Propuesta de mejora de control interno, para los procesos administrativos y financieros by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

CARÁTULA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela Ciencias Administrativas y Contables

PROPUESTA DE MEJORA DE CONTROL INTERNO, PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS EN LA EMPRESA SIEXPAL S.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2015.

Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA

Línea de Investigación: Evaluación de Control Interno.

Autoras: Andrea Lisbeth Zambrano Camacho Narcisa Margoth Vivas Urdánigo

Directora: Mg. Ana Dolores Guillén Álava

Santo Domingo – Ecuador Agosto- 2015

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PROPUESTA DE MEJORA DE CONTROL INTERNO, PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS EN LA EMPRESA SIEXPAL S.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2015. Línea de Investigación: Evaluación de Control Interno. Autoras: Andrea Lisbeth Zambrano Camacho Narcisa Margoth Vivas Urdánigo

Mg. Ana Dolores Guillén Álava DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

Mg. Luis Evangelio Morejón Armijo CALIFICADOR

Mg. Hernán Oswaldo Maldonado Pazmiño CALIFICADOR

Mg. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES. Santo Domingo – Ecuador Agosto- 2015

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Andrea Lisbeth Zambrano Camacho, portadora de la cédula de ciudadanía Nº 172146061-4, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera, son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Zambrano Camacho Andrea Lisbeth CI 172146061-4

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Narcisa Margoth Vivas Urdánigo, portadora de la cédula de ciudadanía Nº 230006991-7, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera, son absolutamente originales, auténticos y personales.

Vivas Urdánigo Narcisa Margoth CI 230006991-7

DEDICATORIA Dedicado a nuestros padres, por sus enseĂąanzas y por confiar en nosotras, su apoyo ha sido fundamental para culminar esta etapa de nuestras vidas.

Andrea Zambrano & Narcisa Vivas.

AGRADECIMIENTO Agradecemos a Dios porque en sus manos todos nuestros proyectos han logrado cumplirse, gracias además por demostrarnos que la FE debe mantenerse hasta el final. Gracias a nuestros familias, en especial a nuestros padres quienes con amor y paciencia nos han sabido guiar a lo largo de nuestras vidas. Gracias a SIEXPAL S.A, por permitirnos desarrollar el presente proyecto de Disertación de Grado dentro de sus instalaciones y por brindarnos siempre su amable ayuda en todo lo requerido. Gracias a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, lugar donde nos hemos formado profesionalmente. Gracias a nuestros compañeros de clases y todas aquellas personas que desde el cielo o la tierra nos han acompañado durante esta etapa.

Andrea Zambrano & Narcisa Vivas.

vii

RESUMEN La presente disertación de grado tiene como finalidad proponer Mejoras de Control Interno en las áreas Administrativa y Financiera de la empresa SIEXPAL S.A, dedicada a la extracción de aceite y pasta de palmiste, ubicada en la Ciudad de Santo Domingo. Para el desarrollo del trabajo, se utilizó el tipo de investigación descriptiva, la cual permitió conocer cada una de las actividades y procesos que se llevan a cabo, de la misma manera se utilizó el tipo de investigación explicativa, que ayudó a conocer la situación actual de la empresa y a responder las causas de los errores que se presentan en la realización de las actividades. Para el levantamiento de información, fue necesario utilizar la técnica de observación y la aplicación de entrevistas al personal que labora en los distintos departamentos de la empresa, con la información recolectada se procedió a la realización de los flujogramas, además de la aplicación de cuestionarios de control interno, que se llevó a cabo para conocer los controles que aplican los responsables de los departamentos que fueron evaluados, de esta manera, se pudo determinar el nivel de confianza y de riesgo con el que cuenta la empresa en los procesos que se realizan, información que se utilizó para proponer las mejoras de control interno a aplicar en cada uno de los procesos críticos que fueron encontrados, para lograr mitigar los riesgos existentes, y ayudar a que la empresa se encamine de una mejor manera al logro de los objetivos y metas propuestas.

viii

ABSTRACT The present thesis has as aim to propose Improvement of the Internal Control in the Administrative and Financial areas of the SIEXPAL S.A Factory, which Works with the extraction of palm oil and palm oil pastry, this Factory is located in the Santo Domingo City. For the development of this work, the descriptive research was used, which allowed knowing each of the activities and processes carried out, likewise. The explicative research was used, which helped to know the current situation of the Factory and provide the response of the weak aspects identified in the activities performance. For the data gathering it was necessary the observation technique and the survey application to staff of the different areas of the Factory, with the gathered data, the flowcharts were designed, also the application of questionnaires of internal control, which helped to know the controls applied by the responsible people of each area who were evaluated, this way it was possible to determine the level of trust and risk of the Company according to the processes carried out, information that was useful to determine actions to improve the internal control to be applied in each of the critical processes in the factory in order to reduce the risks and help the factory fulfills its goals.

ÍNDICE CONTENIDOS CARÁTULA ............................................................................................................ i HOJA DE APROBACIÓN....................................................................................ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ............... iii DEDICATORIA ..................................................................................................... v AGRADECIMIENTO .......................................................................................... vi RESUMEN............................................................................................................vii ABSTRACT ........................................................................................................ viii ÍNDICE CONTENIDOS ...................................................................................... ix ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................xxii ÍNDICE DE FIGURAS..................................................................................... xxiv ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................... xxvi 1.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 2

2.1

Antecedentes ........................................................................................................... 2

2.2

Problema de investigación ...................................................................................... 3

2.2.1

Delimitación problema de investigación................................................................. 3

2.2.2

Sistematización del problema de investigación ...................................................... 3

2.3

Justificación de la investigación ............................................................................. 3

2.4

Objetivos de investigación ...................................................................................... 5

2.4.1

Objetivo general ...................................................................................................... 5

MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 6

3.1

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos .................................................... 6

3.1.1

Empresa ................................................................................................................... 6

3.1.1.1

Definición de empresa ............................................................................................ 6

3.1.1.2

Clasificación de las empresas ................................................................................. 6

3.1.2

Administración ........................................................................................................ 7

3.1.2.1

Definición de Administración ................................................................................. 7

3.1.2.2

Etapas de la Administración ................................................................................... 8

3.1.2.2.1

Planificar ................................................................................................................. 8

3.1.2.2.2

Organizar ................................................................................................................. 8

3.1.2.2.3

Dirigir ...................................................................................................................... 8

3.1.2.2.4

Controlar ................................................................................................................. 8

3.1.3

Eficiencia ................................................................................................................ 9

3.1.4

Niveles de Administración ...................................................................................... 9

3.1.4.1.1

Alta gerencia ........................................................................................................... 9

3.1.4.1.2

Gerencia Media ....................................................................................................... 9

3.1.4.1.3

Gerencia de primera línea ..................................................................................... 10

3.1.5

Control Interno ...................................................................................................... 10

3.1.5.1

Definición de Control Interno ............................................................................... 10

3.1.5.2

Fines del Control Interno ...................................................................................... 11

3.1.5.3

Principios de Control Interno ................................................................................ 11

3.1.5.4

Elementos de Control Interno ............................................................................... 12

3.1.5.5

Ventajas del Control Interno ................................................................................. 12

3.1.6

Objetivos del control interno................................................................................. 13

3.1.7

Control de tareas ................................................................................................... 13

3.1.8

Control Administrativo ......................................................................................... 13

3.1.8.1

Definición de Control Administrativo .................................................................. 13

3.1.8.2

Importancia de Control Administrativo ................................................................ 14

3.1.9

Modelos de Control Interno .................................................................................. 14

3.1.9.1

Modelo de Control Interno COSO ........................................................................ 14

3.1.9.1.1

Ambiente de control .............................................................................................. 15

3.1.9.1.2

Valoración de riesgos ............................................................................................ 15

3.1.9.1.3

Actividades de control .......................................................................................... 15

3.1.9.1.4

Información y comunicación ................................................................................ 16

3.1.9.1.5

Monitoreo .............................................................................................................. 16

3.1.9.1.5.1 Evaluación Continua ............................................................................................. 16 3.1.9.1.5.2 Evaluación Separada ............................................................................................. 17 3.1.9.2

Modelo de Control Interno Cadbury ..................................................................... 17

3.1.9.3

Modelo de Control Interno COCO........................................................................ 17

3.1.9.4

Modelo de Control Interno COBIT ....................................................................... 18

xii

3.1.9.5

Modelo de Control Interno TURNBULL ............................................................. 18

3.1.9.6

Modelo de Autoevaluación de Controles AEC ..................................................... 18

3.1.9.7

Modelo de Control de acceso basado en la semántica SAC ................................. 18

3.1.9.8

Modelo de Control KING ..................................................................................... 19

3.1.9.9

Modelo de Control KONTRAG ............................................................................ 19

3.1.10

Definición de Organigrama ................................................................................... 19

3.1.11

Tipos de Organigramas ......................................................................................... 20

3.1.11.1

Por su naturaleza ................................................................................................... 20

3.1.11.2

Por su ámbito ........................................................................................................ 20

3.1.11.3

Por su contenido .................................................................................................... 20

3.1.11.4

Por su presentación ............................................................................................... 21

3.1.12

Definición de proceso ........................................................................................... 21

3.1.13

Proceso Administrativo ......................................................................................... 21

3.1.14

Contabilidad .......................................................................................................... 22

3.1.14.1

Definición de Contabilidad ................................................................................... 22

3.1.14.2

Importancia de la Contabilidad ............................................................................. 22

3.1.14.3

Objetivos de la Contabilidad ................................................................................. 23

3.1.14.4

Tipos de Contabilidad ........................................................................................... 23

3.1.14.4.1 Contabilidad Financiera ........................................................................................ 23 3.1.14.4.2 Contabilidad Administrativa ................................................................................. 24 3.1.14.4.3 Contabilidad de Costos ......................................................................................... 24

xiii

3.1.14.4.4 Contabilidad Fiscal ............................................................................................... 24 3.1.15

Sistemas de Costeo................................................................................................ 25

3.1.15.1

Sistema de Costeo Normal .................................................................................... 25

3.1.15.2

Sistema de Costeo Real ......................................................................................... 25

3.1.15.3

Costeo Estándar..................................................................................................... 25

3.1.15.4

Costeo Basado en Actividades .............................................................................. 26

3.1.16

Auditoría ............................................................................................................... 26

3.1.16.1

Definición de Auditoría ........................................................................................ 26

3.1.16.2

Tipos de Auditoría ................................................................................................ 27

3.1.16.2.1 Auditoría Integral .................................................................................................. 27 3.1.16.2.2 Auditoría de Control Interno ................................................................................. 27 3.1.16.2.3 Auditoría Financiera ............................................................................................. 27 3.1.16.2.4 Auditoría de Gestión ............................................................................................. 28 3.1.16.2.5 Auditoría de Cumplimiento .................................................................................. 28 3.1.16.2.6 Auditoría Externa .................................................................................................. 29 3.1.17

Riesgo de Auditoria .............................................................................................. 29

3.1.18

Identificación de Riesgo........................................................................................ 29

3.1.19

Tipos de Riesgo ..................................................................................................... 30

3.1.19.1

Riesgo Inherente ................................................................................................... 30

3.1.19.2

Riesgo de control .................................................................................................. 30

xiv

3.1.19.3

Riesgo de detección .............................................................................................. 31

3.1.20

Análisis de Riesgo ................................................................................................. 31

3.1.21

Valoración de riesgos ............................................................................................ 31

3.1.22

Control Financiero ................................................................................................ 32

3.1.22.1

Definición de Control Financiero ......................................................................... 32

3.1.22.2

Importancia de Control Financiero ....................................................................... 32

3.1.23

Procedimientos ...................................................................................................... 32

3.1.23.1

Definición de Procedimientos ............................................................................... 32

3.1.23.2

Procedimientos de Auditoría ................................................................................. 33

3.1.23.2.1 Procedimientos Analíticos .................................................................................... 33 3.1.23.2.2 Procedimientos Sustantivos .................................................................................. 33 3.1.23.3

Naturaleza de Procedimientos ............................................................................... 34

3.1.24

Métodos de evaluación.......................................................................................... 34

3.1.24.1

Método de cuestionarios ....................................................................................... 34

3.1.24.2

Método narrativo o descriptivo ............................................................................. 34

3.1.24.3

Método grafico o diagramas de flujo .................................................................... 35

3.1.25

Técnicas de obtención de información.................................................................. 35

3.1.25.1

Observación directa............................................................................................... 35

3.1.25.2

Entrevista .............................................................................................................. 35

3.2

Investigaciones o experiencias empíricas vinculadas con la investigación .......... 36

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 37

4.1

Diseño / Tipo de investigación.............................................................................. 37

4.1.1

Enfoque de investigación ...................................................................................... 37

4.1.2

Diseño de investigación ........................................................................................ 38

4.1.2.1

Diseño no experimental ........................................................................................ 38

4.1.2.2

Diseño transversal ................................................................................................. 38

4.1.2.3

Diseños narrativos ................................................................................................. 38

4.1.2.4

Diseños de Investigación – Acción ....................................................................... 38

4.2

Delimitación de los métodos de investigación ...................................................... 39

4.2.1

Método Deductivo................................................................................................. 39

4.2.2

Método Inductivo .................................................................................................. 39

4.3

Tipo de investigación ............................................................................................ 39

4.3.1

Descriptiva ............................................................................................................ 39

4.3.2

Explicativa ............................................................................................................ 40

4.4

Población / Universo ............................................................................................. 40

4.5

Muestra.................................................................................................................. 40

4.6

Instrumentos de recogida de datos ........................................................................ 40

4.6.1

Observación .......................................................................................................... 40

4.6.2

Narrativas .............................................................................................................. 41

xvi

4.6.3

Cuestionarios ......................................................................................................... 41

4.6.4

Diagramas de flujo ................................................................................................ 41

4.7

Técnicas de Análisis de Datos .............................................................................. 41

RESULTADOS .................................................................................................... 42

5.1

Discusión y análisis de los resultados ................................................................... 42

5.2

Propuesta de Intervención ..................................................................................... 43

5.2.1

Propuesta de mejora de control interno, para los procesos administrativos y financieros, en la empresa SIEXPAL S.A, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, año 2015. .............................................................................................. 44

5.2.1.1

Levantamiento de información y descripción de los procesos críticos, que se llevan a cabo en el área administrativa y financiera de la empresa. ..................... 45

5.2.1.1.1

Antecedentes ......................................................................................................... 45

5.2.1.1.2

Misión ................................................................................................................... 46

5.2.1.1.3

Visión .................................................................................................................... 46

5.2.1.1.4

Valores Corporativos ............................................................................................ 46

5.2.1.1.5

Objetivo General ................................................................................................... 47

5.2.1.1.6

Estructura Organizacional Actual ......................................................................... 48

5.2.1.1.7

Descripción de los procesos .................................................................................. 49

5.2.1.1.7.1 Narrativa del Proceso de Contratación de Personal .............................................. 50

xvii

5.2.1.1.7.2 Representación Gráfica del proceso de Contratación de Personal ........................ 52 5.2.1.1.7.3 Narrativa del Proceso de Remuneración ............................................................... 54 5.2.1.1.7.4 Representación Gráfica del Proceso de Remuneración ........................................ 55 5.2.1.1.7.5 Narrativa del Proceso de Capacitación a Empleados ............................................ 56 5.2.1.1.7.6 Representación Gráfica del Proceso de Capacitación a Empleados ..................... 58 5.2.1.1.7.7 Narrativa del Proceso de Terminación Laboral .................................................... 60 5.2.1.1.7.8 Representación Gráfica del Proceso de Terminación Laboral .............................. 61 5.2.1.1.7.9 Narrativa del Proceso de Compra de Suministros y Materiales............................ 63 5.2.1.1.7.10 Representación Gráfica del Proceso de Compra de Suministros y Materiales .. 65 5.2.1.1.7.11 Narrativa del Proceso de Compra de Materia Prima .......................................... 67 5.2.1.1.7.12 Representación Gráfica del Proceso de Compra de Materia Prima .................... 69 5.2.1.1.7.13 Narrativa del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica ............................... 71 5.2.1.1.7.14 Representación Gráfica del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica ........ 73 5.2.1.1.7.15 Narrativa del Proceso de Obligaciones Tributarias ............................................ 75 5.2.1.1.7.16 Representación Gráfica del Proceso de Obligaciones Tributarias ...................... 76 5.2.1.1.7.17 Narrativa del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos .............. 78 5.2.1.1.7.18 Representación Gráfica del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos ....................................................................................................................... 79 5.2.1.1.7.19 Narrativa del Proceso de Conciliación Bancaria ................................................ 81 5.2.1.1.7.20 Representación Gráfica del Proceso de Conciliaciones Bancarias ..................... 82 5.2.1.1.7.21 Narrativa del Proceso de Venta del Producto Terminado .................................. 84 5.2.1.1.7.22 Representación Gráfica del Proceso de Venta del Producto Terminado ............ 86

xviii

5.2.1.1.7.23 Narrativa del Proceso de Elaboración del Presupuesto. ..................................... 88 5.2.1.1.7.24 Representación Gráfica del Proceso de Elaboración de Presupuesto ................. 89 5.2.1.2

Determinación del Nivel de Riesgo y Nivel de Confianza, en el área administrativa y financiera. ................................................................................... 91

5.2.1.2.1

Evaluación del Control Interno para el Departamento de Gerencia General ........ 92

5.2.1.2.1.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Gerencia General ...... 92 5.2.1.2.1.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Gerencia General 94 5.2.1.2.1.3 Nivel de Confianza y de Riesgo para Gerencia General ....................................... 95 5.2.1.2.2

Evaluación de Control Interno para el Departamento de Subgerencia ................. 96

5.2.1.2.2.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Subgerencia ............... 96 5.2.1.2.2.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo del Departamento de Subgerencia ........................................................................................................... 98 5.2.1.2.2.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Subgerencia..................... 99 5.2.1.2.3

Evaluación del Control Interno para el Departamento de Contabilidad ............. 100

5.2.1.2.3.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ........................................................................ 100 5.2.1.2.3.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ............................................ 102 5.2.1.2.3.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ..................................................................................... 103 5.2.1.2.4

Evaluación de Control Interno del Departamento de Contabilidad .................... 104

xix

5.2.1.2.4.1 Cuestionario de Control Interno del Departamento de Contabilidad .................. 104 5.2.1.2.4.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad ........................................................................................................ 106 5.2.1.2.4.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad .................. 107 5.2.1.2.5

Evaluación de Control Interno del Departamento Financiero ............................ 108

5.2.1.2.5.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Ventas.................................................................................................................. 108 5.2.1.2.5.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo para el Departamento Financiero del Área de Ventas ............................................................................ 110 5.2.1.2.5.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Ventas.................................................................................................................. 111 5.2.1.2.6

Evaluación de Control Interno del Departamento Financiero ............................ 112

5.2.1.2.6.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Bancos ................................................................................................................. 112 5.2.1.2.6.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos ........................................................................... 114 5.2.1.2.6.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos ................................................................................................................. 115 5.2.1.2.7

Evaluación del Control Interno del Departamento Financiero ........................... 116

5.2.1.2.7.1 Cuestionario de Control Interno del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ............................................................................................................. 116

5.2.1.2.7.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ................................................................... 118 5.2.1.2.7.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ............................................................................................................. 119 5.2.1.2.8

Evaluación del Control Interno del Departamento de Producción ..................... 120

5.2.1.2.8.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Producción .............. 120 5.2.1.2.8.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de producción ........................................................................................................... 122 5.2.1.2.8.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción .................... 123 5.2.1.3

Identificación de las deficiencias de Control Interno de los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa. .................................................................... 124

5.2.1.3.1

Deficiencias en el Sistema de Control Interno. ................................................... 125

5.2.1.3.1.1 Ambiente de Control ........................................................................................... 125 5.2.1.3.1.2 Valoración de Riesgos ........................................................................................ 129 5.2.1.3.1.3 Actividades de Control........................................................................................ 129 5.2.1.3.1.4 Información y Comunicación.............................................................................. 132 5.2.1.3.1.5 Monitoreo ............................................................................................................ 132 5.2.1.4

Establecimiento de procedimientos y políticas que permitan superar las deficiencias de control interno y disminución de los niveles de riesgo existentes. ............................................................................................................................. 133

5.2.1.4.1

Propuesta de mejora para el Sistema de Control Interno .................................... 134

xxi

5.2.1.4.1.1 Ambiente de Control ........................................................................................... 134 5.2.1.4.1.2 Valoraciรณn del Riesgo ......................................................................................... 152 5.2.1.4.1.3 Actividades de Control........................................................................................ 155 5.2.1.4.1.4 Informaciรณn y Comunicaciรณn.............................................................................. 166 5.2.1.4.1.5 Monitoreo ............................................................................................................ 166 5.3

CONCLUSIONES .............................................................................................. 168

5.4

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 170

FUENTES DE INFORMACIร N...................................................................... 172

6.1

Fuentes Bibliogrรกficas......................................................................................... 172

GLOSARIO ........................................................................................................ 175

ANEXOS ............................................................................................................. 176

xxii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla N° 1 Cuestionario de Control Interno para la Gerencia General ................................... 92 Tabla N° 2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo de la Gerencia General 94 Tabla N° 3 Nivel de Confianza y de Riesgo para Gerencia General ....................................... 95 Tabla N° 4 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Subgerencia ............... 96 Tabla N° 5 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo del Departamento de Subgerencia .............................................................................................................................. 98 Tabla N° 6 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Subgerencia ..................... 99 Tabla N° 7 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ........................................................................................... 100 Tabla N° 8 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ............................................................... 102 Tabla N° 9 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ........................................................................................................ 103 Tabla N° 10 Cuestionario de Control Interno del Departamento de Contabilidad ................ 104 Tabla N° 11 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad ........................................................................................................................... 106 Tabla N° 12 Nivel de Confianza y de Riesgos del Departamento de Contabilidad .............. 107 Tabla N° 13 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Ventas .................................................................................................................................... 108 Tabla N° 14 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo para el Departamento Financiero del Área de Ventas ............................................................................................... 110 Tabla N° 15 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Ventas .................................................................................................................................... 111

xxiii

Tabla N° 16 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Bancos .................................................................................................................................... 112 Tabla N° 17 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos .............................................................................................. 114 Tabla N° 18 Nivel de Confianza y de Riesgos del Departamento Financiero del Área de Bancos .................................................................................................................................... 115 Tabla N° 19 Cuestionario de Control Interno del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ................................................................................................................................ 116 Tabla N° 20 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ...................................................................................... 118 Tabla N° 21 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ................................................................................................................................ 119 Tabla N° 22 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Producción ............ 120 Tabla N° 23 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción ............................................................................................................................. 122 Tabla N° 24 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción .................. 123

xxiv

ÍNDICE DE FIGURAS Figura N° 1 Discusión y Análisis de Resultados ..................................................................... 42 Figura N° 2 Estructura Organizacional SIEXPAL S.A ........................................................... 48 Figura N° 3 Gráficos utilizados en los Diagramas de Flujo .................................................... 49 Figura N° 4 Cuadro de Actividades del Proceso de Contratación de Personal ....................... 52 Figura N° 6 Cuadro de Actividades del Proceso de Remuneración ........................................ 55 Figura N° 8 Cuadro de Actividades del Proceso de Capacitación a Empleados ..................... 58 Figura N° 9 Flujograma del Proceso de Capacitación a Empleados ....................................... 59 Figura N° 10 Cuadro de Actividades del Proceso de Terminación Laboral ............................ 61 Figura N° 11 Flujograma del Proceso de Terminación Laboral .............................................. 62 Figura N° 12 Cuadro de Actividades del Proceso de Compra de Suministros y Materiales ... 65 Figura N° 13 Flujograma del Proceso de Compra de Suministros y Materiales ..................... 66 Figura N° 14 Cuadro de Actividades del Proceso de Compra de Materia Prima .................... 69 Figura N° 15 Flujograma del Proceso de Compra de Materia Prima ...................................... 70 Figura N° 16 Cuadro de Actividades del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica ......... 73 Figura N° 17 Flujograma del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica .......................... 74 Figura N° 18 Cuadro de Actividades del Proceso de Obligaciones Tributarias ...................... 76 Figura N° 19 Flujograma del Proceso de Obligaciones Tributarias ........................................ 77 Figura N° 20 Cuadro de Actividades del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos.......................................................................................................................................... 79 Figura N° 21 Flujograma del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos .......... 80 Figura N° 22 Cuadro de Actividades del Proceso de Conciliaciones Bancarias ..................... 82 Figura N° 23 Flujograma del Proceso de Conciliaciones Bancarias ....................................... 83 Figura N° 24 Cuadro de Actividades del Proceso de Venta del Producto Terminado ............ 86 Figura N° 25 Flujograma del Proceso de Venta del Producto Terminado .............................. 87

xxv

Figura N° 26 Cuadro de Actividades del Proceso de Elaboración de Presupuesto ................. 89 Figura N° 27 Flujograma del Proceso de Elaboración de Presupuesto ................................... 90 Figura N° 28Nivel de Confianza y de Riesgo para Gerencia General ..................................... 95 Figura N° 29 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Subgerencia ................. 99 Figura N° 30 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica ........................................................................................................ 103 Figura N° 31 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad............... 107 Figura N° 32 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Ventas .................................................................................................................................... 111 Figura N° 33 Nivel de Confianza y de riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos .................................................................................................................................... 115 Figura N° 34 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza ................................................................................................................................ 119 Figura N° 35 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción ................. 123 Figura N° 36 Propuesta de Organigrama Funcional SIEXPAL S.A ..................................... 135 Figura N° 37 Análisis FODA................................................................................................. 152 Figura N° 38 Propuesta del Formato de Reporte de Actividades .......................................... 156 Figura N° 39 Propuesta de un Modelo de Autorización para Anticipo a Empleados ........... 157 Figura N° 40 Formato de Solicitud de Desembolso de Caja Chica ....................................... 159 Figura N° 41 Formato de Autorización de Créditos a los Clientes ....................................... 164 Figura N° 42 Formato de Reporte de Compras ..................................................................... 165

xxvi

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Gerencia General .......... 176 Anexo 2 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Subgerencia ................. 177 Anexo 3 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero Área de Bancos ................................................................................................................................................ 178 Anexo 4 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica, ....................................................................................................... 179 Anexo 5 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad ................ 180 Anexo 6 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero Área de Ventas ................................................................................................................................................ 181 Anexo 7 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Producción .................. 182 Anexo 8 Cuestionario de Control Interno para el Área de Crédito y Cobranza .................... 183 Anexo 9 Asiento Contable por Anticipo a Trabajadores ....................................................... 184 Anexo 10 Recibo de Caja por anticipo a trabajadores ........................................................... 184 Anexo 11 Recibo de Caja por Compras ................................................................................. 185 Anexo 12 Factura por la compra ............................................................................................ 185 Anexo 13 Ticket de peso de Ventas ....................................................................................... 186 Anexo 14 Ticket de peso de la Extractora ............................................................................ 186 Anexo 15 Guía de Remisión .................................................................................................. 187 Anexo 16 Factura por la Venta .............................................................................................. 187 Anexo 17 Rol de Pagos Mensual ........................................................................................... 188 Anexo 18 Nómina de Pagos Individual ................................................................................. 189 Anexo 19 Carta de Renuncia Voluntaria ............................................................................... 189 Anexo 20 Aviso de Salida del Trabajador ............................................................................. 190 Anexo 21 Cotización para la Compra de Suministros y Materiales ...................................... 191

xxvii

Anexo 22 Registro Contable por Compra de Suministros y Materiales ................................ 191 Anexo 23 Ticket de Peso por Compra de Materia Prima ...................................................... 192 Anexo 24 Guía de Remisión por Compra de Materia Prima ................................................. 192 Anexo 25 Factura por Compra de Materia Prima .................................................................. 193 Anexo 26 Liquidación por Compra de Materia Prima........................................................... 193 Anexo 27 Reporte de Gastos de Caja Chica .......................................................................... 194 Anexo 28 Cheque por Reposición de Caja Chica .................................................................. 195 Anexo 29 Carta de Impacto ................................................................................................... 196

1. INTRODUCCIÓN La presente Disertación de Grado, tiene como finalidad proponer Mejoras de Control Interno en las áreas Administrativa y Financiera de la empresa SIEXPAL S.A, dedicada a la extracción de aceite y pasta de palmiste, ubicada en la Ciudad de Santo Domingo; brindando a la organización una herramienta que permita llevar a cabo un control eficiente que aporte a la toma de decisiones y al cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, así como a la optimización de los recursos utilizados. Dentro del primer apartado que contiene el trabajo, se encuentran detallados los antecedentes de la empresa SIEXPAL S.A, la formulación y la sistematización del problema de investigación, donde se establecieron las preguntas a las cuales respondieron los objetivos, tanto generales como específicos de la disertación de grado. Dentro del segundo apartado, se desarrolló el marco conceptual, que está compuesto por los fundamentos teóricos que engloban los conceptos principales del tema que se ha desarrollado.

