Plan de marketing para mejorar el nivel de posicionamiento de la empresa Danes Ecuador, ubicada en

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN DE MARKETING PARA MEJORAR EL NIVEL DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA DANES ECUADOR, UBICADA EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO DURANTE EL PERÍODO 2017 - 2018

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de: Ingeniero Comercial

Línea de investigación: Desarrollo empresarial y social Autores: SANTIAGO JAVIER BELTRÁN GUILLÉN GUSTAVO ANDRÉS RODRÍGUEZ ANANGONÓ Director: Mg. MARCELO EDUARDO TUTILLO CARRILLO

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables PLAN DE MARKETING PARA MEJORAR EL NIVEL DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA DANES ECUADOR, UBICADA EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO DURANTE EL PERÍODO 2017 -2018

Línea de investigación: Desarrollo empresarial y social

Autores: SANTIAGO JAVIER BELTRÁN GUILLÉN GUSTAVO ANDRÉS RODRÍGUEZ ANANGONÓ

Marcelo Eduardo Tutillo Carrillo, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

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Ana Verónica Reza Segovia, Mg. CALIFICADOR

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Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR

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Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

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Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Beltrán Guillén Santiago Javier, portador de la cédula de ciudadanía N° 172305140-3 y Rodríguez Anangonó Gustavo Andrés, portador de la cédula de ciudadanía No. 080287288-7, declaramos que los resultados obtenidos en la presente investigación que se presenta como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Santiago Javier Beltrán Guillén

Gustavo Andrés Rodríguez Anangonó

C.I. 172305140-3

C.I. 080287288-7

iv AGRADECIMIENTO Javier Beltrán Agradezco en primer lugar a Dios por permitirme alcanzar este gran triunfo; a mi madre Rosario Guillén por siempre velar por mi bienestar personal y profesional; de igual manera agradezco a mis familiares por su incondicional apoyo en todo momento. También expreso mi agradecimiento al Mg. Marcelo Tutillo quién a través de sus conocimientos y experiencia fue guía durante este proceso para así culminar con éxito este trabajo de investigación.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo y a todos los docentes que, a más de impartir sus conocimientos, también me brindaron una mano amiga.

Por último y no menos importante agradezco al Ing. Tito Merchán Gerente de importadora Danes y a su esposa Sra. María Marín, por la disposición y ayuda brindada durante todo el proceso de investigación.

Andrés Rodríguez Mi sincero agradecimiento a Dios, por haberme dotado de fortaleza y sabiduría para poder alcanzar mis metas y objetivos. Estaré eternamente agradecido con mis Padres, Carlos Rodríguez y Francisca Anangonó por su apoyo incondicional durante todo este proceso y por guiar con amor cada paso de mi vida.

A mis hermanos y demás familiares por haber estado pendientes de mi preparación. A mi amiga, compañera y novia Jaqueline Martínez, por haber estado junto a mí durante todo este largo camino; y como no agradecer a mis amigos/as que supieron ayudarme en este proceso de preparación profesional, sin ustedes no hubiera sido posible la realización de este triunfo.

También expreso mi agradecimiento al Mg. Marcelo Tutillo por haber guiado esta investigación y por su paciencia.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo y a todos los docentes por brindarme su apoyo, paciencia y conocimientos durante esta etapa universitaria.

Por último y no menos importante agradezco al Ing. Tito Merchán Gerente de Importadora Danes por otorgarnos la información necesaria para hacer posible la realización de esta tesis.

v DEDICATORIA Javier Beltrán Dedico este logro a Dios; a mi madre Rosario Guillén por su paciencia, cuidados y consejos; a mis abuelitos Alfonso Guillén; y Rosa Farfán que me acompañan desde el cielo por haberme formado desde la infancia con valores éticos y morales, a mis familiares por su incondicional apoyo, sin ellos no hubiera sido posible alcanzar este gran triunfo.

Andrés Rodríguez Dedico este trabajo, este logro alcanzado a Dios por darme las fuerzas para superar todas las dificultades a lo largo de mi vida; a mis padres porque me enseñaron a no desfallecer ni rendirme; a mi novia por acompañarme durante este arduo camino y compartir conmigo alegrías y fracasos; a mis demás familiares y amigos que me ayudaron directa o indirectamente en la realización de este proyecto.

vi RESUMEN El cambio constante en los negociosos y el ambiente general empresarial han provocado que se incrementen las falencias que padecen las pequeñas y medianas empresas de la provincia Tsáchila, el principal problema radica en que no se definen de manera adecuada él o los segmentos de mercado que se pretenden atender. Por lo tanto, este trabajo busca contribuir al conocimiento acerca de la manera en que las empresas están usando estrategias de marketing para incrementar el valor de los clientes. Para estudiar el comportamiento de esta temática se abordó el mercado de las importadoras y comercializadoras de productos de tapicería, zapatería, ebanistería y materiales para la elaboración de carpas. La realización de un diagnostico empresarial permitió identificar las debilidades y amenazas que tienen de forma general las empresas comerciales en el área de mercadotecnia. Al final se presenta la forma de integración entre el marketing, los clientes y el mercado actual, por medio de la implementación de estrategias que se ajustan a la problemática. Además, es vital que cada una de las iniciativas sean debidamente evaluadas, así como también controlado el presupuesto que se asigne a cada uno, por tal razón el mecanismo que se utilizara serán los indicadores de gestión, a fin de verificar el cumplimiento de los mismos.

Palabras clave Mercadotecnia, estrategias, posicionamiento, competitividad, satisfacción

vii ABSTRACT The constant change in business and the general business environment have led to an increase in the shortcomings suffered by small and medium enterprises in the Tsachila province, the main problem is that they do not adequately define themselves or the market segments that are they intend to attend. Consequently, this work seeks to contribute to knowledge about the method in which companies are using marketing strategies to increase the value of customers. To study the behavior of this subject, the market of the importers and marketers of upholstery, shoemaking, carpentry and materials for the elaboration of tents was addressed. The insight of a business diagnosis made it possible to identify the weaknesses and threats that commercial companies have in a general manner in the area of marketing. At the end, the procedure of integration between marketing, clients and the current market is presented.

Keywords Marketing, strategies, positioning, competitiveness, satisfaction

viii ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 2 2.1. Antecedentes..................................................................................................................... 2 2.2. Problema de investigación ................................................................................................ 5 2.2.1. Preguntas de investigación ............................................................................................ 6 2.3. Justificación de la investigación ....................................................................................... 6 2.4. Objetivos de la investigación ............................................................................................ 7 2.4.1. Objetivo general ............................................................................................................ 7 2.4.2. Objetivos específicos ..................................................................................................... 7 3. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................. 9 3.1. Revisión de la literatura .................................................................................................... 9 3.2. Marco teórico .................................................................................................................. 10 3.3. Marco Referencial .......................................................................................................... 11 3.3.1. Marketing. ................................................................................................................... 11 3.3.2. Proceso de marketing................................................................................................... 11 3.3.3. Necesidad. ................................................................................................................... 12 3.3.4. Deseo. .......................................................................................................................... 12 3.3.5. Oferta. .......................................................................................................................... 12 3.3.6. Demanda. ..................................................................................................................... 13 3.3.7. Análisis situacional. ..................................................................................................... 13 3.3.7.1. Análisis interno. ........................................................................................................ 13

ix 3.3.7.1.1. Ciclo de vida del producto. .................................................................................... 14 3.3.7.1.1.1. Etapa de introducción. ........................................................................................ 14 3.3.7.1.1.2. Etapa de crecimiento. ......................................................................................... 14 3.3.7.1.1.3. Etapa de madurez................................................................................................ 15 3.3.7.1.1.4. Etapa de decadencia............................................................................................ 15 3.3.7.1.2. Matriz BCG. .......................................................................................................... 15 3.3.7.1.2.1. Participación relativa en el marcado. .................................................................. 16 3.3.7.1.2.2. Tasa de crecimiento en las ventas de la industria. .............................................. 16 3.3.7.1.2.3. Denominación interrogante. .............................................................................. 16 3.3.7.1.2.4. Denominación estrella. ....................................................................................... 17 3.3.7.1.2.5. Denominación vaca. ........................................................................................... 17 3.3.7.1.2.6. Denominación perro. .......................................................................................... 18 3.3.7.1.3. Matriz de evaluación del factor interno (EFI). ...................................................... 18 3.3.7.1.4. Análisis Financiero. ............................................................................................... 18 3.3.7.1.4.1. Análisis Vertical. ................................................................................................ 19 3.3.7.1.4.2. Análisis Horizontal. ............................................................................................ 19 3.3.7.1.5. Razones financieras. .............................................................................................. 19 3.3.7.1.5.1 Razón de liquidez. ............................................................................................... 20 3.3.7.1.5.2 Razón de solvencia. ............................................................................................. 20 3.3.7.2. Análisis externo. ....................................................................................................... 20 3.3.7.2.1. Fuerzas competitivas de Michael Porter. ............................................................... 20

x 3.3.7.2.1.2. Poder de negociación de los proveedores. .......................................................... 21 3.3.7.2.1.3. Entrada potencial de nuevos competidores. ....................................................... 21 3.3.7.2.1.4. Desarrollo potencial de productos sustitutos. ..................................................... 21 3.3.7.2.1.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 22 3.3.7.2.3. Matriz de evaluación del factor externo (EFE). .................................................... 22 3.3.8. Segmentación del mercado. ......................................................................................... 22 3.3.8.1 Segmentación geográfica. .......................................................................................... 23 3.3.8.2 Segmentación demográfica........................................................................................ 23 3.3.9 Mercado meta. .............................................................................................................. 23 3.3.10. Marketing Mix. .......................................................................................................... 24 3.3.10.1. Producto. ................................................................................................................. 24 3.3.10.2. Precio. ..................................................................................................................... 24 3.3.10.3. Plaza. ...................................................................................................................... 25 3.3.10.4. Promoción............................................................................................................... 25 3.3.11. Competencia. ............................................................................................................. 25 3.3.12. Competitividad. ......................................................................................................... 26 3.3.13. Canal de distribución. ................................................................................................ 26 3.3.13.1. Intermediarios en los canales de distribución. ........................................................ 27 3.3.13.2. Nivel de canal de distribución. ............................................................................... 27 3.3.13.2.1. Canal directo. ....................................................................................................... 27 3.3.13.2.2. Canal corto. .......................................................................................................... 28

