i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 – 2018, PARA LA EMPRESA DE ALIMENTOS BALANCEADOS PARA PORCINOS “ENGORDA Y CRECE”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
AUTORA: Belgica Pamela López Cedeño
DIRECTOR: Ing. David Alejandro Arias Chávez
SANTO DOMINGO - ECUADOR
2013
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 – 2018, PARA LA EMPRESA DE ALIMENTOS BALANCEADOS PARA PORCINOS “ENGORDA Y CRECE”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
AUTORA: Belgica Pamela López Cedeño
TRIBUNAL
Ing. David Alejandro Arias Chávez
Ing. Edwin Rubén Toro López
1. Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas
Santo Domingo, Noviembre de 2013
iii
DEDICATORIA
Al finalizar mis estudios superiores, he elaborado el presente proyecto investigativo que está dedicado a mis padres Marcelo y Belgica quienes con amor, tenacidad y sabiduría me han guiado por el camino de la perseverancia, brindándome su apoyo incondicional a nivel económico y afectivo, habiéndome inspirado a seguir adelante, realizando este anhelo.
Belgica Pamela López Cedeño
iv
AGRADECIMIENTO
Con todo mi agradecimiento: A Dios, por haberme permitido superarme a lo largo de mi vida estudiantil, personal y profesional. Al Ing. David Arias, tutor de la presente disertación de grado al brindarme su apoyo y guía constante gracias a su capacidad y experiencia. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo por haberme enriquecido en sus aulas llenando de conocimientos mi ser.
Belgica Pamela López Cedeño
v
ÍNDICE GENERAL
Portada……………………………………...………………………..………….………….
i
Aprobación de la Disertación de Grado………………..……………………….…………
ii
Dedicatoria…………………………..……………..………….…………………………….
iii
Agradecimiento…………………………..……………..………….……………….………
iv
Resumen Ejecutivo…………………………..……………..…………………….………..
xv
Abstract…………………………..……………..………….…………….……………...….
xv
INTRODUCCIÓN……………………………………..……….……………………….
17
I MARCO TEÓRICO……………………………………..…….……………………….
18
1.1
TIPO DE INDUSTRIA……………………………………...…………….
18
1.1.1
Según el Sector de Actividad……………………………...……………
18
1.1.2
Según el Tamaño……………………….……….……………………….
19
1.1.3
Según la Propiedad del Capital………………………………………….
19
1.1.4
Según el Ámbito de Actividad………………………..………………….
19
1.1.5
Según el Destino de los Beneficios…………………………………….
19
1.1.6
Según la Forma Jurídica…………………….….……………………….
19
1.2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………….
20
1.2.1
Concepto………………………………………….……………………….
20
1.2.2
Importancia……………………………………..………….……….…….
20
1.2.3
Beneficios……………………………………..………….……………….
20
1.3
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………….
21
1.3.1
Formulación del Plan Estratégico.……………………..……………….
21
1.3.1.1
Declaración de la Visión…………………………………..…………….
22
1.3.1.1.1
Elementos de la Visión………………………………….……………….
22
1.3.1.2
Declaración de la Misión. ……………………………………………….
23
1.3.1.2.1
Cualidades que deben verificarse en un enunciado de Misión..…….
23
1.3.1.3
Valores Organizacionales. ……………………….………………….….
23
1.3.1.4
Evaluación Externa. ………………..………….…….………………….
24
1.3.1.4.1
Determinar los Factores P.E.S.T. …………….……………………….
24
1.3.1.4.2
Análisis de las cinco fuerzas de Porter……………………………..….
26
1.3.1.4.3
Matriz del perfil competitivo (M.P.C.).………………….………..…….
29
1.3.1.4.4
Oportunidades……………………………………….….……………….
29
vi
1.3.1.4.5
Amenazas……………………………………..………………………….
29
1.3.1.4.6
Matriz de evaluación de los factores externos E.F.E..……………….
29
1.3.1.5
Evaluación interna.……………….…………………………..………….
31
1.3.1.5.1
Análisis financiero……………….…..………….……………………….
31
1.3.1.5.2
Ciclo de vida del producto………………………..…………………….
33
1.3.1.5.3
Matriz del Boston Consulting Group (B.C.G.) ………………….…….
34
1.3.1.5.4
Cadena de Valor……………………………………..………………….
34
1.3.1.5.5
Análisis de fortalezas y debilidades. ……………………………..….
35
1.3.1.5.6
Matriz de evaluación de factores internos (E.F.I.) ………………….
35
1.3.1.5.7
Cadena de Suministros……………………………………..………….
36
1.3.1.5.8
Matriz FODA…………………………………...……….……………….
38
1.3.1.6
Mapa Estratégico…………….…….……………..…….……………….
39
1.3.1.6.1
Perspectiva Financiera………………………………….………………
40
1.3.1.6.2
Perspectiva del Cliente………………………………….………………
40
1.3.1.6.3
Perspectiva de Procesos Internos.…………………….………………
40
1.3.1.6.4
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento………….……..…………
40
1.3.1.7
Estrategia…….……………….…….……………..…….……………….
40
1.3.1.7.1
Estrategias de Acción. ………………………………….………………
41
1.3.2
Implantación del Plan Estratégico……………………….…….……….
43
1.3.2.1
Objetivos anuales…………...…………………………..……………….
46
1.3.2.2
Políticas……………………...…………………………..……………….
46
1.3.2.3
Distribución de Recursos…..…………………………..……………….
47
1.3.2.4
Plan Operativo Anual……….…………………………..……………….
47
1.3.3
Evaluación y control del Plan Estratégico………….………………….
47
1.3.3.1
Indicadores de Gestión………………………………………………….
48
1.3.3.2
Indicadores Financieros…………………………………………………
48
1.3.3.3
Proyecciones Financieras..……………………………….…………….
49
1.3.3.4
Tasa de Descuento….…………………………………….…………….
49
1.3.3.5
Valor Actual Neto…….………………………………………………….
49
1.3.3.6
Tasa Interna de Retorno………………………….…………………….
50
1.3.3.7
Relación Beneficio Costo……………………………………………….
51
1.3.3.8
Período de Recuperación de la Inversión……………………….…….
51
1.4
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA……….………….
51
1.5
ACTIVIDAD PORCÍCOLA…………………………………..………….
52
1.5.1
Balanceado Porcino………………………………….………………….
52
1.5.2
Empresas de Producción de Balanceado Porcino..………………….
52
II METODOLOGÍA……………………………………..………..….…………..…….
53
vii
2.1
TIPO DE INVESTIGACIÓN…………….…….….…………………….
53
2.1.1
Investigación Cualitativa……………………….…….………………….
53
2.1.2
Investigación Cuantitativa………………………………..…………….
53
2.1.3
Investigación Proyectiva……………………….……………………….
53
2.2
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN…………….……………………….
53
2.2.1
Inductivo……………………………………….….……………………….
53
2.2.2
Analítico……………………………………..…….……………………….
54
2.3
FUENTES DE INFORMACIÓN………………………………..……….
54
2.3.1
Fuentes primarias……………………………………….….…………….
54
2.3.2
Fuentes secundarias…………………………….……………………….
54
2.4
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS……………..………….
54
2.5
POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………….
55
2.5.1
Determinación de la población y muestra……..……………………….
55
2.6
TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN………………………………….
56
2.7
MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA…………….
56
III DISEÑO DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013-2018 PARA LA EMPRESA
DE
ALIMENTOS
BALANCEADOS
PARA
PORCINOS
“ENGORDA Y CRECE”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO….
57
3.1
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA……………………………….
57
3.1.1
Misión……………………………………..………….…………………….
57
3.1.1.1
Formulación de la misión. ………………………………………………
57
3.1.1.2
Elementos para la elaboración de la misión de la empresa…………
57
3.1.1.3
Declaración de la misión. ……………………………………..……..….
59
3.1.2
Visión……………………………………..………….……………………
59
3.1.2.1
Desarrollo de la visión. ……………………………………..…………..
59
3.1.2.2
Formulación de la visión. ………………………………….……………
59
3.1.3
Valores Organizacionales………………………………….……………
59
3.1.4
Análisis Externo……………………………………..………….…….….
61
3.1.4.1
Análisis PEST……………………………………..………….………..…
61
3.1.4.1.1
Factores Político – Legal……………………………………..………...
61
3.1.4.1.2
Factores Económicos……………………………………..…………….
63
3.1.4.1.3
Factores Sociales……………………………………..…………………
64
3.1.4.1.4
Factores Tecnológicos………………………….……………………….
65
3.1.4.1.5
Conclusión de la Oportunidades y Amenazas del Macroentorno……
65
3.1.4.2
Las Cinco Fuerzas de Porter…………………………………………….
66
3.1.4.2.1
Rivalidad entre empresas competidoras……………………………….
66
3.1.4.2.2
Entrada potencial de nuevos competidores…………………………….
66
viii
3.1.4.2.3
Matriz de perfil competitivo……………………………………………….
67
3.1.4.2.4
Desarrollo potencial de productos sustitutos………………………….
67
3.1.4.2.5
Poder de negociación de los proveedores. …………….…………….
67
3.1.4.2.6
Poder de negociación de los consumidores…………….…………….
69
3.1.4.2.7
Conclusión de la Oportunidades y Amenazas del Macroentorno…...
69
3.1.4.3
Estudio del Cliente Externos……………………………………..……..
70
3.1.4.3.1
Diseño del Cuestionario…………………………………………………
70
3.1.4.3.2
Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a Clientes Externos……………………………….……………………..….
77
3.1.4.3.3
Resumen de encuestas a Clientes Externos………………………..…
92
3.1.4.4
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) …………………...
94
3.1.4.4.1
Análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa ENGORDA Y CRECE………………………………….…….
94
3.1.5
Análisis Interno……………………………………..………….………….
96
3.1.5.1
Análisis Financiero………………………………………….…………….
96
3.1.5.1.1
Análisis del Análisis Financiero………………………………………….
98
3.1.5.1.2
Análisis integral del Análisis Financiero………………………..……….
101
3.1.5.1.3
Razones financieras……………………………………..……………….
102
3.1.5.1.4
Conclusión de Fortalezas y Debilidades del Análisis Financiero…….
106
3.1.5.2
Ciclo de Vida de Cada Producto……………………………………….
107
3.1.5.3
Matriz del Boston Consulting (BCG) ………………………….……….
108
3.1.5.3.1
Conclusión de Fortalezas y Debilidades del BCG…………………….
110
3.1.5.4
Cadena de Valor……………………………………..……..…………….
110
3.1.5.5
Cadena de Suministros……………………………………..…..….…….
111
3.1.5.5.1
Conclusión de Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Valor…….
112
3.1.5.6
Estudio del Cliente Internos………………………………….………….
112
3.1.5.6.1
Diseño del Cuestionario……………………………………..…….…….
113
3.1.5.6.2
Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a Clientes Internos………………………………………………………….
120
3.1.5.6.3
Resumen de encuestas a Clientes Internos…………………….…..…
136
3.1.5.7
Matriz de Evaluación de Factores Internos (E.F.I) …………………...
138
3.1.5.7.1
Análisis de la matriz de evaluación de factores externos de la Empresa ENGORDA Y CRECE……………….……………………….
139
3.1.6
Análisis FODA……………………………………..…………………….…
139
3.1.6.1
Matriz FODA de la Empresa ENGORDA Y CRECE…………………..
140
3.1.7
Desarrollo del Mapa Estratégico……………….………………….…….
143
3.1.8
Objetivos a Largo Plazo y Estrategias………….……………………….
144
ix
3.1.8.1
Primer Objetivo a Largo Plazo………………..………….…………..….
144
3.1.8.1.1
Estrategia del primer objetivo a Largo Plazo…….…………………….
144
3.1.8.2
Segundo Objetivo a Largo Plazo………………..………….…………...
144
3.1.8.2.1
Estrategia del segundo objetivo a Largo Plazo…….…………………..
144
3.1.8.3
Tercer Objetivo a Largo Plazo………………..………….…………..….
144
3.1.8.3.1
Estrategia del tercer objetivo a Largo Plazo…….………………….….
144
3.1.8.4
Cuarto Objetivo a Largo Plazo………………..………….…………..….
144
3.1.8.4.1
Estrategia del cuarto objetivo a Largo Plazo…….…………………….
144
3.1.8.5
Quinto Objetivo a Largo Plazo………………..………….…………...…
144
3.1.8.5.1
Estrategia del quinto objetivo a Largo Plazo…….…………………….
144
3.1.8.6
Sexto Objetivo a Largo Plazo………………..………….……………….
145
3.1.8.6.1
Estrategia del sexto objetivo a Largo Plazo…….………………….…..
145
3.1.8.7
Séptimo Objetivo a Largo Plazo………………..………….………...….
145
3.1.8.7.1
Estrategia del séptimo objetivo a Largo Plazo…….……………….…..
145
3.1.8.8
Octavo Objetivo a Largo Plazo………………..………….……….…..…
145
3.1.8.8.1
Estrategia del octavo objetivo a Largo Plazo…….…………………….
145
3.1.8.9
Noveno Objetivo a Largo Plazo………………..………….…….……….
145
3.1.8.9.1
Estrategia del noveno objetivo a Largo Plazo…….…………….……...
145
3.1.9
Desarrollo del Mapa Estratégico……………….………………….…….
145
3.2
PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA…..………
145
3.2.1
Jerarquía de Objetivos…………………………………………….…….
145
3.2.2
Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) …………….…….
149
3.2.3
Plan Operativo Anual (POA) ……………….….………………….…….
152
3.2.4
Presupuesto PEDI……………………………………….……………….
156
3.3
PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA……….……
158
3.3.1
Planeación Financiera 2014-2018…………..…………………..………
158
3.3.2
Pronóstico Financiero con la Implementación de la Planificación Estratégica.……………………………………………………………….
3.3.3
159
Cuadro comparativo entre el Pronóstico Financiero sin y con la Implementación de la Planificación Estratégica……..…………….….
162
CONCLUSIONES…………………………………………………..………….………
163
RECOMENDACIONES……………………………………………..………….……...
164
GLOSARIO DE TÉRMINOS………………………………………..………….……..
166
BIBLIOGRAFÍA…..…………………………………………………..………….……..
172
ANEXOS……………………………………………………………..………….……...
174
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Matriz de los factores externos EFE………………………..…….….
31
Tabla No. 2 Matriz de los Factores Internos EFI………….……………..…….….
36
Tabla No. 3 Elementos de la Declaración de la Misión…….…………..…….….
58
Tabla No. 4 Factores Político-Legal………………………….…………..…….….
61
Tabla No. 5 Factores Económicos…………………………….…..……..…….….
63
Tabla No. 6 Factor Social…………………………………………………….….….
64
Tabla No. 7 Factores Tecnológicos……………………………..……..………..….
65
Tabla No. 8 Conclusión de las Oportunidades y Amenazas del Macroentorno..
65
Tabla No. 9 Matriz del Perfil Competitivo……………………………………..…….
68
Tabla No. 10 Conclusión de las Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de Porter…………………………………………………………………...
69
Tabla No. 11 Ficha de Ajuste Encuesta Cliente Externo……….…….…..……….
72
Tabla No. 12 Forma en que Inició sus Relaciones Comerciales con la Empresa.
77
Tabla No. 13 Utilización del Servicio de Entrega a Domicilio……………..……….
78
Tabla No. 14 Opinión sobre el buen Sistema Administrativo Financiero….…..….
78
Tabla No. 15 Tiempo que ha sido Cliente de la Empresa….……………..……….
79
Tabla No. 16 Periodicidad en sus Compras………………………………..……….
80
Tabla No. 17 Calificación del Servicio de Entrega a Domicilio….………..……….
81
Tabla No. 18 Opinión sobre los Productos en la Empresa………………..……….
82
Tabla No. 19 Criterio sobre el Precio de los Productos Despacho de Mercaderías
83
Tabla No. 20 Presencia de Inconvenientes con la Facturación, Atención y Despacho de Mercaderías…………………………………..……….
84
Tabla No. 21 Motivo de los Inconvenientes………………………………..……….
85
Tabla No. 22 Opinión sobre la Necesidad de Diversificación de Productos…….
86
Tabla No. 23 Forma En Que Inició Sus Relaciones Comerciales Con La Empresa
86
Tabla No. 24 Interés en una Nueva Presentación del Producto..………..……….
87
Tabla No. 25 Preferencia de la Nueva Presentación………….…………..……….
88
Tabla No. 26 Opinión sobre la Apertura de Nuevos Puntos de Venta.…..……….
89
Tabla No. 27 Ubicación de los Nuevos Puntos de Venta……..…………..……….
90
Tabla No. 28 Preferencia en la Forma de Tomar sus Pedidos…….……..……….
91
xi
Tabla No. 29 Resumen de Encuestas a Clientes Externos….…….……..……….
92
Tabla No. 30 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE de Engorda y Crece
95
Tabla No. 31 Análisis Horizontal del Estado de Resultados……..………..……….
96
Tabla No. 32 Análisis Horizontal del Estado de Situación……….………..……….
97
Tabla No. 33 Análisis Vertical del Estado de Resultados………….……..……….
99
Tabla No. 34 Análisis Vertical del Estado de Situación…………………...……….
100
Tabla No. 35 Conclusión de las Fortalezas y Debilidades del Análisis Financiero
106
Tabla No. 36 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting…………..……….
109
Tabla No. 37 Conclusión de las Fortalezas y Debilidades del BCG……………….
110
Tabla No. 38 Conclusión de las Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Valor
112
Tabla No. 39 Ficha de Ajuste Encuesta Clientes Interno…..……………..….…….
115
Tabla No. 40 Aportaciones e Ideas son Valoradas………………………..……….
120
Tabla No. 41 Criterio sobre el Ambiente Laboral en la Empresa….……..……….
121
Tabla No. 42 Manera en que Desarrolla las Funciones…………………..……….
122
Tabla No. 43 Criterio sobre la Necesidad de Capacitaciones………..…..……….
123
Tabla No. 44 Periodicidad en la Capacitación……………………………..……….
123
Tabla No. 45 Opinión sobre la Cantidad de Personal en cada Área……..……….
124
Tabla No. 46 Criterio sobre la Definición de Funciones…….……………..……….
125
Tabla No. 47 Criterio sobre la Remuneración que Percibe………………..……….
126
Tabla No. 48 Interés en recibir un Incentivo por Ventas…………………..……….
127
Tabla No. 49 Conocimiento del Organigrama Estructural y su Nivel Jerárquico...
127
Tabla No. 50 Criterio Sobre la Inducción al Ingreso a la Empresa……....……….
128
Tabla No. 51 Problemas que mayor Afectan el Desarrollo de sus Funciones…..
129
Tabla No. 52 Existencia de un Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional…
130
Tabla No. 53 Provee la Empresa el Equipo y Vestimenta de Seguridad...……….
131
Tabla No. 54 Criterio del Cumplimiento de Norma de Seguridad……………..….
132
Tabla No. 55 Existencia de la Seguridad para evitar Accidentes Riesgos de Trabajo…………………………………………………….
133
Tabla No. 56 Género……………………..…………………………………..……….
133
Tabla No. 57 Edad…………………………………..………………………..……….
134
Tabla No. 58 Nivel de Instrucción…………………..………………………..……….
135
Tabla No. 59 Resumen de las Encuestas a Clientes Internos..…………..……….
136
Tabla No. 60 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI de Engorda y Crece
138
Tabla No. 61 Matriz FODA de Engorda y Crece…………………………..……….
141
Tabla No. 62 Matriz PEDI……………………………………………………..……….
149
Tabla No. 63 POA……………………………………………….……………..……….
152
xii
Tabla No. 64 Presupuesto PEDI………………………………………………..…….
156
Tabla No. 65 Estado de Resultados Proyectado………………….…….....……….
158
Tabla No. 66 Pronóstico Financiero con la Implementación de la Estrategia…….
159
Tabla No. 67 Flujo de Caja Proyectado……………………………………..……….
160
Tabla No. 68 VAN……………………………………………………………..……….
161
Tabla No. 69 TIR………………………………………..……………………..……….
161
Tabla No. 70 PAYBACK…………………………….………………………..……….
162
Tabla No. 71 Cuadro comparativo entre el Pronóstico Financiero sin y con Implementación de la Planificación Estratégica….………………….
162
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Forma en que Inició sus Relaciones Comerciales con la Empresa
77
Gráfico No. 2 Utilización del Servicio de Entrega a Domicilio………..…..……….
78
Gráfico No. 3 Opinión sobre el Buen Sistema Administrativo Financiero....….….
79
Gráfico No. 4 Forma en que Inició sus Relaciones Comerciales con la Empresa………………………………………………………………...
79
Gráfico No. 5 Periodicidad en sus Compras………..……….……………..……….
80
Gráfico No. 6 Calificación del Servicio de Entrega a Domicilio……………..…….
81
Gráfico No. 7 Opinión sobre los Productos en la Empresa…..……………..…….
82
Gráfico No. 8 Criterio sobre el Precio de los Productos……………………..…….
83
Gráfico No. 9 Presencia de Inconvenientes con la Facturación, Atención y Despacho de Mercaderías……….…………………………..……….
84
Gráfico No. 10 Motivo de los Inconvenientes……….………………………..………
85
Gráfico No. 11 Opinión sobre la Necesidad de Diversificación de Productos…….
86
Gráfico No. 12 Forma en que inició sus Relaciones Comerciales con la Empresa
87
Gráfico No. 13 Interés en una Nueva Presentación del Producto….……..……….
88
Gráfico No. 14 Preferencia de la Nueva Presentación……………………..………
89
Gráfico No. 15 Opinión sobre la Apertura de Nuevos Puntos de Venta…..………
89
Gráfico No. 16 Ubicación de los Nuevos Puntos de Venta….……………..………
90
Gráfico No. 17 Preferencia en la Forma de Tomar sus Pedidos…………..………
91
Gráfico No. 18 Análisis Vertical del Estado de Situación…………………..………
105
Gráfico No. 19 Análisis Vertical del Estado de Resultados………………..……….
105
Gráfico No. 20 Análisis Horizontal del Estado de Situación…..…………..……….
106
Gráfico No. 21 Análisis Horizontal del Estado de Resultados……………..………
106
Gráfico No. 22 Ciclo de Vida de cada Producto de Engorda y Crece………..….
107
Gráfico No. 23 Datos para Elaborar la Matriz de Boston Consulting..…..……….
109
Gráfico No. 24 Matriz de Boston Consulting………………………………..……….
109
Gráfico No. 25 Aportaciones e Ideas son Valoradas……………………….……….
120
Gráfico No. 26 Criterio sobre el Ambiente Laboral en la Empresa…………….…..
121
Gráfico No. 27 Manera en que Desarrolla las Funciones….………….…..……….
122
Gráfico No. 28 Criterio sobre la Necesidad de Capacitaciones…………..……….
123
xiv
Gráfico No. 29 Periodicidad en la Capacitación…………………………..….….….
124
Gráfico No. 30 Opinión sobre la Cantidad de Personal en cada Área…….……..
124
Gráfico No. 31 Criterio sobre la Definición de Funciones……….………..………...
125
Gráfico No. 32 Criterio sobre la Remuneración que Percibe………..…..………...
126
Gráfico No. 33 Interés en Recibir un Incentivo por Ventas….…………..……...…..
127
Gráfico No. 34 Conocimiento del Organigrama Estructural y su Nivel Jerárquico…………………………………..……………...…..…….
128
Gráfico No. 35 Criterio sobre la Inducción al Ingreso a la Empresa……..……..…
128
Gráfico No. 36 Problemas que Mayor Afectan el Desarrollo de sus Funciones.…
129
Gráfico No. 37 Existencia de un Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional..
130
Gráfico No. 38 Provee la Empresa el Equipo y Vestimenta de Seguridad……….
131
Gráfico No. 39 Criterio del Cumplimiento de Norma de Seguridad..……..……….
132
Gráfico No. 40 Existencia de la Seguridad para evitar Accidentes y Riesgos de Trabajo…………………………..…………………………..……….
133
Gráfico No. 41 Género…………………….…………………………………..……….
134
Gráfico No. 42 Edad…………………………………………………………..……….
134
Gráfico No. 43 Nivel de Instrucción…………………..……………………..……….
135
xv
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración No. 1 Las cinco fuerzas de Porter….……………………….…..……….
26
Ilustración No. 2 Ciclo de Vida de un Producto….……………………..…..……….
33
Ilustración No. 3 Cadena de Suministro….………………………………………….
38
Ilustración No. 4 Proceso de Creación de Valor….………..……………………….
39
Ilustración No. 5 Mapa Integral de Dirección Estratégica….………..……….…….
56
Ilustración No. 6 Cadena de Valor…………………………………………..……..…
111
Ilustración No. 7 Proceso de Comercialización…………………………….……..…
112
Ilustración No. 8 Mapa Estratégico……..……………………………………….....…
142
xvi
RESUMEN EJECUTIVO La provincia Tsáchila, desarrolla la actividad agropecuaria como base de su economía, requiere de empresas que cubran las necesidades de este sector y que practiquen una administración basada en argumentos científicos, para afrontar la competitividad económica en la que se desenvuelven. La planificación estratégica es una herramienta que contribuye a su manejo adecuado y presta los parámetros a seguir. El desarrollo de esta disertación se encuentra estructurada de la siguiente manera: En la primera sección se expone el sustento científico sobre temas que componen este estudio y son la fundamentación formal de la planificación estratégica. Luego, se estructuró la metodología aplicada en la investigación para recolectar información veraz, objetiva y actualizada. Después se desarrolla la propuesta que contiene parámetros puntuales como misión, visión, objetivos, análisis interno y externo, mapa estratégico, PEDI, POA y la viabilidad financiera de la implementación de la propuesta. Finalmente, se plasman las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
ABSTRACT Tsáchila Province, develops agricultural activity as the basis of its economy, requires companies to meet the needs of this sector and to practice an administration based on scientific arguments, to address economic competitiveness in which they operate. Strategic planning is a tool that contributes to their proper management and provides the parameters to follow. The development of this dissertation is structured as follows: In the first section discusses the scientific basis on topics that make up this study and are the formal basis for strategic planning. Then he structured the research methodology applied to gather accurate, objective and up. After the proposal is developed containing specific parameters such as mission, vision, objectives, internal and external analysis, strategic map, PEDI, POA and financial feasibility of implementing the proposal. Fianlmente, embodies the findings and recommendations of the research.
17
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica constituye una serie de pasos que se encuentran orientados a enfocar las diferentes acciones necesarias para alcanzar los objetivos en el desarrollo de todo tipo de actividad empleando de manera óptima los recursos con que disponga la organización con el propósito de solucionar los diferentes problemas dentro de la misma. Los tipos de que se registran son de arranque que se la orienta a nuevas labores o mercados cuyo objetivo es diseñar la metodología más adecuada para iniciar esta actividad contando con un plan de acción claro; de ruptura la que corresponde a tener diferentes ópticas o perspectivas mediante las cuales se puede replantear la empresa de tal manera que logre generar mayores resultados financieros; y, de continuidad se encamina a definir una forma más eficiente y efectiva de ejecutar las acciones empresariales buscando innovadoras alternativas que mejoren el negocio. La planificación estratégica se aplica en la empresa que es una entidad económica de producción la cual se destina a fusionar capital, trabajo y recursos naturales con la finalidad fabricar bienes y servicios para negociarlos en el mercado, estas tienen una clasificación extensa según: la forma jurídica, el tamaño, la actividad y la procedencia del capital, entre otras, en este caso en particular se observa que se dirige hacia la industria alimenticia específicamente a la producción y comercialización de alimentos balanceados para porcinos. Esta investigación expone el sustento científico en el cual se basa el desarrollo de la propuesta, describe la metodología utilizada para la indagación de campo, puntualiza la solución a los problemas encontrados y finalmente exhibe las conclusiones y recomendaciones a las cuales se llegó durante todo el proceso.
18
I MARCO TEÓRICO
1.1
TIPO DE INDUSTRIA Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son 1 los siguientes :
Según el Sector de Actividad.
Según el Tamaño.
Según la Propiedad del Capital.
Según el Ámbito de Actividad.
Según el Destino de los Beneficios.
Según la Forma Jurídica.
En este caso particular se trata de una empresa ubicada en el sector secundario siendo una pequeña empresa privada que se desarrolla a nivel provincial para obtener un beneficio económico y está funcionando en forma jurídica como Sociedad Anónima. La industria a la que se dedica es al área alimenticia más específicamente a la balanceados porcinos.
1.1.1
Según el Sector de Actividad 2
En este se encuentran las siguientes :
1
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
ELIO, Rafael (2003). Introducción a la Administración de Organizaciones, segunda edición pág. 82 a 86 2 Ibidem
19
1.1.2
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.
Según el Tamaño Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio 3 que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en :
1.1.3
Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite.
Según la Propiedad del Capital Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos 4 públicos o de ambos. En sentido se clasifican en :
1.1.4
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
Según el Ámbito de Actividad Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interaccionesentre la empresa y su entorno político, económico o 5 social. En este sentido las empresas se clasifican en :
1.1.5
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un país.
Según el Destino de los Beneficios Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
1.1.6
Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc.
Según la Forma Jurídica La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica
3
Ibidem Ibidem 5 Ibidem 4
20
condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican -en términos generalesen:
Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.
1.2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
1.2.1
Concepto Fred R. David, (2003) “Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.”6 La planificación estratégica es un arte en el cual la empresa se formula, implanta y evalúa las decisiones, las cuales llevarán al cumplimiento de los objetivos, pero para que esto se lleve a cabo hay que hacer una integración ente la administración,
mercadotecnia,
finanzas,
contabilidad,
producción
y
operaciones.
1.2.2 Importancia La planificación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presenta en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.7 Este es uno de los procedimientos que en nuestro entorno muchas de las gerencias adoptan permitiéndoles tomar decisiones en relación a las orientaciones futuras. Cabe señalar que la creación continúa de nuevas empresas dedicadas a la venta de balanceados porcinos, generan un alto índice de competitividad intersectorial. También no menos representativo son los cambios de la demanda o la introducción en el mercado de mejores tecnologías, han llevado a la organización a introducir nuevas técnicas analíticas importadas del mundo de gestión empresarial para aumentar la competitividad, tales como la
6
FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. ALPANDER, Guvene. Planificación estratégica aplicada a los recursos humanos. Bogotá – Colombia, 1985. Págs. 38 - 47. 7
21
planificación estratégica.
1.2.3
Beneficios. Fred R. David, (2003) “La planeación estratégica permite a las empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de solo responder), ejerciendo control en su propio destino. Desde siempre, el principal beneficio de la planeación estratégica ha sido ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional de 8 la elección de la estrategia”.
Las empresas que se manejan mediante una planificación estratégica pueden cumplir sus objetivos eficiente y organizadamente, esto debido a que las estrategias empleadas se basan en los análisis externos e internos, estas se implementan y evalúan obteniéndose el éxito propuesto adicionalmente considerando la distribución eficiente de los recursos que este concepto contiene, viene a representar el mayor beneficio que es dado por esta herramienta administrativa.
1.3
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO. Dentro del proceso de planificación estratégica se encuentra tres etapas: la Formulación, Implantación y Evaluación de Estrategias, como elementos básicos para la estructuración de una propuesta que se ajuste en forma constante a los sucesos y acciones actuales que enfrenta la organización.
1.3.1
Formulación del Plan Estratégico La formulación estratégica consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir las fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
8
Fred R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 87
22
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las que mayores beneficios representa para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Sean o no acertadas, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.
1.3.1.1 Declaración de la Visión “Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo y responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, y al ser bien definida sirve de fundamento para crear una declaración de la misión integral.”9 La visiones la meta por la cual la empresa desea alcanzar, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de organización quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da la dirección.
1.3.1.1.1 Elementos de la Visión Estos son:
9
10
Panorama del Futuro, el entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir.
Marco Competitivo, los negocios y lugares en que la empresa competirá.
Objetivos Fundamentales, definición del rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.
Ibidem Eduardo Armijos Peñaloza. Planificación Estratégica. Documento de Apoyo. Maestría en Administración de Empresas. Universidad Nacional de Loja. Loja – Ecuador, 2007. Págs. 14 – 19. 10
23
Fuentes de ventajas Competitivas, las habilidades que la empresa desarrolla como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito.
1.3.1.2 Declaración de la Misión. Fred R. David, (2003) “La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida, es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de dirección. La declaración de la misión es la declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser de una empresa”11 Es una afirmación que describe el concepto de la organización, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que distingue de otras similares.
1.3.1.2.1 Cualidades que deben verificarse en un enunciado de Misión. Para verificar las cualidades en la misión, es preciso realizar ciertas consideraciones:
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por período de tiempo indefinido.
Distingue a su organización.
Especifica algunas fronteras o el alcance.
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente usuario.
Identifica valores que guíen el comportamiento.
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones.
1.3.1.3 Valores Organizacionales. Según Miguel Ritter, representan cómo hace la organización sus negocios, estos
11
Fred R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 91
24
expresan cómo deber ser el comportamiento de la organización para llevar la visión a “buen puerto”, y estos deben:12
Proveer de un marco de referencia que inspire.
Regular la vida de la organización.
Contagiar a los miembros de la organización.
1.3.1.4 Evaluación Externa. Al realizar una evaluación externa se elabora una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Esta no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. La empresa debe tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.
1.3.1.4.1 Determinar los Factores P.E.S.T. Fred R, David (2003) “Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales que analizan las tendencias y los acontecimientos externos que afectan de modo significativo a todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo, los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo”13. En esta parte del estudio, se aplicarán las herramientas y conceptos necesarios para realizar una auditoría externa de administración estratégica (que algunas veces se llama sondeo del entorno o análisis de la industria). Las fuerzas externas se clasifican en cinco categorías.
12
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.
http//es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 82. 13
25
Fuerzas Económicas.
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
Fuerzas Tecnológicas.
Fuerzas del Entorno de Acción Directa.
a.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Estas fuerzas se consideran al Gobierno tanto nacional, provincial y municipal
se toman en cuenta
cuando se depende de contratos y
subsidios. Las cuestiones legales y cargas fiscales impositivas, afectan en el normal desempeño de las empresas debido a que se debe ajustar a la legislación ecuatoriana vigente, tanto en la constitución, leyes, códigos, reglamentos, ordenanzas y políticas establecidas por autoridades gubernamentales, en la propuesta se analizarán las cargas impositivas para este subsector de la economía.
b. Fuerzas Económicas Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas para la empresas ya por lo general este análisis tiene que ver con las variables de directamente se encuentran relacionadas con el futuro de la organización. Dentro de estas variables se analiza el PIB, las tasa de interés
e
indicadores relativos al sector.
c.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Desde el punto de vista macro económico estas fuerzas repercuten en los productos, servicios, mercados y clientes ya que cada una de estas variables ayuda a la identificación de oportunidades y amenazas para determinar la posición que nuestra empresa competitivamente está ocupando.
d. Fuerzas tecnológicas. En primera instancia esta se las considera como amenazas graves que la empresa puede enfrentar, por lo tanto las organizaciones deben estar al
26
día es decir actualizarse constantemente en este tipo de información. Ya que si no se está pendiente de este factor la competencia nos podría desplazar fácilmente.
e.
Fuerzas del entorno de acción directa. Involucra varios sectores que se encuentran inmersos en el entorno en el cual opera la empresa; tales como los clientes, la competencia, los productos sustitutos, etc.
1.3.1.4.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Fred R, David (2003) señala que “es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias”14. ILUSTRACIÓN No. 1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos
Proveedores Poder negociador con los proveedores
Competidores en el sector Rivalidad de los competidores entres sí
Sustitutos Amenaza de productos sustitutos Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Elaborador por: Porter Michael.
14
Ibidem pág. 99.
Compardores Poder negociador de los clientes
27
El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, es utilizado como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas.
La rivalidad entre las empresas que compiten.
La entrada potencial de competidores nuevos.
El desarrollo potencial de productos sustitutos.
El poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los consumidores.
La rivalidad entre las empresas que compiten Esta es la más poderosa de todas las demás fuerzas por lo que la empresa deberá aplicar la estrategia correcta que le permitan crear una ventaja competitiva con las empresas rivales en la cual funciona. El grado de rivalidad aumenta conforme los competidores se van integrando al mercado, o cuando estos cambian con mayor facilidad de marca.
