Diseño de un plan estratégico para promover el desarrollo institucional de la Unidad Educativa by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR “ANTONIO NEUMANE”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2014 – 2019. Disertación de Grado previa la obtención del título de: INGENIERA COMERCIAL Línea de Investigación: Aplicación de estrategias empresariales en instituciones con convenio Autor: EVELYN ANDREA ARTEAGA MENDOZA Director: ING. EDWIN RUBÉN TORO LÓPEZ

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2014

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR “ANTONIO NEUMANE”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2014 – 2019. Línea de Investigación: Aplicación de estrategias empresariales en instituciones con convenio Autor: EVELYN ANDREA ARTEAGA MENDOZA Toro López Edwin Rubén, Ing. DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

Arias Chávez David Alejandro, Mg. CALIFICADOR

Venegas Ortega Alex Alonso, Ing. CALIFICADOR

Miranda Rojas Jajayra Elizabeth, Ing. DIRECTORA DE LA ECAC

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2014

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Evelyn Andrea Arteaga Mendoza portador de la cedula de identidad No. 2300130032 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención de Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Evelyn Andrea Arteaga Mendoza CI. 2300130032

AGRADECIMIENTO A Dios por darme la oportunidad, fortaleza y perseverancia de llegar hasta este punto de mi formación académica; por no permitir que desmaye en aquellos momentos difíciles, por sus bendiciones y en especial por la familia que eligió para mí. A mis padres; por su amor, apoyo incondicional, educación y formación personal que me brindan día a día, por ser guías y consejeros en cada una de las etapas y decisiones de mi vida; por su esfuerzo y sacrificio para formarme como una persona de bien. A toda mi familia, amigos y compañeros que han estado presentes durante este proceso, por sus aportaciones, consejos, por las situaciones alegres y complejas atravesadas durante estos años. Al director de la presente Disertación de Grado, Ing. Rubén Toro por su aporte académico, motivación, apoyo y paciencia durante la realización de este trabajo; a cada uno de los catedráticos que aportaron con sus conocimientos y experiencia profesional a lo largo de este tiempo.

DEDICATORIA A Dios y a mis Padres por ser pilares fundamentales en mi vida, sin su amor, apoyo y motivación no habría logrado lo que hasta ahora. Su forma de luchar y enfrentar las adversidades como personas de bien, los convierte en mi ejemplo a seguir, comprendiendo que sin su esfuerzo no sería lo que soy y nada de esto sería posible.

RESUMEN La educación en el país ha presentado importantes cambios en los últimos tiempos, debido a las nuevas regulaciones y políticas que rigen a este sector. A través de los años la UNEDAN se ha constituido como una institución sólida obteniendo posicionamiento y participación en el mercado, pese a su importante crecimiento, en la actualidad la institución no cuenta con una planificación estratégica que integre e informe a todas las áreas y miembros que la conforman, detectando un posible desfase en aspectos administrativos y de planificación. Como alternativa de solución se diseña un Plan Estratégico para promover el desarrollo institucional en la UNEDAN, que inicia con la formulación de la estrategia la cual consiste en un análisis interno y externo que se apoya en información otorgada por la institución, mercado, y organismos competentes; información sujeta a un proceso de comprensión análisis y evaluación, mediante la elaboración de matrices; resultados con los que se continua con la implementación de la estrategia mediante la elaboración del PEDI y POA, detallando objetivos tanto a corto como largo plazo, estrategias e indicadores de evaluación y seguimiento, finalizando con la evaluación de la estrategia.

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ABSTRACT The education in the country has presented important changes in recent times, due to new regulations and policies that govern this sector. Over the years the UNEDAN has been established as a solid institution obtaining position and participation in the market, despite its significant growth, currently the institution does not have a strategic planning that integrates and inform all areas and members that constitute it, sensing a possible shift in administrative and planning aspects. As an alternative solution a Strategic Plan is designed to promote institutional development in the UNEDAN, which starts with the formulation of the strategy which consists of an internal and external analysis that relies on information provided by the institution, market, and competent bodies; information subject to a process of understanding analysis and evaluation, through the elaboration of matrices; results that are continuous with the implementation of the strategy through the development of the IDEP and SWOT, detailing goals both short-term long-term strategies and indicators of monitoring and evaluation, ending with the evaluation of the strategy.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA .................................................................................................................... i HOJA DE APROBACIÓN .......................................................................................... ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ......................... iii AGRADECIMIENTO................................................................................................. iv DEDICATORIA .......................................................................................................... v RESUMEN .................................................................................................................. vi ABSTRACT ............................................................................................................... vii ÍNDICE DE CONTENIDOS .................................................................................... viii ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. xxi ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ xxv LISTA DE ANEXOS ............................................................................................. xxvii 1

INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............. 3

2.1

ANTECEDENTES ...................................................................................... 3

2.1.1

Antecedentes Históricos de la UNEDAN .................................................... 4

2.2

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 5

2.3

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 7

2.4

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 8

2.5

ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN ....................................................... 8

2.6

OBJETIVOS ................................................................................................ 9

2.6.1

General......................................................................................................... 9

2.6.2

Específicos ................................................................................................... 9

MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 10

3.1

SERVICIO DE EDUCACIÓN .................................................................. 10

3.1.1

Institución Educativa ................................................................................. 11

3.1.2

Nivel de Educación General Básica .......................................................... 11

3.1.3

Nivel de Educación de Bachillerato .......................................................... 11

3.2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 11

3.2.1

Formulación de la Estrategia ..................................................................... 13

3.2.1.1

Declaración de la Misión ........................................................................... 13

3.2.1.1.1 Componentes de la Declaración de la Misión ............................................. 13 3.2.1.2

Declaración de la Visión............................................................................ 14

3.2.1.3

Valores Organizacionales .......................................................................... 14

3.2.1.4

Análisis Externo ....................................................................................... 15

3.2.1.4.1 Factores PEST ............................................................................................. 15 3.2.1.4.2 Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter ............................................ 16 3.2.1.4.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ......................................................... 18 3.2.1.4.4 Oportunidades ............................................................................................. 18 3.2.1.4.5 Amenazas .................................................................................................... 19 3.2.1.4.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ..................................... 19 3.2.1.5

Análisis Interno.......................................................................................... 19

3.2.1.5.1 Análisis Financiero...................................................................................... 20 3.2.1.5.2 Ciclo de Vida del Producto ......................................................................... 20 3.2.1.5.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................... 21 3.2.1.5.4 Cadena de Valor .......................................................................................... 21 3.2.1.5.5 Fortalezas .................................................................................................... 21 3.2.1.5.6 Debilidades.................................................................................................. 22

3.2.1.5.7 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ....................................... 22 3.2.1.6

Matriz FODA ............................................................................................. 23

3.2.1.7

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) ...... 23

3.2.1.8

Estrategia ................................................................................................... 23

3.2.1.9

Mapa Estratégico ....................................................................................... 24

3.2.2

Implementación de la Estrategia................................................................ 24

3.2.2.1

Objetivos Anuales...................................................................................... 24

3.2.2.2

Políticas ..................................................................................................... 24

3.2.2.3

Recursos Empresariales ............................................................................. 25

3.2.2.4

Plan Operativo Anual (POA) ..................................................................... 25

3.2.2.5

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ................................. 25

3.2.3

Evaluación de la Estrategia........................................................................ 26

3.2.3.1

Indicadores de Gestión .............................................................................. 26

3.2.3.2

Indicadores Financieros ............................................................................. 26

3.2.3.3

Flujo de caja............................................................................................... 27

3.2.3.4

Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento .................................................. 27

3.2.3.5

Valor Actual Neto...................................................................................... 27

3.2.3.6

Tasa Interna de Rendimiento ..................................................................... 28

3.2.3.7

Relación Costo Beneficio .......................................................................... 28

3.2.3.8

Periodo de Recuperación de la Inversión .................................................. 28

METODOLOGÍA ...................................................................................... 29

xii

4.1

DELIMITACIONES DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 29

4.1.1

Delimitación del Paradigma de Investigación ........................................... 29

4.1.1.1

Paradigma Positivista ................................................................................ 29

4.1.1.2

Paradigma Interpretativo ........................................................................... 29

4.1.2

Delimitación de los Enfoques de la Investigación..................................... 30

4.1.2.1

Enfoque Cuantitativo ................................................................................. 30

4.1.3

Enfoque Cualitativo ................................................................................... 30

4.2

DELIMITACIÓN DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................. 30

4.2.1

Diseño Transeccional o Transversal .......................................................... 30

4.2.2

Diseño Longitudinal o Evolutivo .............................................................. 31

4.3

DELIMITACIÓN DE LOS TIPOS DE INVESTIGACIÓN ..................... 31

4.3.1

Investigación Aplicada .............................................................................. 31

4.3.2

Investigación Bibliográfica........................................................................ 32

4.3.3

Investigación de Campo ............................................................................ 32

4.3.4

Investigación Descriptiva .......................................................................... 32

4.3.5

Investigación Cuantitativa y Cualitativa.................................................... 33

4.4

DELIMITACIÓN DE LOS MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............ 33

xiii

4.4.1

Método Inductivo ...................................................................................... 33

4.4.2

Método Deductivo ..................................................................................... 34

4.4.3

Método Analítico-Sintético ....................................................................... 34

4.5

DELIMITACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................................................................... 34

4.5.1

Encuesta ..................................................................................................... 34

4.5.2

Entrevista ................................................................................................... 35

4.6

DELIMITACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN ................. 35

4.6.1

Fuentes Primarias ...................................................................................... 35

4.6.2

Fuentes Secundarias .................................................................................. 35

4.7

DELIMITACIÓN

LAS

TÉCNICAS

ANÁLISIS

INFORMACIÓN ....................................................................................... 36 4.7.1

Tablas......................................................................................................... 36

4.7.2

Gráficos ..................................................................................................... 36

4.8

DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA.......................... 36

4.8.1

Población ................................................................................................... 36

4.8.2

Muestra ...................................................................................................... 37

RESULTADOS ......................................................................................... 38

xiv

5.1

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA............................................... 38

5.1.1

Misión ........................................................................................................ 38

5.1.1.1

Componentes de la Declaración de la Misión ........................................... 38

5.1.1.2

Declaración de la Misión ........................................................................... 40

5.1.2

Visión......................................................................................................... 40

5.1.2.1

Declaración de la Visión............................................................................ 40

5.1.3

Valores Organizacionales .......................................................................... 41

5.1.4

Giro del Negocio ....................................................................................... 42

5.1.5

Análisis Externo ........................................................................................ 42

5.1.5.1

Factores PEST ........................................................................................... 43

5.1.5.1.1 Factor Político – Legal ................................................................................ 43 5.1.5.1.2 Factor Económico ....................................................................................... 46 5.1.5.1.3 Factor Social................................................................................................ 47

5.1.5.1.4 Factor Tecnológico...................................................................................... 50 5.1.5.2

Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter........................................... 51

5.1.5.2.1 Barreras de entrada para nuevos competidores ........................................... 51 5.1.5.2.2 Poder de negociación de los proveedores ................................................... 54

5.1.5.2.3 Poder de negociación de los clientes ........................................................... 54 5.1.5.2.4 Existencia de productos sustitutos .............................................................. 54 5.1.5.2.5 Rivalidad entre competidores existentes ..................................................... 54 5.1.5.3

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ......................................................... 57

5.1.5.4

Estudio del Cliente Externo ....................................................................... 58

5.1.5.4.1 Planteamiento del Problema ........................................................................ 58 5.1.5.4.2 Objetivo de la Investigación........................................................................ 59 5.1.5.4.3 Diseño del Plan de Investigación ................................................................ 59 Tipos de Investigación ............................................................................. 59 Fuentes de Información ........................................................................... 59 Tipos de Instrumento de Levantamiento de Datos .................................. 60 Técnicas de Investigación ........................................................................ 60 5.1.5.4.4 Cálculo de la Población y Muestra.............................................................. 60

5.1.5.4.5 Objetivos ..................................................................................................... 62 General ..................................................................................................... 62 Específicos ............................................................................................... 62 5.1.5.4.6 Diseño del Cuestionario .............................................................................. 62

xvi

Encuesta Piloto ........................................................................................ 62 Ficha de Ajuste ........................................................................................ 62 Encuesta Ajustada .................................................................................... 63 5.1.5.4.7 Recopilación de datos ................................................................................. 63 5.1.5.4.8 Procesamiento de la información ................................................................ 63 5.1.5.5

Oportunidades............................................................................................ 75

5.1.5.6

Amenazas................................................................................................... 77

5.1.5.7

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................... 78

5.1.6

Análisis Interno.......................................................................................... 79

5.1.6.1

Aspectos relacionados con la Gerencia ..................................................... 79

5.1.6.2

Análisis Financiero .................................................................................... 81

5.1.6.2.1 Análisis Horizontal...................................................................................... 81 Conclusiones del Análisis Horizontal ......................................................... 83

5.1.6.2.2 Análisis Vertical .......................................................................................... 84 Conclusiones del Análisis Vertical ............................................................. 86 5.1.6.3

Razones Financieras .................................................................................. 87

5.1.6.3.1 Razones de Liquidez ................................................................................... 88

xvii

5.1.6.3.2 Razones de Endeudamiento y Apalancamiento .......................................... 89 5.1.6.3.3 Razones de Actividad .................................................................................. 90 5.1.6.3.4 Fortalezas y Debilidades de las Razones Financieras ................................. 91 5.1.6.4

Ciclo de vida del Servicio .......................................................................... 91

5.1.6.5

Matriz Boston Consulting Group (BCG)................................................... 92

5.1.6.6

Cadena de Valor ........................................................................................ 94

5.1.6.7

Estudio del Cliente Interno ........................................................................ 95

5.1.6.7.1 Planteamiento del Problema ........................................................................ 95 5.1.6.7.2 Objetivo de la Investigación........................................................................ 95 5.1.6.7.3 Diseño del Plan de Investigación ................................................................ 95 Tipo de Investigación............................................................................... 95 Fuentes de Información ........................................................................... 96 Tipos de Instrumento de Levantamiento de Datos .................................. 96 Técnicas de Investigación ........................................................................ 96 5.1.6.7.4 Cálculo de la Población y Muestra.............................................................. 96 5.1.6.7.5 Objetivos ..................................................................................................... 97 General ..................................................................................................... 97

xviii

Específicos ............................................................................................... 98 5.1.6.7.6 Diseño del Cuestionario .............................................................................. 98 Encuesta Piloto ........................................................................................ 98 Ficha de Ajuste ........................................................................................ 98 Encuesta Ajustada .................................................................................... 98 5.1.6.7.7 Recopilación de datos ................................................................................. 98 5.1.6.7.8 Procesamiento de la información ................................................................ 99 5.1.6.8

Fortalezas ................................................................................................. 110

5.1.6.9

Debilidades .............................................................................................. 111

5.1.6.10 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) .............................. 111 5.1.7

Matriz FODA ........................................................................................... 113

5.1.7.1

Análisis de la Matriz FODA .................................................................... 114

5.1.8

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) .... 115

5.1.8.1

Análisis de la Matriz PEYEA .................................................................. 116

5.1.9

Objetivos Estratégicos ............................................................................. 117

5.1.9.1

Mapa Estratégico ..................................................................................... 119

5.2

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ....................................... 120

xix

5.2.1

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ............................... 120

5.2.1.1

Objetivos a Largo Plazo vinculados con Objetivos a Corto Plazo .......... 124

5.2.2

Plan Operativo Anual (POA) ................................................................... 128

5.2.3

Presupuesto de Aplicación de la Estrategias ........................................... 134

5.3

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................. 138

5.3.1

Escenario Normal .................................................................................... 138

5.3.2

Instrumentos de Evaluación, Escenario Normal...................................... 140

5.3.2.1

Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR) ................................. 140

5.3.2.2

Valor Actual Neto (VAN) ....................................................................... 141

5.3.2.3

Tasa Interna de Retorno (TIR)................................................................. 141

5.3.2.4

Relación Costo Beneficio ........................................................................ 142

5.3.2.5

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) ...................................... 143

5.3.3

Escenario Pesimista ................................................................................. 144

5.3.4

Instrumentos de Evaluación, Escenario Pesimista .................................. 146

5.3.4.1

Valor Actual Neto.................................................................................... 146

5.3.4.2

Tasa Interna de Retorno ........................................................................... 146

5.3.4.3

Relación Costo Beneficio ........................................................................ 147

5.3.4.4

Periodo de Recuperación de la Inversión ................................................ 148

5.3.5

Comparación de Escenarios..................................................................... 149

CONCLUSIONES ................................................................................................... 150 RECOMENDACIONES .......................................................................................... 152 GLOSARIO.............................................................................................................. 154 FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 156 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................... 156 LINCOGRAFÍA....................................................................................................... 159 ANEXOS …………………………………………………………………………..162

xxi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Población de la Unidad Educativa Antonio Neumane ................................. 37 Tabla 2: Factor Político – Legal ................................................................................. 43 Tabla 3: Factor Económico ........................................................................................ 46 Tabla 4: Factor Social ................................................................................................ 47 Tabla 5: Factor Tecnológico ...................................................................................... 50 Tabla 6: Listado de Instituciones Educativas Particulares del Cantón Sto Dgo ........ 55 Tabla 7: Matriz de Perfil Competitivo ....................................................................... 58 Tabla 8: Forma en que conoció a la UNEDAN ......................................................... 63 Tabla 9: Por qué eligió a la UNEDAN....................................................................... 65 Tabla 10: Servicio de la UNEDAN ............................................................................ 66 Tabla 11: Cuenta con personal académico capacitado ............................................... 67 Tabla 12: Atención del personal administrativo ........................................................ 68 Tabla 13: Se preocupa la institución por el bienestar de los estudiantes ................... 69 Tabla 14: Capacidad de respuesta de la institución frente a un problema ................. 70 Tabla 15: Infraestructura de la Institución ................................................................. 71 Tabla 16: Disponibilidad de equipo tecnológico y material didáctico – académico.. 72

xxii

Tabla 17: Aspectos a mejorar en la UNEDAN .......................................................... 73 Tabla 18: Servicios adicionales .................................................................................. 74 Tabla 19: Matriz EFE ................................................................................................. 78 Tabla 20: Estado de Situación Financiera Análisis Horizontal .................................. 82 Tabla 21: Estado de Resultados Integral Análisis Horizontal ................................... 83 Tabla 22: Estado de Situación Financiera Análisis Vertical ...................................... 85 Tabla 23: Estado de Resultados Integral Análisis Vertical ........................................ 86 Tabla 24: Tasa de Crecimiento y Participación Relativa en Ventas de la UNADEN 93 Tabla 25: Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la UNEDAN. ..... 99 Tabla 26: Conocimiento de los objetivos de la UNEDAN. ..................................... 100 Tabla 27: Toma de decisiones en la UNEDAN ....................................................... 101 Tabla 28: Solicita y valora la institución sus ideas. ................................................. 102 Tabla 29: Se siente motivado en el trabajo. ............................................................. 102 Tabla 30: Ambiente laboral. ..................................................................................... 103 Tabla 31: Brinda la institución programas de capacitación. .................................... 104 Tabla 32: Conformidad la remuneración percibida. ................................................ 105 Tabla 33: Ofrece la institución incentivos y recompensas. ...................................... 106

xxiii

Tabla 34: Reconocimiento de la institución ............................................................. 107 Tabla 35: Cuenta con las herramientas necesarias para realizar su trabajo. ............ 108 Tabla 36: Aspectos a mejorar en la UNEDAN. ....................................................... 109 Tabla 37: Matriz EFI ................................................................................................ 112 Tabla 38: Matriz FODA ........................................................................................... 113 Tabla 39: Matriz PEYEA de la UNEDAN .............................................................. 115 Tabla 40: PEDI......................................................................................................... 121 Tabla 41: POA.......................................................................................................... 128 Tabla 42: Presupuesto de Aplicación de la Estrategia ............................................. 134 Tabla 43: Estado de Resultados Integral Proyectado ............................................... 138 Tabla 44: Flujo de Caja Proyectado ......................................................................... 139 Tabla 45: Inflación Promedio................................................................................... 140 Tabla 46: Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento ................................................. 140 Tabla 47: Valor Actual Neto .................................................................................... 141 Tabla 48: Tasa Interna de Retorno ........................................................................... 142 Tabla 49: Relación Costo Beneficio ........................................................................ 142 Tabla 50: Periodo de Recuperación de la Inversión................................................. 143

xxiv

Tabla 51: Estado de Resultados Proyectado, Esc. Pesimista ................................... 144 Tabla 52: Flujo de Caja Proyectado, Esc. Pesimista ................................................ 145 Tabla 53: Valor Actual Neto, Esc. Pesimista ........................................................... 146 Tabla 54: Tasa Interna de Retorno, Esc. Pesimista .................................................. 147 Tabla 55: Relaci贸n Costo Beneficio, Esc. Pesimista ............................................... 147 Tabla 56: Periodo de Recuperaci贸n de la Inversi贸n, Esc. Pesimista ....................... 148 Tabla 57: Comparaci贸n de Escenarios ..................................................................... 149

xxv

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Modelo integral del proceso de Planificación Estratégica.......................... 12 Figura 2: Forma en que conoció a la UNEDAN ........................................................ 64 Figura 3: Por qué eligió a la UNEDAN ..................................................................... 65 Figura 4: Servicio de la UNEDAN ............................................................................ 66 Figura 5: Cuenta con personal académico capacitado ............................................... 67 Figura 6: Atención del personal administrativo ......................................................... 68 Figura 7: Se preocupa la institución por el bienestar de los estudiantes. ................... 69 Figura 8: Capacidad de respuesta de la institución frente a un problema .................. 70 Figura 9: Infraestructura de la Institución. ................................................................. 71 Figura 10: Disponibilidad de equipo tecnológico y material didáctico – académico. 72 Figura 11: Aspectos a mejorar en la UNEDAN ......................................................... 73 Figura 12: Servicios adicionales. ............................................................................... 75 Figura 13: Organigrama UNEDAN ........................................................................... 80 Figura 14: Ciclo de Vida del Servicio de Educación ................................................. 92 Figura 15: Matriz Boston Conaulting Group (BCG) ................................................ 93 Figura 16: Cadena de Valor de la UNEDAN. ............................................................ 94

xxvi

Figura 17: Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la UNEDAN. ... 99 Figura 18: Conocimiento de los objetivos de la UNEDAN. .................................... 100 Figura 19: Toma de decisiones en la UNEDAN. ..................................................... 101 Figura 20: Solicita y valora la institución sus ideas. ................................................ 102 Figura 21: Se siente motivado en el trabajo. ............................................................ 103 Figura 22: Ambiente laboral .................................................................................... 104 Figura 23: Brinda la institución programas de capacitación. ................................... 105 Figura 24: Conformidad con la remuneración percibida. ........................................ 106 Figura 25: Ofrece la institución incentivos y recompensas. .................................... 107 Figura 26: Reconocimiento de la institución. .......................................................... 108 Figura 27: Cuentas con las herramientas para realizar su trabajo. ........................... 109 Figura 28: Aspectos a mejorar en la UNEDAN. ...................................................... 110 Figura 29: Matriz PEYEA de la UNEDAN ............................................................. 116 Figura 30: Mapa Estratégico .................................................................................... 120

xxvii

LISTA DE ANEXOS ANEXO 1: Encuesta piloto dirigida a clientes externos de la UNEDAN .............. 163 ANEXO 2: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida a clientes externos ............ 164 ANEXO 3: Encuesta ajustada aplicada a clientes externos .................................... 165 ANEXO 4: Encuesta piloto dirigida a clientes internos de la UNEDAN ............... 166 ANEXO 5: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida a clientes internos ............ 167 ANEXO 6: Encuesta ajustada aplicada a clientes internos ..................................... 168 ANEXO 7: Símbolos de la Unidad Educativa “Antonio Neumane” ...................... 169 ANEXO 8: Fotografías de la Unidad Educativa “Antonio Neumane” ................... 169 ANEXO 9: Proformas ............................................................................................. 174

INTRODUCCIÓN

Un elemento primordial en el progreso de un país es la preparación de sus habitantes, lo que hace de la educación un factor fundamental en el desarrollo de la sociedad. La educación promueve el bienestar y reduce las desigualdades socioeconómicas, brindando a las personas la oportunidad de alcanzar una vida libre y digna. El sistema educativo actual plantea un aprendizaje significativo y la formación de un individuo crítico y reflexivo, el factor principal en este proceso de formación son las instituciones educativas, las cuales tienen como misión y están orientadas a la formación humana y la promoción cultural del individuo, cumpliendo los fines de la educación de acuerdo a los reglamentos. En los últimos años se han producido importantes transformaciones en las políticas educativas del país, las cuales tienen como objetivo mejorar la calidad de la educación, obligando a las instituciones a adaptarse de manera inmediata; pese a que este es el objetivo principal, no es el único, también se busca que las instituciones mejoren aspectos como: sistemas de administración, recurso humano y tecnológico. Una de las herramientas dentro de las innovaciones del sistema educativo que se constituye como un recurso orientador y dinamizador para las instituciones educativas es el Proyecto Educativo Institucional (PEI); instrumento que está destinado a los equipos directivos y docentes de las instituciones educativas, el Sistema Educación plantea fortalecer la gestión estratégica de un institución en conjunto con los nuevos componentes que surgen del marco legal de la educación

actual, tales como: Nuevo Modelo de Gestión Territorial, Nuevo Modelo de Apoyo y Seguimiento a la Gestión Educativa, Estándares Educativos, Currículo de Educación General Básica y Bachillerato General Unificado, entre otros. La Unidad Educativa “Antonio Neumane”, es una institución que cuenta con experiencia, participación y posicionamiento en el sector de la educación en la provincia, a lo largo de este tiempo ha ido creciendo de forma paulatina aportando al desarrollo socioeconómico de la ciudad, con la formación de bachilleres preparados académica y técnicamente para continuar con su formación universitaria y desempeñarse profesionalmente en su campo de formación. Tomando como base los objetivos del nuevo modelo de educación y las transformaciones que implica adaptarse al sistemas de educación actual, se decide desarrollar un Plan Estratégico para la Unidad Educativa “Antonio Neumane”, realizando un análisis situacional de la institución, donde se estudien aquellos factores internos que inciden en la misma, y que representan una fortaleza o debilidad, así como los externos por medio de los cuales se identifican oportunidades y amenazas. La finalidad es direccionar a la Unidad Educativa “Antonio Neumane” dentro sus procesos administrativos al desarrollo de objetivos y estrategias, que permitan a la institución optimizar recursos, hacer frente a los cambios generados e incrementar su posicionamiento y participación en el sector educativo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1 ANTECEDENTES La educación se concibe como un elemento clave en el crecimiento sostenido y armónico en una sociedad, pues esta implica la formación escolarizada y no escolarizada de sus habitantes; en el país, las transformaciones educativas son latentes consecuencia de las políticas implementadas por el régimen actual, planteando un modelo educativo que aporte al desarrollo científico y tecnológico del país, permitiéndole al sujeto, es decir los estudiantes, desarrollar sus competencias intrínsecas. El reto para las instituciones educativas es adaptarse al nuevo contexto de la educación, modificando sus modelos educativos y pedagógicos, la gestión administrativa y los requerimientos al contratar y evaluar al personal, esto con mira a alcanzar calidad y excelencia educacional. La Unidad Educativa “Antonio Neumane”, es una institución que basa su modelo académico en una formación integral de sus estudiantes;

la propuesta de

implementar una planeación estratégica en la UNEDAN, esta direccionada a la mejora de los servicios que presta la institución; a través de una correcta definición de la misión, visión, objetivos y estrategias, y la coordinación de esfuerzos mediante un trabajo mancomunado de las áreas que la integran, se establece acciones orientadas a cumplir metas establecidas, logrando así alcanzar la excelencia institucional en sus procesos administrativos y académicos.

3 3

2.1.1 Antecedentes Históricos de la UNEDAN La Unidad Educativa “Antonio Neumane” fue creada el 1 de mayo de 1.966 con el nombre de Pensionado “ANTONIO NEUMANE”, siendo sus fundadores los Profesores Julio Andrade, Marco Cepeda, Mario Pazmiño y Guido Rodríguez, todos ex-profesores del Colegio “La Salle” de Quito. En principio se contaba con 52 alumnos para los 6 grados existentes de la Escuela; este número fue incrementando para los años lectivos posteriores, pues el trabajo desarrollado por la institución, se basa en la responsabilidad y disciplina, lo que ameritó la concurrencia de nuevos estudiantes. El primer local en donde funcionó el plantel estaba situado en la hoy Av. Quito, frente al Colegio “Julio Moreno E.” Posteriormente se trasladó a las instalaciones actuales, la cual en esa época -1970- estaba distante del centro de la ciudad y a donde había que ingresar por una vía de verano, siendo prácticamente imposible de hacerlo en época invernal. Por este motivo, hubo una reducción en el número de alumnos matriculados, cantidad que fue recuperándose con el mejoramiento de la vía de acceso y por el crecimiento de la institución en su infraestructura. En 1971 se dio apertura al Primer Curso de Colegio y progresivamente fueron creándose los cursos subsiguientes, hasta completar el 6º curso en la especialidad de Comercio y Administración, contándose en la actualidad con 27 promociones, posteriormente se creó la especialidad de Informática, de la que se cuenta con diez promociones. En el año lectivo 2004 - 2005 se dio apertura a el nuevo bachillerato en Ciencias Generales, contando con tres paralelos; En el año 2009 - 2010 la Institución amplía su oferta académica con la creación del Primer Año de Educación Básica

(jardín), completando así los 10 años de Educación General Básica (1ro a 10mo Año); A partir del año lectivo 2012 - 2013 y por mandato de Ley, la Institución ofrece a la ciudadanía el Bachillerato General Unificado, por lo cual a partir del 2014 se eliminará las demás especialidades, contando únicamente con el Bachillerato General Unificado. En la actualidad la parte directiva está conformada por el Dr. Wilson Muñoz como Rector, el Lic. Raúl Vásconez como Vicerector Pedagógico, el Lic. Mario Pazmiño como Vicerrector Administrativo y el Lic. Marco Cepeda como Director de la Escuela General Básica. La Unidad Educativa “Antonio Neumane”, presenta un desarrollo continuo y sostenido, con el fin de dar continuidad a este proceso, se plantea el desarrollo de un Plan Estratégico, adaptando las actividades que se llevan a cabo en dicha institución, a los requerimientos actuales y posibles cambios que se presenten en el entorno, ofertando un mejor servicio a sus clientes internos, externos y a la comunidad en general.

