Plan de marketing estratégico para la empresa “Productos Fibra Wen” by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “PRODUCTOS FIBRA WEN”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, AÑO 2019.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieras Comerciales

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global

Autoría: MARÍA BELÉN CÁRDENAS MORA STEFANY REBECA WILLIAMS MONCAYO

Dirección: MG. JAJAYRA ELIZABETH MIRANDA ROJAS

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2019

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “PRODUCTOS FIBRA WEN”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, AÑO 2019

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global

Autoría: MARÍA BELÉN CÁRDENAS MORA STEFANY REBECA WILLIAMS MONCAYO

Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg. DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN David Alejandro Arias Chávez, Mg. CALIFICADOR César Rodrigo Mejía Ramos, Mg. CALIFICADOR Félix Sixto Pilay Toala, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2019

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotras, María Belén Cárdenas Mora portadora de la cédula de ciudadanía Nº 230051973-9 y Stefany Rebeca Williams Moncayo portadora de la cédula de ciudadanía Nº 130943907-1, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de Ingenieras Comerciales, son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica. Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías a la directora del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

STEFANY REBECA WILLIAMS MONCAYO C.I. 130943907-1

MARÍA BELÉN CÁRDENAS MORA C.I. 230051973-9

AGRADECIMIENTO A Dios por darme la vida y sabiduría para enfrentar todos los retos académicos que se me presentaron a lo largo de mi vida estudiantil. A mis papas Galo y Rosita por su amor y apoyo incondicional, porque me han inculcado siempre que con esfuerzo y paciencia todos los sueños se cumplen. A mis hermanas Silvia y Paty por sus consejos y apoyo emocional que me han vuelto más fuerte ante las adversidades; a mi pequeño sobrino Emilio que con su sonrisa me enseña que la vida está llena de muchas cosas buenas. De manera especial a mi directora de tesis Mg. Jajayra Miranda por sus conocimientos que me han servido de guía para la culminación de este plan. A mi mejor amiga y compañera de tesis, Stefy, por su paciencia y dedicación con el plan y por la satisfacción de poder decir lo logramos brow. A Junior por su amor y por estar a mi lado desde el primer día. María Belén Cárdenas Mora

Le agradezco a Dios por ser mi guía y amparo, por enseñarme día a día que me esfuerce y sea valiente ante cualquier situación, a mi abuela Olguita, mis padres Eduardo y Patricia, mi hermana Saleth y a mi esposo Jordan por amarme de forma incondicional, ser mi apoyo y mi fuente de motivación. A mi directora de tesis Mg. Jajayra Miranda por su dedicación, tutela y paciencia para este proceso y a Belén por no ser sólo mi compañera de tesis, sino mi mejor amiga, por su confianza y esfuerzo para así juntas poder alcanzar nuestro objetivo. Finalmente me gustaría agradecer a mi familia, amigos y aquellas personas que durante mis años de estudio universitario estuvieron presentes formando parte de mi vida y siendo un aporte indispensable para que este sueño se cumpla. Stefany Rebeca Williams Moncayo

DEDICATORIA Le dedico este plan a mis papás Galo y Rosita por su esfuerzo y amor; porque me han sabido formar como una mujer perseverante y luchadora durante estos años y me han enseñado a tomar buenas decisiones que me han permitido forjarme como persona. María Belén Cárdenas Mora Para mi abuela Olguita, mi mamá Patricia y mi hijo Theo, quienes me han enseñado las lecciones más importantes de mi vida, me aman y son mi fortaleza para no descansar hasta cumplir mis sueños. Stefany Rebeca Williams Moncayo

RESUMEN El presente Plan de Marketing Estratégico para la empresa Productos FIBRA WEN, tiene como finalidad formular estrategias que permitan establecer relaciones redituables con sus clientes meta. Para desarrollar este plan se procedió a identificar el problema y elegir la metodología de investigación, se aplicó un diseño no experimental, investigativo exploratorio. Para desarrollar el plan se llevó a cabo el direccionamiento estratégico y un diagnóstico situacional que constó de un análisis interno y externo de la compañía, para el primer estudio se realizó un análisis financiero, el ciclo de vida del producto, la Matriz Boston Consulting Group (BCG), cadena de valor, mapa de procesos, capacidad instalada y el organigrama de la empresa, reconociendo así las fortalezas y debilidades, las cuales se resumen en la matriz de evaluación de factores internos (EFI), a continuación se realizó el análisis de las fuerzas competitivas de Michael Porter y los Factores PESTEL, para así poder identificar las oportunidades y amenazas, con las que se realizó la matriz de evaluación de factores externos (EFE); para luego generar la matriz FODA. Seguido se desarrolló un estudio de mercado donde se definió el problema de investigación, se plantearon los objetivos, se elaboró el diseño de la investigación, la segmentación de mercado, la preparación y análisis de los datos, lo que permitió generar objetivos, estrategias, tácticas y propuestas para el marketing mix en función de los resultados obtenidos en el análisis estratégico y estudio de mercado. Palabras clave: Marketing Estratégico, Relaciones redituables, Administración estratégica, Estudio de mercado, Marketing Mix

ABSTRACT The present Strategic Marketing Plan for the company Productos FIBRA WEN, has the purpose of formulating strategies that allow establishing profitable relationships with its target clients. To develop this plan we proceeded to identify the problem and choose the research methodology, a non-experimental, exploratory research design was applied. In order to develop the plan, strategic direction and a situational diagnosis were carried out, which consisted of an internal and external analysis of the company, for the first study a financial analysis was carried out, the life cycle of the product, the Matrix Boston Consulting Group ( BCG), value chain, process map, installed capacity and the organization chart of the company, thus recognizing the strengths and weaknesses, which are summarized in the internal factors assessment matrix (EFI), followed by the analysis of the competitive forces of Michael Porter and the PESTEL Factors, in order to identify the opportunities and threats, with which the external factors evaluation matrix (EFE) was carried out; to then generate the SWOT matrix. A market study was then developed where the research problem was defined, the objectives were set, the design of the research, the market segmentation, the preparation and analysis of the data were elaborated, which allowed to generate objectives, strategies, tactics and proposals for the marketing mix based on the results obtained in the strategic analysis and market study. Key words: Strategic Marketing, Profitable relationships, Strategic management, Market research, Marketing Mix

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3

2.1. Delimitación del problema.................................................................................................. 3 2.2. Preguntas de investigación.................................................................................................. 3 2.2.1. Pregunta general............................................................................................................. 3 2.2.2. Preguntas específicas. .................................................................................................... 3 2.3. Justificación de la investigación ......................................................................................... 4 2.4. Objetivos de la investigación .............................................................................................. 5 2.4.1. Objetivo general. ............................................................................................................ 5 2.4.2. Objetivos específicos. .................................................................................................... 5 3.

MARCO REFERENCIAL.................................................................................................. 6

3.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 6 3.2. Marco teórico ...................................................................................................................... 7 3.2.1. Planificación Estratégica. ............................................................................................... 7 3.2.2. Formulación de Estrategias. ........................................................................................... 8 3.2.3. Implementación de la Estrategia. ................................................................................... 8 3.2.4. Evaluación de la Estrategia. ........................................................................................... 9 3.2.5. Análisis del Entorno. ...................................................................................................... 9 3.2.6. Fuerzas de Porter............................................................................................................ 9 3.2.6.1.

Rivalidad entre empresas competidoras. ................................................................... 9

3.2.6.2.

Entrada potencial de nuevos competidores. ............................................................ 10

3.2.6.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos. .......................................................... 10

3.2.6.4.

Poder de negociación de los proveedores................................................................ 10

3.2.6.5.

Poder de negociación de los consumidores. ............................................................ 10

3.2.7. Factores PESTEL. ........................................................................................................ 11 3.2.8. Matriz EFE……. .......................................................................................................... 11 3.2.9. Análisis FODA............................................................................................................. 11 3.2.10. Marketing…….. ........................................................................................................... 11 3.2.11. Marketing Estratégico. ................................................................................................... 7 3.2.12. Objetivos del Plan de Marketing.................................................................................. 12 3.2.13. Etapas del plan de marketing. ...................................................................................... 12 3.2.13.1. Análisis de la Situación. .......................................................................................... 12 3.2.13.2. Determinación de los objetivos. .............................................................................. 12 3.2.13.3. Elaboración y selección de las estrategias. .............................................................. 13 3.2.13.4. Plan de acción. ......................................................................................................... 13 3.2.13.5. Establecimiento del presupuesto. ............................................................................ 13 3.2.13.1. Sistemas de control y plan de contingencia............................................................. 13 3.2.14. Investigación de mercado. ........................................................................................... 14 3.2.15. Segmentación de mercado. .......................................................................................... 14 3.2.16. Marketing Mix. ............................................................................................................ 15 3.2.16.1. Producto…............................................................................................................... 15

3.2.16.2. Precio……... ............................................................................................................ 15 3.2.16.3. Plaza………. ........................................................................................................... 15 4.

METODOLOGÍA ............................................................................................................. 16

4.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación ........................................................................... 16 4.1.1. Enfoque mixto….......................................................................................................... 16 4.1.2. Diseño no experimental. .............................................................................................. 16 4.1.3. Investigación Descriptiva............................................................................................. 16 4.1.4. Investigación exploratoria. ........................................................................................... 16 4.2. Población y muestra .......................................................................................................... 16 4.2.1. Población…….............................................................................................................. 16 4.2.2. Muestra……….. .......................................................................................................... 17 4.3. Operacionalización de las variables .................................................................................. 17 4.4. Técnicas e instrumentos de recogida de datos .................................................................. 18 4.5. Técnicas de análisis de datos. ........................................................................................... 18 5.

RESULTADOS ................................................................................................................ 19

5.1. Direccionamiento estratégico ........................................................................................... 19 5.1.1. Misión actual de la empresa “Productos Fibra Wen”. ................................................. 19 5.1.2. Redefinición de la misión. ........................................................................................... 19 5.1.2.1.

Preguntas para la elaboración de la misión. ............................................................ 19

5.1.2.2.

Misión redefinida. ................................................................................................... 20

5.1.3. Visión actual de los “Productos Fibra Wen”. .............................................................. 20

5.1.4. Declaración de la Visión. ............................................................................................. 20 5.1.4.1.

Componentes y Preguntas. ...................................................................................... 20

5.1.4.2.

Declaración de la Visión. ........................................................................................ 20

5.1.5. Valores Institucionales. ................................................................................................ 20 5.1.5.1.

Respeto. ................................................................................................................... 20

5.1.5.2.

Responsabilidad....................................................................................................... 20

5.1.5.3.

Honestidad. .............................................................................................................. 20

5.2. Diagnóstico situacional ..................................................................................................... 21 5.2.1. Análisis Interno. ........................................................................................................... 21 5.2.1.1.

Análisis Financiero. ................................................................................................. 21

5.2.1.1.1. Balance General (análisis horizontal y vertical)...................................................... 22 5.2.1.1.2. Estado de Resultados. .............................................................................................. 24 5.2.1.1.3. Fuentes y aplicaciones. ............................................................................................ 26 5.2.1.1.4. Análisis vertical activo. ........................................................................................... 27 5.2.1.1.5. Análisis horizontal................................................................................................... 29 5.2.1.1.6. Indicadores financieros............................................................................................ 31 5.2.1.1.6.1. Indicadores de liquidez. ...................................................................................... 31 5.2.1.1.6.2. Indicador de solvencia. ....................................................................................... 32 5.2.1.1.6.3. Indicadores de rotación de actividad. ................................................................. 33 5.2.1.1.6.4. Ciclo del dinero. ................................................................................................. 35 5.2.1.1.6.5. Indicadores de rentabilidad. ................................................................................ 36

5.2.1.1. Ciclo de vida del producto. ......................................................................................... 37 5.2.1.1.1. Granolas…............................................................................................................... 37 5.2.1.1.2. Galletas….. .............................................................................................................. 38 5.2.1.2.

Matriz Boston Consulting Group (BCG). ............................................................... 38

5.2.1.3.

Cadena de Valor. ..................................................................................................... 40

5.2.1.4.

Mapa de procesos. ................................................................................................... 42

5.2.1.5.

Capacidad instalada. ................................................................................................ 43

5.2.1.6.

Organigrama propuesto. .......................................................................................... 45

5.2.1.6.1. Funciones................................................................................................................. 46 5.2.1.6.2. Nivel Operativo. ...................................................................................................... 46 5.2.1.6.2.1.1. Gerente Propietario. ............................................................................................ 46 5.2.1.6.2.2. Nivel Asesor. ...................................................................................................... 46 5.2.1.6.2.2.1. Asistente de Gerencia…………………………………………………………..46 5.2.1.6.2.3. Nivel de Apoyo. .................................................................................................. 46 5.2.1.6.2.3.1. Administradora. .................................................................................................. 46 5.2.1.6.2.3.2. Jefe de producción. ............................................................................................. 46 5.2.1.6.2.4. Nivel Operativo. ................................................................................................. 47 5.2.1.6.2.4.1. Vendedor….. ...................................................................................................... 47 5.2.1.6.2.4.2. Operarios…. ....................................................................................................... 47 5.2.1.6.2.4.3. Personal de Aseo. ............................................................................................... 47 5.2.1.7.

Entrevista. ................................................................................................................ 47

5.2.1.7.1. Resultados de la entrevista. ..................................................................................... 47 5.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos. ................................................................. 48 5.2.3. Análisis Externo. .......................................................................................................... 50 5.2.3.1.

Factores PESTEL. ................................................................................................... 50

5.2.3.2.

Fuerzas de Michael Porter. ...................................................................................... 55

5.2.3.2.1. Rivalidad entre empresas competidoras. ................................................................. 55 5.2.3.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores. ............................................................ 56 5.2.3.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. .......................................................... 56 5.2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores................................................................ 57 5.2.3.2.5. Poder de negociación de los cliente. ....................................................................... 58 5.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos................................................................. 59 5.3. Matriz FODA .................................................................................................................... 60 5.4. Estudio de mercado ........................................................................................................... 63 5.4.1. Definición del problema de investigación. .................................................................. 63 5.4.2. Objetivos de la investigación de mercado. .................................................................. 63 5.4.2.1.

Objetivo general. ..................................................................................................... 63

5.4.2.2.

Objetivos específicos. .............................................................................................. 63

5.4.3. Diseño de la investigación. .......................................................................................... 64 5.4.3.1.

Tipos de investigación. ............................................................................................ 64

5.4.3.1.1. Investigación Descriptiva. ....................................................................................... 64 5.4.3.2.

Segmentación de mercado. ...................................................................................... 64

5.4.3.2.1. Mercado meta. ......................................................................................................... 64 5.4.3.2.2. Población. ................................................................................................................ 65 5.4.3.2.3. Muestra…... ............................................................................................................. 65 5.4.3.2.3.1. Tipo de muestreo. ............................................................................................... 66 5.4.3.3.

Técnicas de recopilación de datos. .......................................................................... 66

5.4.3.3.1. Fuentes primarias. ................................................................................................... 66 5.4.3.3.2. Fuentes Secundarias. ............................................................................................... 66 5.4.4. Preparación y análisis de datos. ................................................................................... 66 5.4.4.1.

Encuesta aprobada y validada por expertos. ........................................................... 66

5.4.4.2.

Encuesta piloto. ....................................................................................................... 67

5.4.4.2.1.1.1. Matriz de cambios de la encuesta piloto. ............................................................ 67 5.4.4.3.

Encuesta Final. ........................................................................................................ 68

5.4.4.3.1.1.1. Resultados de la encuesta. .................................................................................. 68 5.4.5. Informe final del estudio de mercado .......................................................................... 75 5.4.5.1.

Definición del problema de investigación. .............................................................. 75

5.4.5.2.

Objetivos de la investigación .................................................................................. 76

5.4.5.2.1. Objetivo general. ..................................................................................................... 76 5.4.5.2.2. Objetivos específicos. .............................................................................................. 76 5.4.5.3.

Diseño de la investigación. ...................................................................................... 76

5.4.5.3.1. Cuantificación de la muestra. .................................................................................. 76 5.4.5.3.2. Tamaño de la muestra.............................................................................................. 77

5.4.5.3.3. Recolección de los datos. ........................................................................................ 77 5.4.5.3.4. Organización para la recopilación de datos en campo ............................................ 77 5.4.5.4.1. Encuesta piloto. ...................................................................................................... 77 5.4.5.4.2. Encuesta final. ........................................................................................................ 78 5.4.5.4.3. Conclusiones. .......................................................................................................... 79 5.4.6. Marketing Mix. ............................................................................................................ 79 5.4.6.1.

Producto................................................................................................................... 80

5.4.6.1.1. Situación Actual. ..................................................................................................... 80 5.4.6.1.2. Resultados del estudio de mercado. ........................................................................ 80 5.4.6.1.3. Objetivo….. ............................................................................................................. 80 5.4.6.1.4. Estrategias. .............................................................................................................. 80 5.4.6.1.5. Táctica….. ............................................................................................................... 81 5.4.6.1.6. Propuesta…. ............................................................................................................ 81 5.4.6.2.

Precio…. .................................................................................................................. 83

5.4.6.2.1. Situación Actual. ..................................................................................................... 83 5.4.6.2.2. Resultados del estudio de mercado. ........................................................................ 84 5.4.6.2.3. Objetivo….. ............................................................................................................. 84 5.4.6.2.4. Estrategias. .............................................................................................................. 84 5.4.6.2.5. Táctica….. ............................................................................................................... 84 5.4.6.2.6. Propuesta….. ........................................................................................................... 85 5.4.6.3.

Plaza….. .................................................................................................................. 85

5.4.6.3.1. Situación Actual. ..................................................................................................... 85 5.4.6.3.2. Resultados del estudio de mercado. ........................................................................ 86 5.4.6.3.3. Canal de distribución. .............................................................................................. 86 5.4.6.3.4. Objetivo….. ............................................................................................................. 86 5.4.6.3.5. Estrategia. ................................................................................................................ 86 5.4.6.3.6. Táctica…... .............................................................................................................. 87 5.4.6.3.7. Propuesta…. ............................................................................................................ 87 5.4.6.4.

Promoción y Publicidad. ......................................................................................... 88

5.4.6.4.1. Situación Actual. ..................................................................................................... 88 5.4.6.4.2. Resultados del estudio de mercado. ........................................................................ 89 5.4.6.4.3. Objetivo….. ............................................................................................................. 89 5.4.6.4.4. Estrategias. .............................................................................................................. 89 5.4.6.4.5. Tácticas…. ............................................................................................................... 90 5.4.6.4.6. Propuestas. ............................................................................................................... 90 5.4.7. Plan de acción... ........................................................................................................... 93 5.4.7.1.

Plan Operativo y presupuesto. ................................................................................. 93

5.4.7.2.

Cronograma de Actividades. ................................................................................... 94

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 95

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 96

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 97

ANEXOS… .................................................................................................................... 101

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de las variables ......................................................................... 17 Tabla 2. Redefinición de la misión .......................................................................................... 19 Tabla 3. Redefinición de la visión ........................................................................................... 20 Tabla 4. Análisis horizontal y vertical del Balance General ................................................... 22 Tabla 5. Análisis horizontal y vertical del Estado de Resultados ............................................ 24 Tabla 6. Fuentes y Aplicaciones .............................................................................................. 26 Tabla 7. Adición neta de saldo de efectivo .............................................................................. 27 Tabla 8. Indicadores de liquidez .............................................................................................. 31 Tabla 9. Indicador de solvencia ............................................................................................... 32 Tabla 10. Indicadores de rotación de actividad ...................................................................... 33 Tabla 11. Indicadores de rentabilidad ..................................................................................... 36 Tabla 12. Matriz BCG .............................................................................................................. 39 Tabla 13. Análisis de las actividades de apoyo ....................................................................... 40 Tabla 14. Análisis de las actividades primarias ...................................................................... 41 Tabla 15. Análisis del mapa de procesos ................................................................................. 43 Tabla 16. Capacidad de almacenamiento ................................................................................ 43 Tabla 17. Maquinaria instalada .............................................................................................. 44 Tabla 18. Matriz EFI................................................................................................................ 48 Tabla 19. KEY TAKE AWAY factores políticos ....................................................................... 50 Tabla 20. KEY TAKE AWAY factores sociales ........................................................................ 51 Tabla 21. KEY TAKE AWAY factores tecnológicos ................................................................. 51

Tabla 22. KEY TAKE AWAY factores políticos ....................................................................... 52 Tabla 23. KEY TAKE AWAY factores económicos .................................................................. 53 Tabla 24. KEY TAKE AWAY factores legales .......................................................................... 54 Tabla 25. KEY TAKE AWAY de la Rivalidad entre empresas competidoras .......................... 55 Tabla 26. KEY TAKE AWAY de la entrada potencial de nuevos competidores ...................... 56 Tabla 27. KEY TAKE AWAY del desarrollo potencial de productos sustitos .......................... 56 Tabla 28. KEY TAKE AWAY del Poder de negociación con los proveedores ......................... 57 Tabla 29. KEY TAKE AWAY del Poder de negociación con los clientes ................................ 58 Tabla 30. Matriz EFE .............................................................................................................. 59 Tabla 31. MatrizFODA ............................................................................................................ 60 Tabla 32. Segmentación de Mercado ....................................................................................... 64 Tabla 33. Target ....................................................................................................................... 65 Tabla 34. Cálculo de la muestra .............................................................................................. 65 Tabla 35. Cambios de la encuesta ........................................................................................... 67 Tabla 36. Pregunta 1................................................................................................................ 68 Tabla 37. Pregunta 2................................................................................................................ 69 Tabla 38. Pregunta 3................................................................................................................ 69 Tabla 39. Pregunta 4................................................................................................................ 70 Tabla 40. Pregunta 5................................................................................................................ 70 Tabla 41. Pregunta 6................................................................................................................ 70 Tabla 42. Pregunta 7................................................................................................................ 71

Tabla 43. Pregunta 8................................................................................................................ 72 Tabla 44. Pregunta 9................................................................................................................ 72 Tabla 45. Pregunta 10.............................................................................................................. 72 Tabla 46. Pregunta 11.............................................................................................................. 73 Tabla 47. Pregunta 12.............................................................................................................. 73 Tabla 48. Pregunta 13.............................................................................................................. 74 Tabla 49. Pregunta 14.............................................................................................................. 74 Tabla 50. Pregunta 15.............................................................................................................. 74 Tabla 51. Pregunta 16.............................................................................................................. 75 Tabla 52. Pregunta 17.............................................................................................................. 75 Tabla 53. Resultados Relevantes.............................................................................................. 78 Tabla 54. Resumen de resultados para producto..................................................................... 80 Tabla 55. Costos fijos, variables y mixtos................................................................................ 83 Tabla 56. Precios de venta al público ...................................................................................... 84 Tabla 57. Resumen de resultados para precio ......................................................................... 84 Tabla 58. Incremento porcentual de los precios de venta ....................................................... 85 Tabla 59. Precios psicológicos ................................................................................................ 85 Tabla 60. Resumen de resultados para plaza .......................................................................... 86 Tabla 61. Resumen de resultados para promoción y publicidad ............................................. 89 Tabla 62. Plan Operativo ......................................................................................................... 93 Tabla 63. Cronograma de actividades ..................................................................................... 94

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Análisis vertical del activo ....................................................................................... 27 Figura 2. Análisis vertical del pasivo ...................................................................................... 28 Figura 3. Análisis vertical del patrimonio ............................................................................... 28 Figura 4. Análisis horizontal del activo .................................................................................. 29 Figura 5. Análisis horizontal del pasivo .................................................................................. 30 Figura 6. Análisis horizontal del patrimonio ........................................................................... 30 Figura 7. Razón de liquidez..................................................................................................... 31 Figura 8. Razón Prueba de Ácido............................................................................................ 32 Figura 9. Razón de Solvencia .................................................................................................. 32 Figura 10. Rotación del inventario .......................................................................................... 33 Figura 11. Días de rotación del inventario .............................................................................. 33 Figura 12. Rotación de cuentas por cobrar .............................................................................. 34 Figura 13. Rotación de cuentas por cobrar .............................................................................. 34 Figura 14. Rotación de cuentas por pagar ............................................................................... 35 Figura 15. Días de rotación de cuentas por pagar ................................................................... 35 Figura 16 . Ciclo del dinero ..................................................................................................... 35 Figura 17. Margen de Utilidad ................................................................................................ 36 Figura 18. Rendimientos sobre activos ................................................................................... 36 Figura 19. Rendimientos sobre capital .................................................................................... 37 Figura 20. Ciclo de vida de la granola .................................................................................... 37

