PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO DIRECCIÓN ACADÉMICA – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA “LUIS RAMIA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2015 – 2019
Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social
Autora: DIANA YELITZA PRECIADO CAÑÓN
Director: ING. MARCELO EDUARDO TUTILLO CARRILLO, MBA.
Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2015
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO DIRECCIÓN ACADÉMICA – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA “LUIS RAMIA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2015 – 2019
Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autora: DIANA YELITZA PRECIADO CAÑÓN
Marcelo Eduardo Tutillo Carrillo, MBA. DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
f. ____________________________
Jenny Patricia Núñez Moreno, Mg. CALIFICADORA
f. ____________________________
Patricio Chimbo Auquilla, Mg. CALIFICADOR
f. ____________________________
Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Ing. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE C.A.C.
f. ____________________________
Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2015
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Diana Yelitza Preciado Cañón portadora de la cédula de ciudadanía No.1716443161, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Diana Yelitza Preciado Cañón C.C. 1716443161
iv
AGRADECIMIENTOS En especial quiero agradecer a Dios, quien me ha dado la vida y me bendijo con unos padres maravillosos, llenando a cada paso mi vida de constante felicidad y gratificación. A todos mis profesores por ser mi guía de estudio, que con sus enseñanzas he aprendido todo lo relacionado a mi carrera, en especial a mi tutor, Ing. Marcelo Tutillo Carrillo; gracias a él he logrado mi objetivo y ha hecho posible la realización de este proyecto, además a todos mis compañeros con quienes compartí la vida universitaria. Finalmente, a la Unidad Educativa “Luis Ramia” y a su Rector el Lcdo. Gualavisi por brindarme su apoyo y confianza para el desarrollo del presente proyecto.
¡Siempre agradecida! Yelitza Preciado
v
DEDICATORIA A Dios, por haberme dado la luz de la vida y enseñarme a superar los retos que se presentaron en el camino del aprendizaje, para ver con claridad que este es el primer paso de mi carrera profesional, de los muchos que aún tengo que dar. A mí familia que ha sido el impulso durante toda mi carrera y el pilar principal para la culminación de la misma, que con su apoyo constante y amor incondicional han sido fuente de sabiduría, calma y consejo en todo momento. Principalmente a mis padres, Carmen y Julio, quienes con sus consejos y palabras de aliento me confortaron a seguir adelante siempre, superando los obstáculos a medida que se presentan, por eso y más, este proyecto es nuestro, de los tres, porque sin ayuda de ustedes no estuviera aquí ahora, mis triunfos son sus triunfos. ¡Los amo!
vi
RESUMEN El presente plan estratégico está diseñado por apartados que explican el contenido, un diagnóstico y análisis de la situación actual de la institución; y la propuesta planteada; a continuación se expone una breve síntesis del contenido de cada fase del informe final. La primera etapa está compuesta por los antecedentes y planteamiento del problema a fin de establecer la situación actual de la Unidad Educativa, además se justifica la necesidad de elaborar el Plan Estratégico y finalmente se expresan los objetivos que se desean alcanzar. El segundo apartado abarca los conceptos y citas bibliográficas que sustenten teóricamente el plan, con el propósito de contar con las bases teóricas necesarias para iniciar la elaboración del proyecto. En la tercera sección está establecida la metodología aplicada, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, en este caso se empleó la entrevista, encuestas y observación directa. En el desarrollo de la cuarta fase se procedió al levantamiento y tabulación de la información. Finalmente, en el último apartado se propone la aplicación y ejecución del proyecto. El objetivo del presente trabajo de investigación, es determinar el nivel de incidencia de la planificación estratégica en la gestión administrativa de una Unidad Educativa; de igual manera la elaboración del Plan Estratégico permite identificar las oportunidades y fortalezas más relevantes de la institución con el propósito de aprovecharlas en beneficio de la entidad y contrarrestar las repercusiones que los factores negativas internos y externos tienen hacia la organización.
vii
ABSTRACT The present strategic plan is designed by chapters that explain content diagnosis and analysis of the current situation of the institution; and the proposal established; then it is exposed a brief synthesis of the content of each phase of the final report. Chapter 1 is composed of background and approach of the problem to establish the current situation of the Educational Unit, besides it is justified the need of elaborating a Strategic Plan and finally there are objectives to be achieved. The second chapter contains concepts and bibliographic quotes that sustain the plan theoretically, with the purpose of having theoretical basis required to start the elaboration of the project. In the third section is established methodology applied, techniques and instruments of data collection, in this case an interview, surveys and direct observation were used. In the development of the fourth chapter, it was proceeded to gather and tabulate information. Finally, in the last section the application and carrying out of the project is proposed. The objective of the present research work is to determine the level of impact of the strategic plan (SP) in administrative management of an Educational Unit; similarly the elaboration of SP permits to identify the most relevant opportunities and strengthens of the institution with the purpose to use them in benefit of the entity and counteract repercussions that negative internal and external factors have toward the organization.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA.. .......................................................................................................................... i HOJA DE APROBACIÓN.................................................................................................... ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ..................................... iii AGRADECIMIENTOS........................................................................................................ iv DEDICATORIA ................................................................................................................... v RESÚMEN …………………………………………………………………………………...vi ABSTRACT ....................................................................................................................... vii ÍNDICE DE CONTENIDOS .............................................................................................. viii ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xx ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xxiii 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 3
2.1
Antecedentes del Problema de Investigación ...................................................... 3
2.2
Problema de Investigación ................................................................................. 4
2.3
Preguntas Básicas de Investigación .................................................................... 4
2.4
Justificación de la Investigación ......................................................................... 4
2.5
Análisis de la Planificación ................................................................................ 5
2.6
Objetivos de la Investigación ............................................................................. 6
2.6.1
Objetivo General ............................................................................................... 6
2.6.2
Objetivos Específicos ........................................................................................ 6
ix 3
MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 7
3.1
Fundamentos Teóricos ....................................................................................... 7
3.1.1
Servicio de Educación ....................................................................................... 7
3.1.2
Instituciones Educativas Particulares ................................................................. 7
3.1.3
Nivel de Educación Inicial ................................................................................. 8
3.1.4
Nivel de Educación General Básica (EGB) ........................................................ 8
3.1.5
Definición de Plan Estratégico ........................................................................... 8
3.1.6
Definición de Planificación Estratégica .............................................................. 9
3.1.7
Formulación de la Estrategia .............................................................................. 9
3.1.7.1
Declaración de la Misión ................................................................................. 10
3.1.7.1.1
Componentes de la Declaración de la Misión ................................................... 10
3.1.7.2
Declaración de la Visión .................................................................................. 11
3.1.7.3
Valores Institucionales ..................................................................................... 11
3.1.7.4
Análisis Externo .............................................................................................. 12
3.1.7.4.1
Fuerzas Externas Clave .................................................................................... 12
3.1.7.4.2
Fuerzas Políticas .............................................................................................. 12
3.1.7.4.3
Fuerzas Económicas ........................................................................................ 13
3.1.7.4.4
Fuerzas Sociales .............................................................................................. 13
3.1.7.4.5
Fuerzas Tecnológicas ....................................................................................... 13
3.1.7.4.6
Análisis Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ..................... 13
3.1.7.4.7
Ingreso Potencial de Nuevos Competidores ..................................................... 14
x 3.1.7.4.8
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos.................................................... 14
3.1.7.4.9
Poder de Negociaciรณn de los Proveedores ........................................................ 15
3.1.7.4.10
Poder de Negociaciรณn de los Consumidores ..................................................... 15
3.1.7.4.11
Rivalidad entre Empresas Competidoras .......................................................... 15
3.1.7.4.12
Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ............................................................... 15
3.1.7.4.13
Matriz de Evaluaciรณn de Factores Externos (MEFE) ........................................ 16
3.1.7.5
Anรกlisis Interno ............................................................................................... 17
3.1.7.5.1
Anรกlisis Financiero .......................................................................................... 17
3.1.7.5.2
Anรกlisis Horizontal de los Estados Financieros ................................................ 18
3.1.7.5.3
Anรกlisis Vertical de los Estados Financieros .................................................... 18
3.1.7.5.4
Ciclo de Vida del Producto .............................................................................. 18
3.1.7.5.5
Matriz Boston Consulting Group (BCG) .......................................................... 19
3.1.7.5.6
Cadena de Valor .............................................................................................. 19
3.1.7.5.7
Matriz de Evaluaciรณn de Factores Internos (MEFI) .......................................... 20
3.1.7.5.8
Fortalezas ........................................................................................................ 20
3.1.7.5.9
Debilidades ...................................................................................................... 21
3.1.7.6
Matriz DAFO .................................................................................................. 21
3.1.7.7
Matriz de Posiciรณn Estratรฉgica y Evaluaciรณn de la Acciรณn (PEYEA)................ 22
3.1.7.8
Estrategia ......................................................................................................... 22
3.1.8
Implantaciรณn de la Estrategia ........................................................................... 22
3.1.8.1
Plan Operativo Anual (POA) ........................................................................... 22
xi 3.1.8.2
Objetivos Anuales............................................................................................ 22
3.1.8.3
Políticas ........................................................................................................... 23
3.1.8.4
Asignación de Recursos ................................................................................... 24
3.1.8.5
Mapa Estratégico ............................................................................................. 24
3.1.9
Evaluación de la Estrategia .............................................................................. 24
3.1.9.1
Indicadores de Gestión ..................................................................................... 25
3.1.9.2
Indicadores Financieros ................................................................................... 25
3.1.9.3
VAN del Proyeto ............................................................................................. 25
3.1.9.4
TIR del Proyecto .............................................................................................. 25
3.1.9.5
Flujo de Caja ................................................................................................... 25
3.1.9.6
Período de Recuperación de la Inversión .......................................................... 26
3.2
Experiencias Empíricas Vinculadas con el Problema de Investigación ............. 26
4
METODOLOGÍA .......................................................................................... 28
4.1
Diseño de la Investigación ............................................................................... 28
4.2
Modalidad de la Investigación ......................................................................... 28
4.3
Tipos de Investigación ..................................................................................... 29
4.3.1
Por la Clase de Medios .................................................................................... 29
4.3.1.1
La Investigación Bibliográfica ......................................................................... 29
4.3.2
Por la Dimensión ............................................................................................. 29
4.3.2.1
Transversal ...................................................................................................... 29
4.3.3
Por el Nivel de Conocimientos......................................................................... 30
xii 4.3.3.1
Exploratoria ..................................................................................................... 30
4.3.3.2
Descriptiva ...................................................................................................... 30
4.3.4
Por la Metodología .......................................................................................... 31
4.3.4.1
Histórica .......................................................................................................... 31
4.3.4.2
Correlacional ................................................................................................... 31
4.4
Métodos de Investigación ................................................................................ 31
4.4.1
Método Analítico ............................................................................................. 31
4.4.2
Método Inductivo ............................................................................................ 32
4.5
Población / Universo ........................................................................................ 32
4.6
Muestra ........................................................................................................... 33
4.7
Técnicas de Recolección de Datos ................................................................... 34
4.7.1
La Entrevista ................................................................................................... 34
4.7.1.1
Entrevista: Preparación .................................................................................... 34
4.7.1.2
Guíon de la Entrevista...................................................................................... 35
4.7.1.3
Entrevista: Apertura ......................................................................................... 35
4.7.1.4
Entrevista: Desarrollo ...................................................................................... 35
4.7.1.5
Entrevista: Cierre ............................................................................................. 35
4.7.2
La Encuesta ..................................................................................................... 35
4.8
Fuentes de Información.................................................................................... 36
4.8.1
Fuentes Primarias ............................................................................................ 36
4.8.2
Fuentes Secundarias......................................................................................... 36
xiii 4.9
Técnica de Análisis de Información ................................................................. 37
4.9.1
Tablas .............................................................................................................. 37
4.9.2
Figuras............................................................................................................. 37
5
RESULTADOS .............................................................................................. 38
5.1
Análisis de la Situación Actual de la Institución ............................................... 38
5.1.1
Antecedentes ................................................................................................... 38
5.1.2
Situación Actual de la Institución ..................................................................... 39
5.1.3
Giro del Negocio ............................................................................................. 39
5.1.4
Imagen Institucional ........................................................................................ 40
5.1.4.1
Explicación del Logo ....................................................................................... 40
5.1.5
Ubicación Geográfica ...................................................................................... 40
5.1.6
Estructura Física de la Institución .................................................................... 41
5.1.7
Recursos de la Institución ................................................................................ 42
5.1.7.1
Recursos Materiales ......................................................................................... 42
5.1.7.2
Talento Humano .............................................................................................. 42
5.1.7.3
Recursos Tecnológicos .................................................................................... 43
5.1.7.4
Recursos Financieros ....................................................................................... 43
5.1.8
Servicio ofertado ............................................................................................. 44
5.1.9
Número Promedio de Estudiantes .................................................................... 44
5.1.10
Principales Clientes ......................................................................................... 45
5.1.11
Principales Instituciones de la Competencia ..................................................... 45
xiv 5.2
Formulación de la Estrategia ............................................................................ 45
5.2.1
Direccionamiento Estratégico .......................................................................... 45
5.2.1.1
Elaboración de la Misión ................................................................................. 45
5.2.1.1.1
Componentes de la Declaración de la Misión ................................................... 46
5.2.1.1.2
Declaración de la Misión ................................................................................. 47
5.2.1.2
Elaboración de la Visión .................................................................................. 48
5.2.1.2.1
Componentes de la Declaración de la Visión ................................................... 48
5.2.1.2.2
Declaración de la Visión .................................................................................. 50
5.2.1.3
Determinación de Valores Institucionales ........................................................ 50
5.2.2
Análisis externo ............................................................................................... 51
5.2.2.1
Factores PEST ................................................................................................. 52
5.2.2.1.1
Factor Político - Legal ..................................................................................... 52
5.2.2.1.2
Factor Económico ............................................................................................ 55
5.2.2.1.3
Factor Social .................................................................................................... 57
5.2.2.1.4
Factor Tecnológico .......................................................................................... 59
5.2.2.2
Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter .................................................. 60
5.2.2.2.1
Barreras de Entrada para Nuevos Competidores ............................................... 60
5.2.2.2.2
Poder de Negociación de los Proveedores ........................................................ 64
5.2.2.2.3
Poder de Negociación de los Clientes............................................................... 65
5.2.2.2.4
Existencia de Servicios Sustitutos .................................................................... 65
5.2.2.2.5
Rivalidad entre los Competidores de la Industria.............................................. 65
xv 5.2.2.3
Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ............................................................... 66
5.2.2.4
Estudio del Cliente Externo ............................................................................. 67
5.2.2.4.1
Planteamiento del Problema ............................................................................. 67
5.2.2.4.2
Objetivo de la Investigación ............................................................................. 68
5.2.2.4.3
Diseño del Plan de Investigación ..................................................................... 68
5.2.2.4.4
Cálculo de la Población y Muestra ................................................................... 69
5.2.2.4.5
Objetivos ......................................................................................................... 70
5.2.2.4.6
Diseño del Cuestionario ................................................................................... 71
5.2.2.4.7
Tabulación de las Encuestas Aplicadas a los Padres de Familia ........................ 72
5.2.2.4.8
Resumen de las Encuestas Aplicadas a los Padres de Familia ........................... 82
5.2.2.4.9
Tabulación de las Encuestas Aplicadas a los Estudiantes ................................. 84
5.2.2.4.10
Resumen de las Encuestas Aplicadas a los Estudiantes .................................... 94
5.2.2.4.11
Consolidación de las Oportunidades y Amenazas............................................. 95
5.2.2.5
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................ 96
5.2.3
Análisis Interno ............................................................................................... 97
5.2.3.1
Aspectos Relacionados con la Gerencia ........................................................... 97
5.2.3.2
Análisis Financiero ........................................................................................ 100
5.2.3.2.1
Análisis Horizontal ........................................................................................ 100
5.2.3.2.2
Análisis Vertical ............................................................................................ 103
5.2.3.3
Razones Financieras ...................................................................................... 105
5.2.3.3.1
Razones de Liquidez ...................................................................................... 106
xvi 5.2.3.3.2
Razones de Endeudamieto y Apalancamineto ................................................ 107
5.2.3.3.3
Razones de Actividad .................................................................................... 108
5.2.3.4
Ciclo de Vida del Servicio ............................................................................. 110
5.2.3.5
Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................ 112
5.2.3.6
Cadena de Valor ............................................................................................ 113
5.2.3.7
Estudiante del Cliente Interno ........................................................................ 115
5.2.3.7.1
Planteamiento del Problema ........................................................................... 115
5.2.3.7.2
Objetivos de la Investigación ......................................................................... 115
5.2.3.7.3
Diseño del Plan de Investigación ................................................................... 115
5.2.3.7.4
Cálculo de la Población y Muestra ................................................................. 116
5.2.3.7.5
Objetivos ....................................................................................................... 116
5.2.3.7.6
Diseño del Cuestionario ................................................................................. 117
5.2.3.7.7
Tabulación de las Encuestas Aplicadas al Personal Docente........................... 118
5.2.3.7.8
Resumen de las Encuestas Aplicadas al Personal Docente.............................. 130
5.2.3.7.9
Consolidación de Fortalezas y Debilidades .................................................... 131
5.2.3.8
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ........................................ 131
5.2.4
Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE) .................................................. 133
5.2.5
Matriz FODA ................................................................................................ 134
5.2.6
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).............. 136
5.2.7
Mapa Estratégico ........................................................................................... 139
5.3
Implementación de la Estrategia .................................................................... 140
xvii 5.3.1
Jerarquización de objetivos ............................................................................ 140
5.3.1.1
Objetivo a Largo Plazo N° 1 .......................................................................... 140
5.3.1.1.1
Estrategia de Penetración en el Mercado ........................................................ 140
5.3.1.1.2
Estrategia de Desarrollo del Servicio ............................................................. 140
5.3.1.2
Objetivo a Largo Plazo N° 2 .......................................................................... 140
5.3.1.2.1
Estrategia de Adaptación y Capacitación........................................................ 140
5.3.1.3
Objetivo a Largo Plazo N° 3 .......................................................................... 141
5.3.1.3.1
Estrategia de Recorte de Gastos ..................................................................... 141
5.3.1.4
Objetivo a Largo Plazo N° 4 .......................................................................... 141
5.3.1.4.1
Estrategia de Diversificación Concéntrica ...................................................... 141
5.3.1.5
Objetivo a Largo Plazo N° 5 .......................................................................... 141
5.3.1.5.1
Estrategia Corporativa ................................................................................... 141
5.3.1.6
Objetivo a Largo Plazo N° 6 .......................................................................... 142
5.3.1.6.1
Estrategia Corporativa ................................................................................... 142
5.3.1.7
Objetivo a Largo Plazo N° 7 .......................................................................... 142
5.3.1.7.1
Estrategia Corporativa ................................................................................... 142
5.3.1.8
Objetivo a Largo Plazo N° 8 .......................................................................... 142
5.3.1.8.1
Estrategia de Discriminación de Precios......................................................... 142
5.3.1.9
Objetivo a Largo Plazo N° 9 .......................................................................... 142
5.3.1.9.1
Estrategia de Adaptación ............................................................................... 143
5.3.2
Objetivos a Largo Plazo vinculados con los Objetivos a Corto Plazo ............. 143
xviii 5.3.2.1
Objetivo a Largo Plazo N° 1 .......................................................................... 143
5.3.2.2
Objetivos a Largo Plazo N° 2......................................................................... 143
5.3.2.3
Objetivos a Largo Plazo N° 3......................................................................... 144
5.3.2.4
Objetivos a Largo Plazo N° 4......................................................................... 144
5.3.2.5
Objetivos a Largo Plazo N° 5......................................................................... 144
5.3.2.6
Objetivos a Largo Plazo N° 6......................................................................... 145
5.3.2.7
Objetivos a Largo Plazo N° 7......................................................................... 145
5.3.2.8
Objetivos a Largo Plazo N° 8......................................................................... 146
5.3.2.9
Objetivos a Largo Plazo N° 9......................................................................... 146
5.3.3
Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ....................................... 147
5.3.4
Plan Operativo Anual (POA) ......................................................................... 151
5.3.5
Presupuesto de la Aplicación de las Estrategias .............................................. 156
5.4
Evaluación de la Estrategia ............................................................................ 159
5.4.1
Medición del Desempeño de la Organización................................................. 159
5.4.1.1
Estado de Resultados Proyectado ................................................................... 159
5.4.1.2
Flujo de Caja Proyectado ............................................................................... 160
5.4.1.3
Indicadores de Evaluación ............................................................................. 161
5.4.1.3.1
Tasa Mínima de Rendimiento (TMAR) .......................................................... 161
5.4.1.3.2
Valor Actual Neto (VAN) .............................................................................. 162
5.4.1.3.3
Tasa Interna de Retorno (TIR) ....................................................................... 162
5.4.1.3.4
Relación Beneficio - Costo ............................................................................ 163
xix 5.4.1.3.5
Período de Recuperación de la Inversión ........................................................ 164
5.5
Conclusiones ................................................................................................. 165
5.6
Recomendaciones .......................................................................................... 167
REFERENCIAS ................................................................................................................ 168 Bibliografías. .................................................................................................................... 168 Lincografías ...................................................................................................................... 170 GLOSARIO ...................................................................................................................... 172 ANEXOS…. ..................................................................................................................... 173
xx
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Matriz del Perfil Competitivo ................................................................................ 66 Tabla 2. Misión y visión – Padres de familia ....................................................................... 72 Tabla 3. Valores y políticas institucionales – Padres de familia ........................................... 73 Tabla 4. Cantidad de hijos inscritos en la UELR – Padres de familia ................................... 74 Tabla 5. Nivel de enseñanza – Padres de familia ................................................................. 75 Tabla 6. Infraestructura institucional – Padres de familia ..................................................... 76 Tabla 7. Atención de las autoridades – Padres de familia ..................................................... 77 Tabla 8. Motivo de inscripción – Padres de familia ............................................................. 78 Tabla 9. Servicio prestado – Padres de familia..................................................................... 79 Tabla 10. Pensión escolar – Padres de familia ..................................................................... 80 Tabla 11. Departamentos administrativos – Padres de familia.............................................. 81 Tabla 12. Misión y visión - Estudiantes ............................................................................... 84 Tabla 13. Valores institucionales - Estudiantes .................................................................... 85 Tabla 14. Uso de material didáctico - Estudiantes ................................................................ 86 Tabla 15. Infraestructura institucional - Estudiantes ............................................................ 87 Tabla 16. Laboratorio de cómputo - Estudiantes .................................................................. 88 Tabla 17. Aulas de clase - Estudiantes ................................................................................. 89 Tabla 18. Clases impartidas - Estudiantes ............................................................................ 90 Tabla 19. Procesos y trámites - Estudiantes ......................................................................... 91 Tabla 20. Gestión administrativa - Estudiantes .................................................................... 92
xxi Tabla 21. Departamento administrativo - Estudiantes .......................................................... 93 Tabla 22. Estado de Situación Financiera de la UELR / Análisis Horizontal ...................... 100 Tabla 23. Estado de Resultados Integral de la UELR / Análisis Horizontal ....................... 101 Tabla 24. Estado de Situación Financiera de la UELR / Análisis Vertical .......................... 103 Tabla 25. Estado de Resultados Integral de la UELR / Análisis Vertical ............................ 104 Tabla 26. Razón corriente.................................................................................................. 106 Tabla 27. Capital de trabajo ............................................................................................... 106 Tabla 28. Razón de deuda total.......................................................................................... 107 Tabla 29. Apalancamiento externo .................................................................................... 108 Tabla 30. Rotación de activo fijo ....................................................................................... 108 Tabla 31. Rotación de cuentas por cobrar .......................................................................... 109 Tabla 32. Días de cuentas por cobrar ................................................................................. 109 Tabla 33. Tasa de crecimiento y participación relativa en el mercado de la UELR ............. 112 Tabla 34. Misión y visión – Docentes ................................................................................ 118 Tabla 35. Valores y políticas institucionales - Docentes .................................................... 119 Tabla 36. Computadores - Docentes .................................................................................. 120 Tabla 37. Laboratorios - Docentes ..................................................................................... 121 Tabla 38. Biblioteca - Docentes ......................................................................................... 122 Tabla 39. Material didáctico - Docentes ............................................................................ 123 Tabla 40. Procesos internos - Docentes ............................................................................. 124 Tabla 41. Infraestructura - Docentes .................................................................................. 125
xxii Tabla 42. Plan estratégico - Docentes ................................................................................ 126 Tabla 43. Beneficios de un plan estratégico - Docentes ..................................................... 127 Tabla 44. Gestión administrativa - Docentes...................................................................... 128 Tabla 45. Departamentos administrativos - Docentes ........................................................ 129 Tabla 46. Estado de Resultados Integral Proyectado .......................................................... 159 Tabla 47. Proyección de ventas de la UELR ...................................................................... 160 Tabla 48. Flujo de caja proyectado .................................................................................... 161 Tabla 49. TMAR ............................................................................................................... 161 Tabla 50. VAN .................................................................................................................. 162 Tabla 51. TIR .................................................................................................................... 163 Tabla 52. Relación Beneficio - Costo ................................................................................ 163 Tabla 53. Período de recuperación de la inversión ............................................................. 164
xxiii
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter .......................................................... 14 Figura 2. Población de la UE “Luis Ramia” ....................................................................... 33 Figura 3. Logo de la UELR ............................................................................................... 40 Figura 4. Ubicación geográfica de la UELR ...................................................................... 41 Figura 5. Distribución de los Estudiantes de la UELR ....................................................... 44 Figura 6. Factor Político – Legal ....................................................................................... 54 Figura 7. Factor Económico .............................................................................................. 56 Figura 8. Factor Social ...................................................................................................... 58 Figura 9. Factor Tecnológico ............................................................................................. 59 Figura 10. Misión y visión – Padres de familia .................................................................... 72 Figura 11. Valores y políticas institucionales – Padres de familia ........................................ 73 Figura 12. Cantidad de hijos inscritos en la UELR – Padres de familia ................................ 74 Figura 13. Nivel de enseñanza – Padres de familia .............................................................. 75 Figura 14. Infraestructura institucional – Padres de familia.................................................. 76 Figura 15. Atención de las autoridades – Padres de familia.................................................. 77 Figura 16. Motivo de inscripción – Padres de familia .......................................................... 78 Figura 17. Servicio prestado – Padres de familia ................................................................. 79 Figura 18. Pensión escolar – Padres de familia .................................................................... 80 Figura 19. Departamentos administrativos – Padres de familia ............................................ 81 Figura 20. Resumen de las encuestas aplicadas a los padres de familia ................................ 82
xxiv Figura 21. Misión y visión - Estudiantes .............................................................................. 84 Figura 22. Valores y políticas institucionales - Estudiantes .................................................. 85 Figura 23. Uso de material didáctico - Estudiantes .............................................................. 86 Figura 24. Infraestructura institucional - Estudiantes ........................................................... 87 Figura 25. Laboratorio de cómputo - Estudiantes................................................................. 88 Figura 26. Aulas de clase - Estudiantes................................................................................ 89 Figura 27. Clases impartidas - Estudiantes........................................................................... 90 Figura 28. Procesos y trámites - Estudiantes ........................................................................ 91 Figura 29. Gestión administrativa - Estudiantes ................................................................... 92 Figura 30. Departamentos administrativos - Estudiantes ...................................................... 93 Figura 31. Resumen de las encuestas aplicadas a los estudiantes ......................................... 94 Figura 32. Consolidación de las oportunidades y amenazas ................................................. 95 Figura 33. Matriz EFE ......................................................................................................... 96 Figura 34. Organigrama de la UELR ................................................................................... 98 Figura 35. Ciclo de vida del servicio - Educación Inicial ................................................... 110 Figura 36. Ciclo de vida del servicio - EGB ...................................................................... 111 Figura 37. Matriz BCG de la UELR .................................................................................. 112 Figura 38. Cadena de valor de la UELR ............................................................................ 114 Figura 39. Misión y visión - Docentes ............................................................................... 118 Figura 40. Valores y políticas institucionales - Docentes ................................................... 119 Figura 41. Computadores - Docentes ................................................................................. 120
xxv Figura 42. Laboratorios - Docentes.................................................................................... 121 Figura 43. Biblioteca - Docentes ....................................................................................... 122 Figura 44. Material didáctico - Docentes ........................................................................... 123 Figura 45. Procesos internos - Docentes ............................................................................ 124 Figura 46. Infraestructura - Docentes................................................................................. 125 Figura 47. Plan estratégico - Docentes ............................................................................... 126 Figura 48. Beneficios de un plan estratégico - Docentes .................................................... 127 Figura 49. Gestión administrativa - Docentes .................................................................... 128 Figura 50. Departamentos administrativos - Docentes ....................................................... 129 Figura 51. Resumen de las encuestas aplicadas a los docentes ........................................... 130 Figura 52. Consolidación de las fortalezas y debilidades ................................................... 131 Figura 53. Matriz EFI ........................................................................................................ 132 Figura 54. Matriz IE .......................................................................................................... 133 Figura 55. Matriz FODA ................................................................................................... 135 Figura 56. Fuerzas de la Matriz PEYEA ............................................................................ 137 Figura 57. Matriz PEYEA de la UELR .............................................................................. 138 Figura 58. Mapa estratégico de la UELR ........................................................................... 139 Figura 59. PEDI de la UELR ............................................................................................. 150 Figura 60. POA de la UELR .............................................................................................. 155 Figura 61. Presupuesto de la aplicación de las estrategias .................................................. 158
1 INTRODUCCIÓN La educación ecuatoriana ha denotado falencias en la formación de los jóvenes, provocado por un déficit de profesores capacitados, elevados niveles de pobreza y la ausencia de herramientas necesarias que complementen un adecuado programa académico. Actualmente, las instituciones educativas han optado por emplear la Planificación Estratégica con el fin de optimizar recursos e incrementar resultados favorables, mediante la aplicación de estrategias que eleven el grado de efectividad permitiéndoles ofrecer educación con altos estándares de calidad. Sin embargo, la Unidad Educativa “Luis Ramia” ha presentado deficiencias internas que conllevan al incumplimiento de los objetivos institucionales, a más de carecer de un Plan Estratégico; por tanto no cuenta con las directrices necesarias para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas de la UELR. Basándose en los factores mencionados anteriormente, se plantea desarrollar un “PLAN ESTRÁTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA “LUIS RAMIA” UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2015 - 2019”, a fin de generar un modelo que permita a las autoridades y personal de la Unidad Educativa (UE) corregir las falencias en la gestión interna, permitiéndoles cumplir las metas organizacionales. La finalidad del presente proyecto radica en integrar las áreas de la UELR y enfocarlas hacia un determinado objetivo. La propuesta se halla fundamentada en la teoría de planificación estratégica de Fred David, comprendiendo tres etapas claramente definidas que son: Formulación de la Estrategia, Implementación de la Estrategia y Evaluación de la Estrategia.
1
2 En la primera etapa se definió la misión y valores de la institución educativa, a más de las directrices y objetivos por alcanzar; este proceso es desarrollado con el propósito de recolectar información que permita formular estrategias alternativas, a más de seleccionar las estrategias específicas que se ejecutaran. En la segunda etapa se llevan a cabo los proyectos propuestos en el plan estratégico como lo son el PEDI (Plan Estratégico de Desarrollo Institucional) y el POA (Plan Operativo Anual), dónde se encuentran plasmados los objetivos, plazos y recursos tanto material como humano para su correspondiente desarrollo. Finalmente, en la tercera fase se pretende evaluar y dar seguimiento al progreso de los planes que comprenden el PE, con el fin de generar información que permita concluir el grado de cumplimiento de los objetivos señalados en la etapa de formulación, permitiendo tomar medidas correctivas en caso de ser necesarias.
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1
Antecedentes del Problema de Investigación
A nivel mundial, la educación secundaria es un área de creciente preocupación y un reto para quienes formulan políticas en el campo de la enseñanza, por su función cada vez más significativa en la creación de sociedades que fomenten el crecimiento económico. La instrucción secundaria representa una etapa crítica del sistema, porque vincula la formación inicial con la superior. La elevada conglomeración de la población en zonas rurales ha dificultado la tarea de los gobiernos de la región a expandir y garantizar a la mayoría de sus gobernados una educación primaria con elevados estándares (Bellei, 2013, p. 31). Generando efectos negativos en los requerimientos de estudiantes por acceder a la educación secundaria, porque mientras más niños ingresen y concluyan su educación primaria, la demanda por instrucción secundaria se fortalece. En América Latina y el Caribe aproximadamente el 90% del total de alumnos matriculados culmina satisfactoriamente la educación básica. En términos generales, la mayoría de países en la región ha generado variaciones positivas en los márgenes de transición de los educandos de EGB a bachillerato. Este incremento es favorable para la zona, porque refleja que las nuevas normativas en el ámbito de la educación están provocando verdaderos cambios en beneficio de la población (Bellei, 2013). En Ecuador, la educación básica y bachillerato sea fiscal, particular laica o religiosa es regulada por el Ministerio de Educación (MinEduc). El sistema educativo ecuatoriano está compuesto por la Educación General Básica que comprende del 1° al 10° año y el bachillerato que está constituido de 1° a 3° nivel. 3
4 Se considera que la situación de la educación en el país es dramática, caracterizada principalmente por elevados índices de deserción y repetición escolar, deficiente material didáctico y tecnológico. Por tanto, el gobierno nacional está evaluando regularmente el rendimiento de los estudiantes y docentes, a fin de generar modificaciones que permitan mejorar la calidad educativa en el país, tanto en instituciones públicas y privadas (Castillo, 2011). Generando repercusiones favorables, porque las instituciones educativas se ven en la obligación de mejorar el servicio que prestan a la comunidad en general.
2.2
Problema de investigación ¿La elaboración de un Plan Estratégico mejorará la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, ubicada en la ciudad de Santo Domingo. Período 2015 – 2019?
2.3
Preguntas Básicas de Investigación ¿Cuáles son los factores internos y externos a considerar para la formulación de las estrategias, que inciden en el funcionamiento de la UELR?
¿La propuesta de implementación de la estrategia se elabora considerando el PEDI y el POA?
¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados según los mecanismos de evaluación empleados?
2.4
Justificación de la Investigación
La Unidad Educativa “Luis Ramia” no posee un Plan Estratégico Institucional para realizar efectivamente sus actividades administrativas. Por tanto, se considera necesario elaborar el presente trabajo de investigación: “PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR
5 LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA “LUIS RAMIA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2015-2019”, porque todo establecimiento, independientemente su giro de negocio, requiere que las actividades que ejecute sean previamente programadas; a fin de tener una idea clara de lo que se quiere hacer, hacia dónde se quiere ir y los resultados que se desea obtener. El proyecto tiene la finalidad de proponer alternativas de solución a los problemas institucionales, con el propósito de cumplir los objetivos organizacionales de la Unidad Educativa; beneficiando tanto a estudiantes, padres de familia, personal docente – administrativo y autoridades. A través de un diagnóstico organizacional se pueden identificar las dificultades por las que atraviesa la UELR, a saber, desorganización interna, estudiantes desmotivados, carencia de actividades complementarias para alumnos con dificultades, capacidad instalada limitada, insuficiente evaluación educando – docente, entre otras. Por lo señalado, se justifica proponer un Plan Estratégico como herramienta que ayude al mejoramiento de la gestión administrativa. Además, pretende contribuir a que las autoridades de la UE “Luis Ramia”, reflexionen sobre la incidencia que tiene la Planificación Estratégica en la gestión de una Unidad Educativa y las ventajas de su uso, a más de brindarles las estrategias necesarias para cumplir los objetivos de la institución educativa.
2.5 Análisis de la planificación El desarrollo del presente Plan Estratégico se efectúa considerando las tres etapas que lo comprenden: formulación, implementación y evaluación de las estrategias y objetivos planteados. La propuesta se fundamenta en las necesidades y falencias que presenta la Unidad Educativa “Luis Ramia” una vez realizado el diagnostico situacional.
6
2.6
Objetivos de la Investigación
2.6.1
Objetivo General
Elaborar un plan estratégico para mejorar la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, ubicada en la ciudad de Santo Domingo. Período 2015-2019. 2.6.2 Objetivos Específicos
Formular estrategias para la UELR considerando los factores internos y externos que inciden en su funcionamiento
Elaborar la propuesta de implementación de la estrategia considerando el PEDI y el POA.