2.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN En la actualidad el país vive bajo una realidad cambiante, misma que se refleja en las nuevas políticas y transformaciones implementadas por el régimen político actual; el Plan Nacional del Buen Vivir es un elemento fundamental dentro de los cambios presentes, al convertirse en un documento práctico con directrices y objetivos claros, aquellos que el gobierno aspira alcanzar. En este contexto, el Buen Vivir se concibe como la forma de vida que permite la felicidad y la permanencia de la diversidad cultural y ambiental; es armonía, igualdad, equidad y solidaridad. No es buscar la

opulencia ni el crecimiento económico infinito. Uno de los objetivos del Buen Vivir que se relaciona directamente con los cambios surgidos en el campo de la educación general del país es el objetivo cuatro, el cual busca “Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía”, mediante la concepción de una economía basada en el conocimiento, mas no en recursos materiales, garantizando a toda la población el derecho a la educación, bajo condiciones de calidad y equidad. Santo Domingo de los Tsáchilas para el año 2013 cuenta con un aproximado de 403.063 habitantes, de los cuales el 32.10% está compuesto por una población joven, según datos del INEC. Este porcentaje forma parte importante en el cumplimiento de los objetivos planteados en el PNBV, por lo que requiere de una preparación de alto nivel humano, técnico y académico, para poder desempeñarse en el campo laboral, contribuyendo al desarrollo de la sociedad y a la vez siendo parte de los resultados esperados por el régimen. La Unidad Educativa “Antonio Neumane”, a través de los años ha contribuido a la formación académica de niños y jóvenes de la ciudad; concibiéndose a nivel provincial como una institución con experiencia y prestigio en el sector de la educación. La UNEDAN dando cumplimiento a los reglamentos impuestos por el Ministerio de Educación cuenta con un PEI, Plan de Convivencia y Plan de Contingencia, sin embargo, la institución no tiene definido un PEDI, es decir, hasta la actualidad la administración de la UNEDAN se ha realizado de forma empírica, los objetivos planteados dentro de esta son netamente pedagógicos – académicos, evidenciando la inexistencia de objetivos de índole administrativo, por lo que se carece de elementos de planificación y control que permita verificar a la institución

su eficiencia en los resultados obtenidos durante un periodo de tiempo, detectándose falencias en la gestión administrativa y en el desarrollo de las actividades del personal que labora en la misma; por tal razón se propone el diseño de un Plan Estratégico dirigido a promover el desarrollo institucional de la UNEDAN, con el fin de que las actividades que se lleven a cabo dentro de la institución y de sus áreas funcionales se basen en una previa planificación que incluya objetivos, estrategias, y los recursos que se emplearán en la ejecución de dichas actividades.

2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN “La educación no es un fin en sí mismo, es un proceso continuo y de interés público que integra a todos los niveles de formación”. Las instituciones educativas desempeñan un rol de suma importancia en la formación, transferencia, adaptación e inserción de las personas a la sociedad mediante los métodos y técnicas de aprendizaje establecidas por las mismas; de manera que las actividades que éstas realizan para responder a los requerimientos de la sociedad moderna se constituyen en un proceso estratégico para el desarrollo de la ciudadanía. La transición que en la actualidad atraviesa la educación genera nuevos retos para las instituciones educativas, lo cual obliga a establecer acciones que permitan enfrentar de forma efectiva los cambios, puesto que el éxito de una institución no se improvisa, se planifica. La elaboración e implementación de un Plan Estratégico para la Unidad Educativa “Antonio Neumane”, busca otorgar a la institución lineamientos sobre los cuales ésta concentre sus esfuerzos para afrontar los cambios provenientes del sector. Mediante la definición de una misión, visión y objetivos comprensibles, realistas y medibles,

así como de sus respectivas estrategias, se orienta a los directivos y miembros de la UNEDAN a trabajar por un fin en común, coordinando actividades que conlleven progresivamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados, logrando la mejora continua de los servicios, la optimización de recursos humano y económico, incrementando la participación y posicionamiento en el mercado, y creando valor para los clientes y accionistas.

2.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN El proyecto se lleva a cabo en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, cantón Santo Domingo, donde se encuentra ubicada la UNEDAN; tiene como finalidad realizar una planeación estratégica de la institución, para lo cual se requiere información primaria y secundaria; la escasa información y carente cooperación por parte de los miembros de la unidad educativa y demás organismos generadores de datos necesarios para llevar la investigación, así como la condicionada participación por parte de los sujetos objeto de estudio al aplicar el instrumento de recolección de datos, se considera una limitación en la investigación.

2.5 ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN El Plan Estratégico se realiza siguiendo las tres etapas de la planificación estratégica: formulación, implementación y evaluación de los objetivos y estrategias definidos en las etapas anteriores, acorde a las necesidades, situación y proyección de la UNEDAN, considerando los lineamientos educación del país.

y restricciones de las autoridades de

2.6 OBJETIVOS 2.6.1 General Diseñar un Plan Estratégico para promover el desarrollo institucional de la Unidad Educativa Particular “Antonio Neumane”, ubicada en la ciudad de Santo Domingo. Periodo 2014 – 2019.

2.6.2 Específicos 

Desarrollar el direccionamiento estratégico a través de la definición de la misión, visión, valores corporativos dirigidos a la Unidad Educativa “Antonio Neumane”.



Realizar un análisis situacional de la Unidad Educativa “Antonio Neumane”, identificando aquellos factores externos e internos que inciden en el funcionamiento de la institución.



Elaborar la propuesta de implementación de la estrategia mediante la inclusión de un PEDI y POA.



Definir mecanismos de evaluación que permitan dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos, estableciendo medidas correctivas de acuerdo a los resultados.

MARCO REFERENCIAL

Definido como el compendio de una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagación que se va a realizar, permite delimitar el problema en sus aspectos teóricos y empíricos, constituye un elemento primordial al formular la hipótesis de la investigación y las variables que influyen en la misma. Generalmente dentro del marco referencial se explican los conceptos relevantes relacionados con la investigación.

3.1 SERVICIO DE EDUCACIÓN La educación escolarizada es acumulativa, progresiva, conlleva a la obtención de un título o certificado, tiene un año lectivo cuya duración se definirá técnicamente en el respectivo reglamento; responde a estándares y currículos específicos definidos por la Autoridad Educativa en concordancia con el Plan Nacional de Educación; y, brinda la oportunidad de formación y desarrollo de las y los ciudadanos dentro de los niveles inicial, básico y bachillerato. (Artículo 38, Ley Orgánica de Educación Intercultural, 2011)

Se entiende por educación a todo acto de aprendizaje, en el cual intervienen dos partes; las personas dispuestas a transmitir los conocimiento adquiridos durante su vida profesional (educadores) y quienes están dispuestos a receptarlos (estudiantes), la educación escolarizada es un proceso que el individuo lo inicia desde temprana edad y es un derecho de todos; indistintamente de la cultura, color de piel, nacionalidad o nivel socioeconómico. En el país, la educación no implica únicamente la adquisición de conocimientos técnicos y académicos, sino también la formación de personas integras, responsables y comprometidas con el desarrollo colectivo de la sociedad.

3.1.1 Institución Educativa Las instituciones educativas cumplen una función social, son espacios articulados a sus respectivas comunidades y, tanto las públicas como las privadas y fiscomisionales, se articulan entre sí como parte del Sistema Nacional de Educación, debiendo cumplir los fines, principios y disposiciones de la presente Ley. Instituciones Educativas Particulares (Artículo 53, Ley Orgánica de Educación Intercultural, 2011)

Una institución educativa está constituida legalmente y cumple con todas las condiciones y requerimientos dispuestos por los organismos de educación; es decir, cuenta con las instalaciones, equipos, materiales y personal humano suficientemente preparado para brindar un servicio de educación de calidad a la población.

3.1.2 Nivel de Educación General Básica La educación general básica desarrolla las capacidades, habilidades, destrezas y competencias de las niñas, niños y adolescentes desde los cinco años de edad en adelante, para participar en forma crítica, responsable y solidaria en la vida ciudadana y continuar los estudios de bachillerato. La educación general básica está compuesta por diez años de atención obligatoria en los que se refuerzan, amplían y profundizan las capacidades y competencias adquiridas en la etapa anterior, y se introducen las disciplinas básicas garantizando su diversidad cultural y lingüística. (Artículo 42, Ley Orgánica de Educación Intercultural, 2011)

3.1.3 Nivel de Educación de Bachillerato Tiene como propósito brindar a las personas una formación general y una preparación interdisciplinaria que las guíe para la elaboración de proyectos de vida y para integrarse a la sociedad como seres humanos responsables, críticos y solidarios. Desarrolla en los y las estudiantes capacidades permanentes de aprendizaje y competencias ciudadanas, y los prepara para el trabajo, el emprendimiento, y para el acceso a la educación superior. Los y los estudiantes de bachillerato cursarán un tronco común de asignaturas generales y podrán optar por una de las siguientes opciones: Bachillerato en ciencias y Bachillerato técnico. (Artículo 43, Ley Orgánica de Educación Intercultural, 2011)

3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planificación Estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus

objetivos. Como sugiere esta definición, la planificación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información para lograr el éxito de una organización. (Fred, 2013, p. 5)

La Planificación Estratégica es una herramienta que permite a la empresa definir qué acciones se realizarán, cómo, cuándo, se harán y que recursos se utilizarán, con el fin de alcanzar objetivos y crear oportunidades para la organización; es un proceso que busca integrar todas las áreas que conforman una empresa. Modelo de Planificación Estratégica

Ejecutar auditoría externa

Desarrollar la declaración de la visión y misión

Establecer los objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar las estrategias

Implementar estrategias: Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I&D, y temas de MIS

Implementar estrategias

Medir y evaluar el desempeño

Ejecutar auditoría interna

Formulación de estrategias

Implementación de estrategias

Evaluación de estrategias

Figura 1: Modelo integral del proceso de Planificación Estratégica Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred D, p. 14

La planificación Estratégica está compuesta por tres etapas claramente definidas, las cuales ayudan a la organización en el proceso de análisis y reformulación de procedimientos; en la integración de las áreas y equipos de trabajo; y en la definición de objetivos y estrategias.

3.2.1 Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia implica desarrollar de una visión y misión, identificar oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategia particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recurso, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar parte de una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil. Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometerán a una organización con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologías durante un periodo de tiempo prolongado. (Fred, 2013, p. 5)

La formulación de la estrategia consiste básicamente en realizar un análisis interno y externo de la organización, con el fin de establecer parámetros y tomar decisiones acertadas, que estén acorde a la situación y necesidades de la empresa.

3.2.1.1 Declaración de la Misión La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser de una empresa. Responde a la pregunta clave “¿Cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. (Enrique A, Madroñero G, Morales F & Soler P, 2009, p. 93)

La misión es un elemento fundamental dentro de una empresa, que define la razón de ser de la misma, a partir de ésta se formulan objetivos que darán directrices a la organización en la toma de decisiones, la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y servicios.

3.2.1.1.1 Componentes de la Declaración de la Misión La declaración de misión puede variar en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad. La declaración de la misión suele ser la parte más visible y publica del proceso de planificación estratégica, es importante que incluya las características y los componentes básicos que se presentan a continuación: Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa? Mercados: En términos geográficos ¿en dónde compite la empresa? Tecnología: ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico? Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y solidez financiera? Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades éticas básicas de la empresa? Autoconcepto: ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante de la de la empresa? Preocupación por la imagen pública: ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son un activo valioso de la empresa? (Fred, 2013, p. 51-52)

3.2.1.2 Declaración de la Visión La visión es una declaración filosófica y resumida de lo que se pretende conseguir y la cual tiene como finalidad inspirar y motivar a quienes son parte de la empresa. La visión es la idea creativa, el ADN, lo estratégico, lo que hace notoria la marca. Deber ser comprensible por todos los miembros de la empresa sin ambigüedades. La visión es el ideal de la empresa. Es importante lograr que la visión se integre en la empresa y forme parte de la cultura empresarial. Para que la visión tenga sentido todas las personas de la empresa deben de creer en ella. (Enrique A, Madroñero G, Morales F & Soler P, 2009, p 93).

La visión es un elemento fundamental dentro de una organización, que define lo que ésta desea llegar a ser en el futuro, mediante el establecimiento de estrategias y la utilización de recursos. La visión da sentido de dirección a los miembros de una empresa a trabajar por un mismo objetivo, fomentando la unidad y el trabajo en equipo.

3.2.1.3 Valores Organizacionales Los valores organizacionales son elementos de la cultura empresarial, propia de cada empresa, dada sus características competitivas, las condiciones del entorno, su

competencia y las expectativas de los clientes y propietarios. Específicamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conductas o que se propone tener o lograr como característica distintiva de su posicionamiento y/o sus variables competitivas. (Mejía C, 2007)

Los valores representan la identidad de la organización, son principios y/o guías que orientan y comparten los miembros de una empresa, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones, basados en criterios de ética y moral.

3.2.1.4 Análisis Externo El análisis de situación se concentra con frecuencia en el ambiente externo de la empresa, es decir, clientes, competidores, colaboradores y clima, con el fin de identificar oportunidades y amenazas. El análisis externo se hace continuamente, puesto que el ambiente de la empresa cambia de manera constante. (Metzger & Donaire, 2007, p 15)

Aquellos factores del entorno que podrían representar una oportunidad o amenaza para la organización, de los cuales ésta no tiene el control, son factores volátiles e impredecibles, que cambian con facilidad, e implican la constante adaptación y ajuste de las actividades que se desarrollan en una empresa frente a los cambios que se presentan, con el fin de no quedar rezagada en el mercado.

3.2.1.4.1 Factores PEST La metodología empleada para revisar el entorno en general es el análisis PEST, que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. En el análisis PEST, se definirán cuatro factores claves que pueden tener una influencia directa sobre la evolución del negocio.  Político – Legal: Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía. Algunos factores Político – Legal son: cambios políticos, cambios en la legislación laboral, legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de riesgos, entre otros.  Económico: Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno

de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector. Algunos de estos factores son: evolución del PIB y el ciclo económico, demanda del producto, tasas de desempleo, la inflación, entre otros.  Sociales y demográficos: La demografía es el elemento más sencillo del entorno de comprender y de cuantificar. La demografía incluye elementos como la edad, de la población, creciente o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, nuevos estilos de vida y tendencias, envejecimiento de la población, entre otros.  Tecnológicos: Generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes. (Martínez & Milla, 2012, p 34)

Mediante la realización del análisis de los factores PEST, se pretende determinar aquellas oportunidades y amenazas provenientes del entorno, que podrían tener repercusión directa en el funcionamiento de la institución.

3.2.1.4.2 Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter Comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad de una industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia (y la rentabilidad) a lo largo del tiempo. La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes determinan la rentabilidad de una industria y se convierten en piezas claves del análisis y formulación estratégica. (F1) Amenaza de Entrada Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los costes, y el índice de inversión necesario para competir. La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos. Las barreras de entrada son ventajas de las que gozan los miembros establecidos en relación con los nuevos aspirantes. Existen siete fuentes principales:       

Economías de escala por parte de la oferta Beneficios de escala por parte de la demanda Costes por el cambio de clientes Requisitos del capital Beneficios para los miembros independientemente del tamaño Acceso desigual a los canales de distribución Política restrictiva del gobierno

(F2) La Influencia de los Proveedores Los proveedores influyentes acaparan valor para más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la industria. Un grupo de proveedores es influyente si:

 

Esta más concentrado que la industria a la que vende El grupo de proveedores no depende demasiado de la industria para obtener beneficios  Los participantes de un industria se enfrentan a fluctuaciones en los costes y a proveedores inestables  Los proveedores ofrecen productos que están diferenciados entre si  No existe substitutivo alguno del producto que ofrece el grupo proveedor  El grupo proveedor puede amenazar, de forma creíble, con integrarse a la industria (F3) La influencia de los Compradores Los clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo cual hace subir costes). Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los precios, porque emplean ese peso para ejercer presión en la reducción de precios. Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora si:    

Existen pocos compradores, o si cada uno compra en volúmenes grandes en comparación al tamaño de un solo vendedor. Los productos de la industria están estandarizados o no se diferencian entre sí. Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de vendedor. Los compradores pueden amenazar con retirarse y producir ese mismo producto si los vendedores son demasiado rentables.

(F4) La Amenaza de los Sustitutos Un sustitutivo realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera. Cuando la amenaza de sustitutivos es elevada, la rentabilidad de la industria se resiente por ello. Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de rendimiento de una industria. Si una industria no se aleja de los sustitutivos a través de las prestaciones que ofrece el producto, por campañas de marketing o por otros medios, este se resentirá en cuanto a su rentabilidad y a menudo inhibirá su capacidad de crecimiento. La amenaza de un sustitutivo es elevada si:  

Ofrece una atractiva equiparación entre precio y prestaciones al producto de la industria. Para el comprador, el coste de pasarse a un producto sustitutivo es muy bajo.

(F5) Rivalidad entre Competidores Existentes La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios nuevas mejoras en el producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria. La intensidad de la rivalidad es mayor si:     

Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia. El crecimiento de la industria en lento. Las barreras de salida son elevadas Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo. Las empresas no pueden interpretar adecuadamente las señales de los demás por

falta de familiaridad con los contrincantes. (Porter, 2009, p 33 – 48)

Mediante el análisis de las cinco fuerzas que establece Michael Porter, se pretende determinar y evaluar aquellas que afectan a la industria y la organización, desde diferentes perspectivas, como: la competencia, clientes, proveedores y productos (principales y sustitutos). Buscando identificar las oportunidades y amenazas que surgen del estudio de estas fuerzas, así como la posición de la empresa respecto a sus principales competidores del entorno, con el fin de establecer objetivos y estrategias que permitan minimizar las afectaciones negativas que pueden generar estos factores.

3.2.1.4.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas. (Fred, 2013, p.83)

A través de la elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo se identifica los competidores de mayor importancia para la organización, estableciendo fortalezas y debilidades relevantes en relación con las de la empresa, los parámetros que se consideran para realizar esta matriz se basan en la industria.

3.2.1.4.4 Oportunidades “Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales” (Rodríguez, 2005, p 143). Las oportunidades forman parte del análisis externo que realiza la institución, es decir aquellos factores del entorno que podrían representar un factor de mejora y

beneficios a la organización. Ejemplo: ingreso a nuevos mercados o segmentos, crecimiento acelerado del mercado, entre otros.

3.2.1.4.5 Amenazas “Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales” (Rodríguez, 2005, p. 143). Forman parte del análisis externo, si la empresa identifica a tiempo las amenazas, podrá desarrollar estrategias para eludir las mismas, o en todo caso, reducir sus efectos.

3.2.1.4.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) “La matriz de evaluación de factor externo (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (Fred, 2013, p. 80). Determina la posición estratégica externa de una organización, permite identificar cada una de las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno y que inciden funcionamiento de la misma.

3.2.1.5 Análisis Interno “El análisis interno por lo general inicia con una comprensión de las metas y objetivos de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades, además de saber si la empresa está alineada organizacionalmente para brindar su propuesta de valor” ( Metzger & Donaire, 2007, p 13).

Consiste en la evaluación de los factores que se consideran como fuertes y débiles dentro de una empresa, este análisis permite identificar las competencias y capacidades de la misma para generar y sostener sus ventajas competitivas.

3.2.1.5.1 Análisis Financiero Es una herramienta que permite realizar comparaciones relativas de distintos negocios y facilita la toma de decisiones de inversión, financiación, planes de acción, control de operaciones, reparto de dividendos, entre otros. Consiste en recopilar los estados financieros para comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa. En síntesis, se puede decir que el análisis financiero permite determinar tanto la conveniencia de invertir o conceder créditos al negocio, como la eficiencia de la administración de una empresa. (Anónimo, 2009) 

Análisis Horizontal: Hace posible comparar estados financieros homogéneos de periodos consecutivos, para determinar la evolución de las diferentes cuentas. Tiene un carácter dinámico, lo cual facilita la observación de la tendencia de las variables más importantes y de esa forma facilita la toma de decisiones.



Análisis Vertical: Consiste en determinar la composición porcentual de cada cuenta del activo, pasivo, patrimonio. Dentro del análisis vertical existe el llamado método razones simples, que permite obtener un número significativo de relaciones entre las cuentas, con el objetivo de medir variables importantes como la liquidez, solvencia, estabilidad, rentabilidad, entre otros. ( Cuartas & Escobar, 2006, p. 27)



Fuentes y Usos: El análisis a partir del estado de fuentes y usos es una herramienta complementaria del análisis financiero, que aporta información adicional para conocer la situación financiera de una entidad. El estado de fuentes y usos indica de donde proviene el flujo de efectivo de una empresa en un periodo determinado (fuentes), y en que fue utilizado (usos), representa una herramienta dinámica, ya que permite analizar la gestión financiera de una empresa para un periodo determinado. ( Barajas, 2008, p. 105)

3.2.1.5.2 Ciclo de Vida del Producto Casado, Parreño & Ruiz (2008) establecen: Conjunto de etapas o fases que transcurren desde que se lanza un producto al mercado hasta que se retira del mismo. El ciclo de vida estándar muestra cuatro fases o etapas en función del ritmo de crecimiento sus ventas:   

Introducción Crecimiento Madurez



Declive (p. 53)

El ciclo de vida del producto evidencia la etapa en que se encuentran los productos ofertados por una entidad, mediante la aplicación de esta herramienta se desarrollan estrategias en cada uno de las etapas, los resultados obtenidos en el ciclo de vida del producto, coinciden con los resultados de la matriz BCG.

3.2.1.5.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) La matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group es una herramienta útil para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Esta técnica aporta un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinara sus implicaciones en cuanto a la asignación de recursos. Se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de la industria y la participación relativa en el mercado. (Martínez & Milla, 2012, p. 126)

Esta matriz permite realizar un análisis acerca de la participación de una organización o sus productos dentro del mercado, obteniendo una visión clara de los productos que no están generando beneficios, con el fin de desarrollar estrategias para mejorar el desempeño de los mismos.

3.2.1.5.4 Cadena de Valor La cadena de valor es la herramienta principal de análisis estratégico de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de un producto o servicio. (Sánchez, 2008, p. 34)

3.2.1.5.5 Fortalezas “Son aquellas características propias de la empresa que facilitan o favorecen el logro el logro de los objetivos organizacionales” (Rodríguez, 2005, p. 143). Las fortalezas forman parte del análisis interno de una organización, son aquellos

factores que se consideran positivos dentro de la misma, que la distingue de la competencia, ejemplo: mayor tecnología, ventaja en costos, capacidad económica y financiera, capacidad directiva, programas de I+D, entre otros.

3.2.1.5.6 Debilidades “Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales” (Rodríguez, 2005, p. 143). Al igual que las fortalezas las debilidades forman parte del análisis interno de una organización, las debilidades se consideran un factor negativo, los cuales hay que mejorar o eliminar, ejemplo: instalaciones obsoletas, poco compromiso por parte de los miembros de la empresa, falta de innovación, bajo nivel de posicionamiento en el mercado. Una empresa debe buscar convertir sus debilidades en fortalezas y de esta manera ser más competitiva en el mercado.

3.2.1.5.7 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la planificación estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más importante comprender bien los factores que suponen las cifras. A cada factor se asigna una clasificación de 1 a 4; las clasificaciones están basadas en la empresa y las ponderaciones en la industria. (Fred, 2013, p. 122)

Mediante la realización de esta matriz se tiene una visión de aquellos aspectos internos que inciden en el desarrollo de las actividades de la organización, los cuales se pueden ser considerados como positivos o negativos, siendo estos últimos aspectos que se deben mejorar.

3.2.1.6 Matriz FODA Esta matriz permite relacionar las fortalezas y las debilidades de la empresa con las oportunidades y las amenazas del ambiente con el objetivo de elaborar un diagnóstico que ubique a la organización en una de cuatro posiciones posibles:     178)

Una empresa débil en un ambiente positivo, de oportunidades. Una empresa fuerte en un ambiente positivo, de oportunidades. Una empresa fuerte en un ambiente negativo, de amenazas. Una empresa débil en un ambiente negativo, de amenazas. (Dvoskin, 2005, p.

Es una herramienta a través de la cual se realiza un cuadro de la situación actual de la organización, obteniendo un diagnóstico preciso que permite, en función de los resultados de la matriz, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados y definir estrategias.

3.2.1.7 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), otra poderosa herramienta de adecuación. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuales son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas ( la estabilidad del entorno[EE] y la fuerza de la industria [FI]. Es posible que estos cuatros factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización. (Fred, 2013, p.178-179)

La matriz PEYEA permite definir las estrategias que una organización debe utilizar una vez que se han establecido los factores internos y externos, éstas surgen del cuadrante en que la institución se ubique, los que muestran diferentes escenarios.

3.2.1.8 Estrategia Son el conjunto de conceptos “generales” que le ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos de negocios (¿Cómo quiere alcanzar los resultados?). Por “general” se

entiende que constantemente se va a utilizar. Es decir, las estrategias forman parte inherente de la forma de hacer negocio en la organización. No son solamente actividades temporales de moda o aisladas. La estrategia engloba un conjunto de actividades. Las estrategias son de mayor importancia que las actividades. (Álvarez, 2006, p. 32)

3.2.1.9 Mapa Estratégico Es una representación visual entre los componentes de la estrategia de una empresa. Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se pueda establecer y gestionar objetivos e indicadores. (Kaplan & Norton, 2004, p.36)

3.2.2 Implementación de la Estrategia La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al desempeño organizacional. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la planificación estratégica, requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. (Fred, 2013, p. 6)

Consiste en implementar procedimientos, objetivos, políticas y

estrategias, de

acuerdo a los resultados obtenidos en la primera etapa, es decir, en la formulación de la estrategia, fomentando la participación de todas las áreas de la organización.

3.2.2.1 Objetivos Anuales Son el conjunto de resultados cuantitativos más importantes para la organización (¿Qué resultados quiere alcanzar?). Cada objetivo tiene una meta anual que obliga a la organización a trabajar unidos para su cumplimiento. La redacción de los objetivos de negocios es un verbo de acción en infinitivo, una meta medible, cuantificable, retadora y realista y alcanzable en un periodo de tiempo. (Álvarez, 2006, p 32)

3.2.2.2 Políticas La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen

un compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal. Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. (Encinas V, 2009)

Son lineamientos generales, que establecen pautas o restricciones en los procesos que se lleven a cabo dentro de una empresa, se pueden establecer de forma general o por departamento, son definidas de acuerdo a las actividades y necesidades de la entidad, están sujetas a cambios.

3.2.2.3 Recursos Empresariales Los recursos son un componente esencial para un lanzamiento emprendedor exitoso; por lo general el recurso más importante para las nuevas empresas es el dinero, porque deben gastar sumas considerables sólo para poner en marcha el negocio; sin embargo, los recursos financieros no son los únicos recursos que un nuevo negocio requiere, el capital humano y social también son importantes, y muchas empresas también dependen de los recursos gubernamentales para que les ayuden a prosperar. (Dess, Lumpkin & Eisner, 2011, p 271)

3.2.2.4 Plan Operativo Anual (POA) Instrumento de gestión, que permite hacer realidad los objetivos estratégicos de una organización en el corto plazo, a través del establecimiento de objetivos, determinación operaciones y funcionamiento. El POA permite concretar y facilitar la implementación de las propuestas contenidas en el Plan Estratégico de la organización. (García, 2012)

El Plan Operativo Anual se compone de todos los proyectos y objetivos que la empresa o las unidades estratégicas que la conforman pretende lograr en el corto plazo, este plan se basa en la planificación general largo plazo de la organización.

3.2.2.5 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI), es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de

tiempo, generalmente de 3 a 5 años. El PEDI es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras. (Anónimo, 2012)

3.2.3 Evaluación de la Estrategia La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planificación estratégica. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio constante de los factores internos y externos. (Fred, 2013, p. 6)

En esta etapa se toman acciones correctivas de aquellos parámetros establecidos en las fases anteriores, que no están funcionando de la manera esperada por la empresa, o que por influencia de algún factor externo requiere de alguna modificación, y por tal no aportan al cumplimiento de los objetivos planteados.

3.2.3.1 Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión son datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de la administración de una empresa. A su vez, ayudan a delinear los recursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las desviaciones encontradas. (Haime, 2009, p. 124)

Este tipo de indicadores evalúa el desempeño de la institución frente al cumplimiento de los objetivos previamente definidos, permitiendo verificar la eficacia y eficiencia en el desarrollo de las actividades de la organización, además permite tomar acciones correctivas en base a los resultados obtenidos.

3.2.3.2 Indicadores Financieros Consiste en efectuar comparaciones entre las distintas cifras de los estados financieros, con el objetivo de definir o determinar las situación crediticia de la empresa; su capacidad de pago a corto y largo plazo; su capital de trabajo neto; periodos de recuperación de ventas; periodos de rotación de inventarios; estructura de capital; rendimiento de inversiones; etc. Dentro de esta técnica se incluye el análisis por medio

del Sistema Dupont para determinar el Rendimiento Sobre la Inversión (RSI), en combinación con la rotación de activos. (Haime, 2009, p. 85)

Permiten determinar el incremento o decremento de las cuentas contables, además evalúa la capacidad financiera en cuanto a endeudamiento y retorno de inversión y capacidad económica en cuanto a la generación del capital de trabajo de la organización.

3.2.3.3 Flujo de caja “Es una importante herramienta para la dirección, pues ayuda a estimar las necesidades de efectivo de la empresa, en diversas épocas del año” (Duarte & Fernández, 2005, p. 78).

3.2.3.4 Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento Generalmente la Tasa Mínima de Rendimiento (TMAR), es una política que establece la alta dirección de la empresa como resultado de numerosas consideraciones, como: la cantidad de dinero disponibles para la inversión, la fuente y costos de esos fondos, el número de proyectos disponibles para realizar la inversión, el grado de riesgo y el tipo de organización; conocida como la tasa de superación se elige para maximizar el bienestar económico de una organización, teniendo en cuenta consideraciones del tipo que se acaba de mencionar. (Sullivan, Wicks & Luxhoj, 2005, p. 151)

3.2.3.5 Valor Actual Neto El método del Valor Presente Neto (VPN) es uno de los métodos que considera de manera explícita el valor del dinero a través del tiempo y, por lo tanto, incorpora el concepto del descuento de los flujos de entrada y salida de efectivo. El valor presente neto es la diferencia en el valor presente de los flujo de entrada y salida de efectivo asociados con un proyecto. (Hansen & Mowen, 2007, p. 884)

Herramienta financiera que permite verificar la viabilidad de un proyecto de inversión, permitiendo elegir la alternativa de inversión más rentable entre varias opciones.

3.2.3.6 Tasa Interna de Rendimiento “Tasa de descuento que equivale al valor actual de las entradas y salidas futuras de efectivo, mide la tasa de rendimiento de un proyecto pero supone que todos los flujos de efectivo pueden ser reinvertidos a esa tasa” (Ehrhardt

Brigham, 2007, p.

632)

3.2.3.7 Relación Costo Beneficio Para tomar decisiones debe utilizarse el enfoque de costo-beneficio. Los recursos tienen que gastarse si con ellos se van a alcanzar las metas de la compañía en relación con los costos esperados de esos recursos. Los beneficios que se esperan del gasto deberían exceder a los costos esperados. Los beneficios y costos esperados no son fáciles de cuantificar. No obstante, el enfoque de costo-beneficio resulta de utilidad para tomar decisiones en torno a la asignación de recursos. ( orngren, Foster & Datar, 2007, p. 11)

3.2.3.8 Periodo de Recuperación de la Inversión “Extensión de tiempo en que se recupera el costo original de una inversión de sus flujos de efectivos esperados” (Besley

Brigham, 2008, p. 365).

