Plan estratégico para la empresa “Legna Nifares” localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Col by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “LEGNA NIFARES” LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2017 - 2021

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero/a Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autoras: GISSELA ESTEFANIA MORENO SÁNCHEZ MARÍA JOSÉ VILCACUNDO ULLOA

Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHAVEZ

Santo Domingo - Ecuador Agosto, 2017

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “LEGNA NIFARES” LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2017 - 2021

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autoras: GISSELA ESTEFANIA MORENO SÁNCHEZ MARÍA JOSÉ VILCACUNDO ULLOA

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f. _____________________

Doris María Celi Pinza, Mg. CALIFICADOR

f. _____________________

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR

f. _____________________

Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

f. _____________________

Santo Domingo– Ecuador Agosto, 2017

iii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Gissela Estefanía Moreno Sánchez portador de la cédula de ciudadanía No. 2300626849 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Gissela Estefanía Moreno Sánchez CI. 2300626849

iv DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, María José Vilcacundo Ulloa portador de la cédula de ciudadanía No. 2300626948 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

María José Vilcacundo Ulloa CI. 2300626948

v RESUMEN En el trabajo de titulación, denominado Plan Estratégico para la Empresa “Legna Nifares”, localizada en la cuidad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2017-2021, se ha implementado como metodología de estudio la investigación aplicada y la utilización del método deductivo; como técnica para la recolección de datos cualitativos se realizó una entrevista al gerente y un test de cultura organizacional a los 8 trabajadores de la empresa, además para el levantamiento de información cuantitativa se aplicó encuestas a los 53 clientes que posee la organización. En la elaboración de la propuesta estratégica se procedió a realizar el diagnostico situacional que contempla un análisis exhaustivo, de todos los aspectos del macro y micro ambiente; para posteriormente realizar la propuesta estratégica mediante la jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos, que se evalúa mediante una herramienta administrativa que está conformada por un Mapa Estratégico, Balanced Scorecard de primer nivel, Balanced Scorecard de segundo nivel y el Presupuesto. Según las variables internas y externas analizadas en la organización, se denota que existe una alta demanda de productos agroquímicos, debido a que la principal actividad económica del sector es la agricultura, y se determina la necesidad de la aplicación de estrategias agresivas, de diversificación e integrativas para encaminar las actividades en la retención de clientes actuales; así también, es fundamental la aplicación de indicadores que permitan cuantificar el grado de alcance de los objetivos propuestos. Palabras claves: Empresa, agroquímicos, estrategia, objetivos, planificación.

vi ABSTRACT In the titling work, denominated Strategic Plan for the Company "Legna Nifares", located in the city of Santo Domingo de los Colorados, period 2017-2021, it has been implemented as methodology of study the applied research and the use of the deductive method; as a technique for the collection of qualitative data an interview was made to the manager and an organizational culture test to the 8 workers of the company, in addition to the survey of quantitative information surveys were applied to the 53 clients that the organization possesses. In the elaboration of the strategic proposal, a situational diagnosis was carried out, which contemplates a comprehensive analysis of all aspects of macro and micro environment; and then the strategic proposal through the hierarchy of objectives, policies, rules and resources, which is evaluated through an administrative tool that is made up of a Strategic Map, Balanced Scorecard of the first level, Balanced Scorecard of the second level and the Budget. According to the internal and external variables analyzed in the organization, it is well-known that there is a high demand for agrochemical products, since the main economic activity of the sector is agriculture, and the need to apply aggressive strategies of diversification and integrative to direct the activities in the retention of current clients; so it is essential to apply indicators to quantify the extent of the proposed objectives. Key Words: Business, agrochemical, strategies, administration, objectives, planning.

vii DEDICATORIA El presente trabajo de titulación lo dedicamos principalmente a Dios por darnos la fortaleza y sabiduría durante el periodo universitario, además a nuestros padres por inculcarnos valores de ética, responsabilidad y por enseñarnos que todos nuestros sueños y metas son posibles si nos proponemos y perseveramos. A mi amiga y compañera de tesis que ha sido un apoyo constante, por el mutuo entendimiento y comprensión que ha sido fundamental para poder desarrollar de la mejor forma el trabajo de titulación.

Gissela Estefanía Moreno Sánchez María José Vilcacundo Ulloa

viii AGRADECIMIENTO Un profundo agradecimiento a la Empresa “Legna Nifares” por permitirnos el acceso a información interna y brindarnos una constante colaboración para la elaboración del trabajo de titulación, además agradecemos a los docentes de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo por el conocimiento académico que nos ha sido proporcionado. Al Mg. David Alejandro Arias Chávez por guiarnos y apoyarnos en el desarrollo del trabajo investigativo e impartirnos sus conocimientos. A nuestros padres por ofrecernos su incondicional sustento y confiar en nuestras capacidades, por darnos la fortaleza y palabras de alientos en los momentos que más necesitamos, y por ser un pilar fundamental en nuestras vidas.

Gissela Estefanía Moreno Sánchez María José Vilcacundo Ulloa

ix ÍNDICE DE CONTENIDO 1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................... 2

2.1.

Antecedentes ...................................................................................................... 2

2.2.

Problema de Investigación ................................................................................. 2

2.2.1.

Pregunta del Problema ....................................................................................... 3

2.2.2.

Preguntas de Investigación ................................................................................. 3

2.3.

Justificación de la Investigación ........................................................................ 4

2.4.

Objetivos de la Investigación ............................................................................. 6

2.4.1.

Objetivo General ................................................................................................ 6

2.4.2.

Objetivos Específicos ......................................................................................... 6

MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 7

3.1.

Revisión de la Literatura o Fundamentos Teóricos ............................................ 7

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 20

4.1.

Enfoque / Tipo de Investigación ...................................................................... 20

4.1.1.

Investigación Aplicada ..................................................................................... 20

4.1.2.

Método de Investigación .................................................................................. 20

4.2.

Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos ............................................... 20

4.3.

Técnicas de Análisis de Datos .......................................................................... 21

RESULTADOS ................................................................................................ 22

5.1.

Formulación Estratégica ................................................................................... 22

5.1.1.

Diagnóstico Situacional.................................................................................... 22

5.1.1.1.

Análisis Interno ................................................................................................ 22

5.1.1.1.1.

Análisis Financiero ........................................................................................... 22

5.1.1.1.1.1.

Razones Financieras ......................................................................................... 35

5.1.1.1.1.1.1. Razones de Liquidez ........................................................................................ 35 5.1.1.1.1.1.2. Razones de Solvencia ....................................................................................... 36 5.1.1.1.1.1.3. Razones de Actividad ....................................................................................... 37 5.1.1.1.1.1.4. Ciclo del Dinero ............................................................................................... 39 5.1.1.1.1.1.5. Razones de Rentabilidad .................................................................................. 39 5.1.1.1.2.

Ciclo de Vida del Producto .............................................................................. 41

5.1.1.1.3.

Matriz BCG ...................................................................................................... 46

5.1.1.1.4.

Cadena De Valor .............................................................................................. 47

x 5.1.1.1.5.

Mapa De Procesos ............................................................................................ 50

5.1.1.1.6.

Capacidad Instalada.......................................................................................... 51

5.1.1.1.7.

Estructura Organizacional ................................................................................ 54

5.1.1.1.8.

Herramientas de Enfoque y Alineamiento Estratégico .................................... 59

5.1.1.1.8.1.

Herramientas de Recolección de Información ................................................. 59

5.1.1.1.8.1.1. Resultado del Test de Cultura Organizacional ................................................. 59 5.1.1.1.8.2.

Resultado de la entrevista ................................................................................. 59

5.1.1.1.9.

Fortalezas ......................................................................................................... 60

5.1.1.1.10.

Debilidades ....................................................................................................... 61

5.1.1.1.11.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................ 62

5.1.1.2.

Análisis Externo ............................................................................................... 64

5.1.1.2.1.

Factores PESTEL ............................................................................................. 64

5.1.1.2.1.1.

Político – Legal ................................................................................................ 64

5.1.1.2.1.2.

Económico ........................................................................................................ 65

5.1.1.2.1.3.

Social ................................................................................................................ 66

5.1.1.2.1.4.

Tecnológico ...................................................................................................... 67

5.1.1.2.1.5.

Ambiental – Legal ............................................................................................ 68

5.1.1.2.2.

Fuerzas Competitivas ....................................................................................... 69

5.1.1.2.2.1.

Poder de Negociación de los consumidores ..................................................... 69

5.1.1.2.2.2.

Poder de Negociación de Proveedores ............................................................. 71

5.1.1.2.2.3.

Rivalidad Entre Competidores ......................................................................... 72

5.1.1.2.2.4.

Amenaza de Nuevos Competidores ................................................................. 73

5.1.1.2.2.5.

Productos Sustitutos ......................................................................................... 74

5.1.1.2.3.

Encuesta Piloto (Ver Anexo 3)......................................................................... 75

5.1.1.2.3.1.

Ficha de Observaciones de la Encuesta Piloto ................................................. 77

5.1.1.2.3.2.

Análisis de datos y presentación de resultados ................................................ 77

5.1.1.2.4.

Oportunidades .................................................................................................. 87

5.1.1.2.5.

Amenazas ......................................................................................................... 87

5.1.1.2.6.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) .................................... 88

5.1.1.2.7.

Redefinición de la misión, visión y valores ..................................................... 89

5.1.1.2.7.1.

Misión actual .................................................................................................... 89

5.1.1.2.7.2.

Elaboración de la misión .................................................................................. 89

5.1.1.2.7.2.1. Preguntas y Respuestas .................................................................................... 89 5.1.1.2.7.2.2. Elementos de la misión .................................................................................... 90

xi 5.1.1.2.7.2.3. KPI – Misión .................................................................................................... 91 5.1.1.2.7.2.4. Misión propuesta .............................................................................................. 91 5.1.1.2.7.3.

Visión actual ..................................................................................................... 92

5.1.1.2.7.3.1. KPI – Visión ..................................................................................................... 92 5.1.1.2.7.3.2. Visión propuesta ............................................................................................... 92 5.1.1.2.7.4.

Valores ............................................................................................................. 93

5.1.1.3.

FODA ............................................................................................................... 94

5.1.1.3.3.

Matriz FODA ................................................................................................... 94

5.1.1.4.

Puntos de Apalancamiento ............................................................................... 97

5.1.1.5.

Implicaciones de Negocio ................................................................................ 99

5.1.1.6.

Matriz Interna y Externa (IE) ........................................................................ 100

5.1.1.7.

Matriz PEYEA ............................................................................................... 101

5.2.

Propuesta de Implementación ........................................................................ 104

5.2.1.

Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos ............................ 104

5.3.

Propuesta De Evaluación ............................................................................... 108

5.3.1.

Mapa Estratégico ............................................................................................ 108

5.3.1.2.

Lectura Descriptiva de la Estrategia............................................................... 109

5.3.2.

BSC 1° Nivel .................................................................................................. 110

5.3.3.

BSC 2° Nivel .................................................................................................. 112

5.3.4.

Presupuesto..................................................................................................... 113

5.4.

Conclusiones .................................................................................................. 116

5.5.

Recomendaciones ........................................................................................... 117

Lista de Referencias ............................................................................................................... 118 Glosario…….. ........................................................................................................................ 123

xii

ÍNDICE DE TABLA Tabla 1:Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Legna Nifares” ................................. 23 Tabla 2: Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Legna Nifares” ................................ 26 Tabla 3: Fuentes y Aplicaciones .............................................................................................. 29 Tabla 4: Razones de Liquidez.................................................................................................. 35 Tabla 5: Razones de Solvencia ................................................................................................ 36 Tabla 6: Razones de Actividad ................................................................................................ 37 Tabla 7:

Razones de Rentabilidad ....................................................................................... 39

Tabla 8: Ciclo de vida del producto ........................................................................................ 41 Tabla 9: Capacidad de ventas diarias de productos agroquímicos .......................................... 51 Tabla 10: Capacidad de ventas semanales de productos agroquímicos................................... 52 Tabla 11: Capacidad de ventas mensuales de productos agroquímicos .................................. 52 Tabla 12: Capacidad de ventas anuales de productos agroquímicos ....................................... 52 Tabla 13: Maquinaria ............................................................................................................... 53 Tabla 14: Maquinaria ............................................................................................................... 53 Tabla 15: Bodega de Materia Prima ........................................................................................ 53 Tabla 16: Bodega de Productor terminados ............................................................................. 54 Tabla 17: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).................................................... 62 Tabla 18: Factores PESTEL Político – Ambiental .................................................................. 64 Tabla 19: Factores PESTEL – Económico .............................................................................. 65 Tabla 20: Factores PESTEL – Social ...................................................................................... 66 Tabla 21: Factores PESTEL – Tecnológico ............................................................................ 67 Tabla 22: Factores PESTEL Ambiental – Legal ..................................................................... 68 Tabla 23: Matriz RVA (Razón del Valor Agregado del cliente) ........................................... 69 Tabla 24: Proveedores ............................................................................................................ 71 Tabla 25: Rivalidad entre competidores .................................................................................. 72 Tabla 26: Barreras de entrada ................................................................................................. 73 Tabla 27:Ficha de observación de la prueba piloto ................................................................. 77 Tabla 28: Importancia de productos fitosanitarios .................................................................. 77 Tabla 29: Productos con mayor demanda ................................................................................ 78 Tabla 30: Cultivos.................................................................................................................... 79 Tabla 31: Aspectos para seleccionar a los proveedores ........................................................... 80

xiii Tabla 32: Factores por los que renueva los pedidos ................................................................ 81 Tabla 33: Frecuencia de visita de la agente vendedora ........................................................... 82 Tabla 34: Atención y cortesía de la agente vendedora ............................................................ 83 Tabla 35: Agilidad en la logística de pedidos .......................................................................... 84 Tabla 36: Tiempo del negocio ofertando productos agrícolas ................................................. 85 Tabla 37: Tiempo en el que adquiere productos de la empresa ............................................... 86 Tabla 38: Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ............................................ 88 Tabla 39: Elementos de la misión ............................................................................................ 90 Tabla 40: KPI – Misión ........................................................................................................... 91 Tabla 41: Kpi -Visión .............................................................................................................. 92 Tabla 42: Matriz FODA........................................................................................................... 94 Tabla 43: Puntos de Apalancamiento ...................................................................................... 97 Tabla 44: Implicaciones del negocio ....................................................................................... 99 Tabla 45: Matriz PEYEA....................................................................................................... 101 Tabla 46: Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos ................................... 104 Tabla 47: BSC 1° Nivel ......................................................................................................... 110 Tabla 48: BSC 2° Nivel ......................................................................................................... 112 Tabla 49: Presupuesto ............................................................................................................ 113 Tabla 50: Test de Cultura Organizacional ............................................................................. 125 Tabla 51: Presupuesto – Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos................ 129

xiv ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Modelo Integral de Dirección Estratégica ................................................................ 19 Figura 2: Activos 2014............................................................................................................. 32 Figura 3: Activos 2015............................................................................................................. 32 Figura 4: Pasivos 2014 ............................................................................................................. 33 Figura 5: Pasivos 2014 ............................................................................................................. 33 Figura 6: Patrimonio 2014 ....................................................................................................... 34 Figura 7: Patrimonio 2015 ....................................................................................................... 34 Figura 8: Razón Corriente........................................................................................................ 35 Figura 9: Prueba de Ácido ....................................................................................................... 35 Figura 10: Razones de deuda total ........................................................................................... 36 Figura 11: Rotación del Inventario .......................................................................................... 37 Figura 12: Rotación de Cuentas por cobrar ............................................................................. 38 Figura 13: Rotación de Cuentas por pagar ............................................................................... 38 Figura 14: Ciclo del Dinero ..................................................................................................... 39 Figura 15: Margen de Utilidad................................................................................................. 40 Figura 16: Rendimiento sobre el Capital ................................................................................. 40 Figura 17: Rendimiento sobre el Capital ................................................................................. 41 Figura 18: CUPRON 40F ........................................................................................................ 42 Figura 19: CHEFARES............................................................................................................ 42 Figura 20: AGROAMIN / AGROAMINFARES .................................................................... 43 Figura 21: RAIZFARES .......................................................................................................... 43 Figura 22: FIJAFARES............................................................................................................ 44 Figura 23: FITOALEXIN ........................................................................................................ 44 Figura 24: FITOFARES ........................................................................................................... 45 Figura 25: HUMIFARES ......................................................................................................... 45 Figura 26: FARES - K ............................................................................................................. 46 Figura 27: Cadena de Valor ..................................................................................................... 47 Figura 28: Mapa de Procesos ................................................................................................... 50 Figura 29: Organigrama Estructural Legna Nifares................................................................. 55 Figura 30: Matriz RVA ............................................................................................................ 70 Figura 31: Importancia de los productos fitosanitarios en los cultivos ................................... 78 Figura 32: Productos con mayor demanda............................................................................... 79

xv Figura 33: Cultivos .................................................................................................................. 80 Figura 34: Aspectos para seleccionar a los proveedores de agroquímicos .............................. 81 Figura 35: Factores por los que renueva el pedido .................................................................. 82 Figura 36: Frecuencia de visita de la agente vendedora .......................................................... 83 Figura 37: Atención y cortesía de la agente vendedora ........................................................... 84 Figura 38: Agilidad en la logística de pedidos......................................................................... 84 Figura 39: Tiempo del negocio ofertando productos agrícolas ............................................... 85 Figura 40: Tiempo en el que adquiere los productos de la empresa ........................................ 86 Figura 41: Matriz IE............................................................................................................... 100 Figura 42: Matriz PEYEA ..................................................................................................... 102 Figura 43: Mapa Estratégico .................................................................................................. 108

xvi INDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Test de Cultura Organizacional: Universidad EAN De Colombia ........................ 125 Anexo 2: Entrevista................................................................................................................ 126 Anexo 3: Encuesta Ajustada .................................................................................................. 127 Anexo 4: Presupuesto – Jerarquización Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos ................. 129

1. INTRODUCCIÓN La principal actividad económica de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas es el cultivo de productos agrícolas, destinando 204.00 hectáreas del territorio a este sector, que comprende plantaciones de pimienta, cacao, café, papaya, malanga, maíz, palma, palmito, plátano y maracuyá. La presencia de plagas y hongos en los cultivos de la zona, incrementa la demanda de productos agroquímicos. Esta oportunidad es aprovechada por la empresa Legna Nifares que se dedica a la formulación, envasado, comercialización y distribución de fungicidas, bactericidas y enraizadores. Además el alto número de regulaciones en la producción y formulación de químicos para el agro por parte de organismos del estado, impulsa a que las empresas agroquímicas formulen planes que sean flexibles a las exigencias del entorno y que a la vez logren alinearse a la visión organizacional. La organización al no poseer estrategias, metodologías o herramientas que permitan el desarrollo y fortalecimiento de la misma, propone implementar un Plan Estratégico para la Empresa “Legna Nifares”, localizada en la cuidad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2017-2021; que encamine de forma sistemática las actividades al cumplimiento de los objetivos.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.

Antecedentes

Revisando la identificación de estudios previos en cuanto a Planes Estratégicos, no se han desarrollado trabajos enfocados al sector agroquímicos en donde se pueda evidenciar herramientas administrativas aplicadas al mismo, se identificó Planes Estratégicos dirigidos al Marketing, además existen trabajos de titulación dentro del sector agroquímico, que han sido desarrollados en el periodo 2014 en la Provincia de Pichincha, direccionándose principalmente en el sector florícola, además se analizó un PEM enfocado a los productos agroquímicos pesticidas y fungicidas en la ciudad de Quito, en el periodo 2011. Además

existen documentos de organismos de control vinculados con el sector de

agroquímicos y fertilizantes, desarrollado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP), junto con la Coordinación General del Sistema de Información Nacional, integrado por aspectos básicos y claves dentro del sector, desarrollado en el periodo 2016. Revisando información secundaria de la institución, el único estudio con el que cuenta la empresa Legna Nifares es el Plan de Manejo Ambiental, al estar vinculado con el giro de negocio y la naturaleza de sus procesos de producción, por otra parte la empresa no ha desarrollado Planes Estratégicos de Desarrollo Organizacional (PEDI) o Planes Operativos, donde se fijen objetivos multinivel. En la actualidad la empresa no posee una estrategia administrativa dentro de este contexto.

2.2. Problema de Investigación En el Ecuador, especialmente en la Región Costa, en las provincias de Esmeraldas, Manabí, Santa Elena, Guayas, El Oro y Los Ríos, están dedicadas al cultivo de productos agrícolas, incluyendo Santo Domingo de los Tsáchilas que cuenta con 344.700 hectáreas de las cuales 204.000 están destinadas al sector agrícola. El cantón Santo Domingo al estar ubicada a una altura promedio de 655 msnm, provoca en la provincia un clima húmedo aproximado de 90.9%, ocasionando en los cultivos la presencia de hongos y plagas, impulsando a que los agricultores demanden de fungicidas, bactericidas y productos que detengan este problema, además que fortalezcan las plantaciones.

3 La empresa no cuenta con un Plan Operativo para desempeñar

las actividades que

contribuyan a la eficiencia organizacional. Además la empresa tienen un bajo porcentaje de utilidad por cada venta realizada, para el periodo 2015 las ventas han disminuido notablemente debido al decremento de los ingresos de ciertos productos. La producción no posee procesos definidos, que permitan la agilidad y mejora continua en este departamento de la organización, una de las limitaciones presentadas es en la capacidad instalada para los procesos productivos, además de un inadecuado manejo del stock por los requerimientos de los detallistas por productos con fechas de elaboración reciente y también se presentan falencias en el inventario por no contar con cantidades específicas de materia prima en los productos terminados. Debido a la creciente demanda de estos productos la empresa “Legna Nifares” debe adaptarse a los requerimientos de los agricultores, para esto se establece una planificación estratégica que haga posible el desarrollo de la empresa en el sector, e implementar objetivos que se cumplirán mediante la formulación de estrategias. 2.2.1.

Pregunta del Problema

¿Cómo la gestión organizacional basada en la aplicación de la administración estratégica, puede contribuir al desarrollo institucional de una empresa agroquímica en cuanto al desempeño de los procesos estratégicos, centrales, de soporte y la flexibilidad de estos ante los cambios del entorno? 2.2.2.

Preguntas de Investigación

De lo antes expuesto se plantean las siguientes preguntas de investigación: •

¿Cómo implementar una propuesta estratégica para el desarrollo organizacional de la empresa “Legna Nifares” localizada en la provincia de Santo domingo de los Colorados?

•

¿Cuál es la situación actual por la que atraviesa la empresa “Legna Nifares”?

•

¿Qué estrategias se pueden implementar para lograr la mejora continua de la empresa?

•

¿Cómo evaluar los resultados obtenidos dentro de la planificación durante el periodo establecido?

2.3. Justificación de la Investigación El sector agrícola en el Ecuador, en los últimos 10 años ha tenido un importante incremento del 54% en cuanto a las exportaciones ecuatorianas dentro de este sector, es por ello que la producción nacional ha aumentado para cubrir la creciente demanda, según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, 2010) el territorio ecuatoriano posee 7,3 millones de hectáreas dedicadas a la agricultura, convirtiéndose en un país agro primario exportador. Las condiciones climáticas del país permite que exista una amplia diversificación de cultivos, entre los cuales se encuentra el café, cacao, bananas, caña, arroz, flores, frutas, maíz, cebada y algodón, ubicándose principalmente en las provincias de Manabí, Guayas, Loja, Los Ríos y Esmeraldas. En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchila, de la región sierra, el sector agrícola es la principal actividad, ya que el suelo de esta zona ofrece condiciones favorables para el cultivo, dentro de las principales plantaciones se encuentra la pimienta, cacao, café, papaya, malanga, maíz, palma, palmito, maracuyá. Debido al clima húmedo en la provincia Tsáchila los cultivos e invernaderos se ven afectados por diferentes plagas y hongos, los mismos que debilitan a las plantaciones, este problema abre paso a las industrias que fabrican y comercializan fungicidas, bactericidas y nutrientes para ayudar al fortalecimiento de los cultivos. El Estado Ecuatoriano plantea normas para regular la producción y enfocar los procesos con responsabilidad ambiental, para alcanzar el cumplimiento de estos requerimientos y la permanencia de la empresa en el sector industrial, “Legna Nifares” debe plantear una planificación flexible ante los cambios del entorno. Al tener el mercado una alta adquisición de estos productos las empresas deben estar preparadas para cumplir la demanda insatisfecha, es por esto que se realizará una planificación estratégica para la empresa “Legna Nifares”, para alinear la dirección con los objetivos de la empresa.

5 El diseño del plan estratégico permitirá que la empresa tenga definida de una manera sistemática las actividades a realizarse encaminadas al cumplimiento de los objetivos, generando eficiencia en los procesos. Para aumentar los niveles de producción de la empresa, se plantea un modelo de ampliación de la capacidad de las instalaciones, logrando cubrir la demanda del mercado. Además se elabora una propuesta para el mejoramiento de los procesos que permitan la efectividad en este departamento. Este plan propone estrategias para el desarrollo organizacional, además identificar cuáles son las principales debilidades y amenazas, para que las mismas se conviertan en oportunidades o fortalezas, las cuales permitan a la empresa tomar las mejores decisiones para el crecimiento empresarial. Según el objetivo 10 del Plan Nacional de Desarrollo del Buen Vivir 2013 - 2017, el cual establece un sistema económico justo, democrático, productivo, solidario y sostenible, basado en la distribución igualitaria de los beneficios del desarrollo. Los desafíos actuales deben orientar la conformación de nuevas industrias y la promoción de nuevos sectores con alta productividad, competitivos, sostenibles, sustentables y diversos, con visión territorial y de inclusión económica en los encadenamientos que generen. Se debe impulsar la gestión de recursos financieros y no financieros, profundizar la inversión pública como generadora de condiciones para la competitividad sistemática, impulsar la contracción pública y promover la inversión privada, enfocado en la zona 4 Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, en el que se establece la transformación de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en la estructura operativa. (Senplades, 2013) En el Eje de Desarrollo Económico, del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial, propone fomentar el desarrollo económico mediante la generación de condiciones favorables para el desarrollo de alternativas productivas basado en el aprovechamiento del potencial productivo, hídrico, forestal, turístico y comercial; el fortalecimiento empresarial a través de esquemas de financiación que fomenten la generación de valor agregado y el crecimiento de la productividad, las oportunidades de empleo y la generación de ingresos, impulso de las capacidades de las personas, y la capacidad de pensar y actuar en lo global como en lo local. (GAD Municipal de Santo Domingo, 2014)

6 El plan estratégico esta direccionado con la línea de investigación de Desarrollo Empresarial y Social, dentro de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial.

2.4. Objetivos de la Investigación 2.4.1.

Objetivo General

Elaborar un Plan Estratégico para el desarrollo organizacional en la Empresa “Legna Nifares” localizada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2017-2021. 2.4.2. •

Objetivos Específicos

Elaborar un análisis situacional considerando todos los aspectos del macro y micro ambiente, además un diagnóstico de las variables

internas utilizando herramientas

administrativas. •

Realizar la propuesta de implementación de la estrategia planteada para promover la mejora continua de la empresa.