Determinar mecanismos de evaluación para monitorear al cumplimiento de los objetivos planteados.
3 MARCO REFERENCIAL En base a los conocimientos adquiridos en Planificación Estratégica, Administración Estratégica, Finanzas y Estadística; se cuenta con las herramientas necesarias dentro del sustento teórico experimental para ejecutar el presente proyecto de investigación.
3.1
Fundamentos teóricos
3.1.1
Servicio de educación La educación escolarizada conduce a la obtención de los siguientes títulos y certificados: el certificado de asistencia a la Educación Inicial, el certificado de terminación de la Educación General Básica y el título de Bachillerato. La educación escolarizada puede ser ordinaria o extraordinaria. La ordinaria se refiere a los niveles de Educación Inicial, Educación General Básica y Bachillerato cuando se atiende a los estudiantes en las edades sugeridas por la Ley y el presente reglamento. La extraordinaria se refiere a los mismos niveles cuando se atiende a personas con escolaridad inconclusa, personas con necesidades educativas especiales en establecimientos educativos especializados u otros casos definidos por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional. (LOEI, 2011, Art. 23)
Por educación se entiende a un proceso de aprendizaje, en el que interviene un docente y un estudiante. La educación escolarizada es un proceso que empieza desde temprana edad y comprende un derecho universal; se considera que la formación de jóvenes es un aspecto primordial que influye en el desarrollo integral del sujeto, incidiendo en los niveles de progreso de un país. 3.1.2
Instituciones educativas particulares Las instituciones educativas particulares están constituidas y administradas por personas naturales o jurídicas de derecho privado podrán impartir educación en todas las modalidades, previa autorización de la Autoridad Educativa Nacional y bajo su control y supervisión. La educación en estas instituciones puede ser confesional o laica. (LOEI, 2011, Art. 56)
Una entidad educativa particular se rige a los lineamientos planteados por el máximo organismo de educación en el país, el MinEduc (Ministerio de Educación), pero a diferencia de las instituciones públicas no reciben financiamiento gubernamental, por tanto para 7
8 solventar sus gastos se aprueba el cobro de un rubro monetario con la respectiva aprobación del ente regulador; las instituciones educativas que requieran incrementar el valor de sus servicios deberán obtener el pleno consentimiento del MinEduc. 3.1.3
Nivel de Educación Inicial El nivel de educación inicial es el proceso de acompañamiento al desarrollo integral que considera los aspectos cognitivo, afectivo, psicomotriz, social, de identidad, autonomía y pertenencia a la comunidad y región de los niños y niñas desde los tres años hasta los cinco años de edad, garantiza y respeta sus derechos, diversidad cultural y lingüística, ritmo propio de crecimiento y aprendizaje, y potencia sus capacidades, habilidades y destrezas. La educación inicial se articula con la educación general básica para lograr una adecuada transición entre ambos niveles y etapas de desarrollo humano. (LOEI, 2011, Art. 40)
3.1.4
Nivel de Educación General Básica (EGB) La educación general básica desarrolla las capacidades, habilidades, destrezas y competencias de las niñas, niños y adolescentes desde los cinco años de edad en adelante, para participar en forma crítica, responsable y solidaria en la vida ciudadana y continuar los estudios de bachillerato. La educación general básica está compuesta por diez años de atención obligatoria en los que se refuerzan, amplían y profundizan las capacidades y competencias adquiridas en la etapa anterior, y se introducen las disciplinas básicas garantizando su diversidad cultural y lingüística. (LOEI, 2011, Art. 42)
3.1.5
Definición de Plan Estratégico
“Plan estratégico es el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la (s) estrategias y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición futura deseada” (Sainz, 2009, p. 28). El plan estratégico comprende un documento dónde se hallan plasmadas las estrategias que se pretenden implementar en una organización en el largo plazo; su propósito radica en determinar el objetivo que se desea alcanzar y los medios empleados para cumplirlo. Además de potenciar las fortalezas de la institución y contrarrestar sus deficiencias, aprovechando las oportunidades presentes en el entorno y mermando el impacto de las amenazas existentes.
9 En la UE “Luis Ramia” se desarrolló un plan estratégico con el afán de ofrecer a las autoridades un documento en el que se plasman las estrategias a aplicarse, permitiéndoles tomar medidas correctivas y preventivas a fin de mejorar el servicio prestado, cumpliendo así sus objetivos institucionales. 3.1.6
Definición de Planificación Estratégica Es una herramienta que va a ayudar en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos. (Crespo, Pérez & Morillas, 2012, p. 88)
Es un instrumento de gestión cuyo propósito es proponer y aplicar estratégicas con la finalidad de generar una ventaja competitiva para la institución, considerando el giro del negocio, su razón de ser y objetivos organizaciones. En la Unidad Educativa “Luis Ramia” se aplicó la planificación estratégica para mejorar la situación actual de la entidad, a través de la integración de todas las áreas de la organización; además de proponer directrices de acción y funcionamiento para los miembros de la UELR. 3.1.7 Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. (Valda, 2010, p. 1)
En la etapa de formulación se realiza un diagnostico organizacional, con el propósito de determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución. Una vez establecida la razón de ser actual de la organización, se estipula hacia dónde quiere llegar la empresa en un futuro. Basándose en la información previamente mencionada se proponen estrategias que permitan alcanzar los objetivos planteados. Se realizó un diagnostico situacional en la Unidad Educativa “Luis Ramia” con la finalidad de determinar los factores a
10 mejorar y a potenciar de la institución, en base a la información recolectada se procedió a establecer los objetivos que se pretenden cumplir con la implementación del presente Plan Estratégico, además de formular las estrategias necesarias para lograrlo. 3.1.7.1
Declaración de la misión La declaración de la misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares; es la declaración de la “razón de ser” de una organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva. (David, 2013, p. 45)
La misión es la razón de ser una institución, es considerada por algunos autores como el medio para el cumplimiento de la visión de una entidad. Una misión correctamente planteada facilita la consecución de los objetivos, porque las personas que conforman la empresa están conscientes de las metas que se desean alcanzar. En la UELR se respondieron una serie de interrogantes a fin de redactar una nueva misión organizacional. Además se puso a conocimiento de los grupos de interés más relevantes de la Unidad Educativa, con el propósito de trabajar conjuntamente en función del logro de los objetivos institucionales. 3.1.7.1.1
Componentes de la declaración de la misión
La declaración de la misión puede variar en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad. Casi todos los profesionales y académicos de administración estratégica consideran que una declaración efectiva debe tomar en consideración nueve componentes. Ya que la declaración de misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de administración estratégica, es importante que incluya los siguientes nueve componentes. 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa? 3. Mercados: En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
11 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la empresa? 7. Autoconcepto: ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante de la empresa? 8. Preocupación por la imagen pública: ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? 9. Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son un activo valioso de la empresa? (David, 2013, p. 51 – 52)
3.1.7.2
Declaración de la visión En todo tipo de organización resulta de especial importancia que los gerentes y ejecutivos estén de acuerdo respecto de la visión básica de aquello que la empresa busca alcanzar en el largo plazo. Una declaración de visión debe responder esta pregunta fundamental: “En qué queremos convertirnos”. Una visión clara sienta las bases para desarrollar una declaración de misión detallada. Muchas organizaciones cuentan con declaración de visión y misión, pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas características: tiene que ser breve – constando, de preferencia, de un solo enunciado – y contar con la aportación de tantos directivos como sea posible. (David, 2013, p. 45)
En la Unidad Educativa “Luis Ramia” para determinar la nueva visión, se consideraron las actividades que se deberán ejecutar al interior de la institución con la finalidad de satisfacer las necesidades crecientes de sus clientes internos y externos; encaminando las acciones de los integrantes de la UELR en la consecución de los objetivos organizacionales, a más de orientar las decisiones estratégicas a razón del impacto que los cambios del entorno generen en la entidad. 3.1.7.3
Valores Institucionales Los valores de la organización establecerán las políticas de actuación a las que se deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo en su seno. Así, una empresa que haya asumido como valor corporativo la protección del medio ambiente deberá evitar cualquier actividad que atente contra él. (Rodríguez, 2011, p.59)
En la Unidad Educativa “Luis Ramia” se actualizaron sus valores corporativos, además se propuso ubicarlos estratégicamente para que todo aquel que ingrese a la UELR pueda
12 observar claramente cuáles son los valores en los que se basa la conducta de las personas que integran la institución, de esa forma se fomenta en los clientes internos y externos de la entidad llevarlos a la práctica y mejorar la imagen que la UELR proyecta. 3.1.7.4
Análisis externo La auditoría externa son factores generales y competitivos que conducen al reconocimiento de oportunidades y fortalezas para una organización. El objetivo de la auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podría beneficiar a una empresa y de amenazas que debería evitar. (David, 2013, p. 64)
Comprende la identificación de aspectos ajenos a la entidad, que pueden incidir positiva o negativamente en el correcto funcionamiento de una institución; al ser externos la empresa no puede ejercer ningún control sobre estos elementos. En la UELR se identificaron los factores ajenos a la institución educativa y se procedió a clasificarlos como oportunidades o amenazas según el tipo de repercusión que tienen en la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Una vez identificados, se propusieron estrategias con el propósito de aprovechar los aspectos favorables y contrarrestar los que son perjudiciales para entidad educativa. 3.1.7.4.1
Fuerzas externas clave
El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes repercusiones en la estrategia de una compañía, la empresa casi nunca tiene capacidad para prever las tendencias y hechos que sucederán en el entorno general y se dividen en segmentos: Demográficos, Sociocultural, Políticos Jurídicos, Tecnológicos, Económicos y Globales. (Dess, Lumpkin & Eisner, 2011, p. 45)
3.1.7.4.2
Fuerzas políticas
“Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía” (Martínez & Milla, 2012, p. 36).
13 3.1.7.4.3
Fuerzas económicas
“Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector. Algunos de estos factores son: evolución del PIB y el ciclo económico, la inflación, entre otros” (Martínez & Milla, 2012, p. 35). 3.1.7.4.4
Fuerzas sociales
“Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad de los ingresos” (Martínez & Milla, 2012, p. 36) 3.1.7.4.5
Fuerzas tecnológicas
“Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes” (Martínez & Milla, 2012, p. 36). 3.1.7.4.6
Análisis Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas. 1. 2. 3. 4. 5.
La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los proveedores. La amenaza de productos y servicios sustitutos. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector. (Martínez & Milla, 2012, p. 40)
14
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras
Poder de negociación de los consumidores
Ingreso potencial de nuevos competidores
Figura 1. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Fuente: Sto. Dgo. Libro Administración Estratégica. PUCE SD. David Fred, 2013.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas del microambiente, determinando el grado de incidencia que los clientes, proveedores, productos o servicios, competidores y productos sustitutos, ejercen sobre una institución. En el caso de la UELR, se determinaron los aspectos favorables y desfavorables de cada uno de los factores analizados con el Modelo de las Fuerzas de Porter, permitiendo recolectar información valiosa para plantear estrategias en beneficio de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. 3.1.7.4.7
Ingreso potencial de nuevos competidores
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales. (Martínez & Milla, 2012, p. 41)
3.1.7.4.8
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores. (Villalobos, 2012, p. 16)
15 3.1.7.4.9
Poder de negociación de los proveedores
“Los proveedores proporcionan a los sectores equipamiento, suministros, componentes y materias primas. No será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponerse a sus condiciones de precio y tamaño de pedido” (Medina, 2009, p. 53). 3.1.7.4.10
Poder de negociación de los consumidores
Los clientes influyentes – la otra cara de los proveedores influyentes – pueden acaparar más al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo cual hace subir los costes) y enfrentando en general a los distintos participantes en una industria. Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los precios, porque emplean ese peso para ejercer presión en la reducción de precios. Al igual que los proveedores, pueden existir distintos grupos de clientes que difieren en su capacidad de negociación. (Porter, 2009, p. 44)
3.1.7.4.11
Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria. La intensidad de la rivalidad es mayor si:
3.1.7.4.12
Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia. El crecimiento de la industria es lento. Las barreras de salida son elevadas. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo. Las empresas no pueden interpretar adecuadamente las señales de los demás por falta de familiaridad con los contrincantes. (Porter, 2009, p. 48)
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz del Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una MEFE tienen el mismo significado. (Durán, 2013, p. 67)
La Matriz MPC es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados
16 dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por tanto debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Se realizó la Matriz BCG de la UE “Luis Ramia” para determinar la posición que tiene en relación a las demás Unidades Educativas (competencia directa). El resultado ponderado de todas las instituciones evaluadas es comparado y se determina qué entidad predomina en el sector, además permite identificar la posición de la UELR en el mercado y tomar medidas a favor de la UE objeto de estudio en base a la información recolectada. Según la ubicación de la Unidad Educativa en la Matriz BCG se propondrán estrategias a beneficio de la organización. 3.1.7.4.13
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
“La Matriz de evaluación de factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, 2013, p. 80). La Matriz EFE se elabora utilizando un listado de las amenazas y oportunidades que se han identificado a través de la auditoría externa. Los resultados ponderados obtenidos una vez impuesto el peso y calificación a cada uno de los factores, servirán para formular las estrategias que permita a la institución aprovechar al máximo sus oportunidades y minimizar el riesgo de ocurrencia de las amenazas existentes. En la Unidad Educativa “Luis Ramia” se identificaron los factores externos positivos y negativos, sirviendo como punto de partida para elaborar la Matriz de Evaluación de Factores Externos. En base a los datos resultantes, se propusieron estrategias con el afán de beneficiar a la institución en general.
17 3.1.7.5
Análisis Interno
“En el análisis interno la empresa detecta las propias debilidades y fortalezas. Para ello, es necesario identificar los recursos y capacidades que permitirán identificar dónde se encuentran las ventajas competitivas de la empresa con el resto de los competidores” (Asencio y Vázquez, 2009, p.33). La evaluación interna consiste en un análisis en el que se identifican y evalúan factores que existen dentro de una institución, los elementos que tienen una incidencia positiva son denominamos fortalezas y los negativos se clasifican como debilidades. Al encontrarse dentro de la entidad, la organización puede modificarlos en beneficio propio. En la Unidad Educativa “Luis Ramia” se realizó un análisis interno con la finalidad de recabar información, a fin de proponer estrategias que permitan a la institución transformar sus debilidades en fortalezas y potenciar aún más las ya existentes, con el propósito de alcanzar sus objetivos organizacionales. 3.1.7.5.1
Análisis Financiero
“El proceso de análisis financiero consiste en aplicar herramientas y técnicas analíticas a los estados y datos contables, con el fin de obtener medidas, relaciones o ambas, que tengan la capacidad de influir en el proceso de toma de decisiones” (Corona, Bejarano & González, 2014, p. 80). El análisis financiero permite leer e interpretar la información contable con que cuenta una entidad, a fin de estudiar las consecuencias financieras de las decisiones que se toman en una institución. En la UELR se realizó el análisis financiero mediante la aplicación de indicadores financieros con la finalidad de transformar los datos de los EEFF en información útil para la toma de decisiones.
18 3.1.7.5.2
Análisis Horizontal de los Estados Financieros
“El análisis horizontal revela cambios a lo largo del tiempo en partidas de los estados financieros. Cada partida de un epígrafe correspondiente a un ejercicio económico se compara con la misma partida de un ejercicio anterior o posterior” (Corona, et al, 2014, p.80). El análisis horizontal permite establecer si el comportamiento financiero de la organización fue aceptable o no, además de calcular el porcentaje de crecimiento de una cuenta en un ciclo. En la UELR los resultados obtenidos permitieron determinar la variación que sufrieron los rubros de las cuentas contables de un período a otro. 3.1.7.5.3
Análisis Vertical de los Estados Financieros
“El análisis vertical de los estados financieros es muy importante para hacernos una idea de si una empresa está realizando una distribución equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas” (Ortega, 2009, p. 1). En la UERL se realizó un análisis vertical para establecer el porcentaje que una subcuenta representa en relación al total de las cuentas; gracias a este estudio se pudo identificar claramente la constitución de sus estados financieros y determinar la situación financiera de la UELR, a más de identificar si la organización está distribuyendo correctamente sus activos 3.1.7.5.4
Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto (CVP) se define como el conjunto de etapas que transcurren desde que lanzan un producto al mercado hasta que se retira del mismo. Las etapas o fases del ciclo de vida son fundamentalmente cuatro: introducción, crecimiento, madurez y declive. (Casado & Sellers, 2010, p.200)
El ciclo de vida de un producto, en este caso servicio, permite identificar mediante un análisis la etapa en la que se encuentra ubicado el servicio prestado por la Unidad Educativa
19 “Luis Ramia” y según la posición que ocupe en la gráfica se formularan estrategias. Cabe recalcar que los resultados obtenidos deben coincidir con los generados al realizar la Matriz Boston Consulting Group. 3.1.7.5.5
La Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG de crecimiento – participación de un producto es una herramienta de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio. Esta matriz sirve fundamentalmente para analizar el atractivo del mercado (tasa de crecimiento) y la cuota de mercado, como medida de competitividad. La matriz desarrolla cuatro cuadrantes, que definen cada uno cuatro situaciones, productos estrella, interrogantes, vaca o perros. (Domínguez y Muñoz, 2010, p.62)
Consiste en una matriz con cuatro cuadrantes que vienen representados por una figura o icono, cada uno propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento en el mercado, y en el horizontal la cuota de mercado o market share. Con la información obtenida de la UELR se elaboró la Matriz BCG, para determinar en qué cuadrante se encuentra el servicio que oferta la UELR. Basándose en los resultados obtenidos se propusieron estrategias a fin de beneficiar a la institución. 3.1.7.5.6
Cadena de valor
La cadena de valor es un instrumento y modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial para generar valor al cliente final, fue desarrollado por el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard en el año de 1987, su aporte en el mundo empresarial es muy bueno, hasta ahora se sigue usando dicho modelo para realizar los análisis al interior de la organización. (Canto, 2013, p.18)
La cadena de valor es una herramienta que facilita la comprensión de todos los procesos desarrollados en una entidad. Existen dos tipos de actividades que se pueden identificar al aplicar este instrumento; las actividades primarias que tienen relación directa con la elaboración, distribución, venta y servicio post venta de un producto o servicio, y las de apoyo cuya finalidad es ofrecer soporte a las acciones antes mencionadas. En la UELR se determinaron las actividades a fin de tomar decisiones en beneficio de la institución.
20 3.1.7.5.7
La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz de evaluación de factores internos (MEFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la planificación estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más importante comprender bien los factores que suponen las cifras. A cada factor se le asigna una calificación de 1 a 4; las calificaciones están basadas en la empresa y las ponderaciones en la industria. (David, 2013, p. 122)
La Matriz de Evaluación de Factores Internos permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más significativas de una organización. En la Unidad Educativa “Luis Ramia” se realizó la matriz MEFI, donde se identificaron y evaluaron los factores internos tanto positivos y negativos de la UELR, con la finalidad de establecer qué tipo de elementos son más relevantes en su funcionamiento, en base a los resultados generados se formularon estrategias. 3.1.7.5.8
Fortalezas
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas e incluso, tal vez, en competencias distintivas. (David, 2013, p. 95)
Las fortalezas de una empresa prácticamente no pueden ser copiadas por la competencia, las estrategias propuestas en el Plan Estratégico están enfocadas en transformar las debilidades presentes de la institución en fortalezas, a fin de obtener el máximo beneficio posible. En la Unidad Educativa “Luis Ramia” al haber realizado previamente el análisis de la situación se identificaron los factores positivos y negativos propios de la organización. En esta etapa se busca potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades para transformarlas en aspectos favorables para la UELR, mediante la aplicación de las estrategias propuestas.
21 3.1.7.5.9
Debilidades
“Se definen como aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente al medio, que entorpecen el alcance de los objetivos o que enlentecen los procesos, como recursos insuficientes, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente” (Ballesteros, et al, 2010, p.4). Las debilidades son aspectos negativos propios de la institución, al ser de carácter interno la institución educativa puede realizar acciones, a fin de disminuir el nivel de incidencia negativa. Una vez identificadas las debilidades se proponen estrategias con el propósito de transformarlas en fortalezas para la UELR. 3.1.7.6
Matriz DAFO La Matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar la matriz y requiere juicios sólidos. (Durán, 2013, p. 69)
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, donde se analizan sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades) en una matriz cuadrada. Esta herramienta es empleada para conocer la situación real en que se encuentra una organización y plantear estrategias para lograr un beneficio futuro. Se realizó una Matriz FODA de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, para realizar un análisis situacional de la organización identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esta herramienta fue aplicada para relacionar cada uno de los componentes de la matriz, a fin de plantear estrategias que permitan contrarrestar los aspectos negativos y potenciar los positivos.
22 3.1.7.7
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), otra poderosa herramienta de adecuación. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuales son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización. (David, 2013, p. 178 – 179)
La matriz PEYEA es desarrollada con la finalidad de determinar qué tipo de estrategia se debe aplicar en una institución, según el cuadrante en el que la empresa se ubique en la matriz, respecto a sus factores internos y externos. 3.1.7.8
Estrategia
“La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio” (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012, p.4). 3.1.8
Implantación de la estrategia
“La implantación es el conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados” (López, 2009, p. 2). La implementación de la estrategia está asociada con la acción, no consiste en diseñar estrategias que no se van a poder efectuar. El diseño de la estrategia debe ir encaminado a su ejecución y tener en cuenta todos los elementos internos relevantes de la institución. En la UELR se propuso llevar a cabo las estrategias planteadas, con el propósito de lograr satisfactoriamente los objetivos organizacionales, es primordial establecer estrategias realistas que puedan ser ejecutadas y beneficien a los grupos de interés de la UELR.
23 3.1.8.1
Plan Operativo Anual (POA) Un plan operativo se enfoca en realizar planes tácticos para alcanzar las metas operativas. Los planes operativos, desarrollados por gerentes de nivel medio y bajo, tienen un enfoque a corto plazo y son de alcance relativamente estrecho. Cada uno de ellos enfrenta un conjunto de actividades relativamente pequeño. (Griffin, 2011, p.209)
El POA está conformado por todos los proyectos y objetivos a corto plazo que la empresa proyecta alcanzar, este plan se fundamenta en la planificación a largo plazo de la institución. 3.1.8.2
Objetivos anuales La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y al compromiso. Los objetivos anuales son importantes para la implementación de la estrategia porque 1) Representan la base de la distribución de los Recursos; 2) Constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes; 3) son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de los objetivos a largo plazo; 4) establecen prioridades corporativas, división y departamentos. (David, 2013, p. 215)
3.1.8.3
Políticas Las políticas facilitan la solución de problemas y guían la implementación de la estrategia. De manera general, la política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. (David, 2013, p. 217)
Las políticas son lineamientos generales enfocados al cumplimiento de los objetivos institucionales. El propósito de las políticas es que los miembros de una organización tengan conocimiento de las actividades que deben realizar de forma general, por tanto especifican lo que se puede hacer y lo que no. Se formularon políticas en la UE “Luis Ramia” y se propuso ubicarlas en sitios estratégicos y visibles para sus principales stakeholders, como los estudiantes, padres de familia, autoridades y personal docente – administrativo. Permitiendo que cada uno de ellos tenga conocimiento de los lineamientos generales que regirán su conducta dentro de la institución.
24 3.1.8.4
Asignación de recursos Para llevar a cabo los procesos se requiere de recursos: Fuerza de trabajo, materiales, maquinaría, información. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o prestados. Es común que las empresas busquen ser dueñas y controlar los recursos que entraran a sus empresas, no obstante estos métodos está cambiando. (Gallardo, 2012, p. 28)
3.1.8.5
Mapa estratégico Los “Mapas Estratégicos”, como los “Mapas Cartográficos”, que son una representación simplificada de la realidad, para que nos ayuden a situarnos y a saber hacia dónde ir, constituyen a su vez una representación gráfica simplificada de la estrategia de una compañía que nos ayuda a saber dónde estamos y a dónde debemos conducir el negocio en el futuro. (Kaplan & Norton, 2014, p. 3)
3.1.9
Evaluación de la estrategia La evaluación de la estrategia es esencial para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administración sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situación llegue a ser crítica. La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas: 1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa, 2. Comparar los resultados esperados con los resultados reales; y 3. Tomar acciones correctivas y para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo a los planes. (David, 2013, p. 336)
La evaluación de la estrategia consiste en comparar los resultados reales con las metas esperadas. Cabe recalcar que el propósito de la evaluación es solucionar problemas internos que se presenten, además de hacerlo de manera oportuna y continua; así se logra garantizar en mayor medida la toma de decisiones correctivas y preventivas, permitiendo ejecutar los cambios enfocándose a la consecución de las metas institucionales. En la Unidad Educativa “Luis Ramia” se evaluaron los resultados para determinar si las estrategias formuladas e implementadas permitieron cumplir los objetivos institucionales planteados desde el principio. La información obtenida debe ser retroalimentada con la finalidad de corregir las falencias encontradas, además de emplear medidas de control continuo para identificar las deficiencias de forma oportuna y así lograr tomar decisiones que beneficien a la organización.
25 3.1.9.1
Indicadores de gestión Es algo que indica o sirve para orientar la acción de administrar una empresa. También señala de manera cuantitativa la forma como se desarrollan las actividades de un proyecto. Otro concepto más enriquecido es aquel que se refiere a la expresión cuantitativa del comportamiento de una empresa comparado con un nivel de referencia. En palabras más sencillas, es la relación entre los objetivos y los resultados. (Prieto, 2011, p. 168)
Permite determinar el nivel de desempeño total o parcial de una organización, con la finalidad de establecer las medidas preventivas o correctivas necesarias para la consecución de los objetivos institucionales. 3.1.9.2
Indicadores financieros
Los criterios cuantitativos que más suelen utilizarse para evaluar las estrategias son los indicadores financieros que los estrategas emplean para hacer tres comparaciones críticas: 1) comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos de tiempo, 2) comparar el desempeño de la empresa contra el de los competidores y 3) comparar el desempeño de la empresa contra los promedios de la industria. (David, 2013, p. 294)
3.1.9.3
VAN del Proyecto
“El valor actual neto o valor capital es el valor que tienen en un momento prefijado los pagos y los cobros que han tenido lugar y los que tendrán lugar en un futuro” (Gil & Giner, 2013, p. 38). 3.1.9.4
TIR del Proyecto
“La tasa de rendimiento interna (TRI) de una inversión es aquel tipo de interés o de actualización que hace que el VAN sea igual a cero” (Gil & Giner, 2013, p. 39). 3.1.9.5
Flujo de caja El flujo de caja es la sistematización de la información sobre la inversión inicial, inversiones durante la etapa de operación, los ingresos y egresos operacionales y de producción, y el valor de rescate del proyecto. En efecto, el flujo de caja del proyecto no es otra cosa que el registro de los desembolsos en efectivo que se presentan antes de la puesta en marcha, y de los ingresos y egresos durante la operación. (Meza, 2013, p. 234)
26 3.1.9.6
Período de recuperación de la inversión
“El periodo de recuperación de una inversión se puede definir como el tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial” (Gil & Giner, 2013, p. 38).
3.2
Experiencias empíricas vinculadas con el problema de investigación
La planeación estratégica aplicada a Unidades Educativas, ha sido una herramienta empleada en distintos países pero con un propósito común, proponer estrategias que faciliten la consecución de los objetivos institucionales, transformando debilidades en fortalezas y minimizando el impacto de las amenazas; encontrar medios para aprovechar al máximo los aspectos positivos de las organizaciones y reducir el grado de perjuicio que generarían los factores negativos. La Ingeniera Paola Buitrón graduada en la Escuela Politécnica del Ejército, autora de la tesis titulada “Plan Estratégico para la Escuela Caupolicán Marín de la Parroquia de Bellavista” consideró necesario desarrollar la planificación estratégica en la Unidad Educativa previamente mencionada, por la incidencia que la falta de direccionamiento estratégico y gestión administrativa tienen en el desarrollo institucional, además de sus repercusiones a nivel académico. Cabe recalcar que esta institución forma parte de la red de Escuelas del Milenio de las islas Galápagos, se hace referencia al proyecto elaborado por la Srta. Buitrón porque permite recalcar la importancia de un plan estratégico en toda unidad educativa, indistintamente sea pública o privada. El Ingeniero Leonidas Yagual graduado en la Universidad Estatal Península de Santa Elena, autor del tema “Plan Estratégico para la Unidad Educativa „Carrera Sánchez Bruno‟ de la localidad Ballenita, Cantón Santa Elena, Provincia de Santa Elena, 2013-2017”, consideró necesario desarrollar el proyecto porque lo considera una herramienta de apoyo a la gestión
27 de la institución, además de los múltiples beneficios que genera en la organización en su totalidad debido al alcance del plan estratégico. El Ingeniero Juan Rivadeneira graduado en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, autor del “Plan Estratégico para mejorar la gestión administrativa del Colegio Nacional Mixto “Mariscal Sucre” localizado en la Cooperativa Juan Eulogio Paz y Miño, en Santo Domingo, Período 2013 – 2017”, en el desarrollo del proyecto afirma que la planificación estratégica es el mecanismo que canaliza las actividades de la institución en un sentido integrado contribuyendo a la consecución de sus objetivos. Finalmente, el Plan Estratégico desarrollado para la Unidad Educativa “Luis Ramia” está enfocado a mejorar la gestión administrativa y demás procesos internos que beneficien a la institución en general, permitiendo a los miembros de la UELR brindar un servicio de mejor calidad a fin de satisfacer las expectativas de sus clientes externos.
4 METODOLOGÍA 4.1
Diseño de la investigación
El capítulo se enfoca en los aspectos relativos a la metodología empleada en la realización del “PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA “LUIS RAMIA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2015 – 2019”. Se consideraron las áreas administrativas y académicas de la UELR. Además, se realizó una descripción de las técnicas e instrumentos empleados para la recolección de datos, como lo es la entrevista, encuesta y observación; a fin de obtener datos reales resultantes de la interacción con autoridades, padres de familia, estudiantes y personal docente - administrativo. Los procedimientos utilizados buscaron aportar validez y confiabilidad para procesar y analizar los resultados, con el propósito de generar una conclusión que permita dar respuesta a los objetivos planteados.
4.2
Modalidad de la investigación
La modalidad de la investigación se estableció directamente con la metodología cualitativa porque se recolectó información acerca de la situación actual y situaciones que limitan la correcta gestión de la UE “Luis Ramia”. A su vez es cuantitativa porque se realizaron procedimientos estadísticos para determinar la población, presupuestos para el trabajo de investigación, tabulación de los datos obtenidos y presentación de figuras y tablas. El diseño mixto permitió la obtención de una mejor evidencia y comprensión de los fenómenos, facilitando el fortalecimiento de los conocimientos teórico - prácticos.
28
29
4.3 4.3.1 4.3.1.1
Tipos de investigación Por la clase de medios La investigación bibliográfica
La investigación bibliográfica permitió sustentar el trabajo con textos, revistas y artículos. La información en la que se basó para realizar el presente plan fueron datos estadísticos proporcionados por la web, oficina administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, revistas, libros físicos y virtuales. La importancia que representó para realizar un adecuado proyecto de investigación, fue el hecho de que el investigador exploró la literatura existente en la materia de su trabajo, antes de iniciarlo. La Secretaría de la UELR, al ser el área dónde se concentra la información tanto académica como administrativa, sirvió de soporte para la recolección de la mayor cantidad de información posible. Allí se obtuvieron datos veraces y reales acerca de la cantidad de alumnos de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, nivel de deserción estudiantil, número de docentes, entre otros. 4.3.2 4.3.2.1
Por la dimensión Transversal
Este diseño es apropiado porque la investigación está centrada en analizar el estado de las variables en un determinado momento o bien cuál es la relación entre un conjunto de factores en un tiempo establecido. Además la recolección de datos en las diferentes áreas de la UELR y a los distintos sujetos que la componen, se realizó en función de lo programado, permitiendo reflejar la realidad actual de la institución al manifestar las necesidades que tiene la Unidad Educativa “Luis Ramia”.
30 4.3.3 4.3.3.1
Por el nivel de conocimientos Exploratoria
“La investigación exploratoria es útil en aquellas ocasiones en que el investigador tiene un conocimiento limitado del tema a investigar, ya que permite que la investigación futura (ya sea descriptiva o casual) se inicie con la comprensión adecuada del problema” (Águeda & Molina, 2014, p. 33). Se recolectaron datos directamente de los sujetos investigados, sin manipular o controlar variable alguna. La información se recopiló mediante entrevistas con las autoridades de la UELR, encuestas a docentes, estudiantes y padres de familia, y; finalmente la observación directa de las actividades que se realizan en la Unidad Educativa, se tabuló e interpretó con el propósito de componer criterios constructivistas. 4.3.3.2
Descriptiva
“La investigación descriptiva tiene como objetivo primordial la descripción de la realidad, siendo sus principales métodos de recogida de información la encuesta e incluso la observación” (Mas, 2012, p. 191). Se seleccionó este tipo de investigación porque permitió conocer las situaciones y actitudes predominantes mediante la descripción de actividades, objetos, procesos y personas. La información recolectada fue resumida a fin de analizar minuciosamente los resultados que se generaron, con el objetivo de extraer generalidades significativas que contribuyan al conocimiento y mejoramiento de la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia” a través del replanteamiento de pasos innecesarios en determinados procesos, como parte primordial para el desarrollo y crecimiento de la UELR.
31 4.3.4 4.3.4.1
Por la metodología Histórica El método histórico intenta reconstruir el pasado y de forma objetiva y lo más precisa posible, evitando en todo momento cualquier tipo de manipulación. Estará basado su estudio en todas aquellas evidencias que, por su fiabilidad, evaluación y verificación se permitan obtener conclusiones válidas y de acuerdo con las hipótesis formuladas. (Ibáñez, 2014, p. 158)
Durante el desarrollo del presente proyecto se empleó esta metodología para recolectar, comparar y analizar sucesos anteriores, como el elevado nivel de deserción estudiantil, el bajo rendimiento de los alumnos y la gestión administrativa ejecutada por la UELR, utilizando fuentes de información primaria y secundaria. 4.3.4.2
Correlacional Conocido también como comparado o diferencial, su finalidad es el estudio de las causas y niveles en los que los factores investigados varían. Estas variaciones son establecidas a través de procedimientos estadísticos y, en ningún sentido, se establece ningún tipo de correlación causal entre dichos resultados, dado que son otros los criterios seguidos. (Ibáñez, 2014, p. 151)
En el desarrollo del presente proyecto de investigación se pretendió determinar el nivel de incidencia del Plan Estratégico en la Gestión Administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Una vez identificadas las variables se determinó el grado de relación existente.
4.4 4.4.1
Métodos de Investigación Método Analítico
Consiste en la observación e indagación de un determinado hecho. Permitió diseñar estrategias enfocadas en contrarrestar factores negativos identificados en el análisis situacional y reforzar los factores positivos del sistema organizativo. Este método proporcionó información para conocer más al objeto de estudio; permitiendo explicar,
32 comprender mejor su comportamiento y establecer teorías, tales como la incidencia que tiene la planificación estratégica en la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Además, este método fue aplicado para realizar el análisis de los estados financieros de la institución objeto de estudio, identificando la información más relevante de las cuentas de activo, pasivo, patrimonio, ingresos y egresos; permitiendo determinar la situación financiera actual de la UELR a más de tomar medidas correctivas o preventivas respecto a los datos recolectados. 4.4.2
Método Inductivo
Se realizó un análisis basado en el método científico más usual, donde pueden distinguirse cuatro pasos fundamentales: la observación de los hechos para su correspondiente registro, la clasificación, estudio de tales hechos y la contrastación (comparar o contrastar los elementos). La derivación inductiva parte de los hechos y permite llegar a una generalización. En el desarrollo del presente proyecto este método se empleó en la interpretación de los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a clientes internos y externos de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, porque la técnica antes mencionada fue aplicada a una muestra significativa y la información recolectada reflejó la percepción global de los padres de familia, estudiantes y personal que labora en la UELR.
