Plan estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de grado previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017

AUTORES: BUSTAMANTE ZAMBRANO MAX JUNIOR CHACÓN VERA CARLOS WILSON

DIRECTOR: Ing. David Alejandro Arias Chávez

SANTO DOMINGO - ECUADOR 2013

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

TRIBUNAL

Ing. David Alejandro Arias Chávez

Ing. Yajaira Elizabeth Miranda Rojas

Ing. Edwin Rubén Toro López

Santo Domingo, Diciembre 2013

iii

DEDICATORIA

Con infinita gratitud a Dios por saber escuchar nuestras peticiones de apoyo constante en los objetivos plasmados y logrados a lo largo de nuestra vida. A nuestros padres por habernos brindado sus enseñanzas éticas y morales que siempre han sido y serán un pilar fundamental en la toma de decisiones, a nuestras esposas compañeras de la vida que son el motivo por el cual buscamos progresar cada día y también a todas las personas que de una u otra forma fueron un apoyo incondicional para lograr este nuevo objetivo.

Max Junior Bustamante Zambrano Carlos Wilson Chacón Vera

AGRADECIMIENTOS

A todas las Entidades Públicas y Privadas por su apoyo y colaboración para la realización de esta investigación, así como a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo por el soporte institucional dado para la realización de este proyecto. Un agradecimiento especial para el Ing. David Arias que ha entregado gran parte de su tiempo a guiarnos y apoyarnos en todos los aspectos del plan estratégico pero sobre todo siempre nos dio una palabra de aliento para que con esfuerzo pudiéramos concluir el presente proyecto. En general quisiéramos agradecer a todas y cada una de las personas que han vivido con nosotros la realización de este proyecto, con sus altos y bajos y que no necesitamos nombrar porque tanto ellas como nosotros sabemos que desde lo más profundo de nuestro corazón les agradecemos el habernos brindado todo el apoyo, colaboración, ánimo y sobre todo cariño y amistad.

Max Junior Bustamante Zambrano Carlos Wilson Chacón Vera

RESUMEN El presente proyecto, se titula Plan Estratégico para la asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano y tiene como finalidad establecer objetivos a corto y largo plazo para que esta institución continúe operando en el tiempo y mejore sus servicios a base de estrategias que le ayuden a manejar de manera eficaz todos sus recursos. Para esto, recolectamos los datos necesarios sobre una base veraz y confiable para poder seleccionar de mejor manera cuales iban a ser las estrategias aplicar y así orientar nuestra investigación a un segmento de mercado que puede estar interesado en beneficiarse de los servicios que posee la clínica. La propuesta de implementación está encaminada en cinco años, para lo cual se ha desarrollado lineamientos estratégicos y mecanismos de evaluación para verificar el cumplimiento de los objetivos y propender el desarrollo organizacional.

ABSTRACT The present Strategic Plan for the Ecuadorian Medical Association of Christian Compromise has as aim to establish objectives in the short and long term, so that this institution continues to operate in time and improves its services based on strategies that will help it use all its resources efficiently. For that, we collected the needed data on a valid and trustful basis to adequately select which would be the ideal strategies and thus, orient our investigation for a market segment that could be interested in benefiting from the services that the Clinic offers. The proposal for its implementation is headed for five years, for which it has developed strategic guidelines and evaluation mechanisms to verify the fulfillment of the objectives and head towards the organizational development.

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA ............................................................................................................................. i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ............................................................... ii DEDICATORIA ......................................................................................................................iii AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... iv RESUMEN ............................................................................................................................. v ABSTRACT ........................................................................................................................... v ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................... vi LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. xvii LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................xxi LISTA DE IMÁGENES ........................................................................................................ xxii INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 23 I MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 26 1.1.

La salud como producto social ........................................................................... 26

1.1.1.

El concepto de ONG’S en salud. ................................................................................. 26

1.1.2.

El campo o el sector de la salud. ................................................................................. 27

1.1.3.

Los problemas de la salud ............................................................................................ 27

1.1.4.

La atención de salud ...................................................................................................... 27

1.2.

Planificación Estratégica .................................................................................... 27

1.2.1.

La formulación de la estrategia. ................................................................................... 27

vii

1.2.1.1.

La declaración de la misión. ........................................................................................ 28

1.2.1.2.

La declaración de la visión........................................................................................... 28

1.2.1.3.

Análisis externo ............................................................................................................... 28

1.2.1.5.

Auditoría interna. ........................................................................................................... 37

1.2.1.6.

Etapa de los insumos ..................................................................................................... 42

1.2.1.7.

Etapa de la adecuación ................................................................................................. 43

1.2.1.8.

La Etapa de la decisión ................................................................................................. 45

1.2.2.

Implementación de la estrategia .................................................................................. 45

1.2.2.1.

Objetivos Anuales........................................................................................................... 45

1.2.2.2.

Las Políticas ................................................................................................................... 46

1.2.2.3.

Asignación de Recursos ................................................................................................ 47

1.2.3.

Evaluación de la estrategia ........................................................................................... 47

1.2.3.1.

Marco para evaluar las Estrategias: ............................................................................ 48

1.2.3.2.

Medición del desempeño organizacional .................................................................... 48

1.2.3.3

Aplicación de medidas correctivas............................................................................... 48

1.2.3.4.

Evaluación Financiera.................................................................................................... 49

1.2.3.5.

Los indicadores de gestión ........................................................................................... 50

1.2.3.6.

Indicadores de efectividad ............................................................................................ 52

1.2.3.7.

Indicadores de eficiencia ............................................................................................... 53

1.2.3.8.

Indicadores de calidad ................................................................................................... 54

viii

1.2.3.9.

Indicadores de riesgo..................................................................................................... 55

1.2.3.10.

Indicadores de competitividad ...................................................................................... 56

1.2.3.11.

Indicadores de liquidez .................................................................................................. 56

II METODOLOGÍA............................................................................................................... 58 2.1 FACTORES INVOLUCRADOS ..................................................................................... 58 2.2 POBLACIÓN O MUESTRA ....................................................................................................... 58 2.3. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................................... 59 2.3.1 Métodos de investigación....................................................................................................... 59 2.3.1.1 Métodos Generales ................................................................................................. 60 2.3.1.2 Métodos Particulares .............................................................................................. 60 2.3.2 Técnica de recolección de datos............................................................................................ 60 2.3.2.1 Fuentes primarias ................................................................................................................ 60 2.3.2.2. Fuentes secundarias ........................................................................................................... 61 2.3.2.2.1 De rutina .............................................................................................................. 61 2.3.2.2.2 Ocasionales ......................................................................................................... 62 2.3.3 Técnica de análisis de la información ................................................................................... 62 2.3.4 Desarrollo metodológico de la investigación. ............................................................. 62 2.4

MODELO DE PLANIFICACIÓN ................................................................................. 64

III PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE

COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017……………66 3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................................... 66

3.1.1 Misión y Visión ............................................................................................................ 66 3.1.1.1 Actual Misión y Visión de la Clínica ASME-CX ........................................................ 66 3.1.1.2 Formulación de la misión y visión de ASME-CX....................................................... 66 3.1.1.2.1 Elementos de la declaración de la misión ............................................................. 66 3.1.1.2.2 Análisis de la situación actual de ASME-CX productos y servicios ....................... 68 3.1.1.2.3 Clientes ................................................................................................................. 69 3.1.1.2.4 Precios .................................................................................................................. 70 3.1.1.2.5 Instalaciones físicas y recursos materiales y tecnológicos. ................................... 71 3.1.1.2.6 Toma de decisiones .............................................................................................. 73 3.1.1.2.7 Personas............................................................................................................... 73 3.1.1.3 Análisis de las encuestas realizadas en la población cerrada de ASME-CX. .......... 74 3.1.2. Valores ...................................................................................................................... 76 3.1.3. Análisis interno........................................................................................................... 77 3.1.3.1. Análisis financiero ................................................................................................... 77 3.1.3.2 Estado de Resultados Análisis Vertical .................................................................... 79 3.1.3.3 Balance General Análisis Horizontal ........................................................................ 81 3.1.3.5 Índices Financieros ................................................................................................. 84 3.1.3.6 Balance general comparativo: Análisis Vertical ........................................................ 86 3.1.3.7 Estado de resultados comparativo: análisis vertical ................................................ 97 3.1.3.8 Balance general comparativo: Análisis horizontal ................................................... 98 3.1.3.8.1 Activo disponible .................................................................................................. 99

3.1.3.8.2 Activo exigible ...................................................................................................... 99 3.1.3.8.3 Activo realizable. ................................................................................................ 100 3.1.3.8.5 Pasivo a largo plazo ........................................................................................... 100 3.1.3.8.6 Patrimonio neto .................................................................................................. 101 3.1.3.9 Análisis de la posición actual 2008-2009............................................................... 102 3.1.3.10 Análisis de la posición actual 2009-2010.............................................................. 103 3.1.3.11 Análisis de la posición actual 2010 -2011 ............................................................. 104 3.1.3.12

Análisis de la posición actual 2011-2012 ........................................................... 104

3.1.3.14 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2010-2009 ............................... 106 3.1.3.15 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2012-2010 ............................... 106 3.1.3.16 Rentabilidad de las ventas 2008-2012 ............................................................... 107 3.1.3.17

Rentabilidad de la inversión (ROA) 2008-2012 ................................................. 108

3.1.3.18

Rentabilidad sobre el patrimonio 2008-2012 ..................................................... 108

3.1.3.19 Análisis del Ciclo de Vida de la cartera de servicios ............................................ 109 3.1.3.20 Análisis de la Cadena de valor ............................................................................ 111 3.1.3.20.2 Procedimiento Médico de llamada ................................................................... 121 3.1.3.20.3. Procedimiento médico de emergencia ............................................................ 124 3.1.3.20.5. Procedimiento de cirugía ................................................................................. 130 3.1.3.20.6. Procedimiento de maternidad.......................................................................... 133 3.1.3.20.7. Procedimiento de hospitalización normal ........................................................ 136 3.1.3.20.8. Procedimiento de odontología ......................................................................... 139

3.1.3.20.9. Procedimiento de farmacia .............................................................................. 142 3.1.3.20.10. Procedimiento de ecografía........................................................................... 145 3.1.3.21.1 Planteamiento problema .................................................................................. 146 3.1.3.21.2. Objetivo investigación ..................................................................................... 146 3.1.3.21.3. Alcance ........................................................................................................... 146 3.1.3.21.4. Diseño del plan de investigación ..................................................................... 146 3.1.3.21.5. Técnica de investigación ................................................................................. 146 3.1.3.21.6. Encuesta definitiva .......................................................................................... 146 3.1.3.21.7. Análisis satisfacción cliente interno ................................................................. 148 3.1.3.22. Análisis del portafolio de servicios ASME-CX...................................................... 149 3.1.3.23. Análisis de los resultados de la Matriz BCG ........................................................ 149 3.1.3.24. Principales fortalezas y debilidades de la clínica ................................................ 150 3.1.3.24. 1 Fortalezas ........................................................................................................ 150 3.1.3.24.2 Debilidades ....................................................................................................... 151 3.1.3.25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). ............................................... 153 3.1.4 Análisis externo......................................................................................................... 155 3.1.4.1 Macroambiente Factores PEST ............................................................................ 155 3.1.4.1.1. Factores políticos que afectan al sector de la salud .......................................... 155 3.1.4.1.2. Factores económicos que influyen en el campo hospitalario ............................. 156 3.1.4.1.3. Factores sociales que se relacionan al campo clínico hospitalario .................... 157 3.1.4.1.4. Factores tecnológicos que integran el desarrollo hospitalario............................ 157

xii

3.1.4.2. Microambiente las cinco fuerzas de Porter ........................................................... 158 3.1.4.2.1. Análisis de la industria....................................................................................... 158 3.1.4.3. Estudio del cliente externo ................................................................................... 166 3.1.4.3.1. Planteamiento problema ................................................................................... 166 3.1.4.3.2. Objetivo investigación ....................................................................................... 166 3.1.4.3.3. Alcance ............................................................................................................. 166 3.1.4.3.4. Diseño del plan de investigación ....................................................................... 166 3.1.4.3.5. Técnica de investigación ................................................................................... 167 3.1.4.4. Principales oportunidades y amenazas del Macroambiente y Microambiente. ..... 167 3.1.4.4.1. Oportunidades .................................................................................................. 167 3.1.4.4.2. Amenazas ......................................................................................................... 167 3.1.4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ........................................... 168 3.1.5. Matriz FODA ............................................................................................................ 170 3.1.6 Mapa Estratégico ..................................................................................................... 171 3.1.7. Objetivos Y Estrategias ............................................................................................ 172 3.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................ 174 3.2.1 Jerarquización de los objetivos ................................................................................ 174 3.2.2 Propuesta de implementación (PEDI) ...................................................................... 177 3.2.3 Plan operativo anual (POA)...................................................................................... 179 3.2. 4.PRESUPUESTO PEDI ......................................................................................................... 184 3.3 PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA ..................................................... 188

xiii

3.3.1 Análisis económico y financiero .......................................................................................... 188 3.3.2 Inversión y financiamiento.................................................................................................... 188 3.3.2.1 Inversión inicial y capital de trabajo.................................................................................. 188 Datos de entrada .......................................................................................................... 189

3.3.2.2 3.3.3

Alternativa normal .............................................................................................................. 190

3.3.3.1

Ventas. ........................................................................................................................... 190

3.3.3.2

Inversión......................................................................................................................... 191

3.3.3.3.

Costos y gastos ............................................................................................................ 191

3.3.3.4

Estado de resultados proyectado (normal)............................................................... 192

3.3.3.5

Flujo de fondo................................................................................................................ 193

3.3.3.6

Costo promedio ponderado del capital ..................................................................... 194

3.3.3.7

Valor Actual Neto. ......................................................................................................... 195

3.3.3.8

Tasa interna de retorno ............................................................................................... 195

3.3.3.9

Razón beneficio costo.................................................................................................. 196

3.3.3.10

Periodo de recuperación de la inversión ................................................................. 197

3.3.4

Alternativa pesimista ................................................................................................... 197

3.3.4.1. Periodo de recuperación de la inversión (pesimista) ................................................... 203 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 204 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 204 RECOMENDACIONES.................................................................................................................... 207 GLOSARIO DE TÉRMINOS .............................................................................................. 208 FUENTES DE CONSULTA ................................................................................................ 211

xiv

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico nº 1: Estructura del activo expresado porcentualmente 2008-2012………..………86 Gráfico nº 2: Activo corriente 2008………………………………………………….……………87 Gráfico nº 3: Activo corriente 2009………………………………………………….……………87 Gráfico nº 4: Activo corriente 2010…………………………………………….…………………87 Gráfico nº 5: Activo corriente 2011…………………………………………………………….…87 Gráfico nº 6: Activo corriente 2012…………………………………………………………….....88 Grafico nº 7: Activo no corriente 2008……………………………………………………......….88 Gráfico nº 8: Activo no corriente 2009……………………………………………………….......88 Gráfico nº 9: Activo no corriente 2010…………………………………………………....…...…88 Gráfico nº 10: Activo no corriente 2011…………………………………………………..…….....89 Gráfico nº 11: Activo no corriente 2012…………………………………………………...………89 Gráfico nº 12: Estructura del pasivo y patrimonio expresado en dólares 2008-2012.….…..89 Gráfico nº 13: Pasivo corriente 2008…………………………………………..……..……………90 Gráfico nº 14: Pasivo corriente 2009……………………………………………..………..………90 Gráfico nº 15: Pasivo corriente 2010…………………………………………………...……….....91 Gráfico nº 16: Pasivo corriente 2011………………………………………………..………..……91 Gráfico nº 17: Pasivo corriente 2012………………………………………………..………..……92 Gráfico nº 18: Pasivo no corriente 2008…………………………………………………..……….92 Gráfico nº 19: Pasivo no corriente 2009……………………………………………..…………….93 Gráfico nº 20: Pasivo no corriente 2010………………………………………………..………….93

Gráfico nº 21: Pasivo no corriente 2011……………………………………………..……...…….94 Gráfico nº 22: Pasivo no corriente 2012………………………………………………….……….94 Gráfico nº 23: Patrimonio 2008………………………………………………………………..……95 Gráfico nº 24: Patrimonio 2009………………………………………………………..……………95 Gráfico nº 25: Patrimonio 2010……………………………………………………..………………96 Gráfico nº 26: Patrimonio 2011…………………………………………………………………..…96 Gráfico nº 27: Patrimonio 2012…………………………………………………………………..…97 Gráfico nº 28: Estructura de los ingresos expresados porcentualmente 2008-2012 .…..... .98 Gráfico nº 29: Variación del activo expresado en dólares 2008-2012 …………………..……99 Gráfico nº 30: Variación del pasivo y patrimonio neto expresado en dólares 2008-2012 .100 Gráfico nº 31: Capital de trabajo 2008 – 2012………………………………………..………...101 Gráfico nº 32: Razón del circulante 2008 – 2012…………………………………………..…..101 Gráfico nº 33: Liquidez 2008 – 2012…………………………………………………….……….102 Gráfico nº 34: Prueba acida 2008 – 2012…………………………………………………..……102 Gráfico nº 35: Productividad de los activos 2008-2012…………………………………..……105 Gráfico nº 36: Índices de solvencia 2008 – 2012…………………………………………….....105 Gráfico nº 37: Rentabilidad 2008 – 2012………………………………………………………..107 Gráfico nº 38: Ciclo de vida de la cartera de servicio de ASME-CX periodo 2008 – 2012…………………………………………………………………………………………………109 Gráfico nº 39: Matriz BCG………………………………………………………………………...149 Gráfico nº 40: Evolución de pacientes 2009 – 2012 Asme–cx………………………………..158

xvi

Gráfico nº 41: Participación de mercado 2006 – 2009…………………………………………159 Gráfico nº 42: Participación de mercado 2013………………………………………………….159 Gráfico nº 43: Evolución gasto en salud (Asme-cx) y PIB 2007 – 2009………………….....160 Gráfico nº 44: Número de salas de hospitalización y uci………………………………….......161 Gráfico nº 45:Precios por tipo de consulta………………………………………………….…...162

xvii

LISTA DE TABLAS Tabla nº 1:

Variables Económicas…………………………………………………..….………30

Tabla nº 2:

Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales…………….…...31

Tabla nº 3:

Variables Políticas, Gubernamentales y Jurídicas…………………….….…….33

Tabla nº 4:

Simbología del Diagrama de Flujo………………………………………….….…41

Tabla nº 5:

Marco general para formular las estrategias………………………………..…..42

Tabla nº 6:

Descripción de Indicadores de Efectividad………………………………….…..52

Tabla nº 7:

Descripción de Indicadores de Eficiencia………………………………….…….53

Tabla nº 8:

Descripción de Indicadores de Calidad………………………………….……….54

Tabla nº 9:

Descripción de Indicadores de Riesgo…………………………………….……..55

Tabla nº 10:

Descripción de Indicadores de Competitividad……………………………….…56

Tabla nº 11:

Descripción de Indicadores de Liquidez…………………………………………57

Tabla nº 12:

Fórmula para cálculo del tamaño de la muestra………………………………..59

Tabla nº 13:

Satisfacción de la Misión y Visión institucional………………………………….74

Tabla nº 14:

Estado de Resultados Análisis Horizontal……………………………………….77

Tabla nº 15:

Estado de Resultados Análisis Vertical………………………………………….79

Tabla nº 16:

Balance General Análisis Horizontal……………………………………………..81

Tabla nº 17:

Balance General Análisis Vertical………………………………………….……..83

Tabla nº 18:

Índices Financieros……………………………………………………………..….85

Tabla nº 19:

Medicina Familiar y Consulta Médica………………………………..…………114

Tabla nº 20:

Análisis de valor agregado: Consulta externa y medicina Familiar...............116

xviii

Tabla nº 21:

Medico de llamada………………………………………………………………...119

Tabla nº 22:

Análisis de valor agregado: Medico de llamada…………………………….….120

Tabla nº 23:

Médico de llamada de emergencia……………………………………….….….122

Tabla nº 24:

Análisis de valor agregado: Medico de llamada de emergencia…………….123

Tabla nº 25:

Emergencia………………………………………………………………………..125

Tabla nº 26:

Análisis de valor agregado: Emergencia…………………………………...…..126

Tabla nº 27:

Cirugía Programada…………………………………………………..…….…….128

Tabla nº 28:

Análisis de valor agregado: Cirugía………………………………………....…..129

Tabla nº 29:

Maternidad………………………………………………………………….………131

Tabla nº 30:

Análisis de valor agregado: Maternidad………………………………….……..132

Tabla nº 31:

Hospitalización Normal……………………………………………………..…….134

Tabla nº 32:

Análisis de valor agregado: Hospitalización Normal………………..………...135

Tabla nº 33:

Odontología…………………………………………………………………….….137

Tabla nº 34:

Análisis de valor agregado: Odontología…………………………………..…..138

Tabla nº 35:

Farmacia………………………………………………………………….…..……140

Tabla nº 36:

Análisis de valor agregado: Farmacia…………………………………………..141

Tabla nº 37:

Ecografía……………………………………………………………….…………..143

Tabla nº 38:

Análisis de valor agregado: Ecografía………………………………...………..144

Tabla nº 39:

Resultados encuesta cliente interno………………………………………..…..148

Tabla nº 40:

Matriz EFI………………………………………………………………….….……154

Tabla nº 41:

Costo de cirugía por clínica……………………………………………….……...161

xix

Tabla nº 42:

MPC………………………………………………………………………….…..…163

Tabla nº 43:

Valoración de los competidores del mercado…………………………………..164

Tabla nº 44:

Matriz EFE…………………………………………………………………….……169

Tabla nº 45:

Matriz FODA……………………………………………………………….…….…170

Tabla nº 46:

Plan estratégico de desarrollo integral anual………………………….……….177

Tabla nº 47:

Plan operativo……………………………..…………………………………….…179

Tabla nº 48:

Presupuesto PEDI………………………………………………………………....184

Tabla nº 49:

Inversión inicial y Capital de trabajo…………………………………….……….188

Tabla nº 50:

Escenarios de inversión…………………………………………………………..189

Tabla nº 51:

Ventas……………………………………………………………….……………...190

Tabla nº 52:

Costos y Gastos……………………………………………………………..…….192

Tabla nº 53:

Estado de Resultados Proyectado (normal)………………………………...….193

Tabla nº 54:

Flujo de Fondos (normal)…………………………………………….………..….194

Tabla nº 55:

Costo Promedio Ponderado del Capital (normal)…………………..……….…194

Tabla nº 56:

Valor Actual Neto (normal)…………………………………………………..……195

Tabla nº 57:

Tasa Interna de Retorno (normal)…………………………………………..…...196

Tabla nº 58:

Razón beneficio costo (normal)……………………………………………….…196

Tabla nº 59:

Periodo de Recuperación de la Inversión (normal)………………………..…..197

Tabla nº 60:

Proyección de Costos y Gastos de la Inversión (pesimista)………………....198

Tabla nº 61:

Estado de Resultado Proyectado (pesimista)………………………………...200

Tabla nº 62:

Flujo de Fondos (pesimista)…………………………………………………..…201

Tabla nº 63:

Valor actual neto (pesimista)………………………………………………….....201

Tabla nº 64:

Costo Promedio Ponderado del Capital (pesimista)…………………………..202

Tabla nº 65:

Tasa Interna de Retorno (pesimista)………………………………………..…..202

Tabla nº 66:

Razón Beneficio Costo (pesimista)………………………………………………203

Tabla nº 67:

Periodo de Recuperación (pesimista)…………………………………….….203

xxi

LISTA DE FIGURAS Figura nº 1.- Las cinco fuerzas de Porter………………...……………………………….…..…36 Figura nº 2.- Esquema de valor de mercado………….…………………..………………...…..51 Figura nº 3.- Modelo de planificación………………………………………..…………….……..65 Figura nº 4.- Organigrama estructural…………………………………………………….……110 Figura nº 5.- Cadena de Valor………………………………………………..…………….……112 Figura nº 6.- Coordinación Médica……………………………………………………….……..113 Figura nº 7.- Coordinación Administrativa…………………………………………….………..117 Figura nº 8.- Mapa Estratégico…………..…………………………………………….………..171

xxii

LISTA DE IMÁGENES Imagen nº 1.- Modelo de encuesta cliente interno ASME-CX……………………...…………147

INTRODUCCIÓN Estudiantes egresados de la carrera de medicina de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, al realizar las pasantías en el cantón de Santo Domingo perteneciente a la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, palparon la necesidad de fundar un centro de atención médico, se contó con la ayuda de las personas de la localidad, especialmente de la familia González Astudillo, el 20 de octubre de 1984, quienes otorgaron en comodato una casa ubicada en la vía Chone, donde actualmente es el Colegio la Providencia, después fue reconocida por el Ministerio de Salud Pública en el año de 1986. La Iglesia, entregó en comodato un terreno de 3 hectáreas a ASME-CX ubicado en el kilómetro 3,5. Una ONG promovida por la Iglesia Católica Alemana llamada Misereor, donó el dinero para la construcción del Centro Hospitalario en el año de 1988. En la actualidad los gastos operativos como sueldos, mantenimiento, publicidad y demás gastos generales, ASME-CX puede cubrir con los ingresos de las tarifas que cobra a los pacientes. Los aumentos permanentes de los materiales y gastos generales obligaron a actualizar los costos y tarifas de la institución, pero siempre con la finalidad de no lucrar. El no realizar un estudio técnico del entorno externo ha generado que no se tome en cuenta estrategias para la creación de un fondo para la culminación del comodato con la CUREA; o recursos destinados a la modernización de los equipos quirúrgicos e inversión en médicos especialistas, que tienen un valor económico muy alto en el mercado. La debilidad en la parte administrativa financiera, es que el sistema operativo “Apolo”, que a principios de su implementación se caracterizó por ser una herramienta valiosa en la toma de decisiones financieras administrativas, en la actualidad al tener demasiada información y no haber realizado planes de actualización del sistema, se ha vuelto obsoleta, porque la información no es confiable y no está acorde a las exigencias modernas de una clínica. Otro problema, es que no se le ha dado la importancia necesaria a la parte administrativa, se piensa que la clínica puede perdurar en el tiempo sin su servicio. Esto ha generado una rotación constante del personal administrativo, que al no poder impulsar acciones de mejora,

han tomado el camino de la renuncia por no acatar decisiones impulsivas por la parte directiva. Se planteó un Plan Estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano, el mismo que permitió formular estrategias para mantener a este servicio en el Largo Plazo; tiene como objetivo impulsar este servicio; realizar avances continuos a los atributos de los servicios producidos, optimizando la productividad, eficiencia, calidad e impacto social positivo para que continúe con sus operaciones en el largo plazo, mejorando la salud y el bienestar de las familias e individuos de bajos ingresos en la provincia. Se ajustó la misión y visión de la clínica, las mismas que estarán acorde a la situación actual de la institución, se utilizó un método de análisis de los nueve elementos que son: los clientes, productos y servicios, mercados, tecnología, interés por la supervivencia en crecimiento y rentabilidad, la filosofía, el concepto de sí misma, el interés de la imagen pública y el interés por los empleados. En la auditoría interna se efectuó un examen de los procedimientos, por procesos de las distintas áreas de servicio y departamentos que generan valor en la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX, de igual manera, se analizó los estados financieros, se realizará la matriz de evaluación de factores internos (EFI) que fue de gran apoyo en la formulación de las estrategias. El análisis externo tuvo un papel importante porque se detectó los cambios y tendencias del entorno, que afectan a la demanda de consumo, las principales variables que se analizaron fueron:

económicas

sociales,

culturales,

demográficas,

ambientales,

políticas

gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas. Al igual que en la auditoría interna, se aplica la matriz de evaluación de factores externos (EFE). Después de haber realizado el análisis externo e interno se desarrolló las estrategias generales. Los objetivos anuales le servirán a la institución porque de este modo podrán asignar eficientemente los recursos, al igual evaluar al personal, y establecer prioridades en las operaciones.

Se desarrolló un análisis a la cadena de valor en la que se identificará las actividades, procesos y subprocesos con sus respectivos tiempos y recursos, aportando estrategias para su mejoramiento. Como método de evaluación de las estrategias se evaluarán la producción y rendimiento, utilizando indicadores destinados a cada servicio y área de ASME-CX. Otra forma de evaluación serán las estadísticas hospitalarias, técnicas de consenso (juicio grupal) y encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos. Al final del periodo de vigencia del presente plan, deben esperarse una serie de resultados, tanto en aspectos asistenciales, como organizativos y de gestión, con el cumplimiento de los objetivos a corto plazo, podremos definir las competencias y recursos que mantiene la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano. Es el objetivo general formular un Plan Estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano, que le permita mantenerse activa permanentemente, con la finalidad de brindar servicios médicos a la comunidad. Los objetivos específicos son los siguientes en la formulación; generar y seleccionar estrategias, mediante el análisis de los entornos externos e internos; en los que se desenvuelve la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX. En la implementación Establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, permitiendo ejecutar las estrategias formuladas. Y en la evaluación; Proponer métodos de evaluación de los resultados y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, para retroalimentar el Plan Estratégico de la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX Los responsables del proyecto Carlos Wilson Chacón Vera y Max Junior Bustamante Zambrano, estudiantes egresados de la Facultad de Administración y Ciencias Contables de la PUCE-SD, que previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial deben cumplir con el requisito de desarrollar la Disertación Escrita a cargo del Director Ing. David Arias Chávez. El proyecto ha sido desarrollado y será ejecutado en la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano, ubicada en la República del Ecuador, Provincia de Santo Domingo de los Tsachilas en el Cantón de Santo Domingo.

MARCO TEÓRICO

1.1. La salud como producto social “La salud, como categoría individual y social, es un producto de las estrategias y las acciones de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación que realizan los individuos, las familias, los grupos sociales y el conjunto de la sociedad, para desarrollar y mantener la integridad y las capacidades de las personas y de las poblaciones.”1 En la búsqueda incesante del bienestar, el ser humano y la sociedad que conforma con sus semejantes, han adoptado diversas conductas y estrategia para lograrlo. Cada individuo, cada grupo y cada comunidad, según sus percepciones, sus pautas culturales, sus conocimientos y creencias, ha movilizado sus recursos para modificar las condiciones desfavorables y alcanzar una mejor calidad de vida. Para ello, han debido luchar contra múltiples factores del medio físico y sociocultural, por lo que esta búsqueda ha sido siempre una relación conflictiva del hombre con su entorno natural y las condiciones de su ambiente social.

1.1.1. El concepto de ONG’S en salud. “ONG en salud es una organización constituida jurídicamente, de naturaleza privada, sin ánimo de lucro, con finalidad social y servicios públicos, que usando medios como la investigación y capacitación y acción, se dirige a la atención de la salud de las personas y del medio ambiente”2

1 2

Organización panamericana de la salud, la administración estratégica. Pag11 Organizaciones No Gubernamentales que operan en el campo de salud en el Ecuador, Edgar de la Bastida pág.

1.1.2. El campo o el sector de la salud. La vida social está estructurada de gran complejidad, en el que solo por razones

análisis metodológico es posible separar una parte de este todo fuertemente articulado, interrelacionado e interactuante. Entonces, por campo de la salud entendemos al conjunto de situaciones que determinan la producción y reproducción de fenómenos de salud-enfermedad y sus diferentes manifestaciones en los sujetos y grupos sociales, así como los recursos destinados para la atención de sus problemas.

1.1.3. Los problemas de la salud Los problemas de la salud no deben ser vistos como afecciones individuales, sino en su dimensión colectiva (problema de salud pública); segundo no se limitan al abordaje de las enfermedades, sino también al fomento de una vida sana (promoción y preservación de la salud), y tercero, incluyen también la problemática de su resolución, es decir la formulación, implementación y evaluación; mediante la elaboración de un Plan Estratégico.

1.1.4. La atención de salud Comprende entonces el conjunto de medios, que se aplican para la solución de los problemas de la salud de las personas (nivel individual, familiar o colectivo) y del medio

1.2. Planificación Estratégica “Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta se desenvuelve. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros”3

1.2.1. La formulación de la estrategia. Consiste en elaborar los siguientes elementos que son:

Goodtein, Nolan y Pfeiffer, Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL

1.2.1.1.

La declaración de la misión. La declaración de la misión, “es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el propósito o las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito”4

con el intención de

focalizar la meta que tendrá la Clínica ASME-CX, mediante el análisis de los nueve elementos, que son: Los clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la filosofía, el concepto de sí misma, el interés por la imagen público y el interés por los empleados; cuyas características interactuarán para garantizar

cumplimiento de los objetivos a corto plazo.