Utilizado por los inversionistas a la hora de evaluar proyectos de inversión permite optimizar el proceso de toma de decisiones acerca de la colocación de dinero en cierto proyecto considerando varios factores.

METODOLOGÍA

La metodología considerada como parte del proceso de investigación, direcciona a partir de la definición de un problema, los pasos a seguir para la obtención de información y datos relevantes de la investigación, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos propuestos. En este apartado, se define las delimitaciones, tipos, métodos, de investigación; así como: técnicas utilizadas para el levantamiento de datos, fuentes y técnicas de procesamiento de información, concluyendo con el establecimiento de la población y muestra objeto de estudio.

4.1 DELIMITACIONES

METODOLOGÍA

INVESTIGACIÓN 4.1.1 Delimitación del Paradigma de Investigación 4.1.1.1 Paradigma Positivista Este tipo de paradigma se basa en los hechos de cierto fenómeno o problema a estudiar, teniendo como finalidad explicar, predecir, controlar y verificar una realidad, a partir de esto plantear teorías; permite utilizar técnicas para el análisis y explicación de información, se caracteriza por ser objetivo y cuantitativo.

4.1.1.2 Paradigma Interpretativo Este paradigma se basa en el conocimiento y compresión de una realidad, misma que es dinámica y holística, usa métodos como la observación y la entrevista para

comprender al objeto de estudio, en este caso conocer las percepciones, las intenciones y posición del sujeto que se está estudiando.

4.1.2 Delimitación de los Enfoques de la Investigación 4.1.2.1 Enfoque Cuantitativo El objetivo de este tipo de enfoque es medir e interpretar cierto fenómeno, manteniendo una visión objetiva de la realidad que se estudia, contando con un grado de precisión y predicción, la utilización de este enfoque permite mediante herramientas estadísticas y de recolección de datos analizar y generalizar los resultados obtenidos en el levantamiento de la información.

4.1.3 Enfoque Cualitativo Mediante la utilización de este enfoque se pretende describir y analizar

las

situaciones, eventos, la interacción entre los sujetos miembros de la UNEDAN, así como la conducta observada, intentando explicar las razones de los diferentes comportamientos que se evidencie.

4.2 DELIMITACIÓN DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.2.1 Diseño Transeccional o Transversal Es un tipo de diseño de investigación en el que se plantea la relación entre diversas variables de estudio. Es el más utilizado en la investigación por encuesta. Los datos se recogen sobre uno o más grupos de sujetos, en solo momento temporal; se tata del estudio en un determinado corte puntual en el tiempo, en el que se obtiene las medidas a tratar. El término transversal más que definir un diseño concreto, define una estrategia que está implícita en una variedad de diseños. (Ortiz, 2005, p. 48)

Caracterizado por la recolección de datos en un solo momento del tiempo, en este

tipo de diseño de investigación se utilizará el levantamiento de información a los sujetos que forman parte de la UNEDAN, ya que esto se llevara a cabo en una fecha determinada durante la realización del proyecto.

4.2.2 Diseño Longitudinal o Evolutivo Este tipo de investigación se realiza cuando se requiere analizar cambios a través del tiempo en determinadas variables o en las relaciones entre éstas. Este tipo de estudios se recolectan datos a través del tiempo en puntos y periodos especificados, para hacer inferencias con respecto al cambio, a sus determinadas consecuencias. Los diseños longitudinales se dividen en tres tipos: 1) diseños de tendencia; 2) diseños de análisis evolutivo de grupos; 3) diseños de panel. (Ortiz, 2005, p. 47)

Este tipo de diseño de investigación se aplicará en el análisis de las nuevas políticas y reglamentos emitidos por los organismos reguladores de educación, se analizará su incidencia, efectos y cambios favorables o desfavorables que estos provocarán en la UNEDAN.

4.3 DELIMITACIÓN DE LOS TIPOS DE INVESTIGACIÓN

4.3.1 Investigación Aplicada Es aquella que, utilizando los hallazgos de la investigación pura, busca mejorar la sociedad, resolviendo sus problemas con un carácter utilitario y un propósito inmediato. Es decir, su propósito o finalidad es mejorar un proceso, un producto o solucionar problemas reales. (Posso, 2009, p. 13)

El objetivo principal de este tipo de investigación es dar solución a un problema, basado en estudios ya realizados, el diseño de un Plan Estratégico para la UNEDAN, tiene como finalidad establecer objetivos, que estén orientados a la solución de una problemática o al mejoramiento de un proceso especifico, mediante la aplicación de estrategias, es por esto que en el presente proyecto se utilizará la investigación aplicada.

4.3.2 Investigación Bibliográfica “Es aquella investigación para recoger y analizar información secundaria contenida en diversas fuentes bibliográficas; es decir, se apoya en las consultas, análisis y críticas de documentos. Estas investigaciones pueden realizarse de forma independiente” (Posso, 2009, p. 22). Implica la utilización de información previamente recolectada y analizada por otras instituciones o investigadores, para el desarrollo de la planeación estratégica, se requiere información otorgada por la UNEDAN, así como el Ministerio de Educación, entre otros organismos; complementado con la revisión de trabajos similares al que se está desarrollando actualmente.

4.3.3 Investigación de Campo La Investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula variables debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad en el cual se manifiesta. (Martins y Palella, 2010, p.88)

Información recolectada directamente por el investigador, en el caso de este estudio se aplicará la investigación de campo, durante el proceso de levantamiento de datos y entrevistas a las autoridades de la institución.

4.3.4 Investigación Descriptiva “Permite decir cómo es o se manifiesta el objeto, fenómeno o problema motivo de estudio; son investigaciones o estudios que buscan especificar y/o particularizar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (Posso, 2009, p. 13).

La investigación descriptiva busca caracterizar el objeto de estudio, en el proyecto se describirá la situación actual de la UNEDAN, considerando factores como: órganos reguladores, competencia y percepción de clientes internos y externos, todo esto con el fin establecer soluciones orientadas a la mejora de la calidad de los servicios que presta la institución y a optimizar las relaciones con los clientes.

4.3.5 Investigación Cuantitativa y Cualitativa La investigación cuantitativa determina la relación entre las variables de forma cuantificable, es decir se basa en métodos matemáticos y estadísticos para estudiar, analizar y sustentar los resultados y conclusiones finales acerca de las variables estudiadas. La investigación cualitativa

se basa en el estudio del ser humano, mediante

métodos como la observación o entrevistas, se trata de interpretar: actitudes, pensamientos y el comportamiento que adoptan las personas frente a una determinada situación. Este tipo de investigaciones se utilizarán para llevar a cabo la investigación de campo, es decir la aplicación de entrevista a las autoridades de la UNEDAN y las encuestas a los docentes y padres de familia, con el fin de conocer la percepción de los mismos respecto a la institución.

4.4 DELIMITACIÓN DE LOS MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 4.4.1 Método Inductivo Consiste en basarse en enunciados singulares, tales como descripciones de los resultados de observaciones o experiencias para plantear enunciados universales, tales como hipótesis o teorías. Ello es como decir que la naturaleza se comporta siempre

igual cuando se dan la mismas circunstancias, lo cual es como admitir que bajo las mismas condiciones experimentales se obtienen los mismos resultados, base de la repetitividad de las experiencias, lógicamente aceptado. (Cegarra, 2011, p. 83)

A partir de los resultados obtenidos en la investigación, se procederá a la generalización de los mismos, con el fin de establecer conclusiones y definir los parámetros para la elaboración del Plan Estratégico.

4.4.2 Método Deductivo Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para explicaciones particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados, teoremas, leyes, etcétera, de aprobación universal y de comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos particulares. (Bernal, 2006, p. 56)

Se aplicará el método deductivo para diseñar propuestas y estrategias de cuerdo a la situación actual de la UNEDAN en base a modelos y teorías comprobadas, mediante la deducción y el razonamiento de las mismas.

4.4.3 Método Analítico-Sintético Este método se utilizará para analizar de forma detallada la información surgida durante el proceso de investigación se busca comprender al objeto de estudio y en conjunto con la información secundaria establecer resultados que aporten al desarrollo de la investigación.

4.5 DELIMITACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 4.5.1 Encuesta Es un herramienta de investigación que está conformada por un banco de preguntas

estructuras y definida en base a los resultados que se desea obtener, la encuesta se aplicara a los padres de familia y al personal administrativo y académico de la institución.

4.5.2 Entrevista Mediante la aplicación de esta herramienta se obtendrá información de orden cualitativo, que servirá para inferir en conclusiones respecto a la investigación, se aplicará a las autoridades de la unidad educativa, con el objetivo de obtener datos que aporten a la correcta elaboración del plan estratégico.

4.6 DELIMITACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN 4.6.1 Fuentes Primarias Constituye aquella información que es obtenida directamente por el investigador, es decir, mediante la investigación de campo, en este proyecto se levantará datos mediante la aplicación de encuestas a clientes internos y externos, obteniendo información cuantitativa y cualitativa, que permita plantear conclusiones, objetivos y estrategias.

4.6.2 Fuentes Secundarias Información generada en investigaciones anteriores que ha estado sujeta previamente a un proceso de recopilación, análisis e interpretación, como: libros, artículos, entrevistas. En el plan, se compone de la información otorgada por la institución, leyes y reglamentos de educación y relacionados con la misma, así como portales web.

4.7 DELIMITACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 4.7.1 Tablas La información se clasificará y ordenará en tablas realizadas en Excel, donde se ubicará cada una de las variables que se consideran al aplicar el instrumento de recolección de datos a las personas objeto de estudio, en éstas se reflejará el resultado de la investigación.

4.7.2 Gráficos Los datos obtenidos de las encuestas se presentarán en gráficos como diagramas de pastel o barras verticales, con el objetivo de tener una mejor comprensión

interpretación de la información generada e inferir en conclusiones que aporten a la continuidad del plan.

4.8 DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA 4.8.1 Población En el presente plan estratégico la población objeto de estudio está compuesta por clientes internos que abarca al personal de planta administrativo y académico; mientras la población de clientes externos está conformada por los padres de familia, al no existir un dato exacto del número de representante en la institución se determinó en relación al número de estudiantes matriculados en la UNEDAN, es por esto que del total de estudiantes 1576 (nivel básico y bachillerato) se redujo el 10%, considerando que algunos estudiantes pueden presentar algún grado de parentesco.

Tabla 1: Población de la Unidad Educativa Antonio Neumane

Clientes Internos ( personal académico y administrativo)

Clientes Externos ( padres de familia)

1418

Total Población

1509

Fuente: Unidad Educativa “Antonio Neumane” Elaborado por: Arteaga E.

4.8.2 Muestra Comprende aquella parte de la población a la cual se aplicará el instrumento de investigación, encuesta. Para determinar el tamaño de la muestra y dado que se conoce el número de la población, se aplicará la siguiente fórmula:

Z 2S 2N n 2 2 Z S  e2 N Dónde: n= Tamaño de la Muestra N= Población Total Z= Nivel de confianza S= Varianza E= Margen de error

RESULTADOS

En este capítulo se desarrolla las etapas del Plan Estratégico: en la Formulación de la Estrategia se realizará un análisis situacional de la UNEDAN, evaluando aquellos factores internos y externos que inciden en el desarrollo de las actividades de la institución, a través de la realización de matrices de evaluación; en la Implementación de la Estrategia se definirá objetivos a largo y corto plazo, se asignará recursos para dar cumplimiento a los objetivos, concluyendo con la elaboración del POA y PEDI; y por último en la Evaluación de la Estrategia, se implementará mecanismos de medición y evaluación que permitan conocer el funcionamiento de los parámetros establecidos en la etapa anterior y de acuerdo a estos resultados tomar acciones correctivas.

5.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 5.1.1 Misión La misión forma parte de la filosofía de una organización, para la Unidad Educativa “Antonio Neumane” se formula considerando componentes importantes relacionados con la esencia de la institución, en forma de preguntas, facilitando la elaboración de la misma.

5.1.1.1 Componentes de la Declaración de la Misión 

¿Quiénes son los clientes de la empresa? Niños y jóvenes desde los cinco años de edad. 38



¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Al ser una Unidad Educativa, el principal servicio que se oferta es el de educación presencial.



Geográficamente ¿dónde compite la empresa? En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, área urbana del cantón Santo Domingo.



¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Si, la tecnología es uno de los aspectos primordiales para brindar un servicio de educación de calidad a niños y jóvenes.



¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y solidez financiera? Si, pese a que el objetivo principal de una Unidad Educativa particular no es lucro, la solidez financiera es importante para financiar actividades destinadas al mejoramiento de la institución y del servicio que se oferta.



¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones, y las prioridades éticas de la empresa?  Responsabilidad  Respeto  Honradez  Disciplina  Identidad  Espíritu emprendedor



¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la de la empresa? La experiencia y excelencia educativa.



¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Si, puesto que uno de los objetivos de la institución es aportar al desarrollo de la sociedad, además se trabajan en proyectos ambientales como el reciclaje.



¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? Si, ya que forman parte primordial en el proceso de prestación de servicio.

5.1.1.2 Declaración de la Misión La Unidad Educativa “Antonio Neumane” es una institución privada, que forma a niños y jóvenes académica y personalmente; brindando una educación integral acorde a la tendencias y exigencias actuales, basada en valores éticos y morales, complementada con un equipo humano altamente capacitado, integrado y comprometido en el proceso de preparación de personas con un alto sentido crítico y reflexivo que aporten al desarrollo de la sociedad.

5.1.2 Visión En base a la misión se elabora la visión, que representa lo que la institución desea llegar a convertirse en el largo plazo, apoyada en el establecimiento de objetivos y la definición de estrategias, buscando la integración de todas las áreas que componen una institución, fomentando la participación de cada uno los miembros de la UNEDAN en el proceso de dar cumplimiento a las metas definidas en la visión.

5.1.2.1 Declaración de la Visión Ser una institución educativa reconocida a nivel nacional por la excelencia en la formación académica - humana de sus alumnos, apoyada en un equipo de trabajo que

promueva en el estudiante la capacidad de adaptarse a la generación científica y tecnológica, permitiéndole enfrentar efectivamente la realidad cambiante y los desafíos que surgen en un mundo globalizado.

5.1.3 Valores Organizacionales Forman parte de la filosofía e identidad de una institución, en la UNEDAN los integrantes de la comunidad educativa desarrollan sus actividades bajo los siguientes valores: 

Responsabilidad La responsabilidad es un valor fundamental en el desarrollo de toda labor, ya que implica el compromiso y las consecuencias de llevar a acabo cierta acción. En la UNEDAN, la responsabilidad inicia en el personal administrativo que se encarga de la correcta gestión de las actividades en la institución; de los docentes en tener la suficiente preparación y capacitarse constantemente para impartir una enseñanza de calidad que aporte a la correcta formación del estudiante; y la responsabilidad de los estudiantes al asumir el compromiso de prepararse académica, técnica y personalmente, para convertirse en seres útiles que aporte al desarrollo de la sociedad.



Respeto El respeto implica un trato amable y cortes entre los integrantes de la UEAN, lo que implica aceptar y valorar las ideas, pensamientos y costumbres de los demás, esto ayuda a crear un ambiente de cordialidad y seguridad.



Honradez Cualidad que caracteriza a una persona en su obrar como en su manera de pensar,

en la UNEDAN se busca contar con un equipo de trabajo y a la vez formar a niños(as) y jóvenes con una conducta digna, justa e íntegra. 

Disciplina La disciplina dentro de la UNEDAN está relacionada con la actitud y el comportamiento de las personas generalmente frente a determinadas normativas, como: horarios, adecuado uso del uniforme e instalaciones, entre otras.



Identidad (Sentido de Pertenencia) Conocimiento de los símbolos, filosofía, objetivos y proyectos que se manejan en la institución, con el fin de involucrar a quienes forman parte de la UNEDAN.



Espíritu emprendedor Ser creativos e innovadores, identificando oportunidades, consumándolas a la vez en proyectos destinados a la mejora y desarrollo de la institución en conjunto con la sociedad.

5.1.4 Giro del Negocio La Unidad Educativa Antonio Neumane, es una institución que brinda el servicio de educación presencial en la ciudad de Santo Domingo, contando con dos tipos de educación: Educación General Básica la cual está dirigida a niños (as) desde los cinco años de edad, este tipo de educación tiene una duración de diez años, que comprende desde primer año de hasta el décimo año, mientras la Educación de Bachillerato tiene una duración de 3 años, que inicia desde el primer año del bachillerato hasta el tercer año.

5.1.5 Análisis Externo En este análisis se observa aquellos factores externos, de los cuales la organización

no tiene el control, que inciden

de forma directa o indirecta, teniendo una

repercusión positiva o negativa en el desarrollo de las actividades y en el crecimiento de la institución;

para su realización se utiliza herramientas de análisis como:

Factores Pest, Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter, matriz EFE, finalizando con el estudio del cliente externo.

5.1.5.1 Factores PEST Parte del análisis del macroentorno, los factores PEST (políticos económicos, sociales y tecnológicos), tienen una repercusión directa dentro del desarrollo de las actividades de la institución, debido a su naturaleza, estos factores están fuera del control de una organización, pudiendo representar una amenaza u oportunidad para la misma; dentro del factor político: la normativa de educación, los cambios en la legislación laboral, las disposiciones gubernamentales; en el económico se considera los indicadores económicos, como: la inflación, el PIB, canasta básica, entre otros; respecto al social – demográfico: el crecimiento poblacional, personas que tienen acceso a la educación, el nivel de analfabetismo, el desempleo; en cuanto al factor tecnológico: personas que tienen acceso a internet, investigaciones y avances tecnológicos.

5.1.5.1.1 Factor Político – Legal Tabla 2: Factor Político – Legal



FACTOR POLÍTICO - LEGAL HECHOS CONCLUSIONES Artículo 27 de la Constitución de la  La educación es un factor que aporta al desarrollo de un país, en Ecuador se República establece que la educación debe establece que esta será obligatoria para estar centrada en el ser humano y todos los habitantes sin distinción de garantizará su desarrollo holístico, en el cultura, sexo, nivel socio económico, marco del respeto a los derechos humanos, otros. Garantizando la excelencia en la al medio ambiente sustentable y a la formación académica y humana de las democracia; será participativa, obligatoria,



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intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsará la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la paz; estimulará el sentido crítico, el arte y la cultura Física, la iniciativa individual y comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y trabajar. LOEI, Art. 56.- Instituciones educativas particulares.- Las instituciones educativas particulares están constituidas y administradas por personas naturales o jurídicas de derecho privado podrán impartir educación en todas las modalidades, previa autorización de la Autoridad Educativa Nacional y bajo su control y supervisión. Las instituciones educativas particulares están autorizadas a cobrar pensiones y matrículas, de conformidad con la Ley y los reglamentos que, para el efecto, dicte la Autoridad Educativa Nacional. Las instituciones educativas privadas no tendrán como finalidad principal el lucro. EL REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL Art. 132.- Valores de matrícula y pensión. Para determinar los valores de matrícula y pensión en los diferentes establecimientos particulares y fiscomisionales, sus autoridades se sujetarán al rango en el que hubiere sido ubicada la institución educativa mediante resolución. El valor de la matrícula no debe exceder el 75 % del monto de la pensión neta fijada en el rango correspondiente, y será cancelado una sola vez al año. Art. 134.- Becas. Los establecimientos educativos particulares y fiscomisionales concederán becas a estudiantes de escasos recursos en una proporción de por lo menos el cinco por ciento (5 %) del monto total que perciben anualmente por concepto de matrícula y pensiones. Art. 136.Remuneraciones. Las remuneraciones de los docentes y directivos serán proporcionales a su antigüedad, experiencia, eficiencia, funciones y responsabilidades.

REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL  Art. 19.- Componentes del sistema educativo que serán evaluados. Los componentes del Sistema Nacional de Educación que serán evaluados por el Instituto Nacional de Evaluación Educativa,

personas, capaces de hacer frente a los cambios del mundo globalizado.

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Las unidades educativas particulares se diferencian de las fiscales por el ente de inversión, las instituciones particulares nacen de la colocación de recursos de personas naturales o jurídicas mientras que las fiscales de una inversión del estado también, por la calidad del servicio y por los servicios complementarios adicionales que ofertan. Al no ser el objetivo de las instituciones particulares el lucro, estas deben invertir al menos el 25% de sus ingresos en mejorar la calidad del servicio de sus servicios.

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En el último año el valor de las pensiones que se cobra en las instituciones particulares y fiscomisionales es regulado por los organismos competentes, siendo así que las unidades educativas son evaluadas de acuerdo a los servicios adicionales que ofertan, ubicándoles en diferentes categorías que van desde la “A” hasta la “E”, cada una de estas categorías tiene un rango de cobro, de acuerdo los resultados y a la categorización asignada, es el monto de las pensiones, cabe recalcar que el aumento de las pensiones de un año lectivo a otro no puede exceder el 5%, por lo cual este último factor prevalece al rango económico asignado.

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Los procesos de evaluaciones para una UE particular son complejos y periódicos establecen que las instituciones deben mejorar, modificar el modelo de trabajo y adaptarse a los cambios implementados por los organismos competentes de forma inmediata y continua.

de conformidad con lo establecido en el artículo 68 de la Ley Orgánica de Educación Intercultural, son los siguientes: Aprendizaje, que incluye el rendimiento académico de estudiantes y la aplicación del currículo en instituciones educativas; Desempeño de profesionales de la educación, que incluye el desempeño de docentes y de autoridades educativas y directivos (rectores, vicerrectores, directores, subdirectores, inspectores, subinspectores y otras autoridades de establecimientos educativos); y, Gestión de establecimientos educativos, que incluye la evaluación de la gestión escolar de instituciones públicas. fiscomisionales y particulares. Para este componente, el Instituto debe diseñar instrumentos que se entregarán al Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional, para su aplicación por los auditores educativos. 

Art. 20.- Evaluación interna y evaluación externa. La evaluación del Sistema Nacional de Educación puede ser interna o externa. La evaluación interna es aquella en la que los evaluadores son actores del establecimiento educativo; en cambio, en la externa los evaluadores no pertenecen al establecimiento educativo. REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL  Art. 40.- Jornada laboral docente. La jornada de trabajo de los docentes de instituciones educativas particulares y los docentes sin nombramiento fiscal de instituciones fiscomisionales debe ser regulada de conformidad con lo prescrito en el Código de Trabajo, garantizando el cumplimiento de todas las actividades de gestión individual y participativa prescritas en el presente Reglamento. REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL  Art. 88.- Proyecto Educativo Institucional. El Proyecto Educativo Institucional de un establecimiento educativo es el documento público de planificación estratégica institucional en el que constan acciones estratégicas a mediano y largo plazo, dirigidas a asegurar la calidad de los aprendizajes estudiantiles y una vinculación propositiva con el entorno escolar.  Art. 89.- Código de Convivencia. El Código de Convivencia es el documento público

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Al ser regulado por el Ministerio de Trabajo los docentes de planta y el personal administrativo de la institución deben cumplir las ocho horas laborables, de acuerdo al código de trabajo. Mientras que los docentes que presten sus servicios por horas en la institución se regirán bajo otros parámetros.

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Las disposiciones actuales requieren que las instituciones educativas, elaboren documentos donde refleje los objetivos que estas pretenden alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, vinculado con la integración institucional y la determinación acciones específicas para alcanzar dichos objetivos, así como los recursos empleados en los mismos.

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construido por los actores que conforman la comunidad educativa. En este se deben detallar los principios, objetivos y políticas institucionales que regulen las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa; para ello, se deben definir métodos y procedimientos dirigidos a producir, en el marco de un proceso democrático, las acciones indispensables para lograr los fines propios de cada institución. LOEI, Art. 15.- Comunidad educativa.- La  La integración de los miembros que conforman una unidad educativa, supone comunidad educativa es el conjunto de la colaboración, participación y actores directamente vinculados a una compromiso de cada uno de estos para institución educativa determinada, con desarrollar los proyectos y actividades sentido de pertenencia e identidad, que se elaboren en la institución, compuesta por autoridades, docentes, obteniendo un beneficio común. estudiantes, madres y padres de familia o representantes legales y personal administrativo y de servicio. La comunidad educativa promoverá la integración de los actores culturales, deportivos, sociales, comunicacionales y de seguridad ciudadana para el desarrollo de sus acciones y para el bienestar común. FACTOR CLAVE FAVORABLE DESFAVORABLE La integración de los miembros que  Los procesos de evaluaciones para una conforman una unidad educativa, supone la UE particular son complejos y periódicos colaboración, participación y compromiso establecen que las instituciones deben de cada uno de estos para desarrollar los mejorar, modificar el modelo de trabajo y proyectos y actividades que se elaboren en adaptarse a los cambios implementados la institución, obteniendo un beneficio por los organismos competentes de forma común. inmediata y continua.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arteaga E.

5.1.5.1.2 Factor Económico Tabla 3: Factor Económico

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FACTOR ECONÓMICO HECHOS CONCLUSIONES Pese a la crisis mundial del 2009, en la  El crecimiento económico estable, se última década el país ha presentado un debe a las inversiones provenientes del crecimiento sostenible del 6% en su sector público y privado que en la última economía. década se han generado país, lo cual Según el Banco Central en el tercer contribuye al desarrollo del país, trimestre del 2013 la economía creció en fomentando fuentes de empleo. 4,9% con énfasis en los sectores de la construcción y, petróleos y minas; respecto a la enseñanza y servicios sociales y de salud, contribuyeron en 0,30 (en puntos) al crecimiento. En los últimos años la inflación ha  La disminución de la inflación en la

presentado un comportamiento estable, en 2012 se ubicó en 4,16%, mientras que el 2013 se pretende cerrar con una inflación del 3,93%

última década, refleja el equilibrio en la economía ecuatoriana, permitiendo a las instituciones lograr una estabilidad y en la población tener mayor capacidad adquisitiva, este factor está asociado con otros factores como la pobreza.

En la gráfica se muestra las variaciones que ha presentado la inflación en a través de los años. 

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La canasta básica se ubicó en $ 614,01  El incremento de la cobertura de la canasta básica muestra un similar dólares en octubre, mientras el ingreso comportamiento en los ingresos de los familiar mensual con 1,6 perceptores fue de hogares, lo que indica que las familias $ 593,60. satisfacen sus necesidades de consumo. El ingreso actual cubre el 96,68% de la canasta básica familiar, en una familia tipo integrada por cuatro miembros. Según datos del INEC. FACTOR CLAVE FAVORABLE DESFAVORABLE El crecimiento económico es estable, esto se debe a las inversiones provenientes del sector público y privado que en la última década se han generado país, lo cual contribuye al desarrollo del país, fomentando fuentes de empleo. No aplica. El incremento de la cobertura de la canasta básica muestra un similar comportamiento en los ingresos de los hogares, lo que indica que las familias satisfacen sus necesidades de consumo.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arteaga E.

5.1.5.1.3 Factor Social Tabla 4: Factor Social

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FACTOR SOCIAL – DEMOGRÁFICO HECHOS CONCLUSIONES El Índice de Desarrollo Humano (IDH)  Implica mejorar la calidad de vida de sintetiza varios componentes del desarrollo la población en diferentes ámbitos, económico y social de un país, transformándonos en una sociedad con

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principalmente en educación, salud e ingreso por habitante. En el caso ecuatoriano, su valor ha ascendido de 0,60 en 1980 a 0,66 en 2000 y a 0,72 en 2012. Como meta para 2030, se propone incrementarlo al menos a 0,8226 El desempleo ha presentado una disminución, ubicándose en 5.55 % septiembre del 2013.

Santo Domingo de los Tsáchilas actualmente cuenta con una población de 403,063 habitantes, para motivo de esta investigación, se ha considerado los siguientes rangos de edad: Grupos por edad 5 - 9 45.500 10 – 14 43.992 15 – 19 40.105 Para el 2020, se estima que la provincia cuente con 458.580 habitantes, contando con una población joven de: Grupos por edad 5 - 9 10 – 14 15 – 19

45.177 45.949 44.964

accesos a alimentación, educación, salud, vivienda, con iguales posibilidades de superación sin estar restringidos por condiciones socio – económicas.

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Hasta septiembre del 2013 la gráfica muestra un descenso en la tasa de desempleo, concluyendo que un número mayor de personas cuentan con ingresos que les permite cubrir sus necesidades básicas, relacionado con la disminución de la pobreza.

El crecimiento poblacional de niños (as) y jóvenes, representa un incremento en la demanda de educación en todos sus niveles.



En los últimos años se observó un aumento en los índices de escolaridad en educación básica y bachillerato

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Cada vez es mayor el número de personas tienen acceso a la educación de calidad, sin distinciones y brechas sociales, aportando al desarrollo del país y de la sociedad.

FACTOR CLAVE FAVORABLE El descenso en la tasa de desempleo concluyendo que un número mayor de personas cuentan con ingresos que les permite cubrir sus necesidades básicas, relacionado con la disminución de la pobreza explicada anteriormente. El crecimiento poblacional de niños (as) y jóvenes, representa un incremento en la demanda de educación en todos sus niveles.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arteaga E.

DESFAVORABLE

No aplica.

5.1.5.1.4 Factor Tecnológico Tabla 5: Factor Tecnológico

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FACTOR TECNOLÓGICO HECHOS CONCLUSIONES En 2010, la inversión en I+D+i en el  La utilización de tecnologías de punta en Ecuador llegó al 0,48% del PIB al PIB el país aún es deficiente, por lo que se trabaja en proyectos que ayuden a contrarrestar esta problemática.

Aun cuando la inversión en ciencia y tecnología entre los años 2007-2010 ha tenido un incremento histórico del 108%, está por debajo de la media de varios países de América Latina y más aún del deseable 1% establecido por la Unesco. El porcentaje de unidades educativas que cuentan con internet es el 34,1%



La generación de conocimiento se complementa con la tecnología, siendo un elemento fundamental dentro del aprendizaje, con el que las instituciones deben contar.

Según el censo económico del 2010, en  El porcentaje de la población que tiene Santo Domingo el 28,1% de la población acceso a la tecnología es limitado, lo que cuenta con una computadora, mientras el puede representar un obstáculo en la 23,1% tiene acceso a internet. formación del estudiante. FACTOR CLAVE FAVORABLE DESFAVORABLE Pese a que la utilización de tecnologías de  El porcentaje de la población que tiene punta en el país aún es deficiente, en la acceso a la tecnología es limitado, lo que actualidad se trabaja en proyectos que puede representar un obstáculo en la ayudan a contrarrestar esta problemática. formación del estudiante.

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

5.1.5.2 Modelo Competitivo de las Fuerzas de Porter Mediante la realización de este modelo se identifica la posición de la empresa respecto al sector donde desarrolla sus actividades, considerando competencia, clientes, proveedores, productos sustitutos y la entrada de nuevos competidores; estableciendo oportunidades y amenazas, como base para la elaboración estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del sector, buscando convertirse en una institución con un alto grado de competitividad dentro del mercado.