Dentro del tercer apartado, se describen los métodos y tipos de investigación utilizados para el desarrollo del trabajo, así como la población objeto de estudio y los instrumentos de recogida de datos que fueron necesarios para llevar a cabo la investigación.

En el último apartado, se evidencian los resultados que se obtuvieron de la presente investigación, que se llevó a cabo mediante la evaluación del control interno, lo que ayudo a conocer los riesgos existentes en los departamentos evaluados, y posterior a esto identificar las posibles causas que influyen para que los procesos administrativos y financieros no se lleven a cabo de manera eficiente, y en base a estos resultados obtenidos, se desarrolló la propuesta de mejora para las áreas administrativa y financiera de la empresa.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1

Antecedentes

SIEXPAL S.A es una empresa Santodomingueña dedicada a la extracción de aceite de palmiste, sus operaciones se dieron inicio en Octubre del año 1999. SIEXPAL S.A es una empresa familiar, y en la actualidad cuenta con 44 empleados.

Dentro de la visión de SIEXPAL S.A, encontramos que la misma busca ser una empresa líder en la extracción de aceite de palmiste y pasta de palmiste de calidad, y brindar oportunidades de superación a todos aquellos que se sumen a este reto. Así como su misión busca implementar políticas que se encuentren enfocadas en el mejoramiento continuo y que les permita estar a la par con la tecnología, cumpliendo así con sus objetivos y con las necesidades de sus clientes. La empresa SIEXPAL S.A, debido a los cambios presentados a nivel nacional e internacional sobre nuevos aspectos y normas en el área contable, ha visto la necesidad de realizar un análisis sobre la eficiencia y eficacia de todos sus procesos, y a su vez establecer nuevas políticas y procedimientos que ayuden a mejorar resultados y por ende exista la optimización de los recursos. Uno de los principales inconvenientes de muchas organizaciones es la existencia de un Control Interno deficiente, por lo que se presentan errores significativos en los procesos que se llevan a cabo, provocando mala toma de decisiones, que afecta a la realidad financiera de las organizaciones; con la aplicación de ésta Disertación de Grado, se busca que SIEXPAL S.A mejore los procesos que se llevan a cabo en las áreas administrativa y financiera, lo que les permita salvaguardar los activos, optimizar recursos y contar con una herramienta de toma de decisiones.

2.2

Problema de investigación

2.2.1

Delimitación problema de investigación

¿De qué forma la propuesta de Mejora de Control Interno, contribuirá a optimizar los recursos que se utilizan en el área administrativa y financiera en la empresa SIEXPAL S.A?

2.2.2 

Sistematización del problema de investigación

¿Cómo se podrá determinar los procesos de control interno en el área administrativa y financiera?



¿Cómo se puede identificar los riesgos que inciden en el sistema de control interno de la empresa?



¿Cómo se podría llevar a cabo un eficiente control interno en el área administrativa y financiera?



¿De qué manera se puede superar las deficiencias de control interno identificadas en los procesos administrativos y financieros?

2.3

Justificación de la investigación

Dada la problemática anteriormente identificada, el presente proyecto tiene como objetivo proponer una Mejora de Control Interno, para los procesos administrativos y financieros de la empresa SIEXPAL S.A, el mismo que aporte con lineamientos, que sirvan como base para la realización de las diferentes actividades que se llevan a cabo internamente en la empresa y de la misma manera que exista la optimización de los recursos con los que cuentan disponibles para el desarrollo de cargos y funciones.

La presente propuesta de Mejora de Control Interno, se desarrolló tomando como base los procedimientos y lineamientos de los componentes establecidos en el Modelo COSO, para la evaluación del control interno en las organizaciones, establecido por el Committee Of Sponsoring Organization.

El desarrollo del presente proyecto, no solo beneficia a quienes conforman la empresa SIEXPAL S.A, sino también a todos los clientes, debido a que la mejora en los procesos y la toma de decisiones eficiente, ayuda a que la atención que se brinde sea oportuna, así como también a que los productos que se ofrecen sean mejores, y que permita crear en los clientes mayor confianza y fidelidad hacia la empresa.

La aplicación de esta propuesta es muy útil, porque brinda un aporte muy importante para que las actividades y procedimientos que se realizan en las áreas administrativa y financiera de la empresa sean eficientes y que se optimicen recursos, permitiendo que se obtenga información confiable y oportuna que sirva para la toma de decisiones. Además sirve como una guía para que los registros y procesos se lleven a cabo en base a normativa contable vigente, permitiendo llevar un mejor control de los mismos.

Así mismo este proyecto es de gran ayuda para las personas que deseen realizar una investigación dentro de las líneas de contabilidad y auditoría, sean personas que formen parte de la universidad o personas externas a esta.

Debido a que, para la carrera de Contabilidad y Auditoría en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo no existe suficiente material de investigación que sirva como guía para la elaboración de este tipo de proyectos, este trabajo aportará en gran medida, tanto a los estudiantes de la universidad como para los docentes que dicten las asignaturas correspondientes.

2.4

Objetivos de investigación

2.4.1

Objetivo general

Proponer una Mejora de Control Interno para los procesos administrativos financieros en la empresa SIEXPAL S.A, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, año 2015.

2.4.2 Objetivos específicos



Levantar información y descripción de los procesos críticos, que se llevan a cabo en el área administrativa y financiera de la empresa.



Determinar el nivel de riesgo y nivel de confianza, en el área administrativa y financiera.



Identificar las deficiencias y consecuencias de control interno de los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa.



Establecer procedimientos y políticas que permitan superar las deficiencias de control interno y disminuir los niveles de riesgo existentes.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos

3.1.1 3.1.1.1

Empresa Definición de empresa

“Ente económico cuyo esfuerzo se orienta a ofrecer a los clientes bienes y-o servicios que, al ser vendidos, producirán una renta que beneficia al empresario, al estado y a la sociedad en general” (Zapata, 2011, p.5). Una empresa podría definirse como una organización o ente económico, que busca obtener rentabilidad mediante la comercialización de bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Se da particular importancia, a que una organización busca beneficios para todos los involucrados en la misma, es decir, para los propietarios y de la misma manera para los clientes y empleados. 3.1.1.2

Clasificación de las empresas Existen algunos criterios para clasificar las empresas, para efectos contables se consideran más útiles los siguientes: Por su naturaleza: Empresas industriales.- son aquellas que se dedican a la transformación de materias primas en nuevos productos. Empresas comerciales.- son aquellas que se dedican a la compra y venta de productos, convirtiéndose en intermediarias entre productores y consumidores. Empresas de servicios.- son aquellas que se dedican a la venta de servicios a la colectividad Por el sector al que pertenecen: Empresas públicas.- son aquellas cuyo capital pertenece al sector público (estado). Empresas privadas.- son aquellas cuyo capital pertenece al sector privado (personas naturales o jurídicas).

7 Empresas mixtas.- son aquellas cuyo capital pertenece tanto al sector público como sector privado (personas jurídicas). Por la integración de capital: Unipersonales.- son aquellas cuyo capital pertenece a una persona natural. Pluripersonales.- son aquellas cuyo capital pertenece a dos o más personas naturales. (Bravo, 2009, p.3)

Las empresas de acuerdo a la actividad económica que desarrollan se pueden clasificar en las siguientes; por su naturaleza, de acuerdo al sector que pertenecen, y por la integración del capital. Dentro de la primera clasificación que es por su naturaleza, encontramos a las empresas comerciales y de servicios, referente a la segunda clasificación, las empresas de acuerdo al sector que pertenecen, se encuentran las empresas públicas, privadas y mixtas y en lo que respecta a la última clasificación, por la integración de capital, se encuentran las empresas unipersonales y pluripersonales.

3.1.2

3.1.2.1

Administración

Definición de Administración

“Es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados” (Koontz & Weihrch, 2013, p.4).

La administración ha sido considerada como un arte, y son aquellas funciones que se llevan a cabo para gobernar o direccionar un tema u organización, que consiste en establecer sistemas que permitan realizar actividades que ayuden a la empresa a alcanzar los objetivos y metas propuestos, la administración consta de 4 etapas que son las siguientes: planificar, organizar, dirigir y controlar.

3.1.2.2 3.1.2.2.1

Etapas de la Administración Planificar

“Proceso utilizado para establecer los objetivos de la organización y decidir cómo se realizarán; la primera función de la administración” (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.209). Como primera etapa de la administración, encontramos a la planificación, es aquella en la que se establecerán cada uno de los objetivos y la manera como podrían ser llevados a cabo, para que sean medibles, alcanzables y realizables en el tiempo establecido. 3.1.2.2.2

Organizar

“Estructurar los recursos y las actividades de modo que se puedan alcanzar los objetivos con efectividad y eficiencia” (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.213). La organización es una etapa del proceso administrativo que consiste en que se ordenen los recursos de la empresa sean estos materiales, económicos o humanos, de forma que se logren alcanzar los objetivos propuestos en la etapa de planificación. 3.1.2.2.3

Dirigir

“Motivar y liderar a los empleados para que alcancen las metas de la organización” (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.214). En la etapa de dirección como función principal se debe motivar al talento humano para poder alcanzar las metas deseadas, teniendo siempre una actitud de liderazgo. 3.1.2.2.4

Controlar

“Evaluar las actividades y corregirlas para que la empresa no salga de su curso” (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.215).

Como última etapa de la administración encontramos a la etapa de control, que consiste en evaluar y verificar que las actividades propuestas para alcanzar los objetivos planeados, sean efectivas y eficientes. Caso contrario se debe dar un seguimiento y correcciones a los mismos. 3.1.3 Eficiencia “Consiste en hacer bien lo que se hace al menos costo posible (de dinero o tiempo). Es positiva, por su puesto, pero no garantiza resultados. Se limita a hacer bien lo que se hace” (Acosta, 2012, p.81). La eficiencia consiste en que las actividades se lleven a cabo de tal manera que se optimicen recursos tales como: tiempo y dinero; aunque ésta sea positiva, no garantiza que los resultados finales obtenidos sean valederos, 3.1.4 Niveles de Administración 3.1.4.1.1

Alta gerencia

En una compañía la alta gerencia incluye al presidente y otros ejecutivos de alto nivel de una empresa, como el director general ejecutivo (CEO), el director general de finanzas (CFO) y el director general de operaciones (COO), los cuales tienen la responsabilidad global de la organización. (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.215)

La alta gerencia de una empresa incluye los altos mandos en una organización, aquellos en los que recae la tarea de la toma de decisiones y el nivel más altos de responsabilidad, ya que de ellos dependerá el futuro de la organización. 3.1.4.1.2

Gerencia Media

“Los administradores de nivel medio son los encargados de los planes técnicos para poner en práctica los lineamientos generales establecidos por la alta gerencia” (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.219).

El trabajo o actividad que se lleva a cabo en la gerencia media, consiste en ejecutar los planes técnicos ya propuestos por la alta gerencia, estas actividades se desarrollarán en base a los lineamientos y/o parámetros ya estructurados.

3.1.4.1.3

Gerencia de primera línea

“Los gerentes de primera línea son quienes supervisan tanto a los trabajadores como a las operaciones diarias de una organización” (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2009, p.219).

La gerencia de primera línea, es aquel nivel de mando en el que se tiene la tarea de controlar y supervisar el trabajo de cada uno de los empleados y las actividades que realizan día a día, verificando el cumplimiento de las mismas.

3.1.5 Control Interno

3.1.5.1

Definición de Control Interno

Es un elemento de control que se basa en procedimientos y métodos, adoptados por una organización de manera coordinada a fin de proteger sus recursos contra pérdida, fraude o ineficiencia; promover la exactitud y confiabilidad de informes contables y administrativos; apoyar y medir la eficacia y eficiencia de ésta, y medir la eficiencia de operación de todas las áreas funcionales de la organización. (Rodríguez, 2009, p.49) El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes afecta sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y conforman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes. (Estupiñán, 2009, p.27)

El control interno es un proceso y un conjunto de técnicas, que se llevan a cabo en una empresa para poder salvaguardar sus recursos contra pérdidas, buscando siempre el uso eficiente de los mismos. Este proceso se ve evidenciado en las políticas que la empresa implementa, con el objetivo de que quienes los empleen lo hagan bajo reglas y lograr los resultados propuestos.

3.1.5.2

Fines del Control Interno 

Un sistema de control interno consiste en aplicar todas las medidas utilizadas por una organización con las siguientes finalidades:



Proteger sus recursos contra pérdidas, fraude o ineficiencia.



Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables y administrativos.



Apoyar y medir el cumplimiento de la organización.



Juzgar la eficiencia de operaciones en todas las áreas funcionales de la organización.



Cerciorarse si ha habido adhesión a las políticas generales de la organización. (Rodríguez, 2009, p.49)

El control interno es un sistema que se aplica en las empresas con diferentes fines, mismos que buscan proteger los recursos de la entidad de distintas situaciones que pueden presentarse en el transcurso de las operaciones, además de verificar la validez de los estados financieros y de la información presentada por la organización en todos sus departamentos, también busca dar una opinión acerca de la efectividad de las operaciones que se realizan y estar seguros de que existan políticas que sean cumplidas por todo el personal que conforma una empresa. 3.1.5.3

Principios de Control Interno 

Separación de funciones de operación, custodia y registro.



Dualidad o pluralidad de personal en cada operación; es decir, en cada operación de la organización deben intervenir dos personas cuando menos.



Ninguna persona debe tener acceso a los registros que controlan su actividad.



El trabajo de subordinados será de complemento y no de revisión.



La función de registro de operaciones será exclusivo del departamento de contabilidad. (Rodríguez, 2009, p.50)

Los principios de control interno, son aquellos aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para que un control funcione adecuadamente, mismo que sirva para los fines para los que fueron creados, ayudando a la toma de decisiones eficiente dando como resultado aspectos a favor de la empresa y que permitan optimizar los recursos de la organización,

mejorando los procesos que se llevan a cado diariamente, y brindando de esta manera un camino más eficiente para el logro de los objetivos y metas propuestas por la organización.

3.1.5.4

Elementos de Control Interno

“El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma cómo la administración maneja el negocio y están integrados a los procesos administrativos” (Blanco, 2012, p.198).

Los componentes del control interno están relacionados en la manera como la organización maneja la empresa para la realización de cada una de las actividades.

3.1.5.5

Ventajas del Control Interno 

Seguridad de que las operaciones que se están llevando a cabo son correctas.



Evita la duplicidad de funciones y el descuido de otras, de tal manera que las actividades realizadas por los empleados se complementen entre sí.



Evita que el personal pueda llevar a cabo hechos delictivos, por medio de un adecuado control, reduciendo al mínimo la posibilidad de cometer fraudes.



Lograr promover la eficiencia de operaciones, así como tener la seguridad de que las políticas son practicadas como se fijaron.



La obtención de informes y un análisis de éstos en forma confiable.



Evitar desperdicios en la utilización de “recursos organizacionales”: humanos, materiales, financieros, técnicos.



Obtener una mayor productividad de la empresa.



Un adecuado sistema de control interno facilita el desarrollo de las auditorías: externa e internas. (Rodríguez, 2009, p.77)

Llevar a cabo un control interno eficiente es de suma importancia para las organizaciones ya que, brinda ventajas que ayuden a las mismas en muchos procesos y/o actividades, tales como: lograr los objetivos propuestos, optimizar los recursos, incrementar la rentabilidad, mejorar los procesos, evitar pérdidas materiales, entre otros.

3.1.6 Objetivos del control interno 

Alcanzar la eficacia y la eficiencia en sus operaciones.



Velar por el cumplimiento de las leyes y regulaciones correspondientes.



Permitir que la información contable sea fidedigna y corresponda a las operaciones del ente, con lo cual se obtiene la inclusión de todas las transacciones en las cuales la organización ha participado.



Velar por la salvaguarda y custodia de los activos propios y de terceros. (Montaño, 2013, p.56)

El principal objetivo del control interno se basa en llevar a cabo cada una de las operaciones que realiza la organización de forma eficaz y eficiente, además que busca salvaguardar los activos propios y de terceros mediante la propuesta y cumplimiento de políticas, normas o reglamentos.

3.1.7 Control de tareas

Es una actividad de transacciones es decir, consiste en el desempeño de un trabajo de acuerdo con las reglas establecidas en el proceso de control de gestión. Consiste muchas veces en ver que se sigan las reglas, una función que no siempre requiere la presencia de seres humanos, ya que son controladas por maquinas, computadoras de control y robots. (Vijay, 2008, p.31)

El control de tareas se enfoca en llevar a cabo un registro o revisión en la que se pueda verificar que las actividades se estén realizando según las reglas o políticas propuestas con anterioridad, ayudando a medir el desempeño de quienes forman el grupo de trabajo que las realizan.

3.1.8

3.1.8.1

Control Administrativo

Definición de Control Administrativo

Se entiende como control administrativo al conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa orientadas a: Evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresas y evaluar el desempeño de los responsables de las diversas áreas en función de qué tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la estrategia de la compañía y la creación de valor para la empresa. (Ramírez, 2013, p.392)

El control administrativo es una herramienta que se utiliza para poder evaluar de una mejor manera el uso eficiente de los recursos y también medir los resultados de cada una de las funciones asignadas al personal, para de esta manera poder conocer si se están aprovechando al máximo los recursos y si están cumpliéndose con las metas propuestas por parte de la organización. 3.1.8.2

Importancia de Control Administrativo Se puede hacer planeación, diseñarse una estructura organizacional, integrarse los recursos necesarios, dirigir y motivar a los empleados. No obstante, no hay seguridad de que las actividades se realicen conforme a lo planeado y que los objetivos estén, de hecho, siendo alcanzados. Por lo tanto, el control es importante, porque es el eslabón final en el proceso de administración; deben verificarse todas las actividades para asegurarse que se realizan de acuerdo con lo planeado y cuando hay desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para corregirlas. (Rodríguez, 2009, p.93)

El control administrativo es de mucha importancia en la organización, ya que, en muchas ocasiones, no se cumple con los objetivos deseados por la misma o los procesos no se llevan a cabo correctamente, ya sea por falta de apoyo organizacional o por fallas de control interno, por lo tanto, la aplicación del control administrativo ayuda significativamente a las empresas, ya que, permite la verificación de todas las actividades desarrolladas por el talento humano.

3.1.9 Modelos de Control Interno

3.1.9.1

Modelo de Control Interno COSO Este modelo surge como una iniciativa del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision (coso) en Estados Unidos, en 1992, para definir una metodología con el propósito de revisar el control interno de una organización. Los elementos que integran el modelo coso son los siguientes: 

Ambiente de control.



Valoración de riesgos.



Actividades de control.



Información y comunicación.



Monitoreo. (Benjamín, 2013, p.13)

El Control interno basado en el método COSO consiste en la integración de los elementos propuestos por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision: ambiente de control, valoración de riesgos, actividades de control, información y comunicación y monitoreo. 3.1.9.1.1

Ambiente de control

Consiste en la integridad, los valores éticos y la competencia del personal de la entidad, así como la filosofía y el estilo de operación de la administración. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad y los valores éticos, el compromiso a ser competente, las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría, la mentalidad y estilo de operación de la gerencia, la estructura de la organización, la asignación de autoridad y responsabilidades y Las políticas y prácticas de recursos humanos. (Mantilla, 2013, p.77).

Comprende los valores éticos y la filosofía, es decir la forma o estilo de cómo opera la organización, influenciando la conciencia de control de sus empleados. 3.1.9.1.2

Valoración de riesgos

“Es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para lograr los objetivos que constituyen una base para determinar cómo se deben administrar los riesgos” (Mantilla, 2013, p.78). La valoración de riesgos, busca identificar de los riesgos de mayor relevancia para la empresa, para de esta manera poder mitigarlos y administrar las operaciones para lograrlo. 3.1.9.1.3

Actividades de control

“Son políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se cumplan las directrices administrativas” (Mantilla, 2013, p.78). Las actividades de control son las políticas o reglas que se han propuesto con el objetivo de que se cumplen las directrices administrativas, para lograr los objetivos y metas propuestas por parte de la organización.

3.1.9.1.4

Información y comunicación

“Se centran en la naturaleza y calidad de la información requerida para un control efectivo, los sistemas empleados para desarrollar tal información y los reportes necesarios para comunicar de manera efectiva” (Mantilla, 2013, p.78). El componente de información y comunicación, hace referencia a la forma en la que se obtiene la información necesaria para llevar a cabo un control efectivo y cómo ésta se da a conocer a todas las áreas de la organización. 3.1.9.1.5

Monitoreo

“Es el componente que valora la calidad y efectividad del desempeño del sistema en el tiempo. Se deben monitorear los sistemas de control relacionados con actividades de derivados para asegurar la integridad de los reportes generados por el sistema” (Mantilla, 2013, p.79). El monitoreo hace referencia a una constante revisión de las actividades, procedimientos e informes que se realizan a lo largo del tiempo, para verificar la calidad y efectividad generados por el desempeño del sistema de control. 3.1.9.1.5.1 Evaluación Continua “Ocurre en el curso de las operaciones, incluye actividades regulares de administración y supervisión y otras acciones personales realizadas en el cumplimiento de sus obligaciones” (Mantilla, 2013, p.72). Son aquellas actividades que la empresa realiza de manera periódica, mismas que ayudan para obtener información de los resultados obtenidos en ese periodo de tiempo, y tienen significancia en la toma de decisiones.

3.1.9.1.5.2 Evaluación Separada

El alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas dependerá primeramente de la valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos del monitoreo. Las deficiencias del control interno deberán reportarse a lo largo de la organización, informando a la alta gerencia solamente los asuntos serios. (Mantilla, 2013, p.72)

Las evaluaciones separadas son aquellas que las organizaciones las realizan en un periodo de tiempo mayor, como resultado de un examen o análisis realizado donde se hay encontrado un resultado significativo de los riesgos existentes, y mediante ello tomar decisiones que ayuden al buen funcionamiento de la empresa.

3.1.9.2

Modelo de Control Interno Cadbury

Desarrollado en 1992 por el llamado Comité Cadbury en Inglaterra como respuesta a los escándalos y fraudes cometidos en el mundo corporativo a finales de la década de 1980 y principios de la siguiente, adopta una interpretación más amplia del control al contar con mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control de tipo financiero y otros. Este modelo tiene como fin el cumplimiento de los siguientes parámetros: Revisar la estructura y responsabilidades de la junta directiva, así como la recomendación de un código de mejores prácticas. Considerar el papel de los auditores y sugerir una serie de recomendaciones para práctica de la profesión contable. Tratar con los derechos y responsabilidades de los accionistas. (Benjamín, 2013, p.13)

El modelo de Control Cadbury, tiene como fin recomendar las mejores prácticas mediante la revisión de las responsabilidades de la junta directiva, considerar el papel de los auditores y tratar con las responsabilidades de los accionistas.

3.1.9.3

Modelo de Control Interno COCO

El modelo de control interno COCO (Criteria of Control Committee) surge en Canadá, en noviembre de 1995, como parte del trabajo del Instituto Canadiense de Contadores Certificados. Este modelo busca desarrollar un análisis más específico de los elementos del control interno que propone el informe coso, enfocándose en los siguientes elementos: Propósito, Compromiso, Aptitud, Acción, Evaluación y Aprendizaje. (Benjamín, 2013, p.13)

El modelo de control interno COCO, busca desarrollar fundamentalmente los elementos del control interno propuestos por el informe COSO, enfocados hacia los elementos de propósito, compromiso, aptitud, acción, evaluación y aprendizaje.

3.1.9.4

Modelo de Control Interno COBIT Se define como Control of Objetives for Information an Related Technology (Objetivos de control para tecnologías de la información y tecnologías relacionadas). Surge en 1996 y es un marco de control interno para las tecnologías de información. Su propósito fundamental se enfoca en que éstas promuevan los procesos de la organización para producir información útil en el logro de sus objetivos. (Benjamín, 2013, p.14)

El modelo de control interno COBIT, se basa en que se logren los objetivos propuestos mediante la información útil obtenida a través de promover los procesos de la organización. 3.1.9.5

Modelo de Control Interno TURNBULL Publicado en 1999, tiene como objetivo ayudar a las compañías públicas en la atención de requerimientos sobre control interno. Fundamenta su desempeño en los siguientes elementos: Mantenimiento del sistema de control interno. Revisión de la efectividad del control interno. Declaración del consejo de administración sobre el control interno. (Benjamín, 2013, p.14)

El modelo de control TURNBULL, se basa principalmente en el mantenimiento del sistema de control interno, además de revisar su efectividad, busca también declarar el consejo de administración.

3.1.9.6

Modelo de Autoevaluación de Controles AEC Conocido como Autoevaluación del Control Interno, se orienta a brindar una seguridad razonable para que se alcancen los objetivos de control a través de la aplicación de diagnósticos del control interno. Su proceso, que documenta la administración o equipo de trabajo, se involucra directamente en una función. De igual forma, juzga la efectividad del proceso de control vigente. (Benjamín, 2013, p.14)

El modelo de autoevaluación de controles AEC, busca que se alcancen los objetivos de control mediante la aplicación de diagnósticos, donde se juzga la efectividad del proceso de control vigente.