1.2.1.2. La declaración de la visión. La visión, “La declaración amplia y suficiente en donde quiere que su empresa o área esté dentro de tres o cinco años no debe expresarse en números debe ser comprometedora y motivante, de tal manera que estimule y promueva el sentido de pertenencia de todos los miembros de la organización”5, se realizará culminando el análisis interno y externo, ya que; depende de los elementos de la misión proyectados a futuro.

1.2.1.3. Análisis externo “Casi todas las empresas se encuentran en entornos externos turbulentos, complejos y globales, circunstancias que dificultan mucho su interpretación”6, Mediante este estudio se realizará una lista de oportunidades que podrían beneficiar a las instituciones de la salud y las amenazas que se deberían evitar, detectando y evaluando tendencias y acontecimientos que no se pueden controlar, con la finalidad de identificar las variables claves que generarán información aplicable a nuestro estudio.

Leonard D. Goodstein, Planeación Estratégica Aplicada, p197 Serna. Planeación y Gestión Estratégica. Pág. 20 6 R.D. Irelaland & M.A Hitt. Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st century. P43 5

1.2.1.4.

Elementos del análisis del entorno externo.

1.2.1.4.1. Búsqueda. Importante revisar los principales periódicos y revistas especializadas y una herramienta muy importante como es el internet, con la cual tenemos acceso a los conocimientos sobre los cambios en las distintas fuerzas económicas locales y globales.

1.2.1.4.2. Monitoreo. Enfocarse en los cambios del entorno mediante la búsqueda, se perfila hacia una tendencia, identificando sus partes interesadas “las parte interesadas son las personas o los grupos que afectan los resultados estratégicos que obtiene la empresa, que a su vez son afectados por ellos, y que tienen voz en su desempeño”7

1.2.1.4.3. Pronóstico. Realizar proyecciones de los resultados anticipados, basados en los cambios y las tendencias observadas.

1.2.1.4.4. Evaluación. El objeto de la evaluación es determinar la importancia que los efectos de los cambios y las tendencias del entorno tiene para la administración estratégica, “En el modelo de administración estratégica, el concepto que tiene mayor importancia para la organización es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro.”8 , el objetivo de la evaluación es especificar las implicaciones que ese conocimiento tiene para las clínica.

7 8

T.M Jones & A. C Wicks, Convergent Stakeholder Theory. Academy of Management. p53. Hermida Jorge & Serra Roberto. Administración y Estrategias. p169

1.2.1.4.5. Fuerzas externas claves. “Los cambios de las fuerzas externas claves se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales”9 El reto de las instituciones de salud son: rastrear, monitorear, pronosticar y evaluar los elementos de cada fuerza clave que tienen mayor importancia, dando como resultado de este esfuerzo el reconocimiento de los cambios, las tendencias, las oportunidades y las amenazas del entorno.

1.2.1.4.6. Fuerzas económicas. “El marco económico se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar donde la empresa compite o podría hacerlo.”10 estudio

las

siguientes

variables

En este análisis se procederá al

económicas,

que

podrían

oportunidades y/o amenazas para el sector de salud.

Tabla nº1.- VARIABLES ECONÓMICAS

Factores de importación y exportaciones

Propensión de las personas a gastar

Nivel de ingreso disponible

Situación económica de otros países

Disponibilidad de créditos externos

Tasas de interés

Tasas de inflación

Economías de escala

Inversión extranjera directa

Déficit presupuestario del gobierno

Tasas de impuestos o impositivas

Patrones de consumo

Tendencia del desempleo

Fluctuación de precios

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p114 Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p10

reflejar

Niveles de productividad de los trabajadores

Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios

Déficit balanza comercial

Remesas

Cambio de Ecuador hacia una economía de servicios y bienes de producción

Tendencia del Producto Nacional Bruto

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.7. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales “Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.”11

Tabla nº 2.- VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

Tasas de inmigración y emigración

Cantidad de grupos de interés especiales

Tasa de natalidad

Cantidad de divorcios

Ubicación de negocios

Tasa de mortalidad

Tasa de fecundidad

Programas de seguridad nacional

Cantidad de matrimonios

Ingreso per cápita

Tasa de esperanza de vida

Actitudes ante los negocios

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p11

Entorno del centro de la ciudad

Congestión de tránsito

Valor otorgado al tiempo libre

Ingreso promedio disponible

Estilo de vida

Confianza en el gobierno

Actitudes ante el trabajo

Hábitos de compra

Intereses éticos

Actitud ante el ahorro

Roles de los sexos

Actitud ante la inversión

Igualdad racial

Uso de métodos anticonceptivos

Nivel promedio de escolaridad

Regulación del gobierno

Actitud ante la jubilación

Actitud ante extranjeros

Actitud ante la calidad del producto

Actitud ante el servicio al cliente

Control de la contaminación

Programas sociales

Conservación de energéticos

Actitud ante la autoridad

Cantidad de iglesias

Cantidad de miembros de la iglesia

Responsabilidad social

Actitud ante la autoridad

Actitud ante las carreras

Gustos y preferencias

Cambios de la población por ciudad y región

Cambios de la población por raza, edad, sexo, y riqueza

Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías

Cantidad de egresados de educación media y superior

Reciclaje

Multiculturalidad

Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.8. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. En el ámbito político, es el terreno donde los grupos de interés luchan para conseguir la atención, los recursos y contar con una voz aliada en el conjunto de leyes y reglamentos, “Las consecuencias que las políticas gubernamentales globales tienen para la posición competitiva de una empresa aumenta la importancia de formular una estrategia política eficaz.”12

Tabla nº 3. VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS

Relaciones Colombia- Ecuador

Elecciones presidenciales

Avances de una legislación antimonopolio

Créditos empresariales a través de la CFN

Constitución

Gobernabilidad local

Presupuestos participativos

Ley de Participación Ciudadana

Incrementos de afiliados al seguro social

Eliminación tercerización; y flexibilidad laboral

Tasas de participación de votantes

Control social

A. J. Hillman & M. A. Hitt, Corporate political strategy formulation: A model of approach, participation, and strategy decisions. p825

Leyes para la protección del ambiente

Cambios en la política fiscal (tributaria)

Asambleas ciudadanas

Subsidios gubernamentales

Ordenanzas municipales

Desarticulación del tejido social

Monto del presupuesto gubernamental

Condiciones políticas de otros países

Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales

Ubicación y gravedad de actividades terroristas

Aplicación políticas laborales no concertadas con sectores productivos y laborales

Incrementos ficticios de las remuneraciones, por efecto de liquidez monetaria

Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.9. Fuerzas tecnológicas. El ambiente tecnológico incluye las organizaciones y las actividades necesarias para crear nuevos aprendizajes y convertirlos en información, productos, procesos y materiales nuevos. “los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones importantes que tomen los estrategas. Para estas decisiones, será la capacidad para abordar la planificación tecnológica en forma analítica y estratégica. La tecnología se puede planificar y administrar usando técnicas formales parecidas a las usadas para la planificación de negocios e inversiones de capital. Una estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de las oportunidades y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia relativa de estos factores para la estrategia de la corporación entera.”13

John Harris & Robert Shaw. The Strategic Management of Technology, p28

1.2.1.4.10. Fuerzas competitivas. En esta investigación identificaremos las fuerzas debilidades, capacidades oportunidades, objetivos y estrategias que poseen las instituciones de la salud del mercado, mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter. “En esencia, el modelo esboza las fuerzas básicas que determinan la competitividad de la industria e ilustra cómo se relacionan estas fuerzas. El modelo sugiere que para desarrollar estrategias efectivas para una organización, los gerentes deben comprender y reaccionar ante estas fuerzas dentro de una industria que son las que determinan el nivel de competitividad dentro de la misma.”14

1.2.1.4.11. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia. La figura 1 ilustra el modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual se utiliza como instrumento para elaborar estrategias. “La rivalidad entre las empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas”15 debido al grado de rivalidad y el constante aumento de competidores.

14 15

Certo Samuel C. Administración Moderna. P178 Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica.

p142

Figura nº1.- LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Amenaza de compañias de nuevo ingreso Poder de negociacion de los compradores Amenaza de productos sustitutos Amenaza entre las empresas que compiten Rivalidad entre las empresas que compiten

Fuentes: Hitt Michael A, Ireland Duane & Hoskisson Robert. Administración estratégica competitiva y Conceptos de Globalización Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.12. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) Una vez reunida todas estas bases de datos procederemos

a realizar una

matriz de evaluación de los factores externos (EFE), esta herramienta permitirá resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Esta matriz se procederá a realizar de la siguiente forma: Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa. Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante). “Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes

de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.”16 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de ASME-CX. Totales: El total ponderado

alto que puede obtener este servicio de salud es

4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0 El valor del promedio ponderado es 2.5 De igual manera procederemos a realizar la matriz del perfil competitivo (MPC) donde indicaremos a los principales competidores de la Clínica ASME-CX, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica. Esta responderá al siguiente puntaje elaborado por el autor: 1= mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza, 4 = mayor fuerza.

1.2.1.5. Auditoría interna. Esta parte de la administración estratégica es un punto clave para realizar y establecer objetivos y estrategias que tendrán la intención de potenciar las fuerzas internas y superar las debilidades de la Clínica ASME-CX; las que permitirán un crecimiento esperado. El análisis interno demostrará cuáles son las fortalezas y debilidades, con el objetivo de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. Sin embargo, en muchas ocasiones es sumamente complicado a identificar si estamos ante una fortaleza, o ante una debilidad.

Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica.

P144

Por esta razón debemos reflexionar sobre el verdadero propósito de este análisis que es comprender las características esenciales de la institución, las que le permiten alcanzar sus objetivos. Actualmente, estos análisis se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, por este motivo el análisis del interior de la organización, frente al de su entorno es el objetivo principal ha conseguir. La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué los servicios son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de la participación entre las instituciones que prestan los servicios de salud, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo sector. La Clínica ASME-CX, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través del tiempo, de su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo.

1.2.1.5.1. Actividades fundamentales En primer lugar,

debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y

capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo. En tercer lugar,

debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas

estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que dispone.

1.2.1.5.2. La identidad de la organización Partiendo de la teoría de los recursos y capacidades, una de las primeras actividades en el análisis interno de la empresa es la delimitación de su

identidad, segmentar de esta forma nos ayuda a enfocar de manera correcta los pasos a seguir. La identidad se puede definir como una aproximación general al estudio, en la que se pretende determinar el tipo y las características fundamentales de la misma. La perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se desenvuelve, ya que, son realmente valiosos con relación a su posible aplicación en un determinado momento o en un entorno concreto. Por lo tanto, a medida que incrementa la complejidad del entorno, se valora con más fuerza la necesidad de reconocer el sentido o su identidad. Ver Anexo 3

1.2.1.5.3. Los recursos y capacidades Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso

o factores

disponibles, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de análisis de la teoría de los recursos y capacidades. Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de los recursos en el que se engloban elementos como el personal, los diferentes cambios tecnológicos. En este sentido, un recurso son las bases de datos que es utilizada en los procesos, hasta el personal que trabaja en la misma. Por esto, es necesario ajustar esta definición realizando un doble nivel de agregación: en el primer nivel, estarían los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se tomaría en cuenta a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Se puede concluir que los recursos considerados de forma aislada no se los aprovecha, por ello, es primordial que sean gestionados y combinados adecuadamente. El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los principios para la definición del concepto de capacidad. Esta se entiende como la habilidad de combinar coordinadamente los recursos y las conductas en una determinada tarea

A continuación se presenta una clasificación de los diferentes recursos que se encuentran en las auditorías internas: 

RECURSOS TANGIBLES

Recursos financieros. Recursos de la organización Recursos materiales. Recursos tecnológicos. 

RECURSOS INTANGIBLES

Recursos humanos. Recursos para innovar. Recursos de la reputación.

1.2.1.5.4. Análisis funcional Para realizar este tipo de análisis se determina una serie de variables relevantes para la clínica (tecnología, formación, cultura) que puedan llegar a ser clasificadas, dependiendo de ciertos criterios, en las distintas funciones. Cada sector tiene características propias de acuerdo al lugar en el que operen, son numerosas las variables y las áreas que pueden llegar a ser consideradas.

1.2.1.5.5. La cadena de valor La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa. En sus ideas se considera que todas las actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor. En conclusión el propósito primordial de la cadena de valor es identificar aquéllas actividades que proporcionan y añaden más valor.

1.2.1.5.6. Símbolos del diagrama de flujo A continuación se describe la simbología que se utilizará para los diagramas de flujo de cada macroproceso y subproceso que se realiza en la clínica ASME-CX Tabla nº4.- SIMBOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.5.7. Matriz de evaluación de los factores internos La Matriz de evaluación de los factores internos conocida como

(EFI)

evalúa los factores claves dentro del área funcional y también ofrece

una plataforma para identificar

y evaluar las relaciones de dichos

procesos. Las cantidades de las calificaciones son los siguientes: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fuerza menor, 4 fuerza mayor. La manera de crear y elegir las estrategias para la Clínica ASME-CX el autor

recomienda identificar todas las estrategias viables

y que los

participantes califique aquellas por orden de importancia, ejemplo 1 = no se debe poner en práctica, 2= se podría poner en práctica, 3 = se debería poner en práctica 4= se debe poner en práctica. Este proceso generará una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja el sentir del grupo. Una vez realizada las matrices podremos formular las estrategias, teniendo como bases estas técnicas.

Tabla nº5.- MARCO GENERAL PARA FORMULAR LAS ESTRATEGIAS

Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.6. Etapa de los insumos El marco de la formulación está compuesto por la matriz, EFE, una matriz del perfil competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, reduce la información

básica que se debe asumir para el diseño de las estrategias. Estos instrumentos dependerán de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), Matriz del factor competitivo (MPC) y matriz de evaluación de los factores internos (EFI), para convenir las oportunidades y las amenazas con las fuerzas y debilidades. Ajustar los factores externos e internos críticos determinantes para generar las estrategias que sean viables.

1.2.1.7. Etapa de la adecuación Se centraliza en crear estrategias factibles, integrando los factores internos y externos. Los métodos incluyen: 1. La matriz FODA. 2. La matriz del BCG.

1.2.1.7.1. La matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades – fuerzas (FODA). Es un instrumento de ajuste significativo que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 

Estrategias de fuerzas y debilidades



Estrategias de debilidades y oportunidades



Estrategias de fuerzas y amenazas



Estrategias de debilidades y amenazas

Las estrategias FO utilizan las fuerzas internas de la clínica ASME-CX para aprovechar la superioridad de las oportunidades. Las estrategias DO proyectan destacar las debilidades internas valiendo las oportunidades externas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas para impedir las consecuencias de las amenazas externas.

Las estrategias DA son formas defensivas para acortar las debilidades internas y evadir las amenazas del entorno.

1.2.1.7.2. La matriz BCG Grafica la postura de las diferentes áreas de la institución, la parte concerniente del mercado que están dominando y de la tasa de crecimiento de la industria.

1. Interrogantes. Ubicadas en el cuadrante I 2. Estrellas. Ubicadas en el cuadrante II 3. Vacas de dinero. Ubicadas en el cuadrante III 4. Perros. Ubicadas en el cuadrante IV Los interrogantes dominan una posición que abarca una pieza mínima, pero rivalizan en una industria de alto crecimiento. Necesitan cuantioso sumas de dinero, generando poco efectivo. Se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los vigoriza mediante una estrategia intensiva o los vende. Las estrellas, los servicios situados en este cuadrante, constituyen las optimes oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Las particiones que tienen una enorme parte del mercado y una tasa realzada de crecimiento para la industria convienen captar suficientes inversiones para atesorar

sus

posiciones absolutas. Las vacas de dinero, las áreas ubicadas en este cuadrante poseen una relativa parte del mercado, pero rivalizan en una industria con insuficiente crecimiento. Se llaman así, porque crean más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “explotadas”. El desarrollo del producto es la estrategia para las vacas de dinero. Sin embargo, conforme al área que es una vaca de dinero se va amortiguando

Los perros, los servicios ubicados en este cuadrante, poseen una insuficiente parte relativa del mercado y compiten en una industria con poco crecimiento; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su enfoque débil, interna y externa, estos servicios con insistencia son descartados.

1.2.1.8. La Etapa de la decisión El análisis que se realizará es en base a estas técnicas antes mencionadas que permitirán tomar decisiones en cuanto a la formulación de las estrategias. Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. A continuación se procederá a calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de importancia.

1.2.2. Implementación de la estrategia En esta etapa se deriva a ejecutar la estrategia supuesta, mediante la creación de algunos aspectos administrativos básicos como son los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, según Certo Samuel dice: Hay tres pasos del proceso de la administración estratégica, es poner en acción las estrategias formuladas, una buena implementación requiere de cuatro habilidades primordiales. Habilidad de interacción; es aquella que maniobra al personal durante la implementación. Habilidad de colocación; es la capacidad de proveer los recursos necesarios para implementar una estrategia. Habilidad de supervisión, es aquella que maneja información para establecer si una dificultad ha salido y está encerrando la ejecución.

1.2.2.1. Objetivos Anuales. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: Son la base para fijar recursos, elementos primordiales para evaluar al personal, un

instrumento más significativo para alertar el avance con miras a obtener los objetivos a largo plazo y establecen las prioridades de las operaciones. Los objetivos anuales Sirven de líneas para la acción porque rigen y conducen los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización, presentan el origen de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas. Sirven como medidas del trabajo y suelen ser una fuente importante de exaltación e identificación para los empleados ofreciendo

incentivos por su cometido hasta

alcanzar las bases para el diseño de la organización. Los objetivos anuales deben ser mensurables, sólidos, sensatos, retadores, claros, deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser constatables

1.2.2.2. Las Políticas Política se refiere a las líneas normas específicas, las técnicas, las instrucciones, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen

para

amparar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas expresadas. Facilitan la solución de dificultades recurrentes y guían la ejecución de las estrategias sirviendo para implementar estrategias, asignan limitaciones al tipo de acciones administrativas que se pueden empezar para laurear y sancionar comportamientos. Acortan la cantidad de tiempo

que dedican a

la toma de

decisiones y explican quién hará qué trabajo Valen para guiar el comportamiento funcional como un unidad que sirve para realizar estrategias y lograr objetivos en la medida posible, se deben constituir por escrito representando un fragmentado para poner en práctica las decisiones estratégicas.

1.2.2.3. Asignación de Recursos Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de proceso para la asignación de recursos, por la razón de que asigna de manera eficiente cada uno de los recursos considerando las necesidades principales de la institución. Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados: Recursos financieros. Recursos materiales. Recursos humanos. Recursos tecnológicos.

1.2.3. Evaluación de la estrategia Actividades básicas: Aprender los asientos fundamentales de la estrategia de la empresa. Medir lo esperado y el resultado real. Tomar las correctivas medidas para afirmar de que el desempeño se fije a los planes. La retroalimentación adecuada y oportuna es lo principal de una evaluación eficaz de las estrategias. La evaluación de las estrategias debe razonar el corto y el largo plazo. Criterios para evaluar una estrategia, según RICHARD RUMELT: La consistencia.

La consonancia. La factibilidad o viabilidad. La ventaja.

1.2.3.1. Marco para evaluar las Estrategias: Las plataformas fundamentales de la estrategia de una clínica se pueden examinar utilizando la matriz EFE y una matriz EFI examinadas. La matriz EFI revisada se debe unir en las permutas que han registrado las fuerzas y debilidades de la organización, su marketing, las finanzas/contabilidad, la producción/operaciones, I y D y los sistemas de información computarizada. La matriz EFE examinada debe mostrar la eficacia que han tenido las estrategias que alegan a oportunidades y amenazas.

1.2.3.2. Medición del desempeño organizacional Comparar los resultados esperados con los resultados reales. Poner en claro las desviaciones de los planes. Tasar el desempeño individual. Examinar el adelanto conseguido en los objetivos fundados.

1.2.3.3 Aplicación de medidas correctivas Última diligencia para tasar estrategias, solicita que se verifiquen cambios para volver a colocar a la empresa en un enfoque competitiva en el futuro. Es preciso tomar medidas correctivas de manera urgente a efecto de mantener a la Clínica en el camino para alcanzar los objetivos definidos el retraso en empezar aplicar las estrategias puede derivar en un escenario terrible para los intereses de la institución. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un

shock futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza, el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de las personas a las organizaciones.

1.2.3.4. Evaluación Financiera La herramienta

más apropiada para la evaluación de una entidad es el de

Descuento de los Flujos de Fondos Futuros ya que se orienta en la capacidad para generar y retribuir dinero a sus inversionistas. La viabilidad o no se la analiza con dos parámetros que son el Valor Actual Neto laTasa Interna de Retorno.

1.2.3.4.1. Valor Actual Neto – VAN El cálculo del VAN se lo efectúa con la siguiente formula, donde I es la inversión, Que es el flujo de caja del año n, r la tasa de interés con la que estamos cotejando y N el número de años de la inversión:

1.2.3.4.2. Tasa Interna de Retorno – TIR Es la tasa que equipara el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje. La valoración cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toma como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues dará un rendimiento mayor al requerido

FE: Flujos Netos de efectivo k=valores porcentuales

1.2.3.4.3. Relación beneficio costo La relación beneficio costo considera los ingresos y egresos reales netos, para fijar cuáles son los favores por cada cuenta que se excluye en el proyecto. Si el resultado es igual a uno, los beneficios igualan a los sacrificios sin generar riqueza alguna. Por tal razón sería indiferente ejecutar o no el proyecto, pero si los beneficios son mayores a uno es el beneficio que se obtendrá por el coste invertido, cuando se obtiene este tipo de resultado estamos analizando un proyecto viable al menos con este indicador.

1.2.3.4.4. Periodo de recuperación de la inversión – PRI Herramienta que aprueba medir el plazo de tiempo que se demanda para que los flujos netos de efectivo de una inversión, recobren su costo o inversión inicial. Para su cálculo debe asistir a los pronósticos tanto de la inversión inicial como del estado de resultado, la inversión inicial presume los otros saldos que hará la empresa en el momento de ejecutar el proyecto Por ser gastos de dinero debe ir con signo negativo, también es viable deducir el PRI descontado. Se sigue el mismo procedimiento tomando como plataforma los flujos netos de efectivo descontados a su tasa o costo de capital del proyecto. Es decir, se tiene en cuenta la tasa de financiación del proyecto.

1.2.3.5.

Los indicadores de gestión El análisis de los indicadores soporta a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan, son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Los indicadores de gestión permiten al administrador controlar el cumplimiento de los

objetivos propuestos a inicio de año, analizar si los resultados se están logrando o se debe realizar ajustes a los procedimientos que se están utilizando actualmente, es una herramienta utilitaria para examinar los balances de la empresa. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia, producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados; Detectándolos y previniendo desviaciones en el logro de los objetivos.

1.2.3.5.1. Valor de Mercado Está resistido por cuatro macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, menos el riesgo, son creciente, es decir optiman al aumento de valor, cuando una institución posee estos tres indicadores en porcentajes óptimos estamos hablando de una empresa solida a los ojos de los competidores y de los clientes. Figura nº 2.- ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.3.6. Indicadores de efectividad Los indicadores de eficacia o efectividad, poseen una realidad una prueba o intención, y están afectados con el acatamiento al total

de los objetivos

planteados. Tabla nº 6.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Descripción del Indicador

Efectividad en el uso de las

Variables Fundamentales



instalaciones Es el grado de cumplimiento del programa de producción. Este factor puede estar afectado por causas

Disponibilidad de las instalaciones.



Eficiencia de los equipos.



Efectividad en la logística y el transporte.

imputadas tanto a los equipos de producción, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en las ventas



Efectividad en el uso de las instalaciones.

Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en términos de volumen despachado, tanto para el mercado



Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

nacional como para exportación, así como el total. El indicador es medido porcentualmente (%). Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.3.7. Indicadores de eficiencia La eficiencia es la forma administrativa de originar el superior de resultados con el mínimo de recursos, es decir utilizar de manera óptima los recursos de la empresa. Tabla nº 7.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE EFICIENCIA

Descripción del Indicador

Uso de la capacidad instalada

Variables Fundamentales



Disponibilidad de las instalaciones.

Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en



la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en el mantenimiento.



Efectividad en el transporte.



Capacidad de las instalaciones.

Nivel de inventarios



Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con

insumos 

relación a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en el uso de los

Determinación optima de los niveles de reposición.



Efectividad en el pago a proveedores.



Eficiencia en el tiempo de compras.

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.3.8. Indicadores de calidad El concepto técnico de calidad representa bien una forma de hacer las cosas en las que, esencialmente, prevalecen la ansiedad por reparar al cliente y por mejorar, procesos y resultados entregando al consumidor un producto con altos estándares que lo caracterizan y distinguen de los demás. Tabla nº 8.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD

Descripción del Indicador

RENDIMIENTO DE CALIDAD

Variables Fundamentales



Disponibilidad de las instalaciones.

Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en



etapas próximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en el mantenimiento.



Efectividad en el transporte.



Capacidad de las instalaciones.

CALIDAD DE USO



Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los



clientes. El indicador es medido porcentualmente (%).

Atención y verificación en los reclamos de los clientes.



Eficiencia en la gestión de calidad.

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.3.9. Indicadores de riesgo Tiene como base en las Utilidades antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación y las Utilidades Antes de Impuestos, con el fin de cubrir sus costos financieros, su función es reducir la inseguridad y procurar el cumplimiento de los objetivos propuestos. Tabla nº 9.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE RIESGO

Descripción del Indicador

Riesgo operativo

Variables Fundamentales



Cumplimiento del Plan de Ventas.

Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También



mide el peligro de no ganar.

Efectividad en el Plan de Producción.



Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.

Riesgo financiero



recursos.

Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o

Eficiencia en el uso de los



sea mide el peligro a que está expuesta

Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

la empresa de no pagar sus deudas. 

Administración de los programas de reducción de costos.



Eficiencia en la gestión de calidad.

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.3.10. Indicadores de competitividad Opinamos por competitividad a la capacidad de una organización, de conservar metódicamente primacías comparativas que le permitan lograr, mantener y optimar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Tabla nº 10.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Descripción del Indicador

Variables Fundamentales

Competitividad en costo unitario del producto



Efectividad en el uso de las instalaciones.

Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).



Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.



Eficiencia en el uso de los recursos.



Administración de los programas de reducción de costos.



Eficiencia en la gestión de calidad.



Efectividad en el Plan de Producción. Cumplimiento programa de Ventas.



Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.



Eficiencia en la gestión de calidad.

Variación de la participación en el mercado Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.3.11. Indicadores de liquidez Adquisición de efectivo necesario en el momento oportuno que consienta hacer el pago de los trabajos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil transformar los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a los compromisos.

Tabla nº 11.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE LIQUIDEZ

Descripción del Indicador

Variables Fundamentales

Capital de trabajo neto



Cumplimiento del Plan de Ventas.

Mide la reserva potencial de la caja del



Efectividad en el Plan de

negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

Producción. 

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.

Solvencia 

Eficiencia en el uso de los recursos.



Eficiencia en la gestión de

Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo

comercialización y ventas.

(veces). El indicador es medido en veces.

Prueba ácida



Eficiencia en la gestión de calidad.



Control del nivel de endeudamiento a corto plazo.

Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin



Control efectivo de los activos circulantes:

venderlas). El indicador es medido en veces. o

Efectivo

Inventarios

Cuentas por cobrar

Prueba súper ácida Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces. Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

II METODOLOGÍA 2.1

FACTORES INVOLUCRADOS El Plan Estratégico

es un instrumento de Administrativo que permite orientar las

acciones que la clínica ASME-CX debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias. El Plan Estratégico se asienta sobre el análisis de la situación actual, postula la situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la institución. Así mismo el Plan Estratégico incluye un Plan Operativo que dé cuenta de las acciones que se realizarán para su desarrollo, contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad. Se utilizó los diferentes tipos de métodos de recolección de información a poblaciones específicas y necesarias en su momento como es a clientes internos como externos, y a población de la ciudad.

2.2

POBLACIÓN O MUESTRA La unidad de análisis que se consideró para este estudio es la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano (ASME-CX), ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas. La población para el estudio y desarrollo del proyecto, fueron primordialmente las principales competencias ubicadas en la ciudad de Santo Domingo, otras también los trabajadores, proveedores y clientes de la Clínica ASME-CX. Para el estudio de la muestra de la población de los clientes del presente proyecto, se

determinó a través de la fórmula:

Tabla nº 12.- FÓRMULA PARA CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

FORMULA: n=

N* p q (N-1)(E/K)² + p q

Nomenclatura n = Tamaño de la muestra N = Población p = Variabilidad positiva q = Variabilidad negativa E = Máximo error permitido K = Coeficiente de corrección de error Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

2.3.

TIPO DE ESTUDIO La presente investigación es un estudio proyectivo de factibilidad, consiste en la elaboración de una propuesta o modelo de Plan Estratégico para la resolución de problemas. Intenta responder preguntas sobre sucesos hipotéticos del futuro, a partir de datos actuales los mismos que son aplicables en la práctica. La investigación proyectiva conducirá a la creación de una Plan Estratégico para la Clínica ASME-CX, que generara réditos para los clientes y para la institución, mejorando el servicio de la salud en la zona.

2.3.1 Métodos de investigación Los métodos que se aplicaron en esta investigación tuvieron como objeto resolver un problema y se utilizaran los siguientes:

2.3.1.1 Métodos Generales Método Deductivo- Inductivo: En este proyecto se aplicó la teoría de administración estratégica, en la que formuló, implementó y se puso lineamientos para la evaluación de estrategias y Administración de producción y operaciones para llegar a un caso real y obtener conclusiones.

2.3.1.2 Métodos Particulares Método de observación: Se utilizó en todo el proceso investigativo. Método de análisis: Se aplicó en la revisión de documentos financieros, literaturas, estadísticas etc. Método de modelación: Se estableció un modelo de Planificación Estratégico. Método estadístico: Se compararon magnitudes medibles y conocidas. Método de proyecto: Se utilizó

para la planificación, control, valorización y la

evaluación del proyecto. La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES). El método utilizado para la formulación del PE, que comprende el Análisis Situacional y la Definición de la Estrategia General

2.3.2 Técnica de recolección de datos 2.3.2.1 Fuentes primarias Las fuentes primarias para el proceso de procesamiento del PE se las obtuvo realizando los siguientes equipos con sus respectivas actividades: Jornadas de Planificación. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso de planeamiento. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado que permitió definir las principales apuestas estratégicas que aproximen a la Clínica a su Situación-Objetivo, así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. En estos ámbitos se discuten tanto la información relevada, como las propuestas que

se considere oportuno tratar. Reuniones específicas. Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos según las necesidades de procesamiento del Plan Estratégico. Reuniones periódicas. En este ámbito se analizó la situación actual del hospital, se discutió la Situación-Objetivo, se realizó un seguimiento de lo que producen y se discuten las propuestas.

2.3.2.2. Fuentes secundarias 2.3.2.2.1 De rutina Documental: Se utilizó las estadísticas emitidas por clínicas estratégicas, las publicaciones sistemáticas y continuas de datos, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. Indicadores de Salud, División Nacional de Estadísticas, MSP Egresos Hospitalarios, publicados por el INEC, anualmente. Producción de los Servicios de la Salud, Anual. División Nacional de Estadísticas, MSP Proyección de población provincial, cantonal y parroquial, anual. División Nacional de Estadísticas, MSP Indicadores Económicos, mensuales y anuales. Banco Central del Ecuador. Bibliográfica Publicaciones sistemáticas y continuas de trabajos de investigación originales y de revisiones científicas. Memorias de administración hospitalaria.

2.3.2.2.2 Ocasionales Documental: Resultados de censos nacionales INEC Bibliográfica: Libros Científicos y Administrativos

2.3.3 Técnica de análisis de la información En el diseño del proyecto se ha señalado la forma de recolectar los datos, la forma de presentarlos y analizarlos, es decir qué tipo de tablas, cuadros, gráficos y pruebas estadísticas, se utilizan.

2.3.4 Desarrollo metodológico de la investigación. Las actividades con sus respectivas subactividades fueron realizadas por los estudiantes responsables del proyecto Carlos Wilson Chacón Vera y Max Junior Bustamante Zambrano, con la ayuda de los equipos conformados en la Clínica para el desarrollo y evaluación del Plan Estratégico. El primer resultado que se obtuvo fue la Formulación del plan estratégico el que comprendió el diseño de las estrategias, para las cuales se debió desarrollar diversas actividades como la evaluación e implementación de la misión y visión empresarial mismas que se las realizó con el equipo completo de trabajadores internos y algunos externos en la cual primeramente se les realizó una encuesta, para saber el grado de aceptación de la misión y visión que existen actualmente en la institución, luego se les oriento mediante una conferencia lo que comprende la misión y visión empresarial. Al siguiente día se trabajó por departamentos para estudiar los elementos de la misión visión con los resultados obtenidos se los entregó a los directores encargados quienes aceptaron los puntos de sus colaboradores luego se ejecutó la misión visión que comprende el estudio y su socialización.

