Plan estratégico para promover el desarrollo institucional de la empresa “Productos Fibra Wen”

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “PRODUCTOS FIBRA WEN”, UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2019-2023.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales

Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoría: RICHARD STEVEN BUENAVENTURA ZAMBRANO MAURICIO ANDRÉS VARELA BUSTAMANTE

Dirección: Mg. JAJAYRA ELIZABETH MIRANDA ROJAS

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2019

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA “PRODUCTOS FIBRA WEN”, UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2019-2023.

Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoría: RICHARD STEVEN BUENAVENTURA ZAMBRANO MAURICIO ANDRÉS VARELA BUSTAMANTE

Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg. DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f.

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADORA

f.

Mikel Ugando Peñate, PhD. CALIFICADOR

f.

Félix Sixto Pilay Tóala, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

f.

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2019

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DECLARACIÓN DE AUTENCIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, Richard Steven Buenaventura Zambrano portador de la cédula de ciudadanía No. 230064793-6 y Mauricio Andrés Varela Bustamante portador de la cédula de ciudadanía No. 171896041-0 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingenieros Comerciales, son absolutamente originales, auténticas y personales.

En tal virtud declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías a la directora del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita

Richard Steven Buenaventura Zambrano C.I. 230064793-6

Mauricio Andrés Varela Bustamante C.I. 171896041-0

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AGRADECIMIENTO Mi agradecimiento infinito Dios por la sabiduría e inteligencia que me dio, a mis padres Didier Varela y María Bustamante, que confiaron en mis capacidades dándome la confianza y la oportunidad para mi realización como profesional; de igual manera a mis hermanos Jair y Jurgen por su apoyo incondicional.

A la empresa Productos “Fibra Wen” en especial al Sr. Egnos Gonzáles y a la señorita administradora Ing. Carmen de Mera por su apoyo y la predisposición para realizar el estudio dentro de la entidad.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo por la magnífica labor en la formación de profesionales que dentro de estos cuatro años la tomé como mi segundo hogar donde a base de valores y exigencia académica adquirí experiencia y los conocimientos necesarios para la realización del trabajo de titulación.

A mi compañero de universidad y amigo Richard Buenaventura que sin su excelente labor fue un complemento importante para el cumplimiento de la investigación.

A todos mis maestros a lo largo de mi formación académica fueron pilares necesarios para mi crecimiento, tanto humano como profesional, con mención especial a Mg. Yajaira Miranda por su excelente labor como guía dentro del desarrollo del estudio.

Para terminar mi sincero agradecimiento a mis lectores Mg. Johana Abril y Dr. Mikel Ugando por las observaciones realizadas para culminar de una manera correcta el trabajo de disertación.

Mauricio Andrés Varela Bustamante

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AGRADECIMIENTO En primer lugar, agradezco a Dios por ser la base en los momentos más duros y felices de mi vida, guiándome siempre con el espíritu de fortaleza y amor, a mi padre y madre por haber creído en mí otorgándome todo el apoyo que se necesita para salir adelante, a mis hermanas Nahomy y Camila por alegrar mis días en momentos de angustia, amigos que de alguna u otra manera han mostrado el apoyo incondicional durante todo este trayecto de mi vida, en especial a mi compañero Mauricio Andrés Varela Bustamante.

De la misma manera agradezco a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, por haberme formado profesional y éticamente, a cada uno de los profesores que impartieron sus conocimientos a lo largo de este transcurso académico, en especial a la Mg. Jajaira Miranda por la predisposición y paciente ayuda demostrada durante toda la ejecución del presente trabajo.

Richard Steven Buenaventura Zambrano

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DEDICATORIA Este logro académico va dedicado a mis padres que ven en el mayor de sus hijos uno de sus objetivos de vida cumplidos en la formación como profesional de la República del Ecuador; pese a los errores y fallas cometidas a lo largo de mi vida supieron corregir con mano dura y de manera oportuna, mas no perder la confianza en mí, gracias por eso papá y mamá los amo.

A mis hermanos Jair, Jurgen que han estado en mi vida desde los 3 años, va dedicado para ustedes, esperando que sepan aprovechar como buen ejemplo y nunca desistan de lograr lo que se proponen.

A mis amigos Richard B., Adrián L., Julio G., que durante la jornada estudiantil y fuera de ella supimos pasar hermosos momentos aprendiendo uno de otros, a Diego F. y Estefano M., que sin lugar a duda la vida universitaria no hubiese sido la misma sin todos ustedes, ¡vamos por más amigos!

Mauricio Andrés Varela Bustamante

Este trabajo está dedicado a Dios, sin Él todos los planes son efímeros, a mi padre Richard Buenaventura y a mi madre Josefa Zambrano por todo su apoyo en todas las etapas de mi carrera y formación no solo académica, también personal.

A mis hermanas Nahomy y Camila por su presencia en mi vida, su compañía ha sido valiosa y un apoyo inmensurable durante la elaboración de trabajo final.

A mi compañero Mauricio Varela y demás amigos en general que de alguna u otra manera mostraron el apoyo durante todo este periodo, para cumplir con este importante objetivo en mi vida.

Richard Steven Buenaventura Zambrano

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RESUMEN El siguiente trabajo de titulación tiene como objetivo elaborar un Plan Estratégico para promover el desarrollo institucional de la empresa “Productos FIBRA WEN” ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2019-2023, en el cual se pretende que mediante herramientas administrativas se cumpla con la visión propuesta; la investigación tuvo un enfoque cuali-cuantitativo, con un diseño no experimental o concluyente, y como herramienta de recolección de datos se utilizó la entrevista y la encuesta asistida, el cual se aplicó al cliente interno y externo. Por consiguiente, se realizó un diagnostico situacional interno, en la que se identificó como principal fortaleza una liquidez de $ 1,86, en lo concerniente a la principal debilidad de la entidad es que los costos de ventas representan el 80,21% de las ventas; simultáneamente en el análisis externo se identificó como oportunidad mayor la oferta de créditos con tasas de interés bajas por parte de las entidades bancarias, y en cuanto a la amenaza con mayor impacto se encuentra la preferencia que tiene los productos de la marca Quaker y Alimentos CADE; en la etapa de implementación se desarrollaron estrategias que se vieron reflejadas en la herramienta de gestión administrativa PEDI, incluyendo objetivos de corto y largo plazo, políticas, reglas y recursos, permitiendo la vinculación para cumplir con la visión. Por último, para evaluar el cumplimiento de la estrategia se utilizó el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel propuesto por los autores Robert Kaplan y David Norton.

Palabras clave: Planificación estratégica; análisis financiero; Mapa Estratégico, Cuadro de mando integral; Objetivos Multinivel.

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ABSTRACT The following titration work has as objective to elaborate a Strategic Plan to promote the institutional development of the company "Productos FIBRA WEN" located in the Santo Domingo de los Tsรกchilas province, period 2019-2023, in which it is intended that through administrative tools the proposed vision is fulfilled; the research had a qualitative-quantitative approach, with a non-experimental or conclusive design, and as a data collection tool the interview and the assisted survey were used, which was applied to the internal and external client. Consequently, an internal situational diagnosis was made, in which a liquidity of $ 1.86 was identified as the main strength, as regards the main weakness of the entity is that the cost of sales represent 80.21% of the sales; Simultaneously, in the external analysis, the offer of loans with low interest rates by banking entities was identified as a major opportunity, and in terms of the threat with the greatest impact is the preference of the products of the Quaker brand and Alimentos CADE; In the implementation stage, strategies that were reflected in the PEDI administrative management tool were developed, including short and long-term objectives, policies, rules and resources, allowing the link to fulfill the vision. Finally, to evaluate compliance with the strategy, the first and second level Balanced Scorecard proposed by the authors Robert Kaplan and David Norton was used.

Keywords: Strategic planning; financial analysis; Strategic Map, Balanced Scorecard; Multilevel objectives.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3

2.1. Delimitación del problema de investigación .................................................................... 3 2.2. Preguntas de investigación ............................................................................................... 4 2.2.1. Pregunta general. ............................................................................................................ 4 2.2.2. Preguntas específicas. .................................................................................................... 4 2.3. Justificación de la investigación ....................................................................................... 4 2.4. Objetivos de la investigación............................................................................................ 5 2.4.1. Objetivo general. ............................................................................................................ 5 2.4.2. Objetivos específicos. .................................................................................................... 5 3.

MARCO REFERENCIAL.................................................................................................. 6

3.1. Antecedentes..................................................................................................................... 6 3.2. Revisión de la literatura .................................................................................................... 7 3.2.1. Planificación estratégica................................................................................................. 7 3.2.2. Ventaja competitiva. ...................................................................................................... 8 3.2.3. Desarrollo organizacional. ............................................................................................. 8 3.2.4. Empresa. ......................................................................................................................... 8 3.2.5. Producción...................................................................................................................... 8 3.2.6. Naturaleza de la administración estratégica. .................................................................. 9 3.2.6.1. Modelo de la administración estratégica. .................................................................... 9 3.2.6.2. Formulación de estrategias. ......................................................................................... 9

x 3.2.6.2.1. Direccionamiento estratégico. ................................................................................... 9 3.2.6.2.1.1. Misión. .................................................................................................................. 9 3.2.6.2.1.2. Visión.................................................................................................................. 10 3.2.6.2.1.3. Valores corporativos. .......................................................................................... 10 3.2.6.2.2. Análisis interno........................................................................................................ 10 3.2.6.2.2.1. Análisis financiero. ............................................................................................. 10 3.2.6.2.2.2. Ciclo de vida del producto. ................................................................................. 10 3.2.6.2.2.3. Cadena de valor. ................................................................................................. 11 3.2.6.2.2.4. Mapa de procesos. .............................................................................................. 11 3.2.6.2.2.5. Estructura organizacional. .................................................................................. 11 3.2.6.2.2.6. Matriz Boston Consulting Group. ...................................................................... 11 3.2.6.2.2.7. Matriz EFI. .......................................................................................................... 12 3.2.6.2.3.

Análisis externo.................................................................................................... 12

3.2.6.2.3.1. Factores PESTEL. .............................................................................................. 12 3.2.6.2.3.2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ............................................................... 13 3.2.6.2.3.3. Matriz EFE. ........................................................................................................ 15 3.2.6.2.4.

Matriz FODA. .................................................................................................... 15

3.2.6.2.5.

Matriz IE. ............................................................................................................ 15

3.2.6.2.6.

Matriz PEYEA. ................................................................................................... 16

3.2.6.3. Implementación de la estrategia. ............................................................................... 16 3.2.6.3.1. Objetivos a largo plazo. ........................................................................................... 16

xi 3.2.6.3.2. Políticas y reglas. ..................................................................................................... 16 3.2.6.3.3. Presupuesto. ............................................................................................................. 17 3.2.6.4. Evaluación de la estrategia. ....................................................................................... 17 3.2.6.4.1. Balanced Scorecard. ................................................................................................ 17 3.2.6.4.2. Mapa Estratégico. .................................................................................................... 17 3.2.6.4.2.1. Perspectiva Financiera. ....................................................................................... 18 3.2.6.4.2.2. Perspectiva cliente. ............................................................................................. 18 3.2.6.4.2.3. Perspectiva interna. ............................................................................................. 18 3.2.6.4.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. .......................................................... 18 4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 19

4.1. Enfoque/ Diseño/ Tipo de investigación ........................................................................ 19 4.2. Población y Muestra ....................................................................................................... 20 4.2.1. Cálculo de la muestra. .................................................................................................. 20 4.3. Operacionalización de las variables ............................................................................... 22 4.4. Técnicas e instrumentos de recogida de datos ................................................................ 22 4.5. Técnicas y análisis de datos............................................................................................ 23 5.

RESULTADOS ................................................................................................................ 24

5.1. Formulación de la estrategia ........................................................................................... 24 5.1.1. Diagnóstico situacional. ............................................................................................... 25 5.1.1.1. Análisis interno. ......................................................................................................... 25 5.1.1.1.1. Análisis financiero. .................................................................................................. 25

xii 5.1.1.1.1.1. Análisis vertical Balance General....................................................................... 27 5.1.1.1.1.1.1. Análisis vertical del activo. .............................................................................. 27 5.1.1.1.1.1.2. Análisis vertical del pasivo. ............................................................................. 28 5.1.1.1.1.1.3. Análisis vertical patrimonio. ............................................................................ 29 5.1.1.1.1.2. Análisis horizontal Balance General. ................................................................. 30 5.1.1.1.1.2.1. Análisis horizontal del activo. .......................................................................... 30 5.1.1.1.1.2.2. Análisis horizontal pasivo. ............................................................................... 31 5.1.1.1.1.2.3. Análisis horizontal patrimonio. ........................................................................ 32 5.1.1.1.1.3. Análisis vertical Estado de Resultados. .............................................................. 32 5.1.1.1.1.4. Análisis horizontal del estado de resultados. ...................................................... 33 5.1.1.1.1.5. Fuentes y aplicaciones. ....................................................................................... 34 5.1.1.1.1.6. Indicadores financieros. ...................................................................................... 35 5.1.1.1.1.6.1. Indicadores de liquidez..................................................................................... 35 5.1.1.1.1.6.2. Indicadores de solvencia. ................................................................................. 37 5.1.1.1.1.6.3. Indicadores de rotación. ................................................................................... 38 5.1.1.1.1.6.4. Indicadores de rentabilidad. ............................................................................. 41 5.1.1.1.2. Ciclo de vida del producto....................................................................................... 43 5.1.1.1.3. Capacidad de instalada. ........................................................................................... 44 5.1.1.1.4. Cadena de valor. ...................................................................................................... 47 5.1.1.1.4.1. Análisis de la cadena de valor. ........................................................................... 48 5.1.1.1.5. Mapa de procesos. ................................................................................................... 49

xiii 5.1.1.1.6. Matriz Boston Consulting Group (BCG). ............................................................... 50 5.1.1.1.7. Estructura organizacional actual de la empresa. ..................................................... 51 5.1.1.1.7.1. Funciones de la estructura organizacional actual de la empresa. ....................... 52 5.1.1.1.8. Aplicación de instrumentos de recolección de datos cualitativos. .......................... 53 5.1.1.1.8.1. Entrevista. ........................................................................................................... 53 5.1.1.1.8.2. Encuesta al cliente interno. ................................................................................. 54 5.1.1.1.9. Diagnóstico de enfoque y Alineamiento estratégico. .............................................. 60 5.1.1.1.9.1. Figura del diamante organizacional. ................................................................... 61 5.1.1.1.10.

Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI). .............................................. 61

5.1.1.2. Análisis externo. ........................................................................................................ 63 5.1.1.2.1. Factores PESTEL. ................................................................................................... 63 5.1.1.2.1.1. Factor Político-Legal. ......................................................................................... 63 5.1.1.2.1.2. Factor Económico. .............................................................................................. 64 5.1.1.2.1.3. Factor Social. ...................................................................................................... 65 5.1.1.2.1.4. Factor tecnológico. ............................................................................................. 66 5.1.1.2.1.5. Factor ambiental. ................................................................................................ 67 5.1.1.2.2. Fuerzas competitivas de Porter................................................................................ 68 5.1.1.2.2.1. Rivalidad entre competidores. ............................................................................ 68 5.1.1.2.2.2. Ingreso de productos sustitutos. .......................................................................... 69 5.1.1.2.2.3. Entrada potencial de nuevos competidores......................................................... 69 5.1.1.2.2.4. Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 70

xiv 5.1.1.2.2.5. Poder de negociación de los proveedores. .......................................................... 71 5.1.1.2.3. Aplicación de encuesta de satisfacción al cliente. ................................................... 72 5.1.1.2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). .................................................. 80 5.1.1.3. FODA. ....................................................................................................................... 82 5.2. Propuesta de implementación de la estrategia ................................................................ 87 5.2.1. PEDI. ............................................................................................................................ 87 5.2.2. Reestructuración del direccionamiento estratégico. ..................................................... 89 5.2.2.1. Redefinición de la misión, visión y valores. .............................................................. 89 5.2.2.1.1. Actual misión de la empresa Productos “FIBRA WEN” ........................................ 89 5.2.2.1.1.1. Desarrollo de la nueva misión. ........................................................................... 89 5.2.2.1.1.2. Formulación de la misión ................................................................................... 90 5.2.2.1.1.3. KPI’s-misión. ...................................................................................................... 90 5.2.2.1.2. Actual visión de la empresa..................................................................................... 90 5.2.2.1.2.1. Desarrollo de la nueva visión. ............................................................................ 91 5.2.2.1.2.2. Formulación de la visión. ................................................................................... 91 5.2.2.1.2.3. KPI’s visión. ....................................................................................................... 91 5.2.2.1.3. Valores institucionales actuales de la organización. ............................................... 92 5.2.2.1.3.1. Desarrollo de los nuevos valores institucionales ................................................ 92 5.2.3. Propuesta de orgánico estructural. ............................................................................... 92 5.2.3.1. Descripción de funciones. .......................................................................................... 94 5.2.4. Matriz interna y externa (IE). ....................................................................................... 95

xv 5.2.5. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción. ............................................ 96 5.2.6. Puntos de apalancamiento. ........................................................................................... 99 5.2.7. Cócteles explosivos. ................................................................................................... 101 5.3. Propuesta de evaluación de la estrategia ...................................................................... 103 5.3.1. Mapa estratégico. ....................................................................................................... 103 5.3.1.1. Lectura descriptiva del mapa estratégico. ................................................................ 104 5.3.2. Balanced Scorecard 1er. Nivel. .................................................................................. 105 5.3.3. Balanced Scorecard 2do. Nivel. ................................................................................. 106 5.3.4. Presupuesto plurianual. .............................................................................................. 108 6.

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 111

7.

RECOMENDACIONES ................................................................................................. 113

8.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 114

9.

ANEXOS ........................................................................................................................ 118

xvi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Población objeto de estudio ....................................................................................... 20 Tabla 2. Operacionalización de las variables ........................................................................... 22 Tabla 3. Balance General (Análisis horizontal y vertical) ....................................................... 25 Tabla 4. Estado de Resultados (Análisis horizontal y vertical) ............................................... 26 Tabla 5. Estado de Fuentes y Aplicaciones ............................................................................. 34 Tabla 6. Indicadores de Liquidez ............................................................................................. 35 Tabla 7. Indicadores de Solvencia ........................................................................................... 37 Tabla 8. Indicadores de Rotación............................................................................................. 38 Tabla 9. Indicadores de Rentabilidad....................................................................................... 41 Tabla 10. Ciclo de vida del producto ....................................................................................... 43 Tabla 11. Capacidad instalada de producción.......................................................................... 45 Tabla 12. Análisis de actividades de apoyo ............................................................................. 48 Tabla 13. Análisis de actividades primarias ............................................................................ 48 Tabla 14. Análisis del diagrama de procesos ........................................................................... 50 Tabla 15. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................................... 61 Tabla 16. Factor Político-Legal ............................................................................................... 63 Tabla 17. Factor Económico .................................................................................................... 64 Tabla 18. Factor Social ............................................................................................................ 65 Tabla 19. Factor tecnológico.................................................................................................... 66 Tabla 20. Factor Ambiental ..................................................................................................... 67

xvii Tabla 21. Rivalidad entre competidores .................................................................................. 68 Tabla 22. Ingreso de productos sustitutos ................................................................................ 69 Tabla 23. Entrada potencial de nuevos competidores .............................................................. 69 Tabla 24. Poder de negociación de los clientes ....................................................................... 70 Tabla 25. Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 71 Tabla 26. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .................................................... 80 Tabla 27. Matriz FODA ........................................................................................................... 86 Tabla 28. Resumen PEDI......................................................................................................... 87 Tabla 29. Componentes esenciales de la declaración de la misión.......................................... 89 Tabla 30. Elementos de la misión ............................................................................................ 89 Tabla 31. KPI's Misión ............................................................................................................ 90 Tabla 32. Componentes esenciales de la declaración de visión............................................... 91 Tabla 33. KPI's Visión ............................................................................................................. 91 Tabla 34. Matriz IE .................................................................................................................. 95 Tabla 35. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 96 Tabla 36. Puntos de apalancamiento ........................................................................................ 99 Tabla 37. Matriz de cócteles explosivos ................................................................................ 101 Tabla 38. Presupuesto Plurianual ........................................................................................... 108

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Análisis vertical (Activo) ......................................................................................... 27 Figura 2. Análisis Vertical (Pasivo) ......................................................................................... 28 Figura 3. Análisis vertical (Patrimonio)................................................................................... 29 Figura 4. Análisis horizontal (Activo) ..................................................................................... 30 Figura 5. Análisis horizontal (Pasivo) ..................................................................................... 31 Figura 6. Análisis horizontal (Patrimonio) .............................................................................. 32 Figura 7. Razón Circulante ...................................................................................................... 36 Figura 8. Razón de prueba ácida .............................................................................................. 36 Figura 9. Indicadores de Solvencia .......................................................................................... 37 Figura 10. Rotación y días de rotación de inventario .............................................................. 38 Figura 11. Rotación y días de rotación de cuentas por cobrar ................................................. 39 Figura 12. Rotación y días de rotación de cuentas por pagar .................................................. 39 Figura 13. Ciclo del dinero ...................................................................................................... 40 Figura 14. Margen de Utilidad. ................................................................................................ 41 Figura 15. Rendimiento sobre activos ..................................................................................... 42 Figura 16. Rendimiento sobre capital ...................................................................................... 42 Figura 17. Ciclo de vida del producto (Granolas).................................................................... 43 Figura 18. Ciclo de vida del producto (Galletas) ..................................................................... 44 Figura 19. Cadena de Valor. .................................................................................................... 47 Figura 20. Mapa de procesos ................................................................................................... 49

xix Figura 21. Gráfico de la Matriz BCG ...................................................................................... 51 Figura 22. Organigrama ........................................................................................................... 52 Figura 23. Conocimiento de la misión, visión y valores institucionales ................................. 55 Figura 24. Nivel de satisfacción con respecto al área de trabajo ............................................. 56 Figura 25. Disponibilidad de tiempo en el área de trabajo ...................................................... 56 Figura 26. Satisfacción con respecto a actividades en el área de trabajo ................................ 57 Figura 27. Objetivos propuestos en la unidad de trabajo ......................................................... 57 Figura 28. Escucha de ideas y opiniones ................................................................................. 58 Figura 29. Remuneración económica justa .............................................................................. 58 Figura 30. Nivel de satisfacción por laborar en la organización .............................................. 59 Figura 31. Reconocimientos por el buen desempeño .............................................................. 59 Figura 32. Diamante de la excelencia organizacional ............................................................. 61 Figura 33. Consumo de productos nutritivos ........................................................................... 73 Figura 34. Tipo de alimento nutritivo de consumo .................................................................. 74 Figura 35. Frecuencia de adquisición de productos nutritivos ................................................ 74 Figura 36. Lugar de compra de productos nutritivos ............................................................... 75 Figura 37. Nivel de importancia por factores .......................................................................... 75 Figura 38. Preferencias en marcas de productos nutritivos ..................................................... 76 Figura 39. Productos nutritivos que ha consumido .................................................................. 77 Figura 40. Nivel de satisfacción del producto consumido ....................................................... 77 Figura 41. Medios de información ........................................................................................... 78

xx Figura 42. Género .................................................................................................................... 78 Figura 43. Ingreso promedio familiar ...................................................................................... 79 Figura 44. Organigrama estructural redefinido ........................................................................ 93 Figura 45. Simbología utilizada para la elaboración del organigrama .................................... 93 Figura 46. Matriz Interna y Externa ......................................................................................... 95 Figura 47. Puntaje Matriz Interna y Externa ............................................................................ 96 Figura 48. Matriz PEYEA........................................................................................................ 98 Figura 49. Mapa Estratégico .................................................................................................. 103 Figura 50. Balanced Scorecard de Primer Nivel .................................................................... 105 Figura 51. Balanced Scorecard Segundo Nivel ..................................................................... 106

xxi

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Cuestionario de entrevista ...................................................................................... 118 Anexo 2. Encuesta al cliente interno...................................................................................... 119 Anexo 3. Encuesta al cliente externo ..................................................................................... 122 Anexo 4. Enfoque y alineamiento estratégico ....................................................................... 126

1

1. INTRODUCCIÓN La siguiente propuesta de tesis está orientada en la creación de un plan estratégico para promover el desarrollo institucional de la empresa Productos “FIBRA WEN” ubicado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas; es importante recalcar que el giro de negocio de la organización es la producción y distribución de alimentos nutritivos a base de granola.

A pesar de que la entidad lleva 12 años compitiendo en el mercado, nunca se elaboró un plan estratégico, por lo que la gestión administrativa se realizada de una manera empírica, por lo tanto, es indispensable la implementación de un plan de desarrollo institucional, en el cual se establezca el direccionamiento estratégico con objetivos a largo, de tal manera que la organización pueda enfatizar sus recursos en el cumplimiento de las metas propuestas. Por otra parte, el diagrama estructural que poseía se encontraba desactualizado y no cumplía con en el principio de que debe ser claro, concreto y conciso, resultando un flujo de comunicación descoordinado e incumplimiento de labores en áreas departamentales.

El primer capítulo concierne al marco referencial, el cual corresponde al conjunto de conocimientos, ideas e hipótesis, se sustenta de manera teórica la formulación de cualquier análisis, de tal manera que la propuesta posea las bases necesarias para respaldar la investigación y simultáneamente sirva de aporte a otras investigaciones.

El desarrollo del plan estratégico tuvo un enfoque cuali-cuantitativo con un diseño de investigación de campo que permitió recopilar la información necesaria para obtener las respectivas conclusiones, adicionalmente se consideró como público objetivo a los clientes internos comprendido por 9 trabajadores, y a clientes externos que forman parte de la población económicamente activa de entre 19 y 84 años, y mediante la aplicación de la fórmula para muestra finita se obtuvo como resultado que el instrumento de recopilación de datos debía ser aplicado a 383 personas.

En lo que respecta a la formulación de la estrategia, se inició realizando un diagnostico interno, englobando aspectos financieros, ciclo de vida de los productos, capacidad instalada, cadena de valor, mapa de procesos, organigrama y una encuesta al cliente interno, lo cual permitió identificar las principales fortalezas y debilidades con los que cuenta la entidad; de igual manera, se realizó un análisis externo con el fin de identificar las amenazas y oportunidades que pueden afectar la organización, considerando factores políticos,

2 económicos, social, tecnológico y ambiental, fuerzas competitivas de Portes y la aplicación de encuestas al cliente externo de la organización. De esta manera se recabo información para la elaboración de la matriz FODA. Posteriormente en la etapa de implementación, comprendió la elaboración del PEDI en donde se establecieron objetivos a largo y corto plazo, políticas, reglas y el respectivo indicador de medición, en esta etapa se reestructuro el direccionamiento estratégico y el organigrama estructural, y en base a las matrices IE y PEYEA se pudo identificar las estrategias más óptimas para ser aplicadas en la empresa.

Por último, para en la etapa de evaluación se elaboró el mapa estratégico en base a las cuatro perspectivas, vinculando cada objetivo propuesto con la visión anteriormente reestructurada, y de esta manera se implementó las herramientas de evaluación y medición comprendidas por el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel.

3

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.

Delimitación del problema de investigación Alrededor del mundo las grandes empresas aplican herramientas administrativas las

cuales realzan sus ventajas convirtiéndolas en competitivas e innovadoras para el mercado en el que se desenvuelven, para Escobar (2009), la innovación “se la puede encontrar en formas distintas como productos, servicios, procesos, estructuras organizativas y modelos de negocios nuevos o mejorados” (p. 39). Por ende, es relevante el estudio de estrategias administrativas que promuevan la competitividad de la empresa “Productos FIBRA WEN”.

Las empresas a medida que crecen presentan mayores dificultades, ya sean estas administrativas, de capacidad o de producción, de tal manera que ajustarse al presente para caminar en conjunto con los requerimientos actuales es un método para asegurar el futuro, en su investigación realizada, Olea & Contreras (2016) concluyen que, “las empresas deben replantear su estrategia para implementar acciones que posibiliten desarrollar ventajas competitivas basadas en el conocimiento que les permitan mantenerse y prosperar en el mercado, donde el desempeño innovador parece ser la clave del éxito” (p. 135).

En Ecuador muchas de las empresas y las pymes llevan una cultura de administración empírica, es el caso de la empresa “Productos FIBRA WEN”, que a pesar de llevar más de 12 años en el mercado ecuatoriano, no aplica herramientas administrativas para la consecución de sus objetivos; de tal manera que el estudio mediante el desarrollo de un Plan Estratégico en conjunto con el Balanced Scorecard será primordial para guiar la toma de decisiones de manera correcta proyectándose hacia un futuro de éxito.

En Santo Domingo de los Colorados se caracteriza por ubicarse en una zona estratégica para el sector comercial, con un clima y condiciones favorables para emprendimientos o potenciamiento de pequeñas y medianas empresas, sin embargo, Estrella & Pérez (2014) afirman que: La visión, misión, estructura administrativa y gestión empresarial productiva por parte de los administradores de las pequeñas y medianas empresas (…), ha adolecido en un análisis técnico profundo con especialidad de enfoque en los factores macro ambientales como: económicos, políticos, sociales, ambientales y tecnológicos; micro ambientales como: proveedores, competencia, clientes internos, productos sustitutos y complementarios; y, del ambiente interno: Cultura organizacional, clima laboral, desarrollo organizacional, que deben ser monitoreados constantemente, pero que han sido desapercibidos debido a la falta de planificación, objetivos y metas sectoriales claras. (p. 2)

4

2.2.

Preguntas de investigación

2.2.1. Pregunta general.

Para el desarrollo de la investigación se planeta la siguiente pregunta, con la finalidad de visualizar de manera general la problemática planteada: ¿La formulación de un Plan Estratégico contribuirá al desarrollo institucional de la empresa Productos “FIBRA WEN”, mediante la propuesta de iniciativas y herramientas estratégicas que faciliten el cumplimiento de su visión en los próximos 5 años?

2.2.2. Preguntas específicas. ¿El desarrollo del diagnóstico situacional interno y externo permitirá la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas claves para la identificación del escenario actual en que se encuentra la empresa “Productos FIBRA WEN”? ¿El diseño de una propuesta de implantación de objetivos multinivel junto con políticas, reglas y una correcta asignación de recursos, permitirá una alineación adecuada de recursos organizacionales para el cumplimiento de la visión? ¿El establecer la herramienta administrativa Balanced Scorecard, permitirá evaluar y medir la consecución sistemática de los objetivos planteados?

2.3.

Justificación de la investigación En la actualidad la empresa “Productos FIBRA WEN” no cuenta con una cultura

administrativa adecuada para el cumplimiento de su misión y visión, lo cual no permite un avance de sus objetivos al largo plazo, dando lugar a un progreso lento en el mercado que se desenvuelve, por tal manera es primordial el desarrollo del direccionamiento estratégico, en el cual se evidencien las diferentes falencias existentes y tomar correcciones de las mismas mediante el uso de estrategias.

La administración actual encargada de la empresa afirma que no se realizó un plan estratégico dentro de los 12 años de vida institucional, lo que conllevo a un direccionamiento desactualizado y poco adecuado, al igual que el desconocimiento técnico dentro en aspectos como el análisis financiero, ciclo de vida del producto, cadena de valor y mapa de procesos;

5 variables que serán solucionadas dentro del análisis interno en la formulación de estrategias.

