PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CHOCOSPICES CÍA. LTDA. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2017-2021
Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social
Autora: ALEJANDRA MARIBEL VÉLEZ PILLA Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ
Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2017
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CHOCOSPICES CÍA. LTDA. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2017-2021 Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autora: ALEJANDRA MARIBEL VÉLEZ PILLA
David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
f.
Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR 1
f.
Patricio Chimbo Auquilla, Mg. CALIFICADOR 2
f.
Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
f.
Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2017
iii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Yo, Alejandra Maribel Vélez Pilla portadora de la cédula de ciudadanía Nº. 172427887-2 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Alejandra Maribel Vélez Pilla CC. 172427887-2
iv RESUMEN La elaboración de una Planificación Estratégica con proyección a cinco años para la empresa familiar Chocospices Cía. Ltda., dedicada a la exportación de productos agrícolas como la pimienta, cacao y cardamomo; provenientes de los sectores aledaños de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. La metodología utilizada es la investigación aplicada, a través del método deductivo y analítico. La población total corresponde para este estudio la muestra probabilística, como la cantidad mínima representativa, conformada por 11 clientes internos y 14 externos, a quienes se les realizó un test de cultura organizacional y una encuesta de satisfacción a través de la herramienta de Google Drive. En el diagnóstico situacional, se identifica su principal potencialidad la liquidez para cubrir sus obligaciones en el corto plazo. Entre las limitaciones está la formalización de su estructura organizacional, que no responde a los intereses empresariales y no llevan a la práctica controles operativos, estratégicos y de gestión. Es imprescindible redefinir la misión y visión, así como también, un nuevo organigrama con una estructura orgánica, que facilite a los colaboradores conocer objetivamente las unidades administrativas y la interrelación de cada área departamental. Los sistemas de información gerencial, es ineludible para apoyar a la empresa en la toma de decisiones, generando valor y efectividad a los procesos productivos. Para su evaluación, es necesario aplicar herramientas que permitan evaluar el cumplimiento de objetivos multinivel a través de indicadores de gestión.
Palabras claves: Planificación, estrategias, indicadores de gestión, objetivos multinivel, visión integral.
v ABSTRACT The elaboration of a Strategic Planning with projection to five years for the family company Chocospices CĂa. Ltda., dedicated to the export of agricultural products such as pepper, cocoa and cardamom; coming from the surrounding sectors of the province of Santo Domingo de los TsĂĄchilas. The methodology used is applied research, through the deductive and analytical method. The total population corresponds to this study the probabilistic sample, as the representative minimum quantity, made up of 11 internal and 14 external clients, who were given an organizational culture test and a satisfaction survey through the Google Drive tool. In the situational diagnosis, its main potentiality is identified liquidity to cover its obligations in the short term. Among the limitations is the formalization of its organizational structure, which does not respond to business interests and does not implement operational, strategic and management controls. It is imperative to redefine the mission and vision, as well as a new organization chart with an organic structure, which facilitates the collaborators to objectively know the administrative units and the interrelation of each departmental area. The management information systems are inescapable to support the company in decision making, generating value and effectiveness to the productive processes. For its evaluation, it is necessary to apply tools that allow to evaluate the fulfillment of multilevel objectives through management indicators. Key words: Planning, strategies, management indicators, multilevel objectives, integral vision.
vi AGRADECIMIENTO Mi agradecimiento a Dios, por ser mi guía día a día en los momentos más difíciles y felices de mi vida, que gracias a sus bendiciones he culminado mi carrera universitaria con salud. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo por todos los conocimientos adquiridos durante mi proceso de formación académica. A quienes conforman al grupo de accionistas de la empresa Chocospices Cía. Ltda., por darme la oportunidad de realizar mí trabajo de titulación, facilitando información veraz y oportuna para el desarrollo del plan estratégico. De manera especial al Mg. David Arias, por su infinita paciencia y profesionalidad brindada durante todo el proceso de mi disertación de grado. Finalmente, mi más sincero agradecimiento a la Mg. Johana Abril y Mg. Patricio Chimbo por sus oportunas observaciones durante la revisión de la disertación.
vii
DEDICATORIA Este logro se lo dedico principalmente a mis padres, por ser mi guía en cada momento y por cada palabra de aliento en los momentos más difíciles. Les estaré eternamente agradecida por su esfuerzo y apoyo incondicional. A mis hermanas, que de una u otra forma han estado a mi lado brindándome su apoyo, cuando más las necesitaba en el transcurso de mi vida personal y profesional. A mi esposo e hijo por la paciencia y comprensión para cumplir con mis responsabilidades académicas y por ser ustedes mi motivación de cada día para alcanzar mis sueños. De manera especial, a los amigos que compartimos gratos momentos en todas las jornadas de clases y que me han acompañado durante todo el proceso de formación académica.
viii ÍNDICE DE CONTENIDOS 1
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 2
2.1
Antecedentes .................................................................................................. 2
2.2
Problema de Investigación............................................................................. 2
2.2.1
Pregunta del Problema ................................................................................... 4
2.2.2
Preguntas de Investigación ............................................................................ 4
2.3
Justificación de la Investigación .................................................................... 4
2.4
Objetivos de la Investigación ........................................................................ 6
2.4.1
Objetivo General............................................................................................ 6
2.4.2
Objetivos Específicos .................................................................................... 6
3
MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 7
3.1
Revisión de la literatura ................................................................................. 7
3.1.1
Planificación .................................................................................................. 7
3.1.2
Estrategias ...................................................................................................... 7
3.1.3
Planificación Estratégica ............................................................................... 7
3.1.4
Desarrollo Organizacional ............................................................................. 7
3.1.5
Modelo de Administración Estratégica ......................................................... 8
3.1.6
Direccionamiento Estratégico........................................................................ 8
3.1.7
Formulación de la Estrategia ......................................................................... 8
3.1.7.1
Análisis Interno ............................................................................................. 8
ix 3.1.7.1.1
Análisis Financiero ........................................................................................ 9
3.1.7.1.2
Análisis Ciclo de Vida del Producto.............................................................. 9
3.1.7.1.3
Matriz BCG ................................................................................................... 9
3.1.7.1.4
Cadena de Valor ............................................................................................ 9
3.1.7.1.5
Mapa de Procesos ........................................................................................ 10
3.1.7.1.6
Estructura Organizacional ........................................................................... 10
3.1.7.2
Análisis Externo .......................................................................................... 10
3.1.7.2.1
Factores PESTEL ........................................................................................ 10
3.1.7.2.2
Fuerzas Competitivas de Michael Porter ..................................................... 11
3.1.7.2.3
Matriz FODA............................................................................................... 11
3.1.7.2.4
Objetivos...................................................................................................... 11
3.1.8
Implementación de las Estrategias .............................................................. 11
3.1.8.1
Plan Operativo ............................................................................................. 12
3.1.8.2
Políticas ....................................................................................................... 12
3.1.8.3
Matriz IE ...................................................................................................... 12
3.1.8.4
Matriz PEYEA............................................................................................. 12
3.1.8.5
Asignación de Recursos .............................................................................. 13
3.1.9
Evaluación de la Estrategia.......................................................................... 13
3.1.9.1
Mapa Estratégico ......................................................................................... 13
3.1.9.2
Perspectivas del BSC ................................................................................... 13
3.1.9.3
Balanced Scorecard ..................................................................................... 14
x 3.1.9.4
Indicadores de Gestión ................................................................................ 14
4
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 15
4.1
Enfoque / Tipo de Investigación.................................................................. 15
4.1.1
Investigación Aplicada ................................................................................ 15
4.1.2
Método Deductivo ....................................................................................... 15
4.1.3
Método Analítico ......................................................................................... 15
4.2
Población / Muestra ..................................................................................... 15
4.2.1
Población ..................................................................................................... 15
4.2.2
Muestra ........................................................................................................ 16
4.3
Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos .......................................... 16
4.3.1
Encuesta ....................................................................................................... 16
4.3.2
Entrevista ..................................................................................................... 16
4.4
Técnicas de Análisis de Datos ..................................................................... 17
4.4.1
Google Drive ............................................................................................... 17
5
RESULTADOS ........................................................................................... 18
5.1
Diagnóstico Situacional ............................................................................... 18
5.1.1
Análisis Interno ........................................................................................... 18
5.1.1.1
Análisis Financiero ...................................................................................... 18
5.1.1.1.1
Análisis Vertical y Horizontal ..................................................................... 18
5.1.1.1.2
Estado de Situación Financiera.................................................................... 19
5.1.1.1.2.1
Figuras del Análisis Horizontal y Vertical .................................................. 20
xi 5.1.1.1.3
Estado de Resultado .................................................................................... 25
5.1.1.1.3.1
Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados ............................ 26
5.1.1.1.4
Fuentes y Aplicaciones ................................................................................ 27
5.1.1.1.4.1
Análisis de Fuentes y Aplicaciones. ............................................................ 28
5.1.1.1.5
Razones Financieras .................................................................................... 28
5.1.1.1.5.1
Razones de Liquidez .................................................................................... 29
5.1.1.1.5.2
Razones de Solvencia .................................................................................. 30
5.1.1.1.5.3
Razones de Actividad .................................................................................. 31
5.1.1.1.5.4
Ciclo de Dinero............................................................................................ 32
5.1.1.1.5.5
Razones de Rentabilidad ............................................................................. 33
5.1.2
Cadena de Valor .......................................................................................... 33
5.1.2.1
Mapa de Procesos ........................................................................................ 36
5.1.2.1.1
Descripción del Mapa de Procesos .............................................................. 36
5.1.2.2
Ciclo de Vida de los Productos.................................................................... 37
5.1.2.2.1
Pimienta ....................................................................................................... 37
5.1.2.2.2
Cacao ........................................................................................................... 38
5.1.2.2.3
Cardamomo ................................................................................................. 38
5.1.2.2.4
Jengibre........................................................................................................ 39
5.1.2.2.5
Cúrcuma ...................................................................................................... 40
5.1.2.3
Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ................................................ 41
5.1.2.3.1
Análisis de la Matriz BCG........................................................................... 42
xii 5.1.2.4
Capacidad Instalada ..................................................................................... 42
5.1.2.5
Organigrama ................................................................................................ 43
5.1.2.6
Entrevista ..................................................................................................... 44
5.1.2.7
Test de Cultura y Ambiente Laboral ........................................................... 45
5.1.2.8
Diagnóstico de Enfoque y Alineamiento Estratégico .................................. 50
5.1.2.8.1
Figura del Diamante Organizacional ........................................................... 50
5.1.2.9
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ........................................ 51
5.1.3
Análisis Externo .......................................................................................... 52
5.1.3.1
Factores PESTEL ........................................................................................ 52
5.1.3.1.1
Factores Políticos – Legal ........................................................................... 52
5.1.3.1.2
Factores Económicos ................................................................................... 54
5.1.3.1.3
Factores Sociales ......................................................................................... 56
5.1.3.1.4
Factores Tecnológicos ................................................................................. 57
5.1.3.1.5
Factores Ecológicos ..................................................................................... 58
5.1.3.2
Fuerzas Competitivas de PORTER ............................................................. 61
5.1.3.2.1
Poder de Negociación de los Clientes ......................................................... 61
5.1.3.2.2
Rivalidad Entre Empresas Competidoras .................................................... 62
5.1.3.2.2.1
Análisis de la MPC ...................................................................................... 63
5.1.3.2.3
Poder de Negociación de los Proveedores ................................................... 64
5.1.3.2.3.1
Análisis de la Matriz de Localización ......................................................... 64
5.1.3.2.4
Entrada Potencial de Nuevos Competidores ............................................... 65
xiii 5.1.3.2.4.1
Análisis de Barreras de Entrada de Nuevos Competidores ......................... 65
5.1.3.2.5
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos .............................................. 66
5.1.3.3
Encuesta de Satisfacción al Cliente ............................................................. 67
5.1.3.4
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ..................................... 73
5.1.3.4.1
Análisis de la Matriz EFE............................................................................ 74
5.1.3.5
FODA .......................................................................................................... 74
5.1.3.6
Matriz FODA............................................................................................... 77
5.2
Propuesta de Implementación Estratégica ................................................... 78
5.2.1
PEDI ............................................................................................................ 78
5.2.2
Redefinición de la Misión y Visión ............................................................. 80
5.2.2.1
Misión .......................................................................................................... 80
5.2.2.1.1
Misión Propuesta ......................................................................................... 81
5.2.2.2
Visión .......................................................................................................... 81
5.2.2.2.1
Visión Propuesta .......................................................................................... 81
5.2.3
Organigrama Propuesto ............................................................................... 82
5.2.3.1
Descripción de Funciones............................................................................ 83
5.2.3.1.1
Presidente .................................................................................................... 83
5.2.3.1.2
Gerente......................................................................................................... 83
5.2.3.1.3
Departamento Comercial ............................................................................. 83
5.2.3.1.4
Departamento de Logística .......................................................................... 83
5.2.3.1.5
Departamento Administrativo y Contable ................................................... 84
xiv 5.2.3.1.6
Departamento Operativo.............................................................................. 84
5.2.4
Matriz Interna y Externa (IE) ...................................................................... 85
5.2.5
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) ............ 86
5.2.5.1
Figura de Matriz PEYEA ............................................................................ 87
5.2.5.1.1
Análisis de la Matriz PEYEA ...................................................................... 87
5.2.6
Puntos de Apalancamiento .......................................................................... 88
5.2.7
Implicaciones del Negocio .......................................................................... 89
5.3
Propuesta de Evaluación Estratégica ........................................................... 90
5.3.1
Mapa Estratégico ......................................................................................... 90
5.3.1.1
Lectura Descriptiva de la Estrategia ............................................................ 91
5.3.2
Balanced Scorecard 1er. Nivel .................................................................... 92
5.3.3
Balanced Scorecard 2do. Nivel ................................................................... 93
5.3.4
Presupuesto Plurianual ................................................................................ 94
5.4
Conclusiones................................................................................................ 96
5.5
Recomendaciones ........................................................................................ 96
Lista de referencias ................................................................................................................. .98 Glosario…………. ................................................................................................................. 102
xv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Población. ................................................................................................................. 16 Tabla 2: Balance general. ........................................................................................................ 19 Tabla 3: Estado de resultados. ................................................................................................ 25 Tabla 4: Fuente y aplicaciones................................................................................................ 27 Tabla 5: Razones financieras. ................................................................................................. 29 Tabla 6: Actividades de apoyo. ............................................................................................... 34 Tabla 7: Actividades primarias. .............................................................................................. 35 Tabla 8: Procesos estratégicos. ............................................................................................... 36 Tabla 9: Pimienta. ................................................................................................................... 37 Tabla 10: Cacao. ..................................................................................................................... 38 Tabla 11: Cardamomo............................................................................................................. 38 Tabla 12: Jengibre. .................................................................................................................. 39 Tabla 13: Cúrcuma. ................................................................................................................. 40 Tabla 14: Matriz BCG. ........................................................................................................... 41 Tabla 15: Capacidad para almacenar. ..................................................................................... 42 Tabla 16: Capacidad para procesar. ........................................................................................ 43 Tabla 17: Matriz EFI. .............................................................................................................. 51 Tabla 18: Factores políticos – legal. ....................................................................................... 52 Tabla 19: Factores económicos............................................................................................... 54 Tabla 20: Factores sociales. .................................................................................................... 56
xvi Tabla 21: Factores tecnológicos.............................................................................................. 57 Tabla 22: Factores ecológicos. ................................................................................................ 58 Tabla 23: Matriz RVA. ........................................................................................................... 61 Tabla 24: Matriz de perfil competitivo. .................................................................................. 63 Tabla 25: Matriz de localización............................................................................................. 64 Tabla 26: Barreras de entrada. ................................................................................................ 65 Tabla 27: Análisis de barreras de entrada. .............................................................................. 66 Tabla 28: Productos sustitutos. ............................................................................................... 66 Tabla 29: Matriz EFE.............................................................................................................. 73 Tabla 30: Matriz FODA. ......................................................................................................... 77 Tabla 31: PEDI. ...................................................................................................................... 78 Tabla 32: Redefinición de la misión. ...................................................................................... 80 Tabla 33: Redefinición de la visión. ....................................................................................... 81 Tabla 34: Matriz PEYEA. ....................................................................................................... 86 Tabla 35: Puntos de apalancamiento....................................................................................... 88 Tabla 36: Implicaciones del negocio o cocteles explosivos. .................................................. 89 Tabla 37: Balanced scorecard 1er Nivel. ................................................................................ 92 Tabla 38: Balanced scorecard 2do. Nivel. .............................................................................. 93 Tabla 39: Presupuesto. ............................................................................................................ 94
xvii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Análisis horizontal de activos corrientes y fijos. ..................................................... 20 Figura 2: Análisis horizontal de los pasivos corrientes. ......................................................... 21 Figura 3: Análisis horizontal del patrimonio… ...................................................................... 21 Figura 4: Análisis vertical de activos corrientes y fijos. ......................................................... 22 Figura 5: Análisis vertical pasivos corrientes. ........................................................................ 23 Figura 6: Análisis vertical patrimonio. ................................................................................... 23 Figura 7: Estructura financiera................................................................................................ 28 Figura 8: Razones de liquidez. ................................................................................................ 29 Figura 9: Razones de solvencia............................................................................................... 30 Figura 10: Razones de actividad ............................................................................................. 31 Figura 11: Ciclo del dinero ..................................................................................................... 32 Figura 12: Razones de rentabilidad......................................................................................... 33 Figura 13: Cadena de valor ..................................................................................................... 34 Figura 14: Mapa de procesos .................................................................................................. 36 Figura 15: Pimienta ................................................................................................................. 37 Figura 16: Cacao ..................................................................................................................... 38 Figura 17: Cardamomo ........................................................................................................... 39 Figura 18: Jengibre ................................................................................................................. 40 Figura 19: Cúrcuma ................................................................................................................ 41 Figura 20: BCG ....................................................................................................................... 42
xviii Figura 21: Organigrama .......................................................................................................... 43 Figura 22: Condiciones físicas del puesto de trabajo.............................................................. 46 Figura 23: Disponibilidad de tiempo para realizar actividades laborales ............................... 47 Figura 24: Gestión del departamento respecto asignación de metas ...................................... 47 Figura 25: Retribución económica .......................................................................................... 48 Figura 26: Remuneración ........................................................................................................ 48 Figura 27: Actitud del jefe inmediato ..................................................................................... 49 Figura 28: Nivel de satisfacción ............................................................................................. 49 Figura 29: Diagrama de radar ................................................................................................. 50 Figura 30: Razón de valor agregado ....................................................................................... 62 Figura 31: Productos de calidad de exportación ..................................................................... 67 Figura 32: Productos del Ecuador ........................................................................................... 68 Figura 33: Tiempo de ser cliente de la organización .............................................................. 68 Figura 34: Principales productos de compra ........................................................................... 69 Figura 35: Periodicidad de adquirir materia prima ................................................................. 69 Figura 36: Exigencia a los proveedores .................................................................................. 70 Figura 37: Medios para solicitar pedidos ................................................................................ 70 Figura 38: Medios que permitió conocer las operaciones de Chocospices ............................ 71 Figura 39: Calidad de la materia prima................................................................................... 71 Figura 40: Atención al cliente ................................................................................................. 72 Figura 41: País que pertenece ................................................................................................. 72
xix Figura 42: Promedio en toneladas de materia prima .............................................................. 73 Figura 43: Organigrama de Chocospices CĂa. Ltda. ............................................................... 82 Figura 44: Matriz interna y externa ........................................................................................ 85 Figura 45: Matriz PEYEA ...................................................................................................... 87 Figura 46: Mapa estratĂŠgico.................................................................................................... 90
xx ANEXOS Anexo 1: Entrevista................................................................................................................ 104 Anexo 2: Test de cultura organizacional. .............................................................................. 105 Anexo 3: Encuesta cliente externo......................................................................................... 107 Anexo 4: Enfoque y alineamiento estratégico. ...................................................................... 110
1
1
INTRODUCCIÓN
La presente propuesta, consiste en elaborar un plan estratégico para el desarrollo organizacional de la empresa Chocospices Cía. Ltda., localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados; ésta organización es de tipo familiar dedicada a la exportación de cacao, pimienta y cardamomo para Estados Unidos y Europa. Considerando que la compañía ha sido constituida sin una visión a largo plazo, ni definición de estrategias claras que conlleve al cumplimiento de los objetivos, no le facilita acrecentar la participación de sus productos en el mercado nacional e internacional así como también el ingreso de nuevas materias primas. Otro factor relevante en esta investigación es la carencia de un organigrama estructurado, cuyas consecuencias se ven reflejadas en los problemas de comunicación para la toma de decisiones e incumplimiento de las actividades y funciones delegadas a cada área departamental. Respecto a la carencia de una producción propia, su aprovisionamiento depende de la totalidad de proveedores externos, ocasionando costos adicionales para el cumplimiento de las entregas en el mercado internacional. Así mismo, la falta de una cadena de suministro no le ha permitido generar nuevas ideas en cuanto al uso de tecnología de información que le permita obtener ventaja competitiva para crear valor a la empresa y al cliente. Otro aspecto importante, son los constantes cambios climáticos que influyen negativamente en la producción, este factor disminuye la cosecha y calidad, a su vez provoca alzas significativas al precio del producto. Finalmente, para desarrollar la investigación, se realizó un diagnóstico situacional tomando en consideración aspectos del macro y microambiente, para plantear una propuesta de implementación basada en la jerarquización de los objetivo multinivel y por último construir un tablero de control estratégico para la evaluación de las estrategias.
2
2 2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Antecedentes
Mediante estudios realizados, por estudiantes de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador, para la propuesta de desarrollado un plan estratégico de exportación de cacao fino producido en el cantón Guayaquil para el mercado de Shanghái, sus investigaciones reflejaron que el mercado del país asiático ostenta una alta participación anual de captación de cacao, la misma que genera oportunidades para que el Ecuador ingrese a estos mercados en expansión. Entre otros datos, Shanghái es la ciudad más poblada de China, que importa cacao en grano para satisfacer las necesidades de la población, debido a que los cultivos de ésta semilla no ha podido desarrollarse por motivos del clima. Por otra parte, investigadores de la Escuela Superior Politécnica del Litoral realizaron estudios para la implementación de planificación estratégica basada en la metodología Balanced Scorecard y gestión por indicadores para el área de comercialización de la Hacienda “Don Oswaldo” dedicada a la producción y comercialización de cacao de alta calidad, con el fin de evaluar periódicamente el grado de desempeño de las estrategias y objetivos planteados a través de los KPI. Finalmente, verificando información secundaria de la compañía Chocospices Cía. Ltda., no se evidencia estudios previos para el desarrollo de un plan estratégico, ni planes tácticos y operativos de corto plazo, por tal razón, no se analiza este punto para el desarrollo de la presente investigación.
2.2
Problema de Investigación
Chocospices Cía. Ltda., es un negocio familiar, el mismo que ha sido constituido, sin una visión de empresa, no existe definición de estrategias claras que conlleven al logro de objetivos, lo cual impide incrementar su participación en el mercado nacional con productos como el jengibre y cúrcuma y a nivel internacional con el cacao, pimienta y cardamomo. Otro aspecto, es la carencia de un organigrama estructural actualizado, así como también, la ausencia del establecimiento de las funciones de cada área de la empresa y la línea de comunicación es ineficaz, limitando la participación del personal en planes operativos alineados al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
3 Respecto a la cadena de suministros se evidencia la falta de gestión, puesto que, no se han generado nuevas ideas en cuanto a tecnología y mejores prácticas de negocios, con el fin de obtener ventaja competitiva para crear valor a la empresa y al cliente, principalmente en la satisfacción de sus expectativas monitoreadas a través de sistemas de información. El depender del 100% de aprovisionamiento externo, la gestión de la cadena de abastecimiento no es adecuado, asumen costos adicionales para cumplir con los contratos de exportación y evitar las multas por incumplimiento. En relación a la competencia, sus principales rivales de la industria son: PROCOSAN, ECUATORIANA CÍA. LTDA., EXPORTADORA MLÓPEZ CÍA. LTDA., con varios años de presencia en el mercado nacional e internacional cuya participación es del 7%, 5% y 76% respectivamente, mientras que Chocospices Cía. Ltda., cuenta con el 12% dado por la falta de un riguroso análisis de mercado en el que compite y la ausencia de estrategias no le ha permitido mejorar su cupo. Adicionalmente, la ausencia de un análisis y definición de estrategias para aprovechar las oportunidades en los mercados internacionales, le ha impedido que su participación mejore en la comercialización de sus productos en el mercado interno y externo, así como también, el desarrollo de nuevos productos en otros mercados. Según, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos del año 2010, la población total de Santo Domingo asciende a 368.013 habitantes, el 40.80% (150.151 habitantes) pertenece a la Población Económicamente Activa (PEA), de los cuales el 33.90% son mujeres y el 66.10% son hombres, de estos el 4.4% y el 12.5% respectivamente, trabajan como Agricultores y trabajadores calificados. (INEC, 2010). Estos resultados son desfavorables debido a varios factores, tales como: causas climáticas, la emigración del campesino a las ciudades, la falta de atención al sector por parte del Gobierno y la negativa de la Ley de Reforma Agraria, disminuyendo sus ingresos de los hogares más vulnerables en un 62% aproximadamente, que tienen como fuente principal el jornal obtenido en los cultivos afectados. Los cambios climáticos es un factor que afecta negativamente a la producción de cacao, siendo vulnerable a la proliferación de plagas y enfermedades que disminuyen las cosechas a corto plazo y reducción de la producción a largo plazo. (Gerald, y otros), provocando incrementos significativos al precio del producto por la escasez y desmejoramiento de la calidad.
4 2.2.1
Pregunta del Problema
¿La aplicación de un plan estratégico para la empresa Chocospices Cía. Ltda., contribuirá a mejorar la gestión empresarial, con la implementación de planes anuales y operativos que le permita alcanzar sus objetivos en el largo plazo y el monitoreo posibilita retroalimentar y realizar los correctivos necesarios de manera oportuna? 2.2.2
Preguntas de Investigación
¿El análisis de los aspectos macro y microambiente permitirá identificar oportunidades y minimizar amenazas de manera oportuna, dentro de la formulación estratégica? ¿Qué beneficio aporta a la empresa una propuesta basada en la jerarquización de los objetivos multinivel, en la implementación de esta investigación? ¿El Balanced Scorecard como una herramienta de gestión permitirá evaluar la estrategia propuesta para la empresa?