A continuación de esto se realizó por áreas un estudio de la situación actual comprendiendo el análisis FODA en una forma general de enlistar. Con esto se comenzó a realizar el análisis económico enfocado al estudio de los balances del 2005 al 2009 con esta actividad se da cumplimiento con el análisis interno del hospital, el mismo que llevó un tiempo de cuatro semanas por ser un análisis profundo de la situación financiera, a su terminación se realizó el estudio de los procesos y subprocesos de la clínica con los cuales se puede entender el funcionamiento actual de la institución; se dio paso al análisis de la cadena de valor una vez conocido los procesos y con su estudio de aquellos procesos que le dan valor a la institución. En lo concerniente al análisis interno el equipo de trabajo realizó el estudio de los procesos internos de la institución en los que se identificó las principales fortalezas, utilizando la técnica de la cadena de valor, flujo gramas de procesos y el análisis del valor agregado de los procesos. Para la realización de la cadena de valor se identificó los procesos directivos centrales y de apoyo con su respectivo desglose a macro procesos. En los flujos de procesos se seleccionó los distintos macro procesos con sus respectivos subprocesos los cuales se detallan desde que comienza la actividad hasta su culminación detallando los documentos utilizados y sus respectivas particularidades. En el análisis del proceso se selecciona las actividades que contemplan el subproceso dándoles una medición en fracción de tiempo y detallando que actividad da o no valor, luego de esto se selecciona la composición de la actividad dando como resultado el índice del valor agregado. En el análisis de la situación financiera de los años 2007 al 2011 se aplicó la comparación de los balances generales y los estados de resultado que se obtuvieron del sistema integral y de hojas electrónicas de apoyo de la institución utilizando las siguientes herramientas se realizó su interpretación: Análisis vertical; con el que se determinó la estructura de los activos, pasivos y el patrimonio; al igual que los estados de resultados visualizándolos gráficamente sus pesos según su clasificación e importancia. Análisis horizontal: se visualiza las variaciones de un periodo a otro como ha ido

creciendo o decreciendo las cuentas del balance y de los estados de resultado. Análisis de la posición actual, para determinación se utiliza el estudio de cuatro índices financieros como son, la razón circulante, la prueba acida, la liquidez y el capital de trabajo. Análisis de índices financieros, se utilizaron los periodos comprendidos entre el 2011 al 2007

principales indicadores en los se detalla cómo obtenerlo y su

interpretación: Para el desarrollo de la matriz de crecimiento de la cuota de mercado BCG, se determinó primeramente los principales productos de la clínica que conforman el portafolio, luego los principales competidores se fijó su productividad y participación obteniendo la tasa de crecimiento de ventas del sector, con esta información se puede diagramar en los cuadrantes de la recta de la matriz, dando como resultado estrellas dilemas vacas y perros. En el diseño de las encuestas se estableció aplicarlas a los clientes internos y a los clientes externos, a los clientes internos se les evaluó sobre la satisfacción en el área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación, capacitación y formación, implicaciones en las mejores y en motivación. En las encuestas a los clientes externos se identificó a los pacientes de atención ambulatoria y a los de hospitalización, cada encuesta separada por preguntas de posicionamiento de hábitos y de perfil. Lo primero que se desarrollo fue una encuesta preliminar que se aplicó al 10% de la población luego se realizó sus respectivos ajustes que se los anotó en una ficha de ajustes, luego se empleó la encuesta a la muestra de la población total

2.4

MODELO DE PLANIFICACIÓN Para la elaboración del plan estratégico se ha tomado en cuenta el modelo integral de dirección estratégica de David Fred el cual detalla que nuestra propuesta debe constar de tres fases, la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y la evaluación de la estrategia.

Figura nº 3.- MODELO DE PLANIFICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Fred R. David, “Conceptos de administración estratégica “Novena edición pag.14 Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

III PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017 3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.1.1 Misión y Visión 3.1.1.1 Actual Misión y Visión de la Clínica ASME-CX Misión Brindar al paciente, atención médica profesional e integral de calidad al menor costo, eficiente y flexible, con elevado espíritu social y permanente vocación de servicio, participando con un fuerte y sólido equipo humano. Visión Clínica ASME-CX, será una institución de salud pionera a la prestación de servicios médicos, solidaria y solvente, reconocida por su atención humanística, comunitaria por la aplicación de altos estándares de calidad y productividad.

3.1.1.2 Formulación de la misión y visión de ASME-CX 3.1.1.2.1 Elementos de la declaración de la misión Para la elaboración de la misión y visión se elaboró una encuesta a los directores principales con sus responsable de cada comité con los modelos de encuesta en el anexo nº1 y una encuesta a todos los empleados sobre la satisfacción de la misión visión actual en el anexo nº2.

¿Quiénes son los clientes de ASME-CX? Las personas que frente a una de las necesidades primordiales, que es la salud, la cual debería ser sustentada por los gobiernos itinerantes, que al no poder cubrir con los servicios médicos de calidad a una población determinada, es necesario la creación de centros de salud que presten servicios similares pero a un costo económico determinado por el servicio. Por estas razones los clientes son las personas de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y los que se encuentran a sus alrededores como personas de la Concordia y el Carmen que son las alejadas. ¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla ASME-CX? Servicios médicos hospitalarios administración

financiera,

servicios de diagnósticos y tratamiento,

administración

los

recursos

humanos,

administración de los recursos físicos, estadísticas de gestión. ¿Dónde compite ASME-CX? ASME-CX tiene su ámbito de acción en la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas ¿Es la tecnología un interés primordial de ASME-CX? SI, por su tipo de actividad debe estar actualizado en equipos y materiales de última tecnología para un mejor desempeño de sus servicios médicos. ¿Trata ASME-CX alcanzar objetivos económicos? No, ASME-CX es una entidad sin fines de lucro. Lo que busca actualmente es dotarse de equipamientos nuevos mediante estudios de costos y financiamiento de entidades bancarias, como el banco del Austro y la CFN. ¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de ASME-CX? Compromiso con los pacientes y la institución, trabajo en equipo, solidaridad,

buena

comunicación,

mejoramiento

servicios,

confidencialidad

transparencia, humanización, mística institucional, respeto, responsabilidad, vocación de servicio. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de ASME-CX? La confianza que mantienen los clientes a lo largo de su historia. ¿Se preocupa ASME-CX por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Si, se preocupa por las personas a orientarles sobre cómo evitar el contagio y adquirir enfermedades estacionarias ¿Se considera que los funcionarios son necesarios para ASME-CX? Sí, porque son uno de los pilares de la institución que entregan valor a cada proceso y por la experiencia que tienen son recursos valiosos. Al igual que el personal por servicio ya que depende la reputación de la institución.

3.1.1.2.2 Análisis de la situación actual de ASME-CX productos y servicios ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece ASME-CX? Servicios médicos hospitalarios como: consulta externa y medicina familiar, hospitalización, emergencias, cirugía, maternidad, odontología. Servicios de diagnósticos y tratamiento como: ecografías, laboratorio y farmacia y otros especializados por

llamada y citas previas.

Esterilizado de materiales

contaminados y limpieza de áreas físicas En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué? Todos son importantes, pues cada uno de ellos es indispensable para el buen funcionamiento de la clínica.

¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos? Diagnosticar, evaluación, ejecución ¿Existe una calificación de los trabajos en ejecución o terminados? Existe un seguimiento parcial de los trabajos en lo cuantitativo, los trabajos son evaluados por parte del cliente cuando se entregan. ¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios? Se piensa equipar un nuevo quirófano el cual incluirá cirugías especializadas, como el de invertir en equipos nuevos de radiología ¿Qué valor agregado proporciona ASME-CX en sus productos o servicios? El servicio es personalizado, el control de materiales y real conocimiento de las reales necesidades del cliente. Ir más allá de las expectativas del cliente por medio del asesoramiento profesional. ¿Cuáles son los PS más lucrativos y menos lucrativos que ofrece ASMECX? Los productos más lucrativos son las cirugías, hospitalización, laboratorio y farmacia. Los menos lucrativos, el de consultas externas por el porcentaje que acapara el médico tratante pero a su vez mueve toda la cadena hospitalaria.

3.1.1.2.3 Clientes ¿Cómo y quién requieren sus trabajos? Los pacientes de distintas formas según el servicio por ejemplo: En consultas externas mediante citas médicas, en laboratorio mediante la orden de examen del galeno, emergencias es directo, en farmacia mediante recetas médicas.

¿Cómo los ven sus clientes? Los clientes tienen una expectativa diferenciada de los servicios según el horario en las noches existe inconformismo por parte de los clientes al no encontrar a médicos que los traten. En los horarios diurnos los clientes se sienten bien por los costos y la atención del servicio ¿En qué mercados nuevos debería incursionar ASME-CX? En visitas médicas, en el campo de la cirugía plástica, el campo de la medicina es muy extenso pero requiere de una cuantiosa inversión. Debería incursionar en algo que mantenía hace varios años que era la franquicia del nombre ASME-CX en sectores locales y en el Carmen, pero por la falta de controles se perdió la ventaja competitiva de expansión

3.1.1.2.4 Precios ¿Cómo se establecen sus precios? En función de la experiencia, y de consideración de los costos fijos y variables al igual que las negociaciones con distintas casas comerciales tener costos bajos. ¿Cuándo fueron revisados por última vez? Se realizó un análisis de los precios de farmacia en octubre del 2008. De allí se lo realiza continuamente por las variaciones de los precios de los productos. En los paquetes quirúrgicos es necesario revisar los costos para asignar nuevos precios. ¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia? Los más bajos del mercado y con una inclinación al trabajo eficiente y de calidad prestando a la ciudadanía el servicio social. Frente a la competencia la inversión realizada hasta la actualidad es mínima por este motivo con el plan estratégico se realizarán mejoramiento en los servicios.

3.1.1.2.5 Instalaciones físicas y recursos materiales y tecnológicos. ¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de sus actividades? Si, se cuentan con áreas funcionales y adecuadas para el trabajo, aunque por el paso del tiempo y frente a nuevas necesidades del mercado es necesario el mejoramiento de los pabellones de hospitalización y la imagen visual de la infraestructura que están en condiciones desfavorables, La clínica tiene una imagen de los años 80 una estructura horizontal ¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos, software, etc.) en lo que respecta a sus actividades? Sí, pero no se puede invertir en las nuevas tecnologías por su costo y la repercusión en los precios de los servicios, perdiendo su fin común de ofrecer bienes accesibles a un sector económico vulnerable, no se han realizado planes para la mejora de equipos y tecnología. ¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software? En promedio tenemos un atraso de 7 años. ¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con respecto a las actividades de ASME-CX? Uso de Internet, revistas especializadas y práctica profesional. ¿Qué hacen con la información que obtienen? Se informa a la dirección. ¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs Efectividad? Si, en la parte de farmacia se compran productos genéricos que son más accesibles a la economía local, y productos llamados de marca que tienen la misma efectividad que los genéricos, pero algunos clientes y doctores confían en ellos.

En insumos médicos se procura comprar productos de calidad, para no poner en riesgo la salud del paciente. En los productos de limpieza se utilizan los productos con mayor efectividad para evitar la proliferación de bacterias y virus que se encuentran en el ambiente. ¿Se maneja un sistema de inventarios? Si, aunque existen problemas por la depuración de algunos productos en el sistema ¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos? Existe

un control de los productos farmacéuticos, que al estar cerca su

caducidad se los negocia con el proveedor para ser cambiados, en los suministros y reactivos no existen problemas por ser productos que tienen un movimiento continuo. ¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el trabajo? Al ser una institución médica, frente a los accidentes sobre los empleados son atendidos de inmediato, para incendios se encuentran extinguidores en cada área ¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de diseño y planificación de obras o servicios? Si, Se utiliza un control en los desechos hospitalarios que son desechados de forma que no se contamine el ambiente y que puedan afectar a las personas que reciclan y procesan los desperdicios, en el manejo de reactivos se utiliza filtros para no contaminar el agua y el ambiente. El servicio de rayos x no se lo utiliza porque su tiempo de duración ha terminado y estos equipos emiten radioactividad que afectan la salud de quien los manipule.

3.1.1.2.6 Toma de decisiones ¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones? La Dirección, basada en el conocimiento de las necesidades de la institución, toma decisiones de realizar o no un determinado trabajo. ¿Sobre qué base se toman las decisiones? Criterio personal, y disponibilidad ¿Se basan las decisiones en información apropiada? Se las realiza de una forma que tienden a demorarse las decisiones y en algunos momentos se pierden oportunidades por otros intereses. ¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones? La gestión de la Dirección debe basarse en información cuantificable y medible, como son los indicadores de gestión. ¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones? No están bien definidas, pero la Dirección si delega funciones.

3.1.1.2.7 Personas ¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en ASME-CX? Mediante la designación en el contrato laboral. ¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de ASME-CX? La profesionalización se da hasta los cargos de auxiliares, en el equipo de apoyo no hay profesionalización, sus méritos son avalados por su experiencia.

¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación? Si la administración de recursos humanos tiene un control sobre la información de los empleados de contrato fijo con los de contrato de servicios profesionales si es limitada la información ¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de ASME-CX? No sé a utilizado esta herramienta en ASME-CX ¿Qué piensa su personal acerca de ASME-CX, las perspectivas de esta y de su propio futuro? Que debe tomar medidas urgentes acerca de actualización de conocimientos, renovación de equipos y herramientas y establecimiento de sistemas de evaluación y control a través de costos y otras herramientas de gestión. Esto le permitirá tener una visión de futuro.

3.1.1.3 Análisis de las encuestas realizadas en la población cerrada de ASMECX. Se realizaron 17 encuestas al personal fijo y de honorarios para establecer el grado de aceptación y conocimiento de la misión visión, los resultados son desfavorables porque el 82.4% de los trabajadores no conocen la misión visión institucional. Por este motivo se realizó una evaluación de los elementos que deberían contener las mismas y aspectos focalizados a los elementos como: análisis de la situación actual, clientes, precios, instalaciones físicas, recursos materiales y tecnológicos, la toma de decisiones y el personal. Tabla nº 13.- SATISFACCIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL N

PREGUNTAS

¿Conoce la misión visión de ASME-CX?

17.6%

82.4%

¿Se identifica con la misión visión?

17.6%

82.4%

¿Conoce los elementos contiene la misión actual?

23.5%

76.5%

¿Se conecta con la visión institucional?

5.88%

94.1%

¿Estaría de acuerdo con una re implementación de la misión visión?

94.1%

5.88%

¿Está de acuerdo en realizar la misión visión en conjunto?

76.5%

23.5%

Fuente: ASME-CX Elaborado:Carlos Chacón, Max Bustamante

El 94.1% de

empleados encuestados, piensan que es necesario realizar un

replanteo a la misión y visión actual, las cuales reflejen la situación actual de la institución frente al cambio de las actuales competencias existentes en el mercado y lo que quiere ser institucionalmente. Luego de analizar estos resultados con los directivos con la tabulación en anexo nº3 de la clínica se llegó a la conclusión de que la Misión de la institución no se la debe cambiar en su totalidad si no se debe difundir a todo el personal y hacer que esta sea visible desde cada uno de sus puestos de trabajo para que tengan diariamente en cuenta cual es el propósito de la clínica y lo que desea ser en el futuro.

3.1.1.4 Visión Revisada las cuatro perspectivas estratégicas y sus componentes, como el ajuste de los objetivos estratégicos del plan estratégico genero la siguiente visión: Con la implementación de sistemas informáticos integrales y planes de capacitación plurianuales se logrará una utilización eficiente de los activos tangibles y la gestión de convenios darán como resultado un incremento del margen de utilidad y un aumento en la participación de mercado.

3.1.1.5 Misión. Consolidada la misión existente incluida las nuevas pautas de los clientes internos se llegó a la elaboración o mejoramiento de la misión:

Brindar una atención integral de salud, oportuna, efectiva, alegre con calidad y calidez; en un ambiente agradable y adecuado a las necesidades de la población. Esta organización basa su éxito en la flexibilidad y la utilización racional de los recursos, con elevado espíritu social, enfatizando el trabajo en equipo, con especial preocupación por el desarrollo integral y permanente del capital humano.

3.1.2. Valores Diligencia orientada en el paciente: Es la colocación esencial de la clínica y hace relato a concentrar nuestros productos en las carestías e intereses del cliente externo desde el punto de vista técnico, como de información y trato. Solidaridad: entender los problemas, y demás estados, referido en actitudes de auxilio y sostén moral al paciente en estado crítico,. Así como con los colegas de trabajo que permita el beneficio de la institución. Mística institucional: Ser rectos a los logros y al compromiso cristiano, mediante el resultado de la misión y objetivos institucionales. Ética: Pensada como la capacidad de estar a la mira asimismo, y hacia los demás, el acatamiento y respeto de los valores fundamentales, obligaciones y reglas para el buen trato al cliente y las gratas relaciones humanas. Comunicación: El suceso y necesidad de comunicarnos de una forma clara y honorable entre las personas. Respeto: respeto personal y profesional entre las personas de la clínica. Trabajo en equipo: La coordinación entre todas las personas y procesos de la clínica para aumentar la sinergia y la fuerza del talento humano. Vocación de servicio: Modo positiva hacia el labor, a fin de satisfacer las necesidades y perspectivas de nuestros pacientes, frente al servicio que brindamos. Honestidad: Provenir con integridad, conducta, rectitud y mística en la observancia y en la asistencia que realiza la Clínica.

651,00 6.757,80

$ 48.566,96 $ 26.823,17 $ 75.390,13 $ 25.795,35 $ 49.594,78

$ 90.324,85

$ 34.284,42

$124.609,27

$ 26.823,17

$ 97.786,10

INVENTARIO INICIAL

DISPONIBLE PARA LA VENTA

INVENTARIO FINAL

TOTAL COSTO DE VENTA

$282.686,23

COMPRAS

COSTOS DE VENTA

TOTAL INGRESOS

$360.116,31

UTILIDAD VENTA DE ACTIVOS

1.617,10

DIVIDENDOS PERCIBIDOS

$282.686,23

208,00

$358.499,21

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES OTROS INGRESOS

$ 61.234,13

$101.047,58

5.646,45

OTROS SERVICIOS

FARMACIA

7.167,10

$ 58.457,81

$ 67.844,04

SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA

6.117,08

SERVICIO DE QUIRÓFANO

$ 61.457,43

$ 62.526,46 60,00

$ 27.822,79

$ 27.467,72

4.698,79

7.996,86

GINECO OBSTÉTRICA

SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN SERVICIO DE LABORATORIO SERVICIO DE NEONATOLOGÍA SERVICIO DE ODONTOLOGÍA

$ 57.121,75

$ 72.545,65

70,00

ATENCIÓN AMBULATORIA

2009

4.287,00

2008

SERVICIO DE AMBULANCIA

INGRESOS OPERACIONALES

RUBROS

150,00

9.041,52

4.507,85

256,00

650,00

$ 56.206,79

$ 30.195,99

$ 86.402,78

$ 25.795,35

$ 60.607,43

$295.031,72

$ 58.332,03

$ 79.068,96

$ 55.107,60

$ 32.147,00

$ 55.770,76

2010

50,00

8.645,45

5.967,85

450,00

6.385,00

$ 71.669,32

$ 18.685,14

$ 90.354,46

$ 30.195,99

$ 60.158,47

$328.835,76

$328.835,21

$ 50.613,62

$ 85.395,51

$ 65.876,27

$ 44.787,62

$ 60.663,89

2011

- -$ 4.217,00

6.453,20 -$

600,00 -$ 640,72

591,00

9.128,00 -$ 1.520,65

- -$

$ 71.250,59 -$48.191,32

$ 18.124,79 -$ 1.027,82

$ 89.375,38 -$49.219,14

$ 18.685,14 -$ 7.461,25

$ 70.690,24 -$41.757,89

$ 20.611,15

0,00%

$ 12.040,47

$ 12.345,49

-49,28%

-3,83%

-39,50%

$ 6.612,01

$ 4.400,64

$ 11.012,65

-21,76% -$ 1.027,82

-46,23%

-21,50%

-21,15% $ 12.345,49

-39,40% -$ 2.902,10

-21,22% -$ 4.996,45

-13,84%

-10,33%

15,54%

8,00%

32,39%

75,78%

19,54%

39,32%

$ 5.735,00 882,31%

$ 6.326,55

$ 1.460,00

194,00

$ 3.951,68

$ 4.400,64

448,96

13,33%

$ 15.462,53

$ 37.944,32

2.743,00

6.067,11

485,35

150,00

2.739,54

2.169,27

682,35

8.506,31

4,57% -$

27,51% -$

418,73

560,35

979,08

11.510,9

$ 10.531,77

$ 60.072,00

17,06% -$

-0,74%

11,46%

0,00%

11,46% $ 60.072,55

0,00%

17,06% -$11.510,85 -38,12% -$

14,61%

-3,83%

$ 33.804,04

24,79% -$

4,37%

0,00%

4,37% $ 33.803,49

0,00%

-4,38% -$

8,77%

-4,74% -$ 7.718,41 -13,23%

-88,49%

35,26%

-26,31%

$ 10.768,67

$ 12.640,62

396,07

$ 4.893,13

92,42% -$

196,00 326,67%

-9,48% -$ 1.609,23

-90,78%

- -$ 1.617,10 -100,00%

$388.907,76 -$77.430,08

$ 4.324,21

$ 4.342,73

-2,37%

-0,58%

-3,00%

-1,08%

-38,12%

17,51%

18,27%

0,00%

18,27%

0,00%

74,97%

42,96%

7,10%

8,13%

33,33%

4,16%

4,84%

-7,89%

14,02%

50,00 -100,00%

Relativa

2012-2011 Absoluta

100,00 -66,67% -$

Relativa

2011-2010 Absoluta

80,00 114,29% -$

-1,71% -$ 6.349,83

1,29%

-41,24%

208,00 -100,00%

$388.907,76 -$75.812,98

$ 88.557,94 -$39.813,45

$ 91.462,62 -$ 9.386,23

$ 68.615,81 -$ 1.069,03

355,07

7.963,10 -$ 3.298,07

$ 46.956,89 $

Relativa

2010-2009 Absoluta

-21,26% -$ 1.350,99

-98,37%

Relativa

2009-2008 Absoluta

$ 69.170,20 -$15.423,90

2012

ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO "ASME-CX" Estado de resultados comparativo: Análisis Horizontal 31 de diciembre del 2012 al 2008

Tabla nº 14.- ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL

3.1.3. Análisis interno

3.1.3.1. Análisis financiero

$ $ $ 18.069,31 $ 3.853,76 $ 14.827,24 $

$ 14.552,04 $ 12.823,05

$ 18.650,35 $ $217.177,91 $266.772,69 $ 15.913,54

$ 18.646,29 781,20 470,26

$ $ $ 7.829,60 $ 1.134,96 $ $ 15.268,77 $ 7.569,30 $ 1.500,45 $ $ 24.130,38 $ $293.473,11 $391.259,21 -$ 31.142,90

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

OTROS SERVICIOS

SERVICIOS BÁSICOS

SUMINISTRO Y MATERIALES

TRANSPORTE

BENEFICIOS SOCIALES

APORTE SEGURIDAD SOCIAL(INCLUIDO F.

GASTOS DE GESTIÓN

IMPUESTOS CONTRIBUCIONES

DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

OTROS GASTOS

COSTOS Y GASTOS

TOTAL COSTO Y GASTOS

PERDIDA DEL EJERCICIO

$ 14.569,72

351,83

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

315,86

$ 36.434,64

$ 68.046,87

HONORARIOS MÉDICOS -

$ 83.045,97

$147.779,17

SUELDOS Y SALARIOS

BAJA INVENTARIOS

COSTOS Y GASTOS -

555,72

$ 23.653,68

$271.378,04

$215.171,25

$ 23.560,36

$ 14.115,68

$ 22.571,80

$ 34.700,52

$ 3.246,20

$ 3.992,81

$ 51.388,07

$ 61.040,09

750,97

$ 48.592,93

$280.242,28

$279.491,31

$ 6.049,92

$ 2.790,61

$ 1.995,40

$ 14.985,71

$ 1.722,24

$ 30.091,19

$ 3.353,63

$ 1.421,85

$ 2.137,50

$ 2.468,33

$ 62.316,98

$ 78.488,63

-54,96% -$

139,05

699,05

-$76.295,20

0,00% $ 2.468,33

41,04% $ 10.928,91

$ 6.140,30

639,18 -16,01% $

866,13 155,86% -$

0,00% $

602,52

506,22

2.830,34

632,23

21,27% $ 10.437,88

28,59% $

0,00%

0,00% $ 1.722,24

0,00% -$

10,66%

-7,40%

-89,21%

17,97%

-35,60%

132,41%

25,61%

16,75%

7,82%

0,00%

1.158,13

-65,36%

0,00%

41,50%

-31,82% $ 4.605,35

-26,00% -$ 2.006,66

3,27% $ 35.006,66

51,58%

12,49%

29,89% -$279.491,31 -100,00%

48,64% $ 24.939,25 105,43% $ 25.065,89

1,73% $ 8.864,24

-0,92% $ 64.320,06

0,00% $ 23.560,36 100,00% -$22.809,39 -96,81% $ 21.587,46 2874,61%

0,00% -$ 3.954,08

0,00%

10,08% -$11.325,07 -80,23% $

55,11% -$20.576,40 -91,16% $ 21.869,97 1096,02%

1.597,94

127,42

-78,11% $ 26.844,99 826,97% -$ 26.843,66

3,61% -$

-96,92% $

-22,71% -$18.650,35 -100,00% $ 6.049,92

0,00%

754,61% $ 1.292,63

92,25% $ 8.019,76

$ 73.658,82 $ 47.056,44 -151,10% $ 7.740,14

$315.248,94 -$124.486,5

$ 22.338,43

$ 2.095,84 -$ 5.480,03

$ 3.948,74 $ 11.322,60

-4,58% $ 20.130,80 138,17% -$19.714,81 -56,81% $

315,86 -100,00%

$ 23.865,37 $ 6.982,74

$ 16.583,65 -$

$ 1.594,82 -$

$ 3.247,53 $ 13.692,28 1206,41% -$11.581,04

-50,78% $

-26,50% $ 17.448,54

0,00%

351,83 -100,00% $ 2.137,50

-46,46% $ 14.953,43

915,63 $ 17.599,05 3742,41% -$17.513,59

429,37

$ 3.956,15 -$ 3.975,84

$ 4.967,84 -$

-43,80% -$22.005,88

0,00%

$ 3.100,56 -$18.646,29 -100,00%

$ 72.754,86 -$31.612,23

$ 84.628,93 -$64.733,20

$ $ 27.467,72 $ 62.526,46 $ $ $ 67.844,04 $ $ 101.047,58 $ $ 358.499,21

GINECO OBSTÉTRICA

SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

SERVICIO DE LABORATORIO

SERVICIO DE NEONATOLOGÍA

SERVICIO DE ODONTOLOGÍA

SERVICIO DE QUIRÓFANO

SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA

FARMACIA

OTROS SERVICIOS

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

$ 360.116,31

TOTAL INGRESOS

$ 90.324,85 $ 34.284,42 $ 124.609,27

COMPRAS

INVENTARIO INICIAL

DISPONIBLE PARA LA VENTA

COSTOS DE VENTA

UTILIDAD VENTA DE ACTIVOS

1.617,10

208,00

7.167,10

6.757,80

651,00

DIVIDENDOS PERCIBIDOS

OTROS INGRESOS

$ 72.545,65

ATENCIÓN AMBULATORIA 7.996,86

4.287,00

2008

SERVICIO DE AMBULANCIA

INGRESOS OPERACIONALES

RUBROS

70,00

4.698,79

6.117,08

60,00

5.646,45

$ -

$ 282.686,23

$ 61.234,13

$ 58.457,81

$ 61.457,43

$ 27.822,79

$ 57.121,75

2009

31,85%

8,76%

23,09%

$ 75.390,13

$ 26.823,17

$ 48.566,96

100,00% $ 282.686,23

0,00%

0,45%

99,55%

0,06%

28,06%

1,99%

18,84%

1,88%

0,18%

17,36%

7,63%

2,22%

20,15%

1,19%

E S T R UC T UR A

150,00

9.041,52

4.507,85

256,00

650,00

$ 58.332,03

$ 79.068,96

$ 55.107,60

$ 32.147,00

$ 55.770,76

2010

0,00%

19,77%

0,22%

26,80%

1,53%

0,09%

18,68%

10,90%

3,06%

18,90%

0,05%

E S T R UC T UR A

50,00

8.645,45

5.967,85

450,00

6.385,00

$ 50.613,62

$ 85.395,51

$ 65.876,27

$ 44.787,62

$ 60.663,89

2011

0,00%

15,39%

1,94%

25,97%

1,81%

0,14%

20,03%

13,62%

2,63%

18,45%

0,02%

E S T R UC T UR A

7.963,10

6.453,20

600,00

9.128,00

$ 88.557,94

$ 91.462,62

$ 68.615,81

$ 46.956,89

$ 69.170,20

2012

0,00%

22,77%

2,35%

23,52%

1,66%

0,15%

17,64%

12,07%

2,05%

17,79%

0,00%

E S T R UC T UR A

0,00%

28,26%

10,05%

18,21%

$ 86.402,78

$ 25.795,35

$ 60.607,43

31,84%

9,51%

22,33%

$ 90.354,46

$ 30.195,99

$ 60.158,47

100,00% $ 295.031,72 100,00% $ 328.835,76

0,00%

32,24%

10,77%

21,47%

100%

0,00%

$ 89.375,38

$ 18.685,14

$ 70.690,24

$ 388.907,76

28,35%

5,93%

22,42%

100%

0,00%

100,00% $ 295.031,72 100,00% $ 328.835,21 100,00% $ 388.907,76 100,00%

0,00%

21,66%

2,00%

20,68%

2,16%

0,02%

21,74%

9,84%

1,66%

20,21%

0,02%

E S T R UC T UR A

ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO "ASME-CX" Estado de resultados comparativo: Análisis Vertical 31 de diciembre del 2012 al 2008

Tabla nº 15.- ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS VERTICAL

3.1.3.2 Estado de Resultados Análisis Vertical

$ 147.779,17 $ 68.046,87 $ 18.646,29 $ $ $ $ $ $ 15.268,77 $ $ $

SUELDOS Y SALARIOS

HONORARIOS MÉDICOS

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

OTROS SERVICIOS

SERVICIOS BÁSICOS

SUMINISTRO Y MATERIALES

TRANSPORTE

BENEFICIOS SOCIALES

APORTE SEGURIDAD SOCIAL(INCLUIDO F. RESERVA)

GASTOS DE GESTIÓN

IMPUESTOS CONTRIBUCIONES

351,83

3.853,76

3.246,20

3.992,81

555,72

3.353,63

1.421,85

2.137,50

2.468,33

1.722,24

1.594,82

3.247,53

3.956,15

915,63

4.967,84

3.100,56

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

$ 15.913,54

$ 23.653,68

79,29%

$ 48.592,93

$ 279.491,31

750,97

99,73%

0,27%

$ 73.658,82

$ 22.338,43

2.095,84

3.948,74

0,00%

7,09%

0,66%

0,00%

1,25%

7,57%

5,26%

0,51%

1,03%

1,25%

0,29%

1,58%

0,98%

23,08%

-$ 31.142,90

$ 215.171,25

$ 23.865,37

$ 16.583,65

$ 72.754,86

26,85%

0,00%

PERDIDA DEL EJERCICIO

81,41%

8,68%

2,16%

0,00%

1,00%

0,71%

$ 84.628,93

$ 391.259,21 100,00% $ 266.772,69 100,00% $ 271.378,04 100,00% $ 280.242,28 100,00% $ 315.248,94 100,00%