La entrada potencial de competidores nuevos. Cuando dentro de un mercado las industrias tiene la posibilidad de que ingresen con sin dificultad se incrementa la competitividad por lo que se empieza a crear las denominadas barreras contra la entrada ya que estás pueden incluir en las necesidades de obtener economías de escala, tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los contrataques de empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.
28
El desarrollo potencial de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio de nuestros productos ya que los consumidores pueden optar por un producto sustituto, ya que las empresas se ven en la necesidad de competir con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.
El poder de negociación de los proveedores. Muchas de las empresas optan por seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control sobre los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
El poder de negociación de los consumidores. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. Este poder es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.
29
1.3.1.4.3 Matriz del perfil competitivo (M.P.C.) La matriz del perfil competitivo permite que la empresa identifique cuáles son sus principales competidores, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal.
1.3.1.4.4 Oportunidades Es una serie de ventajas que la empresa debe aprovechar del entorno que le ofrece. Son todos aquellos factores o recursos que los integrantes de la empresa sienten (perciben) que pueden ser utilizados para hacer posible el logro de los objetivos, le servirá a la organización lograr la competitividad estratégica.
1.3.1.4.5 Amenazas Son aquellos factores externos que los miembros de la empresa deben tener muy en cuenta ya que les pueden afectar negativamente al giro del negocio o entorpecen la competitividad estratégica los cuales pueden ser de tipos políticos, económicos, tecnológicos y ambientales.
1.3.1.4.6 Matriz de evaluación de los factores externos E.F.E. Fred. R. David (2003) “Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.”15
15
Ibidem pág. 101.
30
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Fred David propones utilizar la siguiente matriz para evaluar los factores externos para lo cual se deberá tomar en cuenta los siguientes pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
31
determinar el total ponderado de la organización. TABLA No. 1 MATRIZ DE LOS FACTORES EXTERNOS EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO OPORTUNIDADES
PESO
Asignar un peso relativo a cada factor 0.0 (no es importante) 1.0 (muy importante)
1 2 3 4 5
IMPACTO
PESO PONDERADO
Asignar calificación a cada factor peso 4. Oportunidad calificación importante (peso *impacto) 3. Oportunidad menor
AMENAZAS 6 7 8 9 10
2. Amenaza menor 1. Amenaza importante
TOTAL
0.00
0.00
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica Elaborado por: Pamela López
1.3.1.5 Evaluación Interna. Todas las empresa realizan la evaluación interna a fin de conocer los factores principales que le han permitido desarrollarse ya sean estas unas fortalezas o debilidades que obstaculizan el adecuado desempeño.
1.3.1.5.1 Análisis financiero El análisis financiero dispone de dos herramientas para interpretar y analizar los estados financieros denominados: Análisis horizontal y vertical, que consiste en determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto permite determinar la composición y estructura de los estados financieros de la organización.
Análisis horizontal de los estados financieros El análisis horizontal determina la variación absoluta o relativa en cuanto al crecimiento o decrecimiento de una cuenta de los estados financieros de un periodo determinado con respecto a otro. Este análisis expone si el comportamiento de la empresa en un determinado periodo fue bueno, regular o malo. Los valores obtenidos en el análisis horizontal, pueden ser
32
comparados con las metas de crecimiento y desempeño fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración en la gestión de los recursos. La información aquí obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y fijar nuevas metas, puesto que una vez identificadas las causas y las consecuencias del comportamiento financiero de la empresa, se debe proceder a mejorar los puntos o aspectos considerados débiles, se deben diseñar estrategias para aprovechar los puntos o aspectos fuertes, y se deben tomar medidas para prevenir las consecuencias negativas que se puedan anticipar como producto del análisis realizado a los Estados financieros. El análisis horizontal debe ser complementado con el análisis vertical y los distintos Indicadores financieros, para poder llegar a una conclusión acercada a la realidad financiera de la empresa, y así poder tomar decisiones más acertadas para responder a esa realidad.
Análisis vertical de los estados financieros El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas.
Análisis de los indicadores Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las
33
afectan. Así, se puede analizar la liquidez a corto plazo, su estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida con los recursos disponibles.
1.3.1.5.2 Ciclo de vida del producto El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien empleó el concepto por primera vez en un artículo de 1965 publicado en la Harvard Bussines Review. Según Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto: la de turbulencias. Por tanto, en el siglo XXI se debe hablar de cinco etapas16:
Lanzamiento o introducción.
Turbulencias.
Crecimiento.
Madurez.
Declive. ILUSTRACIÓN No. 2 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-ciclo-de-vida-del-producto-36.htm Elaborado por: Pamela López
16
http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-ciclo-de-vida-del-producto-36.htm
34
1.3.1.5.3 Matriz del Boston Consulting Group (B.C.G.) La matriz del BCG muestra una relación entre la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria mediante una representación grafica. Por lo que la empresa conoce como se encuentra en el mercado es decir en qué nivel se encuentran sus productos para reflejar los esfuerzos que cada día la organización emplea para tener una mayor rentabilidad y posicionamiento en el mercado. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
1.3.1.5.4 Cadena de Valor La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Es una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica, su objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos; es decir se trata de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
Actividades primarias que crean valor
Logística
interna:
comprende
operaciones
de
recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
35
para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo que crean valor Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección
de
recursos
humanos:
búsqueda,
contratación
y
motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
1.3.1.5.5 Análisis de fortalezas y debilidades. Las Fortalezas son los elementos positivos que los miembros de una empresa perciben y que forman parte de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Mientras que las Debilidades son los recursos que la empresa sienten que le falta o que no tiene y que constituyen barrera para lograr la buena marcha de la organización.
1.3.1.5.6 Matriz de evaluación de factores internos (E.F.I.) Es una herramienta que es utilizada por la empresa al momento de realizar la auditoría interna por lo que esta matriz resume y evalúa a las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales.
36
TABLA No. 2 MATRIZ DE LOS FACTORES INTERNOS EFI.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO FORTALEZAS 1 2 3 4 5
PESO
IMPACTO
Asignar un peso relativo a cada factor 0.0 (no es importante) 1.0 (muy importante)
PESO PONDERADO
Asignar calificación a cada factor peso 4. respuesta mayor calificación 3. respuesta mayor (peso *impacto) a la media
DEBILIDADES 6 7 8 9 10
2. respuesta media 1. respuesta nula
TOTAL
0.00
0.00
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica Elaborado por: Pamela López
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy superiores a 2,5 indican una posición interna fuerte.17
1.3.1.5.7 Cadena de Suministros La Cadena de suministros es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los productos. Incluye la coordinación y colaboración de los socios del canal, o flujo de transmisión de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes18. En cada etapa interesa la medición correcta del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Cadena de suministros integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa. Por ello se habla de “cliente interno”, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones
17 18
Ibidem pág. 97. http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-suministro
37
específicos en la cadena productiva. Se trata de una función de integración que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento. La Cadena de suministros incluye todas las actividades de gestión y logística y por ello está presente en cada fase del proceso. Permite una gestión efectiva y, a través de los flujos de información, mejora el Servicio al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para A, es el producto intermedio de B o la materia prima de C, como el ejemplo del plasma. Tal como el aserradero lo es para la distribuidora de maderas, y ésta para la fábrica de muebles; o el petróleo para el transporte o la industria petroquímica y farmacéutica. La Cadena de suministros abastece y regula las operaciones de fabricación, distribución, marketing, ventas, diseño de productos, finanzas, tecnología. El sencillo ejemplo del plato de espaguetis ejemplifica una serie de insumos para la creación del plato. Imagine un restaurante con creación simultánea de 200 platos distintos. O a Apple y sus iPhone, con materias primas de México, Sudáfrica y Brasil; con productos que se ensamblan en Malasia o Indonesia, y otros que se terminan en China o Vietnam. Una Cadena de suministros típica comienza con el proceso de evaluación ecológica y biológica de los recursos naturales. Luego sigue con la extracción de la materia prima. Desde aquí hay varios enlaces de producción antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribución y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronización. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda anormalidad o variación en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algún quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias cadenas de suministro en forma simultánea. Otro caso es el descenso en la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales de construcción, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crédito, y en el empleo. A diferencia de los conceptos clásicos de input/output, en las Cadenas de
38
suministro los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabón, y también cada eslabón es tanto insumo como producto final para otros (ver gráfica). Es normal que en estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de interés. ILUSTRACIÓN No. 3 CADENA DE SUMINISTROS
Fuente: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-suministro Elaborado por: Pamela López
Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio eslabón dentro de la cadena). Pero la gran mayoría desconoce completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.
1.3.1.5.8 Matriz FODA “El FODA, son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene la Empresa en el Sistema que se desenvuelve”19. Este da la posibilidad de desarrollar las estrategias para alcanzar una ventaja competitiva dentro del mercado o proveer de técnicas que contribuyan a equilibrar las fuerzas exógenas a la organización. Analizar el FODA es más que comprender la interiorización de la situación de la empresa sino también el medio en el que se encuentra, supone medir aspectos del entorno como competencia, mercado y más, finalmente diseña los instrumentos que le cedan espacios planificados de participación en el entorno.
19
TOBAR, Luis (2001). Apuntes de Administración, novena edición pág. 69.
39
Objetivos a largo plazo. Son los resultados específicos que la empresa pretende alcanzar por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los
objetivos
deben
ser
desafiantes,
mensurables,
consistentes,
razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las divisiones.
1.3.1.6 Mapa Estratégico “El Mapa Estratégico es una representación visual de las relaciones causa y efecto entre los componentes de la estrategia de una organización”20. Es así que el Balanced Scorecard genera una referencia que puede determinar la manera en que la estrategia es el nexo entre los activos intangibles con los procesos de creación de valor. ILUSTRACIÓN No. 4 PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR
Fuente: NORTON, Roberto y KAPLAN, David (2004). Mapas Estratégicos Elaborado por: Pamela López
20
NORTON, Roberto y KAPLAN, David (2004). Mapas Estratégicos, editorial Symnetics pág. 57.
40
1.3.1.6.1 Perspectiva Financiera. “La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de ingresos y el costo de unidad son los indicadores de resultado que muestran si la 21 estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa” .
1.3.1.6.2 Perspectiva del Cliente. “La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa. Si el cliente valora la innovación y el alto desempeño, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la 22 estrategia” .
1.3.1.6.3 Perspectiva de Procesos Internos. “La perspectiva de procesos internos identifia los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo una empresa puede aumentar sus inversiones internas en Investigación y Desarrollo y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto desempeño para sus clientes. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas (joint ventures) con otros 23 fabricantes” .
1.3.1.6.4 Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento. “La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requiere para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y 24 alineados con los procesos internos críticos” .
1.3.1.7 Estrategia La palabra estrategia surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla
21
http://bjnasesores.com/Mpestrategia.html Ibidem 23 Ibidem 24 Ibidem 22
41
y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra.25 Fred R. David, (2003)
“Las estrategias ayudan a una empresa a recabar,
organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos”26. Las estrategias vienen a ser herramientas base para la toma de decisiones en una empresa, proveyendo de información clara y específica que contribuirá a la consecución de las metas de la organización.
1.3.1.7.1 Estrategias de acción. Es el medio por el cual las empresas transformar sus necesidades en oportunidades. Dentro de esto se encuentran todos aquellos productos y servicios que ayudarán a renovarse y optimizar tiempo sin perder calidad, contando con un adecuado asesoramiento.
Establecer estrategias. Las
estrategias
de
una
empresa
deben
reunir
las
siguientes
características: Ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos. Guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. Ser claras y comprensibles para todos. Estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. Considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. Representar un reto para la empresa. Poder ejecutarse en un tiempo razonable.
25
http://www.elergonomista.com/3ab00.html FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.
26
42
Tipos de estrategias. Existen diversos tipos de estrategias que son aplicadas en las organizaciones dependiendo del campo en el cual se requieran utilizar, como son:
Estrategias intensivas. Todo organización se ve expuesta a cambios ya sean estos tecnológicos, económicos, políticos, etc. Las Estrategias Intensivas, tienen como objetivo penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posición en el mercado. Dentro de las Estrategias Intensivas tenemos:
La Penetración de Mercado.
Desarrollo de Mercados.
Desarrollo de Productos.
Penetración de mercado. La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización. Dentro la penetración esta:
Maximizar la cantidad de vendedores.
Elevar el gasto publicitario.
Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
Desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.
43
Desarrollo del producto. La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la investigación y desarrollo.
Estrategias de diversificación. Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y de conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios.
Las estrategias defensivas. Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos, enajenación, o la liquidación. Estas estrategias sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, reducir costos.
1.3.2
Implantación del Plan Estratégico La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica, implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. Esta es la etapa más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina, dedicación y sacrificio personal. El éxito de la aplicación radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un
arte que una ciencia. No tiene sentido alguno
formular una estrategia para luego no implementarla. Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Se debe entender la implantación como un proceso continuo de despertar
44
organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución. La empresa debe establecer objetivos a corto y mediano plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implantación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización preparar presupuestos, elaborara sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización. Se deben establecer los objetivos anuales, los mismos requieren de mucha precisión y tienen que estar considerados para cada una de las áreas operativas y de apoyo que existen en la entidad. En este punto es donde deben “apretarse” las acciones, es allí donde se hace necesaria la mayor de las exigencias y por todo ello se recurre, precisamente, a la Estrategia. A diferencia de lo que muchos tienen entendido la Estrategia tiene en realidad poco que hacer para el cumplimiento de objetivos superiores a los enmarcados en un año de trabajo. Los objetivos anuales que la organización debe plantearse en estas instancias son pues, fundamentalmente, objetivos de ventas. Hacia estos apuntará la estrategia de ventas. La Gerencia debe establecer estos objetivos considerando todas las variables que considere útiles y necesarias, debe invertir importantes esfuerzos para incorporar en el análisis todo elemento que contribuya en precisión y disminución de riesgo en los Objetivos. Se precisa para una adecuada implantación el plantear políticas de tal forma que se puedan alcanzar los objetivos propuestos por la entidad. La organización debe buscar la manera de poder plantear las políticas, sin embargo rara vez estas políticas están claramente definidas y generalmente no son comunicadas ni entendidas por los integrantes de la empresa.
45
Con frecuencia los objetivos que persigue deben estar alineados con la visión de la empresa y sus objetivos los cuales tendrá que ser transmitidos a todos en general, en forma concisa y clara, por lo que requieren ser controlados y adecuados periódicamente de acuerdo a los cambios del entorno. Se debe considerar los recursos con los que se cuenta para operar de acuerdo a estos. La forma en que los recursos son distribuidos influye en la calidad de los servicios. Los recursos materiales, es decir, la cantidad y las clases de instalaciones, equipo y suministros, determinan que servicios se pueden ofrecer y cuan accesibles son.27 Los recursos humanos y las calificaciones de los proveedores, oportunidades de capacitación y políticas de supervisión determinan el nivel de conocimiento de los prestadores de servicios y que servicios pueden prestar. Los arreglos de la organización y la distribución de autoridad y responsabilidad determinan si los prestadores de servicios se sienten motivados o desalentados. Se debe planear los servicios de manera realista, tomando en cuenta los recursos del programa. La atención segura y eficaz exige un nivel mínimo de recursos. La falta de recursos adecuados obliga a los planificadores a tomar decisiones difíciles como parte del proceso del diseño de la calidad: por ejemplo, si se debe limitar la cantidad de servicios o reducir la cantidad de personas atendidas. Otro aspecto relevante es definir el Plan Operativo Anual (POA), el mismo servirá como una herramienta para facilitar la implantación de la planificación estratégica. El POA contiene el conjunto de actividades de carácter administrativo, operativo, logístico y científico durante un año calendario. El Marco de orientación del POA es la Misión, Visión y los Objetivos que persiguen las organizaciones en el largo plazo.28 La planificación y ejecución del Plan Operativo Anual está a cargo de la Dirección Ejecutiva de cualquier organización, mientras que la aprobación es facultad del Consejo Directivo. Los fondos para financiar el POA provienen del
27
www.k4health.org/pr/prs/sj47/j47chap5_2.shtml http//es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo
28
46
Presupuesto. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.
1.3.2.1 Objetivos anuales Sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfueros y las actividades de los miembros de la empresa. proporcionan una fuente de legitimidad en una empresa por medio de la justificación de las actividades de los grupos de interés. Sierven como normas de rendimiento y como una fuente importante de motivación e identificación para los empleados. Ofrecen incentivos para el desempeño de los gerentes y empleados, así como una base para el diseño 29
corporativo .
Es preciso definir los objetivos para que los empleados puedan contar con la dirección de hacia donde se debe llegar y en base a ello que reciba las motivaciones.
1.3.2.2 Políticas Según David Fred, “facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia. De manera general, la política se refiere a las directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas”30. Una política contribuye a normar las actividades al interior de la organización para alcanzar las metas planificadas y llevar de esta manera camino al éxito
29
FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 238. 30 FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 240.
47
empresarial.
1.3.2.3 Distribución de recursos “Es una actividad fundamental de la gerencia que permite la ejecución de la estrategia. En las empresas que no utilizan un enfoque de dirección estratégica para la toma de decisiones, la distribución de los recursos se basa a menudo en factores políticos o personales”31. Todas las empresas manejan recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos), y se debe tener especial cuidado en como armonizar los recursos para optimizar su rendimiento.
1.3.2.4 Plan Operativo Anual El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Cabe mencionar, que al igual que los otros, el plan operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso de que los objetivos estén lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la 32
posibilidad de proponer nuevas medidas .
Este constituye un programa concreto de acción de corto plazo, suge del plan de largo plazo, y está integrado por objetivo, estrategia, meta y acción; las mismas que permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico.
1.3.3
Evaluación y control del Plan Estratégico La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas
Estudiar las bases fundamentales de las estrategias de una empresa
Comparar los resultados esperados y los resultados reales
Tomar medidas correctivas para asegurarse para que el desempeño se sine
31
FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 240. 32 DICCIONARIO WEB. Concepto de plan operativo anual. Disponible en: < http://definicion.de/plan-operativo/#ixzz2YqZSSp2y>. Consultado en 2013.
48
a los planes. Esta evaluación es importante porque las organizaciones están dentro de entornos dinámicos, donde los factores internos y externos tal vez suelen cambiar mucho y a gran velocidad; debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, deben dar origen a la revisión de objetivos y valores
debe estimular la creatividad para generar alternativas y generar
criterios de evaluación. Evaluar las estrategias de área continua, en lugar de periódica, permite establecer puntos de referencia del avance y de una vigilancia más eficaz. La evaluación de la estrategia se basa es criterios cuantitativos y cualitativos los criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son las razones financieras, que la mayoría de los estrategas las usa para hacer tres comparaciones criticas.
Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.
Comparar el desempeño de la empresa con los competidores.
Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria.
La evaluación debe considerar varios aspectos como es el caso de:
1.3.3.1 Indicadores de gestión Son los medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos, estos representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Produce información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que esta está perfectamente alineada con el 33 plan.
1.3.3.2 Indicadores financieros Son una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás
33
LEZAMA, Cruz. Indicadores de gestión y aplicaciones de herramientas de calidad. Disponible en: <http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadoresgestion2.shtml> 2.007. Consultado en 2013.
49
informes de la empresa con el propósito de formase una idea acerca del comportamiento de la empresa.34
1.3.3.3 Proyecciones financieras Son una herramienta que permite ver en números el futuro de una empresa. Son un instrumento para pronosticar ventas, gastos e inversiones en un periodo determinado y traducir los resultados esperados en los estados financieros básicos: estado de resultados, balance general y flujo de efectivo.35
1.3.3.4 Tasa de Descuento Tasa de descuento: Después de comprobar la viabilidad de los proyectos de inversión en los terrenos legal, comercial, del abastecimiento, logístico, técnico y de la financiación, su acometimiento se subordina al alcance de una tasa de rentabilidad mayor a la tasa de interés de oportunidad, definida como la tasa mínima de rendimiento establecida por la empresa y los inversionistas como condición de cumplimiento obligatorio para emprender planes de negocio.
36
Tmar = i + f + (i * f) i = premio al riesgo f = tasa de inflación
1.3.3.5 Actual Neto Conocido también como el valor presente neto y se define como la sumatoria de los flujos netos de caja anuales actualizados menos la inversión inicial. Con este indicador de evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto en el futuro, a una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de comparar este valor con la inversión inicial. El valor actual neto de una Inversión corresponde al flujo neto de caja actualizado con una determinada tasa de
34
ZERPA, Damaris. Gerencia estratégica financiera en las organizaciones. Disponible en: <http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/581/1/TESIS_LAyJM.pdf> 2.009. Consultado en 2013. 35 MONTIEL, Georgina, (2009). Inducción para estudiantes:Proyecciones financieras, Disponible en: <http://www.ama.org.mx/pags/XXIVCongreso/GeorginaMontielProyeccionesFinancieras.pdf>. Consultado en 2013. 36 Ibidem.
50
descuento, la misma que tendrá un valor que puede ser calculada en función al aporte propio y al monto financiado. Previo al cálculo del VAN, es necesario precisar que el flujo neto de caja puede ser constante anualmente o diferente; como también la tasa de actualización ser la misma cada año o por el contrario distinta.
37
Donde: IO : Inversión Inicial Fi : Flujo neto anual ; Si VAN > 0 –Aceptar el Proyecto. t : tasa de actualización n: años de duración del Proyecto
1.3.3.6 Tasa Interna de Retorno La TIR muestra al inversionista la tasa de interés máxima a la que debe contraer préstamos, sin que incurra en futuros fracasos financieros. Para lograr esto se busca aquella tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A diferencia del VAN, donde la tasa de actualización se fija de acuerdo a las alternativas de Inversión externas, aquí no se conoce la tasa que se aplicará para encontrar el TIR; por definición la tasa buscada será aquella que reduce que reduce el VAN de un Proyecto a cero. Para el cálculo se aplica la siguiente fórmula 38
de interpolación lineal :
Donde: i1 : Tasa de actualización del último VAN positivo i2 : Tasa de actualización del primer VAN Negativo VAN1 : Valor Actual Neto, obtenido con último VAN positivo VAN2 : Valor Actual Neto, obtenido con primer VAN Negativo 37
TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo, disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-inversion/proyectosde-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2013. 38 Ibídem.
51
1.3.3.7 Relación Beneficio Costo El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva maquinaria. Mientras que la relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC) de un proyecto.
39
B/C = VAO / VAC
1.5.2.1 Período de Recuperación de la Inversión El periodo de recuperación de la inversión es uno de los métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto.40
1.4
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Fred R. David, (2003) “El proceso de planificación estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos de tal forma que cuando sea necesario realicen los cambios de manera oportuna”41. Es así que se considera que el proceso de planeación estratégica está definido por cuatro componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. Cuando se desarrollo el proceso se obtiene como resultado un plan estratégico.
39
CRECE NEGOCIOS.COM, (2012). El Análisis Costo-Beneficio, Disponible en: <http://www.crecenegocios.com/el-analisis-costo-beneficio/>. Consultado en 2014. 40 TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo, disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-inversion/proyectosde-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2013. 41 FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.
52
1.5
Actividad Porcícola La porcicultura es un tipo de negocio con muchos riesgos intrínsecos en la naturaleza del negocio, sin embargo puede resultar muy rentable si se tienen los cuidados adecuados. Los cerdos deben ser alimentados con balanceados para cada edad. Por porcicultura se entiende a “la producción porcina a nivel industrial, centrándose en su explotación intensiva, extensiva y en la cría del cerdo”42.
1.5.1
Balanceado Porcino Las dificultadas más importantes con las que tiene que enfrentarse el nutricionista en la elaboración de dieta para ganado porcino es la determinación precisa de los requerimientos de los animales y el ajuste de las características de la dieta para satisfacer esas necesidades, los cerdos, por su carácter omnívoro de su alimntación y por sus necesidades nutritivas diversas puede ser alimentado con variados productos y subproductos animales y vegetales tales como: salvados de cereales y leguminosas, harinas, bagazos, pulpas, orujo, frutos, tubérculos, raíces; leches y sus derivados lácteos; forrajes de todas clases, harina de carne, de huesos, de pescado, de sangre y de otras materias.
43
Basicamente la dieta que se utiliza para criar y engordar cerdos tiene variedad, sin embargo si se lo efectúa como un negocio se debe informar cuáles son los alimentos que potencian su crecimiento y peso optimizando los costos y gastos.
1.5.2
Empresas de producción de Balanceado Porcino En
el
Ecuador
la
actividad
económica
abarca
muchos
aspectos,
y
definitivamente las raíces de este país están en la actividad agropecuaria, razón por la cual varias empresas deciden atender este sector que contribuye al desarrollo del país. Debe considerarse las dificultades que debe afrontar tanto a nivel financiero, de recursos humanos, abastecimiento de materia prima y otros; sin embargo tiene un rendimiento atractivo que motiva a los inversionistas a continuar en esta actividad y contribuyendo con la sociedad.
42
INFOAGRO, (2013). Producción de Ganado Porcino. Cría de Cerdos, disponible en <http://www.infoagro.com/formacion/curso_especialista_produccion_porcina_cria_cerdos _iberico_porcinocultura.html>, consultado en octubre de 2013. 43 PÁGINA WEB. Producción de Ganado Porcino, disponible en <http://www.ergonomix.com/>, consultado en octubre de 2013.
53
II METODOLOGÍA
2.1
TIPO DE INVESTIGACIÓN En ésta investigación se aplicó diferentes tipos de investigación científica, los mismos que se escogieron en función de las necesidades del estudio y las metas que persigue el plan estratégico.
2.1.1
Investigación Cualitativa Con ésta se logró establecer los requerimientos y necesidades de los clientes en cuanto a los alimentos balanceados para porcinos, para lo cual se aplicaron encuestas y entrevistas.
2.1.2
Investigación Cuantitativa Con ésta se consiguió obtener información medible, exacta y real con la cual se pudo estimar y proyectar en la propuesta; la misma que se cuantificó, con los resultados de las encuestas al igual que la información contable de la empresa.
2.1.3
Investigación Proyectiva Por medio de este se pudo diseñar una propuesta que se aplicó durante los cinco años de análisis; dando respuesta a las interrogantes de situaciones hipotéticas del futuro partiendo de la información actual real; estas proyecciones, se hacen en base a los datos de la investigación cualitativa y cuantitativa.
2.2
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
2.2.1
Inductivo Con este método se utilizó el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de carácter general.
54
Esta investigación permitió usar la información que se obtenga de la satisfacción de los clientes de alimentos balanceados para porcinos y poder plasmarlo en la propuesta final.
2.2.2
Analítico Este método consiste en un proceso cognoscitivo, que consiste en descomponer un objeto de estudio separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma individual. Para el desarrollo de la investigación se lo empleó en forma del estudio de mercado, analizando por separado la opinión de los clientes internos y externos cuyos resultados fueron analizados en forma individual.
2.3
FUENTES DE INFORMACIÓN Para la investigación de mercado del proyecto se utilizaron las siguientes fuentes:
2.3.1
Fuentes primarias La información relacionada con los requerimientos y necesidades de los productos que comercializa “Engorda y Crece”, se obtuvieron por medio de la ejecución de encuestas y entrevistas a: clientes internos y externos de la empresa y a sus directivos.
2.3.2
Fuentes secundarias Como fuentes secundarias y de donde provinieron varios datos trascendentes por medio de información escrita sobre el tema, fueron libros, revistas, folletos, internet, etc. La ejecución de este estudio, se lo hizo considerando la información histórica de la empresa “Engorda y Crece”, para proyectarlo en la propuesta.
2.4
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Las técnicas que se aplicaron para tabular, ordenar y presentar los resultados recolectados de las fuentes primarias y secundarias fueron: cuadros estadísticos, gráficos, representaciones en pasteles, entre otros.
55
2.5
POBLACIÓN Y MUESTRA La técnica que se empleó para la recolección de datos fue la encuesta, en la cual se calculó el tamaño de la muestra, utilizando la fórmula de muestreo aleatorio simple, se formularon y aplicaron 122 encuestas dirigidas a los habitantes del Cantón Santo Domingo. La encuesta se elaboró con preguntas cerradas, objetivas y concisas para mayor facilidad y rapidez en la obtención de resultados.
2.5.1
Determinación de la población y muestra El universo fueron los clientes actuales y potenciales de alimentos balanceados para porcinos en la ciudad de Santo Domingo; de acuerdo a un análisis histórico, existen alrededor de 178 personas que se dedican a la crianza y engorde de porcinos en la ciudad. El cálculo de la muestra se los realizó al aplicar la fórmula para poblaciones finitas, que se presenta a continuación: 2
n=
Z xpxqxN 2
2
E (N - 1) + Z x p x q
Donde: n = Número de elementos de la muestra. N = Número de elementos del universo. 178 clientes fijos. P = Probabilidades de ocurrencia. 0,5 Q = Probabilidades de no ocurrencia. 0,5 Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido. 1,96 E = Margen de error permitido. 0,05
En referencia a la muestra es preciso manifestar que el método utilizado para el cálculo de la misma es el de muestreo aleatorio simple, en el cual se consideró una probabilidad de éxito del 0,5; con un nivel de confianza del 95% y un error permitido del 5%.
56
2.6
TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN Con los datos logrados se procedió al análisis y tabulación de los resultados obtenidos, estableciendo las conclusiones de cada uno de ellos, con la finalidad de culminar el proceso de investigación.
2.7
MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Se presenta el modelo integral de dirección estratégica aportado por David Fred: ILUSTRACIÓN No. 5 MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Elaborador por: David Fred.
La aplicabilidad del mapa estratégico se da en base a que contribuye con una guía en el desarrollo de la propuesta debido a que describe paso a paso la manera en que se deben estructurar los objetivos estratégicos y las tácticas a tomar para que la implementación del plan estratégico sea óptimo.
57
III PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 – 2018, PARA LA EMPRESA DE ALIMENTOS BALANCEADOS PARA PORCINOS “ENGORDA Y CRECE”, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
3.1
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Dentro de esta investigación el primer paso es la determinación de la estrategia, sin embargo antes de formularla es preciso definir ciertos aspectos como es el caso de la planificación estratégica, la misma que está compuesta por la estructuración de la misión, visión y finalmente pero no menos importante, los valores organizacionales. Para un desarrollo coherente y progresivo, los aspectos antes mencionados son relevantes, en virtud de que mediante ellos los integrantes de la organización pueden contribuir a la consecución de los objetivos que la entidad se ha propuesto. Así, la presente disertación aporta con los parámetros iniciales dentro de una planificación estratégica para la empresa de alimentos balanceados “Engorda y Crece”. Además en el Anexo No. 1 se expone el Reglamento Interno que esta organización manejará en sus actividades.
3.1.1
Misión
3.1.1.1 Formulación de la misión. Esta es la razón de ser de ENGORDA Y CRECE, como toda organización debe tenerla, la misma debe describir lo que hace a breves rasgos, para quién está dirigido el esfuerzo, y su mercado objetivo.
3.1.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa De acuerdo al autor David R. Fred, la declaración de la misión debe contener 9 características o elementos,estas características se las desarrolla en la siguiente tabla de manera desglosada:
58
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TABLA No. 3 ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN ELEMENTO PREGUNTA RESPUESTA Por su trayectoria ha demostrado que sus ¿Quiénes son los clientes son el motor fundamental para su Cliente clientes de la desarrollo, trabaja con las granjas porcinas empresa? del sector Privado de Santo Domingo y otros clientes que demanden los productos. ¿Cuáles son los Los principales productos que la empresa Productos principales productos distribuye son los diferentes tipos de o servicios o servicios de la alimento balanceado para cerdos en las empresa? etapas que se requiera. La empresa se encuentra ubicada en Santo Domingo, al tener esta un fuerte impulso a la crianza de cerdos su mercado ¿Dónde compite la Mercados competitivo es extenso, sin embrago los empresa? valores que posee como su atención, servicio, entre otros, la hacen diferente a otras organizaciones. Este elemento no aplica a esta entidad ¿Es la tecnología un debido a que no se precisa una Tecnología interés primordial de actualización tecnológica para producir el la empresa? balanceado. Interés por ENGORDA Y CRECE, ha demostrado en la toda su trayectoria que es una empresa de superviven ¿Trata la empresa de crecimiento continuo y rentable, hasta el cia, el alcanzar objetivos momento ha alcanzado sus metas a nivel crecimiento económicos? económico y se ha podido mantenerse en y la el mercado superando las diversas crisis rentabilidad económicas que ha enfrentado Ecuador. ¿Cuáles son las Este elemento aplica en virtud de que se creencias, valores, debe implementar y establecer creencias, aspiraciones valores, aspiraciones o prioridades Filosofía prioridades filosóficas en la empresa de manera formal filosóficas de la como son responsabilidad, honestidad, empresa? solidaridad, calidad, entre otras. ¿Cuál es la Su ventaja competitiva es, realizar el Concepto competencia distintiva proceso de producción de los alimentos de sí de la empresa o su balanceados con materias primas de misma principal ventaja calidad para proporcionar a cada uno de competitiva? sus clientes satisfacción y confianza. ¿Se preocupa la Definitivamente si, la empresa se encuentra Interés por empresa por asuntos preocupada por el aspecto ambiental la imagen sociales, comunitarios siguiendo la leyes adecuadas; con respecto pública y ambientales al aspecto social y comunitario no lo hace. Conocedores de que los empleados son ¿Se considera que Interés por el factor fundamental para el desarrollo de los empleados son los esta organización; estos son considerados un activo valioso de empleados como un activo valioso dentro de la misma la empresa? gozando de beneficios de ley e incentivos.
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
59
3.1.1.3
Declaración de la misión. ENGORDA Y CRECE es una empresa santodomingueña comprometida a proveer alimento balanceado para porcinos cumpliendo con los estándares de alta calidad nacional. Trabajamos con un Talento Humano comprometido con la excelencia y servicio al cliente, con un crecimiento sustentado en la competencia leal, para contribuir con el desarrollo de la provincia.
3.1.2
Visión
3.1.2.1
Desarrollo de la visión. La empresa no cuenta con la Visión, por lo que resulta indispensable establecer una, además es importante establecerla para de esta manera darle sentido a la organización, orientarla hacia adelante, en otra palabras es una imagen del futuro que se busca para la misma, la visión responde las siguientes preguntas:
¿Qué tratamos de conseguir? Liderar el mercado en la comercialización de balanceados para porcinos.
¿Cómo conseguiremos ser competitivos? Por medio de la utilización de excelente materia prima y precios competitivos.
¿Cuándo se obtendrán resultados? Los resultados se podrán constatar luego de un tiempo de implementarse la propuesta.
3.1.2.2
Formulación de la visión. Liderar la comercialización de alimento balanceado de calidad para porcinos, trabajando con talento humano capacitado, con precios competitivos y manteniéndose a la vanguardia de los avances tecnológicos, dando una atención personalizada, que permita un posicionamiento del mercado en la provincia Tsáchila.
3.1.3
Valores Organizacionales
Calidad Ofrecer a los clientes, balanceados para porcinos de alta calidad que
60
cumplan y superen los estándares vigentes.
Responsabilidad empresarial Ser prudentes, serios y solventes al afrontar nuestras obligaciones con las entidades de crédito, clientes, proveedores, personal, gobierno y el resto de entidades que tengan relación con el desempeño de nuestra organización.
Responsabilidad organizacional Aspirar un desempeño superior en el sector al que pertenecemos, para lo cual la administración definirá las estrategias y políticas que sustentarán las metas personales, grupales e institucionales.
Innovación Invertir recursos sostenidamente con el objetivo de mejorar los estándares de calidad, incorporando a los procesos cambios tales como: nuevas tecnologías, transporte, reingeniería de procesos en sí, etc.
Lealtad Estar comprometidos con la práctica de los valores y principios de la empresa, y con el cumplimiento de su visión, misión y objetivos.
Solidaridad Procurar el bienestar de los trabajadores y sus familiares, de las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su conjunto.
Honestidad Hacer lo que predicamos (productos con calidad y excelencia en el servicio), cumpliendo los valores corporativos; guiarnos por la sinceridad y coherencia en las acciones realizadas dentro de un marco de franqueza y transparencia.
Confianza Efectuar todas las labores de la mejor manera, con el propósito de satisfacer a los clientes.
Puntualidad Realizar con puntualidad las negociaciones a las que se ha comprometido tanto con los clientes, proveedores y personal.
