Plan estratégico para la empresa comercializadora de pollos bebéss by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2018.

Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingenieros Comerciales Línea de Investigación: Emprendimiento de Pymes

AUTORES: JENNY PAMELA NOLIVOS DÁVILA EDMUNDO VLADIMIR REMACHE SABANDO

DIRECTORA: ING. MYRIAN ROCÍO POLANCO PONCE

SANTO DOMINGO – ECUADOR Septiembre, 2014

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN.

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2018. Línea de Investigación: Emprendimiento de Pymes AUTORES: JENNY PAMELA NOLIVOS DÁVILA EDMUNDO VLADIMIR REMACHE SABANDO Myriam Rocío Polanco Ponce, Ing.

f. _____________________________

DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

Patricio Chimbo Auquilla, Ing.

f. _____________________________

CALIFICADOR

David Alejandro Arias Chávez, Ing.

f. _____________________________

CALIFICADOR

Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Ing.

f. _____________________________

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES.

SANTO DOMINGO – ECUADOR Septiembre, 2014

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotros, Edmundo Vladimir Remache Sabando portador de la cédula de ciudadanía No. 172071007-6, y Jenny Pamela Nolivos Dávila portadora de la cédula de ciudadanía No.172209919-7, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del título de Ingenieros Comerciales son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán nuestra y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Edmundo Vladimir Remache Sabando CI. 172071007-6

Jenny Pamela Nolivos Dávila C.I. 172209919-7

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AGRADECIMIENTO

Agradecemos primeramente a Dios, nuestro creador, a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por brindarnos la oportunidad de prepararnos de una mejor manera para el futuro y el de nuestro país. A todos los profesores que nos han acompañado durante todos estos años de carrera estudiantil y en el desarrollo de nuestra tesis. A nuestros compañeros y amigos por darnos su apoyo cuando lo necesitábamos. A la empresa REPROIMAV S.A., principalmente a su Gerente el Doctor José Ayora por habernos abierto las puertas, para la elaboración de este trabajo y las facilidades que nos dieron en este tiempo.

DEDICATORIA.

A mi madre por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, así como también a mis familiares y amigos por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo. Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

PAMELA NOLIVOS DÁVILA

Dedico este presente trabajo a mis padres quienes me dieron su ejemplo, apoyo y confianza para concluir con mis estudios, a Marjorie, Mabel y mi sobrino Kevin, quienes son y serán una base fundamental para seguir llenando de triunfos mi vida y que esto solo sea el comienzo de un gran éxito.

VLADIMIR REMACHE SABANDO

RESUMEN

El trabajo de investigación tiene por finalidad la elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa Comercializadora de pollos bebes REPROIMAV, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, para el periodo 2013 - 2018. Con el presente proyecto se espera aumentar la participación y competitividad en el mercado, obtener mayores ingresos por ventas, afianzar la estructura organizacional a base de un manual de funciones, reformular la misión y visión acordes con los objetivos que se propongan. Se presentará a profundidad las desventajas de no poseer un plan estratégico, dónde plasmar las distintas actividades, objetivos y estrategias que debe poseer una empresa. Además, permitirá contar con una información correcta, confiable y efectiva, así como con un esquema de estrategias para focalizar de mejor manera la gestión empresarial. Se detallarán sus principales debilidades y amenazas para que estas se conviertan en fortalezas u oportunidades, permitiendo a la empresa tomar mejores decisiones.

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ABSTRACT

This research Project aims the development of a Strategic Plan for the REPROIMAV Trading Company of Chicks, located in the Santo Domingo City, for the period 2013 - 2018. Regarding this, the objectives of the project are related to, involvement and market competition, revenue growth for sales, organizational structure improvement based on a Functions Manual, vision and mission reformulation according to the proposed objectives. Likewise, It will be explained carefully the disadvantages of not having a strategic plan, in which the different activities, objectives and strategies a company owns are included. Furthermore, it will allow having correct, reliable and effective information, as well as a strategic diagram to focus the company management. Also, the main weaknesses and threats will be detailed in order to turn them into strengths and opportunities which contribute for a better making decision in the company.

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA................................................................................................................................ i HOJA DE APROBACIÓN ...................................................................................................... ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ..................................... iii AGRADECIMIENTO ............................................................................................................ iv DEDICATORIA. ......................................................................................................................v RESUMEN ............................................................................................................................. vi ABSTRACT........................................................................................................................... vii ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................ viii ÍNDICE DE FIGURAS.......................................................................................................... xii ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... xiv I. INTRODUCCIÓN A LA DISERTACIÓN DE GRADO......................................................1 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................................2 2.1. ANTECEDENTES. ...........................................................................................................2 2.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. ..............................................................................2 2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. ..............................................................................3 2.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO. ......................................................................................3 2.4.1. Objetivo General. ............................................................................................................3 2.4.2. Objetivos Específicos. .....................................................................................................4 III. MARCO REFERENCIAL. .................................................................................................5 3.1. EMPRESA. ........................................................................................................................5 3.2. EMPRESA COMERCIAL. ................................................................................................5 3.3. REPROIMAV S.A. ............................................................................................................5 3.4. DATOS DE SANTO DOMINGO. ....................................................................................5 3.5. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS. ........................................................................6 3.6. SOCIEDAD ANÓNIMA. ..................................................................................................6 3.7. PRODUCTO. .....................................................................................................................7 3.7.1. Marcas de pollitos b.b. ....................................................................................................7 3.7.2. Razas de pollitos. ............................................................................................................7 3.8. MÁQUINAS (INCUBADORAS Y NACEDORAS). .......................................................8 viii

3.8.1. Incubadora.......................................................................................................................9 3.8.2. Nacedoras Clásicas. ......................................................................................................10 3.9. DIFERENCIAS ENTRE INCUBADORAS Y NACEDORAS. ......................................11 3.10. PROCESO......................................................................................................................12 3.10.1. Incubación de huevos. .................................................................................................12 3.10.2. Aspectos a tratar durante el desarrollo: .......................................................................12 3.10.3. Condiciones ambientales idóneas para la incubación. ................................................14 3.11. MERCADO....................................................................................................................15 3.11.1. Segmentación de mercado. .........................................................................................15 3.12. GESTIÓN EMPRESARIAL. .........................................................................................15 3.13. RECURSOS DE LAS EMPRESAS. .............................................................................15 3.13.1. Recursos Materiales. ...................................................................................................15 3.13.2. Recursos Técnicos. .....................................................................................................16 3.13.3. Recursos Humanos......................................................................................................16 3.13.4. Recursos Financieros. .................................................................................................16 3.14. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................................17 3.14.1 Beneficios Del Plan Estratégico. ..................................................................................17 3.15. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ...............................................17 3.15.1. Formulación de la estrategia. ......................................................................................17 3.15.2. Implantación de la estrategia.......................................................................................31 3.15.3. Evaluación de la estrategia. .........................................................................................32 IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................35 4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN. .........................................................................................35 4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA. ..........................................................................................35 4.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. ...............................................................................36 4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. .............................................................37 4.4.1. Fuentes primarias ..........................................................................................................37 4.4.2. Fuentes secundarias. .....................................................................................................38 4.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN. ........................................................38 4.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LAS ENCUESTAS. ...................................................38 V. RESULTADOS ..................................................................................................................39 PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017. .....................................................................................39 5.1. ANTECEDENTES. .........................................................................................................39

5.1.1. Reseña Histórica. ..........................................................................................................39 5.1.2. Situación Actual. ...........................................................................................................39 5.1.3. Ubicación Geográfica. ..................................................................................................40 5.1.4. Macro Localización. .....................................................................................................40 5.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .....................................................................41 5.2.1. Misión. ..........................................................................................................................41 5.2.2. Visión. ...........................................................................................................................42 5.2.3. Valores Corporativos. ...................................................................................................43 5.2.4. Análisis interno. ............................................................................................................43 5.2.4.3. Factores internos EFI. ................................................................................................53 5.2.4.4. Matriz de evaluación de factores internos EFI ..........................................................53 5.2.5. Análisis Externo. ..........................................................................................................55 5.2.5.1 Estudio de mercado. ....................................................................................................55 5.2.5.2 Presentación y Análisis de Datos. ...............................................................................55 5.2.5.3 Tabulación de encuestas..............................................................................................56 5.2.5.4 Factores críticos de éxito.............................................................................................84 5.2.5.5 Análisis del cuadro de Factores Críticos de Éxito. .....................................................84 5.2.5.6 P.E.S.T. ......................................................................................................................85 5.2.5.7. Modelo de las cinco fuerzas de PORTER. .................................................................87 5.2.5.8. Conclusión del Análisis del cuadro de las 5 fuerzas de PORTER. ............................90 5.2.5.9 Matriz B.C.G. .............................................................................................................91 5.2.5.10 Análisis Matriz B.C.G.: ............................................................................................91 5.2.5.11. Factores externos EFE. ............................................................................................92 5.2.5.13. Conclusión FODA. ..................................................................................................94 5.2.5.14 Matriz FODA. ...........................................................................................................95 5.2.5.15 Estrategia FODA. ......................................................................................................95 5.2.5.16 Análisis Estrategia FODA. ........................................................................................96 5.2.5.16.1 Gráfico PEYEA .....................................................................................................97 5.2.5.17. Mapa Estratégico .....................................................................................................98 5.2.5.18. Objetivos Largo Plazo..............................................................................................99 5.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ....................................................................99 5.3.1. Objetivos .......................................................................................................................99 5.3.1.1. Objetivos Corto Plazo. ...............................................................................................99 5.3.2. Desarrollo y selección de las estrategias. ......................................................................99

5.3.3. Propuesta de Implementación del PEDI .....................................................................106 5.3.4. Plan Operativo Anual. .................................................................................................107 5.3.5. Presupuesto para el Plan Estratégico de REPROIMAV. S.A. ....................................108 5.4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ......................................................................109 5.4.1. Estado de Resultados. .................................................................................................109 5.4.2. Flujo de Caja Escenario Normal. ................................................................................111 5.4.3. Flujo de Caja Escenario Pesimista. .............................................................................111 5.4.4. Indicadores de Evaluación. .........................................................................................112 5.4.5 Estructura Organizacional. ...........................................................................................119 5.4.6. Descripción funcional de las áreas. .............................................................................120 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................................................153 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .................................................................................155 GLOSARIO. .........................................................................................................................159 ANEXOS. .............................................................................................................................161

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Pollos Bebe ................................................................................................................8 Figura 2. Incubadora artificial de huevos de alta capacidad. ....................................................9 Figura 3. Nacedora H192 clásica ............................................................................................10 Figura 4. Esquema de operaciones en el proceso de incubación de huevos de gallina ...........12 Figura 5. Tiempos de incubación de huevos. ..........................................................................13 Figura 6. Desarrollo embrionario en huevos de gallina. .........................................................13 Figura 7. Condiciones ambientales en incubadoras comerciales ............................................14 Figura 8. Matriz FODA...........................................................................................................29 Figura 9. Macro Localización ............................................................................................40 Figura 10. Micro Localización. ...............................................................................................40 Figura 11. Preguntas de la Misión ..........................................................................................41 Figura 12. Preguntas de la Visión ...........................................................................................42 Figura 13. Valores Corporativos. ............................................................................................43 Figura 14. Indicadores Financieros. ........................................................................................48 Figura 15. Cuadro Flujograma de Procesos ............................................................................52 Figura 16. Factores internos EFI .............................................................................................53 Figura 17. Representación Gráfica de la misión y visión .......................................................56 Figura 18. Representación Gráfica sobre conocimiento de la estructura organizacional .......57 Figura 19. Representación Gráfica conocimiento del reglamento interno ..............................58 Figura 20. Representación Gráfica tiempo de labor en la empresa .........................................59 Figura 21. Representación Gráfica del ambiente laboral ........................................................60 Figura 22. Representación Gráfica sobre capacitación del personal .......................................61 Figura 23. Representación Gráfica del tiempo de capacitaciones...........................................62 Figura 24. Representación Gráfica de la distribución física adecuada ...................................63 Figura 25. Representación Gráfica de los recursos tecnológicos y materiales necesarios ......64 Figura 26. Representación Gráfica del uniforme adecuado ....................................................65 Figura 27. Representación Gráfica conocimiento de los productos ........................................66 Figura 28. Representación Gráfica de la comunicación..........................................................67 Figura 29. Representación Gráfica de los aspectos a mejorar ................................................68 Figura 30. Representación Gráfica tiempo comprando pollitos BB .......................................69 xii

xiii

Figura 31. Representación Gráfica frecuencia de compra de pollitos BB ..............................70 Figura 32. Representación Gráfica grado de satisfacción sobre el producto ..........................71 Figura 33. Representación Gráfica sobre comprar de nuevo pollitos BB ...............................72 Figura 34. Representación Gráfica sobre si se ha Recomendado el producto a terceras personas ..................................................................................................................................73 Figura 35. Representación Gráfica del producto y lo que pagué por él ..................................74 Figura 36. Representación Gráfica de cubrimiento de necesidades ........................................75 Figura 37. Representación Gráfica de fácil adquisición del producto ....................................76 Figura 38. Representación Gráfica sobre oferta de productos competitivos...........................77 Figura 39. Representación Gráfica sobre conocimiento del producto ....................................78 Figura 40. Representación Gráfica sobre la atención de necesidades de los clientes .............79 Figura 41. Representación Gráfica compra de productos o servicios similares......................80 Figura 42. Representación Gráfica problemas en la compra del producto .............................81 Figura 43. Representación Gráfica de resolución de problemas .............................................82 Figura 44. Representación Gráfica sobre sugerencias ............................................................83 Figura 45 Cuadro de factores críticos de REPROIMAV ........................................................84 Figura 46. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. ...............................................................89 Figura 47. Gráfica Matriz B.C.G. ...........................................................................................91 Figura 48. Factores externos EFE ...........................................................................................92 Figura 49. Matriz FODA.........................................................................................................95 Figura 50. Estrategia FODA ...................................................................................................95 Figura 51. Matriz PEYEA.......................................................................................................96 Figura 52. Gráfico PEYEA .....................................................................................................97 Figura 53. Mapa Estratégico ...................................................................................................98 Figura 54. Propuesta de Implementación del PEDI ..............................................................106 Figura 55. Plan Operativo Anual ..........................................................................................107 Figura 56. Estructura Organizacional ...................................................................................119

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Análisis Vertical .......................................................................................................26 Tabla 2. Análisis Horizontal ...................................................................................................27 Tabla 3. Clientes Internos. ......................................................................................................36 Tabla 4. Clientes Externos ......................................................................................................36 Tabla 5. Análisis Vertical Balance General ............................................................................44 Tabla 6. Análisis Horizontal Balance General ........................................................................45 Tabla 7. Análisis Vertical Pérdidas Y Ganancias ...................................................................46 Tabla 8. Análisis Horizontal Pérdidas Y Ganancias. ..............................................................47 Tabla 9. Matriz de evaluación de factores internos EFI..........................................................54 Tabla 10. MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................56 Tabla 11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................57 Tabla 12. REGLAMENTO INTERNO ..................................................................................58 Tabla 13. TIEMPO DE TRABAJO ........................................................................................59 Tabla 14. AMBIENTE LABORAL ........................................................................................60 Tabla 15. CAPACITACIÓN ...................................................................................................61 Tabla 16. TIEMPO DE CAPACITACIONES ........................................................................62 Tabla 17. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNA ....................................................................63 Tabla 18. RECURSOS TECNOLÓGICOS ............................................................................64 Tabla 19. UNIFORME ADECUADO ....................................................................................65 Tabla 20. PRODUCTOS .........................................................................................................66 Tabla 21. COMUNICACIÓN .................................................................................................67 Tabla 22. ASPECTOS A MEJORAR .....................................................................................68 Tabla 23. TIEMPO DE COMPRA .........................................................................................69 Tabla 24. FRECUENCIA DE COMPRA ...............................................................................70 Tabla 25. GRADO DE SATISFACCIÓN ..............................................................................71 Tabla 26. COMPRARÁ DE NUEVO EL PRODUCTO ........................................................72 Tabla 27. RECOMENDACIÓN DEL PRODUCTO ..............................................................73 Tabla 28. PRECIO JUSTO .....................................................................................................74 Tabla 29. CUBRIMIENTO DE NECESIDADES ..................................................................75 xiv

Tabla 30. FÁCIL ADQUISICIÓN ..........................................................................................76 Tabla 31. PRODUCTOS COMPETITIVOS ..........................................................................77 Tabla 32. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO ..................................................................78 Tabla 33. ATENCIÓN A NECESIDADES ............................................................................79 Tabla 34. COMPRA DE PRODUCTOS SIMILARES...........................................................80 Tabla 35. PROBLEMAS CON LA COMPRA .......................................................................81 Tabla 36. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................82 Tabla 37. SUGERENCIAS .....................................................................................................83 Tabla 38. Matriz B.C.G...........................................................................................................91 Tabla 39. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE ....................................................93 Tabla 40. Gastos Operacionales ............................................................................................101 Tabla 41. Publicidad y Propaganda.......................................................................................103 Tabla 42. Honorarios Profesionales ......................................................................................104 Tabla 43. Honorarios Profesionales ......................................................................................105 Tabla 44. Presupuesto para el Plan Estratégico ....................................................................108 Tabla 45. Escenario Normal del Estado de Resultados.........................................................109 Tabla 46. Variación Escenario Normal .................................................................................109 Tabla 47. Escenario Pesimista del Estado de Resultados .....................................................110 Tabla 48. Variación Escenario Pesimista ..............................................................................110 Tabla 49. Flujo De Caja Escenario Normal Reproimav S.A. ...............................................111 Tabla 50. Flujo De Caja Escenario Pesimista Reproimav S.A. ............................................112 Tabla 51. Flujos Descontados Escenario Normal .................................................................113 Tabla 52. Valor Actual Neto Escenario Normal ...................................................................113 Tabla 53. Flujos Descontados Escenario Pesimista ..............................................................114 Tabla 54. Valor Actual Neto Escenario Pesimista ................................................................114 Tabla 55. Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Normal ...............................................115 Tabla 56. Comprobación Escenario Normal .........................................................................115 Tabla 57. Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Pesimista ............................................115 Tabla 58. Comprobación Escenario Pesimista ......................................................................116 Tabla 59. Relación Beneficio / Costo Escenario Normal .....................................................116 Tabla 60. Relación Beneficio / Costo Escenario Pesimista ..................................................117 Tabla 61. Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Normal ........................................117 Tabla 62. Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Pesimista .....................................118

I. INTRODUCCIÓN A LA DISERTACIÓN DE GRADO Es necesario que REPROIMAV S.A. implemente una planificación estratégica, la misma que le ayudará a mejorar sus problemas tanto internos como externos y con ello alcanzar los objetivos y metas propuestos aplicando las mejores estrategias, así como también dar cumplimiento a la visión y misión, la elaboración del proyecto es muy importante ya que permite establecer una idea clara y precisa de lo que se desea alcanzar y como alcanzarlo. Además permitirá contribuir con el desarrollo organizacional y humano de la empresa, al mismo tiempo se conocerá la capacidad de gestión administrativa, mediante la recolección y análisis de información necesarias para la implantación adecuada de un plan estratégico, el cual supone un cambio en la forma en que la organización encara su futuro. Según los problemas planteados se puede distinguir la falta de un planeamiento estratégico, orientado a la generación de un desarrollo organizacional y humano, que conlleve a una buena productividad y un trabajo eficiente, lo cual ha sido generado por no buscar una o más ventajas competitivas, como la formulación y puesta en marcha de estrategias, que permitan crear o preservar las ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y los recursos disponibles. Hay que tener presente que el planeamiento estratégico se ha transformado en una herramienta fundamental para enfrentar los desafíos que nos impone la globalización en sus distintas dimensiones, lamentablemente la mayoría de las empresas no han abordado correctamente las reglas de dicho planeamiento, esto se debe a que las empresas están acostumbradas a actuar en un entorno inestable, preocupadas por los logros a corto plazo, sin tener un sentido de dirección y proyección en el largo plazo. El éxito de este tipo de organización dependerá de su capacidad de identificar el núcleo estratégico de los negocios que manejan y compenetrar las estrategias con el desarrollo organizacional y sobre todo humano. Hay que tener en cuenta que el proyecto beneficiará a la organización y a sus subordinados dándoles la oportunidad de sentirse parte de la empresa e influir en la cultura laboral, pues de acuerdo al comportamiento de los altos directivos, el estado de ánimo de los trabajadores será positivo y como consecuencia habrá un incremento en la productividad.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 2.1. ANTECEDENTES. En la investigación realizada existe una Disertación que se encuentra en la biblioteca de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. TEMA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN GRANJA AVÍCOLA EN LA PARROQUIA VALLE HERMOSO DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. DISERTANTE: Srta. Yugsi Cunalata Diana Lucía y Srta. Guzmán Jessenia Magdalena. ESCUELA: Ciencias Administrativas y Contables. Otra Disertación que se encontró fue realizada en Portoviejo, cuenta con un esquema diferente en lo que es la elaboración de la disertación en comparación con la nuestra. TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE POLLOS BROILLER UBICADA EN LA CIUDAD DE PORTOVIEJO- MANABÍ. DISERTANTE: Ramiro Gómez Vaca CODIGO: 1042, FECHA: 20/02/2006.

2.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. En la empresa REPROIMAV S.A se ha logrado determinar que en las diversas áreas existen falencias, lo cual se pretende investigar y solucionar. Los valores organizacionales no se han establecido en base a las reales necesidades que requiere la empresa y su entorno, entre otros factores importantes, cada uno de los cargos no cuenta con un manual de funciones que deberían cumplir las personas que trabajan en la organización. Además requiere la actualización de sus políticas, organigrama en donde se indique los rangos y las funciones que deben cumplir las personas que trabajan en la organización, como 2

también ajustar la misión y visión con los nuevos objetivos que desea alcanzar en base a las reales necesidades que el mercado actual requiere. Por lo tanto, es necesario que REPROIMAV S.A. implemente una planificación estratégica, la misma que le permita mejorar los problemas que se han mencionado y con ello alcanzar los objetivos y metas propuestas aplicando las mejores estrategias, así como también dar cumplimiento a la visión y misión empresarial.

2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. El presente trabajo investigativo se justifica porque se presentará a profundidad las desventajas de no poseer un plan estratégico, dónde plasmar las distintas actividades, objetivos y estrategias que debe poseer una empresa. El modelo del plan estratégico que se presentará en el trabajo de investigación, permitirá contar con una información correcta, confiable y efectiva, así como con un esquema de estrategias para focalizar de mejor manera la gestión empresarial. Se detallarán sus principales debilidades y amenazas, para que estas se conviertan en fortalezas u oportunidades, permitiendo a la empresa tomar mejores decisiones, y saber que estrategias aplicar. El plan estratégico contendrá la formulación de la misión, visión, valores organizacionales, políticas organizacionales, análisis de la situación actual de la empresa, actual participación en el mercado, competencia directa e indirecta, análisis de objetivos, estrategias, indicadores, recursos que se van a utilizar para la implementación y cumplimiento de cada estrategia. Así como también, programas de acción de acuerdo a la zona de operación de la empresa, que sean controlables y que se los pueda ajustar de acuerdo a los cambios que se presenten en el entorno.

2.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO. 2.4.1. Objetivo General. Elaborar un Plan Estratégico para la Empresa Comercializadora de pollos bebes REPROIMAV, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2013 - 2018.

2.4.2. Objetivos Específicos. 

Reformular la misión y visión de la organización



Establecer los valores de la organización.



Realizar un análisis externo con el objeto de identificar amenazas y oportunidades de acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.



Realizar un análisis interno con el objeto de identificar fortalezas y debilidades, tomando en cuenta la estructura administrativa, enfoques de Gestión, Cultura y Clima organizacional.



Proponer objetivos, estos deben tener una estrecha relación con la Misión.



Desarrollar estrategias para la empresa REPROIMAV con el objeto de generar alternativas factibles para dar cumplimiento a los objetivos.



Establecer herramientas adecuadas para evaluar los resultados (indicadores de logro.

III. MARCO REFERENCIAL. 3.1. EMPRESA. Chiavenato (2012) afirma: “La empresa es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos” (p.90).

Explicando este

concepto, el autor menciona que la empresa es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social.

3.2. EMPRESA COMERCIAL. Las empresas comerciales se las conoce como intermediarios entre productor y consumidor, su función es la compra-venta de productos terminados. Se clasifican en: a.

Mayoristas: Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a

su vez distribuyen el producto directamente al consumidor. Minoristas o detallistas: Los que venden productos al “menudeo” o en pequeñas

cantidades, al consumidor final. c.

Comisionistas: Se dedican a vender mercancía que los productores les dan en

consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

3.3. REPROIMAV S.A. Empresa dedicada a la industria avícola desde el año 1995 desde ese tiempo a la presente fecha la empresa ha mantenido un crecimiento sostenido año tras año. Cuenta con Servicio de Transporte, Laboratorio, y Servicio de Asesoramiento Técnico. Teniendo como objetivos primordiales producir productos que contribuyan al desarrollo de los avicultores de nuestro país.

3.4. DATOS DE SANTO DOMINGO.  Localización: La Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas está ubicada en la parte noroccidental de la cordillera de los Andes, en la región del trópico-húmedo. 5

 Capital: Santo Domingo.  Altitud: 656 msnm.  Temperatura media: 22,9ºC.  Límites: Norte: Provincias de Pichincha y Esmeraldas; Sur: Los Ríos y Cotopaxi; Este: los cantones Quito y Mejía; Oeste: Manabí.  Clima: Goza de un clima subtropical.  Censo Poblacional – 2010.  Total: 368.013  Mujeres: 184.955  Hombres: 183.058 Recuperado de www.gptsachila.gob.ec.

3.5. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.  Por su actividad  Por el origen del capital  Según la magnitud de la empresa  Según su forma jurídica  Según su ámbito estatal Recuperado

www.gestion.org/economia-empresa/creacion-de-empresas/3985/la-

clasificacion-de-las-empresas.

3.6. SOCIEDAD ANÓNIMA. “Es una sociedad mercantil capitalista, con denominación y capital fundacional, representado por acciones nominativas suscritas por accionistas que responden hasta por el monto de su aportación.” Recuperado de www.elprisma.com/apuntes/derecho/sociedadanóni ma/  Características de la sociedad anónima  Que existe bajo una denominación  Que se compone de socios (accionistas) con responsabilidad limitada al pago de sus aportaciones.  Requisitos de la constitución  Que haya dos accionistas como mínimo y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos.

 Que se exhiba en dinero en efectivo, menos el 20% del valor de cada acción.  Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse.

3.7. PRODUCTO. “La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad” Recuperado de www.promonegocios.net/ producto/concepto-producto.html

3.7.1. Marcas de pollitos b.b. La compañía posee dos marcas registradas y certificadas por la empresa BUREU VERITAS obteniendo la certificación ISO 9001 – 2000 para la producción y comercialización de pollitos bebes.  MASTER.- Raza Ross 308  COBBI.- Raza Cobb 500

3.7.2. Razas de pollitos. Razas de pollitos existentes en el mercado: 1. 2.

Ross 308 Hybro

Cobb 500

Hubbard

Arbor Acres

La empresa REPROIMAV, se dedica a producir y comercializar solo dos tipos de razas que se detallan a continuación: 

Pollitos Ross 308.El proyecto pretende inicialmente demostrar la viabilidad de engordar pollos de la línea genética ROSS 308, de un día de nacido a un peso promedio de 44 gramos, con una duración de crianza de los mismos de 6 semanas. “El pollo de la raza ROSS 308 engordado con alimento concentrado, tendrá un peso en pie de 5.5 a 5.8 libras a lo cual corresponde un peso efectivo en carne para el mercado de 5.2 a

5.4 libras, considerando un 2% de mortalidad. Al faenar puede tener una merma de hasta el 12%, de esta merma forman parte las vísceras que los comerciantes venderán como subproducto” Recuperado de http://lasgallinitas.blogspot.com/ En el proceso se obtiene otro subproducto además de las vísceras consistente en las excretas que serán vendidas en sacos a los agricultores y ganaderos para concentrados y abonos.