3.1.9.7

Modelo de Control de acceso basado en la semántica SAC El sistema de auditoría y control (SAC), creado en 1991 y revisado en 1994, ofrece asistencia a los auditores internos sobre el control y auditoría de los sistemas y tecnología informática. El informe SAC define el sistema de control interno, describe sus componentes, provee varias clasificaciones de los controles, plantea objetivos de control y riesgos, y define el papel del

19 auditor interno. Asimismo, proporciona una guía sobre el uso, administración y protección de los recursos tecnológicos. (Benjamín, 2013, p.14)

El modelo de control interno SAC, se enfoca particularmente al control interno y auditoría de los sistemas de tecnología informática, mediante la proporción de guías no solo para el control de los riesgos sino también para la administración y protección de los recursos tecnológicos. 3.1.9.8

Modelo de Control KING

“Desarrollados en Sudáfrica, fueron tres los reportes editados: en 1994 (Reporte King I), (Reporte King II), y el último modelo, en 2009 (Reporte King III), surgieron ante la necesidad de contar con un modelo de gobierno corporativo” (Benjamín, 2013, p.14). El modelo de control interno KING, ha sido desarrollado en tres reportes distintos, siendo en el 2009, el último de ellos, estos se dieron gracias a la necesidad de contar con un modelo de gobierno corporativo. 3.1.9.9

Modelo de Control KONTRAG Surge el 30 de abril de 1998 como consecuencia de la Ley de Control y Transparencia en los Negocios, en Alemania, su objetivo es mejorar a la organización con el fin de evitar crisis corporativas. Los principales elementos de este modelo son: La obligación de establecer una estructura organizacional de riesgo (control y administración). Análisis y evaluación sistemática del riesgo. Comunicación oportuna del reconocimiento de riesgos. (Benjamín, 2013, p.15).

El modelo de control interno KONTRAG, se basa en que se debe establecer una estructura organizacional de riesgo y que además se lo debe analizar y evaluar sistemáticamente. Éste modelo busca mejorar a las empresas con el fin de evitar crisis corporativas. 3.1.10 Definición de Organigrama “La estructura de la organización donde se muestran las relaciones de dependencia y autoridad, además de la división del trabajo” (Thomas, Bateman, & Scott, 2009, p.209).

Un organigrama representa la forma como se estructura una empresa, además se presentan las líneas de trabajo y autoridad. 3.1.11 Tipos de Organigramas 3.1.11.1 Por su naturaleza Por su naturaleza, se clasifican en: Microadministrativos: Corresponden a una sola organización y pueden referirse a ella en forma general o sólo referirse a alguna de las áreas que la conforman. Macroadministrativos: Contienen información de más de una organización. Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. (Benjamín, 2014, p.101)

Los organigramas según su naturaleza, puede ser clasificados en: Microadministrativos, macroadministrativos y mesoadministrativos, su principal diferencia es el número de organizaciones al que pueden referirse.

3.1.11.2 Por su ámbito “Por su ámbito, se clasifican en: Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización” (Benjamín, 2014, p.101). Los organigramas por su ámbito se clasifican en: Generales y específicos, su diferencia se concentra en que los generales representan a todas las áreas de la empresa mientras que los específicos muestran únicamente a un área en particular.

3.1.11.3 Por su contenido Por su contenido, se clasifican en: Integrales: son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. (Benjamín, 2014, p.102)

Según su contenido, los organigramas se clasifican en: Integrales, Funcionales y De puestos, plazas y unidades, estos organigramas en general muestran las unidades existentes en una organización y su relación entre sí. Mientras que los integrales representan todas las unidades organizativas, los funcionales tal y como su nombre los indica, exponen las principales funciones de dichas unidades, adicionalmente los organigramas de puestos, plazas y unidades, indican el número de plazas necesarias para cada unidad. 3.1.11.4 Por su presentación Por su presentación, se clasifican en: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Mixtos: Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. De bloque: Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. (Benjamín, 2014, p.103)

Según su presentación, los organigramas se clasifican en: Verticales, Horizontales, Mixtos y de Bloque, su principal diferencia se basan en la forma de presentación y estructura, la cual dependiendo el tipo representa líneas de autoridad o niveles jerárquicos. 3.1.12 Definición de proceso “Un proceso es un conjunto de tareas que se encuentran repartidas a lo largo de áreas que desarrollan diferentes funcionalidades o especializaciones” (De Pablos Herederos, López, Romo & Medina, 2013, p.218). Un proceso está conformado por varias tareas que se interrelacionan entre sí y que además son realizadas por diferentes especializaciones a lo largo de las distintas áreas. 3.1.13 Proceso Administrativo “El proceso administrativo es el instrumento teórico básico que le permite al administrador profesional comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa (organización). Sirve

para diseñarla, conceptualizarla, manejarla y organizar a la empresa para facilitar su dirección y control” (Hernández, Rodríguez & De Anda, 2012, p.165).

El proceso administrativo se enfoca en brindar un instrumento teórico básico, para que se pueda comprender el funcionamiento de la empresa, buscando mejorarlo.

3.1.14 Contabilidad

3.1.14.1 Definición de Contabilidad

Es la ciencia, el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro, control e interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de conocer su situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o contable. (Bravo 2009, p.1)

La contabilidad es la ciencia, el arte y la técnica o herramienta creada por el hombre, con el objetivo de llevar el control y registros de las transacciones ya sean por actividades de tipo comercial, de producción o de servicios que realiza una organización o ente económico, para posteriormente realizar un análisis minucioso de la situación económica y financiera de la empresa en un determinado periodo contable, mismo que permita tomar decisiones adecuadas para la misma.

3.1.14.2 Importancia de la Contabilidad

La contabilidad registra eventos históricos que permiten evaluar el desempeño de un negocio en un periodo, ésta es la principal aportación de la contabilidad, que para el futuro nos da la pauta por corregir errores que como negocio se hayan presentado, o bien mantener políticas o estrategias que si estén funcionando. (Segura, 2008, p. 4)

La contabilidad es un área de suma importancia y de aplicación en todas las organizaciones, ya que permite la medición, verificación y control de cada una de las actividades que se van a llevar a cabo en un determinado negocio o un periodo de tiempo determinado, además de que permite conocer el rendimiento económico y financiero de cada una de las empresas, lo que aporta al conocimiento de la rentabilidad que estas generan para

sus usuarios, tanto internos como externos, ayudando de la misma manera a la identificación y corrección de posibles errores o imprevistos que pueden presentarse o surgir por diversas situaciones que a menudo ocurren en los negocios.

3.1.14.3 Objetivos de la Contabilidad “Proveer información financiera acerca de una entidad económica a todos aquellos interesados en conocer la situación financiera de una empresa y que se presenta básicamente en los estados financieros” (Segura, 2008, p.4).

Desde su creación el fin de la contabilidad ha sido la de poder ofrecer u obtener una base de información confiable, precisa, eficaz, eficiente y efectiva sobre la situación económica y financiera actual de cada una de las organizaciones, que les permita a todos quienes la conforman, es decir, a todos los usuarios tanto internos como externos, poder tomar las mejores decisiones, mismas que estén encaminadas al logro de los resultados que se quieren alcanzar.

3.1.14.4 Tipos de Contabilidad

3.1.14.4.1 Contabilidad Financiera

Es la más conocida de todas y su base compresiva son los principios de contabilidad generalmente aceptados a partir de los cuales se ha elaborado un modelo contable basado en el costo histórico recuperable y en el concepto de mantenimiento del capital financiero nominal. (Fierro, 2011, p.23)

Este tipo de contabilidad financiera por sus características que la conforman, es comúnmente la más utilizada por todos los entes económicos, que se basa en los principios de contabilidad generalmente aceptados y que cuenta con un modelo ya definido o establecido, que debe seguirse en base al costo histórico y al capital de cada una de las organizaciones respecto de la actividad económica que desempeñan.

3.1.14.4.2 Contabilidad Administrativa

Está orientada a los aspectos administrativos de las empresas y sus informes no trascenderán la compañía, o sea, su uso es estrictamente interno. Los administradores y propietarios la utilizan para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las políticas, metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o dirección de la empresa; tales informes permiten comparar el pasado de la empresa con el presente y, mediante la aplicación de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la entidad. (Romero, 2010, p.90)

A diferencia de la contabilidad financiera, la contabilidad administrativa tiene como usuarios a todos los administradores y propietarios que la conforman, quienes basarán la importancia de la toma de decisiones en los resultados que reflejen cada uno de los estados financieros que presenten las organizaciones y en base a esto se medirá la eficiencia, eficacia y efectividad sobre todos y cada uno de los recursos que posee la empresa, para determinar si los mismos son suficientes para alcanzar los resultados u objetivos propuestos por la entidad y en el tiempo ya establecido.

3.1.14.4.3 Contabilidad de Costos “Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se utilizan para cuantificar el sacrificio económico incurrido por un negocio en la generación de ingresos o en la fabricación de inventarios” (Torres Salinas, 2010, p.5).

La contabilidad de costos es un conjunto de tareas que deben seguirse para determinar el costo incurrido en cada uno de los productos que elabora una empresa de producción.

3.1.14.4.4 Contabilidad Fiscal

“Es un sistema de información diseñado para cumplir con las obligaciones tributarias de las organizaciones respecto de un usuario específico: el fisco” (Guajardo Cantú & Andrade, 2014, p.14).

La contabilidad fiscal es un sistema utilizado por las organizaciones, con el objetivo de cumplir con las normativas relacionadas a aspectos tributarios, respecto de un órgano regulador. 3.1.15 Sistemas de Costeo 3.1.15.1 Sistema de Costeo Normal “En el sistema de costeo normal se registran la materia prima y la mano de obra con datos reales y se calcula una tasa de asignación para repartir el costo indirecto a la producción” (Torres, 2010, p.15). Dentro de los distintos sistemas de costeo, el sistema de costeo normal es aquel en el que se registran las cantidades de costos, tanto de materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación bajo niveles normales de producción. 3.1.15.2 Sistema de Costeo Real En este sistema de costeo los tres elementos del costo se cargan a la producción cuando se conoce su valor real o actual; es decir, cuando se conoce el valor de los materiales, mano de obra y costo indirecto consumidos en la producción. (Torres, 2010, p.15)

Este sistema de costeo real es utilizado por las organizaciones, cuando se conocen los tres elementos del costo que deben ser cargados a la producción en su valor real, los mismos que van a ser consumidos en el proceso de producción. 3.1.15.3

Costeo Estándar

El costeo estándar extiende el beneficio de la investigación de diferencias entre lo estimado y lo real a los tres elementos del costo, lo cual implica la generación de estándares o parámetros predeterminados de desempeño a alcanzar en los tres elementos del costo. (Torres, 2010, p.17)

El costeo estándar es un método muy importante que ayuda a la organización a plantear la diferencia entre el costo estimado y el costo real de los elementos del costo; Materia prima,

Mano de obra y Costos Indirectos de Fabricación, por lo tanto implica que se generen estándares predeterminados para poder tener un desempeño aceptable y el esperado por parte de los dueños de la empresa, de los elementos del costo nombrados anteriormente, mismos que generen mayor producción y por ende aumento de la rentabilidad.

3.1.15.4

Costeo Basado en Actividades

“El costeo por actividades efectúa la asignación de recursos a productos, servicios y otros elementos sujetos a evaluación, sin importar el origen de las cuentas” (Torres, 2010, p.17).

El costeo basado en actividades es aquel mediante el cual, se realiza la debida asignación de cada uno de los recursos que serán posteriormente utilizados en la producción o para la elaboración de los diferentes bienes o servicios que se elaboren o se presten en una empresa determinada, los mismos que serán evaluados según el grado de utilización requerido.

3.1.16 Auditoría

3.1.16.1 Definición de Auditoría

Diversos procesos de revisión o verificación que, aunque todos ellos tienen en común el estar de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en función de su finalidad económica inmediata, de tal manera que según este criterio podemos establecer una primera gran clasificación de la auditoria diferenciando entre auditoría económica y auditorías específicas. (De la Peña, 2011, p.5)

La auditoría es un proceso sistematizado, el mismo que permite la evaluación, revisión y verificación de las diferentes actividades que se llevan a cabo en una organización. Permitiendo de esta manera emitir una opinión que sirva como aporte para la toma de decisiones efectivas y que a su vez sirva como fuente de información confiable para las terceras personas.

3.1.16.2 Tipos de Auditoría

3.1.16.2.1 Auditoría Integral

La auditoría integral es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un periodo determinado, evidencia relativa a la siguiente temática: la información financiera, la estructura del control interno financiero, el cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes y la conducción ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos; con el propósito de informar sobre el grado de correspondencia entre estos temas y los criterios o indicadores establecidos para su evaluación. (Blanco, 2012, p.5)

La auditoría integral es un proceso que busca evaluar en un determinado momento información significativa referente a lo siguiente: información financiera, estructura del control interno financiero, cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes y la conducción ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos, con el fin de obtener resultados que sirvan de apoyo para la toma de decisiones.

3.1.16.2.2 Auditoría de Control Interno “Su objetivo es evaluar el sistema global del control interno y concluir si funciona efectivamente para la consecución de los objetivos básicos: Efectividad y eficiencia de las operaciones, Confiabilidad en la información financiera, Cumplimento de las leyes y regulaciones aplicables” (Blanco, 2012, p.11).

La auditoría del control interno, busca analizar todo el sistema utilizado por la empresa para verificar si se está cumpliendo con las metas propuestas, además si existen anomalías en cada una de las actividades que se desarrollan y que éstas a su vez sean eficientes para que no causen problemas en la toma de decisiones o generen grandes pérdidas económicas.

3.1.16.2.3 Auditoría Financiera

Su objetivo es expresar una opinión si los estados financieros objetos del examen, están preparados en todos los asuntos importantes de acuerdo con las normas de contabilidad y de

28 revelaciones que le son aplicables. Tiene el propósito de suministrar una certeza razonable de que los estados financieros, finales o intermedios, tomados de forma integral están libres de manifestaciones erróneas importantes. (Blanco, 2012, p.11)

La auditoría financiera tiene como principal objetivo realizar un análisis y dar una opinión de los estados financieros, para conocer si aquellos se encuentran elaborados razonablemente, es decir que reflejen la situación económica real de la empresa y si ésta fue elaborada bajo normativa contable vigente.

3.1.16.2.4 Auditoría de Gestión

Su objetivo es concluir si la entidad se ha conducido de manera ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos y el grado en que la administración ha cumplido con las obligaciones y atribuciones que le han sido asignadas y si tales funciones se han ejecutado de manera eficiente, efectiva y económica. (Blanco, 2012, p.11)

La auditoría de Gestión busca determinar si las actividades que desarrolla la empresa están encaminadas al cumplimiento de los objetivos propuestos, además de verificar si los empleados están cumpliendo con todas las obligaciones que se les han asignado y si estos resultados son eficientes y efectivos, mismos que serán monitoreados a través de indicadores que reflejen los resultados obtenidos.

3.1.16.2.5 Auditoría de Cumplimiento

Su objetivo es concluir si las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias y estatutarias de procedimientos que le son aplicables. Esta evaluación proporciona al auditor una certeza razonable si las operaciones de la entidad se conducen de acuerdo con las leyes y reglamentos que las rigen. (Blanco, 2012, p.11)

La auditoría de cumplimiento es aquella que tiene como finalidad, verificar que todas las operaciones que se llevan a cabo en la empresa, se realicen en base a lo expuesto en la normativa vigente que rige a las organizaciones. Y que de esta manera las decisiones que se tomen puedan aportar en gran medida a las entidades a cumplir con sus objetivos.

3.1.16.2.6 Auditoría Externa El objetivo de un examen de los estados financieros de una compañía, por parte de un auditor independiente, es la comprensión de una opinión sobre si los mismos reflejan razonablemente su situación patrimonial, los resultados de sus operaciones y los cambios de situación financiera, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y con la legislación vigente. (Méndez, 2008, p.12)

Realizar una auditoria externa a las empresas, es de gran importancia, puesto que ofrece una opinión independiente acerca de los estados financieros y las diferentes actividades y procesos que se llevan a cabo en las organizaciones, para determinar si los mismos son presentados de manera razonable, de acuerdo a las actividades que realiza la empresa y según lo establecido en la normativa contable, obteniendo así un resultado más confiable y preciso.

3.1.17 Riesgo de Auditoria “Es el riesgo que resulta de que los estados contables contengan errores u omisiones significativas en su conjunto, no detectados o evitados por los sistemas de control de la entidad ni por el proceso de auditoría” (De la Peña, 2011, p.84). El riesgo de la auditoría se basa principalmente en que, en lo posible deben existir o encontrarse errores materiales que cambien sustancial o radicalmente la situación económica y financiera del ente auditado. Los riesgos que se presentan en la auditoría son varios, lo que obliga al auditor a evaluar dicho riesgo y crear pruebas de auditoría adecuadas a la realidad de la empresa, que le permitan encontrar la raíz de los problemas para proponer soluciones que ayuden a corregir los errores que se han presentado.

3.1.18 Identificación de Riesgo “La identificación de los riesgos se realiza a nivel del Componente de Direccionamiento Estratégico, identificando los factores interno y externos a la entidad, que pueden ocasionar riesgos que afecten el logro de los objetivos” (Isaza, 2012, p.260).

Este tipo de actividades se lleva a cabo con el fin de determinar los factores internos y externos que existen en un determinado negocio, los mismos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

3.1.19 Tipos de Riesgo

3.1.19.1 Riesgo Inherente

“Es el riesgo de que ocurran errores significativos en la información contable, independientemente de la existencia de los sistemas de control. Este tipo de riesgo depende de: El tipo de negocio, de su medio ambiente, del tipo de transacción.” (De la Peña, 2011, p.49).

El riesgo inherente se refiere al riesgo propio que cada empresa u organización tiene por el giro del negocio que presenta, mismo que se genera en el desenvolvimiento normal del giro del negocio. Es decir, depende de los factores externos que puedan afectar a la empresa de forma negativa o positiva.

3.1.19.2 Riesgo de control

Es el riesgo de que una representación errónea que pueda ocurrir en el saldo de la cuenta o clase de transacciones y resulte ser de importancia relativa individualmente o cuando se agrega con manifestaciones erróneas en otros saldos o clases, no sea prevenido o detectado. (Blanco, 2012, p.68)

Son aquellos errores que se presentan por diversas circunstancias en los diferentes negocios, los mismos que serán de suma importancia, estos riesgos de control pueden ser prevenidos o detectados con anterioridad si existe personal capacitado y apto para su detección, caso contrario los errores permanecerán provocando malos resultados y afectando al logro de los objetivos de las entidades.

3.1.19.3

Riesgo de detección

Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de un auditor no detecten una representación errónea que existe en un saldo de una cuenta o clase de transacciones que podría ser de importancia relativa, individualmente o cuando se agrega con manifestaciones erróneas en otros saldos o clases. (Blanco, 2012, p.68)

A diferencia de los demás tipos de riesgos anteriormente mencionados, el riesgo de detección, es aquel que depende específicamente de la capacidad que tienen los auditores al desempeñarse, al de encontrar o detectar errores sustanciales o de suma importancia, que provoquen malos resultados en las organizaciones durante la elaboración de su trabajo.

3.1.20 Análisis de Riesgo

El análisis del riesgo busca establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos con el fin de obtener información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. (Isaza, 2012, p.263)

El análisis de riesgo pretende identificar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos que pueden existir y el impacto que estos generarían, con el fin de conocer toda la información necesaria para establecer acciones correctivas.

3.1.21 Valoración de riesgos

“La valoración de riesgos es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, formando una base para la determinación de cómo deben administrarse los riesgos” (Mantilla, 2012, p.39).

La valoración de riesgos es la manera como se determinan y se analizan los principales problemas que se pueden presentar en los negocios, mismos que impidan el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a esto poder establecer una manera adecuada de minimizar los riesgos identificados.

3.1.22 Control Financiero 3.1.22.1 Definición de Control Financiero “Es la función orientada al empleo racional de los recursos financieros, conforme a medidas, de carácter preventivo o simultáneos a las operaciones o posteriores a ellas, comprobando su rendimiento económico” (Rodríguez, 2009, p.114).

El control financiero, es aquella herramienta utilizada para medir el uso racional de los recursos financieros empleados por la organización y verificar si los mismos, ayudan a generar beneficios económicos que den como resultado una mayor rentabilidad y productividad para la empresa.

3.1.22.2 Importancia de Control Financiero

Los controles financieros son esencialmente importantes porque: Los datos financieros han sido el índice tradicional del éxito y prestigio de una empresa, los resultados financieros proporcionan una amplia imagen del éxito financiero de la empresa ya que la rentabilidad es una amplia señal visible para comparación con otras empresas e incluyen el rendimiento sobre inversión y análisis de razones que hacen que la empresa pueda comparar el desempeño relativo de sus divisiones desde la perspectiva de las utilidades y propicie percepción en el desempeño de la organización. (Rodríguez, 2009, p.119)

El área financiera es uno de los departamentos de suma importancia, ya que es aquí donde se llevan a cabo los análisis financieros, se manejan los resultados que generan las operaciones que realizan, y a su vez indican el grado de rentabilidad con el que cuenta una empresa.

3.1.23 Procedimientos

3.1.23.1 Definición de Procedimientos “Conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica, que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajado de rutina” (Rodríguez, 2009, p.63).

Los procedimientos son un conjunto de actividades que necesariamente se deben llevar a cabo, siguiendo un orden específico, para que al momento de realizar la aplicación, los resultados obtenidos sean eficientes y productivos. Y de esta manera ayuden a cumplir los objetivos propuestos por la empresa.

3.1.23.2 Procedimientos de Auditoría

3.1.23.2.1 Procedimientos Analíticos “Implican comparar las cantidades registradas con una expectativa de las mismas, desarrollada partiendo de datos financieros o no financieros pertinentes, con el objeto de sacar conclusiones de si las cantidades registradas están libres de errores importantes” (Blanco, 2012, p.68). Son procedimientos analíticos, aquellas actividades que se llevan a cabo con el fin de verificar si las transacciones de todas las actividades que realiza las empresas se han registrado correctamente, tomando en cuenta todos los parámetros que se deben presentar en cada una de las operaciones y que estas no presenten errores que puedan afectar en la toma de decisiones administrativas de la organización.

3.1.23.2.2 Procedimientos Sustantivos “Son procedimientos realizados por el auditor que tienen como objetivo comprobar la validez de los saldos que presentan las cuentas incluidas en los estados financieros” (De la Peña, 2011, p.62). Los procedimientos sustantivos, son aquellas actividades que se llevan a cabo en las organizaciones con el fin de analizar o verificar determinados procesos en un área específica, mismos que ayudan a verificar la validez de aquellos saldos existentes en los estados

financieros, siendo su utilización muy importante dentro de los procesos que se llevan a cabo en la empresa. 3.1.23.3 Naturaleza de Procedimientos La naturaleza del procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la línea del menor esfuerzo; es decir, en el trabajo diario debe evitarse el estar diciendo a cada paso, ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo?, ¿dónde hacerlo? Etc., y esto se logra al establecer los procedimientos que indican rutinas fijadas para la resolución de los diferentes aspectos del trabajo. (Rodríguez, 2009, p.64)

La naturaleza de los procedimientos se basa principalmente en brindar una guía para que las personas que van a desarrollar una tarea sepan qué, cómo, cuándo y dónde realizar una actividad y así poder cumplirla de la mejor manera para que se puedan alcanzar las metas que la organización se ha propuesto cumplir.

3.1.24 Métodos de evaluación

3.1.24.1 Método de cuestionarios

Este método consiste en diseñar cuestionarios con base en preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable de las distintas áreas de la empresa bajo examen. Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en el sistema de control interno y una respuesta negativa indique una debilidad o un aspecto no muy confiable. Algunas preguntas probablemente no resultan aplicables; en ese caso se utilizan las letras –NA- no aplicable. En otros casos, la pregunta amerita un análisis más detallado; en este caso, se cumple la información. (Estupiñán, 2012, p.160)

El método de cuestionario se basa en realizar un conjunto de preguntas orientadas a obtener una respuesta que indique si existe debilidad o fortaleza en el control interno. Los cuestionarios son dirigidos hacia el personal responsable de las áreas de la empresa que se deseen examinar. 3.1.24.2 Método narrativo o descriptivo

Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de control interno para las distintas áreas clasificadas por actividades, departamentos,

35 funcionarios y empleados, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema. (Estupiñán, 2012, p.161)

El método narrativo se basa principalmente en realizar un levantamiento de los procesos que se realizan en la empresa, en los cuales se describe detalladamente las actividades que se realizan, quienes lo realizan y los documentos y formularios que intervienen.

3.1.24.3 Método grafico o diagramas de flujo

Este método consiste en describir objetivamente la estructura orgánica de las áreas con la auditoría así como los procedimientos a través de sus distintos departamentos y actividades. En la descripción de los procedimientos, el auditor utiliza símbolos convencionales y explicaciones que den una idea completa de los procedimientos de la empresa. (Estupiñán, 2012, p.161)

El método gráfico consiste en describir los procedimientos que se realizan en la organización mediante la utilización de diagramas de flujo, expresados mediante simbología que permitan dar a conocer de forma gráfica las actividades que se llevan a cabo.

3.1.25 Técnicas de obtención de información

3.1.25.1 Observación directa.

Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado conforme a la investigación documental. Como técnica de aplicación complementaria, ayuda a penetrar en el campo de acción de nuestro estudio y, principalmente, a preparar la atmósfera del escenario en que vamos a actuar. (Rodríguez, 2010, p.223)

La técnica de observación directa, se basa en verificar de forma cada uno de los procesos y actividades, con la constatación y revisión de documentación existente.

3.1.25.2 Entrevista

Dentro de las técnicas de recolección e investigación, la más importante por su contenido, método y aplicación, es la entrevista. La “entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas, valiéndose de la viva narración de las personas. (Rodríguez, 2010, p.228)

La técnica de la entrevista consiste en realizar una serie de preguntas a las personas responsables o encargadas de realizar los procesos que se están analizando, con el fin de verificar y obtener mayor información de la forma en que estas realizan las actividades.

3.2 Investigaciones

experiencias

empíricas

vinculadas

con

investigación Actualmente, en la biblioteca de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo no se han encontrado investigaciones relacionadas con el tema de control interno, por lo que la presente investigación se espera, sirva como base de información para futuras disertaciones de grado.

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Diseño / Tipo de investigación El desarrollo del presente proyecto tiene como finalidad proponer mejoras de control interno para los procesos administrativos y financieros en la empresa SIEXPAL S.A, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, año 2015. Para el desarrollo del trabajo de disertación de grado, se aplicaron los siguientes enfoques, diseños, métodos y tipos de investigación, necesarios para el levantamiento de información requerido. 4.1.1 Enfoque de investigación El desarrollo del presente proyecto se lo llevó a cabo mediante un enfoque mixto, donde se involucran características tanto del enfoque cuantitativo como del enfoque cualitativo.

Enfoque Cuantitativo Se lo llevó a cabo, a través de la evaluación del control interno, donde se requirió realizar un análisis de los datos numéricos de la información recolectada en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, donde se pudo obtener el porcentaje de niveles de riesgo y de confianza que presenta la empresa en el control interno. Enfoque cualitativo Para el desarrollo del trabajo de disertación de grado, se necesitó conocer las características y cualidades propias que enmarca el objeto de estudio, para lograr de esta manera conocer y entender las situaciones que presenta la empresa, en lo que se refiere al control interno.

4.1.2 Diseño de investigación El proyecto presenta una investigación, desde un enfoque cuantitativo, un diseño no experimental, de tipo transversal.

4.1.2.1

Diseño no experimental

Los procesos y actividades que se llevan a cabo en la empresa, fueron observados y analizados en su contexto natural, sin incurrir en cambios, modificación o alteración de la investigación, ya que la información recopilada forma parte de situaciones ya existentes. 4.1.2.2

Diseño transversal

El levantamiento y análisis de la investigación, fue realizado en un momento determinado, donde se conoció y se obtuvo información relevante de los procesos y actividades que se llevan a cabo en la empresa, así como la situación actual de la misma. El proyecto presenta una investigación, desde un enfoque cualitativo, un diseño narrativo y un diseño de investigación - acción. 4.1.2.3

Diseños narrativos

Para realizar el levantamiento de información fue necesario realizar una entrevista directa con el personal de la empresa, quienes a través de la experiencia en el desarrollo de su trabajo, indicaron sus principales funciones y responsabilidades.