xi 3.3.13.2.3. Canal largo. .......................................................................................................... 28 3.3.13.2.4. Canal Mixto. ........................................................................................................ 28 3.3.14. Matriz FODA............................................................................................................. 29 3.3.14.1. Fortalezas. ............................................................................................................... 29 3.3.14.2. Oportunidad. ........................................................................................................... 30 3.3.14.3. Debilidad. ............................................................................................................... 30 3.3.14.4. Amenaza. ................................................................................................................ 30 3.3.15. Plan de medios. .......................................................................................................... 31 3.3.15.1. Identificación del público objetivo. ........................................................................ 31 3.3.15.2. Definición de los objetivos de comunicación. ........................................................ 31 3.3.15.3. Definición de la mezcla de comunicación. ............................................................. 32 3.3.15.4. Presupuesto del plan de medios. ............................................................................. 32 3.3.15.5. Definir los mensajes a transmitir. ........................................................................... 33 3.3.15.6. Elección de los canales de difusión. ....................................................................... 33 3.3.15.7. Ejecución y control de la difusión. ......................................................................... 33 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 34 4.1. Enfoque........................................................................................................................... 34 4.1.1. Diseño. ......................................................................................................................... 34 4.1.2 Tipo de investigación. .................................................................................................. 35 4.1.2.1. Investigación exploratoria. ....................................................................................... 35 4.1.2.2. Investigación descriptiva. ......................................................................................... 35

xii 4.1.2.3. Investigación explicativa. ......................................................................................... 35 4.2. Población / Muestra ........................................................................................................ 35 4.2.1. Segmentación. ............................................................................................................. 35 4.2.2. Población. .................................................................................................................... 36 4.2.3. Muestra. ....................................................................................................................... 37 4.2.4. Factores que intervienen en el cálculo de la muestra. ................................................. 37 4.2.5. Cálculo del tamaño de la muestra. ............................................................................... 37 4.2.6. Análisis del cálculo de la muestra. .............................................................................. 38 4.3. Técnicas e instrumento de recogida de datos ................................................................. 38 4.4. Técnicas de Análisis de datos ......................................................................................... 38 5. RESULTADOS ................................................................................................................. 39 5.1. Discusión y análisis de los resultados ............................................................................ 39 5.1.1. Objetivo 1. ................................................................................................................... 39 5.1.1.1. Resultados de la encuesta. ........................................................................................ 39 5.1.1.1.1 Cuadro resumen de los resultados de la encuesta. .................................................. 48 5.1.1.2. Resultados de la entrevista. ...................................................................................... 50 5.1.1.3. Análisis interno. ........................................................................................................ 51 5.1.1.3.1 Análisis financiero. ................................................................................................. 51 5.1.1.3.2. Ciclo de vida del producto. .................................................................................... 56 5.1.1.3.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG). ............................................................. 60 5.1.1.3.4. Matriz de evaluación del factor interno EFI. ......................................................... 62

xiii 5.1.1.4. Análisis externo. ....................................................................................................... 63 5.1.1.4.1. Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................... 63 5.1.1.4.2. Poder de negociación de los proveedores. ............................................................. 66 5.1.1.4.3. Amenaza de entrada de futuros competidores. ...................................................... 67 5.1.1.4. 4. Matriz del factor externo (EFE). .......................................................................... 68 5.1.1.5. Matriz FODA............................................................................................................ 69 5.1.2. Objetivo 2. ................................................................................................................... 70 5.1.2.1.1 Producto/Servicio. .................................................................................................. 70 5.1.2.1.2. Precio. .................................................................................................................... 74 5.1.2.1.3. Plaza. ..................................................................................................................... 75 5.1.2.1.4. Promoción/Comunicación. .................................................................................... 77 5.1.2.1.4.1. Mix de comunicación. ........................................................................................ 78 5.1.3. Objetivo 3. ................................................................................................................... 84 5.1.3.1 Presupuesto del marketing mix. ................................................................................ 84 5.1.3.2. Cronograma de actividades, evaluación y control. ................................................... 86 5.2. Conclusiones................................................................................................................... 87 5.3. Recomendaciones ........................................................................................................... 88 LISTA DE REFERENCIAS .................................................................................................. 89 GLOSARIO ........................................................................................................................... 91

xiv ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Población objeto de estudio. ..................................................................................... 36 Figura 2. Preferencia de almacenes. ........................................................................................ 39 Figura 3. Influencias de la decisión de compra........................................................................ 40 Figura 4. Frecuencias de compra.. ........................................................................................... 41 Figura 5. Conocimiento sobre la importadora Danes. ............................................................. 42 Figura 6. Referencias sobre la importadora Danes. ................................................................. 43 Figura 7. Medios de referencia.. .............................................................................................. 44 Figura 8. Aspectos a recordar sobre importadora Danes. ........................................................ 45 Figura 9. Accesibilidad a los productos. Fuente: ..................................................................... 46 Figura 10. Grado de satisfacción del servicio al cliente. ......................................................... 47 Figura 11. Recomendaciones de visitar importadora Danes. ................................................... 47 Figura 12. Línea de carpas.. ..................................................................................................... 57 Figura 13. Línea de tapicería automotriz. ................................................................................ 58 Figura 14. Línea de tapicería para hogares. ............................................................................. 58 Figura 15. Línea de productos para zapatería. ......................................................................... 59 Figura 16. Matriz BCG. ........................................................................................................... 61 Figura 17. Factores considerados para MPC. .......................................................................... 64 Figura 18. Buzón de sugerencias.. ........................................................................................... 70 Figura 19. Buzón de sugerencias.. ........................................................................................... 71 Figura 20. Buzón de sugerencias.. ........................................................................................... 72

xv Figura 21. Extensión de líneas de productos. .......................................................................... 73 Figura 22. Vallas móviles. ....................................................................................................... 74 Figura 23. Merchandising camisetas........................................................................................ 76 Figura 24. Merchandising gorras.. ........................................................................................... 77 Figura 25. Merchandising bolígrafos. ...................................................................................... 77 Figura 26. Spot publicitario prensa .......................................................................................... 79 Figura 27. Publicidad Facebook. ............................................................................................. 79 Figura 28. Publicidad Instagram.. ............................................................................................ 80 Figura 29. Promoción de ventas............................................................................................... 81 Figura 30. Marketing directo tarjetas de presentación. ............................................................ 82 Figura 31. Marketing directo hojas volantes............................................................................ 83 Figura 32. Relaciones públicas stand. ...................................................................................... 84 Figura 33. Programa de actividades evaluación y control. ...................................................... 86

xvi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Segmentación geográfica ............................................................................................ 36 Tabla 2 Segmentación demográfica ......................................................................................... 36 Tabla 3 Preferencia de almacenes ............................................................................................ 39 Tabla 4 Influencias de la decisión de compra .......................................................................... 40 Tabla 5 Frecuencia de compra ................................................................................................. 41 Tabla 6 Conocimiento sobre Importadora Danes .................................................................... 42 Tabla 7 Referencias sobre Importadora Danes ........................................................................ 42 Tabla 8 Medios de referencia ................................................................................................... 43 Tabla 9 Aspectos a recordar sobre Importadora Danes ........................................................... 44 Tabla 10 Accesibilidad a los productos ................................................................................... 45 Tabla 11 Grado de satisfacción del servicio al cliente ............................................................. 46 Tabla 12Recomendaciones de visitar Importadora Danes ....................................................... 47 Tabla 13 Resultados de la encuesta ......................................................................................... 48 Tabla 14 Resultados de la entrevista ........................................................................................ 50 Tabla 15 Balance general ......................................................................................................... 51 Tabla 16Estado de resultados................................................................................................... 54 Tabla 17CVP Línea de carpas.................................................................................................. 57 Tabla 18CVP Línea de tapicería automotriz ............................................................................ 57 Tabla 19 CVP Línea de tapicería para hogares ........................................................................ 58 Tabla 20 CVP Línea de productos para zapatería .................................................................... 59

xvii Tabla 21 Matriz Boston Consulting Group ............................................................................. 60 Tabla 22 Matriz de evaluación del factor interno .................................................................... 62 Tabla 23 Factores considerados para MPC .............................................................................. 63 Tabla 24 Matriz de perfil competitivo ..................................................................................... 65 Tabla 25 Matriz de factor externo ............................................................................................ 68 Tabla 26. Matriz FODA ........................................................................................................... 69 Tabla 27 Marketing mix: producto/servicio ............................................................................ 71 Tabla 28 Buzón de sugerencias................................................................................................ 72 Tabla 29 Vallas móviles........................................................................................................... 73 Tabla 30 Marketing mix: precio .............................................................................................. 74 Tabla 31Estrategia de precios .................................................................................................. 75 Tabla 32 Costo de estrategias de plaza .................................................................................... 76 Tabla 33 Marketing mix: promoción/comunicación................................................................ 78 Tabla 34Costo spot publicitario prensa.................................................................................... 78 Tabla 35 Promoción de ventas e promoción ............................................................................ 80 Tabla 36 Costo del Stand ......................................................................................................... 83 Tabla 37 Elementos logísticos ................................................................................................. 84 Tabla 38 Presupuesto del marketing mix ................................................................................. 85

xviii ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Manual de Imagen Corporativa ………………………………………………...... 92 Anexo 2. Encuesta Piloto ………………..…………………………………………………. 98 Anexo 3. Validación por expertos…………………………………………………………..100 Anexo 4. Encuesta Aprobada ……………………………………………………………....103 Anexo 5. Proformas ………………………………………………………………………...105

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1. INTRODUCCIÓN Hoy en día es común que las pequeñas y medianas empresas Pymes, opten por la implementación de técnicas administrativas con el objetivo de tener mayor competitividad en el mercado que se desempeñan. Ser la primera opción de compra de los clientes es un verdadero reto al que se deben enfrentar los mercadólogos y la empresa en general, no obstante, para llegar a ser líder del mercado, implica conocer cuáles son los factores que influyen en el comportamiento de compra de cada persona o segmento.

La presente investigación tiene como objetivo, recabar información de actuales y futuros clientes en distintos aspectos para que contribuyan a identificar el nivel de posicionamiento de la empresa importadora Danes, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, iniciativa que surge a raíz del constante crecimiento que existe en el mercado de la tapicería, ebanistería, zapatería y elaboración de carpas, para lo cual, Danes debe aprovechar dicho escenario implementando técnicas administrativas y de mercadeo que le permitan su crecimiento institucional.