Figura 1. Pollos Bebe Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013



Pollitos Cobb 500.-

El proyecto pretende inicialmente demostrar la viabilidad de engordar pollos de la línea genética Cobb 500, de un día de nacido a un peso promedio de 44 gramos, con una duración de crianza de los mismos de 6 semanas. “El pollo de la raza Cobb 500 engordado con alimento concentrado, tendrá un peso en pie de 5.6 a 6 libras a lo cual corresponde un peso efectivo en carne para el mercado de 5.3 a 5.5 libras, considerando un 2% de mortalidad. Al faenar puede tener una merma de hasta el 12%, de esta merma forman parte las vísceras que los comerciantes venderán como subproducto. En el proceso se obtiene otro subproducto además de las vísceras consistente en las excretas que serán vendidas en sacos a los agricultores y ganaderos para concentrados y abonos” Recuperado de http://www.cobbvantress.com/languages/spanish/products /cobb500

3.8. MÁQUINAS (INCUBADORAS Y NACEDORAS). Constituyen lo que se denomina el Sistema de Incubación que se cumple en 21 días al igual que sucede con una gallina. El sistema está constituido por una incubadora donde los huevos pasan hasta los 18 días, en este lapso de tiempo encuentran condiciones de temperatura, humedad, volteo y ventilación para el desarrollo embrionario. Los últimos 3 días los

embriones son transferidos a la máquina nacedora donde completan su desarrollo bajo condiciones apropiadas de humedad, temperatura y ventilación, en esta etapa el volteo no se realiza. A continuación detallo algunas características de manejo de las máquinas, así como parámetros de temperatura, humedad, etc. La periodicidad de la limpieza y desinfección de las incubadoras varía dependiendo de las condiciones de cada incubadora, lo más común es que se realice 1 o 2 veces por semana junto con las cargas que se le realicen a la incubadora, pero existen sistemas que permiten realizar aplicaciones de desinfectante cada hora, las nacedoras se deben desinfectar después de cada nacimiento. “Los puntos importantes a poner intención son: boquillas humidificadoras, aspas de los ventiladores, los ductos y los huevos explotados y/o derramados (Thaxton, 1995). Es importante que la desinfección de las incubadoras sea dosificada por metro cúbico, ya que aquí más que desinfectar la superficie nos interesa desinfectar todo el ambiente en el que encuentran los embriones, por lo que debe establecerse una dosis por metro cúbico, y ésta dosis debe aplicarse sin importar la cantidad total de huevos que tenga la máquina” Recuperado de http://www.uabcs.mx/maestros/descartados/mto01/incubacion.htm

3.8.1. Incubadora. Se denomina incubadora a dispositivos de diferente tipo que tienen la función común de crear un ambiente con la humedad y temperatura adecuadas para el crecimiento o reproducción de seres vivos. “Los principales tipos de incubadora son los que se utilizan en neonatología, las de uso en microbiología y las destinadas a la reproducción de especies ovíparas, incluyendo la producción comercial de huevos. Para nuestro caso, son máquinas con capacidad de 120.000 huevos/mes” Recuperado de www.boletinagrario.com/ap6,incubadora

Figura 2. Incubadora artificial de huevos de alta capacidad. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Incubadora comercial Este tipo de incubadora es utilizado para la producción comercial de pollos, especialmente huevos y cría de aves, en lo que constituye un desarrollo artificial de los embriones. Para obtener los mejores resultados, las incubadoras artificiales permiten un control automatizado y continuo de temperatura y humedad ambiental, mediante forzadores de aire, termostatos y temporizadores. Existen modelos de incubadoras con capacidad desde unas pocas docenas hasta miles de huevos. Entre las especies que se producen en la mayoría de los países mediante procedimientos de avicultura intensiva se incluyen gallina, pato, faisán, avestruz, y codorniz, cada una de ellas con tiempos de incubación y requerimientos de temperatura y humedad diferentes. “Las producciones a gran escala requieren incubadoras separadas para cría y para producción de huevos, ya que el manejo automatizado de la producción depende totalmente de la edad biológica de los huevos” Recuperado de www.boletinagrario.com/ap-6,incubadora

3.8.2. Nacedoras Clásicas. “Basada en el mismo concepto que la incubadora clásica, la nacedora combina la homogeneidad de la circulación del aire con una disposición centralizada en un solo chasis de todos los elementos de calefacción, los circuitos de refrigeración, el ventilador principal y los humidificadores: bien visible, accesible y fácil de limpiar. Las nacedoras clásicas opcionalmente pueden ir equipadas con el sistema CO2NTROL™, que mantiene la posición de las válvulas de cierre de la máquina en función de los niveles de CO2 y la estimulación del CO2 controlado con gran precisión, lo que lleva a una eclosión y nacimientos simultáneos mejorando la calidad de los pollitos” Recuperado de www.petersime.com/es/ productos /incubadoras/incubadoras-clasicas /gama-de-productos-clásica/nacedoras-clásicas

Figura 3. Nacedora H192 clásica Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

3.9. DIFERENCIAS ENTRE INCUBADORAS Y NACEDORAS. Hay una diferencia que es muy importante indicar entre las incubadoras y las nacedoras que van más por el aspecto funcional y productivo de estas máquinas. La incubación artificial ha sido necesaria debido a que las necesidades de mejorar la productividad de nacimientos de polluelos ha ido en aumento y la incubadora permite que se pueda triplicar esta producción si es que fuera realizado por incubación natural, ya que la gallina al poner los huevos e incubarlos no volverá a incubar hasta después de los 21 días que demora el proceso de incubación más el tiempo que demorara en recuperarse para iniciar nuevamente este proceso productivo, lo cual no sucede con la incubadora ya que al recolectar los huevos diariamente, la gallina no incubará y seguirá en su postura, logrando de esta manera triplicar la cantidad de polluelos nacidos. Ahora si evaluamos desde este punto de vista una incubadora donde se puede incubar desde 1000 a más huevos de gallina, no puede tener la nacedora en el mismo ambiente, debido a que al eclosionar los polluelos, botan una serie de plumillas, conjuntamente a ciertos gérmenes, que hacen que el resto de la incubación del mismo ambiente se contamine, pudiendo provocar de esta manera una baja cantidad de los nacimientos, produciéndose de esta manera pérdidas económicas, lo cual lógicamente en planes de negocios no es para nada productivo. “Es por ello que se hace necesario por cuestiones de salubridad el tener separado la incubadora de la nacedora, sobre todo si es que se está arriesgando una buena producción de huevos fértiles a incubar. La diferencia es que en las incubadoras se trabaja con temperaturas de 99.5 grados F y humedad que puede ser de 83 a 85 grados F. Las nacedoras trabajan con temperatura de 98.5 grados F y humedad de 85 a 90 grados F” Recuperado de www.engormix.com/MA-avicultura/foros/incubadora-nacedora-diferencias-funciones Las incubadoras tienen un sistema de volteo automático cada hora ya que es necesario para el buen desarrollo del embrión. En las nacedoras ya no es necesario y por eso no tienen ese sistema. Los huevos tienen que pasar de la incubadora a la nacedora 2-3 días antes del nacimiento, o sea a los 18-19 días de incubación. A continuación se muestra el esquema de operaciones en el proceso de incubación de huevos de gallina.

Días desde inicio Tarea de incubación -7 a –1 Almacenar huevos -1 0 6

Fumigar Colocar huevos Miraje de huevos

Transferencia a nacedora

Sacar pollitos nacidos

Eliminar huevos restantes

Notas Los huevos se recogen cada día para iniciar la incubación de una gran partida al mismo tiempo Reduce contaminación bacteriana en cáscaras Los huevos se introducen en la incubadora Se rechazan los huevos no embrionados (huevos claros) o con muerte precoz del embrión Coincide con fuerte cambio de las condiciones ambientales de incubación Cada pollito se examina para ver su viabilidad y, si es posible, separar sexos Los huevos que tardan en eclosionar no suelen ser viables

Figura 4. Esquema de operaciones en el proceso de incubación de huevos de gallina Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

3.10. PROCESO. 3.10.1. Incubación de huevos.  Introducción.“El proceso de incubación de huevos normalmente es el primer paso a dar para cualquier tipo de producción avícola en general, es llevado a cabo en explotaciones especializadas en este tipo de actividad que, posteriormente, suministran los pollitos a las explotaciones dedicadas al cebo de animales, producción de huevos, para este tipo de incubación, las empresas con mayor producción utilizan dos tipos de maquinaria que son la incubadora y nacedora” Recuperado de www.tri-tro.jimdo.com/incubaci%C3%B3n-pollito-castellano

3.10.2. Aspectos a tratar durante el desarrollo:  Desarrollo embrionario.“Las primeras etapas se inician antes de ser puesto el huevo. En el huevo recién puesto ya es visible el blastodermo, que se aprecia como un pequeño disco entre la yema y la membrana vitelina. A los tres días, ya se aprecian pequeños brotes a lo largo del cuerpo del embrión que darán lugar a las extremidades. El corazón comienza a funcionar, aunque se localiza en la parte externa del embrión” Recuperado de www.tri-tro.jimdo.com/incubaci%C3%B3npollito-castellano.

El aparato digestivo se cierra al quinto día, mientras que los pulmones son apreciables el sexto día. A partir del octavo día, se aprecian zonas de densas plumas. La calcificación del esqueleto se inicia a los 10 días, y se completa a los 15. Los picos y uñas ya se encuentran formados al día 16. Para el correcto desarrollo de los embriones, se precisa mantener unas condiciones ambientales (temperatura, humedad, nivel de oxígeno, anhídrido carbónico. (Ver Figura 6). El tiempo de incubación de los huevos es característico para cada una de las especies de aves domésticas (Ver Figura 5).

Especies

Días:

Gallinas Pavos Patos comunes Patos Muscovy Gansos

21 28 28 30 30

Figura 5. Tiempos de incubación de huevos. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Figura 6. Desarrollo embrionario en huevos de gallina. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

3.10.3. Condiciones ambientales idóneas para la incubación. Básicamente, controlaremos la temperatura y la humedad en la incubadora y la nacedora. La ventilación de estas instalaciones debe ser la adecuada para retirar el exceso de humedad y eliminar el anhídrido carbónico producido por los embriones (Figura 7). Finalmente, se citarán las principales actividades que se realizan en las plantas incubadoras, desde la preparación de los huevos hasta el traslado de los pollitos eclosionados hasta su destino definitivo (Figura 4).

Figura 7. Condiciones ambientales en incubadoras comerciales Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

3.10.4. Datos a recoger: 

Pesos de huevos individuales



Peso medio de huevo



Número de huevos claros



% Huevos claros



Número de huevos eclosionados



% Huevos eclosionados



Peso medio pollitos



Nº Pollitos de primera, etc.

3.11. MERCADO. Kotler (2009) afirma: El concepto de intercambio conduce al concepto de mercado. En ese sentido, un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. Así, el tamaño del mercado, depende del número de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y estén dispuestas a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean. (p. 105)

3.11.1. Segmentación de mercado. “La segmentación del mercado se puede definir como, el proceso mediante el cual, una empresa subdivide un mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características que le son de utilidad. El propósito de la segmentación de mercado es alcanzar a cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr una ventaja competitiva” Recuperado de http://www.promonegocios.net/ mercadotecnia/segmentaciondel-mercado.htm

3.12. GESTIÓN EMPRESARIAL. Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. El objetivo fundamental de la gestión del empresario es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo. “Se puede decir entonces que la mayor parte de las empresas avícolas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de adaptación a los cambios y a las nuevas circunstancias venideras” Recuperado de www.eumed.net/libros/2007c/3

3.13. RECURSOS DE LAS EMPRESAS. Jackson (1960) afirma: “Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado” (p. 196).

3.13.1. Recursos Materiales. Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:

Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. (empresa). Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto).

3.13.2. Recursos Técnicos. Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos. Pueden ser: a.

Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

Fórmulas, patentes, marcas, etc.

3.13.3. Recursos Humanos. Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características: a.

Posibilidad de desarrollo.

Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

Sentimientos.

Experiencias, conocimientos, etc. Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

3.13.4. Recursos Financieros. Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a.

Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

Recursos financieros ajenos: préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).

3.14. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Fred (2009) afirma: La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Debido a que la planeación estratégica debe ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan en el mercado. (p. 304)

3.14.1 Beneficios Del Plan Estratégico.  Mejora el desempeño de la organización.Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo.  Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.Introduce una forma moderna de gestión: Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos.  Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización.Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.  Diseñar un proceso de planificación que sea realista.Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

3.15. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 3.15.1. Formulación de la estrategia. “La formulación de la estrategia parte del establecimiento, revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección” (Chiavenato, 2012, p.325).

La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo.

3.15.1.1. Proceso de formulación estratégica. Para la formulación de la estrategia de la organización, es necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. “El análisis del entorno externo e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis; DAFO” Recuperado de www.jcvalda.wordpress.com/2010/09/27/el-proceso-de-formulacion-estrategica

3.15.1.2. Misión. La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?  Preguntas de la declaración de la misión.1.- ¿Quiénes serán los clientes de la empresa? 2.- ¿Cuáles serán los principales productos o servicios de la empresa? 3.- ¿Dónde competirá la empresa? 4.- ¿La tecnología seguirá siendo un interés primordial de la empresa? 5.- ¿Tratará la empresa de alcanzar objetivos económicos? 6.- ¿Cuáles seguirán siendo las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

7.- ¿Cuál será la principal ventaja competitiva de la empresa? 8. ¿Se preocupará la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9.- ¿Se considerará a los empleados como un activo valioso de la empresa?

3.15.1.3. Visión. “Es la definición de la razón de ser de la organización, la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización esté dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro” (Mintzberg, 2004, p. 120).  Preguntas de la declaración de la misión.1. ¿Cuándo? 2. ¿Qué? 3. ¿Cómo? 4. ¿Con Quién? 5. ¿Para Qué? 6. ¿Dónde?

3.15.1.4. Valores organizacionales. Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

3.15.1.5. Estructura organizacional. Es el marco en el que se desenvuelve la organización, con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. “Desde un punto de vista más amplio, tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre

los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización” Recuperado de www.jcvalda.wordpress.com/2010/ 12/30/conceptos -sobre-la-estructura-organizacional.

3.15.1.6. Análisis Externo de la organización. 3.15.1.6.1. Oportunidades. “Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva” Recuperado de www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo  Mercado mal atendido  Necesidad del producto  Fuerte poder adquisitivo  Regulación a favor del proveedor nacional

3.15.1.6.2. Amenazas. Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.  Competencia muy agresiva  Cambios en la legislación  Tendencias desfavorables en el mercado  Acuerdos internacionales

3.15.1.6.3. Factores críticos de éxito. Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los planes de recursos. “Los factores críticos de éxito se resumen básicamente en tres factores principales. El manejo de precios de venta de los productos está establecido de acuerdo a la calidad y marca, son precios que están al alcance del consumidor y no hay sobreprecios” (Gerry, Scholes, 2009, p. 412).

3.15.1.6.4. Fuerzas PEST. Es el sistema de análisis en el que se analizan cuatro tipo de factores: Políticos - Económicos - Socioculturales – Tecnológicos 

Los factores políticos.-

La arena política tiene una influencia enorme sobre la regulación de los negocios, y la energía de gasto de consumidores y de otros negocios. Usted debe considerar ediciones por ejemplo: 1. Ambiente político. Las leyes de la influencia de la política 2. Si el gobierno regulará leyes que controlen o graven su negocio. 3. Cuál es la posición del gobierno en la ética de la comercialización. 

Los factores económicos.-

Los especialistas en marketing necesitan considerar el estado de la economía en que negocian tanto a corto plazo, como a largo plazo. Usted necesita analizar: 1. Los tipos de interés 2. El nivel de la tasa de empleo, de la inflación y la renta per cápita. 3. Perspectivas a largo plazo del producto interno bruto de la economía. 

Los factores socioculturales.-

Los factores socioculturales y las influencias sociales y culturales en negocio varían de país al país. Por ejemplo: 1. Cuál es la religión dominante. 2. Cuál es la actitud ante los productos extranjeros y los servicios. 3. El impacto de la lengua en la difusión de productos en los mercados. 

Los factores tecnológicos.-

La tecnología es vital para poder competir con ventaja en los mercados globalizados, Considere los puntos siguientes: 1. Si la tecnología permite que los productos y los servicios se ofrezcan más baratos y a un estándar de mejor calidad. 2. Si la tecnología ofrece a los consumidores productos más innovadores y servicios de los negocios tales como actividades bancarias del Internet, teléfonos móviles de la nueva generación, etc.

3.15.1.7. Análisis Competitivo. 3.15.1.7.1. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER. “El modelo de las cinco fuerzas de PORTER es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece” (Arnaud, 2004, p. 175). Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas en una industria:  Rivalidad entre competidores.  Amenaza de la entrada de nuevos competidores  Poder de negociación de los clientes  Poder de negociación de los proveedores  Amenaza del ingreso de productos sustitutos El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa a la que pertenece y poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.  Rivalidad entre competidores.Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.  Amenaza de la entrada de nuevos competidores.Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución o de acceso a insumos, saturación del mercado, pero podría fácilmente ingresar si cuentan con productos de calidad, o precios más bajos.  Poder de negociación de los clientes.Capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar precios más bajos.

 Poder de negociación de los proveedores.Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.  Amenaza del ingreso de productos sustitutos.Entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria, ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas por aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

3.15.1.7.2. La matriz del perfil competitivo (MPC). “La matriz identifica los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se

refieren

las

fuerzas

las

debilidades”

Recuperado

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm/.

3.15.1.8. El análisis de la industria. 3.15.1.8.1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE). “La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las

estrategias de la empresa

responden a cada factor. Donde 4 =superior, 3 = está por arriba de la media, 2 = la media y 1 = mala. La clave del EFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas” Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/ cap492d.htm

3.15.1.8.2. Matriz BCG. “Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. También permite a una organización administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización “Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm# Toc4 99028925  Estudio de cuadrantes. Las Estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservarse.  Las Interrogantes Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o del producto) o si los vende.  Las Vacas de Dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes.

 Los Perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas.  Criterios de Elaboración.Matriz crecimiento-participación se basa en 2 dimensiones principales: 

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.



La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

3.15.1.9. Análisis interno de la organización. 3.15.1.9.1. Análisis vertical. “El análisis financiero dispone de dos herramientas para interpretar y analizar los estados financieros se denominan Análisis horizontal y vertical, que consiste en determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado” Recuperado de www.gerencie.com/analisis-vertical.html  Como hacer el análisis vertical.El análisis vertical es determinar que tanto representa cada cuenta del activo dentro del total del activo, se debe dividir la cuenta que se quiere determinar, por el total del activo y luego se procede a multiplicar por 100. Si el total del activo es de 200 y el disponible es de 20, entonces tenemos (20/200)*100 = 10%, es decir que el disponible representa el 10% del total de los activos. Supongamos el siguiente balance general

Tabla 1. Análisis Vertical

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Se puede decir, por ejemplo, que el disponible no debe ser muy representativo, puesto que no es rentable tener una gran cantidad de dinero en efectivo en caja o banco donde no está generando rentabilidad alguna.

3.15.1.9.2. Análisis Horizontal. Lo que se busca es determinar la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. 

Para determinar la variación absoluta (en números) se procede a determinar la diferencia (restar) al valor 2 – el valor 1. La fórmula sería P2-P1.



Para determinar la variación relativa (en porcentaje) se debe aplicar la siguiente formula ((P2/P1)-1)*100.

Veamos un ejemplo: Balance general

Tabla 2. Análisis Horizontal

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

“Los valores obtenidos en el análisis horizontal, pueden ser comparados con las metas de crecimiento y desempeño fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración en la gestión de los recursos. La información aquí obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y fijar nuevas metas, una vez identificadas las causas y las consecuencias del comportamiento financiero de la empresa, se debe proceder a mejorar los puntos o aspectos considerados débiles” Recuperado de www.gerencie.com/analisis-horizontal.html El análisis horizontal debe ser complementado con el análisis vertical y los distintos indicadores financieros y/o razones financieras, para poder llegar a una conclusión acercada a la realidad financiera de la empresa, y así poder tomar decisiones más acertadas para responder a esa realidad.

3.15.1.9.3 Fortalezas. “Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa. ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?” Recuperado de www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo 

Experiencia de los recursos humanos.



Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización.



Grandes recursos financieros.



Características especiales del producto que se oferta.

3.15.1.9.4. Debilidades. “Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de actividades y de riesgos” Recuperado de www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisisdafo 

Capital de trabajo mal utilizado.



Deficientes habilidades gerenciales.



Segmento del mercado contraído.



Problemas con la calidad.

3.15.1.9.5. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI). Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.

3.15.1.9.6 Matriz FODA. “La matriz FODA; es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias” Recuperado de http://www.joseacon treras.net/direstr/ cap82d.htm a)

Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b)

Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas claves, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas) Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas del entorno externo. d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria.

REPROIMAV

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES a

x x x

x x x x

x x

f g

DEBILIDADES

AMENANZAS

x x

x x x

b c

d x Fuente: Mapas estratégicos Kaplan y Norton

Figura 8. Matriz ElaboradoFODA por: Vladimir Remache, Pamela Nolivos Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

3.15.1.9.7. Análisis FODA. FODA (inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio. “El análisis tiene múltiples aplicaciones, puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,

etc.) El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio” Recuperado de www.deguate.com/infocentros/ gerencia/mercadeo/ mk17.htm 

Objetivo de un análisis FODA.-

“El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas” Recuperado de www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo

3.15.1.9.8. Matriz PEYEA. “Está conformada por cuatro cuadrantes, que indican si una estrategia es: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la Matriz PEYEA representan dos dimensiones internas fortaleza financiera FF y

la ventaja competitiva VC, y dos

dimensiones externas la estabilidad ambiental EA y la fortaleza de la industria FI” Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/ cap82d.htm#_Toc 499028903

3.15.1.9.9. Objetivo a largo plazo. Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

3.15.1.9.10. Análisis y selección de las estrategias. El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos de acción que permitirán a una organización alcanzar de la mejor manera su misión y objetivos.

3.15.1.9.11. Política de selección de estrategias. “En esta fase se lleva a cabo el análisis de factibilidad para la selección de estrategias. Consiste en determinar la mejor combinación posible de metas y medios. Esta selección se basa en análisis de factibilidad: técnica, económica, financiera, social, política” Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap90.htm

3.15.1.9.12. Estrategias. Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger competidores que puedo derrotar.

3.15.2. Implantación de la estrategia. Thompson y Strickland (2008) afirma: La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. (p.125)

Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales).

3.15.2.1. Elaboración del POA. “Es una herramienta de planificación que sirve para dar un ordenamiento lógico de las acciones que se proponen realizar. El desarrollo de esta herramienta permitirá optimizar el uso de los recursos disponibles y el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en cada proyecto” (Rodríguez, 2001, p.52).

3.15.2.2. Objetivos POA. 

“Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo, permitiendo realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan.



Evaluar los beneficios y los costos de cada

programa, permitiendo con ello fijar

prioridades de acción. 

Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a través de la relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas” Recuperado de www.ibmetro.gob.bo/web/poa

3.15.2.3. Establecer objetivos a corto plazo. “Identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional. Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa”

Recuperado

www.jcvalda.wordpress.com/2011/02/12/objetivos-

organizacionales

3.15.2.4. Definir las políticas. “Conceptualmente, la Política es la cúspide de la pirámide. En ella, y a partir de ella, se despliega la estrategia, y de la estrategia se ha de deducir el resto de sistema que haga posible la consecución de los resultados esperados. Incluya en la política: valores y directrices por los que esté dispuesto a luchar, no haga declaraciones retóricas que no tenga realmente en su punto de mira. La política ha de traducirse en resultados, y usted en la política indica las claves o los principios que han de guiar a la organización para su consecución” Recuperado de www.portalcalidad.com/articulos/makepdf.php?storyid=59

3.15.2.5. Asignación recursos. “Las asignaciones son asociaciones entre tareas específicas y los recursos necesarios para realizarlas. Es posible asignar más de un recurso a una tarea, y tanto los recursos de trabajo como los recursos de material se pueden asignar a tareas” (Chiavenato, 2011, p.73). La asignación de recursos consiste en dar a los distintos factores de la producción y qué cantidades de ellos se utilizarán en las distintas actividades. Una asignación óptima de los Factores Productivos es aquella que consigue producir la mayor cantidad de bienes con el mínimo de recursos.

3.15.3. Evaluación de la estrategia. Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,

comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de tal manera que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa.

3.15.3.1. Presupuesto. “El presupuesto es la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos futuros. El presupuesto también es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicará un proyecto” (Chiavenato, 2011, p.77).

3.15.3.2. Valor actual neto (VAN). Es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. “Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no. El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que ganaríamos de no venderlo” Recuperado de www.crecenegocios.com/el-van-y-el-tir/. 

La fórmula del VAN es:

VAN=BNA-INVERSION

Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de descuento. La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es la tasa de oportunidad, rendimiento o rentabilidad mínima, que se espera ganar.

3.15.3.3. Tasa interna de retorno (TIR). “La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0)” Recuperado de www.crecenegocios.com/el-van-y-el-tir 

Entonces para hallar la TIR se necesitan:  Tamaño de inversión.  Flujo de caja neto proyectado.

3.15.3.4. Periodo de recuperación de la inversión – PRI. “El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo. Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma de decisiones” Recuperado de www.pymesfuturo.com/pri.htm

3.15.3.5. Costo de Capital o Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR). La TMAR de un proyecto hace referencia a la tasa máxima que ofrecen los bancos con una inversión a plazo fijo. Se puede tomar como referencia al índice inflacionario de cada país, dado que en el Ecuador existe inflación. El otro factor que influye en la TMAR es el premio al riesgo, que para el presente estudio es el porcentaje de riesgo país, éste significa el verdadero crecimiento del dinero, y se llama así porque el Inversionista siempre arriesga su dinero (siempre que no invierta en el Banco) y por arriesgo merece una ganancia adicional sobre la inflación. Por lo tanto, la fórmula para el cálculo es la siguiente: TMAR = tasa de inflación + premio al riesgo (riesgo país) Urbina (2011) afirma: Cuando se evalúa un proyecto en un horizonte de tiempo de más o menos 5 años, la TMAR calculada debe ser válida no solo en el momento de la evaluación, sino durante todos los 5 años o periodo de evaluación del proyecto. El índice inflacionario para calcular la TMAR debe ser el promedio del índice inflacionario pronosticado para el periodo de tiempo. (p. 105)

IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN. El tipo de estudio que se realizará corresponde a una investigación descriptiva y proyectiva. 

La investigación descriptiva.-

Es aquel proceso que se interesa, por describir, explicar la influencia, importancia, las causas o factores que intervienen en una determinada realidad. 

La investigación proyectiva.-

Consiste en la elaboración de una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en los resultados de un proceso investigativo. La investigación proyectiva se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar unos fines y funcionar adecuadamente.

4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA. Para la realización de esta investigación se tomará en cuenta como población finita, a todos los clientes internos y externos de la empresa. n= al tamaño de la muestra N= universo poblacional p= positiva variable q= negativa variable E= Error máximo admisible (0,05) (z = 1.96 (95%), si p=50% y q=50%). (Z)2*(P*q) (N)

FORMULA: n=

N (E)2 + (Z)2* (P*q)

INTERPRETACIÓN 1 (clientes internos): Tabla 3. Clientes Internos.

(1.96)2 * (0.25) (86) 2

(86) (0.05) + (1.96)2 * (0.25)

85,59

70 Encuestas

1,175

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la fórmula, se debe realizar 70 encuestas para los empleados, pero debido a que solo existen 86 clientes internos, se hará las encuestas a todo el personal de la empresa REPROIMAV S.A. INTERPRETACIÓN 2 (clientes externos): Tabla 4. Clientes Externos

(1.96)2 * (0.25) (245) 2

(245) (0.05) + (1.96) * (0.25)

235,30 1,570

= 150 Encuestas

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la fórmula, se debe realizar 150 encuestas para los clientes de la empresa. Pero se ha tomado la decisión de encuestar a todos los 245 clientes externos que tiene REPROIMAV S.A.

4.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.  Método de Observación.Proceso de conocimiento por el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en el objeto de conocimiento.  Método Inductivo.Proceso por el cual parte de lo particular a lo general es decir, que en base a los resultados de la muestra será más factible llegar a conclusiones reales.

 Método Estadístico.Este método nos va a ayudar una vez que se reúna toda la información, ya que se utiliza para poder realizar operaciones estadísticas y además da una explicación de los procedimientos que se tienen que llevar a cabo.

4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 4.4.1. Fuentes primarias Con el fin de conocer de cerca la problemática por la que actualmente atraviesa REPROIMAV, se utilizarán las siguientes técnicas de recolección de datos: 

La Entrevista:



Entrevista con el gerente de la empresa.



Entrevista con los jefes de los diferentes departamentos.

Las entrevistas nos permitirán conocer como gira el negocio internamente como externamente, con referencia a los clientes, trabajadores y proveedores. 

La Encuesta:



Encuesta dirigida a los clientes externos.



Encuesta dirigida a los clientes internos.

Las encuestas nos permitirán conocer si los clientes internos y externos están satisfechos con la empresa, conocer cuál es el grado de entrega, necesidades nuevas que requieran, quejas o reclamos y entre otros aspectos específicos.

 Encuestas dirigidas a clientes externos. Se la realizará dentro de la ciudad de santo domingo, con preguntas abiertas, cerradas y de opción, que nos permita conocer si los clientes están satisfechos con el producto. Este indicador es de fácil medición y arroja resultados que se constituyen en la base para mejorar y mantenerse en el mercado. ¿Cómo lo podemos medir?

Clientes satisfechos =

Número de quejas resueltas Total de quejas recibidas

Resultados: La clasificación de las quejas como mercadería defectuosa, entregas tardías, facturación incorrecta y demás van a ser un buen aporte para la empresa para resolver la mayoría de conflictos y así aumentar su reputación y posteriormente sus ingresos.

 Encuestas dirigidas al personal de la empresa. Conocimiento sobre la empresa, donde los aspectos relevantes serían si conocen los objetivos de la empresa, su historia, valores institucionales, su misión y visión, e inclusive la pregunta clave de por qué trabaja para la compañía. La medición es sencilla puesto que el test puede tener 5 preguntas máximo, y la calificación de cada respuesta es POSITIVA o NEGATIVA, para esto utilizaremos el siguiente indicador:

Pertenencia = =

Respuestas positivas Total preguntas realizadas

*100%

Resultados: Este porcentaje indicará la pertenencia de los empleados a la compañía y será clave para la toma de decisiones, de mantener a ese personal que se identifica con la compañía o, de despedir o incluir a ese personal que no conoce el por qué está en la empresa.

4.4.2. Fuentes secundarias. Las fuentes secundarias que se usarán para el alcance de los objetivos propuestos en la presente investigación serán: libros, páginas de internet sobre planificación estratégica, periódico, revistas, folletos del producto.

4.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN. Las técnicas que se usarán para la obtención y análisis de la información para el desarrollo de esta investigación, serán: entrevista con el gerente de la empresa, jefes de los diferentes departamentos, resúmenes de las encuestas realizadas a los clientes internos y externos, estos resultados obtenidos serán tabulados y graficados de manera que se facilite la comprensión del mismo, para lograr un mayor entendimiento por parte de aquellos que se interesen en la investigación realizada.

4.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LAS ENCUESTAS. 

Conocer si los clientes están satisfechos con el producto y la empresa.



Distinguir que personal está comprometido con la empresa.

