.937,62 25.768,62 57.376,62

2016 6.440,00 16.843,51 23.283,51 47.236,51

2014-2015 -20,61 -16,51 -17,48 -11,31

2015-2016 10,44 -15,52 -9,64 -17,67

2014 11,35% 36,91% 48,27% 100,00%

2015 10,16% 34,75% 44,91% 100,00%

2016 13,63% 35,66% 49,29% 100,00%

Fuente: Registro contable de la empresa “LauStore”

5.1.1.1.1.1.2 Estado de resultados. Tabla 3 Estado de Pérdidas y Ganancias Estado de Pérdidas y Ganancias ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2014 2015 INGRESOS Ventas 75.905,70 65.383,64 75.905,70 65.383,64 TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS Costos de ventas 39.659,40 33.548,10 Gastos de administración y ventas 9.108,35 9.179,15 48.767,75 42.727,25 TOTAL COSTOS Y GASTOS 27.137,95 22.656,39 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la renta 3.256,55 2.718,77 23.881,40 19.937,62 UTILIDAD NETA

2016

HORIZONTAL 2014-2015 2015-2016

2014

VERTICAL 2015

2016

56.664,90 56.664,90

-13,86 -13,86

-13,33 -13,33

100,00%

28.514,30 9.010,25 37.524,55 19.140,35 2.296,84 16.843,51

-15,41 0,78 -12,39 -16,51 -16,51 -16,51

-15,00 -1,84 -12,18 -15,52 -15,52 -15,52

52,25% 12,00%

51,31% 14,04%

50,32% 15,90%

35,75% 4,29% 31,46%

34,65% 4,16% 30,49%

33,78% 4,05% 29,72%

Fuente: Registro contable de la empresa “LauStore”

5.1.1.1.1.2. Estado de fuentes y aplicaciones. Este mecanismo de análisis se ejecuta en razón de que se requiere diagnosticar el origen y manejo de los recursos económicos en el largo plazo.

Tabla 4 Balance General Balance General BALANCE GENERAL ACTIVO 2015 ACTIVO CORRIENTE Efectivo en caja y bancos 4.156,30 Cuentas por cobrar clientes 7.012,32 Inventarios 29.298,00 40.466,62 TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS NO CORRIENTES 2015 Propiedad planta y equipo 16.910,00 16.910,00 TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 57.376,62 TOTAL ACTIVOS PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas por pagar proveedores Arriendo por pagar TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Utilidad o pérdida del periodo TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

2016 2.849,10 3.319,00 27.138,41 33.306,51 2016 13.930,00 13.930,00 47.236,51

1.307,20 3.693,32 2.159,59 7.160,11

2.980,00 2.980,00 10.140,11

2015

2016

23.544,00 8.064,00 31.608,00 31.608,00

15.889,00 8.064,00 23.953,00 23.953,00 -

7.655,00 7.655,00 7.655,00

2015 5.831,00 19.937,62 25.768,62 57.376,62

2016 6.440,00 16.843,51 23.283,51 47.236,51 -

609,00 3.094,11 2.485,11 10.140,11

Fuente: Registro contable de la empresa “LauStore”

Tabla 5 Estado de Fuentes y Aplicaciones Estado de Fuentes y Aplicaciones

Fuentes Cuentas por cobrar clientes Inventarios Propiedad planta y equipo Capital Total Aplicaciones Cuentas por pagar proveedores Utilidad o pérdida del ejercicio Total Adición neta de saldo de efectivo

Diferencia

Variación 3.693,32 2.159,59 2.980,00 609,00 9.441,91 Variación 7.655,00 3.094,11

Fuente: Registro contable de la empresa “LauStore”

10.749,11 1.307,20

5.1.1.1.1.3. Indicadores financieros. A continuación, se detalla mediante un cuadro de resumen, los resultados de los ratios financieras empleados, con la respectiva interpretación cualitativa de la información numérica obtenida. Los indicadores usados fueron: liquidez, solvencia, rotación y rentabilidad. 5.1.1.1.1.3.1 Razones de liquidez.

1,4

1,39 1,38

Resultados del indicador

1,38 1,36 1,34 1,32 1,3 1,28 1,28 1,26 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 1. Razón corriente. Fuente: Estado de situación inicial y estado de resultados

Considerando los indicadores financieros de la liquidez, se analiza el resultado de la razón corriente. En los años 2014, 2015 y 2016, se constata que existen fondos de efectivo; es decir, el activo corriente es mayor al pasivo corriente. En base al análisis vertical, se determina que ésta circunstancia ha devenido porque en el 2014, 2015 y 2016, la cuenta de inventarios tiene elevada participación dentro de los activos corrientes; también porque, en el análisis horizontal, las cuentas por pagar evidencian una tendencia al decrecimiento de 32,51%. Destacando, además, que el 2016 tiene el más alto índice de liquidez, porque, según el estado de fuentes y aplicaciones, la partida de proveedores por pagar disminuyó $7655. Con lo antes expuesto, se concluye que este parámetro representa una fortaleza para la empresa.

0,5 0,45

0,43

Resultados del indicador

0,4 0,35 0,35 0,3

0,26

0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 2. Prueba ácida. Fuente: Estado de situación inicial y estado de resultados

En lo correspondiente a los indicadores financieros de la liquidez, se verifica el resultado de la prueba àcida. En el año 2014, 2015 y 2016, se puede comprobar que existe iliquidez; en otras palabras, el activo corriente es menor al pasivo corriente. Esto se ha producido porque la partida de efectivo en caja y bancos, que se caracteriza por ser la más líquida, en el análisis vertical tiene el menor peso proporcional, 6,03%, en comparación con la cuenta de inventarios, 57,45%, además de haber disminuido, según el estado de fuentes y aplicaciones, en $1916,20. Con lo antes expuesto, se concluye que los niveles de iliquidez son relativamente constantes, lo que constituye una debilidad.

5.1.1.1.1.3.2 Razones de solvencia.

0,555 0,55 0,55

Resultados del indicador

0,545 0,54 0,535 0,53 0,525 0,52 0,52 0,515 0,51 0,51 0,505 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 3. Razón de deuda total. Fuente: Estado de situación inicial y estado de resultados

En lo relativo a los indicadores finacieros de solvencia, se examina el resultado de la razón de deuda total. En los años 2014, 2015 y 2016, se puede evidenciar que la empresa mantiene un nivel de endeudamiento por fuera de los paràmetros saludables, que oscilan entre 30% y 40% , destacando el 2015 por tener 55% de endeudamiento, es decir, por cada dólar de activo total la empresa mantiene 0,55 centavos de obligaciòn en el pasivo total. Esto se ha originado porque entre los años 2014-2015 y 2015-2016, según el análisis horizontal, el total de activos ha decrecido en 11,31% y 17,67% respectivamente. Con lo antes expuesto, el nivel de endeudamiento representa una debilidad.

5.1.1.1.1.3.3 Razones de rotación.

1,3 1,25

Resultados obtenidos

1,25

1,2 1,15 1,15

1,1 1,05 1,05

1 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 4. Razón de rotación. Fuente: Estado de situación inicial y estado de resultados

En lo referente a las razones de actividad, se considera el resultado del indicador financiero de rotación de inventario. En líneas generales, los años: 2014, 2015 y 2016, reflejan que la empresa mantiene una rotación de inventarios superior a la unidad; destacándose el año 2014, donde se verifica que la organización rota el inventario 1,25 veces anualmente. Sin embargo, se evidencia que esta medida ha venido descendiendo gradualmente en los años ulteriores. Esto ha devenido, porque entre 2014-2015 y 20152016, según el análisis horizontal, el costo de ventas disminuyó en 15,41% y 15% respectivamente; tomando en cuenta, además, que el estado de fuentes y aplicaciones revela que la partida inventarios decreció en 2159,59. En función a todo lo manifestado, se concluye que los niveles de rotación de inventarios constituyen una debilidad.

17,07

18 16

Resultados del indicador

14 12 9,32

10 8

7,6

6 4 2 0 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 5. Rotación de cuentas por cobrar. Fuente: Estado de situación inicial y estado de resultados

En lo correspondiente a las razones de actividad, se analiza el resultado del indicador financiero de rotaciòn de cuentas por cobrar. Los años 2014, 2015 y 2016 reflejan que la empresa mantiene índices bastante aceptables, evidenciándose resultados ascendentes, sobresaliendo que en 2016 rotó 17,07 veces . Esto se ha originado debido que la partida de ventas es superior. Sin embargo, es necesairo mencionar que según el análisis horizontal, las ventas, entre 2014-2015 y 2015-2016, han decaido en 13,86% y 13,36% respectivamente; pero esto no repercute negativamente porque en los mismos años, las cuentas por cobrar tambien menguaron en, 29,75% y 52,67%. En funcion de lo antes expuesto, se infiere que los niveles de este ratio constituyen una fortaleza.

4 3,57 3,5

Resultados del indicador

2,99 2,78

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 6. Rotación de cuentas por pagar. Fuente: Estado de situación inicial y estado de resultados

En lo concerniente a las razones de actividad, se examina el resultado del indicador financiero de rotaciòn de cuentas por pagar. Concretamente, en 2014, 2015 y 2016 se observa que la organización conserva índices bastante aceptables; siendo 2016, el año donde los proveedores otorgaron menos días de plazo para que la empresa cubra sus obligaciones, 102 en total. Esta situacion se ha producido porque entre 2014-2015 y 2015-2016, en el análisis horizontal, esta partida decreció en 7,33% y 32,51% respectivamente; además de mencionar el hecho de que, en el estado de fuentes y aplicaicones, disminuyó en $7655. Con lo antes manifestado, se concluye que los niveles rotaciòn de las cuentas por pagar representan una debilidad.

5.1.1.1.1.3.4 Ciclo del dinero. Tabla 6Ciclo de vida del dinero Ciclo de vida del dinero

Indicadores/Años Rotación de cuentas por cobrar Días de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Días de cuentas por pagar Resguardo Temporal

2014 7,6 48 2,99 122 74

2015 9,32 39 2,78 131 92

2016 17,07 21 3,57 102 81

Fuente: Estado de Situación Inicial y Estado de Resultados

Figura 7. Ciclo del dinero 2016. Fuente: Estado de Situación Inicial y Estado de Resultados

Una vez finalizado el análisis de los indicadores de rotación, se tiene la información necesaria para determinar los días de cuentas por pagar y cobrar, lo que a su vez posibilita realizar el gráfico del ciclo de dinero. Para el 2016, se tiene que la empresa, en promedio cobra a los clientes cada 21 días, mientas que, cumple las obligaciones con los proveedores cada 102 días, lo que resulta en un resguardo temporal de 81 días. En suma, esta situación configura una fortaleza, a pesar de que se evidencia un leve descenso con respecto al 2015. En líneas generales, la organización tiene un tiempo considerable para recuperar cartera, en caso de que la logística de cobranza no sea eficiente.

5.1.1.1.1.3.5 Razones de rentabilidad.

0,312 0,31

Resultados del indicador

0,31 0,308 0,306 0,304 0,302 0,3

0,3

0,3 0,298 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Años Figura 8. Margen de utilidad. Fuente: Estado de Situación Inicial y Estado de Resultados

En lo referente a los indicadores financieros de rentabilidad, se examina el resultado del margen de utilidad. En líneas generales, en los años 2014, 2015 y 2016 se verifica que la empresa conserva margenes de rendimiento adecuados, que fluctuan entre 30% y 31%; es decir, por cada dólar que ingresa la organización genera 0,30 ctvs. Esta situacion se ha originado porque en el 2014, 2015 y 2016, en el estado de perdidas y ganancias, la cuenta de ventas fue holgadamente superior a la partida de costo de ventas. Por lo tanto, en funcion de lo expresado, si existe margen de utilidad en la empresa, lo que constituye una fortaleza.

0,78 0,77 0,77

Resultados del indicador

0,76 0,76 0,75 0,74 0,73 0,72 0,72 0,71 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Viernes Figura 9. Rendimiento sobre el patrimonio. Fuente: Estado de SituaciĂłn Inicial y Estado de Resultados

En lo referente a los indicadores financieros de rentabilidad, se analiza el resultado del rendimiento sobre el patrimonio. En el aĂąo 2014, 2015 y 2016 se evidencia que la organizaciĂłn mantiene margenes de rendimiento considerables, destacando 2015 con 77%; es decir, por cada dĂłlar de capital la empresa genera 0,77 ctvs. Esta situacion ha devenido porque en el 2014, 2015 y 2016, las sumas globales de la cuenta de patrimonio tuvieron una diferencia relativamente amplia con respecto a los rubros totales de utilidad neta. Por lo tanto, con lo antes expuesto, se infiere que este ratio constituye una fortaleza.

0,375 0,37

Resultados del indicador

0,37

0,365 0,36 0,36

0,355 0,35 0,35

0,345 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Año Figura 10. Rendimiento sobre activos. Fuente: Estado de Situación Inicial y Estado de Resultados

Considerando los indicadores financieros de rentabilidad, se examina el resultado del rendimiento sobre activos. En el año 2014, 2015 y 2016, se constata que la organización conserva niveles de rendimiento aceptables, resaltando 2014 con 37%; es decir que, por cada dólar en activos la empresa genera 0,37 ctvs. Esta situación se ha producido, a pesar de que, según el análisis horizontal, las utilidades netas disminuyeron entre 2014-2015 y 2015-2016, en 16,51% y 15,52% respectivamente; siendo que también decrecieron los activos en 11,31% y 17,67%. En suma, este ratio ha permanecido estable, lo que representa una fortaleza.

5.1.1.1.2. Análisis de la cadena de valor de servicios. El análisis de este aspecto administrativo se ejecuta esencialmente para localizar el origen de los factores diferenciadores, examinando detalladamente tanto las actividades primarias como de apoyo dentro de la empresa. El formato de cadena de valor que se utiliza es una adaptación de la herramienta original propuesta por Porter, enfocada a las entidades prestadoras de servicios o retailers, planteado en un artículo científico por el consultor empresarial y profesor de la Escuela de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo, Gustavo Alonso.

Figura 11. Cadena de Valor de Servicios. Adaptación Libro Ventaja Competitiva de Michael Porter

5.1.1.1.2.1. Actividades primarias. 5.1.1.1.2.1.1 Marketing y ventas. La empresa ejecuta procesos de merchandising y promociones según la temporada comercial. Además, se proporcionan créditos a la cartera de clientes fidelizados, y también planes acumulativos y descuentos para nuevos usuarios dependiendo del monto de compra. Asimismo, como valor agregado se ofrecen servicios de ventas por catálogo, según las necesidades del consumidor. 5.1.1.1.2.1.2 Personal de contacto. La organización cuenta con una fuerza de ventas altamente calificada y con experiencia en la comercialización de lencería, que gestiona eficazmente la relación con los consumidores empleando técnicas de programación neurolingüística. 5.1.1.1.2.1.3 Soporte físico y habilidades. En la organización además de proporcionar información técnica sobre las propiedades y beneficios de la mercadería, se suministra recomendaciones especiales para mejor uso y durabilidad. 5.1.1.1.2.1.4 Prestación del servicio. En la empresa se tiene un inventario estructurado y una cobertura de stock completa, para cubrir todos los requerimientos de la cartera de clientes; de manera que ofrece al mercado meta un amplio portafolio de productos de calidad, pertenecientes a marcas de renombre en el sector de la lencería. 5.1.1.1.2.1.5 Cliente. Debido a la elevada competencia, la gestión de la experiencia de compra es vital para diferenciar el servicio. Por esto, se suministra vasos de agua en días calurosos, además de regalar dulces a los infantes que ingresan con el cliente a las instalaciones. Asimismo, se procura mantener un ambiente de compra a través de la armonizar la decoración.

5.1.1.1.2.2. Actividades de apoyo. 5.1.1.1.2.2.1 Dirección general. La empresa, periódicamente dedica especial atención a procurar retirar las prendas en exhibición que se deterioran por la manipulación de los clientes, de manera que la percepción de calidad de los productos no se vea afectada. 5.1.1.1.2.2.2 Organización interna. Mensualmente se recolecta la información de carácter contable, para que la persona encargada realice las actividades tributarias. Por otro lado, semestralmente, a la mercadería de baja rotación se aplica rebajas especiales en el precio. 5.1.1.1.2.2.3 Infraestructura y ambiente. La empresa se encuentra en una localización estratégica y segura, donde existe una afluencia de personas bastante considerable. Asimismo, las instalaciones, como los probadores, tienen un carácter sobrio y elegante, además de estar constantemente acondicionados con técnicas de iluminación que mejoran el impacto visual de las prendas. 5.1.1.1.2.2.4 Abastecimiento. En este contexto, la gestión de aprovisionamiento con la cartera de proveedores es directa, lo que le permite manejar el suministro de inventarios de acuerdo a lo planificado, siendo que los tiempos de recepción de productos son estables. 5.1.1.1.2.3. Determinación ventaja competitiva De esta manera, se determina que las principales fuentes de ventaja competitiva son la cobertura de inventario, que permiten a la organización satisfacer las expectativas de compra del cliente, y, las competencias de la fuerza de ventas en técnicas de programación neurolingüística, para capitalizar los procesos de compra.