4.1.2.4

Diseños de Investigación – Acción

Para realizar el desarrollo del presente trabajo, se requirió la intervención directa del investigador en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, para de esta manera conocer las características que los engloban y lograr la comprensión de los mismos.

4.2 Delimitación de los métodos de investigación Los métodos utilizados en la presente disertación de grado se van a especificar a continuación: 4.2.1 Método Deductivo El método deductivo, ayudó a la revisión e identificación de las afirmaciones de manera general para poder determinar su validez hasta concluir en hechos particulares, de los datos evaluados que se ajusten a la investigación que se ha llevado a cabo. 4.2.2 Método Inductivo

Por otra parte, el método inductivo, permitió a través de la observación, afirmación y registro de los hechos de manera particular, concluir en afirmaciones generales, en donde se pudo observar cada una de las actividades que desarrolla el personal de la organización y de esta manera resumir si la ejecución de los procesos que llevan a cabo son correctos o requieren de ajustes, además de identificar cuáles son las deficiencias existentes que impiden el óptimo desempeño en la empresa.

4.3 Tipo de investigación Para la realización del presente proyecto se ha utilizado los siguientes tipos de investigación:

4.3.1 Descriptiva Permitió analizar cada una de las actividades que se llevan a cabo en la organización, así como a los responsables de cada área, y mediante esto determinar si se presentan errores en los diferentes procesos y establecer las posibles soluciones.

4.3.2 Explicativa Ayudó a responder las causas de los posibles problemas o errores que se presentan en la realización de las distintas actividades que se llevan a cabo en la empresa, y de esta manera mitigar los errores encontrados.

4.4 Población / Universo La población objeto de estudio de la presente investigación se realizó a 9 empleados, los cuales están involucrados en los procesos administrativos y financieros que se llevan a cabo.

4.5

Muestra

La muestra objeto de estudio, correspondió al 100% de la población anteriormente definida es decir, a 9 empleados involucrados en los procesos administrativos y financieros.

4.6

Instrumentos de recogida de datos

Los instrumentos de recogida de datos permitieron obtener información necesaria de las áreas objeto de estudio de la investigación, con el objetivo de obtener evidencia de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa y posteriormente sirvan como herramienta para realizar el análisis de la información. Para la recolección de datos se han utilizado los siguientes instrumentos: observación, narrativas, cuestionarios y diagramas de flujo. 4.6.1 Observación Consistió en observar cómo, cuándo y de qué manera desarrollan las personas su trabajo y mediante esto probar si están cumpliendo los objetivos propuestos, además de verificar como son utilizados los recursos en cada uno de los procesos, corroborando de esta manera la validez de la información proporcionada.

4.6.2 Narrativas Se llevaron a cabo mediante entrevista directa con el personal que realiza cada una de las tareas o procesos, con la cual se busca determinar de qué manera se están realizando cada uno de las actividades que se llevan a cabo en la organización. (Ver desarrollo de objetivo N°1) 4.6.3 Cuestionarios Se realizaron cuestionarios de control interno a los jefes de cada departamento, mediante la aplicación de un conjunto de preguntas cerradas adaptado a la realidad de cada área, con los cuales identificaremos y valoraremos el nivel de riesgo de control interno y nivel de confianza. (Ver Anexos: N° 1 hasta N° 8) 4.6.4 Diagramas de flujo Los diagramas de flujo sirvieron para representar de manera gráfica las actividades que se llevan a cabo en la organización, para poder identificar claramente que proceso debe seguirse y de qué forma este es desarrollado, de tal manera que se cumpla con lo establecido, sin cometer errores significativos que afecten el resultado final.

4.7

Técnicas de Análisis de Datos

Para analizar los datos de la información obtenida se utilizó la aplicación estadística, mediante gráficos que visualicen las áreas objeto de estudio.

5. RESULTADOS 5.1 Discusión y análisis de los resultados Responsable

Gerente General

Subgerente

Auxiliares Contables

Contador

Ventas

Jefe Financiero

Jefe de Producción

Preguntas

Respuestas SI

¿Dispone la empresa de un Manual de Control Interno por escrito para la gestión administrativa, contable y financiera?

¿Dispone la empresa de un Manual de Funciones, de políticas y procedimientos por escrito, que oriente al talento humano de la organización?

¿Se ha realizado un análisis interno determinando los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de las actividades y metas?

¿Se ha realizado un análisis externo para conocer los posibles riesgos que pueden afectar al correcto desempeño de negocio?

Se revisan los organigramas para asegurar que existe una segregación apropiada de deberes?

¿Cuenta la organización con un departamento encargado de la Gestión del Talento Humano?

¿Los registros de tiempo que sirven de base para la preparación de las nóminas, son preparadas y llevadas independientemente de quienes intervienen en la elaboración de las mismas?

¿Se llevan a cabo arqueos sorpresivos de caja chica?

¿Existe un manual escrito donde se describa el uso y políticas de caja chica?

¿Se realiza el cálculo de deterioro de propiedad planta y equipo?

¿Se realiza la provisión de las cuentas por cobrar?

¿Se han establecido políticas para castigar las cuentas por cobrar como incobrables en base a lo que establece la LRTI normativa?

¿Se elaboran informes financieros exactos y oportunos, que ayuden para la toma de decisiones?

¿Cuenta la empresa con Políticas de cobro y de pago definidas por escrito?

¿Existen políticas definidas por escrito para el otorgamiento de crédito a clientes?

¿Los términos de cobro y de pago son claramente definidos con los clientes por escrito?

¿Se procede al cobro judicial de las cuentas?

¿Se emiten informes o reportes de las compras?

¿Se realizan periódicamente inspecciones fisícas para llevar un control de inventarios?

Figura N° 1 Discusión y Análisis de Resultados Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis:

Las preguntas anteriormente planteadas, evidencian la existencia del problema que presenta la empresa SIEXPAL S.A, en el Control Interno, para el desarrollo de los procesos administrativos y financieros que se llevan a cabo.

Dentro de las preguntas más relevantes para efecto del planteamiento del problema de investigación tenemos las siguientes: ¿Dispone la empresa de un Manual de Funciones, de políticas y procedimientos por escrito, que oriente al talento humano de la organización? ¿Se ha realizado un análisis interno y externo determinando los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de las actividades y metas? ¿Se revisan los organigramas para asegurar que existe una segregación apropiada de funciones? ¿Se elaboran informes financieros exactos y oportunos, que ayuden para la toma de decisiones? ¿Cuenta la empresa con Políticas de cobro y de pago definidas por escrito?.

Por lo tanto, el desarrollo de la presente disertación de grado, busca que la empresa SIEXPAL S.A mejore los procesos que se llevan a cabo en las áreas administrativa y financiera, que les permita salvaguardar los activos, optimizar recursos y contar con una herramienta de toma de decisiones.

5.2 Propuesta de Intervención

Luego de la discusión y análisis de los resultados, donde se evidenció la problemática existente, a través de las preguntas realizadas a los responsables de los procesos administrativos y financieros que se llevan a cabo, se presenta la propuesta de mejora del Control Interno para la empresa SIEXPAL S.A.

5.2.1 Propuesta de mejora de control interno, para los procesos administrativos y financieros, en la empresa SIEXPAL S.A, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, año 2015. La presente disertación de grado, tiene como finalidad proponer mejoras de control interno en el tratamiento de los procesos que se llevan a cabo en la empresa SIEXPAL S.A, en el área administrativa y financiera, lo que ayudaría a optimizar los recursos de la organización, una vez, que se detallen todas las actividades que deben ser cumplidas por el personal de la empresa y comparando que los resultados obtenidos sean los esperados por los integrantes de la misma. Además, que aporte con lineamientos que sirvan como base para la realización de los diferentes procesos que se llevan a cabo internamente, lo que ayudaría a la disminución de los riesgos.

Para la puesta en marcha del trabajo de disertación de grado, se realizó en primera instancia, la observación de campo de los procesos administrativos y financieros de la empresa, además se llevaron a cabo una serie de entrevistas, que fueron aplicadas de manera directa al personal que desempeña una serie de actividades o funciones dentro de la empresa, así mismo se aplicaron cuestionarios de control interno a los jefes de cada departamento, con el objetivo de obtener información relevante que ayude a la detección de riesgos que afecten el normal funcionamiento del negocio, finalmente se graficaron las actividades que lleva a cabo cada uno de los trabajadores, mediante el uso de diagramas de flujo, lo que ayudaría a comprender de mejor manera el inicio y fin de cada proceso, con esto identificar en que parte del proceso existen desviaciones que impidan cumplir con los objetivos.

5.2.1.1

Levantamiento de información y descripción de los procesos críticos, que se llevan a cabo en el área administrativa y financiera de la empresa.

5.2.1.1.1

Antecedentes

SIEXPAL SA es una empresa familiar, que se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo, cuya actividad principal es la venta de aceite de palmiste y pasta de palmiste. En la actualidad, la empresa cuenta con 44 empleados, quienes con el esfuerzo, dedicación y trabajo en conjunto con los administradores de la misma, han logrado ser una de las empresas líderes en el mercado de extracción de aceite de palmiste.

La empresa SIEXPAL S.A, se encuentra representada por el Señor Fernando Cedeño Cedeño, en calidad de Gerente General, y por el Señor Leonardo Cedeño como Presidente de la misma, quienes con el trabajo en conjunto de la Junta General de Accionistas, son los responsables de tomar las mejores decisiones, que ayuden al cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por la entidad.

SIEXPAL S.A cuenta con el Talento Humano, para el desarrollo de las actividades diarias, al personal que se detalla a continuación: 

Administrativos: 9



Finca: 3



Planta: 32

Los 35 empleados restantes, no fueron entrevistados ya que no intervienen directamente en los procesos administrativos y financieros.

Actualmente la empresa utiliza el sistema contable ManSoft, al mismo que tienen acceso los empleados que forman parte del área administrativa y financiera, los cuales registran las transacciones de tal manera que posteriormente sean revisadas por el contador de la empresa para corregir los errores en caso de existir. 5.2.1.1.2

Misión

SIEXPAL S.A es una empresa dedicada a la Extracción y Producción de aceite y pasta de palmiste, dirigida a empresas procesadoras de este producto sean locales, nacionales e internacionales; acompañadas de una tecnología de punta, formuladas con la finalidad de demostrar resultados viables para el negocio. Gracias al liderazgo y motivación de SIEXPAL S.A, la empresa busca mantener una alianza con los proveedores, clientes, empleados y la comunidad. Ya que la preocupación constante de la misma es la de procurar el bienestar de los empleados y trabajadores, la satisfacción de los socios y la buena imagen que proyecta hacia la comunidad con el apoyo constante, participando de lleno en proyectos comunitarios. 5.2.1.1.3

Visión

SIEXPAL S.A se propone continuar como pioneros, a través de políticas adecuadas de producción y comercialización en la ejecución de proyectos y expansión en el área agroindustrial y agrícola. SIEXPAL S.A es una empresa sólida por su amplia trayectoria de trabajo, es una empresa creada familiar. 5.2.1.1.4 

Valores Corporativos Liderazgo:

Son

personas

comprometidas

dar

ejemplo,

influyendo

positivamente en el trabajo de los demás. 

Respeto: Brindar a la sociedad un trato digno y sin discriminaciones, sirviendo de ejemplo para la misma.



Honestidad: Se guían por la sinceridad y la coherencia de las acciones dentro de un marco de franqueza y transparencia



Responsabilidad: Se comprometen con la sociedad y el servicio a los demás.



Lealtad: Demostrando compromiso y respeto a los valores de la empresa y a la sociedad en general, retribuyendo a la confianza brindada a la empresa SIEXPAL S.A.

5.2.1.1.5

Objetivo General

Ser una empresa líder en el mercado local, dedicada a la extracción de aceite de palmiste y sus derivados a través del uso de políticas adecuadas que incrementen la producción y comercialización de los productos que ofrece la empresa.

5.2.1.1.6

Estructura Organizacional Actual JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

PRESIDENTE

GERENTE

SUBGERENTE

GERENTE TESORERÍA

GERENTE ADMINISTRATIVO Y CONTRALOR

COMPRAS

CONTADOR

VENTAS

AUXILIAR CONTABLE 1

SISTEMAS

RECEPCIÓN Y MENSAJERÍA

AUXILIAR CONTABLE 2

JEFE DE PLANTA

TURNO 1

TURNO 2

TURNO 3

SEGURIDAD INDUSTRIAL

MANTENIMIENTO

BODEGA

ELECTRICISTA

MATERIA PRIMA

JEFE DE MECÁNICOS

PRODUCTO TERMINADO

REPUESTOS

Figura N° 2 Estructura Organizacional SIEXPAL S.A Fuente: Empresa SIEXPAL S.A. Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

LABORATORIO

SEGURIDAD Y VIGILANCIA

5.2.1.1.7

Descripción de los procesos

Con el fin de obtener información acerca de los procesos que se llevan a cabo en cada área de la empresa, se procedió a realizar el levantamiento de información mediante la elaboración de narrativas, actividad que permitió conocer qué tipo de controles se aplican en la puesta en marcha de las funciones que debe cumplir el personal de la empresa y los responsables que se involucran en los procesos. Para realizar la representación gráfica de los procesos se utilizó como herramienta de representación gráfica los Diagramas de Flujo o más conocidos como Flujogramas, mediante la utilización de las siguientes figuras:

Nombre

Símbolo

Significado

Inicio o Fin

Inicio o Finalización de un proceso.

Proceso

Cualquier acción prevista en el procedimiento, representa el paso en la ejecución de un procedimiento.

Documentos

Se utiliza para identificar cualquier tipo de documentos originado o recibido en cada sistema (cheque, factura, parte diario, listados, etc.).

Decisión

Se utiliza este símbolo cuando la operación graficada en el Flujograma está sujeta a ciertas alternativas que pueden presentarse antes de continuar el procedimiento.

Datos

Se utiliza para identificar el registro de las transacciones en el sistema contable utilizado por una empresa.

Figura N° 3 Gráficos utilizados en los Diagramas de Flujo Fuente: Libro Auditoría del Control Interno y Fraudes. Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.1 Narrativa del Proceso de Contratación de Personal SIEXPAL SA Proceso: Contratación de personal Involucrados: Gerente General, Subgerente, Auxiliar Contable Fecha: Marzo, 2015

La Subgerente es la persona encargada de realizar el proceso de selección y reclutamiento del personal, proceso que se da inicio por la necesidad o requerimiento de un departamento solicitante.

Para lo cual el departamento solicitante, procede a enviar la información del perfil del cargo que se requiere en un determinado puesto o lugar de trabajo, para de esta manera poder cubrir con la vacante existente.

Ésta solicitud es enviada a la Subgerente, quien analiza y evalúa el requerimiento; si acepta la solicitud se continúa con el proceso de contratación del personal, caso contrario se comunica de la decisión que se ha tomado y finaliza el proceso.

Una vez aprobado el requerimiento, este es remitido a la gerencia para su respectivo análisis y aprobación, si la solicitud no es aprobada por el Gerente General, se notifica a la Subgerente y ella a su vez comunica al departamento solicitante. Si por el contrario, se aprueba la solicitud se continúa con el proceso de contratación del personal.

Posteriormente, la Subgerente se encarga de enviar el perfil del cargo del puesto vacante, mediante un correo electrónico al Sistema Red Socio Empleo del Ministerio de Relaciones Laborales, para que este organismo se encargue de remitir las hojas de vida de los candidatos que cumplen con el perfil requerido.

Las hojas de vida de los candidatos son recibidas en el correo institucional de la subgerente, posteriormente, en coordinación con el jefe del departamento solicitante, se verifica que las hojas de vida cumplan con los parámetros que se requieren para ocupar el puesto y demás información necesaria que debe contener, tales como: experiencias laborales, aptitud, aspiración de sueldo, historial laboral, actitud, entre otros. Luego de seleccionar a los candidatos que más se apeguen al perfil del cargo, el jefe del departamento solicitante procede a llamar a los candidatos para coordinar una entrevista y la evaluación respectiva.

Los candidatos que aprueben la entrevista y la evaluación práctica, deben someterse a una serie de exámenes pre-ocupacionales, que permitan descartar cualquier problema físico que impida la correcta ejecución de sus labores. Por el contario, los candidatos que presentan algún tipo de problema de salud que impida ocupar el cargo, son descartados y ulteriormente se selecciona a la mejor opción de entre los candidatos que no presentan ningún problema para desempeñar el puesto de trabajo requerido en la empresa.

Luego de éste proceso, el Auxiliar Contable es la persona encargada de la elaboración del contrato laboral a plazo indefinido, con periodo de prueba, documento que debe contener la respectiva firma del trabajador, y de la misma manera debe ser ingresado al sistema de Contratación en Línea del Ministerio de Relaciones Laborales, para su legalización, actividad que de la misma manera la realiza el Auxiliar Contable.

Finalmente, el Auxiliar Contable se encarga de archivar el contrato laboral, y el jefe del departamento solicitante procede a comunicar a la persona seleccionada acerca de las funciones y tareas que debe desempeñar en su puesto de trabajo.

5.2.1.1.7.2 Representación Gráfica del proceso de Contratación de Personal

Contratación del Personal Responsable

N°

Departamento Solicitante

1.-

Enviar la solicitud del perfil del cargo requerido.

2.-

Analizar y evaluar el requerimiento.

3.-

¿Aprueba el requerimiento solicitado?

4.-

Comunicar al Departamento Solicitante de la no aprobación.

5.-

Analizar la solicitud del departamento solicitante.

6.-

¿Aprueba el requerimiento solicitado?

7.-

Comunciar a la Subgerente que no se ha aceptado el requerimiento.

8.-

Enviar el perfil del cargo a través de un correo electrónico al MRL

9.-

Receptar las hojas de vida de los candidatos.

Subgerente

Gerente General

Actividad

Subgerente

10.- Verificar que las hojas de vida cumplan con los parámetros establecidos. 11.- Realizar llamadas para concretar las entrevistas y la evaluación a los candidatos. Departamento solicitante 12.- Solicitar a los candidatos que se realicen los exámenes pre-ocupacionales. 13.-

¿Cuentan los postulantes con algún problema de salud que le impida desempeñar el puesto de trabajo?

14-

Elaborar e ingresar al servicio en línea del MRL el contrato laboral.

Auxiliar contable 15.- Archivar el Contrato Laboral. Departamento solicitante

16.-

Comunicar al trabajador acerca de las funciones que debe desempeñar en su puesto de trabajo.

Figura N° 4 Cuadro de Actividades del Proceso de Contratación de Personal Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL Subgerente

Actividad

Gerente General

Auxiliar Contable

Inicio Enviar solicitud de perfil de cargo

Analizar y evaluar el requerimiento

¿Fue aprobado el requerimiento?

Analizar la solicitud

Comunicar al departamento solicitante Enviar perfil de cargo Verificar hojas de Vida

Comunicar a Subgerente

¿Fue aprobado el requerimiento?

Receptar hojas de vida

Realizar llamadas a candidatos Solicitar exámenes a candidatos

¿Presenta problemas de salud?

Comunicar funciones

Fin

Figura N° 5 Flujograma del Proceso de Contratación del Personal Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Elaborar e ingresar contrato laboral

Archivar contrato laboral

Documentos: a: Solicitud con el perfil del cargo.

5.2.1.1.7.3 Narrativa del Proceso de Remuneración SIEXPAL SA Proceso: Remuneración Involucrados: Gerente General, Subgerente, Presidente, Jefe Financiero, Auxiliar Contable. Fecha: Marzo, 2015 El sueldo es cancelado a los trabajadores como un anticipo el 15 de cada mes, el valor es equivalente al 50% del sueldo que reciben. La Subgerente elabora el rol de pagos, tomando en cuenta todos los rubros correspondientes a cada empleado, tales como: horas extras y anticipos, información que debe tomarla del sistema contable de la empresa, así mismo con los permisos del personal, reporte que es enviado los Jefes Departamentales, para este proceso no existe una persona distinta que supervise y apruebe el rol de pagos. Una vez elaborado el rol de pagos, se procede a enviar la nómina con el monto total a pagar, por medio de un correo electrónico a la Mutualista Pichincha, establecimiento financiero donde la empresa al igual que los empleados poseen una cuenta de ahorros, en el caso de la empresa la utiliza para el respectivo pago de sueldos a los trabajadores. La cuenta es manejada por el Gerente General de la empresa en conjunto con el Presidente, quienes envían adjunto una carta con las firmas respectivas, indicando la autorización del pago.

Una vez que se haya enviado la nómina al banco, la subgerente debe comunicar al Jefe Financiero, para proceder a realizar la transferencia bancaria correspondiente al sueldo de cada empleado. Finalmente, una vez que los trabajadores se hayan acercado a cobrar su sueldo, la subgerente hace firmar los roles de pago individuales correspondiente a cada empleado; y el Auxiliar Contable se encarga de archivar la documentación. (Ver Anexo N° 17 y N° 18)

5.2.1.1.7.4 Representación Gráfica del Proceso de Remuneración

Remuneración Responsable

N°

Actividad

1.- Revisar la información necesaria de los trabajadores en el sistema contable. Subgerente 2.Gerente General - Presidente Jefe Financiero Subgerente Auxiliar contable

Enviar la nómina con el total a pagar por medio de un correo electrónico a la Mutualista Pichincha.

3.- Enviar la carta con las firmas de responsabilidad indicando la autorización del pago. 4.- Realizar la transferencia bancaria correspondiente al sueldo de cada empleado. 5.- Hacer firmar los roles individuales a cada empleado. 6.- Archivar los roles de pago

Figura N° 6 Cuadro de Actividades del Proceso de Remuneración Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE REMUNERACIÓN Subgerente

Gerente General Presidente

Jefe Financiero

Enviar carta con firmas de responsabilidad

Realizar transferencia bancaria

Auxiliar Contable

Inicio Revisar Información

Enviar nómina

Hacer firmar roles individuales

Archivar roles de pago Fin

Figura N° 7 Flujograma del Proceso de Remuneración Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.5 Narrativa del Proceso de Capacitación a Empleados

SIEXPAL SA Proceso: Capacitación a empleados Involucrados: Gerente General, Subgerente, Jefe Financiero, Auxiliar contable Fecha: Marzo, 2015

En la empresa se realizan capacitaciones al personal a inicios de año, mediante una planificación anual de las mismas, muchos de los temas de las capacitaciones ya vienen establecidos por la auditoría medioambiental, tales como: seguridad industrial, primeros auxilios, utilización de instrumentos contra incendios, etc.; lo que índica en que debe estar capacitado el personal para poder desarrollar ciertas funciones, de esta manera se obtiene también el permiso de operaciones para la empresa.

Así mismo, se realizan capacitaciones a mediados de cada año, en base a la necesidad de algún departamento específico o de la empresa en general, en temas concretamente de motivación, relaciones humanas, etc, ya que la empresa busca mantener la estabilidad emocional en sus trabajadores, y que a su vez, exista una buena relación entre compañeros de trabajo.

Para la respectiva aprobación de las capacitaciones, el Departamento Solicitante se comunica con la Subgerente, enviándole los temas a tratar, donde se revisa y analiza la temática.

La Subgerente aprueba este requerimiento y se continúa con el proceso, caso contrario se le comunica al Departamento Solicitante el motivo por el cual no se ha aprobado el requerimiento.

Una vez que la Subgerente aprueba la solicitud, se informa al Gerente General del Requerimiento, mismo que, revisa y analiza la temática, si se aprueba la solicitud se continúa con el proceso, caso contrario se le comunica a la Subgerente para que comunique al Departamento Solicitante la respuesta negativa al requerimiento de capacitación.

En la empresa se llevan a cabo las capacitaciones a través de la Secretaria Técnica de Capacitación y Formación Profesional (SETEC), ya que por los aportes que la empresa realiza con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS, porcentaje que corresponde al 0,5%, y por las aportaciones con el SECAP que corresponde a un porcentaje del 0,5%, la SETEC les ofrece un cupo para cubrir el pago de las capacitaciones.

Una vez que ha sido aprobado el requerimiento, la Subgerente se encarga de ingresar a la página de la SETEC, donde se escoge el curso que se requiere con la temática que necesita la empresa y el número de participantes que recibirán la capacitación, de esta manera se obtiene el precio total de la capacitación, cuál será el monto que se va a cubrir y la diferencia que deberá ser cubierta por parte de la empresa. Además del lugar y la fecha donde se dictara dicha capacitación.

Posteriormente, la SETEC procede a enviar la factura por la diferencia del gasto capacitación, para proceder a realizar el pago, documento recibido por el Auxiliar Contable, quien realiza y emite los comprobantes de retención, y registra la transacción en el sistema contable.

Una vez registrado los valores a pagar, se informa al Jefe Financiero que proceda a emitir un cheque por el monto total a pagar, previa autorización del Gerente General y el Presidente de la empresa. Finalmente el Auxiliar Contable se encarga de archivar la factura, lo que le servirá como sustento del gasto efectuado.

5.2.1.1.7.6 Representación Gráfica del Proceso de Capacitación a Empleados

Capacitación a Empleados Responsable

N°

Departamento Solicitante

1.-

Enviar la temática a tratar para la capacitación

2.-

Revisar y analizar la temática.

3.-

¿Aprueba el requerimiento?

4.-

Comunicar al Departamento Solicitante acerca de la no aprobación.

5.-

Revisar y analizar el requerimiento.

6.-

¿Aprueba el requerimiento?

7.-

Comunicar a la Subgerente que no se ha aprobado el requerimiento.

8.-

Ingresar a la página de la SETEC para solicitar la capacitación con la temática solicitada.

9.-

Recibir la factura por el Gasto Capacitación que se ha generado.

Subgerente

Gerente General

Subgerente

Auxiliar contable

Actividad

10.- Realizar y emitir los comprobantes de retención. 11.- Ingresar y contabilizar la transacción en el sistema contable. 12.- Realizar el cheque por el valor correspondiente.

Jefe Financiero 13.- Enviar el cheque a Gerencia para que contenga las respectivas firmas de responsabilidad. Gerente General

14.- Receptar la Firma del Presidente.

Jefe Financiero

15.- Emitir el Cheque.

Auxiliar contable

16.- Archivar la factura.

Figura N° 8 Cuadro de Actividades del Proceso de Capacitación a Empleados Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE CAPACITACIÓN A EMPLEADOS

Departamento Solicitante

Subgerente

Gerente General

Auxiliar Contable

Jefe Financiero

Inicio

Enviar temática

Revisar temática

¿Es aprobado el requerimiento?

Revisar y analizar requerimiento

Comunicar a departamento solicitante

Comunicar la no aprobación

¿Es aprobado el requerimiento?

