Plan Estratégico de desarrollo institucional de la empresa "Almacenes Vallejo Ruiz"

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PORTADA

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “ALMACENES VALLEJO RUIZ”, LOCALIZADA EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO, PERIODO 2016 – 2021

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial

Línea De Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autor:

JONATHAN JAVIER CABRA VALLEJO

Directora: MG. MARÍA JAHAIRA ÁLAVA CARVAJAL

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2017

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “ALMACENES VALLEJO RUIZ”, LOCALIZADA EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO, PERIODO 2016 – 2021

Línea De Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autor:

JONATHAN JAVIER CABRA VALLEJO María Jahaira Álava Carvajal, Mg.

f. _____________________

DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.

f. _____________________

CALIFICADOR Patricio Chimbo Auquilla, Mg.

f. _____________________

CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg.

f. _____________________

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2017

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Jonathan Javier Cabra Vallejo, portador de la cédula de ciudadanía No. 171828800–2; declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniero Comercial, son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Jonathan Javier Cabra Vallejo CC. 171828800 – 2

iii

iv

AGRADECIMIENTO Quiero agradecer a Dios por otorgarme la vida, salud, y plenitud de capacidades para poder llevar a cabo mi carrera estudiantil y la oportunidad de poder acceder a una educación superior de calidad, ya que nada de esto hubiera sido posible sin contar con las bendiciones que me ha otorgado.

Agradezco a mis padres, William Cabra y Miryam Vallejo, ya que gracias a su apoyo económico y moral he podido desempeñarme positivamente en mis estudios, y gracias a su sacrificio y trabajo he podido salir adelante sin limitaciones. Su guía y apoyo en el transcurso de mi carrera universitaria fue vital para lograr culminarla, y estaré eternamente agradecido con ellos.

Le extiendo mis agradecimientos de la misma manera a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, sede Santo Domingo, por la oportunidad brindada al aceptarme en su centro de estudios, y al ser partícipe de su proceso enseñanza aprendizaje, pueda aplicar lo aprendido en la vida profesional de manera adecuada. A todos los maestros que formaron parte de mi carrera universitaria, por compartir su conocimiento y saber otorgar la formación para ser profesionales competitivos, a mi tutora de tesis, la Mg. Jahaira Álava, por su paciencia, tiempo y dedicación a lo largo de este proceso de titulación, y a la empresa Almacenes Vallejo Ruiz, por facilitarme la información clave y contar con la buena predisposición de sus integrantes para poder llevar a cabo este proyecto.

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v

DEDICATORIA Dedico este proyecto a mi familia, y de manera especial a mi madre, por saber cimentar las bases de incontables valores, ser la persona responsable de mi educación académica y humana, y a la que le debo todo lo que soy. Su sacrificio, sus virtudes y su fe en mí, me han motivado para ser una persona que busca superarse en busca de un futuro mejor. Este logro se lo dedico con todo amor y cariño.

Se lo dedico, así mismo, a mi abuela, la Sra. Elva Ruiz, a mis tíos, Aníbal Vallejo y Marcelo Vallejo, a Fernando Alvear, a mis primas María Gabriela y María José y toda mi familia, por ser un pilar fundamental en mi vida. Su amor, apoyo y palabras de aliento y valores inculcados han servido como motivación e impulso para perseguir un objetivo.

De igual manera, quiero dedicarlo a mis queridos amigos, William, Cosme, Anthony, Jorge Andrés, Jorge Hugo, Cristian, Pablo, Michael y Esteban. Su amistad a lo largo de más de 10 años ha impactado de manera gratificante en mi vida, al ser amistades que puedo llamarlas verdaderas y desinteresadas, en la que a través de los años hemos tenido tiempos de dificultad y tiempos agradables, pero siempre he podido contar con su presencia y apoyo en todo momento. Gracias por ser un motor positivo y una buena influencia, ya que considero que me he rodeado de personas que han aportado de manera impactante en mi vida.

Por último pero no menos, quiero dedicar este trabajo a Gabriela, Vanessa, Habib, Jared y Miguel, por brindarme su apoyo a través de este proceso de titulación. Sus palabras de aliento influyeron radicalmente en mi desempeño para lograr cumplir con el objetivo. Gracias por todos los buenos momentos juntos.

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RESUMEN En el presente documento académico se realiza un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional para la empresa “Almacenes Vallejo Ruiz” dedicada a la comercialización de equipo, maquinaria y vehículos para el fomento del sector agrícola del país. Durante los años 2015 y 2016 la compañía tuvo problemas en tres ámbitos: Financieros, Institucionales y de Mercado. Esto debido a la debacle económica que vivió el país y las políticas económicas, comerciales y fiscales que aplico el Gobierno para contrarrestar la recesión económica.

Considerando los problemas que golpearon a la empresa se decidió crear un Plan Estratégico para generar estrategias de desarrollo sostenible. Como primer paso se realizó un análisis interno y un análisis externo. De ésta manera se pudo identificar los distintos factores que representan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Posteriormente, con la valiosa información recabada se plantea un Mapa Estratégico para relacionar las fortalezas con las oportunidades y las debilidades con las amenazas. Se concluye que la principal fortaleza es el posicionamiento de mercado de la compañía, situación que le permite contar con fidelidad de compradores. Sin embargo, una de las debilidades es el apalancamiento, debido a que un 25% de las ventas se realiza a crédito, por ende, al entrar la economía en época de recesión, la tasa de moratoria creció hasta el punto que se hizo insostenible para la empresa.

Finalmente, para garantizar que se ejecuten de manera correcta las estrategias planteadas se decide crear un departamento de Planificación para la empresa, dirigido por el Gerente.

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vii ABSTRACT In this academic document a Strategic Plan for Institutional Development is carried out for the company "Almacenes Vallejo Ruiz" dedicated to the commercialization of equipment, machinery and vehicles for the promotion of the agricultural sector of the country. During the years 2015 and 2016 the company had problems in three areas: Financial, Institutional and Market. This was due to the economic meltdown that the country experienced and the economic, commercial and fiscal policies that the Government applied to counteract the economic recession.

Considering the problems that hit the company, it was decided to create an Institutional Strategic Plan to generate sustainable development strategies. As an initial step, an internal analysis and an external analysis was carried out in this way to identify the different factors that represent strengths, weaknesses, opportunities and threats.

Subsequently, with the valuable information collected, a Strategic Map is proposed to relate the strengths with the opportunities and the weaknesses with the threats. It is concluded that the main strength is the market positioning of the company, a situation that allows loyalty of buyers. However, one of the weaknesses is leverage, because 25% of sales are made on credit, therefore, as the economy enters the recession period, the moratorium rate grew to the point that it became unsustainable for the company.

Finally, to ensure that the strategies are correctly executed, it is decided to create a Planning department for the company, led by the Manager.

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viii

ÍNDICE DE CONTENIDO PORTADA ________________________________________________________________ i HOJA DE APROBACIÓN ____________________________________________________ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ___________________ iii Agradecimiento ____________________________________________________________ iv Dedicatoria ________________________________________________________________ v Resumen _________________________________________________________________ vi Índice de contenido ________________________________________________________ viii Índice de tablas ___________________________________________________________ xiv Índice de figuras __________________________________________________________ xvi 1.

INTRODUCCIÓN _______________________________________________________ 1

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _____________________________________ 2

2.1.

Antecedentes _______________________________________________________ 2

2.2.

Problema de Investigación _____________________________________________ 2

2.2.1.

Interrogantes del problema _________________________________________ 4

2.2.2.

Problemática ____________________________________________________ 4

2.3.

Justificación de la Investigación ________________________________________ 4

2.4.

Objetivos de la Investigación ___________________________________________ 6 viii

ix 2.4.1.

Objetivo general _________________________________________________ 6

2.4.2.

Objetivos Específicos _____________________________________________ 6

3.

MARCO REFERENCIAL ________________________________________________ 7

3.1.

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ____________________________ 7

3.1.1.

Administración __________________________________________________ 7

3.1.2.

Proceso administrativo ____________________________________________ 8

3.1.3.

Planes operacionales ______________________________________________ 9

3.1.5.

Planificación Estratégica __________________________________________ 10

3.1.6.

Etapas de la Planificación Estratégica _______________________________ 11

3.1.6.1.

Formulación de la estratégica ____________________________________ 11

3.1.6.1.1.

Misión ___________________________________________________ 11

3.1.6.1.2.

Visión ____________________________________________________ 12

3.1.6.1.3.

Valores ___________________________________________________ 13

3.1.6.1.4.

Análisis del entorno _________________________________________ 13

3.1.6.1.5.

Análisis interno ____________________________________________ 14

3.1.6.1.6.

Matriz BCG _______________________________________________ 14

3.1.6.1.7.

Mapa de Procesos___________________________________________ 17

3.1.6.1.8.

Modelo de ciclos de vida industrial _____________________________ 17 ix

x 3.1.6.1.9.

Análisis Externo ____________________________________________ 18

3.1.6.1.10.

Macro ambiente ____________________________________________ 19

3.1.6.1.11.

Matriz FODA ______________________________________________ 19

3.1.6.1.12.

Objetivos _________________________________________________ 22

3.1.6.1.13.

Clasificación de los objetivos _________________________________ 22

3.1.6.1.14.

Estrategia _________________________________________________ 23

3.1.6.2.

Implementación de estrategias ___________________________________ 24

3.1.6.2.1.

Metas ____________________________________________________ 24

3.1.6.2.2.

Políticas __________________________________________________ 25

3.1.6.2.3.

Estructura funcional _________________________________________ 25

3.1.6.2.4.

Desarrollo institucional ______________________________________ 26

3.1.6.2.5.

Restructura ________________________________________________ 26

3.1.6.2.6.

Reingeniería _______________________________________________ 26

3.1.6.2.7.

Presupuesto _______________________________________________ 26

3.1.6.3.

Evaluación de estrategias _______________________________________ 27

3.1.6.3.1.

Criterios para evaluar estrategias _________________________________ 27

4.

4.1.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ________________________________ 29 Enfoque/ Tipo de investigación ________________________________________ 29 x

xi 4.2.

Población/ Muestra __________________________________________________ 31

4.3.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos _____________________________ 31

5.

RESULTADOS ________________________________________________________ 33

5.1.

Generalidades de la empresa objeto de estudio ____________________________ 33

5.1.1.

Historia _______________________________________________________ 33

5.1.2.

Descripción del negocio __________________________________________ 36

5.1.3.

Marco Referencial _______________________________________________ 36

5.1.3.1.

5.2.

Análisis del Marco Referencial ___________________________________ 36 Propuesta: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la empresa “Almacenes

Vallejo Ruíz” localizada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. ___________ 37 5.2.1.

5.2.1.1.

5.2.1.1.1.

5.2.1.2.

5.2.1.2.1.

Direccionamiento estratégico ______________________________________ 37 Declaración de la misión ________________________________________ 37 Misión ___________________________________________________ 38 Declaración de la Visión ________________________________________ 38 Visión ____________________________________________________ 39

5.2.1.3.

Valores _____________________________________________________ 39

5.2.1.4.

Análisis interno _______________________________________________ 40

5.2.1.4.1.

Análisis Horizontal – Vertical _________________________________ 40

xi

xii 5.2.1.4.2.

Razones Financieras _________________________________________ 49

5.2.1.4.3.

Análisis de las Razones Financieras ____________________________ 51

5.2.1.4.4.

Ciclo de vida del producto ____________________________________ 52

5.2.1.4.5.

Matriz BCG _______________________________________________ 55

5.2.1.4.6.

Cadena de Valor ____________________________________________ 56

5.2.1.4.7.

Mapa de procesos ___________________________________________ 57

5.2.1.4.8.

Estructura Organizacional ____________________________________ 59

5.2.1.4.9.

Auditoría por departamentos __________________________________ 59

5.2.1.4.10.

Matriz de Localización ___________________________________________ 60

5.2.1.4.13.

Matriz de Factores Internos ___________________________________ 61

5.2.1.4.14.

Análisis de la Matriz EFI _____________________________________ 64

5.2.1.5.

Análisis externo _______________________________________________ 66

5.2.1.6.

Micro ambiente _______________________________________________ 66

5.2.1.6.1.

5.2.1.7.

5 Fuerzas de Porter __________________________________________ 66 Macro ambiente _______________________________________________ 71

5.2.1.7.1.

Factores PESTEL ___________________________________________ 71

5.2.1.7.2.

Matriz de Factores Externos __________________________________ 81

5.2.1.7.3.

Análisis de la Matriz EFE ____________________________________ 82 xii

xiii 5.2.1.8.

Matriz FODA ______________________________________________ 84

5.2.1.8.1.

Puntos de Apalancamiento ____________________________________ 89

5.2.1.8.2.

Análisis de los Puntos de Apalancamiento _______________________ 93

5.2.1.8.3.

Implicaciones del negocio _______________________________________ 96

5.2.1.8.4.

Análisis de los Cocteles Explosivos____________________________ 102

5.2.1.8.5.

Matriz IE ________________________________________________ 104

5.2.1.8.6.

Matriz PEYEA ____________________________________________ 105

5.2.1.9.

Objetivos Estratégico _________________________________________ 107

5.2.1.10.

Mapa Estratégico _____________________________________________ 107

5.3.

Conclusiones _____________________________________________________ 108

5.4.

Recomendaciones __________________________________________________ 110

LISTA DE REFERENCIAS _________________________________________________ 111 Bibliografías _____________________________________________________________ 111 Linkografía ______________________________________________________________ 114 GLOSARIO _____________________________________________________________ 115 ANEXOS _______________________________________________________________ 118 Test de Satisfacción laboral _________________________________________________ 118 La entrevista

__________________________________________________________ 124 xiii

xiv

Índice de tablas Tabla 1. Distribución de trabajadores por departamento ......................................................... 31 Tabla 2. Análisis Horizontal – Vertical de las Razones Financieras ....................................... 41 Tabla 3. Análisis Horizontal Vertical del Estado de Resultados ............................................. 43 Tabla 4. Cálculo de las Razones Financieras ........................................................................... 49 Tabla 5. Lista de productos con sus respectivas ventas ........................................................... 52 Tabla 6. Análisis del Ciclo de vida de las Motocicletas .......................................................... 53 Tabla 7. Análisis del Ciclo de Vida de la Maquinaria Agrícola .............................................. 53 Tabla 8. Análisis del Ciclo de Vida de la Maquinaria Industrial ............................................. 54 Tabla 9. Análisis del Ciclo de Vida de los Repuestos ............................................................. 55 Tabla 10. Tasa de Crecimiento y Participación relativa del mercado ...................................... 55 Tabla 11. Cadena de Valor....................................................................................................... 57 Tabla 12. Mapa de Procesos .................................................................................................... 58 Tabla 13. Auditoría por Departamentos................................................................................... 59 Tabla 14. Matriz de Localización ............................................................................................ 60 Tabla 15. Matriz EFI ................................................................................................................ 61 Tabla 16. Cuadro de Proveedores y su Poder de negociación ................................................. 66 Tabla 17. Matriz de Perfil Competitivo ................................................................................... 68 xiv

xv Tabla 18. Barreras de entrada y Salida .................................................................................... 70 Tabla 19. Matriz EFE ............................................................................................................... 81 Tabla 20. Matriz de Puntos de Apalancamiento ...................................................................... 92 Tabla 21. Matriz de Cocteles Explosivos .............................................................................. 101 Tabla 22 Matriz PEYEA. ....................................................................................................... 105 Tabla 23. Mapa EstratĂŠgico ................................................................................................... 107

xv

xvi

Índice de figuras Figura N 1. Modelo Integral del proceso de administración estratégica ................................. 11 Figura N 2. Marco Referencial ................................................................................................ 36 Figura N 3. Venta de motocicletas ........................................................................................... 52 Figura N 4. Venta de Maquinaria Agrícola ............................................................................. 53 Figura N 5. Venta de Maquinaria Industrial ............................................................................ 54 Figura N 6. Venta de Respuestas ............................................................................................. 54 Figura N 7. Matriz BCG .......................................................................................................... 55 Figura N 8. Estructura Organizacional .................................................................................... 59 Figura N 9. Matriz PEYEA .................................................................................................... 106

xvi

1

1. INTRODUCCIÓN En la presente Disertación de Grado se realiza un Plan Estratégico Institucional para la Empresa “Almacenes Vallejo Ruiz”, el mismo que se plantea como una acción para superar la pérdida de mercado frente a otros competidores. El documento se divide en cinco capítulos debidamente diferenciados de acuerdo a un orden lógico y se desarrollan de manera consecutiva de acuerdo a las diferentes temáticas.

En esta sección se plantea la introducción del trabajo, la cual expone la estructura del mismo, así como sus principales componentes, resaltando los puntos clave que intervienen en cada uno de ellos. En el planteamiento del problema se realiza un diagnóstico de la empresa, describiendo los principales problemas que afectaron al negocio y que motivaron a la realización del presente documento. Adicionalmente se expone una reseña histórica de la empresa con el objetivo de que el lector reconozca la importancia del trabajo realizado.

El marco teórico de la investigación se plantea a continuación, en este apartado se sustentan con bases de distintos autores los temas a tratarse en el desarrollo de la tesis tales como planificación estratégica, desarrollo institucional, etc. Por otro lado, la metodología que describe la técnica y procesos investigación de orden académico que se usan para el desarrollo de la investigación se presentan en el cuarto apartado.

Finalmente se plantea la propuesta, el Plan Estratégico, el cual es la razón de ser de la disertación. El plan se crea en base a un análisis interno y externo de la organización, para posteriormente a partir de ahí plantear objetivos y estrategias en el período establecido, ofreciendo así un lineamiento a la organización que logre solucionar sus falencias.

1

2

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes La empresa Almacenes Vallejo Ruiz se encuentra establecida en el cantón de Santo Domingo. En los últimos años, el país atraviesa una crisis económica muy latente, que ha afectado a gran parte de la población, disminuyendo su poder adquisitivo e incrementando el poder de negociación de los consumidores, que han cambiado sus hábitos de consumo e incluso se abstienen de comprar debido a que no poseen liquidez. Debido a eso, el nivel de ventas de la empresa ha disminuido considerablemente, añadiéndole el hecho de que existe en la localidad una gran cantidad de competencia que no actúa de manera ética, por lo cual se ha perdido una parte de la cartera de clientes.

Para poder revertir esta situación, se necesita implementar un conjunto de acciones que mejoren la calidad de servicio de la empresa para poder captar nuevos clientes y recuperar los que han sido atraídos por la competencia, para poder incrementar el nivel de ingresos y lograr un crecimiento sostenible en el mercado.

2.2. Problema de Investigación La empresa “Almacenes Vallejo Ruiz” nació como una microempresa y gracias al servicio y productos que comercializa ha logrado crecer en el tiempo y convertirse en una compañía altamente reconocida no solo en Santo Domingo, sino a nivel nacional, debido a que su cartera de clientes se localiza en las tres regiones del Ecuador continental. Sin embargo, el crecimiento acelerado de la empresa influyó para que la atención por parte de la gerencia se concentre en actividades comerciales y financieras, y en menor medida la administración estratégica.

2

3 Esta realidad ha ocasionado que la institución carezca de planificación estratégica definida que permita implementar estrategias para superar momentos de crisis. En este sentido, debido a que los años anteriores a 2015 la empresa reportó indicadores financieros crecientes, no se vislumbró la necesidad de contar con un plan estratégico. Sin embargo, durante el año 2015 y 2016 el país entró en una época de recesión, que impactó en la mayoría de los sectores productivos, entre ellos, el sector agrícola y agroindustrial (principal mercado de la empresa).

Como consecuencia a la recesión de la economía se redujeron las ventas en un 30% lo cual en términos nominales representó una gran afectación a las finanzas de la compañía. Por otro lado, la política comercial implementada por el Gobierno para superar la crisis involucró la aplicación de sobretasas arancelarias a la importación de productos como: motocicletas, equipos agrícolas y repuestos, los mismos que se encarecieron en promedio un 15%. Dicha acción recrudeció los problemas de la empresa ya que los productos que comercializa son importados por lo tanto se incrementaron los costos, no así los ingresos.

Al no existir planificación ni directrices específicas para contrarrestar las amenazas externas, la empresa entró en problemas financieros (iliquidez, retraso en pagos, incremento de costos) e institucionales (presión a vendedores, insatisfacción laboral). De esta forma, para evitar futuros dificultades similares y para fortalecer la gestión, es necesario implementar un plan estratégico.

De manera específica se establece que el problema de investigación se refiere a la determinación de un plan estratégico que contribuya a evitar que se desarrollen contrariedades financieras e institucionales como consecuencia a factores externos como caída de ventas, pérdida de mercado, cambios en las leyes laborales o fiscales.

3

4 2.2.1. Interrogantes del problema •

¿Cuál es el direccionamiento estratégico que guía a la empresa al cumplimiento de los objetivos estratégicos?

•

¿Cuáles son los principales factores internos y externos que inciden en el desarrollo organizacional de la empresa Almacenes Vallejo Ruiz?

•

¿Cómo formular objetivos a largo plazo para realizar un análisis y selección de estrategias?

2.2.2. Problemática Factores externos que no pueden ser controlados por la empresa causan un impacto negativo en tres temáticas en la compañía: finanzas, organización institucional y mercado.

Para reducir la probabilidad de impacto negativo de estos factores es necesario establecer un plan estratégico que permita analizar la información disponible con anterioridad y presentar informes de posibles efectos a la gerencia para que esta tome las decisiones pertinentes.

La carencia de un plan estratégico en la organización ha provocado que pierda parte de su participación en el mercado, además que entre en ciertos periodos mensuales en estado de iliquidez y consecuentemente no pueda cumplir con sus obligaciones con proveedores y personal, lo cual ha generado insatisfacción laboral. De esta manera surge la necesidad de innovar y agregar valor a la institución para tener las herramientas de análisis para superar posibles tiempos de dificultades económicas.

2.3. Justificación de la Investigación El principal propósito del presente proyecto es crear una estructura organizativa sólida para la empresa Almacenes Vallejo Ruiz, mediante la formulación de un plan estratégico que brinde directrices a la gerencia para la correcta toma de decisiones, sustentadas en 4

5 información necesaria y toma de decisiones acertadas, de forma que cumpla con los objetivos planteados al principio de cada año. De esta manera, se asegura el éxito financiero, además, de la satisfacción de los colaboradores ya que representan una parte sustancial en el correcto desarrollo del negocio, debido a que son la cara de la empresa con los clientes.

A través de la conjunta participación de los miembros de la empresa y sus grupos de interés, se podrá captar las falencias desde distintas ópticas y lograr ser más eficiente a la hora de ofertar los productos y servicios de la empresa. Consecuentemente, se logrará alcanzar un desarrollo institucional óptimo que garantice el crecimiento y sostenibilidad de la organización, con el fin de brindar un servicio eficiente a la cartera de clientes, elevando su productividad y beneficiando el crecimiento y desarrollo sistémico del cantón Santo Domingo.

El plan estratégico se encuentra proyectado hasta el año 2021, donde lo ideal sería obtener resultados concretos siguiendo las estrategias planteadas oportunamente, mediante el análisis de información histórica, continua evaluación a las principales actividades de la empresa (compras de inventarios, ventas, crédito directo, liquidez), control y seguimiento a las estrategias planteadas a gerencia, para asegurar así el cumplimiento de objetivos previamente establecidos en su totalidad.

Este proyecto se vincula con el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 mediante el objetivo 9, que consiste en “Garantizar el trabajo digno en todas sus formas”, en el cual se relaciona con las políticas de “Profundizar el acceso a condiciones dignas para el trabajo, la reducción progresiva de la informalidad y garantizar el cumplimiento de los derechos laborales”, debido a que la empresa lo maneja de forma estricta estando enfocada a que las condiciones en las que se desempeñe el trabajo sean óptimas, salvaguardando la integridad del trabajador, y con la política de “Impulsar mecanismos de diálogo y mediación laboral, 5

6 para garantizar la resolución justa de conflictos.”, al momento de solucionar los problemas mediante el diálogo al realizar un diagnóstico situacional de la empresa Almacenes Vallejo.

2.4. Objetivos de la Investigación 2.4.1. Objetivo general Elaborar un plan estratégico de desarrollo institucional para la empresa Almacenes Vallejo Ruiz ubicado en el cantón Santo Domingo, para el período 2016 – 2021.

2.4.2. Objetivos Específicos •

Formular el direccionamiento estratégico enfocado a la misión, visión y valores institucionales.

•

Realizar un diagnóstico situacional que permita identificar los principales factores internos y externos, mediante el uso de herramientas administrativas, que inciden en el desarrollo organizacional de la empresa Almacenes Vallejo Ruiz.

•

Formular objetivos a largo plazo para análisis y selección de la estrategia mediante el uso de la matriz IE y la matriz PEYEA.