•

Formular una técnica para la evaluación de los resultados obtenidos dentro de la planificación durante el periodo 2017 – 2021.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1.Revisión de la Literatura o Fundamentos Teóricos 3.1.1. Planificación La función primordial de la administración utilizada por las empresas del sector de agroquímicos, se centra en las etapas de planificación, organización, dirección y control, para alcanzar propuestas a nivel organizacional, mediante la realización de planes que hagan posible el cumplimiento de los mismos. “Es el proceso administrativo de toma de decisiones mediante el que se seleccionan los objetivos que una organización se propone lograr en el futuro y se establece un conjunto de planes y acciones que posibiliten su consecución” (Hernández, 2014, pág. 267). 3.1.2.

Estrategia

El desarrollo permanente del mercado productor de agroquímicos, impulsa a las organizaciones a generar acciones caviladas que contribuyan con la mejora continua a nivel organizacional, para alcanzar el desempeño óptimo de las propuestas planteadas, que fortalezca la gestión en las actividades. “Es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de sus compañías, la mayoría de las empresas, sino es que todas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales” (Hill & Jones , 2009, pág. 3). 3.1.3. Planificación Estratégica La planificación es necesaria para casi todos los aspectos de la vida y para la mayoría de las actividades comerciales, en esta se establecen las bases que definen las metas y eligen los medios necesarios para alcanzarlos, es además un instrumento que afronta la inseguridad, ya que en ocasiones se presentan imprevistos que por la vía de la planificación se pueden cubrir, en alguna proporción. En la actualidad las fabricas formuladoras de químicos para el agro, aplican herramientas de administración que permiten la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos, con la finalidad de alcanzar los objetivos establecidos, que encaminaran a la eficiencia de los departamentos. (Quintero, 2009)

8 3.1.4. Desarrollo Organizacional Es necesario que las instituciones realicen un análisis completo, tomando en cuenta los departamentos,

productos, servicios, procesos de producción y recursos financieros y

humanos, con el propósito de conocer cuáles son las falencias que presentan e implementar mecanismo de evaluación. Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constate y de colaboración de la cultura de la organización. (French & Bell, 1996, pág. 29)

3.1.5. Direccionamiento Estratégico Las contantes alteraciones por las que atraviesa el mercado, impulsa a que las empresas del cluster agroquímico establezcan métodos para su adaptabilidad al entorno, que serán evaluados mediante la aplicación de indicadores que midan el cumplimiento de los mismos, alineados con la misión, visión y valores. Es la brújula para determinar las actividades de cada uno de los procesos de la cadena de valor, a través de esta herramienta, las directivas proponen las metas y políticas organizacionales en diferentes horizontes de tiempo de acuerdo con la dinámica de mercado. (Burbano, 2011, pág. 219)

3.1.6. Formulación de la Estrategia La industria de insumos para los cultivos tiene la necesidad de establecer metodologías que permitan administrar los recursos e integrar las metas, para dar soluciones a los problemas existentes, mediante el diseño de diferentes opciones o alternativas estratégicas que se plasmaran en la etapa de la formulación. “Corresponde el análisis y diseño de las distintas opciones estratégicas, tanto a nivel corporativo como de negocio y funcional, así como la evaluación y selección de estrategias “ (Hernández, 2014, pág. 161). 3.1.7. Análisis Interno En la actualidad se deben identificar y evaluar los diferentes elementos que existen dentro de las organizaciones, con el propósito de reconocer cuales son los recursos, fortalezas y debilidades que tienen las empresas para establecer un planteamiento estratégico que impulse el crecimiento, éxito y liderazgo.

9 “Permite detectar cuáles son los puntos fuertes y debilidades de la empresa frente a las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno” (Hernández, 2014, pág. 153). 3.1.8. Análisis Financiero La información contable representa y refleja la realidad económica y monetaria de la empresa, por lo que es primordial analizar los datos que se encuentran en los estados, con la finalidad de conocer el comportamiento de los recursos y el flujo del efectivo, mediante la utilización de indicadores y razones financieras. El análisis financiero es un estudio de relaciones y tendencias para determinar si la posición financiera y los resultados de operación de una empresa son satisfactorios o no, pero sobretodo es un proceso que se lleva a cabo para detectar las fortalezas y debilidades de la empresa y a partir de ellas, establecer el curso de acción a seguir para sacar provecho de las primeras y corregir las segundas. (Villegas, 2002).

3.1.8. Ciclo de Vida del Producto La variabilidad en las ventas de los productos ofertados por las compañías del sector agroquímico, impulsa a que los fabricantes identifiquen las etapas en las que se encuentran los artículos que se proporcionan, para poder tomar decisiones que contribuyan con el mejoramiento de la situación actual. Muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia; el concepto de la vida de un producto se debe aplicar a una categoría genérica y no a marcas específicas. (Chiavenato & Sapiro, 2011, pág. 210)

3.1.9. Introducción El sector agrícola demanda productos alternativos, debido a la presencia de nuevas plagas en los cultivos, lo que induce a que las empresas desarrollen formulaciones dentro de su portafolio de ítems, que ingresan comercialmente en un periodo de aprobación del usuario, por la tanto se ubican en la primera fase del ciclo de vida. “Es un periodo de crecimiento lento de las ventas conforme el producto se lanza al mercado. Las utilidades son nulas en esta fase a causa de los grandes gastos de la introducción del producto” (Kotler & Armstrong, 2012, p. 273).

10 3.1.20. Crecimiento Los productos agroquímicos captan progresivamente clientes cuando las formulaciones son efectivas al actuar en los cultivos, esto permite que las ventas incrementen y que las empresas vayan adquiriendo participación en el mercado con los demás productos de la cartera de la industria. “Es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de incremento en las utilidades” (Kotler & Armstrong, 2012, p. 273). 3.1.21. Madurez Las industrias de químicos agrícolas alcanzan el nivel límite en ventas cuando el target de la empresa ha adquirido confiabilidad en las formulaciones para aplicar en los cultivos, sin embargo la adquisición disminuye, debido a la presencia de nuevos artículos y el producto empieza la etapa del declive. “Es un periodo donde disminuye el crecimiento de las ventas, porque el producto ya ganó la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. El nivel de utilidades se estanca o incluso disminuye a causa de los crecientes gastos de marketing para defender el producto frente a la competencia” (Kotler & Armstrong, 2012, p. 273). 3.1.22. Decadencia La introducción de nuevos productos para solventar problemas actuales de plagas en los cultivos, ocasionan que los productos existentes en el mercado agroquímico bajen su nivel de ventas y en ciertos casos hasta el punto de desaparecer del mercado, por este motivo la industria debe aplicar innovación y desarrollo. “Es el periodo en el que tanto las ventas como las utilidades disminuyen” (Kotler & Armstrong, 2012, p. 273). 3.1.23. Cadena de Valor Existen varias actividades que forman parte de la elaboración de productos agroquímicos, integradas por la acciones que generan valor a los clientes de manera directa o indirecta, enfocadas en la satisfacción de las necesidades que tiene el mercado agrícola en cuanto al cuidado de los cultivos.

11 Está formada por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad nueva que se realiza incorpora una parte de valor que va asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. (Hernández, 2014, pág. 156)

3.1.24. Actividades primarias En la fabricación de agroquímicos, existen actividades que contribuyen directamente al proceso de transformación y logística, es decir están percibidas directamente por el cliente, enfocando su gestión en ofrecer un artículo de calidad, que genere un alto beneficio y cuidados en los cultivos del mercado agrícola. Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Comprendidas por logística interna, operaciones o procesos de producción, logística externa o distribución, marketing y servicio posventa. (Hernández, 2014, pág. 156)

3.1.25. Actividades de apoyo Para la producción es esencial tener actividades que no se conectan directamente con la elaboración del producto, es decir existen actividades que complementan el funcionamiento, en cuanto a la parte administrativas, legal, entre otras, ya que contribuyen a la empresa para cumplir con los objetivos a nivel organizacional. “Sirven de soporte para la realización de actividades primarias, garantizando así el funcionamiento de la empresa, estas actividades son: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de la tecnología y aprovisionamiento” (Hernández, 2014, pág. 157). 3.1.26. Mapa de Procesos Es transcendental identificar los procesos con los que cuenta una organización como las del sector agroquímico, ya que permite identificar cuáles son aquellos procesos que generan una limitación en la empresa, para poder lograr permanencia en el mercado e incrementar la cobertura en el sector del agro. Es la primera visión que se tiene de la empresa de manera gráfica en cuanto al proceso de negocio incluyendo los procesos operativos, está proyectada hacia el cliente y los objetivos globales de la organización, es la conexión existente entre los procesos Staff y la estrategia de la empresa. (Pérez, 2012, pág. 106)

12 3.1.27. Estructura Organizacional Las empresa actualmente se encuentran con múltiples cambios, como es el caso del sector agrícola, es por esto que se requiere de un equipo de trabajen en diferentes actividades enfocadas en los mismos objetivos, esto es posible con la decisión de puestos de trabajos y la organización de las responsabilidades para cada cargo. Es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una organización. Identifica cada puesto, su función y donde se reporta dentro de la organización esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La estructura se utiliza utilizando una tabla organizacional. (Friend, 2016)

3.1.28. Matriz de Evaluación de Factores Interno (EFI) Las potencialidades o limitaciones identificadas en el análisis interno de la organización, se ubican de forma reducida en la Matriz de Evaluación de Factores Externos para comprender los factores obtenidos claramente y posteriormente formular estrategias que contribuyan a la mejora continua. Es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. (David, 2013)

3.1.29. Análisis Externo El entorno de la empresa tiene una transcendental importancia para el funcionamiento de la misma, ya que se rige por varios factores externos como es en la industria de agroquímicos, es por esto que se esencial realizar un examen de los elementos que tienen impacto hacia la empresa para poder establecer las variables negativas y positivas. “Abarca todas las actividades encaminadas a identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno” (Hernández, 2014, pág. 139). PESTEL 3.1.30. Dimensión Política Existe varias regulaciones y regímenes fiscales que plantea el gobierno para direccionar el funcionamiento de las operaciones industriales, así como también se imponen subvenciones o impuestos que deberán cumplir los establecimientos, los cuales están organismos públicos.

destinados a

13 Establece las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral y los mercados financieros. (Hernández, 2014, pág. 143)

3.1.31. Dimensión Económica Entre los factores externos más relevantes se relacionan a las políticas económicas que emplea un país, las estadísticas que muestran la situación actual de un estado de acuerdo a términos monetarios, el nivel de inflación y variables macroeconómicas que impacten en la gestión de las sociedades. “Se recogen los principales indicadores económicos, el hecho de que la economía este en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión” (Hernández, 2014, pág. 143). 3.1.32. Dimensión Sociocultural El estudio de las principales actividades que desempeña la sociedad es esencial para conocer la demanda del mercado y los diversos puntos de vista del uso de insumos químicos para el agro por parte de los agricultores, para comprender las necesidades que existen en el mercado e implementar soluciones. “Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas, los sistemas de valores y creencias y las normas de conducta que influyen en la demanda de ciertos sectores” (Hernández, 2014, pág. 143). 3.1.33. Dimensión Tecnológica El avance en el desarrollo de tecnologías en el sector agroquímico es significativo, la innovación en la formulación cada vez es mayor, es por esto que se debe replantear el proceso de fabricación y aplicar Innovación + Desarrollo para adaptarse a los cambios y tener una importante participación en el mercado. “Significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción y nuevos productos, métodos de gestión sistemas de información, materiales y componentes, entre otras”. (Hernández, 2014, pág. 143).

14 3.1.34. Dimensión Ecológica Un aspecto importante en el cluster industrial agroquímico es el análisis de los elementos ambientales, por la alta emanación de químicos y desechos que arrojan los procesos productivos, rigiéndose a leyes de protección ambiental y regulaciones que midan el consumo de los recursos minerales. “Incluyen todos aquellos factores medioambientales que pueden tener repercusión en el resultado de la empresa”. (Hernández, 2014, pág. 143). 3.1.35. Dimensión Legal Existen múltiples normativas legales que se relacionan al desarrollo de corporaciones de insumos agrícolas, es primordial el estudio de leyes y políticas que establece un gobierno, con la finalidad de desarrollar las actividades alineadas a las exigencias que se encuentran vigentes en el estado ecuatoriano. “Integra factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales debe operar la empresa, además se incluyen dimensiones legales y normas sobre competencia, empleo, seguridad y salud laboral” (Hernández, 2014, pág. 143). 3.1.36. Fuerzas de Porter Evaluar los elementos que afectan a las operaciones agroquímicas es vital, puesto que no sería posible un óptimo funcionamiento sin el conocimiento de factores externos como es el estudio de la competencia, proveedores y clientes, si se tiene un amplio entendimiento de estos, el éxito y logro será posible. Es determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores, los elementos o componentes del entorno competitivo son: competidores potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas fuerzas competitivas es esencial para el análisis, diseño y elección de la estrategia empresarial. (Hernández, 2014, pág. 146).

3.1.37. Rivalidad entre competidores actuales Es un factor que define la rentabilidad de un sector determinado, dado por la competitividad en una industria, es decir cuanto menos competidores se encuentren dentro

15 del cluster este será más rentable, así podrán aprovechar las oportunidades de mercado y maximizar sus ganancias. Los intentos de las empresas de un sector para mejorar sus posiciones competitivas intensifican la rivalidad de dicho sector, un número elevado de empresas, con fuerte competencia entre sí y con productos poco diferenciados puede provocar una reducción de precio y una disminución de beneficios, con lo que el sector se convertiría en poco atractivo. (Hernández, 2014, pág. 146)

3.1.38. Amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales El ingreso de un competidor a la industria se encuentra determinado por las barreras de entrada al sector, como estrictas regulaciones, conocimiento y tecnologías específicas, además la inversión. Por lo contrario si las barreras son débiles, la opción de ingresar aumenta significativamente. Añade a la capacidad productiva, acompañada de un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participación en el mercado. Esta amenaza es superior en aquellos sectores que representan una tasa de crecimiento del mercado alta y en los que las empresas existentes estén alcanzando una tasa de rentabilidad elevada. (Hernández, 2014, pág. 150)

3.1.39. Amenaza de los productos existentes Los productos sustitutos son los que desempeñan la misma función pero se basan en una tecnología diferente, constituyendo una amenaza para el sector de productos agroquímicos, puesto que se presentan con bajos precios, de manera que pueden influir en la demanda y oferta del sector. Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de consumidores, pero se basan en una tecnología diferente. La disponibilidad de recursos sustitos aumenta la competitividad, la amenaza que representa este tipo de producto puede estar en función de dos circunstancias, el grado de sustitución y los precios relativos. (Hernández, 2014, pág. 151)

3.1.40. El poder de negociación de proveedores y clientes Los proveedores constituyen un factor fundamental en toda organización, ya que son los responsables de suministrar de materia prima utilizada para la producción de los insumos agrícolas, por lo que la capacidad de negociación dependerá del número de proveedores que se encuentren en el sector. Los clientes presionan para tratar de mejorar las prestaciones de los productos que compran o reducir el precio de compra. El poder de los proveedores reside en la posibilidad de aumentar

16 los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. (Hernández, 2014, pág. 152)

3.1.41. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Las amenazas y oportunidades generadas en la etapa del Diagnostico Situacional correspondiente a los factores PESTEL y las Fuerzas Competitivas de Michael Porter son presentadas de forma extensa y con especificaciones, para lograr un claro entendimiento y para poder generar estrategias en base a estas, se plasma en la Matriz de Evaluación de Factores Externos. “Permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”. (David, 2013) 3.1.42. Objetivos El establecimiento de propósitos es fundamental para el correcto funcionamiento de las empresas agroquímicas, ya que permiten orientar y enfocar los esfuerzos hacia una misma dirección, obteniendo los resultados en un periodo de tiempo establecido mediante la formulación de estrategias. “Los objetivos son los fines, propósitos o resultados a los que se dirige el comportamiento e incluyen todas las categorías que expresan lo que se quiere o pretende alcanzar en una investigación”. (Otero, Barrios, & Prieto, 2006) 3.1.43. Implementación Estratégica Las organizaciones se encuentran en la búsqueda constante por mantener, desarrollar e incrementar la competitividad, por lo que es ineludible la puesta en marcha de los planes, acciones

y estrategias que contribuyen con el alcance de los objetivos mediante la

elaboración de planes estratégicos. Es el proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos mediante un plan estratégico en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, puesto que el mismo quedara olvidado si no se realiza la implementación estratégica. La implementación hace que se cumpla los planes de la compañía, es crítica en el éxito de la empresa, consiguiendo quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. (Lorette, 2016)

17 3.1.44. Matriz Interna y Externa (IE) Existen diferentes factores que afectan de manera positiva o negativa, ya sea dentro o fuera de las empresas del sector de la producción de químicos para el agro, estos aspectos impactan a las organizaciones en diferentes niveles reflejados en la matriz EFI y EFE, los resultados obtenido se ubican en la matriz IE para conocer las estrategias que debe aplicar la organización. Representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueva casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntos totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE, se puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes implicaciones estrategias. (David, 2013)

3.1.46. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Las instituciones agroquímicas poseen diferentes características convirtiendo a cada entidad única en el sector, esto conlleva a que se definan variables en cuanto a la parte financiera, la ventaja competitiva, el entorno y la fuerza de la industria, permitiendo seleccionar las estrategias más acertadas para la empresa. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuales son las estratégicas más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: la fuerza financiera y la ventaja competitiva, y dos dimensiones externas: la estabilidad del entorno y la fuerza de la industria. (David, 2013)

3.1.47. Políticas Las industrias productoras de agroquímicos deben acogerse a ciertas normas, de tal manera que direccionen la gestión del negocio, que permitan crear una imagen corporativa positiva, por lo que es esencial el establecimiento de directrices férreas que generen credibilidad y confianza para los clientes. La política de una organización es la declaración de principios generales que una empresa u organización que se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cómo se desarrollaran los demás documentos de la empresa. (Bernal, 2012)

3.1.48. Recursos Para el cumplimiento de los objetivos y el funcionamiento adecuado de las empresas, es necesaria la integración del talento humano, el área financiera, material y tecnológica, que

18 establece una estructura adecuada para la ejecución de las actividades o tareas de las diferentes áreas. Los recursos son los medios o elementos de los que dispone una organización para llevar a cabo las tareas que corresponden en función de la misión para la cual ha sido creada. Está integrado por los recursos humanos, económicos y tecnológicos o informativos. (Moscoso, 2000, pág. 328)

3.1.49. Recursos Intangibles Los bienes inmateriales están representados en derechos, privilegios, patentes, permisos o ventajas competitivas, que contribuyen al aumento de los ingresos o utilidades del ente económico, por lo que su identificación y evaluación son importantes para la dirección de las empresas. “Incluyen activos que suelen tener profundas raíces en la historia de la empresa y que han ido acumulando” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, pág. 79). 3.1.50. Recursos Tangibles Las organizaciones para el correcto funcionamiento deben estar compuestas de recursos cuantificables y medibles, que pueden estar susceptibles de utilizarse para lograr las metas establecidas, en donde la administración debe velar por la calidad y cantidad de recursos físicos de la entidad. “Son activos que se pueden ver y cuantificar como el equipo de producción, las plantas de manufactura y las estructuras formales de líneas de subordinación” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, págs. 79-80). 3.1.51. Evaluación de la Estrategia Cuando los resultados operativos se encuentran afectados de forma directa, es imprescindible tener una repuesta eficaz, por lo que es esencial que los fabricantes de agroquímico revisen, controlen y evalúen las estrategias implantadas, debido a que las industrias se encuentran inmersas en un medio ambiente voluble. “Es la etapa final de la administración estratégica. Es el medio principal para obtener información, todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras debido al cambio constante de los factores internos y externos” (David, 2013, pág. 6).

19 3.1.52. Balanced Scorecard Es una herramienta que vincula objetivos y estrategias claves para las organizaciones, proporcionando una estructura para el sistema de gestión y administración de la compañía, afianzando la integración de información de los departamentos, así como la definición del modelo de negocio. Es una metodología para la medición y evaluación de alternativas estratégicas, que tiene como objetivo la simplificación de la estrategia y su comunicación a todos los miembros de la organización, además de alinear la organización con la estrategia y el plan de presupuesto anual, posteriormente medir la eficacia de la misma. (Nunes, 2008)

3.1.53. Presupuesto plurianual Para la implementación de planes propuestos debe recurrir a un fondo externo monetario que servirá para su ejecución, para esto se elabora un informe que contengan los recursos financieros que la empresa prevén utilizar en un periodo determinado en lo que respecta a la economía de la industria. “El Presupuesto Plurianual es un instrumento del sistema presupuestario que sirve de guía de la política presupuestaria de mediano plazo del gobierno y opera como el marco presupuestario referencial del presupuesto anual y del plan anual de inversiones públicas”. (Martirene, 2007) 3.1.54. Modelo Integral de Dirección Estratégica La planificación estratégica consta de tres fases, que permiten proponer en las organizaciones mejoras que impulsen el desarrollo, además de las metodologías necesarias para la aplicación y la medición de los resultados obtenidos de la estrategia.

Figura 1: Modelo Integral de Dirección Estratégica Fuente: Adaptado de: David, F. (2013). Conceptos de Administración Estrategica (Décimocuarta ed.). México: PEARSON.

4. 4.1.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque / Tipo de Investigación

4.1.1. Investigación Aplicada La investigación facilitará la generación de conocimiento que será incorporado en las organizaciones, el mismo que permitirá identificar las diferentes debilidades y fortalezas de la empresa, las mismas que servirán para implementar mejoras en la organización y tomar decisiones acertadas. 4.1.2. Método de Investigación Para la realización del plan es necesaria la utilización del método deductivo con la finalidad de partir de aspectos generales de la investigación a situaciones particulares, el mismo que será empleado en el análisis externo, el cual permitirá conocer las tendencias que afectan el desempeño de la organización. En la elaboración de la propuesta estratégica, es esencial comprender a la organización por departamentos, para esto se implementará un método analítico que permita la desarticulación de la información general, en datos específicos, ya que se realizará un análisis de información que abarca desde de los procesos de producción, hasta temas financieros.

4.2.Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos Técnica cualitativa: Entrevista En el diagnóstico situacional, se realizó una consulta a los directivos, para conocer el nivel de efectividad de las operaciones de producción, el desempeño del personal e identificar si anteriormente se ha elaborado y aplicado una planificación estratégica; esta información será necesaria para formar una base para el desarrollo del plan. Técnica cualitativa: Test de cultura Organizacional Para hacer un análisis de la situación interna de la organización, es necesaria la aplicación de este método para definir las actitudes y comportamiento de las personas que conforman la empresa, logrando así el trabajo en equipo en un clima de confianza, compromiso y cumplimiento de los objetivos mediante la implementación de mejoras en la organización.

21 Técnica cuantitativa: Encuesta Se aplicó al cliente externo de la institución el cual permitió obtener mediante mediciones cuantitativas la recopilación de datos de interés para la organización, para la constitución de la información, que formó parte del diagnóstico situacional, dentro del trabajo investigativo realizado no se procedió a realizar el cálculo de la muestra, puesto que la población total de la empresa es de 53 clientes.

4.3. Técnicas de Análisis de Datos Para el análisis de los datos obtenidos mediante la investigación se utilizó el programa informático Excel Avanzado, el mismo que cuenta con funciones para el procesamiento de información mediante diversas operaciones matemáticas y gráficas, con las que se puede registrar diversos datos de forma ordenada.

RESULTADOS

5.1. Formulación Estratégica 5.1.1.

Diagnóstico Situacional

5.1.1.1.

Análisis Interno

Para conocer cuáles son los recursos con los que cuenta la empresa es necesario realizar un análisis en el que se identifican cuáles son las fortalezas y debilidades, mediante el cual se puede establecer objetivos y diseñar estrategias que permitan aprovechar los recursos y fortalezas, por lo que es necesario la realización del análisis financiero, ciclo de vida de los productos, matriz BCG, cadena de valor, mapa de procesos, capacidad instalada, conocer la estructura organizacional y aplicar herramientas para la recolección de datos. 5.1.1.1.1.

Análisis Financiero

La información financiera analizada corresponde a los años 2013,2014 y 2015, en la cual se realiza un análisis horizontal y vertical del Estado de Situación Financiera y del Estado de Resultados, además se elaboró el Estado de Fuentes y Aplicaciones de la Empresa “Legna Nifares”.

23 Tabla 1: Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Legna Nifares” EMPRESA "LEGNA NIFARES" ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS PERIODO 2013, 2014 Y 2015

ACTIVO ACTIVOS CORRIENTES EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO Caja BANCOS ACTIVOS FINANCIEROS DOCUMENTOS Y CTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIÓN Cuentas por Cobrar Clientes Cuentas por Cobrar (Anticipo Proveedores) IMPUESTOS ANTICIPADOS Ret. En la fuente de Imp. Renta en Ventas INVENTARIOS Inventario de Materia Prima Inventario de Prod. En Proceso Inv. Productos term. En el almacén ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDADES, PLANTAS Y EQUIPOS TERRENOS Terreno en propiedad de Legna EDIFICIOS Fabrica Legna Nifares MOBILIARIOS Y ENSERES Nota. Fuente: Continua siguiente página.

ANÁLISIS HORIZONTAL 2013 – 2014 2014 - 2015 -25% -5% -51% 22%

2013

2014

2015

185.303,88 73.465,52

139.697,13 35.967,71

132.200,84 43.787,65

7.326,56

12.130,57

13.352,50

66%

1.178,59 6.147,97 55.389,56

2.367,94 9.762,63 20.693,95

2.606,95 10.745,55 29.828,53

55.389,56

16.723,78

50.321,48 5.068,08 0,00 0,00 10.749,40 993,25 8.235,89 1.520,26 111.838,36 111.838,36 22.530,25 22.530,25 37.530,25 37.530,25 1.345,56

15.120,11 1.603,67 3.970,17 3.970,17 3.143,19 132,78 2.133,27 877,14 103.729,42 103.729,42 22.530,25 22.530,25 37.530,25 37.530,25 1.345,56

ANÁLISIS VERTICAL 2013 2014 2015 40%

26%

33%

10%

101% 59% -63%

10% 10% 44%

1% 3% 30%

2% 7% 15%

2% 8% 23%

26.052,66

-70%

56%

30%

12%

20%

23.030,77 3.021,89 3.775,87 3.775,87 606,62 97,25 312,25 197,12 88.413,19 88.413,19 22.530,25 22.530,25 37.530,25 37.530,25 1.345,56

-70% -68% -71% -87% -74% -42% -7% -7% 0% 0% 0% 0% 0%

52% 88% -5% -5% -81% -27% -85% -78% -15% -15% 0% 0% 0% 0% 0%

27% 3% 0% 0% 6% 1% 4% 1% 60% 60% 12% 12% 20% 20% 1%

11% 1% 3% 3% 2% 0% 2% 1% 74% 74% 16% 16% 27% 27% 1%

17% 2% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 67% 67% 17% 17% 28% 28% 1%

24 Nota. Fuente: Continuación tabla 1

Mobiliarios y Enseres MAQUINARIA Y EQUIPO DE OFICINA Maquinaria y Equipo de oficina EQUIPO DE COMPUTACION E INFORMATICA Equipo de Computación MAQUINARIA Y EQUIPO CAMINERO Vehículos, Camiones, Tractores, etc. (-) DEPRECIACION ACUM. PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO Depreciación Acumulada Planta y Equipo

1.345,56 3.542,56 3.542,56

0% 0% 0%

1% 2% 2%

1% 3% 3%

9.030,00

9.030,00 107.180,97 107.180,97

0% 0% 0%

5% 58% 58%

6% 77% 77%

7% 81% 81%

69.321,23

77.430,17

92.746,40

12%

20%

37%

55%

70%

69.321,23

77.430,17

92.746,40

12%

20%

37%

55%

70%

TOTAL ACTIVO

185.303,88

139.697,13

132.200,84

-25%

-5%

PASIVO

77.025,13

49.209,55

57.398,91

-36%

17%

PASIVO CORRIENTE

39.494,87

31.978,79

42.168,68

-19%

32%

51%

65%

73%

25.542,56

27.130,89

37.530,26

38%

65%

85%

89%

25.542,56

27.130,89

37.530,26

38%

65%

85%

89%

24.951,48 591,08

25.430,18 1.700,71

31.450,19 6.080,07

2% 188%

24% 258%

63% 1%

80% 5%

75% 14%

13.952,31

4.847,90

4.638,42

-65%

-4%

35%

15%

11%

9.291,07

3.762,65

3.317,51

-60%

-12%

24%

12%

9.291,07 4.661,24 4.661,24

3.762,65 1.085,25 1.085,25

3.317,51 683,70 683,70

-60% -77% -77%

-12% -37% -37%

24% 12% 12%

12% 3% 3%

8% 2% 2%

0,00

637,21

0,00

637,21

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CUENTAS POR PAGAR PROV. LOCALES DE BIENES Proveedores Locales de Bienes Proveedores Locales de Servicios OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES OBLIGACIONES EMPLEADOS POR PAGAR Utilidad Trabajadores 15% por Pagar IMPUESTOS POR PAGAR S.R.I Impuesto a la Renta por Pagar OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES CON EL IESS Aportes al IESS por Pagar Nota. Fuente: Continua siguiente tabla.