$ 217.177,91

$ 23.560,36

6.049,92

2.790,61

1.995,40

5,35%

0,61%

10,74%

1,20%

0,51%

0,76%

0,88%

22,24%

28,01%

0,00%

22,60%

5,75%

TOTAL COSTO Y GASTOS

75,01%

0,00%

$ 14.985,71

$ 30.091,19

$ 62.316,98

$ 78.488,63

$ 71.250,59

$ 18.124,79

$ 293.473,11

0,00%

5,20%

8,32%

12,79%

0,00%

1,20%

1,47%

0,20%

0,00%

18,94%

22,49%

0,00%

25,57%

6,67%

COSTOS Y GASTOS

$ 18.685,14

20,71% $ 71.669,32

11,13%

0,00%

$ 14.115,68

$ 22.571,80

$ 34.700,52

$ 51.388,07

$ 61.040,09

$ 56.206,79

$ 30.195,99

6,99%

0,00%

4,81%

5,45%

5,46%

0,00%

5,56%

1,44%

6,77%

0,13%

0,00%

13,66%

31,13%

0,00%

18,59%

9,67%

OTROS GASTOS

$ 18.650,35

$ 12.823,05

$ 14.552,04

$ 14.569,72

$ 14.827,24

$ 18.069,31

$ 36.434,64

$ 83.045,97

$ 49.594,78

$ 25.795,35

6,17%

0,00%

0,38%

1,93%

3,90%

0,08%

0,29%

2,00%

0,12%

0,20%

4,77%

17,39%

37,77%

0,00%

24,99%

6,86%

DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS $ 24.130,38

1.500,45

7.569,30

315,86

1.134,96

7.829,60

470,26

781,20

BAJA INVENTARIOS

$ 97.786,10

TOTAL COSTO DE VENTA

COSTOS Y GASTOS

$ 26.823,17

INVENTARIO FINAL

$ 479.749,93 $ 417.529,56 $ 451.169,54 $ 300.147,61 $ 483.675,07 -$ 62.220,37

TOTAL DEL ACTIVO

Diferido

$ 424.379,60 $ 375.130,65 $ 375.300,80 $ 239.345,16 $ 426.827,85 -$ 49.248,95

Fijo Tangible Neto

$ 424.477,03 $ 375.130,65 $ 384.845,14 $ 239.345,16 $ 426.827,85 -$ 49.346,38

NO CORRIENTES

$ 33.823,75 $ 32.650,14 $ 30.195,99 $ 22.851,44 $ 18.124,79 -$ 1.173,61

Inventarios

$ 9.544,34 $

$ 33.823,75 $ 32.650,14 $ 30.195,99 $ 22.851,44 $ 18.124,79 -$ 1.173,61

Realizable

$ 17.502,49 $ 6.104,61 $ 26.259,89 $ 13.066,85 $ 12.856,97 -$ 11.397,88

Cuentas por Cobrar Clientes

97,43 $

$ 17.502,49 $ 6.104,61 $ 26.259,89 $ 13.066,85 $ 12.856,97 -$ 11.397,88

Exigible

-12% $

170,15

-12% $ 9.714,49

-3% -$ 2.454,15

-65% $ 20.155,28

-8% $ 6.224,36

-13% $ 33.639,98

97,43 -100% $ 9.544,34

302,50

-23% $ 23.925,49

60% $

8% -$ 151.021,93

0% -$ 9.544,34

0% -$ 135.955,64

3% -$ 145.499,98

-8% -$ 7.344,55

209,88

-50% $ 183.527,46

0% $

-57% $ 187.482,69

-61% $ 187.482,69

-32% -$ 4.726,65

330% -$ 13.193,04 -101% -$

209,88

981,30

-9% -$ 3.955,23

330% -$ 13.193,04 -101% -$

171% $ 15.015,64

56% -$ 5.521,95

38%

44%

-26%

-2%

-7%

2009-2008 2010-2009 2011-2010 2012-2011 Relati Relati Relati Relati Absoluta va Absoluta va Absoluta va Absoluta va

$ 3.946,66 $ 3.644,16 $ 9.868,52 $ 24.884,16 $ 25.865,46 -$

2012

Caja_ Bancos

2011

$ 3.946,66 $ 3.644,16 $ 9.868,52 $ 24.884,16 $ 25.865,46 -$

2010

Disponible

2009

$ 55.272,90 $ 42.398,91 $ 66.324,40 $ 60.802,45 $ 56.847,22 -$ 12.873,99

2008

CORRIENTE

ACTIVO

RUBROS

ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO "ASME-CX" Balance general comparativo: Análisis Horizontal 31 de diciembre del 2012 al 2008

Tabla nº 16.- BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL

3.1.3.3 Balance General Análisis Horizontal

$ 95.162,15

$ 32.402,03 $ 27.664,31

Obligaciones

Otros Pasivos

$ 108.708,40

Total del Pasivo

60,00

$ 566.868,65

$ 76.762,10

$ 30.574,49

$ -

$ 566.868,65

$ 76.762,10

$ 40.560,79

$ 16.000,00

60,00

$ 11.149,03

$ 13.411,76

$ 24.560,79

7.275,31

$ 81.414,72

$ 195.861,06

$ 183.500,00

$ 12.361,06

$ 479.749,93

Total del Pasivo y Patrimonio $ 417.529,56

$ 386.955,07

$ 15.913,54

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

$ 371.041,53

-$ 31.142,90

$ 451.169,54

$ 410.608,75

$ 23.653,68

$ 300.147,61

$ 104.286,55

$ 48.592,93

-28% -$ 12.226,10

-$ 27.664,31 -100% $

-$ 9.026,90

-$ 11.706,02 -100% $

-69% $ 6.272,40

-68% -$ 5.953,70

1.050,70

0% $

-52% -$ 11.149,03

0% $

88% -$

-20% -$ 12.199,73

$ 142.103,08

$ 85.928,74

$ 15.913,54

-13% $ 33.639,98

4% $ 23.653,68

$ 47.056,44 -151% $ 7.740,14

$ 483.675,07 -$ 62.220,37

$ 265.862,80

$ 73.658,82

13% $ 15.913,54

0% $

4.652,62

-7692%

4.514,02

51% $ 25.065,89

2.831,43

$ 134.827,77

6% $

79% $ 21.951,21

0% $

91% $ 18.375,52

8% -$ 151.021,93

-50% $ 183.527,46

6% -$ 306.322,20 -294% $ 161.576,25

49% $ 24.939,25

3.575,69

91% $ 18.375,52

0% $

-9% $

-99% $

-6% $ 223.679,27 -678% -$

0% -$ 559.593,34

0% $

33% $ 155.300,27

100% $ 167.500,00

60,00 -100% $

-72% $ 9.986,30

0% -$

0% $ 16.000,00

-$ 13.486,25 -100% $

$ 217.812,27 -$ 78.133,91

$ 201.875,52

$ 201.875,52 -$ 13.486,25 -100% $ 15.940,00 26567% $ 167.500,00

$ 15.936,75 -$ 16.250,43

$ 15.936,75 -$ 64.647,66

-$ 241.446,32 -$ 272.589,22 -$ 256.675,68 -$ 32.996,41 -$ 35.827,84 -$ 31.142,90

$ 566.868,65

$ 76.762,10

Total del Patrimonio

Reservas por valuación, donación. Pérdida Ejercicios Anteriores Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio

Capital

PATRIMONIO

Pasivos Diferidos 60,00

$ 13.486,25

Préstamos de Accionistas

$ 23.375,13

NO CORRIENTES LARGO $ 13.546,25 $ PLAZO Cuentas y Documentos por $ $ Pagar Proveedores

$ 11.706,02

Préstamos de Accionistas

7.139,36

$ 30.514,49

Cuentas y Documentos por $ 23.389,79 $ Pagar Proveedores

CORRIENTES

PASIVOS

38%

61%

34%

95%

10%

22%

$ 3.946,66 $ 3.946,66 $ 17.502,49 $ 17.502,49 $ 33.823,75 $ 33.823,75 $ 424.477,03 $ 424.379,60 $ $ 479.749,93

Disponible

Caja_ Bancos

Exigible

Cuentas por Cobrar Clientes

Realizable

Inventarios

NO CORRIENTES

Fijo Tangible Neto

Diferido

TOTAL DEL ACTIVO

97,43

$ 55.272,90

2008

CORRIENTE

ACTIVO

RUBROS

100%

0,02%

88,46%

88,48%

7,05%

3,65%

0,82%

11,52%

EST R UC T UR A

$ 417.529,56

$ 375.130,65

$ 32.650,14

$ 6.104,61

$ 3.644,16

$ 42.398,91

2009

100%

0,00%

89,85%

7,82%

1,46%

0,87%

10,15%

EST R UC T UR A

$ 451.169,54

$ 9.544,34

$ 375.300,80

$ 384.845,14

$ 30.195,99

$ 26.259,89

$ 9.868,52

$ 66.324,40

2010

100%

2,12%

83,18%

85,30%

6,69%

5,82%

2,19%

14,70%

EST R UC T UR A

$ 300.147,61

$ 239.345,16

$ 22.851,44

$ 13.066,85

$ 24.884,16

$ 60.802,45

2011

ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO "ASME-CX" Balance general comparativo: Análisis Vertical 31 de diciembre del 2012 al 2008

Tabla nº 17.- BALANCE GENERAL ANÁLISIS VERTICAL

100,00%

0,00%

79,74%

7,61%

4,35%

8,29%

20,26%

EST R UC T UR A

$ 483.675,07

$ 426.827,85

$ 18.124,79

$ 12.856,97

$ 25.865,46

$ 56.847,22

2012

100,00%

0,00%

88,25%

3,75%

2,66%

5,35%

11,75%

EST R UC T UR A

3.1.3.4 Balance General Análisis Vertical

$ $ 108.708,40

Pasivos Diferidos

Total del Pasivo

-6,49% 77,34%

-$ 241.446,32

Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio -$ 31.142,90 $ 371.041,53 $ 479.749,93

Pérdida Ejercicios Anteriores

Total del Patrimonio

Total del Pasivo y Patrimonio

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

-50,33%

$ 566.868,65

Reservas por valuación, donación.

100,00%

118,16%

$ 76.762,10

16,00%

22,66%

0,01%

2,81%

Capital

60,00

$ 13.486,25

Préstamos de Accionistas

PATRIMONIO

5,77%

0,00%

$ 27.664,31

Otros Pasivos

6,75%

$ 32.402,03

Obligaciones

2,44%

2,82%

$ 11.706,02

Préstamos de Accionistas

4,88%

19,84%

$ 13.546,25

$ 23.389,79

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores

NO CORRIENTES LARGO PLAZO Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores

$ 95.162,15

CORRIENTES

PASIVOS

7.139,36

60,00

$ 417.529,56

$ 386.955,07

$ 15.913,54

-$ 272.589,22

$ 566.868,65

$ 76.762,10

$ 30.574,49

$ 23.375,13

$ 30.514,49

100,00%

92,68%

3,81%

-65,29%

135,77%

18,38%

7,32%

0,01%

0,00%

0,01%

0,00%

5,60%

0,00%

1,71%

7,31%

$ 451.169,54

$ 410.608,75

$ 23.653,68

-$ 256.675,68

$ 566.868,65

$ 76.762,10

$ 40.560,79

$ 16.000,00

$ 11.149,03

$ 13.411,76

$ 24.560,79

100,00%

91,01%

5,24%

-56,89%

125,64%

17,01%

8,99%

0,00%

3,55%

0,00%

2,47%

0,00%

2,97%

5,44%

7.275,31

$ 300.147,61

$ 104.286,55

$ 48.592,93

-$ 32.996,41

$ 81.414,72

$ 195.861,06

$ 183.500,00

$ 12.361,06

100,00%

34,75%

16,19%

-10,99%

2,42%

27,12%

65,25%

0,00%

61,14%

0,00%

4,12%

$ 483.675,07

$ 265.862,80

$ 73.658,82

-$ 35.827,84

$ 142.103,08

$ 85.928,74

$ 217.812,27

$ 201.875,52

$ 15.936,75

100,00%

54,97%

15,23%

-7,41%

29,38%

17,77%

45,03%

0,00%

41,74%

0,00%

3,29%

82%

costos y gastos/ Total Activo

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

109%

Costo y gastos/ Total Ingresos

Eficiencia:

75%

-6%

Rentabilidad de la Inversión ( Activos) ( Utilidad/ Total Activo)

Grado de actividad de los Activos( Ventas netas/ Total activos)

-9%

Rentabilidad de las Ventas ( Utilidad / Ventas Netas)

-8,99

Endeudamiento a largo plazo( Pasivo a largo plazo/ patrimonio)

Grado de Actividad del capital de trabajo( Ventas Netas / Capital de Trabajo)

26%

Endeudamiento Corriente ( Pasivo Corriente/patrimonio)

-8%

0,29

Endeudamiento ( Total pasivo/ Patrimonio)

-41%

3,41

Autonomía ( Patrimonio/ Pasivo Total)

Rentabilidad del Capital Pagado ( Utilidad / Capital)

77%

Índice Patrimonial ( Patrimonio/ Total Activos)

Rentabilidad del Patrimonio ( Utilidad / Patrimonio)

23%

Solidez( Pasivo Total/ Activo Total)

64%

94%

68%

23,79

21%

0,08

12,66

93%

204%

9% 91%

11.884,42

89%

11%

39.889,25

Capital de Trabajo ( Activo Corriente- Pasivo Corriente)

$0,12

$0,32

Improductividad de los Activos( Activos Improductivos/ Total Activos) Productividad de los Pasivos con Costo(Activos Productivo/ Pasivos con Costo)

$0,04

$1,39

2009

Productividad de los Activos ( Activos Productivos/ Total Activos)

$0,23

Prueba Acida ( disponibilidad / pasivo corriente) -$

$0,58

Liquidez ( (Activo Corriente- Inventario)/Pasivo Corriente)

2008

Solvencia corto plazo (activo Corriente / Pasivo Corriente)

DETALLE

60%

92%

65%

7,06

31%

26%

0,10

10,12

91%

87%

13%

41.763,61

$0,40

$1,47

$2,70

2010

16%

85%

110%

4,04

60%

47%

16%

15%

176%

12%

1,88

53%

35%

65%

88%

12%

$ 48.441,39

$2,01

$2,43

$4,92

2011

ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE COMPROMISO CRISTIANO "ASME-CX" INDICES FINANCIEROS ANÁLISIS DESDE EL 2008 HASTA EL 2012

Tabla nº 18.- ÍNDICES FINANCIEROS

65%

81%

80%

4,53

86%

28%

15%

19%

76%

0,82

122%

55%

45%

94%

$ 40.910,47

$1,62

$2,43

$3,57

2012

Debilidad

Fortaleza

Debilidad

Fortaleza

Debilidad

Fortaleza

Representación del indicador

3.1.3.5 Índices Financieros

3.1.3.6 Balance general comparativo: Análisis Vertical En el análisis vertical del balance general, cada partida de activos se presenta como un porcentaje del total de activos, cada partida de pasivo y de patrimonio neto se presenta como un porcentaje del total de pasivo y patrimonio neto. Los siguientes gráficos nos demuestran detalladamente los pesos que tienen cada una de las cuentas de la institución, así como se analizó de manera cuantitativa las partidas del balance en los siguientes cuadros se grafica la información para observar la composición de las mismas. Gráfico nº 1.- ESTRUCTURA DEL ACTIVO EXPRESADO PORCENTUALMENTE 20082012 100%

% ESTRUCTURA ACTIVO TOTAL

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2008

2009

2010

2011

2012

Disponible

Exigible

Realizable

Fijo Tangible Neto

88%

90%

83%

80%

88%

Diferido

Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón, Max Bustamante

Gráfico nº 2.- ACTIVO CORRIENTE 2008

Gráfico nº 3.- ACTIVO CORRIENTE 2009

ACTIVO CORRIENTE 2008 Disponible

Exigible

ACTIVO CORRIENTE 2009

Realizable

Disponible

Exigible

Realizable

14%

32% 61% 77%

Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón Max Bustamante

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 4.- ACTIVO CORRIENTE 2010

Gráfico nº 5.- ACTIVO CORRIENTE 2011

ACTIVO CORRIENTE 2010 Disponible

Exigible

ACTIVO CORRIENTE 2011

Realizable

Disponible

Exigible

Realizable

15% 38%

45%

41%

40% 21%

Fuente:

ASME-CX

Fuente:

Elaborado:

Carlos Chacón

Elaborado: Carlos Chacón

Max Bustamante

ASME-CX

Max Bustamante

Gráfico nº 6.- ACTIVO CORRIENTE 2012

Gráfico nº7.- ACTIVO NO CORRIENTE 2008

ACTIVO CORRIENTE 2012

ACTIVO NO CORRIENTE 2008

Disponible

Exigible

Realizable

Fijo Tangible Neto

Diferido

0% 32%

45%

23% 100%

Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón Max Bustamante

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº8.- ACTIVO NO CORRIENTE 2009

ACTIVO NO CORRIENTE 2009 Fijo Tangible Neto

Gráfico nº 9.- ACTIVO NO CORRIENTE 2010

ACTIVO NO CORRIENTE 2010

Diferido Fijo Tangible Neto

100%

Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón Max Bustamante

98%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Diferido

Gráfico nº 10.- ACTIVO NO CORRIENTE 2011

Gráfico nº 11.- ACTIVO NO CORRIENTE 2012

ACTIVO NO CORRIENTE 2011 Fijo Tangible Neto

ACTIVO NO CORRIENTE 2012

Diferido

Fijo Tangible Neto

100%

Diferido

100%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Los principales cambios en los porcentajes de los activos de ASME-CX aparecen en las categorías del disponible, durante los últimos cuatro años ha tenido una representación creciente en la estructura del activo total, en los exigibles se nota una tendencia decreciente hasta el 2012, en el 2010 se generó convenios con aseguradoras, lo cual creó un aumento en relación a la estructura del activo. El activo fijo está constituido en un 88.25% del total de los activos en el 2012 a diferencia del 2011 que se encontraba en el 79.74% de la estructura del activo, este 8,51% de crecimiento se debe al fortalecimiento que realizaron invirtiendo en compras de tecnología.

Gráfico nº 12.- ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO EXPRESADO EN DÓLARES 2008-2012

% PASIVO TOTAL

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% CORRIENTES NO CORRIENTES LARGO PLAZO

PATRIMONIO

Fuente: Elaborado:

2008

2009

2010

2011

2012

20%

61%

42%

77%

93%

91%

35%

55%

ASME-CX Carlos Chacón, Max Bustamante

Gráfico nº 13.- PASIVO CORRIENTE 2008

PASIVO CORRIENTE 2008 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas Obligaciones

25%

29%

Otros Pasivos

12% 34%

Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 14.- PASIVO CORRIENTE 2009

PASIVO CORRIENTE 2009 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas

0% 23%

Obligaciones Otros Pasivos 77%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado:

Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 15.- PASIVO CORRIENTE 2010

PASIVO CORRIENTE 2010 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores

0% Préstamos de Accionistas

Obligaciones

45% 55%

Otros Pasivos

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 16.- PASIVO CORRIENTE 2011

PASIVO CORRIENTE 2011 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas

Obligaciones Otros Pasivos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado:

Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 17.- PASIVO CORRIENTE 2012

PASIVO CORRIENTE 2012 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas

Obligaciones Otros Pasivos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 18.- PASIVO NO CORRIENTE 2008

PASIVO NO CORRIENTE 2008 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas

Pasivos Diferidos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 19.- PASIVO NO CORRIENTE 2009

PASIVO NO CORRIENTE 2009 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas

Pasivos Diferidos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado:

Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 20.- PASIVO NO CORRIENTE 2010

PASIVO NO CORRIENTE 2010 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores 0% 0%

Préstamos de Accionistas Pasivos Diferidos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado:

Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 21.- PASIVO NO CORRIENTE 2011

PASIVO NO CORRIENTE 2011 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas

Pasivos Diferidos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado:

Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 22.- PASIVO NO CORRIENTE 2012

PASIVO NO CORRIENTE 2012 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Préstamos de Accionistas 0% Pasivos Diferidos

100%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 23.- PATRIMONIO 2008

PATRIMONIO 2008 Capital Reservas por valuacion, donacion. Pérdida Ejercicios Anteriores

-2%

Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio

-26%

62%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 24.- PATRIMONIO 2009

PATRIMONIO 2009 Capital

Reservas por valuacion, donacion. Pérdida Ejercicios Anteriores Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

-29%

61%

Gráfico nº 25.- PATRIMONIO 2010

PATRIMONIO 2010 Capital Reservas por valuacion, donacion. Pérdida Ejercicios Anteriores Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio

3% 8%

-28%

61%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 26.- PATRIMONIO 2011

PATRIMONIO 2011 Capital Reservas por valuacion, donacion. Pérdida Ejercicios Anteriores Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio 29%

48%

-19% 4%

Fuente:

ASME-CX

Elaborado:

Carlos Chacón Max Bustamante

Gráfico nº 27.- PATRIMONIO 2012

PATRIMONIO 2012 Capital Reservas por valuacion, donacion. Pérdida Ejercicios Anteriores Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio 22%

25%

-11% 42%

Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón Max Bustamante

En las secciones pasivo y patrimonio neto del balance general, se destaca el significativo decremento en el peso que representan los pasivos largo plazo en el balance del 2012 con un 41,74% y el incremento del patrimonio en 54,97% con esto se observa que la Clínica se está apalancando más con capital propio que ajeno.

3.1.3.7 Estado de resultados comparativo: análisis vertical En el análisis vertical del estado de resultado, cada partida se la expresa como porcentaje del total de los ingresos y el total de los costos y gastos. El cuadro --- es un estado de resultado comparativo condensado con análisis vertical de ASME-CX. Los periodos 2008 hacia atrás la institución consiguió pérdidas debido a una gestión pésima de los recursos, desde el 2009 al 2012 se puede notar utilidades de los periodos. Los ingresos totales a lo largo del análisis han ido incrementando año a año. Los principales gastos de la institución son los de personal de contrato y los de honorarios.

Grafico nº 28.- ESTRUCTURA DE LOS INGRESOS EXPRESADOS PORCENTUALMENTE 2008-2012

30%

% INGRESOS

25% 20% 15% 10% 5% 0% 2008

2009

2010

2011

2012

AÑOS Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

En el año 2008 la principal fuente de ingresos se la generaba por la venta de fármacos, en el 2009 la principal fuente de ingresos fue el laboratorio por el diseño de convenios con consultorios y médicos del sector, seguido de las ventas de farmacia, del 2010 al 2012. Luego de haber realizado convenios con aseguradoras se le dio una mayor rotación a las cirugías siendo el producto estrella de la institución actualmente, el mismo que genera el aumento de ingresos por hospitalización.

3.1.3.8 Balance general comparativo: Análisis horizontal El análisis del porcentaje en los incrementos y decrementos de las partidas relacionadas en los estados financieros se realizó la comparación con el anterior inmediato. El cuadro--- es un balance general comparativo condensado en cinco años de ASME-CX, con su análisis horizontal.

Gráfico nº 29.- VARIACIÓN DEL ACTIVO EXPRESADO EN DÓLARES 2008-2012 $ 600.000,00

$ 500.000,00

$ 400.000,00

Diferido Fijo Tangible Neto

$ 300.000,00

Realizable Exigible

$ 200.000,00

Disponible

$ 100.000,00

$ 0,00 Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón Max Bustamante

3.1.3.8.1 Activo disponible La evolución del disponible al final del 2008 era de 3946.66 (100%) menos que al principio de año, al 2009 se disminuyó en 302,50 (7,7%) en relación al 2008, a finales del 2010 se incrementó al 170,80% mientras que para el final del 2011 se incrementó en 15015,64(60,30%) debido a el resultado positivo del ejercicio económico, para finales del 2012 se incrementó en un 3,80%.

3.1.3.8.2 Activo exigible Las cuentas por cobrar al relacionar los periodos 2009-2008 se denotan decrementos del 65,10% por la disminución de las ventas y la recuperación de las cuentas pendientes de cobro, en el 2010 crece el exigible a un 330.20% y en el 2011 se realizó la recuperación de las cuentas generando un decremento del 101%, mientras que en el 2012 disminuyeron en 209,88 (1,6%).

100

3.1.3.8.3 Activo realizable. La evolución del realizable al final del 2009 era de 1173,61 (3,5%) menor que al principio del periodo, al 2011 decreció en un 7,5% con relación al 2010, en la correlación 2012-20011 se obtuvo un decremento del 32,10%, mientras que para el 2012 decreció un 26,10%. Gráfico nº 30.- VARIACIÓN DEL PASIVO Y PATRIMONIO NETO EXPRESADO EN DÓLARES 2008-2012 100% 90% 80% 70%

PATRIMONIO

60% 50%

NO CORRIENTES LARGO PLAZO

40%

CORRIENTES

30%

20% 10% 0% Fuente: Elaborado:

ASME-CX Carlos Chacón, Max Bustamante

3.1.3.8.4 Pasivo corriente Los pasivos corrientes han tenido un comportamiento decreciente hasta el 2011, mientras que el 2012 han aumentado en 3575,69 (22,40%), por el aumento de deuda con los proveedores.

3.1.3.8.5 Pasivo a largo plazo Hasta el 2008 se mantenían deudas por préstamos con los socios, en el 2009 se logró pagar en su totalidad debido a mejores resultados de los periodos económicos 2009-2010.

101

En el 2010 se generó una cuenta por pagar por 16000 dólares hacia un socio que termino sus funciones en la institución. En los periodos 2012-20111 se generan deudas con proveedores por adquisición de insumos.

3.1.3.8.6 Patrimonio neto En las cuentas patrimoniales solo se ven movimientos o cambios en las cuentas de resultado del ejercicio y en la de pedidas acumuladas la que ha disminuido el 2009 en un 5.8% debido al resultado favorable del 2009. Gráfico nº 31.- CAPITAL DE TRABAJO

Capital de Trabajo ( Activo CorrientePasivo Corriente) 60000 40000 20000 0 2008

2009

2010

2011

2012

Capital de Trabajo ( Activo Corriente- Pasivo Corriente)

-20000

-40000 -60000

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Gráfico nº 32.- RAZÓN CIRCULANTE 2008 -2012

RAZÓN DEL CIRCULANTE 2008-2012 $5,00 $4,00 $3,00

Activo corriente

$2,00

Pasivo corriente

$1,00 $-

2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

102

Gráfico nº 33.- LIQUIDEZ 2008 - 2012 300% 250% 200% 150%

LIQUIDEZ

100% 50% 0% 2008 2009 2010 2011 2012 Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Gráfico nº 34.- PRUEBA ACIDA 2008 - 2012 250% 200% 150% PRUEBA ACIDA

100% 50%

0% 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente :ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

3.1.3.9 Análisis de la posición actual 2008-2009 En esta relación se destaca una mejor administración de los recursos y una reducción de los gastos y de los ingresos En el 2008 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo negativo de $ 39889.25 mientras en el 2009 aumento positivamente a $ 11884.42 es decir tiene liquidez en el periodo 2009 para cubrir sus obligaciones a corto plazo.

103

En el 2008 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 0.58 por cada dólar de deuda corriente, aumentó a $ 1.39 por cada dólar de deuda en el 2008, es decir tiene $ 0.39 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 12% en el 2009. La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX en el 2008 era del 23% y en el 2009 del 32% con estos resultados no cubre los pasivos a corto plazo en los dos periodos, debería vender los inventarios para cubrir sus deudas; estos resultados son debido a los pagos de $ 16250.43(69.50%) en cuentas y documentos por pagar a proveedores, a los miembros(accionistas) por $ 11706.02 (100%), en obligaciones el 27.90%($9026.90) y en

otros pasivos el

100%($27664.31). Disminuciones en cuentas de pasivo a largo plazo por $ 13486.25 (99.60%), se canceló la mayoría de deudas. la utilidad del ejercicio 2009 que se incrementó en 47056.44 (151.10%) en relación al 2008, la cuenta de sueldos y salarios disminuyó en un 43.80% y la cuenta honorarios médicos en 46.50% y los demás egresos disminuyeron en relación a la producción, frente a decrementos de la producción en el 21.10% debido al cierre de la vía Chone por encontrarse en una reparación total.

3.1.3.10 Análisis de la posición actual 2009-2010 En esta relación se observa una mejor administración de los recursos y un aumento de los

ingresos. En el 2009 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo

de $ 11884.42 mientras en el 2010 aumento positivamente a $ 41763.61 es decir tiene liquidez en el periodo 2010 y 2009 para cubrir sus obligaciones a corto plazo. En el 2009 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 1.39 por cada dólar de deuda corriente, aumentó a $ 2.70 por cada dólar de deuda en el 2010, es decir tiene $ 1.70 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 40% en el 2010. La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX en el 2009 era del 32% y en el 2010 del 147% con estos resultados en el 2010 cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo, debería vender los

104

inventarios para cubrir sus deudas en el 2009; estos resultados son debido a los pagos de $ 12226.10(52.30%) en las obligaciones a corto plazo, las cuentas por cobrar aumentaron un 330.20% debido a los aumentos de cirugías a crédito por medio de convenios con aseguradoras la utilidad del ejercicio 2010 que se incrementó en $ 7740.14 (48.60%) en relación al 2008, la cuenta de sueldos y salarios disminuyó en un 26.50%($ 22005,88), la cuenta honorarios médicos aumento 41% ($ 14953.43), debido al mayor número de cirugías en el 35.30%($ 20611.15), mientras laboratorio disminuyó sus ingresos un 10.30%.

3.1.3.11 Análisis de la posición actual 2010 -2011 En este periodo la administración realizó una gestión óptima los recursos y esto conllevó a un incremento de los ingresos. En el 2010 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo de $ 41763,61 mientras en el 2011 aumento positivamente a $ 48441,39 es decir tiene liquidez en el periodo 2011-2010 para cubrir sus obligaciones a corto plazo. En el 2010 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 2,70 por cada dólar de deuda corriente, aumentó a $ 4,92 por cada dólar de deuda en el 2011, es decir tiene $ 3,92 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 201,31% en el 2011 La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX en el 2010 era del 147% y en el 2011 del 307,02% con estos resultados en el 2011 cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.

3.1.3.12 Análisis de la posición actual 2011-2012 Continúa la gestión administración de los recursos y un aumento de los ingresos. En el 2012 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo de $ 40910,47 tiene liquidez en el periodo 2012 para cubrir sus obligaciones a corto plazo. En el 2012 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 3,57 por cada dólar de deuda corriente, es decir tiene $ 2,57 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 162 % en el 2012

105

La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASMECX en el 2011 era 307,02% y en el 2012 de 243% con estos resultados cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo. Grafico nº 35.- PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS 2008-2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

En los cinco años mantiene un promedio del 11% el indicador de eficiencia, en los servicios de salud este indicador tiene un análisis distinto debido que la mayor parte de sus activos están constituidos por equipos e infraestructuras costosas (activos fijos tangibles). Que son parte de la generación de ingresos. Gráfico nº 36.- ÍNDICES DE SOLVENCIA 2008 - 2012

INDICES DE SOLVENCIA 200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

solidez indice patrimonial endeudamiento endeudamiento corriente endeudamiento L P

2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

106

3.1.2.13 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2009-2008 El índice de endeudamiento disminuyó al 8% en el 2009 esto quiere decir que la participación de los acreedores o deudas con terceros es mínima en comparación de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la institución, esto refleja que la institución ha tenido una buena política de endeudamiento al no poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial fuerte en los dos periodos en el 2008 el 77% y en el 2009 el 93% aumento por que se cancelaron pasivos corrientes por 67.90% y el 99.60% en pasivos a largo plazo; en el 2009 por cada dólar de activo está financiado así: 0.08 con deuda corriente a terceros y 0.92 por los socios.

3.1.3.14 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2010-2009 El índice de endeudamiento se encuentra por debajo del 10% esto quiere decir que la participación de los acreedores o deudas con terceros representan en el 2010

el 10% de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la

institución, esto refleja que la institución ha tenido una buena política de endeudamiento al no poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial fuerte en los dos periodos en el 2009 el 93% y en el 2010 el 91% disminuyó por efectos de aumento de deuda no corriente en los rubros de deuda a proveedores el 100%;en el 2010 por cada dólar de activo está financiado así: 0.06 con deuda corriente a terceros, 0.04 con deuda a largo plazo y 0.90 por los socios. La institución debería apalancarse externamente para mejorar la gama de servicios

3.1.3.15 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2012-2010 El índice de endeudamiento se encuentra por debajo del 188% esto quiere decir que la participación de los acreedores o deudas con terceros representan en el 2011

el 100% de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la

institución, esto refleja que la institución ha tenido un fuerte endeudamiento y poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial de 35% por mantener grandes rubros de deuda a proveedores, en el 2012 el índice es el 82% porcentaje q disminuyo por haber pagado deuda.