6

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3. MARCO REFERENCIAL 3.1. Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1. Administración A medida que la civilización se desarrolló, el ser humano se vio en la necesidad de crear sistemas que le permitan optimizar la distribución e intercambio de sus recursos (Hernandez y Rodríguez, 2011). De esta premisa surge la administración, desarrollándose a lo largo de la historia mediante teorías evolutivas que tienen como prioridad el aumento de la productividad.

La administración se puede definir como el conjunto de procedimientos que se utilizan para lograr la consecución de objetivos con el mayor aprovechamiento de recursos posible.

Se basa igualmente de la coordinación de individuos y recursos materiales para el logro de objetivos organizaciones, lo que se logra por medio de la aplicación de cuatro elementos: Dirección hacia objetivos, participación de personas, empleo de técnicas y compromiso con la organización (Hernandez y Rodríguez, 2011).

El principal fin de la misma se basa en mejorar la productividad de una organización, aprovechando sus recursos de manera eficaz y eficiente, generando ventajas competitivas ante su competencia. “El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto a ellas” (Robbins & DeCenzo, 2009, pág. 6).

“La administración es un proceso a través del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficiencia, calidad, productividad y competitividad en el logro de sus objetivos” (Münch, 2012, pág. 12). La prioridad principal de la administración consiste en obtener los mejores resultados posibles mediante la aplicación de prácticas 7

8 eficientes en el cumplimiento de metas, que se logran a través del control continuo y parámetros bien definidos.

3.1.2. Proceso administrativo A principios del siglo XX, Henry Fayol definió el proceso administrativo, herramienta utilizada de manera general en la mayoría de organizaciones, y que constaba en un principio de cinco etapas: Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Robbins & DeCenzo, 2009).

En la actualidad, este concepto ha ido evolucionando mediante aportes de varios ilustrados en la administración, hasta definirse cuatro pasos concretos del proceso administrativo: •

Planear: “Visualizar el futuro y trazar el programa de acción” (Fayol, 2014). Consiste en definir hacia donde la empresa quiere dirigirse en un futuro, a través del establecimiento de una serie de objetivos y las estrategias definidas para poder llevar a cabo su ejecución en el plazo establecido.

•

Organizar: Consiste en definir la estructura de la organización y delegar los recursos materiales y sociales para realizar las tareas encomendadas efectivamente. (Fayol, 2014) Para el desarrollo de este paso, se necesita establecer de manera clara y concisa la metodología de trabajo, a fin de maximizar el beneficio con la mínima utilización de capital.

•

Dirigir: Consiste en guiar al personal de la empresa y orientar en la dirección deseada según como se pretenda alcanzar los objetivos propuestos. (Fayol, 2014) La dirección no solo implica supervisar al personal, es necesario un alto nivel de involucramiento por parte de todos los miembros de una organización.

8

9 •

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo a lo que se estableció y obtener información para retroalimentar y corregir errores.

3.1.3. Planes operacionales “Se enfocan en una tarea o actividad en el corto plazo” (Chiavenato & Sapiro, 2011, págs.

11-44). El plan estratégico es un conjunto de planes operacionales, que por lo general, son más específicos, de menor complejidad y poseen un horizonte de tiempo menor, que por lo general equivale a un año. Su implementación forma parte del cumplimiento de objetivos planteados en el plan estratégico.

Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en niveles de sección u operación. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal. (Münch, 2015, pág. 15)

Los planes operacionales consisten en general en la asignación de tareas de poca complejidad y de acuerdo a lo establecido con la planificación táctica y estratégica. Su desarrollo se llevara a cabo por el mando inferior de la empresa, que debe de realizar la formulación e implementación en un área específica de la organización.

3.1.4. Planes tácticos Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la organización, puede ser a mediano y/o a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. (Münch, 2015, pág. 15) 9

10 Los planes tácticos se realizan de manera más específica, en el interior de un área o departamento determinado en una organización, y se encuentra contemplado como parte de un plan estratégico. Su principal diferencia con el plan estratégico sin embargo radica en su duración y complejidad, siendo esta menor a un año y de complejidad muy leve, abarcando individuos y tareas de un sector determinado sin recurrir a la cooperación mútua entre departamentos.

3.1.5. Planificación Estratégica Administración estratégica es el proceso de formulación e implantación de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presente a la organización en orden de conseguir sus objetivos declarados. (Delgado, 2011, pág. 36)

La administración estratégica es el trabajo conjunto de mando operativo y directivo de una organización, que mediante un análisis situacional definen de dónde viene y hacia dónde quieren ir. Esto se logra mediante la formulación e implementación de acciones que aprovechen los diferentes factores internos y externos que inciden de manera positiva o negativa en la empresa, para lograr los objetivos previamente establecidos.

Se puede conceptualizar a la planificación estratégica como el conjunto de esfuerzos en conjunto de la organización, para lograr, según lineamientos establecidos, la consecución de objetivos planteados. “La planificación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (Fred, 2013, pág. 5).

“El término de planificación estratégica surgió al inicio de los años cincuenta y se hizo muy popular en las siguientes décadas, ya que se la atribuía como la solución específica a gran cantidad de problemáticas surgidas en las organizaciones” (Fred, 2013). Si bien, la planificación conlleva a la solución de problemáticas existentes, su verdadera efectividad solo 10

11 podrá ser verificada si es medida integralmente según los resultados obtenidos y retroalimentar oportunamente para un periodo futuro.

3.1.6. Etapas de la Planificación Estratégica

Ejecutar auditoría externa

Desarrollar la declaración de la visión y la misión

Establecer los objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar las estrategias

Implementar estrategias: Temas administrativos

Implementar estrategias: Temas marketing, finanzas y contabilidad

Medir y evaluar el desempeño

Ejecutar auditoría interna

Figura N 1. Modelo Integral del proceso de administración estratégica Fuente: (Fred, 2013, pág. 213)

3.1.6.1.

Formulación de la estratégica

3.1.6.1.1.

Misión

“La misión o el propósito identifica la función, propósito o área de una empresa o dependencia, o de cualquier parte de ella” (Koontz & Weihrich, 2013, pág. 86). Se define como la razón de existir de la empresa, su principal giro de negocio y se encuentra formulada a partir de las preguntas de la misión, que definen la situación actual de la empresa. Se encuentra enfocada en el presente.

“Propósito, finalidad o aspiración fundamental que persigue en forma permanente una empresa” (Münch, 2012). Las actividades llevadas a cabo diariamente en el interior de un

11

12 ente comercial deben de estar alineadas con la misión, por lo cual cada miembro de todo nivel jerárquico debe estar identificado con ella y realizar su trabajo en base a ello.

“La misión es la definición que los estrategas dan de la razón de ser de una organización, en donde se establecen la filosofía, los valores y los principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social que se desea satisfacer” (Delgado, 2011). La misión se encuentra conformada de diferentes parámetros, y para formularla hay que establecer las preguntas de la definición de la misión, donde se lleva a cabo la razón de ser de la empresa, cuáles son sus productos, quienes son sus clientes, cuál es su principal motivación, cuál es su filosofía y valores y que necesidad busca satisfacer.

3.1.6.1.2.

Visión

“Es el futuro de la empresa desde una óptica positiva y acorde a lo que somos y en donde estamos” (Uribe Macias & Reinoso Lastra, 2013). Se encuentra enfocada al futuro de la empresa, hacia donde quiere llegar, como lo va a hacer y en cuanto tiempo lo va a lograr, y su planteamiento idóneo permite que todos los miembros de la organización se identifiquen con la misma y aplicar sus esfuerzos para lograr llevarla a cabo en conjunto.

“Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y recordar e inspiradora.

La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos” (Münch, Planeación estratégica: el rumbo hacia el éxito, 2015). La visión debe ser entendible por todos los miembros de la organización y los motiva a alcanzar un fin común, estimulando que cada individuo realice aportes creativos que fomenten el desarrollo de la institución para llegar a ser lo que se ha planteado en un principio.

12

13 3.1.6.1.3.

Valores

“Son aquellos aspectos del comportamiento que son considerados importante para el desenvolvimiento laboral en la organización” (Chiavenato & Sapiro, 2011). Están delimitados según la cultura, formación, origen, y oros factores que influyen de manera significativa en cada individuo, que hace que reaccione de manera distinta ante ciertos tipos de situaciones.

Es tomada en cuenta por las organizaciones para garantizar un ambiente laboral favorable y poseer un flujo de trabajo constante, ya que un miembro de la organización que no posea valores, no representará una imagen idónea de la empresa, y puede afectar la noción de la comunidad de la imagen corporativa.

“Principio o pauta de conducta de aceptación universal que orienta la actuación del individuo” (Münch, 2012). Un individuo que posea valores positivos se convertirá en un elemento importante de una empresa, logrando influir de manera positiva en los demás evitando conflictos o controversias.

3.1.6.1.4.

Análisis del entorno

“El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de los factores o condiciones internas o externas que puedan afectar el plan” (Münch, 2015). En el análisis del entorno se toman en cuenta diversos factores que pueden incidir en la consecución de lo establecido en el plan o afecta de manera significativa a una variable determinada dentro de una organización. A lo largo del desarrollo del mismo, pueden existir determinados eventos que condicionen su realización, y hay que identificar cuáles son estos factores para reducir la incertidumbre que se puede presentar en un futuro.

13

14 3.1.6.1.5.

Análisis interno

“El diagnóstico situacional de la empresa requiere conocer sus características esenciales que les permitan alcanzar sus objetivos y ser más competitivos” (González, Rivero, & Puche, 2013). Mediante un análisis interno, se pretende conocer cuáles son las principales falencias y virtudes en el interior de una organización, abarcando todas las áreas y procesos que se llevan al cabo en el interior de la misma.

La realización del análisis interno propone un punto de partida para la planificación estratégica, ya que con base a estos aspectos se plantean la misión, visión, objetivos y estrategias, correspondientes a los puntos clave definidos en el análisis, a los que estará orientada la empresa en el transcurso de la planificación.

3.1.6.1.6.

Matriz BCG

La matriz BCG es un método práctico creado por el Grupo de Consultores de Boston, mediante la cual se enfrentan diferentes variables y obtener una clasificación genérica de una entidad, en base a su portafolio de productos. Se encuentra medida en base a la participación del mercado en el eje horizontal y a la tasa de crecimiento del sector en el eje vertical, y clasifica a la cartera de productos en cuatro cuadrantes: estrella, vaca lechera, interrogación y perro.

La matriz BCG es una herramienta administrativa que es de vital importancia para identificar en qué posición se encuentra cada producto de la cartera que ofrece la empresa. Su correcta implementación permitirá decidir qué estrategias se plantearán en cada uno de los productos de la empresa, ya que según su posición en los cuadrantes, sus estrategias de marketing deben variar oportunamente.

14

15 La matriz BCG se utiliza principalmente para analizar la posición competitiva de las diferentes empresas en un determinado sector (Rodriguez, Junquera, & Cruz, 2013). El análisis de sus cuadrantes conlleva definir la cuota de mercado que han acaparado los productos de las empresas y su crecimiento en ventas.

•

Producto estrella “Es aquel que se vende mucho porque es novedad y requiere un gran apoyo publicitario”

(Delgado, 2011, pág. 121). Un producto estrella es aquel que genera un nivel de ingresos muy alto, pero de la misma manera, necesita de una alta inversión para continuar con su promoción, por lo que presenta en muchas ocasiones flujos de efectivo muy bajos o incluso negativos.

Un producto estrella posee una alta participación de mercado y un crecimiento muy alto en la industria. La esperanza de estos productos es que se conviertan en un futuro en un producto vaca, para minimizar la inversión que se realiza en el pero continuar con su alto grado de ingresos. (Shanbhag, Dutt, & Bagwe, 2016) •

Producto vaca lechera “Es aquel que ya está posicionado en la mente de los consumidores. Ya no necesita tanta

publicidad, pues tiene un mercado leal” (Delgado, 2011, pág. 121). Este tipo de producto presenta flujos de efectivo positivos, debido a que no es necesario invertir en él, porque se encuentra posicionado en el mercado. Representa una alta fuente de ingresos para la organización.

Un producto vaca lechera posee un crecimiento de mercado débil, una participación de mercado elevada, su principal característica es que es la principal fuente de ganancias de una

15

16 empresa y su objetivo estratégico se basa principalmente en cosechar los ingresos que han conllevado la inversión pasada en el producto. (Sanchez, Vaca, & Valverde, 2011) •

Producto interrogación “Es el producto que no tiene clara su posición en la mente del estratega; posiblemente

requiera un empujón mercadotécnico para convertirlo en estrella y posteriormente en vaca lechera, o posiblemente el ciclo de vida del producto esté por terminar” (Delgado, 2011). Un producto interrogación es denominado de esa manera porque presenta una disyuntiva de que acciones se deben tomar con ese producto. Se pueden realizar esfuerzos de mercadotecnia para posicionarlo favorablemente, pero quizá esos esfuerzos sean en vano por lo que este al final de su ciclo de vida y no se sostenga en el mercado.

•

Producto perro “Es un producto que ya ha terminado su ciclo de vida. La acción que se debería tomar es

dejarlo, pero no siempre es fácil” (Delgado, 2011, pág. 121). Un producto perro es mantenido muchas veces porque existen considerables cantidades de inventarios del mismo, o se mantiene para seguir ocupando una pequeña cuota del mercado y no dejar que la competencia la abarque.

Son aquellos productos que poseen una baja participación en el mercado y una tasa de crecimiento muy lenta, y este tipo de negocio no promete ser una fuente de dinero importante para la empresa. No se considera aconsejable invertir sumas de dinero en potenciar las ventas de este tipo de productos, ya que prácticamente no se verán retribuciones y se convertiría en capital desperdiciado. (Orellana, 2016)

16

17 3.1.6.1.7.

Mapa de Procesos

El mapa de procesos consiste en las actividades principales que realizan los gerentes, con los debidos lineamientos y etapas específicas que son: entradas, procesamiento y salidas.

Existen sistemas de gestión de calidad utilizados en los procesos para que los mismos sean más eficientes.

•

Entrada: Las materias primas que van a sufrir la transformación o agregación de valor.

•

Procesamiento: Conjunto de operaciones que transforman las entradas en un bien o servicio que posee un valor agregado.

•

Salida: Producto final que tiene como objetivo satisfacer la necesidad del cliente.

3.1.6.1.8.

Modelo de ciclos de vida industrial

Según Hill y Jones (2009, págs. 60-61), “el modelo de ciclo de vida industrial identifica cinco etapas secuenciales en la evolución de una industria que conducen a cinco tipos de ambientes industriales”: •

Industrias embrionarias: es la que empieza a desarrollarse, en esta etapa el crecimiento es lento debido a la existencia de factores como el desconocimiento del producto de la industria por parte de los compradores, precios altos provocados por la incapacidad de la compañías de concretar cualquier economía de escala significativa y canales de distribución con desarrollo deficiente.

•

Industrias en crecimiento: en cuanto empieza a tener demanda e producto de la industria, ésta desarrolla las características de una industria en crecimiento en la cual la demanda que se presenta por primera ocasión se expande rápidamente a medida que nuevos clientes entran en el mercado.

17

18 •

Despliegue de las industrias: el crecimiento explosivo no se puede mantener de manera indefinida. Tarde o temprano la tasa de crecimiento disminuye y la industria entra en etapa de despliegue. En ella, la demanda se acerca a los niveles de saturación: casi toda la demanda se limita al reemplazo porque quedan muy pocos compradores por primera vez.

•

Industrias maduras: la etapa de despliegue termina cuando la industria entra en etapa de madurez: le mercado está totalmente saturado, la demanda se limita al reemplazo y el crecimiento es bajo o cero. El crecimiento proviene de la expansión demográfica que incorpora nuevos clientes al mercado o de un aumento de la demanda reemplazo.

•

Industrias en declive: el crecimiento es negativo por varios motivos, entre las que se destacan el reemplazo tecnológico, cambios sociales, demografía y la competencia internacional, el grado de rivalidad entre las compañías establecidas suele aumentar. El problema principal es la caída de la demanda da origen a un exceso de capacidad.

3.1.6.1.9.

Análisis Externo

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la misión. (Hill & Jones, 2009, pág. 16) La importancia del análisis externo se refleja en la necesidad de contar con información fehaciente y concreta que explique posibles consecuencias negativas y positivas para la empresa. Existen varios modelos de análisis tales como “Análisis de las fuerzas de Porter”, “Matriz Foda”, “Análisis Pestel”, entre otros que abarcan el análisis de factores como: política, legalidad, ecología, gobierno, entre otros temas que afectan las actividades de cualquier compañía (González, Rivero, & Puche, 2013).

Se debe concretar en los temas a analizar debido a que existen factores que no afectan en gran medida un negocio especifico, por lo tanto, si se concentra tiempo y esfuerzo en revisar 18

19 estos temas, la investigación puede desenfocarse y generar información ineficiente para la implantación de estrategias.

3.1.6.1.10.

Macro ambiente

Engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía, incluye siete componentes principales, como características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos, condiciones económicas generales, y fuerzas globales. (Peteraf & Strickland, 2012, pág. 50)

El análisis del macro-ambiente es un tema que generalmente no se le da la importancia del caso, no obstante, considerando las nuevas tendencias mundiales y locales que promueven la prestación de servicios y las actividades empresariales en un marco de respeto y cuidado del medio ambiente, la implementación de un negocio que no considere la normativa y las tendencias podría, eventualmente, quebrar ya que se ganaría el rechazo del mercado y la imposición de multas por parte de los entes reguladores (Delgado, 2011).

Por otro lado, la ausencia del análisis de las tendencias sociales en referencia a los gustos y preferencias del mercado objetivo contribuye a que la oferta se cree en base a costos y eficiencia que es positivo hasta cierto punto, sin embargo, dicha oferta podría no tener acogida por parte de los clientes potenciales al no satisfacer necesidades.

3.1.6.1.11.

Matriz FODA

Conocida también como matriz DOFA o por su siglas en inglés SWOT. Es utilizada principalmente para realizar un análisis relacionado de las diferentes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que presenta una organización. A través de su aplicación, se logra una de las principales finalidades del proceso de planificación estratégica, que consiste en

19

20 convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas, para asegurar la competitividad y productividad de una organización. (Münch, 2015) •

Fortalezas “Puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro de sus objetivos”

(Münch, 2015, pág. 26). Las fortalezas radican en la ventaja que tiene la empresa en base a su competencia, los puntos en los cuales posee un mayor grado de entendimiento y rendimiento, y que mediante ellos, puede servir como base principal para el alcance de metas planteadas.

Las fortalezas son factores internos de las empresas, que se pueden mejorar mediante la aplicación de métodos correctivos o inclusive saberlas aprovechar de mejor manera para que representen una ventaja competitiva considerable ante las demás empresas que compiten en el sector.

•

Oportunidades “Factores externos del entorno que propician el logro de los objetivos” (Münch, 2015, pág.

26). Las oportunidades son externas a la organización, y su correcto aprovechamiento derivará en una ventaja competitiva para la empresa, debido a esto deben ser tomadas en cuenta oportunamente para que beneficien en un mayor grado al cumplimiento de objetivos y metas.

Las oportunidades no dependen de los miembros de la empresa, no se crean gracias a ellos sino a entes externos o factores del entorno, y su aprovechamiento propiciará una posición positiva para la empresa, debido a que se encamina a lograr los objetivos planteados, pero deben ser identificadas oportunamente para aumentar los beneficios posibles en el mayor transcurso de tiempo posible.

20

21 •

Debilidades “Puntos débiles, factores propios de la empresa que obstaculizan e impiden el logro de

objetivos” (Münch, 2015, pág. 26). Las debilidades son factores inherentes de una organización sobre los cuales no posee un dominio o un desarrollo completamente esencial o deseado, existen carencias o fallas que deben ser corregidas y que, por lo pronto, representan una desventaja que dificulta el cumplimiento de metas y objetivos.

Las debilidades se delimitan en el interior de la empresa, a partir de procesos defectuosos o miembros que no se encuentren en la capacidad y no cuenten con las competencias necesarias para llevar a cabo un flujo de trabajo aceptable. Se pueden corregir aplicando acciones correctivas que minimicen su impacto en la organización.

•

Amenazas “Factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro de objetivos”

(Münch, 2015, pág. 26). Las amenazas representan riesgos que son ocasionados por causas externas de la organización fuera del control de la misma. No se pueden manejar ni realizar acciones correctivas para evitarlas, sino hay que saberlas afrontar y manejar en un grado que afecten de la menor manera posible al desenvolvimiento de la planificación y el cumplimiento de metas y objetivos planteados.

Las amenazas no dependen de los miembros de la organización, y no se las puede evitar, únicamente se puede reducir el impacto en la organización mediante acciones que anticipen los efectos en los que inciden en la empresa, por lo que es necesario prestar atención a los cambios en el entorno y tener preparado las respectivas acciones contingentes.

21

22 3.1.6.1.12.

Objetivos

“Son los resultados que serán alcanzados en un determinado período” (Chiavenato & Sapiro, 2011, pág. 44). Los objetivos en las organizaciones están establecidos según un orden jerárquico, que engloban ciertos aspectos por los cuales deben ser abordados de distinta manera. Pueden ser clasificados según su nivel, importancia y urgencia (Chiavenato & Sapiro, 2011).

Los objetivos son planeados por una empresa que los espera a obtener en un determinado periodo. Los mismos deben estar expresados cuantitativamente y establecerse en un tiempo determinado (Münch, 2012). Un objetivo debe estar expresado de manera clara y precisa para poder ser entendido por los encargados de alcanzarlo y así llevarlo a cabo de manera precisa.

3.1.6.1.13.

Clasificación de los objetivos

Los objetivos se pueden clasificar según el área que abarquen o el tiempo en que estén planificados completarlos. Los tipos de objetivos son: •

Estratégicos o generales: Abarcan a la empresa en su totalidad y son enfocados al largo plazo, es decir, períodos superiores a un año de duración. (Münch, 2015) La organización debe tener definido de manera clara y entendible sus objetivos, para canalizar a la organización de manera conjunta hacia un fin compartido, de manera que los recursos empleados en los mismos sean aprovechados de manera más eficiente y se logre cumplirlo por completo. (Martínez & Milla, 2012)

•

Tácticos o departamentales: Este tipo de objetivos se encuentra determinadas para una determinada área, gerencia o departamento de la empresa. Estos se encuentran en un nivel jerárquico menor a los objetivos estratégicos y son establecidos en el mediano plazo, es decir, en el plazo de un año de duración. (Münch, 2015) 22

23 •

Operacionales o específicos: Los objetivos específicos se establecen en una sección o nivel determinado de una empresa, englobando actividades detalladas y más concretas.

Son establecidos para el corto plazo, es decir, tienen una duración menor a un año.

(Münch, 2015)

3.1.6.1.14.

Estrategia

El término estrategia proviene del griego “strategos”, que se traduce como “un general”; las raíces de esta palabra provienen del ámbito militar, ya que en primera instancia fue aplicada en el campo de batalla como método para acabar con el enemigo desde hace cientos de años.

El conglomerado de organizaciones que participan en un determinado sector compite para la obtención de recursos, mercados, clientes, y su imagen corporativa. El alto nivel de competitividad ha ocasionado que surja la necesidad de establecer cursos de acción para lograr el cumplimiento de metas establecidas.

Esta exigencia que proponen las condiciones del mercado ha tenido como consecuencia la implementación de estrategias en los negocios. “La estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual” (Chiavenato & Sapiro, 2011, pág. 4). La clave para formular una estrategia consiste en las respuestas de tres interrogantes centrales que resalten las prioridades: ¿Cuál es nuestra situación actual? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar? (Thompson, Gamble, Petaraf, & Strickland III, 2012).

“La estrategia, en esencia, se refiere a competir en forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no puedan hacer” (Thompson, Gamble, Petaraf, & Strickland III, 2012, pág. 4). El 23

24 éxito de una empresa en el mercado requiere de manera muy puntual la toma de decisiones estratégicas, por parte del mando directivo de la empresa, para que se diferencie de la competencia, en los aspectos más importantes (Thompson, Gamble, Petaraf, & Strickland III, 2012). “Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzaran los objetivos a largo plazo” (Fred, 2013, pág. 11).

“Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas pensadas para atraer a los comprados en forma que distingan a la compañía de sus competidores” (Thompson, Gamble, Petaraf, & Strickland III, 2012, pág. 5). Uno de los principales propósitos de la estrategia es añadir valor, que es un factor clave para diferenciar una empresa de su competencia y obtener la aceptación y fidelización de sus clientes.

3.1.6.2.

Implementación de estrategias Implementar estrategias requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de administración de información. Las organizaciones de servicios, gubernamentales o manufactureras requerirán un tipo de actividad muy diferente. (Fred, 2013, pág. 214) La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al líder estratégico le corresponde evaluar y liderar tres elementos esenciales: la formulación, implementación y el control, y lograr el cambio estratégico, es decir, la estructura formal e informal y que la cultura se alinee en función de la efectividad de la ejecución. (Rojas & Medina, 2012, pág. 61)

3.1.6.2.1.