Para el desarrollo de la investigación es fundamental analizar e identificar las técnicas metodológicas que de mejor manera se ajustan al objetivo de la investigación. Por tanto, es indispensable tomar partes de las técnicas de investigación cuantitativa y cualitativa, debido a que se necesita recolectar datos exactos y datos no estructurados. Los instrumentos que se utilizan en esta investigación son; la encuesta y la entrevista no estructurada. Sin embargo, antes de que se ejecute cada instrumento se debe analizar ciertos criterios, como lo es población y muestra. Delimitar el grupo de personas que facilite la información es un trabajo minucioso, todos deben cumplir con un perfil común, de modo que el nivel de sesgo sea manejable, por tal razón se emplea el muestreo probabilístico, ya que todos los elementos de la población de Artesanos de Santo Domingo de los Tsáchilas tienen la misma posibilidad de ser escogidos.

En lo que respecta al capítulo referente a los resultados, se analizarán los datos obtenidos de los instrumentos de recolección, así como también otras herramientas administrativas que contribuirán en el diagnostico situacional, en el que se podrá analizar factores tanto internos como externos que puedan jugar a favor o en contra de las aspiraciones de la empresa. Además, frente a los resultados se propondrán estrategias propias del marketing que permitirán alcanzar el objetivo de esta investigación.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes El entorno en el que se desenvuelven las empresas en la actualidad es un ambiente hostil, debido a que cada una de ellas emplea estrategias que le ayuden a sobresalir de las demás. La globalización ha hecho que durante las últimas décadas las empresas sean más competitivas, sin duda, este es un resultado positivo, por lo que da paso a que las organizaciones ofrezcan con mayor frecuencia productos y servicios de calidad. Sin embargo, según Alvarez (2007) para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por una organización, es necesario adoptar algunas herramientas de mercadeo que ayudaran en gran proporción a la consecución de la misión de una empresa.

Una de las líneas de investigación encargadas de profundizar y conocer las cambiantes necesidades de los consumidores es el Marketing, para Alvarez (2007) esta aplicación se destaca por descubrir las necesidades actuales, definir los segmentos u mercados objetivos, de modo que le permita estar a la vanguardia creando una ventaja competitiva que de paso al posicionamiento en relación con las empresas del entorno.

Es común que las pequeñas, medianas y grandes empresas al momento de lanzar un producto, posicionar una marca o incrementar su participación en el mercado realicen campañas de marketing, algunas se manejan de manera empírica sin planificación, mientras que otras realizan grandes inversiones en estudios técnicos con el objetivo de obtener información más precisa.

Para ayudar a sustentar la presente investigación, se revisaron varios documentos relacionados al tema de marketing y comercialización, los aportes de estas investigaciones son significativas respecto a la utilidad que tiene en la actualidad un plan de marketing para una organización comercializadora de productos. Estos estudios son los siguientes: Castillo (2014) en su tesis denominada Plan de Marketing aplicado a la Empresa Tapitex R & B Cía. Ltda. de la ciudad de Cuenca, como propósito de la investigación se refleja que un plan de marketing bien empleado ayuda a mejor diferentes aspectos de una organización, tales como el nivel de ventas, margen de utilidad, la participación en el mercado, imagen corporativa y posicionar la marca en la mente del consumidor.

3 El enfoque de investigación que se empleó fue cuantitativo, el diseño empleado fue no transversal con un tipo de investigación descriptiva.

La población objetivo fueron todos los clientes de la empresa mismos que se conforman de 3700, aplicando la fórmula de la muestra cuando se conoce la población, arrojó un resultado de 387 clientes para el objeto de estudio.

El instrumento de recolección de datos que se utilizó fue una encuesta de doce preguntas, en las cuales se podía analizar tipos de compra, tiempo de atención por parte de los colaboradores de la empresa y opiniones respecto al producto. La encuesta fue validada por profesionales de la rama pertenecientes a la Universidad Tecnológica Israel, además los resultados se analizaron estadísticamente mediante el método de tabulación en donde se detalla la información con su gráfico respectivo y de esta manera observar la tendencia de las respuestas obtenidas.

Como conclusiones de la investigación se tiene que el 71,55% de los encuestados respondieron que debería existir más información sobre los productos que la empresa ofrece.

Así mismo, el grado de satisfacción respecto a la atención está por debajo de lo deseado, solo el 2,87% de los encuestados respondieron que la atención es muy buena. En lo que concierne al tiempo de atención se obtuvo como resultado que el 37, 07% de los clientes son atendidos con un lapso máximo de tiempos el cual es de 1 a 5 minutos.

El aporte de esta investigación se evidencia en que, al momento de aplicar un plan de marketing se analiza la atención hacia los clientes, los productos que se ofertan, el precio de estos productos, la forma de comercializarlos y las promociones, todo esto se lo realiza con el fin de proponer estrategias adecuadas para generar una ventaja competitiva, oportunidades de mercado y maximizar la rentabilidad de la institución.

Por lo tanto, la elaboración de un plan de marketing es importante en una empresa para detectar las necesidades reales del mercado, prescribir las estrategias comerciales, comunicar la imagen corporativa y conseguir el máximo beneficio económico.

4 Jimbo y Sánchez (2010) en el trabajo de grado titulado “Plan estratégico de mercadeo en la línea de tapicería caso: Decortextiles”, tuvo como objetivo, evaluar las diferentes técnicas de mercadeo que le permitan posicionarse en el mercado de la tapicería. El tipo de metodología que se utilizó para llevar a cabo la investigación fue descriptiva aplicada desde un enfoque cuantitativo y cualitativo, por lo que en cuanto a los instrumentos de recopilación de información se hizo uso de: encuestas, entrevista y fichas de observación aplicadas a una población de 380 familias que se dedican a la industria.

Por tanto, al analizar la situación de la empresa se evidencia claramente que sus falencias radicaban en que no se tenía definido el mercado meta o segmento, para ello este plan servirá como guía de mejora continua en donde se plantean estrategias que lograran en el futuro alcanzar los objetivos planteados.

Esta investigación indica la gran importancia que tiene la realización de un estudio técnico desde la óptica del mercadeo, cuando una empresa no tiene definido su target será casi imposible que consigue llegar a el éxito, antes que nada, una empresa debe delimitar de manera concreta el segmento que desea atender, para de esta manera establecer estrategias que le permitan posicionarse en el mercado de forma eficiente.

Castillo (2012) en su trabajo de grado denominado Plan de marketing y gestión de ventas para la microempresa “Tapicería decorando” en Santo Domingo, justifica la importancia de realizar este proyecto, debido a que se determinará los clientes reales y potenciales que se deben asegurar. El estudio metodológico estuvo enmarcado en la mixtura del método cualitativo y cuantitativo. La población que fue sujeto de este estudio, fue determinada por medio de una fórmula estadística, tomando en cuenta la población económicamente activa, en donde se obtuvo una muestra de 384 personas a las que se les aplicó como instrumento de recolección de datos una encuesta y una ficha de entrevista de propia autoría. Como resultado del estudio se determinó que su principal debilidad es que los procesos de ventas no se encuentran gestionados de manera correcta.

El aporte de esta investigación indica que, por medio de un análisis técnico situacional, se pueden llegar a determinar las debilidades y oportunidades que tenga una empresa, como lo es en el caso de Tapicería decorando.

5 Unas de las principales falencias radicaban en la mala gestión del proceso de ventas debido a que no se tenía determinados a los clientes reales ni a los potenciales. Por tanto, en el plan de marketing se desarrollarán diferentes estrategias que le ayuden a asegurar a los clientes potenciales.

2.2. Problema de investigación Las empresas de todo el mundo deben enfrentar inevitablemente los obstáculos que se desarrollan en su macro y micro entorno. Existen varios modelos o métodos técnicos que ayudan a las empresas a prevenir o corregir las dificultades que se les presenten.

Las investigaciones de grado que se han utilizado para marcar la relevancia de realizar un estudio de mercadeo o un plan de marketing como tal, han pretendido comúnmente identificar de manera exacta el segmento de mercado que se espera atender para enfocar todas las estrategias necesarias hacia la satisfacción del cliente, permitiendo incrementar la participación en el mercado.

Importadora Danes es una empresa dedicada a la comercialización de productos de tapicería y artículos relacionados, tiene actividad en la ciudad de Santo Domingo hace más de 7 años, además implementó una bodega y una sucursal en la misma ciudad, el total de colaboradores con los que cuenta son 10 personas. La empresa vende todo tipo de productos de tapicería tales como: viniles, hilos, telas, esponjas, microfibra, tachuelas, cierres, pegamento, entre otros. Además, comercializa productos como: lonas, reatas y corosiles, de todos los artículos que ofrece esta empresa los que mantienen mayor rotación son las esponjas, telas y microfibra.

En el mercado en el cual se desarrolla Danes existe una gran competencia respecto a estos productos. Esto obstaculiza el logro de las metas de ventas y el posicionamiento en el mercado, por lo tanto, el problema de investigación se plantea de la siguiente manera, existe la ausencia de un plan de marketing para mejorar el posicionamiento de la empresa importadora Danes, al realizarse esta herramienta tiene que ir enfocado a renovar la imagen de la institución y la atención hacia los clientes para crear una ventaja competitiva referente a la competencia.

6 La empresa Danes en todos los años que lleva de trayectoria, no se ha consolidado de manera sólida en el mercado que se encuentra realizando sus actividades comerciales, a consecuencia de la moderada aceptación que recibe por parte del público objetivo. Si bien es cierto, las ventas en los tres últimos años no decrecen, pero el porcentaje de crecimiento no es realmente el esperado debido a la existente competencia. Por tanto, Danes está en busca de aumentar el posicionamiento en el mercado por medio de estrategias y recursos de mercadotecnia, dando paso al logro de las metas y objetivos deseados.

2.2.1. Preguntas de investigación Pregunta principal ¿Qué estudio técnico es el idóneo para identificar el nivel de posicionamiento de la empresa importadora Danes?

Preguntas secundarias •

¿Cuál es la situación actual del mercado de la empresa importadora Danes?

•

¿Cómo se puede lograr incrementar el nivel de posicionamiento?

•

¿Cuál es la forma idónea de controlar, evaluar y determinar el monto de inversión necesario para el desarrollo de las estrategias de marketing?

2.3. Justificación de la investigación La investigación se encuentra sujeta a una amplia base teórica en cuanto a conceptos, definiciones, aplicaciones de términos básicos y específicos referentes a la problemática planteada. Además, en un proyecto de marketing, el continuo manejo y control han permitido que las empresas puedan desarrollarse en sus mercados, alcanzando el éxito anhelado por todas sus unidades productivas.