Figura 21. Ciclo de vida de la galleta ...................................................................................... 38 Figura 22. Matriz BCG............................................................................................................ 39 Figura 23. Cadena de Valor..................................................................................................... 40 Figura 24. Cadena de Valor..................................................................................................... 42 Figura 25. Estructura Organizacional...................................................................................... 45 Figura 26. Logotipo reestructurado ......................................................................................... 81 Figura 27. Empaque de la granola ........................................................................................... 82 Figura 28. Empaque de la Galleta ........................................................................................... 82 Figura 29. Empaque los Panes Semi Integrales ...................................................................... 83 Figura 30. Canal de distribuciรณn ............................................................................................. 86 Figura 31. Punto de venta de venta de oficina y fรกbrica ......................................................... 87 Figura 32. Expositores de mostrador....................................................................................... 88 Figura 33. Camiรณn con publicidad .......................................................................................... 88 Figura 34. Busetas con publicidad .......................................................................................... 89 Figura 35. Red social Facebook .............................................................................................. 90 Figura 36. Pรกgina Web ............................................................................................................ 90 Figura 37. Spot televisivo........................................................................................................ 91 Figura 38. Valla publicitaria.................................................................................................... 91 Figura 39. Stand de ventas ...................................................................................................... 92

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Encuesta piloto ....................................................................................................... 101 Anexo 2: Encuesta Final ........................................................................................................ 104 Anexo 3: Proforma Fábrica de fundas ................................................................................... 108 Anexo 4: Proforma diseño ..................................................................................................... 109 Anexo 5: Proforma Spot de televisión ................................................................................... 110 Anexo: 6 Entrevista al Gerente Propietario de la empresa “Productos Fibra Wen” .............. 111

1. INTRODUCCIÓN El marketing estratégico parte de una metodología de análisis y conocimiento del mercado que detecta nuevas necesidades de los clientes, según el autor Best (2007) el entorno al que están ligadas las organizaciones buscan profundizarse en actividades de marketing como estrategia de adaptación al ambiente de mercado de productos y servicios. El presente trabajo trata sobre un Plan de Marketing Estratégico para la empresa “Productos Fibra Wen”, la cual lleva 13 años en el mercado Santo Domingueño, su representante es el Sr. Egnos Gonzales, quien con su espíritu emprendedor ha logrado desarrollar productos a base de avena, logrando así consolidar a su empresa como “Productos Fibra Wen”, el plan que se propone desarrolla estrategias que permiten establecer relaciones redituables con los clientes, de tal manera que se pueda tener un mayor impacto en el mercado y así poder incrementar los beneficios por los que trabaja. En el apartado de este documento, se desarrolla temas relacionados al planteamiento del problema, considerando su delimitación, justificación y objetivos, mediante el uso de formulación de preguntas que guían la investigación y de considerar argumentar las razones por las que se va a realizar el tema propuesto. Los antecedentes incluyen trabajos antes realizados, que corroboran el problema de investigación; además se presenta el fundamento teórico, el cual se basa en contextualizaciones de conceptos que serán utilizados durante el desarrollo de la investigación, mismos que son sustentados en una base teórica por escritores conocedores del tema. La metodología, por medio del enfoque mixto con la finalidad de utilizar técnicas cualitativas y cuantitativas, como es la entrevista y la encuesta, que a su vez implica el análisis de resultados numéricos. Se usa la investigación no experimental de tipo transversal, debido a que se estudian los fenómenos en un momento dado. Además se considera que la investigación está dirigida a la población de Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual se segmenta bajo criterios geográficos, demográficos, socioculturales, psicológicos y pictográficos; se utiliza el muestreo no probabilístico de tipo aleatorio simple con la finalidad de escoger una muestra representativa y objetiva. En los resultados se realizó el direccionamiento estratégico y el análisis situacional interno y externo, seguido del estudio de mercado donde se desarrollaron objetivos, estrategias,

2 tácticas y propuestas de marketing mix que responden a las necesidades de los consumidores y que estén en función de los resultado obtenidos previamente. Las conclusiones responden a cada uno de los objetivos específicos propuestos al principio del plan, estos se desarrollaron y analizaron con la finalidad de poder obtener una base que justifique los criterios planteados, además se realizaron recomendaciones en base a las conclusiones planteadas, que permitirán obtener varios caminos de acción..

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Delimitación del problema El mundo constantemente se está actualizando y la forma en cómo las personas satisfacen sus necesidades, mucho más, Kotler y Keller (2012) mencionan que para identificar y establecer una forma de satisfacer las necesidades de las personas, es necesario el marketing y sus distintas herramientas que permiten evolucionar a medida que lo hace el mercado. Serrano (2005) menciona que un plan de marketing es fundamental para las empresas, debido a que permite conocer y mejorar su situación interna y externa, de tal manera que promueva y genere eficiencia en las actividades que se realizan con la ayuda de herramientas estratégicas, es decir, es un medio para que permite crear relaciones redituables para los clientes, permitiendo satisfacer sus necesidades mediante la creación de valor. Las estrategias permiten a una empresa realizar determinadas acciones para que así puedan alcanzar su objetivo y con esto lograr su continuidad en el mercado, la empresa “Productos Fibra Wen” se maneja con conocimiento empírico y a pesar de que cuenta con una gran distribución y una imagen en el mercado, requiere un direccionamiento basado en validaciones técnicas, que sirva para planificar propuestas de marketing, de tal manera que pueda entregar valor y establecer relaciones redituables con su mercado objetivo.

2.2. Preguntas de investigación 2.2.1. Pregunta general. ¿Un plan marketing estratégico establecerá relaciones redituables con su mercado meta y ayudará en la entrega de valor para la empresa “Productos Fibra Wen”, ubicada en Santo Domingo de los Colorados, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, año 2018? 2.2.2. Preguntas específicas.  ¿Cuál es la situación interna y externa de la empresa?  ¿Cuál es el mercado meta que atenderá la empresa “Productos Fibra Wen”?  ¿Cuáles son los gustos y preferencias de los clientes?

4  ¿Cuáles son los objetivos, estrategias y tácticas del marketing mix más adecuadas para entregar valor y establecer relaciones redituables con el mercado meta?  ¿Cuál es el presupuesto de marketing que se establecerá para la implementación de estrategias?

2.3. Justificación de la investigación Actualmente, la empresa “Productos Fibra Wen” cuenta con doce años laborando en el mercado y distribuye sus productos en distintas ciudades del Ecuador, este crecimiento a través de los años se debe a la perseverancia y al conocimiento empírico, por lo que se propone desarrollar un plan estratégico de marketing que represente una herramienta de gestión, permitiendo direccionar las actividades de forma técnica y sistemática, aplicar estrategias de marketing que ayuden a alcanzar los objetivos planteados y así poder aprovechar los beneficios basados en la labor que se realiza, además de lograr ventajas para los grupos de interés. Las empresas muchas veces deciden prescindir de un plan de marketing por el tiempo que conlleva o por el coste que implica, es así como la empresa “Productos Fibra Wen” ha trabajado durante años sin basarse en conocimiento técnico. El estudio se plantea con el fin de servir como una herramienta que pueda dirigir correctamente los objetivos, crear responsabilidades y fijar plazos para las actividades que deben ser realizadas, reestructurar la misión y visión de la empresa y proporcionar la respuesta hacia las necesidades insatisfechas del mercado al que se dirige. Esta investigación permite cumplir con el Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV) dentro del eje 2: Economía al servicio de la sociedad, objetivo 5, el cual menciona que se debe impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo [SENPLADES] 2017). El objetivo antes mencionado refuerza el compromiso del estado de garantizar la producción y reproducción de condiciones en el que interactúan subsistemas de la economía, mientras la empresa se mantiene con el sentido de mantener sus actividades económicas de forma transparente, con el sentido de estar al servicio de la comunidad y los trabajadores, además de mejorar en cada ámbito interno y externo de la empresa.

2.4. Objetivos de la investigación 2.4.1. Objetivo general. Diseñar un plan de marketing estratégico para establecer relaciones redituables con los clientes para la empresa “Productos Fibra Wen”, ubicada en Santo Domingo de los Colorados, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, año 2018. 2.4.2. Objetivos específicos.  Conocer la situación actual de la empresa “Productos Fibra Wen” mediante un análisis de los factores internos y externos.  Identificar el mercado meta a atender mediante la segmentación de mercados.  Elaborar un estudio de mercado para conocer los gustos y preferencias de los clientes.  Establecer objetivos, estrategias y tácticas del marketing mix para la entrega de valor y establecimiento de relaciones redituables con el mercado meta.  Elaborar el presupuesto de marketing para la implementación de las estrategias propuestas.

MARCO REFERENCIAL

3.1. Antecedentes El marketing es muy importante en el nivel organizacional debido a que genera prácticas que permiten que las empresas se desarrollen de forma positiva dentro del mercado en el que compiten, los autores Koontz, Wihrich y Cannice (2012) mencionan que el marketing orienta a los gerentes mediante estrategias que están estrechamente relacionadas con los productos, esto conlleva a que las empresas trabajen para los clientes, creando así la oportunidad de brindar un producto o servicio que permita satisfacer sus necesidades. Ortiz, Joyanes y Giraldo (2016) comentan que en esta década se evidencia un aumento de estrategias implementadas a través de la tecnología, es así como la big data se considera como una estrategia organizacional, tecnológica y táctica que permite a las empresas la captura, almacenamiento, proceso y análisis de los grandes volúmenes de datos; esto se debe a la cantidad de información que se debe procesar; además se conoce que el uso de redes sociales es una herramienta en tendencia que permite el acercamiento entre empresa y clientes. En Chile, los autores Mardones y Gárate (2016) realizaron una investigación en la que se concluyó que el gasto en publicidad por las empresas tiene un efecto en la participación del mercado, por lo que se recomienda tomar a la publicidad como una inversión y no como un gasto; lo que permite resaltar la importancia de que una empresa se pueda diferenciar de otra a través de múltiples estrategias, políticas internas o cualquier otra actividad que otorguen valor al cliente con el producto que adquieren. Cuevas, Romero y Royo (2012) mencionan al marketing nutricional como una estrategia que es utilizada con el fin de entregar información de tipo nutricional sobre alimentos y bebidas, en España los resultados de la investigación que llevaron a cabo los autores antes mencionados, encontraron que alimentos ricos en hidratos de carbono como galletas y cereales son los que emplean con mayor frecuencia este tipo de marketing, además llegaron a la conclusión de que los productos manejados bajo esta estrategia deben cumplir varias reglas y un monitoreo constante, con la finalidad de que el perfil nutricional de estos no cambie. Es importante conocer que en los últimos tiempos se ha incrementado notablemente los problemas de salud debido a la ingesta de alimentos poco beneficiosos, sin embargo, la proliferación de pequeñas empresas productoras de snacks nutritivos no ha cesado, por ello

7 Robles, Assaf y Romero (2012) mencionan que lo más difícil de abrirse paso en el mercado, es incrementar la oferta y venta de comida sana en tiendas y supermercados de consumo masivo ya que la sociedad en la que vivimos no se ha culturalizado en el consumo de este tipo de botanas, puesto que los medios de marketing que se usan para cumplir este objetivo no es el más adecuado y no permite priorizar el consumo de productos saludables. Gastelu (2012) recalca que las micro empresas productoras de botanas sanas, sobreviven en el mercado gracias al dinamismo organizacional de quienes están a cargo de ellas, lo que les permite crecer paulatinamente tanto en experiencia, gestión, capacidad técnica y comercialización. Se debe mencionar que las grandes cadenas de supermercado han optado por producir mercancías saludables con marcas propias y así causar el cierre de oportunidades de venta a este tipo de organizaciones. El consumidor muchas veces prefiere adquirir un producto de una marca reconocida, que es industrializado y donde los estándares de calidad son raramente medidos, a un producto nuevo que se elabora de forma un poco más artesanal y cuidando por sobre todo la calidad para que el mismo sea aceptado en el mercado. Respecto a los consumidores de los productos saludables Savoie, Barlow, Harvey, Binnie y Pasut (2013) indican que 9 de cada 10 compradores se interesan por saber la información nutricional de lo que consumen, sin embargo, recalcan que quienes realmente se informan antes de realizar la compra son las mujeres que representan entre un 60% y 70% de este grupo ya mencionado y por qué lo hacen, la respuesta es muy fácil. La mujer desde siempre ha sido la encargada de buscar la salud y bienestar de los suyos, en la gran mayoría de familias latinoamericanas es ella la encargada de realizar la compra de alimentos que se servirán sus esposos e hijos, es por ello que buscan adquirir un producto que le entregue una promesa de valor para mantener una vida sana.

3.2. Marco teórico 3.2.1. Marketing Estratégico. El marketing estratégico según Bellmunt et al., (2015) parte de una dimensión filosófica, en la que se identifica el direccionamiento estratégico de la empresa, una dimensión de análisis (marketing estratégico) mediante la cual se elabora un diagnóstico situacional interno y externo de la empresa que incluye un análisis FODA y finalmente una dimensión de

8 acción (marketing operativo) en esta se establece un programa de marketing para la empresa que se enfoque en el producto, plaza precio y promoción. Dentro de este proceso se verán involucradas el desarrollo de estrategias de marketing que permitirá obtener resultados en función de los objetivos planteados, cabe recalcar que todas las estrategias que se planteen estarán desarrolladas en función de las necesidades del cliente para que el mismo se sienta atraído hacia el producto o servicio. 3.2.2. Planificación Estratégica. La Planificación Estratégica se da en diferentes ámbitos, dando su inicio en batallas bélicas, hasta convertirse en un pilar de muchas empresas debido a que se ha convertido en el plan de juego de la empresa para tener una oportunidad de triunfar y para competir con éxito. (David, 2013, pág. 5) La planificación estratégica permite analizar todos los aspectos relacionados con la empresa, por medio la información administrativa y financiera que otorgue la misma, en función de esta se realiza una evaluación interna que permitirá identificar los pros y los contras de le organización y por lo tanto plantear estrategias de mejora para la misma. 3.2.3. Formulación de Estrategias. Implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias administrativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. (David, 2013, pág. 6) Mediante la formulación estratégica se copila información interna de la organización y del ambiente que la rodea, es decir, se identifican las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con el fin de formular la estrategia que ayuda a tomar decisiones, para dar respuesta al análisis estratégico. 3.2.4. Implementación de la Estrategia. Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. Implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al desempeño organizacional. (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2013, pág. 6)

9 La implementación de la estrategia pone en acción los planes y estrategias que permitirán alcanzar los objetivos, consiguiendo así que se cumplan los planes de la compañía, se debe mencionar que está ligada a herramientas de medición y que además se enfoca en toda la organización. 3.2.5. Evaluación de la Estrategia. Fred (2013) menciona que esta etapa es importante por la revisión de factores internos y externos, además de que se estiman las estrategias en función de la efectividad de los objetivos planteados, si estas son convenientes o no para la organización y finalmente si las estrategias planteadas permiten abordar los problemas de forma correcta. 3.2.6.

Análisis del Entorno. Análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma y los paquetes de recursos y capacidades heterogéneos que han creado los gerentes. Esta perspectiva sugiere que cada empresa posee cuando menos algunos recursos y capacidades que otras no poseen, o por lo menos no en esa misma combinación. Los recursos son fuente de capacidades, algunas de las cuales conducen al desarrollo de las competencias centrales de una empresa o a sus ventajas competitivas. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, pág. 75) Por medio de este análisis la organización desarrolla la capacidad de identificar las

oportunidades, las cuales influyen positivamente a la empresa y amenazas que pueden afectar de forma negativa, además permite conocer más de la situación interna de la empresa, la competencia, clientes, proveedores, política, tecnología y demás variables. 3.2.7. Fuerzas de Porter. “Se concentra en analizar las fuerzas externas y las variables de la industria como base para alcanzar y mantener la ventaja competitiva” (David, 2013, pág. 65). Se considera un modelo de herramienta estratégica que permite usar los recursos de forma eficiente para incrementar la rentabilidad y así superar a la competencia. 3.2.7.1.

Rivalidad entre empresas competidoras.

Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Los cambios de estrategia que pongan en práctica una empresa podrían dar lugar a represalias como la reducción de precios, mejoras en la calidad, introducción de nuevas características en los productos, el ofrecimiento de servicios, la extensión de garantías y el aumento de publicidad (David, 2013, pág. 76).

10 Se caracteriza por ser una guerra de estrategias entre empresas que se dedican al mismo giro de negocio, cabe recalcar que dentro de esta fuerza los participantes pueden poner en práctica la imaginación para poder destacar de entre los demás, es así que para analizarla se pretende distinguir una serie de factores que mantengan relación. 3.2.7.2.

Entrada potencial de nuevos competidores.

“Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta” (David, 2013, pág. 77). Cabe recalcar que esta fuerza depende potencialmente de las barreras de entrada de la industria, pues se caracteriza por contar con aspectos similares de los productos. 3.2.7.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.

“Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio relativo de estos disminuye, y conforme el costo en que incurren los consumidores por cambiar a ellos también se reduce” (David, 2013, pág. 78). El desarrollo potencial de productos sustitutos se caracteriza por ser la etapa donde la organización comienza a presentar problemas, además se comienzas a desarrollar estrategias para poder sobresalir en el mercado. 3.2.7.4.

Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas situadas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. (David, 2013, pág. 78)

Los proveedores son los encargados de proporcionar las herramientas necesarias para poder alcanzar los objetivos propuestos, por lo que es importante analizar el poder de negociación que tienen los proveedores hacia la empresa, de tal manera que se pueda identificar las oportunidades y amenazas. 3.2.7.5.

Poder de negociación de los consumidores.

“Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria” (David, 2013, pág. 78). El poder de negociación de los consumidores se da cuando dentro de la industria existen productos sustitos que cuentan con características similares al propio y que además satisfacen las mismas necesidades de los clientes.

11 3.2.8. Factores PESTEL. El análisis del entorno de los factores PESTEL permite identificar las oportunidades y amenazas de la organización, además de reconocer el entorno macroeconómico en el que se maneja la empresa, David (2013) menciona que los factores o fuerzas externas afectan a la empresa, de tal manera que un cambio positivo o negativo cambia las estrategias, el tipo de producto o servicio que se vende y las decisiones que se tomarán. 3.2.9. Matriz EFE. “La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva” (David, 2013, pág. 58).Se la considera también como una herramienta estratégica que permite desarrollar un diagnóstico situacional del entorno externo, esto permite ampliar la visión real de lo que rodea a la organización. 3.2.10. Análisis FODA. “La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidadesoportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidadesamenazas)” (David, 2013, pág. 221) Considerada también una de las principales herramientas de la planificaci ón estratégica, porque permite tener un punto de vista de la organización desde el análisis del micro y macro entorno y con ello desarrollar estrategias en función de los aspectos positivos y negativos de la organización. 3.2.11. Marketing. Kotler y Keller (2012) mencionan que el marketing se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades de las personas de la manera más rentable, creando una relación rentable a largo plazo con los clientes a través del valor que esperan recibir, para el cual la empresa crea diferentes actividades que posibilitan alcanzar los objetivos propuestos. Los autores destacan que el marketing es la entrega de satisfacción a cambio de un valor monetario, además de mantener y crear relaciones con clientes cumpliendo las expectativas que mantienen.

12 3.2.12. Objetivos del Plan de Marketing. Los objetivos generales incluyen la supervivencia, la maximización de las utilidades actuales, el liderazgo en la participación en el mercado y el liderazgo en la calidad del producto (…) Muchas compañías usan la maximización de las utilidades actuales como su meta al asignar precios. (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 312) Lo mencionado comprende las pautas esenciales para el desarrollo de un plan de marketing, ya que los objetivos son el primer paso para saber a dónde quiere llegar la empresa, cual es el fin que quiere alcanzar, además se pueden apreciar como estrategias estandarizadas dentro del marketing. 3.2.13. Etapas del plan de marketing. “Las etapas principales para la elaboración de un plan de marketing son: estudios de mercado, análisis FODA, fijación de objetivos y estimación de resultados, generación de estrategias y planes de acción y fijar presupuestos” (Westwood, 2016). Estas pueden ser comprendidas como los pasos para el desarrollo del plan de marketing, las mismas que implican recoger información de la organización en cuestión, para estudiarlas en función de las necesidades de la misma y poder generar estrategias que se pongan acción para que esta se beneficie. 3.2.13.1. Análisis de la Situación. “Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos” (Muñiz, 2014). Se refiere a la comprensión del estado actual de la empresa, cabe recalcar que esto es antes de cualquier tipo de plan, es decir en función de cómo se encuentre la organización se plantearan los objetivos y se generaran las estrategias. 3.2.13.2. Determinación de los objetivos. “Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; estos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad” (Muñiz, 2014). También conocidos como las metas a cumplir dentro del plan, es decir es la forma de evidenciar la tangibilidad de los procesos desarrollados para resolución de la dificultad presentada.

13 3.2.13.3. Elaboración y selección de las estrategias. Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía (Muñiz, 2014) Dentro de la elaboración y selección de las estrategias se debe considerar varios criterios como por ejemplo el tipo de estrategia que se realizará, si esta será planteada a corto o largo plazo, el grupo de individuos que estará a cargo de la misma y finalmente la valoración de los resultados que tendrá efecto por la misma. 3.2.13.4. Plan de acción. “Las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia” (Muñiz, 2014). Dentro del plan de acción pueden existir variar etapas las mismas que se plantean en función de las estrategias y las necesidades que se generen en función de esta, con el fin de recolectar información que sea de utilidad. 3.2.13.5. Establecimiento del presupuesto. “Un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.” (Muñiz, 2014) Para poder generar un presupuesto es importante considerar todo lo que se va a gastar o invertir para la ejecución de un plan, independientemente del fin que este tenga puesto que no siempre los costos que este acarre van a ser los mismos, cabe destacar que el establecer un presupuesto es un método infalible para evitar el desperdicio de capital. 3.2.13.1. Sistemas de control y plan de contingencia. “A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.” (Muñiz, 2014) El reconocimiento de los puntos de mayor incertidumbre dentro del proyecto debe ser aspectos a los que se les debe dar mayor importancia, puesto que, las acciones correctivas que se tomen para poder evitar estos o en caso de que se susciten saber afrontarlos de la mejor forma, para el efecto de este sea lo menos invasivo dentro del proyecto.

14 3.2.14. Investigación de mercado. La investigación de mercado se define como “La identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas.” (Malhotra, 2012), el mismo autor determina que, para llevar a cabo la investigación de mercado, se desarrollaran seis etapas sistemáticas, las cuales son:  Definición del problema.- Esto se lleva a cabo para poder direccionar la investigación, se realiza considerando el fin con el que se va a desarrollar, la información necesaria y antecedente y su uso en la toma de decisiones.  Desarrollo del enfoque del problema.- formulación de un marco teórico, modelo analítico, pregunta de investigación e hipótesis.  Formulación del Diseño de Investigación.- Es un esquema que presenta de manera detallada de cómo se abordará la investigación.  Trabajo de campo o recopilación de datos.- Se lleva a cabo con un equipo que trabajará en la recopilación de datos.  Preparación y análisis de datos.- Implica la revisión codificación, transcripción y verificación de los cuestionarios, mediante la asignación de códigos que representen a cada respuesta, de tal manera que la información pueda ser analizada más rápida y ordenada.  Elaboración y presentación del informe.- Los datos recolectados se presentan en forma de informe, copilados en tablas, figuras y gráficos, con la finalidad de facilitar su comprensión. 3.2.15. Segmentación de mercado. “Dividir un mercado en distintos grupos de compradores que tienen diferentes necesidades, características y comportamientos. Y quienes podrían requerir productos o programas de marketing separados” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 49). Para poder segmentar un mercado se debe considerar varios aspectos, como los tipos de segmentación que son: geográficos, demográficos, psicográficos y de conducta; se recalca que su aplicación permitirá identificar el mercado objetivo y utilizar de forma correcta los esfuerzos de marketing que se dirigen a la misma.

15 3.2.16. Marketing Mix. “Es el conjunto de herramientas tácticas de marketing – producto, precio, plaza y promoción- que la empresa combina para producir la respuesta que desea en el mercado meta” (Kotler & Armstrong, Fundamentos del marketing, 2013, pág. 52). Por medio del marketing mix se puede analizar aspectos como el comportamiento de los consumidores dentro del mercado, lo que permite la fidelización efectiva de los clientes, además se basa en las variables producto, precio, plaza y promoción, las mismas que se estudian para poder determinar estrategias que permitan establecer una relación con el cliente. 3.2.16.1. Producto. “Combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 52). Por medio del producto la organización busca satisfacer las necesidades de los consumidores potenciales, además se debe mencionar que con este se busca plantear estrategias de diferenciación para que llame la atención del cliente. 3.2.16.2. Precio. “Cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 52). Al definir el precio del producto al que la empresa lo ofrece al mercado, se debe tomar en consideración el valor percibido por el cliente , frente al precio que ha desembolsado por él, por lo que es una variable difícil de considerar. 3.2.16.3. Plaza. “Incluye actividades de la empresa encaminadas a que el producto esté disponible para los clientes meta” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 53). Implica el traslado del producto hasta los puntos de venta, para ello es importante encontrar un lugar que cumpla con varios aspectos como la accesibilidad, aspecto y por sobre todo donde el público objetivo pueda llegar fácilmente.