107

Gráfico nº 37.- RENTABILIDAD

rentabilidad 50% 40%

rentabilidad de las ventas

30% 20%

rentabilidad de la inversion

10%

rentabilidad del patrimonio

0% 2008

2009

2010

2011

2012

-10%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

3.1.3.16 Rentabilidad de las ventas 2008-2012 Establece la rentabilidad en general con respecto a las rentas generales, la institución a lo largo de los años y tomando como estudio el rango 2008-2012 ha obtenido pérdidas, desde el 2008 hacia años posteriores ha tenido un mejoramiento en la rentabilidad el problema no se encuentra en las ventas netas de los distintos servicios que ofrece la institución, si no es en el manejo de los recursos y los rubros que generan gastos Entre el 2009 y 2008, el índice es positivo en el 6%, sin embargo las ventas disminuyeron el -21.10%(75812.98) entre los rubros que generan ingreso se notan disminuciones considerables en farmacia en -39.40% (39813.45) por efectos de la atención ambulatoria que disminuyo en el -21.30% ( 15423.9) obstetricia disminuyó un -41.20% ( 3298.07), quirófano el -13.8% (9386.23) laboratorio un -1.7% (1069.03) un factor considerable de la disminución de las ventas fue el cierre de la vía principal por encontrarse en reparación total lo que hizo difícil el acceso a la institución. Lo que creo que se tomen medidas considerables en el ahorro y eficiencia de los costos y gastos los que disminuyeron al 31.8% (124486.52).

108

Para el 2010 el índice mejoró al 8% comparado al 2009 en el que se ubicaba en el 6%, por efectos de aumento de las ventas en un 4.4%(12345.49) y la tendencia de la eficiencia de los costos y gastos los que disminuyeron un 1.7%(4605.35). Las ventas por los servicios de quirófano aumentaron un 35.3% (20611.15) los que incrementaron los ingresos de hospitalización al 15.5% (4324.21). Para los periodos considerados del 2009 al 2010 se puede observar una recuperación en la rentabilidad de la institución con saldos favorables en los ciclos mencionados, aunque una rentabilidad no esperada, pero con un mejor desempeño en el manejo de los recursos, y con la disminución de las ventas netas. En los periodos 2011 y 2012 mantiene tasas del 15% y 19% por el mejoramiento en las ventas de sus servicios especialmente en los de farmacia

3.1.3.17

Rentabilidad de la inversión (ROA) 2008-2012 Determina la eficiencia global en cuanto a la generación de utilidades con activos disponibles, poder productivo del capital invertido (tanto propio como de terceros) el índice de inversión ha mantenido la misma tendencia del índice de rentabilidad en las ventas, por los justificativos anteriormente mencionado. Entre el 2009-2012, ASME-CX ha obtenido rentabilidad con una tasa del 4% por mejoramiento de la administración de recursos con una disminución de sus activos totales del 13% (-62220.37) Al 2010, se incrementa al 5% la tasa, los activos totales también se incrementan al 8.1%(33639.98); las cuenta por cobrar clientes al 330.2% (20155.28) por efectos de realización de convenios con aseguradoras y el efectivo el 170.8% (6224.36).

3.1.3.18

Rentabilidad sobre el patrimonio 2008-2012 Del 2009 al 2012 fueron mejores los periodos, por haber obtenido utilidad y cubrir con pasivos considerables que se encontraban fuera de los plazos de pagos. Las tasas en estos periodos fueron al 2009 el 4% y un crecimiento al 2010 del 6% al

109

2011 un 47% y al 2012 un 28% Los efectos en el patrimonio fueron favorables por la utilidad de los ejercicios los que permitieron que el patrimonio aumente en el 4.3% en el 2009 6.1% al final del 2010 y al 2012 al 60.80%.

3.1.3.19 Análisis del Ciclo de Vida de la cartera de servicios Gráfico nº 38.- CICLO DE VIDA DE LA CARTERA SERVICIOS PERIODO 2008 - 2012

CICLO DE VIDA 2008 - 2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Como se puede observar el periodo 2011 -2012 han sido unos años positivos para la Asociación Médica de Compromiso Cristiano ASMECX, esto se lo comprueba en su portafolio de servicios en el que se destaca el crecimiento de Farmacia de igual manera Quirófano y Hospitalización esto es coherente ya que al analizar los balances se nota la inversión que han hecho en la compra de medicamentos, suministros y materiales, aumentando sus Cuentas por pagar a corto y largo plazo pero también de la mano con un crecimiento en el número de cirugías y venta de medicamentos en Farmacia, pero a pesar de esto se encuentra por debajo de la media del sector.

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DIRECTIVA

DIRECTOR EJECUTIVO

ASME-CX Fuente: Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA CLINICA “SAN IGNACIO DE LOYOLA”

CONSEJO TÉCNICO

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

COMITÉ DE AUDITORIA MÉDICA

COMITÉ DE FARMACIA

COMITÉ DE INFECCIONES

DIRECCIÓN MÉDICA

LABORATORIO CLINICO

ENFERMERIA

AMBULANCIA

BOTIQUIN

CAJA

ALIMENTACIÓN

MEDICINA FAMILIAR

ANESTESIOLOGIA

CONSULTA EXTERNA

VIGILANCIA

EMERGENCIA

LIMPIEZA, ARREGLO, DESINFECCIÓN

CIRUGIA

RAYOS X Y ECOGRAFIA

INFORMACIÓN Y ESTADISTICA

CONTABILIDAD

MANTENIMIENTO

HOSPITALIZACIÓN

DEPARTAMENTO FINANCIERO

SERVICIOS GENERALES

SERVICIOS MEDICOS

SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNOSTICO

SERV. TEC. COLABORACIÓN MÉDICA

Figura nº 4.- Organigrama estructural

LAVANDERIA Y ROPERIA

ODONTOLOGIA

110

111

La estructura organizacional

está conformada por una asamblea la cual es

presidida por un cuerpo directivo conformado por empleados de ASME-CX, de allí se desprenden los comités quienes están sujetos a un director ejecutivo quien es el presidente de la junta directiva, cada departamento a su vez informa su situación a su responsable directo. La dirección médica tiene a su control diferentes comités para llevar un mejor control de la atención clínica y actividades diarias, quien reporta directamente al director ejecutivo el siguiente responsable es el director administrativo quien es responsable de la operatividad de la institución.

3.1.3.20 Análisis de la Cadena de valor La cadena de valor de la institución presenta aquellas actividades que generan valor al cliente que proviene de las diferentes áreas de la clínica y de la gestión institucional para aquello se puede observar en la figura nº6

los diferentes

servicios que presta la institución y a su vez en cada servicio se ha realizado un análisis del valor agregado de cada servicio demostrando al ser una institución de prestación de servicio genera un índice de valor agregado. Dentro de las actividades de soporte además de la infraestructura que cuenta la clínica está las actividades como direccionar los sistemas de gestión, la gestión financiera y las estadísticas de gestión, actividades que ayudan a cumplir la generación de valor en los servicios comenzando desde una institución limpia y áreas esterilizadas, para que los clientes puedan transitar y servirse de todos los beneficios que le presta la institución en lo correspondiente al ámbito de la salud. La gestión de los recursos humanos y los recursos físicos generan actividades de apoyo para el cumplimiento del giro del negocio que le para la institución como para el cliente. Dentro de los servicios médicos se cuenta con consulta externa y medicina familiar, hospitalización, cirugía, maternidad, odontología, y médicos de llamada y dentro de los servicios de diagnóstico rayos x y ecografía, laboratorio y farmacia promoción y educación.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Figura n潞 5.- Cadena de Valor

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Figura n潞 6.- Coordinaci贸n M茅dica

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n掳19.- Medicina Familiar y Consulta Externa

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacรณn, Max Bustamante

Tabla nยบ 20.- Anรกlisis de valor agregado: Consulta externa y medicina familiar

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117

Figura nº 7.- Coordinación Administrativa

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

3.1.3.20.1 Procedimiento de atención al paciente. El paciente se acerca a la unidad médica a solicitar un turno en la caja, aquí le solicitarán los datos básicos, los cuales al ser ingresados al sistema identificará frente a la base de datos existente, si el paciente es nuevo o antiguo. De ser paciente nuevo se deberá proceder a generar la historia clínica, e imprimir con la factura por los servicios a recibir. A seguir se emitirá el carnet del paciente para permitir su facilidad al momento que vuelva a requerir de os servicios de ASME-CX.

118

En caja se recibirán los valores y se procederá a direccionar al médico en función de las necesidades del paciente. De ser un paciente antiguo, buscar la historia clínica en el archivo y revisar si el paciente está retornando hasta máximo después de 5 días y de ser el caso se direcciona al médico y caso contrario se emitirá el carnet y se procederá de la forma anteriormente descrita. En el caso de la consulta externa hacer esperar al paciente y remitir la historia clínica a la enfermera. La enfermera a cargo revisará la historia clínica y llamará al paciente confirmando si el mismo ha retornado dentro de los 5 días y decidirá la necesidad o no de tomar los signos vitales, cuyos resultados se anotarán en la historia clínica Durante el periodo de toma de signos vitales, la enfermera debería dar la información básica a ser definida por el proceso de promoción y educación, permitiendo de esta forma aprovechar los momentos de verdad con el paciente o levantando datos que se requiere en el proceso antes mencionado. Enfermería pasará la historia clínica al médico asignado, en donde se revisarán los datos del paciente que constan en la misma y luego de una breve revisión se llama al paciente. Se revisará al paciente y generará recomendaciones para el tratamiento a seguir, según la dolencia identificada. El médico generará la receta médica o de ser el caso emitirá un pedido de exámenes médicos, orientando al paciente en donde los puede llevar a cabo, buscando la utilización de los servicios adicionales que ofrece ASME-CX, siempre y cuando sean los requeridos. El médico llenará en la historia clínica los puntos más críticos y relevantes del análisis efectuado y resultados sobre el paciente. Se darán recomendaciones adicionales y de ser el caso se planteará la necesidad de una futura consulta para seguimiento de la dolencia identificada.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 21.- Médico de llamada

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 22.- Análisis de valor agregado: Médico de llamada

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3.1.3.20.2 Procedimiento Médico de llamada El proceso inicia desde el requerimiento del servicio de un médico de llamada por parte del paciente en caja, en donde se informará los días de atención, según los servicios requeridos, así como los horarios establecidos. El paciente acude en las fechas informadas y se acercará previamente a caja donde, para el caso de pacientes nuevos, se procederá a abrir una historia clínica solicitando los datos personales básicos al paciente y en el caso de ser paciente antiguo, se buscara la historia clínica de archivo. Caja facturará el servicio y remitirá la historia clínica a enfermería, en donde se procederá con la toma de signos vitales y se remitirá la historia clínica al médico de llamada correspondiente. El médico llamará al paciente y lo atenderá, registrando en la historia clínica las observaciones y características evidénciales en el examen médico, le dará las indicaciones necesarias y devolverá la historia clínica a caja.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 23.- Medico de llamada en emergencia

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 24.- Análisis de valor agregado: Médico de llamada en emergencia

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3.1.3.20.3. Procedimiento médico de emergencia Aplica desde la determinación del médico tratante o residente, o enfermería la necesidad de contar con otro personal hasta la atención e ingreso de producción al sistema. En el tratamiento de un paciente el personal que está a cargo determina la insuficiencia de contar con la presencia de otros profesionales para la mejor atención del paciente. Si es en el día información es la encargada de tomar contacto con el personal requerido, y si es la noche la enfermera de turno es la responsable de contar con el personal requerido. Con la presencia del personal requerido procede a realizar los procedimientos u atención por la que fue solicitado y luego llena una hoja de horarios o puede ser de horas extras, si es personal que trabaja en la institución. La enfermera de turno es la responsable de garantizar con su firma que el personal cumplió con lo requerido, y los datos de producción ingresan en el sistema SIG. Si es de noche la enfermera encarga a la ambulancia que el personal de emergencia sea trasladado a su sitio requerido.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 25.- Emergencia

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacรณn, Max Bustamante

Tabla nยบ 26.- Anรกlisis de valor agregado: Emergencia

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3.1.3.20.4. Procedimiento de emergencia Aplica desde la solicitud de atención de emergencia hasta que el paciente es dado de alta e ingresado a sistema los datos de producción. La enfermera de turno procede a tomar los signos vitales del paciente y genera o retira de archivo la historia clínica, actualizando los datos. Entregar la historia clínica al médico de turno quien revisará físicamente al paciente y determinará el tipo de emergencia, así por cirugía, por hospitalización, por transferencia, por parto, traumatología, etc. La enfermera comunicará al paciente o quien le acompañe si es que existen en ese momento, u familiares responsables, los costos a incurrir según el tipo de emergencia declarada por el médico especialista correspondiente para el tratamiento, en tanto proceder internamente revisado si el paciente está dentro de algún convenio con ASME-CX o solicitar la cancelación de los servicios, en ciertos casos de créditos el médico responsable del turno aprobará el mismo, previo el establecimiento de una prenda, previo la firma de un convenio. El tratamiento de la emergencia, se realizará siguiendo los parámetros establecidos en los protocolos luego de lo cual se pasará al paciente al proceso de hospitalización para hace un seguimiento hasta su recuperación. Los valores facturados con sus respectivos sopores y los datos del servicio ejecutado, serán ingresados en el sistema SIG, para el seguimiento de la producción y entregar el efectivo en caja si el horario de atención fue en la noche.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 27.- Cirugía Programada

128

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Tabla 28.- Análisis de valor agregado: Cirugía

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

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3.1.3.20.5. Procedimiento de cirugía El médico responsable determina que el paciente necesita cirugía, para lo cual determina el tipo de tarifa y procede a emitir el ingreso. La enfermera en hospitalización procede a preparar al paciente y alistarlo, y comunica a los respectivos médicos la cirugía que van a realizar. Se debe preparar el quirófano, tener en orden instrumental y equipos, anestesia, asepsia de piel. En caso de ser cirugías programadas se procede a trasladar al paciente hacia el quirófano, ubicándole correctamente de acuerdo al tipo de cirugía a realizar y llamar a equipo médico, los cuales proceden a colocar la anestesia al paciente y empezar la operación requerida por el paciente. Terminada la cirugía se espera que el paciente se recupere, mientras tanto se deben llenar los protocolos, para luego el paciente ser trasladado a hospitalización donde se hace un seguimiento postquirúrgico para ver la evolución y recuperación del paciente. Se debe verificar el proceso de hospitalización y finalmente realizar el ingreso de producción en el sistema SIG. Para casos de emergencia, revisar el proceso de emergencia.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 29.- Maternidad

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacรณn, Max Bustamante

Tabla nยบ 30.- Anรกlisis de valor agregado: Maternidad

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3.1.3.20.6. Procedimiento de maternidad Aplica desde la atención por parte de la enfermería a la paciente, hasta la entrega del recién nacido a la madre. La enfermera asignada recibirá al paciente, y luego de tomar signos vitales el médico de turno lo revisa y decide si es un caso de hospitalización, para lo cual la enfermera lo ingresa a hospitalización, lo prepara y va tomando signos vitales cada 30 minutos hasta determinar que es hora de parto y termina con la realización del parto. Si no es un proceso de emergencia procede a tomar signos vitales cada 30 minutos hasta determinar que es hora del parto. En este caso procederá a ingresar a la paciente para hospitalización preparándola y entregándole la vestimenta requerida. El médico de turno procederá a realizar el parto y caso el mismo presentare alguna complicación se encaminara al proceso de cirugía, caso contrario recibirá al recién nacido. En caso de que el niño requiera cuidados intensivos, entregarlo para llevarlo a neonatología y colocarlo en un termo cuna haciendo seguimiento hasta su recuperación. Si el niño está en buenas condiciones se le bañará, se le toma las medidas y se le coloca la respectiva identificación hasta completar su recuperación junto a la madre en la sala de partos. Luego

trasladada

hospitalización

dando

indicaciones

médicas

desinfectando la sala de partos. En caso que el paciente ingrese de emergencia entre directamente a partos, se realiza el ingreso en hospitalización, recibe la atención

de la enfermera y médico, y se continua con el proceso antes

mencionado. Los datos correspondientes al parto se deberán ingresar en el SIG, para el control de producción en la unidad.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 31.- Hospitalizaci贸n Normal

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 32.- An谩lisis de valor agregado: Hospitalizaci贸n Normal

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3.1.3.20.7. Procedimiento de hospitalización normal Aplica desde la preparación del paciente para su ingreso a hospitalización, hasta la autorización de alta del mismo o su traslado a otra institución. La enfermera asignada preparará al paciente para ingresarlo a hospitalización, e ingresado los datos en el sistema SIG, y entregará los implementos necesarios para su estadía en el hospitalización, en tanto su dolencia lo requiera. El médico en hospitalización, revisará la información del paciente y se analiza si la hospitalización es clínica o por requerimiento de cirugía, en el último caso referirse al proceso de atención a cirugía. En el supuesto de que la hospitalización sea clínica se realizará el seguimiento para ver su reacción física y de no recuperarse la enfermera de turno suministrará la medicina correspondiente, de requerir exámenes de laboratorio y lo que sea necesario para el tratamiento, luego el médico analizará si el paciente requiere de una cirugía o debe ser trasladado a otra entidad para su tratamiento. Si hay una reacción positiva del paciente la enfermera irá actualizando directamente en el sistema SIG, los gastos que están siendo incurridos por el paciente, a fin de que en caja se verifiquen los costos de manera actualizada y proceda con los trámites correspondiente de cobro, para lo cual emitirá la factura correspondiente en el caso de pagos en efectivo y en el caso de pagos a través d convenios se verificará que los documentos de respaldos estén correctos. Caja emitirá la orden de autorización de salida de enfermería, quien verificará factura de pago o convenio de respaldo y procederá con la autorización de salida del paciente dándole las respetivas indicaciones a ser llevadas, y seguidamente proceder los datos del paciente, elaborar el censo diario y realizar desinfección de la unidad del paciente.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 33.-Odontología

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 34.- Análisis de valor agregado: Odontología

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3.1.3.20.8. Procedimiento de odontología El proceso ha desde el requerimiento de servicio odontológico por parte del paciente hasta que se factura el servicio entregado. Los pacientes solicitan el turno médico para odontología en caja, en donde le facturan el valor general por el servicio y solicita los datos al paciente a fin de generar la historia clínica de ser un paciente nuevo, caso contrario deberá buscar en el archivo la historia clínica. En ambos casos se entregará al paciente la factura y la historia clínica y se lo direccionará hasta el área de atención odontológica. El médico en odontología, recibirá al paciente solicitando la factura y la historia clínica, documentos con los que atiende al paciente, previo un diagnostico general. Al concluir la atención se entregarán indicaciones de aseo, limpieza y observaciones particulares en función de las necesidades del paciente, datos que serán incluidos en la historia clínica y se procederá a llenar las facturas para cobrar el servicio que fue realizado en el paciente.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 35.-Farmacia

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacรณn, Max Bustamante

Tabla nยบ 36.- Anรกlisis de valor agregado: Farmacia

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3.1.3.20.9. Procedimiento de farmacia Aplica desde la necesidad de un medicamento solicitado en el horario nocturno y retirado del botiquín, hasta la actualización del inventario de las medicinas en el sistema En enfermería se verifica la necesidad de una medicina, para lo cual se retirará del botiquín de la noche e ingresara en el sistema el descargo de lo retirado, en el caso de que sea para un paciente que no está hospitalizado, se facturará la medicina por parte de una enfermera a cargo. Cuando la medicina es para paciente hospitalizado, se procederá a cobrar en efectivo o caso contrario se registrará el valor al paciente correspondiente e ingresará os datos de producción de la noche Farmacia como responsable del botiquín verificará al día siguiente las medicinas que fueron utilizadas en los pacientes y procederá a solicitar el dinero correspondiente a la venta en efectivo y en el caso de pacientes hospitalizados el informe de quienes recibieron las mismas. Con la verificación anterior de las medicinas retiradas, se procederá a actualizar el stock del botiquín, entregando las medicinas a la enfermera, quien actualizará en el sistema el inventario de las medicinas, actualizará los costos incurridos por el paciente en la historia clínica física y también en la historia clínica de los pacientes en el sistema. Caja revisará la historia clínica en el sistema y actualizará los costos que serán facturados al paciente en función de los servicios y recursos empleados.

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 37.- Ecografía

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Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Tabla nº 38.- Análisis de valor agregado: Ecografía

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3.1.3.20.10. Procedimiento de ecografía El paciente solicita información en caja sobre el servicio de ecografía, de requerirlo, caja facturará el servicio y direccionará al paciente hacia el área de ecografía directamente al médico responsable. El médico responsable ubicará al paciente en el lugar adecuado, para poder ejecutar el examen. Se procede a realizar el examen y se extrae la foto del equipo y se procederá a revisar y proceder a emitir el informe del resultado manualmente, el informe se envía a la caja para que se encargue de digitar el resultado. Si es demanda de un paciente externo se le entrega el resultado directamente al paciente, y si es demanda interna se le entrega el resultado a la enfermera de hospitalización para que luego entregue al médico residente para su revisión.

146

3.1.3.21 Estudio del cliente interno 3.1.3.21.1 Planteamiento problema El problema que se presenta en la parte interna de la clínica es que en muchos años de vida institucional no se ha realizado un estudio de la satisfacción del cliente interno, no se ha analizado como se siente el personal que labora en Asme-cx y esto es una falencia que se debe resolver a través de una investigación interna.

3.1.3.21.2. Objetivo investigación El objetivo principal es determinar el grado de satisfacción que posee el personal que labora el Asme-cx respecto al área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación capacitación formación y motivación.

3.1.3.21.3. Alcance El alcance de esta encuesta se aplica a todo el personal que labora en Asme-cx segmentado en personal administrativo y personal operativo.

3.1.3.21.4. Diseño del plan de investigación El diseño de la encuesta se la elaboró para evaluar la satisfacción del personal y las preguntas se las segmentaron en distintos enfoques como, el área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación, capacitación y formación, implicaciones en las mejores y en motivación.

3.1.3.21.5. Técnica de investigación La técnica de investigación utilizada fue la encuesta asistida que es un método de levantamiento de información primario.

3.1.3.21.6. Encuesta definitiva Después de haber realizado los cambios pertinentes con la encuesta piloto de concluyo con el siguiente modelo de encuesta aplicable al cliente interno de la institución, revisar la imagen nº1

147

Imagen Nº 1: MODELO DE ENCUESTA CLIENTE INTERNO ASME-CX CLÍNICA ASME-CX Encuesta de satisfacción laboral del cliente interno Lunes 30 de Julio de 2012 Buenos días, la presente encuesta es para medir el nivel de satisfacción del personal interno, en este momento su información es muy valiosa para nuestro estudio Objetivo: determinar el grado de satisfacción que posee el personal que labora el Asme-cx respecto al área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación capacitación formación y motivación.

Dirección del trabajo

Área de Trabajo

Marque con una X su nivel de satisfacción, al frente de cada pregunta 1 ¿El trabajo en su área está correctamente organizado? 2 ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas? 3 ¿Las cargas de trabajo están apropiadamente repartidas? 4 ¿En su puesto de trabajo puede desarrollar al máximo sus habilidades? 5 ¿Recibe información de cómo desempeña su trabajo? 6 ¿El responsable de su área demuestra conocimiento y dominio en sus funciones? 7 ¿El responsable soluciona los problemas de una manera eficaz? 8 ¿El responsable de área delega eficazmente funciones de responsabilidad? 9 ¿El responsable de área toma decisiones con la participación del personal?

Ambiente de Trabajo

10 ¿El responsable de área le mantiene informado en aspectos que afectan su desempeño? 11 ¿Cómo califica su relación con los compañeros de trabajo? 12 ¿Es habitual la colaboración para sacar adelante un trabajo? 13 ¿Se siente parte de un equipo de trabajo? 14 ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones un su grupo de trabajo?

Condiciones Ambientales

Comunicación y Coordinación

15 ¿El ambiente de trabajo le produce stress? 16 ¿La comunicación interna dentro de su área funciona correctamente? 17 ¿Le resulta fácil la comunicación con su jefe y sus subalternos? 18 ¿Recibe la información necesaria para desarrollar correctamente su trabajo? 19 ¿Conoce los servicios que prestan las otras áreas de trabajo? 20 ¿Tienes una adecuada coordinación con las otras áreas de trabajo? 21 ¿La comunicación entre el personal de su área y los usuarios es buena? 22 ¿Las condiciones de trabajo de su área son seguras? 23 ¿Las condiciones ambientales del área de trabajo facilitan las actividades diarias? 24 ¿Las instalaciones del área facilitan el trabajo y los servicios prestados?

Capacitación y Formación

31 ¿Entre los objetivos de su área es prioritaria la calidad del servicio?

Motivación y Reconocimiento

26 ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?

Implicaciones en las mejoras

25 ¿Las herramientas informáticas están adaptadas a su trabajo? 27 ¿El plan de capacitación de la empresa es útil para usted? 28 ¿Sus necesidades con respeto a capacitación han sido atendidas? 29 ¿Cuándo ha necesitado capacitación al margen de plan se la han facilitado? 30 ¿Cuándo se implementa una nueva capacitación el contenido es suficiente para su labor? 32 ¿El responsable de su área pone en marcha iniciativas de mejoría? 33 ¿Identifica en sus actividades diarias aspectos susceptibles de mejoría? 34 ¿En su área le consultan sobre iniciativas de mejoría en la calidad de servicio? 35 ¿Se siente coparticipe de los éxitos y fracasos de su área de trabajo? 36 ¿En los dos últimos años ha percibido una tendencia a la mejoría en la calidad de servicio? 37 ¿Está motivado y le gusta el trabajo que desarrolla? 38 ¿Se conoce adecuadamente las áreas que desarrolla? 39 ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando hace una mejora en su trabajo? 40 ¿Las condiciones salariales para usted son buenas? 41 ¿La empresa le proporciona oportunidades para desarrollar su carrera? 42 ¿Se siente subutilizado en el cargo que ocupa actualmente? 43 ¿La empresa le proporciona auxilios de educación, transporte, alimentación y vivienda? 44 ¿El nombre de la empresa y su prestigio donde trabaja son gratificantes para usted?

Código Nº CM-01

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

No Muy Muy Insatisfecho Satisfecho Aplica Insatisfecho Satisfecho

148

3.1.3.21.7. Análisis satisfacción cliente interno Al analizar las respuestas de las 19 personas que laboran actualmente en la clínica se destaca que todos coinciden en que su ambiente de trabajo le produce stress y no les resulta fácil expresar su opinión, en el campo de capacitación también se nota que existe una debilidad al no sentir que la institución se preocupa por su continuo aprendizaje que siempre es una manera de fortalecer en el empleado el deseo de dar lo mejor por su empresa los resultados porcentuales de cada pregunta se los puede observar en la Tabla Nº 14 un punto rescatable de la encuesta es que la mayoría del personal afirma que el trabajo en su área está correctamente organizado, esto da la pauta para ver que los problemas que debe resolver la institución respecto a la satisfacción del personal son pocos pero si se necesitan ciertos cambios para ver una mejor predisposición de las personas y como resultado de esto eleven sus niveles de productividad en beneficio de Asme-cx. Tabla nº 39.- RESULTADOS ENCUESTA CLIENTE INTERNO

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

149

3.1.3.22. Análisis del portafolio de servicios ASME-CX GRÁFICO nº.- 39 Matriz BCG

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

3.1.3.23. Análisis de los resultados de la Matriz BCG De acuerdo a los resultados presentados en la matriz se concluye que; los servicios de Rayos X, Odontología y Neonatología se encuentran en el cuadrante del PERRO MUERTO, lo cual plantea a la directiva de la clínica decidir una posible retirada estratégica de estos servicios que en la actualidad oferta la clínica al no generar ingresos suficientes que respalden su permanencia. Tambien se observa al servicio de hospitalización el que se encuentra en el cuadrante de la VACA y demuestra el poco crecimiento que a tenido, esto se pudo dar debido a que este servicio se encuentra en su etapa de madurez,

150

aquí la directiva debe decidir que estrategia van a empreder para elevar su productividad o dejar que continue por si solo recaudando los valores promedios obtenidos por periodo. En la actualidad los productos ESTRELLAS que posee ASME-CX son las consultas generales o atención ambulatoria y los servicios de laboratorio estos servicios representan ventas altas que generan fondos a la institución se debe aprovechar el momento por el cual pasan y aprovechar la curva de experiencia que estos tienen asi los ingresos serán mayores en cada nuevo periodo. En el cuadrante de los DILEMAS se encuentra el servicio de Gineco obstetricia aqui se observan las ventas en

ascenso pero para elevar sus

índices de rentabilidad la clínica debe invertir en publicidad, compras de equipos, capacitación, promociones lo que puede llevar a este servicio a que sea un exito o un fracaso para la institución, todo dependera de las estrategias que se apliquen.

3.1.3.24. Principales fortalezas y debilidades de la clínica Analizada las áreas y servicios de la institución en la auditoria interna se pudo identificar las siguientes fortalezas y debilidades.

3.1.3.24. 1 Fortalezas 

Plantilla con buena cualificación (formación homogénea y alta experiencia).



Identificación del personal con la Clínica.



Cultura hospitalaria que incluye el concepto de eficiencia.



Acuerdo retributivo que introduce nuevas políticas de selección y de diferenciación mediante incentivos.



Cartera de Servicios de alta complejidad.



Alto desarrollo de Cirugía Mayor Ambulatoria.



Buen despliegue de Servicios en el Área.



Actividad asistencial creciente (atención gratuita y precios bajos de los servicios)



Buenos indicadores de espera en Servicios.



Interés de la Dirección por fomentar la atención hospitalaria.



Cumplimiento de informes de alta médica.

151



Existencia de un importante grupo profesional motivado en el desarrollo de procesos hospitalario.



Buena implantación de la Contabilidad Analítica.



Alto prestigio del área económica administrativa, y de servicios generales en los aspectos logísticos.



Existencia de cultura de innovación y orientación a la calidad en el área.



Muy buena protocolización de procedimientos.



Existencia de una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y materiales.



Interés por la existencia y desarrollo de sesiones interservicios.



Referente en calidad



Buen desarrollo de la unidad de sistemas de información.



Sensibilidad del equipo directivo e implicación en la implantación y desarrollo de sistemas informáticos de administración hospitalaria.



Profesional médico experimentados y con gran conocimiento



Gestión de camas desde Admisión en coordinación con enfermería de hospitalización.



Representación en el órgano directivo del Servicio de Atención al Usuario.



ASME-CX constituye una institución de referencia en Santo Domingo



Ubicación geográfica estratégica de la clínica con un terreno e infraestructura amplia



Facilidad de Créditos de instituciones financieras privadas y públicas

3.1.3.24.2 Debilidades  Cierta frustración de expectativas profesionales en el personal de enfermería que por ley deben ser licenciadas tituladas (falta de desarrollo de una carrera profesional).  Desarrollo del acuerdo retributivo y de política de personal.  Plan plurianual de dimensionamiento de plantillas.  Alta estancia preoperatorio en algunos servicios. 

Protocolización de algunas actividades y tareas.



Déficit en difusión de oferta de consultas externas y urgencias.

152



Referente directivo en la relación con los servicios



Desarrollo de protocolos de actuación conjunta.



Objetivos comunes de resultado.



Acceso a medios diagnósticos desde Atención Primaria.



Baja implantación de programas de cirugía menor ambulatoria.



Desarrollo de programas de Atención Domiciliaria al alta Hospitalaria.



Escasa garantía de los cuidados a través del informe de continuidad de

cuidados al alta. 

Desarrollo de un marco de planificación estratégica en la clínica.



Política de compras sin planificación anual.



No uso del desarrollo de presupuestos como herramienta de gestión.



Plan de Calidad con una visión global de la institución.



Objetivos anuales formalmente establecidos y conocidos por los

profesionales y seguimiento de los mismos. 

Escasa implantación de grupos de mejora de procesos.



Descontinuado diseño del Bloque Quirúrgico.



Señalización.



Variabilidad en la situación de actualización/obsolescencia técnica del

Equipamiento. 

Existencia de habitaciones dobles y falta de confort, de adecuación y de

intimidad de las áreas de encamamiento de enfermos. 

Confort de algunas instalaciones.



Plan de espacios.



Plan de Inversiones de carácter Plurianual



Sistema informático obsoleto.



Desarrollo de un sistema de información clínica integral orientado a dar

soporte a la toma de decisiones. 

Flujos no bien definidos.



No participación directa en ningún proyecto corporativo dentro de la

estrategia digital 

Procedimientos homogéneos en la Admisión de los ejes.



Disparidad en la gestión de agendas según especialidad.



Desconocimiento del resto de la organización de su cartera de servicios.



Capacidad para gestionar los flujos de usuarios.

153



Descontento generalizado de los profesionales con las condiciones básicas de su entorno laboral.



El área Administrativo contable no cuenta con una jerarquización adecuada.



Asignación de cargas de trabajo al personal de enfermería.



Servicio de Rayos X obsoleto



Disponibilidad de historias clínicas en momentos oportunos



Sistemas de control de gestión



Cumplimiento de horarios de profesionales médicos (incentivos, control y normativas)



Limitada agenda de médicos en horarios de la noche.



Autoridad en la toma de decisiones



Delimitación de roles



Deficiente estructura orgánica funcional



Stock de fármacos y reactivos



Estrategias de capacitación continua y de gestión de pacientes



Déficit en Selección y admisión del personal



Fallos en el sistema de recuperación de costos



Bienes depreciados – contabilización de activos.