25 Nota. Fuente: Continuaciรณn tabla 1

37.530,26

17.230,76

15.230,23

-54%

-12%

49%

35%

27%

37.530,26

17.230,76

15.230,23

-54%

-12%

49%

35%

27%

37.530,26 37.530,26 77.025,13

17.230,76 17.230,76 49.209,55

15.230,23 15.230,23 57.398,91

-54% -54% -36%

-12% -12% 17%

49% 49%

35% 35%

27% 27%

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Capital Social UTILIDAD NO DISTRIBUIDA EJERCICIO ANTERIOR Utilidad no distribuida ejercicio anterior Resultado del Ejercicio Actual TOTAL PATRIMONIO

108.278,75 56.686,47 56.686,47

90.487,58 56.686,47 56.686,47

74.801,93 56.686,47 56.686,47

-16% 0% 0%

-17% 0% 0%

31% 31%

41% 41%

43% 43%

3.604,12

13.564,70

0,00

276%

-100%

10%

3.604,12 47.988,16 108.278,75

13.564,70 20.236,41 90.487,58

0,00 18.115,46 74.801,93

276% -58% -16%

-100% -10% -17%

2% 26% 58%

10% 14% 65%

0% 14% 57%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

185.303,88

139.697,13

132.200,84

PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR L/P PRESTAMOS BANCARIOS Prestamos Bancos Locales TOTAL PASIVO

Nota. Fuente: Investigaciรณn de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

26 Tabla 2: Análisis Horizontal y Vertical de la Empresa “Legna Nifares” EMPRESA LEGNA NIFARES ESTADO DE RESULTADOS EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS PERIODO 2013, 2014 Y 2015

ANÁLISIS HORIZONTAL 2013 - 2014 2014 - 2015 5% -16% 5% -16% 5% -16%

2013

2014

2015

INGRESOS Ventas Representación de Concejal TOTAL INGRESOS

541.382,29 541.382,29 0,00 541.382,29

566.715,62 566.715,62 0,00 566.715,62

478556,72 476302,68 2254,04 478556,72

COSTOS COSTOS DE VENTAS Costos de Ventas DEDUCCIONES GASTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS SUELDOS, SALARIOS Y DEMAS REMUNERACIONES Sueldos y Salarios APORTE AL IESS Aporte Patronal al IESS BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES Décimo Tercer Sueldo Décimo Cuarto Sueldo Fondos de Reserva Vacaciones HONORARIOS PROFESIONALES

317.596,64 317.596,64 317.596,64 154.786,63 58.151,60 48.676,10

383.522,76 383.522,76 383.522,76 158.108,55 71.295,05 56.387,16

327425,67 327425,67 327425,67 129014,38 69324,18 53794,2

21% 21% 21% 2% 23% 16%

26.809,18

36.356,78

35350,27

26.809,18 3.257,32 3.257,32

36.356,78 4.417,35 4.417,35

4.732,60 2.200,04 1.881,50 651,06 0,00 10.752,41

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

ANÁLISIS VERTICAL 2013 2014 2015

0% 100%

0,47% 100%

-15% -15% -15% -18% -3% -5%

59% 59% 59% 29% 11% 9%

68% 68% 68% 28% 13% 10%

68% 68% 68% 27% 14% 11%

36%

-3%

35350,27 4295,06 4295,06

36% 36% 36%

-3% -3% -3%

5% 1% 1%

6% 1% 1%

7% 1% 1%

8.953,19

9081,31

89%

2.460,67 2.645,00 2.415,02 1.432,50 3681,35

2605,68 2625,5 2518,43 1331,7 2237,44

12% 41% 271% -66%

6% -1% 4% -7% -39%

0% 0% 0% 0% 2%

0,4% 0,5% 0,4% 0,3% 1%

1% 1% 1% 0,3% 0,5%

27 Nota. Fuente: Continuación tabla 2

Honorarios Profesionales Servicios Ocasionales OTROS GASTOS EN EL PERSONAL Agasajos Accionistas y Empleados GASTOS BANCARIOS Gastos por servicios bancarios GASTOS DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEPRECIACION ACTIVOS FIJOS Gasto Depreciación Propiedad, Planta y Equipo

2.222,22 8.530,19 3.124,59 3.124,59 318,49 318,49

555,55 3125,8 2978,49 2978,49 297,55 297,55

888,66 1348,78 2830,12 2830,12 213,75 213,75

-75% -63% -5% -5% -7% -7%

60% -57% -5% -5% -28% -28%

0,4% 2% 1% 1% 0,1% 0,1%

0,1% 1% 1% 1% 0,1% 0,1%

0,2% 0,3% 1% 1% 0,04% 0,04%

9.157,01

14610,34

15316,23

60%

9.157,01

14610,34

15316,23

60%

9.157,01

14610,34

15316,23

60%

OTROS GASTOS

96.635,03

86813,5

59690,2

-10%

-31%

18%

15%

12%

SERVICIOS BASICOS Gastos de Servicio de Agua Potable Gastos servicio de energía eléctrica Gastos servicio telefónico GASTOS DE REPRESENTACION, MOVILIDAD Y VIAJE Gastos de alimentación Gastos de Hospedaje Gastos de Representación Gasto Viáticos GASTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION Mantenimiento equipo de computo Mantenimiento Vehículos Mantenimiento Edificios Mantenimiento Otros equipos GASTOS DE OFICINA Suministros de oficina Suministros de aseo

1.799,91 186,19 795,13 818,59

1043,55 65,00 680,00 298,55

2064,03 75,00 1030,55 958,48

-42% -65% -14% -64%

98% 15% 52% 221%

0,3% 0,0% 0,1% 0,2%

0,2% 0,0% 0,1% 0,1%

0,4% 0,0% 0,2% 0,2%

5.611,05

2298,36

6400,26

-59%

178%

0,41%

2.175,12 669,87 2.528,61 237,45

365,58 284,61 650 998,17

1530,77 680 2870 1319,49

-83% -58% -74% 320%

319% 139% 342% 32%

0,4% 0,1% 0,5% 0,0%

0,1% 0,1% 0,1% 0,2%

0,3% 0,1% 0,6% 0,3%

33.867,73

29960,89

10110,05

-12%

-66%

185,00 7.324,59 26.283,14 75,00 2.019,67 1.718,32 294,23

185 10590,6 19130,29 55 1023,03 887,25 109

345,56 9584,24 0 180,25 195,88 170,23 18,8

0% 45% -27% -27% -49% -48% -63%

87% -10% -100% 228% -81% -81% -83%

0,03% 1% 5% 0,0% 0,4% 0,3% 0,1%

0,03% 2% 3% 0,0% 0,2% 0,2% 0,0%

0,07% 2% 0% 0,04% 0,04% 0,04% 0,00%

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

28 Nota. Fuente: Continuación tabla 2

Copias GASTOS LEGALES Y CONTRIBUCIONES Patente Municipal Matriculas Vehículos Impuestos prediales GASTOS DE COLABORACION Y CORRESPONDENCIA Colaboraciones OTROS GASTOS Gasto Interés Bancario Gasto Atención y Cortesía Gasto de publicidad y Propaganda Combustible Gastos IVA (Que se carga al Gasto) Gastos imprevistos Gastos Sociales Gasto Transporte Gastos Varios TOTAL GASTOS RESULTADO DEL EJERCICIO

7,12

26,78

6,85

276%

-74%

0,0%

5.834,56

2130,18

3125,48

-63%

47%

0,4%

0,7%

735,26 3.126,48 1.972,82

580,25 870,93 679

687,25 1606,66 831,57

-21% -72% -66%

18% 84% 22%

0,1% 0,6% 0,4%

0,1% 0,2% 0,1%

0,1% 0,3% 0,2%

1.795,00

680,00

678,00

-62%

-0,3%

0,33%

0,12%

0,14%

1.795,00 45.707,11 2.358,78 4.378,49 1.135,77 7.060,07 5.321,48 2.518,49 3.108,56 2.621,14 17.204,33 472.383,27 68.999,02

680,00 49677,49 4124,38 1198,75 579,52 19142,57 9687,72 3215,23 837,00 2626,79 8265,53 541631,31 25084,31

678,00 37116,5 2530,15 2178,57 1080,45 10524,77 8268,68 1154,26 837,23 734,51 9807,88 456440,05 22116,67

-62% 9% 75% -73% -49% 171% 82% 28% -73% 0% -52% 15% -64%

-0,3% -25% -39% 82% 86% -45% -15% -64% 0,03% -72% 19% -16% -12%

0,33% 8% 0% 1% 0,21% 1% 1% 0,47% 1% 0,48% 3% 87% 13%

0,12% 9% 1% 0,21% 0,10% 3% 2% 1% 0,15% 0,46% 1% 96% 4%

0,14% 8% 1% 0,46% 0,23% 2% 2% 0,24% 0,17% 0,15% 2% 95% 5%

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

29 Tabla 3: Fuentes y Aplicaciones EMPRESA LEGNA NIFARES FUENTES Y APLICACIONES EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS PERIODO 2013, 2014 Y 2015

ACTIVO

2014

2015

Diferencia $

CORRIENTES

35.967,71

43.787,65

7.819,94

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO EFECTIVO Caja BANCOS Banco Pichincha Banco Guayaquil ACTIVOS FINANCIEROS

12.130,57 2.367,94 2.367,94 9.762,63 3.812,15 5.950,48

13.352,50 2.606,95 2.606,95 10.745,55 4.215,32 6.530,23

1.221,93 239,01 239,01 982,92 403,17 579,75

FUENTES Ret. En la fuente de Imp. Renta en Ventas Inventario de Materia Prima Inventario de Prod. En Proceso Inv. Productos term. En el almacén Propiedades, Plantas y Equipos Proveedores Locales de Bienes

194,3 35,53 1821,02 680,02 15316,23 6020,01

20.693,95

29.828,53

9.134,58

Proveedores Locales de Servicios

4379,36

16.723,78

26.052,66

9.328,88

Aportes al IESS por Pagar

637,21

15.120,11 1.603,67 3.970,17 3.970,17 3.143,19 3.143,19 132,78 2.133,27 877,14 103.729,42 103.729,42

23.030,77 3.021,89 3.775,87 3.775,87 606,62 606,62 97,25 312,25 197,12 88.413,19 88.413,19

7.910,66 1.418,22 -194,30 -194,30 -2.536,57 -2.536,57 -35,53 -1.821,02 -680,02 -15.316,23 -15.316,23

DOCUMENTOS Y CTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACION Cuentas por Cobrar Clientes Cuentas por Cobrar (Anticipo Proveedores) IMPUESTOS ANTICIPADOS Ret. En la fuente de Imp. Renta en Ventas INVENTARIOS INVENTARIOS Inventario de Materia Prima Inventario de Prod. En Proceso Inv. Productos term. En el almacén ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDADES, PLANTAS Y EQUIPOS Nota. Fuente: Continua siguiente página.

TOTAL

29083,68

APLICACIONES Bancos Cuentas por Cobrar Clientes Cuentas por Cobrar (Anticipo Proveedores) Utilidad Trabajadores 15% por Pagar

982,92 7910,66 1418,22 445,14

30 Nota. Fuente: Continuación tabla 3

TERRENOS Terreno en propiedad de Legna EDIFICIOS Fabrica Legna Nifares MOBILIARIOS Y ENSERES Mobiliarios y Enseres

22.530,25 22.530,25 37.530,25 37.530,25 1.345,56

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

1.345,56

0,00

MAQUINARIA Y EQUIPO DE OFICINA Maquinaria y Equipo de oficina EQUIPO DE COMPUTACION E INFORMATICA Equipo de Computación MAQUINARIA Y EQUIPO CAMINERO Vehículos, Camiones, Tractores, etc. (-) DEPRECIACION ACUM. PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO Depreciación Acumulada Planta y Equipo TOTAL ACTIVO

3.542,56 3.542,56 9.030,00 9.030,00 107.180,97 107.180,97

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

77.430,17

92.746,40

15.316,23

77.430,17 139.697,13

92.746,40 132.200,84

15.316,23 -7.496,29

PASIVO

49.209,55

57.398,91

8.189,36

PASIVO CORRIENTE

31.978,79

42.168,68

10.189,89

27.130,89

37.530,26

10.399,37

27.130,89

37.530,26

10.399,37

25.430,18 1.700,71 4.847,90 3.762,65 3.762,65 1.085,25 1.085,25

31.450,19 6.080,07 4.638,42 3.317,51 3.317,51 683,70 683,70

6.020,01 4.379,36 -209,48 -445,14 -445,14 -401,55 -401,55

0,00

637,21

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

Impuesto a la Renta por Pagar Prestamos Bancos Locales Resultado del Ejercicio Actual Utilidad no distribuida ejercicio anterior TOTAL APLICACIONES ADICIÓN NETA DE SALDO DE EFECTIVO

401,55 2000,53 2120,95 13564,7 28844,67 239,01

31 Nota. Fuente: Continuaciรณn tabla 3

Aportes al IESS por Pagar PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR L/P PRESTAMOS BANCARIOS Prestamos Bancos Locales TOTAL PASIVO

0,00 17.230,76 17.230,76 17.230,76 17.230,76 49.209,55

637,21 15.230,23 15.230,23 15.230,23 15.230,23 57.398,91

637,21 -2.000,53 -2.000,53 -2.000,53 -2.000,53 8.189,36

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Capital Social UTILIDAD UTILIDAD UTILIDAD NO DISTRIBUIDA EJERCICIO ANTERIOR Utilidad no distribuida ejercicio anterior RESULTADO DEL EJERCICIO ACTUL TOTAL PATRIMONIO

90.487,58 56.686,47 56.686,47 13.564,70 13.564,70

74.801,93 56.686,47 56.686,47 0 0

-15.685,65 0,00 0,00 -13.564,70 -13.564,70

13.564,70

0,00

-13.564,70

13.564,70 20.236,41 90.487,58

0,00 18.115,46 74.801,93

-13.564,70 -2.120,95 -15.685,65

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

139.697,13

132.200,84

-7.496,29

Nota. Fuente: Investigaciรณn de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80%

Series1

Caja

Bancos

101%

59%

Documentos y Ctas por Cobrar Clientes No Relacion -70%

Inventarios

Planta y Equipo Neto

-71%

-7%

Figura 2: Activos 2014 Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

En el grupo de activos de la empresa se puede ver que la cuenta caja ha tenido un incremento en relación al año anterior según el análisis horizontal con un 101%, el mismo comportamiento tiene la cuenta bancos puesto que ha aumentado en 59% respecto al año anterior, sin embargo para la cuenta Documentos y Cuentas por cobrar, inventarios y planta y equipo neto ha tenido una disminución del 70%, 71% y 7% respectivamente. 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%

Series1

Caja

Bancos

10%

Documentos y Ctas por Cobrar Clientes No Relacion 56%

Ret. En La Fuente De Imp. Renta En Ventas

Inventarios

Planta y Equipo Neto

-5%

-81%

-15%

Figura 3: Activos 2015 Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

En el análisis horizontal con los activos del 2015 con respecto a los del 2014 se ha evidenciado un aumento en las cuentas Caja y Bancos en un 10% por cada una, además el rubro contable de Documentos y Cuentas por cobrar clientes tiene un incremento del 56%, mientras que las cuentas Retención en la fuente de impuesto a la renta en ventas, Inventarios y Planta y Equipo Neto han tenido el mismo comportamiento que el periodo anterior debido a que ha disminuido.

20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% -90%

Series1

Cuentas Por Pagar Prov. Locales De Bienes 6%

Utilidad Trabajadores 15% por Pagar

Impuesto a la Renta por Pagar

Prestamos Bancos Locales

-60%

-77%

-54%

Figura 4: Pasivos 2014 Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Dentro del análisis horizontal de las cuentas del pasivo del año 2014, las cuentas por pagar proveedores locales de bienes dentro del periodo 2013 – 2014 tienen un incremento del 6%, mientras que las utilidades trabajadores 15% por pagar tienen un decremento de $-5.528,42 representando un 60%, en cuanto a los impuestos a la renta por pagar se registra una disminución del -77% representando una pérdida de $-3.575,99, con respecto a los prestamos bancos locales la empresa mantiene un decremento de -54%. 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% -90%

Series1

Cuentas Por Pagar Prov. Locales De Bienes 6%

Utilidad Trabajadores 15% por Pagar

Impuesto a la Renta por Pagar

Prestamos Bancos Locales

-60%

-77%

-54%

Figura 5: Pasivos 2014 Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Con respecto al grupo de cuentas de pasivos 2015, las cuentas por pagar proveedores locales ha tenido un considerable aumento con respecto al año anterior del 38%, en cuanto a las cuentas de utilidades trabajadores 15% por pagar, impuestos a la renta por pagar y prestamos bancos locales tienen un decremento relativamente menor presentado en el periodo anterior de -60%, -77% y -54% respectivamente.

300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% -50% -100% Series1

Utilidad no distribuida ejercicio anterior 276%

Resultado del Ejercicio Actual -58%

Figura 6: Patrimonio 2014 Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

En el análisis horizontal en el grupo de cuentas del patrimonio del año 2014 se evidencia que el rubro contable de Utilidad no distribuida del ejercicio anterior se ha elevado en un 276% en relación al año 2013, sin embargo en el Resultado del Ejercicio Actual existe una disminución del 58%. 0% -20% -40% -60% -80% -100% -120% Series1

Utilidad no distribuida ejercicio anterior -100%

Resultado del Ejercicio Actual -10%

Figura 7: Patrimonio 2015 Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Las cuentas del patrimonio 2015 tienen un decremento considerable en relación al año anterior, puesto que la utilidad no distribuida de ejercicio anterior es de -100%, en cuanto al resultado del ejercicio actual se evidencia un comportamiento parecido a la cuenta antes mencionado ya que existe una disminución del -10%.

35 5.1.1.1.1.1.

Razones Financieras

5.1.1.1.1.1.1. Razones de Liquidez Tabla 4: Razones de Liquidez RAZONES FINANCIERAS

2013

2014

2015

Razón Corriente= AC/PC

1,86

1,12

1,04

Prueba de ácido=(AC-INV)*PC

1,59

1,03

1,02

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

RESULTADO DEL INDICADOR

2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

2013

2014

2015

1,86

1,12

1,04

Razón Corriente= AC/PC

RESULTADO DEL INDICADOR

Figura 8: Razón Corriente Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

Prueba de ácido=(ACINV)*PC

2013

2014

2015

1,59

1,03

1,02

Figura 9: Prueba de Ácido Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Análisis de la Liquidez de la empresa En el análisis financiero con enfoque en la capacidad de la empresa por cubrir sus obligaciones en el corto plazo, dentro de los tres años de referencia, se ha podido establecer que la organización en el año 2013 mantiene un alto índice de liquidez, teniendo 0,59 centavos por cada dólar en el pasivo para pagar sus deudas, pero en el ciclo 2014 y 2015 la

36 institución disminuye a 1,03 y 1,02 respectivamente, dado que se ha corroborado en el análisis horizontal que existe un decremento del 70% respecto al lapso del 2013 – 2014, que representa dentro del análisis vertical en el año 2014 una participación del 12% en cuanto al total de activos, para el siguiente periodo existe un aumento del 56%, sin embargo este dato no incrementa la liquidez de la entidad. En los pasivos corrientes la cuenta que incide en esta limitación son las cuentas y documentos por pagar con una ampliación del 38% en el intervalo 2014 – 2015, con una participación promedio del 87% en el total de pasivos corrientes en relación a los mismos años, finalmente en el estado de fuentes y aplicaciones del efectivo se identifica que las cuentas de proveedores de bienes y servicios son la principal fuente con $10.399,37 y la aplicación más importante es cuentas por cobrar clientes con $7.910,66. Los inventarios no afectan la liquidez de la empresa en cuanto al calcula de la prueba acida puesto que en el análisis vertical tiene una baja participación en relación a los activos totales. Razones de Solvencia Tabla 5: Razones de Solvencia RAZONES FINANCIERAS

2013

Razón de deuda total= PT/AT

0,42

2014 0,35

2015 0,43

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

RESULTADOO DEL INDICADOR

5.1.1.1.1.1.2.

0,50 0,45 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

Razón de deuda total= PT/AT

2013

2014

2015

0,42

0,35

0,43

Figura 10: Razones de deuda total Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

37 Análisis de la Solvencia de la empresa En cuanto a la capacidad que tiene la empresa en cubrir sus obligaciones en el largo plazo, en los tres periodos de estudio, se ha observado que “Legna Nifares”, en el año 2014 mantenía un endeudamiento saludable de 35% considerando la razón de deuda total, en el año 2015 la empresa aumenta su nivel de endeudamiento sobrepasando tres puntos porcentuales del parámetro saludable, por lo tanto se considera un problema, esto se evidencia en el análisis horizontal que la causa de este incremento son las Cuentas y Documentos por pagar Proveedores locales de Bienes al tener un 38% de crecimiento respecto al periodo anterior, representando un 89% del total del pasivo corriente, posteriormente al analizar el Estado de Fuentes y Aplicaciones se denota que la cuenta más significativa es Proveedores Locales de bienes con un valor de $6.020,01. 5.1.1.1.1.1.3.

Razones de Actividad

Tabla 6: Razones de Actividad RAZONES FINANCIERAS Rotación del Inventario=Costo de Venta/INV Días de Venta del Inventario Rotación de Cuentas por cobrar= Ventas/CxC Días de Cuentas por cobrar Rotación de Cuentas por pagar=Costo de Venta/Cuentas por pagar Días de Cuentas por Pagar

2013 29,55

2014 122,02

12 9,77

18,28

33,89 11

12,43

14,14

8,72

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

600,0 RESULTADO DEL INDICADOR

500,0 400,0 300,0 200,0 100,0 0,0

Rotación del Inventario=Costo de Venta/INV

2015 539,75 1

2013

2014

2015

29,5

122,0

539,8

Figura 11: Rotación del Inventario Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

RESULTAOD DEL INDICADOR

40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

Rotación de Ctas por cobrar= Ventas/CxC

9,8

33,9

18,3

RESULTADO DEL INDICADOR

Figura 12: Rotación de Cuentas por cobrar Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0

Rotación de Ctas por pagar=Costo de Venta/CxP

2013

2014

2015

12,4

14,1

8,7

Figura 13: Rotación de Cuentas por pagar Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Análisis de la razón de actividad o rotación de la empresa El análisis del indicador de Rotación del Inventario revela que la empresa Legna Nifares tiene una alta variación entre el periodo 2013, 2014 y 2015, teniendo inicialmente 29.5 veces de rotación en el año en cuanto al Inventario de materia prima, producción en proceso y productos terminados, mientras que en el siguiente periodo el movimiento fue de 122 veces, finalizando el tercer año de estudio en 540 veces de rotación, puesto que en el análisis horizontal esta cuenta disminuye en 71% en los años 2013 – 2014 y un 81% en los dos últimos años de referencia. El motivo de esta variación es porque los clientes prefieren que los productos de la empresa tengan una fecha de elaboración actualizada. En cuanto al indicador de las cuentas por cobrar dentro del periodo 2013 -2014 se observa que existe un incremento pasando de 9.8 a 33.9 veces de rotación, es decir 37 y 11 días respectivamente en cuanto a los cobros a clientes, este movimiento se da por el incremento del 5% en las ventas en el análisis

39 horizontal, sin embargo en el periodo 2014 – 2015 las ventas tienen un decremento significativo del 16% afectando así el resultado de la rotación de cuentas por cobrar. La rotación de cuentas por pagar ha tenido un incremento de 1.7 puntos porcentuales en los años 2013 – 2014, esto se debe al aumento del 21% de los costos de venta según el análisis horizontal, no obstante para el siguiente ciclo los pagos a los proveedores disminuyeron debido al 15% de descenso en el costo de venta dentro del análisis horizontal, es decir los pagos se realizaron cada 41 días. 5.1.1.1.1.1.4. Ciclo del Dinero Días de Cuentas por Cobrar

Días

Días de Cuentas por Pagar Figura 14: Ciclo del Dinero Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

En el grafico expuesto se evidencia que la

empresa “Legna Nifares” presenta una

fortaleza en cuanto al análisis del ciclo del dinero, puesto que la organización cobra cada 20 días a sus clientes detallistas y paga a sus proveedores cada 41 días, es decir tiene una brecha de 21 días entre las cuentas. 5.1.1.1.1.1.5. Razones de Rentabilidad Tabla 7: Razones de Rentabilidad RAZONES FINANCIERAS Margen de Utilidad=Utilidad Neta/Ventas RSA= Utilidad Neta/Activo RSC=Utilidad Neta/Patrimonio

2013

2014

2015

0,09

0,04

0,26

0,14 0,22

0,14 0,24

0,44

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

RESULTADO DEL INDICADOR

0,10 0,09 0,08 0,07 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00

Margen de Utilidad=Utilidad Neta/Ventas

2013

2014

2015

0,09

0,04

Figura 15: Margen de Utilidad Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

El Margen de Utilidad de las operaciones de la empresa en el periodo 2014 es de 0,04 centavos por cada dólar de ventas, es decir ha sufrido un notable decremento siendo de 0,09 centavos en el 2013, esto se debe a que en el análisis horizontal se constata una baja del 58% del resultado del ejercicio actual, para el 2015 la utilidad se mantiene en 0,04 centavos, puesto que la utilidad del ejercicio y las ventas han disminuido en 10% y 16% respectivamente.

RESULTADO DEL INDICADOR

0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 RSA= Utilidad Neta/Activo

2013

2014

2015

0,26

0,14

Figura 16: Rendimiento sobre el Capital Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

El rendimiento sobre activos de la empresa en el periodo 2014 ha sufrido una reducción significativa teniendo 0,14 centavos de utilidad por cada dólar en el activo, mientras que en el 2013 contaba con 0,26 centavos de utilidad, esto se debe a que el resultado del ejercicio actual en el análisis horizontal tiene una variación negativa del 25%, la misma disminución se mantiene en el año 2015 debido a la causa mencionada anteriormente.