5.1.1.1.3. Análisis del mapa de procesos. El uso de esta herramienta administrativa se da en razón de que se requiere interpretar gráficamente los macroprocesos ejecutados en la empresa, mediante una triple descomposición de procesos: estratégicos, clave y soporte.

Figura 12. Mapa de procesos. Fuente: Procesos de la empresa “LauStore”

5.1.1.1.3.1. Procesos estratégicos. 5.1.1.1.3.1.1 Dirección estratégica. La dirección administrativa abarca lo concerniente a la supervisión, control y mejora de todos los procesos organizacionales. En otras palabras, integra la función encargada de la toma de decisiones a nivel holístico en la empresa.

5.1.1.1.3.2. Procesos clave. 5.1.1.1.3.2.1 Gestión de aprovisionamiento. La logística de entrada se caracteriza por tener una amplia cartera de proveedores de diferentes marcas comerciales de lencería y artículos complementarios, además de contar con comunicación directa con las empresas matrices, lo que facilita exponencialmente la rapidez del flujo de suministro de mercadería. 5.1.1.1.3.2.2 Operaciones internas. Las funciones principales en la gestión de operaciones internas estriban en mantener la cobertura de stock; así como procurar la rotación de todas las líneas de productos; además de implementar la venta de productos complementarios a la lencería. De igual manera, se ejecutan procedimientos de merchandising, mediante la exhibición de lencería, de una manera aleatoria, basada completamente en la experiencia comercial, y por tanto careciendo de lineamientos estratégicos para persuadir con mayor efectividad la voluntad de compra de los clientes. 5.1.1.1.3.2.3 Gestión de integración hacia delante. La atención al cliente dentro del mapa de procesos desempeña un rol preponderante, debido que se constituye como la función encargada de hacer efectivas todas las intenciones de compra. Por lo cual, siempre se procura brindar una atención de calidad, construida sobre los pilares del respeto, amabilidad y satisfacción de las necesidades de compra de los clientes, mediante técnicas de neuroventas y programación neurolingüística. Además, se gestionan los créditos, fundamentándose sobre la premisa de otorgarlos a clientes fidelizados que tienen un extenso historial de compra; de manera que, en tiempos de recesión económica o cualquier otra adversidad financiera coyuntural, puedan seguir adquiriendo los productos que necesitan. Asimismo, se administran los descuentos; en líneas generales, los porcentajes de rebajas en los precios se fijan en días: especiales, festivos o feriados nacionales, tales como días: de la madre, del padre, carnaval, o cuando la empresa decida hacerlo de acuerdo a la baja rotación de inventarios.

5.1.1.1.3.3. Procesos de soporte. 5.1.1.1.3.3.1 Gestión administrativa y financiera. En lo referente a este macroproceso, se tiene que durante el periodo en curso se va preparando y ordenando la información pertinente, para que un profesional de la contabilidad que arriba a las instalaciones una vez al mes, ejecute los procesos respectivos. 5.1.1.1.4. Análisis del ciclo de vida del producto. El análisis del ciclo de vida del producto se fundamenta en la evaluación del nivel de ventas de las líneas de mercadería ofrecidas al mercado de lencería. Esta revisión evaluativa se estructura por etapas, siendo estas: introducción, desarrollo, madurez y declive. 5.1.1.1.4.1. Línea clásica juvenil. Tabla 7Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del producto LÍNEA CLÁSICA JUVENIL 2013

2014

2015

2016

34627,47

43518,59

30078,86

20259,16

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 13. Línea clásica juvenil. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 16, se observa que el ciclo de vida de la línea clásica juvenil durante el año 2014 se encontraba en la etapa de madurez. Sin embargo, debido a un descenso considerable en las ventas, para el 2015, se situó en la fase de declive. Situación que se mantiene en 2016, por lo que la línea se encuentra estancada en este ciclo. Por lo tanto, esta coyuntura representa una debilidad. 5.1.1.1.4.2. Línea juvenil.

Tabla 8 Línea juvenil Línea juvenil 2013 15300,51

LÍNEA JUVENIL 2014 2015 17803,06 14672,61

2016 9116,62

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 14. Línea juvenil. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 17, se verifica que el ciclo de vida de la línea juvenil, durante el año 2014, se hallaba ubicada en el período de madurez. No obstante, por motivo de una disminución significativa en el nivel de ventas, para el 2015, se encuentra en el ciclo de declive. Esta coyuntura no varía en 2016, por lo que la línea se encuentra anquilosada en esta etapa. Este ambiente comercial refleja una debilidad.

5.1.1.1.4.3. Línea clásica.

Tabla 9 Línea clásica Línea clásica 2013 3221,16

LÍNEA CLÁSICA 2014 2015 2967,18 3668,15

2016 3038,87

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 15. Línea clásica. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 18, se constata que el ciclo de vida de la línea clásica, en el transcurso del año 2014, se posicionaba en la etapa de madurez. Sin embargo, en razón de una reducción importante en el nivel de ventas, para el 2015, se localizó en la fase de declive. Este contexto se torna invariable para el 2016, por lo que la línea se encuentra paralizada en este período. Esta situación evidencia una debilidad.

5.1.1.1.4.4. Línea control biomodelador.

Tabla 10Línea control biomodelador Línea control biomodelador LÍNEA CONTROL BIOMODELADOR 2013

2014

2015

2016

11274,06

12857,76

11004,46

8103,66

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 16. Línea control biomodelador. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 19, se evidencia que el ciclo de vida de la línea control biomodelador, en el devenir del año 2014, se ubicaba en la etapa de madurez. No obstante, debido a un decrecimiento vertiginoso en el nivel de ventas, para el 2015, se asentó en el ciclo de declive. Esta situación se mantiene inmutable en el 2016, por lo que la línea se encuentra inmovilizada en esta fase. Esta circunstancia constituye una debilidad.

5.1.1.1.4.5. Línea seductora.

Tabla 11 Línea seductora Línea seductora LÍNEA SEDUCTORA 2013

2014

2015

2016

4831,74

6923,41

3668,15

3038,87

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 17. Línea seductora. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 20, se observa que el ciclo de vida de la línea seductora durante el año 2014 se situaba en la fase de madurez. Sin embargo, debido a un descenso preocupante en las cifras de ventas, para el 2015, se trasladó al ciclo de declive. Contexto que se prolonga hasta 2016, por lo que la línea se encuentra estancada en este período. Por lo tanto, esta situación refleja una debilidad.

5.1.1.1.4.6. Línea otras prendas femeninas.

Tabla 12Línea otras prendas femeninas Línea otras prendas femeninas LÍNEA OTRAS PRENDAS FEMENINAS 2013

2014

2015

2016

7247,61

7912,47

7336,31

4558,31

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 18. Línea otras prendas femeninas. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 21, se confirma que el ciclo de vida de la línea de otras prendas femeninas, en el devenir del año 2014, se ubicaba en el período de madurez. No obstante, por causa de una disminución significativa en la cuenta de ventas, para el 2015, se encuentra en la etapa de declive. Esta circunstancia se torna inmutable en 2016, por tanto, la línea se encuentra anquilosada en esta fase. Este entorno desfavorable refleja una debilidad.

5.1.1.1.4.7. Línea prendas masculinas.

Tabla 13Línea prendas masculinas Línea prendas masculinas LÍNEA PRENDAS MASCULINAS 2013 4026,45

2014 6923,41

2015 2934,52

2016 2532,40

Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Figura 19. Línea prendas masculinas. Fuente: Registro de Ventas de la empresa “LauStore”

Según la figura 22, se comprueba que el ciclo de vida de la línea de prendas masculinas, en el transcurso del año 2014, se localizaba en la fase de madurez. Sin embargo, debido a un recorte sustancial en el nivel de ventas, para el 2015, se colocó en la etapa de declive. Este ambiente adverso no se altera para el 2016, por lo que la línea se halla bloqueada en este período. Esta coyuntura evidencia una debilidad. 5.1.1.1.4.8. Interpretación general. Una vez analizado el ciclo de vida de todas las líneas de producto, se tiene como resultado general, el estancamiento en la etapa de declive. No obstante, es importante poner de relieve que esta situación desfavorable no está dada en función de la no aceptación de la mercadería en el mercado; si no de las excesivas barreras arancelarias que imperaron desde el año 2015 hasta mediados del 2017.

5.1.1.1.5. Matriz efi (evaluación de factores internos). En esta matriz se determina el nivel de incidencia que las fortalezas y debilidades tienen sobre la empresa, mediante el establecimiento de una medida cuantitativa, producto de la multiplicación del peso relativo a cada factor propuesto y la respectiva calificación.

Tabla 14 Matriz EFI Matriz EFI

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO FORTALEZAS Margen de utilidad del 30% Resguardo temporal financiero de 81 días Ambiente de compra con temática femenina Fuerza de ventas calificada en neurolingüística Equipos de exhibición de alto impacto visual Probadores elegantes equipados con intensa iluminación Conexión directa con proveedores de lencería Marcas de renombre: Leonisa, Laura, Haby Prendas de calidad Amplia cartera de productos Inventario estructurado Gestión de créditos y descuentos DEBILIDADES Altos nivel de endeudamiento del 51% Iliquidez financiera, por prueba ácida de 0,26 La empresa rota el inventario 1,05 veces al año Inexistencia de merchandising estratégico Escaza publicidad Precios elevados Software informáticos Administrativos-Contables Línea clásica juvenil en etapa de declive Línea juvenil en etapa de declive Línea clásica en período de declive Línea control biomodelador en fase de declive Línea seductora en período de declive SUMATORIA Fuente: Libro de Administración Estratégica de Fred. R David

PESO CALIF

P*C

0,06 0,04 0,05 0,10 0,04 0,03 0,03 0,05 0,08 0,07 0,04 0,09

4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4

0,24 0,12 0,20 0,4 0,12 0,09 0,09 0,2 0,32 0,28 0,12 0,36

0,03 0,02 0,05 0,02 0,05 0,01 0,05 0,03 0,02 0,02 0,01 0,01 1

2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

0,06 0,04 0,05 0,04 0,05 0,02 0,05 0,06 0,04 0,04 0,02 0,02 3,03

Una vez desarrollada la matriz EFI; se determina que, dentro de las fortalezas mayores, en un ambiente de compra con temática femenina, la fuerza de ventas a través de una excelente atención, ofrece a la cartera de clientes una amplia gama de prendas de calidad pertenecientes a marcas de renombre, que mediante la gestión de créditos, descuentos y modalidades de pago alternativas, facilita los procesos de compra, lo que posibilita un nivel de rentabilidad del 21%. En contraste, se define que las debilidades mayores dentro de la empresa se localizan enfáticamente en la escaza publicidad que se realiza y, con un mayor grado de importancia, en la falta de instrumentalización de un sistema informático administrativocontable que permita controlar totalmente los flujos de inventario; la convergencia de estos dos factores desencadena en la reducción del nivel de rotación de inventario a 1,05 veces en el año. Por último, en base a los resultados de la matriz de evaluación de factores internos (EFI), se determina que las fortalezas tienen mayor grado de incidencia sobre las debilidades, en razón de que se obtuvo una sumatoria total de las calificaciones de 3,03, que es superior al promedio establecido de 2,5. Por lo tanto, la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte para competir en el mercado de la lencería.

5.1.1.2. Análisis externo. El análisis externo comprende la examinación del macroambiente, donde se detalladamente se establecen los diferentes hechos de los factores PESTEL que tienen incidencia en el desarrollo del servicio; asimismo, también se ejecuta un análisis del microambiente, tomando como referencia las cinco fuerzas competitivas de Porter. 5.1.1.2.1. Factores pestel. El análisis de los factores PESTEL, tiene el propósito de identificar las oportunidades y amenazas del macroambiente comercial de la organización. MACROAMBIENTE – PESTEL POLÍTICO-LEGAL HECHOS

CONCLUSIONES

1. Remanentes negativos de las (1) La elevada carga impositiva que osciló barreras arancelarias, que bajo el entre 5 y 45% en importaciones de nombre

salvaguardias, artículos extranjeros, hace que el nuevo

gravaron del 5 al 45% la inventario se fragmente entre prendas mercadería extranjera

similares de distintos costos de adquisición

2. Inseguridad jurídica, derivada de (2,9) La inseguridad jurídica deteriora el la

creación

impuestos, condición

constante

de movimiento comercial en el sector de la

asegura

una compra-venta lencería, en razón de que los

favorable

para

la mercados nacionales gradualmente dejan

inversión, obstaculizando el flujo de estar atractivos. Sin embargo, el hecho comercial

de que el dinero virtual será manejado por la banca privada, aplaca esta situación

3. Impuesto del 5% a la salida de capitales.

(3) El impuesto del 5% a la salida de capitales, eleva los precios de la lencería,

4. Contrabando de lencería en la por motivo que las filiales extranjeras frontera Ecuador-Colombia

establecidas en el país, computan en los

costos operacionales el rubro impositivo 5. Actual vigencia del Acuerdo extra Comercial

Multipartes

entre

Ecuador y la Unión Europea

(7,6,4) El creciente contrabando en la frontera colombo-ecuatoriana, estimulado

6. Reglamento de etiquetas para los por los aranceles en mercadería foránea, textiles nacionales y extranjeros perjudica el nivel de ventas a causa de que elaborado por la Asociación de los productos ilegales son preferidos por Industriales Textiles del Ecuador los consumidores por el bajo precio. No obstante, esta situación se ve mitigada en

(AITTE)

cierta medida por el reglamento de 7. Barrera arancelaria del 10% para lencería extranjera

etiquetas del AITTE, que regula los productos textiles importados.

(5,8) El TLC con la UE, facilitará el flujo 8. La empresa Pública Correos del comercial, siendo que disminuyen los las Ecuador, subió la tarifa para tasas impositivas. Por tanto, se gesta la productos

que

ingresen

al oportunidad de comercializar lencería Ecuador vía comercio electrónico proveniente de latitudes europeas para a $3,51. diversificar el portafolio de productos. Sin embargo, para importaciones via comercio 9. Por disposición gubernamental, electrónico se fijaron tarifas fiscales de el dinero virtual será manejado $3,51 por cada 2000 gramos de productos, por la banca privada

lo que aumentaría el precio de venta.

Resultado Clave

(-) El contrabando de lencería en la frontera colombo-ecuatoriana, coloca en desventaja competitiva a la empresa, producto de los bajos precios. Esta coyuntura refleja una amenaza. (+) El acuerdo comercial multipartes, permitirá importar vía comercio electrónico, lencería de calidad de países europeas. Esta circunstancia legal constituye una oportunidad. Figura 20. Factores Pestel - macroambiente - Político legal. Fuente: Base de datos banco central del Ecuador.

MACROAMBIENTE – PESTEL ECONÓMICO HECHOS

CONCLUSIONES

1. Tasas de interés para créditos (1,7) Las tasas de interés de 11,83% para comerciales enfocados a las créditos comerciales enfocados a las pymes del 11,83% pymes, permitirán adquirir financiamiento para potenciar el desarrollo operacional, 2. Inyección monetaria continua del tomando en cuenta que la economía se estado a la economía a través del encuentra en expansión. pago de sueldos a empleados (2,5,8) La constante estimulación de la

públicos

economía a través de los salarios que el 3. Ausencia de soberanía monetaria estado paga a los empleados públicos, para paliar someramente el índice de empleo y cambiaria. inadecuado, posibilita que se dinamicen 4. Economía nacional de marcado las ventas de lencería en razón de que las estilo intervencionista, ha funcionarias estatales constituyen una producido

endeudamiento

exorbitante parte de la cartera de clientes. público

40’000.000.000

(3,8) La carencia de soberanía monetaria y cambiaria, imposibilita al gobierno de hacer

frente

5. Índice de empleo inadecuado a económicas nivel nacional del 53%

eventuales

producidas

por

crisis la

depreciación de la moneda de países vecinos. De manera que la opción

6. Productividad de la economía alternativa es aumentar la carga impositiva China, produce lencería a precio a mercadería extranjera, que eleva los bastante

bajo

considerable

y de

calidad precios de la misma y perjudica así a las organizaciones que comercializan prendas foráneas.