METODOLOGÍA

4.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación 4.1.1. Enfoque mixto. Considerando los criterios del autor Hernández (2012) se utilizó el enfoque mixto, debido a que se pueden utilizar las ventajas que brindan los métodos cuantitativos y cualitativos,

permitiendo así medir e interpretar información numérica y estadística al

momento de analizar los datos obtenidos en la encuesta y utilizar técnicas como la entrevista. 4.1.2. Diseño no experimental. Con base en las consideraciones que explica Hernández (2012) se estableció el diseño de investigación no experimental de tipo transversal, debido a que se analizó la situación en un momento dado y las actividades que fueron realizadas durante la investigación no sean participe en los resultados obtenidos al final del estudio. 4.1.3. Investigación Descriptiva. La investigación descriptiva según Hernández (2010) describe las propiedades, características y rasgos de la población a estudiar, con la finalidad de obtener la información necesaria dentro del ambiente interno y externo que se está analizando. Este tipo de investigación permitió recopilar la información cuantificable, en forma de preguntas cerradas, las que se utilizó en el análisis estadístico. 4.1.4. Investigación exploratoria. Este tipo de investigación se utilizó para poder identificar la información relevante a través de las personas que toman las decisiones, además se consideró para realizar la prueba piloto y el desarrollo de la encuesta, con la que se consideró la información que es relevante con respecto al objetivo de la investigación.

4.2. Población y muestra 4.2.1. Población. Santo Domingo de los Tsáchilas es una de las ciudades más importantes en el Ecuador, se considera un punto terrestre de conexión comercial, debido a que es un enlace entre la región

17 Costa y Sierra, segĂşn el Instituto Nacional de EstadĂstica y Censo (INEC, 2010) cuenta con una poblaciĂłn de 368013 personas considerĂĄndose la undĂŠcima provincia mĂĄs poblada, divididos en grupos de edad desde los 0 aĂąos hasta los 95 o mĂĄs; la edad promedio es de 27 aĂąos. 4.2.2. Muestra. Para realizar el estudio se determinĂł el uso de un muestreo probabilĂstico de tipo aleatorio simple, debido a que permite una selecciĂłn mĂĄs equitativa de cada elemento de la poblaciĂłn objetivo, con la finalidad de que el estudio pueda asegurar una muestra mĂĄs representativa, con resultados mĂĄs veraces se utilizĂł la siguiente fĂłrmula: đ?&#x2019;?=

đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;?2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E; đ?&#x2018;&#x2019; 2 â&#x2C6;&#x2014; (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; 1) + đ?&#x2018;? 2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;? â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E;

4.3. OperacionalizaciĂłn de las variables Tabla 1. OperacionalizaciĂłn de las variables OperacionalizaciĂłn de las variables Variables

DefiniciĂłn conceptual

DiagnĂłstico situacional

Es el desarrollo del anĂĄlisis interno y externo de la empresa, para poder identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Procedimiento mediante el cual se recopila informaciĂłn del mercado al que se quiere acceder. Estudio de mercado

Marketing mix

Plan de acciĂłn

Es un anĂĄlisis que desarrolla estrategias, con el fin de conseguir sus objetivos comerciales. Se refiere a las actividades que se deben realizar para poder lograr el objetivo.

Dimensiones operacionales AnĂĄlisis financiero

Ciclo de vida del producto Cadena de Valor Mapa de Procesos Capacidad instalada Fuerzas Competitivas de Michael Porter Fuerzas PESTEL DefiniciĂłn del problema Desarrollo del enfoque del problema FormulaciĂłn del DiseĂąo de investigaciĂłn Trabajo de campo o recopilaciĂłn de datos PreparaciĂłn y anĂĄlisis de datos Informe final del estudio de mercado Producto Plaza Precio PromociĂłn Plan operativo Presupuesto

Indicador Activo corriente/pasivo corriente Pasivo total/ Activo Total Utilidad Neta / Ventas Utilidad Neta / Activos Volumen de ventas/Tiempo NÂ° de Actividades Primarias NÂ° de Actividades Secundarias NÂ° de Macroprocesos % de capacidad utilizada NÂ° de fuerzas influyentes NÂ° de factores influyentes Etapas realizadas/ total de etapas propuestas

NÂ° de estrategias realizadas/ NÂ° de estrategias propuestas

NÂ° de propuestas alcanzadas/ NÂ° de propuestas programadas Presupuesto ejercido / Presupuesto asignado

4.4. Técnicas e instrumentos de recogida de datos Se aplicaron dos instrumentos de recogida de datos, entre éstos el cuestionario, que permitió de forma estructurada medir el conjunto de variables a estudiar, además que facilitó obtener la información de forma concisa, específica y delimitada, por el uso de preguntas cerradas con varias alternativas de respuesta. Además de la entrevista, la cual permite identificar factores internos de la empresa como su historia y lo que su propietario, el Sr. Egnos Gonzales consideran la situación actual de la empresa.

4.5. Técnicas de análisis de datos. Se utilizaron los programas Excel y Word de Microsoft para crear, almacenar, procesar, modificar y analizar la información del plan, además de las que fue recolectada en las encuestas y entrevistas; de tal manera que se pueda distribuir y elaborar tablas y figuras, que faciliten su organización y comprensión.

5. RESULTADOS 5.1. Direccionamiento estratégico El direccionamiento estratégico sirve para formular el fin de una organización, conlleva la orientación de la empresa, basándose en la razón de ser de la misma, como una declaración duradera de su objetivo y lo que quiere llegar a largo plazo, además permite conocer los valores institucionales los cuales forman parte de la identidad de la empresa. 5.1.1. Misión actual de la empresa “Productos Fibra Wen”. Llevar productos de calidad a la mesa de la familia para guardar su salud. 5.1.2. Redefinición de la misión. 5.1.2.1. Preguntas para la elaboración de la misión. Tabla 2. Redefinición de la misión Redefinición de la misión

MISIÓN PREGUNTAS

RESPUESTAS

¿Quiénes son los clientes de la Empresa?

Los clientes de la empresa son familias, niños, deportistas y la comunidad adventista.

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Los productos con los que cuenta la empresa “Productos Fibra Wen” son: Granola con Pasas, Galletas con avena

¿Dónde compite la empresa?

La empresa distribuye sus productos a nivel nacional mediante varias cadenas de supermercados y por vendedores directos.

¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

La tecnología es importante para la empresa en el procesamiento de la materia prima. La empresa mediante la venta de sus productos pretende recibir retribuciones económicas a cambio.

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

Los valores de la empresa Responsabilidad y Honestidad.

son:

Respeto,

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

No Aplica

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

No Aplica

¿Son los empleados un activo valioso para la empresa?

Los empleados son fundamentales para la empresa.

20 5.1.2.2. Misión redefinida. Producimos y comercializamos productos que satisfacen las necesidades nutricionales de las personas, contamos con el apoyo de personal capacitado que labora bajo estándares de calidad e higiene. 5.1.3. Visión actual de los “Productos Fibra Wen”. Llegar a más mesas de ecuatorianos y posteriormente a países vecinos. 5.1.4. Declaración de la Visión. 5.1.4.1. Componentes y Preguntas. Tabla 3. Redefinición de la visión Redefinición de la visión Elementos Respuestas En 5 años ¿Cuándo? Consolidarse como líder en el mercado de la provincia de Santo ¿Qué? Domingo de los Tsáchilas Creando estrategias de mercado ¿Cómo?

5.1.4.2. Declaración de la Visión. Ser la empresa líder en la venta de productos de consumo nutricional, dentro de cinco años, implementando estrategias que permitan establecer relaciones con los clientes. 5.1.5. Valores Institucionales. 5.1.5.1. Respeto. Valor que permite mantener un ambiente de trabajo cordial en la empresa y apreciar las cualidades del equipo de trabajo. 5.1.5.2. Responsabilidad. Es la capacidad que tienen los trabajadores para el cumplimiento de actividades y el compromiso que tienen con la empresa. 5.1.5.3. Honestidad. La honestidad es el medio con el que los trabajadores de la empresa realizan sus labores actuando con el interés de alcanzar los objetivos de la empresa.

5.2. Diagnóstico situacional 5.2.1. Análisis Interno. El análisis interno es fundamental para la empresa, debido a que permite conocer la situación actual de la misma, de tal manera que se pueda identificar sus fortalezas y debilidades, a través de la interpretación de la información financiera. En este análisis también se conoce la etapa en la que se encuentran los productos de la empresa mediante el ciclo de vida del producto, se realiza el análisis de la cartera de productos en la matriz Boston Consulting Group y se analiza los macroprocesos en la cadena de valor y los procesos en el mapa de procesos; finalmente se identifica la capacidad con la que cuenta la empresa y los niveles organizacionales que existen. 5.2.1.1. Análisis Financiero. La empresa evalúa su actividad de tres periodos como son 2015, 2016 y 2017; a través del Balance General y Estado de resultados que sirven como base para realizar el análisis financiero, de tal manera que la información presentada en éstos documentos y el uso de herramientas financieras y administrativas pueda generar el análisis vertical y horizontal, además del estado de fuentes y usos y las razones financieras (liquidez, solvencia, rotación y actividad) con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades.

22 5.2.1.1.1. Balance General (análisis horizontal y vertical). Tabla 4. Análisis horizontal y vertical del Balance General Análisis horizontal y vertical del Balance General EMPRESA "PRODUCTOS FIBRA WEN"

ANÁLISIS HORIZONTAL

BALANCE GENERAL ACTIVO

2015

2016

2017

2015 - 2016 2016 - 2017

ANÁLISIS VERTICAL 2015

2016

2017

Activos Corrientes

34.426,88

22.363,56

34.762,58

-35%

55%

21%

16%

25%

Efectivo y equivalente al efectivo

18.335,85

5.412,96

5.011,31

-70%

-7%

11%

Cuentas y Documentos por Cobrar Clientes Corrientes

9.693,93

1.475,22

9.148,69

-85%

520%

No Relacionados/ Locales

9.693,93

1.475,22

9.148,69

-85%

520%

Activos por Impuestos Diferidos Corrientes

216,38

2.101,28

871%

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (RENTA)

216,38

2.101,28

871%

Inventarios

6.397,10

15.259,00

18.501,30

139%

21%

11%

13%

Inventario de Prod. Term. y Mercd. en Almacén

6.397,10

15.259,00

18.501,30

139%

21%

11%

13%

Activos No Corrientes

131.263,55

118.482,70

102.967,23

-10%

-13%

79%

84%

75%

Propiedad, Planta y Equipo, Propied. de Invers y Act. Biológicos

131.263,55

118.482,70

102.967,23

-10%

-13%

79%

84%

75%

6.025,90

66.323,29

40%

47%

48%

4.011,49

16.503,58

10%

12%

879,25

52.474,21

49.273,71

-6%

32%

35%

36%

(-) Depreciación Acumulada propiedades, planta y equipo

(14.954,17)

(24.534,52)

(40.049,99)

64%

63%

-9%

-17%

-29%

TOTAL ACTIVO

165.690,43

140.846,26

137.729,81

-15%

-2%

Terrenos Edificios y otros inmuebles Muebles y Enseres Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Equipo de computación y Software Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil

100% 100% 100%

PASIVO Pasivos Corrientes

47.755,91

36.202,32

18.680,06

-24%

-48%

29%

26%

14%

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes

40.127,01

31.485,77

6.821,87

-22%

-78%

24%

22%

No Relacionados/Locales

40.127,01

31.485,77

6.821,87

-22%

-78%

24%

22%

6.133,64

3.062,54

2.845,42

-50%

-7%

Obligaciones con el IESS

501,31

398,99

602,00

-20%

51%

Otros Pasivos Financieros

993,95

1.255,02

8.410,77

26%

570%

Pasivos No Corrientes

50.199,38

34.199,38

18.199,38

-32%

-47%

30%

24%

13%

Obligaciones con Instituciones Financieras

50.199,38

34.199,38

18.199,38

-32%

-47%

30%

24%

13%

No Relacionados/Locales

50.199,38

34.199,38

18.199,38

-32%

-47%

30%

24%

13%

TOTAL PASIVO

97.955,29

70.401,70

36.879,44

-28%

-48%

59%

50%

27%

67.735,14

70.444,56

100.850,37

43%

41%

50%

73%

165.690,43

140.846,26

137.729,81

-15%

-2%

100% 100% 100%

Participaciรณn Trabajadores por pagar del ejercicio

PATRIMONIO Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

24 5.2.1.1.2. Estado de Resultados. Tabla 5. Análisis horizontal y vertical del Estado de Resultados Análisis horizontal y vertical del Estado de Resultados EMPRESA "PRODUCTOS FIBRA WEN"

ANÁLISIS HORIZONTAL

ESTADO DE RESULTADOS

ANÁLISIS VERTICAL

2015

2016

2017

VENTAS NETAS

221.215,06

194.500,89

253.388,78

-12%

30%

Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% de IVA

219.641,46

194.395,29

253.161,38

-11%

30%

99% 100% 100%

1.573,60

105,60

227,40

-93%

115%

COSTO DE VENTAS

169.652,65

150.922,38

203.244,09

-11%

35%

77%

78%

80%

(+)MATERIALES UTILIZADOS O PRODUCTOS VENDIDOS

116.728,39

99.360,50

147.401,33

-15%

48%

53%

51%

58%

6.750,00

6.397,10

15.259,00

-5%

139%

116.375,49

108.222,40

150.643,63

-7%

39%

53%

56%

59%

(-) Inventario final

6.397,10

15.259,00

18.501,30

139%

21%

(+) MANO DE OBRA DIRECTA

30.224,40

14%

16%

12%

Sueldo, salarios y demás remuneraciones

21.600,00

10%

11%

Beneficios sociales e indemnizaciones

6.000,00

Aporte del seguro social

2.624,40

(+)OTROS COSTOS DE INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

22.699,86

21.337,48

25.618,36

-6%

20%

10%

11%

10%

Depreciación de propiedad planta y equipo

11.505,10

Suministros, materiales y repuestos

3.189,45

1.845,23

2.666,68

-42%

45%

9.623,77

11.446,58

20%

19%

Ventas netas locales gravadas con tarifa0% exentas de IVA

(+) Inventario inicial (+) Compras

Combustible y lubricantes

8.005,31

2015 - 2016 2016 - 2017

2015

2016

2017

-15%

15%

22%

20%

31.175,24

-4%

14%

15%

12%

16.708,00

12.000,00

Beneficios sociales e indemnizaciones

3.250,00

Aporte del seguro social

1.458,00

GASTOS OPERACIONALES

14.437,45

13.165,38

14.467,24

-9%

10%

Honorarios comisiones y dietas a personas naturales

2.060,00

2.922,40

2.040,90

42%

-30%

Gasto depreciación

4.010,37

Promoción y publicidad

1.931,96

1.358,22

1.032,98

-30%

-24%

Arrendamiento operativo

2.040,00

Servicios públicos

2.221,34

2.001,89

2.310,92

-10%

15%

Pagos por otros bienes

2.173,78

832,50

3.032,07

-62%

264%

UTILIDAD DEL EJERCICIO

20.416,96

13.705,13

18.969,46

-33%

38%

Participación trabajadores

3.062,54

2.055,77

2.845,42

-33%

38%

Utilidad Gravable

17.354,42

11.649,36

16.124,04

-33%

38%

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

51.562,41

43.578,51

GASTOS

31.145,45

29.873,38

GASTOS BENEFICIOS EMPLEADOS

16.708,00

Sueldo, salarios y beneficios sociales

50.144,70

23%

26 5.2.1.1.3. Fuentes y aplicaciones. Tabla 6. Fuentes y Aplicaciones Fuentes y Aplicaciones EMPRESA "PRODUCTOS FIBRA WEN" DIF

ACTIVO

2016

2017

Activos Corrientes

22.363,56

34.762,58

(12.399,02)

Efectivo y equivalente al efectivo

5.412,96

5.011,31

401,65

Cuentas y Documentos por Cobrar Clientes Corrientes

1.475,22

9.148,69

(7.673,47)

No Relacionados/ Locales

1.475,22

9.148,69

(7.673,47)

Activos por Impuestos Diferidos Corrientes

216,38

2.101,28

(1.884,90)

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (RENTA)

216,38

2.101,28

(1.884,90)

Inventarios

15.259,00

18.501,30

(3.242,30)

Inventario de Prod. Term. y Mercado en Almacén

15.259,00

18.501,30

Activos No Corrientes

118.482,70

102.967,23

(3.242,30) 15.515,47

Propiedad, Planta y Equipo

118.482,70

102.967,23

15.515,47

6.025,90

66.323,29

4.011,49

16.503,58

879,25

49.273,71

(-) Depreciación Acumulada propiedades, planta y equipo

(24.534,52)

(40.049,99)

15.515,47

TOTAL ACTIVO

140.846,26

137.729,81

3.116,45

Pasivos Corrientes

36.202,32

18.680,06

17.522,27

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes

31.485,77

6.821,87

24.663,90

No Relacionados/Locales

31.485,77

6.821,87

24.663,90

Participación Trabajadores por pagar del ejercicio

$3.062,54

$2.845,42

217,13

398,99

602,00

(203,01)

1.255,02

8.410,77

(7.155,75)

Pasivos No Corrientes

34.199,38

18.199,38

16.000,00

Obligaciones con Instituciones Financieras

34.199,38

18.199,38

16.000,00

No Relacionados/Locales

34.199,38

18.199,38

16.000,00

TOTAL PASIVO

70.401,70

36.879,44

33.522,27

70.444,56

100.850,37

(30.405,82)

140.846,26

137.729,81

3.116,45

Terrenos Edificios y otros inmuebles Muebles y Enseres Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Equipo de computación y Software Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil

PASIVO

Obligaciones con el IESS Otros Pasivos Financieros

PATRIMONIO Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

27 Tabla 7. Adición neta de saldo de efectivo Adición neta de saldo de efectivo FUENTES Propiedad, Planta y Equipo Obligaciones con el IESS Otros Pasivos Financieros Patrimonio Neto

15.515,47 203,01 7.155,75 30.405,82

Total

53.280,05

APLICACIONES Cuentas y Documentos por Cobrar Clientes Corrientes Activos por Impuestos Diferidos Corrientes Inventario de Prod. Term. y Mercd. en Almacén Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes Participación Trabajadores por pagar del ejercicio Obligaciones con Instituciones Financieras

7.673,47 1.884,90 3.242,30 24.663,90 217,13 16.000,00

Total Adición neta de saldo de efectivo

53.681,70 401,65

5.2.1.1.4. Análisis vertical activo.  Análisis vertical activo A N Á L I S I S V E RT I C A L D E L A C T I V O 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Efectivo y equivalente al efectivo Inventarios Edificios y otros inmuebles Maquinaría, equipo, instalaciones y adecuaciones Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil

2015 11,07% 3,86% 40,03%

2016 3,84% 10,83% 47,09%

2017 3,64% 13,43% 48,15%

9,96%

11,72%

11,98%

31,67%

34,98%

35,78%

Figura 1. Análisis vertical del activo

En el análisis vertical del activo se identifica que la empresa cuenta con una mayor cantidad de activos fijos que no se pueden convertir en efectivo a corto plazo y para esto se consideran a la cuenta, Edificios y otros inmuebles, como la que tiene un mayor impacto sobre el total de activos de 40,03% en el año 2015, 47,09% para el 2016 y de 48,15% en el 2017; los

28 vehículos, equipos de transporte y caminero móvil tienen un impacto del 31,67%; 34,98% y de 35,78% para los años 2015, 2016 y 2017 respectivamente; la cuenta de maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones representan el 9,96% (2015), 11,72% (2016) y 11,98% (2017) del total del activo.  Análisis vertical pasivo ANÁLISIS VERTICAL DEL PASIVO 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Cuentas y documento por pagar Obligaciones con Instituciones financieras

2015 40,96%

2016 44,72%

2017 18,50%

51,25%

48,58%

49,35%

Figura 2. Análisis vertical del pasivo

Al realizar el análisis vertical del pasivo en el 2015, 2016 y 2017 identifica que las obligaciones con Instituciones financieras representan un 51,25%; 48,58% y 49,35%; este valor disminuye porque se paga anualmente el préstamo que tiene la empresa, mientras que las cuentas y documentos por pagar tienen un 40,96%; 44,72% y 18,50% respectivamente. 

Análisis vertical patrimonio años 2015, 2016 y 2017 ANÁLISIS VERTICAL DEL PATRIMONIO 80,00% 70,00%

Porecntaje

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Patrimonio Neto

2015 40,88%

Figura 3. Análisis vertical del patrimonio

2016 50,02%

2017 73,22%

29 El patrimonio representa el 40,88% en el 2015; 50,02% para el 2016 y finalmente 73,22% en el año 2017, valor que va incrementando de un año a otro debido a que se está liquidando una obligación a largo plazo que adquirió la empresa, la cual tiene una incidencia alta, además de que se puede identificar que durante los años antes mencionados se cancelan las obligaciones con los proveedores. 5.2.1.1.5. Análisis horizontal.  Análisis horizontal activo 2015 – 2016 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ACTIVO 150,00%

138,53%

Porcentaje

100,00%

50,00% 21,25% 0,00%0,00%

0,00%0,00%0,00%

0,00% -6,10%

-7,42%

-50,00% -70,48% -100,00% Efectivo y equivalente al efectivo Inventarios Edificios y otros inmuebles Maquinaría, equipo, instalaciones y adecuaciones Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil

2015-2016 -70,48% 138,53% 0,00%

2016-2017 -7,42% 21,25% 0,00%

0,00%

-6,10%

0,00%

Figura 4. Análisis horizontal del activo

Con relación a los años 2015-2016 la cuenta de inventario tuvo un incremento del 138,53%, mientras que la de efectivo y equivalente al efectivo disminuyó en -70,48%; esto sucede porque existe un valor alto de cuentas por cobrar en esos años; en el periodo 2016-2017 la cuenta de inventarios tiene un ligero aumento de 21,25%, mientras que el efectivo y equivalente al efectivo disminuyó en -7,42%.

30  Análisis horizontal pasivo ANÁLISIS HORIZONTAL DEL PASIVO 0,00% -10,00%

Porcentaje

-20,00% -30,00% -40,00% -50,00% -60,00% -70,00% -80,00% -90,00% Cuentas y documento por pagar Obligaciones con Instituciones financieras

2015-2016 -21,53%

2016-2017 -78,33%

-31,87%

-46,78%

Figura 5. Análisis horizontal del pasivo

Las obligaciones con instituciones financieras tienen una disminución del -31,87% para el periodo 2015-2016 y para el 2016-2017 disminuye en -46,78% debido a que se están saldando esas deudas, mientras que el rubro de cuentas y documentos por pagar a medida de que se paga este también disminuye de -21,53 (2015-2016) a -78,33% (2016-2017).  Análisis horizontal patrimonio años 2015 -2016 y 2016 – 2017 ANÁLISIS HORIZONTAL PATRIMONIO NETO

Porcentaje

50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Patrimonio Neto

2015-2016 4,00%

2016-2017 43,16%

Figura 6. Análisis horizontal del patrimonio

En el análisis horizontal para la cuenta patrimonio neto se ha identificado un incremento leve del 2015 al 2016 del 4% sin embargo ese valor aumentó considerablemente en los periodos 2016 -2017 a 43,16%; esta comparación muestra que hubo un incremento considerable.

31 5.2.1.1.6. Indicadores financieros. A través del análisis de los ratios financieros se puede medir cuantitativamente la situación y el desempeño de la empresa, para lo cual se analizarán tres periodos: 2015, 2016 y 2017.Este proceso se realiza con la finalidad de conocer a la entidad en términos monetarios y así medir la liquidez, solvencia, rotación, y rentabilidad. 5.2.1.1.6.1. Indicadores de liquidez. Tabla 8. Indicadores de liquidez Indicadores de liquidez RAZÓN Razón circulante Liquidez Razón prueba del ácido

FÓRMULA Activo Corriente/Pasivo Corriente (Activo Corriente - Inventario) / Pasivo Corriente

2015 0,72

2016 0,62

2017 1,86

0,59

0,20

0,87

RAZÓN CORRIENTE

Dólares ($)

2,00

1,86

1,50 1,00 0,50

0,62

0,72

0,00 2015

2016 Años

2017

Figura 7. Razón de liquidez

La razón corriente indica que para los años 2015 y 2016 la liquidez con la que cuenta la empresa es de 0,72 y 0,62 respectivamente, estos valores indican que los pasivos corrientes superan a los activos corrientes, lo que generaría inconvenientes para la empresa, esto se debe a que las cuentas y documentos por pagar proveedores no relacionado muestran disminuciones, las cuales son de 22% para los años 2015-2016 y de 78% para el 2016-2017, con respecto al periodo 2016-2017 la cuenta Otros pasivos financieros muestra un incremento del 570%. En el año 2017 la empresa cuenta con 0,86 de liquidez, valor que se encuentra sobre el parámetro saludable de 1, lo que permite cubrir sus obligaciones al corto plazo, sin embargo se debe realizar el análisis de la liquidez una vez se haya descontado el inventario, debido a que esta es la cuenta menos liquida del activo corriente.

