Plan estratégico de la empresa "CurveGlass S.A." para el periodo 2013-2017 by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PORTADA

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “CURVEGLASS S.A.” PARA EL PERIODO 2013 - 2017.

Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingeniera Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autora: SOFÍA BELÉN CAMACHO CAMINO

Asesora: ING. JOHANNA FERNANDA CARRIÓN SANTIN

Santo Domingo– Ecuador Noviembre 2013

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “CURVEGLASS S.A.” PARA EL PERIODO 2013 – 2017.

Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autora SOFÍA BELÉN CAMACHO CAMINO

Johanna Fernanda Carrión Santin Ing. DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN DE GRADO f._____________________ Johana Elizabeth Abril Ortega Ing. CALIFICADOR

f._____________________

David Alejandro Arias Chávez Ing. CALIFICADOR

f._____________________

Jajayra Elizabeth Miranda Rojas Ing. DIRECTORA DE ESCUELA

f._____________________

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Sofía Belén Camacho Camino portador de la cedula de ciudadanía N° 0201894235 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Sofía Belén Camacho Camino C.I. 020189423-5

DEDICATORIA

Con mucho cariño dedico este trabajo a:  Mis padres, fuente intangible de inspiración, con quienes he transcurrido mis mejores años universitarios y profesionales, que no hubiese sido posible sin el apoyo de ellos.  A mis amigos con los que he compartido ideas y experiencias para así poder alcanzar la meta propuesta.  A todas las personas que directa o indirectamente han ayudado en el desarrollo de este proyecto.

Sofía

AGRADECIMIENTO

Mis más sinceros agradecimientos a cada una de las personas que colaboraron en el desarrollo del presente proyecto, especialmente a:

 La empresa Curveglass S.A., al Sr. Jorge Saavedra y a la Sra. Celia Loor socios de la empresa que me permitieron y brindaron la información necesaria para culminar la tesis.

 A todos los Ingenieros de la Pontificia Universidad Católica sede Santo Domingo, en especial a la Ing. Johanna Carrión por su paciencia y tolerancia que a lo largo de mi vida universitaria han sabido llenar de sabiduría.

Muchas Gracias Sofía

RESUMEN

Se ha diseñado un “Plan Estratégico” para la empresa “Curveglass” S.A. a fin de contribuir con el desarrollo eficiente y de calidad en la producción y comercialización de productos en aluminio y vidrio, para satisfacer las necesidades de la población de Santo Domingo de los Tsáchilas y del resto del país, en especial del sector de la construcción; llegando al cliente en forma directa, permanente y sobretodo logrando la satisfacción plena de sus requerimientos.

La percepción interna y externa demuestra la necesidad de un Plan Estratégico, que señale el camino más adecuado para que la empresa alcance su desarrollo, por lo tanto se recomienda para la aplicación formar a sus colaboradores en base al compromiso institucional, trabajo en equipo, productividad y sobre todo calidad en el servicio.

viiÂ

ABSTRAC

It has been designed a "Strategic Plan" for the company "Curveglass" SA to contribute to the development of efficient and quality production and marketing of aluminum and glass, to meet the needs of the people of Santo Domingo de los TsĂĄchilas and the rest of the country, especially in the construction sector; arriving customer directly, especially achieving permanent and full satisfaction of their requirements.

The internal and external perception demonstrates the need for a strategic plan to bring the most appropriate way for the company to reach its development, therefore the application is recommended to train their employees on the basis of institutional commitment, teamwork, productivity and above all quality service.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA ................................................................................................................. i HOJA DE APROBACIÓN .......................................................................................... ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ......................... iii DEDICATORIA ......................................................................................................... iv AGRADECIMIENTO ................................................................................................. v RESUMEN ............................................................................................................... vi ABSTRAC .............................................................................................................. vii ÍNDICE DE CONTENIDOS .................................................................................... viii ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. xiv ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ xvii ÍNDICE DE ANEXOS.............................................................................................. xix CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................. 20 CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................... 21 2.1.

Antecedentes. ........................................................................................ 21

2.1.1.

Estructura Administrativa de “Curveglass S.A.” .................................. 23

2.1.1.1.

Gerente General .................................................................................... 23

2.1.1.1.1.

Funciones .............................................................................................. 23

2.1.1.2.

Auxiliar de Contabilidad ....................................................................... 24

2.1.1.2.1.

Funciones .............................................................................................. 24

2.1.1.3.

Área de Comercialización ..................................................................... 25

2.1.1.3.1.

Personal de Ventas ................................................................................ 25

2.1.1.3.2.

Cajera .................................................................................................... 26

2.1.1.3.3.

Choferes ................................................................................................ 26

2.1.1.4.

Área de Producción ............................................................................... 27

2.1.1.4.1.

Obreros.................................................................................................. 27

2.1.1.4.2.

Diseñador Gráfico ................................................................................. 28

2.1.1.4.3.

Bodeguero ............................................................................................. 28

2.1.2.

Productos y Servicios............................................................................ 29

2.1.2.1.

Panel de aluminio.................................................................................. 29

2.1.2.2.

Vidrio .................................................................................................... 31

2.1.2.3.

Vidrio templado. ................................................................................... 31

2.1.2.4.

Aluminio ............................................................................................... 32

2.2.

Problema de investigación .................................................................... 33

2.3.

Justificación .......................................................................................... 34

2.4.

Objetivos ............................................................................................... 34

2.4.1.

Objetivo General ................................................................................... 34

2.4.2.

Objetivos Específicos ........................................................................... 34

CAPÍTULO III. MARCO REFERENCIAL .............................................................. 36 3.1.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS ............................................................ 36

3.1.1.

Empresa ................................................................................................ 36

3.1.1.1.

Objetivo de la Empresa ......................................................................... 36

3.1.1.2.

Recursos de la Empresa ........................................................................ 39

3.1.1.3.

Clasificación de la Empresa. ................................................................. 40

3.1.1.3.1.

Según la Actividad o Giro .................................................................... 41

3.1.1.3.2.

Según la titularidad del capital.............................................................. 42

3.1.1.3.3.

Según su Dimensión ............................................................................. 43

3.1.1.3.4.

Según la forma jurídica de la empresa .................................................. 44

3.1.1.3.5.

Según su ámbito de actuación ............................................................... 46

3.1.2.

Planificación estratégica ....................................................................... 47

3.1.2.1.

Etapas de la Planificación Estratégica .................................................. 47

3.1.2.1.1.

Formulación Estratégica ....................................................................... 48

3.1.2.1.2.

Implantación de la Estrategia ................................................................ 59

3.1.2.1.3.

Evaluación Estratégica .......................................................................... 60

3.2.

Investigaciones vinculadas con el problema de investigación. ............. 62

3.3.

Hipótesis del Trabajo ............................................................................ 62

CAPITULO IV. METODOLOGÍA ........................................................................... 63 4.1.

Tipo de investigación ............................................................................ 63

4.1.1.

Métodos de Investigación ..................................................................... 63

4.1.1.1.

Analítico................................................................................................ 64

4.1.1.2.

Sintético ................................................................................................ 64

4.1.1.3.

Inductivo ............................................................................................... 64

4.1.1.4.

Deductivo .............................................................................................. 64

4.2.

Población .............................................................................................. 65

4.3.

Muestra ................................................................................................. 65

4.4.

Instrumentos de recogida de datos ........................................................ 66

4.4.1.

La Entrevista ......................................................................................... 66

4.4.2.

La Encuesta ........................................................................................... 66

4.4.3.

La observación ...................................................................................... 66

4.5.

Técnicas de análisis de datos ................................................................ 67

CAPITULO V. RESULTADOS ................................................................................ 68 5.1.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................... 68

5.1.1.

Reformulación de la Misión ................................................................. 68

5.1.2.

Reformulación de la Visión .................................................................. 69

5.1.3.

Principios y Valores .............................................................................. 70

5.1.4.

Análisis Externo .................................................................................... 71

5.1.4.1.

Análisis de los Factores PEST .............................................................. 71

5.1.4.1.1.

Políticos ................................................................................................ 71

5.1.4.1.2.

Económicos ........................................................................................... 71

5.1.4.1.3.

Social .................................................................................................... 72

5.1.4.1.4.

Tecnológico .......................................................................................... 72

5.1.4.2.

Fuerzas de PORTER ............................................................................. 73

5.1.4.2.1.

Poder de negociación de los proveedores ............................................. 73

5.1.4.2.2.

Amenaza de ingresos de nuevos competidores ..................................... 74

5.1.4.2.3.

Poder de negociador de los clientes ...................................................... 74

5.1.4.2.4.

Amenaza de productos o servicios sustitutos ....................................... 75

5.1.4.2.5.

Rivalidad entre competidores actuales ................................................. 75

5.1.4.3.

Encuesta Dirigida a Clientes Externos.................................................. 77

5.1.4.3.1.

Encuesta corregida ................................................................................ 78

5.1.4.3.2.

Desarrollo de la encuesta Externa ......................................................... 79

5.1.4.3.3.

Análisis de la Encuesta Aplicada a los Clientes Externos .................... 88

5.1.4.4.

Oportunidades ....................................................................................... 88

5.1.4.5.

Amenazas .............................................................................................. 89

5.1.4.6.

Matriz de Prioridades Externas ............................................................. 90

5.1.4.6.1.

Perfil Estratégico Externo ..................................................................... 91

5.1.4.7.

Matriz de Evaluación de Factores Externos ......................................... 93

5.1.4.8.

Matriz de Perfil Competitivo ................................................................ 94

5.1.5.

Análisis Interno ..................................................................................... 96

xii

5.1.5.1.

Análisis Financiero ............................................................................... 96

5.1.5.1.1.

Análisis Horizontal ............................................................................... 96

5.1.5.1.2.

Análisis Vertical ................................................................................... 99

5.1.5.1.3.

Indicadores de Gestión........................................................................ 102

5.1.5.2.

Matriz BCG......................................................................................... 109

5.1.5.3.

Encuesta Interna .................................................................................. 112

5.1.5.3.1

Encuesta Corregida ............................................................................. 113

5.1.5.3.2.

Desarrollo de la Encuesta ................................................................... 114

5.1.5.3.3.

Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos ...................... 121

5.1.5.4.

Diagrama de Ishikawa ........................................................................ 122

5.1.5.5.

Fortalezas ............................................................................................ 123

5.1.5.6.

Debilidades ......................................................................................... 125

5.1.5.7.

Matriz de Prioridades Internas ............................................................ 126

5.1.5.8.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................... 129

5.1.5.9.

Matriz FODA ...................................................................................... 131

5.1.5.10

Mapa estratégico ................................................................................. 133

5.1.5.11

Objetivos a Largo Plazo ...................................................................... 134

5.1.5.12

Estrategias ........................................................................................... 134

5.2.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 134

5.2.1.

Plan Estratégico .................................................................................. 135

5.2.2.

Plan Operativo .................................................................................... 135

5.2.3.

Presupuesto de la Planificación Estratégica........................................ 135

5.3.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................ 141

5.3.1.

Proyecciones Financieras .................................................................... 141

5.3.1.1.

Estado de Resultados Proyectado ....................................................... 141

xiii

5.3.1.2.

Flujo de Caja ....................................................................................... 142

5.3.1.3.

VAN .................................................................................................... 143

5.3.1.3.1.

TMAR ................................................................................................. 143

5.3.1.3.2.

Cálculo del VAN ................................................................................ 144

5.3.1.4.

TIR ...................................................................................................... 144

5.3.1.4.1.

Fórmula y Cálculo de la TIR .............................................................. 145

5.3.1.5.

Relación Beneficio / Costo ................................................................. 145

5.3.1.6.

Periodo de Recuperación de la Inversión ........................................... 146

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................... 147 FUENTES DE CONSULTA ................................................................................... 150 GLOSARIO ........................................................................................................... 155 ANEXOS

........................................................................................................... 161

xiv

ÍNDICE DE TABLAS Tabla N° 01. Ratios Financieros................................................................................. 61 Tabla Nº 02 Esquema para la Reformulación de la Misión ...................................... 68 Tabla Nº 03 Esquema para la Reformulación de la Visión ....................................... 69 Tabla Nº 04 Principal Competencia de “Curveglass” S.A. ....................................... 76 Tabla Nº 05 Competencia próxima a la ubicación de “Curveglass” S.A.................. 77 Tabla Nº 06 Prueba Piloto Encuesta Externa ............................................................ 77 Tabla N° 07 Tabulación de Datos Pregunta N° 01 .................................................... 79 Tabla Nº 8

Tabulación de Datos Pregunta N° 02 .................................................... 80

Tabla N° 9 Tabulación de Datos Pregunta N° 03 .................................................... 81 Tabla N° 10 Tabulación de Datos Pregunta N° 04 .................................................... 82 Tabla N° 11 Tabulación de Datos Pregunta N° 05 .................................................... 83 Tabla N° 12 Tabulación de Datos Pregunta N° 06 .................................................... 84 Tabla N° 13 Tabulación de Datos Pregunta N° 07 .................................................... 85 Tabla Nº 14 Tabulación de Datos Pregunta N° 08 .................................................... 86 Tabla Nº 15 Tabulación de Datos Pregunta N° 10 .................................................... 87 Tabla N° 16 Probabilidad de Ocurrencia de los Factores Externos .......................... 90 Tabla Nº 17 Matriz de Prioridades Externas ............................................................. 91 Tabla Nº 18 Perfil Estratégico de los Factores Externo ............................................ 92 Tabla Nº 19 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................... 93 Tabla N° 20 Matriz de Perfil Competitivo ................................................................ 95 Tabla Nº 21 Análisis Balance General .................................................................... 102 Tabla N° 22 Análisis Estado de Resultados ............................................................ 105

Tabla N° 23 Indicadores de Gestión........................................................................ 102 Tabla Nº 24 Guía de aproximaciones porcentaje participación .............................. 110 Tabla Nº 25 Encuesta Interna .................................................................................. 112 Tabla N° 26 Tabulación de Datos Pregunta N° 1 .................................................... 114 Tabla N° 27 Tabulación de Datos Pregunta N° 2 .................................................... 115 Tabla Nº 28 Tabulación de Datos Pregunta N° 3 .................................................... 116 Tabla Nº 29 Tabulación de Datos Pregunta N° 4 .................................................... 117 Tabla Nº 30 Tabulación de Datos Pregunta N° 5 .................................................... 118 Tabla N° 31 Tabulación de Datos Pregunta N° 6 .................................................... 119 Tabla N° 32 Tabulación de Datos Pregunta N° 7 .................................................... 120 Tabla N° 33 Tabulación de Datos Pregunta N° 8 .................................................... 121 Tabla N° 34 Probabilidad de Ocurrencia de los Factores Internos ......................... 127 Tabla N° 35 128Matriz de Prioridades Internas ...................................................... 128 Tabla N° 36 Perfil Estratégico de los Factores Internos ......................................... 129 Tabla N° 37 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................... 131 Tabla N° 38 Matriz FODA ...................................................................................... 132 Tabla N° 39 PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................... 136 Tabla N° 39-1PLAN ESTRATÉGICO .................................................................... 137 Tabla Nº 39-2PLAN ESTRATÉGICO .................................................................... 138 Tabla N° 40 PLAN OPERATIVO .......................................................................... 139 Tabla N° 41 PRESUPUESTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........ 140 Tabla N° 42 Estado de resultados proyectado ......................................................... 141 Tabla N° 43 FLUJO DE CAJA ............................................................................... 142 Tabla N° 44 Cálculo de la TMAR ........................................................................... 144 Tabla N° 45 Cálculo del VAN ................................................................................ 144

xvi

Tabla N° 46 RELACIÓN BENEFICIO / COSTO .................................................. 145 Tabla N° 47 Periodo de Recuperación de la Inversión ........................................... 146

xvii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Fachada de “Curveglass” S.A. ................................................................... 22 Figura 2. Organigrama Estructural de “Curveglass S.A.” ......................................... 23 Figura 3. Panel de aluminio Edificio Valdivieso ....................................................... 30 Figura 4. Vidrio Curvo ............................................................................................... 31 Figura 5. Vidrio Templado......................................................................................... 31 Figura 6. Aluminio ..................................................................................................... 32 Figura 7. Edificio Parraga .......................................................................................... 33 Figura 8. Análisis FODA ........................................................................................... 55 Figura 9. Frecuencia de compra ................................................................................. 79 Figura 10. Calificación del servicio ........................................................................... 80 Figura 11. Calidad ...................................................................................................... 81 Figura 12. Espera aceptada por proceso..................................................................... 82 Figura 13. Razones de preferencia a la competencia ................................................. 83 Figura 14. Aceptabilidad de Precio ............................................................................ 84 Figura 15. Importancia conocimiento proveedor ....................................................... 85 Figura 16. Fortalezas trabajadores ............................................................................. 86 Figura 17. Formas de pago ......................................................................................... 87 Figura 18. Índice de Liquidez .................................................................................. 103 Figura 19. Índice de Prueba Ácida ........................................................................... 103 Figura 20. Índice de Endeudamiento del Activo ...................................................... 104 Figura 21. Índice de Endeudamiento del Capital ..................................................... 104 Figura 22. Razón entre deuda L/P y Capital ............................................................ 105

xviii

Figura 23. Rotación del Inventario .......................................................................... 105 Figura 24. Margen Bruto de Ganancia .................................................................... 106 Figura 25. ROA ........................................................................................................ 106 Figura 26. ROE ........................................................................................................ 107 Figura 27. Du Pont ................................................................................................... 107 Figura 28. Rentabilidad Neta de Ventas .................................................................. 108 Figura 29. Rentabilidad Operacional del Patrimonio............................................... 108 Figura 30. Capital de trabajo .................................................................................... 109 Figura 31. Matriz BCG ............................................................................................ 111 Figura 32. Productos de calidad ............................................................................... 114 Figura 33. Productos de calidad ............................................................................... 115 Figura 34. Trato al empleado ................................................................................... 116 Figura 35. Técnicas de motivación .......................................................................... 117 Figura 36. Razones de preferencia a la empresa ...................................................... 118 Figura 37. Revalorización Salario ............................................................................ 119 Figura 38. Motivos de falla en el proceso ................................................................ 120 Figura 39. Factores a mejorar................................................................................... 121 Figura 40. Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 122 Figura 41. Mapa Estratégico .................................................................................... 133

xix

ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 01 Balance General 2012 ......................................................................... 161 ANEXO 02 Estado de Resultado 2012 ................................................................... 162 ANEXO 03 Porcentaje crecimiento sector construcción ........................................ 163 ANEXO 04 Importaciones por sector ..................................................................... 164

CAPITULO I 1. INTRODUCCIÓN En el presente proyecto de grado se desarrolla la Planificación Estratégica para la empresa Curveglass S.A. ubicada en Santo Domingo, en la vía Quevedo Km. 4 ½. Cueveglass S.A. se dedica a la venta y comercialización de panel de aluminio, proceso de vidrio curvo e instalación de los mismos, así mismo realiza la venta de perfiles de aluminio y accesorios que se necesitan para la instalación de los vidrios.

Este proyecto va aportar para el crecimiento y desarrollo de la empresa, mismo que será beneficioso para todas las personas que están alrededor de Curveglass S.A., como son: accionistas, empleados, proveedores y clientes, a través del desarrollo de las tres etapas de la planificación estratégica, que son formulación, implementación y evaluación de la estrategia.

Teniendo una perspectiva clara sobre la situación actual de Curveglass S.A. se establecieron

los objetivos, por ello se desarrolló el plan estratégico con su

respectivo presupuesto y plan operativo. Al aplicar el presente Plan Curveglass S.A. obtendrá grandes beneficios para el beneficio de la misma y de su entorno.

A lo largo del desarrollo del Plan Estratégico, se establecen las pautas para que la empresa pueda lograr sus metas en los plazos establecidos y teniendo un retorno de la inversión requerida en corto plazo, lo que demuestra junto con los instrumentos de evaluación que el presente Plan Estratégico es viable.

CAPITULO II 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

2.1. Antecedentes.

Esta empresa a través del tiempo se ha venido desarrollando, ya que sus inicios fueron en el año 2007, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con la ubicación en la vía Quevedo Km 4 ½, contando con un terreno y edificación propia (Ver Figura 1), siendo el Sr. Jorge Saavedra el presidente de la junta de accionistas con 680 acciones y su hermana Miriam Carvajal con 120 acciones y la Sra. Celia Loor la gerente de la misma.

Posteriormente en el año 2009 Curveglass S.A. vende las acciones pertenecientes a la Sra. Miriam Carvajal a la Sra. Celia Loor y quedando la misma como gerente y representante legal.