4.5
Población / Universo
La investigación planteada se desarrolló con la colaboración de las autoridades, personal docente - administrativo, estudiantes y padres de familia de la Unidad Educativa “Luis Ramia”; con la finalidad de conseguir la información necesaria para realizar el respectivo análisis de los resultados obtenidos. La población a investigar se descompone de la siguiente manera:
33
Elementos
PoblaciĂłn
Autoridades
3
Docentes
16
Estudiantes / Padres de Familia
252
Total
271
Figura 2. PoblaciĂłn de la UE “Luis Ramiaâ€? Fuente: Sto. Dgo. SecretarĂa de la UELR. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
En el caso de las autoridades y personal docente - administrativo de la Unidad Educativa “Luis Ramiaâ€?, al no ser una poblaciĂłn significativa para seleccionar una muestra, se procediĂł a aplicar en su totalidad entrevistas y encuestas respectivamente. En la Figura 2, se puede observar que la cantidad de estudiantes y padres de familia es la misma, porque la instituciĂłn mantiene un registro dĂłnde por cada alumno inscrito en la entidad hay un representante.
4.6
Muestra
Comprende aquella poblaciĂłn a la cual se aplicĂł la tĂŠcnica de investigaciĂłn, encuesta. Para determinar el tamaĂąo de la muestra, al conocer el nĂşmero de padres de familia que componen la UELR, se empleĂł la siguiente fĂłrmula de poblaciĂłn finita.
đ?‘›=
đ?‘? 2 ∗ đ?‘ ∗ đ?‘?đ?‘ž đ?‘’ 2 ∗ đ?‘ − 1 + đ?‘? 2 ∗ đ?‘?đ?‘ž
DĂłnde: N = PoblaciĂłn total, universo o referencia n = TamaĂąo de la muestra e = Error mĂĄximo admisible Z = Nivel de confianza p= probabilidad de que sea afirmativa
34 q= probabilidad de que se negativa Cabe recalcar que en el caso de los estudiantes no se aplicó la fórmula anterior, porque la Unidad Educativa “Luis Ramia” sólo ofrece su servicio de enseñanza hasta 8° año de Educación General Básica (EGB), por tanto, considerando la edad de los alumnos y con el propósito de recabar información verídica, la técnica previamente mencionada fue aplicada a 44 educandos que componen la totalidad de estudiantes inscritos en los cuatro últimos niveles (5° - 8° nivel), cuyas edades fluctúan entre los 9 a 12 años.
4.7
Técnicas de recolección de datos
4.7.1
La entrevista
La entrevista se desarrolló de forma estandarizada dirigida a las autoridades de la UE “Luis Ramia”, en este caso al Rector y Vicerrector de la Unidad Educativa. Se recurrió a esta técnica con la intención de conocer su percepción acerca de la gestión administrativa de la institución, la función que realiza, la apreciación del desempeño del personal a su cargo, su opinión respecto a la planificación estratégica, a más de las fortalezas y debilidades que a su criterio existen en la entidad. Además, se entrevistó a la secretaria para recabar información veraz, al ser quien conforma el personal administrativo de la UELR conjuntamente con las autoridades. 4.7.1.1
Entrevista: preparación
Definir el asunto que se tratará.
Reunir información.
Desarrollar ficha de apoyo.
Establecer el objetivo.
Planificación de la cita (momento y lugar adecuado) y registrarlo en la agenda.
35 4.7.1.2
Guión de la Entrevista
Contar con una estructura base para el desarrollo de la entrevista permitió ser más específico en la obtención de información. Las entrevistas se realizaron a las autoridades de la UELR, mediante la aplicación de preguntas abiertas se logró conseguir las apreciaciones de quienes lideran la UELR, al ser los encargados de gestionar las actividades administrativas y académicas conocen en términos generales la situación actual de la institución. 4.7.1.3
Entrevista: apertura
Puntualidad.
Mostrar interés
Explicar el motivo
Expresar el objetivo de la entrevista
4.7.1.4
Entrevista: desarrollo
Indagar acerca de la situación actual de la Unidad Educativa “Luis Ramia”.
Reconocer los objetivos organizacionales de la UELR.
Examinar la existencia de la misión, visión y valores institucionales.
4.7.1.5
Entrevista: cierre
Hacer una síntesis de lo tratado, exponiendo claramente.
4.7.2
La encuesta
Las encuestas estuvieron dirigidas a los estudiantes, padres de familia y personal docente con el propósito de recolectar la información necesaria, para conocer su percepción acerca del funcionamiento de la UELR y las actividades realizadas por el personal que la comprende.
36 Se desarrollaron en un ambiente adecuado, para garantizar respuestas veraces y confiables, carentes de sesgo alguno. Las preguntas fueron cerradas y de selección múltiple, diseñadas acorde a los objetivos planteados en el Plan Estratégico propuesto. Los resultados obtenidos se tabularon, graficaron e interpretaron con el propósito de facilitar su comprensión.
4.8 4.8.1
Fuentes de información Fuentes primarias
Está constituida por la información recolectada directamente por parte del investigador, a través de la investigación de campo, con la finalidad de levantar datos acerca de los padres de familia, estudiantes y personal docente de la UELR se les aplicaron encuestas que permitieron diseñar objetivos, formular estrategias y tomar medidas correctivas y preventivas en beneficio de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. 4.8.2
Fuentes secundarias
Es la información que se ha generado en investigaciones pasadas; para el desarrollo del presente proyecto, se consideraron las ordenanzas del ámbito educativo como la LOEI (Ley Orgánica de Educación Intercultural), publicaciones del Ministerio de Educación (MinEduc) y la SENPLADES, a más de libros y artículos físicos y electrónicos relacionados directamente con la Planificación Estratégica, priorizando los documentos de autores como Fred David, Michael Porter y Kaplan & Norton, con el propósito de contar con información suficiente para sustentar el diseño del plan estratégico. Además se incluyó la información proporcionada por las autoridades y personal administrativo de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, como lo es la información financiera de los cuatro últimos años y datos históricos de la institución.
37
4.9
Técnica de análisis de información
4.9.1 Tablas Se utilizó Excel a fin de clasificar y organizar en tablas, la información obtenida por medio de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos a los sujetos de estudio. Además, la elaboración de tablas facilitó la representación gráfica de los resultados generados. 4.9.2 Figuras La información recolectada a través de las encuestas se representó en barras verticales, para facilitar la comprensión, visualización, interpretación y análisis de los resultados; permitiendo obtener aportaciones significativas para el desarrollo del presente proyecto.
5
RESULTADOS
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA “LUIS RAMIA”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2015 – 2019 En la actualidad la Unidad Educativa “Luis Ramia” no cuenta con un plan estratégico que le brinde las directrices y estrategias necesarias para cumplir los objetivos institucionales. Por tanto, se pretende emplear la herramienta administrativa antes mencionada con la finalidad de canalizar los esfuerzos del personal docente y administrativo, a fin de brindar un mejor servicio a sus clientes externos y mejorar el clima laboral en el interior de la UELR. Cabe recalcar que el presente proyecto tendrá una duración de cinco años, a partir de la fecha de su presentación y queda a disposición de las autoridades su respectiva implementación. En el presente capítulo se desarrolla la propuesta del Plan Estratégico para la UELR, iniciando con el análisis externo e interno de la institución, a continuación se efectúa la implementación de las estrategias propuestas mediante el PEDI y POA, concluyendo con la etapa de evaluación.
5.1 5.1.1
Análisis de la Situación Actual de la Institución Antecedentes
La Unidad Educativa “Luis Ramia” inició sus actividades el 30 de octubre del 2000 por pedido de los habitantes del sector prestando el servicio de jardín y escuela; en aquel entonces la institución carecía de nombre. En marzo del 2001 se realiza una modificación y la Unidad Educativa continúa en funcionamiento pero con la denominación de Jardín y Escuela 38
39 Particular “Luis Ramia”. Cabe recalcar que la entidad educativa era conocida como Liceo Particular Luis Ramia, pero el rector supo manifestar que este nombramiento era simplemente empleado como estratégica de marketing. En sus inicios el establecimiento contaba con 60 estudiantes (jardín y escuela), posteriormente fueron incrementando los niveles y consecuentemente la cantidad de alumnos matriculados. Actualmente la UELR tiene autorización para laborar como Unidad Educativa hasta el 10° año de Educación General Básica (EGB), pero por falta de educandos oferta su servicio educativo hasta 8° nivel. 5.1.2
Situación actual de la Institución
La Unidad Educativa “Luis Ramia” brinda el servicio de Educación Básica Elemental, Media y Superior a la comunidad del cantón Santo Domingo y zonas aledañas; el establecimiento es administrado por el Lic. Arturo Gualavisi en calidad de rector. A pesar de ser de una entidad privada debe regirse al Ministerio de Educación, por tanto rinde cuentas a la Coordinación Zonal 4, Distrito 1, Circuito 1. La UELR cuenta con departamentos como: Rectorado, Dirección Financiera y Secretaría; además con el paso del tiempo ha ampliado su estructura física, contando actualmente con 13 aulas de clase, 3 oficinas administrativas, biblioteca, guardería, entre otros bienes obtenidos por autogestión. En la actualidad la institución cuenta con 252 estudiantes distribuidos en 13 paralelos, cinco destinados a Educación Inicial, siete a Educación Básica Elemental y Media y uno a Educación Básica Superior 5.1.3
Giro del negocio
La Unidad Educativa “Luis Ramia”, es una institución privada que ofrece el servicio de educación presencial a niños y jóvenes de la ciudad de Santo Domingo; brinda EGB
40 (Educación General Básica) dirigida a niños desde primero hasta décimo año. A pesar de contar con la autorización para ofertar completamente EGB, actualmente su servicio se halla limitado por la falta de demanda, por tanto se encuentra funcionando hasta el 8° año. Además cuenta con un área de maternal enfocada a niños desde 3 años. 5.1.4 5.1.4.1
Imagen institucional Explicación del logo
Figura 3. Logo de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Secretaría de la UELR. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Colores: El amarillo representa la alegría, la inteligencia y la energía. Por su parte el rojo simboliza la energía, la fortaleza, el amor y la determinación.
Antorcha: En la Unidad Educativa la antorcha significa el camino a seguir, la luz adquirida gracias al conocimiento, por tanto se ubica en la parte superior y está prendida porque una persona instruida siempre tendrá las herramientas para surgir en la vida.
Libro: Representa la sabiduría adquirida gracias a los estudios; en el logo de la institución el libro se encuentra abierto simbolizando que el conocimiento es accesible para todos, sin restricción alguna.
5.1.5 Ubicación geográfica En la Figura N° 4 se puede observar la ubicación exacta de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, permitiendo identificarla fácilmente con la flecha de color rojo.
41 La Unidad Educativa “Luis Ramia”, está localizada en el Barrio Pacheco entre las calles Rio Toachi y Francisco de Orellana, parroquia Santo Domingo de los Colorados, cantón Santo Domingo, perteneciente a la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas.
Figura 4. Ubicación geográfica de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
5.1.6
Estructura Física de la Institución
La Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con las siguientes áreas:
Bloque Administrativo.- compuesto por los departamentos de Rectorado, Dirección Financiera (Vicerrectorado) y Secretaría.
Bloque de Aulas.- Existen 13 aulas con una capacidad aproximada de 25 estudiantes cada una.
Sala de Audiovisuales.- contiene una pantalla reflectiva, el proyector, sistema de audio y su respectivo mobiliario.
Laboratorio de Computación.- completamente equipado con capacidad para 25 estudiantes.
42
Sala de profesores.- cuenta con una mesa de juntas empleada para las reuniones de personal y un archivador para los documentos de los docentes.
Bar.- el local tiene una cocina y comedor para estudiantes, personal docente – administrativo y autoridades.
Dos baterías sanitarias.- distribuidas estratégicamente para el fácil acceso por parte de los alumnos y personal de la UELR.
Una cancha deportiva.- es de uso múltiple (básquet y futbol).
5.1.7
Recursos de la Institución
5.1.7.1
Recursos materiales
La Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con los siguientes recursos materiales que facilitan la prestación de su servicio de educación:
Pizarrones
Pupitres
Sillas
Mesas
Micrófonos
Anaqueles
Útiles de oficina, entre otros.
5.1.7.2
Talento Humano
En la Unidad Educativa “Luis Ramia” actualmente laboran 19 personas, distribuidas de la siguiente manera:
3 encargadas del área administrativa (Rector, Vicerrector y Secretaria)
43
14 docentes
2 auxiliares. El horario de trabajo es de 7:00 am a 15:00 pm. Aproximadamente el sueldo que perciben
los empleados de la UELR oscila en los $340,00; además de contar con los beneficios de ley como son: décimo tercer y cuarto sueldo, fondos de reserva, vacaciones y la respectiva afiliación al IESS. 5.1.7.3
Recursos Tecnológicos
Actualmente son empleados en el ámbito de la educación, a fin de dinamizar los procesos de enseñanza promoviendo el aprendizaje en los estudiantes y facilitando la interacción de los estudiantes y docentes. Entre los recursos tecnológicos con que cuenta la UELR, se pueden enunciar los siguientes:
Computadores
Proyector
Laboratorios
Grabadoras
Micrófonos
Amplificador
Banda ancha
5.1.7.4
Recursos financieros
Los recursos financieros de la Unidad Educativa "Luis Ramia" están constituidos por los ingresos generados del cobro de matrículas y pensiones, venta de uniformes; a más de financiamiento externo.
44 5.1.8
Servicio ofertado
La Unidad Educativa “Luis Ramia” presta el servicio de Educación Inicial y Educación General Básica, desde maternal hasta el 8° año, a pesar de contar con la autorización para dictar clases hasta el 10° nivel su afán por ampliar la cobertura del servicio que brinda se haya limitado al carecer de la demanda necesaria. 5.1.9
Número promedio de estudiantes
La Unidad Educativa “Luis Ramia” actualmente cuenta con 252 estudiantes, distribuidos de la siguiente manera:
INICIAL INICIAL 1 A INICIAL 1 B INICIAL 2 A INICIAL 2 B INICIAL 2 C TOTAL INICIAL 1 Y 2
Estudiantes Estudiantes Estudiantes Estudiantes Estudiantes 131
29 23 27 26 26
Hombres Hombres Hombres Hombres Hombres 75
16 13 19 15 12
Mujeres Mujeres Mujeres Mujeres Mujeres
13 10 8 11 14 56
PREPARATORIA PRIMERO Estudiantes TOTAL PREPARATORIA 26
26
Hombres 16
16
Mujeres
10 10
BÁSICA ELEMENTAL SEGUNDO TERCERO CUARTO TOTAL BÁSICA
Estudiantes Estudiantes Estudiantes 51
20 10 21
Hombres Hombres Hombres 25
11 2 12
Mujeres Mujeres Mujeres
9 8 9 26
BÁSICA MEDIA QUINTO SEXTO SÉPTIMO TOTAL TOTAL DE 1° A 7°
Estudiantes Estudiantes Estudiantes 40 117
14 12 14
Hombres Hombres Hombres 25 66
8 9 8
Mujeres Mujeres Mujeres
6 3 6 15 51
BÁSICA SUPERIOR OCTAVO Estudiantes 4 Hombres 2 TOTAL 4 2 TOTAL ESTUDIANTES 252 143 Figura 5. Distribución de los Estudiantes de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Secretaría de la UELR PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Mujeres 2 109
2
45 5.1.10
Principales clientes
Los clientes externos de la UE “Luis Ramia” son los estudiantes y padres de familia o representantes, por ser quienes demandan el servicio de educación que oferta la Unidad Educativa. Cabe recalcar que los padres de familia son tomados en cuenta porque en la UELR se los considera un pilar importante para el correcto aprendizaje y desarrollo integral de los estudiantes. 5.1.11
Principales instituciones de la competencia
Los establecimientos considerados como competencia directa para la Unidad Educativa “Luis Ramia”, fueron seleccionados según parámetros similares en relación a la institución objeto de estudio, entre los que se pueden considerar el valor de la matrícula y pensión, la capacidad instalada (infraestructura) y el mercado objetivo al que está dirigido su servicio. Por tanto, se concluyó que las principales competidoras de la UE “Luis Ramia” son las Unidades Educativas Particulares “Inti – Raymi”, Kolping y Calasanz.
5.2 Formulación de la Estrategia 5.2.1 Direccionamiento Estratégico 5.2.1.1 Elaboración de la Misión
La misión conforma la filosofía de una institución, para la UELR se formula en base a la información obtenida de las preguntas desarrolladas, dónde se consideran factores relevantes relacionados con la esencia de la entidad como la importancia de los clientes internos y externos, su mercado meta, el giro del negocio, valores instituciones, la ubicación geográfica dónde compite la entidad, el servicio brindado, entre otros; a fin de facilitar su elaboración. La misión debe ser clara, concisa y comprensible.
46 5.2.1.1.1 Componentes de la declaración de la misión
¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios de la UELR? Los beneficiaros son estudiantes y padres de familia de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, con un nivel socio económico medio. Entre los usuarios se encuentran los niños y jóvenes, desde los 3 hasta los 12 años de edad.
¿Qué servicio ofrece la UELR? La UELR ofrece el servicio de formación inicial hasta 8° nivel de educación general básica, además de brindar a los estudiantes espacios para actividades prácticas, recreativas y alimentación.
¿Dónde compite la UELR? En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, zona urbana del cantón Santo Domingo.
¿Está la UELR actualizada en el aspecto tecnológico? ¿Por qué? Sí, la tecnología es un factor fundamental para ofrecer un servicio de educación con elevados estándares de calidad, además de permitir la dinamización del aprendizaje.
¿Está la UELR comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Sí, la solidez financiera es indispensable para contar con los recursos necesarios destinados al mejoramiento de la institución, tanto estructural como académicamente.
¿Cuáles son las creencias, los valores y las aspiraciones de la UELR? Los valores que definen a la UELR son:
47 o Respeto o Responsabilidad o Honestidad o Seguridad. La UELR aspira a brindar un servicio con elevados estándares de calidad a niños y jóvenes de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, promoviendo su formación integral tanto en el ámbito académico como personal.
¿Cuál es la mayor ventaja competitiva de la Unidad Educativa “Luis Ramia”? La excelencia académica y atención personalizada, a más de un servicio de calidad y calidez son las principales ventajas competitivas de la UELR.
¿La UELR es sensible a las inquietudes sociales y comunitarias? Si, actualmente la UELR no cuenta con convenios con fundaciones pero anteriormente colaboraba con los niños de la Fundación CARITAS. Además otorga becas a estudiantes de escasos recursos con la finalidad de garantizar su acceso a la educación, para que su situación socio – económica no sea un limitante.
¿Es el talento humano un activo valioso para la UELR? Sí, porque gracias al talento humano se puede ofrecer a los usuarios de la UELR un servicio adecuado, satisfaciendo sus necesidades de educación.
5.2.1.1.2 Declaración de la Misión La Unidad Educativa “Luis Ramia” es una institución particular, que ofrece una formación integral a niños y jóvenes de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados de un nivel socio
48 económico medio, basando su programa de enseñanza en valores éticos y morales, complementado con un talento humano altamente capacitado comprometido en el desarrollo íntegro de los estudiantes. 5.2.1.2 Elaboración de la Visión Refleja en qué anhela convertirse la entidad en el futuro, su propósito es integrar todas las áreas que constituyen la Unidad Educativa “Luis Ramia” mediante la intervención activa de cada uno de los miembros de la UELR para dar cumplimiento a las metas organizacionales; al igual que la misión conforma la filosofía de la institución. Al elaborar la visión los integrantes de la institución tienen una perspectiva de hacia dónde se dirige la empresa. 5.2.1.2.1 Componentes de la declaración de la visión
¿Quiénes serán los usuarios o beneficiarios de la UELR? Los beneficiaros serán estudiantes y padres de familia de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, de un nivel socio económico medio y medio alto; entre los usuarios se encontraran los niños y jóvenes, desde los 3 hasta los 15 años de edad.
¿Qué servicio ofrecerá la UELR? La UELR ofrecerá el servicio de formación inicial hasta 10° nivel de educación general básica, además de brindar a los estudiantes espacios para actividades prácticas, recreativas y alimentación.
¿Dónde competirá la UELR? En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, zona urbana del cantón Santo Domingo.
49
¿Estará la UELR actualizada en el aspecto tecnológico? ¿Por qué? Sí, porque contará con los equipos tecnológicos y las herramientas necesarias para facilitar el aprendizaje de los estudiantes.
¿Estará la UELR comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Sí, porque la solidez financiera es un pilar fundamental para el continuo crecimiento y mejoramiento académico de la UELR; al contar con los recursos económicos necesarios será posible la adquisición de equipos de tecnología de punta a fin de dinamizar los procesos de enseñanza.
¿Cuáles serán las creencias, los valores y las aspiraciones de la UELR? Los valores que definirán a la UELR serán:
Respeto
Responsabilidad
Honestidad
Seguridad
Solidaridad
La institución aspirará a brindar un servicio educativo con elevados estándares de calidad y facilidades tecnológicas a disposición de los estudiantes.
¿Cuál será la mayor ventaja competitiva de la Unidad Educativa? La excelencia académica y la experiencia adquirida por los años de enseñanza, además de la atención personalizada.
50
¿La UELR será sensible a las inquietudes sociales y comunitarias? Sí, porque en la UELR se establecerán convenios con fundaciones, a fin de fomentar en los niños la solidaridad y el trabajo comunitario.
¿Será el talento humano un activo valioso para la UELR? Sí, porque gracias al talento humano altamente capacitado acorde a los avances tecnológicos, los docentes contaran con las habilidades y conocimientos necesarios para fomentar el empleo de equipos tecnológicos en los estudiantes desde temprana edad.
5.2.1.2.2 Declaración de la Visión La Unidad Educativa “Luis Ramia” en el 2019 será una institución a disposición de la comunidad, brindará un servicio de educación con tecnología de punta y elevados estándares de calidad, buscando satisfacer las necesidades de niños y jóvenes, así como de sus familias, de un nivel socio-económico medio y medio alto de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados. La honestidad, seguridad, respeto, responsabilidad y solidaridad son valores que al caracterizar a la UELR, serán cultivados en sus estudiantes a fin de brindarles una educación integral. 5.2.1.3 Determinación de Valores Institucionales Conforman la identidad de una organización, los valores al ser la esencia de la UELR son cultivados a diario en el personal que labora en la Unidad Educativa “Luis Ramia” a más de incentivar en los estudiantes desde temprana edad un estilo de vida acorde a los valores que manifiestan, logrando así proyectar una imagen positiva de la entidad. Los valores institucionales de la UELR están expuestos a continuación:
51
Respeto Considerar a las demás personas a fin de mejorar las relaciones interpersonales, permitiendo un eficiente desenvolvimiento en las labores institucionales.
Responsabilidad Asumiendo las consecuencias de los actos realizados, otorga la facultad de aceptar las condiciones de un hecho libremente realizado.
Honestidad Este valor es indispensable para desarrollar relaciones humanas en un ambiente ameno, porque garantiza respaldo y credibilidad en las personas.
Seguridad Crear un ambiente ameno, que permita al ser humano sentir que se encuentra en un lugar confortable, dónde se halla a salvo de todo peligro.
Puntualidad Proceder con diligencia y convicción en todas las actividades, con la finalidad de aprovechar el tiempo y optimizar recursos.
5.2.2 Análisis externo Se analizan factores ajenos a la institución, por tanto la Unidad Educativa “Luis Ramia” no ejerce control sobre ellos. Estos elementos pueden tener una incidencia directa o indirecta sobre la entidad, además de generar repercusiones positivas o negativas que influyan en el correcto funcionamiento de la UELR.
52 Para la ejecución del análisis externo se emplean herramientas administrativas como: Factores PEST, Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter (Las cinco fuerzas de Porter), Matriz EFE, concluyendo con un estudio del cliente externo. 5.2.2.1
Factores PEST
El análisis de los Factores PEST permite describir el entorno en el que se desenvuelve la Unidad Educativa. Esta técnica consiste en detallar el ambiente externo por medio de la investigación e interpretación de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que inciden en el funcionamiento de la Unidad Educativa “Luis Ramia”; estos elementos al estar fuera del control de la UELR pueden representar una amenaza u oportunidad para la entidad. Dentro del factor político se consideran las normativas en el ámbito de la educación, código laboral, etc.; en el aspecto económico se toman en cuenta cambios en el SBU (Salario Básico Unificado), nivel de inflación, entre otros; el elemento socio – cultural comprende información acerca de la tasa de desempleo, nivel de analfabetismo, acceso a la educación; y finalmente en el ámbito tecnológico se incluye la cantidad de personas que tienen acceso a internet además de los avances tecnológicos. 5.2.2.1.1
Factor Político – Legal
FACTOR POLÍTICO - LEGAL HECHOS
El artículo 27 de la Constitución de la República del Ecuador sostiene que la educación se centrará en el ser humano y garantizará su desarrollo holístico, en el marco del respeto a los derechos humanos, al medio ambiente sustentable y a la democracia; será participativa, obligatoria, intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsará la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la paz; estimulará el sentido crítico, el arte y la cultura física, la iniciativa individual y comunitaria y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y trabajar.
CONCLUSIONES
Las autoridades de la Unidad Educativa están conscientes que la educación es indispensable para el desarrollo integral de un individuo, por tanto su principal propósito es cumplir con el derecho de educación de los niños y jóvenes sin discriminación alguna, sea por su nivel socio - económico u otro factor.
53
El artículo 28 de la Constitución de la República del Ecuador sostiene que la educación responderá al interés público y no estará al servicio de intereses individuales o corporativos. Se garantizará el acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin discriminación alguna y la obligatoriedad en el nivel inicial, básico y bachillerato o su equivalente. El art. 40 del LOEI (Ley Orgánica de Educación Intercultural) Nivel de educación inicial.- El nivel de educación inicial es el proceso de acompañamiento al desarrollo integral que considera los aspectos cognitivo, afectivo, psicomotriz, social, de identidad, autonomía y pertenencia a la comunidad y región de los niños y niñas desde los tres hasta los cinco años de edad, garantiza y respeta sus derechos, diversidad cultural y lingüística, ritmo propio de crecimiento y aprendizaje y potencia sus capacidades, habilidades y destrezas.
El artículo 27 del Reglamento General de la LOEI establece niveles y subniveles del Sistema Educativo Nacional, entre los que se encuentra el nivel de educación inicial que incluye dos subniveles: el inicial 1, que comprende a infantes hasta tres años de edad; y, el inicial 2, correspondiente a infantes de tres a cinco años de edad.
Art. 59. de la LOEI.- Cursos de refuerzo de la enseñanza: Las instituciones públicas, privadas, municipales y fisco misionales implementarán cursos de refuerzo de la enseñanza, en educación básica y bachillerato, con carácter gratuito.
Art. 42 de la LOEI.- Nivel de educación general básica: La educación general básica desarrolla las capacidades, habilidades, destrezas y competencias de las niñas, niños y adolescentes desde los cinco años de edad en adelante, para participar de forma crítica, responsable y solidaria en la vida ciudadana y continuar los estudios de bachillerato. La educación general básica está compuesta por diez años de atención obligatoria en los que se refuerzan, amplían y profundizan las capacidades y competencias adquiridas en la etapa anterior, y se introducen las disciplinas básicas garantizando su diversidad cultural y lingüística.
Art. 46 de la LOEI.- Modalidades del Sistema Nacional de Educación: a) Modalidad de educación presencial.- La educación presencial se rige por el cumplimiento de normas de asistencia regular al establecimiento educativo durante el año lectivo, cuya duración es de doscientos días laborables de régimen escolar; en jornada matutina, vespertino y/o nocturna.
.
La UELR se acoge a la normativa, por tanto cuenta con aulas separadas para los estudiantes de inicial 1 y 2, garantizando su correcto desarrollo y aprendizaje en un ambiente apropiado, acorde a su edad.
Esta disposición no ha sido acatada por la institución educativa, porque no cuenta con un número significativo de estudiantes que justifiquen la inversión para desarrollar los cursos de refuerzo de la enseñanza.
La institución considerando el reglamento y su capacidad instalada, pasó por la transición de jardín y escuela a unidad educativa en la modalidad presencial, trayendo consigo un incremento de niveles de enseñanza para ofertar su servicio de EGB completo, pero por falta de demanda labora sólo hasta el 8° año.
54 Art. 56 de la LOEI.- Instituciones educativas particulares: Las instituciones educativas particulares están constituidas y administradas por personas naturales o jurídicas de derecho privado podrán impartir educación en todas las modalidades, previa autorización de la Autoridad Educativa Nacional y bajo su control y supervisión. La educación en estas instituciones puede ser confesional o laica. Las instituciones educativas particulares están autorizadas a cobrar pensiones y matrículas, de conformidad con la Ley y los reglamentos que, para el efecto, dicte la Autoridad Educativa Nacional. Art. 134 de la LOEI.- Becas: Los establecimientos educativos particulares y fisco misionales concederán becas a estudiantes de escasos recursos en una proporción de por lo menos el cinco por ciento (5%) del monto total que perciben anualmente por concepto de matrículas y pensiones. Art. 19 de la LOEI.- Componentes del sistema educativo que serán evaluados: Los componentes del Sistema Nacional de Educación que serán evaluados por el Instituto Nacional de Evaluación Educativa, de conformidad con lo establecido en el artículo 68 de la Ley Orgánica de Educación Intercultural, son los siguientes: Aprendizaje, que incluye el rendimiento académico de estudiantes y la aplicación del currículo en instituciones educativas; Desempeño de profesionales de la educación, que incluye el desempeño de docentes y de autoridades educativas y directivos (rectores, vicerrectores, directores, subdirectores, inspectores, subinspectores y otras autoridades de establecimientos educativos); y, Gestión de establecimientos educativos, que incluye la evaluación de la gestión escolar de institución públicas, fisco misionales y particulares. Para este componente, el instituto debe diseñar instrumentos que se entregarán al Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional, para su aplicación por los auditores educativos.
La UE "Luis Ramia" es una institución particular comprometida con el desarrollo integral de los niños y jóvenes de la ciudad, por tanto se rige a los artículos mencionados y concede becas a estudiantes de un nivel socio económico bajo, a fin de garantizar su acceso a la educación.
Los procesos de evaluación en las instituciones educativas son complejos y se realizan de forma periódica, por tanto la UE debería desarrollar programas de evaluación continua similares a los realizados por el Ineval, de esa manera preparar a los docentes y estudiantes a fin de obtener resultados favorables.
Art. 20 de la LOEI.- Evaluación interna y evaluación externa: La evaluación del Sistema Nacional de Educación puede ser interna o externa. La educación interna es aquella en la que los evaluadores son actores del establecimiento educativo; en cambio, en la externa los evaluadores no pertenecen al establecimiento educativo. RESUMEN CLAVE (+)La UE a pesar de ser una entidad privada prioriza la prestación de su servicio en relación al lucro, otorgando becas a estudiantes de escasos recursos para cumplir su derecho a la educación. (-) Las evaluaciones periódicas a estudiantes y personal docente por parte del Ineval. Figura 6. Factor Político – Legal Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
55 5.2.2.1.2
Factor Económico
FACTOR ECONÓMICO HECHOS
CONCLUSIONES
BCE.- La inflación anual de octubre de 2014 se ubicó en 3,98%, porcentaje superior al de igual mes del 2013 (2,04%). Por divisiones de consumo, 6 agrupaciones se ubicaron por sobre el promedio general, siendo los mayores porcentajes los de Bebidas Alcohólicas, seguido de Bienes y Servicios Diversos y de Educación mientras que en las Comunicaciones se registró deflación (gráfico inferior).
Inflación Anual 2014 8
B. AL, TAB. Y ESTUP.
7
BN Y SERV DIVER.
6
EDUCACIÓN
5
REST. Y HOTEL
4
ALOJ., AGUA, ELEC., GAS Y OTROS COMB ALI. Y BEB. NO ALC.
3
GNRL
2
SALUD
1
MBLS, ART. HOGAR
0 -1
Incremento en las tasas de inflación genera una disminución en el poder adquisitivo de clientes reales y potenciales.
1
REC. Y CULT.
Fuente: BCE En el 2014 el salario básico será de 340 dólares, 22 dólares más al establecido en el 2013 que fue de USD$ 318. El incremento fue fijado por el Gobierno, luego que en el Consejo Nacional de Salarios -CONADES-, no se llegara acuerdo entre empleadores y trabajadores. En el Ecuador el 83% de los trabajadores gana más del salario promedio, mientras que el 17% gana el básico el cual es uno de los más altos de América Latina. La canasta básica familiar en enero costó 628,27 dólares; lo cual implica un superávit de 6,40 dólares respecto al ingreso familiar promedio. El costo de la canasta básica aumentó en un 1,19% en referencia al mes anterior. Según las previsiones preliminares del Banco Central del Ecuador, el PIB llegaría a crecer en 4% en 2013 y este comportamiento se mantendría durante el 2014. De tal forma que estas tendencias lo que muestran es un menor nivel de crecimiento de la economía ecuatoriana. Recordemos que en 2012, el crecimiento económico llegó al 5,01%.
El incremento en el salario básico unificado representa un aspecto favorable para la UE, porque los padres de familia tendrán mayor poder adquisitivo para demandar el servicio ofertado.
La economía ecuatoriana tiende a crecer a pesar del decremento en el precio del petróleo, porque actualmente la balanza comercial del país se ha equilibrado con el aumento de exportaciones de productos no petroleros. Este crecimiento económico fomenta la creación de fuentes de empleo.
56
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), en su último informe: Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2013, ubica el crecimiento de Ecuador en 3,8% en 2013. En el 2014, si no hay cambios abruptos en los precios internacionales del petróleo y de las materias primas agrícolas, la actividad económica de Ecuador podría presentar un crecimiento similar al del 2013, es decir, alrededor del 4% anual. Según la CEPAL será del 4,5%. BCE.- La balanza comercial de Ecuador registró un superávit de 590,8 millones de dólares entre enero y agosto de 2014 si se compara con el mismo período del año pasado, lo que muestra una recuperación del comercio exterior de 150%, informó el Banco Central del Ecuador en su último reporte. BCE.- En el tercer trimestre de 2013 Ecuador mostró un incremento en 4,9% del Producto Interno Bruto (PIB) con relación al tercer trimestre del 2012 y en 1,6% en relación al segundo trimestre de 2013, este momento positivo en la economía del Ecuador se explica por un constante empuje de la economía no petrolera, afirmó Diego Martínez, presidente del directorio del Banco Central del Ecuador. Martínez recalcó que del 4,9% de incremento del PIB, el 4,2% se deben a economías no petroleras. Es decir que de 23.000 millones de dólares en el tercer trimestre, el PIB no petrolero fue de 19.400 millones de dólares equivalentes al 87% del PIB total. El funcionario explicó que este crecimiento se explica fundamentalmente por
Representa un aspecto positivo para la UE porque el consumo de los hogares también se ha potenciado, y entre los rubros considerados se halla la educación, por tanto los clientes reales y potenciales de la entidad poseen los recursos para adquirir los servicios educativos que ofrece la institución antes mencionada.
Factores influyen crecimiento ecónomico Ecuador Consumo en hogares (casi 50% del crec. anual) Incremento en exportaciones de: Flores 30% Compras directas 17,3% Minerales metálicos y no metálicos 15,2 Petróleo 8,7% Banano, café y cacao 5% Fuente: BCE
RESUMEN CLAVE (+) El crecimiento económico del país fomenta la creación de fuentes de empleo. (-) Pese al incremento en el Salario Básico Unificado , las tasas de inflación se han acrecentado reduciendo el poder adquisitivo de los clientes Figura 7. Factor Económico Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
57 5.2.2.1.3
Factor Social
FACTOR SOCIAL HECHOS
CONCLUSIONES
INEC.- El desempleo nacional a partir de diciembre del 2009 presentaba una tendencia de reducción constante, hasta diciembre 2013 donde empieza un leve incremento. El desempleo nacional pasó de 3,91% en junio del 2013 a 4,65% en junio del 2014. El indicador presenta un incremento de 0,74 puntos porcentuales, esta variación es estadísticamente significativa. Tasa de Desempleo Ecuador 2007 - 2015
8%
dic-10 jun-11 dic-11 jun-12 dic-12 jun-13 dic-13 jun-14
6%
4% 2% 0% Fuente: INEC
El decremento en el desempleo y subempleo es un factor favorable para la UE, porque existe la probabilidad de que los clientes potenciales de la institución cuenten con los recursos necesarios para demandar sus servicios educativos.