7. Según el Banco Central, la (4) La tendencia económica imperante es el economía ecuatoriana superó la intervencionismo, lo que implica que el recesión, siendo que ahora se estado financia la obra pública con el encuentra en expansión y cerrará déficit

presupuestario,

el año con crecimiento del 1,42% actualmente

exorbitante

país

llevando contraer

endeudamiento

8. Política cambiaria devaluatoria 40’000.000.000. Por tanto, en el largo de Colombia antes crisis plazo, se requerirán de más impuestos para económicas

mantener este aparataje ineficiente, lo que erosionará

gradualmente

poder

adquisitivo de los clientes de la empresa

(6,7) La productividad de la industria textil china

alcanza

niveles

sobresalientes.

Actualmente se comercializan todo tipo de prendas de vestir a bajo precio y de excelente calidad. Esta coyuntura aunada con la reciente expansión de la economía ecuatoriana posibilita la importación de lencería

asiática

mediante

comercio

electrónico.

Resultado Clave

(-) Ecuador adopta una política arancelaria expansiva antes crisis económicas externas, lo que dispara los precios de los productos foráneos. Esta situación representa una amenaza para la empresa (+) La exponencial competitividad en precios y calidad de las prendas chinas, genera un mercado potencial prometedor, en medio de una economía ecuatoriana en crecimiento Figura 21. Factores Pestel - macroambiente – económico. Fuente: Base de datos banco Central del Ecuador.

MACROAMBIENTE – PESTEL FACTOR SOCIAL HECHOS

CONCLUSIONES

1. La globalización promueve la (1,7) La globalización promueve la incesante aparición y expansión incesante aparición y expansión de nuevas de nuevas tendencias en el mundo tendencias en lencería, contribuyendo de la moda femenina directamente a la consolidación de una cultura consumista; por tanto, se proyecta 2. La

idiosincrasia

los un crecimiento de este mercado. Esto consumidores ecuatorianos de la favorece a la empresa que comercializa clase media alta de preferir marcas de lencería que mensualmente saca productos importados de calidad. nuevas colecciones a la venta

3. Las leyes de trabajo del salario (2,4) La idiosincrasia de los consumidores mínimo y los derechos laborales ecuatorianos de la clase media alta de dificultan la personal.

contratación

de preferir productos importados de calidad, representa una oportunidad, debido a que la empresa ofrece al mercado de lencería de

4. Según el SENPLADES, al 2016 la población femenina urbana provincial, asalariada y ocupada en el sector privado es de: 35560

Santo Domingo mercadería extranjera.

(3,4,7) La legislación laboral ecuatoriana es

rígida,

por

tanto,

dificulta

terriblemente la contratación de capital humano. Esto representa una amenaza,

5. Según la Asociación Ecuatoriana de Venta Directa (AEVD), las ventas por catálogo agrupan más de 700 mil personas y generan un promedio de 800 millones de

tomando en cuenta que las perspectivas de crecimiento del sector de la lencería son alentadoras y considerando también que el mercado

interno

consumo

Santo

Domingo en este segmento es extenso.

dólares al año.

(5,7) Los agentes de comercio que se dedican

las

ventas

por

catálogo

6. Según la Revista Líderes, en dos representan la principal competencia para de las cadenas de almacenes de la empresa, por tanto, una amenaza, en un prendas de vestir más grandes del sector

que

tiene

proyecciones

Ecuador: Megamaxi y De Prati, la crecimiento global, como el de la lencería única marca nacional de lencería que tiene buena aceptación es (6,8) Salomé

7. Un

Como

medida

protección

comercial contra las intenciones del

estudio

realizado

gobierno

por nacional,

incentivar puede

consumo

considerar

Research and Markets sobre el incorporación a la cartera de productos de mercado

global

lencería, la marca ecuatoriana de lencería Salomé

determinó que este sector crecerá a una tasa anual promedio de 4,3%, entre 2017 y 2021

8. Política comercial gubernamental de

incentivo

productos

nacionales

Resultado Clave

(+) La idiosincrasia del mercado de lencería de preferir productos importados de calidad, representa una oportunidad para la empresa (+) La incesante aparición de nuevos modelos de interiores femeninos en un mercado global de lencería con proyecciones de crecimiento, refleja una oportunidad (-) Las crecientes ventas por catálogo representan la principal competencia de la empresa, por tanto, son una amenaza Figura 22. Factores Pestel - macroambiente - factor social. Fuente: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo SENPLADES.

MACROAMBIENTE – PESTEL TECNOLÓGICO HECHOS

CONCLUSIONES

1. Sistema CRM getklients, para (1,2,7) El software CRM Oracle, permitirá gestionar la relación con los mejorar la experiencia de compra de la clientes

cartera de clientes a través de la formación

2. El software Sheyla para pymes, de una base de datos sólida de gustos y tiene un enfoque en la preferencias. Asimismo, el software organización y control absuluto Sheyla, otorgará a la empresa control total sobre los inventarios. Además, el sistema de inventarios ICS, agilizará la logística de cobros 3. Maniquíes de pedestal giratorio eléctrico, marca mimaniqui

4. Sistema de aromatización por micro nebulización en frío Don Aire

(3,4) La eventual instrumentalización de maniquíes eléctricos rotatorios, mejorará considerablemente

exhibición

lencería, debido a que biológicamente el cerebro humano tiende a poner atención a

5. Sistema de prevención de hurtos los objetos en movimiento AG Control Sensor (5,6) La implementación del sistema

6. Sistema AG Control Sensor para antirrobo, inteligencia de inventarios y clientes e inventario

7. Software

Internet

medición Collection

System (ICS) para logística de cobranza

transito

clientes,

dinamizará la exhibición de productos y permitirá determinar datos clave sobre la circulación

compradores

establecimiento, respectivamente Resultado Clave

(+)La utilización del software Sheyla facilitará la gestión de inventarios (+) El uso del software ICS, permitirá mejorar los procesos de cobranza

(+)

(+) La aplicación de los sistemas AG Control Sensor mejorarán el servicio de atención Figura 23. Factores Pestel - Macroambiente – tecnológico. Fuente: Sistemas de la información

5.1.1.2.2. Fuerzas competitivas de porter. Se ejecuta este análisis en razón de que se requiere conocer las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre el microambiente de la organización. En el contexto de la industria de la lencería no existen productos sustitutos, por tanto, no se analiza esta fuerza competitiva. 5.1.1.2.2.1. Ingreso de nuevos competidores. Para representar claramente esta fuerza competitiva, se procede a presentar en la siguiente figura, en el lado derecho a los actuales competidores de la industria y, al lado izquierdo, a los potenciales adversarios comerciales.

Figura 24. Ingreso de nuevos competidores. Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”.

Interpretación Los competidores que se perfilan con serias posibilidades de ingresar al mercado de lencería de calidad son las microempresas: “Todo al costo” y la “Bahía”, en razón de que están empezando a incorporar reducidos volúmenes de lencería de marcas reconocidas, aparte de las prendas económicas que venden. Lo que representa una amenaza.

Las barreras de entrada de nuevos competidores son permeables en la medida que estos puedan establecer una conexión directa con los proveedores de las empresas matrices, además de poseer un considerable capital para invertir en inventarios Resumen Clave Las barreras de entrada de nuevos competidores son la conexión directa con los proveedores y capital para invertir en inventarios. Esta situación refleja una oportunidad. 5.1.1.2.2.2. Poder de negociación de los proveedores. Tabla 15Poder de negociación proveedores Poder de negociación proveedores

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Proveedores Productos Poder de negociación Leonisa, Steven, Laura Línea clásica juvenil Leonisa, Steven, Laura, Habby Línea juvenil Leonisa, Laura, Línea clásica Leonisa, Steven, Laura, Línea control biomodelador Leonisa, Steven, Laura, Habby Línea seductora Leonisa, Steven, Laura, Habby Línea otras prendas femeninas Leonisa, Steven, Pat-primo, Hawai Línea prendas masculinas Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”

Interpretación El portafolio de proveedores de LauStore está diversificado, a causa de la extensa cartera de productos. De las siete líneas de mercadería que se comercializan, cada una tiene al menos dos proveedores, siendo que en otras se llega a contar hasta con cuatro. Por tanto, el poder de negociación de los proveedores es reducido. Resumen Clave El poder de negociación de los proveedores es bajo. Esto representa una oportunidad para el negocio

5.1.1.2.2.3. Rivalidad entre competidores de la industria. Para la revisión de este aspecto de las fuerzas competitivas de Porter, se procede a estructurar la matriz de perfil competitivo, donde en primera instancia se determinan los factores clave de éxito, luego se asigna un peso relativo a cada uno cuya suma total sea 1. Después se califica a las entidades competidoras en función de los elementos clave en una escala del 1 al 4. Por último, se multiplica el peso por la calificación y se suman los resultados de cada organización. Tabla 16Matriz de perfil competitivo Matriz de perfil competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO LAUSTORE NOVELANDIA CALSEDONIA

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PESO

Localización estratégica Marcas de renombre Fidelidad clientelar Prendas de calidad Amplia cartera de productos Infraestructura Atención al cliente Totales

0,15 0,1 0,1 0,15 0,1 0,15 0,25 1

Calificación

Total

2 3 2 3 2 3 4

0,3 0,3 0,2 0,45 0,2 0,45 1 2,9

INTERMODA

R&F

Calificación Total Calificación Total Calificación Total Calificación Total 2 4 3 3 3 3 2

0,3 0,4 0,3 0,45 0,3 0,45 0,5 2,70

3 3 2 3 2 2 2

0,45 0,3 0,2 0,45 0,2 0,3 0,5 2,4

1 3 2 2 2 3 2

0,15 0,3 0,2 0,3 0,2 0,45 0,5 2,1

4 3 2 3 3 2 2

0,6 0,3 0,2 0,45 0,3 0,3 0,5 2,65

Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”

Interpretación Evidenciando que los factores sobresalientes para el éxito son: atención al cliente, prendas de calidad e infraestructura, debido a los altos resultados totales individuales, se establece que son los aspectos que coadyuvan a que “LauStore” se posicione primero en la matriz de perfil competitivo, con un promedio ponderado de 2,90. Por otro lado, se determina que el principal competidor de la empresa es: Novelandia, que se ubica segunda en la MPC, con un promedio ponderado de 2,70. Esta organización tiene múltiples fortalezas menores, superando a “LauStore” en el factor de éxito de marcas de renombre. Resumen clave La empresa se posiciona segundo en la matriz de perfil competitivo, con un promedio ponderado de 2,9. Esta coyuntura refleja una oportunidad en el mercado. 5.1.1.2.2.4. Ingreso de productos sustitutos. Este componente de las fuerzas competitivas de Porter no se desarrolla, por motivo que no existen productos sustitutos de la lencería femenina.

5.1.1.2.2.5. Poder de negociación de los clientes. Para diagnosticar el poder de negociación de los consumidores, es necesario construir la matriz de razón de valor agregado para los clientes, donde el procedimiento para el diseño consta del establecimiento de las necesidades del usuario, seguidas por la estipulación de un peso relativo cuya suma acumulativa sea 100; después se califica a todos los competidores en función de los factores clave en una escala de 1 a 5; consecutivamente se suma y saca un promedio de las ponderaciones de cada empresa; por último, se divide cada puntuación de la organización en análisis para la mayor del sector, según la necesidad planteada; obteniendo así, después de la suma de todas la operaciones el resultado RVA.

Tabla 17 Matriz de razón de valor agregado para los clientes Matriz de razón de valor agregado para los clientes

MATRIZ DE RAZÓN DE VALOR AGREGADO PARA LOS CLIENTES RÍO NECESIDADES PESO LAUSTORE CALSEDONIA NOVELANDIA STORE 15 3 5 3 3 Precios accesibles 20 5 4 4 3 Calidad de las prendas 25 5 3 4 4 Atención al cliente 10 4 5 3 2 Localización geográfica 15 4 5 3 3 Variedad línea de productos 15 4 4 4 3 Infraestructura acogedora 100 4,17 4,33 3,50 3,00 TOTAL

R&F 3 3 3 5 3 2 3,17

RVA 0,6 1,25 1,25 0,8 0,8 1 0,95

Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”

En lo concerniente a la representación gráfica, se esquematiza mediante dos ejes: el PESO en el eje de las X y la RVA en el eje de las Y, además de trazar una recta vertical divisoria, que divida al plano en cuatro cuadrantes, cuya distancia del punto de origen es producto de la división del peso total sobre el número de necesidades planteadas.

Figura 25. Gráfico RVA. Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”.

Interpretación El promedio ponderado obtenido de la matriz de razón de valor agregado para los clientes fue de 0,95. Resultado que evidencia una situación desfavorable debido a que, según los parámetros de calificación, un valor menor a 1 es adverso para la empresa; lo que conduce a la conclusión de que el poder de negociación de los clientes es alto, en consecuencia los consumidores tienden a preferir a la competencia. La calidad de las prendas y el servicio al cliente, se encuentran en el cuadrante “Explotar”, lo que constituye una ventaja sobre la competencia, debido a que por estas razones los consumidores tienden a preferir a “LauStore”. Por tanto, se debe potenciarlas Los precios accesibles, la variedad de productos y la infraestructura son aspectos en los que “LauStore” debería considerar mejorar para procurar un poder de negociación de los clientes relativamente bajo. Resumen clave (-) El poder de negociación de los clientes es alto, en consecuencia los consumidores tienden a preferir a la competencia. Lo que refleja una amenaza

5.1.1.2.3. Tabulación e interpretación de los resultados de la encuesta. A continuación, se presenta la tabulación e interpretación de los resultados. Para el levantamiento de la información, se empleó el tipo de encuesta personal asistida, con preguntas cerradas, de carácter dicotómico y opción múltiple Pregunta 1. ¿Piensa usted que las prendas íntimas deben mantener concordancia con el resto de la vestimenta? Tabla 18Concordancia prendas íntimas Concordancia prendas íntimas Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

289

76,1%

23,9%

380

100,0

Total Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

80,0% 70,0%

Porcentajes

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% PORCENTAJES

SI 76,1%

NO 23,9%

Figura 26. Concordancia prendas íntimas. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Interpretación y análisis En la población encuestada, el 76,1% de 380 cuestionarios realizados, está de acuerdo en que la lencería debe tener concordancia con el resto de la vestimenta, mientras que el 23,9% restante manifiesta que no es necesario combinar las prendas internas con las externas. Por tanto, se infiere que es necesario tener en stock una amplia gama de modelos y colores para satisfacer las necesidades de combinación de prendas de vestir.

Pregunta 2. ¿Qué marcas de lencería conoce usted? (Seleccione una o varias)

Tabla 19Marcas de lencería Marcas de lencería Alternativas

Respuestas

Porcentaje

Nº Leonisa

380

100,0%

Steven

372

97,9%

Laura

326

85,8%

Chamela

367

96,6%

Haby

274

72,1%

1719

452,4%

Total

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

100,00% 90,00%

Título del eje

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Series1

Leonisa 100,00%

Steven 97,90%

Chamela 96,60%

Laura 85,80%

Haby 72,10%

Figura 27. Marcas de lencería. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Interpretación y análisis En el mercado se encuentran diferentes prendas y marcas de ropa interior femenina; según los datos que arroja la encuesta el 100% de las mujeres, que se preocupan por sus prendas íntimas, se inclinan por la marca Leonisa; mientras que, Haby con el 72,10% es medianamente conocido pese a que sus precios son bajos; por lo tanto, es recomendable que el almacén “LauStore” se mantenga con las ventas de esta marca por su calidad y durabilidad.

Pregunta 3. En base a la pregunta anterior, ¿cuál es su marca de lencería favorita? Tabla 20Lencería favorita Lencería favorita Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Leonisa

297

78,2%

Steven

13,9%

Chamela

5,0%

Chamela y Leonisa Laura

1,1%

0,79%

Todas las anteriores No tengo preferencia Total

0,79%

0,26%

380

100,0

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

80,00% 70,00%

porcentajes

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Leonisa

Steven

Chamel a

Chamel ay Leonisa

Laura

Series1 78,16%

13,95%

1,05%

0,79%

Todas las anterior es 0,79%

No tengo preferen cia 0,26%

Figura 28. Lencería favorita. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación De todas las marcas de lencería, la que prevalece es Leonisa, una marca colombiana reconocida en muchos países por la calidad y textura de sus prendas. De 380 encuestas que se aplicaron al público objetivo el 78,16% tiene como marca favorita a Leonisa, esto hace referencia a que la marca se ha posicionado en la mente de los consumidores por sus modelos y en especial por la durabilidad de sus prendas, pese a que son un poco costosas, el público femenino opta por comprar lencería de buena calidad.