2.3
Justificación de la Investigación
La propuesta para la empresa Chocospices Cía. Ltda., se plantea la formulación de un plan estratégico para un periodo de cinco años, complementado con un modelo de gestión como el Balanced Scorecard, que permite transformar la visión de la empresa en acciones concretas mediante indicadores, divididos en cuatro perspectivas: financiera, enfoque al cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. La mayor parte de los negocios familiares se constituyen sin una visión de empresa y la carencia de una planificación efectiva en la que puedan definirse planes operativos encaminados al logro de objetivos, limita en mejorar su participación en el mercado local e internacional, sumándose los problemas organizativos por fallas en la comunicación y por una administración deficiente. Inicialmente se realizó un diagnóstico situacional para evaluar aspectos internos y externos de la compañía. En la evaluación interna se identificó las fortalezas que la empresa debe aprovechar y las debilidades que debe minimizar con el fin de generar una ventaja competitiva sostenible en el mediano plazo. Estas influyen directamente en el funcionamiento de la organización y por ende poseen el control directo.
5 Respecto a la carencia de una producción propia, su aprovisionamiento depende de proveedores externos, por lo que debe definir claramente estrategias que le permitan tener una gestión exitosa de la cadena de abastecimiento, en la que se logre abastecerse de productos de calidad y contar con personal idóneo a fin de poder cubrir la cuota de las exportaciones de manera oportuna y según los requerimientos de calidad exigidos. Las exportaciones ecuatorianas crecen a paso firme y las cifras confirman entre los años 2010 y 2015 las exportaciones de comercio justo registran un crecimiento promedio anual de 25.8% en valor FOB y de 62.3% en volumen. El 95.77% del total de las exportaciones de las organizaciones y empresas de comercio justo ecuatorianas llegan a Europa el 56.42%, EEUU un 39.34% mientras que el 4.23% otros destinos. (Ministerio de Comercio Exterior., s.f.). Siendo un crecimiento favorable, puesto que, atrae mercados internacionales y además tiene como finalidad desarrollar las capacidades empresariales de los actores de la economía popular y solidaria y comercio justo. Actualmente, el precio de los productos nacionales para la exportación, presentan un aumento del 1% en el mes de marzo, el mismo que ha sido influenciado por la subida de los precios de cultivo de cacao CCN51 $105.31 y el cacao fino de aroma $108.58 el quintal. Esta recuperación de precios internacionales han beneficiado a los productores incrementando su precio a nivel nacional. (MAGAP, 2016). Ecuador, como proveedor de cacao en grano, posee el 7.6% de participación en las exportaciones mundiales, ubicándose como el tercer abastecedor. En el primer semestre del 2016, las exportaciones alcanzaron 282.7 millones de dólares, con una participación del 5.1% de la oferta exportable del país. (PROECUADOR, 2016). Resultados que favorecen a la compañía a fin de generar estrategias que se pueda aprovechar para incrementar la participación en el mercado internacional. Posterior al análisis interno y externo es importante contar con una clara definición de misión y visión, así como también los valores corporativos y su estructura organizacional, previa a la formulación e implementación de objetivos y estrategias a largo plazo. Con estos antecedentes, es imprescindible para Chocospices Cía. Ltda., la formulación de un plan estratégico para el periodo 2017-2021, con definiciones de lineamientos claros en la estructura organizacional y un direccionamiento estratégico que conlleve al cumplimiento de una visión alcanzable en el largo plazo.
6 El alineamiento del Plan Estratégico que se propone para la empresa Chocospices. Cía. Ltda., está en concordancia con el Objetivo Nº 10 sobre impulsar la transformación de la matriz productiva descrita en del Plan Nacional del Buen Vivir de la Zona 4 a la que pertenece la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en el que menciona la transformación de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en la estructura productiva.
2.4
Objetivos de la Investigación
2.4.1
Objetivo General
Formular un Plan Estratégico para el desarrollo organizacional de la empresa Chocospices Cía. Ltda., localizada en la Ciudad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2017 - 2021. 2.4.2 -
Objetivos Específicos Realizar un diagnóstico situacional de la empresa Chocospices Cía. Ltda., considerando los aspectos del macro y microambiente, dentro de la formulación estratégica.
-
Construir una propuesta de implementación basada en la jerarquización de los objetivos multinivel.
-
Establecer un tablero de control estratégico, para la evaluación de la estrategia.
7
3
MARCO REFERENCIAL
3.1 Revisión de la Literatura 3.1.1
Planificación
Usualmente, las empresas son constituidas sin ninguna proyección que se encamine al cumplimiento de objetivos, acciones y recursos oportunos; por tal motivo, es indispensable la aplicación de esta herramienta para evitar riesgos inesperados que afectan directamente dentro de la organización. “La planeación permite a una empresa reunir los recursos necesarios y llevar a cabo las tareas de la manera más eficiente posible” (David, 2013). 3.1.2
Estrategias
Tácticas concretas que permiten alcanzar los objetivos a través de un conjunto de acciones proyectadas, facilitando la toma de decisiones y resultados esperados que generen valor a la empresa. La determinación del cómo conseguir, cuando realizar y con qué recursos, concibe las estrategias para obtener las metas en el largo plazo. “Son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo” (David, 2013) 3.1.3
Planificación Estratégica
Evidentemente, la implementación de la herramienta dentro de las organizaciones es vital porque le permite prepararse para enfrentar situaciones inesperadas del futuro, del mismo modo hace uso de los recursos de forma eficiente con la intensión de garantizar rentabilidad y éxito en sus operaciones. “Es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos” (Gallardo, 2013). 3.1.4
Desarrollo Organizacional
Es un factor de mayor influencia para los empresarios, con la aplicación de un conjunto de procesos, instrumentos y prácticas, que le permiten concebir un adecuado funcionamiento de la compañía, a través del fortaleciendo de sus procesos, mejorando el ambiente y una efectiva relación con sus colaboradores. “El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante” (Guízar, 2013).
8 3.1.5
Modelo de Administración Estratégica
En la actualidad, las medianas y grandes empresas no precisan un modelo claro y práctico de planteamiento estratégico en el que inicie con la formulación, la implementación y finalice con la evaluación y retroalimentación. Cabe recalcar que la ejecución del mismo no garantiza el éxito de una organización. “Es importante destacar que el modelo de la administración estratégica los asuntos de la ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental tiene repercusiones en todas las actividades en el modelo” (David, 2013). 3.1.6
Direccionamiento Estratégico
Es un instrumento de la gestión empresarial que facilita a los empresarios o gerentes de las empresas a tomar decisiones apropiadas, identificando los cambios que se presentan en el entorno, aprovechando las oportunidades y potencialidades, minimizando los riesgos y limitaciones. Además, garantiza el logro de la misión, visión y valores de una entidad. “Es el proceso que involucra la ejecución de un plan estratégico que sea reconocido, comprendido y aceptado por el personal encargado de ejecutarlo” (Aguilera & Riascos, 2009). 3.1.7
Formulación de la Estrategia
Este planteamiento consiste en definir las estrategias precisas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos propuestos por la entidad. En esta etapa requiere de una evaluación apropiada y de ajustes para la construcción de estrategias óptimas, derivadas de la combinación de variables de la matriz DAFO. “Implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir estrategias particulares que se han de seguir” (David, 2013). 3.1.7.1 Análisis Interno En este aspecto se realiza un análisis minucioso de la empresa, a fin de determinar las potencialidades y limitaciones actuales, es decir, discriminar los recursos y capacidades con las que puede aprovechar y minimizar las debilidades que se puede diferenciar de sus competidores. “Se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en sus áreas funcionales, como la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de administración de información” (David, 2013).
9 3.1.7.1.1 Análisis Financiero Es un análisis que se estudia a través de la información contable, para identificar la realidad económica y financiera de la empresa, mediante la interpretación y comparación de los estados financieros, con la elaboración de cálculos, indicadores y razones financieras, con el propósito de evaluar el desempeño financiero y operacional de la organización. Es un método para evaluar el desempeño y la salud financiera de una compañía mediante razones de los valores contables, que incluyen la solvencia a corto y largo plazo, la utilización de activos, la rentabilidad y razones de valor de mercado. (Dess, Lumpkin & Eisner, 2011)
3.1.7.1.2 Análisis Ciclo de Vida del Producto Es una herramienta útil para predecir el estado o ubicación en el cual se encuentran los productos o servicios que oferta la empresa en un determinado tiempo, los datos históricos proporciona información referente a su comportamiento en cada etapa. De esta manera, se identificará las oportunidades y riegos de los cuales dependerá la permanencia del producto o servicio en el mercado. “Es una contingencia decisiva que los administradores toman en cuenta cuando buscan crear y sostener ventajas competitivas; identificando las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación que suelen ocurrir a lo largo de la vida de un sector” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011). 3.1.7.1.3 Matriz BCG Esta matriz permite realizar el análisis de la posición de una unidad a través de los cuadrantes compuesto por dos ejes. El eje vertical, describe el ritmo de crecimiento del mercado, mientras que, el eje horizontal ilustra la participación en el mercado, este estudio discrimina las posiciones estratégicas de la cartera de negocios, en la decisión de seguir invirtiendo o retirarse del mercado. “Método de planeación de cartera que evalúa las unidades estratégicas de negocio de una empresa en términos de su tasa de crecimiento de mercado y su participación relativa de mercado” (Kotler & Armstrong, 2012). 3.1.7.1.4 Cadena de Valor Es el conjunto de acciones y actividades de la empresa, que identifica la optimización del proceso productivo y posibilita la obtención de una ventaja competitiva; es decir, obtener un factor diferenciador ante los competidores a través de las actividades primarias y de apoyo.
10 Comprende toda la variable de actividades que se requieren para que un producto o servicio transite a través de las diferentes etapas de producción, dese su concepción hasta su entrega a los consumidores y la disposición final después de su uso. (CEPAL, 2016)
3.1.7.1.5 Mapa de Procesos Es una representación gráfica de los macroprocesos de una organización que a su vez se clasifican en procesos claves, de soporte y estratégico que permite identificar los individuos que intervienen dentro de cada una de las actividades asignadas en cada departamento “El mapa de procesos une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones y los muestra en una visión de conjunto. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito” (Mallar, 2010). 3.1.7.1.6 Estructura Organizacional Es un marco en que la empresa describe los niveles jerárquicos, para obtener una comunicación efectiva con los empleados y los jefes de áreas departamentales, con el objeto de desempeñar cada una de sus funciones y poder alcanzar metas y objetivos planteados dentro de la misma. “Son pautas formalizadas de las interacciones que relacionan las tareas, las tecnologías y el personal de la empresa. Esta estructura contribuye a asegurar que los recursos se empleen con eficacia para realizar la misión de la organización” (Dess, Lumpkin , & Eisner, 2011). 3.1.7.2 Análisis Externo Mediante éste análisis se consideran factores externos tales como los PESTEL y fuerzas competitivas de Michael Porter, en las que se identificarán acontecimientos, cambios y tendencias sobre los cuales la empresa no posee el control directo para la identificación de los problemas existentes. “Revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrentan la compañía, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas” (David, 2013). 3.1.7.2.1 Factores PESTEL Es una técnica del análisis estratégico en la que se describen todos los factores del entorno externo a la que debe enfrentar y cuyo propósito es incluir los acontecimientos, cambios o tendencias significativas que afectan de manera positiva o negativa a la compañía. “Son fuerzas externas que pueden clasificarse en cinco amplias categorías tales como; fuerza
11 económica, fuerza social, cultural, demográficas y ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales y legales, fuerza tecnológica y fuerza competitivas” (David, 2013). 3.1.7.2.2 Fuerzas Competitivas de Michael Porter Es un modelo estratégico elaborado por Michael Porter, el cual tiene influencia en las decisiones de la empresa, en el planteamiento de estrategias para contrarrestar las amenazas que posee en el mercado y aprovechar las oportunidades favorables que le permitan obtener un valor agregado. “El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra” (David, 2013). 3.1.7.2.3 Matriz FODA Es una herramienta de compilación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización; la combinación de variables permiten utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y protegerse de las amenazas, así como también, potenciar las debilidades internas y mitigar las amenazas o aprovechar oportunidades del medio externo. “Esta matriz sirve para identificar los activos y pasivos competitivos internos y externos de una organización. El nombre de FODA de este práctico y útil mecanismo de análisis proviene de las iniciales de cuatro conceptos que intervienen en su aplicación” (Benavides, 2014). 3.1.7.2.4 Objetivos Es uno de los propósitos fundamentales que se plantean en la planificación, estos pueden ser generales y específicos de corto y largo plazo, se encauzan todos los esfuerzos en las acciones y recursos para alcanzarlos. El primero tiene coherencia con la visión de la empresa en el largo plazo, El segundo se deriva del objetivo general, da la pauta de cómo conseguirlos en el corto plazo.
“Los objetivos se definen como los resultados específicos que una
organización busca alcanzar siguiendo su misión básica” (David, 2013). 3.1.8
Implementación de las Estrategias
En esta etapa requiere la asignación de recursos y la participación de los colaboradores con la predisposición de enfrentar los cambios y afianzar a la organización en la consecución de sus objetivos. En definitiva, en esta fase se ejecuta los planes y estrategias lideradas por el
12 CEO de la compañía. “Suele conocérsela como la etapa de acción de la administración estratégica. Implementar un estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para poner en práctica las estrategias formuladas” (David, 2013). 3.1.8.1 Plan Operativo El POA, es un documento formal elaborado por los responsables de la entidad donde se establecen directrices a corto plazo por el lapso de un año. Además, tiene como propósito optimizar el uso de los recursos disponibles y a su vez el cumplimiento de objetivos y metas propuestas. “Es una guía en el proceso de programación y ejecución de las actividades que confluye en la formulación del presupuesto anual de la entidad, con la finalidad de contribuir al cumplimiento de los objetivos planteados” (UTA, 2011). 3.1.8.2 Políticas Son los elementos del conjunto del direccionamiento estratégico, cuyas directrices se dan a conocer a todos los miembros de la organización y a su vez responsabilidades que funciona como guías para orientar el trabajo. Estas políticas se elaboran por el nivel jerárquico más alto de la organización. “Las políticas consisten en directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Además, orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes” (David, 2013). 3.1.8.3 Matriz IE La matriz IE aporta en la toma de decisiones para la formulación de estrategias adecuadas para la organización. Esta herramienta considera como información clave los puntajes totales ponderados obtenidos en la matriz EFI y EFE, las cuales determinarán la posición interna de la empresa considerándola débil, promedio o fuerte. “La matriz interna – externa representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas” (David, 2013). 3.1.8.4 Matriz PEYEA Esta herramienta proporciona los perfiles estratégicos y según el vector direccional que resultare, sugiere las estrategias según el tipo de organización. Para el desarrollo de la matriz PEYEA es importante considerar información de aquellos factores incluidos en las matrices EFI y EFE con el propósito de obtener resultados objetivos. “Se trata de un modelo de cuatro
13 cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (David, 2013). 3.1.8.5 Asignación de Recursos Mediante una correcta distribución de los recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos se obtiene el cumplimiento de la visión y objetivos planteados; es decir, se adquiere mayor productividad y los resultados favorables para los accionistas. En las ciencias económicas y empresariales, la expresión Asignación de Recursos designa la forma como una determinada economía distribuye sus recursos (llamados factores de producción) por los diversos usos posibles con el fin de producir un determinado conjunto de productos o servicios finales. (Nunes, 2015)
3.1.9
Evaluación de la Estrategia
Esta metodología consiste en revisar todas las variables internas y externas que tengan relación con la empresa, comparando los resultados con las metas propuestas a fin de replantear aquellas que afectan de manera directa a los resultados esperados y retroalimentarlos de manera adecuada y oportuna. La evaluación de las estrategias es una tarea compleja y delicada. Esta comprende tres actividades básicas: examinar las bases de la estrategia de una empresa, comparar los resultados esperados contra los reales y aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado. (David, 2013)
3.1.9.1 Mapa Estratégico Es una representación visual macro de la estrategia de la empresa, facilita comprender la estrategia entre los miembros de la organización en un mismo lenguaje, generando valor mediante la relación causa – efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento. “Permite reflejar las relaciones causa-efecto entre distintos objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la estrategia” (Páez, 2014). 3.1.9.2 Perspectivas del BSC Las perspectivas del Balanced Scorecard son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento, siendo este último la base del sistema. Se generan objetivos que van desde el fortalecimiento del recurso humano que ayuda a mejorar los procesos internos de la empresa para dar un mejor servicio y satisfacción al cliente hasta el mejoramiento de los
14 niveles de ventas, aumentando la productividad y rentabilidad, por lo que, el BSC operativiza la estratégica para alcanzar la visión de la empresa. La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visión, como de la estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios para alcanzar la visión establecida, que a su vez se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regirá los resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la satisfacción tanto de los clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodología reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento provienen de la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definición de los objetivos propuestos para tal perspectiva. (Alveiro, 2011)
3.1.9.3 Balanced Scorecard Es un sistema conocido también como cuadro de mando integral, tiene un enfoque sistemático y estratégico, que consiente en describir y comunicar una estrategia de forma clara y concisa. La aplicación de este método, induce a resultados favorables para la administración de la compañía. “Es un proceso que permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento” (David, 2013). 3.1.9.4 Indicadores de Gestión Son conectores claves de desempeño (KPI) donde se evalúa la ejecución de los planes estratégicos, mediante su aplicación se obtienen diferentes beneficios tales como, satisfacción del cliente, monitoreo del proceso, benchmarking y gerencia del cambio. Además, es importante mencionar que estos sirven para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo. “Permite determinar con precisión, las variables que afectan negativamente el resultado esperado, haciendo posible la implementación de los cambios necesarios para mejorar el desempeño de la organización” (Torrealba, Flores, & Flores, 2009).
15
4
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Enfoque / Tipo de Investigación 4.1.1
Investigación Aplicada
En ésta investigación se ha utilizado el método deductivo y analítico, puesto que, se consideran todos los desaciertos necesarios para dar soluciones a los problemas de la organización de manera oportuna. 4.1.2
Método Deductivo
En este método se aplicó el análisis micro y macroambiente, en lo que respecta a las fuerzas competitivas de Michael Porter y los factores PESTEL, puesto que, en su desarrollo existen entidades reguladoras que promueven lineamientos generales que fueron analizados para su correcta aplicación, así como también, incentivos otorgados por el Gobierno para incrementar la exportaciones no petroleras, que deben ser aprovechadas oportunamente ya que, inciden directamente en la actividad económica de la empresa Chocospices Cía. Ltda., haciendo uso de teorías o datos generales valederos para deducir por medio de razonamientos lógicos. 4.1.3
Método Analítico
Durante el proceso de investigación del análisis interno, se desintegró el problema, separando cada una de las partes para estudiarlas en forma individual, a fin de establecer elementos específicos con cierto grado de impacto significativo para la empresa y proponer soluciones oportunas.
4.2 Población / Muestra 4.2.1
Población
Las personas o individuos que fueron objeto de estudio dentro de la investigación, está compuesta por once clientes internos (colaboradores y accionistas) y catorce clientes externos que comprende a los compradores potenciales de cacao, pimienta y cardamomo en la Unión Europea en diferentes países como España, Alemania, Polonia, Grecia, Holanda y Bulgaria.
16 Tabla 1: Población Clientes Internos (Colaboradores y accionistas)
11
Clientes Externos (Comparadores del extranjero)
14
TOTAL DE LA POBLACIÓN
25
Nota. Fuente: Investigación de campo, Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
4.2.2
Muestra
La muestra es un subconjunto de la población, sin embargo, no se aplicó la fórmula para determinar el tamaño de la muestra por ser un grupo pequeño en el estudio de esta investigación, por lo tanto, se consideró a toda la población detallada en la tabla 1, a quienes se les realizó un test de cultura organizacional al cliente interno (accionistas y colaboradores) y encuesta de satisfacción del cliente al externo (compradores extranjeros). Información que fue útil para la investigación y desarrollo de propuestas estratégicas.
4.3 Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos Se empleó dentro del diagnóstico organizacional las siguientes técnicas para la recolección de datos: 4.3.1
Encuesta
Es una técnica que tiene un enfoque cuantitativo que nos facilitó la obtención de datos a través de un cuestionario con preguntas generales, filtro, específicas y limitación del target, respecto a una o más variables. Por esta razón, se implementó esta herramienta con una encuesta asistida por correo electrónico para los clientes externos de la compañía. 4.3.2
Entrevista
Dado que su enfoque es cualitativo, en la recolección de datos es sin medición numérica para afinar preguntas de investigación. Por lo tanto, se utilizó esta técnica directamente con
17 los clientes internos de la organización, con el objetivo de obtener información útil para lograr el objetivo de la investigación.
4.4 Técnicas de Análisis de Datos 4.4.1
Google Drive
Se utilizó esta herramienta para llegar al encuestado, por medio de una encuesta online proporcionando la información necesaria para la investigación.
18
5 5.1
RESULTADOS
Diagnóstico Situacional
5.1.1 Análisis Interno Mediante este análisis pormenorizado de la empresa se identifican potencialidades que se aprovecharan para generar ventajas competitivas en el mediano plazo y las limitaciones necesariamente deberán ser minimizadas, puesto que, su bajo desempeño los pone en desventaja en comparación frente a otros. Se hará énfasis en el análisis financiero, cadena de valor, mapa de procesos, ciclo de vida del producto, capacidad instalada y la participación del mercado con la utilización de la matriz BCG. 5.1.1.1 Análisis Financiero Este estudio permite verificar la realidad económica y financiera de la compañía, mediante el análisis vertical y horizontal, así como también, el uso de razones financieras. 5.1.1.1.1 Análisis Vertical y Horizontal Es una herramienta que permite analizar e interpretar de forma horizontal y vertical el comportamiento de las cuentas de los estados financieros. En cuanto al análisis horizontal, se puede determinar la variación de los rubros que han tenido de un año a otro. Mientras que el análisis vertical consiste en la verificación de la distribución equitativa de los activos acorde a las necesidades de la empresa.
19 5.1.1.1.2 Estado de Situación Financiera Tabla 2: Balance general DESCRIPCIÓN
BALANCE GENERAL 2013 ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalente de efectivo Cuentas por cobrar no relacionadas (-) Provisión cuentas incobrables Inventario Activos por impuestos corrientes PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Construcciones en curso Inmuebles Muebles y enseres Maquinaria y equipo Equipo de computación (-) Depreciación Acumulada PPE TOTAL DE ACTIVOS
$ 223.350,53 $ 71.681,64 $ 91.947,42 $ $ 55.600,00 $ 4.121,47 $ 429.974,29 $ 165.000,00 $ 80.000,00 $ 13.350,00 $ 218.930,00 $ 8.580,00 $ (55.885,71) $ 653.324,82
2014
2015
HORIZONTAL
VERTICAL
$ 239.746,16 $ 68.839,48 $ 157.440,00 $ $ 12.100,00 $ 1.366,68 $ 391.636,58 $ 165.000,00 $ 80.000,00 $ 13.350,00 $ 218.930,00 $ 8.580,00 $ (94.223,42) $ 631.382,74
$ 566.283,69 $ 12.103,26 $ 224.913,50 $ $ 329.266,93 $ $ 390.421,50 $ $ 179.927,38 $ 13.350,00 $ 313.705,77 $ 15.479,72 $ (132.041,37) $ 956.705,19
2013-2014 7,34% -3,96% 71,23% 0,00% -78,24% -66,84% -8,92% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 68,60% -3,36%
2014-2015 136,20% -82,42% 42,86% 0,00% 2621,21% -100,00% -0,31% -100,00% 124,91% 0,00% 43,29% 80,42% 40,14% 51,53%
2013 34,19% 10,97% 14,07% 0,00% 8,51% 0,63% 65,81% 25,26% 12,25% 2,04% 33,51% 1,31% -8,55% 100,00%
2014 37,97% 10,90% 24,94% 0,00% 1,92% 0,22% 62,03% 26,13% 12,67% 2,11% 34,67% 1,36% -14,92% 100,00%
2015 59,19% 1,27% 23,51% 0,00% 34,42% 0,00% 40,81% 0,00% 18,81% 1,40% 32,79% 1,62% -13,80% 100,00%
$ 575.049,04 $ 279.838,12 $ 2.021,82 $ 275.516,57 $ $ 7.971,15 $ 3.120,47 $ 519,78 $ 6.061,13 $ $ $ $ 575.049,04
$ 314.399,00 $ 128.637,31 $ 6.723,59 $ 158.554,32 $ $ 11.846,40 $ 4.042,13 $ 644,91 $ 3.950,34 $ $ $ $ 314.399,00
-5,22% 126,90% 0,00% -27,77% -100,00% 64,70% -19,62% -22,95% 0,00% -100,00% 0,00% 0,00% -5,22%
-45,33% -54,03% 232,55% -42,45% 0,00% 48,62% 29,54% 24,07% -34,83% 0,00% 0,00% 0,00% -45,33%
92,86% 18,88% 0,00% 58,38% 0,18% 0,74% 0,59% 0,10% 0,00% 13,98% 0,00% 0,00% 92,86%
91,08% 44,32% 0,32% 43,64% 0,00% 1,26% 0,49% 0,08% 0,96% 0,00% 0,00% 0,00% 91,08%
32,86% 13,45% 0,70% 16,57% 0,00% 1,24% 0,42% 0,07% 0,41% 0,00% 0,00% 0,00% 32,86%
$ 56.333,70 $ 1.000,00 $ $ 800,00 $ 10.000,00 $ 34.822,21 $ 9.711,49 $ 631.382,74
$ 642.306,19 $ 1.000,00 $ 350.000,00 $ 800,00 $ 10.000,00 $ 44.533,70 $ 235.972,49 $ 956.705,19
20,83% 0,00% -100,00% 0,00% 0,00% 97,15% -43,40% -3,36%
1040,18% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 27,89% 2329,83% 51,53%
7,14% 0,15% 1,53% 0,12% 0,00% 2,70% 2,63% 100,00%
8,92% 0,16% 0,00% 0,13% 1,58% 5,52% 1,54% 100,00%
67,14% 0,10% 36,58% 0,08% 1,05% 4,65% 24,67% 100,00%
PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y documentos por pagar Otras cuentas y documentos por pagar Obligaciones con instituciones financieras Obligaciones tributarias por pagar Impuestos a la renta por pagar Participación trabajadores por pagar IESS por pagar Otros pasivos por beneficio empleados Otros pasivos corrientes PASIVOS NO CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar largo plazo TOTAL PASIVOS
$ 606.702,61 $ 123.332,62 $ $ 381.424,40 $ 1.182,32 $ 4.839,72 $ 3.882,12 $ 674,57 $ $ 91.366,86 $ $ $ 606.702,61 PATRIMONIO
PATRIMONIO Capital social Aporte socios o accionistas para futuras capitalizaciones Reserva legal Reserva de capital Resultado acumulados Utilidad del ejercicio TOTAL DE PASIVOS + PATRIMONIO
$ 46.622,21 $ 1.000,00 $ 10.000,00 $ 800,00 $ $ 17.663,22 $ 17.158,99 $ 653.324,82
Nota. Fuente: Investigación de campo, Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
20 5.1.1.1.2.1 Figuras del Análisis Horizontal y Vertical En las siguientes figuras se observan las cuentas con variaciones significativas que se obtuvieron del análisis vertical y horizontal del balance general y estado de resultados.