RESULTADO DEL INDICADOR

0,50 0,45 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

RSC=Utilidad Neta/Patrimonio

0,44

0,22

0,24

Figura 17: Rendimiento sobre el Capital Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

El rendimiento sobre el capital contable del periodo 2013 la empresa por cada dólar en el patrimonio obtuvo 0,44 centavos en ventas, mientras que para el año 2014 este resultado disminuyo en 22 centavos, esto se debe a la disminución en el capital del 16%, en cuanto al último año de estudio obtuvo 0,24 centavos ocasionadas por el incremento en la cuenta ventas del mismo año. 5.1.1.1.2.

Ciclo de Vida del Producto

Mediante la evaluación del ciclo de vida de los productos se puede establecer en qué etapa se encuentra, es decir pueden estar en introducción, crecimiento, madurez y declive, a continuación se presenta el ciclo de los nueve productos ofertados por la empresa Legna Nifares. Tabla 8: Ciclo de vida del producto CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO PRODUCTOS

VENTAS ANUALES 2013

2014

2015

$97.448,81 $86.621,17

$107.675,97 $90.674,50

$85.734,48 $80.971,46

CUPRON 40F CHFARES AGROAMIN / AGROAMINFARES RAIZFARES FIJARES FITOALEXIN FITOFARES HUMIFARES FARES – K

$32.482,94

$28.335,78

$19.052,11

$81.207,34 $75.793,52 $37.896,76 $43.310,58 $54.138,23 $32.482,94

$96.341,66 $73.673,03 $34.002,94 $45.337,25 $51.004,41 $39.670,09

$76.208,43 $66.682,38 $38.104,21 $33.341,19 $47.630,27 $28.578,16

VENTAS TOTALES

541.382,29

566.715,62

476.302,68

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

42 $107.168,10

$120.000,00 $100.000,00 $80.000,00

$107.675,97

$97.448,81

$60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 $0,00 2013

2014

2015

VENTAS ANUALES CUPRON 40F

Figura 18: CUPRON 40F Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

El Cupron 40 se encuentra en la etapa de madurez, este representa el mayor porcentaje de las ventas en relación a los demás que conforman la cartera de productos esto se debe a la humedad existente en el clima de la región, lo cual ocasiona la presencia de plagas en los cultivos que son combatidas por este fungicida y bactericida que degrada y destruye los hongos. $100.000,00 $80.000,00

$78.589,94 $90.674,50

$86.621,17

$60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 $0,00 2013

2014

2015

VENTAS ANUALES CHFARES

Figura 19: CHEFARES Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Chfares ha tenido una disminución en las ventas del último periodo de $12.084,56, pero a pesar de esta variación se encuentra en la etapa de madurez al ser un producto considerado como único en su formulación, ya que combate los insectos, hongos, bacterias y controla las esporas y además contribuyen a la formación de nuevos brotes en las plantaciones causados por ataques de plagas.

43 $35.000,00 $30.000,00

$19.052,11

$32.482,94

$25.000,00

$28.335,78

$20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $0,00 2013

2014

2015

VENTAS ANUALES AGROAMIN / AGROAMINFARES

Figura 20: AGROAMIN / AGROAMINFARES Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Las ventas de Agroamin / Agroaminfares no poseen una alta significancia en cuanto al total de ventas actualmente, puesto que el producto se encuentra en la etapa de declive, puesto que en el mercado existe gran variedad de fórmulas efectivas para ayudar a la planta a incrementar su nivel de producción. $120.000,00 $100.000,00

$81.207,34

$80.000,00

$73.826,92 $96.341,66

$60.000,00 $40.000,00 $20.000,00 $0,00 2013

2014

2015

VENTAS ANUALES RAIZFARES

Figura 21: RAIZFARES Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Raizfares aporta un alto volumen de ventas a la empresa a pesar de que ha sufrido una ligera disminución del 2%, actualmente se encuentra en la etapa de madurez, ya que su fórmula posee aminoácidos, fosforo y sustancias que contribuyen al sistema radicular y fortalecen las plantaciones.

44 $73.673,03

$80.000,00 $70.000,00 $60.000,00 $50.000,00 $40.000,00 $30.000,00 $20.000,00 $10.000,00 $0,00

$75.793,52 $64.300,86

2013

2014

2015

VENTAS ANUALES FIJARES

Figura 22: FIJAFARES Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Fijares es un potente regulador de ph del agua, que sirve como potencializador y protector de los agroquímicos, mejorando la efectividad de la aplicación de fitosanitarios en los cultivos, es por eso que posee un alto porcentaje de participación en el total de las ventas, ubicándose en la etapa de madurez. $40.000,00 $35.000,00 $30.000,00 $25.000,00 $20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $0,00

$34.002,94

$37.896,76

2013

2014

$30.959,67

2015

VENTAS ANUALES FITOALEXIN

Figura 23: FITOALEXIN Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Fitoalexin se encuentra en la etapa de introducción con una leve disminución de las ventas, puesto que tiene una función similar a la del producto raízfares, por su fórmula enraizadora, además actúa como fungicida contra hongos y favorece a la floración y engrose de la siembra.

45 $50.000,00

$45.337,25

$40.000,00 $30.000,00

$43.310,58 $30.959,67

$20.000,00 $10.000,00 $0,00 2013

2014

2015

VENTAS ANUALES FITOFARES

Figura 24: FITOFARES Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

La institución ha tenido una disminución de sus ventas totales, con respecto al producto Fitofares ha tenido una reducción en $14.377,58, encontrándose en la etapa de declive, debido a que su fórmula no elimina completamente las bacterias, insectos y hongos en los cultivos, como lo hacen otros productos de la empresa. $60.000,00

$47.630,27

$50.000,00 $40.000,00

$54.138,23

$51.004,41

$30.000,00 $20.000,00 $10.000,00 $0,00 2013

2014

2015

VENTAS ANUALES HUMIFARES

Figura 25: HUMIFARES Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Las ventas del producto Humifares se ubica en la etapa de madurez debido a que el nivel de las ventas permanecen constantes en los periodos diversos periodos de ventas, esto se debe a la fórmula del mismo mejora las propiedades físicas, químicas y biológicas de cualquier tipo de suelo que se será utilizado para los cultivos.

46 $45.000,00 $40.000,00 $35.000,00 $30.000,00 $25.000,00 $20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $0,00

$39.670,09

$32.482,94 $23.815,13

2013

2014

2015

VENTAS ANUALES FARES - K

Figura 26: FARES - K Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Fares –K es un fertilizante foliar que aporta potasio, vitaminas y energizaste para ayudar al engrose de diferentes cultivos frutales de clima tropical, sus ventas en el periodo 2013 – 2014 tuvieron un incremento de $7.187,15; sin embargo se encuentra en la etapa de declive, debido a que las ventas han tenido un decremento de $15.854,96 en el último año. 5.1.1.1.3.

Matriz BCG

La siguiente matriz no se realizará debido a que la empresa Legna Nifares en el 2014 registró ventas de $566.715,62, mientras que en el siguiente año sus ventas fueron de 476.302,68, es decir la organización no presenta un incremento en las ventas para el cálculo de la tasa de crecimiento.

47 5.1.1.1.4. Cadena De Valor

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE SOPORTE

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA “LEGNA NIFARES”

•

Ejecutar actividades relacionadas con controles internos del ámbito contable y financiero • Establecer la logística para el abastecimiento de suministros de oficina • Implementar medidas de seguridad para el manejo de los productos • Controlar el área de descarga de desechos líquidos

LOGÍSTICA INTERNA • Almacenar la materia prima • Receptar pedidos • Organizar y analizar proveedores • Controlar y registrar el stock • Establecer canales de distribución

OPERACIONES

• Formular productos agrícolas • Aplicar producto cultivos prueba • Reformular • Mezcla químicos • Envasar etiquetar.

del en de

de y

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

• Procesar de pedidos • Brindar asesoría técnica • Control del manejo ambiental • Distribuir a nivel local y nacional • Preparar información para contabilidad

• Participar en ferias nacionales e internacionales. • Realizar promociones • Gestionar actividades de publicidad • Analizar las necesidades de los productores • Desarrollar programas de compromiso social.

M A R G E N

Figura 27: Cadena de Valor Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

48 “Legna Nifares” posee en su cadena de valor actividades de soporte y primarias, que permiten la creación de valor en los productos y a la vez intervienen en la fijación del precio, a continuación se presentan las funciones que se realizan en la organización: Actividades de soporte: •

Ejecutar actividades relacionadas con controles internos del ámbito contable y financiero

•

Establecer la logística para el abastecimiento de envases y etiquetas

•

Implementar medidas de seguridad para el manejo de los productos

•

Controlar el área de descarga de desechos líquidos

Actividades primarias: •

Logística interna: abarca el almacenamiento de materia prima, recepción de pedidos, evaluación de proveedores, control del stock y establecer canales de distribución.

•

Operaciones: intervienen las actividades que tienen relación directa con el proceso de producción como: formulación de productos agrícolas, aplicación del producto en cultivos de prueba, reformulación, mezcla de químicos y envasado y etiquetado.

•

Logística externa: está integrado por el procesamiento de pedidos, asesoría técnica, manejo ambiental, distribución y preparación de información para contabilidad.

•

Marketing y ventas: consta de la participación en ferias nacionales e internacionales, promociones, gestión de publicidad, análisis de las necesidades de los productores y desarrollo de programas de compromiso social. Dentro de las actividades primarias, en cuanto a la logística interna se presenta una

limitación en el control y registro del stock debido a que los detallistas solicitan productos envasados con las fechas de elaboración más recientes, provocando que la logística de entrega de productos terminados se realice dentro de tres días luego en cuanto a la formulación de productos por las restricciones de uso de ciertas materias primas consideras tóxicas para la salud y la naturaleza. Además en el envasado y etiquetado se presentan dificultades cuando existe una alta demanda de los productos, al igual que en la preparación de información para proporcionar a contabilidad por las exigencias del contenido en gramos de cada materia prima que se utiliza para la formulación de los agroquímicos.

49 Se observa potencialidades en la empresa en cuanto a la actividad de control de desechos líquidos, ya que se desarrolla un sistema para almacenar los mismos y proporcionarlos a agricultores de la zona como insumo agrícola. También se presenta una fortaleza en las actividades primarias enfocada a la logística interna por la asesoría técnica que se brinda a los usuarios del producto. Otra ventaja dentro de las actividades

primarias se presenta en

el análisis de las

necesidades de los productores puesto que la empresa se encuentra localizada en la zona, facilitando la obtención de los principales problemas de plagas y hongos que se presentan en los cultivo.

50 5.1.1.1.5. Mapa De Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PROCESOS CENTRALES P R O V E E D O R E S

Logística de Entrada

Proceso de Formulación de Agroquímicos

Proceso de Producción

Logística de Salida

PROCESOS DE SOPORTE

Gestión de Almacenamiento

Gestión Administrativa

Gestión Contable Financiera

Figura 28: Mapa de Procesos Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

Gestión Ambiental - Legal

C L I E N T E S

51 Es importante diseñar el mapa de procesos para la empresa agroquímica “Legna Nifares”, al constituir se está un herramienta que permite el control de las actividades dentro de la organización, identificando los procesos centrales que son la base de la misma y los de apoyo que fortalecen la gestión de la empresa, para poder ofrecer productos de calidad al cliente, a continuación se especificara los procesos de la institución: •

Procesos Estratégicos: Direccionamiento Estratégico.

•

Procesos centrales: Logística de entrada, proceso de formulación, proceso de producción y logística de salida.

•

Proceso de Soporte: Gestión de Almacenamiento, gestión administrativa, gestión contable - financiera, gestión ambiental - legal.

Las actividades centrales son de aporte significativo para la organización, ya que al ser una empresa productora y comercializadora, se requieren de implementos, materias primas, envases y etiquetas dentro de la logística de entrada, los mismos que sirven para formulación y próximamente la distribución de los agroquímicos. Así mismo dentro de los procesos de soporte la gestión legal y ambiental son fundamentales debido a las exigencias que existen por la naturaleza del negocio en el sector productivo de agroquímicos, complementándose con la gestión administrativa y contable que son esenciales para el desarrollo de todo tipo de organizaciones. 5.1.1.1.6. Capacidad Instalada Capacidad de ventas de Productos Agroquímicos Tabla 9: Capacidad de ventas diarias de productos agroquímicos DIARIA N° de Trabajadores 1

N° De Locales Visitados

N° Ventas

Tiempo Invertido por Cliente 40 min

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Tiempo de Traslado de un local a otro 15 min

52 Tabla 10: Capacidad de ventas semanales de productos agroquímicos SEMANAL N° De Locales Visitados

N° Ventas

Tiempo invertido por Cliente

Tiempo de traslado de un local a otro

20 h

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Tabla 11: Capacidad de ventas mensuales de productos agroquímicos MENSUAL N° de Locales Visitados

N° Ventas

Tiempo invertido por Cliente

Tiempo de traslado de un local a otro

180

100

120 h

45 h

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Tabla 12: Capacidad de ventas anuales de productos agroquímicos ANUAL N° de Locales Visitados 2160

N° Ventas 1200

Tiempo invertido por Cliente 1440 h

Tiempo de traslado de un local a otro 540 h

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

La empresa Legna Nifares, cuenta con una agente vendedora encargada de visitar a los distribuidores y detallistas de Quinindé, La Unión, La Concordia, Santo Domingo y San Jacinto. El número de locales frecuentados en el día son 6, cuyo tiempo invertido por cliente es de 40 minutos, mientras que en la semana el total de visitas es de 30 locales, en cuanto al mes visita 180 locales con un total de 120 horas dedicadas para cada cliente, al finalizar el año la agente vendedora frecuenta 2160 visitas, realizando 1200 ventas e invirtiendo 1440 horas por cliente. Área Operativa La sala de procesos comprende un área de 27.14 metros cuadrados, donde se localiza la maquinaria para el proceso de producción, compuesta por una olla industrial que contiene 50 litros de sustancias químicas, una mezcladora con una capacidad de 50 litros, nueve tanques almacenadores cuyo contenido es de 200 litros y una embazadora de 70 litros, que llenan 70 productos por hora, y con 3 horas de trabajo al día la cantidad de productos agroquímicos envasados son 210.

53 Tabla 13: Maquinaria Maquinaria

Cantidad

Contenido

Olla Industrial

50 litros

Mezcladora

50 litros

Tanques Almacenadores

200 litros

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Tabla 14: Maquinaria Maquinaria

Cantidad

Contenido

N° De productos envasados por hora

N° De horas de envasado al día

N° Productos envasados por día

Embazadora

70 Litros

210

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

La máquina utilizada para el envasado de los productos químicos es una envasadora GFA 1000 de acero inoxidable, equipada con cinco válvulas, la cantidad de volumen y la velocidad de llenado son ajustables, además es de fácil mantenimiento y limpieza, su capacidad es de 70 botellas por hora. Bodega de Materia Prima Tabla 15: Bodega de Materia Prima Espacio Físico Sacos Por Metros de Bodega 17.15 Metros Cuadrados

Espacio Físico De Bodega

Cuadrados Superficie

Altura

Total

Superficie

Altura

Total

103

3502

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

El área de almacenamiento de materia prima es de 17.15 metros cuadrados, en donde se encuentran distribuidos 3502 sacos, por cada metro cuadrado se realizan filas en donde se colocan 2 sacos en la superficie y 6 sacos de altura, con un total de 3502 sacos que cubren la capacidad de la bodega.

54 Bodega de Productos Terminados Tabla 16: Bodega de Productor terminados Niveles De N° De Perchas Percha

Contenido De Los Productos

N° De Productos

250 ml

240

500 ml

180

1000 ml

140

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

El área de bodega es de 17.15 metros cuadrados, donde se encuentran 3 perchas de cuatro niveles cada una, en las cuales se ubican los productos de la empresa de acuerdo a su contenido. En los productos de

250 ml, en cada percha se distribuyen 240 productos

terminados, mientras que para los productos cuyo contenido es de 500 ml se ubican 180 productos y los de 1000 ml se colocan 140 productos agroquímicos. 5.1.1.1.7.

Estructura Organizacional

Es imprescindible que la empresa Legna Nifares cuente con una estructura organizacional definida, que favorezca a la realización de los procesos de dirección, logrando el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Nivel Directivo

Nivel Asesor

Gerente General

Contador Gerente Administrativo

Secretaria

Nivel de Apoyo Asesor Técnico

Nivel Operativo

Referencias

Jefe de Planta

Fecha: 04/02/2017

Jefe de Producción

Niveles Nivel Directivo

Elaborado por: Gissela Moreno – María José Vilcacundo

Nivel Asesor

Responsable Entrega Mercadería

Asesor Comercial

Producción

Simbología Autoridad Asesor Temporal

Nivel de Apoyo Nivel Operativo

Subordinación Apoyo

Figura 29: Organigrama Estructural Legna Nifares Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

El organigrama expuesto anteriormente por su clasificación es por el fin y por su tipo es estructural , compuesto por el Gerente General, seguido del Gerente Administrativo y Secretaria, además cuenta con Asesores Técnicos, un Asesor comercial y la persona responsable de la entrega de la mercadería, en cuanto al área operativa se encuentra compuesta por el Jefe de Planta, Jefe de Producción y el departamento de Producción, esta estructura le permite a la empresa coordinar las actividades, logrando el cumplimiento de las metas mediante las estrategias propuestas.

56 Las actividades que desempeñan cada una de las personas que componen la estructura organizacional, se encuentran detalladas a continuación: a) Gerente General •

Actividades:

1. Controla el cumplimiento de los programas establecidos. 2. Supervisa a los jefes de los departamentos. 3. Atiende quejas de los empleados, clientes y proveedores. 4. Desarrolla y mantienen relaciones con autoridades y entidades reguladoras. 5. Asesoramiento técnico de cultivos. 6. Formula productos agroquímicos nuevos para incrementar la línea de artículos de la empresa. b) Gerente Administrativo •

Actividades:

1. Ejecuta y da seguimiento a los recursos y presupuestos asignados para desarrollar las distintas actividades. 2. Plantea normas y políticas administrativas que fortalezcan los procesos desplegados en la empresa. 3. Establece las pautas para que los departamentos desempeñen las funciones establecidas. c) Secretaria •

Actividades:

Se encarga de las actividades cotidianas.

Contestar llamadas telefónicas y correos electrónicos.

Se comunica con los clientes y proveedores.

57 4.

Actualiza y organiza la información de los clientes y proveedores

Realiza pedidos de la materia prima requerida para la producción.

d) Asesor Comercial •

Actividades:

1. Investiga el sector asignado para conocer los clientes potenciales. 2. Realiza las ventas y cobranzas de los clientes. 3. Visitar a los clientes actuales y potenciales. 4. Realizar el cierre de las ventas con los precios y condiciones establecidos por la empresa. 5. Mantener informado a los clientes sobre posibles demoras en los pedidos y cualquier tipo de novedad o cambio importante. 6. Comunicar a los clientes sobre precios y condiciones de pago. 7. Llevar un registro de las operaciones de los clientes. 8. Informar a la empresa sobre las operaciones comerciales realizadas. e) Jefe de Planta •

Actividades:

Diseña y establece políticas de calidad en los procesos y con el medio ambiente.

Analiza los procesos de la organización, con la finalidad de incrementar la productividad.

f) Jefe de Producción •

Actividades:

Supervisa la producción de los productos agroquímicos.

58 2.

Inspecciona el desempeño del personal y la maquinaria.

Analiza las falencias o imprevistos presentados en los procesos de producción y establece mecanismos de solución.

Desarrolla el plan de actividades que se realizan en el departamento.

g) Responsable de la entrega de la mercadería •

Actividad:

1. Llevar el producto a los clientes de las diferentes ciudades. h) Producción •

Actividades:

1. Realiza el registro del stock de los productos terminados. 2. Supervisar el cumplimiento de la seguridad industrial. 3. Control de la calidad de los productos agroquímicos. 4. Control de la producción y de los inventarios para la el departamento. Análisis Una de las limitaciones que se presenta en la estructura organizacional de la empresa es en el departamento de producción esto se debe al limitado personal que existe en esta área para la elaboración de los productos agroquímicos, otra de las falencias presentadas en la estructura organizacional es en las actividades de la secretaria puesto que tiene una sobrecargas de tareas, en cuanto al área comercial el reducido número de agentes vendedores dificulta la visita de los clientes detallistas de la empresa.

59 5.1.1.1.8. Herramientas de Enfoque y Alineamiento Estratégico 5.1.1.1.8.1.

Herramientas de Recolección de Información

5.1.1.1.8.1.1. Resultado del Test de Cultura Organizacional Los trabajadores al ingresar a laborar en la empresa Legna Nifares reciben una inducción de las actividades que desempeñarán, sin embargo no se les da a conocer los objetivos que persigue la institución, también desconocen de las políticas que la rigen, las delegaciones de las responsabilidades en el Depto. de Producción son adecuadas, mientras que en el nivel de apoyo existe una sobrecarga de responsabilidades para ciertos trabajadores, las decisiones son tomadas por el gerente de la entidad las mismas que son consideradas como acertadas por el nivel operativo. El talento humano percibe un ambiente de confianza y apoyo de los niveles superiores, además de capacitaciones brindadas continuamente para incrementar la productividad de la organización, el compañerismo y la colaboración mutua es una fortaleza en la empresa el mismo que se fomenta mediante actividades de integración, permitiendo que la comunicación entre las diferentes jerarquías sea efectiva (Ver Anexo 1). 5.1.1.1.8.2.

Resultado de la entrevista

La empresa Legna Nifares dedicada a la formulación, producción y comercialización de fungicidas, bactericidas y nutrientes no ha realizado planificaciones para impulsar su desarrollo organizacional, la institución se ha puesto en marcha según el conocimiento empírico del Gerente Propietario el Ingeniero Químico Ángel Catillo. Entre los departamentos que conforman la organización se evidencian debilidades, como es el de producción que posee una reducida capacidad instalada y deficiencia en la cantidad de trabajadores para el proceso productivo, sin embargo la organización posee un diagrama de flujo que direcciona los proceso de formulación, producción, envasado y comercialización de los productos; así también sucede en el departamento administrativo puesto que existe una sobrecarga de responsabilidades para la secretaria, en el departamento de comercialización también se observan limitaciones en cuanto a la disponibilidad de la fuerza de ventas. Entre los procesos de la empresa de mayor relevancia se encuentran la formulación de los agroquímicos, ya que de esto depende la demanda que tendrá el mercado por los productos,

60 también la comercialización es considerada de alta importancia puesto que influye en la retención y captación de los clientes. Actualmente la entidad no posee indicadores de gestión y financieros para el control de las operaciones, la institución mide su rentabilidad según el volumen de las ventas en los diferentes periodos, además la institución no establece un presupuesto plurianual para la ejecución de sus actividades. La industria Legna Nifares tiene el propósito de incursionarse en la formulación, producción y comercialización de abonos foliares, debido a la alta demanda que existe en el sector agrícola ecuatoriano por este tipo de productos que potencian el desarrollo de los cultivos (Ver Anexo 2). 5.1.1.1.9. Fortalezas •

Nivel de endeudamiento moderado, considerando la razón de deuda total de 43%.

•

Nivel de rotación del inventario alto de 540 veces en el año.

•

La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 21 días.

•

Nivel de la razón de rendimiento sobre activos de 0,14 centavos por cada dólar en el activo.

•

Razón de rendimiento sobre el capital de 0,24 centavos por cada dólar en el patrimonio.

•

Mantenimiento continuo en las 4 maquinarias para el proceso de producción, cada 6 meses.

•

Efectividad en el control de desechos líquidos, mediante tres tanques para su recolección.

•

Proporcionar asesoría técnica a los usuarios que compren productos a la empresa según el volumen de compra.

•

Recopilación de los problemas de los agricultores por sectores.

•

La capacidad del talento humano hace posible que en la empresa se formulen los productos.

•

Alta protección de seguridad al personal de producción.

•

Participación en ferias nacionales e internacionales.

•

Precios accesibles de los productos en relación a la competencia.

•

Cultivos propios para realizar pruebas de los productos que formulan.

61 5.1.1.1.10.

Debilidades

•

Nivel de liquidez bajo, considerando la razón corriente de 0,04.

•

Reducido índice de rentabilidad, analizando la razón de margen de utilidad de 0,04 centavos por cada dólar de venta.

•

Deficiencia en la logística en la entrega de pedidos debido a que el tiempo de este proceso es de tres días laborables.

•

Limitado capital humano dentro del Área Comercial, ya que cuenta con una agente vendedora a nivel nacional.

•

El departamento de producción al poseer 2 operarios, hace imposible incrementar la capacidad de producción.

•

Falta de personal para envasado y etiquetado, actualmente tiene 2 trabajadores para esta tarea.

•

Carencia de listado de contenidos en gramos de materia prima utilizada por productos

•

Reducido espacio en el departamento de producción de 27,14m2, que restringe la ampliación de la capacidad instalada.

•

Espacio físico estrecho para productos terminados de 17.15 m2, dificulta el almacenamiento de una producción en masa.

•

Limitado inventario de productos terminados, con un stock promedio de 50 agroquímicos.

•

Ineficiencia en los procesos de producción, debido a que el departamento cuenta únicamente con 4 maquinarias.

5.1.1.1.11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Tabla 17: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) MATRIZ EFI

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

PESO

CALIFICACIÒN

RESULTADO

FORTALEZAS Nivel de endeudamiento moderado, considerando la razón de deuda total de 43%.

0,03

0,09

Nivel de rotación del inventario alto de 540 veces en el año.

0,05

0,2

La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 21 días.

0,03

0,09

Nivel de la razón de rendimiento sobre activos de 0,14 centavos por cada dólar en el activo.

0,04

0,16

Razón de rendimiento sobre el capital de 0,24 centavos por cada dólar en el patrimonio.

0,04

0,16

Mantenimiento continuo en las 4 maquinarias para el proceso de producción, cada 6 meses.

0,04

0,16

Efectividad en el control de desechos líquidos, mediante tres tanques para su recolección.

0,04

0,16

0,04

0,16

0,04

0,16

0,05

0,2

0,03

0,09

0,04

0,16

0,05

0,2

0,04

0,12

Proporcionar asesoría técnica a los usuarios que compren productos a la empresa según el volumen de compra. Recopilación de los problemas de los agricultores por sectores. La capacidad del talento humano hace posible que en la empresa se formulen los productos. Alta protección de seguridad al personal de producción. Participación en ferias nacionales e internacionales. Precios accesibles de los productos en relación a la competencia. Cultivos propios para realizar pruebas de los productos que formulan. DEBILIDADES Nivel de liquidez bajo, considerando la razón corriente de 0,04. Reducido índice de rentabilidad, analizando la razón de margen de utilidad de 0,04 centavos por cada dólar de venta. Nota. Fuente: Continua siguiente página

0 0,05

0,05

63 Nota. Fuente: Continuación tabla 17

Deficiencia en la logística en la entrega de pedidos debido a que el tiempo de este proceso es de tres días laborables. Limitado capital humano dentro del Área Comercial, ya que cuenta con una agente vendedora a nivel nacional. El departamento de producción al poseer 2 operarios, hace imposible incrementar la capacidad de producción. Falta de personal para envasado y etiquetado, actualmente tiene 2 trabajadores para esta tarea.

0,03

0,06

0,04

0,03

0,06

Carencia de listado de contenidos en gramos de materia prima utilizada por productos.