Esta organización en sus inicios se dedicó a la venta y producción de vidrios curvos, teniendo así los departamentos de venta, producción del vidrio curvo con una edificación rustica. Al observar que el mercado exigía mayores servicios y productos, se comenzó ampliar y aumentar la producción y sus instalaciones, contando en la actualidad con los departamentos de ventas, bodega, producción y proceso, contabilidad y gerencia, al igual que la implementación de nuevas edificaciones para tener mayor comodidad en los procesos que se desarrollan en la empresa.

Esta empresa es muy joven en el mercado ya que posee 3 años constituida legalmente, y en la actualidad abarca gran parte del mercado de la construcción, y es reconocida por la experiencia y calidad de su servicio.

Figura 1. Fachada de “Curveglass” S.A. Fuente: Trabajo de campo

Esta empresa cuenta con una misión y visión realizada por el Sr. Jorge Saavedra su principal accionista.

 Misión: “Ser líderes en la distribución y colocación de vidrios curvos y panel de aluminio compuesto, brindándole de esta manera a nuestros clientes alta calidad al mejor precio”

 Visión: Curveglass S.A., es una empresa visionaria que pretende alcanzar grandes objetivos. “Convertirnos en la mayor empresa de Importación y distribución de vidrios y panel de aluminio compuesto, comprometiéndonos con la comunidad y el desarrollo del país” (Curveglass S.A., 2012)

2.1.1. Estructura Administrativa de “Curveglass S.A.”

La empresa está integrada por 14 personas, las mismas que se encuentran distribuidas de acuerdo a la estructura orgánica y jerárquica de la empresa. (Ver Figura 2).

Figura 2. Organigrama Estructural de “Curveglass S.A.” Fuente: Archivo de “Curveglass” S.A. 2012

2.1.1.1. Gerente General

El Gerente General, debe garantizar el cumplimiento de las metas de los planes de producción, comercialización y ventas dentro de los márgenes de productividad y rentabilidad esperada mediante la coordinación, planificación y evaluación de los mismos.

2.1.1.1.1. Funciones

 Garantizar la disponibilidad oportuna de los materiales, equipos e insumos

necesarios para la venta y producción de los curvos.  Dirigir, controlar y coordinar la acción administrativa de la empresa y ejercer su representación legal.  Desarrollar los planes de selección y entrenamiento del personal

para su

constante actualización.  Establecer estrategias para la selección de proveedores confiables y de elevada calidad.  Establecer los planes de remuneraciones, incentivos y demás beneficios al personal.  Controlar bajo responsabilidad la contabilidad.  Cumplir y hacer cumplir Ley y Estatutos.  Velar por que se cumplan los objetivos de la empresa.  Hacer cumplir lo que se establezca en las juntas generales  Elaborar un informe anual.

2.1.1.2. Auxiliar de Contabilidad

Debe registrar todos los documentos de ingreso y egreso de la empresa, y dar un análisis de los gastos e inversiones que realice la empresa mensualmente.

2.1.1.2.1. Funciones

 Elaborar y receptar la correspondencia.

 Adquirir proformas.  Llevar un registro de seguimiento y control de clientes  Pagar nómina.  Cuadrar caja diariamente  Cumplir con los pagos que establece la ley (SRI, Patrono, empleado)  Llevar los registros contables  Otras actividades afines a sus funciones.

2.1.1.3. Área de Comercialización

Tiene como función planear, ejecutar y controlar las actividades en este departamento.

Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, esta área debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta.

2.1.1.3.1. Personal de Ventas

Aumentar el volumen de ventas dentro y fuera de la región de Santo Domingo, verificando constantemente el stock de inventarios, y llevar un control de los productos que se ofrecen al cliente.

Funciones:

 Promover las ventas en toda la región de Santo Domingo y a nivel nacional

 Llevar un control de la demanda  Establecer contacto con los distribuidores para satisfacer la demanda del mercado.  Distribuir el producto.  Receptar los pedidos de los clientes, y mejorar los tiempos de entrega.  Cobrar cartera.  Presentar nómina de futuros clientes potenciales.  Otras actividades afines a sus funciones.

2.1.1.3.2. Cajera

Recibir, contar y verificar diariamente el dinero en efectivo al igual que la respectiva documentación que certifique el pago de la venta, ya sea de contado o crédito.

Funciones:

 Recibir, enviar y archivar la correspondencia.  Atención del teléfono y registro de llamadas  Arqueo de caja y Reembolso de caja chica.  Pagar y registrar los gastos de la empresa  Otras actividades afines a su cargo

2.1.1.3.3. Choferes

Realizar la distribución de los materiales que ofrece la empresa, para así cumplir con

los tiempos y estándares de calidad.

Funciones:

 Transportar los viajes de manera oportuna a los clientes.  Asistir el cargue y descargue del material  Cumplir con los requisitos de la empresa en cuanto a documentación y reportes.  Otras actividades correspondiente a su cargo

2.1.1.4. Área de Producción

Las funciones son planear, supervisar, dar resultados sobre metas establecidas, proponer mejoras, servir como enlace entre la dirección y el personal de producción, controlar la capacitación e inducción del área de producción.

2.1.1.4.1. Obreros

Garantizar el cumplimiento de las metas de elaboración de los procesos de acuerdo a las órdenes de producción estipuladas por los clientes dentro de los parámetros de productividad y rentabilidad esperada.

Funciones:

 Programar las órdenes de producción de acuerdo a las órdenes de ventas existentes.  Reportar al gerente general cualquier problema o necesidad que surja.

 Realizar la limpieza de toda el área, así como el contar con el equipo y las herramientas necesarias para el trabajo.  Elaborar diariamente

los métodos más adecuados para la elaboración del

producto, mediante el apoyo de los materiales, herramientas y las instalaciones para mejorar la producción.  Hacer informes sobre los avances del proceso de producción.

2.1.1.4.2. Diseñador Gráfico

Diseñar y modificar los edificios cuidando siempre de que Curveglass S.A. aplique las nuevas tendencias innovadoras del diseño en cada proceso que realice y que éstos cumplan con las especificaciones o requerimientos del cliente.

Funciones:

 Diseñar y modificar los distintos bosquejos de una manera eficiente y moderna para presentar a los clientes, con las nuevas tendencias de construcción.  Pasar datos importantes al sistema correspondiente al diseño  Elaborar contratos de las obras nuevas  Presentar informes al accionista principal.  Otras actividades afines a su cargo

2.1.1.4.3. Bodeguero

Mantener organizada y controlada la bodega, el adecuado orden de los materiales e

insumos requeridos en el proceso productivo, para así llevar un mejor control del inventario de la Empresa.

Funciones:

 Verificar el ingreso material  Revisar constantemente que los materiales se encuentren e stock  Realizar inventarios mensualmente  Entregar y despachar el material.  Otras actividades afines a sus funciones.

2.1.2. Productos y Servicios

La empresa Curveglass S.A. es una empresa que vende bienes y servicios para el área de la construcción. El principal servicio que brinda es la instalación de Panel de Aluminio y vidrio, en edificaciones modernas.

El cual consiste en entregar varios diseños de la obra realizados mediante un diseñador gráfico y así el cliente escoja cual diseño de la edificación le conviene, ya sea a su vez en costo, modelo o colores.

2.1.2.1. Panel de aluminio

El panel de aluminio es utilizado para fachadas de edificios, residenciales interiores, oficinas u otra creatividad que decida el cliente.

Las características de la estructura permiten que realice en cualquier forma o curva por complicada que esta sea.

La ventaja de utilizar el panel de aluminio es que este panel es rígido y ligero por lo que permite realizar curvaturas para los distintos diseños, al igual que pueden utilizarse las distintas máquinas para cortar, doblar y asegurar; Su material es resistente a las condiciones climáticas.

El panel es un material innovador, moderno, etc., y viene en gran variedad de colores, su precio es muy competitivo en el mercado, de calidad con años de durabilidad.

La Figura 3 se muestra el Panel de Aluminio Compuesto: ALUMYBOND Silver Metalic Sistema Piel de Vidrio Proyectable en vidrio Lake Blue 6mm.

Figura 3. Panel de aluminio Edificio Valdivieso Fuente: Archivos de “Curveglass” S.A.

2.1.2.2. Vidrio

“El vidrio es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se encuentra en la naturaleza aunque también puede ser producido por el hombre. El vidrio artificial se usa para hacer ventanas, lentes, botellas y una gran variedad de productos. El vidrio es un tipo de material cerámicoamorfo.” (www.wikipedia.org. 2013)

En la Figura 4 se muestra el vidrio curvo y sus especificaciones.

Figura 4. Vidrio Curvo Fuente: http://www.prismaglass.com.mx/productos.html

2.1.2.3. Vidrio templado.

Figura 5. Vidrio Templado Fuente: Archivos de “Curveglass” S.A.

El vidrio que ofrece Curveglass es de distintos colores y grosor, y el principal servicio que se ofrece es el vidrio curvo y vidrio templado, el mismo que se lo realiza según el pedido del cliente. (Ver Figura 5).

2.1.2.4. Aluminio

“Se trata de un metal no ferro magnético. Es el tercer elemento más común encontrado en la corteza terrestre. Los compuestos de aluminio forman el 8% de la corteza de la tierra y se encuentran presentes en la mayoría de las rocas, de la vegetación y de los animales” (www.wikipedia.org. 2013).

En la Figura 6 se muestra las diferentes aplicaciones que se le dan al aluminio.

Figura 6. Aluminio Fuente: Archivos de “Curveglass” S.A.

El aluminio es el principal elemento para poder realizar la instalación del panel de aluminio, también existen gran variedad de colores y modelos que tiene a la venta la empresa Curveglass, que son complementos para la instalación del panel de Aluminio y vidrio (Ver Figura 7), como cerraduras, manijas, cerrojos, bisagras, etc.

Estos existen gran variedad y diseños que se van renovando con el tiempo.

Figura 7. Edificio Parraga Fuente: Archivos de “Curveglass” S.A.

2.2. Problema de investigación

Es una Empresa joven en el mercado y no cuenta con ninguna planificación estratégica, además a pesar de la experiencia de los socios de la empresa en este tipo de negocios, no obtienen los beneficios esperados y no han podido solucionar los problemas internos eficazmente, en especial en el área de producción, donde se generan fallas que requieren ser corregidas para que no siga afectando la rentabilidad de la Empresa.

Además por la experiencia laboral que tengo en la empresa he podido detectar un problema interno, reconociéndolo como un control interno en el área de procesos de los vidrios curvos, también falta de comunicación y capacitación entre el personal de venta, bodega y procesos, los mismos que ocasionan desperdicio de materiales, mal utilización de los mismos y contradicciones en las ordenes de procesos, provocando pérdida de tiempos tanto para la empresa como para el consumidor y dando un resultado que el cliente escoja la competencia.

2.3. Justificación

Como ya se detalló los problemas de la empresa, se ve necesario la realización de la presente Planificación, con el fin de fortalecer la empresa en el mercado, haciéndola más competitiva y de mejorar la estructura interna de la misma.

Este proyecto se realizara para ayudar a mejorar el control interno de la empresa Curveglass S.A, en sí los problemas detallados anteriormente, pero principalmente para la obtención de mi título de Ingeniera Comercial, el cual me permitirá desarrollarme en el ámbito profesional y así seguir superándome en mi vida laboral como personal.

En el desarrollo del proyecto aplicare todos los conocimientos, valores y experiencia adquiridos en los años de estudios universitarios, los mismos que me ayudaran en mi carrera laboral y así seguir superándome para obtener reconocimiento y prestigio.

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivo General

Realizar el plan estratégico para la empresa Curveglass S.A. para el año 2013-2017

2.4.2. Objetivos Específicos

 Reformular la filosofía institucional de Curveglass S.A.

 Realizar un análisis interno y externo de la empresa, para determinar el FODA de la empresa.  Establecer objetivos estratégicos.  Diseñar estrategias y políticas.  Mostrar el resultado de la aplicación del modelo de Planificación Estratégica a través de los instrumentos de evaluación.

CAPÍTULO III 3. MARCO REFERENCIAL

3.1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

3.1.1. Empresa

“La unidad económica básica que produce o transforma bienes o presta servicios a la sociedad y cuya razón de ser es satisfacer las necesidades de las poblacionesterritorio" (www.eumed.net.2013)

“Los negocios cuyo objetivo es la rentabilidad son un tipo de entorno en que uno halla gerentes pero no son los únicos” (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002)

Es una entidad creada por persona jurídica o natural con o sin finalidad de lucro, para ofrecer bienes o servicios y cumplir con el desarrollo social de la comunidad

3.1.1.1. Objetivo de la Empresa

“Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.

Los objetivos deben ser:

 Medibles

Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

 Claros

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

 Alcanzables

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

 Desafiantes

Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos

no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

 Realistas

Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

 Coherentes

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las

políticas,

cultura

organizacional

valores

empresa.

(www.crecenegocios.com. 2013).

“Los objetivos organizacionales son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que están comprometidos a lograr en función de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa.” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002).

Es lo que pretende alcanzar una organización en un tiempo determinado, planteando estrategias dirigidas al cumplimiento de las metas.

Existen varias clases de objetivos:

 Generales

 Específicos

Objetivo General.- “Es un enunciado proposicional cualitativo, integral y Terminal, desentrañado de su finalidad integradora, que no puede exceder lo entrañado en ella; y que, a su vez, entraña objetivos específicos. A los planes, como máximo nivel de propósito, le corresponde un objetivo general. El objetivo general tiene como atributos, el ser:

a) Cualitativo. b) Integral. c) Terminal.” (www.scrib.com.es. 2013)

Objetivo Especifico.- “usualmente tienen límites de tiempo; o pueden ser divididos en varios campos con el fin de evitar depender de la suerte de un solo mercado o industria.” (www.comoemprender.com. 2011).

En este proyecto como objetivo general se diseñará un plan estratégico para la empresa Curveglass. S.A. y sus objetivos específicos estarán enfocados hacia el cumplimiento del objetivo general para ayudar a buscar una solución al problema planteado.

3.1.1.2. Recursos de la Empresa

Para que una empresa pueda funcionar es necesario que cuente con los siguientes recursos:

 Recurso material.- “son todos los bienes tangibles que la empresa posee, para así poder brindar el bien o servicio ya sean edificios, maquinarias, terrenos, materias auxiliares que forman parte del producto, etc.” (www.sisman.utm.edu.ec. 2013)

 Recurso

Técnico.-

“Comprenden

todos

los

procedimientos,

métodos,

organigramas, fórmulas, patentes, etc., es decir, todo aquello que permitirá al recurso

humano

desarrollar

forma

adecuada

sus

funciones.”

(www.biblioteca.itson.mx. 2013)

 Recurso Humano.- “Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Éste es el más importante, porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y también opera el equipo.” (www.biblioteca.itson.mx. 2013)

 Recurso Financiero.-"Son los recursos monetarios propios (dinero en efectivo, aportaciones de los accionistas) y ajenos (préstamos a acreedores, proveedores, créditos bancarios) con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. (www.fundesyram.info. 2013 )

3.1.1.3. Clasificación de la Empresa.

Se conoce que existen diferencias entre unas y otras empresas, lo cual determina el tipo de empresa que es, para poder clasificarlas es necesario determinar aspectos o puntos de vista, sin embargo también se debe anotar que todas las empresas integran funciones, funcionarios y aspectos diferentes, a continuación la clasificación:

3.1.1.3.1. Según la Actividad o Giro

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad o giro en:

Industriales “La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas” (www.monografías.com. 2009)

Extractivas “Aquellas que se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables. Ejemplos: empresas pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.” (www.monografías.com. 2009)

Manufactureras Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:

 De consumo final.- “Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.

 De producción.- Estas satisfacen necesidades de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, madera, hierro, telas, hilos, etc” (www.slideshare.net. 2012)

Comerciales “Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:  Mayoristas: venden a gran escala o grandes volúmenes.  Minoristas (detallistas): venden al menudeo.  Comisionistas: venden de lo que no es suyo, dan a consignación” (www. www.monografías.com. 2009)

Servicios Son aquellas que brindan servicio a la sociedad, se clasifican en:  Transporte  Turismo  Instituciones financieras  Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)  Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)  Educación  Finanzas  Salubridad  Estética

3.1.1.3.2. Según la titularidad del capital

Su clasificación considera el origen del capital, es decir la procedencia del recurso económico, según la titularidad del capital las empresas se clasifican en: Privada, pública y mixta.

Empresa privada “Si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia,

empresa

auto

gestionada

son

los

trabajadores,

etc.)”

(www.monografías.com. 2009)

Empresa pública El capital y el control están en manos del Estado.

Empresa mixta La propiedad es compartida por parte del Estado y el sector privado.

3.1.1.3.3. Según su Dimensión

“No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa.

Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

 Micro empresa: posee 10 o menos trabajadores.  Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.  Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

 Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores” (www.monografías.com. 2009)

3.1.1.3.4. Según la forma jurídica de la empresa

“Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir” (www. dspace.ups.edu.ec. 2012).

La compañía en Nombre Colectivo

“En esta compañía es totalmente personalista, se caracteriza por la confianza que existe entre los socios, los aportes no están representados por títulos negociables, no es permitida la suscripción pública de capital, y la administración siempre está ligada a los socios.

Esta clase de compañía es la más antigua, y en la actualidad tiende a desaparecer, normalmente su razón social está conformada con el nombre del socio principal seguida de la palabra COMPAÑÍA, no pueden ceder sus derechos sin la aprobación de los socios, en caso de muerte pueden heredarse y tiene que estar de acuerdo todos los

socios

para

poder

modificar

contrato

social”

(www.

repositorio.uotavalo.edu.ec. 2012). La Compañía en Comandita Simple y Dividida por Acciones

“Es una Sociedad Mercantil Personalista, con razón social y capital social representado por partes sociales nominativas; suscritas por uno o más socios comanditados, estos son aquellos que se proyectan simplemente a la administración

de los fondos sociales, que responden de las obligaciones sociales de una manera subsidiaria, solidaria e ilimitada; y, de uno o más socios comanditarios, estos últimos son aquellos que se proyectan de forma exclusiva a suministrar y sustanciar con ello la concurrencia de capital social” (www.buenastareas.com. 2010).

La Compañía de Responsabilidad Limitada

Es la que se contrae con un mínimo de dos personas, y pudiendo tener como máximo un número de quince.

En ésta especie de compañías sus socios responden únicamente por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales, y hacen el comercio bajo su razón social o nombre de la empresa acompañado siempre de una expresión peculiar para que no pueda confundiese con otra compañía.” (www.utpl.edu.ec. 2008)

La Compañía Anónima

“Es una sociedad de capitales, en la que el capital social se encuentra representado por títulos negociables y que poseen un mecanismo jurídico propio y dinámico; por lo cual, la acción es la parte alícuota del capital de una compañía anónima.

Es una sociedad cuyo capital está dividido en acciones negociables y cuyos accionistas no responden personalmente de las deudas sociales, sino únicamente por el monto de sus acciones. Se puede constituir mediante dos procedimientos: constitución simultánea y constitución sucesiva.

La compañía anónima es típicamente capitalista, el capital se puede constituir o aumentar mediante suscripción pública, además es considerada una sociedad; por lo referido, existe una pluralidad de personas con ánimo de asociarse, unir sus capitales para emprender en operaciones y participar de sus utilidades” ((www.utpl.edu.ec. 2010).

La Compañía de Economía Mixta

“Las compañías de economía mixta tienen como función la participación del Estado para promover la inversión en áreas en las cuales el sector privado no pueda hacerlo sin el concurso del sector público. Para constituir estas compañías es indispensable que contraten personas jurídicas de derecho público o personas jurídicas semipúblicas con personas jurídicas o naturales de derecho privado. Son empresas dedicadas al desarrollo y fomento de la agricultura y la industria; prestación de servicios públicos y potenciación de los ya existentes; y, satisfacción de necesidades de naturaleza social” (www.derechoecuador.com. 2013)

3.1.1.3.5. Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir:  Empresas locales  Regionales  Nacionales  Multinacionales

 Transnacionales  Mundial

3.1.2. Planificación estratégica

“La planeación parte de la identificación de los objetos organizacionales y el desarrollo de formas para lograrlos. Consideramos que la planificación es una función administrativa general básica, ya que establece un marco y rumbo de las funciones de organización.” (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002)

“La planeación estratégica es el proceso de:  Diagnosticar el entorno externo e interno de una organización;  Establecer una visión y una visión;  Idear objetivos globales  Crear, elegir y seguir estrategias generales, y  Asignar recursos para alcanzar las metas de la organización.

Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarca toda la organización o la división en el proceso de planeación estratégica.”