PRUEBA DEL ÁCIDO 1,00 0,87

Dólares ($)

0,80 0,60

0,59

0,40 0,20

0,20

0,00 2015

2016 Años

2017

Figura 8. Razón Prueba de Ácido

Mediante la prueba del ácido se determinó que el índice de liquidez una vez descontado la cuenta de inventarios no se encuentra dentro de los parámetros saludables, siendo de $0,59 en el 2015, descendiendo a 0,20 para el 2016, esto se debe a que para éstos periodos según el análisis horizontal el inventario tiene una variación del 139% y de 0,87 para el 2017; lo que implica dificultades al momento de cancelar sus obligaciones al largo plazo. 5.2.1.1.6.2. Indicador de solvencia. Tabla 9. Indicador de solvencia Indicador de solvencia RAZÓN Apalancamiento

Razón de Solvencia

FÓRMULA

2015

2016

2017

Total Pasivos/Total Activos

59%

50%

27%

Porcentaje (%)

RAZÓN DE SOLVENCIA 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

59% 50% 27%

2015

2016 Años

2017

Figura 9. Razón de Solvencia

La empresa cuenta con un índice de endeudamiento del 59% para el año 2015 y 50% en el año 2016, lo que implica que estos periodos están fuera de los parámetros saludables (30% a 40%), esto se debe a que las obligaciones a largo plazo con las entidades financieras se están cancelando, siendo esta la cuenta más relevante del análisis vertical con un 30% con

33 relación al total pasivos y patrimonio; en el 2017 se identifica un 27% de solvencia y al restarle el 40% como límite de endeudamiento, se establece que la empresa cuenta con un 13% o $17904.87 dólares para poder invertir. 5.2.1.1.6.3. Indicadores de rotación de actividad. Tabla 10. Indicadores de rotación de actividad Indicadores de rotación de actividad RAZÓN FÓRMULA Ventas/Inventario de Rotación del inventario bienes terminados Días de Rotación del 360/Rotación de inventario inventarios Rotación de cuentas por Ventas/Cuentas por cobrar cobrar Actividad 360/Rotación de cuentas Días de cuentas por cobrar por cobrar Rotación de cuentas por Costo de ventas/cuentas pagar por pagar Días de rotación de cuentas 360/Rotación de cuentas por pagar por pagar

2015

2016

2017

34,58

12,75

13,70

22,82

131,85

27,70

4,23

4,79

29,79

Veces

ROTACIÓN DEL INVENTARIO 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

34,58

2015

12,75

13,70

2016 Años

2017

Figura 10. Rotación del inventario DÍAS DE ROTACIÓN DEL INVENTARIO 30 25

Días

15 10 5

0 2015

2016 Años

Figura 11. Días de rotación del inventario

2017

34 La rotación del inventario se da 34,58 veces cada 10 días para el año 2015, mientras que en el siguiente año su rotación disminuyó a 12,75 veces cada 28 días, valor que se puede evidenciar con la diminución de las ventas que hubo en el 2016; para el año 2017 la rotación del inventario se elevó levemente a 13,70 veces cada 2 6 días; con estos resultados se puede determinar que la rotación del inventario es baja y por lo tanto la empresa cuenta con recursos ociosos (inventarios) que rotan muy lentamente. ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 140,00

131,85

120,00

Veces

100,00 80,00 60,00 40,00 20,00

27,70

22,82

0,00 2015

2016 Años

2017

Figura 12. Rotación de cuentas por cobrar

Veces

DÍAS DE CUENTAS POR COBRAR 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

16 13

3 2015

Áños

2016

2017

Figura 13. Rotación de cuentas por cobrar

La rotación de las cuentas por cobrar es de 22,82 veces cada 16 días en el 2015, mientras que para el año 2016 la empresa cobra a sus acreedores 131.85 veces cada 3 días y finalmente en el año 2017 la empresa disminuye los días de cobro cada 13 días, 27,70 veces al año; mientras los días por cobrar aumenten, esto implica que la empresa posee muchas cuentas a crédito y no posee activos corrientes para poder afrontar sus obligaciones.

Veces

ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

29,79

4,23

4,79

2015

2016

2017

Años Figura 14. Rotación de cuentas por pagar DÍAS DE ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR 100

85 75

Veces

80 60 40

20 0 2015

2016

2017

Años Figura 15. Días de rotación de cuentas por pagar

La rotación de cuentas por pagar es de 4,23 veces cada 85 días para el año 2015, este valor aumenta ligeramente para el 2016 en 4,79 cada 75 días y finalmente para el año 2017 tiene un aumento de 29,79 veces cada 12 días, lo que implica que para este último periodo se consiguió un mayor plazo de financiación con los proveedores. 5.2.1.1.6.4. Ciclo del dinero. CICLO DEL DINERO 12 13

2017

2015 2016

16 75 3

ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

Figura 16 . Ciclo del dinero

2016

2015

2017

36 En el año 2015 los cobros por parte de la empresa se realizan cada 16 días y cancela sus obligaciones cada 85 días, para el 2016 las cuentas por cobrar son cada 3 días mientras que se paga cada 75 días y finalmente en el año 2017 se paga cada 13 días y se cobra cada 12 por lo que se puede determinar un ciclo negativo del dinero para ese año. 5.2.1.1.6.5. Indicadores de rentabilidad. Tabla 11. Indicadores de rentabilidad Indicadores de rentabilidad RAZÓN Margen de utilidad Indicadores de Rendimientos sobre activos rentabilidad rendimientos sobre capital

FÓRMULA Utilidad neta/Ventas Utilidad neta/Activos Utilidad neta/patrimonio

2015 8% 10% 26%

MARGEN DE UTILIDAD 9%

8% 7%

6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 2015

2016

2017

Figura 17. Margen de Utilidad

RENDIMIENTOS SOBRE ACTIVOS 14% 12% 12%

10%

8% 6% 4% 2% 0% 2015

2016

Figura 18. Rendimientos sobre activos

2017

2016 6% 8% 17%

2017 6% 12% 16%

RENDIMIENTOS SOBRE CAPITAL 30%

26%

25% 20%

17%

16%

2016

2017

15% 10% 5% 0% 2015

Figura 19. Rendimientos sobre capital

El margen de utilidad para los años 2015, 2016 y 2017 es de 8%, 6% y 6,36% respectivamente; éstos valores muestran la ganancia sobre las ventas, por lo que representa un valor favorable para la misma, es por esto que se considera una fortaleza. Para el año 2015 el rendimiento sobre activos es de 10%, en el año 2016 es de 8% y de 12% en el 2017; valores que muestra como la empresa genera 0,10 (2015), 0,08 (2016) y 0,12 (2017) centavos de utilidad por cada dólar de venta. El rendimiento sobre capital muestra que se generó 0,26; 0,17 y 0,16 centavos de utilidad por cada dólar de patrimonio que existe para los años 2015, 2016 y 2017 respectivamente. 5.2.1.1. Ciclo de vida del producto. 5.2.1.1.1. Granolas. GRANOLA 140.000,00

136.190,47 132.525,53

135.000,00

VENTAS

130.000,00 125.000,00 120.000,00

115.516,70

115.000,00 110.000,00 105.000,00 2015

2016 AÑOS

2017

Figura 20. Ciclo de vida de la granola

La granola es el producto principal de la empresa ha alcanzado el nivel máximo en ventas, debido al ascenso que ha tenido desde el año 2015 donde se vendió $115516.70;

38 valor que ascendiendo a $132525.53 y para el año 2017 sus ventas se incrementaron levemente a $136190.47; este producto ha incrementado su demanda durante el último año y se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto, esto se traduce en una fortaleza menor para la empresa. 5.2.1.1.2. Galletas. GALLETA 140.000,00 120.000,00

117.198,31 105.698,36

VENTAS

100.000,00 80.000,00

61.975,36

60.000,00 40.000,00 20.000,00 2015

2016 AÑOS

2017

Figura 21. Ciclo de vida de la galleta

La galleta fabricada por Productos Fibra Wen se considera un producto saludable, por lo que ha tenido una gran acogida en el mercado, esto se evidencia por el incremento en venta que ha tenido desde $105698.36 en el año 2015, $61975.36 para el 2016 y $117198.31 en el año 2017; mediante estos valores se puede determinar que tal aumento hace que se encuentre en la etapa de desarrollo, siendo una fortaleza mayor para la empresa por las ventas y beneficios crecientes con una cantidad alta de clientes. 5.2.1.2.

Matriz Boston Consulting Group (BCG).

La matriz Boston Consulting Group analiza la cartera de productos mediante sus ventas, las cuales

se establecen a través de cálculos, la participación relativa del

mercado (eje de las x) y la tasa de crecimiento del sector (eje de las y), con el fin de clasificar los productos para poder tomar decisiones estratégicas con respecto a su permanencia en el mercado. Se realiza un análisis grupal debido a que esta línea de productos satisfacen la misma necesidad, se comercializan a través de los mismos puntos de venta y se encuentran en el mismo rango de precios.

39 Tabla 12. Matriz BCG Matriz BCG VENTAS 2016

Participación relativa en ventas

VENTAS 2017

Granolas

132.525,g53

68,14%

136.190,47

53,75%

1,162

2,77%

Galletas

61.975,36

31,86%

117.198,31

46,25%

0,861

89,10%

Total

194.500,89

100%

253.388,78

100%

Producto

Participación Participación relativa en relativa del ventas mercado

Tasa de crecimiento del sector

45,935%

1,1

Tasa de crecimiento del sector

0,9 Galletas

0,7 0,5 0,3

1,5

0,5

0,1 -0,1 -0,3

Granolas

Participación relativa del mercado

Figura 22. Matriz BCG

Productos Fibra Wen cuenta con dos productos fabricados por la empresa, como son la granola y la galleta; mediante la matriz BCG podemos identificar que la Granola se encuentra en el cuadrante de vaca lechera con una fuerte participación del mercado de 1,16 y una baja tasa de crecimiento en el sector de 2,77% con respecto a las ventas de los años 2016-2017. Con relación a la galleta, se identifica que este producto se encuentra en el cuadrante incógnita, contando así con una baja participación de mercado (0,861) y un alto crecimiento en la industria (89,10%), esto se debe a que no tiene mucho tiempo comercializándose, sin embargo ha tenido una buena aceptación, para lo cual se deben realizar estrategias que permitan su crecimiento.

40 5.2.1.3.

Cadena de Valor. ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Autorizar al jefe de producción para realizar los pedidos de la Distribución del personal en el área de producción. materia prima

Relaciones comerciales con Control de la nomina de ventas. clientes.

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Registro del stock en el sistema informático de control del inventario

Capacitación del manejo del sistema informático . Manejo de redes sociales y página web.

APROVISIONAMIENTO Contactar con el proveedor de Mantenimiento materia prima maquinaria.

Logistica Interna

Producción

Logística Externa

- Adquisición de materia prima.

- Transformación de la materia prima.

- Distribución de los productos.

- Pago a proveedores.

- Empaquetado de la materia prima.

- Gestión de inventario.

- Recibir la materia prima. - Registro de la materia prima.

- Control de perdidos. - Almacenar el producto terminado.

Marketing y Ventas

- Visitas comerciales. -Publicidad exterior y online (redes sociales). - Control de la fuerza de ventas.

- Transporte

- Registro del inventario de los productos elaborados.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 23. Cadena de Valor

La cadena de valor es importante para el análisis, debido a que permite representar las actividades primarias y secundarias de la empresa, de tal manera que se identifique las más importantes que pueden llegar a generar un valor agregado para la empresa, la empresa “Producto Fibra Wen” cuenta con 14 actividades primarias y 10 actividades secundarias. Tabla 13. Análisis de las actividades de apoyo Análisis de las actividades de apoyo ACTIVIDAD ANÁLISIS Autorizar al jefe de (-) No existen registros administrativos en oficina del ingreso y uso de materia producción para realizar prima en la planta de producción. los pedidos de la materia (+) Permisividad para que el Jefe de planta realice pedidos de materia prima en casos fortuitos. prima Distribución del personal (+) El personal se encuentra distribuido de manera óptima en cada proceso. en el área de producción Relaciones comerciales (+) Manejo de relaciones óptimas con los clientes. con clientes

41 Control de la nómina de ventas Registro del sistema informático de control del inventario Capacitación del manejo del sistema informático Manejo de redes sociales y página web Contactar con proveedor Mantenimiento de maquinaria

el la

(+) Los vendedores se distribuyen de forma óptima. (+) La empresa está desarrollando un sistema informático para el control de inventarios acuerdo a sus necesidades. (-) Debido a los ajustes del sistema existen problemas con el registro del inventario. (-) Solo las personas encargadas del área administrativa saben usar el sistema informático. (-) Página web poco atractiva y obsoleta. (-) Las redes sociales están desactualizadas. (-) Mercado no segmentado (-) Comunicación informal para realizar los pedidos de la materia prima. (+) No se han presentado contratiempos importantes con la maquinaria. (-) No hay registro de capacitaciones respecto al mantenimiento de la maquinaria en casos fortuitos.

Tabla 14. Análisis de las actividades primarias Análisis de las actividades primarias ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN Adquisición de la materia prima

LOGÍSTICA INTERNA

Pago a proveedores

Recibir la materia prima Registro de la materia prima Transformación de la materia prima Empaquetado de la materia prima PRODUCCIÓN

Almacenar el producto terminado Registro del inventario de los productos terminados Distribución de los productos Gestión de inventario

LOGÍSTICA EXTERNA

Control de pedidos Logística de transporte

ANÁLISIS (+)La mayoría de los proveedores son productores de la materia prima. (-) Para ciertos productos se necesita realizar pedidos con anticipación debido a los lotes de producción. (+)La empresa cuenta con una política de pagos a los proveedores. (-) Si la política de pago no se cumple por parte del proveedor no se efectúa el pago (+) La materia prima se organiza por secciones. (-) Climatizar el área de almacenamiento de la materia prima. (+) Se contabiliza la materia prima por bultos o cantidad de producto. (-) La materia prima se organiza, pero no se lleva un registro de consumo para la producción. (+) No existen desperdicios de materia prima. (-) Algunos productos llegan en su estado natural. (+)La materia prima viene en diferentes presentaciones como sacas, canecas y cartones. (+) Los productos se almacenan en las bodegas de forma ordenada. (-) No existen registros de inventarios de producto terminado en los periodos anteriores al corriente. (+) Sistema informático nuevo que se está instalando de acuerdo a las necesidades de la empresa (+) La distribución y comercialización de productos tiene un alcance nacional (-)El producto que llega al consumidor final, atraviesa por varios intermediarios. (+) Sistema en proceso de adaptación (+)Existe un registro de los clientes frecuentes. (+) Los productos se comercializan en función de los pedidos receptados (+) La empresa cuenta con vehículos para la movilidad de materia prima y distribución de los productos. (-) Falta de control de rutas de distribución. (-) Inexistencia de registro de kilometraje y combustible.

42 (+) La administración impulsa a los vendedores por medio del sistema de cumplimiento de metas mensuales. (-) Los vendedores al cumplir los cupos de ventas no buscan nuevos clientes. (-) La publicidad de la empresa no es actualizada. (-) La publicidad no se encuentra ubicada en lugares estratégicos.

Visitas comerciales

MARKETING Y VENTAS

Publicidad exterior y online

Control de la fuerza de ventas

(+) Los vendedores registran diariamente la cantidad de producto vendido, ya que trabajan bajo el sistema de comisiones. (-) No están debidamente capacitados para ampliar la cartera de clientes

Mediante el análisis de esta herramienta administrativa se puede identificar actividades que generan valor para la empresa, entre las que se resalta:  Correcto almacenamiento de la materia prima.  Registro de clientes frecuentes.  Correcto despacho de los pedidos receptados.  Política de pago a los proveedores.  Los vendedores generan un registro de las transacciones de venta.  Comercialización de productos con alcance nacional. 5.2.1.4.

Mapa de procesos. PROCESOS ESTRATÉGICOS

Administración directiva y estratégica

Suministro de materia prima

Procesamiento de la materia prima

Control de la materia prima

Logística de salida de los productos

PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE APOYO

Gestión de Talento Humano

Asesoramiento contable

Figura 24. Cadena de Valor

CLIENTES

PROVEEDORES

PROCESOS CENTRALES

43 El mapa de procesos identifica los macroprocesos con los que cuenta la empresa, ubica los procesos gobernantes (encargados de la toma de decisión), procesos centrales (se relacionan directamente con la actividad de la empresa) y los procesos de apoyo (soporte de los procesos centrales), con la finalidad de definir con claridad el conjunto de actividades que se llevará acabo para poder cumplir con la razón de ser en la empresa. Tabla 15. Análisis del mapa de procesos Análisis del mapa de procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS CENTRALES

PROCESOS DE APOYO

Administración directiva y estratégica Suministro de materia prima

(+) Contactos de proveedores alternos para casos fortuitos

Procesamiento de la materia prima

(+) Medidas establecidas del uso de materia prima para evitar el desperdicio (control de calidad)

Control de la materia prima

(+) Existe un registro de control de ingreso y egreso de materia prima

Logística de salida de los productos

(+)Registro de salida y rutas asignadas de entrega para cada vendedor

Gestión de Talento Humano

(-) La organización no cumple con la normativa del código de trabajo

Asesoramiento contable

5.2.1.5.

(-) La toma de decisiones es empírica

(-) Ineficiencia de contador externo

Capacidad instalada.

La capacidad instalada es el uso que se le está dando a la infraestructura para generar bienes, a través de su análisis se puede conocer la capacidad ociosa o no utilizada con la que se cuenta, para esto se toma en consideración la producción máxima y la capacidad actual con la que cuenta. Tabla 16. Capacidad de almacenamiento Capacidad de almacenamiento Área de la empresa

Metros cuadrados de largo

Metros cuadrados de ancho

Metros Cuadrados de alto

Capacidad Real

Capacidad utilizada

Porcentaje de capacidad utilizada (%)

Bodega Avena y Harina

800 sacos (55 lbs c/u)

600 sacos (55 lbs c/u)

75%

Bodega de Azúcar

300 sacos (50 lbs c/u)

180 sacos (50 lbs c/u)

60%

Bodega de Panela

300 sacos (50 lbs c/u)

150 sacos (50 lbs c/u)

50%

Bodega aceite

1,5

30 canecas (20 litros c/1)

27 canecas (20 litros c/1)

90%

Bodega de Cocos

Bodega Productos terminados

1,5

2000 cocos

1000 cocos

50%

840 cajas de granola

378 cajas de granola

45%

(40 unidades)

987 cajas de galleta (40 unidades)

296 cajas de galleta (40 unidades)

Bodega de productos varios

Ă rea de procesamiento

10 maquinas

30%

60%

5 maquinas

50%

Las dimensiones del terreno dĂłnde se encuentra ubicada la fĂĄbrica es de đ?&#x;&#x2018;đ?&#x;?đ?&#x;&#x17D;đ?&#x;&#x17D;đ??Śđ?&#x;? , las bodegas y el ĂĄrea de procesamiento ocupan un 64% del espacio, dejando asĂ un ĂĄrea para recibir la materia prima y para realizar el despacho de productos terminado, ademĂĄs de que el espacio sobrante permitirĂĄ realizar ampliaciones para aumentar la capacidad instalada y asĂ ampliar su producciĂłn. Tabla 17. Maquinaria instalada Maquinaria instalada

MAQUINA

Hornos giratorios

Batidora Amasadora industrial Selladora

MODELO

Capacidad utilizada

Capacidad Real

Porcentaje de capacidad utilizada (%)

ProporciĂłn

Resultados de la ponderaciĂłn

Salva KCX 20 bandejas

220 Horas

360 Horas

61%

0,0833

5,08%

Ratial SCC - 101G 5S 40 bandejas

220 Horas

360 Horas

61%

0,0833

5,08%

140 Horas

240 Horas

58,00%

0,0104

0,60%

140 Horas

240 Horas

58,00%

0,0104

0,60%

135 Horas

240 Horas

56,25%

0,0625

3,52%

600%

61,97%

D&R MACHINERY DRTM PIZZA GROUP P1706FSD Sellador termino continuo FRD-1000 TOTAL

Como se menciona en la tabla 16. El espacio para el ĂĄrea de producciĂłn dispone lugar para 10 mĂĄquinas, sin embargo se ocupa el 50%, esto se debe a que dispone de 5 maquinarias que sirven para crear la granola y el pan , por lo que su capacidad no se ocupa en su totalidad, esto se traduce en una debilidad debido a que existe capacidad ociosa.

45 5.2.1.6.

Organigrama propuesto.

El organigrama muestra la estructura de la empresa, representa la jerarquía con la que cuenta, para que de este modo se pueda identificar la línea de mando y así poder dirigir y controlarla; además permite mejorar la comunicación y la coordinación que existe dentro de la organización, por lo que es importante tomarla en consideración.

Nivel Directivo

GERENTE / PROPIETARIO

Contadora

Administradora

Vendedores

REFERENCIAS Elaborado por: Cárdenas, M. y Williams, S. Aprobado por: Jajayra Miranda Fecha: 28 de noviembre

Aseo

NIVELES Nivel Directivo

Asistente de Gerencia

Nivel Asesor

Jefe de Producción

Nivel de Apoyo

Operarios

Nivel Operativo

SIMBOLOGIA Autoridad

Nivel Asesor

Asesoria

Nivel de Apoyo

Subordinado

Nivel Operacional

Apoyo

Figura 25. Estructura Organizacional

El organigrama propuesto para la empresa “Productos Fibra Wen” cuenta con 4 niveles, el primer nivel es el Directivo y se ubica aquí el Gerente/Propietario, el siguiente nivel es el Asesor, está integrado por la Contadora, quien trabaja por honorarios con la empresa, además de la Asistente de Gerencia quien se encarga de realizar diligencias y actividades que impliquen la documentación o el archivo de documentos; el nivel de Apoyo lo integra la administradora y el Jefe de Producción y finalmente en el nivel Operativo se encuentran los Vendedores, la Señora del Aseo y los Operarios de la fábrica.

46 5.2.1.6.1. Funciones. 5.2.1.6.2. Nivel Operativo. 5.2.1.6.2.1.1. Gerente Propietario.  Planificar, organizar y dirigir las actividades internas y externas de la empresa.  Tomar decisiones administrativas y financieras.  Supervisar las actividades  Contratar al personal adecuado. 5.2.1.6.2.2. Nivel Asesor. 5.2.1.6.2.2.1. Asistente de Gerencia.  Realizar informes, actas y documentos que sean solicitados.  Gestionar la comunicación de las actividades.  Recibir, clasificar, tramitar y controlar los documentos de las actividades comerciales.  Apoyo en el área administrativa.  Recepción y distribución de documentos y llamadas corporativas. 5.2.1.6.2.3. Nivel de Apoyo. 5.2.1.6.2.3.1. Administradora.  Supervisar las distintas áreas de la empresa.  Asegurar el cumplimiento de las políticas y normas de la empresa.  Promover la mejora continua.  Establecer la orientación de  Participar de forma activa en la toma de decisiones de la empresa.  Asegurar el cumplimiento de requisitos legales. 5.2.1.6.2.3.2. Jefe de producción.  Supervisar las actividades de transformación de la materia prima en toda la cadena de producción  Establecer, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades de los operarios.

47  Emitir informes referentes a la producción y las actividades de su departamento.  Establecer controles de seguridad en el uso de equipos.  Coordina y supervisa la recepción de materia prima y el despacho de los productos terminados. 5.2.1.6.2.4. Nivel Operativo. 5.2.1.6.2.4.1. Vendedor.  Establecer el contacto con el cliente.  Informar las actividades diarias del proceso de ventas.  Comunicar los comentarios de los clientes. 5.2.1.6.2.4.2. Operarios.  Controlar la maquinaria del proceso de producción.  Responsabilidad sobre el uso y mantenimiento de las instalaciones.  Empaque del producto final. 5.2.1.6.2.4.3. Personal de Aseo.  Mantener las instalaciones internas y externas limpias y óptimas para su uso.  Hacer uso de forma eficiente de los materiales entregados.  Deshacerse de los residuos en la frecuencia establecida por el recolector de basura. 5.2.1.7.

Entrevista.