0,03

0,06

Reducido espacio en el departamento de producción de 27,14m2, que restringe la ampliación de la capacidad instalada.

0,05

Espacio físico estrecho para productos terminados de 17.15 m2, dificulta el almacenamiento de una producción en masa.

0,03

0,06

Limitado inventario de productos terminados, con un stock promedio de 50 agroquímicos.

0,04

0,05

Ineficiencia en los procesos de producción, debido a que el departamento cuenta únicamente con 4 maquinarias. TOTALES:

2,67

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Interpretación La matriz de evaluación de los factores internos permite formular estrategias mediante la evaluación de las fortalezas más relevantes consideradas como el mantenimiento continúo a las maquinarias para el proceso de producción, así como la efectividad en el control de desechos líquidos y el asesoramiento técnico proporcionado a los usuarios, logrando así la recopilación de los principales problemas de los agricultores, en cuanto a las debilidades presentadas por la organización es el limitado talento humano en el departamento de producción y ventas, además el reducido espacio físico en donde se desempeñan las actividades, cuyo resultado ponderado es de 2.67 el cual indica que la posición estratégica interna de la empresa está por arriba de la media.

64 5.1.1.2.

Análisis Externo

5.1.1.2.1.

Factores PESTEL

5.1.1.2.1.1.

Político – Legal

Tabla 18: Factores PESTEL Político – Ambiental TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL POLÍTICO – LEGAL

HECHOS Según el Art. 4 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola “El Ministerio de Agricultura y Ganadería establece y aplica de acuerdo con la ley, los mecanismos necesarios para que los precios de los plaguicidas y productos afines no distorsionen los costos de la producción agrícola” (MAGAP, 2003) En el reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola, dentro del Art. 5 se menciona que “un plaguicida puede ser comercializado libremente solo si posee el registro proporcionado por el Ministerio de Agricultura y Ganadería” (MAGAP, 2003). En el Art. 8 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola, “es obligatorio la inscripción del plaguicida en el Registro del Ministerio de Agricultura y Ganadería” (MAGAP, 2003). Previo el cumplimiento del Art. 6 - 7, y las normas INEN para etiquetado de plaguicidas. El reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola establece en el Art. 12, “la negación de un registro de plaguicidas en el caso en que se encuentre algún riesgo para la salud y ambiente” (MAGAP, 2003). Según el Art. 4 del Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, indica que los plaguicidas deben pasar por un ensayo previo, que asegure la eficiencia de los productos. En el Art. 10 del Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO y al Art. 14 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola, el etiquetado debe incluir recomendaciones coherentes, símbolos de instrucciones, escrituras en idiomas apropiados y calidad adecuada de la rotulación para evitar el desgaste. En el Art. 16 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola, menciona que un producto luego de ser publicado en el registro oficial, puede ser elaborado por cualquier persona natural o jurídica que se encuentre inscrita en el Ministerio de Agricultura y Ganadería.

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

CONCLUSIONES (-) 1. El Ministerio de Agricultura y Ganadería controla los precios de los productos enfocados a las actividades agrícolas, según el Art. 4 del reglamento de plaguicidas y productos afines.

(+) 2, 3, 5, 7 y 9. Para que las empresas agroquímicas ofrezcan sus producto, deben pasar por un examen para la comprobación de la nueva fórmula regidos por el Art. 6, 7 y 8 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola y el Art. 4 del Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, después de este proceso puede ser fabricado por las empresas registradas en el Ministerio de Agricultura y Ganadería según el Art. 5 y en el Art. 16 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola, las mimas que deben estar integradas por personal con título universitario de carreras afines.

(-) 4 y 8. Se prohíbe la comercialización de fórmulas que atente contra la salud y el ambiente, por la cantidad de componente activo que estas, así como también el transporte de agroquímicos en vehículos que no sean destinados para esta actividad según el Art. 12 y 16 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola.

65 Nota. Fuente: Continuación tabla 18

En el Art. 25 del reglamento de plaguicidas y productos afines de uso agrícola, se prohíbe la formulación, importación, distribución y comercialización de productos agroquímicos en los vehículos destinados al transporte de personas, animales, alimento humano y animal, bebidas y medicinas. 9. Para registrar una empresa formuladora y comercializadora de agroquímicos en AGROCALIDAD, se debe poseer una acreditación por el SENESCYT como Ing. Agrónomo o carrera afín al manejo de plaguicidas y la aprobación del curso de capacitación sobre el buen uso y anejo de estos productos dictado por AGROCALIDAD. 10. Registro Único de Contribuyentes o Régimen Impositivo Simplificado Ecuatoriana referente al uso y aplicación terrestre de plaguicidas y productos afines de uso agrícola. RESUMEN CLAVE: (+) Las barreras de entrada por las exigencias legales actuales impiden que nuevas empresas formuladoras ingresen en el mercado de la elaboración de productos agrícolas. (-) Control del Ministerio de Agricultura y Ganadería sobre la fijación de precios de productos agroquímicos. (-) Prohibición sobre el uso de químicos que atenten contra la salud y el ambiente, dificultando el proceso de formulación. Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

5.1.1.2.1.2.

Económico

Tabla 19: Factores PESTEL – Económico TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL ECONÓMICO 1.

HECHOS Según un análisis de LML Consultores, se ha determinado que las importaciones de productos para el agro en el 2013 fueron de aproximadamente $730 millones, de los cuales 247.3 millones pertenecen al sector de los fertilizantes Edáficos (abonos para el suelo). Un estudio realizado por LML Consultores determina que la demanda de agroquímicos comienza a ampliarse en épocas de lluvia principalmente en la región costa, es decir en octubre y noviembre hasta enero, y luego de abril a junio. “El precio en los insumos agropecuarios se regulan para una mayor accesibilidad, que han contribuido a un crecimiento sostenible en la producción con el uso de agroquímicos” (SINAGAP, 2015). Según estudios realizados se ha determinado que ha existido “una disminución en los precio de los fertilizantes, esto se debe a la disminución de los precios de la urea, fosfato diamónico y muriato de potasio” (SINAGAP, 2015).

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

CONCLUSIONES

(+) 1 y 2. El crecimiento del sector de fertilizantes Edáficos en el país, principalmente en la temporada de lluvia que comprende los meses de octubre hasta enero y de abril a junio, mayormente en la región de la costa.

(+) 3 y 4 El SINAGAP controla la fijación de precios para que los agricultores puedan acceder a estos productos, aunque este control no ha sido necesario puesto a que el precio de las materias primas para la formulación han tenido una disminución en los precios.

66 Nota. Fuente: Continuación tabla 19

El impulso del estado por el “cambio de la matriz productiva, contribuye a la diversificación de la producción basada en el desarrollo de industrias” (Senplades, 2013). “Ingreso de insumos, materias primas y bienes de capital al país libre de aranceles, para el fortalecimiento de la industria nacional” (El Comercio, 2015)

(-) 4 y 5. El gobierno apoya a las empresas nacionales, mediante el cambio de la matriz productiva, como una medida para lograr esto ha sido la eliminación de los aranceles en los insumos, materias primas y bienes de capital.

RESUMEN CLAVE: (+) El mercado de productos agrícolas tiene una alta demanda, ya que el Ecuador es un país agro primario exportador. (+) El precio de las materias primas para la elaboración de agroquímicos ha disminuido. (+) El estado promueve el cambio de la matriz productiva, apoyando a la producción nacional y generando barreras para la entrada de productos provenientes del extranjero. Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

5.1.1.2.1.3.

Social

Tabla 20: Factores PESTEL – Social TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL SOCIAL

HECHOS En el punto 5.1.3 en el Art. 5 del Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, indica que se debe “realizar un programa que permita el control de la salud de los agricultores expuestos a plaguicidas y comunicar los casos a centros de salud para tratar casos de envenenamiento” (Consejo de la FAO, 2009). El Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, en el numeral 5.1.7 del Art. 5, menciona que “las empresas formuladoras de agroquímicos deben informar a las asociaciones de agricultores sobre estrategias prácticas de Manejo Integrado de Plagas” (Consejo de la FAO, 2009). Según el Art. 5 en el punto 5.2.3 del Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, se debe “mejorar las fórmulas de los productos para reducir el nivel de toxicidad de los agroquímicos y desarrollar métodos de aplicación para disminuir el contacto de los agricultores con el mismo” (Consejo de la FAO, 2009). “El 25,2% de la población económicamente activa en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas se dedican a las actividades de agricultura, ganadería, silvicultura y pesca” (Sistema Nacional de Información, 2014).

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

CONCLUSIONES

(-) 1 y 2. Las empresas agroquímicas deben establecer un programa para controlar 0los efectos del producto en los agricultores, mediante las asociaciones de trabajadores del agro y proporcionar información a centros médicos para el tratamiento de estos en caso de emergencia. (-) 3. Generar fórmulas que no afecten contra la salud de las personas que manipulan estos productos. 2 (+) 5 y 6. La mayor parte de la sociedad se dedica a las actividades de agricultura, es por esto que las instituciones bancarias han implementado créditos para contribuir en la inversión de los cultivos. (+) 6. Dentro del personal de producción debe integrar un Ing. Agrónomo, Ing. Agropecuario o con carrera a fines.

67 Nota. Fuente: Continuación tabla 20

“Las instituciones bancarias en el Ecuador facilitan el acceso a créditos a los agricultores, para financiamiento de las actividades enfocadas al sector agrícola” (El Univero, 2016)

Según (Piza, 2015) ha existido un incremento de profesionales con títulos de Ing. Agropecuario, Agrónomo, Químico o carrera afín relacionada a la formulación y manejo de agroquímicos.

RESUMEN CLAVE: (-) Exigencia de control de la salud de los agricultores y demás personas que intervengan en la manipulación de agroquímicos. (-) Crear formulas menos toxicas para los usuarios de productos agroquímicos. (+) Crea una barrera de entrada para nuevos competidores, por la normativa de que los formuladores deben poseer título universitario con carreas a fines. (+) Personal integrado por Ing. Agropecuario, Agrónomo, Químico o carrera afín. Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

5.1.1.2.1.4.

Tecnológico

Tabla 21: Factores PESTEL – Tecnológico TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL TECNOLÓGICO 1.

HECHOS “Implementación de tanques de pulverización para modificar las propiedades físico-químicos de las materias primas y con esto elevar el nivel de eficiencia biológica en la aplicación de los productos agroquímicos en los cultivos” (Fillat, y otros, 2010). “La nanotecnología en la gama de plaguicidas, nutrición, y fertilizantes químicos, para la manipulación de los materiales y la creación de estructuras en átomos y moléculas” (AgroSíntesis, 2016). “Diseño de fórmulas nuevas de productos agroquímicos, en cuanto al componente activo, para lograr disminuir el impacto ambiental y una menor residualidad” (FAO, 2010). “Tratamiento de materias orgánicas provenientes de plantas y animales, para hacer uso de las mismas en la formulación de productos agroquímicos, para disminuir la toxicidad en la aplicación y uso de los mismos” (Romero & Pereda, 2013). La mayoría de las empresas dedicadas a la formulación de productos agroquímicos posee ISO 9001 (Sistema de gestión de calidad), para asegurar sus productos y procesos. “La tecnología Hi BIO creada por Agri-Estrella, para la formulación de fungicidas y bactericidas, mediante la combinación de diferentes sales de cobre” (Agri Star, 2016).

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

CONCLUSIONES

(+) 1 y 2. Desarrollo de nuevas formas para la producción de pesticidas que mejoran la eficiencia del mismo en los cultivos e innovación en los implementos para la aplicación de los mismos.

(+) 3, 4 y 6. Diseño de fórmulas que permiten la disminución del impacto ambiental, mediante la combinación de sales de cobre y uso de materia orgánica de plantas y animales.

(-) 5. La mayor parte de las empresas formuladoras de pesticidas poseen la norma ISO 9001.

68 Nota. Fuente: Continuación tabla 21

RESUMEN CLAVE: (-) La mayor parte de las empresas formuladoras de pesticidas poseen la norma ISO 9001. (+) Desarrollo de mecanismos para la elaboración de agroquímicos, con menor impacto ambiental. Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

5.1.1.2.1.5. Ambiental – Legal Tabla 22: Factores PESTEL Ambiental – Legal TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE – PESTEL AMBIENTAL – LEGAL 1.

HECHOS En el numeral 5.1.9 del Art. 5 del Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, se debe “recolectar información acerca de la contaminación ambiental que existe por el uso de plaguicidas” (Consejo de la FAO, 2009). El Código Internacional de Conducta para la Distribución y Uso de Plaguicidas de la FAO, mediante el punto 5.1.10 del Art. 5, informa de la “implementación de programas para el manejo de residuos que se emanan en el proceso de producción” (Consejo de la FAO, 2009). AGROCALIDAD exige a “las empresas relacionadas con el manejo de agroquímicos, la Licencia Ambiental, permiso o autorización por el uso de plaguicidas y productos agrícolas” (Asamblea Nacional, 2008). En el Art. 149 de la Normativa Ambiental, determina las sustancias que son consideradas como peligrosas, para la prohibición y uso restringido para la formulación. La Ley para la Prevención y Control de la Contaminación Ambiental, dentro del Art. 6 menciona que “queda prohibido descargar sin tomar en cuenta las normas de redes de alcantarillado, quebradas, acequias, ríos, lagos naturales o artificiales, aguas marítimas o terrenos” (Congreso Nacional, Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ambiental, 2012). En el Art. 10 de la Ley para la Prevención y Control de la Contaminación Ambiental, menciona la “prohibición de la descarga de cualquier tipo de contaminantes que pueda alterar la calidad del suelo o afectar la salud” (Congreso Nacional, Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ambiental, 2012). En el Texto Unificado de Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente, en el Art. 4.1.7 que “promueve el uso estético del agua para la mejora de la belleza escénica, eliminando el material flotante, grasas y sustancias productoras de olor” (Congreso Nacional, Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente, 2012).

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

CONCLUSIONES (-) 1 y el Art. 5 de la FAO establece que las empresas agroquímicas debe controlar el nivel de impacto ambiental, mediante la implementación de programas de manejo de residuos.

(+) 3 Las formuladoras de agroquímicos deben contar con una Licencia Ambiental para el uso de plaguicidas.

(-) 4 Prohibición de uso de ciertas sustancias químicas que afectan a la salud.

(-) 5, 6, 7, 8 y 9. Está prohibida la descarga de desechos o cualquier tipo de contaminantes que afecten la salud en el medio ambiente, implementando un sistema de purificación del agua y la vez mejorar la estética del entorno.

69 Nota. Fuente: Continuación tabla 22

En el Art. 4.2.1.8 del Texto Unificado de Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente, que señala que “las aguas residuales deben ser tratadas mediante tratamiento convencional, sea de origen público o privado” (Congreso Nacional, Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente, 2012). En el Texto Unificado de Legislación Secundaria de Ministerio del Ambiente, en el Art. 4.2.3.12, que indica acerca de la “prohibición de los desechos sólidos como: basuras, animales muertos y otros” (Congreso Nacional, Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente, 2012).

RESUMEN CLAVE: (+) Las formuladoras de agroquímicos deben contar con una Licencia Ambiental para el uso de plaguicidas. (-) Alto grado de exigencias en cuanto al desecho de químicos y sustancias que contaminantes. (-) Prohibición de uso de ciertas sustancias químicas que poseen un alto nivel de componente activo. Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

5.1.1.2.2.

Fuerzas Competitivas

5.1.1.2.2.1. Poder de Negociación de los consumidores Matriz RVA (Razón del Valor Agregado del Cliente)

Variedad de productos

5. 6.

Calidad de los productos agroquímicos Infraestructura

Facilidades de pago

Agilidad y rapidez de los vendedores

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

ECUAQUIMICA

NEDERAGRO

1,00

0,75

0,50

1,33

1,00

0,50

0,67

0,75

RVA

FARMAGRO

AGROTA

DEL MONTE

DUPOCSA

Tiempo de respuesta rápida al cliente Tecnología e innovación

AFECOR

PESO

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO 1. Precios accesibles

QUIMICA SUISA INTERNACIONAL

LEGNA NIFARES

Tabla 23: Matriz RVA (Razón del Valor Agregado del cliente)

CALIFICACIÓN

70 Nota. Fuente: Continuación tabla 22

10. Cobertura Nacional

0,50

11. Página Web

0,50

TOTAL

100

8,17 0,74

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Legna Nifares, tiene desventajas en cuanto a la tecnología usada en el proceso de producción, así como también en la infraestructura y en su campaña de publicidad, además posee fortalezas frente a sus competidores en cuanto a la calidad y variedad de los productos ya que sus precios son cómodos y generan una respuesta inmediata a los pedidos del cliente,

RVA

presentando un promedio general de 0,74 lo cual genera una amenaza para la empresa.

PESO Figura 30: Matriz RVA Nota. Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

De acuerdo a la matriz RVA se debe asegurar la campaña de publicidad que realiza la empresa sobre los productos agroquímicos. El segundo cuadrante indica que los clientes se dirigen a Legna Nifares debido a que los precios son accesibles, existe un tiempo de respuesta rápida al cliente, cuentan con una variedad y calidad en los productos y ofrece facilidad de pago, por tanto son factores que se debe explotar. El tercer cuadrante determina que se debe considerar la creación de una página web, en donde se pueda encontrar información sobre los productos agroquímicos y sus componentes. La empresa Legna Nifares debe mejorar la tecnología en los procesos de producción e innovación de los mismos, así como la infraestructura y lograr la cobertura nacional.

71 5.1.1.2.2.2.

Poder de Negociación de Proveedores Tabla 24: Proveedores Proveedores

SOLVESA ECUADOR S.A

AGRIQ

AGROVENTAS

FERMAGRI IMPREDIS S.C.C.

Artículos que provee Sulfato De Magnesio Sulfato De Cobre Ácido Fosfórico Aderil X-45 Nitrato De Calcio Ácido Bórico Nitrato De Potasio Enriquecida Azul Enriquecida Lila Humakel Urea Fosfato Mono potásico Muriato de Potasio Cajas de cartón corrugado

% de Materiales para la Producción total

Incidencia en Legna Nifares

25%

20%

22%

20%

13%

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Los proveedores tienen un alto poder de negociación ya que existen pocos ofertantes en este mercado, dejando a la empresa con una limitada cantidad de opciones en precios. Solvesa Ecuador S.A. y Agroventas son las empresas que proveen mayor cantidad de materia prima para la producción total de Legna Nifares. Impredis S.C.C es la empresa que menor cantidad de materiales suministra a la empresa, teniendo una incidencia relativamente baja. La compañía AGRIQ y FERMAGRI están por debajo del promedio del total de los materiales que se utilizan para la producción de productos agroquímicos.

72 5.1.1.2.2.3.

Rivalidad Entre Competidores

Del Monte

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Afecor

Farma-gro

Ecuaquimica

Calificación

Agrota

Nedera-gro

Total

Ubicación Geográfica Instalaciones (espacio físico) Vías de comunicación Volúmenes de pedido Participación en el mercado Publicidad

Calificación

Factores claves del éxito

Peso

Legna Nifares

Química Suiza Internacional

Tabla 25: Rivalidad entre competidores

0,16

0,48

0,64

0,48

0,5

0,10

0,3

0,64

0,48

0,3

0,5

0,08

0,32

0,64

0,48

0,64

0,48

0,5

0,15

0,45

0,64

0,48

0,3

0,5

0,15

0,45

0,48

0,64

0,48

0,3

0,06

0,12

0,48

0,32

0,3

0,2

Precios

0,14

0,42

0,48

0,32

0,48

0,32

0,3

Facilidades de pago

0,16

0,64

0,48

0,32

0,48

0,32

0,3

TOTAL

3,18

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

4,32

3,68

3,84

3,36

2,9

73 El competidor más fuerte de Legna Nifares es la empresa Química Suiza Internacional ya que lleva en el mercado nacional e internacional por más de 75 años con una significativa participación en el mercado de productos agroquímicos. La empresa Del Monte, se encuentran en un posicionamiento medio del mercado, es decir no tiene mayor incidencia en las operaciones de Legna Nifares. AFECOR, posee la menor participación en el mercado lo que no representa una amenaza para la empresa. 5.1.1.2.2.4.

Amenaza de Nuevos Competidores Tabla 26: Barreras de entrada Barreras De Entrada

Nivel

Capital Inicial

↑

Precio de los productos agroquímicos en el mercado

Acceso a crédito o financiamiento alto

↑

Infraestructura tecnológica

↑

Diferenciación del producto

Canales de Distribución

Barreras Gubernamentales

↑

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

Una de las principales barreras para el ingreso al sector agroquímico es el capital, ya que se necesita de una inversión considerable para el funcionamiento, adquisición de maquinaria y producción. La infraestructura tecnológica, constituye una de las barreras de entrada al mercado de productos agroquímicos, debido a que para la producción se necesita de máquinas y equipos que reduzcan el impacto ambiental ocasionado por el proceso productivo. Los requisitos para ingresar al sector agroquímico, son varios y con alto grado de complejidad, esto desanima a varios emprendedores a constituir una empresa formuladora de productos agroquímicos.

74 5.1.1.2.2.5. Productos Sustitutos Los productos suplentes que los agricultores utilizan en los cultivos se presentan

continuación: •

Productos Agrícolas Caseros: Son productos elaborados por los agricultores para fortalecer los cultivos y combatir las plagas que se pueden presentar en estos.

•

Azadiractina: Es una sustancia que actúa como fungicida, insecticida, y bactericida, encarga de regular la presencia de plagase insectos que se presentan en las plantaciones.

•

Peritro: Actúa como insecticida en el cultivo, afectando a las plagas y hongos. Puede ser aplicado en forma de polvo o simplemente con agua.

•

Lombricultura: Es utilizada como abono orgánico, que aumenta la productividad de los cultivos y mejora las condiciones del suelo.

•

Abonos Orgánicos: Utilizado como fertilizante orgánico, encargado de renovar los niveles de nutrientes del suelo y evita la propagación y presencia de plagas que afecten el cultivo.

75 5.1.1.2.3. Encuesta Piloto (Ver Anexo 3) Reciba un cordial saludo de Gissela Moreno y María José Vilcacundo, se realiza el levantamiento de información acerca del nivel de satisfacción de los clientes externos de la empresa “Legna Nifares”, la misma que será de interés para implementar mejoras en los productos que se provee. La encuesta es anónima. Su respuesta es importante. 1. ¿Usted considera que los productos agroquímicos son necesarios para los agricultores? 1. Funguicidas

a) Si

b) No

2. Bactericidas

a) Si

b) No

3. Nutrientes

a) Si

b) No

2. ¿Cuáles son los productos de la empresa que tienen mayor demanda por los agricultores? a) CUPRON 40F

f) FATOALEXIN

b) CHFARES

g) FITOFARES

c) AGROAMIN/AGROAMINFARES

h) HUMIFARES

d) RAIZFARES

i) FARES – K

e) FIJARES 3. ¿Para qué cultivos se utilizan principalmente los productos de la empresa? a) Pimienta

e) Naranja

i) Café

b) Cacao

f) Malanga

j) Otros_________

c) Maracuyá

g) Yuca

d) Flores

h) Verde

4. ¿Qué aspectos considera para seleccionar los proveedores de agroquímicos? a) Calidad

e) Facilidad de pago

b) Precio

f) Entrega inmediata

c) Marca

g) País de origen

d) Componentes

h) Otros__________________

5. Señale los principales factores por los que renueva los pedidos a la empresa “Legna Nifares” a) Cuando se termina la mercadería b) Periodos establecidos

c) Demanda de los agricultores d) Otros______________________

76 6. ¿Cuál es la frecuencia que cree adecuada, para la visita de la agente vendedora su local? a) Semanal

d) Bimestral

b) Quincenal

e) Trimestral

c) Mensual

f) Semestral

7. ¿Cómo considera usted la atención y cortesía brindada por la agente vendedora? a) Excelente

c) Regular

b) Buena

d) Pésima

8. ¿Cómo calificaría la agilidad de la empresa en la logística de pedidos? a) Eficiente b) Medianamente Eficiente c) Ineficiente 9. En donde se encuentra ubicado su local comercial: Provincia: ________________ Zona: a) Urbana

b) Rural

10. ¿Qué tiempo se encuentra su negocio ofertando productos agrícolas en el mercado? a) Más de 20 años

d) De 4 años a 1 año

b) De 20 a 10 años

e) Menos de 1 año

c) De 9 a 5 años 11. ¿Hace cuánto tiempo usted compra los productos de la empresa? a) 15 a 13 años b) 12 a 10 años c) 9 a 7 años d) 6 a 4 años e) 3 años a 1 año f) Menos de 1 año

¡Gracias por su colaboración!

77 5.1.1.2.3.1. Ficha de Observaciones de la Encuesta Piloto Tabla 27: Ficha de observación de la prueba piloto FICHA DE OBSERVACIONES DE PRUEBA PILOTO Fecha de Elaboración:28 de Diciembre de 2016 Cuidad: Santo Domingo Nº Encuestados: 5 Nº Encuestas: 5 Propósito: Establecer las respectivas correcciones que se deben a cada pregunta del instrumento de levantamiento de información primaria.

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11

AJUSTES DE LA ENCUESTA • Reemplazar la palabra agricultores por cultivos. • Especificar el número de opciones a seleccionar. • Especificar el número de opciones a seleccionar. • Ninguna • Especificar el número de opciones a seleccionar. • Aumentar la opción, para especificar que las visitas se realicen cuando el cliente requiera del producto. • Ninguna • Ninguna • Ninguna • Corregir el orden de las opciones. • Corregir el orden de las opciones.

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

5.1.1.2.3.2.

