Plan estratégico para una empresa comercializadora de repuestos automotrices

1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables “PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES. CASO DE ESTUDIO EMPRESA JAPAN AUTO DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017”.

Disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial Línea de Investigación:

Desarrollo Empresarial y Social

Autora: LISETH KATHERINE ESPIN ESTRELLA Asesor: MBA. GUIDO MARCELO SALAZAR LOZADA.

Santo Domingo – Ecuador Abril, 2015

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN “PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES. CASO DE ESTUDIO EMPRESA JAPAN AUTO DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.”

Línea de Investigación:

Desarrollo Empresarial y Social

Autora: LISETH KATHERINE ESPIN ESTRELLA Guido Marcelo Salazar Lozada, Mg.

f.

DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO David Alejandro Arias Chávez, Mg.

f.

CALIFICADOR Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.

f.

CALIFICADOR Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg.

f.

DIRECTORA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Abril, 2015

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Liseth Katherine Espin Estrella portadora de la cédula de ciudadanía No. 1722182696, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi exclusiva responsabilidad legal y académica.

Liseth Katherine Espin Estrella CI. 1722182696

iv

AGRADECIMIENTO

En primer lugar quiero agradecerle a Dios, el cual con infinito amor me ha hecho acreedora de grandes bendiciones, gracias por cada día de vida, por iluminarme durante el desarrollo de mi tesis y permitirme vivir este logro con cada una de las personas especiales de mi vida.

Agradezco a la empresa Japan Auto y a sus propietarios por facilitarme la información necesaria para el desarrollo de la presente tesis.

Quedo muy agradecida con mi director, el Mg. Marcelo Salazar, quien con sus conocimientos me guió y contribuyó en la elaboración de mi disertación de grado.

Agradezco a la PUCE SD porque a través de cada uno de los docentes me permitió adquirir conocimientos muy importantes para el desarrollo de mi vida profesional y porque fue el escenario perfecto para conocer a personas muy importantes en mi vida, compañeros que se convirtieron en grandes amigos.

Muchísimas gracias a todos por estar pendientes de mí y por colaborarme en la consecución de mis metas.

Liseth Katherine Espín Estrella

v

DEDICATORIA

La presente disertación de grado va dedicada a mis padres quienes con su comprensión, cariño y apoyo constante han contribuido en alcanzar esta meta, a mis hermanos y demás familiares quienes me han acompañado en el transcurso de mi vida.

Liseth Katherine Espín Estrella

vi

RESUMEN

El creciente desarrollo de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas conlleva a que las necesidades en varios aspectos se incrementen y requiere la dotación de empresas estructuradas adecuadamente basadas en teorías administrativas y que se manejen en función de ello, de tal forma que sean un aporte para la región y una fuente de ingresos permanente para sus propietarios.

El propósito de la presente disertación de grado es brindar una adecuada planificación estratégica para una empresa comercializadora de repuestos automotrices “Japan Auto” de la ciudad de Santo Domingo, para que su accionar sea sustentado en técnicas administrativas lo que permitirá un crecimiento en el negocio y una correcta organización a nivel del personal de la entidad, es por ello que en ésta se plasma los diferentes análisis hechos para determinar su situación actual y se presentan las diferentes herramientas administrativas que impulsen la solución en el negocio.

vii

ABSTRACT

The growing development of Santo Domingo de los TsĂĄchilas province leads to the increasing of needs in several aspects which requires the equipment of structured enterprises appropriately based in administrative theories theories which work in accordance with them, so in this way, in order to be a contribution for the region and a permanent source of income to their owners.

The purpose of the following thesis project is offering an adequate strategic planning for a marketer company of automotive parts “Japan Auto� of Santo Domingo city, so its actions to be supported in administrative techniques which allow a growth in the business and a correct organization at entity staff level, that is why this work includes different analysis fact to determined its current situation as well there are different administrative tools to promote the solution in the business.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS Portada…………...................................................................................................................i Hoja de aprobación………………………………………………………… …………… ii Declaración de autenticidad y responsabilidad……………………………………………………..................………….. ii Dedicatoria……………………………………………………………………. …………iv Agradecimiento………………………………………………………..................................v Resumen…………………………………………………………………………………...vi Abstract..……….……….………………………………………………………….……...vii Índice de contenidos……………………………………………………………………… viii Índice de tablas………………………………………………….........................................xxiv Índice de gráficos……………………………………………………………………….... xxx Introducción………………………………………………………………………………. 2

I. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 6

1.1 Empresa ............................................................................................................................. 6 1.1.1 Objetivos ......................................................................................................................... 6 1.1.2 Recursos .......................................................................................................................... 6

ix 1.1.2.1 Clasificación de recursos ............................................................................................. 7 1.1.2.1.1 Recursos Materiales .................................................................................................. 7 1.1.2.1.2 Recursos Técnicos ..................................................................................................... 7 1.1.2.1.3 Recursos Humanos .................................................................................................... 7 1.1.2.1.4 Recursos Financieros................................................................................................. 8 1.2 Productos ........................................................................................................................... 8 1.3 Planificación estratégica .................................................................................................... 9 1.3.1 Estrategias ....................................................................................................................... 9 1.4 Etapas de la Planificación Estratégica ............................................................................... 9 1.4.1 Formulación de la Estrategia ........................................................................................ 10 1.4.1.1 Misión ........................................................................................................................ 10 1.4.1.2 Visión ......................................................................................................................... 10 1.4.1.3 Valores Organizacionales .......................................................................................... 11 1.4.1.4 Estructura Organizacional .......................................................................................... 11 1.4.1.5 Evaluación Externa .................................................................................................... 12 1.4.1.5.1 Oportunidades ......................................................................................................... 13 1.4.1.5.2 Amenazas ................................................................................................................ 13 1.4.1.6 Factores PEST ............................................................................................................ 13 1.4.1.6.1 Fuerzas Económicas ................................................................................................ 14 1.4.1.6.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales ................................... 14 1.4.1.6.3 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales. ...................................................... 15 1.4.1.6.4 Fuerzas Tecnológicas .............................................................................................. 15 1.4.1.6.5 Fuerzas Competitivas .............................................................................................. 16 1.4.1.7 Análisis Competitivo.................................................................................................. 16 1.4.1.7.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter .......................................................................... 16

x 1.4.1.7.1.1 Rivalidad entre empresas competidoras ............................................................... 17 1.4.1.7.1.2 Entrada potencial de nuevos competidores. ......................................................... 17 1.4.1.7.1.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ........................................................ 18 1.4.1.7.1.4 Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 18 1.4.1.7.1.5 El poder de negociación de los consumidores ...................................................... 19 1.4.1.8 Análisis de la industria ............................................................................................... 19 1.4.1.8.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) ..................................................... 19 1.4.1.8.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 21 1.4.1.8.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) .......................................................... 22 1.4.1.8.3.1 Interrogantes ......................................................................................................... 23 1.4.1.8.3.2 Estrellas ................................................................................................................ 24 1.4.1.8.3.3 Vacas generadoras de efectivo ............................................................................. 24 1.4.1.8.3.4 Perros .................................................................................................................... 25 1.4.1.9 Evaluación Interna ..................................................................................................... 25 1.4.1.9.1 Análisis Horizontal.................................................................................................. 25 1.4.1.9.2 Análisis Vertical ...................................................................................................... 25 1.4.1.9.3 Debilidades .............................................................................................................. 25 1.4.1.9.4 Fortalezas ................................................................................................................ 26 1.4.1.9.5 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) .............................................. 26 1.4.1.9.6 Matriz FODA .......................................................................................................... 27 1.4.1.9.7 Matriz PEYEA ........................................................................................................ 28 1.4.1.9.8 Objetivos a largo plazo ............................................................................................ 28 1.4.1.9.9 Aspectos culturales de la elección de la estrategia .................................................. 29 1.4.1.9.10 Politicas para la elección de la estrategia .............................................................. 29 1.4.2 Implantación de la estrategia ........................................................................................ 29

xi 1.4.2.1 Objetivos anuales ....................................................................................................... 29 1.4.2.2 Politicas ...................................................................................................................... 30 1.4.2.3 Asignación de recursos .............................................................................................. 30 1.4.2.4 Elaboración del POA ................................................................................................. 30 1.4.3 Revisión, evaluación y control de estrategias ............................................................... 30 1.4.3.1 Medición del desempeño organizacional ................................................................... 31 1.4.3.2 Indicadores Financieros ............................................................................................. 32 1.4.3.2.1 Valor Actual Neto (VAN) ....................................................................................... 32 1.4.3.2.2 Tasa interna de retorno (TIR) .................................................................................. 33 1.4.3.2.3 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)........................................................ 33 1.4.3.3 TMAR ........................................................................................................................ 33 1.4.3.3.1 Propuesta de indicador de gestión ........................................................................... 33

II. METODOLOGÍA ............................................................................................................ 35

2.1 Métodos de Investigación ................................................................................................ 35 2.1.1 Método deductivo ......................................................................................................... 35 2.1.2 Método de Observación ................................................................................................ 35 2.1.3 Método analítico ........................................................................................................... 35 2.1.4 Metodo estadístico ........................................................................................................ 35 2.2 Tipo de Estudio................................................................................................................ 36 2.3 Técnicas de recolección de datos..................................................................................... 36 2.3.1 Fuentes primarias .......................................................................................................... 36 2.3.2 Fuentes secundarias ...................................................................................................... 36 2.4 Determinación de la población y muestra ....................................................................... 37

xii 2.4.1 Población ...................................................................................................................... 37 2.4.2 Diseño de la muestra ..................................................................................................... 37 2.5 Tipo y nivel de investigación........................................................................................... 39 2.5.1 Explorativo.................................................................................................................... 39 2.5.2 Predictiva ...................................................................................................................... 39 2.5.3 Correlacional ................................................................................................................. 39 2.6 Diseño estadístico ............................................................................................................ 39 2.7 Técnicas de análisis de información ................................................................................ 40

III. PROPUESTA ................................................................................................................ 41

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES. CASO DE ESTUDIO EMPRESA JAPAN AUTO DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013–2017................................................... 41 3.1 Diagnóstico de la situación actual ................................................................................... 41 3.2 Análisis interno de la empresa ......................................................................................... 42 3.2.1 La empresa .................................................................................................................... 42 3.2.2 Misión ........................................................................................................................... 43 3.2.3 Visión ............................................................................................................................ 43 3.2.4 Ubicación e infraestructura ........................................................................................... 44 3.2.5 Actual estructura organizacional .................................................................................. 45 3.2.6 Productos ...................................................................................................................... 50 3.2.7 Ventas ........................................................................................................................... 57 3.2.8 Inventario ...................................................................................................................... 58 3.2.9 Recurso humano ........................................................................................................... 58

xiii 3.2.10 Recursos físicos .......................................................................................................... 58 3.2.11 Recursos tecnológicos ................................................................................................. 59 3.2.12 Compras ...................................................................................................................... 60 3.3 Etapas de la planificación estratégica .............................................................................. 61 3.3.1 Formulación de la Estrategia ........................................................................................ 61 3.3.1.1 Misión ........................................................................................................................ 61 3.3.1.1.1 Desarrollo de la Misión ........................................................................................... 61 3.3.1.1.2 Formulación de la Misión ....................................................................................... 63 3.3.1.2 Visión ......................................................................................................................... 63 3.3.1.2.1 Desarrollo de la Visión ............................................................................................ 63 3.3.1.2.2 Declaración de la Visión ......................................................................................... 64 3.3.1.3 Valores Organizacionales .......................................................................................... 64 3.3.1.4 Estructura Organizacional .......................................................................................... 66 3.3.1.4.1 Manual de Funciones .............................................................................................. 66 3.3.1.5 Evaluación Externa .................................................................................................... 78 3.3.1.5.1 Opotunidades ........................................................................................................... 78 3.3.1.5.2 Amenazas ................................................................................................................ 78 3.3.1.6 Factores PEST ............................................................................................................ 79 3.3.1.6.1 Fuerzas Económicos ................................................................................................ 79 3.3.1.6.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales ................................... 79 3.3.1.6.3 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales ....................................................... 80 3.3.1.6.4 Fuerzas Tecnológicas .............................................................................................. 80 3.3.1.7 Análisis Competitivo.................................................................................................. 81 3.3.1.7.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter .......................................................................... 81 3.3.1.7.1.1 Rivalidad entre empresas competidoras ............................................................... 81

xiv 3.3.1.7.1.2 Entrada potencial de nuevos competidores .......................................................... 82 3.3.1.7.1.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ........................................................ 83 3.3.1.7.1.4 Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 83 3.3.1.7.1.5 Poder de negociación de los consumidores .......................................................... 84 3.3.1.8 Análisis de la industria ............................................................................................... 84 3.3.1.8.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) .................................................. 84 3.3.1.8.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 85 3.3.1.8.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) .......................................................... 87 3.3.1.8.4 Satisfacción cliente externo ..................................................................................... 88 3.3.1.8.4.1 Encuesta a clientes externos ................................................................................. 88 3.3.1.9 Evaluación Interna ..................................................................................................... 99 3.3.1.9.1 Análisis Vertical y Horizontal ................................................................................. 99 3.3.1.9.1.1 Análisis Vetical .................................................................................................... 99 3.3.1.9.1.1.1 Análisis Vertical Balance General ..................................................................... 99 3.3.1.9.1.1.2 Análisis Vertical Estado de Resultados ............................................................. 99 3.3.1.9.1.2 Análisis Horizontal ............................................................................................. 102 3.3.1.9.1.2.1 Análisis Horizontal del Balance General ......................................................... 102 3.3.1.9.1.2.2 Análisis Horizontal del Estado de Resultados ................................................. 102 3.3.1.9.2 Indicadores Financieros......................................................................................... 106 3.3.1.9.3 Encuesta a clientes internos................................................................................... 111 3.3.1.9.3.1 Debilidades ......................................................................................................... 123 3.3.1.9.3.2 Fortalezas ............................................................................................................ 123 3.3.1.9.3.3 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ......................................... 124 3.3.1.9.3.4 Matriz FODA...................................................................................................... 126 3.3.1.9.3.5 Matriz PEYEA.................................................................................................... 128

xv 3.3.1.9.3.5.1 Factores determinantes de la Fortaleza Financiera .......................................... 128 3.3.1.9.3.5.2 Factores determinantes de la Ventaja Competitiva ......................................... 129 3.3.1.9.3.5.3 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria .................................... 130 3.3.1.9.3.5.4 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno ..................................... 130 3.3.1.9.3.5.5 Gráfica de la matriz PEYEA............................................................................ 131 3.3.2 Implantación de la Estrategia ...................................................................................... 132 3.3.2.1 Objetivos .................................................................................................................. 132 3.3.2.1.1 Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................ 132 3.3.2.1.2 Objetivos a Corto Plazo......................................................................................... 132 3.3.2.1.3 Jerarquización de Objetivos .................................................................................. 133 3.3.2.1.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo ........................................................................... 133 3.3.2.1.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo ........................................................................ 133 3.3.2.1.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo ........................................................................... 134 3.3.2.1.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo ........................................................................... 134 3.3.2.1.3.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo ........................................................................... 134 3.3.2.2 Selección y Diseño de Estrategias para Japan Auto. ............................................... 135 3.3.2.2.1 Objetivo 1: Incrementar la rentabilidad en un 20% en el lapso de 3 años. ........... 135 3.3.2.2.1.1 Estrategia 1: Rediseñar la imagen corporativa ................................................... 135 3.3.2.2.1.2 Estrategia 2: Implementar campañas de marketing y publicidad. ...................... 135 3.3.2.2.1.3 Estrategia 3: Realizar promociones y descuentos especiales en la mercadería de acuerdo al monto de compra. ................................................................................................. 136 3.3.2.2.1.4 Estrategia 4: Brindar servicio de entrega a domicilio. ....................................... 137 3.3.2.2.2 Objetivo 2: Reducir los gastos operacionales en un 15% al finalizar el 2017 ...... 139 3.3.2.2.2.1 Estrategia 1: Disminuir los gastos ...................................................................... 139

xvi 3.3.2.2.3 Objetivo 3: Incrementar la participación del mercado en un 20% en el lapso de 5 años…….. .............................................................................................................................. 139 3.3.2.2.3.1 Estrategia 1: Planificar capacitaciones trimestrales ........................................... 139 3.3.2.2.3.2 Estrategia 2: Solicitar catálogos de productos en línea a la empresas proveedoras… ........................................................................................................................ 141 3.3.2.2.3.3 Estrategia 3: Aprovechar promociones y descuentos en la adquisición de mercadería.. ............................................................................................................................ 141 3.3.2.2.4 Objetivo 4: Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años. .. 142 3.3.2.2.4.1 Estrategia 1: Implementar proceso de validación de créditos. ........................... 142 3.3.2.2.4.2 Estrategia 2: Programar visitas de cobro según la fecha de facturación. ........... 142 3.3.2.2.5 Objetivo 5: Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años. .................................................................................................................... 143 3.3.2.2.5.1 Estrategia 1: Incentivar al personal de ventas con un tabla progresiva de comisiones.............................................................................................................................. 143 3.3.2.2.5.2 Estrategia 2: Programar plan de compensaciones e incentivos. ......................... 144 3.3.2.2.5.3 Estrategia 3: Incentivar al personal para que culmine sus estudios.................... 144 3.3.2.3 Presupuesto .............................................................................................................. 150 3.3.3 Evaluación Financiera de la Propuesta del Plan Estratégico ...................................... 152 3.3.4 Indicadores de Evaluación .......................................................................................... 152 3.3.4.1 Estado de Resultados Proyectados ........................................................................... 153 3.3.4.2 Flujo de Caja o Efectivo........................................................................................... 155 3.3.4.3 Tasa de Descuento (TMAR) .................................................................................... 155 3.3.4.4 Valor Actual Neto (V.A.N.) ..................................................................................... 156 3.3.4.5 Tasa Interna de Retorno (T.I.R.) .............................................................................. 157 3.3.4.6 Razón Beneficio – Costo.......................................................................................... 157

xvii 3.3.4.7 Periodo de Recuperaci贸n ......................................................................................... 158

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 160

V. REFERENCIAS ............................................................................................................. 164

VI. ANEXOS ......................................................................................................................... 165

xviii LISTA DE TABLAS Tabla 1 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE de Japan Auto ................................................... 85 Tabla 2 Matriz del Perfil Competitivo de Japan Auto ................................................................................... 86 Tabla 3 Medio por el cual se enteró de Japan Auto ........................................................................................ 88 Tabla 4 Opinión sobre el servicio que ofrece Japan Auto .............................................................................. 89 Tabla 5 Frecuencia de compra ......................................................................................................................... 89 Tabla 6 Opinión sobre los precios .................................................................................................................... 90 Tabla 7 Opinión sobre el espacio físico ............................................................................................................ 91 Tabla 8 Opinión sobre la existencia de sucursales de Japan Auto ................................................................ 92 Tabla 9 Ubicación comercial............................................................................................................................. 92 Tabla 10 Opinión sobre la organización empresarial ..................................................................................... 93 Tabla 11 Existencia de problemas en sus compras ......................................................................................... 94 Tabla 12 Calificación de los productos en Japan Auto ................................................................................... 95 Tabla 13 Alternativas de pago en Japan Auto ................................................................................................ 95 Tabla 14 Preferencia de pago ........................................................................................................................... 96 Tabla 15 Resumen de las encuestas a los clientes potenciales ....................................................................... 98 Tabla 16 Análisis Vertical del Balance General 2008 – 2013 ....................................................................... 100 Tabla 17 Análisis Vertical del Estado de Resultados 2008–2013 ................................................................. 101 Tabla 18 Análisis Horizontal del Balance General 2008 – 2013 .................................................................. 103 Tabla 19 Análisis Horizontal del Estado de Resultados 2008 – 2013 ........................................................... 104 Tabla 20 Indicadores Financieros 2008 - 2013 .............................................................................................. 106 Tabla 21 Definición de misión y visión........................................................................................................... 111 Tabla 22 Conocimiento de políticas y reglamentos internos ........................................................................ 112 Tabla 23 Existencia de planificaciones periódicas ........................................................................................ 112 Tabla 24 Realización de capacitaciones periódicas ....................................................................................... 113 Tabla 25 Periodicidad en la capacitación ...................................................................................................... 114 Tabla 26 Realización de varias funciones ...................................................................................................... 115 Tabla 27 Manejo de Estructura Empresarial ............................................................................................... 115 Tabla 28 Existencia y manejo de un manual de funciones ........................................................................... 116

xix Tabla 29 Definición de objetivos comerciales ................................................................................................ 117 Tabla 30 Existencia de personal adecuado .................................................................................................... 118 Tabla 31 Existencia de motivación al personal ............................................................................................. 118 Tabla 32 Centralización de funciones ............................................................................................................ 119 Tabla 33 En quién se centraliza la toma de decisiones ................................................................................. 120 Tabla 34 Efectos de la centralización de decisiones ...................................................................................... 121 Tabla 35 Resumen de las encuestas a los clientes internos ........................................................................... 122 Tabla 36 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI de Japan Auto ................................................. 125 Tabla 37 Matriz FODA Estratégica de Japan Auto ..................................................................................... 127 Tabla 38 Factores determinantes de la Fortaleza Financiera de Japan Auto ............................................ 129 Tabla 39 Factores determinantes de la Ventaja Competitiva de Japan Auto ............................................ 129 Tabla 40 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria de Japan Auto ...................................... 130 Tabla 41 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno de Japan Auto ....................................... 131 Tabla 42 Cotización Objetivo 1 ....................................................................................................................... 138 Tabla 43 Cotización Objetivo 3 ....................................................................................................................... 142 Tabla 44Cotización Objetivo 4 ........................................................................................................................ 143 Tabla 45 Cotización Objetivo 5 ....................................................................................................................... 145 Tabla 46 Propuesta de Implementación PEDI .............................................................................................. 146 Tabla 47 Plan Operativo Anual Japan Auto ................................................................................................. 148 Tabla 48 Presupuesto para el Plan Estratégico de Japan Auto .................................................................... 151 Tabla 49 Porcentajes de Variación.................................................................................................................. 153 Tabla 50 Estado de Resultados Proyectado .................................................................................................... 154 Tabla 51 Flujo de Efectivo Proyectado ........................................................................................................... 155 Tabla 52 Tasa de Descuento (TMAR) ............................................................................................................. 156 Tabla 53 Valor Actual Neto (VAN) ................................................................................................................. 156 Tabla 54 Tasa Interna de Retorno (T.I.R.) ..................................................................................................... 157 Tabla 55 Relación Beneficio – Costo ............................................................................................................... 158 Tabla 56 Periodo de Recuperación (P.R.I.) .................................................................................................... 159

xx LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Cinco Fuerzas de Porter ......................................................................................... 17 Gráfico 2 Matriz de Boston Consulting Group ...................................................................... 23 Gráfico 3 Matriz PEYEA ....................................................................................................... 28 Gráfico 4 Situación Actual de la Empresa .............................................................................. 42 Gráfico 5 Logo actualmente utilizado..................................................................................... 43 Gráfico 6 Distribución física interna de Japan Auto ............................................................... 44 Gráfico 7 Organigrama Estructural Actual de Japan Auto .................................................... 45 Gráfico 8 Árboles de leva y propulsores de válvula ............................................................... 53 Gráfico 9 Elevadores de Válvula ........................................................................................... 53 Gráfico 10 Bombas de Aceite ................................................................................................. 54 Gráfico 11 Bombas de Agua ................................................................................................... 54 Gráfico 12 Bocines ................................................................................................................. 54 Gráfico 13 Cigüeñales y brazos de biela................................................................................. 55 Gráfico 14 Discos de: Embrague y Freno. .............................................................................. 55 Gráfico 15 Empaques de: cárter y motor. ............................................................................... 55 Gráfico 16 Kit de distribución ................................................................................................ 56 Gráfico 17 Kit Completo (Pistones, Camisas, Rines,pasadores, bocínes, brazo de biela) ..... 56 Gráfico 18 Válvulas de Admisión........................................................................................... 56 Gráfico 19 Válvulas de escape. ............................................................................................... 57 Gráfico 20 Organigrama Propuesto para Japan Auto ............................................................. 66 Gráfico 21 Medio por el cual se enteró de Japan Auto ........................................................... 88 Gráfico 22 Opinión sobre el servicio que ofrece Japan Auto ................................................. 89 Gráfico 23 Frecuencia de compra ........................................................................................... 90

xxi Gráfico 24 Opinión sobre los precios ..................................................................................... 90 Gráfico 25 Opinión sobre el espacio físico ............................................................................. 91 Gráfico 26 Opinión sobre la existencia de sucursales de Japan Auto..................................... 92 Gráfico 27 Opinión sobre la existencia de sucursales de Japan Auto..................................... 93 Gráfico 28 Opinión sobre la organización empresarial .......................................................... 93 Gráfico 29 Existencia de problemas en sus compras .............................................................. 94 Gráfico 30 Calificación de los productos en Japan Auto ........................................................ 95 Gráfico 31 Alternativas de pago en Japan Auto ..................................................................... 96 Gráfico 32 Preferencia de pago............................................................................................... 96 Gráfico 33 Definición de misión y visión ............................................................................. 111 Gráfico 34 Conocimiento de políticas y reglamentos internos ............................................. 112 Gráfico 35 Existencia de planificaciones periódicas ............................................................ 113 Gráfico 36 Realización de capacitaciones periódicas ........................................................... 113 Gráfico 37 Periodicidad en la capacitación .......................................................................... 114 Gráfico 38 Realización de varias funciones.......................................................................... 115 Gráfico 39 Manejo de Estructura Empresarial...................................................................... 116 Gráfico 40 Existencia y manejo de un manual de funciones ................................................ 116 Gráfico 41 Definición de objetivos comerciales ................................................................... 117 Gráfico 42 Existencia de personal adecuado ........................................................................ 118 Gráfico 43 Existencia de motivación al personal ................................................................. 119 Gráfico 44 Centralización de funciones ................................................................................ 119 Gráfico 45 En quién se centraliza la toma de decisiones ...................................................... 120 Gráfico 46 Efectos de la centralización de decisiones ......................................................... 121 Gráfico 47 Matriz PEYEA de Japan Auto ............................................................................ 131

INTRODUCCIÓN Las diferentes actividades que se realizan en cualquier tipo de ciudad, son el origen del desarrollo de la misma, es por ello que el mejoramiento a nivel administrativo y organizacional de las empresas que componen su sistema económico es de gran relevancia.

Muchas organizaciones aún en la actualidad ejercen sus diligencias sin un respaldo en técnicas científicas impidiendo que éstas logren un crecimiento adecuado, es así que Japan Auto ha visto la necesidad de desarrollar una planificación estratégica; con ello se pretende tener un posicionamiento acorde al crecimiento de la empresa y una mayor satisfacción de los clientes por medio de las herramientas a incluir en su accionar.

La empresas comerciales poseen varias actividades de desarrollo, una de ellas es la venta de repuestos automotrices, la cual hoy en día genera fuentes de trabajo y excelente rentabilidad debido a que éste es un servicio fundamental e indispensable para el mantenimiento y buen funcionamiento de los automotores en nuestro país.

Japan Auto es una empresa dedicada a la comercialización de repuestos automotrices desde hace más de 25 años, tiempo durante el cual ha incrementado diferentes líneas de repuestos hasta convertirse en una empresa seria y prestigiosa, posicionándose favorablemente en la mente del consumidor.

Sin embargo, la empresa no ha definido su misión, visión, valores corporativos, ni ha planteado objetivos y estrategias para cumplirlos, por lo tanto el personal de las diferentes áreas no se siente comprometido con la misma, ya que desconoce la finalidad de la empresa.

No ha diseñado su estructura orgánica por lo que no están definidas las actividades a realizar por cada uno de los colaboradores.

2 La empresa tampoco ha realizado un estudio de mercado, análisis interno y externo, por lo tanto no tiene conocimiento de cual es su situación en el mercado actual.

Japan Auto busca crecer y ser competitivo, ya que han surgido un gran número de distribuidores de repuestos debido a la demanda vehicular existente en el país, lo que le ha ocasionado la disminución en sus ventas.

Es por esto que he visto la necesidad de elaborar un Plan Estratégico que tiene como finalidad organizar la empresa, para esto se pretende que al concluir el mismo tenga planteadas estrategias claves que le permitan obtener una ventaja competitiva con respecto a los demás almacenes que comercialicen repuestos y que tenga mayor participación en el mercado.

El trabajo que se pretende realizar se lo hará a través del FODA y la gestión de procesos, ya que estas herramientas permiten entender el análisis del ambiente interno y externo, porque proporciona una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de la empresa así como las oportunidades de mercado y las amenazas externas.

Los objetivos y estrategias que contribuyan a un funcionamiento efectivo, lo que permitirá a los administradores tener un seguimiento del progreso de la empresa al poner en práctica la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

La administración estratégica permitirá orientar la dirección con el fin de proporcionar una herramienta a largo plazo y así obtener resultados específicos en el desempeño de la empresa.

Japan Auto inicia como una idea planteada por el Señor Manuel Pallo, fundador del Almacén Pallo Hermanos en Buena Fé, provincia de los Ríos.

El Almacén Pallo Hermanos se caracterizaba por la venta de repuestos, lubricantes y el servicio de lubricación de vehículos, tenía como ayudante a su hijo el Sr. Franklin Pallo,

3 quien luego de culminar el bachillerato decidió estudiar Medicina para lo cual su Padre tomo la decisión de enviarlo a estudiar a Quito, sin embargo no se esperaba que su hijo no se acostumbraría y decidiría regresara Buena Fé, después de esto le planteó que al no haber aprovechado la oportunidad de estudiar pues debía dedicarse a trabajar. Por tal razón incentivados por el movimiento vehicular y por la escasa competencia existente deciden abrir un almacén en Santo Domingo en el año de 1985, el cual era administrado por el Sr. Franklin Pallo.