Interacción de los médicos con la farmacia.



Mantenimiento de equipos informáticos y médicos



Alta rotación de personal en el área administrativa



Administración anticuada e inadecuada



Insuficiencia de recursos limitaciones económicas

3.1.3.25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Al culminar la auditoría interna se procede a realizar el respectivo análisis de los factores internos mediante la matriz EFI, que incluye los principales factores internos claves que fueron selectos minuciosamente por el equipo de trabajo de la institución mediante una ponderación previa a la representada en el cuadro para seleccionar las que tienen mayor impacto en la elaboración de las estrategias y objetivos institucionales

154

Tabla nº 40.- Matriz EFI FACTORES INTERNOS CLAVE

PESO

CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES

0.08 0.07

3 3

0.24 0.21

0.10

0.30

0.10

0.40

0.15

0.60

0.14

0.05 0.04 0.13

2 2 1

0.10 0.08 0.13

0.14 1.00

0.14 2.34

FORTALEZAS Cultura hospitalaria que incluye el concepto de 1 eficiencia 2 Cartera de Servicios de alta complejidad. Interés de la Dirección por fomentar la atención 3 hospitalaria. Existencia de una unidad de calidad bien dotada de 4 recursos humanos y materiales ASME-CX constituye una institución de referencia 5 en Santo Domingo

DEBILIDADES 1 Falta de objetivos comunes de resultado Falta de desarrollo de programas de Atención 2 Domiciliaria al alta Hospitalaria 3 Política de compras sin planificación anual. 4 Sistema informático obsoleto. Variabilidad en la situación de actualización/obsolescencia técnica del 5 Equipamiento TOTAL Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Para la elaboración de la matriz se seleccionaron cinco fortalezas y cinco debilidades que tienen un impacto en el sector de la salud clínica. Luego se realizó la respectiva ponderación de todos las debilidades y fortalezas mediante un análisis individual de cada una de ellas basada en la importancia que tienen en los factores internos claves en la

industria, la clasificación

corresponde a la efectividad de las estrategias en la clínica se aplica una calificación interna de 4 a 3 para las fortalezas y las debilidades de 1 a 2: Fortaleza importante 4 Fortaleza menor

Debilidad menor

Debilidad importante 1

155

Se aplicó los pesos a cada factor interno clave los cuales no pueden superar en sumatoria uno, con un grupo de 8 médicos que trabajan por honorarios y son propietarios de clínicas de la localidad se procedió a realizar el respectivo análisis de los factores internos claves frente a la industria, se encontró que la principal fortaleza que tiene ASME-CX es ser una institución de referencia en Santo Domingo con un peso de 0.15 y el ser una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y materiales médicos el cual obtuvo un peso promediado del 0.10 de igual manera con el mismo resultado el interés de la dirección por fomentar la atención hospitalaria, en lo que concierne a las debilidades las primordiales a superar con un peso de 0.14 son la obsolescencia de equipamiento y la falta de objetivos comunes de resultados y la utilización de un sistema informático obsoleto con un peso de 0.13 Dado el resultado obtenido de 2.34 que se encuentra aceptable,

en el promedio

refleja que la institución es vulnerable a las debilidades

especialmente a la falta de objetivos comunes que generen resultados esperados; que es una esencia en la administración, otra es la actualización/ obsolescencia técnica del equipamiento, generando mayores costos en su utilización, los que se reflejan en la obtención de utilidades. Otro talón de Aquiles en la administración es el sistema informático que se ha vuelto obsoleto por lo cual se debe enfocar en este punto para evitar mayores complicaciones. Ser una institución de referencia es una de las variables más importante en lo que posee ASME-CX, al igual que el equipo de trabajo que labora en la institución son lo que hacen la diferencia en la institución.

3.1.4 Análisis externo 3.1.4.1 Macroambiente Factores PEST 3.1.4.1.1. Factores políticos que afectan al sector de la salud La constitución hace referencia a que el estado debe garantizar la salud gratuita a todos los niveles poblacionales desde el articulado 42 al 46, este es un motivo por lo que el estado al no poder cubrir con la demanda nacional debería realizar obligatoriamente convenios con instituciones privadas ya

156

constituidas, de esta forma trabajar en forma conjunta hacia el principio constitucional. Actualmente se está realizando un proceso por parte de la Presidencia de la Republica, especialmente por la Secretaria de Pueblos, el cual piensan eliminar algunas ONG, que no cumplen finalidad social en su totalidad, por lo cual se deberá regir la institución a controles de rendición de cuentas y transparencia, por lo que se pone en peligro el marco

jurídica para la

Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano (ASME-CX). El reajuste de sueldo sobre los 300 dólares

es un factor que influye

directamente a todos los campos de la economía, generara que la institución tenga que hacer reajustes en los costos los cuales afectaran directamente al consumidor final a los clientes. La economía se contraerá porque nuestros clientes en su mayoría sufrirán estragos del desempleo, otro factor positivo serán los convenios con el estado por que tendrá que cumplir con su pueblo mandante de esta forma se efectuarán de una forma viable los convenios. Uno de los propósitos de la institución es ser clínica asociada con el IESS así como actualmente lo son las clínicas Santa Anita, Torres San Andrés y Especialidades esto representará mayos afluencia de pacientes. La política tributaria es un factor determinante, porque al ser una ONG se está exento del pago del impuesto a la renta, pero si cambiara la situación, ASME-CX, tendría que reestructurarse totalmente, para poder subsistir en el mercado. Otro factor político son los créditos que otorga la CFN, a tasas de bajas 9.33% anuales. Tasa atractiva para la realización de proyectos de inversión.

3.1.4.1.2. Factores económicos que influyen en el campo hospitalario La economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento del 0.36% crecimiento que no se esperaba por lo que sucede en la economía internacional la clínica tuvo un decrecimiento del 1.78% por factores internos e incrementos de los insumos que tienen relación a importaciones de medicamentos e insumos.

157

La propensión al gasto de la salud siempre se encuentra en crecimiento porque es uno de los gastos que no se lo puede sacrificar para remplazar otro. Los aranceles a la importación de equipamiento médico en algunos casos desaparecieron y en otros disminuyeron considerablemente, lo cual hace posible y accesible su compra con la inversión recuperable necesaria.

3.1.4.1.3. Factores sociales que se relacionan al campo clínico hospitalario La población crece a una tasa del 3.6% anual en Santo Domingo, hace posible el crecimiento del mercado local a su vez está relacionado a una tasa de fecundidad y natalidad que son ejes en el campo de salud y al existir un crecimiento de la población envejecida da campo a que necesiten de los servicios de la salud. El clima local al ser muy cambiante cálido húmedo, genera enfermedades respiratorias que en la actualidad representan el 8% de los ingresos brutos, el 25% de los ingresos relacionado a casos de ginecología que da referencia a lo proliferación de bacterias por ser un clima variable y que da desarrollo a su contagio.

3.1.4.1.4. Factores tecnológicos que integran el desarrollo hospitalario. La tecnología y

los sistemas informáticos son muy importantes para el

desenvolvimiento en el sector, porque las necesidades de los usuarios son muy cambiante ahora prefieren cirugías laser o laparotomía exploratoria que no dejan casi huella, a las tradicionales con bisturí e hilo. El sistema informático es un apoyo en la toma de decisiones y tener control total de la institución y proporcionar estadísticas exactas de los procesos para su respectivo análisis. En el área de laboratorio la tecnología ayudaría a obtener resultados más rápidos así aligerar el tiempo de espera de un proceso normal. En recaudación mediante el sistema podría tener fichas médicas digitales de esta forma evitar el uso y ahorro en papel y tener cruzada la información con todos los departamentos y áreas.

158

Tres instituciones médicas locales utilizan un sistema completo en lo que se refiere a salud administrativa, ASME-CX utiliza un programa pero en la actualidad solo funciona para facturar los demás están congestionados de información.

3.1.4.2. Microambiente las cinco fuerzas de Porter 3.1.4.2.1. Análisis de la industria La industria ha crecido en los dos últimos años por factores de crecimiento poblacional y por la falta de entidades públicas en lo que concierne en salud en Santo Domingo de los Tsachilas, a su vez al ser un mercado atractivo a generado el ingreso de nuevos competidores. Gráfico nº 40.- EVOLUCIÓN DE PACIENTES 2009 – 2012

Población Santo Domingo

Evolución de pacientes 2007-2010 ASME-CX 31000 30000 29000 28000 27000 26000 25000 24000 23000

Pacientes atendidos

años 2007-2010 Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante En el grafico se puede apreciar el crecimiento en números de pacientes atendidos en la institución en sus respectivos servicios la relación de crecimiento al 2007 fue del 2% mientras al 2008 aumento a una tasa del 7% y al 2009 un crecimiento del 5%.

159

Gráfico nº 41.- PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2006 - 2009

Participación de mercado 2006-2009 Evolución en porcentajes

8.7% 8.6% 8.5% 8.4% 8.3% 8.2%

Participación

8.1% 8.0% 7.9% 1

Años 2006-2009

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Frente al crecimiento poblacional a un ritmo del 3.7, el crecimiento de ASMECX ha mantenido un ritmo de crecimiento promedio del 6% durante los dos últimos años, con las estrategias a aplicarse en la penetración de mercado se esperará crecer a una tasa del 10%

Gráfico nº 42.- PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2013 CLÍNICA HOSPITAL SANTIAGO

CLÍNICA STA. ANITA

9% 4%

ESPECIALIDADES MÉDICAS

7% TORRE MÉDICA

5% CLÍNICA BERMUDEZ

56%

CLÍNICA ARAUJO

7% 4%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

CLÍNICA ASME-CX

160

En la gráfica podemos apreciar que la clínica Santiago y Bermúdez lideran la tasa de participación acumulada del 33%, mientras ASME-CX con el 9% es la con menor porcentaje dentro del análisis, en los últimos años el ritmo de crecimiento ha sido lento para la institución, debido a la falta de campañas atractivas para el crecimiento institucional. En el Anexo 5 se muestra la infraestructura de las clínicas de la zona. Con la creación del Hospital del IESS, se espera una contracción al crecimiento para el resto de clínicas, ASME-CX, al caracterizarse hacia un mercado asistencial o de bajos costos, no sufrirá el impacto directo ya q la mayoría de sus pacientes se dedican a negocios comerciales informales los cuales no son cubiertos por el seguro del IESS.

Evolución gasto en Salud (ASME-CX) y PIB 2007-2009

PORCENTAJES

Gráfico nº 43.- EVOLUCIÓN GASTO EN SALUD Y PIB 2007 – 2009

8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%

ASME-CX PIB

Años 2007-2009

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

En el 2008 se puede ver un crecimiento del gasto se correlaciona con el PIB y crece a una tasa superior que el promedio de la economía, mientras en el 2009 se afecta el crecimiento a una contracción o decrecimiento de 1.78% relacionado al periodo posterior, pero en comparación llevan un mismo esquema.

161

Tabla nº 41.- COSTO DE CIRUGÍA POR CLÍNICA PROCEDIMIENTO

ESPECIALI SANTIAGO STA. ANITA DADES

CESAREA PARTO NORMAL COLELAP ABIERTA APENDICECTOMIA HABITACION NORMAL $ HABITACION SUITE $

TORRE MÉDICA

BERMUDEZ

ARAUJO

ASME-CX

330

380

400

350

450

430

180

200

180

130

250

130

710

800

700

800

600

800

450

600

700

580

430

300

550

450

400

450

400

30.00 $

35.00 $

30.00 $

40.00 $

50.00 $

40.00 $

35.00 $

30.00

40.00 $

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Los costos actuales de las principales cirugías y procedimientos existentes en el mercado local se las pueden visualizar y analizar con cautela en el cual podemos jugar con los precios al fin de poder tener un mayor margen de utilidad, el que domina en precio de Cesárea es la Clínica Santiago con $ 330.00, en partos normales la clínica ASME-CX con $130.00 en apendicetomía la Clínica Santa Anita con $ 300.00, en los costos de los competidores no están incluido los costos por estadía en hospitalización, mientras que en la clínica ASME-CX los precios incluyen hospitalización en habitación normal, de esta forma ASME-CX lidera en precios por cirugía Gráfico nº 44.- NUMEROS DE SALAS DE HOSPITALIZACIÓN Y UCI

SUIT

SIMPLE

UCI 24

19 13

13 8

8 0

12 1

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

162

La institución cuenta con 12 salas de hospitalizaciones y una de cuidados intensivos, no se piensa realizar en la actualidad adecuaciones para incrementar camas, mientras la clínica que lidera en

salas de

hospitalizaciones está realizando un incremento de pabellones. La clínica Santa Anita que es nuestra competencia directa por la ubicación geográfica, está realizando una inversión en construcción

de 15

salas de

hospitalización. Gráfico nº 45-.- PRECIOS POR TIPO DE CONSULTA

CONSULTA GEN.

CONSULTA ESPEC.

$ 40,00

$ 20,00 $ 15,00

$ 12,00 $ 8,00 $ 6,00

Fuente:

$ 15,00 $ 10,00

$ 6,00

$ 15,00 $ 10,00

$ 8,00

$ 10,00 $ 5,00

ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

En lo que corresponde a precios por consultas generales y por especialista la institución maneja los precios más bajos del mercado privado local con precios de 5 y 10 dólares correspondientemente. Mientras encontramos precios máximos en consulta general de

10,00 dólares en la clínica de

Especialidades Médicas y en consultas especiales de 40,00 dólares en la institución mencionada. En la competencia se observa precios promedios de 6,00 dólares en consulta general y 15,00 dólares en consultas especiales. Mientras la Clínica desea maximizar la oportunidad de crecimiento, las otras instituciones de salud visualizan el mismo beneficio, y de allí nace la competitividad. Se amplía la oferta y los clientes tienen mayor posibilidad de obtener mejores ofertas y nace la fuerza del cliente. Al subir el número de

163

competidores en servicios clínicos, se incrementa el número de compradores a los proveedores: nace la fuerza de los proveedores. El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras clínicas, el grado de dificultades que estas

encuentren

representarán un freno o barrera de entrada: nace barreras de entrada, Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que deje de ser interesante, ya que posee mejores alternativas para rentabilizar la inversión: nacen las barreras de salida y mientras el mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al servicio actual que mejoren las expectativas del cliente: nacen los productos sustitutos.

3.1.4.2.2 Rivalidad entre empresas que compiten Entre las principales clínicas de la localidad las podemos ver en la tabla 17, matriz del perfil competitivo, donde se analiza las principales variables que hacen que sean las líderes ya sea en precio productos o servicios y otros factores y en la suma cual la hace más fuerte o débil en el mercado.

3.1.4.2.2.1. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Tabla nº 42.- MPC

Clínica des

Médica

Araujo

ASME-CX

Resultado

Clasificación

Resultado

Clasificación

PESO

Factores claves del éxito

Resultado

Clínica

Resultado

Clínica

Clasificación

Torre

Santiago Santa Anita Bermudez

Clasificación

Especialida

Resultado

Clínica

Resultado

Clínica

Clasificación

Clìnica

Participación en el mercado

0.08

0.32

0.16

0.32

0.24

0.16

0.24

0.16

Competitividad en precios

0.25

0.5

0.75

0.25

0.75

0.5

Posición financiera

0.09

0.27

0.36

0.18

0.27

0.18

Calidad del servicio

0.12

0.36

0.48

0.36

0.2

0.6

0.4

0.6

0.8

0.6

0.04

0.16

0.08

0.12

0.08

0.12

0.08

Tecnología de vanguardia

0.08

0.24

0.16

0.24

0.16

gama de servicios y productos

0.14

0.56

0.42

Lealtad del cliente

TOTAL

1.00

3.01

2.68

3.05

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

2.53

3.2

2.75

2.96

164

Con la utilización de esta técnica podemos juzgar a nuestra competencia que tan fuerte son en relación a ASME-CX, según los datos obtenidos: Tabla nº 43.- VALORACIÓN DE LOS COMPETIDORES DEL MERCADO

Clínica Santiago

3.01 Muy fuerte

Clínica Santa Anita

2.68

Fuerte

Clínica Bermúdez

3.05

Muy fuerte

Clínica Especialidades

2.53

Fuerte

Torre Medica

3.20

Muy fuerte

Clínica Araujo

2.75

Fuerte

Clínica ASME-CX

2.96

Fuerte

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Se determina que los competidores más fuertes son la Clínica Santiago con una puntuación del 3.29, seguido de la Torre Medica con 3.12 puntos y la Clínica Bermúdez con 3.11; Son instituciones que se han caracterizado por crecer, mediante la calidad de servicios y la inversión en infraestructura y tecnología por este motivo son las que más se visualizan en la industria local. Con puntajes no muy distanciados se encuentran el resto de instituciones las cuales son fuertes, pero a futuro podrían logran una mayor potencialidad en penetración del mercado con la ayuda de la inversión de esta forma tener servicios médicos de última generación. ASME-CX, se hace fuerte en el mercado por lo que implica sus años en el mercado y por los precios bajos en atención y medicamentos, lo que se ha generado al no tener el apoyo externo para realizar inversiones, se ha sometido a utilizar los equipos que en la actualidad están desactualizados los mismos que tienen un costo de utilización que sobre pasa los estándares normales en precios, por los tipos de suministros que se utilizan y repuestos que no se encuentran en el mercado local. Lo que corresponde a calidad en el sector de la salud siempre se manejan altos estándares de calidad, por el hecho d estar en juego la vida de los seres

165

humanos, en este caso todos los competidores son muy fuertes, aunque en la actualidad con el uso de nuevos equipos médicos se garantiza mejores resultados que con las cirugías tradicionales, aunque para utilizarlas se necesita más recursos. En publicidad, la que invierte un mayor porcentaje de sus ingresos es la Clínica Santiago, porque su administración pone énfasis en crecer cada día, y ser la única Clínica con un departamento de marketing. La clínica ASME-CX primero deberá cambiar su imagen o infraestructura de este modo poder lanzar campañas publicitarias visuales y radiales.

3.1.4.2.3. Entrada potencial de competidores. En la actualidad y siempre el sector salud ha sido un atractivo al momento e invertir, ya que es muy rentables, a nivel local últimamente tenemos ingresos de nuevas clínicas las cuales tienen un reconocimiento nacional como son la Clínica Quito y la Clínica Metropolitana, al igual que las estatales como el hospital del IESS y el Hospital Provincial.

3.1.4.2.4. Fuerza de los proveedores y clientes Los clientes tienen la capacidad de afiliarse y contratar seguros médicos al igual de donde confiar su salud ya sea por la gama de servicios, el prestigio, el precio la calidad con lo cual el cliente podrá optar a la que mejor satisfaga su necesidad. Los proveedores, en la actualidad la institución mantiene un fuerte poder al momento de adquirir los insumos maneja una buena relación de los precios por estar destinado a lo social mantiene precios cómodos y abastecimiento en stock. Al igual se consta de una gama de proveedores que ofrecen productos de marca o los genéricos en este caso sustitutos que bajan el costo por procedimiento o venta bajo receta médica.

3.1.4.2.5. Fuerza de los productos sustitutos Como productos sustitutos podemos encontrar la medicina alternativa en sus diferentes ramas la cual tiene una gran acogida, la medicina ancestral

166

también tiene su nicho de mercado aunque tiene un límite al alcance del control de enfermedades, la medicina preventiva también tiene parte del mercado local, ese tipo de medicina tiene gran acogida localmente por ser una sociedad de creencias. Como productos sustitutos se lo podría considerar a los servicios que ofrece el estado lo cuales tienen las mismas características pero por lo cuales no los pagan aunque en la actualidad no todos puedan acceder a ellos.

3.1.4.3. Estudio del cliente externo 3.1.4.3.1. Planteamiento problema El actual problema de la clínica es que no se ha analizado al cliente y se desconoce aspectos como el perfil del cliente que utiliza los servicios de la clínica, la opinión que tienen con respecto a la calidad en la atención que ofrece la clínica, como ven a Asme-cx en relación a sus competidores y demás aspectos importantes que la institución necesita para establecer de manera correcta las políticas de atención al cliente.

3.1.4.3.2. Objetivo investigación El presente estudio trata de obtener datos relevantes del comportamiento del cliente y para esto se dividió a los clientes en pacientes de Atención Ambulatoria (consultas) y pacientes de hospitalización con esto se analizara los gustos y preferencias pero también se estudiará la satisfacción que obtuvo el cliente al utilizar los servicios de la clínica. Ver Anexo 1

3.1.4.3.3. Alcance El alcance que tendrá esta investigación es la población de Santo Domingo y sus alrededores que tal como se ha expuesto anteriormente son los principales clientes que utilizan los servicios de la institución.

3.1.4.3.4. Diseño del plan de investigación Para el diseño de la investigación se organizó las preguntas en tres aspectos importantes de análisis como son el Posicionamiento, los Hábitos y el Perfil del cliente.

167

3.1.4.3.5. Técnica de investigación La técnica de investigación utilizada fue la encuesta asistida que es un método de levantamiento de información primario.

3.1.4.4. Principales oportunidades y amenazas del Macroambiente y Microambiente. 3.1.4.4.1. Oportunidades Insuficiencia de centros asistenciales para enfermos crónicos en el área y atención hospitalaria deficiente. Coyuntura de Desarrollar sistemas de telemedicina que reduzcan la necesidad de desplazamientos al hospital para la realización de consultas programadas o urgentes. Desarrollar nuevas fórmulas de gestión a mediano plazo como lo son las unidades Clínicas. Población en aumento y envejecida, alta población flotante y con problemas específicos La aparición de nuevas necesidades de atención vinculadas a nuevos factores demográficos y de la inmigración. Disponibilidad en el mercado de tecnologías muy avanzadas. Futuros Convenios a mediano plazo con aseguradoras médicas, instituciones públicas y ONG extranjeras Servicios del MSP no abastecen la gran demanda de servicios médicos hospitalarios Excelente movimiento económico en el sector comercial y agrícola

3.1.4.4.2. Amenazas Construcción de nuevos centros benéficos y el hospital del IESS Restructuración del Hospital Público de Santo Domingo.

168

Imagen de hospital innovador incorporado a las nuevas tecnologías y tendencias. Imagen externa. Desarrollo de nuevas técnicas que reducirán la necesidad de hospitalización convencional (cirugía poco invasiva, radiología intervencionista, técnicas endoscópicas, nuevos fármacos de acción selectiva...) Aumento del costo de insumos hospitalarios Problemas fiscales Aranceles aduaneros en importaciones de equipos médicos Incrementos ficticios de las remuneraciones (fondos de reserva), por efecto de liquidez monetaria por reformas del poder legislativo Vencimiento del comodato con la Curia Diocesana de Santo Domingo. Mayor competencia del sector privado en el área de salud Incertidumbre e inestabilidad en la situación política y socio económica del país Reformas para el funcionamiento de ONG en el sector de la salud.

3.1.4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) Determinado los principales competidores y análisis de los factores PEST, se puede determinar las principales oportunidades y amenazas del mercado que son analizadas en la siguiente matriz: Las amenazas son las que predominan en el sector de la salud y de las ONG, por los cambios políticos y la inversión pública, lo que desencadena una serie de variables a tomar en cuenta en la elaboración de las estrategias. También existen oportunidades de crecimiento con el apoyo de las oportunidades como que el ministerio de salud pública no cuenta con los hospitales necesarios para la atención medica de calidad, como la realización de convenios con el sector público y privado de la localidad a su vez con el

169

apoyo de Organizaciones Internacionales, lo que dará origen a nuevas fuentes de ingreso y de inversión en el campo tecnológico siendo líderes en este campo. El desplazamiento de la población y el crecimiento poblacional hacen que siga creciendo la participación del mercado.

Tabla nº 44.- MATRIZ EFE FACTORES EXTERNOS CLAVES

PESO

CLASIFICACION PUNTUACIONES

OPORTUNIDADES Población en aumento y envejecida, alta población 1 flotante y con problemas específicos La aparición de nuevas necesidades de atención vinculadas a nuevos factores demográficos y de la 2 inmigración Disponibilidad en el mercado de tecnologías muy 3 avanzadas. Futuros Convenios a mediano plazo con aseguradoras médicas, instituciones públicas y 4 ONG extranjeras Servicios del MSP no abastecen la gran demanda 5 de servicios médicos hospitalarios

0,09

0,27

0,06

0,18

0,08

0,24

0,10

0,40

0,15

0,60

0,1

0,30

0,04 0,06

2 3

0,08 0,18

0,14

0,28

0,18 1,00

0,18 2,71

AMENAZAS Construcción de nuevos centros benéficos y el 1 hospital del IESS Restructuración del Hospital Público de Santo 2 Domingo 3 Aumento del costo de insumos hospitalarios Incrementos de las remuneraciones (fondos de reserva), por efecto de liquidez monetaria por 4 reformas del poder legislativo Reformas para el funcionamiento de ONG en el 5 sector de la salud. TOTAL

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

La matriz de los factores externos dio como resultado una puntuación de 2.71 que se encuentra sobre el promedio por lo cual si existe la oportunidad de crecer, sin descuidar

los factores exógenos o fenómenos políticos que se

podrían presentar. Otro de los impactos negativos es el incremento de los salarios que regirán en el año 2013, por lo cual se debe realizar cambios en las estrategias de inversión y recuperación para el pago de los créditos.

170

3.1.5. Matriz FODA Identificadas las principales fortalezas oportunidades debilidades y amenazas se determina los principales objetivos Smart para poder crear

sus respectivas

ASME-CX Fuente: Elaborado: Carlos Chac贸n, Max Bustamante

Tabla n潞 45.-

MATRIZ FODA

estrategias.

171

3.1.6 Mapa Estratégico Para continuar con el análisis de la clínica se va a realizar un mapa estratégico de la institución el mismo que tiene como objetivo partiendo desde los objetivos Smart ya planteados anteriormente crear estrategias interrelacionadas entre si las cuales ayuden a crear valor y se describa cuáles serán las acciones que la clínica debe emprender.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

Figura nº 8.- MAPA ESTRATÉGICO

CON LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES Y PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES SE LOGRARÁ UNA UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS ACTIVOS TANGIBLES Y LA GESTIÓN DE CONVENIOS DARAN COMO RESULTADO UN INCREMENTO DEL MARGEN DE UTILIDAD Y UN AUMENTO EN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO.

INCREMENTAR EL MARGEN DE UTILIDAD AL 20% PROMEDIO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

INVERTIR 50000 DÓLARES EN EN EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS, PARTICULARMENTE ENLOS SERVICIOS DE RAYOS X, ODONTOLOGÍA Y NEONATOLOGÍA LOGRANDO QUE ALCANCEN Y SE MANTENGAN EN EL CUADRANTE DE LA ESTRELLA DURANTE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

INCORPORAR 6 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA MÉDICA EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

AUMENTAR AL 16% LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN SERVICIOS CLÍNICOS EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS.

INVERTIR 16800 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO EL ÁREA DE ESPERA EN AL AÑO 2013

INVERTIR 70000 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA EN EL ÁREA DE QUIRÓFANO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

EJECUTAR 5 PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES HASTA EL AÑO 2017

Fuente: ASME-CX Elaborado por: Carlos Chacón Max Bustamante

GESTIONAR 45 CONVENIOS CON ASEGURADORAS MÉDICAS , GUARDERIAS , INSTITUCIONES EDUCATIVAS, BANCA, Y DEMAS EMPRESAS E INSTITUCIONES DEL SECTOR EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS .

UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO TANGIBLE HASTA LOGRAR EL 90% DE CAPACIDAD UTILIZA DA INCORPORANDO NUEVOS SERVICIOS EN EL TRANSCURSO DE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

IMPLEMENTAR 3 SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES EN LOS SERVICIOS MÉDICOS EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

172

3.1.7. Objetivos Y Estrategias En el presente listado se especifica cómo se encuentran ligados cada objetivo con su respectiva estrategia. Objetivo Smart 1 Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017. Estrategia Estrategia de desarrollo del capital intelectual. Objetivo Smart 2 Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los próximos 5 años. Estrategia Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos Objetivo Smart 3 Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área médica en los próximos 5 años. Estrategia Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos Objetivo Smart 4 Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en los próximos 5 años. Estrategia Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos

173

Objetivo Smart 5 Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el

90% de capacidad

utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5 años. Estrategia Estrategia intensiva de proliferación de los servicios o productos Objetivo Smart 6.-

Invertir 50000 dólares en el

portafolio de productos,

particularmente en los servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando que alcancen y

se mantengan en el

cuadrante de la estrella durante los

próximos 5 años. Estrategia Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos Objetivo Smart 7 Invertir 16800 dólares en equipamiento el área de espera en al año 2013. Estrategia Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos Objetivo Smart 8 Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos 5 años. Estrategia Estrategia de diversificación horizontal Objetivo Smart 9 Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años.

174

Estrategia Estrategia de liderazgo en costo. Objetivo Smart 10 Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los próximos 5 años. Estrategia Estrategia intensiva del desarrollo del mercado.

3.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. 3.2.1 Jerarquización de los objetivos Luego de haber realizado la matriz FODA y la matriz estratégica han derivado diez objetivos Smart y cada uno de ellos con su respectivo objetivo a corto plazo, los mismos que se detalla a continuación por orden jerárquico: Objetivo Smart 1 Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017. Objetivos Corto Plazo Desarrollar el plan de capacitación anual 2013-2014. Implementar el plan de gestión del talento humano en el 2013. Objetivo Smart 2 Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los próximos 5 años. Objetivos Corto Plazo Implementar un sistema de tarjetas de fidelización a los clientes internos y externos hasta el 2013. Implementar un programa informático de adquisiciones hasta el 2013.

175

Implementar un Sistema informático Integrado de los servicios médicos hasta el 2013. Objetivo Smart 3 Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área medica en los próximos 5 años. Objetivo Corto Plazo Implementar el 67% de los procesos de mejora continua en toda la organización: clínicos; administrativos y financieros hasta el 2013. Objetivo Smart 4 Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en los próximos 5 años. Objetivo Corto Plazo Instalar el 100% del quirófano integrado hasta el 2013. Objetivo Smart 5 Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el

90% de capacidad

utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5 años. Objetivo Corto Plazo Construir 6 consultorios para arrendamiento a doctores especialistas en el año 2013. Objetivo Smart 6 Invertir 50000 dólares en el

portafolio de productos, particularmente en los

servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando que alcancen y se mantengan en el cuadrante de la estrella durante los próximos 5 años.

176

Objetivo Corto Plazo Instalar el 100% de los equipos en las áreas de Rayos X, Odontología y Neonatología hasta el año 2013. Objetivo Smart 7 Invertir 16800 dólares en equipamiento el área de espera en al año 2013. Objetivo Corto Plazo Instalar el 100% de los equipos en el área de espera hasta el año 2013. Objetivo Smart 8 Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos 5 años. Objetivo Corto Plazo Realizar 9 convenios anuales con aseguradoras médicas, guarderías y demás instituciones para que utilicen el espacio físico disponible desde el año 2013. Objetivo Smart 9 Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años. Objetivo Corto Plazo Mantener los costos operacionales al 20%, considerando una inflación promedio del 4.1% Objetivo Smart 10 Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los próximos 5 años. Objetivo Corto Plazo Aumentar la capacidad en los servicios clínicos. Aumentar la cobertura geográfica.

Desarrollar el plan de capacitación anual 2013-2014.

OBJETIVO CORTO PLAZO

Invertir $70.000 dólares en equipamiento Estrategia y tecnología en el área de quirófano en intensiva del los próximos 5 años. desarrollo de los servicios ó productos. Estrategia Utilizar eficientemente el activo tangible intensiva de hasta lograr el 90% de capacidad proliferación de utilizada incorporando nuevos servicios servicios ó en el transcurso de los próximos 5 años. productos.

Eficiencia en la utilización del activo $ 20.000 tangible= (Capacidad Utilizada/Capacidad Total)*100

Construir 6 consultorios para arrendamiento a doctores especialistas en el año 2013

Efectividad en la incorporación de los procesos= (procesos ejecutados/ procesos programados)x procesos programados.

Efectividad en la implementación de sistemas informáticos= (sistemas informáticos ejecutados/ sistemas informáticos programadas)x sistemas informáticos programadas.

Eficiencia en inversión tecnológica= $ 70.000 (presupuesto ejecutado/ presupuesto proyectado)x presupuesto proyectado.

$ 10.000

$ 20.000

INDICADORES

Efectividad en la ejecución de planes de capacitación= (planes de capacitación 5.000 ejecutados/ planes de capacitación programadas)x planes de capacitación programadas.

RECURSOS

Instalar el 100% del quirófano integrado hasta el 2013.