Análisis de datos y presentación de resultados

Pregunta 1. ¿Usted considera que los productos agroquímicos son necesarios para los cultivos? Tabla 28: Importancia de productos fitosanitarios PRODUCTOS SI 1. Fungicidas 100%

NO 0%

2. Bactericidas

100%

3. Nutrientes

100%

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

100%

1. Fungicidas

2. Bactericidas

3. Nutrientes

Figura 31: Importancia de los productos fitosanitarios en los cultivos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación De la totalidad de clientes detallistas de la empresa Legna Nifares a los cuales se les realizo la encuesta, la totalidad de los mismos consideran que los funguicidas, bactericidas y nutrientes son necesarios y de gran importancia para los cultivos de los agricultores. Pregunta 2. ¿Cuáles son los productos de la empresa que tienen mayor demanda por los agricultores? (Seleccione una o varias respuestas) Tabla 29: Productos con mayor demanda Opciones

a) CUPRON 40

45%

b) CHFARES

c) AGROAMIN/AGROAMINFARES

d) RAIZFARES

20%

e) FIJAFARES

f) FITOALEXIN

g) FITOFARES

h) HUMIFARES

i) FARES – K

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 32: Productos con mayor demanda Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación Los productos que tienen mayor demanda por los agricultores, según los clientes detallistas encuestados, son: CUPRON 40 con un porcentaje de demanda del 45%, seguido de RAIZFARES con un 20%, mientras que con el 9% se encuentran CHFARES, FIJAFARES y FITOALEXIN y los productos cuya demanda es inferior al 3% son HUMIFARES, FARES-k y AGROAMIN/AGROAMIFARES. Pregunta 3 ¿Para qué se utilizan principalmente los productos de la empresa? (Selecciona una o varias respuestas). Tabla 30: Cultivos Opciones

a) Pimienta

24%

b) Cacao

24%

c) Maracuyá

21%

d) Flores

e) Naranja

f) Malanga

g) Yuca

h) Verde

i) Café

j) Otros

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 33: Cultivos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación De los 53 clientes a los que se les realizo la encuesta asistida manifestaron que los funguicidas, bactericidas y nutrientes que oferta la empresa son utilizados principalmente con un 24% a cultivos de pimienta y cacao, mientras que el 21% son para cultivo de maracuyá, el 9% son utilizados para sembríos de verde, con un 8% para yuca, un 5% es utilizado para cultivos de café y los productos fitosanitarios son utilizados en un 3% para sembríos de naranja y otros como la naranjilla y las hortalizas Pregunta 4. ¿Qué aspectos considera para seleccionar los proveedores de agroquímicos? (Seleccione una o varias respuestas). Tabla 31: Aspectos para seleccionar a los proveedores de agroquímicos Opciones % a) Calidad 31% b) Precio

20%

c) Marca

d) Componentes

10%

e) Facilidad de pago

17%

f) Entrega inmediata

g) País de origen

h) Otros

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 34: Aspectos para seleccionar a los proveedores de agroquímicos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación En cuanto a los aspectos que los clientes detallistas consideran al momento de seleccionar a los proveedores de agroquímicos se encuentran con un 31% por la calidad, seguida con un 20% seleccionan a los proveedores cuyo precio es bajo, con un 17% consideran

las

facilidades de pago brindadas, mientras que con un 10% por los componentes de los productos agroquímicos, y con el 8% toman en cuenta aspectos como la marca y el país de origen. Pregunta 5. Señale los principales factores por los que renueva los pedidos a la empresa “Legna Nifares” (Selecciones una o varias respuestas). Tabla 32: Factores por los que renueva los pedidos Opciones

a) Cuando se termina la mercadería

67%

b) Periodos establecidos

10%

c) Demanda de los agricultores

23%

d) Otros

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 35: Factores por los que renueva el pedido Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación De los 53 clientes detallistas encuestados el 67% renueva los pedidos a la empresa Legna Nifares cuando se termina la mercadería, mientras que el 23% realiza los pedidos considerando la demanda de los agricultores y el 10% renueva los pedidos de acuerdo a periodos establecidos. Pregunta 6. ¿Cuál es la frecuencia que cree adecuada, para la visita de la agente vendedora a su local? Tabla 33: Frecuencia de visita de la agente vendedora Opciones % a) Semanal

19%

b) Quincenal

30%

c) Mensual

37%

d) Bimestral

e) Trimestral

f) Semestral

g) Cuando el cliente requiera el producto d) Otros

5% 0%

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 36: Frecuencia de visita de la agente vendedora Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación Con respecto a la frecuencia que los clientes consideran adecuada para la visita de la agente vendedora el 37% manifestó que se realice visitas de forma mensual, mientras que el 30% indico que de forma quincenal, el 19% prefiere visitas de forma semanal y el 5% de los clientes detallistas señala que las visitas se realicen de forma bimestral, trimestral y cuando el cliente requiera el producto. Pregunta 7. ¿Cómo considera usted la atención y cortesía brindada por la agente vendedora? Tabla 34: Atención y cortesía de la agente vendedora Opciones % a) Excelente

53%

b) Buena

47%

c) Regular

d) Deficiente

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 37: Atención y cortesía de la agente vendedora Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación Los 53 clientes detallistas a los cuales se les aplico la encuesta asistida, el 53% de los indicó que la atención y cortesía brindada por la agente vendedora en las visitas es excelente, mientras que el 47% de los clientes detallistas indico que la atención ofrecida es buena. Pregunta 8. ¿Cómo calificaría la agilidad de la empresa en la logística de pedidos? Tabla 35: Agilidad en la logística de pedidos Opciones

a) Efectiva

43%

b) Medianamente eficiente

57%

c) Ineficiente

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 38: Agilidad en la logística de pedidos Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

85 Interpretación De los 53 clientes encuestados, el 57% manifestó que la agilidad de la empresa en la logística de pedidos es medianamente efectiva, ya que la empresa entrega los pedidos en un promedio de tres días y el 43% indico que los pedidos son entregados de forma efectiva. Pregunta 9. ¿Qué tiempo se encuentra su negocio ofertando productos agrícolas en el mercado? Tabla 36: Tiempo del negocio ofertando productos agrícolas Opciones % a) Menos de 1 año 0% b) De 1 año a 4 años

19%

c) De 5 a 9 años

32%

d) De 10 años a 20 años

30%

e) Más de 20 años

19%

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 39: Tiempo del negocio ofertando productos agrícolas Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación En cuanto al tiempo de los negocios que se encuentran ofertando productos agrícolas el 32% se encuentra en el mercado de 5 a 9 años, el 30% de 10 años a 20 años, mientras que el 19% se encuentra en el cluster de agroquímicos de 1 año a 4 años, con el mismo porcentaje se encuentran los negocios que tienen más de 20 años en el mercado.

86 Pregunta 10. ¿Hace cuánto tiempo usted compra los productos de la empresa? Tabla 37: Tiempo en el que adquiere productos de la empresa Opciones % a) Menos de 1 año 0% b) 1 año a 3 años

23%

c) 4 a 6 años

36%

d) 7 años a 9 años

11%

e) 10 a 12 años

19%

f) 13 a 15 años

11%

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares.

Figura 40: Tiempo en el que adquiere los productos de la empresa Fuente: Sto. Dgo. Investigación de campo. Legna Nifares. 2016

Interpretación De los 53 clientes detallistas a los cuales se les realizo la encuesta el 36% adquieren los productos de la empresa aproximadamente de 4 a 6 años, mientras que el 23% se encuentran ofertando productos de Legna Nifares de 1 a 3 años, el 19% de los clientes ofertan los producto desde hace 10 a 12 años, y con el mismo porcentaje de 11% ofrecen los productos de 7 a 9 años y de 13 a 15 años.

87 5.1.1.2.4. •

Oportunidades

Alta demanda del mercado de productos agroquímicos, en temporada de invierno principalmente provocada por la presencia de lluvias.

•

Disminución de los precios de las materias primas, como la urea, fosfato, diamónico y muriato, para que los agricultores puedan acceder a los productos terminados.

•

Apoyo al desarrollo de industrias nacionales por parte del estado, para el cambio de la matriz productiva.

•

Altas barreras de ingreso de la producción proveniente del extranjero, provocadas por las salvaguardias.

•

Barreras de entrada por afinidad académica o profesional, para la constitución y funcionamiento de una empresa formuladora de agroquímicos.

•

Desarrollo de mecanismos responsables con el medio ambiente para la elaboración de agroquímicos.

•

Obligatoriedad de una Licencia Ambiental para empresas formuladoras de plaguicidas.

5.1.1.2.5. •

Amenazas

Control de los precios a empresas productoras de insumos agrícolas por el Ministerios de Agricultura y Ganadería.

•

Bajas posibilidades de diversificación concéntrica, debido a la prohibición de registro de plaguicidas en los productos que atenten contra la salud y el ambiente.

•

Exigencias en el código de Conducta para distribución y uso de plaguicidas para crear un sistema de prevención y cuidado de la salud de los agricultores que manipulen los productos químicos.

•

Limitación en la formulación de los agroquímicos por las restricciones en el uso de sustancias químicas que incrementen el nivel de toxicidad en los productos.

•

La competencia posee la Norma ISO 9001.

•

Alto grado de exigencias en cuanto al manejo de desechos químicos contaminantes.

•

Pocos proveedores, que ofrezcan materiales con los que trabaja la empresa.

•

Participación en el mercado de Química Suiza Internacional de 48%.

•

Variedad de productos sustitutos en el mercado.

•

La competencia tiene mayor participación publicitaria.

88 5.1.1.2.6.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Tabla 38: Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) MATRIZ EFE FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

PESO

CALIF.

RESULTADO

0,08

0,32

Disminución de los precios de las materias primas, como la urea, fosfato, diamónico y muriato, para que los agricultores puedan acceder a los productos terminados.

0,08

0,32

Apoyo al desarrollo de industrias nacionales por parte del estado, para el cambio de la matriz productiva.

0,04

0,12

Altas barreras de ingreso de la producción proveniente del extranjero, provocadas por las salvaguardias.

0,05

0,15

Barreras de entrada por afinidad académica o profesional, para la constitución y funcionamiento de una empresa formuladora de agroquímicos.

0,04

0,12

Desarrollo de mecanismos responsables con el medio ambiente para la elaboración de agroquímicos.

0,04

0,12

Obligatoriedad de una Licencia Ambiental para empresas formuladoras de plaguicidas.

0,06

Control de los precios a empresas productoras de insumos agrícolas por el Ministerios de Agricultura y Ganadería.

0,08

Bajas posibilidades de diversificación concéntrica, debido a la prohibición de registro de plaguicidas en los productos que atenten contra la salud y el ambiente.

0,08

Exigencias en el código de Conducta para distribución y uso de plaguicidas para crear un sistema de prevención y cuidado de la salud de los agricultores que manipulen los productos químicos.

0,04

0,08

Limitación en la formulación de los agroquímicos por las restricciones en el uso de sustancias químicas que incrementen el nivel de toxicidad en los productos.

0,07

La competencia posee la Norma ISO 9001.

0,06

Alto grado de exigencias en cuanto al manejo de desechos químicos contaminantes.

0,08

Pocos proveedores, que ofrezcan materiales con los que trabaja la empresa.

0,05

0,1

0,06

0,05

0,1

0,04

0,08

OPORTUNIDADES Alta demanda del mercado de productos agroquímicos, en temporada de invierno principalmente provocada por la presencia de lluvias.

0,24

AMENAZAS

Participación en el mercado de Química Suiza Internacional de 48%. Variedad de productos sustitutos en el mercado. La competencia tiene mayor participación publicitaria. TOTAL

Nota. Fuente: Investigación de campo. Legna Nifares. Sto. Dgo. (2016).

2,18

89 Interpretación La matriz de evaluación de los factores eternos (EFE), conformada por las principales oportunidades entre las que se encuentra la alta demanda de productos agroquímicos, así como la disminución en el precio de la materia prima emplea en el proceso de formulación de agroquímicos y la obligatoriedad de una licencia ambiental para las empresas con este giro de negocio, en cuanto a las amenazas más relevantes se encuentra la prohibición en el uso de sustancias químicas que incrementen el nivel de toxicidad de los productos y el alto número de exigencias por parte de los organismos de control, al realizar esta matriz tenemos como resultado una ponderación de 2.18, el cual indica que la empresa está por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que aporten a las oportunidades y eviten las amenazas. 5.1.1.2.7.

Redefinición de la misión, visión y valores

5.1.1.2.7.1.

Misión actual

Liderar y calar con productos de alta calidad y de gran prestigio, con servicios y tecnología que aporte a la seguridad alimentaria; promoviendo la conciencia ambiental en la productividad agrícola del país. 5.1.1.2.7.2.

Elaboración de la misión

5.1.1.2.7.2.1. Preguntas y Respuestas 1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Empresas detallistas de insumos agrícolas. 2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Fungicidas, bactericidas y nutrientes. 3. ¿Dónde compite la empresa? La empresa compite a nivel nacional, es decir distribuye los productos a la Región Costa, Sierra y Oriente. 4. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? No, porque actualmente la empresa desarrolla sus procesos productivos sin ningún tipo de maquinaria o equipo tecnológico.

90 5. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Sí, porque el propósito de la organización es conseguir una rentabilidad económica. 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Responsabilidad, liderazgo, cumplimiento, honestidad y esfuerzo. 7. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Realiza seguimiento a los cultivos donde se utilizan los agroquímicos de la empresa, logrando reconocer los principales problemas que se presentan en los sembríos. 8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? La empresa tiene una gran responsabilidad social, ya que contribuye con la comunidad de Nuevo Israel mediante donaciones de forma monetaria. 9. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? El talento humano en la empresa es fundamental tanto en los procesos de producción puesto que de ellos depende la calidad de los productos, así como la fuerza de ventas que influye en la salida del producto al mercado. 5.1.1.2.7.2.2. Elementos de la misión Tabla 39: Elementos de la misión Elementos de la Misión 1. Clientes 2. Productos 3. Mercados

Si X X X

4. Tecnología 5. Recursos Financieros 6. Valores 7. Ventaja Competitiva 8. Sociales 9. Talento Humano

X X X X X X

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

91 5.1.1.2.7.2.3.

KPI – Misión

Tabla 40: KPI – Misión ADN (Misión)

Elementos

Kpi (para garantizar su logro)

Detallistas de agroquímicos

Clientes

# Clientes = Número de detallistas de agroquímicos a los que distribuye la empresa

Fitosanitarios

Productos

# Productos = Número de productos agroquímicos producidos por la empresa Región Costa

A nivel nacional

Mercados

Región Sierra Región Oriente

Alcanzar alta rentabilidad Responsabilidad, liderazgo, cumplimiento, honestidad y esfuerzo.

Recursos Financieros

Margen neto=Utilidades netas / Ventas netas

Valores

Número de valores cumplidos = # valores adoptados por el talento humano de la empresa

Seguimiento a los cultivos de los clientes

Ventaja Competitiva

# clientes satisfechos = Número de clientes a los se ha realizado seguimiento en sus cultivos

Donaciones anuales a la comunidad Nuevo Israel

Sociales

Responsabilidad social = Número de donaciones de la empresa en la comunidad de Nuevo Israel efectuadas al año

Capacitación del personal

Talento Humano

# Empleados de Legna Nifares = (Número de capacitaciones efectuadas / Número de capacitaciones estimadas)

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

5.1.1.2.7.2.4. Misión propuesta Legna Nifares, es una empresa dedicada a la formulación, producción y distribución de fungicidas, bactericidas y nutrientes a clientes detallistas a nivel nacional, que busca brindar soluciones a los problemas del sector agrícola ecuatoriano, mediante productos de alta calidad y seguimiento a los cultivos, se preocupa por las personas que conforman la cadena productiva de la organización y el bienestar de la comunidad, desempeñando las actividades con responsabilidad, liderazgo, cumplimiento, honestidad y esfuerzo.

92 5.1.1.2.7.3.

Visión actual

Ser una empresa ecuatoriana confiable, muy exitosa en la formulación, fabricación y comercialización de insumos agrícolas amigables al medio ambiente, proyectada a la expansión en todos los rincones del país con miras a la exportación. 5.1.1.2.7.3.1. KPI – Visión Tabla 41: Kpi -Visión Preguntas

ADN (Visión)

¿Cuándo?

5 Años

KPI (para garantizar su logro)

Aumentar participación de mercado

# años establecidos para la ejecución del plan estratégico = # años transcurridos para el cumplimiento del plan estratégico Cobertura de la empresa = # de detallistas agroquímicos que venden productos de la empresa / Total de detallistas agroquímicos en el Ecuador

Incrementar la oferta

Ampliación de cartera de productos = # de líneas de productos de la empresa / Total de líneas de productos agroquímicos

Innovación + Desarrollo

I + D = Número de nuevas formulaciones efectivas de la empresa

¿Qué?

¿Cómo?

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

5.1.1.2.7.3.2. Visión propuesta

Para el 2021, busca aumentar la participación en el mercado de agroquímicos, basado en el incremento de la oferta con un alto nivel de calidad, mediante la innovación y desarrollo de fórmulas efectivas que favorezcan el agro ecuatoriano.

93 5.1.1.2.7.4. Valores Responsabilidad: cada persona dentro de la organización posee obligaciones sociales y laborales que deben ser cumplidos a cabalidad y según parámetros establecidos. Liderazgo: el talento humano de la empresa debe tener este valor para que tanto sus metas personales como profesionales puedan alcanzarse, esto se complementa con la iniciativa y la capacidad de dirigir a las personas para realizar sus actividades de forma efectiva y resolver conflictos internos de la mejor manera. Cumplimento: las personas de la institución deben realizar sus actividades según estén estipuladas, así también la entidad debe entregar sus pedidos de la manera como lo requieren los clientes y según el tiempo establecido. Honestidad: Se aplica a una conducta que implica a otros valores como la honradez y la transparencia dentro de las acciones que se desarrollan empresa y en el sistema administrativo se basa en el manejo adecuado de las cuentas, finanzas y sistemas contables de presentación de impuestos y balances generales. Esfuerzo: se basa en la dedicación y voluntad que entrega cada una de las personas para desarrollar una tarea y obtener resultados que permitan un desarrollo continuo dentro de la institución.

94 5.1.1.3.

FODA

5.1.1.3.3. Matriz FODA Tabla 42: Matriz FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Nivel de endeudamiento moderado, considerando la razón de deuda total de 43%.

1. Nivel de liquidez bajo, considerando la razón corriente de 0,04.

2. Nivel de rotación del inventario alto de 540 veces en el año.

2. Reducido índice de rentabilidad, analizando la razón de margen de utilidad de 0,04 centavos por cada dólar de venta.

3. La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 21 3. Deficiencia en la logística en la entrega de pedidos debido a que el tiempo de este días. proceso es de tres días laborables. 4. Nivel de la razón de rendimiento sobre activos de 0,14 centavos por cada dólar en 4. Limitado capital humano dentro del Área Comercial, ya que cuenta con una el activo. agente vendedora a nivel nacional. 5. Razón de rendimiento sobre el capital de 0,24 centavos por cada dólar en el 5. El departamento de producción al poseer 2 operarios, hace imposible incrementar patrimonio. la capacidad de producción. MATRIZ FODA 6. Mantenimiento continuo en las 4 maquinarias para el proceso de producción, cada 6. Falta de personal para envasado y etiquetado, actualmente tiene 2 trabajadores 6 meses. para esta tarea. 7. Efectividad en el control de desechos líquidos, mediante tres tanques para su 7. Carencia de listado de contenidos en gramos de materia prima utilizada por recolección. productos 8. Proporcionar asesoría técnica a los usuarios que compren productos a la empresa 8. Reducido espacio en el departamento de producción de 27,14m2, que restringe la según el volumen de compra. ampliación de la capacidad instalada.

9. Recopilación de los problemas de los agricultores por sectores.

9. Espacio físico estrecho para productos terminados de 17.15 m2, dificulta el almacenamiento de una producción en masa.

10. La capacidad del talento humano hace posible que en la empresa se formulen los 10. Limitado inventario de productos terminados, con un stock promedio de 50 productos. agroquímicos.

11. Alta protección de seguridad al personal de producción.

12. Participación en ferias nacionales e internacionales.

13. Precios accesibles de los productos en relación a la competencia.

14. Cultivos propios para realizar pruebas de los productos que formulan. Nota. Fuente: Continua siguiente página

11. Ineficiencia en los procesos de producción, debido a que el departamento cuenta únicamente con 4 maquinarias.

95 Nota. Fuente: Continuación tabla 42

OPORTUNIDADES

1. Alta demanda del mercado de productos agroquímicos, en temporada de invierno (O1, F2,, F9, F12, F13) Implementar la metodología CRM, para conocer las O1, D1 y D10. Incrementar la producción de plaguicidas según un pronóstico principalmente provocada por la presencia de lluvias. necesidades de los clientes y cubrir la demanda de productos agroquímicos. estacional, poniendo énfasis en los meses de octubre a enero y de abril a junio.

2. Disminución de los precios de las materias primas, como la urea, fosfato, (O2, F13) Incentivar la compra de los productos agroquímicos, mediante la diamónico y muriato, para que los agricultores puedan acceder a los productos O3 y D8. Ampliar el espacio físico del departamento de producción en 15m2. aplicación de promociones a clientes frecuentes y potenciales. terminados. (O3, F12) Contratar una empresa publicitaria para dar a conocer las características O5, O6, O7, D2, D7 y D10. Implementar la tecnología Hi BIO para fabricar 3. Apoyo al desarrollo de industrias nacionales por parte del estado, para el cambio delos productos agroquímicos 100% ecuatorianos mediante las ferias impulsadas por fungicidas elaboradas a base de sales de cobre, que efectiviza el trabajo del de la matriz productiva. el gobierno agroquímico en los cultivos y además son amigables con el medio ambiente.

4. Altas barreras de ingreso de la producción proveniente del extranjero, provocadas (O7,O6,F7) Realizaron plan de manejo integral de residuos líquidos, que contribuyan O1, O2, O3, O4 y D2. Ampliar la cartera de productos con una nueva línea de por las salvaguardias. al cuidado del medio ambiente. abonos foliares.

5. Barreras de entrada por afinidad académica o profesional, para la constitución y (O5,F6) Implementar un programa de capacitaciones para el personal de producción O1, O3, D1, D10 y D11. Adquirir maquinaria industrial para la mezcla de los funcionamiento de una empresa formuladora de agroquímicos. y administrativo que conforman la organización. materias primas

6. Desarrollo de mecanismos responsables con el medio ambiente para la elaboración (O1, F13) Implementar en la empresa productos genéricos de bajo costo, logrando O1, D3, D5 y D6. Realizar un balanceo de la línea de ensamble, para reducir el de agroquímicos. captar nuevos clientes. tiempo del ciclo de la estación de trabajo.

(O2,O1, F13) Implantar en la empresa una nueva línea de productos de calidad con O1, O3, D2, D3 y D4. Desarrollar una página web, que contenga el listado de 7. Obligatoriedad de una Licencia Ambiental para empresas formuladoras de materia prima de bajo costo, logrando, logrando cubrir la demanda de los productos y cultivos adecuados para la aplicación de los agroquímicos, que permita plaguicidas. agricultores generada por el clima de la provincia. realizar pedidos y pagos electrónicos a los clientes detallistas. A3, D2, D3, D4, D9 y D10. Implementar en la empresa el software Inventoria Stock Manager que permitirá manejar y supervisar el inventario en las PYMES, además recepta pedidos. Nota. Fuente: Continua siguiente página

96 Nota. Fuente: Continuación tabla 41

AMENAZAS

A1, A2, A3, A4, A8, A9, F2, F4, F9, F10, F13 y F14. Incrementar una línea de 1. Control de los precios a empresas productoras de insumos agrícolas por el productos fitosanitarios orgánicos genéricos que no afecte el medio ambiente, ni la (A8,D4) Realizar un estudio de las rutas, para agilizar la logística de pedidos. Ministerios de Agricultura y Ganadería. salud de los usuarios. A3, F8, F9 y F10. Crear una plataforma que proporcione información a centros de 2. Bajas posibilidades de diversificación concéntrica, debido a la prohibición de (A4, D6,D12) Realizar formulaciones efectivas para los cultivos, mediante personal salud y hospitales, acerca del contenido de los productos que formula la empresa, los registro de plaguicidas en los productos que atenten contra la salud y el ambiente. especializado en carreras afines. síntomas en caso de ingerirlo, y medidas para combatir estas intoxicaciones. 3. Exigencias en el código de Conducta para distribución y uso de plaguicidas para A5, F1, F9 y F10. Elaborará un plan para implementar un sistema de gestión de (A8, D5) Contratar agentes vendedores que hagan posible cubrir con los crear un sistema de prevención y cuidado de la salud de los agricultores que calidad en los procesos de producción, para poder obtener la ISO 9001. requerimientos de los clientes detallistas. manipulen los productos químicos. A6, A8, A10, F1, F8 y F10. Establecer un plan de manejo ambiental a base de las 4. Limitación en la formulación de los agroquímicos por las restricciones en el uso especificaciones de la certificación ISO 14001 para su obtención, y a la vez tener una (A7,D8) Realizar convenios con proveedores de la materia prima utilizada para la de sustancias químicas que incrementen el nivel de toxicidad en los productos. ventaja competitiva por la garantía de productos responsables con el medio formulación de los productos agroquímicos. ambiente.

5. La competencia posee la Norma ISO 9001.

A8, A9, F8, F9, F10 y F14. Implantar un buzón de sugerencias en cada uno de los puntos de venta, para identificar cuáles son las principales falencias de las (A8, D12) Adquirir maquinaria de última tecnología, que permita incrementar la formulaciones, y además reconocer los problemas en sus cultivos, para la creación de capacidad de producción de la empresa. nuevas fórmulas.

6. Alto grado de exigencias en cuanto al manejo de desechos químicos contaminantes.

7. Pocos proveedores, que ofrezcan materiales con los que trabaja la empresa.

8. Participación en el mercado de Química Suiza Internacional de 48%.

9. Variedad de productos sustitutos en el mercado.

10. La competencia tiene mayor participación publicitaria. Nota. Fuente: Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

97 5.1.1.4.

Puntos de Apalancamiento

Tabla 43: Puntos de Apalancamiento PUNTOS DE APALANCAMIENTO OPORTUNIDADES

F O R T A L E Z A S

5. Barreras de entrada por afinidad académica o 4. Altas barreras de ingreso profesional, para la de la producción proveniente constitución y del extranjero, provocadas funcionamiento de una por las salvaguardias. empresa formuladora de agroquímicos.

1. Alta demanda del mercado de productos agroquímicos, en temporada de invierno principalmente provocada por la presencia de lluvias.

2. Disminución de los precios de las materias primas, como la urea, fosfato, diamónico y muriato, para que los agricultores puedan acceder a los productos terminados.

1. Nivel de endeudamiento moderado, considerando la razón de deuda total de 43%.

2. Nivel de rotación del inventario alto de 540 veces en el año.

729

3. La diferencia entre los días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es de 21 días.

4. Nivel de la razón de rendimiento sobre activos de 0,14 centavos por cada dólar en el activo.

5. Razón de rendimiento sobre el capital de 0,24 centavos por cada dólar en el patrimonio.

6. Mantenimiento continuo en las 4 maquinarias para el proceso de producción, cada 6 meses.

7. Efectividad en el control de desechos líquidos, mediante tres tanques para su recolección.

243

729

59049

243

59049

8. Proporcionar asesoría técnica a los usuarios que compren productos a la empresa al por mayor. 9. Recopilación de los problemas de los agricultores por sectores. 10. La capacidad del talento humano hace posible que en la empresa se formulen los productos. 11. Alta protección de seguridad al personal de producción. 12. Participación en ferias nacionales e internacionales. 13. Precios accesibles de los productos en relación a la competencia.

3. Apoyo al desarrollo de industrias nacionales por parte del estado, para el cambio de la matriz productiva.

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

6. Desarrollo de mecanismos responsables con el medio ambiente para la elaboración de agroquímicos.

7. Obligatoriedad de una Licencia Ambiental para empresas formuladoras de plaguicidas.

98 La matriz de Puntos de Apalancamiento se estructura con las oportunidades y fortalezas de la organización, en la cual se califica la relación que existe entre estas es decir 1= baja, 3 media y 9= alta. Logrando así obtener una calificación total para cada una de ellas, en la cual se encuentra una relación entre la fortaleza del nivel de rotación del inventario y la oportunidad de alta demanda del mercado de productos químicos, en temporada de invierno principalmente provocada por la presencia de lluvias y el desarrollo de mecanismos responsables con el medio ambiente para la elaboración de agroquímicos, otra fortaleza con mayor calificación horizontal se encuentra la capacidad del talento humano para que formulen los productos así como la fortaleza de precios accesibles de los productos en relación a la competencia, manteniendo una relación con las oportunidades mencionadas anteriormente, las cuales sirven para realizar los objetivos de primer nivel ubicados en el mapa estratégico de la organización.

99 5.1.1.5. Implicaciones de Negocio Tabla 44: Implicaciones del negocio COCTELES EXPLOSIVOS AMENAZAS 1. Control de los precios a empresas productoras de insumos agrícolas por el Ministerios de Agricultura y Ganadería.