Su padre alquiló un pequeño local ubicado en la Av. Quevedo Km. 1 ½ y Av. Juan Montalvo, cerca al puente de la Pepsi, hizo la entrega a su hijo con tan solo 3 perchas y los pedidos únicamente los realizaba Don Manuel Pallo desde Buena Fé, sin embargo esto no fue por mucho tiempo ya que el Sr. Franklin Pallo empezó a realizar los pedidos desde Santo Domingo.

El Sr. Manuel Pallo viajaba mensualmente a Santo Domingo y con el pasar del tiempo observó que habían aumentado las perchas y la mercadería, pues su hijo gracias a su carisma, rapidez en la atención y sobre todo el stock siempre disponible en las partes de mayor demanda en la ciudad había logrado que el negocio crezca más de lo que esperaban.

El Sr. Franklin Pallo realizaba depósitos semanales de las ventas generadas en el almacén, después de 3 años decidió plantearle a su padre dejar la sociedad para lo cual cancelaria toda la inversión realizada en un inicio.

El Sr. Franklin Pallo obtuvo la confianza de varias empresas de Guayaquil y Quito quiénes le otorgaron crédito sin embargo en primera instancia fue garantizado por su padre.

4 En el año de 1989 se decidió abrir una sucursal en el Carmen Provincia de Manabí, el cual en ese entonces se lo conocía como JAPAN AUTO - EL CARMEN; para más tarde cambiar su razón social a AUTOMOTRIZ J&M, con un solo empleado el cual tenía como función de cajero-vendedor.

En el año 1991 decidió formar una familia casándose con la Sra. Jessica Rengifo, con quien mas tarde procrearía 2 hijos.

Con el transcurso del tiempo el almacén empezó a necesitar de más espacio y se presentó la oportunidad de adquirir un terreno en la Av. Quevedo Km. 1 y Av. Juan Benigno Vela, se pensaba construir un local comercial de solo 2 pisos pero el proyecto se amplió y se decidió construir el Edificio Japan Auto, el cual consta de 5 pisos con subterráneo. Se proyectó la construcción para que la primera planta y el subterráneo fuesen divididos en dos con la idea de un local destinarlo para uso del almacén y el otro para arrendar, la segunda planta es el domicilio actual de los propietarios y el tercer y cuarto piso son departamentos de arriendo.

Luego de que el edificio estaba construido y ya listo para cambiarse, se pone en venta el terreno junto al local donde se alquiló por 15 años, sin pensarlo dos veces el Sr. Franklin Pallo decide comprar dicho terreno en donde luego se construyó 4 pisos distribuidos de la siguiente manera: 1 primera planta ventas de mostrador y bodega; 2 piso bodegas; 3 y 4 piso departamentos de arriendo.

El Edificio Japan Auto fue aprovechado para abrir en el año de 1994 una empresa dedicada a la misma actividad sin embargo sería de propiedad de su esposa la Sra. Jessica Rengifo al cual se le denominó “Automotriz Japan Auto” sector La tienda, contaba con 4 empleados: un vendedor, un ayudante de mostrador, una contadora y una digitadora.

5 Japan Auto siguió creciendo al igual que el personal y el Sr. Franklin Pallo compró el terreno posterior al edificio principal en el año 2005 en el cual se construyeron 2 pisos destinándolos para bodegas y para la recepción de mercadería.

Cabe recalcar que la empresa físicamente se ha mantenido en el mismo sector desde su inicio pasando por un proceso de cambio de infraestructura e imagen.

Actualmente la empresa está conformada por 23 colaboradores que están distribuidos en los tres locales y divididos en 4 departamentos: Administrativo, Contable, Ventas y Bodega.

I. MARCO REFERENCIAL 1.1 Empresa La empresa se define como un ente económico que coordina sus esfuerzos para la consecución de un fin específico; el cual realiza diversas operaciones dependiendo de su naturaleza ya que pueden ser financieras, productivas, de servicios y para ello requiere de su principal activo que es el recurso humano.

1.1.1 Objetivos Un objetivo es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

El establecer objetivos claros, medibles permite que la empresa dirija sus recursos anhelando conseguir un mismo fin, de esta manera permite estimular y evaluar el desempeño de los colaboradores.

Una empresa que se plantea objetivos organizacionales durante la etapa de formulación estratégica logra minimizar los conflictos que se puedan presentar en la etapa de implantación.

1.1.2 Recursos Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es indispensable que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que manejados de una buena manera permiten obtener los mejores resultados dentro de la organización.

6

7 1.1.2.1 Clasificación de recursos 1.1.2.1.1 Recursos Materiales Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: 

Instalaciones:

edificios,

maquinaria,

equipo,

oficinas,

terrenos,

instrumentos,

herramientas, etc. 

Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.

1.1.2.1.2 Recursos Técnicos Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, tales como: 

Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.



Fórmulas, patentes, marcas, etc.

1.1.2.1.3 Recursos Humanos Estos recursos son los más susceptibles e indispensables dentro de la organización debido a que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos.

Los Recursos Humanos poseen las siguientes características: 

Posibilidad de desarrollo; el recurso humano se caracteriza por anhelar lo mejor siempre, por lo tanto si la organización aprovecha esta característica logrará que el recurso humano

8 desarrolle más habilidades en donde los beneficios serían tanto para el colaborador como para la empresa. 

Ideas, imaginación, creatividad, habilidades; las mismas que si se utilizan adecuadamente se podrán lograr resultados aún mejores de los esperados.



Sentimientos; por esta característica es que se lo denomina como susceptible ya que dependiendo de las personalidades las actitudes cambian, no siempre se podrá esperar la misma reacción de una persona con respecto a otra.



Experiencias, conocimientos, etc.; estas características se aprenden en el transcurso de la etapa laboral sin embrago se deben plantear objetivos claves individuales a cada uno de los integrantes del recurso humano para que desarrollen sus aptitudes.

1.1.2.1.4

Recursos Financieros

Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, los cuales pueden ser: 

Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios, etc.



Recursos financieros ajenos; están representados por: préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores.

1.2

Productos

El producto es un objeto que se crea para ser comercializado en un mercado y poder satisfacer las necesidades de los consumidores.

9 Los productos según su naturaleza presentan características de durabilidad, confianza, diseño y una serie de cualidades que logran su diferenciación dentro de un mercado.

1.3 Planificación estratégica El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios, productos y servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. Tomando en cuenta que el mercado se encuentra en un constante cambio, es necesario primeramente establecer objetivos estratégicos así como formular las estrategias que habrán de seguirse para cumplir con dichos objetivos.

La planificación estratégica tiene como propósitos principales, primero minimizar la incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cuáles serían las consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas así como el de garantizar el éxito de una organización a lo largo del tiempo.

1.3.1 Estrategias La estrategia representa el camino por el cual se va a dirigir la organización con el fin de lograr la obtención de los objetivos planteados.

La estrategia es una acción que se planifica en el tiempo con el propósito de conseguir un fin o misión.

1.4 Etapas de la Planificación Estratégica El proceso de planificación estratégica presenta tres etapas: 

La Formulación de la Estrategia

10 

La Implantación de la Estrategia



La Evaluación de la Estrategia. (Fred, 2013, p.5).

1.4.1 Formulación de la Estrategia Es una etapa es importante porque incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. (Fred, 2013, p.5).

1.4.1.1 Misión La Misión es básicamente una oportunidad que la empresa plantea después de haber identificado sus necesidades.

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

1.4.1.2 Visión La Visión es el sueño futuro de la empresa en donde se piensa desarrollar según sus condiciones y metas planteadas.

11 1.4.1.3 Valores Organizacionales Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros por ejemplo la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves, proveen una base estable sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuerte ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la organización.

Los valores son diferentes para cada organización sin embargo lo más importante es que se los ponga en práctica y que no solo se los plasme en un papel.

1.4.1.4 Estructura Organizacional Las empresas en general sin importar el tamaño deben estar bien organizadas y estructuradas ya que esto permite que se lleve un orden de la misma, de tal manera que cada uno de los colaboradores estará consciente de cuál es su cargo y función dentro de la organización.

En la estructura organizacional deben definirse las tareas por realizar, las funciones deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable para el desempeño humano.

12 La representación gráfica de la estructura organizacional de la empresa se conoce como organigrama, en la que cada puesto se enmarca en un cuadro, que encierra el nombre de ese puesto; representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad, esta estructura es el reflejo de objetivos y planes debido a que las actividades se derivan de ellos.

Cuando se busque personas para que se desempeñen en cualquier función se debe hacerlo bajo el parámetro de que cumplan con los requisitos básicos para que así puedan desempeñarse satisfactoriamente, dejando claro que se debe procurar adaptar las personas a las funciones y no las funciones a las personas.

1.4.1.5 Evaluación Externa El análisis externo son aquellos que condicionan el desempeño de la organización, tanto en sus aspectos positivos (benefician a la empresa) como son las oportunidades así como en los negativos que son las amenazas (deberían evitarse).

En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes: 

Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos.



Los cambios del entorno culturales, demográficos.



Los recursos tecnológicos, en cuanto a los avances científicos.



Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones,

información y participación). 

Las políticas públicas y prioridades del sector.

13 

El riesgo de factores naturales



La competencia



Condiciones diversas

Las empresas deben a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas y que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. (Fred, 2013, p.63).

1.4.1.5.1 Oportunidades Las Oportunidades son problemas externos que hacen la diferencia de la empresa frente a las demás.

1.4.1.5.2 Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas externas que pueden atentar contra las actividades y procesos de la empresa.

La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales. (Fred, 2003, p.80).

1.4.1.6 Factores PEST Son los acontecimientos externos que afectan de manera significativa a todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo se dividen en cinco categorías:  Fuerzas económicas

14  Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales  Fuerzas políticas, gubernamentales y legales  Fuerzas tecnológicas  Fuerzas competitivas El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición potencial y dirección de un negocio.

(Fred, 2003) 1.4.1.6.1 Fuerzas Económicas Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias así como cuando las tasas de interés aumentan o disminuyen, cuando los fondos requeridos para la expansión de capital se vuelven más costosos o no están disponibles, cuando las tasas de interés aumentan y otros factores influyentes como el ingreso, la demanda, los precios entre otros. (Fred, 2003, p.83).

El marco económico se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar donde la empresa compite o podría hacerlo.

1.4.1.6.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en éstas variables impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. (Fred, 2003, p.84).

15 Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad ya que éstos son los pilares de toda organización social, muchas veces impulsan las condiciones y los cambios demográficos, económicos, políticos- jurídicos y tecnológicos.

1.4.1.6.3 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.

Es el terreno donde las organizaciones y los grupos de interés compiten por obtener la atención, los recursos y contar con una voz representativa en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen las interacciones entre los países.

Es decir que las empresas tienen que analizar detenidamente las nuevas políticas y las filosofías que los gobiernos aplican a los negocios para que así no apliquen a sus estrategias.

Los factores políticos, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeñas. (Fred, 2003, p.87).

1.4.1.6.4 Fuerzas Tecnológicas Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas, crean procesos de producción mas cortos, producen escasez de habilidades técnicas y modifican los valores y las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. (Fred, 2003, p.93).

Los cambios tecnológicos que tienen distintos alcances y grados de generalización, afectan a muchas áreas de las sociedades. Estos efectos son generados principalmente por productos, procesos y materiales nuevos.

16 Ante la velocidad de los cambios tecnológicos es vital que las empresas estudien a fondo este sector. La importancia de estos esfuerzos se sustenta en que quienes adoptan nuevas tecnologías con frecuencia captan mayor parte del mercado y obtienen mayores utilidades.

1.4.1.6.5 Fuerzas Competitivas La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para la formulación de la estrategia con éxito. (Fred, 2003, p.95).

Nos permite identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, amenazas, objetivos y estrategias.

1.4.1.7 Análisis Competitivo 1.4.1.7.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter El análisis de las cinco fuerzas de Porter representan una herramienta muy importante para cualquier negocio debido a que permiten identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia de una industria y permiten elaborar estrategias que permitan obtener mejores resultados tanto a corto, mediano y largo plazo.

Para ilustrar las cinco Fuerzas de Porter se presenta la siguiente figura:

17 Gráfico 1 Cinco Fuerzas de Porter

FUENTE: López Alberto, citado el 24 de diciembre de 2011, en Economía y Empresa. <Disponible en: http://queaprendemoshoy.com/13302/#.UAfaSGFvvAE>

1.4.1.7.1.1 Rivalidad entre empresas competidoras Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciación de productos.

La rivalidad puede ser un tanto gentil como agresiva.

1.4.1.7.1.2 Entrada potencial de nuevos competidores.

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

18 A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, analizar las estrategias que utilizan las nuevas empresas rivales y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes para contraatacar.

(Fred, 2003, p.101).

1.4.1.7.1.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

1.4.1.7.1.4 Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos. (Fred, 2003, p.101).

Ejemplo: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos, importancia del volumen para el proveedor.

19 1.4.1.7.1.5 El poder de negociación de los consumidores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. (Fred, 2003, p.101).

Ejemplo: El volúmen del comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios, aparición de productos sustitutos.

1.4.1.8 Análisis de la industria 1.4.1.8.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

20 1.

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4.

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el

21 total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

1.4.1.8.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares lo cual refleja la posición estratégica en la que ésta ubicada la empresa con respecto a sus competidores.

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; es decir las calificaciones se refieren a las fortalezas y a las debilidades.

La Matriz del perfil competitivo consiste en: 

Seleccionar dos competidores.



Anotar factores críticos de éxito en los cuáles se comparará a las empresas.

22 

Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, sin embargo las amenazas también pueden tener pesos altos si es que son muy graves. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.



Asignar una calificación entre 1 y 4 considerando la importancia del factor: 4 (fortaleza principal), 3 (fortaleza menor), 2 (debilidad menor) y 1 (debilidad principal). Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.



Multiplicar el peso por la calificación para obtener el peso ponderado.

1.4.1.8.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) La matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial, además permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su carrera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división respecto a las demás divisiones de la empresa. (Fred, 2003, p.206).

La finalidad de esta matriz es la de ayudar a tener varios enfoques para distintos negocios o unidades estratégicas de negocio entre empresas o áreas, sobre todo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar La investigación realizada por el Boston Consulting Group demuestra que las organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participación en el mercado, obtienen las mayores utilidades en el largo plazo.

23 Toda empresa debe administrar una cantidad de productos y servicios, lo cual constituye su cartera y para alcanzar el éxito se deben esforzar en desarrollarlo para que se le aseguren las utilidades, también da la opción a la dirección de la organización para definir la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribución que da un producto en comparación con otros.

Gráfico 2 Matriz de Boston Consulting Group

FUENTE: Fred R. David

1.4.1.8.3.1 Interrogantes Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento en donde su participación en el mercado es relativamente baja. La mayoría de los negocios parten de una interrogante e intentan penetrar en un mercado en donde ya existe un líder.

Generalmente las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.

24 Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) con lo cual lograrían convertirse en estrellas sin embargo esto implica una fuerte inversión de recursos por esta razón algunas veces se opta por venderse.

1.4.1.8.3.2 Estrellas Son negocios de empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento debido a que en el desarrollo de sus actividades producen altas ventas y por ende mayores utilidades a largo plazo sin embargo deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante frente a la competencia.

Las estrategias apropiadas incluyen: Integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercados, desarrollo de productos, y las alianzas estratégicas.

Según los mercados maduren y las ventas se reduzcan las estrellas se convertirán en vacas de efectivo.

1.4.1.8.3.3 Vacas generadoras de efectivo Son negocios de empresas que generan un alto volúmen de ventas y grandes utilidades.

Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible.

Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica.

Las empresas en este cuadrante producen efectivo por encima de sus necesidades por lo tanto lo que se recomienda es ordeñarlas y utilizar el efectivo generado por ellas para ser invertido en las estrellas.

25 1.4.1.8.3.4 Perros Son negocios de empresas que debido a su posición interna y externa débil son denominadas perros porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Los perros no presentan problemas estratégicos: deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad.

1.4.1.9 Evaluación Interna 1.4.1.9.1 Análisis Horizontal El análisis horizontal o comparativo, es dinámico y se lo realiza mediante el análisis de variaciones absolutas y relativas en cuanto al crecimiento o decrecimiento de una cuenta de los estados financieros de un periodo determinado con respecto a otro. Este análisis permite determinar si el comportamiento de la empresa en un determinado periodo fue bueno, regular o malo.

Los valores obtenidos en el análisis horizontal, pueden ser comparados con las metas de crecimiento y desempeño fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración en la gestión de los recursos.

1.4.1.9.2 Análisis Vertical El análisis vertical es estático, no establece relaciones con otros estados financieros y es la composición porcentual de cifras por grupos, subgrupos y sectores financieros; es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas.

1.4.1.9.3 Debilidades Las debilidades son factores internos negativos que representan a los problemas que colocan

26 a la organización en posición

desfavorable respecto de sus competidores. Entre ellos

tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

1.4.1.9.4 Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y por tanto controlables dentro de la empresa, es decir son capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus competidores.

1.4.1.9.5

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Este instrumento es para formular estrategias, el cual resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La elaboración de una Matriz EFI consta de cinco pasos: 1. Enumerar los factores claves identificados en el proceso de auditoría interna utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.

2. Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor, la sumatoria de todos los valores deben dar 1.0.

3. Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación dos), una fortaleza menor (clasificación tres) o una fortaleza mayor (clasificación cuatro).

4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

27 5. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

1.4.1.9.6 Matriz FODA Consiste en una matriz de doble entrada; en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos mientras que en el vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del proyecto y los factores externos considerados no controlables.

El análisis de ésta matriz nos permite conluir lo siguiente: 

las fortalezas deben utilizarse



las oportunidades deben aprovecharse



las debilidades deben eliminarse y



las amenazas deben sortearse

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, sobre las cuales se tiene algún grado de control.

2.- La parte externa consiste en las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado. Lo ideal es aprovechar las oportunidades para

28 minimizar o anular las amenazas, circuntancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control.

1.4.1.9.7 Matriz PEYEA Consiste en un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para la organización las cuáles pueden ser: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Gráfico 3 Matriz PEYEA

FUENTE: Fred R. David

1.4.1.9.8 Objetivos a largo plazo Son objetivos que se plantea la organización y establecen un curso a seguir con la finalidad de lograr el éxito; generalmente se plantean para un periodo de minimo 3 años y máximo 5 años.

29 1.4.1.9.9 Aspectos culturales de la elección de la estrategia La cultura abarca el conjunto compartido de valores, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una empresa. (Fred, 2013, p.196).

La cultura describe los problemas con los cuáles se enfrentaría la empresa al intentar cambiar el rumbo estratégico.

1.4.1.9.10 Politicas para la elección de la estrategia En la organización deben manejarse políticas bien diferenciadas las cuales deben estar muy bien administradas debido a que afectan la elección de las estrategias.

Las estrategias deben ser efectivas en el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso interno de la organización. (Fred, 2013, p.197).

1.4.2 Implantación de la estrategia Se refiere a la acción de establecer los objetivos anuales, diseñar políticas y la distribución de los recursos con la finalidad de lograr que se ejecuten las estrategias formuladas. Ésta etapa implica el compromiso individual de los gerentes y empleados para responder de manera positiva para la obtención de los objetivos establecidos.

1.4.2.1 Objetivos anuales Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir con sus objetivos a largo plazo, éstos objetivos deben ser: fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios.

30 Los objetivos anuales son importantes en la implantación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes en la formulación de la estrategia.

1.4.2.2 Politicas La política se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. (Fred, 2013, p.217).

1.4.2.3 Asignación de recursos La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la estrategia. Si por el contrario la estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos. (Fred, 2013, p.219).

1.4.2.4 Elaboración del POA Es un programa determinado de acción de corto plazo que se formula a partir del plan de largo plazo; contiene elementos como: objetivos, estrategias, metas y acciones.

El POA permite la asignación de recursos materiales y humanos a cada una de las acciones que darán como resultado el cumplimiento de las metas y objetivos.

1.4.3 Revisión, evaluación y control de estrategias La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica.

31 La evaluación de la estrategia es muy importante debido a que nos permite identificar cuando ciertas estrategias no funcionan adecuadamente. Éste proceso de la administración estratégica puede tener efectos a largo plazo.

Evaluar las estrategias de manera continua no periódica permite que se establezcan puntos de referencia del progreso y su monitoreo efectivo. (Fred, 2013, p.291).

1.4.3.1 Medición del desempeño organizacional Consiste en comparar los resultados esperados con los reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. (Fred, 2013, p.292).

Indicadores financieros claves para la evaluación de la estrategia: 1. Rendimiento sobre la inversión (ROI) 2. Rendimiento sobre el capital (ROE) 3. Margen de utilidades 4. Participación de mercado 5. Razón entre capital y deuda 6. Utilidades por acción (EPS) 7. Crecimiento de ventas 8. Crecimiento de activos

32 1.4.3.2 Indicadores Financieros Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formarse una idea acerca del comportamiento de la misma; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.

Se puede analizar la liquidez a corto plazo, su estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida con los recursos disponibles.

1.4.3.2.1 Valor Actual Neto (VAN) El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar si luego de descontar la inversión inicial existiría alguna ganacia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable.

El VAN también permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión. Inclusive si alguien ofrece comprar nuestro negocio, con éste indicador podemos determinar si el precio está por encima o por debajo de lo que ganaríamos de no venderlo.

VAN > 0: La inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad exigida. El proyecto puede aceptarse.

VAN < 0: La inversión produciría pérdidas por debajo de la rentabilidad exigida. El proyecto debería rechazarse.

33 VAN = 0: La inversión no produciría ni ganancias ni perdidas. Dado que el proyecto no agrega valor monetario por encima de la rentabilidad exigida, la decisión debería basarse en otros criterios, como la obtención de un mejor posicionamiento en el mercado u otros factores.

1.4.3.2.2 Tasa interna de retorno (TIR) La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el Beneficio Neto Actualizado (BNA) sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0).

Para calcular la TIR se necesita: tamaño de la inversión y el flujo de caja neto proyectado.

1.4.3.2.3 Periodo de recuperación de la inversión (PRI) Éste método de evaluación de proyectos indica el plazo en que la inversión original se recupera con las utilidades futuras. El principio en que se basa éste método es que en tanto más corto sea el plazo de recuperación y mayor la duración del proyecto, mayor será el beneficio que se obtenga.

1.4.3.3 TMAR Es el costo de capital o tasa mínima aceptable de rendimiento que exige el inversionista por el premio al riesgo de su inversión.

1.4.3.3.1 Propuesta de indicador de gestión Los indicadores de gestión son unos de los agentes determinantes para que todo proceso de producción se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado

34 de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.

II. METODOLOGÍA 2.1 Métodos de Investigación 2.1.1 Método deductivo La investigación partió con datos generales que permitieron evaluar la situación tanto interna como externa de la empresa analizando así el mercado, las necesidades y los requerimientos en función a los repuestos automotrices lo que nos permitió llegar a una conclusión sobre el estado actual de Japan Auto.

2.1.2 Método de Observación Se observó detenidamente los procesos y actividades así como el trabajo realizado por cada uno de los colaboradores aportando así a nuestra investigación mediante la obtención de información mas confiable.

2.1.3 Método analítico Para la investigación se procedió a analizar el problema planteado así como cada uno de los elementos que intervienen con la finalidad de tener clara la situación de la empresa y poder proponer posibles soluciones que nos permitan alcanzar los objetivos planteados.

2.1.4 Metodo estadístico Para el análisis de la recopilación de los datos se realizaron cuadros estadísticos y gráficos.

También, se hicieron encuestas de los clientes potenciales de Japan Auto y a su personal.

35

36

2.2 Tipo de Estudio En el estudio de mercado mediante la investigación de campo se logró determinar la satisfacción tanto de los clientes internos como externos lo cual nos permitió detectar qué factores afecta a Japan Auto.

2.3 Técnicas de recolección de datos 2.3.1 Fuentes primarias a) Encuestas Se realizó las encuestas a los clientes actuales en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y los alrededores, a través de preguntas cerradas que permitieron obtener la mayor cantidad de información real y actualizada. b) Entrevistas Se planificó una entrevista al Gerente Propietario de la empresa para que nos detallara aspectos generales sobre la historia de la creación de Japan Auto, su punto de vista de la situación actual de la empresa, cuáles son sus planes a futuro tanto para él como propietario como para sus colaboradores.

2.3.2 Fuentes secundarias a)

Revisión de literatura

Se utilizaron libros, folletos y enciclopedias para recopilar información importante que ayuden a fortalecer científicamente el desarrollo de la presente tesis.

37 b)

Internet

Sirvió como soporte global de toda la información que se necesitó para el establecimiento y lineamiento de los requerimientos de la investigación y que se debieron considerar en la ejecución de la disertación.

2.4 Determinación de la población y muestra 2.4.1 Población La población la constituyen los habitantes de Santo Domingo de los Tsáchilas en edades comprendidas entre los 18 y 65 años y que pertenezcan a la PEA (Población Económicamente Activa) debido a que se los considera como clientes potenciales de la empresa Japan Auto en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus alrededores.

2.4.2 Diseño de la muestra En función de que el universo es tan amplio para la investigación se debió tomar una porción de la misma definiendo de esta forma la muestra. Es así que según en INEC la población total de la provincia es de 368013 habitantes1, se considera la población urbana que es 270875, de éstos se toma a los habitantes en edades entre 18 y 65 años que son 151615, y finalmente, se le calcula el índice de pobreza que es el 22,50% y representa a 34.113 habitantes, por lo tanto, los clientes potenciales para considerar en el cálculo de la fórmula son 117.502 habitantes.

Teniendo determinado el tamaño de la población (N), la fórmula que se va a utilizar para

1

INEC, Instituto de Estadísticas y Censo: Población de Santo Domingo de los Tsáchilas. Citado en 2011.<Disponible en: http:www.inec.gob.ec/>

38 estimar el tamaño de la muestra (n) mediante el sistema de muestreo aleatorio simple fue2:

Z2 p*q N n= (N-1)E2 + Z2p*q

Dónde: n = Tamaño necesario de la muestra N = Población (117.502 habitantes) Z2 = Margen de confiabilidad o número de unidades de desviación estándar

en

la

distribución normal que producirá el nivel deseado de confianza (para una confianza del 95% o un β= 0.005, Z= 1,96).

S² = Desviación estándar de la población (en este caso viene dada por el autor que es de 0,5%.

E2= Error o diferencia máxima entre la media muestral y la media de la población que se está dispuesto aceptar con el nivel de confianza que se ha definido, en éste caso será del 5%.

Z2 p*q N n= (N-1)E2 + Z2p*q (1.96)2(0.5) (0.5) (117502) n= (117502-1)0.052 + (1.962) (0.5) (0.5)

2

BERNAL, Augusto (2006): Metodología de la investigación. México. Editorial Prentice Hall, Segunda edición. p. 170

39

112.848,92 n= 294,7129 n=

382,91

Por lo tanto, se realizaron 383 encuestas.

2.5 Tipo y nivel de investigación 2.5.1 Explorativo Para establecer el diagnóstico de la situación actual en referencia a las necesidades y requerimientos de los clientes de Japan Auto en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus alrededores.

2.5.2 Predictiva Debido a que desde el punto de vista de la investigación de los hechos se pudo predecir los requerimientos y necesidades de los clientes, misma que se plasmaron en la propuesta de la presente disertación de grado.

2.5.3 Correlacional La investigación que se aplicó en este estudio fue la Correlacional, ya que esta permite una interrelación permanente entre las variables en estudio.

2.6 Diseño estadístico El diseño estadístico se basó en dos criterios y a continuación se expone la justificación para ello:

40 

Descriptivo por cuanto se precisó de la descripción del ente investigado para una completa comprensión del mismo.



Correlacional, en función que se tuvo que establecer la relación entre las variables de estudio.

2.7 Técnicas de análisis de información Toda información que se recopiló fue analizada por medio de la tabulación a nivel estadístico con su correspondiente gráfico e interpretación de resultados para que la investigación sea lo más comprensible y precisa, para toda persona u organización que requiera consultar o informarse.

III. PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES. CASO DE ESTUDIO EMPRESA JAPAN AUTO DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013–2017 3.1 Diagnóstico de la situación actual Japan Auto dirigido por su propietario el Sr. Franklin Pallo Pallo está ubicado en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y su apertura al público fue en el año de 1985, es una de las principales empresas dedicada a la comercialización de partes automotrices, reconocido como uno de los almacenes con el stock más completo en repuestos automotrices japoneses y americanos del parque automotor existente en la ciudad.

Existen varios almacenes de repuestos en la ciudad los mismos que en su mayoría se encuentran ubicados en la Av. Quevedo conocida como una de las avenidas con mayor número de negocios dedicados al comercio automotriz, en donde se puede encontrar accesorios, partes y piezas de vehículos. De igual manera hay otros almacenes ubicados a lo largo de la Av. Esmeraldas, Av. La Paz así como los muy pocos existentes en la Av. Chone.

La mayoría de los almacenes dedicados a esta actividad no cuentan con local propio lo que incurre en gastos de arriendo, de igual manera algunos locales se han dedicado a vender repuestos solo de cierta línea de vehículos, es decir el servicio es limitado.

41

42 Gráfico 4 Situación Actual de la Empresa

Así como es importante contar con la experiencia necesaria para asesorar al cliente sobre el repuesto conveniente para su vehículo, se podría decir que una de las condiciones seria que se necesita de una mayor inversión para contar con el stock necesario sobre todo para poder estar a la altura de las innovaciones en el sector automotriz.

3.2 Análisis interno de la empresa 3.2.1 La empresa Japan Auto tiene todos sus documentos en regla como son el Registro Único de Contribuyentes, inscrito el 12 de Julio de 1985 (Ver Anexo N° 3 y 4). Fue declarado como Contribuyente Especial según Resolución Nº 826 del 22 de Diciembre del 2009.

Se encuentra afiliado a la Cámara de Comercio de Santo Domingo de los Tsáchilas Adicionalmente cuenta con el Registro Único de Proveedores , el cual es un requisito importante para poder realizar negociaciones con entidades públicas (Ver Anexo N° 5).