Solicitar capacitación

Recibir factura

Emitir Comprobantes de retención

Ingresar al sistema contable

Realizar cheque

Enviar cheque

Receptar firma

Emitir cheque

Archivar factura Documentos: a: Temática solicitada para la capacitación. b: Cheque

Figura N° 9 Flujograma del Proceso de Capacitación a Empleados Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Fin

5.2.1.1.7.7 Narrativa del Proceso de Terminación Laboral

SIEXPAL SA Proceso: Terminación laboral Involucrados: Gerente General, Presidente, Subgerente, Jefe Financiero, Auxiliar Contable, Trabajador. Fecha: Marzo, 2015

En la empresa únicamente se lleva a cabo la terminación laboral a través de la renuncia voluntaria que es presentada por el trabajador, debido a que, en caso de existir algún tipo de inconvenientes con el mismo, no es intensión de la empresa perjudicarlo; por lo que, de existir cualquier situación adversa, se dialoga y se le comunica al trabajador para que ambas partes lleguen a un acuerdo. (Ver Anexo N° 19)

El trabajador presenta la renuncia voluntaria, por medio de un documento escrito debidamente firmado, mismo que debe ser entregado con 15 días de anticipación, tiempo que le será útil a la empresa para cubrir con la vacante existente. Este documento será recibido por la subgerente, quien autoriza para que se proceda a realizar la documentación correspondiente

El Auxiliar Contable, es la persona encargada de revisar la información en el sistema contable para el pago total de la remuneración y de subir la información correspondiente al IESS, en este caso de realizar actas de finiquito y avisos de salida. (Ver Anexo N° 20)

Para el respectivo pago de la remuneración, el Gerente General con el Presidente se encargan de autorizar el pago, comunicándole al Jefe Financiero que se le entregue el cheque por el valor correspondiente. Proceso que termina con el respectivo archivo de la documentación por parte del Auxiliar Contable.

5.2.1.1.7.8 Representación Gráfica del Proceso de Terminación Laboral

Terminación Laboral Responsable

N°

Actividad

Trabajador

1.-

Presentar la renuncia voluntaria debidamente firmada

Subgerente

2.-

Recibir y autorizar la continuación del proceso.

3.-

Revisar la información en el sistema contable para el pago total de la remuneración

4.-

Subir información al IESS

5.-

Autorizar el pago de sueldos al trabajdor.

6.-

Realizar el cheque por el valor total de la remuneración.

7.-

Enviar el cheque a Gerencia para que contenga las firmas de responsabilidad,

Gerente General- Presidente

8.-

Receptar la firma del Presidente.

Jefe Financiero

9.-

Emitir el cheque al trabajador.

Auxiliar contable

Gerente General - Presidente

Jefe Financiero

Auxiliar contable

10.- Archivar la documentación

Figura N° 10 Cuadro de Actividades del Proceso de Terminación Laboral Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE TERMINACIÓN LABORAL Trabajador

Subgerente

Auxiliar Contable

Gerente General Presidente

Jefe Financiero

Inicio

Presentar renuncia voluntaria

Autorizar proceso

Revisar información

Subir información al IESS

Autorizar el pago de sueldos

Realizar cheque

Enviar cheque a gerencia

Receptar firma presidente

Emitir Cheque a trabajador

Archivar documentación

Fin

Documentos: a: Renuncia. b: Cheque Figura N° 11 Flujograma del Proceso de Terminación Laboral Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.9 Narrativa del Proceso de Compra de Suministros y Materiales SIEXPAL SA Proceso: Compra de suministros y materiales Involucrados: Gerente General, Jefe de Producción, Bodeguero, Auxiliar Contable, Jefe Financiero. Fecha: Marzo, 2015 En el área de producción se requieren una serie de repuestos o materiales necesarios e importantes para la transformación de la materia prima en el producto terminado, motivo por el cuál, la empresa cuenta con la política de que no puede existir un stock mínimo de los mismos en las existencias. El proceso inicia una vez que el Bodeguero hace una revisión en el sistema contable de la empresa, donde le indica que existe un faltante o un stock mínimo de los materiales necesarios para el uso de las maquinarias utilizadas en el proceso de producción.

Para realizar la adquisición de los materiales o repuestos, es necesario que el Bodeguero elabore una Nota de Pedido, documento que debe ser firmado por el Gerente General, donde se especifiquen todos aquellos repuestos o materiales que se deben adquirir.

Seguidamente, el Bodeguero se comunica con los proveedores calificados por la empresa, por medio de un correo electrónico, donde se especifica los productos que se requieren, para que se le remitan por el mismo medio una cotización de los mismos. Una vez que han sido remitidas las cotizaciones, el Bodeguero se encarga de hacer llegar las mismas, en primera instancia, al Jefe de Producción para que realice un previo análisis, y con esta revisión tener una idea clara de que proveedor le ofrece la mejor opción de compra.

Posteriormente, cuando el Jefe de Producción haya realizado el respectivo análisis, se reúne con el Gerente General, para tomar la decisión final, es decir, cuál va a ser el proveedor que les proporcione los materiales. Para lo cual, se toma en cuenta principalmente la calidad, el servicio y el precio del producto que les ofrecen.

Una vez aprobada la cotización, el Bodeguero se comunica con el proveedor por medio de correo electrónico, indicándole que se requerirá de sus servicios para la adquisición del producto, para lo cual el proveedor es responsable de la llegada de los mismos hasta las instalaciones de la empresa.

La recepción de la factura y los productos está a cargo de la misma persona, quien constata de que se haya enviado lo que se solicitó, una vez hecha esta revisión, la factura es remitida al Auxiliar Contable. (Ver Anexo N° 21 – N° 22)

Cuando la factura es recibida por el Auxiliar Contable, ésta se encarga de realizar y emitir los comprobantes de retención. Generalmente para el pago de este tipo de productos, los proveedores ofrecen un plazo máximo de pago de treinta días, partiendo desde la fecha en la que se recibido la mercadería.

Para lo cual, el Jefe Financiero emite el cheque, con la respectiva aprobación y firmas conjuntas del Gerente General y Presidente, una vez que el cheque esté firmado se procede a la entrega del mismo al proveedor en el tiempo ya establecido.

Finalmente, el Auxiliar Contable se encarga de registrar la transacción en el sistema contable y de archivar la documentación correspondiente.

5.2.1.1.7.10 Representación Gráfica del Proceso de Compra de Suministros y Materiales

Compra de Suministros y Materiales. Responsable

N°

Actividad

1.-

Revisar los stocks de materiales en el sistema contable.

2.-

Elaborar una Nota de Pedido detallando los materiales que se requieren.

3.-

Enviar un correo electrónico a los proveedores para que les envien cotizaciones por los productos requeridos.

4.-

Remitir las cotizaciones al Jefe de producción.

Jefe de Producción

5.-

Recibir y realizar un previo análisis de las cotizaciones.

Gerente General

6.-

Definir cual va a ser el proveedor que suministre los productos requeridos.

Bodeguero

7.Bodeguero

8.9.-

Auxiliar contable

Enviar un correo electrónico al proveedor seleccionado para informar que se van a adquiriran los productos, para que los mismos sean enviados a la empresa. Receptar los productos con la factura para corroborar que se haya enviado todo lo requerido. Remitir la factura al Auxiliar Contable

10.- Realizar y emitir el comprobante de retención al cliente. 11.- Realizar el cheque por el total a pagar.

Jefe Financiero 12.- Enviar el cheque a Gerencia para que contenga las respectivas firmas de responsabilidad. Gerente General

13.- Receptar la firma del Presidente.

Jefe Financiero

14.- Emitir el cheque al proveedor.

Auxiliar contable

15.- Registrar la transacción en el sistema contable y archivar la documentación.

Figura N° 12 Cuadro de Actividades del Proceso de Compra de Suministros y Materiales Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE COMPRA DE SUMINISTROS Y MATERIALES

Bodeguero

Jefe de Producción

Gerente General

Realizar análisis

Definir al proveedor

Auxiliar Contable

Jefe Financiero

Inicio

Revisar Stocks

Elaborar nota de pedido

Enviar correo electrónico b

Remitir cotizaciones

Enviar correo electrónico a proveedor

Receptar productos

Remitir factura

Emitir comprobante de retención

Enviar cheque

Receptar firma de presidente

Emitir cheque al proveedor

Documentos: a: Nota de Pedido b: Cotizaciones c: Factura

Realizar cheque

Registrar la transacción

Fin

d: Cheque

Figura N° 13 Flujograma del Proceso de Compra de Suministros y Materiales Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.11 Narrativa del Proceso de Compra de Materia Prima SIEXPAL SA Proceso: Compra de Materia Prima Involucrados: Gerente General, Jefe de Producción, Jefe de Ventas, Jefe Financiero, Auxiliar Contable, Estibadores, Guardia. Fecha: Marzo, 2015

Para la adquisición de la materia prima, en este caso la nuez de palmiste, existen tres proveedores fijos, que sin tener ningún convenio firmado y por escrito, abastecen de materia prima a la empresa. En la actualidad existe una alta competencia de empresas dedicadas a la Extracción de Aceite de Palmiste, generando en algunas temporadas escases de materia prima, por lo que el trabajo del día a día es buscar más empresas proveedoras de este tipo de materias primas.

La búsqueda de empresas proveedoras de la materia prima, está a cargo del Gerente General, quien negocia directamente con el Gerente General de la empresa proveedora, ya sea por llamadas telefónicas o en muchas ocasiones personalmente, y de esta manera se negocia la cantidad de nuez de palmiste que se va a adquirir, precio y forma de pago. Una vez realizada la negociación, se informa al Jefe de Producción la cantidad de materia prima que se va a adquirir, para que se proceda a enviar al transportista, que será la persona que se encargue de ir a retirar la materia prima a la empresa que la suministra.

Cuando llega el transportista con la materia prima a la empresa, el Guardia comunica su llegada al Jefe de Ventas, para que reciba el ticket de peso con la factura que envía la extractora.

Una vez recibida esta documentación, el Jefe de Ventas autoriza el ingreso a la báscula del transporte con la fruta, para captar el peso de manera electrónica. Si el peso calculado por la báscula de la empresa, coincide con el peso que consta en el ticket enviado por el proveedor, el vehículo ingresa al área de descarga, en donde hay tres estibadores que se encargan de descargar la materia prima.

Caso contrario, se le comunica al Jefe de Producción de la inconsistencia presentada, para que proceda a comunicar al proveedor, que considere el peso arrojado por la báscula de la empresa, si el proveedor acepta, se procede a descargar la materia prima, caso contrario no se acepta el producto.

Seguidamente, el Jefe de Ventas ingresa al sistema contable la cantidad de fruta que se ha adquirido, archiva la documentación que se generó y remite la factura del proveedor al Auxiliar Contable. (Ver Anexo N° 23 – N°26)

EL Auxiliar Contable es la persona encargada de realizar y emitir los comprobantes de retención de ser el caso, además de registrar la compra en el sistema y archivar la documentación correspondiente.

La empresa tiene como política realizar los pagos por la materia prima que se ha adquirido durante toda la semana, los días Lunes, independientemente del día en que se haya adquirió el producto.

Para realizar el pago de la materia prima, el Jefe Financiero se encarga de emitir un cheque posfechado a nombre de la empresa proveedora, con previa autorización y firmas de responsabilidad del Gerente General y Presidente. Finalmente, el Jefe Financiero archiva la documentación correspondiente.

5.2.1.1.7.12 Representación Gráfica del Proceso de Compra de Materia Prima Compra de Materias Primas Responsable

N°

Actividad

1.-

Realizar la negociación para adquirir la materia prima.

2.-

Comunicar al Jefe Financiero la cantidad de materia prima que se va a adquirir.

3.-

Atender el requerimiento.

4.-

Enviar un transportista para cargar la materia prima.

5.-

Comunicar la llegada del transporte con la materia prima.

6.-

Recibir el ticket de peso y la factura que envía el proveedor.

7.-

Autorizar el ingreso a la báscula para pesar el vehículo con la materia prima.

8.-

Verificar si el peso coincide con el enviado por el proveedor.

9.-

¿Coincide el peso obtenido en la empresa con el que envió el proveedor?

Gerente General

Jefe de Producción

Guardia

Jefe de Ventas

Estibadores Jefe de Ventas

10.- Descargar la materia prima. 11.- Comunicar la inconsistencia presentada por el peso al Jefe de Producción. 12.- Comunicarse con el proveedor para que considere el peso obtenido en la empresa.

Jefe de Producción

13.- ¿Acepta el peso el proveedor? 14.- Devolver la materia prima. 15.- Ingresar al sistema contable la cantidad de fruta adquirida.

Jefe de Ventas

16.- Archivar la documentación. 17.- Remitir la factura que se generó por la compra. 18.- Realizar y emitir comprobantes de retención.

Auxiliar Contable

19.- Registrar la compra en el sistema contable. 20.- Archivar la documentación correspondiente. 21.- Realizar el cheque posfechado a nombre del proveedor.

Jefe Financiero 22.- Enviar el cheque a Gerencia para que contenga las respectivas firmas de responsabilidad. Gerente General - Presidente

23.- Receptar la firma del Presidente. 24.- Entregar el cheque al proveedor.

Jefe Financiero 25.- Archivar la documentación correspondiente.

Figura N° 14 Cuadro de Actividades del Proceso de Compra de Materia Prima Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA Gerente General

Jefe de Producción

Guardia

Jefe de Ventas

Estibadores

Auxiliar Contable

Jefe Financiero

Inicio Realizar negociación Comunicar la cantidad de materia prima

Atender requerimiento

Enviar transportista

Recibir ticket de peso y factura de proveedor

Comunicar llegada de transporte

Autorizar ingreso a báscula

Verificar peso

¿Coincide el peso?

Comunicarse con el proveedor

Comunicar inconsistencia

Descargar materia prima

¿Acepta el peso el proveedor?

Ingresar cantidad adquirida al sistema contable

Devolver materia prima Archivar documentación

Remitir factura por la compra

Emitir comprobantes de retención Registrar compra en sistema contable

Archivar documentación

Realizar cheque postfechado

Enviar cheque a gerencia Receptar firma de presidente

Entregar cheque al proveedor Archivar documentación Fin

Documentos: a: Factura b: Cheque

Figura N° 15 Flujograma del Proceso de Compra de Materia Prima Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.13 Narrativa del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica SIEXPAL SA Proceso: Manejo del Fondo de Caja Chica Involucrados: Subgerente, Auxiliar Contable, Jefe Financiero, Mensajero. Fecha: Marzo, 2015

El fondo de caja chica es manejado por el Auxiliar Contable de la empresa, tiene un monto total de $ 1.000,00 dólares, mismo que se repone mes a mes para la utilización en las diferentes áreas definidas por la empresa.

El Fondo de caja chica, está destinado para usarse generalmente en el área de producción para el pago de refrigerio de planta, pago de combustible para la maquinaria de producción y adquisición de repuestos emergentes de las mismas. (Ver Anexo N° 9 - N° 12)

Además se utiliza para otorgar anticipos a los empleados de un monto no superior a $50,00 dólares, siendo este valor el monto máximo para usarse del fondo de caja chica. Cuando un departamento requiera efectivo del fondo de caja chica, deberá solicitar de manera verbal el requerimiento a la Subgerente, ya que no existe un documento escrito por dicho requerimiento, posteriormente, se le comunica al Auxiliar Contable para que proceda con la entrega del dinero que se ha solicitado, caso contrario se comunica al Departamento Solicitante la respuesta negativa de la no aprobación del requerimiento y finaliza el proceso. Al momento de realizar la entrega del dinero, no se maneja documentación alguna por parte del custodio, únicamente cuando el Auxiliar Contable entrega el dinero al empleado, este espera un tiempo máximo de cinco horas para que el responsable remita la factura con el detalle de lo que se ha adquirido, y proceder a realizar las retenciones de ser el caso.

En caso de que por el gasto generado no exista un documento de soporte, el Auxiliar Contable procede a realizar un recibo de caja, donde se indica a quien se entregó el dinero y por el monto generado, haciendo constar las respectivas firmas de responsabilidad, tanto de la persona que recibió el dinero como del custodio de caja chica. Posteriormente, se procede a registrar la compra en el sistema contable y a archivar la documentación correspondiente para que exista el respectivo sustento del gasto que se ha efectuado.

La empresa tiene como política realizar la reposición del fondo de Caja chica cada mes, por lo que al finalizar el mismo, se realiza la reposición, para lo cual, el Auxiliar Contable revisa todas las facturas o documentos de soporte que respalden la entrega de dinero que se ha realizado en ese periodo de tiempo. De esta manera se procede a realizar el informe de gastos, documento que sirve para que exista un sustento de las transacciones con las que se hizo uso del fondo de caja chica, generados en ese lapso de tiempo. (Ver Anexo N° 27 y N° 28)

Una vez elaborado el informe este es enviado a la Subgerente, quien revisa y aprueba el documento, si el informe es aprobado, se comunica al Jefe Financiero para que proceda a emitir el cheque por el valor correspondiente, caso contrario, se comunica al Auxiliar Contable de las inconsistencias presentadas para que las mismas sean corregidas, y una vez corregido todo se continúe con el proceso.

Finalmente, el Mensajero es la persona encargada de acercarse al Banco para cobrar el cheque, con el valor correspondiente, para que posteriormente el dinero en efectivo sea entregado al Auxiliar Contable y se proceda con el registro de la reposición mensual del fondo de caja chica.

5.2.1.1.7.14 Representación Gráfica del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica Manejo del fondo de Caja Chica Responsable

N°

Actividad

Departamento Solicitante

1.-

Comunicar el requerimiento.

2.-

Revisar el requerimiento.

3.-

¿Aprueba el requerimiento?

4.-

Comunicar la no aprobación al Departamento Solicitante.

5.-

Comunicar la entrega del dinero

6.-

Entregar el dinero para realizar la adquisición

7.-

Solicitar la factura respectiva por el gasto generado.

8.-

¿Existe documento de soporte por el gasto?

9.-

Realizar y emitir comprobantes de retención.

Subgerente

Auxiliar Contable

10.- Realizar un recibo de caja indicando el monto total entregado. Departameno Solicitante

11.- Firmar el documento. 12.- Registrar la compra en el sistema contable. 13.- Archivar la documentación correspondiente.

Auxiliar Contable 14.- Revisar todas las facturas efectuadas en el mes. 15.- Realizar el informe de gastos. 16.- Revisar el informe para hacer la reposición del fondo de caja chica. 17.- ¿Existen inconsistencias presentadas en el informe? Subgerente 18.- Autorizar la entrega del dinero. 19.- Comunicar las inconsistencias para realizar las correcciones. 20.- Realizar el cheque por el monto total autorizado. Jefe Financiero 21.-

Enviar el cheque a Gerencia General para que contenga las respectivas firmas de responsabilidad.

Gerente General

22.- Receptar la firma del Presidente

Jefe Financiero

23.- Entregar el cheque al mensajero. 24.- Cobrar el cheque por el monto autorizado.

Mensajero 25.- Entregar el dinero. 26.- Receptar el dinero autorizado para la reposición mensual de caja chica. Auxiliar contable 27.- Registrar la reposición mensual de caja chica.

Figura N° 16 Cuadro de Actividades del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE MANEJO DEL FONDO DE CAJA CHICA Departamento Solicitante

Subgerente

Auxiliar Contable

Jefe Financiero

Gerente General

Mensajero

Inicio Comunicar requerimiento

Revisar requerimiento

.¿Fue aprobado el requerimiento?

Comunicar entrega de dinero Entregar dinero para reposición

Solicitar factura

Comunicar la no aprobación

¿Existe documento de soporte?

Emitir comprobante de retención

Firmar documento

Realizar recibo de caja

Registrar compra Archivar documentación

Revisar facturas

Realizar informe de gastos

Revisar informe

¿Existen inconsistencias?

Autorizar entrega de dinero

Realizar cheque

Comunicar inconsistencias

Enviar cheque

Receptar Firma

Entregar cheque

Cobrar Cheque

Entregar Dinero Receptar dinero

Registrar Reposición

Fin

Documentos: a: Informe de Gastos

b: Cheque

Figura N° 17 Flujograma del Proceso de Manejo del Fondo de Caja Chica Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.15 Narrativa del Proceso de Obligaciones Tributarias SIEXPAL SA Proceso: Obligaciones Tributarias. Involucrados: Subgerente, Jefe Financiero, Auxiliar Contable. Fecha: Marzo, 2015

El proceso inicia 4 días antes del vencimiento de la obligación tributaria mensual o anual, misma que por el noveno digito del RUC corresponde al día 18.

Para las declaraciones y anexo transaccional, el sistema contable utilizado por la empresa cuenta con un módulo correspondiente a las obligaciones tributarias, este módulo separa cada uno de los rubros involucrados como: ventas, compras, retenciones y datos del anexo. El proceso inicia con la verificación de los saldos de las cuentas en los mayores contables, realizado por el Auxiliar Contable. Posteriormente se prepara, en una hoja de Excel, un borrador de las declaraciones según corresponda, este borrador es revisado por la Subgerente de la empresa.

Una vez que el borrador es revisado y aprobado por la Subgerente, el Auxiliar Contable procede a realizar la declaración, mediante la utilización del programa para la Declaración de Información en Medio Magnético (DIMM), y posteriormente ingresa esta información al Sistema para Declaraciones en Línea del Servicio de Rentas Internas.

De existir un valor a pagar, se lo realiza mediante debido bancario de la cuenta del Banco Internacional, para lo cual el Auxiliar Contable notifica al Jefe Financiero, que se coloquen los fondos necesarios para el pago. Finalmente, el proceso concluye con el registro contable de los pagos y archivo de la documentación, actividades a cargo del Auxiliar Contable.

5.2.1.1.7.16 Representación Gráfica del Proceso de Obligaciones Tributarias

Obligaciones Tributarias Responsable

N°

Actividad

1.-

Verificar los saldos en las cuentas en los mayores contables.

2.-

Preparar un borrador de las declaraciones en una hoja de excel.

3.-

Revisar el borrador de las declaraciones.

4.-

¿Contienen errores el borrador de las declaraciones?

5.-

Comunicar las inconsistencias para que se realicen las corecciones.

6.-

Realizar las declaraciones mediante la utilización del DIMM.

7.-

Ingresar información al sistema para declaraciones del SRI

8.-

Revisar los valores generados.

9.-

¿Existe un valor a pagar?

10.-

Colocar los fondos necesarios para el pago de las declaraciones, mediante transferencia bancaria.

Auxiliar Contable

Subgerente

Auxiliar Contable

Jefe Financiero

11.- Registrar la transacción en el sistema contable por el pago efectuado. Auxiliar Contable 12.- Archivo de la documentación correspondiente.

Figura N° 18 Cuadro de Actividades del Proceso de Obligaciones Tributarias Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS Auxiliar Contable

Subgerente

Jefe Financiero

Inicio

Verificar saldos

Preparar borrador

Revisar Borrador

Realizar declaración

¿Existen errores?

Comunicar inconsistencias

Ingresar información

Revisar los valores generados

¿Existe valor a pagar?

Registrar transacción

Archivar documentación

Fin

Documentos: a: Borrador de las declaraciones

Figura N° 19 Flujograma del Proceso de Obligaciones Tributarias Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Colocar fondos

5.2.1.1.7.17 Narrativa del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos SIEXPAL SA Proceso: Contratación de Seguros para Activos Fijos Involucrados: Directorio, Gerente General, Jefe Financiero. Fecha: Marzo, 2015 SIEXPAL S.A dado el giro del negocio se ve en la necesidad de asegurar su maquinaria mediante la contratación de varias pólizas de seguros, tales como: incendio, robo y rotura de maquinaria; el proceso inicia un mes antes del vencimiento del contrato de seguro actual, cuya vigencia es de un año, el Jefe Financiero solicita cotizaciones de diferentes empresas aseguradoras, donde especifica la clase de seguro que requiere contratar. Posteriormente, las aseguradoras envían sus ofertas, estas son recibidas por el Jefe Financiero quien se encarga de receptarlas y remitirlas al Gerente General, para que proceda a presentarlas ante el Directorio para su respectivo análisis y aprobación.

Una vez aprobada la cotización por el Directorio, el Jefe Financiero es quien se comunica con la empresa aseguradora para informar que se requiere hacer uso de sus servicios, para realizar el contrato con la empresa aseguradora, el Gerente General es la persona encargada de firmar el contrato y de negociar la forma de pago, que generalmente se lo realiza de la siguiente manera: del monto total a pagar, se cancela una cuota inicial del 50% del valor y la diferencia se cancela con pagos iguales a 6 meses plazo.

Para realizar el pago de las pólizas de seguro, se lo lleva a cabo a través de transferencias bancarias, para lo cual el Jefe Financiero debe encargarse de colocar los fondos necesarios en la cuenta corriente del Banco Pichincha y en las fechas previstas por el contrato. Finalmente, el Jefe Financiero registra la transacción en el sistema contable y archiva la documentación.

5.2.1.1.7.18 Representación Gráfica del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos

Contratación de Seguros para Activos Fijos Responsable

N°

Actividad

1.-

Solicitar cotizaciones a las empresas aseguradoras,

2.-

Receptar y remitir las cotizaciones.

Gerente General

3.-

Revisar las cotizaciones y presentarlas ante el Directorio.

Directorio

4.-

Elegir a la empresa aseguradora que brinde la mejor opción.

Jefe Financiero

5.-

Comunicar a la aseguradora que se requerirá hacer uso de sus servicios.

6.-

Realizar la negociación

7.-

Firmar el contrato con la empresa aseguradora.

8.-

Colocar los fondos para el pago por medio de transferencias a la empresa aseguradora.

9.-

Registrar la transacción cuando esta se genere.

Jefe Financiero

Gerente General

Jefe Financiero

10.- Archivar la documentación correspondiente.

Figura N° 20 Cuadro de Actividades del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE CONTRATACIÓN DE SEGURO PARA ACTIVOS FIJOS

Jefe Financiero

Gerente General

Directorio

Inicio

Solicitar cotizaciones

Receptar las cotizaciones

Revisar cotizaciones

Contactar a aseguradora

Elegir empresa

Realizar negociación

Firmar contrato

Colocar fondos

Registrar transacción

Archivar documentación

Fin

Documentos: a: Cotizaciones de seguros para los Activos Fijos

Figura N° 21 Flujograma del Proceso de Contratación de Seguros para Activos Fijos Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.19 Narrativa del Proceso de Conciliación Bancaria SIEXPAL SA Proceso: Conciliación Bancaria Involucrados: Jefe Financiero. Fecha: Marzo, 2015 El proceso de conciliación bancaria está a cargo del Jefe Financiero y se lo realiza diariamente, para lo cual se utiliza la herramienta Cash Management, que ofrecen las instituciones bancarias. Donde se ingresa toda la información acerca de los movimientos que se han efectuado en las cuentas bancarias que utiliza la empresa, en el día para realizar las diferentes transacciones comerciales.

El proceso inicia con la revisión de los estados de cuenta que envían las instituciones bancarias, de la misma manera se revisan todas las transacciones registradas en el sistema Cash Management, donde se comparan los movimientos de débito o crédito que se hayan generado. Una vez revisados los estados de cuenta, en caso de haber inconsistencias se cargan los valores al débito o crédito según corresponda. Finalmente, se procede a realizar la conciliación bancaria en el sistema contable utilizado por la empresa, comparando los mayores de las cuentas bancarias de los movimientos que se han efectuado en el día contra los estados de cuenta del banco.

El Jefe Financiero archiva la documentación correspondiente, al finalizar este proceso no existe una revisión posterior por parte de un nivel superior.

5.2.1.1.7.20 Representación Gráfica del Proceso de Conciliaciones Bancarias Conciliación Bancaria Responsable

Jefe Financiero

N°

Actividad

1.-

Revisar los estados de cuenta enviados por el Banco.

2.-

Revisar la infomación registrada de los movimientos realizados en las cuentas bancarias al programa Cash Management.

3.-

Comparar los movimientos de débito o crédito que se hayan generado.

4.-

¿Existen inconsistencias con los movimientos que se han efectuado?