En el período de junio del 2013 a junio del 2014, el subempleo a nivel nacional presenta una disminución de 5,3 puntos porcentuales, pasando de 56,39% a 51,07% respectivamente. Por otro lado, la ocupación plena aumenta 5,7 puntos porcentuales, pasando de 38,35% a 44,02% respectivamente. En ambos casos la variación es estadísticamente significativa a un 95% de confianza. La población de la provincia Tsáchila según datos del INEC 2010. Población y Tasa de crecimiento según provincia Provincia
2001
2010
Tasa de crecimiento
Santo Domingo
286.832
368.013
2,77%
Fuente: INEC
Santo Domingo de los Tsáchilas Población 410,9 mil habitantes Urbana 73% Rural 27% Mujeres 50,20% Hombres 49,80% Grupos por edad 5 - 9 años 45.500 10 - 14 años 43.992 Fuente: INEC
El incremento en la población de Santo Domingo de los Colorados es un factor importante para el funcionamiento de la UELR, porque aumenta la cantidad de usuarios potenciales del servicio que oferta la entidad educativa.
58 INEC.- La tasa de analfabetismo a nivel nacional se redujo de 9% a 6,8% entre 2001 y 2010. Tasa de Analfabetismo Nacional 14% 12% 10% 8% 6%
4% 2%
0% 1990
2001
2010
Fuente: INEC
INEC.- Las provincias con menor tasa de analfabetismo son Galápagos con 1,3% y Pichincha con 3,5%, mientras Bolívar tiene la tasa más alta con 13,9%; Santo Domingo se encuentra en décimo lugar con un 6,3% de su población en estado de analfabetismo. INEC.- El 74,2% de la población que se encuentra en edad escolar asisten a unn establecimientos públicos. NIVELES PREESCOLAR EDUCACIÓN BÁSICA
ESTABLECIMIENTO TOTAL PÚBLICO PRIVADO 81.399 2.463.965
27.025
108.424
673.587 3.137.552
BACHILLERATO
549.586
231.155
780.741
EDUCACIÓN SUPERIOR
427.545
292.008
719.553
TOTAL PORCENTAJE
El decremento en los niveles de analfabetismo significa que los padres de familia están matriculando a sus hijos en Unidades Educativas a fin de cumplir con su derecho a la educación. Es un elemento positivo para la UE “Luis Ramia” porque la demanda de sus servicios puede aumentar.
3.522.495 1.223.775 4.746.270 74,20%
25,80%
100%
Fuente: INEC
Ministerio de Educación.- El año lectivo anterior (20132014) se registró el ingreso de 88.000 nuevos alumnos al sistema fiscal en la Costa y, en periodos anteriores, se llegaba hasta 67.000 inscritos máximo, afirmó Augusto Espinosa, ministro de educación. Espinosa destacó que del total de nuevos inscritos, 65.900 corresponden a traslados del sistema particular al fiscal, lo cual es la evidencia de la recuperación de la educación como un bien público.
Las instituciones educativas privadas tienen desventaja en comparación a las públicas con respecto a la demanda de sus servicios, esta diferencia es más significativa en la educación básica.
RESUMEN CLAVE (+) El incremento de la población en edad escolar de Santo Domingo de los Colorados aumenta la cantidad de clientes potenciales de la UELR. (+)La reducción en la tasa de desempleo repercute en el poder adquisitivo de los clientes potenciales de la institución, quienes contarían con las posibilidades económicas de demandar los servicios que presta la entidad. (-)Incremento en la migración de alumnos de entidades particulares a públicas. Figura 8. Factor Social Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
59 5.2.2.1.4
Factor Tecnológico
FACTOR TECONOLÓGICO HECHOS INEC.- Pichincha es la provincia con mayor porcentaje de personas que usa internet con el 46,9%. Santo Domingo se encuentra en la sexta posición con un 32,90% en el 2012. INEC.- De las personas que usan internet, el 46,4% lo hace en su hogar. En el área urbana el mayor porcentaje de la población utiliza internet en el hogar con el 52,6%, mientras el mayor porcentaje de población del área rural lo usa en Instituciones educativas con el 38,1%. INEC.- En el Ecuador el 29,4% de la población es analfabeta digital. Analfabetismo digital según grupos de edad
100 - … 90 - 94 80 - 84 70 - 74
CONCLUSIONES
El incremento en el uso del internet es un aspecto favorable para la UELR, porque comprende un medio a través del cual la institución educativa pueda promocionarse y atraer la atención de clientes potenciales. El decremento en los niveles de analfabetismo digital favorece a la UELR porque significa que más personas tienen la capacidad de obtener información de la institución por medios tecnológicos.
60 - 64 50 - 54 40 - 44 30 - 34 20 - 24 10 a 14
Fuente: INEC
INEC 2010.- La población de Ecuador empieza a conectarse a la era digital. Un 26,3% de sus hogares tiene computadora, 13% tiene internet, 76,3% tiene al menos un celular activo y 25% de personas usaron el internet en los últimos 6 meses.
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Acceso a Tecnologías de Información 2010 76,3%
26,3%
25%
13%
Cel
Com
Ac. a internet
Uso de internet
Fuente: INEC
RESUMEN CLAVE (+) El incremento de la población que tiene acceso al internet favorece a la UELR en su afán de dinamizar los procedimientos de enseñanza. (+) Los avances tecnológicos permiten que la UELR reduzca costos innecesarios para la ejecución de determinados procesos. Figura 9. Factor Tecnológico Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
60 5.2.2.2
Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter
La aplicación de este modelo permite identificar la posición que ocupa la UELR respecto al sector donde ejecuta sus actividades, considerando determinados aspectos como:
La competencia
Clientes
Proveedores
Productos sustitutos
Entrada de nuevos competidores Se establece el nivel de incidencia que los elementos previamente mencionados ejercen
sobre la institución, y acorde a la repercusión que generen son considerados oportunidades o amenazas; el análisis se sustenta en estos resultados para elaborar estrategias con el propósito de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas existentes, convirtiendo a la Unidad Educativa en una entidad con un elevado grado de competitividad en el mercado. 5.2.2.2.1
Barreras de entrada para nuevos competidores
La educación en el país está regulada por el Ministerio de Educación, organismo encargado de emitir normas y regulaciones que deben ser acatadas para la creación de nuevas instituciones educativas, representando barreras de entrada de importancia significativa:
Requisitos de capital Para la creación de una institución educativa es indispensable contar con los recursos
económicos necesarios, que permitan solventar la inversión inicial en infraestructura, tecnología, material didáctico y talento humano. Por tanto, los gastos en los que se incurre son elevados, generando una barrera de ingreso para nuevas entidades educativas.
61
Políticas gubernamentales Las reformas del Sistema Educativo Ecuatoriano buscan garantizar el acceso a educación
con elevados estándares de calidad para los niños y jóvenes del país. A fin de cumplir este propósito, el Ministerio de Educación mediante la Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI) ha regularizado la apertura y mantenimiento de las instituciones educativas en el Ecuador; los artículos más relevantes de la LOEI aplicables a las instituciones educativas particulares serán expuestos a continuación: Art. 91.- Competencia. Las autorizaciones de creación y funcionamiento de las instituciones educativas públicas, fiscomisionales y particulares para todos los niveles y modalidades son otorgados por el Nivel Zonal correspondiente, sobre la base del informe técnico de la Dirección Distrital respectiva y previo cumplimiento de los requisitos establecidos por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional para el efecto. Art. 92.- Requisitos. Los requisitos que deben presentarse para otorgar la autorización de creación y funcionamiento de las instituciones educativas son los siguientes: Comunes a todas las instituciones educativas: 1.
Propuesta pedagógica a la que se adscribe la institución educativa en trámite de creación, de conformidad con la normativa que expida el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional.
2.
Certificación otorgada por el Nivel Zonal de que las edificaciones de la institución en trámite de creación cumplen con los estándares de infraestructura y equipamiento
62 fijados por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional, previo informe del Nivel Distrital. 3.
Plan de reducción de riesgos, en el cual consten las acciones para enfrentar situaciones de emergencia o desastre.
4.
Informes de las Unidades de Gestión de Riesgos, Administración Escolar y Asesoría Jurídica del Nivel Distrital en los que se acredite la factibilidad de uso del inmueble, según el ámbito de su competencia.
5.
Otros requisitos determinados por la Ley, el presente reglamento o disposición del Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional.
Para las instituciones educativas particulares: 1.
Justificación de perfiles del cuadro de directivos y docentes de la institución educativa que se creará, de conformidad con la normativa que expida el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional. La verificación de la relación laboral y el cumplimiento de perfiles de los directivos y docentes se debe realizar una vez que haya sido expedida la autorización por cinco (5) años.
2.
Los promotores de instituciones educativas particulares deben presentar el estudio económico-financiero que demuestre que el proyecto educativo es viable y sostenible, que les asegure la continuidad del servicio educativo a sus posibles usuarios, y que respete el principio constitucional de prestación de servicio educativo sin fines de lucro.
3.
Los promotores de instituciones educativas particulares deben presentar una declaración juramentada de que no se hallan inmersos en las prohibiciones señaladas en la Ley.
63 Art. 94.- Registro Las instituciones educativas ingresarán y actualizarán, en el sistema de información del Ministerio de Educación, los datos que requiriere el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional con la periodicidad que este dispusiere. Art. 95.- Autorización inicial La Autoridad Educativa Zonal le concederá la autorización de creación y funcionamiento inicial a la institución educativa que cumpliere con todos los requisitos establecidos en la Ley, este reglamento y la normativa específica que expida el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional. La autorización inicial debe tener una vigencia de seis (6) meses, durante los cuales los auditores educativos deben verificar el grado de observancia de las obligaciones asumidas por el patrocinador en su solicitud de autorización. En este plazo, el establecimiento educativo debe demostrar que efectivamente cumple con los requisitos para la creación de instituciones educativas establecidas en el presente Reglamento y que ha ingresado los datos requeridos en el sistema de información del Ministerio de Educación, a fin de que el Nivel Zonal respectivo, con base en los informes técnicos emitidos por los auditores educativos, expida la autorización de funcionamiento por el plazo de cinco (5) años. Art. 97.- Renovación Las instituciones educativas deben renovar la autorización de funcionamiento cada cinco (5) años. Para obtener la renovación del permiso de funcionamiento, además de cumplir con los mismos requisitos establecidos para la creación de un establecimiento educativo, se acreditará el cumplimiento de los estándares de calidad educativa establecidos por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional.
64 Art. 103.- Documentación Las instituciones educativas con autorización de funcionamiento deben mantener permanentemente los documentos que a continuación se indican: 1.
Resolución de autorización de funcionamiento y sus reformas
2.
Certificación en la que conste que la infraestructura cumple con las normas de sanidad y seguridad
3.
Título de dominio o contrato de arriendo del inmueble que ocupa, en el caso de establecimientos particulares y fiscomisionales
4.
Inventario actualizado del mobiliario, equipamiento, recursos didácticos y laboratorios
5.
Instrumentos que demuestren la relación laboral del personal directivo, docente y administrativo, y copias de sus títulos profesionales, en el caso de establecimientos particulares y fiscomisionales
6.
Proyecto Educativo Institucional debidamente registrado por el Nivel Distrital
7.
Código de Convivencia debidamente ratificado por el Nivel Distrital
8.
Reporte del registro de matrículas y promoción estudiantil actualizado anualmente
9.
Para los establecimientos particulares y fiscomisionales, balances y estados financieros
5.2.2.2.2
Poder de negociación de los proveedores
Los principales proveedores de la Unidad Educativa “Luis Ramia” son los docentes y los distribuidores de material didáctico. La saturación del mercado educativo por el gran número de instituciones educativas tanto particulares como públicas, permite concluir que los
65 docentes (proveedores) tienen poder de negociación, porque existe una amplia gama de alternativas. En caso de que una UE particular no satisfaga sus expectativas respecto a ambiente laboral, remuneración, beneficios, entre otros; el docente tiene la opción de aplicar al concurso de méritos a fin de ser contratado como educador en una entidad educativa pública. Además, las mejores condiciones de pago de las instituciones fiscales incrementan su poder de negociación. 5.2.2.2.3
Poder de negociación de los clientes
En la Unidad Educativa “Luis Ramia” los clientes (estudiantes y padres de familia) tienen poder de negociación porque en la ciudad existe una extensa cantidad de instituciones educativas, ampliando las alternativas de selección, por tanto si a un usuario no le satisface el servicio recibido fácilmente puede ir a otra entidad. 5.2.2.2.4
Existencia de servicios sustitutos
La educación es un proceso de formación en el que el individuo se desarrolla y desempeña actividades en su entorno; cabe recalcar que la UE “Luis Ramia” oferta Educación Inicial y EGB eliminando cualquier posibilidad de un servicio que lo sustituya, porque la enseñanza de niños y jóvenes es un proceso que no puede desarrollarse en cualquier lugar, sólo en las IE avaladas por el Ministerio de Educación. Por tanto, actualmente en el mercado no existe un servicio sustituto para la Educación General Básica. 5.2.2.2.5
Rivalidad entre los competidores de la industria
La saturación en el mercado educativo genera un incremento en la rivalidad entre los competidores del sector, por el afán de acaparar una mayor participación en el mercado, manteniendo a sus usuarios reales y atrayendo a los clientes potenciales (estudiantes de otras instituciones y niños que inician su edad escolar, por tanto demandaran un servicio
66 educativo). La rivalidad más evidente es entre las instituciones educativas particulares y fiscales, porque en los últimos años se ha incrementado significativamente la migración de estudiantes de Unidad Educativas del sector privado al público. 5.2.2.3
Matriz Perfil Competitivo (MPC)
Para la elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo, se realizó una entrevista con el rector de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, el Lic. Arturo Gualavisi; a fin de identificar las instituciones educativas consideradas como competencia directa para la UE objeto de estudio. Resultado de la reunión con el rector y de investigación propia considerando aspectos como valor de la matrícula y capacidad instalada, se concluyó que los principales competidores de la institución educativa son: la Unidad Educativa Particular “Inti – Raymi”, la Unidad Educativa Particular “Kolping” y la Unidad Educativa Particular “Calasanz”, para el desarrollo de la Matriz MPC, se procedió a determinar los factores claves de éxito (fortalezas y debilidades), asignarles un peso y una calificación, multiplicarlos y ponderar los resultados. Tabla 1. Matriz del Perfil Competitivo
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Factores Claves de Éxito
Peso
UE “Luis Ramia”
UE “Kolping”
UE “Inti Raymi”
UE “Calasanz”
Calif
R.
Calif
R.
Calif
R.
Calif
R.
Calidad educativa
0,16
4
0,64
3
0,48
4
0,64
3
0,48
Experiencia
0,08
3
0,24
3
0,24
4
0,32
3
0,24
Localización
0,05
3
0,15
2
0,1
4
0,2
3
0,15
Competitividad de precios
0,07
3
0,21
3
0,21
3
0,21
3
0,21
Infraestructura
0,13
2
0,26
2
0,26
2
0,26
3
0,39
Fidelidad de los clientes
0,09
4
0,36
3
0,27
3
0,27
2
0,18
Tecnología
0,10
3
0,3
3
0,3
3
0,3
3
0,3
Publicidad
0,06
1
0,06
1
0,06
4
0,24
1
0,06
Atención al cliente
0,11
4
0,44
3
0,33
3
0,33
4
0,44
Educación personalizada
0,15
4
0,6
3
0,45
3
0,45
4
0,6
Total
1
3,26
2,7
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
3,22
3,05
67
Análisis La Unidad Educativa “Luis Ramia” obtuvo un puntaje de 3,26, seguido de la Unidad
Educativa “Inti Raymi” con un total de 3,22 y la Unidad Educativa “Calasanz I” con 3,05, finalmente la Unidad Educativa “Kolping” con un resultado de 2,70; el análisis previamente realizado se lo efectúo a razón de 10 factores claves de éxito. En la UE “Luis Ramia” los aspectos considerados como sus mayores fortalezas son: la calidad educativa, la fidelidad de los clientes, la atención al cliente y la educación personalizada; por otra parte la publicidad fue el único elemento que obtuvo la menor puntuación posible. El resultado que se generó una vez desarrollada la Matriz MPC, permite concluir que en la UE “Luis Ramia” sus fortalezas son mayores a sus debilidades, porque la valoración total es mayor al parámetro preestablecido de 2,5; por tanto se formularan estrategias que permitan a la UELR transformar sus debilidades en fortalezas, además de potenciar las ya existentes. 5.2.2.4 5.2.2.4.1
Estudio del cliente externo Planteamiento del problema
En el ámbito de la educación es vital la mejora continua del servicio que se oferta, a fin de garantizar la fidelización y satisfacción de los clientes. Los sistemas de gestión actuales buscan lograr el pleno cumplimiento de las expectativas de sus clientes, con el propósito de incrementar su participación en el mercado y posicionamiento en la mente de los usuarios. Lastimosamente, la Unidad Educativa “Luis Ramia” no ha aplicado herramienta alguna que le permita conocer la percepción y grado de satisfacción que los padres de familia y estudiantes tienen en relación a la institución; los resultados que se obtienen de un estudio enfocado en los clientes, genera información necesaria para la toma de decisiones correctivas y preventivas.
68 5.2.2.4.2
Objetivo de la investigación
Conocer la percepción que los clientes externos (padres de familia y estudiantes) tienen con respecto al servicio que reciben por parte de la Unidad Educativa “Luis Ramia”; la información recolectada facilita la identificación de falencias que la entidad presenta para generar posibles alternativas de solución. 5.2.2.4.3
Diseño del plan de investigación
Tipos de investigación Se emplea la investigación de campo para obtener datos directamente de los sujetos objeto
de estudio; además se considera la investigación mixta porque los resultados que se obtienen son de carácter tanto cuantitativo como cualitativo, aportando información relevante para el diseño de estrategias.
Fuentes de información La información obtenida por parte de los clientes externos de la Unidad Educativa “Luis
Ramia” es netamente primaria, porque los resultados que se obtienen son consecuencia de una investigación experimental, que aporta datos nuevos para el desarrollo del presente proyecto.
Tipos de instrumentos de levantamiento de datos Con el propósito de obtener información específica de los padres de familia y estudiantes
de la Unidad Educativa “Luis Ramia” para el desarrollo de la presente investigación, se aplicó un cuestionario estructurado con preguntas cerradas en relación a los objetivos plateados, a fin de limitar las opciones de respuesta de los sujetos objeto de estudio y facilitar la tabulación de los datos recolectados.
69  
TĂŠcnicas de investigaciĂłn La encuesta Esta tĂŠcnica de investigaciĂłn es aplicada con la finalidad de conocer la percepciĂłn que
tienen los clientes externos de la Unidad Educativa “Luis Ramiaâ€? sobre el servicio que presta la instituciĂłn, el desempeĂąo del personal, infraestructura y demĂĄs factores; los resultados generados una vez aplicada la encuesta permitiĂł identificar aspectos a mejorar de la UELR, para proponer estrategias que le permitan renovar la imagen que proyecta, incrementando la aceptaciĂłn por parte de clientes reales como potenciales, y a su vez generar un crecimiento de la participaciĂłn en el mercado. 5.2.2.4.4 CĂĄlculo de la poblaciĂłn y muestra La UE “Luis Ramiaâ€? no mantiene un registro de padres de familia, sino considera que por cada estudiante matriculado existe un representante; por tanto la poblaciĂłn de clientes externos tanto para padres de familia como alumnos es de 252, al ser la cantidad total de educandos inscritos en la instituciĂłn, considerando los niveles de educaciĂłn inicial y EducaciĂłn General BĂĄsica. En el caso de los estudiantes, no se aplica la fĂłrmula del cĂĄlculo de la muestra porque la Unidad Educativa presta su servicio hasta el 8° nivel de EGB, a fin de garantizar resultados confiables se considerĂł pertinente aplicar las encuestas a los alumnos del 5° al 8° grado cuyas edades fluctĂşan los 9 a 12 aĂąos, siendo un total de 44 educandos. Para realizar el cĂĄlculo de la muestra de los padres de familia, se aplicĂł la fĂłrmula expuesta a continuaciĂłn:
đ?‘›=
đ?‘? 2 ∗ đ?‘ ∗ đ?‘?đ?‘ž đ?‘’ 2 ∗ đ?‘ − 1 + đ?‘? 2 ∗ đ?‘?đ?‘ž
70 Desarrollo de la fórmula: n=? N = 252 Z = 95% (1,96) p = 0,5 q = 0,5 e = 0,05
=
1 2
∗
2
∗ ∗ −1 + 1 =
∗ 2
∗
∗
1 1
=
En base al resultado obtenido una vez aplicada la fórmula de la población finita, se determina que la encuesta se aplicará a 152 padres de familia, elegidos al azar considerando todos los paralelos de la UELR. 5.2.2.4.5
Objetivos
Objetivo General
Determinar el nivel de satisfacción de los clientes externos de la Unidad Educativa “Luis Ramia” en relación a los procesos internos y servicio prestado por la UELR.
71
Objetivos Específicos
Determinar la percepción de padres de familia y estudiantes acerca del servicio ofertado por la UELR.
Evaluar el desempeño del personal docente – administrativo según la percepción de los clientes externos.
Identificar los factores que padres de familia y alumnos consideran prudente mejorar al interior de la UELR.
5.2.2.4.6
Diseño del cuestionario
Encuesta piloto dirigida a los padres de familia La encuesta piloto es presentada como un primer bosquejo del cuestionario final que será
aplicado a los padres de familia de la UE “Luis Ramia”; cabe recalcar que este primer borrador está sujeto a modificaciones en caso de ser necesarias. (Véase Anexo 1)
Ficha de ajuste a la encuesta dirigida a los padres de familia En la ficha de ajuste se pueden identificar las variaciones que se realizaron en la encuesta
piloto, considerando las observaciones generadas por los padres de familia; a fin de efectuar las modificaciones que faciliten la recolección de información necesaria para el desarrollo del presente proyecto. (Véase Anexo 2)
Encuesta ajustada dirigida a los padres de familia Una vez efectuados los cambios pertinentes en el cuestionario piloto en base a la
información registrada en la ficha de ajuste, se obtuvo la encuesta final la que se aplicó a los padres de familia de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. (Véase Anexo 3)
72 5.2.2.4.7 Tabulación de las encuestas aplicadas a los padres de familia 1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión?
Tabla 2. Misión y visión – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
86
57%
No
66
43%
Total
152
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Misión y visión
60% 50% 40% 30%
57%
43%
20% 10% 0%
Sí
No
Figura 10. Misión y visión – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 57% de los padres de familia expresaron que la Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con misión y visión, mientras que el 43% restante manifestaron desconocerlo. En conclusión, más de la mitad de los encuestados conocen la existencia de misión y visión en la UELR, representando un aspecto positivo para la institución educativa. El establecimiento debería enfatizar la difusión de su razón de ser y aspiraciones a futuro, para lograr que la totalidad de padres de familia tengan conocimiento de su existencia.
73 2.- ¿Conoce los valores y políticas institucionales de la UELR?
Tabla 3. Valores y políticas institucionales – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
No
78
51%
Si
74
49%
152
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Valores y políticas institucionales
52% 51% 50% 49%
51% 49%
48% 47%
No
Si
Figura 11. Valores y políticas institucionales – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 51% de los padres de familia desconocen que la Unidad Educativa “Luis Ramia” cuente con valores y políticas institucionales y el 49% restante manifestaron conocer su existencia. Por tanto, la entidad debería difundir sus valores y políticas para que los clientes externos de la UELR tengan conocimiento de los lineamientos generales que rigen la conducta del personal de la institución.
74 3.- ¿Cuántos de sus hijos/as estudian en la Unidad Educativa “Luis Ramia”?
Tabla 4. Cantidad de hijos inscritos en la UELR – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Uno
114
76%
Dos
25
16%
Tres
8
5%
Más de tres
5
3%
152
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Cantidad de hijos inscritos en la UELR 80% 60% 40%
76%
20% 16%
5%
3%
0%
Uno
Dos
Tres
Más de tres
Figura 12. Cantidad de hijos inscritos en la UELR – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 76% de los padres de familia expresaron que tienen un hijo inscrito en la UE “Luis Ramia”, el 16% de los representantes afirman que dos hijos, el 5% manifestaron que tres y el 3% aseveran que en la Unidad Educativa “Luis Ramia” estudian más de tres hijos. En base a la información recolectada se puede concluir que la mayor parte de los encuestados tienen un hijo matriculado en la UELR.
75 4.- ¿Cómo calificaría usted el nivel de enseñanza de los docentes de la UELR?
Tabla 5. Nivel de enseñanza – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Buena
88
58%
Excelente
60
39%
Regular
4
3%
152
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Nivel de enseñanza
60% 50% 40% 30%
58% 39%
20% 10%
3%
0%
Buena
Excelente
Regular
Figura 13. Nivel de enseñanza – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 58% de los encuestados consideran que la enseñanza que reciben sus hijos en la UELR es buena, el 39% la califica como excelente mientras que el 3% manifiesta que es regular. Más de la mitad de los padres de familia, tienen una buena perspectiva respecto al nivel de enseñanza que reciben los estudiantes en la Unidad Educativa. A pesar de los resultados favorables,
la
entidad
debería
enfocarse
en
desarrollar
actividades
complementarias a fin de contribuir a la formación integral de los alumnos.
curriculares
76 5.- ¿Considera usted que la infraestructura institucional es la adecuada?
Tabla 6. Infraestructura institucional – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
133
87%
No
19
13%
Total
152
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Infraestructura institucional
100% 80% 60%
87%
40% 20%
13%
0%
Sí
No
Figura 14. Infraestructura institucional – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 88% de los encuestados manifestaron que la infraestructura institucional es la adecuada para el correcto desempeño de las actividades educativas de sus hijos, mientras que el 12% restante expresaron su desconcierto. Los resultados son favorables para la entidad porque la mayoría de los padres de familia se encuentran conformes con la infraestructura de la Unidad Educativa “Luis Ramia”.
77 6.- ¿Cómo califica usted la atención que recibe por parte de las autoridades de la UELR?
Tabla 7. Atención de las autoridades – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Buena
80
53%
Excelente
69
45%
Regular
3
2%
152
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Atención de las autoridades
60% 50% 40% 30%
53%
45%
20% 10%
2%
0%
Buena
Excelente
Regular
Figura 15. Atención de las autoridades – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 53% de los encuestados califica como buena la atención recibida por parte de las autoridades de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, el 53 % la considera excelente y el 2% restante expresan que es regular. La información obtenida es beneficiosa para la institución, pero a fin de incrementar los índices de satisfacción de los padres de familia, lo ideal sería capacitar al personal en general en atención al público.
78 7.- ¿Qué lo motivó a inscribir a su hijo/a en la Unidad Educativa?
Tabla 8. Motivo de inscripción – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Calidad educativa
75
49%
Ubicación geográfica
49
32%
Trayectoria y prestigio
23
15%
Situación económica
5
16%
152
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Motivo de inscripción 50% 40% 30%
49%
20%
32%
10%
15%
16%
0% Calidad educativa
Ubicación Trayectoria Situación geográfica y prestigio económica
Figura 16. Motivo de inscripción – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 49% de los padres de familia encuestados seleccionó la alternativa de la calidad educativa, el 32% manifiestan que fue la ubicación geográfica, el 16% expresó que la trayectoria y prestigio de la UELR lo indujo a optar por la institución antes mencionada, y el 3% restante asegura que la situación económica. Los resultados son alentadores para la entidad, porque la mitad de los encuestados se inclinaron por la UELR al considerar que la educación que brinda es de calidad.
79 8.- ¿Cómo califica usted el servicio que presta el departamento administrativo de la UELR?
Tabla 9. Servicio prestado – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Excelente
126
83%
Bueno
26
17%
Regular
0
0%
152
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Servicio Prestado
100% 80% 60% 40%
83%
20%
17%
0%
0%
Rápidos
Lentos
Muy lentos
Figura 17. Servicio prestado – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 83% de los encuestados consideran que el servicio prestado por el departamento administrativo de la Unidad Educativa “Luis Ramia” es excelente, el 17% afirma que es bueno, y ningún padre de familia lo calificó como regular. Los datos generados reflejan que los procesos en el establecimiento se efectúan eficazmente, pero la institución puede mejorar el tiempo de ejecución de sus trámites obviando pasos innecesarios, permitiéndoles brindar un mejor servicio a sus clientes externos (padres de familia).
80 9.- ¿Cómo considera usted la pensión escolar?
Tabla 10. Pensión escolar – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Normal
114
75%
Alta
36
24%
Baja
2
1%
Total
152
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Pensión escolar
80%
60% 40%
75%
20%
24%
1%
0%
Normal
Alta
Baja
Figura 18. Pensión escolar – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 75% de los padres de familia consideran que la pensión escolar de la Unidad Educativa “Luis Ramia” es normal, para el 24% es alta y el 1% restante la califican como baja. La información recolectada refleja que la mayor parte de representantes se encuentra conforme con el precio de la pensión, porque comprende un valor aceptable a cambio de un servicio que cumple con sus expectativas.
81 10.- ¿Qué departamento administrativo requiere mejorar sus procesos?
Tabla 11. Departamentos administrativos – Padres de familia Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Ninguno
104
68%
Secretaría
23
14%
Rectorado
15
10%
Vicerrectorado
10
8%
Total
152
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Departamentos administrativos 70% 60%
50% 40%
68%
30% 20%
14%
10%
10%
0% Ninguno
Secretaría
Rectorado
8% Vicerrectorado
Figura 19. Departamentos administrativos – Padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 68% de los padres de familia considera que ningún departamento requiere realizar mejoras, el 14% afirma que en secretaria se deberían tomar medidas correctivas para mejorar su servicio, el 10% siente inconformidad con el rectorado, mientras que el 8% considera que en vicerrectorado se deberían realizar cambios. La información refleja el grado de satisfacción respecto a la administración de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, porque la mitad de los encuestados están conformes con la gestión actual.
82 5.2.2.4.8
Resumen de las encuestas aplicadas a los padres de familia
RESUMEN ENCUESTAS - PADRES DE FAMILIA N°
1
2
3
PREGUNTAS
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
%
OPORTUNIDAD / AMENAZA
¿Conoce usted si la UELR Sí cuenta con misión y visión? No
57%
Amenaza.- Conocen que la UELR cuenta con misión y visión, pero no se la saben.
¿Conoce usted si la UELR Sí “Luis Ramia” tiene valores y políticas institucionales? No
49%
5
6
7
75%
¿Cuántos de sus hijos/as Dos estudian en la Unidad Tres Educativa "Luis Ramia"
16%
9
¿Considera usted que la Sí infraestructura institucional No es la adecuada?
87%
¿Cómo califica usted la Excelente atención que recibe por Buena parte de las autoridades de la UELR? Regular
45%
58% 3%
13%
53% 2%
Ubicación geográfica
32%
¿Qué lo motivó a inscribir a Calidad educativa su hijo/a en la Unidad Situación económica Educativa?
49% 3%
83%
Alta ¿Cómo considera usted la Normal pensión escolar? Baja
24%
Ninguno
Oportunidad.- Los padres de familia manifestaron que optan por inscribir a todos sus hijos en una misma institución educativa.
Oportunidad.- Los padres de familia se encuentran satisfechos respecto al nivel de enseñanza. Oportunidad.- Los padres de familia están conformes con la capacidad instalada de la UE. Oportunidad.- Consideran que la atención recibida por parte de las autoridades es de calidad y satisface sus expectativas y necesidades de información. Oportunidad.- El servicio prestado por la UELR ejerce gran influencia al momento de elegir una entidad educativa.
16%
¿Cómo calificaría usted el Excelente servicio prestado por el Bueno departamento administrativo de la UELR? Regular
¿Qué departamento Vicerrectorado administrativo requiere Secretaría mejorar sus procesos?
Amenaza.- Conocen que la UELR posee valores y políticas, pero no se los saben.
3% 39%
Rectorado 10
5%
Excelente ¿Cómo calificaría usted el nivel de enseñanza de los Buena docentes de la UELR? Regular
Trayectoria y prestigio
8
51%
Uno
Más de tres
4
43%
17% 0%
75% 1%
Oportunidad.- Se puede optimizar el tiempo de ejecución de los procesos, para incrementar el nivel de satisfacción de los padres de familia. Oportunidad.- Aumentar su nivel de competitividad en el sector educativo, ofertando servicio de calidad a precios asequible.
10% 8% 14% 68%
Figura 20. Resumen de las encuestas aplicadas a los padres de familia Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Oportunidad.- Mejorar el servicio que ofrecen, para incrementar el nivel de satisfacción,
83
Conclusión Las respuestas obtenidas por parte de los padres de familia permiten identificar que en su
mayoría se encuentran satisfechos con el servicio prestado, por tanto se ha determinado que las oportunidades superan a las amenazas. Además se puede conocer de forma directa la percepción de los clientes externos (representantes), gracias a la aplicación de las encuestas. La información recolectada servirá para formular estrategias con el propósito de aprovechar las oportunidades y reducir el impacto de las amenazas existentes que pueden repercutir negativamente en la institución.
Encuesta piloto dirigida a los estudiantes La encuesta piloto es un primer bosquejo del cuestionario final que será aplicado a los
alumnos de la Unidad Educativa “Luis Ramia”; este borrador está sujeto a modificaciones en caso de ser necesarias, basándose en las observaciones recibidas por parte de los estudiantes (Véase Anexo 4)
Ficha de ajuste a la encuesta dirigida a los estudiantes En la ficha de ajuste se pueden observar las variaciones que se realizaron en la encuesta
piloto, considerando las observaciones generadas por los estudiantes; a fin de efectuar las modificaciones que faciliten la recolección de información necesaria para el desarrollo del presente proyecto. (Véase Anexo 5)
Encuesta ajustada dirigida a los estudiantes Una vez realizadas las modificaciones pertinentes en el cuestionario piloto, se obtuvo la
encuesta final la que se aplicará a los educandos de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. (Véase Anexo 6)
84 5.2.2.4.9
Tabulación de las encuestas aplicadas a los estudiantes
1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión?
Tabla 12. Misión y visión - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
26
59%
No
18
41%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Misión y visión
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
59% 41%
Sí
No
Figura 21. Misión y visión - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y Análisis El 59% de los encuestados manifestaron que la Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con misión y visión, mientras que el 41% restante afirma desconocerla. La mitad de los estudiantes aseguran conocer que el establecimiento posee misión y visión, por tanto la institución debería promover la difusión interna de su misión y visión a fin que sea de conocimiento de todos quienes conforman la entidad.
85 2.- ¿Conoce usted si la UE “Luis Ramia” tiene valores y políticas institucionales?
Tabla 13. Valores y políticas institucionales - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
29
66%
No
15
34%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Valores y políticas institucionales
80% 60% 40%
66%
20%
34%
0% Sí
No
Figura 22. Valores y políticas institucionales - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y Análisis El 66% de los estudiantes afirmaron que la Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con valores y políticas institucionales y el 34% restante manifestaron desconocer su existencia. La mayoría de los alumnos aseguran conocer que el establecimiento posee valores y políticas, por tanto la institución debería poner énfasis en su propagación interna con la finalidad que sean de conocimiento pleno de los integrantes de la Unidad Educativa “Luis Ramia”.
86 3.- ¿Los docentes utilizan material didáctico en las clases?
Tabla 14. Uso de material didáctico - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Siempre
21
48%
Frecuentemente
19
43%
Nunca
4
9%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Uso de material didáctico 50% 40% 30%
48%
43%
20% 10%
9%
0% Siempre
Frecuentemente
Nunca
Figura 23. Uso de material didáctico - Estudiantes Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 48% de los alumnos afirman que los docentes siempre utilizan material didáctico para impartir sus clases, el 43% aseguran que lo emplean frecuentemente, mientras que el 9% restante aseveran que nunca los usan. Los resultados generados permiten señalar que los educadores de la Unidad Educativa “Luis Ramia” la mayoría de veces recurren al material didáctico para dinamizar la enseñanza, y fomentar el aprendizaje por parte de los estudiantes.