43 A lo largo de estos 27 años ha trabajado con el lema “Si de Repuestos se trata visítenos…” intentando plasmar el objetivo de brindar al cliente todo lo necesario para la reparación de su vehículo, ofreciéndole servicio personalizado y productos de calidad.

Con el afán de encontrar un logotipo empresarial que refleje la intención de servicio, disponibilidad y calidad que Japan Auto brinda se ha contratado los servicios de algunos diseñadores sin embargo aún no se tiene plenamente establecido el mismo siendo así que durante todo este tiempo ha trabajado con el siguiente: Gráfico 5 Logo actualmente utilizado

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.2.2 Misión En la actualidad la empresa no ha establecido su misión por lo tanto se realizará la misma dentro del presente Plan Estratégico.

3.2.3 Visión Japan Auto tiene objetivos y metas sin embargo no se han plasmado; ni se han formalizado estos puntos para constituir la visión de la empresa.

44 Dentro de las metas a mediano plazo estarían la apertura del Tecnicentro Automotriz Japan Auto el cual ofrecería los servicios de: reparación de motores, lubricación, alineación y balanceo de vehículos.

En cuanto a la meta a largo plazo está en que Japan Auto lidere el sector automotriz a través de la venta y la instalación de repuestos automotrices en la ciudad de Santo Domingo.

3.2.4 Ubicación e infraestructura Japan Auto esta ubicada en la Av. Quevedo Km. 1 1/2, sector que se ha caracterizado por el número de negocios dedicados a la venta de repuestos automotrices, cuenta con local propio y se encuentra dividido de la siguiente manera: Gráfico 6 Distribución física interna de Japan Auto

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

45 3.2.5 Actual estructura organizacional Actualmente la empresa está conformada por 23 colaboradores que están distribuidos en los dos locales y básicamente se distribuyen en dos departamentos como lo indica el gráfico: Gráfico 7 Organigrama Estructural Actual de Japan Auto

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

A continuación se describe las personas que están cargo de cada área y las funciones que realizan actualmente: Gerente Propietario: El Sr. Franklin Pallo P. es la máxima autoridad en la empresa y se desempeña realizando las siguientes funciones: 

Revisar y firmar cheques que son elaborados por sus Auxiliares Contables.



Tomar decisiones con respecto al giro del negocio.



Otorgar créditos de acuerdo a su criterio.

46 

Supervisar las diferentes áreas dentro del almacén.



Realizar ventas dentro del almacén.



Revisar listas de proveedores para realizar pedidos.



Realizar cotizaciones de clientes



Autorización de pedidos de mercadería.



Cotización de Productos.

Administración: La persona encargada de esta área es la Sra. Jessica Rengifo, esposa del Gerente Propietario realiza las siguientes funciones: 

Revisar cancelaciones a proveedores.



Firmar cheques.



Tomar decisiones para el bienestar de la empresa



Realizar el pago al personal



Conceder préstamo y anticipos al personal.



Supervisar la exhibición de productos en las perchas y vitrinas



Revisar la situación financiera del cliente para otorgar créditos



Establecer descuentos y plazos otorgados a los clientes



Supervisar el despacho de mercadería a clientes.

47 

Supervisar el despacho a las sucursales

Contador Externo: 

Información financiera de la empresa.



Declaraciones mensuales y anuales de la empresa.



Soporte tributario y contable a las asistentes contables.

La Administración cuenta con tres asistentes que se encargan de realizar las siguientes funciones: Asistente de Contabilidad 1 

Realizar asientos contables



Conciliaciones Bancarias



Cálculo de comisiones, horas extras, horas suplementarias y otros.



Preparar documentos para declaraciones.

Asistente de Contabilidad 2 

Elaboración de cheques para pago a proveedores locales, gastos varios; entre otros.



Anexos Transaccionales



Ingreso de depósitos diarios de ventas de los 3 almacenes.

Asistente Administrativa – Contable 

Manejo de Caja Chica.



Elaboración de cheques (cuenta personal)

48 

Ingreso y seguimiento de cheques protestados de clientes.



Control de inventario, revisión de kárdex.

Jefe de Almacén – Crédito y Cobranzas: El encargado realiza las siguientes funciones: 

Apertura y cierre de almacén.



Supervisión de Personal.



Administración de Sistema.



Cobro de facturas a crédito vía telefónica.



Coordinación de cobros.



Solución de inconvenientes dentro del almacén.



Administrar el almacén en ausencia de los propietarios.

Cajero: 

Cobro de facturas diarias.



Cuadre de caja general.

Recaudador: 

Revisión de facturas pendientes de pago.



Cobro de facturas a crédito.

Ventas: Lo conforman cinco personas que son supervisados por el gerente propietario, quienes realizan las siguientes funciones: 

Atención personalizada a clientes.



Realizar proformas y ventas de los productos existentes en el almacén.



Asesoría al cliente, incluye demostración y prueba en caso de ser necesario.

49 

Proveer al cliente información detallada como: procedencia, característica, calidad y precio del producto.



Realizar cotizaciones.



Ingresar información del cliente.



Conceder descuentos.

Despacho o Entrega: 

Entrega de mercadería verificando cantidad y estado de producto según lo facturado.



Recibir y autorizar devoluciones en ventas.

Bodega: Lo conforman tres personas, que se encargan de lo siguiente: 

Despachar transferencias a sucursales.



Surtir perchas.



Ordenar productos en las perchas.



Entregar notas de pedido a la gerencia.



Revisar mercadería.



Coordinar devoluciones de mercadería.

Digitador: 

Ingresar facturas.



Coordinar devoluciones de mercadería.



Cotizar productos.



Evaluar precios.



Verificar stock

50 Mensajero externo: 

Pago de servicios básicos, gastos personales entre otros.



Envío de mercadería.



Depósitos



Entrega de correspondencia

Mensajero interno: 

Aseo y limpieza del establecimiento



Entrega de retenciones proveedores locales.



Entrega de correspondencia entre almacenes.



Retirar mercadería de almacenes cercanos.

3.2.6 Productos Japan Auto cuenta con la más variada gama de repuestos nacionales e importados, mantiene un stock completo para todas las líneas de vehículos, brindando despachos inmediatos acorde a las necesidades de los clientes o la solución de entregarle con un máximo de 24 horas, esto gracias a las buenas relaciones que se tiene con los proveedores nacionales.

Posee todo lo relacionado con: 

Lubricantes como son: grasas, aceites, refrigerantes, aditivos, limpia inyectores, líquidos para frenos entre otros.



Baterías para todos los vehículos.



Alternadores.

51 

Amortiguadores.



Bandas de: alternador, distribución, ventilación.



Barras de: torsión, centrales, laterales.



Bases de: amortiguador, caja, motor.



Brazos Pitman.



Bujías.



Cables de: acelerador, bujía, embrague, freno de mano, selector de cambio.



Cadenas de: bomba de aceite, distribución, velocímetro.



Camisas



Carburadores



Chapas de: bancada y biela.



Cilindros de: embrague, rueda y frenos.



Conos y corona.



Cremalleras.



Deslizadores.



Espirales.



Filtros de: aceite, aire, gasolina, inyectores.

52 

Guías de válvulas y sellos.



Kit de bomba de: freno, aceite y embrague.



Kit de mordaza.



Módulos de encendido.



Mordazas de Freno.



Motor de: arranque, plumas.



Pastillas de freno.



Patines.



Piñón de: bomba de aceite, árbol, cigüeñal, distribuidor, caja, velocímetro, porta sincronizado.



Pistones.



Platos de: Embrague y Suspensión.



Rines



Rotulas



Rulimanes de: caja, embrague, ruedas.



Sincronizados.



Soportes de dirección

53 

Templadores de cadena



Terminales



Materiales de limpieza para: aseo de vidrios, llantas, moquetas entre otros.

Gráfico 8 Árboles de leva y propulsores de válvula

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 9 Elevadores de Válvula

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

54 Gráfico 10 Bombas de Aceite

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 11 Bombas de Agua

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 12 Bocines

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

55 Gráfico 13 Cigüeñales y brazos de biela

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 14 Discos de: Embrague y Freno.

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 15 Empaques de: cárter y motor.

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

56 Gráfico 16 Kit de distribución

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 17 Kit Completo (Pistones, Camisas, Rines,pasadores, bocínes, brazo de biela)

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Gráfico 18 Válvulas de Admisión

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

57 Gráfico 19 Válvulas de escape.

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Es subdistribuidor de marcas originales como MAZDA, TOYOTA, MITSUBISHI, HINO, CHEVROLET, FORD, NISSAN; ofrece a sus clientes repuestos para carros con motores a diesel y gasolina; livianos y pesados.

Distribuidor Autorizado de Hyundai del Ecuador y de Renagro S.A. en la marca Tramontina en la sección de herramientas automotrices.

Adicionalmente el personal de Japan Auto brinda un servicio de calidad gracias a la experiencia técnica y práctica en el área automotriz lo cual nos ha permitido realizar asesoramiento de prestigio a nuestros clientes.

Cabe recalcar que se aceptan todas las tarjetas de crédito y plan acumulativo.

3.2.7 Ventas La empresa vende sus productos a clientes en general, dueños de mecánicas, asociaciones, gremios, compañías e instituciones del sector público que se encuentren ubicados en los diversos sectores de la ciudad y zonas aledañas.

58 A pesar de la competencia existente Japan Auto ha incrementado cada vez más sus ventas, para lo cual cuenta con cuatro vendedores capacitados y con experiencia, así como también con la ayuda de tres personas de bodega que brindan soporte en caso de ser necesario.

Como en todo negocio diariamente se recibe la visita de clientes nuevos y frecuentes, para lo cual estos últimos cuentan con la asesoría de un vendedor especifico encargado de la solución de la necesidad del cliente.

3.2.8 Inventario En la empresa se realiza periódicamente revisión de kárdex para verificar las existencias reflejadas por el sistema contable en cuanto al inventario, existen controles diarios realizados con los ingresos de las compras en donde se realizan chequeos físicos, cabe recalcar que hace un tiempo existen problemas porque en muchas ocasiones no se realiza el debido proceso en la facturación y devolución de repuestos realizada por los vendedores, no por falta de conocimiento sino por el tiempo, sin embargo eso se ha logrado controlar con la emisión de etiquetas.

3.2.9 Recurso humano El personal en la empresa ha sido contratado según su experiencia y referencias, sin embargo y con algunas excepciones han existido inconvenientes en el transcurso del trabajo debido a que el rendimiento de los colaboradores no era el esperado. Algunos de ellos no han concluido sus estudios secundarios sin embargo cuentan con una amplia experiencia por lo cual se intenta mantenerlos actualizados.

3.2.10 Recursos físicos 

Las instalaciones están ubicadas en lugares estratégicos.

59 

La empresa cuenta con 2 tipos de vehículos para realizar la entrega de mercadería y recaudación de cartera que son: Camioneta y Motocicleta.



Los productos que se ofrecen son de excelente calidad de marcas muy variadas y reconocidas en el mercado. Cabe recalcar que nuestros productos cuentan con el respaldo conjunto de nuestros distribuidores.

3.2.11 Recursos tecnológicos Dispone de 17 computadoras que están distribuidas de la siguiente manera: 

Departamento Administrativo: 4 computadoras.



Departamento Contable: 4 computadoras.



Departamento de Ventas: 5 computadoras.



Bodega: 4 computadoras.

En el año 2003 se adquiere el sistema contable Josenet, creado por el Ing. Wilson W. Gamboa A., este sistema a través de sus módulos nos permite controlar: inventarios, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, impuestos, anexos transaccionales, bancos, ventas, compras, comisiones, contabilidad, roles de pago y nómina. (Ver Anexo N° 6) En Febrero del 2011 Japan Auto adquiere un paquete de vigilancia que incluye 8 cámaras, con lo cual se puede controlar la entrega de mercadería, de dinero así como el desmpeño del personal; éstas cámaras son monitoreadas por el dueño de la empresa y han sido muy útiles como soporte en la venta de repuestos.

60 3.2.12 Compras El proceso para realizar las compras consiste en que cada semana la empresa recibe visitas de los agentes vendedores de las diferentes empresas de la ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca, quienes se encargan de entregar listas de productos con especificaciones y precios actualizados a los vendedores de Japan Auto, los mismos que revisan dichas listas con el inventario físico y analizando el movimiento del producto para proceder a asignar cantidad en la lista de pedido.

Cada una de las listas son revisadas y verificadas por el dueño del almacén quien procede a rectificarlas en caso de ser necesario o a proceder con el visto bueno para procesar dicho pedido, en algunos casos la orden de pedido es enviada vía e-mail, fax o entregada al agente vendedor. Los pedidos tardan en llegar de 3 a 5 días dependiendo el número de ítems solicitados.

En caso de necesitar un repuesto de manera urgente para vender y mas no para stock los vendedores pasan la orden de pedido al Administrador para que dé el visto bueno.

Japan Auto al ser sub-distribuidor y distribuidor de marcas importantes en el país, cuenta con catálogos on-line que se encuentran actualizados, por lo tanto podemos realizar pedidos inmediatamente, cabe recalcar que en el caso de repuestos Hyundai el despacho del mismo depende de la ciudad en que se encuentre y más aun cuando se encuentra en proceso de importación, lo cual muchas veces dificulta a la hora de adquirir compromisos con el cliente debido a la falta de cumplimiento en cuanto a las fechas y horarios de entrega.

61

3.3 Etapas de la planificación estratégica 3.3.1 Formulación de la Estrategia 3.3.1.1 Misión 3.3.1.1.1 Desarrollo de la Misión En el establecimiento de la misión se tiene que tener muy claro cuál es la razón de la existencia de la empresa y por tanto su oferta al mercado, los dos temas deben estar alineados con la definición del negocio.

Las preguntas fundamentales que definen la misión son las siguientes y se responden de la siguiente manera: 

¿Por qué existimos (cuál es el propósito básico)?

Para dotar repuestos en marcas originales y japonesas para carros a diesel y gasolina; livianos y pesados.



¿En qué sector debemos estar?

La empresa se dirige al parque automotor en Santo Domingo de los Tsáchilas.



¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?

Los propietarios de carros a diesel y gasolina.



¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?

El mercado objetivo son los propietarios de vehículos livianos y pesados que requieren repuestos automotrices.

62 

¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?

Recibir un producto de calidad y a un precio justo.



¿Qué necesidades podemos satisfacer?

La dotación de repuestos automotrices.



¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?

Manteniendo un stock variado de productos.



¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?

Los productos son los repuestos automotrices en las diferentes marcas y según el modelo de los vehículos.



¿En qué nos distinguimos?

Brindar una variedad de productos de calidad a precios justos y con la atención personalizada.



¿Cómo mediremos el éxito de la misión?

Se medirá con la fidelidad del cliente.



¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?

El más importante: la satisfacción de las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y una filosofía de ética con el cliente.

63 3.3.1.1.2 Formulación de la Misión Contribuir activamente al desarrollo económico de la provincia de los Tsáchilas, por medio de la comercialización de repuestos automotrices de marcas originales japonesas para vehículos a diesel y gasolina; livianos y pesados, enmarcados en nuestra filosofía de ética profesional para con los clientes, cubriendo sus necesidades al ofrecerles productos de calidad a precios bajos y generando niveles justos de rendimiento para sus propietarios.

3.3.1.2 Visión 3.3.1.2.1 Desarrollo de la Visión Para desarrollar la visión primeramente se debe definir hacia dónde se quiere llegar y plasmarlo de forma escrita, difundirlo al personal para que éste contribuya a alcanzar la meta trazada. La visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen de la misma; ésta le da forma y rumbo al futuro de la organización.

La declaración de la visión responde las siguientes preguntas: 

¿Qué tratamos de conseguir?

Liderar el mercado en la comercialización y distribución de repuestos automotrices.



¿Cuáles son nuestros valores?

Seriedad, honradez, profesionalismo, productos y servicios de calidad.



¿Cómo conseguiremos los resultados?

Dando una atención personalizada, consiguiendo fidelización de los clientes

64 

¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?

Manteniéndose a la par de los avances tecnológicos.



¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Por medio de excelente servicio y precios competitivos.

3.3.1.2.2 Declaración de la Visión Ser una empresa líder en la comercialización y distribución de repuestos automotrices trabajando con talento humano capacitado, brindando productos y servicios de calidad con precios competitivos y manteniéndose a la par de los avances tecnológicos, dando una atención personalizada, que permita alcanzar una rentabilidad del 15% en un tiempo no mayor a 5 años.

3.3.1.3 Valores Organizacionales 

Clientes y proveedores Mantener una atención personalizada con todos los clientes y proveedores, dándoles toda la información que requieran, escuchar sus comentarios, sugerencias y recomendaciones con el propósito de crear acuerdos de mejora continua.



Personal Nuestro personal es un elemento calificado, que sostenidamente será capacitado y entrenado, percibirán estipendios justos y equitativos, ejercerán sus funciones en un ambiente de trabajo agradable y sobre todo seguro.

65 

Calidad Nuestro compromiso fundamental es ofrecer a los clientes productos y servicio de alta calidad que cumplan y superen los estándares vigentes.



Ética Proporcionaremos al personal estándares éticos y las herramientas necesarias para tratar la complejidad moral, a fin de identificar y analizar las implicaciones de su accionar, productos de la toma de decisiones en la empresa. Haciendo énfasis en la necesidad de confiar y respetar a las personas, en la comunicación abierta y en el interés por cada empleado.



Responsabilidad financiera Seremos prudentes, serios y solventes al afrontar nuestras obligaciones con las entidades de crédito, clientes, proveedores, personal, gobierno, municipio y el resto de entidades que tengan que ver con el desempeño de nuestra organización.



Responsabilidad organizacional Aspiramos tener un desempeño superior en el sector comercial al que pertenecemos, para cuyo efecto la administración definirá las estrategias y políticas que sustentarán las metas personales, grupales e institucionales.



Investigación y desarrollo Invertiremos recursos sostenidamente con el objetivo de mejorar los estándares de calidad y servicio, incorporando a los procesos cambios tales como: nuevas tecnologías, transporte, reingeniería de procesos en sí, etc.

66 3.3.1.4 Estructura Organizacional Japan Auto para un correcto desempeño de sus actividades requiere el siguiente personal: Gráfico 20 Organigrama Propuesto para Japan Auto

JAPAN AUTO ORGANIGRAMA

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.1.4.1 Manual de Funciones Con respecto a las funciones a desarrollar se expone a continuación: Descripción del puesto: Gerencia Dependencia directa: Ninguna Subordinados: Administración, Financiero y Ventas.

Funciones:  Representa a la empresa tanto legal como jurídicamente.

67  Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas alianzas estratégicas y la adquisición de productos más adecuados.  Toma decisiones estratégicas que beneficien al crecimiento de la empresa.  Se encarga de la contratación y despido de personal con la coordinación del departamento de recursos humanos.  Vigilar cumplimiento de objetivos y metas del departamento de ventas.  Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su aprobación.  Apoyar en el área de ventas cuando sea necesario.  Firmar cheques previa revisión por parte del departamento administrativo.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Descripción del puesto: Jefe de Recursos Humanos Dependencia directa: Gerencia Subordinados: Administración, Financiero y Ventas.

Funciones:  Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área funcional liderada por su respectivo jefe, bajo la supervisión de gerencia.  Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la empresa.

68  Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para potenciar sus capacidades.  Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y grupos organizacionales.  Incentivar al personal mediante charlas motivacionales con el objetivo de procurar un mejor clima laboral.  Planificar programas de capacitación para todas las áreas.

Descripción del puesto: Jefe de Almacén Dependencia directa: Gerencia Subordinados: Administración, Financiero y Ventas.

Funciones:  Custodio y responsable de abrir y cerrar el almacén.  Verificar depósitos de clientes y procedencia de cuentas.  Supervisar y controlar personal.  Solución de problemas de ventas y caja.  Control y archivo diario de facturas de crédito.  Revisión y entrega de facturas por cobrar al Recaudador.  Supervisión de ruta de cobros y desenvolvimiento de recaudador.

69  Elaboración y autorización de notas de pedido de repuestos.  Elaboración de notas de crédito.  Anular facturas de ventas.  Reemplazo del Cajero en horas de almuerzo  Revisión mensual de vouchers.  Recuperación telefónica de cartera vencida (facturas).  Revisar documentos de las cajas diarias (cuadre de depósitos con ventas).

SERVICIOS GENERALES Descripción del puesto: Mensajería Dependencia directa: Gerencia, Recursos Humanos Subordinados: Ninguno Funciones:  Reparto de documentos, envío de información entre empresas, facturas, manejo de documentación confidencial.  Llevar a mantenimiento los carros de la empresa.  Entrega a domicilio de mercadería solicitada por los clientes  Retiro de encomiendas en cada una de las líneas de transporte.  Cobro de cheques devueltos conjuntamente con la Asistente Administrativa

70  Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato  Actividades manejo de caja chica: o Entrega de fondos a las personas autorizadas que los requieren. o Archivo de las facturas de respaldo para la reposición de la caja chica. o Cuadre de caja chica.

DEPARTAMENTO FINANCIERO Descripción del puesto: Asistente de Contabilidad 1 Dependencia directa: Gerencia, Contador Externo Subordinados: Ninguno Funciones:  Conciliaciones bancarias.  Registro contable de notas de crédito de Visa, MasterCard, Diners, Cuota Fácil y American Express de cada banco.  Registro contable e impresión de sueldos y quincenas.  Cálculo de comisiones, e ingreso a la página del I.E.S.S.  Cálculo mensual de Décimo Tercero, Décimo Cuarto, Fondos de Reserva  Cálculo de vacaciones.  Cálculo de horas extras, atrasos del personal y multas.

71  Revisión contable mensual de compras, ventas, devoluciones, retenciones de bancos.  Elaboración de las declaraciones de impuestos de IVA y Retenciones FTE.IR.  Trámites en la inspectoría y en el I.E.S.S.  Colaborar en la solución de inconvenientes laborales.  Archivo de notas de crédito bancarias, retenciones de tarjetas de crédito, y asientos contables de tarjetas.

Descripción del puesto: Asistente de Contabilidad 2 Dependencia directa: Gerencia, Contador Externo Subordinados: Ninguno Funciones:  Cancelación de facturas en Compras.  Elaboración de anexos de compras y ventas.  Revisión de facturas de COMPRAS SEMANALES.  Ingresos de depósitos de ventas diarias.  Elaboración de Cartas para transferencias de quincenas y sueldos.  Elaboración cheques y papeletas de depósitos para tarjetas de crédito.  Elaboración de cheques para el Pago de Servicios Básicos (luz, agua y teléfono)  Registro de pagos en general

72  Registro y cuadre de Retenciones FTE e IVA  Llenar Solicitudes de Crédito clientes, proveedores y personal.  Responsable de materiales y suministros para la oficina, y demás papelería.

Descripción del puesto: Asistente Administrativa – Contable Dependencia directa: Gerencia, Contador Externo Subordinados: Ninguno  Asistencia directa a Gerencia.  Revisión de informes laborales Digitador incluyendo verificación de retención y números de factura.  Ingreso de compras de proveedores locales.  Revisión del Kárdex compras proveedores locales.  Control y seguimiento del inventario (kárdex de productos).  Elaboración de memorándums, informes, entre otros.  Recuperación de cheques protestados telefónica y personalmente.  Control de correspondencia.  Atención al cliente y/o proveedores.  Colaboración en solución de problemas internos y externos.  Control de personal.

73  Conciliación de Cuenta personal del Gerente.

Descripción del puesto: Cajero Dependencia directa: Gerencia, Jefe de almacén. Asistente Contabilidad Subordinados: Recaudador.  Cuadre de Caja Diario: o Realizar los cobros de las ventas de contado. o Ingreso de retenciones de clientes. o Elaboración de vouchers.  Elaboración de depósitos (efectivo y cheques).  Elaboración de guía de envíos diarios de depósitos.  Ingresar al sistema valores recaudados por cobrador.  Impresión de reportes de cajas diarias y anexo de documentos.  Control de retenciones recibidas por los clientes.  Ingreso de clientes  Archivo de retenciones de clientes.  Archivo de facturas de ventas.

74 Descripción del puesto: Recaudador Dependencia directa: Jefe de almacén, Cajero Subordinados: Ninguno RECAUDACIÓN  Diligencias Bancarias de Japan Auto y Automotriz Japan Auto. o Depósitos diarios de ventas (incluye efectivo, cheques y vouchers).  Pago de Servicios Básicos (LUZ, AGUA Y TELÉFONO)  Cobro de facturas de crédito de clientes.  Entrega de retenciones a proveedores locales.

Descripción del puesto: Jefe de Compras Dependencia directa: Gerente General, Jefe de almacén Subordinados: Digitador, Bodegueros.  Elaboración y autorización de notas de pedido de repuestos.  Control del Personal de Compras y Ventas respectivamente.  Apoyo en solución de problemas.  Supervisor de devoluciones tanto en compras como en ventas.  Revisión de listas de proveedores y verificación física de stock para proceder al pedido.

75  Análisis de precios y calidad de productos para realizar las compras a quienes ofrezcan mayor descuento y plazo de crédito.  Trabajo en equipo con el personal de Bodega para el mantenimiento y control de mercadería dentro de la empresa.  Realizar las compras cuando existe faltante o no se puede cumplir con algún pedido, previa aprobación de una de las gerencias funcionales.

Descripción del puesto: Digitador Dependencia directa: Gerente General, Jefe de almacén, Jefe de Compras Subordinados: Bodegueros  Ingresar las facturas de compra al sistema, previa verificación de la mercadería por parte de los Sres. de bodega.  Ingreso e impresión de retenciones.  Verificación de códigos de la mercadería.  Análisis de variación de precios de los productos.  Ayuda a Sres. de bodega perchando mercadería.  Entregar las facturas con su respectivo informe.

76 Descripción del puesto: Bodegueros Dependencia directa: Jefe de compras, Digitador Subordinados: Servicios Generales (Mensajería)  Manejo operativo de la bodega o Custodia del inventario  Mantener limpia la bodega.  Al recibir la mercadería verificar que se encuentre de acuerdo a las condiciones de la factura y posteriormente proceder a entregar la factura al Digitador.  Verificar si el comprobante de compra interno coincide con los códigos del producto.  Etiquetar cada uno de los productos.  Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.

Descripción del puesto: Entrega (Despacho de mercadería) Dependencia directa: Jefe de ventas, Jefe de Almacén.

Subordinados: Ninguno.  Revisar la mercadería antes de entregar al cliente.  Verificar que el código de la mercadería sea exactamente igual al facturado.  Verificar repuesto antes de ser recibido en caso de devolución de ventas y previa autorización del Jefe de Compras y Ventas.

77  Contestar teléfonos de ventas en caso de ser necesario.  Ayudar a los vendedores en caso de ser necesario.

Descripción del puesto: Jefe de Ventas Dependencia directa: Jefe de Almacén.

Subordinados: Vendedores, Entrega.  En el caso de requerir mercadería solicitar cotizaciones a diferentes proveedores.

Entregar estas cotizaciones al jefe de compras quien decide a quién comprar y elabora la nota de pedido.  Brindar atención al cliente cuando se comunica para pedir los precios de la mercadería y su disponibilidad. o Envío de cotización a los clientes que lo soliciten.  Realizar la venta de repuestos a clientes que se acerquen al almacén o que solicitan un pedido vía telefónica.

Descripción del puesto: Vendedores Dependencia directa: Jefe de Ventas.

Subordinados: Entrega.  Brindar atención al cliente cuando se comunica para pedir los precios de los repuestos y su disponibilidad. o Envío de cotización a los clientes que lo soliciten.

78  Realizar la venta de repuestos a clientes que se acerquen al almacén o que solicitan un pedido vía telefónica.

3.3.1.5 Evaluación Externa 3.3.1.5.1 Opotunidades Son aspectos positivos a nivel externo de la organización que pueden contribuir a que la misma tenga un crecimiento: o

Estrategias de marketing primitivas o casi nulas de parte de las empresas de la competencia.

o

41% de población (PEA 18-65 años) de Santo Domingo posee vehículos. (Véase Anexo N° 10)

o

Envió inmediato de mercadería por parte de las casas comerciales en un lapso de 12 horas, previo pedido.

o

Estrategia de marketing en radio y televisión.

o

Incremento del patio automotor

o

Negociación con nuevos proveedores.

o

Apertura de nuevos mercados.

3.3.1.5.2 Amenazas Estas constituyen un impedimento en el entorno externo que la institución no puede controlar y afecta de manera negativa a la misma:

79 o Política monetaria – cambiante fluctuante. o Críticas destructivas por parte de los clientes insatisfechos. o Alto índice en competencia. o Mala presentación en los productos por parte de los proveedores (cajas rotas o sucias). o Porcentaje elevado de comisiones a mecánicos por parte de la competencia. o Altos impuestos a las importaciones.

3.3.1.6 Factores PEST 3.3.1.6.1 Fuerzas Económicos La crisis financiera que atraviesa el país ha afectado gravemente el poder adquisitivo de las personas lo cual representa una amenaza para la empresa debido a que el cliente busca precios bajos dejando en segundo plano la calidad del producto.

A pesar de que Japan Auto no es importador directo el cambio de las políticas económicas en nuestro país en cuanto al cupo de importaciones o el aumento de aranceles sí afecta en el desarrollo del negocio puesto que el precio de los repuestos se encarece lo que provoca que los clientes en la actualidad prioricen el precio a la calidad del producto, de igual manera éstos cambios complica la adquisición de productos provocando el incumplimiento en los tiempos de entrega establecidos.

3.3.1.6.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales El Ecuador hace 6 años ha presentado una reducción constante de la tasa de desempleo ubicándose en septiembre del 2013 en 4.55% lo cual nos hace pensar que la situación

80 económica de los ecuatorianos ha mejorado y a través de su trabajo diario puedo alcanzar mayores ingresos con lo cual es más realizable la adquisición de un terreno, un carro o en el mejor de los casos una casa.