Básicamente la temática que trata esta investigación tiene que ver con estrategias y técnicas de marketing que se deben aplicar en base al análisis de la coyuntura que mantiene el micro y macro entorno de la empresa importadora Danes con respecto a su posicionamiento en el mercado. Además, los beneficiarios directos de este estudio son los propietarios y colaboradores de la empresa, así como los clientes y público en general, debido a que se mejorará el servicio de manera general logrando sobresalir en el mercado.

7 Mientras tanto los beneficiarios indirectos de esta investigación son los proveedores y el gobierno mediante sus organismos recaudadores, debido a que si se incrementa la participación en el mercado también se incrementan sus ingresos, es decir, la empresa requerirá de más mercadería y consecuentemente pagará más impuestos.

En la actualidad, las empresas dedicadas a comercializar productos de tapicería enfrentan un ambiente competitivo cada vez mayor, existiendo numerosos negocios que ofrecen lo mismo, esta propuesta busca conocer la participación de mercado actual y la aceptación del público con respecto a la empresa Danes, para posteriormente aplicar las estrategias provenientes de un plan de marketing que permita incrementar el nivel de posicionamiento en el mercado.

Para la obtención de resultados concisos y fiables, es necesaria la aplicación de un instrumento que permita recabar información de los clientes potenciales de la empresa para comprender las posibles razones del problema de investigación. Para esta investigación la encuesta estructurada será la herramienta que proporcione estos datos. Con relación a los objetivos de la investigación, el resultado permite resolver problemas tales como los de mercadeo, posicionamiento de mercado, imagen corporativa, atención al cliente entre otros, que de una u otra manera transgreden los resultados de la empresa importadora Danes.

La investigación se relaciona directamente con el objetivo número nueve del PNBV el cual busca garantizar el trabajo digno en todas sus formas (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo [SENPLADES], 2013). Mediante la implementación de un plan de marketing para Danes les permitirá a sus colaboradores tener un trabajo sostenible en el tiempo debido a que con esta investigación la empresa busca consolidarse en el mercado, así como también, sus colaboradores podrán gozar de la continuidad de sus derechos laborales en todas sus formas.

2.4. Objetivos de la investigación 2.4.1. Objetivo general Diseñar un plan de marketing para el posicionamiento en el mercado de la empresa importadora Danes, ubicada en el cantón Santo Domingo en el periodo 2017.

2.4.2. Objetivos específicos •

Determinar la situación actual del mercado de la empresa importadora Danes.

8 •

Formular estrategias de marketing mix para mejorar el nivel de posicionamiento de la empresa importadora Danes.

•

Determinar el método de evaluación de las estrategias establecidas y su presupuesto, por medido de indicadores de gestión.

9

3. MARCO REFERENCIAL 3.1. Revisión de la literatura En su libro titulado Marketing, Kerin, Hartley y Rudelius (2014), señalan que un plan de marketing es un mapa de las actividades de marketing de una empresa en un período futuro específico, por tal razón no existe un plan de este tipo que sea genérico para todas las instituciones. Además, se menciona que el plan de marketing es similar al plan de negocios debido a que usan los mismos elementos para la elaboración de los mismos, es probable que el plan de marketing le corresponda el 70% del plan de negocios.

En el libro se realizó un formato para que las organizaciones tengan una guía para su aplicación según su rol y situación actual, en el cual se ha integrado contenidos nuevos o contemporáneos como lo son las redes sociales (Kerin et al., 2014). Al final del formato se encuentra un apartado denominado evaluación y control, en este punto se verifica y valora el éxito alcanzado de mencionado plan.

En las ciencias administrativas, específicamente en lo referente a mercadeo, es común escuchar sobre las publicaciones de Philip Kotler y Gary Armstrong. Ellos en su libro plantean una nueva percepción del marketing, el cual no consiste solamente en realizar publicidad o vender, sino, en investigar, entender y satisfacer las necesidades que tienen los clientes.

Este modelo consta de cinco sencillos pasos, que tiene como objetivo la creación de valor para el consumidor así también como para la empresa. Para Kotler y Armstrong (2012), el proceso de marketing debe empezar con: entender el mercado, las necesidades y los deseos de los clientes, diseñar una estrategia de marketing impulsada por el cliente, elaborar un programa de marketing integrado que proporcione un valor superior, establecer relaciones redituales y por último captar valor de los clientes para obtener utilidades.

Para Fischer y Espejo (2012), la planeación de la mercadotecnia consiste en la determinación de lo que se pretende realizar, cómo y en qué momento se llevará a cabo la misión, así como los objetivos y metas que plantea atender una organización para su supervivencia. El plan de mercadotecnia básicamente es la herramienta que viabiliza las actividades que deben realizarse en base a estrategias, con la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa.

10 Sin duda, existen varios referentes de marketing en cuanto a su aplicación. Sin embargo, para el desarrollo de esta investigación se tomará el modelo metodológico que propone Philip Kotler y Gary Armstrong en su libro de Marketing, debido a que plantea conceptos actualizados del marketing moderno por medio de estrategias enfocadas a satisfacer las necesidades del cliente, por lo tanto, se estaría refiriendo a la generación de valor de la empresa hacia sus clientes para de esta manera obtener los objetivos planteados.

3.2. Marco teórico En el artículo denominado, El nuevo concepto de marketing en la empresa, de Hernández (2001), de la Revista Colombiana de Marketing, existe gran una variedad de contrastes o diferentes puntos de vista en cuanto a la concepción de la definición del marketing como tal. Muchos de ellos mantienen la perspectiva tradicional, en el cual se estudia la forma en que las relaciones de intercambio son creadas, estimuladas, facilitadas y valoradas en función de las condiciones de valor para el mercado, mientras que el modelo de Philip Kotler y Gary Armstrong hace alusión a que el éxito de las empresas se mantendrá en función del análisis de las necesidades y deseos de los clientes, por medio de un enfoque exclusivo hacia el cliente.

Así mismo, Coca (2008) en su artículo “El concepto de Marketing: pasado y presente” de la revista de Ciencias Sociales (VE) de la Universidad del Zulia. Maracaibo – Venezuela, explica la evolución de las diferentes perspectivas del marketing o mercadotecnia, obviamente los enfoques que le dan diferentes investigadores hacen alusión a que se está tratando otro tema, pero no es así, la esencia del marketing sigue siendo la misma, vista desde diferentes ópticas.

Philip Kotler para orientar de mejor manera la enseñanza académica propone tres niveles de amplitud: en cuanto al término, los cuales son: transacciones de mercado habituales, de organizaciones que ofrezcan bienes y servicios para grupos determinados y de relaciones que una organización mantiene con otra.

En el documento de investigación denominado “La efectividad del mercadeo en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) de los sectores industriales y de servicios de Boyacá, Colombia” elaborado por Zapata (2001) publicado por la revista Colombiana de Marketing en el cual trata de identificar qué factores depende la efectividad de mercadeo en las Pymes, los resultados señalaron que la efectividad del marketing depende de una mezcla de variables tales como: administrativas, micro entorno, macro entorno y operativas. Se toma el modelo de Philip

11 Kotler el cual propone la forma de determinar si una empresa asimila y practica la mercadotecnia y de ser así que tan eficiente es en esta actividad, además se enfatiza que las actividades de la mercadotecnia son directamente proporcionales al tamaño de la empresa, esto quiere decir, que, a mayor tamaño, mayor actividad de marketing.

3.3. Marco Referencial 3.3.1. Marketing.

El marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando valor con otros.

En un contexto más estrecho, el marketing incluye el establecimiento de relaciones redituables, de intercambio de valor agregado, con los clientes. (Kotler y Armstrong, 2012) Por medio del marketing las empresas pueden mantener las relaciones con los clientes a un largo plazo, debido a que esta herramienta permite analizar cada una de las actitudes, necesidades e inquietudes que los clientes presentan al momento de adquirir un producto o recibir un servicio, lo cual es de gran ayuda para las compañías en el momento de lanzar un producto o servicio nuevo o existente que cumpla con todas las expectativas logrando la satisfacción del cliente para de esta forma generar una efectiva contribución para la organización.

3.3.2. Proceso de marketing.

“El proceso del marketing presenta un modelo sencillo de cinco pasos del proceso de marketing. En los primeros cuatro pasos, las compañías trabajan para atender a los consumidores, crear valor para el cliente y establecer relaciones sólidas con éste” (Kotler y Armstrong. 2012).

Dentro de las compañías el proceso de marketing cumple un papel importante, porque permite crear valor para los clientes y a la vez construir fuertes relaciones con los mismos. En cada uno de los procesos se analizan las necesidades y deseos del mercado, con la finalidad de conocer los gustos y preferencias de los consumidores para poder diseñar una estrategia de marketing, la cual este orientada a otorgar valor al cliente. Mediante su ejecución los empresarios podrán satisfacer al cliente y construir relaciones rentables con los mismos.

12 3.3.3. Necesidad.

El concepto fundamental que sustenta el marketing son las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida e incluyen las necesidades físicas básicas de alimento, ropa, calidez y seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto; y las necesidades individuales de conocimientos y expresión personal. (Kotler y Armstrong.

2012) El ser humano presenta diferentes tipos de necesidades que permiten identificar los impulsos que se reflejan en el desarrollo de su vida diaria, en ámbitos de salud, alimentación, deporte, moda entre otros. Por otra parte la mayoría de las empresas crean productos acordes a cada una de las necesidades que las personas poseen para lograr su satisfacción y mantener un mejor estilo de vida.

3.3.4. Deseo.

“Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas, moldeadas por la cultura y la personalidad individual” (Kotler y Armstrong. 2012).

Para las organizaciones los deseos son actitudes innecesarias de los clientes, es decir, son aquellas aspiraciones que las personas presentan por motivos de elegancia, coquetería o superioridad, los cuales no son indispensables para vivir, al contrario, son actitudes que las personas tienen para mantener un estilo de vida más cómodo y agradable.

3.3.5. Oferta.

La oferta es la relación que existe entre el precio de un bien y las cantidades que un empresario desearía ofrecer de ese bien por unidad de tiempo. La oferta global es la sumatoria para cada precio de las cantidades que todos los productores de ese mercado desean ofrecer.

(Flórez, 2012) La oferta en el mercado representa la cantidad de productos que están disponibles para los consumidores presentando precios accesibles que están al alcance de los mismos. La mayoría de compañías realizan estrategias de venta que permiten ofertar grandes cantidades de productos a precios bajos lo que genera una mayor participación percibiendo grandes utilidades.