Figura 1: Análisis horizontal de activos corrientes y fijos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
En la figura 1, se evidencia en la comparación del año 2014-2015 que los activos corrientes se incrementaron notablemente en un 136,20%, siendo el inventario el de mayor crecimiento del 2621% respecto del año 2014, por lo que la empresa tiene comprometida la mayor parte de su liquidez en este rubro considerado como el menos líquido. En el año 2015, respecto a Propiedad, Planta y Equipo existe una variación relevante 125% en inmuebles, dado por la activación de las construcciones en curso que se mantenían en los años 2013 y 2014, adicionalmente, se observa inversiones en el año 2015 en maquinaria y equipo de computación del 43% y 80% respectivamente, en relación al año 2014.
21
Figura 2: Análisis horizontal de los pasivos corrientes. Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Se observa en la figura 2, que la compañía no refleja en los últimos tres años deudas a largo plazo, sin embargo sus principales obligaciones en el corto plazo se encuentra conformada por sus proveedores con un decremento del 54% en comparación al año 2014, de igual forma las obligaciones con instituciones financieras del corto plazo disminuyeron en un 42% en relación al 2014.
Figura 3: Análisis horizontal del patrimonio Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
22 Las cuentas que conforman el Patrimonio está detallada en la figura 3, con mayor variación recaen sobre las aportaciones de los socios de la compañía en el 100% respecto al año 2014. La utilidad del ejercicio también refleja un incremento del 2330%, finalmente, el rubro no distribuido entre los accionistas se observa un acrecentamiento del 28% (resultados acumulados) en relación al año 2014.
Figura 4: Análisis vertical de activos corrientes y fijos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Chocospices Cía Ltda., concentra su activo en mayor porcentaje en el activo de corto plazo, dado que en el año 2015 el activo corriente es el 59,19% del total de los activos, representando un incremento con relación al 37,97% en el 2014. El rubro que compromete su liquidez en el año 2015 corresponde al inventario con el 34%, seguido por las cuentas por cobrar en un 24%. Propiedad, Planta y Equipo disminuyó del 62,03% al 40,81% del total de los activos en el periodo 2014 - 2015, en este periodo hubo una reducción de dos puntos porcentuales de maquinaria y equipo del 34,67% al 32,79%, de igual forma refleja un incremento de seis puntos porcentuales en Inmuebles del 12,67% al 18,81%, debido a la activación de las construcciones en curso que mantenía en años anteriores.
23
Figura 5: Análisis vertical pasivos corrientes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
La empresa no cuenta con Pasivos no Corrientes, sin embargo sus pasivos corrientes que se observan en la figura 5, disminuyeron del 91% en el 2014 al 33% en el 2015 del total del pasivo y capital contable, representando en el último año en cuentas por pagar y obligaciones con instituciones financieras del 13% y 17% respectivamente.
Figura 6: Análisis vertical Patrimonio Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
En la figura 6, se aprecia de manera general que el capital contable es del 67% del total de los pasivos y capital contable en el año 2015, representando un incremento notablemente respecto al 9% en el 2014, dado por el aumento de los aportes de los socios para futuras
24 capitalizaciones del 37%. De manera similar las utilidades del ejercicio se acrecentaron del 2% en el 2014 al 25% en el 2015. De manera general, la liquidez de Chocospices Cía Ltda., obtenida del activo corriente para el pasivo corriente, aumentó en el último año en 1,80 veces, comprometida la mayor parte por los inventarios en un 58.15%, paralelamente el endeudamiento también disminuyó notablemente como proporción del total de los activos en un 58.22%. En relación a la estructura de capital está compuesto por el 33% con fondos de terceros y el 67% por fondos propios. En definitiva, la empresa prioriza las inversiones en el corto plazo, que refleja un crecimiento del 51,53%, de los cuales 326.537,53 fueron destinados al activo corriente y menos 1.215,08 al largo plazo, este aumento es financiado por capital propio en un 67%, el cual se ha acrecentado en el periodo 2015 en un 86.57% frente al 9% en el 2014.
25 5.1.1.1.3 Estado de Resultado Tabla 3: Estado de resultados DESCRIPCIÓN
ESTADO DE RESULTADOS 2013
2014
2015
$ 53.658,94 $ 1.024.835,45 $ 1.078.494,39
$ 109.484,44 $ 2.091.050,00 $ 2.200.534,44
$ 276,90 $ 4.498.270,00 $ 4.498.546,90
COSTO DE VENTAS (+) MATERIALES UTILIZADOS O PRODUCTOS VENDIDOS (+) Inv. Inicial de materia prima (+) Compras (-) Inv. Final de materia prima (+) MANO DE OBRA DIRECTA Sueldo y beneficios s ociales Beneficio s ociales e indemnizaciones Aporte a la s eguridad s ocial (Incluido fondo de res erva) (+) OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Depreciación propiedad planta y equipo Mantenimiento y reparaciones Suminis tros materiales y repues tos Trans porte Otros cos tos de producción IVA as umido como cos tos UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
962.865,48 674.135,51 15.300,00 714.435,51 (55.600,00) 30.799,79 30.799,79 257.930,18 35.478,00 14.303,47 1.916,62 206.232,09 115.628,91
$ 2.084.077,70 $ 1.976.163,05 $ 55.600,00 $ 1.932.663,05 $ (12.100,00) $ 31.651,29 $ 23.840,44 $ 2.928,41 $ 4.882,44 $ 76.263,36 $ 21.893,00 $ 14.381,67 $ 10.267,37 $ 11.672,06 $ 11.820,86 $ 6.228,40 $ 116.456,74
$ 4.276.266,72 $ 4.179.147,78 $ 12.100,00 $ 4.496.314,71 $ (329.266,93) $ 28.550,48 $ 20.685,02 $ 3.629,16 $ 4.236,30 $ 68.568,46 $ 23.370,58 $ 13.609,23 $ 16.016,33 $ $ $ 15.572,32 $ 222.280,18
116,45% 193,14% 263,40% 170,52% -78,24% 2,76% -22,60% 0,00% 0,00% -70,43% -38,29% 0,55% 435,70% 0,00% -94,27% 0,00% 0,72%
GASTOS GASTO BENEFICIOS EMPLEADOS Sueldos , s alarios y demás remuneraciones Aporte a la s eguridad s ocial (Incluido fondo de res erva) Beneficios s ociales e indemnizaciones Otros gas tos beneficios empleados GASTOS OPERACIONALES Honorarios , comis iones y dietas a pers onas naturales Gas to depreciación Promoción y publicidad Trans porte Gas to de ges tión Arrendamiento operativo Suminis tro, herramientas , materiales y repues tos Combus tibles y lubricantes Mantenimientos y reparaciones Seguros y reas eguros (primas y s es iones ) Impues tos y contribuciones y otros Servicios públicos Otros gas tos GASTOS FINANCIEROS Comis iones bancarias Interes es con ins tituciones financieras UTILIDAD DEL EJERCICIO
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
89.748,08 20.333,26 7.699,95 4.677,71 7.955,60 69.414,82 5.575,00 2.859,71 620,74 2.589,66 479,15 57.290,56 25.880,83
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
6,58% -3,97% 86,74% -42,23% -69,27% 0,00% -37,03% 44,45% 475,05% 0,00% -100,00% 0,00% -30,49% 0,00% 0,00% -100,00% 0,00% 0,00% 0,00% -75,86% 0,00% 0,00% 0,00% -19,62%
Nota. Fuente: Investigación de campo, Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016)
95.653,63 19.526,31 14.379,12 2.702,13 2.445,06 43.713,50 8.052,92 16.444,71 1.800,00 1.094,36 1.713,27 780,99 13.827,25 32.413,82 32.413,82 20.803,11
195.332,66 16.557,14 11.171,26 1.788,07 908,24 2.689,57 157.737,53 7.641,88 14.447,38 450,72 3.370,00 593,29 2.385,00 803,06 548,91 379,69 3.952,45 2.169,69 120.995,46 21.037,99 1.957,17 19.080,82 26.947,52
2013 4,98% 95,02% 100,00%
VERTICAL 2014 4,98% 95,02% 100,00%
2015 0,01% 99,99% 100,00%
105,19% 111,48% -78,24% 132,65% 2621,21% -9,80% -13,24% 23,93% -13,23% -10,09% 6,75% -5,37% 55,99% -100,00% -100,00% 150,02% 90,87%
89,28% 62,51% 1,42% 66,24% -5,16% 2,86% 2,86% 0,00% 0,00% 23,92% 3,29% 1,33% 0,18% 0,00% 19,12% 0,00% 10,72%
94,71% 89,80% 2,53% 87,83% -0,55% 1,44% 1,08% 0,13% 0,22% 3,47% 0,99% 0,65% 0,47% 0,53% 0,54% 0,28% 5,29%
95,06% 92,90% 0,27% 99,95% -7,32% 0,63% 0,46% 0,08% 0,09% 1,52% 0,52% 0,30% 0,36% 0,00% 0,00% 0,35% 4,94%
104,21% -15,21% -22,31% -33,83% -62,85% 0,00% 260,84% -5,10% -12,15% 0,00% 0,00% 0,00% 32,50% -26,62% -100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 177,81% 775,05% -35,10% 0,00% -41,13% 29,54%
8,32% 1,89% 0,71% 0,43% 0,74% 0,00% 6,44% 0,52% 0,27% 0,00% 0,06% 0,00% 0,24% 0,00% 0,00% 0,04% 0,00% 0,00% 0,00% 5,31% 0,00% 0,00% 0,00% 2,40%
4,35% 0,89% 0,65% 0,12% 0,11% 0,00% 1,99% 0,37% 0,75% 0,00% 0,00% 0,00% 0,08% 0,05% 0,08% 0,00% 0,00% 0,00% 0,04% 0,63% 1,47% 0,00% 1,47% 0,95%
4,34% 0,37% 0,25% 0,04% 0,02% 0,06% 3,51% 0,17% 0,32% 0,01% 0,07% 0,01% 0,05% 0,02% 0,00% 0,01% 0,01% 0,09% 0,05% 2,69% 0,47% 0,04% 0,42% 0,60%
HORIZONTAL 2013-2014 2014-2015 104,04% -99,75% 104,04% 115,12% 104,04% 104,43%
INGRESOS Ventas netas con tarifa 0% Exportaciones TOTAL DE VENTAS
26
5.1.1.1.3.1 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados En referencia al análisis horizontal del estado de resultados de la empresa Chocospices Cía. Ltda., refleja en el año 2015 un incremento en las ventas del 104,43% respecto al 2014, dado principalmente por las exportaciones de los productos de cacao, pimienta y cardamomo, paralelamente el costo de ventas aumenta en un 105%, especialmente por las compras de materia prima e inventario final, mientras que los costos por mano de obra y los costos indirectos de fabricación disminuyen el 9,80% y el 10,09% respectivamente. De igual forma los gastos de manera general se acrecentaron en un 104,21% en relación al año 2014, reflejando al final del periodo un 29,54% de incremento de la utilidad del ejercicio en relación al 2014. Desde el punto de vista en función de las ventas totales en el análisis vertical, muestra que de cada dólar de ventas se destinan el 0,95 al costo de ventas, esencialmente por las compras de materia prima en un 99,95%, al final únicamente el 0,006 de cada dólar de ventas va a la utilidad del ejercicio.
27 5.1.1.1.4 Fuentes y Aplicaciones Tabla 4: Fuente y aplicaciones BALANCE GENERAL DESCRIPCIÓN ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalente de efectivo Cuentas por cobrar no relacionadas (-) Provisión cuentas incobrables Inventario Activos por impuestos corrientes PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Construcciones en curso Inmuebles Muebles y enseres
2014 ACTIVO $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2015
239.746,16 68.839,48 157.440,00 12.100,00 1.366,68 391.636,58 165.000,00 80.000,00 13.350,00
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
566.283,69 12.103,26 224.913,50 329.266,93 390.421,50 179.927,38 13.350,00
218.930,00 8.580,00 (94.223,42) 631.382,74
VARIACIÓN
$ $ $ $ $
(56.736,22) 67.473,50 317.166,93 (1.366,68)
$ $ $
(165.000,00) 99.927,38 -
$ $ $ $
313.705,77 $ 15.479,72 $ (132.041,37) $ 956.705,19
94.775,77 6.899,72 (37.817,95)
575.049,04 279.838,12 2.021,82 275.516,57 -
$ $ $ $ $
314.399,00 128.637,31 6.723,59 158.554,32 -
$ 7.971,15 $ 3.120,47 $ 519,78 $ 6.061,13 $ $ $ $ 575.049,04 PATRIMONIO PATRIMONIO $ 56.333,70 Capital social $ 1.000,00 Aporte socios o accionistas para futuras capitalizaciones $ Reserva legal $ 800,00
$ $ $ $ $ $ $ $
11.846,40 4.042,13 644,91 3.950,34 314.399,00
$ $ $ $
642.306,19 1.000,00 350.000,00 800,00
$ $ $
Reserva de capital
$
10.000,00
$
10.000,00
$
Resultado acumulados Utilidad del ejercicio TOTAL DE PASIVOS + PATRIMONIO
$ $ $
34.822,21 9.711,49 631.382,74
$ $ $
44.533,70 235.972,49 956.705,19
$ $
Maquinaria y equipo Equipo de computación (-) Depreciación Acumulada PPE TOTAL DE ACTIVOS PASIVO CORRIENTE Cuentas y documentos por pagar Otras cuentas y documentos por pagar Obligaciones con instituciones financieras Obligaciones tributarias por pagar
$ $ $ $ PASIVO $ $ $ $ $
Impuestos a la renta por pagar Participación trabajadores por pagar IESS por pagar Otros pasivos por beneficio empleados Otros pasivos corrientes PASIVOS NO CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar largo plazo TOTAL PASIVOS
Nota. Fuente: Investigación de campo, Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
$ $ $ $
(151.200,81) 4.701,77 (116.962,25) -
$ $ $ $ $
3.875,25 921,66 125,13 (2.110,79) -
$
-
350.000,00 9.711,49 226.261,00
FUENTES Activos por impuestos corrientes Contrucciones en curso (-) Depreciación Acumulada PPE Otras cuentas y documentos por pagar Impuestos a la renta por pagar Participación trabajadores por pagar IESS por pagar Aporte de socios o accionistas para futuras capitalizaciones Resultados acumulados Utilidad del ejercicio TOTAL APLICACIONES Cuentas por cobrar no relacionadas Inventario Inmuebles Maquinaria y equipo Equipo de computación Cuentas y documentos por pagar Obligaciones con instituciones financieras Otros pasivos por beneficios empleados TOTAL EFECTIVO
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
(1.366,68) (165.000,00) (37.817,95) 4.701,77 3.875,25 921,66 125,13 350.000,00 9.711,49 226.261,00
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.366,68 165.000,00 37.817,95 4.701,77 3.875,25 921,66 125,13 350.000,00 9.711,49 226.261,00 799.780,93
$ $ $ $ $ $ $ $
67.473,50 317.166,93 99.927,38 94.775,77 6.899,72 (151.200,81) (116.962,25) (2.110,79)
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
67.473,50 317.166,93 99.927,38 94.775,77 6.899,72 151.200,81 116.962,25 2.110,79 856.517,15 (56.736,22)
28 5.1.1.1.4.1 Análisis de Fuentes y Aplicaciones. La utilización de esta herramienta financiera nos permite definir la estructura financiera que posee la empresa y como está financiada.
Figura 7: Estructura financiera Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
En la figura 7, se observa que en el año 2015, la mayor parte de las fuentes provienen de fondos propios en un 68,41%, el 7,91% de corto plazo y 23,68% de orígenes de largo plazo, los dos primeros porcentajes la empresa usó en el corto plazo principalmente en aumentar el inventario en 317.166,93 dólares, las cuentas por cobrar se ampliaron en 67.473,50 dólares, se pagó las cuentas y documentos por pagar, así como también las obligaciones con instituciones financieras y el pago de beneficios a los empleados por un valor total de 270.273,85 dólares, mientras que las fuentes de largo plazo financian las aplicaciones de largo plazo en la compra de inmuebles, maquinaria y equipos por un valor de 201.602,87. 5.1.1.1.5 Razones Financieras Como otra de las herramientas del análisis financiero, se examinarán cuatro tipos de razones financieras, utilizando las diferentes cifras de los estados financieros, para evaluar su condición financiera y desempeño de la empresa que facilitará la toma de decisiones.
29 Tabla 5: Razones financieras RAZÓN FINANCIERA - LIQUIDEZ Prueba del ácido Razón corriente RAZÓN FINANCIERA – SOLVENCIA Razón deuda total RAZÓN FINANCIERA - SOLVENCIA Rotación de cuentas por pagar Rotación de cuentas por cobrar Rotación del inventario Días de venta a inventario Días de cuentas por cobrar Días de cuentas por pagar RAZÓN FINANCIERAS - RENTABILIDAD Rentabilidad Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre capital
2013 $ 0.28 $ 0.37 2013 93% 2013 7.81 11.73 17.32 21.08 31.12 46.75 2013 2% 4% 56%
2014 $ 0.40 $ 0.42 2014 91% 2014 7.45 13.98 172.24 2.12 26.11 49.01 2014 1% 3% 37%
2015 $ 0.75 $ 1.80 2015 33% 2015 33.24 20.00 12.99 28.10 18.25 10.98 2015 1% 1% 4%
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.1.1.5.1 Razones de Liquidez
Figura 8: Razones de liquidez Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Dentro del análisis financiero con enfoque en la liquidez, se observa en la razón corriente que la capacidad económica para pagar sus obligaciones en el corto plazo dentro de los primeros años de estudio se ha incrementado gradualmente, a excepción del año 2015 que
30 refleja una alta recuperación en poder cubrir sus obligaciones de manera inmediata, en el cual se evidencia que por cada dólar que se debe en el pasivo a corto plazo, obtiene un respaldo de 1,80 dólares en el activo corriente; es decir, cuenta con un nivel aceptable de liquidez. Sin embargo, al aplicar la prueba acida su resultado es inferior a 1, denotando posibles insuficiencias en cubrir sus obligaciones en el corto plazo, dado que el inventario es considerado como el activo menos lìquido, esto es corroborado en el análisis horizontal con un crecimiento del inventario del 2621% y en el vertical el 34%, representando el inventario dentro de los activos corrientes con mayor crecimiento en el año 2015. (Ver tabla 2) Por lo expuesto anteriormente, para esta empresa el rubro más importante de su inversión son los inventarios por el tipo de giro netamente comercial y los altos niveles de cosecha que se manifiestan en el último trimestre del año, exponiendo el riesgo a la empresa en incurrir en costos de mantenimiento del mismo. 5.1.1.1.5.2 Razones de Solvencia
Figura 9: Razones de solvencia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
En la figura 9, se observa la participación de los acreedores dentro de la empresa en los últimos tres años, centrandose principalmente su análisis en el año 2015, donde la compañía obtiene un endeudamiento externo aceptable del 33%, siendo inferior en comparación de los
31 años 2013 y 2014 donde su endeudamiento estaba cubierto por terceros en un 92% en promedio. En tal virtud, se encuentra protegida la inversión de la empresa, dado que su extructura de capital en el análisis vertical ratifica que está compuesta por el 33% endeudamiento externo contraídas por pasivos a corto plazo y el 67% endeudamiento interno compuesto por aportes de los accionistas por un valor de 350.000 dólares en el año 2015 y generación interna de fondos por 226.261 dólares, cuya aplicación principal es el inventario, propiedad planta y equipo, seguido por el pago de sus obligaciones de corto plazo. 5.1.1.1.5.3 Razones de Actividad
Figura 10: Razones de actividad Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
La figura 10, refleja en el año 2015 la rotación de cuentas por cobrar de 20 veces, en comparación de los años anteriores que rotaron en promedio el 13 veces, es decir sus créditos fueron recuperados en 26 dìas, mientras que en el año 2015 se recuperó la cartera cada 18
32 días, que se verifica en el análisis vertical de 14%, 25% y 24% respectivamente para cada año, contrastándose en el análisis de fuentes y aplicaciones un saldo de 67.473,50. Respecto a la rotación de cuentas por pagar durante el año 2015, la empresa solventó sus deudas en 33 ocasiones, es decir, la política de pagos a sus proveedores es de 11 días, lo cual indica que no está haciendo un uso adecuado del financiamiento de sus proveedores., información que coincide en el análisis vertical el cual representa el 17% inferior a los años anteriores y su aplicación ha sido de 151.200,81 en el año. La rotación del inventario ha sido desplazado 12,99 veces al mercado en el año 2015, es decir el inventario se vende en 28 días, resultados poco favorables, su movimiento lento podría verse afectada las ventas y las utilidades en función a los costos de almacenamiento. El movimiento del inventario es lento, considerando que la temporada alta de cocecha está comprendida desde el mes de mayo hasta diciembre de cada año, sin embargo el inventario se reflejó en cuentas por cobrar o efectivo en 12,99 veces. 5.1.1.1.5.4 Ciclo de Dinero
Figura 11: Ciclo del dinero Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
En el año 2015 la empresa no consigue una eficiencia operativa adecuada en el manejo de los recursos y en la recuperación de la cartera de clientes, puesto que, la política de crédito
33 para el cobro de su cartera es de 18 días, mientras que la política de pago a sus proveedores, es de 11 días para cubrir sus obligaciones. 5.1.1.1.5.5 Razones de Rentabilidad En estas razones se evidencia los efectos de la combinación
de la liquidez, la
administración de los activos y las deudas comparados con los resultados de operación. La capacidad de la empresa en generar utilidades en función a las ventas es del 1% en los dos últimos años, a pesar de que sus ventas crecieron en un 115%, dato que refleja en el análisis horizontal 2014-2015, sus costos incrementaron en un 105%, así como también, los gastos operacionales en un 104%.
Figura 12: Razones de rentabilidad Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Respecto a la rentabilidad sobre el capital, en el año 2015 refleja una tasa de rendimiento sobre la inversión de los accionistas del 4%, en este periodo se incrementó al 100% los aportes de los socios para futuras capitalizaciones, mientras que en el año 2014 no tuvo ningun rubro en esa cuenta y su rendimiento reflejó el 37% información corroborada en el análisis horizontal. El rendimiento sobre los activos en los dos ultimos años es del 3%, es decir, que por cada dólar de activo, genera 3% de ganancia. 5.1.2
Cadena de Valor
Actualmente, la organización posee diez actividades primarias y de apoyo, las cuales en su conjunto contemplan en la figura, las operaciones y actividades de las funciones internas de empresa.
34
Figura 13: Cadena de valor Fuente: Vélez, A. (2016) Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
-
Análisis de actividades de apoyo
Tabla 6: Actividades de apoyo ACTIVIDADES DE APOYO DESCRIPCIÓN
ANÁLISIS
Realizar controles internos en el área administrativa y contable.
(+) La empresa realiza capacitación anual del uso de las maquinarias y de los implementos de protección de los trabajadores. (-) Carece de documentación física de los reglamentos y políticas del uso de las maquinarias y de los implementos de protección personal. (-) No existe documentación de políticas y controles internos que se lleven a cabo en la compañía.
Tramitar los procesos legales para exportación.
(+) Se cumple adecuadamente las exigencias de los organismos de control de cada embarque que realiza la compañía.
Reclutar y seleccionar personal.
(+) Los procesos de selección de personal se ejecutan de acuerdo a perfiles definidos para cada puesto de trabajo.
Ejecutar las acciones vinculadas en el ámbito de gestión de riesgos.
Capacitar al personal administrativo y operativo.
(+) Se efectúa capacitaciones administrativo y operativo.
Evaluar el desempeño de actividades de los colaboradores.
(+) Se entregan reconocimientos por desempeño de las actividades del personal operativo. (-) No poseen una herramienta para evaluar al personal administrativo y operativo en función a los objetivos de la empresa.
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
periódicas
al
personal
35
- Actividades primarias Tabla 7: Actividades primarias ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGÍSTICA INTERNA
OPERACIONES
DESCRIPCIÓN
ANÁLISIS
Receptar la materia prima.
(+) La empresa adquiere la materia prima de los agricultores que se encuentran en los sectores aledaños de la provincia.
Pesar y calificar la calidad de la materia prima.
(+) Los pagos son justos según el peso y la calidad de la materia prima.
Almacenar la materia prima.
(+) La compañía dispone de capacidad para almacenar de 100 toneladas.
Monitorear la materia prima en proceso para la contribución de la empresa.
(+) Cumple con los parámetros de calidad exigidos por los clientes del exterior.
Empacar la materia prima.
(+) La organización posee máquinas cosedoras de sacos para el empaquetado de la materia prima.
Solicitar inspección para fumigación por lotes de materia prima.
(+) Se acata con todos los requerimientos fitosanitarios para la exportación de la materia prima.
Preparar la mercadería desde bodega hasta el puerto CONTECON.
(+) Tiene definida la logística de salida y llegada del transportista de la materia prima.
(-) No disponen de vehículo propio para transportar la mercancía.
LOGÍSTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
Estibar mercadería a contenedor.
(+) Se realiza adecuadamente la manipulación y ubicación de la mercancía al contendor.
Transportar mercadería vía marítimo internacional.
(+) Se garantiza el cumplimiento de los pedidos solicitados por los clientes del exterior.
Realizar visitas comerciales a sus clientes.
(+) Mantiene una estrecha comunicación con los clientes.
Participar en ferias nacionales e internacionales.
(+) Incrementa los vínculos comerciales mediante la participación de ferias nacionales e internacionales.
Realizar demostraciones de los productos en la página web.
(-) Existe desactualización de información de la página web de la compañía.
Nota: Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
36 5.1.2.1 Mapa de Procesos
Figura 14: Mapa de procesos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
5.1.2.1.1 Descripción del Mapa de Procesos Tabla 8: Procesos estratégicos PROCESOS ESTRATÉGICO
PROCESOS ESTRATÉGICOS DESCRIPCIÓN Gestión Directiva (Liderazgo de la dirección estratégica) Abastecimiento de materia prima (El mercado del producto y la localización de la materia prima)
CENTRALES
Monitoreo de la calidad (Cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por el cliente) Tratamiento operativo de la materia prima (Cumplimiento de las exigencias sanitarias y fitosanitarias)
APOYO
Logística de salida (Registro y control de despacho de la materia prima) Gestión administrativa y contable (Proceso de organizar, coordinar y controlar para garantizar la sostenibilidad de la empresa) Mantenimiento de maquinaria (Conservación de la maquinaria en condiciones seguras)
ANÁLISIS
(-) Los accionistas carecen de una comunicación efectiva. (+) La empresa se provee de la materia prima de la zona agropecuaria de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. (+) Se realiza un exhaustivo control de calidad en cada uno de los proceso de preparación de la materia prima a exportar. (+) La materia prima es desinfectada a través de la fumigación por evitar proliferaciones de hongos y bacterias durante el proceso de embarque. (+) Verifica la documentación necesaria para la salida de la mercancía desde la bodega. (+) La compañía cumple con procesos de control, mejora, soporte de las operaciones y la utilización de todos los recursos indispensables para su funcionamiento.