La entrevista que se realizó de forma personal al gerente y dueño de la empresa, el Sr. Egnos Gonzalez constó de ocho preguntas las cuales tenían como objetivo conocer distintos datos cualitativos de la empresa, basándose en la metodología de Hernández (2010), indicando que la entrevista debe ser neutral, pero cordial, sin que el investigador interceda de alguna manera en las decisiones del entrevistado (ver anexo 9.7.). 5.2.1.7.1. Resultados de la entrevista. La empresa “Productos Fibra Wen” comenzó su producción en el año 2005, cuenta con 13 años en el mercado, la idea nació por necesidad con un horno de dos latas en el patio trasero de la casa ubicada entre la calle Federico Páez y Carlos Julio Arosemena, al pasar el tiempo y

48 aumentar su demanda, arrendo un local y compró su primer horno giratorio en el año 2007, para el año 2010 con un trabajador comenzó su producción en instalaciones propias en la fábrica ubicada en la vía Julio Moreno Km 1. No cuentan con un plan estratégico, de marketing, o de alguna otra índole, por lo que las decisiones que se toman en la empresa se basan en una actitud de “prueba y error”, a pesar de que actualmente cuenta con mayor personal no tienen un organigrama que facilite a los empleados conocer cuál es su posición y función específica en la empresa. Actualmente se maneja estándares de higiene y cumple las normativas establecidas por las entidades pertinentes, el tiempo que lleva en el mercado ha creado experiencia para poder llegar al cliente, sin embargo la empresa aún no cuenta con capacitaciones constantes al personal, ni un adecuado manejo de políticas. Para estimar los costos que se manejan no se realizan presupuestos, por lo que las necesidades de compra de materia prima, uso de mano de obra y otros, se hacen de forma empírica. Se considera como principal competencia a la empresa “Alimentos CADE” debido a la trayectoria que tienen y la diversidad de productos con los que cuentan, además se determinó que los objetivos a largo plazo con los que cuenta la empresa son de exportar el producto, con la finalidad de que este llegue a más hogares en distintas partes del mundo. 5.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos. Tabla 18. Matriz EFI Matriz EFI MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS CLAVES Fortaleza <=4 Fortaleza <=3 Debilidad <=2 Debilidad >=1 Ponderación

Calificación

Puntuación ponderada

Fortalezas La razón corriente muestra 1,86 de liquidez para el 2017

0,06

0,24

Nivel de Endeudamiento del 27% en el año 2017

0,05

0,2

La galleta se encuentra en etapa de desarrollo

0,04

0,12

La granola se encuentra en la etapa de madurez

0,06

0,24

Distribución óptima del personal La capacidad instalada es óptima para una buena producción Las bodegas mantienen un nivel apropiado de materia prima Posee instalaciones propias La maquinaria es óptima para los requerimientos de la empresa

0,01

0,03

0,04

0,12

0,04

0,16

0,02

0,06

0,05

0,15

Factores internos claves N° 1

6 7 8 9

Los productos están fabricados en una planta que maneja normas de higiene y salubridad

0,04

0,12

0,06

0,24

0,05

0,2

0,06

0,12

0,06

0,12

3 4

Actividades organizacionales definidas Control de calidad en la fabricación y empaquetado de los productos Debilidades No se actualiza las páginas web No existe un colchón de pago para los años 2016 y 2017 debido a que las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar en 127 y 19 días respectivamente. La rotación de los inventarios es muy lenta Existe desperdicio en la producción de la galleta

0,04 0,06

2 2

0,08 0,12

Sobre carga de trabajo a la encargada de administración

0,02

No existe control documentado en lo que corresponde a pedidos, ingreso y salida de materia prima

0,06

0,02

0,04

0,02

0,03

La inversión en publicidad es baja Direccionamiento estratégico no se aplica a base de conocimientos administrativos Falta de información sobre las políticas y reglas de la empresa Falta de capacitación a la fuerza de ventas

0,06

0,12

Traslado de responsabilidades entre colaboradores

0,03

0,06

Falta de segmentación del mercado meta

0,03

0,06

11 12 N° 1 2

7 8 9

2,73

La matriz de evaluación de factores determina las fortalezas y debilidades que tiene la organización para lo esto se ha determinado 12 fortalezas y 12 debilidades con las que cuenta y mediante una calificación de 4 para las fortalezas mayores, 3 para las fortalezas menores, 2 para las debilidades menores y 1 para las debilidades mayores. Se determinó que la empresa tiene una calificación final de 2,73 lo que demostró que las fortalezas tienen mayor relevancia que las debilidades, las fortalezas con mayor relevancia son la capacidad de pago que tiene la empresa a corto y largo plazo, debido a que la razón corriente muestra 1,86 de liquidez, Nivel de Endeudamiento del 27% en el año 2017, la granola se encuentra en la etapa de madurez por la cantidad de ventas que tiene y finalmente las bodegas mantienen un nivel apropiado de materia prima. Las mayores debilidades que tiene la empresa son la sobrecarga de trabajo de la administradora, la falta de control documentado en el área de bodega, el direccionamiento estratégico que se aplica empíricamente y la falta de información sobre las políticas y reglas de la empresa hacía los empleados; lo que se considera inoportuno e inadecuado, para la toma de decisiones y el manejo de recursos de la empresa, sin embargo las fortalezas que tiene podrían ayudar a contrarrestar las debilidades mayores con las que cuenta la empresa.

50 5.2.3. Análisis Externo. En el análisis externo se estudian los factores del entorno que afectan a la empresa, de tal manera que la beneficie o la perjudiquen, por lo que se debe estudiar los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales; además de estudiar las cinco fuerzas de Michael Porter, las cuales identifican las barreras de entradas para nuevas empresas, el poder de negociación de los proveedores y compradores, la amenaza de productos que los pueden sustituir y la rivalidad entre competidores. 5.2.3.1. Factores PESTEL. El análisis de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales; sirve para conocer la oportunidades y amenazas que se encuentran en el ambiente externo de la empresa, tomando en consideración que estos deben influir en la actividad de la empresa, de tal manera que puedan afectarla. Tabla 19. KEY TAKE AWAY factores políticos KEY TAKE AWAY factores políticos Factores políticos HECHOS (1)La Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA) informó que se entregó a microempresarios de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas 21 notificaciones sanitarias. Estos certificados garantizarán la elaboración de: quesos, yogures, Granolas, harinas de plátano, chocolates, dulces, té, hojas de guayusa, jugo de guanábana, pulpa de frutas y dulces de leche. (Vera, 2018) (2)El Ministerio de Industrias y Productividad en conjunto con la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria, inauguraron hoy en Quito el primer Taller, de un ciclo de seminarios a nivel nacional, sobre la “Socialización de la Política de Plazos de Cumplimiento y Asesoramiento para la Implementación de BPM”, dirigidos a empresas de alimentos procesados. (Ministerio de Industrias y Productividad, s.f.) (3)Emitir la política de plazos de cumplimiento de buenas prácticas de manufactura para plantas procesadoras de alimentos.

CONCLUSIONES (1,5)Agilidad en la entrega de trámites sanitarios dentro de la provincia para productores de alimentos. (2,3)Obligatoriedad por partes del ministerio de industrias para la implementación de sistemas BPM para empresas productoras de alimentos

(3,4,5)Decreto de política de cumplimiento de BPM para (4)Art.1.Objeto.Establecer la política de plazos de cumplimiento de Buenas empresas de alimentos Prácticas de Manufactura para Alimentos Procesados expedido mediante Decreto Ejecutivo 3253, publicado en el Registro Oficial 696 de fecha 04 de noviembre del 2002, para los establecimientos donde se realicen actividades de: fabricación, procesamiento, preparación, envasado,empacado, almacenamiento, transport e, distribución y comercialización de alimentos. (5)Art.2. Riesgo y Plazos. Conforme al riesgo epidemiológico inherente al producto alimentario procesado, a la participación del sector industrial por actividad principal y a la categorización, se han estab lecido los siguientes tipos de riesgo y plazos de cumplimiento: Riesgo tipo A: Comprende a alimentos que por su naturaleza, composición, proceso, manipulación y poblac ión a la que va dirigida, tienen una alta probabilidad de causar daño a la salud. (Comite Interministerial de la Calidad, 2013)

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) El cumplimiento del sistema BPM generará dificultades a los pequeños competidores. Amenaza (-) Las autoridades sanitarias otorgan permisos de forma más fácil a pequeños emprendedores tal forma que existe mayor oportunidad de ingreso de nuevos competidores. Tabla 20. KEY TAKE AWAY factores sociales KEY TAKE AWAY factores sociales Factores sociales HECHOS (1)Las personas de todas las edades deben comer cinco veces al día: tres reforzadas y dos livianas que, adecuadamente balanceadas, ayudarán a contar una buena salud y mantener un buen peso. Este régimen alimenticio ayuda a no retener tan fácilmente las grasas, disminuye la sensación de hambre, elimina la tentación de ‘picar’ cualquier cosa, mejora el estado de ánimo y las digestiones son más fáciles y suaves. Hay que poner atención es en las colaciones entre comidas, es decir a media mañana y media tarde. La nutricionista Tania Calderón indica que esos refrigerios tienen que constituir el 10% del alimento fuerte. (Calderón, 2015) (2)El Ministerio de Comercio Exterior e Inversiones del Ecuador presentó hoy el catálogo "Ecuador Certificado", que contiene los principales productos orgánicos y con certificaciones de la oferta exportable nacional. Se trata de un instrumento que reúne la oferta certificada ecuatoriana de sectores como el banano, artesanías, cacao, café, cosméticos, flores, frutas, licores, textiles, confecciones, productos del sector forestal, acuacultura, pesca, agroindustria y alimentos procesados, informó el citado Ministerio en un comunicado. (El Telegrafo, 2018)

CONCLUSIONES (1,3)Existe un amplio mercado de consumidores potenciales para los productos saludables debido al alto crecimiento de enfermedades por el consumo de comida chatarra.

(2)Ecuador cuenta con una certificación que indica que sus productos alimenticios son preparados con productos orgánicos

(1,3)Los clientes suelen ser (3)La responsabilidad social y ambiental y priorizar la salud, ante todo, fieles a la marcar que priorizan son algunos de los compromisos a los que actualmente apunta este sector para su salud promocionar sus productos. “Los clientes tienden a ser leales. Existen marcas que han sido consumidas de generación en generación, lo que les brinda cierto apego. En estos casos se complica aún más la entrada de marcas nuevas” (Expreso, 2013) (3,4)Gran parte de las empresas (4)El 73% de las empresas que forman parte de los grupos económicos ecuatorianas ponen en práctica la realiza o colabora con prácticas de responsabilidad social empresarial. Conozca responsabilidad social. lo que hace cada uno de ellos. (Revista Ekos, 2018) RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Fidelidad por parte de los clientes al ofrecerles un producto saludable. (+) Amplio mercado de clientes potenciales. Amenaza (-) Obligatoriedad de prácticas de responsabilidad social en la industria Tabla 21. KEY TAKE AWAY factores tecnológicos KEY TAKE AWAY factores tecnológicos Factores tecnológicos (1)“El servicio de aquellas empresas que no tienen BPM actualmente está en un promedio de 20 días para obtener la certificación, que es un tiempo sumamente ágil para los 6 meses que duraba antes, sin embargo, es importante tener una diferencia de las empresas certificadas de las que aún no lo están y ese diferencial es el sistema que hoy estamos lanzando”. Entre los beneficios que tienen las empresas que cuentan con BPM están que se elimina el trámite

(1,2)El estado obliga a las industrias a contar con la certificación de buenas prácticas de manufactura ya que permite obtener notificaciones sanitarias de forma más efectiva

52 de obtención de la notificación sanitaria, costo cero de funcionamiento, atracción de la inversión extranjera, mayor aprovechamiento de las plantas procesadoras, agilidad en la inscripción de los productos y además existe una política de cero papeles pues todo trámite se lo puede realizar en línea en un tiempo estimado de 10 minutos. (Radio Huancavilca, 2017) (2)La Subsecretaría del Sistema de la Calidad de la Productividad (1,2)Asesorías gratuitas para la realizó asesoría a empresas interesadas en implementar sistemas de gestión de aplicación de sistemas de calidad. En el 2014 asistió a 495 empresas a nivel nacional, con el incremento gestión de calidad. del 25%, en el 2015 se atendieron a 629 empresas en el sector de alimentos y automotriz. (Ministerio de Salud Pública, 2016) RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Capacitaciones para poder aplicar sistemas de calidad en la industria.

Tabla 22. KEY TAKE AWAY factores políticos KEY TAKE AWAY factores políticos Factores ambientales HECHOS (1)Art 32.- El sistema descentralizado de gestión ambiental en coordinación con las instituciones del estado competentes en la materia, publicará en períodos de amplia circulación los listados de productos, servicios y tecnologías de prohibida fabricación, importación, comercialización, transporte y utilización; por su peligro potencial para la salud y el medio ambiente. También publicará la lista de aquellos productos que han sido prohibidos en otros países. ( Ley de Gestión Ambiental) (2)El sector de alimentos y bebidas ecuatoriano se comprometió a producir optimizando los recursos naturales y dando un tratamiento adecuado a los desechos sólidos que producen sus diferentes procesos productivos. Esta decisión se concretó a través del primer Acuerdo Nacional sobre Producción más Limpia, suscrito por el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), la Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos y Bebidas (ANFAB) y el Centro Ecuatoriano de Eficiencia de Recursos y Producción más Limpia (CEER), que compromete a las empresas agroindustriales participantes, a identificar e implementar oportunidades de mejora en el uso de recursos, beneficiando individualmente a las empresas y a la sociedad en su conjunto. (Radio Huancavilca, 2017)

CONCLUSIONES (1,2,3)Las leyes ambientales prohíben algunos productos poco beneficiosos

(1,2)Acuerdos entre la industria alimenticia y el Ministerio de Industrias para la optimización de la producción

(3)Art 40. - Toda persona natural o jurídica que, en el curso de sus (2,3)Sanciones para empresas actividades empresariales o industriales estableciere que las mismas pueden que ocasiones impactos producir o están produciendo daños ambientales a los ecosistemas, está ambientales obligada a informar sobre ellos al ministerio del ramo o las instituciones del régimen seccional autónomo. La información se presentará a la brevedad posible y las autoridades competentes deberán adoptar las medidas necesarias para solucionar los problemas detectados. En caso de incumplimiento de la presente disposición, el infractor será sancionado con una multa de veinte a doscientos salarios mínimos vitales generales. ( Ley de Gestión Ambiental) RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) La prohibición de productos poco beneficiosos para la salud genera amplitud en el mercado de snacks saludables. Amenaza (-) Sanciones medio ambientales.

53 Tabla 23. KEY TAKE AWAY factores económicos KEY TAKE AWAY factores económicos Factores económicos HECHOS CONCLUSIONES (1)Los mercados internacionales, especialmente los europeos, buscan (1,2,3)Gran oportunidad de productos saludables, bajos en grasa y azúcar, y altos en fibra y vitaminas. Se exportación a Europa de trata de una gran oportunidad para los exportadores ecuatorianos especializados productos saludables en la elaboración de snacks de calidad con productos orgánicos. El ministerio de Comercio Exterior destacó el trabajo realizado para colocar esos productos en el mercado internacional. (Gallegos, 2015) (2)Desde el 2015 las exportaciones del sector agroalimentario superaron los envíos petroleros, una tendencia que se mantiene. Los ingresos por exportaciones de crudo cayeron a la mitad entre el 2013 y 2016. En cambio, en ese mismo período los del sector agroalimentario crecieron 12%, gracias a la innovación de empresas que apostaron por la diversificación de sus productos. Los envíos agroalimentarios sumaron alrededor de USD 9000 millones en el 2016, según datos de la asociación de empresas fabricantes de alimentos y bebidas. (Redacción Negocios, 2017)

(2,3)El sector de agro alimentos se colocó en los primeros lugares del ranking de exportación desde el año 2013

(3)Se consiguió un incremento de producción de USD 140 millones, de USD 103 millones en exportaciones y una inversión nueva de 30 millones durante 2014. El sector comienza el 2015 con dos elementos nuevos sobre la mesa: un incremento de 5% de arancel a varias máquinas para la elaboración, que se aprobó el pasado 12 de enero mediante la resolución 051 del comité de Comercio Exterior (Comex) y una modificación en el código Tributario incluida en la Ley de incentivos a la producción que entro en vigencia el 29 de diciembre del 2014. En esta última reforma se establece que los costos y gastos por promoción y publicidad no podrán ser deducidos de la declaración de Impuesto a la Renta por los contribuyentes que comercialicen alimentos preparados con contenido híper procesado. (Tapia, 2015)

(3,5)Incremento de la producción para exportaciones, con reformas arancelarias beneficiosas para el sector alimentario

(4)Esta industria se lleva el mayor peso dentro de la manufactura (38%) (4)El sector de los alimentos y se debe a que Ecuador genera variedad de alimentos y ha desarrollado una es el sector de más peso en la industria en esta rama. En parte se importan insumos y también bienes de capital, industria nacional lo que hace que su evolución también dependa de la de la demanda interna y de las medidas de comercio exterior que se hayan adoptado. A pesar de que este sector ha tenido todos los años tasas de crecimiento positivas dentro del periodo analizado, los años con variaciones más bajas fueron 2009, 2015 y 2016 con variaciones de 0,4%, 0,4% y 0,2%, respectivamente. De igual forma, el nivel de consumo incide en estos resultados, al igual que el acceso a mercados externos. (Revista Ekos, 2018) (5)Según el informe del Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC) de junio del 2009, en la industria manufacturera de bebidas y alimentos se observa un leve pero continuo incremento de la importancia de este sector dentro de la economía nacional. Asimismo, la industria alimenticia representó el 7,83% del Producto Interno Bruto (PIB), teniendo de igual forma, una especial importancia dentro del sector manufacturero con la contribución del 55,9% de su valor agregado. Luego de la crisis económica que azotó a la población mundial, esta industria experimentó una tasa de crecimiento promedio de 7,33%, mayor a la tasa de variación promedio de toda la economía (4,79%) y al crecimiento promedio de la industria manufacturera (5,21%). (Wahli, 2010)

(4,5)La industria manufacturera de bebidas y alimentos es de gran importancia para la economía nacional.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Creciente mercado de exportación de productos saludables a Europa sin mayores complicaciones arancelarias. (+) Constante crecimiento económico de la industria alimentaria. Amenaza (-) El sector de la industria alimenticia es muy competitivo debido a su crecimiento económico

54 Tabla 24. KEY TAKE AWAY factores legales KEY TAKE AWAY factores legales Factores legales HECHOS CONCLUSIONES (1)Art. 281.- La soberanía alimentaria constituye un objetivo (1)Cultura de alimentación estratégico y una obligación del Estado para garantizar que las personas, apropiada para los miembros de comunidades, pueblos y nacionalidades alcancen la autosuficiencia de la sociedad. alimentos sanos y culturalmente apropiado de forma permanente. ( Ley de Gestión Ambiental) (2,3)Las autoridades obligan a (2)Art. 65.- Autorizaciones Especiales.- El Registro Sanitario y los todos los productores a obtener certificados de venta libre de alimentos, serán otorgados según lo dispone el los registros sanitarios para la Código de la Salud, de conformidad con las normas técnicas, regulaciones, comercialización de los resoluciones y códigos de práctica, oficializados por el Servicio Ecuatoriano productos. de Normalización (INEN) y demás autoridades competentes, y serán controlados periódicamente para verificar que se cumplan los requisitos exigidos para su otorgamiento. Para la introducción de bienes importados al mercado nacional, será requisito indispensable contar con la homologación del Registro Sanitario y de los permisos de comercialización otorgados por autoridad competente de su país de origen, según lo dispone el Reglamento a la presente Ley y las demás leyes conexas, salvo los casos de aplicación de acuerdos de reconocimiento mutuo vigentes y los que pudieren entrar en vigencia a futuro entre la República del Ecuador y otros países, en el marco de los procesos de integración (Ministerio de Industrias y Productividad, 2016) (2,3,4)Certificación BPM (3)La AGENCIA NACIONAL DE REGULACION, CONTROL Y VIGILANCIA SANITARIA -ARCSA, cumple con informarle que de acuerdo con lo establecido en el Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura (Decreto Ejecutivo No. 3253 publicado en el R.O No. 696 de 4 de Noviembre del 2002), las empresas procesadoras de alimentos deben Certificarse. (Ministerio de Salud Pública) (4)La ley Orgánica de Salud, en el artículo 16, dispone que: "El (3,4)Política de seguridad estado establecerá una política intersectorial de seguridad alimentaria y alimentaria y nutricional, que propenda a eliminar los malos hábitos alimenticios, respete y nutricional propuesta por el fomente los conocimientos y prácticas alimentarias tradicionales, así como el ministerio de Salud Pública uso y consumo de productos y alimentos propios de cada región y garantizará a las personas, el acceso permanente a alimentos sanos, variados, nutritivos, inocuos y suficientes. (Ministerio de Salud Pública, 2016) RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Dificultad para la obtención de registros sanitarios Amenaza (-) Políticas que obliguen a la obtención de certificados de buenas prácticas y de seguridad nutricional y alimentaria se pongan en vigencia.

55 5.2.3.2. Fuerzas de Michael Porter. 5.2.3.2.1. Rivalidad entre empresas competidoras. Tabla 25. KEY TAKE AWAY de la Rivalidad entre empresas competidoras KEY TAKE AWAY de la Rivalidad entre empresas competidoras RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES HECHOS No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) “Productos FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PESO C Fibra Wen” Precios Calidad del producto Variedad del producto Cantidad de productos en stock Rapidez en entrega del producto Atención al cliente Ubicación geográfica Financiamiento y facilidad de pago Experiencia en el mercado Capacidad de producción Innovación tecnológica

0,12 0,12 0,12 0,08 0,06 0,08 0,10 0,08 0,07 0,09 0,08 1,00

4 4 2 2 4 4 3 3 2 3 3

0,48 0,48 0,24 0,16 0,24 0,32 0,3 0,24 0,14 0,27 0,24 3.11

CONCLUSIONES

ALIMENTOS CADE

3 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4

0,36 0,48 0,48 0,32 0,24 0,32 0,20 0,24 0,28 0,36 0,32 3,60

La rivalidad entre los competidores es un factor que se debe tomar en consideración debido a que según Fred (2013) esta se incrementa cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad o si los competidores aumentan rápidamente, entre otros. En la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) se ha considerado a la empresa “Alimentos CADE”, además se seleccionó once factores claves de éxito, a los que se les otorgo un peso y mediante una calificación que se realizó a cada empresa, se determinó un calificación final de 3,11 para la empresa “Productos Fibra Wen”, mientras que la competencia obtuvo un valor de 3,11. Los factores que representan mayor oportunidad para la empresa son la calidad y variedad del producto a precios accesibles.

RESUMEN CLAVE (+) Oportunidad: Los precios de la empresa “Productos Fibra Wen” son más accesibles. (+) Oportunidad: La ubicación geográfica de la empresa favorece al intercambio comercial.

La rivalidad entre competidores identifica el grado de competencia entre la empresa “Productos Fibra Wen” y las competidoras, en este caso se tomó en consideración a la empresa “Alimentos CADE”.

56 5.2.3.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores. Tabla 26. KEY TAKE AWAY de la entrada potencial de nuevos competidores KEY TAKE AWAY de la entrada potencial de nuevos competidores INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES HECHOS CONCLUSIÓN ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES N° NOMBRE DESCRICIÓN NIVEL Las empresas que deseen ingresar al mercado de productos Registro que lo expide el ARCSA con Registro nutricionales de consumo deben la finalidad de prevenir riesgos contra 1 Sanitario contar con el registro sanitario, la salud de la comunidad. además de que deben realizar Aseguran que las condiciones del Pruebas pruebas químicas que permitan producto sean óptimas para su 2 químicas identificar que el producto se consumo. encuentre en condiciones óptimas Reglamentos Son requisitos condicionados por la y cumplir reglamentos para la para la ley con el fin de que el producto que comercialización de productos de comercializaci 3 llegue al consumidor final no presente consumo. ón de productos riesgos. de consumo RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: Facilidades al realizar el trámite para obtener el registro sanitario. (-) Amenaza: A pesar de que las barreras legales tienen un grado alto de dificultad, no es complicado sobreponerse a ellas. (+) Oportunidad: El costo de las pruebas químicas es elevado.

La entrada potencial de nuevos competidores identifica las barreras de entrada que pueden ser altas o bajas para los nuevos competidores, se puede identificar a las pruebas químicas y los reglamentos para la comercialización de productos de consumo como factores difíciles de cumplir para ingresar al mercado y el registro sanitario expedido por el ARCSA es fácil de conseguir; tomando así en consideración que de las tres barreras antes mencionadas, dos son difíciles de cumplir por lo que es un aspecto positivo, debido a que de esta manera la competencia es menor. 5.2.3.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Tabla 27. KEY TAKE AWAY del desarrollo potencial de productos sustitos KEY TAKE AWAY del desarrollo potencial de productos sustitos AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS HECHOS PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTO SUSTITUTO DESCRICIÓN Cereal fitness Es el producto principal de Granola Kellows la empresa, se distribuye a Granola con pasas Granola Quaker nivel nacional en distintas Granola Fitness Nestlé presentaciones. Galletas de arroz y Galletas con avena y quinua La galleta es un producto coco Galletas integrales integral RESUMEN CLAVE (-) Amenazas: Los clientes pueden cambiar de marca con facilidad.