87 4.- ¿Considera usted que la infraestructura institucional es la adecuada?
Tabla 15. Infraestructura institucional - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
36
82%
No
8
18%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Infraestructura institucional
100% 80% 60%
82%
40% 20%
18%
0%
Sí
No
Figura 24. Infraestructura institucional - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 82% de los estudiantes encuestados consideran que la infraestructura institucional es la apropiada para el adecuado desempeño de sus actividades educativas, y el 18% restante manifiestan inconformidad porque las instalaciones no están en buenas condiciones. Los resultados obtenidos son favorables para la entidad porque la mayoría de los alumnos se encuentran conformes con la infraestructura de la Unidad Educativa “Luis Ramia”.
88 5.- ¿Considera usted que el laboratorio de cómputo está bien equipado?
Tabla 16. Laboratorio de cómputo - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
27
61%
No
17
39%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Laboratorio de Cómputo
80% 60% 40%
61% 39%
20% 0%
Sí
No
Figura 25. Laboratorio de cómputo - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 61% de los estudiantes encuestados consideran que el laboratorio de cómputo se encuentra correctamente equipado, mientras que el 39% de los alumnos manifestaron lo contrario. La información recolectada es favorable para la Unidad Educativa “Luis Ramia”, porque la mayoría de los educandos están conformes con los equipos existentes en el laboratorio de la UELR.
89 6.- ¿En qué condiciones considera usted se encuentran las aulas de clases?
Tabla 17. Aulas de clase - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Excelente
23
52%
Buena
14
32%
Regular
7
16%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Aulas de clase
60%
50% 40% 30%
52% 32%
20%
16%
10% 0% Excelente
Buena
Regular
Figura 26. Aulas de clase - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 52% del alumnado califica como excelente el estado actual de las aulas de clases de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, un 32% de los estudiantes consideran que es bueno, mientras que el 16% de los educandos manifiestan que es regular. La información obtenida de los alumnos da a conocer que efectivamente las aulas de clase están en adecuadas condiciones para su uso, llegando a esta conclusión porque la mayoría de las respuestas obtenidas fueron favorables.
90 7.- ¿Cómo considera las clases que imparten los docentes?
Tabla 18. Clases impartidas - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Comprensibles
22
50%
Muy comprensibles
21
48%
Incomprensibles
1
2%
Muy incompresibles
0
0%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Clases impartidas 50%
40% 30%
50%
48%
20% 10% 0%
2% Comprensibles
Muy comprensibles
Incomprensibles
0% Muy incompresibles
Figura 27. Clases impartidas - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 50% de los alumnos aseguran que las clases son comprensibles, el 48% las califica como muy comprensibles y el 2% asevera que son incomprensibles. Los resultados son favorables para la UELR, porque la mayoría de estudiantes afirman entender a cabalidad los temas tratados en clase. Por tanto, se deberían tomar las medidas preventivas en el ámbito académico y mantener reuniones con los profesores, para continuar garantizando la máxima comprensión de las clases.
91 8.- ¿Son sencillos los procesos y trámites al interior de la Unidad Educativa?
Tabla 19. Procesos y trámites Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
32
73%
No
12
27%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Procesos y trámites
80% 60% 40%
73%
20%
27%
0% Sí
No
Figura 28. Procesos y trámites - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 73% de los educandos consideran que los procesos y trámites al interior de la UE son sencillos, y el 27% restante aseveran que no lo son. La información recolectada es favorable para la institución porque da a entender que la mayoría de los estudiantes están conformes con la gestión interna de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, a pesar de esos resultados se deben tomar medidas a fin de satisfacer la inconformidad del reducido número de alumnos.
92 9.- ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Unidad Educativa?
Tabla 20. Gestión administrativa - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Excelente
23
52%
Buena
17
39%
Regular
4
9%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Gestión administrativa
60% 50% 40% 30%
52% 39%
20% 10%
9%
0% Excelente
Buena
Regular
Figura 29. Gestión administrativa - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 52% de los encuestados califican como excelente la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, el 39% manifiestan que es buena y el 9% aseveran que es regular. Los datos conseguidos son positivos para la UE porque la mayoría de los alumnos están conformes con la administración de la institución; a su vez la entidad podría mejorar ciertos aspectos en el área administrativa a fin de acrecentar el porcentaje de educandos satisfechos con el servicio que brinda la UELR.
93 10.- ¿Qué departamento administrativo requiere mejorar sus procesos?
Tabla 21. Departamento administrativo - Estudiantes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Ninguno
21
48%
Rectorado
14
31%
Secretaría
6
14%
Vicerrectorado
3
7%
Total
44
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Departamentos administrativos 50% 40% 30%
48%
20%
31% 14%
10%
7% 0% Ninguno
Rectorado
Secretaría
Vicerrectorado
Figura 30. Departamentos administrativos - Estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 47% manifiesta que ningún área debería mejorar, el 32% piensa que el rectorado requiere reformar sus procesos, el 14% siente inconformidad con secretaría y el 7% con vicerrectorado. El nivel de satisfacción del alumnado respecto a la administración de la Unidad Educativa “Luis Ramia” es elevado, a pesar de los resultados positivos siempre hay aspectos a mejorar.
94 5.2.2.4.10
Resumen de las encuestas aplicadas a los estudiantes
RESUMEN ENCUESTAS - ESTUDIANTES N°
1
2
3
4
5
6
PREGUNTAS
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
%
OPORTUNIDAD / AMENAZA
Sí ¿Conoce usted si la UE cuenta con misión y visión? No
59%
Amenaza.- Conocen que la UELR cuenta con misión y visión, pero no se la saben.
¿Conoce usted si la UE Sí “Luis Ramia” tiene valores y políticas institucionales? No
66%
Siempre ¿Los docentes utilizan material didáctico en las Frecuentemente clases? Nunca
48%
¿Considera usted que la Sí infraestructura institucional No es la adecuada?
82%
¿Considera usted que el Sí laboratorio de cómputo está bien equipado? No
61%
¿En qué condiciones Excelente considera usted se Buena encuentran las aulas de clases? Regular
52%
Muy comprensible 7
Comprensible ¿Cómo considera las clases que imparten los docentes? Incomprensible Muy incomprensible
8
9
10
41%
34%
43%
18%
39%
32% 16%
Oportunidad.- Satisfechos con la infraestructura, al contar con espacio suficiente para realizar sus actividades. Oportunidad.- Satisfechos con el equipamiento del laboratorio de cómputo. Oportunidad.Los alumnos consideran que las aulas están en condiciones aceptables, aptas para su uso.
48% 50% 2%
Oportunidad.- Existe satisfacción por parte de los estudiantes con el nivel de enseñanza que reciben.
0% 73%
Excelente ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Buena Unidad Educativa? Regular
52%
Rectorado
32%
Ninguno
Oportunidad.- Los estudiantes están satisfechos con la forma en que los docentes imparten las clases.
9%
¿Son sencillos los procesos Sí y trámites al interior de la No Unidad Educativa?
¿Qué departamento Vicerrectorado administrativo requiere Secretaría mejorar sus procesos?
Amenaza.- Conocen que la UELR posee valores y políticas, pero no se los saben.
27%
39% 9%
7% 14%
Oportunidad.- Satisfacción con los trámites y procesos en la UELR. Oportunidad.- Satisfacción respecto a la eficiencia de la gestión administrativa de la Unidad Educativa.
Oportunidad.Los estudiantes consideran que el personal administrativo cumple eficientemente con sus responsabilidades.
47%
Figura 31. Resumen de las encuestas aplicadas a los estudiantes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
95 5.2.2.4.11
Consolidación de las Oportunidades y Amenazas
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES El crecimiento económico del país fomenta la creación de fuentes de empleo.
FUERZAS EXTERNAS CLAVE
El incremento de la población en edad escolar de Santo Domingo de los Colorados aumenta la cantidad de clientes potenciales de la UELR. La reducción en la tasa de desempleo repercute en el poder adquisitivo de los clientes potenciales de la institución. El incremento de la población que tiene acceso al internet.
FUERZAS COMPETITIVAS
Barreras en el ámbito de la educación que limitan el ingreso de nuevos competidores. No existen servicios sustitutos para la EGB.
ANÁLISIS DEL CLIENTE EXTERNO
Elevado nivel de satisfacción en el ámbito académico y administrativo. AMENAZAS Las tasas de inflación se han acrecentado, reduciendo el poder adquisitivo de los clientes
FUERZAS EXTERNAS CLAVE
Las evaluaciones periódicas a estudiantes y personal docente por parte del Ineval. Incremento en la migración de alumnos de entidades particulares a públicas. Los clientes externos de la UELR tienen poder de negociación.
FUERZAS COMPETITIVAS
Existe poder de negociación por parte de los proveedores. La saturación del mercado educativo, provocado por la elevada cantidad de instituciones educativas en la ciudad.
ANÁLISIS DEL CLIENTE EXTERNO
Bajos niveles de sentido de pertenencia por parte de estudiantes y padres de familia.
Figura 32. Consolidación de las oportunidades y amenazas Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
96 5.2.2.5
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Para el desarrollo de la Matriz EFE, a cada oportunidad y amenaza, se le asigna según la repercusión que ejerza sobre la entidad una calificación de 1 – 4.
MATRIZ EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE N°
PESO
CALIF.
RDO. PDO
OPORTUNIDADES
1
El crecimiento económico del país fomenta la creación de fuentes de empleo.
0,04
2
0,08
2
El incremento de la población en edad escolar de Santo Domingo aumenta la cantidad de clientes potenciales de la UE.
0,07
3
0,21
3
La reducción en la tasa de desempleo repercute en el poder adquisitivo de los clientes potenciales de la institución.
0,05
2
0,10
4
El incremento de la población que tiene acceso al internet.
0,02
1
0,02
5
Barreras en el ámbito de la educación que limitan el ingreso de nuevos competidores.
0,11
4
0,44
6
No existen servicios sustitutos para la EGB.
0,12
4
0,48
7
Elevado nivel de satisfacción en el ámbito académico y administrativo.
0,05
2
0,10
N°
AMENAZAS
1
Las tasas de inflación se han acrecentado, reduciendo el poder adquisitivo de los clientes
0,05
2
0,10
2
Las evaluaciones periódicas a estudiantes y personal docente por parte del Ineval.
0,11
4
0,44
3
Incremento en la migración de alumnos de entidades particulares a públicas.
0,13
4
0,52
4
La saturación del mercado educativo, provocado por la elevada cantidad de instituciones educativas en la ciudad.
0,10
4
0,40
5
Poder de negociación de los proveedores.
0,06
3
0,18
6
Los clientes externos de la UELR tienen poder de negociación.
0,06
3
0,18
7
Bajos niveles de sentido de pertenencia por parte de estudiantes y padres de familia
0,03
2
0,06
TOTAL Figura 33. Matriz EFE Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
1,00
3,85
97
Análisis Los resultados obtenidos de la Matriz EFE, reflejan que a la Unidad Educativa “Luis
Ramia” se le presentan oportunidades atractivas, que en caso de ser aprovechadas generarían significativos beneficios para la UELR. Se llega a esta conclusión, en base al resultado total ponderado de la Matriz de 3,85, que al ser comparado con el parámetro de 2,5 y al superarlo sustancialmente determina que las oportunidades son mayores a las amenazas; siendo las principales oportunidades las barreras en el ámbito educativo que limitan el ingreso de nuevos competidores y la inexistencia de servicios sustitutos para la EGB. La presencia de amenazas en el entorno, crean la necesidad de diseñar estrategias con la finalidad de contrarrestar las repercusiones negativas que pueden generar en la UELR. 5.2.3 Análisis interno Continuando con la fase de Formulación de la Estrategia se realiza el análisis interno, dónde se identifican aquellos factores que inciden en el funcionamiento de la UELR pero que la institución puede controlar. Se inicia desarrollando una evaluación de las actividades ejecutadas por las distintas áreas de la Unidad Educativa, se analizan los E.E.F.F. mediante la aplicación de razones financieras; seguido del ciclo de vida del producto / servicio, la Matriz BCG, el estudio del cliente interno; a fin de recolectar suficiente información para realizar la Matriz EFI. 5.2.3.1 Aspectos relacionados con la Gerencia Para desarrollar el análisis de la gerencia se parte de la estructura organizacional de la institución, el Rector, Lcdo. Gualavisi supo manifestar que la Unidad Educativa “Luis Ramia” no cuenta con un organigrama definido, sino que los integrantes de la entidad desempeñan sus labores acorde a las funciones que han sido designadas, porque carecen de
98 un esquema al cuál regirse. Por tanto, se consideró conveniente detallar gráficamente la estructura interna de la UELR, con el propósito de que cada miembro de la Unidad Educativa tenga conocimiento del área a la que pertenece, a más de establecer quién es su jefe inmediato, permitiendo mejorar así los canales de comunicación al interior de la organización. Cabe recalcar que la información necesaria para la creación del organigrama fue proporcionada por el Rector de la UELR.
Organigrama Propuesto
Consejo Ejecutivo
Rector Secretaria
Vice–Rector /Dirección Financiera
Auxiliares
Docentes Orientación Vocacional
Estudiantado Padres de Familia
Figura 34. Organigrama de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Rector de la UELR. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Personal de Servicio
99
Planeación El rector es la única persona autorizada para la toma de decisiones respecto a la
planificación y aprobación de las actividades a realizar durante el período lectivo; para la ejecución de las tareas establecidas asigna funciones entre los docentes y demás personal de la institución, integrando las áreas de la UELR con la finalidad de que todos miembros de la Unidad Educativa trabajen efectivamente para obtener los resultados deseados. Mantener un organigrama claramente definido comprende un aspecto positivo para la Unidad Educativa “Luis Ramia”, porque permite que los grupos de interés de la institución, tanto internos como externos, tengan conocimiento de la composición global de la entidad y los vínculos existentes entre los departamento que la conforman.
Organización En este paso se delegan responsabilidades a fin de determinar quién será el encargado de
ejecutar cada una de las actividades previamente planeadas; el principal problema identificado en esta etapa es la carencia de un manual de funciones, provocando que algunos miembros de la Unidad Educativa realicen labores que no estén acorde al cargo que desempeña.
Administración del personal La Unidad Educativa “Luis Ramia” no cuenta con un departamento de Talento Humano,
por tanto otras áreas de la institución se encargan de ejecutar los procesos de reclutamiento y selección de personal, realizar capacitaciones y motivación de los empleados, entre otras actividades. Esta situación es desfavorable para el funcionamiento del establecimiento, porque se pueden generar conflictos de interés al no estar correctamente dividas las labores de cada puesto de trabajo.
100 5.2.3.2
Análisis financiero
5.2.3.2.1
Análisis horizontal
Permite determinar el comportamiento creciente o decreciente de los rubros de los Estados Financieros de la UELR, mediante la comparación de sus movimientos entre períodos. Tabla 22. Estado de Situación Financiera de la UELR / Análisis Horizontal ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" PERÍODOS
CUENTAS 2010
2011
ANÁLISIS HORIZONTAL
2012
2013
2010 - 2011
2011 - 2012
2012 - 2013
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES
$ 53.607,00
56091,8 $ 54.928,15 $ 63.849,57
4,64%
-2,07%
16,24%
Caja
$
150,00 $
193,10 $
205,05 $
212,90
28,73%
6,19%
3,83%
Bancos
$
30.567,00 $
32.100,00 $
26.109,10 $
30.218,17
5,02%
-18,66%
15,74%
Cuentas por cobrar
$
22.890,00 $
23.798,70 $
28.614,00 $
33.418,50
3,97%
20,23%
16,79%
ACTIVOS NO CORRIENTES
$ 116.715,41 $ 116.715,41 $ 116.715,41 $ 116.715,42
0,00%
0,00%
0,00%
Terreno
$
49.468,00 $
49.468,00 $
49.468,00 $
49.468,00
0,00%
0,00%
0,00%
Edificio
$
7.177,06 $
7.177,06 $
7.177,06 $
7.177,06
0,00%
0,00%
0,00%
(-) Depreciación acumulada inst.
$
(358,85) $
(358,85) $
(358,85) $
(358,85)
0,00%
0,00%
0,00%
Vehículo
$
36.680,05 $
36.680,05 $
36.680,05 $
36.680,06
0,00%
0,00%
0,00%
(-) Depreciación acumulada veh.
$
(7.336,01) $
(7.336,01) $
(7.336,01) $
(7.336,01)
0,00%
0,00%
0,00%
Equipo de cómputo
$
20.712,07 $
20.712,07 $
20.712,07 $
20.712,07
0,00%
0,00%
0,00%
(-) Depreciación acumulada eq. comp.
$
(6.904,02) $
(6.904,02) $
(6.904,02) $
(6.904,02)
0,00%
0,00%
0,00%
Muebles de oficina
$
19.196,79 $
19.196,79 $
19.196,79 $
19.196,79
0,00%
0,00%
0,00%
(-) Depreciación acumulada muebles
$
(1.919,68) $
(1.919,68) $
(1.919,68) $
(1.919,68)
0,00%
0,00%
0,00%
TOTAL ACTIVOS
$ 170.322,41 $ 172.807,21 $ 171.643,56 $ 180.564,99
1,46%
-0,67%
5,20%
PASIVO CORRIENTE
$ 37.907,97 $ 40.139,83 $ 33.384,24 $ 44.905,37
5,89%
-16,83%
34,51%
Proveedores
$
31.472,14 $
31.114,33 $
24.825,58 $
33.571,66
-1,14%
-20,21%
35,23%
Sueldos por pagar
$
4.705,00 $
6.850,00 $
6.105,18 $
8.785,22
45,59%
-10,87%
43,90%
Retenciones por pagar
$
36,89 $
56,90 $
73,04 $
277,53
54,24%
28,37%
279,97%
Aporte IESS por pagar
$
550,50 $
639,60 $
750,98 $
1.080,61
16,19%
17,41%
43,89%
T/C Dinner Bco. Pichincha
$
1.143,44 $
1.479,00 $
1.629,46 $
1.190,35
29,35%
10,17%
-26,95%
TOTAL PASIVOS
$ 37.907,97 $ 40.139,83 $ 33.384,24 $ 44.905,37
5,89%
-16,83%
34,51%
0,00%
0,00%
0,00%
PASIVO
PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Capital Neto
$
121.157,61 $ 121.157,61 $ 121.157,61 $ 121.157,61
Utilidad o pérdida del ejercicio
$
14.502,01
2,25%
48,58%
-15,20%
TOTAL PATRIMONIO
$ 132.414,44 $ 132.667,38 $ 138.259,32 $ 135.659,62
0,19%
4,22%
-1,88%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 170.322,41 $ 172.807,21 $ 171.643,56 $ 180.564,99
1,46%
-0,67%
5,20%
11.256,83 $
11.509,77 $
17.101,71 $
Nota Fuente: Sto. Dgo. Secretaría de la UELR. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
101 Tabla 23. Estado de Resultados Integral de la UELR / Análisis Horizontal ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" PERÍODOS
CUENTAS
ANÁLISIS HORIZONTAL
2010
2011
2012
2013
178.734,65 $
206.891,00 $
226.656,10 $
2010 - 2011 2011 - 2012 2012 - 2013
INGRESOS Ventas IVA 0%
$
259.845,32
15,75%
9,55%
14,64%
TOTAL INGRESOS
$ 178.734,65 $ 206.891,00 $ 226.656,10 $ 259.845,32
15,75%
9,55%
14,64%
COSTOS Y GASTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS
$
81.963,71 $
89.210,33 $
Sueldos administrativos
$
58.142,90 $
64.321,65 $
Comisiones y otros conceptos admin.
$
78,32 $
78,32 $
Décimo tercer sueldo
$
5.621,92 $
5.621,92 $
Décimo cuarto sueldo
$
4.394,49 $
4.394,49 $
4.394,49 $
Fondos de reserva administración
$
4.795,53 $
4.795,53 $
4.795,53 $
4.795,53
0,00%
0,00%
0,00%
Aporte patronal 11,5% Administración
$
6.686,43 $
7.396,99 $
9.312,92 $
11.418,70
10,63%
25,90%
22,61%
Gastos de representación
$
1.200,00 $
1.978,50 $
2.035,79 $
11.249,83
64,88%
2,90%
452,60%
Honorarios profesionales
$
950,00 $
498,50 $
571,35 $
3.078,00
-47,53%
14,61%
438,72%
Viáticos y movilización personal adm.
$
94,12 $
124,43 $
126,88 $
457,84
32,20%
1,97%
260,84%
GASTOS DE OPERACIÓN Y VENTAS
$
78.898,70 $
99.406,84 $ 105.917,34 $ 102.894,08
25,99%
6,55%
-2,85%
Telecomunicaciones
$
689,00 $
947,87 $
1.022,02 $
1.040,86
37,57%
7,82%
1,84%
Energía eléctrica
$
1.250,00 $
1.678,23 $
1.900,00 $
1.503,47
34,26%
13,21%
-20,87%
Pago de arriendo a sociedades
$
567,00 $
925,68 $
1.368,44 $
908,20
63,26%
47,83%
-33,63%
Pago de fletes
$
345,00 $
648,90 $
810,35 $
190,00
88,09%
24,88%
-76,55%
Servicios prestados por empresas
$
-
$
125,24%
-59,17%
Servicios prestados por personas nat.
$
-
$
Seguros y reaseguros
$
Mantenimiento de vehículos
$
Alimentación y viaticos
$
5.970,00 $
6.200,00 $
6.648,07 $
6.018,17
Mantenimiento de edificio
$
9.634,00 $
16.537,00 $
14.707,31 $
13.674,85
Seguridad y guardianía
$
257,00 $
469,70 $
520,11 $
423,93
Comisiones tarjetas de crédito
$
0,60 $
0,45 $
0,57 $
Mantenimiento equipo de cómputo
$
5.890,00 $
7.357,99 $
8.869,03 $
Publicidad
$
4.790,00 $
6.899,34 $
6.097,42 $
Útiles de oficina
$
8.740,00 $
13.500,00 $
13.028,30 $
Artículos de limpieza
$
567,00 $
942,00 $
1.949,69 $
Materiales varios
$
4.790,00 $
3.228,44 $
Insumos
$
1.300,00 $
2.199,00 $
Repuestos de vehículos
$
5.789,44 $
6.367,89 $
IVA cargado al gasto
$
9.689,10 $
10.583,79 $
Depreciación de activos fijos
$
16.518,56 $
16.518,56 $
16.518,56 $
16.518,56
0,00%
0,00%
0,00%
TOTAL GASTOS
$ 160.862,41 $ 188.617,17 $ 199.504,06 $ 236.820,77
17,25%
5,77%
18,70%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
$
8,84%
4,91%
43,10%
92.832,06
10,63%
3,62%
39,28%
78,32 $
78,32
0,00%
0,00%
0,00%
5.621,92 $
5.621,92
0,00%
0,00%
0,00%
4.394,49
0,00%
0,00%
0,00%
2,25%
48,58%
-15,20%
15% Participación trabajadores
$
(2.680,84) $
(2.741,07) $
(4.072,81) $
(3.453,68)
2,25%
48,58%
-15,20%
UTILIDAD ANTES DE IMP. A LA RENTA $
15.191,40 $
15.532,76 $
23.079,23 $
19.570,87
2,25%
48,58%
-15,20%
66.649,52 $
551,83 $
225,29
$
1.571,56 $
725,84
856,00 $
1.050,00 $
1.111,31 $
871,09
22,66%
5,84%
-21,62%
1.256,00 $
3.107,00 $
3.472,71 $
2.969,26
147,37%
11,77%
-14,50%
3,85%
7,23%
-9,47%
71,65%
-11,06%
-7,02%
82,76%
10,73%
-18,49%
1,70
-25,00%
26,67%
198,25%
7.871,38
24,92%
20,54%
-11,25%
8.994,92
44,04%
-11,62%
47,52%
14.016,93
54,46%
-3,49%
7,59%
1.594,94
66,14%
106,97%
-18,20%
4.802,00 $
5.321,71
-32,60%
48,74%
10,82%
3.193,97 $
4.221,63
69,15%
45,25%
32,18%
6.967,47 $
5.499,96
9,99%
9,42%
-21,06%
10.806,62 $
10.301,39
9,23%
2,11%
-4,68%
17.872,24 $
245,00 $
93.586,72 $ 133.926,69
-
18.273,83 $
27.152,04 $
23.024,55
-53,81%
22% Impuesto a la renta
$
(3.342,11) $
(3.417,21) $
(5.077,43) $
(4.305,59)
2,25%
48,58%
-15,20%
UTILIDADANTES DE RESERVAS
$
11.849,29 $
12.115,55 $
18.001,80 $
15.265,28
2,25%
48,58%
-15,20%
5% Reserva legal
$
(592,46) $
(605,78) $
(900,09) $
(763,26)
2,25%
48,58%
-15,20%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 11.256,83 $ 11.509,77 $ 17.101,71 $ 14.502,01 Nota Fuente: Sto. Dgo. Secretaría de la UELR. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
2,25%
48,58%
-15,20%
102
Conclusiones Los activos según los resultados del análisis horizontal han presentado un incremento del
1,46% en el 2010 – 2011, siendo caja la cuenta más significativa con un crecimiento del 28,73%, por su parte los pasivos se acrecentaron un 5,89% a causa del aumento en los rubros de retenciones por pagar y proveedores. En el 2011 – 2012, los activos decrecieron un 0,67%, la cuenta más significativa en esta partida es caja con una variación positiva de 6,19% y bancos que decreció un 18,66%. Los pasivos sufrieron un decremento del 16,83% a causa de la reducción en las cuentas de proveedores y sueldos por pagar, un 20,21% y 10,97% respectivamente. Para la etapa del 2012 – 2013 los activos crecieron en 5,20%, a causa de una variación positiva de 16,79% en cuentas por cobrar y de 15,74% en bancos, las cuentas de pasivos se incrementaron en mayor proporción alcanzando un 34,51% en el período, el rubro que tuvo un crecimiento significativo fue el de retenciones por pagar con un 279,97%. El Estado de Resultados Integral compuesto por los rubros de ingresos y egresos también es sujeto del análisis horizontal, en el período 2010 – 2011 las ventas crecieron un 15,75%, los gastos de operación crecieron significativamente un 25,99%. Para el 2011 – 2012 se puede observar un incremento de 9,55% en ventas IVA 0%; por su parte los gastos operacionales aumentaron un 6,55% seguido de los gastos administrativos que se acrecentaron en un 4,91%. En el 2012 – 2013 la cuenta ingresos se incrementa un 14,64%; los gastos de ventas disminuyeron un 2,85% y los gastos administrativos aumentaron un 43,10%. Las variaciones generadas en el Estado de Situación Financiera y en el Estado de Resultados Integral permiten identificar que las utilidades en el período 2010- 2011 crecieron un 2,25%, del 2011 – 2012 se incrementaron un 48,58%, mientras que en el rango del 2012 2013 se puede observar que la misma cuenta decrece un 15,20%.
103 Los resultados obtenidos proporcionan información relevante para que las autoridades de la Unidad Educativa “Luis Ramia” tomen las medidas correctivas, a fin de disminuir los egresos innecesarios que repercuten específicamente en las ganancias de la UELR. A más de implementar estrategias con el propósito de incrementar la cantidad de estudiantes inscritos en la institución, acrecentando los ingresos para la entidad. 5.2.3.2.2
Análisis vertical
Refleja la distribución de las cuentas que constituyen los E.E.F.F., permitiendo determinar el porcentaje que cada rubro representa respecto al parámetro de medición. Tabla 24. Estado de Situación Financiera de la UELR / Análisis Vertical ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" PERÍODOS
CUENTAS 2010
ANÁLISIS VERTICAL
2011
2012
2013
$ 56.091,80
$ 54.928,15
$ 63.849,57
2010
2011
2012
2013 35,36%
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES
$
31,47%
32,46%
32,00%
Caja
$
53.607,00
150,00 $
193,10 $
205,05 $
212,90
0,09%
0,11%
0,12%
0,12%
Bancos
$
30.567,00 $
32.100,00 $
26.109,10 $
30.218,17
17,95%
18,58%
15,21%
16,74%
Cuentas por cobrar
$
22.890,00 $
23.798,70 $
28.614,00 $
33.418,50
13,44%
13,77%
16,67%
18,51%
ACTIVOS NO CORRIENTES
$ 116.715,41
$ 116.715,42
68,53%
67,54%
68,00%
64,64%
Terreno
$
49.468,00 $
49.468,00 $
49.468,00 $
49.468,00
29,04%
28,63%
28,82%
27,40%
Edificio
$
7.177,06 $
7.177,06 $
7.177,06 $
7.177,06
4,21%
4,15%
4,18%
3,97%
(-) Depreciación acumulada inst.
$
(358,85) $
(358,85) $
(358,85) $
(358,85)
-0,21%
-0,21%
-0,21%
-0,20%
Vehículo
$
36.680,05 $
36.680,05 $
36.680,05 $
36.680,06
21,54%
21,23%
21,37%
20,31%
(-) Depreciación acumulada veh.
$
(7.336,01) $
(7.336,01) $
(7.336,01) $
(7.336,01)
-4,31%
-4,25%
-4,27%
-4,06%
Equipo de cómputo
$
20.712,07 $
20.712,07 $
20.712,07 $
20.712,07
12,16%
11,99%
12,07%
11,47%
$ 116.715,41
$ 116.715,41
(-) Depreciación acumulada eq. comp. $
(6.904,02) $
(6.904,02) $
(6.904,02) $
(6.904,02)
-4,05%
-4,00%
-4,02%
-3,82%
Muebles de oficina
$
19.196,79 $
19.196,79 $
19.196,79 $
19.196,79
11,27%
11,11%
11,18%
10,63%
(-) Depreciación acumulada muebles $
(1.919,68) $
(1.919,68) $
(1.919,68) $
(1.919,68)
-1,13%
-1,11%
-1,12%
-1,06%
TOTAL ACTIVOS
$ 170.322,41
$ 172.807,21
$ 171.643,56
$ 180.564,99 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO CORRIENTE
$
$ 40.139,83
$ 33.384,24
$ 44.905,37
22,26%
23,23%
19,45%
24,87%
Proveedores
$
31.472,14 $
31.114,33 $
24.825,58 $
33.571,66
18,48%
18,01%
14,46%
18,59%
Sueldos por pagar
$
4.705,00 $
6.850,00 $
6.105,18 $
8.785,22
2,76%
3,96%
3,56%
4,87%
Retenciones por pagar
$
36,89 $
56,90 $
73,04 $
277,53
0,02%
0,03%
0,04%
0,15%
Aporte IESS por pagar
$
550,50 $
639,60 $
750,98 $
1.080,61
0,32%
0,37%
0,44%
0,60%
T/C Dinner Bco. Pichincha
$
1.143,44 $
1.479,00 $
1.629,46 $
1.190,35
0,67%
0,86%
0,95%
0,66%
TOTAL PASIVOS
$
37.907,97
$ 44.905,37
22,26%
23,23%
19,45%
24,87%
Capital Neto
$
121.157,61 $
121.157,61 $
121.157,61 $
121.157,61
71,13%
70,11%
70,59%
67,10%
Utilidad o pérdida del ejercicio
$
11.256,83 $
11.509,77 $
17.101,71 $
14.502,01
6,61%
6,66%
9,96%
8,03%
TOTAL PATRIMONIO
$ 132.414,44
$ 132.667,38
$ 138.259,32
$ 135.659,62
77,74%
76,77%
80,55%
75,13%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 170.322,41
$ 172.807,21
$ 171.643,56
$ 180.564,99 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PASIVO 37.907,97
$ 40.139,83
$ 33.384,24
PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
104 Tabla 25. Estado de Resultados Integral de la UELR / Análisis Vertical ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" PERÍODOS
CUENTAS
ANÁLISIS VERTICAL
2010
2011
2012
2013
2010
2011
2012
2013
178.734,65 $
206.891,00 $
226.656,10 $
259.845,32
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
INGRESOS Ventas IVA 0%
$
TOTAL INGRESOS
$ 178.734,65 $ 206.891,00 $ 226.656,10 $ 259.845,32 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
COSTOS Y GASTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS
$
81.963,71 $
89.210,33 $
50,95%
47,30%
46,91%
56,55%
Sueldos administrativos
$
58.142,90 $
64.321,65 $
66.649,52 $
Comisiones y otros conceptos admin.
$
78,32 $
78,32 $
78,32 $
92.832,06
36,14%
34,10%
33,41%
39,20%
78,32
0,05%
0,04%
0,04%
Décimo tercer sueldo
$
5.621,92 $
5.621,92 $
0,03%
5.621,92 $
5.621,92
3,49%
2,98%
2,82%
2,37%
Décimo cuarto sueldo
$
4.394,49 $
Fondos de reserva administración
$
4.795,53 $
4.394,49 $
4.394,49 $
4.394,49
2,73%
2,33%
2,20%
1,86%
4.795,53 $
4.795,53 $
4.795,53
2,98%
2,54%
2,40%
Aporte patronal 11,5% Administración
$
2,02%
6.686,43 $
7.396,99 $
9.312,92 $
11.418,70
4,16%
3,92%
4,67%
4,82%
Gastos de representación Honorarios profesionales
$
1.200,00 $
1.978,50 $
2.035,79 $
11.249,83
0,75%
1,05%
1,02%
4,75%
$
950,00 $
498,50 $
571,35 $
3.078,00
0,59%
0,26%
0,29%
1,30%
Viáticos y movilización personal adm.
$
94,12 $
GASTOS DE OPERACIÓN Y VENTAS
$
78.898,70 $
124,43 $
126,88 $
457,84
0,06%
0,07%
0,06%
0,19%
99.406,84 $ 105.917,34 $ 102.894,08
49,05%
52,70%
53,09%
43,45%
Telecomunicaciones
$
689,00 $
947,87 $
1.022,02 $
1.040,86
0,43%
0,50%
0,51%
0,44%
Energía eléctrica
$
1.250,00 $
1.678,23 $
Pago de arriendo a sociedades
$
567,00 $
925,68 $
1.900,00 $
1.503,47
0,78%
0,89%
0,95%
0,63%
1.368,44 $
908,20
0,35%
0,49%
0,69%
Pago de fletes
$
345,00 $
648,90 $
0,38%
810,35 $
190,00
0,21%
0,34%
0,41%
0,08%
Servicios prestados por empresas
$
-
$
Servicios prestados por personas nat.