Implementar el 67% de los procesos de mejora continua en toda la organización: clínicos; administrativos y financieros hasta el 2013

Implementar el plan de gestión del talento humano en el 2013. Implementar un sistema de tarjetas de fidelización para los clientes internos y Estrategia externos desde el año 2013. intensiva del Implementar un programa informático de desarrollo de los adquisiciones hasta el 2013. servicios ó Implementar un Sistema informático productos. Integrado de los servicios médicos hasta el 2013.

Estrategia de desarrollo del capital intelectual.

ESTRATEGIA

Estrategia Incorporar 6 procesos de mejora continua intensiva del en el área médica en los próximos 5 desarrollo de los años servicios ó productos.

Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los próximos 5 años

Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017

OBJETIVO SMART

Tabla nº 46.- PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INTEGRAL (PEDI)

177

3.2.2 Propuesta de implementación (PEDI)

Aumentar la capacidad en los servicio clínicos

Estrategia intensiva del desarrollo de mercado

Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los próximos 5 años.

ASME-CX Fuente: Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Mantener los costos operacionales al 20%, considerando una inflación promedio del 4.1%

Estrategia de liderazgo en costos

Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años.

Aumentar la cobertura geográfica

Realizar 9 convenios anuales con aseguradoras médicas, guarderías y demás instituciones para que utilicen el espacio físico disponible desde el año 2013

Implementar un plan de publicidad y promoción para cada uno de los productos desde el año 2013

Actualizar la imagen de la clínica ( vallas publicitarias, pintar el edificio, señaléticas en cada una de las áreas de la institución desde el año 2013

Estrategia de diversificación horizontal.

Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones educativas, banca y demás empresas e instituciones del sector en los próximos 5 años.

Invertir $16.800 dólares en equipamiento en el área de espera en el año 2013.

Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios ó productos.

Equipar el área de espera en el año 2013 para la comodidad del cliente EXTERNO

Invertir $50.000 dólares en el portafolio de Estrategia productos, particularmente en los intensiva del Renovar los equipos que estén obsoletos servicios de rayos x, odontología y desarrollo de los en las áreas de Rayos X, Odontología y neonatología, logrando que alcancen y servicios ó Neonatología desde el año 2013 se mantengan en el cuadrante de la productos. estrella durante los próximos 5 años.

3.200

2.400

5.000

$ 16.800

Tasa de crecimiento de las ventas por segmento

Rentabilidad por servicios clínicos

Margen utilidad = (costo total /utilidad) x 100

Convenios Institucionales = (Convenios en marcha / Convenios propuestos)

Eficiencia en inversión = (presupuesto ejecutado/ presupuesto proyectado)x presupuesto proyectado.

Eficiencia en inversión tecnológica= $ 50.000 (presupuesto ejecutado/ presupuesto proyectado)x presupuesto proyectado.

178

EJECUTAR 5 PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES HASTA EL AÑO 2017

OBJETIVO SMART

Implementar el plan de gestión del talento humano en el 2013.

Desarrollar el plan de capacitación anual 2013-2014.

OBJETIVO CORTO PLAZO

Capacitación Permanente de Profesionales

Capacitación Permanente de Personal Adminisitrativo

Plan de Reconversión y Capacitación permanente del personal de enfermería

Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitación

Capacitación sobre sistema aplicados en las áreas equipadas con tecnología

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo

Definición de roles

Estructuración de conocimientos dentro de un esquema predefinido

POLÍTICA: Los avances del plan de gestión del talento humano se presentarán continuamente REGLA: Si se desarrolla el plan de gestión en el tiempo determinado de tres meses se dará una bonificación de 150 dólares luego de la aprobación del mismo.

POLÍTICAS / REGLAS

Contratar con la empresa que instale la tecnología, las capacitaciones Poner en marcha el Plan de Capacitación Evaluar y replicar lo aprendido en un manual de POLÍTICA: Capacitar procedimiento por lo mínimo a una Poner marcha Plan de Capacitación persona por equipo Evaluar y replicar lo aprendido en un manual de adquirido o software procedimiento instalado Poner marcha Plan de Capacitación REGLA: Todos los Evaluar y replicar lo aprendido en un manual de capacitados deberán replicar lo aprendido y procedimiento dejar en un manual Poner marcha Plan de Capacitación digital. Evaluar y replicar lo aprendido en un manual de procedimiento Poner marcha Plan de Capacitación sobre procesos Evaluar y replicar lo aprendido en un manual de procedimiento

Enlistar los cambios tecnológico por áreas y personal a capacitar

Descripción y calificación de los niveles Detección de Brechas respecto al perfil de Competencias Desarrollo de Gestión del Área de Recursos Humanos al interior de la Clínica, orientada al servicio del cliente interno

Desarrollo de nuevos procesos

Definición de responsabilidades

Socialización de los conocimientos

SUB ACTIVIDADES

Confección del catálogo de competencias

ACTIVIDADES

Tabla nº 47.- PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

Eficiencia en el tiempo de ejecución del plan de capacitación =( tiempo ejecutado/tiempo estimado)x tiempo estimado

Eficiencia en la ejecución del plan de gestión de RRHH = (actividades en marcha/ actividades propuestas)x 100

INDICADORES

179

3.2.3 Plan operativo anual (POA)

IMPLEMENTAR 3 SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES EN LOS SERVICIOS MÉDICOS EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Implementar un Sistema informático Integrado de los servicios médicos hasta el 2013.

Implementar un programa informatico de adquisiciones hasta el 2013.

Reunión de proformas y diseño programa Compra de software Implantar la Historia de Salud Digital del Ciudadano Desarrollo e implementación

Implantación de un Sistema Informático Integral

Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral.

Lista de necesidades a implementar

Puesta en marcha de redes y cuarto de datos

Lista de áreas y puntos de red institucional

Implementación del módulo de Desarrollo del módulo Contabilidad Analítica que incluya Costos. Ingreso información al sistema

Desarrollo de una red informática de última generación

enlistar las necesidades del módulo de control Puesta en marcha de un de gestión Sistema Integral de Control de Desarrollo del módulo Gestión. Ingreso de información

Ingresar base de datos al sistema

Compra de software de adquisición

Reunión necesidades y proformar

Promociones en venta de paquetes

Segmentación de mercado

Plan de acumulación de puntos

Plan de descuentos

Ingreso de fichas de clientes

Diseño de los folletos

Implementación del sistema

Diseño modelo de la tarjeta

Instalación e ingreso de información al sistema

Cotización y compra del software de gestión.

Implementar un sistema de tarjetas de fidelización a los clientes internos y externos hasta Sistema de bonificaciones y el 2013 premios

Cotización y compra del software de gestión, packaging, y folletos promoción

POLÍTICA:Los módulos serán diseñado a las necesidades institucionales. REGLA: El proveedor del software ingresará la base de datos institucional

Eficacia en la implementación del sistema= (módulos implantados/ módulos a desarrollar ) x módulos a desarrollar

POLÍTICA: El programa de compras se eficacia en la respaldará por la implementación del tendencia de los programa de consumos y las ventas inventarios= (fases mensuales. de la REGLA: El proveedor implementación/ del software ingresará fases proyectadas) x la base de datos fases proyectadas. institucional

Efectividad en el tiempo de implementación del POLÍTICA: Todos los sistema de clientes tendrán acceso fidelización= a la fidelización en los (fecha de servicios. implementación del REGLA: El sistema / fecha de entrega proyectada) x fecha de entrega proyectada

180

UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO TANGIBLE HASTA LOGRAR EL 90% DE CAPACIDAD UTILIZADA INCORPORANDO NUEVOS SERVICIOS EN EL TRANSCURSO DE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

INVERTIR 70000 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA EN EL ÁREA DE QUIRÓFANO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

INCORPORAR 6 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA MÉDICA EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Planificación del proyecto de inversión

Estudio de factibilidad

Diseño del proyecto

Evaluación del grado de Cumplimiento Metas de Desempeño

Procedimientos de Recaudación e Ingresos

Organización en Centros de Responsabilidad

Ejecución y control de la obra

Construir 6 consultorios para arrendamiento a Organización del proyecto doctores especialistas en el año 2013

Instalar el 100% del quirófano integrado hasta el 2013.

Implementar el 67% de los procesos de mejora continua en toda la organización: clínicos; administrativos y financieros hasta el 2013

Entrega del proyecto

Presentación de planos, permisos y fecha de entrega de la obra

Selección del contratista

Establecimiento del presupuesto de la obra

Asignación del responsable del proyecto

Presentación del proyecto a directivos.

Cronograma para el desarrollo del proyecto de inversión

Asignación de responsables

Estudio financiero de la implementación del quirófano integrado

Estudio técnico de la implementación del quirófano integrado

Presentación mensual de los resultados de la consultoría y puesta marcha procesos

Hojas de control por áreas

Gestión productos farmacéuticos y servicios clínicos

Gestión de los Recursos Físicos e Inversiones

Determinar los procesos Clínicos y de Apoyo Clínico Modelo de Adquisiciones Determinar los procesos de Apoyo Administrativos

Diseño Organigrama

Eficiencia tiempo de ejecución = (tiempo real ejecución / tiempo establecido en el cronograma) x 100

eficiencia avance de procesos = (Número de procesos terminados/ total procesos)x 100

POLÍTICA: Se efectividad en la designarán equipo de utilización del activo fiscalización de la obra. tangible= REGLA: El equipo (Capacidad fiscalizador entregará Utilizada/Capacidad un informe detallado de Total)*100 la obra ejecutada.

POLÍTICA: Se aplicará los estudios antes de la inversión. REGLA: El equipo que ofrezca garantías por 2 años se contratará.

POLÍTICA: Se debe cumplir con los plazos de entrega de los procesos mejorados. REGLA:Se sancionará con llamados de atención a los equipos que no presenten los avances y con amonestaciones económicas a la empresa consultora

181

INVERTIR 16800 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO EL ÁREA DE ESPERA EN AL AÑO 2013

Medición de flujos de circulación.

Compra de equipos médicos para las áreas seleccionadas

Elaborar el presupuesto y plan de compras del diseño interiores

Flujos de circulación desechos Asignación de responsables

Flujos de circulación visitantes

Flujos de circulación personal

Flujos de circulación pacientes internos

Flujos de circulación pacientes ambulatorios.

Implementación de equipos en areas designadas

Selección de equipo de trabajo a cargo de la compra de equipos nuevos

Registro de los equipos hacer dados de baja POLÍTICA: Se apliacarán los estudios respectivos antes de la inversión. REGLA: La compra de equipos debe ser autorizada por la gerencia de la institución

Contratación de la empresa a cargo de la Publicidad y Promocion de la clinica

Control de calidad y cumplimiento de contrato

Establecimiento de plazos de contrato

Selección de la empresa a cargo del proyecto de publicidad y promoción

Determinación del presupuesto

POLÍTICA: Se aplicará los estudios antes de la Instalar el 100% Diseño plan de interiores para Ejecución de obra del ambiente interno del área inversión. de los equipos las áreas de espera y atención de espera y atención al cliente. REGLA: Por lo menos en el área de se requerirá de 10 al cliente. Implementación de una maquina expendedora de espera hasta el proformas para de turnos electrónica led año 2013 estas seleccionar a la empresa encargada del Implementación de un sistemas calificadores contrato. evaluadores de atención al público

Instalar el 100% de los equipos en las áreas de Rayos X, Odontología y Neonatología hasta el año 2013

Evaluación del estado actual de los equipos médicos

Eficiencia en la ejecución del presupuesto= ( presupuesto ejecutado / presupuesto aplicado) x Presupuesto aplicado

Eficiencia tiempo de ejecución = (tiempo real ejecución / tiempo establecido en el cronograma) x 100

182

Arriendo del quirófano para cirugías de especialización Ofrecer el servicio de laboratorio a consultorios privados

Mantener los Mejoramiento del uso de los costos recursos a través de sistemas operacionales al de control integrado 20%, considerando una inflación Equilibrio Financiero: Igualdad promedio del ingresos y Gastos 4.1%

POLÍTICA: Se debe cumplir con el número de convenios programados. REGLA:Se sancionará a la persona o equipo encargado de realizar los convenios si no cumplen con sus avances anuales programados.

Eficiencia avance de convenios = (Número de convenios firmados/ Total convenios programados) x Total convenios programados

Diseñar los paquetes a ofrece Designación del personal sobre la socialización Fidelización de futuros clientes

Estudio factibilidad y puesta en marcha

Establecer las comisiones por pacientes reasignados

Establecer los precios de arrendamiento

Se regirá a los Rentabilidad por convenios establecidos servicios clínicos Se tomará en cuenta la contratación de una persona en farmacia Los viáticos se Tasa de crecimiento reconecerán con la de las ventas por entrega de facturas o segmento

Se regirá a los convenios establecidos

Actualización de los registros de las POLÍTICA: La gerencia prestaciones de Salud realizará reuniones Revisión de la parte financiera en el uso de los Campos trimestrales Clínicos para Eficiencia en los márgenes de utilidad Actualización de requerimientos por áreas a su analizar la situación financiera de la clínica. = ( Margen de real necesidad REGLA: Las reuniones utilidad año x Reajuste de los precios de las prestaciones a son obligatorias y Margen de utilidad costo real deberán estar año 0) Revisión de convenios de mantención y presentes los jefes de reparación como de compra y venta de servicios cada área.

Realizar 9 convenios Promoción de la clinica a nivel local anuales con aseguradoras Establecer la estructura de los convenios con medicas, asesoramiento legal guarderías y Planificación de convenios con Delegación de personal a cargo de las visitas a demás establecimientos objetivos los potenciales socios instituciones para que utilicen Revisión de convenios por parte de la directiva de el espacio fisico la clínica. disponible desde el año 2013

Aumentar la AUMENTAR AL 16% capacidad en LA PARTICIPACIÓN los servicio EN EL MERCADO clínicos EN SERVICIOS Farmacia de atención 24 CLÍNICOS EN LOS horas PRÓXIMOS 5 AÑOS. Aumentar la Ofrecer el servicio y beneficios cobertura de la clínica en la ciudad del geográfica Carmen y pueblos cercanos Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

INCREMENTAR EL MARGEN DE UTILIDAD AL 20% PROMEDIO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

GESTIONAR 45 CONVENIOS CON ASEGURADORAS MÉDICAS , GUARDERÍAS , INSTITUCIONES EDUCATIVAS, BANCA, Y DEMÁS EMPRESAS E INSTITUCIONES DEL SECTOR EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS .

183

INVERSIÓN INICIAL 2013

2014

2015

$ $ $ $ $ $ $ $ $

Capacitación en Sistema de Adquisición

Capacitación en Sistema de Fidelización

Capacitación área administrativa

Capacitación área Hospitalización y Neonatología.

Capacitación área Médica

Capacitación Rayos X

Capacitación en Odontología

Capacitación en uso del Quirófano integrado

Capaitación en Asepsia Hospitalaria

500.00

1,000.00

300.00

450.00

750.00

500.00

600.00

250.00

400.00

5,000.00

Mantenimiento

$ 15,640.00

Sistema Informático Integral

1,800.00

Sistema de Adquisiciones

2,560.00

Sistema de tarjetas de Fidelización

Sistemas informáticos

$ 20,000.00

2017

300.00 $

370.00 $

400.00 $

500.00

$ 1,600.00 $ 1,620.00 $ 1,680.00 $ 1,700.00

2016

IMPLEMENTAR 3 SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES EN LOS SERVICIOS MÉDICOS EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Proyecto de capacitación 2014 al 2017

Capacitación en Sistema Informático Integral

Proyecto de capacitación inicial (2013)

EJECUTAR 5 PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES HASTA EL AÑO 2017

OBJETIVO SMART

Tabla n°48.- PRESUPUESTO PEDI

184

3.2. 4. PRESUPUESTO PEDI

$ $ $ $

Procesos de mejora continua en Rayos X

Procesos de mejora continua en Odontología

Procesos de mejora continua en Quirófano integrado

Procesos de mejora continua en Asepsia Hospitalaria

2,000.00

1,500.00

700.00

200.00 $ 1,500.00 $

$ 10,000.00

500.00 $

700.00 $ 4,000.00

$ $

Interés

Mantenimiento

736.00 $ 1,008.00 $ 1,064.00

8,400.00 $ 7,077.76 $ 5,596.85 $ 3,938.23 $ 2,080.57

6,400.00 $ 6,400.00 $ 6,400.00 $ 6,400.00 $ 6,400.00

$ $

Interés

Mantenimiento

182.04 $

246.13 $

255.72 $

2,400.00 $ 2,022.22 $ 1,599.10 $ 1,125.21 $

384.50

594.45

Seguro $ - $ - $ 1,472.00 $ 1,344.00 $ 1,216.00 UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO TANGIBLE HASTA LOGRAR EL 90% DE CAPACIDAD UTILIZADA INCORPORANDO NUEVOS SERVICIOS EN EL TRANSCURSO DE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS Construcción de 84m2 de edificación para 6 $ 20,000.00 $ 20,000.00 consultorios Depreciación $ 1,795.80 $ 1,795.80 $ 1,795.80 $ 1,795.80 $ 1,795.80

$ 70,000.00 $ 70,000.00

Depreciación

Adquisición e instalación de Quirófano Integrado

INVERTIR 70000 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA EN EL ÁREA DE QUIRÓFANO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Consultoría y costo gestión

2,600.00

$ 1,200.00

2,000.00

Procesos de mejora continua en área Hospitalización y Neonatología. Procesos de mejora continua en área Médica

Consultoría en Procesos de mejora continua

INCORPORAR 6 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA MÉDICA EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

185

6.000,00

4.489,50

50.000,00

$ 455,11

5.055,54

4.489,50 $

$ 615,32

3.997,75

4.489,50 $

639,30

2.813,02

4.489,50

835,05

$ 1.500,00

835,05

$ 1.200,00

835,05

$ 1.100,00

835,05

$ 1.200,00

1.440,00

400,00

300,00

4.700,00

1.560,00

420,00

1.800,00

430,00

Asesoría financiera en implementación de administración por costos Gasto de gestión $

2.400,00

2.400,00 $

400,00

450,00

INCREMENTAR EL MARGEN DE UTILIDAD AL 20% PROMEDIO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Viáticos y movilización

300,00

$ $

Asesoría jurídica diseño modelo convenio

4.700,00

Consultoría

Honorarios profesionales

600,00

1.900,00

450,00

700,00

1.976,00

460,00

GESTIONAR 45 CONVENIOS CON ASEGURADORAS MÉDICAS , GUARDERIAS, INSTITUCIONES EDUCATIVAS, BANCA, Y DEMÁS EMPRESAS E INSTITUCIONES DEL SECTOR EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS.

2.500,00

$ $

Depreciación

800,00

1.600,00

14.400,00

800,00

1.600,00

Expedidor de turnos con pantalla

Equipo de calificación del servicio Ejecución obra ambiente interno del área de espera y atención al cliente Publicidad

961,26

1.486,12

4.489,50

INVERTIR 16800 DÓLARES EN LA IMAGEN DE LA CLÍNICA , EQUIPANDO EL ÁREA DE ESPERA Y ATENCIÓN AL CLIENTE EN EL 2013.

Mantenimiento

12.000,00

10.000,00

Equipamiento en equipos de ecografía $

Equipamiento para odontología

10.000,00

18.000,00

Interés

Equipamiento para Neonatología

Depreciación

Equipamiento para Rayos X

Equipamiento servicios clínicos

INVERTIR 50000 DÓLARES EN EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS, PARTICULARMENTE EN LOS SERVICIOS DE RAYOS X, ODONTOLOGÍA Y NEONATOLOGÍA LOGRANDO QUE ALCANCEN Y SE MANTENGAN EN EL CUADRANTE DE LA ESTRELLA DURANTE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

186

TOTAL

ASME-CX Fuente: Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Gasto de gestión

Comisiones por la oferta de servicios a Clínicas y consultorios que no poseen todos los servicios 3,200.00

$ 202,400.00

$ 500.00 35,360.35

3,200.00

$ 600.00

$ 36,193.01

675.00

$ 34,828.48

700.00

$ 32,173.82

AUMENTAR AL 16% LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN SERVICIOS CLÍNICOS EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS.

750.00 $ 32,593.26

187

188

3.3 PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA 3.3.1 Análisis económico y financiero El estudio brinda un enfoque ideal de cuál es el óptimo en las proyecciones, al igual permite identificar los recursos económicos, como la liquidez y fuentes de financiamiento del Plan Estratégico – Operativo, todos los datos son realistas y alcanzables.

3.3.2 Inversión y financiamiento El proyecto cuenta con el 31% de capital propio, y el 69% restante será con financiamiento destinado a la compra de activos fijos y mejoras en la infraestructura y en los procesos como se lo detalla en el cuadro de inversiones. La inversión total del proyecto será de $ 202.400,00 dólares

3.3.2.1

Inversión inicial y capital de trabajo Los recursos propios y financiados para la compra de bienes y pago de servicios iniciales y durante la ejecución de los siguientes objetivos SMART planteados: Tabla nº 49.- INVERSIÓN INICIAL Y CAPITAL DE TRABAJO N

1 2 3 4

CAPITAL PROPIO

OBJETIVO SMART Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales has ta el año 2017 Im plem entar 3 s is tem as inform áticos integrales en los s ervicios m édicos en los próxim os 5 años Incorporar 6 proces os de m ejora continua en el área m édica en los próxim os 5 años Invertir 70000 dólares en equipam iento y tecnología en el área de quirófano en los próxim os 5 años Utilizar eficientem ente el activo tangible has ta lograr el 90% de capacidad utilizada incorporando nuevos s ervicios en el trans curs o de los próxim os 5 años

FINANCIADO

5.000,00

$ 20.000,00 $ 10.000,00 $ 70.000,00 $ 20.000,00

6 7

8 9 10

Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos , particularm ente en los s ervicios de rayos x, odontología y neonatología logrando que alcancen y s e m antengan en el cuadrante de la es trella durante los próxim os 5 años Invertir 16800 dólares en la im agen de la clínica, equipando el área de es pera y atención al cliente en el 2013. Ges tionar 45 convenios con as eguradoras m édicas , guarderías , ins tituciones educativas , banca, y dem ás em pres as e ins tituciones del s ector en los próxim os 5 años . Increm entar el m argen de utilidad al 20% prom edio en los próxim os 5 años Aum entar al 16% la participación en el m ercado en s ervicios clínicos en los próxim os 5 años . SUB TOTAL TOTAL

APALANCAMIENTO

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

$ 50.000,00

$ 16.800,00

5.000,00

2.400,00

3.200,00

62.400,00

140.000,00 202.400,00

31%

69%

189

3.3.2.2 Datos de entrada Es la información principal

en la que se analiza dos escenarios con las

principales variables internas y externas como inflación, tasas activas, pasivas: Tabla nº 50.- ESCENARIOS DE INVERSIÓN

VARIABLES PLAZO PROYECTO (AÑOS):

ALTERNATIVAS NORMAL PESIMISTA 5 5

I. VARIABLES EXTERNAS INFLACIÓN ANUAL TASA INTERÉS (Activa) TASA INTERÉS (Pasiva)

4% 12% 6%

5% 15% 8%

II.VARIABLES INTERNAS INCREMENTO ANUAL EN VENTAS VOLUMEN ATENCIÓN AMBULATORIA GINECO OBSTÉTRICA SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN SERVICIO DE LABORATORIO SERVICIO DE NEONATOLOGÍA SERVICIO DE ODONTOLOGÍA SERVICIO DE QUIRÓFANO SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA FARMACIA ARRENDAMIENTO INMUEBLE

25% 25% 25% 25% 29% 10% 33% 10% 15% 4%

23% 23% 23% 24% 26% 8% 29% 8% 14% 5%

INCREMENTO ANUAL EN LOS COSTO Y GASTOS

20%

20.20%

III. FINANCIAMIENTOS APORTE PROPIO: PRESTAMO:

31% 69%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Como se detalla se puede apreciar las dos tendencias a analizar a la Clínica desde un punto de vista normal el cual es muy optimista y de una forma muy pesimista.

190

3.3.3 Alternativa normal Para realizar una mejor evaluación de la situación de la Clínica se describe cuáles serían los movimientos financieros que se darían en la institución si tenemos dos escenarios el normal y el pesimista. 3.3.3.1 Ventas. En el proyecto se considera un crecimiento promedio en el volumen ventas como se lo aprecia en la tabla de escenarios Tabla nº 51. VENTAS RUBROS INGRESOS OPERACIONALES ATENCIÓN AMBULATORIA GINECO OBSTÉTRICA SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN SERVICIO DE LABORATORIO SERVICIO DE NEONATOLOGÍA SERVICIO DE ODONTOLOGÍA SERVICIO DE QUIRÓFANO SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA FARMACIA ARRENDAMIENTO INMUEBLE TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

AÑOS PROYECTADOS 2015 2016

2013

2014

$ 86,462.75 $ 9,953.88 $ 58,696.11 $ 85,769.76 $ 1,200.00 $ 7,098.52 $ 118,901.41 $ 10,040.80 $ 101,841.63 $ 6,000.00 $ 485,964.86

$ 108,078.44 $ 12,442.34 $ 73,370.14 $ 107,212.20 $ 1,680.00 $ 7,808.37 $ 160,516.90 $ 11,044.88 $ 117,117.88 $ 24,000.00 $ 623,271.15

$ 135,098.05 $ 15,552.93 $ 91,712.68 $ 134,015.25 $ 2,100.00 $ 8,589.21 $ 216,697.81 $ 12,149.37 $ 134,685.56 $ 24,880.80 $ 775,481.65

$ 168,872.56 $ 19,441.16 $ 114,640.84 $ 167,519.07 $ 2,625.00 $ 9,448.13 $ 281,707.16 $ 13,364.30 $ 154,888.39 $ 25,793.93 $ 958,300.54

2017 $ 211,090.70 $ 24,301.45 $ 143,301.06 $ 209,398.83 $ 3,281.25 $ 10,392.94 $ 366,219.30 $ 14,700.74 $ 178,121.65 $ 26,740.56 $ 1,187,548.48

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Atención ambulatoria, al mejorar los servicios de la clínica y la frecuencia de crecimiento en ventas se considera un crecimiento promedio del 25%. Gineco obstétrica un crecimiento ascendente promedio del 25% por considerar que se invertirá en equipamiento de última generación y un promedio de crecimiento anual del 25% Servicio de hospitalización, con la frecuencia de los convenios y arrendamientos de consultorios y quirófanos se tendrá llenas las habitaciones. Servicio de laboratorio, durante los tres últimos años el crecimiento de laboratorio es del 25%y con la incursión al desarrollo y crecimiento de la institución se espera mantener en aumento.

191

Servicio de neonatología por considerar que se invertirá en equipamiento de última generación y un promedio de crecimiento anual del 25% en servicios clínicos permitirá crecer en este servicio. Servicio de odontología, se considera un aumento del 10% promedio anual ya que se promocionara los servicios clínicos y con los equipamientos necesarios se podrán realizar otros servicios odontológicos. Servicio quirófano, es donde se realiza la mayor inversión en equipar un quirófano integrado con el cual se podrá realizar más variedades de cirugías que ayudaran a generar más recursos para la institución encima del crecimiento normal del 25% esperando un crecimiento del 23% promedio anual. Servicio de rayos x imageneología, en la actualidad se cuenta con equipos obsoletos y con su restructuración se considera crecimientos del 10% con la compra de un equipo pequeño de imágenes. Farmacia, un crecimiento del 15% este servicio va unido al hecho del crecimiento en los demás servicios que son el motor para su crecimiento. Arrendamiento inmueble, con el arrendamiento se podrá crecer en las ventas de otros servicios clínicos y además se tendrá un beneficio por el arrendamiento del inmueble considerando un crecimiento del 4% por año.

3.3.3.2 Inversión Las principales inversiones financiadas se vinculan a la implementación de equipamiento en los servicios de quirófano, rayos x, odontología, neonatología, áreas de espera sistemas informáticos y remodelaciones de infraestructura, al igual que capacitaciones para todas las áreas. Se detallan también los costos y gastos directos de la implementación de los objetivos y los costos operativos iniciales esta información está disponible en la tabla 48.- Presupuesto PEDI.

3.3.3.3. Costos y gastos Dentro del rubro costo de venta se encuentran incluidos los costos de personal costos indirectos administrativos y de venta.

192

Tabla nº 52.- COSTOS Y GASTOS

RUBROS COSTO DE VENTA GASTOS DEL PROYECTO DEPRECIACIÓN INTERÉS MANTENIMIENTO SEGURO PUBLICIDAD CAPACITACIÓN CONSULTORÍA Y GASTO OPERATIVOS VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN TOTAL COSTOS Y GASTOS

AÑOS PROYECTADOS 2013 2014 2015 2016 2017 $ 390,341.24 $ 482,735.01 $ 597,384.57 $ 738,785.50 $ 913,656.03 $ 13,520.35 $ 16,800.00 $ $ $ 2,500.00 $ 400.00 $ 1,100.00 $ 1,440.00 $ 426,101.59

$ 13,920.35 $ 14,155.52 $ 937.15 $ $ 1,500.00 $ 2,020.00 $ 2,920.00 $ 1,560.00 $ 519,748.02

$ 13,970.35 $ 11,193.69 $ 1,967.44 $ 1,472.00 $ 1,200.00 $ 2,050.00 $ 2,055.00 $ 1,800.00 $ 633,093.05

$ 14,120.35 $ 7,876.45 $ 2,303.02 $ 1,344.00 $ 1,100.00 $ 2,130.00 $ 2,450.00 $ 1,900.00 $ 772,009.32

$ 14,220.35 $ 4,161.15 $ 2,909.76 $ 1,216.00 $ 1,200.00 $ 2,160.00 $ 5,910.00 $ 1,976.00 $ 947,409.29

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Se considera un incremento en los costos y gastos relacionados con el incremento de los servicios como una inflación del 4% en el aumento de costos, como se considera costos de mano de obra en lo que corresponde al área de imagen.

3.3.3.4 Estado de resultados proyectado (normal) Documento de resultado que sirve de información para la toma de decisiones es muy importante su veracidad e información presentada Se proyecta los datos de ingresos y egresos a cinco años considerando aspectos como aumento en ventas aumentos en costos ya sean por decisiones empresariales o por factores exógenos como por ejemplo la inflación o tendencias. En el estado de resultados podemos identificar utilidades en los cinco periodos considerando el 100% de los costos y gastos, se presenta el modelo obtenido después de la investigación, matriz resumen optima:

193

Tabla nº 53.- ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (NORMAL)

RUBROS INGRESOS OPERACIONALES ATENCIÓN AMBULATORIA GINECO OBSTÉTRICA SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN SERVICIO DE LABORATORIO SERVICIO DE NEONATOLOGÍA SERVICIO DE ODONTOLOGÍA SERVICIO DE QUIRÓFANO SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA FARMACIA ARRENDAMIENTO INMUEBLE TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTA GASTOS DEL PROYECTO DEPRECIACIÓN INTERÉS MANTENIMIENTO SEGURO PUBLICIDAD CAPACITACIÓN CONSULTORÍA Y GASTO OPERATIVOS VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES

AÑOS PROYECTADOS 2014 2015 2016

2013

2017

$ 86,462.75 $ 9,953.88 $ 58,696.11 $ 85,769.76 $ 1,200.00 $ 7,098.52 $ 118,901.41 $ 10,040.80 $ 101,841.63 $ 6,000.00 $ 485,964.86 $ 390,341.24

$ 108,078.44 $ 12,442.34 $ 73,370.14 $ 107,212.20 $ 1,680.00 $ 7,808.37 $ 160,516.90 $ 11,044.88 $ 117,117.88 $ 24,000.00 $ 623,271.15 $ 482,735.01

$ 135,098.05 $ 15,552.93 $ 91,712.68 $ 134,015.25 $ 2,100.00 $ 8,589.21 $ 216,697.81 $ 12,149.37 $ 134,685.56 $ 24,880.80 $ 775,481.65 $ 597,384.57

$ 168,872.56 $ 19,441.16 $ 114,640.84 $ 167,519.07 $ 2,625.00 $ 9,448.13 $ 281,707.16 $ 13,364.30 $ 154,888.39 $ 25,793.93 $ 958,300.54 $ 738,785.50

$ 211,090.70 $ 24,301.45 $ 143,301.06 $ 209,398.83 $ 3,281.25 $ 10,392.94 $ 366,219.30 $ 14,700.74 $ 178,121.65 $ 26,740.56 $ 1,187,548.48 $ 913,656.03

$ 13,520.35 $ 16,800.00 $ $ $ 2,500.00 $ 400.00 $ 1,100.00 $ 1,440.00 $ 426,101.59

$ 13,920.35 $ 14,155.52 $ 937.15 $ $ 1,500.00 $ 2,020.00 $ 2,920.00 $ 1,560.00 $ 519,748.02

$ 13,970.35 $ 11,193.69 $ 1,967.44 $ 1,472.00 $ 1,200.00 $ 2,050.00 $ 2,055.00 $ 1,800.00 $ 633,093.05

$ 14,120.35 $ 7,876.45 $ 2,303.02 $ 1,344.00 $ 1,100.00 $ 2,130.00 $ 2,450.00 $ 1,900.00 $ 772,009.32

$ 14,220.35 $ 4,161.15 $ 2,909.76 $ 1,216.00 $ 1,200.00 $ 2,160.00 $ 5,910.00 $ 1,976.00 $ 947,409.29

$ 59,863.27 $ 103,523.13 $ 142,388.60 $ 186,291.22 $ 240,139.20

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Los ingresos por arriendo de inmuebles se le consideran en el primer año solo por tres meses de arrendamiento luego se considera factores de incremento en lo consintiente al precio de arrendamiento.