(Hellriegel,

Jackson y Slocum. 2002)

3.1.2.1. Etapas de la Planificación Estratégica

 Planificación Táctica.-“consiste en tomar decisiones concretas respecto a qué hacer, quien debe hacerlo y como ha de hacerlo, esta suele comprender el

desarrollo de objetos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratégico de la organización, identificar cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento, división y proyecto dentro del ámbito de las directrices establecidas por la alta dirección” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

 Planeación Corporativa.-“Se centra en los tipos de negocios en que desea participar la empresa y en cómo desarrollar el aprendizaje y la sinergia en tales operaciones. Así los altos ejecutivos de los consorcios determinan la función de cada negocio por separado dentro de la organización.” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

3.1.2.1.1. Formulación Estratégica

“Las estrategias son los principales cursos de acción, que se eligen e instrumentan para conseguir uno o más objetivos. Las estrategias ejercen un fuerte efecto cuando colocan a una organización en una posición distinta en uno o más aspectos a la que tienen sus competidores” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

Formulación de la Misión

Es el propósito o razón de ser de una empresa; su planteamiento suele responder preguntas básicas como:

 ¿En qué negocios participamos?  ¿Quiénes somos?

 ¿Cuál es nuestra intención?

Puede describir la organización en términos de las necesidades de los clientes que deseas satisfacer, los bienes o servicios que ofrece o presta los mercados a los que atiende en la actualidad o que pretende servir en el futuro. Unos planteamientos de misión son largos otros muy breves.” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002).

Formulación de la Visión

“La visión expresa las aspiraciones y el propósito fundamental de una organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes formular una visión infunde alma al planteamiento de la visión, si este no la tiene.

Con el tiempo, tal vez cambien los planteamientos tradicionales de la visión (por ejemplo, establecer los negocios en los que participa la empresa), pero la visión perdura durante generaciones.” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

Valores Institucionales

“Plantea los principios que se espera sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la organización. Los códigos de ética ayudan a entender las normas y valores de las compañías y ofrecen reglas básicas para decidir que compartimiento resulta aceptable. Una orientación formal complementaria puede ofrecer mediante programas de capacitación en que se describan situaciones éticas difíciles que pudieran enfrentar los empleados y se proporcionen con concejos sobre la forma de

tratarlas o enfrentarlas.” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

Auditoria Externa

“Los factores externos se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños y donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. También se deben enfocar en un análisis del entorno estructura de la empresa, grupos de interés como gobierno, instituciones públicas, gremios, etc.” (www.deguate.com. 2013)

Auditoria Interna

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta.

Para hacer el análisis interno se evalúan los recursos que posee la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

Objetivos a Largo Plazo

“También denominados objetivos de alcance estratégico, es decir estos son los objetivos que la empresa se plantea realizar con la finalidad de seguir ciertas estrategias. Estas estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo.” (www.jcvalda.wordexpress.com. 2012)

Selección de estrategias

“El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades.

Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias.

Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

En esta etapa se procede a la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo, para el efecto se considera el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas y el

establecimiento de objetivos a largo plazo.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades. Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:

 Las estrategias de penetración en el mercado, son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.  Las estrategias de desarrollo del mercado, consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.  Las estrategias para el desarrollo de productos, para ofrecerlos entre sus clientes actuales.  La diversificación, consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.” (www.monografías.com. 2012)

Otro aspecto importante para asegurar la aplicación efectiva de la planificación estratégica lo representan las políticas, consideradas como líneas que orientan el pensamiento y la acción; crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de la empresa.

“Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de una

organización en la conducta de su operación. ¿Por qué surge la necesidad de disponer de políticas? La organización o la empresa está constituida por personas que ocupan las diferentes posiciones que se han establecido en la organización, deben desempeñar las funciones que les han sido asignadas” (www.mazinger.sisib.uchile.cl. 2010).

Toda esa actividad tiene que conducir hacia el logro de los objetivos que han sido fijados por la empresa.

“Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son diferentes. Piensan de otra manera; poseen distintos niveles de educación; tienen heterogéneas especializaciones o habilidades, etc. Al no existir ciertos guías generales de acción, cada individuo tendería a resolver problemas o a tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio. Entonces se producirían hechos como los siguientes:

1) El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8 de la mañana, porque su jefe cree que es la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales comienzan a aparecer después de tres o cuatro horas de lo normal. 2) El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada uno de los capataces hace su pedido a horas distintas. 3) El personal de mantenimiento debe estar prácticamente todo el día frente a las máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión. 4) Existe una alta rotación de personal en la unidad de contabilidad, pues sus jefes se dan cuenta tarde del conocimiento, experiencias y habilidades del personal recién contratado.

5) Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son estrictos y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.

En general, se puede distinguir dos tipos de políticas de empresas según sea la forma en que se originan. Estas son: a) Políticas impuestas en forma externa y b) Políticas formuladas internamente” (www.mazinger.sisib.uchile.cl. 2010).

a) Políticas impuestas externamente. “La empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del medio. La conducta de este medio afecta la conducta de sus miembros y, a su vez, la organización también afecta al medio. La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos, formula ciertas acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo.

Concretamente, los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, establecen ciertas direcciones que las entidades deben hacer suyas. Por ejemplo, a través de leves o decretos, la organización se ve obligada a acatar y a implantar ciertas políticas. Las disposiciones como estabilidad laboral, discapacidad, etc., deben ser y obedecidas a través de políticas implantadas que todos los ejecutivos (de capataz a gerente) deben seguir.

b) Políticas formuladas internamente. “Estas son las políticas que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales en un determinado campo.

Podemos subdividirlas en generales y particulares. Las primeras son aquellas que se

aplican a toda la entidad, es decir, a cada una de las unidades administrativas. Por ejemplo, el rápido crecimiento de la compañía lleva a la formulación de políticas habituales que tienden a implantar diversos mecanismos dentro de la organización.

Así, una empresa puede establecer como política general que un determinado número de decisiones que afectan a bienestar sean tomadas por comités formados por obreros y empleados. En ventas, una firma puede tener como política el desarrollo de una propaganda y publicidad agresivas” (www.rincondelvago.com. 2010).

Análisis FODA

Figura 8. Análisis FODA Fuente: http://souzamalpartidaasociados.blogspot.com/2009/06/el-analisis-foda.html

“FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su

negocio, útil para examinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas” (www.deguate.com. 2010)

“El análisis FODA se enfoca hacia los factores que nos llevaran al éxito es decir las fortalezas y debilidades internas al compararlo con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno” (LÓPEZ, Marcelo. 2007)

“Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas para el presente trabajo de investigación requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos. En el análisis de las fortalezas y debilidades se debe tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación. Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en el contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación.

Los recursos humanos son las personas que trabajan en la empresa y las potencialidades y debilidades que ellos presentan en el desarrollo de sus tareas. Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que cuenta la organización para

realizar mejor su trabajo. Cuando se dispone de ellos se fortalece la empresa, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras, miniaturas, catálogos, revistas, etc. Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde se desarrollan las actividades para ofrecer los bienes o servicios, Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc. Por recursos financieros se entiende el monto económico de dinero con el que cuenta la empresa y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estadía en el interior, etc.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.

El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que la empresa desea lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro de los propios colaboradores de la organización. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades. Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de la situación y desempeño de la empresa. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen superen realmente los problemas que existen.

Las Oportunidades que son eventos, hechos, tendencias, comportamientos en el

entorno de la empresa que pueden facilitar o beneficiar su desarrollo, siempre que se aprovechen en forma oportuna y adecuada. Los problemas también pueden convertirse en oportunidades, si los analizamos y determinamos soluciones, a través de procesos que determinen causas y efectos, para encontrar aquello que alguien necesita, o desea. Sin embargo no solamente debemos atacar a las causas y/o efectos, sino que debemos centrarnos en la búsqueda de soluciones a largo plazo desarrollando pensamientos sistémicos en el plano global.

Las Amenazas que por otro lado, también son eventos, hechos, tendencias, comportamientos en el entorno de la entidad que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los objetivos. Deben evitarse en todo caso y circunstancia del proceso de planificación estratégica; por ello se deben identificar permanentemente. Tanto las fortalezas, como las debilidades, se encuentran cuando analizamos el interior de la empresa, sin embargo las oportunidades y amenazas se descubren al examinar cuidadosamente el terreno externo.

Antes de descubrir cuáles son esas oportunidades y qué o quienes amenazan el desarrollo de la empresa y posiblemente hasta a la supervivencia misma de ésta, debemos dar prioridades a los factores que influyen en el ambiente externo. Para realizar una evaluación objetiva, se realiza un análisis a través de la matriz F.O.D.A., la misma que para una mejor comprensión se ha dividido en dos la matriz de análisis del interior de la empresa (F.D.) y la matriz de análisis del entorno (O.A.).

En estas matrices, se evalúa el impacto (alto, medio o bajo A, M, B) sobre el medio sea interno o externo. El resumen que se plantea al final de estas matrices describirá

el total de la valoración de los impactos y podría contener una descripción del problema, carencia, oportunidad, fortaleza, capacidad, debilidad o amenaza, que se considera deba ser tratada con prioridad” (www.rrhhdesarrollo9.blogspot.es. 2009)

3.1.2.1.2. Implantación de la Estrategia

Objetivos a corto plazo

“Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.” (www.crecenegocios.com. 2010)

Diseño de políticas

“La Política se define como el criterio o directriz de acción elegida como guía en el proceso de toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias, programas y proyectos específicos del nivel institucional. Siendo así la política empresarial define previamente como quiere hacer las cosas la organización, en otras palabras se dirá coloquialmente.

En esta empresa se hacen las cosas de esta manera", y no importa si la empresa es del mismo giro, del mismo sector o subsector económico, sus políticas pueden ser

diversas” (www.datateca.unad.edu.co. 2010).

Asignación de recursos

“La asignación de recursos consiste en repartir dinero, personal, y equipo, tierra y otros recursos entre diversas oportunidades –actuales y futuras- de negocios, funciones, proyectos y tareas. Como parte del proceso de planeación estratégica, la asignación de recursos por lo general se reduce a asignar dinero, mediante presupuestos, a diversos propósitos.” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

3.1.2.1.3.

Evaluación Estratégica

En base al análisis interno se determinan dichos factores considerados como todos los problemas internos de la organización, que se debe identificar en la empresa para desarrollar estrategias adecuadas; y así eliminar dichas debilidades y como los puntos fuertes aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la organización de la competencia, estas fortalezas deben ser bien conocidas por la organización y utilizadas para aplacar las debilidades” (Hellriegel, Jackson y Slocum. 2002)

Indicadores Financieros

El análisis financiero es el estudio efectuado a los estados contables de un ente económico con el propósito de evaluar el desempeño financiero y operacional del mismo, así como para contribuir a la acertada toma de decisiones por parte de los administradores, inversionistas, acreedores y demás terceros interesados en la empresa.

Esta es la forma más común de análisis financiero y representa la relación entre dos cuentas o rubros de los estados contables con el objeto de conocer aspectos tales como la liquidez, rotación, solvencia, rentabilidad y endeudamiento del ente evaluado. Su utilidad está en la lectura con indicadores de otras empresas del mismo sector, y cuando se comparan diversos períodos dentro de la misma empresa, esto con el fin de evaluar la situación del negocio así como sus tendencias.

Tabla N° 01. Ratios Financieros

Fuente: Fred, David, Conceptos de Administración estratégica, Pág. 141 Elaborado por: Sofía Camacho

En la Tabla 1 se muestra los principales indicadores financieros utilizados. Pueda que existan otros, sin embargo, son éstos los más usados.

3.2. Investigaciones vinculadas con el problema de investigación.

No existen en la Empresa investigaciones anteriores sobre planificaciones estratégicas, además que a pesar de la experiencia de los socios, ellos anteriormente no han permitido el desarrollo de planificaciones o proyectos a estudiantes universitarios, siendo este el primer proyecto investigativo que se desarrolla en la Empresa.

En la Biblioteca de la PUCE-SD no existen tesis o investigaciones sobre CURVEGLASS S.A., pero como guía si existen Planes Estratégicos, Planes de Marketing, Planes de Negocios y Estudios de Factibilidad sobre diversas empresas de Santo Domingo y otras ciudades, por lo que sirvieron en muchas ocasiones de guía para la realización de este proyecto.

3.3. Hipótesis del Trabajo

La elaboración del Plan Estratégico se enfocará en reestructurar a la Empresa Curveglass S.A., con el fin de eliminar los problemas de control interno y de mejorar su rentabilidad en el largo plazo, siendo un Plan a 5 años que le permitirá realizar diversos cambios a fin de que se cumpla lo establecido en la Planificación.

CAPITULO IV 4. METODOLOGÍA

4.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación que se aplicó en ésta investigación fue: según el objetivo la investigación aplicada, porque ayudo a resolver el problema en su ámbito de investigación, es decir se consideró teorías existentes sobre planificación estratégica, y el tratamiento del vidrio ya que una vez analizadas dichas teorías se pudo adaptar a la realidad de la empresa para diseñar el plan estratégico; la investigación de campo, en razón de la necesidad de llegar al propio lugar de los acontecimientos, púes se tomó contacto directo con los directivos, ejecutivos y operarios de la empresa en lugar mismo de su trabajo a través de visitas planificadas con autorización de su propietario, se pudo conocer datos de primera mano muy valiosos para determinar el diagnostico situacional tales como el sentido de pertenencia, disponibilidad de recursos, determinación de funciones, etc.

Respecto al alcance se empleó investigación descriptiva porque se pudo observar los hechos respecto a la forma en que desarrollan su trabajo los miembros de la empresa lo cual determino aspectos valiosos para la determinación de estrategias.

4.1.1. Métodos de Investigación

Así mismo los métodos de investigación utilizados fueron: el método analítico

sintético, inductivo deductivo y la modelación, los mismos que ayudaron a establecer un diagnóstico de los involucrados a través de su participación directa, además con el apoyo bibliográfico adecuado se pudo realizar comparaciones y formular soluciones adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

4.1.1.1. Analítico

Se aplicó este método porque se analizó la situación actual de la empresa, para determinar sus debilidades, mismas que fueron enumeradas, descritas, y demostradas, para explicar las causas de los hechos o fenómenos que constituyeron para este hecho.

4.1.1.2. Sintético

Se aplicó a fin de efectuar una síntesis clara de la actividad del negocio, para tener una idea clara y cabal del asunto que se estudió.

4.1.1.3. Inductivo

Se empleó este método porque se consideró la inadecuada gestión administrativa y su grado de influencia en la rentabilidad del negocio.

4.1.1.4. Deductivo

Se utilizó este método para deducir criterios y percepciones del total de los miembros

de la empresa por un lado y por otro a los clientes externos para resolver casos particulares propios del negocio como atención al cliente, abastecimiento, gustos y preferencias. Es decir se partió de verdades previamente establecidas como principio general para luego aplicarlo a casos individuales y verificar así su validez respecto a la producción, comercialización y distribución de la empresa.

4.2. Población

Como población interna se consideró el total de involucrados con la empresa, entre ellos las personas o colaboradores de la organización. Como población externa se consideraron a los 300 clientes que posee Curveglass S.A.

4.3. Muestra

Para realizar la encuesta externa dirigida a los clientes de Curveglass S.A. se calculó la muestra con la fórmula para población finita.

( ( − 1) ∗

∗

∗ +(

) ∗

)

Dónde: N = 300 K2 = 1.962 (si la seguridad es del 95%) S2 =0.50 E2 =error máximo del 3% =

(1.96 ∗ 300 ∗ 0.5 ) = 29.01 (300 − 1) ∗ 0.03 + (1.96 ∗ 0.5 )

El total de la encuesta que se realizaron a los clientes de la empresa son 29.

4.4. Instrumentos de recogida de datos

4.4.1. La Entrevista

Necesaria para mantener conversaciones entre los colaboradores de la empresa responsables de la gestión administrativa, contable, financiera y productiva y además con los clientes externos involucrados en el trabajo investigativo para la recopilación de información, a quienes se interrogo sobre su rol e incidencia en el desarrollo de la empresa.

Se dialogó libremente dentro del ámbito indagatorio con todos los colaboradores de la empresa.

4.4.2. La Encuesta

Técnica que fue aplicada para recoger información por escrito sobre percepciones, gustos y preferencias relativos a las funciones de la empresa, para lo cual se elaboró un cuestionario dirigido a los involucrados en el problema.

4.4.3. La observación

Interacción directa en el entorno de la empresa para identificar las falencias y aciertos de la manera más objetiva posible, además de recopilar información que

permita desarrollar la investigación propuesta.

4.5. Técnicas de análisis de datos

Para la investigación se emplearon varias matrices, además como herramienta informática para el análisis de datos se utilizó el Excel, que permitió analizar la información y el desarrollo de tablas y gráficos, con el fin de que pueda presentarse en el presente trabajo la de manera clara y resumida los resultados de la investigación.

CAPITULO V 5. RESULTADOS

5.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

5.1.1. Reformulación de la Misión

Para la reformulación de la Misión se aplicó la siguiente matriz:

Tabla Nº 02 Esquema para la Reformulación de la Misión Producir y comercializar ventanas de vidrio curvos y paneles ¿QUÉ? de aluminio. ¿CÓMO? ¿BAJO QUE CRITERIO SE RIGE?

Con productos de calidad y eficiente servicio al cliente Honestidad, trato personalizado con el afán de satisfacción de las expectativas de los clientes Para impulsar el desarrollo del sector de la construcción de

¿PARA QUE? nuestros clientes y por ende de la ciudad y provincia. Con

equipo

humano

calificado

modelo

¿CON QUÉ? administración eficiente que genere seguridad y confianza Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Por lo tanto se propone la MISIÓN:

“Ofertar productos y servicios con alta calidad y eficiencia en el servicio al cliente, con un equipo humano calificado y un modelo de administración eficiente que

genere seguridad y confianza, a través de la demostración de honestidad, trato personalizado, de tal manera que se contribuya al impulso del sector de la construcción de nuestros clientes y por ende de la ciudad y provincia.”

5.1.2. Reformulación de la Visión

Para la reformulación de la Visión se aplicó la siguiente matriz para su definición.

Tabla Nº 03 Esquema para la Reformulación de la Visión ¿ACTUALMENTE COMO ES LA Unidad productiva de vidrios curvos y paneles de INSTITUCIÓN? ¿QUE ASPIRA SER LA INSTITUCIÓN EN EL FUTURO? ¿QUE TIPO DE RECURSOS DEBE UTILIZAR? ¿QUE MERCADOS PRETENDE CUBRIR?

aluminio de calidad Líder en la producción y comercialización de vidrios curvos y paneles de aluminio a nivel provincial Personal calificado, modelos de administración eficiente Constructoras, empresarios, empleados públicos y privados de la zona urbana de la ciudad de Santo Domingo provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

¿BAJO QUE VALORES REGIRÁ? ¿COMO REACCIONARÁ FRENTE A LA COMPETENCIA?

Honestidad, Responsabilidad y Transparencia Con innovación constante en sus productos y servicios.

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

La visión reformulada para el presente Plan Estratégico es la siguiente:

“Ser una institución líder en la línea de producción y comercialización de vidrios

curvos y paneles de aluminio a nivel provincial, sobre la base del esfuerzo de personal calificado y de modelos de administración eficientes, que priorizan la honestidad, la responsabilidad y la transparencia, para cubrir la demanda de clientes en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.”

5.1.3. Principios y Valores

Los valores de Curveglass S.A. son:

 Responsabilidad: cualidad humana, abarca virtudes, permite el desarrollo integral del individuo – sociedad – comunidad, compromiso en el cumplimiento de deberes y obligaciones, realizar las cosas bien hechas en beneficio personal y colectivo.

 Unión y Solidaridad: Valor que fortalece el trabajo conjunto y solidario, establecido en base a acuerdos y compromisos para el trabajo en equipo, orientado al beneficio de la empresa y la sociedad.

 Respeto: Entendido como la esencia de las relaciones humanas, de la vida en comunidad, del trabajo en equipo; es el verdadero trabajo democrático en relación intercultural, género, generación y ambiente, admiración y aprecio de la belleza de las cosas y de su utilidad.

 Honestidad: Es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos así como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y

correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o que ha dicho.

5.1.4. Análisis Externo

5.1.4.1. Análisis de los Factores PEST

Los Factores PEST que se analizan como parte de la investigación son: los políticos, económicos, social y tecnológicos.

5.1.4.1.1. Políticos

En el aspecto político el actual Presidente del Ecuador, el Econ. Rafael Correa, tiene una política social por lo cual el país está enfrentando grandes cambios legislativos, lo que como empresa representa un desafió de estar siempre actualizados en la legislación del país y en los decretos de estado que puedan conllevar a una reestructuración de la Empresa. Además de cumplir todos los requerimientos que por ley tienen que aplicarse en las Empresas.

Entre las nuevas leyes que se han establecido se encuentra la ley de economía popular y solidaria, que busca alcanzar el buen vivir para todos los ecuatorianos.

5.1.4.1.2. Económicos

La Economía del Ecuador depende de la exportación de materias primas y de los ingresos generados por el Petróleo, se invierte en proyectos sociales para generar

mayor empleo, reactivar la economía del país y eliminar la pobreza.