Igualmente, las dudas de la situación externa serán solventadas mediante el uso de los factores PESTEL y el modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter; de tal manera que se obtendrán fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la posterior realización de las estrategias que conlleven al desarrollo institucional.

Productos “FIBRA WEN” no aplica una herramienta administrativa para el control y medición de sus objetivos, de tal manera que el problema se resolverá mediante el uso del Balanced Scorecard (BSC), la cual es una herramienta que tendrá la función de controlar el cumplimiento de los objetivos a lo largo de los 5 años que tiene de duración el Plan Estratégico que se propone en la investigación.

Adicionalmente es importante mencionar que el estudio se relaciona con el objetivo 5 del Plan Nacional de Desarrollo, correspondiente al eje 2 de economía al servicio de la comunidad, que consiste en impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria, es decir mediante la propuesta de una planificación estratégica a través el uso de la herramienta administrativa BSC, de tal manera que aportará al desarrollo económico nacional (SENPLADES, 2017).

2.4.

Objetivos de la investigación

2.4.1. Objetivo general.

Elaborar un plan estratégico para promover el desarrollo institucional de la empresa “Productos FIBRA WEN”, ubicada en la provincia de santo domingo de los Tsáchilas, periodo 2019-2023.

2.4.2. Objetivos específicos.

•

Elaborar el diagnóstico situacional de la empresa mediante un análisis interno y externo que conlleven a la generación de objetivos y estrategias.

•

Diseñar una propuesta para la implementación de la estrategia fundamentada en los objetivos multinivel de corto mediano y largo plazo en función de políticas, reglas y asignación de recursos.

•

Establecer una herramienta de medición y evaluación de la estrategia mediante el uso del Balanced Scorecard.

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3. MARCO REFERENCIAL 3.1.

Antecedentes El objetivo de las empresas es crecer y ser competitivas a lo largo de los años, pero

nada de eso es posible sin la determinación de la guía adecuada, empresarialmente hablando dicho camino a seguir es una planeación estratégica correcta, una investigación de planificación estratégica realizada en la Pontificia Universidad Católica del Perú se concluye que “Es necesario que toda organización que busque permanecer en el mercado o contexto donde se desarrolla cuente con un proceso de planeación, para de esta manera, sepa hacia dónde dirigirse” (Temoche, 2016, p. 37).

La empresa “Productos FIBRA WEN” en los 12 años de su vida operativa no ha realizado estudios administrativos, menos aún de administración estratégica y aplicado la herramienta administrativa del Balanced Scorecard (BSC). En un estudio de planificación estratégica realizado a la empresa Servicentros Ramírez SAC en la Pontificia Universidad Católica del Perú; sus autores concluyen que “El tablero de control balanceado ayuda a controlar la gestión en la ejecución de los objetivos a corto plazo y el uso permanente de esta herramienta debe ser considerado” (Baca, García, Guerrero & Milla, 2016, p. 127). Mediante un monitoreo y control de las actividades y de objetivos propuestos con el instrumento adecuado se logra promover el desarrollo de una empresa en el tiempo establecido.

Dentro de las investigaciones realizadas en Ecuador, en la Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE, se elaboró un estudio correspondiente a un Plan Estratégico para la empresa CREA COMUNICACIÓN basado en el modelo del Balanced Scorecard, Cárdenas (2014), concluye que “El BSC es una herramienta que permite controlar y dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos y metas trazadas, para lo cual es necesario establecer indicadores claves de desempeño (KPI’S)” (pág. 111).

La planificación permite a las organizaciones usar sus recursos y optimizarlos para el conseguimiento futuro de las metas, un estudio realizado para Radio Canela en la Universidad Salesiana del Ecuador en la ciudad de Quito, Suntaxi & Vilaña (2013), afirman que su planificación estratégica ayudará a Corporación Canela a “tener una organización con visión integral, les permitirá priorizar las actividades, determinar recursos disponibles para un

7 crecimiento a largo plazo y lograr los objetivos propuestos aplicando principios administrativos como una estrategia de crecimiento y desarrollo” (pág. 1).

En el ámbito a nivel local dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, se desarrolló un estudio de planificación estratégica para el Centro de Obesidad y Metabolismo, Durán & Sánchez (2018), explica que el fin de la investigación es “que aporte los lineamientos necesarios para la mejora del desempeño administrativo, así como, del rendimiento global de la institución, por medio de la aplicación de diferentes herramientas administrativas” (pág. 1).

De tal manera que para la micro empresa “FIBRA WEN” la aplicación de metodologías administrativas serán claves para encontrar de una manera clara las potencialidades a explotar y los limitantes a eliminar o mitigar.

3.2.

Revisión de la literatura

3.2.1. Planificación estratégica.

Las organizaciones se enfrentan a un entorno cambiante, en donde día a día la innovación gana territorio, las empresas son más competitivas, los organismos de control son más exigentes, la dinámica económica es más compleja y otras acciones que obligan a las empresas a realizar una planificación, es decir definir los objetivos que se desean alcanzar en el largo plazo, considerando como se los conseguirá, mediante qué medios, las acciones, la dirección que debe de seguir la organización y en términos generales las estrategias que la empresa debe de utilizar para alcanzar sus objetivos.

La administración estratégica es una herramienta que permite a los administradores identificar el estado actual de la empresa desde puntos de vistas internos y externos, y en base a ese análisis diseñar estratégicas que encaminen al cumplimiento de los objetivos y a la vez aportar al crecimiento de organizacional.

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.

Como los sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 5).

8 3.2.2. Ventaja competitiva.

Cuando una empresa decide realizar una planificación estratégica, lo realiza con el objetivo de adquirir o alcanzar una ventaja competitiva frente a sus rivales, por esta razón es necesario que cada organización sobresalga positivamente en algún aspecto en su entorno competitivo. “Cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 8).

3.2.3. Desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es un proceso que involucra a toda la organización, permitiendo mejorar las habilidades, conocimientos y efectividad en cada uno de los miembros que conforman la misma. Si los administradores logran desarrollar una cultura administrativa integra, el desarrollo organizacional será más efectivo.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo planeado de toda la organización y administrado desde el nivel superior, para aumentar la eficacia y salud organizacional, a través de intervenciones planeadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento de la ciencia conductual (Wendell, Cecil, & Robert, 2007).

3.2.4. Empresa.

Las empresas en el Ecuador son negocios pequeños y en la mayoría de los casos familiares, las cuales no requieren de una alta inversión, e incluso puede ser administrada por una sola persona. Según el informe del Directorio de Empresas y establecimientos, se menciona que las empresas ecuatorianas son las que no superan un volumen de ventas de $100.000,00 y el número de personas que la conforma es menor que 10 (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2015).

3.2.5. Producción.

En la satisfacción de las necesidades humanas es necesario producir algún bien o servicio, por tal motivo se debe combinar factores como el trabajo, la tierra y el capital. “La producción es un proceso de creación material de los bienes y servicios que viene determinado principalmente por las condiciones tecnológicas existentes y por la posibilidad de usar más o menos recursos físicos o materiales” (Juan, 2011, pág. 49).

9 3.2.6. Naturaleza de la administración estratégica.

3.2.6.1.

Modelo de la administración estratégica.

Diversos autores proponen diferentes modelos para la administración estratégica, con diferentes procesos y maneras de implementar una estrategia. Para el caso de la empresa “Productos FIBRA WEN” se utilizará el modelo propuesto por el autor David Fred en su libro de administración estratégica, el cual está compuesto de tres etapas básicas que son formulación, implementación y evaluación de la estrategia, y en cada una de estas etapas se subdividen en otras actividades.

La mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso (…) Este modelo no garantiza el éxito, pero sí constituye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estratégica (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 13).

3.2.6.2.

Formulación de estrategias.

La formulación de la estrategia es definir el rumbo de hacia donde la empresa desea llegar, en la cual se realiza un análisis interno en donde se obtiene fortalezas y debilidades que posee la organización y un análisis externo en la cual se presentan oportunidades y amenazas que puede afectar el desarrollo normal de las actividades; por otra parte, se establecen los objetivos que la organización desea alcanzar en el largo plazo y de la misma manera se plantean estrategias para conseguirlos.

La formulación de la estrategia de la empresa se da en varios niveles (…) a nivel de negocio, (…) a nivel corporativo (…), en tercero la empresa debe determinar el mejor método para desarrollar estrategias internaciones (…) y en cuarto, los administradores deben formular iniciativas emprendedoras efectivas (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 15).

3.2.6.2.1.

Direccionamiento estratégico.

3.2.6.2.1.1.

Misión.

Toda organización debe de tener claror cuál es su razón de ser, es decir a que se dedica, cuáles son sus clientes, sus proveedores, la competencia, y otros factores que influyen directamente en el desarrollo normal de las actividades, es decir tiene que plantearse una misión. “La misión de la organización es la declaración de su propósito y alcance, en términos de productos y mercados, y responde a la pregunta ¿Cuál es el negocio de la organización?”

(Chiavenato, Planeación estratégica fundamentos y aplicaciones, 2011, pág. 73).

10 3.2.6.2.1.2.

Visión.

El éxito organizacional depende de que la empresa tenga claro que es lo que desea alcanzar, la visión de una empresa es una meta en el largo plazo comúnmente 5 años, en la que se requiere el compromiso de todos los que la conforman para cumplirlas. Todos los objetivos y acciones propuestas en la etapa de formulación de la estrategia deben contribuir al logro de la visión.

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y tiempo (…) suele estar más orientada hacia aquello que la organización pretende ser que hacia aquello que realmente es (Chiavenato, 2009, pág. 99).

3.2.6.2.1.3.

Valores corporativos.

Las empresas poseen diferentes culturas organizacionales que condicionan el comportamiento de las personas que la integra, se entiende por cultura organizacional al conjunto de principios, valores y creencias de cada organización. “Los valores nucleares de la organización: se trata de principios que guían las acciones de una organización” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2011, pág. 208).

3.2.6.2.2.

Análisis interno.

3.2.6.2.2.1.

Análisis financiero.

Los estados financieros no son simplemente un requerimiento legal tributario, sino que más bien son herramientas a las cuales se les da diferentes usos para evaluar la capacidad financiera de la organización mediante un correcto análisis financiero. “Son relaciones matemáticas que permiten analizar diferentes aspectos del desempeño histórico de una compañía. El análisis de la situación financiera puede extenderse también al futuro, cuando se consideran los índices de los estados proyectados” (Dumrauf, 2014, pág. 52).

3.2.6.2.2.2.

Ciclo de vida del producto.

Las ventas en una empresa dedicada a la producción o comercialización de bienes permiten determinar las diferentes etapas en que se encuentran los productos que producen o comercializan en un determinado periodo, mediante el uso de la herramienta del ciclo de vida del producto. “El ciclo de vida del producto consiste en la demanda agregada por un tiempo prolongado de todas las marcas que comprende una categoría de producto genérico” (Stanton, Etzel, & Walker, 2007, pág. 255).

11 3.2.6.2.2.3.

Cadena de valor.

En todas las organizaciones existen funciones de producción, compras, ventas, marketing, finanzas, administración, recursos humanos, entre otras, las cuales tienen una influencia directa en la estructura de los costos y a su vez afecta de manera positiva o negativa la rentabilidad de la organización, por tal razón se debe estudiar la cadena de valor.

Cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes (…) implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto (Hill & Jones, 2009, pág. 83).

3.2.6.2.2.4.

Mapa de procesos.

En cada organización es fundamental realizar un diagrama en las cuales se señalen todas las actividades que componen la empresa, en el caso de la empresa “Productos FIBRA WEN” las actividades que tendrán mayor prioridad serán las de compra, producción, venta y distribución de los productos elaborados.

Es el diagrama de primer nivel o diagrama global del proceso del proyecto, en el cual se reflejan los macro procesos generales y la relación entre ellos, de tal manera que constituye una descripción gráfica de todas las actividades que se realizan en el proyecto (Murcia, y otros, 2013, pág. 387).

3.2.6.2.2.5.

Estructura organizacional.

La finalidad de la estructura organizacional es ayudar al control de las personas en sus actividades dentro una organización, de tal manera que exista una mayor coordinación y un manejo eficiente de medios para lograr las metas propuestas. “Es el sistema formal de las relaciones entre tarea y autoridad, que controla como la gente coordina sus acciones y utiliza los recursos para alcanzar las metas organizacionales” (Jones, 2013, pág. 8).

3.2.6.2.2.6.

Matriz Boston Consulting Group.

En las empresas dedicadas a la producción o comercialización, existen herramientas que permiten clasificar los productos desde diferentes perspectivas, una de ellas en la matriz del Boston Consulting Group (BCG) la cual considera la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa del mercado. “La matriz BCG representa gráficamente las diferencias

12 entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 182).

3.2.6.2.2.7.

Matriz EFI.

Una vez realizado el respectivo análisis FODA, es importante evaluar en primer lugar la situación interna de la empresa, es decir que mediante la calificación de las fortalezas y debilidades se permita conocer cuál es la ponderación que posee la organización referente a sus factores internos, bajo la matriz EFI. La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre esta área (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 122).

3.2.6.2.3.

Análisis externo.

3.2.6.2.3.1.

Factores PESTEL.

•

Político – Legal.

Los factores políticos- Legales pueden llegar a convertirse en oportunidades o amenazas, dependiendo de la empresa o el mercado en el que se desenvuelvan. “Tratan variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación actual y futura de una economía en concreto. Se estudia elementos como (…) la política general, el régimen constitucional de libertad…” (Triadó, Aparicio, Jaría, & Elasri, Administración de la empresa: Teoría y práctica, 2011, pág. 56).

•

Económico.

Dentro del entorno económico se establecen los diferentes efectos o leyes económicas que tienen consecuencias sobre la cadena de valor de una empresa, desde su proveedor de materia prima, hasta el consumidor final, los factores económicos toman como referencia la economía nacional y las condiciones internacionales. Estudia los impactos directos que tienen los factores económicos dentro de las estrategias, como por ejemplo incremento de tasas de interés, crecimiento de acciones, divisas nacionales, moneda, entre otros (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 65).

13 •

Social.

El aspecto social analiza o estudia el comportamiento del ser humano, en el caso del presente estudio uno de los aspectos sociales estaría enfocado a las personas que consumen granola, como también la creencia teológica acerca de este alimento. Es la toma de datos de características sociales como pueden ser el nivel de educación, como también diferentes variables demográficas, salario mínimo, tasa de mortalidad o ritmo de envejecimiento (Triadó, Aparicio, Jaría, & Elasri, 2011, pág. 56).

•

Tecnológico.

Las nuevas tecnologías ayudan a la eficiencia y mejoramiento de la calidad en los productos y servicios es decir presentan oportunidades y amenazas para el desarrollo de las estrategias empresariales, además puede presentarse la creación de nuevos mercados con la creación de nuevos productos. “Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios; además mejoran la manera de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 48) •

Ambiental.

El manejo de los desperdicios que se producen en la elaboración de los diferentes productos que oferta la empresa debe de tener un respectivo tratamiento para evitar un impacto negativo en el medio ambiente, por tal motivo es necesario analizar este factor. “La preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo de los organismos mundiales de la materia, ha generado una serie de restricciones a las empresas que, por la naturaleza de su actividad, generan desechos tóxicos” (Gallardo, 2013, pág. 119).

3.2.6.2.3.2.

•

Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Rivalidad entre competidores.

Las organizaciones utilizan una serie de variables para diseñar estrategias y así poder obtener una mayor participación en el entorno competitivo, entre las principales variables o factores están el precio, calidad de los productos, ubicación de empresa, infraestructura, entre otros, que pueden aportar positiva o negativamente a la organización.

14 La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tienden a aumentar a medida que el número de competidores se incrementa, conforme éstos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad, cuando la demanda por los productos de la industria disminuye, y cuando la reducción de precios se convierte en algo común (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 76).

•

Ingreso de nuevos competidores.

Actualmente las empresas se desenvuelven en un mercado donde existen un sinnúmero de barreras de entrada, entre ellas están el capital, impedimentos legales, capacidad instalada, entre otras que afectan el ingreso de nuevos competidores. “Los nuevos competidores en una industria aportan más capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los constes de las compañías establecidas” (Porter, 2013, pág. 47).

•

Poder de negociación con los clientes.

Toda empresa con fines de lucro busca obtener la máxima rentabilidad mediante la satisfacción del cliente, por tal motivo siempre se verá mantener un alto poder de negociación con los clientes. El poder de negociación de los compradores se refiere a su capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las compañías en la industria o de aumentar los costos de éstas demandando una mejor calidad de producto y servicio (Hill & Jones, 2009, pág. 53).

•

Poder de negociación con los proveedores.

Las empresas dedicadas a la producción de bienes, tienen una alta dependencia de los proveedores, ya que son estos los que los distribuyen de materias primas e insumos, y cualquier variación en el precio, afecta al costo del producto. “Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen” (Porter, 2013, pág. 68) •

Amenaza de ingreso de nuevos productos sustitutos.

En determinadas ocasiones los productos sustitutos terminan satisfaciendo necesidades en lugar que el producto original, ya sea por razones de gustos y preferencias, por precios, y por otras razones que ocasionan que las personas demanden los productos sustitutos. “Amenaza

15 de un límite a los réditos posibles de un sector mediante topes a los precios que pueden cobrar las empresas del sector con utilidad, sin perder demasiados clientes a manos de productos sustitutos” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 57).

•

Matriz MPC.

Una herramienta clave para identificar a los principales competidores considerando una serie de factores internos y externos es la matriz de perfil competitivo (MPC), en donde se califican factores como publicidad, calidad de productos, participación de mercados, entre otros, desde la perspectiva de cada empresa competidora. “Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una cierta organización a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades” (Ponce, 2007, pág. 120) 3.2.6.2.3.3.

Matriz EFE.

La matriz de factores externos (EFE) consiste en ponderar y calificar cada una de las oportunidades y amenazas para obtener un puntaje general, y en base a ese análisis se podrá determinar la respuesta a las amenazas mediante el aprovechamiento de oportunidades. “La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 80) 3.2.6.2.4.

Matriz FODA.

Al realizar un diagnóstico interno y externo de la empresa, se van a encontrar factores favorables como son las oportunidades y fortalezas; y factores desfavorables como amenazas y debilidades, la cual se pueden contrarrestar entre ellas mediante la matriz FODA. “Esta matriz ubica en un eje a los factores externos y en otro eje a los factores internos los que permite su combinación, generando de esta manera posibles estrategias a ser aplicadas para el logro de los objetivos” (Maguiña & Ugarriza, 2016, pág. 310).

3.2.6.2.5.

Matriz IE.

Esta matriz muestra de manera resumida los resultados obtenidos en las matrices de factores internos y externes, la cual permite la formulación de estrategias enfocadas a crecer y construir, conservar y mantener, y cosechar o desinvertir, en base a la región en que se haya posicionado la burbuja. “La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de

16 una organización en un modelo de nueve casillas” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 186) 3.2.6.2.6.

Matriz PEYEA.

La matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción o conocida por también como PEYEA ayuda a la administración en la toma de decisiones, es decir indica cuál de las estrategias es la más apropiada para implementar, es importante recalcar que las estrategias pueden ser conservadora, agresiva, defensiva o competitiva.

Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente) (Ponce, 2007, pág. 123).

3.2.6.3.

Implementación de la estrategia.

Una vez definido los objetivos que se desea alcanzar, es indispensable que la organización posea un control eficaz sobre el uso de las estrategias que se usaran para cumplir con las metas propuestas. “La implementación es el proceso que convierte las estrategias y los planes en acciones para lograr los objetivos y metas estratégicos” (Oslen, s.f.)

3.2.6.3.1.

Objetivos a largo plazo.

El planteamiento de objetivos a largo plazo en de vital importancia para una empresa, porque son estos los que darán dirección al éxito organizacional, mediante la ejecución de acciones propuestas para alcanzar las metas propuestas. “Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 133).

3.2.6.3.2.

Políticas y reglas.

Es indispensable que las organizaciones tengan definido una correcta cultura organizacional, políticas y reglas que regulen el comportamiento de los empleados para el desarrollo normal de las operaciones. “La política es el uso del poder para influir en la toma de decisiones o el comportamiento de las personas” (Chiavenato, 2009, pág. 341). Por otra parte, las reglas permiten o prohíben realizar alguna actividad. “Una regla ordena que se realice o no una acción específica y definida, con respecto a una situación” (López, 2011).

17 3.2.6.3.3.

Presupuesto.

Las empresas deben de estimar sus ventas y de la misma manera debe de presupuestar los ingresos y egresos que probablemente van existir en un periodo determinado, y de esa manera definir como se obtendrán, cuáles son los medios para obtenerlos y en que se los destinará. “Un presupuesto financiero es un documento que detalla cómo obtendrán los fondos y se gastarán durante un periodo especifico de tiempo” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 270).

3.2.6.4.

Evaluación de la estrategia.

La tercera y última etapa correspondiente al modelo integral del proceso de la administración estratégica corresponde a la evaluación de la estrategia, en donde se comprueba cuáles han sido las estratégicas más efectivas y en cuales se debe potencializar. “La evaluación consta de tres actividades fundamentales: 1) Revisar los factores externos e internos de los cuales se formulan estrategias actuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas” (Fred, Administración estratégica, 2013, pág. 6).

3.2.6.4.1.

Balanced Scorecard.

El cumplimiento de la visión requiere que la empresa se plantee objetivos a corto, mediano y largo plazo, como también las acciones que se deben realizar para cumplir dichos objetivos, el alineamiento de las acciones con los objetivos y estrategias se lo puede hacer mediante el uso del cuadro de mando integral BSC. El cuadro de mando integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo (Kaplan & Norton, El cuadro de mando integral, 2013, pág. 41).

3.2.6.4.2.

Mapa Estratégico.

En ocasiones la estrategia no es comprendida por todo el personal que integra la empresa, por tal motivo es necesario representar de forma gráfica el proceso de creación de valor mediante el sistema causa efecto. “El mapa estratégico del cuadro de mando integral proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor” (Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2012, pág. 59)

18 3.2.6.4.2.1.

Perspectiva Financiera.

Todos los objetivos y acciones propuestas en las perspectivas de cliente, de procesos interno y de aprendizaje se verán reflejados en la perspectiva financiera, ya que está parte del BSC es la que está vinculada directamente con la visión. “La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales” (Kaplan & Norton, 2012, pág. 59) 3.2.6.4.2.2.

Perspectiva cliente.

La satisfacción del cliente es calve en el éxito organizacional, actualmente las empresas dedican gran cantidad de dinero para crear estrategias que permitan obtener la mayor participación en el mercado, considerando el precio, la calidad, la disponibilidad, y otras variables que permiten el diseño de estrategias para alcanzar los objetivos propuesto.

La perspectiva del cliente tiene por objetivo mostrar si las elecciones estratégicas implementadas por una organización están contribuyendo para el aumento del valor percibido por el cliente con relación a los productos, servicios, imagen de marca, experiencia de compra y relación (Scaramussa, Reisdorfer, & Ribeiro, 2010).

3.2.6.4.2.3.

Perspectiva interna.

En esta parte del BSC se identifican los procesos claves que entregaran valor tanto a los accionistas como también a los clientes, la eficiencia es primordial en cada una de las operaciones que lleva a cabo la empresa, por tal razón se encuentra antes de la perspectiva cliente.

Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como los indicadores estratégicos que están asociados a todos aquellos procesos claves de la organización y de cuyo éxito depende la satisfacción de todas las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes (Montoya, 2011, pág. 122).

3.2.6.4.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esta perspectiva funciona como una brújula para dirigir la empresa a la consecución de cada uno de sus objetivos propuestos en las otras perspectivas, enfocándose en capacitaciones del personal, sistemas informáticos y capital organizacional. “La perspectiva de aprendizaje y crecimiento reconoce la importancia y la contribución de los activos intangibles para las organizaciones que se insertaron en una economía intensiva en conocimiento” (Correa, Filho, Chiari, Mascarenhas, & Goncalves, 2014, pág. 91).

19

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La investigación tomó una orientación de carácter no experimental – transversal y descriptivo, no se efectuaron manipulación de las variables, se observarán y describieron los fenómenos tal y como se dieron en su momento exacto, para Sampieri (2014) “Los diseños de investigación transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (p. 151).

4.1.

Enfoque/ Diseño/ Tipo de investigación La investigación tendrá enfoques: •

Cuantitativo. - Se empleó un modelo sistemático en la realización de la investigación, junto con medición numérica de fenómenos y acontecimientos que suceden en la organización. Según Hernández, Fernández & Baptista (2010) “Enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías” (p. 4). Dicho enfoque se aplicó en los análisis financieros, herramientas administrativas de análisis interno y externo cuyos resultados son expresados numéricamente y además en el levantamiento de información mediante encuestas.

•

Cualitativo: Se aplicaron herramientas administrativas donde no es posible la medición numérica de los sucesos, “Enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación” (Hernández, Fernández & Baptista, 2010, p.7). Este enfoque se aplicó en la realización del análisis externo PESTEL, como también en la entrevista realizada al gerente.

Diseño de la investigación: •

Investigación de campo: Se levantó información tanto interna como externa que permita desarrollar los diferentes temas que comprenden la planificación estratégica.

20 Tipo de investigación: •

InvestigaciĂłn descriptiva: se especificĂł de problemas y aciertos que posee la empresa en la etapa de formulaciĂłn de la estrategia, asĂ­ mismo, se analizĂł la tendencia de futuras estrategias para su desarrollo.

4.2.

PoblaciĂłn y Muestra Para la recolecciĂłn de datos internos en la empresa “Productos FIBRA WENâ€? se

considerĂł un total de 9 personas que laboran dentro de la organizaciĂłn en distintas unidades de trabajo, siendo estas en su conjunto total usadas para el censo en la continuaciĂłn del proyecto de investigaciĂłn. Al tratarse de una empresa que produce y comercializa sus productos dentro de la provincia TsĂĄchilas (en Santo Domingo y la Concordia), es necesario conocer como el consumidor ve a la organizaciĂłn, segĂşn datos del INEC al 2010 en Santo Domingo de los TsĂĄchilas la poblaciĂłn econĂłmicamente activa es de 150151 personas, posteriormente se separĂł a las personas entre los rangos de 10-19 y 80 a 84 aĂąos que representan un 65,8% (98799 personas).

Tabla 1. PoblaciĂłn objeto de estudio

PoblaciĂłn objeto de estudio Clientes internos (empleados de la organizaciĂłn) Clientes externos (PoblaciĂłn econĂłmicamente activa de entre 19 a 84 aĂąos de edad)

9 98799

Nota: Fuente: InvestigaciĂłn de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

4.2.1. CĂĄlculo de la muestra.

El tipo de muestra a usar es el muestreo probabilĂ­stico, todos los sujetos de la poblaciĂłn tienen la misma probabilidad de ser parte del conjunto de estudio, para Sampieri (2014) “en las muestras probabilĂ­sticas, todos los elementos de la poblaciĂłn tienen la misma posibilidad de ser escogidos para la muestra y se obtienen definiendo las caracterĂ­sticas de la poblaciĂłn y el tamaĂąo de la muestra, (‌)â€? (p. 175).

Para el cĂĄlculo de la muestra se proyecta a la poblaciĂłn objeto de estudio del 2010 al 2018 mediante el uso de la siguiente formula: đ?‘ƒđ?‘› = đ?‘ƒ0 (1 + đ?‘&#x;)đ?‘›

21 Donde: đ?‘ƒđ?‘› : ProyecciĂłn đ?‘ƒ0 : PoblaciĂłn inicial đ?‘&#x; : Ă?ndice de crecimiento anual (3,7%) đ?‘› : aĂąos proyectados đ?‘ƒ2018 = 98799(1 + 0,037)4 đ?‘ƒ2018 = 114252,99 ≈ 114253 đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘ Una vez establecida la poblaciĂłn se realiza el cĂĄlculo de la muestra a travĂŠs la fĂłrmula finita:

đ?‘š=

đ?‘? 2 Ă— đ?‘ Ă— đ?‘ƒ Ă— (1 − đ?‘ƒ) đ?‘’ 2 Ă— (đ?‘ − 1) + đ?‘? 2 Ă— (1 − đ?‘ƒ)

Donde: đ?‘? 2 : Nivel de confianza (valor tabla normal) đ?‘ : PoblaciĂłn đ?‘’ 2 : Error đ?‘ƒ : Probabilidad de acierto (1,96)2 Ă— 114253 Ă— 0,5 Ă— (1 − 0,5) đ?‘š= (0,05)2 Ă— (114253 − 1) + (1,96)2 Ă— 0,5 Ă— (1 − 0,5) đ?‘š = 382,88 ≈ 383 đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘ đ?‘œđ?‘›đ?‘Žđ?‘ Terminado el proceso de cĂĄlculo de la muestra se procede a usar el tipo de muestreo aleatorio simple, debido que la elecciĂłn de los individuos tomados para el estudio constituirĂĄ la tendencia de la poblaciĂłn econĂłmicamente activa y clientes frecuentes de la organizaciĂłn, haciendo mĂĄs sencillo el proceso de recolecciĂłn de informaciĂłn.

22

4.3.

Operacionalización de las variables

Tabla 2. Operacionalización de las variables

Operacionalización de las variables Definición Variable Conceptual

Dimensión/es operacional

Indicador Liquidez

Análisis financiero

Diagnóstico situacional interno y externo

Se refiera a la acción de determinar fortalezas y debilidades de la organización internas, como también a nivel externo sus oportunidades y amenazas.

Rentabilidad Ciclo de vida del producto Capacidad instalada Cadena de valor Diagrama de procesos Matriz BCG Factores PESTEL Fuerzas competitivas de Michael Porter

Propuesta de la implementación de la estrategia

Balanced Scorecard (BSC)

4.4.

Permite formular, implementar y evaluar las actividades de acción de la organización en base a estrategias de largo plazo Herramienta administrativa que transforma el foco estratégico de una empresa en objetivos con indicadores a través de cuatro perspectivas

Solvencia

Ventas anuales Capacidad Instalada Actividades de la cadena de valor Procesos en el Mapa Cuadrantes de la matriz Factores influyentes

Desarrollo del indicador Activos circulantes/Pasivos Circulantes (Activos circulantesinventarios) /pasivos circulantes Utilidad neta/Ventas Volumen de ventas año 2017 Capacidad ocupada/Capacidad total # de actividades en la cadena de valor # de procesos que intervienen # de cuadrantes en el que se ubican los productos # de factores que influyen en el estudio

Fuerzas influyentes

# de fuerzas que influyen en el estudio

Objetivos

# de objetivos planteados # de proyectos establecidos

Proyectos PEDI Planes de acción

# de planes de acción en el estudio

Metas

# de indicadores propuestos en el BSC # de metas establecidas

Medios

# de iniciativas propuestas

Medidas

Metodología 3M

Técnicas e instrumentos de recogida de datos •

Para la recolección de datos se empleará la técnica de la encuesta de tipo personal, mediante cuestionarios con preguntas estructuradas de selección múltiple y dicotómicas, dirigida a los clientes externos e internos de la empresa.

23 •

Para la recolección de información dentro de la empresa, se procederá a aplicar la entrevista estructurada al administrador y propietario de la organización con la intención de conocer aspectos y situación inicial interna, con el fin de la elaboración de los estudios.