5.1.5.2.1 Barreras de entrada para nuevos competidores De acuerdo al tipo de sector y a la normativa y regulaciones existentes en el campo de la educación, se identifican dos barreras de entradas de importancia significativa: 1.

Requisitos de Capital El costo de la inversión en infraestructura, tecnología, recursos humanos, materiales didácticos y de aprendizaje, así como el mobiliario necesarios para que una Unidad educativa empiece a funcionar y prestar sus servicios, es elevado, por lo que se considera que esta barrera restringe el ingreso de nuevas instituciones educativas en la provincia.

Política restrictiva del gobierno Con los nuevos cambios en el sistema educativo del país, se busca que las instituciones que van a prestar este servicio cuenten con todos los requisitos dispuestos por la autoridad de educación, con el fin de garantizar una educación de calidad, que forme a personas con sentido crítico y reflexivo, por esto se exige mayores requisitos para dar apertura a una nueva unidad educativa

particular. De acuerdo al Reglamento a la Ley Orgánica de Educación Intercultural: Art. 91.- Competencia. Las autorizaciones de creación y funcionamiento de las instituciones educativas públicas, fiscomisionales y particulares para todos los niveles y modalidades son otorgados por el Nivel Zonal correspondiente, sobre la base del informe técnico de la Dirección Distrital respectiva y previo cumplimiento de los requisitos establecidos por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional para el efecto. Art. 92.- Requisitos. Los requisitos que deben presentarse para otorgar la autorización de creación y funcionamiento de las instituciones educativas son los siguientes: Comunes a todas las instituciones educativas: 1. Propuesta pedagógica a la que se adscribe la institución educativa en trámite de creación, de conformidad con la normativa que expida el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional; 2. Certificación otorgada por el Nivel Zonal de que las edificaciones de la institución en trámite de creación cumplen con los estándares de infraestructura y equipamiento fijados por el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional, previo informe del Nivel Distrital; 3. Plan de reducción de riesgos, en el cual consten las acciones para enfrentar situaciones de emergencia o desastre; 4. Informes de las Unidades de Gestión de Riesgos, Administración Escolar y Asesoría Jurídica del Nivel Distrital en los que se acredite la factibilidad de uso

del inmueble, según el ámbito de su competencia; y, 5. Otros requisitos determinados por la Ley, el presente reglamento o disposición del Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional. Para las instituciones educativas particulares: 1. Justificación de perfiles del cuadro de directivos y docentes de la institución educativa que se creará, de conformidad con la normativa que expida el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional. La verificación de la relación laboral y el cumplimiento de perfiles de los directivos y docentes se deben realizar una vez que haya sido expedida la autorización por cinco (5) años; 2. Los promotores de instituciones educativas particulares deben presentar el estudio económico-financiero que demuestre que el proyecto educativo es viable y sostenible, que les asegure la continuidad del servicio educativo a sus posibles usuarios, y que respete el principio constitucional de prestación de servicio educativo sin fines de lucro. Art. 95.- Autorización inicial. La autorización inicial debe tener una vigencia de seis (6) meses, durante los cuales los auditores educativos deben verificar el grado de observancia de las obligaciones asumidas por el patrocinador en su solicitud de autorización. En este plazo, el establecimiento educativo debe demostrar que efectivamente cumple con los requisitos para la creación de instituciones educativas establecidas en el presente Reglamento y que ha ingresado los datos requeridos en el sistema de información del Ministerio de Educación, a fin de que el Nivel Zonal respectivo, con base en los informes técnicos emitidos por los auditores educativos, expida la autorización de

funcionamiento por el plazo de cinco (5) años.

5.1.5.2.2 Poder de negociación de los proveedores En el sector de la educación, existe diversidad de proveedores, en cuanto a quienes prestan sus servicios (profesores), distribuidores de libros, material didáctico, tecnología, entre otros. Por esta razón los proveedores no tienen poder de negociación.

5.1.5.2.3 Poder de negociación de los clientes Dentro del servicio de educación, los clientes no tienen poder de negociación, puesto que, de forma individual estos no representan un nivel de ingresos significativo para la UNEDAN, inexistiendo una concentración de los mismos.

5.1.5.2.4 Existencia de productos sustitutos La educación es un proceso de formación y transmisión de conocimientos mediante la cual el individuo se desarrolla y desempeña sus actividades en un entorno, se puede acotar que se constituye como un factor elemental dentro del proceso de socialización, evidenciando la inexistencia de sustitos para la educación.

5.1.5.2.5 Rivalidad entre competidores existentes El sistema de educación actual plantea la conformación de niveles administrativos de planificación: zonas, distritos y circuitos. Santo Domingo de los Tsáchilas se encuentra en la zona número 4, conformada por tres distritos y 26 circuitos, existiendo actualmente un número aproximado de 400

unidades educativas: fiscales, fiscomisionales y

particulares, considerando

únicamente al cantón Santo Domingo, de ese total 118 instituciones son particulares, a continuación se detallan las principales unidades educativas particulares del cantón: Tabla 6: Listado de Instituciones Educativas Particulares del Cantón Sto Dgo

Nombre de la Institución Educativa Nuevo Ecuador Central Iberoamericano Santo Domingo Art Marianita De Jesús Central Bautista Alfredo Pérez Chiriboga Martha Mora Mi Pequeño Gran Mundo Pichincha Alemán Iberoamericano Gabriela Mistral Junior College Crecer Espre Latino República De Cuba Dante Alighieri Gibran Khalil Gibran Cavanis Enjambre De Ternura Carita De Ángel Unidad Educativa Pio Xii Cristóbal Ojeda Dávila Centebad Pablo Palacios Jean Piaget Simon Bolivar Col Dis Tercer Milenio Alianza Arco Iris Federico González Suarez Japon Chiguilpe Luis Ramia Padre Juan De Velasco Angelitos De Luz Vicente Rocafuerte San Andrés De Santo Domingo Eugenio Espejo Jardín Integral Días Felices Quito Pensionado Universitario

Cantón

Sostenimiento

Nivel de Educación

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular

Básica y Bachillerato Educación Básica Básica y Bachillerato Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial y Básica Inicial y Básica Básica y Bachillerato Inicial, Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Educación Básica Inicial y Básica Inicial y Básica Inicial, Básica y Bachillerato Inicial, Básica y Bachillerato Educación Básica Inicial, Básica y Bachillerato Educación Básica Inicial, Básica y Bachillerato Educación Básica Inicial y Básica Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Inicial y Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Educación Básica Educación Básica Inicial y Básica Educación y Bachillerato

STO. DGO.

Particular

Educación Básica

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular

Educación y Bachillerato Educación Básica Educación y Bachillerato Educación Básica

Las Palmeras Tercer Milenio San Gregorio Magno

STO. DGO.

Particular

Educación y Bachillerato

STO. DGO.

Particular

Isaac Newton

STO. DGO.

Particular

Genesaret Chile Simón Bolívar María Angélica Idrobo Manuelita Saenz Nelson Mandela Liceo Cristiano Emmaus Filadelfia Sagrado Corazón De Jesús Dr. Luis Felipe Borja Hamburgo Federico Garcia Lorca Unidad Educativa Madre De La Paz Menor Uniandes Jacques Cousteau Dist Montessori Jacques Cousteau Piera Grazia Bruccoleri República Bolivariana De Venezuela Elena G De White I T C Amazonas Jhon Dalton Geor Simon Ramon Cherrez Chavez Miguel De Santiago Jar San Maximiliano Kolbe Rosa De Saron Pablo Aníbal Vela Adolfo Kolping Excelso Espíritu Santo Nazaret Rvdo. Alfonso Vásquez Toledo Barney Adventista Santo Domingo Beato Juan Xxiii Bomboli Internacional Col Tec Santa Rosa Hans Hillmann Inti Raymi Canadiense Maestro Emanuel Maranatha Belén Antonio Neumane Raúl González Astudillo Cristo El Redentor Semillitas Del Saber Tomas Alva Edison

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular

Educación Básica Básica, Bachillerato y Artesanal Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial y Básica Educación Básica Educación Básica Inicial y Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Educación Básica

STO. DGO.

Particular

Inicial y Básica

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular

Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato Básica y Bachillerato

STO. DGO.

Particular

Educación Básica

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular

Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial y Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial y Básica Inicial, Básica y Bachillerato

STO. DGO.

Particular

Inicial y Básica

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular Particular

Educación Básica Básica y Bachillerato Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial y Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial, Básica y Bachillerato Educación Básica Inicial y Básica Básica y Bachillerato

Sta. María De La Trinidad Pilar Loscos Santo Hermano Miguel Eliada 17 De Diciembre Tomas Alva Edison San José Hnas. Ministras de la Caridad Calasanz 1 San Pedro Pascual De Bomboli Calasanz 2 Alborada Sinai San Juan De Dios Bolivariano Dra. Guadalupe Larriva González Juan Bautista Guirol América Latina Fernando Velasco Abad

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular Particular

Inicial y Básica Inicial y Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica Educación Básica

STO. DGO.

Particular

Educación Básica

STO. DGO.

Particular

Inicial y Básica

STO. DGO.

Particular

Básica y Bachillerato

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular Particular

Inicial, Básica y Bachillerato Educación Básica Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato

STO. DGO.

Particular

Básica y Bachillerato

STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO. STO. DGO.

Particular Particular Particular Particular

Educación Básica Educación Básica Básica y Bachillerato Inicial y Básica

Fuente: Ministerio de Educación. Elaborado por: Arteaga E.

5.1.5.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Previa realización de la MPC, se realizó una entrevista al Vicerector de la institución, con el fin de conocer cuáles son las instituciones educativas que se consideran competencia directa para la UNEDAN, siendo estas: Unidad Educativa Pio XII y la Unidad Educativa Nazaret, para mayor comprensión y argumentación de la matriz MPC se decidió añadir la Unidad Educativa Inti Raymi y la Unidad Educativa Federico González Suárez, dentro del análisis competitivo, cabe mencionar que estas instituciones pertenecen a la misma categoría de la UNEDAN, es decir son UE particulares. Para la elaboración se determinan los factores claves de éxito de acuerdo al sector, asignando una peso a cada uno de estos segun su importancia, posterior se otorga una calificación de acuerdo al factor y a la institución, siendo estas: 4 Fortaleza principal, 3 Fortaleza menor, 2 Debilidad menor y 1 Debilidad principal.

Tabla 7: Matriz de Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Factores Claves de Éxito Peso

Unidad Educativa "Antonio Neumane"

Unidad Educativa " Pio XII"

Unidad Educativa Nazaret

Unidad Educativa Inti Raymi

Calif.

Unidad Educativa Federico González Suárez Calif. R

Servicio

0,25

1,00

0,75

Localización

0,15

0,60

0,30

0,60

0,45

Infraestructura

0,10

0,20

0,30

0,40

0,20

Instalaciones

0,15

0,45

0,60

0,45

Competitividad en precios 0,05

0,15

0,10

0,15

Fidelidad de los clientes

0,15

0,60

0,45

0,30

Trayectoria en el sector

0,15

0,60

0,45

TOTAL

1,00

3,60

3,55

3,30

2,90

0,60 2,90

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arteaga E.

La Unidad Educativa “Antonio Neumane” ha obtenido una puntuación 3.60 / 4, seguido de la UE “Pio XII” con un total de 3,55 y UE Particular Nazaret 3.30, y con similares resultados de 2,90 la UE Federico González Suárez y la UE Inti Raymi; este análisis se lo realizó considerando seis factores claves de éxito. La UNEDAN el servicio que brinda, la fidelidad de los clientes, la trayectoria en el sector y la localización; constituyen aquellos factores de mayor relevancia obteniendo una puntuación de 4. La infraestructura, instalaciones y competitividad en precios, son los factores que obtuvieron una menor calificación. La puntuación resultado de la evaluación de la matriz, direcciona a la UNEDAN a definir estrategias respecto a los aspectos a mejorar, con el fin de llegar a ser una institución altamente competitiva.

5.1.5.4 Estudio del Cliente Externo 5.1.5.4.1 Planteamiento del Problema La mejora continua en la prestación de servicios en conjunto con la fidelización y

satisfacción de los clientes representa uno de los objetivos principales de los sistemas administrativos actuales, constituyéndose como base para que la empresa logre participación y posicionamiento en el sector donde desarrolla sus actividades; pese a que la UNEDAN aplica políticas respecto a la prestación del servicio y las actividades relacionadas con el mismo, la institución no ha desarrollado un estudio o alguna herramienta para conocer la percepción y el grado de satisfacción de los clientes, que le permita obtener resultados, como punto de partida para la toma de decisiones del directorio.

5.1.5.4.2 Objetivo de la Investigación Conocer la percepción de los clientes de la UNEDAN, determinando si representan un factor a favor o en contra de la continuidad de las actividades de la institución, identificando los problemas existentes y las causas que los originan, así como las posibles alternativas de solución mediante el diseño y aplicación de estrategias.

5.1.5.4.3 Diseño del Plan de Investigación Tipos de Investigación Se utiliza la investigación de campo, por la obtención directa de información proveniente de los sujetos objeto de estudio; en combinación con la investigación cuantitativa y cualitativa debido a que la recolección datos arroja información de carácter cuanti y cualitativo complementando con el análisis de las variables estudiadas, lo cual permitirá inferir en conclusiones que aportaran al proceso de diseño de estrategias acorde a la información obtenida.

Fuentes de Información

Por los tipos de investigación mencionados en el párrafo anterior, la información obtenida de los clientes externos de la institución es netamente de carácter primario.

Tipos de Instrumento de Levantamiento de Datos En base al objetivo, tipo de investigación y resultados que se desea obtener de la misma, se utilizará el cuestionario para llevar a cabo la recolección de información, mismo que consta de un conjunto de preguntas de tipo abiertas y cerradas, debidamente estructuradas, analizadas y evaluadas que arrojaran información específica de acuerdo a los objetivos planteados.

Técnicas de Investigación 

Encuesta Esta técnica se utiliza con el fin de obtener información primaria de los clientes externos de la UNEDAN, con el fin de conocer como evalúan y perciben los mismos, el servicio que presta la institución, en cuanto a su personal equipamiento e infraestructura, permitiendo identificar los aspectos a mejorar, con el fin de constituirse como una institución preocupada por su imagen corporativa y sus clientes, que oferta un servicio de calidad, ganando así mayor participación en el mercado.

5.1.5.4.4 Cálculo de la Población y Muestra En la actualidad la UNEDAN no mantiene un registro del número de padres de familia (clientes externos) con los que cuenta, es por esto que del número de alumnos que mantiene la institución hasta el año 2013, mismo que está conformado por un

total de 1576 estudiantes, considerando tanto el nivel básico como el bachillerato, se ha optado por reducir el 10% de este total, tomando en cuenta aspectos de parentesco familiar por lo cual se ha obteniendo como resultado una población de 1418 padres de familia. Para llevar a cabo el cálculo de la muestra se aplicó y desarrolló la siguiente fórmula:

n

Z 2S 2 N Z 2 S 2  e2 N

Desarrollo de la fórmula: n=? N= 1418 Z= 95% (1,96) S= 50% (0,5) E= 5% (0,05)

En referencia a los resultados se determina que, el número de clientes externos a los cuales se les aplica el cuestionario, se conforma por un total de 302 padres de familia.

5.1.5.4.5 Objetivos General Determinar el grado de satisfacción de los clientes externos de la UNEDAN respecto al servicio y procesos que se desarrollan en la institución.

Específicos 

Identificar la percepción de los padres de familia respecto al servicio que brinda la institución.



Evaluar el desempeño del personal administrativo y académico percibido por parte de los clientes externos.



Describir los factores que los clientes externos consideran a mejorar dentro de la UNEDAN.

5.1.5.4.6 Diseño del Cuestionario Encuesta Piloto La encuesta piloto se presenta como un primer formato del cuestionario que se aplicará a los clientes externos de la institución, misma que está sujeta a modificaciones. Ver Anexo No. 1.

Ficha de Ajuste En la ficha de ajuste se evidencia los cambios realizados en la encuesta piloto. Ver Anexo No. 2.

Encuesta Ajustada Realizado los cambios sugeridos se obtiene la encuesta ajustada, misma que se aplicó a los clientes de la UNEDAN. Ver Anexo No. 3.

5.1.5.4.7 Recopilación de datos Implica el levantamiento de información mediante la aplicación de la encuesta al número de padres de familia sujetos al estudio, resultado obtenido del cálculo de la muestra, esta información generada se presenta en tablas y diagramas de pastel con lo cual se pretende lograr una mayor comprensión de los datos expuestos, seguido por la interpretación y análisis de cada una de las variables expuestas en el cuestionario.

5.1.5.4.8 Procesamiento de la información Se desarrolla la tabulación y representación gráfica de los resultados arrojados una vez aplicada la encuesta. Imagen Corporativa 1.

¿Cómo conoció usted a la Unidad Educativa “Antonio Neumane” (UNEDAN)? Tabla 8: Forma en que conoció a la UNEDAN

Variable

Número

Porcentaje

Recomendación

237

78%

Internet

Otros

12%

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

302

Forma en que conoció a UNEDAN 1%

12% Recomendación

Publicidad Internet Otros 78%

Figura 2: Forma en que conoció a la UNEDAN Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS De acuerdo a los resultados de la primera pregunta del cuestionario el 78% de los encuestados conoció a la institución por medio de una recomendación, seguido por la alternativa “otros” en la que se destaca que algunos de los padres de familia han sido estudiantes de la UNEDAN, continuando con un porcentaje del 9% para la opción publicidad y en menor porcentaje el internet obteniendo un 1% de elección entre los encuestados. Según los resultados obtenidos se concluye que la excelencia en la prestación de servicios y la buena gestión de quienes forman parte de la institución, se han convertido en pilares fundamentales para dar a conocer a la misma dentro de la ciudad, convirtiendo a generaciones antiguas de ex estudiantes en clientes actuales de la UNEDAN, evidenciando la existencia de fidelidad por parte de estos. Sin embargo, se debe profundizar en la utilización de herramientas como publicidad e internet, sin olvidar la mejora continua en los servicios, con el fin de acaparar una mayor cuota de mercado.

¿Por qué decidió matricular a su hijo (s) en la UNEDAN? Tabla 9: Por qué eligió a la UNEDAN

Variable

Número

Porcentaje

Excelencia Académica

24%

Prestigio y Trayectoria

171

53%

Ubicación estratégica

22%

Costos

Especialidades

323

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Por qué eligió a la UNEDAN 1%

0% Excelencia Académica

22%

24%

Prestigio y Trayectoria Ubicación estratégica Costos

53%

Especialidades

Figura 3: Por qué eligió a la UNEDAN Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS Prestigio y trayectoria es una de las alternativas por las que los padres de familia decidieron matricular a sus hijos en la UNEDAN con un resultado del 53%, seguido por la excelencia académica la cual alcanzó un 24% y sin mayor diferencia la ubicación estratégica obteniendo un 22%; en cuanto a costos y especialidades se ubicaron como las alternativas menos consideradas por los padres al tomar la decisión de matricular a su hijo en cierta unidad educativa. De acuerdo a los resultados se concluye que el prestigio y la trayectoria en conjunto

con la excelencia académica son factores principales que diferencian a la UNEDAN, convirtiéndola en una institución reconocida, que tiene como ventaja principal su experiencia en el mercado y ubicación estratégica. Servicio 3.

¿Cómo califica la educación brindada por la UNEDAN? Tabla 10: Servicio de la UNEDAN

Variable

Número

Porcentaje

Muy bueno Bueno

126 165

42% 55%

Regular Malo

10 1

3% 0%

TOTAL

302

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Servicio de la UNEDAN 3%

Muy bueno 42%

Bueno

Regular 55%

Malo

Figura 4: Servicio de la UNEDAN Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 55% de los encuestados califica la educación ofertada por la UNEDAN como buena, el 42% la considera muy buena, en menor porcentaje la opción “regular” obtiene un 3%. Este resultado permite concluir que los clientes externos se sienten

satisfechos con el servicio que brinda la misma, a la vez direcciona a la UNEDAN a implementar planes que estén destinados a la mejora continua del servicio, con el fin de alcanzar la excelencia académica, superando expectativas y fidelizando a los clientes. 4.

¿Considera que la UNEDAN cuenta con personal capacitado para brindar el servicio de educación? Tabla 11: Cuenta con personal académico capacitado

Variable

Número

Porcentaje

284

94%

TOTAL

302

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Cuenta con personal académico capacitado 6%

Si No 94%

Figura 5: Cuenta con personal académico capacitado Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

ITERPRETACIÓN Y ANÁLSIS El 94% de los encuestados respondió que la institución cuenta con personal capacitado para prestar el servicio de educación, mientras que el 6% señaló lo contrario. Este resultado indica que la planta docente de la UNEDAN cumple con las

expectativas de los clientes, sin embargo ratifica el compromiso de la institución en la contratación de personal apto y calificado; y el del docente al capacitarse y prepararse. 5.

¿Cómo califica la atención brindada por el personal administrativo de la institución?

Tabla 12: Atención del personal administrativo Variable

Número

Porcentaje

106 163

35% 54%

32 1

11% 0%

Muy buena Buena Regular Mala

302

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Atención del personal administrativo 0% 11% 35%

54%

Muy buena Buena Regular Mala

Figura 6: Atención del personal administrativo Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 54% de los resultados señalan que la atención brindada por el personal administrativo es buena, mientras el 35% lo considera muy buena, seguido por el 11% que la califica como regular. Los resultados reflejan que la institución debe

mejorar en cuanto a la atención que brinda el personal administrativo a los clientes externos de la UNEDAN, estableciendo normas de atención y ciertos parámetros de evaluación de tal modo que la atención sea ágil y eficaz, procurando la satisfacción de los mismos. 6.

¿Cree Ud. que la institución se preocupa por el bienestar de los estudiantes? Tabla 13: Se preocupa la institución por el bienestar de los estudiantes

Variable

Número 288 14 302

Si No TOTAL

Porcentaje 95% 5%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Se preocupa la institución por el bienestar de los estudiantes 5%

Si No 95%

Figura 7: Se preocupa la institución por el bienestar de los estudiantes. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 95% señala que la institución se preocupa por el bienestar de los estudiantes, lo que recalca la responsabilidad y compromiso en el ámbito académico y personal de la UNEDAN con la comunidad estudiantil, mientras que el 5% un porcentaje mínimo, contesta lo contrario.

¿Cómo califica la capacidad de respuesta y solución por parte del personal que labora en la institución frente a la presencia de un determinado problema o inconveniente? Tabla 14: Capacidad de respuesta de la institución frente a un problema

Variable Muy buena Buena Regular Mala TOTAL

Número 94 177 28 3 302

Porcentaje 31% 59% 9% 1%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Capacidad de respuesta de la institución frente a un problema 1%

9% 31%

Muy buena Buena Regular

Mala 59%

Figura 8: Capacidad de respuesta de la institución frente a un problema Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 59% de la población encuestada considera que la capacidad de respuesta de los miembros que prestan sus servicios dentro de la institución es buena, seguido por el 31% de los encuestados que la califica como muy buena, mientras el 9% restante la considera regular. En síntesis, la capacidad de respuesta del personal que labora en la UNEDAN frente a un determinado inconveniente que involucre a los clientes externos y en consecuencia a la comunidad estudiantil es buena.

Infraestructura 8.

¿Cómo califica la infraestructura física de la institución? Tabla 15: Infraestructura de la Institución

Variable

Número 53

Porcentaje 18%

Buena

203

67%

Regular

15%

Mala

Muy buena

302

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Infraestructura de la institución 0% 15%

18%

Muy buena Buena Regular Mala

67%

Figura 9: Infraestructura de la Institución. Fuente: Investigación de campo, encuestas realizadas a clientes externos de la UNEDAN. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 67% considera que la UNEDAN mantiene una infraestructura buena, el 18% que la califica como muy buena, mientras el 15% la califica como regular. Según los resultados la infraestructura se considera otro aspecto a mejorar dentro de la institución, con el fin que esté alineada a las necesidades de los estudiantes, maestros y a los reglamentos que estipula la ley.

¿Considera que la institución cuenta con los equipos tecnológicos y materiales didáctico – académico sufrientes para llevar a cabo sus actividades? Tabla 16: Disponibilidad de equipo tecnológico y material didáctico – académico

Variable

Número

Porcentaje

247

82%

18%

TOTAL

302

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Disponibilidad de equipo tecnológico y material didáctico – académico

18% Si No 82%

Figura 10: Disponibilidad de equipo tecnológico y material didáctico – académico. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 82% de las personas objeto de estudio respondieron que la institución cuenta con equipo tecnológico y material didáctico – académico suficiente, sin embargo el 18% señaló lo contrario, argumentando que estos equipos no se encuentran en estado óptimo o no son suficientes para cubrir la cantidad de alumnos por aula, interfiriendo en el aprendizaje de los estudiantes. Tanto la tecnología como los materiales didácticos son necesarios para la correcta formación académica de los alumnos, es por esto que la institución requiere disponer y actualizar sus equipos de acuerdo con los cambios que se presenten, con el fin de prestar un mejor servicio.

A partir de este segmento del cuestionario se incluyeron preguntas de tipo abierta, donde las alternativas de respuestas dependen del criterio y análisis del encuestado, estas preguntas abordan temas relacionados con factores que deberían cambiar o mejorar en la UNEDAN, así como posibles servicios adicionales al que presta la institución que se podrian ofertar al mercado. 10.

¿Qué aspectos considera Ud. que se deben mejorar en la UNEDAN? Tabla 17: Aspectos a mejorar en la UNEDAN

Variable

Número

Porcentaje

Administrativos

11,3%

Académicos

13,2%

Disciplina a estudiantes

4,7%

Comunicación

2,8%

Tecnología

12,3%

Maestros capacitados

7,5%

Instalaciones

102

32,1%

Bar

13,5%

Seguridad

2,5%

TOTAL

318

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Aspectos a mejorar en la UNEDAN 2% 14%

Administrativos Académicos

11%

Disciplina a estudiantes 13%

Comunicación Tecnología

Maestros capacitados

32% 12%

Instalaciones

Bar Seguridad

Figura 11: Aspectos a mejorar en la UNEDAN Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLSIS De acuerdo a las respuesta, una de los principales aspectos a mejorar en la UNEDAN son las instalaciones, respecto a áreas como: la biblioteca, el auditorio, las aulas , canchas deportivas, áreas recreativas, entre otras; el bar se constituye como un factor que aqueja a los clientes externos, en cuanto al personal que lo administra y el tipo de alimentos que se ofertan a los estudiantes; otro de los aspectos importantes es el académico en el cual se recalca que se debe reforzar asignaturas como el inglés e implementar el servicio de tareas dirigidas para aquellos estudiantes que lo requieran; con un 12% la tecnología tanto en los salas de computo como en los laboratorios de ciencias, demanda de mantenimiento y renovación de acuerdo; el departamento de orientación y médico, así como la gestión de los procesos que se desarrollan en la institución son factores de la administración considerados a mejorar por algunos de los encuestados; contar con maestros capacitados, fortalecer la comunicación entre los miembros que forman parte de la UNENDAN y la seguridad brindada a los estudiantes son otros factores de interés para los padres de familia. 11.

¿Qué servicios adicionales le gustaría que se ofertaran en la institución? Tabla 18: Servicios adicionales

Variable E.B.I Impartir nuevas asignaturas Bachillerato Internacional Capacitaciones a docentes Orientación a estudiantes Actividades extracurriculares Deportes (natación, gimnasia, otros) Coliseo Estacionamiento TOTAL

Número 22 10 24 4 6 37 41 10 8 162

Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

Porcentaje 14% 6% 15% 2% 4% 23% 25% 6% 5%

Servicios adicionales E.B.I 6%

14%

Impartir nuevas asignaturas 6%

Bachillerato Internacional Capacitaciones a docentes

25% 15%

Orientación a estudiantes Actividades extracurriculares

23%

2% 4%

Deportes (natación, gimnasia, otros) Coliseo

Figura 12: Servicios adicionales. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS Fomentar deportes como natación, gimnasia, atletismo en los estudiantes es uno de los servicios de mayor interés por parte de los padres de familia alcanzando una puntuación del 25%, seguido por el 23% que representa a las actividades extracurriculares como talleres de arte, cultura o ajedrez; el bachillerato internacional y la educación básica inicial (E.B.I) se constituyen como servicios adicionales que la institución podría implementar, para ampliar y diversificar su oferta académica, puesto que han obtenido una puntuación del 15% y 14% respectivamente. La construcción de un coliseo y el estacionamiento, son servicios con lo que la institución debe contar; la capitación a los docentes y la orientación a los estudiantes también han sido considerados por parte de los clientes externos.

5.1.5.5 Oportunidades Las oportunidades identificadas para la UNEDAN, son:

 La integración de los miembros que conforman una unidad educativa, supone la colaboración, participación y compromiso de cada uno de estos para desarrollar los proyectos y actividades que se elaboren en la institución, obteniendo un beneficio común.  El crecimiento económico es estable, esto se debe a las inversiones provenientes del sector público y privado que en la última década se han generado país, lo cual contribuye al desarrollo del país, fomentando fuentes de empleo.  El incremento de la cobertura de la canasta básica muestra un similar comportamiento en los ingresos de los hogares, lo que indica que las familias satisfacen sus necesidades de consumo.  El descenso en la tasa de desempleo concluyendo que un número mayor de personas cuentan con ingresos que les permite cubrir sus necesidades básicas.  El crecimiento poblacional de niños (as) y jóvenes, representa un incremento en la demanda de educación en todos sus niveles.  Pese a que la utilización de tecnologías de punta en el país aún es deficiente, en la actualidad se trabaja en proyectos que ayudan a contrarrestar esta problemática.  De acuerdo al tipo de sector, a la normativa y regulaciones existentes en el campo de la educación, se identifican dos barreras de entradas de importancia significativa: Requisitos de capital y la política restrictiva del gobierno.  La educación es un proceso de formación y transmisión de conocimientos mediante la cual el individuo se desarrolla y desempeña sus actividades en un entorno, se puede acotar que se constituye como un factor elemental dentro del proceso de

socialización, evidenciando la inexistencia de sustitos para la educación.

5.1.5.6 Amenazas De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis externo, se identificaron las siguientes amenazas: 



El porcentaje de la población que tiene acceso a la tecnología es limitado, lo que puede representar un obstáculo en la formación del estudiante.



En Santo Domingo actualmente existen un elevado número de instituciones educativas: fiscales, fiscomisionales y particulares; debido a este factor, se deduce que en este mercado existe un alto grado de rivalidad entre competidores.