Además las actuales políticas del país buscan cambiar la matriz productiva, para que no sea un país solo exportador de materias primas sino que sea un país que produzca productos de calidad y sea más competitivo a nivel mundial.

5.1.4.1.3. Social

El país está en un proceso de grandes cambios, por ende la cultura de las personas también está enfrentando un gran giro en temas como salud, educación, cuidado del medio ambiente, entre otros.

Como empresa Curveglass S.A. se debe preocupar en estos aspectos que son importantes para todos los ecuatorianos y en especial en el tema de las relaciones laborales.

5.1.4.1.4. Tecnológico

En el aspecto tecnológico el país ha revolucionado en el uso de dispositivos electrónicos para mejorar las comunicaciones internas y externas, lo que le ha permitido estar al día en información.

La tecnología está en constante avance y evolución, dándole a las empresas la posibilidad de adquirir ya sea dentro tecnología para fabricar sus productos.

o fuera del país equipos de la más alta

5.1.4.2. Fuerzas de PORTER

Las Fuerzas de PORTER son: poder de negociación de los proveedores, amenaza de ingreso de nuevos competidores, poder de negociación de los clientes, amenaza de productos o servicios sustitutos y rivalidad entre competidores actuales.

5.1.4.2.1. Poder de negociación de los proveedores

Curveglass S.A. posee una buena relación comercial con todos los proveedores como son:

 Vidriería Guayaquil  Adhesivos & Selladores  Gerardo Ortiz e hijos  Importadora Lolita  Fisa  Tecmatriz, etc

Estos proveedores son conocidos desde los inicios de la creación de la empresa, los mismos que dan las facilidades de compra, además que posee contacto con gran parte del mercado, logrando así conseguir rapidez y eficacia de entrega de los productos obteniendo buenos precios para poder competir en el mercado.

También de ser distribuidor exclusivo de Fisa S.A, el cual le permite tener ventajas como son el reconocimiento y la garantía del producto, la rapidez de entrega y

obtener mejores convenios de pago de las facturas.

Además dichos proveedores brindan otros beneficios como son charlas a los empleados para que sepan informar al cliente de los nuevos productos que se ofertan en el mercado que facilitaran y ayudaran en beneficio de la empresa.

5.1.4.2.2. Amenaza de ingresos de nuevos competidores

Para poder ingresar a este mercado, el nuevo inversionista debe poseer experiencia y un fuerte capital. Además que Curveglass. S.A. ostenta una barrera de entrada como es poseer una marca registrada y patentada por los accionistas de la empresa; del panel de aluminio llamada ALUMYBOND, y siendo Curveglass. S.A. importador directo de dicha marca.

Curveglass S.A. al poseer clientes a nivel nacional, tiene la amenaza de que en cada provincia o ciudad donde tenemos clientes fijos se establezca un competidor fuerte, con la cual corre el riesgo de que este competidor abarate costos ya sea en transporte y nos robe la clientela de dicho lugar. Pero Curveglass. S.A. podría implementar una estrategia de publicidad que los nuevos competidores no podrían permitirse realizar y también verían la lealtad de sus clientes.

5.1.4.2.3. Poder de negociador de los clientes

Curveglass S.A. es distribuidor directo de Fisa (aluminio y accesorios), por lo que tiene ventajas de garantía. Mientras que proveedores de vidrio tiene varios contactos

y mantiene buenas relaciones comerciales con los distintos proveedores. La empresa tiene varios proveedores que facilitan y ayudan a adquirir rápidamente los materiales, esto nos beneficia, ya que se puede cambiar fácilmente de proveedor.

5.1.4.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Uno de los principales productos sustitutos es la pintura y la cerámica que se utiliza para dar el finalizado a la edificación. Pero en la actualidad el panel de aluminio está teniendo gran acogida en el mercado y ofrece gran variedad de diseños para la satisfacción de los clientes, además de ser un material de larga duración y de no necesitar mantenimiento.

5.1.4.2.5. Rivalidad entre competidores actuales

Al momento la empresa posee varios competidores fuertes entre ellos Vidriería Lolita, Art Glass y Vialum. Esto ocasiona que la empresa busque expandirse a través de mejorar su participación en dicho sector o mercado.

La competencia por la participación de mercado es mucho más sutil que la situación en la cual el crecimiento rápido del sector asegura que todas las empresas puedan mejorar sus resultados, simplemente acompañando dicho crecimiento.

Al realizar el trabajo de campo se pudo conocer que existen varias empresas comercializadoras de vidrio, que laboran en Santo Domingo de los Tsáchilas y que están inscritas en la Cámara de Comercio de Santo Domingo.

Los competidores que se encuentran en el mercado local son bien fuertes, por su lugar de ubicación y costos, ya que ellos distribuyen una marca llamada CEDAL la cual es más económica en aluminio, mientras que Curveglass S.A. es distribuidor directo de FISA, marca reconocida y con garantía.

La competencia se encuentran en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas ubicados en la parte céntrica de la ciudad, sector donde los competidores tiene más presencia, la misma que obliga a mejorar en precio, calidad, e innovación; sin embargo “Curveglass” S.A., sobre sale en el mercado por la calidad de sus productos y además porque es importadora directa del mejor panel de aluminio, el mismo que esta patentado como ALUMYBOND, marca que pertenece a la empresa. Entre los principales competidores constan los que se detallan a continuación en la Tabla 4.

Tabla Nº 04 Principal Competencia de “Curveglass” S.A. ACTIVIDAD

RAZÓN SOCIAL

ALUMICAR IMPALVID VIDRIERÍA CENTRAL VIDRIERÍA LOLITA VIDRIERÍA QUITO VIDRIERÍA VIALUM

Venta

accesorios

aluminio

Vía Quevedo km. 1 1/2

Venta de aluminio y vidrio

Vía Chone km. 2 1/2

Venta de Vidrios

Av. Tsáchila junto a la Policía

Venta de vidrios

Av. Latacunga y 3 de Julio

Venta de vidrios

Machala s/n y Tulcán

Venta de Vidrios

Av. Chone 124 y Pedro Vicente Maldonado

ART GLASS

Venta de Vidrios

Av. Tsáchila, frente a la tribuna

VIDRIALUM

Venta de Vidrios

Vía Chone Km 1

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

UBICACIÓN

ECONÓMICA

Tabla Nº 05 Competencia próxima a la ubicación de “Curveglass” S.A.

VIDRIERIA LOLITA

Vía Chone Km 2 y Av. 3 de julio

VIDRIALUM

vía Chone Km 1

ART GLASS

Av. Tsáchilas, al frente de la tribuna

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

5.1.4.3. Encuesta Dirigida a Clientes Externos Para la realización de la Encuesta se aplicó la siguiente prueba piloto:

Tabla Nº 06 Prueba Piloto Encuesta Externa PREGUNTAS 1.

OBSERVACIÓN

CON QUE FRECUENCIA COMPRA A CURVEGLASS?

Se sustituye en la pregunta la a por en la Empresa , además se reducen las opciones a Siempre, Poco y Muy Poco.

Siempre Casi Siempre Poco Muy Poco 2.

EL SERVICIO QUE BRINDA CURVEGLASS S.A. LE PARECE :

Excelente Bueno Muy Bueno Malo

Se reducen las opciones a Excelente, Aceptable y Deficiente.

3. USTED PIENSA QUE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE BRINDA CURVEGLASS S.A SON DE CALIDAD?

4. CUANTO TIEMPO ESTA USTED DISPUESTO A ESPERAR POR UN PROCESO?

Medio Dia Un día Un dia y medio Dos dias Otros 5.

_________________

USTED ESCOGERÍA A LA COMPETENCIA POR:

Calidad Precio Atención al cliente Otros 6. ESTA USTED DE ACUERDO CON LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE BRINDA CURVEGLASS S.A.?

7. ES PARA USTED IMPORTANTE PROVEEDORES DE CURVEGLASS S.A.?

CONOCER

LOS

8. CONSIDERA QUE EL PERSONAL DE CURVEGLASS S.A. TIENE :

Experiencia Conocimiento Capacidad Otros 9. CONSIDERA USTED QUE CUANDO EXISTEN FALLAS EN LOS PROCESOS ESTO SE DEBE A:

Ineficiencia del empleado Falta de comunicación Material no adecaudo Otros

Se elimina, ya que confunde al cliente al referirse a los procesos internos de la Empresa

10. CUANDO USTED REALIZA SUS COMPRAS EN QUE FORMA REALIZA EL PAGO?

Contado Cheque a 8 días plazo Cheque a 15 días plazo Cheque a 30 días plazo Otros

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Se reformulan las opciones quedando así: contado, cheque posfechado de 1 a 30 dias y tarjetas de crédito

5.1.4.3.1. Encuesta corregida ENCUESTA Reciba un cordial saludo de parte de la empresa CURVEGLASS S.A., nos interesa conocer su opinión sobre algunos temas, por favor solicitamos unos minutos de su tiempo para responder estas preguntas. Marque con una “X” la opción que elija. 1. CON QUE FRECUENCIA COMPRA EN LA EMPRESA CURVEGLASS?

Siempre Poco Muy Poco 2. EL SERVICIO QUE BRINDA CURVEGLASS S.A. LE PARECE:

Excelente Aceptable Deficiente 3. USTED PIENSA QUE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE BRINDA CURVEGLASS S.A SON DE CALIDAD?

4. CUANTO TIEMPO ESTA USTED DISPUESTO A ESPERAR POR UN PROCESO?

Medio Dia Un día Un dia y medio Dos días Otros

_________________

5. USTED ESCOGERÍA A LA COMPETENCIA POR:

Calidad Precio Atención al cliente Otros 6. ESTA USTED DE ACUERDO CON LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE BRINDA CURVEGLASS S.A.?

7. ES PARA USTED IMPORTANTE CONOCER A LOS PROVEEDORES DE CURVEGLASS S.A.?

8. CONSIDERA QUE EL PERSONAL DE CURVEGLASS S.A. TIENE:

Experiencia Conocimiento Capacidad Otros 9. CUANDO USTED REALIZA SUS COMPRAS EN QUE FORMA REALIZA EL PAGO?

Contado Cheque posfechado de 1 a 30 días Tarjetas de crédito Gracias por su colaboración.

5.1.4.3.2. Desarrollo de la encuesta Externa Esta encuesta se llevó a cabo en la empresa Curveglass S.A.

1. Con que frecuencia compra en la empresa Curveglass?

Objetivo: Permite medir con qué frecuencia los clientes de Curveglass S.A. se acercan a comprar.

Tabla N° 07 Tabulación de Datos Pregunta N° 01 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

SIEMPRE

POCO

MUY POCO

TOTAL 29 Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

100

Figura 9. Frecuencia de compra Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El resultado de la encuesta presentan que el 59% de los clientes siempre se acercan realizar compras, mientras que el 24% de las personas encuestadas pocas veces realizan compras en la empresa y un 17% compran muy poco. Dando como resultado que la mayoría de los clientes siempre adquieren sus productos en la empresa.

2. El servicio que brinda Curveglass S.A. le parece:

Objetivo: se va a medir el servicio que se brinda en la empresa Curveglass S.A. el mismo que tendrán que escoger entre: excelente, aceptable y deficiente.

Tabla Nº 8 Tabulación de Datos Pregunta N° 02

OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

EXCELENTE

ACEPTABLE

DEFICIENTE

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 10. Calificación del servicio Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación. El grafico nos presenta que el servicio que brinda Curveglass S.A. es excelente para el 34% de los clientes, mientras que el 52% opina que es aceptable y el 14% que es deficiente.

Como resultado el servicio que brinda Curveglass S.A. es aceptable para la mayoría de sus clientes.

3. Usted piensa que los productos y servicios que brinda Curveglass S.A. son de calidad?

Objetivo: observar que piensa el cliente sobre la calidad de los productos y servicios que brinda la empresa.

Tabla N° 9 Tabulación de Datos Pregunta N° 03

OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 11. Calidad Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El 69% de los clientes piensan que los productos o servicios de Curveglass S.A. son de calidad y los 31% restantes opinan que los productos o servicios de la empresa no son de calidad.

Como resultado se puede decir que la mayoría de los clientes tienen la opinión que los productos o servicios que les ofrece la empresa son de calidad.

4. Cuanto tiempo está usted dispuesto a esperar por un proceso?

Objetivo: medir los tiempos de espera de los procesos de vidrio curvo que el cliente está dispuesto a esperar.

Tabla N° 10 Tabulación de Datos Pregunta N° 04 OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

MEDIO DIA

UN DIA

UN DIA Y MEDIO

DOS DIAS

OTROS

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 12. Espera aceptada por proceso Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación. El 24% de los clientes están dispuestos a esperar medio día por los procesos, el 34% están dispuestos a esperar un día, el 15% un día y medio, el 24 % dos días y el 3% otros que estableció entre 3 a 5 días.

Como resultado la mayoría de los clientes prefiere esperar un día por su proceso, estando en segundo lugar medio día y dos días.

5. Usted escogería a la competencia por:

Objetivo: saber por qué motivo el cliente fiel de Curveglass S.A. se preferiría a la competencia.

Tabla N° 11 Tabulación de Datos Pregunta N° 05

OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

CALIDAD

PRECIO ATENCIÓN CLIENTE OTROS

100

TOTAL

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 13. Razones de preferencia a la competencia Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El 34% de los clientes de Curveglass elegirían a la competencia por la calidad, el 41% por precio, el 21% por atención al cliente y el 3% por otros que estableció como forma de pago. Dando como resultado que la mayoría de los clientes preferirían a la competencia por el precio de los productos, seguido de la calidad y por último por atención al cliente.

6. Está usted de acuerdo con los precios de los productos y servicios que brinda Curveglass S.A.?

Objetivo: saber si el cliente está de acuerdo con los precios que está pagando por el servicio o producto que recibe.

Tabla N° 12 Tabulación de Datos Pregunta N° 06

OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 14. Aceptabilidad de Precio Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El 69% está de acuerdo con el precio que paga por el bien y servicio que adquiere, mientras que el 31% no está de acuerdo con el precio que está cancelando.

En conclusión la mayoría de los clientes de la empresa están de acuerdo con los precios de los productos o servicios de la Empresa.

7. Es para usted importante conocer a los proveedores de Curveglass S.A.?

Objetivo: se va a medir, si para el cliente es importante el conocer la calidad de proveedores que tiene Curveglass. S.A.

Tabla N° 13 Tabulación de Datos Pregunta N° 07

OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 15. Importancia conocimiento proveedor Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El 72% de los clientes considera importante conocer a los proveedores de la Empresa y el 28% no lo consideran importante.

Como resultado la mayoría de los clientes consideran importante conocer los proveedores que tiene Curveglass S.A.

8. Considera que el personal de Curveglass S.A. tiene:

Objetivo: saber si el cliente conoce las fortalezas de los trabajadores de Curveglass S.A.

Tabla Nº 14 Tabulación de Datos Pregunta N° 08 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO

CAPACIDAD

OTROS

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 16. Fortalezas trabajadores Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El 34% de los clientes consideran que los trabajadores de Curveglass S.A. tienen experiencia, el 52% considera que tienen conocimiento, el 10% considera que tienen capacidad y el 3% que representa a un cliente considera que son responsables. Como resultado la mayoría de los clientes considera que los trabajadores tienen conocimiento.

9. Cuando usted realiza sus compras en que forma realiza el pago?

Objetivo.- saber en qué porcentaje de clientes compran con crédito o en efectivo en la empresa Curveglass .S.A.

Tabla Nº 15 Tabulación de Datos Pregunta N° 10 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

13 CONTADO CHEQUE 11 POSFECHADO DE 1 A 30 DIAS TARJETAS DE 5 CREDITO TOTAL 29 Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

45 38 17 100

Figura 17. Formas de pago Fuente: Trabajo de campo 2012

Análisis e interpretación El 45% de los clientes pagan de contado, el 38% con cheque posfechado y el 17% con tarjetas de crédito.

Dando como resultado que la mayoría de los clientes realizan sus compras de

contado y con cheques posfechados.

5.1.4.3.3. Análisis de la Encuesta Aplicada a los Clientes Externos

Los resultados nos reflejan que los clientes prefieren a Curveglass S.A. por el excelente servicio, por la calidad del producto y del servicio, además están de acuerdo con los precios que tiene la empresa, también está claro que los clientes escogerían a la competencia por los precios y la calidad, asimismo que es necesario que los clientes conozcan quienes son los proveedores de la organización, e incluso darles capacitación sobre los nuevos productos que están saliendo en el mercado.

Además se necesita mejorar la comunicación, ya que este es el principal problema que presenta al momento del proceso del vidrio curvo, y aprovechar el conocimiento y experiencia que tienen los trabajadores. La mayoría de los clientes están de acuerdo en esperar medio día y un día y medio para el proceso de vidrios curvos, y un gran porcentaje realiza compras de contado y con cheques posfechados de 1 a 30 días.

Es necesario aprovechar todas las fortalezas que tiene la empresa, como es la calidad del producto y la garantía que brinda, para así eliminar las fallas internas como es la falta de comunicación, y llegar a cumplir los objetivos de Curveglass S.A.

5.1.4.4. Oportunidades

Existe publicidad de la empresa Curveglass .S.A en los diferentes medios.

Mediante el crecimiento y desarrollo del sector industrial, comercial y de la construcción se puede lograr un mejor nivel de vida de los habitantes de la provincia.

El mercado es claro y específico para los productos y servicios que ofrece la empresa “Curveglass” S.A., sector de la construcción de edificios de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

A nivel nacional el sector de la construcción tiene una gran influencia en el sector económico de un país, ya que dinamiza la economía de la sociedad por su interrelación con el resto de los sectores productivos.

Los materiales son entregados en los plazos establecidos.

5.1.4.5. Amenazas

La disminución del empleo en el extranjero: Ha provocado una disminución de las remesas extranjeras en nuestro país afectando al sector de la construcción ya que gran porcentaje de los contratos y ventas que recibía Curveglass S.A. eran de personas radicadas en el exterior, los mismos que realizaban edificaciones

Todas las construcciones necesitan de este tipo de productos, pero no todos pueden acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos.

La empresa se enfrenta a una competencia bien definida

Los cambios legislativos que atraviesa el país.

Incremento en el precio de las materias primas.

5.1.4.6. Matriz de Prioridades Externas

Tabla N° 16 Probabilidad de Ocurrencia de los Factores Externos PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

FACTORES EXTERNOS

ALTA 1. Existe publicidad de la empresa Curveglass S.A en los diferentes medios.

MEDIA X

2. Mediante el crecimiento y desarrollo del sector industrial, comercial y de la construcción se puede lograr un mejor nivel de vida de los habitantes de la provincia. 3. El mercado es claro y específico para los productos y servicios que ofrece la empresa “Curveglass” S.A., sector de la construcción de edificios de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

4. A nivel nacional el sector de la construcción tiene una gran influencia en el sector económico de un país, ya que dinamiza la economía de la sociedad por su interrelación con el resto de los sectores productivos.

5. Los materiales son entregados en los plazos establecidos.

6. La disminución del empleo en el extranjero

BAJA

7. Todas las construcciones necesitan de este tipo de productos, pero no todos pueden acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos.

8. La empresa se enfrenta a una competencia bien definida.

9. Los cambios legislativos que atraviesa el país

10. Incremento en el precio de las materias primas.

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: Sofía Camacho

La matriz de prioridades externas demuestra la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los factores externos (oportunidades y amenazas).

La oportunidad 3 y la amenaza 6 y 10 tiene un impacto y probabilidad de ocurrencia alta; mientras que la amenaza 8 tiene un impacto bajo y una probabilidad de

ocurrencia alta. La oportunidad 1 y amenaza 7 tiene una probabilidad de ocurrencia media y un impacto alto; también las fortalezas 4,5 tienen un impacto medio y una probabilidad de ocurrencia bajo.

3, 6, 10,

1, 7

4, 5 2, 9

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

BAJO MEDIO ALTO

Tabla Nº 17 Matriz de Prioridades Externas

ALTO BAJO IMPACTO Fuente: Tabla N° 16 Elaborado por: Sofía Camacho

La amenaza 9 y fortaleza 2 tienen una probabilidad de ocurrencia y un impacto bajo. Esta matriz identifica el entorno externo de la empresa que puede influir de forma positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de “Curveglass” S.A. Estos factores condicionan las acciones o decisiones que deben tomar los directivos para afrontar situaciones externas que la afecten o la beneficien.

5.1.4.6.1. Perfil Estratégico Externo

A través del perfil de factores externos se puede determinar o formular estrategias que permitan superar o solucionar inconvenientes originados por las condiciones o factores externos de la empresa. Del perfil estratégico de factores externos anterior los resultados que se ubican por encima de la media son 6 con relación a los que clasifican menor a la media que son 4. Esto quiere decir que de los 10 factores

externos con mayor probabilidad de ocurrencia e impacto, existen seis factores con los cuales podemos apoyarnos frente a las amenazas y oponentes.