Metas

“Una meta es un punto en el tiempo y en el espacio al cual se desea llegar en condiciones predeterminadas. Son, las metas, las directrices de las actividades de la organización” (Delgado, 2011). Una meta provee un punto de dirección para los individuos a los cuales se encuentra enfocada. De la misma manera, especifica los procedimientos necesarios para

24

25 llevarlas a cabo de manera concreta, y representan una posición idónea a la que se quiere llegar a través de la aplicación de las actividades delimitadas.

En todo ambiente de trabajo, existirán situaciones que condicionen la consecución de los objetivos finales planteados en primera instancia. Por ello, es imperativo la formulación de metas, que den solución a problemas impredecibles que se den en el transcurso del desarrollo de determinada actividad, y de esta manera afrontar las restricciones que son causados por estos cambios del entorno. (Vicente & Parra, 2015) 3.1.6.2.2.

Políticas

“Son las reglas que marcan los límites dentro de los cuales deben ocurrir las acciones” (Chiavenato & Sapiro, 2011, pág. 44). Las políticas son decisiones contingentes cuya principal función es minimizar la cantidad de conflictos dentro de una organización, ya que establece límites que deben ser respetados por todos los miembros de la organización, a los cuales se deben regir, y su seguimiento evitará controversias en el trabajo diario. (Chiavenato & Sapiro, 2011) “Guías para orientar la acción; son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización” (Münch, 2012). Las políticas son formuladas en base a errores o limites que no van acorde a la identidad de una empresa. Las acciones que vaya a tomar cualquier miembro de una empresa deben estar acordes a las políticas establecidas, para lograrlo de la forma que se pretende en primera instancia.

3.1.6.2.3.

Estructura funcional

“Agrupan a las personas sobre la base de sus conocimientos y experiencia comunes porque utilizan los mismos recursos” (Hill & Jones, 2009, pág. 420).

25

26 3.1.6.2.4.

Desarrollo institucional

“Estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actividades, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo” (Münch, 2012). Se vive en un mundo lleno de cambios, para lo cual es necesario saber adaptarnos a los mismos. Las organizaciones de igual manera, deben ajustarse al cambio, mediante la aplicación de nuevos lineamientos básicos en el modo de llevar a cabo las tareas diarias, para afrontar de manera efectiva los nuevos pensamientos, mercados y desafíos que se presenten.

3.1.6.2.5.

Restructura

Según Hill y Jones (2009, pág. 435): “la reestructuración implica dos pasos: 1) elevar el nivel de eficiencia de la jerarquía de autoridad y reducir al mínimo su número de niveles, y 2) limitar el número de empleados para abatir los costos de operación.

3.1.6.2.6.

Reingeniería

“Implica la reconsideración de los fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr considerables mejoras críticas contemporáneas del desempeño, como costo, calidad, servicio y rapidez” (Hill & Jones, 2009, pág. 435).

3.1.6.2.7.

Presupuesto

Los presupuestos, en esencia, son la determinación de los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. (Münch, Planeación estratégica: el rumbo hacia el éxito, 2015)

26

27 Un presupuesto es en general un documento que se expresa en términos financieros o no financieros, en el cual se encuentra especificado la asignación de los recursos de manera concreta que se han de utilizar para llevar a cabo los diferentes planes y actividades que realizar las actividades que se plantee una organización.

3.1.6.3.

Evaluación de estrategias La evaluación de estrategias es una tarea compleja y delicada, es esencial para asegurar que se están alcanzando los objetivos establecidos, comprende tres actividades básicas: 1) examinar las bases de la estrategia de una empresa, 2) comparar los resultados esperados como los reales y 3) aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado. (Fred, 2013, pág. 287)

3.1.6.3.1.

Criterios para evaluar estrategias

Según Freud (2013, pág. 288), “Richard Rumelt habla acerca de 4 criterios que podría utilizarse para evaluar una estrategia”: •

Congruencia: una estrategia no debe presentar objetivos o políticas incongruentes. El conflicto organizacional y las discusiones interdepartamentales a menudo son síntomas de desorden gerencial, pero estos problemas también pueden ser una señal de incongruencia estratégica. Existen tres lineamientos; 1) si los problemas empresariales subsisten a pesar de los cambios en el persona y si tienden a basarse en asuntos y no personasm entonces las estrategias quizás sean incongruentes, 2) si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta, como el fracaso de otro departamento, es posible que la estrategia sea incongruente, y 3) si los altos directivos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes a las políticas, quizás las estrategias sean incongruentes.

•

Consonancia: se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de tendencia, así como tendencias individuales, al momento de evaluar las estrategias, debe representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él.

27

28 •

Viabilidad: al evaluar una estrategia es importante examinar si una organización ha demostrado en el pasado que posee las capacidades, competencias, y talentos que se necesitan para llevar a cabo una estrategia determinada.

•

Ventaja: una estrategia debe propiciar que se cree y conserve una ventaja competitiva e un área seleccionada de actividad. Por lo general son resultado de la superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos, 2) habilidades, o 3) posición.

28

29

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La metodología de investigación consiste en el conjunto de técnicas de recopilación, tabulación e interpretación de la información referente al problema de investigación. Uno de los principales problemas que se presenta al momento de seleccionar la metodología correcta al proyecto de investigación consiste en la gran cantidad de métodos que existen en la actualidad, provenientes de diferentes corrientes y diversidad de paradigmas.

Para identificar las falencias que presenta la empresa Almacenes Vallejo Ruiz se ha decidido identificarlos a partir de una encuesta al cliente interno, debido a que gran parte de los problemas surgen del interior de la organización. Así mismo, es necesario evaluar los factores del entorno para poder anticiparse con las medidas contingentes respectivas.

4.1. Enfoque/ Tipo de investigación Según la naturaleza del problema de investigación, el enfoque que se le va a brindar al proyecto para lograr identificar los orígenes y causas de la problemática existente en la empresa Almacenes Vallejo Ruiz, consiste en los siguientes métodos de investigación que se ha optado por utilizar: 4.1.1. Investigación cualitativa Consiste en el estudio de variables de carácter interpretativo, que no pueden ser medidas en términos numérico, sino sirven para realizar análisis. Este enfoque se elige debido a que los factores considerados en el estudio son ambiguos, tales como: factores exógenos que afectan las ventas (disminución de los ingresos de los clientes potenciales, satisfacción laboral, entre otros. Estos factores son medidos a través de una investigación usando los modelos citados anteriormente.

29

30 De igual forma se realizar el análisis de indicadores financieros tales como: el nivel de ventas, ingresos por cada tipo de productos, evolución de la utilidad, los cuales han sido tomados en cuenta en el análisis financiero tomando como base los estados financieros de los años 2013, 2014 y 2015. A pesar de ser índices numéricos, estos ya están listos, por ende, el presente documento los describe y analiza para encontrar patrones y criterios.

4.1.2. Investigación Descriptiva Es de tipo de descriptiva debido a que a partir de información ya realizada, como la información financiera, se procede a interpretarla y describirla con el objetivo de encontrar patrones que expliquen la problemática que vive la compañía. Consiste en clasificar la información obtenida en categorías afines, para que mediante su estudio individual se pueda obtener conclusiones acertadas, a través de un análisis profundo. Se pueden utilizar diversas herramientas, como tablas y figuras, para sintetizar la información de manera que sea más comprensible su interpretación.

4.1.3. Investigación Analítica Se busca descomponer el objeto de estudio para un análisis detallado de sus componentes, en este caso, la organización deberá ser analizada según las áreas de las que se compone, para lograr obtener una óptica más amplia de la problemática existente e identificar qué departamentos son los que necesitan un mayor nivel de atención.

4.1.4. Método deductivo El método deductivo consiste en lograr alcanzar una conclusión particular a partir de lo general, es decir, recopilar la información existente para lograr aplicarlo en un contexto o darle solución a un problema específico. A partir de los problemas generales que existen en la

30

31 organización se pretende llegar a un desenlace particular, al que se pueda dar un resultado que beneficie a todos los involucrados.

4.2. Población/ Muestra 4.2.1. Población La población objeto de estudio consiste en la fuerza laboral de la empresa “Almacenes Vallejo Ruiz”, la cual se encuentra conformada por 11 personas ubicadas en diferentes áreas, como lo son el área Administrativa, Ventas, Contabilidad, Marketing y Servicio Técnico.

Tabla 1. Distribución de trabajadores por departamento Empresa Almacenes Vallejo Ruiz

TOTAL POBLACIÓN

Departamento Administración Ventas Contabilidad Marketing Servicio Técnico 11 trabajadores

N° trabajadores 2 4 2 1 2

Fuente: Almacenes Vallejo Ruiz, 2016.

Al contar con una población distribuida por departamentos su tipo de muestreo es no probabilístico intencional al ser determinada la población en base a criterios para realizar el respectivo test organizacional a los trabajadores que conforman la empresa Almacenes Vallejo Ruíz, con la finalidad de analizar el desarrollo institucional.

4.3. Técnicas e instrumentos de recogida de datos Para la recolección de información se utilizaron diversos métodos, los cuales fueron utilizados en la población objeto de estudio conformada por el personal de la empresa Almacenes Vallejo Ruiz para, finalmente aplicar la técnica de análisis de datos que consiste en el conjunto de métodos utilizados para la interpretación de la información recopilada con anterioridad.

31

32 Se pretende expresar la información en términos válidos, para determinar los problemas existentes y determinar la formulación de las estrategias a utilizarse en la planificación, como el estadístico SPSS como herramienta utilizada para la tabulación de información. Se utiliza principalmente para clasificar, ordenar, e interpretar los resultados de las encuestas de manera eficiente. Su aplicación en el proyecto influenciará positivamente el manejo de la información obtenida.

Como fuentes primarias y secundarias determinadas fueron la observación directa que se utilizó en el flujo de trabajo regular de un día de trabajo, para la identificación física de aspectos que necesiten de acciones correctivas o implementar mejoras en los procesos internos que se llevan a cabo; la encuesta conformada por una serie de preguntas de selección múltiple y de valoración en escala mediante preguntas específicas e identificar las falencias de modo anónimo, obteniendo resultados con mayor veracidad; y, la entrevista mediante una guía de preguntas dirigida al Gerente General de la empresa Almacenes Vallejo Ruiz, Ing. Aníbal Vallejo, para lograr identificar desde una óptica gerencial cuales son las problemáticas existentes en la organización y recopilar información de carácter técnico.

32

33

5. RESULTADOS 5.1. Generalidades de la empresa objeto de estudio 5.1.1. Historia En el año de 1974, Santo Domingo se encontraba en un crecimiento exponencial, al pasar de 6.951 habitantes en 1962 a superar los 30.000 habitantes en 1974, razón por la cual personas de distintas partes del país decidieron formar parte de este auge económico y asentarse en esta región; entre estas personas el señor Arturo Vallejo y la señora Elva Ruiz procedentes de la provincia de Imbabura, decidieron establecerse y crear su propio negocio.

El deseo de superación empezó con una tienda de abarrotes donde se vendían artículos de toda clase, tales como lámparas, pilas, artículos en general y el producto de mayor demanda en esa época los cuales eran los discos LP. Ubicada en las calles 3 de Julio y Ambato, se empezó con una estructura bastante simple, una casa de madera como era la costumbre en esa época ya que no existían construcciones de concreto como lo es en la actualidad. Posteriormente el negocio se diversificó en la venta de otros productos como ropa y joyas.

En el año de 1978 comenzaron las relaciones comerciales con el grupo Eljuri, por lo tanto se empezaron a comercializar principalmente productos de línea blanca, línea café, y los reconocidos productos de la marca Yamaha entre los cuales se encontraban motocicletas, generadores de luz, motores a combustión e instrumentos musicales.

Debido a que Santo Domingo es una región de gran incidencia agrícola la empresa decidió adquirir la distribución de la mundialmente reconocida marca Stihl, de origen alemán, fundada por Andreas Stihl, fabricante de maquinaria agrícola, de la que se puede citar 33

34 artículos como motosierras, desmalezadoras, entre otros. En aquella época era propiedad de la empresa Cosecha Segura, y luego pasó a ser propiedad de la empresa PROTECIN CIA LTDA que sigue siendo dueña de la marca hoy en día.

A principios de los 80, los Sres. Vallejo Ruiz adquirieron apoyo financiero y lograron expandir el negocio; invirtieron en la construcción de un edificio de hormigón de 3 pisos que pasaría a ser la matriz de la empresa, ubicada en el mismo lugar donde empezó la empresa, se mejoró la exhibición de los productos, y debido al continuo crecimiento que se produjo, Almacenes Vallejo Ruiz logró posesionarse como una empresa reconocida a nivel regional.

A mediados de los 80, se implantaron nuevas líneas comerciales, que fueron importantes y dieron solidez a la empresa, como la maquinaria Honda que incluía plantas de luz, bombas de agua a caudal, bombas de agua a presión, motores estacionarios; así también se adquirió la distribución de la división marina de Yamaha, como motores fuera de borda. Esto permitió abrir nuevas plazas comerciales, Manabí y Esmeraldas; también nuevos segmento de mercado, como los dueños de las embarcaciones y pescadores artesanales que se vieron favorecidos al no tener que realizar el largo viaje a otras ciudades para adquirir su herramienta principal de trabajo, ya que gracias a la ubicación estratégica de Santo Domingo, servía como punto de enlace entre las provincias de la región.

Durante este período, la empresa mantuvo su línea de productos y se dedicó a crecer progresivamente. Esto llevo a tener sub distribuidores, que adquirían la maquinaria a un precio de mayorista para poder venderla en otras regiones, como el Oriente ecuatoriano o las zonas más lejanas de Esmeraldas y Manabí. Se abrió también un nuevo local, en la Av. Cuenca y 3 de Julio, donde se continuó con la venta de motocicletas y maquinaria.

A finales de los 90, Almacenes Vallejo Ruiz comenzó a participar anualmente de la Feria Exposición que organiza el municipio de Santo Domingo, promocionando sus productos 34

35 durante el período de fiestas de cantonización, se convirtió en una tradición que se realizó cada año.

A principios del año 2000, la empresa se separa y se forma un nuevo grupo empresarial teniendo como matriz el local de la Av. 3 de Julio y Riobamba. Este grupo es conformado por la Sra. Elva Ruiz y su hijo, el Ing. Aníbal Vallejo Ruiz. Decidieron hacer unos cambios en la empresa que tuvieron un gran impacto positivo en la misma y le permitió aumentar de manera significativa su nivel de ventas. Dejaron la venta de electrodomésticos, y comenzaron a invertir más en la maquinaria Stihl, debido al crecimiento agrícola en la región e incursionaron en el mercado de las motocicletas de toda gama.

Fue un negocio acertado que permitió a la empresa seguir con su continuo crecimiento, de la misma manera los motores fuera de borda para embarcaciones aumentaron su demanda a un nivel considerable, acto que motivó a la apertura de un nuevo local en un sector diferente al que estaba posicionado la empresa en la ciudad como era la Av. 3 de julio, este sector sería la Y del Indio Colorado. Decidieron que el nuevo local se dedicara exclusivamente a la venta de maquinaria agrícola Stihl y maquinaria industrial. En el año 2004, la empresa recibió su primera distinción como el mayor distribuidor de maquinaria agrícola Stihl a nivel nacional, y posteriormente volvería a ser reconocida con aquel nombramiento.

Al ver el alto nivel de ventas, decidieron construir un nuevo local, para esto realizaron la compra de un terreno en la Av. Abraham Calazacón y Av. Quito, sector Paseo Shopping, y posteriormente la construcción de la cuál sería la nueva matriz de Almacenes Vallejo Ruiz, que actualmente cuenta con la exhibición más grande de motocicletas y maquinaria a nivel regional.

35

36 5.1.2. Descripción del negocio 5.1.3. Marco Referencial

2. GEOGRÁFICO Cantón Santo Domingo HISTÓRICO Año 1974 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2016

3. MERCADO Figura N 2. Marco Referencial

5.1.3.1.

•

Análisis del Marco Referencial

Histórico.- Data desde su creación en el año 1974 hasta el año actual, 2017 y se enfocará bajo el presente plan estratégico hasta el 2022.

•

Geográfico.- Almacenes Vallejo Ruíz se estudiará en el área geográfica que se desenvuelve, es decir, en el Cantón Santo Domingo y alrededores.

•

Mercado.- Este plan estratégico estudiará al mercado en que se desarrolla la empresa, como: mercado industrial, agrícola, motorista, y respuestas.

36

37 5.2. Propuesta: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la empresa “Almacenes Vallejo Ruíz” localizada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

5.2.1. Direccionamiento estratégico 5.2.1.1.

Declaración de la misión

ADN (MISIÓN) • • • • • • • •

Personas en relación de dependencia públicos y privados, de 20 a 60 años de ambos sexos.

Grandes y pequeños agricultores.

Empresas agroindustriales.

Empresas de mantenimiento de jardines y servicios forestales.

Sub distribuidores.

Sector acuicultor y pesquero.

Empresas de seguridad.

Gobiernos Autónomos Descentralizados.

• Venta al por mayor y menor de motocicletas de gama baja y media.

• Venta al por mayor y menor de maquinaría forestal y agrícola de la marca Stihl.

• Venta al por mayor y menor de productos de fuerza y maquinaria industrial.

• Venta al por menor de motores fuera de borda.

• Venta de repuestos de maquinaria forestal y agrícola Stihl.

• Servicio técnico especializado para la reparación y mantenimiento de equipos agrícolas e industriales.

• Servicio de mantenimiento y reparación de motocicletas.

La organización desarrolla sus operaciones dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus alrededores.

No, debido a que la empresa se dedica a la actividad comercial y no a la producción.

Busca incrementar su nivel de ventas anuales en un 10 % y obtener un mínimo de 15% utilidad en el ejercicio económico de cada año.

• • •

Brindar la mejor calidad en productos teniendo como principal objetivo la satisfacción del cliente, generando confianza y seguridad.

Puntualidad en la entrega y despacho de cada uno de los productos que se comercializan en la empresa Honestidad al realizar las transacciones

ELEMENTOS Clientes

Productos o servicios

Mercados

Kpi (Para garantizar su logro) # de clientes en relación de dependencia pública y privada, de 20 a 60 años de ambos sexos = # de pequeños y grandes agricultores = # de empresas de mantenimiento de jardines y servicios forestales = # de sub distribuidores = # de clientes del sector acuicultor y pesquero = # de empresas de seguridad = # de clientes del gobierno autónomo descentralizado = # de motocicletas de gama baja y media= # de máquinas forestales y agrícolas de la marca Stihl = # de productos de fuerza y maquinaria industrial = # de motores fuera de borda = # de repuestos de maquinaria forestal y agrícola de marca Stihl = # de incidentes atendidos = # de reparaciones y mantenimientos atendidos =

# de clientes de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas = # de clientes de sus alrededores =

Tecnología Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.

% de incremento Ventas = (Ventas 2022 - Ventas 2017)/Ventas 2017 % de incremento de utilidades = ((Utilidad neta 2022/Ventas 2022) – (Utilidad neta 2017/Ventas 2017)) *100

Filosofía

37

38

•

pactadas en la empresa.

• Brindar apoyo moral y capacitación a cada uno de los integrantes de la organización.

• Servicio de postventa • Servicio técnico garantizado • Amplia exhibición de productos • Experiencia y clientela de más de 40 años en el mercado regional.

• Fomentar el uso responsable y amigable con el medio ambiente de los productos que se comercializan en la empresa en las labores agrícolas y forestales.

• La empresa Almacenes Vallejo Ruiz cuenta con la certificación de COTECNA, como un distribuidor que promueve productos sustentables que no causan impacto ambiental.

Sí, porque son el pilar fundamental para el desarrollo de la organización y se los bonifica con comisiones por venta, además de contar con todos los beneficios legales.

Concepto de sí misma

Interés de la imagen pública

Interés por los empleados

Elaborado por: Jonathan Cabra

5.2.1.1.1.

Misión

Somos una empresa con presencia en el mercado por más de 40 años, dedicada a la comercialización al por mayor y menor de motocicletas, maquinaria agrícola, maquinaria industrial y productos de fuerza, enfocada a atender el mercado regional en el sector forestal, agropecuario y de servicios. Brindamos estándares de calidad y atención personalizada a nuestros clientes, ofreciendo mantenimiento técnico especializado, amplia gama de productos y servicios posventa.

5.2.1.2.

Declaración de la Visión

PREGUNTAS

ADN (MISIÓN)

CUÁNDO

En cinco años

QUÉ

Alcanzar presencia regional

CÓMO

Apertura de nuevas plazas mediante sistemas administrativos integrados

Kpi (para garantizar su logro)

# de plazas abiertas con sistema administrativo integrado/Total de plazas

Elaborado por: Jonathan Cabra

38

39 5.2.1.2.1.

Visión

Ser líderes a nivel regional en la comercialización de productos agrícolas, industriales y motocicletas, ampliando la red de ventas con la implementación de puntos de atención móvil en las parroquias aledañas al cantón Santo Domingo.

5.2.1.3.

•

Valores

Transparencia.- Ofrecer productos sin manipulación previa, garantizando así su correcto funcionamiento, generando la confianza y la preferencia de los clientes.

•

Compromiso con el medio ambiente.- Actuar con responsabilidad anteponiendo la importancia del medio ambiente y su biodiversidad, capacitando y dando charlas técnicas para el correcto uso de la maquinaria acorde a la protección de la naturaleza.

•

Servicio.- Actitud positiva en el trabajo, con el fin de cumplir las necesidades y expectativas del cliente, brindando asesoramiento al momento de elegir el producto, capacitación para su correcto uso, y servicio técnico postventa.

•

Trabajo en equipo.- Proporcionar un buen ambiente del trabajo para el correcto desempeño de todos los miembros de la organización, fomentando el compañerismo para lograr de manera conjunta los objetivos propuestos.

•

Tolerancia.- Capacitar al personal para que atienda todas las exigencias y necesidades del cliente, manteniendo siempre una actitud respetuosa hacia los demás.

•

Lealtad con el cliente interno.- Lealtad con el personal desarrollando un nexo que permita que todos los integrantes de la empresa aporten su mejor nivel dentro de la organización.

39

40 5.2.1.4.

Análisis interno

5.2.1.4.1.

Análisis Horizontal – Vertical

Para poder evaluar la situación financiera, se realizará un análisis histórico de su Balance General y su Estado de Resultados Integral, teniendo como referencia los tres últimos períodos contables (2013, 2014 y 2015). Con estos datos se realizará el análisis horizontal, que consiste en evaluar el incremento o decremento porcentual de las cuentas en cada año. De la misma manera se realizará el análisis vertical, que consiste en representar la proporción de la cuenta con respecto al total.