5.1.5.7 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Consiste en asignar un peso a cada oportunidad y amenaza de acuerdo a la importancia, seguido por la calificación que varía de 1 a 4, siendo: 1 inferior, 2 media inferior, 3 media superior y 4 superior. Tabla 19: Matriz EFE

MATRIZ EFE FACTORES CLAVES DE ÉXITO P. CALIF. V.P OPORTUNIDADES (57%) La integración de los miembros que conforman una unidad educativa, supone la colaboración, participación y compromiso de cada uno de estos para desarrollar proyectos y actividades. 0,04 3 0,12 El crecimiento económico es estable, esto se debe a las inversiones provenientes del sector público y privado, lo cual contribuye al desarrollo del país, fomentando fuentes de empleo. 0,03 2 0,06 El incremento de la cobertura de la canasta básica muestra un similar comportamiento en los ingresos de los hogares, lo que indica que las familias satisfacen sus necesidades de consumo. El descenso en la tasa de desempleo concluyendo que un número mayor de personas cuentan con ingresos que les permite cubrir sus necesidades básicas. El crecimiento poblacional de niños (as) y jóvenes, representa un incremento en la demanda de educación en todos sus niveles. Pese a que la utilización de tecnologías de punta en el país aún es deficiente, en la actualidad se trabaja en proyectos que ayudan a contrarrestar esta problemática. Se identifican dos barreras de entradas: Requisitos de capital y la política restrictiva del gobierno.

0,04

0,08

0,04

0,08

0,13

0,52

0,10

0,30

0,11

0,33

0,1

0,20 1,69

AMENAZAS (43%) Los procesos de evaluaciones para una UE particular son complejos y periódicos establecen que las instituciones deben mejorar, modificar el modelo de trabajo y adaptarse a los cambios implementados por los organismos competentes. 0,13

0,52

Regulaciones en el cobro de pensiones y categorización de las instituciones educativas por parte de los organismos reguladores 0,12

0,36

El porcentaje de la población que tiene acceso a la tecnología es limitado, lo que puede representar un obstáculo en la formación del estudiante. 0,06

0,12

En Sto Dgo existen un número elevado de instituciones educativas, deduciendo que existe un alto grado de rivalidad entre competidores. 0,10

0,30 1,30 2,99

La educación es un proceso de formación y transmisión de conocimientos, un factor elemental dentro del proceso de socialización, evidenciando la inexistencia de sustitos para la educación.

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

El resultado obtenido de la elaboración de la matriz EFE es de 2,99, lo que indica que la UNEDAN se encuentra sobre el parámetro 2,5; siendo su mayor oportunidad el crecimiento poblacional de niños (as) y jóvenes, lo que representa un incremento en la demanda de educación en todos sus niveles y la amenaza de mayor relevancia se refleja en los procesos de evaluaciones periódicas establecen que las instituciones deben mejorar continuamente, en cada uno de los aspectos relacionados a la actividad que desarrolla, con el fin de mejorar la calidad de la educación y cumplir los requerimientos de los organismos reguladores. Pese a que las oportunidades son mayores a las amenazas, se debe trabajar en estrategias que le permita a la institución aprovechar las oportunidades del entorno, con el fin de convertirlas en fortalezas y contrarrestando el efecto de las amenazas.

5.1.6 Análisis Interno Dando continuidad a la etapa de Formulación de la Estrategia se desarrolla el análisis interno, donde se estudia aquellos factores que son generados y gestionados directamente por la Unidad Educativa, este análisis se inicia con la evaluación de las actividades desarrolladas por Gerencia, Financiero y Operacionales, se analizarán: Estados Financieros de la UNEDAN y la elaboración de las Razones Financieras, seguido por el Ciclo de Vida del Servicio, la Matriz Boston Consulting Group (BCG), Cadena de valor, Estudio del Cliente Interno, concluyendo con la realización de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).

5.1.6.1 Aspectos relacionados con la Gerencia El análisis de la Gerencia se inicia con la visualización de la estructura

organizacional que actualmente mantiene la UNEDAN:

RECTORADO CONSEJO DIRECTIVO

JUNTA DE DIRECTIVOS Y PROFESORES

VICERECTORADO

COMISIÓN DE INNOVACIONES

INSPECCIÓN GENERAL JUNTA DE PROFESORES JUNTA DE PROFESORES DE ÁREA

JEFE ADMINISTRATIVO

BIBLIOTECA

COLECTURÍA

SECRETARÍA

SERVICIOS GENERALES

DOCUMENTACIÓN Y ARCHIVO

MENSAJERÍA Y CONSEJERÍA

CONTABILIDAD

ALMACÉN DEPARTAMENTO MÉDICO

DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN Y BIENESTAR ESTUDIANTIL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS TÉCNICAS

DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN Y BIENESTAR

LABORATORIOS

Figura 13: Organigrama UNEDAN Fuente: Archivos UNEDAN Elaborado por: Arteaga E.

Planeación La institución mantiene una estructura organizacional vertical integral, en tanto el rectorado en conjunto con el consejo directivo son los responsables de tomar decisiones respecto a la administración, planificar y aprobar las actividades que durante el periodo escolar se desarrollarán en la UNEDAN con apoyo de la junta de directivos y profesores, dichas actividades son comunicadas y asignadas

a los

departamentos que componen a la institución, con el fin de que todos los elementos trabajen efectivamente para lograr los resultados deseados. Contar con una estructura organizacional definida se considera un factor interno a favor de la institución, ya que al ser informativo permite que las personas tanto internas y externas a la misma conozcan de forma global como se compone la institución y los vínculos que existen entre las áreas que la conforman. Organización Posterior a la planificación de las actividades que se desarrollarán en la UNEDAN, en este punto se define como y quien será el responsable de llevar a cabo lo planificado; uno de los problemas que se identifican es la inexistencia de un manual de funciones, esto trae como consecuencia que algunos elementos de la institución cumplan varias funciones que no están acorde al cargo que desempeñan. Administración del personal Pese a su magnitud y crecimiento, en la actualidad la institución no cuenta con un departamento de recursos humanos que se responsabilice por el proceso de reclutamiento, selección e inducción, gestión de contratos de nuevos elementos, planificación de capacitaciones, entre otras funciones; estas actividades son ejecutadas por otras áreas de la institución, lo cual resulta desfavorable.

5.1.6.2 Análisis Financiero 5.1.6.2.1 Análisis Horizontal Refleja el crecimiento o a su vez el decrecimiento de las partidas contables al realizar

la comparación entre los respectivos periodos analizados. Tabla 20: Estado de Situación Financiera Análisis Horizontal UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO NEUMANE CIA. LTDA. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CUENTAS

PERIODO 2011

ANÁLISIS HORIZONTAL

2012

2013

2011 - 2012 2012 - 2013

ACTIVO CORRIENTE

$ 148.710,59

170.742,64

203.896,45

14,82%

19,42%

Efectivo y equivalente de efectivo

71527,33

98904,65

136765,35

38,28%

Activos finanacieros

56901,96

50961,01

45640,34

-10,44%

Activos por imptos corrientes ACTIVO NO CORRIENTE Propiedad Planta y Equipo

20281,30

20876,98

21490,76

2,94%

239604,41

2690255,51

2688136,57

1023%

239604,41

2688136,57

1022%

Activos financieros no corriente TOTAL ACTIVO

2118,94

$ 388.315,00

$ 2.860.998,18

$ 2.892.033,02

0% -

637%

PASIVO CORRIENTE

56169,89

77263,61

106276,10

37,55%

Cuentas y Dctos por pagar

56169,89

4770,56

405,16

-91,51%

Provisiones

44096,38

60654,57

37,55%

Otras obligaciones corrientes

15559,95

21402,71

37,55%

Otros pasivos financieros

12836,72

17656,91

37,55%

58465,86

426273,97

693609,28

629%

58465,86

426273,97

693609,28

629%

63%

339%

59% 0,00%

PASIVO NO CORRIENTE Provisiones por beneficios a emp. TOTAL PASIVO (a)

$ 114.635,75

503.537,58

799.885,38

63%

PATRIMONIO CAPITAL Capital suscrito o asignado

156300,00

0,00%

156300,00

0,00%

7980,00

0,00%

7980,00

0,00%

APORTE FUTURA CAPITALIZACIÓN Aporte futura capitalización RESERVAS

43989,15

0,00%

Reserva Legal

18636,78

0,00%

Reserva Facultativa y Estatutaria

25352,37

0,00%

OTROS RESULTADOS INTEGRALES

2493067,68

0,00%

Superávit por reval Prop. P y E RESULTADOS ACUMULADOS

82626,27

2493067,68

0,00%

215232,73

343876,26

160%

60%

Pérdidas acumuladas

17216,17

145859,7

747%

Resultado ac prvn 1° vez NIIF

280642,83

0,00%

Reserva capital

82626,27

0,00%

RESULTADOS

17216,17

128643,53

265312,93

647%

106%

Pérdida del Periodo

647%

106%

$ 273.679,25

$ 2.357.460,57

$ 2.092.147,64

761%

-11%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (a+b) $ 388.315,00

$ 2.860.998,15

$ 2.892.033,02

637%

TOTAL PATRIMONIO (b)

17216,17

128643,53

265312,93

Fuente: Oficina Contable Cobo & Asociados. Elaborado por: Arteaga E.

Luego de realizar el análisis financiero horizontal al Estado de Situación Financiera de la Unidad Educativa Antonio Neumane, se continúa con el análisis al Estado de Resultados Integral de la institución.

Tabla 21: Estado de Resultados Integral Análisis Horizontal UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO NEUMANE CIA. LTDA. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL CUENTAS

PERIODO 2011

ANÁLISIS HORIZONTAL

2012

2013

2011 - 2012 2012 - 2013

INGRESOS ACTIVIDADES ORDIN. $ 1.050.669,88

$ 1.121.530,97

$ 1.210.113,23

6,74%

7,90%

Servicios Educación B.I

$ 1.121.486,33

$ 1.209.875,15

6,74%

7,88% 10,77%

INGRESOS $ 1.050.661,51

Matriculas

111370,12

123363,50

136649,74

10,77%

Pensiones

920379,48

986907,97

1058261,42

7,23%

8405,29

11214,86

14963,99

33,43%

Otros ingresos Ing. por desembolso INGRESOS NO OPERACIONALES Otras rentas TOTAL INGRESOS

8,37

44,64

238,08

433,33%

84,62

299,72

1061,59

254,20%

1061,59

254,20%

$ 1.050.754,50

84,62

$ 1.121.830,69

299,72

$ 1.211.174,82

6,76%

7,96%

$ 1.062.229,56

$ 1.245.508,21

$ 1.472.192,19

17,25%

18,20%

EGRESOS GASTOS Gastos de Venta

Gastos Administrativos

996380,53

1134,83

1259,66

1139064,29

1302178,30

11,00%

14,32%

Gastos Financieros

1116,83

1209,9

1310,68

8,33%

Gastos Provisiones deducibles

64732,2

104099,19

167443,55

60,82%

60,85%

5741,11

4966,01

4295,56

-13,50%

5741,11

4966,01

4295,56

-13,50%

17,09%

18,07%

647,23%

106,24%

OTROS GASTOS Gastos no deducibles TOTAL EGERESOS

$ 1.067.970,67

$ 1.250.474,22

$ 1.476.487,75

PÉRDIDA DEL EJERCICIO $ (17.216,17) $ (128.643,53) $ (265.312,93) Fuente: Oficina Contable Cobo & Asociados. Elaborado por: Arteaga E.

Conclusiones del Análisis Horizontal En cuanto al Activo el análisis horizontal expresa que este ha presentado un crecimiento del 637% en el 2011 - 2012, las partidas más significativas dentro de este grupo son propiedad planta y equipo la cual ha crecido en un 1022% y efectivo y equivalente de efectivo con un 38,28%, se presenta un reducción del 10,44% en los Activos Financieros que están compuesto por las cuentas y documentos por cobrar. En el periodo 2011 – 2012 el Pasivo ha incrementado en un 339%, esto se debe a que la partida Provisiones por beneficios a empleados ha crecido en un 629%, cuentas y documentos por pagar se redujeron en 91,51%, respecto al resto de cuentas estas mantienen una tendencia del 37,55%.

Otro grupo importante sujeto a análisis dentro del Estado de Situación Financiera es el Patrimonio, el cual en el último periodo presentó una reducción del 11%, siendo la partida de Pérdidas Acumuladas en la que se presenció una mayor variación del 747%, las Perdidas del Periodo en los años 2011 – 2012 ascendieron al 647%, mientras que en 2012 – 2013 aunque en menor porcentaje esta cuenta sigue presentando un crecimiento del 106%. El Estado de Resultados Integral compuesto por las partidas de Ingresos y Gastos también sufre algunas variaciones, en cuanto a los Ingresos estos han incrementado levemente del 6,74 al 7,90%, siendo la partida más variable Ingresos por desembolsos con el 433%. El grupo de Gastos genera un crecimiento del 18,20% siendo gastos de provisiones deducibles la partida que mayor movimiento en los últimos periodos con un 60,85% de incremento. En ambos estados financieros analizados la partida de Resultados compuesta por la Pérdida del Ejercicio es la que mayor variación presenta, lo cual obliga a los directivos a tomar acciones y decisiones correctivas en cuanto a la reducción de gastos y costos de tal manera que se puedan disminuir los efectos de las perdidas obtenidas en los tres últimos periodos, buscando así generar recursos con los que los accionistas de la institución obtengan beneficios económicos, mismos que podrán ser reinvertidos en la mejora de la institución.

5.1.6.2.2 Análisis Vertical Este análisis permite conocer como están distribuidas las cuentas que se manejan en la institución, el porcentaje que representa cada una de estas frente a un determinado

parámetro de medición. Tabla 22: Estado de Situación Financiera Análisis Vertical UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO NEUMANE CIA. LTDA. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CUENTAS

PERIODO 2011

2012

ANÁLISIS VERTICAL 2013

2011

2012

2013

ACTIVO CORRIENTE

38,30%

5,97%

7,05%

Efectivo y equivalente de efectivo

71527,33

98904,65

136765,35

18,42%

3,46%

4,73%

Activos finanacieros

56901,96

50961,01

45640,34

14,65%

1,78%

1,58%

Activos por imptos corrientes

20281,30

20876,98

21490,76

5,22%

0,73%

0,74%

239604,41

2690255,51

2688136,57

61,70%

94,03%

92,95%

239604,41

2688136,57

61,70%

93,96%

92,95%

ACTIVO NO CORRIENTE Propiedad Planta y Equipo Activos financieros no corriente TOTAL ACTIVO

$ 148.710,59 $

170.742,64 $

2118,94

203.896,45

$ 388.315,00 $ 2.860.998,18 $ 2.892.033,02

0,07%

100%

PASIVO CORRIENTE

56169,89

77263,61

106276,10

14,47%

2,70%

3,67%

Cuentas y Dctos por pagar

56169,89

4770,56

405,16

14,47%

0,17%

0,01%

Provisiones

44096,38

60654,57

1,54%

2,10%

Otras obligaciones corrientes

15559,95

21402,71

0,54%

0,74%

Otros pasivos financieros

12836,72

17656,91

0,45%

0,61%

426273,97

693609,28

14,90%

23,98%

PASIVO NO CORRIENTE Provisiones por beneficios a emp. TOTAL PASIVO (a)

58465,86 58465,86 $ 114.635,75 $

426273,97 503.537,58 $

693609,28

15,06% 15,06%

14,90%

23,98%

799.885,38

29,52%

17,60%

27,66% 5,40%

PATRIMONIO CAPITAL Capital suscrito o asignado APORTE FUTURA CAPITALIZACIÓN

156300,00

40,25%

5,46%

156300,00

40,25%

5,46%

5,40%

7980,00

2,06%

0,28%

7980,00

2,06%

0,28%

Aporte futura capitalización RESERVAS

43989,15

11,33%

1,54%

1,52%

Reserva Legal

18636,78

4,80%

0,65%

0,64%

Reserva Facultativa y Estatutaria

25352,37

6,53%

0,89%

0,88%

OTROS RESULTADOS INTEGRALES

2493067,68

87,14%

86,20%

Superávit por reval Prop. P y E

2493067,68

87,14%

86,20%

215232,73

343876,26

21,28%

7,52%

11,89%

RESULTADOS ACUMULADOS

82626,27

Pérdidas acumuladas

17216,17

145859,7

0,60%

5,04%

Resultado ac prvn 1° vez NIIF

280642,83

9,81%

9,70%

Reserva capital

82626,27

21,28%

2,89%

2,86%

RESULTADOS

17216,17

128643,53

265312,93

4,43%

4,50%

9,17%

17216,17

128643,53

265312,93

4,43%

4,50%

9,17%

$ 273.679,25 $ 2.357.460,57 $ 2.092.147,64

70,48%

82,40%

72,34%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (a+b) $ 388.315,00 $ 2.860.998,15 $ 2.892.033,02

100%

Pérdida del Periodo TOTAL PATRIMONIO (b)

Fuente: Oficina Contable Cobo & Asociados. Elaborado por: Arteaga E.

A continuación se presenta el análisis vertical del Estado de Resultados Integral.

Tabla 23: Estado de Resultados Integral Análisis Vertical UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO NEUMANE CIA. LTDA. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PERIODO

CUENTAS

2011

2012

ANÁLISIS VERTICAL 2013

2011

2012

2013

INGRESOS ACTIVIDADES ORDIN. $ 1.050.669,88 $ 1.121.530,97 $ 1.210.113,23

99,99%

99,97%

99,91%

Servicios Educación B.I

INGRESOS 99,99%

99,97%

99,89%

Matriculas

$ 1.050.661,51 $ 1.121.486,33 $ 1.209.875,15 111370,12

123363,50

136649,74

10,60%

11,00%

11,28%

Pensiones

920379,48

986907,97

1058261,42

87,59%

87,97%

87,37%

8405,29

11214,86

14963,99

0,80%

1,00%

1,24%

Otros ingresos Ing. por desembolso

8,37

44,64

238,08

0,00%

0,02%

INGRESOS NO OPERACIONALES

84,62

299,72

1061,59

0,01%

0,03%

0,09%

Otras rentas

84,62

299,72

1061,59

0,01%

0,03%

0,09%

$ 1.050.754,50 $ 1.121.830,69 $ 1.211.174,82

100%

$ 1.062.229,56 $ 1.245.508,21 $ 1.472.192,19

99,46%

99,60%

99,71%

0,09%

0,09% 88,19%

TOTAL INGRESOS EGRESOS GASTOS Gastos de Venta

Gastos Administrativos

1134,83

1259,66

996380,53

1139064,29

1302178,30

93,30%

91,09%

Gastos Financieros

1116,83

1209,9

1310,68

0,10%

0,09%

Gastos Provisiones deducibles

64732,2

104099,19

167443,55

6,06%

8,32%

11,34%

5741,11

4966,01

4295,56

0,54%

0,40%

0,29%

5741,11

4966,01

4295,56

0,54%

0,40%

0,29%

100%

OTROS GASTOS Gastos no deducibles TOTAL EGERESOS

$ 1.067.970,67 $ 1.250.474,22 $ 1.476.487,75

PÉRDIDA DEL EJERCICIO

(17.216,17) $ (128.643,53) $ (265.312,93)

Fuente: Oficina Contable Cobo & Asociados. Elaborado por: Arteaga E.

Conclusiones del Análisis Vertical En los años 2012 y 2013 se presentaron importantes cambios en el Activo No corriente, donde se puede evidenciar que la cuenta propiedad planta y equipo representa 92,95% de los Activos totales de la UNEDAN, mientras que los Activos Corrientes totalizan el 7,05%, donde efectivo y equivalente de efectivo tiene una mayor participación. El pasivo representa el 27,66% del Total Pasivo más Patrimonio mientras que el Patrimonio cuenta con un porcentaje de participación del 72,34%. Respecto a los Pasivos la mayor parte de estos se concentra en los no corrientes donde el 23,98% se encuentra en las provisiones por beneficios a empleados, hasta el 2011 los pasivos

corrientes representaban el 14,47% de los pasivos totales, pero en los dos últimos periodos han presentado importantes disminuciones llegando en la actualidad al 3,67%, donde la cuenta con mayor reducción es documentos y cuenta por pagar. En cuanto al Patrimonio la cuenta de mayor crecimiento es la de Superávit por revaluación de propiedad, planta y equipo la cual en el 2013 representa el 86,20% del total de Pasivo más Patrimonio; las pérdidas del periodo siguen incrementando su porcentaje con un 9,17% frente al Pasivo más Patrimonio. En el Estado de Resultados Integral en los últimos tres periodos se ha presentado una tendencia de reducciones no elevadas en los Ingresos en el 2013 estos se componen el 99,91% por concepto de actividades netamente operacionales, presentando en los años 2010 y 2012 porcentajes similares de 99,99% y 99,97% respectivamente; las pensiones representan el 87,37% de los ingresos, seguido por el 11,28% de las matrículas; lo ingresos no operacionales constituyen el 0,09% de los totales. Respecto a los gastos la mayor parte de estos se encuentra en los operacionales con 99,71% frente a los egresos totales; en el 2013 los gastos administrativos totalizan el 89,19% de los egresos siendo este rubro mayor ya que incluye las partidas de sueldos y salarios, seguido por los gastos de provisiones deducibles con un 11,34%. En el 2011 y 2012 la variación de los porcentajes no es significativa. En cuanto a los egresos no operacionales representan el 0,29% de los totales, siendo mínima su cuantía frente a los totales.

5.1.6.3 Razones Financieras A fin de conocer si la institución cuenta con liquidez, así como, el grado de endeudamiento y la eficiencia de sus activos se elaboran las razones financieras,

tomando los datos de los estados financieros analizados anteriormente.

5.1.6.3.1 Razones de Liquidez 

Capital de Trabajo Forma de Cálculo: Capital de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante Partidas Periodo

Activo Circulante

2011 2012 2013

$ $ $

148.710,59 170.742,64 203.896,45

Pasivo Circulante

Capital de Trabajo

$ 56.169,89 $ 77.263,61 $ 106.276,10

$ 92.540,70 $ 93.479,03 $ 97.620,36

Este indicador mide la capacidad que tiene la institución para desarrollar sus operaciones en el corto plazo, durante los tres periodos analizados la UNEDAN ha contado con el suficiente capital de trabajo para dar continuidad a sus actividades. 

Razón Circulante Forma de Cálculo: Razón Circulante = Activo Circulante / Pasivo Circulante Periodo 2011 2012 2013

Partidas Activo Circulante Pasivo Circulante $ 148.710,59 $ 56.169,89 $ 170.742,64 $ 77.263,61 $ 203.896,45 $ 106.276,10

Razón Circulante $ $ $

2,65 2,21 1,92

Según los resultados en el 2011 por cada $ 1,00 que la institución mantenía en sus pasivos a corto plazo contaba con $ 2,65 en el Activo a corto plazo, en el 2012 con $2,21 mientras que en el 2013 con $1,92. Se concluye que durante estos periodos la UNEDAN ha contado con liquidez para cubrir sus obligaciones generadas en plazos menores a un año.

5.1.6.3.2 Razones de Endeudamiento y Apalancamiento 

Endeudamiento sobre Activos Forma de Cálculo: Endeudamiento sobre Activos = Total Pasivos / Total Activos Periodo 2011 2012 2013

Partidas Total Activos Total Pasivos $ 388.315,00 $ 114.635,75 $ 2.860.998,18 $ 503.537,58 $ 2.892.033,02 $ 799.885,38

Endeudamiento sobre Activos 30% 18% 28%

El resultado de este indicador permite conocer del total de los Activos que porcentaje está financiado por terceros, en el 2011 el endeudamiento sobre activos fue del 30%, mientras que en el 2012 del 18% y en el 2013 disminuyó notablemente al 28%, lo cual resulta favorable ya que indica que la UNEDAN mantiene un nivel de endeudamiento saludable. 

Apalancamiento Externo Forma de Cálculo: Apalancamiento Externo = Total Pasivos / Patrimonio Partidas Periodo 2011 2012 2013

Total Pasivos $ $ $

114.635,75 503.537,58 799.885,38

Patrimonio

Apalancamiento Externo

$ 273.679,25 $ 2.357.460,57 $ 2.092.147,64

42% 21% 38%

Durante el 2011 y 2012 del total del patrimonio el 42% y 21% forman parte de aportes realizados por terceros, mientras que en el 2013 aumentó en 38% resultados de las Perdidas que se han generado durante los tres periodos analizados, sin embargo el nivel de endeudamiento de la UNEDAN no es significativo.

5.1.6.3.3 Razones de Actividad 

Rotación del Activo Fijo Forma de Cálculo: Rotación de Activos = Ventas / Activo Fijo Periodo 2011 2012 2013

Ventas

Partidas Activos Fijos

$ 1.050.669,88 $ 1.121.530,97 $ 1.210.113,23

$ 239.604,41 $ 2.688.136,57 $ 2.688.136,57

Rotación Activos Fijos $ $ $

4,39 0,42 0,45

En el 2011 por cada dólar invertido en el Activo Fijo se generaron ingresos de $4,39, mientras que en el 2012 obtuvo ingresos de $0,42 y en el 2013 de $0,45, los Activos Fijos han presentado un crecimiento significativo no igual al de las ventas donde el crecimiento es paulatino. 

Rotación Cuentas por Cobrar Forma de Cálculo: Rotación Cuentas por Cobrar = Ventas / Cuentas por Cobrar Periodo 2011 2012 2013

Ventas $ 1.050.669,88 $ 1.121.530,97 $ 1.210.113,23

Partidas Cuentas por Cobrar $ $ $

56.901,96 50.961,01 45.640,34

Rotación Cuentas por Cobrar 18 22 27

Este indicador se mide en veces, interpretando que en el 2011 la UNEDAN tuvo una rotación de 18 veces en promedio de sus cuentas por Cuentas por Cobrar, mientras que el 2012 fue de 22 veces y en el 2013 de 27 veces. La rotación de cuentas por cobrar ha ido aumentando por lo que se interpreta que la institución ha recuperado efectivo con mayor efectividad.



Días de Cuentas por Cobrar Forma de Cálculo: Días de Cuentas por Cobrar = 360 / Rotación de Cuentas por Cobrar Periodo

Días

2011 2012 2013

360

Rotación Cuentas Días de Cuentas por Cobrar por Cobrar 18 22 27

19 16 14

Durante los periodos analizados la UNEDAN ha presentado una reducción en la recuperación de cartera, ya que de acuerdo a los resultados del indicador, en el 2011 fue de 19 días, en el 2012 de 16 días y en último periodo fue de 14 días.

5.1.6.3.4 Fortalezas y Debilidades de las Razones Financieras Fortalezas 

La UNEDAN dispone de capital de trabajo para llevar acabo sus operaciones en el corto plazo.



Cuentas con liquidez para solventar sus obligaciones en el corto plazo.



El nivel de endeudamiento sobre activos y patrimonio es saludable.



La recuperación de cartera se ha realizado con mayor efectividad, disminuyendo los días de las Cuentas por Cobrar.

Debilidades 

Durante los tres periodos analizados la UNEDAN ha presentado pérdidas significativas en sus operaciones.

5.1.6.4 Ciclo de vida del Servicio El Ciclo de Vida del Producto es una herramienta administrativa en el que destacan

cuatro etapas claramente definidas en las cuales se podría ubicar cierto producto o servicio; estas etapas son: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive, conocer en qué posición se encuentra el bien o servicio ofertado direcciona a la organización en el desarrollo de estrategias que optimicen los beneficios generadas por los mismos. Para la elaboración del Ciclo de Vida del Servicio se ha tomado como referencia los ingresos generados en los tres últimos años.

CICLO DE VIDA DEL SERVICIO DE EDUCACIÓN $1.250.000,00 $1.200.000,00 $1.150.000,00 $1.100.000,00

INGRESOS

$1.050.000,00 $1.000.000,00 $950.000,00 2011

2012

2013

Figura 14: Ciclo de Vida del Servicio de Educación Fuente: Estados Financieros UNEDAN. Elaborado por: Arteaga E.

De acuerdo a la tendencia de la curva y a los años que la institución se encuentra prestando el servicio, se concluye que este se encuentra en la etapa de madurez, es decir la UNEDAN está generando ingresos, sin embargo como estrategia de crecimiento la institución puede empezar a diversificar los servicios que presta dando apertura a nuevos mercados.

5.1.6.5 Matriz Boston Consulting Group (BCG) Esta matriz se realiza con el fin de conocer la posición estratégica de una

organización o a su vez la de sus líneas de productos tomando como referencia la Participación Relativa en Ventas y la Tasa de Crecimiento del Sector. Para realizar la matriz BCG se consideraron dos tipos de servicios ofertados por la UNEDAN, el de Educación Básica y Educación de Bachillerato. Tabla 24: Tasa de Crecimiento y Participación Relativa en Ventas de la UNADEN

Servicios Educación Básica Bachillerato Total

N° de N° de estudiantes de estudiantes la UNEDAN en Sto Dgo 1080 82870 496 28274 1576

Participación Relativa en el Mercado 1,3% 1,8%

Tasa de Crecimiento del Sector 1,7% 7% 8,8%

Fuente: Estados Financieros UNEDAN. Elaborado por: Arteaga E.

MATRIZ BCG UNEDAN 16%

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

14% 12% II. ESTRELLA

I. INTERROGACIÓN

10% 8% Educación de Bachillerato

6% 4%

III. VACA 2%

IV. PERRO

Educación Básica

0% 2

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Figura 15: Matriz Boston Conaulting Group (BCG) Fuente: Estados Financieros UNEDAN. Elaborado por: Arteaga E

Ambos servicios ofertados por la institución se encuentran en el cuadrante Vaca, donde la Tasa de crecimiento del sector es baja, al contrario de la Participación Relativa en Ventas la cual es alta, en comparación con el resultados del Ciclo de

Vida del Servicio, se concluye que en la institución se está generando efectivo, lo que es favorable para la misma.

5.1.6.6 Cadena de Valor Consiste en la desagregación de las actividades que se llevan a cabo dentro de la UNEDAN ya sean de Apoyo o Primarias, según el origen y el proceso del cual formen parte, esto se realiza con el fin de conocer aquellas que generan mayor valor a los clientes y a la vez a la institución.

INFRAESTRUCTURA: ACTIVIDADES DE APOYO

Planificación del Período Académico Planificación de recurso técnico y económico. Mantenimiento de las instalaciones y mobiliario. RECURSO HUMANO: Requerimiento, selección y contratación del personal. Sistema de remuneración. Capacitaciones al personal. DESARROLLO TECNOLÓGICO: Evaluación del estado de los equipos del laboratorio de ciencias y cómputo. ABASTECIMIENTO: Recepción de equipo tecnológico, materiales didácticos y de aula. Mobiliario escolar. LOGÍSTICA Requerimiento, adquisición, control de materiales didácticos, bibliográficos y equipos tecnológicos.

OPERACIONES

VENTA

Planificación, elaboración y presentación Matriculas. de la malla curricular. Elaboración del calendario académico. Inicio de las sesiones académicas. Cobro de pensiones mensuales y Elaboración de los horarios de clases. otros rubros relacionados. Asignación del personal a los diferentes Actividades extra curriculares. niveles académicos y funciones. Distribución y asignación de aulas y materiales.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Figura 16: Cadena de Valor de la UNEDAN. Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Arteaga E

POS - VENTA

Orientación a padres e hijos.

MARGEN Ofertar una educación con calidad y calidez, basada en la ética personal y profesional. Formando estudiantes con conocimientos sólidos, forjando en ellos la capacidad de síntesis y análisis, que permita dar continuidad a su formación universitaria; generando valor a la institución.