Tabla Nº 18 Perfil Estratégico de los Factores Externo CALIFICACIÓN DEL IMPACTO

Existe publicidad de la empresa Curveglass 1. .S.A en los diferentes medios.

2. Mediante el crecimiento y desarrollo del sector industrial, comercial y de la construcción se puede lograr un mejor nivel de vida de los habitantes de la provincia.

El mercado es claro y específico para los 3. productos y servicios que ofrece la empresa “Curveglass” S.A., sector de la construcción de edificios de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

5. Los materiales son entregados en los plazos establecidos. 6.

o o

La disminución del empleo en el extranjero

Todas las construcciones necesitan de este 7. tipo de productos, pero no todos pueden acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos. 8. La empresa se enfrenta a una competencia bien definida. 9.

Los cambios legislativos que atraviesa el país

o o

10. Incremento en el precio de las materias primas. TOTAL

20%

40%

= MUY DEBIL - DEBIL E MEDIO + FUERTE ++ MUY FUERTE Fuente: Tabla Nº 17 Elaborado por: Sofía Camacho

++ GRAN OPORTUNIDAD

FORTALEZA + OPORTUNIDAD

E MEDIO

FACTORES EXTERNOS

NORMAL

AMENAZA

= GRAN AMENAZA

DEBILIDAD

5.1.4.7. Matriz de Evaluación de Factores Externos

En la matriz la empresa Curveglass S.A. demuestra que la oportunidad más importante es que los materiales son entregados en los plazos establecidos es decir, son recibidos en el tiempo necesario para poder procesar y entregar al cliente; y así realizar la entrega perfecta cumpliendo los tiempos de entrega.

RESULTADO

Existe publicidad de la empresa Curveglass .S.A en los diferentes 1. 0,15 medios.

0,3

2. Mediante el crecimiento y desarrollo del sector industrial, comercial y de la construcción se puede lograr un mejor nivel de vida de los habitantes 0,06 de la provincia.

0,18

3. El mercado es claro y específico para los productos y servicios que ofrece la empresa “Curveglass” S.A., sector de la construcción de edificios 0,10 de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

0,2

4. A nivel nacional el sector de la construcción tiene una gran influencia en el sector económico de un país, ya que dinamiza la economía de la 0,12 sociedad por su interrelación con el resto de los sectores productivos.

0,48

0,12

0,48

0,05

0,15

0,08

0,24

0,06

0,18

0,2

0,06

FACTORES EXTERNOS

PESO

CALIFICACIÓN

Tabla Nº 19 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

OPORTUNIDADES

Los materiales son entregados en los plazos establecidos. AMENAZAS

La disminución del empleo en el extranjero

Todas las construcciones necesitan de este tipo de productos, pero 7. no todos pueden acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos. 8.

La empresa se enfrenta a una competencia bien definida.

Los cambios legislativos que atraviesa el país

10. Incremento en el precio de las materias primas. TOTAL

1,00

3,36

Fuente: Tabla N° 18 Elaborado por: Sofía Camacho

Además de a nivel nacional el sector de la construcción tiene una gran influencia en el sector económico de un país, ya que dinamiza la economía de la sociedad por su

interrelación con el resto de los sectores productivos, creando más oportunidades de empleo. Mientras que las oportunidades menos fuertes son la publicidad que se realiza en los distintos medios y que existe un mercado bien definido en el cual la empresa se desenvuelve, además que existe un crecimiento en el mercado comercial e industrial esto ayuda que incremente el mejor nivel de vida de la sociedad. Las amenazas más importantes son la disminución del empleo en el extranjero, esto ocasionó que se disminuyan las remesas extranjeras, las mismas que un gran porcentaje eran destinadas para la construcción y sus complementos.

También que existen limitantes de grupo por el poder de adquisición del dinero, además de tener la competencia bien definida, es decir se conoce los principales competidores los mismos que son fuertes en el mercado y se necesita implementar estrategias que disminuyan las principales amenazas. Los cambios legislativos que atraviesan el país y el incremento del precio de la materia prima son las amenazas menos fuertes que tiene Curveglass S.A., pero tocara realizar estrategias adecuadas para que estas amenazas no afecten a la empresa. La matriz demuestra que está por encima del promedio teniendo un total de 3,36.

La sumatoria de las oportunidades es de 1,64 y el peso de las amenazas es 0,83; esto significa que hay que aprovechar mejor las oportunidades para contrarrestar las amenazas que tiene Curveglass .S.A

5.1.4.8. Matriz de Perfil Competitivo

Para la elaboración de esta matriz se realizó una comparación entre CURVEGLASS y tres de sus grandes competidores, siendo estos Vidriería Lolita, Art Glass y Viadrialum.

Tabla N° 20 Matriz de Perfil Competitivo

Peso Ponderado

Calificación

Calidad del producto o servicio

0,35

1,4

Competitividad de precios

0,41

1,64

1,23

1,64

Peso Ponderado

Factores críticos para el éxito Peso

Calificación

VIDRIALUM

Peso Ponderado

ART GLASS

Calificación

VIDRIERIA LOLITA

Peso Ponderado

CURVEGLASS

Calificación

MATRIZ MPC

Formas de pago

0,21

Servicio al cliente

0,03

0,06

0,09

0,06

0,03

TOTAL

3,31

3,34

2,9

3,28

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: Sofía Camacho

En la matriz MPC se muestra que CURVEGLASS tiene una calificación de 3.31 estando por encima del promedio de la industria que es 2.5, lo que indica que la Empresa tiene un perfil competitivo aceptable frente a su competencia, a pesar de que su calificación dentro de la matriz es la segunda más alta. Tiene como fortalezas mayores la calidad del producto o servicio y la competitividad de precios, como debilidad menor la forma de pago, ya que a los clientes se les da facilidades de pago en la Empresa pero la empresa no tiene una recuperación de cartera optima por lo que este factor se considera una debilidad, como debilidad mayor tiene el servicio al cliente existen quejas recurrentes que aún no han sido solucionadas.

Vidriería Lolita es una empresa muy competitiva en este tipo de negocio, además que tiene una amplia gama de productos o servicios, por ello tiene la calificación más alta en esta matriz, siendo de 3.34, estando por encima del promedio, además tiene como fortalezas mayores la calidad del producto o servicio y la competitividad de precios, como fortaleza menor el servicio al cliente y como debilidad menor la forma de pago.

Art Glass tiene una calificación de 2.9 lo que indica que está por encima del

promedio de la industria, además tiene como fortaleza mayor la calidad del producto o servicio, como fortaleza menor la competitividad de precios, como debilidad menor las formas de pago y como debilidad mayor el servicio al cliente.

Vidrialum tienen una calificación de 3.28, que está por encima del promedio, tiene como fortalezas mayores la calidad del producto o servicio y la competitividad de precios, como debilidades menores las formas de pago y el servicio al cliente.

5.1.5. Análisis Interno

5.1.5.1. Análisis Financiero

Se desarrolló el análisis horizontal y vertical de los Estados Financieros de la Empresa CURVEGLASS S.A. de los años 2010 al 2012.

5.1.5.1.1. Análisis Horizontal

Los Estados Financieros año 2012 constan en el Anexo 01 y 02. Dentro del análisis horizontal del año 2010 al 2011 del Balance General, se observa que el activo ha decrecido en un 5%; el activo corriente ha decrecido en un 20% debido a que el efectivo disminuyo en un 18%, 11870.68 en valores absolutos, los inventarios redujeron en un 43%, 35254.20 en valores absolutos y las cuentas por cobrar incrementaron en un 17%, 7526.00. El activo no corriente permanece estable, lo único que incrementa es la depreciación.

Los pasivos han reducido en un 26%, el pasivo corriente disminuyo en un 33%,

17143.22 en valores absolutos, debido a que los préstamos bancarios han decrecido y el impuesto por pagar, así mismo vemos que el IESS por pagar es la única cuenta del pasivo que ha incrementado en un 14% en este periodo. El pasivo a largo plazo ha decrecido en un 25%. El patrimonio creció en un 1%, 9009.61 en valores absolutos.

Del año 2011 al 2012 se observa una disminución del activo del 2%, el activo corriente se redujo en un 3%, teniendo así el activo disponible un decrecimiento del 9% lo que en términos absolutos representa 4888.43, las cuentas por cobrar han reducido en un 7% lo que en términos absolutos representa 3557.00, los inventarios han aumentado en un 10%, 4520.65. El pasivo ha decrecido en un 23%, teniendo disminución en el préstamo bancario en un 6%, los impuestos por pagar y el IESS por pagar han aumentado en un 20% y 10% respectivamente. El Préstamo bancario a L/P ha reducido en un 27%, 36557.46, El patrimonio creció en un 3%, 21741.64.

En el estado de Resultados del año 2010 al 2011, los ingresos incrementan en un 5%, 27838.99 en valores absolutos, los costos de ventas aumentaron en un 4%, los gastos administrativos crecieron en un 7%, 6299.76 en valores absolutos, siendo la remuneración unificada y el aporte patronal las cuentas con mayor crecimiento, el 155 cada una. Los gastos financieros decrecieron en un 8%, los gastos en ventas aumentaron en un 11%, 114.40 en valores absolutos. La utilidad neta creció en un 9%, 5743.63. Del año 2011 al 2012, los ingresos crecieron en un 10%, 63060.29, los costos aumentaron en un 7%, 24803.73, los gastos administrativos crecieron en un 7%, 6718.96, siendo los servicios básicos los que tienen mayor incremento, 13%.

Los gastos financieros se reducen en un 10%, y los gastos de publicidad crecieron en 1063%, además la utilidad neta creció en un 17%, 12425.82.

-3%

659,48

100%

102.841,72 1.040.160,82

Utilidad del Ejercicio

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: SOFIA CAMACHO

PASIVO Y PATRIMONIO

13%

705.435,76

Capital

87%

78%

100%

180.093,35 808.277,48

PATRIMONIO

78%

Prestamos

180.093,35

PRESTAMOS BANCARIOS L/P

IESS por pagar

1.543,25

96%

49.587,26

22%

Impuestos por pagar

PASIVO

Préstamos bancarios

(25.501,84) 231.883,34

(-) Depreciación acumulada

29%

51.789,99

246.800,00

Activo Depreciable

74%

81%

100%

42%

100%

23%

100%

35%

19%

100%

% del total

PASIVO CORRIENTE

625.000,00

Activo No Depreciable

81.632,20

Inventarios materiales/almacén 846.298,16

81.632,20

REALIZABLE

ACTIVO NO CORRIENTE

45.324,00 45.324,00

Cuentas por cobrar comerciales, neto

66.906,46

Efectivo y equivalentes de efectivo

EXIGIBLE

66.906,46

193.862,66

1.040.160,82

2010

DISPONIBLE

ACTIVO CORRIENTE

ACTIVO

BALANCE GENERAL

987.811,02

111.851,33

705.435,76

817.287,09

135.877,16

752,50

668,27

33.226,00

34.646,77

170.523,93

(38.252,77)

246.800,00

625.000,00

833.547,23

46.378,00

52.850,00

55.035,78

154.263,78

987.811,01

2011

100%

14%

86%

83%

100%

80%

96%

20%

17%

-5%

30%

75%

84%

100%

30%

100%

34%

100%

36%

16%

100%

% del total

ANALISIS VERTICAL

971.135,31

133.592,97

705.435,76

839.028,73

99.319,70

827,75

801,92

31.157,21

32.786,88

132.106,58

(51.003,69)

246.800,00

625.000,00

820.796,31

50.898,65

49.293,00

50.147,35

150.339,00

971.135,31

2012

Tabla Nº 21 Análisis Balance General

100%

16%

84%

86%

100%

75%

95%

25%

14%

-6%

30%

76%

85%

100%

34%

100%

33%

100%

33%

15%

100%

% del total

(52.349,80)

9.009,61

(44.216,19)

93,02

(874,98)

(16.361,26)

(17.143,22)

(61.359,41)

(12.750,92)

(35.254,20)

7.526,00

(11.870,68)

(39.598,88)

(52.349,80)

V. Absoluta

75,25

-5%

-25%

(16.675,71)

21.741,64

(36.557,46)

14% -25%

133,65

(2.068,79)

(1.859,89)

(38.417,35)

(12.750,92)

4.520,65

(3.557,00)

(4.888,43)

(3.924,78)

(16.675,70)

V. Absoluta

-57%

-33%

-26%

50%

-2%

-43%

17%

-18%

-20%

-5%

V. Relativa

-2%

19%

-27%

10%

20%

-6%

-5%

-23%

33%

-2%

10%

-7%

-9%

-3%

-2%

V. Relativa

2012-2011

ANALISIS HORIZONTAL 2011-2010

5.1.5.1.2. Análisis Vertical

En el análisis del año 2010 del Balance General, dentro del activo el rubro más representativo es el activo no corriente con un 81% por los activos fijos de la empresa y el Activo Corriente representa el 19% del activo.

Dentro del Activo Corriente el 35% representa el Activo Disponible, el Activo Exigible el 23% y el Activo Realizable el 42%. Dentro del Activo No Corriente el Activo No Depreciable representa el 74% y el Depreciable el 29%.

Dentro del Pasivo el 22% está formado por el Pasivo Corriente y el 78% los Préstamos Bancarios.

El Patrimonio está conformado por un 87% de capital y un 135 de Utilidad del Ejercicio.

En el año 2011, en el Activo se la cuenta más representativa del activo Corriente es el Activo Disponible con un 36%, seguido del Activo Exigible 34% y del Activo Realizable 30%. La representatividad de las cuentas tanto del pasivo como del patrimonio son similares al año 2010.

En el año 2012 el Activo está representado por un 33% del Activo Disponible, 33% del Activo Exigible y un 34% por el Activo Realizable. En el Pasivo y Patrimonio la representatividad es similar al 2010 y 2011.

100

En el Estado de Resultados en el año 2010, los ingresos están conformados en un 70% por las Ventas SRI Jorge Saavedra y un 30% por las Ventas SRI Proyectos.

En el 2010 los gastos están conformados en un 77% de Gastos Administrativos, 20% Gastos Financieros, 1% Gasto de Ventas y 3% de Gastos no operacionales.

Dentro de los Gastos Administrativos la cuenta más representativa es la compra de bienes 49%, seguido de la compra de servicios con un 18% y de la remuneración unificada con un 15%.

En el año 2011, los ingresos están conformados en un 67% por Ventas SRI Jorge Saavedra y un 33% por las Ventas SRI Proyectos.

En el 2011 los gastos están conformados en un 79% de Gastos Administrativos, 17% Gastos Financieros, 1% Gasto de Ventas y 2% de Gastos no operacionales.

En el año 2012, los ingresos están conformados en un 68% por Ventas SRI Jorge Saavedra y un 32% por las Ventas SRI Proyectos.

En el 2012 los gastos están conformados en un 75% de Gastos Administrativos, 14% Gastos Financieros, 9% Gasto de Ventas y 2% de Gastos no operacionales.

Dentro de los Gastos Administrativos las cuentas más representativas son la Compra de bienes y las Remuneraciones.

356.660,14 121.270,33

Costo de Ventas

GASTOS

3.050,87 3.050,87 102.841,72 15426,26 21853,86 65561,59

GASTOS NO OPERACIONALES

Otros gastos no operacionales

RESULTADO DEL PERÍODO

15% Participación trabajadores

25% Impuesto a la Renta

UTILIDAD NETA

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: SOFIA CAMACHO

1.000,50

Publicidad y Propaganda

23.845,21

GASTOS FINANCIEROS 1.000,50

16.578,85

Compras de servicios

GASTOS DE VENTAS

45.648,21

Compras de bienes

1.050,78

Servicios Básicos 12.750,92

1.648,51

Aporte Patronal

Depreciación

2.128,48

Honorarios

13.568,00

356.660,14

COSTOS Y GASTOS

Remuneración unificada y comisiones

175.000,00

Ventas SRI Proyectos

93.373,75

405.772,19

Ventas SRI Jorge Saavedra

GASTOS ADMINISTRATIVOS

580.772,19

2010

INGRESOS

ESTADO DE RESULTADOS

100%

20%

18%

49%

14%

15%

77%

100%

30%

70%

100%

% del total

71305,22

23768,41

16777,70

111.851,33

3.128,90

1.114,90

21.916,00

18.755,80

47.182,72

12.750,92

1.114,90

1.899,65

2.334,52

15.635,00

99.673,51

125.833,31

370.926,54

198.000,00

410.611,18

608.611,18

2011

100%

17%

19%

47%

13%

16%

79%

100%

33%

67%

100%

% del total

ANALISIS VERTICAL

83731,04

27910,35

21951,58

133.592,97

3347,19

12961,27

19647,30

20380,95

50149,15

12750,92

1265,29

2095,91

2500,00

17250,25

106392,47

142348,23

395730,27

213840,00

457831,47

671671,47

2012

Tabla N° 22 Análisis Estado de Resultados

100%

14%

19%

47%

12%

16%

75%

100%

32%

68%

100%

% del total

5743,63

1914,54

1351,44

9.009,61

78,03

114,40

-1.929,21

2.176,95

1.534,51

0,00

64,12

251,14

206,04

2.067,00

6.299,76

4.562,98

14.266,40

23.000,00

4.838,99

27.838,99

V. Absoluta

11%

-8%

13%

15%

10%

15%

13%

V. Relativa

12425,82

4141,94

5173,88

21.741,64

218,29

11.846,37

-2.268,70

1.625,15

2.966,43

0,00

150,39

196,26

165,48

1.615,25

6.718,96

16.514,92

24.803,73

15.840,00

47.220,29

63.060,29

V. Absoluta

17%

31%

19%

1063%

-10%

13%

10%

13%

12%

10%

V. Relativa

2012-2011

ANALISIS HORIZONTAL 2011-2010

101

102

5.1.5.1.3. Indicadores de Gestión

Se han considerado los estados financieros del año 2010-2012 para realizar el cálculo de los indicadores de liquidez, endeudamiento, actividad y de rentabilidad. Los indicadores de Gestión se muestran en la Tabla 23.

Tabla N° 23 Indicadores de Gestión FÓRMULA

2010

2011

2012

PROMEDIO

Liquidez

Activo Corriente/ Pasivo Corriente

3,74

4,45

4,59

4,26

Prueba Acida

Activo Corriente Inventario / Pasivo Corriente

2,17

3,11

3,03

2,77

Endeudamiento del Activo

Pasivo Total / Activo Total

0,22

0,17

0,14

0,18

Endeudamiento del Capital

Pasivo Total / Capital

0,33

0,24

0,19

0,25

Razon entre deuda L/P y Capital

Pasivo a L/P / Capital

0,26

0,19

0,14

0,20

Rotación del Inventario

Ventas / Inventario

7,11

13,12

13,20

11,14

Margen Bruto de Ganancia

(Ventas - Costo) / Ventas

0,39

0,41

0,40

ROA

Ingreso neto / total del activo

0,56

0,62

0,69

0,62

0,82

0,86

0,95

0,88

0,06

0,07

0,09

0,07

INDICADOR

Liquidez

Endeudamiento

Actividad

ROE

Rentabilidad

Du Pont

Ingreso neto / Total del capital de los accionistas (Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total)

Rentabilidad Neta de Ventas

Utilidad Neta / Ventas

0,11

0,12

Rentabilidad Operacional del Patrimonio

(Utilidad Operacional / Patrimonio)

0,13

0,14

0,16

0,14

Capital de Trabajo

Activo CorrientePasivo Corriente

142.072,67

119.617,01

117.552,12

126.413,93

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: SOFIA CAMACHO

Liquidez

Mide la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus obligaciones a corto plazo.

103

Figura 18. Índice de Liquidez Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 3.74, en el 2011 aumenta a 4.45 y en el año 2012 es de 4.59, dando un promedio de 4.26. Es decir que la Empresa tiene 4.59 dólares de activo por cada dólar de pasivos o deuda.

Prueba Ácida

Indica hasta qué punto la Empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo sin tener que vender el inventario.

Figura 19. Índice de Prueba Ácida Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 2.17, en el 2011 aumenta a 3.11 y en el año 2012 es de 3.03, dando un promedio de 2.77. Por cada dólar de pasivos la

104

Empresa tiene 3.03 dólares de activo menos inventario para hacerle frente a las deudas a corto plazo.

Endeudamiento del Activo

Figura 20. Índice de Endeudamiento del Activo Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.22, en el 2011 disminuye a 0.17 y en el año 2012 es de 0.14, dando un promedio de 0.18. Por cada dólar de activo la Empresa tiene 0.14 dólares de deuda.