$
-
$
Seguros y reaseguros
$
Mantenimiento de vehículos
$
Alimentación y viaticos
$
Mantenimiento de edificio Seguridad y guardianía
551,83 $
225,29
0,00%
0,13%
0,28%
0,10%
$
1.571,56 $
725,84
0,00%
0,00%
0,79%
0,31%
856,00 $
1.050,00 $
1.111,31 $
871,09
0,53%
0,56%
0,56%
0,37%
1.256,00 $
3.107,00 $
3.472,71 $
2.969,26
0,78%
1,65%
1,74%
1,25%
5.970,00 $
6.200,00 $
6.648,07 $
6.018,17
3,71%
3,29%
3,33%
2,54%
$
9.634,00 $
16.537,00 $
14.707,31 $
13.674,85
5,99%
8,77%
7,37%
5,77%
$
257,00 $
469,70 $
520,11 $
423,93
0,16%
0,25%
0,26%
0,18%
Comisiones tarjetas de crédito
$
0,60 $
0,45 $
0,57 $
1,70
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Mantenimiento equipo de cómputo
$
5.890,00 $
7.357,99 $
8.869,03 $
7.871,38
3,66%
3,90%
4,45%
3,32%
Publicidad
$
4.790,00 $
6.899,34 $
6.097,42 $
8.994,92
2,98%
3,66%
3,06%
3,80%
Útiles de oficina
$
8.740,00 $
13.500,00 $
13.028,30 $
14.016,93
5,43%
7,16%
6,53%
5,92%
Artículos de limpieza
$
567,00 $
942,00 $
1.949,69 $
1.594,94
0,35%
0,50%
0,98%
0,67%
Materiales varios
$
4.790,00 $
3.228,44 $
4.802,00 $
5.321,71
2,98%
1,71%
2,41%
2,25%
Insumos
$
1.300,00 $
2.199,00 $
3.193,97 $
4.221,63
0,81%
1,17%
1,60%
1,78%
Repuestos de vehículos
$
5.789,44 $
6.367,89 $
6.967,47 $
5.499,96
3,60%
3,38%
3,49%
2,32%
IVA cargado al gasto
$
9.689,10 $
10.583,79 $
10.806,62 $
10.301,39
6,02%
5,61%
5,42%
4,35%
Depreciación de activos fijos
$
16.518,56 $
16.518,56 $
16.518,56 $
16.518,56
10,27%
8,76%
8,28%
6,98%
TOTAL GASTOS
$ 160.862,41 $ 188.617,17 $ 199.504,06 $ 236.820,77 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
$
15% Participación trabajadores
$
(2.680,84) $
(2.741,07) $
(4.072,81) $
UTILIDAD ANTES DE IMP. A LA RENTA $
15.191,40 $
15.532,76 $
23.079,23 $
17.872,24 $
245,00 $
93.586,72 $ 133.926,69
-
18.273,83 $
27.152,04 $
22% Impuesto a la renta
$
(3.342,11) $
(3.417,21) $
(5.077,43) $
UTILIDADANTES DE RESERVAS
$
11.849,29 $
12.115,55 $
18.001,80 $
5% Reserva legal
$
(592,46) $
(605,78) $
(900,09) $
23.024,55 (3.453,68) 19.570,87 (4.305,59) 15.265,28 (763,26)
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 11.256,83 $ 11.509,77 $ 17.101,71 $ 14.502,01 Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
105
Conclusiones En el 2010 se puede evidenciar que la cuenta de activos no corrientes representa el
68,53% de los activos totales, en el 2011 decreció al 67,54%, en el 2012 se incrementó al 68,00%, mientras que en el 2013, 64,64%. Los pasivos representaron el 22,26% del grupo de pasivos más patrimonio en el 2010, a su vez el patrimonio tiene una participación del 77,74%, en este año la cuenta más significativa en pasivos fue proveedores con un 18,48%; los pasivos se han incrementado llegando a representar en el 2011 el 23,23%, en el 2012 decreció al 19,45% mientras que en el 2013 se incrementa al 24,87%; las utilidades del período fluctúan, alcanzando en el 2012 su valor máximo respecto al total de pasivos más patrimonio con un 9,96%, y en el 2010 su valor mínimo con un 6,61%. En los últimos cuatro años la relación de los ingresos según el total de ingresos es del 100%, porque ventas IVA 0% es la única cuenta de ingresos. Por su parte, los gastos de operación y ventas constituyen el 49,05% de los egresos totales en el 2010, el 52,70% en el 2011, el 53,09% en el 2012 y en el 2013 representa el 43,45%. En los gastos administrativos la cuenta más representativa son los sueldos administrativos, que representan en el 2013 el 39,20%, en este año obtuvo el porcentaje más alto en comparación a los demás años considerados para el presente análisis; mientras que en el período del 2012 fue del 33,41%. 5.2.3.3
Razones financieras
Con el propósito de identificar la situación financiera de la institución educativa en términos de liquidez, solvencia y eficiencia de activos, se realiza el cálculo de las razones financieras con la información obtenida en los Estados Financieros de la Unidad Educativa “Luis Ramia”.
106 5.2.3.3.1
Razones de liquidez
Razón circulante
Forma de cálculo: Razón circulante = Activo circulante / Pasivo circulante Tabla 26. Razón circulante
Período
Partidas Activo Circulante Pasivo Circulante
Razón Circulante
2010
$
53.607,00
$
37.907,97
$
1,41
2011
$
56.091,80
$
40.139,83
$
1,40
2012
$
54.928,15
$
33.384,24
$
1,65
2013
$
63.849,57
$
44.905,37
$
1,42
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Según la información generada la UELR en el 2010 por cada $1,00 que la institución debía pagar en el corto plazo contaba con $1,41 en activos corrientes; este valor en activos circulantes varía en el tiempo, en el 2011 mantenía $1,40, en el 2012 1,65, mientras que en el 2013, $1,42.
Capital de trabajo
Forma de cálculo Capital de trabajo = Activo circulante – Pasivo circulante Tabla 27. Capital de trabajo
Período
Partidas Activo Circulante Pasivo Circulante
Capital de Trabajo
2010
$
53.607,00
$
37.907,97
$
15.699,03
2011
$
56.091,80
$
40.139,83
$
15.951,97
2012
$
54.928,15
$
33.384,24
$
21.543,91
2013
$
63.849,57
$
44.905,37
$
18.944,20
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
107 Permite medir la capacidad de la UELR para ejecutar sus labores en el corto plazo, en base a los resultados de los cuatro períodos analizados, se puede concluir que la institución educativa cuenta con capital de trabajo suficiente para dar continuidad a sus actividades, en el 2010 contaba con un capital de trabajo $15.699,03, en el 2011 fue de $15.951,97, en el 2012 se obtuvieron $21.543,91, siendo el valor más elevado, mientras que en el 2013 decrece a $18.944,20. Una vez aplicados el indicador de la razón corriente y capital de trabajo, se puede afirmar que la UELR en los años del 2010 - 2013 tuvo liquidez; es decir que estuvo en la capacidad de pagar sus deudas en el corto plazo. 5.2.3.3.2
Razones de endeudamiento y apalancamiento
Razón de deuda total
Forma de cálculo: Razón de deuda total = Pasivos totales / Activos totales Tabla 28. Razón de deuda total
Partidas
Período
Pasivo Total
Activo Total
Razón de Deuda Total
2010
$
37.907,97
$
170.322,41
22%
2011
$
40.139,83
$
172.807,21
23%
2012
$
33.384,24
$
171.643,56
19%
2013
$
44.905,37
$
180.564,99
25%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
La empresa mantuvo un nivel de endeudamiento estable en el 2010 con un 22%, este porcentaje creció en el 2011 alcanzando un 23%, en el año 2012 decreció al 19% y en el 2013 se incrementa nuevamente llegando al 25%. Los resultados obtenidos reflejan que la Unidad Educativa “Luis Ramia” se encuentra dentro de los parámetros de endeudamiento saludable, porque en general los resultados obtenidos están por debajo del 30 – 40%.
108
Apalancamiento externo
Forma de cálculo: Apalancamiento externo = Total Pasivos / Total Patrimonio Tabla 29. Apalancamiento externo
Período
Partidas
Apalancamiento Externo Pasivo Total Patrimonio Total
2010
$ 37.907,97
$
132.414,44
29%
2011
$ 40.139,83
$
132.667,38
30%
2012
$ 33.384,24
$
138.259,32
24%
2013
$ 44.905,37
$
135.659,62
33%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
En el 2010 del total del patrimonio el 29% representaba aportes realizados por terceros, en el 2011 aumenta al 30%, en el 2012 el porcentaje decrece al 24%, mientras que en el 2013 se incrementó al 33%. Los porcentajes de apalancamiento externo son saludables todos los años, porque la entidad recurre a financiamiento externo en márgenes aceptables, porque las ganancias de la entidad se han incrementado y cuenta con recursos propios para desarrollar sus actividades. 5.2.3.3.3
Razones de actividad
Rotación del Activo fijo
Forma de cálculo: Rotación de activos = Ventas / Activo Fijo Tabla 30. Rotación del activo fijo Partidas
Período
Ventas
Activo Fijo
Rotación del Activo Fijo
2010
$
178.734,65
$
116.715,41
$
1,53
2011
$
206.891,00
$
116.715,41
$
1,77 1,94 2,23
2012
$
226.656,10
$
116.715,41
$
2013
$
259.845,32
$
116.715,41
$
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
109 En el 2010 por cada dólar invertido en activo fijo en la Unidad Educativo “Luis Ramia” se generaron ingresos de $1,53, en el 2011 obtuvo $1,77, en el $1,94, mientras que en el 2013 se incrementó a $2,23.
Rotación cuentas por cobrar
Fórmula de cálculo: Rotación cuentas por cobrar = Ventas / Cuentas por cobrar Tabla 31. Rotación de cuentas por cobrar
2010
$
178.734,65
$
22.890,00
Rotación de Cuentas por cobrar 8
2011
$
206.891,00
$
23.798,70
9
2012
$
226.656,10
$
28.614,00
8
2013
$
259.845,32
$
33.418,50
8
Partidas Período Ventas
Cuentas por cobrar
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
El indicador es medido en veces, reflejando que la UELR cobra 8 veces a sus clientes en el año 2010, 2012 y 2013, mientras que en el 2011 fueron 9 veces. Los resultados obtenidos expresan que la entidad ha recuperado efectivo con mayor frecuencia.
Días de cuentas por cobrar
Forma de cálculo: Días de cuentas por cobrar = 360 / Rotación de Cuentas por Cobrar Tabla 32. Días de cuentas por cobrar
8
Días de cuentas por cobrar 45
9
40
2012
8
45
2013
8
45
Partidas Período Días 2010 2011
360
Cuentas por cobrar
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
110 Los resultados reflejan que del 2010, 2012 y 2013 la empresa otorgó un crédito promedio de 45 días a sus clientes, mientras que en el 2011 fueron 40 días; es favorable para la institución porque entre menos tiempo brinde para el pago de deudas a sus clientes externos, más rápido recuperara su cartera. 5.2.3.4
Ciclo de vida del servicio
Consiste en una herramienta administrativa dónde se puede identificar gráficamente la etapa en la que se encuentra un determinado producto o servicio; las fases son: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive; conocer la posición que ocupa el servicio de Educación Inicial y EGB prestado por la Unidad Educativa “Luis Ramia” permite diseñar estrategias a fin de beneficiar a la institución. La elaboración del Ciclo de Vida del Servicio se fundamentó en los ingresos de la UELR.
Ciclo de Vida Servicio - Educación Inicial 7000 6000 5000 4000 Ventas
3000 2000 1000 0 2000
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Figura 35. Ciclo de vida del servicio - Educación Inicial Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
111
Ciclo de Vida Servicio - EGB 8000 7000 6000 5000 4000
Ventas
3000 2000 1000 0 2000
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Figura 36. Ciclo de vida del servicio - EGB Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Análisis La tendencia de la curva del Ciclo de Vida del Servicio permite concluir que el servicio de
Educación Inicial de la Unidad Educativa “Luis Ramia” se encuentra ubicada en la etapa de madurez, porque las ventas (ingresos) de la UELR son constantes pero en un nivel alto; las autoridades de la institución podrían aplicar la estrategia de desarrollo del servicio, prestando su servicio de Educación Inicial pero con nuevas características, brindando un valor agregado a sus clientes a fin de ampliar el tiempo de permanencia en la etapa de madurez. Mientras que el servicio de Educación General Básica (EGB) se encuentra en el área de declive, causado principalmente por un decremento en su nivel de ingresos. Cuando un producto o servicio se ubica en la etapa antes mencionada, se deben aplicar estrategias que permitan incrementar la participación en el mercado y consecuentemente las ventas. Atrayendo la atención de clientes potenciales y manteniendo a los actuales, a través del desarrollo de nuevas características al servicio prestado y la promoción del establecimiento
112 en los medios publicitarios locales, con la finalidad de contrarrestar la creciente migración de alumnos de instituciones educativas privadas a púbicas. 5.2.3.5
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG busca determinar la posición estratégica de un establecimiento o de las líneas de productos o servicios que oferta, a razón de la Participación Relativa en Ventas y la Tasa de Crecimiento del Sector. Para el desarrollo de la matriz en la Unidad Educativa “Luis Ramia”, se consideró el servicio prestado de Educación Inicial y EGB. Tabla 33. Tasa de crecimiento y participación relativa en el mercado de la UELR N° de N° de Participación Tasa de Servicio estudiantes del estudiantes de Relativa del crecimiento del a UELR Sto. Dgo. Mercado Sector % Educación Inicial 131 11400 1,16% 0,77% Educación General Básica 121 95261 0,13% -2,41%
TOTAL
252
106661
-1,64%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
MATRIZ BCG UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA"
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
EDUC AC IÓ N INIC IAL
0,77 0%
II. ESTRELLA
I. INTERROGANTE
-1,64%
EGB
-2,41%
III. VACA
-2,46%
2
1,16
IV. PERRO
1
0,13
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Figura 37. Matriz BCG de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
0
113
Análisis
El servicio de Educación Inicial (EI) prestado por la UELR se encuentra ubicado en el cuadrante estrella porque sus ventas tienen tendencia creciente, en esta sección la Tasa de Crecimiento y la Participación en el Mercado son altas; además el servicio de Educación General Básica (EGB) ofertado por la Unidad Educativa “Luis Ramia” se sitúa en el cuadrante perro provocado por la propensión decreciente de sus ventas, en esta parte la Tasa de Crecimiento y Participación en el Mercado son bajas. Los resultados obtenidos en la Matriz Boston Consulting Group (BCG) concuerdan con la información generada en el Ciclo de Vida del Servicio, dónde la Educación Inicial está en la etapa de crecimiento y la EGB en declive. Las autoridades de la institución deberían implementar estrategias a fin de atraer clientes potenciales y mantener los reales en su prestación de Educación Inicial y Educación General Básica, con el propósito de incrementar las ventas. Se pueden desarrollar nuevas características a los servicios brindados, diversificándolos por medio de la implementación de actividades complementarias al proceso educativo o desarrollar el mercado ampliando los puntos de acceso al servicio, todas estas acciones tienen como propósito común acrecentar la participación en el mercado, generando directamente un incremento en los ingresos de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. 5.2.3.6
Cadena de valor
Se detallan las actividades que se ejecutan en la Unidad Educativa “Luis Ramia”, sean primarias o de apoyo, considerando su inicio y los procesos realizados para poder efectuarlas correctamente. El propósito es identificar las operaciones que creen mayor valor para el cliente final, en este caso, padres de familia y estudiantes.
114 CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA Planificación del Período Académico
ACTIVIDADES DE APOYO
Planificación de recursos tecnológicos y económicos Mantenimiento de las instalaciones y mobiliario RECURSO HUMANO Requerimiento, selección, contratación e inducción de personal Remuneraciones Capacitaciones
MARGEN Ofrecer educación de DESARROLLO TECNOLÓGICO calidad y calidez, Evaluación del estado de laboratorios y audiovisuales basada en valores éticos y morales, a ABASTECIMIENTO fin de garantizar una formación integral a Recepción de equipo tecnológico, material didáctico y suministros de oficina los jóvenes estudiantes. A más Mobiliario escolar de brindandarles las LOGÍSTICA OPERACIONES VENTA POST - VENTA herramientas necesarias para su Requerimiento, Elaboración y Orientación a óptimo desarrollo adquisición y padres de familia presentación de la Matriculación. académico y control de y estudiantes. Malla Curricular. personal. material Preparación del Inicio de didáctico y calendario actividades tecnológico. académico. académicas. Recepción de Programación de los pensiones horarios de clase. mensuales. Asignación del personal acorde a sus funciones Distribución y asignación de aulas y materiales didácticos. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 38. Cadena de valor de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
115 5.2.3.7 5.2.3.7.1
Estudio del cliente interno Planteamiento del problema
El personal que conforma la UELR es un pilar fundamental para su correcto funcionamiento, porque son quienes se encargan de ejecutar las actividades al interior de la institución. Pese a la importancia de conocer el grado de satisfacción de los clientes internos, la Unidad Educativa “Luis Ramia” no aplica mecanismos de evaluación que les permita a las autoridades recolectar información respecto al nivel de empoderamiento de sus empleados. 5.2.3.7.2
Objetivo de la investigación
Determinar el nivel de conocimiento de los objetivos y planes de la entidad por parte de los empleados, además de establecer su grado de satisfacción laboral y su percepción respecto al ambiente de trabajo. 5.2.3.7.3
Diseño del plan de investigación
Tipo de investigación Se realiza una investigación de campo para obtener información directamente de los
sujetos objeto de estudio, en este caso del personal docente de la UELR; los resultados obtenidos generaran información relevante que permita diseñar estrategias, a fin de mejorar el servicio prestado.
Fuentes de información Al emplear la investigación de campo como medio para obtener datos de los clientes
internos, la información generada es de carácter primario, porque se recolectan datos nuevos por parte del investigador.
116
Tipos de instrumentos de levantamiento de datos Se aplicó una encuesta estructurada con preguntas cerradas relacionadas con los objetivos
establecidos, la finalidad es obtener información específica de los docentes de la UELR que contribuyan al desarrollo del presente proyecto de investigación.
Técnicas de investigación La encuesta Se pretende conocer la percepción del personal docente de la Unidad Educativa “Luis
Ramia” respecto a la gestión administrativa, desempeño laboral, infraestructura y demás factores; una vez identificados los aspectos a mejorar de la institución, se diseñaran estrategias que permitan optimizar procesos internos e incrementar el nivel de satisfacción de los educadores. A más se convierte en una oportunidad para que los docentes autoevalúen las actividades que ejecutan en la UELR. 5.2.3.7.4
Cálculo de la población y muestra
En el caso del personal docente no se aplicó la fórmula de la muestra porque la Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con un total de 14 profesores y 2 auxiliares, por tanto se decidió realizar la encuesta al 100% de los educadores que prestan su servicio en la institución objeto de estudio. 5.2.3.7.5
Objetivos
General
Determinar el nivel de satisfacción de los clientes internos de la Unidad Educativa “Luis Ramia” en relación a los procesos internos que influyen en la ejecución de sus labores.
117
Específicos Determinar la percepción del personal docente acerca de la gestión interna de la UELR.
Evaluar el desempeño del personal administrativo según la percepción de los profesores.
Identificar los factores que los educadores consideran prudente mejorar al interior de la UELR.
5.2.3.7.6
Diseño del cuestionario
Encuesta piloto dirigida al personal docente La encuesta piloto es un bosquejo del cuestionario final que se aplicara a los docentes de
la UE “Luis Ramia”; este primer borrador es susceptible a modificaciones de ser necesarias. (Véase Anexo 7)
Ficha de ajuste a la encuesta dirigida al personal docente En la ficha de ajuste se pueden identificar las variaciones que se realizaron en la encuesta
piloto, considerando las observaciones generadas por los docentes; a fin de efectuar las modificaciones que faciliten la recolección de información necesaria para el desarrollo del presente proyecto. (Véase Anexo 8)
Encuesta ajustada dirigida al personal docente Una vez efectuados los cambios pertinentes en el cuestionario piloto en base a la
información registrada en la ficha de ajuste, se obtuvo la encuesta final la que se aplicó a los docentes de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. (Véase Anexo 9)
118 5.2.3.7.7
Tabulación de las encuestas aplicadas al personal docente
1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión?
Tabla 34. Misión y visión - Docentes
Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
14
87%
No
2
13%
Total
16
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Misión y visión
100% 80% 60%
87%
40% 20%
13%
0% Sí
No
Figura 39. Misión y visión - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 87% de los docentes afirman que la institución educativa cuenta con misión y visión, mientras que el 13% restante manifestaron desconocer su existencia. Los resultados obtenidos son desfavorables porque la Unidad Educativa “Luis Ramia” no es un establecimiento con una estructura organizacional grande, por tanto el 100% de los integrantes de la institución deberían tener conocimiento de la existencia de la misión y visión de la UELR.
119 2.- ¿Conoce los valores y políticas institucionales de la UELR?
Tabla 35. Valores y políticas institucionales - Docentes
Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
15
94%
No
1
6%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Valores y políticas institucionales
100% 80% 60%
94%
40% 20%
6%
0% Sí
No
Figura 40. Valores y políticas institucionales - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 94% de los encuestados afirmaron que la Unidad Educativa “Luis Ramia” cuenta con valores y políticas institucionales y el 6% manifestaron desconocer su existencia. A pesar de que la mayoría de los docentes conocen que la UELR tiene valores y políticas, las autoridades de la institución deberían poner énfasis en la propagación interna de sus valores y políticas para que sean de conocimiento de los miembros de la UELR.
120 3.- ¿En qué condiciones se encuentran los equipos con que cuenta la institución?
Computadores
Tabla 36. Computadores - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Excelente
10
62%
Buena
6
38%
Regular
0
0%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Computadores
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
62% 38% 0% Excelente
Buena
Regular
Figura 41. Computadores - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 62% de las docentes afirman que los computadores de la Unidad Educativa “Luis Ramia” se encuentran en excelentes condiciones, el 38% manifiestan que están en muy buen estado y ningún educador considera que estén regulares. La información obtenida es positiva para la institución porque refleja que los profesores están conformes con el equipo de cómputo del que disponen para realizar sus actividades.
121
Laboratorios
Tabla 37. Laboratorios - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Bueno
9
56%
Regular
5
31%
Excelente
2
13%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Laboratorios
60% 50% 40% 30%
56%
20%
31%
10%
13%
0%
Bueno
Regular
Excelente
Figura 42. Laboratorios - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 56% de los encuestados considera que los laboratorios de la Unidad Educativa están en muy buenas condiciones, el 31% afirma que su estado es regular y el 13% restante manifiestan que están en excelente estado. La mayoría de los docentes afirmaron que son aceptables para su uso, pero tomando en cuenta el porcentaje de educadores insatisfechos, las autoridades de la UELR deberían considerar realizar adecuaciones, a fin de garantizar un ambiente idóneo para el correcto desarrollo de las actividades educativas.
122
Biblioteca
Tabla 38. Biblioteca - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Buena
9
56%
Excelente
7
44%
Regular
0
0%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Biblioteca
60% 50% 40% 30%
56%
44%
20%
10%
0%
0%
Buena
Excelente
Regular
Figura 43. Biblioteca - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 56% de los encuestados considera que la biblioteca está en muy buen estado, el 44% manifiesta que está en excelentes condiciones y ningún docente la calificó como regular. La información recolectada es favorable para la institución, porque refleja que todos los educadores de la Unidad Educativa “Luis Ramia” están satisfechos con el estado actual de la biblioteca.
123 4.- ¿Cuenta con el material didáctico necesario para dictar clases?
Tabla 39. Material didáctico - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Siempre
14
87%
Frecuentemente
2
13%
Nunca
0
0%
Total
16
100%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Material didáctico
100% 80% 60%
87%
40% 20%
13%
0%
0% Siempre
Frecuentemente
Nunca
Figura 44. Material didáctico - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 87% de los educadores afirmaron que siempre cuentan con el material didáctico necesario para dictar clases, el 13% sostiene que frecuénteme y ningún docente manifestó que nunca. Esta información demuestra que el abastecimiento y respectiva distribución de material académico para los profesores se realiza de forma adecuada y oportuna.
124 5.- ¿Conoce usted los procesos de la UELR?
Tabla 40. Procesos internos - Docentes
Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Sí
11
69%
No
5
31%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Procesos internos
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
69% 31%
Sí
No
Figura 45. Procesos internos - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 69% manifestó que conoce los procesos internos de la Unidad Educativa, mientras que el 31% restante sostuvo que los desconocen. Las respuestas de los docentes reflejan problemas de comunicación entre los miembros de la institución, porque al ser una entidad con un reducido número de empleados, todos los integrantes de la UELR deberían tener pleno conocimiento de los procesos que se ejecutan.
125 6.- ¿En qué condiciones considera usted se encuentran las edificaciones y espacios físicos de la Unidad Educativa?
Tabla 41. Infraestructura - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Excelente
14
87%
Buena
2
13%
Regular
0
0%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Infraestructura 100% 80% 60%
87%
40% 20%
13%
0% Excelente
Buena
0% Regular
Figura 46. Infraestructura - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 87% de los encuestados considera que el estado de las edificaciones y espacios físicos de la Unidad Educativa “Luis Ramia” es excelente, el 13% restante afirma que están en buenas condiciones; por tanto ningún docente los calificó como regular, manifestando inconformidad. La información generada refleja resultados positivos, porque permite identificar un elevado grado de satisfacción por parte de los educadores respecto a la infraestructura institucional.
126 7.- ¿La Unidad Educativa cuenta con un Plan Estratégico?
Tabla 42. Plan estratégico - Docentes
Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
No
9
56%
Si
7
44%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Plan estratégico
60% 50% 40% 30%
56%
44%
20% 10% 0% No
Si
Figura 47. Plan estratégico - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 56% de los docentes manifiesta que la UELR no cuenta con un Plan Estratégico actualmente, mientras que el 44% afirma que la institución posee la herramienta administrativa antes mencionada. La información recolectada permite concluir que la entidad requiere mejorar su comunicación interna, porque la existencia de un plan estratégico debería ser de pleno conocimiento de todos los integrantes de una organización.
127 8.- ¿Un plan estratégico generaría beneficios en el ámbito académico y administrativo de la UELR?
Tabla 43. Beneficios de un plan estratégico - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Definitivamente Si
12
75%
Probablemente Si
4
25%
Definitivamente No
0
0%
Probablemente No
0
0%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Beneficios de un plan estratégico 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
75%
25% 0% Definitivamente Si Probablemente Si
Definitivamente No
0% Probablemente No
Figura 48. Beneficios de un plan estratégico - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 75% de los encuestados considera que definitivamente un plan estratégico generaría beneficios en la UELR, el 25% restante manifiesta que es probable que sea favorable para la entidad, ningún docente consideró que la herramienta estratégica antes mencionada fuese negativa para la institución. En conclusión, el personal de la UELR tiene conocimiento de la incidencia positiva que un plan estratégico tiene en la gestión de una organización.
128 9.- ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Unidad Educativa?
Tabla 44. Gestión administrativa - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Buena
9
56%
Excelente
7
44%
Regular
0
0%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015. .
Gestión administrativa
60% 50% 40% 30%
56%
44%
20% 10%
0%
0%
Buena
Excelente
Regular
Figura 49. Gestión administrativa - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 56% de los encuestados califican como muy buena la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, y el 44% restante manifiestan que es excelente, ningún docente considera que sea regular. La información generada es favorable para la UELR, porque refleja que la totalidad de los educadores se encuentran conformes con la administración de la institución; cabe recalcar que la entidad podría optimizar procesos a fin de mejorar su gestión e incrementar el nivel de satisfacción de sus clientes internos.
129 10.- ¿Qué departamento administrativo considera usted requiere mejorar sus procesos?
Tabla 45. Departamentos administrativos - Docentes Alternativas de Respuesta
Encuestados
Porcentaje
Ninguno
8
50%
Rectorado
5
31%
Vicerrectorado
3
19%
Secretaría
0
0%
16
100%
Total
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Departamentos administrativos 50% 40% 30%
50%
20%
31% 19%
10%
0% 0% Ninguno
Rectorado
Vicerrectorado
Secretaría
Figura 50. Departamentos administrativos - Docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Interpretación y análisis El 50% de los docentes considera que ningún departamento debería mejorar, el 31% manifiesta que el rectorado requiere reformar sus procesos y el 19% siente inconformidad con el desempeño del vicerrectorado. Los resultados reflejan que la mayoría de los encuestados están de acuerdo con la gestión actual; pero considerando la disconformidad de un porcentaje de educadores, sería conveniente que el personal administrativo de la institución educativa autoevalúe periódicamente su desempeño y tomen medidas correctivas, en caso de ser necesario.
130 5.2.3.7.8
N° 1
2
3.1
3.2
3.3
Resumen de las encuestas aplicadas al personal docente
RESUMEN ENCUESTAS – DOCENTES ALTERNATIVAS DE % FORTALEZA / DEBILIDAD PREGUNTAS RESPUESTA 87% Debilidad.- A pesar de conocer la ¿Conoce usted si la UE Sí existencia de misión y visión, no se cuenta con misión y visión? No 13% la saben. ¿Conoce usted si la UE Sí 94% Debilidad.- A pesar de conocer que “Luis Ramia” tiene valores la UE cuenta con valores y políticas 6% institucionales, no se los saben. y políticas institucionales? No ¿En qué condiciones se Excelente 62% Fortaleza.- El nivel de satisfacción de encuentran los equipos con los docentes respecto al estado de los Bueno 38% que cuenta la institución? computadores de la UELR es Regular 0% elevado. Computadores ¿En qué condiciones se encuentran los equipos con que cuenta la institución? Laboratorios ¿En qué condiciones se encuentran los equipos con que cuenta la institución? Biblioteca
Excelente Bueno Regular Excelente Bueno Regular
13% Fortaleza.- El nivel de satisfacción de 56% los docentes respecto al estado de los 31% laboratorios de la UELR es elevado. 44% Fortaleza.- El nivel de satisfacción de 56% los docentes respecto al estado de la 0% biblioteca de la UELR es elevado. 87% Fortaleza.- Se provee a los docentes del material necesario para el 13% correcto desarrollo de sus 0% actividades. 69% Fortaleza.- La mayoría de docentes tienen conocimiento de los procesos 31% que se ejecutan en el la UELR. 87% Fortaleza.- Los educadores están
4
¿Cuenta con el material Siempre didáctico necesario para Frecuentemente dictar clases? Nunca
5
¿Conoce usted los procesos Sí de la UE? No
6
¿En qué condiciones Excelente considera usted se Buena encuentran las edificaciones y espacios físicos de la UE? Regular
7
¿La Unidad cuenta con Estratégico?
8
Definitivamente Si ¿Un plan estratégico generaría beneficios en el Probablemente Si ámbito académico y Definitivamente No administrativo en la UEM? Probablemente No
44%
9
Excelente ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Buena Unidad Educativa? Regular Rectorado
31%
10
Educativa Sí un Plan No
¿Qué departamento Vicerrectorado administrativo requiere Secretaría mejorar sus procesos?
13% conformes con la infraestructura actual de la institución. 0% un 44% Debilidad.- Carecer de documento donde se encuentren 56% plasmados los objetivos y estrategias a implementarse 75% Fortaleza.- Los docentes conocen el 25% nivel de incidencia que un plan 0% estratégico tiene en la gestión de una institución. 0% Fortaleza.- Los educadores se 56% encuentran satisfechos respecto a la 0% actual gestión de la UELR. Debilidad.- La mitad de docentes 19% consideran que existen departamentos que requieren 0% cambios. 50%
Ninguno Figura 51. Resumen de las encuestas aplicadas a los docentes Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
131 5.2.3.7.9
Consolidación de Fortalezas y Debilidades
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Tiene liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo.
RAZONES FINANCIERAS
Cuenta con el capital de trabajo necesario para desarrollar sus operaciones. Disminución en los días de rotación de cuentas por cobrar. La UELR se encuentra dentro de los parámetros saludables de endeudamiento.
CICLO DE VIDA DEL SERVICIO
El servicio prestado de Educación Inicial se encuentra en la etapa de crecimiento Elevado nivel de satisfacción respecto a la gestión actual de la UELR.
ANÁLISIS DEL CLIENTE INTERNO
El ambiente laboral es favorable por tanto el personal de la UELR se encuentra motivado. Capacitación constante al personal docente - administrativoProvee de forma oportuna material didáctico a los docentes. DEBILIDADES
CICLO DE VIDA DEL SERVICIO
El servicio ofertado de EGB se encuentra en la etapa de declive. No cuenta con un Departamento de Talento Humano Inexistencia de un Manual de Funciones
ANÁLISIS DEL CLIENTE INTERNO Escasez de incentivos y recompensas al personal. Ejecución de procesos innecesarios. Figura 52. Consolidación de las fortalezas y debilidades Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
5.2.3.8
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Para el desarrollo de la Matriz MEFI, se califica cada factor (fortaleza o debilidad) del 1 al 4, según su nivel de incidencia en la institución, a fin de determinar si los aspectos positivos son mayores a los negativos, o viceversa.
132
MATRIZ EFI P.
CALIF.
RESUL. POND.
0,10
4
0,40
0,10
4
0,40
0,06
3
0,18
0,10
3
0,30
5
Tiene liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo. Cuenta con el capital de trabajo necesario para desarrollar sus operaciones. Disminución en los días de rotación de cuentas por cobrar. La UELR se encuentra dentro de los parámetros saludables de endeudamiento. El servicio de Educación Inicial se encuentra en la etapa de crecimiento.
0,08
4
0,32
6
Elevado nivel de satisfacción respecto a la gestión actual de la UELR.
0,04
3
0,12
7
El ambiente laboral es favorable.
0,04
4
0,16
8
Capacitación constante al personal docente - administrativo-
0,08
4
0,32
9
Provee de forma oportuna material didáctico a los docentes.
0,02
3
0,06
FACTORES INTERNOS CLAVE N° 1 2 3 4
FORTALEZAS
N°
DEBILIDADES
1
El servicio prestado EGB se encuentra en la etapa de declive
0,06
4
0,24
2
No cuenta con un Departamento de Talento Humano
0,11
2
0,22
3
Inexistencia de un Manual de Funciones
0,11
1
0,11
4
Escasez de incentivos y recompensas al personal.
0,04
2
0,08
5
Ejecución de procesos innecesarios.
0,06
1
0,06
TOTAL Figura 53. Matriz EFI Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
1,00
2,97
Análisis El resultado de 2,97 refleja que las fortalezas de la Unidad Educativa “Luis Ramia” son
mayores a sus debilidades; se llega a esta conclusión al comparar el total de Matriz MEFI con el parámetro de 2,5. Entre las fortalezas más relevantes de la entidad se encuentran: la constante capacitación al personal, el ambiente laboral favorable y la ubicación de la Educación Inicial en la etapa de crecimiento en el ciclo de vida del servicio; por su parte las debilidades más representativas son la inexistencia de un manual de funciones y la ubicación de la prestación de Educación General Básica en la fase de declive en el ciclo de vida del servicio. A pesar del resultado positivo, la Unidad Educativa debería aplicar estrategias a fin de convertir sus debilidades en fortalezas y potenciar las ya existentes.
133 5.2.4
Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE)
La Matriz IE se basa en dos dimensiones clave: en el eje x se ubica el total ponderado obtenido de la Matriz de Evaluación de Factores Internos, mientras que el en eje y se coloca el total ponderado generado en la Matriz de Evaluación de Factores Externos. A continuación se desarrolla la Matriz IE de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. MATRIZ IE
RESULTADO ANÁLSIS EXTERNO
4
ALTO 3,85
3
2
1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
PROMEDIO
DÉBIL
3
MEDIO 2 BAJO
Crecer y desarrollarse Retener y mantener Cosechar o desinvertir
1
2,97 FUERTE
RESULTADO ANÁLISIS INTERNO Figura 54. Matriz IE Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Análisis La Matriz IE permite formular estrategias para una empresa en base a los resultados
obtenidos, para el caso de la UELR se elaboró la matriz considerando un valor de 2,97 para el eje x y de 3,85 para el eje y; reflejando que actualmente la Unidad Educativa “Luis Ramia” está ubicada en el segundo (II) cuadrante, donde se considera que la institución debe crecer y desarrollarse. Por tanto se propone implementar estrategias intensivas como las de penetración en el mercado y desarrollo del servicio prestado, o estrategias de integración; a fin de incrementar su participación, permitiendo a la institución crecer en el sector.
134 5.2.5
Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1.- Tiene liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo.
D1.No cuenta con un Departamento de Talento Humano.
F2.- Cuenta con el capital de trabajo necesario para desarrollar sus operaciones.
D2.- Inexistencia de un Manual de Funciones
F3.- Disminución en los días de rotación de cuentas por cobrar.
MATRIZ FODA
F4.- El servicio de Educación Inicial se encuentra en la etapa de crecimiento. F5.- Elevado nivel de satisfacción respecto a la gestión actual de la UELR. F6.- El ambiente laboral es favorable por tanto el personal de la UELR se encuentra motivado.
D3.- Escasez de incentivos y recompensas al personal
D4.- Ejecución innecesarios
de
procesos
F7.- Capacitación constante al personal docente – administrativo. F8.- Provee de forma oportuna material didáctico a los docentes. F9.- La UELR se encuentra dentro de los niveles saludables de endeudamiento.
D5.- El servicio prestado de EGB se encuentra en la etapa de declive.
OPORTUNIDADES
FO
DO
O1.- El crecimiento económico del país fomenta la creación de fuentes de empleo.
F1, F2, F4, F5, O1, O3.Diversificar las prestaciones de la institución, a fin de ofertar servicios complementarios. F5, O2.- Aplicar estrategias de marketing para posicionar a la UELR en la mente del consumidor, a fin de atraer a nuevos clientes y mantener los existentes.