5.1.6.7 Estudio del Cliente Interno 5.1.6.7.1 Planteamiento del Problema En la UNEDAN el personal se constituye como un elemento esencial en la prestación del servicio, siendo responsabilidad de los mismos el nivel de aprendizaje de los estudiantes, la calidad de la educación y el reconocimiento que se obtenga por la educación brindada. A pesar de su importancia la institución no ha desarrollado un mecanismo que permita conocer el grado de satisfacción

y actitud de los

colaboradores frente a los procesos y actividades que se llevan a cabo en la unidad educativa.

5.1.6.7.2 Objetivo de la Investigación Identificar el grado de conocimiento de los objetivos y planes que desarrolla la institución, así como la satisfacción y motivación laboral del personal que labora en la UNEDAN y el ambiente de trabajo que se desarrolla entre las diferentes áreas que la conforman.

5.1.6.7.3 Diseño del Plan de Investigación Tipo de Investigación Se realiza netamente una investigación de campo por la obtención directa de información procedente de los sujetos objeto de estudio; en conjunto con investigación cuantitativa y cualitativa, lo cual permitirá obtener conclusiones con las cuales se aporta al desarrollo de estrategias de acuerdo a los resultados obtenidos de la investigación.

Fuentes de Información Al utilizar investigación de campo, la información obtenida de los clientes internos de la UNEDAN es de carácter primario.

Tipos de Instrumento de Levantamiento de Datos Al igual que en el estudio del cliente externo, se utilizará el cuestionario para la recolección de datos, el cual se compone de un conjunto de preguntas que arrojaran información específica de acuerdo a lo que se desea conocer del sujeto de estudio, complementado con la entrevistas y la observación de las actividades que se desarrollan en la UNEDAN.

Técnicas de Investigación 

Encuesta Se aplica con el fin de obtener información primaria del personal que labora en la UNEDAN, respecto al conocimiento de la institución, sus objetivos y planes a ejecutar, la satisfacción y motivación laboral de los mismos, así como la actitud con la que desempeñan sus labores y los aspectos que estos consideran que se deben mejorar en la institución.

5.1.6.7.4 Cálculo de la Población y Muestra Actualmente la institución cuenta con 91 colaboradores que incluye al personal administrativo y académico. Para llevar a cabo el cálculo de la muestra se aplicó y desarrolló la siguiente fórmula:

Z 2S 2 N n 2 2 2 Z S e N Desarrollo de la fórmula: n=? N= 91 Z= 95% (1,96) S= 50% (0,5) E= 5% (0,05)

De acuerdo a los resultados el número de clientes internos a los cuales se estudiará mediante la aplicación del cuestionario se compone por 73 colaboradores, entre personal administrativo y académico.

5.1.6.7.5 Objetivos General Determinar el grado de satisfacción de los clientes internos de la UNEDAN respecto a los factores que implica la ejecución de sus labores en la institución.

Específicos 

Identificar el nivel de conocimiento del personal respecto a los objetivos y planes que se llevan a cabo en la institución.



Conocer el nivel de participación del personal en la toma de decisiones de las autoridades de la institución.



Calificar el ambiente laboral, la motivación y satisfacción salarial del personal



Describir los factores que los clientes internos consideran como un problema al realizar sus funciones.

5.1.6.7.6 Diseño del Cuestionario Encuesta Piloto Primer formato del cuestionario que se aplicará, sujeta a modificaciones. Ver Anexo No. 4.

Ficha de Ajuste Presenta los cambios realizados en la encuesta piloto. Ver Anexo No. 5.

Encuesta Ajustada Encuesta que se aplicó al personal de la UNEDAN. Ver Anexo No. 6.

5.1.6.7.7 Recopilación de datos La información obtenida de los clientes internos se presenta en tablas y diagramas de pastel con lo cual se pretende lograr una mayor comprensión de los resultados

obtenidos, seguido por la interpretación y análisis de cada una de las variables expuestas en el cuestionario.

5.1.6.7.8 Procesamiento de la información Propósito 1.

¿Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la Unidad Educativa “Antonio Neumane” (UNEDAN)? Tabla 25: Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la UNEDAN.

Variable

Número 69 4 73

Si No TOTAL

Porcentaje 95% 5%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Conoce la misión, visión y valores organizales de la UNEDAN 5%

Si No 95%

Figura 17: Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la UNEDAN. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS Del total del personal encuestado que labora en la UNEDAN el 95% conoce la misión, visión y valores organizacionales, mientras que el 5% restante señala no conocerlos; el resultado indica que los clientes internos conocen cual es la razón de

100

ser de la institución así como sus propósitos en el largo plazo, estando al tanto de la filosofía que se mantiene en la misma y de sus cambios. 2.

¿Esta Ud. al tanto de los objetivos institucionales a corto y largo plazo definidos por la UNEDAN? Tabla 26: Conocimiento de los objetivos de la UNEDAN.

Variable Si

Número 61

Porcentaje 84%

12 73

16%

No TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Conocimiento de los objetivos de la UNEDAN

16% Si No

84%

Figura 18: Conocimiento de los objetivos de la UNEDAN. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 84% de los encuestados conoce los objetivos planteados por la institución tanto a corto como largo plazo, mientras el 16% indica no conocerlos. El resultado que arroja esta pregunta es importante ya que evidencia que la institución comunica a sus colaboradores las metas a alcanzar y esto permite que en equipo todos trabajen por un solo propósito.

101

Liderazgo 3.

¿Cómo considera Ud. la toma de decisiones en la institución? Tabla 27: Toma de decisiones en la UNEDAN

Variable Centralizada Medianamente centralizada Participativa

Número 7 35 31

TOTAL

Porcentaje 10% 48% 42%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arteaga E.

Toma de decisiones en la UNEDAN

10%

Centralizada

42%

48%

Medianamente centralizada Participativa

Figura 19: Toma de decisiones en la UNEDAN. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 48% del personal de la UNEDAN considera que la toma de decisiones en la institución es medianamente centralizada, el 42% respondió que esta es participativa mientras que el 10% la percibe como centralizada, lo cual indica que en la toma de decisiones respecto a determinado proceso o factor la institución considera el estado y las opiniones de las personas involucradas en el mismo. 4.

¿Solicita y valora la institución sus ideas para mejorar procesos, planes y actividades que se desarrollan en la misma?

102

Tabla 28: Solicita y valora la institución sus ideas.

Variable Si

Número 60

Porcentaje 82%

18%

TOTAL

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Solicita y valora la institución sus ideas

18% Si No 82%

Figura 20: Solicita y valora la institución sus ideas. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 82% del personal señala que la institución solicita y considera sus ideas respecto a determinadas actividades que se desarrollan en la misma, lo que resulta favorable ya que los empleados consideran que su labor y aporte a la institución es importante. Relaciones Laborales 5.

¿Se siente motivado en su trabajo? Tabla 29: Se siente motivado en el trabajo.

Variable Si No TOTAL

Número 66 7 73

Porcentaje 90% 10%

Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E

103

Se siente motivado en el trabajo

10%

Si No

90%

Figura 21: Se siente motivado en el trabajo. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS Del personal sujeto a investigación el 90% contestó que se siente motivado en su trabajo, recalcando que desempeñan las actividades que les agrada y para lo que se han formado académica y profesionalmente, mientras el 10% restante señaló lo contrario, argumentando que existe una sobre carga laboral, debido a la inexistencia de un manual de funciones que especifique quien y que actividades se deben de realizar, además del mínimo reconocimiento personal y económico por parte de la institución. 6.

¿Cómo califica el ambiente laboral en la institución? Tabla 30: Ambiente laboral.

Variable Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Número 25 41 7 0 73

Porcentaje 34% 56% 10% 0%

104

Ambiente laboral 0% 10% Muy bueno

34%

Bueno Regular Malo

56%

Figura 22: Ambiente laboral Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El personal de la Unidad Educativa considera que el ambiente laboral en la UNEDAN es bueno de acuerdo a las respuestas del 56% de los encuestados, el 34% señaló que es muy bueno, el 10% lo catalogó como regular. Esto indica que dentro de la institución la comunicación es eficiente entre los niveles estructurales superiores e inferiores, lo cual agilita la solución de cierto problema que se presente dentro de la misma, haciendo que las relaciones internas en la institución se desarrollen en un entorno ameno. 7.

¿Brinda la institución programas de capacitación que den la oportunidad de aprender y crecer en el campo laboral? Tabla 31: Brinda la institución programas de capacitación.

Variable Si No TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Número 43 30 73

Porcentaje 59% 41%

105

Brinda la institución programas de capacitación

41%

No 59%

Figura 23: Brinda la institución programas de capacitación. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 59% de los colaboradores de la UNEDAN indican que la institución si brinda programas de capacitación, el 41% señaló lo contrario, en ambos casos el personal de la institución argumentó que pese a que la institución no ejecuta directamente talleres de capacitación, otorga las facilidades para que el personal pueda asistir a los programas dictados por otras instituciones. Contar con personal capacitado se incrementa la calidad de la educación que oferta la UNEDAN y por ende el reconocimiento de la institución. 8.

¿Está conforme con la remuneración percibida por la prestación de sus servicios? Tabla 32: Conformidad la remuneración percibida.

Variable Si No TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Número 35 38 73

Porcentaje 48% 52%

106

Conformidad con la remuneración percibida

Si 48%

52%

Figura 24: Conformidad con la remuneración percibida. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS Respecto a la remuneración del personal que labora en la UNEDAN, el 52% señala no estar conforme con la misma, ya que ésta no incrementa según la variación que se presenta anualmente en sueldos y salarios impidiéndoles cubrir sus obligaciones personales, además en algunos casos no está acorde a las cantidad de funciones y responsabilidades que deben de desempeñar; mientras el 48% respondió que sienten conformidad con la remuneración actual, destacando que la UNEDAN es una de las instituciones más competitivas respecto a salarios en relación a las UE particulares de la ciudad, también señalaron que únicamente se labora media jornada. 9.

¿Ofrece la institución incentivos y recompensas por la labor realizada? Tabla 33: Ofrece la institución incentivos y recompensas.

Variable

Número 9

Porcentaje 12%

88%

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

107

Ofrece la institución incentivos y recompensas

12%

Si No 88%

Figura 25: Ofrece la institución incentivos y recompensas. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El 88% del personal respondió que la institución no otorga ningún tipo de incentivo o recompensa por la realización de su trabajo o cierta actividad adicional asignada; mientras el 12% indicó lo contrario. Motivar e incentivar al personal en el desempeño de sus labores es vital para la organización, ya que ayuda a que los colaboradores trabajen de forma más efectiva y con un mayor esfuerzo por obtener resultados positivos, puesto que obtendrán un reconocimiento por su trabajo, lo cual generará satisfacción personal y laboral. 10.

¿Cómo califica Ud. el reconocimiento de la institución por la realización de trabajo? Tabla 34: Reconocimiento de la institución

Variable Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Número 12 42 18 1 73

Porcentaje 16% 58% 25% 1%

108

RECONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN 1% 16% Muy bueno

25%

Bueno Regular Malo 58%

Figura 26: Reconocimiento de la institución. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS Identificar las necesidades así como reconocer el trabajo realizado por el capital humano de una institución es de suma importancia para incrementar la productividad y la satisfacción del personal, ya que estos sienten que su trabajo aporta al desarrollo de la organización. En la UNEDAN el 58% señala que el reconocimiento de la institución por la realización de sus labores es bueno, sin embargo recalcan lo favorable de implementar incentivos económicos en la institución, mientras el 25% lo cataloga como regular, el l 6% como muy bueno y el 1% como malo. 11.

¿Cuenta con las herramientas y tecnologías necesarias para realizar su trabajo con eficiencia? Tabla 35: Cuenta con las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

Variable

Número 64

Porcentaje 88%

12%

TOTAL

Si No Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

109

Cuenta con las herramientas necesarias para realizar su trabajo 12%

Si No 88%

Figura 27: Cuentas con las herramientas para realizar su trabajo. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS EL 88% respondió que cuenta con las herramientas y equipos tecnológicos necesarios para desempeñar sus labores de forma eficiente, mientras el 12% señaló lo contrario, mencionando que algunos materiales y herramientas de trabajo, en el caso del personal docente, tienen que ser adquiridos por su persona, o se encuentran en estado obsoleto, limitando aplicar ciertas técnicas de enseñanza de forma efectiva. 12.

¿Qué aspectos considera Ud. que se deben mejorar en la UNEDAN? Tabla 36: Aspectos a mejorar en la UNEDAN.

Variable

Número

Porcentaje

Compañerismo - Comunicación

29%

Salarios

18%

Tecnología

13%

Capacitaciones acorde a las áreas

13%

Control a estudiantes

11%

Instalaciones

N° de estudiantes por aula

Material de aprendizaje

Manual de funciones

TOTAL Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

110

Aspectos a mejorar en la UNEDAN 3% 2%

Compañerismo - Comunicación Salarios

5% 6%

29%

Tecnología Capacitaciones acorde a las áreas Control a estudiantes

11%

Instalaciones 13% 18% 13%

N° de estudiantes por aula Material de aprendizaje Manual de funciones

Figura 28: Aspectos a mejorar en la UNEDAN. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS El compañerismo y la comunicación son aspectos principales que el personal de la UNEDAN considera que se debe mejorar obteniendo una puntuación del 26%, seguido por el 18% de los salarios; la tecnología y las capacitaciones que sean acorde a las áreas, funciones y nivel de educación al que prestan sus servicios los docentes son otros factores tomados en cuenta por el personal con una puntuación de 13%; un mayor control disciplinario y académico a los estudiantes es otro aspecto importante a mejorar con un 11%; las instalaciones, el número de estudiantes, el material de aprendizaje y la elaboración de un manual de funciones, son elementos adicionales de interés que obtuvieron una menor puntuación pero estuvieron tomados en cuenta por los encuestados.

5.1.6.8 Fortalezas 

Estructura organizacional definida.

111



Dispone de capital de trabajo para llevar acabo sus operaciones en el corto plazo.



Cuenta con liquidez para solventar sus obligaciones en el corto plazo.



El nivel de endeudamiento sobre activos y patrimonio es saludable.



Disminución en los días de recuperación de cartera.



El servicio de la UNEDAN se encuentra en la etapa de madurez.



El ambiente laboral es favorable y el personal se siente motivado.

5.1.6.9 Debilidades 

El estado físico de las instalaciones y los servicios complementarios prestados por la UNEDAN como la expedición de alimentos es una problemática que aqueja a los padres de familia.



Inexistencia de un dpto. de RR.HH y manual de funciones.



La provisión por beneficios a empleados es elevada.



Pérdidas significativas en sus operaciones.



Escasez de incentivos y recompensas al personal.



Limitados programas de capacitación.

5.1.6.10 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) Como último paso del análisis interno se define

las principales fortalezas y

debilidades con las que cuenta la UNEDAN, elaborando la Matriz EFI, donde se asigna un peso a cada factor que oscila entre 0,00 - 1,00 y una calificación que varía entre 1 y 4, siendo 1 debilidad importante, 2 debilidad menor, 3 fortaleza menor y 4 fortaleza mayor.

112

Tabla 37: Matriz EFI

MATRIZ EFI FACTORES CLAVES DE ÉXITO

CALIF.

V.P

0,06

0,18

0,08

0,24

Cuenta con liquidez para solventar sus obligaciones en el corto plazo.

0,09

0,36

El nivel de endeudamiento sobre activos y patrimonio es saludable.

0,09

0,36

Disminución en los días de recuperación de cartera.

0,06

0,18

0,05

0,20

0,08

0,32

FORTALEZAS (70%) Estructura organizacional definida. Dispone de capital de trabajo para llevar acabo sus operaciones en el corto plazo.

La Educación prestada por la UNEDAN se encuentra en la etapa de madurez. El ambiente laboral es favorable y el personal se siente motivado.

1,84 DEBILIDADES (30%) El estado físico de las instalaciones y los servicios complementarios prestados por la UNEDAN como la expedición de alimentos es una 0,11 problemática que aqueja a los padres de familia.

0,11

Inexistencia de un dpto. de RR.HH y manual de funciones.

0,08

0,16

La provisión por beneficios a empleados es elevada.

0,07 0,10

2 1

0,14

Pérdidas significativas en sus operaciones. Escasez de incentivos y recompensas al personal.

0,08

0,16

Limitados programas de capacitación dictados por la institución.

0,11

0,10

0,80 TOTAL

0,99

2,62

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

La puntuación obtenida es de 2,62 la cual es mayor al parámetro de comparación de 2,5; las fortalezas alcanzaron el 70%, en la que se destaca el ambiente laboral favorable y la motivación del personal; las debilidades obtienen un resultado de 30%, siendo la más significativa las perdidas en operaciones que se han presentado en la UNEDAN durante los últimos tres años; debido al resultado se concluye que la posición interna en la institución es fuerte.

113

5.1.7 Matriz FODA Tabla 38: Matriz FODA FORTALEZAS F1. Estructura organizacional definida.

MATRIZ FODA

F2. Dispone de capital de trabajo para llevar acabo sus operaciones en el corto plazo.

D2. Inexistencia de un dpto. de RR.HH y manual de funciones.

F3. Cuenta con liquidez para solventar sus obligaciones en el corto plazo.

D3. La provisión por beneficios a empleados es elevada.

F4. El nivel de endeudamiento sobre activos y patrimonio es saludable.

D4. Pérdidas significativas en sus operaciones.

F5. Disminución en los días de recuperación de cartera. F6 La Educación prestada por la UNEDAN se encuentra en la etapa de madurez. F7. El ambiente laboral es favorable y el personal se siente motivado. OPORTUNIDADES

O1. La integración de los miembros que conforman una unidad educativa, supone la colaboración, participación y compromiso de cada uno de estos para desarrollar proyectos y actividades.

F1,F7,O1 Fomentar actividades de integración entre el personal que forma parte de la institución.

O2. El crecimiento económico es estable, esto se debe a las inversiones provenientes del sector público y privado, lo cual contribuye al desarrollo del país, fomentando fuentes de empleo. F2,F3,F4,F6,O2,O3,O4 Realizar una O3. El incremento de la cobertura de la canasta básica diversificación relacionada de los servicios que muestra un similar comportamiento en los ingresos de presta la UNEDAN con el fin de ofertar servicios los hogares, lo que indica que las familias satisfacen complementarios al que brinda la institución. sus necesidades de consumo. O4. El descenso en la tasa de desempleo concluyendo que un número mayor de personas cuentan con ingresos que les permite cubrir sus necesidades básicas. O5. El crecimiento poblacional de niños (as) y jóvenes, F2,F4,F5,F7,O5 Implementar una nueva línea de servicio con la incorporación de E.B.I. representa un incremento en la demanda de educación en todos sus niveles. O6. Pese a que la utilización de tecnologías de punta en el país aún es deficiente, en la actualidad se trabaja en proyectos que ayudan a contrarrestar esta problemática. O7. Se identifican dos barreras de entradas: Requisitos de capital y la política restrictiva del gobierno.

D5. Escasez de incentivos y recompensas al personal.

D6. Limitados programas de capacitación.

D4,O5,O7 Penetrar en el mercado, intensificando en campañas de marketing para la institución, ampliando la cobertura de mercado y cartera de clientes.

D6,O6,O8 Establecer un cronograma de capacitación al personal, donde se traten temas relacionados con nuevas técnicas ,metodologías de aprendizaje y actualización en conocimientos y F4, O6,O7 Adquirir equipo técnico actualizado y herramientas tecnológicas. mobiliario que este acorde a las exigencias actuales.

O8. La educación es un proceso de formación y transmisión de conocimientos, un factor elemental dentro del proceso de socialización, evidenciando la inexistencia de sustitos para la educación. AMENAZAS

DEBILIDADES D1. El estado físico de las instalaciones y los servicios complementarios prestados por la UNEDAN como la expedición de alimentos es una problemática que aqueja a los padres de familia.

D5, O1: Establecer mecanismos de participación respecto a la toma de decisiones y al aporte de ideas del personal. FA

A1. Los procesos de evaluaciones para una UE F2,F3,F4,F5,A1: Invertir en mejora continua de la particular son complejos y periódicos establecen que institución tanto en recursos materiales como las instituciones deben mejorar, modificar el modelo de humano, obteniendo mayor posicionamiento y trabajo y adaptarse a los cambios implementados por ascenso en la categorización. los organismos competentes. A2. Regulaciones en el cobro de pensiones y F1,F7, A2: Realizar evaluaciones de desempeño categorización de las instituciones educativas por parte periódicas al personal de la UNEDAN. de los organismos reguladores A3. El porcentaje de la población que tiene acceso a la tecnología es limitado, lo que puede representar un F4,F6,F7,A3,A4: Contar con equipos y obstáculo en la formación del estudiante. herramientas necesarias, es una base para aplicar una estrategia de enfoque donde los clientes A4. En Sto Dgo existen un número elevado de perciban exclusividad en el servicio ofertado por instituciones educativas, deduciendo que existe un alto la UNEDAN. grado de rivalidad entre competidores.

Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

DA D2,A1: Concretar alianzas estratégicas con empresas expendedoras de alimentos de la provincia.

D2,D5, A1: Dar apertura a un departamento de Recursos Humanos. D4, A2: Sub contratar determinados servicios, con el fin de disminuir el gasto administrativo. D4,A4: Estrategia de diferenciación, donde el servicio de la UNEDAN destaque por su excelencia academica y por contar con personal calificado, de tal forma que se perciba como único en el mercado de la educación en Sto Dgo.

114

5.1.7.1 Análisis de la Matriz FODA La Matriz FODA es una herramienta que conjuga los resultados del análisis interno y externo, ésta permite definir estrategias bajo cuatro parámetros: FO se establecen acciones que permitan aprovechar las oportunidades mediante la utilización de las fortalezas con las que cuenta la UNEDAN, DO estrategias que permitan disminuir las debilidades a través de la explotación de las oportunidades, FA usar las fortalezas como una barrera que reduzca el impacto de las amenazas, DA aspectos negativos que la institución enfrenta, para los que se desarrollan estrategias que minimicen el efecto de las mismas. En la matriz se reflejan que existe una mayor cantidad de oportunidades y fortalezas en comparación con las amenazas y debilidades, sin embargo no se resta la importancia significativa de estos dos últimos factores. Dentro de la matriz FODA se han diseñado estrategias para utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades, con el fin de atenuar las debilidades y el efecto de las amenazas; estrategias intensivas respecto a la penetración en el mercado con el objetivo de obtener mayores ingresos, a través de campañas publicitarias, en conjunto con la implementación de una nueva línea de servicio ( Educación Básica Inicial) y la diversificación de los servicios ofertados, defensivas en cuanto al recorte de gastos ( subcontratación de servicios), completando estas acciones con estrategias de desarrollo del servicio ( implementación de programas de renovación de equipos y materiales), capacitación y evaluación al personal de la institución; esta matriz proporciona un punto de partida para dar continuidad a la siguiente etapa de la Planeación Estratégica, la implementación de la estrategia.

115

5.1.8 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Tabla 39: Matriz PEYEA de la UNEDAN FUERZA FINANCIERA (FF) PEOR (+1) ; MEJOR (+7)

FACTORES

Dis pone de capital de trabajo para llevar acabo s us operaciones en el corto plazo. Por cada dólar invertido en el Activo Fijo s e generaron ingres os de $4,39, mientras que en el 2012 obtuvo ingres os de $0,42 y en el 2013 de $0,45 Cuenta con liquidez para s olventar s us obligaciones en el corto plazo. El nivel de endeudamiento s obre activos y patrimonio es s aludable. PROMEDIO

Ratings 6

5 x

6 5,75

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) PEOR (+1) ; MEJOR (+7)

FACTORES

El crecimiento económico es es table, es to s e debe a las invers iones provenientes del s ector público y privado, lo cual contribuye al des arrollo del país , fomentando fuentes de empleo. PROMEDIO

Ratings

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) MEJOR (-1) ; PEOR (-7)

FACTORES

La dis minución de la inflación en la última década, refleja el equilibrio en la economía ecuatoriana Se identifican dos barreras de entradas de importancia s ignificativa: Requis itos de capital y la política res trictiva del gobierno. Los proces os de evaluaciones para una UE particular s on complejos y periódicos es tablecen que las ins tituciones deben mejorar, modificar el modelo de trabajo y adaptars e a los cambios implementados por los organis mos competentes . En Sto Dgo exis ten un número elevado de ins tituciones educativas , deduciendo que exis te un alto grado de rivalidad entre competidores . En el campo de la Educación s e requiere contar con equipos tecnologicos actualizados , pres tando es te s ervicio con mayor efectividad. PROMEDIO

Ratings -3

-2

-5

-4 -3,8

VENTAJA COMPETITIVA (VC) MEJOR (-1) ; PEOR (-7)

FACTORES

De acuerdo a la Matriz BCG, los s ervicios de la ins titución s e encuentran en el cuadrante Vaca. Según los res ultados del es tudio al cliente externo, es tos califican el s ervicio de la UNEDAN como bueno. La Educación pres tada por la UNEDAN s e encuentra en la etapa de madurez.

Ratings

-3

Los clientes de la UNEDAN s eñalaron en mayor porcentaje que decidieron s er parte de es ta ins titución por recomendación de concocidos y porque fueron es tudiantes de la mis ma, lo cual recalca la lealtad de los clientes .

-2

En el 2012 s e realizó una fuerte invers ión en activos res pecto a Propiedad Planta y Equipo, en lo que corres ponde a Equipos técnologicos y mobiliario es colar.

-2

PROMEDIO COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL Eje X : VC + FI Eje Y : FF + EE

Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

-2,6

2,4 1,95

116

MATRIZ PEYEA - UNEDAN

Fuerza Financiera

3 AGRESIVO

CONSERVADOR

( 2,4 ; 1,95)

Ventaja Competitiva

-3

-2

-1

Fuerza de la Industria

-1

-2 DEFENS IVO

COMPETITIVO -3

Estabilidad del Entorno

Observación perfil: empresa financieramente sólida que ha logrado importantes ventajas Figura 29: Matrizsegún PEYEA de Una la UNEDAN Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

5.1.8.1

Análisis de la Matriz PEYEA

La elaboración de la matriz PEYEA direcciona a la UNEDAN a desarrollar y aplicar la estrategia más indicada de acuerdo al cuadrante donde se ubique la institución, estas estrategias son: Conservadora, Agresiva, Defensiva y Competitiva; consta de dos dimensiones internas y externas, dentro de las internas se encuentran variables relacionadas con la Fuerza Financiera (FF) de la Institución y su Ventaja Competitiva (VC); la externa consta de la Estabilidad del Entorno (EE) y la Fuerza de la Industria (FI).

117

Se concluye que la institución se encuentra dentro del Perfil Agresivo, siendo una UE financieramente sólida que ha logrado importantes ventajas competitivas en una industria estable y en crecimiento.

5.1.9 Objetivos Estratégicos 1.

Objetivo a Largo plazo Incrementar la participación de mercado en un 16% , en dos años.

1.1

Estrategia de Penetración de Mercado y Desarrollo del servicio Realizar campañas de marketing para la institución, ampliando la cobertura de mercado a través de la mejora continua del servicio .

Objetivo a Largo plazo Incrementar el nivel de rentabilidad, en 8% en dos años.

2.1

Estrategia de Recorte de gastos Definir mecanismos correctivos que disminuyan el importe de gastos, tales como: outsourcing.

Objetivo a Largo plazo Acrecentar el portafolio de servicios de la UNEDAN, mediante la implementación de dos actividades optativas, en un año y medio.

3.1

Estrategia de Diversificación concéntrica Desarrollo de actividades complementarias al proceso de aprendizaje, tales como:

118

talleres de arte, deportes, entre otros.

Objetivo a Largo plazo Ofertar el servicio de Educación Básica Inicial, en dos años.

4.1

Estrategia de Diversificación concéntrica Implementar una nueva línea de servicio con la incorporación de E.B.I.

Objetivo a Largo plazo Posicionar la imagen institucional de la UNEDAN realizando 5 campañas relacionadas con la responsabilidad social y participación de la comunidad, en, dos años y medio.

5.1

Estrategia de Diferenciación Emprender

programas

sociales

conjunto

con

organizaciones

gubernamentales (ONG´s) de la ciudad. 6.

Objetivo a Largo plazo Realizar 4 programas de

mantenimiento preventivo y correctivo de las

instalaciones, muebles y equipos, en dos años. 6.1

Estrategia Interna Acondicionar

infraestructura,

tecnológicos de la UNEDAN. 7.

Objetivo a Largo plazo

instalaciones,

materiales

equipos

119

Crear un departamento de recursos humanos y un área de atención al cliente, en un año y tres meses. 7.1

Estrategia Corporativa Contratación de profesionales con conocimiento en leyes y códigos laborales y atención al cliente.

Objetivo a Largo plazo Instalar dos softwares que permitan gestionar la información de forma efectiva, en dos años.

8.1

Estrategia Corporativa Implementación de una base de datos que facilite el flujo de información.

Objetivo a Largo plazo Impulsar programas de formación académica dirigidos al personal docente al fin que el 40% cuente con título de cuarto nivel, en dos años.

9.1

Estrategia Interna Implementar capacitaciones dictadas por instituciones especializadas del sector de la educación y métodos pedagógicos.

5.1.9.1 Mapa Estratégico El Mapa Estratégico es una representación gráfica de los objetivos a largo plazo propuestos para la institución, desde cuatro perspectivas diferentes: Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.

120

VISIÓN Ser una institución educativa reconocida a nivel nacional por la excelencia en la formación académica - humana de sus alumnos, apoyada en un equipo de trabajo que promueva en el estudiante la capacidad de adaptarse a la generación científica y tecnológica, permitiéndole enfrentar efectivamente la realidad cambiante y los desafíos que surgen en un mundo globalizado.

Perspectiva Financiera

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Incrementar la participación de mercado en 16%, en dos años.

Acrecentar el portafolio de servicios de la UNEDAN, mediante la implementación de dos actividades optativas, en un año y medio.

Incrementar el nivel de rentabilidad en 8%, en dos años.

Ofertar el servicio de Educación Básica Inicial, en dos años.

Posicionar la imagen institucional de la UNEDAN realizando 5 campañas relacionadas con la responsabilidad social y participación de la comunidad, en dos años y medio.

Realizar 4 programas de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, muebles y equipos, en dos años.

Crear un departamento de recursos humanos y un área de atención al cliente un año y tres meses.

Instalar dos softwares que permitan gestionar la información de forma efectiva, en dos años.

Impulsar programas de formación académica dirigidos al personal docente al fin que el 40% cuente con título de cuarto nivel, en dos años.

Figura 30: Mapa Estratégico Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

5.2.1 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI)

121

Tabla 40: PEDI

PEDI UNEDAN OBJETIVO A LARGO PLAZO

ESTRATEGIA

Objetivo 1:

Estrategia: Penetración de Mercado y Desarrollo del servicio

Incrementar la participación de mercado en 16%, en dos años.