Endeudamiento del Capital

Figura 21. Índice de Endeudamiento del Capital Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.33, en el 2011 disminuye a 0.24 y en

105

el 2012 es de 0.19, dando un promedio de 0.25. Por cada dólar de capital la Empresa tiene 0.19 dólares de deuda.

Razón entre deuda a L/P y Capital

Figura 22. Razón entre deuda L/P y Capital Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.26, en el 2011 disminuye a 0.19 y en el año 2012 es de 0.14, dando un promedio de 0.20. Por cada dólar de capital la Empresa tiene 0.14 dólares de deuda a largo plazo.

Rotación del Inventario

Figura 23. Rotación del Inventario Fuente: Trabajo de campo

106

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 7.11, en el 2011 aumenta a 13.12 y en el 2012 es de 13.20, dando un promedio de 11.14. El Inventario se ha convertido en ventas 13.20 veces.

Margen Bruto de Ganancia

Figura 24. Margen Bruto de Ganancia Fuente. Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.39, en el 2011 se mantiene en0.39 y en el año 2012 es de 0.41, dando un promedio de 0.40. Indica el margen total disponible para cubrir los gastos de operación y generar ganancias.

Rendimiento sobre los Activos Totales (ROA)

Figura 25. ROA Fuente: Trabajo de campo

107

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.56, en el 2011 aumenta a 0.62 y en el año 2012 es de 0.69, dando un promedio de 0.62. Indica que por cada dólar de activo la Empresa tiene 0.69 dólares de utilidad.

Rendimiento sobre el capital de los accionistas (ROE)

Figura 26. ROE Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.82, en el 2011 aumenta a 0.86 y en el 2012 es de 0.95, dando un promedio de 0.88. Indica que por cada dólar de capital la Empresa tiene 0.95 dólares de utilidad.

Du Pont

Figura 27. Du Pont Fuente: Trabajo de campo

108

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.06, en el 2011 se mantiene en 0.07 y en el año 2012 es de 0.09, dando un promedio de 0.07. Indica que por cada dólar de activo la Empresa tiene 0.09 dólares de utilidad neta.

Rentabilidad Neta de Ventas

Figura 28. Rentabilidad Neta de Ventas Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.11, en el 2011 se mantiene en 0.12 y en el año 2012 es de 0.12, dando un promedio de 0.12. Indica que por cada dólar de ventas la Empresa tiene 0.12 dólares de utilidad.

Rentabilidad Operacional del Patrimonio

Figura 29. Rentabilidad Operacional del Patrimonio Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 0.13, en el 2011 aumenta a 0.14 y en

109

el 2012 es de 0.16, dando un promedio de 0.14. Indica que por cada dólar de capital la Empresa tiene 0.16 dólares de utilidad.

Capital de Trabajo

Figura 30. Capital de trabajo Fuente: Trabajo de campo

Análisis. En el año 2010 este indicador fue de 142072.67, en el 2011 disminuye a 119617.01 y en el año 2012 es de 117552.12, dando un promedio de 126413.93. Indica la cantidad de dinero que tiene la Empresa para poder realizar una inversión.

5.1.5.2. Matriz BCG

Para la elaboración de esta matriz se requiere determinar tanto el crecimiento como la participación en el mercado.

Para determinar el crecimiento de mercado me enfoco en las ventas de la Empresa, que de acuerdo al análisis horizontal que se encuentra en el Tabla

Nº 22,

CURVEGLASS S.A. tienen un crecimiento en las ventas de 5% del 2010-2011 y de un 10% del 2011-2012, por lo tanto el crecimiento promedio de las ventas es del

110

7.5%, el cual es el crecimiento de mercado para realizar la matriz BCG.

Además cabe mencionar que el crecimiento del sector de la construcción ha sido del 10% en el 2012 (Ver anexo 03), por lo que es uno de los sectores con mayor crecimiento en el país. Para determinar la participación en el mercado se utilizó el Tabla Nº 24.

Tabla Nº 24 Guía de aproximaciones porcentaje participación

¿Qué tan grandes ¿Qué son

tantos ¿Qué

tus competidores

competidores?

tienes?

tan ¿Cuál

parece

similares son sus ser productos a los porcentaje? tuyos?

Grandes

Muchos

Similares

0 – 0.5%

Grandes

Algunos

Similares

0 – 0.5%

Grandes

Uno

Similares

0.5% - 0.5%

Grandes

Muchos

Diferentes

0.5% - 0.5%

Grandes

Algunos

Diferentes

0.5% - 0.5%

Grandes

Uno

Diferentes

10% - 15%

Pequeños

Muchos

Similares

5% - 10%

Pequeños

Algunos

Similares

10% - 15%

Pequeños

Muchos

Diferentes

10% - 15%

10 Pequeños

Algunos

Diferentes

20% - 30%

11 Pequeños

Uno

Similares

30% - 50%

12 Pequeños

Uno

Diferentes

40% - 80%

13 Sin Competencia

Sin

Sin Competencia

80% - 100%

Competencia Fuente:http://www.soyentrepreneur.com/como-desarrollar-tu-plan-paso-a-paso.html Elaborado por: Sofía Camacho

111

La participación relativa en el mercado de Curveglass S.A. es de 5% -10%, debido a que es una empresa pequeña y sus competidores al igual son pequeñas empresas del sector, tiene muchos competidores a nivel provincial los cuales tienen productos similares.

CURVEGLASS S.A. se encuentra dentro del cuadrante VACA, ya que tiene un bajo crecimiento y alta participación en el mercado.

La empresa por los años que tiene en el mercado cuenta con clientela fija y fidelizada, lo que le genera gran fluidez de efectivo, por lo que tiene opción a aplicar estrategias para crecer más en el mercado.

Figura 31. Matriz BCG Fuente: Trabajo de campo

112

5.1.5.3. Encuesta Interna

Tabla Nº 25 Encuesta Interna PRUEBA PILOTO ENCUESTA INTERNA PREGUNTAS OBSERVACIÓN 1.- Considera usted que CURVEGLASS S.A. vende productos de calidad?

2.-En que departamentos considera que CURVEGLASS S.A. tiene inconvenientes de eficiencia?

Ventas Proceso de curvos Contabilidad Bodega

Se agrega la opción otros, debido a que escriben Gerencia luego de seleccionar algun departamento.

3.- Considera usted que el trato de CURVEGLASS S.A. hacia sus empleados es:

Se establecen solo 3 opciones: Excelente, aceptable y deficiente.

Excelente Muy Bueno Bueno Malo 4.- Considera usted que es necesario motivar al personal

5.- Cuáles son las técnicas de motivación que a usted como empleado le gustaría recibir?

Salarial Capacitación Charlas Reconocimientos Otros 6.- Cuáles son las razones por las que considera que los clientes prefieren a CURVEGLASS S.A?

Calidad Precio Atención al cliente Otros 7.- Le gustaría que CURVEGLASS revalorice el salario de cada empleado?

8.- Por qué razones usted piensa que existen inconvenientes en los procesos?

Falta de comunicación Falta de cooperación del trabajador Falta de conocimientos del trabajador Otros 9.- En que le gustaría que mejore CURVEGLASS S.A.

Ambiente laboral Trato al empleado Mas comunicación (empleador - trabajador) Otros

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: Sofía Camacho

Se cambia la palabra conocimientos por experiencia .

113

5.1.5.3.1 Encuesta Corregida ENCUESTA Estimado colaborador, reciba un cordial saludo, nos interesa conocer su opinión sobre algunos temas, por favor solicitamos unos minutos de su tiempo para responder estas preguntas. Marque con una “X” la opción que elija. 1.- Considera usted que CURVEGLASS S.A. vende productos de calidad?

2.-En que departamentos considera que CURVEGLASS S.A. tiene inconvenientes de eficiencia? Ventas Proceso de curvos Contabilidad Bodega Otros 3.- Considera usted que el trato de CURVEGLASS S.A. hacia sus empleados es: Excelente Aceptable Deficiente 4.- Cuáles son las técnicas de motivación que a usted como empleado le gustaría recibir? Salarial Capacitación Charlas Reconocimientos Otros 5.- Cuáles son las razones por las que considera que los clientes prefieren a CURVEGLASS S.A? Calidad Precio Atención al cliente Otros 6.- Le gustaría que CURVEGLASS revalorice el salario de cada empleado? Si No 7.- Por qué razones usted piensa que existen inconvenientes en los procesos? Falta de comunicación Falta de cooperación del trabajador Falta de experiencia del trabajador Otros 8.- En que le gustaría que mejore CURVEGLASS S.A. Ambiente laboral Trato al empleado Mas comunicación (empleador – trabajador Otros Gracias por su colaboración.

114

5.1.5.3.2. Desarrollo de la Encuesta

Se aplicó a los trabajadores de la empresa Curveglass S.A. de todos los departamentos con un total de 13 encuestas las mismas que se analizaran.

1. Considera usted que CURVEGLASS S.A. vende productos de calidad?

Objetivo: Conocer si los trabajadores pueden promover que los productos de la empresa son de calidad.

Tabla N° 26 Tabulación de Datos Pregunta N° 1 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE SI

100

TOTAL 13 Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

100

Figura 32. Productos de calidad Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación Este grafico

demuestra que el 100% de las personas encuestadas piensan que

Curveglass S.A. tienen productos de calidad. Los productos que vende la empresa son reconocidos entre los empleados por la calidad.

115

que departamentos

considera

que

CURVEGLASS S.A. tiene

inconvenientes de eficiencia?

Objetivo: Observar en que departamentos Curveglass S.A. es más ineficiente y problemas tiene en el ámbito laboral.

Tabla N° 27 Tabulación de Datos Pregunta N° 2 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE VENTAS

PROCESOS DE CURVOS

CONTABILIDAD

BODEGA

Otros TOTAL Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

100

Figura 33. Productos de calidad Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 31% de los trabajadores considera que el área de ventas es ineficiente, el 38% considera que el proceso de curvos es ineficiente, el 8% considera que el área contable es ineficiente, el 15% que bodega tiene falencias y el 8% que los problemas provienen de gerencia. En conclusión el área más ineficiente o con falencias es la de

116

procesos de curvos, seguido por el área de ventas.

3. Considera usted que el trato de CURVEGLASS S.A. hacia sus empleados es:

Objetivo: medir la forma de trato del empleador hacia sus trabajadores.

Tabla Nº 28 Tabulación de Datos Pregunta N° 3 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE EXCELENTE 2 15 ACEPTABLE 9 69 DEFICIENTE 2 15 TOTAL 13 100 Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 34. Trato al empleado Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 15% de los encuestados opinan que los empleados que laboran en Curveglass S.A. tienen un trato excelente; el 69% expresan que tienen un trato aceptable y el 15% dicen que es deficiente.

Como resultado la mayor parte de los encuestados consideran que el trato que reciben por parte de la Empresa es aceptable.

117

4. Cuáles son las técnicas de motivación que a usted como empleado le gustaría recibir?

Objetivo: observar cuales son las técnicas de motivación que Curveglass S.A. podría aplicar a sus trabajadores.

Tabla Nº 29 Tabulación de Datos Pregunta N° 4 OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

SALARIAL

CAPACITACION

CHARLAS

RECONOCIMIENTOS

OTROS

100

TOTAL

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 35. Técnicas de motivación Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 31% de los encuestados considera que el salario es una técnica de motivación que se debe emplear, el 46% eligieron capacitación, el 15% charlas y el 8% reconocimientos. En conclusión la mayoría de los trabajadores aceptan las capacitaciones como una técnica de motivación que se puede aplicar en la empresa, seguida del tema salarial.

118

5. Cuáles son las razones por las que considera que los clientes prefieren a CURVEGLASS S.A?

Objetivo: saber cuál son los motivos que piensan los trabajadores, por las cuales los clientes son fieles a Curveglass S.A.

Tabla Nº 30 Tabulación de Datos Pregunta N° 5

OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

CALIDAD

ATENCION AL CLIENTE

PRECIOS

OTROS

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 36. Razones de preferencia a la empresa Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 62% consideran que los clientes prefieren a la empresa por la calidad de los productos, el 23% por la atención al cliente y el 15% por los precios.

Como resultado el factor más importante por el cual los clientes prefieren a la empresa es la calidad de los productos.

119

6. Le gustaría que CURVEGLASS revalorice el salario de cada empleado?

Objetivo: obtener como resultado si los trabajadores quisieran que se revalorice la actividad que realizan.

Tabla N° 31 Tabulación de Datos Pregunta N° 6 OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE SI 13 100 NO 0 0 TOTAL 13 100 Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 37. Revalorización Salario Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 100% de los encuestados opinan que sería recomendable que Curveglass S.A. realice una revalorización de los sueldos para los cargos que desempeña cada trabajador.

Como resultado todos los empleados consideran que se deben revalorizar sus sueldos, por ello la empresa debe revisar los actuales sueldos y salarios para analizar si están asignados en base al cargo y a la cantidad de responsabilidades.

120

7. Por qué razones usted piensa que existen inconvenientes en los procesos?

Objetivo: tabular cuales son los motivos por los que existen fallas en los procesos del vidrio curvo.

Tabla N° 32 Tabulación de Datos Pregunta N° 7 OPCIONES

CANTIDAD

FALTA DE COMUNICACIÓN

PORCENTAJE

FALTA DE COOPERACIÓN DEL TRABAJADOR

FALTA DE EXPERIENCIA DEL TRABAJADOR

OTROS

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 38. Motivos de falla en el proceso Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 77% de los encuestados consideran que los problemas en los procesos son por falta de comunicación, 8% por falta de cooperación del trabajador y 8% por falta de experiencia del trabajador.

Como resultado las fallas en los procesos en la empresa son por falta de comunicación.

121

8. En que le gustaría que mejore CURVEGLASS S.A.

Objetivo: obtener un resultado hacia el cual se enfocaría Curveglass S.A. para mejorar en la empresa.

Tabla N° 33 Tabulación de Datos Pregunta N° 8 OPCIONES AMBIENTE LABORAL

CANTIDAD

PORCENTAJE

TRATO AL EMPLEADO

MAS COMUNICACIÓN

OTROS

TOTAL

100

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

Figura 39. Factores a mejorar Fuente: Trabajo de campo

Análisis e interpretación El 31% considera que se debe mejorar el ambiente laboral, el 23% el trato al empleado y el 46% la comunicación. En conclusión el factor en el que debe mejorar la empresa como sugerencia de los empleados es la comunicación.

5.1.5.3.3. Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos

En la encuesta que se llevó a cabo dio como resultado que los empleados consideran

122

que Curveglass S.A. venden productos de calidad, en los departamentos que más fallas existen es en los departamentos producción de vidrio curvo y de ventas teniendo un alto porcentaje ineficiencia, y esto se debe a la mala comunicación entre las personas que laboran en la organización seguido de la falta de cooperación de los trabajadores.

También los trabajadores consideran que el trato que tiene la empresa hacia ellos es de bueno con un alto porcentaje, considero que debería enfocarse en tener mejores relaciones laborales con sus trabajadores, al igual que es necesario motivar al personal con capacitación en cada departamento seguido de un alza de salario y se debería aplicar una revalorización de puestos de trabajo, para que las personas que laboran en esta empresa ganen lo que se merecen, además que se necesita tener más comunicación con sus empleados, para así ayudar y mejorar el desarrollo de la empresa.

5.1.5.4. Diagrama de Ishikawa

Figura 40. Diagrama de Ishikawa Fuente: Trabajo de campo

123

Para un mejor análisis de la problemática de la Empresa se realizó un diagrama de Ishikawa que resume la problemática que tiene la empresa en sus diferentes áreas.

5.1.5.5. Fortalezas

Experiencia de los socios de la empresa

La experiencia que poseen los accionistas, en especial el socio mayoritario le da una gran ventaja a la empresa porque conoce el mercado en el cual se desenvuelve, tiene 20 años de experiencia trabajando en el área, y gran conocimiento de los proveedores para poder adquirir la materia prima en el tiempo necesario y precios convenientes para la empresa.

Instalaciones propias

Curveglass S.A. posee una edificación moderna que da a conocer el servicio que brinda la empresa, además de tener gran espacio, ya que consta con 4 terrenos los mismos que en la parte delantera se encuentra las oficinas y garaje para los vehículos de los clientes y en la parte posterior están distribuidos en bodegas, ubicación de hornos y proceso del vidrio curvo.

Precio en el mercado a nivel nacional competitivo

Curveglass S.A. posee una ventaja de precios al público, ya que a clientes conocidos y frecuentes tiene una utilidad del 20% sea en materiales o proceso del vidrio curvo,

124

incluido transporte si es en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas y si la estrega es en otra ciudad del Ecuador él envió o transporte sale por cuenta del cliente.

Además de realizar comparaciones previamente de los costos con la competencia y ofrecer un precio competitivo a los clientes.

Solvencia crediticia

Esta empresa en la actualidad se encuentra estable, tiene muy buen capital, el mismo que está invertido en edificaciones, vehículos, oficinas, maquinarias y productos.

Además tiene una buena relación bancaria, garantizada por inversiones en maquinaria moderna, materias primas e insumos de calidad, activos fijos de alto valor y record crediticio favorable.

Calidad de los productos y servicios que brinda Curveglass S.A.

Se basa en la calidad de productos comercializados, materias primas e insumos utilizados en la producción de la empresa proporcionados por los proveedores reconocidos en el mercado. Curveglass S.A. comercializa panel de aluminio, vidrio y sus anexos y está en constante innovación en los distintos modelos y acabados de las edificaciones.

Además de poseer una ventaja que es tener dos hornos para curvar vidrio, el que le permite agilizar los procesos y cumplir con los plazos de entrega.

125

5.1.5.6. Debilidades

Falta de incentivos y de capacitación al personal

La empresa no dispone de un plan de capacitación para su personal, siendo que la actividad que desarrolla la empresa exige actualización de conocimientos para desarrollar habilidades y destrezas exigidas en este ámbito laboral, lo cual ha generado falta de compromiso de los empleados para con la empresa.

Curveglass S.A. no favorece a sus colaboradores con incentivos y compensaciones lo cual origina un ambiente de desmotivación para destacarse en el desarrollo de sus funciones.

Falta de normativa interna

La empresa no cuenta con un reglamento interno de trabajo lo cual incide en el comportamiento de sus colaboradores que en ocasiones deja mucho que desear pues se han dado casos en los cuales el personal no se responsabiliza de los activos que utiliza para el desarrollo de su trabajo, atrasos y faltas.

Falta de mecanismos para controlar la cartera vencida

La empresa no cuenta con mecanismos o acciones que permitan controlar la cartera de crédito que al momento es considerable, así mismo hace falta un seguimiento a los

126

clientes para analizar su comportamiento y determinar si es conveniente o no considerarlo como sujeto de crédito y evitar que emigren o disminuyan.

La ubicación de la empresa Curveglass S.A.

La empresa se localiza en la Vía Quevedo KM. 4 ½, por lo que se encuentra retirada del centro de la ciudad de Santo Domingo, y los principales clientes son del centro de la ciudad, por lo que se podrían dirigir a realizar sus compras con la competencia, ya que gran porcentaje de los competidores se encuentran en las principales calles céntricas de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Disminuir los procesos y tiempos de entrega

La empresa tiene falencias en el sistema de comunicación interna en este departamento ya que se han dado muchos casos en donde por la falta de comunicación entre ventas-corte del vidrio-curvar el vidrio, la producción ha sufrido cambios por especificaciones equivocadas lo cual ha generado el desperdicio de material, demora en los procesos y baja productividad.

5.1.5.7. Matriz de Prioridades Internas

La matriz de Prioridades Internas, demuestra la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los factores internos, fortalezas y debilidades representadas por acciones, gestiones, procedimientos y demás herramientas e instrumentos implantados y

127

practicados al interior de la empresa por la administración.

Tabla N° 34 Probabilidad de Ocurrencia de los Factores Internos PROBABILIDAD DE OCURRENCIA FACTORES INTERNOS ALTA

MEDIA

1. Experiencia de los socios de la empresa 2. Instalaciones propias

BAJA X

3. Precio en el mercado a nivel nacional competitivo

4. Solvencia crediticia

5. Calidad de los productos y servicios que brinda Curveglass S.A.

6. Falta de incentivos y capacitación al personal

7. Falta de normativa interna

8. Falta de mecanismos para controlar la cartera vencida.

9. La ubicación de la empresa Curveglass S.A. 10. Demora de los procesos y tiempos de entrega

X X

Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

De igual manera representa el nivel de impacto que tienen cada uno de estos factores frente a la empresa, están clasificados de acuerdo a un análisis conjunto de todos los miembros que integran “Curveglass” S.A.

Como se muestra en la Tabla 35, la matriz de prioridades internas que tiene un impacto alto y una probabilidad de ocurrencia alta con la fortaleza 2 y la debilidad 7 y 8. También existe un impacto alto y una probabilidad de ocurrencia alta con la debilidad 9; mientras la fortaleza 3, debilidades 6 y 10 tienen un impacto alto y probabilidad de ocurrencia mediana.