13 3.3.6. Demanda.

La demanda es el proceso mediante el cual se logran determinar las condiciones que afectan el consumo de un bien o servicio. (…) La demanda esta e función del comportamiento del nivel de ingreso de los consumidores, del uso de los gastos de los mismos, de la tasa de crecimiento de la población, del desempeño de los precios, de las preferencias de los consumidores y de la actuación de las instituciones del gobierno. (Flórez, 2012) La demanda consiste en el número de personas que están dispuestas a adquirir un producto o recibir un servicio de un determinado lugar. La demanda y la oferta tienen relación debido a que ambas analizan los movimientos del mercado y los cambios del precio de los productos que están en el alcance de los clientes.

3.3.7. Análisis situacional.

El análisis situacional de una organización comprende básicamente el análisis de los entornos internos y externos de los que directo o indirectamente se relaciona la compañía como tal. Existen algunos aspectos que se deben analizar, que con la ayuda de herramientas administrativas se pueden obtener factores claves a los cuales se los debe enfrentar o explotar.

(Fred, 2013) 3.3.7.1. Análisis interno.

El análisis interno comprende el análisis minucioso de las fortalezas y debilidades de una organización, según Fred (2013) es necesario que participen una gran proporción de empleados y representantes de la empresa, de modo que se pueda recopilar y asimilar información fidedigna acera de todos de los departamentos de una empresa.

El análisis interno de una compañía es un estudio minucioso de cada uno de los departamentos que la componen, de manera que permite identificar las principales actividades que generan mayor valor, así como también las actividades de menor valor. Este análisis interno se lo realiza con el objetivo de contrarrestar las actividades de menor valor por actividades de mayor valor y poder mantener la organización en un estado saludable.

14 3.3.7.1.1. Ciclo de vida del producto.

Según Kotler y Armstrong (2012), el ciclo de vida del producto es una situación parecida a la de los seres vivos, en lo que respecta a; nacer, crecer, madurar y declinar. Todas las organizaciones que elaboran productos enfrentarán este ciclo con cada uno de sus productos, el desafío está en mantenerlo cada vez creciendo y para ello, es necesario la innovar continuamente de la cartera de productos de manera que la vida de ellos pueda prolongarse.

El ciclo de vida del producto es una herramienta que permite analizar en qué fase se encuentran los productos que están en el mercado considerando las variables ventas y tiempo.

Las fases que componen el ciclo de vida del producto son: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive, cada una de estas etapas analizan que tipo de estrategias de marketing se pueden aplicar, así como también el rango de precios que se pueden establecer en los productos, desde su fase de inicio en el mercado como la salida del mismo.

3.3.7.1.1.1. Etapa de introducción.

La etapa de introducción inicia cuando se lanza el nuevo producto por primera vez. La introducción requiere de tiempo y el crecimiento de las ventas suele ser lento. (...) En esta etapa, en comparación con las demás, las utilidades son negativas o mínimas debido a las ventas bajas y a los altos gastos de distribución y promoción. (Kotler y Armstrong, 2012) La primera etapa del ciclo de vida del producto corresponde a la introducción es aquella donde inicia el producto se da a conocer en el mercado, esta etapa se caracteriza por el lento crecimiento de las ventas, altos costos de lanzamiento del producto y utilidades negativas, además de la aplicación de estrategias intensivas de promoción.

3.3.7.1.1.2. Etapa de crecimiento.

En la etapa de crecimiento el producto se acepta en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizándose principalmente por: aumento de la competencia, manejo de calidad de los productos, métodos de producción en línea, acaparamiento de otro segmento de mercado, mejores canales de distribución y promoción de usos para el producto. (Fischer y Espejo, 2012)

15 La etapa de crecimiento permite que el producto presente un precio accecible para el mercado genrando rápido aumento de las ventas, es necesario mencionar que en la etapa de crecimiento existe un número alto de competidores, además es recomendable que en esta etapa se puedan reducir las estrategias de promoción de ventas con la finalidad de aporvechar la alta demanda por parte del consumidor.

3.3.7.1.1.3. Etapa de madurez.

En cierto momento el crecimiento de las ventas de producto se frenará y este entrará en una etapa de madurez. Esta etapa normalmente dura más tiempo que las fases anteriores, y platea mayores desafíos a la gerencia de marketing. (…) Tienen que considerar la posibilidad de modificar el mercado, el producto y la mezcla de marketing. (Kotler y Armstrong, 2012) En el ciclo de vida del producto, la etapa de madurez las ventas alcanzan un nivel máximo generando altas utilidades para empresa, es recomendable aplicar estrategias de diversificación de manera que permita destacar los atributos y diferencias de los productos.

3.3.7.1.1.4. Etapa de decadencia.

En la etapa de madurez son bien conocidas las tácticas de la mercadotecnia y la imagen de su marca, además de la lealtad de sus clientes y la participación de mercados; el producto se estabiliza y disminuye su margen de utilidad debido a que los precios se acercan más a los costos. Es decir que disminuyen las ventas y en la misma proporción los beneficios de la empresa. (Fischer y Espejo, 2012) La última etapa del ciclo de vida del producto es la decadencia o conocida también como declive, en esta fase los productos salen del mercado, debido a que presentan ventas bajas, pierden valor para los clientes, siendo remplazados por productos actualizados de alta tecnología.

3.3.7.1.2. Matriz BCG. La matriz de crecimiento cuota de mercado BCG, es una herramienta creada para el análisis estratégico de la cartera de productos de una empresa. Para Munuera y Rodríguez (2012), es una matriz de gran importancia debido a que se puede identificar la situación en la que se encuentre cada producto, la matriz consta de dos ejes, una de ellas es la cuota del mercado versus la tasa de crecimiento del sector.

16 Dentro de las organizaciones, los directivos para un mejor análisis de la cartera de productos aplican la matriz BCG, ya que les permite obtener resultados individuales de la situación real que tiene cada producto en el mercado. Esta matriz está compuesta por cuatro cuadrantes, los cuáles son: Interrogante, Estrella, Vaca y Perro.

3.3.7.1.2.1. Participación relativa en el marcado.

La participación relativa en el mercado se encuentra en el eje x de la matriz BCG, el punto medio del eje x se establece por lo general en 0,50 que corresponde a una división que posee la mitad de la participación en el mercado de la empresa líder de la industria. (Fred, 2013) En la matriz BCG (Boston Consulting Group) se distinguen dos ejes, de los cuales uno de ellos corresponde a la participación relativa en el mercado (eje x), por medio de este eje se analiza la posición de los productos que tienen frente a la competencia dentro de su industria.

3.3.7.1.2.2. Tasa de crecimiento en las ventas de la industria.

La tasa de crecimiento en las ventas de la industria se encuentra ubicado en el eje y de la matriz BCG medida en términos porcentuales, mismo que varía entre -0,20 y 0,20 siendo 0.00 el punto central (Fred, 2013). Al tener los dos ejes definidos, se forma cuatro cuadrantes en la matriz BCG denominados interrogante, estrella vaca y perro.

El segundo eje de la matriz BCG es la Tasa de crecimiento en las ventas de la industria (eje y), este eje analiza los movimientos de las ventas de los productos, el cual es indispensable para determinar en qué etapa de la matriz BCG se encuentra el producto.

3.3.7.1.2.3. Denominación interrogante.

Tiene una posición baja de la participación relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido, se conocen como interrogantes porque se debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva como por ejemplo penetración en el mercado, desarrollo de productos o mercados. (Fred, 2013)

17 Los productos que se encuentren en el cuadrante interrogante se caracterizan por presentar una participación relativamente baja en el mercado, es decir, la generación de efectivo es baja. Es necesario recalcar que las empresas que se tengan productos que se encuentren en este cuadrante requerirán de altas necesidades de efectivo para poder mantenerse en el mercado.

3.3.7.1.2.4. Denominación estrella.

Los productos situados en esta denominación representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad, tienen alta participación relativa en el mercado y una alta tasa de crecimiento industrial, deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes, además se pueden implementar estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante, horizontales y alianzas estratégicas. (Fred, 2013) Los productos estrella a diferencia de los productos ubicados en el cuadrante de interrogante, son productos generadores de efectivo, debido a la alta participación que tienen en el mercado de manera que las empresas deben invertir en los mismos para apoyar su crecimiento y lograr ubicarlos en el cuadrante vaca manteniéndolos en el mercado.

3.3.7.1.2.5. Denominación vaca.

Productos situados en esta división se denominan también vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo, valga la redundancia, por arriba de sus necesidades y con frecuencia son explotados (Fred, 2013). Tienen una posición alta en la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento, muchas de las divisiones vacas en algún momento fueron estrellas, las estrategias que se deben implementar para estos productos son la diversificación concéntrica o el desarrollo de productos.

Los productos ubicados en el cuadrante vaca de la matriz BCG son de aquellas grandes empresas que siempre están en constante innovación, tanto en los productos como en los procesos de comercialización de los mismos.

18 3.3.7.1.2.6. Denominación perro.

Tienen una posición baja de la participación relativa en el marcado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo, se las denomina perro porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa, el recorte de gasto es la mejor estrategia para hacer frente a estas divisiones. (Fred, 2013) En la denominación perro no es recomendable realizar acciones de innovación, debido a que la mayor parte de los productos presentan una baja participación de mercado, de manera que, si se llegara a invertir en estos, se conseguirían grandes pérdidas económicas para las empresas.

3.3.7.1.3. Matriz de evaluación del factor interno (EFI).

Es el resumen de todo el análisis interno de una organización, además se evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas, al igual que la matriz MPC, se tiene una información detallada de los factores incluidos. (Fred, 2013) La matriz de evaluación del factor interno (EFI) es una herramienta que permite analizar de forma global internamente a una organización, de manera que facilita la formulación de estrategias para mejorar todas las áreas funcionales que dominan a la empresa.

3.3.7.1.4. Análisis Financiero.

“Es un proceso que puede ser considerando como un arte, desde el punto de vista en donde el minucioso analisis de la informacion financiera de la empresa pasa a ser un aspecto impresindble en la toma de decisiones” (Van Horne y Wachowicz, 2010).