40

41 Tabla 2. Análisis Horizontal – Vertical de las Razones Financieras

ALMACENES VALLEJO RUÍZ ANÁLISIS HORIZONTAL / VERTICAL DEL BALANCE GENERAL

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ACTIVOS 2013 2014 ACTIVOS CORRIENTES EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO $ 78.993,90 $ 11.119,01

2015

HORIZONTAL 2013-2014 2014-2015

2013

VERTICAL 2014

2015

$ 3.023,16

-85,92%

-72,81%

4,90%

0,67%

0,32%

Bancos ACTIVOS FINANCIEROS Cuentas por cobrar clientes Anticipo de impuestos INVENTARIOS Mercadería en bodega TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO Edificios Depreciación Acumulada de Edificios

$ 78.993,90 $ 178.673,58 $ 178.595,30 $ 78,28 $ 567.829,29 $ 567.829,29 $ 825.496,77

$ 11.119,01 $ 257.466,04 $ 236.450,36 $ 21.015,68 $ 547.209,46 $ 547.209,46 $ 815.794,51

$ 3.023,16 $ 266.757,96 $ 264.354,32 $ 2.403,64 $ 746.720,66 $ 746.720,66 $ 1.016.501,78

-85,92% 44,10% 32,39% 26746,81% -3,63% -3,63% -1,18%

-72,81% 3,61% 11,80% -88,56% 36,46% 36,46% 24,60%

4,90% 11,09% 11,08% 0,00% 35,23% 35,23% 51,22%

0,67% 15,51% 14,24% 1,27% 32,97% 32,97% 49,15%

0,32% 28,36% 28,11% 0,26% 79,40% 79,40% 108,08%

$ 786.203,08 $ 909.698,12 $ (136.495,13)

$ 872.744,22 $ 909.698,12 $ (181.993,49)

$ 783.146,62 $ 909.698,12 $ (227.491,85)

11,01% 0,00% 33,33%

-10,27% 0,00% 25,00%

48,78% 56,44% -8,47%

52,58% 54,80% -10,96%

83,27% 96,73% -24,19%

Muebles de oficina Depreciación Acumulada de Muebles de oficina Vehículos Depreciación Acumulada de Vehículos TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVO TOTAL PASIVOS

$ 10.000,00 $ (2.999,91) $ 15.000,00 $ (9.000,00) $ 786.203,08 $ 1.611.699,85

$ 10.000,00 $ (4.162,41) $ 121.468,94 $ 17.733,06 $ 872.744,22 $ 1.688.538,73

$ 10.000,00 $ (5.324,91) $ 121.468,94 $ (25.203,68) $ 783.146,62 $ 1.799.648,40

0,00% 38,75% 709,79% -297,03% 11,01% 4,77%

0,00% 27,93% 0,00% -242,13% -10,27% 6,58%

0,62% -0,19% 0,93% -0,56% 48,78% 100,00%

0,60% -0,25% 7,32% 1,07% 52,58% 101,73%

1,06% -0,57% 12,92% -2,68% 83,27% 191,35%

15,30%

10,60%

27,22%

PASIVOS CORRIENTES Bancos y financieras

$ 246.533,34

$ 175.934,29

$ 255.988,52

-28,64%

45,50%

41

42 $ 2.508,84

Sobregiros ocasionales Préstamos bancarios Cuentas por pagar Proveedores Proveedores nacionales Cuentas por pagar Fiscales Retenciones en la fuente Anticipo impuesto a la renta por pagar Leyes sociales Seguridad social Beneficios sociales Cuentas por pagar relacionadas Relacionadas Otros pasivos corrientes Impuestos diferidos TOTAL PASIVO CORRIENTE

$ 246.533,34

0,00%

0,27%

$ 253.479,68

-28,64%

44,08%

15,30%

10,60%

26,95%

14,64%

32,62%

27,62%

55,89%

$ 525.674,04 $ 525.674,04

$ 458.538,18 $ 458.538,18

$ 525.676,04 $ 525.676,04

-12,77% -12,77%

14,64%

32,62%

27,62%

55,89%

$ 5.052,98 $ 940,63

$ 3.511,56 $ 1.258,20

$ 5.052,98 $ 940,63

-30,51%

43,90%

0,31%

0,21%

0,54%

33,76%

-25,24%

0,06%

0,08%

0,10%

$ 4.112,35 $ 7.360,94 $ 538,13

$ 2.253,36 $ 7.958,13 $ 1.135,32

$ 4.112,35 $ 7.360,94 $ 538,13

-45,21% 8,11%

82,50% -7,50%

0,26% 0,46%

0,14% 0,48%

0,44% 0,78%

110,98%

-52,60%

0,03%

0,07%

0,06%

$ 6.822,81

$ 6.822,81

$ 6.822,81

0,00%

0,00%

0,42%

0,41%

0,73%

$ 140.000,00 $ 140.000,00 $ 6.405,59 $ 6.405,59

$ 190.000,00 $ 190.000,00 $ 16.092,18 $ 16.092,18

$ 140.000,00 $ 140.000,00 $ 6.405,59 $ 6.405,59

35,71%

-26,32%

8,69%

11,45%

14,89%

35,71% 151,22%

-26,32% -60,19%

8,69% 0,40%

11,45% 0,97%

14,89% 0,68%

151,22%

-60,19%

0,40%

0,97%

0,68%

$ 931.026,89

$ 852.034,34

$ 940.484,07

-8,48%

10,38%

57,77%

51,33%

100,00%

$ 79.917,26 $ 62.938,59

-100,00% -100,00%

0,00% 0,00%

4,81% 3,79%

0,00% 0,00%

$ 16.978,67

-100,00%

0,00%

1,02%

0,00%

-100,00%

0,00%

4,81%

0,00%

PASIVO NO CORRIENTE Pasivos largo plazo Préstamos a largo plazo Otros Pasivos a largo plazo TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO

$ 175.934,29

0,00%

$ 79.917,26

$ -

$ 931.026,89

$ 931.951,60

$ 940.484,07

0,10%

0,92%

57,77%

56,15%

100,00%

$ 586.268,44 $ 586.268,44

$ 586.268,44 $ 586.268,44

$ 586.270,44 $ 586.270,44

0,00%

0,00%

36,38%

35,32%

62,34%

0,00%

0,00%

36,38%

35,32%

62,34%

$ 94.404,52

$ 141.675,38

$ 94.404,52

50,07%

-33,37%

5,86%

8,54%

10,04%

$ 94.404,52 $ 13.649,31

$ 141.675,38 $ 47.270,86

$ 94.404,52 $ 13.649,31

50,07%

-33,37%

5,86%

8,54%

10,04%

246,32%

-71,13%

0,85%

2,85%

1,45%

$ 80.755,21

$ 94.404,52

$ 80.755,21

16,90%

-14,46%

5,01%

5,69%

8,59%

$ 680.672,96 $ 1.611.699,85

$ 727.943,82 $ 1.659.895,42

$ 940.484,07

6,94% 2,99%

-100,00% -43,34%

42,23% 100,00%

43,85% 100,00%

0,00% 100,00%

PATRIMONIO Capital social Personales Resultados del ejercicio Utilidades o pérdidas Utilidades o pérdidas año corriente Utilidades o pérdidas año anterior TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

Fuente: Balance general de Almacenes Vallejo Ruiz (2015)

42

43 Tabla 3. Anรกlisis Horizontal Vertical del Estado de Resultados ANร LISIS HORIZONTAL / VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

ALMACENES VALLEJO RUIZ BALANCE DE RESULTADOS INGRESOS

HORIZONTAL

2013

2014

2015

Ventas 0%

$2.080.921,89 $180.696,68

$2.597.257,79 $205.221,37

Ventas 12%

$1.900.225,21

Devoluciรณn en ventas 12% IVA

VERTICAL

20132014

20142015

2013

2014

2015

$2.076.637,00 $148.318,07

13,57%

-27,73%

8,68%

7,90%

7,14%

$2.392.036,42

$1.929.524,29

25,88%

-19,34%

91,32 %

92,10%

92,9%

$-

$-

$ -1.205,36

MOVIMIENTOS FINANCIEROS

$-

$ 42,31

$-

-100,%

Ingresos Financieros

$-

$42,31

$-

-100%

Bancos

$-

$-

$-

Rendimientos Financieros

$-

$ 42,31

$-

$2.080.921,89

$2.597.300,10

$ 2.076.637,00

24,81%

-20,05%

100%

$-106.723,78

$20.619,83

$-199.511,20

119,32 %

1067,6 %

Costo de Ventas

$-106.723,78

$20.619,83

$-199.511,20

COMPRAS

$1.961.364,60

$2.216.824,55

$1.986.887,55

119,32% 13,02%

1067,6% -10,37%

Compras netas

$1.964.306,54

$2.222.137,39

$2.038.197,76

13,13%

-8,28%

VENTAS

TOTAL INGRESOS

0,06% 0,0016 % 0,0016 %

-100%

0,0016 % 100%

100%

5,13%

0,79%

-9,6%

5,13% 94,25 % 94,40 %

0,79%

9,61% 95,7%

EGRESOS COSTOS DE VENTA

Oficina Principal

85,35 % 85,56 %

98,2%

43

44 Oficina Principal

$-

$-

$-

Compras con IVA 0%

$152.113,86

$155.141,43

$138.209,30

1,99%

-10,91%

7,31%

5,97%

6,66%

Compras con IVA 12%

$1.800.567,10

$2.062.342,46

$1.900.612,10

14,54%

-7,84%

79,40%

91,5%

Transporte en compras

$11.617,06

$4.653,50

$2.924,76

-59,94%

-37,15%

86,53 % 0,56%

0,18%

0,14%

$8,52

$-

$-

-100%

$-

$-

$-3.548,40

DEVOLUCIÓN EN COMPRAS

$ -2.941,94

$-5.312,84

$-51.310,21

80,59%

0,17% -2,5%

Devolución en compras 12% IVA

$-2.723,04

$-5.312,84

$-51.310,11

95,11%

Devolución en compras 0% IVA

$ -218,90

$-

$-0,10

-100%

$75.270,60 $75.270,60

$78.250,03 $78.250,03

$70.738,30 $70.738,30

Oficina principal

$-

$-

$-

Sueldos y Salarios

$27.587,52

$30.645,99

Aporte Patronal IESS

Costo Aseguramiento Mercadería Descuento en compras 12%

GASTO DE VENTA GASTO DE COMERCIALIZACIÓN

0,000 %

865,78 % 865,78%

0,14% 0,13% 0,01%

-0,20% -0,20%

2,47% 0,00%

3,96% 3,96%

-9,60% -9,60%

3,62% 3,62%

3,01% 3,01%

3,41% 3,41%

$28.102,21

11,09%

-8,30%

1,33%

1,18%

1,35%

-8,30%

0,16%

0,14%

0,16%

$3.351,87

$3.723,59

$3.414,42

11,09%

Bonificación

$156,34

$-

$956,10

-100%

0,01%

Salario Digno

$834,80

$-

$-

-100%

0,04%

Décimo tercer sueldo

$2.057,88

$3.953,40

$2.683,26

92,11%

Décimo cuarto sueldo

0,05%

-32,13%

0,10%

0,15%

0,13%

$1.887,68

$2.068,33

$3.288,27

9,57%

58,98%

0,09%

0,08%

0,16%

Fondo de reserva

$321,72

$581,38

$1.242,80

80,71%

113,77%

0,02%

0,02%

0,06%

Vacaciones

$82,86

$286,17

$510,96

245,3%

78,55%

0,00%

0,01%

0,02%

Gastos de Financiamiento

$19.657,99

$13.428,28

$-

-31,69%

-100%

0,94%

0,52%

Gastos de Gestión

474,83%

0,06%

0,01%

0,04%

0,02%

0,02%

$1.180,58

$147,89

$850,11

-87,47%

Gastos de viaje

$40,18

$-

$-

-100%

Seguridad industrial

$12,00

$563,00

$381,86

4591%

-32,17%

0,002 % 0,001 %

44

45 Gasto de transporte

$-

$6.443,41

$10.622,75

64,86%

0,25%

0,51%

$300,00

$-

$-

-100%

0,01%

$1.120,00

$-

$-

-100%

0,05%

$-

$-

$200,90

Publicidad y Propaganda

$3.790,29

$7.542,25

$3.765,93

98,99%

-50,07%

0,18%

0,29%

0,18%

Mantenimiento y Reparación de vehículo

$4.829,68

$1.309,65

$4.038,37

-72,88%

208,35%

0,23%

0,05%

0,19%

Combustibles

$ 770,77 $ 750,24 $5.961,76

$ 212,47 $ 5.810,41 $-

$ 510,26 $ 1.420,49 $-

-72,43%

140,16%

0,04%

0,01%

0,02%

674,47%

-75,55%

0,04%

0,22%

0,07%

Gasto de ventas

$-

$11,61

$8.749,61

75262%

0,42%

Reembolso de gastos

$-

$1.522,20

$-

-100%

0,0005 % 0,0586 %

$576,44

$-

$-

-100%

$94.035,26

$211.388,29

$151.453,51

124,8%

-28,35%

4,52%

8,138 %

7,29%

0,8159 % 0,0991 %

0,88%

Servicios ocasionales Arriendo Stands Servicio de logística

Seguros y Reaseguros Impuestos, tasas y contribuciones

Servicios de guardianía GASTOS ADMINISTRATIVOS

0,01%

-100%

0,29%

0,03%

Oficina Principal

$-

$-

$-

Sueldos y Salarios

$6.396,59

$21.191,35

$18.211,41

231,29%

-14,06%

0,31%

Aporte Patronal IESS

$777,15

$2.574,86

$2.212,69

231,32%

-14,07%

0,04%

Décimo tercer sueldo

$556,75

$-

$1.220,47

-100%

Décimo cuarto sueldo

$551,20

$340,00

$708,00

-38,32%

Vacaciones

$116,67

$-

$-

-100%

Fondo de reserva

$322,92

$347,28

$331,10

7,54%

-4,66%

0,02%

Suministro de oficina

$2.823,51

$7.666,07

$1.126,32

171,51%

-85,31%

0,14%

Mantenimiento de equipos

$1.896,31

$1.004,11

$7.187,83

-47,05%

615,84%

0,09%

Suministro de limpieza

$1.215,49

$888,79

$3.451,25

-26,88%

288,31%

0,06%

0,03% 108,24%

0,03%

0,11% 0,06%

0,0131 %

0,03%

0,0133 % 0,2951 % 0,0386 % 0,0342

0,02%

0,01%

0,05% 0,35% 0,17%

45

46 % $-

$61,12

$-

$9.573,17

$5.246,86

$2.594,32

-45,19%

-50,55%

0,46%

Consumo de teléfono

$369,37

$197,96

$404,93

-46,41%

104,55%

0,02%

Alimentación del personal

$665,65

$272,39

$360,31

-59,08%

32,28%

0,03%

$-

$312,50

$645,00

Gastos legales

$5,00

$-

$72,84

-100%

0,00%

0,00%

Gasto servicio Datafast tarjeta crédito

$15,00

$-

$774,75

-100%

0,00%

0,04%

Correos y envíos

$126,40

$147,97

$154,57

17,06%

$-

$257,70

$-

SOAT Consumo de luz

Servicio de guardianía

Impuestos municipales y patentes

-100%

106,40%

4,46%

0,01%

-100%

Impuesto predial

$3.967,87

$-

$-

-100%

Asistencia técnica

$1.875,00

$60,00

$349,42

-96,80%

Honorarios profesionales

$-

$66,67

$-

Mantenimiento de edificio

$3.169,53

$99.006,30

$34.828,95

3023%

-64,82%

0,15%

Gasto depreciación de activos fijos

$49.498,32

$52.188,56

$57.336,84

5,44%

9,86%

2,38%

Matriculación vehicular

$-

$793,76

$-

Suscripciones y revistas

$54,46

$504,46

$108,92

$-

$-

$192,82

Gasto de uniformes

0,12% 0,02% 0,02% 0,03%

0,0057 % 0,009%

0,01%

0,0023 % 0,0025 % 3,8119 % 2,0093 % 0,0305 % 0,0194 %

0,02%

0,19% 482,37%

0,09%

-100%

-100% 826,29%

0,0023 % 0,2020 % 0,0076 % 0,0104 % 0,0120 %

-78,41%

0,00%

1,68% 2,76%

0,01% 0,01%

Agua purificada

$-

$-

$8,95

Servicio contable

$4.900,00

$4.960,00

$5.110,00

1,22%

0,00%

Consumo telefonía celular

$515,81

$-

$-

-100%

IVA que se carga al gasto

$361,73

$1.492,55

$907,64

312,61%

3,02%

0,24%

0,1909 %

0,25%

0,0574 %

0,04%

0,02% -39,19%

0,02%

46

47 TV Cable

$-

$212,15

$434,01

Gastos varios

$-

$-

$293,35

$1.334,41

$1.205,39

$1.576,38

$-

$-

$144,70

$398,42

$-

$7.186,44

Servicios buro de crédito

$-

$-

$911,80

Suministros y materiales

$1.116,31

$6.475,20

$583,29

480,05%

-90,99%

0,05%

Servicio de monitoreo

$1.027,22

$1.093,96

$871,25

6,50%

-20,36%

0,05%

$-

$2.755,33

$446,43

$405,00

$65,00

$355,00

$-

$-

$351,53

OTRAS DICCIONES DEDUCIBLES

$1.979,83

$235,00

$667,92

-88,13%

184,2%

0,10%

Gastos Personales

$1.979,83

$235,00

$667,92

-88,13%

184,22%

0,10%

0,009 % 0,009%

Gastos Personales - Salud

$820,99

$235,00

$-

-71,38%

-100%

0,04%

0,009%

Gastos Personales - Alimentación

$222,07

$-

$-

-100%

0,01%

0,000%

Gastos Personales - Vivienda

$111,43

$-

$667,92

-100%

0,01%

0,000%

0,03%

Gastos Personales - Vestimenta

$825,34

$-

$-

-100%

0,04%

0,000%

0,00%

GASTOS FINANCIEROS

$16.309,31

$16.825,84

$36.230,90

3,17%

115%

0,78%

Intereses y servicios

$16.309,31

$16.825,84

$36.230,90

3,17%

115%

0,78%

Servicio internet Medicina empleados Agasajo navideño

Mantenimiento de bodega Aportes Cámara de Comercio Transporte de valores

104,58%

0,0081 %

0,02% 0,01%

-9,67%

30,78%

0,06%

0,0464 %

0,08% 0,01%

-100%

0,02%

0,35% 0,04%

-83,80% -83,95%

446,15%

0,02%

0,2493 % 0,0421 % 0,1060 % 0,0025 %

0,03% 0,04% 0,02% 0,02% 0,02% 0,03% 0,03%

0,000%

0,00%

0,647 % 0,647%

1,74% 1,74%

Bancos $-

$339,96

$1.588,83

0,013%

0,08%

Comisiones tarjetas de crédito

$5.544,89

$199,08

$4.242,71

-96,41%

2031%

0,27%

0,007%

0,20%

Intereses Ptmo. Bco. Int. Op. 400304093 K.100.000

$4.686,40

$815,16

$-

-82,61%

-100%

0,23%

0,031%

Gastos servicios bancarios

367,36%

47

48 $6.078,02

$-

$-

$-

$6.474,31

$-

-100%

0,249%

$-

$8.997,33

$-

-100%

0,346%

$-

$-

$4.061,30

0,20%

$-

$-

$4.528,83

0,22%

$-

$-

$4.154,37

0,20%

$-

$-

$2.902,91

0,14%

$-

$-

$466,31

0,02%

$-

$-

$14.285,64

0,69%

GASTOS NO OPERACIONALES

$745,83

$5.885,70

$670,02

689,1%

-88,62%

0,04%

Multas e intereses SRI

$745,83

$490,56

$490,47

-34,23%

-0,02%

0,04%

$$-

$5.395,14 $611,86

$179,55 $179,55

Intereses Ptmo. Bco. Internacional Op. 400304642 Intereses Ptmo. Bco. Internacional Op. Intereses Ptmo. Bco. Internacional Op. 400305021 Intereses Ptmo. Bco. Internl. Op. 400305227 K 100.000 Intereses Ptmo. Bco. Internl. Op. 400305226 K 100.000 Intereses Ptmo. Bco. Internl. Op. 400305155 K 60.000 Intereses Ptmo. Bco. Internl. Op. 400305122 K 40.000 Intereses Ptmo. Bco. Internl. Op. 400305299 K 40.000 Intereses Ptmo. Bco. Internl. Op. 400305021 K 300.000

Gastos Sin Factura Gastos Administrativos

-100%

0,29%

0,226 % 0,018%

0,03%

-96,67%

0,207%

0,01%

-70,66%

0,023%

0,01%

$-

$4.783,28

$-

$2.042.981,65

$2.550.029,24

$2.047.137,00

24,82%

-19,72%

98,1%

98,1%

UAII

$37.940,24

$47.270,86

$29.500,00

24,59%

-37,59%

1,82%

15% de Participaciรณn trabajadores

$5.988,01

$7.119,53

$4.525,19

18,90%

-36,44%

0,29%

1,820 % 0,274%

-37,80%

1,54%

Sobresueldos y otras remuneraciones TOTAL DE EGRESOS

-100%

UAI

$31.952,23

$40.151,33

$24.974,81

25,66%

Impuesto a la renta

$18.302,92

$19.513,59

$22.500,61

6,61%

15,31%

GANANCIA NETA DEL EJERCICIO

$13.649,31

$20.637,74

$2.474,20

51,20%

-88,01%

0,02%

0,184% 98,58 % 1,42% 0,22% 1,20%

0,88%

1,545 % 0,751%

0,66%

0,79%

0,12%

1,08%

Fuente: Estado de Resultados de Almacenes Vallejo Ruiz (2015)

48

49 5.2.1.4.2.

Razones Financieras Tabla 4. Cálculo de las Razones Financieras RAZONES FINANCIERAS

Razón del circulante =

Razón de la prueba ácida =

Razón del pasivo total al activo total =

2013 RAZÓN DE LIQUIDEZ = 825496,77 = 931026,89

Act. Cte. Pas. Cte. Act. Cte. - Inv. Pas. Cte.

=

=

Total Pas. Total Cap. Cont.

=

Razón Pas. l/p a Capital contable =

Pasivos l/p Total Cap. Cont.

=

UAII Total cargo intereses

=

931026,89 586268,44

=

815794,51 852034,34

=

0,96

1016501,78 940484,07

=

1,08

0,28

268585,05 852034,34

=

0,32

269781,12 940484,07

=

0,29

1688538,73 931951,60

=

1,812

1799648,40 940484,07

=

1,914

931951,60 586268,44

=

1,590

940484,07 586270,44

=

1,604

79917,26 586268,44

=

0,136

1,588

=

37940,24 16309,31

2015

0,89

RAZONES DE APALANCAMIENTO Total Act. = 1611699,85 = 1,731 Total Pas. 931026,89

Razón pasivo - capital =

Razón de Cobertura de interés =

257667,48 931026,89

2014

=

=

2,326

47270,86 16825,84

=

2,809

29500,00 36230,90

=

0,814

RAZONES DE ACTIVIDAD = 2080921,89 = 567829,29

3,665

2597257,79 547209,46

=

4,746

2076637,00 746720,66

=

2,781

Rotación de inventarios =

Ventas Inventarios

Rotación de Activos fijos =

Ventas Act. Fijos

=

2080921,89 786203,08

=

2,647

2597257,79 872744,22

=

2,976

2076637,00 783146,62

=

2,652

Ventas Total Activos

=

2080921,89 1611699,85

=

1,291

2597257,79 1688538,73

=

1,538

2076637,00 1799648,40

=

1,154

Rotación de Activos totales =

49

50

Rotación de Cuentas por cobrar =

Período promedio de cobro =

Margen Bruto de utilidades =

Ventas Cuentas por cobrar

=

2080921,89 178595,30

=

11,652

2597257,79 236450,36

=

10,984

2076637,00 264354,32

=

7,856

Cuentas por cobrar Total ventas/365 días

=

178595,30 5701,16

=

31,326

236450,36 7115,77

=

33,229

264354,32 5689,42

=

46,464

2617877,62 2597257,79

=

1,008

1877125,80 2076637,00

=

0,904

RAZONES DE RENTABILIDAD Ventas - Costo ventas = 1974198,11 = 0,949 Ventas 2080921,89 UAII Ventas

=

37940,24 2080921,89

=

0,0182

47270,86 2597257,79

=

0,0182

29500,00 2076637,00

=

0,0142

Margen neto de utilidad =

Utilidad neto Ventas

=

13649,31 2080921,89

=

0,0066

20637,74 2597257,79

=

0,0079

2474,20 2076637,00

=

0,0012

Rendimiento sobre activo total (ROA) =

Utilidad neta Total activos

=

13649,31 1611699,85

=

0,008

20637,74 1688538,73

=

0,012

2474,20 1799648,40

=

0,001

Utilidad neta Total Capital cont.

=

13649,31 586268,44

=

0,023

20637,74 586268,44

=

0,035

2474,20 586270,44

=

0,004

Margen de utilidad operativa =

Rendimiento sobre capital (ROE) =

Elaborado por: Jonathan Cabra

50

51 5.2.1.4.3.

•

Análisis de las Razones Financieras

Su nivel de apalancamiento es de 1,914, es decir es capaz de cubrir sus obligaciones a largo plazo.

•

Durante el tercer año, el almacén es capaz de convertir las cuentas por cobrar en efectivo 7,856 veces cada 46,46 días al año.

•

La rotación de inventarios es de 2,78 veces en el tercer año, es decir menor a los 2 años anteriores con la finalidad de convertirse en cuentas por cobrar o efectivo lo que indica que a menor tiempo de rotación menor tiempo de recuperación del inventario.

•

Partiendo de los activos corrientes la empresa tiene un nivel de liquidez de 1.08 como razón circulante, pero al no considerar la venta de inventarios la razón de prueba ácida demuestra que su liquidez es de 0.29, es decir que difícilmente logra cubrir sus deudas en el corto plazo.

•

La rotación de activos totales demuestra que el almacén generó $1,154 en venta por cada dólar invertido en activos para el tercer año, mientras que en el año 2 fue de $1,538 mayor que el año 1, lo que indica que hubo una disminución.

•

La rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

•

La capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año es de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

•

La capacidad que tiene la administración de generar utilidades con los activos totales que posee, de acuerdo al ROA, es de 0.1% para el último año, siendo una disminución para el segundo año que fue de 1.2% a sus utilidades, es decir que el almacén maneja deficientemente sus activos.

51

52 •

El almacén obtuvo 0.0012% de margen neto de utilidad en el último año por cada venta realizada, es decir de $0.0012 ctvs, mientras que en el año dos fue de $0.0079, siendo una disminución, lo que indica que no está en capacidad de generar más utilidades por cada dólar vendido.

•

Considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año es de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

5.2.1.4.4.