Las fortalezas 4, 1, 5 tienen un impacto bajo y una probabilidad de ocurrencia media,

128

se debe enfocarse en estas fortalezas para así eliminar las debilidades.

2, 7, 8

3, 6, 10

4, 1, 5 2, 9

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

BAJO MEDIO ALTO

Tabla N° 35 Matriz de Prioridades Internas

ALTO BAJO IMPACTO Fuente: Trabajo de campo 2012 Elaborado por: Sofía Camacho

A través del perfil de factores internos se determina estrategias que

permitan

fortalecer aspectos positivos de la empresa y reducir las debilidades. Identificados en su estructura organizativa y superar inconvenientes que obstaculizan el buen desenvolvimiento de las actividades que realiza la empresa Curveglass S.A. Como se muestra en la Tabla N° 36 el Perfil Estratégico de los Factores Internos, los resultados que se ubican por encima de la media son 5, los que clasifican debajo de la media son 5.

Esto quiere decir que de los 10 factores internos con mayor probabilidad de ocurrencia e impacto, existen cinco con los cuales la empresa puede hacer frente a las debilidades y fortalecer aspectos positivos de la organización. La fortaleza 2 y 5 tienen mayor impacto y son consideradas muy fuertes, en cambio las fortalezas 1 y 3 son consideradas fuertes y tienen un poco menos impacto que las descritas anteriormente.

Las grandes debilidades de la empresa son la 6, 7 y la 8, en cambio las debilidades 9

129

y 10 o tienen tanto impacto o fuerza como las anteriores.

Tabla N° 36 Perfil Estratégico de los Factores Internos

CALIFICACIÓN DEL IMPACTO

Experiencia de los socios de la 1. empresa 2. Instalaciones propias 3. Precio en el mercado a nivel nacional competitivo 4. Solvencia crediticia 5. Calidad de los productos y servicios que brinda curveglass S.A. 6. Falta de incentivos y de capacitacion al personal 7. Falta de normativa interna 8. Falta de mecanismos para controlar la cartera vencida. 9. La ubicación de la empresa 10. Disminuir los procesos y tiempos de entrega.

++ GR A N FOR TA LEZA

E M E D IO

D E B ILID A D

= GR A N D E B ILID A D

FACTORES INTERNOS

FORTALEZA + FOR TA LEZA

NORMAL

DEBILIDAD

O O O O O O O O O O 2

30% 10% 20% 20% =MUY DÉBIL -DÉBILEMEDIO+ FUERTE ++ MUY FUERTE Fuente: Tabla N° 35 Elaborado por: Sofía Camacho

20%

TOTAL

5.1.5.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

En la matriz EFI se identifica las principales fortalezas que posee la empresa como son la experiencia que poseen los socios de la organización, ya que ellos conocen perfectamente el mercado en el cual se desenvuelven. La solvencia crediticia que tienen, esto permitirá tener mayor inversión en la materia prima y sus anexos. Otra

130

de las principales oportunidades es la calidad de los productos y servicios que brinda Curveglass S.A., que permite ser reconocida en el mercado y atraer clientes que benefician a la empresa.

Las fortalezas menos importantes son las instalaciones propias que tiene, las mismas que son amplias y muy bien estructuradas las cuales tienen que ser explotadas para el beneficio de la empresa, otra fortaleza que posee es el precio en el mercado a nivel nacional competitivo.

Las debilidades más fuertes son la falta de normativa interna que guie la estructura de la empresa, la debilidad con más peso es los procesos y tiempos de entrega, los mismos que perjudican directamente con el cliente, ya que no tiene confianza con la empresa y existe descoordinación entre ventas y procesos.

Otra de las debilidades es la falta de mecanismos para controlar la cartera vencida, al igual que la ubicación de Cruveglass .S.A., al situarse un poco alejada de la ciudad, mientras que la competencia se encuentra en el centro de Santo Domingo; y la falta de incentivos y de capacitación al personal, esto provoca que los empleados no trabajen con ánimo y realicen el mismo en un ambiente laboral pesado.

El peso total de las fortalezas es de 2,43 y el peso total de las debilidades es de 0,55; la empresa tiene fortalezas muy fuertes y hay que saberlas aprovechar, pero también tiene debilidades con gran peso dando un total de 2,98; por lo que la empresa en lo interno no están fuerte hay que saber aprovechar las fortalezas y disminuir totalmente las debilidades.

131

Tabla N° 37 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) FACTORES INTERNOS

PESO CALIF. RESULT.

FORTALEZAS Experiencia de los socios de la 1. 0,15 empresa

0,6

0,1

0,3

3. Precio en el mercado a nivel nacional 0,11 competitivo

0,33

0,15

0,6

Calidad de los productos y servicios 5. 0,15 que brinda curveglass S.A.

0,6

6. Falta de incentivos y de capacitacion al 0,08 personal

0,16

7. Falta de normativa interna

0,1

8. Falta de mecanismos para controlar la 0,08 cartera vencida.

0,16

9. La ubicación de la empresa

0,05

0,1

10. Disminuir los procesos y tiempos de 0,03 entrega.

0,03

Instalaciones propias

Solvencia crediticia

DEBILIDADES

TOTAL

2,98

Fuente: Tabla N° 36 Elaborado por: Sofía Camacho

5.1.5.9. Matriz FODA

Con esta Matriz se evaluara las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa para poder plantear las estrategias.

Para el efecto posterior al análisis interno y externo de la empresa los factores claves que inciden de forma directa e indirecta en las actividades de la empresa se presentan a continuación en la matriz FODA, que recoge además las estrategias planteadas para superar debilidades, amenazas y la influencia de oponentes a través del fortalecimiento de aspectos positivos, aprovechamiento de oportunidades y aliados identificados anteriormente. Dentro de la matriz FODA se establece el tipo de estrategias que se aplicarán en el Plan Estratégico, que si se las analiza desde el punto de vista de las estrategias intensivas, integrativas y diversificadas, en su

132

mayoría son intensivas de desarrollo del servicio.

Tabla N° 38 Matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Experiencia de los socios de la 1. Inexistencia de un empresa capacitación 2. Instalaciones propias MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES

plan

2. Falta de normativa interna

3. Precio en el mercado a nivel 3. Falta de incentivos nacional competitivo 4. Falta de mecanismos para 4. Atención personalizada controlar la cartera vencida: 5. Calidad de los productos y 5. La ubicación de la empresa servicios 6. Innovación en el diseño de 6. Falta de comunicación entre producción producción y comercialización ESTRATEGIAS (FO)

ESTRATEGIAS (DO)

F3:O5 (Alianzas estratégicas)

D1:O3 (Enfoque en el cliente)

F6:O1 (Concentración)

D4:O2 (Capacidad de aprendizaje)

ESTRATEGIAS (FA)

ESTRATEGIAS (DA)

2. La posibilidad de acceder a la tecnología en igualdad de condiciones está limitada al poder económico de las grandes potencias mundiales y los grupos de poder.

F5:A4 (Recuperación)

D6:A2 (Innovación)

3. Todas las construcciones necesitan de este tipo de productos, pero no todos pueden acceder al mismo es decir existen limitantes de grupos.

F3:A3 (Enfoque en el cliente)

D3:A3 (Capacidad de aprendizaje)

1. El sector productivo es uno de los temas con mayor importancia, de ahí que se han desarrollado reformas a otros sectores 2. Existen para el sector productivo una posibilidad inmensa de crecimiento en la rama tecnológica 3. Mediante el crecimiento y desarrollo del sector industrial, comercial y de la construcción se puede lograr un mejor nivel de vida de los habitantes de la provincia. 4. El mercado es claro y específico para los productos y servicios que ofrece la empresa “Curveglass” S.A., sector de la construcción de edificios de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. 5. Ofrecen insumos de calidad. 6. Los materiales son entregados en los plazos establecidos. AMENAZAS 1. La disminución del empleo en el extranjero ha provocado el retorno de migrantes al país y la reducción del envío de remesas.

4. La empresa se enfrenta a una competencia bien definida, y se encuentra en desventaja frente a otras con mayor capacidad operativa y de imagen, tales como las que distribuyen productos de la marca CEDAL. 5. En Santo Domingo existen alrededor de 20 empresas similares a “Curveglass” S.A., las cuales representan una competencia directa para la empresa. 6. Los cambios legislativos que atraviesa el país.

Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: Sofía Camacho

133

Pero en este caso para definir de mejor manera que tipos de estrategias se aplicarán se establecieron estrategias Ofensivas (FO), Defensivas (FA) y Concéntricas (DA y DO).

5.1.5.10 Mapa estratégico

El Mapa Estratégico muestra las cuatro perspectivas con las estrategias y los objetivos para cada una de ellas, teniendo así definido tanto objetivos como estrategias a largo plazo para la Empresa.

Las perspectivas en las que se enfocan cada estrategia y objetivo son: de aprendizaje y crecimiento, de procesos internos, del cliente y la financiera. Por lo que enfocados en realizar cambios en la Empresa enfocados en cada perspectiva, se tiene la certeza que la Planificación Estratégica a seguir logrará cumplir la Visión de Curveglass S.A.

Figura 41. Mapa Estratégico Fuente: Trabajo de campo

134

5.1.5.11 Objetivos a Largo Plazo

 Contar con un Sistema de Información para el año 2015.  Reducir el nivel de desperdicio a un 30% para el año 2016.  Elevar los niveles de satisfacción del cliente en un 45% para el año 2017.  Reducir las cuentas por cobrar en un 50% para el año 2016.  Incrementar las ventas en un 40% para el año 2016.

5.1.5.12 Estrategias

 Hacer uso de las TIC´s.  Contar con un Sistema de Gestión de Calidad.  Especializar al personal en el proceso o función que realiza.  Crear un Plan de Capacitaciones al personal de la Empresa.  Elaborar un plan de marketing anualmente que permita dar a conocer a la Empresa y la calidad de sus productos.  Realizar alianzas estratégicas con los competidores para incrementar la gama de servicios.  Crear un Plan de Control de morosidad.  Implementar un plan de incentivos en base a cumplimiento de objetivos y metas.

5.2. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En esta etapa se establecen los objetivos a corto plazo que serán la base para el cumplimiento de las metas de largo plazo, se asignan recursos necesarios para que se puedan llevar a cabo las estrategias planteadas y se diseñan políticas que ayudarán al cumplimiento de los objetivos a corto plazo de la Empresa.

135

5.2.1. Plan Estratégico

El Plan estratégico concebido como una guía y orientación en el desarrollo de las actividades de los directivos, funcionarios y personal de la empresa por el período 2013 – 2017 y como tal será preciso revisar y actualizarlo, someterlo a reajustes periódicos y utilizarlo como una poderosa herramienta de gestión que responda a las perspectivas y retos del desarrollo futuro de la empresa. El Plan Estratégico se muestra en las Tablas 39, 39-1, 39-2.

5.2.2. Plan Operativo

El Plan Operativo muestra los objetivos a corto plazo establecidos para la Planificación Estratégica, además de las actividades y sub-actividades que se deberán realizar para poder cumplirlos.

En el Plan también se establecen los indicadores que permitirán medir el cumplimiento de los objetivos a corto plazo planteados. En la Tabla 40 se detalla el Plan Operativo a seguir en la Empresa para cumplir con los objetivos a corto plazo.

5.2.3. Presupuesto de la Planificación Estratégica

El Presupuesto de la Planificación estratégica muestra la inversión requerida para poder ejecutar el Plan Estratégico de la Empresa. Detallando los costos requeridos para cada estrategia planteada, además de contar con el costo anual por cada objetivo, siendo el total requerido como inversión de $10450.00. El Presupuesto de la Planificación se muestra en la Tabla 41.

OBJETIVO

Hacer uso de las TIC´s. (D6:A2)

ESTRATEGIA

Mejorar la comunicación interna en un 50%.

OBJETIVO A CORTO PLAZO

Gerencia, Área Financiera, comercialización y Producción

RESPONSABLE

$ 1.200,00

RECURSOS

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

OBJETIVO

ESTRATEGIA

OBJETIVO A CORTO PLAZO RESPONSABLE

RECURSOS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofia Camacho

Contar con un sistema de Gestión de Calidad. (F5:A4)

Cumplir con los Gerencia, Área principios de la Financiera, Reducir el $ 500,00 Responsabilidad comercialización y nivel de Social Producción 2 desperdicio a Empresarial. un 30% para Contar con Especializar al personal en el el año 2016. Gerencia, Área personal $ 1.000,00 proceso o función que realiza. Financiera capacitado en el (F6:O1) proceso. POLÍTICAS  Producción debe llevar registro del nivel de desperdicio por cada proceso que realice.  Todo el personal recibirá capacitación para especializarse en su área o función.  El Sistema de Gestión de Calidad deberá ser difundido a todo el personal de la Empresa.

N°

 Las actividades de integración deberan involucrar a todos los trabajadores de la Empresa.

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

 Es obligación del empleado dar a conocer cualquier problema o falla del proceso inmediatamente a su superior.

 Todo el personal recibirá capacitación sobre el correcto uso de las TIC´s.

POLÍTICAS

Contar con un sistema de 1 Información para el año 2015.

N°

Tabla N° 39 PLAN ESTRATÉGICO

# pasos Gestión Calidad aplicados / pasos Material utilizado Gestión de Calidad / material requeridos. requerido # trabajadores proceso. especializados en su área / total trabajadores de la Empresa.

INDICADOR OBJETIVO

# sistemas de información utilizado / sistemas de información requeridos # de TIC´s utilizadas para comunicaión en la empresa / TIC´s disponibles en el mercado.

INDICADOR ESTRATÉGICO

INDICADOR OBJETIVO

INDICADOR ESTRATÉGICO

136

Crear un plan de Capacitaciones al personal de la Empresa. (D1:O3)

Elevar los niveles de satisfacción del cliente en un 45% para el año 2017.

Ofrecer servicio postventa a los clientes.

OBJETIVO A CORTO PLAZO

Gerencia

RESPONSABLE

$ 550,00

RECURSOS

OBJETIVO A CORTO PLAZO

$ 400,00

RECURSOS

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

INDICADOR OBJETIVO

# clientes consideran el servicio como excelente / total de clientes encuestados

INDICADOR OBJETIVO

# alianzas realizadas / total de competidores de la empresa

# plan de marketing aplicados / planes de marketing elaborados Análisis horizontal = ventas 2016 - ventas 2012 / ventas 2012

INDICADOR ESTRATÉGICO

# capacitaciones realizadas / total capacitaciones programadas

INDICADOR ESTRATÉGICO

Es obligación del empleado llenar las ordenes de requisición y de pedido para cada proceso que se realice en la Empresa y las mismas deberán tener las firmas de respaldo tanto del cliente como del empleado.

Gerencia

Gerencia, Área de Comercialización

RESPONSABLE

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofia Camacho

 Se considerará cliente fijo a todo aquel que realice adquisiciones en la empresa mínimo tres veces por trimestre.

 Toda alianza estratégica deberá contar con un estudio que compruebe que generará beneficio económico para ser aceptada.

 El personal de ventas deberá dar a conocer a todos los clientes la gama de productos y servicios que puede brindarle la Empresa

 Todo plan de marketing deberá tener un presupuesto aprobado por gerencia para ser ejecutado.



ESTRATEGIA

Elaborar un plan de marketing anualmente que permita dar a conocer a la Empresa y la calidad de sus Incrementar las productos. Aumentar el número ventas en un (F3:A3) de clientes en un 40% para el año 5% cada año. Realizar alianzas estratégicas con los 2016. competidores para incrementar la gama de servicios. (F3:O5)

OBJETIVO

POLÍTICAS

N°

 El personal de ventas deberá presentar informe mensual del servicio post-venta a Gerencia.

 El personal de ventas deberá dar seguimiento y solución a los problemas del cliente.

 Toda capacitación que se realice será para cubrir una necesidad de aprendizaje en beneficio de la Empresa.

POLÍTICAS

ESTRATEGIA

OBJETIVO

N°

Tabla N° 39-1 PLAN ESTRATÉGICO

137

Reducir las cuentas por cobrar en un 50% para el año 2016.

Implementar un plan de incentivos en base a cumplimiento de objetivos y metas. (D3:A3)

Crear un plan de Control de morosidad. (D4:O2)

ESTRATEGIA

Tener un plan de crédito a clientes que no afecte la liquidez de la Empresa.

OBJETIVO A CORTO PLAZO

# pasos plan de incentivos aplicados / # pasos requeridos plan incentivos

# pasos plan de control morosidad aplicados / # de pasos requeridos plan de morosidad

INDICADOR ESTRATÉGICO

Análisis horizontal = cuentas por cobrar 2016 cuentas por cobrar 2012 / cuentas por cobrar 2012

INDICADOR OBJETIVO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofia Camacho

 Todo crédito otorgado debe tener su respectivo documento de respaldo que garantice el valor del crédito asignado.

 Los incentivos entregados a cada trabajador será junto a su sueldo y constará en el respectivo rol de pagos de cada trabajador.

Los plazos de crédito se asignaran de acuerdo al monto de compra, siendo desde 7 a 15 días para montos menores a $2500, de 15 a 30 días para montos de $10000 y de 30 a 45 días para montos mayores a los $10000. Todo plazo mayor que se otorgue será bajo responsabilidad y autorización de la Gerencia.

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS



$ 500,00

RECURSOS

Gerencia para otorgar un crédito deberá revisar el historial crediticio del cliente y pedirle mínimo un valor de entrada del 25% del total de la compra. Además el plazo máximo de crédito será de 45 días después de la compra.

Gerencia, Área Financiera

Gerencia

RESPONSABLE



 Todo crédito deberá ser aprobado previamente por Gerencia.

POLÍTICAS

OBJETIVO

N°

Tabla Nº 39-2 PLAN ESTRATÉGICO

138

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofia Camacho

Categorizar a los clientes de acuerdo a su capacidad de pago.

Realizar un análisis del Tener un plan de crédito a clientes que historial crediticio de los 6 clientes para con la no afecte la liquidez de Empresa. la Empresa.

Ofrecer servicio postventa a los clientes.

Brindar asesoría en la ventas.

Realizar seguimiento a Capacital al personal de ventas sobre como solucionar los cada proceso para problemas y como atender al detectar problemas y cliente. solucionarlas a tiempo.

Realizar publicidad Aumentar el número de 5 clientes en un 5% cada resaltando la calidad que ofrece la empresa. año.

Tener y aplicar reglamentos de SSO.

Contar con personal capacitado en el proceso.

Realizar procedimientos de selección, inducción y capacitación con cada nuevo trabajador de la empresa.

Gerencia, Area Financiera, Producción

Gerencia y Area de Comercialización

Area de comercialización

Gerencia

Gerencia, Area Financiera y Producción

RR. HH.

Capacitar al personal sobre la Vender el vidrio o Cumplir con los Responsabilidad Social material sobrante que principios de la 2 Responsabilidad Social no se pueda reutilizar a Empresarial y como se aplicará en la empresa. artesanos. Empresarial.

SUB. ACTIVIDAD

Gerencia, Area Financiera

Mejorar la comunicación interna en un 50%.

ACTIVIDAD

Realizar actividades de Realizar seguimiento periódico para verificar que las fallas en el integración que proceso no sean por falta de involucre a todo el comunicación. personal.

OBJETIVO

N°

Tabla N° 40 PLAN OPERATIVO

TIEMPO DE EJECUCIÓN (SEMANAS) 2013

DIAGRAMA DE GANTT

Liquidez = Activo corriente / pasivo corriente

# clientes 2013 ventas 2012/ ventas 2012

# clientes atendidos con servicio postventa / total de clientes.

# trabajadores capacitados en su área / total de trabajadores.

# principios de RSE aplicados / total de principios de RSE

# Trabajadores que opinan que la comunicación interna es un problema / total de trabajadores

INDICADOR

139

Elaborar un plan de marketing anualmente que permita dar a conocer a la Incrementar las Empresa y la calidad de 4 ventas en un 40% Realizar alianzas para el año 2016. estratégicas con los competidores para incrementar la gama de servicios. Crear un plan de Control de morosidad. Reducir las cuentas por cobrar Implementar un plan de 5 en un 50% para el incentivos en base a año 2016. cumplimiento de objetivos y metas.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofia Camacho

TOTAL COSTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

COSTOS ANUALES $

1000,00

500,00

400,00

550,00

500,00

1200,00

Especializar al personal en el proceso o función que realiza.

Elevar los niveles Crear un plan de de satisfacción del 3 Capacitaciones al personal cliente en un 45% de la Empresa. para el año 2017.

Reducir el nivel de desperdicio a un 2 30% para el año 2016

Hacer uso de las TIC´s.

Contar con un sistema de Información para el año 2015.