61
3.1.4
Análisis Externo
3.1.4.1 Análisis PEST 3.1.4.1.1 Factores Político – Legal TABLA No. 4 FACTORES POLÍTICO-LEGAL FACTORES PEST HECHOS Obtención de créditos blandos para el crecimiento del negocio, por ejemplo el 5 – 5 – 5 otorgado por el Banco de Fomento, amparadas en la Resolución No SBS2006-0266.
Aplicación de materiales y equipos producidos en Ecuador, maquinarias para la mezcla de la materia prima del balanceado elaborada por la industria ecuatoriana (Globalgap).
CONCLUSIONES Se da un impulso a la formación y crecimiento de empresas, mediante la presentación de varios tipos de créditos para el desarrollo empresarial como lo expresa en la Resolución No SBS-20060266. Nuevo formato contable y financiero que se deben aplicar desde este año según la Superintendencia de Compañías Resolución No. SC.ICI.CPAIFRS.11.010 como lo expresa en: ARTÍCULO PRIMERO.- Toda compañía que posea bienes inmuebles y que aplique la Norma Internacional de Información Financiera para pequeñas y medianas entidades (NIFF para PYMES) a partir del 1 de enero de 2012, en la fecha de transición (1 de enero de 2011), en aplicación de la sección 35, podrá medirlos a su valor razonable o reavalúo, utilizando el avalúo comercial consignado en la carta de pago del impuesto predial del año 2011, o basarse en un avalúo elaborado por un perito calificado por la Superintendencia de Cías.
Reformas en el Código de Trabajo en el artículo 155 que se expidió el 7 de noviembre de 2012.
Aplicación de las NIFF's en la contabilidad de la empresa como por ejemplo: NIIF 7 Instrumentos financieros; NIIF 5 Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones discontinuadas.
Facturación en compra y venta de productos, política normativa del SRI con resolución 621, del año 2008. Permisos para el funcionamiento de la empresa Engorda y Crece que son: patente municipal, permiso del Cuerpo de Bomberos, inscripción en el SRI, entre otros.
Control permanente del SRI como se lo observas en la: LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO (Ley No. 56) Notas: - La Ley de Racionalización Tributaria (Ley 99-41, R.O. 321-S, 18-XI-99) introduce importantes reformas a esta Ley, mismas que entrarán en vigencia a partir del 1 de enero del año 2.000, razón por la cual no se han incorporado aún.
62
RESUMEN CLAVE POSITIVAS
NEGATIVAS Exigencia de factura para compra y venta. Para efectos tributarios, la factura debe contener mínimo los requisitos contemplados en el artículo 617 del estatuto tributario.
Requisitos de la factura de venta. Para efectos tributarios, la expedición de factura a que se refiere el artículo 615 consiste en entregar el original de la misma, con el lleno Nuevo formato contable y financiero de los siguientes requisitos: Superintendencia de Compañías Resolución No. SC.ICI.CPAIFRS.11.010 a. Estar denominada expresamente como como lo expresa en: ARTÍCULO factura de venta. PRIMERO.- Toda compañía que posea bienes inmuebles y que aplique la Norma b. Apellidos y nombre o razón y NIT del Internacional de Información Financiera vendedor o de quien presta el servicio. para pequeñas y medianas entidades (NIFF para PYMES) a partir del 1 de enero c. Apellidos y nombre o razón social y NIT de 2012, en la fecha de transición (1 de del adquirente de los bienes o servicios, enero de 2011), en aplicación de la junto con la discriminación del IVA pagado. sección 35, podrá medirlos a su valor razonable o reavalúo, utilizando el avalúo d. Llevar un número que corresponda a un comercial consignado en la carta de pago sistema de numeración consecutiva de del impuesto predial del año 2011, o facturas de venta. basarse en un avalúo elaborado por un perito calificado por la Superintendencia e. Fecha de su expedición. de Compañías. f. Descripción específica o genérica de los artículos vendidos o servicios prestados. g. Valor total de la operación. h. El nombre o razón social y el NIT del impresor de la factura. i. Indicar la calidad de retenedor del impuesto sobre las ventas. Control permanente del SRI. LEY DE INTERNO (Ley No. 56)
RÉGIMEN
TRIBUTARIO
Cambios en las leyes laborales en el artículo Notas: 155 que se expidió el 7 de noviembre de - La Ley de Racionalización Tributaria (Ley 2012. 99-41, R.O. 321-S, 18-XI-99) introduce importantes reformas a esta Ley, mismas que entrarán en vigencia a partir del 1 de enero del año 2.000, razón por la cual no se han incorporado aún. Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
63
3.1.4.1.2 Factores Económicos TABLA No. 5 FACTORES ECONÓMICOS FACTORES PEST HECHOS
CONCLUSIONES
Existe una incuestionable demanda Alta rentabilidad en el sector por el creciente debido a la creación de la incremento de precios y demanda en el asociación de porcicultores en Santo mercado ya que se obtiene un 20% de Domingo de los Tsáchilas desde el margen de utilidad aproximadamente. año 2007. La materia prima de balanceados es Disponibilidad de materia prima de la zona de fácil obtención porque se cuenta sobre todo el maíz que es el principal con los proveedores a corta distancia componente. y en cantidades suficientes para surtir al sector. Incremento de la demanda de balanceados Implementación de la tecnificación en en la provincia. las granjas porcinas para poder cumplir las norma de calidad (COVENIN-ISO 9000) Permite declarar la conformidad del sistema de gestión de la calidad de una empresa con respecto a los requisitos establecidos en la serie de Normas Ecuatorianas COVENIN-ISO 9000 (Organización Internacional para la Normalización (ISO). Sustitución de la demanda de granos, Influencia negativa en el sector por la lavasa, banano de rechazo, entre otros por crisis económica en la última década un balanceado que contenga los nutrientes en la que se presentó la quiebra de que el cerdo necesita y que proporcionan una gran cantidad de empresas. vitaminas A, D, E, K; complejo B y C. El nivel de consumo de la carne de cerdo impulsa a las granjas porcinas a incrementar su producción.
La crisis económica del país expone una inestabilidad al sector, al presentarse inflación pese a manejar como moneda oficial al dólar.
64
RESUMEN CLAVE POSITIVAS
NEGATIVAS Crisis económica del país según los Demanda creciente que lo demuestra la datos dados por el INEC en sus fundación de la asociación de porcicultores diferentes resultados estadísticos en en Santo Domingo de los Tsáchilas desde el la página de esta entidad que se va año 2007. actualizando diariamente. Implementación tecnológica por las exigencias de calidad. (COVENIN-ISO 9000) Permite declarar la conformidad del sistema de gestión de la calidad de una empresa con respecto a los requisitos establecidos en la serie de Normas Ecuatorianas COVENIN-ISO 9000 (Organización Internacional para la Normalización (ISO). Disponibilidad de materia prima. Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.4.1.3 Factores Sociales TABLA No. 6 FACTOR SOCIAL FACTORES PEST HECHOS CONCLUSIONES Crecimiento población elevado mayor al Engorda y Crece proporciona fuentes 3,7% anual, según el censo realizado por de empleo. el INEC en el 2010. Incremento en la tasa de subdesempleo y decremento en la tasa de empleo. Difusión y cumplimiento del cuidado del medio ambiente.
Mejoramiento en las condiciones de vida ya que la empresa crea fuentes de trabajo. El Ministerio de Ambiente exige y controla el cumplimiento de normas ambientales como es el caso de la Ley del Régimen del Buen Vivir en su capítulo I sección primera; Ley de Gestión Ambiental; Texto Unificado de Legislación Secundaria del Ministerio de Ambiente (TULSMAR), según Registro Oficial No. 725 del 31 de marzo de 2003; Instructivo al Reglamento de Aplicación de los Mecanismos de Participación Social establecidos en la Ley de Gestión Ambiental (Acuerdo Ministerial 112), Registro Oficial 428, 18 de septiembre del 2008; Norma Técnica Ecuatoriana NTN INEN 2266:2009, “Transporte, almacenamiento y manejo de materiales peligrosos”.
La obtención de los permisos es demorado y tiene un alto costo.
Las sanciones por el incumplimiento de las normas ambientales son altas.
65
RESUMEN CLAVE POSITI VAS NEGATIVAS Crecimiento poblacional elevado lo que Costos onerosos por sanciones en incide en el incremento permanente de la contra del medio ambiente. demanda. Práctica y difusión del cuidado ambiental. Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.4.1.4 Factores Tecnológicos TABLA No. 7 FACTORES TECNOLÓGICOS FACTORES PEST HECHOS CONCLUSIONES Disponibilidad de equipo y maquinaria de Adelantos tecnológicos en equipo y punta. maquinaria. Capacitación por parte de los vendedores Nuevos equipos y maquinaria que de equipos y maquinarias. optimizan la productividad. Disponibilidad de transporte seguro para los Mayor alcance de difusión y productos terminados. comunicación. Facilidad para acceder a nuevas tecnologías a nivel informático y telecomunicaciones. RESUMEN CLAVE POSITI VAS NEGATIVAS Costo elevado en la adquisición de Posibilidad de acceder a nueva tecnología. equipo y maquinaria. Transporte seguro. Tecnología en informática y comunicación. Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.4.1.5 Conclusión de las Oportunidades y Amenazas del Macroentorno. TABLA No. 8 CONCLUSIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MACROENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS Crecimiento poblacional.
Política monetaria y cambiaria fluctuante
Práctica y difusión del control ambiental Control del SRI y sanciones medioambientales Actualización tecnológica
Movimiento migratorio de la provincia
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
El crecimiento poblacional genera una mayor demanda, la actualización tecnológica indica una eficiencia en la producción y la práctica y difusión del control ambiental de igual forma mejora la productividad en la organización. Con respecto a las amenazas la política monetaria y cambiaria fluctuante ya que
66
no existe una certeza sobre los precios y costos; el control del SRI y las sanciones mediambientales también pueden causar una barrera que impida el desarrollo en el sector; y el movimiento migratorio de la provincia también se la considera dentro de las amenazas al presentar irregularidad en el total de la población.
3.1.4.2 Las Cinco Fuerzas de Porter 3.1.4.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras La mayor competencia que existe en el mercado de balanceados para Engorda y Crece son las empresas Pronaca y Nutril, Avipaz y Coprobalan, las mismas que están posicionadas en el mercado y distribuyen sus productos no sólo en la provincia en virtud de que lo hacen en todo el país, sin embargo, no solo estas empresas se consideran competencia sino también otros pequeños productores de balanceados que venden estas mercancías aplicando la estrategia de precios bajos, por lo que el éxito del negocio se basa en el volumen de ventas y no en el margen por bien, es importante adicionalmente mencionar que ninguno de estos tienen una táctica de posicionamiento, una estructura organizacional de éxito, formulándose esta destreza basada en las debilidades de la competencia se podrá obtener un valor diferenciador. La lealtad de sus clientes puede medirse por el precio, calidad de balanceados, crédito y el servicio que recibe, por lo que es necesario que se reitere que lo primordial es lograr que los compradores continúen renovando sus compras en función a la opción más adecuada que se les presente.
3.1.4.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores No existen prácticamente barreras de entrada al mercado de balanceados, ya que si llegan nuevos participantes con recursos y capacidades para apoderarse de una porción de la demanda, pero es complicado el posesionarse. Las barreras de entrada pueden ser:
La inversión para el desarrollo de la empresa.
Preferencias por parte del cliente de balanceados para porcinos.
Preferencia de la marca y lealtad del cliente.
67
Este hecho hace que a las empresas que decidan ingresar les resulte demasiado difícil penetrar en este sector, dado que el reconocimiento de la marca y el desarrollo de la lealtad del cliente pueden ser un proceso lento y costoso.
3.1.4.2.3 Matriz de perfil competitivo Se observa que en la calidad de producto, la organización tiene una clara diferencia de sus competidores directos, con respecto a la participación del mercado y competitividad de precios lo supera tanto a Pronaca, Nutril, Avipaz y Coprobalan; lealtad de clientes y, servicio y atención personalizada se observa que existe un mayor vínculo en Engorda y Crece aunque realmente existen falencias pero aún es mejor que los otros y con respecto a la experiencia en el mercado claramente está en menor calificación que los rivales en función al poco tiempo de funcionamiento.
3.1.4.2.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos Puede decirse que el principal competidor que enfrentan los productos de balanceado para porcinos serían los granos enteros (maíz, trigo, etc.) en virtud de que estos tienen un bajo poder adquisitivo, al igual que el banano de rechazo; esto no afecta a las empresas de balanceado porque las personas que se encuentran informadas del valor nutricional que poseen (para cada etapa del cerdo), recurren a su adquisición con lo cual los propietarios de los criaderos
generan mayor productividad y ganancia en sus negocios al
potencializar la crianza y engorde de porcinos.
3.1.4.2.5 Poder de negociación de los proveedores. Una de las ventajas es la excelente relación que tiene con sus proveedores, a lo largo del desarrollo de su actividad empresarial se ha ganado la confianza de las empresas que le suministran materia prima. Los beneficios con las que cuenta por parte de sus aprovisionadores son descuentos especiales en compras, mayores plazos de pago, también con el prestigio que se ha alcanzado la organización, si tiene algún tipo de problema con un consignatario existe la ventaja de buscar otros que ofrezcan iguales o mayores beneficios, por lo que con la mayoría de abastecedores hay un gran poder de negociación. (Ver Anexo No. 2: Materia prima para la producción de balanceado).
68
TABLA No. 9 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO ENGORDA Y CRECE
PRONACA
NUTRIL
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
PESO
AVIPAZ
PESO PONDERADO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
COPROBALAN
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
CALIFICACIÓN
Calidad del producto
0,14
4
0,56
4
0,56
4
0,56
3
0,42
3
0,42
Participación en el mercado
0,13
3
0,39
4
0,52
4
0,52
1
0,13
1
0,13
Competitividad en precios
0,13
4
0,52
2
0,26
4
0,52
2
0,26
3
0,39
Lealtad de clientes
0,13
3
0,39
3
0,39
2
0,26
1
0,13
1
0,13
Servicio y atención personalizada 0,13
3
0,39
2
0,26
2
0,26
2
0,26
3
0,39
Cobertura
0,14
2
0,26
4
0,52
3
0,39
2
0,26
2
0,26
Capacidad de producción
0,10
2
0,26
4
0,52
4
0,52
2
0,26
2
0,26
Experiencia en el mercado
0,10
2
0,20
4
0,40
3
0,30
1
0,10
1
0,10
TOTAL
1,00
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
2,97
3,43
3,33
1,82
2,08
69
3.1.4.2.6 Poder de negociación de los consumidores Dado que la organización es una empresa que provee de algunos productos y tiene poco tiempo en el mercado, sin embargo, en ese tiempo ha captado clientes importantes como varias granjas porcinas de la región y de los alrededores que buscan la mejor calidad. Los clientes son los que buscan a la organización para realizar un contrato de venta así, que por esta razón existe un buen poder de negociación con los compradores.
3.1.4.2.7 Conclusión de las Oportunidades y Amenazas de la fuerzas de Porter Basado en el análisis de las Fuerzas de Porter se obtiene que existe una disponibilidad de materia prima lo que indica que se puede disponer de ella sin inconvenientes, la elevada tasa de desempleo se justifica en base a que se puede contratar personal calificado al requerir agregar en la planta de producción y la negociación con nuevos proveedores ya que se encuentra una gran cantidad de proveedores que no se han considerado en la actualidad para abastecer a la organización. Con respecto a las amenazas se ha concluido que los elevados costos de equipo y maquinaria pueden repercutir negativamente con la actividad de la organización; el incremento en las tasas de interés también impiden el desarrollo de diferentes actividades económicas por cuanto las encarecen y son compromisos que en un ámbito inestable juega un papel a considerar; y finalmente la competencia desleal es básicamente una amenaza latente para todo tipo de organización. TABLA No. 10 CONCLUSIÓN DE LAS OPORTUNIDAES Y AMENAZAS DE LAS FUERZAS DE PORTER OPORTUNIDADES AMENAZAS Disponibilidad de materia prima.
Costos elevados de equipo y maquinaria
Elevada tasa de desempleo
Incremento en las tasas de interés
Negociación con nuevos proveedores
Competencia desleal
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
70
3.1.4.3 Estudio del Cliente Externos 3.1.4.3.1 Diseño del Cuestionario Encuesta Piloto Investigación de Disertación de Grado ENCUESTA CLIENTE EXTERNO
Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la encuesta. La misma tiene por objeto conocer su opinión sobre su percepción sobre un tipo de alimento balanceado porcino, con la finalidad de mejorar cada día más las expectativas y requerimientos de los clientes; la información será manejada de manera reservada. La encuesta es anónima. A continuación se presenta un conjunto de preguntas cerradas y opciones de respuestas enumeradas, indique su elección con un visto como se muestra aquí: 1. NO
2. MUY POCO
3. SUFICIENTE
4. SI
1. ¿Cómo se conoció a la empresa Engorda y Crece? Recomendación Por ferias
( (
) )
Por radio Otro
( (
) )
(
)
Especifique:………………………………………………………………………… 2. ¿Utiliza usted el sistema de entrega del producto a domicilio? SI
(
)
NO
Si la respuesta es SI conteste la pregunta 6 3. ¿Piensa usted que Engorda y Crece tiene un buen sistema administrativo - financiero? SI
(
)
NO
(
)
( (
) )
4. ¿Durante qué tiempo ha sido cliente de esta empresa Engorda y Crece? De 0 a 1 año De 3 años en adelante
( (
) )
De 1 a 2 años Otros
Especifique:………………… ………………………………….
71
5. ¿Con qué periodicidad realiza compras de balanceado porcino en Engorda y Crece? 0-2 veces a la semana
(
)
3-6 veces a la semana(
)
6. ¿Cómo calificaría el servicio de entrega del producto por parte de Engorda y Crece? Muy bueno Regular
( (
) )
Bueno Malo
( (
) )
Normal
(
)
7. ¿Cómo califica los productos de Engorda y Crece? Excelente Malo 8.
( (
Piensa usted que los precios que maneja Engorda y Crece en sus productos son: Altos Bajos
9.
) )
( (
) )
Normales
(
)
¿Ha tenido inconvenientes con la facturación, atención y despacho con la empresa? SI
(
)
NO
(
)
( (
) )
NO
(
)
Destete
(
)
NO
(
)
25 kilos Otros
( (
) )
10. Escoja el motivo más frecuente de inconvenientes (de haberlos tenido) Facturación Despacho
( (
) )
Atención Ninguno
11. ¿Piensa que se debería diversificar la línea de productos? SI
(
)
12. ¿Qué tipos de productos le interesaría? Pre-destete Para ganado vacuno
( (
) )
13. ¿Con respecto a los empaques, piensa que se deberían diversificar? SI
(
)
14. ¿Qué tipos de presentación le interesaría? 10 kilos 45 kilos
( (
) )
Especifique:………………………………………………. 15. ¿Piensa usted que la empresa debería implementar nuevos canales de ventas? SI 16. ¿En qué lugar lo preferiría? El Carmen La Concordia
(
)
NO
(
)
( (
) )
Pedernales Otros
( (
) )
( (
) )
Especifique:…………………………………………………. 17. ¿Cómo le interesaría que sean tomados sus pedidos? Por un vendedor Mayorista
( (
) )
Detallista Otros
Especifique:…………………………………………………. ¡Gracias por su colaboración!
72
Ficha de Ajuste TABLA No. 11 FICHA DE AJUSTE ENCUESTA CLIENTE EXTERNO
FICHA DE OBSERVACIONES DE PRUEBA PILOTO
Fecha de Elaboración: Nº de Encuestadores: Propósito:
Ciudad: Nº de Encuestas: AJUSTES DE LA ENCUESTA
IMAGEN CORPORATIVA Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 LEALTAD Pregunta 1 Pregunta 2 SATISFACCIÓN Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11 Pregunta 12 Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Cambiar el sentido de la pregunta Cambiar el orden, el producto va al final Omitir el nombre de la organización Omitir el nombre de la organización Omitir el nombre de la organización Omitir el nombre de la organización Cambio por la palabra organización Omitir el nombre de la organización Omitir el nombre de la organización No hay observaciones Cambiar de lugar el nombre de la empresa No hay observaciones Agregar la palabra los No hay observaciones No hay observaciones Agregar la letra s en lo No hay observaciones
73
Encuesta Ajustada
Investigación de Disertación de Grado ENCUESTA CLIENTE EXTERNO AJUSTADA Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la encuesta. La misma tiene por objeto conocer su opinión sobre su percepción sobre un tipo de alimento balanceado porcino, con la finalidad de mejorar cada día más la información sobre las expectativas y requerimientos de los clientes; la información será manejada de manera reservada. La encuesta es anónima. A continuación se presenta un conjunto de preguntas cerradas y opciones de respuestas enumeradas, indique su elección con un visto como se muestra aquí: 2. NO
2. MUY POCO
3. SUFICIENTE
4. SI
Imagen Corporativa 1.
¿De qué forma inició sus relaciones comerciales con la empresa? a) Recomendación ( ) b) Por radio ( ) c) Por ferias de exposición ( ) d) Otro ( ) Especifique:…………………………………………………………………………
2.
¿Utiliza usted el sistema de entrega a domicilio del producto? a) Si ( ) b) No
(
)
Si la respuesta es SI conteste la pregunta 4 3.
¿Piensa usted que la organización tiene un buen sistema administrativo - financiero? a) Si ( ) b) No ( )
Lealtad 4.
5.
¿Durante qué tiempo ha sido cliente de la empresa? a) De 0 a 1 año ( ) b) De 1 a 2 años c) De 3 años en adelante ( ) d) Otros Especifique:………………… …………………………………. ¿Con qué periodicidad realiza compras en la empresa? a) 0-2 veces a la semana ( ) b) 3-6 veces a la semana
( (
) )
(
)
( (
) )
Servicio 6.
¿Cómo calificaría el servicio de entrega del producto? a) Muy bueno ( ) b) Bueno c) Regular ( ) d) Malo
74
Calidad 7.
¿Cómo califica los productos de la organización? a) Excelente ( ) b) Normal c) Malo ( )
(
)
(
)
Precio 8.
En su opinión los precios que maneja en sus productos son: a) Altos ( ) b) Normales c) Bajos ( )
Satisfacción 9.
¿Ha tenido inconvenientes con la facturación, atención y despacho por parte de la empresa? a) Si ( ) b) No ( )
9.1 Escoja el motivo más frecuente de inconvenientes (de haberlos tenido) a) Facturación ( ) b) Atención c) Despacho ( ) d) Ninguno
( (
) )
10. ¿Piensa que Engorda y Crece debería diversificar la línea de productos? a) Si ( ) b) No
(
)
( (
) )
(
)
( (
) )
11. ¿Qué tipos de productos le interesaría? a) Pre-destete ( ) b) Destete c) Para ganado vacuno ( ) d) Otros Especifique:………………………………………………. 12. ¿Con respecto a los empaques, piensa que se los deberían diversificar? a) Si ( ) b) No 13. ¿Qué tipos de presentación le interesaría? a) 10 kilos ( ) b) 25 kilos c) 45 kilos ( ) d) Otros Especifique:……………………………………………….
14. ¿Piensa usted que la empresa debería implementar nuevos puntos de ventas? a) Si ( ) b) No ( ) 14.1 ¿En qué lugar los preferiría? a) El Carmen ( ) b) Pedernales c) La Concordia ( ) d) Otros Especifique:………………………………………………….
( (
) )
15. ¿Cómo le interesaría que sean tomados sus pedidos? a) Por un vendedor ( ) b) Detallista c) Mayorista ( ) d) Otros Especifique:………………………………………………….
( (
) )
¡Gracias por su colaboración!
75
Encuesta Estructurada
Investigación de Disertación de Grado Presentación
ENCUESTA CLIENTE EXTERNO ESTRUCTURADA
Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la encuesta. La misma tiene por objeto conocer su opinión sobre su percepción sobre un tipo de alimento balanceado porcino, con la finalidad de mejorar cada día más la información sobre las expectativas y requerimientos de los clientes; la información será manejada de manera reservada. La encuesta es anónima. A continuación se presenta un conjunto de preguntas cerradas y opciones de respuestas enumeradas, indique su elección con un visto como se muestra aquí: 3. NO
2. MUY POCO
3. SUFICIENTE
4. SI
Imagen Corporativa 1.
¿De qué forma inició sus relaciones comerciales con la empresa? a) Recomendación ( ) b) Por radio ( ) c) Por ferias de exposición ( ) d) Otro ( ) Especifique:…………………………………………………………………………
2.
¿Utiliza usted el sistema de entrega a domicilio del producto? b) Si ( ) b) No
Pregunta específica ( )
Si la respuesta es SI conteste la pregunta 4 3.
¿Piensa usted que la organización tiene un buen sistema administrativo - financiero? b) Si ( ) b) No ( )
Lealtad 4.
5.
Secuencia de orden lógico
¿Durante qué tiempo ha sido cliente de la empresa? a) De 0 a 1 año ( ) b) De 1 a 2 años c) De 3 años en adelante ( ) d) Otros Especifique:………………… …………………………………. ¿Con qué periodicidad realiza compras en la empresa? a) 0-2 veces a la semana ( ) b) 3-6 veces a la semana
( (
) )
(
)
( (
) )
Servicio 6.
¿Cómo calificaría el servicio de entrega del producto? a) Muy bueno ( ) b) Bueno c) Regular ( ) d) Malo
Cuerpo del estudio
Calidad
76
7.
¿Cómo califica los productos de la organización? a) Excelente ( ) b) Normal c) Regular ( ) d) Malo
( (
) )
(
)
Precio 8.
En su opinión los precios que maneja en sus productos son: a) Altos ( ) b) Normales c) Bajos ( )
Satisfacción 9.
¿Ha tenido inconvenientes con la facturación, atención y despacho por parte de la empresa? a) Si ( ) b) No ( )
9.1 Escoja el motivo más frecuente de inconvenientes (de haberlos tenido) a) Facturación ( ) b) Atención c) Despacho ( ) d) Ninguno
( (
) )
10. ¿Piensa que la empresa debería diversificar la línea de productos? a) Si ( ) b) No
(
)
( (
) )
(
)
( (
) )
Pregunta específica
11. ¿Qué tipos de productos le interesaría? a) Pre-destete ( ) b) Destete c) Para ganado vacuno ( ) d) Otros Especifique:………………………………………………. 12. ¿Con respecto a los empaques, piensa que se los deberían diversificar? a) Si ( ) b) No 13. ¿Qué tipos de presentación le interesaría? a) 10 kilos ( ) b) 25 kilos c) 45 kilos ( ) d) Otros Especifique:……………………………………………….
14. ¿Piensa usted que la empresa debería implementar nuevos puntos de ventas? a) Si ( ) b) No ( ) 14.1 ¿En qué lugar los preferiría? a) El Carmen ( ) b) Pedernales c) La Concordia ( ) d) Otros Especifique:………………………………………………….
( (
) )
15. ¿Cómo le interesaría que sean tomados sus pedidos? a) Por un vendedor ( ) b) Detallista c) Mayorista ( ) d) Otros Especifique:………………………………………………….
( (
) )
Cuerpo del estudio
¡Gracias por su colaboración!
77
3.1.4.3.2 Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a clientes externos Imagen Corporativa 1. ¿De qué forma inició sus relaciones comerciales con la empresa? TABLA No. 12 FORMA EN QUE INICIÓ SUS RELACIONES COMERCIALES CON LA EMPRESA
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Recomendación
43
35%
Por radio
1
1%
Por ferias de exposición
78
64%
Otro
0
0%
122
100%
TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 1 FORMA EN QUE INICIÓ SUS RELACIONES COMERCIALES CON LA EMPRESA
FORMA EN QUE INICIÓ SUS ACTIVIDADES CON LA EMPRESA 0% 35% 64% 1% Recomendación Por ferias de exposición
Por radio Otro
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 64% de los encuestados expresaron que iniciaciaron sus relaciones comerciales con la empresa por ferias de exposición, 35% por recomendación y el 4% restante por radio. Las ferias de exposición constituyen una fortaleza de la empresa en base a los resultados de la encuesta, sin embargo debería también robustecerse los medios de comunicación.
78
2.
¿Utiliza usted el sistema de entrega a domicilio del producto? TABLA No. 13 UTILIZACIÓN DEL SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO
VARIABLE
NÚMERO 16 106 122
Si No TOTAL
PORCENTAJE 13% 87% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 2 UTILIZACIÓN DEL SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO
UTILIZACIÓN DEL SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO 13%
87%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 87% de los clientes encuestados expresaron que utilizan el servicio de entrega a domicilio y el 13% restante no lo hace. La organización presenta como servicio sin costo la entrega a domicilio y esta táctica ha logrado afianzar las relaciones económicas con un buen número de clientes. Si la respuesta es SI conteste la pregunta 6 3.
¿Piensa usted que la organización tiene un buen sistema administrativo - financiero? TABLA No. 14 OPINIÓN SOBRE EL BUEN SISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO
VARIABLE Si No TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
NÚMERO 34 88 122
PORCENTAJE 28% 72% 100%
79
GRÁFICO No. 3 OPINIÓN SOBRE EL BUEN SISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO
OPINIÓN SOBRE EL BUEN SISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO 28%
72% Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: En relación a las opiniones sobre el buen sistema administrativo financiero, el 72% de los encuestados piensan que es bueno y el 28% opinan que no lo es. El manejo del sistema administrativo financiero es importante sobre todo si este se refleja hacia los clientes ya que se debe presentar una imagen de solidez y confianza. Lealtad 4.
¿Durante qué tiempo ha sido cliente de la empresa? TABLA No. 15 TIEMPO QUE HA SIDO CLIENTE DE LA EMPRESA
VARIABLE De 0 a 1 año De 1 a 2 años De 3 años en adelante Otros TOTAL
NÚMERO 22 39 61 0 122
PORCENTAJE 18% 32% 50% 0% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 4 FORMA EN QUE INICIÓ SUS RELACIONES COMERCIALES CON LA EMPRESA
TIEMPO QUE HA SIDO CLIENTE DE LA EMPRESA 18% 32%
50%
De 0 a 1 año Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
De 1 a 2 años
0%
80
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 50% de los encuestados manifestaron que han sido clientes de la empresa por más de tres años, el 32% lo ha sido de 1 a 2 años y el 18% entre 0 a 1 años. El haber retenido por más de tres años a los clientes expresa la calidad del producto y la gestión realizada. 5.
¿Con qué periodicidad realiza compras en la empresa? TABLA No. 16 PERIODICIDAD EN SUS COMPRAS
VARIABLE 0-2 veces a la semana 3-6 veces a la semana TOTAL
NÚMERO 74 48 122
PORCENTAJE 61% 39% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 5 PERIODICIDAD EN SUS COMPRAS
PERIODICIDAD EN SUS COMPRAS 39% 61%
0-2 veces a la semana 3-6 veces a la semana Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 61% de los encuestados expresaron que la periodicidad con la que realizan sus compras es de 0 a 2 veces a la semana y el 39% restante lo hace de 3 a 6 veces a la semana. La periodicidad en las compras es evidente en base a los resultados expuestos, podría deberse al monto de venta o en su defecto al hecho de que los clientes prefieren evitar designar un monto alto en materia prima y tener una mayor fluencia en liquidez.
81
Servicio 6.
¿Cómo calificaría el servicio de entrega del producto? TABLA No. 17 CALIFICACIÓN DEL SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Muy bueno
1
6%
Bueno
9
56%
Regular
6
38%
Malo
0
0%
TOTAL
16
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 6 CALIFICACIÓN DEL SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO 0%
6%
38%
56%
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 56% de los clientes encuestados manifestaron que el servicio de entrega a domicilio es bueno, el 36% dijo que era regular y para el 6% restante les parece que es muy bueno. Se debe pretender que todos los clientes que reciben el servicio de entrega a domicilio tengan una referencia de que este se lo presta con excelencia para fidelizar a los mismos.
82
Calidad 7.
¿Cómo califica los productos de la organización? TABLA No. 18 OPINIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS EN LA EMPRESA
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Excelente
48
39%
Normal
56
46%
Regular
14
11%
Malo
4
3%
122
100%
TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 7 OPINIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS EN LA EMPRESA
OPINIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS EN LA EMPRESA 12%
3% 39%
46%
Excelente
Normal
Regular
Malo
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: En referencia a la opinión sobre los productos de la empresa, el 46% dijo que le parecía normal, el 39% manifestó que excelente, el 12% opinó que regular y una mínima parte del 3% piensa que es malo. El reconocimiento de la calidad de los productos en las organizaciones es primoridial y debe cuidar que todos sus clientes tengan una opinión positiva sobre el mismo, caso contrario tendrá que mejorarla debido a que este podría ser un factor que limite su posicionamiento en el mercado.
83
Precio 8.
En su opinión los precios que maneja en sus productos son: TABLA No. 19 CRITERIO SOBRE EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Altos
29
24%
Normales
81
66%
Bajos
12
10%
TOTAL
122
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 8 CRITERIO SOBRE EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS
CRITERIO SOBRE EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS 10%
24%
66%
Altos
Normales
Bajos
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Al referirse al precio de los productos, el 66% de los clientes encuestados dijeron que son normales, para el 24% estos son altos y el 4% restante piensa que le parecen bajos. En este tipo de industria los precios se encuentran dados por los costos de producción y un margen de utilidad que se maneja particularmente, situación que la organización está aprovechando en virtud de que en su mayoría tienen la opinión de que no son elevados.
84
Satisfacción 9.
¿Ha tenido inconvenientes con la facturación, atención y despacho por parte de la empresa? TABLA No. 20 PRESENCIA DE INCONVENIENTES CON LA FACTURACIÓN, ATENCIÓN Y DESPACHO DE MERCADERÍAS
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
63
52%
No
59
48%
TOTAL
122
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 9 PRESENCIA DE INCONVENIENTES CON LA FACTURACIÓN, ATENCIÓN Y DESPACHO DE MERCADERÍAS
PRESENCIA DE INCONVENIENTES CON LA FACTURACIÓN, ATENCIÓN Y DESPACHO DE MERCADERÍAS 48%
52%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Para el 52% de los encuestados no han existido inconvenientes con la organización y el 48% dijo que si los ha tenido. La atención que los clientes perciben debe ser excelente en virtud de que una referencia primordial, razón por demá para proporcionarla buscando la excelencia, lo que generaría la lealtad de los clientes y el robustecimiento de su imagen institucional.
85
9.1 Escoja el motivo más frecuente de inconvenientes (de haberlos tenido) TABLA No. 21 MOTIVO DE LOS INCONVENIENTES
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Facturación
8
13%
Atención
3
5%
Despacho
52
83%
Otros
0
0%
TOTAL
63
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 10 MOTIVO DE LOS INCONVENIENTES
MOTIVO DE LOS INCONVENIENTES 0% 13%
5%
82%
Facturación
Atención
Despacho
Otros
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Con respecto a los inconventientes que se han presentado, el 82% de los encuestados expresó que le fueron por despacho, el 13% por facturación y el 5% dijo que por atención. El servicio al cliente engloba la eliminación de errores ya sean de origen de facturación, despacho y mucho menos de atención, lo que expone la necesidad de capacitación al personal en la empresa.