Ciclo de vida del producto Tabla 5. Lista de productos con sus respectivas ventas

Línea de productos Motocicletas Maquinaria agrícola Maquinaria industrial Repuestos Total ventas

2013 $

2014

2015

936.414,85

$ 1.298.628,90

$

872.187,54

$ 728.322,66 $ 312.138,28 $ 104.046,09 $ 2.080.921,89

$ 779.177,34 $ 337.643,51 $ 181.808,05 $ 2.597.257,79

$ 789.122,06 $ 311.495,55 $ 103.831,85 $ 2.076.637,00

Fuente: Almacenes Vallejo Ruiz Elaborado por: Jonathan Cabra

Motocicletas $1.400.000,00 $1.200.000,00 $1.000.000,00 $800.000,00 $600.000,00 $400.000,00 $200.000,00 $-

Motocicletas

2013

2014

2015

Figura N 3. Venta de motocicletas Elaborado por: Jonathan Cabra

52

53 Tabla 6. Análisis del Ciclo de vida de las Motocicletas Ciclo de Vida de las Motocicletas En el año 2014 se produjo un importante crecimiento del nivel de ventas de esta línea de productos, con un crecimiento del 38,68%.

Ventas 2013: $936.414,85 Ventas 2014: $1.298.628,90

Para el año 2015 la situación es distinta. Las ventas disminuyen en un 32,84%, debido a que distintos factores externos, en este caso las salvaguardias, incrementaron en gran manera el costo de este tipo de artículo, pagando un tributo del 45%. Esta medida económica condicionó la adquisición por parte de los consumidores sobre este tipo de productos, al ser esta una medida transitoria.

Ventas 2015: $872.187,54 Crecimiento 2013-2014: 38,68% Crecimiento 2014-2015: -32,84%

Elaborado por: Jonathan Cabra

Maquinaria agrícola $800.000,00 $780.000,00 $760.000,00 $740.000,00

Maquinaria agrícola

$720.000,00 $700.000,00 $680.000,00 2013

2014

2015

Figura N 4. Venta de Maquinaria Agrícola Elaborado por: Jonathan Cabra

Tabla 7. Análisis del Ciclo de Vida de la Maquinaria Agrícola Ciclo de Vida de la Maquinaria Agrícola Ventas 2013: $728.322,66 Ventas 2014: $779.177,34 Ventas 2015: $789.122,06 Crecimiento 2013-2014: 6,98%

Esta línea de productos experimenta un crecimiento en ventas en el año 2014 de un 6,98%.

En el año 2015, se produce de igual manera un ligero crecimiento del 1,27%, pero se mantiene la tendencia positiva de ventas en el transcurso de los períodos analizados.

Crecimiento 2014-2015: 1,27% Elaborado por: Jonathan Cabra

53

54

Maquinaria industrial $340.000,00 $330.000,00 $320.000,00 Maquinaria industrial

$310.000,00 $300.000,00 $290.000,00 2013

2014

2015

Figura N 5. Venta de Maquinaria Industrial Elaborado por: Jonathan Cabra

Tabla 8. Análisis del Ciclo de Vida de la Maquinaria Industrial Ciclo de Vida de la Maquinaria Industrial Las ventas en la línea de maquinaria industrial presentan un aumento considerablemente en el año 2014 con relación a las ventas del año 2013, con un crecimiento del 237,80%.

Ventas 2013: $728.322,66 Ventas 2014: $779.177,34 Ventas 2015: $789.122,06 Crecimiento 2013-2014: 6,98%

Pero, al igual que la línea de motocicletas, en el año 2015 experimenta un importante decrecimiento en ventas de -58,55%.

Crecimiento 2014-2015: 1,27%

Elaborado por: Jonathan Cabra

Repuestos $200.000,00 $150.000,00 $100.000,00

Repuestos

$50.000,00 $2013

2014

2015

Figura N 6. Venta de Respuestas Elaborado por: Jonathan Cabra

54

55 Tabla 9. Análisis del Ciclo de Vida de los Repuestos Ciclo de Vida de los Repuestos Ventas 2013: $104.046,09 La línea de repuestos por su parte experimentó un incremento en ventas en el año 2014 de un 74,74%.

Ventas 2014: $181.808,05 Ventas 2015: $103.831,85

En el año 2015, la situación es distinta, ya que las ventas disminuyen en un 42,89%, lo que hace las ventas de este año menores a las del 2013.

Crecimiento 2013-2014: 74,74% Crecimiento 2014-2015: -42,89%

Elaborado por: Jonathan Cabra

5.2.1.4.5.

Matriz BCG

ALMACENES VALLEJO RUÍZ PRODUCTOS

Ventas 2013

Ventas 2014

Ventas 2015

T.C

PM

MOTOCICLETAS

936414,85

1298628,90

872187,54

-33%

1,10526316

MAQUINARIA AGRÍCOLA

728322,66

779177,34

789122,06

1%

0,9047619

MAQUINARIA INDUSTRIAL

312138,28

337643,51

311495,55

-8%

0,35714286

REPUESTOS

104046,09

181808,05

103831,85

-43%

0,11904762

TOTAL

2080921,88

2597257,80

2076637,00

-21%

Tabla 10. Tasa de Crecimiento y Participación relativa del mercado Elaborado por: Jonathan Cabra

Maquinaria agrícola

Maquinaria industrial

Motocicletas Repuestos

Figura N 7. Matriz BCG Elaborado por: Jonathan Cabra

55

56 Análisis de la Matriz BCG

•

De acuerdo a la matriz BCG, la maquinaria agrícola se encuentra en el cuadrante interrogante con tendencia a incrementar su participación en el mercado, lo que indica que posteriormente podría ser un producto estrella para la empresa.

•

La maquinaria industrial se encuentran en el cuadrante de incógnita con tendencia a disminuir su participación en el mercado y con tasa de crecimiento de -8%, siendo negativo para la empresa.

•

Las motocicletas se encuentran en el cuadrante de vacas lecheras, con una tasa de crecimiento negativa de -33% con proyección a disminuir su nivel de participación en el mercado lo que provocaría que ingrese al cuadrante de perro.

•

Los repuestos al tener la tasa de crecimiento en el mercado más baja, de -43%, se encuentran en el último cuadrante, perro, con la participación en el mercado más baja de 0.11, lo que indica que están próximos en salir del mercado al inmovilizar recursos que podrían ser invertidos adecuadamente en otros productos.

5.2.1.4.6.

Cadena de Valor

La Empresa no tiene elaborada una cadena de valor que permita verificar las actividades primarias y de apoyo ya sea en Gestión del talento humano, infraestructura, logística interna y externa, operaciones y marketing, es decir que la presente Cadena de Valor elaborada es parte de la propuesta para que la empresa la ponga en práctica.

56

57 Tabla 11. Cadena de Valor GESTIÓN DE TALENTO HUMANO • • • • • •

Campañas de reclutamiento de personal.

Selección de óptimos candidatos.

Entrevista personal.

Aviso de entrada y afiliación al IESS. Capacitación e inducción.

Compensación por desempeño.

INFRAESTRUCTURA Local principal Av. Abraham Calazacón y Av. Quito Sucursal Av. 3 de Julio y Riobamba Taller equipado dedicado a brindar mantenimiento garantía de productos vendidos.

LOGÍSTICA INTERNA

• • • •

Recepción de mercadería.

Registro de series por producto.

Movimientos de bodega.

Control de inventario

OPERACIONES • • • • •

LOGÍSTICA EXTERNA

Ventas.

Facturación.

Elaboración de contratos de compraventa.

Expedientes de matriculación vehicular.

Servicio técnico especializado.

• • • • • •

Ventas en almacén.

Puntos de atención móvil.

Ventas por página web.

Ventas por teléfono a sub distribuidores.

Despacho y envío de mercadería.

Prueba de óptimo funcionamiento del producto.

MARKETING • • • • • •

Página de Facebook.

Perfil en OLX y Mercado libre.

Promoción en redes sociales.

Cuñas radiales.

Hojas volantes.

Cuñas en televisión.

I N C R E M E N T A R 15 % D E U T I L I D A D

Elaborado por: Jonathan Cabra

5.2.1.4.7.

Mapa de procesos

La empresa Almacenes Vallejo Ruiz no cuenta con un mapa de procesos definido, por lo cual se propone el que ha sido elaborado a continuación, especificando los procesos que intervienen en el flujo de trabajo diario de la empresa.

57

58 Tabla 12. Mapa de Procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS

NECESIDADES DE LOS CLIENTES Contabilidad

Gestión Estratégica

PROCESOS CENTRALES Ventas

Crédito y Cartera

Atención al público

Verificación en el buró de crédito

Cierre de venta

Aprobación de solicitantes de crédito

Mantenimiento de motocicletas

Facturación y cobro

Elaboración de contratos de compra-venta.

Servicio técnico autorizado de maquinaria agrícola

Matriculación Vehicular

Servicio Técnico Garantía a productos vendidos a la empresa

Gestión Talento Logística Humano Interna PROCESOS DE APOYO

Logística Externa

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

Dirección General

Asesoría Jurídica

Elaborado por: Jonathan Cabra

Al analizar los procesos estratégicos, centrales y de apoyo, se verifico la inexistencia de un Mapa de procesos de la organización que permita verificar las necesidades de los clientes en la venta de productos y en los servicios que ofrece para poder satisfacerlas.

58

59 5.2.1.4.8.

Estructura Organizacional

Gerencia general Asesoría jurídica y legal

Departamento contable

Departamento de ventas

Departamento administrativo

Departamento de marketing

Departamento de crédito y cobranzas

Departamento de servicio técnico

Figura N 8. Estructura Organizacional

5.2.1.4.9.

Auditoría por departamentos Tabla 13. Auditoría por Departamentos

DEPARTAMENTOS

Ventas

Contable

Marketing

FORTALEZAS • Vendedores respectivamente capacitados por los proveedores, acorde a los lanzamientos de nuevos productos.

• Amplia exhibición de productos.

• Productos con trayectoria y reconocidos por el público.

• Distribuidores de marcas líderes en el mercado con clientela fija.

• Contar con la certificación de COTECNA como un distribuidor que promueve productos sustentables que no causan impacto ambiental.

• Integridad al momento de presentar los estados financieros.

• Eficaz manejo del sistema contable ORION. • Personal profesional con grado de educación superior.

• Creatividad en las campañas de marketing propuestas por los proveedores.

DEBILIDADES

• Rotación del personal.

• Acoplamiento del nuevo personal.

• Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales.

• Constante variabilidad en los precios.

• No cuenta con contadora de planta.

• Tiempo limitado de campañas publicitarias

59

60

• Técnicos capacitados y certificados por la planta matriz de STIHL. • Taller equipado con todas las herramientas necesarias.

• Capacitación continua con técnicos del extranjero (Brasil, Alemania)

Técnico

5.2.1.4.10.

• Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller.

• Falta de gestores para trámite de matrícula.

Matriz de Localización Tabla 14. Matriz de Localización

FACTORES CLAVES

Peso

AV. QUITO

3 DE JULIO

SERVICIOS BÁSICOS

0,15

Calif.

4

Pond.

0,6

Calif.

3

Pond.

0,45

SEGURIDAD

0,2

3

0,6

2

0,4

PARQUEADERO

0,1

4

0,4

1

0,1

AFLUENCIA DE PERSONAS

0,2

3

0,6

4

0,8

VÍAS DE ACCESO

0,1

4

0,4

2

0,2

UBICACIÓN COMERCIAL

0,15

4

0,6

4

0,6

TAMAÑO DEL LOCAL

0,1

4

0,4

3

0,3

SUMA

3,6

-

2,85

Se desarrolló la matriz de localización con el fin de identificar si los locales que mantienen Almacenes Vallejo Ruiz en la ciudad de Santo Domingo están ubicados estratégicamente; se determinó que el local de la Av. Quito contiene las mejores condiciones respecto a los factores clave, con resultado de 3,6 y el Local de las 3 de julio con 2,85.

5.2.1.4.11.

Análisis de la entrevista

Según la entrevista llevada a cabo al gerente de la empresa, Ing. Aníbal Vallejo Ruiz, la cual se incluye en los anexos del documento, se pudo identificar las principales falencias de la organización, su historia, cuáles son sus aspiraciones en el largo plazo y como es el flujo de trabajo en el interior de la empresa. Mediante la información obtenida por este medio, se

60

61 logró formar la cadena de valor y mapa de procesos de la empresa, así como lograr alinear las estrategias para alcanzar los anhelos que tiene previsto el gerente con respecto al futuro de Almacenes Vallejo Ruiz.

5.2.1.4.12.

Analísis del Test de Cultura Organizacional

Según los resultados obtenidos en el test, se pudo comprobar ciertas inconformidades en el cliente interno de acuerdo al flujo de trabajo desarrollado en la empresa, en los ámbitos de control equitativo para todo el personal. En los demás factores evaluados, se demuestra un nivel aceptable de compromiso con la empresa, pero es necesario elevar este aspecto para mejorar el desempeño de la fuerza laboral de la empresa.

5.2.1.4.13.

Matriz de Factores Internos Tabla 15. Matriz EFI ALMACENES VALLEJO RUIZ EFI "Matriz de Evaluación de Factores Internos"

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PESO

CALIFICACIÓN

RESULTADO

FORTALEZAS 0,027 Vendedores respectivamente capacitados por los proveedores, acorde a los lanzamientos de nuevos productos.

4

0,108

Amplia exhibición de productos.

0,025

3

0,075

Productos con trayectoria y reconocidos por el público.

Distribuidores de marcas líderes en el mercado con clientela fija.

Contar con la certificación de COTECNA como un distribuidor que promueve productos sustentables que no causan impacto ambiental.

0,025

3

0,075

0,025

3

0,075

0,027

4

0,108

Integridad al momento de presentar los estados financieros.

Eficaz manejo del sistema contable ORION.

0,025

3

0,075

0,027

4

0,108

Personal profesional con grado de educación superior.

0,027

4

0,108

61

62 Creatividad en las campañas de marketing propuestas por los proveedores.

0,026

4

0,104

Técnicos capacitados y certificados por la planta matriz de STIHL. Taller equipado con todas las herramientas necesarias.

Capacitación continua con técnicos del extranjero (Brasil, Alemania) Su nivel de apalancamiento es de 1,914, es decir es capaz de cubrir sus obligaciones a largo plazo.

0,028

4

0,112

0,025

3

0,075

0,027

4

0,108

0,027

4

0,108

Durante el tercer año, el almacén es capaz de convertir las cuentas por cobrar en efectivo 7,856 veces cada 46,46 días al año.

0,028

4

0,112

La rotación de inventarios es de 2,78 veces en el tercer año, es decir menor a los 2 años anteriores con la finalidad de convertirse en cuentas por cobrar o efectivo lo que indica que a menor tiempo de rotación menor tiempo de recuperación del inventario.

0,028

4

0,112

La maquinaria agrícola se mantiene en la fase de crecimiento de acuerdo al análisis realizado, es decir que cada año incrementan las ventas e ingresos de esta maquinaria con un nivel de crecimiento de 1,27%.

0,025

3

0,075

De acuerdo a la matriz BCG, la maquinaria agrícola se encuentra en el cuadrante interrogante con tendencia a incrementar su participación en el mercado, lo que indica que posteriormente podría ser un producto estrella para la empresa.

0,026

4

0,104

Rotación del personal.

0,025

2

0,05

Acoplamiento del nuevo personal.

0,025

2

0,05

Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales.

No cuenta con contadora de planta.

0,025

2

0,05

0,025

2

0,05

Tiempo limitado de campaña publicitaria.

0,025

2

0,05

Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller.

Falta de gestores para trámite de matrícula.

0,028

1

0,028

0,026

1

0,026

El almacén no posee un mapa de procesos que permita identificar las necesidades de los clientes en los servicios otorgados para poder satisfacerlas.

0,028

1

0,028

No posee estructura organizacional que permita observar que departamentos conforman la empresa y quién la dirige.

0,028

1

0,028

DEBILIDADES

62

63 Partiendo de los activos corrientes la empresa tiene un nivel de liquidez de 1.08 como razón circulante, pero al no considerar la venta de inventarios la razón de prueba ácida demuestra que su liquidez es de 0.29, es decir que difícilmente logra cubrir sus deudas en el corto plazo.

0,026

1

0,026

La rotación de activos totales demuestra que el almacén generó $1,154 en venta por cada dólar invertido en activos para el tercer año, mientras que en el año 2 fue de $1,538 mayor que el año 1, lo que indica que hubo una disminución.

0,025

2

0,05

La rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

0,027

1

0,027

La capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año es de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

0,028

1

0,028

La capacidad que tiene la administración de generar utilidades con los activos totales que posee, de acuerdo al ROA, es de 0.1% para el último año, siendo una disminución para el segundo año que fue de 1.2% a sus utilidades, es decir que el almacén maneja deficientemente sus activos.

0,027

1

0,027

El almacén obtuvo 0.0012% de margen neto de utilidad en el último año por cada venta realizada, es decir de $0.0012 ctvs, mientras que en el año dos fue de $0.0079, siendo una disminución, lo que indica que no está en capacidad de generar más utilidades por cada dólar vendido.

0,028

1

0,028

Considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año es de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

0,026

1

0,026

Las motocicletas, maquinaria industrial y los repuestos, para el tercer año analizado se encuentran en declive debido a la disminución de ventas causada por el incremento de salvaguardias de productos ensamblados.

0,026

1

0,026

La maquinaria industrial se encuentran en el cuadrante de incógnita con tendencia a disminuir su participación en el mercado y con tasa de crecimiento de -8%, siendo negativo para la empresa.

0,026

1

0,026

63

64 Las motocicletas se encuentran en el cuadrante de vacas lecheras, con una tasa de crecimiento negativa de -33% con proyección a disminuir su nivel de participación en el mercado lo que provocaría que ingrese al cuadrante de perro.

0,026

2

0,052

Los repuestos al tener la tasa de crecimiento en el mercado más baja, de -43%, se encuentran en el último cuadrante, perro, con la participación en el mercado más baja de 0.11, lo que indica que están próximos en salir del mercado al inmovilizar recursos que podrían ser invertidos adecuadamente en otros productos.

0,025

2

0,05

El almacén no tiene elaborada una cadena de valor adecuada para verificar el desarrollo de las actividades.

0,028

1

0,028

TOTALES

1,00

2,40

Elaborado por: Jonathan Cabra

5.2.1.4.14.

Análisis de la Matriz EFI

La empresa Almacenes Vallejo Ruíz, al tener poseer vendedores capacitados por los proveedores, acorde a los lanzamientos de nuevos productos por su creatividad en campañas de marketing ha generado la capacidad de ofertar productos con trayectoria y reconocidos por el público como los distribuidores de marcas líderes en el mercado con clientela fija, técnicos capacitados y certificados por la planta matriz de STIHL, talleres equipados adecuadamente capacitados continuamente por técnicos de Brasil y Alemania.

Siendo íntegros al momento de presentar los estados financieros de los últimos tres años, demostrando que su nivel de apalancamiento es de 1,914, es decir es capaz de cubrir sus obligaciones a largo plazo, capaz de convertir las cuentas por cobrar en efectivo 7,856 veces cada 46,46 días al año, con rotación de inventarios es de 2,78 veces en el año.

La maquinaria agrícola se mantiene en la fase de crecimiento, es decir que cada año incrementan las ventas e ingresos con un nivel de crecimiento de 1,27%, su matriz BCG, indica que la maquinaria agrícola se encuentra en el cuadrante interrogante con tendencia a

64

65 incrementar su participación en el mercado, lo que indica que posteriormente podría ser un producto estrella para la empresa.

Mientras que sus mayores debilidades, son que no posee estructura organizacional que permita observar que departamentos conforman la empresa y quién la dirige de tal manera que la rotación del personal se da constantemente al no tener en conocimientos específicos de su puesto de trabajo; un mapa de procesos que permita identificar las necesidades de los clientes en los servicios otorgados para poder satisfacerlas, siendo importante señalar que no tiene elaborada una cadena de valor adecuada para verificar el desarrollo de las actividades, lo que implica en la constante variación de precios que surgen causando que las motocicletas, maquinaria industrial y los repuestos se encuentren en declive debido a la disminución de ventas causada.

Esto perjudica a la empresa a que tenga un nivel de liquidez de 1.08 como razón circulante, pero al no considerar la venta de inventarios la razón de prueba ácida demuestra que su liquidez es de 0.29, es decir que difícilmente logra cubrir sus deudas en el corto plazo, la rotación de activos totales demuestra que el almacén generó $1,154 en venta por cada dólar invertido en activos siendo menor al segundo año analizado, la rotación de activos fijos fue de $2,652, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles; la capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE fu de $0.04, es decir que es bajo; la capacidad que tiene la administración de generar utilidades con los activos totales que posee, de acuerdo al ROA, es de 0.1% para el último año,, es decir que el almacén maneja deficientemente sus activos; obtuvo 0.0012% de margen neto de utilidad por cada venta realizada, es decir de $0.0012 ctvs., lo que indica que no está en capacidad de generar más utilidades por cada dólar vendido; y, considerando el margen de

65

66 utilidad operativo, para el tercer año es de 0.0142, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

La calificación mínima de la matriz EFI es 1 y la máxima es 4. Como el parámetro es menor a 2,5 siendo de 2.4 indica que las debilidades son levemente mayores a las fortalezas.

5.2.1.5.

Análisis externo

5.2.1.6.

Micro ambiente

5.2.1.6.1.

5 Fuerzas de Porter

•

Poder de Negociación de los Proveedores Tabla 16. Cuadro de Proveedores y su Poder de negociación Proveedores

Poder de negociación

Gutiérrez Navas Su Ferretería

Alto

Almacenes Juan Eljuri Guayaquil

Alto

Inmot

Alto

Indumot

Bajo

Motsur

Bajo

Yamaha Polaris

Bajo

Importadora Tomebamba

Bajo

Motdis

Bajo

Eljuri Hatari

Bajo

Gerardo Ortiz

Bajo

Ferreljuri

Bajo

Almacenes Boyacá

Bajo

Comercializadora JCEV

Bajo

Sudmo

Bajo

Myesa

Bajo Elaborado por: Jonathan Cabra

66

67 Dentro del poder de negociación de los proveedores identificamos que Gutiérrez Navas Cia Ltda. y Almacenes Juan Eljuri mantienen un nivel alto de negociación, esto constituye una amenaza, porque puede causar que otras empresas puedan proponer mejores ofertas y quitar la distribución a la empresa Almacenes Vallejo Ruiz. Mientras que los 8 proveedores restantes poseen un nivel de negociación bajo, debido a los altos niveles de compra que posee la empresa.

67

68

•

Rivalidad entre empresas competidoras Tabla 17. Matriz de Perfil Competitivo MATRIZ MPC

Factores clave

Peso

Almacenes Vallejo Ruiz

Importadora Castro

Bosque y Jardín

Promacofi

Honda

Multimotos

Yamaha

Calf.

Multip.

Calif.

Multip.

Calif.

Multip.

Calif.

Multip.

Calif.

Multip.

Calif.

Multip.

Calif.

Multip.

Precios

0,2

3

0,6

4

0,8

4

0,8

3

0,6

4

0,8

4

0,8

4

0,8

Publicidad

0,1

3

0,3

4

0,4

2

0,2

2

0,2

3

0,3

3

0,3

3

0,3

Market Share

0,15

4

0,6

3

0,45

3

0,45

2

0,3

3

0,45

3

0,45

3

0,45

Localización estratégica

0,08

4

0,32

3

0,24

3

0,24

3

0,24

3

0,24

3

0,24

4

0,32

Infraestructura

0,1

4

0,4

3

0,3

3

0,3

3

0,3

3

0,3

3

0,3

3

0,3

Mantenimiento Técnico

0,12

4

0,48

2

0,24

3

0,36

3

0,36

4

0,48

2

0,24

4

0,48

Diversidad de Marcas

0,1

4

0,4

4

0,4

3

0,3

3

0,3

1

0,1

3

0,3

1

0,1

Calidad

0,05

4

0,2

3

0,15

3

0,15

3

0,15

3

0,15

3

0,15

3

0,15

Promociones

0,06

2

0,12

3

0,18

3

0,18

2

0,12

3

0,18

2

0,12

3

0,18

Descuentos

0,04

2

0,08

4

0,16

3

0,12

3

0,12

3

0,12

2

0,08

2

0,08

SUMA

1

3,5

3,32

3,1

2,69

3,12

2,98

3,16

Elaborado por: Jonathan Cabra

68

69

En precios, Importadora Castro, Multimotos, Yamaha Honda y Bosque y Jardín representan una amenaza para Almacenes Vallejo Ruiz debido a que mantienen precios competitivos inferiores a los que mantiene la empresa, y este es el principal factor en la decisión de compra de los posibles clientes.

Importadora Castro vuelve a representar una amenaza en marketing, debido a que es el competir que invierte en mayor manera en el área de publicidad, para lo cual utiliza diferentes medios como son la prensa escrita, cuñas radiales o cuñas televisivas, que es recibida de manera positiva por gran cantidad de personas en la región.

Las empresas Honda y Yamaha cuentan con una infraestructura completa y una amplia exhibición de productos, y al igual que Almacenes Vallejo Ruiz, poseen el servicio de mantenimiento técnico en un taller propio ubicado en las instalaciones de la empresa, ofreciendo similares servicios posventa a los clientes.