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
37 5.1.2.2 Ciclo de Vida de los Productos El ciclo de vida de los productos se mide en función de las ventas en ciertos periodos determinados que permanecen en el mercado, su continuidad depende del diseño de estrategias que se implementen. 5.1.2.2.1 Pimienta La pimienta es una especia popular en la gastronomía de muchas culturas y tiene varios beneficios medicinales. Este producto se produce en climas tropicales y húmedos por lo que no tolera periodos largos de sequía. Tabla 9: Pimienta ÍTEM Pimienta
2013 1º Semestre 2º Semestre $ 143.476,93 $ 256.208,86
2014 1º Semestre 2º Semestre $ 292.747,00 $ 522.762,50
2015 1º Semestre 2º Semestre $ 629.757,80 $ 1.124.567,50
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
$1.200.000,00 $1.000.000,00
Ventas
$800.000,00 $600.000,00 $400.000,00 $200.000,00 $1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 13 13 14 14 15 15 Figura 15: Pimienta Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
La especia tiene una mayor participación en el mercado internacional, su comportamiento durante los años 2013, 2014 y 2015 es favorable; dado que, para el año 2013 las ventas totales fueron de 399.685,82 dólares, mientras que, para el año 2014 hubo un incremento del 104.04% ($815.509,50) en comparación al año anterior. Para el año 2015, refleja un aumento de 11.08 puntos ($1.754.325,30) más que el año anterior. Por lo expuesto anteriormente, se puede establecer que este producto se encuentra en la etapa de desarrollo debido a la variación positiva que han tenido las ventas durante los últimos tres años.
38 5.1.2.2.2 Cacao Tabla 10: Cacao ÍTEM Cacao
2013 1º Semestre 2º Semestre $ 122.980,25 $ 184.470,38
2014 1º Semestre 2º Semestre $ 250.926,00 $ 376.389,00
2015 1º Semestre 2º Semestre $ 539.792,40 $ 809.688,60
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
$900.000,00 $800.000,00 $700.000,00
Ventas
$600.000,00 $500.000,00 $400.000,00 $300.000,00 $200.000,00 $100.000,00 $1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 13 13 14 14 15 15 Figura 16: Cacao Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
El producto es uno de los más apetecidos en el mercado internacional, para la elaboración del chocolate y sus derivados. El Ecuador ocupa el tercer lugar como abastecedor a nivel mundial con esta materia prima, se caracteriza por su olor y sabor único que tiene cada una de las variedades de cacao que existe en el país. Considerando los años de estudio 2013 y 2014 se evidencia un incremento en las ventas de cacao del 104.04%, para el año 2015 su comportamiento refleja un aumento del 115.12%, cuyas ventas ascienden a 1.349.481,00 dólares, siendo favorable para la empresa con 11,08 puntos más que el año 2014, colocándolo en la etapa de desarrollo del ciclo de vida del producto. 5.1.2.2.3 Cardamomo Tabla 11: Cardamomo ÍTEM
2013 2014 2015 1º Semestre 2º Semestre 1º Semestre 2º Semestre 1º Semestre 2º Semestre Cardamomo $ 112.731,91 $ 204.967,09 $ 230.015,49 $ 418.210,00 $ 494.809,70 $ 899.654,00 Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
39
$1.000.000,00 $900.000,00 $800.000,00 $700.000,00 Ventas
$600.000,00 $500.000,00 $400.000,00 $300.000,00 $200.000,00 $100.000,00 $1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 13 13 14 14 15 15 Figura 17: Cardamomo Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Es otro de las especias en etapa de desarrollo al igual que el cacao y la pimienta, se está introduciendo con mayor fuerza
en el mercado internacional, especialmente en países
asiáticos, para uso comestible ya que se caracteriza por su sabor único que le da a los alimentos, así como también, es útil para el desarrollo de productos medicinales. En el año 2013 las ventas de cardamomo ascienden a 317.699,00 dólares, tiene un repunte positivo en el año 2014 de 648.225,49 dólares; es decir, su incremento es del 104,04%. Por otra parte, el año 2015 refleja un total de ventas por 1.394.463,70 dólares, su incremento corresponde al 115.12%, siendo su destino principal la Unión Europea. 5.1.2.2.4 Jengibre Tabla 12: Jengibre ÍTEM Jengibre
2013
2014
2015
1º Semestre
2º Semestre
1º Semestre
2º Semestre
1º Semestre
2º Semestre
$ 10.731,79
$ 15.561,09
$ 21.896,89
$ 31.750,49
$ 55,38
$ 80,30
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
40
$35.000,00 $30.000,00
Ventas
$25.000,00 $20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 13 13 14 14 15 15 Figura 18: Jengibre Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
El jengibre es un producto que se comercializa principalmente a nivel nacional para uso y consumo del ser humano, además es utilizado en el Ecuador por los médicos naturistas como un producto medicinal debido a las propiedades curativas que lo caracteriza, así como también es útil para la preparación de alimentos en los hogares. Las ventas para el año 2013 obtuvieron un incremento positivo con un total de 26.292,88 dólares. Mientras que, en el año 2014 alcanzó un total de 53.647,38 dólares, es decir obtuvo un incremento del 104.04%, sin embargo en el año 2015 las ventas disminuyeron en un 99.75% (135,68 dólares) debido a la gran demanda y buen precio de pimienta, cacao y cardamomo en el mercado internacional, colocándola en la etapa de declive del ciclo de vida del producto. 5.1.2.2.5 Cúrcuma Tabla 13: Cúrcuma ÍTEM
Cúrcuma
2013
2014
2015
1º Semestre
2º Semestre
1º Semestre
2º Semestre
1º Semestre
2º Semestre
$ 8.048,84
$ 19.317,22
$ 16.422,67
$ 39.414,40
$ 41,54
$ 99,69
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
41
$45.000,00 $40.000,00 $35.000,00
Ventas
$30.000,00 $25.000,00 $20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $1º Sem. 13
2º Sem. 13
1º Sem. 14
2º Sem. 14
1º Sem. 15
2º Sem. 15
Figura 19: Cúrcuma Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Este producto se oferta a nivel nacional para consumo interno al igual que el jengibre, es importante considerar que ambos productos tiene oportunidad de comercializarse en la Unión Europea al igual que la pimienta, cacao y cardamomo. El comportamiento de las ventas se observa que al término del año 2014 tuvo un crecimiento del 104,04% en comparación al año 2013. En el 2015 sus ventas disminuyeron drásticamente en un 99,75% (141,23 dólares) por la mejora de las exportaciones del cacao, pimienta y cardamomo. Por esta razón este producto debe ser renovado o eliminado por estar en la etapa de declive del ciclo de vida del producto. 5.1.2.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) Tabla 14: Matriz BCG P. Relativa en ventas
Participación relativa del mercado
2015
P. Relativa en ventas
37%
$ 1.754.325,30
39%
1,30
$ 627.315,00
29%
$ 1.349.481,00
30%
0,77
Cardamomo
$ 648.225,50
29%
$ 1.394.463,70
31%
1,03
115,12% 115,1 2% 115,12%
4
Jengibre
$ 53.647,38
2%
$
135,68
0%
0,00
-99,75%
5
Cúrcuma
$ 55.837,06
3%
$
141,22
0%
0,00
-99,75%
Nº
Ítem
2014
1
Pimienta
$ 815.509,50
2
Cacao
3
$ 2.200.534,44
100%
$ 4.498.546,90
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
100%
TCS
104,43%
42
Figura 20: BCG Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
5.1.2.3.1 Análisis de la Matriz BCG Con respecto a la matriz Boston Consulting Group (BCG) se evidencia que cada producto se ubica en el cuadrante según la participación de mercado y tasa de crecimiento. La pimienta se sitúa en el cuadrante estrella; es decir, que esta materia prima es una fortaleza mayor para la compañía, con una participación en el mercado del 1,30. En el cuadrante incógnita se ubican el cacao y el cardamomo con una tasa de crecimiento positiva del 115.12% y con una participación en el mercado del 0,77% y 1,03% respectivamente. En lo que respecta a los productos que se comercializan a nivel nacional, como el jengibre y cúrcuma representan una debilidad mayor para la compañía, lo cual requiere de atención para su mejoramiento debido a que su tasa de crecimiento es negativo. 5.1.2.4 Capacidad Instalada La compañía posee un terreno de 10.000 metros cuadrados, sobre la cual se asienta una infraestructura con una capacidad para almacenar 100 toneladas por día, sin embargo conforme se describe en la tabla Nº15, la capacidad real instalada para almacenar de la empresa es del 80% equivalente a 80 toneladas por día de materia prima. Tabla 15: Capacidad para almacenar Ítem
Descripción
Capacidad por día
Capacidad real
% de la capacidad utilizada
1
Capacidad para almacenar
100 Tn
80 Tn
80%
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
43 Del producto almacenado, requiere de varios procesos que inicia con el secado, clasificación de granos, desinfectantes, empacadora de sacos y finalmente la cosedora de sacos. Las máquinas que se utilizan para procesar poseen una capacidad de 15 toneladas por día de materia prima en promedio, facilitando el embarque de la materia prima (cacao, pimienta, cardamomo, jengibre y cúrcuma) lista para exportación de una vez por semana en tiempos de cosecha. Tabla 16: Capacidad para procesar Ítem
Descripción
Capacidad por día
Capacidad real
% de la capacidad utilizada
2
Capacidad para procesar
15 Tn
15 Tn
100%
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.2.5 Organigrama
Figura 21: Organigrama Nota. Fuente: Adaptado por: http://www.comexgar.com/about.
El organigrama vertical actual de la empresa Chocospices Cía. Ltda., evidencia la falta de revisión y actualización del mismo, dado que, durante el levantamiento de la información se constató que se han simplificado departamentos así como también, la distribución de las actividades de dieron a conocer de manera informal, por lo que, no existe una cultura de documentar las funciones y responsabilidades que tiene cada departamento. A pesar de que el organigrama proporciona líneas visibles de autoridad, estas se ven frustradas por la ausencia de reglas claras del funcionamiento de la organización y falta de compromiso en el cumplimiento de las funciones para la cual les fue asignado el departamento.
44 5.1.2.6 Entrevista La presente entrevista fue realizada a la Ing. Marcela García, Gerente General de la compañía Chocospices el día 21 de Enero del 2017, para la recopilación de información que servirá para el desarrollo de la investigación a través de varias preguntas planteadas al entrevistado que se dará a conocer a continuación: 1. ¿Cuáles son los procesos administrativos de mayor relevancia? Los procesos administrativos de mayor relevancia, en la que menciona el entrevistado sobre las etapas de planeación, organización, dirección y control son importantes dentro de la organización pero se hace hincapié en el proceso de control, ya que se evalúan los resultados de las actividades de los colaboradores para alcanzar las metas de la misma. 2. Indique que potencialidades y limitaciones tiene su organización Respecto a las potencialidades se hizo mención a la ubicación de la organización, debido a que sus proveedores se sienten satisfechos por la cercanía del centro de acopio y manifiestan su lealtad por su peso y precio justo. Su infraestructura está edificada sobre un terreno de 10.000 m2. Por último minimizan los riesgos laborables realizando capacitaciones continuas a sus trabajadores. En cuanto el abastecimiento de la materia prima depende del 100% de proveedores externos, puesto que, no poseen
producción propia
y no existe una
formalización de las políticas, manuales y reglamentos de la compañía. 3. ¿La empresa posee objetivos multinivel? Actualmente, en las reuniones mensuales del grupo de accionistas se plantea objetivos de manera verbal. 4. ¿Cuenta con estrategias definidas para el mejoramiento de la organización? Se propone, estrategias de manera general y verbal entre los accionistas, según las oportunidades que se presentan en el mercado internacional. 5. ¿Tiene algún mecanismo de control para mejorar los procesos de la empresa? No se utiliza ninguna herramienta administrativa, las adaptaciones y ajustes en los procesos se los realiza según las necesidades que se presenten.
45 6. ¿La compañía dispone de un presupuesto plurianual? No se dispone, los presupuestos específicos que se realizan es tan dados por inversiones de mejora en la infraestructura del área de procesamiento y almacenamiento de materia prima, para cumplir requerimientos de entrega oportunos solicitados por los clientes. 7. ¿Los procesos de la organización contribuyen al cumplimiento de objetivos? Se basan específicamente al cumplimiento de los objetivos de ventas, estos están dados por las oportunidades en los mercados internacionales que se gestionan para mejorar el nivel de ventas y los procesos de logística se adaptan según los requerimientos y exigencias de los clientes. 8. ¿La empresa tiene políticas y reglas definidas que direccionen al cumplimiento de actividades de los trabajadores? Formalmente no están definidas, de manera general y verbal se da a conocer las actividades que ejecutarán en cada una de sus áreas y cualquier otro requerimiento solicitado por la gerencia debe ser acatado de manera inmediata. 9. ¿La organización ha adquirido algún tipo de certificación internacional vinculada a los procesos administrativos, operativos y/o del producto? Los clientes que se mantiene actualmente no exigen ninguna certificación, posiblemente a futuro se debe obtener para los producto de exportación para ingresar a nuevos mercados donde solicitan este tipo de requisitos. 5.1.2.7 Test de Cultura y Ambiente Laboral La presente encuesta se realizó a los colaboradores, administradores y gerente de la empresa Chocospices Cía Ltda, para evaluar la cultura organizacional y su grado de satisfacción de la labor que realizan en sus puestos de trabajo. Del total de encuestados ocho son empleados y tres son accionistas (ver anexo 2). La mayor parte de los empleados se encuentran en un rango de edades de 30 a 40 años, excepto uno que se encuentra en el rango de 40 a 50 años de edad; del total de los encuestados el 18% educación superior.
tienen grado de instrucción primaria, el 64% secundaria y 18%
46 Para la recopilación de la información se consideró los siguientes aspectos: -
Condiciones físicas del puesto de trabajo
-
Disponibilidad de tiempo para realizar actividades laborales
-
Gestión del departamento respecto asignación de metas
-
Justa retribución económica
-
Remuneración acorde al mercado
-
Actitud del jefe inmediato
-
Nivel de satisfacción
Los resultados obtenidos se detallan a continuación: 9 8
73%
Número de encuestados
7 6 5 4 27%
3 2 1 0 Muy confortable
Confortable
[VALOR]%
[VALOR]%
Incómodo
Muy incomodo
Figura 22: Condiciones físicas del puesto de trabajo Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
En la figura Nº 22 se puede visualizar que del total de los encuestados el 73% manifiestan que las condiciones físicas del puesto de trabajo son muy confortables y el 27 % son confortables haciendo referencia a la iluminación, ventilación, espacio físico, ruidos, muebles, entre otros factores.
47 8 7
64%
Número de encuestados
6 5 4 27%
3 2
9%
1 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
[VALOR]%
[VALOR]%
Casi nunca
Nunca
Figura 23: Disponibilidad de tiempo para realizar actividades laborales Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
En la figura 23, se observa la disponibilidad de tiempo para realizar las actividades laborales, en el cual refleja que el 64% siempre tienen suficiente tiempo para el desarrollo de las actividades, mientras que el 27% casi siempre y el 9% algunas veces. 9 8
73%
Número de encuestados
7 6 5 4 3 18%
2
9%
1 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
[VALOR]%
[VALOR]%
Casi nunca
Nunca
Figura 24: Gestión del departamento respecto asignación de metas Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
48 En la figura que antecede, de los 11 encuestados el 73% siempre están conformes con la gestión impartida por el responsable del departamento en la asignación de las metas encomendadas, el 18% casi siempre y el 9% algunas están de acuerdo con la gestión impartida. 9 8
73%
Número de encuestados
7 6 5 4 3 18%
2
9%
1
0%
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
[VALOR]% Nunca
Figura 25: Retribución económica Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
En cuanto la retribución económica por las labores desempeñadas, el 73% de los encuestados consideran que siempre reciben una retribución justa por sus actividades desempeñadas, mientras que el 18% y 9% creen que casi siempre y algunas veces respectivamente, su remuneración es equitativa en función a sus responsabilidades adquiridas. 9 8
73%
Número de encuestados
7 6 5 4
27%
3 2 1
[VALOR]%
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
[VALOR]%
[VALOR]%
Casi nunca
Nunca
Figura 26: Remuneración Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
49 En la figura Nº 26 se observa que el 73% del total de los encuestados la remuneración está siempre en función de los precios del mercado, mientras que el 27% expresan que casi siempre su salario está por encima de la media en su entorno social. Es importante mencionar que los colaboradores más antiguos resaltan su satisfacción salarial debido a que la compañía les facilita créditos para cubrir necesidades. 8
Número de encuestados
7
64%
6 5 4 3 18%
2
18%
1 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
[VALOR]%
[VALOR]%
Casi nunca
Nunca
Figura 27: Actitud del jefe inmediato Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
Los resultados referentes a la actitud del jefe inmediato, refleja que el 64% del total de encuestados siempre han sido acogidas sus opiniones y sugerencias para mejorar el desempeño de sus funciones encomendadas, mientras que el 18% casi siempre o algunas veces sus sugerencias han sido consideradas. 9
Número de encuestados
8
73%
7 6 5 4
27%
3 2 1 0 Muy alto
Alto
[VALOR]%
[VALOR]%
[VALOR]%
Bajo
Muy bajo
Regular
Figura 28: Nivel de satisfacción Fuente: Vélez, A. (2016). Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda.
50 De manera general, el 73% de los encuestados poseen un nivel muy alto de satisfacción, por trabajar en la empresa y el 27% es únicamente alto, esto denota que posee un grupo de colaboradores con una productividad excelente en el desenvolvimiento de sus actividades. Los resultados positivos obtenidos se deben a las motivaciones constantes por parte de los accionistas. 5.1.2.8 Diagnóstico de Enfoque y Alineamiento Estratégico Para la realización del diagnóstico de enfoque y alineamiento estratégico de la compañía Chocospices Cía. Ltda., se realizó bajo mediante las cuarenta preguntas correspondientes a los impulsores de enfoque, traslado, alineamiento y ejecución. 5.1.2.8.1 Figura del Diamante Organizacional
Figura 29: Diagrama de radar Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Analizando los resultados de la figura del diamante organizacional, en el diagrama de radar se puede observar que la compañía Chocospices, en comparación con las enfermedades típicas tiene problemas de procesitis crónica ya que la empresa carece de procesos de ejecución y creación de cultura de excelencia (ver anexo 4).
51 5.1.2.9 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Tabla 17: Matriz EFI
Nº 1 2 3
4 5 6
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Fortaleza > = 4 Fortaleza < = 3 Debilidad < = 2 Debilidad > = 1 Puntuación Factores internos claves Ponderación Calificación ponderada Fortalezas Posee ubicación estratégica dado que el abastecimiento se realiza de manera oportuna por 0,07 4 0,28 la cercanía a los sectores productivos. Estructura de capital favorable, compuesto del 0,05 3 0,15 32.86% de endeudamiento externo. Minimiza riesgos laborales a través de programas de capacitación continua a los operadores en 0,05 3 0,15 temas de higiene y seguridad industrial. Se realizan controles diarios de calidad en el área de secado, desgranado, clasificado, desinfectado y 0,07 4 0,28 empaquetado. El 65% de la maquinaria es automatizada. 0,06 4 0,24 Eficacia en la logística de salida de los productos 0,05 3 0,15 con destino a exportación.
7
Dispone de infraestructura con capacidad de almacenamiento de 100 toneladas por día.
0,07
4
0,28
8
Posee capacidad de 15 toneladas de materia prima para procesar al 100%.
0,08
4
0,32
0,08
3
0,24
0,05
3
0,15
0,03
2
0,06
0,03
1
0,03
0,04
2
0,08
0,02
1
0,02
0,03
2
0,06
9 10 Nº 1 2 3 4 5
La liquidez de la empresa es aceptable por el tipo de giro comercial, del 1.80. Dentro del análisis del ciclo de vida del producto la pimienta, cacao y cardamomo se encuentra en la etapa de desarrollo. Debilidades Posibilidad de riesgo de costos asociados en el mantenimiento de inventario en temporada alta. La política de pagos es de 11 días, mientras que la política de cobro es de 18 días en el año 2015. La gestión directiva carece de una comunicación efectiva entre accionistas. Desactualización de información de la página web de la empresa. Los reglamentos, políticas y manuales de las actividades operativas y administrativas de la empresa no están documentadas.
6
Inexistencia con sistemas de evaluación del personal.
0,06
2
0,12
7
La empresa genera un margen de utilidad del 1% por cada dólar de ventas en el año 2015.
0,05
1
0,05
8
El abastecimiento depende el 100% de proveedores externos por no tener producción propia.
0,06
2
0,12
2
0,10
9
Los costos de ventas representan el 0,95 de cada dólar de venta. Total
0,05 1,00
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
2,88
52 Los resultados obtenidos de la matriz de evaluación de factores internos (EFI) donde se evaluaron las fortalezas y debilidades más importante de la empresa Chocospices, obtuvo una puntuación promedio de 2.88; lo que significa que posee una posición interna fuerte, porque que sus fortalezas son mayor a sus debilidades. 5.1.3
Análisis Externo
El estudio externo permite a la empresa aprovechar oportunamente las oportunidades para afianzar su crecimiento y actuar eficazmente frente a las amenazas que al no tener el control directo puede afectar negativamente a las operaciones de la entidad. Dentro de este análisis se estudiará los cinco factores externos como los PESTEL y las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. 5.1.3.1 Factores PESTEL En este análisis se considera los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, para identificar los cambios positivos o negativos que inciden en su funcionamiento. 5.1.3.1.1 Factores Políticos – Legal Tabla 18: Factores políticos – legal FACTORES PESTEL - FACTORES POLÍTICO / LEGAL Hechos claves Conclusiones 1. El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, 1-2 Promueve a las pequeñas y medianas elaborado por la SENPLADES representa la postura empresas al cambio de la trasformación de la política con directrices claras que sirven de guía al matriz productiva en lo que respecta en producir y Gobierno. El Plan compila 12 objetivos, 93 metas, 111 exportar productos no petroleros; es decir, políticas y 1095 lineamientos estratégicos. Los productos renovables con el cuidado responsable objetivos están establecidos en tres ejes: a) Cambio en del medio ambiente. las relaciones de poder para la Construcción del Poder Popular, b) Derechos, libertades y capacidades para el Buen Vivir y c) Transformación económica y productiva en la matriz productiva. (SENPLADES, 2013) 2. Impulsar la transformación de la matriz productiva, recae sobre el objetivo 10 del Plan Nacional 2013-2017, los desafíos están orientados en la diversificación productiva con la conformación de nuevas industrias, el impulso a las exportaciones, sustitución de importaciones y la mejora continua de la productividad y la competitividad de manera sostenible y sustentable. Entre sus políticas está en fortalecer la economía popular y solidaria, las micro, pequeñas y medianas empresas. (SENPLADES, 2013) 3. El Art. 24 del Código de la Producción, 3-4-5 Los incentivos fiscales planteados en el Clasificación de los incentivos.- Los incentivos Código de la Producción fortalecen las actividades Nota. Fuente: Continuación siguiente página
53 Nota. Fuente: Continuación tabla 18
fiscales que se establecen en este código son de tres clases: 1.- Generales: De aplicación para las inversiones que se ejecuten en cualquier parte del territorio nacional. Consiste en lo siguiente: a) la reducción progresiva de tres puntos porcentuales en el impuesto a la renta; b) los que se establecen para las zonas económicas de desarrollo especial, siempre y cuando dichas zonas cumplan con los criterios para su conformación; e) las facilidades de pago en tributos al comercio exterior; h) la exoneración del anticipo al impuesto a la renta por cinco años para toda inversión nueva. (Correa, 2010) 4. Sectoriales y para el desarrollo regional equitativo: Para los sectores que contribuyan al cambio a la matriz energética, a la sustitución estratégica de importaciones, al fomento de las exportaciones, así como para el desarrollo rural de todo el país, y las zonas urbanas según se especifican en la disposición reformatoria segunda (2.2), se reconoce la exoneración total del impuesto a la renta por cinco años a las inversiones nuevas que se desarrollen en estos sectores. (Correa, 2010) 5. Para zonas deprimidas: Además de que estas inversiones podrán beneficiarse de los incentivos generales y sectoriales antes descritos, en estas zonas se priorizará la nueva inversión otorgándole un beneficio fiscal mediante de deducción adicional del 100% del costo de contratación de nuevos trabajadores, por cinco años. (Correa, 2010) 6. En la Cumbre de Inversiones Ecuador 2016 desarrollada en la sede de la Unión de Naciones Suramericanas, UNASUR, Ecuador se posiciona como una República de Oportunidades, colocando al país en el centro de atención de inversionistas, el Ministro de Industria informó que el Ecuador es el exportador principal a nivel mundial de cacao fino de aroma, capta el 60% de la oferta mundial con ventajas competitivas en la producción, por lo que es considerado el cuarto país productor en el mundo, por lo que se aspira favorecer inversiones por 40 millones de dólares relacionados a 180 proyectos de sectores estratégicos referentes a minería, producción petrolera, industrias intermedias y finales, energía, turismo, agroindustria, logística y otros. (Ministerio de Industria y Productividad, 2016) 7. Ecuador firma el acuerdo multipartes con la Unión Europea y se suma al suscrito por Colombia y Perú. Este hecho fue realizado el viernes 11 de noviembre del 2016. Este acuerdo permitirá fortalecer las relaciones con los socios dentro del acuerdo que son Colombia, Perú y la UE. (Enríquez, 2016) 8. El Ministerio de Comercio Exterior empezará la difusión de los beneficios del acuerdo con la UE. Desde el mes de diciembre hasta febrero del 2017. Para su socialización del acuerdo multipartes se hará con representantes de las pequeñas y medianas empresas, organizaciones agrícolas y otros actores del sector exportador. (Pasquel, 2016) 9. El artículo 400 inciso 2 de la Constitución de la República del Ecuador, declara de interés público la Nota. Fuente: Continuación siguiente página
comerciales asegurando el sostenimiento de las empresas existentes e incentivando nuevas inversiones generando plazas de empleo contribuyendo al desarrollo de la economía en el país.
6. Ecuador es reconocido a nivel internacional como un país de oportunidades para los inversionistas, principalmente en proyectos vinculados a la transformación de la matriz productiva.
7 - 8. El acuerdo de multipartes con la Unión Europea fortalece a las empresas exportadoras a diversificar los destinos de los productos agrícolas, con beneficios arancelarios para mejorar su participación en el exterior.