Pregunta 4. ¿Qué clase de interiores utiliza usted a diario? Tabla 21Clase de interiores Clase de interiores Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Interiores sin costura Interiores de cintura Interiores control abdomen Brasileras

191

50,3%

113

29,7%

17,6%

1,3%

Señoreros

1,1%

380

100,0

Total Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Series1

Interiores sin constura 50,3%

Interiores de cintura 29,7%

Interiores control abdomen 17,6%

Brasileras

Señoreros

1,3%

1,1%

Figura 29. Clase de interiores. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Los interiores que utilizan a diario las mujeres son sin costura, del 100% encuestado el 50,3% utilizan estas prendas, resaltando que es un tipo de lencería que no se nota debajo de la ropa; el 29,7% se inclina por los interiores de cintura el cual ayuda a mejorar la figura de la mujer; el 17,6% usan interiores control abdomen, en especial las mujeres que necesitan mejorar la silueta; los brasileros con un porcentaje bajo del 1,3% los cuales no son muy usados diariamente por comodidad y los señoreros con el 1,1% que por lo general son utilizados por las señoras adultas de 40 años en adelante.

Pregunta 5. ¿Qué clase de brasiers utiliza usted a diario? Tabla 22Clase de brasiers Clase de brasiers Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Brasiers con realce de esponja Brasiers con realce incluido Brasiers sin realce Tops

244

64,2%

104

27,4%

7,4%

1,1%

Total

380

100,0

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

70,0% 60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Series1

Brasiers con realce de esponja 64,2%

Brasiers con realce incluido 27,4%

Brasiers sin realce

Tops

7,4%

1,1%

Figura 30. Clase de brasiers. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Los tipos de sujetadores que son utilizados diariamente por las mujeres son los brasiers con realce de esponja con el 64,2% esto se debe a que dan más realce y volumen; los de realce incluido el 27,4% lo usan ya que los prefieren por comodidad y confort; los brasiers sin realce con el 7,4% por lo general son usados frecuentemente por mujeres adultas y los tops con el 1,1% que es este caso, lo utilizan las jóvenes de corta edad. En efecto, se recomienda que se amplíe la variedad de modelos de brasiers con realice de esponja.

Pregunta 6. ¿Qué tipos de interiores utilizaría usted para eventos nocturnos? Tabla 23Tipos de interiores para eventos nocturnos Tipos de interiores para eventos nocturnos Alternativas Frecuencia

Porcentaje

Interiores de cintura Interiores sin costura Interiores control abdomen Brasileras

197

51,8%

107

28,2%

12,1%

3,9%

Señoreros

3,9%

380

100,0

Total Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Series1

Interiores de cintura

Interiores sin costura

51,8%

28,2%

Interiores control abdomen 12,1%

Brasileras

Señoreros

3,9%

Figura 31. Tipos de interiores para eventos nocturnos. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Los tipos de interiores frecuentemente usados para eventos nocturnos son los de cintura con el 51,8% debido a que esta prenda íntima ayuda a resaltar mejor la silueta de las mujeres; el 28,2% hacen uso de los interiores sin costura evitando que sus prendas resalten sobre el vestido; el 12,1% se inclina por los interiores control abdomen mejorando con ello su apariencia; el 3,9% utilizan brasileras y señoreros. De tal manera, es importante que haya una variedad de ropa interior a la cintura con una amplia gama de colores, modelos y texturas que vayan acorde al tipo de vestimenta.

Pregunta 7. ¿Qué tipos de brasiers utilizaría usted para eventos nocturnos? Tabla 24 Tipo de brasiers para eventos nocturnos Tipo de brasiers para eventos nocturnos Alternativas Frecuencia

Porcentaje

Brasiers con realce de esponja Brasiers con realce incluido Brasiers sin realce Tops

196

51,6%

148

38,9%

8,4%

1,1%

Total

380

100,0

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Series1

Brasiers con realce de esponja 51,6%

Brasiers con realce incluido 38,9%

Brasiers sin realce

Tops

8,4%

1,1%

Figura 32. Tipos de brasiers para eventos nocturnos. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Los brasiers utilizados para eventos nocturnos son los de realce de esponja con el 51,6% ya que, se adaptan a todo tipo de cuerpo, de tal manera, que ayuda a resaltar su busto mejorando así, su apariencia, frecuentemente hacen uso de esta prenda femenina, mujeres con pechos pequeños o medianos; el 38,9% utilizan sujetadores con realce incluido, esto se debe a gusto y preferencia de cada mujer. Cabe resaltar que estos sostenes antes ya mencionados hay que mantenerlos siempre en vitrina por su uso frecuente.

Pregunta 8. ¿Qué clase de interiores utilizaría usted para actividades deportivas? Tabla 25Interiores actividades deportivas Interiores actividades deportivas Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Interiores de cintura Interiores sin costura Brasileras

204

53,7%

25,3%

11,1%

Interiores control abdomen Señoreros

8,9%

1,1%

380

100,0

Total Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Series1

Interiores de cintura

Interiores sin costura

Brasileras

53,7%

25,3%

11,1%

Interiores control abdomen 8,9%

Señoreros

1,1%

Figura 33. Interiores actividades deportivas. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Por lo general, al momento de realizar actividades deportivas, las mujeres se inclinan por los interiores de cintura, ya que, lo que requieren es comodidad para realizar las rutinas físicas, por tal razón el 53,7% hacen uso de esta prenda íntima femenina; el 25,3% utilizan interiores sin costura, evitando que se note la prenda en el traje deportivo; el 11,1% se inclinan por las brasileras debido a su comodidad y flexibilidad; el 8,9% hace uso de los interiores control abdomen y con un mínimo del 1,1% los señoreros que son usados por señoras adultas.

Pregunta 9. ¿Qué clase de brasiers utilizaría usted para actividades deportivas?

Tabla 26Brasiers actividades deportivas Brasiers actividades deportivas Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

303

79,7%

10,5%

6,6%

3,2%

380

100,0

Tops Brasiers sin realce Brasiers con realce incluido Brasiers con realce de esponja Total Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

80,0% 70,0%

Porcentajes

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Series1

Tops

Brasiers sin realce

79,7%

10,5%

Brasiers con realce incluido 6,6%

Brasiers con realce de esponja 3,2%

Figura 34. Brasiers actividades deportivas. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Los Brasiers que más se utilizan para las actividades deportivas son los tops con un porcentaje del 79,7% de tal manera que la mujer se sienta cómoda haciendo uso de esta prenda ya que permite un movimiento libre y seguro en las actividades a realizar. A comparación con las otras prendas que probablemente no soy tan ligeras de usar; en este caso tienen un porcentaje mínimo a comparación de los tops que abarca la mayoría de mujeres. Por ende, se sugiere que se implementen tops de varios modelos con una alta gama de colores para que de esta manera convienen sus prendas deportivas.

Pregunta 10. ¿Por qué medio de comunicación, prefiere usted conocer los diferentes modelos de lencería?

Tabla 27 Medio de comunicación Medio de comunicación Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Internet

215

56,6%

Televisión

16,8%

Catálogos

13,9%

Prensa

11,3%

Dípticos

1,3%

Total

380

100,0

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Series1

Internet 56,6%

Televisión 16,8%

Catálogos 13,9%

Prensa 11,3%

Dípticos 1,3%

Figura 35. Medio de comunicación. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación En la actualidad el medio que más se utiliza para poder difundir o compartir publicidad, información, eventos, etc., sin duda alguna es el internet, que del 100% de la encuesta que se formuló a mujeres arroja un porcentaje del 56,6% del medio de comunicación que prefieren para conocer los diferentes modelos de lencería; el 16, 8% se inclina por la difusión en el medio televisivo, esto hace hincapié a que probablemente no hacen uso de la tecnología; el 13,9% prefiere los catálogos para una mejor visualización y elección; el 11,3% observa en la prensa; y el 1,3% en dípticos.

Pregunta 11. ¿Mediante que canal de distribución usted prefiere comprar lencería? Tabla 28Canal de distribución Canal de distribución Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

112

29,5%

111

29,2%

Boutiques

26,1%

Centros Comerciales Sex shop

14,7%

Por catálogo On-line

Total

0,5%

380

100,0

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

30,00%

Porcentajes

25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

Series1

Por catálogo

On-line

Boutiques

29,50%

29,20%

26,10%

Centros Comercial es 14,70%

Sex shop

0,53%

Figura 36. Canal de distribución. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación El canal de distribución que prefieren las mujeres a la hora de comprar lencería es la venta por catálogo con el 29,50%, esto hace referencia a que las mujeres se sienten cómodas y seguras adquiriendo sus prendas íntimas por catálogo; el 29,20% siendo mínima la diferencia a comparación con el catálogo, compran en línea, probablemente por la variedad de prendas que pueden encontrar, así mismo, con el riesgo de que no llegue el producto.

Pregunta 12. Al momento de comprar lencería, ¿cuál es el factor determinante para la compra? (Seleccione dos) Tabla 29Factor determinante en la compra de lencería Factor determinante en la compra de lencería Alternativas Respuestas

Precio

Compra

Frecuencia 262

Porcentaje 34,7%

192

25,5%

10,2%

150

19,9%

9,7%

754

100,0%

Comodidad Modelo (Estilo) Calidad Marca Reconocida Total Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

35,0%

Porcentajes

30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Series1

Precio

Comodida d

Calidad

Modelo (Estilo)

34,7%

25,5%

19,9%

10,2%

Marca Reconocid a 9,7%

Figura 37. Factor determinante en la compra de lencería. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Uno de los factores determinantes para comprar lencería es el precio, con el 34,7% ya que, muchas veces las mujeres buscan lencería a un bajo costo y de buena calidad; el 25,5% de las mujeres se inclinan por la comodidad en la ropa interior, con la finalidad de que la prenda este acorde a su figura, por tal razón, la ropa interior es el primer traje de una mujer. En el caso de las marcas reconocidas el 9,7% de mujeres, gusta comprar prendas que estén de moda en el mercado o que sean conocidas por su marca, el porcentaje es bajo debido a que estas prendas generalmente son costosas.

Pregunta 13. ¿Qué clase de material prefiere usted al momento de comprar lencería? Tabla 30Material de lencería Material de lencería Alternativas

Frecuencia

Algodón

Porcentaje

350

92,1%

7,6%

Licra

0,26%

Total

380

100,0

Microfibra

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

100,0% 90,0% 80,0%

Porcentajes

70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Series1

Algodón 92,1%

Microfibra 7,6%

Licra 0,26%

Figura 38. Material de lencería. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Del 100% de personas a las que se encuestó, el material que prefieren las mujeres a la hora de comprar lencería es el algodón con un alto porcentaje del 92,1%, esto se debe a que las mujeres se interesan por el cuidado de su zona intima, ya que, este material protege, evita cualquier tipo de alergia y son prendas de larga durabilidad a diferencia de la lencería de microfibra o licra que son telas más delicadas y requieren de cuidado al momento del lavado. Debido a este factor es importante que se incremente marcas de ropa interior de diferentes precios, modelos, en algodón.

Pregunta 14. ¿Con que frecuencia compra usted lencería?

Tabla 31Frecuencia de compra Frecuencia de compra Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Semestral

248

65,3%

Trimestral

111

29,2%

3,4%

2,1%

380

100,0

Mensual Anual Total

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

70,00% 60,00%

Porcentajes

50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Series1

Semestral 65,30%

Trimestral 29,2%

Mensual 3,4%

Anual 2,1%

Figura 39. Frecuencia de compra. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación Las mujeres adquieren sus prendas de vestir semestralmente, con un porcentaje alto del 65,30%, este grupo se preocupa por la ropa interior femenina cada 6 meses; con un porcentaje bajo el 2,1% compra lencería cada año. Los datos reflejan que las mujeres se preocupan por sus prendas íntimas frecuentemente, esto implica que se debe actualizar la línea de modelos constantemente

Pregunta 15. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar usted por interiores femeninos? Tabla 32ecio de interiores femeninos Precio de interiores femeninos Alternativas

Frecuencia

De $13 a 15 (Laura) De $10 a 12 (Havy) De $16 a 18 (Leonisa y St Even) Total

Porcentaje

183

48,2%

115

30,3%

21,6%

380

100,0

Porcentajes

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Series1

De $13 a 15 (Laura)

De $10 a 12 (Havy)

48,2%

30,3%

De $16 a 18 (Leonisa y St Even) 21,6%

Figura 40. Precio de interiores femeninos. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación De 380 encuestas realizadas el 48,2% de las mujeres manifiesta que están dispuestas a pagar por interiores femeninos de $13 a 15 dólares, en la marca Laura, estas prendas íntimas son de un costo accesible para el público objetivo y de preferencia por su valor y calidad. Con respecto a la marca Havy el 30,3% de mujeres están dispuestas a pagar entre $10 a 12 dólares, este tipo de lencería es más económica a comparación de otras marcas; con el 21,6% se encuentra Leonisa, una de las marcas más reconocidas, pero con un alto costo que varía por su modelo o textura.

Pregunta 16. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar usted por brasiers? Tabla 33Precio de brasiers Precio de brasiers Alternativas

Frecuencia

De $29 a 41 (Laura) De $42 a 59 (Leonisa y St Even) De $17 a 28 (Havy) Total

Porcentaje

177

46,6%

145

38,2%

15,3%

380

100,0

Porcentajes

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Series1

De $29 a 41 (Laura) 46,6%

De $42 a 59 (Leonisa y St Even) 38,2%

De $17 a 28 (Havy) 15,3%

Figura 41. Precio de brasiers. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación El 46,6% de las mujeres tratan de comprar brasiers de buena calidad, de tal manera que la prenda realce su busto, por tal razón prefieren la marca Laura que tiene un costo de $29 a 41 dólares aproximadamente; el 38,2% adquieren la marca Leonisa por la durabilidad de sus prendas, pese a que sus precios se encuentran entre $42 a 59 dólares; con respecto a la marca de lencería Havy el 15,3% de las mujeres prefieren comprar brasiers entre $17 a 20 dólares. Esto implica que se debe incrementar prendas de Leonisa y Laura por la acogida del público.

Pregunta 17. ¿Cuál es su valor de ingresos mensuales promedio? Tabla 34gresos mensuales Ingresos mensuales Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

De 701 a 1100

236

62,1%

De 300 a 700

128

33,7%

4,2%

380

100,0

De 1101 a 1500 Total

Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales

70,0% 60,0%

Porcentajes

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Series1

De 701 a 1100 62,1%

De 300 a 700 33,7%

De 1101 a 1500 4,2%

Figura 42. Ingresos mensuales. Fuente: Aplicación de entrevistas a clientes potenciales.

Análisis e interpretación El valor de ingresos mensuales de las mujeres con independencia económica es aproximadamente de $701 a $1100 dólares con un porcentaje del 62,1%, esto demuestra que un alto número de mujeres tienen un ingreso mensual bastante bueno; el 33,3% obtiene de $300 a 700 dólares y con el 4,2% de $1101 a 1500, cantidades bastante elevadas. Esto refleja que la mujer adquiere ropa íntima femenina con su propio dinero, por tal razón es recomendable que se añada al stock de mercaderías, marcas populares o famosas.

5.1.1.2.4. Matriz efe (evaluación de factores externos). En esta matriz se precisa el grado de incidencia que tienen las oportunidades y amenazas sobre la empresa, a través de la determinación de un parámetro cuantitativo, producto de la multiplicación del peso relativo a cada aspecto propuesto y la respectiva calificación. Tabla 35 Matriz EFE Matriz EFE

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO OPORTUNIDADES Poder adquisitivo de funcionarias públicas Localización estratégica Incesante aparición mensual de nuevos modelos de lencería Idiosincrasia ecuatoriana de preferir productos importados Sistema CRM getklients mejorará la experiencia de compra Software Sheyla facilitará el manejo de inventarios Poder de negociación de los proveedores es reducido Liderazgo de la matriz de perfil competitivo Acuerdo comercial multipartes con EU Competitividad de prendas femeninas chinas para importación Mercado global de lencería con proyecciones de crecimiento Disponibilidad de adquisición de maniquíes eléctricos giratorios Software ICS para logística de cobranza Aplicación de sistemas AG Control Sensor AMENAZAS Política gubernamental de incentivo de productos nacionales

PESO

CALIF P*C

0,02 0,04 0,07 0,07 0,07 0,07 0,01 0,01 0,04

3 3 4 4 4 4 3 3 3

0,06 0,12 0,28 0,28 0,28 0,28 0,03 0,03 0,12

0,04

0,12

0,05

0,2

0,03

0,09

0,03 0,03

3 3

0,09 0,09

0,02

0,04

Barrera arancelaria del 10% para lencería extranjera

0,05

Impuesto del 5% a la salida de capitales Creciente contrabando en la frontera colombo-ecuatoriana Política monetaria expansiva ante crisis de índole externo Tendencia económica intervencionista Elevado poder de negociación de los clientes Ley de salario mínimo y derechos laborales Política cambiaria devaluatoria de Colombia Ventas por catálogo SUMATORIA

0,01 0,07 0,03 0,03 0,05 0,05 0,03 0,08 1

2 1 2 2 1 1 2 1

0,02 0,07 0,06 0,06 0,05 0,05 0,06 0,08

Fuente: Auditoria Externa

2,61

Una vez desarrollada la matriz EFE; se determina que dentro de las oportunidades mayores, la organización requiere aprovechar y capitalizar la idiosincrasia ecuatoriana de preferir productos importados para comercializar prendas que tengan una constante aparición mensual de nuevos modelos, en un mercado global de lencería con proyecciones de crecimiento, mediante la implementación de software comerciales, tales como CRM Ines para mejorar la experiencia de compra del cliente y, Sheyla para controlar totalmente el manejo de inventarios. En contraste, se define que las amenazas mayores dentro de la empresa se detectan específicamente en las barreras arancelarias que encarecen notablemente los precios de las prendas, lo que inevitablemente estimula la aparición de contrabando en la frontera colombo-ecuatoriana; generándose así negocios informales que expenden los mismos productos a valores inferiores, que concomitantemente con los agentes de ventas por catálogo, elevan el poder de negociación de los clientes. Por tanto, la organización, se ve obligada a competir con vendedores de recorrido, cuya contratación se dificulta por las leyes de salario mínimo y derechos laborales. Por último, en función a los valores obtenidos en la matriz de evaluación de factores externos (EFE), se determina que las oportunidades tienen mayor nivel incidencia que las amenazas, siendo que, se obtuvo una sumatoria final de 2,61, que es superior al promedio establecido de 2,5. Por lo tanto, la organización está capitalizando aceptablemente las oportunidades del entorno y contrarrestando regularmente las amenazas en el mercado de la lencería.