5.-

Cargar los valores al débito o crédito según corresponda.

6.-

Realizar la conciliación bancaria en el sistema contable.

7.-

Archivar la documentación correspondiente.

Figura N° 22 Cuadro de Actividades del Proceso de Conciliaciones Bancarias Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE CONCILIACIONES BANCARIAS Jefe Financiero

Inicio

Revisar Estados de Cuenta

Revisar Cash Management

Comparar movimientos

Cargar valores

¿Existen inconsistencias?

Realizar conciliación bancaria

Archivar Documentación Fin

Figura N° 23 Flujograma del Proceso de Conciliaciones Bancarias Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.21 Narrativa del Proceso de Venta del Producto Terminado SIEXPAL SA Proceso: Venta del producto terminado Involucrados: Gerente General, Subgerente, Jefe de Ventas, Jefe de Producción, Guardia. Fecha: Marzo, 2015

La negociación de la venta del producto terminado, en este caso el aceite de palmiste y la pasta de palmiste, la realiza directamente el Gerente General de la empresa, quien una vez que haya atendido el requerimiento de la empresa que va a adquirir el producto, le informa al Jefe de Producción, para que este tenga un previo conocimiento de la cantidad de producto que va a ser vendida.

Una vez que se ha concretado la negociación por la venta del producto terminado, el Gerente General informa al Jefe de Ventas que realice la respectiva Nota de Despacho, indicando el tipo y la cantidad de producto que se va a vender, ya sea aceite de palmiste o pasta de palmiste. Consiguientemente, el Jefe de Ventas envía al Jefe de Producción la Nota de Despacho para que el documento contenga la respectiva firma de responsabilidad. Posteriormente, cuando el transportista va a cargar el producto a la empresa, el Guardia anticipa su llegada para que el Jefe de Ventas, autorice el ingreso del mismo a la báscula para de esta manera obtener el registro del peso al vacío del mismo.

Una vez realizado este proceso, el Jefe de Producción se encarga de remitir una copia de la Nota de Despacho a los estibadores, que son las personas se encargan de cargar al vehículo el producto terminado que se ha negociado vender.

Posteriormente, cuando ya se haya cargado todo el producto terminado al vehículo, este debe dirigirse nuevamente hacia la báscula, donde es pesado por segunda ocasión, para poder determinar la cantidad exacta del producto que se ha cargado, con los datos arrojados por la báscula, la Jefa de Ventas determina el valor total de la venta. Con los datos obtenidos, la Jefa de Ventas emite el ticket de peso para el proveedor, generando de la misma manera la factura por el monto total a recibir por la venta, además de entregar la guía de remisión al transportista, documento que servirá como soporte para transportar el producto terminado al lugar que corresponda. (Ver Anexo N° 13 – N° 16) Para realizar el cobro por la venta que se ha efectuado, se separan entre dos tipos de clientes, clientes pequeños y clientes corporativos, en ninguno de los dos casos se firma un documento por escrito como constancia de la negociación. En caso de ser un cliente pequeño, quien solicite un crédito, la Subgerente autoriza al Jefe de Ventas, para que el cliente cancele su deuda en un plazo máximo de 30 días, dejando como garantía un cheque posfechado a esa fecha.

En caso de ser clientes corporativos, estos realizan una negociación directa, ya establecida con el Gerente General, donde se estipulan precio y forma de pago, para lo cual el cliente deja como garantía una letra de cambio ya sea a 30, 60 o 90 días de plazo, dependiendo del monto total a pagar, documento que es recibido por el Jefe Financiero, para posteriormente entregarla al Gerente General, quien se encarga de custodiar estos documentos. Una vez que se haya cumplido con el plazo por el cual el cliente dejó la letra de cambio, esta se cambia en el banco que se haya establecido, por el valor total a recibir.

Finalmente las ventas son ingresadas al sistema por el Jefe de Ventas y se concluye el proceso con el archivo de los documentos.

5.2.1.1.7.22 Representación Gráfica del Proceso de Venta del Producto Terminado Venta del Producto Terminado Responsable

N°

Actividad

Gerente General

1.-

Negociar e informar acerca de la venta del producto terminado

Jefe de Ventas

2.-

Realizar una Nota de Despacho indicando el producto y la cantidad que se va a vender .

Jefe de Producción

3.-

Firmar la Nota de Despacho

Guardia

4.-

Anticipar la llegada del transportista.

Jefe de Ventas

5.-

Autorizar el ingreso del vehículo a la báscula para obtener el peso vacio del mismo.

Jefe de Producción

6.-

Entregar una copia de la Nota de Despacho al personal del área de producción, para que embarquen la cantidad del producto que se va a vender.

Estibadores

7.-

Cargar el producto terminado al vehículo.

8.-

Captar nuevamente el peso del vehiculo con el producto terminado.

9.-

Emitir el ticket de peso del producto que se esta vendiendo.

10.- Realizar la factura por el monto total a recibir. Jefe de Ventas 11.- Realizar la guía de remisión para que transporten el producto terminado. 12.- Verificar a que tipo de cliente se le esta vendiendo el producto terminado. 13.- ¿Es un cliente pequeño con quien se ha efectuado la negociación? Subgerente Gerente General

14.- Autorizar el pago al cliente a los 30 días, dejando un cheque posfechado. 15.- Autoriza el pago a los 30, 60 o 90 días de plazo, dejando una letra de cambio. 16.- Recibir la Letra de cambio.

Jefe Financiero 17.- Enviar la letra de cambio al Gerente General. Gerente General

18.- Recibir y custodiar la letra de cambio. 19.- Registrar de la venta en el sistema contable.

Jefe de Ventas 20.- Archivar la docuemtación correspondiente.

Figura N° 24 Cuadro de Actividades del Proceso de Venta del Producto Terminado Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE VENTA DEL PRODUCTO TERMINADO Gerente General

Jefe de Ventas

Jefe de Producción

Guardia

Estibadores

Subgerente

Jefe Financiero

Inicio

Negociar producto terminado Realizar nota de despacho

Firmar nota de despacho

Autorizar ingreso de vehículo

Anticipar llegada de transportista

Entregar copia nota de despacho

Cargar producto terminado

Captar peso de vehículo

Emitir ticket de peso

Realizar factura

Realizar guía de remisión

Verificar tipo de cliente

Autorizar el pago

¿Es un cliente pequeño?

Autorizar el pago

Recibir letra de cambio

Enviar letra de cambio

Custodiar letra de cambio

Registrar la venta

Archivar documentación

Fin

Documentos: a: Nota de Despacho

b: Letra de Cambio

Figura N° 25 Flujograma del Proceso de Venta del Producto Terminado Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

5.2.1.1.7.23

Narrativa del Proceso de Elaboración del Presupuesto.

SIEXPAL SA

Proceso: Elaboración del Presupuesto. Involucrados: Gerente General, Subgerente, Jefe de Ventas, Jefe de Producción, Guardia. Fecha: Marzo, 2015

La elaboración del presupuesto la realizan de manera mensual los Jefes de cada Departamento, de acuerdo a las compras, ventas y aspiraciones del Gerente General y de la Junta de Accionistas.

En base a esto los presupuestos se revisan mes a mes para corregir algún cambio que se presente por cualquier situación.

El proceso inicia el momento en que los Jefes Departamentales elaboran el presupuesto, una vez terminados, son enviados al Gerente General para su respectivo análisis y revisión.

En caso de que no existan correcciones que realizar, el Gerente General envía los presupuestos al Jefe Financiero, ya que esta es la persona que se encarga de elaborar el Presupuesto Master.

Una vez elaborado el presupuesto, este es enviado al Gerente General para que el mismo, sea quien lo remita al Directorio para su respectivo análisis y aprobación.

En caso de existir correcciones, estas son definidas para que posteriormente sean corregidas por el Jefe Financiero, caso contrario el Directorio aprueba directamente el Presupuesto Master.

5.2.1.1.7.24 Representación Gráfica del Proceso de Elaboración de Presupuesto

Elaboración del Presupuesto Responsable

N°

Actividad

Jefes de Departamentos

1.-

Elaborar el Presupuesto en base a las compras, ventas y aspiraciones de Gerencia General y de la Junta de Accionistas

2.-

Revisar y analizar los presupuestos.

3.-

¿Existen correcciones que deban realizarse?

4.-

SI, Comunicar a los Jefes Departamentales para que realicen las correcciones.

5.-

NO, Enviar los presupuestos al Jefe Financiero para que proceda a elaborar el Presupuesto Master.

6.-

Elaborar el Presupuesto Master.

7.-

Enviar al Gerente General para que los remita al Directorio

8.-

Revisar y analizar el presupuesto.

9.-

¿Existen correcciones que deban realizarse?

Gerente General

Jefe Financiero

Directorio 10.- SI, Comunicar al Jefe Financiero para que realice las correcciones. 11.- Aprobar el Presupuesto Master.

Figura N° 26 Cuadro de Actividades del Proceso de Elaboración de Presupuesto Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

PROCESO DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Jefes de Departamentos

Gerente General

Jefe Financiero

Directorio

Inicio

Elaborar presupuesto Revisar presupuestos

¿Existen correcciones?

Enviar presupuestos

a Elaborar Presupuesto Master

Comunicar a jefes Enviar presupuesto

Analiza presupuesto

¿Existen correcciones? SI

Comunicar NO

Aprobar presupuesto

Documentos: a: Presupuestos de cada uno de los departamentos.

b: Presupuesto Master.

Figura N° 27 Flujograma del Proceso de Elaboración de Presupuesto Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Fin

5.2.1.2

Determinación del Nivel de Riesgo y Nivel de Confianza, en el área administrativa y financiera.

Una vez que se ha realizado el levantamiento de la información de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, es importante conocer el Control Interno que se aplica en cada área de la misma, para encontrar una manera de reducir los riesgos encontrados anteriormente, mismos que provocan pérdidas de recursos e impiden el cumplimiento de objetivos. Para lo cual se han elaborado una serie de cuestionarios, que ayuden a determinar el nivel de riesgo de control interno y nivel de confianza con el que cuenta la empresa en el manejo de sus operaciones. Los cuestionarios fueron elaborados en base a la necesidad de cada área o proceso que se lleva a cabo en la empresa, lo que se identificó con la entrevista directa que se realizó al personal y aplicando la técnica de observación de las actividades que se llevan a cabo. Los cuestionarios fueron aplicados a los jefes de cada departamento y tienen una ponderación de uno para cada pregunta, realizando una sumatoria de todas las respuestas de si y las respuestas de no, se obtuvo el porcentaje de nivel de riesgo y de confianza con el que cuenta la empresa. Utilizando las siguientes fórmulas:

5.2.1.2.1

Evaluación del Control Interno para el Departamento de Gerencia General

5.2.1.2.1.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Gerencia General

Tabla N° 1 Cuestionario de Control Interno para la Gerencia General

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Gerencia General

ENCUESTADO:

Gerente General

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

GERENTE GENERAL 1

¿Posee la empresa un organigrama o esquema de organización?

¿Cuenta la empresa con una misión, visión, políticas, valores y objetivos organizacionales?

¿Se da a conocer a los trabajadores de la empresa su misión, visión, políticas, valores y objetivos organizacionales?

¿Dispone la empresa de un Manual de Control Interno por escrito para la gestión administrativa, contable y financiera?

¿Dispone la empresa de un Manual de Funciones, de políticas y procedimientos por escrito, que oriente al talento humano de la organización?

¿Estas funciones, políticas y procedimientos son comunicadas y divulgadas en forma oportuna y correcta al personal?

¿Cuenta la empresa con un Plan Estratégico vigente?

¿Se realiza por parte de la gerencia el seguimiento o evaluación periódica del cumplimiento de metas y objetivos propuestos por la empresa?

Observación

¿Se ha realizado un análisis interno determinando los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de las actividades y metas?

¿Se ha realizado un análisis externo para conocer los posibles riesgos que pueden afectar al correcto desempeño de negocio?

¿Se generan por parte de las jefaturas reportes periódicos de sus actividades?

¿Cuenta la empresa con un sistema contable informático?

¿Considera que el sistema contable actualmente utilizado por la empresa es seguro, ágil, oportuno y eficiente para la toma de decisiones?

¿Mantiene la empresa una infraestructura y mantenimiento adecuado de la misma?

¿Recibe la dirección administrativa suficiente y oportuna información que le ayude para la toma de decisiones?

¿Cuenta la empresa con un auditor interno?

¿Solicita el gerente los estados financieros para su respectivo análisis, aprobación y toma de decisiones?

Se revisan los organigramas para asegurar que existe una segregación apropiada de deberes?

Existe un código de conducta y/o una política de ética, y de haberlo, son comunicadas de forma oportuna? SUMAN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

No de manera periódica, si anualmente

5.2.1.2.1.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Gerencia General

Tabla N° 2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo de la Gerencia General

MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Gerencia General

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 1, 2, 3, 7, 8, 12, 13, 14, 17, 19 PREGUNTAS 4, 5, 6, 9, 10, 12, 15, 16, 18 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE: Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 19 * 100 100%

53%

53% 47%

5.2.1.2.1.3 Nivel de Confianza y de Riesgo para Gerencia General Tabla N° 3 Nivel de Confianza y de Riesgo para Gerencia General MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Gerencia General NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 28Nivel de Confianza y de Riesgo para Gerencia General Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de Gerencia General, existe un nivel de confianza de 53% y un nivel de riesgo del 47%, en ambos casos estos niveles se encuentran dentro del rango moderado.

5.2.1.2.2

Evaluación de Control Interno para el Departamento de Subgerencia

5.2.1.2.2.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Subgerencia Tabla N° 4 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Subgerencia

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Subgerencia

ENCUESTADO:

Subgerente

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

NÓMINA

¿Cuenta la organización con un departamento encargado de la Gestión del Talento Humano?

¿Cuenta la organización con un manual de funciones donde conste por escrito las actividades que debe realizar cada empleado?

¿Cuenta la organización con un adecuado proceso de reclutamiento, selección, contratación y entrenamiento para el personal?

¿Existe una constante evaluación del desempeño de los empleados?

¿Los registros de tiempo que sirven de base para la preparación de las nóminas, son preparadas y llevadas independientemente de quienes intervienen en la elaboración de las mismas?

Observación

¿Las personas que preparan la nómina y liquidan las prestaciones sociales, tienen funciones independientes de la contratación o despido del personal?

¿Las horas extras son aprobadas por empleados que supervisan las actividades pero que no preparan nómina?

¿Los préstamos o anticipos para empleados son autorizados con un documento por escrito debidamente?

¿Existe una separación de actividades entre quien prepara la nómina y quién aprueba la misma?

¿Son cancelados los sueldos y salarios dentro la fecha establecida según normativa?

¿Los roles de pago individuales son debidamente firmados por los empleados?

¿Es el pago efectuado directamente al beneficiario?

¿Se encuentran todos los empleados debidamente afiliados al IESS?

¿Se realizan a tiempo los aportes patronales y personales al IESS y en los porcentajes establecidos?

¿Existen descripciones de funciones por escrito y manuales de referencia que describan las responsabilidades del personal encargado del área de Recursos Humanos? SUMAN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Se encuentra en el sistema utilizado por la empresa

5.2.1.2.2.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo del Departamento de Subgerencia Tabla N° 5 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo del Departamento de Subgerencia MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Nómina

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 3, 4, 10, 11, 12, 13, 14 PREGUNTAS 1, 2, 5, 6, 7, 8, 9, 15 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE:

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 15 * 100 100%

47%

47% 53%

5.2.1.2.2.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Subgerencia Tabla N° 6 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Subgerencia

MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Nómina NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 29 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Subgerencia Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el Cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de nómina, existe bajo nivel de confianza de 47% y alto nivel de riesgo de 53%.

100

5.2.1.2.3

Evaluación del Control Interno para el Departamento de Contabilidad

5.2.1.2.3.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica Tabla N° 7 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Contabilidad

ENCUESTADO:

Auxiliar Contable

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

CAJA CHICA 1

¿Existe un manual escrito donde se describa el uso de caja chica?

¿Se maneja un monto ya establecido para el uso de caja chica?

¿Se realizan comparaciones de los montos y transacciones registradas en el sistema de contabilidad con la documentación física?

¿Se realizan arqueos diarios de caja chica?

¿Se llevan a cabo arqueos sorpresivos de caja chica?

¿Existe un monto minino que se puede usar para gastar con caja chica?

Observación

101

¿Existen documentos que respalden la entrega de dinero de caja chica?

¿El movimiento de caja chica es revisado por una persona diferente del custodio?

¿La persona que realiza los registros contables por las transacciones realizadas, es distinta del custodio de caja chica?

¿Se toma en cuenta el cumplimiento de la obligación tributaria al momento de recibir los documentos que sustenten el gasto en que se ha incurrido?

¿Existen políticas definidas por escrito para los casos en que se presenten faltantes o sobrantes de caja chica?

¿El custodio de caja chica es responsable por los sobrantes o faltantes, en caso de existir?

¿El responsable de caja chica tiene entregada una garantía?

¿Existen medidas de seguridad para el momento en que es cobrado el cheque para la reposición de caja chica?

¿La persona que se encarga de cobrar el cheque destinado para el fondo de caja chica es distinta del custodio? SUMAN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

102

5.2.1.2.3.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica Tabla N° 8 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Caja Chica

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 2, 3, 4, 6, 8, 10, 15 PREGUNTAS 1, 5, 7, 9, 11, 12, 13, 14 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE:

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 15 * 100 100%

47%

47% 53%

103 5.2.1.2.3.3

Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica

Tabla N° 9 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Caja Chica NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 30 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de caja chica, existe bajo nivel de confianza con el 47% y alto nivel de riesgo con el 53%.

104

5.2.1.2.4

Evaluación de Control Interno del Departamento de Contabilidad

5.2.1.2.4.1

Cuestionario de Control Interno del Departamento de Contabilidad

Tabla N° 10 Cuestionario de Control Interno del Departamento de Contabilidad

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Contabilidad

ENCUESTADO:

Contador

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

CONTABILIDAD

¿Existen descripciones de funciones por escrito y manuales de referencia que describan las responsabilidades del personal del área de contabilidad?

¿Se elaboran informes financieros exactos y oportunos, que ayuden para la toma de decisiones?

¿Cumplen los estados financieros con las características expuestas en el marco conceptual según las NIIFs?

¿Se elaboran los cinco estados financieros en base a lo que establecen las NIIFs?

¿Se entregan los estados financieros a la Gerencia acompañados de notas aclaratorias?

¿El personal del área contable está capacitado en NIIFs?

¿Los estados financieros cuentan con una correcta conversión de NEC a NIIFs?

Observación

105

¿Los estados financieros están sujetos a la revisión de auditoria interna?

¿Cuenta la empresa con convenios de empresas aseguradoras que respalden sus activos?

¿Existe el monitoreo al personal para comprobar la efectividad en las operaciones? Tiempo.

¿Cuenta la empresa con Políticas para realizar la depreciación de propiedad planta y equipo?

¿Se realiza el cálculo de deterioro de propiedad planta y equipo?

¿Se realiza la provisión de las cuentas por cobrar?

¿Se han establecido políticas para castigar las cuentas por cobrar como incobrables en base a lo que establece la LRTI normativa?

¿El responsable de autorizar el castigo de las cuentas como incobrables, es independiente del área contable?

¿Se lleva a cabo de manera oportuna el pago de las obligaciones tributarias y con los entes de control? IESS

¿El anexo transaccional es subido al sistema del SRI de manera oportuna?

¿Se realizan análisis verticales y horizontales de los estados financieros que ayuden a la toma de decisiones de manera oportuna?

SUMAN Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

106

5.2.1.2.4.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad Tabla N° 11 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad

MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Contabilidad

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 16, 17, 18 PREGUNTAS 1, 2, 8, 12, 13, 14, 15 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE: Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 18 * 100 100%

61%

61% 39%

107

5.2.1.2.4.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad Tabla N° 12 Nivel de Confianza y de Riesgos del Departamento de Contabilidad

MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Contabilidad NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 31 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Contabilidad Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el Cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de contabilidad existe un nivel de confianza de 61% y un nivel de riesgo del 39%, en ambos casos estos niveles se encuentran dentro del rango de moderado.

108

5.2.1.2.5

Evaluación de Control Interno del Departamento Financiero

5.2.1.2.5.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Ventas Tabla N° 13 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Ventas

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Financiero

ENCUESTADO:

Jefe de Ventas

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

Observación

VENTAS

¿Existen descripciones de funciones por escrito y manuales de referencia que describan las responsabilidades del personal del área de ventas?

¿La junta directiva autoriza las compras, ventas y negociaciones internacionales?

En esa aprobación, ¿Indica el valor por el cual se debe efectuar dicha transacción?

¿Se conoce el margen de utilidad que genera cada producto que se vende?

¿Cuenta la empresa con un sistema de seguridad para la detección de billetes falsos?

Lo realiza directamente la Gerencia

109

¿Existe la supervisión de una persona ajena al área de ventas sobre los registros contables relacionados con las ventas realizadas?

¿Se realizan reportes periódicos de ventas?

¿Las facturas de venta son controladas numéricamente por el departamento de contabilidad?

¿Se comparan las facturas con las órdenes de despacho para cerciorarse de que todos los productos enviados hayan sido facturados?

¿Se revisan las facturas en cuanto a su 10 exactitud en: Cantidades, Precios y Cálculos?

¿Las funciones de despacho y registro de ventas son independientes?

¿Cuenta la empresa con Políticas de cobro y de pago definidas por escrito?

¿Existe una persona distinta al encargado del área de ventas, que se encargue de 13 realizar los registros contables relacionados con las ventas realizadas?

SUMAN Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

110

5.2.1.2.5.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo para el Departamento Financiero del Área de Ventas Tabla N° 14 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo para el Departamento Financiero del Área de Ventas

MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Ventas

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11 PREGUNTAS 1, 2, 3, 6, 12, 13 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE: Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 13 * 100 100%

54%

54% 46%

111

5.2.1.2.5.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Ventas Tabla N° 15 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Ventas MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Ventas NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 32 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Ventas Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el Cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de ventas existe un nivel de confianza de 54% y un nivel de riesgo del 46%, en ambos casos estos niveles se encuentran dentro del rango moderado.

112

5.2.1.2.6

Evaluación de Control Interno del Departamento Financiero

5.2.1.2.6.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Bancos Tabla N° 16 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero del Área de Bancos

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Financiero

ENCUESTADO:

Jefe Financiero

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

Observación

BANCOS

¿Existen instrucciones a los bancos indicando que las personas autorizadas para firmar cheques no puedan delegar tal autorización a otros empleados?

¿Todas las cuentas bancarias a nombre de la empresa, están registradas en una cuenta de control mediante mayores auxiliares?

¿Mantiene la empresa políticas para el manejo y control de cheques?

¿Se realizan constantemente conciliaciones bancarias de las cuentas de la empresa?

¿Las conciliaciones bancarias son preparadas y revisadas por empleados que no preparen o firmen cheques o manejen dineros de la empresa?

Diariamente

113

¿La conciliación bancaria es revisada por una persona distinta a la que la elabora?

¿Es permitida la firma de cheques en blanco?

¿Es verificada la numeración de los cheques al momento de ser recibida la chequera por parte del banco?

¿Hay un control adecuado y de forma consecutiva respecto a la emisión de cheques?

¿Se realiza emisión de cheques con firma conjunta?

¿Existe una persona distinta del área financiera que se encargue de la custodia de los cheques girados y no cobrados?

¿Se deposita diariamente en la cuenta bancaria el dinero recibido en efectivo?

¿Se mantiene bajo custodia los cheques sin usar?

¿Se lleva un control de los cheques anulados?

¿Existen procedimientos definidos por escrito para el manejo de las cuentas bancarias? SUMAN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

114

5.2.1.2.6.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos Tabla N° 17 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos

MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen Manejo de Bancos PT

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 2, 3, 4, 8, 9, 10, 12, 13, 14 PREGUNTAS 1, 5, 6, 7, 11, 15 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE: Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 15 * 100 100%

60%

60% 40%

115

5.2.1.2.6.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos Tabla N° 18 Nivel de Confianza y de Riesgos del Departamento Financiero del Área de Bancos MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen Manejo de Bancos NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 33 Nivel de Confianza y de riesgo del Departamento Financiero del Área de Bancos Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de bancos, existe un nivel de confianza de 60% y un nivel de riesgo del 40%, en ambos casos estos niveles se encuentran dentro del rango moderado.

116

5.2.1.2.7

Evaluación del Control Interno del Departamento Financiero

5.2.1.2.7.1 Cuestionario de Control Interno del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza Tabla N° 19 Cuestionario de Control Interno del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza

SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Financiero

ENCUESTADO:

Jefe Financiero

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

CRÉDITO Y COBRANZA 1

¿Existen políticas definidas por escrito para el otorgamiento de crédito a clientes?

¿Al momento de otorgar créditos a los clientes, estos firman un documento de respaldo en la empresa?

¿Se solicitan garantías al cliente para proceder a otorgar un crédito?

¿Las funciones de facturación, cobranza y despacho son independientes?

¿Se efectúan despachos de mercadería únicamente con base en órdenes de venta debidamente aprobadas?

¿Todas las órdenes de despacho son controladas numéricamente por el departamento de contabilidad?

Observación

117

¿Las personas autorizadas para aprobar los crédito son independientes del departamento de contabilidad?

¿Los términos de cobro y de pago son claramente definidos con los clientes por escrito?

¿Se prepara periódicamente un análisis de las cuentas por cobrar para conocer su edad y estado?

¿El proceso de cobranza se lleva a cabo por una persona independiente a la que aprueba los créditos?

¿Se procede al cobro judicial de las cuentas?

¿Se procede al cobro de la garantía ante la falta de pago de las cuentas pendientes?

¿Se dan de baja las cuentas incobrables?

¿Se otorga créditos a clientes que hayan incumplido con sus pagos a tiempo?

¿Existe un monto máximo de crédito a los clientes?

¿Existen descripciones de funciones por escrito y manuales de referencia que describan las responsabilidades del personal encargado de crédito y cobranza?

SUMAN Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

118 5.2.1.2.7.2

Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza

Tabla N° 20 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza

MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Crédito y Cobranza

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 5, 6, 9, 10, 13, 15, 16 PREGUNTAS 1, 2, 3, 4, 7, 8, 11, 12, 14 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE: Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 16 * 100 100%

44%

44% 56%

119

5.2.1.2.7.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza Tabla N° 21 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza MATRIZ DE NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Crédito y Cobranza NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 34 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento Financiero para Crédito y Cobranza Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el Cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de crédito y cobranza, existe bajo nivel de confianza con el 44% y alto nivel de riesgo con el 56%.

120

5.2.1.2.8

Evaluación del Control Interno del Departamento de Producción

5.2.1.2.8.1 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Producción Tabla N° 22 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Producción SIEXPAL SA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO:

Producción

ENCUESTADO:

Jefe de Producción

ENCUESTADOR:

Vivas Narcisa, Zambrano Andrea

FECHA DE APLICACIÓN:

Abril, 2015

N°

Preguntas

Observación

MANEJO DE INVENTARIOS

¿Cuenta la organización con una persona encargada del área de bodega?

¿Existe una persona que se encargue de realizar cotizaciones y de la compra de materiales?

Existe una persona distinta a la encargada del área de bodega que supervise la recepción y entrega de la mercadería?

¿Existe un manual de procedimientos por escrito que describa lo relacionado con autorización, registro y control de los inventarios?