En cuanto a las promociones y descuentos, Importadora Castro y Honda ofrecen una variedad de estos, por el contrario Vallejo Ruiz no, representando una amenaza. Se considera como oportunidad la participación del mercado que tiene Almacenes Vallejo Ruiz, que va de la par con Importadora Castro pero por delante del resto de competidores.

La localización estratégica de Almacenes Vallejo Ruiz constituye una oportunidad debido a que se encuentra en una ubicación más favorable para los consumidores ya que se encuentra en una vía amplia y en un sector comercial en desarrollo. Tanto Honda como Almacenes Vallejo Ruiz cuentan con servicio de mantenimiento técnico calificado con altos estándares lo que permite que sea una oportunidad para la empresa frente a sus competidores.

Verificando así los valores finales de la matriz se establece que, en base a los 10 factores claves, Vallejo Ruiz es la empresa competitiva con 3.5 seguida por Importadora Castro con 69

70

3.32, Yamaha con 3.16, Bosque y Jardin con 3.1, Honda con 3.12, Multimotos con 2.98 y finalmente Promacofi con un resultado de 2.69.

•

Amenaza de entrada de nuevos competidores Tabla 18. Barreras de entrada y Salida

Barreras de entrada: • • • • • • • •

Infraestructura Adquirir distribución de proveedores Capital inicial Obtener licencias y permisos Exclusividad en distribución de marcas Numerosa Competencia Localización estratégica Capacitación de personal

Barreras de salida • • •

Grandes cantidades de mercadería Documentos de matrícula pendientes Aspectos laborales

Para participar como distribuidor grande y exportador, se debe tener una infraestructura grande y adecuada a la maquinaria industrial, agrícola, para las motocicletas y sus respectivos repuestos, generar acuerdos con proveedores para que distribuyan hacia la empresa, obtener licencias y permisos de apertura y funcionamiento, ofertar marcas exclusivas, tener localización estratégica para todo tipo de clientes que deseen los productos, capacitar al personal adecuadamente y saber tener estrategias para competir en el mercado.

Al salir del mercado quedan grandes cantidades de mercadería que ocasionarían pérdidas para las empresas, quedarían documentos de matrículas pendientes ocasionando que se generen problemas con los clientes e incrementando el desempleo para aquellos que conformaron la empresa.

Elaborado por: Jonathan Cabra

•

Ingreso de productos sustitutos •

Constituye como una amenaza el desarrollo de productos paralelos del original Stihl, y son ofertados a una tercera parte del valor de la única línea Stihl.

•

Las fumigadoras manuales pueden realizar la misma función que las bombas de fumigar, pero no con la misma potencia.

•

Sistema mecanizado (tractores con fumigadoras industriales o tractores con desmalezadoras gigantes)

•

Poder de negociación de los clientes La empresa cuenta con una extensa cartera de clientes por lo tanto estos no tienen poder de

negociación, sin embargo existen limitadas excepciones como la reducción del precio en los

70

71

productos de la competencia y compras al por mayor, que condicionan el precio de venta de los artículos que se comercializan en Almacenes Vallejo Ruiz.

5.2.1.7.

Macro ambiente

5.2.1.7.1.

Factores PESTEL

El análisis PESTEL consiste en evaluar los diferentes factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, económicos y legales, que inciden de alguna manera en las operaciones de la empresa y representarían a su vez, una fuente de oportunidades o amenazas que deben ser contrarrestadas.

El factor social es de vital importancia debido a las diferentes tendencias en las personas por el consumo de aceites y grasas de origen vegetal. La tecnología juega un rol muy importante en la producción agrícola. Dentro de lo económico existe un crecimiento del sector agrícola del 9% entre el año 2008 y 2013 lo cual es bueno para almacenes Vallejo Ruiz debido a que se incrementa la demanda potencial por maquinaria y equipo agrícola. El último factor y no por eso menos importante es el factor político, la política actual apunta a cambios en la matriz productiva del país, la cual se basa en la producción y consumo de productos nacionales.

•

Factores Políticos La estabilidad política es un factor fundamental para el desarrollo de una actividad

productiva ya que permite a empresarios crear proyectos a mediano y largo plazo.

Históricamente en Ecuador la política ha sido altamente cuestionada, lo cual se ve reflejado en las estadísticas desde el año 1979 hasta el año 2006 tan solo 3 gobiernos, de 6 posibles, pudieron cumplir los 4 años de mandato que permite la constitución. Sin embargo, desde el

71

72

año 2007 y hasta la actualidad el país ha gozado de estabilidad política gracias a la alta aceptación del actual presidente Rafael Correa.

Política económica, el Ecuador se esfuerza en mejorar el crecimiento del sector industrial y agrícola dejando de enfocarse tanto en el sector petrolero. En los últimos años se ha incrementado el PIB del sector no petrolero del 3,4% al 5,1 %. El Ecuador está en proceso de convertirse en un país industrializado que genere valor agregado a sus productos primarios (Ministerio Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad, 2014) El cambio en la matriz productiva del País: ha generado un incremento en la producción agrícola. En 2012, las exportaciones agrícolas alcanzaron 276 mil toneladas, incremento de 10,5% en relación al año anterior (Pro Ecuador, 2014).

Política exterior, el gobierno actual desea lograr la integración en mercados latinoamericanos y Asiáticos. Las relaciones comerciales entre Estados Unidos y países de unión Europea seguirán como mercados tradicionales (Trade, 2014).

Integraciones con el continente Asiático serian una muy buena estrategia por parte del gobierno debido a que países como India, Indonesia y China son los tres principales consumidores de productos agrícolas a nivel mundial con una participación en el mercado del 40.2%.

La Ley de desarrollo agrario del País ampara a los agricultores ecuatorianos y fomenta el desarrollo agrícola. Uno de los objetivos es hacer cumplir las obligaciones legales donde se esclarece que los créditos agrícolas para pequeños y medianos productores los debe otorgar prioritariamente el Banco Nacional de Fomento. La capacitación agraria, transferencia de tecnología, investigación estarán a cargo del MAGAP. Esto permite que los agricultores estén

72

73

en la potestad de exigir sus derechos y estar seguros que el país vela por el desarrollo agrícolas (Revista Judicial Derecho Ecuador, 2013).

Incremento del costo de la energía eléctrica: El 30 de Abril del 2014 el Consejo Nacional de Electricidad CONELEC, aprobó el aumento de las tarifas de energía eléctrica para el sector industrial a razón de $0.02 por KW/hora. Hasta antes del incremento los precios por KW/hora oscilaban entre 0.041 y 0.084 de acuerdo al tamaño de la industria y la cantidad de energía consumida, de acuerdo a la tarifa más baja el incremento corresponde al 48.78%, mientras en la tarifa más alta el incremento es del 23.80% (Revista Lideres, 2015). El incremento de la tarifa lógicamente incrementa los costos totales directos e indirectos de producción en las industrias ocasionando que se incremente los precios finales o se reduzca la rentabilidad del empresario. En la industria de la producción de aceite de palma africana, el consumo de energía eléctrica representa el 20% de los costos directos de producción y el 15% de los costos indirectos (Ponce & Zambrano, 2014), por ende el efecto del incremento de las tarifas genera un impacto llamativo en la estructura de costos.

La disposición del gobierno de dar la responsabilidad a las casas comerciales de matricular todos los vehículos nuevos que son vendidos, se ha convertido en una amenaza ya que la acumulación de motos por matricular ha llevado a la organización a llevar un giro de negocio diferente que es el de realizar extensos trámites y depender de la disponibilidad del sistema y cupos que brinda actualmente el municipio para la matriculación. Éste sistema que no es ágil retrasa la matriculación de vehículos que son adquiridos en nuestra empresa, causando el descontento en los clientes que expresan su malestar muchas veces en el local, imposibilitando el desempeño de los encargados de la atención al cliente.

73

74

La posibilidad de hacer muchos negocios a través del sistema de compras públicas, debido a que el gobierno nacional está apoyando a organizaciones agrícolas estatales para la adquisición de maquinaria.

El gobierno nacional está exigiendo a los ensambladores de vehículos nuevos en el Ecuador a integrar por lo menos el 20% de su producción con partes nacionales, estableciendo una amenaza porque la industria nacional no está en capacidad adoptar esta normativa. Se comercializan en el Ecuador alrededor de 150000 motos al año, y no existe una empresa con la capacidad de fabricar esa cantidad de partes, esto causará que los costos de las motos incrementen, ante la incapacidad de las ensambladoras de cubrir el porcentaje de partes nacionales.

El gobierno exige a los importadores la implementación de un nuevo reglamento ambiental llamado Euro 2 sobre las motocicletas, se basa en un sistema anticontaminante que reduce las emisiones de CO2, por ende la adquisición de una motocicleta es bien recibida por los organismos eco ambientales.

•

Factores Económicos En los últimos años el crecimiento económico del sector no petrolero del país ha

aumentado del 3.4% al 5.1 %, incentivando el desarrollo de otros sectores. Uno de los sectores con más crecimiento del país es el sector agrícola, registrando un crecimiento del 9% en lo que va desde el 2008 al 2013, y representando el 16% del PIB del Ecuador. (Ecuador inmediato - 2015); además representa el 8,5% del total de la producción nacional, emplea al 11% de la PEA (población económicamente activa) y satisface la demanda del 60% de alimentos de la población (Cámara de Industrias de Guayaquil, 2014). Por tal relevancia, el gobierno ha implementado varias estrategias que buscan potenciar la producción

74

75

agroindustrial, como el incremento en los aranceles a importaciones, préstamos de la CFN, devolución de impuestos para exportadores, capacitación, entre otros.

Tasas arancelarias: Debido a que agricultura se alinea con el cambio de la matriz productiva, en la actualidad no existen tasas arancelarias para maquinaria agrícola como tractores, guadañadoras u otra maquinaria de uso agrícola (Cemex resolución 59 partidas arancelarias 84 y 87). El gobierno por medio del Banco Nacional de Fomento o la Corporación Financiera Nacional, otorga facilidad en créditos para producción agrícola o compra de maquinaria.

Producción de la palma aceitera: La producción de aceite de palma africana en Ecuador es la segunda a nivel de América, ya que representa el 15.1% del total de producción de la región. 250 mil hectáreas están sembradas marcando un crecimiento del 5% anual (Revista Lideres, 2014). El 50% de la producción de aceite sirve para satisfacer la demanda local, el 50% restante se exporta, representando en promedio 350 millones de dólares que se inyectan en la economía local (Diario Hoy, 2013).

La producción de palma aceitera registró, en el año 2000, 1.24 millones de toneladas y para el año 2012 2.65 millones de toneladas (Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca, 2014), esto pese a la enfermedad llamada PC (pudrición de cogollo) que es una enfermedad que golpeó a la producción nacional de palma africana disminuyendo la capacidad del país para producir aceite en un 5%. La enfermedad atacó principalmente la provincia de Esmeraldas con más de 8000 mil hectáreas de palma afectadas solo en Viche. El presidente de ANCUPA Economista Gilbert Torres informó que la provincia verde dejará de producir 96 mil toneladas de fruta anuales, esto quiere decir que entre 18 mil y 20 mil toneladas de aceite se espera escaseen en la producción nacional afectando directamente al PIB nacional (El Universo, 2015). Este problema repercute directamente en la producción local ya que para 75

76

inicios del 2014 se esperó una producción de 520 mil toneladas métricas de las cuales se lograron solo 490 mil toneladas.

Por otro lado, la comercialización del aceite de palma a nivel internacional se la realiza fundamentalmente con base al dólar norteamericano, por lo tanto de acuerdo al destino, se convierte la moneda local al dólar estadounidense para realizar los pagos. A finales del año 2014 y durante el presente 2015, el dólar se ha visto apreciado frente a las principales monedas del mundo (Revista Lideres, 2014), lo cual en términos simples significa que $1 dólar equivale a mayor cantidad de monedas extranjeras, lo cual hace al producto menos atractivo para países con monedas no tan fuertes como el dólar.

Salario básico unificado: Adicionalmente se considera que el Salario básico unificado es uno de los más elevados de Latinoamérica; desde el 2007 se ha dado un incremento del 47% y para el 2015 aumentó a $354, es decir 4.11%. Este incremento del salario básico unificado afecta a los productores de palma africana, puesto que sus costos de producción se encarecen, dado que la mano obra representa un factor muy importante en la industria.

Ancupa (Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Aceitera) mediante el Ministerio de Relaciones Laborales, logró tramitar el acuerdo ministerial 060 caso especial solo para contratación de trabajadores del sector palmicultor. El gobierno permite a los patronos productores de palma aceitera llegar a acuerdos con los trabajadores para proceder con sus pagos por los trabajos realizados en las plantaciones. Es decir se puede contratar trabajadores que realicen trabajos mediante avance de obra o por trabajo diario es decir fumigación, fertilización, corona de plantas o tonelada de fruta cosechada, siempre y cuando el patrono corra con el seguro de los trabajadores.

El nivel socioeconómico predominante en Ecuador es la clase media, y la gran mayoría debido a la baja economía no puede acceder a comprar un automóvil, esto ha sido una 76

77

oportunidad de ofertar las motocicletas y de que nuestros clientes puedan movilizarse sin invertir altas sumas de dinero.

Existe una falta de poder adquisitivo del consumidor, se percibe que las personas no tienen la capacidad económica debido al alto endeudamiento y la situación actual del país, y se ha convertido una amenaza que ha disminuido el nivel de ventas. Las compañías de tarjetas de crédito han bajado sus cupos debido a que muchas personas realizan compras con éstas y se endeudan con montos excedentes a su capacidad de pago, debido a esto el nivel de ventas con tarjeta de crédito ha disminuido y es una amenaza para la organización.

Existe la posibilidad de ampliar clientela en mercados poco acaparados por la competencia, es una oportunidad que la empresa debe saber aprovechar al ser una empresa reconocida en el medio local, extendiendo su cadena de distribución y así obtener una participación de mercado mayor.

Las grandes cadenas quieren eliminar el retail y eliminar al distribuidor o intermediario para así vender directamente al consumidor final, ofreciendo mejores precios al público que a distribuidores, amenaza que puede causar que se deje de trabajar con algunas marcas que desean cambiar su canal de distribución.

•

Factores Sociales, demográficos y Culturales Se presentan a continuación los factores sociales, demográficos y culturales con mayor

peso de afectación a la agricultura: Incremento en la demanda de combustibles amigables. La preocupación mundial por la contaminación del medio ambiente ha inducido la proliferación de nuevas tendencias de consumo de las personas, por lo que en los últimos años se ha incrementado la demanda por

77

78

energías renovables y limpias como la solar, eléctrica y biocombustibles (Von Grebmer, 2014).

Por otro lado se presentan problemas en la búsqueda de capital humano. Los diferentes cambios por los que atraviesa la sociedad, provoca que las personas opten por laborar en lugares con mejores condiciones y que requieran de menos esfuerzo físico, dejando como último recurso la agricultura, esto debido a las duras condiciones a las que se deben enfrentar los trabajadores.

Los problemas de adaptación por parte de las familias de los trabajadores agrícolas son muchas veces un factor muy influyente gracias a la limitación de centros de salud, servicios básicos como educación, transporte entre otros, lo que genera una inestabilidad en el clima laboral al que se enfrentan día a día.

La temporada de diciembre en que las empresas pagan el décimo tercer sueldo a las personas que se encuentra en relación de dependencia, representa una oportunidad a la empresa. Al recibir esta los bonificación lo invierten por lo general en el instante ya que la tendencia en ésta temporada es la de realizar compras. Muchas personas tienen la necesidad de movilizarse, debido a eso, en ésta época del año, se tiene un mayor nivel de ventas, muchas personas con los bonos navideños adquieren motocicletas en la empresa.

El auge del ciclismo en la región ha creado la oportunidad de incursionar en el mercado la venta de bicicletas. Debido a la gran cantidad de tráfico que hay en la ciudad, la mayoría de las personas prefiere la moto como un medio de transporte por facilidad de parqueo y movilización, es una oportunidad que incrementará el nivel de ventas.

La creación de un servicio técnico móvil en áreas determinadas como Valle Hermoso, llevando una furgoneta equipada de herramientas y mecánicos de maquinaria agrícola Stihl, 78

79

ofreciendo mantenimientos y promocionando la marca, captando la atención de las personas que desconocían la empresa y obteniendo así nuevos clientes.

•

Factores Tecnológicos Los factores tecnológicos son de gran importancia dentro de la producción agrícola. Sin

embargo, en el país aún se mantiene la explotación agrícola tradicional y rudimentaria, no obstante, existe la predisposición de los productores por actualizarse y contar con maquinaria tecnológica que le permita incrementar su productividad y reducir costos.

La integración de un sistema administrativo financiero que dinamice los procesos de logística y ventas de la organización. Se presenta como una oportunidad la implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar, a futuro, ventas en línea.

La apertura de una mecánica de motocicletas en el interior de la infraestructura de la empresa va a captar nuevos clientes que vayan a realizar su mantenimiento en el taller, hayan o no adquirido su motocicleta dentro de las instalaciones. Al tener esta nueva afluencia de personas, pueden tener acceso a la exhibición y de ésta manera se convierte en una oportunidad para que los usuarios del taller adquieran una motocicleta nueva.

Stihl implementará una nueva tecnología, que consiste en que los productos que ya no funcionen con carburadores normales, sino con microprocesador. Este microprocesador va graduando la cantidad de gasolina y aceite que debe entrar al carburador para que funcione de una manera correcta, sin realizar ajustes manuales de agujas. De ésta manera se busca obtener la comodidad del consumidor y la empresa sería pionera en trabajar con ésta tecnología.

79

80

•

Ecológicos Actualmente existe en el país una plaga proveniente de Colombia, conocida como PC

(Pudrimiento de cogollos) que afecta a las plantaciones de palma africana, es muy complicado tratar esta plaga y se ha convertido en una amenaza que ha reducido el nivel de ventas de desmalezadoras.

La empresa acaba de obtener una certificación de la COTECNA (certificadora de calidad) la cual consiste en una homologación como proveedor calificado de COTECNA, con este certificado se podrá seguir trabajando con empresas agroindustrial ya que avala que los productos y procesos que se llevan a cabo no causan impacto ambiental.

•

Legales Formulación de leyes que restringen la venta de determinados productos, como vehículos

de determinado tipo (motocicletas con parabrisas, cuadrones).

El gobierno estipuló una ley que prohíbe la tala de bosques en la provincia de Esmeraldas, factor que afectó a la venta de motosierras.

La exigencia hacia los trabajadores forestales que posean un permiso ambiental para poder operar en áreas forestales.

Mayor presión en el cumplimiento de los requisitos relacionados con la matriculación de motocicletas. Constituye una amenaza para la empresa debido a que debe realizar estos trámites con mayor rapidez.

80

81

5.2.1.7.2.

Matriz de Factores Externos Tabla 19. Matriz EFE ALMACENES VALLEJO RUIZ OPORTUNIDADES

PESO 0,03

CALIF. 3

RESULTADO 0,09

0,05

4

0,2

0,01

3

0,03

6) Incremento de las ventas en épocas del año con mayor incidencia en los consumidores, como Navidad o Viernes Negro.

0,05

4

0,2

7) Integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización.

8) Participar en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP. 9) Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto.

10) Posibilidad de ampliar clientela en mercados poco acaparados por la competencia, como las parroquias rurales del cantón Santo Domingo y cantones vecinos.

0,03

3

0,09

0,01

3

0,03

0,02

3

0,06

0,03

3

0,09

11) Apoyo del gobierno a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica

0,02

3

0,06

12) Aumento del tráfico en la ciudad aumenta la dificultad de movilizarse en carros y demuestra que las motocicletas son una opción más versátil para realizar las actividades.

0,02

3

0,06

13) La implementación de un nuevo reglamento ambiental llamado Euro 2 sobre motocicletas que reduce las emisiones de CO2 aumentará la preferencia de los consumidores por este vehículo.

0,06

4

0,24

15) La futura apertura de una mecánica de motocicletas en el interior de la infraestructura, realizando el mantenimiento y chequeo a este tipo de producto.

0,05

4

0,2

17) Incursionar en diferentes mercados con la adopción de la nueva línea de productos Stihl a batería de ion de litio (máquinas que no contaminen y no produzcan ruido)

0,05

4

0,2

18) Diferenciarse de la competencia al ofrecer al consumidor un nuevo segmento de maquinaria agrícola que consiste de un microprocesador.

0,02

3

0,06

19) La mayoría de proveedores tienen un poder de negociación bajo.

20) Numerosas barreras de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor.

21) Gran cartera de clientes que pueden influir de una manera significativa en los precios establecidos.

AMENAZAS

0,01

3

0,03

0,02

3

0,06

0,02

3

0,06

1) La responsabilidad de matricular los vehículos vendidos

0,02

2

0,04

1) La clase media, el cual es el mercado objetivo de la empresa, es el nivel socioeconómico predominante en el país.

2) El Gobierno Ecuatoriano se ha enfocado en mejorar el crecimiento del sector industrial y agrícola.

5) Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras.

81

82

2) Existencia de normativas que restringen la venta de determinados productos 3) Ley de prohibición a la tala de bosques en la provincia de Esmeraldas 4) La presencia de una plaga proveniente de Colombia conocida como la PC (Pudrimiento de Coboyo) 5) Disminución de cupos de tarjetas de crédito emitidas por las entidades responsables de estos.

6) Exigencia a trabajadores forestales de poseer un permiso ambiental para poder operar en áreas forestales 7) Presión en el cumplimiento de los requisitos relacionados con la matriculación de motocicletas 8) Incremento del costo de las motocicletas ante la incapacidad de las ensambladoras de cumplir con la exigencia del gobierno de integrar el 20% con partes nacionales.

0,02

2

0,04

0,03

2

0,06

0,04

2

0,08

0,03

2

0,06

0,03

2

0,06

0,01

2

0,02

0,04

2

0,08

9) La disposición de las grandes cadenas por eliminar el retail y eliminar al distribuidor para así vender directamente al consumidor final. Ofreciendo mejores precios al público que a distribuidores

0,04

2

0,08

10) Los proveedores Gutiérrez Navas Cía Ltda y Almacenes Juan Eljuri tienen un poder de negociación alto.

0,04

2

0,08

0,06

1

0,06

12) Falta de mayor marketing publicitario por parte de los proveedores 13) Existencia de productos paralelos al original Stihl

0,04

2

0,08

0,05

1

0,05

14) Competencia obtenga la distribución de una marca de la que somos distribuidores únicos.

SUMAN

0,05

1

0,05

11) Precios competitivos inferiores

1

2,6

Elaborado por: Jonathan Cabra

La calificación mínima de la matriz EFE es 1 y la máxima es 4. Como el parámetro es mayor a 2,5 siendo de 2,62 indica que las amenazas son levemente menores a las oportunidades.

5.2.1.7.3.

Análisis de la Matriz EFE

La empresa Almacenes Vallejo Ruíz, en cuanto a las oportunidades con el macro y micro ambiente indica que el Gobierno Ecuatoriano se ha enfocado en mejorar el crecimiento del sector industrial y agrícola, así mismo la firma del tratado con la Unión Europea abre las puertas a productos ecuatorianos en ese mercado exentos de aranceles, lo que permite ser más competitivos con los mercados de Colombia y Perú, lo que permitirá incursionar en diferentes

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83

mercados con la adopción de la nueva línea de productos Stihl a batería de ion de litio (máquinas que no contaminen y no produzcan ruido).

Diferenciarse de la competencia al ofrecer al consumidor un nuevo segmento de maquinaria agrícola que consiste de un microprocesador, mediante la oferta de sus producto a través de la implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar ventas en línea, integrar un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización; y, crear un servicio técnico móvil en áreas determinadas con una furgoneta equipada de herramientas y mecánicos, ofreciendo mantenimientos y promocionando la marca.

Esto posibilitará la ampliación de la clientela en mercados poco acaparados por la competencia, como las parroquias rurales del cantón Santo Domingo y cantones vecinos para conocer sus necesidades como el auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto e incrementar las ventas en épocas del año con mayor incidencia en los consumidores, como Navidad o Viernes Negro. Evitando la entrada de nuevos competidores por las numerosas barreras de entrada y salida generadas.

Mientras que las amenazas mayores consisten en el incremento del costo de las motocicletas ante la incapacidad de las ensambladoras de cumplir con la exigencia del gobierno de integrar el 20% con partes nacionales, exigencias a trabajadores forestales de poseer un permiso ambiental para poder operar en áreas forestales, la disposición de las grandes cadenas por eliminar el retail y eliminar al distribuidor para así vender directamente al consumidor final ofreciendo mejores precios al público siendo inferiores lo que ocasionaría que la competencia obtenga la comercialización de una marca de la que somos intermediarios únicos, la responsabilidad de matricular los vehículos vendidos; y, los proveedores Gutiérrez Navas Cía Ltda y Almacenes Juan Eljuri tienen un poder de negociación alto.