Realizar campañas de marketing para la institución, ampliando la cobertura de mercado a través de la mejora continua del servicio. Estrategia de Recorte de gastos

Objetivo 2: Incrementar el nivel de rentabilidad, en 8% en dos años.

Objetivo 3: Acrecentar el portafolio de servicios de la UNEDAN, mediante la implementación de dos actividades optativas, en un año y medio.

Definir mecanismos correctivos que disminuyan el importe de gastos, tales como: outsourcing.

Estrategia de Diversificación concéntrica Desarrollo de actividades complementarias al proceso de aprendizaje, tales como: talleres de arte, deportes, entre otros.

OBJETIVO A CORTO PLAZO Realizar 8 anuncios publicitarios por medio escrito previo al inicio del año lectivo, en 1 año.

RECURSOS

Humano

$ 30.000,00

Implementar un laboratorio de inglés, en 1 año.

Humano y tecnológico.

$ 35.000,00

Disminuir gastos administrativos en un 5 % anualmente, mediante la automatización de procesos.

Humano y tecnológico.

$ 1.000,00

Sub contratar un servicio, con el fin de disminuir el gasto relacionado con el personal, de forma anual.

Humano

$ 40.000,00

Verificar y reunir los requisitos impuestos por los organismos competentes, en 6 meses.

Humano

$ 1.500,00

Humano y tecnológico.

$3.000,00

Humano

$ 46.127,91

Adecuar las instalaciones para la ejecución del servicio, en 8 meses. Contratar el personal necesario para llevar acabo las actividades, en 4 meses.

INDICADOR N° de estudiantes (básico y bachillerato) de la UNEDAN / Total de estudiantes matriculados nivel (básico y bachillerato) en el cantón.

Rentabilidad año 2019Rentabilidad año 2015) / Rentabilidad año 2015)) *100

N° de actividades adicionales implementadas por la UNEDAN.

121

122

Objetivo 4: Ofertar el servicio de Educación Básica Inicial, en dos años.

Estrategia de Diversificación concéntrica Implementar una nueva línea de servicio con la incorporación de E.B.I.

Objetivo 5: Posicionar la imagen institucional de la UNEDAN realizando 5 campañas relacionadas con la responsabilidad social y participación de la comunidad, en dos años y medio.

Objetivo 6: Realizar4 programas de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, muebles y equipos, en dos años.

Estrategia de Diferenciación Emprender programas sociales en conjunto con organizaciones no gubernamentales (ONG´s) de la ciudad.

Estrategia Interna Acondicionar la infraestructura, instalaciones y equipo material y tecnológico de la UNEDAN.

Tramitar la autorización pertinente por parte del Ministerio de Educación, en 9 meses.

Humano

$ 1.800,00

Ampliar y acondicionar las instalaciones de la institución para la E.B.I, en 9 meses.

Humano, tecnológico y materiales.

$ 6.000,00

Humano y tecnológico

$ 10.000,00

Humano

$ 45.043,52

Humano

$ 2.000,00

Humano

$ 5.000,00

Humano

$ 2.000,00

Dar manteamiento anual a los edificios e instalaciones de la Institución.

Humano y material.

$ 20.000,00

Realizar una evaluación de activos fijos (muebles), en 6 meses.

Humano y material.

$ 9.000,00

Brindar mantenimiento a equipos tecnológicos, en 6 meses.

Humano y tecnológico.

$ 10.000,00

Adquirir material didáctico y de aprendizaje, en 4 meses. Contratar el personal docente necesario para llevar a cabo el servicio, en 2 meses. Realizar 3 alianzas estratégicas con instituciones de la provincia, en 6 meses. Promover la integración y participación de la comunidad educativa, en proyectos gestionados por la institución, en 1 año. Visitar anualmente 3 fundaciones de la ciudad con el fin de conocer sus necesidades.

(Tiempo real de apertura de EBI/ Tiempo estimado para la apertura de EBI) *100

N° de campañas realizadas.

N° de programas de mantenimientos ejecutados.

122

123

Objetivo 7: Crear un departamento de recursos humanos y un área de atención al cliente, en un año y tres meses.

Objetivo 8: Instalar dos softwares que permitan gestionar la información de forma efectiva, en dos años.

Objetivo 9: Impulsar programas de formación académica dirigidos al personal docente al fin que el 40% cuente con título de cuarto nivel, en dos años.

Estrategia Corporativa Contratación de profesionales con conocimiento en leyes, códigos laborales y atención al cliente.

Estrategia Corporativa Implementación de una base de datos que facilite el flujo de información. Acondicionar la infraestructura de la institución en dos años.

Estrategia Interna Implementar capacitaciones dictadas por instituciones especializadas del sector de la educación y métodos pedagógicos

Publicar el requerimiento y reclutar a postulantes, en 2 meses.

Humano

$ 400,00

Seleccionar, evaluar y contratar al postulante, en 2 meses.

Humano

$ 150,00

Inducir, especificar sus funciones y responsabilidades, en 1 mes.

Humano

$ 47.665,55

Adecuar espacios con sus respectivos equipos y materiales, en 8 meses.

Humano, tecnológico y material.

$ 2.800,00

Humano y tecnológico

$ 8.000,00

Humano y tecnológico.

$ 12.000,00

Humano, tecnológico y material

$ 200,00

Humano

$ 500,00

Implementar un sistema de Intranet, en 10 meses. Instalar el sistema Enterprise Resource Planing (ERP), en 1 año. Ingresar y actualizar los datos de los clientes externos actuales, en 2 meses Concretar dos alianzas con Universidades de categoría A del país, en un año. Realizar capacitaciones trimestrales al personal.

Humano y tecnológico

$ 40.000,00

Evaluar al personal cada seis meses.

Humano y tecnológico.

$ 7.000,00

TOTAL IMPREVISTOS (10%)

(Tiempo real empleado en la creación del dpto. de RR.HH / Tiempo estimado para la creación del dpto. de RR.HH) *100

N° de Softwares instalados.

(Docentes con título de cuarto nivel / Total Docentes)*100

$ 386.186,98 $ 38.618,70

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

123

124

5.2.1.1 Objetivos a Largo Plazo vinculados con Objetivos a Corto Plazo 1.

Objetivo a Largo plazo Incrementar la participación de mercado en 16%, en dos años.

1.1

Objetivos a Corto plazo 

Realizar 8 anuncios publicitarios por medio escrito previo al inicio del año lectivo, en 1 año.

 2.

Implementar un laboratorio de inglés, en 1 año.

Objetivo a Largo plazo Incrementar el nivel de rentabilidad en 8%, en dos años.

2.1 Objetivos a corto plazo 

Disminuir gastos administrativos en 5% anualmente, mediante la automatización de procesos.



Sub contratar un servicio, con el fin de disminuir el gasto relacionado con el personal, de forma anual.

Objetivo a Largo plazo Acrecentar el portafolio de servicios de la UNEDAN, mediante la implementación de dos actividades optativas, en un año y medio.

3.1 Objetivos a Corto plazo

125



Verificar y reunir los requisitos impuestos por los organismos competentes, en 6 meses.



Adecuar las instalaciones para la ejecución del servicio, en 8 meses.



Contratar el personal necesario para llevar acabo las actividades, en 4 meses.

Objetivo a Largo plazo Ofertar el servicio de Educación Básica Inicial, en dos años.

4.1

Objetivos a Corto plazo 

Tramitar la autorización pertinente por parte del Ministerio de Educación, en 9 meses.



Ampliar y acondicionar las instalaciones de la institución para la E.B.I, en 9 meses.



Adquirir material didáctico y de aprendizaje, en 4 meses.



Contratar el personal docente necesario para llevar a cabo el servicio, en 2 meses.

Objetivo a Largo plazo Posicionar la imagen institucional de la UNEDAN realizando 5 campañas relacionadas con la responsabilidad social y participación de la comunidad, en dos años y medio.

5.1

Objetivos a Corto plazo

126



Realizar 3 alianzas estratégicas con instituciones de la provincia, en 6 meses.



Promover la integración y participación de la comunidad educativa, en proyectos gestionados por la institución, en 1 año.



Visitar anualmente 3 fundaciones de la ciudad con el fin de conocer sus necesidades.

Objetivo a Largo plazo Realizar 4 programas de

mantenimiento preventivo y correctivo de las

instalaciones, muebles y equipos, en dos años. 6.1

Objetivos a Corto plazo 

Dar manteamiento anual a los edificios e instalaciones de la Institución.



Realizar una evaluación de activos fijos (muebles), en 6 meses.



Brindar mantenimiento a equipos tecnológicos, en 6 meses. .

Objetivo a Largo plazo Crear un departamento de recursos humanos y un área de atención al cliente, un año y tres meses.

7.1

Objetivos a Corto plazo 

Publicar el requerimiento y reclutar a postulantes, en 2 meses.



Seleccionar, evaluar y contratar al postulante, en 2 meses.



Inducir, especificar sus funciones y responsabilidades, en 1 mes.

127

 8.

Adecuar espacios, con sus respectivos equipos y materiales, en 8 meses.

Objetivo a Largo plazo Instalar dos softwares que permitan gestionar la información de forma efectiva, en dos años.

8.1

Objetivos a Corto plazo 

Implementar un sistema de Intranet, en 10 meses.



Instalar el sistema Enterprise Resource Planing (ERP), en 1 año.



Ingresar y actualizar los datos de los clientes externos actuales, en 2 meses.

Objetivo a Largo plazo Impulsar programas de formación académica dirigidos al personal docente al fin que el 40% cuente con título de cuarto nivel, en dos años.

9.1

Objetivos a Corto plazo 

Concretar dos alianzas con Universidades de categoría A del país, en un año.



Realizar capacitaciones trimestrales al personal.



Evaluar al personal cada seis meses.

128

5.2.2 Plan Operativo Anual (POA) Tabla 41: POA

POA UNEDAN OBJETIVO A LARGO PLAZO

OBJETIVO A CORTO PLAZO

ACTIVIDADES

RECURSOS POR AÑO

- Cotizar paquetes

Objetivo 1:

Realizar 8 anuncios publicitarios por medio escrito previo al inicio del año lectivo, en 1 año.

Incrementar la participación de mercado en un 16%, en dos años. Implementar un laboratorio de inglés en, 1 año.

Objetivo 2: Incrementar el nivel de rentabilidad en un 8%, en dos años.

Disminuir gastos administrativos en un 5 % anualmente, mediante la automatización de procesos.

publicitarios en diferentes medios de comunicación. - Contratar la mejor oferta para la institución. - Definir detalles de los anuncios publicitarios.

$6.000,00

-Adecuación de las instalaciones. -Adquirir equipos y muebles.

- Creación de un correo electrónico institucional. -Replantear la nómina y funciones que desempeña el personal.

$35.000,00

$1.000,00

POLÍTICA / REGLA Política Las campañas publicitarias se realizarán en los medios de mayor circulación en la provincia. Regla Los anuncios se realizarán dos meses antes del inicio del año lectivo, durante los días de mayor rotación del diario. Política La adquisición de activos se realizará mediante concurso. Regla El directorio de la institución elegirá al mejor postulante en colaboración con el área técnica de la institución. Política Se elaborará un manual de funciones Regla La asignación de remuneraciones será acorde a las funciones y responsabilidades del personal.

INDICADORES

N° de anuncios publicitarios realizados.

Tiempo ejecutado / Tiempo planificado)*100

(Gastos administrativos año 2 - Gastos administrativos año 1 / Gastos administrativos año 1) *100

128

129

Sub contratar un servicio, con el fin de disminuir el gasto relacionado con el personal, de forma anual.

Verificar y reunir los requisitos impuestos por los organismos competentes, en 6 meses..

-Se postulara a concurso la subcontratación de servicios como el de limpieza y seguridad.

$ 8.000,00

- Acudir a los organismos competentes, con el fin de recabar los requisitos.

$ 1.500,00

Objetivo 3: Acrecentar el portafolio de servicios de la UNEDAN, mediante la implementación de dos actividades optativas, en un año y medio.

Objetivo 4: Ofertar el servicio de Educación Básica Inicial, en dos años.

Adecuar las instalaciones para la ejecución del servicio, en 8 meses.

-Ampliar y remodelar las instalaciones, de acuerdo al tipo de servicios que se vaya a ofertar.

$ 3.000,00

Contratar el personal necesario para llevar acabo las actividades, en 4 meses.

-Requerimiento de personal. -Publicación de vacantes. -Selección y evaluación. -Condiciones de contrato. -Inducción.

$11.388,42

Tramitar la autorización pertinente por parte del Ministerio de Educación, en 9 meses.

- Acudir a organismos competentes, tramitar autorizaciones y permisos.

$ 1.800,00

Política Se realizará un contrato, acordando términos y condiciones. Regla La renovación del contrato se realizará según el desempeño de las empresas. Política Designar una comisión encargada de recabar los requisitos. Regla Realizar una reunión quincenal, con el fin de verificar los avances de la obtención de permisos. Política Contactar a profesionales en construcción y remodelación. Regla Se adecuarán las instalaciones según el servicio que se oferte. Política Se publicará en prensa escrita el requerimiento de personal. Regla Los postulantes tendrán al menos tres años de experiencia en labores similaresPolítica Designar una comisión encargada de recabar los requisitos. Regla Recabar todos los requisitos para dar continuidad al proceso.

N° de servicios subcontratados.

(Tiempo ejecutado / Tiempo planificado)*100

(Recursos invertidos /presupuesto asignado)*100

(Tiempo ejecutado / Tiempo planificado)*100

(Tiempo utilizado / Tiempo estimado)*100

129

130

Ampliar y acondicionar las instalaciones de la institución para la E.B.I, en 9 meses.

-Realización de un plan y cronograma de ampliación, remodelación y adecuación de las instalaciones.

Adquirir material didáctico y de aprendizaje, en 4 meses.

-Realizar una lista de materiales. -Contactar a empresas proveedoras. -Solicitar cotizaciones. -Elegir la que cumpla los requerimientos y binde facilidades a la institución.

Contratar el personal docente necesario para llevar a cabo el servicio, en 2 meses.

-Requerimiento de personal. -Publicación de vacantes. -Selección y evaluación. -Condiciones de contrato. -Inducción y especificación de funciones.

$ 6.000,00

Política Contactar a profesionales en construcción y remodelación. Regla La ergonomía de las instalaciones se diseñará según lo estipulado en los reglamentos.

(Tiempo utilizado / Tiempo estimado)*100

$ 10.000,00

Política Se obtendrán al menos tres cotizaciones. Regla Empresas proveedoras deben tener posicionamiento y participación en el mercado.

(Recursos empleados / Presupuesto planificado) *100

$ 14.900,00

Política Se publicará en prensa escrita el requerimiento de personal. Regla Los postulantes dictarán clases demostrativas.

Tiempo utilizado / Tiempo estimado)*100

$ 400,00

Política Se realizarán alianzas con al menos dos ONG de la provincia. Regla Se colaborará en las campañas que estas emprendan.

N° de alianzas concretadas en el año.

Objetivo 5: Posicionar la imagen institucional de la UNEDAN realizando 5 campañas relacionadas con la responsabilidad social y participación de la comunidad, en dos años y medio.

Realizar 3 alianzas estratégicas con instituciones de la provincia, en 6 meses

-Visitar a organizaciones sociales -Conocer las actividades y proyectos que llevan a cabo.

130

131

Promover la integración y participación de la comunidad educativa, en proyectos gestionados por la institución, en 1 año.

Visitar anualmente 3 fundaciones de la ciudad con el fin de conocer sus necesidades.

Objetivo 6: Realizar 4 programas de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, muebles y equipos, en dos años.

-Elaborar un cronograma de las actividades que se desarrollarán.

$ 1.000,00

-Designar una comisión responsable de los proyectos sociales.

Dar manteamiento anual a los edificios e instalaciones de la Institución.

-Contratar al personal idóneo para la adecuación de los edificios y muebles.

Realizar una evaluación de activos fijos (muebles), en 6 meses.

-Verificar el periodo de vida útil de los activos fijos.

Brindar mantenimiento a equipos tecnológicos, en 6 meses.

-Reparación de equipos de cómputo o laboratorio.

$ 400,00

Política Se llevarán a cabo al menos una actividad de integración por periodo escolar. Regla Enviar notificaciones a la comunidad educativa de la institución, sobre las actividades a realizar. Política Las visitas se realizarán dos meses después del inicio del periodo académico. Regla La participación de los estudiantes es indispensable.

$ 4.000,00

Política La evaluación y el mantenimiento de los muebles y equipos se realizará al final de cada periodo escolar. -El mantenimiento incluye a las áreas verdes.

$ 1.800,00

Regla -Se elaborará un plan de cuidado y mantenimiento de equipos dirigido al personal y a los estudiantes.

$ 2.000,00

(# personas que participaron en las actividades / Total de personas que conforman la comunidad educativa)*100

N° de instituciones visitadas.

N° de mantenimientos ejecutados

(Tiempo ejecutado en la evaluación de activos / Tiempo planificado)*100

(Tiempo ejecutado en la mantenimiento de equipos / Tiempo planificado)*100

131

132

Objetivo 7:

Crear un departamento de recursos humanos y una de atención al cliente, en un año y tres meses.

Publicar el requerimiento y reclutar a postulantes, en 2 meses.

- Publicación de la vacante, especificando los requisitos en el diario de mayor circulación en la provincia.

Seleccionar, evaluar y contratar al postulante, en 2 meses.

- Recepción de carpetas. -Verificar si cumple con los requisitos. -Realizar pruebas médicas y psicológicas -Entrevistar al postulante.

$ 150,00

-Especificar las actividades Inducir, especificar sus funciones y responsabilidades, en 1 mes.

Adecuar espacios con sus respectivos equipos y materiales, en 8 meses.

- Distribución de espacios y asignación de oficina. -Adquirir muebles y suministros de oficina, equipo de cómputo, para el inicio de las actividades.

Implementar un sistema de Intranet, en 10 meses.

-Contactar a empresas proveedora de sistemas informáticos. -Adquirir equipos solicitados por estos, para el correcto funcionamiento del intranet.

Objetivo 8: Instalar dos softwares que permitan gestionar la información de forma efectiva, en dos años.

que desarrollará, atribuciones y funciones. Presentación oficial a los colaboradores de la institución.

N° de publicaciones realizadas

$ 400,00

$ 6.457,87

Política La entrevista y selección del personal la realizará la autoridad competente de la institución. Regla La inducción y la comunicación de la incorporación del nuevo miembro, son procesos indispensables que se deben ejecutar.

(Tiempo empleado en el procesos / Tiempo planificado) *100

(Recursos utilizados / Presupuesto asignado )*100

$ 2.800,00

$ 8.000,00

(Tiempo empleado en el procesos / Tiempo planificado) *100

Política Se contratará a empresas especializadas en sistemas informáticos, que cuenten con posicionamiento.

(Tiempo ejecutado en la implementación del Intranet / Tiempo planificado)*100

132

133

Instalar el sistema Enterprise Resource Planing (ERP), en 1 año.

- Contactar a empresa proveedora de sistemas y redes informáticas. -Adquirir licencia de funcionamiento.

Ingresar y actualizar los datos de los clientes externos actuales, en 2 meses.

- La actualización de datos se ejecutará en las sesiones periódicas que se mantiene con los padres de familia.

$ 12.000,00 Regla La selección y contratación será realizada por las autoridades en conjunto con el equipo informático de la institución. $ 200,00

Objetivo 9:

Impulsar programas de formación académica dirigidos al personal docente al fin que el 40% cuente con título de cuarto nivel, en dos años.

Concretar dos alianzas con Universidades de categoría A del país, en un año.

Realizar capacitaciones trimestrales al personal.

Evaluar al personal cada seis meses.

-Realizar convenios de cooperación interinstitucional.

-Selección de temas. -Contactar al personal competente para realizar las capacitaciones. -Adecuación de aulas y materiales -Realizar cronogramas de evaluación. -Comunicar al personal las evaluaciones a realizar. -Obtener el material necesario llevar a cabo las evaluaciones.

TOTAL IMPREVISTOS (10%) Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

$ 500,00

$ 8.000,00

$ 1.400,00

Política La renovación de los convenios se realizará anualmente. Regla Se designará a una persona, la cual será la responsable de la gestión de las relaciones interinstitucionales. Política Las capacitaciones trimestrales estarán dirigidas al personal docente; respecto al personal administrativo se dictarán capacitaciones anuales. Regla De acuerdo a los resultados de las evaluaciones, se dará continuidad el contrato de la planta docente.

(Tiempo empleado en la instalación del sistema / Tiempo planificado)*100

(Tiempo utilizado / Tiempo planificado)*100

N° de alianzas concretados anualmente.

N° de capacitaciones realizadas al año.

N° de evaluaciones realizadas al personal.

$ 148.096,29 $ 14.809,63

133

134

5.2.3 Presupuesto de Aplicación de la Estrategias Tabla 42: Presupuesto de Aplicación de la Estrategia

OBJETIVOS LARGO PLAZO CORTO PLAZO

Incrementar la participación de mercado en un 16%, en dos años.

Realizar 8 anuncios publicitarios por medio escrito previo al inicio del año lectivo, en 1 año.

2015

2016

AÑOS 2017

2018

2019

$ 6.000,00

Implementar un laboratorio de inglés, en 1 año.

Incrementar el nivel de rentabilidad en un 8%, en dos años.

Acrecentar el portafolio de servicios de la UNEDAN, mediante la implementación de dos actividades optativas, en un año y medio.

$ 35.000,00

Disminuir gastos administrativos en un 5 % anualmente, mediante la automatización de procesos.

$ 1.000,00

Sub contratar un servicio, con el fin de disminuir el gasto relacionado con el personal, de forma anual.

$ 8.000,00

Verificar y reunir los requisitos impuestos por los organismos competentes, en 6 meses.

$ 1.500,00

TOTAL

$ 30.000,00

$ 35.000,00

$ 1.000,00

$ 8.000,00

$ 40.000,00

$ 1.500,00

134

135

Adecuar las instalaciones para la ejecución del servicio, en 8 meses. Contratar el personal necesario para llevar acabo las actividades, en 4 meses. Tramitar la autorización pertinente por parte del Ministerio de Educación, en 9 meses.

Ofertar el servicio de Educación Básica Inicial, en dos años.

$ 3.000,00

$ 11.388,42

$ 11.227,05

$ 11.576,21

$ 11.936,23

$ 46.127,91

$ 1.800,00

Ampliar y acondicionar las instalaciones de la institución para la E.B.I, en 9 meses.

$ 6.000,00

Adquirir material didáctico y de aprendizaje en 4 meses.

$ 10.000,00

Contratar el personal docente necesario para llevar a cabo el servicio, en 2 meses. Posicionar la imagen institucional de la UNEDAN realizando 3 campañas relacionadas con la responsabilidad social y participación de la comunidad, en dos años y medio.

$ 3.000,00

Realizar 3 alianzas estratégicas con instituciones de la provincia, en 6 meses Promover la integración y participación de la comunidad educativa, en proyectos gestionados por la institución, en 1 año.

$ 500,00

$ 14.400,00

$ 14.847,84

$ 15.295,68

$ 45.043,52

$ 400,00

$ 2.000,00

$ 1.000,00

$ 5.000,00

135

136

Visitar anualmente 3 fundaciones de la ciudad con el fin de conocer sus necesidades. Dar manteamiento anual a los edificios e instalaciones de la Institución. Realizar 4 programas de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, muebles y equipos en dos años.

Crear un departamento de recursos humanos y una de atención al cliente, en un año y tres meses

$ 400,00

$ 2.000,00

$ 4.000,00

$ 20.000,00

Realizar una evaluación de activos fijos (muebles) en 6 meses.

$ 1.800,00

$ 9.000,00

Brindar mantenimiento a equipos tecnológicos, en 6 meses.

$ 2.000,00

$ 10.000,00

Publicar el requerimiento y reclutar a postulantes en 2 meses.

$ 400,00

Seleccionar, evaluar y contratar al postulante, en 2 meses.

$ 150,00

Inducir, especificar sus funciones y responsabilidades, en 1 mes. Adecuar espacios con sus respectivos equipos y materiales, en 8 meses.

$ 6.457,87

$ 2.800,00

$ 13.317,43

$ 13.731,60

$ 14.158,65

$ 47.665,55

$ 2.800,00

136

137

Instalar dos softwares que permitan gestionar la información de forma efectiva, en dos años.

Impulsar programas de formación académica dirigidos al personal docente al fin que el 40% cuente con título de cuarto nivel, en dos años.

Implementar un sistema de Intranet, en 10 meses.

$ 8.000,00

Instalar el sistema Enterprise Resource Planing (ERP), en 1 año.

$ 12.000,00

Ingresar y actualizar los datos de los clientes externos actuales, en 2 meses.

$ 200,00

Concretar dos alianzas con Universidades de categoría A del país, en un año.

$ 500,00

Realizar capacitaciones trimestrales al personal.

$ 8.000,00

$ 40.000,00

Evaluar al personal cada seis meses.

$ 1.400,00

$ 7.000,00

$ 80.350,00

$ 86.346,29

$ 71.944,48

$ 73.155,65

$ 74.390,56

$ 386.186,98

TOTAL Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

$ 8.000,00

137

138

5.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 5.3.1 Escenario Normal Consiste en la proyección de la información financiera de la institución bajo los criterios de dos escenarios: Escenario normal, donde los parámetros considerados para la proyección financiera son aquellos propuestos en la etapa de la implementación de la estrategia, es decir se considera la adopción y aplicación de los objetivos y estrategias planteadas, en los que destaca el incremento en la participación de mercado, así como la disminución en el importe de gastos administrativos que mantiene la institución, con el fin de atenuar las pérdidas que se han presentado en los últimos años. Tabla 43: Estado de Resultados Integral Proyectado UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO NEUMANE CIA LTDA ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL PROYECTADO CUENTAS

AÑOS 2015

2016

2017

2018

2019

INGRESOS INGRESOS ACTIVIDADES ORDIN. Servicios Educación B.I

1.546.660,99

1.699.197,67

1.839.467,60

1.991.825,95

2.157.413,15 2.095.001,90

1.539.888,94

1.663.080,06

1.796.126,46

1.939.816,58

Matriculas

169.387,78

182.938,81

197.573,91

213.379,82

230.450,21

Pensiones

1.355.102,27

1.463.510,45

1.580.591,28

1.707.038,59

1.843.601,67

15.398,89

16.630,80

17.961,26

19.398,17

20.950,02

6.772,05

36.117,62

43.341,14

52.009,37

62.411,24

1.571.499,01

1.670.904,79

1.778.193,15

1.885.824,14

1.992.194,24

3.328,94

5.328,94

7.328,94

9.328,94

11.328,94

1.329.531,82

1.388.873,43

1.455.517,90

1.523.373,56

1.592.464,12

Otros ingresos Ing. por desembolso EGRESOS GASTOS Gastos de Venta Gastos Administrativos Gastos Financieros

1.538,19

1.666,35

1.805,18

1.955,58

2.118,52

Gastos Provisiones deducibles

237.100,06

275.036,07

313.541,12

351.166,06

386.282,66

GANANCIA / PÉRDIDA EN OPERACIONES

-24.838,02

28.292,89

61.274,45

106.001,81

165.218,90

13.318,15

14.383,60

15.534,29

16.777,03

18.119,19

0,00

6.401,47

11.521,31

18.416,83

27.500,71

3.213,98

2.780,07

2.404,74

2.080,08

1.799,25

INGR. NO OPERACIONALES Otras rentas OTROS GASTOS Participación Trabajadores Gastos no deducibles

GANANCIA / PÉRDIDA EN OPERACIONES $ (14.733,85) $ 33.494,94 $ 62.882,69 $ 102.281,93 $ 154.038,13

Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

139

Tabla 44: Flujo de Caja Proyectado UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO NEUMANE CIA. LTDA. FLUJO DE CAJA PROYECTADO ACTIVIDADES

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

1.420.325,95

1.533.952,03

1.656.668,19

1.789.201,64

1.932.337,77

1.464,58

1.510,12

1.557,09

1.605,52

1.655,45

Pagado por Obligaciones laborales

797.669,08

828.778,18

861.100,52

894.683,45

929.576,10

Pagado por Otros gastos

567.119,77

567.686,88

568.254,57

568.822,83

625.705,11

54.072,53

135.976,84

225.756,00

324.089,86

375.401,12

Por Gastos financieros

1.538,19

1.666,35

1.805,18

1.955,58

2.118,52

Por Obligaciones fiscales

1.777,12

2.150,32

2.601,89

3.148,28

3.809,42

Por varios

2.572,84

2.109,73

1.729,98

1.418,58

1.163,24

FLUJOS DE EFECTIVO EN ACTIVIDADES OPERATIVAS Recibido de Ctas por Cobrar Pagado a Proveedores

EFECTIVO PROVENIENTE DE OPERACIONES

EFECTIVO NETO USADO EN ACTIVIDADES OPERATIVAS

$ 48.184,37 $ 130.050,44 $ 219.618,95 $ 317.567,41 $ 368.309,94

INGRESOS NO OPERACIONALES Otras Rentas

13.318,15

14.383,60

15.534,29

16.777,03

18.119,19 27.500,71

EGRESOS NO OPERACIONALES Participación Trabajadores Gastos no deducibles

0,00

6.401,47

11.521,31

18.416,83

3.213,98

2.780,07

2.404,74

2.080,08

1.799,25

INVERSIÓN

$ (424.805,68)

FLUJO NETO

$ (424.805,68) $ 58.288,53 $ 135.252,50 $ 221.227,19 $ 313.847,53 $ 357.129,17

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

El resultado de la proyección de los rubros bajo un escenario normal arroja pérdidas económicas durante el 2015 en el ERI consecuencia del desfase que la institución ha presentado en años anteriores, misma que en periodos posteriores de proyección es superada obteniendo ganancias, respecto a los flujos de efectivo estos son favorables, debido al cumplimiento de los objetivos propuestos que se consideran

en la

proyección del escenario normal, entre los que destaca la propuesta de incrementar la participación de mercado y rentabilidad en un 16% y 8% respectivamente, en un tiempo de dos años, resultado de la apertura de nuevos servicios relacionados a la actividad que desempeña la institución, como el de Educación Básica Inicial y actividades complementarias al proceso de educación escolarizada, generando mayores ingresos a la UNEDAN, lo cual se complementa con la disminución de gastos administrativos de la institución en un 5%, lo que se logrará con la automatización de ciertos procesos, así como la subcontratación de servicios;

140

logrando dar cumplimiento a los objetivos planteados en el PEDI y POA, y considerando a la vez los cambios que se presenten en el entorno, los cuales puedan interferir en la ejecución de los objetivos.

5.3.2 Instrumentos de Evaluación, Escenario Normal 5.3.2.1 Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR) En todo proyecto es indispensable conocer el rendimiento mínimo que se obtendrá por la inversión de recursos en el mismo, la propuesta actual se plantea bajo la utilización de recursos propios sin acudir a financiamiento externo, por tal razón para la obtención de la TMAR se consideró los porcentajes de inflación anual de los tres últimos años, realizando un promedio de inflación, porcentaje utilizado en el cálculo del presente instrumento, otro parámetro utilizado es la tasa pasiva anual del último año; el cálculo de la inflación promedio y TMAR se demuestran en las siguientes tablas: Tabla 45: Inflación Promedio

AÑO 2011 2012 2012 TOTAL Inflación Promedio

INFLACIÓN 5,41% 4,16% 2,70% 12,27% 4,09%

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Arteaga E.