9 – 10. El ingreso de productos al mercado internacional debe cumplir con las medidas
54 Nota. Fuente: Continuación tabla 18
conservación de la biodiversidad y todos sus sanitarias y fitosanitarias con el fin de precautelar componentes, en particular la biodiversidad agrícola y la salud y vida de los consumidores. silvestre y el patrimonio genérico del país; (Vizcaino, 2015) 10. En el marco de la Organización Mundial del Comercio (OMC), el acuerdo sobre la aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (AMSF), establece que los países miembros tienen derecho a adoptar las medidas sanitarias y fitosanitarias por la autoridad competente, necesarias para proteger la salud y la vida de las personas y de los animales o para preservar los vegetales. (Vizcaino, 2015) RESUMEN CLAVE (+) El Gobierno crea incentivos tributarios para garantizar la sostenibilidad del sector agrícola. (+) Beneficios arancelarios con la Unión europea para la exportación de cacao, especias y condimentos. (-) Acatar las diferentes exigencias fitosanitarias y certificaciones de calidad exigidas por cada país de destino en el mercado internacional. Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.3.1.2 Factores Económicos Tabla 19: Factores económicos FACTORES PESTEL - FACTORES ECONÓMICO Hechos claves Conclusiones 1. El Gasto de Consumo Final del Gobierno presentó 1 – 2 – 3 – 4. En el año 2016, a partir del segundo una variación trimestral de -5,2% en relación al trimestre del año 2016 el PIB Nacional reportó cuarto trimestre del año 2015, consistente con la un crecimiento del 0,6%, de la misma manera el reducción de gasto anunciada por el gobierno. La PIB agrícola refleja un aumento 0,9% con un Formación Bruta de Capital Fijo, el Gasto de acrecentamiento anual del 2,8% que favorece al Consumo Final de los Hogares y las exportaciones país económicamente. de bienes y servicios presentan una variación trimestrales de -4%, -2.5% y -0.3%, respectivamente. (BCE, 2016) 2. El Producto Interno Bruto (PIB), en el primer trimestre del año 2016, fue de $17.113 millones (a precios constantes) y su tasa variación fue de -1,9% respecto al trimestre anterior. (BCE, 2016) 3. Al observar las variables macroeconómicas, las cuales resumen de manera breve el estado actual de la economía ecuatoriana, se puede ver que en términos macro el país reportó un incremento durante el segundo trimestre del año 2016 del PIB Real, al aumentar el PIB nacional en 0.6% de manera trimestral y se reportó una reducción en 2.2% anual. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) 4. El PIB del sector agropecuario registró un aumento trimestral de 0.9% y un crecimiento anual del 2.8%, contribuyendo positivamente a la economía. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) Nota. Fuente: Continuación siguiente página
55 Nota. Fuente: Continuación tabla 19
5. Según la base de datos INEC, el Sistema Nacional de 5 – 6 Según datos del INEC la provincia Información menciona que la superficie, producción Santodomingueña, cuenta 24.334,39 hectáreas y venta según cultivos permanentes en cuanto el plantadas de cacao del cual el 80,8% están en cacao (almendra seca) en la provincia Santo cosecha, produciendo 6.386,02 toneladas Domingo de los Tsáchilas comprende para el año métricas, en el año 2013. 2013, existe 24.334,39 hectáreas plantadas, de los cuales es cosecha 20.635.79 hectáreas. (Sistema Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013) 6. Según la base de datos INEC, el Sistema Nacional de Información menciona que la producción en toneladas métricas por cultivos de cacao para el año 2013 representada el 6.386.02 Tm. Respecto a las ventas en el mismo año fueron de 6.351.66 toneladas métricas por cultivo. Mientras que 298.83 hectáreas fueron perdidas por diferentes causas. (Sistema Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013) 7. El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura 7. Las variaciones de los precios del cacao y Pesca manifiesta en los boletines zonales integrales cayeron en un 13% en promedio a finales del año y temáticos – Zona 4 la que pertenece la provincia de 2016, influenciado por las cosechas en la Santo Domingo respecto a los precios de productos provincia de Manabí. agrícolas, el cacao CCN51, almendra seca (qq) en promedio en el mes de noviembre es de $90.23 frente al precio promedio del mes de Octubre de $103,33 disminuyendo su precio a causa de gran oferta en la provincia de Manabí y por estacionalidad (Ministerio de de la producción de cacao. Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) 8. En el mes de Septiembre del año 2016, el Sistema 8-9. La provincia de Santo Domingo de los Financiero Público otorgó USD 4.4 millones a esta Tsáchilas fue favorecida con 0,92 millones de Zona 4, de la provincia de Santo Domingo en cuanto dólares en créditos a los agricultores, otorgados los cultivos de cacao se refleja de $753.327.78 por BAN ECUADOR para cultivos de cacao y dólares. Para el mes de Septiembre reflejo un monto café. acumulado de 1.736.008, 48 demostrando un incremento del 24% en los últimos meses. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) 9. El SFP otorgó 4.4 millones para la zona 4 en el mes de agosto de los cuales el 79% fue entregado a la provincia de Manabí y el 21% para Santo Domingo de los Tsáchila. Por tal motivo el cacao y café tuvieron un incremento de 27% y 24%, respectivamente con relación al crédito acumulado otorgado en los meses anteriores; esto se debe al mantenimiento de los cultivos anteriormente mencionados. Los montos fueron desembolsados por BanEcuador, para beneficiar a 526 agricultores para el cultivo de cacao y 99 agricultores para el cultivo de café. El 80% del monto se concedió a una tasa del 11% anual destinados principalmente para los cantones de Santo Domingo, Chone y El Carmen; mientras que la diferencia fue colocada a diferentes tasas de interés. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) 10. Entre los principales cultivos sembrados en la zona 10. El cacao representa el 37% sembrado en la durante el año 2015 según el grado de importancia zona 4 dentro de los principales cultivos que se fueron: el cacao que representa el 37%, siendo este realizan en la provincia Tsáchila. un producto de gran importancia económica para la zona. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) Nota. Fuente: Continuación siguiente página
56 Nota: Continuación tabla 19 RESUMEN CLAVE (-) El PIB Nacional disminuyó negativamente un 1.9% ocasionando una reducción en la producción de bienes y servicios. (+) Fortalecen la siembra de cacao en Santo Domingo de los Tsáchilas. (-) El aumento de la oferta de cacao en la provincia de Manabí provoca la baja de precios. (+) BAN ECUADOR otorga préstamos al sector agrícola de la zona 4. Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.3.1.3 Factores Sociales Tabla 20: Factores sociales FACTORES PESTEL - FACTORES SOCIAL Hechos claves Conclusiones 1. Según el censo realizado a la provincia de Santo 1 – 2 – 3 Según la base de datos del INEC 2010, la Domingo de los Tsáchilas, la población total es provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas es de de 368.013 habitantes. Dicha población está 368.013 habitantes de los cuales el 41% representa a distribuido entre hombres (183.058 hab) y la población económicamente activa, donde el 16,9% mujeres (184.955 hab). (INEC, 2010) laboran en la agricultura. 2. Datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadísticas y censos del fascículo provincial Santo Domingo respecto a la población económicamente activa es de 50.907 mujeres y 99.244 hombres. (INEC, 2010) 3. Según la base de datos del INEC, los habitantes de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas representando un 12.5% hombres y el 4.4% mujeres trabajan de Agricultores y trabajadores calificados. (INEC, 2010) 4. Dentro de la provincia de Santo Domingo respecto a las tarifas promedio de mano de obra no registra variaciones significativas en las actividades agrícolas al comparar con el mes anterior. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016)
4 – 5. Los precios de cosecha y siembra no tienen variaciones significativas a finales del año 2015, los posibles incrementos se dan a causa del alza del salario básico unificado.
5. Se evidencia que para el mes de Agosto del año 2016 el precio por siembra fue de 15.00 dólares por jornal. Mientras que, para la cosecha fue de 16.38 dólares por jornal. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) RESUMEN CLAVE (+) Los precios de la mano de obra son asequibles para el sector agrícola. Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
57 5.1.3.1.4 Factores Tecnológicos Tabla 21: Factores tecnológicos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
FACTORES PESTEL - FACTORES TECNOLÓGICO Hechos claves Conclusiones El Ministerio de Industrias y Productividad, 1 – 2. El Ministerio de Industrias suministra a los facilita varios servicios en línea como: Registro exportadores servicios en línea para dar mayor único de empresas (RUE), Gestión de agilidad al cumplimientos de los documentos Operaciones y Productos Reglamentados (ROP), formales, con asesoría gratuita, seguimientos de Registro Único de MIPYMES (RUM), Registro los envíos así como también portales que facilita de Producción Nacional (RPN), Registro Único al igual que el portal de Exportar fácil tienen Artesanal (RUA), Encuestas en Línea (EEL) y el como finalidad orientar a las micro, pequeñas y Sistema de Importadores y Exportadores medianas empresas y artesanos. (SISEMP). (Ministerio de Industrias y Productividad, s.f.) Otras de las herramientas que provee el Ministerio de Industrias y Competitividad es “Exporta fácil” sistema simplificado, ágil y económico para envíos postales a través del operador público postal, que facilita las exportaciones, orientada a fomentar la inclusión de las Micro, pequeñas, medianas empresas (MIPYMES) y artesanos. (Exporta fácil, sf) El Servicio Nacional de Aduana del Ecuador 3 - 4 -5 El sistema del SNAE y FEDEXPOR (SNAE), es una empresa pública que ofrece el ayudan al exportador a obtener los documentos servicio en línea gratuito para exportar, para lo aduaneros en línea de manera eficaz indispensables cual, debe obtener el Registro de Exportador cuyo para la exportación de sus productos. requisito es adquirir el Certificado Digital para la firma electrónica otorgado por el Banco Central del Ecuador o Security Data, y posteriormente realizar el registro en el portal de ECUAPASS, a través de este sistema el SNAE facilita los procesos aduaneros de comercio exterior del Ecuador de manera ágil y segura. (Aduana del Ecuador, 2012) Adicionalmente, el exportador puede acceder a información detallada sobre el proceso de exportación, que inicia con la obtención del DAE (Declaración Aduanera de Exportación), documento que crea un vínculo legal y obligaciones a cumplir con el SNAE por parte del exportador o declarante. (Aduana del Ecuador, 2012) Otro de los documentos que se obtienen a través de los sistemas en línea, corresponde a la emisión de los certificados de origen emitidas por entidades autorizadas, entre ellas FEDEXPOR con oficinas en Guayaquil, Quito, Cuenca y Manta, entidad que asiste técnicamente, capacita e internacionaliza a las empresas ecuatorianas y defiende los intereses del sector. (FEDEXPOR, sf) El Organismo de Acreditación Ecuatoriana (OAE) 5. A través del OAE se realizan las acredita, en concordancia con los órganos certificaciones internacionales de buenas prácticas internacionales, la competencia técnica de las y procesos de producción. organizaciones solicitadas en materia de evaluación de la conformidad. Además, coordina la suscripción de acuerdos de reconocimiento mutuo, supervisa las entidades acreditadas y
Nota. Fuente: Continuación siguiente página
58 Nota. Fuente: Continuación tabla 21
determina las condiciones técnicas bajo las cuales pueden ofrecer sus servicios a terceros. De igual manera promueve la acreditación de evaluación de la conformidad en todos los ámbitos científicos y tecnológicos. Además difunde las ventajas y utilidades de la acreditación a nivel nacional. (PROECUADOR, 2013) RESUMEN CLAVE (+) El Ministerio de Industria y Productividad facilita los accesos en línea de las diferentes entidades para cumplir con los requisitos formales como exportadores. (+) El SENAE, suministra al exportador mediante el sistema gratuito la obtención oportuna de los documentos aduaneros. (+) EL OAE proporciona la obtención de certificados internacionales referente a las buenas prácticas y procesos de producción. Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.3.1.5 Factores Ecológicos Tabla 22: Factores ecológicos
1.
2.
3.
4.
5.
FACTORES PESTEL - FACTORES ECOLÓGICO Hechos claves Conclusiones Según la Agenda Zonal para el Buen Vivir de 1 – 2. Las estaciones climáticas definidas según la Senplades del año 2010, la pluviosidad promedio Agenda Zonal para el Buen Vivir de Senplades anual en el sector oscila entre 200 y 4.000 mm y la consideran los meses entre enero y abril la época temperatura entre 18 ºC y 36 ºC. Existe dos de invierno, el verano entre mayo y diciembre. estaciones bien diferenciadas: el invierno entre enero y abril y verano entre mayo y diciembre. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se registró para el mes de Agosto del presente año una disminución del 79%, esta baja precipitación favorece el normal desarrollo de los cultivos permanentes como el cacao. (Ministerio de Agricultura, Ganaderia, Acuacultura y Pesca, 2016) Bajo las modalidades de certificación fitosanitarias, 3 – 4 – 5. Los productos de exportación son los productos vegetales que se exportan son sometidos a inspecciones físicas para la obtención inspeccionados fitosanitariamente y aprobadas para de los certificados fitosanitarios favorables. su envió en las instalaciones de selección y empaque (punto de origen), conduciéndose la inspección durante los procesos de poscosecha, acopio, etc. En casos excepcionales, dicha inspección fitosanitaria podrá realizarse en el punto de salida (punto de control). (Vizcaino, 2015) Debido a que los productos vegetales y artículos reglamentados de exportación deben cumplir los requisitos fitosanitarios establecido por los países de destino, se debe realizar la inspección fitosanitaria del 100% de la muestra extraída, incluyendo sus envases, en forma ordenadas y sistemática, evitando que las muestras se contaminen. (Vizcaino, 2015) Los requisitos deben ir correctamente inscritos en el certificado fitosanitario de exportación, cuando corresponda y sustentando en una inspección fitosanitaria que ha cumplido con lo dispuesto en las guías de inspección. (Vizcaino, 2015)
Nota. Fuente: Continuación siguiente página
59 Nota. Fuente: Continuación tabla 22
6. Para la obtención de certificaciones internacionales se requiere de tres pasos básicos para obtener una certificación. 1) La implementación, consiste en plasmar las normas técnicas de la certificación dentro de los procesos de la empresa. 2) La inspección consiste en la revisión de un técnico, enviado por la empresa certificadora, que verifica que todas las normas que incluyen en la certificación estén dentro de la empresa. 3) La certificación una vez que el técnico emite el informe definitivo con las correcciones implementadas, se envía a la matriz la solicitud de certificado para que posteriormente sea otorgado a la empresa. (PROECUADOR, 2013) 7. Las certificaciones se clasifican según la naturaleza del producto o en los procesos de producción en: Sistemas de Gestión de Calidad • Sistemas de Gestión Ambiental • Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional • Sistemas de Gestión Energética • Control de Riesgos • Comercio Justo • Producción Orgánica • Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información • Responsabilidad Social • Gestión de la Continuidad de Negocios • Verificación de Gases de Efecto Invernadero • Huella de Carbono • Gestión de Reclamos • Sistemas Integrados de Gestión • Inocuidad alimentaria • Forestal y Madera • Otros estándares. (PROECUADOR, 2013) 8. Para el proceso de inspección y de certificación se debe cumplir con diez pasos que mencionaremos a continuación: Paso 1: El primer contacto puede ser por vía electrónica, física o telefónica. Paso 2: LA CERTIFICADORA envía el formulario de solicitud apropiado a la Certificación requerida, la presentación de LA CERTIFICADORA y la Nota de Información sobre el proceso de certificación. Paso 3: El cliente llena los formularios, y los firma con fecha. Se envían a LA CERTIFICADORA. Paso 4: LA CERTIFICADORA elabora el estimado de costos para el proceso de certificación escogido. Paso 5: El cliente recibe el estimado de costos con los contratos. El cliente estudia la propuesta y la valida con su firma. Luego, firma el contrato y envía los documentos a LA CERTIFICADORA. Paso 6: LA CERTIFICADORA envía los documentos técnicos para ser completados por el operador según los referenciales. El cliente responde enviando los documentos y la información requerida. Paso 7: LA CERTIFICADORA emite la factura y la transmite al cliente. El cliente cancela toda la factura en los plazos determinados. Paso 8: LA CERTIFICADORA planea la inspección en conjunto con el operador. En caso de una renovación de certificación, la inspección se planeará antes de cumplir el año de la inspección anterior. Realización de la inspección por el auditor y elaboración del reporte. El reporte será enviado por el auditor al Responsable de Certificación. Paso 9: El Responsable de Certificación estudia el Nota. Fuente: Continuación siguiente página
6-7-8. Las empresas exportadoras deben cumplir con una serie de requisitos para obtener las certificaciones internacionales según la naturaleza del producto o procesos de producción.
60 Nota. Fuente: Continuación tabla 22
reporte y la información anexada. Emite y envía al cliente la Decisión de Certificación con las desviaciones encontradas. Paso 10: El cliente devuelve la Decisión de Certificación firmada a LA CERTIFICADORA. El cliente responde a las desviaciones encontradas implementando acciones correctoras. El tiempo máximo de respuesta es de 2 meses. Luego de ser aprobado, la certificadora emite CERTIFICADO o lo pide a la sede, y lo envía. (PROECUADOR, 2013) 9. Las certificaciones y sellos privados más 9. El conocer cada una de las certificaciones y importantes para el cacao son: sellos de mayor importancia, ayuda a las empresas exportadoras tener mejores oportunidades en otros Comercio Justo- Fair Trade FLO Ethical Trade Initiative – ETI, es una alianza mercados a nivel nacional e internacional. innovadora entre las empresas, los sindicatos y las organizaciones voluntarias, con el fin de mejorar la calidad de vida de los trabajadores pobres y vulnerables en el mundo. Global G.A.P., certifica el establecimiento de reglas que deben seguir los encargados de las plantaciones y cada unidad de producción. HACCP, para la certificación la empresa debe implementar 7 principios básicos: - Identificar peligros. - Identificar puntos de control cítrico - Establecer los límites críticos - Establecer un sistema de vigilancia de los PCC. - Establecer las acciones correctoras - Establecer un sistema de verificación. - Crear un sistema de documentación. JAS – Organic Certification, certifica las normas internacionales para productos orgánicos, necesario para el mercado japonés. KOSHER, certifica que los alimentos pueden ser consumidos por un mercado con un gran crecimiento que incluyen a personas de distintas religiones a nivel mundial. Naturland, es una certificación que promueve la agricultura orgánica en todo el mundo. OHSAS, Occupational Health & Safety Advisory Services, La certificación OHSAS 18001:2007 es la evaluación del Sistema de gestión de la salud y seguridad laboral, con alto reconocimiento mundial. USDA – Organic Certification, certificación para vender productos orgánicos en el mercado estadounidense. ISO 14001, proporciona exigencias para un eficiente sistema de gestión ambiental. ISO 9001, provee exigencias de gestión de calidad, en el cual incluye el enfoque en el cliente, la motivación, el enfoque basado en procesos y la mejora continua. (PROECUADOR, 2013) RESUMEN CLAVE (-) Los factores climáticos inciden en los cultivos disminuyendo su producción o la proliferación de plagas. Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
61 5.1.3.2 Fuerzas Competitivas de PORTER Dentro de las fuerzas competitivas de Michael Porter, se estudió el poder negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, rivalidad entre competidores de la industria, amenaza de ingreso de nuevos competidores y amenaza de nuevos productos sustitutos. 5.1.3.2.1 Poder de Negociación de los Clientes Catorce clientes conforman la cartera a nivel internacional, esta situación provoca que los precios sean negociados entre las partes, evidenciado esta operación recurrente dentro de la logística de salida, como un factor externo adverso en relación al alto poder de negociación de los clientes con la organización. Tabla 23: Matriz Razón de Valor Agregado MATRIZ RVA (Razón de valor agregado) Nº
Factores claves
Peso
Chocospices Cía. Ltda.
Procosan
Ecuatoriana Cía. Ltda.
1
Atención al cliente Competitividad en precio Calidad del producto Servicio de parqueadero Servicio de seguridad Variedad de productos Facilidad de crédito Rápida localización Mercado nacional Mercado internacional Publicidad/promociones Disponibilidad página web
0.10
4.00
3.50
2.50
Exportadora Mlópez Cía. Ltda. 4.00
0.08
4.00
3.50
2.80
3.80
1.05
0.13 0.08 0.05 0.09 0.07 0.07 0.09 0.12 0.05
4.00 2.50 4.00 4.00 4.00 3.50 3.00 4.00 2.50
3.50 3.50 3.00 2.00 4.00 3.50 2.50 3.50 2.50
3.50 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.20 3.00
4.00 4.00 3.50 3.50 3.50 3.00 3.00 4.00 4.00
1.00 0.63 1.14 1.14 1.00 1.00 1.00 1.00 0.63
0.07
3.00
2.00
1.50
4.00
0.75
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TOTAL
RVA 1.00
0.94
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
Para la elaboración de la matriz de valor agregado se ha considerado factores claves como: atención al cliente, precios, calidad en materia prima, servicios de parqueadero, servicios de seguridad, variedad en materia prima, facilidad de crédito, rápida localización, cobertura nacional, cobertura internacional, publicidad/promociones y disponibilidad de páginas web para su respectivo análisis en cuanto el poder de negociación de los clientes.
62
Figura 30: Razón de valor agregado Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. 2016
Mediante la realización de la matriz RVA, se observa que la compañía obtiene una calificación mayor a 1 en relación a sus competidores; debido a que los clientes tienen influencia respecto a la atención al cliente, precios, calidad en materia prima, servicio de seguridad, variedad en materia prima, facilidad de crédito, rápida localización, cobertura nacional y cobertura internacional; es decir, que estos factores se los consideran una oportunidad para la organización. Evidentemente, existen aspectos a considerar para su mejoramiento los cuales obtuvieron una calificación menor a 1; ya que estos componentes se los considera como una amenaza para la empresa en cuanto al servicio de parqueadero (0.63), publicidad y promociones (0.63) y disponibilidad de página web (0.75). 5.1.3.2.2 Rivalidad Entre Empresas Competidoras Existen cuatro empresas líderes en el sector agroexportador, dado que presentan una alta participación en el mercado nacional e internacional con productos de la zona, compiten en brindar la mejor atención al cliente, precios justos y calidad de la materia prima, representando una amenaza significativa ya que afecta directamente a la rentabilidad de la misma.
63 Tabla 24: Matriz de perfil competitivo MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Chocospices Cía. Ltda. Nº 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11 12
Factores claves Atención al cliente Competitividad en precios Tecnología Servicio de parqueadero Servicio de seguridad Variedad de productos Facilidad de crédito Rápida localización Mercado nacional Mercado internacional Publicidad/promocio nes Disponibilidad página web TOTAL
Procosan
Ecuatoriana Cía. Ltda.
Exportadora Mlópez Cía. Ltda.
Peso 0.10
Calif.
Puntaje
Calif.
Puntaje
Calif.
Puntaje
Calif.
Puntaje
4.00
0.40
3.70
0.37
2.50
0.25
3.80
0.38
0.08
2.00
0.16
3.50
0.28
2.70
0.22
2.00
0.16
0.11
3.00
0.33
2.00
0.22
2.90
0.32
4.00
0.44
0.08
2.00
0.16
3.00
0.24
2.50
0.20
2.50
0.20
0.09
3.00
0.27
4.00
0.36
3.50
0.32
3.80
0.34
0.07
4.00
0.28
3.00
0.21
3.60
0.25
3.50
0.25
0.08 0.06 0.11
3.00 4.00 3.00
0.24 0.24 0.33
4.00 3.00 2.00
0.32 0.18 0.22
3.30 2.80 2.50
0.26 0.17 0.28
3.50 3.00 3.70
0.28 0.18 0.41
0.12
3.00
0.36
3.50
0.42
3.60
0.43
4.00
0.48
0.04
2.00
0.08
3.00
0.12
2.50
0.10
4.00
0.16
0.06
3.00
0.18
2.00
0.12
2.80
0.17
4.00
0.24
1.00
3.03
3.06
2.96
3.51
Nota: Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.3.2.2.1 Análisis de la MPC Para la elaboración de la matriz de perfil competitivo, se consideraron a cuatro empresas del mismo sector industrial, analizando factores claves como la atención al cliente, competitividad en precio, tecnología, servicio de parqueadero, servicio de seguridad, variedad de productos, facilidad de crédito, rápida localización, mercado nacional, mercado internacional, publicidad/promociones y disponibilidad página web. Analizando los datos obtenidos mediante la matriz se determinó que para obtener éxito en el sector industrial se debe tomar en consideración el factor con mayor ponderación en la participación del mercado internacional, es por esto que la empresa Exportadora MLópez, se posesiona como líder en el mercado debido a que sus fortalezas son mayores a sus debilidades, reflejando un valor de 3.51. En segundo lugar se ubica la compañía Procosan, con un puntación de 3.06, cabe recalcar que posee mayor competitividad en precios, servicio de seguridad y facilidad de crédito. Mientras que, Chocospices ocupa el tercer lugar con un puntaje de 3.03; brindando una
64 excelente atención al cliente, tiene variedad en productos y una fácil localización, estos factores son una fortaleza importante para la organización. 5.1.3.2.3 Poder de Negociación de los Proveedores La empresa dispone de 197 proveedores de productos agrícolas, provenientes de los sectores aledaños de la provincia Tsáchila; la ausencia de producción propia les obliga a mantener poder de negociación con los mismos para cubrir los cupos de exportación solicitados por los clientes extranjeros. Tabla 25: Matriz de localización MATRIZ LOCALIZACIÓN Chocospices Cía. Ltda. Nº
Factores claves
Peso
Calif.
Puntaje
Procasan Calif.
Puntaje
Ecuatoriana Cía. Ltda. Calif.
Ubicación 1 0.14 4.00 0.56 3.50 0.49 2.50 estratégica 2 Vías accesibles 0.14 4.00 0.56 3.00 0.42 2.60 Servicio de 3 0.03 2.00 0.06 2.00 0.06 2.80 parqueadero Seguridad 4 0.02 3.00 0.06 3.50 0.07 3.80 pública Comunicación 5 0.09 4.00 0.36 4.00 0.36 3.50 directa 6 Infraestructura 0.05 3.00 0.15 2.50 0.13 3.00 Acceso 7 transporte 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 pesado Desarrollo de la 8 0.14 4.00 0.56 3.50 0.49 2.00 zona Control 9 0.10 3.00 0.30 2.50 0.25 2.00 ambiental Servicio de 10 0.04 3.00 0.12 3.50 0.14 3.10 internet Publicidad/prom 11 0.08 2.00 0.16 3.00 0.24 2.50 ociones Disponibilidad 12 0.07 3.00 0.21 2.00 0.14 2.80 página web TOTAL 1.00 3.50 3.19 Nota: Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
Exportadora Mlópez Cía. Ltda.