D E B I L I D A D E S

3. Exigencias en el código de 2. Bajas posibilidades de Conducta para distribución y diversificación concéntrica, uso de plaguicidas para crear debido a la prohibición de un sistema de prevención y registro de plaguicidas en los cuidado de la salud de los productos que atenten contra la agricultores que manipulen los salud y el ambiente. productos químicos.

4. Limitación en la formulación de los agroquímicos por las restricciones en el uso de 5. La competencia posee la sustancias químicas que Norma ISO 9001. incrementen el nivel de toxicidad en los productos.

6. Alto grado de exigencias en 7. Pocos proveedores, que 8. Participación en el mercado 9. Variedad de productos cuanto al manejo de desechos ofrezcan materiales con los que de Química Suiza Internacional sustitutos en el mercado. de 48%. químicos contaminantes. trabaja la empresa.

10. La competencia tiene mayor participación publicitaria.

1. Nivel de liquidez bajo, considerando la razón corriente de 0,04.

19683

2. Reducido índice de utilidad, analizando la razón de margen de utilidad de 0,04 centavos por cada dólar de venta.

59049

5. El departamento de producción al contar con 2 operarios, hace imposible incrementar la capacidad de producción.

2187

6. Falta de personal para envasado y etiquetado, actualmente cuenta con 2 trabajadores para esta tarea.

7. Carencia de listado de contenidos en gramos de materia prima utilizada por productos

8. Reducido espacio en el departamento de producción de 27,14m2, que restringe la ampliación de la capacidad instalada.

9. Espacio físico estrecho para productos terminados de 17.15 m2, dificulta el almacenamiento de una producción en maza.

4782969

729

3. Deficiencia en la logística externa debido a que el tiempo de entrega de pedidos es de tres días laborables. 4. Limitado capital humano dentro del Área Comercial, ya que cuenta con una agente vendedora para dar cobertura a nivel nacional.

10. Limitado inventario de productos terminados, con un stock promedio de 50 agroquímicos. 11. Ineficiencia en los procesos de producción, debido a que el departamento cuenta únicamente con 4 equipos.

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

100 En la elaboración de la matriz de Puntos de apalancamiento se consideran las debilidades y amenazas de la empresa, en la cual se califica representado por 1=bajo, 3= medio y 9=alta y se obtiene un total de las filas y columnas, obteniendo una mayor calificación la debilidad de reducido índice de utilidad, analizando la razón de margen de utilidad de 0,04 centavos por cada dólar de venta con la amenaza de participación en el mercado de Química Suiza Internacional de 48%. 5.1.1.6.

Matriz Interna y Externa (IE)

MATRIZ IE 4 Desarrollo de productos, Desarrollo de mercado, Diversificacion de productos

Desarrollo de productos, Desarrollo de mercado 3

Desarrollo de productos, Desarrollo de mercado

Desarrollo de productos, Desarrollo de mercado, Diversificacion de productos

Penetración en el mercado 2

Desarrollo de productos, Desarrollo de mercado

Factores Externose

Desarrollo de productos, Desarrollo de mercado, Diversificacion de productos

EFE

Penetración en el mercado

1 4

Factores Internos Figura 41: Matriz IE Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

La Matriz Interna y Externa (IE), se basa en dos dimensiones claves obtenidas mediante los totales ponderados de las Matrices EFI y EFE, la empresa “Legna Nifares” se encuentra en el cuadrante V, en el cual se aplican estrategias para conservar y mantener, como la penetración en el mercado y el desarrollo de productos.

101 5.1.1.7.

Matriz PEYEA

Tabla 45: Matriz PEYEA VALOR Lo peor

Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) Eje Y

Lo mejor

5 x

Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento

CANT

6 5 4

Liquidez

Capital de trabajo Flujo de efectivo

Rotación de inventarios

4,00

Promedio Ventaja competitiva (VC) Eje X

Participación de mercado

6 -4

Calidad del producto

-3

Ciclo de vida del producto

-3

Lealtad del cliente Utilización de la capacidad

-3

-4

-3,4

Promedio Estabilidad Ambiental (EA) Eje y

Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos de la competencia

Barreras de ingreso al mercado

Facilidad para salir del mercado

6 -2

-1 -1 -1 -1,12

Promedio Fortaleza de la Industria (FI) Eje X

Potencial de crecimiento

6 4

Estabilidad financiera

Grado de apalancamiento

Utilización de recursos

Facilidad de ingreso al mercado

Productividad, utilización de la capacidad

x Promedio Eje X : V C + F I =

0,43

Eje Y : F F + E A =

2,88

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

5 4 3,83

102

MATRIZ PEYEA - Empresa "Legna Nifares"

Conservador

F uerzas Financieras

Agresivo

Estrategias Agresivas Estrategias de crecimiento intensivo Estrategias Integrativas Estrategias de diversificación

Estrategias Conservadoras Crecimiento intensivo Diversificación concéntrica

( 0.43; 2,88 )

Fuerzas de la industria

Ventaja Competitiva

Estrategias Defensivas Atrinchamiento Desinversión Liquidación Diversificación

Defensivo

Estrategias Competitivas Estrategias de crecimiento intensivo Crecimiento integrativo Empresas de riesgo compartido

Estabilidad del ambiente

Competitivo

Observación según perfil: Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria.

Figura 42: Matriz PEYEA Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

En la elaboración de la matriz de Posición estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) para la empresa “Legna Nifares”, se consideran los factores internos y externos que se encuentran vinculados con los cuatro cuadrantes de Fuerza Financiera (FF), Fuerza de la industria (FI), Estabilidad del entorno (EE) y Ventaja Competitiva (VC), las cuales permiten graficar un vector, el cual enfoca por donde la empresa Legna Nifares debe focalizar sus estrategias.

103 Al calcular el eje “x” se obtuvo como resultado el valor de 0,43 al realizar la suma de la Ventaja competitiva /VC) y la Fortaleza de la Industria (FI); mientras que para el cálculo del eje “y” se realizó la adición de las Fuerzas Financieras (FF) y la Estabilidad del Entorno (EE), dando como resultado 2,88, al graficar se obtiene que el vector se encuentra dirigido hacia el cuadrante agresivo, en el cual la organización puede aplicar estrategias agresivas, de crecimiento intensivo, integrativas y de diversificación.

104

5.2. Propuesta de Implementación 5.2.1. Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos Tabla 46: Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos JERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOS, POLÍTICAS, REGLAS Y RECURSOS FORMULACIÓN OBJETIVO LP

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO C/P

POLÍTICA

EVALUACIÓN C/P REGLA

RECURSOS

MECANISMO DE EVALUACIÓN C/P

$ 1.800

Nivel de ampliación del departamento de producción = ((Metros cuadrados actuales + Metros cuadrados ampliados / Metros cuadrados actuales) 1 )+100

$ 1.100

Rotación del Inventario= Costo de venta / Inventario

$ 1,300

Nivel de avance de la campaña publicitaria = ( # de etapas desarrolladas / Total de etapas proyectadas)

La ampliación deberá realizarse dentro de los 6 meses establecidos. Incrementar el rendimiento sobre activos en un 8% en un periodo de 5 años.

Estrategia de productividad / Aumentar la utilización del activo

Ampliar en 30% metros cuadrados el departamento de producción, en un periodo de 6 meses.

La ampliación debe ser autorizada por el Ministerio del Ambiente

La obra no podrá exceder los metros planificados inicialmente. Todos los planos de la construcción deben ser aprobados por el gerente de la empresa al finalizar la construcción se debe revisar la entrega a recepción para verificar los aspectos técnicos de la misma

Elevar el nivel de ventas en un 15% en 5 años.

Aumentar el rubro contable de otros gastos en un 18% en un periodo de 3 años.

Estrategia de crecimiento/ampliar las oportunidades de ingresos

Estrategia de crecimiento/mejorar el valor para los clientes

Incrementar la rotación del inventario en 10 veces en un periodo de 5 meses.

Disminución de los precios con baja rotación.

El precio fijado no podrá ser menor al costo del producto.

La campaña publicitaria debe transmitirse en emisoras de la región

Los presupuesto de publicidad y propaganda no deberán exceder el 10% del capital destinado al aumento del rubro contable otros gastos

Impulsar una campaña publicitaria en radio, en un lapso de 6 meses.

Las transmisiones se realizaran en los meses de Octubre a Enero y de Abril a Junio. Los medios de comunicación considerados serán las radios FM a nivel local

La publicidad debe programarse dentro de franjas destinadas o vinculadas al target de la empresa las cuñas publicitarias no pasarán de 30 segundos de duración

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

105

Nota. Fuente: Continuación tabla 46

Las nuevas formulaciones deben ser aplicados en cultivos de prueba antes de salir al mercado Añadir una línea de productos fitosanitarios orgánicos genéricos, en un lapso de 3 años.

Selección

Formular 2 productos agroquímicos con materia prima de bajo costo, en el lapso de 6 meses.

La formulación de los productos la realizara un ingeniero químico conjuntamente con un Ingeniero Agrícola

Las formulaciones deben estar destinadas a resolver los problemas de los cultivos de la región.

$ 1,000

Agroquímicos de bajo costo= Formulas efectivas con materia prima de bajo costo

$ 1,300

Estudio de rutas = Numero de rutas establecidas

$ 700

Nivel de avance del análisis demográfico =(Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

$ 1,600

Nivel de avance del estudio de mercado =(Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

Previo a la venta las formulaciones deberán tener registro en el MAGAP Todo los productos de la empresa deben poseer registro sanitario

Implantar un sistema informático de transporte para agilizar la logística de entrega y recepción de pedidos, en un periodo de 18 meses.

Las rutas deben garantizar que la entrega de los pedidos se realicen en dos días o menos Funcionalidad

Implementar un punto de asesoramiento técnico para uso y modo de empleo de los productos en la zona céntrica de la cuidad, en un periodo de 3 años.

Ampliar la cartera de productos con una línea de abonos foliares, en un periodo de 3 años.

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

Establecer 3 rutas que permitan la entrega eficiente de los pedidos en 4 meses

Las rutas las debe establecer el área de logística de la empresa

el consumo de combustible no debe pasar el consumo actual del vehículo Se deberá hacer un mes de prueba en la entrega de los productos por las nuevas rutas

Se debe realizar dentro del periodo establecido de 6 meses Servicio

Realizar un análisis demográfico para el punto de asesoramiento técnico, en un periodo de 6 meses.

El estudio demográfico deberá ser realizado por una persona residente en Santo Domingo de El punto de asesoramiento deberá estar ubicado dentro de la zona céntrica de Santo Domingo los Tsáchilas. El establecimiento deberá contar con productos de la empresa únicamente para exhibición

Selección

Realizar un estudio de mercado acerca del ingreso de abonos orgánicos con mayor demanda, en el lapso de 6 meses

el tiempo destinado para el estudio no podrá pasar los 6 meses preestablecidos El estudio de mercado deberá ser realizado por personas con experiencia en el mercado agrícola

el presupuesto destinado al estudio de mercado no podrá exceder los $600,00 los abonos foliares deben contener materia prima que proveen en el país

106 Nota. Fuente: Continuación tabla 46

Realizar un balanceo de la línea de ensamble para reducir el tiempo del ciclo de la estación de trabajo, en un lapso de 2 años.

Procesos de gestión de operaciones

Evaluar las cuatro estaciones de trabajo del proceso productivo en un periodo de 6 meses.

La evaluación de las estaciones de trabajo deberá ser realizada por una persona externa a la empresa con conocimiento en gestión de operaciones

Instaurar un departamento de seguimiento y control de las formulaciones de la Proceso gestión clientes empresa, en un periodo de 3 años.

Desarrollar una base de datos de usuarios de los productos con especificaciones de La base de datos será desarrollada cultivos y localización por por un Ingeniero en Sistemas sectores, en un periodo de 4 meses.

Desarrollar un sistema para la mejora de la logística de entrada de materias primas, en un lapso de 3 años.

Realizar alianzas con empresas del sector agroquímico para aprovechar el transporte de la materia prima enviada a destinos comunes, en un periodo de 3 meses.

Implementar una página que contenga el listado de productos, su contenido, modo de aplicaciones y precauciones, en los próximos 2 años.

Incorporar un software para la recepción y emisión de pedidos con especificaciones del lugar de entrega con GPS integrado, en un periodo de 18 meses.

Procesos gestión operaciones

No exceder el periodo de 6 meses en examinar las estaciones $ 511,25

Nivel de evaluación de las estaciones de trabajo= Número de estaciones de trabajo evaluadas

$ 500

Nivel de avance de la base de datos = (Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

$ 6375

Nivel de integración de las empresas a la alanza = Numero de empresa que firman la alianza de transporte

$ 400

Nivel de desarrollo de la plataforma = (Número de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

La aprobación de los cambios realizados en la línea de ensamble deben ser aprobados por el gerente

La información de la base de datos debe estar con las especificaciones correspondientes y actualizadas constantemente.

La base de datos debe actualizarse cada mes.

EL acuerdo de colaboración será mediante un contacto de alianza. La alianza será con empresas que distribuyan productos agroquímicos

Las clausuras deberán estar aprobadas por el Gerente General.

Deberá contener de forma detallada los productos ofertados, los beneficios y para que cultivo son utilizados. Capital Informático

Capital Informático

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

Implantar una plataforma con el listado de los productos y beneficios que proporcionan, en un lapso de 4 meses.

Implementar un sistema de gestión de pedidos, en un periodo de 4 meses.

La plataforma será creada por un Ingeniero en Sistemas en colaboración con un Ingeniero Agropecuario

EL sistema de gestión de pedidos debe estar supervisado por el Gerente General y la Secretaria

La actualización de la plataforma debe ser mensual.

El sistema de pedido no podrá superar el presupuesto establecido $ 800

El periodo de prueba del sistema será de un mes

Nivel de implementación del sistema = (Número de módulos desarrollados / Total de módulos propuestos)

107

Nota. Fuente: Continuación tabla 46

Implantar en la empresa el software Inventoria Stock Manager que permita manejar y supervisar el inventario y receptar pedidos en las PYMES, en 14 meses.

Capital Informático

Implementar una base de datos de los productos con especificaciones del contenido en gramos de materia prima en 4 meses.

La base de datos implementada deberá contar con una estructura detallada de la materia prima de cada producto. La base de datos será desarrollada por un Ingeniero en Sistemas

$ 1650

Nivel de avance de la base de datos = (Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

$ 400

Nivel de avance del concurso de méritos y oposición =(Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

La actualización será de forma semestral.

Los postulantes para el concurso de méritos y oposición deben ser del departamento de producción. . Aplicar un programa de becas en instituciones nacionales para el personal del departamento de producción, en un periodo de 2 años.

Capital Humano

Realizar un concurso de méritos y oposición en un periodo de 8 meses.

El concurso de méritos y oposiciones será ejecutado por el Gerente General y EL Jefe del Departamento de producción.

El concurso no podrá exceder el tiempo estimado

Los postulantes deberán cumplir con todos los requisitos para participar. $ 19.436,25 Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares Nota: El detalle de los recursos necesarios para los objetivos se encuentran en el Anexo 4.

108

5.3.

Propuesta De Evaluación

5.3.1. Mapa Estratégico Al realizar los objetivos de primer nivel de la empresa se procede a estructurar el mapa estratégico, en el cual se establecen la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, financiera, del cliente e Interna.

Figura 43: Mapa Estratégico Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

109 5.3.1.2.

Lectura Descriptiva de la Estrategia

La empresa Legna Nifares en cuanto a la estrategia de aprendizaje y crecimiento para implementar una página web que contenga el listado de productos, su contenido, modo de aplicación y precauciones, la organización debe instaurar un departamento de seguimiento y control de las formulaciones de la empresa, contribuyendo así a mejorar el servicio al cliente mediante puntos de asesoramiento técnico y modo de empleo de los productos en la zona céntrica de la cuidad, cumpliendo con la perspectiva financiera de aumentar el rubro contable de otros gastos en un 18% . La organización para mejorar la recepción y emisión de pedidos con especificaciones del lugar de entrega con GPS integrado planea incorporar un software, logrando así desarrollar un sistema para la logística de entra de materias primas, mediante un sistema informático de transporte para agilizar la logística de entrada y recepción de pedidos, generando un incremento en el rendimiento sobre activos de un 8%. Dentro de la perspectiva financiera en la estrategia de capital informático se pretende implantar en la empresa el software Inventoria Stock Manager que permita manejar y supervisar el inventario y la recepción de pedidos, para lo cual Legna Nifares debe realizar un balanceo de la línea de ensamble para reducir el tiempo del ciclo de la estación de trabajo, mediante la creación de una línea de productos fitosanitarios orgánicos genéricos, alcanzando un incremento en las ventas de 15%. En cuanto a la estrategia de capital humano la entidad plantea aplicar un programa de bacas en instituciones nacionales para el personal del departamento de producción, mediante la cual se podrá realizar un balanceo de la línea de ensamble para reducir el tiempo del ciclo de la estación de trabajo, mediante una línea de productos fitosanitarios orgánicos genéricos, la cual permitirá elevar el nivel de ventas en un 15% en 5 años.

110 5.3.2.

BSC 1° Nivel

Tabla 47: BSC 1° Nivel PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Perspectiva

Estrategia de Valor

Objetivos Estratégicos

MEDIDAS KPI´s

Estrategia de Índice de rendimiento sobre los Incrementar el rendimiento productividad / activos = ((Utilidad Neta sobre activos en un 8% en un Aumentar la utilización 2021/Activos 2021)-(Utilidad Neta periodo de 5 años. del activo 2017/Activos 2017))*100

Perspectiva Financiera

Estrategia de crecimiento/ampliar las Elevar el nivel de ventas en un Nivel de ventas= (Ventas 2021 / oportunidades de 15% en 5 años. Ventas 2017)-1))*100 ingresos

Estrategia de Aumentar el rubro contable de crecimiento/mejorar el otros gastos en un 18% en un valor para los clientes periodo de 3 años.

Selección

Nivel del rubro contable otros gastos= ((Otros Gastos 2021 / Otros Gastos 2017)-1)) * 100

Nivel de implementación de la Añadir una línea de productos nueva línea=Productos fitosanitarios orgánicos implementados/ Productos genéricos, en un lapso de 3 preestablecidos dentro de la nueva años. línea

Definición Operacional

Porcentaje

Cantidad

Funcionalidad

Fases de implementación del Implantar un sistema informático sistema de transporte= (# de de transporte para agilizar la fases completadas de la Índice de logística de entrega y recepción implementación del sistema) / ( implementación de pedidos, en un periodo de 18 Total de fases proyectadas para la meses. implementación del sistema)

Servicio

Nivel de Implementación del Implementar un punto de punto de asesoramiento técnico= ( asesoramiento técnico para uso # de etapas implantadas en el y modo de empleo de los Índice de punto de asesoramiento técnico / productos en la zona céntrica de implementación Total de etapas proyectadas para la cuidad, en un periodo de 3 implantar un punto de años. asesoramiento técnico)

Selección

Nivel de implementación de la nueva línea=Productos Ampliar la cartera de productos Índice de implementados/ Productos con una línea de abonos foliares, implementación preestablecidos dentro de la nueva en un periodo de 3 años. línea

METAS

Frecuencia de actuación

Fuente de captura

Anual

Indicadores de rentabilidad / Estados Financieros

Anual

Estados de Perdidas y ganancias/ Análisis Horizontal

Anual

Estados de Perdidas y ganancias / Análisis Horizontal

Anual

Base de datos de inventario

Estado de situación inicial; Activos

Dic, 2017

Nivel Base

14%

476302,68

37116,5

>=2%

>=6%

>=8%

Dic, 2018

<1%

>=4 3% %

>=9 %

<3%

Nota. Fuente: Continua siguiente página

Anual

Capacidad Instalada

Base de datos del inventario

1 Línea de productos agroquímicos

>=2

Líder de Implementación

Fecha Inicio Fecha Fin

>=11 >=13 <=12.5 10% <10% 12.5% =15% % .5% %

31/12/2021

30/06/2020

>=5

<14% =18%

14%

17%

<14%

Sr. Edgar Soque Gerente Administrativo

1. Disminuir el precio de los productos con bajo nivel de rotación, en un periodo de 2 meses. Sr. Edgar Soque 01/01/2017 2. Incrementar una línea de productos Gerente Administrativo con precios accesibles para los clientes, en un lapso de 8 meses.

<17%

Sr. Edgar Soque Gerente Administrativo

1. Impulsar una campaña publicitaria en radio, en un lapso de 6 meses. Sr. Edgar Soque 2. Dotar de vallas publicitarias a los 01/06/2017 Gerente Administrativo clientes de la empresa, en un periodo de 3 meses.

1. Realizar un estudio de mercado acerca del ingreso de productos fitosanitarios de bajo costo, en el lapso Ing. Ángel Castillo de 6 meses. Gerente General 2. Establecer los procesos necesarios para la producción de la nueva línea de productos, en el lapso de 8 meses.

Ing. Ángel Castillo Gerente General

01/06/2018

30/06/2020

1..Adquirir un sistema de GPS empresarial en 1 mes 2. Realizar un convenio con la Sra. Tatiana Sra. Tatiana Castillo concesionaria Chevrolet para adquirir Castillo Responsable entrega vehículos con sistema GPS de última Responsable mercadería tecnología en 3 meses entrega mercadería 3. Capacitar al personal para el uso del sistema en 2 meses

01/04/2018

30/04/2020

1. Realizar un estudio para la localización del punto de asesoramiento técnico, en un periodo de 6 meses. 2. Contratar personal especializado en Ing. Daniel Torres carreras a fines, en un periodo de 3 Asesor Técnico meses. 3. Brindar capacitaciones al personal sobre los productos de la empresa, en un lapso de 3 meses.

Ing. Daniel Torres Asesor Técnico

01/01/2017

31/05/2019

1. Realizar un estudio de mercado acerca del ingreso de abonos orgánicos con mayor demanda, en el lapso de 6 Ing. Ángel Castillo meses. Gerente General 2. Establecer los procesos necesarios para la producción de la nueva línea de productos, en el lapso de 8 meses.

Ing. Ángel Castillo Gerente General

01/03/2017

31/03/2019

Perspectiva del cliente

Anual

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

31/12/2021

Responsable de la meta

<5% >=7 6.5% <6.5% =8%

>=6 %

>=12 >=13 <12.5 >=15 10 <10% 12.5% 14% <6% % % % .5

>=3

Dic, 2021

1. Ampliar el departamento de Sr. Edgar Soque producción, en un periodo de 6 meses. Sr. Edgar Soque 2. Emplear un vehículo para realizar Gerente 7.5% <7.5% 01/01/2017 Gerente Administrativo Administrativo visitas a los cultivos de los clientes, en un lapso de 3 meses.

<5%

<8%

Dic, 2020

Dic, 2019

MEDIOS

>=3

111 Nota. Fuente: Continuación tabla 47 PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Perspectiva

Estrategia de Valor

Objetivos Estratégicos

MEDIDAS KPI´s

Realizar un balanceo de la línea Nivel de balanceo de la línea de de ensamble para reducir el Procesos de gestión de ensamble= (# de estaciones tiempo del ciclo de la estación operaciones rediseñadas / Total de estaciones de trabajo, en un lapso de 2 de trabajo) años.

Proceso gestión clientes Perspectiva Interna

Procesos gestión operaciones

Nivel de Implementación del Instaurar un departamento de departamento de seguimiento y seguimiento y control de las control de formulaciones = ( # de formulaciones de la empresa, etapas desarrolladas / Total de en un periodo de 3 años. etapas proyectadas)

Frecuencia de actuación

Fuente de captura

Nivel Base

Índice de implementación

Anual

Mapa de procesos, Detalle de subprocesos

4 procesos de producción

Índice de implementación

Fases de implementación del Desarrollar un sistemas para la sistema = (# de fases Índice de mejora de la logística de entrada completadas de la implementación de materias primas, en un lapso del sistema) / ( Total de fases implementación de 3 años. proyectadas para la implementación del sistema)

Implementar una pagina web que contenga el listado de productos, su contenido, modo de aplicaciones y precauciones, en los próximos 18 meses.

Fases de implementación de la plataforma = Nº de fases completadas de la implementación/ Total de fases proyectadas para la implementación del software.

Capital Informático

Incorporar un software para la recepción y emisión de pedidos con especificaciones del lugar de entrega con GPS integrado, en un periodo de 18 meses.

Nivel de implementación del software de pedidos = Nº de módulos completados de la implementación de software / Total de módulos preestablecidos para la implementación del software

Capital Informático

Fases de implementación del software Inventoria Stock Implantar en la empresa el Manager = Nº de fases software Inventoria Stock completadas de la implementación Manager que permita manejar y Índice de de software Inventoria Stock supervisar el inventario y implementación Manager / Total de fases receptar pedidos en las PYMES, proyectadas para la en 18 meses. implementación del software Inventoria Stock Manager

Capital Humano

Aplicar un programa de becas Especializaciones de operarios del en instituciones nacionales para Depto. Post venta = Nº total de Índice de el personal del departamento de empleados becados del Depto. De implementación producción, en un periodo de 2 producción / Total de trabajadores años. del Depto. De producción

Capital Informático

METAS

Definición Operacional

Índice de implementación

Anual

Organigrama

Cadena de Valor, Actividades relacionadas con la logística de entrada

Base de datos digital del inventario

Fuerzas de Porter Matriz RVA - Tiempo de respuesta rápido al cliente

Dic, 2018

Dic, 2017

>=2

>=1

>=2

Dic, 2019

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

Líder de Implementación

Fecha Inicio

Fecha Fin

Sr. David Almeida Jefe de producción

1. Evaluar las cuatro estaciones de trabajo del proceso productivo en un periodo de 6 meses.

Sr. David Almeida Jefe de producción

01/07/2017

31/007/2019

1. Realizar un diseño del nuevo departamento en 2 meses. 2. Realizar la construcción en 6 meses. 3. Contratar personal especializado en Ing. Daniel Torres carreras afines en un periodo de 5 Asesor Técnico meses. 4. Crear un listado con la localización especifica de los clientes y los cultivos que poseen, en el periodo de 4 meses.

Ing. Daniel Torres Asesor Técnico

01/02/2017

30/02/2019

1. Adquirir un vehículo para la logística de entrada de la materia prima de la Sra. Tatiana empresa, en un periodo de 11 meses. Castillo 2. Contratar a una persona encargada Responsable de la logística de entrada y recepción entrega mercadería despedidos de materia prima, en un periodo de 3 meses.

Sra. Tatiana Castillo Responsable entrega mercadería

01/01/2017

30/12/2019

1. Crear un listado de productos con los beneficios que proporcionan a cada Sr. Edgar Soque cultivo, en un periodo de 4 meses. Sr. Edgar Soque 01/07/2017 Gerente 2. Contratar un Ingeniero en Sistemas Gerente Administrativo Administrativo para la creación de la plataforma con el listado de los productos, en un lapso de 4 meses.

31/07/2018

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Anual

Base de datos del inventario

Anual

Cadena de valor, subproceso de operaciones

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

MEDIOS Responsable de la meta

Dic, 2020

Dic, 2021

1. Contratar a un Ingeniero en Sistemas para el diseño del software para la emisión y recepción de pedidos, en el Sra. Tatiana Sra. Tatiana Castillo lapso de 5 meses. Castillo 2. Contratar los servicios de la empresa Responsable entrega Responsable mercadería Teccial, especializada en tecnologías de entrega mercadería sistema GPS , en un periodo de 4 meses. 3. Capacitar al personal sobre el manejo del software, en un período de 3 meses.