86
10. ¿ Piensa que la empresa debería diversificar la línea de productos? TABLA No. 22 OPINIÓN SOBRE LA NECESIDAD DE DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
VARIABLE
NÚMERO 111 11 122
Si No TOTAL
PORCENTAJE 91% 9% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 11 OPINIÓN SOBRE LA NECESIDAD DE DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
OPINIÓN SOBRE LA NECESIDAD DE DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS 9%
91%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 91% de los clientes encuestados manifestaron que es necesario que se diversifiquen los productos y, tan sólo un 9% dijo que no lo parecía importante. La ampliación en una misma línea de productos es imprescindible cuando la organización desea desarrollarse, sobre todo si el mercado así lo requiere. 11. ¿Qué tipos de productos le interesaría? TABLA No. 23 TIPOS DE PRODUCTOS QUE LE INTERESAN
VARIABLE Pre-destete Destete Para ganado vacuno Otros TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
NÚMERO 57 48 17 0 122
PORCENTAJE 47% 39% 14% 0% 100%
87
GRÁFICO No. 12 TIPOS DE PRODUCTOS QUE LE INTERESAN
TIPOS DE PRODUCTOS QUE LE INTERESAN 14% 0% 47% 39%
Pre-destete Para ganado vacuno
Destete Otros
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 47% de los encuestados expusieron que los tipos de productos que les interesaría que la empresa agregue a su línea de productos es el de pre-destete, el 39% de destete y el otro 50% por despacho. En la línea de productos debe analizarse el agregar otros que el mercado requiere y definir el beneficio de hacerlo. Confianza 12. ¿Con respecto a los empaques, piensa que se los deberían diversificar? TABLA No. 24 INTERÉS EN UNA NUEVA PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
83
68%
No
39
32%
TOTAL
122
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
88
GRÁFICO No. 13 INTERÉS EN UNA NUEVA PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
INTERÉS EN UNA NUEVA PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO 32%
68%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Con respecto al interés en una nueva presentación de los productos, el 68% de los encuestados indicaron que sí y el 32% restante expresaron que no les parece preciso. En un mercado tan competitivo, es menester actualizar su sistema de producción e diversificar la presentación de los productos para servir de mejor manera a sus clientes actuales y posiblemente captar a clientes potenciales, sin embargo es preciso de antemano realizar un análisis de costos para verificar la conveniencia de introducir esta opción. 13. ¿Qué tipos de presentación le interesaría? TABLA No. 25 PREFERENCIA DE LA NUEVA PRESENTACIÓN
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
10 kilos
14
17%
25 kilos
38
46%
45 kilos
31
37%
Otros
0
0%
TOTAL
83
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
89
GRÁFICO No. 14 PREFERENCIA DE LA NUEVA PRESENTACIÓN
PREFERENCIA DE LA NUEVA PRESENTACIÓN 0%
37%
17%
46%
10 kilos
25 kilos
45 kilos
Otros
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 46% de los encuestados solicitarían presentaciones de 25 kilos, el 37% de 45 kilos y el 17% restante en 10 kilos. En virtud de las necesidades de los clientes actuales la empresa debería estudiar la comercialización en empaques de 25 kilos y 45 kilos; previamente habiendo corroborado su beneficio a nivel económico. 14. ¿Piensa usted que la empresa debería implementar nuevos puntos de ventas? TABLA No. 26 OPINIÓN SOBRE LA APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA
VARIABLE
NÚMERO 122 0 122
Si No TOTAL
PORCENTAJE 100% 0% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 15 OPINIÓN SOBRE LA APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA
OPINIÓN SOBRE LA APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA 0%
100% Si Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
No
90
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: De los encuestados, el 100% coinciden en que es preciso la apertura de nuevos puntos de venta. Brindar beneficios y facilidades a los clientes hace que se robustezca la lealtad de los mismos con la empresa y presenta la posibilidad del incremento en ventas, sin embargo también genera gastos razón por la cual es relevante efectuar un análisis de costos y beneficios que avalen esta decisión. 14.1 ¿En qué lugar los preferiría? TABLA No. 27 UBICACIÓN DE LOS NUEVOS PUNTOS DE VENTA
VARIABLE El Carmen Pedernales La Concordia Otros TOTAL
NÚMERO 56 23 41 2 122
PORCENTAJE 46% 19% 34% 2% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 16 UBICACIÓN DE LOS NUEVOS PUNTOS DE VENTA
UBICACIÓN DE LOS NUEVOS PUNTOS DE VENTA 2% 46%
33%
19%
El Carmen
Pedernales
La Concordia
Otros
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 46% de los encuestados opinan que se debería ubicar un punto de venta en El Carmen, el 33% en La Concordia, el 19% opina que en Pedernales y el 2% restante
91
en otros lugares como en Alluriquín. La ubicación propuesta se encuentra basada en la demanda de balanceados porcinos de esas zonas, algunos de los clientes actuales vienen de esos lugares y se les facilitaría el hecho de abastecerse en un lugar más cercano. 15. ¿ Cómo le interesaría que sean tomados sus pedidos? TABLA No. 28 PREFERENCIA EN LA FORMA DE TOMAR SUS PEDIDOS
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Por un vendedor
54
44%
Detallista
25
20%
Mayorista
43
35%
Otros
0
0%
122
100%
TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 17 PREFERENCIA EN LA FORMA DE TOMAR SUS PEDIDOS
PREFERENCIA EN LA FORMA DE TOMAR SUS PEDIDOS 0% 35%
44%
21%
Por un vendedor
Detallista
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Según el 44% de los encuestados prefieren que se les tome los pedidos un vendedor directamente, el 35% por medio de un mayorista y el 21% por un detallista. Se corrobora la tendencia de que los clientes prefieren de un servicio personalizado que se lo brinda mediante un vendedor directamente de la organización, sin embargo aprovechar las opciones que expone el mercado.
92
3.1.4.3.3 Resumen de encuestas a clientes externos
No.
VARIABLES
1
¿De qué forma inició sus relaciones comerciales con la empresa? Recomendación Por radio Por ferias de exposición Otro
2
OPCIÓN
No ¿Piensa usted que la organización tiene un buen sistema administrativo - financiero? Si No
4
5
6
7
43 1 78
35% 1% 64%
0
0%
16
13%
106
87%
34
28%
88
72%
¿Utiliza usted el sistema de entrega a domicilio del producto? Si
3
%
¿Durante qué tiempo cliente de la empresa? De 0 a 1 año De 1 a 2 años De 3 años en adelante Otros
¿Con qué periodicidad compras en la empresa?
ha
sido 22 39 61 0
realiza
0-2 veces a la semana
74
3-6 veces a la semana
48
¿Cómo calificaría el servicio de entrega del producto? Muy bueno Bueno Regular Malo
1 9 6 0
Normal Regular Malo
Las ferias de exposición constituyen una fortaleza de la empresa en base a los resultados de la encuesta, O sin embargo debería también robustecerse los medios de comunicación La organización presenta como servicio sin costo la entrega a domicilio y esta táctica ha logrado afianzar O las relaciones económicas con muchos de clientes El manejo del sistema administrativo financiero es importante sobre todo si este se refleja hacia los clientes O ya que se debe presentar una imagen de solidez y confianza
El haber retenido por más de 18% tres años a los clientes expresa la calidad del O 32% producto y la gestión 50% realizada 0% La periodicidad en las compras es evidente en base a los resultados expuestos, podría deberse al monto de venta o al hecho de que los A clientes prefieren evitar designar un monto alto en 61% materia prima y tener una 39% mayor fluencia en liquidez Se debe pretender que todos los clientes que reciben el servicio de entrega a 6% domicilio tengan una O 56% referencia de que este se lo 38% presta con excelencia para 0% fidelizar a los mismos
¿Cómo califica los productos de la organización? Excelente
ANÁLISIS
FODA
TABLA No. 29 RESUMEN DE ENCUESTAS A CLIENTES EXTERNOS
48
39%
56
46%
14
11%
4
3%
El reconocimiento de la calidad de los productos en las organizaciones es primoridial y debe cuidar que todos sus clientes tengan una opinión positiva sobre el O mismo, caso contrario tendrá que mejorarla debido a que este podría ser un factor que limite su posicionamiento en el mercado
93
8
En su opinión los precios que maneja en sus productos son: Altos
29
Normales
81
Bajos 9
12
¿Ha tenido inconvenientes con la facturación, atención y despacho por parte de la empresa?
Si 63 No 59 9.1
El servicio al cliente engloba la eliminación de errores ya sean de origen de facturación, despacho y mucho menos de atención, lo que expone la necesidad de capacitación al personal en la empresa
A
La ampliación en una misma línea de productos es imprescindible cuando la organización desea 91% desarrollarse, sobre todo si el 9% mercado así lo requiere
O
8
13%
3
5%
Depacho
52
83%
0
0%
¿ Piensa que la empresa debería diversificar la línea de productos? 111
¿Qué tipos de productos interesaría? Pre-destete Destete Para ganado vacuno Otros
11 le 57 48 17 0
¿Con respecto a los empaques, piensa que se los deberían diversificar?
Si 83 No 39 13
A
Atención
No
12
La atención que los clientes perciben debe ser excelente en virtud de que una referencia primordial, razón por demá para proporcionarla buscando la excelencia, lo que generaría la lealtad de 52% los clientes y el robustecimiento de su 48% imagen institucional
Facturación
Si
11
A
Escoja el motivo más frecuente de inconvenientes (de haberlos tenido)
Otros 10
En este tipo de industria los precios se encuentran dados por los costos de producción y un margen de utilidad que se maneja, situación que la 24% organización aprovecha debido a que en su mayoría 66% tienen la opinión de que no son elevados 10%
¿Qué tipos de presentación interesaría? 10 kilos
le 14
25 kilos
38
45 kilos
31
Otros
0
En la línea de productos 47% debe analizarse el agregar que el mercado O 39% otros requiere y definir el beneficio 14% de hacerlo 0% En un mercado tan competitivo, es menester actualizar su sistema de producción e diversificar la presentación de los productos para servir de mejor manera a sus clientes O actuales y posiblemente captar a clientes potenciales, 68% sin embargo es preciso de antemano realizar un análisis de costos para verificar la conveniencia de introducir 32% esta opción En virtud de las necesidades de los clientes actuales la empresa debería estudiar la 17% comercialización en O 46% empaques de 25 kilos y 45 37% kilos; previamente habiendo corroborado su beneficio a 0% nivel económico
94
14
¿Piensa usted que la empresa debería implementar nuevos puntos de ventas?
Si
No
14.1
Brindar beneficios y facilidades a los clientes hace que se robustezca la lealtad de los mismos con la empresa y presenta la posibilidad del incremento en O ventas, sin embargo también genera gastos razón por la 122 100% cual es relevante efectuar un análisis de costos y beneficios que avalen esta decisión 0 0%
¿En qué lugar los preferiría?
El Carmen
56
Pedernales 23 La Concordia 41 15
La ubicación propuesta se encuentra basada en la demanda de balanceados porcinos de esas zonas, 46% algunos de los clientes O actuales vienen de esos 19% lugares y se les facilitaría el hecho de abastecerse en un lugar más cercano 34%
¿ Cómo le interesaría que sean tomados sus pedidos? Por un vendedor
54
Detallista 25 Mayorista 43
Se corrobora la tendencia de que los clientes prefieren de 44% un servicio personalizado que se lo brinda mediante un vendedor directamente de la 20% organización, sin embargo aprovechar las opciones que 35% expone el mercado
O
Otros 0
0%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.4.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 3.1.4.4.1 Análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa ENGORDA Y CRECE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) se elabora considerando las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno de la organización, estas permitirán resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva dentro del sector de productos balanceados para porcinos.
95
TABLA No. 30 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE de ENGORDA Y CRECE VALOR OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO · Crecimiento poblacional mayor al 3,7%.
0,10
4
0,40
· Disponibilidad de materia prima en la zona.
0,10
3
0,30
0,10
4
0,40
· Elevada tasa de desempleo.
0,10
3
0,30
· Práctica y difusión del control ambiental.
0,10
3
0,30
· Actualización tecnológica.
0,10
4
0,40
· Negociación con nuevos proveedores.
0,10
4
0,40
TOTAL OPORTUNIDADES
0.70
AMENAZAS
PESO CALIFICACIÓN
· Política monetaria y cambiaria fluctuante.
0,04
1
VALOR PONDERADO 0,04
· Control permanente del SRI.
0,04
2
0,08
· Costos elevados de equipo y maquinaria.
0,04
2
0,08
· Sanciones medioambientales.
0,04
1
0,04
· Incrementos en las tasas de interés.
0,05
2
0,10
· Existencia de competencia desleal.
0,05
1
0,05
· Movimiento migratorio de la provincia.
0,04
1
0,04
TOTAL AMENAZAS
0.30
0.43
TOTAL
1,00
2,93
· Incremento de la demanda de balanceados en la provincia.
2.50
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
El total ponderado de 2,93 es mayor a la media de 2,50; por lo tanto se está aprovechando las oportunidades y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas. Sobre todo, se planeala la ampliación de la zona de influencia para el incremento del balanceado con la actualización tecnológica; teniendo muy en cuenta los costos de equipo y maquinaria analizando la política monetaria del país.
96
3.1.5
Análisis Interno
3.1.5.1
Análisis Financiero TABLA No. 31 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS 2009 INGRESOS Ventas netas gravadas con tarifa 0% TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS Inventario inicial de bienes producidos por el sujeto pasivo Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo (-) Inventario final de bienes producidos por el sujeto pasivo Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que no constituyen materia gravada del IESS Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) Honorarios profesionales y dietas Arrendamiento de inmuebles Mantenimiento y reparaciones Combustibles Promoción y publicidad Suministros y materiales Transporte Provisiones para cuentas incobrables Comisiones local Intereses bancarios Local Impuestos, contribuciones y otros Intereses pagados a terceros Seguros y reaseguros (primas y cesiones) Depreciación de activos fijos / no acelerada Pagos por otros servicios Pagos por otros bienes TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS CONCILIACIÓN TRIBUTARIA UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0)
(-) 25% Impuesto a la Renta Utilidad antes de impuestos (-) 15% Participación trabajadores UTILIDAD GRAVABLE Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
2010
2011
2012
101,25% 101,25%
139,24% 139,24%
147,54% 116,75% 147,54% 116,75%
111,11%
366,67%
118,18%
107,77% 107,42%
90,70% 118,18%
179,49% 142,86% 92,31% 108,33%
103,45%
106,25%
176,47% 122,22%
11,76% 127,70% 0,00% 111,11% 111,11% 110,00% 107,14% 100,00% 107,14% 115,00% 111,11%
121,67% 122,31% 0,00% 110,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 106,52% 103,35%
121,92% 136,09% 0,00% 272,73% 175,00% 181,82% 166,67% 0,00% 133,33% 141,72% 0,00%
112,36% 112,36% 100,00% 100,00% 114,29% 150,00% 200,00% 133,33% 200,00% 172,80% 0,00%
120,00% 0,00%
100,00% 0,00%
0,00% 0,00%
138,89% 0,00%
0,00% 100,00% 0,00% 104,17% 59,17% 136,36% 60,83%
0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 326,21% 122,18% 129,52%
0,00% 274,73% 0,00% 130,00% 124,52% 108,42% 109,87%
0,00% 174,72% 0,00% 107,69% 878,24% 18,61% 106,86%
423,29%
127,93%
111,16% 100,85%
423,29%
127,93%
111,16% 100,85%
423,29% 423,29% 423,29%
127,93% 127,93% 127,93%
111,16% 100,85% 111,16% 100,85% 111,16% 100,85%
92,31%
En el Estado de Pérdidas y Ganancias exponen las utilidades de diferentes períodos, el análisis horizontal exhibe el comportamiento de uno a otro año en el crecimiento y decrecimiento de los ingresos, gastos y costos.
En el año 2009 se observa que las ventas grabadas con el 0% tienen un gran incremento frente al año anterior de 101,25%; sin embargo no se registra un aumento proporcional en el inventario ya que el 2010 tiene un
97
alza con un 367% y al siguiente sólo el 118%, en otras cuentas como combustibles y sueldos y aportes de ley al IESS también tienen un porcentaje alto para el 2010, aunque en el 2011 se incrementan hacia arriba promoción y publicidad, transporte, local, suministros y provisión de cuentas incobrables, lo que advierte que la empresa se preocupó por insertar en su accionar
aspectos
formales
como
marketing
y
organización,
lamentablemente esto hizo que la utilidad no tuviese un crecimiento como en años anteriores, pero supera las del período pasado. TABLA No. 32 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN 2009
2010
2011
2012
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuentas y documentos por cobrar clientes - corriente Relacionados locales No / relacionados locales Otras cuentas por cobrar - corriente No / relacionados locales (-) Provisión cuentas incobrables Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) Inv. de productos terminados y mercad. en almacén
119,40% 125,00% 130,00% 107,69% 0,00% 114,94%
0,00% 0,00% 0,00% 95,00% 136,84% 100,00%
110,29% 58,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 125,00% 103,75%
171,43% 110,00% 0,00% 108,33% 102,41%
100,20% 100,00% 0,00% 153,85% 105,88%
TOTAL CORRIENTE
120,68% 106,30% 114,01% 104,79%
ACTIVO FIJO Muebles y enseres Maquinaria, equipo e instalaciones Equipo de cómputo y software Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil Otros activos fijos (-) Depreciación acumulada activos fijos Obras en proceso
100,00% 133,33% 160,00% 0,00% 0,00% 101,66% 120,00%
TOTAL ACTIVOS FIJOS
366,67% 127,91% 127,36% 653,44%
100,00% 133,33% 160,00% 0,00% 0,00% 101,66% 120,00%
100,00% 150,00% 100,00% 0,00% 0,00% 104,92% 125,00%
Otros activos a largo plazo
0,00%
0,00%
0,00%
TOTAL ACTIVOS LARGO PLAZO
0,00%
0,00%
0,00%!
TOTAL DEL ACTIVO
126,55% 107,79% 229,22%
106,67% 250,00% 100,00% 0,00% 0,00% 105,75% 0,00% 0,00% 0,00% 77,65%
PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y documentos por pagar proveedores - corriente No / relacionados locales Obligaciones con instituciones financieras - corriente No / relacionados locales Otras cuentas y documentos por pagar - corriente Relacionados locales No / relacionados locales TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO LARGO PLAZO
115,21% 120,00% 166,67% 160,00% 104,17%
76,80% 156,25% 250,00%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 92,11% 154,29% 111,11% 100,00% 110,56% 117,13% 158,00% 167,74% 0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
TOTAL DEL PASIVO
110,56% 117,13% 158,00% 167,74%
TOTAL PATRIMONIO NETO
130,37% 105,90% 245,18%
64,63%
126,55% 107,79% 229,22%
77,65%
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
98
El Estado de Situación Financiera expresa el comportamiento de las cuentas de activos y pasivos conjugándolas con el patrimonio, en el análisis horizontal se puede ver el comportamiento de uno a otro año en el crecimiento y decrecimiento de activos, pasivos y patrimonio como se observa a continuación:
En el 2009, Caja Bancos absorbe el 119,40% de los activos en función al año anterior creciendo también los inventarios de productos terminados y mercadería en el almacén en 125%. En lo referente a los pasivos, las cuentas y documentos por pagar a proveedores, y otras cuentas y documentos por pagar corriente exponen un aumento del 115,21% y una reducción 92,11% respectivamente.
En el 2010, Caja Bancos absorbe el 125% de los activos en función al año anterior creciendo también los inventarios de productos terminados y mercadería en el almacén en 104%. En lo referente a los pasivos, las cuentas y documentos por pagar a proveedores, y otras cuentas y documentos por pagar corriente exponen un aumento del 120% y 154% respectivamente.
Para el 2011 se esboza un gran crecimiento en Caja Bancos pero se observa un incremento en cuenta por cobrar-corriente de 166% y obligaciones con instituciones financieras no relacionadas también se manifiesta con el 166%. Pese a que el nivel de crecimiento no es el mismo en los rubros otras cuentas y documentos por pagar corriente se expone 111% y 154% frente al año anterior.
En el 2012, existe un incremento sustancial en obligaciones con instituciones financieras no relacionadas con el 250%, cuentas y documentos por cobrar corriente baja a 160% y la provisión de cuentas incobrables en 100%.
3.1.5.1.1 Análisis del Análisis Financiero Existe una gran inversión en maquinaria, equipo e instalaciones, lo que origina que la empresa sea más eficiente en su operatividad y se reduzcan los desperdicios. Se observa una disminución en el comportamiento de ventas, al igual que
99
se presenta una alta participación en obligaciones con instituciones financieras. En su mayoría, los activos presentan un comportamiento uniforme lo que expone una fortaleza empresarial. Pese a utilidades decrecientes la organización se encuentra en un crecimiento constante y sostenido que va de la mano con la demanda en el mercado. TABLA No. 33 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS 2008
2009
2010
2011
2012
INGRESOS Ventas netas gravadas con tarifa 0%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
100,00%
TOTAL INGRESOS 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% COSTOS Y GASTOS Inven. inicial de bienes producidos por el sujeto pasivo 11,74% 12,88% 33,93% 27,18% Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo 34,70% 36,94% 24,06% 29,27% (-) Inventario final de bienes producidos por el sujeto pasivo 44,53% 47,24% 40,10% 25,09% Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS 20,18% 20,62% 15,73% 18,81% Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remunera. que no constituyen materia gravada del IESS 44,16% 5,15% 4,50% 3,72% Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) 3,64% 4,59% 4,03% 3,72% Honorarios profesionales y dietas 0,00% 0,00% 0,00% 1,00% Arrendamiento de inmuebles 0,39% 0,43% 0,34% 0,63% Mantenimiento y reparaciones 1,57% 1,72% 1,23% 1,46% Combustibles 0,43% 0,47% 0,34% 0,42% Promoción y publicidad 0,24% 0,26% 0,19% 0,21% Suministros y materiales 0,09% 0,09% 0,00% 0,06% Transporte 0,12% 0,13% 0,09% 0,08% Provisiones para cuentas incobrables 1,74% 1,98% 1,51% 1,45% Comisiones local 7,83% 8,59% 6,38% 0,00% Intereses bancarios Local 1,74% 2,06% 2,06% 1,51% Impuestos, contribuciones y otros 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Intereses pagados a terceros Seguros y reaseguros (primas y cesiones) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Depreciación de activos fijos / no acelerada 0,43% 0,43% 0,31% 0,57% Pagos por otros servicios 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Pagos por otros bienes 4,17% 4,29% 3,08% 2,72% TOTAL GASTOS 86,94% 50,81% 39,28% 36,37% TOTAL COSTOS 1,89% 2,58% 17,89% 31,36% TOTAL COSTOS Y GASTOS 88,85% 53,38% 57,17% 64,73% CONCILIACIÓN TRIBUTARIA UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0) 11,15% 46,62% 42,83% 32,27% (-) 25% Impuesto a la Renta 1,67% 6,99% 6,42% 4,84% Utilidad antes de impuestos 9,48% 39,62% 36,41% 27,43% (-) 15% Participación trabajadores 1,42% 5,94% 5,46% 4,11% UTILIDAD GRAVABLE 9,73% 33,68% 30,94% 23,31% Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
100,00% 21,49% 35,81% 23,28% 19,70% 3,58% 3,58% 0,86% 0,54% 1,43% 0,54% 0,36% 0,07% 0,14% 2,15% 0,00% 1,79% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,51% 38,10% 26,86% 64,96% 27,87% 4,18% 23,69% 3,55% 20,14%
Con respecto al análisis vertical del Estado de Pérdidas y Ganancias es posible conocer qué porcentaje de los ingresos se concentra en cada cuenta que conforma este, además se puede comparar el comportamiento de estos en cada período analizado:
100
Se puede observar que en el año 2008 el total de costos y gastos es de 88,85% lo que indica que la utilidad es del 9,73%, siendo un bajo índice de ganancia en valores absolutos.
En el año 2009 el total de costos y gastos es de 53,38% y se tiene una utilidad de 33,68%, representando un alto índice de ganancia en valores absolutos.
El 2010 se observa un incremento en los costos y gastos, reduciéndose la utilidad a 30,94%. En el año 2011 continúa la tendencia hacia la baja en gran proporción de la utilidad que llega a 23,31% siendo los costos y gastos el 64,73%. Finalmente en el 2012 también se registran costos del 64,96% y una reducción de la utilidad a 20,14%. TABLA No. 34 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuentas y documentos por cobrar clientes - corriente Relacionados locales No / relacionados locales Otras cuentas por cobrar - corriente No / relacionados locales (-) Provisión cuentas incobrables Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) Inv. de productos terminados y mercad. en almacén TOTAL CORRIENTE ACTIVO FIJO Muebles y enseres Maquinaria, equipo e instalaciones Equipo de cómputo y software Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil Otros activos fijos (-) Depreciación acumulada activos fijos Obras en proceso TOTAL ACTIVOS FIJOS Otros activos a largo plazo TOTAL ACTIVOS LARGO PLAZO TOTAL DEL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y doc. por pagar proveedores - corriente No / relacionados locales Obligaciones con instituciones financieras - corriente No / relacionados locales Otras cuentas y documentos por pagar - corriente Relacionados locales No / relacionados locales TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL DEL PASIVO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
2008
2009
2010
2011
2012
12,09%
20,13%
23,34%
13,24%
18,36%
12,09% 3,14%
20,13% 5,03%
21,00% 4,43%
9,37% 2,65%
12,06% 3,41%
4,91% 0,00% 0,00% 0,00% 23,10% 55,33%
7,55% 0,00% 0,00% 0,00% 40,25% 93,08%
4,08% -0,47% 0,09% 0,56% 38,74% 91,79%
3,05% -0,22% 0,00% 0,26% 17,31% 45,66%
3,94% -0,29% 0,00% 0,52% 23,60% 61,61%
1,08% 1,51% 1,40% 0,61% 0,84% 1,08% 1,51% 1,87% 1,22% 3,93% 0,54% 0,75% 1,12% 0,49% 0,63% 39,70% 55,35% 55,35% 55,35% 34,09% 3,61% 5,03% 4,67% 2,04% 2,62% 1,35% 1,89% 1,78% 0,81% 1,11% 0,00% 5,03% 5,60% 3,05% 6,56% 44,67% 6,92% 8,21% 4,56% 38,39% 0,00% 0,00% 0,00% 49,78% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 49,78% 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
7,83%
12,58%
14,00%
10,18%
20,98%
1,73%
2,52%
1,79%
1,22%
3,93%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,79% 1,37% 1,76% 2,52% 1,22% 1,57% 10,94% 16,86% 18,32% 12,63% 27,28% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,94% 16,86% 18,32% 12,63% 27,28% 89,06% 83,14% 81,68% 87,37% 72,72% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
101
En el análisis vertical del Estado de Situación Financiera es posible conocer qué porcentaje de las posesiones de la empresa corresponde a cada cuenta y proporciona una comparación del comportamiento de las cuentas en cada período analizado: En el 2008 los rubros más representativos son Caja-Bancos con 12,09% y el 23,10% en el inventario de productos terminados y mercadería en almacén, mientras que para los pasivos el 7,83% son las cuentas y documentos por pagar proveedores-corriente y el 83,06% es el patrimonio. Para el 2009 se destacan Caja-Bancos con 20,13%, otras cuentas y documentos por pagar corriente constituyen el 20,13% de los activos y el 40,25% en el inventario de productos terminados y mercadería en almacén, mientras que para los pasivos el 12,58% son las cuentas y documentos por pagar proveedores-corriente y el 83,14% es el patrimonio. El 2010 expresan mayor peso en los activos Caja-Bancos con 23,34%, otras cuentas y documentos por pagar corriente con el 23,34% de los activos y el 38,74% en el inventario de productos terminados y mercadería en almacén; con respecto a los pasivos aumentan las cuentas y documentos por pagar proveedores-corriente al 14% y el patrimonio se reduce al 81,68%. Para el año 2011 hay decremento en caja bancos a 13,24%, cuentas por cobrar al 9,37%, registrando un inventario del 17,31% y vehículos con el 55,35%, para el pasivo, las cuentas por pagar se reducen al 10,18% y el pasivo se reduce al 12,63% y el patrimonio crece al 87,37%. Finalmente en el año 2012, la mayor parte del activo con el 23,60% lo constituye el inventario, para Caja-Bancos el 18,36% y las cobranzas con el 12,06%. En el pasivo, las cuentas por pagar alcanzan constituyen el 20,98% y el patrimonio es 72,72%.
3.1.5.1.2 Análisis integral del Análisis Financiero El inventario inicial con el que culminan los períodos se ha reducido produciendo un crecimiento en las compras así como en el inventario final. La cuenta caja bancos viene teniendo un decremento en el último período analizado, esto quiere decir que la empresa tuvo menos liquidez en función de que el inventario de productos terminados se ha incrementado como también lo ha hecho las el crédito tributario.
102
En las cuentas del pasivo se observa un incremento en las obligaciones bancarias, lo que origina una notable disminución del patrimonio algo alarmante que se debe monitorear. Dentro de los componentes del activo corriente que acogen a Caja bancos, cuentas y documentos por cobrar a clientes, otras cuentas por cobrar, inventarios entre otras tiene un comportamiento irregular, esto se produjo por la presencia de otros activos a largo plazo, sin embargo esto ha hecho que la empresa reduzca su inventario de mercaderías. Los sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS, al igual que los beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que no constituyen materia gravada del IESS y también aporte a la seguridad social han aumentado en comparación con años anteriores lo que supone que se ha debido de contratar personal. Con referencia a mantenimiento y reparaciones; combustibles; transportes; comisión local; local y pagos por otros servicios se puede observar que tienen una presencia permanente. Y lo relevante es el bajo crecimiento de la utilidad del ejercicio en el último período. Desde el año 2008 se puede observar un crecimiento constante en las ventas, sobre todo en el año 2010 con la adquisición de maquinaria en función de los requerimientos del mercado, esto ha originado el comportamiento irregular de los diferentes componentes tanto de las cuentas del estado de resultados como del balance.
3.1.5.1.3 Razones financieras Análisis de Liquidez y Solvencia 2012
CORRIENTE
=
Activo circulante Pasivo circulante
* 100 =
$ 234.930,50 $ 104.000,00
=
2,26
Se expone que existe suficiente circulante para afrontar las obligaciones a corto plazo.
103
Prueba Ácida 2012
PRUEBA DEL ÁCIDO
=
Activo circulante - Inventario $ 144.930,50 * 100 = Pasivo circulante $ 104.000,00
=
1,39
Según este indicador se puede concluir que por cada $1 de endeudamiento a corto plazo se cuenta con $2,26 de activos para cubrir sus obligaciones. Este indicador señala con mayor precisión la capacidad inmediata que tiene la empresa para el pago de sus deudas a corto plazo, y es pues, que de acuerdo al resultado obtenido tiene por cada $1 de deuda, $1,39 en activos corrientes para cancelar sus obligaciones a corto plazo en el año 2012. Capital de Trabajo Se puede observar que en el año 2012 la empresa después de cancelar sus deudas corrientes tiene $130.930,50. Capital de Trabajo: Activo Corriente- Pasivo Corriente 2012: $234.930,50 - $104.000,00 = $ 130.930,50 Análisis de Endeudamiento 2012 RAZÓN DE DEUDA TOTAL
=
Total pasivo Total activo
* 100 =
$ 104.000,00 $ 381.300,50
= 27,28%
En el año 2012 la empresa registra una razón de deuda total que expone los pasivos frente a los activos y alcanza un 27,28% demostrando que se puede cubrir las obligaciones. 2012 ROTACIÓN DE CTAS. POR COBRAR = ROTACIÓN DE CTAS. POR COBRAR EN DÍAS
=
Ventas netas $ 279.234,00 * 100 = Cuentas por cobrar $ 15.030,50 365 Rotación Ctas. Cobrar
=
365 $ 18,58
=
18,58
=
19,65
Se puede concluir que la participación de los acreedores en el 2012 es de
104
27,28% sobre el total de los activos de la empresa, lo que no representa un riesgo y transformándolo a días se denota que la rotación de cuentas por cobrar es de 20 días. 2012 ROTACIÓN DE CTAS. POR PAGAR = ROTACIÓN DE CTAS. POR PAGAR EN DÍAS
=
Cuentas por pagar $ 104.000,00 * 100 = Caja Bancos $ 70.000,00 365 Rotación Ctas. Pagar
365 $ 1,49
=
=
1,49
=
245,67
Se puede concluir que la empresa puede cumplir con sus obligaciones cada 246 días. Análisis de Rentabilidad 2012 MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
=
Utilidad bruta Ventas
* 100 =
$ 77.834,00 $ 279.234,00
= 27,87%
La rentabilidad antes de Gastos operacionales en el año 2012 tiene una tendencia positiva de 27,87%. Análisis Rotación de Cuentas por Cobrar 2012 =
ROTACIÓN DE CTAS. POR COBRAR
ROTACIÓN DE CTAS. POR COBRAR EN DÍAS =
Ventas netas $ 279.234,00 = * 100 = Cuentas por cobrar $ 15.030,50
365 Rotación Ctas. Cobrar
=
365 $ 18,58
=
18,58
19,65
Los indicadores señalan que en el año 2012 se realizó la gestión de cobro en 20 días, considerándose que la empresa otorga crédito por 15 y 21 días se encuentra dentro del rango normal en la política crediticia. Análisis Rotación del Inventario 2012
ROTACIÓN DE INVENTARIO
=
Costo de bienes vendidos $ 100.000,00 = = Inventario $ 90.000,00
1,11
En el año 2012 la empresa convirtió en efectivo o cuentas x cobrar el inventario 110 veces.
INGRESOS
40,00% 2008
20,00%
2009
0,00%
2010
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
(-) 15% Participación…
(-) 25% Impuesto a la Renta
CONCILIACIÓN TRIBUTARIA
TOTAL COSTOS
Pagos por otros bienes
Depreciación de activos fijos /…
Intereses pagados a terceros
Local
Comisiones local
Transporte
Promoción y publicidad
Mantenimiento y reparaciones
Honorarios profesionales y…
Beneficios sociales,…
(-) Inventario final de bienes…
Inventario inicial de bienes…
Caja Bancos Relacionados locales Otras cuentas por cobrar -… (-) Provisión cuentas… Crédito Tributario a favor… TOTAL CORRIENTE Muebles y enseres Equipo de cómputo y… Otros activos fijos Obras en proceso Otros activos a largo plazo TOTAL DEL ACTIVO PASIVO CORRIENTE No / relacionados locales No / relacionados locales Relacionados locales TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL DEL PASIVO TOTAL DEL PASIVO Y…
0,00%
TOTAL INGRESOS
DÓLARES
105
GRÁFICO No. 18 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN
120,00%
100,00% 80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 2008
2009
2010
2011
2012
CUENTAS
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 19 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
2011
2012
106
GRÁFICO No. 20 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN 700,00% 600,00% 500,00% 400,00% 300,00%
2008
200,00%
2009
100,00%
2010 ACTIVO Caja Bancos Relacionados locales Otras cuentas por… (-) Provisión cuentas… Crédito Tributario a… TOTAL CORRIENTE Muebles y enseres Equipo de cómputo y… Otros activos fijos Obras en proceso Otros activos a largo… TOTAL DEL ACTIVO PASIVO CORRIENTE No / relacionados… No / relacionados… Relacionados locales TOTAL PASIVO… TOTAL DEL PASIVO TOTAL DEL PASIVO Y…
0,00%
2011 2012
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 21 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
2008
2009 INGRESOS TOTAL INGRESOS Inventario inicial de… (-) Inventario final de… Beneficios sociales,… Honorarios… Mantenimiento y… Promoción y publicidad Transporte Comisiones local Local Intereses pagados a… Depreciación de… Pagos por otros bienes TOTAL COSTOS 0 UTILIDAD DEL… Utilidad antes de… UTILIDAD GRAVABLE
1000,00% 900,00% 800,00% 700,00% 600,00% 500,00% 400,00% 300,00% 200,00% 100,00% 0,00%
2010 2011 2012
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.5.1.4 Conclusión de Fortalezas y Debilidades del Análisis Financiero TABLA No. 35 CONCLUSIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL ANÁLISIS FINANCIERO FORTALEZAS DEBILIDADES Alta rotación de inventarios Inexistencia de un sistema actualizado de inventarios Precios más bajos (competencia) Inexistencia de promociones Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
107
3.1.5.2 Ciclo de Vida de cada Producto GRÁFICO No. 22 CICLO DE VIDA DE CADA PRODUCTO DE ENGORDA Y CRECE
CICLO DE VIDA DEL BALANCEADO INICIAL $ 30.000,00
INTRODUCCIÓN
CRECIMIENTO
$ 20.000,00
VENTAS
$ 10.000,00
COSTOS UTILIDAD
$ 0,00 2008
2009
2010
2011
2012
CICLO DE VIDA DEL BALANCEADO DE CRECIMIENTO $ 200.000,00
INTRODUCCIÓN
CRECIMIENTO
VENTAS
$ 100.000,00
COSTOS
$ 0,00
UTILIDAD 2008
2009
2010
2011
2012
CICLO DE VIDA DEL BALANCEADO DE ENGORDE $ 150.000,00
INTRODUCCIÓN
CRECIMIENTO
$ 100.000,00
VENTAS
$ 50.000,00
COSTOS UTILIDAD
$ 0,00 2008
2009
2010
2011
2012
CICLO DE VIDA DEL BALANCEADO DE GESTACIÓN $ 100.000,00
INTRODUCCIÓN
CRECIMIENTO
VENTAS $ 50.000,00
COSTOS UTILIDAD
$ 0,00 2008
2009
2010
2011
2012
CICLO DE VIDA DEL BALANCEADO DE LACTANCIA $ 30.000,00
INTRODUCCIÓN
CRECIMIENTO
$ 20.000,00
VENTAS
$ 10.000,00
COSTOS UTILIDAD
$ 0,00 2008
2009
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
2010
2011
2012
108
Al tener poco tiempo en el mercado y los resultados en los estados financieros, se puede establecer que los productos en ENGORDA Y CRECE, se encuentran en la etapa de CRECIMIENTO en virtud de que: Se ha logrado posicionar pese a la alta competencia existente en la industria. Se ha probado la lealtad de los clientes y la buena calidad del balanceado que se expende Esto permite que la empresa obtenga una participación en el mercado creciente, esto se lo expondrá en los cálculos de la Matriz de Boston Consulting.