4.5.

Técnicas y análisis de datos La utilización de herramientas informáticas es primordial para el desarrollo del presente

estudio, tales como el Microsoft Office que se compone de Word, el cual facilitará la redacción de la información; Excel con la finalidad de tabulación y análisis de la información cuantitativa en conjunto con el programa estadístico SPSS desarrollado por IBM.

24

5. RESULTADOS 5.1.

Formulación de la estrategia En esta etapa se realizó un diagnostico situacional interno y externo, con respecto al

interno se realizó un análisis financiero, ciclo de vida de los productos, capacidad instalada, cadena de valor, mapa de procesos, análisis organizacional, encuestas al cliente interno y el diagnostico de enfoque y alineamiento estratégico, por otra parte para el análisis externo se consideró los factores PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal), fuerzas de Porter y encuestas al cliente externo, permitiendo identificar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, facilitando la formulación de estrategias mediante el uso de la herramienta administrativa FODA.

25 5.1.1. Diagnóstico situacional.

5.1.1.1.

Análisis interno.

5.1.1.1.1.

Análisis financiero.

Tabla 3. Balance General (Análisis horizontal y vertical) Balance General (Análisis horizontal y vertical) EMPRESA "PRODUCTOS FIBRA WEN" BALANCE GENERAL

Análisis Vertical 2015

2016

2017

2015

2016

Análisis Horizontal 2016-2015

2017

ACTIVO

Absoluta

2017-2016 Relativa

Absoluta

Relativa

Activos Corrientes

$34.426,88

$22.363,56

$34.762,58

20,78%

15,88%

25,24%

-$12.063,32

-35,04%

$12.399,02

55,44%

Efectivo y equivalente al efectivo

$18.335,85

$5.412,96

$5.011,31

11,07%

3,84%

3,64%

-$12.922,89

-70,48%

-$401,65

-7,42%

Cuentas y Documentos por Cobrar Clientes Corrientes

$9.693,93

$1.475,22

$9.148,69

5,85%

1,05%

6,64%

-$8.218,71

-84,78%

$7.673,47

520,16%

No Relacionados/ Locales

$9.693,93

$1.475,22

$9.148,69

5,85%

1,05%

6,64%

-$8.218,71

-84,78%

$7.673,47

520,16%

Activos por Impuestos Diferidos Corrientes

$0,00

$216,38

$2.101,28

0,00%

0,15%

1,53%

$216,38

0,00%

$1.884,90

871,11%

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (RENTA) Inventarios Inventario de Prod. Term. y Mercd. en Almacén

$0,00 $6.397,10 $6.397,10

$216,38 $15.259,00 $15.259,00

$2.101,28 $18.501,30 $18.501,30

0,00% 3,86% 3,86%

0,15% 10,83% 10,83%

1,53% 13,43% 13,43%

$216,38 $8.861,90 $8.861,90

0,00% 138,53% 138,53%

$1.884,90 $3.242,30 $3.242,30

871,11% 21,25% 21,25%

Activos No Corrientes

$131.263,55

$118.482,70

$102.967,23

79,22%

84,12%

74,76%

-$12.780,85

-9,74%

-$15.515,47

-13,10%

Propiedad, Planta y Equipo, Propied. de Invers y Act. Biológicos

$131.263,55

$118.482,70

$102.967,23

79,22%

84,12%

74,76%

-$12.780,85

-9,74%

-$15.515,47

-13,10%

Terrenos Edificios y otros inmuebles Muebles y Enseres Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Equipo de computación y Software Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil (-) Depreciación Acumulada propiedades, planta y equipo TOTAL, ACTIVO

$6.025,90 $66.323,29 $4.011,49 $16.503,58 $879,25 $52.474,21 -$14.954,17 $165.690,43

$6.025,90 $66.323,29 $4.011,49 $16.503,58 $879,25 $49.273,71 -$24.534,52 $140.846,26

$6.025,90 $66.323,29 $4.011,49 $16.503,58 $879,25 $49.273,71 -$40.049,99 $137.729,81

3,64% 40,03% 2,42% 9,96% 0,53% 31,67% -9,03% 100,00%

4,28% 47,09% 2,85% 11,72% 0,62% 34,98% -17,42% 100,00%

4,38% 48,15% 2,91% 11,98% 0,64% 35,78% -29,08% 100,00%

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 -$3.200,50 -$9.580,35 -$24.844,17

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -6,10% 64,06% -14,99%

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 -$15.515,47 -$3.116,45

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 63,24% -2,21%

PASIVO Pasivos Corrientes

$47.755,91

$33.602,03

$18.680,06

48,75%

51,42%

50,65%

-$11.553,49

-24,19%

-$17.522,36

-48,40%

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes

$40.127,01

$31.485,77

$6.821,87

40,96%

46,44%

20,04%

-$8.641,24

-21,53%

-$24.663,90

-78,33%

No Relacionados/Locales Participación Trabajadores por pagar del ejercicio

$40.127,01 $6.133,64

$31.485,77 $3.062,64

$6.821,87 $2.845,42

40,96% 6,26%

46,44% 4,35%

20,04% 7,72%

-$8.641,24 -$3.071,00

-21,53% -50,07%

-$24.663,90 -$217,22

-78,33% -709,56%

Obligaciones con el IESS

$501,31

$398,99

$602,00

0,51%

0,59%

1,77%

-$102,32

-20,41%

$203,01

50,88%

Otros Pasivos Financieros

$993,95

$1.255,02

$8.410,77

1,01%

1,85%

24,71%

$261,07

26,27%

$7.155,75

570,17%

Pasivos No Corrientes Obligaciones con Instituciones Financieras No Relacionados/Locales TOTAL, PASIVO

$50.199,38 $50.199,38 $50.199,38 $97.955,29

$34.199,38 $34.199,38 $34.199,38 $67.801,41

$18.199,38 $18.199,38 $18.199,38 $34.034,02

51,25% 51,25% 51,25% 100,00%

50,44% 50,44% 50,44% 100,00%

53,47% 53,47% 53,47% 100,00%

-$16.000,00 -$16.000,00 -$16.000,00 -$30.153,88

-31,87% -31,87% -31,87% -30,78%

-$16.000,00 -$16.000,00 -$16.000,00 -$33.767,39

-46,78% -46,78% -46,78% -49,80%

PATRIMONIO Patrimonio Neto

$67.735,14

$73.044,85

$103.695,79

40,88%

51,86%

75,29%

$5.309,71

7,84%

$30.650,94

41,96%

TOTAL, PASIVO Y PATRIMONIO

$165.690,43

$140.846,26

$137.729,81

100,00%

100,00%

100,00%

-$24.844,17

-14,99%

-$3.116,45

-2,21%

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

26 Tabla 4. Estado de Resultados (Análisis horizontal y vertical) Estado de Resultados (Análisis horizontal y vertical) EMPRESA PRODUCTOS "FIBRA WEN"

Análisis Vertical

Análisis Horizontal

2015 $ 221.215,06 $219.641,46 $1.573,60 $169.652,65 $116.728,39 $6.750,00 $116.375,49

Periodos 2016 $ 194.500,89 $194.395,29 $105,60 $150.922,38 $99.360,50 $6.397,10 $108.222,40

2017 $ 253.388,78 $253.161,38 $227,40 $203.244,09 $147.401,33 $15.259,00 $150.643,63

2015

2016

2017

100,00% 99,29% 0,71% 76,69% 52,77% 3,05% 52,61%

100,00% 99,95% 0,05% 77,59% 51,08% 3,29% 55,64%

100,00% 99,91% 0,09% 80,21% 58,17% 6,02% 59,45%

(-) Inventario final (+) MANO DE OBRA DIRECTA

$6.397,10 $30.224,40

$15.259,00 $30.224,40

$18.501,30 $30.224,40

2,89% 13,66%

7,85% 15,54%

7,30% 11,93%

$8.861,90 $0,00

138,53% 0,00%

$3.242,30 $0,00

21,25% 0,00%

Sueldo, salarios y demas remuneraciones

$21.600,00

$21.600,00

$21.600,00

9,76%

11,11%

8,52%

$0,00

0,00%

$0,00

0,00%

Beneficios sociales e indemnizaciones

$6.000,00

$6.000,00

$6.000,00

2,71%

3,08%

2,37%

$0,00

0,00%

$0,00

0,00%

Aporte del seguro social

$2.624,40

$2.624,40

$2.624,40

1,19%

1,35%

1,04%

$0,00

0,00%

$0,00

0,00%

$22.699,86 $11.505,10 $3.189,45

$ 21.337,48 $11.505,10 $1.845,23

$25.618,36 $11.505,10 $2.666,68

10,26% 5,20% 1,44%

10,97% 5,92% 0,95%

10,11% 4,54% 1,05%

-$1.362,38 $0,00 -$1.344,22

-6,00% 0,00% -42,15%

$4.280,88 $0,00 $821,45

20,06% 0,00% 44,52%

$8.005,31

$9.623,77

$11.446,58

3,62%

4,95%

4,52%

$1.618,46

20,22%

$1.822,81

18,94%

$51.562,41 $31.145,45 $16.708,00 $12.000,00 $3.250,00 $1.458,00 $14.437,45 $2.060,00

$43.578,51 $29.873,38 $16.708,00 $12.000,00 $3.250,00 $1.458,00 $13.165,38 $2.922,40

$50.144,70 $31.175,24 $16.708,00 $12.000,00 $3.250,00 $1.458,00 $14.467,24 $2.040,90

23,31% 14,08% 7,55% 5,42% 1,47% 0,66% 6,53% 0,93%

22,41% 15,36% 8,59% 6,17% 1,67% 0,75% 6,77% 1,50%

19,79% 12,30% 6,59% 4,74% 1,28% 0,58% 5,71% 0,81%

-$7.983,90 -$1.272,07 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 -$1.272,07 $862,40

-15,48% -4,08% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -8,81% 41,86%

$6.566,18 $1.301,86 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $1.301,86 -$881,50

15,07% 4,36% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,89% -30,16%

Gasto depreciación Promoción y publicidad

$4.010,37 $1.931,96

$4.010,37 $1.358,22

$4.010,37 $1.032,98

1,81% 0,87%

2,06% 0,70%

1,58% 0,41%

$0,00 -$573,74

0,00% -29,70%

$0,00 -$325,24

0,00% -23,95%

Arrendamiento operativo

$2.040,00

$2.040,00

$2.040,00

0,92%

1,05%

0,81%

$0,00

0,00%

$0,00

0,00%

Servicios públicos

$ 2.221,34

$ 2.001,89

$ 2.310,92

1,00%

1,03%

0,91%

-$219,45

-9,88%

$309,03

15,44%

Pagos por otros bienes UTILIDAD DEL EJERCICIO Participación trabajadores Utilidad Gravable

$2.173,78 $20.416,96 $3.062,54 $17.354,42

$832,50 $13.705,13 $2.055,77 $11.649,36

$3.032,07 $18.969,46 $2.845,42 $16.124,04

0,98% 9,23% 1,38% 7,85%

0,43% 7,05% 1,06% 5,99%

1,20% 7,49% 1,12% 6,36%

-$1.341,28 -$6.711,83 -$1.006,77 -$5.705,06

-61,70% -32,87% -32,87% -32,87%

$2.199,57 $5.264,32 $789,65 $4.474,68

264,21% 38,41% 38,41% 38,41%

ESTADO DE RESULTADOS VENTAS NETAS Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% de IVA Ventas netas locales gravadas con tarifa0% exentas de IVA COSTO DE VENTAS (+) MATERIALES UTILIZADOS O PRODUCTOS VENDIDOS (+) Inventario inicial (+) Compras

(+) OTROS COSTOS DE INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Depreciación de propiedad planta y equipo Suministros, materiales y repuestos Combustible y lubricantes UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS GASTOS BENEFICIOS EMPLEADOS Sueldo, salarios y beneficios sociales Beneficios sociales e indemnizaciones Aporte del seguro social GASTOS OPERACIONALES Honorarios comisiones y dietas a personas naturales

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

2016-2016 Absoluta Relativa -$26.714,17 -12,08% -$25.246,17 -11,49% -$1.468,00 -93,29% -$18.730,27 -11,04% -$17.367,89 -14,88% -$352,90 -5,23% -$8.153,09 -7,01%

2017-2016 Absoluta Relativa $58.887,89 30,28% $58.766,09 30,23% $121,80 115,34% $52.321,71 34,67% $48.040,83 48,35% $8.861,90 138,53% $42.421,23 39,20%

27 5.1.1.1.1.1.

Análisis vertical Balance General.

Mediante la realización del análisis vertical se presenta información de los últimos tres años (2015,2016 y 2017) de la empresa “Productos FIBRA WEN”, con la finalidad de evidenciar en sus cuentas los índices más significativos en relación con el total de los activos, pasivos y patrimonio.

5.1.1.1.1.1.1. Análisis vertical del activo.

Análisis Vertical del Activo 60,00% 48,15%

47,09%

50,00% 40,03%

Porcentaje

40,00%

35,78%

34,98%

31,67% 30,00% 20,00% 11,07% 10,00%

9,96%

3,86%

10,83%

11,72%

3,84%

13,43%

11,98%

3,64%

0,00% 2015

2016

2017

Periodos Efectivo y equivalente al efectivo

Inventarios

Edificios y otros inmuebles

Maquinaría, equipo, instalaciones y adecuaciones

Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil Figura 1. Análisis vertical (Activo)

•

Análisis vertical del activo año 2015.

El análisis para el año 2015 evidencia que el rubro con mayor índice dentro del total del activo pertenece Edificios y otros inmuebles con un valor de 40,03%; la entidad al ser una empresa productora posee una planta procesadora, por ende, es y será la cuenta más representativa. El apartado de vehículo, equipo de transporte y caminero móvil con un 31,67% derivados de la actividad de la empresa para la distribución del producto son la segunda cuenta con peso dentro del activo. El efectivo y equivalente al efectivo posee un índice de 11,07%, siendo el rubro con mayor significancia dentro de los corrientes. Los inventarios para el primer periodo representan tan solo el 3,86%, evidenciando que la empresa trabaja la mayoría de ocasiones bajo pedido.

28 •

Análisis vertical del activo año 2016.

El año 2016 mantiene cierta similitud en cuanto a los apartados en estudio, es observable en la figura 2 que Edificio y otros inmuebles posee el mayor índice (47,09%), el aumento en relación al año anterior es debido a la disminución total del activo. Los vehículos, equipo de transporte y caminero móvil posen un índice del 34,98%, posee vehículos destinados a la distribución del producto. Para este periodo el efectivo y equivalente poseen un 3,84%, el cual es resultado de su utilización en el pago de cuentas a corto plazo. El inventario con un índice del 10,83% es resultado de la disminución en ventas, en cuanto a maquinaria, equipos e instalaciones se evidencia el 11,72%, con un incremento justificable debido a las adecuaciones en la planta procesadora.

•

Análisis vertical del activo año 2017.

Para el último año en estudio la cuenta con mayor participación dentro de los activos es edificios y otros inmuebles (48,15%), seguido de vehículos, equipos de transporte y caminero móvil (37,78%), el rubro de inventarios posee un 13,43%, la maquinaria, equipos e instalaciones poseen un 11,98% mientras que el efectivo y su equivalente es relativamente bajo en comparación con demás cuentas con un 3,64% del total de participación dentro del activo.

5.1.1.1.1.1.2. Análisis vertical del pasivo.

Análisis Vertical del Pasivo 60,00% 51,25% 50,00%

49,35%

48,58% 44,72%

40,96%

40,00% 30,00% 18,50%

20,00% 10,00% 0,00% 2015 Cuentas y documento por pagar Figura 2. Análisis Vertical (Pasivo)

2016

2017

Obligaciones con Instituciones financieras

29 •

Análisis vertical del pasivo año 2015.

El análisis del pasivo para el primer año, evidencia únicamente dos cuentas representativas, la primera cuentas y documentos por pagar con un índice del 40,96%, la segunda obligaciones con instituciones financieras con un 51,25%. La deuda con la institución financiera surge por el préstamo otorgado para la compra de maquinaria y equipos para la planta procesadora y sus adecuaciones.

•

Análisis vertical del pasivo año 2016.

Para el año 2016 las cuentas mantienen su porcentaje de peso dentro del pasivo, siendo así que las cuentas y documentos por pagar poseen un 44,72%, pese a la disminución del total de los pasivos se mantiene con un índice significante, el apartado de obligaciones con instituciones financieras con un índice del 48,58%, aunque se realizó un pago del préstamo la cuenta sigue siendo relevante dentro del estudio.

•

Análisis vertical del pasivo año 2017.

El año 2017 es observable que el rubro de cuentas y documentos por pagar tiene un índice menor en comparación a los años anteriores con un valor de 18,50%, no así para las obligaciones con instituciones financieras, cuyo valor es de 49,35%, al igual que el año anterior, existe diminución en el total del pasivo, pero continúa siendo una cuenta relevante dentro del estudio.

5.1.1.1.1.1.3. Análisis vertical patrimonio.

Análisis Vertical del Patrimonio 80,00%

73,22%

70,00%

Porecntaje

60,00% 50,00%

50,02% 40,88%

40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2015

Figura 3. Análisis vertical (Patrimonio)

2016 Periodo

2017

30 •

Análisis vertical patrimonio años 2015 al 2017.

Los índices del análisis vertical para el patrimonio de la entidad reflejan que el año 2015 posee un índice del 40,88%, para el siguiente periodo (2016) un 50,02%, culminando el 2017 con un porcentaje del 73,22% del total del pasivo más patrimonio.

5.1.1.1.1.2.

Análisis horizontal Balance General.

5.1.1.1.1.2.1. Análisis horizontal del activo.

Análisis Horizontal del Activo

150,00%

138,53%

Porcentaje

100,00% 50,00%

21,25% 0,00%

0,00% -6,10%

-7,42%

-50,00% -100,00%

-70,48% 2016-2015

2017-2016 Periodos

Efectivo y equivalente al efectivo

Inventarios

Edificios y otros inmuebles

Maquinaría, equipo, instalaciones y adecuaciones

Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil

Figura 4. Análisis horizontal (Activo)

•

Análisis horizontal activo 2016-2015.

Como se puede apreciar en la figura 5, de las cuentas con mayor significancia en los activos, el apartado de efectivo y equivalente al tiene una reducción del -70,48% del año 2015 al 2016, debido a la gran cantidad de pagos a corto plazo con dicho rubro, los inventarios presentan un aumento del 138,53% justificado por la reducción en ventas para el año 2016; los vehículos, equipo de transporte y caminero móvil presenta una disminución del -6,10%, producto del deterioro; para finalizar el periodo las demás cuentas en estudio permanecieron constantes.

31 •

Análisis horizontal activo año 2017-2016.

Para la relación del año 2017 y 2016, la cuenta de efectivo y equivalente al efectivo se reduce a un total de -7,42% en comparación al año anterior, debido al pago de deudas de corto plazo, el rubro de inventarios tiene un incremento de 21,25% para el año 2017, cuyo valor absoluto es de $3.242,30; por último, los edificios y otros inmuebles, vehículos, equipos de transporte y caminero móvil al igual que maquinara, equipos, instalaciones y adecuaciones se mantienen con un valor constante por ende es de 0,00%.

5.1.1.1.1.2.2. Análisis horizontal pasivo.

Análisis Horizontal del Pasivo 0,00% -10,00% -20,00%

Porcentaje

-30,00%

-21,53% -31,87%

-40,00% -50,00%

-46,78%

-60,00% -70,00% -80,00%

-78,33%

-90,00% 2016-2015

2017-2016

Periodos Cuentas y documento por pagar

Obligaciones con Instituciones financieras

Figura 5. Análisis horizontal (Pasivo)

•

Análisis horizontal pasivo año 2016-2015.

Realizado el análisis de los pasivos para el periodo 2015 y 2016 se evidencia en el apartado de cuentas y documentos por pagar existe la disminución de -21,53%, dicho decremento se debe a la agilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo corto con dinero en efectivo; la sección de obligaciones con instituciones financieras, existe un decremento de -31,87% del total del préstamo, acortando la deuda a largo plazo siendo un evento beneficioso para la empresa.

32 •

Análisis horizontal pasivo año 2017-2016.

Para el año 2016 al 2017 es evidenciable que las cuentas tienen un decremento significativo las cuentas, siendo así que cuentas y documentos por pagar mengua en un 78,33%, producto del pago de deudas a corto plazo, en cuento a obligaciones con instituciones financieras también se reduce en -46,78% planteando un escenario favorable para la solvencia de la empresa.

5.1.1.1.1.2.3. Análisis horizontal patrimonio.

Análisis horizontal Patrimonio Neto 50,00%

43,16%

45,00% 40,00%

Porcentaje

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00%

5,00%

4,00%

0,00% 2016-2015

2017-2016

Periodos Figura 6. Análisis horizontal (Patrimonio)

•

Análisis horizontal patrimonio 2016-2015 y 2017-2016.

En base al análisis efectuado se evidencia que en el año 2015 al 2016 un aumento del 7,84% en patrimonio, para el 2017 el incremento es más considerable con un valor del 43,16% evidenciando que la empresa a maximizó su riqueza, pudiendo plantear estrategias para la ampliación en el patrimonio de posibles accionistas.

5.1.1.1.1.3.

•

Análisis vertical Estado de Resultados.

Análisis vertical del estado de resultados.

El análisis vertical del estado de resultados (Ver tabla 9) para el año 2015, se identifica que el costo de venta corresponde un 79,69% del total de las ventas, valor relativamente alto

33 debido a la actividad de productora de la empresa, dicha cuenta es el resultado de la suma de los materiales (52,77%), la mano de obra (13,66%), otros costos indirectos de fabricación (10,26%), los gastos representan un 14,08% del total de los ingresos, el índice es bajo en comparación a los costos, esto se debe a que en oficina trabajan 3 personas, por último la utilidad representa un 7,85% de las ventas.

Para el año 2016 los costos de venta mantienen un índice significativo dentro del análisis con un valor de 77,59%, los rubros como materiales utilizados o productos vendidos tienen un índice del 51,08% del total de ventas, debido a la actividad productora de la empresa y las compras de materia prima para su transformación. Los gastos representan un 15,36%, valor resultante de la suma de gastos beneficios empleados (8,59%) y gastos operacionales (6,77%), para este periodo la utilidad gravable represento un 5,99% del total de los ingresos.

El último año en estudio (2017), el costo de venta, el gasto y la utilidad gravable representan el 80,20%, 12,30% y 6,36% del total de ingresos respectivamente. Las cuentas más significativas dentro de estos rubros son, materiales utilizados o productos vendidos (58,17%), gastos beneficios empleados (6,59%) y gastos operacionales (5,17%). Para este periodo existió un aumento en ventas y por ende incremento de las demás cuentas que intervienen en la elaboración del producto.

5.1.1.1.1.4.

•

Análisis horizontal del estado de resultados.

Análisis horizontal del estado de resultados del año 2016-2015.

Del año 2015 al 2016 las ventas decayeron en un -12,08%, provocando un amento del inventario en un 138,53%, pese a que mermaron las ventas, el costo de venta también menguo en un .11,04%, de igual manera ocurrió con los gastos, cuyo valor disminuyo en -$1.272,07; dando como resultado al final del año una utilidad gravable menor en -$5.705,06 (-32,87%) en comparación al periodo anterior. (Ver tabla 9) •

Análisis horizontal del estado de resultados del año 2017-2016.

El análisis horizontal para el año 2016 y 2017 (ver tabla 9) evidencia un aumento muy significante en las ventas de 30,28% que en términos absolutos equivale a $58.887,89; de la misma forma en el costo de venta se refleja un incremento del 34,67%; las cuentas que percibieron un cambio positivo dentro del costo de venta fueron materiales utilizados o

34 productos vendidos y otros costos indirectos de fabricación con un valor ampliado de 48,35% y 20,06% respectivamente. El resultado de un mayor volumen de ventas y da como resultado una utilidad gravable aumentada en $4.474,68 (38,41%).

5.1.1.1.1.5.

Fuentes y aplicaciones.

Tabla 5. Estado de Fuentes y Aplicaciones Estado de Fuentes y Aplicaciones ESTADO DE FUENTES Y APLICACIONES ACTIVO Activos Corrientes

2016 $22.363,56

2017 $34.762,58

Diferencia $12.399,02

Efectivo y equivalente al efectivo Cuentas y Documentos por Cobrar Clientes Corrientes No Relacionados/ Locales Activos por Impuestos Diferidos Corrientes

$5.412,96 $1.475,22 $1.475,22 $216,38

$5.011,31 $9.148,69 $9.148,69 $2.101,28

-$401,65 $7.673,47 $7.673,47 $1.884,90

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (RENTA) Inventarios Inventario de Prod. Term. y Mercd. en Almacén

$216,38 $15.259,00 $15.259,00

$2.101,28 $18.501,30 $18.501,30

$1.884,90 $3.242,30 $3.242,30

Activos No Corrientes Propiedad, Planta y Equipo, Propied. de Invers y Act. Biológicos Terrenos Edificios y otros inmuebles Muebles y Enseres Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Equipo de computación y Software

$118.482,70

$102.967,23

-$15.515,47

$118.482,70

$102.967,23

-$15.515,47

$6.025,90 $66.323,29 $4.011,49 $16.503,58 $879,25

$6.025,90 $66.323,29 $4.011,49 $16.503,58 $879,25

-

Vehículo, equipo de transporte y caminero móvil (-) Depreciación Acumulada propiedades, planta y equipo TOTAL, ACTIVO PASIVO Pasivos Corrientes Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes No Relacionados/Locales

$49.273,71 -$24.534,52 $140.846,26

$49.273,71 -$40.049,99 $137.729,81

-

Participación Trabajadores por pagar del ejercicio Obligaciones con el IESS Otros Pasivos Financieros Pasivos No Corrientes Obligaciones con Instituciones Financieras No Relacionados/Locales TOTAL, PASIVO

-$15.515,47 -$3.116,45 -

$36.202,32 $31.485,77 $31.485,77

$18.680,06 $6.821,87 $6.821,87

-$17.522,27 -$24.663,90 -$24.663,90

$3.062,54 $398,99 $1.255,02 $34.199,38 $34.199,38 $34.199,38 $70.401,70

$2.845,42 $602,00 $8.410,77 $18.199,38 $18.199,38 $18.199,38 $36.879,44

-$217,13 $203,01 $7.155,75 -$16.000,00 -$16.000,00 -$16.000,00 -$33.522,27

$70.444,56 $140.846,26

$100.850,37 $137.729,81

PATRIMONIO

-

Patrimonio Neto TOTAL, PASIVO Y PATRIMONIO

$30.405,82 -$3.116,45

FUENTES Depreciación acumulada de propiedad planta y equipo Obligaciones con el IESS

$15.515,47 $203,01

35 Otros Pasivos Financieros Patrimonio Neto Total

$7.155,75 $30.405,82 $53.280,05

APLICACIONES Cuentas y Documentos por Cobrar Clientes Corrientes

$7.673,47

Activos por Impuestos Diferidos Corrientes Inventario de Prod. Term. y Mercd. en Almacén Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes Participación Trabajadores por pagar del ejercicio Obligaciones con Instituciones Financieras Total Adición neta de saldo de efectivo

$1.884,90 $3.242,30 $24.663,90 $217,13 $16.000,00 $53.681,70 -$401,65

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

En base al estado de fuentes y aplicaciones se puede determinar en primera instancia que la principal fuente está representada por el patrimonio neto $30.000,00, dado se presenta un incremento del 41.60%, esto se debe a que su pasivo se disminuyó en 49.80% mientras que sus activos solo se redujeron en 2.21%; por otra parte, otro rubro importante en los orígenes es la depreciación acumulada de propiedad planta y equipo por $15.515,47 es importante recalcar que a pesar de que la depreciación acumulada está representada como un costo en el estado de resultados, no representa una salida de dinero, por el contrario, es la reposición por el uso a los activos.

Respecto al uso de efectivo se puede constatar que los principales desembolsos corresponden a cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes $24.633,90 dado que en ese periodo esa cuenta se redujo en 78.33%; por último, otra aplicación de efectivo importante es el cumplimiento de las obligaciones con instituciones financiera mediante la reducción de 46.78%, según el balance general.

5.1.1.1.1.6.

Indicadores financieros.

5.1.1.1.1.6.1. Indicadores de liquidez.

Tabla 6. Indicadores de Liquidez Indicadores de Liquidez RAZÓN Liquidez

Razón circulante Razón prueba del ácido

FORMULA Activos circulantes/Pasivos Circulantes (Activos circulantes-inventarios) /pasivos circulantes

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

Resultado 2015 2016 $0,72 $0,62

2017 $1,86

$0,59

$1,03

$0,20

36

Dólares

Razon circulante $2,00 $1,80 $1,60 $1,40 $1,20 $1,00 $0,80 $0,60 $0,40 $0,20 $0,00

$1,86

$0,72 $0,62

2015

2016 Periodos

2017

Figura 7. Razón Circulante

Los índices de liquidez para la empresa “Productos FIBRA WEN” evidencian que en la razón corriente para el año 2015 y 2016 es de $0,72 y $0,62 respectivamente, reflejando que en esos periodos la organización no se encontraba en capacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo, dado que, por cada dólar en pasivo corriente solo poseía $0,72 y 0,62 respectivamente; para el año 2017 la razón circulante fue de $1,86 es decir que por cada dólar de deuda a corto plazo se contaba con $1,86 para cubrir dicha obligación. Este incremento a la razón corriente se puede corroborar con la disminución del rubro de cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes en -78,33% mientras que en los activos se incrementó las cuentas y documentos por cobrar clientes en 520,16% según el análisis horizontal del balance general.

Razón prueba del ácido $1,00 $0,90

$0,87

$0,80

Dólares

$0,70 $0,60

$0,59

$0,50 $0,40 $0,30 $0,20

$0,20

$0,10 $0,00 2015

Figura 8. Razón de prueba ácida

2016 Periodos

2017

37 En lo correspondiente a la prueba ácida se puede corroborar que en los años 2015 y 2016 la razón fue de $0.59 y $0.20 respectivamente, debido a que el activo corriente era inferior al pasivo corriente, a pesar de que sus inventarios solo tenían una representación del 3,86% (2015) y 10.83% (2016) según el análisis vertical del balance general. Para el 2017 la razón presentó un resultado de $0,87; es decir que la empresa para poder cubrir sus obligaciones en el corto plazo tenía que acudir a liquidar sus inventarios, el efecto ocurrido es en base a dos variaciones importantes en el balance general, el primer rubro es el aumento del activo corriente en 55,44% y, por otra parte, la reducción del 48,40% de sus pasivos corrientes.

5.1.1.1.1.6.2. Indicadores de solvencia.

Tabla 7. Indicadores de Solvencia Indicadores de Solvencia RAZÓN Apalancamiento

FORMULA

Razón total deuda total

Total, de pasivos/Total de activos

Resultado 2015

2016

2017

59%

50%

27%

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

Razón total de deuda 70,00% 59,12%

60,00%

Porcentaje

50,00%

49,98%

40,00% 30,00%

26,78%

20,00%

10,00% 0,00% 2015

2016 Periodos

2017

Figura 9. Indicadores de Solvencia

Se puede evidenciar en la tabla 10 que en los años 2015 y 2016 que la empresa se encontraba dentro de un alto nivel de endeudamiento con 59% y 50% respectivamente, ubicándola fuera del parámetro saludable que es entre el 30% y 40%, sin embargo, favorablemente para el año 2017 la razón de solvencia fue del 27%, dado que su pasivo se redujo en 47,62% y dicha variación se puede corroborar en el estado de fuentes y usos mediante la aplicación de $24.663,90 correspondiente a cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes.