CONCLUSIONES Los productos que comercializa la empresa, garantizan brindar nutrición para el consumidor.

57 Los productos sustitutos son los que pueden reemplazar fácilmente al que vende la empresa, tomando en consideración esto, se determina que para “Productos Fibra Wen” existen una variedad de productos que podrían sustituir con facilidad la granola con pasas y las galletas con avena. 5.2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores. TABLA 28. KEY TAKE AWAY DEL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES KEY TAKE AWAY DEL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-CINCO FUERZAS COMPETITIVAS PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES HECHOS CONCLUSIONES PODER DE PROVEEDORES PRODUCTO/SERVICIO El poder de negociación de los NEGOCIACIÓN proveedores es bajo debido a ALDEAN Harina que existe un alto nivel de compra por parte de la empresa PROINT Harina Las empresas LEVAPAN y DINAPLEY Empaques DANEC cuentan con varios años en el mercado por lo que BASE SUR Avena su participación en el mercado es alta. DELICO Avena, pasas y ajonjolí JORGE RIOS

Panela

LEVAPAN

Esencias e implementos de panadería

Adrián Velázquez

Cocos

DANEC

Aceite y mantequilla

El poder de negociación de los proveedores, permite identificar el grado de negociación que tienen los proveedores hacia la empresa, para “Productos Fibra Wen” la mayoría de los insumos se podrían reemplazar con facilidad por lo que el poder que tienen para negociar es bajo, sin embargo con las esencias e implementos de panadería, cocos y aceites y mantequilla se puede identificar un alto grado de negociación debido a que son empresas que cuentan con varios años en el mercado o simplemente tienen los mejores precios .

58 5.2.3.2.5. Poder de negociación de los cliente. Tabla 29. KEY TAKE AWAY del Poder de negociación con los clientes KEY TAKE AWAY del Poder de negociación con los clientes PODER DE NEGOCICACIÓN CON LOS CLIENTES HECHOS CONCLUSIONES MATRIZ RAZÓN DE VALOR AGREGADO No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Precios Calidad del producto Estacionamiento Cantidad de productos en stock Promociones y descuentos Publicidad Variedad del producto Rapidez en entrega del producto Ubicación geográfica Atención al cliente Financiamiento y facilidad de pago Promociones Infraestructura

PESO GUSTAMAS 0,09 0,11 0,07 0,08 0,05 0,07 0,10 0,07 0,04 0,11 0,04 0,09 0,08 1,00

4 4 2,5 3 1,75 3 2,5 4 3,5 4 3,4 3,8 4

ALIMENTOS CADE 3,5 4 3,75 3,8 2,5 3,5 4 4 2,75 4 3,6 4 4

RVA 1,14 1,00 0,67 0,79 0,70 0,86 0,63 1,00 1,27 1,00 0,94 0,95 1,00 0,92

El principal competidor de la empresa cuenta con factores que pueden indicar una desventaja para la empresa, con relación a los clientes. Los factores para los que se deberían generar estrategias que permitan hacer que éstos mejoren, se encuentran en el cuadrante de mejora son: Estacionamiento, Cantidad de productos en stock, publicidad y Variedad del producto.

RAZÓN DE VALOR AGREGADO 1,40 1

ASEGURAR

1,00

RVA

EXPLOTAR

1,20

8 6

0,80 5 CONSIDERAR MEJORAR

0,20

10 2

0,60 0,40

7 MEJORA R

0,00

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

PESO

RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: El principal competidor cuenta con una variedad de productos para los clientes. (-) Amenaza: La experiencia del competidor es mucho mayor.

Mediante el análisis de esta fuerza competitiva se puede identificar las potencialidades y limitaciones con las que cuenta la empresa en su relación con los clientes., se determina que los factores con mejor puntuación son los precios, la calidad del producto, la rapidez en la entrega, la atención al cliente y finalmente la infraestructura.

59 5.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos. Tabla 30. Matriz EFE Matriz EFE FACTORES EXTERNOS Factores Externos

Peso Calificación

Valor Ponderado

Oportunidades El cumplimiento del sistema BPM generará dificultades a los Políticos pequeños competidores. Creciente mercado de exportación de productos saludables a Europa sin mayores complicaciones arancelarias. Económicos Constante crecimiento económico de la industria alimentaria. Fidelidad por parte de los clientes al ofrecerles un producto saludable. Sociales Amplio mercado de clientes potenciales. Capacitaciones para poder aplicar sistemas de calidad en la Tecnológicos industria. La prohibición de productos poco beneficiosos para la salud Ambientales genera amplitud en el mercado de snacks saludables. Dificultad para la obtención de registros sanitarios. Legales Los precios de la empresa “Productos Fibra Wen” son más Rivalidad entre accesibles. La ubicación geográfica de la empresa favorece al intercambio competidores comercial. Facilidades al realizar el trámite para obtener el registro sanitario. Ingreso de un nuevo competidor El costo de las pruebas químicas es elevado. Poder de negociación de los La empresa cuenta con mejor ubicación geográfica. proveedores Amenaza de Los productos presentan diversas funciones nutricionales para el productos consumidor. sustitutos Amenazas Las autoridades sanitarias otorgan permisos de forma más fácil a pequeños emprendedores tal forma que existe mayor oportunidad Políticos de ingreso de nuevos competidores. El sector de la industria alimenticia es muy competitivo debido a Económicos su crecimiento económico. Obligatoriedad de prácticas de responsabilidad social en la Sociales industria. Sanciones medio ambientales. Ambientales Políticas que obliguen a la obtención de certificados de buenas prácticas y de seguridad nutricional y alimentaria se pongan en Legales vigencia. El principal competidor cuenta con una variedad de productos Poder de negociación de los para los clientes. La experiencia del competidor es mucho mayor. clientes A pesar de que las barreras legales tienen un grado alto de Ingreso de un nuevo competidor dificultad, no es complicado sobreponerse a ellas.

Total

0,05

0,2

0,05

0,2

0,05

0,2

0,05

0,2

0,05

0,15

0,03

0,12

0,05

0,2

0,05

0,1

0,05

0,1

0,05

0,1

0,03 0,03

2 2

0,06 0,06

0,03

0,06

0,05

0,1

0,05

0,1

0,05

0,1

0,05

0,15

0,05

0,15

0,04

0,08

0,05

0,15

0,05

0,15

0,04

0,08

2,81

El resultado obtenido fue de 2,81 que, comparado con el parámetro de 2,50, se verifica que las oportunidades tienen mayor influencia sobre las amenazas, por lo tanto la empresa posee gran ventaja, debido a la calidad de sus productos y creciente mercado de exportación de productos saludables.

5.3. Matriz FODA Tabla 31. MatrizFODA Matriz FODA Fortalezas

MATRIZ FODA

Debilidades

La razón corriente muestra 1,86 de liquidez

Páginas web desactualizadas

Nivel de Endeudamiento del 27% en el año 2017

No existe un colchón de pago para los años 2016 y 2017 debido a que las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar en 127 y 19 días respectivamente.

La granola se encuentra en la etapa de madurez

La rotación de los inventarios es muy lenta

La galleta se encuentra en etapa de desarrollo

Existe desperdicio en la producción de la galleta

Distribución óptima del personal

La capacidad instalada es óptima para una buena producción

Las bodegas mantienen un nivel apropiado de materia prima

La inversión en publicidad es baja

Posee instalaciones propias

Direccionamiento estratégico no se aplica a base de conocimientos administrativos

La maquinaria es óptima requerimientos de la empresa

Falta de información sobre las políticas y reglas de la empresa

Los productos están fabricados en una planta que maneja normas de higiene y salubridad

Falta de capacitación a la fuerza de ventas

Actividades organizacionales definidas

Traslado de responsabilidades entre colaboradores

Control de calidad en la fabricación y empaquetado de los productos

Falta de segmentación del mercado meta.

para

los

Sobre carga de trabajo a la encargada de administración No existe control documentado en lo que corresponde a pedidos, ingreso y salida de materia prima

2 3 4

Oportunidades El cumplimiento del sistema BPM generará dificultades a los pequeños competidores. Creciente mercado de exportación de productos saludables a Europa sin mayores complicaciones arancelarias. Constante crecimiento económico de la industria alimentaria. Fidelidad por parte de los clientes al ofrecerles un producto saludable.

2,4 3,8 4,12

Restructuración de la capacidad instalada en función de las normas BPM Desarrollar estrategias de marketing que permitan introducir a las galletas de avena y coco en mercados internacionales Incorporación de puntos de venta propios en la ciudad Crear sistema de incentivos a los clientes fieles de la marca

1,11

5,1 3,1 4,9

Incorporación de sistema de incentivos para los colaboradores Ejecución de capacitación de marketing en estrategias de ventas personales para lograr ampliar el número actual de compradores Capacitaciones sobre el manejo de ventas de la industria de alimentos nutritivos Crear una política de fidelización de los clientes mediante una política de satisfacción para el cliente.

Amplio mercado potenciales.

5,6

Ampliar los cupos de producción semanal para cubrir el mercado de los clientes potenciales

4,9

Desarrollar la política de la doble meta de marketing, otorgando la promesa de un valor superior

Capacitaciones para poder aplicar 6,6 sistemas de calidad en la industria.

Solicitar capacitación directa a los fabricantes de la maquinaria para poder realizar un uso eficiente de las mismas.

6,4

Realizar un estudio alimentario para reincorporar las galletas destrozadas a la cadena de producción y tener un nivel de desperdicio mínimo

La prohibición de productos poco beneficiosos para la salud genera 7,4 amplitud en el mercado de snacks saludables.

Desarrollar una nueva presentación para lonchera de la galleta de avena y coco

7,4

Crear una nueva presentación con las galletas que se rompan a lo largo de la producción en empaque más pequeños para que sean ofertadas como snacks.

Los precios de la empresa “Productos 9,11 Fibra Wen” son más accesibles.

9,6

Crear un sistema de control de producción

10,7

Colocación de materiales publicitarios en lugar estratégicos de la zona

11 12 13 14

clientes

1,6

La ubicación geográfica de la empresa favorece al intercambio 10,8 comercial. Facilidades al realizar el trámite para 11, 10 obtener el registro sanitario.

Capacitar al personal de ventas para realicen convenios comerciales con estrategias de más productos por menos precio Desarrollar convenios comerciales con las empresas proveedoras de materia prima por medio del intercambio de publicidad Facilidad para la obtención de la certificación de la BPM (Buenas prácticas de manufactura)

El costo de las pruebas químicas es 12,12 elevado.

Desarrollar un sistema de monitoreo de calidad continua

La empresa cuenta con mejor 13,8 ubicación geográfica. Los productos presentan diversas funciones nutricionales para el 14,12 consumidor.

Crear un punto de venta al consumidor final dentro las instalaciones Rediseñar el empaque de los productos que se comercializan

11,8 12,4

14,1

Realizar convenios administrativos con el ministerio de medio ambiente Realizar un estudio químico técnico al proceso de producción de la galleta para minimizar la cantidad de desperdicios Capacitar a los vendedores para que realicen ventas con estrategias de insigths que consisten en explicación las ventajas nutricionales de los productos

2 3 4

6 7 8

9 10 11

Amenazas Las autoridades sanitarias otorgan permisos de forma más fácil a pequeños emprendedores tal forma 1,12 que existe mayor oportunidad de ingreso de nuevos competidores. El sector de la industria alimenticia es muy competitivo debido a su 2,6 crecimiento económico. Obligatoriedad de prácticas de 3,11 responsabilidad social en la industria. Sanciones medio ambientales. Políticas que obliguen a la obtención de certificados de buenas prácticas y de seguridad nutricional y alimentaria se pongan en vigencia. El principal competidor cuenta con una variedad de productos para los clientes. La experiencia del competidor es mucho mayor. A pesar de que las barreras legales tienen un grado alto de dificultad, no es complicado sobreponerse a ellas. Las barreras de entrada no son impedimento para nuevos competidores Variedad de productos sustitutos Los competidores cuentan con una mayor variedad de productos

4,12

FA Establecer convenios con los organismos encargados para que realicen inspecciones de campo y pruebas químicas obligatorias antes de que se otorguen los registros

2,1

Crear estrategias de marketing por medio de campañas publicitarias que inviten al consumo de productos nacionales

3,9

Crear un manual interno de normas de responsabilidad social

Desarrollar un punto de venta móvil de la marca Crear un manual interno de prácticas de responsabilidad social Desarrollo de sistema de monitoreo continuo de calidad para evitar sanciones medio ambientales

4,9

Crear un manual interno de manejo de desechos para la planta de producción

5,1

Solicitar información permanente a los organismos encargados para capacitar al área de producción sobre seguridad industrial y alimentaria

6,7

Desarrollar estrategias de penetración de mercado con publicidad que permita competir a la empresa con productos de calidad más no por variedad

7,7

Participar en ferias nutricionales de la zona

8,12

Capacitación constante en políticas y normativas económico alimentarias para estar a la vanguardia de los cambios

9,3

Desarrollar estrategias comerciales con posibles competidores para que se encarguen de la comercialización del producto en cantones cercanos a la ciudad.

10,6

Incorporar ingredientes diferenciadores como semillas de girasol, nuez, almendra y chispas de chocolate a la granola

11,4

Incorporar una nueva presentación de las galletas de avena y coco utilizando las galletas que se rompen a lo largo del proceso productivo

5,1

Creación de un manual interno de políticas de seguridad alimentaria

6,4

Ejecutar estrategias de marketing que permitan posicionarse en el mercado sin necesidad de tener una amplia gama de productos

5.4. Estudio de mercado 5.4.1. Definición del problema de investigación. A través de los años la empresa “Productos Fibra Wen” se dedica a la producción y venta de productos con contenido nutricional, como son la granola en sus diferentes presentaciones y la galleta de avena y coco. Los 13 años que lleva en el mercado comercial han servido de plataforma para que logren ampliar sus ventas a nivel nacional, esta trayectoria comercial se la ha basado en la experiencia de decisiones empíricos, sin contar con información del mercado, ni un plan que proporcione una estructura organizada que permita alcanzar sus objetivos. A través de los años los gustos y preferencias de los consumidores han cambiado, debido a los estilos de vidas que las personas y sus familias llevan en la actualidad, es por eso que se debe analizar la situación externa de las empresas, con la finalidad de poder conocer los factores positivos y negativos del entorno y a su vez identificar las características que permiten segmentar la población, para así poder aplicar los esfuerzos de marketing al mercado meta, además la falta de uso de técnicas y herramientas no permiten medir los resultados obtenidos en las actividades que realiza la empresa. 5.4.2. Objetivos de la investigación de mercado. Para establecer los objetivos de la investigación de mercados se consideró el argumento conceptual del autor Muñiz (2014) donde indica que los objetivos nos indican donde y de qué forma queremos lograr. 5.4.2.1. Objetivo general.  Conocer los gustos y preferencias del mercado en cuanto al consumo de productos nutricionales. 5.4.2.2. Objetivos específicos.  Definir las características del mercado meta a atender.  Conocer el presupuesto que destina el mercado para el consumo de productos nutricionales.  Determinar los canales de distribución más efectivos para la comercialización de la propuesta de valor de “Productos Fibra Wen”.

64  Identificar los medios de comunicación más idóneos para la promoción y comunicación de los productos. 5.4.3. Diseño de la investigación. 5.4.3.1. Tipos de investigación. 5.4.3.1.1. Investigación Descriptiva. Mediante la investigación descriptiva se busca según Hernández (2010) describir las propiedades, características y rasgos de la población a estudiar, con la finalidad de obtener la información necesaria para así segmentar el mercado y definir el target, al realizar la encuesta se recopiló datos sin modificar el entorno para estudiar el fenómeno. 5.4.3.2. Segmentación de mercado. Para realizar la segmentación de mercado de la empresa “Productos Fibra Wen” se han considerado varios aspectos que están descritos a continuación, tomando en cuenta que los datos se establecieron en función de las costumbres de alimentación que buscan llevar un estilo de vida sano; a continuación, se presenta la segmentación de mercado meta de la empresa. Tabla 32. Segmentación de Mercado Segmentación de Mercado TIPOS DE SEGMENTACIÓN Geográfica

Demográfica

Sociocultural Psicográfica Beneficios buscados por comportamiento

VARIABLES DE SEGMENTACIÓN País: Provincia: Cantón: Área: Genero: Edad: Hijos: Nacionalidad: Formación académica: Estado marital:

Ecuador Santo Domingo de los Tsáchilas Santo Domingo Urbana Hombres y Mujeres 19 a 64 años sin hijos o de 1 en adelante Ecuatoriana Básica, media y Superior Indistinto

Ocupación:

Empleado público, privado o independiente

Ingresos: Ciclo de vida familiar: Clase social: Estilos de vida:

a partir de $386 Indistinto Media Baja, media, media alta y alta Preferencia por una alimentación nutritiva

Beneficios buscados:

Interés en la salud y la alimentación nutricional

5.4.3.2.1. Mercado meta. Una vez se ha definido el mercado meta mediante las variables de segmentación, se considera este segmento de mercado debido a que es suficiente, porque es grande y rentable,

65 ademĂĄs es accesible, porque se puede alcanzar de forma econĂłmica y estĂĄ al alcance de la empresa, es decir, es congruente con los objetivos econĂłmicos. Se determinĂł de la siguiente manera: ď&#x201A;ˇ Hombres y mujeres entre los 19 a los 64 aĂąos pertenecientes a clases sociales A (alta), B (media alta), C+ (media) y C- (media y baja), con o sin cargas familiares, con un salario mĂnimo de $386 o mĂĄs, que mantengan un interĂŠs por una alimentaciĂłn saludable. 5.4.3.2.2. PoblaciĂłn. La poblaciĂłn de estudio para el presente plan se encuentra ubicada en la zona urbana de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados segĂşn los datos del INEC (2016), la misma que fue considerada en los rangos de edades de entre 19 a 64 aĂąos de edad, dando como resultado un total de 57326 habitantes. Para la segmentaciĂłn de la misma se consideran varios aspectos como, los geogrĂĄficos, demogrĂĄficos, socio culturales y de comportamiento. Tabla 33. Target Target PoblaciĂłn de Santo Domingo Zona Rural (27%)

368013 99364

Zona Urbana

268649

0-19 AĂąos

162341

65 en adelante

15746

Sub Total Del Target

90562

PoblaciĂłn EconĂłmicamente Inactiva (36,7%) Target

33236,43 57326

5.4.3.2.3. Muestra. Al segmentar la poblaciĂłn se logrĂł determinar el mercado meta, por lo que se procede a determinar la muestra, es decir, la cantidad de personas que representan a la poblaciĂłn estudiada, de tal manera se procediĂł a utilizar la fĂłrmula para determinar la poblaciĂłn finita, la misma que permite acceder a la recopilaciĂłn de datos por medio de instrumentos. Tabla 34. CĂĄlculo de la muestra CĂĄlculo de la muestra n= Muestra Z= Nivel de confianza p= Probabilidad de ocurrencia q= Probabilidad de no ocurrencia he= Error N= PoblaciĂłn đ?&#x2019; đ?&#x;? â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;ˇâ&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;¸â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;ľ

đ?&#x2019;? = đ?&#x2019; đ?&#x;?â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;ˇâ&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;¸+đ?&#x2018;ľâ&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2019;&#x2020;đ?&#x;?

x 95% 0,50 0,50 0,05 57326 n=

55055,94435 144,2755404

381

66 5.4.3.2.3.1. Tipo de muestreo. Para determinar la muestra del presente se aplicó el muestreo aleatorio simple, que según (Question Pro, s.f.) es un procedimiento de muestreo probabilístico que da a cada elemento de la población objetivo y a cada posible muestra de un tamaño determinado, la misma probabilidad de ser seleccionado. 5.4.3.3. Técnicas de recopilación de datos. La técnica de recolección de datos que se empleó fue la encuesta, la misma que fue aplicada a un total de 381 personas que formaron parte de la muestra calculada, estuvo compuesta con preguntas de tipo estructuradas que permitió recoger información relevante para el desarrollo del plan. 5.4.3.3.1. Fuentes primarias. La información del plan de investigación que se obtuvo de primera mano, fue la recolectada por medio de la aplicación de la encuesta a los consumidores, misma que se utilizó para su desarrollo, cabe recalcar que dentro de esta fuente destaca el conocimiento de los gustos y preferencias del consumidor. 5.4.3.3.2. Fuentes Secundarias. Para las fuentes secundarias se consideró varios libros de diferentes autores, los cuales han aportado información relevante al plan de investigación con relación a temas como marketing, administración estratégica, entre otros. Se debe considerar que el texto que sirvió de pilar para fundamentar la metodología es de los autores Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio, llamado “Metodología de la investigación”. 5.4.4. Preparación y análisis de datos. 5.4.4.1. Encuesta aprobada y validada por expertos. La información recopilada de la empresa “Productos Fibra Wen” se la obtuvo mediante la elaboración de una encuesta que estaba compuesta inicialmente de 18 preguntas, las mismas que fueron revisadas por los docentes Msc. Ángel Sabando, Msc. Álex Venegas y Msc. Ángel Zapata; quienes con sus conocimientos señalaron diferentes aspectos que se debían corregir; finalmente, el cuestionario que se aplicó para la encuesta piloto constaba de 17 preguntas; y de

67 acuerdo a los resultados obtenidos y observaciones aportadas se realizó un reajuste que permitió aplicar la encuesta con un total de 17 preguntas al mercado de consumidores. 5.4.4.2. Encuesta piloto. La encuesta piloto estuvo conformada por un cuestionario de 17 preguntas las mismas que fueron aplicadas a un total de 50 personas que conformaron la muestra, dicha recolección de datos tuvo lugar en distintos sitios de Santo Domingo como fueron la Iglesia Adventista Nuevo Amanecer y el Supermercado PROINT, este proceso tuvo una duración de 2 días, 17 y 18 de agosto de 2018, respectivamente, el formato de la encuesta aplicado (Ver Anexo 9.1) permitió conocer los gustos y preferencias de los consumidores. 5.4.4.2.1.1.1. Matriz de cambios de la encuesta piloto. TABLA 35. CAMBIOS DE LA ENCUESTA CAMBIOS DE LA ENCUESTA N° Variable ¿Considera importante el consumo de productos Pregunta 1 nutritivos? ¿Con qué frecuencia consume productos que tengan Pregunta 2 valor nutricional? De las siguientes opciones, elija un motivo por el que Pregunta 3 consume alimentos nutricionales: Del siguiente listado seleccione tres productos que usted Pregunta 4 prefiere consumir. ¿Cuál es la frecuencia de consumo de los alimentos Pregunta 5 escogidos? ¿Dónde compra este tipo de productos? Pregunta 6 Asigne una calificación del 1 al 5 a los aspectos que considera más importantes para la compra del producto, Pregunta 7 siendo 5 el de mayor importancia y 1 de menor importancia. ¿Cuáles son las marcas de productos nutricionales de su Pregunta 8 preferencia? ¿Cuál es el presupuesto que asigna mensualmente para Pregunta 9 la compra de este tipo de productos mensualmente? ¿Cuál sería el empaque de su preferencia para el Pregunta 10 consumo del producto? ¿A través de qué medios prefiere recibir información Pregunta 11 respecto a ofertas del mercado? Pregunta 12

¿Ha consumido productos de la marca GUSTAMAS?

Cambios Sin cambios Pregunta eliminada Cambio en las opciones de respuesta Cambio en las opciones de respuesta Sin cambios Sin cambios Sin cambios

Sin cambios Sin cambios Sin cambios Sin cambios Sin cambios

Pregunta 15 Pregunta 16

¿Cuáles de los siguientes productos de la marca GUSTAMAS ha consumido? ¿Cuál es su nivel de satisfacción cuando ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? ¿Cuál es su género? ¿Cuál es su edad?

Pregunta 17

¿Cuántas personas forman parte de su núcleo familiar?

Sin cambios

Pregunta 18

¿Cuál es su ingreso familiar promedio mensual aproximado?