5.1.1.2.5. Definición de la misión, visión y valores organizacionales. Al momento, la empresa no tiene direccionamiento estratégico, por lo que se procede a establecer la misión, visión y valores de la organización. 5.1.1.2.5.1. Elaboración de la misión. 5.1.1.2.5.1.1 Preguntas de la misión. A continuación, se procede a responder las preguntas precedentes a la formulación de la misión. Preguntas

Respuestas

1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Mujeres de 15 años de delante de clase media y media alta

2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Lencería femenina de calidad

3. ¿Dónde compite la empresa?

La empresa compite en el sector urbano de la ciudad de Santo Domingo

4. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

No, porque actualmente, no se emplean softwares administrativos para potenciar la gestión integral de la empresa Sí, porque la finalidad principal de la organización es la rentabilidad económica Honestidad, responsabilidad, respeto, comunicación Como ventaja competitiva, la organización posee cobertura de stock y una fuerza de ventas altamente calificada La empresa no realiza actividades sociales

La situación económica y la rigidez de las 9. ¿Se considera que los empleados son leyes laborales, imposibilita que la un activo valioso de la empresa? organización contrate capital humano Figura 43. Preguntas de la misión. Fuente: Entrevista propietaria de la empresa "LauStore"

5.1.1.2.5.1.2 Formulación de la misión. Proporcionar lencería femenina de calidad, a mujeres de 15 años en delante de clase social media y media alta, en el sector urbano de la ciudad de Santo Domingo; procurando proveer un servicio de alto nivel, mediante la cobertura completa de stock y, una fuerza de ventas altamente calificada, basada en valores organizacionales de: honestidad, responsabilidad, respecto y comunicación. 5.1.1.2.5.1.3 Kpi-misión. En la siguiente tabla, se desglosa el ADN de la misión, en función de los elementos de las preguntas desarrolladas anteriormente; además de plantear los Kpi necesarios, para garantizar el cumplimiento.

ADN-Misión

Elementos

KPI

Clientes

Cartera de clientes= Número de clientes fidelizados

Lencería de calidad

Productos

Productos= Número de líneas de productos

A nivel ciudad

Mercado

Sector urbano Santo Domingo = Número de parroquias del sector urbano

Mujeres de 15 años en adelante

Obtener elevada rentabilidad

Recursos financieros

Margen de utilidad= Utilidad neta/Ventas netas

Honestidad Responsabilidad Respeto Comunicación

Valores

Cumplimiento de valores= Número de valores adoptados por la fuerza de ventas

Cobertura de stock Ventaja competitiva Fuerza de ventas calificada

Cobertura de stock= Número de modelos en existencias/Número de modelos disponibles en la revista Eficiencia de ventas= Número de ventas realizadas/Número de clientes atendidos

Figura 44. ADN de la visión. Fuente: Entrevista propietaria de la empresa "LauStore"

5.1.1.2.5.2. Elaboración de la visión. 5.1.1.2.5.2.1 Preguntas de la visión. A continuación, se responde a las tres preguntas configurativas de la visión Preguntas ¿Cuándo? ¿Qué?

¿Cómo?

Respuestas En 5 años Incrementar la rentabilidad de la empresa, modernizar la gestión administrativa y potenciar la gestión del cliente Mediante la diversificación de la cartera de productos con líneas nacionales, americanas y asiáticas; además de integrar a las operaciones softwares gerenciales; e implementar planes de ventas basados en neurociencia comercial

Figura 45. Preguntas de la visión. Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”

5.1.1.2.5.2.2 Kpi-visión. En la presente tabla se detalla el ADN de la visión con los respectivos Kpi Preguntas

ADN-Visión

¿Cuándo?

5 años

¿Qué?

¿Cómo?

KPI Plan estratégico de desarrollo institucional= Número de años de duración

Incrementar la Margen de utilidad= Utilidad neta / Ventas rentabilidad Nivel de modernización administrativa= Número de Modernización actividades primarias modernizadas / Total de administrativa actividades primarias Potenciar Nivel de nuevos clientes= Número de clientes 2023 gestión del Número de clientes 2018 / Número de clientes 2018 cliente Diversificación Nivel de diversificación= Líneas de lencería de productos incorporadas / Líneas de lencería propuestas Softwares Softwares gerenciales= Número de softwares aplicados gerenciales / Número de softwares planteados Planes de neuroventas

Planes de neuroventas= Número de programas implementados / Número de programas propuestos

Figura 46. ADN de la visión. Fuente: Entrevista propietaria de la empresa “LauStore”

5.1.1.2.5.2.3 Formulación de la visión. Consolidarnos en la comercialización de lencería de calidad, mediante la modernización de la gestión administrativa con softwares gerenciales, que catalizarán la diversificación de la cartera de productos con líneas nacionales, americanas y asiáticas; además de fomentar la potenciación de la gestión del cliente, con planes de neuroventas; incrementando así, la rentabilidad de la empresa. 5.1.1.2.5.3. Valores organizacionales. 5.1.1.2.5.3.1 Honestidad. La conducta comercial de vender artículos de naturaleza defectuosa, como productos de primera, está totalmente en contra de los principios éticos de la empresa. Por tanto, la postura de la organización, al momento de adquirir inventarios, se fundamenta en la propuesta de valor consignada al consumidor, que trata del ofrecimiento de productos de calidad. 5.1.1.2.5.3.2 Responsabilidad. El compromiso de satisfacer las necesidades de compra de la cartera de clientes se constituye como el pilar fundamental de la organización. De modo que, más que la intención de lucro se procura cumplir con las expectativas de compra del consumidor, generándose así, una relación comercial a largo plazo. 5.1.1.2.5.3.3 Respeto. Las normas de atención al cliente de la organización se asientan en la cortesía y amabilidad, sin importar ni hacer distinciones étnicas, raciales, o religiosas. En líneas generales, la totalidad de la cartera de clientes recibe un trato respetuoso en todo momento, durante el proceso de compra. 5.1.1.2.5.3.4 Comunicación. El intercambio de ideas con el portafolio de clientes, acerca de las distintas características de los productos, es una actividad valiosa para la empresa al momento de potenciar las ventas. Las preferencias del consumidor son de naturaleza cambiante, por lo que es necesario aprender constantemente sobre las tendencias de compra imperantes.

5.1.2. Matriz FODA. La matriz FODA se fundamentó técnicamente en función de todo el diagnóstico situacional, además de estar complementada por la incorporación de iniciativas estratégicas.

Tabla 36 Matriz FODA Matriz FODA FORTALEZAS (F)

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES (O) 1. Poder adquisitivo de funcionarias públicas 2. Localización estratégica 3. Constante aparición mensual de nuevos modelos de lencería 4. Idiosincrasia ecuatoriana de preferir productos importados 5. Sistema CRM getklients mejorará la experiencia de compra 6. Software Sheyla facilitará el manejo de inventarios 7. Poder de negociación de los proveedores es reducido 8. Liderazgo en la matriz de perfil competitivo 9. Acuerdo comercial multipartes con EU 10. Competitividad de prendas femeninas chinas para importación 11. Mercado global de lencería con proyecciones de crecimiento 12. Disponibilidad de adquisición de maniquíes eléctricos giratorios 13. Software ICS para logística de cobranza 14. Aplicación de sistemas AG Control Sensor AMENAZAS (A) 1. Política gubernamental de incentivo de productos nacionales 2. Barrera arancelaria del 10% para lencería extranjera 3. Impuesto del 5% a la salida de capitales 4. Creciente contrabando en la frontera colombo-ecuatoriana 5. Política monetaria expansiva ante crisis de índole externo 6. Tendencia económica intervencionista 7. Elevado poder de negociación de los clientes 8. Ley de salario mínimo y derechos laborales 9. Política cambiaria devaluatoria de Colombia 10. Ventas por catálogo

Fuente: Matrices EFE y EFI

DEBILIDADES (D)

1. Margen de utilidad del 30% 2. Resguardo financiero temporal de 81 días 3. Ambiente de compra con temática femenina 4. Fuerza de ventas calificada en neurolingüística 5. Equipos de exhibición de alto impacto visual 6. Probadores equipados con intensa iluminación 7. Conexión directa con proveedores 8. Marcas de renombre 9. Prendas de calidad 10. Amplia cartera de productos 11. Inventario estructurado 12. Gestión de créditos, descuentos y modalidades de pago

1. Altos nivel de endeudamiento del 51% 2. Iliquidez financiera, por prueba ácida de 0,26 3. La empresa rota el inventario 1,05 veces al año 4. Inexistencia de merchandising estratégico 5. Escaza publicidad 6. Precios elevados 7. Software informático Administrativo 8. Línea clásica juvenil en etapa de declive 9. Línea juvenil en etapa de declive 10. Línea clásica en período de declive 11. Línea control biomodelador en fase de declive 12. Línea seductora en período de declive

F1 O2. Renovar la infraestructura del establecimiento F1 O3. Diversificar el portafolio de productos, con una línea de lencería americana F7 O11. Apertura de una sucursal del negocio F4 O8. Ampliar la cartera de productos, con una línea de artículos complementarios a la lencería F10 O11. Incrementar el nivel de ventas 50% F4 O11. Incrementar la cobertura de inventario 17% F2 O13. Modernizar logística de cobranza, con un software de recuperación de cartera F11 O11 Dinamizar el flujo de inventarios, con un sistema de medición del tránsito de clientes F4 O3 Implementar un sistema de información de mercados, vinculado a las tendencias de moda F9 O11 Aumentar el margen de utilidad 6% F4 O6 Aumentar el rendimiento sobre activos 4%

D4 O3 . Implementar mecanismos de merchandising estratégico D5 O11 . Atraer clientes de alto valor, mediante un programa publicitario D7 O6 . Implementar el software administrativo Sheyla, para modernizar el control de inventarios D7 O5 . Mejorar la relación con los clientes, implementando el software CRM Oracle D8,9,10,11,12 O11 . Aplicar un programa de capacitaciones en neuroventas al personal de la empresa D1 O11 Reducir el costo de ventas importando directamente en 10% D2 O11 Aumentar el capital de trabajo 38% D6 O10 Incrementar inventarios, con una línea de lencería asiática D2 O14 Implementar tres servicios del sistema AG Control Sensor, para controlar el flujo de usuarios e inventario

F8 A10 . Implementar dos canales de distribución, para mejorar el servicio de venta F10 A4 Mejorar la gestión de integración hacia delante, mediante un programa de ventas especiales F3 A7 . Potenciar la experiencia de compra, mediante un plan de marketing sensorial F12 A10 Elevar la fidelización de clientes actuales, un 25% F10 A7 Desarrollar un programa de mejora del concepto corporativo F10 A10 Implementar el modelo de experiencia de compra memorable

D5 A7 . Mejorar la imagen corporativa mediante el desarrollo de relaciones públicas D8,9,10,11,12 A4 . Ejecutar programas de incentivos de ventas D6 A10 . Mejorar las buenas prácticas comerciales de servicio al cliente D6 A4 . Aplicar nuevos procesos de atención al cliente, con un programa de neuroventas D8,9,10,11,12 A10 . Contratar personal con experiencia en ventas por catálogo D6 A1 Diversificar inventarios, con una línea de lencería ecuatoriana

5.1.2.1. Matriz ie (interna y externa). El desarrollo de la matriz interna y externa (IE), tiene como propósito detectar las implicaciones estratégicas que son requeridas por la empresa. Por tanto, para la representación gráfica, se requiere de las ponderaciones resultantes de los análisis de las matrices EFI y EFE, para colocarlas en el eje de las abscisas y ordenadas, respectivamente.

Figura 47. Matriz IE. Fuente: Matrices EFE y EFI

De esta manera, al analizar la localización de la coordenada obtenida, se tiene que la intersección de los puntajes de la matriz EFI y EFE, produjo como resultado la ubicación de la empresa en el cuadrante IV. Esta coyuntura significa que la organización se encuentra en una situación de crecer y construir. Por tanto, en este contexto, son convenientes las estrategias intensivas y de integración.

5.1.2.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (peyea). Para la estructuración de la matriz PEYEA, se procedió, en primera instancia, a identificar los factores que la constituyen. Luego, se calificó, tanto a la fortaleza financiera (FF) como de la industria (FI), en un rango de 1 a 6, siendo este último el más alto. Asimismo, en lo que respecta a la estabilidad del entorno (EE) como a la ventaja competitiva (VC), se ponderó en una escala de -1 a -6, siendo este último el más bajo. A la par de este proceso, a los parámetros FF y VC se aplicó una comparación con los competidores; por otro lado, en lo referente a EE y FI, se ejerció un contraste con otras industrias. Tabla 37 Matriz PEYEA Matriz PEYEA Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) Eje Y Liquidez Rotación de inventarios Rendimiento sobre la inversión Capital de Trabajo Flujos de Efectivo Ventaja competitiva (VC) Eje X Calidad de Producto Lealtad del cliente Control sobre proveedores y distribuidores Cobertura de inventario

VALOR Lo mejor

Lo peor

CANT 1

3 x x x x

6 3 3 3 3 2 2,80

x 1 x

Promedio 3 4 5

6 -1 -3 -2 -2 -2

x x x

Estabilidad del entorno (EE) Eje y Variabilidad de la demanda Barreras de ingreso al mercado Presión competitiva Rango de precios de productos de la competencia Elasticidad precio de la demanda

Fortaleza de la Industria (FI) Eje X Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Grado de apalancamiento Facilidad de ingreso al mercado

Promedio 2 3 4 5 x x

6 -3 -3 -1

x x x Promedio 2 3 4 5 x x x x x Promedio

Eje X : VC + FI = Eje Y : FF + EE = Fuente: libro de Administración Estratégica de Fred R. David

-2 -3 -2,4 6 5 4 3 3 3 3,6 1,6 0,40

Una vez obtenidos los promedios de los ejes, y haber determinado el resultado de la abscisa y la ordenada, se consigue establecer la coordenada para graficar la matriz PEYEA.

Figura 48. Matriz PEYEA. Adaptado del libro de Administración Estratégica de Fred R. David.

Finalmente, se tiene que el vector direccional postula un perfil estratégico agresivo, configurándose un escenario, donde la empresa está en situación de instrumentalizar las fortalezas internas, para dominar debilidades, capitalizar las oportunidades del entorno y contrarrestar amenazas comerciales. Por tanto, las estrategias idóneas para este propósito son: las intensivas y de integración.