3.3.3.5 Flujo de fondo Los flujos de fondo netos se los rescato al tomar en cuenta la utilidad de todos los cinco años ajustado con el valor de las depreciaciones y el pago de capital como la recuperación del capital y el valor residual de los activos fijos, el primer flujo de la inversión es negativo porque se considera la inversión y los créditos realizados. Los flujos netos son todos positivos

194

Tabla nº 54.- FLUJO DE FONDOS (NORMAL)

RUBROS

AÑOS 0

2013 2014 2015 2016 2017 $ 59,863.27 $ 103,523.13 $ 142,388.60 $ 186,291.22 $ 240,139.20 $ 23,147.00 $ 62,400.00 $ 13,520.35 $ 13,920.35 $ 13,970.35 $ 14,120.35 $ 14,220.35

UTILIDAD NETA (+)VALOR RESIDUAL (+)RECUPERACIÓN CAPITAL (+)DEPRECIACIONES (-) INVERSIONES $ 202,400.00 (+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00 (-) PAGO DE CAPITAL $ 22,037.36 $ 24,681.85 $ 27,643.67 $ 30,960.91 $ 34,676.22 FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) $ 51,346.25 $ 92,761.63 $ 128,715.28 $ 169,450.66 $ 305,230.33 Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

3.3.3.6 Costo promedio ponderado del capital Para determinar la tasa primero se valoriza la proporción de la inversión, se considera la tasa mínima que espera la institución la cual se obtiene del ingreso promedio de los últimos años como la del mercado o lo que pagaría otro negocio, se estima con la participación de las tasas la cual servirá para el análisis del VAN. Tabla nº 55.- COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (NORMAL)

INVERSIÓN CAPITAL PROPIO BANCO TOTAL INVERSIÓN

VALOR TASA PARTICIPACIÓN CPPCAPIT $ 62,400.00 28% 31% 9% $ 140,000.00 12% 69% 8% $ 202,400.00 100% 16.93%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

El costo promedio del capital a ser utilizado es del 16.93% que se aplicará para traer a valor presente los flujos de fondo netos.

195

3.3.3.7 Valor Actual Neto. Para el cálculo del VAN se aplica en base a la tasa del costo promedio del capital, valorizando a valor presente los flujos Tabla nº 56.- VALOR ACTUAL NETO (NORMAL)

AÑOS 0 1 2 3 4 5

FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) $ 51,346.25 $ 92,761.63 $ 128,715.28 $ 169,450.66 $ 305,230.33 VAN

FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS $ (202,400.00) $ 43,911.96 $ 67,844.79 $ 80,510.45 $ 90,644.08 $ 139,636.17 $ 220,147.45

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

El VAN positivo de 220,147.45 dólares representa la viabilidad del proyecto por ser mayor a cero es aceptable la inversión parcialmente hasta evaluar los demás factores financieros.

3.3.3.8 Tasa interna de retorno La tasa interna de rentabilidad (TIR) de la inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Se lo calculó a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente a mayor TIR mejor rentabilidad

196

Tabla nº 57.- TASA INTERNA DE RETORNO (NORMAL)

RUBROS

AÑOS 2013 2014 2015 2016 2017 $ 59,863.27 $ 103,523.13 $ 142,388.60 $ 186,291.22 $ 240,139.20 $ 23,147.00 $ 62,400.00 $ 13,520.35 $ 13,920.35 $ 13,970.35 $ 14,120.35 $ 14,220.35

UTILIDAD NETA (+)VALOR RESIDUAL (+)RECUPERACIÓN CAPITAL (+)DEPRECIACIONES (-) INVERSIONES (+) CRÉDITO RECIBIDO (-) PAGO DE CAPITAL FLUJO DE FONDOS NETO FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS FLUJOS DESCONTADOS 46.22%

$ 202,400.00 $ 140,000.00 $ 22,037.36 $ 24,681.85 $ 27,643.67 $ 30,960.91 $ 34,676.22 $ (202,400.00) $ 51,346.25 $ 92,761.63 $ 128,715.28 $ 169,450.66 $ 305,230.33 $ (202,400.00) $ 43,911.96 $ 67,844.79 $ 80,510.45 $ 90,644.08 $ 139,636.17 $ (202,400.00) $ 35,115.16 $ 43,385.06 $ 41,170.66 $ 37,066.95 $ 45,662.24

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Es aceptable la tasa de 46,22% porque supera las tasas calculadas del proyecto tasas de inversiones y hasta la tasa esperada por los miembros de la Clínica

3.3.3.9 Razón beneficio costo Si la relación beneficio costo es mayor a uno se considera un proyecto aceptable, al realizar el cálculo se obtuvo

2,09 por cada dólar gastado la

institución percibe 2.09 dólares, siendo rentable y aceptable la inversión en el Plan Estratégico. Tabla nº 58.- RAZÓN BENEFICIO COSTO (NORMAL) PERIODO 0 1 2 3 4 5

FLUJO NETO ACUMULADO $ (202,400.00) $ 51,346.25 $ 92,761.63 $ 128,715.28 $ 169,450.66 $ 305,230.33

$ $ $ $ $ $

FLUJO NETO ACTUALIZADO (202,400.00) 43,911.96 67,844.79 80,510.45 90,644.08 139,636.17

VAN

220,147.45

RELACION BENEFICIO / COSTO

$ $

422,547.45 202,400.00

RELACION BENEFICIO / COSTO

2.09

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

197

3.3.3.10 Periodo de recuperación de la inversión El periodo en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será en tres años con cinco meses en el cual se podrá evaluar la eficiencia en la inversión del Plan Estratégico. Analizado el PRI y los demás indicadores se determina factible la puesta en marcha del Plan Tabla nº 59.- Periodo de Recuperación de la Inversión (normal)

PERIODOS 0 1 2 3 4 5

FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS ACUMULADOS

FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS $ $ $ $ $ $

(202,400.00) 43,911.96 67,844.79 80,510.45 90,644.08 139,636.17

Periodo de Recuperación Años Fraccion de año Meses (12) Meses Fracción de mes Dias (30) Dias Periodo de Recuperación

$ $ $ $ $

43,911.96 111,756.75 192,267.20 282,911.28 422,547.45 0.11 3 1 1 0 10

3 AÑOS, 1 MES con 10 DIAS

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Analizado todos los aspectos se indica que el plan estratégico es viable y que ayudará a la institución a resaltar por ser una fuente de servicios Clínicos de última generación con visión social a bajo costo accesible a la población de Santo Domingo y sus alrededores. 3.3.4

Alternativa pesimista Se considera un escenario pesimista con la que se puede tener en cuenta cual sensible son las instancias a cambios por factores internos como externos como a variables no controlables. Se aumentó la inflación un punto porcentual, los costos de venta y administrativos e indirectos un 0,20% y disminuciones en volúmenes de venta

SUBTOTAL Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área médica en los próximos 5 años SUBTOTAL Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en los próximos 5 años SUBTOTAL Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el 90% de capacidad utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5 años SUBTOTAL

SUBTOTAL Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los próximos 5 años

10,000.00

20,000.00 $

20,000.00

MANTENIMIENTO

20,000.00 INTERÉS

DEPRECIACIÓN

$ $ $ $

DEPRECIACIÓN INTERÉS 70,000.00 MANTENIMIENTO SEGURO 70,000.00

CONSULTORÍA Y COSTOS GESTIÓN

MANTENIMIENTO

CAPACITACIÓN

10,000.00

20,000.00

5,000.00

FINANIAMIENTO GASTO S

5,000.00 $

PROPIO

Ejecutar 5 planes de capacitación $ plurianuales hasta el año 2017

OBJETIVOS

$ 4,795.80 $

3,000.00 $

4,532.90 $

2,555.05 $

1,795.80 $

182.04

6,400.00 7,151.78 736.00 1,472.00

520.00

385.00

$ 4,085.29 $

246.13

2,043.36 $

1,795.80 $

6,400.00 5,092.23 1,008.00 1,344.00

$ 3,506.44 $

255.72

1,795.80 $ 1,454.92

6,400.00 2,723.75 1,064.00 1,216.00

4,080.00

550.00

1,800.00

2017

2,958.52

384.50

778.21

1,795.80

$ 11,403.75

$ $ $ $

714.00 $

450.00

1,780.00 $

2016

$ 13,844.23

$ $ $ $

1,675.00 $

2015

$ 15,759.78

6,400.00 $ 8,942.69 $ $ $

1,530.00

330.00

1,650.00 $

2014

$ 15,342.69

$ $ $ $

1,795.80 $

16,900.00

6,400.00 10,500.00 -

220.00 $

2013

Tabla n°60.- PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS DE LA INVERSIÓN (PESIMISTA)

198

3.200,00 $

2.400,00

5.000,00 $

16.800,00 $

SUBTOTAL $ TOTAL $ Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los próximos 5 años.

Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos, particularmente en los servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando que alcancen y se mantengan en el cuadrante de la estrella durante los próximos 5 años SUBTOTAL Invertir 16800 dólares en la imagen de la clínica, equipando el área de espera y atención al cliente en el 2013. SUBTOTAL Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos 5 años. SUBTOTAL Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años SUBTOTAL

3.200,00

2.400,00

5.000,00

16.800,00

50.000,00

500,00

202.400,00 $

GASTOS DE GESTIÓN $

720,00

800,00

2.220,00 $

1.620,00 $

600,00

2.635,05 $

1.800,00 $ 835,05

615,32

780,00

900,00

2.510,00 $

1.860,00 $

650,00

2.135,05 $

835,05

1.300,00 $

$ 10.213,23 $

5.108,41 $

4.489,50 $

800,00

950,00 $

2.596,00 $

1.896,00 $

700,00

2.035,05 $

835,05

1.200,00 $

8.766,11 $

639,30

3.637,31 $

4.489,50 $

840,00

1.300,00

2.850,00

2.100,00

750,00

2.135,05

835,05

1.300,00

7.396,30

961,26

1.945,54

4.489,50

40.600,35 $ 41.092,87 $ 38.963,34 $ 35.441,83 $ 35.313,61

600,00

700,00

2.060,00 $

1.560,00 $

3.335,05 $

835,05

455,11

6.387,63 $

4.489,50 $

$ 11.332,24

2.500,00 $

11.989,50

7.500,00 $

4.489,50 $

GASTOS DE GESTIÓN $

VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN

CONSULTORÍA

DEPRECIACIÓN

MANTENIMIENTO

50.000,00 INTERÉS

DEPRECIACIÓN

199

200

Tabla nº 61.-ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO (PESIMISTA)

AÑOS PROYECTADOS 2014 2015 2016

2013

2017

$ 55,336.16 $ 6,370.48 $ 37,565.51 $ 54,892.65 $ 76,580.15 $ 7,808.37 $ 118,901.41 $ 10,000.80 $ 101,800.00 $ 5,800.00 $ 475,055.52 $ 393,489.15

$ 68,063.48 $ 7,835.69 $ 46,205.58 $ 68,066.88 $ 96,490.98 $ 8,433.04 $ 153,382.81 $ 10,800.86 $ 116,052.00 $ 23,000.00 $ 598,331.33 $ 492,648.42

$ 83,718.08 $ 9,637.90 $ 56,832.86 $ 84,402.94 $ 121,578.64 $ 9,107.69 $ 197,863.83 $ 11,664.93 $ 132,299.28 $ 24,150.00 $ 731,256.14 $ 616,795.82

$ 102,973.23 $ 11,854.62 $ 69,904.42 $ 104,659.64 $ 153,189.08 $ 9,836.30 $ 255,244.34 $ 12,598.13 $ 150,821.18 $ 25,357.50 $ 896,438.44 $ 772,228.36

$ 126,657.08 $ 14,581.18 $ 85,982.44 $ 129,777.95 $ 193,018.25 $ 10,623.20 $ 329,265.20 $ 13,605.98 $ 171,936.14 $ 26,625.38 $ 1,102,072.79 $ 966,829.91

$ 14,220.35 $ 21,000.00 $ $ $ 2,500.00 $ 500.00 $ 2,020.00 $ 1,560.00 $ 435,289.50

$ 14,320.35 $ 17,885.37 $ 967.15 $ $ 1,800.00 $ 2,250.00 $ 3,650.00 $ 1,620.00 $ 535,141.28

$ 14,420.35 $ 14,303.55 $ 1,982.44 $ 1,472.00 $ 1,300.00 $ 2,325.00 $ 2,850.00 $ 1,860.00 $ 657,309.16

$ 14,470.35 $ 10,184.46 $ 2,353.02 $ 1,344.00 $ 1,200.00 $ 2,480.00 $ 3,164.00 $ 1,896.00 $ 809,320.19

$ 14,820.35 $ 5,447.50 $ 2,959.76 $ 1,216.00 $ 1,300.00 $ 2,550.00 $ 6,970.00 $ 2,100.00 $ 1,004,193.52

$ 39,766.03 $ 63,190.05 $ 73,946.98 $ 87,118.25 $ 97,879.27

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

201

Tabla nº 62.-FLUJO DE FONDOS (PESIMISTA)

RUBROS

AÑOS 0

2013 2014 2015 2016 $ 39,766.03 $ 63,190.05 $ 73,946.98 $ 87,118.25 $ $ $ $ 14,220.35 $ 14,320.35 $ 14,420.35 $ 14,470.35 $

2017 97,879.27 23,147.00 62,400.00 14,820.35

UTILIDAD NETA (+)VALOR RESIDUAL (+)RECUPERACIÓN CAPITAL (+)DEPRECIACIONES (-) INVERSIONES $ 202,400.00 (+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00 (-) PAGO DE CAPITAL $ 20,764.18 $ 23,878.80 $ 25,581.04 $ 31,579.72 $ 36,316.68 FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) $ 33,222.20 $ 53,631.59 $ 62,786.29 $ 70,008.88 $ 161,929.94 Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Frente a los cambios en las tendencias aún se puede visualizar flujos de fondo positivos, lo que en un proyecto es razonable Tabla nº 63.- VALOR ACTUAL NETO (PESIMISTA)

AÑOS 0 1 2 3 4 5

FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) $ 33,222.20 $ 53,631.59 $ 62,786.29 $ 70,008.88 $ 161,929.94 VAN

FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS $ (202,400.00) $ 27,915.47 $ 37,866.38 $ 37,248.98 $ 34,899.51 $ 67,828.14 $ 3,358.48

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Con los cambios efectuados se puede captar flujos de fondos descontados mayores a uno lo cual es beneficioso para los proyectos de inversión

202

Tabla nº 64.- COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (PESIMISTA)

INVERSIÓN CAPITAL PROPIO BANCO TOTAL INVERSIÓN

VALOR TASA $ 62,400.00 $ 140,000.00 $ 202,400.00

PARTICIPACIÓN CPPCAPIT 28% 31% 9% 15% 69% 10% 100% 19.01%

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

La tasa se modifica por el cambio en la tendencia de las fuentes de financiamiento aumentan su tasa activa.

Tabla nº 65.- TASA INTERNA DE RETORNO (PESIMISTA)

RUBROS UTILIDAD NETA (+)VALOR RESIDUAL (+)RECUPERACIÓN CAPITAL (+)DEPRECIACIONES (-) INVERSIONES (+) CRÉDITO RECIBIDO (-) PAGO DE CAPITAL FLUJO DE FONDOS NETO FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS FLUJOS DESCONTADOS 19,59%

AÑOS 2013 2014 2015 2016 $ 39,766.03 $ 63,190.05 $ 73,946.98 $ 87,118.25 $ $ $ $ 14,220.35 $ 14,320.35 $ 14,420.35 $ 14,470.35 $

2017 97,879.27 23,147.00 62,400.00 14,820.35

$ 202,400.00 $ 140,000.00 $ 20,764.18 $ 23,878.80 $ 25,581.04 $ 31,579.72 $ 36,316.68 $ (202,400.00) $ 33,222.20 $ 53,631.59 $ 62,786.29 $ 70,008.88 $ 161,929.94 $ (202,400.00) $ 27,915.47 $ 37,866.38 $ 37,248.98 $ 34,899.51 $ 67,828.14 $ (202,400.00) $ 27,779.41 $ 37,498.18 $ 36,707.01 $ 34,224.11 $ 66,191.29

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

La tasa que se logró es del 19,59% supera a la tasa promedio ponderado del capital es de tomar en cuenta que con los cambios realizados no se logra superar la tasa de crecimiento de la institución la cual está entre el 25% al 28%.

203

Tabla nº 66.- Razón Beneficio Costo (pesimista) FLUJO NETO FLUJO NETO PERIODO ACUMULADO ACTUALIZADO 0 $ (202,400.00) $ (202,400.00) 1 $ 33,222.20 $ 27,915.47 2 $ 53,631.59 $ 37,866.38 3 $ 62,786.29 $ 37,248.98 4 $ 70,008.88 $ 34,899.51 5 $ 161,929.94 $ 67,828.14

VAN

3,358.48

RELACION BENEFICIO / COSTO $ $

205,758.48 202,400.00

RELACION BENEFICIO / COSTO $

1.02

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Si la relación beneficio costo es mayor a uno se considera un proyecto aceptable, al realizar el cálculo obtenemos un 1,02 por cada dólar gastado la institución percibe 1,02 dólares, siendo rentable y aceptable la inversión en el Plan Estratégico.

3.3.4.1. Periodo de recuperación de la inversión (pesimista) El periodo en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será de cuatro años once meses y doce días Tabla nº 67.- -Periodo de Recuperación (pesimista) PERIODOS 0 1 2 3 4 5

FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS ACUMULADOS

FLUJO DE FONDOS DESCONTADOS $ $ $ $ $ $

(202,400.00) 27,915.47 37,866.38 37,248.98 34,899.51 67,828.14

Periodo de Recuperación Años Fraccion de año Meses (12) Meses Fracción de mes Dias (30) Dias Periodo de Recuperación

$ $ $ $ $

27,915.47 65,781.85 103,030.83 137,930.34 205,758.48 0.95 4 11.41 11 0.41 12

4 AÑOS, 11 MESES, 12 DIAS

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

204

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES De acuerdo a lo realizado en el Plan Estratégico para la Asociación médica de Compromiso Cristiano, se presentan las siguientes conclusiones y recomendaciones en función de los hallazgos encontrados. 

Mediante el análisis de la matriz EFI se encontró que la principal fortaleza que tiene ASME-CX es ser una institución de referencia en Santo Domingo con un peso de 0.15 y el ser una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y materiales médicos el cual obtuvo un peso promediado del 0.10 de igual manera con el mismo resultado el interés de la dirección por fomentar la atención hospitalaria, en lo que concierne a las debilidades las primordiales a superar con un peso de 0.14 son la obsolescencia de equipamiento y la falta de objetivos comunes de resultados y la utilización de un sistema informático obsoleto con un peso de 0.13.



Mediante el análisis de matriz EFE dio como resultado una puntuación de 2.71 que se encuentra sobre el promedio por lo cual si existe la oportunidad de crecer, sin descuidar

los factores exógenos o fenómenos políticos que se podrían

presentar, otro de los impactos negativos es el incremento de los salarios que regirán en el año 2013, por lo cual se debe realizar cambios en las estrategias de inversión y recuperación para el pago de los créditos. El desplazamiento de la población y el crecimiento poblacional hacen que siga creciendo la participación del mercado. 

Se analizó los estados financieros de la clínica y en el 2012 la institución cuenta con un capital de trabajo positivo de $ 40910,47 tiene liquidez en el periodo 2012 para cubrir sus obligaciones a corto plazo, en este mismo año la capacidad de los activos corrientes eran de $ 3,57 por cada dólar de deuda corriente, es decir tiene $ 2,57 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 162 %. La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX en el 2011 era 307,02% y en el 2012 de 243% con estos resultados cubre los

205

pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo. 

Se realizó el análisis de la matriz BCG encontrando que los productos ESTRELLAS que posee la clinica son las consultas generales o atención ambulatoria y los servicios de laboratorio, estos servicios representan ventas altas que generan fondos a la institución se debe aprovechar el momento por el cual pasan y aprovechar la curva de experiencia que estos tienen asi los ingresos serán mayores en cada nuevo periodo.



Los servicios de Rayos X, Odontología y Neonatología se encuentran en el cuadrante del PERRO MUERTO, por este motivo se decidio direccionar tanto objetivos como estrategias para renovar cada uno de estos servicios y lograr que sean productivos para la institución.



Mediante el analisis de matriz MPC dio como resultado que los competidores más fuertes son la Clínica Santiago con una puntuación del 3.29, seguido de la Torre Medica con 3.12 puntos y la Clínica Bermúdez con 3.11; son instituciones que se han caracterizado por crecer, mediante la calidad de servicios y la inversión en infraestructura y tecnología por este motivo son las que más se visualizan en la industria local. Con puntajes no muy distanciados se encuentran el resto de instituciones las cuales son fuertes, pero a futuro podrían logran una mayor potencialidad en penetración del mercado con la ayuda de la inversión de esta forma tener servicios médicos de última generación. ASME-CX, se hace fuerte en el mercado por lo que implica sus años en el mercado y por los precios bajos en atención y medicamentos, lo que se ha generado al no tener el apoyo externo para realizar inversiones, se ha sometido a utilizar los equipos que en la actualidad están desactualizados los mismos que tienen un costo de utilización que sobre pasa los estándares normales en precios, por los tipos de suministros que se utilizan y repuestos que no se encuentran en el mercado local.



La inversión inicial para el desarrollo de la Planificación Estratégica es de $202400 dolares, los misma que se financiará con capital propio el valor de $ 62400 dolares y con prestamo el valor de $140000 dolares.



Partiendo de la inversión inicial para el proyecto se realizaron los siguientes indicadores, el VAN fue positivo con un valor de $220,147.45 dólares representa la viabilidad del proyecto por ser mayor a cero, la TIR fue de 46,22% este porcentaje supera las tasas calculadas del proyecto, tasas de inversiones y hasta la tasa esperada por los miembros de la Clínica, la relación Beneficio/Costo es mayor a uno se obtuvo 2,09 por cada dólar gastado siendo rentable la inversión

206

en el proyecto, El PRI en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será en tres años con cinco meses analizando todos los indicadores presentados se determina factible la puesta en marcha del Plan Estratégico.

207

RECOMENDACIONES En función de los resultados hallados que comprenden el presente proyecto de planificación estratégica, se recomienda lo siguiente: 

La gerencia de la clínica debería ejecutar los planes estratégicos y operativos propuestos en el presente trabajo, con el cumplimiento de estos objetivos fortalecerán los servicios de salud que ofrecen actualmente.



Se propone a la directiva médica y administrativa trabajar en forma unificada, todos hacia el mismo objetivo solo de esta forma la institución progresará y será más sólida.



Se sugiere realizar las actividades propuestas en el presente proyecto, la capacitación del personal es la fuerza principal que hará que la institución mejore día a día y sus trabajadores formen un vínculo afectivo con la clínica.



ASME-CX debe aprovechar sus fortalezas y oportunidades para tener una mayor participación dentro de su mercado.



Todos los análisis financieros realizados en el presente proyecto han sido favorables, la institución se plantea realizar una reunión de toda la directiva para decidir la puesta en marcha del plan estratégico realizado.



Se recomienda a la clínica ASME-CX aplicar en forma integral la nueva estructura de procesos propuesta en este trabajo, de hacerlo así harán sus actividades de forma más eficiente favoreciendo no solo al cliente sino también a la clínica.

208

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Alineamiento Estratégico: Conducir y orientar a todo el personal con los parámetros establecidos en el plan estratégico para el logro de objetivos y metas cuantitativas de la organización. Análisis de tendencia: Método cuantitativo para pronosticar la demanda de un bien o servicio basado en un indicador de la organización Análisis FODA:

Comparación

fortalezas,

debilidades,

oportunidades

amenazas para propósitos de formulación estratégica. Cadena de valor: Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de actividades de una organización empresarial generando valor al cliente. Capacidad: Se refiere a los recursos, aptitudes que tiene un individuo, entidad o institución para desempeñar una determinada tarea o cometido. Disciplina: Conjunto de reglas para mantener el orden entre los miembros de un grupo, es el obedecimiento de reglas. Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de os objetivos planificados. Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. Eficiencia: Se le define “el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Encuesta de clima Laboral: Es un instrumento de medición que se utiliza, con el objetivo de medirla percepción positiva o negativa del personal en relación a las condiciones que encuentra en la organización para desempeñar su trabajo y se realiza con el fin de anticipar focos de preocupación, detectar problemas y posibles focos de conflicto interno, proponiendo acciones concretas para solucionarlos.

209

Herramientas de evaluación: Son todos los instrumentos que mediante su implementación permiten medir las cualidades y cantidades de atributos que sobre los que se desean indagar y generar información. Indicador: Es un variable o cuantificador que permite mostrar, comparar, medir o indicar algo. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo. Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades. Liderazgo: Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Medición: Es la “acción y efecto de medir” y medir es “determinar una cantidad comparándola con otra”. Misión: Propósitos principales de una organización, así como el alcance de sus operaciones. Motivación: Se define como el estado o condición que activa el comportamiento e impulsa a una acción. Perspectiva financiera: Está formada por un conjunto de objetivos financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. Planeación Estratégica: Procedimientos para la toma de decisiones respecto a los objetivos a largo plazo y las estrategias de una organización.

210

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para alcanzarla en un periodo de tiempo determinado y sus conceptos principales son eficiencia y eficacia. Recurso Humano: Conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institución que se caracteriza por desempeñar una variada lista de tareas específicas a cada sector. Satisfacción del Cliente: El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir de dos aspectos básicos: a) concordancia del diseño del producto o servicio con los requisitos que él valora y b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del diseño. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Ventaja competitiva: Es cuando la organización cumple con ciertos criterios en cuanto a los recursos, los cuales deben ser valiosos, poco comunes, difíciles de imitar y estar organizados. Visión estratégica: Declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro, aclara la dirección a largo plazo y la intención de su estrategia.

211

FUENTES DE CONSULTA Bibliográficas 1. David, Fred.

Concepto de Administración Estratégica.

México, Pearson, Edición

Novena, 2003. 2. Jonson, Ferry. Dirección Estratégica, España, Prentice- Hall, Edición Quinta, 2001. 3. Hodge, B.J. Teoría de la Administración un enfoque estratégico, España, PrenticeHall, Edición Quinta, 1998. 4. Hitt, Michael. Administración Estratégica, México, Thomson, Edición Quinta, 2004. 5. Hermida, Jorge. Administración y

Estrategia, Argentina, Macchi, Edición Tercera,

1991. 6. Hellriegel, Don. Administración un enfoque basado en competencias, Colombia, Thomson, Edición Novena, 2002. 7. Homermesh, Richard. Planeación Estratégica, México, Noriega Limusa, 1990. 8. Hermida, Bustos Cesar. El Metodo en investigación y administración para la salud, Quito, Departamento de Ciencias Médicas, 1983 9. Organización Panamericana de la Salud, Análisis de las Organizaciones de Salud, Washington D.C. Librograf. S. A, 1987 10. Clifford Attkisson, Administración de Hospitales, México, Trillas, 1988 11. Paganini José María, El Hospital Público Tendencias y Perspectivas, Washington D.C, OPS, 1994. 12. OPS, La Administración Estratégica, Washington D.C, OPS, 1994. 13. Paganini José María, Calidad y Eficiencia de la Atención Hospitalaria, Washington D.C, OPS, 2003.

212

Lincograficas: 1.

Jeftee

Evoli,

Planeaci贸n

Estrat茅gica,

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3. Banco Central del Ecuador. http:// www.bce.fin.ec/ docs.php?path=/ documentos/ Publicaciones Notas / Catalogo/ IEMensual/Indices/m1895012010.htm 28 de julio del 2013.

213

ANEXOS Anexo nº 1

ASME-CX Fecha de emisión 26/04/2012

ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION Encuestador: Max Bustamante

1.2.4. Hoja 213 de 4 Procesamiento: Carlos Chacón

1 ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN 1.1.

¿Quiénes son los clientes de ASME-CX?

1.2.

¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla ASME-CX?

1.3.

¿Dónde compite ASME-CX?

1.4.

¿Es la tecnología un interés primordial de ASME-CX?

1.5.

¿Trata ASME-CX alcanzar objetivos económicos?

1.6.

¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de ASME-CX?

1.7.

¿Cuál es la principal ventaja competitiva de ASME-CX?

1.8.

¿Se preocupa ASME-CX por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

1.9.

¿Se considera que los funcionarios son necesarios para ASME-CX?

2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE ASME-CX 2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece ASMECX?

214

2.2.

En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?

2.3.

¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos?

2.4.

¿Existe una calificación de los trabajos en ejecución o terminados?

2.5.

¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios?

2.6.

¿Qué valor agregado proporciona ASME-CX en sus productos o servicios?

2.7.

¿Cuáles son los PS más lucrativos y menos lucrativos que ofrece ASME-CX?

CLIENTES

3.1.

¿Cómo y quién requieren sus trabajos?

3.2.

¿Cómo los ven sus clientes?

3.3.

¿En qué mercados nuevos debería incursionar ASME-CX?

PRECIOS

4.1.

¿Cómo se establecen sus precios?

4.2.

¿Cuándo fueron revisados por última vez?

4.3.

¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?

215

5.1.

INSTALACIONES FISICAS Y RECURSOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS ¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de sus actividades?

5.2.

¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos, software, etc.) en lo que respecta a sus actividades?

5.3.

¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software?

5.4.

¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con respecto a las actividades de ASME-CX?

5.5.

¿Qué hacen con la información que obtienen?

5.6.

¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs Efectividad?

5.7.

¿Se maneja un sistema de inventarios?

5.8.

¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos?

5.9.

¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el trabajo?

¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento 5.10. de diseño y planificación de obras o servicios?

216

TOMA DE DECISIONES

6.1.

¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones?

6.2.

¿Sobre qué base se toman las decisiones?

6.3.

¿Se basan las decisiones en información apropiada?

6.4.

¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones?

6.5.

¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones?

PERSONAS

7.1.

¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en ASME-CX?

7.2.

¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de ASMECX?

7.3.

¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación?

7.4.

¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de ASMECX?

7.5.

¿Qué piensa su personal acerca de ASME-CX, las perspectivas de esta y de su propio futuro?

Firma

217

Anexo nº 2

ASME-CX Fecha de emisión 26/05/2012

1.2.5. Hoja 217 de 1

ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION Encuestador: Max Bustamante

Procesamiento: Carlos Chacón

N PREGUNTAS 1

¿Conoce la misión visión de ASME-CX?

¿Se identifica con la misión visión?

¿Conoce los elementos contiene la misión actual?

¿Se conecta con la visión institucional?

¿Estaría de acuerdo con una reimplementación de la misión visión?

¿Está de acuerdo en realizar la misión visión en conjunto? Fuente: ASME-CX ELABORADO: Carlos Chacón, Max Bustamante

218

Anexo nº 3 Tabulación satisfacción de la misión y visión institucional

PRIMERA ENCUESTA SI NO 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 1 13 1 14 1 15 1 16 1 17 1 Suma 3 14 Peso 0.18 0.82 % 17.6 82.4

PREGUNTAS Y RESPUESTAS SEGUNDA TERCERA CUARTA SI NO SI NO SI NO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 14 4 13 1 16 0.18 0.82 0.24 0.76 0.06 0.94 17.6 82.4 23.5 76.5 5.88 94.1

Fuente: ASME-CX ELABORADO: Carlos Chacón, Max Bustamante

QUINTA SEXTA SI NO SI NO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 1 13 4 0.94 0.06 0.76 0.24 94.1 5.88 76.5 23.5

219

Anexo nยบ 4

220

221

222

223

Anexo nº5 Foto nº 1.- Clínica Bermúdez

Foto nº 2.- Clínica Torre Medica San Andrés

224

Foto nº 3.- Clínica Araujo

Foto nº 4.- Clínica Santiago

225

Foto nº5.- Clínica ASME-CX

Foto nº6.- Nova clínica Santa Anita