A Japan Auto le conviene que el nivel de vida de los ecuatorianos mejore con los años ya que mediante la adquisición de vehículos en las diferentes casas comerciales crece la posibilidad de que en cuanto existan complicaciones con el funcionamiento de su vehículo o por simple mantenimiento acudan a la empresa para realizar la compra de sus repuestos.

3.3.1.6.3 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales Con respecto al ámbito político, es claro que existe una gran influencia sobre todo con las medidas que este gobierno ha impuesto en cuanto a las importaciones como las denominadas CDK3 que consiste en un arancel que se debe cancelar previa a la importación de las partes a ser ensambladas, más que nada porque una gran cantidad de productos que se comercializan en Japan Auto tienen origen extranjero y el producto final se encarece y los clientes se niegan a pagar el precio de los mismos.

3.3.1.6.4 Fuerzas Tecnológicas La tecnología a nivel automotriz ha registrado muchos avances y en el país también se han presentado, sin embargo, no se encuentran al alcance de todo público ya que la tecnología propiamente dicha es costosa, como se puede citar mejoras en los automotores, tanto a nivel decorativo como de potencia en el motor. Existen piezas con mejoras en la inyección, en el turbo, compresor y en el escape originando un consumo mayor al de antes lo que provoca el cambio de dichas piezas a tiempo para así evitar inconvenientes en el vehículo.

3

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR CDK para autos tendrá aranceles entre el 10 y 18 por ciento citado el 20 de Junio 2012 http://biblioteca.bce.ec/cgi-bin/koha/opac-detail.pl?biblionumber=98969

81 La utilización del internet así como de medios tecnológicos ha sido de gran ayuda para Japan Auto ya que ha reducido los tiempos de espera en cuanto a pedidos, verificación de stock entre otros.

3.3.1.7 Análisis Competitivo 3.3.1.7.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 3.3.1.7.1.1 Rivalidad entre empresas competidoras En Santo Domingo existen varios almacenes que se dedican a la comercialización de repuestos como son los siguientes: 

Autorepuestos Santos



Autorepuestos El Chino



Sivasa



Dianco



Autorepuestos Pérez



Mitsuparts



Ro.pa.ca



Repuestos Izumi



Diace



Repuestos Garcés

82 

Repuestos Endara, entre otros.

La lealtad de los clientes de Japan Auto se mide por la calidad del producto que ofrece así como por la disponibilidad de repuestos para vehículos antiguos y modernos; es verdad que existe rivalidad entre la empresa y los competidores pero la gran diferencia es que ellos no asesoran de manera correcta al cliente debido a que la mayoría de veces utilizan información falsa sobre las características y propiedades del repuesto para concretar la venta, lo que provoca que existan diferencias en las calidades expendidas, aquí lo preponderante es lograr que los clientes continúen adquiriendo sus productos en la empresa que mejores opciones le presente.

3.3.1.7.1.2 Entrada potencial de nuevos competidores Se ha generado un sin número de negocios dedicados a la comercialización de repuestos de vehículos en los últimos años como es el caso de: 

SIVASA o Urgenpartes S.A. (Venta solo de repuestos originales Chevrolet)



Autorepuestos El Chino (Venta de repuestos alternos: especialmente koreanos y chinos)



Autorepuestos Santo Domigo (Venta de repuestos genéricos)



Autoimport M & C (Venta de repuestos genéricos)



Entre otros.

Es así, que se puede observar que no existen barreras de entrada para la creación de empresas dedicadas a la venta de repuestos automotrices, que impida el ingreso de nuevos competidores a excepción de los limitantes a nivel económico ya que se requiere de una

83 inversión considerable, del conocimiento previo del parque automotriz así como de las características y calidades de los repuestos además de ubicarse en un lugar estratégico.

3.3.1.7.1.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos Amenaza por aparición de productos sustitutos no existiría debido a que es algo relacionado con la marca es decir la procedencia del producto, de tal manera que quedaría a elección del cliente si desea un repuesto de procedecia china o koreana a menor precio lo que implicaría menor calidad también.

Existen varios locales que expenden solo repuestos automotrices de calidad baja sin embargo Japan Auto presenta varias alternativas en cuanto a la procedencia de los repuestos, pero la fidelidad de los clientes se refleja en que la empresa siempre recomienda la adquisición de repuestos de la mejor procedencia garantizando durabilidad y eficiencia en su vehículo.

Pero como el mercado es extenso y las preferencias entre los consumidores son variadas existen repuestos de todas las procedencias siendo éstas: taiwan, chinos, koreanos entre otros.

3.3.1.7.1.4 Poder de negociación de los proveedores La buena relación con los proveedores es un factor importante y en el transcurso de estos años se ha desarrollado vínculos comerciales con empresas proveedoras de repuestos que nos facilitan descuentos considerables, así como promociones y plazos en los créditos, sin embargo debe ampliarse la búsqueda de nuevos proveedores para brindar mayor variedad de productos.

84 3.3.1.7.1.5 Poder de negociación de los consumidores Los compradores se caracterizan por buscar precios bajos muchas veces olvidando lo esencial la calidad, por tal razón Japan Auto ofrece una variedad extensa en calidades y precios de los productos todo esto con la finalidad de que los compradores adquieran el producto que más les convenga, no sin antes explicar las características y garantizar que lo más recomendable es adquirir un producto de calidad de procedencia original.

Se debe aprovechar la ventaja de la experiencia en el mercado por todo el tiempo en que viene sirviendo a la comunidad santodomingueña y que ha logrado la fidelidad de los mismos tanto por precio como por un stock completo de productos.

Japan Auto también incentiva a sus clientes por medio de descuentos por la compra de repuestos.

3.3.1.8 Análisis de la industria Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.

3.3.1.8.1.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

85 Tabla 1 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE de Japan Auto

OPORTUNIDADES

PESO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

 Estrategias de marketing primitivas o casi nulas de parte de las empresas de la competencia.

0,12

3

0,36

 42% de población (PEA 18-65 años) de Santo Domingo posee vehículos

0,11

4

0,44

 Envió inmediato de mercadería por parte de las casas comerciales en un lapso de 12 horas, previo pedido.

0,11

3

0,33

 Estrategia de marketing en radio y televisión.

0,11

3

0,33

 Incremento del patio automotor.

0,11

4

0,44

 Negociación con nuevos proveedores.

0,11

4

0,44

SUBTOTAL

0,67

AMENAZAS

PESO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

 Política monetaria - cambiaria fluctuante.

0,05

3

0,15

 Críticas destructivas por parte de clientes insatisfechos.

0,08

2

0,16

 Alto índice en competencia.

0,06

2

0,12

 Mala presentación en los productos por parte de los proveedores (cajas rotas o sucias).

0,05

1

0,05

 Porcentaje elevado de comisiones a mecánicos por parte de la competencia.

0,04

1

0,04

 Altos impuestos a las importaciones

0,05

2

0,1

2,34

SUBTOTAL

0,33

0,62

TOTAL

1

2,96

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

ANÁLISIS: El total ponderado de 2,96 es mayor a la media de 2,50; por lo tanto se está aprovechando las oportunidades y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas.

3.3.1.8.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Se puede identificar que de la amplia gama de competidores en el mercado de los repuestos automotrices, para Japan Auto los competidores que tienen un peso mayor en el mercado son

86 Autorepuestos Perez y Autorepuestos El Chino.

Tabla 2 Matriz del Perfil Competitivo de Japan Auto

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PONDERACIÓN

Amplio stock de repuestos Personal con varios años de experiencia en ventas Local propio (matriz y sucursal) Ubicación estratégica Cartera fija de clientes Incentivo a los clientes Precios competitivos Atención directa y servicio personalizado Cumplimiento en la garantía de los productos Experiencia en el mercado TOTALES

0,15

JAPAN AUTO REPUESTOS IZUMI AUT. EL CHINO RESULTADO RESULTADO RESULTADO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADO PONDERADO PONDERADO 4 0,60 3 0,45 4 0,60

0,08

3

0,24

2

0,16

3

0,24

0,07 0,07 0,10 0,05 0,12 0,15

3 3 4 2 4 4

0,21 0,21 0,40 0,10 0,48 0,60

3 3 4 3 2 3

0,21 0,21 0,40 0,15 0,24 0,45

1 3 3 3 3 3

0,07 0,21 0,30 0,15 0,36 0,45

0,06

2

0,12

3

0,18

4

0,24

0,15 1,00

3

0,45 3,41

2

0,30 2,75

3

0,45 3,07

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Es de este modo que se ha construido la matriz del perfil competitivo, así se podrá ubicar a la empresa frente a sus competidores más directos y conocer el impacto que estos tienen hacia Japan Auto.

ANÁLISIS: El análisis de la tabla nos demuestra que Japan Auto se encuentra bien posicionado frente a sus competidores en relación a los factores claves de éxito que son la base para el accionar de este tipo de organizaciones, sin embargo existen algunos aspectos que debe mejorar y que los competidores si los califican como importantes dentro de sus actividades, este es el caso del incentivo a los clientes, es decir utilizar mayores herramientas de mercadeo sería muy útil y ratificaría la permanencia en el mercado y la fidelidad de los clientes.

87 3.3.1.8.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Después de analizar la participación en el mercado de Japan Auto conjuntamente con la tasa de crecimiento de la industria se concluye que se encuentra en el cuadrante de Estrella debido a su excelente participación en el mercado sin embargo con el fin de mantenerse en el mercado se necesitan de cantidades fuertes de dinero para fortalecer su posición.

Debe preocuparse por invertir más sobre todo en los carros modernos con nuevas tecnologías esto con la finalidad de acaparar de manera global el mercado existente en Santo Domingo.

El siguiente paso sería preocuparse por alcanzar la posición de vaca lechera.

Para el cálculo de la tasa de crecimiento promedio del mercado y de la participación relativa del mismo se analizaron empresas que cumplan con la característica de ser vendedores de repuestos multimarcas.

Tasa de crecimiento promedio del mercado se analizó que el tiempo promedio en el cual aparece un nuevo negocio es de 4 años. (Ver Anexo N° 11)

% de Crecimiento Promedio del Mercado =

Total almacenes de repuestos año actual - Total almacenes de repuestos año anterior Total almacenes de repuestos año anterior

% de Crecimiento Promedio del Mercado =

188% 8

% de Crecimiento Promedio del Mercado =

24%

Participación relativa en el mercado se la desarrolló por medio de la ubicación de su competidor más fuerte siendo éste Autorepuestos El Chino. (Ver Anexo N° 11)

Participación relativa en el Mercado =

Participación en el mercado Japan Auto Participación en el mercado Aut. El Chino

88

Participación relativa en el Mercado =

30% 23%

Participación relativa en el Mercado =

130%

3.3.1.8.4

Satisfacción cliente externo

3.3.1.8.4.1 Encuesta a clientes externos 

¿Cuál es el medio por el cual se enteró de la Japan Auto?

Tabla 3 Medio por el cual se enteró de Japan Auto

VARIABLE Tv Prensa Radio Otros TOTAL

NÚMERO 28 28 123 204 383

PORCENTAJE 7 7 33 53 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 21 Medio por el cual se enteró de Japan Auto

Interpretación: Con respecto al medio por el cual se enteró de Japan Auto, el 53% de los encuestados dijeron que por otros medios (recomendación de amigos y del mecánico), el 33% lo ha hecho por la radio y en porcentajes iguales del 7% por la televisión y prensa.

89 

¿Cuál es su criterio respecto al servicio que ofrece Japan Auto?

Tabla 4 Opinión sobre el servicio que ofrece Japan Auto

VARIABLE Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL

NÚMERO 240 122 21 0 383

PORCENTAJE 63 32 5 0 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 22 Opinión sobre el servicio que ofrece Japan Auto

Interpretación: En función a la opinión sobre el servicio que ofrece Japan Auto, el 63% de los encuestados manifiestan que es muy bueno, el 32% opina que es bueno y el 5% expresó que es regular. 

¿Con qué frecuencia realiza compras en Japan Auto?

Tabla 5 Frecuencia de compra

VARIABLE 0 - 2 veces a la semana 3 - 6 veces a la semana 8 o más veces a la semana TOTAL FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

NÚMERO 230 92 61 383

PORCENTAJE 60 24 16 100

90 Gráfico 23 Frecuencia de compra

Interpretación: Considerando la frecuencia de las compras en Japan Auto, el 60% de los encuestados indicaron que lo realizan de 0 a 2 veces a la semana, el 24% dijo que de 3 a 6 veces a la semana y el 16% manifestó lo hace 8 o más veces a la semana. 

Considera que los precios que tiene Japan Auto son Tabla 6 Opinión sobre los precios

VARIABLE Altos Moderados Bajos TOTAL

NÚMERO 46 306 31 383

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 24 Opinión sobre los precios

PORCENTAJE 12 80 8 100

91 Interpretación: Para el 80% de los encuestados los precios de los productos que comercializa Japan Auto son moderados, según el 12% son altos y el 8% restante piensa que son bajos. 

¿Cree usted que el espacio físico que posee Japan Auto es adecuado para sus clientes?

Tabla 7 Opinión sobre el espacio físico

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 299 84 383

PORCENTAJE 78 22 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 25 Opinión sobre el espacio físico

Interpretación: Según el 78% de los encuestados el espacio físico con el que cuenta Japan Auto es adecuado para atender a los clientes y el 22% piensa que no lo es.

92 

¿Considera adecuado que Japan Auto tenga otras sucursales?

Tabla 8 Opinión sobre la existencia de sucursales de Japan Auto

VARIABLE

NÚMERO 364 19 383

Si No TOTAL

PORCENTAJE 95 5 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 26 Opinión sobre la existencia de sucursales de Japan Auto

Interpretación: Para el 95% de los encuestados es adecuado que existan sucursales de Japan Auto, mientras que para y el 5% no es relevante. 

¿Piensa usted que Japan Auto tiene una buena ubicación comercial?

Tabla 9 Ubicación

comercial VARIABLE Si No TOTAL FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

NÚMERO 364 19 383

PORCENTAJE 95 5 100

93 Gráfico 27 Opinión sobre la existencia de sucursales de Japan Auto

OPINIÓN SOBRE UBICACIÓN COMERCIAL

5%

95%

Si

No

Interpretación: Considerando sobre la buena ubicación comercial de Japan Auto, para el 95% de los encuestados si lo es, pero para el 5% no. 

¿Piensa usted que Japan Auto tiene una adecuada organización empresarial?

Tabla 10 Opinión sobre la organización empresarial

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 368 15 383

PORCENTAJE 96 4 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 28 Opinión sobre la organización empresarial

94 Interpretación: En lo concerniente a la organización empresarial, el 94% de los encuestados manifestaron que es adecuada, mientras que para el 6% no lo es. 

¿Usted ha tenido problemas con sus compras en Japan Auto?

Tabla 11 Existencia de problemas en sus compras

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 38 345 383

PORCENTAJE 10 90 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 29 Existencia de problemas en sus compras

Interpretación: En función a si ha tenido problemas en sus compras en Japan Auto, el 90% de los encuestados manifiestan que no, pero el 10% expresó que sí.

95 

La calidad de los productos que expende Japan Auto a su juicio son: Tabla 12 Calificación de los productos en Japan Auto

VARIABLE Excelentes Normales Malos TOTAL

NÚMERO 169 214 0 383

PORCENTAJE 44 56 0 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 30 Calificación de los productos en Japan Auto

Interpretación: En función a la calidad de los productos que expende Japan Auto, para el 56% de los encuestados son normales, pero el 44% piensan que son excelentes. 

¿Japan Auto le da alternativas de pago?

Tabla 13 Alternativas de pago en Japan Auto

VARIABLE Si No TOTAL FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

NÚMERO 345 38 383

PORCENTAJE 90 10 100

96 Gráfico 31 Alternativas de pago en Japan Auto

Interpretación: En función a la existencia de alternativas de pago en las compras en Japan Auto, el 90% de los encuestados dijeron que sí hay y el 10% dijo lo contrario. 

¿Qué forma de pago le interesa más a usted en su compra en Japan Auto?

Tabla 14 Preferencia de pago

VARIABLE Contado Cheque Tarjeta de crédito TOTAL

NÚMERO 184 96 103 383

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 32 Preferencia de pago

PORCENTAJE 48 25 27 100

97 Interpretaci贸n: En funci贸n a las preferencias de pago, el 48% de los encuestados optan hacerlo al contado, el 27% con tarjeta de cr茅dito y el 25% con cheque.

98 Tabla 15 Resumen de las encuestas a los clientes potenciales

PREGUNTA

PREGUNTAS

1

¿Cuál es el medio por el cual se enteró de la Japan Auto?

2

¿Cuál es su criterio respecto al servicio que ofrece Japan Auto?

3

¿Con qué frecuencia realiza compras en Japan Auto?

4

Considera que los precios que tiene Japan Auto son:

10

¿Cree usted que el espacio físico que posee Japan Auto es adecuado para sus clientes? ¿Considera adecuado que Japan Auto tenga otras sucursales? ¿Piensa usted que Japan Auto tiene una buena ubicación comercial? ¿Piensa usted que Japan Auto tiene una adecuada organización empresarial? ¿Usted ha tenido problemas con sus compras en Japan Auto?

La calidad de los productos que expende Japan Auto a su juicio son:

11

¿Japan Auto le da alternativas de pago?

12

¿Qué forma de pago le interesa más a usted en su compra en Japan Auto?

5 6 7 8 9

ANÁLISIS Con respecto al medio por el cual se enteró de Japan Auto, el 53% de los encuestados dijeron que por otros medios (recomendación de amigos y del mecánico), el 33% lo ha hecho por la radio y en porcentajes iguales del 7% por la televisión y prensa En función a la opinión sobre el servicio que ofrece Japan Auto, el 63% de los encuestados manifiestan que es muy bueno, el 32% opina que es bueno y el 5% expresó que es regular.

Considerando la periodicidad con que se realizan las capacitaciones en Japan Auto, el 42% indicaron que lo realizan de 0 a 2 veces a la semana, el 24% dijo que de 3 a 6 veces y el 16% manifestó lo hace 8 o más veces a la semana.

Para el 80% de los encuestados los precios de los productos que comercializa Japan Auto son moderados, según el 12% son altos y el 8% restante piensa que son bajos.

Según el 78% de los encuestados el espacio físico con el que cuenta Japan Auto es adecuado para atender a los clientes y el 22% piensa que no lo es.

Para el 95% de los encuestados es adecuado que existan sucursales de Japan Auto, mientras que para y el 5% no es relevante.

Considerando sobre la buena ubicación comercial de Japan Auto, para el 95% de los encuestados si lo es, pero para el 5% no.

En lo concerniente a la organización empresarial, el 94% de los encuestados manifestaron que es adecuada, mientras que para el 6% no lo es.

En función a si ha tenido problemas en sus compras en Japan Auto, el 90% de los encuestados manifiestan que no, pero el 10% expresó que sí.

En función a la calidad de los productos que expende Japan Auto, para el 56% de los encuestados son normales, pero el 44% piensan que son excelentes En función a la existencia de alternativas de pago en las compras en Japan Auto, el 90% de los encuestados dijeron que sí hay y el 10% dijo lo contrario En función a las preferencias de pago, el 48% de los encuestados optan hacerlo al contado, el 27% con tarjeta de crédito y el 25% con cheque.

97

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

RESPUESTAS VARIABLE RESULTADO Tv 28 Prensa 28 Radio 123 Otros 204 Muy bueno 240 Bueno 122 Regular 21 Malo 0 0-2 veces a la semana 230 3-6 veces a la semana 92 8 o más veces a la semana 61 Altos 46 Moderados 306 Bajos 31 Si 299 No 84 Si 364 No 19 Si 364 No 19 Si 368 No 15 Si 38 No 345 Excelentes 169 Normales 214 Malos 0 Si 345 No 38 Contado 184 Cheque 96 Tarjeta de crédito 103

99 3.3.1.9 Evaluación Interna 3.3.1.9.1 Análisis Vertical y Horizontal La situación financiera refleja el comportamiento económico que la empresa ha tenido por lo que se requiere información histórica para efectuar los análisis horizontal y vertical de los estados financieros más representativos como es el caso del Estado de Pérdidas y Ganancias y el de Situación Financiera.

3.3.1.9.1.1 Análisis Vetical 3.3.1.9.1.1.1 Análisis Vertical Balance General En el análisis vertical del Estado de Situación Financiera es posible conocer qué porcentaje de las posesiones de la empresa corresponde a cada cuenta y proporciona una comparación del comportamiento de las cuentas en cada período analizado.

3.3.1.9.1.1.2 Análisis Vertical Estado de Resultados Con respecto al análisis vertical del Estado de Pérdidas y Ganancias es posible conocer qué porcentaje de los ingresos se concentra en cada cuenta que conforma este, además se puede comparar el comportamiento de estos en cada período analizado.

100 Tabla 16 Análisis Vertical del Balance General 2008 – 2013

BALANCE GENERAL RUBROS ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Inversiones Corrientes Cuentas y documentos por cobrar clientes - corriente Relacionados locales No / relacionados locales Otras cuentas por cobrar - corriente No / relacionados locales (-) Provisión cuentas incobrables Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) Inv. de productos terminados y mercad. en almacén TOTAL CORRIENTE ACTIVO FIJO Terrenos Inmuebles (excepto terrenos) Muebles y enseres Maquinaria, equipo e instalaciones Equipo de cómputo y softw are Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil Otros activos fijos (-) Depreciación acumulada activos fijos Obras en proceso TOTAL ACTIVOS FIJOS Otros activos a largo plazo TOTAL ACTIVOS LARGO PLAZO TOTAL DEL ACTIVO

2008

Análisis Vertical

2009

2010

2011

2012

2013

2008

2009

2010

2011

2012

2013

16.05%

17.38%

20.44%

17.53%

3.50%

3.25% 2.93%

$

229,649.75

$

257,068.84

$

278,673.60

$

268,019.77

$

53,763.57

$ $

45,909.68 41,343.03

$ $

365,074.43

$ $

291,948.36

$ $

191,400.36

$ $

102,090.77 157,759.02

$ $

32,063.78 401,791.46

$ $

22,462.26 322,335.44

25.52%

19.74%

14.04%

6.68% 10.32%

2.09% 26.14%

1.59% 22.83%

1.73% 0.00% 1.35% 1.48% 49.06% 95.18%

0.74% -0.20% 0.09% 1.23% 46.66% 85.65%

0.97% -0.21% 0.00% 2.79% 43.39% 81.42%

0.86% -0.50% 0.00% 2.25% 42.72% 79.85%

0.86% -0.50% 0.00% 1.91% 38.42% 72.43%

0.00% 0.00% 0.00% 1.85% 37.44% 69.91%

0.89% 0.07% 1.60% 3.48%

3.29% 20.40% 0.88% 0.07% 1.53% 3.46%

3.58% 22.22% 0.96% 0.08% 1.73% 3.77%

$ 24,751.05 $ $ 19,250.76 $ 21,137.80 $ 701,965.09 $ 1,361,828.88

$ 10,970.08 $ (2,919.48) $ 1,322.69 $ 18,233.16 $ 690,151.01 $ 1,266,774.66

$ 13,262.06 $ (2,919.48) $ $ 38,103.04 $ 591,534.77 $ 1,110,054.35

$ 13,206.56 $ (7,652.25) $ $ 34,357.67 $ 653,220.49 $ 1,221,002.03

$ 13,258.27 $ (7,652.25) $ $ 29,411.79 $ 590,548.67 $ 1,113,185.29

$ $ $ $ $ $

26,185.21 528,573.75 986,809.37

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

50,512.00 313,623.49 13,539.15 1,116.43 24,443.84 53,196.33

13,539.15 1,116.43 24,433.84 -

13,539.15 1,116.43 24,433.84 -

13,539.15 1,116.43 24,433.84 -

13,539.15 1,116.43 24,443.84 53,196.33

50,512.00 313,623.49 13,539.15 1,116.43 23,443.84 53,196.33

0.95% 0.08% 1.71%

0.92% 0.08% 1.65%

0.99% 0.08% 1.79%

$ 27,474.84 $ 57,347.32 $ 68,961.90 $ $ $ 1,430,790.78

$ 28,848.48 $ 57,347.32 $ 67,588.26 $ 144,657.24 $ 144,657.24 $ 1,479,020.16

$ 30,222.12 $ $ 8,867.30 $ 244,466.89 $ 244,466.89 $ 1,363,388.54

$ 31,615.76 $ $ 60,679.99 $ 247,506.09 $ 247,506.09 $ 1,529,188.11

$ 31,615.76 $ $ 423,815.48 $ $ $ 1,537,000.77

$ 31,615.76 $ $ 424,815.48 $ $ $ 1,411,624.85

1.92% 1.95% 2.22% 2.07% 2.06% 2.24% 4.01% 3.88% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.82% 4.57% 0.65% 3.97% 27.57% 30.09% 0.00% 9.78% 17.93% 16.19% 0.00% 0.00% 0.00% 9.78% 17.93% 16.19% 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

$

352,485.69

$

481,024.98

$

519,094.92

$

$

780,559.50

$

493,543.36

91.44%

94.44%

95.73%

95.20%

97.39%

82.60%

$

23,871.07

$

13,364.89

$

2,942.32

$

$

20,928.44

$

58,778.34

6.19%

2.62%

0.54%

0.00%

2.61%

9.84%

$ $ $ $ $

9,122.15 385,478.91 385,478.91

$ $ $ $ $

14,953.18 509,343.05 509,343.05

$ $ $ $ $

20,195.92 542,233.16 542,233.16

$ $ $ $ $

19,589.91 26,769.85 966,261.11 966,261.11

$ $ $ $ $

801,487.94 801,487.94

$ $ $ $

2.03% 0.00% 0.00% 45,207.55 2.37% 2.94% 3.72% 2.77% 0.00% 7.57% 597,529.25 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 597,529.25 26.94% 34.44% 39.77% 63.19% 52.15% 42.33%

TOTAL PATRIMONIO NETO

$ 1,045,311.87

$

969,677.11

$

821,155.38

$

562,927.00

$

735,512.83

$

814,095.60

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO

$ 1,430,790.78

$ 1,479,020.16

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y documentos por pagar proveedores - corriente No / relacionados locales Obligaciones con instituciones financieras - corriente No / relacionados locales Otras cuentas y documentos por pagar - corriente Relacionados locales No / relacionados locales TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL DEL PASIVO

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

$ 1,363,388.54

919,901.35 -

$ 1,529,188.11

$ 1,537,000.77

$ 1,411,624.85

73.06% 100%

65.56%

60.23%

36.81%

47.85%

57.67%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

101

Tabla 17 Análisis Vertical del Estado de Resultados 2008–2013

ESTADO DE RESULTADOS RUBROS INGRESOS Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% Ventas netas gravadas con tarifa 0% Rendimientos Financieros TOTAL INGRESOS

Análisis Vertical

2008

2009

2010

2011

2012

2013

$ 1,891,100.22 $ 29,713.23

$ 2,183,231.91 $ 15,946.93

$ 2,414,702.97 $ 2,307.43

$ 2,575,836.35 $ 2,178.20

$ 2,363,412.64 $ 1,788.94

$ 1,920,813.45

$ 2,199,178.84

$ 2,417,010.40

$ 2,578,014.55

$ 2,365,201.58

$ 2,458,543.90 $ 2,693.45 $ 7,115.97 $ 2,468,353.32

$ 591,534.77 $ 2,171,678.04 $ 653,220.49 $ 120,000.70 $ 35,000.06 $ 24,089.84 $ $ 4,782.90 $ $ $ 19,575.16 $ $ $ 4,732.77 $ -

$ 653,220.49 $ 1,882,480.78 $ 590,548.67 $ 187,467.58 $ 16,930.85 $ 28,423.14 $ 8,367.39 $ 4,547.66 $ $ $ 15,722.63 $ $ 3,320.48 $ $ -

$ 590,548.67 $ 1,950,237.00 $ 528,573.75 $ 207,406.68 $ 20,838.97 $ 35,707.10 $ 10,084.20 $ 4,136.80

$ $

24,857.17 9,919.26

$ $

$ $

1,373.64

$

COSTOS Y GASTOS Inventario inicial de bienes no producidos por el sujeto pasivo $ 563,033.23 $ 701,965.09 $ 690,151.01 Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo $ 1,724,141.42 $ 1,925,019.37 $ 2,001,215.68 (-) Inventario final de bienes no producidos por el sujeto pasivo$ 701,965.09 $ 690,151.01 $ 591,534.77 Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia $ 61,638.78 gravada del $ IESS 78,290.81 $ 101,694.07 Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que $ no 15,193.48 constituyen$ materia 16,870.52 gravada $del IESS 34,825.99 Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) $ 13,737.08 $ 17,443.46 $ 19,247.51 Honorarios profesionales y dietas $ $ 6,917.51 $ 3,794.88 Arrendamiento de inmuebles $ 3,408.50 $ 5,217.01 $ 4,348.50 Mantenimiento y reparaciones $ 5,268.00 $ $ Combustibles $ 2,011.70 $ 1,520.25 $ Promoción y publicidad $ 17,912.83 $ 11,724.00 $ 10,956.00 Suministros y materiales $ 1,030.85 $ $ Transporte $ 4,845.25 $ 1,115.00 $ 2,913.00 Provisiones para cuentas incobrables $ 3,472.14 $ 2,919.48 $ Comisiones local $ 18,783.62 $ 10,334.62 $ Intereses bancarios Local $ 470.01 $ $ 21,236.23 Impuestos, contribuciones y otros $ $ 5,296.98 $ 4,094.88 Intereses pagados a terceros Seguros y reaseguros (primas y cesiones) $ 3,916.61 $ $ Depreciación de activos fijos / no acelerada $ 1,527.48 $ 1,773.64 $ 1,373.64 Servicios Públicos Pagos por otros servicios $ $ 18,360.29 $ 8,720.31 Pagos por otros bienes $ 128,141.50 $ 15,162.00 $ 27,048.00 TOTAL GASTOS $ 281,357.83 $ 192,945.57 $ 240,253.01 TOTAL COSTOS $ 1,585,209.56 $ 1,936,833.45 $ 2,099,831.92 TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1,866,567.39 $ 2,129,779.02 $ 2,340,084.93 CONCILIACIÓN TRIBUTARIA UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0) (-) 15% Participación trabajadores UTILIDAD GRAVABLE

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

$ $ $

54,246.06 8,136.91 46,109.15

$ $ $

69,399.82 10,409.97 58,989.85

$ $ $

76,925.47 11,538.82 65,386.65

22,255.53 3,681.13

$

12,604.91

$

3,724.10

$

18,646.69

$ $

6,860.14 2,445.50

-

$ $ 146,407.21 $ 390,738.71 $ 2,109,992.32 $ 2,500,731.03

$ 7,428.76 $ 15,930.09 $ 34,187.31 $ 348,262.55 $ 1,945,152.60 $ 2,293,415.15

$ 11,309.10 $ 24,713.88 $ 28,204.70 $ 386,682.77 $ 2,012,211.92 $ 2,398,894.69

$ $ $

$ $ $

$ $ $

77,283.52 11,592.53 65,690.99

71,786.43 10,767.96 61,018.47

69,458.63 10,418.79 59,039.84

2008

2009

2010

2011

2012

2013

98.45% 1.55%

99.27% 0.73%

99.90% 0.10%

99.92% 0.08%

99.92% 0.08%

29.31% 31.92% 89.76% 87.53% 36.55% 31.38% 3.21% 3.56% 0.79% 0.77% 0.72% 0.79% 0.00% 0.31% 0.18% 0.24% 0.27% 0.00% 0.10% 0.07% 0.93% 0.53% 0.05% 0.00% 0.25% 0.05% 0.18% 0.13% 0.98% 0.47%

28.55% 82.80% 24.47% 4.21% 1.44% 0.80% 0.16% 0.18% 0.00% 0.00% 0.45% 0.00% 0.12% 0.00% 0.00%

22.95% 84.24% 25.34% 4.65% 1.36% 0.93% 0.00% 0.19% 0.00% 0.00% 0.76% 0.00% 0.00% 0.18% 0.00%

27.62% 79.59% 24.97% 7.93% 0.72% 1.20% 0.35% 0.19% 0.00% 0.00% 0.66% 0.00% 0.14% 0.00% 0.00%

23.92% 79.01% 21.41% 8.40% 0.84% 1.45% 0.41% 0.17% 0.00% 0.00% 0.51% 0.00% 0.15% 0.00% 0.76%

0.00% 0.24%

0.88% 0.17%

0.96% 0.38%

0.94% 0.16%

0.28% 0.10%

0.20% 0.00% 0.08% 0.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.83% 6.67% 0.69% 14.65% 8.77% 82.53% 88.07% 97.18% 96.84%

0.00% 0.06% 0.00% 0.36% 1.12% 9.94% 86.88% 96.82%

0.00% 0.05% 0.00% 0.00% 5.68% 15.16% 81.85% 97.00%

0.00% 0.00% 0.31% 0.67% 1.45% 14.72% 82.24% 96.96%

0.00% 0.00% 0.46% 1.00% 1.14% 15.67% 81.52% 97.19%

3.18% 0.48% 2.71%

3.00% 0.45% 2.55%

3.04% 0.46% 2.58%

2.81% 0.42% 2.39%

99.60% 0.11% 0.29% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

0.02% 0.00%

2.82% 0.42% 2.40%

3.16% 0.47% 2.68%

102

3.3.1.9.1.2 Análisis Horizontal 3.3.1.9.1.2.1 Análisis Horizontal del Balance General El Estado de Situación Financiera expresa el comportamiento de las cuentas de activos y pasivos conjugándolas con el patrimonio, en el análisis horizontal se puede ver el comportamiento de uno a otro año en el crecimiento y decrecimiento de activos, pasivos y patrimonio.