Puntaje
Calif.
Puntaje
0.35
3.00
0.42
0.36
2.00
0.28
0.08
4.00
0.12
0.08
3.90
0.08
0.32
3.80
0.34
0.15
3.50
0.18
0.30
3.50
0.35
0.28
3.00
0.42
0.20
3.70
0.37
0.12
4.00
0.16
0.20
4.00
0.32
0.20
4.00
0.28
2.64
3.32
5.1.3.2.3.1 Análisis de la Matriz de Localización Los factores claves como ubicación estratégica, vías accesibles, servicio de parqueadero, seguridad pública, comunicación directa, infraestructura, acceso de transporte pesado, desarrollo de la zona, control ambiental, servicio de internet, publicidad, promociones y disponibilidad de página web se analizarán en la matriz de localización para determinar el
65 poder de negociación con los proveedores. Los resultados obtenidos para cada industria manifiestan que la compañía Chocospices tiene poder de negociación con los proveedores ya que cuenta con una ubicación estratégica y afluencia de personas en el sector, precios negociables y buena calidad de la materia prima. 5.1.3.2.4 Entrada Potencial de Nuevos Competidores Dentro de las barreras de entrada que impiden el ingreso de competidores al mismo sector industrial, se encuentra la inversión inicial dado que necesitan de espacio físico, diferenciación de productos, adquisición de maquinaria automatizada, productos de exportación libre de aranceles, políticas gubernamentales, lealtad con los proveedores y el financiamiento otorgado por la Corporación Financiera Nacional. Tabla 26: Barreras de entrada Nº
Barreras de entrada
1
Inversión inicial
2
Diferenciación de productos
3
Tecnología
4
Ubicación estratégica
5
Aranceles
6
Políticas Gubernamentales
7
Lealtad con los proveedores
8
Corporación Financiera Nacional
Nivel
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.3.2.4.1 Análisis de Barreras de Entrada de Nuevos Competidores Para el ingreso de nuevos competidores existen restricciones en el sector agrícola favorables para la empresa como requerir de inversiones altas, la puesta en marcha de tecnología automatiza, mantener la lealtad de los proveedores y los financiamientos para proyectos de inversión. Considerando también que existe aspectos negativos como el ingreso al mercado con nuevos productos diferenciadores, la ubicación por ser un atractivo de intersección comercial y productiva entre la Costa y Sierra, el fácil ingreso de productos libre de aranceles y la creación de asociaciones de productores con propósitos de exportación directa apoyados por el gobierno.
66 Tabla 27: Análisis de barreras de entrada BARRERAS DE ENTRADA Nº
Descripción
1
Inversión inicial
2
Diferenciación de productos
3
Tecnología
4
Ubicación estratégica
5
Aranceles
6
Políticas Gubernamentales
7
Lealtad con los proveedores
8
Corporación Financiera Nacional
Análisis (+) El ingreso de nuevas empresas al mismo sector industrial se requiere de inversión inicial considerable para poner en marcha sus actividades comerciales. (-) Ingreso de nuevas industrias con nuevo producto diferenciador, con altos estándares de calidad. (+) La implementación de tecnología automatizada en los procesos de producción nos permite disminuir costo y tiempo en las entregas del producto. (-) Actualmente, la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas es considerada una intersección comercial y productiva entre la Costa y Sierra; es decir, que este vínculo favorece a los nuevos competidores, el ingreso de nuevas empresas en el mismo sector. (-) Oportunidad de ingreso para las empresas exportadoras a mercados internacionales con cero aranceles. (-) Creación de asociaciones de agricultores para la exportación directa de sus productos con el apoyo del Gobierno. (+) Mantener la lealtad con los proveedores es prioritario para las organizaciones ya que son proveedoras de materia prima para llevar a cabo el funcionamiento de las empresas. (+) El financiamiento de los proyectos inversión otorgados por las Corporación Financiamiento Nacional.
Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
5.1.3.2.5 Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos Tabla 28: Productos sustitutos CHOCOSPICES CÍA. LTDA PRODUCTOS SUSTITUTOS Productos: Pimienta Ají Cacao Algarrobo Cardamomo Nuez moscada Jengibre Ajo Cúrcuma Curry Nota. Fuente: Investigación de campo. Chocospices Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2016).
Actualmente, las empresas compiten con otras industrias dedicadas a la fabricación de productos sustitutos. Se debe considerar que en el sector industrial existe variedad en cuanto los productos sustitutos como el ají, algarrobo, nuez moscada, ajo y curry; es decir, que esto representa una amenaza para la compañía Chocospices ya que existe una alta competitividad en el mercado.
67 5.1.3.3 Encuesta de Satisfacción al Cliente Para la recolección de datos se ha aplicado una encuesta dirigida a los catorce clientes externos de la organización, a través de la herramienta del Google Drive para el respectivo análisis de datos (ver anexo 3). Para su aplicación se consideró los siguientes temas: -
Productos de calidad de exportación.
-
Adquisición de materia prima desde Ecuador.
-
El tiempo que tiene como cliente de la compañía.
-
Principal producto, periodicidad de compra.
-
Exigencias del producto y medios por el cual solicita los pedidos.
-
Calificación de la materia prima y el volumen de compra.
Figura 31: Productos de calidad de exportación Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En la figura Nº 31, se puede observar que el total de los encuestados conformados por los clientes extranjeros consideran al 100%, que los productos agrícolas del Ecuador son de calidad de Exportación. Por esta razón, los países de la Unión Europea importan materia prima del país.
68
Figura 32: Productos del Ecuador Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Respecto a los productos del Ecuador en cuanto la adquisición de materia prima los clientes extranjeros se observa en la figura Nº 32, que el 92,9% del total de los encuestados compran materia prima como la pimienta, el 50% corresponde al cacao, el 28.6% de café, el 21.4% cardamomo, mientras que el 7.1% del total de los clientes adquieren productos como jengibre y frutas exóticas.
Figura 33: Tiempo de ser cliente de la organización Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Se puede observar que el 64,3% de los encuestados se ubica en el rango de 4 a 6 años y el 35.7% esta entre 1 a 3 años lleva como cliente de la compañía Chocospices por la adquisición de materia prima.
69
Figura 34: Principales productos de compra Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Respecto a los principales productos de compra de los clientes del exterior, refleja que el 92.9% corresponde a la adquisición de pimienta, mientras que, el 50% corresponde al cacao, el 21.4% con el cardamomo y el 7.1% de jengibre.
Figura 35: Periodicidad de adquirir materia prima Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En cuanto la periodicidad para la adquisición de materia prima, los encuetados manifiestan que el 92.9% realiza sus pedidos semanalmente. Mientras que, el 7.1% solicita sus pedidos quincenalmente.
70
Figura 36: Exigencia a los proveedores Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Los parámetros de exigencia a sus proveedores para la adquisición de materia prima, manifiesta que un 71,4% del total de encuestados exige calidad, por otra parte, el 14,3% hace énfasis en los parámetros de empaque y cumplimiento en entregas del producto.
Figura 37: Medios para solicitar pedidos Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En cuanto a los medios de comunicación para solicitar pedidos de materia prima solicitados por los clientes extranjeros, manifiesta que el 85,7% realiza sus ordenes de pedido vía telefónica, mientras que el 14.3% utiliza en medio online.
71
Figura 38: Medios que permitió conocer las operaciones de Chocospices Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Los resultados reflejados en la figura Nº 38, manifiestan que el 50% de los clientes conoce las operacines de la compañía Chocospices mediante redes sociales/publicidad. Mientras que, el 35,7% realizó vinculos comerciales mediante página web y un 14,3% a través de ferias comerciales.
Figura 39: Calidad de la materia prima Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
La figura Nº 39, manifiesta que el 71,4% del total de los encuestados aseguran que la empresa se caracteriza por exportar materia prima de calidad y un 28,6% lo califica como muy bueno.
72
Figura 40: Atención al cliente Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
El grado de satisfacción respecto a la atención al cliente brindada por la compañía, refleja que 85,7% se siente completamente satisfechos ya que existe prioridad de atención para los clientes extranjeros. Mientras que, el 14,3% se sienten satisfechos.
Figura 41: País que pertenece Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En la figura Nº 41, se observa que el 42,9% corresponde a España y el 21,4% pertenece a Alemania. Mientras que, para Holanda y Grecia está representada con un 14.3% respectivamente y por último el 7.1% se ubica Bulgaria. Estos países mencionados anteriormente son clientes de la compañía Chocospices.
73
Figura 42: Promedio en toneladas de materia prima Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Los clientes de la Unión Europea manifiestan que el 50% de los encuestados adquieren en promedio de 1 a 20 toneladas de materia prima. Mientras que el otro 50% se ubica en un rango de 21 a 40 toneladas. 5.1.3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Tabla 29: Matriz EFE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Respuesta superior = 4 Por encima del promedio = 3 Factores internos claves Nº 1
2
3
4
5
6
Promedio = 2 Deficiente = 1 Ponderación
Oportunidades El gobierno ofrece incentivos tributarios para el sector agrícola, establecidos en el Código de la 0.12 producción. El Ecuador tiene convenio con la Unión Europea libre de aranceles para la exportación de cacao y 0.11 especias. El Banco del Estado ofrece préstamos al sector agrícola con tasas de interés del 11% anual 0.10 moderada para el cultivo de cacao. Existencia de sistemas simplificados para la obtención de documentos aduaneros en línea y 0.07 gratuitos. La provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, por su ubicación estratégica, se encuentra en una zona 0.08 idónea para la transición productiva y comercial entre las regiones de Costa y Sierra. Actualmente el poder de negociación con los proveedores de materia prima es óptimo, para 0.10 garantizar el adecuado abastecimiento y fijación de precios razonables.
Nota. Fuente: Continuación siguiente página
Calificación
Puntuación ponderada
3
0.36
4
0.44
4
0.4
3
0.21
4
0.32
2
0.2
74 Nota. Fuente: Continuación tabla 29
Nº 1
Amenazas Migración de los agricultores a la ciudad. Exigencia de certificaciones específicas del producto para el ingreso a nuevos mercados. Existen tres grandes competidores en el sector agrícola, siendo la Exportadora MLopez Cía. Ltda., la mejor posesionada en el mercado Nacional e Internacional. Fenómenos meteorológicos extremos provocados por los cambios climáticos pueden afectar los cultivos agrícolas. La existencia de asociaciones de agricultores apoyados por el Gobierno para la exportación directa de sus productos. Existen productos sustitutos en el mercado que reemplazan la utilización del cacao, pimienta y cardamomo. Total
2
3
4
5
6
0.05
2
0.1
0.09
2
0.18
0.06
1
0.06
0.10
1
0.1
0.06
2
0.12
0.06
1
0.06
1.00
2.55
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
5.1.3.4.1 Análisis de la Matriz EFE Considerando las oportunidades y amenazas más altas para la elaboración de la matriz EFE y evaluando de acuerdo a las ponderaciones optimas de 4.0, se observa que Chocospices Cía. Ltda., tiene una puntuación promedio de 2,55 por lo que la empresa está aprovechando positivamente las oportunidades y minimizando los posibles efectos de las amenazas externa. 5.1.3.5 FODA Fortalezas -
Posee ubicación estratégica dado que el abastecimiento se realiza de manera oportuna por la cercanía a los sectores productivos.
-
Estructura de capital favorable, compuesto del 32.86% de endeudamiento externo.
-
Minimiza riesgos laborales a través de programas de capacitación continua a los operadores en temas de higiene y seguridad industrial.
-
Se realizan controles diarios de calidad en el área de secado, desgranado, clasificado, desinfectado y empaquetado.
-
El 65% de la maquinaria es automatizada.
-
Eficacia en la logística de salida de los productos con destino a exportación.
-
Dispone de infraestructura con capacidad de almacenamiento de 100 toneladas por día.
-
Posee capacidad de 15 toneladas de materia prima para procesar al 100%.
-
La liquidez de la empresa es aceptable por el tipo de giro comercial, del 1.80.
75 -
Dentro del análisis del ciclo de vida del producto la pimienta, cacao y cardamomo se encuentra en la etapa de desarrollo.
Debilidades -
Posibilidad de riesgo de costos asociados en el mantenimiento de inventario en temporada alta.
-
La política de pagos es de 11 días, mientras que la política de cobro es de 18 días en el año 2015.
-
La gestión directiva carece de una comunicación efectiva entre accionistas.
-
Desactualización de información de la página web de la empresa.
-
Los reglamentos, políticas y manuales de las actividades operativas y administrativas de la empresa no están documentadas.
-
Inexistencia con sistemas de evaluación del personal.
-
La empresa genera un margen de utilidad del 1% por cada dólar de ventas en el año 2015.
-
El abastecimiento depende el 100% de proveedores externos por no tener producción propia.
-
Los costos de ventas representan el 0,95 de cada dólar de venta.
Oportunidades -
El gobierno ofrece incentivos tributarios para el sector agrícola, establecidos en el Código de la producción.
-
El Ecuador tiene convenio con la Unión Europea libre de aranceles para la exportación de cacao y especias.
-
El Banco del Estado ofrece préstamos al sector agrícola con tasas de interés del 11% anual moderadas para el cultivo de cacao
-
Existencia de sistemas simplificados para la obtención de documentos aduaneros en línea y gratuitos.
-
La provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, por su ubicación estratégica, se encuentra en una zona idónea para la transición productiva y comercial entre las regiones de Costa y Sierra.
76 -
Actualmente el poder de negociación con los proveedores de materia prima es óptimo, para garantizar el adecuado abastecimiento y fijación de precios razonables.
Amenazas -
Migración de los agricultores a la ciudad.
-
Exigencia de certificaciones específicas del producto para el ingreso a nuevos mercados.
-
Existe tres grandes competidores en el sector agrícola, siendo la Exportadora MLópez Cía. Ltda. la mejor posesionada en el mercado Nacional e Internacional.
-
Fenómenos meteorológicos extremos provocados por los cambios climáticos pueden afectar los cultivos agrícolas.
-
La existencia de asociaciones de agricultores apoyados por el Gobierno para la exportación directa de sus productos.
-
Existen productos sustitutos en el mercado que reemplazan la utilización del cacao, pimienta y cardamomo.
77 5.1.3.6 Matriz FODA Tabla 30: Matriz FODA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. El gobierno ofrece incentivos tributarios para el sector agrícola, establecidos en el Código de la producción. 2. El Ecuador tiene convenio con la Unión Europea libre de aranceles para la exportación de cacao y especias. 3. El Banco del Estado ofrece préstamos al sector agrícola con tasas de interés del 11% anual moderada para el cultivo de cacao. 4. Existencia de sistemas simplificados para la obtención de documentos aduaneros en línea y gratuitos. 5. La provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, por su ubicación estratégica, se encuentra en una zona idónea para la transición productiva y comercial entre las regiones de Costa y Sierra. 6. Actualmente el poder de negociación con los proveedores de materia prima es óptimo, para garantizar el adecuado abastecimiento y fijación de precios razonables.
FORTALEZAS 1. Posee ubicación estratégica dado que el abastecimiento se realiza de manera oportuna por la cercanía a los sectores productivos. 2. Estructura de capital favorable, compuesto del 32.86% de endeudamiento externo. 3. Minimiza riesgos laborales a través de programas de capacitación continua a los operadores en temas de higiene y seguridad industrial. 4. Se realizan controles diarios de calidad en el área de secado, desgranado, clasificado, desinfectado y empaquetado. 5. El 65% de la maquinaria es automatizada. 6. Eficacia en la logística de salida de los productos con destino a exportación. 7. Dispone de infraestructura con capacidad de almacenamiento de 100 toneladas por día. 8. Posee capacidad de 15 toneladas de materia prima para procesar al 100%. 9. La liquidez de la empresa es aceptable por el tipo de giro comercial, del 1.80. 10. Dentro del análisis del ciclo de vida del producto la pimienta, cacao y cardamomo se encuentra en la etapa de desarrollo. FO Realizar alianzas estratégicas y facilitar un portal on-line para dar un F1 - O2, O5 , O6 servicio eficaz y oportuno. F2 - O3 Realizar inversiones en la automatización de los procesos productivos. F4- O2 Desarrollar programas de capacitación periódicos.
1. Posibilidad de riesgo de costos asociados en el mantenimiento de inventario en temporada alta. 2. La política de pagos es de 11 días, mientras que la política de cobro es de 18 días en el año 2015. 3. La gestión directiva carece de una comunicación efectiva entre accionistas. 4. Desactualización de información de la página web de la empresa. 5. Los reglamentos, políticas y manuales de las actividades operativas y administrativas de la empresa no están documentadas. 6. Inexistencia con sistemas de evaluación del personal. 7. La empresa genera un margen de utilidad del 1% por cada dólar de ventas en el año 2015. 8. El abastecimiento depende el 100% de proveedores externos por no tener producción propia. 9. Los costos de ventas representan el 0,95 de cada dólar de venta.
D1, D2- O6 D3 - O1, O2, O3, O4, O5, O6
F5 - O3
Incrementar la automatización de la maquinaria
D4 , O2,O5
F6 - O1, O2, O4, O5, O6
Elaborar un plan de logística.
D5 - O6 - O4
F7 - O6 F8 - O2, O5, O6 F9 - O1, O2, O3, O4, O6 F10 - O1, O2, O5, O6
AMENAZAS F1 - A3, A5 1. Migración de los agricultores a la ciudad. 2. Exigencia de certificaciones específicas del producto para el ingreso a nuevos mercados. 3. Existe tres grandes competidores en el sector agrícola, siendo la Exportadora MLópez Cía. Ltda., la mejor posesionada en el mercado Nacional e Internacional. 4. Fenómenos meteorológicos extremos provocados por los cambios climáticos pueden afectar los cultivos agrícolas. 5. La existencia de asociaciones de agricultores apoyados por el Gobierno para la exportación directa de sus productos. 6. Existen productos sustitutos en el mercado que reemplazan la utilización del cacao, pimienta y cardamomo.
DEBILIDADES
F2, F3, F4 - A2 F5 - A1, A6 F7, F6 - A3, A4, A5 F8, F6 - A3, A4, A5 F9 - A2, A3, A5, A6 F10 - A3, A5 F10 - A3, A5
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Consolidar el compromiso con los proveedores facilitando asistencia técnica que ayuden a mejorar su producción. Enviar muestras del producto a los posibles clientes potenciales en el exterior. Desarrollar proyectos de inversión en el procesamiento de la materia prima. Realizar un estudio de mercado para la elaboración de productos procesados a base de cacao, pimienta y cardamomo FA Consolidar la lealtad de sus proveedores con precio y peso justo. Obtener certificaciones de calidad del producto por los organismos competentes de los productos de mayor demanda en el mercado internacional. Incentivar y garantizar la compra a precios justos de cacao, pimienta y cardamomo a los agricultores del sector. Alianzas estratégicas para abastecer oportunamente al mercado nacional e internacional. Analizar las necesidades del cliente externo para diversificar la cartera de productos. Evaluar el marketing mix de los productos para aumentar la cuota de mercado. Evaluar el marketing mix de los productos para aumentar la cuota de mercado.
D6, O5 D7 - O2, O3, O6 D8 - O3, O1 D9 - O6, O5
D1 - A1, A3, A4, A5
DO Afianzar las relaciones comerciales con los proveedores de materia prima. Mejorar la comunicación con la implementación de sistemas de información gerencial. Crear una página web interactiva para ofrecer un mejor servicio a los clientes y proveedores Documentar y socializar los reglamentos, manuales y políticas de la empresa a los grupos de interés. Dar seguimiento del cumplimiento de los objetivos a través de la implementación de un sistema de evaluación del personal. Mejorar la rentabilidad de la empresa. Implementar herramientas informáticas para mejorar la gestión con los clientes y proveedores. Generar mecanismos que permitan tener un mejor control de los costos. DA Elaborar programas de mantenimiento preventivo de las máquinas, acompañados de capacitaciones continuas al personal operativo.
D2 - A3, A5
Disminuir el tiempo de cobro de las ventas realizadas al exterior.
D3 - A2, A3, A4, A5, A6
Realizar reuniones para la generación de ideas que contribuyan a minimizar las debilidades. Socializar con el personal las políticas, reglamentos y manuales para el correcto ejercicio de sus funciones. Capacitar al personal continuamente en temas vinculados a su labor. Reducir recursos innecesarios e incentivar al personal en función al margen de ventas. Mantener los costos de abastecimiento óptimos.
D5 - A2, A3 D6 - A2 D7 - A2, A3, A4, A5, A6 D8 - A1, A2, A3, A4, A5 D9 - A2, A3, A5
Mantener un nivel adecuado de inventario. Disminuir el tiempo ocioso durante el proceso de preparación de la materia prima.
78
5.2
Propuesta de Implementación Estratégica
5.2.1
PEDI
Tabla 31: PEDI FORMULACIÓN OBJETIVO LP ESTRATEGIA Reducir los costos en relación de las ventas en 5,78 Productividad puntos porcentuales, en el periodo de 5 años. Incrementar la rentabilidad en 2 puntos porcentuales en el lapso de 5 años.
Incrementar dos productos al portafolio actual en un periodo de 2 años.
Implementar una plataforma online de logística de entrada y salida en 3 años.
Realizar 6 alianzas estratégicas con los clientes, en un lapso de 3 años.
Implementar un proceso de empacado automatizado, en el periodo de 3 años.
Crecimiento
Disponibilidad
Servicio
Partnership
OBJETIVO CP Implementar un programa de mantenimiento preventivo, en 3 meses.
Alcanzar el nivel de ventas de 10.731,79 dólares en ventas a nivel nacional en un año.
- El estudio de mercado deben realizarse cada R. Humanos: Encuestadores seis meses. R. Físicos: Hojas, esferos, - Se debe considerar un presupuesto máximo folders de 300 dólares. R. Financieros: Viáticos, - Debe entregarse información del estudio de adecuación de instalaciones. mercado realizado. Presupuesto: $ 309 - Actualizar cada semana la información publicada en el portal B2B. Mantener información - Facilitar el acceso a la información Implementar un portal B2B actualizada de forma R. Humanos: Técnico en personalizada referente a pedidos, pagos, (Business to Business) en un periódica que garantice sistemas año la interacción empresa- recepción de documentos, citas, promociones, etc. R. Físicos: Portal B2B, - Publicar las normativas y reglamentos a cada proveedor. Catálogo virtual, Hosting y proveedor. Dominio Canalizar posibles -Mantener actualizado el portafolio de R. Financieros: Viáticos. Implementar un catálogo alianzas estratégicas productos en la página web. Presupuesto: $ 3652 virtual del portafolio de - Realizar una ficha técnica de cada producto. para concretar productos en un periodo de - Se considera utilizar un presupuesto de 500 a negociaciones 6 meses. internacionales. 1500 dólares. - Las visitas comerciales con propósitos de R. Humanos: Ingenieros alianzas estratégicas deben realizarse una vez al Dpto. Comercial Mantener comunicación mes. R. Físicos: Afiches. Técnicas, Realizar 2 visitas comercial efectiva con - Realizar un cronograma de visitas para los muestras 5kg, tarjetas de comerciales a los clientes en los clientes en el clientes del exterior. presentación 1 año. exterior. - Se debe utilizar un presupuesto de 500 a 1200 R. Financieros: Viáticos. dólares. Presupuesto: $ 1200 Realizar un estudio de mercado para identificar la aceptación de los nuevos productos en 6 meses
Adecuación de 30 m2 de Procesos gestión espacio físico para la puesta operaciones en marcha de la máquina de empacado, en un año.
Nota. Fuente: Continuación siguiente página
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IMPLEMENTACIÓN POLÍTICA REGLA RECURSOS - El mantenimiento preventivo debe realizarse R. Humanos: Capacitadores una vez al mes. R. Físicos: Hojas, esferos Cada equipo debe tener - Debe tener un presupuesto de 1000 a 2100 R. Financieros: Contrato de una ficha histórica de dólares. empresa capacitación. mantenimiento. - Se debe entregar mensualmente un informe de Presupuesto: $ 2127 mantenimiento por cada máquina. - Las visitas a los productores deben realizarse dos veces al mes. R. Humanos: Capacitadores Realizar visitas a los - Obtener un registro de los grandes R. Físicos: Hojas, esferos grandes productores productores locales y nacionales. R. Financieros: Contrato de con el fin de realizar - Se debe realizar un cronograma de visitas a empresa capacitación. alianzas estratégicas de productores locales y nacionales. Presupuesto: $ 1066 mutuo beneficio. - Se debe considerar un monto de 1000 a 1100 dólares para las visitas. Socializar los productos nuevos a los clientes potenciales para conocer el grado de aceptación del producto
Cada adecuación debe contar con un plano de ubicación de las máquinas de empacado para su automatización.
- Monitoreo mensual del avance de automatización del proceso de empacado. - Se debe considerar la utilización de un presupuesto de 1000 a 7000 dólares para la instalación de la nueva maquinaria. -Entregar un informe de avance de la automatización.
R. Humanos: Ingenieros eléctrico y civil R. Físicos: Máquina de empacado, material eléctrico, suministros R. Financieros: Adecuación de instalaciones. Presupuesto: $ 7160
EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN
Número de proyectos desarrollados para el mantenimiento preventivo.
Incrementos en ventas = ((Ventas del año actual – ventas del año anterior)/ventas del año anterior)) * 100
Nivel de Desarrollo del EM = Número de etapas desarrolladas/Número de etapas establecidas.
Nivel de implementación del Portal B2B = Número de etapas desarrolladas/ Número de etapas establecidas
Número de productos disponibles en portal
Número de visitas comerciales
Número de metros adecuados para la puesta en marcha de maquinaria nueva.
79 Nota. Fuente: Continuación tabla 31
Implementar un departamento de logística, en un periodo de 4 años
Realizar un diagnóstico situacional de cada una de - El informe de las actividades de la cadena de Realizar un informe de las etapas de la cadena de valor debe realizar de manera mensual. cada etapa de la cadena valor (proveedores, - Se utilizará un presupuesto de 1000 dólares. de valor con sus producción, - Realizar un informe con los resultados almacenamiento, transporte respectivas actividades. obtenidos del diagnóstico situacional. Procesos gestión y cliente) un periodo de dos clientes meses. Aplicar un programa de Realizar un plan de - Elaborar un informe mensual de la gestión logística que implique toda trabajo con los realizada. - Realizar la cadena de valor desde proyectos a realizarse una ficha resumen de cada proyecto. relaciones con el proveedor en el programa de -Se utilizará un presupuesto de 1130 dólares. hasta los clientes en un año. logística.
Aplicar un programa de capacitación para mantenimiento de los procesos automatizados en 2 años.
K. Humano
Aplicar un programa de capacitación del sistema informático en 18 meses.