01/02/2017

31/08/2018

1. Contratar a la empresa NCH Software, en el lapso de 4 meses. 2. Ingresar los datos de la materia prima Sra. Yessenia Vega y productos terminados en stock en el Secretaria sistema, en un periodo de 2 meses. 3. Capacitar al personal sobre el manejo del software, en un período de 3 meses.

01/04/2017

30/06/2018

01/01/2017

31/12/2018

Sra. Yessenia Vega Secretaria

Ing. Ángel Castillo Gerente General

1. Realizar un concurso de méritos y oposición en u n periodo de 8 meses. 2. Seleccionar al personal idóneo para las becas, en el lapso de 3 meses.

Ing. Ángel Castillo Gerente General

112 5.3.3.

BSC 2° Nivel

Tabla 48: BSC 2° Nivel ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO -1L

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´s

Nivel de ampliación del departamento de producción = Incrementar el rendimiento sobre activos en Ampliar en 30% metros cuadrados el departamento de ((Metros cuadrados actuales + Metros cuadrados ampliados / un 8% en un periodo de 5 años. producción, en un periodo de 6 meses. Metros cuadrados actuales) -1 )+100

FINANCIERA

Elevar el nivel de ventas en un 15% en 5 años.

Aumentar el rubro contable de otros gastos en un 18% en un periodo de 3 años.

Incrementar la rotación del inventario en 10 veces en un periodo de 5 meses.

Impulsar una campaña publicitaria en radio, en un lapso de 6 meses.

Rotación del Inventario= Costo de venta / Inventario

Nivel de avance de la campaña publicitaria = ( # de etapas desarrolladas / Total de etapas proyectadas)

Capacidad Instalada, Depto. De Producción

Veces

Razones de Rotación o Actividad.

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

ENTREGABLES

Diseño de las instalaciones

Informe del análisis financiero

Cuatrimestre

RECURSOS TIEMPO PRESUP (US$) (meses)

Cuatrimestre

<=2

>=5

<500

<548

>=548 <520

Cantidad

Registro de la formula en AGROCALIDAD

$ 2.500,00

Cantidad

Cadena de valor, logística de salida

Informe final del estudio de rutas

$ 1.000,00

>=1

<=2

Índice de implementación

PESTEL - SOCIAL

Informe final del análisis demográfico

$ 1.500,00

Índice de implementación

Fuerzas de Porter, Matriz RVA

Informe final del estudio de mercado

$ 2.500,00

Cantidad

Mapa de procesos, Detalle de subprocesos / Organigrama

Informe del tiempo requerido por cada estación

$ 500,00

Índice de implementación

Base de datos de clientes

Base de datos de usuarios

Cantidad

Cadena de valor, logística de entrada

Acta de convenios y acuerdos

Índice de implementación

Cartera de productos

Incorporar un software para la recepción y emisión de pedidos con especificaciones del Implementar un sistema de gestión de pedidos, en un Nivel de implementación del sistema = (Número de módulos lugar de entrega con GPS integrado, en un periodo de 4 meses. desarrollados / Total de módulos propuestos) periodo de 18 meses.

Índice de implementación

Implantar en la empresa el software Implementar una base de datos de los productos con Inventoria Stock Manager que permita especificaciones del contenido en gramos de materia manejar y supervisar el inventario y receptar prima en 4 meses. pedidos en las PYMES, en 18 meses.

Nivel de avance de la base de datos = (Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

Nivel de avance del concurso de méritos y oposición =(Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

Implantar un sistema informatico de transporte para agilizar la logística de entrega Establecer 3 rutas que permitan la entrega eficiente de Estudio de rutas = Numero de rutas establecidas y recepción de pedidos, en un periodo de 18 los pedidos en 4 meses meses. Implementar un punto de asesoramiento técnico para uso y modo de empleo de los Realizar un análisis demográfico para el punto de Nivel de avance del análisis demográfico =(Total de etapas productos en la zona céntrica de la cuidad, en asesoramiento técnico, en un periodo de 6 meses. desarrolladas / Total de etapas propuestas) un periodo de 3 años. Ampliar la cartera de productos con una Realizar un estudio de mercado acerca del ingreso de Nivel de avance del estudio de mercado =(Total de etapas línea de abonos foliares, en un periodo de 3 abonos orgánicos con mayor demanda, en el lapso de 6 desarrolladas / Total de etapas propuestas) años. meses

Instaurar un departamento de seguimiento y control de las formulaciones de la empresa, en un periodo de 3 años.

Implementar una base de datos de usuarios de los productos con especificaciones de cultivos y localización por sectores, en un periodo de 4 meses.

Nivel de avance de la base de datos = (Total de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

Implementar una pagina web que contenga el Implantar una plataforma con el listado de los listado de productos, su contenido, modo de productos y beneficios que proporcionan, en un lapso aplicaciones y precauciones, en los próximos de 4 meses. 18 meses.

Aplicar un programa de becas en instituciones nacionales para el personal del departamento de producción, en un periodo de 2 años.

Realizar un concurso de méritos y oposición en un periodo de 8 meses.

Nivel de desarrollo de la plataforma = (Número de etapas desarrolladas / Total de etapas propuestas)

<15

=15

<550

>=550

$ 1.000,00

>=2

$ 1.000,00

$ 200,00

Plataforma con el listado de los productos y beneficios que proporcionan

$ 1.500,00

Cadena de valor, logística de salida

Sistema de gestión de pedido

$ 1.000,00

Índice de implementación

Cadena de valor, subproceso de operaciones

Base de datos de los productos con especificaciones del contenido en gramaos de la materia prima

$ 800,00

Índice de implementación

Cadena de valor, subproceso de operaciones

Becas

$ 300,00

TOTALES

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

<=10

$ 50,00

Cadena de valor, subproceso de operaciones

Cuatrimestre

$ 2.000,00

Spot de radio

Desarrollar un sistema para la mejora de la Realizar alianzas con empresas del sector agroquímico Nivel de integración de las empresas a la alanza = Numero logística de entrada de materias primas, en para aprovechar el transporte de la materia prima de empresa que firman la alianza de transporte un lapso de 3 años. enviada a destinos comunes, en un periodo de 3 meses.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Porcentaje

DIC

Fuerzas de Porter, Matriz RVA

Realizar un balanceo de la línea de ensamble Evaluar las cuatro estaciones de trabajo del proceso Nivel de evaluación de las estaciones de trabajo= Número de para reducir el tiempo del ciclo de la estación productivo en un periodo de 6 meses. estaciones de trabajo evaluadas de trabajo, en un lapso de 2 años.

INTERNA

Fuente de captura

NOV

Índice de implementación

Añadir una línea de productos fitosanitarios Formular 2 productos agroquímicos con materia prima Agroquímicos de bajo costo= Formulas efectivas con materia orgánicos genéricos, en un lapso de 3 años. de bajo costo, en el lapso de 6 meses. prima de bajo costo

CLIENTE

Definición Operacional

OCT

$ 15.850,00

113 5.3.4.

Presupuesto

Tabla 49: Presupuesto OBJETIVO

Incrementar el rendimiento sobre activos en un 8% en un periodo de 5 años.

Elevar el nivel de ventas en un 15% en 5 años.

Aumentar el rubro contable de otros gastos en un 18% en un periodo de 3 años.

Añadir una línea de productos fitosanitarios orgánicos genéricos, en un lapso de 3 años.

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL 2017

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

RECURSO HUMANO Vendedores

$375.00

$387.71

$400.86

$414.44

$428.49

$443.02

Operarios

$375.00

$387.71

$400.85

$414.44

$428.49

$443.02

$2,500.00

ESTRATEGIA

Estrategia de productividad / Aumentar la utilización del activo

Estrategia de crecimiento/ampliar las oportunidades de ingresos

Estrategia de crecimiento/mejorar el valor para los clientes

DESCRIPCION

RECURSO FISICOS Materia Prima Envases

2500

$0.10

$250.00

Etiquetas

2500

$0.03

$75.00

RECURSO HUMANO Capacitadores

$50.00

Vendedores

RECURSO FISICOS Hojas resma

$3.00

Banner

$10.00

$20.00

RECURSO FINANCIEROS Empresa Publicitaria

$50.00

$500.00

RECURSO HUMANO Conductor

$375.00

$387.71

$400.86

$414.44

$428.49

$443.02

RECURSO FISICOS Combustible

$600.00

Lonas

$5.00

$100.00

RECURSO FINANCIEROS Empresa Publicitaria

$50.00

$500.00

Empresa radial

$70.00

RECURSO HUMANO Mano de Obra

$375.00

$387.71

$400.86

$414.44

$428.49

$443.02

RECURSO FISICOS Envases Selección

2000

Materia Prima Etiquetas

2000

RECURSO FINANCIEROS Bodega

$0.08

$160.00

$400.00

$0.03

$60.00

$150.00

$375.00

$387.71

$400.86

$414.44

$428.49

$443.02

$600.00

$800.00

$250.00

$300.00

RECURSO HUMANO Implantar un sistema informático de transporte para agilizar la logística de entrega y recepción de pedidos, en un periodo de 18 meses.

Conductor RECURSO FISICOS Funcionalidad

Combustible RECURSO FINANCIEROS Viáticos

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

114 Nota. Fuente: Continuación tabla 49

Implementar un punto de asesoramiento técnico para uso y modo de empleo de los productos en la zona céntrica de la cuidad, en un periodo de 3 años.

Ampliar la cartera de productos con una línea de abonos foliares, en un periodo de 3 años.

Servicio

RECURSO HUMANO Ingeniero Agropecuario

$500.00

$6,000.00

RECURSO FISICOS Recetarios

$3.00

$60.00

Bolígrafos caja

$3.50

$28.00

Rotulo

$100.00

Banner

$10.00

$3,600.00

Hojas Volantes

200

$0.05

$10.00

Resmas

$3.00

$9.00

Computadora

$350.00

Calculadora

$20.00

RECURSO FINANCIEROS Arriendo del local

$300.00

$3,600.00

Empresa publicitaria

$100.00

RECURSO HUMANO Mano de Obra

$375.00

$387.71

$400.86

$414.44

$428.49

$443.02

8000

$0.05

$400.00

$5,000.00

$0.03

$240.00

$1,000.00

RECURSO FISICOS Empaque Selección

Materia Prima Etiquetas

8000

RECURSO FINANCIEROS Bodega

Realizar un balanceo de la línea de ensamble para reducir el tiempo del ciclo de la estación de trabajo, en un lapso de 2 años.

Instaurar un departamento de seguimiento y control de las formulaciones de la empresa, en un periodo de 3 años.

Procesos de gestión de operaciones

Proceso gestión clientes

RECURSO HUMANO Evaluador y Diseñador de Procesos

$500.00

RECURSO FISICOS Hojas

$0.02

$1.00

Bolígrafos caja

$3.50

Cronómetro

$10.00

RECURSO HUMANO Ingeniero Agrícola

$500.00

RECURSO FISICOS Paquete de Fundas para muestras de tierra

$0.50

$7.50

Vehículo

$6,000.00

$1,000.00

$375.00

$6,000.00

RECURSOS FINANCIEROS Asignación de recursos para el departamento de seguimiento y control de formulas RECURSO HUMANO

Desarrollar un sistema para la mejora de la logística de entrada de materias primas, en un lapso de 3 años.

Nota. Fuente: Continua siguiente página.

Chofer Procesos gestión operaciones

RECURSO FISICOS Vehículo

115 Nota. Fuente: Continuación tabla 49

Implementar una página que contenga el listado de productos, su contenido, modo de aplicaciones y precauciones, en los próximos 18 meses.

Incorporar un software para la recepción y emisión de pedidos con especificaciones del lugar de entrega con GPS integrado, en un periodo de 18 meses.

RECURSO HUMANO Ing. En sistemas

$300.00

Hojas

$3.00

Bolígrafos

$3.00

$12.00

Computadora

$350.00

RECURSO HUMANO Ingeniero en sistemas

$300.00

RECURSO FISICOS Computadora

$350.00

Licencia del software inventoria stock Manager

$500.00

Ingeniero en sistemas

$300.00

RECURSO FISICOS Computadora

$350.00

$500.00

$1,000.00

SUBTOTAL

$44,153.27

$28,923.13

$26,235.17

$25,436.97

$25,524.12

IMPREVISTOS

$4,415.33

$2,892.31

$2,623.52

$2,543.70

$2,552.41

COSTO TOTAL

$48,568.60

$31,815.45

$28,858.68

$27,980.66

$28,076.53

RECURSO FISICOS Capital Informático

Capital Informático

RECURSO HUMANO Implantar en la empresa el software Inventoria Stock Manager que permita manejar y supervisar el inventario y receptar pedidos en las PYMES, en 14 meses.

Capital Informático

Aplicar un programa de becas en instituciones nacionales para el personal del departamento de producción, en un periodo de 2 años.

Capital Humano

Licencia del software inventoria stock Manager RECURSO FINANCIEROS Asignación de recursos para becas

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares

$300.00

116

5.4.

Conclusiones

El análisis interno en el componente financiero de la empresa Legna Nifares se establece que existe un nivel de liquidez medianamente aceptable de 1,04 que hace posible cumplir con sus obligaciones en el corto plazo, adicionalmente verificando el nivel de endeudamiento del 43% se determina que Legna Nifares se encuentra dentro del parámetro saludable, además posee un rendimiento sobre el capital de 0,24 y sobre los activos de 0,14. En base a esta información de índole económica y financiera se establece que la organización mantiene condiciones monetarias que van a permitir aplicar el plan estratégico de desarrollo institucional en los próximos años. Dentro de los factores del microambiente se ha determinado por estudios previos que existe una alta demanda de productos agroquímicos en los meses de octubre a enero y de abril a junio en la región, sin embargo el mercado ofertante de químicos para cultivos también ha crecido conformando el 33% del total de productos importados para el agro, pero favorablemente existen barreras de entrada que impiden que nuevas empresas ingresen con facilidad y a la vez coadyuvar a que se presenten nuevas propuestas internas para el desarrollo de

la organización. Además con la aplicación de la matriz PEYEA se ha

identificado que la organización se encuentra en un cuadrante donde es necesaria la aplicación de estrategias agresivas, al igual que en la matriz Interna y Externa señala que la empresa debe encaminar sus actividades a estrategias para mantener los clientes actuales. En la jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos presentada en la propuesta de implementación, se determina mediante un presupuesto, que el valor requerido para la ejecución de los objetivos de corto plazo es de $20.408,06, permitiendo así implementar medidas que contribuyan con el desarrollo organizacional y a la vez alcanzar la eficacia presupuestal. La empresa Legna Nifares, no ha manejado un sistema estructurado de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de los objetivos de forma efectiva, lo cual hace imposible evidenciar claramente el grado de alcance de los mismos, así como evaluar el desempeño de los departamentos que conforman la entidad.

117

5.5.

Recomendaciones

Es imprescindible que la empresa Legna Nifares aplique una planificación estratégica mediante una propuesta flexible durante los próximos 5 años que impulse el desarrollo organizacional y el cumplimiento de sus lineamientos estratégicos, mediante un presupuesto de $165,299.92. La organización debe implementar estrategias de Innovación y Desarrollo en el departamento de formulaciones, para reducir el porcentaje de importaciones de fertilizantes edáficos provenientes del extranjero, ya que constituye una de las mayores adquisiciones por parte del mercado agrícola, además se propone aplicar estrategias de crecimiento intensivo, de diversificación y desarrollo de mercado, que servirán para captar nuevos clientes y retener a los actuales. El cumplimiento de las políticas y reglas planteadas en la tabla de jerarquización en la propuesta de la implementación, permitirán la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de corto plazo, que se cuantifican mediante indicadores propuestos como mecanismos de evaluación. La propuesta de evaluación generada en el presente trabajo de titulación, proporciona a la organización un sistema de indicadores financieros y no financieros para los objetivos de primer y segundo nivel que permitan evaluar el grado de cumplimiento de los mismos.

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123 Glosario Agroquímico: “Es una sustancia que tiene como objetivo controlar, prevenir o destruir cualquier plaga, incluyendo aquellos transmisores de enfermedades humanas. Una de las clasificaciones es de acuerdo a la plaga: Si son insectos, insecticidas; si son hongos, funguicidas” (UPAEP, 2017) Plagas: “Plaga es una población de organismos que al crecer en forma descontrolada, causa daños económicos o transmite enfermedades a las plantas, a los animales o a la misma humanidad” (Contreras, 2017) Hongos: “Los hongos son organismos filamentosos simples, no tienen clorofila y dependen de una planta hospedera para obtener su alimento. Son más grandes que las bacterias y se identifican con mayor facilidad, algunas de las estructuras que producen se pueden ver a simple vista y sirven en su identificación. Los hongos atacan las plantas hospederas susceptibles

través

del

movimiento

sus

estructuras

reproductivas”

(HYDROENVIRONMENT, 2017) Fungicidas: “químicos que se utilizan para el control de enfermedades causadas por hongos, los hay específicos y de amplio espectro, de contacto y sistémicos (se traslocan por el interior de la planta)” (HYDROENVIRONMENT, 2017) Bactericidas: “Sustancia de origen natural o sintetizada químicamente que es capaz de destruir bacterias” (Doctissimo, 2017) Abono foliar: “Es un producto fertilizante que está diseñado para ser aplicado directamente a las hojas y tallos de una planta y generalmente puede aplicarse a cualquier tipo de planta. Es muy bueno porque ayuda a intensificar el verdor de las hojas y revigorizar notablemente las que están en floración. Sus elementos nutritivos se destinan a ser aplicados en solución diluida a la masa foliar del cultivo” (EcuRed, 2017) Fertilizantes edáficos: Aplicación de abonos en el suelo para que este recupere sus nutrientes y generar incremento en la producción de los cultivos. Plaguicidas: “Los plaguicidas son el nombre genérico que recibe cualquier sustancia o mezcla de substancias que es usada para controlar las plagas que atacan los cultivos o los insectos que son vectores de enfermedades. Los plaguicidas químicos sintéticos, son el

124 resultado de un proceso industrial de síntesis química, y se han convertido en la forma dominante del combate a las plaga” (Bejarano, 2015) EFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos PESTEL: Político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal. EFE: Matriz de Evaluación de los Factores KPI: Key Performance Indicators - Indicadores de gestión FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas IE: Interna y Externa PEYEA: Posición Estratégica y Evaluación de la Acción BSC: Balanced Scorecard RVA: Razón de Valor Agregado PEM: Plan Estratégico de Marketing PEDI: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional MAGAP: Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos MIPYMES: Micro, pequeñas y medianas empresas SENPLADES: Sistema Nacional de Planificacion y Desarrollo GAD: Gobierno Autonomo Desentralizado BCG: Boston Consulting Group FAO: Organización de las naciones unidas para la Agricultura y la Alimentacion SINAGAP: Sistema de Información de Agricultua, Ganaderia, Acuacultura y Pesca FCE: Factores Claves del Éxito

125 ANEXOS Anexo 1: Test de Cultura Organizacional: Universidad EAN De Colombia Tabla 50: Test de Cultura Organizacional PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Al ingresar a la empresa le fueron informados los objetivos y políticas de la misma la información que recibe periódicamente sobre los objetivos y políticas de la empresa es suficiente La toma de decisiones o las ordenes implantadas son justas según su criterio Son delegadas claramente responsabilidades al interior del grupo de trabajo Encuentra apoyo y confianza para el desarrollo de sus actividades en sus superiores Recibe retroalimentación constante sobre su desempeño en el cargo Le brindan las herramientas necesarias para optimizar su trabajo Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo Los problemas laborales los soluciona con sus compañeros de trabajo Existe confianza entre los colaboradores del equipo de trabajo

Usted participa en las decisiones que se toman y que afectan su trabajo Toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe.

Existe colaboración entre los empleados de la empresa

Para realizar su trabajo el tiempo es suficiente

Recibe información sobre los acontecimientos de la empresa.

Cuenta con medios de comunicación adecuados para comunicarse con otras áreas. Puede comunicarse abiertamente con sus jefes y demás áreas

17 18 19 20 21 22 23 24 25

Siempre que se inicia un trabajo se tiene claridad de cómo va a realizarse este La información de interés es comunicada oportunamente Le fue suministrada al ingresar a la empresa sobre las obligaciones y labores a desempeñar. Recibe recompensa por el cumplimiento de metas En la empresa existen espacios en los cuales sea posible compartir temas de interés con el grupo de trabajo La empresa realiza actividades deportivas, paseos, fiestas y otras actividades de diversión El trabajo que realiza satisface sus necesidades económicas, de ascensos y de aprendizaje. Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa.

Nota. Fuente: (Arias, 2012)

126 Anexo 2: Entrevista 1. ¿Se ha realizado en periodos anteriores planes para el desarrollo organizacional?

2. ¿Cuáles son los procesos administrativos de mayor relevancia en su organización?

3. ¿Cuáles son los departamentos que tienen mayores fortalezas y los departamentos que presentan limitaciones dentro de la empresa ha elaborad?

4. ¿Se diseña indicadores, para el control de las operaciones dentro de la empresa?

5. ¿La empresa ha elaborado un presupuesto plurianual para el desarrollo de sus actividades?

6. ¿Cuáles son los productos o servicios que pretende la empresa ofertar en el futuro?

127 Anexo 3: Encuesta Ajustada Reciba un cordial saludo de Gissela Moreno y María José Vilcacundo, se realiza el levantamiento de información acerca del nivel de satisfacción de los clientes externos de la empresa “Legna Nifares”, la misma que será de interés para implementar mejoras en los productos que se provee. La encuesta es anónima. Su respuesta es importante. 1. ¿Usted considera que los productos agroquímicos son necesarios para los cultivos? 2. Funguicidas

a) Si

b) No

3. Bactericidas

a) Si

b) No

4. Nutrientes

a) Si

b) No

2. ¿Cuáles son los productos de la empresa que tienen mayor demanda por los agricultores? (Seleccione una o varias respuestas) a) CUPRON 40F

f) FITOALEXIN

b) CHFARES

g) FITOFARES

c) AGROAMIN/AGROAMINFARES

h) HUMIFARES

d) RAIZFARES

i) FARES - K

e) FIJARES 3. ¿Para

qué

cultivos

utilizan

principalmente

los

productos

empresa?(Seleccione una o varias respuestas) a) Pimienta

e) Naranja

i) Café

b) Cacao

f) Malanga

j) Otros_________

c) Maracuyá

g) Yuca

d) Flores

h) Verde

4. ¿Qué aspectos considera para seleccionar los proveedores de agroquímicos? (Seleccione una o varias respuestas) a) Calidad

e) Facilidad de pago

b) Precio

f) Entrega inmediata

c) Marca

g) País de origen

d) Componentes

h) Otros__________________

128 5.

Señale los principales factores por los que renueva los pedidos a la empresa

“Legna Nifares”(Seleccione una o varias respuestas) a) Cuando se termina la mercadería

c) Demanda de los agricultores

b) Periodos establecidos

d) Otros______________________

6. ¿Cuál es la frecuencia que cree adecuada, para la visita de la agente vendedora su local? a) Semanal

e) Trimestral

b) Quincenal

f) Semestral

c) Mensual

g) Cuando el cliente

d) Bimestral

requiera el producto

¿Cómo considera usted la atención y cortesía brindada por la agente vendedora? a) Excelente

c) Regular

b) Buena

d) Pésima

7. ¿Cómo calificaría la agilidad de la empresa en la logística de pedidos? d) Eficiente e) Medianamente Eficiente f) Ineficiente 8. En donde se encuentra ubicado su local comercial: Provincia: ________________ Zona: a) Urbana

b) Rural

9. ¿Qué tiempo se encuentra su negocio ofertando productos agrícolas en el mercado? e) Menos de 1 año

h) De 10 a 20 años

f) De 1 año a 4 años

i) Más de 20 años

g) De 5 a 9 años 10. ¿Hace cuánto tiempo usted compra los productos de la empresa? a) Menos de 1 año b) 1 año a 3 años c) 4 a 6 años d) 7 a 9 años e) 10 a 12 años f) 13 a 15 años ¡Gracias por su colaboración!

129 Anexo 4: Presupuesto – Jerarquización Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos Tabla 51: Presupuesto – Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos DESCRIPCION CANTIDAD OBJETIVO Ampliar en 30% metros cuadrados el departamento de producción, en un periodo de 6 meses

Incrementar la rotación del inventario en 10 veces en un periodo de 5 meses.

Impulsar una campaña publicitaria en radio, en un lapso de 6 meses.

Formular 2 productos agroquímicos con materia prima de bajo costo, en el lapso de 6 meses.

Establecer 3 rutas que permitan la entrega eficiente de los pedidos en 4 meses Realizar un análisis demográfico para el punto de asesoramiento técnico, en un periodo de 6 meses. Realizar un estudio de mercado acerca del ingreso de abonos orgánicos con mayor demanda, en el lapso de 6 meses

VALOR UNITARIO

TOTAL

RECURSO HUMANO Arquitecto

250

Albañiles

600

1200

RECURSO FISICOS Material de Construcción

250

Permisos y patentes

100

RECURSO HUMANO Capacitadores

Vendedores

600

RECURSO FISICOS Viáticos

400

RECURSO FINANCIEROS Empresa Publicitaria

RECURSO HUMANO Locutor

100

RECURSO FINANCIEROS Empresa radial

1200

600,00

600

RECURSO HUMANO Ing. Agroquímico o título afín RECURSO FISICOS Materia Prima

200

Cultivos de prueba

200

RECURSO HUMANO Conductor

800,00

800

RECURSO FISICOS GPS

100

Viáticos

400

400 0

RECURSO HUMANO Ing. Marketing

500

RECURSO FISICOS Viáticos

200

RECURSO HUMANO Ing. Comercial

800

Ing. Agropecuario

800

Nota. Fuente: Continua siguiente página

130 Nota. Fuente: Continuación tabla 51

Evaluar las cuatro estaciones de trabajo del proceso productivo en un periodo de 6 meses.

Implementar una base de datos de usuarios de los productos con especificaciones de cultivos y localización por sectores, en un periodo de 4 meses Realizar alianzas con empresas del sector agroquímico para aprovechar el transporte de la materia prima enviada a destinos comunes, en un periodo de 3 meses. Implantar una página web con el listado de los productos y beneficios que proporcionan, en un lapso de 4 meses. Implementar un sistema de gestión de pedidos, en un periodo de 4 meses

RECURSO HUMANO Evaluador y Diseñador de Procesos RECURSO FISICOS Hojas

500

0,02

Bolígrafos

0,25

Cronómetro

500

375

6000

Ing. en Sistemas

400

RECURSO HUMANO Ingeniero en sistemas

300

500

Ing. Agroquímico

500

Ing. en sistemas

300

RECURSO FISICOS Computadora

350

500

400

SUBTOTAL

19436,25

IMPREVISTOS

971,81

TOTAL

20408,06

RECURSO HUMANO

Ing. en Sistemas

RECURSO HUMANO Chofer RECURSO FISICOS Vehículo RECURSO HUMANO

RECURSO FISICOS Licencia del software inventoria stock Manager RECURSO HUMANO

Implementar una base de datos de los productos con especificaciones del contenido en gramos de materia prima en 4 meses.

Realizar un concurso de méritos y oposición en un periodo de 8 meses.

Licencia del software inventoria stock Manager RECURSO HUMANO Evaluador

Nota. Fuente: Moreno, G. y Vilcacundo, M. (2016). Investigación de campo, Sto. Dgo, Legna Nifares