3.3.1.9.1.2.2 Análisis Horizontal del Estado de Resultados Ya que el Estado de Pérdidas y Ganancias exponen las utilidades de los diferentes ejercicios, en el análisis horizontal se puede ver el comportamiento de uno a otro año en el crecimiento y decrecimiento de los ingresos, gastos y costos.

103 Tabla 18 Análisis Horizontal del Balance General 2008 – 2013

BALANCE GENERAL RUBROS ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Inversiones Corrientes Cuentas y documentos por cobrar clientes - corriente Relacionados locales No / relacionados locales Otras cuentas por cobrar - corriente No / relacionados locales (-) Provisión cuentas incobrables Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) Inv. de productos terminados y mercad. en almacén TOTAL CORRIENTE ACTIVO FIJO Terrenos Inmuebles (excepto terrenos) Muebles y enseres Maquinaria, equipo e instalaciones Equipo de cómputo y softw are Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil Otros activos fijos (-) Depreciación acumulada activos fijos Obras en proceso TOTAL ACTIVOS FIJOS Otros activos a largo plazo TOTAL ACTIVOS LARGO PLAZO TOTAL DEL ACTIVO

2008

Análisis Horizontal

2009

2010

2011

2012

2009-2008

2013

$

229,649.75

$

257,068.84

$

278,673.60

$

268,019.77

$

53,763.57

$ $

45,909.68 41,343.03

$ $

365,074.43

$ $

291,948.36

$ $

191,400.36

$ $

102,090.77 157,759.02

$ $

32,063.78 401,791.46

$ $

22,462.26 322,335.44

V.ABSOL

$ 24,751.05 $ $ 19,250.76 $ 21,137.80 $ 701,965.09 $ 1,361,828.88

$ 10,970.08 $ (2,919.48) $ 1,322.69 $ 18,233.16 $ 690,151.01 $ 1,266,774.66

$ 13,262.06 $ (2,919.48) $ $ 38,103.04 $ 591,534.77 $ 1,110,054.35

$ 13,206.56 $ (7,652.25) $ $ 34,357.67 $ 653,220.49 $ 1,221,002.03

$ 13,258.27 $ (7,652.25) $ $ 29,411.79 $ 590,548.67 $ 1,113,185.29

$ $ $ $ $ $

26,185.21 528,573.75 986,809.37

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

50,512.00 313,623.49 13,539.15 1,116.43 24,443.84 53,196.33

$ $ $ $ $ $

13,539.15 1,116.43 24,433.84 -

13,539.15 1,116.43 24,433.84 -

13,539.15 1,116.43 24,433.84 -

13,539.15 1,116.43 24,443.84 53,196.33

50,512.00 313,623.49 13,539.15 1,116.43 23,443.84 53,196.33

27,419.09 (73,126.07) (13,780.97) (2,919.48) (17,928.07) (2,904.64) (11,814.08) (95,054.22) -

2010-2009 V.ABSOL

V.RELAT

12%

$ 21,604.76 $ $ $ $ (100,548.00) $ $ 2,291.98 $ $ (1,322.69) $ 19,869.88 $ (98,616.24) $ (156,720.31)

8%

-20% -56% -93% -14% -2% -7%

0% 0% 0%

$ $ $ $ $ $

-

$ 27,474.84 $ 57,347.32 $ 68,961.90 $ $ $ 1,430,790.78

$ 28,848.48 $ 57,347.32 $ 67,588.26 $ 144,657.24 $ 144,657.24 $ 1,479,020.16

$ 30,222.12 $ $ 8,867.30 $ 244,466.89 $ 244,466.89 $ 1,363,388.54

$ 31,615.76 $ $ 60,679.99 $ 247,506.09 $ 247,506.09 $ 1,529,188.11

$ 31,615.76 $ $ 423,815.48 $ $ $ 1,537,000.77

$ 31,615.76 $ $ 424,815.48 $ $ $ 1,411,624.85

$ 1,373.64 $ $ (1,373.64) $ 144,657.24 $ 144,657.24 $ 48,229.38

5% 0% -2%

$

352,485.69

$

481,024.98

$

519,094.92

$

$

780,559.50

$

493,543.36

$ 128,539.29

36%

$

$

23,871.07

$

13,364.89

$

2,942.32

$

$

20,928.44

$

58,778.34

$ (10,506.18)

-44%

$ (10,422.57)

$ $ $ $ $

9,122.15 385,478.91 385,478.91

$ $ $ $ $

14,953.18 509,343.05 509,343.05

$ $ $ $ $

20,195.92 542,233.16 542,233.16

$ $ $ $ $

19,589.91 26,769.85 966,261.11 966,261.11

$ $ $ $ $

801,487.94 801,487.94

$ $ $ $

45,207.55 597,529.25 597,529.25

$ $ 5,831.03 $ 123,864.14 $ $ 123,864.14

TOTAL PATRIMONIO NETO

$ 1,045,311.87

$

969,677.11

$

821,155.38

$

562,927.00

$

735,512.83

$

814,095.60

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO

$ 1,430,790.78

$ 1,479,020.16

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y documentos por pagar proveedores - corriente No / relacionados locales Obligaciones con instituciones financieras - corriente No / relacionados locales Otras cuentas y documentos por pagar - corriente Relacionados locales No / relacionados locales TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL DEL PASIVO

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

$ 1,363,388.54

919,901.35 -

$ 1,529,188.11

$ 1,537,000.77

$ 1,411,624.85

2011-2010

V.RELAT

3%

$ 1,373.64 $ (57,347.32) $ (58,720.96) $ 99,809.65 $ 99,809.65 $ (115,631.62)

38,069.94

-34% 21% 0% -100% 109% -14% -12%

0% 0% 0%

V.ABSOL

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

(10,653.83) 102,090.77 (33,641.34) (55.50) (4,732.77) (3,745.37) 61,685.72 110,947.68

$ $ $ $ $ $

10.00 53,196.33

2012-2011

V.RELAT

-4%

-18% 0% 162% -10% 10% 10%

0% 0% 0%

V.ABSOL

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

(214,256.20) (70,026.99) 244,032.44 51.71 (4,945.88) (62,671.82) (107,816.74)

2013-2012

V.RELAT

-80%

V.ABSOL

V.RELAT

-14% -10% -9%

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

(7,853.89) 41,343.03 (9,601.52) (79,456.02) (13,258.27) 7,652.25 (3,226.58) (61,974.92) (126,375.92)

$ 50,512.00 $ 313,623.49 $ $ $ (1,000.00) $ -

0% 0% -4% 0%

$ $ $ $ $ $

1,000.00 -

0% 0% 0% 0% 4% 0% 0%

-69% 155% 0% 0%

-15%

-30% -20% -100% -100% -11% -10% -11%

5% -100% -87% 69% 69% -8%

$ 1,393.64 $ $ 51,812.69 $ 3,039.20 $ 3,039.20 $ 165,799.57

584% 1% 1% 12%

$ $ $ 363,135.49 $ (247,506.09) $ (247,506.09) $ 7,812.66

598% -100% -100% 1%

$ $ $ 1,000.00 $ $ $ (125,375.92)

-8%

8%

$ 400,806.43

77%

$ (139,341.85)

-15%

$ (287,016.14)

-37%

$

-78%

$

(2,942.32)

5%

-100%

$

20,928.44

78%

6%

$ 19,589.91 $ 6,573.93 $ 424,027.95 $ $ 424,027.95

78%

$ $ $ $ $

(19,589.91) (26,769.85) (164,773.17) (164,773.17)

0%

0%

37,849.90

181%

-25%

-17%

$ $ 45,207.55 $ (203,958.69) $ $ (203,958.69)

32%

$ $ $ $ $

$ (75,634.76)

-7%

$ (148,521.73)

-15%

$ (258,228.38)

-31%

$ 172,585.83

31%

$

78,582.77

11%

$

3%

$ (115,631.62)

-8%

$ 165,799.57

12%

$

1%

$ (125,375.92)

-8%

48,229.38

64% 32%

5,242.74 32,890.11 32,890.11

35% 6%

7,812.66

-100% -100% -17%

-25%

104

Tabla 19 Análisis Horizontal del Estado de Resultados 2008 – 2013

ESTADO DE RESULTADOS RUBROS INGRESOS Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% Ventas netas gravadas con tarifa 0% Rendimientos Financieros TOTAL INGRESOS

Análisis Horizontal

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

2010-2009 V.ABSOL V.RELAT

2008

2009

2010

2011

2012

2013

$ 1,891,100.22 $ 29,713.23

$ 2,183,231.91 $ 15,946.93

$ 2,414,702.97 $ 2,307.43

$ 2,575,836.35 $ 2,178.20

$ 2,363,412.64 $ 1,788.94

$ 2,199,178.84

$ 2,417,010.40

$ 2,578,014.55

$ 2,365,201.58

$ 292,131.69 $ (13,766.30) $ $ 278,365.39

15% -46%

$ 1,920,813.45

$ 2,458,543.90 $ 2,693.45 $ 7,115.97 $ 2,468,353.32

$ 591,534.77 $ 2,171,678.04 $ 653,220.49 $ 120,000.70 $ 35,000.06 $ 24,089.84 $ $ 4,782.90 $ $ $ 19,575.16 $ $ $ 4,732.77 $ -

$ 653,220.49 $ 1,882,480.78 $ 590,548.67 $ 187,467.58 $ 16,930.85 $ 28,423.14 $ 8,367.39 $ 4,547.66 $ $ $ 15,722.63 $ $ 3,320.48 $ $ -

$ 590,548.67 $ 1,950,237.00 $ 528,573.75 $ 207,406.68 $ 20,838.97 $ 35,707.10 $ 10,084.20 $ 4,136.80

25% 12% -2% 27% 11% 27%

$

18,646.69

$ 138,931.86 $ 200,877.95 $ (11,814.08) $ 16,652.03 $ 1,677.04 $ 3,706.38 $ 6,917.51 $ 1,808.51 $ (5,268.00) $ (491.45) $ (6,188.83) $ (1,030.85) $ (3,730.25) $ (552.66) $ (8,449.00)

$ $

24,857.17 9,919.26

$ $

$ $

6,860.14 2,445.50

$ $

(470.01) 5,296.98

-100%

$ $

1,373.64

$ $ 146,407.21 $ 390,738.71 $ 2,109,992.32 $ 2,500,731.03

$ 11,309.10 $ 24,713.88 $ 28,204.70 $ 386,682.77 $ 2,012,211.92 $ 2,398,894.69

$ $ $ $ $ $ $ $

(3,916.61) 246.16 18,360.29 (112,979.50) (88,412.26) 351,623.89 263,211.63

-100% 16%

$ 7,428.76 $ 15,930.09 $ 34,187.31 $ 348,262.55 $ 1,945,152.60 $ 2,293,415.15

-88% -31% 22% 14%

$ $ (400.00) $ $ (9,639.98) $ 11,886.00 $ 47,307.44 $ 162,998.47 $ 210,305.91

$ $ $

$ $ $

$ $ $

$ $ $

15,153.76 2,273.06 12,880.70

28% 28% 28%

$ $ $

COSTOS Y GASTOS Inventario inicial de bienes no producidos por el sujeto pasivo $ 563,033.23 $ 701,965.09 $ 690,151.01 Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo $ 1,724,141.42 $ 1,925,019.37 $ 2,001,215.68 (-) Inventario final de bienes no producidos por el sujeto pasivo$ 701,965.09 $ 690,151.01 $ 591,534.77 Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia $ 61,638.78 gravada del $IESS 78,290.81 $ 101,694.07 Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que $ no 15,193.48 constituyen$ materia 16,870.52 gravada $del IESS 34,825.99 Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) $ 13,737.08 $ 17,443.46 $ 19,247.51 Honorarios profesionales y dietas $ $ 6,917.51 $ 3,794.88 Arrendamiento de inmuebles $ 3,408.50 $ 5,217.01 $ 4,348.50 Mantenimiento y reparaciones $ 5,268.00 $ $ Combustibles $ 2,011.70 $ 1,520.25 $ Promoción y publicidad $ 17,912.83 $ 11,724.00 $ 10,956.00 Suministros y materiales $ 1,030.85 $ $ Transporte $ 4,845.25 $ 1,115.00 $ 2,913.00 Provisiones para cuentas incobrables $ 3,472.14 $ 2,919.48 $ Comisiones local $ 18,783.62 $ 10,334.62 $ Intereses bancarios Local $ 470.01 $ $ 21,236.23 Impuestos, contribuciones y otros $ $ 5,296.98 $ 4,094.88 Intereses pagados a terceros Seguros y reaseguros (primas y cesiones) $ 3,916.61 $ $ Depreciación de activos fijos / no acelerada $ 1,527.48 $ 1,773.64 $ 1,373.64 Servicios Públicos Pagos por otros servicios $ $ 18,360.29 $ 8,720.31 Pagos por otros bienes $ 128,141.50 $ 15,162.00 $ 27,048.00 TOTAL GASTOS $ 281,357.83 $ 192,945.57 $ 240,253.01 TOTAL COSTOS $ 1,585,209.56 $ 1,936,833.45 $ 2,099,831.92 TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1,866,567.39 $ 2,129,779.02 $ 2,340,084.93 CONCILIACIÓN TRIBUTARIA UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0) (-) 15% Participación trabajadores UTILIDAD GRAVABLE

2009-2008 V.ABSOL V.RELAT

$ $ $

54,246.06 8,136.91 46,109.15

$ $ $

69,399.82 10,409.97 58,989.85

$ $ $

76,925.47 11,538.82 65,386.65

77,283.52 11,592.53 65,690.99

$

22,255.53 3,681.13

$

12,604.91

$

3,724.10

-

71,786.43 10,767.96 61,018.47

69,458.63 10,418.79 59,039.84

14%

53% -100% -24% -35% -100% -77% -16% -45%

$ 231,471.06 $ (13,639.50) $ $ 217,831.56

11% -86%

$ (11,814.08) $ 76,196.31 $ (98,616.24) $ 23,403.26 $ 17,955.47 $ 1,804.05 $ (3,122.63) $ (868.51) $ $ (1,520.25) $ (768.00) $ $ 1,798.00 $ (2,919.48) $ (10,334.62)

-2% 4% -14% 30% 106% 10% -45% -17%

$ $

21,236.23 (1,202.10)

7,525.65 1,128.85 6,396.80

2011-2010 V.ABSOL V.RELAT $ 161,133.38 $ (129.23) $ $ 161,004.15

7% -6%

-14% 9% 10% 18% 0% 25% -100% 10%

161% -100% -100%

$ (98,616.24) $ 170,462.36 $ 61,685.72 $ 18,306.63 $ 174.07 $ 4,842.33 $ (3,794.88) $ 434.40 $ $ $ 8,619.16 $ $ (2,913.00) $ 4,732.77 $ -

-23%

$ $

17% 142%

10%

-100% -7%

3,620.94 5,824.38

-53% 78% 25% 8% 10%

$ $ $ $ (8,720.31) $ 119,359.21 $ 150,485.70 $ 10,160.40 $ 160,646.10

11% 11% 11%

$ $ $

-23%

358.05 53.71 304.34

7%

79% -100%

2012-2011 V.ABSOL V.RELAT $ (212,423.71) $ (389.26) $ $ (212,812.97)

-8% -18%

$ 61,685.72 $ (289,197.26) $ (62,671.82) $ 67,466.88 $ (18,069.21) $ 4,333.30 $ 8,367.39 $ (235.24) $ $ $ (3,852.53) $ $ 3,320.48 $ (4,732.77) $ -

10% -13% -10% 56% -52% 18%

$ $

(2,601.64) (6,238.13)

-100% 441% 63% 0% 7%

$ $ $ $ $ $ $ $

(1,373.64) 7,428.76 15,930.09 (112,219.90) (42,476.16) (164,839.72) (207,315.88)

0% 0% 0%

$ $ $

(5,497.09) (824.57) (4,672.52)

0%

2013-2012 V.ABSOL V.RELAT $ 95,131.26 $ 904.51 $ 7,115.97 $ 103,151.74

4% 51%

$ (62,671.82) $ 67,756.22 $ (61,974.92) $ 19,939.10 $ 3,908.12 $ 7,283.96 $ 1,716.81 $ (410.86) $ $ $ (3,117.72) $ $ 403.62 $ $ 18,646.69

-10% 4% -10% 11% 23% 26% 21% -9%

$ (15,395.39) $ (1,235.63)

-69% -34%

-77% -11% -8% -8%

$ $ $ 3,880.34 $ 8,783.79 $ (5,982.61) $ 38,420.22 $ 67,059.32 $ 105,479.54

52% 55% -17% 11% 3% 5%

-7% -7% -7%

$ $ $

-3% -3% -3%

-8%

-5%

-20%

-100%

-10% -63%

-100%

(2,327.80) (349.17) (1,978.63)

4%

-20% 12%

105

Análisis de los Estados Financieros: En base a la evaluación de los Estados Financieros de los periodos del 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013 encontramos los siguientes aspectos relevantes de JAPAN AUTO: En cuanto a sus activos disponibles representa el 6% del total de activos en el 2013, mientras que en el 2012 fue del 3%, dándonos a entender claramente que la concentración del activo en efectivo y bancos es poco relevante ya que la mayor concentración del activo se encuentra en cuentas por cobrar representado por el 24% menor que del 2010 que fue del 28% la disminución que sufrió el activo corriente entre los dos periodos fue del 3%, debido a la disminución de cuentas por cobrar en un 4% esto se dio por las políticas de ventas implementadas para el 2013 que permiten recuperar de manera más rápida la cartera, además por la disminución de los inventarios que fue del 1%, como ya explicamos anteriormente se dio por políticas establecidas en el 2013.

En relación con la estabilidad del pasivo corriente en el 2013 representa un 42% del total del pasivo y patrimonio siendo menor a la del 2012 que representa el 52% evidenciando una disminución de un periodo al otro de 36% de deudas, por las políticas crediticias aplicadas a la empresa. Esto puede significar algo negativo para la empresa, ya que esta, por su nivel de liquidez cumple sus obligaciones de una manera no inmediata pudiendo utilizar un mejor nivel de liquidez en inversiones, como por ejemplo una póliza de acumulación con el banco ganado intereses. Esto se puede verificar ya que el periodo de pago en el 2013 es de 8 días en el año siendo este mas tardado que en el 2012 que fue cada 6 días.

Por lo tanto, el análisis practicado revela que existe un leve riesgo financiero, la empresa presenta inconvenientes en el sentido de arriesgar su capital de trabajo para solventar el financiamiento con sus proveedores, por lo que se considera como una indicación que la

106

empresa pudiera hacer frente a sus pagos en el corto plazo siempre y cuando este no tenga la necesidad de recurrir a ganancias o ventas.

El margen de utilidad neta se decremento en el 2013 a 3%, frente al 7% del 2012, debido al incremento en las los gasto en un 5%, con relación a las ventas se mantuvieron el 6%.

3.3.1.9.2 Indicadores Financieros Tabla 20 Indicadores Financieros 2008 - 2013

INDICADORES FINANCIEROS

2008

2009

2010

2011

2012

2013

CIRCULANTE = (ACTIVO CIRCULANTE / PASIVO CIRCULANTE)

$ 3.53

$ 2.49

$ 2.05

$ 1.26

$ 1.39

$ 1.65

PRUEBA DEL ACIDO = (ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIO / PASIVO CIRCULANTE)

$ 1.71

$ 1.13

$ 0.96

$ 0.59

$ 0.65

$ 0.77

DEUDA A CAPITAL = (TOTAL PASIVO / PATRIMONIO) * 100

37%

53%

66%

172%

109%

73%

APALANCAMIENTO FINANCIERO = (TOTAL PASIVO / TOTAL ACTIVO) * 100

27%

34%

40%

63%

52%

42%

ROTACION DE CTAS POR COBRAR = VENTAS NETAS / CTAS POR COBRAR

5.26

7.53

12.63

16.34

5.89

7.66

ROTACION DE INVENTARIO = COSTO DE BIENES VENDIDOS / INVENTARIO

2.26

2.81

3.55

3.23

3.29

3.81

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL = (VENTAS NETAS / TOTAL ACTIVO)

1.34

1.49

1.77

1.69

1.54

1.75

MARGEN DE UTILIDAD NETA = (UTILIDAD NETA / VENTAS NETAS) * 100

2.4%

2.7%

2.7%

2.5%

2.6%

2.4%

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO ROA = (UTILIDAD NETA / TOTAL ACTIVO) * 100

3.2%

4.0%

4.8%

4.3%

4.0%

4.2%

RENTABILIDAD SOBRE CAPITAL ROE = (UTILIDAD NETA / CAPITAL) * 100

4.4%

6.1%

8.0%

11.7%

8.3%

7.3%

LIQUIDEZ

APALANCAMIENTO

ACTIVIDAD

RENTABILIDAD

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín



Circulante: Este indicador mide la capacidad para hacer frente a las deudas, por lo tanto mientras mas alto es mejor.

2008: Por cada $100.00 de pasivo circulante existen $3.53 de activo circulante para cubrir sus

107

deudas.

Este indicador nos permite detectar que la empresa no cuenta con liquidez para poder solventar sus deudas. 

Prueba del Ácido: Mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir la deuda corriente con el activo circulante mas líquido, por lo tanto mientras mas alto mejor.

2008: Por cada $100.00 de pasivo circulante existen $1.71 de activo circulante.

A través de este indicador podemos detectar que la empresa no cuenta con la suficiente liquidez para hacer frente a las deudas adquiridas. 

Deuda a Capital: Mientras más alto mejor siempre y cuando no supere el 100%.

2008: Por cada $100.00 de capital existen $37 de pasivos.

A través de este indicador podemos detectar que la empresa poco a poco va adquiriendo capital para hacer frente a sus deudas. 

Apalancamiento Financiero: Mientras más alto mejor siempre y cuando no supere el 50%.

2008: Por cada $100.00 de activos existen $27 de pasivos.

Este indicador nos demuestra que la empresa presenta un 10% de deuda mas que lo que tiene en activos para cubrir sus pasivos. 

Rotación de Cuentas por Cobrar: Mientras más alto mejor, este indicador mide el número de veces que las cuentas por cobrar han logrado convertirse en efectivo.

108

2008: En este año las cuentas por cobrar se convirtieron 5 veces en efectivo.

Este indicador nos demuestra que la empresa ha logrado recuperar sus cuentas por cobrar año a año de manera eficiente. 

Rotación de Inventario: Mientras más alto mejor.

2008: En este año el inventario se vendió 2 veces Este indicador nos demuestra que la empresa no actuó de manera eficiente debido a que no hubo rotación en el inventario. El inventario se debe vender año tras año y de manera creciente. 

Rotación del Activo Total: Mientras más alto mejor

2008: El activo se vendió 1 veces al año 

Margen de Utilidad Neta: Mientras más alto mejor

2008: Por cada $100.00 en ventas se genera el $2.8 de utilidad El valor que obtiene la empresa por cada $100.00 es extremadamente bajo. 

Rentabilidad sobre Activo ROA: Mientras más alto mejor

2008: Por cada $100.00 de activo total existen $3.2 de utilidad Los activos de la empresa no están generando un valor importante de utilidad. 

Rendimiento sobre la Capital ROE: Mientras más alto mejor

2008: Por cada $100.00 de capital se generan $4.4 de utilidad

109

Análisis de los Indicadores Financieros: Las razones financieras constituyen herramientas de gran utilidad, sin embargo, deben utilizarse con limitaciones pues son construidas a partir de datos contables, los cuales se encuentran sujetos a diferentes interpretaciones e incluso manipulaciones, por ejemplo, dos empresa pueden usar diferentes métodos de depreciación o de evaluación de inventarios, de acuerdo con los procedimientos que adopten las utilidades pueden aumentar o disminuir. Por lo tanto, cuando se desean comparar las razones de dos empresas, es importante analizar los datos contables básicos en los cuales se basaron dichas razones y reconciliar las diferencias importantes.

La empresa dispone en el año 2013 de $1,65 de activo disponible para cubrir el pasivo a corto plazo, esto muestra que la empresa actualmente tiene suficiencia para hacer frente a sus compromisos cuyo vencimiento es menor a un año. No obstante en el año 2011 contaba con 1,26. Se puede apreciar el incremento de liquidez de un año al otro, sin embargo llega al nivel óptimo de liquidez que es 3,53 del año 2008.

Japan Auto en el 2013 dispone de recuperación de cartera de 8 días es decir, en menos días que en 2011 y 2010, esta recuperación es debido a las políticas establecidas en la empresa para realizar pronto pago para tener credibilidad financiera para con los proveedores.

La rotación de inventarios se ha incrementado en el 2013 de 3 a 4 veces en el año, esto lo podemos verificar puesto que se incrementa el nivel de ventas.

El elevado nivel de endeudamiento supone que la empresa no tiene autonomía, toda vez que financia sus inversiones con capital ajeno, evidenciándose que la pérdida de ésta ha sido de

110

forma progresiva y se debe fundamentalmente al decrecimiento del capital propio, quien a su vez se ha visto afectado debido a la disminución en la obtención de utilidades.

La empresa en el 2013, tiene en cuanto a rotación de activos un indicar de 2 veces siendo mayor que en el 2012 que fue de 1 vez, sin embargo este índice sobrepasa el promedio del sector, lo que significa que se dio una mejor utilización del activo para la obtención de ventas.

Para el ejercicio 2013 las ventas aumentaron, sin embargo se debe hacer una evaluación de costos y que se incrementaron específicamente en el precio de los vehículos. Dentro de lo positivo es que la relación de los gastos con respecto a las ventas se han mantenido en el 2012 como en el 2013, esto ayudo a que el margen de utilidad neta tuvo un decremento en el 2013 a 7% frente a al 2012.

Japan Auto en la prueba acida de los periodos 2013-2012 son de 0,77 y 0,65 respectivamente, estos son menor que 1 por lo que se considera como un indicador de que la empresa puede hacer frente a sus pagos en el corto plazo con un poco de rigurosidad necesitando recurrir a un incremento en las ganancias obtenidas, por ello la liquidez de Japan Auto se considera poco favorable.