D4, O7.- Desarrollar un diagrama de procesos para visualizar los pasos innecesarios y omitirlos, permitiendo incrementar los niveles de satisfacción por parte del cliente externo.
O2.- El incremento de la población en edad escolar de Santo Domingo aumenta la cantidad de clientes potenciales de la UE. O3.- La reducción en la tasa de desempleo repercute en el poder adquisitivo de los clientes potenciales de la institución O4.- El incremento de la población que tiene acceso al internet. O5.- Barreras en el ámbito de la educación que limita el ingreso de nuevos competidores.
F4, F7, O4, O6.- Crear un portal dinámico en el que puedan interactuar docentes - estudiantes, permitiendo fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje.
D2, D4, O7.- Crear un manual de funciones donde se estipulen las actividades que cada miembro de la UELR debe realizar, logrando satisfacer las necesidades de los clientes externos.
135
O6.- No existen servicios sustitutos para la EGB. O7.Elevado nivel de satisfacción en el ámbito académico y administrativo por parte de los clientes externos.
F5, F6, O7.- Implementar un buzón de comentarios y sugerencias, para evaluar de forma periódica la percepción de los usuarios externos respecto el servicio recibido.
D4, O1, O2, O3.- Promocionar a la UELR para incrementar los clientes reales de la institución, con el propósito de contar con recursos suficientes que permitan otorgar incentivos al personal.
FA
DA
F7, A2.- Crear un programa de evaluación interna, que permita preparar tanto a docentes como estudiantes para el desarrollo de las evaluaciones del Ineval.
D4, A3, A4.- Optimizar los procesos a fin de brindar un servicio y atención efectivo a los clientes externos.
F4, A3, A4, estrategia de precios, a categorización según el nivel representantes.
A5.- Aplicar la discriminación de través de la de los estudiantes de ingresos de sus
D3, A2.- Crear un programa de incentivos, en el que se recompense al docente y estudiante que obtenga la mejor puntuación en la prueba realizada por el Ineval.
F5, F6, F7, A3, A5, A6.- Crear equipos de trabajo multidisciplinarios (estudiantes, personal docente - administrativo, autoridades) con el objetivo de incentivar el empoderamiento de los clientes internos y externos de la institución.
D3, D5, A3, A4, A5.- Promover la investigación desde los primeros niveles educativos, creando una ventaja competitiva a fin de mermar el poder de negociación de los clientes.
AMENAZAS A1.- Las tasas de inflación se han acrecentado, reduciendo el poder adquisitivo de los clientes A2.- Las evaluaciones periódicas a estudiantes y personal docente por parte del Ineval. A3.- Incremento en la migración de alumnos de entidades particulares a públicas. A4.- La saturación del mercado educativo, provocado por la elevada cantidad de instituciones educativas en la ciudad. A5.- Los clientes externos de la UELR tienen poder de negociación. A6.- Bajos niveles de sentido de pertenencia por parte de estudiantes y padres de familia A7.-Los proveedores poder de negociación.
tienen
Figura 55. Matriz FODA Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Análisis La Matriz FODA es una herramienta administrativa compuesta por la información
obtenida una vez realizado el análisis externo e interno; su propósito es diseñar estrategias respecto a cuatro parámetros: FO (fortalezas – oportunidades) busca establecer acciones para aprovechar las oportunidades existentes en el entorno mediante el empleo de las fortalezas; DO (debilidades – oportunidades) tiene la finalidad de disminuir las debilidades propias de la institución al beneficiarse con las oportunidades que se presentan; FA (fortalezas – amenazas) pretende mermar las amenazas que pueden incidir negativamente en la UELR
136 potenciando las fortalezas que posee; finalmente, DA (debilidades – amenazas) se procura establecer tácticas que reduzcan las repercusiones negativas que estos factores ejercen en la Unidad Educativa. En la Matriz se pueden identificar más fortalezas y oportunidades en comparación con las debilidades y amenazas; a pesar de la significativa cantidad de factores positivos, no se puede subestimar los efectos que los aspectos negativos pueden causar en la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Por tanto se han planteado tácticas a beneficio de la institución, como estrategias intensivas de penetración en el mercado con la finalidad de incrementar los ingresos, por medio de campañas publicitarias a fin de captar la atención de clientes reales y potenciales; discriminación de precios mediante la categorización de estudiantes según su nivel socio – económico; a más de acciones enfocadas en mejorar el desempeño de docentes a través de capacitaciones, entre otras. 5.2.6
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
PEOR (+1) : MEJOR (+6)
FACTORES
1
2
3
4
5
6
CALIF.
Tiene liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo.
x
6
Cuenta con el capital de trabajo necesario para desarrolar sus operaciones.
x
6
En el 2011 por cada dólar invertido en activo fijo en la se generaron ingresos de $4,34, en el 2012 obtuvo $1,85 y en el 2013 $1,94.
x
5
Se encuentra dentro de los parámetros saludables de endeudamiento.
x
5
PROMEDIO
5,5
137 FUERZA DE LA INDISTRIA (FI) PEOR (+1) : MEJOR (+6) FACTORES 1 2 3 4 5 El crecimiento económico del país fomenta la x creación de fuentes de empleo. PROMEDIO
6
CALIF. 5 5
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) FACTORES
1
MEJOR (-1) : PEOR (-6) 2 3 4 5
Incremento en las tasas de inflación genera una disminución en el poder adquisitivo de clientes reales y potenciales. Las evaluaciones periódicas a estudiantes y personal docente por parte del Ineval. Requisitos de capital y políticas gubernamentales son las barreras de entrada x de importancia significativa. En el ámbito educativo las UELR requieren contar con equipo tecnológico actualizado La saturación del mercado educativo, provocado por la elevada cantidad de instituciones educativas en la ciudad. PROMEDIO
Eje X: VC + FI
2,5
Eje Y: FF + EE
1,5
Figura 56. Fuerzas de la Matriz PEYEA Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
CALIF.
x
-4
x
-4 -2
x
VENTAJA COMPETITIVA (VC) MEJOR (-1) : PEOR (-6) FACTORES 1 2 3 4 5 En la Matriz BCG el servicio de EGB se x encuentra en el cuadrante Vaca Elevado nivel de satisfacción por parte de los clientes externos, respecto al servicio x prestado. La EGB ofertada por la UELR está en la etapa de madurez, según el ciclo de vida del x servicio. La mayoría de clientes externos encuestados aseveran que eligieron la UELR por la calidad x educativa. PROMEDIO COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL
6
-4 x
-6 -4
6
CALIF. -3 -3
-3
-1 -2,5
138
MATRIZ PEYEA UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" Fuerza Financiera 3
2
CONSERVADOR
AGRESIVA 1,5
(2,5; 1,5)
(2,5 ; 1,5)
1
Ventaja Competitiva
-3
-2
-1
1
2
2,5
3
Fuerza de la Industria
-1
DEFENSIVO
-2
COMPETITIVO
-3
Estabilidad del Entorno Figura 57. Matriz PEYEA de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Análisis El desarrollo de la Matriz PEYEA, permite determinar qué tipo de estrategia es
conveniente aplicar acorde al cuadrante donde se encuentre ubicada la entidad (Conservadora, Agresiva, Defensiva, Competitiva), a más de las dimensiones internas (Fuerza Financiera y Ventaja Competitiva) y externas (Estabilidad del Entorno y Fuerza de la Industria). Los resultados obtenidos permiten concluir que la Unidad Educativa “Luis Ramia” está situada en el Perfil Agresivo; al ser una institución financieramente estable que cuenta con ventajas competitivas en una industria estable y en constante crecimiento.
139 5.2.7 Mapa Estratégico Es una herramienta que permite representar gráficamente los objetivos propuestos a largo plazo para la Unidad Educativa “Luis Ramia”, y ubicarlos en el Mapa Estratégico. VISIÓN AJUSTADA Ser una Unidad Educativa sólida, líder en la formación integral de niños y jóvenes en la ciudad de Santo Domingo, contando con personal altamente capacitado, comprometido con el desarrollo académico - humano de los estudiantes; adaptando los procesos de enseñanza a los avances tecnológicos e incentivando el trabajo en equipo a fin de preparar a los alumnos para afrontar los desafíos presentes en un mundo globalizado.
Perspectiva Financiera
Acrecentar un 7% el margen de rentabilidad, en dos años.
Incrementar la participación en el mercado un 17%, en dos años.
Perspectiva de los Clientes
Implementar dos actividades optativas, en un año y dos meses, a fin de aumentar el portafolio de servicios de la UELR.
Implementar un portal dinámico a fin de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, en dos años.
Perspectiva Procesos Internos
Fortalecer los procesos internos en un 70%, en año y medio.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Crear un Departamento de Talento Humano, en un año y dos meses.
Instalar un software que permite mejorar la gestión de información, en año y medio.
Equipar el 50% de las aulas con herramientas tecnológicas, para dinamizar el proceso de enseñanza – aprendizaje, en dos años.
Implementar un programa de categorización de estudiantes según su nivel socio – económico, en año y medio.
Figura 58. Mapa Estratégico Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
140
5.3 Implementación de la Estrategia 5.3.1
Jerarquización de objetivos
A continuación se determinan los objetivos a largo plazo y las estrategias a ejecutar para lograr su consecución. Cabe recalcar que la jerarquización de los objetivos se realiza acorde a su importancia relativa. 5.3.1.1
Objetivo a largo plazo N° 1
Incrementar la participación en el mercado al 17%, en dos años. 5.3.1.1.1
Estrategia de Penetración en el Mercado
Desarrollar campañas publicitarias para la UELR, a fin de aumentar el nivel de cobertura de mercado.
5.3.1.1.2
Estrategia de Desarrollo del Servicio
Mejorar la calidad de la prestación actual desarrollando nuevas características al servicio proporcionado, con el objetivo de atraer a clientes potenciales y mantener los reales.
5.3.1.2
Objetivo a Largo Plazo N° 2
Equipar el 50% de las aulas con herramientas tecnológicas, con la finalidad de dinamizar el proceso de enseñanza – aprendizaje, en dos años. 5.3.1.2.1
Estrategia de Adaptación y Capacitación
Adquirir nuevas herramientas tecnológicas e incentivar su uso entre docentes y estudiantes.
141
Capacitar al personal docente – administrativo respecto al empleo de nuevos instrumentos tecnológicos.
5.3.1.3 Objetivo a Largo Plazo N° 3 Acrecentar un 7% el margen de rentabilidad, en dos años. 5.3.1.3.1
Estrategia de Recorte de Gastos
Reducir gastos de administración y ventas en los que se esté incurriendo innecesariamente; a más de motivar al personal de la UELR a exponer iniciativas de ahorro y reducción de gastos.
5.3.1.4
Objetivo a Largo Plazo N° 4
Implementar dos actividades optativas, en un año y medio, a fin de aumentar el portafolio de servicios de la UELR. 5.3.1.4.1
Estrategia de Diversificación Concéntrica
Implementar talleres de investigación y artes, como actividades complementarias al proceso de aprendizaje.
5.3.1.5
Objetivo a Largo Plazo N° 5
Crear un Departamento de Talento Humano, en un año. 5.3.1.5.1
Estrategia Corporativa
Contratar a un profesional con conocimientos de Gestión del Talento Humano, para que se encargue de los procesos de reclutamiento, selección, contratación, y demás actividades relacionadas con el personal de la UELR.
142 5.3.1.6
Objetivo a Largo Plazo N° 6
Instalar un software que permita mejorar la gestión de información, en año y medio. 5.3.1.6.1
Estrategia Corporativa
Crear una base de datos para agilizar el flujo de información interna.
5.3.1.7
Objetivo a Largo Plazo N° 7
Implementar un portal dinámico a fin de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, en dos años. 5.3.1.7.1
Estrategia Corporativa
Crear la base de información con los temas de estudio a tratar, a más de los métodos y herramientas a emplear para incrementar el nivel de comprensión de los estudiantes.
5.3.1.8
Objetivo a Largo Plazo N° 8
Implementar un programa de categorización de estudiantes según su nivel socio – económico, en año y medio. 5.3.1.8.1
Estrategia de Discriminación de Precios
Segmentar a los alumnos según el nivel de ingresos de sus representantes para determinar el valor de su matrícula y pensiones; a más de la posibilidad de acceder a distintos tipos de beca.
5.3.1.9
Objetivo a Largo Plazo N° 9
Fortalecer los procesos internos en un 70%, en año y medio.
143 5.3.1.9.1
Estrategia de Adaptación
Estandarizar los procesos al interior de la UELR e implementar tecnología a fin de optimizar tiempo y recursos.
5.3.2 Objetivos a Largo Plazo vinculados con los Objetivos a Corto Plazo A continuación se expresan los objetivos a corto plazo establecidos según el orden de consecución que debe cumplirse para lograr alcanzar los objetivos a largo plazo; cabe recalcar que están ordenados acorde a la jerarquización de los objetivos previamente realizada. 5.3.2.1 Objetivo a Largo Plazo N° 1 Incrementar la participación en el mercado al 17%, en dos años.
Objetivos a Corto Plazo Desarrollar 6 anuncios publicitarios por medio de TV y prensa escrita previo al inicio del año lectivo, en 1 año.
Crear un laboratorio de inglés, en 1 año.
5.3.2.2 Objetivo a Largo Plazo N° 2 Equipar el 50% de las aulas con herramientas tecnológicas, con la finalidad de dinamizar el proceso de enseñanza – aprendizaje, en dos años.
Objetivos a Corto Plazo Establecer una ficha de requerimientos de equipamiento tecnológico a implementar, en 5 meses.
144
Diseñar un plan de implementación de herramientas tecnológicas en 8 meses.
Implementar el 100% de los equipos requeridos, en 11 meses.
5.3.2.3 Objetivo a Largo Plazo N° 3 Acrecentar un 7% el margen de rentabilidad, en dos años.
Objetivos a Corto Plazo Disminuir los gastos administrativos un 4% mediante la automatización de procesos, en 1 año.
Implementar un programa de generación de comprobantes de pago de matrículas y pensiones vía electrónica, en 1 año.
5.3.2.4 Objetivo a Largo Plazo N° 4 Implementar dos actividades optativas, en un año y dos meses, a fin de aumentar el portafolio de servicios de la UELR.
Objetivos a Corto Plazo Adecuar el 100% de las instalaciones para la prestación de los nuevos servicios, en 9 meses.
Contratar 2 profesionales competentes para la ejecución de las actividades planteadas, en 5 meses.
5.3.2.5 Objetivo a Largo Plazo N° 5 Crear un Departamento de Talento Humano, en un año y dos meses.
145
Objetivos a Corto Plazo
Publicar 2 avisos de requerimiento de personal, en 1 mes.
Seleccionar 4 postulantes que cumplan con los requisitos, en 2 meses.
Contratar un profesional para el cargo del DTH, en 1 mes.
Adecuar una oficina destinada al DTH, en 10 meses.
5.3.2.6 Objetivo a Largo Plazo N° 6 Instalar un software que permite mejorar la gestión de información, en año y medio.
Objetivos a Corto Plazo
Implementar un sistema de Intranet, en 6 meses.
Instalar el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), en 11 meses.
Ingresar el 100% de los datos de los clientes reales, en 1 mes.
5.3.2.7 Objetivo a Largo Plazo N° 7 Implementar un portal dinámico a fin de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, en dos años.
Objetivos a Corto Plazo
Contratar los servicios de un ingeniero en sistemas, en 4 meses.
Adquirir una aplicación para la creación del portal dinámico, en 5 meses.
Generar una base de información con los temas a tratar en el portal, en 6 meses.
146
Ingresar el 100% de las temáticas de estudio, en 3 meses.
Crear un portal dinámico en 6 meses.
5.3.2.8 Objetivo a Largo Plazo N° 8 Implementar un programa de categorización de estudiantes según su nivel socio – económico, en año y medio.
Objetivos a Corto Plazo
Crear una ficha de categorización de estudiantes, en 5 meses.
Crear un reglamento de categorización, en 8 meses.
Generar una base de datos con los estudiantes que acceden a la categorización, en 5 meses.
5.3.2.9 Objetivo a Largo Plazo N° 9 Fortalecer los procesos internos en un 70%, en año y medio.
Objetivos a Corto Plazo
Elaborar un manual de procesos, en 9 meses.
Crear un plan de auditorías internas, en 5 meses.
Elaborar un plan de mejoras de los procesos, en 4 meses.
147 5.3.3 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI)
PEDI UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" OBJETIVO A LARGO PLAZO
ESTRATEGIA
Estrategia de Penetración en el Mercado
Objetivo N° 1 Incrementar la participación en el mercado al 17%, en dos años.
Objetivo N° 2 Equipar el 50% de las aulas con herramientas tecnológicas, con la finalidad de dinamizar el proceso de enseñanza – aprendizaje, en dos años.
*Desarrollar campañas publicitarias para la UELR, a fin de aumentar el nivel de cobertura de mercado. Estrategia de Desarrollo del Servicio * Mejorar la calidad de la prestación actual desarrollando nuevas características al servicio proporcionado, con el objetivo de atraer a clientes potenciales y mantener los reales. Estrategia de Adaptación y Capacitación * Adquirir nuevas herramientas tecnológicas e incentivar su uso entre docentes y estudiantes. * Capacitar al personal docente – administrativo respecto al empleo de nuevos instrumentos tecnológicos.
OBJETIVO A CORTO PLAZO
RECURSOS
INDICADOR
Desarrollar 6 anuncios publicitarios por medio de TV y prensa escrita previo al inicio del año lectivo, en 1 año.
Humano y Tecnológico
Crear un laboratorio de inglés, en 1 año.
Humano y Tecnológico
$
26.500,00
Humano
$
100,00
Establecer una ficha de requerimientos de equipamiento tecnológico a implementar, en 5 meses. Diseñar un plan de implementación de herramientas tecnológicas en 8 meses. Implementar el 100% de los equipos requeridos, en 11 meses.
$
3.600,00
Participación en el mercado = N° estudiantes (inicial y EGB) de la UELR / Total de estudiantes matriculados (inicial y EGB) en el cantón.
Humano
$
Humano y Tecnológico
$
% Aulas equipadas = 2.000,00 (Número de aulas equipadas / Total de aulas de la UELR) * 100 20.000,00
148
Estrategia de Recorte de Gastos * Reducir gastos de Objetivo N° 3 administración y ventas en los que Acrecentar un 7% el se esté incurriendo margen de innecesariamente; a más de rentabilidad, en dos motivar al personal de la UELR a años. exponer iniciativas de ahorra y reducción de gastos.
Objetivo N° 4 Implementar dos actividades optativas, en un año y dos meses, a fin de aumentar el portafolio de servicios de la UELR.
Estrategia de Diversificación Concéntrica * Implementar talleres investigación y artes, como actividades complementarias al proceso de aprendizaje.
Estrategia Corporativa *Contratar a un profesional con conocimientos de Gestión del Objetivo N° 5 Crear un Talento Humano, para que se Departamento de encargue de los procesos de Talento Humano, en reclutamiento, selección, un año y dos meses. contratación, y demás actividades relacionadas con el personal de la UELR.
Disminuir los gastos administrativos un 4% mediante la automatización de procesos, en 1 año.
Humano y Tecnológico
$
Implementar un programa de generación de comprobantes de pago de matrículas y pensiones vía electrónica, en 1 año.
Humano y Tecnológico
$
3.500,00
Adecuar el 100% de las instalaciones para la prestación de los nuevos servicios, en 9 meses.
Humano y Tecnológico
$
3.000,00 N° de actividades
Contratar 2 profesionales competentes para la ejecución de las actividades planteadas, en 5 meses.
Humano
$
Publicar 2 avisos de requerimiento de personal, en 1 mes.
Humano
$
Seleccionar 4 postulantes que cumplan con los requisitos, en 2 meses.
Humano
$
Contratar un profesional para el cargo del DTH, en 1 mes.
Humano
$
Humano y Tecnológico
$
Adecuar una oficina destinada al DTH, en 10 meses.
1.000,00
Margen de Rentabilidad = ((Rentabilidad año 2017 Rentabilidad año 2015) / Rentabilidad año 2015) * 100
implementadas = N° de actividades adicionales inicio año lectivo 2017 - N° de actividades adicionales inicio 35.5685,00 año lectivo 2015
350,00
Tiempo empleado creación DTH = Tiempo real empleado en la creación del DTH / Tiempo estimado para 26.999,52 la creación del DTH 100,00
1.700,00
149
Objetivo N° 6 Instalar un software que permite mejorar la gestión de información, en año y medio.
Objetivo N° 7 Implementar un portal dinámico a fin de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, en dos años.
Estrategia Corporativa *Crear una base de datos para agilizar el flujo de información interna.
Estrategia Corporativa *Crear la base de información con los temas de estudio a tratar, a más de los métodos y herramientas a emplear para incrementar el nivel de comprensión de los estudiantes.
Implementar un sistema de Intranet, en 6 meses.
Humano y Tecnológico
Instalar el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), en 11 meses.
Humano y Tecnológico
$
Ingresar el 100% de los datos de los clientes reales, en 1 mes.
Humano y Material
$
703,80
Contratar los servicios de un ingeniero en sistemas, en 4 meses.
Humano
$
1.360,00
Adquirir una aplicación para la creación del portan dinámico, en 5 meses.
Humano y Tecnológico
$
1.000,00
Generar una base de información con los temas a tratar en el portal, en 6 meses.
Humano
$
Crear un portal dinámico en 6 meses.
Humano y Tecnológico
$
2.500,00
Humano
$
798,90
Ingresar el 100% de las temáticas de estudio, en 3 meses.
$
8.000,00
N° de software instalados = N° software instalados año 12.000,00 2017 - N° software instalados año 2015
Tiempo empleado implementación del portal = Tiempo real empleado en la 500,00 implementación del portal / Tiempo estimado para la implementación del portal
150
Crear una ficha de categorización de estudiantes, en 5 meses. Objetivo N° 8 Implementar un programa de categorización de estudiantes según su nivel socio – económico, en año y medio.
Objetivo N° 9 Fortalecer los procesos internos en un 70%, en año y medio.
$
500,00
Humano y Material
$
Tiempo empleado implementación del programa = Tiempo real empleado en la 850,00 implementación del programa / Tiempo estimado para la implementación del programa
Humano, Material y Tecnológico
$
720,00
Elaborar un manual de procesos, en 9 meses.
Humano
$
2.000,00
Crear un plan de auditorías internas, en 5 meses.
Humano
$
1.500,00 (Número de procesos
Elaborar un plan de mejoras de los procesos, en 4 meses.
Humano
Estrategia de Discriminación de Precios * Segmentar a los alumnos según el nivel de ingresos de sus Crear un reglamento de representantes para determinar el categorización, en 8 meses. valor de su matrícula y pensiones; a más de la posibilidad de acceder a distintos tipos de beca. Generar una base de datos con los estudiantes que acceden a la categorización, en 5 meses.
Estrategia de Adaptación *Estandarizar los procesos al interior de la UELR e implementar tecnología a fin de optimizar tiempo y recursos.
Humano
% procesos optimizados = optimizados / Total de procesos existentes) * 100 $
1.500,00
SUBTOTAL
$
158.350,22
IMPREVISTOS (10%)
$
15.835,02
TOTAL
$
174.185,24
Figura 59. PEDI de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
151 5.3.4 PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
POA UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" OBJETIVO A LARGO PLAZO
OBJETIVO A CORTO PLAZO
Desarrollar 6 anuncios publicitarios por medio de TV y prensa escrita previo al inicio del año lectivo, en 1 año. Objetivo N° 1 Incrementar la participación en el mercado al 17%, en dos años.
Crear un laboratorio de inglés, en 1 año.
ACTIVIDADES
* Proformar el precio de paquetes publicitarios en los medios de prensa escrita y TV de mayor demanda en la ciudad. * Contratar los servicios de la oferta que beneficie en mayor medida a la UELR. * Determinar las características que deben mantener los anuncios publicitarios.
* Realizar las mejoras en las instalaciones destinadas para la implementación de los laboratorios. * Adquirir los equipos y muebles necesarios.
RECURSOS POR AÑO
POLÍTICA / REGLA
Política Los anuncios publicitarios se desarrollaran en los medios de mayor demanda de la Sto. Dgo. $ 720,00
$ 26.500,00
Regla Los anuncios se realizaran mes y medio antes de iniciar clases, los días Lunes, Miércoles y Viernes tanto en prensa escrita como TV.
INDICADORES
N° de anuncios = N° de anuncios publicitarios realizados / N° de anuncios publicitarios estimados
Política La adquisición de activos se realizará mediante concurso. Regla Se formulará un directorio Eficiencia presupuestal = interno para elegir al mejor Tiempo real / Tiempo estimado postulante.
152
Objetivo N° 2 Equipar el 50% de las aulas con herramientas tecnológicas, con la finalidad de dinamizar el proceso de enseñanza – aprendizaje, en dos años.
Establecer una ficha de requerimientos de equipamiento tecnológico a implementar, en 5 meses.
* Determinar el número de aulas. * Identificar las necesidades de equipo tecnológico. * Desarrollar el informe de requerimiento.
$
Diseñar un plan de implementación de herramientas tecnológicas en 8 meses.
* Verificar el número de equipos requeridos. * Establecer un cronograma de instalación de los equipos tecnológicos en las aulas.
$ 2.000,00
* Adquirir los equipos Implementar el 100% de requeridos. los equipos requeridos, * Ejecutar las actividades en 11 meses. estipuladas en el cronograma de implementación. Disminuir los gastos administrativos un 4% mediante la automatización de procesos, en 1 año.
* Creación de un correo electrónico institucional. * Restablecer las funciones a desempeñar por cada miembro de la UELR.
Objetivo N° 3 Acrecentar un 7% el margen de rentabilidad, en dos Implementar un programa de generación años. * Crear una página web de comprobantes de dinámica que permita generar pago de matrículas y comprobantes electrónicos. pensiones vía electrónica, en 1 año.
100,00
$ 20.000,00
Política Ficha elaborada y Todos los docentes y aprobada. estudiantes deben hacer uso del equipo tecnológico para dinamizar el proceso de enseñanza - aprendizaje.
Regla Las herramientas implementadas están exclusivamente destinadas para la enseñanza y aprendizaje.
Cronograma elaborado y aprobado.
% Equipos instalados = (N° equipos instalados / N° equipos adquiridos)* 100
$ 1.000,00
Política Elaborar un manual de funciones.
% Variación G. Adm = ((Gastos Administrativos año 2016 - G. adm año 2015) / G. adm año 2015) * 100
$ 3.500,00
Regla Las remuneraciones serán acorde a las funciones desempeñadas y responsabilidades del personal.
% Generación de comprobantes electrónicos = (N° de comp. generados electrónicamente / N° comp. totales) * 100
153
Objetivo N° 4 Implementar dos actividades optativas, en un año y dos meses, a fin de aumentar el portafolio de servicios de la UELR.
Objetivo N° 5 Crear un Departamento de Talento Humano, en un año y dos meses.
Adecuar el 100% de las * Ampliar y remodelar las instalaciones para la instalaciones destinadas a la prestación de los nuevos prestación del nuevo servicio. servicios, en 9 meses.
Contratar 2 profesionales competentes para la ejecución de las actividades planteadas, en 5 meses.
* Requerimiento de personal. * Publicación de requerimiento, adjuntando perfil del puesto. * Selección y evaluación. * Contratación e inducción de personal.
Publicar 2 avisos de requerimiento de personal, en 1 mes.
* En prensa escrita publicar el requerimiento de personal, especificando los requisitos del puesto.
Seleccionar 4 postulantes que cumplan con los requisitos, en 2 meses.
* Recepción de carpetas. * Realizar pruebas a los pre seleccionados. * Elegir al postulante idóneo.
Contratar un profesional *Reunirse con el postulante. para el cargo de DTH, *Comunicar responsabilidades en 1 mes * Firma de contrato e inducción * Asignar una oficina destinada Adecuar una oficina al DTH. destinada al DTH, en 10 * Adquirir equipos y suministros meses. necesarios.
$ 3.000,00
$ 8.160,00
$
$
$
Política Contactar a profesionales en materia de construcción Regla Las remodelaciones serán acorde al servicio a prestar. Política El requerimiento de personal se publicará en prensa escrita. Regla Los postulantes deben tener mínimo tres años de experiencia.
350,00
100,00
4.800,00
$ 1.700,00
Política La máxima autoridad de la institución será encargada de realizar la entrevista y selección del personal para el DTH.
Regla El proceso de inducción y entrevistas con el personal contratado es indispensable
% Avance de adecuación de instalaciones = (metros cuadrados remodelados / total metros cuadrados a remodelar) * 100
Contratación de personal = N° de personal contratado / N° de personal requerido
Publicaciones realizadas = N° publicaciones efectuadas / N° total de publicaciones adquiridas.
Postulantes seleccionados = N° Postulantes aprobados / N° Total postulantes Contrato aprobado y firmado % Avance de adecuación de oficina = (metros cuadrados adecuados / total metros cuadrados a adecuar) * 100
154
Objetivo N° 6 Instalar un software que permite mejorar la gestión de información, en año y medio.
Objetivo N° 7 Implementar un portal dinámico a fin de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, en dos años.
* Proformar precios en distintas empresas proveedoras de Implementar un sistema sistemas informáticos. de Intranet, en 6 meses. * Adquirir los equipos solicitados para el correcto funcionamiento del intranet. Instalar el Sistema de Planificación de * Adquirir licencia de Recursos Empresariales funcionamiento. (ERP), en 11 meses. Ingresar el 100% de los * Actualizar la información datos de los clientes periódicamente. reales, en 1 mes. * Publicar en prensa escrita el Contratar los servicios requerimiento de un ingeniero en de un ingeniero en sistemas. sistemas, en 4 meses. * Receptar carpetas * Firma de contrato
$ 8.000,00
$ 12.000,00
$
340,00
Regla La selección de la empresa adecuada, será decisión del rector y del equipo informático de la UELR.
* Con asesoramiento del ingeniero en sistemas, adquirir la aplicación que se adapte a las necesidades de la UELR.
$ 1.000,00
Generar una base de información con los temas a tratar en el portal, en 6 meses.
* Mantener reuniones con los docentes para recolectar la información necesaria.
$
Crear un portal dinámico en 6 meses.
* Adquirir las herramientas necesarias para el correcto funcionamiento del portal.
$ 2.500,00
$
500,00
170,00
% equipos adquiridos = (N° equipos adquiridos / N° equipos solicitados) * 100 Contar físicamente con la licencia de funcionamiento. % datos ingresados = (N° datos ingresados / N° total de datos) * 100 Contratación de personal = N° de personal contratado / N° de personal requerido
$ 1.360,00
Adquirir una aplicación para la creación del portan dinámico, en 5 meses.
Ingresar el 100% de las * Cada docente deberá ingresar temáticas de estudio, en la información respectiva acorde 3 meses. a la materia que dicta.
Política Se contrará el servicio de empresas con experiencia en el mercado y un elevado grado de posicionamiento.
Política El uso del portal dinámico está enfocado en su totalidad al desarrollo y complemento de actividades educativas. Regla Los docentes y estudiantes deben usar mínimo una vez a la semana el portal dinámico, para reforzar los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Adquisición de aplicaciones = N° de aplicaciones adquiridas / N° de aplicaciones solicitadas % tiempo empleado generación base de info. = (Tiempo empleado / Tiempo planificado) * 100 Existencia del portal dinámico. % Temas cargados en base de datos = (N° temas cargados / N° total de temas) * 100
155 * Reunir a los padres de familia para comunicarles la Crear una ficha de metodología de la categorización de categorización. Objetivo N° 8 estudiantes, en 5 meses. * Especificar los requisitos Implementar un acceder los beneficios de programa de categorización. categorización de estudiantes según Crear un reglamento de * Crear un equipo de trabajo categorización, en 8 para establecer la normativa de su nivel socio – meses. categorización. económico, en año Generar una base de y medio. * Recolectar información de los datos con los padres de familia. estudiantes que acceden * Ingresar la información en el a la categorización, en 5 sistema. meses. * Crear una comisión de procesos. Elaborar un manual de * Efectuar el levantamiento de Objetivo N° 9 procesos, en 9 meses. los procesos existentes. Fortalecer los * Desarrollar el manual. procesos internos en un 70%, en año * Diseñar un cronograma Crear un plan de y medio. *Elaborar un esquema de auditorías internas, en 5 evaluación. meses. * Presentar informes. *Detectar procesos defectuosos Elaborar un plan de *Optimizar pasos innecesarios mejoras de los procesos, *Crear cronograma de aplicación en 4 meses *Implementar los cambios SUBTOTAL IMPREVISTOS TOTAL Figura 60. POA de la UELR Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
$
500,00
$
850,00
$
720,00
% Cumplimiento del tiempo empleado en creación de ficha. = Política Todos los estudiantes tienen (Tiempo empleado / Tiempo planificado) * 100 derecho a acceder a la categorización. Regla Existencia del reglamento El beneficio de la de categorización categorización, no supera el 40% del costo del servicio prestado. % datos ingresados = (N° datos ingresados / N° total de datos) * 100
$ 2.000,00
$ 1.500,00
$
1500,00
$ 104.870,00 $
10.487,00
$ 115.357,00
Política Revisión anual de todos los procesos internos de la UELR.
% levantamiento de procesos = ( N° procesos levantados / N° total de procesos) * 100 % de procesos auditados = (N° procesos auditados / N° total de procesos existentes) * 100
Regla Todas las actividades deben % creación de plan de estar especificadas en el mejoras = (Tiempo manual de procesos. empleado / Tiempo planificado) * 100
156 5.3.5 Presupuesto de la aplicación de las estrategias
PRESUPUESTO DE LA APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
Desarrollar 6 anuncios Incrementar la publicitarios por medio de TV y prensa escrita previo al participación en el mercado inicio del año lectivo, en 1 al 17%, en dos año. años. Crear un laboratorio de inglés, en 1 año. Establecer una ficha de Equipar el 50% requerimientos de de las aulas con equipamiento tecnológico a herramientas implementar, en 5 meses. tecnológicas, con la finalidad Diseñar un plan de de dinamizar el implementación de herramientas tecnológicas en proceso de 8 meses. enseñanza – aprendizaje, en Implementar el 100% de los equipos requeridos, en 11 dos años. meses. Disminuir los gastos administrativos un 4% mediante la automatización Acrecentar un de procesos, en 1 año. 7% el margen Implementar un programa de de rentabilidad, generación de comprobantes en dos años. de pago de matrículas y pensiones vía electrónica, en 1 año.
2015
$
720,00
$
720,00
$ 26.500,00
$
$
100,00
$
720,00
TOTAL 2018
$
720,00
2019
$
720,00
O. C. P.
$
2.000,00
$
1.000,00
3.600,00 $
30.100,00
$
22.100,00
$
4.500,00
100,00
2.000,00
$ 20.000,00
$
$ 3.500,00
O.L.P.
$ 26.500,00
$
$ 20.000,00
$
AÑOS 2017
2016
$
1.000,00
3.500,00
157 Implementar dos actividades optativas, en un año y dos meses, a fin de aumentar el portafolio de servicios de la UELR.
Crear un Departamento de Talento Humano, en un año y dos meses.
Instalar un software que permite mejorar la gestión de información, en año y medio.
Adecuar el 100% de las instalaciones para la prestación de los nuevos servicios, en 9 meses.
$
3.000,00
Contratar 2 profesionales competentes para la ejecución de las actividades planteadas, en 5 meses.
$
$ 8.160,00
$
8.496,00
$
9.216,00
$
9.696,00
3.000,00
$
350,00
$
350,00
Seleccionar 4 postulantes que cumplan con los requisitos, en 2 meses.
$
100,00
$
100,00
Contratar un profesional para el cargo del DTH, en 1 mes.
$
4.800,00
Adecuar una oficina destinada al DTH, en 10 meses.
$
1.700,00
$
1.700,00
Implementar un sistema de Intranet, en 6 meses.
$
8.000,00
$
8.000,00
Instalar el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), en 11 meses.
$
12.000,00
Ingresar el 100% de los datos de los clientes reales, en 1 mes.