83

84

5.2.1.8.

Matriz FODA

FORTALEZAS 1) Vendedores respectivamente capacitados por los proveedores, acorde a los lanzamientos de nuevos productos.

2) Amplia exhibición de productos.

3) Productos con trayectoria y reconocidos por el público.

4) Distribuidores de marcas líderes en el mercado con clientela fija.

5) Contar con la certificación de COTECNA como un distribuidor que promueve productos sustentables que no causan impacto ambiental.

6) Integridad al momento de presentar los estados financieros.

7) Eficaz manejo del sistema contable ORION.

DEBILIDADES 1) Rotación del personal.

2) Acoplamiento del nuevo personal.

3) Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales.

4) No cuenta con contadora de planta.

5) Tiempo limitado de campaña publicitaria.

6) Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller.

7) Falta de gestores para trámite de matrícula.

8) El almacén no posee un mapa de procesos que permita identificar las 8) Personal profesional con grado de educación superior. necesidades de los clientes en los servicios otorgados para poder satisfacerlas.

9) Creatividad en las campañas de marketing propuestas por los 9) No posee estructura organizacional que permita observar que proveedores. departamentos conforman la empresa y quién la dirige.

10) La rotación de inventarios es de 2,78 veces en el tercer año, es decir menor a los 2 años anteriores con la finalidad de convertirse en cuentas 10) Técnicos capacitados y certificados por la planta matriz de STIHL. por cobrar o efectivo lo que indica que a menor tiempo de rotación menor tiempo de recuperación del inventario.

11) Partiendo de los activos corrientes la empresa tiene un nivel de liquidez de 1.08 como razón circulante, pero al no considerar la venta 11) Taller equipado con todas las herramientas necesarias. de inventarios la razón de prueba ácida demuestra que su liquidez es de 0.29, es decir que difícilmente logra cubrir sus deudas en el corto plazo.

12) La rotación de activos totales demuestra que el almacén generó $1,154 en venta por cada dólar invertido en activos para el tercer año, 12) Capacitación continua con técnicos del extranjero (Brasil, Alemania) mientras que en el año 2 fue de $1,538 mayor que el año 1, lo que indica que hubo una disminución.

13) La rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 13) Su nivel de apalancamiento es de 1,914, es decir es capaz de cubrir sus mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen obligaciones a largo plazo. las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

14) Durante el tercer año, el almacén es capaz de convertir las cuentas por cobrar en efectivo 7,856 veces cada 46,46 días al año.

14) La capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año es de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

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85 15) La capacidad que tiene la administración de generar utilidades con 15) La maquinaria agrícola se mantiene en la fase de crecimiento de los activos totales que posee, de acuerdo al ROA, es de 0.1% para el acuerdo al análisis realizado, es decir que cada año incrementan las ventas último año, siendo una disminución para el segundo año que fue de e ingresos de esta maquinaria con un nivel de crecimiento de 1,27%.

1.2% a sus utilidades, es decir que el almacén maneja deficientemente sus activos.

16) El almacén obtuvo 0.0012% de margen neto de utilidad en el 16) De acuerdo a la matriz BCG, la maquinaria agrícola se encuentra en el último año por cada venta realizada, es decir de $0.0012 ctvs, mientras cuadrante interrogante con tendencia a incrementar su participación en el que en el año dos fue de $0.0079, siendo una disminución, lo que mercado, lo que indica que posteriormente podría ser un producto estrella indica que no está en capacidad de generar más utilidades por cada para la empresa. dólar vendido.

17) Considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año es de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

18) Las motocicletas, maquinaria industrial y los repuestos, para el tercer año analizado se encuentran en declive debido a la disminución de ventas causada por el incremento de salvaguardias de productos ensamblados.

19) La maquinaria industrial se encuentran en el cuadrante de incógnita con tendencia a disminuir su participación en el mercado y con tasa de crecimiento de -8%, siendo negativo para la empresa.

20) Las motocicletas se encuentran en el cuadrante de vacas lecheras, con una tasa de crecimiento negativa de -33% con proyección a disminuir su nivel de participación en el mercado lo que provocaría que ingrese al cuadrante de perro.

21) Los repuestos al tener la tasa de crecimiento en el mercado más baja, de -43%, se encuentran en el último cuadrante, perro, con la participación en el mercado más baja de 0.11, lo que indica que están próximos en salir del mercado al inmovilizar recursos que podrían ser invertidos adecuadamente en otros productos.

22) El almacén no tiene elaborada una cadena de valor adecuada para verificar el desarrollo de las actividades.

OPORTUNIDADES 1) La clase media, el cual es el mercado objetivo de la empresa, es el nivel socioeconómico predominante en el país.

FO

DO

(F6,F11,O1,O5,O10) Incrementar la tasa de ventas concretadas mediante la exposición de mejores argumentos de venta y condiciones favorables que satisfagan las necesidades de los clientes.

Elaborar un plan de comercialización enfocado a las temporadas de mayor incidencia en ventas

85

86 2) El Gobierno Ecuatoriano se ha enfocado en mejorar el crecimiento del sector industrial y agrícola.

5) Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras.

6) Incremento de las ventas en épocas del año con mayor incidencia en los consumidores, como Navidad o Viernes Negro.

7) Integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización.

8) Participar en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP. 9) Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto.

10) Posibilidad de ampliar clientela en mercados poco acaparados por la competencia, como las parroquias rurales del cantón Santo Domingo y cantones vecinos.

11) Apoyo del gobierno a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica 12) Aumento del tráfico en la ciudad aumenta la dificultad de movilizarse en carros y demuestra que las motocicletas son una opción más versátil para realizar las actividades.

13) La implementación de un nuevo reglamento ambiental llamado Euro 2 sobre motocicletas que reduce las emisiones de CO2 aumentará la preferencia de los consumidores por este vehículo.

Implementar un sistema integrado MBA3 durante un año.

Rediseño de la página webde la empresa que brinde la capacidad de realizar ventas en línea.

Utilizar 100 m2 de infraestructura para la creación de una mecánica de motocicletas (F5,F6,F10,F15,16,F17,O3,O4,O10,O11) Implementar procesos de expansión de puntos de atención de la empresa para captar una mayor cantidad de clientes.

Creación de un servicio técnico móvil en áreas determinadas con una furgoneta equipada de herramientas y mecánicos, ofreciendo mantenimiento y promocionando la marca.

(F4,F9,O2, O7,O11,O16,O17,018) Implementar 2 puntos de atención móvil en parroquias aledañas al cantón Santo Domingo.

Implementar dos líneas de productos de maquinaria medioambiental enfocados a baterías de ion de litio, y cigüeñales con microprocesadores.

(F6,F7,F8,F10,F11,F12,F13,F15,F16,F17,O1,O6,O20) Gestionar una campaña de marketing enfocada en lograr la identificación de la marca "Almacenes Vallejo Ruiz" con el consumidor.

Realizar procesos de ampliación de infraestructura para matriculación vehicular y mantenimiento.

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87 15) La futura apertura de una mecánica de motocicletas en el interior de la infraestructura, realizando el mantenimiento y chequeo a este tipo de producto.

17) Incursionar en diferentes mercados con la adopción de la nueva línea de productos Stihl a batería de ion de litio (máquinas que no contaminen y no produzcan ruido) 18) Diferenciarse de la competencia al ofrecer al consumidor un nuevo segmento de maquinaria agrícola que consiste de un microprocesador.

19) La mayoría de proveedores tienen un poder de negociación bajo.

20) Numerosas barreras de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor.

21) Gran cartera de clientes que pueden influir de una manera significativa en los precios establecidos.

AMENAZAS 1) La responsabilidad de matricular los vehículos vendidos 2) Existencia de normativas que restringen la venta de determinados productos 3) Ley de prohibición a la tala de bosques en la provincia de Esmeraldas 4) La presencia de una plaga proveniente de Colombia conocida como la PC (Pudrimiento de Coboyo) 5) Disminución de cupos de tarjetas de crédito emitidas por las entidades responsables de estos.

6) Exigencia a trabajadores

Realizar una alianza estratégica para lograr mayor cobertura del mercado actual que incremente la lealtad del cliente

FA

DA

(F1,F2,F3,F4,F5,A8,A9,A11,A13,A14) Generar procesos que dinamicen la logística de entrada y salida mediante un sistema de información Warehouse Management System

(D1,D2,A11) Minimizar el índice de rotación de personal mediante la aplicación de empowerment en las decisiones de la empresa, creando asi un sentido de compromiso del cliente interno hacia la empresa.

(F6,F7,F8,A1,A7) Implementar un módulo en el sistema contable FENIX que permita dinamizar el proceso de matriculación vehicular.

(D3,D7,D8,D9,A7,A9,A14) Definir los procesos operativos de la empresa para evitar que una empresa competidora posea ventaja en este aspecto.

87

88 forestales de poseer un permiso ambiental para poder operar en áreas forestales 7) Presión en el cumplimiento de los requisitos relacionados con la matriculación de motocicletas 8) Incremento del costo de las motocicletas ante la incapacidad de las ensambladoras de cumplir con la exigencia del gobierno de integrar el 20% con partes nacionales.

9) La disposición de las grandes cadenas por eliminar el retail y eliminar al distribuidor para así vender directamente al consumidor final.

(F3,F9,F14,F5,A5,A9,A11,A12) Incrementar la tasa de ventas a crédito Ofreciendo mejores precios al público mediante la fijación de estándares de niveles de crédito con riesgo leve, que a distribuidores debidamente promocionados mediante una campaña publicitaria agresiva.

10) Los proveedores Gutiérrez Navas Cía Ltda y Almacenes Juan Eljuri tienen un poder de negociación alto.

11) Precios competitivos inferiores 12) Falta de mayor marketing publicitario por parte de los proveedores 13) Existencia de productos paralelos al original Stihl 14) Competencia obtenga la distribución de una marca de la empresa es distribuidora única.

(D10,D11,D12,D15,A5,A8,A9,A10,A11) Otorgar créditos a un mayor plazo del otorgado por Almacenes Vallejo Ruiz a través de la cooperativa de ahorro y crédito "JEP", minimizando las cuentas por cobrar e incrementando las ventas y liquidez de la empresa.

(D18,D19,D20,A2,A8,A10) Regular la adquisición de mercadería para evitar mantener inventarios con precios elevados una vez se levanten las salvaguardias.

88

89

5.2.1.8.1.

•

Puntos de Apalancamiento

Fortalezas

1) Su nivel de apalancamiento es de 1,914, es decir es capaz de cubrir sus obligaciones a largo plazo.

2) Durante el tercer año, el almacén es capaz de convertir las cuentas por cobrar en efectivo 7,856 veces cada 46,46 días al año.

3) La rotación de inventarios es de 2,78 veces en el tercer año, es decir menor a los 2 años anteriores con la finalidad de convertirse en cuentas por cobrar o efectivo lo que indica que a menor tiempo de rotación menor tiempo de recuperación del inventario.

4) La maquinaria agrícola se mantiene en la fase de crecimiento de acuerdo al análisis realizado, es decir que cada año incrementan las ventas e ingresos de esta maquinaria con un nivel de crecimiento de 1,27%.

5) De acuerdo a la matriz BCG, la maquinaria agrícola se encuentra en el cuadrante interrogante con tendencia a incrementar su participación en el mercado, lo que indica que posteriormente podría ser un producto estrella para la empresa.

6) Vendedores respectivamente capacitados por los proveedores, acorde a los lanzamientos de nuevos productos.

7) Amplia exhibición de productos.

8) Productos con trayectoria y reconocidos por el público.

9) Distribuidores de marcas líderes en el mercado con clientela fija.

10) Contar con la certificación de COTECNA como un distribuidor que promueve productos sustentables que no causan impacto ambiental.

11) Integridad al momento de presentar los estados financieros.

12) Eficaz manejo del sistema contable ORION. 13) Personal profesional con grado de educación superior.

89

90

14) Creatividad en las campañas de marketing propuestas por los proveedores.

15) Técnicos capacitados y certificados por la planta matriz de STIHL. 16) Taller equipado con todas las herramientas necesarias.

17) Capacitación continua con técnicos del extranjero (Brasil, Alemania) •

Oportunidades

1) ) La clase media, el cual es el mercado objetivo de la empresa, es el nivel socioeconómico predominante en el país.

2) El Gobierno Ecuatoriano se ha enfocado en mejorar el crecimiento del sector industrial y agrícola.

3) Se ha incrementado el PIB del sector no petrolero del 3,4% al 5,1 %.

4) La firma del tratado con la Unión Europea abre las puertas a la entrada de productos ecuatorianos en ese mercado exentos de aranceles, lo que permite ser más competitivos con los mercados de Colombia y Perú.

5) Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras.

6) Incremento de las ventas en épocas del año con mayor incidencia en los consumidores, como Navidad o Viernes Negro.

7) Integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización.

8) Participar en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP. 9) Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto.

10) Posibilidad de ampliar clientela en mercados poco acaparados por la competencia, como las parroquias rurales del cantón Santo Domingo y cantones vecinos.

90

91

11) Apoyo del gobierno a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica 12) Aumento del tráfico en la ciudad aumenta la dificultad de movilizarse en carros y demuestra que las motocicletas son una opción más versátil para realizar las actividades.

13) La implementación de un nuevo reglamento ambiental llamado Euro 2 sobre motocicletas que reduce las emisiones de CO2 aumentará la preferencia de los consumidores por este vehículo.

14) Implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar ventas en línea.

15) La futura apertura de una mecánica de motocicletas en el interior de la infraestructura, realizando el mantenimiento y chequeo a este tipo de producto.

16) Creación de un servicio técnico móvil en áreas determinadas con una furgoneta equipada de herramientas y mecánicos, ofreciendo mantenimientos y promocionando la marca.

17) Incursionar en diferentes mercados con la adopción de la nueva línea de productos Stihl a batería de ion de litio (máquinas que no contaminen y no produzcan ruido) 18) Diferenciarse de la competencia al ofrecer al consumidor un nuevo segmento de maquinaria agrícola que consiste de un microprocesador.

19) La mayoría de proveedores tienen un poder de negociación bajo.

20) Numerosas barreras de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor.

21) Gran cartera de clientes que no pueden influir de una manera significativa en los precios establecidos.

A continuación, se procede a elaborar la matriz de puntos de apalancamiento, donde se compara la incidencia entre fortalezas y oportunidades mediante una escala de calificación, siendo

“1”

como

“Baja”,

“3”

como

“Media”

y

“9”

como

“Alta”.

91

92 Tabla 20. Matriz de Puntos de Apalancamiento

Fortalezas

OPORTUNIDADES 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Total

1

1

1

1

3

1

3

3

3

3

1

1

1

1

1

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9

3

3

9

3

3

59.049

2

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1

1

3

1

9

3

3

1

3

3

1

1

1

1

1

1

1

1

3

1

2.187

3

1

3

1

1

1

3

3

3

1

1

1

3

1

3

1

1

3

3

1

1

1

6.561

4

3

3

3

1

9

3

1

3

1

3

9

1

1

3

1

1

3

3

1

1

1

5

3

3

3

3

3

3

1

3

1

3

9

1

1

3

1

3

3

3

1

1

3

6

3

3

3

1

1

9

9

1

3

3

1

1

1

1

1

1

1

3

1

1

3

1.594.323 14.348.90 7 177.147

7

3

1

3

1

1

9

3

1

3

1

3

3

1

1

3

1

3

1

1

9

3

8

3

1

3

3

3

9

1

3

1

3

3

3

9

1

1

1

3

3

3

3

3

9

3

3

3

1

3

3

3

3

1

3

3

3

3

3

1

3

3

3

3

3

1

10

1

3

3

1

1

3

1

3

1

1

3

1

9

1

1

1

3

1

1

1

1

1.594.323 129.140.1 63 129.140.1 63 6.561

11

1

1

1

1

3

3

9

3

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

3

1

1

729

12

1

1

1

1

1

9

9

3

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

3

3

1

2.187

13

1

1

1

1

1

9

9

3

1

3

1

1

1

3

3

3

1

1

1

3

3

14

3

1

3

1

1

9

3

3

3

9

3

3

3

3

3

1

3

3

9

1

3

15

1

3

3

3

3

1

1

1

1

3

3

1

1

1

1

9

3

3

1

9

1

177.147 1.162.261.

467 531.441

16

1

3

1

1

3

1

1

1

1

3

3

1

1

1

1

9

3

3

1

9

1

59.049

17

1 2.1 87

3 19.6 83

1 19.6 83

1 24 3

1 6.5 61

1 10.460.353 .203

1 4.782.9 69

3 2.1 87

3 72 9

9 177.1 47

3 531.4 41

3 177.1 47

1 6.5 61

3 1.594.3 23

1 2.1 87

177.147

Total

3 1 3 3 1 1 1.594.3 8 531.4 1.594.3 24 72 23 1 41 23 3 9 Elaborado por: Jonathan Cabra

92

93

5.2.1.8.2.

•

Análisis de los Puntos de Apalancamiento

La firma del tratado con la Unión Europea abre las puertas a la entrada de productos ecuatorianos en ese mercado exentos de aranceles, lo que permite ser más competitivos con los mercados de Colombia y Perú, ocasionando el incremento de las ventas en épocas con mayor incidencia de consumo por los consumidores como navidad o viernes negro.

•

La firma del tratado con la Unión Europea abre las puertas a la entrada de productos ecuatorianos en ese mercado exentos de aranceles, ocasionando la participación en procesos de compras públicas a través del portal SERCOP.

•

La firma del tratado con la Unión Europea abre las puertas a la entrada de productos ecuatorianos en ese mercado exentos de aranceles mediante el apoyo del gobierno para que las asociaciones cacaoteras financiando la adquisición de maquinarias y asistencia técnica.

•

La firma del tratado con la Unión Europea abre las puertas a la entrada de productos ecuatorianos en ese mercado exentos de aranceles mediante el apoyo del gobierno generando que numerosas barreras de entrada dificulten la llegada de nuevos competidores.

•

Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras permiten el incremento de las ventas en épocas con mayor incidencia de consumo por los consumidores como navidad o viernes negro.

•

Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras genera que participen en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP.

•

Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras ocasiona que el gobierno apoye a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica.

93

94

•

Inexistencia de tasas arancelarias para ciertos tipos de maquinaria agrícola, como fumigadoras a motor y desmalezadoras generan barreras de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor.

•

La integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización generarán el incremento de las ventas en épocas con mayor incidencia de consumo por los consumidores como navidad o viernes negro.

•

La integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización permitirá participar en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP.

•

La integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización hace que el gobierno apoye a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica.

•

La integración de un sistema administrativo que dinamice procesos de logística y venta de la organización será una de las numerosas barreras de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor.

•

Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto lo que permitirá el incremento de las ventas en épocas con mayor incidencia de consumo por los consumidores como navidad o viernes negro.

•

Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto ocasionará la participar en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP.

•

Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto permitirá que el gobierno apoye a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica

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95

•

Auge del ciclismo a nivel regional que permitiría incursionar en una nueva línea de producto siendo una barrera de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor

•

Implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar ventas en línea producto lo que permitirá el incremento de las ventas en épocas con mayor incidencia de consumo por los consumidores como navidad o viernes negro.

•

Implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar ventas en línea permitiendo participar en procesos de compras públicas a través del portal del SERCOP.

•

Implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar ventas en línea a través del apoyo del gobierno a las asociaciones de cacaoteros con financiamientos para la adquisición de maquinaria y asistencia técnica.

•

Implementación de una página web completa que aparezca en los motores de búsqueda y brinde la capacidad de realizar ventas en línea como barrera de entrada que dificultan la llegada de un nuevo competidor.

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96

5.2.1.8.3.

•

Implicaciones del negocio

Debilidades

1) No posee estructura organizacional que permita observar que departamentos conforman la empresa y quién la dirige.

2) Partiendo de los activos corrientes la empresa tiene un nivel de liquidez de 1.08 como razón circulante, pero al no considerar la venta de inventarios la razón de prueba ácida demuestra que su liquidez es de 0.29, es decir que difícilmente logra cubrir sus deudas en el corto plazo.

3) La rotación de activos totales demuestra que el almacén generó $1,154 en venta por cada dólar invertido en activos para el tercer año, mientras que en el año 2 fue de $1,538 mayor que el año 1, lo que indica que hubo una disminución.

4) La rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

5) La capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año es de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

6) La capacidad que tiene la administración de generar utilidades con los activos totales que posee, de acuerdo al ROA, es de 0.1% para el último año, siendo una disminución para el segundo año que fue de 1.2% a sus utilidades, es decir que el almacén maneja deficientemente sus activos.

7) El almacén obtuvo 0.0012% de margen neto de utilidad en el último año por cada venta realizada, es decir de $0.0012 ctvs, mientras que en el año dos fue de $0.0079, siendo una disminución, lo que indica que no está en capacidad de generar más utilidades por cada dólar vendido.

96

97

8) Considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año es de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

9) Las motocicletas, maquinaria industrial y los repuestos, para el tercer año analizado se encuentran en declive debido a la disminución de ventas causada por el incremento de salvaguardias de productos ensamblados.

10) La maquinaria industrial se encuentran en el cuadrante de incógnita con tendencia a disminuir su participación en el mercado y con tasa de crecimiento de -8%, siendo negativo para la empresa.

11) Las motocicletas se encuentran en el cuadrante de vacas lecheras, con una tasa de crecimiento negativa de -33% con proyección a disminuir su nivel de participación en el mercado lo que provocaría que ingrese al cuadrante de perro.

12) Los repuestos al tener la tasa de crecimiento en el mercado más baja, de -43%, se encuentran en el último cuadrante, perro, con la participación en el mercado más baja de 0.11, lo que indica que están próximos en salir del mercado al inmovilizar recursos que podrían ser invertidos adecuadamente en otros productos.

13) El almacén no tiene elaborada una cadena de valor adecuada para verificar el desarrollo de las actividades.

14) Rotación del personal.

15) Acoplamiento del nuevo personal.

16) Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales.

17) Constante variabilidad en los precios.

18) No cuenta con contadora de planta.

19) Tiempo limitado de campaña publicitaria.

20) Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller.

97

98

21) Falta de gestores para trámite de matrícula.

22) El almacén no posee un mapa de procesos que permita identificar las necesidades de los clientes en los servicios otorgados para poder satisfacerlas.

•

Amenazas

1) Rotación del personal.

2) Acoplamiento del nuevo personal.

3) Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales.

4) Constante variabilidad en los precios.

5) No cuenta con contadora de planta.

6) Tiempo limitado de campaña publicitaria.

7) Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller.

8) Falta de gestores para trámite de matrícula.

9) El almacén no posee un mapa de procesos que permita identificar las necesidades de los clientes en los servicios otorgados para poder satisfacerlas.

10) No posee estructura organizacional que permita observar que departamentos conforman la empresa y quién la dirige.

11) Partiendo de los activos corrientes la empresa tiene un nivel de liquidez de 1.08 como razón circulante, pero al no considerar la venta de inventarios la razón de prueba ácida demuestra que su liquidez es de 0.29, es decir que difícilmente logra cubrir sus deudas en el corto plazo.

12) La rotación de activos totales demuestra que el almacén generó $1,154 en venta por cada dólar invertido en activos para el tercer año, mientras que en el año 2 fue de $1,538 mayor que el año 1, lo que indica que hubo una disminución.

98

99

13) La rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

14) La capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año es de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

15) La capacidad que tiene la administración de generar utilidades con los activos totales que posee, de acuerdo al ROA, es de 0.1% para el último año, siendo una disminución para el segundo año que fue de 1.2% a sus utilidades, es decir que el almacén maneja deficientemente sus activos.

16) El almacén obtuvo 0.0012% de margen neto de utilidad en el último año por cada venta realizada, es decir de $0.0012 ctvs, mientras que en el año dos fue de $0.0079, siendo una disminución, lo que indica que no está en capacidad de generar más utilidades por cada dólar vendido.

17) Considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año es de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

18) Las motocicletas, maquinaria industrial y los repuestos, para el tercer año analizado se encuentran en declive debido a la disminución de ventas causada por el incremento de salvaguardias de productos ensamblados.

19) La maquinaria industrial se encuentran en el cuadrante de incógnita con tendencia a disminuir su participación en el mercado y con tasa de crecimiento de -8%, siendo negativo para la empresa.

99

100

20) Las motocicletas se encuentran en el cuadrante de vacas lecheras, con una tasa de crecimiento negativa de -33% con proyección a disminuir su nivel de participación en el mercado lo que provocaría que ingrese al cuadrante de perro.

21) Los repuestos al tener la tasa de crecimiento en el mercado más baja, de -43%, se encuentran en el último cuadrante, perro, con la participación en el mercado más baja de 0.11, lo que indica que están próximos en salir del mercado al inmovilizar recursos que podrían ser invertidos adecuadamente en otros productos.

22) El almacén no tiene elaborada una cadena de valor adecuada para verificar el desarrollo de las actividades.