38 5.1.1.1.1.6.3. Indicadores de rotación.

Tabla 8. Indicadores de Rotación Indicadores de Rotación RAZON

ACTIVIDAD

RESULTADO

FORMULA

Rotación de inventario Días de Rotación de inventario Rotación de cuentas por cobrar Días de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Días de rotación de cuentas por pagar

Ventas/Inventario de bienes terminados

2015 34,58

2016 12,75

2017 13,70

360/Rotación de inventarios

10

28

26

Ventas/Cuentas por cobrar

22,82

131,85

27,70

360/Rotación de cuentas por cobrar

16

3

13

Costo de ventas/cuentas por pagar

4,23

4,79

29,79

360/Rotación de cuentas por pagar

85

75

12

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

Rotación de inventario

Días de Rotación de inventario

40,00 35,00

30 34,58

28

25

26

30,00 20

Días

Veces

25,00 20,00 15,00

13,70

15 10

10

12,75

10,00

5

5,00 0,00

0 2015

2016 Peridos

2017

2015

2016 Periodos

2017

Figura 10. Rotación y días de rotación de inventario

En la microempresa “Productos FIBRA WEN” para el año 2015 el inventario ha tenido una rotación de 34,58 veces, es decir cada 10 días la empresa vende todos sus productos, este resultado es favorable dado que al ser una empresa productora sus movimientos comerciales están bien ejecutados. En el periodo correspondiente al año 2016 la rotación se redujo a 12,75 esto se debe a que el inventario final de productos terminados se incrementó en 138,53% mientras que las ventas disminuyeron el 12,08% como se puede evidenciar en el análisis horizontal del estado de resultados. Para el año 2017 el inventario paso a rotar 13,70 por la razón del incremento en los inventarios terminados del 21,25% lo cual justifica que en balance de fuentes y aplicaciones se presente un desembolso de $3.242,30 cantidad que se utilizó para aprovisionar dicho inventario.

39

Rotación de cuentas por cobrar 140,00

Días de cuentas por cobrar 18

131,85

16

120,00 100,00

13

12

80,00

Días

Veces

16

14

60,00

10

8 6

40,00

4

27,70

22,82

20,00

3

2

0,00

0 2015

2016 Periodos

2017

2015

2016 Periodos

2017

Figura 11. Rotación y días de rotación de cuentas por cobrar

En base a los cálculos realizados se determinó que en el año 2015 la microempresa “Productos FIBRA WEN” tuvo una rotación de 22,82 veces, dado que se recuperaron sus créditos cada 16 días. Para el periodo del 2016 se incrementó a 131,85 veces, es decir que sus créditos se rescataban cada 3 días, lo cual se puede justificar en la reducción del 84,78%% de las cuentas por cobrar clientes en el balance general. Por último, para el año 2017 se presentó una reducción a 27,70veces, cobrando sus créditos cada 13 días, debido a que en ese periodo la cuenta por cobrar clientes se incrementó en 520,16%. (Ver figura 12).

Rotación de cuentas por pagar

Días de rotación de cuentas por pagar

35,00 30,00

29,79

20,00

Días

Veces

25,00

15,00 10,00 5,00

4,23 4,79

0,00 2015

2016 Periodos

2017

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

85

75

12 2015

2016 Periodos

2017

Figura 12. Rotación y días de rotación de cuentas por pagar

En lo referente a las cuentas por pagar de los años 2015 y 2016 se obtuvo una rotación de 4,23 y 4,79 veces respectivamente, es decir que la empresa cumplía con sus proveedores cada 85 y 75 días respectivamente, con lo cual se puede interpretar que la empresa no realizaba

40 un correcto aprovisionamiento para cumplir sus obligaciones con los proveedores. En el periodo 2017 la empresa liquido sus obligaciones con sus proveedores 29,79 veces, y desde otra perspectiva se abonó cada 12 días, lo cual se debe a la disminución del 78,33% del rubro correspondiente a cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes, y por otro lado sus costos de ventas se incrementaron en 34,67%. (Ver figura 13) •

Ciclo del dinero.

Para el año 2015 y 2016 la microempresa “Productos FIBRA WEN” cuenta con un ciclo del dinero positivo, dado que cobra a sus clientes cada 16 y 3 días respectivamente, mientras las obligaciones a proveedores se realizan cada 85 y 75 días relativamente, justificando un colchón de pago de 69 y 72 días en esos periodos. Con respecto al año 2017 se puede constatar que el ciclo del dinero es negativo, debido a que recupera sus créditos cada 13 días y las obligaciones con los proveedores se las realiza cada 12 días, evidenciando un aspecto desfavorable con respecto a la política de cobro y pago.

Ciclo del dinero

12 13

Periodos

2017

75

2016

3

85

2015

16

0

10

20

30

40

50

60

70

Días Días de rotación de cuentas por pagar Figura 13. Ciclo del dinero

Días de cuentas por cobrar

80

90

41 5.1.1.1.1.6.4. Indicadores de rentabilidad.

Tabla 9. Indicadores de Rentabilidad Indicadores de Rentabilidad RAZÓN Indicadores de rentabilidad

FORMULA

Margen de utilidad Rendimientos sobre activos rendimientos sobre capital

Utilidad neta/Ventas Utilidad neta/Activos Utilidad neta/patrimonio

RESULTADO 2015 7,85% 10,47% 25,62%

2016 5,99% 8,27% 16,54%

2017 6,36% 11,71% 15,99%

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

Margen de utilidad 9,00%

8,50% 7,85%

Porcentaje

8,00% 7,50% 7,00% 6,50%

5,99%

6,36%

6,00% 5,50%

5,00% 2015

2016 Periodos

2017

Figura 14. Margen de Utilidad.

En lo que respecta a las razones de rentabilidad se analizaron tres indicadores: margen de utilidad, rendimiento sobre el activo y rendimiento sobre el capital, en los que se obtuvieron los siguientes resultados. El margen de utilidad para el año 2015 fue de 7,85%; mientras que para el periodo 2016 se disminuyó a 5,99% dado que en ese periodo la utilidad neta se disminuyó en 32,87, mientras que las ventas solo se redujeron en 12,08%. En lo que respecta al año 2017 el margen de utilidad fue de 6,36% este leve crecimiento se corrobora con el incremento del 38.41% en la utilidad neta. (Ver figura 14).

42

Rendimientos sobre activos 12,00% 11,71%

11,50%

11,00%

10,47%

Porcentaje

10,50% 10,00% 9,50% 8,27%

9,00% 8,50% 8,00%

7,50% 7,00% 2015

2016 Periodos

2017

Figura 15. Rendimiento sobre activos

Considerando la razón de rendimiento sobre el activo se puede constatar que para el año 2015 fue de 10,47% disminuyéndose en un 8,27% en el año 2016, esta reducción se debe a que la utilidad neta decreció en 32,87% mientras que los activos solo disminuyeron el 14,99%. Por otra parte, se puede evidenciar el aumento para el año 2017 de un ROA de 11,71% dado que para ese periodo la utilidad se incrementó en 38,41% mientras que los activos disminuyeron en 2,21%. De manera general este rubro constituye una fortaleza para la organización.

Rendimientos sobre capital 27,00%

25,62%

25,00%

Porcentaje

23,00% 21,00% 19,00%

16,54%

17,00%

15,99%

15,00% 13,00% 11,00% 2015

Figura 16. Rendimiento sobre capital

2016 Periodos

2017

43 En lo correspondiente al rendimiento sobre el capital se puede observar que para el año 2015 es de 25,62% mientras que para el siguiente periodo el ROE se disminuye a 16,54% debido a que la utilidad neta decrece en 32,87% y su patrimonio crece en 4%. Por otra parte, en lo referente al 2017 se evidencia un rendimiento sobre el capital de 15,99% puesto que el patrimonio aumenta en 43,16%. De manera general se observa una tendencia decreciente en el rendimiento sobre el capital debido a que el patrimonio crece más rápido que las utilidades netas.

5.1.1.1.2.

Ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida del producto (CVP) es una evolución del volumen de las ventas de un producto a lo largo de un periodo determinado, para el caso de la empresa “Productos FIBRA WEN” se considera las ventas correspondientes a los años 2015, 2016 y 2017 de dos clases de productos.

Tabla 10. Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del producto

PRODUCTOS Granolas Galletas

2015 $115.516,70

2016 $132.525,53

2017 $136.190,47

$105.698,36

$61.975,36

$117.198,31

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

Granolas $145.000,00

$142.525,53

$140.000,00 $135.000,00

$136.190,47

Dólares

$130.000,00 $125.000,00 $120.000,00 $115.000,00

$115.516,70

$110.000,00

$105.000,00 $100.000,00 2015

2016 Periodos

2017

Figura 17. Ciclo de vida del producto (Granolas)

En base al grafico se puede determinar que las ventas de granolas para el 2015 fueron de $115.516,70 pasando al periodo 2016 a $142.525,53 es decir que se crecieron en 23,67%.

Por otra parte, en lo que respecta al año 2017 las ventas fueron de $136.190,47 cayendo en

44 4,44%. Es importante mencionar que en el periodo 2016 se presentó un crecimiento, sin embargo, para el año 2017 atravesó una fase de declive.

Galletas $140.000,00 $120.000,00

Dólares

$100.000,00

$117.198,31 $105.698,36 $81.975,36

$80.000,00 $60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 $0,00 2015

2016 Periodos

2017

Figura 18. Ciclo de vida del producto (Galletas)

Considerando el producto galletas se puede evidenciar que en el año 2015 las ventas fueron de $105.698,36 pasando para el periodo 2016 a $81.975,36 es decir, una disminución porcentual de 22,44%. Para el año 2017 aumentaron a $117.198,31 representando una variación positiva de 42,97%. Se puede observar de manera general que este producto se encuentra en etapa de crecimiento.

5.1.1.1.3.

Capacidad de instalada.

La organización posee una planta procesadora ubicada en la vía a Julio Moreno aproximadamente a 1 km del bypass Quito-Quevedo, en lo correspondiente a la capacidad instalada de la empresa “Productos FIBRA WEN” se analizó desde dos enfoques: Capacidad de almacenamiento y capacidad de la maquinaria. Cada uno de estos factores fueron analizados de manera mensual.

45 Tabla 11. Capacidad instalada de producción Capacidad instalada de producción Metros Metros Área de la cuadrados de cuadrados de empresa largo ancho Bodega Avena y Harina

Metros Cuadrados de alto

Capacidad utilizada

Capacidad Real

Porcentaje de capacidad utilizada (%)

Proporción

Resultados de la ponderación

800 sacos (55 lb c/u)

75%

0,120

9,38%

60%

0,083

5,00%

50%

0,083

4,17%

4

3

3

600 sacos (55 lb c/u)

4

3

3

180 sacos (50 lb c/u)

4

3

3

150 sacos (50 lb c/u)

Bodega aceite

3

1,5

3

27 canecas (20 litros c/1)

30 canecas (20 litros c/1)

90%

0,150

13,50%

Bodega de Cocos

2

1,5

3

1000 cocos

2000 cocos

50%

0,083

4,17%

de (40

45%

0,075

3,38%

de (40

30%

0,05

1,50%

60%

0,1

6,00%

Proporción

Resultados de la ponderación

0,083

5,08%

Bodega de Azúcar Bodega de Panela

378 cajas de granola (40 unidades)

Bodega Productos terminados

8

Bodega de productos varios

4

7

4 296 cajas de galleta (40 unidades)

3

3

300 sacos (50 lb c/u) 300 sacos (50 lb c/u)

840 cajas granola unidades) 987 cajas galleta unidades)

MAQUINAS

MAQUINA Hornos giratorios Batidora Amasadora industrial Selladora

Capacidad Real

Salva KCX 9 bandejas

220 horas

360 horas

Porcentaje de capacidad utilizada (%) 61%

Ratial SCC - 101G 5S 20 bandejas

220 horas

360 horas

61%

0,083

5,08%

D&R MACHINERY DRTM PIZZA GROUP P1706FSD Sellador termino continuo FRD1000 TOTAL

140 horas 140 horas

240 horas 240 horas

58,00% 58,00%

0,010 0,010

0,60% 0,60%

135 horas

240 horas

56,25%

0,062

3,52%

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

600%

1

61,97%

45

Capacidad utilizada

MODELO

46 El área de almacenamiento está distribuida en 7 bodegas: la primera bodega sirve para almacenar la avena y la harina, en la que se puede guardar hasta 800 sacos, sin embargo la empresa solo adquiere 600 sacos por lo que se evidencia que su capacidad de utilización es del 75%; en lo que respecta a la bodega de azúcar el porcentaje de utilización de su capacidad es del 60%, dado que puede almacenar 300 sacos, pero solo se abastece con 180 sacos de azúcar; por otra parte, la bodega de aceite utiliza el 90% de su capacidad, adquiriendo 27 canecas, pero con un espacio para almacenar 30 canecas.

Por otra parte la bodega de los cocos es utilizada en un 50%, contando con capacidad para almacenar 2000 unidades, pero solo adquiere 1000 unidades; en lo correspondiente a productos terminados se evidencia que el espacio destinado a la granola es utilizado en 45%, contando con una capacidad para almacenar 840 cajas, pero solo se producen 378 cajas de este producto y por otra parte, el espacio destinado a las galletas cuenta con una capacidad de almacenamiento de 987 cajas, sin embargo solo se producen 296 cajas, es decir que su capacidad de utilización de ese espacio es del 30%; y la última bodega es destinada para guardar otros ingredientes como pasas, especierías de dulces, fundas, etc. Este espacio es utilizado en un 60%.

En lo que respecta a la maquinaria se puede corroborar que existen 5 diferentes tipos de máquinas: dos hornos giratorios, los cuales poseen una capacidad para funcionar 360 horas mensuales, sin embargo, solo se los utiliza 220 horas, resultado un porcentaje de utilización del 61%; por otra parte, la batidora y el amasador industrial se los utiliza 140 horas, pero su capacidad es de 240 horas, evidenciando un 58% de utilización de estos activos; y por último, la selladora cuenta con un porcentaje de utilización del 56,25%, dado que solo se la utiliza 135 horas de las 240 que puede funcionar.

En base a los cálculos realizados se determinó una capacidad instalada de producción es del 62%, lo que evidencia un aspecto desfavorable para la organización, dado que sus recursos no están siendo utilizados de una manera óptima.

47 5.1.1.1.4.

Cadena de valor.

ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura de la Empresa - Planificación de la gerencia general.

- Control de la calidad en el proceso productivo.

- Elaboración de políticas de ventas.

Administración de Recursos Humanos -Inducción al personal -Control de la nómina de encargado de la trabajadores. producción.

Desarrollo de tecnología Aprovisionamiento

-Adquisición materias primas.

de

-Adquisición de máquinas en la producción.

-Mantenimiento preventivo de maquinas.

-Despacho contable externo a la empresa.

Logística de Entrada

Operaciones

Logística de Salida

Marketing y Ventas

-Realizar pedido de materia prima.

-Recibir materia prima en la fabrica.

-Registrar y almacenar la materia prima.

-Procesar la materia prima para su transformación .

-Empaquetar Producto elaborado para su envío.

-Registrar inventario de productos elaborados

-Despachar el producto elaborado a bodega.

-Reparto a vehículos con inventario de productos destinados a la venta.

-Control de pedidos de clientes.

-Realizar visitas comerciales a clientes fijos y potenciales.

-Publicitar mediante página web.

-Control de la fuerza de ventas.

Servicio - No aplica

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 19. Cadena de Valor.

47

48 5.1.1.1.4.1.

•

Análisis de la cadena de valor.

Análisis de actividades de soporte.

Tabla 12. Análisis de actividades de apoyo Análisis de actividades de apoyo ACTIVIDAD Planificación general

de

gerencia

Control de calidad en el proceso productivo Elaboración de políticas de venta.

Inducción al personal encargado de la producción.

Control de la nómina de trabajadores Adquisición de materias primas.

Adquisición de máquinas para la producción.

Mantenimiento de máquinas involucradas en el proceso productivo.

Despacho contable externo a la empresa.

ANÁLISIS

(-) Falta de desarrollo de estrategias para el cumplimiento de las actividades de la empresa.

(-) No utiliza mecanismos de control para los procesos tanto administrativos como productivos dentro de la empresa.

(-) El control de calidad es empírico, basado en la objetividad del jefe de producción. (+) Las políticas son elaboradas por la actual administración, basadas en problemas de venta que afronta la empresa.

(-) Las capacitaciones se realizan únicamente cuando el personal ingresa a trabajar por primera vez. (+) El entendimiento del funcionamiento de las máquinas no es de carácter complejo. (+) La nómina de trabajadores está controlada por parte de la administración y realiza los pagos al día. (+) La administración posee un sistema informático de registro y control de compras y ventas (+) Los vendedores están distribuidos por zonas en diferentes partes de la provincia Tsáchilas y sus provincias aleñadas. (+) El mantenimiento de la maquinaria se la realiza por parte del jefe de producción.

(-) La contadora no proporciona información contable confiable a la empresa.

(-) Los estados financieros presentados presentan cierta inconsistencia en las cuentas por pagar y cobrar.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

•

Análisis de actividades primarias.

Tabla 13. Análisis de actividades primarias Análisis de actividades primarias ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN Realizar pedido de materia prima

LOGISTICA INTERNA

Recibir materia prima en la fabrica Registrar y almacenar la materia prima Procesar la materia prima para su transformación

PRODUCCIÓN

Empaquetar materia prima para su envío

ANÁLISIS (+) La materia prima es requerida aproximadamente cada 15 días.

(-) No se posee un registro documentado en la planta procesadora para el control de materia prima que ingresa.

(-) El registro de compra de materia prima lo posee la administración y no la planta procesadora.

(-) Existen parámetros empíricos establecidos para el control de cantidades y tiempos en el proceso productivo.

(-) El proceso es manual en la mayoría de las actividades.

49

Registrar inventario de productos elaborados Despachar el producto elaborado hacia la bodega.

Reparto a vehículos con el inventario de productos destinados a la venta

LOGISTICA EXTERNA

Control de pedidos de los clientes Realizar visitas comerciales MARKETING Y VENTAS

Publicidad mediante la página web Control de la fuerza de ventas

(-) No existe registro de inventario de productos terminados en la planta procesadora.

(-) No se posee un registro de bodegaje adecuado para los productos despachados. (+) La empresa ha establecido un método de ventas a los clientes, basado en bajo pedidos en su gran mayoría. (+) La organización posee una base de datos con clientes frecuentes y contratos establecidos.

(-) La comunicación con los clientes no es constante.

(-) No existen estrategias de publicidad claras para los productos de la empresa.

(-) La fuerza de ventas no se encuentra totalmente capacitada para la generación de demanda de los productos de la empresa.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

5.1.1.1.5.

Mapa de procesos.

PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS

Gestión Administrativa

PROCESOS CENTRALES

Suministros de materia prima

Procesamiento de la materia prima

Logística de salida del los productos

PROCESOS DE APOYO DE SOPORTE

DE ASESORIA

Gestión de publicidad y marketing

Asesoramiento contable

Figura 20. Mapa de procesos

50 •

Análisis del diagrama de procesos.

Tabla 14. Análisis del diagrama de procesos Análisis del diagrama de procesos DIAGRAMAS DE PROCESOS PROCESOS

DESCRIPCIÓN

ESTRATÉGICOS

Gestión Administrativa

Suministro de materia prima

CENTRALES Procesamiento de materia prima

Logística de salida de los productos

Gestión de publicidad y marketing APOYO Asesoramiento contable

ANÁLISIS (-) No se posee un apoyo técnico que se emplee en las tomas de decisiones para las actividades de la organización. (+) Gestiona las alianzas estratégicas de la organización.

(-) La materia prima es proporcionada por diversos proveedores de la zona costera del ecuador (+) La materia prima no tiene un costo elevado en comparación al volumen de unidades producidas. (+) Los suministros son separados y preparados para iniciar el proceso productivo de su transformación.

(-) El proceso de transformación es totalmente manual, salvo en la cocción de los alimentos, en la cual la masa es llevada a hornos.

(-) En el proceso, las actividades de empaquetado y sellado interviene una pequeña máquina manual en la cual accionada por la mano de obra para completar las tareas en su totalidad.

(-) No se cuenta con documentación adecuada para registro del número productos que salen a la venta dentro de la planta procesadora.

(-) No se realiza un marketing adecuado para dar a conocer la marca de los productos vendidos.

(-) La señorita contadora externa presenta información financiera poco confiable para su análisis.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.1.6.

Matriz Boston Consulting Group (BCG).

Para la realización de la matriz es necesario conocer el dato de la participación del mercado, es decir las ventas de la empresa con la competencia; ahora mismo dicha información no es factible conseguirla debido a la naturaleza, el tiempo que tomaría recolectarla y a su debido procesamiento. No obstante, se realizó un análisis correlacional con el ciclo de vida del producto. Los autores Caldas, Carrión & Heras (2017) mencionan que “existe una relación entre los productos de la matriz BCG y el ciclo de vida del producto: La evolución normal de un producto es comenzar siendo dilema, pasar por ser estrella, convertirse en vaca lechera y acabar siendo perro” (p. 71).

51 Partiendo de esa definición se en la sección de la interrogante se encontrarían las galletas de avena y coco; indicando que la empresa debe decidir si fortalecer con estrategias intensivas, debido a que el producto se encuentra en un mercado de rápido crecimiento. Las granolas ubicarían al producto en el cuadrante de la vaca lechera, siendo el que aporta un ingreso que está por arriba de las necesidades de la microempresa, dicho cuadrante sugiere que la organización busque mantener una posición sólida en el mercado.

Figura 21. Gráfico de la Matriz BCG

5.1.1.1.7.

Estructura organizacional actual de la empresa.

El organigrama de la empresa Productos “FIBRA WEN” se estructura de forma funcional de una manera vertical, evidenciando la falta de una unidad financiera cuyas actividades son desarrolladas por la administradora de la organización, durante el levantamiento de información se hizo constancia de que la comunicación entre el área de producción y la administración como con el gerente es de manera informal.

Pese a que en la estructura organizativa denota líneas de autoridad, la falta de normas y reglas precisas del correcto funcionamiento hacen que sean poco visibles. La ausencia de unidades de trabajo claves (unidad financiera y unidad de marketing) y el poco compromiso para el correcto funcionamiento organizativo provocan que en su distribución organizacional las actividades no se cumplan de manera correcta y eficiente.

52

PROPIETARIO

Asistente Contable

Asistente de Gerencia

Administradora

Vendedores

Jefe de producción

Operarios

Personal de aseo

Figura 22. Organigrama

5.1.1.1.7.1.

Funciones de la estructura organizacional actual de la empresa.

Propietario − Responsable de las actividades de la empresa. − Capacitación a los vendedores. − Realiza alianzas estratégicas.

Asistente de gerencia − Coordina las actividades del propietario. − Realiza pago a proveedores y a trabajadores.

Administradora − Coordina actividades del personal de ventas. − Realiza documentación de las compras y ventas de productos. − Realiza políticas de venta para la empresa.

Jefe de producción − Realiza pedidos de materia prima al gerente.

53 − Encargado del proceso productivo.

Vendedores − Distribuyen el producto a los clientes.

Operarios − Manipulación de materia prima y maquinas en la fábrica procesadora. − Limpieza de las maquinas una vez concluida la producción diaria.

Personal de aseo − Realización de limpieza de las oficinas.

5.1.1.1.8.

Aplicación de instrumentos de recolección de datos cualitativos.

5.1.1.1.8.1.

Entrevista.

La entrevista se realizó de manera personal al gerente propietario Sr. Egnos Gonzales de la empresa, y también a la administradora encargada Ing. Carmen de Mera, con la intención de la recolección de información que contribuya al desarrollo del plan estratégico mediante el conocimiento de aspectos como objetivos, potencialidades e inconveniente en las diferentes actividades que realiza la organización. (Ver anexo 1) •

Resultados de la entrevista.

La organización no cuenta con objetivos multinivel de corto y largo plazo, existen falencias de gerencia y administración, aunque la entidad realiza sus actividades con pocas personas, existe el desconocimiento y más aún el planteamiento de objetivos que engloben a toda la empresa. El gerente supo manifestar que se maneja con métodos de medición administrativos empíricos como también con la implementación de un sistema informático de compra y venta. Al no poseer objetivos multinivel a corto o largo plazo es muy difícil mantener un control en las actividades que se desea medir.

Productos “Fibra Wen” promueve su mejoramiento mediante capacitaciones cada dos meses al personal de ventas como también al de producción, aunque no realiza estrategias de carácter financiero que ayuden a incrementar su rentabilidad al largo plazo. El señor propietario

54 mencionó que hace falta mejorar la fuerza de ventas, no siente que sus vendedores estén lo suficientemente calificados para realizar las actividades que les compete con total eficiencia, por ende, es necesario una unidad de marketing encargada de dichas actividades. Dentro de la distribución organizacional de la empresa no existe una unidad financiera que se encargue netamente de ese aspecto con el manejo de pronósticos y presupuestos, así mismo en la entrevista se evidencio que no existe un método de control establecido que involucre a las unidades de trabajo o al proceso en general, como se mencionó anteriormente es de manera empírica.

Las políticas y reglas para un desarrollo correcto de las actividades están en un proceso de elaboración por parte de la administradora de la organización, además la empresa no realiza una planificación de presupuesto año a año, evidenciando nuevamente la falta de un área financiera; para finalizar la entrevista se conoció que la organización no se posee un reconocimiento establecido por alguna entidad estatal. Como una potencial ventaja competitiva de la organización, el propietario manifestó que se encuentran la calidad de los ingredientes y su ubicación en el sector vía a Julio Moreno a 1km aproximadamente del By pass QuitoQuevedo.

5.1.1.1.8.2.

Encuesta al cliente interno.

Con la intención de recolectar información sobre el aspecto interno y cultura organizacional en la empresa se laboró un cuestionario (Ver anexo 2) de 9 preguntas enfocadas a los miembros de la entidad, la formulación de las mismas permitió conocer acerca del nivel de satisfacción dentro de las unidades de trabajo; del total de encuestados 4 trabajan en la planta procesadora, 2 en oficina, 3 vendedores culminando con un pasante. La encuesta personal que según los autores Abascal & Grande (2005) afirman que “consiste en un encuentro entre dos personas en el cual una de ellas obtiene información proporcionada por la otra sobre la base de un cuestionario. Generalmente se desarrolla sobre la base de un cuestionario predefinido o estructurado” (p.14).

Dentro del instrumento se establecieron variables analizadas en preguntas cerradas dicotómicas y con varias opciones, en su libro Gestión de personas Porret (2010) afirman que no es considerable incluir factores y sub factores en un número excesivo, resumiéndolos en cinco que son: capacidades y habilidades, conocimiento de las tareas, cantidad y calidad del

55 trabajo, adaptabilidad al trabajo, actitud y comportamiento. (p. 253-254). A partir de la bibliografía consultada se plantearon las siguientes variables: 1. Conocimiento de la misión, visión y valores institucionales.

2. Nivel de satisfacción con respecto al área de trabajo.

3. Disponibilidad de tiempo en el área de trabajo.

4. Satisfacción con respecto a las actividades en el área de trabajo.

5. Objetivos propuestos en la unidad de trabajo.

6. Escucha de ideas y opiniones.

7. Remuneración económica justa.

8. Nivel de satisfacción por laborar en la empresa.

9. Reconocimiento por el buen desempeño laboral.

•

Resultados de la encuesta.

Como resultado de datos generales se evidencia que del total de empleados el 80% son de sexo masculino, desempeñando funciones como operarios y vendedores, el 20% femenino a cargo de la administración de la empresa, el promedio de edad de los trabajadores es de 32 años. En cuanto al nivel de instrucción el levantamiento de información revela que poseen un nivel superior las tres personas de oficina (Administradora, Asistente de gerencia y pasante), los vendedores (3 personas) poseen un grado de educación primaria y el personal operativo cuenta con el bachillerato (4 personas).

1. Conocimiento de la misión, visión y valores institucionales

Número de encuestados

8

70%; 7

7 6 5 4

30%; 3

3 2 1 0 Si Sí

No Opciones

Figura 23. Conocimiento de la misión, visión y valores institucionales

56 La figura 23 evidencia que el 70% de los encuestados tiene un conocimiento de la razón de ser de la empresa (misión), hacia donde quiere dirigirse (visión) y valores con los cuales trabajar, pese a que la institución posee un direccionamiento estratégico poco adecuado, los trabajadores conocen acerca del mismo, cabe mencionar que en el presente trabajo se realizó una restructura proponiendo un redireccionamiento.

2. Nivel de satisfacción con respecto al área de trabajo

Número de encuestados

7

60%; 6

6

5 4 3

20%; 2

20%; 2

2 1

0%; 0

0 Muy Satisfecho

Satisfecho Poco satisfecho Nivel de satisfacción

Insatisfecho

Figura 24. Nivel de satisfacción con respecto al área de trabajo

En lo que concierne al nivel de satisfacción dentro del área de trabajo, es evidenciable que del total de trabajadores (10), el 60% de los encuestados se encuentra satisfecho, muy satisfecho el 20% y poco satisfecho el 20% restante, es evidenciable que dentro de la organización el personal no se encuentra al 100% conforme en su área de trabajo, las variables consideradas fueron la iluminación, ventilación, espacio, ruido, entre otros factores. (Ver figura 24).

Número de encuestados

3. Disponibilidad de tiempo en el área de trabajo 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

40%; 4

40%; 4

20%; 2

0%; 0 Siempre

Casi siempre A veces Disponibilidad de tiempo

Figura 25. Disponibilidad de tiempo en el área de trabajo

Nunca

57 En la figura 25, los trabajadores de la empresa Productos “FIBRA WEN”, el 40% siempre y casi siempre posee el tiempo suficiente para realizar sus actividades en el área de trabajo, el 20% (2 personas) tan solo a veces; cabe recalcar que a la variable “siempre” respondieron el personal operativo dentro de la planta procesadora.

4. Satisfacción con respecto a las actividades en el área de trabajo

12 Número de encuestados

100%; 10 10 8 6 4

2 0% 0 Si Sí

No Opciones

Figura 26. Satisfacción con respecto a actividades en el área de trabajo

En la figura 26 se evidencia que, del total de encuestados, el 100% está satisfecho con las actividades que realiza dentro del área de trabajo, entonces al relacionar con la pregunta 3 se puede inferir que los trabajadores están de acuerdo y se sienten bien con las tareas a realizar, mas no así con el área en las que la realizan.

5. Objetivos propuestos en el área de trabajo 12

Número de encuestados

100%; 10 10 8 6

4 2 0% 0 Si Sí

No Opciones

Figura 27. Objetivos propuestos en la unidad de trabajo

58 La encuesta realiza a los trabajadores de la empresa Productos “FIBRA WEN” se evidenció que el 100% de los empleados afirman que dentro de su unidad de trabajo existen objetivos propuestos, pese a que no se corrobora mediante algún método de medición o sistema de control poseen actividades con metas cuyo control es empírico.