El análisis financiero es un proceso que comprende la interpretación o estudio de los Estados Financieros o a su vez de las principales transacciones generadas de la actividad principal del negocio, para su realización se utilizan indicadores, para así brindar un diagnóstico preciso de la situación económica de la empresa, finalmente se presentan las recomendaciones de acuerdo a los resultados obtenidos

19 3.3.7.1.4.1. Análisis Vertical.

Este procedimiento también se conoce como análisis financiero con base porcentual, debido a la evaluación de arriba-abajo (o de abajo hacia arriba) de las cuentas en los estados financieros porcentuales. El análisis de estados financieros porcentuales es útil para comprender la constitución interna de los estados financieros. (Van Horne y Wachowicz, 2010) Es una de las técnicas más sencillas dentro del análisis financiero, tiene como finalidad tomar un solo estado financiero, seleccionar cada una de las partidas y relaciones con un total determinado, además es un análisis elastico, debido a que analiza la situación financiera en un momento determinado.

3.3.7.1.4.2. Análisis Horizontal.

Al análisis de estados financieros comparativos también se le conoce como análisis horizontal, debido a que el análisis de los saldos de las cuentas se efectúa de izquierda a derecha (o de derecha a izquierda) cuando se examinan los estados comparativos. Dos técnicas del análisis comparativo son usadas con frecuencia: el análisis del cambio de un año al otro y el análisis de la tendencia del número índice. (Wild, et al, 2007) El análisis horizontal se ocupa de los cambios de las cuentas individuales de un periodo a otro, por lo tanto se requiere de al menos dos estados financieros de la misma clase, básicamente sirve para observar las fluctuaciones de las cuentas de un año a otro, y verificar el origen de su igualdad o diferencia.

3.3.7.1.5. Razones financieras. “Índice que relaciona dos números contables y se obtiene dividiendo uno entre el otro” (Van Horne y Wachowicz, 2010).

Las razones financieras son de gran utilidad en la toma de decisiones, debido a que se puede obtener índices por medio de la solución de operaciones matemáticas tomando en consideración las cuentas de los estados financieros, para determinar lo que el agente financiero requiera conocer.

20 3.3.7.1.5.1 Razón de liquidez.

“Las razones de liquidez se usan para medir la capacidad de una empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo. Comparan las obligaciones a corto plazo con los recursos disponibles a corto plazo (o actuales) para cumplir con esas obligaciones” (Van Horne y Wachowicz, 2010).

Esta medida comúnmente se utiliza cuando las organizaciones pretenden conocer si la empresa cuanta con dinero disponible para cubrir sus obligaciones en el corto plazo.

3.3.7.1.5.2 Razón de solvencia.

“Las razones de solvencia a largo plazo tienen como finalidad determinar la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a largo plazo o, en términos más generales, su apalancamiento financiero” (Ross, Westerfield, y Jaffe, 2012).

La razón de solvencia es de gran utilidad para la toma de decisiones, debido a que permite conocer el nivel de endeudamiento de una organización a largo plazo, teniendo en cuenta los parámetros saludables de endeudamiento.

3.3.7.2. Análisis externo.

En algún momento todas las empresas enfrentan situaciones que en su mayoría no pueden controlarlas, pero, son involucrados de manera directa dependiente a la industria o línea de comercialización que se dediquen. Para Fred (2013), todas las compañías deben recabar información relevante sobre la competencia, además de la información; económica, política, tecnológica, ambiental, social, entre otras.

El análisis externo permite conocer las diferentes oportunidades y amenazas que presenta una organización, es decir, evalúa todos los aspectos externos que esta posee, como por ejemplo las oportunidades ambientales, sociales, amenazas económicas y políticas.

3.3.7.2.1. Fuerzas competitivas de Michael Porter.

Según Fred (2013) el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter es un enfoque que se utiliza para desarrollar estrategias, teniendo en cuenta que la intensidad de la competencia mantiene variaciones en relación al tipo de industria.

21 Las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter es considerado como modelo ampliamente utilizado para el desarrollo de estrategias en varias industrias, este modelo comprende el poder de negociación de proveedores como de consumidores, además de la entrada y rivalidad de los competidores, así como también el desarrollo de productos sustitutos.

3.3.7.2.1.2. Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias es especialmente alto. (Fred, 2013) El poder de negociación de los proveedores ocurre cuando los proveedores establecen reglas exigentes de precios a sus clientes de manera que impiden la negociación con otros proveedores, esto ocurre por lo general con proveedores de materias primas e insumos únicos para las grandes industrias.

3.3.7.2.1.3. Entrada potencial de nuevos competidores.

Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta. Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden incluir la necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos especializados y falta de experiencia.

(Fred, 2013) Para la entrada potencial de nuevos competidores, las empresas deben tener fuertes barreras de entrada de manera que estas impidan la entrada de un nuevo competidor, sin embargo existen compañías que tienen pocas barreras de entrada lo que facilita la entrada de nuevos competidores de forma logrando así posicionarse en el mercado.

3.3.7.2.1.4. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

En muchas industrias las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de productos sustitutos que participan en otras industrias. (…) La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. (Fred, 2013)

22 Para el desarrollo potencial de productos sustitutos las empresas deben analizar los detalles de cada producto, ya que estos productos perciben las utilidades de la competencia, lo cual significa que va existir una alta rivalidad entre empresas competidoras.

3.3.7.2.1.5. Rivalidad entre empresas competidoras.

La rivalidad entre las empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales (…) los cambios de estrategia que ponga en práctica una empresa podrían dar lugar a represalias como, por ejemplo, la reducción de precios. (Fred, 2013) La rivalidad entre empresas competidoras consiste en que las compañías aplican estrategias que afectan a las actividades de unas a otras, porque estas pelean por mantener una participación alta en el mercado.

3.3.7.2.3. Matriz de evaluación del factor externo (EFE).

Permite resumir y evaluar la información económica, social cultural, demográfica, ambiental política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, es decir, se resumen las amenazas y oportunidades dentro del entorno que rodea a la organización, al igual que la matriz MPC y EFI, se tiene una información detallada de los factores incluidos. (Fred, 2013) La Matriz de evaluación del factor externo (EFE) analiza todos los aspectos del entorno de las compañías, de manera que permite por medio de los factores claves de éxito determinar qué aspecto presenta mayor relevancia para la empresa, y de esta manera facilitar a los directivos el trabajo de toma de decisiones.

3.3.8. Segmentación del mercado.

La segmentación de mercados es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con necesidades homogéneas a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo especifico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento. (Munuera y Rodríguez, 2012)

23 Segmentación de mercado es aquella división del mercado en partes mas pequeñas que van de acuerdo a las exigencias, gustos y preferencias de los consumidores. Esta división puede ser de forma geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.

3.3.8.1 Segmentación geográfica.

La segmentación geográfica implica dividir el mercado en distintas unidades geográficas como países, regiones, estados, municipios, ciudades, o incluso zonas. (…) En la actualidad muchas compañías están localizando sus productos, publicidad, promoción y ventas para que se ajusten a las necesidades de cada unidad. (Kotler y Armstrong, 2012) La segmentación geográfica permite recolectar información referente al lugar donde los clientes se encuentran ubicados, tanto a nivel local, regional, nacional o internacional. Este tipo de segmentación juega un papel importante en los negocios debido a que se podrá determinar los lugares específicos para la comercialización y promoción de los productos.

3.3.8.2 Segmentación demográfica.

La segmentación demográfica divide el mercado en grupos según variables como edad, género, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingreso, ocupación, escolaridad, religión, raza, generación y nacionalidad. Los factores demográficos son las bases más populares para segmentar grupos de clientes. (Kotler y Armstrong, 2012) La segmentación demográfica ayuda a reconocer el tipo de personas que estarán dispuestas a adquirir los productos, es decir, identifica una parte del mercado objetivo, debido a que analiza aspectos como la edad, ingresos, ocupación, estado civil, entre otros.

3.3.9 Mercado meta.

Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes, a los cuales la compañía decide atender. El marketing meta puede realizase en varios niveles diferentes. De forma muy amplia (marketing no diferenciado), muy estrecha (micromarketing) o intermedia (marketing diferenciado) o concentrado. (Kotler y Armstrong, 2012)

24 El mercado meta se caracteriza por ser un grupo específico de la población que la empresa desea satisfacer, es decir, al grupo de personas que va dirigido el producto, el mismo que cumple con todas las exigencias de cada una de ellas para su adquisición.

3.3.10. Marketing Mix. A partir de un enfoque extremo, Bilancio, (2012) plantea que marketing mix es un proceso de comunicación, integrado por la capacidad de entender las variables que influyen directamente en el consumo, el proceso de convivencia de compra, la comunicación o promoción del producto o servicio y el precio en base al costo de oportunidad de compra.

El marketing mix se caracteriza por generar valor para el cliente, analiza diferentes aspectos de un producto o servicio, como por ejemplo: características y atributos del producto, precio, plaza, promoción y publicidad. Por medio de cada uno de estos aspectos se define el perfil del producto para la distribución dentro del mercado.

3.3.10.1. Producto.

La definición de producto puede ser distinta dependiendo el punto de vista o el enfoque que se le asigne. Para Fischer y Espejo (2012), se pueden considerar como productos a aquellos atributos unidos en una forma identificable. Es decir, que es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que cumplen con las espectativas de una persona en base a sus necesidades.

El producto es considerado como aquella cosa que puede ser ofrecida a un grupo especifico de clientes de manera que perciba su atención, con el objetivo que los cliente los adquieran para satisfacer sus necesidades y deseos.

3.3.10.2. Precio.

En el sentido más estrecho, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio. (…) el precio es la suma de todos los valores a los que renuncian los clientes para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. (Kotler y Armstrong, 2013)

25 El precio es considerado como la cantidad monetaria que una persona está dispuesta a pagar para la adquisición de un bien. Para determinar el precio de los productos se deben analizar los costos de producción de materia prima, mano obra, costos de distribución y establecer un margen de utilidad para obtener una cantidad razonable para los clientes.

3.3.10.3. Plaza.

Es importante destacar la importancia que conlleva la logística de llegar al cliente teniendo muy en cuenta los costos. Bilancio (2012) indica que la logistica de comercializacion debe ser analizada según el segemento de mercado que se pretende atender, de modo que la distribucion y ubicación estratégica de los puntos de intercambio sean eficientes.

La plaza corresponde al lugar donde va a ser comercializado el producto, para determinar la plaza se debe analizar los canales de distribución los cuales corresponden a: canal directo y canal indirecto. Es recomendable elegir un canal que cumpla con las expectativas de los clientes para obtener mejor comercialización de los productos.