A continuación, se procede a elaborar la matriz de cocteles explosivos, donde se compara la incidencia entre fortalezas y oportunidades mediante una escala de calificación, siendo “1” como

“Baja”,

“3”

como

“Media”

y

“9”

como

“Alta”.

100

101 Tabla 21. Matriz de Cocteles Explosivos

DEBILIDADES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL

1 3 3 1 1 1 1 1 9 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 729

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 9 3 3 1 3 729

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 9 9 1 1 3 2187

4 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 9 1 1 1 1 1 3 243

5 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 3 3 1 1 243

6 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 3 243

7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 27

AMENAZAS 8 9 10 11 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 9 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1 9 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 9 1 3 1 1 1 1 3 1 3 9 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 59049 1 729 243 81 Elaborado por: Jonathan Cabra

13 1 1 1 3 1 3 1 1 3 9 3 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 3 177147

14 1 1 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 9 9 3 3 59049

15 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 81

16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 9 3 243

17 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1 9 9 3 3 59049

18 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 81

TOTAL 3 3 9 2187 9 81 1 81 729 2187 243 27 1 3 3 177147 1 531441 177147 1594323 243 59049

101

102

5.2.1.8.4.

•

Análisis de los Cocteles Explosivos

Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales genera falta de gestores para trámite de matrícula.

•

Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales ocasiono que la rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

•

Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales ocasiono que la capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año fue de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

•

Falta de coordinación de listados de precios entre sucursales, considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año ocasiono que fuera de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

•

No cuenta con contadora de planta por falta de gestores para trámite de matrícula.

•

No cuenta con contadora de planta por ende no se lleva un orden contable lo que ocasionó que la rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

•

No cuenta con contadora de planta lo que implica que la capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año fue de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

•

No cuenta con contadora de planta, debido que al considerar el margen de utilidad operativo, para el tercer año fue de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

102

103

•

Tiempo limitado de campaña publicitaria lo que origina la falta de gestores para trámite de matrícula.

•

Tiempo limitado de campaña publicitaria genera que la rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

•

Tiempo limitado de campaña publicitaria lo que implica que la capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año fue de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035

•

Tiempo limitado de campaña publicitaria ocasiona que disminuya el margen de utilidad, considerando el margen de utilidad operativo, para el tercer año fue de 0.0142, mientras que el año 2 fue de 0.0182, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

•

Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller debido a la falta de gestores para trámite de matrícula.

•

Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller lo que ocasiona que la rotación de activos fijos para el último año fue de $2,652 mientras que en el segundo año fue de $2,976, es decir que disminuyen las ventas por cada dólar invertido en activos intangibles.

•

Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller lo que implica que La capacidad de generar utilidades a favor, por cada dólar aportado, mediante el cálculo del ROE para el último año es de $0.04, es decir que es bajo, mientras que para el año 2 fue de $0.035.

•

Los técnicos actuales no abastecen la alta demanda del taller ocasionado que el margen de utilidad operativo, para el tercer año fuera de 0.0142, lo que indica que quedan pocos recursos disponibles para cubrir aspectos no operacionales.

103

104

5.2.1.8.5.

Matriz IE

TOTAL PONDERADOS EFE 3.0 2.0

4.0

1.0

TOTAL PONDERADOS EFI

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3.0

2.0

1.0

Al obtener la empresa una ponderaciรณn en sus factores EFE de 2,31 y una ponderaciรณn en sus factores EFI de 2,60, se encuentra ubicada en el cuadrante V, el cual sostiene como recomendaciรณn la estrategia de conservar y mantener.

104

105

5.2.1.8.6.

Matriz PEYEA Tabla 22. Matriz PEYEA VALOR Lo peor

Lo mejor

CAN T

Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA

Fortaleza Financiera (FF) Eje Y Nivel de apalancamienteo de 1,914, con capacidad de cubrir las deudas a largo plazo.

Convertir 7,856 veces en el año las cuentas por cobrar en efectivo.

1

2

3

4

5

6

x

5

x

4

Promedio Ventaja competitiva (VC) Eje X

1

Productos con trayectoria y reconocidos por el público.

x

Maquinaria agrícola tiene nivel de crecimiento de 1,27%.

Distribición de marcas líderes en el mercado de clientela fija.

2

3

4

4,50 5

6 -1

x

-2

x

-1 1,333 33

Promedio Estabilidad Ambiental (EA) Eje y

1

Productos Stihl a batería de ion de litio.

Maquinaria agrícola que añade un microprocesdor que regula las emisiones de CO2.

Barreras deentrada que dificultan la entrada de un nuevo competidor.

2

3

4

5

6

x

-2

x

-2 x

-3

2,333 33

Promedio Fortaleza de la Industria (FI) Eje X

1

2

3

4

Amplia exhibición de productos.

5

6 x

Promedio Eje X : V C + FI= Eje Y : F F + EA=

6 6

4,666667 4,50

105

106 Figura N 9.

MATRIZ PEYEA - ALMACENES VALLEJO RUIZ

106

107

5.2.1.9.

Objetivos Estratégico

5.2.1.10.

Mapa Estratégico Tabla 23. Mapa Estratégico VISIÓN

Ser líderes a nivel regional en la comercialización de productos agrícolas, industriales y motocicletas, ampliando la red de ventas con la implementación de puntos de atención móvil en las parroquias aledañas al cantón Santo Domingo.

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTI VA DEL CLIENTE

Aumentar la rotación del inventario 19,92 veces.

Aumentar la utilidad neta en un 11,92%

Incrementar el nivel de ingresos en un 2,96%.

DISPONIBILIDAD

SERVICIO

PARTNERSHIP

MARCA

Implementar dos líneas de productos de maquinaria agrícola a batería de ion litio y cigüeñales con microprocesador.

Utilizar 100 m2 de infraestructura para la creación de una mecánica para motocicletas.

Implementar 2 puntos de atención móvil en parroquias aledañas al cantón Santo Domingo.

Gestionar una campaña de marketing enfocada en lograr la identificación de la marca con el consumidor.

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

GESTIÓN DE OPERACIONES Implementar procesos de adquisición de maquinaria medioambiental mediante convenios a largo plazo con proveedores.

Implementar un sistema integrado MBA3

K. INFORMÁTICO

GESTIÓN DE CLIENTES Generar procesos que dinamicen la logística de entrada y salida mediante un sistema de información WMS.

Implementar un módulo en el sistema contable FENIX que permita dinamizar el proceso de matriculación vehicular.

K. INFORMÁTICO

INNOVACIÓN Implementar procesos ampliación infraestructura matriculación vehicular mantenimiento.

de de en y

GESTIÓN DE OPERACIONES Implementar procesos de expansión de puntos de atención de la empresa para captar una mayor cantidad de clientes.

Crear puntos de servicio técnico móvil en áreas determinadas.

Realizar 4 talleres de capacitación en atención al cliente para evitar que sean captados por la competencia en un año.

K. HUMANO

K. HUMANO

107

108

5.3. Conclusiones •

Aplicando modelos de análisis de factores que afectan a la compañía, tanto internos como externos, se pudo determinar información valiosa para la toma de decisiones y la generación de un Plan Estratégico Institucional.

•

Se concluye que la empresa “Almacenes Vallejo Ruiz” ha tenido problemas en tres temáticas: Financieras, Institucionales y de Mercado. La primera y tercera tienen su origen en factores externos, específicamente en la recesión económica que vivió el país motivado por la caída de los precios internacionales de las materias primas, excesivas lluvias que frenaron la producción agrícola (reduciendo la liquidez de los clientes potenciales de la empresa) y la aplicación de sobretasas arancelarias para bienes importados (situación que encareció los productos comercializados por la empresa en un 15% promedio).

•

La problemática institucional se generó por factores internos, especialmente por la ausencia de un plan de fomento y fortalecimiento de la fuerza laboral, la misma que a través del test realizado expresó sentir ansiedad en épocas de bajas ventas ya que temen perder su empleo, lo cual genera estrés y reducción de la eficiencia laboral.

•

Considerando la información recabada se procede a plantear un Plan Estratégico orientado en fortalecer las ventas de los productos que generan mayor rentabilidad, disminuir las ventas a crédito directo a través de la oferta de promociones y descuentos para la venta en efectivo o a través de créditos en instituciones bancarias, incrementar el apalancamiento externo ( a través de créditos con tasas competitivas), contacto con clientes históricos que posiblemente necesiten el cambio de maquinarias y equipos que por tiempo están obsoletas y organizar reuniones con el personal para conversar temas como la estabilidad laboral y el planteamiento de metas.

108

109

•

A través de las actividades mencionadas se pretende aprovechar las fortalezas de la compañía (posicionamiento de mercado y fidelizacion de clientes) y las oportunidades de mercado (fuentes de financiamiento de bancos para la reactivación productiva agrícola), además, se reduce las debilidades (iliquidez) y se evitan las amenazas (morosidad de los clientes potenciales).

109

110

5.4. Recomendaciones •

Para garantizar la aplicación de las estrategias y medir los resultados es necesario crear un Departamento de Planificación de la compañía. La misma que será la encargada de medir el impacto de las estrategias en los siguientes indicadores: Índice de liquidez, ventas a crédito directo, ventas a crédito externo, tasa de recuperación de cartera, nuevos clientes, clientes antiguos que han realizado nuevas compras, apalancamiento externo, entre otras variables.

•

Para cumplir con el propósito de velar por la implementación eficiente de las estrategias planteadas se debe coordinar con el área financiera, contable y administrativa para el flujo de información, por tal razón, el Gerente de la empresa liderara el departamento asistido de una persona del departamento contable. Al no ser un proceso repetitivo operativo, sino de análisis de información, en un principio no se debe contratar personal externo sino redistribuir las actividades internas.

•

Mediante esta recomendación se incrementa la probabilidad de éxito para el cumplimiento de los objetivos institucionales, además, se reduce la probabilidad de incurrir en errores durante la ejecución ya que al estar una persona pendiente de la ejecución y al contar con la información suficiente, puede encontrar inconsistencias entre las estrategias y los objetivos esperados, corrigiéndolos a tiempo y enfocando la estrategias por buen rumbo.

110

111

LISTA DE REFERENCIAS Bibliografías •

Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones.

México D.F.: McGraw-Hill.

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Fayol, H. (2014). Teoría Clásica de la Administración.

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Fred, D. R. (2013). Conceptos de administración estrategica. Mexico D.F.: PEARSON EDUCACIÓN.

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González, B., Rivero, A., & Puche, M. (2013). Planificación estratégica de marketing en empresas del sector comercial del municipio Cabimas. Revista arbitrada venezolana del Núcleo LUZ-Costa Oriental del Lago, 5.

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111

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Münch, L. (2012). Fundamentos de administración. México D.F.: Editorial Trillas.

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Robbins, S. P., & DeCenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administración. México D.F.: Pearson Education.

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Rodriguez, R., Junquera, A., & Cruz, I. (2013). Estrategias de las principales empresas de distribución minorista de gran consumo ante la crisis económica. Distribución y consumo, 4.

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Rojas, M., & Medina, L. (2012). Planeación estartégica: Fudamentos y casos. Colombia: Ediciones de la U.

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Sanchez, C., Vaca, E., & Valverde, A. (2011). Proyecto para la implementación de una hostería temática en Manglaralto. Repositorio de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, 4.

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112

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Uribe Macias, M. E., & Reinoso Lastra, J. F. (2013). Emprendimiento y empresario.

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•

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113

114

LinkografĂ­a

114

115

GLOSARIO •

Administración: es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual los individuos aporten sus esfuerzos para la mutua cooperación, con el fin de cumplir objetivos previamente seleccionados y evaluar su cumplimiento en el periodo establecido (Koontz & Weihrich, 2013).

•

Cliente externo: aquellas personas sobre las que repercute el producto o proceso, pero que no son miembros de la empresa que los produce. (Münch, 2012)

•

Cliente interno: se refiere a las áreas o departamentos de una organización que se proporcionan un servicio y tienen relación dentro de un proceso. (Münch, 2012)

•

Cliente: cualquier persona sobre la que repercute el producto o proceso. (Münch, 2012)

•

Control: es la comparación de la actuación real con la actuación esperada. La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con fin de detectar y prever desviación y para establecer las medidas correctivas necesarias. (Münch, 2012).

•

Eficacia: es la capacidad de concluir actividades utilizando todos los recursos disponibles se le conoce como eficacia. (Robbins & DeCenzo, 2009)

•

Eficiencia: significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre insumos y productos. (Robbins & DeCenzo, 2009).

•

Estrategas: son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de una empresa. (Fred, 2013)

•

Importancia de la planificación: permite anticiparse a eventos futuros o eventualidades que pueden causar impactos positivos o negativos, así como los diferentes tipos de cambio que afronta el futuro, estableciendo medidas concretas para afrontar de manera oportuna los diferentes tipos de situaciones presentadas. (Münch, 2015)

•

Líder: director, jefe o conductor de un grupo social o de una colectividad. (Münch, 2012)

115

116

•

Objetivos anuales: son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. (Fred, 2013)

•

Planificación: conjunto de actividades que determinan los bienes y servicios a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos. (Münch, 2012)

•

Principio de precisión: cuando se aplica la planificación en una determinada organización, es necesario tomar como base datos reales y razonamientos que sean precisos, exactos y debidamente comprobados. Nunca se debe basarse en opiniones subjetivas, aleatorias o arbitrarias, ya que no promueven veracidad al momento de realizar la planificación. (Münch, 2015)

•

Principios: son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías para optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa. (Münch, 2015)

•

Proceso administrativo: Planear, visualizar el futuro y trazar el programa de acción; Organizar, consiste en definir la estructura de la organización y delegar los recursos materiales y sociales para realizar las tareas encomendadas efectivamente; Dirigir, consiste en guiar al personal de la empresa y orientar en la dirección deseada según como se pretenda alcanzar los objetivos propuestos, y; Controlar, verificar que todo suceda de acuerdo a lo que se estableció y obtener información para retroalimentar y corregir errores. (Fayol, 2014)

•

Proceso: consiste en las actividades principales que realizan los gerentes, con los debidos lineamientos y etapas específicas que son: Entrada, las materias primas que van a sufrir la transformación o agregación de valor; Procesamiento, conjunto de operaciones que transforman las entradas en un bien o servicio que posee un valor agregado, y; Salida, producto final que tiene como objetivo satisfacer la necesidad del cliente. Existen sistemas de gestión de calidad utilizados en los procesos para que los mismos sean más eficientes.

116

117

•

Programa: tiene como contenido una serie de actividades ordenadas llevadas a cabo para apoyar el desarrollo de un proyecto. Se encuentran constituidos por una secuencia de pasos claramente definidos en los que se ejemplifica las acciones que son necesarias llevar a cabo para alcanzar los objetivos planteados. (Chiavenato & Sapiro, 2011).

•

Ventaja Competitiva: cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparaciĂłn con las empresas rivales. (Fred, 2013)

117

118

ANEXOS Test de Satisfacción laboral CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL J.L. Meliá y J.M. Peiró (1998) El siguiente test se encuentra enfocado para medir el grado de satisfacción laboral en la empresa Almacenes Vallejo Ruiz. Califique de acuerdo con las siguientes alternativas el grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los distintos aspectos de su trabajo.

Escoja una opción de las siete posibles y márquela con una X. 1) Su tipo de trabajo, las tareas y actividades que usted realiza Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

2) Las satisfacciones que le produce su trabajo por sí mismo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

3) Las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar las cosas en que usted destaca Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

4) Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas que le gustan Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

5) El salario que usted recibe.

118

119 Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

6) El horario de su jornada laboral Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

7) El ritmo de trabajo a que está sometido Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

8) Los medios y recursos que su empresa pone para que usted realice su tarea Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

9) La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

10) El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

11) La iluminación de su lugar de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

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12) La ventilación de su lugar de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

13) El nivel de ruido en el lugar de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

14) La temperatura de su local de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

15) El lugar físico en que está ubicado su centro de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

16) Los sanitarios y servicios higiénicos de su centro de trabajo y su salubridad Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

17) La decoración y ambiente físico de su lugar de trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

18) Las vacaciones remuneradas que obtiene 120

121 Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

19) Las oportunidades de promoción que tiene Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

20) Las posibilidades de excedencia que usted tiene por maternidad u otras razones Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

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Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

21) Los permisos que puede obtener por razones de necesidad personal Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

22) Las posibilidades de hablar con compañeros u otras personas durante el trabajo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

23) Las relaciones personales con personas de nivel jerárquico similar al suyo Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

24) Las relaciones personales con sus superiores Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

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25) Las relaciones personales con clientes, proveedores, etc.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

26) La supervisiรณn que ejercen sobre usted.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

27) La proximidad y frecuencia con que es supervisado.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

28) La forma en que sus supervisores juzgan su tarea.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

29) La "igualdad" y "justicia" de trato que recibe de su empresa.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

30) El apoyo que recibe de sus superiores.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

31) La capacidad para decidir autรณnomamente aspectos relativos a su trabajo.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

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32) Su participación en las decisiones de su departamento o sección.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

33) El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes laborales.

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

DATOS DESCRIPTIVOS A.- ¿Cuál es su puesto de trabajo? _____________________________________ B.- Marque con una X. Sexo: Varón___

Mujer__

C.- Edad. (Escriba su edad en años). ________ D.- Encierre el literal que indique aquellos estudios de mayor nivel que usted llegó a completar: a) Primaria

b) Bachiller

c) Licenciados, Doctores, Masters universitarios

E.- Encierre el literal que indique en cuál categoría jerárquica se sitúa usted, aproximadamente en su actual puesto de trabajo dentro la empresa: a) Empleado o trabajador

b) Supervisor o capataz

c) Alta dirección o dirección general

F.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa? Años _____ y Meses _______ (91).

Muchas gracias por su colaboración

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La entrevista Entrevistado: Ing. Anibal Vallejo Entrevistador: Jonathan Cabra 1) ¿Podría dar una breve reseña del crecimiento de la empresa Vallejo Ruiz?

Muy buenas tardes, claro nuestra empresa es una empresa santodomingueña, originada en el año de 1974, en la que el matrimonio formado por la Sra. Elva Ruiz y el Sr. Arturo Vallejo decidieron incursionar en los negocios en la ciudad de Santo Domingo, específicamente en la Av. 3 de Julio y Riobamba, donde actualmente se encuentra ubicado nuestro primer local. La empresa inició ofreciendo diferentes líneas de productos, como electrodomésticos, maquinaria agrícola, como motosierras y desmalezadoras, y principalmente motocicletas, para satisfacer la demanda de los consumidores de esa época.

La empresa hizo una transición a inicios del año 2000, en la cual tomo posta la Sra. Elva Ruiz y el Ing. Anibal Vallejo, quien les habla, diversificando un poco las líneas de productos que se ofrecen en la empresa, enfocándose principalmente en el producto de mayor auge en la empresa que es la venta de motocicletas de procedencia china y la venta de motocicletas de marcas reconocidas como Yamaha, Honda, Suzuki y Bajaj. Adicionalmente contamos con la distribución para la provincia de la maquinaria agrícola Stihl, que es una maquinaria muy prestigiosa a nivel mundial y número uno en equipos agrícolas forestales en el mundo, lo que nos ha permitido posicionarnos en un segmento muy importante como son los agricultores, las personas dedicadas a las actividades forestales, aprovechando los bosques de las zonas tropicales de la región, ganaderos, entre otros. Aparte de eso, nos hemos enfocado también en algo muy interesante que son los motores fuera de borda, a pesar de no ser la ciudad de Santo Domingo un puerto marítimo o un puerto fluvial muy importante como otras ciudades, 124

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nosotros tenemos una demanda bastante interesante de provincias cercanas como Esmeraldas, Manabí y Los Ríos, en las cuales hay una cantidad enorme de puertos fluviales que necesitan de este tipo de producto.

La empresa se ha enfocado principalmente en esas líneas de producto en estos diez años, hemos logrado crear un nuevo punto de venta en un sitio estratégico de Santo Domingo, que es la Av. Abraham Calazacón y Av. Quito, diagonal al Paseo Shopping. Este punto de venta nos ha permitido alcanzar un mayor número de clientes debido al gran crecimiento que ha tenido la ciudad de Santo Domingo y ha permitido posicionar nuestra empresa dentro del mercado local y regional.

2) ¿Cuál es su principal prioridad en un futuro cercano?

Dentro de nuestras principales prioridades se encuentra crear una cadena de distribución más extensa en nuestra empresa, estableciendo puntos de venta en diferentes puntos estratégicos del país, inicialmente estamos pensando en la provincia de Esmeraldas y la provincia de Los Ríos, que son las provincias más cercanas a la ciudad de Santo Domingo.

Las relaciones sólidas que mantenemos con nuestros proveedores nos permiten acceder a precios especiales que nos permiten competir con cadenas mayoristas a nivel nacional que existen actualmente en varias ciudades.

3) ¿Cuáles son los métodos que se plantea para lograrlo?

Lograr obtener un apalancamiento financiero para poder abrir puntos de venta adicionales; yo creo que es importante crear un sistema de procedimientos dentro de la empresa que nos permita estandarizar todos los procesos que se den en las futuras sucursales, por ejemplo análisis de crédito directo, el nivel de descuentos que se maneja en los productos, el proceso

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de ventas, manejar una logística adecuada en el nivel de stocks que se manejan y poder alcanzar un enlace por medio de internet para tener un control y supervisión adecuado.

4) Explique brevemente como es el flujo normal de un día de trabajo.

La empresa inicia sus actividades a las nueve de la mañana, horario el cual lo hemos considerado adecuado, se procede a hacer el arqueo de caja de las ventas del día anterior, se deposita el dinero de las ventas en las cuentas correspondientes, se realiza la limpieza de las instalaciones y se procede a la atención al público de acuerdo al nivel de afluencia que se tenga. Generalmente los días de lunes a jueves atendemos normalmente a los clientes, los días viernes realizamos pagos a proveedores y se hace atención para pedidos o requerimientos de mercadería los días miércoles. Al final del día tenemos el cierre de actividades a las seis y treinta de la tarde, se concilian las transacciones diarias, se hace custodia en la caja fuerte de la empresa y se procede a cerrar las instalaciones.

5) ¿Cuál es el principal aspecto que Ud. cree que se deba mejorar en su empresa?

Uno de nuestros principales problemas es el de incrementar nuestro nivel de ventas a crédito, debido a que la mayoría de nuestros clientes piensan que solo realizamos ventas de contado, por eso queremos cambiar esa percepción en el público y realizar la mayor cantidad de ventas posibles en el año a crédito, siguiendo un protocolo de análisis de crédito a cada uno de los posibles clientes, el cual ya lo tenemos estandarizado de acuerdo al valor de la motocicleta.

Lo que nosotros queremos es, a través de herramientas publicitarias y de

marketing, generar un mayor conocimiento en el público de que ofrecemos ventas a crédito y lograr una mayor participación de mercado.

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6) ¿Qué competencias se necesitan para encajar en su empresa?

Principalmente buscamos personas que sean proactivos, personas que busquen desenvolverse sin necesidad que la autoridad les haga un seguimiento a cada instante, que busquen la forma de resolver problemas por si solos sin necesidad de tener un nivel de supervisión cercano. Del mismo modo, buscamos también la honestidad y la lealtad, a través de crear lazos al fomentar que la empresa es una familia de la que forman parte.

7) ¿Cómo ve el futuro de su empresa en los próximos 5 años?

La veo como una empresa de carácter nacional, una empresa que tenga posicionamiento dentro de las ciudades más importantes de la región. Veo una empresa totalmente automatizada, en la cual el gerente general no esté siempre anclado al trabajo, sino que se deleguen funciones departamentales en cada una de las áreas que se manejan dentro de la organización, y que sean cada una de ellas independientes, obviamente con el nivel de supervisión del gerente general.

8) ¿Cuál ha sido el suceso positivo de mayor importancia en la historia reciente de la empresa?

Yo creo que uno de los sucesos más importantes ha sido el proceso de dolarización, debido a que el país logro estabilizar su nivel de costos y también las personas decidieron tener una cultura de ahorro y de invertir en productos que son de buena calidad como son los que nosotros ofrecemos. También cabe destacar el poder encontrar un nicho de mercado al público que busca un medio de transporte económico, como es el caso de las motocicletas.

Actualmente los costos de un automóvil o un jeep son demasiado elevados, lo que no permite a las personas acceder a este tipo de automotores, esto crea una posibilidad de ofrecer un

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medio de transporte barato que le permita al público acceder a una movilidad adecuada para que pueda desenvolverse en sus actividades diarias.

9) ¿Cuál ha sido el suceso que ha causado el mayor impacto negativo en la historia reciente de la empresa?

Uno de los impactos más negativos que hemos recibido últimamente es el tema de las salvaguardias que impuso el gobierno nacional a las motocicletas y a los diferentes productos que ofrecemos, ya que esto encareció el valor de venta, y al ser una medida temporal, disminuyó considerablemente el nivel de ventas de la empresa.

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