6. Escucha de ideas y opiniones

6 Número de encuestados

50%; 5 5 4 30%; 3 3 20%; 2 2

1 0 SiSí

No Opciones

En ocaciones

Figura 28. Escucha de ideas y opiniones

La realización de la encuesta evidenció que la mitad de los trabajadores (50% de encuestados) sienten que sus sugerencias, opiniones e ideas que plantean son escuchadas por el jefe inmediato, 3 empleados (30% de los trabajadores) que no son escuchados y el 20% restante mencionó que en ocasiones. (Ver figura 28) 7. Remuneración económica justa 7

Número de encuestados

60%; 6 6 5

40%; 4 4 3 2 1 0 Si Sí

No Opciones

Figura 29. Remuneración económica justa

59 La figura 29 refleja que el 60% del total de personas que laboran en la empresa piensan o creen que la remuneración que perciben por sus actividades es justa, entre estas se encuentran los operarios, un vendedor y el pasante, mientras tanto el restante 40% de personal mencionó que no sienten que sea justa su remuneración.

8. Nivel de satisfacción por laborar en la empresa

4,5

40%; 4

40%; 4

Número de encuestados

4

3,5 3 2,5

20%; 2

2 1,5 1 0,5

0%; 0

0 Muy satisfecho

Satisfecho Poco satisfecho Nivel de satisfacción

Insatisfecho

Figura 30. Nivel de satisfacción por laborar en la organización

La pregunta 9 (figura 30) evidencia que el 80% de los trabajadores de la entidad se encuentran muy satisfechos y satisfechos (40% y 40% respectivamente) por laborar en la empresa, tan solo el 20% correspondiente a 2 trabajadores se siente poco satisfecho de laborar dentro de la organización.

9. Reconocimiento por el buen desempeño laboral 6

Número de estudiantes

50%; 5 5 40%; 4 4 3 2

10%; 1 1 0 Si Sí

Figura 31. Reconocimientos por el buen desempeño

No Opciones

En ocaciones

60 Los trabajadores de la entidad en un 50% (5 personas) demuestran que su desempeño laboral es reconocido dentro de la entidad, sea esta económica o motivacional, el 40% (4 personas) mencionaron que no son reconocidos de ninguna manera, y el 10% (1 persona) siente que solo en ocasiones.

Análisis general La aplicación de encuesta al cliente interno de la empresa Productos “FIBRA WEN” evidencia las siguientes fortalezas y debilidades de los empleados que pertenecen a la organización: Fortalezas •

El 60% de los empleados se encuentran satisfechos con respecto al área en la que trabajan.

•

El 80% de los empleados dispone siempre y casi siempre del tiempo para la realización de sus tareas.

•

El 100% de los empleados siente satisfacción con respecto a las actividades desempañadas dentro de la empresa

•

El 80% de los trabajadores se encuentran muy satisfechos y satisfechos por laborar en la empresa.

Debilidades •

Los empleados sienten que sus opiniones no son escuchadas (30% de encuestados) y son escuchadas en ocasiones (20% de encuestados).

•

El 40% de los empleados sienten que no son reconocidos por su buen desempeño laboral y el 10% afirma que en ocasiones.

5.1.1.1.9.

Diagnóstico de enfoque y Alineamiento estratégico.

Esta metodología propuesta por el profesor Antonio Kovacevic es clave para la creación de una ventaja competitiva a partir de la transformación del foco estratégico y mediante la propuesta de valor para los clientes tanto interno como externo y los accionistas, es el resultado de un proceso de implementación sistemático.

61 5.1.1.1.9.1.

Figura del diamante organizacional.

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia) Diagnóstico de la Situación Actual 2. Traslado hacia el BSC 100

80 60

30 40 20

1. Enfoque

0

55

3. Sincronización y Despliegue

30

33

4. Cultura de Ejecución Figura 32. Diamante de la excelencia organizacional

En base al grafico del diagnóstico de la situación actual, su puede constatar que la microempresa “Productos FIBRA WEN” posee una condición de prueba y error, debido a que no cuenta con un sistema de medición de objetivos a través de indicadores, lo cual conlleva a que no se pueda evaluar el cumplimiento de las metas propuestas. Por otra parte, en lo que respecta al elemento administrativo de sincronización y despliegue se pudo determinar que la organización no tiene definido un método de medición que permita controlar sistemáticamente la cadena de valor, por lo tanto, se dificulta el alineamiento e implementación de la estrategia.

5.1.1.1.10.

Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI).

Tabla 15. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Matriz de evaluación de factores internos (EFI) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Fortalezas >= 4

Fortalezas < = 3

Debilidad <= 2

Factores internos clave N.º 1

Fortalezas La empresa se consolida financieramente aumentando su liquidez de $ 0,62 en el 2016 a $2,20 para el 2017.

(Análisis de Indicadores Financieros)

Ponderación

0,05

Debilidad >=1 Puntuación Calificación ponderada

4

0,2

62

2

3

4

5

6

7

8

9

10 N.º 1

2

3

4

5

6 7

8

9

Productos FIBRA WEN posee una estructura favorable, con un índice de 27% para el 2017, haciendo factible posibles deudas a largo plazo.

(Análisis de Indicadores Financieros) Margen de rentabilidad del último año posee un $ 6,36 del total de las ventas (Análisis de Indicadores Financieros) El ciclo de vida del producto refleja que la granola se encuentra en una etapa de madurez. (Ciclo de vida del producto) La planta procesadora se encuentra ubicada estratégicamente a la periferia de la ciudad con salida Quevedo y Quito. (Entrevista personal al Gerente) La organización posee un sistema informático de registro y control de compras y ventas. (Entrevista personal al Gerente) Productos "FIBRA WEN" posee estrategias comerciales con importantes centros comerciales de renombre en la provincia. (Entrevista personal al Gerente) Promueve el mejoramiento de la fuerza de ventas con capacitaciones por parte de la administración cada 2 meses. (Entrevista personal al Gerente) El 60% de los trabajadores se encuentra satisfecho en su área de trabajo. (Resultados encuesta cliente interno) El 100% del capital humano dentro de la organización se siente satisfecho con respecto a las actividades que realiza en su área de trabajo. (Resultados encuesta cliente interno) Debilidades Ciclo o flujo de dinero desfavorable para la organización, realiza los cobros cada 13 días y los pagos cada 12 días. (Análisis de Indicadores Financieros) La comunicación entre administración y la planta procesadora es informal, por llamadas telefónicas.

(Entrevista personal al Gerente) Productos "FIBRA WEN" posee propia infraestructura cuya capacidad instalada total es del 61,97%. (Capacidad Instalada) El proceso de producción no es automatizado, se requiere el capital humano para completarlo. (Cadena de Valor) La planta procesadora no posee registro de pedidos de materia prima, únicamente la administración. (Mapa de procesos) El ciclo de vida del producto refleja que las galletas que produce la empresa se encuentran en una etapa de introducción. (Ciclo de vida del producto) El administrador afirma que la fuerza de ventas no se siente capacitada completamente La entidad no posee una unidad financiera y de marketing, provocando que exista movimientos empíricos en cuanto a costos, pronósticos y publicidad. (Estructura organizacional actual y Cadena de valor) La administración no plantea objetivos multinivel de corto y largo plazo. (Entrevista personal al Gerente)

0,05

4

0,2

0,05

4

0,2

0,05

3

0,15

0,03

3

0,09

0,03

3

0,09

0,06

4

0,24

0,04

3

0,12

0,04

4

0,16

0,05

4

0,2

0,05

2

0,1

0,03

1

0,03

0,05

2

0,1

0,05

1

0,05

0,03

2

0,06

0,03

2

0,06

0,05

2

0,1

0,05

2

0,1

0,05

2

0,1

63

10

11 12

No existe un método de medición y control de los procesos que intervienen en la parte administrativa y de producción. (Mapa de procesos y Cadena de Valor) El 40% de los trabajadores siente que su remuneración no es justa de acuerdo a la actividad que realiza.

(Resultados encuesta cliente interno) Los costos de venta representan el 80,21% del total de ventas para el 2017. (Análisis de estados financieros) TOTAL

0,05

1

0,05

0,05

1

0,05

0,06

2

0,12

1

2,45

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

La realización de la matriz EFI es el resultado de una evaluación de las fortalezas y debilidades con mayor relevancia dentro de la entidad en este caso la empresa Productos “FIBRA WEN”, el 2,45 obtenido demuestra que la empresa es débil internamente.

5.1.1.2.

Análisis externo.

5.1.1.2.1.

Factores PESTEL.

5.1.1.2.1.1.

Factor Político-Legal.

Tabla 16. Factor Político-Legal Factor Político-Legal MACROAMBIENTE PESTEL FACTOR POLÍTICO-LEGAL HECHOS

CONCLUSIONES

1. Los organismos de control como el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador en conjunto con el Ministerio de Comercio Exterior son los encargados de gestionar las importaciones y exportaciones que se realizan en el país.

(2-4) (+) Mediante la certificación del Instituto Ecuatoriano bajo la Norma Técnica Ecuatoriana INEN 2392, se incentiva a que las organizaciones exporten sus productos hacia nuevos mercados

2. El actual Gobierno enfatiza acciones para promover el empleo, la exportación de derivados, u otras acciones que promueven el cambio de la matriz productiva.

(1-3-6-7) (+) El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante los incentivos a las empresas del sector privado, para lograr el cambio de la matriz productiva

3. El decreto 210 establece que las personas y sociedades que no superen los $500,000 en ventas, tendrán una exoneración del 100% del anticipo del impuesto a la renta.

4. El Instituto Ecuatoriano de Normalización bajo la Norma Técnica Ecuatoriana INEN 2392 es el encargado de supervisar la calidad de la fabricación de los productos en el país.

5. Según el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC) el subempleo representa el 18,3% del mercado laboral ecuatoriano, es decir personas que perciben un ingreso inferior al salario mínimo 6. La reforma realizada por parte de la Asamblea General Constituyente al Código de trabajo establece que se eliminan los contratos a plazo fijo para convertirse en contratos a plazos indefinidos

(5) (-) El subempleo en el mercado laboral es alto, lo que ocasiona que las personas tiendan a disminuir sus gastos en consumo alimenticio (8-9) (+) Las leyes ecuatorianas promueven e incentivan la capacitación como también el control y monitorio de compras la participación en públicas de las PYMES del país.

(2-10) (+) Las ruedas de negocios brindan oportunidades a organizaciones del sector privado a crear nuevas alianzas dentro y fuera del país.

64 7. El artículo 42 numeral 33 del Código de trabajo determina que las organizaciones públicas o privadas que posean en su nómina mínimo veinticinco trabajadores, está en la obligación de contratar mínimo a una persona con discapacidad 8. El código orgánico de la producción, comercio e inversiones (COPCI) en el titulo III artículo 11 establece que El Consejo Sectorial de la Producción, anualmente, diseñará un plan de capacitación técnica, que servirá como insumo vinculante para la planificación y priorización del sistema de innovación, capacitación y emprendimiento.

9. EL COPCI en su art.55 de compras públicas afirma que el Instituto Ecuatoriano de Compras Públicas deber monitorear y cumplir con el principio de inclusión a las PYMES. La plataforma Macrorrueda de Negocios Ecuador brinda oportunidades a las organizaciones productivas a dinamizar el comercio exterior ecuatoriano.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000.

Oportunidad (+): Las ruedas de negocios brindan oportunidades a organizaciones del sector privado a crear nuevas alianzas dentro y fuera del país, siendo una gran oportunidad para Productos “Fibra Wen”.

Amenaza (-): El alto índice de subempleo en la localidad afecta directamente la demanda de los productos ofertados por la empresa Productos “Fibra Wen”, dado que la población disminuye sus hábitos de consumo en alimentos procesados.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.1.2.

Factor Económico.

Tabla 17. Factor Económico Factor Económico MACROAMBIENTE PESTEL FACTOR ECONÓMICO HECHOS

CONCLUSIONES

1. Según datos del INEC en los índices de producción de la industria Manufacturera, los productos alimenticios, bebidas y tabacos tuvieron una variación de -4,98%

(4-5) (+) La reducción de la inflación incentiva a las personas incrementar el nivel de consumo, permitiendo el desarrollo económico nacional

2. El cereal es considerado como un alimento base en la canasta básica familiar, sin embargo, el 98% de este alimento es importado mientras que el otro 2% pertenece a producción nacional según el Ministerio de Agricultura y Ganadería.

(2-6) (-) Existe preferencia de consumo a productos importados para cereales de la canasta básica, ya que el precio es inferior a los productos de fabricación nacional.

3. Según estadísticas del INEC en su informe del 2016 las industrias manufactureras representan el 8,62% del sector económico

(1-3-7) (-) Los índices de producción del sector manufacturero han presentado una leve reducción, debido a la falta de circulante en la economía nacional

4. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) afirma que la economía ecuatoriana crecerá un 2% en el presente ejercicio

(4-8-9) (+) El crecimiento económico del país y las entidades del estado ayudando al desarrollo de las pymes y emprendedores oportunidades de crecimiento.

65

5. En base a datos del Banco Central del Ecuador (BCE) se registró una variación negativa de -3,62% en la inflación correspondiente a alimentos 6. El fortalecimiento del dólar países vecinos ocasiona competitividad, trayendo económicas, según lo afirma Comercio

frente a otras monedas de que Ecuador pierda graves consecuencias un artículo del diario El

(2-6-10) (-) El precio de la harina, la cual es usada como insumo primario para la fabricación de productos nutritivos a base de cereales tenido una tendencia de crecimiento.

(11) (-) El aumento del precio del combustible especialmente del diésel ocasiona un incremento en los costos de operaciones, dado que la empresa “Productos Fibra Wen” posee hornos que funcionan a base de este derivado

7. Según el Banco Central del Ecuador (BCE) la tasa de desempleo ecuatoriana hasta diciembre del 2017 se registró en 5,82% 8. El BanEcuador ofrece créditos de hasta 150 remuneraciones básicas a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio.

9. La Corporación Financiera Nacional (CFN), otorga créditos para emprendedores hasta $100.000.

10. Un artículo publicado en la página web de la Crónica, afirma que el precio del quintal de harina ha presentado una tendencia de aumento del 2015 al 2017 de 2$, provocando que los representantes de las empresas que la utilizan como materia prima tengan temor a que siga la tendencia.

11. El decreto ejecutivo #619 estable el incremento en los precios del combustible por parte de la empresa pública Petroecuador, el precio por galón de la gasolina eco país es de $1.85, la súper a $3.10 y el diésel 2.74 RESUMEN CLAVE Oportunidad: (+) El BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio, con una frecuencia de pago de acuerdo al ciclo productivo de la empresa.

Amenaza (-) Los productos importados poseen un alto nivel de aceptación, por su bajo precio y reconocimiento en las marcas, afectando directamente la oferta y demanda en el sector Amenaza (-) El incremento en el precio del combustible tiene un alto impacto en el sector productivo, dado que es insumo utilizado tanto en maquinarias como en los vehículos Amenaza (-) La tendencia de crecimiento en el precio de la harina afecta los costos de producción en empresas que la utilizan como materia prima Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.1.3.

Factor Social.

Tabla 18. Factor Social Factor Social MACROAMBIENTE PESTEL FACTOR SOCIAL HECHOS 1. Mediante el acuerdo ministerial MDT-2017-0195, en el cual el Ministerio de trabajo en conjunto con el Ministerio de Economía y Finanzas y el Servicio de Rentas Internas acordaron el incremento de $8 al salario básico unificado, llegando a $394

CONCLUSIONES (1-2-6) (+) La población económicamente activa (PEA) tiene la oportunidad de capacitarse por medio del ministerio del trabajo.

66 2. La población económicamente activa (PEA) es afectada por factores como el ajuste presupuestal del 2018, en el cual se establece el recorte de personal en las empresas públicas; por otra parte, la crisis migratoria de Venezuela y el subempleo dificulta que las personas posean un empleo fijo.

(3-4-5) (+) Los cereales son considerados como alimento base saludable en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en deportistas.

3. Según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) en Ecuador el sobrepeso en niños en edad escolar y adolescente de 5 a 19 años es del 28,3%

(6) (+) El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece el curso de capacitación enfocado al diseño de sistemas agropecuarios sostenibles para los diferentes productos de la zona

4. En la ciudad de Santo Domingo los cereales y derivados representan un 7,16% de la canasta familiar básica 5. Un estudio llevado a cabo por Priscila Morán en la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil sobre el consumo de barras energéticas en deportistas, revela que de una muestra de 385 el 85,86% de estos consumen estas barras, de los cuales la mayor parte corresponde a Granola, cereales y miel de abeja 6. El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece el curso de capacitación enfocado en agroecología con el propósito de que los productores puedan diseñar sistemas agropecuarios sostenibles en los diferentes productos de la zona.

RESUMEN CLAVE Oportunidad: (+) Los cereales son considerados como alimento base saludable en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en deportistas Oportunidad: (+) La población económicamente activa (PEA) tiene la oportunidad de capacitarse por medio del ministerio del trabajo.

Oportunidad: (+) El Ministerio de trabajo ofrece capacitaciones gratuitas para diferentes actividades a empleados del sector público y privado Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.1.4.

Factor tecnológico.

Tabla 19. Factor tecnológico Factor tecnológico MACROAMBIENTE PESTEL FACTOR TECNOLÓGICO HECHOS

CONCLUSIONES

1. El software administrativo integral ERP MBA3 permite la integración de todas las áreas de una organización, desde la parte contable hasta el control de calidad.

(1-4) Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerido.

2. El consorcio Alibaba Group en su línea de equipos y maquinas industriales, ofrece el Deshidratador eléctrico industrial de alimentos LYHJ- 360 con una capacidad de 360 Kg/Lote, y 144 bandejas para hornear.

(2-3) La amplia de equipos permite que la empresa pueda incrementar su nivel de productividad, incrementando la oferta en el mercado

3. Fagor Industrial ofrece Hornos de inyección eléctrica con potencia de 62.4 kw, el mismo que cuenta con cutro modos de operación: vapor, mixto, cocción (hasta 300ºC) y regeneración.

67

4. El software Izaro SPC enfocado a industrias del sector alimenticio permite controlar el proceso de fabricación en tiempo real, garantizando que los productos mantienen los estándares de calidad requeridos RESUMEN CLAVE (+) Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerido Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.1.5.

Factor ambiental.

Tabla 20. Factor Ambiental Factor Ambiental MACROAMBIENTE PESTEL FACTOR AMBIENTAL HECHOS

CONCLUSIONES

1. La República del Ecuador en el Código Orgánico del Ambiente en su art. 5 menciona que la población tiene derecho a vivir en un ambiente sano, el artículo se complementa presentando 12 definiciones referentes a un ambiente sano y ecológicamente equilibrando.

(1-5) (+) La priorización de objetivos de desarrollo sostenibles por parte del Gobierno permitirá que la población viva en un ambiente sano, como se dispone en el Plan Nacional de Desarrollo 20172021

2. El artículo 20 de la Ley de Gestión Ambiental establece que para el inicio de toda actividad que suponga riesgo ambiental se deberá contar con la licencia respectiva, otorgada por el ministerio correspondiente.

(2-3-4) (-) La existencia de Leyes regulatorias ambientales conllevan a que la empresa deba tener un correcto manejo de sus desechos, a pesar de que el impacto de estos es mínimo.

3. El artículo 2 de la Ley de Gestión Ambiental hace referencia al reciclaje y la reutilización de desechos tóxicos para reducir la contaminación ambiental 4. En el artículo 8, literal 5 del Código Orgánico del Ambiente se hace referencia a las responsabilidades del Estado, en las que resalta la da promover y garantizar que cada uno de los actores de los procesos de producción, distribución y comercialización y uso de bienes y servicios, asuma la responsabilidad ambiental directa de prevenir, evitar y reparar integralmente los impactos y daños ambientales causados o que pudiera causar 5. Ecuador forma parte del Foro Político sobre Desarrollo Sostenible, en el cual se pretende avanzar con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en América Latina y El Caribe 6. La Agencia Nacional de Regulación Vigilancia y Control Sanitario es la encargada de regular el cumplimiento de las Buenas Prácticas Manufactureras otorgando la certificación BPM, con el fin de garantizar que los alimentos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas.

68 RESUMEN CLAVE (+) La priorización de objetivos de desarrollo sostenibles por parte del Gobierno permitirá que la población viva en un ambiente sano, como se dispone en el Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 (-) La Agencia Nacional de Regulación Vigilancia y Control Sanitario ha ubicado a la empresa “Productos Fibra Wen” en la categoría de riesgo “A”, por lo que debe cumplir con los requisitos para obtener la certificación de Buenas Practicas Manufactureras (BPM) Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.2.

Fuerzas competitivas de Porter.

5.1.1.2.2.1.

Rivalidad entre competidores.

Tabla 21. Rivalidad entre competidores Rivalidad entre competidores FUERZAS COMPETITIVAS: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES HECHO CONCLUSIONES 1. En la matriz rivalidad entre competidores se consideró como único competidor a la empresa Alimentos CADE, en la cual se establecieron 9 factores claves del éxito y se obtuvo como resultado que la competencia posee mayor promedio con un resultado de 3.18, mientras que "Productos FIBRA WEN" solo alcanza 3,13.

2. La infraestructura de la planta procesadora limita que se incremente la producción, lo que genera un aspecto desfavorable para la empresa.

3. Competencia con mayor capacidad de producción.

4. Referente a la cartera de clientes, se puede constatar que Alimentos CADE posee mayor calificación que "Productos FIBRA WEN", debido a que sus productos son distribuidos en varios supermercados a nivel nacional, mientras que la empresa en estudio posee como principal cliente a Corporación el Rosado.

5. La competencia con mayor diversificación en su cartera de productos 6. "Productos FIBRA WEN" cuenta con su planta procesadora ubicada estratégicamente a 1,5 km de la ciudad, mientras que la competencia se encuentra ubicada a 14,5 km, haciendo de este un aspecto positivo.

7. Los precios de los productos está por dentro del promedio de la industria de alimentos nutritivos, e incluso por debajo de su competencia directa en la localidad.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): La planta procesadora de la competencia se encuentra ubicada a mayor distancia que “Productos FIBRA WEN”.

Oportunidad (+): Alimentos CADE ofrece sus productos con altos precios.

Amenaza (-): Competencia con alta capacidad de producción.

Amenaza (-): La competencia posee mayor diversificación es su cartera de productos.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

69 5.1.1.2.2.2.

Ingreso de productos sustitutos.

Tabla 22. Ingreso de productos sustitutos Ingreso de productos sustitutos FUERZAS COMPETITIVAS: INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS HECHOS

CONCLUSIONES 1. La matriz del ingreso de productos sustitutos permite identificar productos similares al que ofrece la empresa y que pueden afectar la demanda de la misma, en este caso se identificaron 4 sustitutos, de los cuales 2 y 2 poseen un alto y bajo impacto respectivamente.

2. Las barras energéticas y galletas light son los principales sustitutos de los productos ofertados por la micro empresa "Productos FIBRA WEN", debido a su bajo precio y gran disponibilidad en la localidad.

3. Según lo publicado en el sitio web de la Junta de Beneficencia de Guayaquil uno de cada tres adultos mayores presente alguna enfermedad crónica, por lo que se recomienda ingerir unos alimentos exclusivos para esta población, entre ellos destaca cereales y panes integrales (Arévalo, 2014).

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Bajo nivel de incidencia de productos como los conflex y panes integrales.

Amenaza (-): Alto impacto de productos sustitutos como las barras energéticas y galletas light.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.2.3.

Entrada potencial de nuevos competidores.

Tabla 23. Entrada potencial de nuevos competidores Entrada potencial de nuevos competidores FUERZAS COMPETITIVAS: ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES HECHOS

CONCLUSIONES 1. En la matriz correspondiente a la entrada potencial de nuevos competidores se identificaron 5 barreras de entradas, entre ellas con un alto y bajo grado de dificultad para ser superadas por nuevos competidores.

2. Las barreras de entrada en el sector de alimentos nutricionales son altas en lo referente a pruebas químicas e inversión, lo que dificulta el ingreso de nuevos competidores.

3. La adquisición de materias primas, ubicación geográfica y requisitos legales no tienen un alto grado de dificultad para superar, por lo que representa un aspecto desfavorable para la organización.

70

4. La inversión es considerada como una barrera de entrada alta, dado que se debe contar una planta procesadora, equipos, maquinarias y otros recursos necesarios para poner en ejecución la actividad.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Barreras de entrada fuertes, en la cual se requiere una gran inversión para superarlas.

Oportunidad (+): La inversión es considerada como una barrera de entrada alta Amenaza (-): La amplia oferta de materia prima en la localidad facilita el ingreso de nuevos competidores.

Amenaza (-): Las barreras de ubicación y legales son débiles.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.2.4.

Poder de negociación de los clientes.

Tabla 24. Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los clientes FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES HECHOS

CONCLUSIONES 1. En la matriz de razón de valor agregado, correspondiente a la fuerza competitiva poder de negociación con los clientes, se consideraron 10 claves del éxito, los mismos que se ubicaron en los diferentes cuadrantes del grafico RVA.

2. Los precios accesibles y la publicidad representan la principal ventaja con la que cuenta la micro empresa "Productos FIBRA WEN", dado que estos factores se ubican por encima del promedio ponderado.

3. La atención al cliente, tecnología en uso y la constante innovación se ubican en el cuadrante denominado Explotar, permitiendo obtener ventaja competitiva sobre los competidores.

71

4. Los factores en la cual la empresa posee desventaja sobre sus competidores son la calidad del producto, la infraestructura y la variedad de sus productos, ubicándolos por debajo del promedio.

5. La cobertura nacional y la preparación del personal son aspectos desfavorables para la organización, por lo que se ubican en el cuadrante considerar.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): Los precios de los productos de la competencia son superiores que los de la empresa Oportunidad (+): El resultado de la competencia correspondiente al factor atención al cliente se ubica por debajo de la empresa Amenaza (-): Alimentos CADE distribuye sus productos a nivel nacional Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.2.5.

Poder de negociación de los proveedores.

Tabla 25. Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los proveedores FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES HECHO CONCLUSIONES 1. En la matriz poder de negociación con los proveedores se analizaron tres ubicaciones y en base a una serie de factores claves del éxito se obtuvo como resultado que la ubicación actual de “Productos FIBRA WEN” es superior a las otras alternativas, dado que obtuvo un valor de 3,01.

2. La empresa cuenta con varios proveedores de Avena y harina por lo que se reduce el poder de negociación de los mismos, generando una oportunidad para "Productos FIBRA WEN" 3. Levapan es una organización dedica a producir ingredientes para el sector panificador, al ser la más accesible en la localidad el poder de negociación es alto representado una amenaza 4. Los cocos que requiere la organización tienen que tener un alto grado de calidad, por lo que son adquiridos al sr. Adrián Velásquez de la ciudad de Pedernales, lo que representa un alto poder de negociación traduciéndose a una amenaza

72

5. Danec S.A es la encargada de proveer a la organización de Aceites y mantequillas, sin embargo, la amplia oferta de estos productos en el mercado reduce el poder de negociación con este proveedor, generando una oportunidad 6. La ubicación actual de la fábrica cuenta con una calificación de 3,01 ubicándola por encima de las otras alternativas, representando una oportunidad RESUMEN CLAVE Oportunidad (+): La ubicación de la empresa permite reducir el poder de negociación con los proveedores Oportunidad (+): La amplia oferta de las de algunos productos considerados como materia prima reduce el poder de negociación con los proveedores Amenaza (-): Los escases de proveedores de cocos con la calidad requerida por la empresa, le permite al Sr. Adrián Velásquez tener un alto poder de negociación Amenaza (-): Levapan es la única empresa más accesible en la localidad que les provee de insumos e implementos de panadería, por lo que posee un alto poder de negociación Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.1.1.2.3.

Aplicación de encuesta de satisfacción al cliente.

En la recolección de los datos se aplicó la encuesta de tipo personal en centros comerciales, según Naresh K. Malhotra (2012) señala que en esta encuesta se aborda a las personas mientras compran en las tiendas y se le conduce a un lugar de pruebas dentro del centro (…), son especialmente apropiadas cuando se necesita ver, manipular o consumir el producto, antes de proporcionar una información significativa.

La encuesta es una técnica de recolección de datos que se lleva a cabo en investigaciones, la cual posee un enfoque cuantitativo. Su objetivo principal es recabar información acerca de los clientes externos de la microempresa “Productos FIBRA WEN”, su estructura está compuesta de tres partes, la cual inicia con una presentación en la que detalla un breve saludo por parte de los investigadores, el objetivo y las respectivas indicaciones del cuestionario; la segunda parte de la encuesta denominada cuerpo de estudio corresponde a preguntas generales, filtros, de secuencia y orden lógico y preguntas específicas; finalmente la última parte se enfatiza en la delimitación del target mediante preguntas de clasificación. (Ver Anexo 3) Simultáneamente, se procedió a validar la encuesta mediante una prueba piloto aplicada a 30 personas que forman parte del cliente externo de la organización, la cual se realizó con el objetivo de identificar errores del cuestionario en general. Es importante recalcar que los

73 resultados fueron de gran aporte para el investigador, dado que se evidencio en primera instancia la importancia de los productos nutricionales en la alimentación. Finalmente, mediante la fórmula del muestreo se determinó la aplicación del instrumento a 383 clientes de la micro empresa “Productos FIBRA WEN”.

1. Consumo de productos nutritivos.

2. Tipo de alimento nutritivo que consume.

3. Frecuencia de adquisición de productos nutritivos.

4. Lugar de compra de productos nutritivos.

5. Factores de mayor importancia al momento de adquirir productos nutritivos.

6. Preferencias en marcas de productos nutritivos.

7. Productos nutritivos que ha consumido.

8. Nivel de satisfacción de productos consumidos.

9. Medios de información de productos nutritivos.

10. Género.

11. Ingreso promedio familiar.

•

Resultados de a encuesta de satisfacción 1. Consumo de productos nutritivos

92; 24%

291; 76%

Sí

No

Figura 33. Consumo de productos nutritivos

En la presente figura correspondiente a la primera pregunta que puede evidenciar que el 76% del total de encuestados consume productos nutritivos, por tal motivo, se justifica la importancia de estos productos en el mercado alimenticio. (Ver figura 33).

74

2. Tipo de alimento nutritivo que consume 140

44%; 129

120 100

29%; 84

80 60

15%; 43

40

8%; 24

20

2%; 5

1%; 4

1%; 2

0

Figura 34. Tipo de alimento nutritivo de consumo

En la segunda interrogante se hace referencia al tipo de alimento nutritivo que se consume, en la cual se puede observar en la figura que antecede que el 44% corresponde a la granola, un 29% ingiere de preferencia galletas de avena, 15% snacks saludables, y el resto de los productos no presentan resultados significativos, corroborando que la granola y la avena son los ingredientes principales que prefieren los clientes. (Ver Figura 34).