3.1.5.3
Matriz Del Boston Consulting (BCG) La empresa comercializa su producto en una sola presentación de empaque en quintales para cada una de las etapas que requiere la actividad porcina. Se evaluará las ventas totales en los años 2011 y 2012 de los balanceados en la entidad dicha información se encuentra en el análisis financiero. Para el cálculo de la tasa de crecimiento de la industria, se aplica la siguiente fórmula: TC= Ventas año 2 – Ventas año 1 * 100 Ventas año 1 TC= $ 279.234,oo – $ 239.171,oo * 100 $ 239.171,oo TC= - 0.1675 * 100 TC= 17% Conclusión: El crecimiento de ENGORDA Y CRECE en la industria específicamente en la comercialización de balanceado porcino es atractiva ya que la probabilidad es de 17%. Para calcular la participación relativa de mercado, se divide la participación del producto
analizando
su
participación
con
el
competidor
con
mayor
participación. Para este cálculo se emplea la siguiente fórmula: (CM) PRM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor
(CM)PRM = $ 279.234,oo $ 614.387,oo (CM)PRM= 0,4545
109
Conclusión: actualmente la organización tiene una alta participación relativa del mercado, lo que se ve reflejado ya que compite en una industria con un crecimiento permanente. TABLA No. 36 DATOS PARA ELABORAR LA MATRIZ BOSTON CONSULTING
2011 VENTAS COSTOS UTILIDAD
2012
$ 239.171,00 $ 161.995,78 $ 56.235,07
$ 279.234,00 $ 181.400,00 $ 36.551,76
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 23 DATOS PARA ELABORAR LA MATRIZ DE BOSTON CONSULTING $ 500.000,00 $ 400.000,00
$ 300.000,00
VENTAS
$ 200.000,00
COSTOS UTILIDAD
$ 100.000,00 $ 0,00 2011
2012
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 24 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING 17% I ESTRELLA
II INTERROGACIÓN Inicial
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
CRECIMIENT O
Crecimiento Engorde Gestación ENGORDE
Lactancia
GESTACIÓN
8%
LACT ANCIA
INICIAL
0% III VACA 2 Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
1,5
1
IV PERRO 0,5 0
110
Los productos de la empresa ENGORDA Y CRECE, se encuentran distribuidos y los bienes ubicados en el cuadrante I (La Estrella) son crecimiento, engorde y gestación, mientras que inicial y lactancia se registran en el cuarto constituyéndose en perro; estos primeros tipos de balanceado indican que tiene una alta participación relativa del mercado y compite en una industria con alto crecimiento del sector. Debido a su posición algo inestable, interna y externa, estos negocios con frecuencia tienden a tener poco incremento de rentabilidad por medio de la reducción de costos especialmente de materia prima. Como se evidencia, las ventas del año 2011 fueron inferiores a las del 2012 lo que indica que el desarrollo del mercado está en auge; con respecto a la participación en la industria, se considera una organización fuerte por lo que la mercadería comercializada está generando excelentes resultados.
3.1.5.3.1 Conclusión de las Fortalezas y Debilidades del BCG TABLA No. 37 CONCLUSIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BCG FORTALEZAS DEBILIDADES Ubicación estratégica No cuenta con un local propio Experiencia en el mercado Poca aplicación de técnicas administrativas Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Del análisis interno se pudo determinar que algunas de las fortalezas son que se encuentra ubicado estratégicamente lo que permite la accesibilidad del cliente y que tiene una vasta experiencia en el mercado. Y las debilidades son que no cuenta con un local propio y no maneja el negocio basándose en técnicas administrativas.
3.1.5.4 Cadena de Valor En ENGORDA Y CRECE, se desarrollan tres tipos de procesos, que se han venido desarrollado de manera conjunta para dotar de un producto de calidad:
Procesos gobernantes: se encuentran el direccionamiento estratégico.
Procesos productivos: estos son aquellos que generan salidas y tienen gran impacto en la satisfacción del cliente.
Procesos habilitantes: son aquellos que dan apoyo a los productivos y gobernantes.
111
PROCESO
GOBERNANTE
PROCESO
PRODUCTIVO
PROCESO
DE APOYO
ILUSTRACIÓN No. 6 CADENA DE VALOR
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA PRODUCCIÓN DE BALANCEADO
CLIENTE FINAL CLIENTE FINAL
LOGÍSTICA DE SALIDA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.5.5
Cadena de Suministros Esta cadena está compuesta por los actores que proveen los insumos necesarios para la producción de balanceados porcinos al interior del sistema de producción, para su posterior comercialización. Estos son clasificados de acuerdo al tipo de insumo que mercadea. (Ver Anexo No. 2). El establecimiento y el crecimiento de sistemas de producción tecnificados, dadas las exigencias del consumidor final y el entorno normativo, presenta una oportunidad para el incremento de los volúmenes distribuidos por parte de esta empresa. Así mismo, el desarrollo de sistemas de información, certificación y trazabilidad de los insumos, dan el punto de partida para el desarrollo de estos programas a lo largo del negocio, y que actualmente están muy incipientes en el ámbito nacional.
Proveedores de granos Los proveedores de granos, son empresas que proveen de maíz a los sistemas de producción.
Proveedores de cáscara de arroz Los proveedores de cáscara de arroz son las diferentes piladoras de la
112
región sobre todo de la zona de Quevedo.
Proveedor de harina de pescado Los proveedores de harina de pescado son
Bodega El Granito,
Distribuidora Superior, Bodega San Francisco. De igual forma, se expone que el canal de comercialización que la organización aplica es tanto el directo como indirecto corto.
Directo: Desde la fábrica hacia los clientes directamente, en Santo Domingo y sus zonas de influencia.
Indirecto: La fábrica provee a un minorista ubicado en San Jacinto, el cual vende a las granjas que son los clientes finales. ILUSTRACIÓN No. 7 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.5.5.1 Conclusión de Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Valor TABLA No. 38 CONCLUSIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CADENA DE VALOR FORTALEZAS DEBILIDADES Atención directa y servicio personalizado Cartera de clientes Transporte propio para la entrega del producto
Inexistencia de misión, visión y valores corporativos Personal no capacitado Falta de planeación operativa
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.5.6
Estudio del Cliente Internos Se ha aplicado una encuesta al personal para conocer su percepción con respecto a la forma en que se administra la empresa.
113
3.1.5.6.1 Diseño del Cuestionario
Encuesta Piloto
Investigación de Disertación de Grado ENTREVISTA CLIENTES INTERNOS Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la entrevista; la misma tiene por objeto conocer su opinión acerca de la empresa, para mejorar cada día las condiciones de su trabajo; la información será manejada de manera confidencial. La entrevista es anónima. A continuación se presenta un conjunto de preguntas cerradas y opciones de respuestas enumeradas, indique su elección con un visto como se muestra aquí: 1.
NO
1.
¿Considera que sus aportaciones e ideas son valoradas por su jefe? Si
2.
2.MUY POCO
3. SUFICIENTE
(
)
4.SI
No
(
)
Operativa Otra
( (
) )
( ( (
) ) )
No
(
)
b) Semestral
(
)
¿A qué área de la empresa pertenece? Administrativa Ventas
( (
) )
Especifique:………………………………………………………………………… 3.
¿De qué manera desarrolla sus funciones? a) En cooperación con compañeros y jefes b) Privado c) Otros Especifique:……………………….……
4.
¿Recibe capacitaciones por parte de la organización? Si
5.
(
)
¿Con qué periodicidad recibe las capacitaciones? a) Trimestral c) Anual
( (
) )
114
6.
¿Cree que el personal de cada área es suficiente para atender con responsabilidad las tareas ahí realizadas? Si
7.
(
(
(
)
)
No
(
)
¿Cree que su trabajo se encuentra bien remunerado en función a los beneficios de ley? Si
9.
No
¿Considera usted que no se encuentran definidas de una manera clara las funciones del personal? Si
8.
)
(
)
No
(
)
(
)
¿Estaría interesado en percibir un incentivo económico por ventas? Si
(
)
No
10. ¿Conoce el Organigrama estructural de Engorda y Crece y su nivel jerárquico? Si
(
)
No
(
)
11. ¿Fue informado y capacitado adecuadamente en todo el proceso de inducción a la empresa? Si
(
)
No
(
)
12. ¿Cuáles son los problemas que con mayor frecuencia afectan al desarrollo en sus funciones? Fallas continuas (maquinaria) ( Lentitud en la toma de decisiones (
Mal manejo administrativo
(
) ) )
Falta de capacitaciones ( Carencia de Información(
Otros
(
) ) )
Especifique:………………………………… 13. ¿Conoce usted si Engorda y Crece cuenta con Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional? Si
(
)
No
(
)
14. ¿Provee la empresa de equipos y vestimenta de seguridad para su trabajo diario? Si
(
)
No
(
)
15. ¿Según su criterio la empresa cumple con las normas de seguridad que exigen los Organismos de Control? Si
(
)
No
(
)
(
)
16. ¿Existe la seguridad debida para evitar accidente y riesgos de trabajo? Si
(
)
No
17. Complete la siguiente información: Género:……..……………..……. Edad:………………………..…… Nivel Instrucción:………………. ¡Gracias por su colaboración!
115
Ficha de Ajuste TABLA No. 39 FICHA DE AJUSTE ENCUESTA CLIENTES INTERNO
FICHA DE OBSERVACIONES DE PRUEBA PILOTO
Fecha de Elaboración: Nº de Encuestadores: Propósito:
Ciudad: Nº de Encuestas: AJUSTES DE LA ENCUESTA
CLIMA LABORAL Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 REMUNERACIÓN Pregunta 1 Pregunta 2 FUNCIONES Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 SEGURIDAD INDUSTRIAL Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 ACCIDENTES DE TRABAJO Pregunta 1 PERFIL Pregunta 1 Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
No hay observaciones Cambio de pregunta No hay observaciones Cambiar el sentido de la pregunta Ajustar a la pregunta anterior Reformulación de la pregunta Reformulación de la pregunta No hay observaciones No hay observaciones Reformulación de la pregunta No hay observaciones No hay observaciones Omitir el nombre de la empresa Agregar la palabra realizar No hay observaciones Cambiar a plural No hay observaciones
116
Encuesta Ajustada
Investigación de Disertación de Grado ENTREVISTA CLIENTES INTERNOS AJUSTADA Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la entrevista; la misma tiene por objeto conocer su opinión acerca de la empresa Engorda y Crece, para mejorar cada día las condiciones de su trabajo; la información será manejada de manera confidencial. La entrevista es anónima. A continuación se presenta un conjunto de preguntas cerradas y opciones de respuestas enumeradas, indique su elección con un visto como se muestra aquí: 1. NO 2.MUY POCO 3. SUFICIENTE 4.SI CLIMA LABORAL 1.
¿Considera que sus aportaciones e ideas son valoradas por su jefe? a) Si ( ) b) No (
)
2.
¿El ambiente laboral es agradable en el área de trabajo en que se desempeña? a) Si ( ) b) No ( )
3.
¿De qué manera desarrolla sus funciones? a) En cooperación con compañeros y jefes b) Privado c) Otros Especifique:……………………….……
4.
5.
¿Cree usted que en el área que trabaja necesite capacitaciones? a) Si ( ) b) No ¿Con qué periodicidad debería recibir las capacitaciones? a) Trimestral ( ) b) Semestral c) Anual ( )
( ( (
) ) )
(
)
(
)
6.
¿Cree que el personal de cada área es suficiente para atender responsablemente sus tareas? a) Si ( ) b) No ( )
7.
¿Considera usted que las funciones del personal se encuentran definidas? a) Si ( ) b) No ( )
REMUNERACIÓN 8. ¿Cree que su trabajo se encuentra bien remunerado en función a los beneficios de ley? a) Si ( ) b) No ( )
117
9.
¿Estaría interesado en percibir un incentivo económico por ventas? a) Si ( ) b) No (
)
FUNCIONES 10. ¿Conoce el organigrama estructural y su nivel jerárquico? a) Si ( ) b) No
(
)
11. ¿Fue informado y capacitado adecuadamente en todo el proceso de inducción a la empresa? a) Si ( ) b) No ( ) 12. ¿Cuáles son los problemas que con mayor frecuencia afectan al desarrollo en sus funciones? a) Carencia de Información ( ) b) Falta de capacitaciones ( ) c) Lentitud en la toma de decisiones ( ) d) Fallas continuas de maquinaria ( ) e) Mal manejo administrativo ( ) f) Otros ( ) Especifique:………………………………… SEGURIDAD INDUSTRIAL 13. ¿Conoce usted si la empresa cuenta con Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional? a) Si ( ) b) No ( ) 14. ¿Provee la empresa de equipos y vestimenta de seguridad para realizar su trabajo diario? a) Si ( ) b) No ( ) 15. ¿Según su criterio, la empresa cumple con las normas de seguridad que exigen los Organismos de Control? a) Si ( ) b) No ( ) ACCIDENTES DE TRABAJO 16. ¿Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo? a) Si ( ) b) No ( ) PERFIL 17. Complete la siguiente información: a) Género:……..……………..……. b) Edad:………………………..…… c) Nivel Instrucción:……………….
¡Gracias por su colaboración!
118
Encuesta Estructurada
Investigación de Disertación de Grado Presentación
ENTREVISTA CLIENTES INTERNOS ESTRUCTURADA
Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la entrevista; la misma tiene por objeto conocer su opinión acerca de la empresa Engorda y Crece, para mejorar cada día las condiciones de su trabajo; la información será manejada de manera confidencial. La entrevista es anónima. A continuación se presenta un conjunto de preguntas cerradas y opciones de respuestas enumeradas, indique su elección con un visto como se muestra aquí: 1. NO
2.MUY POCO
3. SUFICIENTE
4.SI
CLIMA LABORAL 1.
¿Considera que sus aportaciones e ideas son valoradas por su jefe? a) Si ( ) b) No
(
)
2.
¿El ambiente laboral es agradable en el área de trabajo en que se desempeña? a) Si ( ) b) No ( )
3.
¿De qué manera desarrolla sus funciones? a) En cooperación con compañeros y jefes b) Privado c) Otros Especifique:……………………….……
4.
5.
¿Cree usted que en el área que trabaja necesite capacitaciones? a) Si ( ) b) No ¿Con qué periodicidad debería recibir las capacitaciones? a) Trimestral ( ) b) Semestral c) Anual ( )
Pregunta específica
( ( (
) ) )
(
)
(
)
6.
¿Cree que el personal de cada área es suficiente para atender responsablemente sus tareas? a) Si ( ) b) No ( )
7.
¿Considera usted que las funciones del personal se encuentran definidas? a) Si ( ) b) No (
Cuerpo del estudio
)
119
REMUNERACIÓN
¿Cree que su trabajo se encuentra bien remunerado en función a los beneficios de ley? a) Si ( ) b) No ( )
¿Estaría interesado en percibir un incentivo económico por ventas? a) Si ( ) b) No
(
)
(
)
FUNCIONES
¿Conoce el organigrama estructural y su nivel jerárquico? a) Si ( ) b) No
¿Fue informado y capacitado adecuadamente en todo el proceso de inducción a la empresa? a) Si ( ) b) No ( )
¿Cuáles son los problemas que con mayor frecuencia afectan al desarrollo en sus funciones? a) Carencia de Información ( ) b) Falta de capacitaciones ( ) c) Lentitud en la toma de decisiones ( ) d) Fallas continuas de maquinaria( ) e) Mal manejo administrativo ( ) f) Otros ( ) Especifique:…………………………………
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Pregunta específica
¿Conoce usted si la empresa cuenta con Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional? a) Si ( ) b) No (
)
¿Provee la empresa de equipos y vestimenta de seguridad para realizar su trabajo diario? a) Si ( ) b) No ( ) ¿Según su criterio, la empresa cumple con las normas de seguridad que exigen los Organismos de Control? a) Si ( ) b) No ( )
ACCIDENTES DE TRABAJO
¿Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo? a) Si ( ) b) No
(
)
PERFIL
Complete la siguiente información: a) Género:……..……………..……. b) Edad:………………………..…… c) Nivel Instrucción:……………….
¡Gracias por su colaboración!
Preguntas de clasificación
120
3.1.5.6.2 Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a clientes internos CLIMA LABORAL 1.
¿Considera que sus aportaciones e ideas son valoradas por su jefe? TABLA No. 40 APORTACIONES E IDEAS SON VALORADAS
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
18
90%
No
2
10%
TOTAL
20
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 25 APORTACIONES E IDEAS SON VALORADAS
CRITERO SOBRE SI VALORAN SUS APORTACIONES E IDEAS 10%
90%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 90% de los encuestados opina que sus aportaciones e ideas son valoradas en la organización y 10% piensa que no. Para que el personal se sienta motivado y su desempeño sea óptimo es preciso incentivarlo a participar brindando sus ideas y aportaciones para el mejoramiento en la empresa.
121
2.
¿El ambiente laboral es agradable en el área de trabajo en que se desempeña? TABLA No. 41 CRITERIO SOBRE EL AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
17
85%
No
3
15%
TOTAL
20
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 26 CRITERIO SOBRE EL AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA
CRITERIO SOBRE EL AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA
15%
85%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Al 85% del personal le parece que el ambiente laboral es bueno, mientra que al restante 15% no. Se observa que los colaboradores tienen la convicción de que el ambiente de trabajo dentro de la empresa es bueno, lo que contribuye a que su desarrollo organziacional sea eficiente y logren desempeñar sus funciones de manera adecuada y ágilmente siendo un aporte en la consecución del logro de las metas.
122
3.
¿De qué manera desarrolla sus funciones? TABLA No. 42 MANERA EN QUE DESARROLLA LAS FUNCIONES
VARIABLE
NÚMERO PORCENTAJE
En cooperación con compañeros y jefes
14
70%
Privado
6
30%
Otros
0
0%
TOTAL
20
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 27 MANERA EN QUE DESARROLLA LAS FUNCIONES
MANERA EN QUE DESARROLLA SUS FUNCIONES
30%
0%
70%
En cooperación con compañeros y jefes Privado Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Para el 70% del personal las funciones se desarrollan en cooperación con sus compañeros y jefes y el30% indica que lo hacen de manera privada. El trabajo en equipo permite que se forme un lazo de unidad dentro de la entidad y es importante en el momento en que deban concentrase esfuerzos y superar los propósitos planteados; tambien genera el espíritu de pertenencia de los colaboradores y podría optimizar su desempeño.
123
4.
¿Cree usted que en el área que trabaja necesite capacitaciones? TABLA No. 43 CRITERIO SOBRE LA NECESIDAD DE CAPACITACIONES
VARIABLE
NÚMERO 19 1 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 95% 5% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 28 CRITERIO SOBRE LA NECESIDAD DE CAPACITACIONES
CRITERIO SOBRE NECESIDAD DE CAPACTIACIONES 5%
95%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Las capacitaciones según el 95% de los encuestados son necesarias, sin embargo al 5% no le parecen imprescindibles. Capacitar al personal es primordial en las organizaciones debido a que esto es una inversión ya que al contar con un personal mejor capacitado, mayores serán los rendimientos que puedan generar. 5.
¿Con qué periodicidad debería recibir las capacitaciones? TABLA No. 44 PERIODICIDAD EN LA CAPACITACIÓN
VARIABLE Trimestral Semestral Anual TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
NÚMERO 6 11 3 20
PORCENTAJE 30% 55% 15% 100%
124
GRÁFICO No. 29 PERIODICIDAD EN LA CAPACITACIÓN
PERIODICIDAD EN LA CAPACITACIÓN 15% 30%
55%
Trimestral
Semestral
Anual
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 55% de los encuestados manifiestan que preferirían una capacitación semestral, el 30% trimestral y el 15% de forma anual. La periodicidad de capacitación está en relación directa con los avances y mejoras que se implementen al igual que con la motivación que deban darse. 6.
¿Cree que el personal de cada área es suficiente para atender responsablemente sus tareas? TABLA No. 45 OPINIÓN SOBRE LA CANTIDAD DE PERSONAL EN CADA ÁREA
VARIABLE
NÚMERO 15 5 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 75% 25% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 30 OPINIÓN SOBRE LA CANTIDAD DE PERSONAL EN CADA ÁREA
OPINIÓN SOBRE LA CANTIDAD DE PERSONAL EN CADA ÁREA 25%
75%
Si Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
No
125
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Con respecto a la cantidad de personas que labora en cada área, el 75% de los encuestados expresaron que es lo que se requiere para su buen funcionamiento y el 15% restante piensan que falta personal. Ya sea a nivel económico como operativo es importante manejar una cantidad adecuada de personal según las necesidades de la empresa, de tal forma que desarrollen sus actividades correctamente y contribuyan al logro de los objetivos y propósitos planteados por la empresa. REMUNERACIÓN 7.
¿Considera usted que las funciones del personal se encuentran definidas? TABLA No. 46 CRITERIO SOBRE LA DEFINICIÓN DE FUNCIONES
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
13
65%
No
7
35%
TOTAL
20
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 31 CRITERIO SOBRE LA DEFINICIÓN DE FUNCIONES
CRITERIO SOBRE LA DEFINICIÓN DE FUNCIONES 35%
65%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: En función a la definición de funciones, el 65% de los encuestados opinan que se
126
encuentran bien definidas y el 35% restante cree lo contrario y habría que delimitarlas. El determinar las funciones clara y expresamente es un factor que apoya a la eficiencia en base a que muestra al personal sus responsabilidades específicas y este se compromete a cumplirlas a cabalidad. 8.
¿Cree que su trabajo se encuentra bien remunerado en función a los beneficios de ley? TABLA No. 47 CRITERIO SOBRE LA REMUNERACIÓN QUE PERCIBE
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
18
90%
No
2
10%
TOTAL
20
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 32 CRITERIO SOBRE LA REMUNERACIÓN QUE PERCIBE
CRITERIO SOBRE LA REMUNERACIÓN QUE PERCIBE 10%
90% Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 90% de los encuestados piensan que su trabajo se encuentra bien remunerado y el 10% dicen que no lo está. Ciertamente la remuneración desde la óptica del empleado es un factor relevante que se encuentra enlazado con los incentivos que percibe en su trabajo, debido a ello la política remunerativa debe estar delimitada por las normas legales y adicionalmente con un análisis de cargo.
127
FUNCIONES 9.
¿Estaría interesado en percibir un incentivo económico por ventas? TABLA No. 48 INTERÉS EN RECIBIR UN INCENTIVO POR VENTAS
VARIABLE
NÚMERO 20 0 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 100% 0% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 33 INTERÉS EN RECIBIR UN INCENTIVO POR VENTAS
INTERÉS EN RECIBIR UN INCENTIVO POR VENTAS 0%
100%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Para el 100% de los encuestados existe una interés en percibir un incentivo por ventas. La motivación que se realice en la organización debe ser acorde al crecimiento de la misma pero relevante para su personal. 10. ¿Conoce el organigrama estructural y su nivel jerárquico? TABLA No. 49 CONOCIMIENTO DEL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y SU NIVEL JERÁRQUICO
VARIABLE Si No TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
NÚMERO 19 1 20
PORCENTAJE 95% 5% 100%
128
GRÁFICO No. 34 CONOCIMIENTO DEL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y SU NIVEL JERÁRQUICO
CONOCIMIENTO DEL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y SU NIVEL JERÁRQUICO 5%
95% Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 95% de los encuestados dijeron que conocer el organigrama estrucural y el nivel jerárquico en la empresa y el 5% restante dijero que no lo saben. La difusión del organigrama estructural y su jerarquización es importante para que puedan definir la línea de mandos y el liderazgo se ejerza eficientemente. 11. ¿Fue informado y capacitado adecuadamente en todo el proceso de inducción a la empresa? TABLA No. 50 CRITERIO SOBRE LA INDUCCIÓN AL INGRESO A LA EMPRESA
VARIABLE
NÚMERO 11 9 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 55% 45% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 35 CRITERIO SOBRE LA INDUCCIÓN AL INGRESO A LA EMPRESA
CRITERIO SOBRE LA INDUCCIÓN AL INGRESO A LA EMPRESA 45%
55%
Si Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
No
129
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Con respecto a si se realizó una adecuada inducción cuando ingresó a laborar en la empresa, el 55% de los encuestados indicaron que sí y para el 8% expuso que no. El período de inducción que se debe dar al personal cuando ingresa a laborar en la organización es importante en vista de que se facilita la adaptación del mismo al puesto de trabajo promoviendo un clima laboral agradable. 12. ¿Cuáles son los problemas que con mayor frecuencia afectan al desarrollo en sus funciones? TABLA No. 51 PROBLEMAS QUE MAYOR AFECTAN EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES
VARIABLE Carencia de información Falta de capacitaciones Lentitud en la toma de decisiones Fallas contínuas de maquinarias Mal manejo administrativo Otros TOTAL
NÚMERO PORCENTAJE 1 5% 4 20% 3 15% 11 55% 1 5% 0 0% 20 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 36 PROBLEMAS QUE MAYOR AFECTAN EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES
PROBLEMAS QUE MAYOR AFECTAN EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES 5% 0%
55% Carencia de información Lentitud en la toma de decisiones Mal manejo administrativo
5% 20%
15% Falta de capacitaciones Fallas contínuas de maquinarias Otros
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 55% de los encuestados opinaron que las fallas contínuas de las maquinarias es el problema que mayor afecta el desarrollo de las funciones del personal, según el 20% por falta de capacitaciones, para el 15% por la lentitud en la toma de decisiones y en porcentajes iguales del 5% restante por la carencia de información y el mal manejo administrativo.
130
La actualización de maquinarias en este tipo de empresa es relevante, sin embargo la capacitación es un aspecto que va de la mano, por lo que se observa la necesidad creciente de recibir capacitaciones si se desea alcanzar la eficiencia operativa y administrativa. SEGURIDAD INDUSTRIAL 13. ¿Conoce usted si la empresa cuenta con Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional? TABLA No. 52 EXISTENCIA DE UN MANUAL DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y OCUPACIONAL
VARIABLE
NÚMERO 16 4 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 80% 20% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 37 EXISTENCIA DE UN MANUAL DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y OCUPACIONAL
EXISTENCIA DE MANUAL DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y OCUPACIONAL
20%
80%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: Con respecto a la existencia de un manual de seguridad industrial y ocupacional, el 80% de los encuestados dijeron que si lo hay en la organización, y el 20% restante revela que no. No es sólo el hecho de manejar un manual de Seguridad Industial y Operacional,
131
sino que es relevante difundirlo entre el personal de la empresa, de tal forma que se previenen los accidentes o riesgos en el trabajo por el bien de este recurso como el de la organización. 14. ¿Provee la empresa de equipos y vestimenta de seguridad para realizar su trabajo diario? TABLA No. 53 PROVEE LA EMPRESA EL EQUIPO Y VESTIMENTA DE SEGURIDAD
VARIABLE
NÚMERO
PORCENTAJE
Si
20
100%
No
0
0%
TOTAL
20
100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 38 PROVEE LA EMPRESA EL EQUIPO Y VESTIMENTA DE SEGURIDAD
PROVEE LA EMPRESA EL EQUIPO Y VESTIMENTA DE SEGURIDAD
0%
100%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: En relación a que si la empresa provee de equipos y vestimenta de seguridad para el desempeño de su trabajo diario, el 100% de los encuestados manifestaron que si lo hace. Se demuestra la importancia que tiene para la organización proveer del equipo y vestimenta adecuada en el desarrollo de las funciones de su personal, de tal forma
132
se desarrollen adecuadamente las labores y actividades que a cada quien le corresponde. 15. ¿Según su criterio, la empresa cumple con las normas de seguridad que exigen los Organismos de Control? TABLA No. 54 CRITERIO DEL CUMPLIMIENTO DE NORMA DE SEGURIDAD
VARIABLE
NÚMERO 17 3 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 85% 15% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 39 CRITERIO DEL CUMPLIMIENTO DE NORMA DE SEGURIDAD
CRITERIO DEL CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE SEGURIDAD 15%
85%
Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 85% de los encuestados manifestaron que a su criterio se cumple con las normas de seguridad que exigen los Organismos de Control y para el 15% restante no lo hacen. No sólo por las exigencias de los organismos de control sino por el mismo hecho de la preocupación del personal solicita a su personal que cumpla con las normas de seguridad en el desempeño de sus funciones e intenta proveer de todo lo necesario para que estas se apliquen.
133
ACCIDENTES DE TRABAJO 16. ¿Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo? TABLA No. 55 EXISTENCIA DE LA SEGURIDAD PARA EVITAR ACCIDENTES Y RIESGOS DE TRABAJO
VARIABLE
NÚMERO 20 0 20
Si No TOTAL
PORCENTAJE 100% 0% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 40 EXISTENCIA DE LA SEGURIDAD PARA EVITAR ACCIDENTES Y RIESGOS DE TRABAJO
EXISTENCIA DE LA SEGURIDAD PARA EVITAR ACCIDENTES Y RIESGOS DE TRABAJO 0%
100% Si
No
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 100% de los encuestados indican que la empresa cuenta con la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo. Se recalca el compromiso de la empresa con la seguridad del personal y sus esfuerzos para evitar accidentes y riesgos laborales, para lo cual deberá analizarse sobre lo que pudiera suceder para seguir estos lineamientos. PERFIL 17. Compete la siguiente información TABLA No. 56 GÉNERO
VARIABLE Masculino Femenino TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
NÚMERO 17 3 20
PORCENTAJE 85% 15% 100%
134
GRÁFICO No. 41 GÉNERO
GÉNERO 15%
85%
Masculino
Femenino
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 85% de los colaboradores son de género masculino y el 15% restante es femenino. Por la naturaleza de la empresa los resultados expuestos se encuentran en relación a los requerimientos de personal del mismo. TABLA No. 57 EDAD
VARIABLE Entre 20 a 30 años Entre 31 a 40 años Más de 40 años TOTAL
NÚMERO 8 11 1 20
PORCENTAJE 40% 55% 5% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 42 EDAD
EDAD 5% 40% 55%
Entre 20 a 30 años Más de 40 años Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Entre 31 a 40 años
135
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 50% del personal que labora en la organización se encuentra entre los 20 a 30 años, el 31% de 31 a 40 años y el restante 19% tienen más de 40 años. De igual manera este aspecto va de la mano con la naturaleza de Engorda y Crece y se observa que en su mayoría son personas entre 20 a 30 años, teniendo un comportamiento inversamente proporcional, es decir que según aumenta el rango de edad disminuye el número de los colaboradores. TABLA No. 58 NIVEL DE INSTRUCCIÓN
VARIABLE Primaria Secundaria Superior TOTAL
NÚMERO 5 13 2 20
PORCENTAJE 25% 65% 10% 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
GRÁFICO No. 43 NIVEL DE INSTRUCCIÓN
NIVEL DE INSTRUCCIÓN
10%
25%
65%
Primaria
Secundaria
Superior
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El 65% de los encuestados tienen un nivel de instrucción secundario, el 25% primario y tan sólo el 10% alcanzan a una educación superior. Por la naturaleza de la empresa básicamente no se requiere un personal con una instrucción superior, pero se prefiere que tengan al menos el bachillerato.
136
3.1.5.6.3 Resumen de encuesta al cliente interno
No.
VARIABLES
1
¿Considera que sus aportaciones e ideas son valoradas por su jefe? Si
3
F
Se observa que los colaboradores tienen la convicción de que el ambiente de trabajo dentro de la empresa es bueno, lo que contribuye a que su desarrollo organziacional sea eficiente y logren desempeñar sus 85% funciones de manera adecuada y ágil siendo un aporte en la consecución del logro de las metas 15%
F
El trabajo en equipo permite que se forme un lazo de unidad dentro de la entidad y es importante en el 70% momento en que deban concentrase esfuerzos y superar los propósitos planteados; tambien genera el espíritu 30% de pertenencia de los colaboradores y 0% podría optimizar su desempeño
F
D
1
Capacitar al personal es primordial en las organizaciones debido a que esto es una inversión ya que al contar con 95% personal mejor capacitado, mayores serán los rendimientos que puedan 5% generar
6 11 3
La periodicidad de capacitación está en relación directa con los avances y mejoras que se implementen al igual 30% que con la motivación que deban 55% darse 15%
D
F
Si No ¿Considera usted que las funciones del personal se encuentran definidas?
15 5
Ya sea a nivel económico como operativo es importante manejar una cantidad adecuada de personal según las necesidades de la empresa, de tal forma que desarrollen sus actividades correctamente y contribuyan al logro 75% de los objetivos y propósitos 25% planteados
Si
13
F
No
7
El determinar las funciones clara y expresamente es un factor que apoya a la eficiencia en base a que muestra 65% al personal sus responsabilidades específicas y este se compromete a 35% cumplirlas a cabalidad
2
Si
17
No
3
¿De qué manera desarrolla sus funciones? con
14
Privado
6
Otros
0
¿Cree usted que en el área que trabaja necesite capacitaciones? Si No
5
18
¿El ambiente laboral es agradable en el área de trabajo en que se desempeña?
En cooperación compañeros y jefes
4
¿Con qué periodicidad debería recibir las capacitaciones? Trimestral Semestral Anual
19
6 ¿Cree que el personal de cada área es suficiente para atender responsablemente sus tareas?
7
ANÁLISIS
Para que el personal se sienta motivado y su desempeño sea óptimo es preciso incentivarlo a participar 90% brindando sus ideas y aportaciones 10% para el mejoramiento en la empresa
No 2
%
FODA
OPCIÓN
TABLA No. 59 RESUMEN DE ENCUESTA AL CLIENTE INTERNO
137
8
9
¿Cree que su trabajo se encuentra bien remunerado en función a los beneficios de ley? Si No ¿Estaría interesado en percibir un incentivo económico por ventas? Si No
10
11
12
18 2
F
F
19 1
El servicio al cliente engloba la eliminación de errores ya sean de origen de facturación, despacho y mucho menos de atención, lo que 95% expone la necesidad de capacitación 5% al personal en la empresa
F
11 9
La ampliación en una misma línea de productos es imprescindible cuando la organización desea desarrollarse, sobre todo si el mercado así lo 55% requiere 45%
La actualización de maquinarias en este tipo de empresa es relevante, sin embargo la capacitación es un aspecto que va de la mano, por lo que se observa la necesidad creciente de recibir capacitaciones si se desea alcanzar la eficiencia operativa y administrativa
D
No es sólo el hecho de manejar un manual de Seguridad Industial y Operacional, sino que es relevante difundirlo entre el personal de la empresa, de tal forma que se previenen los accidentes o riesgos en 80% el trabajo por el bien de este de todos 20% en la organización
F
Se demuestra la importancia que tiene para la organización proveer del equipo y vestimenta adecuada en el desarrollo de las funciones de su 20 100% personal, de tal forma se desarrollen adecuadamente las funciones y 0 0% actividades de cada quien
F
1 4
5% 20%
3
15%
11
55%
1 0
5% 0%
13 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con Manual de Seguridad Industrial y Ocupacional?
14
Si
16
No
4
¿Provee la empresa de equipos y vestimenta de seguridad para realizar su trabajo diario? Si No
15
16
¿Según su criterio, la empresa cumple con las normas de seguridad que exigen los Organismos de Control? Si No ¿Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo?