Existe un aumento en la Razón Circulante de 1,39 en el 2012 a 1,65 en el 2013 indicándonos que a pesar de que no llega al óptimo del sector, la empresa se mantiene con un poco de liquidez debido a que su relación no es mayor a 1.

En cuanto al endeudamiento la empresa presenta un 109% en el 2012 y 73% en el 2013, de que los activos totales son financiados por los acreedores, siendo estos indicadores de

111

endeudamiento, incrementando la posibilidad de que la empresa en un futuro se financie con capital propio.

La razón de cuentas por cobrar del año 2013 indica que la cartera recupera en un promedio de 8 días que es mayor a la del 2012 evidenciando una deficiencia política de cobros por parte de la empresa, esto quiere decir que la cartera rota en el 2013, 4 veces al año y de 3 veces en el 2012, no llegando a lo óptimo que debería rotar en un máximo de 14 veces al año.

3.3.1.9.3 Encuesta a clientes internos 1.

¿Japan Auto tiene definidas la misión y visión?

Tabla 21 Definición de misión y visión

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 13 10 23

PORCENTAJE 57 43 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 33 Definición de misión y visión

Interpretación: Considerando que si Japan Auto tiene definida misión y visión, el 57% de los encuestados responde que si la tiene y el 43% manifestó que no.

112

2.

¿Conoce usted si Japan Auto tiene políticas y reglamentos internos?

Tabla 22 Conocimiento de políticas y reglamentos internos

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 19 4 23

PORCENTAJE 83 17 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 34 Conocimiento de políticas y reglamentos internos

Interpretación: Con respecto al conocimiento de las políticas y reglamentos en Japan Auto, el 83% de los encuestados indicaron que sí, mientras que el 17% respondieron que no.

3.

¿Se realiza planificaciones periódicas para las actividades comerciales en Japan Auto?

Tabla 23 Existencia de planificaciones periódicas

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 10 13 23

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

PORCENTAJE 43 57 100

113

Gráfico 35 Existencia de planificaciones periódicas

Interpretación: En relación a que si se realizan planificaciones periódicas para las actividades comerciales en la empresa Japan Auto, el 57% de los encuestados expresaron categóricamente que no y el 43% dijeron que si lo hacen.

4.

¿Se realiza capacitación de forma periódica al personal de Japan Auto?

Tabla 24 Realización de capacitaciones periódicas

VARIABLE

NÚMERO

PORCENTAJE

17 6 23

74 26 100

Si No TOTAL FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 36 Realización de capacitaciones periódicas

114

Interpretación: Considerándola realización de las capacitaciones en forma periódica al personal de Japan Auto, el 74% de los encuestados expresa que si existe y el 26% exponen que no.

5.

¿Con qué frecuencia ha recibido dichas capacitaciones?

Tabla 25 Periodicidad en la capacitación

VARIABLE Mensual Trimestral Semestral Anual TOTAL

NÚMERO 0 10 8 5 23

PORCENTAJE 0 43 35 22 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 37 Periodicidad en la capacitación

Interpretación: Considerando la periodicidad con que se realizan las capacitaciones en Japan Auto, el 42% de los encuestados dijo que de forma trimestral, el 37% Semestral y el 21% restante manifestaron que anualmente.

115

6.

¿En su puesto de trabajo usted debe realizar varias funciones?

Tabla 26 Realización de varias funciones

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 17 6 23

PORCENTAJE 74 26 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 38 Realización de varias funciones

Interpretación: En función a que si su puesto de trabajo le exige realizar más de una función, el 74% de los encuestados manifiestan que si y el 26% dijo que no ya que tienen establecido de antemano.

7.

¿Japan Auto maneja una estructura empresarial definida?

Tabla 27 Manejo de Estructura Empresarial

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 19 4 23

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

PORCENTAJE 83 17 100

116

Gráfico 39 Manejo de Estructura Empresarial

Interpretación: Con referencia a que si Japan Auto maneja una estructura empresarial definida, el 83% de los encuestados expresó que si la tiene y el 17% dijo que no.

8.

¿Se labora en Japan Auto en función a un manual de funciones?

Tabla 28 Existencia y manejo de un manual de funciones

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 12 11 23

PORCENTAJE 52 48 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 40 Existencia y manejo de un manual de funciones

117

Interpretación: En referencia a la si se labora en Japan Auto en función a un manual de funciones, el 52% de los encuestados dijeron que si y el 48% que no.

9.

¿Japan Auto tiene definidos sus objetivos comerciales?

Tabla 29 Definición de objetivos comerciales

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 22 1 23

PORCENTAJE 96 4 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 41 Definición de objetivos comerciales

Interpretación: En relación a que si Japan Auto tiene definido sus objetivos comerciales, el 96% de los encuestados expresaron si y el 4% dijeron que no.

118

10. ¿Existe la cantidad personal en Japan Auto para realizar las actividades en la empresa?

Tabla 30 Existencia de personal adecuado

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 22 1 23

PORCENTAJE 96 4 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 42 Existencia de personal adecuado

Interpretación: En lo concerniente a si existe la cantidad de personal adecuado para realizar las actividades diarias en Japan Auto, el 96% de los encuestados manifestaron sí, pero para el 4% falta personal.

11. ¿Se ha instaurado la motivación al personal en Japan Auto?

Tabla 31 Existencia de motivación al personal

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 18 5 23

FUENTE: Encues tas ELABORADO POR: Lis eth Katerine Es pín

PORCENTAJE 78 22 100

119

Gráfico 43 Existencia de motivación al personal

Interpretación: En función a que si se ha instaurado la motivación al personal, el 78% de los encuestados manifiestan que sí, pero el 22% opina lo contrario.

12. ¿Existe centralización en las decisiones en Japan Auto?

Tabla 32 Centralización de funciones

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 18 5 23

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 44 Centralización de funciones

PORCENTAJE 78 22 100

120

Interpretación: En referencia a la centralización de decisiones en Japan Auto, el 78% de los encuestados expresaron que si lo hay y el 22% manifestaron que no.

13. ¿En quién se centraliza la toma de decisiones en Japan Auto?

Tabla 33 En quién se centraliza la toma de decisiones

VARIABLE Gerente Vendedor Facturador TOTAL

NÚMERO 22 1 0 23

PORCENTAJE 96 4 0 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 45 En quién se centraliza la toma de decisiones

Interpretación: Referente a la determinación de en quién se centraliza la toma de decisiones en Japan Auto, para el 96% de los encuestados en el Gerente y para el 4% en el Vendedor.

121

14. ¿La centralización en las decisiones en Japan Auto ha producido deficiencia en algunos puestos?

Tabla 34 Efectos de la centralización de decisiones

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 19 4 23

PORCENTAJE 83 17 100

FUENTE: Encuestas ELABORADO POR: Liseth Katerine Espín

Gráfico 46 Efectos de la centralización de decisiones

Interpretación: Con relación a que si la centralización de decisiones en Japan Auto ha producido deficiencias en algunos puestos, el 83% de los encuestados expresa que si, y el 17% exponen que no.

122

Tabla 35 Resumen de las encuestas a los clientes internos

PREGUNTA 1 2 3 4

PREGUNTAS ¿Japan Auto tiene definidas la misión y visión? ¿Conoce usted si Japan Auto tiene políticas y reglamentos internos? ¿Se realiza planificaciones periódicas para las actividades comerciales en Japan Auto? ¿Se realiza capacitación de forma periódica al personal de Japan Auto? ¿Con qué frecuencia ha recibido dichas capacitaciones?

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

¿En su puesto de trabajo usted debe realizar varias funciones? ¿Japan Auto maneja una estructura empresarial definida? ¿Se labora en Japan Auto en función a un manual de funciones? ¿Japan Auto tiene definidos sus objetivos comerciales? ¿Existe la cantidad personal en Japan Auto para realizar las actividades en la empresa? ¿Se ha instaurado la motivación al personal en Japan Auto? ¿Existe centralización en las decisiones en Japan Auto? ¿En quién se centraliza la toma de decisiones en Japan Auto? ¿La centralización en las decisiones en Japan Auto ha producido deficiencia en algunos puestos?

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

RESPUESTAS VARIABLE RESULTADO Si 13 No 10 Si 19 No 4 Si 10 No 13 Si No Mensual Trimestral Semestral Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Gerente Vendedor Facturador Si No

17 6 0 10 9 17 6 19 4 12 11 22 1 22 1 18 5 18 5 22 1 0 19 4

ANÁLISIS Considerando que si Japan Auto tiene definida misión y visión, el 57% de los encuestados que si las tiene y el 43% manifestó que no.

Con respecto al conocimiento de las políticas y reglamentos en Japan Auto el 83% de los encuestados indicaron que sí, mientras que el 17% respondieron que no.

En relación a que si se realizan planificaciones periódicas para las actividades comerciales en la empresa Japan Auto, el 57% de los encuestados expresaron categóricamente que no y el 43% dijeron que si lo hacen.

Considerando la realización de las capacitaciones en forma periódica al personal de Japan Auto, el 74% de los encuestados expresa que si existe y el 26% exponen que no.

Considerando la periodicidad con que se realizan las capacitaciones en Japan Auto, el 42% de los encuestados dijo que de forma trimestral, el 37% Semestral y el 21% restante manifestaron que anualmente.

En función a que si su puesto de trabajo le exige realizar más de una función, el 74% de los encuestados manifiestan que si y el 26% dijo que no ya que tienen establecido de antemano.

Con referencia a que si Japan Auto maneja una estructura empresarial definida, el 83% de los encuestados expresó que si la tiene y el 17% dijo que no.

En referencia a la si se labora en Japan Auto en función a un manual de funciones, el 52% de los encuestados dijeron que si y el 48% que no.

En relación a que si Japan Auto tiene definido sus objetivos comerciales, el 96% de los encuestados expresaron si y el 4% dijeron que no.

En lo concerniente a si existe la cantidad de personal adecuado para realizar las actividades diarias, el 96% de los encuestados manifestaron sí, pero para el 4% falta personal.

En función a que si se ha instaurado la motivación al personal, el 78% de los encuestados manifiestan que sí, pero el 22% opina lo contrario.

En referencia a la centralización de decisiones en Japan Auto, el 78% de los encuestados expresaron que si lo hay y el 22% manifestaron que no Referente a la determinación de en quién se centraliza la toma de decisiones en Japan Auto, para el 96% de los encuestados en el Gerente y para el 4% en el Vendedor.

Con relación a que si la centralización de decisiones en Japan Auto ha producido deficiencias en algunos puestos, el 83% de los encuestados expresa que si, y el 17% exponen que no.

123

3.3.1.9.3.1 Debilidades Son aspectos negativos a nivel interno que evitan que la empresa logre un posicionamiento en el mercado: o Inexistencia de inventario físico. o Falta de estrategias definidas para abarcar mayor número de clientes. o Falta de organización en personal en bodega. o Incumplimiento de los vendedores con las normas necesarias para el cambio o devolución de la mercadería. o Inexistencia manual de funciones, normas, y reglamentos que sirvan para especificar las responsabilidades y obligaciones de los empleados en todas las áreas. o Desconocimiento del stock real existente en bodega. o Falencias en el talento humano en las áreas de planeación, organización y trabajo en equipo.

3.3.1.9.3.2 Fortalezas Son atributos internos que posee la empresa: o Amplio stock en repuestos. o Personal con varios años de experiencia en ventas. o Local propio y ubicación estratégica.

124 o Sistema computarizado para ventas. o Cartera fija de clientes. o Precios competitivos. o Atención directa y servicio personalizado. o Cumplimiento en la garantía de los productos. o Experiencia en el mercado. o Crédito abierto con las más importantes importadoras de repuestos automotrices del país. o Convenio con los concesionarios para mantener un mismo precio de venta para el público.

3.3.1.9.3.3 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) Se procede a realizar la Matriz EFI considerando lo siguiente: 1 = Debilidad mayor 2 = Debilidad menor 3 = Fuerza menor 4 = Fuerza mayor

125

Tabla 36 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI de Japan Auto

FORTALEZAS

PESO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

 Amplio stock en repuestos.

0,09

4

0,36

 Personal con varios años de experiencia en ventas.

0,07

3

0,21

 Local propio (matriz y sucursal) y ubicación estratégica.

0,06

4

0,24

 Sistema computarizado para ventas.

0,07

3

0,21

 Cartera fija de clientes.

0,06

3

0,18

 Precios competitivos.

0,06

3

0,18

 Atención directa y servicio personalizado.

0,06

4

0,24

 Cumplimiento en la garantía de los productos.

0,09

3

0,27

 Experiencia en el mercado.

0,06

3

0,18

 Crédito abierto con las más importantes importadoras de repuestos del país.

0,09

3

0,27

 Convenio con los concesionarios para mantener un mismo precio de venta.

0,09

3

0,27

SUBTOTAL

0,8

DEBILIDADES

PESO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

 Inexistencia de inventario físico.

0,03

1

0,03

 Falta de estrategias definidas para abarcar mayor número de clientes.

0,02

1

0,02

 Falta de organización en personal en bodega.

0,03

2

0,06

0,04

2

0,08

0,03

2

0,06

 Desconocimiento del stock real existente en bodega.

0,03

2

0,06

 Falencias en el talento humano en las áreas de planeación, organización y trabajo en equipo.

0,02

1

0,02

SUBTOTAL

0,2

0,33

TOTAL

1

2,94

 Incumplimiento de los vendedores con las normas necesarias para el cambio o devolución de la mercadería.  Inexistencia de manual de funciones, normas, y reglamentos que sirvan para especificar las responsabilidades y obligaciones de los empleados en todas las áreas.

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

2,61

126

ANÁLISIS: La Matriz EFI de Japan Auto a través del total ponderado de 2,94 (promedio normal 2.5) nos indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media, es decir aprovecha las fortalezas y minimiza las debilidades.

3.3.1.9.3.4 Matriz FODA Una vez que se ha trabajado toda la información tanto interna como externa de la empresa, es necesario analizarla de una forma estratégica para que nos permitirá ver en un solo esquema, la situación actual y las posibilidades que me da el mercado para aprovechar las fortalezas y las debilidades que tiene mi empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado.

Teniendo toda esta información, se podrá de una forma sencilla, relacionar todas estas variantes, para trazar un plan estratégico en el tiempo, que permitirá implantar acciones correctivas y generar nuevos proyectos de mejora para llegar a los objetivos marcados, con mayor probabilidad de éxito.

127

Tabla 37 Matriz FODA Estratégica de Japan Auto

· Estrategias de marketing primitivas o casi nulas de parte de las empresas de la competencia.

ESTRATEGIAS DO Capacitación permanente del personal

Marketing personal (F2, F7, O1,O2)

· Envió inmediato de mercadería por parte de las casas comerciales en un lapso de 12 Plan de medios para la publicidad (F1, F6, F9, O4) horas, previo pedido.

administrativo y operativo (D3, D4, D5, D6, O7)

· Estrategia de marketing en radio y televisión.

Establecimiento de convenios con los proveedores (F1,

Reorganización de la empresa (D1,

· Incremento del patio automotor.

F10, F11, O6)

D5, D6, O1)

· Negociación con nuevos proveedores.

Diseño de un manual de funciones y

· Apertura de nuevos mercados.

procedimientos (D3, D4, D5, O7)

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

· Política monetaria - cambiaria fluctuante. · Criticas destructivas por parte de clientes insatisfechos.

Pomocionar los beneficios de la empresa (F1, A2, A5)

Reorganizar el aspecto contable (D1,

· Alto índice en competencia.

Aprovechar las promociones en las compras (F6, F9, A1, A6)

D3, D5, A2)

· Mala presentación en los productos por parte de los proveedores (cajas rotas o sucias). Mejorar su imagen institucional (F1, F2, F7, F8, A2, A4) · Porcentaje elevado de comisiones a mecánicos por parte de la competencia. · Altos impuestos a las importaciones

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Vigilar la política de precios (F6, F10, A1, A3, A5, A6)

Incentivar al personal para que se desempeñe ante imprevistos (D2, D4, D5

equipo

Desconocimiento el stock real existente en bodega

Falencias en el talento humano en las áreas de planeación, oganización y trabajo en

las responsabilidades y obligaciones de los empleados en todas las áreas

Inexistencia de manual de funciones, normas, y reglamentos que sirvan para especificar

Falta de organización en personal en bodega

Incumplimiento de los vendedores con las normas necesarias para el cambio o devolución de la mercadería

Inexistencia de inventario físico

Falta de estrategias definidas para abarcar mayor número de clientes

ESTRATEGIAS FO

OPORTUNIDADES

· 42% de población (PEA 18-65 años) de Santo Domingo posee vehículos

Convenio con los concesionarios para mantener un mismo precio de venta

Experiencia en el mercado

Crédito abierto con las más importantes importadoras de repuestos del país

DEBILIDADES

Cumplimiento en la garantía de los productos

Precios competitivos

Atención directa y servicio personalizado

Cartera fija de clientes

Sistema computarizado para ventas

Local propio (matriz y sucursal) y ubicación estratégica

Amplio stock en repuestos.

Personal con varios años de experiencia en ventas

FORTALEZAS

128

3.3.1.9.3.5 MATRIZ PEYEA Ya que la matriz PEYEA indica la posición estratégica y la evaluación de la acción, esta es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes con mayor peso en este análisis; mientras que la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE), la caracterizan como un todo dentro del área en que se desenvuelve la organización.

Es decir, esta es determinada por dos aspectos internos y dos externos, los cuales se deben ubicar dentro de los cuatro cuadrantes que determinan las estrategias apropiadas como es el caso de: agresivas, conservadoras, defensivas y competitivas.

3.3.1.9.3.5.1 Factores determinantes de la Fortaleza Financiera Esta es importante cuando existen condiciones económicas adversas como es el caso de las tasas altas de interés; esta viene a constituir un colchón para soportar infortunios tendiendo excelentes posibilidades de diversificarse hacia otro tipo de industria a expensa de los competidores más débiles.

A continuación se presenta el cuadro para una mejor visualización.

129

Tabla 38 Factores determinantes de la Fortaleza Financiera de Japan Auto

Retorno en la inversión Apalancamiento Liquidez Flujo de Caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotación de inventarios Economías de escala y experiencia PROMEDIO

Bajo Desbalanceado Desbalanceado Bajo Difícil Alto Lento Bajas

0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1

2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3,25

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

Alto Balance Sólida Alto Bajo Rápido Altas

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.1.9.3.5.2 Factores determinantes de la Ventaja Competitiva Japan Auto tiene ventajas ante sus competidores y éstas se reflejan en la participación en el mercado, costos y tecnología.

Se construye un cuadro para representar la calificación de los factores.

Tabla 39 Factores determinantes de la Ventaja Competitiva de Japan Auto

Participación en el mercado Calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Fidelidad del cliente Conocimiento tecnológico Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos PROMEDIO FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Pequeña Inferior Avanzado Variable Baja Bajo Bajo Lento

0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1

2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3,50

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

Grande Superior Temprano Fijo Alta Alto Alto Rápido

130

3.3.1.9.3.5.3 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria Dado que el mercado santodominguense se encuentra en crecimiento, es necesario indicar que la empresa Japan Auto tiene una fortaleza en la industria ya que tiene una amplia gama de repuestos automotrices y precios competitivos llegando hasta a compensar las falencias en la ventaja competitiva.

Se evidencia claramente, el grado en que éstos factores influyen a la organización y su diario accionar.

Tabla 40 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria de Japan Auto

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Facilidad de entrada al mercado Productividad Poder de negociación con los proveedores PROMEDIO

Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Fácil Bajo Bajo

0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1

2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3,38

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

Alto Alto Alta Complejo Eficiente Difícil Alto Alto

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.1.9.3.5.4 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno La organización, pese a no manejarse de una forma científica tiene una fortaleza financiera arraigada por lo que debe mantenerse atento a la estabilidad del entorno pero podrá estar confiado en su accionar.

Se presentan los aspectos que integran la estabilidad de entorno del negocio.

131

Tabla 41 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno de Japan Auto

Cambios tecnológicos Muchos Tasa de inflación Alta Variabilidad de la demanda Grande Rango de precios de productos competitivosAmplio Barreras de entrada al mercado Pocas Rivalidad Alta Elasticidad de precios Elástica Presión por los sustitutos Alta PROMEDIO

0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1

2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3,13

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

Pocos Baja Pequeña Estrecho Muchas Baja Inelástica Baja

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.1.9.3.5.5 Gráfica de la matriz PEYEA Se ha hecho el diagrama de la matriz y se obtiene lo siguiente: Gráfico 47 Matriz PEYEA de Japan Auto

FF 6 5 4 3 2 1 VC -6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

FI

-1 -2 -3 -4 -5 -6 EE

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Por lo tanto, se expone que requiere de estrategias conservadoras ya que la organización puede hacer varias actividades mejor que sus competidores y capturar los mercados, para lo

132

cual se debe prestar atención a: 

Segmentos de mercado



Diversificación de productos



Nivel económico de los clientes

Para lo cual se debe establecer, grupos específicos de clientes para los productos que comercializa Japan Auto.

3.3.2 Implantación de la Estrategia 3.3.2.1 Objetivos 3.3.2.1.1 Objetivos a Largo Plazo 

Incrementar la rentabilidad en un 20% en el lapso de 3 años.



Reducir los gastos operacionales en un 15% al finalizar el 2017.



Incrementar la satisfacción del cliente en un 20% en lapso de 3 años.



Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años.



Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años.

3.3.2.1.2 Objetivos a Corto Plazo 

Incrementar las ventas en un 10% en el lapso de 1 año.



Definir imagen corporativa para Japan Auto durante el primer año.



Reducir los gastos de sueldos del personal en un 10% durante el primer año.

133 

Mejorar la atención al cliente en un 10% durante el próximo año.



Disminuir los costos de adquisición de mercaderia en el primer año.



Determinar proceso de calificación de clientes para otorgar créditos según monto de compra durante el próximo año.



Delegar a una persona que evalúe la gestión de cobros durante el próximo año.



Evaluar el desempeño laboral durante el primer año.



Elaborar un programa de incentivos a los colaboradores en el primer año.

3.3.2.1.3 Jerarquización de Objetivos 3.3.2.1.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo Incrementar la rentabilidad en un 20% en el lapso de 3 años.

Objetivo a Corto Plazo 

Definir imagen corporativa para Japan Auto durante el primer año.



Incrementar las ventas en un 10% en el lapso de 1 año.

3.3.2.1.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo Reducir los gastos operacionales en un 15% al finalizar el 2017 Objetivo a Corto Plazo 

Reducir los gastos de sueldos del personal en un 10% durante el primer año.

134

3.3.2.1.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo Incrementar la satisfacción del cliente en un 20% en lapso de 3 años.

Objetivo a Corto Plazo 

Mejorar la atención al cliente en un 10% durante el próximo año.



Disminuir los costos de adquisición de mercaderaria en el primer año.

3.3.2.1.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años Objetivo a Corto Plazo 

Determinar proceso de calificación de clientes para otorgar créditos según monto de compra durante el próximo año.



Designar a una persona que evalúe la gestión de cobros durante el próximo año.

3.3.2.1.3.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años.

Objetivo a Corto Plazo 

Evaluar el desempeño laboral durante el primer año.



Elaborar un programa de incentivos a los colaboradores en el primer año.

135

3.3.2.2 Selección y Diseño de Estrategias para Japan Auto.

La implantación de las estrategias será liderada en el caso de esta organización por el Gerente propietario y el Jefe del Departamento Administrativo, considerando que ellos van a planificar, dirigir, controlar el avance y desarrollo de los objetivos y estrategias.

3.3.2.2.1 Objetivo 1: Incrementar la rentabilidad en un 20% en el lapso de 3 años.

3.3.2.2.1.1 Estrategia 1: Rediseñar la imagen corporativa Acción N° 1 Contratar a un profesional que rediseñe la imagen corporativa de Japan Auto con el objetivo de plasmar un logo definitivo en la mente del consumidor. (Ver Anexo N° 12) Acción N° 2 Diseño del formato de la papelería a utilizarse, incluyendo las tarjetas de presentación.

Acción N° 3 Rediseñar la página web de Japan Auto sitio web: www.japanauto.com.ec la página tiene algún tiempo sin embargo los gráficos, productos e información están mal distribuidos. (Ver Anexo N° 13) 3.3.2.2.1.2 Estrategia 2: Implementar campañas de marketing y publicidad.

Acción N° 1 Con el afán de finalizar el mensaje que se transmite en los diferentes medios radiales y televisivos los cuales no son semejantes ni en el logo, eslogan ni tipo de servicios que se

136

ofertan se deberá contratar un profesional que nos ayude con un mensaje general a transmitirse en los diferentes medios.

Acción N° 2 En el proceso de comercialización la publicidad es una herramienta de suprema importancia por lo que se contratará cuñas tanto televisivas como en el caso de Majestad Tv (Ver Anexo N° 17)y radiales en las emisoras: Radio Azuca (Ver Anexo N° 14) y Flama Plus (Ver Anexo N° 16) las cuales contarán con espacios de 30 segundos por cuña; finalmente se realizará publicaciones 3 veces al año en las fechas festivas en una de las revistas con más acogida en el medio como es Revista Visión (Ver Anexo N° 17), se tomarán en cuenta fechas cívicas como aniversario de cantonización, de provincialización y por aniversario de la empresa.

Acción N° 3 Japan Auto cuenta con importantes medios electrónicos como son el sitio web y las redes sociales en Facebook y Twitter.

Se contratará a un empresa para que se encargue de las actualizaciones en la web detallando así los beneficios de los productos que se ofertan en la empresa (Ver Anexo N° 18).

3.3.2.2.1.3 Estrategia 3: Realizar promociones y descuentos especiales en la mercadería de acuerdo al monto de compra.

Acción N° 1 Si el inventario se mantiene actualizado podríamos identificar los productos a los cuales se le puede realizar un descuento extra sin que eso implique modificaciones en el precio de costo.

137

Acción N° 2 Mediante una revisión de la cartera de clientes categorizarlos en el sistema considerando la seriedad en los pagos y las frecuencias de compra, para que sean beneficiarios de descuentos como el 10% para clientes frecuentes de la empresa y a los nuevos concederles un 5% hasta establecer su frecuencia en las compras, de ésta forma además de motivar la fidelidad del cliente se puede establecer y depurar la cartera de clientes que mantiene Japan Auto.

Acción N° 3 Cada 3 meses se puede incentivar las compras de los clientes por medio de promociones y sorteos en donde se incluya material publicitario (camisetas, gorras, llaveros, tomatodos, etc.), así como productos de limpieza para vehículos, herramientas, entre otros.

Las ofertas y promociones se las transmitirá en cualquiera de los medios contratados de manera televisiva, radial, a través de la página web y de las redes sociales.

3.3.2.2.1.4 Estrategia 4: Brindar servicio de entrega a domicilio.

Acción N° 1 Diseño de catálogo de productos en la página web con acceso a pedidos on-line, de manera que los clientes podrán solicitar sus repuestos desde cualquier lugar, para esto los pedidos llegarán directamente a uno de los correos de la empresa en éste caso al del jefe de bodega quein se encargará de realizar la facturación y despacho del mismo.

El inventario se actualizará automáticamente pues trabajará de manera directa con el software contable de la empresa.

138

Acción N° 2 Para brindar el servicio puerta a puerta sería necesario comprar un vehículo en este caso sería una Van N300 se selecciona este vehículo por la seguridad del mismo ya que se puede llevar la mercadería en la parte de atrás (Ver Anexo N° 20).

No se contraria a otra persona debido a que en la actualidad no se está aprovechando la capacidad de los colaboradores, en tal caso lo que se haría es seleccionar entre los Bodegueros los cuales tienen experiencia en repuestos una persona que haga las veces de chofer vendedor y realice las visitas diarias a los dueños de mecánicas, aseguradoras de vehículos, entre otros para acaparar ese segmento.

Tabla 42 Cotización Objetivo 1 GASTOS OBJETIVO 1 : Incrementar la rentabilidad en un 20% en el lapso de 3 años.

Estrategia 1: Rediseñar la imagen corporativa AÑOS V.UNIT CANT (incl.iva) 2013 2014 2015 Diseño de imagen corporativa Yellow Mkt 1 300,00 Tarjetas de presentación 1000 0,08 80,00 84,00 88,20 Carpetas impresas a full color 500 0,29 145,00 152,25 159,86 Hojas membretados 1000 0,13 130,00 136,50 143,33 Rediseño página web 1 470,00 TOTAL => $ 1.125,00 $ 372,75 $ 391,39 Estrategia 2: Implementar campañas de marketing y publicidad.

AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 2015 1 Profesional en marketing 1 500,00 500,00 2 Publicidad Cuñas de 30 segundos Flama Plus 100 3,92 392,00 411,60 432,18 2 Publicidad SERPUB Radio Azuca 120 1,54 184,80 194,04 203,74 2 Publicidad Televisiva 30 seg Majestad TV 1 1344,00 1344,00 1411,20 1481,76 2 Publicidad Revista Visión 3 veces al año 3 280,00 840,00 882,00 926,10 3 Administración redes sociales 12 30,00 360,00 378,00 396,90 TOTAL => $ 3.620,80 $ 2.898,84 $ 3.043,78 Estrategia 3: Realizar promociones y descuentos especiales en la mercadería de acuerdo al monto de compra.

AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 2015 3 Llaveros 3D PVC Flexibles 3 colores 250 1,50 375,00 393,75 413,44 3 Termos Tipo K 50 7,74 387,00 406,35 426,67 3 Camisetas Publicitarias Estampado 200 3,50 700,00 735,00 771,75 3 Gorras con Bordado 150 8,50 1275,00 1338,75 1405,69 2737,00 2873,85 3017,54 Estrategia 4: Brindar servicio de entrega a domicilio.

AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 2015 1 Catálogo de productos pedidos on-line 1 2500,00 2500,00 2 Vehiculo VAN N300 1 15290,00 15290,00 17790,00 0,00 0,00 VALOR TOTAL GASTOS OBJETIVO 1 $ 25.272,80 $ 6.145,44 $ 6.452,71

ACCIÓN N° 1 2 2 2 3

CONCEPTO

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

139

3.3.2.2.2 Objetivo 2: Reducir los gastos operacionales en un 15% al finalizar el 2017 3.3.2.2.2.1 Estrategia 1: Disminuir los gastos Acción N° 1 Realizar cronogramas de trabajo de tal manera que los colaboradores sólo trabajarán 40 horas a la semana, para la cual se trabajará mediante turnos con esto lograremos reducir el valor de los Sueldos por pagar puesto que ya no se considerarán los valores por horas extras y suplementarias.

Acción N° 2 La empresa actualmente cuenta con un servicio de central telefónica sin embargo con el afán de reducir los gastos se procurará establecer un limite de tiempo para realizar llamadas.

3.3.2.2.3 Objetivo 3: Incrementar la participación del mercado en un 20% en el lapso de 5 años.

3.3.2.2.3.1 Estrategia 1: Planificar capacitaciones trimestrales Acción N° 1 Japan Auto es socio de la Cámara de Comercio por lo tanto los programas de capacitación se los ofrecen con el 10% de descuento.

En el caso de capacitaciones que no se realicen en la Cámara de Comercio y con el afán de crear una política de capacitación se establece que la empresa cubrirá el 50% del valor de la capacitación.

Para el desarrollo de ciertos temas de capacitaciones se realizará convenios con universidades

140

y academias que impartan mecánica automotriz de tal forma que los estudiantes de los últimos años puedan realizar dichas exposiciones como parte de su carrera y de esta manera evitar costos. Ésta es una de las opciones que con mayor frecuencia realizan las empresas, con mucha más razón si se trata de fidelizar al cliente no solo con un excelente producto sino también con un servicio personalizado.

Después de recibidas las capacitaciones por parte de los colaboradores se coordinara una reunión en donde las personas extiendan sus conocimientos a los demás colaboradores.

Se medirá el rendimiento y el tiempo destinado a cada función a través de la entrega de informes diarios de trabajo con la finalidad de evaluar si se están poniendo en práctica los conocimientos adquiridos.

Acción N° 2 Se programaría que el personal de Ventas reciba 4 capacitaciones en temas como atención al cliente y partes de los automotores, de tal manera que el personal contribuya al posicionamiento de la empresa resaltando la calidad de los productos que se comercializa en Japan Auto (Ver Anexo N° 21).

Acción N° 3 Para el departamento de Contabilidad con el afán de que se mantengan actualizados en la parte contable y financiera recibirían de igual manera 3 capacitaciones anuales (Ver Anexo N° 22-24).

141

Acción N° 4 El personal de bodega recibirá 2 charlas sobre manejo de inventarios y merchandising (Ver Anexo N° 23).

3.3.2.2.3.2 Estrategia 2: Solicitar catálogos de productos en línea a la empresas proveedoras Acción N° 1 Solicitar a los proveedores se sirvan instalar en los computadores de la empresa tanto en el de Gerencia como en el del Jefe de Compras los catálogos en línea.

Cabe recalcar que para tener la información de los productos de nuestros proveedores en tiempo real ellos solicitan la cancelación de un rubro como parte de afiliación al software que utilizan. Japan Auto solo necesitaría de las empresas que comercializan una sola línea de vehículos como es el caso de Neohyundai, Toyota y Autolandia.

3.3.2.2.3.3 Estrategia 3: Aprovechar promociones y descuentos en la adquisición de mercadería Acción N° 1 Con los catálogos en línea se podrá realizar cotizaciones y verificar los precios a la fecha.

Actualizar los datos de la empresa en cada uno de los portales de los proveedores con la finalidad de que se envíe todas las promociones y descuentos que ellos realizan a la cuenta de correo de esta manera el Jefe de Compras presentará las propuestas semanalmente al Gerente General detallándole los productos que son necesarios y que estarían a un buen precio.

142

Tabla 43 Cotización Objetivo 3 GASTOS OBJETIVO 3 : Incrementar la participación del mercado en un 20% en el lapso de 5 años.

Estrategia 1: Planificar capacitaciones trimestrales AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 2015 2016 2017 2 Capacitaciones área de ventas (4) CCSD 12 25,00 300,00 315,00 330,75 347,29 364,65 3 Capacitaciones dep. contable (4) CCSD 12 35,00 420,00 441,00 463,05 486,20 510,51 3 Capacitaciones dep. contable (2) UCAP $285 6 142,50 855,00 897,75 942,64 989,77 1039,26 4 Capacitaciones área de bodega (2) 6 45,00 270,00 283,50 297,68 312,56 328,19 TOTAL => $ 1.845,00 $ 1.937,25 $ 2.034,11 $ 2.135,82 $ 2.242,61 Estrategia 2: Solicitar catálogos de productos en línea a la empresas proveedoras AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 2015 2016 2017 1 Licencia de software Neohyundai 12 50,00 600,00 630,00 661,50 694,58 729,30 1 Licencia de software Mansuera 1 500,00 500,00 525,00 551,25 578,81 607,75 1 Licencia de software Autolandia 12 60,00 720,00 756,00 793,80 833,49 875,16 TOTAL => $ 1.820,00 $ 1.911,00 $ 2.006,55 $ 2.106,88 $ 2.212,22 VALOR TOTAL GASTOS OBJETIVO 3 $ 3.665,00 $ 3.848,25 $ 4.040,66 $ 4.242,70 $ 4.454,83

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.2.2.4 Objetivo 4: Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años.

3.3.2.2.4.1 Estrategia 1: Implementar proceso de validación de créditos.

Acción N° 1 Se establecerán varios pasos para cumplir con esta estrategia, como es el caso de la utilización de solicitudes de crédito, las cuales son completadas por el posible cliente, y anexando todos los documentos que certifiquen que los datos son verdaderos (Ver Anexo N° 25).

Una vez verificados los datos el Jefe de Almacén procede a conceder o no el crédito, convirtiéndose en el único responsable por acciones futuras del cliente.

3.3.2.2.4.2 Estrategia 2: Programar visitas de cobro según la fecha de facturación.

Acción N° 1

143

Actualmente el recaudador incurre en gastos de movilización de $3 diarios realizando su gestión de cobro en moto sin embargo con la adquisición de el carro se podría suspender dicho valor.

El recaudador trabajará solo con estados de cuenta de los clientes de tal manera que al existir algún inconveniente lo verificará en línea en una Tablet que la empresa le entregará.

El recaudador deberá visitar a los clientes que mantienen facturas pendientes de pago con la empresa una vez a la semana.

Tabla 44Cotización Objetivo 4

GASTOS OBJETIVO 4 : Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años.

Estrategia 1: Implementar proceso de validación de créditos.

AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 1 Hojas Formato solicitudes de crédito 200 0,15 30,00 31,50 TOTAL => $ 30,00 $ 31,50 VALOR TOTAL GASTOS OBJETIVO 4 $ 30,00 $ 31,50 FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.2.2.5 Objetivo 5: Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años.

3.3.2.2.5.1 Estrategia 1: Incentivar al personal de ventas con un tabla progresiva de comisiones Acción N° 1

144

La propuesta para incentivar al personal de ventas seria la aplicación de una tabla progresiva para el cálculo de comisiones es decir a mayor número de ventas mayor porcentaje de comisión a cancelar.

De esta manera los vendedores trabajarían para la impresa así como por su estabilidad económica.

3.3.2.2.5.2 Estrategia 2: Programar plan de compensaciones e incentivos.

Acción N° 1 Se planificarán 2 encuentros recreacionales para evaluar el trabajo en equipo, en donde se realicen concursos por departamentos y se entregaran incentivos monetarios a los ganadores.

Acción N° 2 Se planificará un paseo anual el segundo mes de cada año con la finalidad de agradecer por el año laboral que concluyó.

Acción N° 3 Se deberá revisar los sueldos de manera periódica sobretodo comparándolo con el rendimiento laboral del colaborador y de la eficiencia en su trabajo, de tal manera que ninguna persona se encuentre con mayor numero de obligaciones que otra.

3.3.2.2.5.3 Estrategia 3: Incentivar al personal para que culmine sus estudios Acción N° 1 Se implementará la política de conceder préstamos a los colaboradores con la finalidad de que estos valores sean utilizados para su preparación académica.

145

Se les dará un plazo prudente en el cual todos los colaboradores que lo requieran terminen al menos el bachillerato.

Tabla 45 Cotización Objetivo 5

GASTOS OBJETIVO 5 : Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años.

Estrategia 2: Programar plan de compensaciones e incentivos.

AÑOS ACCIÓN V.UNIT CONCEPTO CANT N° (incl.iva) 2013 2014 1 Encuentros recreacionales (2) 46 35,00 1610,00 1690,50 2 Paseo Anual Playa atacames 23 50,00 1150,00 1207,50 TOTAL => $ 1.610,00 $ 1.690,50 VALOR TOTAL GASTOS OBJETIVO 5 $ 1.610,00 $ 1.690,50 FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

146 Tabla 46 Propuesta de Implementación PEDI

N°

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

1

Brindar servicio de entrega a domicilio

Reducir los gastos operacionales en un 10% al finalizar el 2017

POLÍTICAS

REGLAS

1.- Las propuestas de la imagen corporativa deberán ser aprobadas 1.- Todo el personal sin excepción Definir imagen corporativa para por la Gerencia General. 2.- La alguna deberá actuar según lo detalle Japan Auto durante el primer Misión, Visión y Valores la misión, visión y valores $ año.

Institucionales deberán ser institucionales como parte de la impartidos a los colaboradores de la cultura organizacional de Japan Auto. empresa

Implementar campañas de marketing y publicidad

Realizar promociones y descuentos especiales en la mercadería de acuerdo al monto de compra

2

METAS

FINANCIERO

Rediseñar la imagen corporativa

Incrementar rentabilidad en un 20% en el lapso de 5 años.

TIEMPO DE EJECUCIÓN

RECURSOS ESTRATEGIAS

Disminuir los Gastos

Incrementar las ventas en un 10% en el lapso de 1 año

$ 1.- Designar a una persona para realizar cotizaciones y preparar envios a domicilio sin recargo alguno 2.- Realizar inventarios 1. Los precios serán establecidos físicos cada 3 meses para detectar según el precio neto + otros cargos y los productos de promoción. el % utilidad establecido por la $ empresa 2.- Conceder un 10% de descuento a los clientes frecuentes y un 5% a los nuevos clientes.

1.- Rediseñar la página web para dar conocer sus productos 2.- Utilizar redes sociales para interactuar con los clientes desde la comodidad de sus hogares

1.- Horarios rotativos de lunes a Reducir los gastos de sueldos del 1.- El personal según el área puede sábados. 2.- Restricción de llamadas personal en un 10% durante el trabajar por turnos. 2.- Solo 15 min del personal con central telefónica y primer año. para llamadas salientes. extensiones

$

1.889,14

9.563,42

HUMANO

TECNOLÓGICO

*Gerente *Administrador

INICIO

ene-14

dic-14

Computadora / internet / Impresora

*Gerente

17.790,00

*Administrador

*Administrador

Empleados que tienen conocimiento de la misión, visión y valores corporativos / total de empleados

Costos actuales de publicidad / Valor Ventas Totales Ventas por web / Ventas Totales

Administrador

8.628,39

INDICADORES

FINAL

ene-14

dic-14

Ventas actuales / Proyección de ventas

Costo del vehículo / Ventas totales

Teléfonos

ene-14

dic-14

Gastos actuales/ Gastos anteriores

147

Planificar capacitaciones trimestrales

3

Incrementar la satisfacción del cliente en un 20% en lapso de 3 años.

Implementar proceso de validación de créditos Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años Programar visitas de cobro según la fecha de facturación

Incentivar al personal de ventas con una tabla progresiva de comisiones

5

Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años.

Programar plan de compensaciones e incentivos

Disminuir los costos de adquisición de mercaderia en el primer año.

10.194,79

10.056,65

1.- Verificar precios y la calidad del producto para ofrecer al cliente y compararlos con los de la competencia

Determinar proceso de calificación de clientes para otorgar créditos según monto 1.- Crear una política de anticipos 2.de compra durante el próximo Entregar una solicitud de crédito a año. los futuros clientes para ser llenada y respaldada por los respectivos Delegar a una persona que documentos evalúe la gestión de cobros durante el próximo año.

Se concederá préstamos a los colaboradores para que culminen sus preparación académica.

*Gerente *Administrador

Jefe de Compras

ene-14

dic-16

Computadora / internet

dic-14 Ventas actuales / Proyección de ventas

Jefe de Compras

1.- Los anticipos para solicitar bajo pedido un producto se considerarán solo si deposita el 50%, se procede a $ entregar el producto una vez cancelada la factura en su totalidad.

Se les otorgará un tiempo prudente para que culminen por lo menos el $ bachillerato

Número de empleados capacitados / Total empleados Costos actuales de mercaderia / Costos anteriores Ordenes de pedidos actuales /Ventas totales

ene-14

Las compesaciones serán 1.- Encuentros recreacionales 2 veces establecidas para todos los al año. 2.- evaluación rendimiento Elaborar un programa de colaboradores de la empresa pero a por departamentos serán incentivos a los colaboradores diferencia de los vendedores ellos recompensados trimestralmente. 3.en el primer año. cuentan con una tabla de Se realizarán festejos de cumpleaños comisiones dentro y fuera de la empresa. $

Incentivar al personal para que Evaluar el desempeño laboral culmine sus estudios durante el primer año.

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

$

1.- Los catálogos on line permitirán transmitir información de valores y cantidad en tiempo real. $

Solicitar catálogos de productos en línea a las empresas proveedoras

Aprovechar promociones y descuentos en la adquisición de productos

4

1.- Realizar encuestas cada 6 meses Mejorar la atención al cliente en consultando sobre la satisfacción de un 10% durante el próximo año. los clientes frente a los precios y la calidad de los productos.

Ventas / Cuentas por cobrar 61,50

Administrador

Computadora y teléfono

ene-14

dic-14 Cuentas por cobrar recuperadas /Total Cuentas por cobrar

*Gerente *Administrador

Computadora / impresora

Ventas después de uso de tabla de comisiones / Ventas anteriores ene-14

Incentivos utilizados / total de incentivos

3.300,50

2.000,00

dic-14

Jefe de RRHH

ene-14

Número de dic-14 empleados bachilleres / Total empleados

148 Tabla 47 Plan Operativo Anual Japan Auto RECURSO N°

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

ACTIVIDADES

SUBACTIVIDADES HUMANO

1

Definir imagen corporativa para Japan Auto durante el primer año.

Diseño de logo

Diseño de tarjetas de presentación, papelería, entre otros

Rediseñar página web

Entregar la información que se desea publicar en la página web

Creación spot publicitario

Realizar varias pruebas para seleccionar el indicado

3 *Gerente *Administrador 4

2

1

Publicidad radial y televisiva

2

3

Incrementar las ventas en un 10% en el lapso de 1 año

Programación en redes sociales

Revisar si es la información adecuada

Verificación de inventario

Comparaciones del kárdex y el stock físico

Diseñar y elaborar camisetas, gorras, llaveros, tomatodos

Determinar diseño, colores, cantidad, etc

3

Diseño de catálogo de productos en página web

Revisar fotografías de los productos

4

Compra de Van N300

Verificar color, espacio entre otros

2

Realizar cronogramas de Reducir los gastos de sueldos del trabajo personal en un 10% durante el Configuración de líneas primer año. telefónicas Revisar programas de capacitación existentes a la fecha

4

TIEMPO DE EJECUCIÓN (SEMANAS)

1 *Gerente *Administrador

*Administrador

Mejorar la atención al cliente en un 10% durante el próximo año. Verificar que universidades y colegios cuentan con mecánica Realizar convenios automotriz

1

1

Llamadas salientes solo 15 min.

Verificar cuáles son las necesidades de aprendizaje

12

2 *Gerente *Administrador *Jefe de compras

2

DIAGRAMA DE GANTT 2013 ENE

FEB

MZO

ABR

MYO

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

149

Reuniones con los proveedores Solicitar catálogos en línea

5

6

7

8

9

Disminuir los costos de adquisición de mercaderia en el Aprovechar promociones y primer año. descuentos en la adquisición de productos

*Gerente *Administrador *Jefe de compras

Determinar proceso de calificación de clientes para Verificar si tiene la información otorgar créditos según monto Diseño de solicitudes de crédito requerida de compra durante el próximo año.

Delegar a una persona que evalúe la gestión de cobros durante el próximo año.

Elaborar un programa de incentivos a los colaboradores en el primer año.

Evaluar el desempeño laboral durante el primer año.

1

Programar visitas de cobro según la fecha de facturación

Verificar cuentas vencidas, cheques protestados entre otros

Revisar tabla de comisiones actual y establecer una tabla progresiva

Revisar las ventas actuales con respecto al año anterior

Administrador

1

Administrador

1

1 *Gerente *Administrador

Programar paseos y encuentros Cotizar según los lugares a donde se recreacionales desee ir Revisar que colaboradores aún Proponerles la oportunidad de no han concluido la primaria o terminar sus estudios mediante un la secundaria préstamo.

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

2

2

Jefe de RRHH

1

150 3.3.2.3 Presupuesto Todo este proceso de planificación estratégica originará por supuesto un egreso de efectivo para la empresa, por lo que es importante tener una estimación en la cuantificación del mismo; este se lo elabora en función a las estrategias que se proponen implementar para cumplir el objetivo general en Japan Auto. Cabe destacar que no todas las estrategias generan un egreso para la empresa. En el plan estratégico los gastos no serán elevados sino más bien bajos en función de lo que se pretende lograr y se los ejecuta con la finalidad de que Japan Auto tenga un accionar bajo los parámetros administrativos adecuados.

151 Tabla 48 Presupuesto para el Plan Estratégico de Japan Auto

N°

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTRATEGIAS

VALOR POR ESTRATEGIA

VALOR TOTAL

VALOR POR ESTRATEGIA

VALOR TOTAL

2013

1

Incrementar rentabilidad en un 20% en el lapso de 5 años.

Estrategia 1

1.125,00

Estrategia 2

3.620,80 2.737,00

Estrategia 4

17.790,00

2

Reducir los gastos operacionales en un 10% al finalizar el 2017

Estrategia 1

1.845,00

3

Incrementar la satisfacción del cliente en un 20% en lapso de 3 años.

Estrategia 2

1.820,00

Estrategia 3

0,00

Disminuir las cuentas por cobrar en un 20% en el lapso de 2 años

Estrategia 1

0,00

Incrementar el rendimiento laboral del personal en un 10% durante los próximos 2 años.

Estrategia 1

4

5

Estrategia 1

0,00

372,75

0,00

0,00

1.937,25 3.665,00

1.911,00

Estrategia 2 Estrategia 3

GASTOS ANUALES TOTAL GASTOS PLAN ESTRATÉGICO

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.848,25

0,00

0,00

1610,00

1.690,50 0,00

30577,80

4.040,66

0,00 31,50

1690,50

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.106,88

0,00

2.242,61 4.242,70

0,00

2.212,22

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00

10493,37 61484,39

4.454,83

0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 11715,69

0,00

0,00

31,50

30,00

1.610,00

2.006,55

2015

0,00

2.135,82

0,00

0,00

0,00

0,00

2.034,11

0,00

30,00 Estrategia 2

0,00

VALOR TOTAL

0,00

0,00

0,00

VALOR POR ESTRATEGIA

2015

6452,71 3.017,54

0,00

VALOR TOTAL

0,00

3.043,78 6145,44

2.873,85

VALOR POR ESTRATEGIA

2015 391,39

2.898,84

0,00

VALOR TOTAL

2014

25272,80 Estrategia 3

VALOR POR ESTRATEGIA

0,00

0,00 0,00

4242,70

4454,83

152

3.3.3 Evaluación Financiera de la Propuesta del Plan Estratégico Cuando se habla de inversión el empresario piensa en rentabilidad por lo tanto es muy importante evaluar si la presente planificación es viable para la empresa.

Por medio de la utilización de varias herramientas se fundamenta la decisión de aplicar el presente proyecto.

3.3.4 Indicadores de Evaluación La evaluación de la rentabilidad económica y financiera del proyecto viene a constituirse en la base principal para decidir si implementar o no el presente proyecto.

Los indicadores de evaluación a aplicar en el proyecto son: 

Estado de Resultados Proyectados



Flujo de Caja o Efectivo



Tasa de Descuento (TMAR)



Valor Actual Neto (VAN)



Tasa Interna de Retorno (TIR)



Razón Costo – Beneficio



Período de Recuperación de la Inversión (PRI)

153 3.3.4.1 Estado de Resultados Proyectados Con la finalidad de establecer un porcentaje de variación anual se procedió a calcular la tasa promedio de cada una de las cuentas del Estado de Resultados de los años: 2008-2009-20102011-2012 y 2013 los cuales se utilizarán en proyección de costos y gastos.

Tabla 49 Porcentajes de Variación

% de Variación Costo de Ventas 83,85% Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia 5,33% gravada del IESS Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones 0,99% que no constituyen materia gravada del IESS Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) 0,98% Honorarios profesionales y dietas 0,21% Arrendamiento de inmuebles 0,19% Mantenimiento y reparaciones 0,05% Combustibles 0,03% Promoción y publicidad 0,64% Suministros y materiales 0,01% Transporte 0,12% Provisiones para cuentas incobrables 0,08% Comisiones local 0,37% DETALLES

Intereses bancarios Local Impuestos, contribuciones y otros

0,51% 0,17%

Intereses pagados a terceros Seguros y reaseguros (primas y cesiones) Depreciación de activos fijos / no acelerada Servicios Públicos Pagos por otros servicios Pagos por otros bienes TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS

0,03% 0,05% 0,13% 0,48% 2,79% 13,15% 83,85% 97,00%

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Con éstos porcentajes se procede a realizar la proyección del Estado de Resultados al 2017.

154 Tabla 50 Estado de Resultados Proyectado

2014

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

2015

2016

2017

INGRESOS

$ $ $ $

2.524.924,59 2.766,17 7.308,10 2.534.998,86

$ 2.593.097,55 $ 2.663.111,18 $ 2.840,86 $ 2.917,56 $ 7.505,42 $ 7.708,07 $ 2.603.443,83 $ 2.673.736,81

$ 2.735.015,18 $ 2.996,34 $ 7.916,18 $ 2.745.927,71

2.125.522,76 $ 2.182.911,88 $ 2.241.850,50 $ 135.299,59 Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones $ que no24.998,06 constituyen$ materia 24.389,36 gravada del $ IESS 26.366,18 Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) $ 24.874,41 $ 24.268,72 $ 26.235,76 Honorarios profesionales y dietas $ 5.213,09 $ 5.086,15 $ 5.498,39 Arrendamiento de inmuebles $ 4.816,42 $ 4.946,47 $ 5.080,02 Mantenimiento y reparaciones $ 1.158,74 $ 1.130,53 $ 1.222,16 Combustibles $ 734,56 $ 716,67 $ 774,76 Promoción y publicidad $ 16.281,79 $ 16.721,40 $ 17.172,88 Suministros y materiales $ 226,74 $ 221,22 $ 239,15 Transporte $ 3.019,75 $ 3.101,28 $ 3.185,02 Provisiones para cuentas incobrables $ 2.100,24 $ 2.049,10 $ 2.215,19 Comisiones local $ 9.308,77 $ 9.082,10 $ 9.818,23 Intereses bancarios $ $ Local $ 13.039,04 $ 12.721,54 $ 13.752,65 Impuestos, contribuciones y otros $ 4.435,22 $ 4.554,97 $ 4.677,95 Intereses pagados a terceros $ $ Seguros y reaseguros (primas y cesiones) $ $ $ Depreciación de activos fijos / no acelerada $ $ $ Servicios Públicos $ 3.262,75 $ 3.183,30 $ 3.441,32 Pagos por otros servicios $ 12.127,47 $ 11.832,17 $ 12.791,19 Pagos por otros bienes $ 70.755,48 $ 69.032,59 $ 74.627,86 TOTAL GASTOS $ 331.383,08 $ 324.780,11 $ 342.398,31 TOTAL COSTOS $ 2.125.522,76 $ 2.182.911,88 $ 2.241.850,50 TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 2.456.905,84 $ 2.507.691,98 $ 2.584.248,81

$ 2.302.380,46 $ 138.952,68 $ 27.078,07 $ 26.944,13 $ 5.646,85 $ 5.217,18 $ 1.255,16 $ 795,68 $ 17.636,55 $ 245,61 $ 3.271,01 $ 2.275,00 $ 10.083,32 $ $ 14.123,97 $ 4.804,26 $ $ $ $ 3.534,24 $ 13.136,56 $ 76.642,81 $ 351.643,07 $ 2.302.380,46 $ 2.654.023,53

Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% Ventas netas gravadas con tarifa 0% Rendimientos Financieros TOTAL INGRESOS Costo de Ventas

$

Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen$materia135.030,54 gravada del IESS $ 131.742,54

CONCILIACIÓN TRIBUTARIA UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0) (-) 15% Participación trabajadores UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS

$ $ $

78.093,02 $ 11.713,95 $ 66.379,06 $

95.751,84 $ 14.362,78 $ 81.389,07 $

89.488,00 $ 13.423,20 $ 76.064,80 $

91.904,18 13.785,63 78.118,55

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

Para las cuentas de ingreso se consideró la tasa de inflación a diciembre del 2013 que fue de 2.70 y para las demás cuentas la tasa promedio de crecimiento anual como ya se lo explicó con anterioridad.

Como se puede observar en la Tabla N° 50 se genera una utilidad año a año siendo así que en el 2015 se obtiene $81389.07 sin embargo para el 2016 existe una disminución en $76064.80 pero en el 2017 se incrementa nuevamente en $78118.55.

155 3.3.4.2 Flujo de Caja o Efectivo El Flujo de Caja es un estado financiero que mide los ingresos y egresos de efectivo, que se estima tendrá la empresa durante un periodo determinado. Es muy importante porque sus resultados servirán para el cálculo de indicadores de evaluación financiera del proyecto.

En la Tabla N° 51 se presenta el flujo de caja proyectado para cuatro años, tiempo para el cual fue realizado el presente proyecto.

Tabla 51 Flujo de Efectivo Proyectado FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 2014

AÑO 2015

AÑO 2016

AÑO 2017

A. INGRESOS OPERACIONALES Ventas

$ 2.534.998,86 $ 2.603.443,83 $ 2.673.736,81 $ 2.745.927,71 Subtotal A

$ 2.534.998,86 $ 2.603.443,83 $ 2.673.736,81 $ 2.745.927,71

B. EGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTA

$ 2.125.522,76 $ 2.182.911,88 $ 2.241.850,50 $ 2.302.380,46

GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS Subtotal B C. FLUJO OPERACIONAL (A-B)

$

331.383,08 $

324.780,11 $

342.398,31 $

351.643,07

$ 2.456.905,84 $ 2.507.691,98 $ 2.584.248,81 $ 2.654.023,53 $

D. INGRESOS NO OPERACIONALES

78.093,02 $ $ 0,00

95.751,84 $ $ 0,00

89.488,00 $ $ 0,00

91.904,18 $ 0,00

E. EGRESOS NO OPERACIONALES Pago Participacion Utilidades

$

11.713,95 $

14.362,78 $

13.423,20 $

13.785,63

F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E)

$

(11.713,95) $

(14.362,78) $

(13.423,20) $

(13.785,63)

G. FLUJO NETO GENERADO (C+F)

$

66.379,06 $

81.389,07 $

76.064,80 $

78.118,55

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.4.3 Tasa de Descuento (TMAR) La tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) o tasa de descuento, es el mínimo rendimiento que el proyecto debe ofrecer para satisfacer los requerimientos de los inversionistas.

En la Tabla N° 52 se presenta el cálculo de la tasa mínima aceptable requerida.

156 Tabla 52 Tasa de Descuento (TMAR)

TASA MÍNIMA ACEPTABLE REQUERIDA TMAR = TMAR =

Índice Inflacionario 2,70%

TMAR =

+ +

Premio al Riesgo 10,00%

12,70%

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

El índice inflacionario fue tomado de la página del Banco Central y el premio al riesgo es el porcentaje que Japan Auto desea obtener por su inversión.

3.3.4.4 Valor Actual Neto (V.A.N.) El Valor Actual Neto es la diferencia entre los ingresos y los egresos expresados en moneda actual a través de una tasa de descuento específica.

Este indicador de evaluación sugiere que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o superior a cero.

Tabla 53 Valor Actual Neto (VAN)

AÑO 0 Utilidad Neta Inversión

-$ 61.484,39

TOTALES FLUJO

-$ 61.484,39

TASA

AÑO 1

AÑO 2

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

AÑO 4

$ 66.379,06

$ 81.389,07

$ 76.064,80

$ 78.118,55

$ 66.379,06

$ 81.389,07

$ 76.064,80

$ 78.118,55

12,70% V.A.N.

AÑO 3

$ 163.056,48

157 El Valor Actual Neto para Japan Auto una vez recuperada su inversión y repuesto sus gastos es de $163056.48 dólares; al ser mayor que “0” el plan es rentable.

3.3.4.5 Tasa Interna de Retorno (T.I.R.) Es la tasa de descuento mediante la cual el V.A.N. es igual a “0” Si la TIR es mayor a la TMAR el proyecto o la inversión es aceptable, caso contrario se debe rechazar.

Tabla 54 Tasa Interna de Retorno (T.I.R.)

AÑO 0 Utilidad Neta Inversión

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

$ 66.379,06

$ 81.389,07

$ 76.064,80

$ 78.118,55

$ 66.379,06 $ 4.894,67

$ 81.389,07 $ 76.064,80 $ 86.283,74 $ 162.348,54

$ 78.118,55 $ 240.467,09

-$ 61.484,39

TOTALES FLUJO -$ 61.484,39 FLUJOS ACUMULADOS T.I.R.