V. PROPUESTA:

PLAN

RESULTADOS

ESTRATÉGICO

PARA

EMPRESA

COMERCIALIZADORA DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017. 5.1. ANTECEDENTES. 5.1.1. Reseña Histórica. En el año de 1993, REPROIMAV, se dedicaba a la comercialización de pollos de un día de edad. Compraba pollos b.b. a incubadoras, cuyos propietarios confiaban en la compañía y a quienes no defraudaron; siempre se caracterizó por el producto y servicio que ofrecían y eso hizo que la demanda fuera creciendo y que| los proveedores ya no les puedan abastecer. En 1995, tomó personería jurídica. En ese mismo año, cuando el país se encontraba en una crisis económica por el conflicto bélico con el Perú, adquieren la propiedad donde actualmente funciona la planta de incubación. En julio de 1996, llegó el primer sistema de incubación, adquirido con crédito directo de los Estados Unidos de América. En el año 1997, adquieren otro sistema de incubación y para 1998 estaba llegando el tercer sistema. Luego tuvimos que esperar y superar la crisis económica que vivimos todos los ecuatorianos por el tema de la dolarización y es entre el 2003 y 2005 que duplicaron la capacidad productiva. La ubicación estratégica de la empresa en Santo Domingo de los Tsáchilas, ha permitido atender con eficacia a clientes de la sierra y de la costa. Siempre ha sido una característica de REPROIMAV, mejorar continuamente y esto hizo tomar la decisión de implementar un sistema de calidad de la norma internacional ISO 9001:2000.

5.1.2. Situación Actual. Al inicio se la creó a la Empresa como persona natural y actualmente es Sociedad Anónima. La empresa ha contado con un crecimiento sostenido desde su creación, actualmente cuenta con varias máquinas, aumentó el personal para dar un mayor beneficio al cliente de tal manera que se ha mejorado la producción para satisfacer el incremento de la demanda. 39

5.1.3. Ubicación Geográfica. La Planta de incubación de la empresa REPROIMAV S.A. está ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en el Km 4 1/2 vía Chone entrada a la UTE, primera cuadra margen izquierdo.

5.1.4. Macro Localización.

Figura 9. Macro Localización Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.1.5. Micro Localización.

Figura 10. Micro Localización. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 5.2.1. Misión.  Desarrollo de la misión.Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica o establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma: 

La actividad empresarial fundamental;



El concepto de producto genérico que ofrece;



El concepto de tipos de clientes a los que pretende atender.

MISIÓN 1. Concepto que tiene la empresa de sí misma. : Buen producto, ambiente laboral seguro y agradable. 2. Productos y servicios. :Pollitos Cobb 500 y Pollitos Ross 308. 3. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?: Todas las personas que quieran obtener pollitos de raza Cobb 500 y Ross 308. 4. Mercados. ¿En dónde compite la empresa geográficamente?: A nivel nacional. 5. Tecnología. ¿La empresa está actualizada tecnológicamente?: La empresa cuenta con tecnología avanzada debido a su necesidad en la producción. 6. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.: Sí, porque desea incrementar la participación en el mercado, ofreciendo variedad de productos. 7. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?: Lealtad, Honestidad, Puntualidad y Trabajo en Equipo. 8. Preocupación por su imagen pública: Sí, ya que tiene certificación ISO 9001 2000, certificación del grupo Bureau Veritas y es controlada por Agrocalidad. 9. Preocupación por los empleados: Sí, por tal razón se les brinda todos sus beneficios y compensaciones adicionales. Figura 11. Preguntas de la Misión Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013.

 Formulación de la misión.Somos una empresa avícola, cuya actividad principal es la incubación y comercialización de pollos bebes a nivel nacional. Brindamos nuestro mayor esfuerzo para lograr los mejores productos, en un ambiente de trabajo seguro y agradable, contribuyendo al desarrollo personal de cada uno de los integrantes de la organización, de nuestros clientes, proveedores y de la sociedad.

5.2.2. Visión.  Desarrollo de la visión.Visión: es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones. Una declaración de visión es una breve representación filosófica de cómo quiere ser la empresa y como desea ser percibida en un futuro por sus clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes. Para desarrollar la Visión de la empresa he dado respuesta a cada una de las interrogantes presentadas en la siguiente tabla:

VISIÓN ¿Cuándo? En 5 años. ¿Qué? Comercialización de pollos bebes. ¿Cómo? Logrando la satisfacción de nuestros clientes. ¿Con quién? Personal calificado y con experiencia. ¿Para qué? Posicionar nuestra marca como sinónimo de calidad. ¿Dónde? Ecuador. Figura 12. Preguntas de la Visión Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

 Formulación de la visión.Ser una empresa líder a nivel nacional en la comercialización de pollos bebes, posicionando nuestra marca en el Ecuador como sinónimo de calidad, logrando la satisfacción de nuestros clientes.

5.2.3. Valores Corporativos.

D E C L A R A C I Ó N

VALORES

DESCRIPCIÓN

LEALTAD

Es una obligación de fidelidad que un sujeto o ciudadano le debe a un estado, gobernante, comunidad o a sí mismo, es nunca darle la espalda a determinada persona, grupo social y que están unidos por lazos de amistad o por alguna relación social.

HONESTIDAD

Es una calidad humana que consiste en comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente.

PUNTUALIDAD

Ser siempre veraces en el cumplimiento de nuestros objetivos.

TRABAJO EN EQUIPO

Es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común.

Figura 13. Valores Corporativos. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.4. Análisis interno. 5.2.4.1 Evaluación Financiera. 5.2.4.1.1 Análisis Vertical y Horizontal. Análisis de los balances generales de REPROIMAV S.A. Véase Tablas N°5 y 6.

Tabla 5 Análisis Vertical Balance General ANÁLISIS VERTICAL AL BALANCE GENERAL DE EMPRESA REPROIMAV S.A. (EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE) 2010

2011

2012

ACTIVOS CORRIENTE Caja y Bancos

$ 4.200,00

0,11%

$ 2.850,00

0,06%

$ 2.950,00

0,07%

Cuentas y Documentos por Cobrar

$ 377.494,06

9,92%

$ 170.553,16

3,86%

$ 298.897,23

6,81%

Inventarios

$ 96.909,05

2,55%

$ 90.647,09

2,05%

$ 95.547,00

2,18%

Otros Activos Corrientes

$ 5.023,95

0,13%

$ 5.633,68

0,13%

$ 483.627,06

12,71%

$ 269.683,93

6,10%

$ 397.394,23

9,05%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOS Terrenos

$ 79.901,68

2,10%

$ 104.801,68

2,37%

$ 129.701,68

2,95%

Edificios e Instalaciones

$ 743.009,94

19,53%

$ 1.586.839,70

35,92%

$ 1.630.339,70

37,14%

Maquinarias y Equipos

$ 3.414.486,95

89,74%

$ 3.788.877,59

85,77%

$ 3.766.027,03

85,79%

Muebles y Equipos de Oficina

$ 17.188,68

0,45%

$ 17.221,14

0,39%

$ 17.221,14

0,39%

Equipos de Computación

$ 6.459,10

0,17%

$ 5.451,78

0,12%

$ 5.561,78

0,13%

Vehículos

$ 37.351,84

0,98%

$ 38.262,65

0,87%

$ 38.262,65

0,87%

$ 6.448,18

0,15%

Otros Activos Total Propiedades, Planta y Equipos

$ 4.298.398,19

$ 5.541.454,54

$ 5.593.562,16

Depreciación Acumulada

-$ 986.835,49

-25,94%

-$ 1.404.179,19

-31,79%

-$ 1.863.495,44

-42,45%

TOTAL PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOS, NETO

$ 3.311.562,70

87,03%

$ 4.137.278,35

93,65%

$ 3.730.066,72

84,97%

$ 251.589,85

5,73%

CONSTRUCCIÓN EN PROCESO OTROS ACTIVOS Cargos Diferidos TOTAL ACTIVOS

$ 9.798,71

0,26%

$ 10.728,71

0,24%

$ 10.708,15

0,24%

$ 3.804.988,47

100,00%

$ 4.417.690,99

100,00%

$ 4.389.758,95

100,00%

$ 628.560,51

16,52%

$ 146.679,45

3,32%

$ 25.602,82

0,58%

$ 2.337.032,98

61,42%

$ 3.604.138,37

81,58%

$ 1.238.722,47

28,22%

0,00%

$ 500.000,00

11,39%

1,25%

$ 230.795,94

5,26%

PASIVOS CORRIENTE Obligaciones Bancarias: Banco Territorial Cuentas y Documentos por Pagar Cuentas por Pagar Discarna Pasivos Acumulados

0,00% $ 147.563,26

Otros Pasivos Corrientes

3,88%

$ 55.294,02

$ 6.397,34

0,15%

$ 2.001.518,57

45,60%

Cuentas por Pagar Compañías Relacionadas

$ 369.464,67

8,42%

TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO

$ 369.464,67

8,42%

$ 2.370.983,24

54,01%

TOTAL PASIVOS CORRIENTE

0,00% $ 3.113.156,75

81,82%

$ 3.806.111,84

86,16%

LARGO PLAZO Obligaciones Bancarias:

TOTAL PASIVOS

$ 3.113.156,75

81,82%

$ 3.806.111,84

86,16%

$ 471.943,50

12,40%

$ 121.927,34

2,76%

PATRIMONIO DE ACCIONISTA Capital Social Aporte Futuras Capitalizaciones

$ 280.145,57

6,38%

$ 1.300.000,00

29,61%

Reserva Legal

$ 10.758,94

0,28%

$ 39.828,36

0,90%

$ 30.385,04

0,69%

Utilidad Acumulada

$ 101.539,87

2,67%

$ 51.539,87

1,17%

$ 104.394,73

2,38%

Utilidad del Ejercicio

$ 107.589,41

2,83%

$ 398.283,58

9,02%

$ 303.850,38

6,92%

$ 691.831,72

18,18%

$ 611.579,15

13,84%

$ 2.018.775,71

45,99%

$ 3.804.988,47

100,00%

$ 4.417.690,99

100,00%

$ 4.389.758,95

100,00%

TOTAL PATRIMONIO DE ACCIONISTA TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO DE ACCIONISTA

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 6 Análisis Horizontal Balance General ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA REPROIMAV S.A. (EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE) 2010

2011

V. V. ABSOLUTA RELATIVA

2011

2012

V. V. ABSOLUTA RELATIVA

ACTIVOS CORRIENTE Caja y Bancos

$ 4.200,00

$ 2.850,00

-$ 1.350,00

-32,14%

$ 2.850,00

$ 2.950,00

$ 100,00

3,51%

Cuentas y Documentos por Cobrar

$ 377.494,06

$ 170.553,16

-$ 206.940,90

-54,82%

$ 170.553,16

$ 298.897,23

$ 128.344,07

75,25%

Inventarios

$ 96.909,05

$ 90.647,09

-$ 6.261,96

-6,46%

$ 90.647,09

$ 95.547,00

Otros Activos Corrientes

$ 5.023,95

$ 5.633,68

$ 609,73

12,14%

$ 5.633,68

$ 483.627,06

$ 269.683,93

-$ 213.943,13

-44,24%

$ 269.683,93

TOTAL ACTIVOS CORRIENTE

$ 4.899,91

5,41%

-$ 5.633,68

-100,00%

$ 397.394,23

$ 127.710,30

47,36%

23,76%

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO Terrenos

$ 79.901,68

$ 104.801,68

$ 24.900,00

31,16%

$ 104.801,68

$ 129.701,68

$ 24.900,00

Edificios e Instalaciones

$ 743.009,94

$ 1.586.839,70

$ 843.829,76

113,57%

$ 1.586.839,70

$ 1.630.339,70

$ 43.500,00

2,74%

Maquinarias y Equipos

$ 3.414.486,95

$ 3.788.877,59

$ 374.390,64

10,96%

$ 3.788.877,59

$ 3.766.027,03

-$ 22.850,56

-0,60%

Muebles y Equipos de Oficina

$ 17.188,68

$ 17.221,14

$ 32,46

0,19%

$ 17.221,14

$ 0,00

0,00%

Equipos de Computación

$ 6.459,10

$ 5.451,78

-$ 1.007,32

-15,60%

$ 5.451,78

$ 5.561,78

$ 110,00

2,02%

Vehículos

$ 37.351,84

$ 38.262,65

$ 910,81

2,44%

$ 38.262,65

$ 0,00

0,00%

$ 6.448,18

Otros Activos Total Propiedades, Planta y Equipos

$ 4.298.398,19

$ 5.541.454,54

$ 1.243.056,35

28,92%

$ 5.541.454,54

$ 5.593.562,16

$ 52.107,62

0,94%

Depreciación Acumulada

-$ 986.835,49

-$ 1.404.176,19

-$ 417.340,70

42,29%

-$ 1.404.176,19

-$ 1.863.495,44

-$ 459.319,25

32,71%

TOTAL PROP. PLANTA Y EQUIPO.

$ 3.311.562,70

$ 4.137.278,35

$ 825.715,65

24,93%

$ 4.137.278,35

$ 3.730.066,72

-$ 407.211,63

-9,84%

$ 251.589,85

CONSTRUCCIÓN EN PROCESO OTROS ACTIVOS Cargos Diferidos TOTAL ACTIVOS

$ 9.798,71

$ 10.728,71

$ 3.804.988,47 $ 4.417.690,99

$ 930,00

9,49%

$ 10.728,71

$ 10.708,15

-$ 20,56

-0,19%

$ 612.702,52

16,10%

$ 4.417.690,99

$ 4.389.758,95

-$ 27.932,04

-0,63%

PASIVOS CORRIENTE Obligaciones Bancarias: Banco Territorial

$ 628.560,51

$ 146.679,45

-$ 481.881,06

-76,66%

$ 146.679,45

$ 25.602,82

-$ 121.076,63

-82,55%

$ 2.337.032,98

$ 3.604.138,37

$ 1.267.105,39

54,22%

$ 3.604.138,37

$ 1.238.722,47

-$ 2.365.415,90

-65,63%

$ 500.000,00

$ 230.795,94

$ 175.501,92

$ 6.397,34

$ 2.001.518,57

-$ 1.804.593,27

Cuentas por Pagar Compañías Relac.

$ 369.464,67

TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO

$ 369.464,67

$ 2.370.983,24

-$ 1.435.128,60

-37,71%

$ 280.145,57

$ 158.218,23

129,76%

$ 1.300.000,00

Cuentas y Documentos por Pagar Cuentas por Pagar Pasivos Acumulados

$ 147.563,26

$ 55.294,02

-$ 92.269,24

-62,53%

$ 55.294,02

Otros Pasivos Corrientes TOTAL PASIVOS CORRIENTE

$ 3.113.156,75

$ 3.806.111,84

$ 692.955,09

22,26%

$ 3.806.111,84

317,40% -47,41%

LARGO PLAZO Obligaciones Bancarias:

TOTAL PASIVOS

$ 3.113.156,75

$ 3.806.111,84

$ 692.955,09

22,26%

$ 3.806.111,84

$ 471.943,50

$ 121.927,34

-$ 350.016,16

-74,16%

$ 121.927,34

PATRIMONIO DE ACCIONISTA Capital Social Aporte Futuras Capitalizaciones Reserva Legal

$ 10.758,94

$ 39.828,36

$ 29.069,42

270,19%

$ 39.828,36

$ 30.385,04

-$ 9.443,32

-23,71%

Utilidad Acumulada

$ 101.539,87

$ 51.539,87

-$ 50.000,00

-49,24%

$ 51.539,87

$ 104.394,73

$ 52.854,86

102,55%

Utilidad del Ejercicio

$ 107.589,41

$ 398.283,58

$ 290.694,17

270,19%

$ 398.283,58

$ 303.850,38

-$ 94.433,21

-23,71%

TOTAL PATR. DE ACCIONISTA

$ 691.831,72

$ 611.579,15

-$ 80.252,57

-11,60%

$ 611.579,15

$ 2.018.775,71

$ 1.407.196,56

230,09%

$ 612.702,52

16,10%

$ 4.417.690,99

$ 4.389.758,95

-$ 27.932,04

-0,63%

TOTAL PAS. Y PAT. ACCIONISTA

$ 3.804.988,47 $ 4.417.690,99

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 7 Análisis Vertical Pérdidas Y Ganancias ANÁLISIS VERTICAL AL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE “REPROIMAV S.A.” (EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE) 2010

2011

2012

100,00%

$ 3.412.453,42

100,00%

$ 4.197.561,01

100,00%

$ 3.412.453,42

100,00%

$ 4.197.561,01

100,00%

$ 1.595.489,84

76,8%

$ 2.194.824,36

64,32%

$ 3.390.075,19

80,76%

Gastos Administrativos

$ 194.606,33

9,37%

$ 307.760,51

9,02%

$ 312.714,93

7,45%

Gastos de Ventas

$ 115.824,30

5,57%

$ 293.837,58

8,61%

$ 8.887,13

0,21%

$ 310.430,63

14,94%

$ 601.598,09

17,63%

$ 321.602,06

7,66%

$ 3.278,53

0,16%

$ 0,00

0,00%

$ 6.047,62

0,14%

$ 0,00

0,00%

$ 0,00

0,00%

$ 3.208,10

0,08%

$ 3.278,53

0,16%

$ 0,00

0,00%

$ 9.255,72

0,22%

$ 1.909.199,00

91,88%

$ 2.796.422,45

81,95%

$ 3.720.932,97

88,65%

$ 168.767,70

8,12%

$ 616.030,97

18,05%

$ 476.628,04

11,35%

$ 25.315,16

1,22%

$ 92.404,65

2,71%

$ 71.494,21

1,70%

$ 0,00

0,00%

$ 7.418,45

0,22%

$ 0,00

0,00%

$ 143.452,55

6,90%

$ 531.044,77

15,56%

$ 405.133,83

9,65%

INGRESOS INGRESOS OPERACIONALES Ventas

$ 2.077.966,70

INGRESOS NO OPERACIONALES Otros Ingresos TOTAL INGRESOS

$ 0,00 $ 2.077.966,70

$ 0,00

COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTA Costo de Venta GASTOS OPERACIONALES

TOTAL GASTOS OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Gastos Financieros Otros Gastos No Operacionales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO (-) 15% PARTICIPACION TRABAJADORES INT., MULTAS FISCAl Y OTROS CON EL IESS = UTILIDAD GRAVABLE (-) IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA

$ 35.863,14

1,73%

$ 132.761,19

3,89%

$ 101.283,46

2,41%

$ 107.589,41

5,18%

$ 398.283,58

11,67%

$ 303.850,38

7,24%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 8 Análisis Horizontal Pérdidas Y Ganancias. ANÁLISIS HORIZONTAL AL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE “REPROIMAV S.A.” (EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE) 2010

2011

$ 2.077.966,70

$ 3.412.453,42

V. V. ABSOLUTA RELATIVA

2011

2012

$ 3.412.453,42

$ 4.197.561,01

V. V. ABSOLUTA RELATIVA

INGRESOS INGRESOS OPERACIONALES Ventas

$ 1.334.486,72

64,22%

$ 785.107,59

23,01%

INGRESOS NO OPERACIONALES Otros Ingresos

$ 0,00

0,00%

$ 0,00

0,00%

$ 2.077.966,70

$ 3.412.453,42

$ 1.334.486,72

64,22%

$ 3.412.453,42

$ 4.197.561,01

$ 785.107,59

23,01%

$ 1.595.489,84

$ 2.194.824,36

$ 599.334,52

37,56%

$ 2.194.824,36

$ 3.390.075,19

$ 1.195.250,83

54,46%

Gastos Administrativos

$ 194.606,33

$ 307.760,51 $ 293.837,58

$ 4.954,42

$ 178.013,28

58,15% 153,69%

$ 312.714,93

$ 115.824,30

$ 307.760,51 $ 293.837,58

$ 113.154,18

Gastos de Ventas

$ 8.887,13

-$ 284.950,45

1,61% -96,98%

TOTAL GASTOS OPERACIONALES

$ 310.430,63

$ 601.598,09

$ 291.167,46

93,79%

$ 601.598,09

$ 321.602,06

-$ 279.996,03

-46,54%

$ 3.278,53

$ 0,00

-$ 3.278,53

-100,00%

$ 0,00

$ 6.047,62

0,00%

$ 0,00

0,00%

$ 0,00

$ 3.208,10

0,00%

$ 3.278,53

$ 0,00

-$ 3.278,53

-100,00%

$ 0,00

$ 9.255,72

0,00%

$ 1.909.199,00

$ 2.796.422,45

$ 887.223,45

46,47%

$ 2.796.422,45

$ 3.720.932,97

$ 924.510,52

33,06%

$ 168.767,70

$ 616.030,97

$ 447.263,27

265,02%

$ 616.030,97

$ 476.628,04

-$ 139.402,93

-22,63%

$ 25.315,16

$ 92.404,65

$ 67.089,49

265,02%

$ 92.404,65

$ 71.494,21

-$ 20.910,44

-22,63%

$ 0,00

$ 7.418,45

$ 0,00

-$ 7.418,45

-100,00%

= UTILIDAD GRAVABLE

$ 143.452,55

$ 531.044,77

$ 387.592,23

270,19%

$ 531.044,77

$ 405.133,83

-$ 125.910,94

-23,71%

(-) IMPUESTO A LA RENTA

$ 35.863,14

$ 132.761,19

$ 96.898,06

270,19%

$ 132.761,19

$ 101.283,46

-$ 31.477,74

-23,71%

$ 107.589,41

$ 398.283,58

$ 290.694,17

270,19%

$ 398.283,58

$ 303.850,38

-$ 94.433,21

-23,71%

TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTA Costo de Venta GASTOS OPERACIONALES

GASTOS NO OPERACIONALES Gastos Financieros Otros Gastos No Operacionales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO (-) 15% PARTICIP. TRABAJADORES INTERES, MULTAS, OTROS CON EL IESS

UTILIDAD NETA

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.2.4.1.2. Indicadores Financieros. INDICADORES

2010

2011

2012

0,16

0,07

0,20

4,50

6,22

1,17

1,00

0,84

16,46

24,21

35,48

22,17

15,07

10,29

5,50

20,01

14,04

66,31

18,24

25,99

0,68

0,61

2,74

534,64

599,37

133,37

x 100

15,55%

65,12%

15,05%

x 100

5,18%

11,67%

7,24%

LIQUIDEZ CIRCULANTE

ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE FINANCIAMIENTO

APALANCAMIENTO

PASIVO TOTAL

FINANCIERO ENDEUDAMIENTO

PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE PASIVO TOTAL VENTAS

ROTACIÓN DE

COSTO DE VENTA

INVENTARIOS

INVENTARIO

ROTACIÓN DE INVENTARIO

365

EN DIAS

ROTACION INV.

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

VENTAS NETAS CUENTAS POR COBRAR

ROTACION CTAS POR COBRAR EN DIAS ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR

365 ROTACION CTAS POR COBRAR COSTO DE VENTAS CUENTAS POR PAGAR

ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR EN DIAS

365 ROTACION CTAS POR PAGAR RENTABILIDAD

RENTABILIDAD SOBRE

UTILIDAD NETA

EL PATRIMONIO (ROE)

PATRIMONIO

RENDIMIENTO EN VENTAS

UTILIDAD NETA

MARGEN DE UTILIDAD

VENTAS NETAS

Figura 14. Indicadores Financieros. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.4.1.3. Análisis Financieros.  Circulante Esta razón nos muestra que en ninguno de los dos años la empresa ha tenido la liquidez suficiente para solventar sus deudas a corto plazo; pero a pesar de esto, comparando ambos años, el mejor ha sido el 2012 con una razón de 0,20 y tal como se había mencionado anteriormente, sus activos circulantes no pueden cubrir el total de sus pasivos circulantes. Los Activos Corrientes que presenta en el 2012 REPROIMAV (0,20) a pesar de no ser suficientes para cubrir las deudas en el corto plazo, han presentado un importante incremento en cuanto a su liquidez si se compara con los años anteriores (0,07 en el 2011) lo que permite observar una representativa recuperación de la empresa logrando en un futuro cumplir con las obligaciones en el corto plazo. Cabe señalar que las deudas provienen principalmente de los proveedores de materia prima e insumos lo que impulsa un desarrollo normal de la producción. 

Apalancamiento

Esta razón refleja que la empresa se encuentra en una situación riesgosa desde el punto de vista financiero. En lo referente al apalancamiento se puede observar que en el 2010 por cada unidad monetaria aportada por los accionistas existían $4,50 dólares aportados por los acreedores, es decir el impacto del pasivo total con relación al patrimonio era sustancialmente alto, sin embargo para el 2012 el índice disminuyó, es decir por cada dólar aportado por los accionistas $1,17 dólares son contribuidos por los acreedores. 

Endeudamiento

Como podemos ver la empresa en el año 2010 al 2011 no ha tenido deuda importante con terceros, pero en el año 2012 se ve obligada a endeudarse con compañías relacionadas, esto quiere decir que por cada dólar la empresa se ha endeudado $0,16 ctvs., éste índice representa cómo la empresa se encuentra endeudada con terceras personas en función con los activos que posee. Este nivel de endeudamiento se considera manejable, sin embargo debemos ser conservadores al momento de adquirir nuevas deudas debido a la rotación de activos corrientes. 

Rotación de inventarios

Al analizar la Rotación de los Inventarios se entiende que la mercadería de REPROIMAV S.A. disponible para la venta tiene una rotación en la empresa 16,46 veces lo que quiere

decir que rota cada 22,17 días para el año 2010; y en el 2011 se ubica en 24,21 veces, lo que quiere decir que rota cada 15,07 días; pero para el 2012 aumenta notablemente su rotación a 35,48 veces, lo que quiere decir que los inventarios de la empresa se venden cada 10,29 días. Con estos valores nos podemos dar cuenta que la empresa lleva una adecuada rotación del inventario y que cada año se ha ido mejorando, ya que entre más alto rote el inventario mejor. 

Rotación de cuentas por cobrar

En la Rotación de Cuentas por Cobrar se observa que las mismas han variado notablemente 5,50 veces en el 2010 hacia 20,01 veces en el 2011, pero baja su rotación a 14,04 veces para el año 2012. En el 2011, este índice demuestra una notable recuperación lo que hace pensar que la empresa ha mantenido una eficiente gestión de recuperación de cuentas por cobrar, ya que en el 2010 tarda un promedio de 66,31 días en recuperar sus ventas a crédito. Para el 2011 bajó exitosamente a un promedio de 18,24 días y hubo un ligero incremento para el año 2012 ya que tarda un promedio de 25,99 días, pero esto se debe a que sus ventas incrementaron en un 23,01% y por ende aumentaron sus cuentas por cobrar en un 75,25%. (Entre más alto rote el inventario mejor). 

Rotación de cuentas por pagar

La Rotación de Cuentas por Pagar es de 0,68 veces para el año 2010, para el año 2011 tiene una ligera disminución dando como resultado 0,61 veces, y para el año 2012 incrementó a 2,74 veces. Como podemos ver en nuestros indicadores, el primer año (2010), la empresa tiene 535 días de crédito, para el siguiente año aumenta su crédito llegando a tener 599 días, esto se debió a que sus cuentas por pagar aumentaron un 54,22% recibiendo así más días para poder cancelar dicho crédito, y para el año 2012 su número de plazo en días disminuyó a 133, pero también se redujo sus cuentas por pagar. Concluimos que éste indicador nos muestra la relación y cumplimiento que se tiene con los proveedores de la empresa, dando como resultado una rotación de las cuentas por pagar coherente a las características de mercado, pero hay que seguir mejorando para poder seguir siendo competitivos.



Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)

En cuanto a la rentabilidad sobre el patrimonio, los accionistas obtuvieron un rendimiento sobre su inversión del 15,55% en el 2010 esta cifra implica que por cada dólar de patrimonio de los accionistas, la empresa otorgó un beneficio de 0,15 centavos de dólar. Para el 2011 hubo un aumento considerable ya que se obtuvo de ROE un 65,12% esto implica que por cada dólar de patrimonio de los accionistas, la empresa otorgó un beneficio de 0,65 centavos de dólar, este incremento se debe a que sus gastos operacionales incrementaron considerablemente en un 93,79% afectando directamente a la utilidad, también se debe tomar en cuenta que el aumento es debido a la disminución del patrimonio con respecto al año anterior; y para el año 2012, disminuye a 15,05% lo que implica que por cada dólar de patrimonio de los accionistas, la empresa otorgó un beneficio de 0,15 centavos de dólar. Sin embargo la rentabilidad para los accionistas continúa siendo aceptable. 

Margen neto de utilidad

Podemos observar que la compañía para el año 2010 generó un margen de utilidad del 5,18% y para el 2011 de 11,67%; y por lo anterior evidenciamos un crecimiento de la utilidad en 6,49% principalmente originado por el aumento de las ventas ya que del 2010 al 2011 aumentó un 64,22%, así como los gastos Operacionales que aumentaron en 93,79% afectando directamente a la utilidad neta, pero la empresa para el año 2012 genera un margen de utilidad de 7,24% esto se debió a que para este año ya existió gastos no operacionales, generando como resultado una disminución de la utilidad en un 23,71%.

5.2.4.2. Flujo Grama REPROIMAV S.A.

INICIO

Pedido del cliente Compra de materia prima Inspección de compra

Mercadería y contenido correcto

Incubación y Nacimiento

Clasificación y sexado

Notificar compra al proveedor Vacunación Inspección de calidad Despacho a clientes y camiones FIN

Figura 15. Cuadro Flujograma de Procesos Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.4.3. Factores internos EFI. FORTALEZAS a Estabilidad laboral b Personal capacacitado c Infraestructura propia d Estructura adecuada e Tecnología avanzada para el área de producción

INTERNA

f Stock permanente g Certificaciones de calidad h Poseer medios de distribución propios i Conocimento del negocio j Reconocimiento de la marca en el mercado DEBILIDADES a No poseer organigrama estructural b Demora en entrega de pedidos c Deficiencia en el proceso de clasificación de los pollitos d Incremento en las cuentas y documentos por cobrar e Incremento en los gastos financieros

Figura 16. Factores internos EFI Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.4.4. Matriz de evaluación de factores internos EFI. REPROIMAV S.A., es una de las empresas con mayor trayectoria en la comercialización de pollitos bebes, gracias a su Gerente el Dr. José Carlos Ayora han logrado llevar a otro nivel la venta de pollitos bebes logrando así, tener una buena acogida por parte de las personas que gozan de este producto. A continuación detallaremos las principales fortalezas que tiene la empresa, y con las cuales sigue siendo una de las más importantes con gran participación en el mercado, y por otro lado detallaremos las principales debilidades, aquellas que en este estudio trataremos de plasmar objetivos que nos permita contrarrestarlas y si es posible eliminarlas o pasarlas de debilidad a fortaleza. A continuación, véase la tabla 9 de la Matriz de Evaluación de Factores Internos.