F
La difusión del organigrama estructural y su jerarquización es importante para que puedan definir la 20 100% línea de mandos y el liderazgo se 0 0% ejerza eficientemente
¿Conoce el organigrama estructural y su nivel jerárquico? Si No ¿Fue informado y capacitado adecuadamente en todo el proceso de inducción a la empresa? Si No ¿Cuáles son los problemas que con mayor frecuencia afectan al desarrollo en sus funciones? Carencia de información Falta de capacitaciones Lentitud en la toma de decisiones Fallas contínuas de maquinarias Mal manejo administrativo Otros
La motivación que se realice en la organización debe ser acorde al crecimiento de la misma pero 90% relevante para su personal 10%
17 3
Se demuestra la importancia que tiene para la organización proveer del equipo y vestimenta adecuada en el desarrollo de las funciones de su personal, de tal forma que se 85% desarrollen adecuadamente las 15% labores y actividades a cada quien. Se recalca el compromiso de la empresa con la seguridad del personal y sus esfuerzos para evitar
F
F
138
Si No
accidentes y riesgos laborales, para lo 20 100% cual deberá analizarse sobre lo que pudiera suceder al seguirlos 0 0%
17.1 Género
17.2
Masculino
17
Femenino
3
Edad Entre 20 a 30 años
8
Entre 31 a 40 años
11
Más de 40 años
1
17.3 Nivel de instrucción Primaria Secundaria Superior
5 13 2
Por la naturaleza de la empresa los resultados expuestos se encuentran 85% en relación a los requerimientos de 15% personal
F
De igual manera este aspecto va de la mano con la naturaleza de la empresa 40% y se observa que en su mayoría son personas entre 20 a 30 años, y según 55% aumenta el rango de edad disminuye 5% el número de los colaboradores
F
Por la naturaleza de la empresa 25% básicamente no se requiere un personal con una instrucción superior, 65% pero se prefiere que tengan al menos 10% el bachillerato
F
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
3.1.5.7
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) TABLA No. 60 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI de ENGORDA Y CRECE VALOR FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO · Ubicación estratégica. 0,05 4 0,20 · Precios más bajos que los de 0,15 3 0,45 la competencia. · Transporte propio para la entrega 0,05 3 0,15 del producto. · Alta rotación de inventarios. 0,10 4 0,40 · Experiencia en el mercado de balanceados 0,10 4 0,40 porcinos. · Atención directa y servicio personalizado. 0,15 3 0,45 · Cartera de clientes. 0,15 4 0,60 TOTAL FORTALEZAS 0,75 2,65 VALOR DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO · No cuenta con local propio. 0,03 1 0,03 · Inexistencia de promociones. 0,04 2 0,08 · Poca aplicación de técnicas 0,04 2 0,08 administrativas. · Inexistencia de planeación estratégica. 0,04 2 0,08 · Falta de planeación operativa. 0,04 2 0,08 · No cuenta con un sistema actualizado de 0,03 1 0,03 inventarios. · Personal no capacitado. 0,03 2 0,06 TOTAL DEBILIDADES
0,25
0.44
TOTAL
1,00
3,09
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
139
3.1.5.7.1 Análisis de la matriz de evaluación de factores internos de la Empresa ENGORDA Y CRECE Un paso resumido para efectuar una evaluación interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento contribuye a formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas como también las debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una organización. El total ponderado de 3,09 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media, aprovechando las fortalezas y minimizar las debilidades. En especial la posibilidad de disminuir el margen de utilidad para dar precios inferiores a la competencia y aplicar la planificación estratégica como herramienta administrativa, aplicando la promoción como instrumento de mercadeo.
3.1.6
Análisis FODA Analizando los factores internos y externos de la empresa, se logró determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se presentan a continuación:
Fortalezas Las fortalezas son atributos internos que posee la empresa:
o
Ubicación estratégica.
o
Precios más bajos que la competencia.
o
Transporte propio para la entrega del producto.
o
Alta rotación de inventarios.
o
Experiencia en el mercado de balanceado para porcinos.
o
Atención directa y servicio personalizado.
o
Cartera de clientes.
Oportunidades: Son aspectos positivos a nivel externo de la empresa que pueden contribuir a que la misma tenga un desarrollo: o
Crecimiento de poblacional mayor al 3,7%.
o
Disponibilidad de materia prima en la zona.
o
Incremento de la demanda de balanceados en la provincia.
140
o
Elevada tasa de desempleo.
o
Práctica y difusión del control ambiental.
o
Actualización tecnológica.
o
Negociación con nuevos proveedores.
Debilidades: Son aspectos negativos a nivel interno que evitan que el negocio logre un posicionamiento en el mercado:
o
No cuenta con local propio.
o
Inexistencia de promociones.
o
Poca aplicación de técnicas administrativas.
o
Inexistencia de planeación estratégica.
o
Falta de planeación operativa.
o
No cuenta con un sistema actualizado de inventarios.
o
Personal no capacitado.
Amenazas: Estas constituyen un impedimento en el entorno externo que la institución no puede controlar y afecta de manera negativa a la misma:
3.1.6.1
o
Política monetaria y cambiaria fluctuante.
o
Control permanente del SRI.
o
Costos elevados de equipo y maquinaria.
o
Sanciones medioambientales.
o
Incrementos en las tasas de interés.
o
Existencia de competencia desleal.
o
Movimiento migratorio en la provincia.
Matriz FODA de la Empresa ENGORDA Y CRECE Para un análisis de estos factores se los expone en la matriz de tal forma que se puedan calificar y conocer el impacto que estos tienen en el accionar comercial de la empresa.
141
DEBILIDADES D1 No cuenta con local propio. D2 Inexistencia de promociones. D3 Poca aplicación de técnicas administrativas. D4 Inexistencia de planeación estratégica. D5 Falta de planeación operativa. D6 No cuenta con un sistema actualizado de inventarios. D7 Personal no capacitado. AMENAZAS A1 Política monetaria y cambiaria fluctuante. A2 Control permanente del SRI. A3 Costos elevados de equipo y maquinaria. A4 Sanciones medioambientales. A5 Incrementos en las tasas de interés. A6 Existencia de competencia desleal. A7 Movimiento migratorio de la provincia. Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
TABLA No. 61 Matriz FODA de ENGORDA Y CRECE FORTALEZAS F1 Ubicación estratégica. F2 Precios más bajos que los de la competencia. F3 Transporte propio para la entrega del producto. F4 Alta rotación de inventarios. F5 Experiencia en el mercado de balanceados porcinos. F6 Atención directa y servicio personalizado. F7 Cartera de clientes. (F1, D1) Definir la importancia de contar con un local propio en el mejoramiento de la calidad del producto y del servicio al cliente. (F2, D2) Robustecer la política de precios con publicidad sin emplear la promoción optimizando los recursos, disminuyendo los costos y considerando un margen de utilidad acorde a la industria. (F5, D4, D5) Implementar la propuesta de la presente investigación considerando los beneficios tanto a nivel interno como externo que esta presenta. (F4, D6) Definir la relevancia de la aplicación de un sistema contable que genere eficientemente estados financieros y contribuya al control de inventarios para evitar desabastecimiento.
OPORTUNIDADES O1 Crecimiento poblacional mayor al 3,7%. O2 Disponibilidad de materia prima en la zona. O3 Incremento de la demanda en la provincia. O4 Elevada tasa de desempleo. O5 Práctica y difusión del control ambiental. O6 Actualización tecnológica. O7 Negociación con nuevos proveedores. (O3, D1) Identificar las necesidades y requerimientos del mercado realizando sondeos de mercado, además de promover la cobertura de este ampliando la zona geográfica a toda la provincia. (O6, D4) Actualizar los equipos y maquinarias para obtener mayor optimización de los recursos en la organización. (O6, D6) Actualizar el sistema de inventarios implementando un sistema contable para el control del ingreso y salida de insumos y producto final.
(F2, A1) Controlar la variabilidad de las utilidades con (O1, A7) Promover la eficiencia en sistema un incremento en ventas para promover la industria de productivo para cubrir la demanda creciente de estos productos. alimentos balanceados en la provincia. (O5, A4) Actualizar la información para la (F7, A7) Aprovechar el movimiento migratorio que producción y aprovechamiento de la materia Santo Domingo presenta para mejorar la economía de prima. la comunidad y del país en general, para a futuro crear una serie de granjas integradas a la empresa. (O3, A6) Diversificar la cartera de productos y su presentación para atraer a los clientes y fidelizarlos.
142
ILUSTRACIÓN No. 8 MAPA ESTRATÉGICO VISIÓN Liderar la comercialización de alimento balanceado de calidad para porcinos, trabajando con talento humano capacitado, con precios competitivos y manteniéndose a la vanguardia de los avances tecnológicos, dando una atención personalizada, que permita un posicionamiento en el mercado en la provincia Tsáchila
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCIERA
Obtener un incremento en el nivel de ventas del 45% hasta el 2016.
Aumentar tres productos al portafolio existente hasta el 2015.
Diversificar tres empaques de balanceados para adecuarlos a las necesidades del cliente hasta el 2015.
Automatizar el proceso de producción hasta el 2015.
Implementar un programa de capacitación plurianual 2014 – 2018.
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Alcanzar un margen de rentabilidad al 17% hasta el 2018.
Implementar tres puntos de venta en Santo Domingo en zonas aledañas hasta el 2015.
Incrementar tres canales de distribución propios al 2015.
Implantar un sistema administrativo – financiero hasta el año 2015.
143
3.1.7
Desarrollo del Mapa Estratégico Para construir el mapa estratégico, se lo debe enfocar en cuatro niveles, los mismos que contienen la base para que se desarrollen las estrategias que generarían el crecimiento de la organización, estas se presentan detalladamente a continuación:
Perspectiva Financiera La misma que traduce los objetivos financieros que la empresa desea alcanzar en período determinado. En este punto la organización aspira obtener un incremento del 45% en el nivel de ventas hasta el 2016, además de alcanzar un margen de utilidad del 17% hasta el 2018.
Perspectiva del Cliente Esto contribuye que se identifique la forma en que se cristalizarán los objetivos financieros pero se debe considerar la satisfacción de los clientes de tal manera, que se facilite el alcanzar las metas programadas en la perspectiva financiera. Para el beneficio del cliente, Engorda y Crece pretende aumentar tres productos a su cartera actual hasta el 2015, así como también diversificar a tres empaque más la presentación de los alimentos balanceados para adecuarlos a las necesidades y requerimientos de los clientes, de igual forma implementar tres puntos de venta en Santo Domingo y zonas aledañas hasta el 2015.
Perspectiva Interna En la cual se define lo que se tendría que hacer internamente para satisfacer la perspectiva de los clientes y por tanto, cumplir la perspectiva financiera. Se debe automatizar el proceso de producción e incrementar tres canales de distribución propios, los dos objetivos hasta el 2015.
Perspectiva de Aprendizaje Para puntualizar tanto el conocimiento como las capacidades que se deben desarrollar para alcanzar la “Perspectiva Interna”, para lo cual la organización va a implementar un programa de capacitación plurianual 2014-2018 e implantará un sistema administrativofinanciero hasta el año 2015.
144
3.1.8 3.1.8.1
Objetivos a Largo Plazo y Estrategias Primer Objetivo a Largo Plazo Implementar un programa de capacitación plurianual 2014 - 2016.
3.1.8.1.1 Estrategias del primer Objetivo a largo Plazo
Establecer un programa de capacitación para el capital humano y cambios en el sistema de incentivos.
3.1.8.2
Segundo Objetivo a Largo Plazo Automatizar el proceso de producción hasta el 2015.
3.1.8.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo
Determinar las formas más adecuadas para automatizar el proceso productivo.
3.1.8.3
Tercer Objetivo a Largo Plazo Aumentar 3 productos al portafolio existente hasta el 2015.
3.1.8.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo
3.1.8.4
Desarrollar nuevos productos que el mercado requiera.
Cuarto Objetivo a Largo Plazo Diversificar 3 empaques de balanceados hasta el 2015.
3.1.8.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo
Determinar los tamaños de empaques que más se solicitan por parte de los clientes.
3.1.8.5
Quinto Objetivo a Largo Plazo Incrementar el nivel de ventas al 45% hasta el 2016.
3.1.8.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo
Publicitar los atributos de los productos y exponer sus beneficios por los
145
medios de comunicación masiva.
3.1.8.6
Sexto Objetivo a Largo Plazo Implementar un sistema administrativo financiero hasta el 2015.
3.1.8.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo
3.1.8.7
Adquirir un software contable que genere información y controle inventarios.
Séptimo Objetivo a Largo Plazo Incrementar 3 canales de distribución propios hasta el 2015.
3.1.8.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo
3.1.8.8
Definir los canales de distribución que presenten mayor beneficio al cliente.
Octavo Objetivo a Largo Plazo Implementar 3 puntos de ventas en las zonas aledañas a Santo Domingo hasta el 2015.
3.1.8.8.1 Estrategias del octavo Objetivo a largo Plazo
3.1.8.9
Establecer distribuidores del producto en la provincia.
Noveno Objetivo a Largo Plazo Alcanzar un margen de utilidad al 17% hasta el 2018.
3.1.8.9.1 Estrategias del noveno Objetivo a largo Plazo
Vigilar los costos y gastos generados en la producción de alimentos balanceados.
3.2
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.2.1
Jerarquía de Objetivos
Primer objetivo a largo plazo: Implementar un programa de capacitación plurianual 2014-2018, para lo cual debe apoyarse en:
146
o
Planificar 4 capacitaciones en el año.
o
Realizar 2 evaluaciones de desempeño anualmente.
o
Asignar el 5% de incentivo al personal del total de ventas trimestrales.
Segundo objetivo a largo plazo: Automatizar el proceso de producción hasta el 2015, cumpliendo los siguientes objetivos a corto plazo: o
Realizar el flujograma de producción de seis etapas en tres meses.
o
Realizar 6 análisis de valor agregado en el proceso productivo.
o
Efectuar un estudio técnico de las 6 máquinas que se incorporan en el proceso productivo en 6 meses (Ver Anexo No. 3).
o
Adecuar el espacio físico de 60 m2 a 120 m2 en el primer trimestre.
o
Instalar las 6 máquina en el espacio físico determinado en 3 meses.
Tercer objetivo a largo plazo: Aumentar tres productos al portafolio existente hasta el 2015, basados en: o
Realizar un sondeo al 80% del total de clientes en 3 meses.
o
Determinar los 3 productos que mayor grado de aceptación tengan en el primer trimestre.
o
Determinar 2 etapas de los tres productos incorporados en 4 meses.
o
Establecer dos procesos utilizados para incorporar los 3 productos al portafolio existente en 3 meses.
o
Incorporar los 3 productos al proceso productivo en 5 meses
Cuarto objetivo a largo plazo: Diversificar 3 empaques de balanceados hasta el 2015, apoyándose en: o
Realizar un sondeo al 80% del total de clientes en 3 meses.
o
Determinar los 3 empaques con mayor demanda sobre el total de clientes en 4 meses
147
o
Realizar el envío de fabricación de los 10.000 empaques con las características técnicas en 5 meses
o
Incluir los 3 empaques al proceso de producción en 6 meses
Quinto objetivo a largo plazo: Incrementar el nivel de ventas al 45% hasta el 2015, para lo cual se debe: o
Formar 3 grupos de vendedores para cada una de las zonas nuevas integradas en el primer año.
o
Capacitar a los 6 vendedores en 4 meses.
o
Publicitar en 2 medios en radio y Tv., los 3 puntos de venta para darlos a conocer en el primer año.
Sexto objetivo a largo plazo: Implementar un sistema administrativofinanciero hasta el 2015, realizando los siguiente: o
Recopilar información en archivos de los 2 procesos productivos en el primer trimestre.
o
Ingresar la información recopilada de los 2 procesos productivos identificados en el primer trimestre.
o
Capacitar a las 3 personas del área administrativa – financiera en 2 meses.
Séptimo objetivo a largo plazo: Incrementar 3 canales de distribución propios, mediante: o
Implementar dos vendedores a 6 para la zona de Santo Domingo en 6 meses.
o
Incorporar el canal fabricante detallista a 15 locales dentro de la zona de Santo Domingo en 7 meses.
o
Agregar el canal fabricante mayorista a 10 clientes a nivel regional en 8 meses
Octavo objetivo a largo plazo: Implementar tres puntos de venta en las
148
zonas aledañas a Santo Domingo hasta el 2015, para lo cual se debe: o
Efectuar 3 estudios de mercado en El Camen, Pedernales y La Concordia en 6 meses.
o
Realizar 3 matrices de localización en las zonas aledañas en 4 meses.
o
Elaborar un presupuesto financiero de los 3 puntos de venta en 8 meses.
o
Instalar los 3 locales en 5 meses.
o
Contratar a 2 personas por cada local en 2 meses.
o
Efectuar publicidad en los 2 medios de comunicación (radio y prensa) de los locales instalados en 12 meses.
Noveno objetivo a largo plazo: Alcanzar un margen de rentabilidad al 17% hasta el 2018, realizando los siguiente: o
Disminuir el 10% del costo de producción en relación a las ventas del primer año.
o
Aumentar el 5% de ventas anuales con la incorporación de los productos en el primer año.
149
3.2.2
Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) Tabla No. 62 Matriz PEDI
OBJETIVO
Implementar un programa de capacitación plurianual 20142016.
Automatizar el proceso de producción hasta el 2015
Aumentar 3 productos al portafolio existente hasta el 2015.
ESTRATEGIA
RECURSO RECURSOS HUMANOS Capacitadores 1. Estrategia Interna Evaluadores Establecer un programa RECURSOS FÍSICOS de capacitación para el Hojas (resmas) capital humano y cambios en el sistema Lapiceros (cajas) Otros de incentivos RECURSOS FINANCIEROS Asignación de Recursos para Incentivos RECURSOS HUMANOS Ingeniero civil Ingeniero eléctrico RECURSOS FÍSICOS 2 Estrategia Interna Molinos Determinar la forma más Mezcladora adecuada para automatizar el proceso Bazuca Tolva productivo Silo Transformador RECURSOS FINANCIEROS Adecuación del espacio físico RECURSOS HUMANOS Encuestadores 3. Estrategia RECURSOS FÍSICOS Desarrollo de Hojas (resmas) Producto Lapiceros (cajas) Desarrollar nuevos Sujeta papel productos que el RECURSOS FINANCIEROS mercado requiera Viáticos Instalación de los productos en el PP
SUBTOTAL $ 240,00 $ 200,00
TOTAL
INDICADORES
$ 440,00
$ 15,40 $ 24,60
$ 40,00
$ 8.000,00
$ 8.000,00
$ 250,00 $ 1.500,00
$ 1.750,00
$ 15.000,00 $ 24.000,00 $ 3.000,00 $ 61.500,00 $ 2.000,00 $ 15.000,00 $ 2.500,00 $ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 50,00
$ 50,00
$ 8,50 $ 7,55 $ 3,20
$ 19,25
$ 20,00 $ 250,00
$ 270,00
Costo de capacitación Utilidad total
Total desperdicios Total producción
Venta nuevos balanceados Utilidad total
150
RECURSOS HUMANOS Encuestadores $ 50,00 $ 50,00 RECURSOS FÍSICOS Diversificar 3 Hojas (resmas) $ 8,50 empaques de Lapiceros (cajas) $ 7,55 balanceados $ 6.019,25 hasta el 2015. Sujeta papel $ 3,20 Empaques $ 6.000,00 RECURSOS FINANCIEROS Viáticos $ 20,00 $ 20,00 RECURSOS HUMANOS $ 120,00 $ 120,00 5. Estrategia Intensiva Capacitadores Incrementar el Publicitar los atributos RECURSOS FÍSICOS nivel de ventas al de los productos y Hojas (resmas) $ 8,50 45% hasta el exponer sus beneficios $ 16,05 Lapiceros (cajas) $ 7,55 2016 por los medios de comunicación masiva RECURSOS FINANCIEROS Contratación de empresa publicista $ 6.000,00 $ 6.000,00 RECURSOS HUMANOS Técnico en sistemas $ 150,00 $ 150,00 RECURSOS FÍSICOS 6. Estrategia Interna Implementar un sistema Adquirir un software 1 Licencia Aspel COI $ 500,00 administrativo contable que genere de gestión de costos $ 1.125,00 financiero hasta información contable y Software $ 625,00 industriales el 2015 controle inventarios RECURSOS FINANCIEROS Viáticos $ 20,00 $ 20,00 RECURSOS HUMANOS 7. Estrategia Vendedores $ 15.264,00 $ 15.264,00 Desarrollo de Mercado Incrementar 3 RECURSOS FÍSICOS canales de Definir los canales de distribución distribución que Mapa de rutas $ 10,80 $ 10,80 propios. presenten mayores RECURSOS FINANCIEROS beneficios al cliente Arriendo de los 3 locales $ 3.600,00 $ 3.600,00 4. Estrategia Penetración en el Mercado Determinar los tamaños de empaques que más se soliciten por los clientes.
Ventas de nuevos empaques Ventas totales
(Ventas actuales -1) * 100 Ventas anteriores
Inventario Faltante Total inventario
Ventas de Canales incrementados Ventas totales
151
RECURSOS HUMANOS Encuestadores Capacitadores Implementar 3 8. Estrategia intensiva Vendedores para las 3 zonas integradas puntos de ventas horizontal RECURSOS HUMANOS en las zonas Establecer distribuidores aledañas a Santo Matrices de localización del producto en la Domingo hasta el RECURSOS FINANCIEROS provincia 2015. Adecuación de los locales Publicidad Viáticos 9. Estrategia intensiva Alcanzar un margen de Vigilar los costos y gastos rentabilidad al 17% generados en la producción hasta el 2018. de balanceados
$ 30,00 $ 75,00 $ 23.001,00 $ 22.896,00 $ 36,00
$ 36,00
$ 4.500,00 $ 450,00 $ 30,00
$ 4.980,00 (Utilidad actual – 1) * 100 Utilidad anterior
RECURSOS HUMANOS Contador
Ventas año actual Ventas año anterior
$ 50,00
$ 50,00
Subtotal
$ 133.531,35
Imprevistos
$ 13.353,14
COSTO TOTAL
$ 146.884,49
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
NOTA: Se expone en el Anexo No. 6, el PEDI por objetivo independientemente.
152
3.2.3
Plan Operativo Anual (POA) Tabla No. 63 POA
OBJETIVOS LARGO PLAZO
OBJETIVO A CORTO PLAZO
ACTIVIDADES Y SUBACTIVIDADES
Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1.1 Planificar 4 1) Cotizar el costo del plan de capacitaciones en el año capacitación con empresas especializadas. 2) Autorizar el plan de capacitación.
Implementar un programa de 1.2 Realizar capacitación evaluaciones plurianual 2014desempeño en el año 2018.
Automatizar el proceso de producción hasta el 2015
POLÍTICAS Y REGLAMENTOS
INDICADORES
POLÍTICA: El Gerente es quien autoriza las No. De capacitaciones en el capacitaciones. REGLA: La asistencia año es obligatoria.
POLÍTICA: La Evaluar el desempeño: evaluación es la base 2 1) Revisar los resultados de la evaluación. para los incentivos. de 2) Efectuarán ascensos, incentivos o REGLA: La evaluación es diferente para cada despidos área. POLÍTICA: Gerencia Monitorear las ventas: 1.3 Asignar el 5% de decide sobre los 1) Calcular los incentivos al personal. incentivos al personal del incentivos. 2) Entregar los incentivos a quien total de ventas trimestrales REGLA: Se estima al corresponda menos el 2% de ventas. 2.1 Realizar el flujograma Definir el Proceso Productivo en la POLÍTICA: Se del proceso de producción organización: difundirá el proceso de de 6 etapas en 3 meses 1) Graficar el proceso productivo. producción al personal. 2.2 Realizar 6 análisis de 2) Definir el valor agregado que genera el REGLA: Sólo personal productivo. de producción puede valor agregado en el proceso 3) Fijar el encargado de efectuar el operar las máquinas. Proceso Productivo 2.3 Efectuar un estudio estudio técnico de las 6 maquinarias del POLÍTICA: Se debe productivo. técnico de las 6 proceso adecuar el espacio físimaquinarias que se 4) Contratar a un profesional para que co según las incorporan en el proceso adecue el espacio físico a las necesidades necesidades. de la organización. productivo en 6 meses
No. De evaluaciones en el año
% de incentivos por ventas totales trimestrales
No. De etapas graficadas en el Proceso de Producción No. De análisis de valor agregado en el Proceso de Producción No. De maquinaria estudiadas en el Proceso de Producción en el semestre
153
Aumentar 3 productos al portafolio existente hasta el 2015.
Diversificar 3 empaques de balanceados hasta el 2015.
2.4 Adecuar el espacio físico de 60 m2 a 120 m2 en el primer trimestre 2.5 Instalar en el espacio físico determinado las 6 maquinarias en 3 meses 3.1 Realizar un sondeo al 80% del total de clientes en 3 meses 3.2 Determinar los 3 productos que más aceptación tengan en el primer trimestre 3.3 Determinar 2 etapas de los 3 productos incorporados en 4 meses 3.4 Establecer 2 procesos utilizados para incorporar los 3 productos al portafolio existente en 3 meses 3.5 Incorporar los 3 productos al proceso productivo en 5 meses 4.1 Realizar un sondeo al 80% del total de clientes en 3 meses 4.2 Determinar los 3 empaques con mayor demanda sobre el total de clientes en 4 meses 4.3 Realizar el envío de fabricación de las 10.000 empaques con las características técnicas en 5 meses
5) Colocar las máquinas en función a la 2 REGLA: A la No. De m utilizados adecuación anterior. maquinaria se le hará mantenimiento permanente. No. De Máquinas instaladas % de sondeo * total de clientes Realizar sondeos mercados: 1) Determinar el número específico de clientes para aplicarles el sondeo de mercado. 2) Con los resultados del sondeo definir los 3 productos con mayor grado de aceptación. 3) Basados en los productos que se agregarían al portafolio de productos fijar el proceso que se debe seguir para su producción.
POLÍTICA: Efectuar No. De productos con mayor aceptación trimestral periódicamente sondeos de mercado No. De etapas utilizadas en el Proceso de Producción de los . 3 productos REGLA: Se aplicará a clientes actuales y potenciales según la No. De Procesos Productivos orientación del sondeo. No. De productos incorporados en el Proceso de Producción
POLÍTICAS: a los % de sondeo* total de clientes Realizar sondeos mercados: Monitorear clientes de forma 1) Determinar el número específico de clientes para aplicarles el sondeo de permanente. No. De empaques con mayor mercado. demanda 2) Con los resultados del sondeo definir los 3 empaques que mayor demanda REGLA: El monitoreo presenten por parte de los clientes. se efectuará a los No. De empaques fabricados 3) Monitorear los resultados de la clientes nuevos e implementación. históricos.
154
Incrementar el nivel de ventas al 45% hasta el 2016
4.4 Incluir los 3 empaques al proceso de producción en 6 meses 5.1 Formar 3 grupos de vendedores para cada Definir al personal para cada una de las zona nueva integrada en zonas nuevas integradas: el primer año 1) Agrupar al personal para cada una de 5.2 Capacitar a los 6 de las nuevas zonas integradas. vendedores en 4 meses 2) Inducir y capacitar al personal para las zonas integradas. 5.3 Publicitar a través de 2 nuevas 3) Contratar a una empresa publicista medios en radio y Tv, los 3 para elaborar la publicidad de los 3 puntos puntos de ventas para de ventas nuevos. darlos a conocer en el
primer año. 6.1 Recopilar la información de los 2 procesos productivos en er archivos en el 1 trimestre Implementar un 6.2 Ingresar la información recopilada de los 2 sistema productivos administrativo - procesos financiero hasta identificados en el primer trimestre el 2015 6.3 Capacitar a las 3 personas del área administrativa - financiera en 2 meses 7.1 Implementar de 2 vendedores a 6 para la zona de Santo Domingo Incrementar 3 en 6 meses canales de 7.2 Incorporar el canal distribución fabricante detallista a 15 propios. locales dentro de la zona de Santo Domingo en 7 meses
No. De empaques incluidos
POLÍTICAS: Se No. De vendedores formados ampliará las zonas de venta. No. De personas capacitadas REGLA: Contratar personal capacitado para laborar en las nuevas zonas No. De medios publicitarios integradas. POLÍTICAS: El manejo de la información No. De Procesos Productivos contable lo realiza identificados trimestralmente estrictamente el personal de No. De Procesos Productivos contabilidad. Ingresados
Adaptar el sistema contable financiero a la organización: 1) Capacitar al personal adecuado en el manejo del sistema contable-financiero. 2) Actualizar permanentemente el sistema contable para tener una información clara y precisa sobre la eficiencia del proceso productivo. Capacitar 3) Mantener comunicación con bodega REGLA: sobre el software No. De personas capacitadas para monitorear el inventario. contable que se en el área administrativa adquiera. Elaborar un mapa de rutas que se genere con los canales de distribución propios: 1) Definir los 15 locales como detallistas en la zona de Santo Domingo. 2) Establecer al fabricante mayorista a nivel regional.
POLÍTICAS: Ajustarse No. De vendedores a las rutas descritas en incorporados el mapa para cada No. De locales incorporados en vendedor. el canal fabricante detallista REGLA: Efectuar un informe de rutas.
155
Implementar 3 puntos de ventas en las zonas aledañas a Santo Domingo hasta el 2015.
Alcanzar un margen de rentabilidad al 17% hasta el 2018.
7.3 Agregar el canal fabricante mayorista a 10 clientes a nivel regional en 8 meses 8.1 Efectuar 3 estudios de mercado al Carmen, Manabí-Pedernales y la Concordia en 6 meses 8.2 Realizar 3 matrices de localización en la zonas aledañas en 4 meses 8.3 Elaborar un presupuesto financiero de los 3 puntos de venta en 8 meses 8.4 Instalar los 3 locales en 5 meses 8.5 Contratar a 2 personas por cada local en 2 meses 8.6 Efectuar publicidad por 2 medios de comunicación en radio y prensa de los locales instalados por 12 meses 9.1 Disminuir el 10% del costo de producción en relación a las ventas en el primer año 9.2 Aumentar el 5% de ventas anuales con la incorporación de los productos en el primer año
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
No. De clientes agregados en el canal fabricante mayorista
Hacer un estudio de mercado de las zonas aledañas a la provincia: 1) Efectuar el estudio de mercado en El Carmen, Pedernales y La Concordia. 2) Elaborar las matrices de localización. 3) Establecer el presupuesto financiero para su aplicación. 4) Realizar la adecuación de los locales en las zonas específicas y su correspondiente instalación. 5) Definir el personal para cada local. 6) Capacitar al personal para la atención en los locales. 7) Definir las campañas publicitarias en radio y televisión.
No. De estudios de mercados efectuados
POLÍTICAS: El estudio de mercado de nuevas zonas debe generar No. De matrices de localización información sobre la demanda insatisfecha y clientes potenciales. No. De locales presupuestados
REGLA: El personal que efectúe el estudio de mercado debe tener experiencia en la comercialización de balanceados porcinos.
POLÍTICAS: El monitoreo de los Actualizar continuamente los costos de costos de producción producción: estarán a cago de la 1) Monitorear los costos de producción. 2) Generar el incremento del 5% en Gerencia. ventas de los nuevos productos. REGLA: La información debe ser clara y concisa.
No. De locales instalados No. De personas contratadas por local instalado No. De medios publicitarios utilizados anualmente ((Costo de Producción año anterior - Costo de Producción año actual) / Ventas actuales) * 100
((Ventas año anterior - Ventas año actual) / ventas actuales)) * 100
156
3.2.4
Presupuesto PEDI Tabla No. 64 PRESUPUESTO PEDI
OBJETIVO
ESTRATEGIA
Implementar un programa de capacitación plurianual 20132016.
1. Estrategia Interna Establecer un programa de capacitación para el capital humano y cambios en el sistema de incentivos
DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Capacitadores Evaluadores RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) RECURSO FINANCIERO Asigna. Recursos para Incentivos
Automatizar el proceso de producción hasta el 2015
Aumentar 3 productos al portafolio existente hasta el 2015.
2 Estrategia Interna Determinar la forma más adecuada para automatizar el proceso productivo
3. Estrategia Desarrollo de Producto Desarrollar nuevos productos que el mercado requiera
RECURSO HUMANO Ingeniero civil Ingeniero eléctrico RECURSOS FÍSICOS Molinos Mezcladora Bazuca Tolva Silo Transformador RECURSO FINANCIERO Adecua. del espacio físico RECURSO HUMANO Encuestadores RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) Sujeta papel RECURSO FINANCIERO Viáticos Instal. de los productos en el PP
4. Estrategia Penetración en el Diversificar 3 Mercado empaques de Determinar los tamaños balanceados hasta de empaques que más el 2015. se soliciten por los clientes.
RECURSO HUMANO Encuestadores RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) Sujeta papel Empaques RECURSO FINANCIERO Viáticos
CANTIDAD
VALOR UNITARIO
SUBTOTAL
TOTAL 2014
TOTAL 2015
TOTAL 2016
TOTAL 2017
TOTAL 2018
8 4
$ 30,00 $ 50,00
$ 240,00 $ 200,00
$ 440,00
$ 458,30
$ 477,37
$ 497,23
$ 517,91
4 4
$ 3,85 $ 6,15
$ 15,40 $ 24,60
$ 40,00
$ 41,66
$ 43,40
$ 45,20
$ 47,08
16
$ 500,00
$ 8.000,00
$ 8.000,00
$ 8.332,80
$ 8.679,44
$ 9.040,51
$ 9.416,59
1 1
$ 250,00 $ 1.500,00
$ 250,00 $ 1.500,00
$ 1.750,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 5.000,00 $ 15.000,00 $ 8.000,00 $ 24.000,00 $ 1.500,00 $ 3.000,00 $ 61.500,00 $ 1.000,00 $ 2.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 2.500,00 $ 2.500,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
3 3 2 2 1 1 1
$ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
2
$ 25,00
$ 50,00
$ 50,00
$ 52,08
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
2 1 2
$ 4,25 $ 7,55 $ 1,60
$ 8,50 $ 7,55 $ 3,20
$ 19,25
$ 20,05
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
2 1
$ 10,00 $ 250,00
$ 20,00 $ 250,00
$ 270,00
$ 20,83
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
2
$ 25,00
$ 50,00
$ 50,00
$ 52,08
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
2 1 2 10000
$ 4,25 $ 7,55 $ 1,60 $ 0,60
$ 8,50 $ 7,55 $ 3,20 $ 6.000,00
$ 6.019,25
$ 6.269,65
$ 6.499,20
$ 6.769,57
$ 7.051,18
2
$ 10,00
$ 20,00
$ 20,00
$ 20,83
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
157
5. Estrategia Intensiva Incrementar el Capacitar a los nivel de ventas al vendedores para 45% hasta el 2016 atender en las 3 zonas integradas
Implementar un sistema administrativo financiero hasta el 2015
Incrementar 3 canales de distribución propios.
Implementar 3 puntos de ventas en las zonas aledañas a Santo Domingo hasta el 2015.