5.2. Propuesta de Implementación 5.2.1. Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos. A continuación, se presenta el plan estratégico de desarrollo institucional, donde se jerarquiza los objetivos a corto plazo, extraídos de las ideas de innovación propuestas en la matriz FODA; complementando este proceso, con políticas y reglas que catalicen el complimiento de las metas establecidas, además de plantear mecanismos de evaluación que posibilitan medir el avance de la estrategia. Asimismo, se determina el monto financiero total requerido, para cada línea de acción. Tabla 38 Propuesta de Implementación Propuesta de Implementación FORMULACION OBJETIVO LP

Aumentar el margen de utilidad 14,77%, dentro de 5 años

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACION OBJETIVO CP

POLITICA

Aumentar el nivel de ventas 15,39%, en un año

El aumento de ventas se verificará cuatrimestralmente

Implementar un programa de publicidad pagada en redes sociales, para promocionar los productos en 1 año

La publicidad debe realizarse únicamente en la red social facebook

Incrementar el capital de trabajo 26,45%, en 5 años

Mejorar el valor para los clientes

Implementar el sistema Internet Collection System para recuperación de cartera, en tres meses

REGLA

RECURSOS

1. Las revisiones del nivel de ventas se realizarán en el software Sheyla

1. La publicidad se realizará mediante el diseño de banners 2. La publicidad tendrá una programación mensual 3. El precio no excederá el valor de $35 mensuales

Ampliar las oportunidades de ingresos

Desarrollar la gestión de integración hacia delante, mediante un programa de ventas, en 1 año

EVALUACION

Nivel de ventas = (Ventas 2019 - Ventas 2018) / (Ventas 2019) x100

R. Financieros: Publicidad pagada en Facebook R. Humanos Diseñador Gráfico Presupuesto: $480

1. En carnaval se rebajará 5% el precio de los trajes de baño 2. En san valentín se reducirá 10% el precio de la línea seductora 3. En el día del padre se rebajará 5% el precio de los productos de la El programa de ventas se línea masculina planificará en función de las 4. En el día de la madre se reducirá 10% el precio de la línea otras fechas comerciales previstas prendas femeninas en el calendario 5. El día de black friday se realizarán promociones armadas con las prendas de baja rotación. 6. En la época de navidad se liquidará a precio de costo, las prendas de baja rotación

Se gestionará una base de datos que integre toda la cartera de clientes con acceso a crédito

1. Se actualizará mensualmente la cartera de cuentas por cobrar

MECANISMO DE EVALUACION

Publicidad pagada en redes sociales = Número de proyectos publicitarios ejecutados / Total de proyectos publicitarios establecidos

Gestión de integración hacia delante = Número de proyectos desarrollados / Total de proyectos previstos

R Físicos Software Internet Collection System (ICS) Presupuesto: $200

Sistema de recuperación de cartera = Etapas de implementación del sistema / Total de etapas programadas

Se proporcionará crédito únicamente a clientes de alto poder adquisitivo

1. Los receptores de crédito, serán los clientes que tengan una frecuencia de compra superior o igual a tres veces al año 2. Los beneficiarios de créditos, serán los clientes que efectúen compras superiores a los $500 dólares Apertura de créditos = (Nivel de crédito 2019 Nivel de crédito 2018) / (Nivel de crédito 2019) x100

Aumentar la apertura de créditos 100%, en 1 año La programación de 1. Se empleará el sistema Internet Collection System para agilizar las recuperación de cartera será actividades de cobro semanal

El registro de la cuenta comercial para el 1. Supervisar el proceso de registro de la cuenta comercial, para establecimiento, lo realizará evitar el hurto de información un agente de ventas de la empresa PayPhone y PayPal Implementar dos mecanismos operados desde el smarthphone, para facilitar el pago a los clientes, en tres meses

Mecanismos operados desde el smarthphone = Número de aplicaciones de pago por teléfono

La señal de internet debe ser de alta velocidad para evitar 1. Se utilizará la tecnología de fibra óptica para la señal de internet, contratiempos en las de la empresa Net Life transacciones de pago Aumentar el rendimiento sobre activos 12,75%, en 5 años

Ampliar las oportunidades de ingresos

Aumentar la rotación de inventario a 9.52 veces, en 1 año

El aumento de la rotación de 1. Las revisiones del nivel de rotación de inventarios se verificarán inventario se verificará en el software Sheyla cuatrimestralmente

Incrementar la frecuencia de compra del portafolio de clientes fidelizados 25%, en 1 año

Se proporcionará atención personalizada a los clientes fidelizados, para efectos de comunicar la llegada de nuevos modelos de prendas

1. La cartera de clientes fidelizados tendrá privilegios de acceso a los nuevos modelos de prendas 2. El medio de comunicación con los clientes fidelizados será vía whatsapp

Rotación de inventario = Costo de ventas / inventario

Frecuencia de compra = (Número total de compras de la cartera de clientes 2019 - Número total de compras de la cartera de clientes 2018) / (Número total de compras de la cartera de clientes 2019) x100

Realizar un estudio de mercado, acerca de la intención de compra de lencería: americana, asiática y ecuatoriana, enfocado a los clientes recurrentes, en seis meses

Diversificar la cartera de productos, con tres líneas de lencería, dentro de 3 años

El estudio de mercado se ejecutará en las instalaciones del establecimiento, a los clientes que ingresen a comprar

La compra de maniquíes de base rotatoria se realizará 1. El pago se efectuará en dos partes. El 50% en efectivo y la directamente con la empresa diferencia con tarjeta de crédito, diferido a 3 meses. matriz, sin intermediarios

Selección

Nivel de ejecución del estudio de mercado = Número de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas

1. La encuesta deberá tener máximo 10 preguntas, para no incomodar a los clientes

R. Físicos Hojas Carpetas Esferos Equipos de exhibición - maniquíes giratorios Presupuestos: $764

Incrementar equipos de exhibición, con tres maniquíes de plataforma giratoria

Implementar un canal de distribución, para mejorar el servicio de venta, en 3 años

Servicio

Incremento de equipos de exhibición = Número de maniquíes de plataforma rotatoria implementados La política de exhibición de los productos, en los maniquíes eléctricos, se ejecutará por temporadas comerciales

1. En carnaval se exhibirán trajes de baño 2. En san valentín se exhibirá la línea seductora 3. En el día del padre se exhibirán los productos de la línea masculina 4. En el día de la madre se exhibirá la línea otras prendas femeninas 5. El resto del año se exhibirán únicamente las líneas de lencería

El diseño de la página web, estará a cargo de un profesional calificado

1. La persona contratada para el diseño de la página web, deberá cumplir los plazos establecidos.

En la página web, únicamente se visualizarán Implementar una página web para los productos que estén en stock. ventas virtuales, en tres meses

La entrega de los productos solicitados en la página web, serán entregados a domicilio

1. Utilizar el software Sheyla para verificar los productos en stock

1. La cobertura de entrega cubrirá únicamente el sector urbano de la provincia 2. Se contratará la empresa de transportes a domicilio Express Delivery, para la entrega de los productos 3. El costo de transporte será trasladado al cliente

Servicio de ventas a domicilio = Fases de implementación del servicio / Total de fases programadas

T. Humano Diseñador Gráfico Presupuesto: $300 Implementación página web = Etapas completadas de implementación / Total de etapas previstas

100

Incrementar el portafolio de productos, con una línea de artículos complementarios de lencería, en 3 años

Implementar un sistema de información de mercados, vinculado a las tendencias de moda, en 18 meses

Aplicar nuevos procesos de atención al cliente, con un programa de neuroventas, en 2 años

Selección

Ejecutar un estudio de mercado, acerca de la intención de compra de artículos complementarios de lencería, enfocado a los clientes recurrentes, seis meses

El estudio de mercado se ejecutará en las instalaciones del establecimiento, a los clientes que ingresen a comprar

Procesos gestión clientes

Realizar un curso de capacitación avanzado, en tecnologías de la información, en 3 meses

Segmentar la cartera de clientes, en tres grupos, basándose en las características del programa de neuroventas, en 6 meses

1. La encuesta deberá tener máximo 10 preguntas, para no incomodar a los clientes

R. Físicos Hojas Esferos Folders Presupuesto: $20

Nivel de ejecución del estudio de mercado = Número de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas

El curso de capacitación deberá ser en modo presencial

1. La calificación para aprobar el curso deberá estar en el rango de intermedia a sobresaliente.

T. Humanos Capacitación - Tics Presupuesto: $440

Capacitación TICS = Número de módulos aprobados / Total de módulos de la capacitación

La información para la segmentación de clientes deberá extraerse a través de conversaciones con el consumidor durante el proceso de compra

1. Los clientes que prefieran conocer únicamente sobre las propiedades de los productos, serán clasificados en el grupo de los racionales. 2. Los consumidores que tengan tendencias a mostrar mayor interés sobre los aspectos emocionales que despiertan los productos, serán categorizados en el grupo de los subconscientes. 3. Los usuarios que no sepan las razones por las que adquieren los productos, serán ubicados en el grupo de los inconscientes

Procesos gestión clientes

Segmentación de clientes = Números de etapas ejecutadas / Total de etapas programadas

Preparar un discurso de neuroventas, para cada segmento de clientes, en 2 meses

Los discursos de neuroventas se basarán en la teoría del libro: Véndele a la mente y no a la gente, de Jurgen Klarick

1. Para los clientes racionales, el discurso de ventas deberá enfocarse en las cuestiones funcionales de los productos. 2. Para los consumidores subconscientes, el discurso de ventas enfatizará en los sentimientos emocionales que los productos promueven. 3. Para los clientes inconscientes, el discurso de ventas, se basará en despertar los detonantes instintivos de compra, enumerados en el libro.

Discursos de neuroventas = Número de discursos de neuroventas diseñados

101

Las modelos deberán pertenecer a una agencia de modelaje local

1. Las modelos deberán tener entre 18 y 23 años

Efectuar un programa de publicidad en redes sociales con modelos, en 6 meses

Desarrollar un programa de mejora del concepto corporativo, en 2 años

Procesos gestión clientes

Programa de publicidad con modelos = Número de proyectos realizados / Total de proyectos planteados La publicidad debe realizarse únicamente en la red social facebook

1. La publicidad se realizará mediante el diseño de banners con la modelo luciendo las prendas del establecimiento 2. La publicidad tendrá una programación mensual 3. El precio no excederá el valor de $35 mensuales

Los influencers deberán ser mujeres reconocidas en la provincia

1. La edad de los influencers deberá estar en el rango de 18 y 30 años

Realizar un programa de publicidad en redes sociales, contratando 12 influencers que promocionen la imagen de la empresa, en 1 año La publicidad debe realizarse únicamente en la red social facebook del influencer

1. La publicidad se realizará mediante el diseño de banners proporcionados por la empresa 2. La publicidad tendrá una programación mensual 3. La publicidad en la red social facebook será pagada por la empresa y no excederá el valor de $35 4. El pago al influencer no excederá el valor de $50 mensuales

El desfile de modas se desarrollará con modelos de una agencia de modelaje local

1. Las modelos deberán tener entre 18 y 23 años

Organizar un desfile de moda, en 6 meses

T. Humano Modelos Influencer Diseñador Gráfico R. Financieros Publicidad pagada en Facebook Presupuesto:$ 1770

Programa de publicidad con influencers = Número de proyectos realizados / Total de proyectos planteados

Desfile de modas = Número de etapas ejecutadas / Total de etapas previstas El desfile de modas se realizará en un lugar de prestigio

1. El desfile de modas se efectuará en el salón de eventos del Gran Hotel Santo Domingo

102

Los invitados para el evento 1. Se enviará una invitación de asistencia al alcalde, prefecto y serán autoridades locales y concejales de la provincia clientes fidelizados 2. Se entregará una carta de invitación a los 20 mejores clientes

Se transmitirá el evento al público en general a través de la red social facebook

Implementar el modelo de experiencia de compra memorable, en 18 meses

Aplicar un mecanismo de ambientación sensorial olfativa, en 3 meses

1. La transmisión en vivo, se ejecutará a través de la página de la empresa, por medio de facebook live

1. Se comprará la maquina emisora de olores, de la marca Don Aire Se empleará la tecnología de Nebulaire Mini olores en frío 2. Se utilizarán olores de frutas tropicales, que se consideran los más acordes para tiendas de lencería

Procesos gestion clientes

Implementar un mecanismo de ambientación sensorial auditiva, en 2 meses

R. Físicos Maquina de olores Don Aire Nebulaire Mini Parlantes inalámbricos Presupuesto: $330

Aplicación de ambientación sensorial olfativa = Número de etapas de aplicación / Total de etapas previstas

Implementación de ambientación sensorial auditiva = Número de fases de implementación / Total de fases programadas

1. Se emitirán melodías clásicas, por motivo que se consideran las más acordes para tiendas de lencería Se empleará la tecnología de parlantes inalámbricos

Implementar el software administrativo Sheyla, para modernizar el control de inventarios, en 14 meses

Registrar una base de datos de la cartera de clientes, mediante el software CRM getklients, para en 14 meses

K. Informático

Realizar tres capacitaciones referentes a la utilización del software Sheyla, en tres meses

Las capacitaciones se recibirán únicamente por el personal de la empresa Sheyla

1. El costo de las capacitaciones deberá ser gratis, por lo estipulado en el contrato.

K. Informático

Capacitar al personal de la empresa, con un curso de manejo de base de datos, en 2 meses

El curso de capacitación deberá ser realizado en la plataforma de la fundación Carlos Slim

1. EL tiempo de duración de la capacitación deberá ajustarse a la planificación establecida

R. Físicos Software Sheyla Presupuestos: $ 700

Capacitación para manejo de software Sheyla = Número de capacitaciones para utilización de software Sheyla

Capacitación en manejo de bases de datos = Finalización del curso de capacitación de base de datos

103

Aplicar un programa de capacitaciones en neuroventas al personal de la empresa, en 14 meses

Implementar tres servicios del sistema AG Control Sensor, para controlar el flujo de usuarios e inventario, en 14 meses Fuente: Matriz Foda

K. Humano

Realizar 3 cursos de capacitación en neuroventas, en 1 año

Los cursos deberán ser virtuales

K. Informático

Capacitar al personal de la empresa, con un curso de manejo del sistema AG Control Sensor, en tres meses

Las capacitaciones se recibirán únicamente por el personal de la empresa AG Control Sensor

1. EL tiempo de duración de la capacitación deberá ajustarse a la planificación establecida

R. Físicos Capacitación en Neuroventas Presupuestos: $ 900

1. El costo de las capacitaciones deberá ser gratis, por lo estipulado en el contrato.

R. Físicos Capacitación sistema AG Control Sensor = Servicios del sistema Finalización del curso de capacitación del sistema AG Control Sensor AG Control Sensor Presupuestos:$ 2000

Capacitación en técnicas de neuroventas = Número de cursos de capacitación neuroventas

104

5.3. Propuesta de evaluación 5.3.1. Mapa Estratégico. Para estructurar el mapa estratégico, se procede a alinear la visión de la empresa con las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, tomando en consideración los objetivos planteados en las ideas de innovación estratégicas del FODA.

Consolidarnos en 5 años, en la comercialización de lencería de calidad, mediante la modernización de la gestión administrativa con softwares gerenciales, que catalizarán la diversificación de la cartera de productos con líneas nacionales, americanas y asiáticas; además de fomentar la potenciación de la gestión del cliente, con planes de neuroventas; incrementando así, la rentabilidad de la empresa.

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Aumentar el margen de utilidad 14,77%, dentro de 5 años Aumentar la utilización de activos

Diversificar la cartera de productos, con tres líneas de lencería, dentro de 3 años Selección

Incrementar el capital de trabajo 26,45%, en 5 años Aumentar la utilización de activos

Aumentar el rendimiento sobre activos 12,75%, en 5 años Aumentar la utilización de activos

Implementar un canal de distribución, para mejorar el servicio de venta, en 3 años Servicio

Incrementar el portafolio de productos, con una línea de artículos complementarios de lencería, en 3 años Selección

Aplicar nuevos Implementar un procesos de Desarrollar un sistema de información atención al programa de mejora Perspectiva de mercados, vinculado cliente, con un del concepto a las tendencias de programa de Interna corporativo, en 2 años moda, en 18 meses neuroventas, en 2 años Procesos gestión clientes

Registrar una base de datos de la cartera de clientes, mediante el sistema CRM getklients, para en 14 meses K. Informático K. Informático Figura 49. Mapa estratégico. Fuente: Resumen PEDI Implementar el software administrativo Sheyla, para Perspectiva modernizar el control de Aprendizaje de inventarios, en 14 meses

Implementar el modelo de experiencia de compra memorable, en 18 meses

Implementar tres servicios del Aplicar un programa sistema AG de capacitaciones en Control Sensor, neuroventas al personal para controlar el de la empresa, en 14 flujo de usuarios meses e inventario, en 14 meses K. Humano K. Informático

105

5.3.1.1. Lectura descriptiva de la estrategia. Por medio de la implementación de un software administrativo, se modernizará el control de inventarios, lo que permitirá gestionar la marca mediante un programa de mejora del concepto corporativo, que requiere de un manejo dinámico de existencias; por lo que se necesitará implementar un canal de distribución, para mejorar el servicio de venta, de tal forma, que la empresa aumente el margen de utilidad El registro de una base de información clientelar, mediante un sistema CRM, favorecerá la implementación de un sistema de información de mercados, vinculado a las tendencias de moda, para ofertar los nuevos productos antes que la competencia; por consiguiente, esto favorecerá el incremento del portafolio de productos, con una línea de artículos complementarios o ventas cruzadas de lencería, con el objeto de, aumentar el capital de trabajo Mediante la aplicación de un programa de capacitación al personal de la empresa, en la especialidad de neuroventas, se potenciará la iniciativa de aplicar nuevos procesos de atención al cliente; de manera que este capital humano calificado, favorecerá la implementación de un canal de distribución enfocado en las ventas virtuales; posibilitando así, el aumento del margen de utilidad. El control del flujo de entrada y salida de clientes, mediante un sistema de medición del tráfico de consumidores, permitirá cumplir con los seis elementos del modelo de la experiencia de compra memorable, cada vez que un comprador ingrese al establecimiento. Esto en el largo plazo reforzará la lealtad del cliente, posibilitando así, la diversificación de la cartera de productos con tres nuevas líneas de lencería; generándose de esta manera, un incremento del rendimiento sobre activos.