Tabla 9 Matriz de evaluación de factores internos EFI

FACTORES INTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

FORTALEZAS 1 Estabilidad laboral

0,10

0,40

2 Personal capacacitado

0,05

0,20

3 Infraestructura propia

0,03

0,09

4 Estructura adecuada

0,05

0,15

5 Tecnología avanzada para el área de producción

0,10

0,40

6 Stock permanente

0,10

0,40

7 Certificaciones de calidad

0,06

0,18

8 Poseer medios de distribución propios

0,03

0,09

9 Conocimento del negocio

0,03

0,09

0,06

0,24

1 No poseer organigrama estructural

0,10

0,20

2 Demora en entrega de pedidos Deficiencia en el proceso de clasificación de los 3 pollitos

0,10

4 Incremento en las cuentas y documentos por cobrar

0,03

0,06

5 Incremento en los gastos financieros TOTAL

0,06 1

0,06 2,76

10 Reconocimiento de la marca en el mercado DEBILIDADES

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.2.4.4.1. Análisis de la Matriz EFI. Según los datos obtenidos de la matriz EFI (Evaluación Factores Internos), podemos darnos cuenta que nuestra posición interna es alta debido a nuestras importantes fortalezas. Finalmente el promedio ponderado total es de 2,76; el mismo que está por encima del promedio que es 2,5; caracterizando a REPROIMAV S.A. como una empresa fuerte internamente. Estos resultados nos demuestran que la empresa está aprovechando bien sus fortalezas, debido a que las fortalezas más importantes son: estabilidad laboral, personal capacitado, tecnología avanzada para el área de producción, stock permanente y reconocimiento de la marca en el mercado, tal como lo indica la calificación de 4 como principales, las debilidades

mayores son: no poseer organigrama estructural, y el incremento en las cuentas y documentos por cobrar con una calificación de 2 respectivamente. Con este análisis podemos darnos cuenta que se debe buscar estrategias que permitan convertir estas debilidades en fortalezas, y hacer énfasis en seguir mejorando internamente como empresa, ya que el mercado actual está en constante cambio y los que no se actualizan o no están a la mano de la tecnología y otros cambios importantes serán los que no tendrán oportunidad en el futuro.

5.2.5. Análisis Externo. 5.2.5.1 Estudio de mercado. El estudio de Mercado tiene como finalidad obtener la información necesaria de la situación actual en la que se encuentra la empresa REPROIMAV S.A. y así determinar las variables amenazantes que perjudican el crecimiento de la empresa.

 Objetivo del Estudio de Mercado 

Objetivo General

Recopilar información necesaria que nos permita conocer los factores internos y externos que presenta la empresa Reproimav y así determinar un plan estratégico y operativo para el mismo. 

Objetivo Específico



Determinar el grado de conocimiento que los clientes internos poseen sobre la empresa.



Analizar las necesidades, gustos y preferencias de los clientes externos.



Determinar la calidad del producto que espera el cliente obtener al momento de adquirir un producto.

5.2.5.2 Presentación y Análisis de Datos. Con la información obtenida mediante las encuestas dirigidas a los clientes internos y externos; se procedió a tabular los datos en los respectivos cuadros y presentarlos gráficamente, con esta información se determinó las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

5.2.5.3 Tabulación de encuestas.  Encuestas Dirigidas a los Clientes Internos: Conocer la percepción que tienen los empleados acerca de la administración de la empresa REPROIMAV S.A., obtener información real que permita identificar las fortalezas debilidades y alguna posible amenaza u oportunidad, se aplicó una encuesta dirigida a todo el personal, esta encuesta ayudará a tomar medidas correctivas a tiempo. El formato de la encuesta se presenta en el Anexo N° 1. 1.

¿Sabe usted cual es la Misión y Visión de la empresa?

Tabla 10 MISIÓN Y VISIÓN ¿Sabe usted cual es la Misión y Visión de la Empresa? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

100%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 17. Representación Gráfica de la misión y visión Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Con el resultado de las encuestas tenemos que el 100% de clientes internos conocen la misión y visión de la empresa. Consecuentemente nos podemos dar cuenta que tanto la misión como la visión se encuentran muy claras entre nuestros colaboradores, lo que nos indica que se está realizando una correcta inducción.

¿Conoce usted si existe en la empresa una estructura organizacional definida?

Tabla 11 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ¿Conoce usted si existe en la empresa una estructura organizacional definida? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

62%

38%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

38% SI

NO 62%

Figura 18. Representación Gráfica sobre conocimiento de la estructura organizacional Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas podemos observar que el 62% manifiesta que existe una estructura organizacional definida en la empresa, mientras que el 38% nos indica que no existe o no la conoce. Consecuentemente podemos determinar que la empresa cuenta con una estructura organizacional que aún no se encuentra bien definida y falta sociabilizarlo con los colaboradores, por medio de la planificación estratégica se podrá mejorar de cierta manera esta situación, ya que toda empresa debe poseer una estructura organizacional bien establecida por el personal y todas las personas que conforman la compañía.

3. ¿Conoce usted si la empresa posee un reglamento interno para dirigir al personal? Tabla 12 REGLAMENTO INTERNO ¿Conoce

usted

empresa

posee

reglamento interno para dirigir al personal? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

85%

15%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

15%

SI NO

85%

Figura 19. Representación Gráfica conocimiento del reglamento interno Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Según los resultados obtenidos vemos que el 85% del personal, conoce que la empresa tiene reglamento interno, mientras que el 15% desconoce el mismo. Consecuentemente vemos que la empresa si posee un reglamento interno, pero falta darlo a conocer más, realizar reuniones con mayor frecuencia entre los empleados, poner en práctica los reglamentos e indicar que si alguno de ellos no lo cumple, serán afectados por las multas, sanciones o llamados de atención estipulados en el mismo.

4. ¿Qué tiempo labora usted en la empresa REPROIMAV S.A.? Tabla 13 TIEMPO DE TRABAJO ¿Qué tiempo labora REPROIMAV S.A.?

usted

empresa

OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

DE 1 A 3 MESES

15%

DE 3 A 8 MESES

15%

DE 8 A 12 MESES MAS DE UN AÑO TOTAL

62%

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

15% DE 1 A 3 MESES 15%

DE 3 A 8 MESES DE 8 A 12 MESES

62% 8%

MAS DE UN AÑO

Figura 20. Representación Gráfica tiempo de labor en la empresa Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas podemos darnos cuenta que el 62% de los colaboradores trabajan más de un año en la empresa, el 15% de 1 a 3 meses, el 8% de 8 a 12 meses y el otro 15% de 3 a 8 meses. Consecuentemente es por este motivo que los colaboradores conocen bien la misión, visión y reglamento interno. Esto nos indica que tenemos un 38% de rotación del personal, y que la empresa tiene que realizar alguna estrategia para que el personal dure más tiempo, o hay que determinar los motivos y cargos que ocupan las personas que tienen mayor rotación es decir los que laboran menos de un año dentro de la empresa.

5. ¿El ambiente laboral de la empresa REPROIMAV S.A. es? ¿Por qué? Tabla 14 AMBIENTE LABORAL ¿El ambiente laboral REPROIMAV S.A. es?

empresa

OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

EXCELENTE

15%

BUENO

85%

MALO

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 15% EXCELENTE BUENO MALO 85%

Figura 21. Representación Gráfica del ambiente laboral Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas vemos que el 85% de los colaboradores indican que el ambiente laboral de la empresa es bueno, el 15% opina que es excelente y 0% que es malo. Consecuentemente determinamos que el clima laboral en Reproimav es bueno, lo cual se debe mantener de esta manera, para lograr un buen desempeño de los empleados, pero se puede lograr que el ambiente laboral sea excelente, para ello la empresa debe realizar jornadas de integración con todas las personas que laboran dentro de la empresa, para romper algunas brechas que impiden como en toda empresa tener la confianza en algún compañero o jefe, logrando que todos pueden tener una confianza, la empresa mejorará no solo su ambiente laboral sino también aumentara la productividad.

¿Capacitan al personal de la empresa? ¿Sobre qué tema?

Tabla 15 CAPACITACIÓN ¿Capacitan al personal de la empresa? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

92%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

92%

Figura 22. Representación Gráfica sobre capacitación del personal Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas tenemos que el 92% de los empleados opinan que reciben capacitación esto nos da un total de 79 encuestados, mientras que el 8% manifiesta que no siendo un total de 7 encuestados. Consecuentemente podemos ver que existen capacitaciones adecuadas para el personal de todas las distintas áreas, tenemos que determinar por qué de los 86 empleados que tiene Reproimav, 7 dijeron que no han sido capacitados, puede ser que al momento de realizar la encuesta, las personas interpreto mal la pregunta, o sea de áreas distintas al cual, la empresa deberá considerar en un futuro para poder dar capacitaciones, si este sería el caso, Reproimav no estaría capacitando a todas las áreas, por tal razón debemos determinar qué área es la que no se está capacitando y saber el por qué no se ha realizado dicha capacitación.

7. ¿Cada qué tiempo se realizan las capacitaciones en la empresa? Tabla 16 TIEMPO DE CAPACITACIONES ¿Cada qué tiempo se capacitaciones en la empresa? OPCIONES

realizan

las

ENCUESTA

PORCENTAJE

CADA MESES

54%

CADA AÑO

31%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 23. Representación Gráfica del tiempo de capacitaciones Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 54% de los clientes internos dice que recibe capacitación cada 6 meses, el 31% cada año, el 8% indica que recibe capacitación cada 3 meses y el 7% cada 2 meses. Consecuentemente nos damos cuenta que las capacitaciones regularmente se realizan cada 6 meses, dependiendo del tema, la necesidad y el tiempo que sea prudente para las mismas, esta variación de porcentajes en cada respuesta, es por motivo de los cargos que desempeña cada persona, ya que dependiendo de esto la empresa ha sabido capacitarlos.

8. ¿Considera usted que la distribución física interna de la empresa es la más adecuada para realizar un trabajo de manera eficiente? Tabla 17 DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNA

¿Considera usted que la distribución física interna de la empresa es la más adecuada para realizar un trabajo de manera eficiente? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

77%

23%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

23% SI NO 77%

Figura 24. Representación Gráfica de la distribución física adecuada Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 77% de los colaboradores consideran que la empresa tiene una estructura física adecuada, pero el 23% opina que no. Consecuentemente la distribución física de nuestra organización es en la mayor parte la adecuada, pero existen aspectos que todavía se deben mejorar, se debe revisar si se está cumpliendo con la seguridad industrial correcta y mejorar los aspectos que faltan, tomar en cuenta que áreas determinadas por los encuestados no se está cumpliendo ya que estas son las que se debe mejorar.

9. ¿Cree usted que la empresa cuenta con los recursos tecnológicos (equipos, maquinarias) y materiales necesarios para la ejecución de su trabajo? Tabla 18 RECURSOS TECNOLÓGICOS ¿Cree usted que la empresa cuenta con los recursos tecnológicos (equipos, maquinarias) y materiales necesarios para la ejecución de su trabajo? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

77%

23%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

23% SI NO

77%

Figura 25. Representación Gráfica de los recursos tecnológicos y materiales necesarios Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas podemos ver que el 77% afirma que la empresa si cuenta con los recursos tecnológicos, como equipos, materiales y maquinarias para ejecutar su trabajo, en el caso de las personas que dijeron que no, que es un 23% este porcentaje corresponde a las personas que trabajan en las oficinas como el departamento administrativo. Consecuentemente la empresa cuenta con la tecnología de avanzada que se necesita para ofrecer un buen producto, pero existen ciertas necesidades que se deben mejorar, como la de proveerse de insumos a tiempo, por tal razón debemos afirmar que la empresa está fallando en lo que es suministros y equipo de oficina, en los equipos de oficina es en el mantenimiento; pero en recursos tecnológicos, lo que se refiere a maquinaria para la producción la empresa se encuentra bien.

10. ¿Usted cuenta con el uniforme adecuado para ejecutar su trabajo? Tabla 19 UNIFORME ADECUADO

¿Usted cuenta con el uniforme adecuado para ejecutar su trabajo? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

38%

62%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

38%

SI NO

62%

Figura 26. Representación Gráfica del uniforme adecuado Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas obtuvimos un promedio del 62% de los empleados opinan que no cuentan con el uniforme necesario para realizar su trabajo y el 38% opina que si lo tiene. Consecuentemente esto es algo que se debe corregir lo más pronto posible ya que se le debe dar prioridad a la seguridad industrial y el personal de las áreas de comercialización y administración debe contar con uniformes para una mejor presencia personal y de la empresa.

11. ¿Conoce todos los productos que se ofertan en la empresa? Tabla 20 PRODUCTOS

¿Conoce todos los productos que se ofertan en la empresa?

OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

92%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

SI NO 92%

Figura 27. Representación Gráfica conocimiento de los productos Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes internos el 92% nos asegura que conoce todos los productos que se ofertan en la empresa, mientras que el 8% nos indica que no los conoce. Consecuentemente el que los colaboradores conozcan nuestros productos ayudará a que se imparta una mayor información a nuestros clientes, la comunidad en general y se brinde un mejor servicio.

12. ¿La comunicación entre Jefe – Colaborador y viceversa es? Tabla 21 COMUNICACIÓN ¿La comunicación entre Jefe – Colaborador y viceversa es? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

EXCELENTE

BUENO

92%

DEFICIENTE

MALO

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 28. Representación Gráfica de la comunicación Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 92% de los empleados opina que la comunicación con el jefe y viceversa es buena, el 8% opina que es excelente, el 0% que es deficiente y el otro 0% mala. Consecuentemente la comunicación existente dentro de la organización entre el Jefe y los colaboradores y viceversa es buena y se debe continuar así, ya que una buena comunicación mantiene un buen ambiente laboral y un mejor entendimiento para todos.

13. De las siguientes opciones ¿Qué cree usted que ésta empresa debe mejorar? Tabla 22 ASPECTOS A MEJORAR De las siguientes opciones ¿Qué cree usted que ésta empresa debe mejorar? OPCIONES ATENCIÓN AL CLIENTE ADMINISTRACIÓN CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO PRECIOS TIEMPO DE ENTREGA DEL SERVICIO O PRODUCTO UBICACIÓN OTROS

ENCUESTA 14

PORCENTAJE 16%

9 8

11% 10%

7 26

8% 30%

18 4

21% 4%

TOTAL

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 29. Representación Gráfica de los aspectos a mejorar Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes internos vemos que el 30% manifiesta que se debería mejorar el tiempo de entrega del producto, el 21% cambiar la ubicación, el 16% mejorar la atención al cliente, el 11% la administración, el 10% la calidad del producto, el 8% mejorar los precios y el 4% opina que se debería mejorar otros aspectos. Consecuentemente existen varios aspectos importantes que Reproimav debería mejorar pero el más relevante según la encuesta realizada es el tiempo de entrega del producto, esta falencia debe ser corregida lo más pronto posible.

 Encuestas Dirigidas a los Clientes Externos: Conocer la percepción y satisfacción de los clientes externos de la empresa REPROIMAV, se realizarán las 245 encuestas tomadas como muestra y por medio de ello junto con las encuestas realizadas a los trabajadores podremos observar de mejor manera las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. 1. ¿Cuánto tiempo lleva comprando pollitos bebes? (Marque con una “X” su respuesta) Tabla 23 TIEMPO DE COMPRA ¿Cuánto tiempo lleva comprando pollitos bebes? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

MENOS DE 1 MES

ENTRE 1 Y 6 MESES

ENTRE 6 MESES Y UN AÑO

ENTRE 1 Y 3 AÑOS

113

46%

MAS DE TRES AÑOS

40%

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 30. Representación Gráfica tiempo comprando pollitos BB Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes externos el 46% lleva comprando nuestro producto entre 1 y 3 años, el 40% más de tres años, el 7% entre 6 meses y un año, el 7% entre 1 y 6 meses y el 0% menos de 1 mes.

Consecuentemente la mayoría de los clientes llevan comprando pollitos b.b. un tiempo aproximado entre 1 y 3 años y nos indican que han continuado con sus compras debido a la buena calidad de todos nuestros productos. Otro porcentaje alto es el de los clientes de más de tres años, estos clientes son los clientes fieles que poseemos a los cuales la empresa siempre les tiene consideración, ya sea en los precios, en el plazo de pago (crédito), en la cantidad de cada pedido, etc. En cuanto a los clientes nuevos que van entre 1 mes a 1 año se les debe brindar todo el asesoramiento y servicio según su necesidad para que continúen con la compra en nuestra empresa y pasen a ser parte del grupo mayoritario. 2. ¿Con qué frecuencia compra pollitos bebes? Tabla 24 FRECUENCIA DE COMPRA ¿Con qué frecuencia compra pollitos bebes? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

UNA O MAS VECES A LA SEMANA

130

53%

2 O 3 VECES AL MES

40%

UNA VEZ AL MES

OTROS

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 7%

UNA O MAS VECES A LA SEMANA 2 O 3 VECES AL MES

40%

53%

UNA VEZ AL MES

OTROS

Figura 31. Representación Gráfica frecuencia de compra de pollitos BB Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes podemos ver que la compra de pollitos bebes por parte de los clientes es de una o más veces a la semana con un 53%, los que compran menos seguido que son 2 o 3 veces al mes es de un 40% y el resto que son el 7% son clientes ocasionales, que adquieren nuestro producto por temporadas, una vez al mes. Consecuentemente dichas ventas se pueden dar gracias a que la empresa tiene algunas máquinas incubadoras y nacedoras que son las principales en lo que es la producción de pollitos bebes, esto permite que salgan a la venta dos veces cada semana, otro punto que debemos tener en cuenta es la capacidad que tienen los clientes en sus galpones, a ello también se puede atribuir el hecho de que existen clientes que no compran tan seguido el producto debido a la falta de espacio. 3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el producto que vende REPROIMAV? Tabla 25 GRADO DE SATISFACCIÓN ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el producto que vende REPROIMAV S.A.? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

COMPLETAMENTE SATISFECHO SATISFECHO

228

93%

INSATISFECHO

COMPLETAMENTE INSATISFECHO TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 0% 7%

COMPLETAMENTE SATISFECHO SATISFECHO INSATISFECHO

93%

COMPLETAMENTE INSATISFECHO

Figura 32. Representación Gráfica grado de satisfacción sobre el producto Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas tenemos que la satisfacción general de nuestros clientes es del 93%, pero contamos con un 7% de clientes insatisfechos. Consecuentemente lo que las encuestas nos indican es que se está logrando cubrir la mayoría de las necesidades de nuestros clientes, pero que posiblemente existen falencias que se deben eliminar para de esta manera lograr el 100% en clientes satisfechos el cual es el propósito de nuestra empresa. 4. ¿Comprará usted pollitos bebes de nuevo? (Marque con una “X” su respuesta). Tabla 26 COMPRARÁ DE NUEVO EL PRODUCTO ¿Comprará usted pollitos bebes de nuevo? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SEGURO QUE SI

130

53%

PROBABLEMENTE SI

115

47%

PROBABLEMENTE NO

SEGURO QUE NO

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 33. Representación Gráfica sobre comprar de nuevo pollitos BB Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 53% de los clientes nos dice que se encuentran seguros de comprar nuevamente nuestros pollitos b.b. y el otro 47% explica que probablemente si compraría de nuevo nuestros productos. Consecuentemente podemos darnos cuenta que todos los clientes de nuestra empresa están seguros o casi seguros de volver a realizar una compra, con ello nos damos cuenta que nuestro producto es de buena calidad y que satisface las necesidades de nuestros clientes. 5. ¿Ha recomendado usted pollitos bebes a otras personas? Tabla 27 RECOMENDACIÓN DEL PRODUCTO ¿Ha recomendado usted pollitos bebes a otras personas? OPCIONES SI

ENCUESTA 245

PORCENTAJE 100%

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 34. Representación Gráfica sobre si se ha Recomendado el producto a terceras personas Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes el 100% nos manifestaron que habían recomendado la compra de los pollitos a otras personas. Consecuentemente el servicio y producto que está brindando nuestra empresa es el adecuado, debemos continuar y mejorar el mismo para que las personas recomendadas se vuelvan parte de la clientela de Reproimav.

6. ¿REPROIMAV S.A. me dio un producto que valía lo que pague por él? Tabla 28 PRECIO JUSTO REPROIMAV S.A. me dio un producto que valía lo que pague por él. OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

20%

DE ACUERDO

179

73%

EN DESACUERDO

TOTALMENTE DESACUERDO

OTROS

TOTAL

245

100%

TOTALMENTE ACUERDO

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 0% 7% 20%

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO

73%

OTROS

Figura 35. Representación Gráfica del producto y lo que pagué por él Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013.

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 73% está de acuerdo que recibió un producto que valía lo que se pagó por él, el 20% está totalmente de acuerdo y el 7% restante dice que se encuentra en desacuerdo. Consecuentemente de todos los clientes el 93% se encuentran satisfechos con el producto y valor que pagaron por el mismo, pero debemos tener en cuenta al porcentaje que se encuentra en desacuerdo para verificar las causas de su opinión y mejorar dicho aspecto.

¿La compra de Pollitos MASTER cubre mis necesidades?

Tabla 29 CUBRIMIENTO DE NECESIDADES La compra de Pollitos MASTER cubre mis necesidades OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

DE ACUERDO

245

100%

EN DESACUERDO

OTROS

TOTAL

245

100%

TOTALMENTE

ACUERDO

TOTALMENTE

DESACUERDO

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 36. Representación Gráfica de cubrimiento de necesidades Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes el 100% nos dice que está de acuerdo en que la compra de los pollitos cubrió sus necesidades. Consecuentemente esto es un punto importante para el crecimiento de nuestra empresa y la fidelidad de nuestros clientes, ya que clientes satisfechos serán clientes fieles y que recomendarán a nuestra empresa.

8. ¿Pollitos MASTER es fácil de adquirirlo? Tabla 30 FÁCIL ADQUISICIÓN Pollitos MASTER es fácil de adquirirlo. OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

27%

DE ACUERDO

179

73%

EN DESACUERDO

TOTALMENTE

OTROS

TOTAL

245

100%

TOTALMENTE

ACUERDO

DESACUERDO

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 0% 0% TOTALMENTE DE ACUERDO

27%

DE ACUERDO EN DESACUERDO

73%

TOTALMENTE EN DESACUERDO OTROS

Figura 37. Representación Gráfica de fácil adquisición del producto Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 73% está de acuerdo que nuestros pollitos Máster son de fácil adquisición y el 27% restante se encuentra totalmente de acuerdo. Consecuentemente podemos analizar que nuestros productos son de fácil acceso para todos nuestros clientes, lo que significa que el proceso de ventas que se está manejando sí es el indicado.

9. ¿Pollitos MASTER ofrece productos competitivos? Tabla 31 PRODUCTOS COMPETITIVOS Pollitos MASTER ofrece productos competitivos. OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO

20%

DE ACUERDO

179

73%

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN DESACUERDO

OTROS

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 0% 7% 20%

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO

73%

OTROS

Figura 38. Representación Gráfica sobre oferta de productos competitivos Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 73% está de acuerdo en que nuestra empresa ofrece productos competitivos, el 20% está totalmente de acuerdo y el 7% dice que otros. Consecuentemente el 93% de nuestros clientes coinciden en que nuestros productos son competitivos frente al mercado existente, pero debemos analizar ese porcentaje que opina dentro de la categoría otros para mejorar y lograr que ellos también estén de acuerdo en que nuestros productos sean competitivos.

10. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. conoce bien el producto? Tabla 32 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. conoce bien el producto. OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

40%

DE ACUERDO

147

60%

EN DESACUERDO

TOTALMENTE DESACUERDO OTROS TOTAL

0 245

0% 100%

TOTALMENTE ACUERDO

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 0% 0% TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO

40% EN DESACUERDO 60%

TOTALMENTE EN DESACUERDO OTROS

Figura 39. Representación Gráfica sobre conocimiento del producto Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas a los clientes el 60% está de acuerdo en que el servicio al cliente de nuestra empresa conoce bien sobre el producto que se oferta y el otro 40% está totalmente de acuerdo con ello. Consecuentemente la capacitación hacia nuestro servicio al cliente ha sido la adecuada, ya que cuentan con el conocimiento de nuestros productos y pueden guiar de una mejor manera a los clientes, dándoles así una explicación idónea a cada uno, y brindándoles el seguimiento que se le realiza a cada cliente nuevo o aquel cliente que lleva menos de un año comprando nuestro producto.

11. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. atiende bien a las necesidades del cliente? Tabla 33 ATENCIÓN A NECESIDADES

El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. atiende bien a las necesidades del cliente. OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

TOTALMENTE DE

40%

DE ACUERDO

130

53%

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

OTROS

TOTAL

245

100%

ACUERDO

DESACUERDO

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

0% 0% 7%

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO 40% EN DESACUERDO

53%

TOTALMENTE EN DESACUERDO OTROS

Figura 40. Representación Gráfica sobre la atención de necesidades de los clientes Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 53% opina que se encuentra de acuerdo en que el servicio al cliente de la empresa atiende bien a las necesidades de los clientes, el 40% está totalmente de acuerdo y el 7% faltante responde en la categoría de otros.

Consecuentemente podemos ver que el 93% está de acuerdo con la adecuada atención a las necesidades de los clientes que brinda la empresa, pero donde se debe enfocar más es en el 7% que está en el rango otros, para saber qué motivos aparte de los indicados en la encuesta tiene; si posee alguna sugerencia, reclamo, si algo no le gusto del servicio o del mismo producto ya que este motivo puede causar una reducción en nuestras ventas. 12. Basándose en su propia experiencia comprando Pollitos bebes ¿buscaría usted a REPROIMAV S.A. para comprar productos o servicios similares? Tabla 34 COMPRA DE PRODUCTOS SIMILARES Basándose en su propia experiencia comprando Pollitos bebes ¿buscaría usted a REPROIMAV S.A. para comprar productos o servicios similares? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

ES MUY PROBABLE

245

100%

NO ES MUY PROBABLE

OTROS

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 41. Representación Gráfica compra de productos o servicios similares Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 100% de nuestros clientes opinan que en el caso de necesitar y que nuestra empresa vendiera productos similares, es muy probable el que los compraran.

Consecuentemente significa que los clientes confían en los productos y servicios que ofrece nuestra empresa y que en caso de ofertar productos similares continuarían comprando los mismos. 13. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de comprar los Pollitos master? Tabla 35 PROBLEMAS CON LA COMPRA ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de comprar los Pollitos master? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

100%

TOTAL

245

100%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 42. Representación Gráfica problemas en la compra del producto Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas podemos observar que el 100% de nuestros clientes no han tenido ningún tipo de problema o inconveniente al momento de realizar la compra. Consecuentemente esto nos indica que la empresa al momento de realizar sus ventas las está realizando de forma eficiente, clara y acertada y con ello logramos evitar inconvenientes e insatisfacción en la compra.

14. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted? Tabla 36 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

SI, FUERON RESUELTOS POR LA EMPRESA O POR SUS REPRESENTANTES

20%

SI, FUERON RESUELTOS POR ALGUIEN DE FUERA DE LA EMPRESA NO FUERON RESUELTOS

NO HUBO PROBLEMA

196

80%

245

100%

NINGÚN

TOTAL

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 43. Representación Gráfica de resolución de problemas Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas el 80% dice que no hubo ningún tipo de problema en la compra de los productos y el 20% indica que en caso de haber ocurrido algún tipo de inconveniente, el mismo fue resuelto por la empresa o por sus representantes. Consecuentemente el porcentaje registrado de los problemas resueltos no se deben al proceso de compra por parte de la empresa, sino a pequeños contratiempos que se ha tenido por fallas de los mismos clientes, que se han equivocado en sus pedidos o en el tiempo en el cual desean retirar sus compras.

15. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a REPROIMAV S.A. sobre su PRODUCTO Pollitos Máster que no le hayamos preguntado en esta encuesta? Tabla 37 SUGERENCIAS ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a REPROIMAV S.A. sobre su PRODUCTO Pollitos Máster que no le hayamos preguntado en esta encuesta? OPCIONES

ENCUESTA

PORCENTAJE

34%

ENTREGA DE CUADRO DE VACUNAS

33%

ENTREGA DE CUADRO DE CRIANZA

33%

TOTAL

245

100%

MEJORAR CLASIFICACIÓN

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 44. Representación Gráfica sobre sugerencias Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Interpretación y análisis Del total de las encuestas realizadas lo que nos sugieren nuestros clientes es mejorar la clasificación con un 34%, entregar cuadro de vacunas con el 33% y entregar cuadro de crianza con el 33%. Consecuentemente los clientes piden que se preste atención y se pongan en práctica la entrega de los cuadros de crianza y de vacunas, así como también que se realice una mejor clasificación del producto, como empresa debemos tomar muy en cuenta estas sugerencias y empezar a realizarlo para lograr clientes satisfechos y por ende una estabilidad e incluso incremento en nuestras ventas.

5.2.5.4 Factores críticos de éxito. Factor crítico de éxito, es el servicio al cliente, bien sea la atención personalizada, la honestidad con la que el vendedor le informa al cliente sobre el producto y el beneficio de las razas de cada pollito B.B. Y un tercer factor crítico de éxito de REPROIMAV es el reconocimiento que tiene en el mercado, haberse mantenido durante años ha hecho que sea reconocido, y que gane buen posicionamiento en el mismo. Factores Imagen

Confiabilidad

Mayoristas

Minoristas

Crédito

Variedad

Respaldos

Logística

Atención

Precio

Exclusividad

Agregar Valor

X X^ No

Factor Desarrollado Factor Relevante Factor NO Desarrollado

Figura 45 Cuadro de factores críticos de REPROIMAV Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.5.5 Análisis del cuadro de Factores Críticos de Éxito. Fue necesario para el análisis de los factores críticos de éxito, el distinguir a los dos tipos de clientes a los cuales se atiende: los primeros son los clientes mayoristas y los segundos son los clientes minoristas. En el primer grupo REPROIMAV maneja una excelente imagen, comercializa razas de renombre como son los pollitos ROSS Y COBB, es muy confiable, brinda al cliente variedad en productos, destacándose por su calidad, buena atención y precios especiales.