¿Existen descripciones de funciones por escrito y manuales de referencia que describan las responsabilidades del personal encargado del manejo de inventarios?

¿Existe una persona encargada de realizar los registros relacionados con las compras?

¿Existen políticas escritas y claramente definidas en cuanto a recepción, almacenamiento y conservación de los inventarios?

¿Existe una persona ajena al encargado de compras, a quien se le delegue la supervisión de los registros que se hayan realizado?

Bodeguero

121

¿Se emiten informes o reportes de las compras?

¿Se realizan cotizaciones de compra para todas las adquisiciones que se realizan?

¿Las Notas de Pedido contiene las respectivas firmas de responsabilidad y fecha de requerimiento?

¿Se realizan las compras en base a un presupuesto mensual o anual ya establecido?

¿Se aplican las retenciones correspondientes en cada compra según los parámetros establecidos por la ley?

¿Cuenta la empresa con proveedores fijos con los cuales tenga firmado un convenio o contrato?

¿Se realizan periódicamente inspecciones fisícas para llevar un control de inventarios?

No periódicamente, se la realiza de manera anual

¿Son las inspeccionesfísicas realizadas por una persona distinta a la encargada del área de bodega?

Bodeguero

¿Son conciliados los resulados de los inventarios físicos contra los registros de contabilidad?

¿Existen instalaciones adecuadas y medidas de seguridad que permitan la conservación de los inventarios?

¿Existe un cruce de información entre el área de bodega y las áreas de ventas y compras?

SUMAN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

122

5.2.1.2.8.2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de producción

Tabla N° 23 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción

MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Inventarios

CONOCIMIENTOS ESTADOS FINANCIEROS

SUMAN

SI/NO

PREGUNTAS 1, 2, 6, 10, 11, 12, 13, 17, 18, 19 PREGUNTAS 3, 4, 5, 7 , 8, 9, 14, 15, 16 CALIFICACIÓN TOTAL = CT

PONDERACIÓN TOTAL = PT

NIVEL DE CONFIANZA: NIVEL DE RIESGO INHERENTE: Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

10 / 19 * 100 100%

53%

53% 47%

123

5.2.1.2.8.3 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción Tabla N° 24 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción

MATRIZ NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CONTROL INTERNO SIEXPAL SA TIPO DE TRABAJO

Examen de Manejo de Inventarios NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

MODERADO

ALTO

15% - 50%

51% - 75%

76% - 95%

85% - 50%

49% - 25%

24% - 5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Figura N° 35 Nivel de Confianza y de Riesgo del Departamento de Producción Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Análisis: Después de aplicar el cuestionario de Control Interno y de elaborar la Matriz de Calificación, se logra determinar que para el manejo de Inventarios existe un nivel de confianza de 53% y un nivel de riesgo del 47%, en ambos casos estos niveles se encuentran dentro del rango moderado.

124

5.2.1.3

Identificación de las deficiencias de Control Interno de los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa.

Una vez que se ha llevado a cabo la evaluación de control interno, mediante la aplicación de cuestionarios a los jefes de cada departamento, y determinando el nivel de confianza y de riesgo con el que cuenta la empresa, es importante identificar claramente las deficiencias de control interno existentes.

Para lo cual, se detallarán las deficiencias de control interno encontradas en los procesos identificados como críticos, que se llevan a cabo en la organización, actividad que se realizó a través de la revisión de los cuestionarios de control interno aplicados anteriormente, tomando en cuenta las respuestas negativas a las preguntas realizadas.

Para la identificación de las falencias del control interno empírico que aplica la empresa, se tomaron en cuenta los problemas que afectan al cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la organización, de manera significativa, además que impidan la optimización de recursos.

Los hallazgos encontrados en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización, generan posibles consecuencias o situaciones negativas, mismas que han sido identificadas tomando en cuenta la realidad de la empresa, y que serán presentadas mediante la clasificación de los componentes de modelo COSO: Ambiente de Control, Valoración de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación y Monitoreo.

El fin de realizar esta actividad, es poder llegar a establecer mejoras de control interno, mismas que ayuden a la organización a cumplir de mejor manera con las metas propuestas y a la optimización de recursos.

125

5.2.1.3.1

Deficiencias en el Sistema de Control Interno.

A continuación, se presentan las falencias de control interno que fueron encontradas, tomando en cuenta los cinco componentes del modelo COSO, y las subdivisiones que comprenden a los mismos, para un mayor entendimiento del trabajo realizado. 5.2.1.3.1.1 Ambiente de Control Estructura Organizacional 

Falencia de Control Interno

La estructura organizacional actual con la que cuenta la empresa, no representa la situación real de la misma. 

Posible Consecuencia

No establece una visión clara de los niveles jerárquicos de la empresa, por lo que no se identifican los cargos de los funcionarios que representan la organización, y no se fortalecen los canales de comunicación.

Políticas y Prácticas del Talento Humano 

Falencia de Control Interno

Inexistencia de un departamento que se encargue de la Gestión del Talento Humano. 

Posible Consecuencia

No hay un control adecuado del personal que labora en la empresa, existencia de duplicidad de funciones y además de que se puede incurrir en demandas laborales por falta de conocimiento de la normativa que rige al talento humano de las organizaciones.

126

Asignación de Autoridad y Responsabilidad 

Falencia de Control Interno

La empresa no cuenta con un Manual de Control Interno, que ayude a cumplir las metas y propósitos en un determinado tiempo, para mejorar así los procesos internos que se llevan a cabo. 

Posible Consecuencia

Se generan errores en la gestión administrativa, contable y financiera. 

Falencia de Control Interno

Carencia de un Manual de Funciones y Procedimientos. 

Posible Consecuencia

Los trabajadores de la empresa desconocen las funciones y actividades que deben desempeñar en su puesto de trabajo, y el rendimiento de cuentas que deben dar al jefe inmediato que corresponda. 

Falencia de Control Interno

La segregación de funciones entre la Gestión del Talento Humano y Administración no es independiente. 

Posible Consecuencia

Puede existir desviación en la información que se maneja y falta de control, ya que para el área de Talento Humano se requiere de personal que tenga conocimiento de las leyes y reglamentos que rigen al talento humano.

127



Falencia de Control Interno

No existe un Manual Escrito para el manejo del fondo de caja chica. 

Posible Consecuencia

Inexistencia de procedimientos establecidos, que sirvan como guía para el custodio al momento de hacer la utilización del mismo y que ayude a guiar el proceso, uso y manejo de los fondos efectivos de organización. 

Falencia de Control Interno

No existe separación de funciones entre quien custodia caja chica y quien realiza los registros contables. 

Posible Consecuencia

Las transacciones generadas por el uso del fondo de caja chica, pueden presentar inconsistencias, debido a que por la falta de separación de actividades y de control del fondo de caja chica, se podrían incurrir en desviaciones por el uso del mismo. 

Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto al registro y control de las transacciones relacionadas con las ventas. 

Posible Consecuencia

Existencia de registros de ventas sobrevaloradas o subvaloradas, que representan ingresos ficticios, cuyos resultados financieros no sean reales y oportunos para la toma de decisiones cuando la empresa así lo requiera.

128



Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto a quien elabora, controla y registra las conciliaciones bancarias. 

Posible Consecuencia

No existe la certeza de que todas las transacciones se hayan registrado, según lo que indica el estado de cuenta bancario, por lo tanto, no se podrán identificar a tiempo las diferencias existentes y las causas de tal efecto, para poder realizar los ajustes y correcciones que sean necesarias. 

Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto al manejo de las cuentas de crédito y el proceso de cobranza. 

Posible Consecuencia

Debido a que no hay independencia en las funciones ni un control definido para este proceso, el tiempo pactado con el cliente para la recuperación de la cartera puede no ser respetado, y a su vez los registros contables por tal concepto, presentarían errores significativos que afecten a la liquidez de la empresa. 

Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto a quien se encarga del manejo del área de bodega, quien realiza las compras de suministros y materiales que se requieren en un determinado momento y quien se encarga de la recepción de la mercadería que llega a la empresa.

129



Posible Consecuencia

Existencia de pérdidas económicas por falta de independencia en las funciones, en las cuales se pueda presentar desviación en la información. 5.2.1.3.1.2 Valoración de Riesgos 

Falencia de Control Interno

No se ha realizado el análisis de los factores internos y externos. (FODA) 

Posible Consecuencia

Desconocimiento de las debilidades y amenazas que impidan el cumplimiento de objetivos y metas propuestas; además de desaprovechar las fortalezas y oportunidades existentes. 5.2.1.3.1.3 Actividades de Control 

Falencia de Control Interno

Las Jefaturas no entregan reportes periódicos acerca de las actividades desempeñadas. 

Posible Consecuencia

No permite obtener información real y oportuna que ayude para la toma de decisiones en base a la situación actual de la empresa. 

Falencia de Control Interno

Los anticipos para empleados no son autorizados mediante un documento por escrito. 

Posible Consecuencia

No existe evidencia que sirva como respaldo para la salida de efectivo que se efectuó.

130



Falencia de Control Interno

No se realizan arqueos sorpresivos del manejo y utilización del fondo de caja chica, que permitan comparar si se ha contabilizado todo el efectivo que se utilizó y si el saldo con el que se cuenta corresponde al dinero físico que tiene el custodio. 

Posible Consecuencia

No se lleva a cabo un control frecuente del uso y manejo del fondo de caja chica. 

Falencia de Control Interno

Inexistencia de documentos que respalden la entrega de dinero que se ha utilizado del fondo de caja chica. 

Posible Consecuencia

No existe evidencia suficiente y competente, que sirva como respaldo para la salida de efectivo que se efectuó, por lo que contablemente esto generaría un aumento de gastos no deducibles para la empresa. 

Falencia de Control Interno

El custodio de caja chica no está caucionado, por lo que no existe un responsable por los sobrantes o faltantes de caja chica. 

Posible Consecuencia

Los resultados que se generan por faltantes de caja chica, serán registrados contablemente como un gasto, por lo que se incurrían en gastos ficticios para la empresa que aumentaran los gastos no deducibles.

131



Falencia de Control Interno

No se realiza el cálculo del deterioro para los Activos. 

Posible Consecuencia

La información que se maneja referente a los activos fijos, presentaría desviaciones significativas, ya que los mismos se podrían encontrar sobrevalorados o subvalorados. 

Falencia de Control Interno

No existe un control adecuado de las cuentas por cobrar mantenidas por la empresa. 

Posible Consecuencia

No permite llevar un control presupuestario de las mismas, al no recibir el dinero en el tiempo que lo ha estipulado la empresa. 

Falencia de Control Interno

No existen políticas de cobro y de pago definidas por escrito. 

Posible Consecuencia

Una mala gestión en los cobros y pagos forzará a la empresa a buscar soluciones que implicarán un incremento de gastos financieros, debido a que la falta de control de los cobros puede provocar una pérdida de credibilidad por parte de los clientes, y por otra parte, la falta de puntualidad en los pagos puede disminuir la confianza del proveedor hacia la empresa. 

Falencia de Control Interno

No existen políticas definidas por escrito para el proceso otorgamiento de créditos.

132



Posible Consecuencia

Perdidas económicas por la inexistencia de una guía para el manejo de otorgamiento de crédito y cobranza de las cuentas. 

Falencia de Control Interno

No se realizan reportes periódicos de las compras realizadas. 

Posible Consecuencia

Desconocimiento de la cantidad de materia prima disponible para su uso o producción. 5.2.1.3.1.4 Información y Comunicación 

Falencia de Control Interno

No se elaboran informes financieros exactos y oportunos. 

Posible Consecuencia

Falta de información, que permita evaluar la posición financiera presente y pasada de la empresa, y de las operaciones que realiza la misma, por lo tanto, no se pueden establecer estimaciones que ayuden a mejorar los resultados futuros deseados. 5.2.1.3.1.5 Monitoreo

Evaluación Continua 

Falencia de Control Interno

No existe supervisión y control en cuanto a los registros relacionados con las adquisiciones y venta de inventarios.

133



Posible Consecuencia

Registros erróneos que no reflejen la realidad de los inventarios.

Evaluación Separada



Falencia de Control Interno

No se realizan periódicamente tomas físicas para el control de los inventarios.



Posible Consecuencia

Desconocimiento del estado y cantidad real de los inventarios.

5.2.1.4

Establecimiento de procedimientos y políticas que permitan superar las deficiencias de control interno y disminución de los niveles de riesgo existentes.

Una vez identificadas las falencias de control interno y las posibles consecuencias que podrían presentarse, es importante proponer mejoras para que los procesos se lleven a cabo de una mejor manera y sea posible disminuir los niveles de confianza y de riesgo identificados anteriormente.

En primera instancia se tomaron las falencias de control interno ya establecidas en el punto anterior, donde se especificó en algunos casos de mejor manera el problema existente, para así poder encontrar una solución real, que sirva de apoyo a la organización.

Posteriormente, se identificó la propuesta de mejora de control interno, misma que busca corregir las falencias ya existentes en un área determinada o de la misma manera un proceso a ejecutarse.

134

Para que las propuestas planteadas sirvan para los fines para los que fueron creados, es necesario el control de las mismas, para de esta manera poder disminuir los niveles de riesgos que fueron identificados.

Se lo llevo a cabo en algunos casos, como propuestas de informes o formatos de evaluación de ser el caso, dependiendo del tipo de proceso que se ejecute o la actividad a desempeñar por parte de los trabajadores.

5.2.1.4.1

Propuesta de mejora para el Sistema de Control Interno

A continuación, se establecerán las propuestas de mejora para cada falencia de control interno que fue encontrada en el proceso de levantamiento de información.

5.2.1.4.1.1 Ambiente de Control Estructura Organizacional 

Falencia de Control Interno

La Estructura Organizacional actual, no representa la situación real de la empresa, por tal motivo la segregación de funciones no es adecuada. 

Propuesta de Mejora

Elaborar un Organigrama Estructural para la empresa, que indique la realidad de la misma y donde los niveles jerárquicos se encuentren claramente definidos. Además que el mismo deba ser actualizado según las nuevas contrataciones que realice la empresa.

A continuación se presenta la propuesta de mejora del Organigrama Funcional para la empresa SIEXPAL S.A:

135

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

PRESIDENCIA

GERENCIA GENERAL COMISARÍA

SUBGERENCIA

DEPARTAMENTO FINANCIERO

COMPRAS

VENTAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

CONTABILIDAD

ASISTENCIA DE CONTABILIDAD 1

ASISTENCIA DE CONTABILIDAD 2

TALENTO HUMANO

RECEPCIÓN

Figura N° 36 Propuesta de Organigrama Funcional SIEXPAL S.A Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

SISTEMAS

VIGILANCIA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

SEGURIDAD INDUSTRIAL

OPERACIONES

LABORATORIO

BODEGA

136

A continuación se describirán las funciones principales de los cargos del organigrama:

Junta General de Accionistas 

Conocer anualmente las cuentas, el balance, el estado de pérdidas y ganancias, los informes que le presentarán el Directorio, el Comisario y el Gerente Genera, acerca de los negocios sociales, y dictar su resolución.



Resolver acerca de la distribución y los beneficios sociales.



Considerar cualquier otro asunto puntualizado en el orden del día de acuerdo con la convocatoria y resolverlas al respecto.

Directorio 

Establecer la política general de la compañía.



Autorizar a los administradores para cualquier decisión, acto o contrato que implique cambio de política de la compañía, dentro de su objeto social.



Aprobar el presupuesto y el plan general de actividades de la compañía a base de los proyectos que deberán ser presentados por el Gerente general.



Presentar anualmente un informe de actividades a la Junta General de Accionistas



Autorizar al Gerente General para enajenar, gravar o limitar el dominio sobre los bienes inmuebles de la compañía.



Cumplir con todos los demás derechos y ejercer todas las atribuciones que le correspondan, según la ley, los estatutos o reglamentos y resoluciones de la Junta General de Accionistas.

137

Presidencia 

Representar legal, judicial y extrajudicialmente a la compañía, la representación la ejercerá en forma individual o conjunta con el Gerente General.



Presidir la Junta General y las sesiones del Directorio.



Cuidar del cumplimiento de las estipulaciones en los estatutos y de la ley de compañías en la marcha de la sociedad.



Firmar junto con el Gerente General, los títulos de acciones.



Cumplir con todos los demás deberes, ejercer la demás atribuciones que le correspondan según la ley, los estatutos o los reglamentos y resoluciones de la Junta General de Accionistas y del Directorio.

Gerencia General 

El gerente General representará legal, judicial y extrajudicialmente a la compañía, esta representación la ejercerá en forma individual o conjunta con el Presidente.



Comprar, vender o hipotecar inmuebles, y en general, intervenir en todo acto o contrato relativo a esta clase de bienes que impliquen transferencia de dominio o gravamen sobre ellos, hasta por un monto del cincuenta por ciento del patrimonio de la empresa, cualquier valor superior a esta suma, requerirá autorización del Directorio.



Contratar a los trabajadores de la compañía y dar por terminado sus contratos, cuando fuere conveniente para los intereses sociales, basándose en lo que dispone la ley.

138



Llevar los libros de actas de acciones y accionistas.



Firmar junto con el Presidente los títulos de acciones.



Presentar anualmente y con la debida anticipación al Comisario, a la fecha de la reunión de la Junta General un ejemplar del balance general, y de su informe.



Presentar anualmente a la Junta General y al Directorio, un informe sobre los negocios sociales, incluyendo cuentas, balances y más documentos pertinentes.



Elaborar el presupuesto anual en conjunto con el Contador, y el plan de actividades de la compañía y someterlo a la aprobación del Directorio.



Cumplir y hacer cumplir las resoluciones de la Junta General y el Directorio.



En general, tendrá las facultades necesarias para el buen manejo y administración de la compañía y todas las atribuciones y deberes determinados en la ley para los administradores de acuerdo con los estatutos.

Subgerencia 

Reemplazar al gerente en las actividades desarrolladas por el mismo cuando él se encuentre ausente.



Planificar, organizar, dirigir y controlar en conjunto con el Gerente General, las actividades que se lleven a cabo en la empresa.



Coordinar, dirigir y supervisar las acciones dirigidas a atender los requerimientos de bienes y de los servicios a través del departamento Financiero, Administrativo y de Producción en todas sus áreas.

139

Comisaría 

Revisar los Estados Financieros, cuentas y demás información de manera mensual.



Presentar un informe mensual de la revisión de los estados financieros y demás aspectos importantes que se requieran en un determinado momento.

Departamento Financiero 

Asistir al Gerente General en las operaciones que así lo requieran.



Realizar conciliaciones bancarias.



Trabajar conjuntamente con el Gerente General y el Contador en la elaboración del presupuesto anual.



Recibir y llevar el control de los presupuestos mensuales que realiza cada departamento en la empresa.

Compras 

Llevar el control de la cantidad de materia prima que se ha adquirido.



Registrar el ingreso de materia prima que se adquiere.



Remitir la información al Auxiliar Contable para que proceda a realizar el registro en el sistema contable y emitir los comprobantes de retención.



Coordinar los pagos a proveedores conjuntamente con el Gerente Financiero.



Archivar de forma ordenada la documentación.

140

Ventas 

Llevar el control de la cantidad del producto terminado que se ha vendido.



Registrar la salida del producto terminado.



Emitir las guías de remisión a los transportistas que se encargan de llevar el producto.



Coordinar con el departamento de Producción y Bodega los distintos requerimientos.



Archivar de forma ordenada la documentación.

Contabilidad 

Elaborar y analizar los estados financieros de la compañía.



Revisar y firmar las declaraciones que se realicen del impuesto al valor agregado y del impuesto a la renta.



Apoyar al Gerente General en la elaboración del Presupuesto anual.



Llevar el control de los registros contables que se realicen, ya sea por ingresos o egresos.



Cumplir con las políticas y normas establecidas por la empresa.



Realizar las tareas complementarias a su cargo, asignadas por su jefe inmediato.



Llevar el archivo de la documentación en forma ordenada, con el fin de tener evidencia del trabajo realizado.

141



Reunirse con el Gerente General para tomar decisiones o dar asesoramiento sobre algún tema específico.

Asistencia Contable 

Prepara las planillas de aportes al IESS.



Registra documentación de pagos en efectivo.



Obtiene información para cálculos de valores a pagar y retener.



Prepara comprobantes de pago y cheques elaborados.



Prepara declaraciones de impuestos.



Consolida, revisa y verifica que las facturas se encuentren debidamente legalizadas.



Prepara comprobantes de retención e impuestos.



Archiva documentos contables para su uso y para el control interno.

Departamento Administrativo 

Optimización del proceso administrativo.



Supervisión de las tareas realizadas en las áreas de Talento Humano, Sistemas y Vigilancia.



Colaborar para el cumplimiento de los objetivos trazados por la Gerencia.



Evaluar el rendimiento de todos los procesos de la empresa y del personal involucrado en cada uno de ellos.

142

Talento Humano 

Realizar el proceso de reclutamiento, selección y contratación del personal.



Supervisar el proceso del pago de sueldos y beneficios sociales a todo el personal.



Autorizar préstamos y anticipos a empleados.



Diseñar y coordinar programas de capacitaciones al personal.



Llevar a cabo el proceso de terminación laboral.



Velar por el cumplimiento de los derechos y obligaciones de los empleados de la empresa.



Llevar el control diario de asistencia del personal.



Realizar otras tareas complementarias, asignadas por el Jefe inmediato y que guarden relación con la naturaleza de su cargo.

Recepción 

Dar y receptar información mediante atención telefónica a los clientes.



Asistir al Jefe de Talento Humano en las tareas que le sean asignadas.



Realizar depósitos en bancos cuando sea necesario.



Recepción y envío de encomiendas.



Cobro de cheque para la reposición de caja chica.



Trámites externos de la empresa.

143

Sistemas 

Instalar y controlar las redes y programas de la empresa.



Realizar el mantenimiento de los sistemas de computación en lo referente a hardware y software.



Elaborar sistemas y programas para facilitar todas las labores en la empresa.

Vigilancia 

Velar por la seguridad de los equipos e instalaciones.



Controlar el ingreso y salida de vehículos que transportan el producto terminado o materia prima desde y hacia la empresa.



Llevar un control y registro de las personas particulares que ingresen a la empresa.



Controlar ingreso y salida del personal.

Departamento de Producción 

Planificar, dirigir, organizar todos los procesos y actividades relacionadas a la producción.



Supervisar las actividades realizadas dentro del área de seguridad industrial.



Llevar un control de costos incurridos durante el proceso de producción.



Supervisar que los procesos de producción establecidos se lleven a cabo.



Velar por el buen uso de la maquinaria y materiales para el proceso de producción.

144



Controlar que se cumplan las normas de cuidado medioambiental.

Seguridad Industrial 

Realizar el análisis de los riesgos.



Promover la planeación de inversiones de capital para disminuir los riesgos.



Capacitar a los trabajadores en relación a la seguridad necesaria en el lugar de trabajo.



Supervisión de las áreas de electricidad y mecánica.



Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad establecidas para el proceso de producción.

Dentro del área de seguridad Industrial existen dos subordinados: Electricista y Mecánico, cuyas actividades principales son las siguientes:

Electricista 

Realizar mantenimiento continuo a las instalaciones eléctricas existentes.

Mecánico 

Realizar mantenimiento continuo

y necesario a la maquinaria

y equipos de

producción. 

Llevar registros de todas las actividades de mantenimiento que se ejecuten.



Informar sobre el estado de la maquinaria y equipo de producción.

145

Operaciones 

Ejecutar los procesos de producción.



Mantener registros de todos los niveles de producción.



Embarque de producto terminado



Desembarque de materia prima

Bodega 

Custodiar el inventario de materias primas y repuestos.



Revisar el stock de inventarios.



Supervisar las actividades del auxiliar de bodega.



Recepción y revisión de materiales adquiridos.

Dentro del área de Bodega existe un subordinado: Auxiliar de Bodega que realiza principalmente las siguientes actividades: Auxiliar de bodega 

Entrega y recepción de los materiales y las herramientas a operarios.



Realizar nota de pedido ante el requerimiento de suministros y materiales.



Solicitar cotizaciones para la compra de suministros y materiales a proveedores.



Revisar los stocks de materiales que se encuentren en el sistema.



Mantener el orden y limpieza dentro de la bodega.

146



Realizar cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.

Laboratorio 

Controlar y medir el grado de humedad, acidez, tamaño y aceite de transparencia, densidad e impurezas de la semilla de palmiste.

Políticas y prácticas del Talento Humano



Falencia de Control Interno

En la empresa no existe un departamento exclusivamente para la Gestión del Talento Humano, que se encargue de manejar y coordinar todo lo relacionado con el personal de la misma.



Propuesta de Mejora

Es importante que se contraten los servicios de una persona que se responsabilice de la Gestión del Talento Humano, para que de esta manera exista un control total de la nómina, además que tenga conocimiento de la Normativa Legal que se maneja en esta área y que las actividades que se llevan a cabo puedan estar coordinadas.

Asignación de Autoridad y Responsabilidad



Falencia de Control Interno

La empresa no cuenta con un Manual de Control Interno, que brinde seguridad en las operaciones, protección y cuidado de los activos e intereses y a su vez, que ayude a minimizar los riesgos implicados en la consecución de los objetivos.

147



Propuesta de Mejora

Independientemente del tipo de organización, es importante la implementación de un Manual de Control Interno, que permita proporcionar razonabilidad y seguridad respecto a la eficiencia y eficacia de las operaciones. Además que contenga la asignación de autoridad y responsabilidad de cada uno de los trabajadores de la empresa.

Por tal motivo se propone que la empresa elabore un Manual de Control Interno, que ayude a la organización a garantizar el seguimiento apropiado de los procesos que se realizan, a reducir la informalidad en los procesos, y a incrementar el desarrollo de la empresa. 

Falencia de Control Interno

La empresa carece de un Manual de Funciones y Procedimientos, impidiendo una correcta asignación de responsabilidades y funciones, lo que conduce al no cumplimiento de los objetivos organizacionales propuestos. 

Propuesta de Mejora

Un Manual de Funciones y Procedimientos, es una parte esencial del sistema de Control Interno, que debe contener información ordenada, detallada, integral y sistemática acerca de las responsabilidades, funciones y procedimientos a seguir por parte del personal.

Por lo tanto se debe elaborar un Manual de Funciones y Procedimientos, que sirva como una guía clara y detallada para desarrollar adecuadamente las actividades de todo el personal que labora en la empresa, generando información útil y necesaria, que permita establecer medidas de seguridad y control, además que facilite la coordinación entre los diferentes departamentos.

148



Falencia de Control Interno

La segregación de funciones entre la Gestión del Talento Humano y Administración, no es independiente, ya que una misma persona tiene acceso a dos o más responsabilidades dentro de la organización, lo que provocaría desviación en la información que se maneja y falta de control en las operaciones que se llevan a cabo. 

Propuesta de Mejora

Se debe contratar los servicios de una persona que esté capacitada en el área del Talento Humano, que con sus conocimientos brinde estrategias para llevar un mejor control del personal. 

Falencia de Control Interno

No existe un Manual Escrito para el manejo del Fondo de Caja Chica, lo que no le permite al custodio tener una guía sobre los procedimientos que se deben llevar a cabo al momento de desembolsar dinero del fondo de caja chica. 

Propuesta de Mejora

La empresa debe implementar un Manual Escrito para el Manejo del Fondo de Caja Chica, donde se establezcan los controles y procedimientos que se deben cumplir antes y después del uso del mismo. A continuación se establecerán algunas políticas generales para el uso del fondo de caja chica: 

El fondo de caja chica está destinado únicamente para hacer frente a pagos en efectivo destinados a gastos menores, que por la circunstancias necesiten atención inmediata.