106

5.3.2. BSC 1º NIVEL. La presentación del balance scorecard de primer nivel, se fundamenta en esquematizar los objetivos de largo plazo, en función del orden de las cuatro perspectivas estructuradas en el mapa estratégico, además de especificar la estrategia de valor correspondiente. Seguidamente, en el parámetro de medidas, se plantea: los kpi, la frecuencia de actuación, fuentes de captura y nivel base de cada objetivo. Por consiguiente, en la fase de metas, se manifiesta los porcentajes, índices y nivel de cumplimiento previstos, a través del formato del semáforo. Por último, en el apartado de medios, se proponen las iniciativas estratégicas o proyecto que coadyuvarán la consecución de los objetivos largo plazo. Tabla 39BSC 1° BSC 1° PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD

Estrateg Objetivos ia de Estratégic Valor os

Ampliar Perspec las tiva oportuni Financi dades de era ingresos

MEDIDAS

KPI´s

METAS

Definició Frecue Fuente Nive n ncia de de l Operacio actuaci captura Base nal ón

Margen de utilidad = ((Utilidad Aumentar neta 2022 / el margen Ventas de utilidad Porcentaj 2022) 14,77%, e (Utilidad dentro de neta 2018 / 5 años Ventas 2018)) *100

Anual

Dic, 2018

Análisis 29,7 ≥32.6 31.2 <31.2 financier 2% 7% 2% 2% o

Dic, 2019

≥35.6 2%

33.2 <33.2 2% 2%

MEDIOS

Dic, 2020

≥38.5 7%

36.22 %

Dic, 2021

<36.2 2%

≥41.5 2%

39.22 %

Dic, 2022

<39.2 2%

≥44.4 9%

42.22 %

Iniciativas Líder de Fech Estratégic Fecha Implemen a Respon as / Fin tación Inicio sable de Proyectos la meta 1. Aumentar el nivel de ventas 15,39%, en un año 2. Implement ar un programa de publicidad pagada en Sra. redes Laura sociales, Sra. Laura 1<42.2 Calderó para Calderón ene.2% n promocion Propietaria 18 Propieta ar los ria productos, en 1 año 3. Desarrolla r la gestión de integració n hacia delante, mediante un programa de ventas, en 6 meses

31dic.22

107

Ampliar las oportuni dades de ingresos

Increment ar el capital de trabajo en 2474.03, en 5 años

Capital de trabajo = (capital de trabajo 2022 Capital de trabajo 2018)

Rendimien to sobre Aumentar activos = el Mejorar rendimient (Utilidad el valor neta 2022 / o sobre para los Activos activos clientes 2022) 12,75%, (Utilidad en 5 años neta 2018 / Activos 2018)) *100

Cantidad

Porcentaj e

Anual

Análisis 9353 ≥984 9587 <958 financier .61 8.42 .45 7.45 o

Análisis 35.6 ≥38.2 37.1 <37.1 financier 6% 1% 6% 6% o

≥1034 9961 <996 3.21 .59 1.59

≥40.7 6%

39.1 <39.1 6% 6%

≥1083 8.02

≥43.3 1%

1038 2.51

39.66 %

<1038 ≥1133 2.51 2.83

<39.6 6%

≥45.8 6%

1094 3.72

43.66 %

<1094 ≥1210 3.72 0.64

<43.6 6%

≥48.4 1%

1141 1.39

Sra. Laura <1141 Calderó 1.39 n Propieta ria

46.66 %

Sra. Laura <46.6 Calderó 6% n Propieta ria

1. Implement ar el sistema Internet Collection System para recuperaci ón de cartera, en tres meses 2. Aumentar la apertura de créditos 100%, en 1 año 1. Aumentar la rotación de inventario a 9.52 veces, en 1 año 2. Increment ar la frecuencia de compra de clientes fidelizados 25%, en un año 3. Implement ar dos mecanism os operados desde el smarthpho ne, para facilitar el pago a los clientes, en tres meses

Sra. Laura 1Calderón ene.Propietaria 18

31dic.22

Sra. Laura 1Calderón ene.Propietaria 18

31dic.22

108

Diversifica Diversifica r la cartera ción de de líneas de productos, Selecció productos con tres n = Número líneas de de líneas lencería, implementa dentro de das 3 años

Cantidad de líneas

Anual

Base de datos inventari os

1. Realizar un estudio de mercado, acerca de la intención de compra de lencería: americana, asiática y ecuatorian Sr. a, Sr. Diego Diego enfocado a Guevara Guevara los Colaborad Colabor clientes or ador recurrentes , en seis meses 2. Increment ar equipos de exhibición , con tres maniquíes de plataforma giratoria

1ene.18

31dic.20

1. Implement Sr. ar una Diego página Guevara web para Colabor ventas ador virtuales, en tres meses

1ene.18

31dic.20

1. Ejecutar un estudio de mercado, acerca de la Sra. intención Laura de compra Sra. Laura 1Calderó de Calderón ene.n artículos Propietaria 18 Propieta compleme ria ntarios de lencería, enfocado a los clientes recurrentes

31dic.20

Perspec tiva del cliente Implement Implement ación de ar un canal canal de de distribució distribució n = Canal Servicio n, para de mejorar el distribució servicio de n venta, en 3 implementa años do

Increment ar el Diversifica portafolio ción línea de de productos, productos Selecció con una compleme n línea de ntarios = artículos Número de compleme artículos ntarios de implementa lencería, dos en 3 años

Cantidad

Cantidad de artículos

Anual

Base de datos ventas

Base de datos inventari os

≥4

≥7

Sr. Diego Guevara Colaborad or

109

, en seis meses Implement ar un sistema de informació n de Procesos mercados, gestión vinculado clientes a las tendencias de moda, en 18 meses

Implement ación del SIM = Número de etapas del Índice de SIM implemen completada tación s / Total de etapas programad as

Atención al cliente basada en Aplicar neurovent nuevos as = procesos Número de de proyectos atención al Procesos de atención cliente, Índice de gestión al cliente con un aplicación clientes implementa programa Perspec dos / Total de tiva de neuroventa Interna proyectos s, en 2 de atención años al cliente establecido s

Desarrollo de Desarrolla concepto r un corporativ programa o= Procesos de mejora Número de Índice de gestión del proyectos desarrollo clientes concepto implementa corporativ dos / Total o, en 2 de años proyectos previstos

Anual

Cadena de valor, macropr oceso relacion ado con la activida d primaria de prestació n de servicios

Anual

Modelo de 20 procesos para vender más de Jurguen Klarick

Anual

Modelo de gestión de marca de Kenyon Stores

0.4

≥0.5

0.5

0.3

<0.3

0.6

0.8

<0.6

1. Realizar un curso de Sr. capacitaci Sr. Diego Diego ón Guevara Guevara avanzado, Colaborad Colabor en or ador tecnología s de la informació n, en 3 meses

<0.8

Sr. Diego Guevara Colabor ador

<0.8

Sra. Laura Calderó n Propieta ria

1ene.18

1. Segmentar la cartera de clientes, en función de las característi cas del programa Sr. Diego de 1Guevara neuroventa ene.Colaborad s, en 6 18 or meses 2. Preparar un discurso de ventas, para cada segmento de clientes, en 2 meses 1. Efectuar un programa de publicidad en redes sociales con modelos Sra. Laura 1locales, en Calderón ene.6 meses Propietaria 18 2. Realizar un programa de publicidad en redes sociales, contratand

30jun-19

31dic.19

110

Modelo de experienci a de compra Implement memorabl ar el e= modelo de Número de Procesos experienci Índice de component gestión a de implemen es de la clientes compra tación experiencia memorabl de compra e, en 18 ejecutados/ meses Total de component es del modelo

Implement ar el software administra tivo K. Sheyla, Informát para ico moderniza r el control de inventarios Perspec , en 14 tiva de meses Aprend izaje Registrar una base de datos de la cartera de K. clientes, Informát mediante ico el software CRM getklients, para en 14 meses

Implement ación del software Sheyla = Número de Índice de fases de implemen implementa tación ción terminadas / Total de fases planteadas

Implantaci ón CRM = Número de etapas de Índice de implantació implantac n ión terminadas / Total de etapas planteadas

Anual

Modelo de experien cia de compra de Kenyon Stores

Anual

Informe de instalaci ón del software

Anual

Informe de instalaci ón del software

0.8

≥0.6

0.4

<0.4

0.7

0.8

o 12 influencers que promocion en la imagen de la empresa, en 1 año 1. Aplicar un mecanism o de ambientaci ón sensorial olfativa, en 3 meses Sra. Laura 1Calderón ene.2. Implement Propietaria 18 ar un mecanism o de ambientaci ón sensorial auditiva, en 2 meses 1. Realizar un programa de capacitaci Sr. Diego 1ones, Guevara ene.referente a Colaborad 18 la or utilización del software Sheyla, en tres meses

Sra. Laura Calderó n Propieta ria

<0.7

Sr. Diego Guevara Colabor ador

<0.8

1. Capacitar al personal Sr. de la Sr. Diego Diego empresa, Guevara Guevara con un Colaborad Colabor curso de or ador manejo de base de datos, en 2 meses

1ene.18

30jun.19

28feb.19

111

Capacitaci ones en neurovent Aplicar un as = programa Número de de proyectos capacitaci de ones en capacitació K. neuroventa Índice de n Humano s al aplicación ejecutados / personal Total de de la proyectos empresa, de en 14 capacitació meses n establecido s Implement ar tres Implement servicios ación del del sistema sistema AG AG Control K. Control Índice de Sensor = Informát Sensor, implemen Número de ico para tación servicios controlar implementa el flujo de dos / Total usuarios e de servicios inventario, propuestos en 14 meses Fuente:

Mapa Estratégico

Anual

Certifica dos de aprobaci ón del curso

Informe de instalaci ón del sistema

0.7

Sr. Diego Guevara Colabor ador

1. Realizar 3 cursos Sr. Diego de Guevara capacitaci Colaborad ón en or neuroventa s, en 1 año

1ene.18

28feb.19

1. Capacitar al personal de la Sr. empresa, Sr. Diego Diego con un Guevara Guevara curso de Colaborad Colabor manejo del or ador sistema AG Control Sensor, en tres meses

1ene.18

28feb.19

112

5.3.3. BSC 2º NIVEL. La representación del balance scorecard de segundo nivel, funciona con una lógica operante similar al anterior. En primera, las iniciativas o proyectos planteados en el cuadro de mando integral de primer nivel, se convierten en objetivos de segundo grado, que incorporaran kpis. Por lo demás, en lo preponderante, se definen las fuentes de captura, entregables, recursos y tiempos de avance por cuatrimestres. Tabla 40. BSC 2° BSC 2° OBJETIVO ESTRATÉGI CO -1L

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´s

Definición Operaciona l

Fuente de captura

Nivel de ventas = Estados (Ventas 2019 financieros - Ventas Porcentaje - Análisis 2018) / horizontal (Ventas 2019) x100 Publicidad pagada en Implementar Cadena de redes un programa valor sociales = de publicidad Número de Actividad Aumentar el pagada en Índice de proyectos primaria margen de redes implementac publicitarios relacionada utilidad sociales, para ión ejecutados / con 14,77%, promocionar Total de marketing y dentro de 5 los productos proyectos ventas años en 1 año publicitarios establecidos Mapa de Gestión de Desarrollar la procesos integración gestión de procesos hacia delante integración clave = Número de hacia delante, Índice de vinculados proyectos mediante un desarrollo con la desarrollados programa de gestión de / Total de ventas, en 1 integración proyectos año hacia previstos delante Sistema de Implementar recuperación Cadena de el sistema valor de cartera = Incrementar el Internet Etapas de Actividades capital de Índice de Collection implementaci de apoyo trabajo implementac System para ón del vinculadas 26,45%, en 5 ión recuperación sistema / a la años de cartera, en Total de organizació tres meses etapas n interna programadas Aumentar el nivel de ventas 15,39%, en un año

EN E

FE B

MA R

AB R

MA Y

JU N

JU L

AG O

SE P

OC T

NO V

DI C

RECURSOS ENTREGAB TIEMP PRES LES O UP (meses) (US$) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Cuatrimestre

Informe de análisis financiero

<2.5%

2.5%

≥5.13 %

<5.50 %

Publicidad en red

480

0.3

0.7

Informe final de ventas

0.3

0.7

Control informático sobre cuentas por cobrar

200

<0.6

0.6

Cuatrimestre

5.50 ≥10.26 <12 % % %

12 %

≥15.39 %

113

Aumentar el rendimiento sobre activos 12,75%, en 5 años

Aumentar la apertura de créditos 100%, en 1 año

Apertura de créditos = (Nivel de crédito 2019 Nivel de crédito 2018) / (Nivel de crédito 2019) x100

Aumentar la rotación de inventario a 9.52 veces, en 1 año

Rotación de inventario = Costo de ventas / inventario

Implementar dos mecanismos operados desde el smarthphone, para facilitar el pago a los clientes, en tres meses

Mecanismos operados desde el smarthphon e = Número de aplicaciones de pago por teléfono

Frecuencia de compra = (Número total de compras de la cartera Incrementar de clientes la frecuencia 2019 de compra Número total del portafolio de compras de clientes de la cartera fidelizados de clientes 25%, en 1 2018) / año (Número total de compras de la cartera de clientes 2019) x100 Realizar un estudio de mercado, acerca de la Estudio de Diversificar la intención de mercado = cartera de compra de Número de productos, con lencería: etapas tres líneas de americana, desarrolladas lencería, asiática y / Total de dentro de 3 ecuatoriana, etapas años enfocado a propuestas los clientes recurrentes, en seis meses

Porcentaje de apertura

Estados financieros - Cuentas por cobrar

Informe final de créditos

<16.50 16.50 ≥33.33 ≥66.66 <70 <40% 40% % % % % %

índice de rotación

Estados financieros Indicadores de rotación

Informe de análisis financiero

<1.20

1.20

≥2.38

Convenio de uso de Cantidad de las mecanismos aplicacione s

Cuenta comercial para pagos por smarthphone

Porcentaje de incremento

Bases de datos de clientes

Frecuencia de compra de 4 veces al año

<4%

≥8.33 %

<10% 10%

Índice de realización

Informe de avances desarrollad os

Informe final estudio de mercado

<0.4

0.4

≥0.6

<0.8

<2.50

2.50

0.8

≥4.76

70 %

100%

<5.5 5.5 0 0

≥9.52

≥16.66 <18 % %

18 %

25%

114

Implementar un canal de distribución, para mejorar el servicio de venta, en 3 años

Incrementar el portafolio de productos, con una línea de artículos complementar ios de lencería, en 3 años

Implementar un sistema de información de mercados, vinculado a las tendencias de moda, en 18 meses

Aplicar nuevos procesos de atención al cliente, con un programa de neuroventas, en 2 años

Incremento Cadena de Incrementar de equipos valor equipos de de exhibición Actividades exhibición, = Número de Cantidad de primarias con tres maniquíes de maniquíes relacionada maniquíes de plataforma s con el plataforma rotatoria merchandis giratoria implementad ing os Mapa de procesos Implementar procesos una página Implementac clave web para vinculados ión página Cantidad ventas web = Página con la virtuales, en web instalada gestión de tres meses integración hacia delante Ejecutar un estudio de mercado, acerca de la Estudio de intención de mercado = compra de Número de Informe de artículos etapas Índice de avances complementa desarrolladas ejecución desarrollad rios de / Total de os lencería, etapas enfocado a propuestas los clientes recurrentes, seis meses Módulos de Realizar un capacitación curso de TICS = capacitación Número de Índice de avanzado, en Reporte de módulos módulos tecnologías aprobación aprobados / aprobados de la Total de información, módulos de la en 3 meses capacitación Segmentar la cartera de clientes, en tres grupos, Segmentació basándose en n de clientes Base de las = Número de Cantidad datos característica grupos clientes s del segmentados programa de neuroventas, en 6 meses Preparar tres Discursos de discursos de Base de neuroventas Cantidad de neuroventas, datos = Número de discursos para cada clientes discursos de segmento de