3. Frecuencia de adquisiciรณn de productos nutritivos 140 42%; 122 120

36%; 105

100 80 60 40

11%; 33

11%; 31

20 0 Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Figura 35. Frecuencia de adquisiciรณn de productos nutritivos

Respecto a la frecuencia de compra (Ver figura 35) se puede evidenciar en la figura ZZZ que el 52% adquiere semanalmente productos nutritivos, el 36% lo realiza de manera quincenal, y el resto adquiere en partes proporcionales diario y mensual estos alimentos, lo cual justifica una demanda significativa de productos nutritivos en el mercado local.

75

4. Lugar de compra de productos nutritivos 140

43%; 126

120 100

34%; 98

80 19%; 56

60

40 20

3%; 8

1%; 3 0 Supermercados

Mercados municipales

Tiendas de barrio

Vendedores ambulantes

Centros naturistas

Figura 36. Lugar de compra de productos nutritivos

Referente a la cuarta interrogante se puede observar que el 43% de los clientes adquieren sus productos nutritivos en tiendas de barrios, el 34% los hace en supermercados, el 19% en mercados municipales, y el resto lo adquiere en centros naturistas y mediante vendedores ambulantes. Dichos resultados permiten evidenciar que las tiendas de barrios en donde mรกs se demandan estos productos.

5. Nivel de importancia por factores 35 30 25

29 24

23 22

19

20

15

15 10

9 6

9

5 5 5

5 0 Precio Calidad del producto Aporte nutricional Presentaciรณn Precio

8

6 0

5 (Muy Alto) 29 23 22 6

4 (Alto) 19 24 15 9

Calidad del producto

3 (Medio) 9 5 5 5 Aporte nutricional

2

2 (Bajo) 6 0 2 8

7 3 0

0

1 (Muy bajo) 0 3 0 7

Presentaciรณn

Figura 37. Nivel de importancia por factores

En lo que respecta al nivel de importancia de los factores que perciben los clientes al momento de adquirir productos nutritivos, se determinรณ en primer lugar que 29 personas

76 calificaron al precio con un nivel de importancia muy alto, 19 con un alto nivel de importancia y el resto ponderaron entre medio y bajo. Por otra parte 47 encuestados puntuaron con un nivel entre muy alto y alto al factor calidad del producto.

En cuanto al factor aporte nutricional, los resultados arrojaron que 22 personas califican este factor con un nivel muy alto de importancia, 15 encuestados lo priorizaron con un alto nivel de importancia y el resto entre un nivel medio y bajo de importancia. Por último, en lo concerniente al factor presentación se evidencia que 9 clientes lo consideran con alto nivel de importancia, 8 con un nivel bajo de importancia, 7 encuestados consideraron a este factor con un nivel muy bajo de importancia. En general se puede corroborar que el precio y la calidad del producto son los principales factores que los clientes consideran importantes al momento de realizar la adquisición.

6. Preferencias en marcas de productos nutritivos 160

26%; 152

140 120

20%; 114 18%; 106

18%; 106

18%; 104

Schullo

Tosh

100 80 60 40 20 0 GUSTAMAS

Alimentos CADE

Quaker

Figura 38. Preferencias en marcas de productos nutritivos

En cuanto a las preferencias en las marcas de productos nutritivos, el 26% opta por consumir alimentos de la marca Quaker, el 20% prefiere productos de la marca Alimentos Cade y el resto de está divido proporcionalmente entre la marca Gustamas, Schullo, Tosh. Es importante resaltar que las marcas competidoras como Quaker y Alimentos Cade cuentan con mayor preferencia en el mercado local que el de la microempresa “Productos FIBRA WEN” con su la marca Gustamas.

77

7. Productos nutritivos que ha consumido 60 50

46%; 49 36%; 38

40 30 20

11%; 12 10

4%; 4

3%; 3

0 Granolas crocantes Galletas con avena con pasas y coco

Café de haba

Leche de soya

Mantequilla de maní

Figura 39. Productos nutritivos que ha consumido

De las 106 personas que seleccionaron la marca Gustamas, el 46% ha consumido granolas crocantes con pasas, 36% corresponde a galletas con avena y coco, 11% leche de soya, por último, una mínima parte corresponde a café de haba y mantequilla de maní. Por lo tanto, se evidencia que los productos más importantes de la organización son las granolas crocantes con pasas y las galletas con avena y coco.

8. Nivel de satisfacción de productos consumidos 45 37%; 39

40 35

31%; 33

30 23%; 24

25 20 15

8%; 9

10 5

1%; 1

0 Muy satisfecho

Satisfecho

Regular

Insatisfecho

Muy insatisfecho

Figura 40. Nivel de satisfacción del producto consumido

Con relación al nivel de satisfacción de los productos consumidos, se puede corroborar en la figura 40 que el 37% se encuentra satisfecho, seguido de un 31% que se encuentra en el nivel muy satisfecho. De manera general se puede evidenciar que los productos de la marca Gustamas poseen una aceptación representativa, dado que el nivel de satisfacción se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho.

78

9. Medios de información 200

63%; 183

180 160 140 120 100

80

20%; 59

60

10%; 30

40 20

4%; 12

2%; 7

Radio

Hojas volantes

0 Redes sociales

Prensa escrita

Tv

Figura 41. Medios de información

En base a la figura 41 se puede observar que el 63% de los encuestados prefiere recibir información mediante las redes sociales, 20% bajo el medio de prensa escrita, y el resto equivale a tv, radio y hojas volantes. Es importante mencionar que este significativo resultado que corresponde a redes sociales se debe a que ahora la mayoría de la población hace uso de este medio para diferentes fines.

10. Género

88; 30%

203; 70%

Masculino

Femenino

Figura 42. Género

De acuerdo a la figura que antecede se puede apreciar que el 70% de los encuestados corresponde al género femenino, mientras que el otro 30% a masculino. Esto resultados justifican que habitualmente las mujeres tienden a cuidar más su aspecto físico, por tal motivo tienden a consumir con mayor frecuencia productos nutritivos.

79

11. Ingreso promedio familiar 200

62%; 180

180 160 140 120 100

30%; 86

80 60 40

9%; 25

20

0%; 0

0%; 0

$1000 a $1700

$1700 en adelante

0 Menos de $386

$386 a $600

$600 a $1000

Figura 43. Ingreso promedio familiar

Finalmente, el ingreso promedio familiar de los encuestados es bajo, dado que el 62% percibe menos del salario básico que corresponde a $386, 30% percibe un ingreso promedio entre $386 y $600, y el 9% se encuentra entre $600 y $1000 de ingresos. Estas cifras se justifican por el bajo dinamismo económico que actualmente atraviesa el país.

Las encuestas aplicadas permitieron identificar las siguientes oportunidades: •

El 76% de los encuestados consume productos nutritivos.

•

Los productos a base de granola y avena son preferidos por los clientes debido a que representan el 44% y 29% respectivamente de los alimentos preferidos.

•

Las tiendas de barrios representan el 43% de los puntos de adquisición, siendo el principal punto de venta.

•

48 encuestados consideran el precio como el principal factor a tomar en cuenta al momento de adquirir productos nutritivos.

•

El nivel de satisfacción de los productos de la marca Gustamas se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho con 31% y 37% de representación respectivamente.

En lo que respecta a las principales amenazas, se consideran las siguientes: •

Las marcas como Quaker y Alimentos CADE poseen un alto nivel de preferencia por parte de los encuestados con el 26% y 20% respectivamente.

•

El 62% de los encuestados percibe un ingreso mensual inferior al salario básico.

80 5.1.1.2.4.

Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Tabla 26. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Matriz de evaluación de factores externos (EFE) MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS CLAVES Respuesta superior =4 Por encima del promedio =3 Factores externos claves No.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 No. 1

2

Oportunidades El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000 (Factor PolíticoLegal) Los cereales son considerados como alimento base saludable en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en deportistas El BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio, con una frecuencia de pago de acuerdo al ciclo productivo de la empresa. (Factor económico) Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerido. (Factor tecnológico).

Los precios de los productos de la competencia son superiores que los de la empresa (Rivalidad entre competidores) El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece el curso de capacitación enfocado al diseño de sistemas agropecuarios sostenibles para la cosecha de productos de la zona (Arroz, avena, maíz, entre otros) (Factor social) 48 encuestados consideran el precio como el principal factor a tomar en cuenta al momento de adquirir productos nutritivos (Encuesta) El nivel de satisfacción de los productos de la marca Gustamas se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho con 31% y 37% de representación respectivamente.

(Encuesta) Las ruedas de negocios brindan oportunidades a organizaciones del sector privado a crear nuevas alianzas dentro y fuera del país. (Encuesta) La inversión es considerada como una barrera de entrada alta para los nuevos competidores en el sector (Entrada potencial de nuevos competidores) Amenazas Los productos importados poseen un alto nivel de aceptación, por su bajo precio y reconocimiento en las marcas, afectando directamente la oferta y demanda en el sector (Factor económico) El programa nacional para la gestión integral de desechos sólidos en empresas productoras dispone una serie de parámetros a cumplir, incluido desechos orgánicos.

(Factor ambiental)

Promedio=2

Deficiente=1

Ponderación

Calificación

Puntuación ponderada

0,07

4

0,28

0,03

3

0,09

0,06

4

0,24

0,05

4

0,2

0,04

3

0,12

0,03

3

0,09

0,04

3

0,12

0,05

4

0,2

0,04

3

0,12

0,05

4

0,2

0,04

2

0,08

0,04

2

0,08

81

3

4

5

6

7

8

9

10

Barreras de entradas débiles referente a factores legales, ubicación y adquisición de materias primas en el sector productor alimenticio de la provincia (Entrada potencial de nuevos competidores) Bajo poder de negociación con los proveedores en la adquisición de cocos e insumos de panadería. (Poder de negociación con los proveedores) Las marcas como Quaker y Alimentos CADE poseen un alto nivel de preferencia por parte de los encuestados con el 26% y 20% respectivamente. (Encuesta) Alto impacto de productos sustitutos como las barras energéticas y galletas light. (Ingreso de productos sustitutos) Competencia con alta capacidad de producción y mayor diversificación en su cartera de productos. (Rivalidad entre competidores) La tendencia de crecimiento en el precio de la harina afecta los costos de producción en empresas que la utilizan como materia prima. (Factor económico) El incremento en el precio del combustible tiene un alto impacto en el sector productivo, dado que es insumo utilizado tanto en maquinarias como en los vehículos.

(Factor económico) El alto índice de subempleo en la localidad afecta directamente la demanda de los productos ofertados en el mercado local, dado que la población disminuye sus hábitos de consumos en alimentos procesados. (Factor social) TOTAL

0,06

1

0,06

0,05

1

0,05

0,07

1

0,07

0,04

2

0,08

0,07

1

0,07

0,06

1

0,06

0,07

1

0,07

0,04

2

0,08

1

2,36

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

En base a los cálculos realizados en la matriz EFE, se puedo determinar que las amenazas tienen mayor incidencia que las oportunidades, debido a que posee un valor de 2,36 inferior al parámetro establecido que es de 2,5. En lo que respecta a las oportunidades más representativas se encuentran la de incentivos tributarios por parte del Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000 con una ponderación de 0,07 y calificación de 4, seguido de la oportunidad de oferta de créditos por parte de BanEcuador y la CFN a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio con una ponderación de 0,06 y una calificación de 4. Por otra parte, en las amenazas mayores sobresalen la preferencia por parte de los consumidores hacia productos de las marcas Quaker y Alimentos CADE con una ponderación de 0,07 y una calificación de 1, seguido de la alta capacidad de producción y mayor diversificación en la cartera de productos por parte de los competidores con una ponderación de 0,07 y calificación de 1, y por último, el incremento en el precio del combustible con una ponderación de 0,07 y calificación correspondiente a 1

82 5.1.1.3.

FODA.

Fortalezas •

La empresa se consolida financieramente aumentando su liquidez de $ 0,62 en el 2016 a $2,20 para el 2017.

•

Productos FIBRA WEN posee una estructura favorable, con un índice de 27% para el 2017, haciendo factible posibles deudas a largo plazo.

•

Margen de rentabilidad del último año posee un $ 6,36 del total de las ventas.

•

El ciclo de vida del producto refleja que la granola se encuentra en una etapa de madurez.

•

La planta procesadora se encuentra ubicada estratégicamente a la periferia de la ciudad con salida Quevedo y Quito.

•

La organización posee un sistema informático de registro y control de compras y ventas.

•

Productos "FIBRA WEN" posee estrategias comerciales con importantes centros comerciales de renombre en la provincia.

•

Promueve el mejoramiento de la fuerza de ventas con capacitaciones por parte de la administración cada 2 meses.

•

El 60% de los trabajadores se encuentra satisfecho en su área de trabajo.

•

El 100% del capital humano dentro de la organización se siente satisfecho con respecto a las actividades que realiza en su área de trabajo.

Debilidades •

Ciclo o flujo de dinero desfavorable para la organización, realiza los cobros cada 13 días y los pagos cada 12 días. (Análisis de Indicadores Financieros)

•

La comunicación entre administración y la planta procesadora es informal, por llamadas telefónicas. (Entrevista personal al Gerente)

•

Productos "FIBRA WEN" posee propia infraestructura cuya capacidad instalada total es del 61,97%. (Capacidad Instalada)

•

El proceso de producción no es automatizado, se requiere el capital humano para completarlo. (Cadena de Valor)

•

La planta procesadora no posee registro de pedidos de materia prima, únicamente la administración. (Mapa de procesos)

83 •

El ciclo de vida del producto refleja que las galletas que produce la empresa se encuentran en una etapa de introducción. (Ciclo de vida del producto)

•

El administrador afirma que la fuerza de ventas no se siente capacitada completamente

•

La entidad no posee una unidad financiera y de marketing, provocando que exista movimientos empíricos en cuanto a costos, pronósticos y publicidad. (Estructura organizacional actual y Cadena de valor)

•

La administración no plantea objetivos multinivel de corto y largo plazo. (Entrevista personal al Gerente)

•

No existe un método de medición y control de los procesos que intervienen en la parte administrativa y de producción. (Mapa de procesos y Cadena de Valor)

•

El 40% de los trabajadores siente que su remuneración no es justa de acuerdo a la actividad que realiza. (Resultados encuesta cliente interno)

•

Los costos de venta representan el 80,21% del total de ventas para el 2017. (Análisis de estados financieros)

Oportunidades •

El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000.

•

Los cereales son considerados como alimento base saludable en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en deportistas.

•

El BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio, con una frecuencia de pago de acuerdo al ciclo productivo de la empresa.

•

Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerido. (Factor tecnológico).

•

Los precios de los productos de la competencia son superiores que los de la empresa (Rivalidad entre competidores).

84 •

El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece el curso de capacitación enfocado al diseño de sistemas agropecuarios sostenibles para la cosecha de productos de la zona (Arroz, avena, maíz, entre otros) (Factor social)

•

48 encuestados consideran el precio como el principal factor a tomar en cuenta al momento de adquirir productos nutritivos (Encuesta).

•

El nivel de satisfacción de los productos de la marca Gustamas se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho con 31% y 37% de representación respectivamente.

(Encuesta).

•

Las ruedas de negocios brindan oportunidades a organizaciones del sector privado a crear nuevas alianzas dentro y fuera del país. (Encuesta).

•

La inversión es considerada como una barrera de entrada alta para los nuevos competidores en el sector (Entrada potencial de nuevos competidores).

Amenazas •

Los productos importados poseen un alto nivel de aceptación, por su bajo precio y reconocimiento en las marcas, afectando directamente la oferta y demanda en el sector.

•

El programa nacional para la gestión integral de desechos sólidos en empresas productoras dispone una serie de parámetros a cumplir, incluido desechos orgánicos. (Factor ambiental).

•

Barreras de entradas débiles referente a factores legales, ubicación y adquisición de materias primas en el sector productor alimenticio de la provincia (Entrada potencial de nuevos competidores).

•

Bajo poder de negociación con los proveedores en la adquisición de cocos e insumos de panadería. (Poder de negociación con los proveedores).

•

Las marcas como Quaker y Alimentos CADE poseen un alto nivel de preferencia por parte de los encuestados con el 26% y 20% respectivamente. (Encuesta).

•

Alto impacto de productos sustitutos como las barras energéticas y galletas light.

(Ingreso de productos sustitutos).

•

Competencia con alta capacidad de producción y mayor diversificación en su cartera de productos. (Rivalidad entre competidores).

•

La tendencia de crecimiento en el precio de la harina afecta los costos de producción en empresas que la utilizan como materia prima. (Factor económico).

85 •

El incremento en el precio del combustible tiene un alto impacto en el sector productivo, dado que es insumo utilizado tanto en maquinarias como en los vehículos. (Factor económico).

•

El alto índice de subempleo en la localidad afecta directamente la demanda de los productos ofertados en el mercado local, dado que la población disminuye sus hábitos de consumos en alimentos procesados. (Factor social).

86 Tabla 27. Matriz FODA Matriz FODA MATRIZ FODA

FORTALEZAS 1. La empresa se consolida financieramente aumentando su liquidez de $ 0,62 en el 2016 a $2,20 para el 2017.

2. Productos FIBRA WEN posee una estructura favorable, con un índice de 27% para el 2017, haciendo factible posibles deudas a largo plazo.

3. Margen de rentabilidad del último año posee un $ 6,36 del total de las ventas.

4. El ciclo de vida del producto refleja que la granola se encuentra en una etapa de madurez.

5. La planta procesadora se encuentra ubicada estratégicamente a la periferia de la ciudad con salida Quevedo y Quito.

6. La organización posee un sistema informático de registro y control de compras y ventas.

7. Productos "FIBRA WEN" posee estrategias comerciales con importantes centros comerciales de renombre en la provincia.

8. Promueve el mejoramiento de la fuerza de ventas con capacitaciones por parte de la administración cada 2 meses.

9. El 60% de los trabajadores se encuentra satisfecho en su área de trabajo 10. El 100% del capital humano dentro de la organización se siente satisfecho con respecto a las actividades que realiza en su área de trabajo

OPORTUNIDADES 1. El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000 2. Los cereales son considerados como alimento base saludable en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en deportistas 3. El BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio, con una frecuencia de pago de acuerdo al ciclo productivo de la empresa.

4. Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerido.

5. Los precios de los productos de la competencia son superiores que los de la empresa.

6. El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece el curso de capacitación enfocado al diseño de sistemas agropecuarios sostenibles para la cosecha de productos de la zona (Arroz, avena, maíz, entre otros).

7. 48 encuestados consideran el precio como el principal factor a tomar en cuenta al momento de adquirir productos nutritivos.

8. El nivel de satisfacción de los productos de la marca Gustamas se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho con 31% y 37% de representación respectivamente.

9. Las ruedas de negocios brindan oportunidades a organizaciones del sector privado a crear nuevas alianzas dentro y fuera del país.

10. La inversión es considerada como una barrera de entrada alta para los nuevos competidores en el sector.

AMENAZAS 1. Los productos importados poseen un alto nivel de aceptación, por su bajo precio y reconocimiento en las marcas, afectando directamente la oferta y demanda en el sector.

2. El programa nacional para la gestión integral de desechos sólidos en empresas productoras dispone una serie de parámetros a cumplir, incluido desechos orgánicos.

3. Barreras de entradas débiles referente a factores legales, ubicación y adquisición de materias primas en el sector productor alimenticio de la provincia.

4. Bajo poder de negociación con los proveedores en la adquisición de cocos e insumos de panadería.

FO (F1, F3, F4, O2, O5, O8) Implementar una unidad de marketing en la organización, que se encargue del diseño de estrategias que permitan aumentar el nivel de ventas.

(F2, F5, F10, O1, O3, O4) Incrementar el nivel de producción en un 15% mediante la adquisición de nuevos equipos.

DEBILIDADES 1. Ciclo o flujo de dinero desfavorable para la organización, realiza los cobros cada 13 días y los pagos cada 12 días.

2. La comunicación entre administración y la planta procesadora es informal, por llamadas telefónicas.

3. Productos "FIBRA WEN" posee propia infraestructura cuya capacidad instalada total es del 61,97%.

4. El proceso de producción no es automatizado, se requiere el capital humano para completarlo.

5. La planta procesadora no posee registro de pedidos de materia prima, únicamente la administración.

6. El ciclo de vida del producto refleja que las galletas que produce la empresa se encuentran en una etapa de introducción.

7. El administrador afirma que la fuerza de ventas no se siente capacitada completamente 8. La entidad no posee una unidad financiera y de marketing, provocando que exista movimientos empíricos en cuanto a costos, pronósticos y publicidad.

9. La administración no plantea objetivos multinivel de corto y largo plazo.

10. No existe un método de medición y control de los procesos que intervienen en la parte administrativa y de producción.

11.El 40% de los trabajadores siente que su remuneración no es justa de acuerdo a la actividad que realiza.

12. Los costos de venta representan el 80,21% del total de ventas para el 2017.

DO (D1- O5) Realizar alianzas estratégicas con proveedores de materia prima, de tal manera que se disponga de más días para cancelar a los acreedores y menos días de cobro a deudores.

(D2, D5-O5, O6) Aplicar herramientas de Sistemas de información de gerencia que englobe a toda la organización.

(F2, O1, O3, O8, O9) Diseñar un plan de exportación para oferta los productos de la marca Gustamas en países con acuerdos bilaterales.

(D3, D4, D6, D12-O1, O3) Automatizar el proceso de empaquetado y sellado dentro de la planta procesadora.

(F1, F2, F6 - O4, O9) Implementar un software CRM con el objetivo de mantener un seguimiento a cada uno de los clientes.

(D6, D7-O1, O2, O3, O6, O8) Implementar programas de capacitación en la fuerza de ventas que contribuyan a la mejora en ingresos del producto galletas.

(F1, F8, F10 - O6) Desarrollar planes de capacitaciones en calidad de procesos y negociaciones efectivas en la organización.

(D8, D9, D10 - O1, O3, O4, O6) Implementar una unidad financiera que controle e implemente los aspectos contables y estadísticos de la empresa.

(F4, F7, O5, O7, O8, O9) Participar en ruedas de negocios dentro y fuera de la provincia con la finalidad de obtener nuevas alianzas.

(D12-O4, O6) Reducir los costos de venta en la organización.

(F1, F2, F4 - O2, O7, O8) Realizar promociones de venta a los principales distribuidores en Santo Domingo.

(D3, D6 - O1, O9, O10) Participar en ferias, ruedas de negocio o compras públicas mediante que de paso al incremento de la capacidad instalada y mejore las ventas de la empresa.

(F2, F5, F10 - O2, O5, O8) Incrementar la rentabilidad en la organización.

(D11-O1, O3) Implementar incentivos monetarios a los trabajadores mediante la creación de políticas dentro de la organización.

(F1, F2, F3, F5 – O3, O5, 7, O8) Establecer dos tiendas de la marca GUSTAMAS en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

FA

DA

(F1, F2, A3, A4, A8) Establecer políticas de endeudamiento en caso de que las principales materias primas incrementen su precio.

(D1-A4) Desarrollar alianzas con proveedores que permitan mantener el costo de la materia prima constante en niveles aceptables de compra.

(F1, F2, F4, F7, A5, A6, A7) Establecer un proceso para la fabricación de productos enfocados a personas con diabetes.

(D3, D12-A1, A5, A7) Aumentar la capacidad instalada global de la organización procurando minimizar los costos

(F1, F9, F10, A2) Desarrollar políticas y normas que contribuyan al cumplimiento de los requisitos de la certificación Punto Verde otorgada por el Ministerio del ambiente enfocada a la gestión ambiental.

(F3, A1, A5, A6, A7) Destinar el 30% de las utilidades a la investigación y desarrollo de nuevos productos

(D7-A4, A6) Capacitar a la fuerza de ventas en temas de negociación y ventas eficaces.

(D4, D10- A2) Obtener el Reconocimiento Ecuatoriano Ambiental (punto verte) otorgado por el Ministerio del Ambiente del Ecuador.

86

87 5. Las marcas como Quaker y Alimentos CADE poseen un alto nivel de preferencia por parte de los encuestados con el 26% y 20% respectivamente.

6. Alto impacto de productos sustitutos como las barras energéticas y galletas light.

7. Competencia con alta capacidad de producción y mayor diversificación en su cartera de productos.

(F3, F8, A1, A5) Desarrollar y potencializar los canales de distribución en los principales puntos de ventas, ofreciendo los productos a un menor costo (F3, F4, F7- A1, A5, A7) Aumentar nuevos productos al actual portafolio de la organización.

(F1, F2, F6 - A1, A5, A6) Desarrollar un sistema de información de productos para el cliente mediante una plataforma digital.

(D1, D12 - A4, A6, A8) Establecer contratos de compra a crédito con precios de contado con los proveedores.

8. La tendencia de crecimiento en el precio de la harina afecta los costos de producción en empresas que la utilizan como materia prima.

9. El incremento en el precio del combustible tiene un alto impacto en el sector productivo, dado que es insumo utilizado tanto en maquinarias como en los vehículos.

10. El alto índice de subempleo en la localidad afecta directamente la demanda de los productos ofertados en el mercado local, dado que la población disminuye sus hábitos de consumos en alimentos procesados.

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

5.2.

Propuesta de implementación de la estrategia

5.2.1. PEDI. Tabla 28. Resumen PEDI Resumen PEDI RESUMEN PEDI IMPLEMENTACIÓN

FORMULACIÓN OBJETIVO LP

Reducir los costos de venta en 5 % para el año 2023

Incrementar la rentabilidad en un 2% para el 2023

Aumentar 3 nuevos productos al actual portafolio para el periodo 2022.

Desarrollar un sistema de información de productos para el cliente mediante una plataforma digital hasta el 2022.

OBJETIVO CP

Implementar una unidad financiera dentro de la organización en 9 meses Productividad

Crecimiento

Disponibilidad

Servicio

Servicio

Realizar 2 alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima (coco y harina) dentro de 9 meses Realizar 2 promociones de venta a los principales distribuidores en Santo Domingo en 4 meses

POLÍTICA La unidad financiera elaborará presupuestos de compra, pronósticos de venta y el control de las actividades contables y de finanzas Las compras se realizarán únicamente a los proveedores autorizados por la administración

REGLA

RECURSO

La información deberá presentarse de manera semestral al administrador y propietario de la organización $3.175,00

Costo de venta = [(Costo de venta año 2023 - Costo de venta año 2019) /Costo de venta año 2019]*100

$3.323,50

Margen de utilidad = [(Utilidad neta 2023/Ventas 2023) (Utilidad neta 2019/Ventas 2019)]*100

Las compras de materia prima se realizarán cada 25 días, en caso de presentarse requerimiento urgente se notificará a la administración con 2 días de anticipación

Cada 2000 unidades vendidas se otorgarán el 10% de descuento del total a pagar

El descuento se realizará únicamente en la venta de contado

Implementar una unidad de marketing en la organización dentro de 9 meses

Las negociaciones de alianza estratégica serán de 3 a 5 años

Las negociones establecerán el volumen de ventas a nuevos distribuidores de acuerdo a la capacidad utilizada del año en que se realiza

Realizar un estudio de mercado para identificar nuevos productos que requieran los clientes en la localidad en los 4 meses

Se debe de realizar una socialización de los nuevos productos con 20 clientes.

La empresa encargada de realizar el estudio debe ser de la localidad

El informe del respectivo estudio debe ser entregado de manera física al propietario de la Empresa

$6.777,50

Incremento de cartera de productos = (# Productos ofertados 2021 - # Productos ofertados 2019)

La empresa encargada del desarrollo del a plataforma digital será ecuatoriana.

La plataforma proporcionará información a los clientes acerca de productos y solventará las dudas necesarias.

$1.010,00

Desarrollo del sistema de información = # de sistemas de información en la empresa

La empresa encargada de realizar el estudio debe ser de la localidad

El informe del respectivo estudio debe ser entregado de manera física al propietario de la Empresa

$21.386,62

Apertura de tiendas = # de Tiendas aperturadas

Contratar una empresa dedicada al desarrollo de plataformas digitales en los próximos 2 meses.

Implementar un prototipo de plataforma digital los próximos 5 meses.

Realizar un estudio técnico que permita determinar la ubicación más optima de las tiendas

87

Establecer dos tiendas de la marca GUSTAMAS en la Provincia de Santo Domingo de los

ESTRATEGÍA

EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN

88 Tsáchilas para el año 2022

en los próximos 6 meses

Automatizar 2 procesos (empaquetado y sellado) dentro de la planta procesadora para el 2021.

Gestión operativa

Realizar 1 reestructuración física dentro de las instalaciones en 8 meses Realizar 1 estudio técnico en 6 meses

Procesos de innovación

Realizar 1 estudio factibilidad para productos enfocado a personas con diabetes en 10 meses

Establecer 1 nuevo proceso para la fabricación de productos enfocados a las personas con diabetes para el año 2022.

Obtener 1 Reconocimiento Ecuatoriano Ambiental (punto verte) otorgado por el Ministerio del Ambiente del Ecuador para el 2022

Implementar un plan de capacitación en calidad de procesos y negociaciones efectivas hasta el 2020

Incorporar un sistema informático de CRM para la gestión de clientes y proveedores para el año 2022

Procesos reguladores y sociales

Capital humano

Capital Informático

Realizar 1 estudio ambiental para el proceso de productivo dentro de 11 meses Realizar 1 diagnóstico inicial del proceso productivo y su impacto al ambiente dentro de 8 meses Desarrollar una alianza estratégica con Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (SECAP) para la capacitación continua del personal en 6 meses Contratar 1 empresa nacional dedicada a la incorporación de sistemas de información gerencial en 3 meses Implementar el prototipo de CRM a la organización en 4 meses

$6.900,00

Procesos automatizados = #de procesos automatizados en la planta.

$13.730,00

Nuevos productos = # productos fabricados en empresa

Proporcionar la información necesaria para la realización de estudios e investigaciones dentro de la organización

$1.492,50

Nivel de implementación del reconocimiento PUNTO VERDE = (#De etapas del reconocimiento punto verde cumplidas/#Total de etapas para el reconocimiento punto verde) *100

El personal de la empresa deberá ser capacitado por lo menos 1 vez al año por un agente externo a la empresa

Las capacitaciones realizadas tendrán una duración mayor a 30 horas

$8.591,02

Plan de capacitaciones = #De planes de capacitaciones implementados en la empresa

El sistema informático CRM englobará a todas las unidades de trabajo de la organización y la información recabada será de carácter confidencial únicamente para el personal autorizado

El CRM será renovado una vez cada 3 años

$8.922,74

Nivel de incorporación del CRM = (Etapas establecidas

Invertir el 30% de las utilidades en investigación y desarrollo Los estudios ambientales serán elaborados por empresas especializadas Conocer y comunicar los requerimientos de la certificación a la organización

Las utilidades serán utilizadas siempre y cuando el margen de utilidad supere el 6%

de la

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

88

89 5.2.2. Reestructuración del direccionamiento estratégico.

5.2.2.1.

Redefinición de la misión, visión y valores.

5.2.2.1.1.

Actual misión de la empresa Productos “FIBRA WEN”

Llevar productos de calidad a la mesa de la familia para guardar su salud.

5.2.2.1.1.1.

Desarrollo de la nueva misión.

Tabla 29. Componentes esenciales de la declaración de la misión Componentes esenciales de la declaración de la misión MISIÓN PREGUNTAS ¿Quiénes son los clientes de la empresa? ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? ¿Dónde compite la empresa? ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? ¿Son los empleados un activo valioso para la empresa?