Como puntos relevantes a los clientes mayoristas se les brinda crédito, variedad de productos, asesoría técnica y buen precio, a los minoristas un porcentaje de descuento, variedad de producto y asesoría. En el segundo grupo que son los clientes minoristas, se pude ver, que muchos de los factores considerados claves, no han sido desarrollados en este segmento. Pese a que confían en la empresa porque tiene una buena imagen, trabaja con buenas razas, brinda variedad de productos. A este grupo de clientes se les brinda las mismas razas, confiabilidad y buen precio que en el primer grupo, pero la diferencia es que no se concede créditos a los mismos.

5.2.5.6 P.E.S.T. El análisis PEST es una herramienta que nos ayuda a revelar muchas de las influencias externas a la empresa y que en ocasiones afectan el rendimiento de los negocios, por eso este análisis nos sirve para ser conscientes del entorno externo que rodea a la empresa.  Político: En el ámbito político, la constante inestabilidad que ha vivido el país en los últimos años, no ha representado para la empresa en forma directa ningún tipo de afectación en el normal funcionamiento del giro del negocio.  Económico: Una de las actividades económicas que ha experimentado un explosivo crecimiento y desarrollo en los últimos años es la actividad avícola, que incluye la producción de carne de aves (pollo, pato, pavo, gallina) y la producción de huevos para consumo (gallina y codorniz). En la actualidad se constituye en la actividad más importante del sub-sector agropecuario representando más del 50% del PBI pecuario, 20% del PBI agropecuario y 1.8% del PBI Nacional. Además de ser generadora de empleo tiene también alta incidencia en el desarrollo de otras actividades agrícolas o industriales conexas de gran impacto económico para el país. A pesar de la crisis de los últimos tres años la actividad avícola ha observado un comportamiento sostenible que ha permitido atender no solo la demanda interna sino el mercado externo a través de la exportación. La producción de carne de pollo es la de mayor importancia seguida por la producción de huevos para el consumo humano.

La importancia de la actividad avícola y a diferencia de otros productos pecuarios es su alto nivel de desarrollo tecnológico, con continuos avances y mejoras en los indicadores productivos (genética, equipos y alimentación) mostrando un crecimiento sostenido en los últimos 10 años, llegando en el caso de la carne de pollo a duplicar su producción.  Social: Los cambios demográficos, la cultura y el desenvolvimiento social si influye en nuestra empresa, pues la población y sus valores representan un punto de partida para la demanda de mercado; por ejemplo, el crecimiento poblacional es muy positivo, y desprende el tamaño del mercado potencial de los productos que ofrece REPROIMAV. También la cultura es un aspecto muy importante en el campo social, ya que de esto depende mucho el éxito de nuestra empresa debido a que si la cultura refiriéndonos al hábito alimenticio cambia, esto afectaría directamente ya que se reduciría las ventas de pollitos B.B por la reducción de la demanda.  Tecnológico: Las nuevas exigencias del mercado nos obligaran a estar siempre con la más alta tecnología para la comercialización de nuestro producto. Debido a que la tecnología no es solo hablar de sistemas informáticos y redes, tecnología es también investigación y desarrollo, innovación de productos que creen ventaja competitiva, y esto si influye en nuestra empresa. La creación de gran cantidad de software especializado en varias áreas, han sido herramientas muy importantes que facilitan muchos procesos para las empresas, como el uso de sistemas contables avanzados, las redes inalámbricas, la creación de bases de datos, el mismo internet pues ahora muchos negocios se desarrollan vía email. La investigación es una herramienta clave para las empresas productivas que buscan ser cada vez más competitivas. Eso lo conocen bien los directivos de REPROIMAV S.A., y privilegia la investigación y el desarrollo. Un equipo de 5 investigadores altamente calificados se concentra en el estudio de cuatro grandes áreas: genética, sanidad, manejo y nutrición.

Los investigadores realizan el monitoreo continuo de enfermedades, evaluación de vacunas y disminución del uso de antibióticos para el mantenimiento y mejoramiento de la sanidad y la producción animal.

La investigación también abarca todos los aspectos de la nutrición de los animales: en unidades experimentales se monitorean los requerimientos nutricionales de los animales para saber sus necesidades diarias de proteínas, aminoácidos, energía y vitaminas que permitan el crecimiento. REPROIMAV, busca cada día cómo hacer que la calidad del producto sea mejor, tenga mayor rendimiento frente a la competencia, por tal motivo trajo sistemas de incubadoras y nacedoras que permita mejorar el producto y disminuyendo su tiempo en el proceso y haciéndolo más eficiente.

5.2.5.7. Modelo de las cinco fuerzas de PORTER.  Rivalidad entre Competidores Existentes.Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada es factible. Los productos sustitutos constituyen una amenaza, y los compradores o proveedores ejercen un control. El

grado

equilibrio

entre

competidores.-

Cuando

los

competidores

tienen

aproximadamente el mismo tamaño, existe el peligro de una gran competencia cuando uno de ellos intenta dominar al otro. Es necesario tratar en lo posible de conocer bien a la competencia y saber sacar ventaja de ello. La presencia de grandes competidores en la zona de Santo Domingo, hizo que desde el inicio la empresa tome medidas de actualización tanto en tecnología, procesos, calidad del producto, personal calificado, y buen servicio entre los puntos principales para poder mantenerse entre las empresas grandes.  Barreras de entrada.Los competidores nuevos son una amenaza de entrada, y nos indica que tan fácil puede ser que entren en nuestro mercado. Para entrar a competir en este mercado las barreras de entrada no son un obstáculo, aunque identificarse con una buena marca que tenga peso es importante. Para comenzar con el giro del negocio en este sector de mercado no se requiere de una inversión muy fuerte, además no existe regulación por parte de la industria y no existen alianzas entre competidores. Está claro que el ingreso de un competidor puede darse en cualquier momento, pero el mercado dentro de Santo Domingo ya está bien ocupado por grandes empresas, esto hace que el ingreso de nuevos competidores sea menos probable, por

lo tanto el ingreso de nuevos proveedores de pollitos bebes en Santo Domingo reduciría la participación en el mercado de cierta forma para la empresa REPROIMAV S.A.  Poder de negociación de Clientes.-

El poder de negociación de los clientes con nuestra empresa no existe, además tenemos variedad de productos, calidad y precios, lo cual le da diferencias al momento de elegir, y esto ayuda a que podamos movernos de acuerdo al comportamiento de la demanda y a la rivalidad de nuestros competidores.  Poder de negociación de Proveedores.Los proveedores no tienen poder de negociación, ya que la empresa tiene varios Proveedores, y esto permite que ninguno imponga el precio, pero si son importantes al entregar a la empresa sus productos, ya que los pocos convenios que tenemos nos obligan a comprar el producto así éste aumente su precio, pero este incremento de precios no es impuesto por el proveedor, es un incremento normal que se da en la comercialización del producto.  Ingresos de Productos Sustitutos.“La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los productos de una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo”. Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma función o satisfacen la misma necesidad que ofrece un producto ya existente. Si la demanda de productos sustitutos comienza a aumentar, las ventas de pollitos bebes disminuirán, ya que nuestros clientes dejarán de comprar nuestros productos y se dedicarán a la venta de otros (como de carne de res o chancho). Según los estudios realizados la evolución del consumo de carnes a nivel mundial se incrementó en un 46%; las carnes de ave de corral y de cerdo aumentó en un 200% y en un 60% respectivamente, con reducciones en carne de vaca de un 4% y ovina en un 3%, esto se debe a los precios relativos más competitivos y cambio en los hábitos de consumo.

CUADRO DE ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Muy poco atractiva Poco atractiva

Valor Numérico

Rivalidad entre Competidores Crecimiento de la industria Número de competidores costo fijo diferenciación del servicio concentración y equilibrio competidores

Atractiva Muy atractiva

EMPRESA: REPROIMAV

Neutral

INDUSTRIA: AVÍCOLA

Lento Grande Elevado Escasa de

O O O O

VValores Rápido Pequeño Bajo Importante

4 4 4 4

Baja

los Importante

costo de cambio para los clientes Bajo ciclos de aumento de capacidad de la Grandes industria Increment. Atractivo promedio de fuerza Barreras a la Entrada Identificación de la marca Pequeña Acceso a canales de distribución Amplio requerimientos de capital Escaso experiencia y efectos del aprendizaje No influye

Alto 3 PequeñosIn crementos. 2 3.29

O O

Grande Restringido Elevado Elevado

4 2 4 4 3

Elevado Muy importante

Muchos

Altos Baja

3 4 4.33

Muchos Bajo

5 2

Baja Pequeña

3 5 3.75

Baja

4 4 3.47

O O

O regulación de la industria alianza entre competidores Atractivo promedio de fuerza Poder de negociación de clientes # de compradores significativos

Baja Sin importanc.

Pocos

costo de cambio comprador amenaza de integración hacia atrás Atractivo promedio de fuerza Poder de negociación de los Proveedores # de proveedores de importancia Costo de cambio de proveedores

Bajos Elevada

Amenaza de integración hacia adelante Contribución a la calidad Atractivo promedio de fuerza Amenaza de sustitutos Productos sustitutos Atractivo promedio de fuerza Promedio general de las fuerzas

Elevada Elevada

Pocos Elevado

Elevada

Figura 46. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

O O O

O O O O

4 3.5

5.2.5.8. Conclusión del Análisis del cuadro de las 5 fuerzas de PORTER. 

Podemos concluir que la Rivalidad entre Competidores no es alta, ya que posee un promedio de 3,29; dando esto como resultado se puede afirmar según el análisis realizado que la rivalidad que existe en la comercialización de pollitos B.B. es neutral.



Barreras de Entrada, para que una empresa pueda ingresar a competir en el mercado de pollitos b.b., tiene fácil acceso, ya que no existe significativamente barreras de entradas muy fuerte, pero al haber grandes empresas dedicadas a este negocio hace que el ingreso sea un poco menos probable ya que para ser competitivo tiene que tener un capital grande, por tal razón se demuestra en el análisis del cuadro que tenemos un promedio de 3,50.



Poder de Negociación del Cliente con nuestra empresa no existe, debido a que la empresa da variedad de productos y a un precio razonable frente a la competencia, da un servicio personalizado, ya que a los compradores se les ofrece el producto que mejor beneficios da, según el clima o condiciones en el que se encuentre, esto hace que el beneficiario sea el cliente.



Poder de Negociación de los Proveedores, este punto si existe para nuestra empresa ya que los pocos convenios que tenemos nos obligan a comprar el producto así éste aumente su precio, para no parar o cambiar el ciclo normal de la comercialización del producto, pero lo bueno es que ambas partes tienen buena relación y comunicación por lo tanto los incrementos son considerables y satisfactorios para todos.



Y por último analizamos el producto sustituto, existe una gran amenaza de productos sustitutos pero como en Santo Domingo, la mayor demanda por años ha sido el consumo masivo de pollos, esto provoca el decaimiento de la amenazas del producto sustituto pero no por eso dejaremos de preocuparnos, por ello siempre hay que tener estrategias que nos puedan ayudar para que esta demanda siga a favor del consumo de pollo.

5.2.5.9 Matriz B.C.G. Tabla 38 Matriz B.C.G. PARTICIPACIÓN TASA DE PARTICIPACION RELATIVA DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO MERCADO DEL MERCADO

VENTAS 2011

VENTAS 2012

INCA

$ 5.452.230,00

$ 5.895.600,20

46%

1,40

8,13%

REPROIMAV

$ 3.412.453,42

$ 4.197.561,01

33%

0,71

23,01%

ANDINA

$ 1.580.520,24

$ 1.490.562,20

12%

0,25

-5,69%

ANHALZER

$ 1.366.389,00

$ 1.158.352,20

0,20

-15,23%

TOTAL

$ 11.811.592,66

$ 12.742.075,61

100%

2,57

10,22%

EMPRESAS

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Matriz B.C.G.

INTERROGANTE

ESTRELLA

VACA

PERRO

Figura 47. Gráfica Matriz B.C.G. Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.5.10 Análisis Matriz B.C.G.: Como podemos apreciar en nuestra gráfica de la Matriz B.C.G.; REPROIMAV S.A. se encuentra ubicada en Interrogante porque tenemos una alta tasa de crecimiento del mercado y de las cuatro empresas analizadas, Reproimav es la que mayor tasa de crecimiento tuvo del año 2011 al 2012, esto nos indica que la compañía va por buen camino, y está cada año ganando más participación en el mercado.

Comparando años anteriores la empresa tenía una participación en el mercado del 28,89%, hoy en día según el análisis realizado ha alcanzado el 33%, esto quiere decir que está teniendo mayor posicionamiento en la comercialización de pollitos bebes, frente a su líder que es la empresa INCA. También podemos analizar la participación relativa del mercado, según la tabla tenemos que la empresa INCA tiene una participación del 1,40; mientras que Reproimav tiene 0,71 y las otras por debajo de 0,50; la empresa ha podido incrementar su PRM, debido a que tuvo una TCM del 23,01%. Normalmente cuando uno se encuentra en este segmento la clave está en la participación relativa del mercado y no en la tasa de crecimiento del mercado, REPROIMAV tiene dos alternativas a seguir, como el producto no ha logrado afianzarse en el mercado, se le recomienda al gerente de marketing y los ejecutivos analizar si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: Primera alternativa, si no es posible ganar una buena participación en el mercado (que no es este el caso), entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa, y según los datos históricos y el análisis dado anteriormente, si es posible ganar mayor participación en el mercado, la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en sí la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.

5.2.5.11. Factores externos EFE. OPORTUNIDAD a Aprobación de Crédito en la adquisición de nueva Tecnología con la importación de maquinarias del exterior b Pocos oferentes en el mercado c Participación en prestigiosos eventos ha logrado obtener nuevos clientes de otras ciudades d Aumento de la demanda por su genética, raza cobb y ross

EXTERNA

e Aumento del consumo de pollo, promedio constante por habitante es actualmente de 32 kg por persona f No existe rivalidad entre competidores g No existe poder de negociación de los clientes h Los proveedores no tienen poder de negociación AMENAZAS a Ingreso de nuevos competidores b Paro de transportistas o huelgas c Enfermedades nuevas que afecten directamente al producto d Incremento del costo de la materia prima e Incremento de la demanda del producto sustituto f Escasez de repuestos de maquinarias extranjeras

Figura 48. Factores externos EFE Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.5.12 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE. Tabla 39 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

OPORTUNIDADES

Aprobación de Crédito en la adquisición de nueva Tecnología con la importación de maquinarias del exterior

0,1

0,4

0,1

0,3

0,04

0,12

0,1

0,4

0,07

0,21

6 No existe rivalidad entre competidores

0,03

0,06

7 No existe poder de negociación de los clientes

0,03

0,06

8 Los proveedores no tienen poder de negociación

0,03

0,06

1 Ingreso de nuevos competidores

0,07

0,14

2 Paro de transportistas o huelgas

0,1

0,4

3 Enfermedades nuevas que afecten directamente al producto

0,1

0,4

4 Incremento del costo de la materia prima

0,08

0,24

5 Incremento de la demanda del producto sustituto

0,1

0,3

6 Escasez de repuestos de maquinarias extranjeras

0,05

0,15

2 Pocos oferentes en el mercado 3

Participación en prestigiosos eventos ha logrado obtener nuevos clientes de otras ciudades

4 Aumento de la demanda por su genética, raza cobb y ross 5

Aumento del consumo de pollo, promedio constante por habitante es actualmente de 32 kg por persona

AMENAZAS

TOTAL

3,24

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.2.5.12.1. Análisis EFE. REPROIMAV S.A., ha logrado tener éxito en el mercado de comercialización de pollitos bebes a nivel nacional debido a sus principales oportunidades, que le permite ser una de las

empresas más reconocidas por su trayectoria y por los eventos en los que ha participado, esto lo podemos respaldar con nuestra matriz EFE (Evaluación de Factores Externos). Los factores claves de éxito de nuestra matriz están por encima del promedio de 2.5, con un valor de 3,24 esto nos indica que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas, esto nos permite enfocarnos a profundidad en nuestros objetivos y cumplir con mayor precisión todas las metas que tengamos a futuro. Las Amenazas más importantes son: paro de transportistas o huelgas, y las enfermedades nuevas que afectan directamente al producto teniendo una calificación de 4 respectivamente. Las restantes amenazas aunque con menor puntaje no pierden importancia ya que debemos tener en cuenta estos aspectos para prevenir eficazmente las posibles consecuencias, como el incremento del costo de la materia prima, el incremento de demanda del producto sustituto, con ello nos tocará como empresa reducir personal así como también la producción, esta tiene una calificación de 3 al igual que la escasez de repuestos de maquinarias extranjeras.

5.2.5.13. Conclusión FODA. Nuestra empresa cuenta con factores internos y externos que hacen que la misma crezca en el ámbito empresarial, económico, social y cultural ya que existe una gran demanda del producto POLLITOS BEBES, lo cual hace que la empresa busque el bienestar de todos sus clientes y colaboradores. Brindando productos de alta calidad, ya que cuenta con proveedores calificados y un excelente stock de sus productos, lo que le permite que sus ventas se incrementen y que tenga cobertura de entrega en la mayoría de las provincias del Ecuador. Estos factores permiten hacer un estudio profundo de la empresa en lo interior y lo exterior es decir cómo está relacionada con el sector comercial y qué amenazas u oportunidades tiene como comercializador de pollitos bebes.

5.2.5.14 Matriz FODA. OPORTUNIDADES a

AMENANZAS

FORTALEZAS

d e

i j

DEBILIDADES

x x

Figura 49. Matriz FODA Fuente: SANTO DOMINGO, Investigaci贸n propia, 2013

5.2.5.15 Estrategia FODA. OP OR T U NIDADE S

AME NANZAS T OT AL

F OR T AL E Z AS

10 10

4 0

10 10

10 20

4 10

Figura 50. Estrategia FODA Fuente: SANTO DOMINGO, Investigaci贸n propia, 2013

20 10

10 10

51 0

10 10

DE B IL IDADE S

T OT AL

a b

T OT AL a

17 10

5.2.5.16 Análisis Estrategia FODA. Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias. Las estrategias Fo: estrategia ofensiva, las estrategias Do: estrategia de adaptación, las estrategias Fa: estrategia defensiva, las estrategias Da: estrategia de supervivencia, y como podemos observar en nuestro cuadro realizaremos dos objetivos estratégicos para cada cuadrante que han obtenido el mayor puntaje que se les asigna por relaciones causales, 10 alto, 7 medio, 4 bajo y 0 nulo.

Figura 51. Matriz PEYEA Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

5.2.5.16.1 Grรกfico PEYEA

Figura 52. Grรกfico PEYEA Fuente: SANTO DOMINGO, Investigaciรณn propia, 2013

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

5.2.5.17. Mapa Estratégico

Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.

Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años.

Incrementar las ventas en un 30% en el lapso de 1 año.

Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año.

Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 año.

Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.

Reducir los gastos operacionales en un 8% en los próximos 18 meses.

Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año.

Figura 53. Mapa Estratégico Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Incrementar una incubadora, una nacedora en un lapso de 1 año.

Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un periodo de 1 año.

5.2.5.18. Objetivos Largo Plazo. 

Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años.



Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.



Reducir el número de errores en el proceso de sexado, en un lapso de 2 años.



Reducir los gastos operacionales en un 8% en los próximos 18 meses.

5.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 5.3.1. Objetivos 5.3.1.1. Objetivos Corto Plazo. 

Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año.



Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.



Incrementar una incubadora, una nacedora en un lapso de 1 año.



Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 año.



Incrementar las ventas en un 25% en el lapso de 1 año.



Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año.



Disminuir el gasto de transporte en un 10% en 1 año.



Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un periodo de 1 año.

5.3.2. Desarrollo y selección de las estrategias. 5.3.2.1. Primer Objetivo a largo plazo. Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años.

5.3.2.1.1. Objetivo a corto plazo. 

Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año.



Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.

5.3.2.1.2. Estrategia: Desarrollo del Mercado. Mediante la aplicación de esta estrategia lo que se quiere lograr, es poder obtener nuevos clientes y también incrementar el volumen de compras de ciertos clientes ya existentes, se logrará expandir el mercado para la empresa REPROIMAV S.A., con ello podremos tener mayor participación en el mercado. 

Crear nuevos puntos de venta

100

Para ello, debemos realizar un estudio de la ubicación geográfica de las oficinas, donde nos permita receptar los pedidos de nuestros futuros clientes, estas oficinas solo serán para receptar pedidos, información del producto con sus promociones y entrega del mismo. Por lo tanto se realizará encuestas, para determinar donde existe la mayor demanda del producto específicamente, y determinar si hay algún proveedor que les esté abasteciendo con la venta de pollitos b.b. Estas encuestas tendrán como prioridad conocer si compran el producto, a quien compran, si les gustaría que exista una oficina donde ellos puedan realizar los pedidos, conocer el precio y volúmenes de compra. Para obtener una información clara, las encuestas no tendrán datos de nuestra empresa, solo tendrán preguntas puntuales, esto nos permitirá que los clientes, o la misma competencia no den información errónea.  Personal Se realizará una estricta selección del personal, para no tener futuros inconvenientes, este personal será capacitado, deberá tener experiencia como mínimo de 1 año en los cargos que se vayan a desenvolver. Solo se necesitará 2 personas por cada oficina: un administrador y un despachador.  Equipos y Suministros de Oficina. Cada oficina será equipada con un escritorio, una computadora, una impresora todo en uno, un teléfono convencional, un celular, un archivador, una sumadora y todo lo relacionado con suministros de oficina.  Publicidad Se estará realizando publicidad internamente, haciendo conocer a los clientes existentes, la ubicación de las nuevas oficinas de recepción de pedidos, y obtener sugerencias y comentarios de parte de ellos. También se utilizarán los medios masivos de comunicación como son: Prensa y Televisión, en las ciudades donde se ubiquen nuestras nuevas sucursales. Dentro de la prensa, se eligió la sección ciudades, con un espacio de 10 cm de ancho x 12 cm de alto hoja a blanco y negro, en el periódico de más circulación de la comunidad, para poder llegar eficientemente a un futuro cliente. Otro tipo de publicidad que se recomienda es la colocación de trípticos con fotografías impresas y una breve descripción de los productos que se ofrecen así como datos de identificación (dirección, teléfono, fax) colocados estratégicamente en los almacenes de venta de balanceado, o almacenes que tengan relación con los pollitos.

101

 Vehículos La empresa cuenta con vehículos especiales y adecuados para la entrega del producto, cuenta con todo lo necesario para que los pollitos no sufran ningún daño en el transcurso del recorrido.

A continuación se detalla los recursos que se necesitarán para la instalación y funcionamiento de las oficinas. Los gastos de sueldos están basados en el rol de pagos, ver anexo N° 3. Tabla 40 Gastos Operacionales

DETALLE

GASTOS DE OPERACIÓN Referencia banco central inflación DIC-12 2,68 % P. Unitario Cantidad MENSUAL 2013

Arriendo de Oficina

AÑOS 2014

2015

$ 500,00

$ 6.000,00

$ 6.160,80

$ 6.325,91

Gasto publicidad

$ 90,00

$ 540,00

$ 554,47

N/A

Servicios Basicos

$ 96,00

$ 1.152,00

$ 1.182,87

$ 1.214,57

Gasto sueldos y beneficios, 4 empleados

$ 1.846,11

$ 22.153,37

suministros de oficina

$ 180,00

$ 55,00

$ 56,47

Programa contable

$ 900,00

N/A

Equipo de oficina

$ 1.300,00

N/A

Letrero comercial

$ 150,00

$ 300,00

N/A

Gastos Varios

$ 70,00

$ 71,88

$ 73,80

TOTAL GASTO AL AÑO

$ 22.810,45 $ 23.421,77

$ 32.595,37 $ 30.835,47 $ 31.092,53

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.3.2.2. Segundo Objetivo a largo plazo. Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.

5.3.2.2.1 Objetivos a corto plazo. 

Incrementar una incubadora, una nacedora en un lapso de 1 año.



Incrementar las ventas en un 25% en el lapso de 1 año.



Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 año.

102

5.3.2.2.2. Estrategia: Estrategia de Marketing. Por medio de la aplicación de esta estrategia, lo que buscamos es incrementar el porcentaje normal de ventas lo que conlleva a su vez a mejorar la rentabilidad de la empresa. Para lograr los objetivos deseados se realizará lo siguiente: 

Publicidad y Propaganda

Publicaciones por los medios de comunicación con mayor acogida a nivel nacional, donde se oferten nuestros productos, se indique las ciudades en las que tenemos cobertura, promociones y números de contacto de nuestras oficinas. La publicidad se realizará por medio de periódicos, radio y televisión. 

Asesoría Técnica

Se brindará asesoría técnica en cuanto a tiempo de vacunación, modo de alimentación, cuidado, mantenimiento adecuado de los galpones a todos nuestros clientes ya sean nuevos o antiguos, para de esta manera evitar enfermedades y mortalidad de nuestros pollitos bb por mal cuidado, con la contratación de un técnico especializado en dichas áreas. 

Capacitación al personal.

Se va a realizar capacitaciones constantes al personal, para obtener los siguientes beneficios: 

Ayudar a prevenir riesgos de trabajo.



Producir actitudes más positivas.



Aumentar la rentabilidad de la empresa.



Elevar la moral del personal.



Mejorar el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño.



Crear una mejor imagen de la empresa.



Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.



Incrementa la productividad y calidad del trabajo.



Promociones y Descuentos

Según la época se aplicarán promociones como: por la compra de cada 5 cajas de pollitos se llevan un kit de alimentos, esta promoción solo es válida para clientes minoristas o para nuevos clientes, También se aplicará un porcentaje de descuento según el volumen y la continuidad de compra aquí se incluyen todos los clientes.

103



Maquinaria

Debido a la implantación de las dos nuevas sucursales, y para poder cumplir con el objetivo de aumentar el 25% en ventas, nos vemos obligados a incrementar una incubadora y una nacedora, la cual nos ayudará a cubrir el aumento de la demanda. Esta maquinaria se la ubicará en la matriz de la empresa REPROIMAV S.A., junto con las demás maquinarias. El gasto de sueldo está basado en el rol de pagos, ver anexo N° 3. Tabla 41 Publicidad y Propaganda PUBLICIDAD Y PROPAGANDA Referencia Banco Central inflación DIC-12 2,68 % AÑOS DETALLE

P. Unitario MENSUAL

Cantidad

Gasto publicidad

2013

2014

$ 120,00

$ 720,00

$ 739,30

Gastos Sueldo Técnico

$ 525,10

$ 6.301,20

$ 6.872,11

Productos de la promoción

$ 8,00

$ 200,00

$ 205,36

500

$ 0,08

$ 40,00

Maquinaria, Incubadora

$ 400.000,00

$ 0,00

Maquinaria, Nacedora

$ 500.000,00

$ 0,00

$ 907.261,20

$ 7.856,76

Volantes

TOTAL GASTO AL AÑO

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.3.2.3. Tercer Objetivo a largo plazo. Reducir el número de errores en el proceso de sexado, en un lapso de 2 años 5.3.2.3.1 Objetivo a corto plazo. Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año. Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un periodo de 1 año.

5.3.2.3.2. Estrategia: Estrategia de Estabilidad. Aplicando esta estrategia, lograremos erradicar en su totalidad la deficiencia en la clasificación de los pollitos, tendremos un mejor control en cuanto al sexado, tipo de pollito (primera, segunda y desecho) y un mejor control en el despacho de los mismos.

104

Realizaremos lo siguiente para lograr cumplir con el objetivo deseado: 

Capacitación

Como exponemos en nuestro objetivo a corto plazo, realizaremos más capacitaciones por año para todo el personal de nuestra empresa, enfocados a temas de necesidad actual, y seremos muy cuidadosos en escoger los temas de capacitación para el personal de planta, ya que lo que se busca por medio de dichas capacitaciones es eliminar la deficiencia en la clasificación, mejorar el sexado, manejo adecuado de implementos y materiales, prevenir enfermedades que afecten al producto y a los colaboradores, etc. 

Revisión de funciones

Se analizarán nuevamente las funciones del jefe de planta, para determinar si están bien estipuladas y en caso de que no fuera así, aclarar, corregir e indicar a dicha persona que dentro de sus tareas se encuentran el control del personal, de los pollitos y de la calidad de los mismos, para evitar futuros inconvenientes con nuestros clientes. Tabla 42 Honorarios Profesionales Honorarios Profesionales Referencia banco central inflación DIC-12 4,16 % AÑOS DETALLE

P. Unitario MENSUAL

Cantidad

Honorarios Profesionales

$ 780,00

TOTAL GASTO AL AÑO

2013

2014

$ 780,00

$ 0,00

$ 780,00

$ 0,00

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.3.2.4. Cuarto Objetivo a largo plazo. Reducir los gastos operacionales en un 8% en los próximos 18 meses.

5.3.2.4.1 Objetivo a corto plazo. Disminuir el gasto de transporte en un 10% en 1 año.

5.3.2.4.2. Estrategia: Estrategia Defensiva. Para lograr disminuir el gasto de operación y de entre esos gastos el de transporte, deberíamos realizar la siguiente estrategia:

105



Control de gastos de transporte

Se contratará los servicios de asesoramiento de un Ingeniero especializado en control de costos para el manejo de este tema con el que se realice un estudio a profundidad en cuanto al pago por gastos de transporte. Este estudio se llevará a cabo recorriendo las rutas regulares de entrega de nuestro producto, para de esta manera controlar el gasto de combustibles, peajes y eventualidades que se suscitaren en el viaje. El Ingeniero analizará los datos estadísticos y especificaciones del producto para determinar los estándares y establecer los objetivos en cuanto a calidad y confiabilidad del producto terminado. Se desarrollarán métodos de manufactura, estándares de utilización del trabajo y sistemas de análisis de costos para promover la eficiencia en el personal y la utilización de la instalación. Recomendará métodos para mejorar la utilización del personal, materiales y equipos. La contratación y pago de honorarios se hará una sola vez, pero se realizarán análisis continuos para verificar la disminución de los gastos. El presupuesto de gastos por realizar esta estrategia sería el siguiente, los honorarios profesionales están basados en el rol de pagos, ver anexo N° 3. Tabla 43 Honorarios Profesionales Honorarios Profesionales Referencia banco central inflación DIC-12 4,16 % AÑOS P. Unitario MENSUAL DETALLE Cantidad 2013 Honorarios Profesionales TOTAL GASTO AL AÑO

$ 750,00

2014

$ 750,00

$ 0,00

$ 750,00

$ 0,00

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

106

5.3.3. Propuesta de Implementación del PEDI Propuesta de Implementación del PEDI RECURSOS

N°

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

DEPARTAMENTOS

Administrativo

Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años. 1

Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.

POLÍTICAS 1. Pagar los sueldos de acuerdo al mercado, más beneficios de ley.

REGLAS 1.- No se pagarán comisiones por ventas, experiencia requerida no menor de 1 año.

RRHH

2. El proceso lo realizará RRHH, y el posible 2. Primera semana para reclutamiento, segunda semana ingresante pasará una entrevista con el jefe de área selección, tercera y cuarta semana contratación, inducción donde va a ocupar el cargo. y seguimiento.

Ventas

1.- La publicidad en TV será por un periodo de 3 meses, la 1.- La publicidad se la realizará en los periódicos y del periódico será en la sección ciudades, con un espacio de televisión de mayor acogida en la ciudad en la cual 10 cm de ancho x 12 cm de alto en hoja a blanco y negro se está estableciendo nuestras nuevas sucursales. en el periódico de más circulación en la comunidad.

Desarrollo de Mercado

Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año Financiero

Administrativo

2.- Se destinará uno o más de los camiones repartidores existentes, según la necesidad y el volumen necesario de entrega.

1.- La publicidad se realizará una vez por semana cada 3 meses en cada uno de los medios de comunicación.

FINANCIERO

HUMANO

TECNOLÓGICO

RESPONSABLE

INDICADORES

Jefe de RRHH

(# total de personas que ingresan # total de peronas que salen / # total de empleados)*100

Gerente General Jefe de Ventas

Número de oficinas implantadas / número de oficinas por programadas por implantar

Gerente General Tesorería

(Ventas Reproimav / Ventas Totales de la Industria) *100

Jefe de RRHH

Jefe departamental

Computadora e impresora

$ 94.523,38 Jefe de Ventas Administradores Sucursales

2.- Los horarios de envío de los productos se realizarán los dias martes y jueves a las 22:00 y su retorno será inmediatamente una vez entregado el producto en las nuevas sucursales.

Administradores Sucursales Despachador

Computadora, impresora todo en uno, teléfonos convencional y celular.

Número de Clientes Satisfechos / Total de Clientes Atendidos

1.- Para las propagandas radiales y televisiva se realizará una grabación en donde consten los productos, promociones, descuentos, ubicación, números de contacto y las ciudades en las cuales tenemos cobertura a nivel nacional. En cuanto a la propaganda en los periódicos se la realizará en una de tamaño pequeño en la sección Ciudad.

Jefe de Ventas

Jefe de Ventas (Utilidad Neta / Patrimonio)*100

(Ventas del año corriente / Ventas del año anterior) *100

Estrategia de Marketing.

Incrementar las ventas en un 25% en el lapso de 1 año.

Ventas

Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.

Desarrollo de productos

Desarrollo de Maquinaria

Reducir el número de errores en el proceso de sexado, en 3 un lapso de 2 años

Reducir los gastos operacionales en un 8% en los próximos 18 meses.

2.- La asesoría técnica será básicamente en cuanto a tiempo de vacunación, modo de alimentación, cuidado de los pollitos, limpieza, mantenimiento y estructura adecuada de los galpones; será máximo una vez por mes para cada cliente y se dará prioridad a nuestros clientes regulares y con mayor cantidad de compra y fidelidad.

Asesor Técnico

Gerente General

(Volumen de Ventas Real / Volumen de Ventas Programadas)*100

Jefe de Ventas

Utilidad Neta / Ventas Netas

Gerente General

(Cantidad de Productos Año Corriente / Cantidad de Productos Año Anterior) -1

$ 915.117,96

Financiero

2.- Se brindará asesoría técnica a todos nuestros clientes que así lo requieran sin costo alguno.

Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 año.

Incrementar una incubadora, una nacedora en un lapso de 1 año.

Ventas

Administrativo

Vendedores

1.- El nuevo producto deberá ser una nueva raza de 1.- Se comercializará razas acordes al clima en donde lo pollitos bb, que estén acordes al ambiente en el que vamos a ofertar. se va a comercializar.

1.- No adquirir maquinaria de origen chino.

Computadora e impresora

Gerente General Jefe de Ventas

(Volumen de Producción / Capacidad Instalada) *100

Nacedora

1.- Control del proceso y revisión de la maquinaria al finalizar cada dia y se realizará un mantenimiento cada tres meses.

Gerente General Jefe de Producción

Gerente General Producción Real / Capacidad Total de Producción

Incubadora

Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año.

1.- Se capacitará a los colaboradores continuamente.

Estrategia de Estabilidad.

1.- La capacitación en cuanto a los temas y la periodicidad de la misma, se la realizará de acuerdo al cargo y funciones para con ello determinar el grado de importancia.

RRHH Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un periodo de 1 año.

Estrategia defensiva.

3.- Se realizarán promociones como el de por la compra de cada 5 cajas de pollitos bb se llevan un kit de alimentos, 3.- Se realizará promociones y descuentos según la dicha promoción solo es válida para clientes minoristas o época y continuidad de compra. nuevos clientes; y se harán descuentos del 3 al 5% a todos los clientes que realicen compras mensuales a partir de $1000 de contado.

2.- Por medio del análisis se determinará si las funciones en cada puesto son las adecuadas y principalmente se analizará las funciones del Jefe de Planta para en el caso de ser necesario aclarar, corregir e indicar las tareas que le corresponden.

Ventas

1.- Se realizarán cronogramas de fechas, turnos de los choferes y lugares de entrega por parte del Departamento de Logística.

1.- La persona encargada del manejo de Logística deberá presentar a la Gerencia los cuadros y cronogramas mensualmente detallando que chofer, en que fecha y que ruta deberá tomar, para evitar confusiones y errores.

Ventas

2.- Los choferes no podrán gastar el dinero que se les entrega para eventualidades a menos que sea autorizado por la Sub-Gerente.

2.- El dinero que se les entrega por motivo de eventualidades deberá ser gastado única y exclusivamente si el motivo lo amerita, caso contrario el mismo deberá ser devuelto a nuestra empresa.

Administrativo

Figura 54. Propuesta de Implementación del PEDI Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

3.- Realizaremos una asesoría para con ello obtener 3.- Se entregará a cada chofer el dinero necesario para un costo más exacto en cuanto a gastos de gasolina realizar su viaje y cubrir gastos como combustibles y peajes y peajes para cada ruta. según los valores que nos estipule el asesor.

Gerente General Computadora e impresora

$ 780,00

2.- Se realizará un análisis de cargos y funciones.

Disminuir el gasto de transporte en un 10% en 1 año.

Gerente General Jefe de RRHH

Número de Capacitaciones Realizadas / Número de Capacitaciones Planificadas

Jefe de RRHH

Jefe de Logística

Costo Transporte Propio por unidad / Costo de Contratar Transporte por unidad

Tesorería

Sub-Gerente

Pedidos Rechazados *100 / Total de Órdenes de Compra Recibidas

Asesoramiento de un Ingeniero Industrial

Contadora

Costos Totales Logísticos / Ventas Totales de la Compañía

Computadora e impresora

$ 750,00

107

5.3.4. Plan Operativo Anual. PLAN OPERATIVO ANUAL DE REPROIMAV POA DIAGRAMA DE GANTT OBJETIVOS A LARGO PLAZO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

ACTIVIDADES

Localización Geografica de las oficinas Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año

Selección del personal idoneo

SUBACTIVIDADES

realizar un estudio de la ubicación geográfica de las oficinas

Realizar el reclutamiento, selección, inducción y seguimiento.

Selección mejor empresa Equipos y suministros de proveedora de los equipos y oficina suministros

Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años.

Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.

RECURSO HUMANO

TIEMPO DE EJECUCIÓN

Jefe de ventas

2 SEMANAS

Administradores sucursales

2 SEMANAS

Despachador

2 SEMANAS

5 SEMANAS

Publicidad interna y externa , trípticos con fotografías impresas

Jefe de finanzas

Reclutamiento

Cartelera de aviso y por medio del periodico solo para personas externas

Jefe de RRHH

1 SEMANA

Selección

1. postulantes. 2, Revisar la Hoja de Vida. 3, Entrevistas. 4, Evaluaciones. 5, presentar a los finalistas el jefe departamental

Jefe Departamental

1 SEMANA

Contratación

Inducción y Seguimiento

Carta de Contratación 1, Video tutorial sobre el giro de negocio 2, Capacitación en el cargo que se va a desempeñar

1 SEMANA

Sub-Gerente

1 SEMANA

Gerente General Incrementar una nacedora, una incubadora en un lapso de 1 año.

Presupuestos de la maquinaria

Adquisición de la maquinaria a la mejor oferta recibida

Sub-Gerente

8 SEMANAS

Jefede Producción Gerente General Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 años

Realizar un estudio para Adquisición del nuevo producto y determinar el nuevo producto que cumpla con comercialización las politicas de la empresa

8 SEMANAS

Jefe de Ventas

Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.

Publicidad y Propaganda Radio y television

Asesoria Técnica

Incrementar las ventas en un 25% en el lapso de 1 año.

Capacitación Personal

Promoción y Descuento

Reducir el número de errores en el proceso de sexado, en un lapso de 2 años

Sub-Gerente

Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año. Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un periodo de 1 año.

Reducir los gastos Disminuir el gasto de operacionales en un transporte en un 10% en 8% en los próximos 1 año. 18 meses.

sub-gerente

5 SEMANAS

vacunación, modo de alimentación, cuidado, mantenimiento

Jefe de Ventas

2 SEMANAS

Elección de Temas a exponer

asesor tecnico

1 SEMANAS

Establecer el porcentaje de descuento

Jefe de Ventas

2 SEMANAS

Jefe de RRHH Auditoria Interna

Reunion con la gerencia, personal de ventas y cobranzas

6 SEMANAS asesor tecnico

Control de Gasto Transporte

Contratación Ing. Indusctrial

Figura 55. Plan Operativo Anual Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Jefe de Ventas Jefe de Logística

6 SEMANAS

DICIEM.ENEROFEBRE. MARZO ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO SEPT.

OCTUBRENOVIEM.

108

5.3.5. Presupuesto para el Plan Estratégico de REPROIMAV. S.A. Estos valores deberán ser financiados por REPROIMAV para el normal desarrollo de esta planificación estratégica con lo que permitirá direccionar a la empresa hacia el futuro deseado, la misma que proyecta cambios a nivel interno y de competitividad. El presupuesto nos permitirá saber cuánto necesitaremos para poder cumplir con cada una de las estrategias, alcanzar los objetivos propuestos, para poder mejorar a la empresa tanto internamente como externamente y mantenerla en el mercado como una de las grandes empresas. Tabla 44 Presupuesto para elPARA Plan PLAN Estratégico PRESUPUESTO ESTRATEGICO REPROIMAV

OBJETIVOS A LARGO VALOR POR N° ESTRATEGIA PLAZO ESTRATEGIA

VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR POR VALOR POR VALOR POR VALOR POR TOTAL AÑO TOTAL AÑO TOTAL AÑO TOTAL TOTAL ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA 2013 2014 2015 AÑO 2016 AÑO 2017

Aumentar la participación en el 1 Estrategia 1 mercado en un 35% en un lapso de 3 años.

$ 32.595,37

$ 30.835,47

$ 30.835,47 $ 31.092,53

Incrementar la 2 rentabilidad en un 20% Estrategia 1 $ 907.261,20 en un lapso de 2 años.

$ 907.261,20

$ 7.856,76

$ 31.092,53

$ 0,00

Reducir el número de errores en el proceso 3 Estrategia 1 de sexado, en un lapso de 2 años.

$ 780,00

$ 0,00

Reducir los gastos operacionales en un 4 Estrategia 1 8% en los próximos 18 meses.

$ 750,00

$ 0,00

GASTOS ANUALES TOTAL GASTOS PLAN ESTRATEGICO

$ 941.386,57

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

$ 38.692,24

$ 31.092,53 $ 1.011.171,34

109

5.4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Para la realización de la evaluación financiera necesitaremos lo siguiente: 

Estado de resultados



Flujo de caja



VAN (Valor Actual Neto)



TIR (Tasa Interna de Retorno)



Razón beneficio / costo



PRI (Periodo de recuperación de la inversión)

5.4.1. Estado de Resultados. Tabla 45 Escenario Normal del Estado de Resultados 2013

2014

2015

2016

2017

INGRESOS

$ 5.163.000,04

$ 6.350.490,05

$ 7.811.102,76

$ 9.607.656,40

$ 11.817.417,37

(-) Costo de Venta

$ 4.101.990,98

$ 4.963.409,09

$ 6.005.724,99

$ 7.266.927,24

$ 8.792.981,96

$ 1.061.009,06 $ 1.387.080,97 $ 1.805.377,77 $ 2.340.729,16

$ 3.024.435,41

(=)Utilidad bruta en ventas (-) Gastos de Ventas

$ 9.420,36

(=) Utilidad Neta en Ventas (-) Gastos Adiministrativo

$ 11.219,80

$ 11.892,98

$ 1.051.588,70 $ 1.377.095,39 $ 1.794.793,06 $ 2.329.509,36

$ 3.012.542,42

$ 331.477,83

$ 9.985,58

$ 10.584,71

$ 394.795,39

$ 418.483,12

(=) Utilidad antes de participación empleados $ 720.110,88 $ 1.025.728,89 $ 1.422.344,57 $ 1.934.713,97

$ 2.594.059,31

(-) 15% Participación Empleados

$ 108.016,63

(=) Utilidad Antes de Impuesto a la Renta (-) 25% Impuesto a la Renta UTILIDAD NETA

$ 612.094,25

$ 351.366,50

$ 372.448,49

$ 153.859,33

$ 290.207,09

$ 389.108,90

$ 871.869,56 $ 1.208.992,89 $ 1.644.506,87

$ 2.204.950,41

$ 153.023,56

$ 217.967,39

$ 459.070,69

$ 653.902,17

$ 213.351,69

$ 302.248,22

$ 411.126,72

$ 551.237,60

$ 906.744,66 $ 1.233.380,15

$ 1.653.712,81

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 46 Variación Escenario Normal

VARIACIONES TOTALES VENTAS COSTO DE VENTAS Gastos Administrativos Gastos de Ventas Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

23% 21% 6% 6%

110

Tabla 47 Escenario Pesimista del Estado de Resultados 2013

2014

2015

2016

2017

INGRESOS

$ 4.953.121,99

$ 5.844.683,95

$ 6.896.727,06

$ 8.138.137,93

$ 9.603.002,76

(-) Costo de Venta

$ 4.000.288,72

$ 4.720.340,69

$ 5.570.002,02

$ 6.572.602,38

$ 7.755.670,81

(=)Utilidad bruta en ventas

$ 952.833,27 $ 1.124.343,26 $ 1.326.725,04 $ 1.565.535,55 $ 1.847.331,95

(-) Gastos de Ventas (=) Utilidad Neta en Ventas (-) Gastos Adiministrativo

$ 9.420,36 $ 9.985,58 $ 10.584,71 $ 11.219,80 $ 11.892,98 $ 943.412,91 $ 1.114.357,68 $ 1.316.140,33 $ 1.554.315,75 $ 1.835.438,96 $ 331.477,83 $ 351.366,50 $ 372.448,49 $ 394.795,39 $ 418.483,12

(=) Utilidad antes de participación empleados

$ 611.935,08

(-) 15% Participación Empleados (=) Utilidad Antes de Impuesto a la Renta (-) 25% Impuesto a la Renta UTILIDAD NETA

$ 762.991,18

$ 943.691,84 $ 1.159.520,36 $ 1.416.955,85

$ 91.790,26

$ 114.448,68

$ 141.553,78

$ 520.144,82

$ 648.542,50

$ 802.138,07

$ 173.928,05

$ 212.543,38

$ 985.592,30 $ 1.204.412,47

$ 130.036,21

$ 162.135,63

$ 200.534,52

$ 246.398,08

$ 301.103,12

$ 390.108,62

$ 486.406,88

$ 601.603,55

$ 739.194,23

$ 903.309,35

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 48 Variación Escenario Pesimista

VARIACIONES TOTALES VENTAS COSTO DE VENTAS Gastos Administrativo Gastos de venta

18% 18% 6% 6%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.4.1.1. Análisis de los estados de resultados. Podemos observar que en el estado pesimista, su utilidad para el primer año bajó un 15.02%, en comparación a la utilidad del estado normal; la empresa seguirá teniendo utilidades siempre y cuando no baje del 15%, ya que con un incremento del 14% en las ventas la empresa tendrá pérdidas para el último año, pero si en casos extremos llegara a tener un incremento máximo del 15% la empresa no caería en pérdida, pero si se reduciría bastante su utilidad para el último año, en este caso para el 2017. Estos estados nos permitirán saber cómo marchará la empresa en su futuro, teniendo en cuenta un análisis normal, en donde se tendrá un aumento de las ventas acordes a la estrategia y tomando en cuenta las ventas históricas, en el caso del estado pesimista se tomará un incremento del 18%.

111

5.4.2. Flujo de Caja Escenario Normal. Mide los ingresos y egresos que ha tenido Reproimav S.A., en un periodo determinado, estos resultados nos permitirá poder calcular los indicadores financieros, como se puede observar la empresa tiene flujos de caja positivos. Tabla 49 Flujo De Caja Escenario Normal Reproimav S.A.

CONCEPTO A INGRESOS OPERACIONALES Ventas B EGRESOS OPERACIONALES Gastos Administrativos Gastos de Venta Otros Gastos Costo de Venta C FLUJO OPERACIONAL (A-B) D INGRESOS NO OPERACIONALES Crédito a largo plazo Aporte Capital E EGRESOS NO OPERACIONALES Pago de Intereses Pago a Crédito a largo plazo Pago de Utilidades Pago de Impuestos ACTIVO FIJO Equipos y suministros de Oficina F FLUJO NO OPERATIVO (D-E) G FLUJO NETO GENERADO (C+F) H SALDO INICIAL DE CAJA I SALDO FINAL DE CAJA (G+H)

AÑOS 2014

2013 $ 5.163.000,04 $ 5.163.000,04 $ 4.442.889,16 $ 331.477,83 $ 9.420,36 $ 0,00 $ 4.101.990,98 $ 720.110,88 $ 220.000,00 $ 0,00 $ 220.000,00 $ 261.040,19 $ 0,00 $ 0,00 $ 108.016,63 $ 153.023,56 $ 2.280,00 $ 2.280,00 -$ 41.040,19 $ 679.070,69 $ 2.950,00 $ 682.020,69

$ 6.350.490,05 $ 6.350.490,05 $ 5.324.761,16 $ 351.366,50 $ 9.985,58 $ 0,00 $ 4.963.409,09 $ 1.025.728,89 $ 220.000,00 $ 0,00 $ 220.000,00 $ 371.826,72 $ 0,00 $ 0,00 $ 153.859,33 $ 217.967,39 $ 55,00 $ 55,00 -$ 151.826,72 $ 873.902,17 $ 682.020,69 $ 1.555.922,85

2015

2016

2017

$ 7.811.102,76 $ 7.811.102,76 $ 6.388.758,19 $ 372.448,49 $ 10.584,71 $ 0,00 $ 6.005.724,99 $ 1.422.344,57 $ 220.000,00 $ 0,00 $ 220.000,00 $ 515.599,91 $ 0,00 $ 0,00 $ 213.351,69 $ 302.248,22 $ 57,29 $ 57,29 -$ 295.599,91 $ 1.126.744,66 $ 1.555.922,85 $ 2.682.667,52

$ 9.607.656,40 $ 9.607.656,40 $ 7.672.942,43 $ 394.795,39 $ 11.219,80 $ 0,00 $ 7.266.927,24 $ 1.934.713,97 $ 220.000,00 $ 0,00 $ 220.000,00 $ 701.333,81 $ 0,00 $ 0,00 $ 290.207,09 $ 411.126,72 $ 0,00 $ 0,00 -$ 481.333,81 $ 1.453.380,15 $ 2.682.667,52 $ 4.136.047,67

$ 11.817.417,37 $ 11.817.417,37 $ 9.223.358,07 $ 418.483,12 $ 11.892,98 $ 0,00 $ 8.792.981,96 $ 2.594.059,31 $ 220.000,00 $ 0,00 $ 220.000,00 $ 940.346,50 $ 0,00 $ 0,00 $ 389.108,90 $ 551.237,60 $ 0,00 -$ 720.346,50 $ 1.873.712,81 $ 4.136.047,67 $ 6.009.760,48

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.4.3. Flujo de Caja Escenario Pesimista. Podemos notar que en el caso del flujo de caja pesimista no ha tenido mucha variación negativa para la empresa, ya que como se puede observar la empresa sigue teniendo flujos de caja positivos, esto nos muestra que la empresa podrá seguir con resultados positivos hasta el 2017, pero el mercado nunca sigue una misma secuencia, la economía no es estable, no solo internamente sino a nivel mundial, por tal razón todos los objetivos planteados, deberán ser implantados de la mejor manera. A continuación podemos apreciar la tabla de flujo de caja del escenario pesimista de la empresa.

112

Tabla 50 Flujo De Caja Escenario Pesimista Reproimav S.A. CONCEPTO

2013

A INGRESOS OPERACIONALES $ 4.953.121,99 Ventas $ 4.953.121,99 B EGRESOS OPERACIONALES $ 4.341.186,91 Gastos Administrativos $ 331.477,83 Gastos de Venta $ 9.420,36 Otros Gastos $ 0,00 Costo de Venta $ 4.000.288,72 C FLUJO OPERACIONAL (A-B)(VAN-TIR) $ 611.935,08 D INGRESOS NO OPERACIONALES $ 220.000,00 Crédito a largo plazo Aporte Capital $ 220.000,00 E EGRESOS NO OPERACIONALES $ 221.826,47 Pago de Intereses Pago a Crédito a largo plazo Pago de Utilidades $ 91.790,26 Pago de Impuestos $ 130.036,21 ACTIVO FIJO $ 2.280,00 Equipos y suministros de Oficina $ 2.280,00 F FLUJO NO OPERATIVO (D-E) -$ 1.826,47 G FLUJO NETO GENERADO (C+F) $ 610.108,62 H SALDO INICIAL DE CAJA $ 2.950,00 I SALDO FINAL DE CAJA (G+H) $ 613.058,62

2014

2015

$ 5.844.683,95 $ 6.896.727,06 $ 5.844.683,95 $ 6.896.727,06 $ 5.081.692,77 $ 5.953.035,22 $ 351.366,50 $ 372.448,49 $ 9.985,58 $ 10.584,71 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.720.340,69 $ 5.570.002,02 $ 762.991,18 $ 943.691,84 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 276.584,30

$ 220.000,00 $ 342.088,29

$ 114.448,68 $ 141.553,78 $ 162.135,63 $ 200.534,52 $ 55,00 $ 57,29 $ 55,00 $ 57,29 -$ 56.584,30 -$ 122.088,29 $ 706.406,88 $ 821.603,55 $ 613.058,62 $ 1.319.465,49 $ 1.319.465,49 $ 2.141.069,04

2016

2017

$ 8.138.137,93 $ 9.603.002,76 $ 8.138.137,93 $ 9.603.002,76 $ 6.978.617,57 $ 8.186.046,91 $ 394.795,39 $ 418.483,12 $ 11.219,80 $ 11.892,98 $ 0,00 $ 0,00 $ 6.572.602,38 $ 7.755.670,81 $ 1.159.520,36 $ 1.416.955,85 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 420.326,13

$ 220.000,00 $ 513.646,49

$ 173.928,05 $ 212.543,38 $ 246.398,08 $ 301.103,12 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 -$ 200.326,13 -$ 293.646,49 $ 959.194,23 $ 1.123.309,35 $ 2.141.069,04 $ 3.100.263,27 $ 3.100.263,27 $ 4.223.572,62

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.4.4. Indicadores de Evaluación. 5.4.4.1. Tasa de Descuento TMAR.

TMAR= Tasa de Inflación + Premio al riesgo (riesgo país)

TMAR= 4.16 (Índice Inflacionario) TMAR= 8.24 (Premio al Riesgo o riesgo país) TMAR= 12.40 % La Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento es de 12.40%, el Índice Inflacionario y el Premio al Riesgo fueron sacados de la página del Banco Central del Ecuador, tomando en cuenta la inflación de Diciembre-31-2012, la tasa activa referencial junio 2013.

113

5.4.4.2. Valor Actual Neto (VAN). Tabla 51 Flujos Descontados Escenario Normal

AÑOS

FORMULA 679070,69 679070,6852

VP $ 604.155,41

(1+0,1240)1

1,124

873902,17

(1+0,1240)2

1,263

1126744,66 (1+0,1240)3

1126744,66 1,42

1453380,15

(1+0,1240)4

1,596

1873712,81 (1+0,1240)5

1873712,81 1,794

$ 691.925,71

$ 793.482,16

$ 910.639,19

$ 1.044.433,00

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 52 Valor Actual Neto Escenario Normal

FLUJO DE FONDOS

AÑOS 0 1 2 3 4 5

-$ 1.011.171,34 $ 679.070,69 $ 873.902,17 $ 1.126.744,66 $ 1.453.380,15

$ 1.873.712,81 VAN=

FLUJO DESCONTADOS (12,40) -$ 1.011.171,34 $ 604.155,41 $ 691.925,71 $ 793.482,16 $ 910.639,19 $ 1.044.433,00 $ 3.033.464,14

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

El valor actual neto de Reproimav es de $3.033.464,14, esto nos indica que el plan estratégico para la empresa REPROIMAV S.A. es viable ya que hemos obtenido un VAN mayor a cero.

114

Tabla 53 Flujos Descontados Escenario Pesimista

AÑOS 1

FORMULA 610108,62

610108,62

(1+0,1240)1

1,124

706406,88

(1+0,1240)2

1,263

821603,55

(1+0,1240)3

1,42

959194,23

(1+0,1240)4

1,596

1123309,35

(1+0,1240)5

1,794

VP $ 542.801,26

$ 559.308,69

$ 578.594,05

$ 600.998,89

$ 626.147,91

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 54 Valor Actual Neto Escenario Pesimista

AÑOS

FLUJO DE FONDOS 0 -$ 1.011.171,34 1 $ 610.108,62 2 $ 706.406,88 3 $ 821.603,55 4 $ 959.194,23 5 $ 1.123.309,35 VAN=

FLUJO DESCONTADOS (12,40) -$ 1.011.171,34 $ 542.801,26 $ 559.308,69 $ 578.594,05 $ 600.998,89 $ 626.147,91 $ 1.896.679,46

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

El valor actual neto de Reproimav en este caso bajó a $1.896.679,46; esto nos indica que el plan estratégico en el estado pesimista también es viable ya que hemos obtenido un VAN mayor a cero. Podemos concluir que la propuesta del plan estratégico es viable y que la empresa puede seguir cada uno de los objetivos, aplicando las estrategias planteadas.

115

5.4.4.3. Tasa Interna de Retorno (TIR). Tabla 55 Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Normal

INDICADOR TIR

PORCENTAJE 84,98%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tasa Interna de Retorno es del 84,98%, concluimos que es una tasa superior a la TMAR de 12,40%, entonces el proyecto sigue siendo viable, ya que es muy superior a la tasa mínima esperada. Tabla 56 Comprobación Escenario Normal

FLUJO DE FONDOS

AÑOS 0 1 2 3 4 5

-$ 1.011.171,34 $ 679.070,69 $ 873.902,17 $ 1.126.744,66 $ 1.453.380,15

$ 1.873.712,81 VAN=

FLUJO DESCONTADOS (84,98) -$ 1.011.171,34 $ 367.107,22 $ 255.398,71 $ 178.016,11 $ 124.134,06 $ 86.515,25 $ 0,00

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tabla 57 Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Pesimista

INDICADOR TIR=

PORCENTAJE 66,55%

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Tasa Interna de Retorno es del 66,55%, concluimos que es una tasa superior a la TMAR 12,40%, entonces el proyecto sigue siendo viable, ya que es muy superior a la tasa mínima esperada.

116

Tabla 58 Comprobación Escenario Pesimista

AÑOS

FLUJO DE FONDOS 0 -$ 1.011.171,34 1 $ 610.108,62 2 $ 706.406,88 3 $ 821.603,55 4 $ 959.194,23 5 $ 1.123.309,35 VAN=

FLUJO DESCONTADOS (66,55) -$ 1.011.171,34 $ 366.326,61 $ 254.669,86 $ 177.846,88 $ 124.667,09 $ 87.660,90 $ 0,00

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

5.4.4.4. Razón Beneficio /Costo. Tabla 59 Relación Beneficio / Costo Escenario Normal

R B/C=

Flujos Descontados Inversión

R B/C=

$ 4.044.635,47 $ 1.011.171,34

R B/C=

4,00

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Por cada dólar que se tiene de inversión y gastos, Reproimav obtendrá $4,00 para cubrir los rubros de la propuesta del plan estratégico, este resultado nos indica que podemos recuperar nuestro dinero en poco tiempo.

117

Tabla 60 Relación Beneficio / Costo Escenario Pesimista

R B/C=

Flujos Descontados Inversión

R B/C=

$ 2.907.850,80 $ 1.011.171,34

R B/C=

2,88

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Por cada dólar que se tiene de inversión y gastos, Reproimav obtendrá $2,88 para cubrir los rubros de la propuesta del plan estratégico, este resultado nos indica que podemos recuperar nuestro dinero en poco tiempo.

5.4.4.5. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI). Tabla 61 Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Normal

FLUJO FLUJO DE FLUJO DESCONTADOS FONDOS ACUMULADO (12,40) 0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34 1 $ 679.070,69 $ 604.155,41 $ 604.155,41 2 $ 873.902,17 $ 691.925,71 $ 1.296.081,12 3 $ 1.126.744,66 $ 793.482,16 $ 2.089.563,28 4 $ 1.453.380,15 $ 910.639,19 $ 3.000.202,47 5 $ 1.873.712,81 $ 1.044.433,00 $ 4.044.635,48 VAN= $ 3.033.464,14

AÑOS

$ 1.011.171,34 INVERSIÓN $ 604.155,41 F. ACUMULADO $ 407.015,93 $ 1.873.712,81 FLUJO FONDOS AÑO 5 0,22 12 2,607 MESES 0,607 30 18,210 DIAS

PRI= 1 AÑOS, 2 MESES Y 18 DIAS

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

118

Tabla 62 Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Pesimista

AÑOS

FLUJO DE FONDOS

0 -$ 1.011.171,34 1 $ 610.108,62 2 $ 706.406,88 3 $ 821.603,55 4 $ 959.194,23 5 $ 1.123.309,35 0 VAN=

FLUJO FLUJO DESCONTADOS ACUMULADO (12,40) -$ 1.011.171,34 $ 542.801,26 $ 542.801,26 $ 559.308,69 $ 1.102.109,95 $ 578.594,05 $ 1.680.704,00 $ 600.998,89 $ 2.281.702,89 $ 626.147,91 $ 2.907.850,80 $ 1.896.679,46

INVERSIÓN $ 1.011.171,34 $ 542.801,26 F. ACUMULADO $ 468.370,08 $ 1.123.309,35 FLUJO FONDOS AÑO 5 0,42 12 5,00 MESES

DIAS PRI=

1 AÑO, 5 MESES

Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.

Figura 56. Estructura Organizacional

Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013

Aprobado por:

Asistente contable

Contador General

Asistente de Logistica

Choferes

Asistente de Ventas

Vendedor Técnico

Jefe de Ventas

Dr. José Ayora Palacio - Gerente General

Auxiliar Contable

Asistente de Compras

Jefe de Compras e Importaciones

Recepcionista

Vacunadoras

Asistente de RRHH

Despachador

Supervisor operativo

Jefe de producción

Representante de la Dirección

Operarios

Supervisor de producción y mantenimiento

Subgerente administrativo

Gerente General

ESP GG 01 Ver 25 07 2011

ORGANIGRAMA DE REPROIMAV S.A.

Mensajero

Auxiliar de limpieza

Guardia

119

5.4.5 Estructura Organizacional.

120

5.4.6. Descripción funcional de las áreas. 

Gerente General.

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: 08/02/2012

La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos es responsabilidad de los Líderes de Área. 1. Identificación del Cargo Nombre del Cargo:

Gerente General

Línea de Negocio:

Gerencia General

Área:

Gerencia General

Cargo jefe inmediato:

N/A

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones dela compañía en los diferentes segmentos de negocio, para garantizar la satisfacción del cliente, la obtención de las metas y resultados establecidos.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Representar legal, a la compañía, en todos los temas relacionados, a fin de garantizar una operación correcta.

Realizar una planificación de nuevos negocios, clientes, y proveedores; coordinando actividades de las áreas del negocio, para el eficiente cumplimiento de metas propuestas. Planificar, organizar y administrar todas las líneas de negocio, con el propósito de alcanzar las metas propuestas y generar rentabilidad para la compañía. Coordinar actividades generales de producción y distribución de materia prima y producto en producción y producto terminado. Definir la estructura organizacional y responsabilidades de cada colaborar, de acuerdo a las necesidades existentes, con el propósito de satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado. Definir estrategias y políticas de precios, cupos de crédito y notas de devolución, con el objetivo de alcanzar las metas de la organización y generar rentabilidad para la misma. Aprobar, las adquisiciones de maquinarias y vehículos especiales para la compañía, a fin de garantizar una adecuada operación y producción. Realizar aprobación de órdenes de ventas, de acuerdo a requerimientos particulares de clientes a fin de satisfacer sus necesidades y requerimientos.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

121

Realizar visitas a granjas para controlar y coordinar actividades inherentes a la operación de las mismas.

10. Visitar clientes actuales y potenciales para la identificación de nuevos negocios y de esa forma generar espacios para el crecimiento y desarrollo de la organización. 11. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes. 12. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o enfermedades laborales

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente: Subgerente Jefe de Ventas y Logística Contadora Jefe de Producción Incubación Jefe de Producción Reproductoras Analista de Recursos Humanos Médico Contador de Costos Técnico de Mantenimiento En ausencia es sustituido por: Subgerente Jefe de Ventas 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Áreas de la Organización

Coordinar Actividades

Frecuencia Diaria

RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Proveedores

Negociar plazos y precios

Quincenal

Clientes

Negociar plazos, precios y créditos

Relativo del Mercado

Gremios

Acuerdos para beneficio del sector, Anual actualizaciones y asesoramientos

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité Seguridad Ocupacional

Industrial

Lidera y

Salud

Participa

122

6. Reportes Tipo de Reporte

Periodicidad

N/A 7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Escrituras, permisos de funcionamiento, actas de reuniones de seguridad y Información Confidencial: salud, reportes de ISO, Estados Financieros, Registros de Marca. Decisiones que puede y debe Relacionadas con la operación de las áreas de la compañía. tomar:

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:



Nivel de Formación:

Titulo Tercer Nivel en Administración de Empresas Maestría en temas relacionados a la Administración de Empresas

Conocimientos específicos:

Conocimientos de la Industria Avícola y sus Procesos Productivos

Experiencia:

En Industria Avícola

Competencias:

Liderazgo, Desarrollo de Personas, Visión de Negocio, Trabajo en Equipo, Habilidades de Negociación, Trabajo bajo presión.

Años:

Subgerencia.

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: 08/02/2012

Subgerente

Línea de Negocio:

Subgerencia

Área:

Subgerencia

Cargo jefe inmediato:

Gerente General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Subrogar en su ausencia a la Gerencia General en todas las funciones definidas, a fin de garantizar la eficiente operación de la compañía

123

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: FUNCIÓN

ACCIÓN

¿Qué hace?

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

13. Definir y planificar la gestión de cobranzas de la compañía, a fin de garantizar un adecuado nivel de rotación del producto y la consecución de metas organizacionales. 14. Administrar y custodiar cheques post fechados de la compañía, a fin de realizar una gestión efectiva de cobranzas y cartera. 15. Autorizar compra de materiales e insumos para plantas, a fin de proveer a las líneas de negocio de todo lo necesario para su eficiente operación y producción. 16. Aprobar, previo análisis de cuentas, cheques para pagos a proveedores y clientes, a fin de garantizar una adecuada relación con los mismos. 17. Supervisar el despacho de productos, comparando facturas emitidas con cheques generados por clientes, con el propósito de garantizar un adecuado flujo de caja para la compañía. 18. Responsable de la adecuada venta y distribución de pollo de segunda, a fin de garantizar la salida de la producción de la compañía, apoyando a la consecución de metas organizacionales 19. Realizar en ausencia de la Gerencia General la supervisión de áreas, a fin de garantizar una operación y producción optima en función de los lineamientos dictados para su efecto. 20. Revisar y aprobar la elaboración de nómina, para garantizar el adecuado pago de empleados respondiendo a las regulaciones legales vigentes para el efecto. 21. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes. 22. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o enfermedades laborales.

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente: Jefe de Ventas y Logística (Reporte Operacional) Contadora (Reporte Operacional) En ausencia es sustituido por: Gerente General 23.

5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

124

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Ventas

Semanal

Contabilidad

Diaria

RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Clientes

Cobro de Cartera

Eventual

Bancos

Administración de Bancos

Eventual

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

N/A 6. Reportes Tipo de Reporte

Periodicidad

N/A 7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Claves de bancarias, custodia de documentos legales y financieros

Decisiones que puede y

Aprobaciones de despacho de pollo y balanceado, compras

debe tomar:

Aprobación de Compras

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:

Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas Nivel de Formación:

Maestría en Áreas Administrativas y Financieras Conocimientos financieros Conocimientos específicos:

Conocimientos de Industria Avícola Experiencia:

Posiciones similares

Años:

Trabajo en Equipo, Manejo de Relaciones Interpersonales, Trabajo bajo Competencias:

Presión, Adaptabilidad al Cambio, Compromiso

125



Contabilidad

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2012

Contadora General

Línea de Negocio:

Finanzas

Área:

Contabilidad

Cargo jefe inmediato:

Gerente General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Realizar análisis y validación de la información contable que entrega las distintas áreas y/o el sistema, con el fin de emitir y firmar estados financieros válidos, oportunos, correctos y exactos para todos los entes de control internos y externos de la empresa.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

24. Planificar, organizar y controlar las actividades del área a fin de gestionar una oportuna y eficiente provisión de información a la Gerencia General y entidades de control 25. Analizar y validar que la información entregada y/o ingresada al sistema cumpla con la normativa vigente de acuerdo a los estándares definidos a fin de garantizar la calidad de la información financiera de la compañía. 26. Emitir estados financiero oportunos y confiables que permitan la toma de decisiones por parte de la Gerencia General. 27. Realizar la elaboración, declaración y el respectivo pago de impuestos y anexos de la compañía, a fin de garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos con entidades de control 28. Diseñar e implementar reportes gerenciales que permitan la interpretación correcta de la situación contable financiera de la empresa. 29. Realizar control del despacho, distribución y adecuado uso de permanganato y emitir reportes CONSEP, para dar cumplimiento a las responsabilidades inherentes al tema. 30. Efectuar el procesamiento de la nómina de la empresa de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, a fin de garantizar el cumplimiento de responsabilidades patronales. 31. Firmar las declaraciones mensuales, anuales de impuestos y estados financieros, a fin de dar cumplimiento a las disposiciones emitidas por los organismos de control

126

32. Supervisar la elaboración y archivo de los libros de contabilidad general, a fin de garantizar la calidad de la información financiera de la compañía 33. Proponer mejoras a políticas, procesos y procedimientos en el ámbito de su competencia, con el propósito de mejorar la calidad de los procedimientos contables internos. 34. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes. 35. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o enfermedades laborales

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente: Tesorera Auxiliar de Contabilidad

En ausencia es sustituido por:

N/A 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Jefe de Ventas

Receptar informes de ventas y sus respaldos Mensual de facturación.

Producción Incubación

Manejo de Permanganato.

Semanal

RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Organismos externos de control

Frecuencia

Entregar reportes de control externo.

Mensual – anual

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

Comité de ISO

Auditor

Comité de seguridad y salud

Suplente 6. Reportes

Tipo de Reporte

Periodicidad

N/A 7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones.

127

Información Confidencial: Decisiones que puede y debe tomar: Decisiones que puede y deber proponer:

Información contable financiera y nómina de la empresa. N/A A/A

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo: Nivel de Formación:

CPA Leyes tributarias Laborales

Conocimientos específicos:

Sistemas contables Paquetes utilitarios (Word, Excel) Formalidad de Contabilidad

Experiencia:

Posiciones similares

Años:

Trabajo en Equipo Proactividad Manejo de relaciones interpersonales Competencias:

Trabajo bajo presión Sentido de Urgencia Administración del tiempo



Tesorería

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2012

Tesorera

Línea de Negocio:

Finanzas

Área:

Contabilidad

Cargo jefe inmediato:

Contadora General

2. Misión del Cargo

128

Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: FUNCIÓN

Mantener actualiza da ¿Qué hace?

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Realizar control de las conciliaciones bancarias verificando los ingresos y egresos efectuados en las diferentes cuentas, determinando la liquidez de las mismas y efectuar pagos oportunos a proveedores.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: FUNCIÓN

ACCIÓN

¿Qué hace?

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

36. Realizar conciliación de las cuentas bancarias de la empresa, a fin de garantizar la provisión oportuna y adecuada de información a la Gerencia General y Entidades de Control 37. Receptar ingresar y mantener actualizada la información del registro de transacciones en el sistema, ya sea de ingresos, egresos y diarios, con el propósito de generar información adecuada para la toma de decisiones. 38. Revisar que las facturas recibidas cumplan con los parámetros legales vigentes para su respectiva legalización y pago a fin de cumplir con las normativas tributarias vigentes. 39. Realizar un análisis de pagos para ser aprobados por el Gerente General para la posterior emisión de cheques y pagos, con el fin de cumplir compromisos con clientes y/o proveedores. 40. Analizar flujos de caja diarios para generar los pagos y desembolsos de acuerdo a los saldos disponibles, con el fin de cumplir compromisos con clientes y/o proveedores. 41. Realizar cuadre de cuentas cobrar, analizando la razonabilidad de las cuentas por cobrar registradas en contabilidad y con cada uno de los estados de cuenta contable. 42. Brindar apoyo en el proceso de declaración de impuestos en la entrega de documentación respectiva y ejecución de retenciones en la fuente, a fin de apoyar en el cumplimiento de compromisos legales y tributarios adquiridos por la compañía 43. Brindar apoyo con información solicitada a la Gerencia, en temas relacionados con pagos y estados de cuenta, con el propósito de que la misma toma decisiones acertadas al respecto.

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente: N/A En ausencia es sustituido por: Asistente Contable 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo Jefe de ventas

Propósito

Frecuencia

Conciliar información de cuentas por cobrar Diaria

129

y cuentas por pagar. Revisión de saldos en las cuentas y Diaria depósitos. Firmas de cheques para pagos. Aprobación de pagos Diaria

Subgerente General Gerente General RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Proveedores

Emisión de pagos respectivos.

Diaria

Entidades Financieras

Negociación de financiamiento y manejo de Cash Management. Quincenal

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

Comité de Seguridad y Salud

X 6. Reportes

Tipo de Reporte Reportes de cuentas por cobrar

Periodicidad Mensual

7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Estados de Cuentas bancarias

Decisiones que puede y debe Solucionar problemas para pagos de cheques, negociaciones con entidades tomar: Decisiones que puede y deber proponer:

bancarias. N/A

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo: Nivel de Formación:

Cursando estudios superiores en Contabilidad y Auditoría Conocimientos Tributarios Conocimientos Contables

Conocimientos específicos:

Sistemas de Cash Management Conocimientos de Leyes Laborales Paquetes utilitarios (Word, Excel) Asistente de Tesorería

Experiencia:

Años: Asistente de Contabilidad Atención al cliente Trabajo bajo presión Relaciones interpersonales

Competencias:

Trabajo en equipo Administración del Tiempo Sentido de urgencia

130



Auxiliar de Contabilidad

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2012

Auxiliar de Contabilidad

Línea de Negocio:

Contabilidad

Área:

Contabilidad

Cargo jefe inmediato:

Contadora General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Brindar soporte operativo al área de contabilidad en el registro de información en el sistema y preparación de documentación para entidades de control, apoyando de manera eficiente y oportuna en las tareas encomendadas.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

44. Registrar en el sistema los ítems de caja chica de planta, molino, granjas reproductoras y de engorde, a fin de garantizar la correcta utilización de los recursos de la compañía. 45. Realizar validación de la documentación ingresada de caja chica, verificando que los documentos estén de acuerdo a la normativa del proceso. 46. Brindar apoyo en la emisión de reportes de horas extras de guardianía y administración para su respectivo pago, con el propósito de dar cumplimiento a las responsabilidades patronales que tiene la compañía. 47. Verificar que el informe de ventas cuadre con las facturas físicas entregadas al área, a fin de garantizar la fiabilidad de la información financiera de la compañía. 48. Elaborar anexos transaccionales simplificados. 49. Efectuar trámites de seguros privados, matriculación vehículos, permiso de bomberos de la empresa, permiso de salud pública, pago de patentes e impuestos prediales. 50. Realizar declaración de impuestos personales y anexos de contabilidad del Gerente General, a fin de contribuir en el cumplimiento de responsabilidades legales y tributarias 51. Receptar y archivar documentos conforme las políticas definidas para el proceso, con el objetivo de salvaguardar correctamente los documentos de la compañía 52. Brindar apoyo al área en las diferentes tareas encomendadas.

131

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente: N/A En ausencia es sustituido por: Tesorera 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Jefe de Ventas

Verificar ventas y caja chica (planta).

1 vez por semana

Recepcionista

Cuadrar cajas chicas (molino y granja).

3 veces semana

por

RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Compañías de Seguros

Frecuencia

Para realizar la renovación de pólizas.

Anual

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Comité de Seguridad y Salud

Participa Secretario

6. Reportes Tipo de Reporte

Periodicidad

Reporte de horas extras

Mensual

Cuadre de cajas chicas

Mensual

Anexos del SRI

Mensual 7. Información Confidencial

Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Información personal del Gerente General, Claves del Seguro Social.

Decisiones que puede y debe tomar:

N/A

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:

132

Nivel de Formación:

Bachiller Manejo de ley tributaria Conocimiento de retenciones, documentos autorizados, liquidaciones de compras, facturas.

Conocimientos específicos:

Conocimientos de Ley Laboral Manejo de Formularios Anexos SRI Paquetes utilitarios (Word, Excel)



Experiencia:

Auxiliar de contabilidad

Años:

Competencias:

Trabajo en equipo Capacidad para aprender Sentido de urgencia Valores Adhesión a normas y políticas Administración del Tiempo

Coordinador de Recursos Humanos

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: 09/02/2010

Coordinador de Recursos Humanos

Línea de Negocio:

Recursos Humanos

Área:

Recursos Humanos

Cargo jefe inmediato:

Gerente General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión del recurso humano de la compañía a fin de garantizar la satisfacción del cliente interno y contribuir en la consecución de los objetivos estratégicos de la institución.

133

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

53. Administrar los subsistemas de recursos humanos, a fin de generar un clima laboral satisfactorio para todos los colaboradores de la compañía. 54. Definir y proponer políticas, procesos y procedimientos para la administración de los subsistemas de recursos humanos. 55. Liderar la medición del clima organizacional y proponer acciones para su mejoramiento a fin de tomar decisiones oportunamente para generar satisfacción en los colaboradores. 56. Elaborar el plan estratégico y presupuesto del área, a fin de soportar la estrategia de la compañía mediante la gestión efectiva del área. 57. Cumplir políticas, procesos, procedimientos y marco legal vigente en su ámbito de competencia y controlar su cumplimiento a fin de responder oportunamente a las compromisos adquiridos por la compañía con entidades de control. 58. Administrar eficientemente los servicios y beneficios del personal, a fin de garantizar una adecuada provisión de los mismos a los colaboradores. 59. Establecer recomendaciones y asesorar a la compañía en temas relacionados con Estructura y Análisis Salarial, con el propósito de mantener una organización operativa y productiva. 60. Diseñar e implementar una gestión de Competencias y del Desempeño acorde a la realidad de la compañía, con el propósito de contar con un personal comprometido y debidamente motivado. 61. Administrar la implementación de un Plan Anual de Capacitación, a fin de garantizar la competencia de los colaboradores de la compañía. 62. Llevar el control de almuerzo del personal, para su posterior descuento en rol de pagos, con el propósito de realizar los descuentos respectivos en los roles de cada colaborador. 63. Liderar implementación y monitoreo de Normas ISO en la compañía, a fin de garantizar la calidad de los procesos y productos ofertados por la compañía. 64. Coordinar con el IESS, la atención para los colaboradores, que requieren atención especializada o tratamientos particulares, a fin de garantizar un adecuado estado de salud. 65. Participar en la definición de Planes de Seguridad Industrial y Riesgos de Trabajo, a fin de garantizar una adecuada operación de la compañía, cuidando la integridad de sus colaboradores. 66. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes. 67. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o enfermedades laborales.

5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo Áreas de la Organización

Propósito

Frecuencia

Implementar y gestionar subsistemas de Diaria Recursos Humanos

RELACIONES EXTERNAS: Cargo Proveedores

Propósito

Frecuencia

Coordinar provisión de servicios al personal Semanal

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité Seguridad y Salud Ocupacional

Lidera

Participa X

134

6. Reportes Tipo de Reporte Reporte de Rotación de Personal

Periodicidad Mensual

Reporte de Selección de Personal

Mensual

Reporte de Seguimiento de Entrenamiento

Mensual

Reporte de Desempeño

Semestral 7. Información Confidencial

Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Planes de Recursos Humanos, Metodologías a implementar

Decisiones que puede y debe tomar:

Proyectos de Recursos Humanos

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:



Nivel de Formación:

Título de Tercer Nivel en Psicología Industrial, Ingeniería en Recursos Humanos, Administración de Empresas o afines

Conocimientos específicos:

Subsistemas de Recursos Humanos, Planeación Estratégica, Administración por Procesos

Experiencia:

Posiciones similares

Competencias:

Compromiso, Capacidad de Aprendizaje, Trabajo en equipo, desarrollo de personas, toma de decisiones, trabajo bajo presión

Años:

Jefe de Ventas y Logística

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: 09/02/2012

Jefe de Ventas y Logística

Línea de Negocio:

Comercial

Área:

Ventas y Logística

Cargo jefe inmediato:

Gerente General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

135

Planificar, organizar y controlar el cumplimiento del plan de ventas, para satisfacer las demandas del mercado y cumplir con los objetivos propuestos por la organización.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

68. Realizar la programación de ventas mensuales, para ingreso a cuadros de producción de acuerdo a requerimientos del cliente, a fin de satisfacer los requerimientos del mercado y apoyar en la consecución de metas organizacionales. 69. Realizar proyecciones de ventas semestrales, basado en estadísticas de años anteriores, a fin de proveer a la compañía de información, para la toma efectiva de decisiones. 70. Realizar liquidación de facturas, y remitirlo a Tesorería para su acreditación en las cuentas de la compañía, con el propósito de facilitar el cumplimiento de procedimientos de cobranzas. 71. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes. 72. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o enfermedades laborales. 73. Realizar encuestas de satisfacción de clientes con producto y servicio, con el propósito de vigilar el cumplimiento de normas ISO definidas para el efecto VENTAS DE POLLO BEBE: 74. Remitir al Jefe de Incubación, la programación de producción, para el reparto a clientes, con el propósito de satisfacer sus requerimientos. 75. Ingresar en el cuadro de ventas la orden de producción remitida por el Jefe de Incubación, que recoge la carga efectiva realizada por la línea en la planta, con el propósito de proyectar la entrega efectiva de producto de a clientes. 76. Analizar volumen efectivo de producción y definir reparto a clientes en función de nacimientos efectivos, realizando recortes o reasignaciones a fin de garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes. 77. Generar facturas, y notas de crédito, para despacho de producto a clientes, a fin de cumplir con las normativas definidas por la organización para el efecto. 78. Negociar descuentos en precios a clientes; en función de su perfil; a partir de una sobreproducción, a fin de comercializar la producción total y reducir de esta forma pérdidas para la compañía VENTAS DE POLLO EN PIE: 79. Realizar análisis del mercado en cuanto a precio de pollo en engorde, a fin de proveer a la compañía información que permita una adecuada toma de decisiones respecto de negociación con clientes. 80. Coordinar con Jefe de Producción Engorde y Gerencia General, despacho de pollos en granja, a partir de condiciones acordadas con clientes, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los mismos. 81. Realizar liquidación de producción, verificando los registros de ventas, considerando mortalidad y nivel efectivo de producción, con el propósito de tomar decisiones de forma oportuna. 82. Realizar análisis de conversión alimenticia, considerando alimento ingresado a planta y verificando el índice de consumo de alimento por cada animal, garantizando la provisión oportuna de insumos a la granja. VENTAS DE BALANCEADO: 83. Receptar pedidos de balanceado de granjas, a fin de coordinar su producción y posterior distribución de acuerdo a los requerimientos particulares. 84. Coordinar la producción de balanceado para reproductoras de la empresa y de clientes (carioco), cumpliendo de esta forma con los compromisos adquiridos por la compañía. VENTAS DE SERVICIO DE INCUBACION 85. Coordinar con clientes servicio de incubación, y entrega de producto, a fin de satisfacer las necesidades y

136

requerimientos de los mismos. LOGISTICA 86. Coordinar actividades de choferes, en función de requerimientos de la compañía, a fin de cumplir con los compromisos adquiridos por la misma con clientes internos y externos. 87. Coordinar mantenimiento mensual de vehículos (camiones – de Veterinarios) de la compañía, a fin de garantizar su óptimo funcionamiento y operación.

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente:

Analista de Compras e Importaciones Chofer Recepcionista – Asistente de Ventas

En ausencia es sustituido por: Gerente General Recepcionista – Asistente de Ventas 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo Áreas de la Empresa

Propósito Frecuencia Coordinación Producción y Despacho de Diaria Productos

RELACIONES EXTERNAS: Cargo Clientes

Propósito Frecuencia Cumplir con las ordenes de producción de Diaria acuerdo a sus requerimientos

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Comité de Calidad

Participa

Comité de Seguridad y Salud Ocupacional

X 6. Reportes

Tipo de Reporte Reporte de Ventas Reporte de Cheques – Cobranzas Reportes de Liquidación de Lotes Reporte de Reclamos

Periodicidad Mensual Diario Bimensual Mensual

137

Reporte de Cuentas por Cobrar

Semanal 7. Información Confidencial

Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Precios, fórmulas de balanceado, reportes

Decisiones que puede y

Negociaciones Menores

debe tomar:

Administración de Personal

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo: Nivel de Formación:

Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas o afines

Conocimientos específicos:

Tributación, Logística, Administración de Personal

Experiencia:

Ventas y Manejo de Personal

Años:

Habilidades de Negociación, Trabajo en Equipo, Trabajo bajo Presión, Competencias:



Liderazgo, Desarrollo de Personas

Analista de Compras e Importaciones

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: 09/02/2012

Analista de Compras e Importaciones

Línea de Negocio:

Comercial

Área:

Compras e Importaciones

Cargo jefe inmediato:

Jefe de Ventas y Logística

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Ejecutar actividades de compras e importación de materia prima, insumos, materiales, maquinaria y repuestos, requeridos por las distintas líneas de negocio, a fin de apoyar su gestión y contribuir al cumplimiento de metas organizacionales.

138

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

88. En función de la programación de ventas, realizar la adquisición de materia prima, insumos y suministros en general de acuerdo a los requerimientos de las líneas de negocio de la compañía, a fin de apoyar en su gestión. 89. Conjuntamente con ventas, analizar cambios en adquisiciones de materia prima, insumos y suministros en general a partir de las condiciones particulares de cada línea de negocio, con el propósito de generar un ahorro de recursos. 90. Realizar la cotización de maquinaria, materia prima (huevo fértil – reproductoras) y repuestos con proveedores internacionales de acuerdo a procedimientos definidos para el efecto a fin de contar con la mejor calidad en los productos y servicios a ser adquiridos por la compañía. 91. Coordinar con Agente Afianzado actividades de importación y nacionalización de maquinaria, materia prima (huevo fértil) y repuestos a fin de cumplir con las regulaciones nacionales definidas para el efecto. 92. Receptar información de agente afianzado (facturas y documentos legales), archivarlos y solicitar a tesorería se tramite el pago correspondiente, a fin de cumplir con los compromisos adquiridos. 93. Conjuntamente con Gerente General, realizar negociaciones de precios con proveedores nacionales e internaciones a fin de alcanzar las mejores condiciones posibles para la compañía. 94. Coordinar el envió, de retenciones y cheques por temas relacionados a bodegaje, y permisos de productos importados a Agente Afianzado, con el propósito de cumplir con compromisos y regulaciones nacionales definidas para el efecto. 95. Receptar requerimientos de insumos de producción e imprenta, y en coordinación con Gerente General y/o Jefes de Producción realizar la adquisición de los mismos, garantizando de esta forma una adecuada provisión de los mismo apoyando a una gestión efectiva de las áreas de la compañía. 96. Elaborar y actualizar base de datos de proveedores nacionales e internacionales, a fin de facilitar la búsqueda y mejores condiciones para la compañía. 97. Realizar liquidación de facturas, y remitirlo a Tesorería para su acreditación en las cuentas de la compañía, con el propósito de facilitar el cumplimiento de procedimientos de cobranzas.

139

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

N/A

Nombre de los cargos que le reportan directamente: N/A En ausencia es sustituido por: Jefe de Ventas y Logística

5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Provisión de materia prima, insumos y Diaria ordenes de producción

Áreas de la Empresa RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Provisión oportuna de materia prima, Diaria insumos, repuestos y maquinaria Importación y nacionalización de materia Semanal prima, maquinaria y repuestos

Proveedores Agente Afianzado

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

N/A 6. Reportes Tipo de Reporte Reporte de Caja Chica de Planta

Periodicidad Semanal

Reporte de Compras

Mensual 7. Información Confidencial

Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Reportes de Importaciones, Patentes y Licencias de Importación

Decisiones que puede y

Negociaciones (montos bajos) de Precios

debe tomar:

Compras

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo: Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas, Negocios Nivel de Formación:

Internacionales o afines

140

Conocimientos específicos:

Logística, Importaciones

Experiencia:

Compras e Importaciones

Años:

Habilidades de Negociación, Trabajo en Equipo, Trabajo bajo presión, Competencias:



Atención al Detalle, Sentido de Urgencia

Recepción – Asistente de Ventas

Fecha: 08/02/2010

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Recepcionista – Asistente de Ventas

Línea de Negocio:

Subgerencia – Comercial

Área:

Subgerencia – Ventas y Logística

Cargo jefe inmediato:

Subgerente - Jefe de Ventas

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Brindar soporte operativos al área, en aspectos relacionados a administración, despacho y recepción de mercadería, a fin de cumplir con las metas propuestas para el área

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

98. Responsable de la correcta recepción y despacho de la correspondencia de la compañía, a fin de garantizar su oportuna y adecuada distribución en las áreas. 99. Administrar el archivo del área, a fin de garantizar su adecuado manejo, uso y control. 100. Realizar seguimiento a la recepción de producto en clientes, con el propósito de llevar un control de la gestión realizada y proveer de información oportuna para tomar decisiones adecuadas. 101. Brindar soporte al Jefe de Ventas en la generación de facturas para clientes, a fin de realizar los trámites correspondientes para su posterior pago.

141

102. Responsable del cuadre de caja chica de Molino y Granjas, con el propósito de llevar un adecuado uso de los recursos de la compañía. 103. Recepción de facturas y retenciones, realizar control de cumplimiento de normas establecidas y remitirlas a contabilidad para su pago. 104. Brindar soporte a la Jefe de Ventas en la venta de pollo de segunda, cartón, cascaron y huevo trisado a fin de garantizar la salida de producto existente en la compañía. 105. Brindar soporte al área en el seguimiento y control de cobranzas, a fin de cumplir con las políticas definidas particularmente para su efecto.

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

N/A

Nombre de los cargos que le reportan directamente: N/A En ausencia es sustituido por: Subgerente Jefe de Ventas 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Áreas de la Organización

Frecuencia

Cumplimiento de funciones asignadas

Diario

RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Clientes

Confirmación de pedidos e información

Proveedores

Confirmación de documentación

pagos,

despachos

Semanal y

Semanal

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

N/A 6. Reportes Tipo de Reporte Reporte de Ventas de Pollo de Segunda

Semanal

Periodicidad

Reporte de Ventas de cartón, Cascaron y Huevo trisado

Semanal

Reportes de Caja Chica

Semanal 7. Información Confidencial

Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Temas relacionados con la producción de la compañía

Decisiones que puede y debe tomar:

N/A

142

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:



Nivel de Formación:

Cursando estudios Universitarios en temas Administrativos

Conocimientos específicos:

Conocimientos de Safi Conocimientos de Facturación Manejo de Paquetes Utilitarios

Experiencia:

Posiciones Similares

Competencias:

Trabajo bajo Presión, Trabajo en Equipo, Orientación al Cliente, Sentido de Urgencia

Años:

Chofer

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: 09/02/2012

Chofer

Línea de Negocio:

Comercial

Área:

Ventas y Logística

Cargo jefe inmediato:

Jefe de Ventas y Logística

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Brindar servicios de transporte, a la organización, a fin de garantizar una provisión oportuna y adecuada de los recursos.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

106. Realizar seguimiento y verificar el cumplimiento de los mantenimientos de los vehículos, efectuados en los talleres autorizados por la compañía, a fin de garantizar su óptimo funcionamiento.

143

107. Brindar soporte operativo al área de compras en la adquisición de insumos y suministros, a fin de proveer a las áreas de la organización de los materiales necesarios para sus jornadas de trabajo. 108. Transportar materia prima, insumos, producto terminado, suministros y personal de la compañía, en función de la planificación realizada por Jefe de Ventas, a fin de garantizar calidad y seguridad en el producto que se entrega a los clientes. 109. Responsable por la limpieza y desinfección de los vehículos que ingresan a la planta para traslado de pollos a granjas propias o clientes, con el propósito de guardar la cadena de bioseguridad indispensable para este fin.

4. Dimensiones Nombre de los cargos que le reportan directamente: N/A En ausencia es sustituido por: N/A 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Propósito

Frecuencia

N/A RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Entrega de producto, y recepción de Diaria cheques Recepción y traslado de materia prima, Diaria insumos y suministros

Clientes Proveedores

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

6. Reportes Tipo de Reporte

Periodicidad

N/A 7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

Documentos de traslado, facturas y cheques.

Decisiones que puede y debe tomar:

Colocación de producto sobrante en cliente, previa coordinación con Jefe de Ventas.

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo: Nivel de Formación:

Bachillerato

Conocimientos específicos:

Licencia Profesional

Experiencia:

Conducción de Camiones

Años:

144

Competencias:



Trabajo bajo Presión, Trabajo en Equipo, Compromiso, Sentido de Urgencia

Jefe de producción de incubadora

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2010

Jefe de Producción de Incubadora

Línea de Negocio:

Operaciones

Área:

Incubadora

Cargo jefe inmediato:

Gerente General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Controlar la ejecución de los programas de incubación de la empresa conforme a estándares establecidos, velando por el cumplimiento de normas de seguridad y administración eficiente de los recursos que intervienen en el proceso de producción para obtener pollos nacidos de la mejor calidad.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

110. Verificar que la transferencia de huevos sea realizada de acuerdo a los cronogramas prestablecidos, a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el área. 111. Realizar ovoscopías a los doce días de edad para determinar la proyección de nacimiento y emitir el reporte respectivo. 112. Controlar el proceso de marcado de huevos para posteriormente emitir un diagnóstico del proceso por lote. 113. Realizar control de humedad y temperatura de los huevos durante el proceso de incubación, a fin de garantizar la producción determinada en la proyección de nacimientos. 114. Controlar el adecuado uso del formato de registro del proceso por parte de los Operarios de Incubadora, a fin de garantizar la información provista por los mismos como insumo para la toma de decisiones. 115. Supervisar el buen funcionamiento de la maquinaria de la planta para que se mantenga una adecuada temperatura, humedad, ventilación y goteo durante todo el proceso de incubación. 116. Controlarla aplicación de normas de calidad en el transporte de aves, con el propósito de evitar enfermedades o muertes de los mismos.

145

117. Realizar muestreos del producto en cada nacimiento para determinar la calidad del mismo. 118. Verificar que las cajas de cartón de pollos nacidos cumplan con los parámetros de calidad establecidos, para garantizar su transporte y evitar enfermedades o muertes. 119. Realizar requerimiento de insumos químico, cajas de cartón y materiales de limpieza, para ejecutar la desinfección y limpieza de las incubadoras e instalaciones. 120. Enviar muestras de embriones de pollos plumón al laboratorio para evaluar el uso correcto de desinfectantes. 121. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas positivas y corregir a tiempo conductas contraproducentes. 122. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Bioseguridad para prevenir accidentes o enfermedades laborales.

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente:

Operario de Incubadora Vacunadora

En ausencia es sustituido por:

Gerente General/Operario de Incubadora (Persona de Mayor Experiencia) 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Coordinar la logística de entrega de pollos nacidos Diario Realizar requisiciones de producto biológico para realizar vacunación. Controlar el proceso de desinfección de 2 Veces vehículos. semana

Jefe de Ventas

Chofer Guardianía

Coordinar para dar información a ventas.

por

Diario

Realizar requerimientos de Material de Semanal permanganato de potasio. Solicitar insumos de higiene y limpieza, Mensual materiales de oficina.

Contadora General Subgerente General RELACIONES EXTERNAS: Cargo Pro campo Incubación.

–

Propósito Clientes

de Reporte de nacimientos.

huevos

cargados

Frecuencia y

de 2 veces a la semana

146

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Participa

N/A 6. Reportes Tipo de Reporte Reporte de carga y nacimiento de pollos.

Periodicidad 2 veces por semana

Reporte de control de pérdida de humedad del huevo.

2 veces por semana

Reporte de ovoscopías.

2 veces por semana

Reportes varios para la Gerencia General.

Eventual

7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Base de datos de clientes, la genética de incubación, capacidad real y utilizada de Información Confidencial: nacimientos, procesos de clasificación, metodología de sexado, Funciones ISO que corresponden al área de la producción. Decisiones que puede y N/A debe tomar:

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:



Nivel de Formación:

Estudios Superiores en Medicina Veterinaria.

Experiencia:

Jefe de Producción de Avicultura o posiciones afines.

Competencias:

Trabajo bajo presión Capacidad de análisis Trabajo en equipo Sentido de Urgencia Administración del tiempo Pro actividad Trabajo en equipo

Años:

2– 3

Operario calificado de producción incubadora

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2012

Operario Calificado de Producción Incubadora

Línea de Negocio:

Producción

Área:

Incubadora

Cargo jefe inmediato:

Jefe de Producción Incubadora

2. Misión del Cargo

147

Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

FUNCIÓN

¿Qué hace?

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Realizar tareas de apoyo durante el proceso de incubación con el fin de obtener un pollo nacidos de calidad y cantidad.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

FUNCIÓN

¿Qué hace?

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

123. Receptar y clasificar huevos de acuerdo al origen del proveedor y lote, para llevar un control adecuado de la producción efectiva. 124. Efectuar depuración de huevos, huevos trisados, rotos, contaminados; garantizando de esta manera la calidad del mismo. 125. Registrar en formulario, ingreso de huevos identificando datos generales para garantizar la calidad en el proceso de incubación. 126. Cargar correctamente las incubadoras, de huevos de acuerdo al lote y cliente, con el propósito de cumplir con las metas y proyecciones de producción propuestas para el área. 127. Transferir los huevos de las incubadoras a las nacedoras, tres días antes del nacimiento con el propósito de cumplir con las metas y proyecciones de producción propuestas para el área. 128. Realizar transferencia de pollos nacido para clasificarlos y sexarlos de acuerdo al requerimientos de clientes a fin de generar su satisfacción. 129. Sellar las cajas cumpliendo con los parámetros de calidad establecidos por la empresa, con el objeto de culminar con el ciclo de nacimiento y traslado de aves. 130. Realizar limpieza y desinfección de las instalaciones y equipos de la empresa, a fin de garantizar la calidad de los productos y guardar las cadenas de bioseguridad. 131. Controlar la temperatura, humedad, alarmas de los equipos garantizando su adecuado funcionamiento y operación

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Nombre de los cargos que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

148

N/A En ausencia es sustituido por:

N/A 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Propósito

Frecuencia

Lidera

Participa

N/A RELACIONES EXTERNAS: Cargo N/A COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité Comité de Seguridad Industrial

Principal Producción

N/A

6. Reportes Tipo de Reporte

Periodicidad

N/A 7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial: Decisiones que puede y debe tomar: Decisiones que puede y deber proponer:

N/A N/A N/A

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo: Nivel de Formación:

Bachiller

Conocimientos específicos:

N/A

Experiencia:

N/A

Años:

149



Vacunadora

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2012

Vacunadora

Línea de Negocio:

Operaciones

Área:

Incubadora

Cargo jefe inmediato:

Jefe de Producción Incubadora

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Realizar un adecuado proceso de vacunación en los días de nacimiento de pollos, a fin de garantizar su estado de salud y cumplir con las normas de bioseguridad definidas por la empresa.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

132. Realizar limpieza de instalaciones de la planta previo al proceso de vacunación, a fin de garantizar la cadena de bioseguridad definida para el efecto. 133. Esterilizar y preparar las dosis de biológico que se va a usar en el proceso, a fin de garantizar la cadena de bioseguridad definida para el efecto. 134. Realizar vacunación a de aves nacidas, a fin de garantizar su estado de salud. 135. Efectuar limpieza, desinfección y esterilización de las instalaciones posterior al proceso de vacunación, a fin de cerrar adecuadamente la cadena de bioseguridad definida por la organización. 136. Realizar conteo de aves vacunadas en cada una de las cajas, a fin de contribuir en el cumplimiento de las metas propuestas y la satisfacción del cliente. 137. Colocar, posterior al proceso de vacunación sellos de seguridad en las cajas de transporte de aves, a fin

150

evidenciar el cumplimiento del proceso. 138. Realizar requerimiento de material para la vacunación, a fin de contar oportunamente con los insumos necesarios para una gestión efectiva de vacunación. 139. Emitir un reporte de los productos y cantidades utilizadas, a fin de proveer a la compañía de información adecuada para la toma acertada de decisiones.



Técnico de Mantenimiento

DESCRIPCIÓN DE CARGO

Fecha: Marzo 2012

Técnico de Mantenimiento

Línea de Negocio:

Operaciones

Área:

Mantenimiento

Cargo jefe inmediato:

Gerente General

2. Misión del Cargo Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

Planificar y efectuar mantenimiento preventivo y correctivo a equipos e instalaciones en las diferentes áreas, garantizando su correcto funcionamiento.

3. Responsabilidades del Cargo Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta: ACCIÓN

¿Qué hace?

FUNCIÓN

Proceso

RESULTADO

¿Para qué?

140. Supervisar y dirigir las labores de los contratistas, a fin de verificar el cumplimiento de las obras acordadas y contratadas por la compañía. 141. Diseñar conjuntamente con jefes de producción e implementar planes de mantenimiento preventivo y correctivo para maquinaria e instalaciones de la compañía, a fin de garantizar su adecuado y óptimo funcionamiento. 142. Realizar mantenimiento preventivo a los equipos de operaciones, con el fin de garantizar su correcto funcionamiento.

151

143. Ejecutar mantenimiento correctivo emergente en equipos de la unidad de operaciones, con el fin de garantizar su correcto funcionamiento. 144. Realizar inventario mensual de repuestos y herramientas para mantenimiento preventivo y correctivo a fin de mantener un stock adecuado, para los mantenimientos programados. 145. Realizar capacitación al personal de las diferentes áreas para efectuar tareas básicas de mantenimiento y operación de maquinaria y equipos. 146. Realizar mantenimiento eléctrico en las instalaciones de la empresa, garantizando su correcto funcionamiento. 147. Responsable por el cumplimiento de la normativo ISO inherente a su campo de acción.

4. Dimensiones Número de Personas que le reportan directamente:

Número de Personas totales en el área:

Nombre de los cargos que le reportan directamente: N/A En ausencia es sustituido por: Operario con más experiencia en el funcionamiento de equipos. 5. Relaciones Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.

RELACIONES INTERNAS: Cargo

Propósito

Frecuencia

Requisición de materiales para dar Mensualmente mantenimiento preventivo y correctivo

Jefe de Producción RELACIONES EXTERNAS: Cargo

Propósito

Contratista

Frecuencia

Supervisar cumplimiento Trabajos Varios

Eventual

COMITES EN LOS QUE PARTICIPA: Comité

Lidera

Comité de seguridad y salud

Participa X

6. Reportes Tipo de Reporte Reporte mensual de inventarios

Periodicidad Mensual

Reporte de mantenimientos efectuados

Mensual

7. Información Confidencial Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por toma de decisiones. Información Confidencial:

N/A

Decisiones que puede y debe tomar:

N/A

8. Requisitos del cargo Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:

152

Nivel de Formación:

Bachiller/Técnico en Electricidad, Electromecánica. Conocimientos básicos de electricidad

Conocimientos específicos: Experiencia:

Conocimientos de seguridad industrial En cargos similares Trabajo bajo presión

Competencias:

Sentido de Urgencia Trabajo en Equipo

Años:

153

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. CONCLUSIONES.  El estudio de mercado realizado refleja la existencia de un mercado potencial importante para la venta de nuestro producto y sus derivados.  La decisión del gerente para asumir el compromiso de implantar un sistema de Planeación Estratégica, constituye el requisito fundamental para impulsar sistemas de cambio dentro de la empresa y el desarrollo exitoso de programas de mejoramiento en REPROIMAV S.A.  Un incentivo para la realización de este proyecto es que el gobierno de turno asegura excelentes perspectivas para los productos avícolas, incentivando la producción con microcréditos como el 555 del BNF. El proyecto asegura el tratamiento adecuado de los desechos, no habiendo impacto ambiental lo que viabiliza su implementación desde la perspectiva del medio ambiente.  Para lograr el cumplimiento de las metas empresariales propuestas, la sobrevivencia y progreso de la organización, se hace indispensable la aplicación de los conceptos de “Planeación Estratégica”, su implementación, desarrollo y sobre todo la continuidad, evaluación y seguimiento del proceso de manera que exista un análisis permanente de la realidad interna, de las verdaderas posibilidades, así como del entorno que puede modificar el futuro de la organización.  Mediante varias herramientas de análisis utilizadas como son el FODA, las cinco fuerzas de Porter, la matriz BCG, entre otras; se han podido determinar los objetivos estratégicos, a partir del análisis de las variables externas e internas.  Gracias a la realización de este plan y a los métodos utilizados se logrará obtener una empresa más productiva, mejor estructurada, con procesos más claros y acertados; lo que a su vez tendrá colaboradores más capacitados, desenvueltos en un excelente ambiente de trabajo, con políticas y reglamentos claros que nos llevarán a conseguir los resultados esperados.

154

RECOMENDACIONES.  Se recomienda que el Gerente Propietario de REPROIMAV S.A. considere permanentemente la aplicación de la planeación estratégica como una herramienta que a futuro permitirá de alguna manera aplacar la dura crisis que actualmente están atravesando las empresas en el Ecuador, creando mecanismos que aseguren la continuidad de los procesos.  Se recomienda realizar una evaluación continua en cuanto a la calidad de nuestros productos, ya que por medio de ellos mantendremos y mejoraremos nuestro goodwill, lo que garantizará una excelente calidad, satisfacción de nuestros clientes y a su vez conservaremos la norma ISO 9001 – 2000 que actualmente posee nuestra empresa.  Se recomienda a la empresa REPROIMAV S.A. desarrollar una cultura organizacional que ayude al mejoramiento tanto de sus valores, políticas y reglas; debe fomentar la motivación de todas las personas que colaboran en la empresa, la presencia de objetivos y metas comunes que permitan la identificación con los objetivos empresariales, debe dejar desarrollar la creatividad e innovación de quienes conforman las diversas áreas, con el fin de lograr nuevas metas y estrategias de crecimiento.  Se recomienda el cumplimiento de las alternativas y planes de acción propuestos en la presente planeación estratégica, ya que ayudará a la reorganización administrativa, financiera, tecnológica, operativa y de recursos humanos; a un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles, así como a contrarrestar las amenazas y debilidades que afectan a la organización.  La gerencia y departamento de talento humano deben brindar capacitación permanente, motivar al personal

en actividades de integración, valorar los méritos o brindar

recompensas a quienes ameriten para crear un mejor ambiente de trabajo e incentivar al desarrollo común.  Se recomienda la normalización de los métodos y procedimientos, así como el entrenamiento al personal en las normas y prácticas implantadas, la difusión del proceso de mejoramiento; todas estas acciones se deben realizar con la finalidad de evitar fallas o retrasos en los procesos emprendidos a través de las acciones de mejoramiento continuo.

155

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.  Bibliografías: 

Baca, D. (1995). Fundamentos de Ingeniería Económica. México: Porrúa Hermanos.

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159

GLOSARIO. Capital de trabajo: El capital de trabajo (también denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotación, fondo de rotación o fondo de maniobra), que es el excedente de los activos de corto plazo sobre los pasivos de corto plazo, es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el c/p. Clima Laboral: El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. Competencia agresiva: Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo, lanza un sinnúmero de publicidad, cambios de promoción entre otros factores, para que la competencia salga del mercado. Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero. Control de Gestión: Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. Cultura Organizacional: Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. Empresa Pluridivisional: Una organización que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario). Estrategia: El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Mercado: Es un grupo de personas u organizaciones que poseen la habilidad y la voluntad de comprar un producto o servicio para el consumo.

160

Gestión empresarial: Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Goodwill: Muestra el valor de la reputación de una empresa, que puede afectar la situación en el mercado de la misma, tanto positiva como negativamente. Si afecta positivamente, se llama goodwill. Éste es un activo fijo - algo que tiene valor en la empresa durante un período prolongado. Con todo, el goodwill puede ser caracterizado como algo que puede generar beneficios futuros de la empresa. Indicadores de logro: Los indicadores de logro nos reflejan de una forma clara cuales estrategias fueron efectivas y nos permite tener una idea clara sobre lo que se debe mejorar posteriormente. Nichos de mercado: Es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Participación de mercado: Porcentaje de ventas de un producto o servicio que una empresa tiene con respecto a las ventas totales del mercado en el que participa. Posicionamiento: Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia. Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). Segmentación de mercado: Es el proceso de división de un mercado potencial en distintos subconjuntos o segmentos de consumidores. Ventaja Competitiva: El concepto de ventaja se refiere a cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores.

161

ANEXOS. Anexo N° 1 ENCUESTA REPROIMAV S.A. La encuesta tiene fines académicos, para apoyo al proyecto de Plan Estratégico para la empresa REPROIMAV S.A. Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro ambiente laboral. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por la empresa REPROIMAV S.A. Ayúdenos a mejorar 1. ¿Sabe usted cual es la Misión y Visión de la empresa? SI____

NO___

2. ¿Conoce usted si existe en la empresa una estructura organizacional definida? SI____ NO___ 3. ¿Conoce usted si la empresa posee un reglamento interno para dirigir al personal? SI____ NO___ 4. o o o o

¿Qué tiempo labora usted en la empresa REPROIMAV S.A.? De 1 a 3 meses _____ De 3 a 8 meses _____ De 8 a 12 meses _____ Más de 1 año _____

5. ¿El ambiente laboral de la empresa REPROIMAV S.A. es? ¿Por qué? o Excelente _____ o Bueno _____ o Malo _____ PORQUE __________________________________________________________________ 6. ¿Capacitan al personal de la empresa? ¿Sobre qué tema? SI____ NO___ SOBRE QUE TEMA ______________________________________________________ 7. ¿Cada qué tiempo se realizan las capacitaciones en la empresa? TIEMPO ______________________________________________________________

162

8. ¿Considera usted que la distribución física interna de la empresa es la más adecuada para realizar un trabajo de manera eficiente? SI____ NO___ PORQUE _____________________________________________________________ 9. ¿Cree usted que la empresa cuenta con los recursos tecnológicos (equipos, maquinarias) y materiales necesarios para la ejecución de su trabajo? SI____ NO___ PORQUE _____________________________________________________________ 10. ¿Usted cuenta con el uniforme adecuado para ejecutar su trabajo? SI____ NO___ PORQUE _____________________________________________________________ 11. ¿Conoce todos los productos que se ofertan en la empresa? SI____ NO___ 12. o o o o

¿La comunicación entre Jefe – Colaborador y viceversa es? Excelente _____ Bueno _____ Deficiente _____ Malo _____

13. o o o o o o o

De las siguientes opciones ¿Qué cree usted que ésta empresa debe mejorar? Atención al cliente _____ Administración _____ Calidad del producto y servicio _____ Precios _____ Tiempo de entrega del servicio o producto _____ Ubicación _____ Otros _____ especificar _____________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

163

Anexo N°2 ENCUESTA REPROIMAV S.A. La encuesta tiene fines académicos, para apoyo al proyecto de Plan Estratégico para la empresa REPROIMAV S.A. Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro producto. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por la empresa REPROIMAV S.A. Ayúdenos a mejorar 1. ¿Cuánto tiempo lleva comprando pollitos bebes? (Marque con una “X” su respuesta) o

Menos de un mes

Entre uno y seis meses

Entre seis meses y un año

Entre uno y tres años

Más de tres años 2. ¿Con qué frecuencia compra pollitos bebes?

o o o o

Una o más veces a la semana Dos o tres veces al mes Una vez al mes Otros (especificar)_______________________________

2.- Satisfacción general 3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el producto que vende REPROIMAV S.A.? (Marque con una “X” su respuesta) o

Completamente satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Completamente insatisfecho 3.- Intención de uso y recomendación 4. ¿Comprará usted pollitos bebes de nuevo? (Marque con una “X” su respuesta)

o o o

Seguro que sí Probablemente sí Probablemente no

164

Seguro que no 5. ¿Ha recomendado usted pollitos bebes a otras personas?

o o

Si No 4.- Valoración de la empresa y el producto Teniendo en cuenta su experiencia más reciente comprando pollitos bebes, por favor, valore su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones: (Marque con una “X” su respuesta). 6. ¿REPROIMAV S.A. me dio un producto que valía lo que pague por él?

o o o o o

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Otros (especificar)___________________________________________________ 7. ¿La compra de Pollitos MASTER cubre mis necesidades?

o o o o o

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Otros (especificar)___________________________________________________ 8. ¿Pollitos MASTER es fácil de adquirirlo?

o o o o o

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Otros (especificar)___________________________________________________ 9. ¿Pollitos MASTER ofrece productos competitivos?

o o o o o

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Otros (especificar)___________________________________________________ 10. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. conoce bien el producto?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

165

Totalmente en desacuerdo

Otros (especificar)___________________________________________________ 11. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. atiende bien a las necesidades del cliente?

o o o o o

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Otros (especificar)___________________________________________________ 6.- Varios 12. Basándose en su propia experiencia comprando Pollitos bebes ¿buscaría usted a REPROIMAV S.A. para comprar productos o servicios similares? (Marque con una “X” su respuesta)

o o o

Es muy probable No es muy probable Otros (especificar)___________________________________________________ 13. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de comprar los Pollitos master de la empresa REPROIMAV S.A.?

o o

Si No 14. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted?

o o o o

Sí, fueron resueltos por la empresa o por sus representantes. Sí, fueron resueltos por alguien de fuera de la empresa No fueron resueltos. No hubo ningún problema. 15. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a REPROIMAV S.A. Sobre su PRODUCTO Pollitos Master que no le hayamos preguntado en esta encuesta? Si es así, por favor, díganos de que se trata:

166

Anexo N°3 Rol de Pagos. Objetivo 1 ROL DE PAGOS PRIMER AÑO SUELDO MENSUAL $ 380,00 $ 318,00 $ 698,00

CARGO Administrador Despachador Total

APORTE TOTAL A SUBTOTAL DECIMO DECIMO PATRONAL PAGAR VALOR MENSUAL TERCERO CUARTO VACACIONES IESS 12.15% MENSUAL ANUAL $ 760,00 $ 63,33 $ 53,00 $ 31,67 92,34 $ 1.000,34 $ 12.004,08 $ 636,00 $ 53,00 $ 53,00 $ 26,50 77,27 $ 845,77 $ 10.149,29 $ 1.396,00 $ 116,33 $ 106,00 $ 58,17 169,61 $ 1.846,11 $ 22.153,37

# 2 2 4

ROL DE PAGOS SEGUNDO AÑO SUELDO MENSUAL $ 390,18 $ 326,52 $ 716,71

CARGO Administrador Despachador Total

# 2 2 4

APORTE FONDO/ TOTAL A SUBTOTAL DECIMO DECIMO PATRONAL RESERVA PAGAR VALOR ANUAL MENSUAL TERCERO CUARTO VACACIONES IESS 12.15% 8,33% MENSUAL $ 780,37 $ 65,03 $ 27,21 $ 32,52 94,81 $ 32,50 $ 1.032,44 12389,29 $ 653,04 $ 54,42 $ 27,21 $ 27,21 79,34 $ 27,20 $ 868,43 10421,16 $ 1.433,41 $ 119,45 $ 54,42 $ 59,73 174,16 $ 59,70 $ 1.900,87 22810,45

# 2 2 4

APORTE FONDO/ TOTAL A SUBTOTAL DECIMO DECIMO PATRONAL RESERVA PAGAR VALOR ANUAL MENSUAL TERCERO CUARTO VACACIONES IESS 12.15% 8,33% MENSUAL $ 801,28 $ 66,77 $ 27,94 $ 33,39 97,36 $ 33,37 $ 1.060,11 12721,33 $ 670,55 $ 55,88 $ 27,94 $ 27,94 81,47 $ 27,93 $ 891,70 10700,45 $ 1.471,83 $ 122,65 $ 55,88 $ 61,33 178,83 $ 61,30 $ 1.951,81 23421,77

ROL DE PAGOS TERCER AÑO SUELDO MENSUAL $ 400,64 $ 335,27 $ 735,91

CARGO Administrador Despachador Total

Objetivo 2 ROL DE PAGOS PRIMER AÑO SUELDO MENSUAL $ 400,00 $ 400,00

CARGO Asesor Tecnico Total

# 1 1

SUBTOTAL MENSUAL $ 400,00 $ 400,00

APORTE TOTAL A DECIMO DECIMO PATRONAL PAGAR TERCERO CUARTO VACACIONES IESS 12.15% MENSUAL $ 33,33 $ 26,50 $ 16,67 48,60 $ 525,10 $ 33,33 $ 26,50 $ 16,67 48,60 $ 525,10

VALOR ANUAL $ 6.301,20 $ 6.301,20

ROL DE PAGOS SEGUNDO AÑO

CARGO Asesor Tecnico Total

SUELDO MENSUAL $ 410,72 $ 410,72

SUBTOTAL MENSUAL $ 410,72 $ 410,72

# 1 1

APORTE FONDO/ TOTAL A VALOR ANUAL DECIMO DECIMO PATRONAL RESERVA PAGAR TERCERO CUARTO VACACIONES IESS 12.15% 8,33% MENSUAL $ 34,23 $ 26,50 $ 17,11 49,90 $ 34,21 $ 572,68 6872,11 $ 34,23 $ 26,50 $ 17,11 49,90 $ 34,21 $ 572,68 6872,11

Objetivo 3 ROL DE PAGOS PRIMER AÑO

CARGO Honorarios Profesionales Total

SUELDO MENSUAL $ 780,00 $ 780,00

SUBTOTAL MENSUAL $ 780,00 $ 780,00

# 1 1

DECIMO TERCERO N/A $ 0,00

APORTE PATRONAL TOTAL A DECIMO IESS PAGAR CUARTO VACACIONES 12.15% MENSUAL N/A N/A N/A $ 780,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00 $ 780,00

VALOR ANUAL $ 780,00 $ 780,00

Objetivo 4 ROL DE PAGOS PRIMER AÑO

CARGO Honorarios Profesionales Total

SUELDO MENSUAL $ 750,00 $ 750,00

# 1 1

APORTE PATRONAL TOTAL A SUBTOTAL DECIMO DECIMO IESS PAGAR VALOR MENSUAL TERCERO CUARTO VACACIONES 12.15% MENSUAL ANUAL $ 750,00 N/A N/A N/A N/A $ 750,00 $ 750,00 $ 750,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00 $ 750,00 $ 750,00

167

Anexo N°4

 Participación de mercado.

PARTICIPACION DEL MERCADO 9% 12% 46%

INCA REPROIMAV

33%

ANDINA ANHALZER

168

Anexo N°5 PROFORMA EQUIPO DE COMPUTACIÓN

169

Anexo N째6 PROFORMA PUBLICIDAD

170

PROFORMA PUBLICIDAD

171

Anexo N째7 PROFORMA SUMINISTROS Y PROGRAMA CONTABLE

172