K. Humano
Implementar un sistema de información gerencial para proveedores y clientes, en 3 años
K. Informático
R. Humanos: Ing. Logística R. Físicos: Computadora, muebles y enseres, equipos de oficina R. Financieros: Adecuación de instalaciones. Presupuesto: $ 2130
Elaborar el cronograma R. Humanos: Capacitadores y de capacitación por - Verificar el cumplimiento del cronograma de evaluadores capacitación de manera semestral. R. Físicos: Hojas, esferos, cada proyecto de - Se presupuestó la utilización de 600 d*ólares carpetas capacitación para el R. Financieros: para cada proyecto. - Controlar la mejoramiento de los asistencia de los operarios en cada capacitación. Bonificaciones incentivos. procesos automatizados. Presupuesto: $ 1357 R. Humanos: Capacitadores y - Verificar el cumplimiento del cronograma de evaluadores Elaborar un Desarrollar 1 proyecto capacitación de manera trimestral. R. Físicos: Hojas, esferos, cronograma de - Controlar la participación de los colaboradores trimestral de capacitación de carpetas capacitación para el de la compañía. - Utilizar un 8 horas del sistema R. Financieros: proyecto del sistema presupuesto de 100 a 800 dólares en el proyecto informático. Bonificaciones incentivos. informático. de capacitación. Presupuesto: $ 837 Realiza un informe de - El informe de los sistemas de información R. Humanos: Técnico en los sistemas de Elaborar un diagnóstico gerencial deben realizar de manera mensual. sistemas información gerencial situacional del - Se presupuestó la utilización de 500 a 1000 R. Físicos: Licencia SIG, con sus respectivos funcionamiento de los software SIG dólares. soportes, controles y sistemas de información R. Financieros: Viáticos. Elaborar un instructivo para la adecuada procesamientos de actual en 3 meses. Presupuesto: $ 1300 utilización del sistema. datos. Elaborar 2 proyectos semestrales de capacitación de 8 horas para el mejoramiento de los procesos automatizados.
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Nivel de avance del diagnóstico = Número de etapas evaluadas de la cadena de valor/ Número de etapas previstas
Nivel de implementación del programa de logística = Número de proyectos implementados/Número de proyecto previstos
Número de proyectos de capacitación bimensuales elaborados
Número de proyectos de capacitación trimestrales elaborados
Nivel de avance del diagnóstico = Número de etapas implementadas/Número de etapas propuestas
80
5.2.2 Redefinición de la Misión y Visión Se pretende establecer claramente los elementos para la reformulación de la misión y visión, considerando que para la formulación de la misión se debe cumplir con los nueve elementos que son: clientes, producto o servicio, mercado, tecnología, interés por el crecimiento, filosofía, concepto de sí mismo, imagen pública y el interés por los empleados. Del mismo modo la visión debe responder las tres preguntas principales para su formulación que son: ¿Cuándo?, ¿Qué? Y ¿Cómo? 5.2.2.1 Misión Actualmente, la compañía Chocospices tiene la misión publicada en la página web se detallara a continuación: Ser una empresa de éxito, generando estrategias a corto y largo plazo con productores agroalimentarios y de especias en la región, a fin de optimizar los cultivos y comercializarlos a nivel nacional e internacional garantizando el peso y precio exacto (Chocospices Cía. Ltda.). Tabla 32: Redefinición de la misión ADN (Misión)
ELEMENTO
Nacionales y Extranjeros
Clientes
Pimienta, cacao, cardamomo, jengibre y cúrcuma Chocospices compite en el mercado nacional e internacional con productos de la provincia de Santo Domingo La compañía realiza sus operaciones con maquinarias de secado, clasificadora, desgranadora, cosedora y empaquetado.
KPI´s Número de clientes
Productos/servicios
Número de productos
Mercado
Número de mercados
Tecnología
Número de máquinas automatizadas = # de máquinas automatizadas / # Total de maquinas
Busca expandirse en otros mercados para obtener mayor rentabilidad.
Interés por el crecimiento
Margen de Utilidad = Utilidad Neta/ Total Ventas
Honestidad, puntualidad, compromiso, visión, liderazgo, lealtad y justicia.
Filosofía
La empresa capacitaciones colaboradores.
se interesa periódicas a
Concepto de sí misma Imagen pública en los
Interés por los empleados
Resultados del test de cultura y ambiente organizacional. Nivel de satisfacción de los clientes No aplica No aplica Número de capacitaciones al personal = # de empleados capacitados / # total de empleado
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda
81 5.2.2.1.1 Misión Propuesta Somos una empresa dedicada a la comercialización de productos agrícolas como: pimienta, cacao, cardamomo, jengibre y cúrcuma en el mercado a nivel nacional e internacional; estos productos pasan por varios procesos a través de tecnología automatizada para obtener materia prima con los mejores estándares de calidad con la colaboración de personal altamente capacitado. 5.2.2.2 Visión Consolidarnos como una empresa agroindustrial con gran presencia en el mercado nacional e internacional, contribuyendo a la recuperación y aceleración de la economía ecuatoriana siendo capaces de satisfacer los requerimientos de entrega y calidad del producto acordadas con nuestros clientes (Chocospices Cía. Ltda.). Tabla 33: Redefinición de la visión PREGUNTAS
ADN (Visión)
KPI´s
En 5 años
Tiempo ejecutado / Tiempo establecido
Ser una empresa líder en el mercado nacional e
Nivel de participación en el mercado =
internacional con el abastecimiento de
(Total de ventas / Total de ventas del
¿Cuándo?
¿Qué?
productos de cacao, pimienta y cardamomo Con la captación de proveedores que produzcan productos de calidad ¿Cómo? Personal capacitado Tecnología Vanguardista
mercado) * 100 Número de proveedores de productos = # Proveedores con productos de calidad / # Total de proveedores Número de personal capacitado acorde al perfil Número de máquinas automatizadas
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
5.2.2.2.1 Visión Propuesta Consolidarnos en 5 años como una empresa líder a nivel nacional e internacional con el abastecimiento de diversos productos de la zona, con altos estándares de calidad, apoyados en procesos automatizados, sistemas de información gerencial y personal altamente capacitado que aporten a la gestión empresarial.
82 5.2.3 Organigrama Propuesto En la figura 43, se plantea un nuevo organigrama para la compañía Chocospices Cía Ltda., mediante una estructuración orgánica, dividido en cuatro niveles: directivo, asesoría, apoyo y operativo. Esta estructura facilita al nivel directivo el adecuado control de todas las actividades de la empresa, inclusive las decisiones de los cambios en el mercado son inmediatas. En cuanto al nivel directivo, está el presidente y gerente, que son aquellas personas con un nivel jerárquico alto; respecto al nivel de asesoría corresponde a todas aquellas actividades externas en el ámbito legal de la empresa. El nivel de apoyo está compuesto por tres responsables, asignados en el área comercial, logística, administrativo y contable, quienes se encargan de apoyar al departamento operativo. Por último, el nivel operativo está conformado por seis empleados, para el área de descarga, desgrane, secado, desinfectado, empacado y el secretario, quienes hacen posible el funcionamiento de la actividad comercial de la empresa.
Presidente Nivel directivo
Gerente
Asesoría Legal Nivel asesor
Nivel de apoyo Departamento Comercial
Departamento de Logística
Departamento Administrativo y Contable
Departamento Operativo
Nivel operativo
Área de Descarga Referencias Elaborado por: Alejandra Vélez Aprobado por: Fecha:
Área de Secado
Área de Desgrane Niveles
Área de Desinfectado
Área de Empac ado
Secretario
Simbología Nivel Directivo
Autoridad
Nivel Asesor
Subordinación
Nivel de Apoyo
Asesoría Permanente
Nivel Operativo
Asesoría Temporal Apoyo
Figura 43: Organigrama de Chocospices Cía. Ltda. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
83 5.2.3.1 Descripción de Funciones 5.2.3.1.1 Presidente -
Realizar juntas directivas con los accionistas de la compañía.
-
Informar al grupo de accionistas sobre la situación actual de la compañía.
-
Asesor directo del gerente general.
-
Representante legal de la junta directiva.
5.2.3.1.2 Gerente -
Supervisar
el cumplimiento de los departamentos: operativo, comercial,
administrativo y contable. -
Delegar y evaluar tareas a los empleados según el área asignada.
-
Realizar reuniones para comunicar cambios positivos y negativos dentro de la organización.
-
Reclutamiento de carpetas según el perfil del puesto vacante.
-
Encargado del proceso de selección del personal.
5.2.3.1.3 Departamento Comercial -
Comunicación con los clientes nacionales y extranjeros.
-
Calificar y comprar las materias primas a los proveedores.
-
Realizar pago a los proveedores.
-
Gestionar los cobros de los clientes locales e internacionales.
-
Negociar los precios y formalizar los contratos con los clientes nacionales y extranjeros.
-
Establecer las políticas de cobro a los clientes.
-
Establecer las políticas de pago a los proveedores.
-
Cumplimiento de los objetivos de venta.
-
Establecimiento de políticas de publicidad y promoción de los productos.
-
Monitoreo continuo del correo electrónico de la empresa.
5.2.3.1.4 Departamento de Logística -
Controlar y coordinar las actividades de la cadena de valor
-
Establecer rutas adecuadas e itinerarios de entrega de los productos.
84 -
Establecer procedimientos de control de cada uno de los componentes de la cadena de valor.
-
Verificar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
-
Mantener actualizada e interactiva la página web institucional con información de interés para los clientes y proveedores.
-
Cumplir con las exigencias de organismos de control locales e internacionales.
-
Generar políticas de aprovisionamiento.
-
Coordinar la preparación de los pedidos gestionados por el departamento comercial.
5.2.3.1.5 Departamento Administrativo y Contable -
Realizar los respectivos roles de pago de los empleados.
-
Cumplir con las obligaciones tributarias de la compañía.
-
Revisar e informar acerca de la situación financiera al gerente general.
-
Supervisar las funciones del secretario. Secretario
-
Realizar pagos de servicios básicos, internet, planes de telefonía móvil.
-
Realizar facturas y retenciones de los proveedores.
-
Atender llamadas y comunicar al jefe inmediato de su área.
-
Organizar facturas, retenciones y demás documentación.
-
Reemplazar al jefe en capacitaciones emitidas por los diferentes organismos de control.
-
Realizar certificados, oficios y comunicados para los empleados y accionistas.
-
Adquisición de suministros para la oficina.
5.2.3.1.6 Departamento Operativo -
Supervisar cada área de los procesos operativos: descarga, desgrane, secado, desinfectado y empacado.
-
Suministrar herramientas necesarias para realizar las actividades.
-
Realizar controles de calidad en cada proceso que sufre la materia prima.
-
Mantenimiento de las maquinarias.
-
Limpieza del área de trabajo.
85 5.2.4
Matriz Interna y Externa (IE)
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI Fuerte
Promedio
Débil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
3,0
2,0
1,0
4,0 Alto I
II
III
V
VI
VIII
IX
3.0 a 4.0 3,0 PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFE
(2.55;3.36) IV Crecer y Construir
Medio 2.0 a 2.99 2,0
Bajo VII 1.0 a 1.99 1,0
Figura 44: Matriz interna y externa Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En la figura Nº 44, se elabora la matriz IE de acuerdo a los puntajes ponderados de la matriz EFI en el eje X y EFE en el eje Y, donde el eje X tiene una posición interna fuerte con un puntaje total ponderado de 3,36; mientras que en el eje Y su posición externa es de 2.55, considerándose como un puntaje medio. Estos puntajes graficados en el plano, ubica a la compañía en la primera región conformada por la casilla I, II y IV, lo cual implica que se encuentra en una posición de crecer y construir y las estrategias más apropiadas que debe considerar son las siguientes: integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal; penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos.
86 5.2.5
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
Tabla 34: Matriz PEYEA MATRIZ PEYEA Factores que constituye los ejes de la matriz PEYEA Fuerzas financieras (FF) Estructura de capital favorable, compuesto del 32.86% de endeudamiento externo. La liquidez de la empresa es aceptable por el tipo de giro comercial, del 1.80. Posibilidad de riesgo en el mantenimiento de inventario en temporada alta. La empresa genera un margen de utilidad del 1% por cada dólar de ventas en el año 2015. Promedio Ventaja competitiva (VC) Se realizan controles diarios de calidad en el área de secado, desgranado, clasificado, desinfectado y empaquetado. El 65% de la maquinaria es automatizada. Dispone de infraestructura con capacidad de almacenamiento de 100 toneladas por día. Posee capacidad de 15 toneladas de materia prima para procesar al 100%. Dentro del análisis del ciclo de vida del producto la pimienta, cacao y cardamomo se encuentra en la etapa de desarrollo. Inexistencia con sistemas de evaluación del personal. Actualmente el poder de negociación con los proveedores de materia prima es óptimo, para garantizar el adecuado abastecimiento y fijación de precios razonables. El abastecimiento depende el 100% de proveedores externos por no tener producción propia. Promedio Estabilidad del entorno (EE) El gobierno ofrece incentivos tributarios para el sector agrícola, establecidos en el Código de la producción. La existencia de asociaciones de agricultores apoyados por el Gobierno para la exportación directa de sus productos. Existen productos sustitutos en el mercado que reemplazan la utilización del cacao, pimienta y cardamomo. Existencia de sistemas simplificados para la obtención de documentos aduaneros en línea y gratuitos. Minimiza riesgos laborales a través de programas de capacitación continua a los operadores en temas de higiene y seguridad industrial. Promedio Fortaleza de la industria (FI) El Banco del Estado ofrece préstamos al sector agrícola con tasas de interés del 11% anual moderada para el cultivo de cacao. La provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, por su ubicación estratégica, se encuentra en una zona idónea para la transición productiva y comercial entre las regiones de Costa y Sierra. Promedio
1
Lo peor 2 3
Lo mejor 4 5 6
Cantidad
x
6
x
1
4
x
2
x
2
2
3
4
5
6
3.5 Cantidad
x
-5
x
-5
x
-5
x
-5
x
-5
x
1
2
-2
3
x
-4
x
-4
4
5
6
-4.4 Cantidad
x
-5
x
-5
x
1
2
3
4
-4 x
-5
x
-5
5
6
-4.8 Cant.
x
6
x
6 6
Eje X: CV + FI = 1.6 Datos para el gráfico Eje Y: FF + EE = -1.3 Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
87 5.2.5.1 Figura de Matriz PEYEA Matriz PEYEA - Chocospices Cía. Ltda. FF
Conservador
Agresivo
FI
VC (1.6, -1,3)
Defensivo
Competitivo
EE Una empresa con importantes ventajas competitivas en una industria de alto crecimiento.
Figura 45: Matriz PEYEA Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
5.2.5.1.1 Análisis de la Matriz PEYEA La matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA), está dividida en cuatro cuadrantes: conservador, agresivo, competitivo y defensivo. Además se considera las posiciones estratégicas internas y externas como Fuerzas Financieras (FF), Ventaja competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE) y Fuerza de la Industria (FI). Para determinar las coordenadas del vector direccional del eje X y Y; se realizó un cálculo matemático entre los resultados obtenidos de las fuerzas financieras y fuerzas de la industria que dio como resultado (1,6) para el eje X, mientras que para el eje Y el resultado es de (-1,3), lo que se interpreta está dentro del perfil competitivo, por lo que, sus esfuerzos van enfocados en estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante, horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y de producto.
88 5.2.6 Puntos de Apalancamiento A continuación se expone la tabla de puntos de apalancamiento Tabla 35: Puntos de apalancamiento PUNTOS DE APALANCAMIENTO OPORTUNIDADES Actualmente el poder de negociación con los proveedores de materia prima es óptimo, para garantizar el adecuado abastecimiento y fijación de precios razonables.
Total
El Banco del Estado La provincia Santo Domingo de los Existencia de sistemas El gobierno ofrece incentivos ofrece préstamos al sector Tsáchilas, por su ubicación El Ecuador tiene convenio simplificados para la tributarios para el sector agrícola con tasas de estratégica, se encuentra en una zona con la Unión Europea libre de obtención de agrícola, establecidos en el interés del 11% anual idónea para la transición productiva aranceles para la exportación documentos aduaneros Código de la producción. moderada para el cultivo y comercial entre las regiones de de cacao y especias. en línea y gratuitos. de cacao. Costa y Sierra.
FORTALEZAS
Posee ubicación estratégica dado que el abastecimiento se realiza de manera oportuna por la cercanía a los sectores productivos.
1
3
1
1
9
9
243
Estructura de capital favorable, compuesto del 32.86% de endeudamiento externo.
1
1
9
1
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
3
El 65% de la maquinaria es automatizada.
1
1
3
1
1
1
3
Eficacia en la logística de salida de los productos con destino a exportación.
3
9
1
9
3
3
2187
Dispone de infraestructura con capacidad de almacenamiento de 100 toneladas por día.
1
1
1
1
1
9
9
Posee capacidad de 15 toneladas de materia prima para procesar al 100%.
1
9
1
1
3
9
243
La liquidez de la empresa es aceptable por el tipo de giro comercial, del 1.80.
9
3
9
3
1
9
6561
Dentro del análisis del ciclo de vida del producto la pimienta, cacao y cardamomo se encuentra en la etapa de desarrollo.
9
9
1
1
3
3
729
Total
243
19683
243
27
243
59049
Minimiza riesgos laborales a través de programas de capacitación continua a los operadores en temas de higiene y seguridad industrial. Se realizan controles diarios de calidad en el área de secado, desgranado, clasificado, desinfectado y empaquetado.
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En la tabla Nº 35 de puntos de apalancamiento, se detalla las principales fortalezas y oportunidades de la organización, para lo cual se indaga cada una de las fortalezas que pueden vincularse favorablemente con cada oportunidad, con calificaciones de 1,3 y 9, donde, 1 es de baja vinculación, 3 es medio y 9 tiene una vinculación alta. Posteriormente se totaliza multiplicando de manera vertical y horizontal, cuyos resultados determinan que la convergencia con mayor calificación se da entre la potencialidad que se refiere a que la empresa tiene un nivel de liquidez adecuado, esto es provocado por la vinculación estrecha que tiene la empresa con sus proveedores.
89 5.2.7 Implicaciones del Negocio A continuación se expone la tabla de implicaciones del negocio o cocteles explosivos: Tabla 36: Implicaciones del negocio o cocteles explosivos CÓCTELES EXPLOSIVOS
AMENAZAS Existen productos sustitutos en el mercado que reemplazan la utilización del cacao, pimienta y cardamomo.
Total
Migración de los agricultores a la ciudad.
Existen tres grandes competidores La existencia de Fenómenos meteorológicos Exigencia de certificaciones en el sector agrícola, siendo la asociaciones de agricultores extremos provocados por los específicas del producto para Exportadora MLópez Cía. Ltda., la apoyados por el Gobierno cambios climáticos pueden el ingreso a nuevos mejor posesionada en el mercado para la exportación directa afectar los cultivos agrícolas. mercados. Nacional e Internacional. de sus productos.
DEBILIDADES
Posibilidad de riesgo de costos asociados en el mantenimiento de inventario en temporada alta.
9
1
9
9
3
1
2187
La política de pagos es de 11 días, mientras que la política de cobro es de 18 días en el año 2015.
1
1
9
1
3
1
27
La gestión directiva carece de una comunicación efectiva entre accionistas.
1
9
3
3
3
9
2187
Desactualización de información de la página web de la empresa.
1
1
1
1
1
1
1
Los reglamentos, políticas y manuales de las actividades operativas y administrativas de la empresa no están documentadas.
1
3
3
1
1
1
9
Inexistencia con sistemas de evaluación del personal.
1
3
1
1
1
1
3
La empresa genera un margen de utilidad del 1% por cada dólar de ventas en el año 2015.
1
9
9
9
9
9
59049
El abastecimiento depende el 100% de proveedores externos por no tener producción propia.
9
3
9
9
9
1
19683
Los costos de ventas representan el 0,95 de cada dólar de venta.
1
3
9
1
9
1
243
Total
81
6561
531441
2187
19683
81
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
En la tabla Nº 36 de implicaciones del negocio, se describen las principales debilidades y amenazas de la empresa, se relaciona cada una de las debilidades que pueden vincularse desfavorablemente con cada amenaza, con calificaciones de 1,3 y 9, donde, 1 es de baja vinculación, 3 es medio y 9 tiene una vinculación alta. Posteriormente, el total del producto tanto horizontal como vertical, permite establecer que la convergencia con mayor calificación se da entre la limitación que tiene la empresa en generar un margen de utilidad del 1% por cada dólar de ventas, esto es dado por el alto nivel competitivo en el sector agrícola con mejor posicionamiento en el mercado nacional e internacional.
90
5.3
Propuesta de Evaluación Estratégica
5.3.1 Mapa Estratégico
VISIÓN: Consolidarnos en 5 años como una empresa líder a nivel nacional e internacional con el abastecimiento de diversos productos de la zona, con altos estándares de calidad, apoyados en procesos automatizados, sistemas de información gerencial y personal altamente capacitado que aporten a la gestión empresarial.
Ampliar las oportunidades de ingresos
Mejorar la estructura de costes a
b Incrementar la rentabilidad en un 2 puntos porcentuales en el lapso de 5 años
Reducir los costos de venta en 5,78 puntos porcentuales en el periodo de 5 años.
PERSPECTIVA FINANCIERA
d
c PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Partnership
Servicio
Disponibilidad
e Implementar una plataforma online de logística de entrada y salida en 3 años.
Incrementar dos productos al portafolio actual en el periodo de 4 años.
Realizar 6 alianzas estratégicas con los clientes, en un lapso de 3 años.
Procesos gestión operaciones
Procesos gestión clientes
f PERSPECTIVA INTERNA
g Implementar un proceso de empacado automatizado, en el periodo de 3 años.
Implementar un departamento de logística, en un periodo de 4 años
K. Humano h PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO
j
i Aplicar un programa de capacitación para mantenimiento de los procesos automatizados en 2 años.
K. Informático
K. Humano
Aplicar un programa de capacitación del sistema informático en 18 meses.
Figura 46: Mapa estratégico
Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo. Chocospices Cía. Ltda.
Implementar un sistema de información gerencial para proveedores y clientes, en 3 años.
91 5.3.1.1 Lectura Descriptiva de la Estrategia Con la aplicación de programas de capacitación de los procesos automatizados, permite mantener un personal capacitado confiable para el continuo mejoramiento de los procesos productivos y generación de estrategias de crecimiento con la implementación de un proceso de empacado automatizado para incrementar dos productos nuevos al portafolio actual, coadyuvando a incrementar la rentabilidad de la organización, aplicando de esta forma estrategias de diversificación horizontal. La implementación de un sistema de información gerencial que facilite el procesamiento, almacenamiento y distribución de la información, es necesario para apoyar a la empresa en la toma de decisiones, proporcionando de esta manera a la nueva Unidad de Logística en el control oportuno de la cadena de valor, generando valor al cliente con el ofrecimiento de un portafolio de productos diversificados, difundidos a través de la implementación de una plataforma online de logística de entrada y salida, herramienta que contribuye a la mejora de la estructura de costos de la compañía, así como también a la rentabilidad. El programa de capacitación a los colaboradores del área administrativa y operativa deben realizarse de manera permanente, con el fin de mejorar y fortalecer sus conocimientos, aptitudes y habilidades, contribuyendo al desarrollo personal y organizacional.
92 5.3.2
Balanced Scorecard 1er. Nivel
Tabla 37: Balanced Scorecard 1er Nivel EMPRESA: CHOCOSPICES CÍA. LTDA. BSC - PRIMER NIVEL MEDIDAS
ÁREA O UNIDAD Perspectivas
Estrategia de valor
Fuente de captura
Dic. 2018
MEDIOS
Dic. 2019
Dic. 2020
Dic. 2021
Responsable de la meta
Nivel Base
Ideas de Innovación Estratégicas / Proyectos
Líder de Implementación
Fecha Inicio
Fecha Fin
Productividad
Porcentaje
Anual
Estado de resultados/Análisis vertical
Crecimiento
Incrementar la rentabilidad en Nivel de rentabilidad = ((Utilidad neta un 2 puntos porcentuales en el 2020 / Total ventas 2020) - (Utilidad Porcentaje neta 2015 / Total ventas 2015)) x 100 lapso de 5 años.
Anual
Estado de resultados/Razones financieras
Anual
Listado de portafolio de productos
3 productos
-
-
-
-
-
-
2
1
0
-
-
-
-
-
-
Dpto. Comercial - Claudia García
Realizar un levantamiento de información sobre las necesidades actuales de los clientes potenciales.
Dpto. Comercial Claudia García
01/01/2017 31/12/2019
Implementar una plataforma Nivel de implementación del software online de logística de entrada = Número de módulos implementados Nivel/Índice y salida en 3 años. / Número de módulos desarrollados
Anual
Informe del departamento de sistemas/Administrativ o
0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
3
2
-
-
-
Dpto. Logística
Elaborar y socializar un manual de uso de la plataforma online.
Dpto. Logística
01/01/2017 31/12/2020
Realizar 6 alianzas estratégicas con los clientes, en un lapso de 3 años.
Anual
Informe del departamento de unidad logística
0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
3
-
-
-
Dpto. Comercial Generar una base de datos de - Claudia García clientes potenciales.
Dpto. Comercial Claudia García
01/01/2017 31/12/2020
-
-
-
-
-
-
Dpto. Operativo Jaime García
Realizar un levantamiento de los procesos automatizados actualmente.
Dpto. Operativo Jaime García
01/01/2017 31/12/2020
Disponibilidad
Servicio
Partnership
Incrementar dos productos al portafolio actual en un periodo Números de productos incrementados Cantidad de 2 años.
Número de alianzas estratégicas
Cantidad
Implementar mecanismos de control de los costos. Gerente General - Ing. 01-ene-16 Garantizar la adquisición de Marcela García materia prima de buena calidad.
31/12/2021
Gerente General Incrementar el volumen de Gerente General - Ing. - Ing. Marcela ventas y realizar un análisis de 01-ene-16 Marcela García García los costos.
31/12/2021
Gerente General Costos de venta < = 94.28 = 94.67 > = 95.06 < = 92.76 = 93.15 > = 93,54 < = 91.60 = 91.99 > = 92.38 < = 90.44 = 90.83 > = 91.22 < = 89.28 = 89.67 > = 90.06 - Ing. Marcela 95,06% García
Rentabilidad del =1% 1%
>=0,7% <=0,50% =2%
>=1,4% <=1% =1%
>=0,7% <=0,50% =1%
>=0,7% <=0,50% =2%
>=1,4% <=1%
Implementar un proceso de Procesos gestión empacado automatizado, en el operaciones periodo de 3 años.
Nivel de implementación de procesos = Número de subprocesos Nivel/Índice implementados / Número de subprocesos propuestos
Anual
Implementar un departamento Procesos gestión de logística, en un periodo de clientes 4 años
Número de implementación unidad de logística = Número de etapas Nivel/Índice implementadas / Número de etapas propuestas
Anual
Organigrama
0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
3
Dpto. Logística
Diagnóstico de la cadena de valor actual.