RESPUESTAS Familias ecuatorianas y personas saludables Granola y galletas Santo Domingo de los colorados y provincias aledañas No Procura que sus acciones y operaciones conlleven al crecimiento garantizando el éxito de todos los empleados.

Los empleados por encima de las utilidades, promoviendo el valor y crecimiento de los mismo por encima de las utilidades Ingredientes de la zona costera que dan un sabor único.

Procura que el proceso productivo tenga el menor impacto ambiental El personal administrativo, productivo son pilar fundamental de las actividades de la empresa

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

•

Cuadro de resumen

Tabla 30. Elementos de la misión Elementos de la misión N.º

Elementos

Si

1 2 3 4

Clientes Productos y servicios Mercados Tecnología

X X X

5 6 7

Recursos financieros Filosofía Ventaja competitiva

X X X

8 9

Sociales Talento Humano

X X

No

X

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

90 5.2.2.1.1.2.

Formulación de la misión

La empresa Productos “FIBRA WEN” ubicada en la ciudad de Santo Domingo entrega a familias ecuatorianas y personas con conciencia saludable productos de calidad como la granola y galleta elaborados a partir de cereales e ingredientes de la zona costera del país dándoles un sabor único; sus actividades están enfocadas al crecimiento financiero y al éxito de sus empleados, está comprometido con la preparación continua del personal, el cual es pilar fundamental dentro de la organización promoviendo un buen clima laboral y a su vez manteniendo el mayor cuidado hacia la naturaleza.

5.2.2.1.1.3.

KPI’s-misión.

Tabla 31. KPI's Misión KPI's Misión ADN-Misión

Elementos

Tecnología

KPI # de clientes = # de clientes actuales de la empresa Cartera de productos de la empresa = # de productos actuales en la empresa # de mercados = # de mercados en que la empresa se desenvuelve -

Recurso financiero

Margen de utilidad = {(ventas - costo de venta) /Ventas} *100

Familias ecuatorianas y personas saludables

Clientes

Granola, galletas

Productos y servicios

Santo Domingo de los Tsáchilas y provincias aleñadas No aplica Procura que sus acciones y operaciones conlleven al crecimiento garantizando el éxito de todos los empleados.

Promueve el crecimiento de sus trabajares en todas las unidades

Mercado

Filosofía

Ingredientes de la zona costera

Ventaja competitiva

Procesos con el mínimo impacto ambiental en desechos

Sociales

Promueve un buen clima laboral

Talento Humano

Trabajadores de la empresa = #de trabajadores capacitados Ingredientes usados en el proceso = #de ingredientes de la zona costera usados en el proceso. % de kg de desechos ambientales = (kg de desechos en producción/kg de materia prima inicial) *100 % de empleados satisfechos = (# de empleados satisfechos / # total de empleados) *100

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

5.2.2.1.2.

Actual visión de la empresa.

Llegar a más mesas de ecuatorianos y posteriormente a países vecinos.

91 5.2.2.1.2.1.

Desarrollo de la nueva visión.

Tabla 32. Componentes esenciales de la declaración de visión Componentes esenciales de la declaración de visión VISIÓN PREGUNTAS

RESPUESTAS Lograr un incremento en el rendimiento de todas las unidades, como ¿Qué? también elevar su índice de rentabilidad.

Mediante la captación de nuevos clientes y la oferta de nuevos productos ¿Cómo? incentivando el crecimiento de la producción en la planta procesadora. ¿Cuándo?

En 5 años Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

5.2.2.1.2.2.

Formulación de la visión.

Para el 2023 la empresa Productos “FIBRA WEN” dedicada a la producción y comercialización de productos elaborados a partir de cereales, pretende elevar su índice de rentabilidad, lo cual se logrará mediante la captación de nuevos clientes y la oferta de nuevos productos, incentivando un aumento de la producción con la progresiva automatización de sus procesos en la planta procesadora como también elevando el nivel de preparación del personal administrativo y productivo.

5.2.2.1.2.3.

KPI’s visión.

Tabla 33. KPI's Visión KPI's Visión ADN-Visión Posicionamiento en la provincia de los Tsáchilas

Pregunta

¿Qué?

Aumento del índice de rentabilidad

Captación de nuevos clientes relaciones a largo plazo con distribuidoras y centros comerciales Oferta de nuevos productos

¿Cómo?

Aumento de la producción 5 años

¿Cuándo?

KPI % de participación = (Ventas de la empresa 2022 / Ventas totales en la provincia 2022*100 Margen de rentabilidad = [(Utilidad bruta año 2022 Costo de venta 2022) /Ventas año 2022) -(Utilidad bruta año 2017 -Costo de venta 2017) /Ventas año 2017) % de clientes nuevos = [(Total clientes año 2022 Total Clientes 2017) /Total clientes 2017)]*100 Relaciones con empresas distribuidoras externas = # de contratos con distribuidoras y centros comerciales Productos fabricados = # de productos fabricados en la empresa % De Producción = [(Producción total año 2022 Producción total año 2017) /Producción año 2017)]*100 Tiempo de cumplimiento = tiempo ejecutado / tiempo establecido

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

92 5.2.2.1.3.

•

Valores institucionales actuales de la organización.

Orientación al cliente. - Compartimos nuestra experiencia, conocimientos y recursos, colaborando en el desarrollo de ideas y productos asociados con nuestros clientes.

•

Calidad y mejora continua. -

Ofrecemos productos y servicios de calidad que

superen las expectativas de nuestros clientes.

5.2.2.1.3.1.

Desarrollo de los nuevos valores institucionales

➢ Responsabilidad. - La empresa Productos “FIBRA WEN” desarrolla sus actividades operativas cumpliendo con todos los estándares establecidos por los organismos de control. ➢ Honestidad. - Las relaciones con los clientes se rigen por la verdad y transparencia en todas nuestras actividades. ➢ Compromiso. - Los productos ofertados por la empresa cumplen con los estándares de calidad requeridos por los clientes. ➢ Puntualidad. - La empresa entregará sus productos en el tiempo establecido en sus negociaciones previas.

5.2.3. Propuesta de orgánico estructural.

El organigrama propuesto para la empresa Productos “FIBRA WEN” es estructura funcional el cual se encuentra dentro del tipo por contenido, está divido por cuatro niveles (Directivo, Asesor, Apoyo y Operativo); dicho planteamiento se lo realiza respondiendo al tamaño de la empresa.

En el nivel directivo se encuentra el gerente propietario por ende posee la mayor jerarquía dentro de la organización, en el nivel de asesoramiento se establece el permanente (asistente de gerencia) con diferentes actividades que solicita el primer nivel y el legal; correspondiente a solventar las dudas legales en las diferentes acciones que tome la organización. Para el nivel de apoyo se propone 3 unidades de trabajo, la primera engloba la administración y finanzas de la empresa, la segunda la producción y por último la creación de la unidad de marketing. Por último, el en el nivel operativo esta la contabilidad y finanzas, el personal operativo, la fuerza de ventas y el personal de aseo.

93

GERENCIA

Asesoría Legal

Unidad Administrativa Financiera

Asistencia de Gerencia

Unidad de Producción

Contabilidad y Finanzas

Unidad de Marketing

Producción

Ventas

Personal de aseo Figura 44. Organigrama estructural redefinido

NIVELES

Nivel Directivo

SIMBOLOGÍA

Autoridad

Apoyo

Asesoría permanente

Asesoría permanente

Nivel Asesor Nivel de Apoyo Nivel Operativo Subordinación

93

Figura 45. Simbología utilizada para la elaboración del organigrama

94 5.2.3.1.

•

Descripción de funciones.

Gerencia. − Responsable y representante de la organización. − Administración del personal de apoyo y operativo. − Toma acertada de decisiones dentro de la empresa. − Realizar convenios y acuerdos con instituciones estatales y privadas. − Control del cumplimiento de las actividades.

•

Asistencia de Gerencia. − Coopera al cumplimiento y coordina las actividades del gerente. − Archivo de documentos físico y electrónicos para la empresa. − Realización de documentos varios para el gerente.

•

Unidad Administrativa y Financiera. − Realización de pronósticos y presupuestos plurianuales. − Coordina actividades con las unidades de producción y marketing. − Revisa y supervisa la contabilidad de la organización para pasar al gerente. − Elaboración de políticas para la organización. − Controla la nómina con todo el personal de la empresa.

•

Contabilidad y finanzas. − Lleva al día la contabilidad de la empresa. − Elabora roles de pago. − Realiza el pago oportuno a los proveedores. − Realiza y elabora proformas de compra y venta.

•

Personal de aseo. − Limpieza completa de las oficinas de la organización.

•

Unidad de Producción. − Realiza pronósticos de volumen de producción. − Control y mantenimiento de máquinas en la planta procesadora. − Realiza solicitudes de materia prima a la administración. − Realiza e impone normas de seguridad dentro de la planta procesadora. − Realiza control de calidad del proceso productivo.

•

Producción. − Control adecuado de materia prima.

95 − Manejo de equipos del proceso productivo. − Control del proceso productivo. − Limpieza y mantenimiento de equipos del proceso productivo.

•

Unidad de Marketing. − Formula estrategias de promoción y ventas. − Controla la fuerza de ventas. − De ser necesario realiza investigación de mercados. − Realiza seguimiento a los clientes − Elabora base de datos con información de clientes.

•

Ventas. − Conoce el producto a profundidad. − Genera ingresos según el límite establecido. − Recolecta información de los clientes. − Se moviliza según la zona la rotación del sector establecido para las ventas

5.2.4. Matriz interna y externa (IE).

Tabla 34. Matriz IE Matriz IE MATRIZ IE X EFE 2,36

Y EFI 2,61

Burbuja 2,49

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

MATRIZ IE RESULTADO MATRIZ EFI 3

2

1 1

2

3

4 Figura 46. Matriz Interna y Externa

RESULTADO MATRIZ EFE

4

96

PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFE

PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI

Alto 3.0 a 4.0

Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Débil 1.0 a 1.99

I (CRECER)

II (CRECER)

III (M ANTENER)

(2,61; 2,36)

Medio 2.0 a 2.99

IV (CRECER)

V (M ANTENER)

VI (ENAJENAR)

Bajo 1.0 a 1.99

VII (M ANTENER)

VIII (ENAJENAR)

IX (ENAJENAR)

Figura 47. Puntaje Matriz Interna y Externa

•

Análisis

En base a los resultados de las matrices EFE y EFI se elaboró la matriz Interna y Externa (IE), en donde se determinó que la empresa “Productos FIBRA WEN” se encuentra en la segunda región denominada conservar y mantener, dado que los resultados correspondientes a las matrices mencionadas anteriormente son de 2,61 y 2,36 respetivamente. Por lo tanto, la organización debe formular estrategias enfocadas a la penetración en el mercado y el desarrollo de productos.

5.2.5. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción.

Tabla 35. Matriz PEYEA Matriz PEYEA MATRIZ PEYEA

VALOR

Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) Eje Y

Lo peor 1

2

Lo mejor 3

4

5

Apalancamiento financiero favorable del 27%

CANT 6 X

Liquidez de la empresa para el último año de 2,20

X

6 4

La empresa posee un margen de utilidad de 6,36%

X

5

Rendimiento sobre el capital favorable del 15,99% El ciclo de dinero es desfavorable, realiza los cobros cada 13 días y los pagos cada 12 días El costo de venta representa el 80,21% del total de ventas para el año 2017

X

5

X

2

x

2 Promedio

Ventaja competitiva (VC) Eje X La granola se encuentra en una etapa de madurez

1

2 X

3

4

4,00 5

6 -2

97 "Productos Fibra Wen" posee estrategias comerciales con importantes centros comerciales de renombre en la provincia Bajo poder de negociación en la adquisición de cocos e insumos de panadería El 100% de los empleados se siente satisfecho con las actividades que realiza El producto galletas se encuentra en etapa de introducción No existe metodos de medicion y control en los procesos administrativos y productivos

X

-3 X

-5

X

-1 X

-4 X

-5

Promedio Estabilidad Ambiental (EA) Eje y Los cereales son considerados como alimentos saludables en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en los deportistas Barreras de entradas débiles referente a factores legales, ubicación y adquisición de materias primas en el sector productor alimenticio de la provincia.

La inversión es considerada como una barrera de entrada alta para los nuevos competidores en el sector.

Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerid Los precios de los productos de la competencia son superiores que los de la empresa Las marcas como Quaker y Alimentos CADE poseen un alto nivel de preferencia por parte de los encuestados con el 26% y 20% respectivamente El incremento en el precio del combustible tiene un alto impacto en el sector productivo, dado que es insumo utilizado tanto en maquinarias como en los vehículos.

El alto índice de subempleo en la localidad afecta directamente la demanda de los productos ofertados en el mercado local, dado que la población disminuye sus hábitos de consumos en alimentos procesados

1

2

3

4

-3,33 5

6

X

-3 X

-4

X

-2

X

-2

X

-3 X

-5

X

-5

X

-4

Promedio Fortaleza de la Industria (FI) Eje X El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000 El BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio, con una frecuencia de pago de acuerdo al ciclo productivo de la empresa Los productos importados poseen un alto nivel de aceptación, por su bajo precio y reconocimiento en las marcas, afectando directamente la oferta y demanda en el sector.

La tendencia de crecimiento en el precio de la harina afecta los costos de producción en empresas que la utilizan como materia prima.

La capacidad utilizada de la empresa es del 61,97%

1

2

3

4

-3,5 5

6

X

4

X

X

2

X X Eje X: V C + F I =-0,13

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

3 2

Promedio PUNTOS

5

Eje Y: F F + E A =0,50

3,2

98 MATRIZ PEYEA - PRODUCTOS "FIBRA WEN"

Conservador

FF

Agresivo

1

( -0,13 , 0,50 )

VC

FI -1

Defensivo

0

Competitivo

EA

Figura 48. Matriz PEYEA

La herramienta administrativa de posición estratégica y evaluación de la acción conocida como matriz PEYEA, se conforma de 4 cuadrantes en donde se establecen estrategias intensivas, conservadoras, defensivas y competitivas, en lo que respecta a los ejes que componen la matriz, dos poseen dimensiones internas: Fortaleza Financiera (FF) y Ventaja Competitiva (VC); y dos dimensiones externas: Estabilidad Ambienta (EA) y Fortaleza de la Industria (FI). Para el caso de la empresa “Productos FIBRA WEN” el resultado del eje de las X es de -0,13 y del eje de las Y 0,50 ubicando a la organización en el cuadrante conservador, es decir, que se debe optar por estrategias enfocadas a la penetración en el mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos y la diversificación concéntrica.

99 5.2.6. Puntos de apalancamiento.

Tabla 36. Puntos de apalancamiento Puntos de apalancamiento OPORTUNIDADES 48 encuestados consideran el precio como el principal factor a tomar en cuenta al momento de adquirir productos nutritivos

El nivel de satisfacción de los productos de la marca Gustamas se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho con 31% y 37% de representación respectivamente

Las ruedas de negocios brindan oportunidades a organizaciones del sector privado a crear nuevas alianzas dentro y fuera del país

La inversión es considerada como una barrera de entrada alta para los nuevos competidores en el sector.

TOTAL

FORTALEZAS

La empresa se consolida financieramente aumentando su liquidez de $ 0,62 en el 2016 a $2,20 para el 2017.

Productos FIBRA WEN posee una estructura favorable, con un índice de 27% para el 2017, haciendo factible posibles deudas a largo plazo.

Margen de rentabilidad del último año posee un $ 6,36 del total de las ventas.

El ciclo de vida del producto refleja que la granola se encuentra en una etapa de madurez.

La planta procesadora se encuentra ubicada estratégicamente a la periferia de la ciudad con salida Quevedo y Quito.

Los precios de los productos de la competencia son superiores que los de la empresa

El Ministerio de Agricultura y Ganadería ofrece el curso de capacitación enfocado al diseño de sistemas agropecuarios sostenibles para la cosecha de productos de la zona (Arroz, avena, maíz, entre otros).

El Gobierno Ecuatoriano promueve el desarrollo nacional, mediante la exoneración del 100% del anticipo del impuesto a las empresas del sector privado cuyas ventas no sean superiores a $500.000

Los cereales son considerados como alimento base saludable en las comidas de los ecuatorianos, especialmente en deportistas

El BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas, de comercio o servicio, con una frecuencia de pago de acuerdo al ciclo productivo de la empresa

Los softwares MBA3 y el IZARO SPC permiten mantener un control integral en la organización, especialmente supervisar el proceso de fabricación de los productos en tiempo real, asegurando los estándares de calidad requerido

3

1

3

9

3

1

1

3

3

3

6561

3

1

9

3

1

1

1

1

3

3

729

1

3

1

1

9

1

1

9

1

1

243

1

3

3

1

3

1

3

9

3

1

2187

1

1

1

1

1

1

1

1

3

9

27

100 La organización posee un sistema informático de registro y control de compras y ventas.

Productos "FIBRA WEN" posee estrategias comerciales con importantes centros comerciales de renombre en la provincia.

Promueve el mejoramiento de la fuerza de ventas con capacitaciones por parte de la administración cada 2 meses El 60% de los trabajadores se encuentra satisfecho en su área de trabajo.

El 100% del capital humano dentro de la organización se siente satisfecho con respecto a las actividades que realiza en su área de trabajo TOTAL

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1

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27

81

81

729

81

3

6561

2187

243

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

La matriz de puntos de apalancamientos, responde a la vinculación favorable de la fortaleza con la oportunidad, la calificación es de 1 (baja vinculación), 3 (media vinculación) y 9 (alta vinculación), seguido de una multiplicación horizontal y vertical para determinar la convergencia con mayor resultado; la empresa “Productos FIBRA WEN” la potencialidad del aumento de la liquidez de 0,62 a 2,20 para el 2017 posee una vinculación favorable con la oportunidad correspondiente al nivel de satisfacción de los productos de la marca Gustamas se encuentra entre muy satisfecho y satisfecho con 31% y 37% respectivamente.

101

5.2.7. Cócteles explosivos.

Tabla 37. Matriz de cócteles explosivos Matriz de cócteles explosivos AMENAZAS

DEBILIDADES

La comunicación entre administración y la planta procesadora es informal, por llamadas telefónicas.

Productos "FIBRA WEN" posee propia infraestructura cuya capacidad utilizada es del 61,97%.

El proceso de producción no es automatizado, se requiere el capital humano para completarlo.

La planta procesadora no posee registro de pedidos de materia prima, únicamente la administración.

El ciclo de vida del producto refleja que las galletas que produce la empresa se encuentran en una etapa de introducción

Competencia con alta capacidad de producción y mayor diversificación en su cartera de productos.

La tendencia de crecimiento en el precio de la harina afecta los costos de producción en empresas que la utilizan como materia prima.

El incremento en el precio del combustible tiene un alto impacto en el sector productivo, dado que es insumo utilizado tanto en maquinarias como en los vehículos.

El alto índice de subempleo en la localidad afecta directamente la demanda de los productos ofertados en el mercado local, dado que la población disminuye sus hábitos de consumos en alimentos procesados.

El programa nacional para la gestión integral de desechos sólidos en empresas productoras dispone una serie de parámetros a cumplir, incluido desechos orgánicos

Barreras de entradas débiles referente a factores legales, ubicación y adquisición de materias primas en el sector productor alimenticio de la provincia.

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3

3

3

3

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6561

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9

1

1

3

1

9

3

3

1

3

6561

Bajo poder de negociación con los proveedores en la adquisición de cocos e insumos de panadería.

Las marcas como Quaker y Alimentos CADE poseen un alto nivel de preferencia por parte de los encuestados con el 26% y 20% respectivamente.

Alto impacto de productos sustitutos como las barras energéticas y galletas light.

1

9

3

3

1

1

1

1

1

1

1

1

9

TOTAL

Ciclo o flujo de dinero desfavorable para la organización, realiza los cobros cada 13 días y los pagos cada 12 días.

Los productos importados poseen un alto nivel de aceptación, por su bajo precio y reconocimiento en las marcas, afectando directamente la oferta y demanda en el sector.

102 El administrador afirma que la fuerza de ventas no se siente capacitada completamente.

1

1

1

1

3

3

3

1

1

1

27

La entidad no posee una unidad financiera, provocando que exista movimientos empíricos en cuanto a costos y pronósticos

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1

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3

3

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1

27

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9

3

1

19683

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3

9

9

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2187

81

27

1

6561

243

243

531441

6561

81

9

La administración no plantea objetivos multinivel de corto y largo plazo.

No existe un método de medición y control de los procesos que intervienen en la parte administrativa y de producción.

El 40% de los trabajadores siente que su remuneración no es justa de acuerdo a la actividad que realiza Los costos de venta representan el 80,21% del total de ventas para el 2017.

TOTAL

Nota: Fuente: Investigación de campo, Productos FIBRA WEN, Santo Domingo (2018).

En la tabla 37 se analizó la vinculación desfavorable que existe entre las debilidades con las amenazas, con una calificación de 1 (baja vinculación), 3 (media vinculación) y 9 (alta vinculación), seguido de una multiplicación horizontal y vertical para determinar la convergencia con mayor resultado. De tal manera se evidencia que la debilidad con mayor puntuación correspondiente a que la administración no plantea objetivos multinivel de corto y largo plazo está relacionada con la amenaza concerniente a la competencia con alta capacidad de producción y mayor diversificación en su cartera de productos.

103

5.3.

Propuesta de evaluación de la estrategia

5.3.1. Mapa estratégico.

Visión

Para el 2023 la empresa Productos FIBRA WEN dedicada a la producción y comercialización de productos elaborados a partir de cereales, pretende elevar su índice de rentabilidad, lo cual se logrará mediante la captación de nuevos clientes y la oferta de nuevos productos, incentivando un aumento de la producción con la progresiva automatización de sus procesos en la planta procesadora como también elevando el nivel de preparación del personal administrativo y productivo.

Etapa: Sostenimiento

Perspectiva Financiera

Perspectiva Del cliente

Perspectiva Inerterna

Perspectiva De crecimiento y aprendizaje Figura 49. Mapa Estratégico

Productividad

Crecimiento

Reducir los costos de venta en 5% para el año 2023

Incrementar la rentabilidad en 2% para el año 2023

Disponiblidad

Servicio

Servicio

Aumentar 3 nuevos productos al actual portafolio para el periodo 2022

Desarrollar un sistema de información de productos para el cliente mediante una plataforma digital hasta el 2022.

Apertura 2 tiendas de la marca GUSTA MAS en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas para el año 2022

G. Operativa

G. innovación

G. Reguladores y sociales

Automatizar 2 procesos (empaquetado y sellado) dentro de la planta procesadora para el 2021

Establece 1 nuevo proceso para la fabricación de productos enfocado a las personas con diabetes para el año 2022

Obtener 1 reconocimiento ambiental (punto verde) otorgado por el Ministerio el Ambiente del Ecuador para el 2022

K. Humano

K. Informático

Desarrollar un plan de capacitación en calidad de procesos y negociones efectivas hasta el 2020

Incorporar un sistema informático de CRM para la gestión de clientes y proveedores para el año 2022

104 5.3.1.1.

Lectura descriptiva del mapa estratégico.

Desarrollar un plan de capacitación en calidad de procesos y negociaciones efectivas en el 2020, al año siguiente contribuirá en la automatización de los procesos de empaquetado y sellado dentro de la planta procesadora, posteriormente al establecimiento de un nuevo proceso para la fabricación de productos enfocados a las personas con diabetes y simultáneamente con la obtención del reconocimiento ambiental (puto verde) otorgado por el Ministerio del Ambiente del Ecuador. La relación de las estrategias enfocadas a empleados y proceso internos coadyuvaran al aumento de 3 nuevos productos al actual portafolio de la empresa para el año 2022 y a su vez se desarrollará un sistema de información de productos para el cliente mediante una plataforma digital y al mismo tiempo la apertura de 2 tiendas con la marca “GUSTA MAS” en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, creando un valor para el cliente actual y atrayendo a potenciales; el cumplimiento de lo destacado anteriormente conllevará a la reducción de los costos de venta en un 5% para el año 2023 y al incremento de la rentabilidad en un 2% para el mismo año, impulsando a Productos “FIBRA WEN” a al conseguimiento de su visión empresarial.

Por último, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se plantea incorporar un sistema informático de CRM para la gestión de clientes y proveedores que permita monitorear las diferentes actividades en la entidad, contribuyendo a la implementación de un nuevo proceso de fabricación enfocado a personas con diabetes, y simultáneamente facilita la obtención del reconocimiento Punto Verde otorgado por el Ministerio del Medio Ambiente, en consecuencia el cumplimiento de estos objetivos permite en la perspectiva de cliente aumentar 3 nuevos productos al actual portafolio, de esta manera se coadyuva el alineamiento con la perspectiva financiera en reducir los costos en un 5% y paralelamente se incremente la rentabilidad en 2%, logrando cumplir con el foco estratégico.

105 5.3.2. Balanced Scorecard 1er. Nivel.

EMPRESA PRODUCTOS "FIBRA WEN" BSC DE PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Perspectivas

Estrategia de Valor

Productividad

Objetivos Estratégicos

Reducir los costos de venta en 5 % para el año 2023

KPI´s

MEDIDAS Definición Frecuencia de Operacional actuación

Costo de venta = [(Costo de venta año 2023 - Costo de % de Costo de venta año 2019)/Costo de Ventas venta año 2019]*100

Fuente de captura

Dic, 2019

Nivel Base

METAS Dic, 2021

Dic, 2020

Dic, 2022

Dic, 2023

Responsable de la meta

Disponibilidad

Anual

Estado de Resultados / Análisis Vertical

80,21% <=79,21%

=79,71%

=80,21% <=78,21%

=78,71%

>=79,21% <= 77,21%

= 77,71%

>=78,21% <=76,21%

=76,71%

>=77,21% <=75,21%

=75,71% >=76,21%

Perspectiva del cliente

Perspectiva Interna

Margen de utilidad = [(Utilidad Incrementar la rentabilidad en un 2% neta 2023/Ventas 2023)% de Utilidad para el 2023 (Utilidad neta 2019/Ventas 2019)]*100

Anual

Estado de Resultados / Razones Financieras

6,36%

>=6,76%

= 6,56%

=6,36%

>=7,16%

=6,96%

<=6,76%

>=7,56%

=7,36%

<=7,16%

>=7,96%

=7,76%

<=7,56%

>=8,36%

=8,16%

Incremento de cartera de Aumentar 3 nuevos productos al actual productos = (# Productos portafolio para el periodo 2022 ofertados 2021 - # Productos ofertados 2019)

Anual

Listado de portafolio de productos

2

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=2

2

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=3

3

>=5

=4

4

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x

Servicio

Desarrollar un sistema de información Desarrollo del sistema de de productos para el cliente mediante información = # de sistemas de una plataforma digital hasta el 2022 información en la empresa

Servicio

Aperturar dos tienda de la marca GUSTAMAS en la Provincia de Santo Tiendas aperturadas = # De Domingo de los Tsáchilas para el año tiendas aperturadas 2022

Cantidad

Plataforma digital

Tiendas

Fecha Inicio

Fecha Fin

Anual

Anual

Informe de Administración

Informe administrativo

0

0

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x

x

x

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=1

2

0

1

x

x

x

x

Realizar un estudio de mercado para Unidad de identificar nuevos productos que producción - Sr. requieran los clientes en la localidad Omar Montañez en los 4 meses

Unidad de Marketing

1-ene.-20 31-dic.-22

x

Contratar una empresa dedicada al desarrollo de plataformas digitales Administración y en los próximos 2 meses Finanzas - Ing. Carmen de Mera Implementar un prototipo de plataforma digital en los próximos 5 meses.

Unidad de Marketing

1-ene.-22 31-dic.-22

x

Realizar un estudio técnico que Administración y Gerente - Sr. permita determinar la ubicación más Finanzas - Ing. 1-ene.-21 31-dic.-22 Egnos Gonzáles optima de las tiendas en los Carmen de Mera próximos 6 meses

Anual

Organigrama de la empresa

0

x

x

x

x

x

x

1

=1

0

x

x

x

x

x

x

Procesos de innovación

Establecer 1 nuevo proceso para la Nuevos Procesos para fabricación de productos enfocados a productos = # de procesos Procesos de las personas con diabetes para el año para productos fabricados en fabricación 2022 la empresa

Anual

Mapa de procesos

0

x

x

x

x

x

x

x

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x

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0

x

x

x

Procesos reguladores y sociales

Nivel de implementación del Obtener 1 Reconocimiento Ambiental reconocimiento PUNTO (punto verte) otorgado por el Reconocimient VERDE = (# De requisitos Ministerio del Ambiente del Ecuador o Punto Verde cumplidos/#Total de para el 2022 requisitos)*100

Capital humano

Implementar un plan de capacitación Planes de capacitación = (# de Plan de en calidad de procesos y planes establecidos / # de capacitación negociaciones efectivas hasta el 2020 planes programados)*100

Capital Informático

Nivel de incorporación de Incorporar un sistema informático de software = (#Módulos Sistema CRM para la gestión de clientes y incorporados del software informatico proveedores para el año 2022 CRM/ Total de módulos del software CRM)*100

Mapa de procesos / diagrama de procesos / informe de producción

Anual

Informe de asistencia/ Certificados otorgados

0

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x

x

x

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x

Informe de avance de incorporación de software CRM

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0

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x

Realizar una reestructuración fisica dentro de las intalaciones de la Unidad de Gerente - Sr. planta procesadora en 8 meses producción - Sr. 1-ene.-20 31-dic.-21 Egnos Gonzáles Omar Montañez Realizar un estudio técnico en 6 meses Administración y Realizar 1 estudio factibilidad para Unidad de Finanzas - Ing. productos enfocado a personas con producción - Sr. 1-ene.-22 31-dic.-22 Carmen de Mera diabetes en 10 meses Omar Montañez

Realizar 1 estudio ambiental para el proceso de productivo dentro de 11 meses

Unidad de producción - Sr. 1-ene.-23 31-dic.-23 Realizar 1 diagnóstico inicial del Omar Montañez proceso productivo y su impacto al ambiente dentro de 8 meses

0

Gerente - Sr. Egnos Gonzáles

x

Desarrollar una alianza estratégica Administración y con Servicio Ecuatoriano de Finanzas - Ing. Capacitación Profesional (SECAP) Carmen de Mera para la capacitación continua del personal en 6 meses

Perspectiva de Aprendizaje

Anual

1-ene.-19 31-dic.-23 Unidad de Marketing

x

Gestión operativa

Anual

Gerente - Sr. Egnos Gonzáles Realizar dos alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima (coco y arina) dentro de 9 meses

Realizar 2 promociones de venta a Unidad de los principales distribuidores en Marketing Santo Domingo en 4 meses Administración y <=7,96% Finanzas - Ing. 1-ene.-19 31-dic.-23 Carmen de Mera Implementar una unidad de Administración y marketing en la organziación dentro Finanzas - Ing. de 9 meses Carmen de Mera

Automatizar 2 precesos (empaquetado Procesos automatizados = #de Automatización y sellado) dentro de la planta procesos automatizados en la de procesos procesadora para el 2021 planta

Figura 50. Balanced Scorecard de Primer Nivel

MEDIOS Líder de Implementación

Implementar una unidad financiera Administración y dentro de la organización en 9 Finanzas - Ing. meses.