Merchandising de seducción

750

Página web

300

Informe final estudio de mercado

<0.4

0.4

≥0.6

Certificado de TICS avanzado

440

0.3

0.7

Informe final de segmentación

Atención al cliente personalizada

<0.8

0.8

115

clientes, en 2 meses

Efectuar un programa de publicidad en redes sociales con modelos, en 6 meses Realizar un Desarrollar un programa de programa de publicidad en mejora del redes concepto sociales, corporativo, contratando en 2 años 12 influencers que promocionen la imagen de la empresa, en 1 año Aplicar un mecanismo de ambientación sensorial Implementar olfativa, en 3 el modelo de meses experiencia de Implementar compra un memorable, en mecanismo 18 meses de ambientación sensorial auditiva, en 2 meses

neuroventas diseñados

Programa de publicidad con modelos = Número de proyectos realizados

Cantidad

Informe de publicidad en redes

Publicidad en red

690

Programa de publicidad con influencers = Número de proyectos realizados

Cantidad

Informe de publicidad en redes

Publicidad en red

1080

Aplicación de ambientació n sensorial olfativa = Mecanismo instalado

Cantidad

Informe de instalación

Ambiente sensacionalista

270

Implementac ión de ambientació n sensorial auditiva = Mecanismo instalado

Cantidad

Informe de instalación

Ambiente sensacionalista

Cantidad

Informe de módulos aprobados

Certificado de aprobación

700

Cantidad

Informe de módulos aprobados

Personal cualificado en manejo de bases de datos

Capacitación Implementar para manejo Realizar tres el software de software capacitacione administrativo Sheyla = s referentes a Sheyla, para Número de la utilización modernizar el capacitacione del software control de s para Sheyla, en inventarios, en utilización de tres meses 14 meses software Sheyla Registrar una Capacitación base de datos Capacitar al en manejo de la cartera personal de la de bases de de clientes, empresa, con datos = mediante el un curso de Finalización sistema CRM manejo de del curso de getklients, base de datos, capacitación para en 14 en 2 meses de base de meses datos

116

Capacitación en técnicas Realizar 3 de cursos de neuroventas capacitación = Número de en cursos de neuroventas, capacitación en 1 año neuroventas aprobados Implementar Capacitación Capacitar al tres servicios sistema AG personal de la del sistema Control empresa, con AG Control Sensor = un curso de Sensor, para Finalización manejo del controlar el del curso de sistema AG flujo de capacitación Control usuarios e del sistema Sensor, en inventario, en AG Control tres meses 14 meses Sensor

Aplicar un programa de capacitaciones en neuroventas al personal de la empresa, en 14 meses

Cantidad

Informe de módulos aprobados

Personal cualificado en neurovetas

900

Cantidad

Informe de módulos aprobados

Personal cualificado en manejo del sistema AG Control Sensor

1500

7.404 Fuente: Balance Scorecard de primer nivel

117

5.3.4. Presupuestos.

Tabla 41 Presupuestos Presupuestos

Empresa: LauStore Presupuesto Plurianual Objetivo

Descripción

Cantidad

Valor Unitario

Subtotal

Total 2018

Total 2019

Total 2020

Total 2021

Total 2022

Recursos Financieros Aumentar el margen de utilidad 14,77%, dentro de 5 años

Publicidad pagada en Facebook

420

441

463,05

486,20

510,51

66,15

69,46

72,93

200

500 3 6

0,01 2 0,5

5 6 3

14,7

15,44

250

750

787,5

826,88

300

315

330,75

500

0,01

Esferos

0,5

Folders

440

Recursos Humanos Diseñador Gráfico Recursos Físicos Incrementar el capital de trabajo 26,45%, en 5 años Software Internet Collection System (ICS) Aumentar el rendimiento sobre activos 12,75%, en 5 años

Diversificar la cartera de productos, con tres líneas de lencería, dentro de 3 años

-Recursos Físicos Hojas Carpetas Esferos Equipos de exhibición - maniquíes giratorios

Implementar un canales de distribución, para mejorar el servicio de venta, en 3 años

Talento Humano Diseñador Gráfico Recursos Físicos

Incrementar el portafolio de productos, con una línea de artículos complementarios de lencería, en 3 años

Hojas

22,05

Implementar un sistema de información de mercados, vinculado a las tendencias de moda, en Talento Humanos 18 meses Capacitación - Tics

440

451

118

Aplicar nuevos procesos de atención al cliente, con un programa de neuroventas, en 2 años Talento Humano Modelos Desarrollar un programa de mejora del concepto corporativo, en 2 años

450

472,5

Influencers - publicaciones

600

630

Diseñador Gráfico - diseños

94,5

630

661,5

Máquina de olores Don Aire Nebulaire Mini

270

276,75

Parlantes inalámbricos

61,5

700

711,2

900

922,5

2000

2000 7904 790,40 8694,400

2050 8173,65 817,37 8991,015

Recursos Financieros Publicidad pagada en Facebook Recursos Físicos Implementar el modelo de experiencia de compra memorable, en 18 meses

Implementar el software administrativo Sheyla, para modernizar el control de inventarios, en Recursos Físicos 14 meses Software Sheyla Registrar una base de datos de la cartera de clientes, mediante el sistema CRM getklients, para en 14 meses

Aplicar un programa de capacitaciones en neuroventas al personal de la empresa, en 14 meses

Recursos Físicos

Capacitación en Neuroventas

Implementar tres servicios del sistema AG Control Sensor, para controlar el flujo de usuarios Recursos Físicos e inventario, en 14 meses Servicios del sistema AG Control Sensor, SUBTOTAL IMPREVISTOS 10 % TOTAL Fuente: BSC de primero y segundo nivel

1924,31 192,43 2116,741

755,66 75,57 831,226

783,443 78,34 861,787

119

5.4. Conclusiones En lo concerniente a la formulación estratégica, revisando el análisis interno del diagnóstico situacional, se tienen como resultados relevantes del estudio financiero, el nivel de liquidez que según la razón corriente es de 1,39, lo que indica que el activo corriente es mayor al pasivo corriente; por lo demás, la cuota de endeudamiento sobrepasa los parámetros saludables, ubicándose en 51%; acotando además que la rentabilidad es favorable, al tener un margen de utilidad de 30%. Asimismo, al considerar el análisis del macro y microambiente, el desarrollo de las matrices EFI, EFE, IE y PEYEA, muestran que la organización está usando aceptablemente las fortalezas para contrarrestar regularmente las amenazas del mercado, por lo que es necesario instrumentalizar estrategias intensivas y de integración. En lo referente a la estructuración de la implementación estratégica, representada mediante el proceso de jerarquización de objetivos, se tiene que resolverá las limitaciones gerenciales, que radican en la carencia de planificación estratégica, lo que ha promovido la desarticulación de las metas empresariales y estrategias organizacionales; por tanto, se dificultaba visualizar dilucidadamente si era conveniente o no: ampliar las oportunidades de ingresos con nuevos productos, mejorar el valor para los consumidores con servicios generadores de valor, e informatizar el control de inventarios y clientes para dinamizar el flujo de ventas; propuestas que conjuntamente, muestran vital relevancia para superar el estancamiento comercial. En lo que respecta al diseño de un modelo de control y evaluación estratégica, basado en la aplicación del cuadro de mando integral de primero y segundo nivel, se determina que la empresa al instrumentalizar esta herramienta administrativa: superará las deficiencias administrativas que padece al momento de traducir la visión y estrategia organizacional, en objetivos e indicadores estratégicos. También, promoverá la reconfiguración del enfoque evaluativo en lo correspondiente a los factores críticos del éxito, al orientarse a incorporar el análisis de la satisfacción del cliente, la mejora de los procesos internos, así como la fomentación del aprendizaje constante del capital humano, como alternativas complementarias a la tradicional perspectiva financiera que ha dominado la esfera de la toma de decisiones de la empresa.

120

5.5. Recomendaciones En el contexto del análisis financiero, se presentan resultados convenientes y adversos a la vez; siendo que la empresa ha logrado paliar someramente los efectos de la crisis económica, reflejando indicadores satisfactorios de liquidez y rentabilidad, no así con el ratio de endeudamiento, que advierte una situación riesgosa para la organización; por lo que se requiere dinamizar el flujo de salida de inventarios, que según el análisis vertical representan el 57% de activos totales, para conseguir estabilidad financiera. Por lo demás, los resultados de las matrices EFI, EFE, IE y PEYEA, determinan que LauStore, tiene una posición interna relativamente sólida para competir en el mercado de la lencería, por lo que es necesario seguir potencializando las fortalezas internas en el aspecto de la atención al cliente, manteniéndose a la vanguardia en técnicas neuroventas y, superar debilidades en el ámbito de la publicidad, apuntalando el uso estratégico de promociones pagadas en redes sociales, para catalizar la comercialización de productos y servicios que generen valor al cliente. Por otro lado, en lo referente al resumen PEDI, se determina, a través de la construcción de un cuadro de presupuestos, que la empresa requiere de un desembolso financiero de $7404, para emprender la ejecución de las acciones contempladas en los objetivos corto plazo. Este desembolso, para evitar agravar el sobreendeudamiento que padece la organización, tiene que financiarse exclusivamente con los flujos de efectivo que genere la empresa, como producto de aumentar la rotación de inventarios en todas las líneas de productos. Además, se debe mantener la sincronización entre objetivos y estrategias, para que las políticas y reglas propuestas estén correctamente alineadas, de manera que las ideas de innovación a corto plazo se ejecuten exitosamente. La elaboración y aplicación del cuadro de mando integral de primero y segundo nivel, constituidos como los modelos de control e implementación estratégica, necesariamente tienen que fundamentarse en la visión organizacional, conjuntamente con el diseño del mapa estratégico respectivo, para conseguir una visualización panorámica del recorrido requerido para cumplir la meta organizacional a largo plazo. También, al identificar los inductores o factores críticos del éxito, se debe considerar invariablemente como marco de referencia, las ideas de innovación estratégica propuestas en la matriz FODA, para construir las perspectivas: del cliente, procesos internos y de aprendizaje, que juntas configuran el cumplimiento de la perspectiva financiera.

121

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122

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123

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Análisis correlacional Es un formato de análisis que indica si las variables de estudio mantienen una relación dual o no, al determinar si existe correlación directa o inversamente proporcional. Feedback estratégico El feedback estratégico consiste en un proceso de retroalimentación empresarial, que cuestiona constantemente las premisas que condujeron a la construcción del plan estratégico, para mantener susceptible y flexible la estructura organizacional, frente a cambios del entorno. Inductores de acción Se cataloga como inductores de acción a las perspectivas de aprendizaje, operaciones internas y cliente, que conjuntamente catalizan alcanzar los objetivos propuestos en la esfera financiera. Línea clásica Grupo de interiores femeninos que están dirigidos a mujeres de 51 años en adelante. Por lo general, esta clase de lencería se diferencia por la comodidad y sobriedad de sus diseños; dentro de este género están: brasiers con varilla, sin varilla, maternos y señoreros. Línea clásica juvenil Conjunto de prendas que son utilizadas por mujeres cuya edad oscila entre 31 y 50 años. Este tipo de lencería está representada por brasiers con realce incluido y esponja, brasiers sin realce, interiores de costura e interiores de cintura. Línea control biomodelador Agrupación de prendas que mejoran la figura femenina. Estos artículos de vestir comprimen el exceso de peso embelleciendo la silueta de quienes los usan, entre los cuales están: fajas de cinturilla, body de cuerpo entero e interiores faja.

124

Línea juvenil Conglomerado de prendas íntimas usadas por el público femenino comprendido entre las edades de 15 y 30 años. Estas piezas intimas de vestir se caracterizan por ser atractivas por sus diseños y colores, entre estos se encuentran los brasiers de realce mágico, tops, interiores sin costura y cacheteros. Línea otras prendas femeninas Esta línea engloba prendas de vestir para mujer tales como: blusas, pijamas, ternos de baño y pantalones. Línea prendas masculinas Esta categoría de vestimenta está constituida por: bividís, boxers y calzoncillos Línea seductora Conjunto de prendas sensuales y atrevidas. Esta clase de lencería comprende: baby dolls, brasileras, ligeros y corsets. Propuesta de valor La propuesta de valor se configura en función a tres componentes esenciales: atributos del producto, imagen y relaciones.

125

ANEXOS

Anexo 1. Encuesta ENCUESTA Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo. La realización de este cuestionario es con fines académicos, concernientes a un Plan Estratégico para el retail LauStore. Necesitamos de su colaboración para completar la presente encuesta, esperando que las respuestas dadas sean de utilidad. La información que se proporcione nos permitirá identificar el patrón de consumo de prendas íntimas de vestir en la ciudad de Santo Domingo; la misma que será manejada de manera confidencial; de antemano, agradecemos por su tiempo concedido. Objetivo general  Identificar información relevante que permita profundizar el conocimiento sobre los clientes potenciales del mercado de la lencería en la zona urbana de Santo Domingo. Objetivos específicos  Determinar las marcas de lencería predilectas del consumidor  Conocer los conjuntos de lencería preferidos para el uso diario, eventos nocturnos y deportivos  Establecer los medios de comunicación idóneos para actividades de marketing  Precisar los canales de distribución adecuados para la comercialización de lencería  Definir los factores determinantes que desencadenan la intención de compra  Determinar la frecuencia de compra de los clientes potenciales  Conocer la disposición monetaria del consumidor con respecto a los modelos y marca de lencería  Identificar el ingreso promedio mensual del consumidor

126

1.- ¿Piensa usted que las prendas íntimas deben mantener concordancia con el resto de la vestimenta? SI

2.- ¿Qué marcas de lencería conoce usted? (Seleccione una o varias) 1. Leonisa 2. Steven 3. Laura

4. Chamela 5. Haby

3.- En base a la pregunta anterior, ¿cuál es su marca de lencería favorita? _______________________________________________________________ 4.- ¿Qué clase de interiores utiliza usted a diario? (Seleccione una o varias) 1. Interiores sin costura 2. Interiores de cintura 3. Brasileras

4. Interiores control abdomen 5. Señoreros

5.- ¿Qué clase de brasiers utiliza usted a diario? (Seleccione una o varias) 1. Brasiers con realce incluido 2. Brasiers con realce de esponja

3. Brasiers sin realce 4. Tops

6.- ¿Qué tipos de interiores utilizaría usted para eventos nocturnos? (Seleccione una o varias) 1. Interiores sin costura 2. Interiores de cintura 3. Brasileras

4. Interiores control abdomen 5. Señoreros

7.- ¿Qué tipos de brasiers utilizaría usted para eventos nocturnos? (Seleccione una o varias) 1. Brasiers con realce incluido 2. Brasiers con realce de esponja

3. Brasiers sin realce 4. Tops

8.- ¿Qué clase de interiores utilizaría usted para actividades deportivas? (Seleccione una o varias) 1. Interiores sin costura 2. Interiores de cintura 3. Brasileras

4. Interiores control abdomen 5. Señoreros

9.- ¿Qué clase de brasiers utilizaría usted para actividades deportivas? (Seleccione una o varias) 1. Brasiers con realce incluido 2. Brasiers con realce de esponja

3. Brasiers sin realce 4. Tops

127

10.- ¿Por qué medio de comunicación, prefiere usted conocer los diferentes modelos de lencería? (Seleccione una o varias) 1. Televisión 2. Prensa 3. Internet

4. Catálogos 5. Dípticos

11.- ¿Mediante que canal de distribución usted prefiere comprar lencería? (Seleccione una o varias) 1. Boutiques

4. Centros Comerciales

2. Por catálogo

5. Sex shop

3. On-line 12.- Al momento de comprar lencería, ¿cuál es el factor determinante para la compra? (Seleccione dos) 1. Precio

3. Modelo (Estilo)

2. Comodidad

4. Calidad

5. Marca Reconocida

13.- ¿Qué clase de material prefiere usted al momento de comprar lencería? (Seleccione una o varias) 1. Microfibra

2. Algodón

3. Licra

14.- ¿Con que frecuencia compra usted lencería? 1. Mensual

3. Trimestral

2. Semestral

4. Anual

15.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar usted por interiores femeninos? 1. De $10 a 12 (Haby)

3. De $16 a 18 (Leonisa y St Even)

2. De $13 a 15 (Laura) 16.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar usted por brasiers? 1. De $17 a 28 (Haby)

3. De $42 a 59 (Leonisa y St Even)

2. De $29 a 41 (Laura) 17. ¿Cuál es su valor de ingresos mensuales promedio? 1. De 300 a 700

3. De 1101 a 1500

2. De 701 a 1100

4. De 1501 en adelante

¡Muchas gracias por su participación!