$
5.495,52
$
5.604,00
$
5.964,00
38.568,00
$
29.149,52
$
20.703,80
$ 35.568,00
Publicar 2 avisos de requerimiento de personal, en 1 mes.
$ 5.136,00
$
$ 26.999,52
$ 12.000,00
$
340,00
$
363,80
$
703,80
158
Implementar un portal dinámico a fin de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, en dos años.
Implementar un programa de categorización de estudiantes según su nivel socio – económico, en año y medio.
Fortalecer los procesos internos en un 70%, en año y medio.
Contratar los servicios de un ingeniero en sistemas, en 4 meses. Adquirir una aplicación para la creación del portan dinámico, en 5 meses. Generar una base de información con los temas a tratar en el portal, en 6 meses. Crear un portal dinámico en 6 meses. Ingresar el 100% de las temáticas de estudio, en 3 meses. Crear una ficha de categorización de estudiantes, en 5 meses. Crear un reglamento de categorización, en 8 meses. Generar una base de datos con los estudiantes que acceden a la categorización, en 5 meses. Elaborar un manual de procesos, en 9 meses. Crear un plan de auditorías internas, en 5 meses. Elaborar un plan de mejoras de los procesos, en 4 meses. TOTAL
$
1.360,00
$
1.360,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
500,00
$
500,00
$
2.500,00
$
798,90
$ 2.500,00 $
170,00
$
181,90
$
202,00
$
245,00
$
500,00
$
500,00
$
850,00
$
850,00
$
720,00
$
720,00
$
2.000,00
$
2.000,00
$
1.500,00
$
1.500,00
$
1.500,00
$ 1.500,00
$ 41.480,00 $ 69.246,00 Figura 61. Presupuesto de la aplicación de las estrategias Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
$ 15.257,22
$ 15.742,00
$ 16.625,00
$ 158.350,22
$
6.158,90
$
2.070,00
$
5.000,00
$ 158.350,22
159
5.4 Evaluación de la Estrategia 5.4.1 Medición del desempeño de la organización 5.4.1.1 Estado de Resultados Proyectado Tabla 46. Estado de Resultados Integral Proyectado ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL PROYECTADO UNIDAD EDUCATIVA "LUIS RAMIA" PERÍODOS
CUENTAS
2014
2015
2016
2017
2018
2019
INGRESOS Ventas IVA 0%
$
TOTAL INGRESOS
$ 283.807,00
283.807,00
$
$ 310.117,00
310.117,00
$
$ 336.427,00
336.427,00
$
$ 362.737,00
362.737,00
$
$ 389.047,00
389.047,00
$
$ 415.357,00
415.357,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS
$ 138.841,80
$ 144.189,99
$ 149.920,10
$ 156.062,32
$ 162.648,15
$ 169.711,96
Sueldos administrativos
$
96.239,00
$
99.946,12
$
103.917,98
$
108.175,50
$
112.740,51
$
Comisiones y otros conceptos admin.
$
81,19
$
84,32
$
87,67
$
91,26
$
95,12
$
99,25
Décimo tercer sueldo
$
5.828,24
$
6.052,75
$
6.293,28
$
6.551,12
$
6.827,58
$
7.124,10
Décimo cuarto sueldo
$
4.555,77
$
4.731,26
$
4.919,28
$
5.120,82
$
5.336,92
$
5.568,70
Fondos de reserva administración
$
4.971,53
$
5.163,03
$
5.368,21
$
5.588,14
$
5.823,96
$
6.076,90
Aporte patronal 11,5% Administración
$
11.837,77
$
12.293,76
$
12.782,31
$
13.306,00
$
13.867,52
$
14.469,78
Gastos de representación
$
11.662,70
$
12.111,95
$
12.593,27
$
13.109,22
$
13.662,43
$
14.255,79
Honorarios profesionales
$
3.190,96
$
3.313,88
$
3.445,57
$
3.586,74
$
3.738,10
$
3.900,44
Viáticos y movilización personal adm.
$
474,64
$
492,93
$
512,51
$
533,51
$
556,03
$
580,18
GASTOS DE OPERACIÓN Y VENTAS
$ 106.064,06
$ 102.609,33
$ 106.304,95
$ 110.266,35
$ 114.513,86
$ 119.069,64
Telecomunicaciones
$
1.079,06
$
1.120,62
$
1.165,16
$
1.212,90
$
1.264,08
$
1.318,98
Energía eléctrica
$
1.558,65
$
1.618,69
$
1.683,01
$
1.751,97
$
1.825,90
$
1.905,20
Pago de arriendo a sociedades
$
941,53
$
977,80
$
1.016,66
$
1.058,31
$
1.102,97
$
1.150,87
Pago de fletes
$
196,97
$
204,56
$
212,69
$
221,40
$
230,75
$
240,77
Servicios prestados por empresas
$
233,56
$
242,55
$
252,19
$
262,53
$
273,60
$
285,49
Servicios prestados por personas nat.
$
752,48
$
781,46
$
812,52
$
845,81
$
881,50
$
919,78
Seguros y reaseguros
$
903,06
$
937,84
$
975,11
$
1.015,07
$
1.057,90
$
1.103,85
Mantenimiento de vehículos
$
3.078,23
$
3.196,81
$
3.323,85
$
3.460,02
$
3.606,04
$
3.762,65
Alimentación y viaticos
$
6.239,04
$
6.479,36
$
6.736,85
$
7.012,86
$
7.308,81
$
7.626,23
Mantenimiento de edificio
$
14.176,72
$
14.722,80
$
15.307,89
$
15.935,05
$
16.607,51
$
17.328,78
Seguridad y guardianía
$
439,49
$
456,42
$
474,56
$
494,00
$
514,84
$
537,20
Comisiones tarjetas de crédito
$
1,76
$
1,83
$
1,90
$
1,98
$
2,06
$
2,15
Mantenimiento equipo de cómputo
$
8.160,26
$
8.474,59
$
8.811,37
$
9.172,38
$
9.559,45
$
9.974,62
Publicidad
$
9.325,03
$
9.684,23
$
10.069,09
$
10.481,62
$
10.923,94
$
11.398,37
Útiles de oficina
$
14.531,35
$
15.091,10
$
15.690,82
$
16.333,67
$
17.022,95
$
17.762,26
Artículos de limpieza
$
1.653,47
$
1.717,17
$
1.785,41
$
1.858,55
$
1.936,99
$
2.021,11
Materiales varios
$
5.517,02
$
5.729,53
$
5.957,22
$
6.201,29
$
6.462,99
$
6.743,67
Insumos
$
4.376,56
$
4.545,15
$
4.725,77
$
4.919,39
$
5.126,99
$
5.349,65
Repuestos de vehículos
$
5.701,81
$
5.921,44
$
6.156,76
$
6.409,00
$
6.679,46
$
6.969,55
IVA cargado al gasto
$
10.679,45
$
11.090,82
$
11.531,57
$
12.004,02
$
12.510,59
$
13.053,93
Depreciación de activos fijos
$
16.518,56
$
9.614,54
$
9.614,54
$
9.614,54
$
9.614,54
$
9.614,54
TOTAL GASTOS
$ 244.905,86
$ 246.799,32
$ 256.225,05
$ 266.328,67
$ 277.162,01
$ 288.781,60
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
$
$
$
$
$ 111.884,99
$ 126.575,40
15% Participación trabajadores
$
COSTOS Y GASTOS
UTILIDAD ANTES DE IMP. A LA RENTA $ 22% Impuesto a la renta
$
UTILIDADANTES DE RESERVAS
$
5% Reserva legal
$
UTILIDAD DEL EJERCICIO
$
MARGEN NETO DE UTILIDAD
38.901,14
(5.835,17) $ 33.065,97
$
(7.274,51) $ 25.791,46
$
(1.289,57) $ 24.501,89 9%
$
63.317,68
(9.497,65) $ 53.820,03
$
(11.840,41) $ 41.979,62
$
(2.098,98) $ 39.880,64 13%
$
80.201,95
96.408,33
(12.030,29) $
(14.461,25) $
(16.782,75) $
68.171,66
$
81.947,08
$
95.102,24
14.997,77
$
18.028,36
$
20.922,49
83.169,43
$
99.975,44
(4.158,47) $ 79.010,96 23%
$
$ 116.024,73
(4.998,77) $ 94.976,67 26%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
117.636,83
(18.986,31)
$ 107.589,09 $
23.669,60
$ 131.258,69
(5.801,24) $
6.562,93
$ 110.223,49
$ 137.821,62
28%
33%
160
Conclusión El Estado de Resultados Integral Proyectado se puede visualizar en la Tabla N° 46, el
criterio empleado para proyectar las ventas tiene relación con la tendencia histórica de la ventas de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, en base a esa información se empleó la fórmula de regresión lineal obteniendo los resultados que se observan en la Tabla N° 47 (Véase Anexo 10). Cabe recalcar que se proyectó el año 2014 con la finalidad de contar con los datos necesarios, pero los valores del período antes mencionado no fueron considerados para efectos de análisis.
PROYECCIÓN
REAL
Tabla 47. Proyección de ventas de la UELR
AÑO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS 178.734,65 206.891,00 226.656,10 259.845,32 283.807,00 310.117,00 336.427,00 362.737,00 389.047,00 415.357,00
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Para el caso de los gastos y costos tanto de administración y ventas se utilizó el valor de la inflación histórica de los últimos 9 años, exceptuando los valores del 2008, 2009 y 2012 porque en esos períodos existió crisis económica, por tanto no fueron considerados para la estimación de la inflación futura. (Véase Anexo 11) 5.4.1.2 Flujo de caja proyectado
El flujo de caja se realizó en base a la información obtenida en el Estado de Resultados Integral Proyectado de la Unidad Educativa “Luis Ramia” para 5 años, sin considerar los
161 valores generados en el año 2014. Cabe recalcar que el primer flujo de caja generado es negativo porque representa el costo de la inversión inicial necesario para ejecutar el presente proyecto. Tabla 48. Flujo de caja proyectado FLUJO DE CAJA AÑO
0
1
2
3
4
5
COSTO INICIAL $ (158.350,22) VENTAS $ GASTOS ADMINISTRATIVOS (+ inflación anual) $ GASTO DE OPERACIÓN Y VENTAS $ GASTO DEPRECIACIÓN $ FLUJO BRUTO / EBIT $ (158.350,22) $ PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 15% $ RESTA $ IMPUESTO A LA RENTA 22% $
310.117,00 (144.189,99) (92.994,79) (9.614,54) 63.317,68 (9.497,65) 53.820,03 (11.840,41)
FLUJO NETO
41.979,62 $ 53.173,89 $ 63.918,72 $ 74.179,75 $ 83.919,49
$ (158.350,22) $
GASTO DEPRECIACIÓN
$
FLUJO NETO
$
FLUJO ACUMULADO
$ 336.427,00 $ 362.737,00 $ 389.047,00 $ 415.357,00 $ (149.920,10) $ (156.062,32) $ (162.648,15) $ (169.711,96) $ (96.690,41) $ (100.651,81) $ (104.899,32) $ (109.455,10) $ (9.614,54) $ (9.614,54) $ (9.614,54) $ (9.614,54) $ 80.201,95 $ 96.408,33 $ 111.884,99 $ 126.575,40 $ (12.030,29) $ (14.461,25) $ (16.782,75) $ (18.986,31) $ 68.171,66 $ 81.947,08 $ 95.102,24 $ 107.589,09 $ (14.997,76) $ (18.028,36) $ (20.922,49) $ (23.669,60)
9.614,54 $
9.614,54 $
9.614,54 $
9.614,54 $
9.614,54
51.594,16 $ 62.788,43 $ 73.533,26 $ 83.794,29 $ 93.534,03
$ (158.350,22) $ (106.756,06) $ (43.967,63) $ 29.565,64 $ 113.359,93 $ 206.893,96
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
5.4.1.3 Indicadores financieros
5.4.1.3.1 Tasa mínima de rendimiento Para continuar con la evaluación financiera es necesario establecer la tasa mínima de ganancia determinada por el representante legal de la Unidad Educativa “Luis Ramia” al aportar capital para la aplicación de esta propuesta, por tanto a continuación se calcula el Costo Promedio Ponderado del Capital.
Tabla 49. TMAR
Inversión
Valor
Tasa
Capital propio Capital ajeno Total inversión
110845,15 47505,07 $ 158.350,22
18% 15%
Participación C.P.P.C. 70,00% 30,00% 100,00%
12,60% 4,50% 17,10%
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
162 En la Tabla N° 94 se puede observar la Tasa Mínima de Rendimiento (TMAR) de 17,10%, para su cálculo se consideró el porcentaje de ganancia establecido por los inversionistas y la tasa de interés determinada por el banco. La tasa obtenida en el cálculo del Costo Promedio Ponderado del Capital será utilizada para estimar el VAN (Valor Actual Neto), por tanto el resultado se redondea y el C.P.P.C es del 17%. Una vez elaborado el flujo de caja proyectado, expuesto anteriormente, se realiza el cálculo de VAN a fin de establecer si es rentable ejecutar el presente proyecto o no; empleando este indicador se trae a valor presente los flujos futuros. 5.4.1.3.2 Valor Actual Neto Tabla 50. VAN AÑO 0 FLUJO NETO
$ (158.350,22) $ 51.594,16
Flujos descontados $ (158.350,22) al 17% VAN
AÑO 1
$
44097,57
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
$ 62.788,43
$ 73.533,26
$ 83.794,29
$ 93.534,03
45867,80
45912,00
44716,83
42661,91
64.905,90
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
El VAN es un indicador que permite al inversionista analizar si la inversión es rentable o no, en el presente caso se puede concluir que es rentable llevar a cabo el proyecto porque el resultado obtenido en el cálculo del VAN fue de $64.905,90, al ser este valor mayor a 0 (cero) se establece que es aceptable ejecutar el plan propuesto. 5.4.1.3.3 Tasa Interna de Retorno La Tasa Interno de Retorno (TIR) es una tasa que hace que el VAN tienda a 0 (cero), una vez realizados los cálculos se determinó que la TIR es de 32%. Se puede concluir que efectivamente el presente proyecto es rentable, porque la TIR fue mayor a la tasa de
163 descuento del 17% previamente calculada. Una vez estimados el VAN y la TIR se ratifica que la ejecución del plan propuesto es financieramente rentable, porque en ambos cálculos los resultados fueron favorables para la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Tabla 51. TIR
PERÍODO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Flujos
FLUJOS $ (158.350,22) $ 51.594,16 $ 62.788,43 $ 73.533,26 $ 83.794,29 $ 93.534,03 Acumulados
17% FLUJOS PRESENTES $ (158.350,22) 51594,16 62788,43 73533,26 83794,29 93534,03 $ 64.905,90
32% FLUJOS PRESENTES $ (158.350,22) 39114,92 36088,05 32041,26 27681,02 23424,98 $ 0,00
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
5.4.1.3.4 Relación Beneficio – Costo
Tabla 52. Relación beneficio - costo PERÍODO
FLUJO ACTIVO ACUMULADO (158.350,22) $ (158.350,22)
FLUJO NETO
Año 0
$
Año 1
$
51.594,16
44097,57
Año 2
$
62.788,43
45867,80
Año 3
$
73.533,26
45912,00
Año 4
$
83.794,29
44716,83
Año 5
$
93.534,03
42661,91
Total Flujos Acumulados
$
223.256,12
Relación Beneficio Costo
$
1,49
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
La relación Beneficio – Costo es un indicador de rentabilidad que permite al inversionista establecer cuánto dinero obtiene en beneficio por cada dólar invertido, para aceptar la inversión el resultado generado debe ser mayor a 1. En el presente proyecto se determinó que por cada dólar invertido se está generando una ganancia de 0,49 centavos de dólar, estos datos son favorables para la institución, porque refleja que efectivamente es rentable ejecutar el plan propuesto.
164 5.4.1.3.5 Período de Recuperación de la Inversión Tabla 53. Período de recuperación de la inversión PERÍODO
FLUJO ACTIVO ACUMULADO (158.350,22) $ (158.350,22)
FLUJO NETO
Año 0
$
Año 1
$
51.594,16 $
(106.756,06)
Año 2
$
62.788,43 $
(43.967,63)
Año 3
$
73.533,26 $
29.565,64
Año 4
$
83.794,29 $
113.359,93
Año 5
$
93.534,03 $
206.893,96
Período de recuperación
2,59
Años
2 7 2
Meses Días
Nota Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. PUCE SD. Preciado Diana, 2015.
Este indicador permite establecer en qué tiempo se puede recuperar la inversión, para la toma de decisiones se considera que el tiempo de recuperación de la inversión sea inferior al horizonte de tiempo del proyecto, en este caso el resultado es favorable porque el cálculo determinó que la inversión se recuperará en 2 años 7 meses y 2 días; mientras que el plan tiene una duración de 5 años, es decir, la inversión inicial se recupera en el 2017.
165
5.5 Conclusiones
En base a la información recolectada del análisis externo e interno, se puede determinar que la Unidad Educativa “Luis Ramia” no se encuentra preparada para afrontar las evaluaciones periódicas estipuladas en la LOEI, pudiendo perjudicar drásticamente a la institución.
Los resultados de la Matriz EFE reflejan que a la UE “Luis Ramia” se le presentan atractivas oportunidades, en caso de aprovecharlas generarían significativos beneficios para la institución. Se llega a esta conclusión porque el resultado ponderado obtenido fue 3,85, es decir, que las oportunidades superan a las amenazas del entorno.
En la Matriz EFI se determinó que las fortalezas de la Unidad Educativa “Luis Ramia” son mayores a sus debilidades, porque se obtuvo un resultado ponderado de 2,77. Por tanto se propusieron estrategias que permitan transformar los aspectos internos negativos de la UELR en fortalezas y potenciar las existentes.
Mediante la Matriz del Perfil Competitivo se determinó que los principales competidores de la Unidad Educativa “Luis Ramia” son la Unidad Educativa “Inti Raymi” y la Unidad Educativa “Calasanz”. Se identificó a las instituciones antes mencionadas considerando factores en común como la capacidad instalada, mercado objetivo y valor de la pensión y matrícula. En
Los ratios financieros reflejan que las institución objeto de estudio es financieramente estable, porque está en la capacidad de pagar sus deudas al corto y largo plazo, mantiene niveles de endeudamiento saludable, es decir, están dentro de los parámetros establecidos, a más de recuperar su cartera en poco tiempo.
166
Se elaboró la Matriz BCG reflejando que el servicio de Educación Inicial se encuentra en el cuadrante estrella porque sus ventas tienden a crecer, mientras que la EGB se ubica en el cuadrante perro provocado por la propensión decreciente de sus ingresos; los resultados obtenidos concuerdan con los generados en el ciclo de vida del servicio.
La Matriz de Evaluación Interna y Externa permitió concluir que actualmente la Unidad Educativa “Luis Ramia” se encuentra en el segundo (II) cuadrante, donde debe realizar acciones para crecer y desarrollarse en el mercado. Entre las estrategias a implementar se pueden nombrar a las intensivas y de integración.
Los resultados obtenidos de la Matriz PEYEA permiten concluir que la Unidad Educativa “Luis Ramia” está situada en el Perfil Agresivo; al ser una institución financieramente estable que cuenta con ventajas competitivas en una industria estable y en constante crecimiento.
En el análisis de la evaluación financiera se determinó que en el primer año de aplicación del plan propuesto se obtendrá una utilidad de neta de $39.880,64, un margen de utilidad del 13%, un valor actual neto de 64.905,90, una tasa interna de retorno de 32% superior a la tasa de descuento del 17%, un período de recuperación de la inversión de 2 años 7 meses y 2 días, siendo inferior a los cinco años del horizonte de tiempo del presente proyecto. En base a toda la información antes menciona de concluye que la ejecución del Plan Estratégico es rentable.
167
5.6 Recomendaciones
Implementar el Plan Estratégico propuesto con la finalidad de mejorar la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”, a más de socializarlo entre el personal que conforma la institución.
Comunicar al personal docente – administrativo de la UELR el Plan Estratégico a implementar, las directrices a seguir, los objetivos por cumplir, las estrategias a ejecutar y la importancia de su participación activa para la consecución de los propósitos establecidos.
Capacitar constantemente a los clientes internos de la UELR respecto a las TIC´s, con la finalidad de mejorar el servicio brindado logrando dinamizar los procesos de enseñanza.
Crear nuevas alianzas interinstitucionales con fundaciones y demás organizaciones públicas y privadas de la provincia, con la finalidad de integrar a los clientes internos y externos de la UE “Luis Ramia” en proyectos de índole social y ambiental.
Ajustar la información financiera proyectada acorde a los cambios que se generan durante el horizonte de tiempo para el que fue diseñado el plan estratégico, a fin de verificar la permanencia de la viabilidad de la propuesta, adaptando las estrategias a los resultados que se esperan obtener.
Monitorear de forma continua el grado de implementación del Plan Estratégico propuesto, con el propósito de identificar el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados, a fin de tomar acciones correctivas de forma oportuna, en caso de ser necesarias, para lograr generar los beneficios esperados con la ejecución del presente proyecto.
168
REFERENCIAS
Bibliografías
Águeda, E. & Molina, A. (2014). Investigación de mercados. Madrid, España: ESIC. Asencio, E. & Vázquez, B. (2009). Empresa e iniciativa emprendedora. Madrid, España: PARANINFO. Casado, A. & Sellers, R. (2010). Introducción al marketing. Alicante, España: ECU. Checa, M. (2010). Manual práctico de psiquiatría forense. Barcelona, España: ELSEVIER. Corona, E., Bejarano, V. & González, J. (2014). Análisis de estados financieros individuales y consolidados. Madrid, España: UNED. Crespo, R., Pérez, C. y Morillas, A. (2012). Planificación estratégica y gestión de la publicidad. Madrid, España: ESIC. David, F. (2013). Administración estratégica. México, D.F., México: PEARSON. Dess, G., Lumpkin, G, & Eisner, A. (2011). Administración estratégica. México: Mc Grall Hill. Domínguez, A. & Muñoz, G. (2010). Métricas del marketing. Madrid, España: ESIC. Durán, U. (2013). Diseño de una recicladora de PET. Estados Unidos de América: PALIBRIO LLC. Gallardo, J. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. México: ALFAOMEGA.
169 Gil, M. & Giner, F. (2013). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Madrid, España: ESIC. Griffin, R. (2011). Administración. México: CENGAGE LEARNING. Ibáñez, J. (2014). Métodos, técnicas e instrumentos de la investigación criminológica. Madrid, España: DYKINSON. Martínez, D. & Milla, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Madrid, España: DIAZ DE SANTOS. Mas, F. (2012). Temas de investigación comercial. España: CLUB UNIVERSITARIO. Medina, J. (2009). Pensar, planificar, ejecutar y evaluar estratégicamente. Quito, Ecuador: CODEU. Meza, J. (2013). Evaluación financiera de proyectos. Bogotá, Colombia: ECOE. Porter, M. (2009). Ser competitivo. Barcelona, España: DEUSTO. Prieto, J. (2011). Gestión estratégica organizacional. Bogotá, Colombia: ECOE. Rodríguez, I. (2011). Principios y estrategias de marketing. Barcelona, España: UOC. Sainz, J. (2009). El plan estratégico en la práctica. Madrid, España: ESIC. Thompson, A., Peteraf, M., Strickland, A. & Gamble, J. (2012) Administración Estratégica: Teoría y Casos. México: MC GRAW HILL
170
Lincografías
Ballesteros, H., Verde, J., Costabel, M., Sangiovanni, R., Dutra, I., Rundie, D.,… Bazán, L. (2010). Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Recuperado de http://www.fenf.edu.uy/rue/sitio/num10/10_art 02_ ballesteros.pdf Canto, J. (2013). La cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de servicios. Recuperado de http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/inda ta/v16_n1/pdf/a03v16n1.pdf Kaplan, R. & Norton, D. (2014). Mapas estratégicos. Recuperado de https://books. google.com.ec/books?id=96ItAgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=mapa+estrategico&h l=es&sa=X&ei=j9GwVNubHMrjsAT4koHACQ&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q= mapa%20estrategico&f=false LOEI. (2011). Reglamento general a la Ley Orgánica de Educación Intercultural. Recuperado de https://books.google.com.ec/books?id=JrpKKrgkWwcC&pg= PA27 &dq= define+plan+estrategico&hl=es&sa=X&ei=wxKuVJrbIsmvggS3x4DgBw&ved=0CDEQu wUwAw#v=onepage&q=define%20plan%20estrategico&f=false López, M. (2009). Análisis competitivo de empresas y sectores. Recuperado de http: //rua.ua .es/dspace/bitstream/10045/12099/6/TEMA%209.pdf Ortega, O. (2009). Análisis vertical estados financieros. Recuperado de http://www .empresayeconomia.es/contabilidad/analisis-vertical-estados-financieros.html Valda,
J.
(2010).
El
proceso
de
formulación
estratégica.
Recuperado
https://jcvalda.wordpress.com/2010/09/27/el-proceso-de-formulacion-estrategica/
de
171 Villalobos, J. (2012). Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Recuperado de http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-porter
172
GLOSARIO Canasta básica: conjunto de bienes y servicios necesarios para que miembros una familia pueden cubrir sus necesidades básicas a partir del su ingreso económico. Competencias: capacidad y habilidad que posee una persona para llevar a cabo ciertas actividades. Cuota de mercado: fracción de un determinado mercado que corresponde a cierta organización. Entorno: ambiente externo en el que se desenvuelve la institución, que genera factores sobre los que una organización no tiene control. Flujo de caja: entradas y salidas de caja o efectivo en un período dado, se constituye como un indicador importante de la liquidez de la institución. Inflación: incremento de precios de bienes y servicios en una sociedad bajo ciertas condiciones y en un período determinado. Mercado: conjunto de personas que tienen la capacidad de vender y adquirir bienes y servicios con el fin de satisfacer sus necesidades. Motivación: estado interno que incita a realizar una acción, dirige y mantiene cierta conducta. Ventaja competitiva: características que posee una empresa ante otras del mismo mercado, que le permite destacar y tener una posición competitiva en el mercado. Viabilidad: probabilidad de llevarse a cabo o de concretarse gracias a sus circunstancias.
173
ANEXOS ANEXO 1: Encuesta dirigida a los padres de familia de la UELR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Motivo.- Determinar el grado de satisfacción de los padres de familia de la UELR. Instructivo.- Estimado padre de familia lea con atención cada una de las siguientes preguntas, escoja una sola opción y marque la seleccionada con una (X) en el recuadro. 1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión? SI
NO
2.- ¿Conoce los valores y políticas institucionales de la UELR? SI
NO
3.- ¿Cuántos de sus hijos/as estudian en la Unidad Educativa “Luis Ramia”? Uno Tres
Dos Más de Tres
4.- ¿Cómo calificaría usted el nivel de educación de la Unidad Educativa? Excelente Buena
Muy buena
5.- ¿Considera usted que la infraestructura institucional es la adecuada? SI
NO
6.- ¿Cómo califica usted la atención recibida por parte de las autoridades de la UELR? Excelente Regular
Buena
7.- ¿Qué lo motivó a inscribir a su hijo/a en la Unidad Educativa “Luis Ramia”? Ubicación geográfica Situación económica
Calidad educativa Trayectoria y prestigio
8.- ¿Considera adecuados los trámites de la UELR? SI
NO
9.- ¿Cómo considera usted la pensión escolar? Alta Normal Baja 10.- ¿Considera que algún departamento administrativo debería mejorar sus procesos? SI
NO ¡Gracias por su colaboración!
174 ANEXO 2: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida a los padres de familia de la UELR.
FICHA DE OBSERVACIONES DE ENCUESTA PILOTO Fecha de elaboración: 20 de octubre del 2014. Ciudad: Santo Domingo de los Colorados. N° de encuestadores: 1 N° de encuestas: 152 AJUSTES DE LA ENCUESTA Pregunta 1 No hay observación Pregunta 2 No hay observación Pregunta 3 No hay observación Pregunta 4 Reestructurar la pregunta Pregunta 5 No hay observación Pregunta 6 No hay observación Pregunta 7 No hay observación Pregunta 8 Reestructurar la pregunta Pregunta 9 No hay observación Pregunta 10 Reestructurar la pregunta Observaciones generales: Replantear determinadas preguntas
175 ANEXO 3: Encuesta ajustada aplicada a los padres de familia de la UELR
176 ANEXO 4: Encuesta piloto dirigida a los estudiantes de la UELR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Motivo.- Determinar el grado de satisfacción de los estudiantes de la UELR. Instructivo.- Estimado estudiante lea con atención cada una de las siguientes preguntas, escoja una sola opción y marque la seleccionada con una (X) en el recuadro. DATOS DEL ENCUESTADO: Curso: _______________ Edad: _______________ 1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión? SI
NO
2.- ¿Conoce si la UELR tiene valores y políticas institucionales? SI
NO
3.- ¿Los docentes utilizan material didáctico en las clases? Siempre Frecuentemente
Nunca
4.- ¿Considera usted que la infraestructura institucional es la adecuada? SI NO 5.- ¿Considera usted que el laboratorio de computación está bien equipado? SI NO 6.- ¿En qué condiciones considera usted se encuentran las aulas de clases? Excelente Regular
Buena
7.- ¿Cómo considera usted las clases que imparten los docentes? Muy comprensibles Incomprensibles
Comprensibles Muy incomprensibles
8.- ¿Son sencillos los procesos y trámites al interior de la UELR? SI
NO
9.- ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la UELR? Excelentes Regular
Buena
10.- ¿Considera que algún departamento administrativo debería mejorar sus procesos? SI
NO ¡Gracias por su colaboración!
177 ANEXO 5: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida a estudiantes de la UELR
FICHA DE OBSERVACIONES DE ENCUESTA PILOTO Fecha de elaboración: 20 de octubre del 2014. Ciudad: Santo Domingo de los Colorados. N° de encuestadores: 1 N° de encuestas: 44 AJUSTES DE LA ENCUESTA Pregunta 1 No hay observación Pregunta 2 No hay observación Pregunta 3 No hay observación Pregunta 4 No hay observación Pregunta 5 No hay observación Pregunta 6 No hay observación Pregunta 7 No hay observación Pregunta 8 No hay observación Pregunta 9 No hay observación Pregunta 10 Reestructurar la pregunta Observaciones generales: Replantear determinadas preguntas
178 ANEXO 6: Encuesta ajustada aplicada a los estudiantes de la UELR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Objetivo.- Identificar deficiencias y mejorar la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Instructivo.- Estimado estudiante lea con atención cada una de las siguientes preguntas, escoja una sola opción y marque la seleccionada con una (X) en el recuadro. DATOS DEL ENCUESTADO: Curso: ___________________
Edad: _____________________
1.- ¿Conoce usted si la UE cuenta con misión y visión? SI
NO
2.- ¿Conoce usted los valores y políticas institucionales de la UE? SI
NO
3.- ¿Los docentes utilizan material didáctico en las clases? Siempre Frecuentemente Nunca 4.- ¿Considera usted que la infraestructura institucional es la adecuada? SI NO 5.- ¿Considera usted que el laboratorio de cómputo está bien equipado? SI NO 6.- ¿En qué condiciones considera usted se encuentran las aulas de clases? Excelente Buena Regular 7.- ¿Las clases que imparten los docentes son? Muy comprensibles Muy incomprensibles
Comprensibles Incomprensibles
8.- ¿Son sencillos los procesos y trámites al interior de la Unidad Educativa? SI
NO
9.- ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Unidad Educativa? Muy Bueno Bueno Regular 10.- ¿Qué departamento administrativo requiere mejorar sus procesos? Rectorado Vicerrectorado
Secretaría Ninguno
¡Gracias por su colaboración!
179 ANEXO 7: Encuesta piloto dirigida al personal docentes de la UELR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Motivo.- Determinar el grado de conocimiento de los principios y aceptación de los docentes de la UELR. Instructivo.- Estimado docente lea con atención cada una de las siguientes preguntas, escoja una sola opción y marque la seleccionada con una (X) en el recuadro. 1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión? SI
NO
2.- ¿Conoce usted los valores y políticas institucionales de la UELR? SI
NO
3.- ¿En qué condiciones se encuentran los equipos con que cuenta la institución? Excelente Buena Regular 4.- ¿Cuenta con el material didáctico necesario para dictar clases? SI
NO
5.- ¿Conoce usted los procesos de la UELR? SI
NO
6.- ¿En qué condiciones considera usted se encuentran las edificaciones y espacios físicos de la UELR? Excelente Muy buenas Buenas Malas 7.- ¿La Unidad Educativa cuenta con un Plan Estratégico? SI
NO
8.- ¿Un plan estratégico generaría beneficios en el ámbito académico y administrativo de la UELR? SI
NO
9.- ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Unidad Educativa? Excelente Muy buenas Buenas Malas 10.- ¿Considera usted que algún departamento administrativo requiere mejorar? SI
NO
¡Gracias por su colaboración!
180 ANEXO 8: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida al personal docente de la UELR
FICHA DE OBSERVACIONES DE ENCUESTA PILOTO Fecha de elaboración: 20 de octubre del 2014. Ciudad: Santo Domingo de los Colorados. N° de encuestadores: 1 N° de encuestas: 16 AJUSTES DE LA ENCUESTA Pregunta 1 No hay observación Pregunta 2 No hay observación Pregunta 3 Modificar alternativas de respuesta Pregunta 4 Modificar alternativas de respuesta Pregunta 5 No hay observación Pregunta 6 Modificar alternativas de respuesta Pregunta 7 No hay observación Pregunta 8 No hay observación Pregunta 9 Modificar alternativas de respuesta Pregunta 10 Reestructurar la pregunta Observaciones generales: Replantear determinadas preguntas
181 ANEXO 9: Encuesta ajustada aplicada al personal docente de la UELR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Objetivo.- Identificar deficiencias y mejorar la gestión administrativa de la Unidad Educativa “Luis Ramia”. Instructivo.- Estimado docente lea con atención cada una de las siguientes preguntas, escoja una sola opción y marque la seleccionada con una (X) en el recuadro. 1.- ¿Conoce usted si la Unidad Educativa “Luis Ramia” (UELR) cuenta con misión y visión? SI
NO
2.- ¿Conoce los valores y políticas institucionales de la UELR? SI
NO
3.- ¿En qué condiciones se encuentran los equipos con que cuenta la institución? Opción Computadores Laboratorios Biblioteca
Excelente
Bueno
Regular
4.- ¿Cuenta con el material didáctico necesario para dictar clases? Siempre Frecuentemente Nunca 5.- ¿Conoce usted los procesos de la UELR? SI NO 6.- ¿En qué condiciones considera usted se encuentran las edificaciones y espacios físicos de la Unidad Educativa? Excelente Bueno Regular 7.- ¿La Unidad Educativa cuenta con un Plan Estratégico? SI
NO
8.- ¿Un plan estratégico generaría beneficios en el ámbito académico y administrativo en la UELR? Definitivamente Si Probablemente No
Probablemente Sí Definitivamente No
9.- ¿Cómo califica usted la gestión administrativa de la Unidad Educativa? Excelente Bueno Regular 10.- ¿Qué departamento administrativo requiere mejorar sus procesos? Rectorado Secretaría
Vicerrectorado Ninguno ¡Gracias por su colaboración!
182 ANEXO 10: Cálculo de ventas proyectadas con regresión lineal
PROYECCIÓN
REAL
AÑO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS 178.734,65 206.891,00 226.656,10 259.845,32 283.807,00 310.117,00 336.427,00 362.737,00 389.047,00 415.357,00
VENTAS $300.000,00 y = 26310x + 152257 R² = 0,9914
$250.000,00 $200.000,00
VENTAS
$150.000,00
Lineal (VENTAS)
$100.000,00 $50.000,00 $1
2
3
4
ANEXO 11: Cálculo de la inflación proyectada
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 inflación general 2,40 3,00 2,30 8,40 5,20 3,60 4,50 5,10 2,70 3,67 4,419 4,48 4,541 4,601 4,662 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2005 2006 2007 2,40 3,00 2,30 1 2 3
4
2010 2011 3,60 4,50 5 6 7
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2,70 3,67 3,852 3,974 4,097 4,22 4,343 8 9 10 11 12 13 14 15