4650,00

1000,00

400,00

550,00

1500,00

1200,00

500,00

400,00

550,00

1450,00

500,00

400,00

550,00

0,00

500,00

400,00

550,00

1450,00

500,00

400,00

550,00

0,00

500,00

400,00

550,00

1450,00

500,00

400,00

550,00

0,00

500,00

400,00

550,00

10.450,00

1450,00

500,00

400,00

550,00

0,00

COSTO POR TOTAL COSTO POR TOTAL COSTO POR TOTAL COSTO POR TOTAL COSTO POR TOTAL ESTRATEGIA AÑO 2013 ESTRATEGIA AÑO 2014 ESTRATEGIA AÑO 2015 ESTRATEGIA AÑO 2016 ESTRATEGIA AÑO 2017

Contar con un sistema de Gestión de Calidad.

ESTRATEGIA

OBJETIVO

N°

Tabla N° 41 PRESUPUESTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

140

141

5.3. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Consiste en brindarle a Gerencia una herramienta para analizar si la Planificación está cumpliéndose en la Empresa, dentro se esta se encuentran las proyecciones financieras y los indicadores que ya se han establecido para cada objetivo y estrategia.

5.3.1. Proyecciones Financieras

Dentro de las proyecciones financieras se encuentra el Estado de Resultados Proyectado y el Flujo de Caja que permitirán calcular el VAN, la TIR, la Relación B/C y el periodo de recuperación de la inversión.

5.3.1.1. Estado de Resultados Proyectado

Tabla N° 42 Estado de resultados proyectado CUENTAS

2012

2014

2015

2016

2017

INGRESOS

671.671,47

738.838,61

806.005,76

873.172,91

940.340,05

1.007.507,20

COSTOS

395.730,27

412.192,65

429.339,86

447.200,40

465.803,94

485.181,38

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

275.941,20

326.645,96

376.665,90

425.972,50

474.536,11

522.325,82

GASTOS

142.348,23

151.285,26

152.618,63

157.405,77

162.454,51

167.773,14

GASTOS ADMINISTRATIVOS

106.392,47

110.818,39

115.428,44

120.230,26

125.231,84

130.441,49

GASTOS FINANCIEROS

19.647,30

18.829,97

18.046,65

17.295,91

16.576,40

15.886,82

GASTOS DE VENTAS

12.961,27

13.500,46

14.062,08

14.647,06

15.256,38

15.891,04

4.650,00

1.450,00

GASTOS OPERATIVOS PLAN E. GASTOS NO OPERACIONALES RESULTADO DEL PERÍODO

3.486,43

3.631,47

3.782,54

3.939,89

4.103,79

133.592,97

3.347,19

175.360,70

224.047,26

268.566,74

312.081,61

354.552,68

26.304,11

33.607,09

40.285,01

46.812,24

53.182,90

15% Participación trabajadores

21.951,58

25% Impuesto a la Renta

27.910,35

37.264,15

47.610,04

57.070,43

66.317,34

75.342,44

UTILIDAD NETA

83.731,04

111.792,45

142.830,13

171.211,30

198.952,02

226.027,33

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofia Camacho

2013

142

Para realizar la proyección del Estado de Resultados en los ingresos se consideró un incremento del 10% anual teniendo como base el año 2012, en los costos y gastos se proyectó en base a la inflación a Diciembre del 2012, que es de 4.16%, en los gastos financieros considerando que su valor ha ido disminuyendo en los periodos 2010 – 2012, se realizó un decrecimiento en base a la inflación, ya que no se cuenta con las respectivas tablas de amortización de las deudas vigentes.

En los Gastos Operativos del Plan se estableció los gastos de la Planificación Estratégica.

5.3.1.2. Flujo de Caja

Es un informe financiero para conocer la disponibilidad de efectivo de una Empresa en un periodo de tiempo determinado, por lo que se constituye en un indicador importante al momento de tomar decisiones financieras.

Tabla N° 43 FLUJO DE CAJA CUENTAS

2012

2013

2014

2015

2016

2017

VENTAS

671671,47

738838,61

806005,76

873172,91

940340,05

1007507,20

(-) COSTO DE VENTAS

395730,27

412192,65

429339,86

447200,40

465803,94

485181,38

(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

275941,20

326645,96

376665,90

425972,50

474536,11

522325,82

(-) GASTO OPERATIVO

139001,04

143148,83

147537,16

152173,23

157064,61

162219,35

0,00

4650,00

1450,00

136940,16

178847,14

227678,73

272349,28

316021,50

358656,47

0,00

12750,92

136940,16

166096,22

214927,81

259598,35

303270,58

345905,55

(-) 15% UTILIDAD TRABAJADORES

21951,58

26304,11

33607,09

40285,01

46812,24

53182,90

(-) 25% IMPUESTO A LA RENTA

27910,35

37264,15

47610,04

57070,43

66317,34

75342,44

(=) FLUJO NETO GENERADO

87078,23

102527,96

133710,68

162242,91

190140,99

217380,20

(-) GASTO OPERATIVOS DEL PLAN (=) UTILIDAD OPERACIONAL (-) VARIACIÓN DEL ACTIVO FIJO (=) UTILIDAD ANTES IMPUESTOS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofía Camacho

143

Para la realización del Flujo de Caja se consideraron solo los Gastos Operacionales de la Empresa y para la Variación del Activo Fijo, se consideró la depreciación, ya que dentro del análisis horizontal que se realizó es solo por la depreciación que existe una variación en los Activos Fijos de la Empresa.

5.3.1.3. VAN

El Valor Actual Neto, da a conocer los valores actualizados del Flujo de Caja, además es una herramienta para conocer la viabilidad de un proyecto, ya que si el VAN es mayor a cero el proyecto es viable.

Su fórmula es VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial.

5.3.1.3.1. TMAR

La TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de descuento del proyecto.

TMAR = i + f + if

Dónde: i = tasa de inflación f = premio al riesgo En este caso se realiza el cálculo de la TMAR con un 10% y un 20% como prima de riesgo del inversionista.

144

Tabla N° 44 Cálculo de la TMAR

f 4,16% 4,16%

if 0,416% 0,832%

10% 20%

TMAR 14,58% 24,99%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofía Camacho

5.3.1.3.2. Cálculo del VAN

Para el cálculo del VAN se lo realiza con las dos tasas de descuento o de TMAR, ya que esto permite el cálculo de la TIR del proyecto, a continuación se presenta el cálculo del VAN.

Tabla N° 45 Cálculo del VAN AÑOS

FLUJO NETO

VAN

14,58%

24,99%

Inversión

-10450,00

102527,96

89484,67

82027,62

133710,68

101854,16

85585,79

162242,91

107866,05

83084,32

190140,99

110331,91

77901,69

217380,20

110090,97

71253,94

TOTAL

$ 509.177,76

389.403,36

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofía Camacho

El VAN del proyecto con una TMAR de 14.58% es de $509177.76, el cual es mayor a cero, que indica que es factible realizar la planificación estratégica.

5.3.1.4. TIR

La Tasa Interna de Retorno es aquella tasa que permite que el VAN sea igual a cero.

145

5.3.1.4.1. Fórmula y Cálculo de la TIR

La fórmula que se utilizó para el cálculo de la TIR es:

TIR = 0.59

TIR = 59%

La TIR es igual a 59% lo que muestra la factibilidad del proyecto, ya que es mayor a la tasa de descuento de 14,58%.

5.3.1.5. Relación Beneficio / Costo

Tabla N° 46 RELACIÓN BENEFICIO / COSTO Periodos 0

Flujo Flujos operacional Actualizados -

10.450,00

102.527,96

89.484,67

133.710,68

101.854,16

162.242,91

107.866,05

190.140,99

110.331,91

217.380,20

110.090,97

TOTAL

519.627,76

RELACION BENEFICIO / COSTO 519.627,76 10.450,00

Flujos Actualizados Inversion 49,73

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofía Camacho

146

La Relación Beneficio / Costo representa cuanto beneficio obtiene la empresa por cada dólar que invierte.

En la Tabla 46, la Relación B/C indica que por cada dólar que se invierte la Empresa gana $49.73.

5.3.1.6. Periodo de Recuperación de la Inversión

El periodo de Recuperación de la Inversión es de 1 mes y 12 días, lo que demuestra que es una buena inversión la que realizaría la Empresa, ya que se recupera en corto tiempo.

Tabla N° 47 Periodo de Recuperación de la Inversión Periodos

Inversión

Flujo Neto

10.450,00

Acumulado

89.484,67

101.854,16

191.338,84

107.866,05

299.204,88

110.331,91

409.536,79

110.090,97

519.627,76

PRRI

1 MESES Y 12 DIAS Inversión Inicial I.Inicial menos Dividido

PRRI EN AÑOS MESES DIAS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Sofía Camacho

10.450,00 89.484,67 0,12

1 12

147

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:



Para la empresa Curveglass S.A., la determinación y ejecución de estrategias es un gran reto hacia el futuro, con una gerencia abierta al conocimiento y análisis del entorno para la revisión y ajuste periódico, para integrar equipos alrededor de objetivos y metas, en fin para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y responder oportunamente a las incertidumbres del mercado.



Con respecto a los recursos que dispone la empresa cabe señalar que son suficientes, pero no son utilizados eficientemente en la oferta de productos de vidrio y aluminio y servicios a sus clientes, pues los niveles de insatisfacción de los mismos es evidente.



En el análisis FODA se determinó que la empresa tiene fortalezas como: Experiencia de los socios, instalaciones propias, precio en el mercado a nivel nacional competitivo, solvencia crediticia y la calidad de los productos y servicios que brinda, por lo que es posible hablar de nuevos retos utilizando recursos propios y/o ajenos, a través de esfuerzos orientados a la venta cada vez más eficiente en el servicio al cliente.



En la Matriz BCG, demuestra estar en el cuadrante VACA, al tener un bajo

148

crecimiento y alta participación relativa en el mercado, por lo que las estrategias y objetivos están enfocados al crecimiento en el mercado y seguir manteniendo la participación de la empresa en el mercado.



Como en toda organización “Curveglass” S.A., tiene problemas que están reflejados en las debilidades o nudos críticos localizados en la gestión administrativa representados por factores como: cartera de crédito, falta de normas internas, falta capacitación, la ubicación de la empresa, demora de los procesos y tiempos de entrega, entre los más importantes e influyentes.



La ejecución del plan estratégico bajo los escenarios planteados, arrojarían resultados a mediano y largo plazo, por lo que es factible su aplicación previo conocimiento y aprobación de los organismos directivos.

RECOMENDACIONES:



Los directivos deben propiciar la participación activa de todos y cada uno de sus colaboradores para la ejecución del Plan Estratégico, ya que el logro de los objetivos requiere de su protagonismo, entonces es necesario que el nivel directivo y ejecutivo analicen, evalúen y aprueben la implementación del presente trabajo, ya que las estrategias planteadas están basadas en el aprendizaje y crecimiento del personal de la empresa, al mejoramiento de los procesos internos del cliente y la financiera.



El eficiente manejo del dinero será la base para la consecución de las objetivos

149

establecidos, por lo mismo es necesario determinar adecuadamente los requerimientos así como las fuentes de financiamiento y uso del efectivo, por lo tanto ésta debe ser considerada como tarea prioritaria para la gestión administrativa.



La determinación y reconocimiento de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, alianzas estratégicas y oponentes requiere que sus directivos fortalezcan e incrementen los aspectos positivos, resuelvan problemas y eliminen obstáculos, trabas o dificultades a través del cumplimiento de las estrategias planteadas a fin de lograr el desarrollo integral de la organización para bien de sus clientes internos y externos.



Es necesario aumentar el crecimiento en el mercado y la participación del mismo, esto se lo realizará con la ejecución del presente plan estratégico, así mismo disminuir la problemática que presenta la organización (Diagrama de Ishikawa); además es preciso monitorearlo para renovarlo, realizar ajustes periódicos y así utilizarlo como una fuerte herramienta para llegar al cumplimiento de los objetivos establecidos dentro de los plazos presentados.



La propuesta en sí ha sido diseñada en base a datos e información real, por lo que se considera y se recomienda su aplicación en beneficio de la empresa y del personal que labora en Curveglass S.A. ya que el proyecto es viable y la recuperación de la inversión del mismo es en corto tiempo y los beneficios serán para Curveglass S.A. , su entorno y desarrollo de la provincia y por ende del País.

150

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2013

155

GLOSARIO



Acreedores.- Un acreedor es aquella persona (física o jurídica) legítimamente actualizada para exigir el pago o cumplimiento de una obligación contraída por dos partes con anterioridad.



Activo.- En contabilidad, un activo es un bien tangible o intangible que posee una empresa o persona natural.



Activo Corriente.- aquellos activos que son susceptibles de convertirse en dinero en efectivo en un periodo inferior a un año.



Activo Disponible.- Es la parte del activo de que dispone la empresa para ser utilizados inmediatamente para hacer frente a sus obligaciones de pago.



Activo Exigible.- es un término utilizado en contabilidad para referirse a aquellas cuentas del activo que se pueden transformar en dinero en el corto plazo.



Alícuota.- las alícuotas son los diferentes porcentajes que está incluido en diferentes impuestos determinados



Aluminio.- El aluminio es un elemento químico, de símbolo Al y número atómico 13. Se trata de un metal no ferro magnético. Es el tercer elemento más común encontrado en la corteza terrestre



Alumybond.- Marca de panel de aluminio patentada por la empresa Curveglass S.A.



Análisis.- El análisis financiero es el estudio que se hace de la información contable, mediante la utilización de indicadores y razones financieras



Bibliográfico.- es el estudio de referencia de los textos.

156



Clientes Externos.- es alguien que utiliza tu empresa de productos o servicios, pero no forma parte de tu organización.



Clientes Internos.- Es el personal que labora dentro de la organización.



Competitiva.- capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.



Comunidad.- es un grupo o conjunto de individuos, seres humanos, o de animales (o de cualquier otro tipo de vida) que comparten elementos en común.



Costo.- es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio.



Crediticia.- es un número que indica cómo gasta y paga sus deudas.



Cualidad.- se refiere a las características propias e innatas de un ser animado o inanimado.



Curveglass S.A.- Nombre comercial de la empresa que se realiza el trabajo escrito



Deductivo.- es un método científico que considera que la conclusión se halla implícita dentro las premisas



Demanda.- se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado



Diagrama Ishikawa.- Es la representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.



Diseñador gráfico.- es una profesión cuya actividad es la acción de concebir, programar, proyectar y realizar comunicaciones visuales, producidas en general

157

por medios industriales y destinadas a transmitir mensajes específicos a grupos sociales determinados, con un propósito claro y específico. 

Diversificación.- proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios



EFE.- Matriz de evaluación de los análisis externos



EFI.- Matriz de evaluación de los análisis internos



Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una acción.



Eficiencia.- la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable.



Encuesta.- investigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario pre diseñado, y no modificar el entorno ni controlar el proceso que está en observación, los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos



Estratégica.- es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión



Externo.- que está por la parte de fuera de una cosa, separado o diferenciado de ella



Extractiva.- son aquellas que se dedican a extraer y explotar los recursos del subsuelo: minerales, gas y petróleo.



Fachadas.- por extensión, cualquier paramento exterior de un edificio

158



Factores PEST.- es el estudio de los Factores Políticos, económicos, social y tecnológico



FISA.- empresa que se dedica a la venta y fundiciones industriales, empresa de alumninos.



Flujo de Caja.- los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período determinado



Fuerzas de PORTER.- El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979



Gasto.- Un gasto es un egreso o salida de dinero que una persona o empresa debe pagar para un artículo o por un servicio



Geográfico.- para definir o bien el espacio físico organizado por la sociedad o bien la organización de la sociedad vista desde una óptica espacial.



Gubernamental.- Empresa que pertenece al Gobierno



Importación.- es el transporte legítimo de bienes y servicios nacionales exportados por un país, pretendidos para el uso o consumo interno de otro país



Impuestos.- es una clase de tributo (obligaciones generalmente pecuniarias en favor del acreedor tributario) regido por derecho público.



Indicadores.- utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social



Lucrar.- Conseguir uno lo que deseaba, sacar provecho de algo, especialmente de un negocio



Matriz BCG.- un método gráfico de análisis de cartera de negocios, Se trata de

159

una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa 

Mobiliario.- es el conjunto de muebles; son objetos que sirven para facilitar los usos y actividades habituales en casas, oficinas y otro tipo de locales.



Nomina.- Es la suma de todos los registros financieros de los sueldos de un empleado, los salarios, las bonificaciones y deducciones



Obreros.- Puede referirse: a lo relativo a una obra (operario); a un trabajador o proletario



Oferta.- Es la cantidad de bienes, productos o servicios que se ofrecen en un mercado bajo unas determinadas condiciones.



Panel de Aluminio.- El Aluminio Compuesto es un material relativamente nuevo en el mercado ecuatoriano. Consiste en láminas de aluminio que recubren un centro de polietileno no tóxico. El polietileno es inyectado y termo fusionado entre las láminas de aluminio con la maquinaria requerida.



Pasivo.- es una deuda o un compromiso que ha adquirido una empresa, institución o individuo.



Patrimonio.- Es lo que realmente posee la empresa ya que es la resta del activopasivo



Prudente.- Es la virtud de actuar de forma justa, adecuada y con cautela,



Recurso renovable.- es un recurso natural que se puede restaurar por procesos naturales a una velocidad superior a la del consumo por los seres humanos.



Rubro.- Un rubro comercial es el sector de la actividad económica que engloba a las empresas que actúan en una misma área.



Teorías.- un sistema lógico-deductivo1 constituido por un conjunto de hipótesis, un campo de aplicación (de lo que trata la teoría, el conjunto de cosas que

160

explica) y algunas reglas que permitan extraer consecuencias de las hipótesis de la teoría. 

TIR.- Tasa interna de retorno, tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje.



TMAR.- Es la tasa mínima aceptable de rendimiento



VAN.- Valor actual neto



Vidrio.- es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se encuentra en la naturaleza aunque también puede ser producido por el hombre. El vidrio artificial se usa para hacer ventanas, lentes, botellas y una gran variedad de productos

161

ANEXOS ANEXO 01 BALANCE GENERAL 2012

CURVEGLASS S.A. Balances Generales Internos Al 31 de diciembre del 2012 (Expresados en dólares de los Estados Unidos de América) Saldo al 31 de diciembre 2012 ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalentes de efectivo 50.147,35 Cuentas por cobrar comerciales, neto 49.293,00 Inventarios materiales/almacén 50.898,65 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 150.339,00 ACTIVO NO CORRIENTE Propiedad, planta y equipo, neto 625.000,00 Propiedad Vía Quevedo km 5 450.000,00 Terreno vía Quevedo km 5 Celia 95.000,00 Terreno vía Quevedo km 5 80.000,00 Activos depreciables 246.800,00 Depreciación acumulada (51.003,69) TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 820.796,31 TOTAL ACTIVOS 971.135,31 PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE Préstamos bancarios 31.157,21 Impuestos por pagar 801,92 IESS por pagar 827,75 TOTAL PASIVO CORRIENTE 32.786,88 PRESTAMOS BANCARIOS A LARGO PLAZO Préstamos 99.319,70 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 99.319,70 TOTAL PASIVOS 132.106,58 PATRIMONIO Capital 705.435,76 Utilidad Neta del Ejercicio 133.592,97 TOTAL PATRIMONIO 839.028,73 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 971.135,31

162

ANEXO 02 ESTADO DE RESULTADO 2012

CURVEGLASS S.A. Balances Generales Internos Al 31 de diciembre del 2012 (Expresados en dólares de los Estados Unidos de América) Saldo al 31 de diciembre 2012 INGRESOS OPERACIONALES Ventas SRI Jorge Saavedra 457831,47 Ventas SRI Proyectos 213840,00 TOTAL DE VENTAS OPERACIONALES 671671,47 COSTOS Y GASTOS 395730,27 Costo de Ventas 395730,27 Utilidad bruta en Ventas 275941,20 EGRESOS GASTOS GENERALES GASTOS ADMINISTRATIVOS 106392,47 Remuneración unificada y comisiones 17250,25 Honorarios 2500,00 Aporte Patronal 2095,91 Servicios Básicos 1265,29 Compra de bienes 12750,92 Compra de servicios 50149,15 Gastos Financieros 20380,95 GASTOS FINANCIEROS 19647,30 GASTOS DE VENTAS 12961,27 Publicidad y Propaganda 12961,27 GASTOS NO OPERACIONALES 3347,19 Otros gastos no operacionales 3347,19 Utilidad del Ejercicio

133592,97

163

ANEXO 03 PORCENTAJE CRECIMIENTO SECTOR CONSTRUCCIÓN

ANEXO 04 IMPORTACIONES POR SECTOR

164