Sin cambios

Pregunta 13 Pregunta 14

Sin cambios Sin cambios Sin cambios Sin cambios

68 Una vez aplicada la encuesta piloto a las 50 personas, se procedió a realizar los cambios en la encuesta final, en función de las observaciones recogidas en el desarrollo de la misma, a continuación, se describe a detalle cada uno de los cambios realizados en las preguntas 2 y 3.  La pregunta número 2 fue eliminada debido a que las personas encuestadas respondieron que la misma se sustenta con el hecho de que los consumidores pueden ingerir nutrientes con cualquier tipo de alimento que consuman, no solo con los productos nutricionales como la granola, por ello para la aplicación de la encuesta general esta pregunta se omitió, además la información de esta pregunta también puede ser sustentada con la pregunta 1 que indica: ¿Considera importante el consumo de productos nutritivos?  Dentro de la pregunta 3: De las siguientes opciones, elija un motivo por el que consume alimentos nutricionales, se eliminó la opción de religión puesto que los consumidores no lo consideran relevante a pesar de que para el levantamiento de información de la encuesta piloto se lo realizo en una iglesia adventista pos sugerencia de la empresa. Finalmente en la pregunta 4: Del siguiente listado seleccione tres productos que usted prefiere consumir; se eliminó la opción de turrón ya que es considerado como una golosina más no un alimento nutricional. 5.4.4.3. Encuesta Final. Una vez consideradas las observaciones de la encuesta piloto se desarrolló la encuesta final, la misma que se realizó en el área urbana de Santo Domingo, para la recolección de datos se la aplicó a una muestra conformada por 381 personas. Los lugares y fechas para la recolección de la información fueron: Iglesia adventista Nuevo Amanecer, Supermercados PROINT, HER ALDEAN, SUPER SAV y LA FERIA; además de tiendas de barrio de la Urbanización “El portón del consejo Provincial” y Cooperativa “17 de diciembre”; este proceso se dio desde el 19 de septiembre al 25 de septiembre del 2018. 5.4.4.3.1.1.1. Resultados de la encuesta.  Pregunta 1: ¿Considera importante el consumo de productos nutritivos? Tabla 36. Pregunta 1 Pregunta 1 Variables Sí No Total

Frecuencia 379 2 381

% 99% 1% 100%

69 A través de este pregunta se puede apreciar que en los resultados de la encuesta aplicada, el 99% de la población encuestada considera importante el consumo de alimente nutritivos, lo que significa que la empresa FIBRA WEN tiene un amplio margen de potenciales consumidores para sus productos.  Pregunta 2: Elija un motivo por el que consume alimentos nutricionales: Tabla 37. Pregunta 2 Pregunta 2 Variables Salud Energía Estilo de vida Otro (especifique) Total

Frecuencia 214 82 47 38 381

% 56% 22% 12% 10% 100%

Una vez observados los resultados de la encuesta es claro identificar que, el motivo de mayor importancia para consumir alimentos nutricionales es la salud con un 56% de respuestas positivas, seguida del 22% de energía, 12% de estilo de vida y el 10% por otras razones como la religión o gusto al paladar, lo que significa que los consumidores consideran que los alimentos con alto valor nutricional aportan mayores beneficios a la salud.  Pregunta 3: Del siguiente listado seleccione tres productos que usted prefiere consumir: Tabla 38. Pregunta 3 Pregunta 3 Variables

Frecuencia

Granolas

449

39%

Galletas de Avena

268

23%

Panes Semi-Integrales

116

10%

Leche de Soya

119

10%

Snacks Saludables

115

10%

Café de Haba

1143

100%

Total

Los resultados presentados a partir de la encuesta aplicada indican, que los tres productos que encuestados prefieren consumir son, la granola con un margen de 39%, seguida de las galletas de avena con porcentaje del 24% y los panes semi integrales con 10%, lo que indica que existe un amplio mercado de consumidores que estarían dispuestos adquirir estos productos, los cuales son elaborados por la empresa FIBRA WEN.

70  Pregunta 4: ¿Cuál es la frecuencia de consumo de los alimentos escogidos? Tabla 39. Pregunta 4 Pregunta 4 Variables Frecuencia Diario 131 Semanalmente 173 Quincenalmente 59 Mensualmente 18 381 Total

% 34% 45% 15% 5% 100%

De acuerdo a los resultado presentados se puede observar que, la frecuencia de consumo de los alimentos como la granola, galletas de avena y panes semi integrales generalmente se lo realiza de forma semanal con un porcentaje de 45% y seguido de 34% de forma diaria; lo que quiere decir que estos productos ocupan un importante lugar en la canasta básica de alimentos de los consumidores y por ende en sus alimentación.  Pregunta 5: ¿Dónde compra este tipo de productos? Tabla 40. Pregunta 5 Pregunta 5 Variables Tiendas de barrio Supermercados Centros Naturistas Vendedores ambulantes Otro (especifique) Total

Frecuencia 32 169 62 97 21 381

% 8% 44% 16% 25% 6% 100%

Los resultados obtenidos indican que los consumidores generalmente adquieren estos productos en los supermercados con un margen de 44%, seguidamente de los vendedores ambulantes con un margen del 26%, lo que significa que el canal de distribución ideal para este tipo de productos es de forma indirecta.  Pregunta 6: Asigne una calificación del 1 al 5 a los aspectos que considera más importantes para la compra del producto, siendo 5 el de mayor importancia y 1 de menor importancia. Tabla 41. Pregunta 6 Pregunta 6

Variables Calidad Marca

5 F 26 31

4 % 7% 8%

F 35 65

3 % 9% 17%

F 51 47

2 % 13% 12%

F 35 67

% 9% 18%

1 F 71 42

% 19% 11%

71 Valor Nutricional Precio Variedad Empaque Sabor Cantidad Total

35 87 38 44 53 67 381

9% 23% 10% 12% 14% 18% 100%

34 55 42 38 48 64 381

9% 14% 11% 10% 13% 17% 100%

55 34 49 30 73 42 381

14% 9% 13% 8% 19% 11% 100%

31 49 38 36 55 70 381

8% 13% 10% 9% 14% 18% 100%

34 35 47 53 64 35 381

9% 9% 12% 14% 17% 9% 100%

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, donde los consumidores indicaron cuales son los principales aspectos que se consideran para la compra de este tipo de productos, comprenden el siguiente orden, con una calificación de 5, el precio cuenta con un 23% de entre todas las opciones; con una calificación de 4, la marca y calidad con un 17%; con una calificación de 3, el sabor con un 19%; con una calificación de 2, nuevamente la marca y calidad con un 18% y finalmente con una calificación de 1, la calidad con un 19%. Esto significa que los consumidores en primer lugar se fijan en el precio, luego en la marca y calidad, sin embargo, no le dan mayor importancia, medianamente importancia al sabor y finalmente la calidad no es un factor relevante a la hora de adquirir el producto.  Pregunta 7: ¿Cuáles son las marcas de productos nutricionales de su preferencia? Tabla 42. Pregunta 7 Pregunta 7 Variables

Frecuencia

Schulo

12%

Alimentos CADE

22%

GUSTAMAS

22%

Quaker

24%

TOSH

13%

Otros (especifique)

Total

381

100%

Una vez obtenidos los resultados de la encuesta es importante mencionar que la marca que los consumidores que los consumidores prefiere adquirir es QUAKER con un 24%, seguida de las marcas GUSTAMAS y Alimentos CADE con un 22%, lo que significa que algunos consumidores son fieles a la marca QUAKER por sus años de trascendencia en el mercados y que las otras dos marcas estas bastante posicionadas en el mercado de ciudad puesto que están a la par.

72  Pregunta 8: ¿Cuál es el presupuesto que asigna mensualmente para la compra de este tipo de productos mensualmente? Tabla 43. Pregunta 8 Pregunta 8 Variables

Frecuencia

$1,50 a $4,99

10%

$5,00 a $9,99

149

39%

$10,00 a $14,99

164

43%

$15,00 en adelante

Total

381

100%

Los resultados obtenidos indican que el presupuesto que el mercado de consumidores asignan a la compra de este tipo de productos es de $10 a $14,99 con un 43%, seguidamente de $5 a $9,99 con un 39%; lo que significa que los compradores asignan estos rubros de forma mensual para la compra de estos productos y que constituyen de su canasta básica familiar.  Pregunta 9: ¿Cuál sería el empaque de su preferencia para el consumo del producto? Tabla 44. Pregunta 9 Pregunta 9 Variables

Frecuencia

Funda de polifan

Funda cierre hermético

239

63%

Cartón familiar

14%

Cartón personal

Envase plástico

Envase de vidrio

Total

381

100%

Luego de obtener los resultados se puede identificar que el mercado de consumidores prefiere que este tipo de productos se encuentren contenidos en fundas de cierre hermético, opción que cuenta con un 63% de aprobación, lo que está por encima de las demás opciones propuestas.  Pregunta 10: ¿A través de qué medios prefiere recibir información respecto a ofertas del mercado? Tabla 45. Pregunta 10 Pregunta 10 Variables Internet Redes sociales Prensa Llamadas

Frecuencia 234 15 11

% 61% 4% 3%

73 Hojas Volantes Televisión| Radio Otros Total

3 71 47 0 381

1% 19% 12% 0% 100%

Los resultados obtenidos por medio de la encuesta indican que el medio por el prefieren recibir información los consumidores son las redes sociales con un 61%, resultado que está muy por encima de las otras opciones propuestas, lo que significa que las redes sociales son el medio por el cual sería más efectivo lanzar campañas de marketing, ya que están más a la vanguardia.  Pregunta 11: ¿Ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? Tabla 46. Pregunta 11 Pregunta 11 Variables

Frecuencia

Sí

179

47%

202

53%

Total

381

100%

Los resultados obtenidos en la pregunta 11 indican que el 53% de los encuestados no han consumido productos de la marca GUSTAMAS, y por ende no la conocen; mientras que un 47% si lo ha hecho, es importante destacar que el valor resultante demuestra que cuenta con un amplio margen de potenciales consumidores para sus productos.  Pregunta 12: ¿Cuáles de los siguientes productos de la marca GUSTAMAS ha consumido? Tabla 47. Pregunta 12 Pregunta 12 Variables

Frecuencia

Granola

106

59%

Galletas de avena

41%

Panes semi integrales

Turrones

179

100%

Total

De acuerdo a los resultados obtenidos se destaca que la granola es el producto con mayor frecuencia de consumo, obteniendo un resultado de 59%, seguida de las galletas de avena con un 41% y los demás productos no obtuvieron un porcentaje representativo por lo que no se los considera como una opción viable, ya que no forman parte de los gustos de los consumidores.

74  Pregunta 13: ¿Cuál es su nivel de satisfacción cuando ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? Tabla 48. Pregunta 13 Pregunta 13 Variables

Frecuencia

Muy satisfecho

42%

Satisfechos

102

57%

Poco satisfecho

Nada satisfecho

179

100%

Total

Los resultados obtenidos en la encuesta indican que los consumidores se encuentran satisfechos en un 57% con los productos de la marca GUSTAMAS, y muy satisfecho en un 42% con los mismos, lo que indica que sería importante mejorar algunos aspectos del producto para entregar el máximo de satisfacción a los consumidores.  Pregunta 14: ¿Cuál es su género? Tabla 49. Pregunta 14 Pregunta 14 Variables

Frecuencia

Masculino

158

41%

Femenino

223

59%

Total

381

100%

De acuerdo a los resultados obtenidos se identifica que 59% de los encuestados son mujeres y que el 41% restante son hombres, lo que indican que las consumidoras potenciales de los productos son mujeres.  Pregunta 15: ¿Cuál es su edad? Tabla 50. Pregunta 15 Pregunta 15 Variables 18 a 25 años 26 a 32 años 33 a 39 años 40 a 47 años 48 a 53 años 54 en adelante Total

Frecuencia 30 27 75 138 52 59 381

% 8% 7% 20% 36% 14% 15% 100%

Los resultados obtenidos indican que el 36% de los encuestados oscilan entre las edades de 40 a 47 años, seguidos de consumidores de entre 33 a 39 años con un 20%, lo que significa

75 que la mayoría de los potenciales consumidores se encuentran en la edad económicamente activa y que cuentan con entornos familiares mayores a 2 personas.  Pregunta 16: ¿Cuántas personas forman parte de su núcleo familiar? Tabla 51. Pregunta 16 Pregunta 16 Variables 1 2 3 4 5 6 o más Total

Frecuencia 19 62 101 80 58 61 381

% 5% 16% 27% 21% 15% 16% 100%

Los resultados de la encuesta aplicada indican que los núcleos familiares a los que principalmente se dirige la empresa FIBRA WEN están constituidos por tres personas con un 27% de participación, lo que indica que deben dirigir mayores esfuerzos a familias más grandes, para que exista mayor margen de consumo.  Pregunta 17: ¿Cuál es su ingreso familiar promedio mensual aproximado? Tabla 52. Pregunta 17 Pregunta 17 Variables Menos de $386 $386 a $800 $801 a $1300 $1301 en adelante Total

Frecuencia 5 83 157 136 381

% 1% 22% 41% 36% 100%

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta aplicada, el ingreso promedio por familia por mayo participación de $1301 en adelante con un 41%, seguido de $801 a $801 con una participación de 36%; esto significa que el mercado de consumidores potenciales de la marca GUSTAMAS esta constituidos por

personas que se encuentras económicamente

estables en función del sueldo básico unificado. 5.4.5. Informe final del estudio de mercado 5.4.5.1. Definición del problema de investigación. Si bien es cierto los gustos y preferencias de los consumidores son cambiantes por el estilo de vida que estos llevan, por ello ser aplico encuestas en función de las necesidades de los clientes, para obtener resultados que permitirán desarrollar propuestas que entreguen satisfacción al mercado meta de la empresa

76 5.4.5.2. Objetivos de la investigaciĂłn 5.4.5.2.1. Objetivo general. ď&#x201A;ˇ Conocer los gustos y preferencias del mercado en cuanto al consumo de productos nutricionales. 5.4.5.2.2. Objetivos especĂficos. ď&#x201A;ˇ Definir las caracterĂsticas del mercado meta a atender. ď&#x201A;ˇ Conocer el presupuesto que destina el mercado para el consumo de productos nutricionales. ď&#x201A;ˇ Determinar los canales de distribuciĂłn mĂĄs efectivos para la comercializaciĂłn de la propuesta de valor de â&#x20AC;&#x153;Productos Fibra Wenâ&#x20AC;?. ď&#x201A;ˇ Identificar los medios de comunicaciĂłn mĂĄs idĂłneos para la promociĂłn y comunicaciĂłn de los productos. 5.4.5.3. DiseĂąo de la investigaciĂłn. Para el desarrollo del estudio se considerĂł la investigaciĂłn de tipo descriptiva ya que permitiĂł recoger datos sin que estos sean modificados, el mercado meta que se considero estĂĄ compuesto por hombres y mujeres de19 a 64 aĂąos de edad, de clase media, mismos a los que se le aplicĂł la encuesta, para obtener los datos. 5.4.5.3.1. CuantificaciĂłn de la muestra. Para poder determinar con certidumbre el nĂşmero de individuos a los que se les aplicĂł a la encuesta se procediĂł a calcular el tamaĂąo de la muestra con la siguiente fĂłrmula: đ?&#x2019;?=

Donde: n= es el tamaĂąo de la muestra N= el tamaĂąo de la poblaciĂłn Z= el nivel de confianza P= la probabilidad de ĂŠxito o proporciĂłn esperada Q= probabilidad de fracaso e= el error

77 Es importante mencionar que para poder precisar la muestra se delimitó el lugar del objeto de estudio, además de ciertas características que cumpla la población, por lo tanto se consideró a la población económicamente activa de entre 19 y 64 años que resida dentro de Santo Domingo. 5.4.5.3.2. Tamaño de la muestra. En esta fase de la investigación se obtuvieron datos que estaban preestablecidos dentro del portal web del INEC, los mismos que fueron actualizados en el año 2014 en el último censo poblacional, dando como resultado el total de 381 a los que se le aplicó la encuesta, además se consideraron valores prestablecidos para el cálculo de la misma, estos fueron: margen de error 5%, nivel de confianza 5% y variabilidades positivas y negativas 0,5. 5.4.5.3.3. Recolección de los datos. 5.4.5.3.4. Organización para la recopilación de datos en campo Para el levantamiento de datos de la encuesta se obtuvo información dentro de la empresa de donde podíamos localizar a clientes potenciales de la empresa, estos lugares fueron: Iglesia Adventista Nuevo Amanecer, Supermercado HER ALDEAN, Supermercado SUPER SAV y Supermercado PROINT; cabe recalcar que la información también se recopilo en otros lugares donde estuvieron prestos a colaborarnos. El proceso de recopilación de datos tuvo una duración de una semana, la recolección de información y posterior tabulación de los datos estuvo a cargo de Belén Cárdenas y Stefany Williams, el levantamiento de información se los realizó de forma aleatoria para evitar el sesgo de la información. 5.4.5.4. Análisis de los datos 5.4.5.4.1. Encuesta piloto. En el presente se indican los resultados más recogidos en la encuesta piloto aplicada, donde se conocieron ciertas variables acerca del mercado de consumidores de la empresa “Productos Fibra Wen” de la marca

GUSTAMAS, donde se han tomado en cuenta

parámetros previamente establecidos para la ejecución de la misma. Se debe mencionar que se presentará más adelante un cuadro con los cambios en las preguntas donde se indicarán

78 las novedades con mayor relevancia por medio del análisis, las mismas que estuvieron sujetas a cambio para la ejecución de la encuesta final. Dentro de la investigación de mercado de este este estudio se pretende medir la oferta y demanda de los productos nutricionales de la marca GUSTAMAS de la empresa “Productos Fibra Wen” dentro de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, para ello se ha obtenido resultados reales respecto al consumo de estos alimentos, por medio de la aplicación de encuestas personales al público en general, donde se logró obtener información que será necesaria para la toma de decisiones. 5.4.5.4.2. Encuesta final. Dentro de la encuesta final se presentaron los resultados recogidos en la misma, donde se conocieron ciertas variables acerca del mercado de consumidores de la empresa “Productos Fibra Wen”, además de haber considerado de forma relevante parámetros previamente establecidos para la elaboración, validación y ejecución de la misma. Dentro de los análisis que se presentaron, todas las preguntas que se plantearon cuentan con sus respectivas tabulaciones y gráficos, para que sea más factible la apreciación de los análisis de los mismos. En la investigación de mercado de este este estudio se midió la oferta y demanda de los productos nutricionales de la empresa “Productos Fibra Wen”, dentro del Cantón de Santo Domingo de los Tsáchilas, donde se obtuvieron resultados reales respecto al consumo de estos alimentos, mismos que sirvieron para la toma de decisiones Tabla 53. Resultados Relevantes Resultados Relevantes N°

Variable

Pregunta 3

Del siguiente listado seleccione tres productos que usted prefiere consumir.

Pregunta 5

¿Dónde compra este tipo de productos?

Pregunta 6

Pregunta 7

Pregunta 8

Asigne una calificación del 1 al 5 a los aspectos que considera más importantes para la compra del producto, siendo 5 el de mayor importancia y 1 de menor importancia. ¿Cuáles son las marcas de productos nutricionales de su preferencia? ¿Cuál es el presupuesto que asigna mensualmente para la compra de este tipo de productos mensualmente?

Análisis Los resultados de esta pregunta fueron relevantes para la propuesta de lanzar al mercado los panes semi integrales Esta pregunta permitió desarrollar las estrategia de plaza Los resultados permitieron el grado de importancia del aspecto del empaque del producto para los consumidores Permitió plantear estrategias en función de lo que propone la competencia Los resultados de esta pregunta no afectaron directamente a la estrategia planteada, pero permitió saber que los clientes no son sensibles a los precios que la empresa asigna a los vendedores mayoristas.

Pregunta 9

Pregunta 10

¿Cuál sería el empaque de su preferencia para el consumo del producto? ¿A través de qué medios prefiere recibir información respecto a ofertas del mercado?

Permitió desarrollar la estrategia de producto Con estos resultados se permitió desarrollar estrategias de publicidad y promoción

En la presente matriz se expuso las preguntas con los resultados más relevantes que sirvieron como herramientas para el planteamiento de estrategias dentro del marketing mix, cada uno de ellas expuso los gustos y necesidades más importantes de los consumidores para que los mismos sean cubiertos con el cumplimiento de las estrategias planteadas. 5.4.5.4.3. Conclusiones.  La empresa “Productos FIBRA WEN” atiende principalmente a hombres y mujeres en un rango de edad de 19 a 64 años de clase medias, residentes de Santo Domingo SIENDO reconocida principalmente por la granola que es el producto con mayores índices de consumo, seguido de las galletas de avena y coco.  El cumplimiento de las propuestas desarrolladas por medio del marketing mix tanto para producto, plaza, precio y promoción se realizó un plan táctico donde se estimó un presupuesto de $13705,00 para el periodo de un año.  El canal de distribución más efectivo para la venta de los productos es el indirecto pues registe mayores índices de comercialización ya que estos son establecimientos de consumo masivo, el canal directo aún no ha sido implementado por la empresa.  Los medios de comunicación por los que los consumidores prefieren recibir información son las redes sociales tales como Facebook y Página Web. 5.4.6. Marketing Mix. Para el desarrollo de estrategias de marketing mix que satisfagan los gustos y preferencias del consumidor, se aplicaron las “Cuatro P’s”, las cuales son: producto, precio, plaza y promoción; para ello se considera al público objetivo que está ubicado dentro de Santo Domingo; para el planteamiento de las propuestas se consideraron los resultados del estudio de mercado el al cual responde a las necesidades de los consumidores planteadas dentro de la encuesta aplicada.

80 5.4.6.1. Producto. 5.4.6.1.1. Situación Actual. La empresa “Productos Fibra Wen” con su marca GUSTAMAS, se dedica desde hace doce años a la producción y comercialización de productos naturales, especialmente los que tienen como materia prima la avena, tales son como granolas y galletas; además cuenta con maquinaria para la producción de panes semi integrales sin embargo no los elaboran. Cabe recalcar que estos alimentos son producidos en la planta de la empresa ubicada en Santo Domingo y son distribuidos a nivel nacional, el producto más vendido de la empresa es la granola, actualmente consta de una funda de baja calidad, con colores poco atractivos y con el diseño antigüo del logotipo. 5.4.6.1.2. Resultados del estudio de mercado. Tabla 54. Resumen de resultados para producto Resumen de resultados para producto N° Pregunta Pregunta 6 Aspectos más importantes del producto Pregunta 9 Empaques de preferencia Pregunta 3 Productos que prefiere consumir

Respuesta Empaque Funda cierre hermético Granola Galletas de avena y coco Panes semi integrales

% 12% 63% 39% 23% 10%

De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta, se visualiza en la tabla 54, que el 12% de los encuestados consideran importante la presentación del empaque de los productos, junto a ello, el 63% respondieron debería considerarse la incorporación de cierres herméticos en las fundas de los productos, finalmente se determinó mediante la pregunta 3 que los productos con mayor consumo son la granola con un 39%, galletas de avena con 23% y panes semi integrales con 10%. 5.4.6.1.3. Objetivo. Satisfacer los gustos y preferencias de los consumidores de la marca GUSTAMAS. 5.4.6.1.4. Estrategias.  Reestructurar el logotipo de la empresa.  Desarrollar cambios en las presentaciones y empaques de los productos granola y galletas de avena y coco.

81  Diversificar la cartera de productos con la reincorporación a la producción del pan semi integral. 5.4.6.1.5. Táctica.  Diseñar cambios en el logotipo actual de la empresa que mantengan su esencia, para que sea incorporado en todos los productos y en todas sus presentaciones.  Incorporar el logotipo reestructurado e implementar el cierre hermético en todos los productos, generar los cambios en el empaque de la granola en todas sus presentaciones.  Producir los panes semi integrales con la maquinaria existente que no es usada en planta, desarrollar un empaque atractivo e incorporar el logotipo reestructurado. 5.4.6.1.6. Propuesta.  Reestructurar el logotipo de la empresa. El logotipo reestructurado de la empresa “Productos Fibra Wen” permite crear más personalidad a la empresa; por lo que se resalta que experto afirman que los logotipos más eficaces son los que llevan menos color, busca atraer a chicos y grandes con letras y colores atrayentes a la vista; para el diseño del logotipo utilizó dos tonos como son: el rojo vanidad y blanco puro, además se caracteriza por una cara que refleja satisfacción y finalmente está perfilado con una sombra esquemática que permite que este resalte. Cabe mencionar que este logotipo será incorporado en la empresa, en todos los productos y presentaciones que se producen.

Figura 26. Logotipo reestructurado

 Desarrollar cambios en las presentaciones y empaques de los productos granola y galletas de avena y coco. Los cambios que se proponen para su empaque se basan en el uso del logotipo reestructurado de la marca, dos tonos de amarillo (amarillo canario y amarillo de cromo), los cuales reflejan una sencación estímulante para el apetito, expresan calidez y dinamismo, en el centro de la nueva funda se podrá

82 visualizar el producto mediante una ventana transparente, finalmente se integrará un cierre hermético; cáracteristica requerida a través de la encuesta realizada, el slogan seguirá siendo “Más crocante”.

Figura 27. Empaque de la granola

Las galletas de avena y coco de la marca GUSTAMAS son el producto por el cual la empresa es conocida dentro de la competencia según los resultados de la encuesta, la estructura de este empaque no tuvo mayores cambios ya que solo incorporó el logotipo reestructurado de la empresa y el cierre hérmetico como parte de las exigencias de los consumidores.