6. Estrategia Interna Adquirir un software contable que genere información contable y controle inventarios
7. Estrategia Desarrollo de Mercado Definir rutas de entrega del producto
8. Estrategia Intensiva Horizontal Establecer distribuidores del producto en la provincia
RECURSO HUMANO Capacitadores RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) RECURSO FINANCIERO Contrat. empresa publicista RECURSO HUMANO Técnico en sistemas RECURSOS FÍSICOS 1 Licencia Aspel COI Software de gestión de costos industriales RECURSO FINANCIERO Viáticos RECURSO HUMANO Vendedores RECURSOS FÍSICOS Mapa de rutas RECURSO FINANCIERO Arriendo de los 3 locales RECURSO HUMANO Encuestadores Capacitadores Vendedores para las 3 zonas integradas RECURSO HUMANO Matrices de localización RECURSO FINANCIERO Adecuación de los locales Publicidad Viáticos RECURSO HUMANO
Alcanzar un 9. Estrategia Intensiva margen de Vigilar los costos y rentabilidad al 17% gastos hasta el 2018. Contador Subtotal Imprevistos COSTO TOTAL Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
4
$ 30,00
$ 120,00
$ 120,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
2 1
$ 4,25 $ 7,55
$ 8,50 $ 7,55
$ 16,05
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
12
$ 500,00
$ 6.000,00
$ 6.000,00
$ 6.249,60
$ 0,00
$ 6.509,58
$ 0,00
2
$ 75,00
$ 150,00
$ 150,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
1
$ 500,00
$ 500,00
$ 625,00
$ 625,00
$ 1.125,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 10,00
$ 20,00
$ 20,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 318,00 $ 15.264,00 $ 15.264,00 $ 15.898,98 $ 16.560,38 $ 17.249,29
$ 17.966,86
1 2 48 12
$ 0,90
$ 10,80
$ 10,80
$ 11,25
$ 11,72
$ 12,20
$ 12,71
36
$ 100,00
$ 3.600,00
$ 3.600,00
$ 3.749,76
$ 3.905,75
$ 4.068,23
$ 4.237,47
1 3
$ 30,00 $ 25,00
$ 30,00 $ 75,00
$ 23.001,00 $ 24.800,95 $ 25.832,67 $ 26.907,31
$ 28.026,65
72
$ 318,00 $ 22.896,00
3
$ 12,00
$ 36,00
$ 36,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
3 3 3
$ 1.500,00 $ 150,00 $ 10,00
$ 4.500,00 $ 450,00 $ 30,00
$ 4.980,00
$ 5.187,17
$ 487,44
$ 507,72
$ 528,84
1
$ 50,00
$ 50,00
$ 50,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 133.531,35 $ 71.166,00 $ 62.497,37 $ 71.606,84 $ 13.353,14 $ 7.116,60 $ 6.249,73 $ 7.160,68 $ 146.884,49 $ 78.282,60 $ 68.747,10 $ 78.767,52
$ 67.805,30 $ 6.780,53 $ 74.585,83
158
3.3
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.3.1
Planeación Financiera 2014-2018
Estado de Resultados Proyectado Tabla No. 65 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Ventas netas gravadas con tarifa 0% TOTAL INGRESOS Inventario inicial de bienes producidos por el sujeto pasivo Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo (-) Inventario final de bienes producidos por el sujeto pasivo Sueldos, salarios y demás remun. que constituyen materia gravada del IESS Beneficios sociales, indem. y otras remun. que no son materia gravada del IESS Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) Honorarios profesionales y dietas Arrendamiento de inmuebles Mantenimiento y reparaciones Combustibles Promoción y publicidad Suministros y materiales Transporte Provisiones para cuentas incobrables Local Depreciación de activos fijos / no acelerada Pagos por otros bienes TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0) (-) 25% Impuesto a la Renta Utilidad antes de impuestos (-) 15% Participación trabajadores UTILIDAD GRAVABLE Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
2014 $ 568.387,46 $ 568.387,46 $ 73.412,45 $ 260.987,00 $ 78.018,55 $ 135.263,31 $ 16.702,50 $ 18.875,02 $ 2.400,00 $ 1.695,10 $ 8.739,80 $ 4.473,32 $ 3.764,06 $ 417,25 $ 1.205,49 $ 16.587,30 $ 10.891,38 $ 14.744,27 $ 9.983,84 $ 245.742,62 $ 256.380,89 $ 502.123,52 $ 66.263,94 $ 9.939,59 $ 56.324,35 $ 8.448,65 $ 47.875,70
2015 $ 639.435,89 $ 639.435,89 $ 78.018,55 $ 359.328,63 $ 82.913,66 $ 182.579,68 $ 19.817,18 $ 23.326,51 $ 2.400,00 $ 1.765,61 $ 11.340,93 $ 6.438,87 $ 5.855,20 $ 533,15 $ 1.741,26 $ 23.280,04 $ 14.118,45 $ 27.003,94 $ 11.238,22 $ 331.439,07 $ 354.433,53 $ 685.872,60 -$ 46.436,70 -$ 6.965,51 -$ 39.471,20 -$ 5.920,68 -$ 33.550,52
2016 $ 719.365,38 $ 719.365,38 $ 82.913,66 $ 494.726,06 $ 88.115,89 $ 246.447,76 $ 23.512,69 $ 28.827,85 $ 2.400,00 $ 1.839,06 $ 14.716,21 $ 9.268,08 $ 9.108,10 $ 681,25 $ 2.515,15 $ 32.673,21 $ 18.301,70 $ 49.457,38 $ 12.650,21 $ 452.398,65 $ 489.523,82 $ 941.922,47 -$ 222.557,09 -$ 33.383,56 -$ 189.173,53 -$ 28.376,03 -$ 160.797,50
2017 $ 809.286,05 $ 809.286,05 $ 88.115,89 $ 681.142,13 $ 93.644,53 $ 332.657,50 $ 27.897,34 $ 35.626,63 $ 2.400,00 $ 1.915,57 $ 19.096,04 $ 13.340,41 $ 14.168,15 $ 870,49 $ 3.633,00 $ 45.856,40 $ 23.724,42 $ 90.580,58 $ 14.239,59 $ 626.006,10 $ 675.613,49 $ 1.301.619,59 -$ 492.333,54 -$ 73.850,03 -$ 418.483,51 -$ 62.772,53 -$ 355.710,98
2018 $ 910.446,81 $ 910.446,81 $ 93.644,53 $ 937.801,01 $ 99.520,05 $ 449.024,21 $ 33.099,63 $ 44.028,84 $ 2.400,00 $ 1.995,25 $ 24.779,38 $ 19.202,11 $ 22.039,35 $ 1.112,29 $ 5.247,66 $ 64.358,82 $ 30.753,88 $ 165.897,20 $ 16.028,67 $ 879.967,28 $ 931.925,49 $ 1.811.892,78 -$ 901.445,97 -$ 135.216,90 -$ 766.229,07 -$ 114.934,36 -$ 651.294,71
159
3.3.2 Pronóstico financiero con la Implementación de la Estrategia Tabla No. 66 PRONÓSTICO FINANCIERO CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Ventas netas gravadas con tarifa 0% TOTAL INGRESOS Inventario inicial de bienes producidos por el sujeto pasivo Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo (-) Inventario final de bienes producidos por el sujeto pasivo Sueldos, salarios y demás remun. que constituyen materia gravada del IESS Beneficios sociales, indem.y otras remuner. no son materia gravada del IESS Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) Honorarios profesionales y dietas Capacitación y estudios de mercado Arrendamiento de inmuebles Mantenimiento y reparaciones Combustibles Promoción y publicidad Suministros y materiales Transporte Provisiones para cuentas incobrables Comisiones local Viáticos Adecuaciones y mejoras Local Depreciación de activos fijos / no acelerada Pagos por otros bienes Imprevistos TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO (SI 699 - 799 MAYOR A 0) (-) 25% Impuesto a la Renta Utilidad antes de impuestos (-) 15% Participación trabajadores UTILIDAD GRAVABLE
2014 $ 581.018,29 $ 581.018,29 $ 73.412,45 $ 162.685,12 $ 78.018,55 $ 148.390,11 $ 16.702,50 $ 29.678,02 $ 4.550,00 $ 425,00 $ 5.295,10 $ 7.015,45 $ 3.237,07 $ 8.970,41 $ 6.505,95 $ 918,02 $ 14.110,29 $ 8.000,00 $ 90,00 $ 5.233,60 $ 11.791,98 $ 8.050,43 $ 9.238,44 $ 13.353,14 $ 301.555,51 $ 158.079,02 $ 459.634,53 $ 121.383,76 $ 18.205,56 $ 103.173,20 $ 15.476,43 $ 87.699,77
2015 $ 668.171,04 $ 668.171,04 $ 78.018,55 $ 251.771,29 $ 82.913,66 $ 154.563,14 $ 19.817,18 $ 30.912,63 $ 2.499,84 $ 218,74 $ 5.515,37 $ 7.307,29 $ 3.371,73 $ 9.343,58 $ 8.313,16 $ 1.009,83 $ 14.697,28 $ 0,00 $ 93,74 $ 11,25 $ 16.549,88 $ 8.050,43 $ 9.622,76 $ 7.116,60 $ 299.014,43 $ 246.876,19 $ 545.890,62 $ 122.280,41 $ 18.342,06 $ 103.938,35 $ 15.590,75 $ 88.347,60
2016 $ 768.396,69 $ 768.396,69 $ 82.913,66 $ 289.536,99 $ 88.115,89 $ 160.992,97 $ 23.512,69 $ 32.198,59 $ 2.603,83 $ 123,68 $ 5.744,81 $ 7.611,27 $ 3.511,99 $ 9.732,28 $ 8.195,10 $ 1.157,02 $ 15.308,69 $ 8.332,80 $ 97,64 $ 11,72 $ 23.227,52 $ 8.050,43 $ 10.023,07 $ 6.249,74 $ 326.685,85 $ 284.334,75 $ 611.020,60 $ 157.376,09 $ 23.606,41 $ 133.769,68 $ 20.065,45 $ 113.704,23
2017 $ 845.236,36 $ 845.236,36 $ 88.115,89 $ 318.490,69 $ 278.928,00 $ 167.690,28 $ 27.897,34 $ 33.538,06 $ 2.712,15 $ 128,82 $ 5.983,80 $ 7.927,90 $ 3.658,09 $ 10.137,14 $ 10.471,52 $ 1.272,72 $ 15.945,53 $ 8.679,44 $ 101,71 $ 11,72 $ 32.599,51 $ 8.050,43 $ 10.440,03 $ 7.160,68 $ 354.406,86 $ 127.678,58 $ 482.085,44 $ 363.150,92 $ 54.472,64 $ 308.678,28 $ 46.301,74 $ 262.376,54
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
La construcción de la tabla anterior se la realiza considerando la situación esperando un crecimiento del 25%.
2018 $ 929.760,00 $ 929.760,00 $ 278.928,00 $ 350.339,75 $ 306.820,80 $ 174.666,19 $ 33.099,63 $ 34.933,24 $ 2.824,98 $ 134,18 $ 6.232,72 $ 8.257,70 $ 3.810,27 $ 10.558,84 $ 13.380,28 $ 1.399,99 $ 16.608,87 $ 9.040,51 $ 105,94 $ 11,72 $ 45.752,96 $ 8.050,43 $ 10.874,34 $ 6.780,53 $ 386.523,31 $ 322.446,96 $ 708.970,26 $ 220.789,73 $ 33.118,46 $ 187.671,27 $ 28.150,69 $ 159.520,58
160
Flujo de Caja Proyectado
Ingresos Operacionales Capital propio Ventas Egresos Operacionales Costo de Ventas Gastos de operación Flujo Operacional Egresos No Operacionales Pago de intereses Pago de crédito Pago participación de utilidades Pago de impuestos Adquisición de activos fijos: Total activos Capital de Trabajo FLUJO NETO FLUJO ACUMULADO
Tabla No. 67 FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 $ 0,00 $ 581.018,29 $ 639.120,12
$ 0,00
$ 0,00 $ 146.884,49
$ 62.625,00 $ 84.259,49 -$ 146.884,49 -$ 146.884,49
AÑO 3 $ 703.032,13
AÑO 4 $ 773.335,35
AÑO 5 $ 850.668,88
$ 581.018,29 $ 459.634,53 $ 301.555,51 $ 158.079,02 $ 121.383,76 $ 33.683,99 $ 0,00 $ 0,00 $ 15.476,43 $ 18.207,56
$ 668.171,04 $ 464.997,40 $ 299.014,43 $ 165.982,97 $ 174.122,72 $ 33.932,81 $ 0,00 $ 0,00 $ 15.590,75 $ 18.342,06
$ 768.396,69 $ 500.967,97 $ 326.685,85 $ 174.282,12 $ 202.064,17 $ 43.671,87 $ 0,00 $ 0,00 $ 20.065,45 $ 23.606,41
$ 845.236,36 $ 537.403,09 $ 354.406,86 $ 182.996,22 $ 235.932,26 $ 100.774,38
$ 929.760,00 $ 578.669,34 $ 386.523,31 $ 192.146,03 $ 271.999,54 $ 61.269,15
$ 46.301,74 $ 54.472,64
$ 28.150,69 $ 33.118,46
$ 87.699,77 -$ 59.184,72
$ 140.189,91 $ 81.005,19
$ 158.392,30 $ 239.397,49
$ 135.157,88 $ 374.555,37
$ 210.730,39 $ 585.285,76
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Para la construcción del Flujo de Caja Proyectado, se toman los valores registrados en el Estado de Resultados y se arrastran según el bloque de cuenta a la que pertenece, es así que se puede observar que en el año actual (2013), se deberá ir consignando la cantidad de $146.884,49 para la puesta en marcha de la planificación estratégica, sin embargo desde el 2014 hasta el final de la proyección en 5 años, es decir en el 2018 se registra un crecimiento en el flujo neto generado, es decir, se registran valores positivos en el resultado de flujo en cada año de proyección.
161
Valor Actual Neto (VAN)
Año
Flujo de Caja
0 1 2 3 4 5 TOTAL
-146.884,49 87.699,77 140.189,91 158.392,30 135.157,88 210.730,39 585.285,76
Tabla No. 68 VAN Factor de Actualización Valor Actualizado (17%) 1,00 -146.884,49 0,85 74.957,07 0,73 102.410,63 0,62 98.895,49 0,53 72.127,01 0,46 96.116,48 297.622,19
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
El resultado obtenido en el cálculo del VAN considerando una tasa de crecimiento de la industria del 17%, es positivo lo que revela la viabilidad de la propuesta, con un resultado de $297.622,19 luego de haber recuperado la inversión inicial y habiendo traído a valor presente los valores del flujo de caja.
Tasa Interna de Retorno (TIR) Tabla No. 69 TIR Año 1 Año 2
Detalle Año 0 Inversión Fija -$ 62.625,00 Capital / Trabajo -$ 84.259,49 Participación trab. -$ 15.476,43 Impuesto / Renta -$ 18.207,56 Pago de intereses $ 0,00 Pago de crédito $ 0,00 Total activos $ 0,00 Flujo Operacional $ 121.383,76 Flujo Neto -$146.884,49 $ 87.699,77 Flujo de Caja -$146.884,49 -$ 59.184,72 Acumulado TIR = 77,99%
-$ 15.590,75 -$ 18.342,06 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 174.122,72 $ 140.189,91
Año 3
Año 4
Año 5
-$ 20.065,45 -$ 46.301,74 -$ 28.150,69 -$ 23.606,41 -$ 54.472,64 -$ 33.118,46 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 202.064,17 $ 235.932,26 $271.999,54 $ 158.392,30 $ 135.157,88 $210.730,39
$ 81.005,19 $ 239.397,49 $ 374.555,37 $585.285,76
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Luego de aplicar las estrategias y basados en los datos expuestos en el estado de resultado proyectado con lo que se construyó el flujo de caja, se puede observar que se alcanza una TIR del 78%, lo que expone un resultado alentador que justifica la factibilidad de la propuesta frente a una tasa de crecimiento del sector del 17%.
162
Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK) Tabla No. 70 PAYBACK Año Flujo Neto de Caja Flujo de Caja Acumulado 1 $ 74.957,07 $ 74.957,07 2 $ 102.410,63 $ 177.367,69 3 $ 98.895,49 $ 276.263,18 4 $ 72.127,01 $ 348.390,19 5 $ 96.116,48 $ 444.506,67 Inversión Inicial $ 146.884,49 (146.884,49-74.957,07) / 102.410,63 PRRI 1,70 Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Con los datos obtenidos en el Valor Actual Neto, se van acumulando para conocer el momento en que se logre recuperar la inversión inicial que alcanza lo $146.884,49, es así que con la aplicación de la propuesta se logra recuperar dicho monto en un año, ocho meses y trece días.
3.3.3
Cuadro comparativo entre el Pronóstico Financiero sin y con Implementación de la Planificación Estratégica Se expone la comparación en cuentas del Estado de Resultados, para realizar la evaluación de la propuesta. Tabla No. 71 CUADRO COMPARATIVO ENTRE EL PRONÓSTICO FINANCIERO SIN Y CON IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SIN PROPUESTA CON PROPUESTA Ventas 23,51% 12,50% Sueldos 34,98% 4,16% Mantenimiento y reparaciones 29,76% 4,16% Promoción y publicidad 55,55% 59,16% Transporte 44,44% 11,14% Comisiones 0,00% 34,00% Utilidad Neta N/A 27,66% Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Pamela López
Es así que se observa un mayor crecimiento en ventas sin propuesta, pero no es suficiente para afrontar el incremento en sueldos, mantenimiento y reparaciones, transporte, de tal forma que al presentarse resultados negativos desde el 2016 en la utilidad neta la empresa debe afrontar el fracaso; mientras que al implementar la propuesta se observa una considerable reducción en las cuentas antes mencionadas y si un incremento en promoción y publicidad, en comisiones, pero sobre todo se cumple con la condición de alcanzar el 25% de crecimiento en la utilidad neta hasta el 2018.
163
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El análisis PEST revela que la empresa de alimentos balanceados “Engorda y Crece”, es afectada directamente por los factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos, por ejemplo la inflación afecta el precio de la materia prima, al igual que los insumos indirectos; los avances tecnológicos permiten eficiencia en el proceso de producción.
De igual manera las cinco fuerzas de Porter exhiben la presencia de un gran número de competidores que tiene ventajas comparativas en relación a la organización, sin embargo esta ha logrado la lealtad de los consumidores y una excelente relación con los proveedores, dos de los factores más relevantes en la industria.
Con respecto a la matriz del perfil competitivo se observa que pese a no aplicar técnicas administrativas se ha llegado a posicionar en el mercado, alcanzando un valor de 2,97 frente a sus principales competidores que son PRONACA con 3,43 y NUTRIL con 3,33.
Dentro del análisis de la Matriz EFE, se determina que se están aprovechando las oportunidades y se minimizan las amenazas con un valor ponderado del 2,93.
El análisis financiero expone los resultados en los que se observa variabilidad en la utilidad entre cada período, sin embargo también muestra la solvencia para afrontar las obligaciones a corto y largo plazo.
Se observa una tasa de crecimiento del sector del 17%, y en este una participación del 0,45%; por lo cual se deduce que el producto estrella mayor posicionado es el balanceado de crecimiento, aunque los de engorde y gestación también lo son, las otras dos variedades se encuentran en el cuarto cuadrante (perro).
Existen numerosos proveedores con los que la empresa tiene una excelente relación y ha venido laborando por más de 3 años consecutivos con ellos.
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En base al análisis interno se puede deducir que la organización se encuentra aprovechando sus fortalezas y ha logrado solventar sus debilidades con un valor ponderado de 2,95.
Se establece que en la matriz PEDI se requiere de una inversión inicial para la puesta en marcha de la propuesta de $146.884,49. Generando resultados como el incremento en ventas del 45% y en la utilidad del 25%; considerando aún el 10% de imprevistos en los costos y gastos de la implementación de la propuesta.
Con la propuesta se logra estabilizar un crecimiento sostenido de la empresa y brindar mayor variedad de productos al mercado, en esta se observa una TIR del 78%, un VAN positivo y el tiempo de recuperación real de la inversión se produce al año, ocho meses y trece días.
Se puede observar que se cumplen los objetivos a largo plazo plasmados en la propuesta al alcanzar un promedio de utilidad neta al cabo de los cinco años de al menos el 25%, en el caso práctico se ubicó de acuerdo a la proyección en 27,66%.
RECOMENDACIONES
Robustecer a “Engorda y Crece”, a nivel estructural para evitar que los factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos, tengan una influencia negativa en su accionar empresarial y frenen su desarrollo comercial.
Los productos que comercializa la empresa son de calidad, generando excelentes resultados, esto representa una ventaja comparativa que debe aprovechar frente a la competencia, continuar afianzando la fidelidad de los clientes y mantener una relación cordial con los proveedores.
Aplicar las estrategias que se recomiendan en esta disertación, de tal forma que se logre posicionar en el mercado y alcance un crecimiento en el mismo.
Continuar estimulando un factor positivo a las oportunidades, lo que impulsará su desarrollo disminuyendo los riesgos por factores externos.
Fortalecer los resultados financieros con la aplicación de la propuesta, generando mayores beneficios económicos.
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Tener una mayor participación en el mercado diversificando sus productos y mediante tácticas lograr que los productos que se encuentran en el cuarto cuadrante lleguen a estrella lo que generaría un soporte para la organización.
Ampliar la cartera de proveedores en base al crecimiento que se revela en este estudio y mantener a algunos como un apoyo ante cualquier desabastecimiento del mercado.
Realizar un monitoreo en la aplicación de la propuesta para lograr que las debilidades expuestas en esta investigación logren convertirse en fortalezas para la empresa.
Vigilar las condiciones de mercado y acoplarlo a la realidad de la entidad para ir ajustando los resultados de viabilidad económica, de tal forma que se pueda ir verificando su factibilidad financiera.
Efectuar un control permanente a los resultados que se produzcan en la utilidad neta para ajustar la proyección obtenida en la presente disertación de grado.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
Abastecimiento: Es un término que se vincula con la acción y las consecuencias de abastecer. Este verbo hace referencia, por su parte, a proveer de aquello que es necesario para la supervivencia. Análisis horizontal: Es determinar la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el análisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo. Análisis vertical: Es establecer si una empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas de la misma. Apretarse: Poner una cosa sobre otra haciendo fuerza y comprimiendo. Estrechar algo y reducirlo a menor volumen. Apiñar estrechamente. Áreas operativas: Es donde se realiza directamente el producto o servicio, es decir se esta en contacto con el personal que es la mano de obra. Competitividad: Significa la capacidad de las empresas de un país dado para diseñar, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros países. Criterio cualitativos: Es el criterio que determina la clasificación en base a las cualidades o caracteristicas de la persona. (Problemas especiales de salud Alteriaciones fisica motoras). Criterios cuantitativos: Es el grado de deficiencia que tiene una determinada persona, se destacan las deficiencias mentales, evaluandose a partir del coeficiente intelectual. Diversificarse: Es el resultado de la acción de diversificar. Este verbo, por su parte, se refiere a hacer que aquello que tenía uniformidad o que carecía de variantes, pase a ser variado y heterogéneo. Diversificar, en otras palabras, es aportar diversidad (pluralidad).
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Eficacia: Capacidad de lograr aquello que se pretende y que tambien aprenda a enfrentarse a los problemas de la vida; En economía; capacidad de cumplir los objetivos marcados. Enajenación: Es la acción y efecto de enajenar o enajenarse. Este verbo hace referencia a transmitir a alguien el dominio de algo, sacar a alguien fuera de sí, producir asombro, privarse de algo o apartarse del trato que se tenía con alguien. Equitativa: A todo aquello que se destaque o caracterice por su equidad, justicia e imparcialidad. Mientras tanto, la equidad es aquella cualidad o disposición que moverá a los individuos que la posean a dar a cada uno lo que se merece; y también a instancias de un trato o de un reparto, la presencia de la equidad supondrá un reparto justo e imparcial. Estrategia: Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Estrategias de diversificación: Estas implican combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionados o no con los negocios actuales, lo que obligará a desarrollar las ventajas competitivas poseídas en función de los movimientos que vaya a realizar la empresa. Estrategias intensivas: Son aquellas que se dirigen hacia el mercado y exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes. Evaluación estratégica: Es el realizar un análisis detallado de la situación actual de la empresa, con el fin de identificar procesos críticos, evaluar posicionamiento, detectar áreas de oportunidad y ofrecer un plan de apoyo con base a necesidades específicas. Para realizar esta importante evaluación, se realiza un análisis con la información disponible
en
las
áreas
estratégicas
de
la
empresa,
incluyendo
planeación,
mercadotecnia, ventas, operación, compras, logística, administración, recursos humanos y finanzas, entre otras. Fuerza competitiva: Se trata de una herramienta de gestión que nos permite el empleo de un marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Sirve para analizar el entorno específico de cualquier empresa, detectando las oportunidades y amenazas que se presentan en él.
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Fusionarse: Mezclarse. Es la unión en un solo bloque de algo. Imagen corporativa: Se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción; sin embargo es un concepto que puede ser abordado desde el constructo de la emisión o el de recepción. Estrategias defensivas: Son aquellas políticas que la empresa sigue o al conjunto de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque de sus competidores. Liquidación: Es la acción y el resultado de liquidar, que significa, entre otras cosas, concretar el pago total de una cuenta, ajustar un cálculo o finalizar un cierto estado de algo. Liquidez: Es la capacidad de una empresa para atender sus obligaciohes de pago a corto plazo. Mapa estratégico: Es una poderosa herramienta que permite
alinear a todos los
miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. Matriz del BCG: Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios. Es la tendencia y la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. Matriz del perfil competitivo: Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Penetración en el mercado: Es aumentar la participación de los productos o servicios presente en el mercado actual, a través de mayores esfuerzos en mercadotecnia. Período de recuperación de la inversión: En inglés Payback Period. Este método de Evaluación de Proyectos indica el Plazo en que la Inversión original se recupera con las Utilidades futuras. El principio en que se basa este método es que, en tanto más corto sea el plazo de recuperación y mayor la duración del proyecto, mayor será el Beneficio
169
que se obtenga. El periodo de recuperación se calcula mediante la siguiente fórmula. Plan operativo anual: Es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del plan de largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico. Planificación estratégica: Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Poder adquisitivo: Es la disponibilidad de recursos que tiene una persona para satisfacer sus necesidades materiales. En otras palabras, el poder adquisitivo se asocia a los ingresos del sujeto para concretar la compra de bienes o la contratación de servicios. Posicionamiento en el mercado: Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia. Presupuesto: Es el cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año. Productos sustitutos: Son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad. Relación beneficio costo: Es un indicador que mide el grado de desarrollo y bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad. Rentabilidad: Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. Riesgo compartido: Es un instrumento que permite canalizar recursos públicos,
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privados o mixtos para resolver la insuficiencia financiera de los inversionistas y sus limitaciones iniciales para acceder al capital de riesgo o al crédito requerido para llevar a cabo proyectos productivos, que sean viables y de interés tanto para los inversionistas privados como para la fuente de recursos de riesgo compartido. Rivalidad: Enfrentamiento entre dos o más personas que aspiran a lograr una misma cosa. Sector terciario: Llámase así a la parte de la economía que se dedica a los servicios de todo tipo. Entre los que se incluyen en el Sector Terciario
están las actividades
gubernamentales -salvo la de empresas públicas que pueden pertenecer a los sectores primario o secundario- el Comercio, la educación, la salud, la banca y las finanzas, el transporte y las comunicaciones, así como otros servicios sociales y personales no claramente clasificables. Sociedad anónima: Es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participación en el capital social a través de títulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre sí por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la percepción a un dividendo mínimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital aportado. Existen sociedades anónimas tanto de capital abierto como de capital cerrado. Solvencia: Es la capacidad que tiene una empresa para poder atender el pago de sus obligaciones o compromisos adquiridos a largo plazo. Subprocesos: Es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica que cumple propósitos claros. Un Subproceso es un proceso en sí mismo, cuya funcionalidad es parte de un proceso más grande. Tasa interna de retorno: Es el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". En términos simples, diversos autores la conceptualizan como la tasa de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Trazabilidad:
Es
el
conjunto
de
aquellos
procedimientos
preestablecidos
y
autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un
171
producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas. Valor actual neto: Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. Ventaja competitiva: Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.
172
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ANEXOS
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ANEXO No. 1 REGLAMENTO INTERNO EMPRESA DE BALANCEADO PORCINO “ENGORDA Y CRECE”, en adelante denominada “la Compañía”, tiene como actividad principal es la industrialización, transformación, producción y comercialización de alimento balanceado porcino. Su domicilio es en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, República del Ecuador. En cumplimiento a lo dispuesto en el Artículo 64 del Código del Trabajo y para los efectos previstos en el numeral 12 del artículo 42, en el literal e) del artículo 45, y en el numeral 2 del artículo 172 del Código del Trabajo así como para regular las relaciones de trabajo con sus trabajadores, en adelante denominados “los trabajadores”, la Compañía dicta el presente REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO, el cual una vez aprobado por la Dirección Regional de Trabajo, deberá ser observado estrictamente tanto por la Compañía como por sus trabajadores y surtirá todos los efectos legales. CAPITULO I DISPOSICIONES PRELIMINARES
Art.
1.-
AMBITO
DE
APLICACIÓN.-
Este
Reglamento
regirá
en
todos
los
establecimientos, oficinas, lugares de trabajo y dependencias de la Compañía situados en la República del Ecuador. Art. 2.- AUTORIDAD.- La Compañía no reconocerá como válido ningún documento, contrato, acuerdo, convenio, comunicación, memorando, circular, autorización, carta o permiso que no lleve la firma del Gerente General o de un funcionario con poder o autorización suficiente para generar dicho documento. CAPITULO II MODALIDAD DE CONTRATACION
Art. 3.- REQUISITOS DE ADMISION.- La persona interesada en prestar sus servicios en la Compañía como trabajador, presentará su solicitud de empleo en el formulario diseñado para el efecto. Una vez revisados los documentos que acrediten su formación y experiencia, la Compañía exigirá al candidato que se someta a pruebas y procedimientos de selección para determinar su capacidad, experiencia e idoneidad para las funciones a las que aspira. Por el solo hecho de aceptar una solicitud de empleo, la compañía no adquiere obligación alguna con el solicitante. La relación laboral se inicia con la firma del
176
contrato de trabajo.
Art. 4.- DOCUMENTOS PARA EL INGRESO.- Antes de iniciar la prestación de sus servicios, el trabajador deberá presentar los siguientes documentos:
1.
Cédula de ciudadanía.
2.
Certificado de votación.
3.
Carnet de afiliación al IESS, si ha trabajado anteriormente.
4.
Cédula militar o certificado de exento (quienes estuvieren obligados a poseerlo).
5.
Dos certificados anteriores de trabajo, cuando han tenido experiencia previa, en los cuales se acredite tipo de servicio, clase de trabajo, salario percibido, según el art. 42 del Código de Trabajo.
6.
Títulos o certificados de estudios.
7.
Los trabajadores extranjeros deberán, además, presentar los documentos que las normas legales exijan para laborar en el país. Será responsabilidad del trabajador extranjero mantener actualizado y en orden estos documentos.
8.
Para efectos tributarios, quienes hayan laborado en el mismo año calendario para otro empleador deben presentar el formulario tributario 107 de retenciones en la fuente extendida por el empleador anterior.
9.
Documentos especiales que en razón de las actividades del trabajador sean necesarios, tales como: licencia profesional para chóferes, carnet profesional, carnet de salud, etc.
La presentación de cualquier documento falso o adulterado dará a la Compañía la facultad de solicitar al inspector del trabajo el visto bueno para dar por terminada la relación laboral.
Art. 5.- FORMA ESCRITA.- Los contratos de trabajo serán celebrados por escrito y registrados ante la Inspector del trabajo.
Art. 6.- SUSCRIPCIÓN DEL CONTRATO.- Ningún
aspirante a trabajador
de la
Compañía se considerará como tal mientras no suscriba el correspondiente contrato de trabajo. El único funcionario autorizado a suscribir contratos de trabajo a nombre de la Compañía es el Gerente General o el personero facultado por aquel. En caso de que lo hiciere otra persona sin capacidad de representar a la Compañía, tal contratación será nula y se aplicará a la persona que suscribió el contrato a nombre de la compañía la
177
sanción que corresponde a una falta grave, según las normas de este reglamento.
Art. 7.- DESCRIPCION DE CARGOS Y FUNCIONES.- Las funciones y responsabilidades que se realicen en cada puesto serán especificadas en el correspondiente manual de funciones aprobado por la Gerencia General. Todos los trabajadores deberán someterse a dichas descripciones o especificaciones en cuanto al procedimiento y los sistemas de actividad que se dispongan.
CAPITULO III LAS JORNADAS Y HORAS DE TRABAJO
Art. 8.- HORARIO DE TRABAJO.- Todos los trabajadores de la Compañía laborarán cumpliendo de manera estricta el horario y turnos fijados por la Compañía y aprobados por la Dirección Regional del Trabajo. Aceptarán las modificaciones que se hicieren en el futuro. La Compañía establecerá los horarios y turnos de trabajo sujetándose a las disposiciones legales y podrá variar los mismos de acuerdo con las necesidades y naturaleza del trabajo.
Art. 9.- PUNTUALIDAD.- Las horas fijadas en el horario de trabajo inician y terminan con la jornada, por lo tanto, los trabajadores deberán concurrir al establecimiento a la hora fijada y no podrán salir del mencionado establecimiento sino a la hora indicada en el respectivo horario. Sin embargo la Compañía concederá un margen de hasta diez minutos pasados la hora de ingreso para que los trabajadores lleguen a sus lugares de trabajo sin descontar ningún valor por dicho concepto.
A partir de los quince minutos, la Compañía se reserva el derecho de no permitir el ingreso del trabajador, calificándose como falta injustificada al trabajo. Si un trabajador se atrasare o faltare a su turno de trabajo sin previo aviso, quien estuviere cumpliendo el turno inmediato anterior no podrá abandonarlo sin antes haber puesto en conocimiento del jefe respectivo el particular.
Art. 10.- TRABAJO COMPENSATORIO.- En caso de suspensión del trabajo por causas ajenas a la voluntad de trabajadores y de la Compañía, la Compañía podrá disponer la recuperación de las horas perdidas aumentando la jornada diaria de trabajo hasta por tres horas, sin que se considere este tiempo como trabajo suplementario o extraordinario, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 60 del Código del Trabajo.
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No estará la Compañía obligada al pago de recargo alguno cuando por negligencia, retraso o abandono de sus labores, los trabajadores tuvieren que realizar sus trabajos en más tiempo que el horario normal. En estos casos se considerará como recuperación de tiempo perdido.
Art. 11.- HORAS SUPLEMENTARIAS O EXTRAORDINARIAS.- Ningún trabajador podrá laborar horas suplementarias o extraordinarias, sin acuerdo escrito previo con su jefe inmediato y con el visto bueno del Gerente General o los Gerentes de Operaciones.
Art. 12.- FUNCIONES DE CONFIANZA.- Los trabajadores que tuvieren funciones de dirección y confianza, los guardias y porteros residentes y los vendedores no sujetos a horario fijo, no tendrán derecho al pago de horas suplementarias de acuerdo a lo establecido en el artículo 58 del Código de Trabajo. Se hará constar así en el contrato escrito que se celebre con el trabajador.
Art. 13.- SALIDA DE TRABAJO.- Ningún trabajador podrá salir o abandonar su lugar de trabajo sin permiso previo y escrito del funcionario autorizado para el efecto. Este permiso se concederá únicamente por enfermedad
o calamidad doméstica comprobada. El
abandono del trabajo sin el permiso indicado anteriormente constituirá desobediencia grave al presente Reglamento Interno. El trabajo es un proceso en equipo, continuo e ininterrumpido, que requiere una adecuada planificación y dotación de personal. Sólo se concederá permiso en los casos establecidos en el Código de Trabajo y siempre que estén plenamente comprobadas las causas a satisfacción del Compañía.
Art. 14.- JUSTIFICACIONES.- Cuando el trabajador no pueda concurrir a su trabajo, por enfermedad u otra causa justa, solicitará permiso personalmente o por intermedio de otra persona. El permiso se concederá por escrito. La enfermedad será justificada mediante certificado expedido por el médico de la Compañía o por un facultativo del IESS y la calamidad doméstica será verificada a satisfacción de la Compañía. El permiso se anotará en la tarjeta o en el registro de asistencia y será controlado por la persona que designe la Compañía.
Art. 15.- CAUSAL DE VISTO BUENO.- Las faltas repetidas de puntualidad o inasistencia del trabajo será motivo para dar por terminada la relación laboral, previo visto bueno. Se consideran injustificadas todas las faltas sin el permiso de que habla el artículo anterior.
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Art. 16.- REGISTRO DEL TIEMPO DE TRABAJO.- Dentro de su régimen administrativo la Compañía podrá establecer el sistema de registro que garantice el adecuado control del tiempo de trabajo así como las entradas y salidas en general. Será considerada falta grave a efectos de este reglamento el que un trabajador no ponga la hora de entrada y/o salida de acuerdo a la verdad o timbre la tarjeta que corresponde a otra persona.
La omisión de registro de la hora de entrada y/o salida hará presumir ausencia a la jornada y
ocasionará
el correspondiente descuento en el sueldo siempre que el
trabajador no pruebe que ha laborado.
Art. 17.- DIAS DE DESCANSO.- Son días de descanso los establecidos en el Artículo 65 del Código de Trabajo. En los días de descanso los trabajadores no están obligados a trabajar. Sin embargo, si tales días coincidieran con turnos establecidos, los trabajadores a quienes corresponda trabajar en tales días gozarán del descanso en otro día de la semana, de acuerdo con dichos turnos.
Si la Compañía concede licencia o permiso remunerado al trabajador, podrá disponer la recuperación de ese tiempo en fecha distinta. CAPITULO IV SERVICIO MEDICO Y SEGURIDAD
Art. 18.- EXAMEN MEDICO PREVIO.- La Compañía podrá exigir dentro de los requisitos de admisión del aspirante a trabajador exámenes médicos particulares o generales, que acrediten su normal condición de salud, respetando la privacidad del trabajador.
Art. 19.- EXAMENES MEDICOS PERIODICOS.- Para protección, en primer término de los mismos trabajadores, la Compañía podrá determinar fechas específicas para exámenes médicos generales o particulares; así como análisis preventivos según las instrucciones del médico de la Compañía o el IESS.