Carmen de Mera

Perspectiva Financiera

Crecimiento

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

x

Unidad de Marketing

1-ene.-20 31-dic.-20

Contratar 1 empresa nacional dedicada a la incorporación de sistemas de información gerencial en Administración y Gerente - Sr. 3 meses Finanzas - Ing. 1-ene.-20 31-dic.-20 Egnos Gonzáles Carmen de Mera Implementar el prototipo de CRM a la organización en 4 meses

106 5.3.3. Balanced Scorecard 2do. Nivel.

EMPRESA PRODUCTOS "FIBRA WEN" BSC - SEGUNDO NIVEL ENE FEB MAR ABR MAY PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO -1N

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´s

Definición Operacional

Fuente de captura

Año de inicio

Implementar una unidad financiera dentro de la organización en 9 meses.

Unidades de la empresa = # unidades implementadas en la organización

Unidades de trabajo

Informe de gerencia

Realizar dos alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima (coco y arina) dentro de 9 meses

Alianzas con proveedores = #de alianzas estratégicas con proveedores realizadas

Realizar 2 promociones de venta a los principales distribuidores en Santo Domingo en 4 meses

Implementar una unidad de marketing en la organización dentro de 9 meses

JUN

JUL

AGOS

SEP

OCT

NOV

1

1

DIC

RECURSOS ENTREGABLES

TIEMPO (meses)

2019

Unidad encargado de las finanzas de la empresa

9

Alianzas estratégicas

Informe de administración y finanzas/ Informe de marketing

2019

Informe de alianza estratégica / Lista de proveedores

Promoción de ventas = # De promociones de ventas realizadas

Promoción de ventas

Informe de marketing

2019

Unidades de la empresa = # unidades implementadas en la organización

Unidades de trabajo

Informe de gerencia

Estudio de mercado

Contrato con empresa

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

2

2

1

2

Perspectiva Cliente

Desarrollar un sistema de información de productos para el cliente mediante una plataforma digital hasta el 2022

Aperturar dos tienda de la marca GUSTAMAS en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas para el año 2022

x

x

x

x

x

0

=1

1

9

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x

x

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1

=2

>=2

Informe del incremento en ventas

4

x

x

x

0

=1

>=1

1

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>=2

2019

Unidad encargada de las ventas y marketing de la empresa

9

x

x

x

x

x

x

0

=1

1

Archivo área administrativa

2019

Informe de estudio de mercado

4

0

=1

>=1

x

x

x

x

x

x

Informe de Administración y finanzas

2022

Contrato con la empresa desarrolladora del software

2

0

=1

1

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x

x

x

x

x

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x

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1

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x

x

x

x

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x

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x

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x

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x

x

x

x

x

x

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=1

>=1

x

x

x

$3.323,50

Realizar un estudio de mercado para Estudio de mercado = (# De etapas identificar nuevos productos que desarrolladas / # Total de etapas del requieran los clientes en la localidad en estudio de mercado )*100 los 4 meses

Contratar una empresa dedicada al desarrollo de platadormas digitales en los próximos 2 meses.

Perspectiva Interna

Obtener el Reconocimiento Ecuatoriano Ambiental (punto verte) otorgado por el Ministerio del Ambiente del Ecuador para el 2022

Implementar un plan de capacitación en calidad de procesos y negociaciones efectivas hasta el 2020

Informe del Ingeniero de sistemas

2022

Prototipo de plataforma digital

5

Realizar un estudio técnico que permita Estudio técnico = (# De etapas determinar la ubicación más optima de desarrolladas / # Total de etapas del las tiendas en los próximos 6 meses estudio técnico)*100

Estudio técnico

Informe de operaciones

2021

Informe del estudio técnico

6

Reestructuración física

Informe de Administración y finanzas

2021

Informe de estructura de las oficinas

8

Estudio Ténico

Informe de Administración y finanzas

2021

Informe del estudio organizacional

6

Estudio técnico

Informe de producción

2022

Informe del estudio técnico

10

Realizar 1 estudio ambiental para el proceso de productivo dentro de 11 meses

Estudio de ambiental = (# De etapas desarrolladas / # Total de etapas del Estudio Ambiental Informe de producción estudio ambiental )

2019

Informe de estudio ambiental

11

Realizar 1 diagnóstico inicial del proceso productivo y su impacto al ambiente dentro de 8 meses

Diagnóstico del proceso productivo Diagnóstico inicial Informe de producción / = (# De etapas desarrolladas / # del proceso Cadena de valor /Mapa Total de etapas del productivo de procesos diagnóstico)*100

2019

Informe de diagnóstico situacional del proceso productivo

8

Realizar una reestruccturación fisica dentro de las instalaciones en 8 meses

Restructuraciones planta procesadora= #de reestructuraciones realizads

Realizar 1 estudio técnico en 6 meses

Estudio organizacional = (# De etapas desarrolladas / # Total de etapas del estudio Organizacional)*100

$6.777,50

$1.010,00 Nivel de implementación

$21.386,62

$6.900,00

Estudio técnico especializado = (# Realizar 1 estudio técnico especializado De etapas desarrolladas / # Total de para productos enfocado a personas etapas del estudio técnico con diabetes en 10 meses especializado )*100

$13.730,00

$1.492,50

Desarrollar una alianza estratégica con Servicio Ecuatoriano de Capacitación Alianzas estratégicas con el SECAP Profesional (SECAP) para la = # De alianzas estratégicas con capacitación continua del personal en 6 SECAP meses Contratar 1 empresa nacional dedicada a la incorporación de sistemas de información gerencial en 3 meses

Perspectiva de Aprendizaje

Contratos realizados con empresas desarrolladoras = # De contratos realizados con empresas desarrolladoras de software

Implementación del prototipo = (# Implementar un prototipo de plataforma De módulos instalados/ # Total de digital en los próximos 5 meses. módulos)*100

Automatizar el preceso de empaquetado y sellado dentro de la planta procesadora para el 2021

Establecer 1 nuevo proceso para la fabricación de productos enfocados a las personas con diabetes para el año 2022

Cuatrimestre

$3.175,00

Incrementar la rentabilidad en un 2% para el 2023

Aumentar 3 nuevos productos al actual portafolio para el periodo 2022

Cuatrimestre

x

Reducir los costos de venta en 5 % para el año 2023

Perspectiva Financiera

Cuatrimestre

PRESUPUESTO (US$)

Incorporar un sistema informático de CRM para la gestión de clientes y proveedores para el año 2022

Empresas para implementación de software contratadas = # de empresas contratadas para implementación de software

Alianzas estratégicas SECAP

Informe de Administración y finanzas

2020

Informe de alianzas estratégicas con SECAP / Lista de capacitaciones

6

Personal contratado

Informe de Administración y finanzas

2020

Contrato de empresa especializada en software de CRM

3

Nivel de implementación

Informe de Administración y Finanzas Informe de marketing

$8.591,02

$8.922,74 Implementar el prototipo de CRM a la organización en 4 meses

Implementación del prototipo CRM = (# De módulos instalados/ # Total de módulos

2020

Prototipo de CRM / Manual de uso de CRM

TOTALES

Figura 51. Balanced Scorecard Segundo Nivel

4

$75.308,88

108 5.3.4. Presupuesto plurianual.

Tabla 38. Presupuesto Plurianual Presupuesto Plurianual OBJETIVO LP

ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN

PRESUPUESTO PLURIANUAL VALOR SUB CANT. UNITARIO TOTAL

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

TOTAL 2022

TOTAL 2023

RECURSO HUMANO Contador financiero Reducir los costos de venta en 5 % para el año 2023

1

$900,00

$900,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$900,00

Computadora

1

$1.300,00

$1.300,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$1.300,00

Muebles de oficina

1

$260,00

$260,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$260,00

Equipos de oficina

1

$115,00

$115,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$115,00

1

$600,00

$600,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$600,00

1

$950,00

$950,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$950,00

1

$40,00

$40,00

$0,00

Hojas volantes

600

$0,12

$72,00

$72,00

$72,00

$72,00

$72,00

$72,00

Tarjetas de presentación

500

$0,20

$100,00

$20,00

$20,00

$20,00

$20,00

$20,00

Hojas

500

$0,02

$10,00

$10,00

$10,00

$10,00

$10,00

$10,00

Cuña radial

15

$48,50

$727,50

$0,00

$0,00

$0,00

$727,50

$0,00

Publicidad Tv

4

$170,00

$680,00

$0,00

$0,00

$0,00

$680,00

$0,00

Publicidad en prensa

20

$16,80

$336,00

$0,00

$0,00

$0,00

$336,00

$0,00

Viáticos

2

$40,00

$80,00

$0,00

$0,00

$0,00

$80,00

$0,00

RECURSO FÍSICO Productividad

RECURSO FINANCIERO Adecuación de la oficina RECURSO HUMANO Ingeniero en marketing RECURSO FÍSICO Banner Incrementar la rentabilidad en un 2% para el 2023

Crecimiento

$40,00

RECURSO FINANCIERO

107

109 RECURSO HUMANO Aumentar 3 nuevos productos al actual portafolio para el periodo 2022

Encuestadores Asesoría Ingeniero Industrial RECURSO FÍSICO Disponibilidad

2

$30,00

$60,00

$0,00

$0,00

$60,00

$0,00

1

$950,00

$950,00

$0,00

$0,00

$950,00

$0,00

Hojas

500

$0,02

$10,00

$0,00

$0,00

$10,00

$0,00

Esferos

30

$0,25

$7,50

$0,00

$0,00

$7,50

$0,00

Horno deshidratador

1

$5.000,00

$5.000,00

$0,00

$0,00

$5.000,00

$0,00

Adecuación bodega

1

$750,00

$750,00

$0,00

$0,00

$750,00

$0,00

RECURSO HUMANO Honorarios Ingeniero en sistemas RECURSO FÍSICO

1

$750,00

$750,00

$0,00

$750,00

$0,00

$0,00

$0,00

Computadora

0

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

500

$0,02

$10,00

$0,00

$10,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Licencia plataforma

1

$250,00

$250,00

$0,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

RECURSO HUMANO Honorarios Ingeniero en marketing Vendedores

1

$500,00

$500,00

$0,00

$0,00

$0,00

$500,00

$0,00

2

$386,00

$772,00

$0,00

$0,00

$0,00

$772,00

$794,62

2

$1.200,00

$2.400,00

$0,00

$0,00

$0,00

$2.400,00

$0,00

RECURSO FINANCIERO

Desarrollar un sistema de información de productos para el cliente mediante una plataforma digital hasta el 2022

Hojas Escritorio RECURSO FINANCIERO

Servicio

RECURSO FÍSICO Adecuación local RECURSO FINANCIERO

$0,00

Viáticos

4

$30,00

$120,00

$0,00

$0,00

$0,00

$120,00

$0,00

Arrendamiento

2

$350,00

$700,00

$0,00

$0,00

$0,00

$8.400,00

$8.400,00

108

Establecer dos tiendas de la marca “GUSTA MAS” en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas para el año 2022

Servicio

110

Automatizar el proceso de empaquetado y sellado dentro de la planta procesadora para el 2021 Establecer 1 nuevo proceso para la fabricación de productos enfocados a las personas con diabetes para el año 2022

Obtener el Reconocimie nto Ecuatoriano Ambiental (punto verte) otorgado por el Ministerio del Ambiente del Ecuador para el 2022

RECURSO HUMANO Gestión operativa

RECURSO FÍSICO Empacadora EURO 420 PANELA RECURSO FINANCIERO

1

$6.300,00

$6.300,00

$0,00

$0,00

Adecuación de la planta

1

$600,00

$600,00

$0,00

$0,00

1

$900,00

$900,00

$0,00

Nuevas Máquinas

1

$12.000,00

$12.000,00

Material eléctrico

1

$150,00

Suministros

1

$6.300,0 0 $0,00

$0,00

$0,00

$600,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$900,00

$0,00

$0,00

$0,00

$12.000,00

$0,00

$150,00

$0,00

$0,00

$0,00

$150,00

$0,00

$80,00

$80,00

$0,00

$0,00

$0,00

$80,00

$0,00

1

$600,00

$600,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$600,00

Honorarios Ing. Ambiental Capacitadores del Ministerio del ambiente RECURSO FÍSICO

1

$900,00

$900,00

$0,00

$0,00

$0,00

$900,00

$0,00

2

$200,00

$400,00

$0,00

$0,00

$0,00

$400,00

$0,00

Material escrito

10

$1,00

$10,00

$0,00

$0,00

$0,00

$10,00

$0,00

Carpetas

10

$1,00

$10,00

$0,00

$0,00

$0,00

$10,00

$0,00

Esferos

10

$0,25

$2,50

$0,00

$0,00

$0,00

$2,50

$0,00

1

$170,00

$170,00

$0,00

$0,00

$0,00

$170,00

$0,00

RECURSO HUMANO Honorarios Ing. Industrial RECURSO FÍSICO Procesos de innovación

RECURSO FINANCIERO Adecuación de instalaciones RECURSO HUMANO

Procesos reguladores y sociales

RECURSO FINANCIERO Viáticos RECURSO HUMANO

109

K. Humano

111

Implementar un plan de capacitación anual en calidad de procesos y negociacione s efectivas hasta el 2020

Capacitadores del SECAP

2

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Capacitadores externos

1

$2.000,00

$2.000,00

$0,00

$2.000,00

Material escrito

10

$5,00

$50,00

$0,00

$50,00

Carpetas

10

$1,00

$10,00

$0,00

Esferos

10

$0,25

$2,50

1

$170,00

1

Computadoras

$0,00 $2.058,6 0

$0,00

$0,00

$2.118,92

$2.181,00

$0,00

$0,00

$0,00

$10,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$2,50

$0,00

$0,00

$0,00

$170,00

$0,00

$170,00

$0,00

$0,00

$0,00

$1.800,00

$1.800,00

$0,00

$0,00

$0,00

$1.800,00

$1.852,74

4

$550,00

$2.200,00

$2.200,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Reguladores de energía

6

$95,00

$570,00

$570,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Servidor web

1

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

$0,00

$200,00

$0,00

Licencias CMR

1

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

$0,00

$200,00

$0,00

Software CRM

1

$2.000,00

$2.000,00

$0,00

$0,00

$0,00

$2.000,00

$0,00

Membresía CRM

1

$100,00

$100,00

$0,00

$0,00

$0,00

$2.872,00

$0,00 $100,00 $9.060,6 $3.344,50 $41.036,42 0 $75.308,88

$18.995,3

IMPREVISTOS 10%

$3.159,20

$3.678,95

$9.966,6

$45.140,06

$20.894,9

TOTAL, POR AÑOS

$3.159,20

$3.678,95

$9.966,6

$45.140,06

$20.894,9

TOTAL, DEL PROYECTO

$82.839,77

RECURSO FÍSICO

RECURSO FINANCIERO Viáticos RECURSO HUMANO

Incorporar un sistema informático de CRM para la gestión de clientes y proveedores para el año 2022

Honorarios ing. Sistemas RECURSO FÍSICO

K. Informático

RECURSO FINANCIERO

SUBTOTAL SUBTOTAL PROYECTO

Nota: Fuente: Investigación de campo, Santo Domingo (2018).

110

111

6. CONCLUSIONES •

En relación a la auditoria interna, los resultados del análisis financiero arrojaron que para el último año (2017) mantiene una liquidez aceptable de $1,87 para cubrir el pago de las cuentas a corto plazo; así mismo para dicho periodo su nivel de endeudamiento con un 27% se encuentra dentro de los parámetros saludables, siendo favorable para la empresa y sus proyectos a futuro, pese a que al último año mantiene un índice de liquidez aceptable su ciclo del dinero es negativo con 13 días para realizar sus cobros y 12 días para cubrir sus pagos. La fortaleza más relevante es que el 100% del personal se siente satisfecho en sus actividades de labores diarias, así mismo, la debilidad significante se encuentra en el porcentaje que mantiene el costo de venta del total de las ventas de un 80,21% del total de los ingresos.

El estudio del micro y macro ambiente determinaron aspectos positivos que tiene la empresa con el Gobierno Ecuatoriano que promueve el desarrollo y entidades como el BanEcuador y la CFN ofrece créditos a Pymes dedicadas a actividades productivas; en cuanto a la amenaza más relevante los productos importados poseen un alto nivel de aceptación y posee un bajo poder de negociación con los proveedores de materias primas. Con la elaboración de la matriz IE y PEYEA, la organización puede implementar estrategias enfocadas a la penetración en el mercado, el desarrollo de productos y mercados o la diversificación concéntrica. En base a los aspectos tanto financieros como no financieros la empresa se encuentra en condiciones para que el cumplimiento del estudio sea factible.

•

Dentro de los 12 años de vida la entidad no ha desarrollado un direccionamiento técnico para su administración, por ende, la propuesta de planificación estratégica permitirá una visión global de la empresa llevándola hacia aprovechamiento de las oportunidades y evitando las amenazas del sector en el que se desenvuelve. Por tal motivo dentro de la etapa que conforma la implementación estratégica se plantearon 10 objetivos de largo plazo en la matriz PEDI con su respectivo indicador a partir de las estrategias recabadas en la matriz FODA, los cuales tendrán un cumplimiento dentro de los 5 años siguientes (2019-2023); para la consecución de los mismos se elaboraron proyectos de mediano plazo en función de políticas, reglas y asignación de recursos.

•

Para el control y seguimiento en la etapa de propuesta de evaluación de la estrategia se elaboró un mapa estratégico que consta de cuatro perspectivas (financiera. cliente, interna y aprendizaje) en base a los objetivos propuestos en el PEDI, y por consiguiente

112 se implementó el sistema de medición de las 3Ms, los 10 objetivos fueron sometidos a medidas, metas y medios basado en el modelo de gestión propuesto por Kaplan y Norton. La fijación de KPI’s dentro del Cuadro de Mando Integral solventó la medición de los objetivos a largo plazo y sus proyectos al corto mediante la asignación correcta de los recursos de la empresa, permitiendo el alineamiento hacia el cumplimiento del foco estratégico, al integrar a toda la organización se asegura el crecimiento empresarial.

113

7. RECOMENDACIONES •

Lo recomendable para la organización es mantener sus índices de liquidez y solvencia en términos aceptables, también es importante el correcto análisis de las cuentas en los estados financieros; el análisis de los documentos adecuados en la elaboración del balance general serán primordiales para una mayor confiabilidad de los mismo, así mismo la creación de la unidad administrativa y financiera y la unidad de marketing será primordial al trabajar al igual que una piedra angular en conjunto con la unidad de operaciones.

Igualmente, el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el sector para la superación de sus debilidades y al correcto uso de sus fortalezas como una ventaja serán un apoyo significativo dentro del cumplimiento del plan estratégico; como lo son los créditos y los incentivos por parte del Gobierno del Ecuador, procurando un mejoramiento del índice de rentabilidad y la disminución del costo de venta.

•

La aplicación del plan estratégico proporcionará a la entidad un camino hacia una administración técnica basada en objetivos de corto y largo plazo, los cuales se deben llevar a cabo mediante las políticas y reglas establecidas; mediante la adecuada elaboración del enfoque estratégico se encontraron estrategias las cuales a través de su cuantificación son importantes como un mecanismo de evaluación que conlleve hacia el cumplimiento de la visión general de la empresa.

•

Es oportuno el apoyo en la herramienta de gestión administrativa del Balanced Scorecard (BSC) y el cuadro de mando integra para el cumplimiento de los objetivos, como también el soporte en los BSC primer y segundo nivel para una mejor aplicación dentro de la empresa, el propósito es que en la correcta practica los objetivos de largo y corto plazo se realicen y deberán ser evaluados mediante la metodología de las 3Ms (medidas, metas y medios), de esta manera se comprobará que el desarrollo de las actividades de la empresa se encaminen al conseguimiento de la estrategia establecida y al final del periodo del plan estratégico coadyuvará al cumplimiento de la visión propuesta para la entidad.

114

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Baca, K., García, M., Guerrero, A., Milla, C. (2016). Plan Estratégico aplicado para Servicentro Ramírez S.A.C. (Tesis de maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú.

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118

9. ANEXOS Anexo 1. Cuestionario de entrevista La técnica de recolección de información fue aplicada al propietario de la empresa Productos “FIBRA WEN” y a administradora encargada Ing. Carmen de Mera, con la intención de conocer aspectos internos cualitativos, como la forma administrativa y desenvolvimiento de la empresa a lo largo de los años desde el inicio de sus operaciones.

ENTREVISTA DIRIGIDA A EL SR PROPIETARIO DE LA EMPRESA PRODUCTOS “FIBRA WEN” Objetivo de la entrevista Recolectar información cualitativa que permita conocer la situación interna de la empresa y facilitando el desarrollo de un plan estratégico institucional.

1. ¿La empresa cuenta con objetivos multinivel de corto y largo plazo? De ser positiva su respuesta, mencione cuales son dichos objetivos.

2. ¿Existe algún método de medición y control de dichos objetivos en caso de poseerlos?

3. ¿La organización actualmente posee estrategias que promuevan su mejoramiento?

4. ¿Cuáles son las potencialidades y limitaciones internas que posee la empresa actualmente?

5. ¿La empresa posee una distribución organizacional adecuada, es decir en unidades de trabajo?

6. ¿Dentro de la organización se ha definido métodos de control para el correcto funcionamiento de los procesos ya sean administrativos y/o productivos?

7. ¿Existe un desarrollo de las actividades dentro de la organización a través de políticas y reglas?

8. ¿Realiza la empresa una planificación de presupuesto plurianual?

9. ¿Posee la organización algún reconocimiento o certificación, sea esta nacional o internacional que vincule a sus procesos administrativos o productivos o en cuanto al producto elaborado?

10. ¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa en el mercado?

119 Anexo 2. Encuesta al cliente interno La encuesta como técnica de recolección de datos, se aplicó a los clientes internos y colaboradores de la organización, con el fin de indagar datos cualitativos para un mejor conocimiento del clima laboral y cultura organizacional en el que se encuentra actualmente la organización, de tal manera que se conocerán fortalezas y debilidades.

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE OPERACIONES DE LA EMPRESA PRODUCTOS “FIBRA WEN” Objetivo: Recolección de información interna cualitativa por parte de los trabajadores de la organización para el correcto desarrollo de un plan estratégico institucional periodo 20172022.

Instrucciones: Contestar la información solicitada y marque una “X” en los espacios para contestar una pregunta.

Datos de identificación generales Fecha: _________________ Edad: ____ Género: Masculino ___

Femenino ___

Unidad de trabajo: _____________________________ Puesto que desempeña: _________________________ Años de trabajo en la organización: _______________ Nivel de instrucción: Primaria___

Bachillerato___

Superior___

Postgrado___

1. ¿Tiene conocimiento de la misión y visión y valores institucionales actuales de la organización?

Sí___ No__

120 2. Califique su nivel de satisfacción con respecto a su área de trabajo en las instalaciones de la empresa (iluminación, ventilación, espacio, ruido, entre otros factores): Muy Satisfecho_______ Satisfecho_______ Poco satisfecho _______ Insatisfecho_______ 3. En cuanto a las tareas que dispone a realizar en su área de trabajo, ¿Dispone con el tiempo suficiente?: Siempre_____ Casi siempre_____ A veces____ Nunca_____ 4. ¿Se encuentra satisfecho con las tareas que realiza dentro de su unidad de trabajo?

Sí ___ No ___ 5. La unidad en la que usted desempeña sus actividades diarias, ¿tiene objetivos propuestos?

Sí___ No__ 6. Las propuestas, sugerencias, opiniones e ideas que usted plantea ¿Son escuchas por su jefe inmediato?

Sí___ No___ 7. ¿Cree usted que la remuneración económica que recibe es justa en relación a sus actividades de trabajo?

Sí ___ No ___ 8. ¿Cuál es la calificación apropiada para medir su nivel de satisfacción por trabajar en la organización?

Muy Satisfecho__ Satisfecho___ Poco Satisfecho___ Insatisfecho ___

121 9. ¿La empresa lo ha reconocido de alguna manera, ya sea esta económica o motivacional, por el buen desempeño en sus actividades?

Sí___ No__ En caso de tener alguna sugerencia para mejorar el clima laboral dentro de la organización, por favor redáctela a continuación. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ¡Gracias por su colaboración!

122 Anexo 3. Encuesta al cliente externo ENCUESTA DIRIGIDA AL MERCADO DE CONSUMIDORES Estimado/a Sr/a: Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por favor concédanos unos minutos de su tiempo para completar la siguiente encuesta que tiene como objetivo conocer la oferta y demanda de productos nutricionales por parte del mercado de consumidores en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados. Es necesario que conozca que su respuesta es muy importante y la información que nos brinde será anónima y su uso será para fines académicos. Agradecemos anticipadamente su colaboración. A continuación, encontrará algunas preguntas las cuales le pedimos que sean respondidas con total sinceridad. El cuestionario no presenta respuestas correctas o incorrectas, se lo realiza con la finalidad de dar a conocer su opinión.

Por favor, llene con una equis (X) los espacios correspondientes: 1.

Como parte de su alimentación, ¿Consume productos nutritivos?

___Sí ___No Nota: Sí su respuesta es No se da por finalizada la encuesta, caso contrario continúe a la siguiente pregunta.

2.

¿Qué tipo de productos nutricionales consume frecuentemente? Seleccione dos:

___Granolas ___Galletas de avena ___Panes semi-Integrales ___Leche de soya ___Café de haba ___Mantequilla de maní

123 ___Snack Saludables 3.

¿Con qué frecuencia adquiere ese tipo de productos?

___Diario ___Semanal ___Quincenal ___Mensual 4.

Frecuentemente, ¿dónde compra este tipo de productos?

___Supermercados ___Mercados municipales ___Tiendas de barrio ___Vendedores ambulantes ___Centros naturistas 5.

En la siguiente escala califique de 1 a 5 los factores que considera importantes

al momento de comprar este tipo de productos siendo 5 el más importante y 1 el menos importante: Factores

5 (Muy Alto)

4 (Alto)

Nivel de importancia 3 (Medio) 2 (Bajo)

1 (Muy bajo)

Precio Calidad del producto Aporte nutricional Presentación Prestigio de la marca Sabor

6.

De las siguientes marcas, seleccione dos que consuma frecuentemente:

___GUSTAMAS ___Alimentos CADE ___Quaker

124 ___Schullo ___Tosh Nota: Si dentro de su respuesta está incluida GUSTAMAS continúe con la encuesta, caso contrario pase a la pregunta 9 7.

¿Cuál de los siguientes productos ha consumido?

___Granola crocante con pasas ___Galleta con avena y coco ___Café de haba ___Leche de soya ___Mantequilla de maní 8.

¿Cuál es su nivel de satisfacción de los productos seleccionados anteriormente?

___Muy satisfecho ___Satisfecho ___Regular ___Insatisfecho ___Muy insatisfecho 9.

¿A través de qué medios le gustaría recibir información de productos

nutricionales? ___Redes sociales (Facebook, YouTube, Twitter, Instagram) ___Prensa escrita ___Tv ___Radio

125 ___Hojas volantes 10.

¿Cuál es su Género?

___Masculino ___Femenino 11.

De las siguientes opciones, seleccione su ingreso promedio familiar

___Menos de $386 ___$386 a $600 ___$600 a $1000 ___$1000 a $1700 ___$1700 en adelante ¡¡Muchas gracias por su colaboración!!

126 Anexo 4. Enfoque y alineamiento estratégico 1. ENFOQUE ESTRATEGICO Totalmente en desacuerdo

IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES

1 1. ¿Conocemos claramente cuáles son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización?

2. ¿Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfacción, para cada uno de dichos segmentos targets?

3. ¿Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de todos los puntos críticos de la cadena de suministro, incluyendo, mayoristas, minoristas y consumidores, en caso sea apropiado para el tipo de negocio?

4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de nuestros competidores claves?

5. ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados, accionistas y la comunidad?

6. ¿Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeño de la organización y sus principales socios (proveedores, distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena de suministro, expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking, etc.?

7. ¿Mantenemos herramientas y metodologías que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas, etc.)?

8. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la visión (meta madre), misión y valores centrales de la organización?

Totalmente de acuerdo

2 3 4 5 6 7 8 9 10 9

7

5

2 7

6

4

6

9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como con el servicio y las relaciones con el cliente?

6

10. ¿Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratégicos), graficado (mapa estratégico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad financiera, crecimiento, procesos de negocio, ¿capital informático, cultura, capital humano? etc.?

3

TOTAL

55

2. TRASLADO HACIA EL BSC IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES

Totalmente en Totalmente de desacuerdo acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. ¿Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeño (KPIs)?

12. ¿Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definición operativa, la cual incluye: descripción y alcance, frecuencia de medición, fuente de captura de datos, responsables, ¿etc.?

4

2

127 13. ¿Contamos con la información sobre los niveles base (desempeño actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias históricas del comportamiento de su desempeño?

14. ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño (KPIs), describimos metas de corto (mensual ó trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres años)?

15. ¿Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semáforos) los cuales les permiten a las personas de la organización, analizar rápidamente el desempeño de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto?

16. ¿Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organización, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los recursos disponibles, etc, de manera de que sean retadoras, pero alcanzables?

17. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratégicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cómo vamos a conseguir dichas metas?

18. ¿Para cada una de las iniciativas estratégicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementación", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, ¿recursos, controles, etc.?

19. ¿Cada uno de las Iniciativas estratégicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementación y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecución en tiempo?

20. ¿Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia?

20. ¿Mantenemos diversos mecanismos de comunicación de la visión, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la dirección de futuro?

3

3

2

4

4

2

2

2 2

TOTAL

30

3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES 21. ¿Tenemos una clara determinación y documentación de las áreas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?

22. ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestras áreas/procesos de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?

23. ¿Para las áreas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPI´s: entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.?

24. ¿Para cada uno de las áreas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI´s e iniciativas (BSC áreas/procesos)?

25. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de las áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organización?

26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de las áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “entre sí”, de manera de garantizarse coordinación y flujo continuo?

27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de

Totalmente en Totalmente de desacuerdo acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3

3

2 2 3

3

4

128 nuestros proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)?

28. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso de cascadeo (causaefecto) desde el nivel gerencial?

29. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización (BSC individuales)?

30. ¿Mantenemos diversos mecanismos de comunicación de la visión, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la dirección de futuro?

3

3

4

TOTAL

30

4. CULTURA DE EJECUCION Totalmente en Totalmente de desacuerdo acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES 31. ¿Tenemos un calendario de mediciones (a nivel: gerencial, jefaturas, mandos medios y operativo), ¿que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño?

32. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas de la organización y nuestros procesos y el desempeño individual (PMAIC, Planeación, Medición, Análisis, Implementación y Control)?

33. ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos (información accionable)?

34. ¿Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de acción"?

35. ¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentación sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeño?

36. ¿Se cuenta con una clara definición de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben practicar cotidianamente los Líderes, para apoyar la implementación de una cultura de ejecución?

37. ¿Se cuenta con una clara definición de los conocimientos y habilidades (competencias técnicas) específicas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estratégicos?

38. ¿Los procesos de capital humano (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración, etc.) están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales?

39. ¿La evaluación del desempeño y la compensación individual están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC? 40. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creación de una cultura de ejecución?

TOTAL

2

2

1

3

3

4

6

3

4

5 33