112%

La tasa interno de retorno es del 112%, la cual es una tasa superior al 12,70% que es el costo promedio ponderado de capital, lo cual garantiza que el proyecto generará mayor rentabilidad y se concluye que el proyecto es viable.

3.3.4.6 Razón Beneficio – Costo Se la obtiene de la sumatoria de todos los flujos descontados del proyecto y se divide para la inversión inicial. La razón beneficio – costo debe ser mayor a “1” para que la inversión sea rentable y por lo tanto el proyecto sea aceptable.

158 Tabla 55 Relación Beneficio – Costo

RELACIÓN BENEFICIO - COSTO FLUJOS NETO FLUJOS PERÍODOS CAJA ACTUALIZADOS 0 -$ 61.484,39 1 $ 66.379,06 $ 58.898,90 2 $ 81.389,07 $ 64.079,37 3 $ 76.064,80 $ 53.138,83 4 $ 78.118,55 $ 48.423,76 SUMA $ 224.540,87 RELACIÓN BENEFICIO - COSTO 3,65 Flujos Descontados Inversión

$ 224.540,87 $ 61.484,39

3,65 FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

3.3.4.7 Periodo de Recuperación Se refiere al periodo en el cual se recupera la inversión inicial en el tiempo.

En la Tabla N° 54 se muestra la sumatoria de los flujos actualizados, hasta llegar a cubrir la inversión inicial del proyecto, para determinar el tiempo de recuperación de la inversión.

159 Tabla 56 Periodo de Recuperación (P.R.I.)

PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN FLUJOS AÑOS ACTUALIZADOS 1 $ 66.379,06 2 $ 81.389,07 3 $ 76.064,80 4 $ 78.118,55

$ 61.484,39 FLUJOS ACUMULADOS $ 66.379,06 $ 147.768,13 $ 223.832,93 $ 301.951,48

P.R.I. =>

P.R.I.

0,94 0 11 8

FUENTE: Investigación Directa ELABORADO POR: Katherine Espín

AÑOS MESES DÍAS

160

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES 

Japan Auto es una empresa comercializadora de repuestos automotrices con años en el mercado santodomingueño y ha logrado un crecimiento económico de forma empírica, empleando muy pocas herramientas administrativas y de mercadeo.



El crecimiento del patio automotor en la Provincia es muy elevado, razón por la cual en la actualidad hay un número alto de competidores en el mercado en lo que a comercialización de vehículo se refiere y al no estar preparado adecuadamente Japan Auto podría reflejar disminución en sus ventas.



La empresa ha empezado a incluir en su accionar ciertas herramientas científicas pero de forma desordenada lo que impide que se obtenga un desarrollo acorde a su presencia en el mercado.



El organigrama estructural refleja la cantidad de personal que maneja la organización, sin embargo no están definidas de manera formal las funciones y responsabilidades de cada uno de ellos, lo que ocasiona que exista duplicidad de funciones o ausencia de responsabilidad.



En Japan Auto no se tenía definida misión, visión ni objetivos lo que hacía que los empleados no tuvieran una meta específica hacia la cual debían direccionar su desempeño.



Los costos generados en la implementación de la planeación estratégica no son altos y contribuirán a varias áreas de la empresa, por lo que el financiamiento del mismo puede

161 cubrirlo sin ningún inconveniente. 

Analizando las necesidades de la empresa se determinaron objetivos estratégicos como incrementar la rentabilidad, reducir los gastos operacionales, incrementar la satisfacción del cliente, disminuir las cuentas por cobrar e incrementar el rendimiento laboral de los colaboradores lo cual según la propuesta del plan estratégico de Japan Auto asciende a un valor de $ 61484.39.



En la evaluación financiera se obtuvo: VAN $163056.48, TIR 112% y PRI 11 meses, 8 días lo cual nos demuestra que la propuesta del plan estratégico para Japan Auto es aceptable, rentable y viable.

162 RECOMENDACIONES 

Se recomienda que la empresa se concentre en realizar campañas de publicidad y marketing para de ésta manera poder captar mayor número de clientes.



Cambiar el aspecto externo del almacén, así como la utilización del logo actual en el letrero de la empresa ya que no es tan visible y dificula la localización sobretodo para los clientes de provincias que acuden a Japan Auto por recomendación de algún conocido.



El recurso humano necesita recibir capacitaciones, por lo tanto es importante que se las planifique por lo menos 3 veces al año para el departamento de ventas debido a que el mundo automotriz se encuentra en constante innovación y los repuestos actuales pueden ser utilizados para varios vehículos según su procedencia. De igual menra es importante que todos los colaboradores estén capacitados en temas como liderazgo y atención al cliente.



Se debería trabajar en la estructura orgánica de la empresa para que cada colaborador tenga muy claro el cargo y las funciones que debe desarrollar dentro de la empresa.



Es muy importante que se apliquen políticas en el sistema de cobranzas para evitar que aumenten las cuentas por cobrar. Se podría ofrecer descuentos por pronto pago y de igual manera imponer alguna sanción por no respetar las fechas de pago.



Contratar un software contable que le permita a Japan Auto trabajar con cada una de las tecnologías de hoy en dia; que trabaje en base a office lo cual le ayudaría para poder procesar información ágilmente, así como poder descargar estados de cuentas, listas de productos, entre otros.

163 ď&#x201A;ˇ

Adoptar un sistema contable que permita tener un mayor control financiero, que nos permite establecer una real situaciĂłn de la empresa y asĂ­ tomar medidas correctivas a tiempo.

.

164

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA 

Bernal, Augusto (2006): Metodología de la investigación. México. Editorial Prentice Hall, Segunda edición.



Fred R. David (2013) Administración Estratégica, México, Editorial Prentice Hall.



Charles W. y Gareth J. (2001). Administración Estratégica. Colombia: McGraw-Hill.

LINCOGRAFIA 

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. (2011). La Nueva Cara Sociodemográfica del

Ecuador.

Recuperado

de:

http://www.inec.gob.ec/publicaciones_libros/Nuevacarademograficadeecuador.pdf 

López Alberto (2012). Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado de: http://queaprendemoshoy.com/13302/#.UAfaSGFvvAE>

165

VI. ANEXOS ANEXO No. 1 ENCUESTA PARA CLIENTES INTERNOS 1.

¿Japan Auto tiene definidas la misión y visión?

Si

2.

No

()

¿Conoce usted si Japan Auto tiene políticas y reglamentos internos?

Si

3.

()

()

No

()

¿Se realiza planificaciones periódicas para las actividades comerciales en Japan Auto?

Si

4.

No

()

¿Se realiza capacitación de forma periódica al personal de Japan Auto?

Si

5.

()

()

No

()

¿Con qué frecuencia ha recibido dichas capacitaciones?

Mensual ()

Trimestral ()

Semestral

()

Anual

6. ¿En su puesto de trabajo usted debe realizar varias funciones?

Si 7.

()

No

()

¿Japan Auto maneja una estructura empresarial definida?

()

166 Si 8.

No

()

¿Se labora en Japan Auto en función a un manual de funciones?

Si

9.

()

()

No

()

¿Japan Auto tiene definidos sus objetivos comerciales?

Si

()

No

()

10. ¿Existe la cantidad personal en Japan Auto para realizar las actividades en la empresa?

Si

()

No

()

11. ¿Se ha instaurado la motivación al personal en Japan Auto?

Si

()

No

()

12. ¿Existe centralización en las decisiones en Japan Auto?

Si

()

No

()

13. ¿En quién se centraliza la toma de decisiones en Japan Auto?

Gerente ()

Vendedor

()

Facturador

()

14. ¿La centralización en las decisiones en Japan Auto ha producido deficiencia en algunos puestos?

Si

()

No

()

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

167 ANEXO No. 2 ENCUESTA PARA CLIENTES EXTERNOS 1.

2.

3.

4.

¿Cuál es el medio por el cual se enteró de Japan Auto?

Tv

()

Radio

()

Prensa

()

Otros

()

¿Cuál es su criterio respecto al servicio que ofrece Japan Auto?

Muy bueno

()

Bueno

()

Regular

()

Malo

()

¿Con qué frecuencia realiza compras en Japan Auto?

0 – 2 veces a la semana

()

8 o más veces a la semana

()

()

Moderados

()

Bajos

()

¿Cree usted que el espacio físico que posee Japan Auto es adecuado para sus clientes?

Si

6.

()

Considera que los precios que tiene Japan Auto son: Altos

5.

3 – 6 veces a la semana

()

No

()

¿Considera adecuado que Japan Auto tenga otras sucursales?

Si

()

No

()

168 7.

¿Piensa usted que Japan Auto tiene una buena ubicación comercial?

Si

8.

No

()

¿Piensa usted que Japan Auto tiene una adecuada organización empresarial?

Si

9.

()

()

No

()

¿Usted ha tenido problemas con sus compras en Japan Auto?

Si

()

No

()

10. La calidad de los productos que expende Japan Auto a su juicio son: Excelentes

()

Normales

()

Malos

()

11. ¿Japan Auto le da alternativas de pago?

Si

()

No

()

12. ¿Qué forma de pago le interesa más a usted en su compra en Japan Auto?

Contado ()

Cheque

()

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Tarjeta de crédito

()

169 ANEXO No.3 REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES (RUC) PAG. 1

170 ANEXO No. 4 REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES (RUC) PAG. 2

171 ANEXO No. 5 REGISTRO UNICO DE PROVEEDORES (RUP)

172 ANEXO No. 6 SISTEMA JOSENET

173 ANEXO No. 7 DEMO DE NEOHYUNDAI

174 ANEXO No. 8

CUADRO No .-1 NÚMERO DE VEHÍCULOS MOTORIZADOS MATRICULADOS, POR USO, SEGÚN PROVINCIAS USO DEL VEHÍCULO PROVINCIA

TOTAL

TOTAL 1.509.458 AZUAY 92.590 BOLÍVAR 13.267 CAÑAR 34.221 CARCHI 16.827 COTOPAXI 48.772 CHIMBORAZO 38.652 EL ORO 57.572 ESMERALDAS 34.577 GUAYAS 399.516 IMBABURA 42.622 LOJA 33.926 LOS RÍOS 69.124 MANABÍ 119.886 MORONA SANTIAGO 6.001 NAPO 3.943 PASTAZA 6.739 PICHINCHA 347.694 TUNGURAHUA 70.497 ZAMORA CHINCHIPE 4.531 GALÁPAGOS 844 SUCUMBÍOS 15.809 ORELLANA 8.321 SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS 29.252 SANTA ELENA 14.275

PARTICULAR

1.436.303 88.664 12.257 32.841 15.525 46.694 35.823 55.127 33.214 382.975 39.771 31.621 67.347 113.350 5.198 3.312 6.017 331.246 67.003 3.987 603 14.796 7.588 27.626 13.718

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) , ESTADÍSTICAS DE TRANSPORTE 2012

ALQUILER

49.996 2.920 554 951 963 1.392 1.870 1.818 941 13.028 2.253 1.513 1.111 5.237 329 278 334 8.995 2.653 244 107 506 430 1.255 314

ESTADO

17.721 628 371 240 268 548 744 467 368 2.982 436 643 584 1.106 313 258 265 5.363 596 195 121 402 269 333 221

MUNICIPAL

5.438 378 85 189 71 138 215 160 54 531 162 149 82 193 161 95 123 2.090 245 105 13 105 34 38 22

175 ANEXO No. 9

Poblaci贸n Econ贸micamente Activa (PEA)

151615

Habitantes 368013 % HABITANTES QUE TIENEN PROBABILIDADES DE POSEER UN VEHICULO

41%

176 ANEXO No. 10 Resultado de Socios Cámara de Comercio Santo Domingo Categoría: ACCESORIOS N| 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Nombre

Representante

Actividad

Dirección

Teléfon

ORTIZ ROBLES LUIS DELFIN

DESCONOCIDO

3703-075 QUEVEDO KM 1 1/2 609 Y ABRAHAM CALAZACON

ALUMICAR

ENCALADA ALVARADO SEGUNDO RODRIGO

ACCESORIOS VEHICULOS

3740-620 QUEVEDO KM 1 1/2

APEX ATV RANCING

ORELLANA RAMIREZ MANRIQUE DEL JESUS

DESCONOCIDO

3762-955 QUEVEDO 21/2 LOTE 2 INTERSECCON MARGEN DERECHO UBS. CASTELON EFERENCIA JUNTO AG

AUTO REPUESTOS PEREZ

PEREZ JIMENEZ JOSE PABLO

REPUESTOS VEHICULOS HYUNDAI Y KIA

3701-352 QUEVEDO S/N Y CARLOS JULIO AROSEMENA

AUTOIMPORT M&C

MERINO ANCHUNDIA MIGUEL ANGEL

REPUESTOS MULTIMARCAS

3702-669 QUEVEDO 934 Y JUAN CORTEZ FRENTE A LUJO CAR

AUTOMOTRIZ JAPAN AUTO

RENGIFO AYALA JESSICA ALEXANDRA

REPUESTOS MULTIMARCAS

3703-436 QUEVEDO 727 Y JUAN BENIGNO VELA

AUTOMUNDO JLB

BURNEO NOGUERA JOSE LUIS

DESCONOCIDO

3703-480 QUEVEDO KM. 2 FRENTE A POLLOS STAV

AUTOREPUESTOS EL CHINO

PINCAY VERA JUAN CARLOS

REPUESTOS MULTIMARCAS

3710 820 QUEVEDO # 202 INT. JUAN MONTALVO

CALZADO RUNWAY

PAZ ALVAREZ JENNY MARIZOL

OTROS

2757-376 QUITO S/N Y RIO YAMBOYA REFERENCIA FRENTE AL HOTEL EL TOACHI

CASA DEL RESORTE VANDERBILT

RODRIGUEZ ALBAN RICARDOGUILLERMO

RESORTES

3700-770 CHONE 211 Y PEDRO VICENTE MALDONADO

COLMOTOS

ROSERO HERNANDEZ JAIRO NELSON ENRIQUE

COMERCIAL AUTOMOTRIZ MAZUKY

CANDO BORBOR EDWIN STALIN

ACCESORIOS VEHICULOS

3702-168 QUEVEDO 924 Y JUAN LEON MERA

DECOR AUTO

GARCIA ESPINOZA MONNA AUXILIADORA

ACCESORIOS VEHICULOS

3703-232 QUEVEDO KM 1 MARGEN DERECHO ESQUINA DE LA EUGENIO ESPEJO PARQUE DE LA MADRE

DUEÑAS CORP CIA LTADA

DUEÑAS GUTIERREZ DIEGO FERNANDO

REPUESTOS ORIGINALES KIA

2754-545 VIA QUEVEDO KM 2 Y PUERTO ILA

ECUACCESORIOS S.A

GUAMAN SANCHEZ EZEQUIEL PORFIRIO

ACCESORIOS VEHICULOS

2756-660 QUITO KM 1 Y RIO YAMBOYA, EN GASOLINERA PRIMAX

ELECTRO FAROS AMBATO

ESQUIVEL AISPUR OSCAR OSWALDO

ACCESORIOS VEHICULOS

3701-009 LOS COLONOS Y BERMEO TRAS EL TERMINAL TERRESTRE

EMPROSERVIS CIA. TDA.

DUEÑAS CEDEÑO JOSE ELENIO

REPUESTOS ORIGINALES KIA

2742-131 CHONE # 200 COOP. LAS PALMAS Y PEDRO VICENTE MALDONADO

ENERGY CARS

ANCHUNDIA MEZA GISELA VANESSA

DESCONOCIDO

3706 781 QUEVEDO KM. 1 1/2 # 924 Y JSCINTO JAYA FRENTE A REPUESTOS EL CHINO

FOMECAR ACCESORIOS

TAPIA TAPIA EFREN ROSENDO

ACCESORIOS Y TAPICERIA VEHICULOS

3703-541 COOPERATIVA 17 DE DICIEMBRE AV QUEVEDO S/N Y AV. A ENRIQUEZ

FRENOS PRECISOS

CEVALLOS MERO MIGUEL SEGUNDO

PASTILLAS, DISCOS DE FRENO Y TAMBORES

3703-027 QUEVEDO 381 FRENTE GASOLINERA S. DE CHOFERES

GARATE DIESEL

GARATE ANDRADE WALTER EFRAIN

REPUESTOS CARROS A DIESEL

3708-919 QUEVEDO KM 3

IMPORTADORA I. VEGA

VEGA GUZMAN IVAN ROBERTO

DESCONOCIDO

3712-500 QUEVEDO Y JUAN BENIGNO VELA JUNTO A AMADA RIOFRIO

IMPORTADORA CERON S.A.

CERON LOPEZ SEGUNDO FRANCISCO

DISTRIBUIDOR DE MULTIMARCAS

2763-864 SAN ANTONIO 1 Y RABIDA

IMPORTADORA DE REPUESTOS

MENDOZA VERA ROXANA ESTHER

DESCONOCIDO

3711 462 AV. QUEVEDO S/N INT. JUAN PABLO PIO MONTUFAR REF. COOP. SANTA MARTHA

IMPORPALAC CIA. LTDA.

GRANDES ROBAYO WILSON ERNESTO

ACCESORIOS VEHICULOS

3703119

JAPAN AUTO

PALLO PALLO SEGUNDO FRANKLIN

REPUESTOS MULTIMARCAS

3704 945 QUEVEDO KM 1 1/2 Y JUAN MONTALVO MARGEN IZQUIERDO SECTOR LA PEPSI

LA CASA DEL FARO

AGUIRRE VILLAVICENCIO IVAN EDUARDO

ACCESORIOS VEHICULOS

2745 468 ESMERALDAS 237 Y GUAYAQUIL

LA CASA DEL RETENEDOR S.C.C.

MACIAS CARREÑO DENNER ANTONIO

RETENEDORES

2758-911 QUEVEDO # 120 JUNTO A GASOLINERA MOVIL Y DEL INDIO COLORADO

LLANTAS Y LLANTAS E J

JAYA PIEDRA EFREN HONORATO

LLANTAS

3702-396 QUEVEDO KM 1 # 834 MA0RGEN DERECHO

LUBRITECNIC CIA. LTDA.

FERNANDO MUGERZA

FILTROS Y LUBRICANTES

3742-302 QUEVEDO KM 4 1/2 BAYPASS QUITO QUEVEDO ( EL COOPERATIVISMO(

LUJO CAR

GUZMAN ORDONEZ PABLO HERNAN

ACCESORIOS VEHICULOS

MAINPRO

LOZADA VACA OLGUER ROBINSON

ACCESORIOS VEHICULOS

2762-083 ESMERALDAS 917 Y HOLGER POLANCO FRENTE A EDINCA

MANTENIMIENTO YAMAHA

CARDENAS SARMIENTO ANA LUISA

OTROS

2750-463 ALIANZA PARA EL PROGRESO CALLE ATACAZO 201 Y COTOPAXI

MITSUPART´S

HERRERA CALAHORRANO SONIA FERNANDA

REPUESTOS CARROS MITUSBISHI

3703-707 QUEVEDO KM 1 1/2 MARGEN DERECHO EN LA PARADA DE LA PEPSI

MULTIFRENOS

OLALLA ESPINOSA FANNY ALEXANDRA

MULTILLANTA RAMIREZ

RAMIREZ OBANDO MAXIMO EDUARDO

LLANTAS

3708-920 QUEVEDO KM 3 1/2

ORTEGA CRUZ FRANKLIN ALEJANDRO

ORTEGA CRUZ FRANKLIN ALEJANDRO

DESCONOCIDO

3750-140 BOMBOLI Y LA CONCORDIA

REFRILAY

IÑIGUEZ AGUILAR DORIS MARISOL

OTROS

3703-192 QUEVEDO KM 1 # 610 (MARGEN DERECHO) A POCOS METROS DEL ANILLO VIAL

REFRITEC

LOZA FLORES MARIO HUGO

2763-920 URB. MUTUALISTA BENALCAZAR A UNA CUADRA DEL COLEGIO ALEMAN

QUEVEDO KM 1 Y JUAN PIO MONTUFAR SECTOR PARQUE LA MADRE CASA 3 PISOS AZUL

QUEVEDO KM 1 1/2 Y JUAN MONTALVO Y SECTOR LA PEPSI

3794 354 AV. LA LORENA LOTE 16 A DOS CUADRAS DE LA INGLESIA DE LOS MORMONES

OTROS

3703-201 QUEVEDO KM 1Y EUGENIO ESPEJO

REMACHADORA DE ZAPATAS TECNIFRENO CEVALLOS MERO JOSE LORENZO

REMACHADORA DE ZAPATAS

3703-114 QUEVEDO KM 1 Y JUAN SALINAS

REPUESTOS AMERICANOS

PALMA HERRERA EDY FRANCISCO

DESCONOCIDO

3741-080 QUEVEDO KM 4 1/2 MARGEN DERECHO EDIFICIO DE 4 PISOS VIDRIOS AZULES

REPUESTOS EL TELEFONO

TERREROS OJEDA FATIMA AGRIPINA

DESCONOCIDO

2750-596 SANTA. ROSA NO. 405 Y OBISPO SCHUMACHER

REPUESTOS ELECTRICOS KENNEDY 1

FERNANDEZ LLIGUIN ROMEL DAVID

REPUESTOS ELÉCTRICOS

2702 017 QUEVEDO KM. 1 1/2 Y AV. JUAN MONTALVO

REPUESTOS GARCES

GARCES AGUILAR MARIO NAPOLEON

REPUESTOS CARROS A DIESEL: HINO, NISSAN,CHEVROLET

3703-034 QUEVEDO KM 1 # 611 Y ABRAHAN CALAZACON

REPUESTOS GARCES

VIDAL TORRES ARNOLDO SALVADOR

REPUESTOS CARROS A DIESEL: HINO, NISSAN,CHEVROLET

2752-281 ESMERALDAS LOTE 13 Y CADNO ZAMBRANO REFE JUNTO A MAIMPRO

REPUESTOS IMAUCE

CEVALLOS SOTOMAYOR WASHINGTON

REPUESTOS PARA CARROS AMERICANOS, FORD Y CHEVROLET

3710-879 QUEVEDO KM 1 1/2 DIAGONAL AL PUENTE DE LA PEPSI

REPUESTOS IMPERIAL

ALVAREZ REYES JORGE DANIEL

REPUESTOS USADOS Y NUEVOS

3701-092 QUEVEDO KM 1 1/2 JUNTO A IMPORTADORA ANDINA MARGEN IZQUIERDO

REPUESTOS IZUMI

XU NAIWEI VICENTE

REPUESTOS MULTIMARCAS

3710-925 QUEVEDO KM. 1,5 Y JUAN LEON MERA

RIEGO SISTEMAS

RENDON QUIÑONEZ CARMEN IDALINA

OTROS

3704-251 QUEVEDO KM. 3 1/2

RODA DIESEL

PORRAS GARZON FRANCISCO HUMBERTO

SERVICIO ELECTRICO JAVIER

NARVAEZ LOZA JORGE HUMBERTO

2755-630 ABRAHAM CALAZACON NO. 2510 Y QUITO

SUPER CAUCHO TOYO

ACUÑA RAUL

REPUESTOS CARROS A DIESEL: MERCEDES BENZ SISTEMA ELÉCTRICO: SENSORES, BOMBAS DE GASOLINA, ENTRE OTROS CAUCHOS

SYREMAC CIA.LTDA.

IZA GUALLICHICO JOSE LUIS

OTROS

3703-627 QUEVEDO KM 2 ENTRANDO POR LA PUERTO ILA (URB.MOREIRA) DIAGONAL A TECNICENTRO EGU

TECNI EXPRESS MAPESA

MAYORGA PEÑA FABRICIO ALEXANDER

RÓTULAS, TERMINALES Y AMORTIGUADORES

3703 035 QUEVEDO KM 1 Y ABRAHAM CALAZACON MARGEN DERECHO

TIDAG

ALCIVAR CHAVEZ DEBIHD LUZ

CAUCHOS

3703-187 JUAN PIO MONTUFAR Y VIA QUEVEDO

TIRE EXPERTS

MALO VERGARA FEDERICO ENRIQUE

LLANTAS Y BATERIAS, SERVICIO DE ALINEACIÓN Y BALANCEO

3703-695 QUEVEDO Y PUERTO ILA

TORNILLERIA EL COLORADO

NAVARRETE ZAMBRANO ROQUE IDUARTE

TORNILLOS

3703-052 QUEVEDO # 200 Y PEDRO VICENTE MALDONADO

Fuente: Cámara de Comercio de Santo Domingo Elaborado por: Katherine Espín

3706-100 COOP. SANTA MARTA AV. QUEVEDO 1143 Y MANUEL BORRERO

177 ANEXO No. 11

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ALMACÉN Repuestos Izumi Japan Auto Autorepuestos El Chino Autorepuestos Santo Domingo Autoimport M&C Otros

% PARTICIPACIÓ N 20% 30% 23% 4% 8% 15% 100%

TIPO DE PRODUCTO MULTIMARCAS MULTIMARCAS MULTIMARCAS MULTIMARCAS MULTIMARCAS MULTIMARCAS

CRECIMIENTO PROMEDIO DE LA INDUSTRIA O EL MERCADO N°

AÑO

ALMACENES EXISTENTES

% CRECIMIENTO

1 2 3 4 5 6 7 8

1985 1989 1993 1997 2001 2005 2009 2013

3 5 6 7 9 11 13 15

67% 20% 17% 29% 22% 18% 15%

PROMEDIO

23%

178 ANEXO No. 12

179

180

181 Propuestas cromรกticas del logo

Logo elegido Japan Auto

182 ANEXO No. 13

Página web actual Japan Auto

Rediseño página web Japan Auto

183 Pรกgina web actualmente utilizada

Propuesta Pรกgina web Japan Auto

184 Tarjetas de presentaci贸n

Hojas membretadas

185 ANEXO No. 14

186 ANEXO No. 15

187 ANEXO No. 16

188

189 ANEXO No. 17

190 ANEXO No. 18

191

192 ANEXO No. 19 Material Publicitario

193 ANEXO No. 20

194 ANEXO No. 21

195 ANEXO No. 22

196 ANEXO No. 23

197 ANEXO No. 24

198 ANEXO No. 25 Solicitud de Crédito SOLICITUD DE CRÉDITO Fecha

Tipo de Cliente dd

mm a a

Distribuidor Usuario

DATOS GENERALES PERSONA NATURAL Apellido Paterno Cédula de Identidad o Pasaporte

Apellido Materno

Profesión

Nombres Nacionalidad

ESTADO CIVIL Soltero(a)

Casado(a)

Divorciado(a)

Viudo(a)

Unión Libre

DATOS CONYUGE Apellido Paterno

Apellido Materno

Nombres

Cédula de Identidad o Pasaporte ACTIVIDAD ECONÓMICA Actividad del Negocio Dirección Ca l l e

Número

Ci uda d

Provi nci a

Tra ns vers a l

Sector

Teléfonos Códi go

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Tel éfono cel ul a r

E-mail

Códi go

Tel éfono convenci na l

Códi go

Fa x

E-mail 2 DATOS GENERALES PERSONA JURIDICA

Nombre de la empresa RUC

Fecha constitución dd

mm a a

Actividad de la empresa Dirección Ca l l e

Número

Tra ns vers a l

Sector

Local Ci uda d

Provi nci a

Propi o

Renta do

Teléfonos Códi go

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Tel éfono cel ul a r

E-mail

Códi go

Tel éfono convenci na l

Códi go

Fa x

E-mail 2

REPRESENTANTE LEGAL Apellido Paterno Cédula de Identidad o Pasaporte

Apellido Materno

Profesión

Nombres Nacionalidad

Dirección Ca l l e

Número

Ci uda d

Provi nci a

Tra ns vers a l

Sector

Teléfonos Códi go

E-mail

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Tel éfono cel ul a r

199

REFERENCIAS REFERENCIAS BANCARIAS Cta de ahorros

Institución

N° Cuenta

Institución

N° Cuenta

Cta. Corriente

Cta de ahorros Cta. Corriente

REFERENCIAS COMERCIALES Ciudad

Empresa Teléfono Códi go

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Tel éfono convenci ona l

Ciudad

Empresa Teléfono Códi go

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Tel éfono convenci ona l

REFERENCIAS PERSONALES Relación

Nombre Teléfono

Ciudad

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Relación

Nombre Teléfono

Ciudad

Tel éfono convenci ona l

Códi go

REFERENCIAS FAMILIARES (Que no vivan con usted) Parentesco

Nombre Teléfono

Ciudad

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Parentesco

Nombre Teléfono

Ciudad

Tel éfono convenci ona l

Códi go

Declaro(amos) bajo juramento que toda la información consignada en la presente solicitud es verdadera, corresponde a la realidad de los hechos y ha sido suministrada de buena fe, en consecuencia asumo(imos) cualquier responsabilidad por los daños que pudiere sufrir Japan Auto, por la eventual falsedad o imprecisión de la misma. Expresamente autorizo(amos) a Japan Auto por intermedio de cualquiera de sus funcionarios y/o trabajadores a verificar la realidad de la información consignada, incluyendo pero no limitándose a mi(nuestras) referencias personales, comerciales, comportamiento crediticio y bancario, y a proporcionar dicha información a cualquier autoridad pública, buros de crédito, y, organismos de control facultado por la ley para solicitarla, Declaro(amos) que los fondos utilizados para pagar el precio del bien que estoy(amos) interesado(s) en adquirir de contado o mediante financiamiento tienen origen lícito, no provienen de ninguna actividad prohibida por la ley, ni son fruto del tráfico de sustancias estupefacientes y psicotrópicas. Autorizo(amos) a entregar la información consignada en la presente solicitud a entidades financieras y a otras entidades que financien la compra de la cartera generada.

DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZAS História del cliente

Detalle de la línea solicitada Monto

$

Cliente desde

Plazo de pago

# Facturaciones realizadas

Forma de pago

Cliente frecuente SI

NO

Récord de pagos # pagos sobre 30 días

# pagos sobre 60 días

Comentario Crédito y Cobranzas :

Firma del Solicitante

# pagos sobre 90 días