Tabla 46: Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento

TMAR Inflación promedio Tasa Pasiva / 2013 TMAR Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Arteaga E.

4,09% 4,53% 8,62%

141

5.3.2.2 Valor Actual Neto (VAN) La realización del VAN implica la actualización a tiempo presente de los flujos de dinero que surgirán del plan propuesto durante los años proyectados, para el cálculo de este indicador se tomó los flujos de efectivo obtenidos del escenario normal y mediante la utilización de un porcentaje, factor de actualización, se obtuvo el valor actual neto. Tabla 47: Valor Actual Neto

AÑO

FLUJO DE EFECTIVO

FACTOR DE ACTUALIZACIÓN (8,62%)

VALOR ACTUALIZADO

$ 58.288,53

0,92

$ 53.662,80

2 3

135.252,50 221.227,19

0,85 0,78

114.637,24 172.627,16

4 5

313.847,53 357.129,17 $ 1.085.744,93

0,72 0,66

225.465,20 236.198,06 $ 802.590,46

TOTAL

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

De acuerdo al resultado que se plasmado en la tabla el VAN para poner en marcha la planeación estratégica es de $802.590,06, siendo positivo este resultado cumple los parámetros de aceptación, por lo cual se demuestra que la adopción de la propuesta es favorable para la institución.

5.3.2.3 Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR es un indicador económico que indica la rentabilidad que se obtendrá al colocar recursos monetarios en la realización de un proyecto, esto al comparar los flujos actualizados obtenidos del mismo con la inversión inicial requerida para poner en marcha la propuesta, el cálculo de la TIR se presenta a continuación:

142

Tabla 48: Tasa Interna de Retorno

FLUJO DE EFECTIVO

AÑO Inversión Inicial

(424.805,68)

58.288,53

2 3 4 5

135.252,50 221.227,19 313.847,53 357.129,17

TIR

31%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

La tasa interna de retorno es del 31%, siendo esta mayor a la TMAR indica la viabilidad de realizar la inversión en el proyecto propuesto para la Unidad Educativa “Antonio Neumane”, puesto que se obtendrá beneficios económicos por el desembolso de recursos en la propuesta.

5.3.2.4 Relación Costo Beneficio Este indicador se elabora con el fin de conocer la relación en términos relativos que existe entre los beneficios que se obtendrán del proyecto en comparación con los costos que a su vez se generará la adopción del mismo. Tabla 49: Relación Costo Beneficio

INGRESOS AÑO

INGRESOS

EGRESOS

F. A.

TOTAL

AÑO

EGRESOS

F. A.

TOTAL

1.433.644,10

0,92

1.319.871,20

1.375.355,56

0,92

1.266.208,40

1.548.335,63

0,85

1.312.337,41

1.413.083,13

0,85

1.197.700,18

1.672.202,48

0,78

1.304.846,63

1.450.975,28

0,78

1.132.219,47

1.805.978,67

0,72

1.297.398,60

1.492.131,14

0,72

1.071.933,39

1.950.456,97

0,66

1.289.993,08

1.593.327,80

0,66

1.053.795,02

INGR. ACT.

$6.524.446,9

EGR. ACT.

Relación Beneficio - Costo Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

$5.721.856,4 $ 1,14

143

Este resultado indica que por cada dólar invertido en el proyecto se obtendrá 0,14 centavos de rendimiento, siendo los ingresos mayores a los costos que se generan en la aplicación del mismo, se demuestra la rentabilidad o recuperación de los recursos invertidos.

5.3.2.5 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) Este indicador se lleva a cabo con el fin de conocer el tiempo en el que la inversión realizada será recuperada, empezando a generar ganancias para la institución, consiste en la suma de los flujos hasta que se alcance a cubrir el monto de la inversión inicial. Tabla 50: Periodo de Recuperación de la Inversión

AÑO

INVERSIÓN INICIAL

FLUJO NETO DE CAJA

FLUJO DE CAJA ACUMULADO

$ 53.662,80

114.637,24

168.300,04

172.627,16

340.927,19

225.465,20

566.392,40

236.198,06

802.590,46

2 3

424.805,68

PRI

3,464

Años

Meses

Días

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

El periodo de recuperación de la inversión realizada en el plan estratégico propuesto para la UNEDAN es favorable, puesto que los recursos invertidos serán recuperados en 3 años, 5 meses y 17 días, lo que expresa que la colocación de recursos en el proyecto generará ganancias.

144

5.3.3 Escenario Pesimista En el escenario pesimista respecto a los ingresos se adopta los rubros del escenario normal, la proyección de los gastos de la institución se realiza considerando factores externos a la misma, como la inflación proyectada por el gobierno de 3,20% a la que se incrementó un punto, en cuanto a gastos administrativos, obligaciones laborables, se proyectó tomando en cuenta el incremento de los salarios del último año, el cual fue de 6,83% incrementando un punto a dicho valor resultando un porcentaje de proyección del 7,83%. El objetivo es conocer el comportamiento de los flujos de dinero al agregar ciertas variables que están fuera del control de la institución. Tabla 51: Estado de Resultados Proyectado, Esc. Pesimista

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL PROYECTADO CUENTAS

AÑOS 2015

2016

2017

2018

2019

INGRESOS INGRESOS ACTIVIDADES ORDIN.

1.546.660,99

1.699.197,67

1.839.467,60

1.991.825,95

2.157.413,15

1.539.888,94

1.663.080,06

1.796.126,46

1.939.816,58

2.095.001,90

Matriculas

169.387,78

182.938,81

197.573,91

213.379,82

230.450,21

Pensiones

1.355.102,27

1.463.510,45

1.580.591,28

1.707.038,59

1.843.601,67

15.398,89

16.630,80

17.961,26

19.398,17

20.950,02

6.772,05

36.117,62

43.341,14

52.009,37

62.411,24

1.665.475,32

1.770.304,68

1.883.501,36

1.997.080,53

2.109.371,85

3.468,76

5.552,76

7.636,76

9.720,76

11.804,76

1.413.345,50

1.476.428,01

1.547.273,75

1.619.407,03

1.692.853,06

1.602,79

1.736,33

1.881,00

2.037,72

2.207,49

Gastos Provisiones deducibles

247.058,27

286.587,59

326.709,85

365.915,03

402.506,54

GANANCIA / PÉRDIDA EN OPERACIONES

-118.814,33

-71.107,01

-44.033,76

-5.254,59

48.041,30

13.318,15

14.383,60

15.534,29

16.777,03

18.119,19

0,00

1.728,37

9.924,07

3.213,98

3.348,97

3.489,63

3.636,19

3.788,91

Servicios Educación B.I

Otros ingresos Ing. por desembolso EGRESOS GASTOS Gastos de Venta Gastos Administrativos Gastos Financieros

INGR. NO OPERACIONALES Otras rentas OTROS GASTOS Participación Trabajadores Gastos no deducibles

GANANCIA / PÉRDIDA EN OPERACIONES $ (108.710,16) $ (60.072,38) $ (31.989,10) $ Fuente: Investigación de campo. / Elaborado por: Arteaga E.

6.157,89 $ 52.447,51

145

Tabla 52: Flujo de Caja Proyectado, Esc. Pesimista

ACTIVIDADES

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

1.420.325,95

1.533.952,03

1.656.668,19

1.789.201,64

1.932.337,77

1.464,58

1.526,09

1.590,18

1.656,97

1.726,57

Pagado por Obligaciones laborales

852.149,88

885.383,73

919.913,69

955.790,32

993.066,15

Pagado por Otros gastos

FLUJOS DE EFECTIVO EN ACTIVIDADES OPERATIVAS Recibido de Ctas por Cobrar Pagado a Proveedores

567.119,77

590.938,80

615.758,22

641.620,07

668.568,11

EFECTIVO PROVENIENTE DE OPERACIONES

-408,27

56.103,42

119.406,09

190.134,28

268.976,95

Por Gastos financieros

1.601,10

1.734,50

1.879,01

2.035,57

2.205,16

Por Obligaciones fiscales

1.777,12

1.851,76

1.929,54

2.010,58

2.095,02

Por varios

2.572,84

2.680,90

2.793,50

2.910,83

3.033,08

EFECTIVO NETO USADO EN ACTIVIDADES OPERATIVAS

$ (6.359,34) $ 49.836,25 $ 112.804,04 $ 183.177,30 $ 261.643,68

INGRESOS NO OPERACIONALES Otras Rentas

13.318,15

15.981,78

19.178,13

23.013,76

27.616,51

0,00

1.728,37

24.332,88

3.213,98

3.345,44

3.482,26

3.624,69

3.772,94

EGRESOS NO OPERACIONALES Participación Trabajadores Gastos no deducibles INVERSIÓN

$ (424.805,68)

FLUJO NETO Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

$ (424.805,68) $

3.744,82 $ 62.472,59 $ 128.499,91 $ 200.838,01 $ 261.154,38

Durante los tres primeros años proyectados bajo criterio del escenario pesimista el Estado de Resultados Integral arroja resultados de pérdidas esto se debe a la modificación y adhesión de las variables externas mencionadas anteriormente, a partir de los dos años posteriores se obtiene rentabilidad en las operaciones; en cuanto al flujo de efectivo se evidencia que los flujos son positivos, durante el 2015 el monto resultado de las actividades de la institución no es significativo, lo cual se puede atribuir a las pérdidas que se presentan en el ERI; a pesar de no obtener rentabilidad en sus operaciones durante cierto tiempo los flujos que arrojan las proyecciones financieras para la institución en un escenario pesimista son favorables, puesto que presentan un crecimiento continuo lo cual permitirá a la institución dar continuidad a sus operaciones ya que cuenta con efectivo (liquidez y capital de trabajo) para sustentar sus actividades.

146

5.3.4 Instrumentos de Evaluación, Escenario Pesimista 5.3.4.1 Valor Actual Neto Para el cálculo del VAN se mantiene el porcentaje de la TMAR (factor de actualización) calculada y utilizada en el anteriormente, los valores monetarios son tomados del flujo de caja proyectado bajo el escenario pesimista, respecto a la metodología del cálculo para la obtención del VAN es similar a la utilizada en el escenario normal. Tabla 53: Valor Actual Neto, Esc. Pesimista

FLUJO DE EFECTIVO

AÑO

FACTOR DE ACTUALIZACIÓN (8,62%)

VALOR ACTUALIZADO

3.744,82

0,92

3.447,64

62.472,59

0,85

52.950,48

128.499,91

0,78

100.270,55

200.838,01

0,72

144.280,19

261.154,38 656.709,71

0,66

5 TOTAL

172.722,26 473.671,13

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E

El VAN obtenido es de $ 473.671,13, cumpliendo los parámetros de aceptación ya que es positivo se concluye que la adopción del plan estratégico bajo la utilización y manipulación de variables del entorno es favorable para la institución.

5.3.4.2 Tasa Interna de Retorno La tasa interna de retorno que se obtendrá por la inversión en la planeación estratégica, a partir de la utilización de los rubros del flujo de caja pesimista es la siguiente:

147

Tabla 54: Tasa Interna de Retorno, Esc. Pesimista

FLUJO DE EFECTIVO

AÑO Inversión Inicial

(424.805,68)

3.744,82

62.472,59

128.499,91

200.838,01

261.154,38 12%

TIR Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

La tasa interna de retorno es del 12%, siendo esta mayor a la TMAR de 8,62% se concluye que la inversión en el proyecto generará rentabilidad a los accionistas de la UNEDAN.

5.3.4.3 Relación Costo Beneficio La relación que existe entre los costos y beneficios dentro del escenario pesimista al incrementar el porcentaje de las variables externas respecto a los gastos, es la siguiente: Tabla 55: Relación Costo Beneficio, Esc. Pesimista

AÑO 1 2 3 4 5

INGRESOS INGRESOS F. A. 1.433.644,10 0,92 1.549.933,80 0,85 1.675.846,32 0,78 1.812.215,40 0,72 1.959.954,29 0,66

INGR. ACT.

TOTAL AÑO 1.319.871,20 1 1.313.691,99 2 1.307.689,98 3 1.301.879,01 4 1.296.274,42 5 $6.539.406,59

Relación Beneficio - Costo

EGRESOS EGRESOS F. A. 1.429.899,27 0,92 1.487.461,21 0,85 1.547.346,41 0,78 1.611.377,39 0,72 1.698.799,91 0,66

EGR. ACT.

TOTAL 1.316.423,56 1.260.741,51 1.207.419,42 1.157.598,81 1.123.552,15 $6.065.735,46

$ 1,08

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

Este resultado indica que por cada dólar invertido se obtendrá 0,08 centavos de

148

rendimiento, lo cual señala que la inversión será recuperada y rentable para la institución.

5.3.4.4 Periodo de Recuperación de la Inversión Considerando los parámetros establecidos en la proyección de flujos del escenario pesimista, la recuperación de la inversión en el plan se dará en un periodo aproximado de: Tabla 56: Periodo de Recuperación de la Inversión, Esc. Pesimista

AÑO

INVERSIÓN INICIAL

FLUJO NETO DE CAJA

1 2 3 4 5

424.805,68

FLUJO DE CAJA ACUMULADO

3.447,64 52.950,48

3.447,64 56.398,12

100.270,55 144.280,19 172.722,26

156.668,68 300.948,87 473.671,13

PRI AÑOS MESES DIAS

4,731 4 10 9

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

El periodo de recuperación de la inversión programada para la ejecución del plan estratégico propuesto para la UNEDAN considerando los parámetros del escenario pesimista es extenso, puesto que los recursos invertidos serán recuperados en 4 años, 10 meses y 9 días, pese a que se recupera la inversión esto no se realiza de forma eficiente pues el tiempo es prolongado, lo que refleja cómo repercute en los flujos de efectivo es decir en el desempeño económico de la institución la adopción y modificación de ciertas variables externas.

149

5.3.5 Comparación de Escenarios Con el fin de analizar cuál de los escenarios propuestos genera mayores beneficios a la institución y a la vez observar el comportamiento de los mismos, se elabora una tabla comparativa donde se presentan los resultados obtenidos de los instrumentos de evaluación calculados en los dos escenarios planteados. Tabla 57: Comparación de Escenarios

Instrumentos de Evaluación

Escenario Normal

Escenario Pesimista

VAN

$ 802.590,46

$ 473.671,13

TIR

31%

13%

RCB

$ 1,14

$ 1,08

PRI

3 años, 5 meses, 17 días.

4 años,10 meses, 9 días.

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Arteaga E.

En los escenarios planteados para el proyecto se obtienen réditos económicos para la institución, sin embargo

el comportamiento de ambos presenta diferencias

significativas, siendo el escenario normal aquel que genera beneficios importantes a la UNEDAN, por lo que la adopción del mismo es a través del cual la UE obtendrá mayores beneficios económicos.

CONCLUSIONES 

Al concluir el análisis externo se realizó la Matriz EFE obteniendo una puntuación de 2.99 / 2.5, lo que indica que la institución está respondiendo de forma favorable a las oportunidades generadas por el entorno minimizando el efecto de las amenazas; entre sus principales oportunidades se encuentra el crecimiento poblacional de la provincia y como amenaza significativa los procesos de evaluaciones y controles realizados por parte de organismos públicos a los que la institución debe ser sujeta periódicamente.



La elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) arrojó los siguientes resultados, al considerarse cuatro instituciones educativas particulares de la provincia mismas que se perciben como competencia directa para la institución; la UE “Pio XII” obtuvo una puntuación de 3.55, mientras que la UE Nazaret 3.30, por los resultados ambas se consideran instituciones fuertes, mientras que la UE Inti Raymi y UE Federico González Suárez obtuvieron un resultado similar de 2.90, lo que indica su importancia en el sector, con una puntuación de 3.60 la UNEDAN se ubica dentro de las instituciones fuertes, siendo el servicio y la fidelidad de sus clientes una de sus principales fortalezas.



Los resultados del análisis financiero de la UNEDAN señalan que la situación financiera actual de la institución es estable, lo cual se comprueba al realizar las razones financieras donde se muestra que la institución cuenta con liquidez y capital de trabajo, el endeudamiento es saludable, el activo fijo rota eficientemente y la recuperación de cartera se realiza de forma ágil; respecto al análisis horizontal y vertical se observa que la cuenta propiedad planta y equipo

150

151

representa el 92,95% de los activos totales, mientras las pérdidas operacionales ascendieron al 647% en el periodo 2011- 2012. 

Mediante el análisis interno se determinó que las fortalezas son mayores a las debilidades como lo demuestra el resultado de la matriz EFI donde se obtuvo una puntuación de 2.62 / 2.5; entre de sus principales fortalezas se recalca la liquidez financiera, mientras que en las debilidades destaca los limitados programas de capacitaciones dictados por la institución.



En la Matriz Boston Consulting Group (BCG), la UNEDAN se ubicó en el cuadrante Vaca lechera, donde la participación relativa en el mercado es alta sucediendo lo contrario con la tasa de crecimiento del sector la cual es baja. Al ubicarse en este cuadrante las estrategias propuestas para la institución se direccionaron al desarrollo del servicio así como a la diversificación del mismo.



De acuerdo a la matriz PEYEA se infiere que la institución se encuentra dentro del perfil Agresivo, siendo una UE financieramente sólida que ha logrado importantes ventajas competitivas en una industria estable y en crecimiento.



El importe de inversión que se requiere para llevar a cabo la planificación estratégica en la UNEDAN es de $424.805,68, en un escenario normal las proyecciones de flujos de caja son positivos y los resultados de la operación generan ganancias.



Los instrumentos de evaluación en un escenario normal presentan los siguientes resultados VAN $ 802.590,46, TIR 31%, Relación Costo Beneficio $1,14, PRI 3 años,

meses

y 17

días, siendo viable

llevar a

cabo el

plan.

RECOMENDACIONES 

Implementar la propuesta del plan estratégico para la UNEDAN, ya que está direccionado a promover el desarrollo institucional de la Unidad Educativa, basado en objetivos y estrategias que se plantean a partir de los resultados obtenidos del análisis situacional realizado a la institución.



Comunicar a los clientes internos de la institución el plan estratégico que se aplicará, sus procedimientos y la importancia de su participación para dar cumplimiento al mismo de manera efectiva.



Capacitar al personal administrativo y académico de la institución, a este último de acuerdo al nivel (Educación básica o bachillerato) y área (asignaturas que impartan), en la que se desempeñen al prestar sus servicios como docentes.



Procurar la mejora continua del servicio a través de la innovación tecnológica y científica y la preparación de sus colaboradores.



Integrar a la comunidad educativa en los proyectos de índole social y ambiental que desarrolle la institución en colaboración con ONG´s y organizaciones de la provincia.



Realizar seguimiento continuo a la aplicación de la propuesta con el fin de constatar el grado de cumplimiento de la misma y detectar posibles inconvenientes internos y externos que impidan la correcta aplicación del PEDI, estableciendo y ejecutando acciones correctivas acordes a los problemas que se presenten.

152

153



Ajustar la información financiera proyectada a los cambios que surjan durante los periodos para los cuales se realiza la planeación estratégica, con el fin de verificar la permanencia de viabilidad de la propuesta, acoplando las estrategias a los resultados que se desean obtener.

GLOSARIO Canasta Básica: conjunto de bienes y servicios necesarios para que miembros de una familia puedan cubrir sus necesidades básicas a partir de su ingreso económico. Competencias: capacidad y habilidad que posee una persona para llevar ciertas actividades. Cuota de mercado: fracción de un determinado mercado que corresponde a cierta organización. Comunidad Educativa: conjunto de personas vinculadas directamente a una institución educativa, compuesta por autoridades, docentes, estudiantes, padres de familia o representantes legales y personal administrativo. Educación no Escolarizada: formación que se adquiere diariamente del entorno al que pertenece un individuo, es indefinida, no se basa en currículos educativos, niveles y periodos académicos. Entorno: ambiente externo en el que se desenvuelve la institución, que genera factores sobre los que una organización no tiene el control. Factor de Actualización: factor utilizado para conocer el valor actual de cualquier flujo de caja futuro, mismo que está condicionado por el tipo de interés como por el periodo de tiempo para el cual se proyectan los flujos de dinero. Flujo de Caja: entradas y salidas de caja o efectivo en un período dado, se cconstituye como un indicador importante de la liquidez de la institución.

154 4

155

Imagen Corporativa: se refiere a cómo las personas perciben a cierta organización, otorgándoles calificativos que la describen. Inflación: incremento de precios de bienes y servicios en una sociedad bajo ciertas condiciones y en un periodo determinado. Mercado: conjunto de personas que tienen la capacidad de vender y adquirir bienes y servicios con el fin de satisfacer sus necesidades. Motivación: estado interno que incitan a realizar una acción, dirige y mantiene cierta conducta. Opulencia: termino relacionado con la riqueza, se entiende como la abundancia en bienes. Provisiones: cantidad de recursos que conserva la empresa por la contracción de una obligación, el objetivo es guardar dichos recursos hasta cuando se deba satisfacer dicha obligación. Ventaja Competitiva: características que posee una empresa ante otras del mismo mercado, que le permite destacar y tener una posición competitiva en el mercado. Viabilidad: probabilidad de llevarse a cabo o de concretarse gracias a sus circunstancias.

FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRAFÍA Álvarez, M. (2006). Manual de Planeación Estratégica. Mexico D.F: Panorama Editorial. Barajas, A. (2008). Finanzas para no financistas. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. Bernal, C. (2006). Metodología de la Investigación. Para administración, economía, humanidades y ciencias sociales. México: Pearson Educación. Besley, S., & Brigham, E. (2008). Fundamentos de Administracion Financiera. Cengage Learning. Casado, A., Parreño, J., & Ruiz, E. (2008). Dirección Comercial: los instrumentos del marketing. Alicante: Club Universitario. Cegarra, J. (2011). Metodología de la Investigación Científica y Tecnológica . Madrid: Díaz de Santos S.A. Cuartas, V., & Escobar, H. (2006). Diccionario Económico y Financiero. Medellín: Universidad de Medellín. Dess, G., Lumpkin, T., & Eisner, A. (2011). Gestión Estratégica:texto y casos. Kentucky: McGraw-Hill Education. Duarte, J., & Fernández, L. (2005). Finanzas Opertaivas, un coloquio. México, D.F: Limusa Noriega Editores.

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ANEXOS

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ANEXO 1: Encuesta piloto dirigida a clientes externos de la UNEDAN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ENCUESTA PADRES DE FAMILIA Y REPRESENTANTES DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ANTONIO NEUMANE” Buenos días / tardes, la presente encuesta se realiza con fines académicos y tiene como finalidad conocer la percepción y el grado de satisfacción de los padres de familia respecto a los procesos que se desarrollan en Unidad Educativa “Antonio Neumane”, y a partir de aquello establecer soluciones de mejora. DATOS INFORMATIVOS Edad:

años

Sexo:

F CUESTIONARIO

1. ¿ Cómo conoció usted a la Unidad Educativa "Antonio Neumane" (UNEDAN) ? Recomendación Publicidad Internet Otros (especifique) 2. ¿Por qué decidió matricular a su hijo (s) en la UNEDAN? Excelencia Académica Prestigio y Trayectoria Ubicación estratégica

Costos Especialidades (carreras)

3. ¿Cómo califica la educación (personal académico) brindada por la UNEDAN? Muy Buena Regular

Buena Mala

4. ¿Considera que la UNEDAN cuenta con personal capacitado para brindar el servicio de educación? NO

5. ¿Cómo califica la atención brindada por el personal administrativo de la institución? Muy Buena Regular

Buena Mala

6. ¿Cómo califica la infraestructura física de la institución? Muy Buena

Buena

Regular

Mala

7. ¿Considera que la institución cuenta con los equipos tecnológicos y materiales didactico - académico suficientes para llevar acabo sus actividades? SI

¿ Por qué? 8. ¿Le gustaría que la institución de apertura el servicio de educación inicial, dirigida a niños de 3 a 5 años de edad? SI

9. ¿Qué aspectos considera Ud. que deben de mejorar en la UNEDAN?

10. ¿Qué servicios adicionales le gustaría que se ofertaran en la institución?

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

164

ANEXO 2: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida a clientes externos

FICHA DE OBSERVACIONES DE ENCUESTA PILOTO

Fecha de Elaboración: 26 de Noviembre del 2013 Ciudad: Santo Domingo N° de Encuestadores: 1 N° de Encuestas: 302 AJUSTES DE LA ENCUESTA Pregunta 1 No hay observación Pregunta 2 Modificar contenido de alternativas Pregunta 3 Omitir palabras (personal académico) Pregunta 4 No hay observación Pregunta 5 No hay observación Pregunta 6 No hay observación Pregunta 7 No hay observación Pregunta 8 Reformular o eliminar Pregunta 9 No hay observación Pregunta 10 No hay observación Observaciones generales: Categorizar e incrementar el número de preguntas.

165

ANEXO 3: Encuesta ajustada aplicada a clientes externos

años

Sexo:

F CUESTIONARIO

IMAGEN CORPORATIVA 1. ¿ Cómo conoció usted a la Unidad Educativa "Antonio Neumane" (UNEDAN) ? Recomendación Publicidad Internet Otros (especifique) 2. ¿Por qué decidió matricular a su hijo (s) en la UNEDAN? Excelencia Académica Prestigio y Trayectoria Ubicación estratégica

Costos Especialidades (carreras)

SERVICIO 3. ¿Cómo califica la educación brindada por la UNEDAN? Muy Buena Regular

Buena Mala

4. ¿Considera que la UNEDAN cuenta con personal capacitado para brindar el servicio de educación? NO

5. ¿Cómo califica la atención brindada por el personal administrativo de la institución? Muy Buena Regular

Buena Mala

6. ¿Cree Ud. que la institución se preocupa por el bienestar de los estudiantes? NO

7. ¿Cómo califica la capacidad de repuesta y solución por parte del personal que labora en la institución frente a la presencia de un determinado problema o incoveniente? Muy Buena

Buena

Regular

Mala

¿ Por qué? INFRAESTRUCTURA 8. ¿Cómo califica la infraestructura física de la institución? Muy Buena

Buena

Regular

Mala

9. ¿Considera que la institución cuenta con los equipos tecnológicos y materiales didactico - académico suficientes para llevar acabo sus actividades? SI

¿ Por qué? PREGUNTAS ABIERTAS 10. ¿Qué aspectos considera Ud. que deben de mejorar en la UNEDAN?

11. ¿Qué servicios adicionales le gustaría que se ofertaran en la institución?

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

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ANEXO 4: Encuesta piloto dirigida a clientes internos de la UNEDAN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ENCUESTA PERSONAL ADMINISTRATIVO Y ACADÉMICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ANTONIO NEUMANE”

Buenos días / tardes, la presente encuesta se realiza con fines académicos y tiene como objetivo conocer la posición y percepción del personal que labora en la Unidad Educativa “Antonio Neumane”, respecto a diferentes factores relacionados con la institución; la información obtenida se manejará de forma confindencial. DATOS INFORMATIVOS Edad:

años

Sexo: Cargo:

CUESTIONARIO 1. ¿ Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la Unidad Educativa "Antonio Neumane" (UNEDAN)? SI

2. ¿ Está Ud. al tanto de los objetivos institucionales a corto y largo plazo definidos por la UNEDAN? SI

¿ Por qué? 3. ¿Se siente motivado en su trabajo? NO

SI ¿ Por qué? 4. ¿Cómo califica el ambiente laboral en la institución? Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

5. ¿Cuenta con las herramientas y tecnologías necesarias para realizar su trabajo con eficiencia? SI

6. ¿Tienela predisposición para participar en los proyectos que se llevan a cabo en la UNEDAN? SI

7. ¿Considera centralizada la toma de decisiones en la institución? NO SI 8. ¿Está conforme con la remuneración percibida por la prestación de sus servicios? SI

9. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento por la realización de su labor en la UNEDAN? SI

10. ¿Qué aspectos considera Ud. que deben de mejorar en la UNEDAN?

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

167

ANEXO 5: Ficha de ajuste de encuesta piloto dirigida a clientes internos

FICHA DE OBSERVACIONES DE ENCUESTA PILOTO

Fecha de Elaboración: 26 de Noviembre del 2013 Ciudad: Santo Domingo N° de Encuestadores: 1 N° de Encuestas: 73 AJUSTES DE LA ENCUESTA Pregunta 1 No hay observación Pregunta 2 No hay observación Pregunta 3 No hay observación Pregunta 4 No hay observación Pregunta 5 Exceso de preguntas del mismo tipo Pregunta 6 de respuesta: SI - NO. Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 No hay observación Observaciones generales: Categorizar e incrementar el número de preguntas.

168

ANEXO 6: Encuesta ajustada aplicada a clientes internos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ENCUESTA PERSONAL ADMINISTRATIVO Y ACADÉMICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ANTONIO NEUMANE”

años

Sexo: Cargo:

CUESTIONARIO PROPÓSITO 1. ¿ Conoce la misión, visión y valores organizacionales de la Unidad Educativa "Antonio Neumane" (UNEDAN)? SI

2. ¿ Está Ud. al tanto de los objetivos institucionales a corto y largo plazo definidos por la UNEDAN? SI

¿ Por qué? LIDERAZGO 3. ¿ Cómo considera Ud. la toma de decisiones en la institución? Centralizada Participativa

Medianamente centralizada

4. ¿Solicita y valora la institución sus ideas para mejorar procesos, planesy actividades que se desarrollan en la misma? NO

SI RELACIONES 5. ¿Se siente motivado en su trabajo?

SI ¿ Por qué? 6. ¿Cómo califica el ambiente laboral en la institución? Muy Bueno Regular

Bueno Malo

7. ¿Brinda la institución programas de capacitación que den la oportunidad de aprender y crecer en el campo laboral? NO

8. ¿Está conforme con la remuneración percibida por la prestación de sus servicios? NO

SI ¿ Por qué?

RECOMPENSA 9. ¿Ofrece la institución incentivos y recompensas por la labor relizada? NO

10. ¿Cómo califica Ud. el reconocimiento de la institución por la realización de su trabajo? Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

ESTRUCTURA 11. ¿Cuenta con las herramientas y tecnologías necesarias para realizar su trabajo con eficiencia? SI

12. ¿Qué aspectos considera Ud. que deben de mejorar en la UNEDAN?

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

169

ANEXO 7: Símbolos de la Unidad Educativa “Antonio Neumane” Escudo y bandera de la UNEDAN

ANEXO 8: Fotografías de la Unidad Educativa “Antonio Neumane” Grupo 1: Edificios de la UNEDAN

170

171

Grupo 2: Biblioteca y Laboratorios de ciencias y computaci贸n

172

Fuente: Galería UNEDAN

173

Grupo 2: Áreas recreativas de la institución

174

ANEXO 9: Proformas

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