3.3.10.4. Promoción.

La mezcla promocional total de una empresa consiste en la mezcla específica de publicidad, relaciones públicas, ventas personales, promoción de ventas y herramientas de marketing directo que utiliza la empresa para comunicar persuasivamente en valor para el cliente y forjar relaciones con los clientes. (Kotler y Armstrong, 2013) Por medio de la promocion se puede dar a conocer los productos en el mercado, destacando los artibutos, valor agregado y demas caracteristicas que poseen. Es una manera de llegar de forma directa al cliente por medio de la publicidad en radio, televisión, internet, además de afiches, volantes, stand de degustaciones entre otras.

3.3.11. Competencia.

“Es el número total de empresas que ofertan los mismos productos o similares a los que ésta oferta, por lo tanto, los clientes tienen diferentes alternativas de compra referentes a bienes y servicios” (Ferrell y Hartline, 2012). Uno de los principales problemas para analizar a la competencia es la cuestión de identificación, es decir, cómo saber quiénes realmente son nuestros competidores.

26 La competencia es un escenario donde las empresas disputan la venta de varios productos con características similares dentro del mercado. Una característica de la competencia es que analiza diferentes parámetros como precio, calidad y tamaño de cada uno de los productos que se ofertan.

3.3.12. Competitividad.

“Es un acto sistemático, es decir, un conjunto de partes que no puede considerarse por separado, el sistema competitivo en el que conviven las empresas y sus marcas es de tal complejidad que es necesario pensar en diferentes situaciones espaciales y temporales” (Bilancio, 2012). Las situaciones espaciales se refieren a que un sector está expuesto a lo que sucede en otros sectores, mientras que las situaciones temporales recaban en que el pasado, el presente y el futuro son determinantes para determinar el comportamiento de la competitividad de cada una de las empresas.

La competitividad es considerada como la forma de actuar de cada una de las empresas dentro del mercado, es decir, las estrategias que implementan para incrementar los volúmenes de ventas, además de los programas de capacitación del talento humano que se aplican para una mejor atención al cliente y desarrollo en el entorno empresarial.

3.3.13. Canal de distribución.

“Son las organizaciones que se encargan de la tarea de distribución entre la empresa productora y los clientes, es decir, conjunto de organizaciones interdependientes que ayudan a que un producto o servicio esté disponible para su uso o consumo” (Arellano, 2000).

El canal de distribución desempeña una función importante al momento de lanzar un producto al mercado, debido a que este es considerado como el medio por el cual los clientes podrán adquirir el producto. Para la correcta elección del canal de distribución se deben tomar en cuenta aspectos de logística y costos, así como también conocerlas ventajas y desventajas de utilizar intermediarios.

27 3.3.13.1. Intermediarios en los canales de distribución.

Reducen la cantidad de trabajo que debe hacerse tanto por los productores como por los consumidores (Kotler y Armstrong, 2013). El papel de los intermediarios es transformar los surtidos de productos fabricados por los productores en surtidos buscados por los consumidores, es decir, estos actores buscan ampliar la oferta con distintos productos de diferentes productores para que el consumidor tenga una gran variedad a la hora de elegir su compra.

Los intermediarios en los canales de distribución son un conjunto de empresas y microempresas que permiten la llegada del producto a las manos del consumidor final. Por lo general los intermediarios participan en el canal indirecto (fabricante, mayorista, detallista, consumidor). Existen dos tipos de intermediarios estos son: por porductos (minoristas, mayoritas, agentes) y por servicios (a gran escala, a pequeña escala).

3.3.13.2. Nivel de canal de distribución.

Cada capa de intermediario del marketing que realiza algún trabajo para traer el producto y su propiedad más cerca del comprador final es un nivel de canal, las empresas pueden diseñar los canales de distribución para que los productos y servicios estén disponible para los clientes de diferentes maneras. (Kotler y Armstrong, 2013) Los niveles de canal de dsittribución son los medios que hacen uso las empresas para la efectiva comercialización de los productos, existen cuatro niveles de distribución los cualos son los siguientes: ultracorto o conocido como directo, corto, largo y muy largo. Dentro de cada uno de estos se encuetra la participación de los intermediarios.

3.3.13.2.1. Canal directo.

No tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario, es decir, se vende directamente al consumidor. (Arellano, 2000)

28 El canal directo se caracteriza por ser el canal de bajo costo, debido a que no requiere de la participación de intermediarios. Este canal consiste en la entrega directa del producto desde el fabricante hasta el consumidor. Las empresas que hacen uso de este tipo de canal no perciben gastos de transporte.

3.3.13.2.2. Canal corto.

Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, etc.). En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen los pedidos. (Arellano, 2000) El canal corto se diferencia del canal directo, debido a que para su aplicación se requiere de la participación de un solo intermediario, el cual corresponde a un minorista como por ejemplo tiendas, despensas o bazares.

3.3.13.2.3. Canal largo.

Contiene los mayoristas que pasan a los detallistas, estos a su vez entregan a los consumidores finales, este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas. (Kerin et al., 2014) Está considerado como canal largo aquel que requiere de la participación de dos intermediarios. La mayor parte de las industrias hacen uso de este tipo de canales de distribución, porque les permite transportar con mayor seguridad sus productos al mercado.

3.3.13.2.4. Canal Mixto.

Se combinan todos los canales antes señalados, por ejemplo, la empresa puede vender sus productos de manera directa a sus clientes, y por otra parte distribuye a mayoristas y minoristas para que también oferten a más clientes o consumidores, de esta forma funciona el canal de distribución mixto. (Kerin et al., 2014)

29 La combinación de todos los tipos de canales de distribución corresponden al canal mixto, de manera que proporcionan a las empresas una ventaja competitiva debido a que presentan personal de ventas altamente capacitado, así como también cuentan con convenios con entidades reconocidas en el mercado para la distribución de los productos, otorgando una imagen prestigiosa en el ámbito de los negocios y comercialización.

3.3.14. Matriz FODA. Es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas).3 Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz FODA. (Fred, 2013) El rol de este análisis es ayudar al gerente de marketing a hacer la transición de una comprensión amplia del entorno de marketing al desarrollo de un enfoque estratégico para las actividades de marketing. Los temas potenciales que se pueden considerar en un análisis FODA son numerosos y variarán dependiendo de la empresa o industria en particular que se examina.

(Ferrell y Hartline, 2012) La matriz FODA es una herramienta de planifiacion estrategica que permite identificar las fortalezas y debilidades de forma interna de una organzación, así como también las amanezas y oportunidades que la compañía presenta en el entorno exterior en el que se encuentra. Por medio de esta matriz se puede ralizar un análisis global de la empresa.

3.3.14.1. Fortalezas.

Se determinan en función de sus competidores, la superioridad relativa constituye una información importante. Las fortalezas también pueden depender de los elementos propios de la empresa y no solo de su desempeño, una fortaleza puede ser contar con los recursos naturales o gozar de una reputación histórica de calidad. (Fred, 2013) Las fortalezas son las actividades positivas que una empresa puede controlar, ya que son aspectos internos de la misma, relacionados a la administración, operaciones, finanzas, marketing, contabilidad e investigación y desarrollo.

30 3.3.14.2. Oportunidad.

Hace referencia a lo conveniente de un contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiado para obtener un provecho o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto, son los instantes o plazos que resultan propicios para realizar una acción (Fred, 2013). Los gerentes administrativos deben tener en cuenta tendencias y situaciones del entorno externo para aplicar las mejores estrategias con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.

Las oportunidades son aquellas situaciones que le otorga el entorno a la empresa a nivel económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político o legal que podrían beneficiar de forma significativo a la organización en el futuro.

3.3.14.3. Debilidad.

“Se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil” (Fred, 2013).

Las debilidades corresponden a las actividades negativas que maneja la organización, de manera que los ejecutivos deben contrarrestar para poder mantener la compañía en altos niveles de administración.

3.3.14.4. Amenaza.

Representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales (Fred, 2013). Las amenazas existen fuera de la empresa independientemente de las fortalezas internas, por lo general se presentan dentro de un ambiente competitivo, por lo tanto, los administrativos deben minimizar estas amenazas que pueden llegar a repercutir en el desarrollo de la organización.

Son los aspectos externos que pueden perjudicar a la empresa y están fuera de control, es decir es aquello que amenaza la supervivencia de la industria en el mercado, de manera que los directivos deberán convertirlas en oportunidades para evitar pérdidas dentro del entorno empresarial.

31 3.3.15. Plan de medios.

Los medios de comunicación de marketing son elementos omnipresentes de la estrategia de marketing de toda empresa, las actividades de comunicación son necesaria para dar a conocer los beneficios y características de los productos en el mercado meta (Ferrell y Hartline, 2012). La decisión sobre los medios de comunicación debe ser tomada buscando el mayor resultado global que aporte cada medio. Para la elaboración del plan de medios se siguen los siguientes pasos.

Un plan de medios es importante en el desarrollo del marketing dentro de una organización porque a través de este plan, se puede dirigir al mercado meta con seguridad y confianza, dando a conocer todo tipo de información relevante (características, precio, plaza, promoción) de la gama de productos que la compañía presenta al mercado.

3.3.15.1. Identificación del público objetivo.

Para Arellano (2000) menciona que se deben definir los grupos o personas a los cuales se va a dirigir la comunicación, es decir, en este paso para la construcción del plan de medios se elige un subsegmento del segmento de clientes potenciales de la empresa.

El público objetivo es un conjunto de personas que están dispuestas a consumir un producto, en relación con el plan de medios el público objetivo corresponde al segmento de mercado que presenta constate participación en el medio de comunicación.

3.3.15.2. Definición de los objetivos de comunicación.

Los objetivos pueden ser expresados de manera secuencial, de tal forma que se debe plantear un objetivo de atención y conocimiento del producto, para luego pasar a la intención y decisión de compra que conducirá a la acción final de compra. (Arellano, 2000) Los objetivos de comunicación por lo general están ligados a la forma de cómo dar a conocer el producto en el mercado, la manera de interactuar con los clientes y el tiempo de su ejecución. Al definir los objetivos de manera correcta se podrá lograr la intención de compra de productos por parte de los clientes en el mercado.

32 3.3.15.3. Definición de la mezcla de comunicación.