Figura 28. Empaque de la Galleta

 Diversificar la cartera de productos con la reincorporación a la producción del pan semi integral.

83 Incorporación de los panes semi integrales a la cartera de productos, como parte de los resultados obtenidos en la encuesta, destaca que la empresa cuenta con la maquinaria necesaria para la elaboración de los mismos, ya que anteriormente lo habían elaborado temporalmente; sin embargo, para ser comercializados se consideró diseñar un empaque con los tonos característicos de la marca y la introducción del logotipo reestructurado.

Figura 29. Empaque los Panes Semi Integrales

5.4.6.2. Precio. 5.4.6.2.1. Situación Actual. El precio comprende un factor importante al momento de que el cliente va a realizar la compra puesto que en base a este el consumidor decidirá si se efectúa o no, ya que es un medio por el cual las personas pueden fidelizarse al producto. Se debe considerar que los precios pueden estar sujetos a variaciones dependiendo del volumen de compra o el lugar donde se comercialice, debido a factores como el transporte de la mercadería. La tabla 55 muestra los costos fijos, variables y mixtos de cada producto que la empresa comercializa. Tabla 55. Costos fijos, variables y mixtos Costos fijos variables y mixtos Producto

Costos fijos

Costos variables

Costos mixtos

Precio de venta

Galleta Avena y Coco 200gr Granola etiqueta 250gr Granola 250gr Granola 340 gr Granola extragrande 700gr

0,45 0,38 0,45 0,50 1,25

0,36 0,30 0,36 0,37 1,00

0,09 0,07 0,09 0,13 0,25

0,90 0,75 0,90 1,00 2,50

84 La tabla 56. cuenta con una política de precios en función de las cantidades para la venta al público para los “Productos Fibra Wen”. Tabla 56. Precios de venta al público Precios de venta al público Producto

Precio de venta

% de incremento

PVP Sugerido

Galleta Avena y Coco 200gr Granola etiqueta 250gr Granola 250gr Granola 340 gr Granola extragrande 700gr

0,90 0,75 0,90 1,00 2,50

35% 25% 35% 35% 35%

$ 1,22 $ 1,00 $ 1,22 1,35 $3,38

5.4.6.2.2. Resultados del estudio de mercado. Tabla 57. Resumen de resultados para precio Resumen de resultados para precio N° Pregunta 8

Pregunta Presupuesto mensual para la compra de productos nutricionales

Respuesta

$10 a $14,99

43%

De acuerdo con los resultados obtenidos el 43% de la población asigna un presupuesto $10 a $14,99 mensuales para la compra de estos productos; sin embargo, se debe considerar que los productos son comercializados a mayoristas, por lo tanto, los consumidores no serán sensibles a la variación de precios que asigne la empresa. 5.4.6.2.3. Objetivo. Establecer precios competitivos en el mercado. 5.4.6.2.4. Estrategias.  Desarrollar una política de precios de venta similares a los de la competencia.  Desarrollar una estrategia de precios pares e impares para temporadas bajas de venta. 5.4.6.2.5. Táctica.  Fijar una política precios flexibles en función de los que tiene la competencia, considerando el lugar de distribución y el tipo de comprador que adquiera el producto.  Diseñar una estrategia de precios psicológicos que permita fijar en la mente del comprador que está adquiriendo un producto de calidad en oferta o a precio rebajado.

85 5.4.6.2.6. Propuesta.  Desarrollar una política de precios de venta similares a los de la competencia. La asignación de precios competitivos en función de los de la competencia consiste en comparar los precios de venta, se sugiere tener un margen de incremento o decremento del 2% en cada uno de los productos o por lote de venta de producto ya que no existe mayor diferencia con la competencia, a continuación, se presenta una tabla con los precios estimados de venta. Cabe mencionar que los márgenes utilidad oscilan entre el 35% y 40% dependiendo del producto, es por esto que algunos precios pueden mantenerse, disminuirse o aumentarse, la intención es mantenerse a la par o por debajo de los precios de la competencia Tabla 58. Incremento porcentual de los precios de venta Disminución o incremento porcentual de los precios de venta en función a los de la competencia Producto Galleta Avena y Coco Granola regular Panes semi integrales

Precio de venta 0,90 1,00 1,60

% (+/-) 2% 2% 2%

Precio competencia 0,88 1,00 1,75

Precio de venta sugerido 0,88 1,00 1,64

 Desarrollar una estrategia de precios pares e impares para temporadas bajas de venta. Los precios psicológicos son característicos de temporada por ello se sugiere que se los aplique en las temporadas donde las ventas son más bajas, ya que la intención es hacerle creer al comparador que está adquiriendo el producto por debajo del precio regular, sin embargo, la variación no será mayormente significativa. Tabla 59. Precios psicológicos Precios psicológicos Producto Galleta Avena y Coco 200gr Granola etiqueta 250gr Granola 250gr Granola 340 gr Granola extra grande 700gr

Precio de venta

Precio ofertado o rebajado

0,90 0,75 0.90 1,00 2,50

0,89 0,70 0,89 0,99 2,49

5.4.6.3. Plaza. 5.4.6.3.1. Situación Actual. Las oficinas de la empresa “Productos Fibra Wen” están ubicadas en la Cooperativa “17 de diciembre” en las calles Carlos Julio Arosemena y Carlos Arroyo del Río, mismas donde labora el personal administrativo; la fábrica de producción está ubicada en la Parroquia Río

86 Verde en la Vía a Julio Moreno Km 2, donde de igual manera laboran los operarios sin embargo sus productos son comercializados en tiendas de barrio, centros naturistas, supermercados de consumo masivo e incluso por vendedores ambulantes. 5.4.6.3.2. Resultados del estudio de mercado. Tabla 60. Resumen de resultados para plaza Resumen de resultados para plaza N° Pregunta Pregunta 5

Lugar donde se adquiere el productos

Respuesta

Supermercados

44%

Vendedores ambulantes

25%

Actualmente el 44% de los consumidores de la marca GUSTAMAS prefieren adquirir los productos en supermercados de consumo masivo, sin embargo, los resultados de los vendedores ambulantes arrojan un total de 25%, este segundo resultado se considera relevante para el planteamiento de la estrategia. 5.4.6.3.3. Canal de distribución. El canal de distribución que usa la empresa es de tipo indirecto largo puesto que la empresa cuenta con tres vendedores que entregan los productos dentro y fuera de Santo Domingo, los mismos que se entregan en los supermercados para que finalmente lleguen al consumidor final, en el siguiente cuadro se indica de forma gráfica la distribución del producto.

Empresa "Productos Fibra Wen"

Comprador Mayorista

Comprador Minorista

Consumidor Final

Figura 30. Canal de distribución

5.4.6.3.4. Objetivo. Comercializar los productos de forma directa a los consumidores finales. 5.4.6.3.5. Estrategia.  Incrementar el canal de distribución directo.  Establecer un trade de marketing.

87 5.4.6.3.6. Táctica.  Adecuar 2 puntos de venta de los productos de la marca GUSTAMAS, el primero en la oficina donde labora el personal administrativo, el segundo en la fábrica ya que se encuentra ubicado en un sitio estratégico, altamente transitado por vehículos, ciclistas y peatones; esto se debe a que conduce a sitios de turismo.  Acondicionar tres mostradores de productos de la marca mediante la estrategia de Merchandising acondicionándolos en los puntos de venta de tres supermercados de mayor afluencia. 5.4.6.3.7. Propuesta.  Incrementar el canal de distribución directo. Realizar adecuaciones en la oficina y en la planta de producción para realizar las ventas al consumidor final, para ello la empresa requiere contratar dos vendedores, uno para que se encargue de las ventas en la fábrica y el otro para que se encargue de trasladarse a los puntos de venta asignados dentro de la ciudad.

Figura 31. Punto de venta de venta de oficina y fábrica

 Establecer un trade de marketing Con la finalidad de incentivar la demanda, se propone que los puntos de venta en los supermercados promuevan un Merchandising visual de los productos a través del uso de

88 expositores de mostrador, mismos que permiten que el cliente pueda distinguir la marca y el producto de entre los demás.

Figura 32. Expositores de mostrador

5.4.6.4. Promoción y Publicidad. 5.4.6.4.1. Situación Actual. La empresa “Productos Fibra Wen” carece de promociones sin embargo cuenta con publicidad rodante, misma que está puesta en los vehículos repartidores de la empresa; además ha participado en varias ferias de exposición dentro de la ciudad donde se ha dado a conocer, los esfuerzos por realizar promoción y publicidad han sido pocos. En la figura 33 y 34 se presenta la publicidad rodante con la que cuenta la empresa de sus productos, es importante destacar que esta publicidad solo se realiza con 4 vehículos como son: un furgón y tres busetas.

Figura 33. Camión con publicidad

Figura 34. Busetas con publicidad

5.4.6.4.2. Resultados del estudio de mercado. Tabla 61. Resumen de resultados para promoción y publicidad Resumen de resultados para promoción y publicidad N° Pregunta Pregunta 10

Medios de información sobre el producto

Respuesta

Internet redes sociales

61%

Televisión

19%

Radio

12%

De acuerdo a los resultados de los encuestados el medio por el que prefieren recibir información de la empresa es por las redes sociales con un 61% debido a que actualmente esta es la forma más factible de llegar al cliente, seguido mencionaron el medio televisivo con un 19% y finalmente con cuñas radiales con un 12%. 5.4.6.4.3. Objetivo. Desarrollar estrategias de publicidad masiva en el lugar de venta para la marca GUSTAMAS. 5.4.6.4.4. Estrategias.  Crear dos medios de publicidad virtual  Desarrollar publicidad en un medio de comunicación masivo  Desarrollar anuncios publicitarios para sitios estratégicos.  Implementar publicidad en el lugar de venta.

90 5.4.6.4.5. Tácticas.  Desarrollar publicidad virtual a través de redes sociales y una página web  Desarrollar una propaganda televisiva durante un año.  Elaborar una valla publicitaria en un sitio estratégico.  Implementar un estand publicitario. 5.4.6.4.6. Propuestas.  Desarrollar publicidad virtual a través de redes sociales. Elaborar una página web y un fan page en facebook para la empresa, por lo que se capacitará al personal administrativo para que asignen una hora durante el día al marketing digital de la empresa.

Figura 35. Red social Facebook

Figura 36. Página Web

91  Desarrollar una propaganda televisiva durante un año. Realizar Spots publicitarios durante un año en televisión, 3 veces semanales en un canal local con mayor rating de la ciudad con una duración de 10 segundos entre los horarios de 07:00 a 19:00, puesto que esta opción fue segunda mayormente elegida durante la aplicación de la encuesta.

Figura 37. Spot televisivo

 Elaborar vallas publicitarias en sitios estratégicos. Se recomienda publicidad física como el diseño y desarrollo de una valla publicitaria para que sea ubicada en una zona estratégica en las afueras de la ciudad, que contenga información acerca de la marca y productos, además de datos informativos concernientes a la empresa.

Figura 38. Valla publicitaria

92 ď&#x201A;ˇ Implementar un estand publicitario. Desarrollar un stand publicitario que realice presentaciones promocionales del producto dentro de los supermercados, en ferias comerciales y en puntos de venta informales autorizados en la ciudad.

Figura 39. Stand de ventas

93 5.4.7. Plan de acción. 5.4.7.1. Plan Operativo y presupuesto. Tabla 62. Plan Operativo Plan Operativo Variables Objetivo

Producto

Satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores de la marca GUSTAMAS

Estrategias Reestructuración del logotipo de la empresa

Precio

Plaza

Promoción y publicidad

TOTAL

Comercializar los productos de forma directa a los consumidores finales

Desarrollar estrategias de publicidad masiva para la marca GUSTAMAS

Tiempo

Presupuesto

Rediseño del logotipo

1 semana

$ 35,00

1 semana

$ 60,00

1 semana

$ 35,00

1 mes

$200,00

6 meses

Sujeto a cambios

1 año

Sujeto a cambios por temporada

Estrategia de precios psicológicos: precios pares e impares

Creación de un nuevo empaque con cierre hermético para todas las presentaciones de la granola Incorporación del cierre hermético al actual empaque Producción y comercialización de panes semi integrales Asignar precios competitivos con una variación de (+/-) 2% en función de los de la competencia Asignar precios psicológicos en las temporadas de ventas bajas

Incrementar el canal de distribución directo

Adecuar 2 puntos de venta en oficina y fabrica

1mes

$3000

Establecer un trade de marketing

Fabricar 3 mostradores de productos para los puntos de venta

1 año

$ 240,00

Crear dos medios de publicidad virtual

Desarrollar publicidad virtual a través de redes sociales y página web

1 año

$ 300,00

1 año

$ 1440,00

1 año

$ 1320,00

1 año

$150,00

Granola: desarrollo del producto Galletas: desarrollo del producto Panes: diversificación del producto

Establecer precios competitivos en el mercado

Propuesta

Estrategia de precios competitivos: precios similares a los de la competencia

Desarrollar propagandas televisivas durante un año Desarrollar cuñas radiales durante un año Crear publicidad física para colocar en lugares estratégicos

Desarrollar propagandas televisivas durante un año Elaborar una valla publicitaria en un sitio estratégico Implementar un estand publicitario

$6780,00

94 5.4.7.2. Cronograma de Actividades. Tabla 63. Cronograma de actividades Cronograma de actividades

Propuesta Rediseño del logotipo

ENERO 1 2 3 4

FEBRERO 1 2 3 4

MARZO 1 2 3 4

ABRIL 1 2 3

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTAS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE RESPONSABLE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Administradora

Creación de un nuevo empaque con cierre hermético para todas las presentaciones de la granola

Administradora

Incorporación del cierre hermético al actual empaque

Administradora

Producción y comercialización de panes semi integrales Asignar precios competitivos con una variación de (+/-) 2% en función de los de la competencia Asignar precios psicológicos en las temporadas de ventas bajas Adecuar 2 puntos de venta en oficina y fabrica Fabricar 3 mostradores de productos para los puntos de venta Desarrollar publicidad virtual a través de redes sociales y página web Desarrollar propagandas televisivas durante un año Elaborar una valla publicitaria en un sitio estratégico Implementar un estand publicitario

Administradora y asistente de gerencia

Gerencia

Gerencia Gerencia Gerencia

Administración Asistente de gerencia Asistente de gerencia Gerencia

CONCLUSIONES

 A través del análisis interno se determinó que la empresa cuenta con liquidez de 1,86 por lo que tiene la posibilidad de pagar sus deudas a corto plazo, este valor se encuentra dentro de los parámetros saludables y su apalancamiento es del 22%, valores que se consideran como una fortaleza para la empresa. En el análisis externo se determinó que se cuenta con una variedad de productos sustitos, sin embargo, la matriz de factores externos (EFE) refleja resultados que indican que las oportunidad tienen mayor influencia sobre todas las amenazas  El mercado meta con el que la empresa forjará esfuerzos con el fin de establecer relaciones redituables, considera a hombres y mujeres de 19 a 64 años de edad, pertenecientes a las clases sociales alta, media alta, media y media baja, que tengan o no hijos, que perciban ingresos de $386 dólares y que mantengan un interés por la alimentación saludable, dando como resultado que el target de la organización estaría conformado por un total de 57326 habitantes de la población económicamente activa de la ciudad de Santo Domingo.  El estudio de mercado permitió conocer que los consumidores prefieren productos con empaques más prácticos que se ajustan a sus necesidades, adquiridos principalmente por medio del canal indirecto, además prefieren recibir información de la empresa vía internet.  El desarrollo de las estrategias planteadas en las 4 P de marketing permitirá a la empresa “Productos Fibra Wen” de la marca GUSTAMAS renovar la imagen de sus productos, establecer políticas de precios que permitan la fidelización de los clientes, incorporar puntos de venta para los consumidores finales y finalmente la información se prefiere recibir por redes sociales.  A través del desarrollo del marketing mix, se logró determinar qué el presupuesto para la ejecución de las propuestas de marketing es de $6780,00; cantidad que representa 37,87% del dinero disponible para invertir.

RECOMENDACIONES

 Mediante la información financiera se puede determinar que la empresa cuenta con capacidad de pago de sus obligaciones por lo que debería acoger las estrategias fijadas en la matriz FODA que mejor le convengan a la empresa, de tal manera que pueda generar ventajas frente a su principal competidor.  El mercado al que se dirige la empresa es bastante amplio y se encuentra en constante crecimiento debido a la industria alimentaria, es relevante que la empresa realice evaluaciones periódicas de las propuestas de promoción y publicidad para medir la efectividad que tiene en los consumidores.  Realizar pruebas de satisfacción cada 3 meses dirigida a los clientes de la empresa, para medir la efectividad de las renovaciones que se realizadas en los empaques de los productos.  Evaluar las propuestas de marketing mix luego de 6 meses de su implementación para medir la efectividad de las mismas, luego aplicar medidas correctivas según sea el caso y permita cumplir con los objetivos planeados.  La empresa “Productos Fibra Wen” cuenta con $17904.87 dólares, para la ejecución de las propuestas de marketing, lo que representa el 13% de sus activos, podrá visualizar el aceleramiento de la rotación de los inventarios, ya que se permitirá alcanzar un mercado más amplio de consumidores.

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9. ANEXOS Anexo 1: Encuesta piloto ENCUESTA DIRIGIDA AL MERCADO DE CONSUMIDORES Estimado/a Sr/a: Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por favor concédanos unos minutos de su tiempo para completar la siguiente encuesta que tiene como objetivo determinar la oferta y demanda de productos nutricionales por parte del mercado de consumidores en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Es necesario que conozca que su respuesta es muy importante y la información que nos brinde será de forma anónima y su uso será para fines académicos. Agradecemos anticipadamente su colaboración. Por favor, llene con una equis (X) los espacios correspondientes: ¿Considera importante el consumo de productos nutritivos? ___ Sí ___No ¿Con qué frecuencia consume productos que tengan valor nutricional? ___Diario ___Semanalmente ___Quincenalmente ___Mensualmente De las siguientes opciones, elija un motivo por el que consume alimentos nutricionales: ___Salud ___Energía ___Estilo de vida ___Religión ___Otro (especifique) ________________________ Del siguiente listado seleccione tres productos que usted prefiere consumir. ___Granolas ___Galletas de Avena ___Panes Semi-Integrales ___Turrones ___Leche de Soya ___Snacks Saludables

102 ___Café de Haba ¿Cuál es la frecuencia de consumo de los alimentos escogidos? ___Diario ___Semanalmente ___Quincenalmente ___Mensualmente ¿Dónde compra este tipo de productos? ___Tiendas de barrio ___Supermercados ___Centros Naturistas ___Otro (especifique) _____________________________ Asigne una calificación del 1 al 5 a los aspectos que considera más importantes para la compra del producto, siendo 5 el de mayor importancia y 1 de menor importancia. ___Calidad ___Marca ___Valor Nutricional ___Precio ___Variedad ___Empaque ___Sabor ___Cantidad ___Marca ¿Cuáles son las marcas de productos nutricionales de su preferencia? ___Schulo ___Alimentos CADE ___GUSTAMAS ___Quaker ___TOSH ___Otros (especifique) _____________________________ ¿Cuál es el presupuesto que asigna mensualmente para la compra de este tipo de productos mensualmente? ___ $1,50 a $4,99 ___ $5,00 a $9,99 ___ $10,00 a $14,99

103 ___ $15,00 en adelante ¿Cuál sería el empaque de su preferencia para el consumo del producto? ___Funda de polifan (plástico) ___Funda de cierre hermético ___Cartón familiar ___Cartón personal ___Envase plástico ___Envase de vidrio ¿A través de qué medios prefiere recibir información respecto a ofertas del mercado? ___Internet (Redes sociales) ___Prensa ___Llamadas ___Hojas Volantes ___Televisión| ___Radio ___Otros ¿Ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? ___Sí ___No NOTA: En caso de que su respuesta sea NO, pase a la pregunta 15. ¿Cuáles de los siguientes productos de la marca GUSTAMAS ha consumido? ___Granola ___Galletas de avena ___Panes semi integrales ___Turrones ¿Cuál es su nivel de satisfacción cuando ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? ___Muy satisfecho ___Satisfechos ___Poco satisfecho ___Nada satisfecho ¿Cuál es su género? ___Masculino ___Femenino ¿Cuál es su edad?

104 ___18 a 25 años ___26 a 32 años ___33 a 39 años ___40 a 47 años ___48 a 53 años ___54 en adelante ¿Cuántas personas forman parte de su núcleo familiar? ___1 ___2 ___3 ___4 ___5 ___6 o más ¿Cuál es su ingreso familiar promedio mensual aproximado? ___Menos de $386 ___$386 a $800 ___$801 a $1300 ___$1301 en adelante ¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!

Anexo 2: Encuesta Final ENCUESTA DIRIGIDA AL MERCADO DE CONSUMIDORES Estimado/a Sr/a: Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por favor concédanos unos minutos de su tiempo para completar la siguiente encuesta que tiene como objetivo determinar la oferta y demanda de productos nutricionales por parte del mercado de consumidores en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Es necesario que conozca que su respuesta es muy importante y la información que nos brinde será de forma anónima y su uso será para fines académicos. Agradecemos anticipadamente su colaboración. Por favor, llene con una equis (X) los espacios correspondientes: ¿Considera importante el consumo de productos nutritivos? ___ Sí ___No

105 De las siguientes opciones, elija un motivo por el que consume alimentos nutricionales: ___Salud ___Energía ___Estilo de vida ___Otro (especifique) ________________________ Del siguiente listado seleccione tres productos que usted prefiere consumir. ___Granolas ___Galletas de Avena ___Panes Semi-Integrales ___Leche de Soya ___Snacks Saludables ___Café de Haba ¿Cuál es la frecuencia de consumo de los alimentos escogidos? ___Diario ___Semanalmente ___Quincenalmente ___Mensualmente ¿Dónde compra este tipo de productos? ___Tiendas de barrio ___Supermercados ___Centros Naturistas ___Vendedores ambulantes ___Otros (Especifique) _______________________________ Asigne una calificación del 1 al 5 a los aspectos que considera más importantes para la compra del producto, siendo 5 el de mayor importancia y 1 de menor importancia. ___Calidad ___Marca ___Valor Nutricional ___Precio ___Variedad ___Empaque ___Sabor ___Cantidad ___Marca

106 ¿Cuáles son las marcas de productos nutricionales de su preferencia? ___Schulo ___Alimentos CADE ___GUSTAMAS ___Quaker ___TOSH ___Otros (especifique) _____________________________

¿Cuál es el presupuesto que asigna mensualmente para la compra de este tipo de productos? ___ $1,50 a $4,99 ___ $5,00 a $9,99 ___ $10,00 a $14,99 ___ $15,00 en adelante

¿Cuál sería el empaque de su preferencia para el consumo del producto? ___Funda de polifan (plástico) ___Funda de cierre hermético ___Cartón familiar ___Cartón personal ___Envase plástico ___Envase de vidrio ¿A través de qué medios prefiere recibir información respecto a ofertas del mercado? ___Internet (Redes sociales) ___Prensa ___Llamadas ___Hojas Volantes ___Televisión| ___Radio ___Otros ¿Ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? ___Sí ___No

NOTA: En caso de que su respuesta sea NO, pase a la pregunta 15.

107 ¿Cuáles de los siguientes productos de la marca GUSTAMAS ha consumido? ___Granola ___Galletas de avena ___Panes semi integrales ___Turrones ¿Cuál es su nivel de satisfacción cuando ha consumido productos de la marca GUSTAMAS? ___Muy satisfecho ___Satisfechos ___Poco satisfecho ___Nada satisfecho ¿Cuál es su género? ___Masculino ___Femenino ¿Cuál es su edad? ___18 a 25 años ___26 a 32 años ___33 a 39 años ___40 a 47 años ___48 a 53 años ___54 en adelante ¿Cuántas personas forman parte de su núcleo familiar? ___1 ___2 ___3 ___4 ___5 ___6 o más ¿Cuál es su ingreso familiar promedio mensual aproximado? ___Menos de $386 ___$386 a $800 ___$801 a $1300 ___$1301 en adelante ¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!

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Anexo 3: Proforma Fรกbrica de fundas

109

Anexo 4: Proforma diseĂąo

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Anexo 5: Proforma Spot de televisiรณn

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Anexo: 6 Entrevista al Gerente Propietario de la empresa “Productos Fibra Wen” ENTREVISTA 1. ¿Cuántos años lleva la empresa en el mercado? 2. ¿Cómo nació la idea de crear la empresa “Productos Fibra Wen”? 3. ¿La empresa cuenta con algún plan de apoyo para el desarrollo de las operaciones? 4. ¿Están establecidos los niveles organizacionales en la organización? 5. ¿Cuáles son las potencialidades o limitaciones que tiene su empresa? 6. ¿La empresa maneja presupuestos? 7. ¿A cuáles empresas considera su principal competencia? 8. ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo?