Plan estratégico para la empresa COELEC S.C localizada en la ciudad de Santo Domingo by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO 1

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de grado previa la obtención del título de Ingenieras Comerciales

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COELEC S. C. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.

AUTORA: Mayra Alexandra Jumbo Sarango Katiushka Alexandra Tinoco Blacio

DIRECTOR: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

SANTO DOMINGO - ECUADOR

2013

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COELEC S. C. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.

AUTORA: Mayra Alexandra Jumbo Sarango. Katiushka Alexandra Tinoco Blacio

TRIBUNAL

Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

Ing. David Alejandro Arias Chávez

1. Ing. Johana Elizabeth Abril Ortega

Santo Domingo, Septiembre de 2013

iii

DEDICATORIA

Este proyecto está dedicado:

A mis queridos y amados padres Ángel Jumbo y Anita Sarango gracias porque ustedes son lo más importantes en mi vida, por su amor incondicional, su cariño comprensión, apoyo en cada instante y por sobre todo por confiar siempre en mí, los quiero mucho. A mi querido hermano Edgar que estar junto a Dios para ti es todo esto; tú que eras mi mejor amigo y compañero ahora que desde el cielo me acompañas y me diste la fuerza y fortaleza para conseguir todo esto. A pequeño Edgar mi hijo Amado; tú que eres la inspiración para que realice las cosas de la mejor manera demostrándote así que las metas que uno en la vida se propone con amor y paciencia se las puede cumplir. A mi Esposo Franklin Carrera por compartir junto a mí este triunfo, gracias por tu Amor y Comprensión. A mis Suegros Raúl Carrera y María Dávila por estar a nuestro lado pendientes de cada uno de nosotros, apoyando a todos tus hijos gracias; este trabajo es para ustedes. A mis Queridos/as Tíos/as, en especial a la Dr. Albita Jumbo y Msc. Guillermo Tusa, mis primos Eduardo, Karla Y Fernanda gracias porque ustedes fueron el impulso y ejemplo para culminar mi carrera Universitaria. A mi Amiga Katty por haber permitido que esta meta que nos propusimos se convierta en realidad, gracias por tu amistad.

MAYRA

DEDICATORIA

A Dios; Por haberme permitido cumplir con esta meta y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A mi hijo Gabriel; A ese ser tan pequeño que es el motor de mi vida, el cual me impulsa a ser una mejor persona cada día, y a no rendirme nunca. A mi madre Norma; Mujer sabia de incalculable valor , todo esto es posibles por ti, por siempre brindarme tu apoyo incondicional ,por sus consejos ,sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien , pero sobre todo por todo el amor brindado durante todos estos años. A mi hermano Jorge; Por ser un ejemplo de hermano mayor y del cual he aprendido tanto, por sus consejos y sobre todo que la perseverancia y el sacrificio vale la pena, un luchador nato. A mis familiares; Por apoyarme siempre en todas mis decisiones , por estar siempre pendientes de mi a pesar de la distancia, que son mi fuerza para el logro de mis metas , por esta razón esta tesis dedico a mi tíos, tías , primas y demás familiares que siempre han estado junto a mí. A mis amigos; Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y sobre todo a Mayra Jumbo por haberme ayudado a realizar esta tesis Finalmente a todos los maestros que marcaron mis pasos en esta vida universitaria.

KATTY

AGRADECIMIENTO

Nuestro especial agradecimiento a las autoridades de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo; Carrera de Ciencias Contables y Administrativas, por abrir sus puertas y permitir nuestra formación profesional. Así mismo hago extensivo mi agradecimiento a todos quienes conforman la empresa “COELEC” S. C. de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas; Al propietario el Ing. Richard Castillos a sus empleados y clientes quienes brindaron todas las facilidades y la información necesaria para el desarrollo del presente trabajo de investigación. De manera muy especial al Director de Tesis Ing. Alex Alonso Venegas Ortega. Quién nos guio con dedicación, paciencia, apoyo, orientación y entrega para ser de este sueño una realidad. A nuestros queridos y amados padres y a todas las personas que de una u otra forma han apoyado tanto económica como moralmente para la culminación de este trabajo.

RESUMEN EJECUTIVO Planificación Estratégica actualmente se considera como uno de los instrumentos más importantes para que las empresas puedan proyectarse en el tiempo y lograr el cumplimiento de sus objetivos a largo plazo. Es por ello se ha cumplido con el objetivo general de la investigación Elaborar un Plan Estratégico para la Empresa COELEC S. C., de la ciudad de Santo Domingo en el periodo 2013 – 2017, en el cual se presentan opciones que ayudar a contribuir de alguna forma al mejoramiento y desarrollo de las actividades administrativas y financieras y sus Objetivos Específicos,

realizar una

análisis interno y externo FODA. Finalmente se ha podido llegar a concluir que la empresa “COELEC” S. C., no cuenta con un plan estratégico lo cual no le permite tener una gestión administrativa eficiente y recomendar, concienciar a los propietarios y administrativos sobre la importancia de poner en práctica el Plan Estratégico, a fin de lograr minimizar los problemas existentes en la empresa con los planes operativos propuestos.

ABSTRACT The Strategic Planning is currently considered as one of the most important instruments that makes possible the projection of businesses in the time and the fulfillment of their objectives in the long road. That is why the general objective of the investigation has been fulfilled, which is to elaborate a Strategic Plan for the enterprise COELEC S. C., in Santo Domingo city in the period 2013 - 2017, wher options are presented that help to contribute in some way to the improvement and development of the administrative and financial activities and with its specific objetives, so that it is possible to carry out an internal and external analysis FODA. Finally, it has been possible to conclude that the enterprise "COELEC" SC, does not have a strategic plan which does not allow to have an efficient administrative management and the recommendation is to create consciencie in the owners and the administrative staff about the importance of putting into practice the Strategic Plan, with the objective of minimizing the problems existing in the enterprise with the operational plans suggested.

vii

ÍNDICE GENERAL

Portada……………………………………...………………………..………….………….

Aprobación de la Disertación de Grado………………..……………………….…………

Dedicatoria…………………………..……………..………….…………………………….

iii

Agradecimiento…………………………..……………..………….……………….………

Resumen Ejecutivo…………………………..……………..…………………….………..

Abstract…………………………..……………..………….…………….……………...….

INTRODUCCIÓN………………………………………….…………..…………………..………18 1

MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….. 19

1.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................. 19

1.1.1

Estrategia........................................................................................................ 19

1.2

SUMINISTROS ELÉCTRICOS ....................................................................... 20

1.3

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................. 20

1.3.1

Formulación de la Estrategia........................................................................... 20

1.3.1.1

Declaración de la visión .................................................................................. 21

1.3.1.1.1 Elementos de la visión .................................................................................... 21 1.3.1.2

Según la Propiedad del Capital ....................................................................... 21

1.3.1.2.1 Cualidades que deben evaluarse en el enunciado de la Misión ...................... 22 1.3.1.3

Evaluación Externa ......................................................................................... 22

1.3.1.3.1 Factores P.E.S.T............................................................................................. 22 1.3.1.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................ 24 1.3.1.3.3 Cadena de Valor ............................................................................................. 26 1.3.1.3.4 Oportunidades ................................................................................................ 26 1.3.1.3.5 Amenazas ....................................................................................................... 26 1.3.1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E. ......................................... 27 1.3.1.3.7 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.) ............................................................. 27 1.3.1.4

Evaluación Interna .......................................................................................... 28

1.3.1.4.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades ......................................................... 28 1.3.1.4.2 Matriz de Factores Internos E.F.I. ................................................................... 28 1.3.1.5

Estrategias en Acción ..................................................................................... 28

1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo .................................................................................. 29 1.3.1.5.2 Establecer Estrategias .................................................................................... 29

viii

1.3.2

Implantación de la Estrategia .......................................................................... 31

1.3.2.1

Establecimiento de Objetivos Anuales ............................................................ 31

1.3.2.2

Plantear políticas para alcanzar los Objetivos ................................................. 32

1.3.2.3

Distribuir recursos ........................................................................................... 32

1.3.2.4

Plan Operativo Anual ...................................................................................... 33

1.3.3

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia .............................................. 34

1.3.3.1

Indicadores financieros ................................................................................... 34

1.3.3.2

Proyecciones financieras ................................................................................ 35

1.3.3.3

Tasa de Descuento ......................................................................................... 35

1.3.3.4

Valor Actual Neto ............................................................................................ 35

1.3.3.5

Tasa Interna de Retorno ................................................................................. 36

1.3.3.6

Período de Recuperación de la Inversión........................................................ 37

METODOLOGÍA ............................................................................................. 38

2.1

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 38

2.1.1

Método científico. ............................................................................................ 39

2.1.2

Método deductivo. ........................................................................................... 39

2.1.3

Método inductivo. ............................................................................................ 39

2.1.4

Método analítico.............................................................................................. 39

2.1.5

Método descriptivo. ......................................................................................... 40

2.1.6

Método sintético. ............................................................................................ 40

2.2

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................................. 40

2.2.1

Técnicas de Recolección Primarias ................................................................ 40

2.2.1.1

Observación .................................................................................................... 40

2.2.1.2

Entrevista ........................................................................................................ 40

2.2.2

Técnicas de Recolección Secundarias ............................................................ 41

2.2.2.1

Encuesta ......................................................................................................... 41

2.2.2.2

Población y muestra ....................................................................................... 41

PROPUESTA: ................................................................................................. 42

3.1

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ............................................................ 42

3.1.1

Análisis de la Empresa COELEC S. C. ........................................................... 43

3.1.1.1

Estructura Organizacional. .............................................................................. 44

3.1.1.2

Logotipo y Slogan de la Empresa ................................................................... 45

3.1.1.3

Recursos Físicos ............................................................................................ 45

3.1.1.4

Recursos Tecnológicos ................................................................................... 46

3.1.1.5

Detalle de productos ....................................................................................... 47

3.1.2

Dirección Estratégica ...................................................................................... 48

3.1.2.1

Misión ............................................................................................................. 49

3.1.2.1.1 Formulación de la misión ................................................................................ 49 3.1.2.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa ............................. 49 3.1.2.1.3 Declaración de la misión ................................................................................. 51 3.1.2.2

Visión .............................................................................................................. 51

3.1.2.2.1 Desarrollo de la visión ..................................................................................... 51 3.1.2.2.2 Formulación de la visión ................................................................................. 52 3.1.2.3

Valores Corporativos....................................................................................... 52

3.1.3

Análisis Externo .............................................................................................. 53

3.1.3.1

Análisis PEST ................................................................................................. 53

3.1.3.1.1 Factores Político – Legal................................................................................. 53 3.1.3.1.2 Factores Económicos...................................................................................... 54 3.1.3.1.3 Factores Sociales ........................................................................................... 56 3.1.3.1.4 Factores Tecnológicos .................................................................................... 57 3.1.3.2

Las Cinco Fuerzas de Porter........................................................................... 57

3.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras ......................................................... 57 3.1.3.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores ..................................................... 58 3.1.3.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ................................................... 58 3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores. ..................................................... 58 3.1.3.2.5 Poder de negociación de los consumidores .................................................... 58 3.1.3.2.6 Matriz de perfil competitivo.............................................................................. 59 3.1.3.3

Estudio del Cliente Externo ............................................................................. 61

3.1.3.3.1 Determinación de la muestra .......................................................................... 61 3.1.3.3.2 Tabulación e interpretación de resultados de encuestas a clientes externos .. 62 3.1.3.4

Análisis de la Industria .................................................................................... 71

3.1.3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................... 71 3.1.4

Análisis Interno ............................................................................................... 72

3.1.4.1

Análisis Financiero .......................................................................................... 72

3.1.4.1.1 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Situación ................................. 72 3.1.4.1.2 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Resultados .............................. 74 3.1.4.1.3 Estado de Fuentes y Usos .............................................................................. 75 3.1.4.1.4 Indicadores Financieros .................................................................................. 76 3.1.4.1.5 Razones financieras ....................................................................................... 76 3.1.4.2

Ciclo de Vida de Productos ............................................................................. 86

3.1.4.3

Matriz Del Boston Consulting (BCG) ............................................................... 88

3.1.4.4

Posicionamiento en el mercado ...................................................................... 90

3.1.4.5

Participación en el mercado ............................................................................ 90

3.1.4.6

Flujograma de los procesos actuales .............................................................. 91

3.1.4.7

Cadena de Suministros ................................................................................... 95

3.1.4.8

Encuesta aplicada al Personal de COELEC.................................................... 95

3.1.4.8.1 Tabulación e interpretación de resultados de las encuestas aplicadas al personal de COELEC S. D. de la ciudad de Santo Domingo........................... 95 3.1.4.9

Fortalezas y Debilidades ............................................................................... 101

3.1.4.9.1 Fortalezas ..................................................................................................... 101 3.1.4.9.2 Debilidades ................................................................................................... 102 3.1.4.10 Matriz EFI ..................................................................................................... 102 3.1.4.11 Matriz FODA de COELEC S. C. .................................................................... 103 3.1.5

Desarrollo del Mapa Estratégico ................................................................... 105

3.1.6

Objetivos a Largo Plazo y Estrategias ........................................................... 107

3.1.6.1

Primer Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 107

3.1.6.1.1 Estrategias del primer Objetivo a Largo Plazo............................................... 107 3.1.6.1.2 Acciones del primer Objetivo a Largo Plazo .................................................. 107 3.1.6.2

Segundo Objetivo a Largo Plazo ................................................................... 109

3.1.6.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo ............................................ 109 3.1.6.2.2 Acciones del segundo Objetivo a Largo Plazo .............................................. 110 3.1.6.3

Tercer Objetivo a Largo Plazo ....................................................................... 110

3.1.6.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo ................................................. 110 3.1.6.3.2 Acciones del tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................... 110 3.1.6.4

Cuarto Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 111

3.1.6.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo ................................................ 111 3.1.6.4.2 Acciones del cuarto Objetivo a Largo Plazo .................................................. 111 3.1.6.5

Quinto Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 114

3.1.6.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo ................................................ 114 3.1.6.5.2 Acciones del quinto Objetivo a Largo Plazo .................................................. 114 3.1.6.6

Sexto Objetivo a Largo Plazo ........................................................................ 115

3.1.6.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo ................................................. 115 3.1.6.6.2 Acciones del sexto Objetivo a Largo Plazo ................................................... 115 3.1.6.7

Séptimo Objetivo a Largo Plazo .................................................................... 116

3.1.6.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo ............................................. 116 3.1.6.7.2 Acciones del séptimo Objetivo a Largo Plazo ............................................... 116 3.2

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................ 118

3.2.1

Jerarquía de Objetivos .................................................................................. 118

3.2.2

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ....................................... 120

3.2.3

Plan Operativo Anual (POA) ......................................................................... 123

3.2.4

Presupuesto PEDI ........................................................................................ 124

3.3

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................ 127

3.3.1

Planeación Financiera sin Implementación de la Propuesta.......................... 127

3.3.1.1

Estado de Resultados Proyectado ................................................................ 127

3.3.2

Proyección financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica 129

3.3.2.1

Flujo de Caja Proyectado .............................................................................. 130

3.3.2.2

Tasa de Descuento ....................................................................................... 131

3.3.2.3

Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................... 131

3.3.2.4

Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 131

3.3.2.5

Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK) ......................... 132

CONCLUSIONES…………………………………………….……………………..…..…….…133 RECOMENDACIONES…………..…………………..……………………………………….…133 BIBLIOGRAFÍA…………..…………………..……………………………………………….….136 GLOSARIO DE TÉRMINOS…………..……………………………………………....………..138 ANEXOS…………..……………………………………………………………………..……….140

xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1: Elementos de la declaración de la misión……………………..…….….

Tabla No. 2: Estructura Organizacional COELEC S. C. ……………………….….…

Tabla No. 3: Matriz del Perfil Competitivo…………………………………….…….….

Tabla No. 4: Años de ser cliente de la empresa………………………..………….….

Tabla No. 5: Conoce los productos que ofrece la empresa………………………….

Tabla No. 6: Variedad en los productos………………………..………………..….…

Tabla No. 7: Calidad de los productos ofrece………………………………..…….…

Tabla No. 8: Atención del personal de la empresa……………………..…..……..…

Tabla No. 9: Precio de los productos comprados en la competencia……..…….…

Tabla No. 10: Ubicación geográfico de COELEC………….………………..……..…

Tabla No. 11: La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio.…

Tabla No. 12: La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más frecuentemente los productos……..……………………..…….…..

Tabla No. 13: Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa

Tabla No. 14: Falta de publicidad de COELEC……..………………………..…….….

Tabla No. 15: Matriz de Factores Externos EFE……………………………..…….….

Tabla No. 16: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Situación de la empresa COELEC S. C. …………………………………………………..…….…….

Tabla No. 17: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de la empresa COELEC S. C. …………………………………………………..………..….

Tabla No. 18: Estado de Fuentes y Usos de la empresa COELEC S. C. ………..…

Tabla No. 19: Razones Financieras………………………….………………..…….…...

Tabla No. 20: Razón Corriente………………………………….……………..…….…..

Tabla No. 21: Razón Prueba Ácida…………………………..………………..…….…..

Tabla No. 22: Capital de Trabajo…………………………………..…………..…….…..

Tabla No. 23: Rotación de Cuentas por Cobrar…………..…………………..…….….

Tabla No. 24: Rotación de Inventarios………………………..……………………..…..

Tabla No. 25: Rotación de Inventarios en días………………………………..…….….

Tabla No. 26: Rotación de Activo Fijo…………………………………..……..…….…..

Tabla No. 27: Razón de Endeudamiento……………………………………..…….…..

xiii

Tabla No. 28: Razón de Pasivo-Capital…………………………………..…..…….…..

Tabla No. 29: Razón de Pasivo-Capital…………………………………..…..…….…..

Tabla No. 30: Rentabilidad sobre Activos……………………………………..…….…..

Tabla No. 31: Rendimiento sobre Patrimonio……………………..…………..…….…..

Tablas No. 32: Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting…………..…….…..

Tabla No. 33: Matriz de Participación de Mercado……………………….…..…….…..

Tablas No. 34: Conocimiento de Políticas y Reglamentos…………………..…….….

Tablas No. 35: Exigencias en el Trabajo………………………………….…..…….…..

Tablas No. 36: Período de Capacitación……………………………….……..…….…..

Tablas No. 37: Funciones Específicas………………………………….……..…….…..

Tablas No. 38: Conocimiento de los objetivos comerciales…………….…..…….…..

Tablas No. 39: Adecuada Cantidad de Personal………………………..………….…..

Tablas No. 40: Seguimiento y Motivación Permanente………………………..……....

Tablas No. 41: Centralización en la Toma de Decisiones…..………………..……….

100

Tabla No. 42: Matriz de Participación de Mercado………….………………..……….

103

Tabla No. 43: Matriz FODA…………………………….………………………..……….

104

Tabla No. 44: Cronograma y Responsables………….………………………..………

107

Tabla No. 45: Costos de Capacitación de Personal…………………………..………

108

Tabla No. 46: Temática a tratar, días y horarios……………………………..……….

108

Tabla No. 47: Temática a tratar, días y horarios……………………………..……….

109

Tabla No. 48: Convenio con Empresa de Transporte………………………..……….

111

Tabla No. 49: Costos del Rediseño de la Imagen Corporativa………….…..……….

111

Tabla No. 50: Presupuesto de Incentivos para Clientes……………………..……….

112

Tabla No. 51: Publicidad en Radio Zaracay………….………………………..……….

112

Tabla No. 52: Publicidad Televisiva en Majestad Tv. …………………………….….

113

Tabla No. 53: Gastos por Repartición de Hojas Volates……………………..……….

113

Tabla No. 54: Gatos por Publicidad en Diario “Centro” ………………………………

113

Tabla No. 55: Gastos por Publicidad en Diario “La Hora” …………………………...

114

Tabla No. 56: Gastos de Publicidad Rodante……………..…………………..……….

114

Tabla No. 57: Gatos por Desarrollo de Página Web……………………..…..……….

114

Tabla No. 58: Gastos para Recuperar Cartera………………………………..……….

115

Tabla No. 59: Descuento para Clientes en Mora…………………………….………..

115

Tabla No. 60: Oficios para los Descuento para Clientes en Mora…………………..

116

Tabla No. 61: Tabla de gastos con consultora………….……………………..………

116

Tabla No. 62: Matriz PEDI…………………..………….………………………..……….

120

Tabla No. 63: POA……………………………………………………….………..………

123

xiv

Tabla No. 64: Presupuesto PEDI…………………………….………………………..…

125

Tabla No. 65: Estado de Resultados Proyectado……………………………..……….

128

Tabla No. 66: Proyección Financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica…………………….…………………..………….

129

Tabla No. 67: Flujo de Caja Proyectado…..………….………………………..……….

130

Tabla No. 68: Tasa de Descuento…………………….………………………..……….

131

Tabla No. 69: VAN……………………………………...………………………..……….

131

Tabla No. 70: TIR…………………………….…………………………………..……….

132

Tabla No. 71: PAYBACK…………………………….………………………..…………

132

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1: Ocupados y Subocupados según el sector económico……..……….

Gráfico No. 2: Distribución de la PEA por rangos de edad………..…..………….….

Gráfico No. 3: Ocupados y desocupados por provincia………..…………………….

Gráfico No. 4: Distribución de la PEA por rangos de edad………..…..………….…

Gráfico No. 5: Años de ser cliente de la empresa………………………..…..………

Gráfico No. 6: Conoce los productos que ofrece la empresa………..……..……….

Gráfico No. 7: Variedad en los productos………..…………………………...……….

Gráfico No. 8: Calidad de los productos ofrece………..…..………………………….

Gráfico No. 9: Atención del personal de la empresa………..…..…………………….

Gráfico No. 10: Precio de los productos comprados en la competencia………..…..

Gráfico No. 11: Ubicación geográfico de COELEC………..………………………….

Gráfico No. 12: La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio…

Gráfico No. 13: La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más frecuentemente los productos……………………………..…..………...

Gráfico No. 14: Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa

Gráfico No. 15: Falta de publicidad de COELEC……….……………..…..…..……….

Gráfico No. 16: Razón Corriente…………………………………………….…..……….

Gráfico No. 17: Razón Prueba Ácida………………………………………..…..………

Gráfico No. 18: Capital de Trabajo………..……………………………………...………

Gráfico No. 19: Rotación de Cuentas por Cobrar…………………………..…..………

Gráfico No. 20: Rotación de Inventarios…………………………………...…..……….

Gráfico No. 21: Rotación de Inventarios en días…………………………..…..……….

Gráfico No. 22: Rotación de Activos Fijos…………………………………..…..……….

Gráfico No. 23: Razón de Endeudamiento………..…..………………………………...

Gráfico No. 24: Apalancamiento Financiero………………………………..…..……….

Gráfico No. 25: Rotación de Cuentas por Cobrar………………………….…..……….

Gráfico No. 26: Rentabilidad Sobre Activos………..…..…………………………….…

Gráfico No. 27: Rendimiento sobre Patrimonio…………………………….…..……….

Gráfico No. 28: Ciclo de Vida de un Grupo de Productos de COELEC………..…….

Gráfico No. 29: Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting………..…..………

xvi

Gráfico No. 30: Participación del Mercado……………………………………..……….

Gráfico No. 31: Conocimiento de Políticas y Reglamentos…………..…..…..……….

Gráfico No. 32: Exigencias en el Trabajo…………………………………...…..……….

Gráfico No. 33: Período de Capacitación………..……………………………...……….

Gráfico No. 34: Funciones Específicas………..………………………………...……….

Gráfico No. 35: Conocimiento de los objetivos comerciales………..………...……….

Gráfico No. 36: Adecuada Cantidad de Personal………………………….…..……….

Gráfico No. 37: Seguimiento y Motivación Permanente……………………..……….

100

Gráfico No. 38: Centralización en la Toma de Decisiones…………………..……….

100

xvii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración No. 1: Las Cinco Fuerzas de Porter………………………………..……..

Ilustración No. 2: Modelo General de la Administración Estratégica………..……..

Ilustración No. 3: Estructura Organizacional COELEC S. C. ………………..……..

Ilustración No. 4: Logotipo de la Empresa……………….……………………..……..

Ilustración No. 5: Slogan de la Empresa………………………………………..……..

Ilustración No. 6: Portal Web Actual……………………………………………..…….

Ilustración No. 7: Empresas Competidoras……………………………………..…….

Ilustración No. 8: Matriz Boston Consulting……………………………………..……

Ilustración No. 9: Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores

Ilustración No. 10: Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores

Ilustración No. 11: Flujograma – Proceso de venta al cliente………………..…….

Ilustración No. 12: Mapa Estratégico………………………………..……..…………..

106

Ilustración No. 13: Formato del Boletín Informativo…………….…..………………...

107

Ilustración No. 14: Modelo de Tarjeta COELEC……………………..………………..

110

Ilustración No. 15: Diseño de Uniformes para el personal de la Empresa.………...

112

Ilustración No. 16: Páginas de Inversionistas Ángeles……………..………………..

117

INTRODUCCIÓN

En la actualidad se está

viviendo una época de cambios, caracterizado por la

globalización, el desarrollo tecnológico, manejo de la información y situaciones que llevan a que el entorno evolucione más rápidamente y se torne altamente competitivo. Es por eso que todas las organizaciones deben luchar por sobrevivir, mantenerse y mejorar su posición en el mercado frente a las demás. Conocedores de esta cruel realidad la Empresa COELEC S. C., busca no ser la excepción. La carencia de un Plan Estratégico en la empresa hace que surja una necesidad por parte de los directivos, administrativos que

al considerar que no se estaban cumpliendo con procesos

le ha imposibilitado gestionar esfuerzos comunes, destinados a

conseguir sus objetivos empresariales. Es por esto que, en la búsqueda por implementar nuevas teorías, técnicas y herramientas gerenciales, la Empresa COELEC S. C. desea incursionar en un Proceso de Planificación Estratégica considerando aspectos generales y específicos del entorno en el cual opera. Para el desarrollo de este plan se consideraron factores internos y externos de la empresa con la finalidad de dar a los directivos una propuesta viable, eficaz, eficiente y que sea de fácil ejecución, mediante la utilización de métodos y técnicas de investigación para poder recabar información necesaria y oportuna que sirva de soporte para

establecimiento de estrategias de fácil ejecución y que puedan ser implementadas por todo el grupo humano que labora en la empresa. Con el fin de formar un criterio científico se utilizó técnicas investigativas como la encuesta tanto para los clientes como para el personal que forma parte de la empresa, siendo está preparada en forma cuidadosa abarcado parámetros que servirá para solucionar los problemas, considerando una muestra acorde a la población existente, de igual manera se realizaron Observaciones Directa las cuales permitieron recopilar la información necesaria para poder desarrollar este plan estratégico.

I MARCO TEÓRICO

1.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. La planificación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presenta en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño1. La planificación estratégica es un arte en la cual la empresa se formula, implanta y evalúa las decisiones las cuales llevarán al cumplimiento de los objetivos, pero par que esto se lleve a cabo se debe hacer una integración ente la administración, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción y operaciones. Este es uno de los

procedimientos que en nuestro entorno muchas de las

gerencias adoptan permitiéndoles tomar decisiones en relación a las orientaciones futuras. Cabe señalar que la creación continúa de nuevas empresas dedicadas a la venta de suministros de material eléctrico, generan un alto índice de competitividad intersectorial. También no menos representativo son los cambios de la demanda o la introducción en el mercado de mejores tecnologías, han llevado a COLEC S. C. a introducir nuevas técnicas analíticas importadas del mundo de gestión empresarial para aumentar la competitividad, tales como la planificación estratégica.

1.1.1 Estrategia La palabra estrategia surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades. Se necesitaba una persona o

ALPANDER, Guvene. Planificación estratégica aplicada a los recursos humanos. Bogotá – Colombia, 1985. Págs. 38 - 47

un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra2.

1.2

SUMINISTROS ELÉCTRICOS Los suministros eléctricos son los medios útiles que permiten la generación, el transporte, la distribución de los suministros eléctricos. Mediante este proyecto se pretende viabilizar la innovación, mejoramiento de procesos sistemáticos con sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias, direccionadas a visualizar el futuro e identificando la misión, visión , valores, principios, objetivos y estrategias que permitan desarrollar un enfoque diferencial de productos y servicios que ofrece la empresa orientadas a las necesidades y demandas del entorno; propiciando así su gestión e imagen corporativa como carta de presentación de su propia identidad como empresa que se dedica a la venta de suministros eléctricos al por mayor y menor.

1.3

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO Dentro del proceso de planificación estratégica se encuentran tres etapas: la Formulación, Implantación y Evaluación de Estrategias, como elementos básicos para la estructuración de una propuesta que se ajuste en forma constante a los sucesos y acciones actuales que enfrenta la organización

1.3.1 Formulación de la Estrategia La formulación Estratégica consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. 2

http://www.elergonomista.com/3ab00.html.

Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación

1.3.1.1 Declaración de la visión La visión es la meta por la cual la empresa desea alcanzar, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de organización quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da la dirección.

1.3.1.1.1 Elementos de la visión 3

Se lo expone a continuación : 

Panorama del Futuro, el entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir.



Marco Competitivo, los negocios y lugares en que la empresa competirá.



Objetivos Fundamentales, definición del rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.



Fuentes de ventajas Competitivas, las habilidades que la empresa desarrolla como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito.

1.3.1.2 Según la Propiedad del Capital Es una afirmación que describe el concepto de la organización, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que distingue de otras similares.

Eduardo Armijos Peñaloza. Planificación Estratégica. Documento de Apoyo. Maestría en Administración de Empresas. Universidad Nacional de Loja. Loja – Ecuador, 2007. Págs. 14 – 19

1.3.1.2.1 Cualidades que deben evaluarse en el enunciado de la Misión Se presentan a continuación: 

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por período de tiempo indefinido.



Distingue a su organización.



Especifica algunas fronteras o el alcance



Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente usuario.



Identifica valores que guíen el comportamiento.



Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones.

1.3.1.3 Evaluación Externa Al realizar una evaluación externa se elabora una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Esta no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. La empresa debe tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

1.3.1.3.1 Factores P.E.S.T. En esta parte del estudio, se aplicarán las herramientas y conceptos necesarios para realizar una auditoría externa de administración estratégica (que algunas veces se llama sondeo del entorno o análisis de la industria)4. Las fuerzas externas se clasifican en cinco categorías. a.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Estas fuerzas se consideran al Gobierno tanto nacional, provincial y

FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 82

municipal

se toman en cuenta

cuando se depende de contratos y

subsidios. Las cuestiones legales y cargas fiscales impositivas, afectan en el normal desempeño de las empresas debido a que se debe ajustar a la legislación ecuatoriana vigente, tanto en la constitución, leyes, códigos, reglamentos, ordenanzas y políticas establecidas por autoridades gubernamentales, en la propuesta se analizarán las cargas impositivas para este subsector de la economía. b.

Fuerzas Económicas Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas para la empresas ya por lo general este análisis tiene que ver con las variables de directamente se encuentran relacionadas con el futuro de la organización. Dentro de estas variables se analiza el PIB, las tasa de interés e indicadores relativos al sector.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Desde el punto de vista macro económico estas fuerzas repercuten en los productos, servicios, mercados y clientes ya que cada una de estas variables ayuda a la identificación de oportunidades y amenazas para determinar la posición que nuestra empresa competitivamente está ocupando.

Fuerzas tecnológicas. En primera instancia esta se las considera como amenazas graves que la empresa puede enfrentar, por lo tanto las organizaciones deben estar al día es decir actualizarse constantemente en este tipo de información. Ya que si no se está pendiente de este factor la competencia podría desplazar fácilmente, ocasionando de esta manera una pérdida de posicionamiento y participación en el mercado para lo cual la empresa debe siempre satisfacer las necesidades de los clientes dotando de tecnología necesaria.

Fuerzas del entorno de acción directa. Involucra varios sectores que se encuentran inmersos en el entorno en el

cual opera la empresa; tales como los clientes, la competencia, los productos sustitutos. Etc.

1.3.1.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, es utilizado como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra por lo que es importante analizar cada uno de estos factores dentro de una industria totalmente competitiva. Ilustración No. 1 Las Cinco Fuerzas de Porter Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre las empresas que compiten

Poder de negociación de los consumidores

Entrada potencial de competidores nuevos Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Elaborador por: Porter Michael.

Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas. a.

Amenaza de nuevos competidores. Cuando dentro de un mercado las industrias tiene la posibilidad de que ingresen con sin dificultad se incrementa la competitividad por lo que se empieza a crear las denominadas barreras contra la entrada ya que estás pueden incluir en las necesidades de obtener economías de escala, tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas

reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado. b.

Amenaza de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio de nuestros productos ya que los consumidores pueden optar por un producto sustituto. Ya que las empresas se ven en la necesidad de competir con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.

Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuentas materia primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de las materias primas es especialmente caro

El poder de negociación de los consumidores. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. Este poder es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

La rivalidad entre los Competidores Existentes: Esta es la más poderosa de todas las demás fuerzas por lo que la empresa

deberá aplicar la estrategia correcta que le permitan crear una ventaja competitiva con las empresas rivales en la cual funciona. El grado de rivalidad aumenta conforme los competidores se van integrando al mercado, o cuando estos cambian con mayor facilidad de marca.

1.3.1.3.3 Cadena de Valor La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final5. Esta Herramienta permite conocer los procesos internos que cuenta la empresa, lo que posee que la hace ser competitiva y generar un valor adicional en cada una de los clientes con los que cuenta. Dentro de estas actividades que s e mencionan en la cadena de valor se tiene las actividades primarias referente a la creación física del producto si en tal caso la empresa lo requiera, la fabricación, venta y el servicio, calidad. Quienes dan apoyo o son auxiliares de la actividades primarias son las actividades secundarias tales como el abastecimiento, la infraestructura, dirección de recursos humanos y el desarrollo tecnológico

1.3.1.3.4 Oportunidades Es una serie de ventajas que la empresa debe aprovechar del entorno que le ofrece

Son todos

aquellos factores o recursos que los integrantes de la

empresa sienten (perciben) que pueden ser utilizados para hacer posible el logro de los objetivos, le servirá a la organización lograr la competitividad estratégica.

1.3.1.3.5 Amenazas Son aquellos factores externos que los miembros de la empresa deben tener muy en cuenta ya que les pueden afectar negativamente al giro del negocio o

LAUDON, Kenneth (2008). Sistemas de información gerencial. Administración de empresa digital. Pearson Educación. México, pág. 198.

entorpecen la competitividad estratégica los cuales pueden ser de tipos políticos, económicos, tecnológicos y ambientales.

1.3.1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Permitiéndole a la Empresa aprovechar sus oportunidades y contrarrestar las amenazas que está expuesta en el entorno altamente competitivo. “Fred David propone utilizar la matriz de evaluación de loa factores externos para lo cual se deberá tomar en cuenta lo siguiente, hacer una lista de los factores claves de éxito tomando en cuenta primero las oportunidades y después las amenazas, asignar un peso relativo para cada factor dando un total de 1.0, se asigna una calificación de 1 a 4 dependiendo del grado de importancia y por último se multiplica cada factor para su peso y se suma las calificaciones de cada una de la 6 variables para determinar el total ponderado” .

1.3.1.3.7 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.) La matriz del perfil competitivo permite que la empresa identifique cuáles son sus principales competidores, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal.

FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 144

1.3.1.4 Evaluación Interna Todas las empresa realizan la evaluación interna a fin de conocer los factores principales que le han permitido desarrollarse ya sean estas unas fortalezas o debilidades que obstaculizan el adecuado desempeño.

1.3.1.4.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades Las Fortalezas son los elementos positivos que los miembros de una empresa perciben y que forman parte de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Mientras que las Debilidades son los recursos que la empresa sienten que le falta o que no tiene y que constituyen barrera para lograr la buena marcha de la organización.

1.3.1.4.2 Matriz de Factores Internos E.F.I. Es una herramienta que es utilizada por la empresa al momento de realizar la auditoría interna por lo que esta matriz resume y evalúa a las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. “Los totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte”7.

1.3.1.5 Estrategias en Acción Es el medio por el cual las empresas transformar sus necesidades en oportunidades. Dentro de esto se encuentran todos aquellos productos y servicios que ayudarán a renovarse y optimizar tiempo sin perder calidad, contando con un adecuado asesoramiento.

FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág. 184

1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo Son los resultados específicos que la empresa pretende alcanzar por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las divisiones.

1.3.1.5.2 Establecer Estrategias Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características: Ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos. Guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. Ser claras y comprensibles para todos. Estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. Considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. Representar un reto para la empresa. Poder ejecutarse en un tiempo razonable. Existen diversos tipos de estrategias que son aplicadas en las organizaciones dependiendo del campo en el cual se requieran utilizar, como son: a.

Estrategias intensivas. Todo organización se ve expuesta a cambios ya sean estos tecnológicos, económicos, políticos, etc. Las Estrategias Intensivas, tienen como objetivo penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posición en el mercado. Dentro de las estrategias Intensivas se tienen a: 

La Penetración de Mercado.



Desarrollo de Mercados.

 b.

Desarrollo de Productos.

Penetración de mercado. La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización. Dentro la penetración esta: 

Maximizar la cantidad de vendedores.



Elevar el gasto publicitario.



Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

Desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en otras zonas geográficos. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.

Desarrollo del producto. La estrategia para el desarrollo del producto tiene como objetivo maximizar las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la investigación y desarrollo.

Estrategias de diversificación. Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y de conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios. Las estrategias defensivas. Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos, enajenación, o la liquidación. Estas estrategias sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el

objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, reducir costos.

1.3.2 Implantación de la Estrategia La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica, implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. Esta es la etapa más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina, dedicación y sacrificio personal. El éxito de la aplicación radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular una estrategia parta luego no implementarla. Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Se debe entender la implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución. La empresa debe establecer objetivos a corto y mediano plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implantación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización preparar presupuestos, elaborara sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.

1.3.2.1 Establecimiento de Objetivos Anuales La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración los

objetivos anuales requieren mucha precisión y deben estar considerados para cada una de las áreas operativas y de apoyo que existen en la Organización. En este punto es donde deben “apretarse” las acciones, acá es donde se hace necesaria la mayor de las exigencias y por todo ello se recurre, precisamente, a la Estrategia. A diferencia de lo que muchos tienen entendido la Estrategia tiene en realidad muy poco que hacer para el cumplimiento de objetivos superiores a los enmarcados en un año de trabajo. Los Objetivos Anuales que la Organización debe plantearse en estas instancias son pues, fundamentalmente, Objetivos de Ventas. Hacia estos apuntará la Estrategia de Ventas. La Gerencia debe establecer estos objetivos considerando todas las variables que considere útiles y necesarias, debe invertir importantes esfuerzos para incorporar en el análisis todo elemento que contribuya en precisión y disminución de riesgo en los Objetivos.

1.3.2.2 Plantear políticas para alcanzar los Objetivos La organización debe buscar la manera de poder plantear las políticas sin embargo rara vez estas políticas están claramente definidas y generalmente no son comunicadas ni entendidas por, los integrantes de la empresa. Con frecuencia los objetivos que persigue deben estar alineados con la visión de la empresa y sus objetivos los cuales deben ser transmitidos a todos en general, en forma concisa y clara, por lo que requieren ser controlados y adecuados periódicamente de acuerdo a los cambios del entorno.

1.3.2.3 Distribuir recursos La forma en que los recursos son distribuidos influye en la calidad de los servicios. Los recursos materiales, es decir, la cantidad y las clases de instalaciones, equipo y suministros, determinan que servicios se pueden ofrecer y cuan accesibles son. Los recursos humanos y las calificaciones de los proveedores, oportunidades de capacitación y políticas de supervisión determinan el nivel de conocimiento de

los prestadores de servicios y que servicios pueden prestar. Los arreglos de la organización y la distribución de autoridad y responsabilidad determinan si los prestadores de servicios se sienten motivados o desalentados. Se debe planear los servicios de manera realista, tomando en cuenta los recursos del programa. La atención segura y eficaz exige un nivel mínimo de recursos. La falta de recursos adecuados obliga a los planificadores a tomar decisiones difíciles como parte del proceso del diseño de la calidad: por ejemplo, si se debe limitar la cantidad de servicios o reducir la cantidad de personas atendidas8.

1.3.2.4 Plan Operativo Anual El Plan Operativo Anual contiene el conjunto de actividades de carácter administrativo, operativo, logístico y científico durante un año calendario. El Marco de orientación del POA es la Misión, Visión y los Objetivos que persiguen las organizaciones en el largo plazo9. La planificación y ejecución del Plan Operativo Anual está a cargo de la Dirección Ejecutiva de cualquier organización, mientras que la aprobación es facultad del Consejo Directivo. Los fondos para financiar el POA provienen del Presupuesto. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.

ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo

1.3.3 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas 

La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas



Estudiar las bases fundamentales de las estrategias de una empresa



Comparar los resultados esperados y los resultados reales



Tomar medidas correctivas para asegurarse para que el desempeño se sine a los planes.



Esta evaluación es importante porque las organizaciones están dentro de entornos dinámicos, donde los factores internos y externos tal vez suelen cambiar mucho y a gran velocidad; debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, deben dar origen a la revisión de objetivos y valores

debe estimular la creatividad para generar alternativas y generar

criterios de evaluación. 

Evaluar las estrategias de área continua, en lugar de periódica, permite establecer puntos de referencia del avance y de una vigilancia más eficaz.



La evaluación de la estrategia se basa es criterios cuantitativos y cualitativos los criterios cuantitativos q se suelen usar para evaluar las estrategias son las razones financieras, que la mayoría de los estrategas usa para hacer tres comparaciones críticas.



Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.



Comparar el desempeño de la empresa con los competidores.



Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria

1.3.3.1 Indicadores financieros Son es un relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o

preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las 10 afectan.

1.3.3.2 Proyecciones financieras Permiten estimar la evolución futura de una empresa en el horizonte temporal del medio y largo plazo, en base a los cambios del entorno y a sus estimaciones sobre las variables críticas de su negocio, cuantificando su impacto en la situación económica y financiera de la empresa. Además, las proyecciones financieras constituyen un elemento crítico en el inicio de la actividad de la empresa o ante la toma de cualquier decisión estratégica o de inversión. Permiten anticipar efectos no 11 deseados y, en consecuencia, realizar las acciones correctoras oportunas.

1.3.3.3 Tasa de Descuento La tasa de descuento se utiliza para determinar el valor en moneda de hoy, del dinero pagado o recibido en algún momento futuro. la tasa de descuento financiero es la que se aplica a los análisis realizados desde la perspectiva de un inversionista privado. Se considera el costo de los préstamos y los rendimientos de inversiones alternativas en el mercado que pueden estar sujetos a políticas que los distorsionan, como los impuestos y las subvenciones o las deficiencias del mercado como los 12 monopolios.

Tmar = i + f + (i * f) i = premio al riesgo f = tasa de inflación 1.3.3.4 Valor Actual Neto En finanzas, el valor presente neto (VPN) de una serie temporal de flujos de efectivo, tanto entrantes como salientes, se define como la suma del valor presente (PV) de los flujos de efectivo individuales. En el caso de que todos los flujos futuros de efectivo sean de entrada (tales como cupones y principal de un bono) y la única salida de dinero en efectivo es el precio de compra, el valor actual neto es simplemente el valor actual de los flujos de caja proyectados menos el precio de compra (que es su propia PV). VPN es una herramienta central en el descuento de flujos de caja (DCF) empleado en el análisis fundamental para la valoración de

Página Web: Blogspot, (2010). Generación del Valora Empresarial. Disponible en: < http://generaciondevalorempresarial.blogspot.com/2010/09/indicadores-financieros.html> 11 Economistes, (2002). Sistema de Proyecciones Financieras (SPF): Parte Fundamental del Plan de Negocios, Disponible en: <http://www.economistas larioja.com/info/boletin/2002/spf_1t.htm>. 12 REID, John, (2009). Tasa de Descuento, Disponible en: <http://www.conservationstrategy.org/es/hydrocalculator-help-article/tasa-de-descuento>.

empresas cotizadas en bolsa, y es un método estándar para la consideración del valor temporal del dinero a la hora de evaluar elegir entre los diferentes proyectos de inversión disponibles para una empresa a largo plazo. Es una técnica de cálculo central, utilizada tanto en la administración de empresas y las finanzas, como en la contabilidad y economía en general para medir variables de distinta índole.

Dónde: IO : Inversión Inicial Fi : Flujo neto anual ; Si VAN > 0 se acepta el Proyecto. t : tasa de actualización n: años de duración del Proyecto

1.3.3.5 Tasa Interna de Retorno La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual compuesto de retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo (tanto positivos como negativos) de una determinada inversión igual a cero. En términos más específicos, la TIR de la inversión es la tasa de interés a la que el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es igual al valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión. Las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de mayor TIR probablemente sería considerado el primer y mejor

ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en <http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/valor-presente-neto.htm>.

realizado :

Dónde: t - el tiempo del flujo de caja i - la tasa de descuento (la tasa de rendimiento que se podría ganar en una inversión en los mercados financieros con un riesgo similar) . Rt - el flujo neto de efectivo (la cantidad de dinero en efectivo, entradas menos salidas) en el tiempo t. Para los propósitos educativos, R0 es comúnmente colocado a la izquierda de la suma para enfatizar su papel de (menos) la inversión.

1.3.3.6 Período de Recuperación de la Inversión Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.15

ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en <http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/tasa-interna-retorno.htm>. 15 TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo, disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-inversion/proyectosde-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2014.

II 2

METODOLOGÍA

Si se parte de la premisa que la Planificación; es un proceso de Construcción colectiva del futuro empresarial, sustentado en el cambio de su situación actual, es muy importante asumir procedimientos que posibiliten, plantear acciones en las cuales todos los actores son responsables del buen funcionamiento y subsistencia de la empresa y asuman un compromiso con responsabilidad para ejecutarlas y evaluarlas. Se trata de una investigación de tipo exploratorio. La metodología a seguir fue la siguiente: Para la elaboración de este plan estratégico, se aplicó el modelo General de la administración estratégica del autor FRED R. David el cual se lo presenta a continuación. Ilustración No. 2 Modelo General de la Administración Estratégica

Fuente: David Fred. Administración Estratégica. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

2.1

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Para iniciar el proceso de conocimiento de la investigación se utilizaron los

siguientes métodos los cuales ayudaron en la estructura y análisis de la implementación y evaluación de las estrategias.

2.1.1 Método científico. Fue el más importante, debido a que es racional, sistémico analítico, objetivo, claro y preciso, verificable y explicativo; el método científico fue la base de este proceso por cuanto permitió abordar la realidad con la cuenta esta empresa. Los procesos administrativo y de Gestión e Imagen Corporativa de COELEC S. C. ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. También sirvió para verificar con precisión los hechos presentes y analizar todas las condiciones y se planteó alternativas de solución al problema que fueron parte de la propuesta de la planificación estratégica.

2.1.2 Método deductivo. La deducción permitió realizar la clasificación de la información recopilada del objeto de estudio; contribuyendo para llegar a particularidades de los proyectos propuestos en el Plan Táctico-Operativo; basados en conceptos, principios, definiciones, criterios, experiencias existentes en la organización, mediante fuentes de información bibliográfico que justificaron la sustentación del problema planteado.

2.1.3 Método inductivo. El método inductivo fue importante en la investigación ya que primero es un proceso de tipo analítico - sintético, por tal razón permitió que a través de este conjunto de casos y estudios o hechos planteados en la planificación de la investigación se pudo obtener el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa "COELEC S. C.", mediante la identificación los usuarios internos y externos para conocer sus expectativas y demandas que se tomaron en consideración.

2.1.4 Método analítico. Es aquel que coadyuva a clasificar, sintetizar y ordenar cada uno de los elementos de la administración y gestión; e imagen corporativa que ofrece actualmente la organización

contribuyeron

para

identificar

las

fortalezas,

oportunidades,

debilidades y amenazas como factores internos y externos de la capacidad

organizativa del objeto de estudio; de igual manera a través del análisis proporcionaron información para direccionar las estrategias y actividades requeridas en la propuesta.

2.1.5 Método descriptivo. Consistió en la descripción detallada de cada una de las etapas que integra o forman parte la planificación estratégica especialmente el FODA; así como también en la descripción de las políticas, estrategias, actividades, proyectos y programas que se propusieron para suplir las limitantes dadas en el problema. 2.1.6

Método sintético. Método que va desde lo abstracto a lo concreto, canalizaron la definición de la misión, visión, objetivos como herramientas básicas del fundamento estratégico; y de la propuesta misma de la Planificación Estratégica de la Empresa COELEC S. C. de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2013 - 2017; además se empleó en la formulación de las conclusiones y recomendaciones como resultado final del trabajo investigativo.

2.2

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Entre las técnicas que se utilizaron de conformidad a las características del presente trabajo de investigación se citan las siguientes:

2.2.1 Técnicas de Recolección Primarias 2.2.1.1 Observación Mediante un acercamiento directo a la empresa objeto de estudio ayudó a evidenciar los procesos de gestión y administración; e imagen corporativa y estructura de los servidores internos y sus directivos; también se constató y verificó los beneficios y servicios que ofrece la organización que fueron visualizados y detallados en el Diagnóstico de la Situación Actual y en FODA.

2.2.1.2 Entrevista Se empleó al momento de la recolección verbal de información confiable de directivos, administrativos y el personal en general a través de la entrevista no

estructurada, con la finalidad de obtener información sobre el funcionamiento y misión; y así obtener una visión previa del problema, alternativas y acciones a seguir.

2.2.2 Técnicas de Recolección Secundarias 2.2.2.1 Encuesta Técnica que facilitó recabar información primaria de los actores claves e institucionales del proceso investigativo sobre los elementos a considerarse para la planificación estratégica, mediante el uso de formatos preestablecidos para captar la opinión de un problema, que luego fue clasificada, ordenada, procesada, analizada e interpretada

2.2.2.2 Población y muestra Para la organización, análisis e interpretación de la información fue necesario tomar una base de datos existente en la organización; para ello se consideró el número de directivos, administrativos y empleados. N: Número de personas encuestadas. n: Tamaño de la muestra. E2: Margen de Error

III 3

PROPUESTA:

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MATERIALES ELÉCTRICOS COELEC S. C. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017

3.1

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN COELEC Sociedad Civil, es una Empresa constituida en enero de 1991, comienza sus operaciones en Santo Domingo, ubicándose

en la av. Quito y Cuenca,

funcionando como persona natural durante ocho años bajo esta dirección, tiene como objetivo principal la venta de materiales eléctricos que está

dirigida al

mercado industrial. Al transcurrir los años estos objetivos fueron cambiando de acuerdo a las exigencias del mercado actual y el crecimiento continuo de la empresa, surgiendo la necesidad de trasladarse a otro local comercial que puedan ejercer su actividad económica de la mejor manera. En el año de 1999 la Empresa se ubica en la avenida Esmeraldas No. 353 y Colla loma, por problemas matrimoniales esta empresa paso a ser propiedad del Ing. Richard Castillo como único propietario, ejerciendo las funciones de Gerente General. En sus inicios la empresa contaba con un solo trabajador, con el transcurso de los años esta actividad comercial ha ido creciendo, lo que le ha llevado a la contratación de más personal para la atención de los clientes que se incrementan constantemente, cuentan con 25 trabajadores, distribuidos en las diferentes áreas, adicionalmente disponen de practicantes de taller, que son jóvenes estudiantes que realizan las pasantías en esta empresas. Poseen 20 años de experiencia y una amplia trayectoria en el difícil mercado

competitivo de suministros eléctricos tanto para la rama industrial como para materiales del hogar trabajando bajo la línea de Productos Siemens una marca alemana de calidad. En el año 2005 la empresa cambia de denominación a ser Contribuyente Especial según resolución otorgado por el Servicio de Rentas Internas. Posee una variedad de productos a fines a las necesidades de cada uno de sus clientes. Esta actividad ha crecido en forma conjunta con Santo Domingo, esto ha permitido el incremento de locales comerciales de suministros eléctricos por el acelerado crecimiento de la población, lo cual brinda una oportunidad para expandir nuestro mercado. Las organizaciones modernas necesitan la convicción de responder a un serio compromiso de competitividad y desarrollo social- económico constante, es un logro que se consigue a través de la planificación estratégica. Esta propuesta está encaminada a maximizar la eficiencia y calidad de la organización sobre las transformaciones que requiere el entorno, a través de un instrumento que defina propuestas de cambio que implique un enfoque de aspectos claves del futuro, entorno, participación, estrategia y gestión mediante la estructura del Plan Estratégico para la Empresa COELEC S. C. Adicionalmente beneficiará a las empresas conexas al sector, porque se verá reflejado en un instrumento de ventas, y esta nueva demanda ayudará a crear más fuentes de empleo, por ende se incrementarán ingresos en las familias que trabajan en este sector comercial. Además es importante realizar este proyecto porque la empresa en sus 20 años de actividad económica no ha establecido o ejecutado un plan estratégico. Para el desarrollo de este plan estratégico la empresa COELEC S. C. Proporcionará la información necesaria para implementar este proyecto; como son los Estados Financieros, el diálogo con el personal de la empresa y todos los documentos que permitan viabilizar el trabajo de grado que esta organización manejará en sus actividades.

3.1.1 Análisis de la Empresa COELEC S. C. Por la actividad que la Empresa COELEC S. C. desarrolla, es necesario que

cuente con un plan estratégico, que permita a la organización prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.

3.1.1.1 Estructura Organizacional. La estructura organizacional de la Empresa COELEC S. C. se basa en la organización funcional distribuida en cada uno de los departamentos que se dedican a esta actividad, aprovechando los recursos que posee la empresa. Se presenta a continuación la estructura organizacional de COELEC S. C.: Ilustración No. 3 Estructura Organizacional COELEC S. C.

JUNTA DE SOCIOS GERENTE GENERAL GERENTE ADMINISTRATIVO

FACTURACIÓN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

JEFE DE VENTAS

CONTADOR

JEFE DE DISEÑO

JEFE DE BODEGA

AUXILIARES CONTABLES

AUXILIARES

BODEGUEROS

CAJA

VENTAS EXTERNAS

DEPARTAMENTO DE TALLER

VENTAS INTERNAS Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

La empresa actualmente posee 28 trabajadores indiferentes de su género y cargo, los cuales están distribuidos en las siguientes áreas: 

1 Gerente General,



1 Gerente Administrativo, 1 persona encargada de Caja y 1 de Facturación.



En el área Contable se encuentran 1 Contador General y 4 Auxiliares, en el área de Ventas 7 Vendedores de los cuales 5 son Internos y 2 Externos.



En el área de Taller 1 Ing. Proyectista y 3 Ayudantes, en el área de Bodega

1 Supervisor de Bodega, 1 Secretaria para la recepción y despacho de pedido, 6 Ayudantes. Adicionalmente gracias a los convenios realizados con SECAP la empresa actualmente tiene 4 pasantes los cuales están en periodos no regulares, y estos a su vez están distribuidos en las áreas de taller y bodega.

3.1.1.2 Logotipo y Slogan de la Empresa COELEC S. C. cuenta actualmente con un logotipo, pero no existe ningún documento acerca de su significado y su utilización, simplemente por la necesidad de tener un distintivo de la rama en lo que se desenvuelve, la empresa tomó ese nombre como referencia comercial. Ilustración No. 4 Logotipo de la Empresa

Fuente: Empresa COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Este slogan sintetizado en una frase identifica que tipo de servicio se ofrece. Esta frase compone uno de los elementos más poderosos del marketing pues motiva, de manera efectiva, a la recordación de la marca y a su diferenciación de la competencia. Ilustración No. 5 Slogan de la Empresa

Fuente: Empresa COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.1.3 Recursos Físicos Dentro de los recursos físicos la empresa cuenta con instalaciones nuevas propias; que facilitan el giro del negocio; salas de espera amplias para la

comodidad de los clientes y área de carga para la distribución del material eléctrico; bodegas en la planta baja del local con poleas grande que facilitan la carga de materiales pesados, talleres donde se realizan el ensamble de lámparas. Cuenta con una amplia gama de productos para satisfacer al cliente más exigente; posee productos de alta tecnología importados y nacionales. Cuenta con programas de diseño para que los clientes se puedan guiar como van a quedar las instalaciones que se van a realizar, ya pueden ser dentro de casa o para urbanización en alumbrados eléctricos.

3.1.1.4 Recursos Tecnológicos Uno de los recursos tecnológicos que tiene la empresa es el sistema administrativo contable integral SACI para el manejo de casi todas las operaciones que se realizan en la misma como son: 

Facturación,



Inventarios de Entrega y Recepción de Mercaderías,



Cuentas por Cobrar,



Cuentas por Pagar y,



Demás usos que se le da al sistema.

La empresa cuenta con maquinarias de alta tecnología como cortadoras de cableado, medidores de voltaje y demás instrumentos los cuales ayudan a que el trabajo que ellos realizan sea rápido y eficiente. Otros de los recursos en el que se da a conocer la empresa son las páginas web

que

promocionan

productos

servicios

como

http://www.fincalaespanola.com. En la que se observa información sobre los productos y servicios que cuenta la empresa convirtiéndose en un medio para darse a conocer, donde se puede apreciar su categoría de venta, teléfonos para contactar a la empresa, localidad y dirección donde se encuentra ubicada COELEC y así potenciar la comercialización de los productos que se ofrece a todo país.

Ilustración No. 6 Portal Web Actual

Fuente:http://www.fincalaespanola.com/ecuador/secciones/2317/coelec-suministros-demateriales-electricos. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.1.5 Detalle de productos Los productos que COELEC S. C. ofrece se encuentran distribuidos en grupos según las diferentes categorías que maneja, dentro de los cuales se pueden anotar los siguientes: 

Motores trifásicos, monofásicos y Guardamotores.



Variadores de velocidad.



Contactores de fuerza y auxiliares.



Relés Térmicos y electrónicos.



Arrancadores eléctricos suaves.



Aparatos de mando y señalización.



Interruptores de posición y proximidad.



Condensadores para corregir el factor de potencia y reguladores de potencia reactiva.



Breakers de riel, enchufables y sobrepuestos.



Instrumentación industrial y conductores eléctricos



Taladros inalámbricos, pulidores, cortadoras de metales, sierras circulares, entre otros.



Materiales para redes de media tensión



Siemens, Cooper, Farfisa, Luminarias decorativas, etc.



Iluminación pública e industrial



Sueldas exotérmicas, Electrodos activos.



Cemento conductivo RELSO 10 y GRIP 10



Entre otros.

3.1.2 Dirección Estratégica La empresa COELEC S. C. a pesar de sus 20 años de trayectoria en la venta de suministros eléctricos, no cuenta en la actualidad con un direccionamiento definido.

Porque nuestros colaboradores, la fuerza de trabajo no conoce la

misión, visión, valores y objetivos que persigue la empresa. Los accionistas se han preocupado principalmente en el aumento de ventas sin trazarse metas y objetivos determinados a seguir, por lo tanto no realizan el seguimiento adecuado para poder alcanzarlas. La empresa no cuenta con un reglamento interno, ni políticas organizacionales por esta razón muchas veces se crea confusión en los trabajadores lo cual produce un incómodo clima laboral. Hoy en día el sistema contable SACI es el pilar principal de la empresa ya que por medio de este sistema se lleva el control de la mayoría de procesos y actividades que realiza la empresa como son: 

Ventas.



Facturación.



Cuentas por cobrar.



Cuentas por pagar.



Inventarios.



Roles de pagos y demás operaciones que se realizan en contabilidad.

Aunque cuenta la empresa con este sistema contable la falta actualización no refleja la realidad de las cuentas por cobrar, lo cual afecta en el momento de conceder crédito al cliente ya que no muestra la verdadera situación financiera del cliente hacia la organización. En la actualidad no se cuenta con un manual de proceso y funciones para la clasificación de puestos, seguidamente se detallara los flujo gramas actuales de la empresa COELEC S. C.

3.1.2.1 Misión 3.1.2.1.1 Formulación de la misión La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, por lo tanto COELEC S. C. como cualquier otra organización debe tener una misión, que describa lo que hace en breves rasgos, para quién está dirigido el esfuerzo, y su mercado objetivo.

3.1.2.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa De acuerdo al autor David R. Fred, la declaración de la misión debe contener 9 características o elementos que ayudan a la elaboración y estructura de la misión de la empresa. Dentro de estos elementos son: nuestros clientes ya que se debe tener muy en cuenta que ellos representan son el desarrollo de la empresa, los productos y servicios en base a que es lo que se está encaminado el negocio, mercados, tecnología, interés por la supervivencia, filosofía, concepto de sí mismo, interés por la imagen pública y el interés por los empleados ya que estos son el motor de la organización.

50 Tabla No. 1 Elementos de la declaración de la misión RESPUESTA

Nº

ELEMENTO

PREGUNTA

Cliente

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Por su gran trayectoria COELEC ha demostrado que sus clientes son el motor fundamental para su desarrollo, trabaja con las industrias del sector Privado de Santo Domingo; contratistas que tienen relación son el sector Público y demás personas que necesiten de nuestros productos y servicios.

Productos o servicios

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Los principales productos que la empresa distribuye son los materiales eléctricos de alta y baja tensión .

Mercados

¿Dónde compite la empresa?

COELEC S. C. se encuentra ubicado en la ciudad de Santo Domingo, al ser esta una ciudad en grandes vías de crecimiento su mercado competitivo es extenso, sin embrago los valores agregados que posee esta empresa la hace diferente como su atención, servicio, plazo de crédito, marcas, entre otros.

Tecnología

¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Este elemento no aplica a esta empresa debido a que solo se encargan de comercializar los suministros eléctricos

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

COELEC S. C., ha demostrado en toda su trayectoria ser una empresa de crecimiento continuo y rentable, hasta el momento ha tratado de alcanzado sus objetivos económicos ya que ha podido mantenerse estable en el mercado superando las diversas crisis económicas que ha enfrentado el Ecuador.

Filosofía

Concepto de sí misma

Interés por la imagen publica

Interés por los empleados

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones prioridades filosóficas de la empresa? ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Fuente: Modelo David Fred. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Este elemento no aplica.

Su ventaja competitiva es de trabajar con productos bajo la línea de Siemens, una marca reconocida a nivel mundial que proporciona a cada uno de sus clientes satisfacción y confianza al usar un producto de excelente calidad.

Este elemento no aplica

Conocedores de que los empleados son el factor fundamental para el desarrollo de esta organización; estos son considerados como un activo valioso dentro de la misma gozando de todos sus beneficios de ley e incentivos.

3.1.2.1.3 Declaración de la misión COELEC S. C. Es una empresa ecuatoriana comprometida a solucionar problemas de índole eléctrica, proporcionando asesoría técnica especializada y productos que cumplen con los estándares de alta calidad nacional e internacional. Trabajamos con un Talento Humano comprometido con la excelencia y servicio al cliente, para que el usuario final disfrute del bienestar y los beneficios de los materiales y del servicio eléctrico. Con un crecimiento sustentado en la competencia leal.

3.1.2.2 Visión 3.1.2.2.1 Desarrollo de la visión La Empresa no cuenta con la Visión, por lo que resulta indispensable establecer una, además es importante establecer la visión para de esta manera darle sentido a la empresa, orientarla hacia adelante, en otra palabras es una imagen del futuro que se busca para la empresa. La visión organizacional consta generalmente de las siguientes características las cuales se tomará en cuenta en la elaboración de la visión de la empresa COLEC:  ¿Qué somos y que deseamos ser en el futuro? Una empresa líder en el mercado competitivo.  ¿Qué necesidades se requieren satisfacer? De los cliente y la ciudadanía en general  Personas o grupos que se beneficiarán Clientes de la Empresa y la sociedad de Santo Domingo.  Bienes y Productos a ofrecer Brindando productos, servicios y marcas de buena calidad.  ¿Cómo se va a ofrecer el buen servicio? Tecnología y personal comprometido en un 100% su mercado objetivo.

3.1.2.2.2 Formulación de la visión Ser la primera opción en el mercado de Santo Domingo, al momento de elegir un proveedor de productos, servicios y marcas de alta calidad, implementando tecnología y personal comprometido en un 100%, a través de la captación de clientes, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.

3.1.2.3 Valores Corporativos Dentro de su estructura COELEC cuenta con características que le permitan alcanzar sus metas el comportamiento de todos quienes la integran deben orientarse por los más altos criterios de ética personal, excelencia profesional y responsabilidad organizacional y social, lo que la hace que esta empresa los asuma como normas y principios de conducta que se propone lograr a continuación se detalle cada uno de ellos: Tabla No. 2 Estructura Organizacional COELEC S. C. INTEGRIDAD

RESPONSABILIDAD

COMUNICACIÓN

TRABAJO EN INNOVACIÓN CONFIANZA EQUIPO Fuente: Empresa COELEC S. C. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES RESPETO

Integridad: En COELEC se actuará sin aprovechar las ventajas injustas ni circunstancias dudosas. Se hace aquello que se dice y se dirá aquello que se dice. Responsabilidad: Antes de tomar una decisión se pensará en sus consecuencias. Se asumirá los errores y equivocaciones con sentido constructivo y se cumplirá con el deber más allá del mínimo exigible. Comunicación: El respeto, la veracidad y la transparencia serán las características de dialogo entre COELEC con las personas e instituciones. Se dará explicaciones y se responderá a cuantas críticas y demandas de buena fe sean presentadas. La satisfacción de los clientes: El respeto de sus derechos y el cumplimiento de los compromisos, orientan las actividades. “A tu servicio, siempre”

La innovación y trabajo en equipo: La mejora continua son formas de actuación que COELEC utiliza para su desarrollo y de los productos que se ofrece. “Trabajando en equipo, se lo hace mejor” Confianza: Fortalecer la credibilidad y seguridad en los clientes, empleados y proveedores de la Empresa COELEC brindando un servicio de calidad. Respeto: en la empresa se respeta la diversidad de opiniones, buscando entre todos los miembros la comunicación, herramienta fundamental para la identificación del bien común.

3.1.3 Análisis Externo El propósito de realizar este análisis externo es para elaborar una lista finita de oportunidades que van

a beneficiar a la empresa COELEC y amenazas que

deberán eludir. Como sugiere la palabra "finita", este análisis no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en esta organización. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan provechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

3.1.3.1 Análisis PEST Este

análisis

factores

mide el mercado y el potencial de una empresa según sus

externos,

específicamente

Políticos,

Económicos,

Sociales

Tecnológicos

3.1.3.1.1 Factores Político – Legal 

Si bien las restricciones de importaciones ayuda a propiciar la producción nacional, existen productos que han sido gravados con aranceles que no se producen en el país, lo que provoca únicamente que la gente no compre determinados productos o que haga que su precio sea elevado, siendo este el caso de algunos artículos electrónicos.



Por lo tanto se ven afectadas nuestras ventas disminuyendo en el margen de rentabilidad de productos importados de buena calidad



Regulación de los organismos de control como el Instituto de Seguridad Social (IESS) con la afiliación obligatoria de todas las personas que laboran en la empresa



El programa de biocomercio que establece el ministerio de medio Ambiente dice que la producción y comercialización de productos, deben estar regidos bajo prácticas ambientales y sociales. Por esta razón la empresa comercializa productos que ayudan al medio ambiente por medio del ahorro energético y en lo social ayuda

con la economía de sus

clientes. 

Apoyo del gobierno nacional hacia las empresas con préstamos bancarios a bajas tasas de interés por medio del Banco Nacional Fomento,

3.1.3.1.2 Factores Económicos Los sectores productivos de la economía ecuatoriana a nivel nacional según datos otorgados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos I.N.E.C., se destacan los siguientes: la agricultura, la manufactura y el comercio. Gráfico No. 1 Ocupados y Subocupados según el sector económico

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.



DESEMPLEADOS Y SUBDESEMPLEADOS Los ocupados en el Ecuador en el año 2011 aumentaron un 3.6% en comparación del año 2010 disminuyendo así el índice de desempleados en comparación a años anteriores. Gráfico No. 2 Distribución de la PEA por rangos de edad

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.



OCUPADOS Y DESOCUPADOS POR PROVINCIAS Gráfico No. 3 Ocupados y desocupados por provincia

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

Los ocupados y desocupados por provincia en Ecuador en marzo el 2011, la mayor tasa de desocupados se observan en la provincia de Loja, en tanto el menor porcentaje en Sucumbíos, en Santo Domingo de los Tsáchilas registra entre el 8.5% de desempleados, mientras que registra el 91.3% de Ocupados. 

PIB Según la página web del Banco Central del Ecuador, el Producto Interno Bruto en Ecuador hasta el mes de marzo aumento, permitiendo disminuir el desempleo generando de esta forma mayores ingresos en el País lo que hace que el ciclo económico se reactive, generando mayores ingresos, empleo, consumo, ahorro e inversión. Gráfico No. 4 Distribución de la PEA por rangos de edad

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

3.1.3.1.3 Factores Sociales •

En Ecuador, el alto costo de la vida, el desempleo y subempleo hace que la economía de las familias se encuentre deteriorada, lo que les conlleva a emigrar hacia otros países desarrolladas para mejorar su calidad de vida.

•

La mayoría de estas familias han vuelto a invertir el dinero que ganan en el

extranjero en el país e incrementan las construcciones de viviendas y a su vez favorece a la empresa en vista de que compran materiales eléctrico. •

Santo Domingo es una de las ciudades con mayor población en el país, producida por la migración interna, lo cual genera una oportunidad de continuar comerciando estos productos.

•

Gustos y preferencia que tiene el cliente, al momento de elegir productos, es una gran oportunidad para la empresa en base a que posee productos que otras no tienen como tecnología inteligente para las luces y productos de calidad como es la línea Siemens.

3.1.3.1.4 Factores Tecnológicos 

La adquisición de nueva tecnología en el área eléctrica convierte a la empresa en pionera con respecto a su competencia.



Falta de personal especializado en la región, para manejo de nueva tecnología, por lo que se contrata personal de otras ciudades para instalaciones más sofisticadas a viviendas y edificios que deseen tecnología de punta.

3.1.3.2 Las Cinco Fuerzas de Porter 3.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras 

El número de competidores existente no es elevado, debido a la inversión en capital con el que se debe contar para implementar este tipo de negocios es alto.



Los costes de almacenamiento son bajos al ser productos no perecederos y al contar con bodegas propias.



Calidad en los productos que se distribuyen, por lo que la elección del consumidor se basa en el precio y en la marca.



Altos costes en la importación de materiales.



Ausencia acuerdos entre competidores..

3.1.3.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores 

No existen muchos locales que se dediquen exclusivamente a la venta de suministros eléctrico.



Una barrera de entrada es la inversión de capital para la instalación de un local que se dedique a la venta de suministros eléctricos porque es considerablemente alto.



El acceso a la distribución es difícil por el alto costo de los productos.



Desventajas en los costos, en las importaciones de determinados materiales.



Política gubernamental.

3.1.3.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos 

Para el producto estrella de la empresa, no tiene sustituto por la calidad que posee:



Existen sustitutos en otros productos de bajo precio y calidad.

3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores. 

Existen pocos proveedores de materiales en el país.



Principal problema el aumento creciente de las importaciones al país.



Costos de transferencia, costes de proveedor.



Los proveedores prefieren los grandes almacenes por los volúmenes de compra en los pedidos.



Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las condiciones de la moda.

3.1.3.2.5 Poder de negociación de los consumidores 

Son muchos o compran por volumen.



Cambios significativos en los hábitos de compra de los consumidores por

cambios demográficos, de estilo de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda del producto..

3.1.3.2.6 Matriz de perfil competitivo La matriz del perfil competitivo es una herramienta de análisis que permite identificar el grado de debilidad o fortaleza que la empresa COELEC S. C. posee, estos son factores claves para alcanzar el éxito frente a sus principales competidores como son MATELEC Y PROELEC, etc. Ilustración No. 7 Empresas Competidoras

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

La matriz del perfil competitivo al igual que la Matriz EFE tiene el

mismo

significado, sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestionarios internos y externos: y sus calificaciones hacen referencia a las fuerzas de la empresa, basándose en la valoración de los factores claves del éxito de la industria en la que se desenvuelve COELEC S. C. y el grado de debilidad y fortaleza que muestra sus competidores. Entre los cuales se obtienen las siguientes preguntas: •

¿Quiénes son nuestros competidores? Como principales competidores están las empresas Matelec y Proelec que venden y distribuyen productos eléctricos.

•

¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria? Como factores primordiales que se han detectado para esta empresa son

los siguientes: Calidad del servicio que se presta, competitividad en el precio con relación a las empresas rivales, la experiencia que tienen brindando este servicio, la posición en el mercado, el personal con el que cuentan, la publicidad que realizan y ser importadores directos de los productos que venden. •

¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria? Cada uno de los factores antes mencionados permite analizar el perfil competitivo de COELEC con las otras empresas para establecer, cuál de ellas es la mayor competencia dentro del mercado de venta de suministros eléctricos.

•

Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del éxito? En toda actividad comercial es importante identificar cada rival, ya que la empresa no debe descuidar a su mayor competencia y sus posibles competidores. Hasta el punto que la empresa no pueda cumplir las necesidades de sus clientes.

•

En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor? Para poder conocer qué grado de competitividad es la competencia o conocer que tan fuerte o débil es tal o cual competidor se debe realizar la matriz del perfil de la competencia la cual indica el peso ponderado de acuerdo a los factores que se mencionan y son punto de comparación Como se observa en el cuadro COELEC S. C. no tiene debilidades principales, sin embrago tiene debilidades menores en lo que se refiere a publicidad y mayores fortalezas que deben ser aprovechadas por la empresa como es la calidad del producto ya que trabaja con la línea Siemens una marca alemana reconocida a nivel mundial; su trayectoria es de 20 años en el mercado, la cual la hace merecedora del 53% del mercado Santo Domingo.

Tabla No. 3 Matriz del Perfil Competitivo FACTOR CLAVE Calidad del Servicio Gama de Servicios Competitividad de precio

Peso

COELEC S. C. PROELEC MATELEC Peso Peso Peso Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado.

0.20

4.00

0.80

2.00

0.40

3.00

0.60

0.10

3.00

0.30

2.00

0.20

3.00

0.30

0.15

3.00

0.45

2.00

0.30

1.00

0.15

Experiencia Posición en el Mercado Personal especificado

0.10

4.00

0.40

2.00

0.20

3.00

0.30

0.10

4.00

0.40

2.00

0.20

3.00

0.30

0.10

3.00

0.30

3.00

0.30

4.00

0.40

Publicidad Tecnología de Vanguardia

0.05

2.00

0.10

2.00

0.10

3.00

0.15

0.10

3.00

0.30

2.00

0.20

3.00

0.30

Exportaciones

0.10

3.00

0.30

2.00

0.20

3.00

0.30

TOTAL

1.00

3.35

2.10

2.80

Fuente: Empresa COELEC S. C. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

Como señala el total ponderado COELEC S. C. tiene un 3.35 con respecto a sus competidores; del total de los nueves factores claves que se analizó. Pero también hay que analizar que a pesar de que tiene un porcentaje superior a lo normal,

tiene el problema de que no ha realizado una publicidad en

medios de comunicación

para que pueda ser conocida por los pequeños

consumidores que con el transcursos del tiempo será sus grandes clientes y no solo con grandes constructoras.

3.1.3.3 Estudio del Cliente Externo 3.1.3.3.1 Determinación de la muestra Conociendo el tamaño de la población (N), la fórmula que se va a utilizar para estimar el tamaño de la muestra (n) mediante el sistema de muestreo aleatorio simple sería: Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la siguiente fórmula:

n

N 1 N ( E ) 2

Expresión en donde: n= Tamaño de la Muestra N = Clientes de “COELEC” S. C. son: 1700

: Margen de error (10%)

(

)

n = 94,44 n = 94

3.1.3.3.2 Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a clientes externos 1. ¿Cuántos años es cliente de la empresa? Tabla No. 4 Años de ser cliente de la empresa

VARIABLE 1 a 3 años 3 a 6 años 6 a 9 años 9 a 12 años 12 a 15 años 15 en adelante TOTAL

NÚMERO 36 27 14 11 4 2 94

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

PORCENTAJE 38% 29% 15% 12% 4% 20% 100%

Gráfico No. 5 Años de ser cliente de la empresa 4%

2% 1 a 3 años

12%

38%

3 a 6 años

15% 6 a 9 años 9 a 12 años

29%

12 a 15 años 15 en adelante

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el gráfico el 38.30% con clientes entre 1 a 3 años, el 28,72% de 3 a 6 años, el 14,89% de 6 a 9 años, de 11,70% de 9 a 12 años, el 4,26% de 12 a 15 años, de 2,13% de 15 años en adelante. Conocer la acogida por parte de los clientes la cual le ayuda a que la empresa siga posesionada en el mercado. 2.

¿Conoce todos los productos que ofrece la empresa? Tabla No. 5 Conoce los productos que ofrece la empresa

VARIABLE

NÚMERO 26 28 94

Si No TOTAL

PORCENTAJE 28% 72% 100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 6 Conoce los productos que ofrece la empresa

28% SI 72%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se expone en el gráfico el 27,66% de los clientes conocen todos los productos que la empresa ofrece en comparación con un 72,34% que no tienen conocimiento de todo lo cual está perjudicando a la empresa debido a que los clientes no saben si la empresa cuenta con algún producto y lo pueden adquirir en otras empresas. Conocimiento de todos los productos que ofrece la empresa, permitirá a la empresa mayor acogida de los productos. 3.

¿Cree usted que la empresa ofrece variedad de productos? Tabla No. 6 Variedad en los productos

VARIABLE

NÚMERO

PORCENTAJE

93%

TOTAL

100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 7 Variedad en los productos

SI NO 93%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: El grafico señala que el 92,55% de los clientes de COELEC S. C. creen que la empresa ofrece variedad de productos a diferencia de un 7,45% que dijeron que la empresa cuenta con variedad de productos. Conocer la variedad de productos ayuda a la rentabilidad de la empresa de la empresa así tener más clientes.

Los productos que ofrece la empresa en lo referente a la calidad son: Tabla No. 7 Calidad de los productos ofrece

VARIABLE Muy buenos Buenos Regulares TOTAL

NÚMERO 81 11 2 94

PORCENTAJE 86% 12% 2% 100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 8 Calidad de los productos ofrece 2% 12% Muy buenos

Buenos Regulares

86%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en la Gráfico el 86,17% de clientes dijeron que la empresa ofrece productos de calidad muy buenos el 11,70% que son de buena calidad y el 2,13% que son regulares debido a que se ha encontrado cierto tipo de desperfectos. Conocer si la empresa ofrece productos que tengan la calidad que los clientes desean y esperan encontrar en el mismo, así tener mejor acogida por parte de la clientela. La empresa tiene productos de calidad permitiéndole estabilidad y rentabilidad. 5.

¿La atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos? Tabla No. 8 Atención del personal de la empresa

VARIABLE Muy buena Buena Regular TOTAL

NÚMERO 39 50 5 94

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

PORCENTAJE 12% 43% 5% 100%

Gráfico No. 9 Atención del personal de la empresa 5% 42% Muy buena 53%

Buena

Regular

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Los clientes que intervinieron en la encuesta el 41,49% respondió que la atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos es muy buena debido a la delicadeza de los vendedores, el 53,19% que la atención es buena, el 5,32% que es regular debido a inconvenientes en el momento del trato del personal. Conlleva a saber la rentabilidad de la empresa y de esa manera tener mayor número de clientes. 6. ¿El precio de los productos con respecto a otras empresas los considera? Tabla No. 9 Precio de los productos comprados en la competencia

VARIABLE

NÚMERO 3 61 30 94

Elevados Módicos Similares TOTAL

PORCENTAJE 6% 65% 32% 100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 10 Precio de los productos comprados en la competencia 3% 32% Elevados 65%

Módicos Similares

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: En el gráfico se puede observar que de los clientes encuestados el 3,19% piensan que los precios son elevados en comparación con otras empresas, el 64,89% que los precios son módicos, y el 31,91% aseguran que son similares a los de otras empresas. Competitividad en la empresa permite tener una acogida igual o mejor que la competencia, a pesar de que algunos de los productos tienden a ser de altos precios. 7.

¿Considera Ud. Que la ubicación de COELEC S. C. está en un lugar estratégico? Tabla No. 10 Ubicación geográfica de COELEC

VARIABLE

NÚMERO 88 6 94

Si No TOTAL

PORCENTAJE 94% 6% 100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 11 Ubicación geográfica de COELEC 6%

SI 94%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se expresa en el gráfico el 93,62% creen que la empresa se encuentra en un lugar estratégico debido a que a pesar de estar un poco lejos es de mayor agrado por los clientes por el poco tráfico y mayor facilidad de parqueo y adquisición, sin embargo el 6,38% opina que no se encuentra ubicada en un lugar estratégico. Conocer lugares estratégicos y si la empresa se encuentra ubicada en uno de ellos lo que ayuda a la búsqueda de lugares estratégicos para una mejor acogida.

¿La distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado? Tabla No. 11 La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio

VARIABLE

NÚMERO 85 9 94

Si No TOTAL

PORCENTAJE 90% 10% 100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 12 La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio 10%

SI NO

90%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Se puede observar en la Gráfico que el 90,43% de los clientes aseguran que la distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado mientras que el 9,57% contesto que no debido a que se debería tener una distribución física más amplia para un mejor servicio. Distribución amplia de los productos conlleva Mayor aceptación y venta de los productos. 9.

¿Cree que la falta de entrega a domicilio es una limitante para que Ud. adquiera más frecuentemente productos? Tabla No. 12 La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más frecuentemente los productos

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 24 70 94

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

PORCENTAJE 26% 74% 100%

Gráfico No. 13 La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más frecuentemente los productos

26%

SI 74%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: En la Gráfico se puede observar el 25,53% de los clientes creen que a la empresa le falta la entrega a domicilio debido a que aseguran que es un limitante para adquirir con más frecuencia el producto, mientras el 74,47% aseguran que no le falta a la empresa y aseguran que para ellos no es un limitante para adquirir los productos con más frecuencia. Determinar la acogida por parte de los clientes en el caso de que se entregaran los productos a domicilio y así poder aumentar el número de clientes. 10. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la empresa? Tabla No. 13 Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa

VARIABLE

NÚMERO

PORCENTAJE

Prensa

Radio

Televisión

Internet

19%

Vallas publicitarias

Amistades

78%

TOTAL

100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 14 Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa

3% 0% 19%

Prensa Radio

Televisión 78%

Internet Vallas publicitarias Amistades

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en la Gráfico el 3% de los encuestaron se enteraron de la existencia de la empresa por medio de la prensa, el 19% se enteraron por internet y 78% supieron la existencia de la empresa por medio de amistades. La publicidad con la finalidad de conocer los productos ayuda a conocer los productos que tiene la empresa y así tener mejor acogida y venta del mismo. 11. ¿Cree Ud. que a la empresa COELEC S. C. le falta publicidad? Tabla No. 14 Falta de publicidad de COELEC

VARIABLE

NÚMERO 79 15 94

Si No TOTAL

PORCENTAJE 84% 16% 100%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 15 Falta de publicidad de COELEC

16%

SI 84%

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS: El gráfico expresa que el 84,04% de los clientes de la empresa COELEC S. C. Opinan que es necesario publicidad en la empresa debido a que cuenta con muy poca mientras el 15,96% opina que no debido a que afirman es conocida en el medio. La falta de publicidad en la empresa reduce el conocimiento de la empresa limitando así su rentabilidad y aumentar el número de clientes.

3.1.3.4 Análisis de la Industria 3.1.3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Para la elaboración de esta matriz se ha procedido a determinar las diferentes oportunidades y amenazas en base al análisis del ambiente externo y a un consenso con el gerente general. El total de peso ponderado para COELEC es de 3.25, lo cual indica que se encuentra por encima del promedio ponderado, esto significa que la empresa está esforzándose para aprovechar al máximo las oportunidades existentes tratando de minimizas los peligros que conllevan las amenazas. Tabla No. 15 Matriz de Factores Externos EFE FACTORES Peso OPORTUNIDADES Crecimiento del mercado de construcciones. 0.15 Diversificación del producto 0.10 Incursión en un nuevo mercado como es la ciudad del Carmen. 0.15 Incorporar el servicio de entrega a domicilio de los productos que distribuye la empresa. 0.15 AMENAZAS Ingreso de nuevos competidores. 0.10 Aumento de impuesto en las importaciones. 0.15 Aparición de productos sustitutos. 0.10 Gustos y predilecciones del consumidor. 0.10 TOTAL 1 Fuente: Investigación directa Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Califica

Ponderación

4 3

0.60 0.30

0.60

3 3 2 2

0.30 0.45 0.20 0.20 3.25

En esta matriz las oportunidades más importantes que se presentan a la industria es el crecimiento del mercado de construcciones, incursionar en un nuevo mercado y la incorporación del servicio de entrega a domicilio. Los constantes aumentos de impuestos en las importaciones es la amenaza más significativa de COELEC debido a que la mayoría de importados.

sus productos son

3.1.4 Análisis Interno 3.1.4.1 Análisis Financiero Este análisis interno permitirá la situación actual de la Empresa COELEC, obteniendo así un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El presente análisis se lo realizará en Base al Balance General y el Estado de Resultados de los últimos dos años, es decir, los años 2011 y 2012; exponiendo tanto la situación actual que enfrenta la empresa, permitiendo conocer las causas de los problemas financieros, evaluar los distintos niveles de riesgos e iniciar acciones para resolverlos y tomar ventaja de las oportunidades.

3.1.4.1.1 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Situación Tabla No. 16 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Situación de la empresa COELEC S. C. ESTADO DE SITUACIÓN GENERAL ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuentas por cobrar clientes (-) provisión cuentas incobrables Otras cuentas por cobrar Anticipo impuesto a la renta Inv. Prod. Terminados y mercadería de almacén Otros activos corrientes TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO TANGIBLE Obras en proceso Instalaciones, maquinaria, muebles, enseres Equipo de computación y software (-) Depreciación acumulada equipo de computo Vehículos (-) Depreciación vehículo Muebles y enseres (-) Depreciación acumulada de muebles y enseres Equipo de oficina (-)Depreciación acumulada equipo de oficina Accesorios de seguridad (-) Depreciación acumulada de accs. de seguridad TOTAL ACTIVO TANGIBLE ACTIVOS INTANGIBLES Otros Activos Diferidos TOTAL ACTIVOS

2012-2011 2011

2012

80500.49 380155.17

8.2% 38.6%

172059.07 436866.16

13.15% 33.38%

-14814.14

-1.5%

-19182.8

-1.47%

-4368.66

29.49%

10957.99 25463.73

1.1% 2.6%

64340.72 30183.25

4.92% 2.31%

53382.73 4719.52

487.16% 18.53%

435001.00 30000.00 947264.24

44.1% 3.0% 96.1%

538740.34 36341.65 1259348.39

41.17% 2.78% 96.24%

103739.34 6341.65 312084.15

23.85% 21.14% 32.95%

740.00

0.1%

0.00

-740.00

0.00%

24024.44

2.4%

0.00

-24024.44

0.00%

14231.64

1.4%

18684.5

1.43%

4452.86

31.29%

0.00 36471.43 -37086.43 0.00

0.00% 3.7% -3.8% 0.00%

-13637.58 48398.21 -12956.88 20906.01

-1.04% 3.70% -0.99% 1.60%

-13637.58 11926.78 24129.55 20906.01

0.00% 32.70% -65.06% 0.00%

0.00 0.00

0.00% 0.00%

-14766.31 4735.51

-1.13% 0.36%

-14766.31 4735.51

0.00% 0.00%

0.00 0.00

0.00% 0.00%

-2223.01 119.00

-0.17% 0.01%

-2223.01 119.00

0.00% 0.00%

0.00 38381.08

0.00% 3.9%

-2.97 49256.48

0.00% 3.76%

-2.97 10875.40

0.00% 28.34%

0.00 985645.32

0.00% 100.0%

892,33 1309497.20

0.07% 100.00%

892.33 323851.88

0.00% 32.77%

Variación absoluta

Variación relativa %

91558.58 56710.99

113.74% 14.92%

PASIVO PASIVO CORRIENTE Ingresos anticipados Cuentas por pagar proveedores Otros por pagar Obligaciones con instituciones financieras locales Obligaciones con Sri Obligaciones con IESS Provisiones a corto plazo Obligaciones IR por pagar del ejercicio Oblig. Participación trabajadores por pagar Crédito mutuo Préstamo de accionistas locales TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO A LARGO PLAZO Prestamos accionistas y cias. Relacionadas Préstamos bancarios TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS PATRIMONIO NETO Capital suscrito asignado Aporte de socios accionistas para futuras cap. Reserva legal Utilidad no distribuida ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio (después de part. y reservas) TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

0.00 200684.95 0.00

0.0% 20.4% 0.0%

5399.36 449863.86 9868.21

0.41% 34.35% 0.75%

5399.36 249178.91 9868.21

0.00% 124.16% 0.00%

17871.54 9283.37 686.08 3030.84

1.8% 0.9% 0.1% 0.3%

12421.79 1801.71 1297.67 725.55

0.95% 0.14% 0.10% 0.06%

-5449.75 -7481.66 611.59 -2305.29

-30.49% -80.59% 89.14% -76.06%

10654.43

1.1%

0.00

0.00%

-10654.43

-100.00%

6203.65 32788.28

0.6% 3.3%

0.00 0.00

0.00% 0.00%

-6203.65 -32788.28

-100.00% -100.00%

421246.09 702449.23

42.7% 71.3%

0.00 481378.15

0.00% 36.76%

-421246.09 -221071.08

-100.00% -31.47%

105311.52 0.00

10.7% 0.0%

0.00 2003.22

0.00% 0.15%

-105311.52 2003.22

-100.00% 0.00%

105311.52 807760.75

10.7% 82.0%

2003.22 483381.37

0.15% 36.91%

-103308.3 -324379.38

-98.10% -40.16%

480.00

0.0%

480.00

0.04%

0.00

0.00%

112168.17 1027.94

63.1% 0.1%

666711.07 4224.27

50.91% 0.32%

554542.9 3196.33

494.39% 310.95%

39708.86

4.0%

24370.1

1.86%

-15338.76

-38.63%

24499.6 177884.57

2.5% 18.0%

130330.39 826115.83

9.95% 63.09%

105830.79 648231.26

431.97% 364.41%

985645.32

100.0%

1309497.20

100.00%

323851.88

32.86%

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

El Balance General refleja distintas cuentas que de un año a otro varían significativamente; Analizando los Activos del año 2011 al 2012, las otras cuentas por cobrar variaron en un 487.16% debido a que no existen políticas de crédito, es decir que la empresa por vender otorgaba crédito y no fue analizando que las cuentas por cobrar se incrementaban velozmente y eso se convertiría en un problema para la empresa. La cuenta Caja /Bancos también se incrementa y eso es positivo porque ayuda a que la empresa aumente su liquidez y puede cubrir con sus obligaciones financieras adquiridas. Si analizamos

el Pasivo cuentas

por pagar proveedores

se incrementa

debido a que la empresa adquiere más productos este incremento representa un 124.16%. es decir que en el año 2011 fue de $ 200684.95 y en el año 2012 fue de $ 449863.86. En lo referente al Patrimonio la cuenta de Aporte de socios accionista para

futuras capitalizaciones se incrementó en un 494.39% lo que constituyen que las aportaciones en efectivo o especie realizadas por parte de los socios o accionistas aumente al capital en períodos futuros, incluyendo también las asignaciones establecidas por los propios socios o accionistas provenientes de las utilidades netas, con el mismo objetivo de proceder a su capitalización

3.1.4.1.2 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Resultados Tabla No. 17 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de la empresa COELEC S. C. ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS Venta netas locales Rendimientos financieros Otras rentas TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTA Inventario inicial Compras (-) Inventarios final TOTAL COSTO DE VENTAS

2011

2012

2012 – 2011 Absoluta Relativa

1796059.89 99.8% 2644968.04 913.05 0.1% 1010.30 2014.17 0.1% 514.47 1798987.11 100.0% 2646492.81

99.94% 0.04% 0.02% 100.00%

848908.15 97.25 -1499.70 847505.70

47.27% 10.65% -74.46% 47.11%

482496.48 1477264.44 -435001.00 1524759.92

435001.00 2160030.91 -538740.34 2056291.57

21.15% 105.04% -26.20%

-47495.48 682766.47 -103739.34 531531.65

-9.84% 46.22% 23.85% 34.86%

61091.70 26.2% 58081.16 6860.21 2.9% 0.00 4940.19 2.1% 40488.04 0.00 0.00% 14310.70 8125.00 3.5% 2995.33 0.00 0.00% 12611.35 0.00 0.00% 14645.16 0.00 0.00% 5345.62 0.00 0.00% 60.00 0.00 0.00% 2975.56 0.00 0.00% 544.51 5435.17 2.3% 0.00 2537.50 1.1% 3480.01 2860.85 1.2% 4191.48 2222.68 1.0% 2488.88 1356.29 0.6% 2603.47 3.1% 7124.42 12863.85 2.4% 5509.14 5682.93 1100.00 0.5% 0.00 5.7% 13364.13 11964.44 106540.68 45.8% 260109.4 3801.55 1.6% 4368.66 0.00 0.00% 60.30 232869.51 100.0% 459870.85 1757629.43 2516162.42 41357.68 130330.39

12.63% 0.00% 8.80% 3.11% 0.65% 2.74% 3.18% 1.16% 0.01% 0.65% 0.12% 0.00% 0.76% 0.91% 0.54% 0.57% 2.80% 1.24% 0.00% 2.60% 56.56% 0.95% 0.01% 100.00%

-3010.54 -4.93% -6860.21 -100.00% 35547.85 719.56% 14310.70 0.00% -5129.67 -63.13% 12611.35 0.00% 14645.16 0.00% 5345.62 0.00% 60.00 0.00% 2975.56 0.00% 544.51 0.00% -5435.17 -100.00% 942.51 37.14% 1330.63 46.51% 266.20 11.98% 1247.18 91.96% 5739.43 80.56% 173.79 3.15% -1100.00 -100.00% -1399.69 -10.47% 153568.72 144.14% 567.11 14.92% 60.30 0.00% 227001.34 97.48% 758532.99 43.16% 88972.71 215.13%

31.6% 96.9% -28.5%

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

Sueldos y salarios Obligaciones con IESS Beneficios sociales Mantenimiento y reparaciones Honorarios Comisiones en ventas Arriendos Suministros y materiales Afiliaciones Seguros y vigilancia Gastos de viaje Remuneraciones a trabajadores autónomos Promoción y publicidad Combustibles y lubricantes Seguros y reaseguros Gastos de gestión Transporte Agua, energía, luz y teléfono Impuestos. Contribuyentes y otros Depreciación activos fijos Otros gastos adm. Y ventas Provisión cuentas incobrables Intereses bancarios TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO Y VENTA TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD EJERCICIO ANTES DE IMPUESTO

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

En lo que se refiere al Estado de Resultado existen variaciones como en las ventas que en el año 2011 fueron de $1796059.89 a comparación en el año 2012 que fueron de $2644968.04 obteniendo de entre los dos años una variación de $848908.15, logrando de esta manera aumentar nuestros ingresos y por ende mayores utilidades que beneficiarían para futuras inversiones de nuevos accionistas.

75 3.1.4.1.3 Estado de Fuentes y Usos Tabla No. 18 Estado de Fuentes y Usos de la empresa COELEC S. C.

FUENTES Provisión cuentas incobrables Obras en proceso Instalaciones, maquinaria, muebles y enseres Depreciación acumulada equipo de computo Depreciación acumulada muebles y enseres Depreciación acumulada equipo de oficina Depreciación acumulada accs. De seguros Ingresos anticipados Cuentas por pagar proveedores Otros por pagar Obligaciones con el IESS Préstamos bancarios Utilidad neta Aporte accionistas par futura capitalización Total Fuentes

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Estado de Fuentes y Usos 2011 – 2012 USOS 4368.66 Caja Bancos 740.00 Cuentas por Cobrar Clientes 24024.44 Otras cuentas por cobrar 13637.58 Anticipo impuesto a la renta 14766.31 Inv. Prod. Terminada en almacén 2223.01 Otros activos corrientes 2.97 Equipo de cómputo y software 5399.36 Vehículos 249178.91 Depreciación vehículos 9868.21 Muebles y Enseres 611.59 Equipo de oficina 2003.22 Accesorios de seguridad 105830.79 Obligaciones con instituciones financieras locales 554542.90 Obligaciones con el SRI 987197.95 obligaciones IR por pagar del ejercicio Obligación participación trabajadores por pagar Crédito mutuo Préstamo accionistas locales Préstamo accionistas y Cía. Relacionados Utilidad no distribuida Total Usos

91558.58 56710.99 53382.73 4719.52 103739.34 6341.65 4452.86 11926.78 24129.55 20906.01 4735.51 119.00 5449.79 7481.66 10654.43 6203.65 32788.28 421246.09 105311.52 15338.76 987197.95

3.1.4.1.4 Indicadores Financieros En lo que respecta al componente financiero se realizará los respectivos análisis basados en los balances de situación financiera y los estados de pérdidas

ganancias

correspondientes

los

años

2011

2012

proporcionados por la Empresa COELEC. Tabla No. 19 Razones Financieras Razones Financieras

Fórmula

APALANCAMIENTO

RENTABILIDAD

2012

Razón Corriente

activo corriente/ pasivo corriente

1.35

2.61

Prueba Ácida

(activo corrientecorriente

0.73

1.50

Capital de Trabajo

activo corriente- pasivo corriente

244815.17

777971.24

Rotación de Inventarios

costo de ventas/ inventarios

3.51

3.82

102.56 días

94.24 días

Rotación de cuentas por cobrar ventas a crédito/ cuentas por cobrar

4.72

6.05

Rotación de Activos

ventas netas / total activos

1.82

2.02

Endeudamiento

total pasivo/ total activo

81.95%

36.93%

Apalancamiento Financiero

total pasivo/ patrimonio

4.54

0.59

Rentabilidad Patrimonio

utilidad/ patrimonio

23.25%

15.77%

utilidad/ activo

4.20%

9.95%

utilidad neta/ ventas netas

2.30%

4.92%

LIQUIDEZ

ÍNDICES DE ACTIVIDAD

2011

inventario)/pasivo

Rotación de Inventarios en días 360 días / rotación de inventarios

Rentabilidad Inversión

sobre sobre

Margen Neto de Utilidad

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

De esta manera se podrá analizar mediante cada uno de estos indicadores si la empresa está en la capacidad de aprovechar las oportunidades que se le presenta en el mercado ya que tendrá la liquidez suficiente para cumplir con las obligaciones que está adquiriendo, el capital para poder invertir en lo que sea necesario para elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

3.1.4.1.5 Razones financieras Se presentan las diferentes razones financieras en base a los estados financieros suministrados por COELEC S. C.



Razones De Liquidez Razón Corriente Tabla No. 20 Razón Corriente

Nombre Razón corriente Cálculo

Fórmula Significado Activos corrientes Capacidad de pago en el corto Pasivos corrientes plazo 2012 2011 1259348,39 947264,24 = 2,62 = 1,17 481378,15 807760,75

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 16 Razón Corriente

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Al aplicar este indicador en el 2011 demuestra que la empresa “COELEC” que por cada dólar de deuda, contaba con $1,17 para cubrir sus obligaciones a corto plazo. En comparación con el 2012 que ha incrementado en $2,61. Como se observa en el gráfico entre el año 2011 al 2012 la razón de corriente ha incrementado lo que permite determinar el índice de liquidez de una empresa COELEC, es decir que la empresa está en la capacidad de poder cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo.

Razón Prueba Acida Tabla No. 21 Razón Prueba Ácida Nombre

Fórmula Significado Activos corrientes - Inventario Liquidez inmediata para pagar las Pasivos corrientes deudas de corto plazo 2012 2011 720608,05 512263,24 = 1,50 = 0,63 481378,15 807760,75

Prueba ácida Cálculo

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 17 Razón Prueba Ácida

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Aplicando el índice de liquidez inmediata o prueba acida se determinó que por cada dólar que debe “COELEC”, cuenta en el 2012 con $1.5 para cumplir sus obligaciones de corto plazo de manera inmediata, a comparación con el año del 2011 que no se podía cumplir de manera inmediata el pago de las deudas, se ha aumentado en 0.77 centavos de un año a otro. De la misma manera la Gráfico representa ese incremento del 2011 al 2012. Capital de Trabajo Tabla No. 22 Capital de Trabajo Nombre Razón corriente Cálculo

Fórmula Activos corrientes Pasivos corrientes 2012 1259348,39 = 481378,15

Significado Capacidad de pago en el corto plazo 2011 947264,24 2,62 = 1,17 807760,75

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 18 Capital de Trabajo

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Al aplicar este indicador en el 2011 demuestra que la empresa “COELEC” Con la aplicación de este indicador quiere decir que esta cuenta en el 2012 con 777.971,24 centavos y en el 2011 con 244.815.17 de capital de trabajo para el desarrollo de sus actividades, existiendo un aumento del 20112012 de 533.156,07 

Evaluación de la Liquidez. La capacidad de pago medida en la razón corriente ha aumentado ligeramente en relación con el año anterior. La capacidad de pago inmediata medida por la prueba ácida ha mejorado en relación al año anterior debido a menores inventarios. Por ende, la empresa no tiene problemas de liquidez ya que genera efectivo en las operaciones normales.



Razones de Actividad Rotación de Cuentas por Cobrar Tabla No. 23 Rotación de Cuentas por Cobrar Nombre Rotacion de Cuentas por Cobrar

Fórmula Ventas a crédito Cuentas por cobrar

Significado Duración de tiempo promedio que tiene para cobrar las ventas

2012 2011 2.644.968,04 =6,05 1.796.059,89 = 4,72 436.866,18 380155,17 Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Cálculo

Gráfico No. 19 Rotación de Cuentas por Cobrar 7 6 5 4 3 2 1 0

Rotación de cuentas por cobrar

Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Este indicador demuestra la cantidad de veces que recauda la empresa a sus clientes en el 2012 cobro 6.05 veces y en el 2011 es de 4.72 lo que indica que la organización está aplicando poco a poco políticas de cobro que le permitan reducir la alta cartera vencida que posee, para esto las ventas a crédito deberán disminuir y así ir frenando paulatinamente esa cuenta que por el momento se convierte en un problema para la COELEC. Rotación de inventarios Tabla No. 24 Rotación de Inventarios Nombre Rotación de Inventarios

Cálculo

Fórmula Costo de ventas Inventarios

2012 2.056.291,51 = 3,82 538.740,34

Significado La empresa mantiene inventarios excesivos y el tiempo de venta.

2011 1.524.759,92 = 3,51 435.001,00

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 20 Rotación de Inventarios

3,9 3,8 3,7 Rotación de Inventario

3,6 3,5 3,4 3,3 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: La grafica señala que la rotación de inventarios de la empresa en el Año 2012 fue de 3.82 veces en comparación con lo establecido en el Año 2011 fue inferior su rotación de 3.51 veces, por lo que se explica que durante los dos años 2012 - 2011 esta rotación de inventarios tubo un aumento de 0.31 veces. Rotación Inventarios en días Tabla No. 25 Rotación de Inventarios en días Nombre Permanencia de Inventarios

Cálculo

Fórmula 360 días Rotación de inventarios

2012 360 = 94,24 días 3,82

Significado La duración de tiempo que la empresa renueva sus inventarios

2011 360 = 102,56 días 3,51

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 21 Rotación de Inventarios en días

104 102 100 Rotación de Inventarios en días

98 96 94 92 90 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Con la aplicación de este indicador en días se puede establecer que en el año 2012 los materiales se renovaron cada 94.24 días y en el 2011 en 102.56 días, en comparación de los dos año se puede decir que disminuyeron los días para la renovación de inventario en 8.32 días. En conclusión la empresa renueva sus inventarios cada tres meses aproximadamente y en el 2012 lo realizó en menos días que en el 2011.

Rotación de Activo Fijo El objeto de aplicar este indicador es para conocer si la empresa está maximizando sus ventas o Ingresos con el mínimo de sus activos, menos pasivos por ende menos deuda. Tabla No. 26 Rotación de Activo Fijo Nombre Rotación de Activos Fijos

Cálculo

Fórmula ventas Rotación de inventarios

2012 2.644.968,04 = 2,02 1.308.604,87

Significado La duración de tiempo que la empresa renueva sus inventarios

2011 1.796.056,89 = 1,86 985.645,32

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 22 Rotación de Activos Fijos 2,05 2 1,95 1,9

Rotación de Activos Fijos

1,85 1,8 1,75 1,7 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Según este indicador quiere decir que en el 2012 rotaron los activos en 2.02 veces en relación del 2011 que la rotación en 1.82 existiendo un aumento de 0.20 veces. Por la tanto nuestra productividad en ventas es significativa de un año a otro  Evaluación de los Índices de Actividad Durante el 2012 las cuentas por cobrar a los clientes se han recaudado más temprano, por lo tanto ha existido solvencia. Ha mejorado el manejo del inventario, vendiéndolo más rápido que el año anterior. Sin embargo, en función de la rotación global de los activos estos se los ha realizado con mayor rapidez en comparación del año anterior.

 Razones de Apalancamiento Razón de Endeudamiento Tabla No. 27 Razón de Endeudamiento Nombre Rotación de endeudamiento

Cálculo

Fórmula Pasivo Total Activos Total

2012 483.381,27 = 36,93% 1.308.604,87

Significado El porcentaje de financiamiento proporcionado por los acreedores

807.760,75 985.645,32

2011 = 81,95%

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 23 Razón de Endeudamiento

100 80 60

Año 2011

Año 2012

20 0 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Según el indicador de endeudamiento podemos ver que en el año 2012 el nivel de endeudamiento es de 36.93% lo cual es bueno a relación con el año 2011 que su nivel de endeudamiento pasaba el nivel adecuado del 50% de los activos que fue de 81.95%, en relación de los dos años se puede decir que ha disminuido la deuda en un 45.02%. Razón pasivo-capital Tabla No. 28 Razón de Pasivo-Capital Nombre Apalancamiento Financiero

Fórmula Pasivo Total Patrimonio Total

Significado Multipicador del activo sobre el patrimonio : A mayor reaultado la empresa está financiando sus activos con gran porcion de pasivos.

2012 483.381,27 = 0,59% 807.760,75 =4,54% 826.115,83 177.884,57 Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Cálculo

2011

Gráfico No. 24 Apalancamiento Financiero

5 4 3 Apalancamiento Financiero

2 1 0 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Según el indicador en el 2012 por cada dólar de patrimonio los acreedores pusieron $0.59 de financiamiento y en el 2011 $ 4.54, con esto la empresa se encuentra más financiada en sus activos. 

Evaluación del Apalancamiento La empresa en el 2012 disminuyó su endeudamiento con respecto al año anterior, el nivel de endeudamiento en el 2011 fue de 81.95%, en el 2012 36.93%. Una buena decisión fue haber obtenido endeudamiento a largo plazo para financiar las inversiones en activos fijos.



Razones de Rentabilidad Margen bruto de utilidad Tabla No. 29 Razón de Pasivo-Capital Nombre Margen de Utilidad

Cálculo

Fórmula Utilidad neta Ventas

2012 130.330,39 = 4,92% 2.644.968,04

Significado Margen de utilidad sobre las ventas

2011 41.357,68 =2,30% 1.796.059,89

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 25 Rotación de Cuentas por Cobrar

6 5 4 3

Margen de Utilidad

2 1 0 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Como se observa en la Gráfico el margen de utilidad neta sobre las ventas en 2012 fue del 4.92%, superior al año anterior que fue de 2.30% debido a que la empresa COELEC disminuyó de manera significativas los costos y gastos de operación. Rentabilidad sobre Activos Tabla No. 30 Rentabilidad sobre Activos Nombre Rentabilidad sobre Activos

Fórmula Utilidad neta Total Activos

Significado Margen de utilidad sobre activos

2012 2011 130.330,39 = 9,95% 41.357,68 =4,20% 1.309.409,20 985.645,32 Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Cálculo

Gráfico No. 26 Rentabilidad Sobre Activos 12,00

10,00 8,00 6,00

Rentabilidad sobre Activos

4,00 2,00

0,00 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Con la a aplicación del indicador de rentabilidad se puede decir que en el 2012 por cada $ 100 de activos obtuvo utilidad neta de 9.95%, cifra superior al año anterior que fue de 4.20% debido a menores utilidades. La grafica señala que en el 2011 la utilidad fue baja por ende la rentabilidad de activos es menor en comparación con la del 2012 que se incrementó considerablemente por más activos y más utilidad.

Rendimiento sobre Patrimonio Tabla No. 31 Rendimiento sobre Patrimonio Nombre Rentabilidad sobre patrimonio

Fórmula Utilidad neta Patrimonio

Significado Margen de utilidad sobre patrimonio

2012 2011 Cálculo 130.330,39 = 15,77% 41.357,68 = 23,25% 826,115,83 177.884,54 Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 27 Rendimiento sobre Patrimonio 25 20 15

Rendimiento sobre Patrimonio

10 5 0 Año 2011

Año 2012

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación: Los accionistas obtuvieron utilidades sobre su inversión del 15.77%, las mismas que fueron inferiores a las del año anterior en base a que éstas alcanzaron el 23.25% por menores utilidades. 

Evaluación de los Índices de Rentabilidad. Todos los indicadores de rentabilidad de la empresa en el año 2012 han aumentado

significativamente

con

relación

año

anterior,

debido

principalmente a menores costos y gastos.

3.1.4.2 Ciclo de Vida de Productos Se expone el ciclo de vida útil de algunos grupos de productos que comercializa COELEC:

Gráfico No. 28 Ciclo de Vida de un Grupo de Productos de COELEC

Iluminación Pública e Industrial $ 600.000,00 INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

$ 400.000,00

VENTAS

$ 200.000,00

COSTOS UTILIDAD

$ 0,00 1

Instrumentación industrial y conductores eléctricos $ 100.000,00

INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

VENTAS $ 50.000,00

COSTOS

$ 0,00

UTILIDAD 1

Motores trifásicos, monofásicos y Guardamotores. $ 300.000,00

INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

$ 200.000,00

VENTAS

$ 100.000,00

COSTOS UTILIDAD

$ 0,00 1

Taladros inalámbricos, pulidores, cortadoras de metales, sierras circulares, entre otros. $ 300.000,00 INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

$ 200.000,00

VENTAS

$ 100.000,00

COSTOS UTILIDAD

$ 0,00 1

Breakers de riel, enchufables y sobrepuestos. $ 200.000,00 $ 150.000,00

INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

VENTAS

$ 100.000,00

COSTOS

$ 50.000,00

UTILIDAD

$ 0,00 1

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Basados en los estados financieros y el hecho de estar poco tiempo en el mercado, se puede exponer que algunos de los productos en COELEC, se encuentran en la etapa de crecimiento debido a que:  Posicionarse en el mercado pese a la alta competitividad en el sector.  Se ha logrado una elevada lealtad de los clientes y la excelente calidad de los productos. Es así que se logre una creciente participación en el mercado, esto se lo expondrá en los cálculos de la Matriz de Boston Consulting.

3.1.4.3 Matriz Del Boston Consulting (BCG) La empresa comercializa una gran variedad de productos. Se evaluará las ventas totales en los años 2011 y 2012 de los materiales eléctricos, estos cálculos se efectúan de acuerdo a la información de los estados financieros. Para el conocer la tasa de crecimiento del sector, se utiliza la siguiente fórmula:

TC =

Ventas año 2 – Ventas año 1 * 100 Ventas año 1

848908,15 * 100 1796059,9

TC =

2'644.968,04 – 1'796.059,89 1796059,89

TC =

* 100

0,4726502 * 100

TC= 47,26% Conclusión: El crecimiento en el sector de la empresa COELEC en la comercialización de materiales eléctricos presenta un resultado importante que alcanza el 47%. De igual forma, para conocer la participación relativa del mercado, es preciso dividir las ventas de la empresa con respecto a su principal competidor, y se reemplaza en la siguiente fórmula:

(CM) PRM =

Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor

(CM) PRM =

$ 2.644.968,04 $ 2.803.560,32

(CM) PRM

0,656819627

Conclusión: Se observa que COELEC ha logrado una interesante participación en el mercado sobre todo si se analiza en el sector en el que se desenvuelve, la misma que está sujeta a una constante actualización tecnológica. Tablas No. 32 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting

2011 $ 1.796.059,89 $ 1.524.759,92 $ 41.357,68

Ventas Costos Utilidad

2012 $ 2.644.968,04 $ 2.056.291,57 $ 130.330,39

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 29 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting $ 3.000.000,00 INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

$ 2.500.000,00

$ 2.000.000,00 VENTAS

$ 1.500.000,00

COSTOS

$ 1.000.000,00

UTILIDAD

$ 500.000,00 $ 0,00 2011

2012

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Ilustración No. 8 Matriz Boston Consulting I ESTRELLA 46%

Breakers de riel

II INTERROGACIÓN

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

Iluminación Pública

Motores Trifásicos

Iluminación Publica

Taladros inalámbricos

Breakers de riel Instrumentación industrial

Taladros inalámbricos.

23%

Motores Trifásicos

Taladros inalámbricos

0% III VACA 1 0,75 0,5 PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

IV PERRO 0,25

En COELEC, los productos se ubican en el cuadrante I Estrella, estos son: iluminación pública, motores trifásicos, breakers de riel y taladros inalámbricos, sin embargo el grupo de productos que constituyen instrumentación industrial se encuentran en el tercer cuadrante, es decir en Vaca; los primeros presentan una alta participación relativa del mercado y se encuentran compitiendo en un sector con alto crecimiento en el mismo. En base a la rotación de los productos en este tipo de empresas se registran un margen de utilidad bajo, lo que implica una reducción de sus beneficios económicos. Debido a que las ventas del año 2011 fueron inferiores a las del 2012 se estima que existe un auge en el desarrollo del mercado; pese a la alta competencia COELEC

logrado

una

interesante

participación

industria,

constituyéndose en una fortaleza para la organización.

3.1.4.4 Posicionamiento en el mercado El posicionamiento de mercado ayuda a identificar qué grado de acogida tiene en la zona se de Santo Domingo. Por medio de las encuestas realizadas, conocen de la existencia de la empresa COELEC y la mayoría de las personas consultadas supieron manifestar que desconocen le existencia de la empresa. Las personas que dijeron conocerla principalmente fueron constructoras o afines a la rama de electricidad. Por lo tanto se considera que debe mejorar claramente en lo referente a la publicidad y promoción en el mercado de Santo Domingo para poder lograr ubicarse en la mentalidad de todos los clientes potenciales.

3.1.4.5 Participación en el mercado La empresa COELEC en relación de su competencia posee un 53% de participación en el mercado, debido a que la mayoría de las personas encuestadas prefieren realizar sus compras en esta empresa por su variedad de productos. En lo referente a empresas de gran consumo de materiales eléctricos como las constructoras o industrias que ocupan materiales de alta tensión COELEC tiene ganado este segmento de mercado, en base a que cuenta con la preferencia de estos consumidores. Sin embargo, en relación con los consumidores minoristas la competencia ha ganado un mayor posicionamiento por esta razón se debe impulsar la publicidad y promoción para llegar con eficiencia a este segmento de mercado que se ha

descuidado durante estos años. Para realizar un cuadro comparativo y establecer el porcentaje de participación en el mercado se ha tomado la muestra de 94 encuestados en base a los factores claves establecidos como: la calidad de servicio, gama de productos, la competitividad de precio, experiencia en el mercado, publicidad, tecnología de vanguardia y ubicación comercial. Entre las empresas de mayor competitividad que tiene hasta ahora COELEC como son MATELEC, PROELEC y otras pequeñas empresas. Tabla No. 33 Matriz de Participación de Mercado FACTOR CLAVE COELEC S. PROELEC MATELEC C. Calidad del servicio 11% 4% 4% Gama de productos 11% 2% 3% Competitividad de precio 8% 2% 2% Experiencia 10% 1% 1% Publicidad 1% 1% 2% Tecnología de vanguardia 7% 3% 2% Ubicación comercial 5% 5% 6% TOTAL 53% 18% 20% Fuente: Anexo 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

OTROS TOTAL 2% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 9%

21% 17% 13% 13% 5% 13% 18% 100%

Gráfico No. 30 Participación del Mercado

9% 18%

COELEC

53% 20%

MATELEC PROELEC

OTROS

Fuente: Tabla No. 22 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Como se observa la mayoría de participación de mercado lo posee COELEC, gracias a su variedad de productos y calidad sin embargo hay que trabajar en su publicidad y promoción para acaparar más el mercado.

3.1.4.6 Flujograma de los procesos actuales Se detalla los procesos mediante Flujogramas de: compras y ventas de materiales eléctricos.

92 Ilustración No. 9 Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores EMPRESA COELEC.

PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIAS A PROVEEDOR

compras

Bodega

Contabilidad

ELABORADO POR: Katiushka Tinoco y Mayra Jumbo

Gerencia

Proveedor E

inicio

Verificacion de mercaderia

Acuda a la empresa

Falta producto

Recibe el pedido 6

Confirma en el sistema

Revisar base de datos de proveedores 2

Entrega cotizacion 3 Concuerdan lo datos

Corresponde al requerimiento

Informa el error de inventario

Establece el contacto

2 G

Recibe y revisa la mercaderia

4 Cumple los las expectartivas

Analiza Cotizacion

Informa dpart. De compras 4

Si H Cumple las expectativas

Ingreso de informacion al sistema 5 4

Si Remite factura depart. compras

Establece el contacto 2 G

Pag. 2

H Realiza el pedido Comunica al proveedor 2 G

Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

93 Ilustración No. 10 Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores Compras

Bodega

Pag. 2

ELABORADO POR: Katiushka Tinoco y Mayra Jumbo

PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIAS A PROVEEDORES

EMPRESA COELEC

Gerencia

Contabilidad

Proveedores

Revisa documentos

Envio de documentos a contabilidad

Realiza la provisión y emite el comprobante de retención 7

Verifica fecha de pago

Es fecha de pago

Si Solicita autorizacion de pago a gerencia

Revisa monto a pagar

Revisa cuenta bancaria

Firma cheque 8

Realiza el comprobante de egreso

Envia documentos al dpart. compras Entrega a proveedor

Documentos : 1.- Kárdex 2.- base de datos de proveedores 3.- cotización. 4.- Factura. 5.- inventario. 6.- orden de pedido. 7.- informe de ingreso diario. 8.- Cheque. 9.- comprobante de retención. 10.-Comprobante de egreso.

Remite a contabilidad

10 9

8 Firma comprobante de egreso y retencion

Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

Fin

94 Ilustración No. 11 Flujograma – Proceso de venta al cliente ELABORADO POR : Katiushka Tinoco y Mayra Jumbo

PROCESO DE VENTA AL CLIENTE

EMPRESA COELEC VENDEDOR

CLIENTE

BODEGA

Inicio

DESPACHO

CAJA

Recepcion del cliente Solicita informacion sobre el documento que desea

Procedes a hacer el pedido

Recibe la factura y revisa los articulos

Escuchar la necesidades del cliente Se verifica inventario Desea factura

Los empaca respectivamente conjuntamente con la factura

Ofrecer promociones

Dar opciones de lo que desea el cliente , con diversidad de precio y calidad

Cumple el requerimiento

Piensa la mejor opocion para el

A Solicita Nombres,RUC o C.I. del cleinte

Entrega los productos al cliente

Clinete esta deacuerdo con las propuestas

Se envian los productos a Facturacion

si C

Se escanea los codicgos de barras de los productos

Se empacan los productos

B Se le da a conocer el monto a cancelar

F Cancela el valor a pagar

Imprime documento H

Sale de las intalaciones

Entrega factura original y copia se archiva

1 G Fin

Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

DOCUMENTOS : 1.- factura o nota de venta

3.1.4.7 Cadena de Suministros Actualmente la empresa presenta escaza actividad de marketing, realizando únicamente ventas personales en las que las personas contratadas ofrecen la variedad de productos que posee la empresa, y la relación con los clientes siempre se han caracterizado por ser cordial. La venta exterior que realizan los vendedores de la organización están solamente enfocados a las empresas grandes como CNEL., constructoras e industrias que trabajan con alta tensión, pero regularmente visitan las mismas empresa, se debe expandir las visitas a más empresas que requieran este tipo de productos. Así mismo, el desarrollo de sistemas de información, certificación y trazabilidad de los insumos, dan el punto de partida para el desarrollo de estos programas a lo largo del negocio y que actualmente son incipientes en el ámbito nacional.

3.1.4.8

Encuesta aplicada al Personal de COELEC

3.1.4.8.1 Tabulación e interpretación de resultados de las encuestas aplicadas al personal de COELEC S. D. de la ciudad de Santo Domingo 1.

¿Conoce Usted las Políticas y Reglamentos de la Empresa? Tablas No. 34 Conocimiento de Políticas y Reglamentos

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 24 1 25

PORCENTAJE 96% 4% 100%

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 31 Conocimiento de Políticas y Reglamentos

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se observa en la Gráfico con respecto al conocimiento que tiene los empleados de las políticas y reglamentos en la Empresa COELEC, el 96% de los encuestados indicaron que si se les ha hecho conocer, mientras que el 4%, manifestaron que no lo conocían, sin embargo ese porcentaje representa a una sola persona por lo que no sería un problema en base a que se demuestra que hay comunicación dentro de la organización. 2.

¿Su puesto de trabajo le exige realizar otras actividades diferentes a la de una función? Tablas No. 35 Exigencias en el Trabajo

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 20 5 25

PORCENTAJE 80% 20% 100%

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 32 Exigencias en el Trabajo

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: De la encuesta realizada al personal en función a que si su puesto de trabajo le exige realizar más de una función; el 80% supo manifestar que si, mientras que el 20% de los encuestados señalaron que no, representando este porcentaje a 5 personas. Las tareas que debe desempeñarse dentro de una empresa deben estar regidas por un manual de funciones debidamente referenciado y difundido en la misma de tal manera que el personal que labora en ella se encuentre conciente de las tareas que debe cumplir.

¿Hace que tiempo ha recibido capacitación por parte de los Directivos o Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece? Tablas No. 36 Período de Capacitación

VARIABLE 0 – 1 vez al año 3 – 6 vez al año 8 o más veces al año Nunca TOTAL

NÚMERO 5 13 4 3 25

PORCENTAJE 20% 52% 16% 12% 100%

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 33 Período de Capacitación

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Considerando

tiempo

capacitación

por

parte

los

Directivos

Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece COELEC, el 52% de los encuestados señalaron que son capacitados de 3 a 6 veces al año, el 20% dijo que de 0 a1 vez al año, el 16% mencionó que más de 8 veces al año y el 12% restante manifestaron que nunca lo han recibido. 4.

¿Usted conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de trabajo? Tablas No. 37 Funciones Específicas

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 25 0 25

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

PORCENTAJE 100% 0% 100%

Gráfico No. 34 Funciones Específicas

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Con referencia a que si conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de trabajo, el 100% de los encuestados expresó que si conoce las funciones, a pesar de que saben cuáles son sus funciones no se respetan, ya que en la segunda pregunta de la encuesta respondieron que realizaban otras actividades diferentes a las de sus funciones. 5.

¿Conoce usted los objetivos comerciales que persigue COELEC? Tablas No. 38 Conocimiento de los objetivos comerciales

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 21 4 25

PORCENTAJE 84% 16% 100%

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 35 Conocimiento de los objetivos comerciales

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: Como se observa en la presente Gráfico el 100% de los empleado de la empresa no

conocen la misión, visión y objetivos de la empresa algunos tienen conocimiento de que no existe en la empresa y otros no saben si existe o no debido a que los directivos no han sabido dar a conocer. 6.

¿Considera que en COELEC existe el personal suficiente para realizar las actividades diarias? Tablas No. 39 Adecuada Cantidad de Personal

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 22 3 25

PORCENTAJE 88% 12% 100%

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 36 Adecuada Cantidad de Personal

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: En lo concerniente a si existe el personal suficiente para realizar las actividades diarias, el 88% de los encuestados manifestaron si lo hay, pero para el 12% falta personal. Es preciso que toda empresa mantenga el personal adecuado para la realización de actividades, además que de oportunidad a los pasantes para que tomen experiencia de su carrera. 7.

¿Se motiva y se da seguimiento permanente de los logros que tiene en la empresa? Tablas No. 40 Seguimiento y Motivación Permanente

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 21 4 25

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

PORCENTAJE 84% 16% 100%

100

Gráfico No. 37 Seguimiento y Motivación Permanente

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN: En función a que si se motiva y da seguimiento permanente a los logros que tiene la empresa, el 84% de los encuestados manifiestan que si se realizan, pero el otro 16% opina lo contrario, demostrando de esa manera que la directivos si controlan, motivan y dan seguimiento a las actividades que se programan dentro de la empresa. 8.

¿Cree usted que exista una excesiva centralización en la toma de decisiones por parte de la Gerencia? Tablas No. 41 Centralización en la Toma de Decisiones

VARIABLE Si No TOTAL

NÚMERO 17 8 25

PORCENTAJE 68% 32% 100%

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Gráfico No. 38 Centralización en la Toma de Decisiones

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

101

INTERPRETACIÓN: De los empleados encuestados el 68% respondieron que si existen centralización en la toma de decisiones mientras que el 32% de los empleados respondieron que no debido a que tienen poco tiempo trabajando dentro de la empresa.

3.1.4.9 Fortalezas y Debilidades 3.1.4.9.1 Fortalezas 

Cuenta de una vasta experiencia de 20 años en el mercado de la comercialización de suministros de material eléctrico, dando una buena imagen a los futuros clientes de la empresa, mediante la calidad de productos que se ofrece.



Los productos con los que cuenta la empresa se encuentra distribuidos y exhibidos de manera ordenada, lo que permite un mayor visibilidad y por ende que los clientes se interesen por ellos.



Mantiene buenas relaciones con los proveedores en el cumplimento de pagos, lo que permite que ellos tengan confianza y provean de un producto de calidad cumpliendo con sus fechas de entrega para satisfacer las necesidades de cada uno de los clientes.



La utilización de materiales de alta calidad de la línea siemens, permite dotar al cliente y que este se encuentre satisfecho de su compra, evitando inconvenientes a futuro, garantizando la adquisición realizada y generando una imagen de calidad empresarial.



Cuenta con instalaciones

propias, adecuadas para la comodidad del

cliente, permitiendo de esta manera una mayor facilidad en la atención y despacho de mercadería. 

El personal se encuentra capacitado, posee un amplio conocimiento en los productos que se comercializan lo que hace que el servicio de se ofrece sea rápido y oportuno.



La empresa cuenta con una comunicación interna satisfactoria lo que hace que la información fluya con eficiencia.

102

3.1.4.9.2 Debilidades 

La empresa en sus últimos años no ha realizado una publicidad en los distintos medios de comunicación local, por lo que su nombre no es tan conocido en la ciudad como expendedor de materiales eléctricos.



El SACI que maneja la empresa se encuentra desactualizado en diferentes cuentas, ocasionando que no refleje la realidad en la cartera de los clientes.



Los productos no son etiquetados con sus respectivos precios cuando son exhibidos, el cliente a simple vista no conoce el valor.



La ubicación geográfico que posee la empresa es estratégicamente desfavorable, a diferencia de sus competidores, la organización no se encuentra en un zona comercializada



Falta de dirección administrativa, porque la empresa carece de políticas, manuales y procesos administrativos.

3.1.4.10 Matriz EFI Esta Matriz resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades de los diferentes departamentos de la empresa, al igual que la matriz EFE la forma de evaluar el ambiente interno fue por consenso. En esta matriz se observa que las fortalezas más importantes son la vasta experiencia que a lo largo de su trayectoria en el mercado COELEC ha ido adquiriendo, mantiene muy buenas relaciones con sus proveedores y la utilización de materiales de alta calidad. Las debilidades más relevantes son la falta de publicidad por parte de la empresa, desactualización de sistema contable y la carencia de dirección administrativa y planificación estratégica. El total ponderado es de 2.75 lo que indica que es levemente por encima de la media, mostrando así la empresa una posición estratégica interna promedio en la que se puede utilizar las fortalezas que tiene la organización para aminorar sus debilidades y logar de esta forma una posición fuerte.

103

Tabla No. 42 Matriz de Participación de Mercado

FACTORES

PESO CALIF. PESO

FORTALEZAS Cuenta con una vasta experiencia en el mercado Los productos son distribuidos de manera ordenada. Mantiene buenas relaciones con los proveedores El personal se encuentra capacitado, eficiencia. La utilización de materiales de alta calidad La empresa cuenta con una comunicación interna satisfactoria

0.10

0.40

0.05

0.15

0.10 0.05 0.10

4 3 4

0.40 0.15 0.40

0.10

0.40

DEBILIDADES La empresa no ha realizado publicidad.

0.15

0.30

El SACI que maneja la empresa se encuentra desactualizado.

0.15

Los productos no son etiquetados con sus respectivos precios cuando son exhibidos

0.05

0.10

La ubicación geográfico es estratégicamente desfavorable,

0.05

0.10

0.20

Falta de dirección administrativa y planificación estratégica TOTAL

2.75

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

3.1.4.11 Matriz FODA de COELEC S. C. Para determinar cuáles serán las estrategias más idóneas para la empresa se tuvieron que formular la FODA; la cual se presentan en el siguiente cuadro con el objetivo de tener una visión más clara de las acciones a realizar en COELEC S. C. La Matriz FODA sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, es decir la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del

propósito.

Este

cruce

oportunidades-fortalezas,

oportunidades-

debilidades y amenazas-fortalezas, amenazas-debilidades permiten la creación de estrategias que faciliten el cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

104 Tabla No. 43 Matriz FODA

F.1

FORTALEZAS F Experiencia por más de 20 años.

D.1

F.2

Importadores Directos

D.2

F.3

Calidad y Variedad en los D.3 Productos

F.4

Infraestructura Adecuada

MATRIZ FODA

O.1 O.2

O.3

O.4 O.5

A.1

OPORTUNIDADES O Crecimiento del Mercado de Construcciones Crecimiento poblacional de la provincia de Santo Domingo Centros de capacitación y formación (FECAE) existentes en la ciudad para capacitar al personal de la empresa Realizar convenios empresariales

ESTRATEGIAS FO

O4-F1 Realizar convenios con empresas con la finalidad de atraer nuevos clientes e incrementar sus ventas. O2-F3 Emitir anuncios Publicitarios en diferentes medios de comunicación. O5-F1. Realizar un estudio de Mercado para la zona del Carmen.

D.4

DEBILIDADES D No cuenta con un Plan Estratégico Personal Calificado para la Tecnología

Nueva

Centralización del Poder Desactualización del Sistema SACI ESTRATEGIAS DO

Contable

O4-D2 Efectuar convenios con empresas constructoras. O3-D2 Establecer cursos de capacitación para una eficiente trabajo.

Incursión en nuevos mercados AMENAZAS A Creación de nuevas empresas de la misma índole

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

A4-D2 Establecer Planes de Capacitación para satisfacer las necesidades de los clientes A1- F3 Dar a conocer al cliente las ventajas A1- D1 Implementación del Plan Estratégico. El ingreso de productos chinos de la utilización de nuestros productos. A2-D1 Realizar objetivos estratégicos que ayuden a A.3 de menor valor A3 – F3 Emitir stop publicitarios en donde ser mejores que la competencia Gustos y predilecciones del se conozca la calidad de nuestros A.4 Consumidor productos y marcas A.6 Incremento de impuestos Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco. A.2

Inestabilidad política y económica en el país.

105

3.1.5 Desarrollo del Mapa Estratégico Para componer el mapa estratégico, es preciso enfocarlo en cuatro niveles como es el caso de la perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interno y perspectiva de enseñanza y aprendizaje, debido a que tienen los fundamentos para desarrollar las estrategias que impulsan el crecimiento de la organización COELEC. Es así que se las detalla a continuación: 

Perspectiva Financiera: o



Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta julio del 2016.

Perspectiva del Cliente: o

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2015.

Crear una sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017.

Perspectiva Interna: o

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2015.

Implementar un proceso de recuperación de la Cartera en riesgo en un 20% hasta el 2017.



Perspectiva de Aprendizaje: o

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2017.

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida en COELEC hasta el 2014.

De esta manera se procede a plasmarlo gráficamente para que se visualice de mejor manera y se puedan identificar hacia que perspectiva se orienta cada objetivo que se pretende cristalizar mediante la presente propuesta de planificación estratégica en la empresa COELEC.

106

Ilustración No. 12 Mapa Estratégico

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

Ser la primera opción en el mercado de Santo Domingo, al momento de elegir un proveedor de productos, servicios y marcas de alta calidad, implementando tecnología y personal comprometido en un 100%, a través de la captación de clientes, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta julio del 2016.

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2015.

Crear una sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017.

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2015.

Implementar un proceso de recuperación de la Cartera en riesgo en un 20% hasta el 2017.

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2017

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida en COELEC hasta el 2014

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

107

3.1.6 Objetivos a Largo Plazo y Estrategias 3.1.6.1 Primer Objetivo a Largo Plazo Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017.

3.1.6.1.1 Estrategias del primer Objetivo a Largo Plazo 

Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. A.



Implementar un programa de motivación para el personal.

3.1.6.1.2 Acciones del primer Objetivo a Largo Plazo La realización de las capacitaciones para el personal serán dictadas por un profesional, el lugar a efectuarse será en las instalaciones de la fundación para el desarrollo social y empresarial (FECAE) se dará en periodos diferentes, con su respectiva certificación. Estarán dirigidas para todo el personal de COELEC con carácter de obligatorio, se darán a conocer los programas, cronogramas y fechas en que se impartirán para que el personal pueda disponer de tiempo para participar en el taller. Dado los altos costos que demanda realizarlas se las ha planificado dos en cada año y serán asumidos por la empresa. Tabla No. 44 Cronograma y Responsables Capacitaciones

Colaborador

Relaciones interpersonales Servicio al Cliente

Conferencista

Responsable de la elaboración Gerente

Conferencista

Gerente

Fecha de ejecución 2013 2014 2015 Marzo Febrero Enero Julio

Junio

Mayo

Responsable de la ejecución Gerente Gerente

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

El siguiente boletín será entregado en una hoja papel bond A4 (anverso y reverso) al inicio del año a todo el personal adjunto el cronograma para que planifiquen con tiempo sus cronogramas. Ilustración No. 13 Formato del Boletín Informativo Boletín Informativo N° 0001 Al personal que labora en nuestra empresa: Por medio de las presente extendemos un saludo cordial y nos permitimos informar que hemos considerado sus propuestas de programar capacitaciones en el presente año lectivo, la capacitación tiene carácter obligatorio para todo el personal. NOTA: Adjunto a boletín encontrara cronogramas de capacitaciones para que programe sus actividades, para más información acercarse a la Gerencia. Gracias por su Compresión

Se presentan los costos en los que incurrirá la empresa al momento de poner

108

en marcha el plan de capacitación al personal Tabla No. 45 Costos de Capacitación de Personal CANTIDADES DETALLE PRECIO Conferencia Relaciones 1 (16 horas) Interpersonales 1275 1 (25 hora) Conferencia De Servicio al Cliente 25 Boletines Informativos 0.04 4 Control de Asistencias 0.10 Total Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

TOTAL $ 1275 1.00 0.40 1276,40

Para la capacitación también se debe tener en cuenta el tema, horario, actividad, responsables y metodología a usarse que se dará a conocer a todos el personal ya que su asistencia es obligatoria, cada taller tendrá la duración de 16 horas. Tabla No. 46 Temática a tratar, días y horarios

HORARIO SÁBADO 8H00 a 8H30 8H30 a 9H00 9H00 a 12H00 14H00 a 15H00

CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA "COELEC" S. C. DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO ACTIVIDAD METODOLOGÍA RESPONSABLE Relaciones Interpersonales Registro de asistencias y Firma Inauguración y Bienvenida Relación interpersonal, tipos, relaciones positivas, individuales y relación en grupo Pensamiento robotizado. Pensamiento autónomo.

15H00 a 18H00

Análisis de las interrelaciones.

18H00 a 18H00 DOMINGO 8H00 a 8H30 8H30 a 9H00

Coffee Break

Registro de asistencias y Firma Estímulos. Cómo ganarse la confianza de 9H00 a 12H00 los clientes. Aplicación en el ámbito laboral y 14H00 a 17H00 los clientes. 17H00 a 18H00 Finalización de Conferencia 18H00 a 18H30 Coffee Break Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Verbal Verbal Verbal

Verbal, Visual, Explicativa Capacitador Verbal Verbal, Explicativo Grupal Grupal

Sabiendo que la relaciones interpersonales dentro de la empresa ayudan a un mejor desenvolvimiento de la persona y un mejor trabajo en equipo.

109

Tabla No. 47 Temática a tratar, días y horarios CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA "COELEC" S. C. DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO ACTIVIDAD RESPONSABLE METODOLOGÍA Servicio al Cliente

HORARIO SÁBADO 8H00 a 8H30 8H30 a 9H00 9H00 a 12H00

14H00 a 16H00

16H00 a 18H00 18H00 a 18Hoo DOMINGO 8H00 a 8H30

Registro de asistencias y Firma Inauguración y Bienvenida Tipos de clientes. Estrategias de comunicación con los clientes. Tratamiento general para clientes Técnicas para rebatir objeciones. Pasos para atender quejas Coffee Break

Verbal Verbal Verbal, Explicativo

Verbal, Explicativo

Verbal, Explicativo Capacitador

Registro de asistencias y Firma Cualidades de las personas que 8H30 a 10H00 tratan con los clientes 10H00 a 12H00 Pecados en la atención al cliente Servicio al cliente en condiciones extraordinarias. 14H00 a 17H00 Atención telefónica del cliente. 17H00 a 18H00 Finalización de Conferencia 18H00 a18H30 Coffee Break Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Verbal Verbal, Explicativo Verbal, Explicativo

Verbal, Explicativo

Mediante evaluaciones de desempeño determinar quienes cumplen en COELEC con sus obligaciones y según estos resultados se determinará el empleado del mes. Premiar al empleado que haya cumplido responsablemente con sus obligaciones Mediante evaluaciones de desempeño determinar quienes cumplen en COELEC con sus obligaciones y según estos resultados se determinará el empleado del mes.

3.1.6.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015.

3.1.6.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo 

Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.

110

3.1.6.2.2 Acciones del segundo Objetivo a Largo Plazo Para poder ejecutar las acciones es preciso graficar los procesos de los servicios que ofrece la organización y fijar el responsable de cada servicio.

3.1.6.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2.016.

3.1.6.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo 

Mejorar la atención al cliente.



Buscar convenios con constructoras de la zona.

3.1.6.3.2 Acciones del tercer Objetivo a Largo Plazo Mediante un informe de cartera, se podrá identificar los mejores clientes los cuales serán acreedores de las tarjetas, para la iniciación de este proyecto se comenzara con el 10% de todos los clientes que estén en la lista, con un monto de 500 dólares en compras puede obtener un crédito inmediato y pasado ese monto cancelará la mitad al momento de la compra y el resto de la deuda diferida según el monto y la políticas de crédito establecidas por la empresa. Ilustración No. 14 Modelo de Tarjeta COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Para comodidad del cliente y de COELEC, al momento de adquirir los productos se realizará un convenio con una compañía de transporte que posea camionetas para trasportación de material eléctrico pesado, en el cual constará que se debe dar un precio preferencial a los clientes y serán llamados en el momento que se requiera del servicio, este uso de transporte estará a prueba el primer año según los beneficios que brinden y la demanda de los clientes.

111

Subcontratando el servicio de transporte (out sourcing), y así poder saber en posterior que resulta más conveniente, subcontratar o comprar un vehículo para transporte. Tabla No. 48 Convenio con Empresa de Transporte CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL 2 Oficio $ 0,05 $ 0,10 2 Convenio $ 0,25 $ 0,50 1 Movilización $ 5,00 $ 5,00 TOTAL $ 5,60 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.6.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016.

3.1.6.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo 

Mejorar la imagen corporativa.



Implementar un plan de marketing.



Invertir en campañas publicitarias.

3.1.6.4.2 Acciones del cuarto Objetivo a Largo Plazo Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se deberá contar con asesoría profesional que pueda plasmar en el logo su misión, visión y lo que se desea lograr, con una imagen vanguardista. Se redistribuirá de mejor manera los espacios, la decoración de acuerdo a los colores del logotipo. Para el diseño y la implantación de la imagen corporativa de COELEC se incurrirán en el siguiente gasto: Tabla No. 49 Costos del Rediseño de la Imagen Corporativa CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL 1 Diseño de imagen corporativa $ 1.000,00 $ 1.000,00 5 m. Letrero luminoso $ 75,00 $ 375,00 26 Camisetas manga corta bordada $ 8,00 $ 208,00 10 Chalecos bordados (personal de venta) $ 2,00 $ 20,00 TOTAL $ 1.619,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Digital Xtreme

112

Ilustración No. 15 Diseño de Uniformes para el personal de la Empresa.

Fuente: Digital Xtreme

Para estrechar lasos con los clientes y ellos a sus ves sirven de promotores de publicidad para la empresa, se va a entregar a los clientes en sus compras gorras, llaveros con el logotipo de la empresa. Tabla No. 50 Presupuesto de Incentivos para Clientes OBJETO PROMOCIONAL Y PUBLICIDAD VALOR UNITARIO 1000 Trípticos $ 0,64 800 Gorras (Logotipo Empresa.) $ 1,25 800 Llaveros (Logotipo Empresa.) $ 0,25 2 Rifas En Dinero Efectivo $ 500,00 TOTAL ANUAL Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco

TOTAL $ 640,00 $ 1.000,00 $ 200,00 $ 1.000,00 $ 2.840,00

Contratar los servicios publicitarios de radio Zaracay, debido a la cobertura de su emisora que es a nivel nacional, por lo cual llegará el mensaje a mayor cantidad de personas. En base a las tarifas establecidas por la emisora se emitirá 3 cuñas de una duración de 20 segundos, que será trasmitidas por 7 días, en horario rotativo, esto se realizara por 180 días. A continuación se detallaran los gastos por publicidad en radio Zaracay: Tabla No. 51 Publicidad en Radio Zaracay CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL 180 Cuñas de 20 segundos $ 11,20 $ 2.016,00 TOTAL $ 2.016,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Radio Zaracay

Proyectar por televisión el spot publicitario por el presupuesto con el que

113

contamos se decide contratar los servicios de Majestad Tv ya que posee una gran cobertura a las ciudades aledañas. Con 2 cuñas diarias de 20 segundos en los horarios del noticiero de la mañana y noche, por el lapso de 180 días. En los valores establecidos por la televisiva incluye la construcción del spot para COELEC. A continuación se detallan los gatos por publicidad televisiva: Tabla No. 52 Publicidad Televisiva en Majestad Tv. CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL Emisiones de spot 180 $ 30,00 $ 5. 400,00 publicitario en noticieros TOTAL $ 5.400,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco Fuente: Majestad Tv

Contratar los servicios de un promotor para la repartición de hojas volantes, quien repartirá los volantes en distintos puntos estratégicos de la ciudad con la finalidad de dar a conocer también a los transeúntes. La repartición de hojas volante se realizara de 3 a seis de la tarde por una semana. Tabla No. 53 Gastos por Repartición de Hojas Volates CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL Hojas volantes 400 $ 0,35 $ 140,00 TOTAL $ 140,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco Fuente: Investigación de campo

Para ampliar la difusión de la publicidad de COELEC, también un medio idóneo para hacerlo son los periódicos locales, los más reconocido en esta provincia son el Diario Centro y el Diario “La Hora”. Propuesta del diario “Centro” por la publicación de ¼ de página, 1 veces por semana los días lunes, miércoles y viernes por el tiempo de 24 semanas los costos son: Tabla No. 54 Gatos por Publicidad en Diario “Centro” CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL 24 Publicación de 1/4 de página $ 51,25 $ 1.230,00 Total $ 1.230,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Diario “Centro”

Propuesta de diario “La Hora” por la publicación de la propaganda de un 1/4 de página, por tres veces a la semana días lunes, miércoles y viernes por el lapso de 24 semanas el costo es de:

114

Tabla No. 55 Gastos por Publicidad en Diario “La Hora” CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO 24 Publicación de 1/4 de página $ 76,16 Total Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Diario “La Hora

VALOR TOTAL $ 1.827,84 $ 1.827,84

La publicidad móvil es un medio eficiente de publicitar en la ciudad; ya que posee cualidades Gráficos y de sonido que atrae la atención visual y auditiva de potenciales clientes, permite establecer zonas a recorrer, llegando así al público objetivo. Por ello se lo toma como medio de publicidad, que recorrerá las principales calles de la ciudad por el lapso de 1 mes. Tabla No. 56 Gastos de Publicidad Rodante CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL 30 Publicidad rodante $ 50,00 $ 1.500,00 Total $ 1.500,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Para la mejorar la comercialización de los productos se ha identificado la necesidad de desarrollar una página web, dentro de sus características permite presentar fotografías de los productos, información de contactos y dirección del local, el dominio de la página web es de 80 dólares por un año, Tabla No. 57 Gatos por Desarrollo de Página Web CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL 1 Dominio de página Web $ 80,00 $ 80,00 1 Análisis y diseño de página Web $ 950,00 $ 950,00 Total $ 1.030,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: 3ap sistemas

3.1.6.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014.

3.1.6.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo 

Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. A.

3.1.6.5.2 Acciones del quinto Objetivo a Largo Plazo Hacer contacto con un proveedor del programa SACI para que realice las respectivas actualizaciones en este programa donde se pueda trabajar con la

115

información rápida oportuna y veraz en el momento que la empresa requiera la información ya sean los montos, plazos de endeudamiento y a su vez dar de baja las cuentas canceladas, para que posteriormente el cliente pueda adquirir otro crédito siempre y cuando se cumplan con las políticas de crédito de la empresa. La actualización será ejecutado en todas la computadoras que manejen el programa dentro de la empresa.

3.1.6.6 Sexto Objetivo a Largo Plazo Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20% hasta el 2.017.

3.1.6.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo 

Difundir las políticas de la empresa al personal.



Definir un plan de incentivos para clientes morosos.

3.1.6.6.2 Acciones del sexto Objetivo a Largo Plazo Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se empleará personal de la empresa para que se encargue de notificar al cliente y contactarse con cada uno de ellos y llegue a un acuerdo mediante llamadas telefónicas, visitas, entre otros. A continuación se detallará los gastos a incurrir para el cobro de las deudas a los clientes: Tabla No. 58 Gastos para Recuperar Cartera CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL 20 Movilización $ 4,00 $ 80,00 10 Oficios $ 0,05 $ 10,00 Teléfono $ 5,00 TOTAL Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

POR 12 MESES $ 960,00 $ 120,00 $ 60,00 $ 1.140,00

Tabla No. 59 Descuento para Clientes en Mora MONTO DE DEUDA % DE DESCUENTO PLAZO 1000 0 Menos 0% 5% menos de 30 días 1200 a 5000 2% 30 días 8% menos de 45 días 5200 a 10000 5% 45 días 10% menos de 60 días 10200 a 15000 8% 60 días 15000 10% 90 días Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

La tabla anterior se presentó para brindar una solución viable a los clientes,

116

para la pronta cancelación de sus deudas adquiridas con COELEC. Para dar a conocer los descuentos especiales que propone la empresa se enviaran oficios a todos nuestros clientes en mora, y posteriormente se le llamara para verificar la entrega del oficio y solicitar una cita para arreglar de mejor manera el pago de la deuda. Tabla No. 60 Oficios para los Descuento para Clientes en Mora CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL 1 Resma de papel bond $ 5,00 $ 5,00 100 Sobres tamaño oficio $ 0,05 $ 5,00 1 Movilización $ 30,00 $ 30,00 TOTAL $ 40,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.6.7 Séptimo Objetivo a Largo Plazo Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2.017.

3.1.6.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo 

Expansión hacia el cantón El Carmen.

3.1.6.7.2 Acciones del séptimo Objetivo a Largo Plazo Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se deberá poner en marcha la idea de crear una sucursal se deberá contratar una Consultora FundeRios para la elaboración de estudio de mercado. Y buscar un lugar estratégico y espacioso para arrendar el local en el que se instalará. Tabla No. 61 Tabla de gastos con consultora % DE DESCUENTO PLAZO Equipo de cómputo $ 1.870,00 Equipo de oficina $ 240,00 Muebles y enseres $ 1.250,00 Suministros de oficina $ 200,00 Permiso de funcionamiento $ 600,00 Adecuaciones del local $ 1.969,00 Software por 1 año $ 870,00 Consultora $ 2.000,00 Inducción de personal $ 3.050,00 Arriendo del local $ 6.000,00 Servicios Básicos $ 1.236,00 Publicidad $ 870,00 TOTAL $ 155,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

117

En la tabla anterior se ha agregado el valor a cobrar por la consultora y los diferentes gastos en que se incurrirán al momento de la puesta en marcha sobre la creación de la sucursal a continuación se detallan en forma global los gastos para adecuar el nuevo local. Para poder acceder al préstamo por medio de los inversionistas Ángeles, debemos ingresar al portal web http://www.angelesinversionistas.com, llenar un formulario con todos los pormenores del proyecto, cuanto se va a invertir y las demás especificaciones reconociendo que el proyecto es viable. Ilustración No. 16 Páginas de Inversionistas Ángeles

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

118

3.2

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.2.1 Jerarquía de Objetivos Se exponen los objetivos a largo plazo y se identifican los objetivos a corto plazo para cada tipo; estos últimos contribuirán de forma directa a que se cumplan los propósitos establecidos en la propuesta de planificación estratégica que se presenta: 

Primer objetivo a largo plazo: Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017, para lo cual se respaldará en:



Coordinar capacitaciones semestrales hasta el 2.015.

Realizar evaluaciones de desempeño anuales hasta el 2.015.

Implementar un programa de motivación a nivel interno hasta el 2.017.

Segundo objetivo a largo plazo: Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015, mediante la ejecución de los objetivos a corto plazo: o

Diseñar los flujogramas de procesos de los servicios que se brindan en COELEC.

o 

Analizar el valor agregado en los procesos de servicios hasta el 2.014.

Tercer objetivo a largo plazo: Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2.016, fundamentándose en: o

Mejorar la atención al cliente periódicamente durante los tres primeros años.

Entregar a clientes preferenciales tarjetas de crédito en compras hasta el 2.015.

Integrar un servicio a domicilio hasta el 2.015.

Establecer convenios con constructoras de la ciudad para la compra de material eléctrico hasta Diciembre de 2.015.

119



Cuarto objetivo a largo plazo: Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016, cristalizando los siguientes objetivos a corto plazo: o

Implementar un plan de marketing a Junio de 2.015.

Definir un programa de publicidad masiva para la difusión de la empresa y los productos que comercializa hasta el 2.015.



Quinto objetivo a largo plazo Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014, cumpliendo lo que se indica a continuación: o

Verificar la versión del programa contable SACI que se emplea en la organización hasta el 2.013.

Actualización de programa SACI para que refleje la realidad de los clientes hasta el 2.016.



Sexto objetivo a largo plazo: Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20% hasta el 2.017, para lo cual debe: o

Poner en conocimiento las políticas de cobranza a todo el personal de venta hasta el 2.014.

Crear un plan de financiamiento para que los clientes morosos liquiden su deuda hasta Junio del 2.015.



Séptimo objetivo a largo plazo: Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2.017, por medio de: o

Contratar una compañía consultora para que realice el estudio de mercado del cantón El Carmen al Julio del 2.016.

Acceder a un préstamo por medio de inversionistas denominados los Ángeles en el 2.016.

120

3.2.2 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) Tabla No. 62 Matriz PEDI VALOR OBJETIVO

ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

TOTAL SUBTOTAL

UNITARIO RECURSO HUMANO Capacitadores RECURSOS FÍSICOS Definir un programa de capacitación Establecer un para el personal en COELEC S. C. Resma de papel Bond programa de capacitación para el Lápices personal de COELEC Control de asistencia hasta el 2.017 Implementar un programa de RECURSO FINANCIERO motivación para el personal. Motivación Movilización Impulsar los servicios 2. Estrategia Interna RECURSO HUMANO que ofrece la empresa para generar eficiencia Determinar los beneficios de la Asesor administrativo externo en sus procesos hasta aplicación de un flujograma de RECURSOS FÍSICOS diciembre de 2.015 servicios. Flujogramas de servicio RECURSO HUMANO 3. Estrategia Desarrollo de Capacitadores mercado Promotores RECURSOS FÍSICOS Resma de papel Bond Mejorar la atención al cliente. Incrementar las Lápices ventas netas en Tarjetas de crédito p’ clientes COELEC en un 45% Oficio a marzo del 2.015 Convenio Buscar convenios con constructoras RECURSO FINANCIERO de la zona Gastos para el servicio de entrega a domicilio Movilización 4. Estrategia Interna RECURSO HUMANO Mejorar la imagen corporativa Agente publicitario

INDICADORES 2013

1. Estrategia Interna

$ 212,50

$ 1.275,00

2 1 4

$ 5,00 $ 4,50 $ 0,10

$ 10,00 $ 4,50 $ 0,40

12 12

$ 10,00 $ 5,00

$ 120,00 $ 60,00

$ 180,00

$ 200,00

$ 200,00 No. De quejas / No. De clientes

$ 1,75

$ 29,75

6 1

$ 212,50 $ 100,00

$ 1.275,00 $ 100,00

$ 1.375,00

$ 5,00 $ 4,50 $ 2,25 $ 0,25 $ 0,25

$ 10,00 $ 4,50 $ 562,50 $ 1,00 $ 1,00

$ 579,00

2 1 250 4 4

1 12

$ 5,00

$ 200,00

$ 2.400,00

$ 1.000,00

$ 1.275,00 No. De capacitaciones realizadas / No. $ 14,90 De capacitaciones programadas

$ 2.405,00

$ 1.000,00

No. De tarjetas entregadas / No. De clientes

121

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016

Implementar un plan de marketing

Invertir en campañas publicitarias

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014

5. Estrategia Interna

RECURSOS FÍSICOS Trípticos Gorras Llaveros Letrero luminoso Camiseta manga corta Chaleco bordado área vtas. Cuñas publicitarias en radio Cuñas publicitarias Tv. Hojas volantes Publicidad en diario "La Hora" Publicidad en diario "Centro" Publicidad rodante Dominio de página web Análisis-diseño página web RECURSO FINANCIERO Rifas Comunicación

$ 0,64 $ 1,25 $ 0,25 $ 375,00 $ 8,00 $ 2,00 $ 11,20 $ 30,00 $ 0,35 $ 76,16 $ 51,25 $ 50,00 $ 80,00 $ 950,00

$ 640,00 $ 1.000,00 $ 200,00 $ 375,00 $ 208,00 $ 20,00 $ 2.016,00 $ 5.400,00 $ 140,00 $ 1.827,84 $ 1.230,00 $ 1.500,00 $ 80,00 $ 950,00

$ 15.586,84

1 2

$ 500,00 $ 60,00

$ 500,00 $ 120,00

$ 620,00

$ 100,00

$ 1.200,00

$ 5,00

$ 325,00

$ 7.800,00

36 10 1

$ 35,00 $ 0,05 $ 5,00

$ 1.260,00 $ 0,50 $ 5,00

100

$ 0,05

$ 5,00

Cartera vencida año $ 1.270,50 anterior/Cartera vencida año actual

RECURSO HUMANO Programador SACI RECURSOS FÍSICOS

Autorizar la actualización del sistema Programa contable SACI contable SACI en COELEC S. C. RECURSO FINANCIERO 6. Estrategia Interna

1000 800 800 1 26 10 180 180 400 24 24 30 1 1

Movilización RECURSO HUMANO Cobradores

No. de clientes nuevos / No. de clientes totales

No. De errores $ 100,00 en información contable / No. De $ 1.200,00 requerimientos de información contable

RECURSOS FÍSICOS

Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20% hasta el 2.015

Difundir las políticas de la empresa al Folletos de políticas Oficio personal Resma de papel Bond Sobres tamaño oficio RECURSO FINANCIERO

Movilización Definir un plan de incentivos para Comunicación clientes morosos Descuentos

240 12 12

$ 0,40 $ 96,00 $ 5,00 $ 60,00 $ 1.000,00 $ 12.000,00

$ 12.000,00

122

Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2.017

7. Estrategia Penetración en el RECURSO HUMANO Mercado Sueldos y salarios Consultora RECURSOS FÍSICOS Equipo de cómputo Equipo de oficina Muebles y enseres Suministros de oficina Permisos de funcionamiento Expansión hacia el cantón El Carmen Software Arriendo local Servicios básicos Publicidad RECURSO FINANCIERO Adecuaciones al local Inducción al personal COSTO TOTAL

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

24 1

$ 318,00 $ 2.000,00

$ 7.632,00 $ 2.000,00

1 1 1 1

$ 1.870,00 $ 240,00 $ 1.250,00 $ 200,00

1 1 12 12 1

$ 600,00 $ 870,00 $ 500,00 $ 103,00 $ 870,00

$ 870,00 $ 6.000,00 $ 1.236,00 $ 870,00

1 1

$ 1.969,00 $ 3.050,00

$ 600,00

$ 9.632,00

No. De clientes en el Carmen / No. De clientes totales $ 14.006,00

$ 5.019,00 $ 74.297,99

123

3.2.3 Plan Operativo Anual (POA) Tabla No. 63 POA OBJETIVOS LARGO PLAZO

OBJETIVO A CORTO PLAZO 1.1 Coordinar capacitaciones semestrales hasta el 2.017

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017

1.2 Realizar evaluaciones de desempeño anuales hasta el 2.015 1.3 Implementar un programa de motivación a nivel interno hasta el 2.017

2.1 Diseñar los flujogramas de procesos Impulsar los servicios que ofrece de los servicios que se brindan en la empresa para generar eficiencia COELEC. en sus procesos hasta diciembre 2.2 Analizar el valor agregado en los de 2.015 procesos de servicios hasta el 2014 3.1 Mejorar la atención al cliente periódicamente durante los tres primeros años 3.2 Entregar a clientes preferenciales tarjetas de crédito en compras hasta el 2.015 Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 3.3 Integrar un servicio a domicilio hasta el 2.015 2015

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016

ACTIVIDADES Y SUBACTIVIDADES Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1) Definir los temas y capacitadores. 2) Autorizar el plan de capacitación. Evaluar el desempeño al personal de la empresa: 1) Revisar los resultados de la evaluación y reubicar al personal según sus competencias. Determinación de motivaciones: 1) Las motivaciones serán a nivel interno estimulando la eficiencia en el personal. Definir los servicios que se brindan: 1) Graficar los procesos de servicios. 2) Fijar el responsable de cada servicio. Determinar los análisis a hacer: 1) Establecer el valor agregado en los procesos de servicios. Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1) Realizar la capacitación. 2) La capacitación será dada por el personal de COELEC. Diferenciar a los clientes: 1) Determinar los clientes que se les otorgue la tarjeta. Clasificación de clientes: 1) Establecer los convenios con los clientes para la entrega a domicilio de sus compras.

3.4 Establecer convenios con constructoras de la ciudad para la compra Determinar las constructoras con las que se realizarían convenios: de material eléctrico hasta Diciembre de 1) Efectuar convenios con 4 constructoras de la zona. 2.015 Contratar promotores para la publicidad: 4.1 Implementar un plan de marketing a 1) Entregar a los clientes gorras, trípticos, llaveros, etc. a los Junio de 2.015 clientes según corresponda 4.2 Definir un programa de publicidad Contratar los servicios de medios publicitarios: masiva para la difusión de la empresa y 1) Efectuar contratos con la radio Zaracay, Majestad Tv., periódico los productos que comercializa hasta el Centro y La Hora 2.015 2) Publicitar en la web, manejar la página y actualizarla.

INDICADORES No. De capacitaciones en el año

No. De evaluaciones al personal

No. De motivaciones efectuadas

No. De flujogramas de servicios % de valor agregado en los procesos de servicios No. De capacitaciones en el año No. De Tarjetas emitidas a los clientes No. De entregas a domicilio

No. De convenios concretados

No. De productos promocionales entregados No. De medios de publicidad contratada

124

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014

Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20% hasta el 2015

Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017

5.1 Verificar la versión del programa contable SACI que se emplea en la organización hasta el 2.013 5.2 Actualización de programa SACI para que refleje la realidad de los clientes hasta el 2.016 6.1 Poner en conocimiento las políticas de cobranza a todo el personal de venta hasta el 2014 6.2 Crear un plan de financiamiento para que los clientes morosos liquiden su deuda hasta Junio del 2015 7.1 Contratar una compañía consultora para que realice el estudio de mercado del cantón El Carmen a Julio del 2016 7.2 Acceder a un préstamo por medio de inversionistas denominados los Ángeles en el 2016

Revisar el sistema contable SACI que se utiliza: 1) Pedir al programador que revise la versión SACI. Contactar al programador del SACI: 1) Actualizar el programa SACI para que arroje información ágilmente. Difundir las políticas de la empresa a su personal: 1) Entregar el folleto de políticas al personal. 2) Realizar labores de cobranza. Contactar a los clientes en mora: 1) Ofrecer soluciones viables para la cancelación de sus deudas Ampliar la zona de servicio abriendo una sucursal: 1) Determinar la ubicación de la sucursal. 2) Adecuación del nuevo local Ingresar en la página web de los inversionistas Los Ángeles: 1) Llenar el formulario para el préstamo y demostrar la viabilidad del proyecto

No. De folletos entregados

% de cartera vencida

No. De folletos entregados No. De clientes en mora contactados No. De sucursales establecidas No. De formularios para el préstamo llenados

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

3.2.4 Presupuesto PEDI Se elabora un presupuesto en base a la Planificación Estratégica que se ha ido delimitando en esta disertación. Es preciso considerar los costos y gastos que genera la propuesta para cada uno de los años en que se deba proyectar para conocer la viabilidad de la misma. En la siguiente tabla se puede visualizar dichos rubros:

125

Tabla No. 64 Presupuesto PEDI OBJETIVO

ESTRATEGIA 1. Estrategia Interna

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017

Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. A. Implementar un programa de motivación para el personal.

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015

2. Estrategia Interna Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios. 3. Estrategia Desarrollo de mercado

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2.016

Mejorar la atención al cliente.

Buscar convenios con constructoras de la zona Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016

4. Estrategia Interna Mejorar la imagen corporativa

Implementar un plan de marketing

Invertir en campañas publicitarias

DESCRIPCIÓN RECURSO HUMANO Capacitadores RECURSOS FÍSICOS Resma de papel Bond Lápices Control de asistencia RECURSO FINANCIERO Motivación Movilización RECURSO HUMANO Asesor administrativo externo RECURSOS FÍSICOS Flujogramas de servicio RECURSO HUMANO Capacitadores Promotores RECURSOS FÍSICOS Resma de papel Bond Lápices Tarjetas de crédito clientes Oficio Convenio RECURSO FINANCIERO Gasto servicio entrega/domicilio Movilización RECURSO HUMANO Agente publicitario RECURSOS FÍSICOS Trípticos Gorras Llaveros Letrero luminoso Camiseta manga corta Chaleco bordado personal ventas Cuñas publicitarias radio Cuñas publicitarias televisión Hojas volantes Publicidad periódico "La Hora" Publicidad periódico "Centro" Publicidad rodante Dominio de página web Análisis/ diseño de página web

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL 2013

TOTAL 2014

TOTAL 2015

TOTAL 2016

TOTAL 2017

$ 212,50

$ 1.275,00

$ 1.402,50

$ 1.542,75

$ 1.697,03

$ 1.866,73

2 1 4

$ 5,00 $ 4,50 $ 0,10

$ 10,00 $ 4,50 $ 0,40

$ 14,90

$ 16,39

$ 18,03

$ 19,83

$ 21,82

12 12

$ 10,00 $ 5,00

$ 120,00 $ 60,00

$ 180,00

$ 198,00

$ 217,80

$ 239,58

$ 263,54

$ 200,00

$ 1,75

$ 29,75

6 1

$ 212,50 $ 100,00

$ 1.275,00 $ 100,00

$ 1.375,00

$ 1.512,50

$ 1.663,75

$ 1.830,13

$ 2.013,14

2 1 250 4 4

$ 5,00 $ 4,50 $ 2,25 $ 0,25 $ 0,25

$ 10,00 $ 4,50 $ 562,50 $ 1,00 $ 1,00

$ 579,00

$ 636,90

$ 700,59

$ 770,65

$ 847,71

1 12

$ 5,00 $ 200,00

$ 5,00 $ 2.400,00

$ 2.405,00

$ 2.645,50

$ 2.910,05

$ 3.201,06

$ 3.521,16

$ 1.000,00

$ 0,00

$ 0,64 $ 1,25 $ 0,25 $ 375,00 $ 8,00

$ 640,00 $ 1.000,00 $ 200,00 $ 375,00 $ 208,00

$ 2,00

$ 20,00

180 180 400 24 24 30 1 1

$ 11,20 $ 30,00 $ 0,35 $ 76,16 $ 51,25 $ 50,00 $ 80,00 $ 950,00

1000 800 800 1 26

$ 2.016,00 $ 15.586,84 $ 15.600,02 $ 17.160,03 $ 18.876,03 $ 20.763,63 $ 5.400,00 $ 140,00 $ 1.827,84 $ 1.230,00 $ 1.500,00 $ 80,00 $ 950,00

126

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014

Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20% hasta el 2.017

Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2.017

RECURSO FINANCIERO Rifas Comunicación 5. Estrategia Interna RECURSO HUMANO Programador SACI RECURSOS FÍSICOS Autorizar la actualización del sistema contable SACI Programa contable SACI en COELEC S. A. RECURSO FINANCIERO Movilización 6. Estrategia Interna RECURSO HUMANO Cobradores Difundir las políticas de la RECURSOS FÍSICOS empresa al personal Folletos de políticas Oficio Resma de papel Bond Sobres tamaño oficio RECURSO FINANCIERO Movilización Definir un plan de Comunicación incentivos para clientes morosos Descuentos 7. Estrategia Penetración RECURSO HUMANO en el Mercado Sueldos y salarios Consultora RECURSOS FÍSICOS Equipo de cómputo Equipo de oficina Muebles y enseres Suministros de oficina Permisos de funcionamiento Expansión hacia el cantón Soft ware El Carmen Arriendo local Servicios básicos Publicidad RECURSO FINANCIERO Adecuaciones al local Inducción al personal COSTO TOTAL

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

1 2

$ 500,00 $ 60,00

$ 500,00 $ 120,00

$ 620,00

$ 100,00

$ 1.200,00

$ 5,00

$ 325,00

$ 7.800,00

36 10 1 100

$ 35,00 $ 0,05 $ 5,00 $ 0,05

$ 1.260,00 $ 0,50 $ 5,00 $ 5,00

$ 1.270,50

240 12 12

$ 0,40 $ 5,00 $ 1.000,00

24 1

$ 318,00 $ 2.000,00

$ 7.632,00 $ 2.000,00

$ 9.632,00

$ 8.395,20

$ 9.234,72 $ 10.158,19 $ 10.158,19

1 1 1 1 1 1 12 12 1

$ 1.870,00 $ 240,00 $ 1.250,00 $ 200,00 $ 600,00 $ 870,00 $ 500,00 $ 103,00 $ 870,00

$ 1.870,00 $ 240,00 $ 1.250,00 $ 200,00 $ 600,00 $ 14.006,00 $ 870,00 $ 6.000,00 $ 1.236,00 $ 870,00

$ 8.916,60

$ 9.808,26 $ 10.789,09 $ 11.867,99

1 1

$ 1.969,00 $ 3.050,00

$ 550,00

$ 8.580,00

$ 605,00

$ 665,50

$ 732,05

$ 9.438,00 $ 10.381,80

$ 96,00 $ 60,00 $ 12.000,00 $ 13.200,00 $ 12.000,00

$ 5.019,00 $ 74.297,99 $ 61.653,61 $ 53.298,98 $ 58.628,87 $ 52.055,96

127

3.3

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Se efectúa la evaluación de la estrategia en base a la aplicación de las proyecciones en el impacto de la propuesta frente a una situación normal en COELEC, sin implementar lo planificado. Como se expone anteriormente, es preciso determinar la proyección del Estado de Pérdidas y Ganancias sin que se realice los gastos en lo que se está plasmando en la

presente

disertación;

además,

también

indispensable

exponer

comportamiento de las cuentas de este estado financiero si se llegará a implantar la Planificación Estratégica que se propone en esta investigación para la empresa COELEC S. C.

3.3.1 Planeación Financiera sin Implementación de la Propuesta Primeramente se debe proyectar el Estado de Resultados sin considerar las ideas que se plasman en la propuesta, es decir en una situación como la que se da en la actualidad, sin la implementación de la Planificación Estratégica.

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado Con la finalidad de conocer la proyección se considera el crecimiento a nivel histórico de la mayoría de las cuentas en este estado financiero. Es preciso exponer que se cuenta con los estados financieros del 2.011 y 2.012; lamentablemente no se pudo obtener la información del año 2.010 en vista de que se perdió la misma en el momento en que COELEC S. C. realizó su cambio de local, situación que generó en la organización algo de inestabilidad pero gracias al tipo de productos que comercializa pudo continuar con su labor como hasta la fecha.

128

Tabla No. 65 Estado De Resultados Proyectado DETALLE

2.011

2.012

$ 1.796.059,89 $ 913,05 $ 2.014,17

$ 2.644.968,04 $ 1.010,30 $ 514,47

TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTA

$ 1.798.987,11

inventario inicial compras (-) inventarios final

2.013

2.014

2.015

2.016

2.017

$ 3.361.627,79 $ 1.107,55 $ 565,92

$ 3.721.268,33 $ 1.214,16 $ 622,51

$ 4.119.384,67 $ 1.331,03 $ 684,76

$ 4.560.093,12 $ 1.459,16 $ 753,24

$ 5. 047.950,33 $ 1.599,61 $ 828,56

$ 2.646.492,81

$ 3.363.301,26

$ 3.723.105,00

$ 4.121.400,47

$ 4.562.305,51

$ 5.050.378,50

$ 482.496,48 $ 1.477.264,44 -$ 435.001,00

$ 435.001,00 $ 2.160.030,91 -$ 538.740,34

$ 538.740,34 $ 2.842.797,38 -$ 642.479,68

$ 642.479,68 $ 3.051.440,03 -$ 766.194,97

$ 766.194,97 $ 913.732,76 $ 3.377.895,43 $ 3.739.276,35 -$ 913.732,76 -$ 1.089.680,30

$ 1.089.680,30 $ 4.139.319,27 -$ 1.299.508,12

TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

$ 1.524.759,92

$ 2.056.291,57

$ 2.739.058,04

$ 2.927.724,74

$ 3.230.357,64

$ 3.563.328,82

$ 3.929.491,44

sueldos y salarios obligaciones con IESS beneficios sociales mantenimiento y reparaciones honorarios comisiones en ventas arriendos suministros y materiales afiliaciones seguros y vigilancia gastos de viaje remuneraciones a trabajadores autónomos promoción y publicidad combustibles y lubricantes seguros y reaseguros gastos de gestión transporte agua, energía, luz y telecomunicaciones Impuestos. Contribuyentes y otros depreciación activos fijos Otros gastos adm. y ventas provisión cuentas incobrables

$ 61.091,70 $ 6.860,21 $ 4.940,19 $ 0,00 $ 8.125,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 5.435,17 $ 2.537,50 $ 2.860,85 $ 2.222,68 $ 1.356,29 $ 7.124,42 $ 5.509,14 $ 1.100,00 $ 13.364,13 $ 106.540,68 $ 3.801,55 $ 0,00

$ 58.081,16 $ 0,00 40488,04 $ 14.310,70 $ 2.995,33 $ 12.611,35 $ 14.645,16 $ 5.345,62 $ 60,00 $ 2.975,56 $ 544,51 $ 0,00 $ 3.480,01 $ 4.191,48 $ 2.488,88 $ 2.603,47 $ 12.863,85 $ 5.682,93 $ 0,00 $ 11.964,44 $ 260.109,40 $ 4.368,66 $ 60,30

$ 55.070,62 $ 0,00 $ 52.337,32 $ 14.310,70 $ 3.294,86 $ 16.135,81 $ 16.109,68 $ 5.880,18 $ 66,00 $ 3.273,12 $ 598,96 $ 0,00 $ 4.422,52 $ 5.522,11 $ 2.755,08 $ 2.910,89 $ 14.382,81 $ 5.856,72 $ 0,00 $ 10.564,75 $ 275.466,27 $ 4.935,77 $ 66,33

$ 52.216,13 $ 0,00 $ 67.654,43 $ 14.310,70 $ 3.624,35 $ 17.862,09 $ 17.720,64 $ 6.468,20 $ 72,60 $ 3.600,43 $ 658,86 $ 0,00 $ 5.620,30 $ 7.275,16 $ 3.049,75 $ 4.305,34 $ 16.081,14 $ 6.035,82 $ 0,00 $ 9.328,81 $ 291.729,81 $ 5.576,50 $ 72,96

$ 49.509,59 $ 0,00 $ 87.454,27 $ 14.310,70 $ 3.986,78 $ 19.773,05 $ 19.492,71 $ 7.115,02 $ 79,86 $ 3.960,47 $ 724,74 $ 0,00 $ 7.142,47 $ 9.584,74 $ 3.375,94 $ 6.367,79 $ 17.980,00 $ 6.220,41 $ 0,00 $ 8.237,45 $ 308.953,56 $ 6.300,40 $ 80,26

$ 46.943,34 $ 0,00 $ 113.048,75 $ 14.310,70 $ 4.385,46 $ 21.888,45 $ 21.441,98 $ 7.826,52 $ 87,85 $ 4.356,52 $ 797,22 $ 0,00 $ 9.076,90 $ 12.627,52 $ 3.737,02 $ 9.418,24 $ 20.103,08 $ 6.410,63 $ 0,00 $ 7.273,77 $ 327.194,19 $ 7.118,28 $ 88,29

$ 44.510,11 $ 0,00 $ 146.133,75 $ 14.310,70 $ 4.824,01 $ 24.230,16 $ 23.586,18 $ 8.609,17 $ 96,63 $ 4.792,17 $ 876,94 $ 0,00 $ 11.535,25 $ 16.636,26 $ 4.136,71 $ 13.930,01 $ 22.476,86 $ 6.606,68 $ 0,00 $ 6.422,83 $ 346.511,75 $ 8.042,32 $ 97,11

$ 232.869,51 $ 1.757.629,43 $ 41.357,68

$ 459.870,85 $ 2.516.162,42 $ 130.330,39

$ 493.960,51 $ 3.233.018,55 $ 130.282,71

$ 533.264,02 $ 3.460.988,76 $ 262.116,24

$ 580.650,21 $ 3.811.007,85 $ 310.392,62

$ 638.134,71 $ 4.201.463,53 $ 360.841,98

$ 708.365,61 $ 4.637.857,05 $ 412.521,45

INGRESOS

venta netas locales rendimientos financieros otras rentas

intereses bancarios TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

129

3.3.2 Proyección financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica Tabla No. 66 Proyección Financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica DETALLE venta netas locales rendimientos financieros otras rentas TOTAL INGRESOS COSTO DE VENTA inventario inicial compras (-) inventarios final TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS sueldos y salarios obligaciones con IESS beneficios sociales mantenimiento y reparaciones honorarios comisiones en ventas arriendos suministros y materiales afiliaciones seguros y vigilancia gastos de viaje remuneraciones a trabajadores autónomos promoción y publicidad combustibles y lubricantes seguros y reaseguros gastos de gestión transporte agua, energía, luz y telecomunicaciones Impuestos. Contribuyentes y otros depreciación activos fijos Otros gastos adm. y ventas provisión cuentas incobrables intereses bancarios TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la Renta UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE TRABAJADORES Impuesto a la Renta UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

2.011

2.012

2.013

2.014

2.015

2.016

2.017

$ 1.796.059,89 $ 913,05 $ 2.014,17 $ 1.798.987,11

$ 2.644.968,04 $ 1.010,30 $ 514,47 $ 2.646.492,81

$ 3.041.713,25 $ 1.107,55 $ 565,92 $ 3.043.386,71

$ 3.497.970,23 $ 1.214,16 $ 622,51 $ 3.499.806,90

$ 4.022.665,77 $ 1.331,03 $ 684,76 $ 4.024.681,56

$ 4.424.932,34 $ 1.459,16 $ 753,24 $ 4.427.144,74

$ 4.867.425,58 $ 1.599,61 $ 828,56 $ 4.869.853,75

$ 482.496,48 $ 1.477.264,44 -$ 435.001,00 $ 1.524.759,92

$ 435.001,00 $ 2.160.030,91 -$ 538.740,34 $ 2.056.291,57

$ 538.740,34 $ 2.281.284,93 -$ 608.342,65 $ 2.211.682,63

$ 608.342,65 $ 2.623.477,67 -$ 699.594,05 $ 2.532.226,28

$ 699.594,05 $ 3.016.999,33 -$ 804.533,15 $ 2.912.060,22

$ 804.533,15 $ 3.318.699,26 -$ 884.986,47 $ 3.238.245,94

$ 884.986,47 $ 3.650.569,18 -$ 973.485,12 $ 3.562.070,54

$ 70.502,62 $ 0,00 $ 7.853,99 $ 16.279,70 $ 5.950,00 $ 14.600,22 $ 22.109,68 $ 8.439,77 $ 66,00 $ 3.273,12 $ 598,96 $ 0,00 $ 16.206,84 $ 5.522,11 $ 2.755,08 $ 5.960,89 $ 14.382,81 $ 7.092,72 $ 0,00 $ 10.564,75 $ 19.885,00 $ 4.935,77 $ 66,33 $ 237.046,36 $ 2.448.728,99 $ 594.657,73 $ 148.664,43 $ 445.993,29 $ 66.898,99 $ 379.094,30

$ 77.552,88 $ 0,00 $ 8.639,39 $ 14.310,70 $ 2.915,00 $ 16.790,26 $ 24.174,19 $ 5.998,91 $ 72,60 $ 3.600,43 $ 658,86 $ 0,00 $ 15.600,02 $ 7.275,16 $ 3.049,75 $ 3.218,31 $ 16.081,14 $ 7.309,62 $ 0,00 $ 9.328,81 $ 21.059,01 $ 5.576,50 $ 72,96 $ 243.284,50 $ 2.775.510,78 $ 724.296,12 $ 181.074,03 $ 543.222,09 $ 81.483,31 $ 461.738,78

$ 85.308,17 $ 0,00 $ 9.503,33 $ 14.310,70 $ 3.206,50 $ 19.308,80 $ 26.298,71 $ 6.064,24 $ 79,86 $ 3.960,47 $ 724,74 $ 0,00 $ 17.160,03 $ 9.584,74 $ 3.375,94 $ 3.598,32 $ 17.980,00 $ 7.533,16 $ 0,00 $ 8.237,45 $ 22.302,34 $ 6.300,40 $ 80,26 $ 264.918,16 $ 3.176.978,38 $ 847.703,19 $ 211.925,80 $ 635.777,39 $ 95.366,61 $ 540.410,78

$ 93.838,99 $ 0,00 $ 10.453,66 $ 14.310,70 $ 3.527,15 $ 21.239,68 $ 28.489,22 $ 6.136,10 $ 87,85 $ 4.356,52 $ 797,22 $ 0,00 $ 18.876,03 $ 12.627,52 $ 3.737,02 $ 4.023,21 $ 20.103,08 $ 7.763,53 $ 0,00 $ 7.273,77 $ 23.619,07 $ 7.118,28 $ 88,29 $ 288.466,88 $ 3.526.712,82 $ 900.431,92 $ 225.107,98 $ 675.323,94 $ 101.298,59 $ 574.025,35

$ 103.222,89 $ 0,00 $ 11.499,03 $ 14.310,70 $ 3.879,87 $ 23.363,64 $ 30.752,34 $ 6.215,15 $ 96,63 $ 4.792,17 $ 876,94 $ 0,00 $ 20.763,63 $ 16.636,26 $ 4.136,71 $ 4.498,28 $ 22.476,86 $ 8.000,95 $ 0,00 $ 6.422,83 $ 25.013,54 $ 8.042,32 $ 97,11 $ 315.097,84 $ 3.877.168,38 $ 992.685,37 $ 248.171,34 $ 744.514,03 $ 111.677,10 $ 632.836,93

130

3.3.2.1 Flujo de Caja Proyectado Tabla No. 67 FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 $ 300.951,23 $ 3.043.386,71 $ 3.347.725,38 $ 3.682.497,92 $ 300.951,23 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 300.951,23 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 300.951,23 $ 594.657,73 $ 898.996,40 $ 1.233.768,94 $ 300.951,23 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68

Ingresos Operacionales Capital propio Ventas Egresos Operacionales Costo de Ventas Gastos de operación Flujo Operacional Egresos No Operacionales Pago de intereses Pago de crédito Pago participación de utilidades Pago de impuestos Adquisición de activos fijos: Total activos $ 3.560,00 Capital de Trabajo $ 297.391,23 FLUJO NETO $ 0,00 FLUJO ACUMULADO $ 0,00 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

AÑO 4 AÑO 5 $ 4.050.747,72 $ 4.455.822,49 $ 3.043.386,71 $ 2.448.728,99 $ 2.211.682,63 $ 237.046,36 $ 1.602.018,73 $ 108.256,67

$ 3.043.386,71 $ 2.448.728,99 $ 2.211.682,63 $ 237.046,36 $ 2.007.093,50 $ 108.256,67

$ 66.898,99 $ 41.357,68

$ 486.401,05 $ 790.739,72 $ 1.125.512,26 $ 1.493.762,05 $ 1.898.836,83 $ 486.401,05 $ 1.277.140,78 $ 2.402.653,04 $ 3.896.415,09 $ 5.795.251,92

Para elaborar el Flujo de Caja Proyectado, se consideran los datos que se encuentran en el Estado de Resultados.

131

3.3.2.2 Tasa de Descuento Para procesar la evaluación financiera, es indispensable determinar la ganancia o premio que el dueño de COELEC desea obtener a cambio de invertir su dinero en la realización de la presente plan, por ello, se determinara la tasa de descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento (T.M.A.R.) pues esta refleja las expectativas de rendimiento de una forma congruente. Tabla No. 68 Tasa de Descuento

Tasa de Descuento Indice inflacionario cierre 2011 Premio al riesgo cierre 2011 T.M.A.R.

5,41% 8,46% 13,87%

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

3.3.2.3 Valor Actual Neto (VAN) Tabla No. 69 VAN Año 0 1 2 3 4 5

Flujo de Caja -300.951,23 486.401,05 790.739,72 1.125.512,26 1.493.762,05 1.898.836,83

F. Actualiz. (14%) 1,00 0,88 0,77 0,68 0,59 0,52

TOTAL 5.494.300,69 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Valor Actualizado -300.951,23 427.154,70 609.838,61 762.293,59 888.472,81 991.838,68 3.378.647,15

El resultado obtenido en el cálculo del VAN considerando una tasa de descuento del 13,87%, el resultado es positivo lo que indica la factibilidad de la propuesta, con un resultado de $3’378.647,15 luego de haber recuperado la inversión inicial y considerando los flujos actualizados.

3.3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) Luego de incluir los costos y gastos de la Planificación Estratégica y en base al Flujo de Caja Proyectado, se observa que la TIR es de 209%, confirmando la viabilidad de la propuesta y reflejándolo con la tasa de descuento que se consideró y que es del 13,87%.

132

Tabla No. 70 TIR Detalle

Año 0

Inversión Fija Capital de Trabajo Participación de trabajadores Impuesto a la Renta Flujo Operacional Flujo Neto Flujo de Caja Acumulado TIR =

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

-$ 66.898,99 -$ 41.357,68 $ 1.233.768,94 $ 1.125.512,26 $ 2.101.701,81

-$ 66.898,99 -$ 41.357,68 $ 1.602.018,73 $ 1.493.762,05 $ 3.595.463,86

-$ 66.898,99 -$ 41.357,68 $ 2.007.093,50 $ 1.898.836,83 $ 5.494.300,69

-$ 3.560,00 -$ 297.391,23

-$ 300.951,23 -$ 300.951,23

-$ 66.898,99 -$ 41.357,68 $ 594.657,73 $ 486.401,05 $ 185.449,82

-$ 66.898,99 -$ 41.357,68 $ 898.996,40 $ 790.739,72 $ 976.189,54

209,32%

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

3.3.2.5 Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK) Tabla No. 71 PAYBACK Año Flujo Neto de Caja Flujo de Caja Acumulado 1 $ 427.154,70 $ 427.154,70 2 $ 609.838,61 $ 1.036.993,30 3 $ 762.293,59 $ 1.799.286,90 4 $ 888.472,81 $ 2.687.759,70 5 $ 991.838,68 $ 3.679.598,39 Inversión Inicial $ 300.951,23 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Con los datos obtenidos en el Valor Actual Neto, se acumulan los flujos actualizados y se observa que la inversión inicial es inferior al flujo del primer año, lo que indica que durante el primer año se podría recuperar dicha inversión.

133

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES 

Es necesario que los Objetivos de la Empresa se alineen hacia todos los niveles de la organización. El cumplimiento de estos Objetivos deben ser materializados a través de planes estratégicos que planteen soluciones a algunos de los problemas que enfrentan la Organización o para mejorar

la gestión Administrativa, obteniendo

mejores resultados que permitan un mayor posicionamiento. Todo esto es realizables a medida que la Empresa cuente con un plan, una guía de acción a seguir coherente con los objetivos planteados. De acuerdo a ese marco las conclusiones más relevantes de este proyecto para la Empresa COELEC son: 

Santo Domingo es la Provincia donde se realiza una de las más grandes centros de comercialización, por lo que su crecimiento es acelerados en cada uno de los sectores económicos como es el de la construcción y los suministros de electricidad, generando que los consumidores obtén por adquirir suministros eléctricos que puedan satisfacer sus necesidades.



El desarrollo de este plan estratégico señala que COELEC ha podido aprovechar oportunamente cada una de sus variables que le brinda el entorno, debido a que tienen una fuerte posición interna, gracias a la calidad y variedad y variedad de productos que ofrece y su buen desempeño.



La Investigación de mercado determina que esta Empresa posee un 53% frente a sus competidores, producto de su estabilidad comercial y su amplia trayectoria en el mercado de suministros eléctricos.



Los indicadores Financieros han presentado resultados favorables en los últimos años el índice se solvencia es de 2.61 es decir que la empresa está en la capacidad de cubrir

sus obligaciones a corto plazo; el índice se endeudamiento tiene la

tendencia a decrecer en un 45,02% y el incremento en la rentabilidad, permitiendo mostrar a los acreedores que es una empresa estable y garantiza a los mismo el

134

cumplimiento de sus obligaciones a corto y largo plazo. 

La Empresa no realiza publicidad para dar a conocer sus productos, y la existencia de la empresa, debido a la falta de un plan de publicidad que tenga establecida sus estrategias para poder competir con las agresivas campañas publicitarias que realiza la competencia.

RECOMENDACIONES 

Es de vital importancia hacer conocer a cada uno de los miembros de la organización la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias, con el fin de crear un compromiso entre todos y cada uno de los trabajadores.



Dentro de la organización es necesario permitir que le

empleado exponga sus

sugerencias, ideas, logrando así incentivar dentro del grupo la comunicación , el desarrollo personal y la creatividad entre los que forma parte de esta gran empresa como es COELEC. 

Se recomienda que se pongan en práctica las políticas de capacitación, ya que es de gran importancia porque se verá reflejando en un buen desempeño de nuestro Talento Humano.



Una vez que se ponga en ejecución el plan estratégico, se recomienda que se realice las gestiones pertinentes del caso,

con el fin de que implante las estrategias

establecidas como son la publicidad, etc. Logrando el reconocimiento total del mercado. 

Con el fin de poseer y mantener la ventaja competitiva, es recomendable ejecutar las acciones correspondientes al servicio a domicilio, comenzando con la subcontratación del servicio de transporte (out sourcing), y a largo plazo se debe analizar costo beneficio de la compra del vehículo.



Al comenzar con la Implementación, es recomendable ejecutar con cabalidad el Plan Operativo Anual

propuesto, debido a que las actividades expuestas han sido

analizadas considerando las necesidades, el tiempo y los recursos que fuesen necesarios, a fin de llevar a cabo lo establecido.

135



Las metas que se planteen la empresa deben ir acompañados de incentivos para motivar al recurso Humano a través de planes beneficiarios.



Para una mayor efectividad de este plan estratégico la Gerencia debe establecer controles periódicos sobre la correcta ejecución e implementación de las estrategias y los pasos expuestos durante el desarrollo de esta disertación

136

FUENTE DE CONSULTA Bibliografías  ALPANDER, Guvene. Planificación estratégica aplicada a los recursos humanos. Bogotá – Colombia, 1985.  ARANDA, Alcides; Planificación Estratégica Educativa. Loja- Ecuador 2000.  ARMIJOS Peñaloza Eduardo. Planificación Estratégica. Documento de Apoyo. Maestría en Administración de Empresas. Universidad Nacional de Loja. Loja – Ecuador, 2007.  CASANUEVA Rocha Cristóbal, García Julio. Prácticas de la Gestión.  CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Dirección Estratégica, Tercera Edición, Madrid, Mc Graw Hill, 1997  FRED R. David, Conceptos de Administración Estratégica, México, Quinta Edición. 2003.  HAMERMESH, Richard G. Planeación Estratégica. Versión Española Andrés Eduardo Chehade. Segunda Edición. Editorial LIMUSA. México, 2000.  HITT Michael, IRELAND Duane, HOSKISSON Robert. Administración Estratégica. Quinta Edición, 2003.  KOONTZ, Harol y O. DANNEL, Cryl. Elementos de Administración. Sexta Edición. Editorial Mac Graw Hill. México, 1997.  LAUDON, Kenneth C. Sistemas de información gerencial. Administración de empresa digital. Pearson Educación. México 2008  MAZACÓN, Antonio, Módulo de Planificación Educativa 1, 1998.  MUNICH, Galindo y GARCIA, Martínez. Fundamentos

de Administración. Cuarta

Edición. Editorial Trillas. México, 2002.  PAREDES A. Manual de Planificación. Segunda Edición. Editorial McGraw – Hill. Bogotá – Colombia, 2004.  ROMERO Ricardo. Marketing. Editora Palmir E.I.R.L.

137

 STEINER, George A. Planeación Estratégica. Tercera Edición. Editorial CECSA. Argentina, 2002.  STEPHEN, Robbins, y DE CENSO, David. Fundamentos de la Administración: Conceptos y Aplicaciones. Tercera Edición. México DF, Editorial Trillas, 1996.  VILLALAZ Pimentel Luis Pimentel, M.B.A. Planificación Estratégica, Editorial CSA, Septiembre de 1999. Linkográficos  Administración y Finanzas en línea: htt// Monografias.com> Administración y Finanzas Sánchez Vásquez Douglas A.  Economistes, (2002). Sistema de Proyecciones Financieras (SPF): Parte Fundamental del

Plan

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<http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/tasa-internaretorno.htm>.  http://www.elergonomista.com/3ab00.html.  http://www.fincalaespanola.com/ecuador/secciones/2317/coelec-suministros-demateriales-electricos.  http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/liderest.htm.  http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConcepcionesAdministracionEstrategica.  http://www.slideshare.net. Diapositivas de Planeación Estratégica Maestro. Cesar Augusto Ceballos Romero y Maestra. Angélica Serrano Romero  Página Web: Blogspot, (2010). Generación del Valora Empresarial. Disponible en: < http://generaciondevalorempresarial.blogspot.com/2010/09/indicadoresfinancieros.html>  REID, John, (2009). Tasa de Descuento, Disponible en: <http://www.conservationstrategy.org/es/hydrocalculator-help-article/tasa-de-descuento>.  ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo  TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo, disponible

<http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-

inversion/proyectos-de-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2014

138

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Sociedad Civil: La sociedad civil está constituida por dos o más personas que ponen en común dinero, bienes o industria con el propósito de repartir entre si las ganancias. Se regulan por lo establecido en el contrato suscrito por las partes y en lo no pactado se estará a lo dispuesto en el Código Civil. Mercado Industrial: El mercado industrial o mercado de productos y negocios: lo compone todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la producción de otros productos o servicios que adquieren o suministran a terceros Contribuyente Especial: Contribuyente Especial es todo aquel contribuyente (persona natural o sociedad), calificado formalmente como tal por la Administración Tributaria, que en mérito a su importancia económica definida en parámetros especiales, coadyuva a la recaudación efectiva de los tributos, sujetándolo a normas especiales con relación al cumplimiento de sus deberes formales y pago de los tributos. Ing. Proyectista: Persona dedicada a elaborara diseños o proyectos y ayuda o asesora para realizarlos SECAP: El Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (SECAP) es una institución pública adscrita al Ministerio de Relaciones Laborales. Desde 1966 ha generado procesos de capacitación y formación profesional a nivel nacional. Motores Trifásicos: Es una máquina eléctrica que transforma energía eléctrica en energía mecánica por medio de interacciones electromagnéticas. Algunos de los motores eléctricos son reversibles, pueden transformar energía mecánica en energía eléctrica funcionando como generadores. PEA: La población activa de un país es la cantidad de personas que se han incorporado al mercado de trabajo, es decir, que tienen un empleo o que lo buscan actualmente. La población activa de un país (u otra entidad geográfico) está compuesta por toda persona en edad laboral que o bien trabaja en un empleo remunerado

139

FECAE: Es una Empresa de Capacitación corporativa, a todos los empleados privados afiliados al IESS. Temática: La temática es aquello perteneciente o relativa al tema. Se trata de algo que se ejecuta o dispone según un determinado asunto Out

Sourcing:

La subcontratación, externalización o tercerización (del

inglés

out

sourcing), es el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente, o contratar tanto el personal como los recursos. Tarjeta de Crédito: Es un instrumento material de identificación del usuario, que puede ser una tarjeta plástica con una banda magnética, un microchip y un número en relieve. Es emitida por un banco o entidad financiera que autoriza a la persona a cuyo favor es emitida, utilizarla como medio de pago en los negocios adheridos al sistema, mediante su firma y la exhibición de la tarjeta. Imagen Corporativa: se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales, plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.

140

ANEXOS

141

Anexos No. 1 Imágenes de la empresa No. 1 Planta baja, área de atención al cliente

Fuente: empresa COELEC S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Imágenes de la empresa No. 2 Entrada Principal Información

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Imágenes de la empresa No. 3 Área de Bodega

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

142

Imágenes de la empresa No. 4 Área de Taller

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Imágenes de la empresa No. 5 Área de Taller

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Imágenes de la empresa No. 6 Área de Atención al Cliente

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

143

Imágenes de la empresa No. 7 Área de Atención al Cliente

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Imágenes de la empresa No. 8 Área de Atención al Cliente

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

144

Anexo No. 2 Estados Financieros

145

146

147

148

149

150

ANEXOS No. 3 Formato de Encuestas ENCUESTA A CLIENTES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Sede Santo Domingo de los Tsáchilas La presente encuesta, tiene como finalidad conocer su opinión sobre la calidad de atención y de los productos en COELEC, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad: 1.

¿Cuántos años es cliente de la empresa? 1 a 3 años 3 a 6 años 6 a 9 años 9 a 12 años 12 a 15 años 15 en adelante

)

NO (

)

Regulares (

)

Buena (

)

Regular (

)

Módicos (

)

Similares (

)

¿Considera Ud., Que la ubicación de COELEC S. C. está en un lugar estratégico? SI (

Buenos (

El precio de los productos con respecto a otras empresas los considera: Elevados (

)

La atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos es: Muy buena (

)

Los productos que ofrece la empresa en lo referente a la calidad son: Muy buenos (

NO (

¿Cree Ud. que la empresa ofrece variedad de productos? SI (

) ) ) ) ) )

¿Conoce todos los productos que ofrece la empresa? SI (

( ( ( ( ( (

)

(

)

¿La distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado? SI (

)

NO (

)

151

¿Cree que la falta de entrega a domicilio es una limitante para que Ud. adquiere más frecuentemente productos? SI (

)

(

)

10. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la empresa? Prensa Radio Televisión Internet Vallas Publicitarias Amistades

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

11. ¿Cree Ud. que a la empresa COELEC S. C. le falta publicidad? SI (

)

(

)

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

152

ENCUESTA AL PERSONAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Campus Santo Domingo de los Tsáchilas La presente encuesta, tiene como finalidad conocer su opinión sobre la calidad de atención y de los productos en COELEC, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad: 1.

¿Usted conoce las políticas y reglamentos que tiene COELEC? Si

(

)

( (

3 – 6 veces al año Nunca

) )

( (

) )

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

¿Se motiva y se da seguimiento permanente de los logros que tiene en la empresa? Si

(

¿Considera que en COELEC existe el personal suficiente para realizar las actividades diarias? Si

¿Conoce usted los objetivos comerciales que persigue COELEC? Si

)

¿Usted conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de trabajo? Si

(

¿Hace qué tiempo ha recibido capacitación por parte de los Directivos o Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece COELEC? 0– 2 veces al año 8 O más veces al año

¿Su puesto de trabajo le exige realizar otras actividades diferentes a la de una función? Si

)

(

)

(

)

¿Cree usted que exista una excesiva centralización en la toma de decisiones por parte de la Gerencia? Si

(

)

(

)

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

153

ANEXOS No. 4 Proformas para el Desarrollo del Plan EstratĂŠgico

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155

156

157

158

159

Proforma para las vallas Publicidad

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Proforma de las Tarjetas de Descuento

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167