149



El valor destinado para el fondo de caja chica es de $1.000,00 dólares mensuales, monto autorizado por la empresa.



El custodio de caja chica, debe estar caucionado por el monto total del fondo y será responsable por el mismo.



El fondo de caja chica podrá usarse por una asignación máxima de $ 50,00 dólares, y su reposición deberá ser mensual y tramitada por el responsable, presentando antes el informe de gastos por los movimientos efectuados en el mes.



El custodio de caja chica deberá receptar un documento que evidencie la entrega del dinero por el uso del fondo.



El custodio de caja chica deberá hacer firmar un vale o recibo de caja chica por el monto entregado, y receptará de la misma manera un documento de soporte, por la compra que se ha realizado.



El fondo de caja chica no podrá usarse para dar anticipo a empleados.



El fondo de caja chica se destinará para gastos de: movilización, de gasolina, fotocopias, refrigerios, útiles de limpieza y compras menores de útiles de oficina.



El custodio deberá registrar la reposición de caja chica, por el valor que se requiera para completar el monto establecido en el mes.



Falencia de Control Interno

No existe separación y supervisión de funciones entre quien custodia caja chica y quien realiza los registros contables, lo que puede ocasionar un registro de transacciones erróneas.

150



Propuesta de Mejora

Se propone que los registros contables y movimientos, relacionados con el manejo del fondo de caja chica, sean controlados y supervisados por parte del Contador de la empresa, ya que de esta manera se evitaría que el fondo de caja chica, sea utilizado para fines distintos para los que fue creado. 

Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto al registro, supervisión y control de las transacciones relacionadas con las ventas, por lo que se pueden presentar errores en los registros de ventas que no son corregidos oportunamente. 

Propuesta de Mejora

Actualmente no existe una persona distinta al encargado de Ventas que registre las transacciones relacionadas al área, función que debe cumplir el Auxiliar Contable de la empresa, y por parte del Contador debe existir supervisión y control, para determinar la cantidad de productos vendidos y la rentabilidad que estas generan en un determinado tiempo. 

Falencias de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto a la elaboración, control y registro de las conciliaciones bancarias. 

Propuesta de Mejora

Se propone que exista la supervisión de las conciliaciones bancarias, para su respectivo análisis y aprobación, por parte del Subgerente de la empresa, ya que esto permitirá llevar un mayor control, evitando así posibles errores que afecten los resultados obtenidos.

151



Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto al manejo de las cuentas de crédito y el proceso de cobranza, por lo que se puede presentar desviación de los fondos recaudados por tal concepto.



Propuesta de Mejora

El registro de los cobros por las cuentas por cobrar la debe realizar el Auxiliar Contable, de tal modo que la persona que lleva el control de dichos clientes que tienen créditos pendientes, no tenga acceso a realizar modificaciones en los registros de los pagos recaudados.



Falencia de Control Interno

No existe una segregación adecuada de funciones respecto a quien supervisa y quien maneja las actividades que se lleva a cabo en el área de bodega, quien realiza las compras y suministros de materiales y de la recepción y entrega de la mercadería, de tal manera que pueden presentarse pérdidas de materia prima o materiales, por falta de independencia en las funciones, y por tener más actividades a su cargo, que pueden ser realizadas por otro personal.



Propuesta de Mejora

El Jefe de Producción deberá ser el responsable de supervisar las entradas de nuevos materiales y salidas del producto terminado, para que así exista un control adecuado de los movimientos efectuados en esta área, evitando de esta manera que existan errores en los registros de ingresos o salida de mercadería y además del registro al sistema contable por el mismo concepto.

152

5.2.1.4.1.2 Valoración del Riesgo 

Falencia de Control Interno

No se ha realizado el análisis de los factores internos y externos, que se involucren en el desarrollo de las actividades de la empresa, y que ayude a conocer la situación actual de la misma. 

Propuesta de Mejora

El análisis de los factores internos y externos, permite que la empresa realice un diagnóstico adecuado, que ayude a la toma de decisiones de forma oportuna y de la misma manera al cumplimiento de los objetivos.

ANÁLISIS FODA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

DEBILIDADES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Mano de Obra empírica.

Ubicación geográfica cercana a proveedores.

Buena aceptación en el mercado local e internacional.

Elevada competencia

Controles informales y no Sentido de pertenencia de Expansión en el mercado por escrito. trabajadores. internacional.

Acelerado crecimiento urbano.

No contar con Materia Prima propia y suficiente para la producción.

Experiencia de trabajadores.

Facilidades de financiamiento.

Competencia desleal entre extractoras.

Escaces de proveedores fijos.

Experiencia de 15 años en el mercado.

Apoyo a la producción nacional.

Escases de materia prima.

Estructura organizacional mal elaborada.

Calidad del producto ofrecido.

Incremento de la tecnología en la industria.

Cambio de leyes que rigan las negociaciones en el país.

Figura N° 37 Análisis FODA Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

153

Factores Internos Dentro de las Debilidades de SIEXPAL SA encontramos las siguientes: 

Cuentan con mano de obra empírica, es decir, los trabajadores han ido adquirido experiencia por el tiempo que han trabajado en la empresa, más no por el conocimiento adquirido por estudios realizados.



La empresa aplica controles informales, es decir, no hay un Manuales de Control Interno y de Procedimientos por escrito, donde se identifique claramente las funciones y responsabilidades que debe desempeñar cada uno en su puesto de trabajo.



La empresa no cuenta con materia prima propia para ser utilizada en el proceso de producción lo que no ayude a cubrir con la capacidad máxima.



No cuenta con proveedores fijos que puedan abastecer de suficiente materia prima para la empresa y que se involucra en el proceso de producción.



La estructura organizacional actual no representa la realidad de la empresa, por lo que las funciones y niveles jerárquicos no se encuentren claramente definidos.

Dentro de las fortalezas con las que cuenta SIEXPAL S.A, encontramos las siguientes: 

La ubicación geográfica de la empresa le permite estar cerca de los proveedores, lo que ocasiona reducidos costos de transporte de materias primas.



Debido al trato que reciben los trabajadores por parte de los niveles superiores y por el tiempo que han trabajado, estos cuentan con un alto sentido de pertenencia.

154



Los trabajadores han ido adquiriendo experiencia laboral, por el mismo hecho de ofrecer sus servicios desde los inicios de la empresa.



La empresa cuenta con 15 años de experiencia en el mercado, tiempo en el cual se ha mostrado como una organización firme y capaz de cubrir con la demanda que requiere el mercado.



Ofrece seguridad a sus clientes por la calidad del producto que se oferta.

Factores Externos Las Oportunidades con las que cuenta SIEXPAL S.A son las siguientes: 

La empresa cuenta con aceptación en el mercado local e internacional, lo que le permite crecer y obtener mayor rentabilidad y conocimiento de nuevos clientes interesados por los productos que se ofertan.



Debido a la aceptación en el mercado internacional, cuenta con la oportunidad de expandir sus productos en nuevos y mejores mercados.



La empresa cuenta con facilidades de financiamiento debido a que es una institución confiable y a que presenta solvencia para cubrir con los gastos que se hayan incurrido.



Actualmente, existe un gran apoyo a la producción nacional, con el único fin de apoyar al desarrollo socioeconómico del país.



Actualmente las empresas cuentan con una alta gama de productos tecnológicos, que ayudan a que su producción aumente significativamente, lo que da como resultado un incremento tanto de rentabilidad como de la producción.

155

Las Amenazas con las que cuenta SIEXPAL S.A son las siguientes: 

Dentro de las amenazas que se presentan, es que existe una elevada competencia de empresas que se dedican a la extracción de aceite de palmiste, lo que provoca que la oferta en el mercado se amplié.



En la actualidad, existe un acelerado crecimiento urbano en la ciudad, por lo que la ubicación de SIEXPAL S.A ha pasado a formar parte de los límites urbanos, ocasionando que en un futuro la empresa deba reubicarse en las afueras de la ciudad.



Las empresas que se dedican a la extracción de aceite y pasta de palmiste, por el hecho de querer ganar más clientes, bajan el precio a los productos, lo que obliga a que SIEXPAL S.A baje de la misma manera sus precios provocando una disminución de la rentabilidad



Existe escases de materia prima, lo que no le permite a la empresa poder cubrir con la capacidad máxima de producción y de esta manera ofrecer más cantidad de producto terminado a los clientes.



El cambio de leyes que rigen las negociaciones en el país es muy variable, lo que ocasiona inestabilidad por parte de los clientes a quienes les interesa realizar negociaciones directas con SIEXPAL S.A.

5.2.1.4.1.3 Actividades de Control 

Falencia de Control Interno

Las Jefaturas no entregan reportes periódicos acerca de las actividades que son desempeñadas, lo que no les permite obtener información oportuna sobre los logros u

156

objetivos alcanzados para la toma de decisiones en base a la realidad de la empresa. 

Propuesta de Mejora

Debido a la importancia de llevar un control y monitoreo de las actividades que realiza cada empleado, se propone que las jefaturas emitan reportes periódicos de las actividades que se llevan a cabo en los distintos departamentos, permitiendo conocer el grado de cumplimiento de las metas propuestas por la organización. A continuación se detalla la propuesta del formato del Reporte de Actividades.

SIEXPAL S.A REPORTE DE ACTIVIDADES NOMBRE: DEPARTAMENTO: FECHA: ACTIVIDADES GRADO DE CUMPLIMIENTO BAJO MEDIO ALTO

ACTIVIDAD REALIZADA

OBJETIVOS ALCANZADOS GRADO DE CUMPLIMIENTO BAJO MEDIO ALTO

OBJETIVOS

FIRMA

APROBADO POR:

Figura N° 38 Propuesta del Formato de Reporte de Actividades Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas



Falencia de Control Interno

Los anticipos a empleados no son autorizados mediante un documento por escrito, lo que no proporciona seguridad ni evidencia suficiente, que sirva como respaldo para la salida de

157

efectivo que se ha incurrido. 

Propuesta de Mejora

Debido a la importancia de tener evidencia de las actividades que se llevan a cabo en un determinado puesto de trabajo, se propone que la empresa adopte un modelo de Autorización para otorgar anticipos a los empleados, mismo que debe ser controlado por el jefe inmediato del área para verificar su cumplimiento. Se lo presentará vía correo electrónico para mayor facilidad de uso. A continuación se detalla el modelo propuesto:

SIEXPAL S.A REPORTE DE ACTIVIDADES NOMBRE: DEPARTAMENTO: FECHA: ACTIVIDADES GRADO DE CUMPLIMIENTO BAJO MEDIO ALTO

ACTIVIDAD REALIZADA

OBJETIVOS ALCANZADOS GRADO DE CUMPLIMIENTO OBJETIVOS BAJO MEDIO ALTO

FIRMA

APROBADO POR:

Figura N° 39 Propuesta de un Modelo de Autorización para Anticipo a Empleados Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

158



Falencia de Control Interno

No se realizan arqueos sorpresivos de caja chica, lo que provoca que no se lleve a cabo un control frecuente del dinero en efectivo y documentación que se maneja. 

Propuesta de Mejora

Para llevar un control eficiente del manejo del fondo de caja chica, se propone que se lleven a cabo arqueos sorpresivos de caja chica, ya que de esta manera se puede comprobar si se ha contabilizado todo el efectivo recibido y los movimientos en que se ha incurrido por el uso del mismo. Además de verificar si se ha hecho el correcto uso del fondo para transacciones autorizadas. 

Falencia de Control Interno

No se maneja documentación que respalde la entrega de dinero de caja chica, lo que provoca que no exista evidencia que sirva como respaldo para la salida de efectivo que se efectuó. 

Propuesta de Mejora

Al momento de entregar dinero de Caja Chica, se propone que se elabore un documento por parte del Jefe Financiero que indique que se ha autorizado la entrega del dinero. Se propone también, que el custodio entregue un recibo de caja chica, debidamente firmado, donde se detalle el monto que se entrega y el nombre del responsable que recibió el dinero. A continuación se detalla un Formato de Solicitud para el desembolso de Caja Chica:

159

SIEXPAL S.A SOLICITUD DE DESEMBOLSO DE CAJA CHICA

N°

001

Santo Domingo,…… de ………de 20… Sr(a). Jefe Financiero SIEXPAL S.A Solicitado por:

C.I:

Solicito se me entregue el valor de $_________ para la compra de__________, con el fin de______________________________________________________, para el departamento de _________________.

FIRMA DEL SOLICITANTE APROBADO POR: Figura N° 40 Formato de Solicitud de Desembolso de Caja Chica Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas



Falencia de Control Interno

El custodio de caja chica no está caucionado, por lo que no es responsable por los sobrantes o faltantes de caja chica, de ésta manera se incurre en mayores gastos no deducibles para la empresa, debido a que las desviaciones presentadas por el uso del mismo se cargan a la cuenta de gastos. 

Propuesta de Mejora

El custodio de caja chica debe presentar una caución por el monto total que la empresa haya destinado a usarse para el fondo de caja chica, en este caso $1.000,00 dólares.

160



Falencia de Control Interno

No se realiza el cálculo del deterioro para los activos, por lo tanto la información presenta desviación, ya que los activos se podrían encontrar sobrevalorados o subvalorados. 

Propuesta de Mejora

El contador de la empresa, debe proceder a realizar el cálculo del deterioro de los activos, y dar cumplimiento a lo establecido en la normativa contable vigente (NIC 36), misma que expresa que un activo deberá ser contabilizado por un importe que no sea superior a su importe recuperable. 

Falencia de Control Interno

No existe un control adecuado de las cuentas por cobrar mantenidas por la empresa. 

Propuesta de Mejora

Debido a que las cuentas por cobrar representan el activo financiero de mayor relevancia para las organizaciones, es de suma importancia mantener un control adecuado de las cuentas pendientes de cobro, para que estas sean recuperadas en el tiempo que ha presupuestado la empresa tener dicho dinero, así mismo para identificar aquellas cuentas que han sido vencidas y que por falta de pago del cliente se las deba castigar como incobrables. A continuación se proponen políticas para el manejo de las cuentas por cobrar: 

La persona responsable del manejo de las cuentas por cobrar, deberá realizar conciliaciones periódicas de los saldos existentes en el mayor general.



Se deben elaborar reportes de antigüedad de los saldos que muestre el comportamiento de los clientes.

161



Enviar notificaciones a los clientes, donde especifique el saldo pendiente de pago que tienen con la empresa.



Llevar un registro y control de las cuentas por cobrar que ya fueron recuperadas.



Al día siguiente de vencida la cuenta, se debe proceder a notificar al cliente, mediante llamadas telefónicas y/o correos electrónicos, para indicarle que su cuenta está vencida.



Se debe proceder al cobro judicial de las cuentas a los tres meses posteriores del vencimiento de la misma.



Realizar la provisión para las cuentas por cobrar, cuya probabilidad de pago sea nulo.



Dar de baja a las cuentas incobrables, cuando estas cumplan con lo estipulado en el artículo 10, párrafo 11 de la Ley de Régimen Tributario Interno (LORTI).



Falencia de Control Interno

No existen políticas de cobro y de pago definidas por escrito, lo que no permite evaluar el riesgo de financiar una deuda con los clientes o proveedores, y de la misma manera procurar el pago oportuno de las obligaciones que contrae la empresa con los proveedores y de los créditos otorgados a los clientes. 

Propuesta de Mejora

Contar con políticas de cobro y de pago, sirve para facilitar que los empleados tengan una pauta de trabajo, y así conseguir los mejores resultados.

162

A continuación se detallarán políticas de cobro: 

Los cobros serán recaudados únicamente con cheques a nombre de SIEXPAL S.A.



Los cheques por los pagos de los clientes serán recibidos por el Jefe Financiero.



Los cheques recibidos por los pagos, deben estar bajo custodia y cuidado del responsable.



No serán autorizados los descuentos por pronto pago.



Los clientes pequeños cancelarán la deuda con la empresa, en un plazo máximo de 30 días, y los clientes corporativos en un plazo de máximo 90 días.

A continuación se detallarán políticas de pago:



Todos los pagos deben ser autorizados por el Gerente General y Presidente.



La firma de los cheques para el pago por las compras debe constar con las firmas conjuntas tanto del Gerente General como el Presidente de la empresa.



Los proveedores deben firmar el recibido del cheque, al momento de la entrega del mismo en la fecha establecida por parte de la empresa.



Los pagos a proveedores de suministros y materiales, serán realizados a los 30 días de la fecha de emisión de la factura.



Los pagos a proveedores de la materia prima, serán realizados los días lunes, por toda la materia prima recibida en la semana.

163



Los pagos por las compras de suministros y materiales, se realizarán en efectivo, con dinero del fondo de caja chica, únicamente cuando el valor a pagar no supere o sea igual a $ 50,00 dólares.



El pago a los proveedores de materia se realizará únicamente mediantes cheques, con sus respectivas firmas de autorización.



Realizar un análisis mensual de las cuentas que se encuentran pendientes de pago, el cual ayude a conocer el monto necesario para cubrir las deudas de los meses posteriores.



Falencia de Control Interno

No existen políticas definidas por escrito para el proceso de otorgamiento de créditos, lo que puede provocar pérdidas económicas por la inexistencia de una guía para el manejo de otorgamiento de crédito. 

Propuesta de Mejora

Debido a la importancia del manejo del proceso de crédito, se propone que la empresa adopte las siguientes políticas de crédito: 

El crédito a los clientes debe ser autorizado por el Gerente General, en el caso de ser clientes corporativos, y por la subgerente en caso de ser clientes pequeños.



Los clientes corporativos deberán firmar pagarés como garantía por el crédito concedido.



Los clientes pequeños deberán firman un cheque posfechado como garantía por el crédito concedido.

164



Se debe analizar el historial del cliente a quién se va a conceder un crédito, en caso de existir saldos vencidos por créditos otorgados anteriormente.



Los clientes que soliciten un crédito deben firmar un documento por escrito, donde se especifique que tienen una cuenta pendiente con SIEXPAL S.A y que se deben respetar el tiempo pactado para dicha negociación.

A continuación se presenta un formato de Autorización para Otorgar Créditos a los Clientes:

SIEXPAL S.A AUTORIZACIÓN DE CRÉDITO A CLIENTES Santo Domingo,…… de ………de 20…. Sr. Gerente General SIEXPAL S.A DATOS DEL SOLICITANTE Empresa/Persona: Dirección: RUC: Yo _____________________ , en representación de la empresa _____________________, solicito a SIEXPAL S.A, que se me conceda un crédito por la compra de _________________, por el monto de $_______________, a un plazo de ______ días. Expreso además que debo y pagaré la cantidad antes mencionada, de acuerdo a las políticas de pago establecidas por la empresa.

FIRMA DEL SOLICITANTE

APROBADO POR: Figura N° 41 Formato de Autorización de Créditos a los Clientes Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

165



Falencia de Control Interno

No se realizan reportes periódicos de las compras de materia prima que se han realizado, por lo que puede existir el desconocimiento de materia prima disponible para su uso o producción, así como el costo en que se ha incurrido por dicha compra. 

Propuesta de Mejora

Se deben obtener reportes semanales de las compras y utilización de materia prima realizados, donde se identifique la cantidad, el precio y el costo por el cual fueron adquiridas, para que de ésta manera, se pueda llevar un control adecuado de lo que se ha adquirido para uso de la producción. A continuación se presenta un formato de Reporte de las Compras:

SIEXPAL S.A REPORTE DE COMPRAS

Realizado por: Hasta:

Desde: Documento

Fecha

Proveedor

Descripción

FIRMA DEL RESPONSABLE

APROBADO POR:

Figura N° 42 Formato de Reporte de Compras Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrea Zambrano – Narcisa Vivas

Cantidad Valor Unitario Valor Total

166

5.2.1.4.1.4 Información y Comunicación 

Falencia de Control Interno

No se elaboran por parte del contador, informes financieros exactos y oportunos que permitan a la gerencia y demás niveles superiores tener una fuente de información fiable que ayude a la toma de decisiones. 

Propuesta de Mejora

La importancia de los informes financieros radica en que permite evaluar la posición financiera de la empresa, sea está presente o pasada, y de esta manera tener una idea clara de los objetivos alcanzados para que ayude en gran medida a la toma de decisiones.

Por lo que se propone que se entreguen informes financieros de manera mensual, y que se realice el respectivo análisis de los resultados obtenidos, para corregir posibles desviaciones y mejorar la rentabilidad de ser el caso.

5.2.1.4.1.5 Monitoreo

Evaluación Continua 

Falencia de Control Interno

No existe supervisión y control de los registros de las adquisiciones y venta de inventarios, lo que puede ocasionar registros erróneos y que no reflejen la realidad de los mismos. 

Propuesta de Mejora

Actualmente no existe una persona que supervise y controle los registros de las compras y ventas que se han efectuados por las transacciones relacionadas a este concepto, función que

167

debe cumplir el Contador de la empresa, para determinar la cantidad exacta de productos adquiridos y vendidos.

Evaluación Separada 

Falencia de Control Interno

No se realizan periódicamente tomas físicas para el control de los inventarios de repuestos, suministros y materiales, por lo que no se conoce el estado y cantidad real de los mismos. 

Propuesta de Mejora

Se debe establecer como política que se lleven a cabo tomas físicas de los inventarios de repuestos, suministros y materiales de forma trimestral, para poder constatar que los mismos se encuentren en óptimas condiciones para su posterior uso y para verificar la cantidad de existencias.

168

5.3 CONCLUSIONES 

Una vez realizada la entrevista con el Gerente General de la empresa SIEXPAL S.A, se pudo determinar que la misma lleva a cabo un Control Interno deficiente, que no aporta al cumplimiento de los objetivos esperados.



Para el desarrollo de la Disertación de Grado, se tomaron en cuenta fundamentos teóricos que engloban los temas principales referentes al tema propuesto.



La metodología utilizada en el desarrollo del presente trabajo, fue realizada en base a un enfoque de investigación mixto; desde un enfoque cuantitativo, se utilizó un diseño no experimental, transversal, desde un enfoque cualitativo, diseños narrativos y de instigación-acción. De la misma manera los instrumentos y técnicas de recolección de información.



Una vez desarrollado el presente proyecto de investigación, se ha logrado determinar que el Control Interno de SIEXPAL S.A, se encuentra en un nivel de riesgo y nivel de confianza medio, debido a que no cuentan con manuales de procedimientos definidos por escrito y de la misma manera carecen de políticas, que brinden orientación al personal de la empresa, en el desarrollo diario de las actividades, lo que provoca ineficiencia en los procesos y mala toma de decisiones.



Se identificó que la estructura organizacional de SIEXPAL S.A, no refleja la realidad de la empresa, por lo que no se definen claramente los niveles jerárquicos y la segregación de funciones no es adecuada.



Se elaboraron propuestas de mejora, en base a la información recolectada en el trabajo de campo, las mismas que proporcionarán pautas que la empresa utilizará

169

segĂşn su necesidad, y que ayuda a la mejora en la efectividad de los procesos que se llevan a cabo en la empresa SIEXPAL S.A.

170

5.4 RECOMENDACIONES 

Implementar las propuestas de mejora establecidas en la presente disertación de grado, para los procesos críticos que fueron encontrados en el transcurso de la investigación, para que de esta manera los niveles de riesgos identificados disminuyan.



Se debe realizar el control y monitoreo de las actividades que se llevan a cabo en la empresa SIEXPAL S.A, a través de reportes o informes emitidos por parte de las Jefaturas, lo que ayudará a medir el grado de cumplimiento por parte de los trabajadores y de la misma manera conocer si se están cumplimiento a cabalidad los objetivos y metas propuestas por la empresa.



La empresa SIEXPAL S.A debe establecer procedimientos y políticas por escrito, que sirva como guía para los procesos que llevan a cabo los trabajadores, y que les permita a la empresa llevar a cabo un mejor control de las actividades, ayudando de esta manera a la toma de decisiones y de medidas correctivas de ser el caso.



Definir una estructura organizacional que le permita a la empresa SIEXPAL S.A, identificar claramente los niveles jerárquicos y una segregación adecuada de las funciones que realizan diariamente los trabajadores de la misma, para que exista mayor eficiencia y eficacia en las operaciones.

171

La propuesta de mejora de Control Interno realizada a la empresa SIEXPAL S.A en base a los problemas presentados en las ĂĄreas administrativa y financiera, fueron aceptadas por los administradores de la misma, generando de esta manera un impacto positivo en el manejo de los procesos que se llevan a cabo en cada una de las ĂĄreas evaluadas. (Ver Anexo NÂ°29)

172

6. FUENTES DE INFORMACIÓN 6.1

Fuentes Bibliográficas

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Torres Salinas, A. (2010). Contabilidad de Costos Análisis para la toma de decisiones. México: Mc Graw Hill. Vijay, R. (2008). Sistema de control de gestión. México: Mc Graw Hill. Zapata Sanchez, P. (2011). Contabilidad General. Colombia: Mc Graw Hill.

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7. GLOSARIO Actividad.- Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad. Caución.- Garantía que presta una persona u otra en su lugar para asegurar el cumplimiento de una obligación actual o eventual. Decisión.- Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa. Deficiencia.- A falta de la persona o cosa de que se habla, especialmente de algún requisito. Eficiencia.- Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Eficacia.- Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Extracción.- Obtener uno de los componentes de un cuerpo por la acción de disolventes u otros medios. Mejora.- Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor. Palmiste.- Semilla de la palma africana de donde se extrae aceite. Propuesta.- Manifestar con razones algo para conocimiento de alguien, o para inducirle a adoptarlo. Sistema.- Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto. Ulteriormente.- Después de un momento dado.

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8. ANEXOS Anexo 1Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Gerencia General

177 Anexo 2 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Subgerencia

178 Anexo 3 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero Ă rea de Bancos

179 Anexo 4 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad del Manejo del Fondo de Caja Chica,

180 Anexo 5 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Contabilidad

181 Anexo 6 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero Ă rea de Ventas

182 Anexo 7 Cuestionario de Control Interno para el Departamento de Producciรณn

183 Anexo 8 Cuestionario de Control Interno para el Área de Crédito y Cobranza

184 Anexo 9 Asiento Contable por Anticipo a Trabajadores

Anexo 10 Recibo de Caja por anticipo a trabajadores

185 Anexo 11 Recibo de Caja por Compras

Anexo 12 Factura por la compra

186 Anexo 13 Ticket de peso de Ventas

Anexo 14 Ticket de peso de la Extractora

187 Anexo 15 Guía de Remisión

Anexo 16 Factura por la Venta

188 Anexo 17 Rol de Pagos Mensual

189 Anexo 18 Nรณmina de Pagos Individual

Anexo 19 Carta de Renuncia Voluntaria

190 Anexo 20 Aviso de Salida del Trabajador

191 Anexo 21 Cotizaciรณn para la Compra de Suministros y Materiales

Anexo 22 Registro Contable por Compra de Suministros y Materiales

192 Anexo 23 Ticket de Peso por Compra de Materia Prima

Anexo 24 GuĂa de RemisiĂłn por Compra de Materia Prima

193 Anexo 25 Factura por Compra de Materia Prima

Anexo 26 Liquidaciรณn por Compra de Materia Prima

194 Anexo 27 Reporte de Gastos de Caja Chica

195 Anexo 28 Cheque por Reposiciรณn de Caja Chica

196 Anexo 29 Carta de Impacto