Art. 20.- AVISO DE ENFERMEDAD.- Todo trabajador que no concurriere a sus labores por enfermedad, deberá comunicar a su jefe inmediato o al Departamento de RR.HH., dentro de los tres primeros días de iniciada la enfermedad y se actuará conforme queda determinado en el artículo 177 de la Codificación del Código del Trabajo. Si no lo hiciere así se considerará que su falta al trabajo es injustificada.
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Art. 21.- ORDENES DE SEGURIDAD.- Todos los trabajadores están obligados a observar rigurosamente las instrucciones, normas o precauciones ordenadas por la Compañía o por la persona designada por ésta, tendientes a prevenir accidentes o enfermedades. Esta disposición incluye las normas de higiene y el manejo de máquinas, documento y demás elementos de trabajo.
Art. 22.- OBSERVANCIA DE LAS MEDIDAS DE HIGIENE.- Como para la fabricación y comercialización de productos, se requiere observar condiciones especiales, tanto en el aspecto técnico propiamente dicho como en la higiene, las regulaciones que emanen de la Compañía o por la persona designada por ésta, sobre el particular deberán ser cumplidas estrictamente y su incumplimiento será considerado como falta grave, en salvaguarda del consumidor. Consecuentemente la Compañía queda en plena libertad de dar por terminado el contrato de trabajo con el trabajador que incumpliere dichas regulaciones previo el trámite legal.
Art. 23.- AUXILIO EN CASO DE ACCIDENTE.- En caso de accidente de trabajo, el supervisor de bodega o los gerentes de operación o cualquier otro superior del trabajador dispondrán inmediatamente la prestación de los primeros auxilios. De ser necesario, lo harán trasladar inmediatamente al Dispensario Médico del IESS más cercano o a la clínica u hospital del mismo.
Art. 24.- REPORTE DE ACCIDENTES.- En caso de accidente de trabajo, aún el más leve o de apariencia insignificante, el trabajador deberá comunicar inmediatamente a su jefe directo y/o al Jefe de Seguridad y éstos al Departamento de Personal.
CAPITULO V ORDEN JERARQUICO Y PROCEDIMIENTO PARA PETICIONES
Art. 25.- Para efectos de autoridad y organización interna de la Compañía, el trabajador está obligado a
dirigir siempre cualquier petición, observación o comunicación, en
primera instancia, a su jefe inmediato.
El Gerente General es el único autorizado para contratar trabajadores y para dar por terminadas las relaciones laborales. Cualquier acto no autorizado por el Gerente General para contratar personal o dar por terminado el contrato de trabajo no tendrá valor ni surtirá efecto alguno.
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CAPITULO VI VACACIONES
Art. 26.- FECHA DE SALIDA DE VACACIONES.- La Compañía fijará la fecha en la cual los trabajadores que hubieren cumplido por lo menos un año de servicios, gozarán de las vacaciones, según lo dispuesto por el artículo 69 del Código del Trabajo tomando en cuenta en la medida posible, la preferencia de los trabajadores. Será responsabilidad de los gerentes y jefes de departamento la elaboración del respectivo cuadro anual de vacaciones.
Art. 27.- ACUMULACION DE VACACIONES.- El trabajador que desea hacer uso de la facultad que le concede el artículo 75 del Código de Trabajo tiene la obligación de comunicarlo por lo menos con quince días de anticipación a la fecha que según el cuadro anual le corresponde salir, esta comunicación será dirigida al jefe del respectivo departamento o a la Jefatura de Recursos Humanos.
Art. 28.- APLAZAMIENTO DE VACACIONES.- Si la Compañía necesita hacer uso de la facultad que le concede el artículo 74 del Código del Trabajo deberá comunicarlo al trabajador por escrito, por lo menos con quince días de anticipación. CAPITULO VII OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES.
Art. 29.- Son obligaciones de los trabajadores adicionalmente a las establecidas en el artículo 45 del Código de Trabajo y
demás determinadas por la ley, su respectivo
contrato de trabajo y este reglamento, las siguientes:
1.- Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero apropiados; 2.- Observar buena conducta y presencia decorosa en el cumplimiento de sus funciones, y subordinación a los superiores; 3.- Comunicar en forma oportuna a los representantes de la compañía sobre los peligros, daños materiales o conducta sospechosa de otros trabajadores que puedan afectar material, patrimonial o moralmente a los bienes, productos, instalaciones, mercaderías o en forma personal a los socios, directivos o trabajadores de la compañía cuando los conociere;
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4.- Cumplir estrictamente con el Reglamento Interno del Trabajo; 5.- Decir la verdad en toda ocasión; 6.-Mantener el nivel de ventas, realizar los respectivos procesos, y cuidados de acuerdo a las normas técnicas, así como también con las disposiciones de control dadas por la Empresa; 7.- Sujetarse a las medidas preventivas de higiene que establece la Ley, impongan las autoridades o el servicio médico de la Empresa; 8.- Cuidar por la buena conservación y aseo de la mercadería, manteniendo siempre limpio el lugar de trabajo; 9.- Restituir a la Empresa la mercadería, materiales que se hubieren dañado o desaparecido por su culpa o negligencia, y siempre que estuviere a su cargo; 10.- Utilizar el uniforme en las horas de trabajo; 11.- Guardar una inmejorable conducta en todo sentido, respetando las normas de moral y disciplina; 12.- Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar donde debe desempeñar sus labores; 13.- Prestar toda la colaboración posible en caso de siniestros o riesgos inminentes que afecten o lesionen a las personas o bienes de la Compañía; 14.- Realizar los cursos de perfeccionamiento para los cuales fuere designado; 15.- Cuidar debidamente la
mercadería, herramientas, computadoras, copiadoras,
equipos de oficina a cargo del trabajador, con el objeto de conservarlas en estado de funcionamiento, debiendo dar además inmediato aviso a su superior cuando dichos implementos sufrieren algún desperfecto, para la reparación respectiva. Se prohíbe terminantemente al trabajador proceder por su cuenta a la reparación y, si a causa de no obedecer esta prohibición, se aumenta el daño o se hace imposible reparar el implemento, el trabajador responderá por los daños y perjuicios ocasionados a la Compañía; 16.- Cuidar que no se desperdicie el material de trabajo que recibe y devolver el que no empleare; 17.- Cumplir exactamente el horario diario de trabajo en el turno que le corresponda, para lo cual se deberá firmar personalmente la entrada y salida; 18.- Suministrar tanto a sus Jefes inmediatos y superiores la información completa y detallada de cualquier daño, novedades que se produzcan con los bienes de la Compañía, aún de aquellos que no se encuentren bajo su cuidado. 19.- Buscar el constante perfeccionamiento y mayores conocimientos de sus labores y de las de otros para profesionalizarse y poder ocupar puestos de mayor complejidad;
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20.- Informar al Jefe Administrativo inmediatamente, cuando se produjeren cambios de estado civil, nacimientos de hijos, etc. comprobados con los documentos respectivos, además de los que se produjeren en cuando a cambios de domicilio y número telefónico; 21.- Cumplir las disposiciones verbales o escritas emanadas por los representantes y ejecutivos de la compañía; 22.- Dar aviso a la compañía cuando por causa justificada faltare al trabajo, debiendo acreditarla por escrito ante su inmediato superior jerárquico cuando se reincorpore a trabajar, caso contrario será sancionado conforme lo establece el presente reglamento y el Código del Trabajo; 23.- Utilizar los teléfonos, útiles de oficina, equipos de computación, copiadoras, fax, en general bienes de propiedad de la compañía sólo para asuntos de trabajo; 24.- Mantener con seguridades los escritorios de uso personal, con el objeto de evitar daños y/o pérdidas de documentos y bienes, así como apagar los equipos que se encuentren bajo custodia cuando se encuentren fuera de su uso; 25.- Asistir puntualmente a los eventos o reuniones convocadas por la compañía; 26.- Las demás establecidas en este reglamento interno de trabajo. CAPITULO VIII OBLIGACIONES y PROHIBICIONES DEL EMPLEADOR Art. 30.- Además de lo prescrito en el Articulo 42 del Código del Trabajo será obligación de la Compañía lo siguiente: 1.
Velar por que se brinde al personal un buen trato por parte de todos los funcionarios.
2.
El pago exacto de los sueldos, salarios y demás beneficios establecidos de acuerdo a la ley ocupacional de los trabajadores y a la calificación de la Compañía.
3.
El envío de los valores por concepto de aportaciones que por ley deba hacer al IESS, de manera que puedan gozar los trabajadores de todas sus prestaciones.
4.
Mantener una comunicación con el personal, a fin de propender a una relación armoniosa entre los trabajadores y su Compañía.
5.
Dar solución justa por parte del funcionario competente de la Compañía, a los requerimientos de los trabajadores, con explicaciones razonables en caso de ser negativa.
6.
Pagar el trabajo suplementario o extraordinario al personal que tuviere derecho; y
7.
En general cumplir con el presente reglamento y demás leyes que regulan las actividades laborales.
184
Art. 31.- Prohibiciones al empleador.- Prohíbase al empleador
1.
Imponer multas que no se hallaren previstas en el respectivo reglamento interno, legalmente aprobado;
2.
Retener más del diez por ciento (10%) de la remuneración por concepto de multas;
3.
Exigir al trabajador que compre sus artículos de consumo en tiendas o lugares determinados;
4.
Exigir o aceptar del trabajador dinero o especies como gratificación para que se le admita en el trabajo, o por cualquier otro motivo;
5.
Cobrar al trabajador interés, sea cual fuere, por las cantidades que le anticipe por cuenta de remuneración;
6.
Obligar al trabajador, por cualquier medio, a retirarse de la asociación a que pertenezca o a que vote por determinada candidatura;
7.
Imponer colectas o suscripciones entre los trabajadores;
8.
Hacer propaganda política o religiosa entre los trabajadores;
9.
Sancionar al trabajador con la suspensión del trabajo;
10. Inferir o conculcar el derecho al libre desenvolvimiento de las actividades estrictamente sindicales de la respectiva organización de trabajadores; 11. Obstaculizar, por cualquier medio, las visitas o inspecciones de las autoridades del trabajo a los establecimientos o centros de trabajo, y la revisión de la documentación referente a los trabajadores que dichas autoridades practicaren; y, 12. Recibir en trabajos o empleos a ciudadanos remisos que no hayan arreglado su situación militar. El empleador que violare esta prohibición, será sancionado con multa que se impondrá de conformidad con lo previsto en la Ley de Servicio Militar Obligatorio, en cada caso.
En caso de reincidencia, se duplicarán dichas multas. CAPITULO IX PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES.
Art. 32.- Además de lo establecido en el Articulo 46 del Código del Trabajo, la Compañía prohíbe a los trabajadores:
1.
Negarse a trabajar en las labores, funciones y horarios a que estuviere destinado y/o encargar a otra persona la realización de los mismos.
185
2.
Suspender sus labores, salvo causas legales.
3.
Ingerir bebidas alcohólicas, durante las jornadas de trabajo, dentro o fuera de la Compañía. Introducir bebidas alcohólicas o estupefacientes. No se permitirá ingresar al local o sitio de trabajo cuando estuviere bajo los efectos del alcohol o estupefaciente.
4.
Conducir vehículo de propiedad de la Compañía o arrendados por ella, sin previa autorización del gerente o quien hiciera sus veces y sin portar la licencia de conducir vigente.
5.
Abandonar la jornada de trabajo sin causa legal, dejar de laborar o trasladarse a un lugar distinto de aquel en que debe realizar la labor asignada, sin autorización de su jefe. Así también no podrá abandonar sus labores, sin antes haber entregado su puesto al reemplazo correspondiente.
6.
Atender o aceptar visitas en horas de labor, si no son relacionadas con su trabajo.
7.
Permanecer en los locales de la Compañía después que ha terminado su horario de trabajo, sin autorización expresa de sus superiores.
8.
Alterar, borrar, rectificar, destruir o desaparecer los documentos de la Compañía. Esta prohibición se extiende a los registros de asistencia, planillas, roles
y en
general cualquier escrito de la Compañía. 9.
Intervenir en actividades políticas o religiosas dentro de cualquiera de las dependencias de la Compañía.
10. Causar daño de cualquier naturaleza a los bienes de la Compañía: mercadería, muebles, inmuebles, equipos, máquinas, vehículos, etc. 11. Divulgar entre sus compañeros o a terceros información que con relación a su trabajo la hubiera conocido, debiendo guardarse la correspondiente reserva sobre todos los asuntos que se tramitan en su dependencia, siendo la única persona autorizada para conocerlos o darlos a conocer el gerente general o Compañía o a la persona expresamente designada por éste. 12. Propagar rumores falsos que vengan en detrimento de la Compañía y /o que produzcan inquietud o malestar entre los trabajadores o los clientes de la Compañía. 13. Realizar colectas, rifas, ventas o cualquier clase de propaganda que no haya sido autorizada previamente por la Compañía. 14. Ofender, hostilizar o agredir a compañeros de trabajo dentro o fuera de las oficinas o cualquier lugar de actividades de la Compañía. 15. Cometer actos que signifique abuso de confianza, fraude y otros que impliquen contravención penal, reservándose la Compañía el derecho de ejercer las acciones laborales, civiles o penales que la ley le concede.
186
16. Obtener permisos o autorizaciones de diversas índole mediante certificados falsos, justificaciones alteradas o producto de engaño. El trabajador que incurriere en esta anomalía cometerá una falta grave para los fines de este reglamento. 17. Suspender las labores, promover o participar en dichas suspensiones sin justificación legal alguna; 18. Poner en peligro su propia seguridad o la de sus compañeros de trabajo, o las oficinas y locales de la compañía por actitud negligente o imprudente, cualquiera sea la naturaleza del acto dañoso que pueda resultar o no reportar inmediatamente los daños que se produjeren en las instalaciones; 19. No desarrollar las actividades propias de su trabajo y/o dejar su área de trabajo y/o encargar el trabajo a personas no autorizadas por el Jefe directo; 20. Abandonar el trabajo sin causa legal y/o encargar a otra persona la realización del trabajo que le ha sido confiado; 21. Negarse a trabajar en las labores, funciones y horario que estuviere destinado; 22. Introducir bebidas alcohólicas y/o drogas al lugar del trabajo o ingerirlas durante la jornada de trabajo. Quien se presentare al mismo bajo los efectos del alcohol o drogas no podrá ingresar; 23. Leer durante el horario de trabajo: libros, revistas, periódicos o cualquier otro material de lectura, que no tenga relación con sus labores; 24. Realizar al interior de la Empresa actividades comerciales, sorteos, rifas, colectas, propaganda política o religiosa o cualquier otra actividad que distraiga de sus funciones a los trabajadores en las jornadas de trabajo. Solicitar cuotas o préstamos de dinero entre compañeros de trabajo y con personas que tenga relación la compañía; 25. Tomar del establecimiento, sin permiso del Patrono, materia prima o artículos elaborados, bienes, mercancías, utensilios o herramientas de trabajo, en su beneficio personal; 26. Portar armas durante las jornadas de trabajo y/o hacer uso de ellas poniendo en riesgo la seguridad personal de los trabajadores de la compañía, salvo el caso de porteros o vigilantes que lo harán por autorización expresa de la gerencia de la empresa; 27. Alterar, borrar o rectificar las tarjetas de asistencia o de los cuadros de salarios o pagos, tableros de avisos o cualquier otro documento; 28. No marcar personalmente la entrada y salida a su labor diaria en el reloj de registro de control de asistencias; 29. Ingerir alimentos en la Empresa durante el horario de trabajo;
187
30. Cometer actos que signifiquen abusos de confianza, fraude y otros que impliquen comisión de delito o contravención penal; reservándose la Empresa el derecho de ejercer las acciones civiles y penales que la Ley le conceda; 31. Causar daños de cualquier naturaleza a las pertenencias de la Empresa, edificios, maquinarias y en general a los bienes de la empresa, etc.; 32. Introducir en las oficinas de la compañía literatura obscena, pornográfica, subversiva, antinacional o lesiva
a los intereses de la compañía, sus directivos, ejecutivos,
trabajadores, clientes o terceros, así como colocar escritos insultantes, dibujos en paredes, puertas, muebles, baños, corredores, etc.; 33. Dormir, distraerse o distraer a los demás
durante el trabajo;
34. Hacer afirmaciones falsas o tendenciosas sobre la Compañía, sus actividades o funcionarios; 35. Ofender, hostilizar, coaccionar o agredir verbal o físicamente a los compañeros de trabajo, jefes y superiores jerárquicos dentro y fuera de las dependencias de la Compañía; 36. Entrar a sitios prohibidos o a las oficinas de los funcionarios sin el permiso o autorización; 37. Durante el horario de trabajo, ningún trabajador abandonará su máquina o sitio de trabajo, salvo la existencia de justa causa y previo permiso de su superior; 38. Hacer competencia desleal a la Empresa, en cualquiera de sus formas; 39. No acatar las disposiciones de este reglamento interno, las órdenes emanadas de sus superiores, ya sean verbales o escritas, por asuntos disciplinarios o de trabajo; 40. Llegar atrasados a sus labores, incumpliendo con los horarios de trabajo; 41. Utilizar los teléfonos de la compañía para asuntos personales, salvo casos de emergencia y con la autorización de su jefe inmediato; 42. Recibir visitas ajenas a las labores propias de la Empresa en horario de trabajo; 43. Permanecer en las instalaciones de la compañía, fuera de las horas de trabajo, a menos que esté autorizado para hacerlo; 44. No asistir a eventos de capacitación, entrenamiento, investigación o actualización de conocimientos tanto en el ámbito interno como externo y considere la compañía necesaria la participación de sus trabajadores durante la jornada de labor; 45. Llegar atrasados a las reuniones o eventos convocados por la compañía, durante la jornada de labor; 46. No mantener reserva y guardar rigurosamente los secretos técnicos de los cuales tenga conocimiento por razones de trabajo, así como los asuntos reservados cuya divulgación pueda causar perjuicio la compañía y/o terceros;
188
47. Revelar a otros trabajadores de la compañía u otras compañías informes relacionados con clientes o asuntos cuya divulgación puede causar a dichos clientes o a la compañía perjuicios de cualquier clase; 48. Aceptar representaciones o poderes de terceros, sean personas naturales o jurídicas relacionados con la empresa, salvo casos excepcionales autorizados por la gerencia; 49. Tener relación de trabajo, comercial o civil con otras empresas o personas naturales durante la jornada de labor o cualquier actividad que pueda generar un conflicto de intereses, sin la debida autorización previa de la gerencia; 50. Utilizar las instalaciones de la compañía, equipos bienes y documentos, formularios impresos con logotipo y nombre de la compañía para su reproducción o actividades personales o en beneficio de otras personas naturales o jurídicas; 51. Aceptar comisiones, participaciones, gratificaciones, obsequios o donaciones de los clientes en recompensa a servicios prestados o por motivos que puedan influir en la ejecución del deber por parte del trabajador; 52. Aprovechar la posición que ocupa en la compañía para obtener contratos o ventajas personales; y, 53. Las demás establecidas en este reglamento interno de trabajo; CAPITULO X OBLIGACIONES DE LOS CONDUCTORES DE VEHICULOS
Art. 33.- DEBERES.- Son deberes de los conductores de vehículos:
Respetar y observar estrictamente las leyes y reglamentos de tránsito de la República y responsabilizarse personalmente por las infracciones cometidas.
Cerciorarse del perfecto funcionamiento del motor y demás partes del vehículo, especialmente del sistema de frenos, antes de iniciar la conducción del mismo.
Cumplir las disposiciones relativas a mantenimiento y operación de los vehículos.
No permitir que otra persona maneje el vehículo a su cargo, salvo con orden escrita del jefe respectivo.
Asumir responsabilidad personal por todo daño o pérdida que sufriere cualquier bien a él entregado para ser transportado.
No transportar a persona alguna, sea esta trabajador de la compañía o extraña a ella, ni carga alguna, sin la orden escrita del jefe correspondiente.
Responder personalmente por los accidentes, daños o perjuicios que por su culpa cause a personas o bienes, pertenezcan o no a la Compañía.
189
CAPITULO XI PERSONAL QUE MANEJA DINERO
Art. 34.- RESPONSABILIDAD.- Los trabajadores que tuvieren a su cargo dinero, valores o bienes de la Compañía como cajeros, pagadores, bodegueros, vendedores, etc., son personal y pecuniariamente responsables de toda pérdida o deterioro, salvo aquellos que provengan de fuerza mayor.
Art. 35.- CAUCION.- La Compañía podrá exigir a los trabajadores que tuvieren a su cargo dinero, valores o bienes de la Compañía que, previamente al desempeño de sus cargos, presenten una caución.
Siempre y cuando dicha caución no afecta a la economía del trabajador y vaya en proporción a los valores que maneja.
Art. 36.- INVENTARIO.- Los trabajadores que tuvieren a su cargo dinero, valores o bienes de la Compañía mantendrán un inventario actualizado de todos los materiales, mercaderías o productos etc., que la Compañía los entregue para su custodia, y suscribirán, en cada ocasión, la recepción física de dichos bienes. Solamente los egresarán de sus bodegas previa orden escrita del funcionario autorizado para ello. La Compañía no aceptará otro descargo por concepto de egreso de mercadería que la orden de egreso debidamente firmada por el funcionario autorizado conjuntamente con el documento de recepción firmado por quien retire la mercadería.
Art. 37.- FISCALIZACIONES.- Los trabajadores que tuvieren a su cargo dinero, valores o bienes de la Compañía estarán obligados a sujetarse a las fiscalizaciones que ordene la Compañía y suscribirán conjuntamente con los fiscalizadores el Acta que se levante luego de la verificación de las existencias físicas y/o del correspondiente arqueo.
Art. 38.- FALTANTES.- En caso de faltantes o deterioros imputables a los trabajadores que tuvieren a su cargo dinero, valores o bienes de la Compañía y, en general, en todos los casos en que estos trabajadores no cumplieren con sus deberes y obligaciones, a más de imponer las sanciones establecidas en este Reglamento, la Compañía podrá deducir las acciones civiles y penales que la ley prevé.
190
CAPITULO XII SANCIONES.
Art. 39.- FALTAS.- Se considerará falta a la desobediencia del trabajador a las disposiciones del Código del Trabajo, de este Reglamento Interno de Trabajo o el incumplimiento a las disposiciones legalmente comunicadas por los directivos o superiores de la compañía.
Las faltas podrán ser leves o graves.
Leves serán cualquier violación del presente reglamento interno de trabajo, en especial los numerales 1, 2, 4, 7, 8, 11, 12, 14, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 y 28 del Art. 29.
Graves serán las establecidas en el Art. 172 del Código del Trabajo y la violación grave de las disposiciones establecidas en los numerales 3, 5, 6, 9, 10, 13, 15, 16, 18 y 27 del Art. 29 del presente reglamento interno del trabajo;
La gravedad de la falta será calificada por el Inspector del Trabajo competente.
Art. 40.- SANCIONES.- De acuerdo a la gravedad o frecuencia de la falta, las sanciones serán:
1.- Amonestación escrita; 2.- Multa con el 10% del salario diario; y, 3.- Separación de la empresa previo visto bueno, otorgado por el Inspector del Trabajo.
Art. 41.- ESCALA PARA LA IMPOSICION DE SANCIONES.- Si el trabajador o empleado cometiere una o más faltas, se podrá aplicar las siguientes sanciones:
1.- Primera falta leve durante el mes de labor: amonestación escrita; 2.- Segunda falta leve durante el mes de labor: multa con el 10% del salario diario; y, 3.- Reincidencia por tercera ocasión en el mes de labor de faltas leves y/o cometimiento de una falta grave: separación de la empresa previo visto bueno, otorgado por el Inspector del Trabajo.
La compañía llevará un registro, por escrito y personal, de las faltas y sanciones
191
impuestas a cada uno de sus trabajadores.
Art. 42.- IMPOSICION DE SANCIONES.- Las sanciones las impondrá el Gerente General, el Jefe de Planta y/o el Jefe de Recursos Humanos, considerando la gravedad de la falta.
Art. 43.- PROCEDIMIENTOS.- El Presidente, Gerente General, Jefe Administrativo, son los únicos funcionarios facultados para solicitar la imposición de sanciones a un trabajador. Ningún trabajador se considerará despedido sino cuando haya recibido el respectivo aviso por escrito del Jefe Administrativo, Jefe de Planta o Gerente general, o la correspondiente notificación de las autoridades de Trabajo.
En caso de imposición de multas, estas serán descontadas de los haberes de los trabajadores en la próxima fecha de pago inmediata a la comisión de la falta.
Para la petición de visto bueno se seguirá el procedimiento establecido en el Código del Trabajo.
Art. 44.- TERMINACION DEL CONTRATO DE TRABAJO.- Se dará por terminado el contrato de trabajo del trabajador que hubiere incurrido en cualquiera de las causales determinadas en el Artículo 172 de Código del Trabajo o infringido gravemente el presente reglamento, previo visto bueno otorgado por la autoridad del trabajo. CAPITULO XIII DISPOSICIONES GENERALES
Art. 45.- CAMBIO DE FUNCIONES.- Con el fin de proporcionar al trabajador mayor experiencia y lograr su debida capacitación, los gerentes de área y los jefes de departamento o sección podrán cambiarlo de puesto o función, sin disminuir su remuneración, dentro de los mismos niveles de jerarquía, sin que ello signifique despido intempestivo, siempre y cuando exista aceptación escrita por parte del trabajador en cada ocasión en que esto ocurra.
Art. 46.- EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- Para los efectos del Artículo 172 numeral 5 del Código de Trabajo, se considera ineptitud manifiesta del trabajador para la labor u ocupación para la cual se comprometió, cuando el rendimiento de su trabajo sea inferior
192
al promedio del rendimiento de los demás trabajadores de la respectiva sección o actividad.
Para establecer dicha ineptitud la Compañía informará al trabajador de los resultados insuficientes de su evaluación de desempeño semestral, con relación a los obtenidos por los demás trabajadores. Si en el semestre siguiente se repite una evaluación con resultados que no alcanzaren el 50% del puntaje máximo, la Compañía podrá solicitar el visto bueno a la inspección del trabajo.
El sistema de evaluación a desarrollarse contemplará instancia de entrevistas entre los jefes calificadores y el trabajador, para través del dialogo y discusión de resultados, se asegure la justicia y objetividad de los puntajes.
Art. 47.- BENEFICIOS VOLUNTARIOS.- La Compañía podrá dar determinados beneficios a los trabajadores sujetos a un determinado plazo o condición. Una vez cumplido el plazo o la condición, esos beneficios dejarán de otorgarse. El plazo y la condición serán determinados por escrito al momento de otorgarse el beneficio y serán dados a conocer a los beneficiarios.
Art. 48.- REMUNERACION Y PERIODO DE PAGO.- El pago de la remuneración se realizara mensualmente, previo los descuentos de ley, para los trabajadores y para el personal administrativo. El monto de la remuneración mensual que perciben los trabajadores cubre, de acuerdo con el Código del Trabajo, el pago correspondiente a los días de descanso obligatorio.
Art. 49.- REFORMAS.- La Compañía podrá presentar a la Dirección Regional del Trabajo reformas al presente reglamento interno. Una vez aprobadas, la Compañía las hará conocer a todos los trabajadores.
Art. 50.- REGLAMENTO DE SEGURIDAD E HIGIENE.- Los trabajadores se encuentran obligados a observar y sujetarse al Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial que dictare la Compañía. La contravención a las reglas o medidas de seguridad o higiene en el trabajo, se considerarán como falta grave y si la contravención fuera tal que afectare al infractor, a sus compañeros de trabajo, supervisores o terceros u ocasionare interrupción en la marcha de trabajo, el causante será sancionado con la separación inmediata del trabajo, previo visto bueno, de acuerdo con lo dispuesto en el numeral 2 del Art. 172 del
193
Código del Trabajo.
Art. 51.- SUJECION.- Este Reglamento Interno de Trabajo se entenderá conocido y aceptado por todos los trabajadores de la Compañía desde su ingreso al trabajo y por el hecho de su continuación en él.
Art. 52.- VIGENCIA Y DIVULGACIÓN.- El presente Reglamento Interno de Trabajo entrará en vigencia desde la fecha de su aprobación por la Dirección Regional del Trabajo. Será exhibido en un lugar visible en los lugares de trabajo de la Compañía.
MARCELO LÓPEZ GERENTE GENERAL ALIMENTOS BALANCEADOS ENGORDA Y CRECE
194
ANEXO No. 2 MATERIA PRIMA PARA LA PRODUCCIÓN DE BALANCEADO PORCINO
FOTO No. 1: Logotipo del mayor proveedor de Engorda y Crece
FOTO No. 2: Materia Prima de Balanceados (maíz)
FOTO No. 3: Materia Prima de Balanceados (trigo)
195
FOTO No. 4: Materia Prima de Balanceados (soya)
FOTO No. 5: Materia Prima de Balanceados (Aceite de Palma)
196
ANEXO No. 3 MAQUINARIA PARA LA PRODUCCIÃ&#x201C;N DE BALANCEADO PORCINO
FOTO No. 6: Mezcladora
FOTO No. 7: Molino
197
ANEXO No. 4 PROCESO DE PRODUCCIÃ&#x201C;N DE BALANCEADO PORCINO
FOTO No. 8: Tolva
FOTO No. 9: Balanza
198
ENSACADO Y PRODUCTO FINAL DE BALANCEADO PORCINO
FOTO No. 10: Llenado de sacos de balanceado porcino
FOTO No. 11: Exposiciรณn del balanceado porcino
199
BALANCEADO PORCINO Y SU ALMACENAMIENTO
FOTO No. 12: Muestra del Balanceado porcino
FOTO No. 13: Almacenamiento del Balanceado porcino
200
TRANSPORTE DE BALANCEADO PORCINO
FOTO No. 14: Transporte del Balanceado porcino
201
ANEXO No. 5 GRANJAS PORCINAS “RANCHO LÓPEZ”
FOTO No. 15: Granja porcina “Rancho López”
FOTO No. 15: Transporte de cerdos
202
ANEXO No. 6 PEDI POR OBJETIVO
OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Capacitadores Evaluadores OBJETIVO No. 1: Implementar un RECURSOS FÍSICOS programa de capacitación plurianual Hojas (resmas) 2014-2018. Lapiceros (cajas) RECURSO FINANCIERO Asignación de Recursos para Incentivos
OBJETIVOS
OBJETIVO No. 2: Automatizar el proceso de producción hasta el 2015.
DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Ingeniero civil Ingeniero eléctrico RECURSOS FÍSICOS Molinos Mezcladora Bazuca Tolva Silo Transformador RECURSO FINANCIERO Adecuación espacio físico
VALOR SUBTOTAL PERIODICIDAD CANTIDAD UNITARIO
TOTAL
4 2
2 2
$ 30,00 $ 50,00
$ 240,00 $ 200,00
$ 440,00
2 2
2 2
$ 3,85 $ 6,15
$ 15,40 $ 24,60
$ 40,00
4
4
$ 500,00
$ 8.000,00
$ 8.000,00
VALOR UNITARIO
PERIODICIDAD
CANTIDAD
1 1
1 1
$ 250,00 $ 1.500,00
1 1 1 1 1 1
3 3 2 2 1 1
$ 5.000,00 $ 8.000,00 $ 1.500,00 $ 1.000,00 $ 15.000,00 $ 2.500,00
1
1
$ 1.000,00
SUBTOTAL $ 250,00 $ 1.500,00
TOTAL
$ 1.750,00
$ 15.000,00 $ 24.000,00 $ 3.000,00 $ 61.500,00 $ 2.000,00 $ 15.000,00 $ 2.500,00 $ 1.000,00
$ 1.000,00
203
OBJETIVOS
OBJETIVO No. 3: Aumentar 3 productos al portafolio existente hasta el 2015.
OBJETIVOS
OBJETIVO No. 4: Diversificar 3 empaques de balanceados hasta el 2015.
OBJETIVOS
VALOR SUBTOTAL TOTAL DESCRIPCIÓN PERIODICIDAD CANTIDAD UNITARIO RECURSO HUMANO Encuestadores 1 2 $ 25,00 $ 50,00 $ 50,00 RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) 1 2 $ 4,25 $ 8,50 Lapiceros (cajas) 1 1 $ 7,55 $ 7,55 $ 19,25 Sujeta papel 1 2 $ 1,60 $ 3,20 RECURSO FINANCIERO Viáticos 1 2 $ 10,00 $ 20,00 $ 270,00 Instalación de los productos en el proceso 1 1 $ 250,00 $ 250,00 productivo
DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Encuestadores RECURSOS FÍSICOS Hojas (resmas) Lapiceros (cajas) Sujeta papel Empaques RECURSO FINANCIERO Viáticos
DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Capacitadores RECURSOS FÍSICOS OBJETIVO No. 5: Incrementar el Hojas (resmas) nivel de ventas al 45% hasta el 2016. Lapiceros (cajas) RECURSO FINANCIERO Contratación de empresa publicista
VALOR SUBTOTAL PERIODICIDAD CANTIDAD UNITARIO 1
2
$ 25,00
1 1 1 1
2 1 2 10000
$ 4,25 $ 7,55 $ 1,60 $ 0,60
1
2
$ 10,00
$ 50,00
TOTAL $ 50,00
$ 8,50 $ 7,55 $ 6.019,25 $ 3,20 $ 6.000,00 $ 20,00
VALOR SUBTOTAL PERIODICIDAD CANTIDAD UNITARIO
$ 20,00
TOTAL
4
1
$ 30,00
$ 120,00
$ 120,00
1 1
2 1
$ 4,25 $ 7,55
$ 8,50 $ 7,55
$ 16,05
1
12
$ 500,00
$ 6.000,00 $ 6.000,00
204
OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN
OBJETIVO No. 6: Implementar un sistema administrativo - financiero hasta el 2015.
RECURSO HUMANO Técnico en sistemas RECURSOS FÍSICOS 1 Licencia Aspel COI Software de gestión de costos industriales RECURSO FINANCIERO Viáticos
OBJETIVOS
OBJETIVO No. 7: Incrementar 3 canales de distribución propios.
OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Vendedores RECURSOS FÍSICOS Mapas de rutas RECURSO FINANCIERO Arriendo de los 3 locales DESCRIPCIÓN
RECURSO HUMANO Capacitadores Encuestadores Vendedores OBJETIVO No. 8: Implementar 3 RECURSOS FÍSICOS puntos de ventas en las zonas aledañas a Santo Domingo hasta el Matrices de localización 2015. RECURSO FINANCIERO Adecuación de los locales Publicidad Viáticos OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN
OBJETIVO No. 8: Alcanzar un margen RECURSO HUMANO de rentabilidad al 25% hasta el 2018. Contador
PERIODICIDAD CANTIDAD
VALOR SUBTOTAL UNITARIO
2
1
$ 75,00
1 1
1 1
$ 500,00 $ 625,00
2
1
$ 10,00
PERIODICIDAD CANTIDAD
$ 150,00
TOTAL $ 150,00
$ 500,00 $ 1.125,00 $ 625,00 $ 20,00
VALOR SUBTOTAL UNITARIO
$ 20,00 TOTAL
12
4
12
1
$ 0,90
$ 10,80
$ 10,80
12
3
$ 100,00
$ 3.600,00
$ 3.600,00
PERIODICIDAD CANTIDAD
$ 318,00 $ 15.264,00 $ 15.264,00
VALOR SUBTOTAL UNITARIO
TOTAL
1 1 12
1 3 6
1
3
$ 12,00
$ 36,00
$ 36,00
1 1 1
3 3 3
$ 1.500,00 $ 150,00 $ 10,00
$ 4.500,00 $ 450,00 $ 30,00
$ 4.980,00
PERIODICIDAD CANTIDAD 1
1
$ 30,00 $ 30,00 $ 25,00 $ 75,00 $ 23.001,00 $ 318,00 $ 22.896,00
VALOR SUBTOTAL UNITARIO $ 50,00
$ 50,00
TOTAL $ 50,00
205
OBJETIVOS
DESCRIPCIÃ&#x201C;N
OBJETIVO No. 8: Alcanzar un margen RECURSO HUMANO de rentabilidad al 25% hasta el 2018. Contador
PERIODICIDAD CANTIDAD 1
1
VALOR UNITARIO
SUBTOTAL
$ 50,00
$ 50,00
TOTAL $ 50,00
206
O