Dpto. Logística
01/01/2017 31/12/2021
Cantidad
Anual
Base de datos área administrativa/RRHH
0
-
-
-
=2
>=1
0
>=4
>=2
<=1
-
-
-
-
-
-
Dpto. Operativo Jaime García
Elaborar proyectos de capacitación de 8 horas relacionados a la automatización de maquinaria.
Dpto. Operativo Jaime García
01/01/2017 31/12/2019
Cantidad
Anual
Base de datos área administrativa/RRHH
0
-
-
-
=4
>=2
<=1
>=8
>=4
<=2
-
-
-
-
-
-
Elaborar proyectos de Dpto. Administ capacitación de 8 horas y contable focalizados en fortalecimiento de sus competencias actuales.
Dpto. Administ y contable
01/01/2017 30/06/2019
Anual
Informe del departamento de sistemas
0
-
-
-
=2
>=1
0
=4
>=2
<=1
>=8
>=4
<=2
-
-
-
Gerente General Simulacro de nuevos sistemas Gerente General - Ing. - Ing. Marcela de información para determinar 01/01/2017 31/12/2020 Marcela García García su viabilidad
Interna
K. Humano
Aprendizaje y Crecimiento
KPI ´s
METAS Dic. 2017
Reducir los costos en relación Nivel de reducción costo de venta = ((Utilidad neta 2020 / Total ventas de las ventas en 5,78 puntos porcentuales, en el periodo de 2020) - (Utilidad neta 2015 / Total ventas 2015)) x 100 5 años.
Financiera
Cliente
Objetivos Estratégicos
Definición Frecuencia Operacional de actuación
K. Humano
K. Informático
Aplicar un programa de capacitación para Número de capacitaciones realizadas mantenimiento de los procesos automatizados en 2 años. Aplicar un programa de capacitación del sistema informático en 18 meses.
Número de capacitaciones realizadas
Implementar un sistema de Número de sistemas implementados = información gerencial para Número de módulos aplicados / Nivel/Índice proveedores y clientes, en 3 Número de módulos preestablecidos años
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016) Investigación de campo. Sto. Dgo, Chocospices Cía. Ltda.
Maquinaria Mapa automatizada del procesos/Subprocesos 65%
=77% >= 71% <=65%
=89% >= 80,6% <=74,6% =100% >= 92,3% <=86,8%
93 5.3.3
Balanced Scorecard 2do. Nivel
Tabla 38: Balanced Scorecard 2do. Nivel
Perspectiva
Definición Operacional
Objetivo Estratégico - 1 L
Objetivo de Segundo Nivel
KPI´s
Reducir los costos de venta en el 5,78 puntos porcentuales, en el periodo de 5 años.
Implementar un programa de mantenimiento preventivo, en 3 meses.
Número de proyectos desarrollados para el mantenimiento preventivo.
Cantidad
Incrementar la rentabilidad en un 2 puntos porcentuales en el lapso de 5 años.
Alcanzar el nivel de ventas de 10.731,79 dólares en ventas a nivel nacional en un año.
Incremento en ventas = (Ventas del año actual - Ventas del año anterior / Ventas del año anterior) x 100
Porcentaje
Ene Fuente de captura
EMPRESA: CHOCOSPICES CÍA. LTDA. BSC - SEGUNDO NIVEL Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Perspectivas del cliente
Implementar una plataforma online de logística de entrada y salida en 3 años.
Realizar 6 alianzas estratégicas con los clientes, en un lapso de 3 años. Implementar un proceso de empacado automatizado, en el periodo de 3 años.
Perspectivas Interna
Implementar un catálogo virtual del Número de productos disponibles en portafolio de productos en un periodo portal de 6 meses. Realizar 2 visitas comerciales a los clientes en 1 año.
Número de visitas comerciales
Nivel/Índice
Base de datos - área administrativa/Unidad de logística
Cantidad
Base de datos de área administrativa/Portafolio de productos
Cantidad
Informe de visitas del departamento comercial
Anàlisis Financero.
12
1.066,00
Informe del estudio de mercado.
6
309,40
=80%
>=56%
<=40%
=20%
>= 14%
<=10%
Informe de la implementación del portal B
12
1.256,00
=40%
>=28%
<= 20%
=30%
>=21%
<=15%
x x x x x x x x x x x x
Catalogo virtual en la página web institucional.
6
516,00
=80%
>=56%
<=40%
=20%
>= 14%
<=10%
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Reporte de Clientes visitados
12
2.380,00
12
6.560,00
=18m2
>= 13m2
<=9m2
2
426,00
=100%
<=80%
<=50%
12
1.704,00
=80%
>=56%
<=40%
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Aplicar un programa de logística que Nivel de implementación del implique toda la cadena de valor programa de logística = Número de desde relaciones con el proveedor proyectos implementados / Número hasta los clientes en un año. de proyectos previstos
Nivel/Índice
Informe del departamento comercial
Nivel/Índice
Cadena de valor
Aplicar un programa de Elaborar 2 proyectos semestrales de capacitación para mantenimiento capacitación de 8 horas para el proyectos de capacitación bimensuales Cantidad de los procesos automatizados en mejoramiento de los procesos 2 años. automatizados. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Aplicar un programa de capacitación del sistema informático en 18 meses.
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Adecuación de 30 m2 de espacio Número de metros adecuados para la Informe de adecuación físico para la puesta en marcha de la puesta en marcha de maquinaria Cantidad/m2 Informe de capacidad instalada x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x del espacio físico. máquina de empacado, en un año. nueva.
Realizar un diagnóstico situacional de Nivel de avance del diagnóstico = cada una de las etapas de la cadena de Número de etapas evaluadas de la valor (proveedores, producción, cadena de valor / Número de etapas almacenamiento, transporte y cliente) previstas un periodo de dos meses. Implementar un departamento de logística, en un periodo de 4 años
Desarrollar 1 proyecto trimestral de capacitación de 8 horas del sistema informático.
Número de proyectos de capacitación trimestrales elaborados
Implementar un sistema de Elaborar un diagnóstico situacional Nivel de avance del diagnóstico = información gerencial para del funcionamiento de los sistemas de Número de etapas implementadas / proveedores y clientes, en 3 años. información actual en 3 meses. Número de etapas propuestas
Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo, Chocospices Cía. Ltda.
Informe del diagnòstico situacional de la cadena de valor
x x x x
Informe de los x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x proyectos de logísitca aplicados.
Registro de capacitaciones área administrativa/ RR HH
Cantidad
Registro de capacitaciones área administrativa/ RR HH
Nivel/Índice
Informe de tecnologías de información gerencial
Cuatrimestre
Cuatrimestre
2.127,20
Incrementar dos productos al Realizar un estudio de mercado para Nivel de Desarrollo del EM = Número portafolio actual en un periodo de identificar la aceptación de los nuevos de etapas desarrolladas / Número de Nivel/Índice Archivo del área administrativa x x x x x x x x x x x x 4 años. productos en 6 meses etapas establecidas Nivel de implementación del Portal B2B = Número de etapas desarrolladas / Número de etapas establecidas
Cuatrimestre
Presup (US$)
3
Perspectiva financiera
Implementar un portal B2B (Business to Business) en un año
Tiempo (meses)
Informe de los proyectos desarrollados para el mantenimiento preventivo
Registro periódico de mantenimiento/Departamento x x x x x x operativo
Estado resultados/Análisis horizontal
Recursos Entregables
x
x
x x x x x x
x
x
x
Informe de proyectos de capacitación 2 semestral realizados.
Informe de proyectos de capacitación x 4 trimestres realizados del sistma de informatico Informe del diagnostico situacional de los 3 sistemas de información.
=100%
<=80%
<=50%
-
=5365,90 >= 3756,13 <= 2682,95 =8585,43
-
1.356,90
-
-
-
-
-
-
>=4m2
-
=20%
-
-
-
-
>=6009,80 <=4292,71 =10731,79 >= 7512,25 <=5365,90
-
> 6m2
-
-
=30%
<=3m2
>= 14%
>=21%
-
-
-
-
<=15%
-
-
=2
>=1
0
< 6m2
>=4m2
<=3m2
-
<=10%
-
-
-
-
=10%
>=7%
<=5%
-
-
-
=2
>=1
0
=2
>=1
0
836,90
=2
>=1
0
-
-
-
1.300,00
100%
>=70%
<=50%
-
-
-
-
-
-
94 5.3.4 Presupuesto Plurianual Tabla 39: Presupuesto
Objetivo
Reducir los costos de venta en 5,78 puntos porcentuales, en el periodo de 5 años.
Incrementar la rentabilidad en 2 puntos porcentuales en el lapso de 5 años.
Incrementar dos productos al portafolio actual en un periodo de 4 años.
Implementar una plataforma virtual de logística de entrada y salida en 3 años.
Realizar 6 alianzas estratégicas con los clientes, en un lapso de 3 años.
Implementar un proceso de empacado automatizado, en el periodo de 3 años.
Nota. Fuente: Continuación siguiente página
Empresa: Chocospices Cía. Ltda. Presupuesto plurianual Cantidad Valor Unitario
Descripción Recurso Humano: Capacitadores Recursos Físicos: Hojas Esferos Otros Recursos Financieros: Contrato empresa capacitación. Recurso Humano: Capacitadores Recursos Físicos: Hojas Esferos Otros Recursos Financieros: Contrato empresa capacitación. Recurso Humano: Encuestadores Recursos Físicos: Hojas Esferos Folders Recursos Financieros: Viáticos Adecuación de instalaciones Recurso Humano: Técnico en sistemas Recursos Físicos: Portal B2B Catálogo virtual Hosting y Dominio Recursos Financieros: Viáticos Recurso Humano: Ingenieros Dpto. Comercial Recursos Físicos: Afiches especif. Técnicas Muestras 5 kg Tarjetas de presentación Recursos Financieros: Viáticos Recurso Humano: Ingenieros eléctrico y civil Recursos Físicos: Máquina de empacado Material eléctrico Suministros Recursos Financieros: Adecuación de instalaciones
Subtotal
Total 2017
Total 2018
Total 2019
Total 2020
Total 2021
4
30,00
120,00
120,00
126,00
132,30
138,92
145,86
500 12 -
0,01 0,35
3,00 4,20 -
7,20
7,56
7,94
8,33
8,75
4
500,00
2.000,00
2.000,00
2.100,00
2.205,00
2.315,25
2.431,01
2
30,00
60,00
60,00
63,00
66,15
69,46
72,93
300 12
0,01 0,35
1,80 4,20
6,00
6,30
6,62
6,95
7,29
2
500,00
1.000,00
1.000,00
1.050,00
1.102,50
1.157,63
1.215,51
2
25,00
50,00
50,00
52,50
55,13
57,88
1.000 24 10
0,01 0,35 0,50
6,00 8,40 5,00
19,40
20,37
21,39
22,46
2 1
20,00 200,00
40,00 200,00
240,00
252,00
264,60
277,83
1
500,00
500,00
500,00
525,00
551,25
1 1 1
3.600,00 200,00 112,00
2.820,00 200,00 112,00
940,00 200,00 112,00
940,00 200,00 117,60
940,00 200,00 123,48
1
20,00
20,00
20,00
21,00
22,05
1
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.050,00
1.102,50
100 1 1.000
1,65 15,00 0,15
165,00 15,00 150,00
55,00 30,00 150,00
55,00 30,00 157,50
55,00 30,00 165,38
1
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.260,00
1.323,00
2
1.000,00
2.000,00
666,67
666,67
666,67
1 1 1
4.200,00 120,00 40,00
4.200,00 120,00 40,00
4.200,00 120,00 40,00
42,00
44,10
1
800,00
800,00
200,00
400,00
200,00
95 Nota. Fuente: Continuación tabla 39 Recurso Humano: Ing. Logística Recursos Físicos: Computadora Implementar un departamento de logística, en un periodo de 4 años Muebles y enseres Equipos de oficina Recursos Financieros: Adecuación de instalaciones Recurso Humano: Capacitadores y Evaluadores Recursos Físicos: Hojas Aplicar un programa de capacitación para mantenimiento de los procesos automatizados en 2 años. Esferos Carpetas Recursos Financieros: Bonificaciones incentivo Recurso Humano: Capacitadores y Evaluadores Recursos Físicos: Hojas Aplicar un programa de capacitación del sistema informático en 18 meses. Esferos Carpetas Recursos Financieros: Bonificaciones incentivo Recurso Humano: Técnico en sistemas Recursos Físicos: Licencia SIG Implementar un sistema de información gerencial para proveedores y clientes, en 3 años Software SIG Otros Recursos Financieros: Viáticos Subtotal Imprevistos 10% Total Nota. Fuente: Vélez, A. (2016). Investigación de campo. Sto. Dgo, Chocospices Cía. Ltda.
1
600,00
600,00
600,00
630,00
661,50
694,58
1 1 1
1.200,00 500,00 230,00
1.200,00 500,00 230,00
1.200,00 500,00 230,00
1
400,00
400,00
100,00
100,00
100,00
100,00
3
80,00
240,00
240,00
252,00
500 24 11
0,01 0,35 0,50
3,00 8,40 5,50
16,90
17,75
11
100,00
1.100,00
1.100,00
1.155,00
3
90,00
270,00
270,00
283,50
500 24 11
0,01 0,35 0,50
3,00 8,40 5,50
16,90
17,75
11
50,00
550,00
550,00
577,50
1
500,00
500,00
500,00
525,00
551,25
1 1
150,00 1.800,00
150,00 1.800,00
150,00 600,00
157,50 600,00
165,38 600,00
1
50,00
50,00
50,00 19.060,07 1.906,01 20.966,08
52,50 13.510,99 1.351,10 14.862,09
55,13 11.418,29 1.141,83 12.560,12
4.849,27 484,93 5.334,20
3.881,35 388,14 4.269,49
96
5.4 Conclusiones Mediante el diagnóstico situacional se identificó en el análisis interno, que su mayor potencialidad se encuentra en la etapa financiera, con un índice de liquidez aceptable del 1,80 para cubrir sus compromisos en el corto plazo, obtenido de la razón circulante, la cual implica que su capital neto de trabajo es positivo. Su limitación está dada en su estructura organizacional, puesto que, no se encuentra definido las relaciones que las vinculan respecto a responsabilidades, manuales, procedimientos y descripciones de puestos de trabajo, por tal razón, los colaboradores y accionistas no logran una planificación efectiva de labores y de comunicación. La empresa actualmente no ha realizado una planificación estratégica, que le permita visualizar posibilidades futuras y orientación en aprovechar oportunidades de participación en productos y mercados claves, carece de una alineación entre objetivos y estrategias, por esa razón, no ha ampliado el portafolio de productos, con el fin de tener mayor oportunidad de ingresos a nivel local. De igual forma, no ha adaptado un sistema que le permita verificar el cumplimiento gradual de objetivos, esto provoca que no se verifique los esfuerzos que hace la institución para su desarrollo organizacional en la generación de planes y estrategias de mejora, ni reforzar el rendimiento de los colaboradores en el proceso productivo. Con el propósito de llevar a la práctica cumplimientos de objetivos, planes y evaluación por resultados, es importante considerar el direccionamiento estratégico propuesto, puesto que, se ha aplicado un modelo integral del proceso de administración estratégica, facilitando a la empresa una mayor comunicación y comprensión de lo que se está realizando para alcanzar los objetivos empresariales, así como también, un mayor compromiso para implementar las estrategias, apoyado en un tablero de control estratégico como el BSC de primero y segundo nivel para medir y evaluar la estrategia.
5.5 Recomendaciones A pesar de su potencialidad en la posición financiera, la empresa debe establecer políticas claras en cada uno de los elementos del activo corriente, con el fin de no inmovilizar una serie de recursos, con rotaciones poco adecuadas que limiten conseguir una eficiencia operativa, así como también,
su
desplazamiento lento podría afectar las ventas y las
utilidades de la empresa. Respecto a la estructura organizativa, es fundamental la sincronización de la información entre los departamentos y unidades que la conforman, para
97 la toma de decisiones estratégicas que coadyuven alcanzar los objetivos con indicadores de gestión adecuados. La propuesta de implementación tiene objetivos a largo y corto plazo acompañado de tácticas, en las cuales se destacan la formulación de estrategias de diversificación horizontal y metas donde se establecen la automatización de algunos procesos claves de la empresa. Para facilitar el proceso de planeación y control de las actividades de la organización, es necesario considerar la implementación de sistemas de información gerencial, para generar ventaja competitiva y valor agregado a la empresa. Para la evaluación de la estrategia, la herramienta del
BSC (Balanced Scorecard)
proporciona a la compañía una visión integral y creación sostenible de valor, considerando las cuatro perspectivas del modelo de gestión: financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, facilitando el alineamiento de los objetivos estratégicos
y
comunicación de la estrategia, con cada unidad o departamento para garantizar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas y alcanzar la visión empresarial.
98 Lista de Referencias Benavides, J. (2014). Administración . México: Mc Graw Hill. David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: PEARSON EDUCACIÓN. Dess, G., Lumpkin , T., & Eisner, A. (2011). Administración Estrategica . México: Mc Graw Hill. Guízar, R. (2013). Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones . México: Mc Graw Hill. Gallardo, J. (2013). Administración estratégica: De la visión a la ejecución . México : Alfaomega. Kotler , P., & Armstrong , G. (2012). Marketing. México: PEARSON. Aguilera, A., & Riascos, S. (2009). Direccionamiento estratégico apoyado en las TIC. Estudios Gerenciales, 25(111), 127-143. Alveiro, C. (2011). El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluación en la Gestión Administrativa. Visión futuro, 15(2), 1-25. Mallar , M. Á. (2010). La gestión por procesos: Un enfoque de gestión eficiente. "Visión de Futuro", 13(1), 1-23. Torrealba, S., Flores, J., & Flores, S. (2009). Percepción de los indicadores de gestión de la empresa eleoccidente. Análisis de coyuntura, 15(2), 121-140. Aduana del Ecuador. (12 de 2012). Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (SENAE). Obtenido de https://www.aduana.gob.ec/pro/to_export.action BCE.
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la
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de
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101 UTA.
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Universidad
TĂŠcnica
de
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Obtenido
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D.
(29
de
06
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de
102 Glosario B2B: Business to Business BCG: Boston Consulting Group. BSC: Balanced ScoreCard. CEO: Director ejecutivo. CONTECON: Puerto Marítimo Libertador Sueño de Bolívar. DAE: Declaración Aduanera de Exportación. DAFO o FODA: Fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas. ECUAPASS: Es un sistema con el cual el Servicio Nacional de Aduana facilita los procesos de comercio exterior, refuerza y asegura el control aduanero del país. EEL: Encuestas en Línea. EFE: Evaluación de factores externos. EFI: Evaluación de factores internos. ESPOL: Escuela Superior Politécnica del Litoral. ETI: Ethical Trade Initiative FEDEXPOR: Federación Ecuatoriana de Exportadores. FOB: Free On Board. Google Drive: Almacenamiento en la nube. IE: Matriz interna y externa INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. KPI: Indicador clave de desempeño. MPC: Matriz de perfil competitivo.
103 OAE: Organismo de Acreditación Ecuatoriana. OMC: Organización Mundial del Comercio. PEA: Población Económicamente Activa. PESTEL: Análisis de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. PEYEA: Matriz de posición estratégica y evaluación de acción. PIB: Producto Interno Bruto. POA: Plan Operativo Anual ROP: Gestión de Operaciones y Productos Reglamentados. RPN: Registro de Producción Nacional. RUA: Registro Único Artesanal. RUE: Registro único de empresas. RUM: Registro Único de MIPYMES. RVA: Razón de valor agregado. SENPLADES: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. SFP: Sistema Financiero Público. SISEMP: Sistema de Importadores y Exportadores. SNAE: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. UE: Unión Europea. UNASUR: Unión de Naciones Suramericanas. UPS: Universidad Politécnica Salesiana. VC: Ventaja competitiva.
104 ANEXOS Anexo 1: Entrevista
Entrevista Chocospices Cía. Ltda 1. ¿Cuáles son los procesos administrativos de mayor relevancia? 2. Indique que potencialidades y limitaciones tiene su organización. 3. ¿La empresa posee objetivos multinivel? 4. ¿Cuenta con estrategias definidas para el mejoramiento de la organización? 5. ¿Tiene algún mecanismo de control para mejorar los procesos de la empresa? 6. ¿La compañía dispone de un presupuesto plurianual? 7. ¿Los procesos de la organización contribuyen al cumplimiento de objetivos? 8. ¿La empresa tiene políticas y reglas definidas que direccionen al cumplimiento de actividades de los trabajadores? 9. ¿La organización ha adquirido algún tipo de certificación internacional vinculada a los procesos administrativos, operativos y/o del producto?
105 Anexo 2: Test de Cultura Organizacional
TEST PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL, DIRIGIDA A LOS COLABORADORES, ADMINISTRADOR Y GERENTE DE LA EMPRESA CHOCOSPICES CÍA. LTDA. EDAD: ________ SEXO:
F
M
FECHA: ______________ ANTIGÜEDAD DEL CARGO: ________________ ANTIGÜEDAD DE LA ORGANIZACIÓN: ________________ GRADO DE INSTRUCCIÓN: Primaria Postgrado
Secundaria
Superior
EXPERIENCIAS LABORALES EN CARGOS GERENCIALES: Sí
No
Instrucciones: Marcar con una (x) la casilla correspondiente al número que mejor identifica su posición. 1.
En relación a las condiciones físicas de su puesto de trabajo (iluminación, temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, etc.) usted considera que es:
2.
Muy confortable
Incómodo
Confortable
Muy incomodo
Usted tiene el suficiente tiempo para realizar su trabajo habitual: Siempre
Algunas veces
Casi siempre
Casi nunca
Nunca 3.
¿Está usted de acuerdo con la gestión del departamento en el que trabaja respecto a las metas que éste tiene encomendadas? Siempre
Algunas veces
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
106 4.
¿Considera que recibe una justa retribución económica por las labores desempeñadas? Siempre
Algunas veces
Casi siempre
Casi nunca
Nunca 5.
¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa? Siempre
Algunas veces
Casi siempre
Casi nunca
Nunca 6.
Su jefe inmediato, ¿tiene una actitud abierta respecto a sus puntos de vista y escucha sus opiniones respecto a cómo llevar a cabo sus funciones? Siempre
Algunas veces
Casi siempre
Casi nunca
Nunca 7.
¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por trabajar en la organización? Muy alto
Bajo
Alto
Muy bajo
Regular
107 Anexo 3: Encuesta cliente externo
ENCUESTA DE SATISFACCIÃ&#x201C;N AL CLIENTE
108
109
110 Anexo 4: Enfoque y Alineamiento Estratégico
Preguntas para el enfoque y alineamiento estratégico
1 2
3
4 5 6
7
8 9
10
11 12 13 14 15
16
17 18 19
20
21
IMPULSORES DE ENFOQUE ¿Conocemos claramente cuáles son los segmentos targets de clientes en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización? ¿Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfacción, para cada uno de dichos segmentos targets? ¿Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de todos los puntos críticos de la cadena de suministro, incluyendo, mayoristas, minoristas y consumidores, en caso sea apropiado para el tipo de negocio? ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de nuestros competidores claves? ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados, accionistas y la comunidad? ¿Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeño de la organización y sus principales socios (proveedores, distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena de suministro, expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking, etc.? ¿Mantenemos herramientas y metodologías que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnologías economías, sociales, culturales, demografías, políticas, etc.)? ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la visión (meta madre), misión y valores centrales de la organización? ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que les proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como con el servicio y las relaciones con el cliente? ¿Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratégicos), graneado (mapa estratégico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informático, cultura, capital humano, etc./? IMPULSORES DE TRASLADO ¿Para cada uno de los objetivos estratégicos. Definimos un grupo de indicadores claves del desempeño (KPI’s)? ¿Para cada uno de los KPI’s, contamos con una clara definición operativa, la cual incluye: descripción y alcance, frecuencia de medición, fuente de captura de datos, responsables. Etc.? ¿Contamos con la información sobre los niveles base (desempeño actual) de cada uno de los KPI’s y en algunos casos tendencias históricas del comportamiento de su desempeño? ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño (KPI’s), describimos metas de corto (mensual o trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres años)? ¿Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semáforos) los cuales les permiten a las personas de la organización, analizar rápidamente el desempeño de cada objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto? ¿Cada una de las metas, contamos se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organización, el impacto de la estrategia, los recursos disponibles, etc., de manera que sean retadoras, pero alcanzables? ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratégicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cómo vamos a conseguir dichas metas? ¿Para cada una de las iniciativas estratégicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementación", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos, controles, etc.? ¿Cada uno de las iniciativas estratégicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementación y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecución en tiempo? ¿Expresamos las principales meta y las inversiones requerida en un presupuesto flexible conectado a la estrategia? IMPULSORES DE ALINEAMIENTO ¿Tenemos una clara determinación de las áreas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves de apoyo)?
Nota. Fuente: Continuación siguiente página
F/D F F
D
D D D
D
D F
D
F/D D D D D D
D
D D D
D F/D D
111 Nota. Fuente: Continuación anexo 4 22 ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestros áreas/procesos de la cadena de valor, en cuanto ha; entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 23 ¿Para las áreas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI´S: entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.? 24 ¿Para cada uno de los áreas/procesos de cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI´S e iniciativas (BSC áreas/procesos)? 25 ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de las áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organización? 26 ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de las áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organización? 27 ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizadas con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socia claves (en el caso se requiera)? 28 ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso de cascado (causa-efecto) desde el nivel gerencial? 29 ¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización (BSC individuales)? 30 ¿Mantenemos diversos mecanismos de comunicación de la visión, estrategia y BSC los cuales nos permites dar a conocer, reforzar e internalizar la dirección de futuro? IMPULSORES DE EJECUCIÓN 31 ¿Tenemos un calendario de mediciones (a nivel; gerencial, jefaturas, mandos, medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño? 32 ¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinanciamiento de las principales metas de la organización y nuestros procesos y el desempeño individual (PMAIC, Planeación, Medición, Análisis, implementación y control? 33 ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos estadísticos necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recurso (información accionable)? 34 ¿Acciones correctivas son definida e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de acción"? 35 ¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentación sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeño? 36 ¿Se cuenta con una clara definición de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben practicar cotidianamente los lideres, para apoyar la implementación de una cultura de ejecución? 37 ¿Se cuenta con una clara definición de los conocimientos y habilidades (competencias técnicas) específicas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estratégicos? 38 ¿Los procesos de capital humano (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración, etc.) están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales? 39 ¿La evaluación del desempeño y la compensación individual están claramente alineadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC? 40 ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creación de una cultura de ejecución?
D
D D D D D
D D D F/D D
D
D
D D F
D
D
D D