En función de los objetivos de comunicación se define la mezcla de comunicación (publicidad, propaganda, relación personal con el cliente, comunicación en el punto de venta y comunicación a través del producto) más adecuada para lograr éstos (Arellano, 2000). Cada uno de los medios de comunicación tiene ventajas y desventajas al momento de adecuarlos para cumplir los objetivos empresariales, es por esto que la elección queda en manos del encargado del departamento de marketing.

Para la ejecución de los proyectos de marketing, las empresas siempre toman en consideración la mezcla de comunicación la cual hace referencia a la publicidad. Es importante analizar cada uno de los tipos de publicidad que los medios de comunicación ofrecen para de esta manera escoger la adecuada sean propagandas televisivas, radiodifusiones, anuncios en prensa entre otras, con la finalidad de elegir la mejor que permita acercarnos directamente al cliente.

3.3.15.4. Presupuesto del plan de medios.

Para Arellano (2000) puede parecer poco práctico dejar la definición del presupuesto de comunicación a un momento tan avanzado del proceso, puesto que los objetivos estarán condicionados a la cantidad de dinero disponible para la comunicación, sin embargo, definir primero el presupuesto de comunicación sin saber qué se quiere lograr es mucho menos lógico, ya que equivaldría a decidir un monto para comprar algo que no se sabe qué es.

El presupuesto del plan de medios es la cantidad total de dinero que una empresa asigna a esta actividad por un periodo específico, es difícil esta determinación debido a lo complicado de medir los efectos de la publicidad. Existen numerosos factores que influyen en la decisión de una empresa de asignar fondos a las tareas publicitarias en un nivel apropiado, como el tamaño geográfico del mercado, la distribución o densidad de los clientes, el volumen de ventas en relación con la competencia y el presupuesto histórico de la propia organización.

33 3.3.15.5. Definir los mensajes a transmitir.

“Se puntualizan todos los contenidos que tendrá la comunicación, los encargados de dar cumplimiento a este paso deben conocer las diferentes formas de transmitir un mensaje para que la comunicación sea exitosa” (Arellano, 2000).

Al momento de definir los mensajes a transmitir en una agencia de difusión se debe destacar las cualidades del producto o servicio que la empresa está ofertando, para de esta manera dar a conocer al cliente un producto apto para su consumo o un servicio cómodo para su bienestar.

3.3.15.6. Elección de los canales de difusión.

Una vez definido el mensaje o los mensajes para comunicar, se elige los canales de difusión que mejor puedan transmitir dichos contenidos, esta selección puede variar según: el costo del medio, la compatibilidad del mensaje con el medio, el público objetivo, las posibilidades técnicas y la duración del mensaje. (Arellano, 2000) Para una correcta elección de los canales de difusión se debe considerar el público que va dirigido el canal, el cual debe ser similar o parecido al mercado objetivo del producto.

Además, es necesario que los costos de la difusión los cuales no sobrepasen el presupuesto de marketing.

3.3.15.7. Ejecución y control de la difusión.

La ejecución se delega integralmente a las agencias de publicidad para que sean estas las encargadas de la producción de los mensajes, el control de la ejecución consiste en supervisar si los mensajes han sido adecuadamente transmitidos en las fechas, horarios, ediciones y/o páginas contratadas. (Arellano, 2000) Dentro de la publicidad existen empresas difusoras de información que se caracterizan por ser de alto costo. Para la comercialización de productos es necesario hacer uso de estas, debido a que permiten trasmitir mensajes destacando las características, beneficios y promociones de los productos.

34

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Enfoque “El propósito del enfoque cualitativo es examinar la forma en que los individuos perciben y experimentan los fenómenos que los rodean, profundizando en sus puntos de vista, interpretaciones, comportamientos, gustos y preferencias, atreves de la técnica de la entrevista” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).

“El enfoque cuantitativo permite la interpretación de resultados obtenidos de la aplicación de una encuesta estructurada a un número determinado de la población, por lo tanto, para el respectivo análisis se utilizaron técnicas estadísticas que aportan al tema de estudio” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).

La investigación cualitativa se lleva a cabo mediante la aplicación de la técnica de la entrevista no estructurada, que se le realizará al gerente de la empresa importadora Danes a fin de obtener respuestas verbales respecto a la problemática planteada, descubriendo las principales fortalezas y debilidades que contribuyan a dar cumplimiento a los objetivos de la investigación.

La investigación cuantitativa se aplica por medio de la encuesta, esta técnica de recogida de datos se aplicará al público objetivo de esta investigación con la finalidad de conocer como está conformada la competencia, el nivel de posicionamiento de la empresa importadora Danes y las posibles oportunidades que se presenten en el mercado.

4.1.1. Diseño.

El diseño de la investigación cumple el propósito de responder las preguntas de investigación y por ende efectuar los objetivos del estudio (Hernández et al., 2014), El diseño para esta investigación es el no experimental dentro de su clasificación se eligió el diseño transversal, porque implica la recolección de datos en un solo momento del proceso de investigación.

35 4.1.2 Tipo de investigación.

4.1.2.1. Investigación exploratoria.

La investigación exploratoria sirve para preparar el terreno y, por lo común, anteceden a investigaciones con alcances descriptivos, correlaciónales o explicativos (Hernández et al., 2014). Se aplicará este tipo de investigación al momento de obtener información confidencial de la empresa como son los objetivos, políticas, lineamientos, etc., de tal modo que este tipo de estudio se lo realiza por primera vez en la empresa importadora Danes.

4.1.2.2. Investigación descriptiva.

Este tipo de investigación busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Hernández et al., 2014). Se utilizará esta investigación por que se describieron las actividades internas, situaciones y el estado actual de la empresa en sus distintos ámbitos, para lo cual se utilizará una entrevista que respalda la ocurrencia real de los hechos.

4.1.2.3. Investigación explicativa.

La investigación explicativa pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se estudian (Hernández et al., 2014), por esta razón se aplicará este tipo de investigación, con el fin de dar respuesta a las causas de los problemas encontrados en la empresa Danes.

4.2. Población / Muestra 4.2.1. Segmentación.

Esta investigación se encuentra dirigida a la segmentación geográfica y demográfica.

La segmentación geográfica consta de dividir en partes a la población, esta investigación se la realizará en el país Ecuador, se situará en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y se consignará en la zona urbana de esta parte de la población, de esta manera se llevará a cabo la segmentación geográfica.

36 Tabla 1 Segmentación geográfica Segmentación geográfica País

Ecuador

Provincia

Santo Domingo de los Tsáchilas

Zona

Urbana

Nota: Segmentación geográfica del objeto de estudio

La segmentación demográfica se realizará dividiendo la población en género paro lo cual se considera a hombres y mujeres, además, esta segmentación se centra en considerar a los artesanos, pero solo a personas que cumplan con el perfil para esta investigación, es decir, a los artesanos que tengan la ocupación o que sean tapiceros, ebanistas, zapateros y que se dediquen a la elaboración de carpas.

Tabla 2 Segmentación demográfica Segmentación demográfica Género Ocupación

Hombre – Mujer Personas dedicadas a la tapicería, ebanistería, zapatería y elaboración de carpas

Nota: Segmentación demográfica del objeto de estudio

4.2.2. Población.

La población objeto de estudio es el grupo de artesanos de la provincia Tsáchila, debido a que la empresa importadora Danes ofrece productos para este sector, los cuales representan un cierto porcentaje del total de la población, según el censo del año 2010 el número de habitantes de la provincia es de 368.013. El INEC realiza la proyección de la población para el año 2017 que es de 434.849 habitantes, así mismo se obtiene que la población de artesanos de la provincia corresponde un 23,5% (Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2010), se realiza el cálculo respectivo teniendo un total de 102.189 individuos, mismos que constituyen la población de esta investigación.

Figura 1. Población objeto de estudio. Fuente: INEC. 2010

37 4.2.3. Muestra.

La muestra es una parte que se considera representativa del total de la poblaciĂłn, para esta investigaciĂłn se utilizarĂĄ el muestreo probabilĂ­stico, ya que todos los elementos de la poblaciĂłn de Artesanos de Santo Domingo tienen la misma posibilidad de ser escogidos, a continuaciĂłn, se realiza el cĂĄlculo de la muestra.

4.2.4. Factores que intervienen en el cĂĄlculo de la muestra.

Como la poblaciĂłn es de 102.189 artesanos, se aplica la fĂłrmula de la poblaciĂłn infinita para determinar la muestra requerida para esta investigaciĂłn, por lo tanto, se utiliza la siguiente formula:

đ?‘›=

đ?‘ đ?œŽ 2 đ?‘? 2 (đ?‘ − 1)đ?‘’ 2 + đ?œŽ 2 đ?‘? 2

Donde: n: el tamaĂąo de la muestra N: tamaĂąo de la poblaciĂłn đ?œŽ: DesviaciĂłn estĂĄndar de la poblaciĂłn, generalmente suele utilizarse un valor constante de 0.5 Z: valor obtenido mediante niveles de confianza, valor aplicado de acuerdo al criterio del investigador.

4.2.5. CĂĄlculo del tamaĂąo de la muestra.

(102.189)(0,5)2 (1,81)2 đ?‘›= (102189 − 1)(0,07)2 + (0,5)2 (1,81)2

đ?‘›=

83695,35 501,54

đ?‘› = 166

38 4.2.6. Análisis del cálculo de la muestra.

Para la presente investigación se aplicó un nivel de confianza de 93% equivalente al 1,81 con un margen de error del 7%, esto es debido a que no existen datos o registros específicos de las diferentes líneas artesanales tales como los que se dedican a la elaboración de carpas, tapicería, ebanistería y zapatería, mismos que responden a la población objetivo de estudio a la cual importadora Danes ofrece sus productos. Por tal razón no se tomó el nivel de confianza más usual que es de 95%. Por lo tanto, la muestra para esta investigación consta de 166 artesanos que preliminarmente cumplan con el perfil de la investigación dentro de la provincia, es decir que se dediquen a alguna de las actividades antes mencionadas.

4.3. Técnicas e instrumento de recogida de datos Para el desarrollo de esta investigación, es necesario diseñar y validar dos instrumentos que proporcionen información base para el despliegue de este trabajo. Esta investigación necesariamente se basa; en el enfoque cuantitativo y en el enfoque cualitativo, por lo tanto, para el enfoque cuantitativo se plantea una encuesta como instrumento de recogida de datos, con la cual se va a evidenciar el nivel de posicionamiento de la empresa importadora Danes.

Por otra parte, el instrumento que se utilizará dentro del enfoque cualitativo será la entrevista no estructurada. Este instrumento fue aplicado únicamente al gerente propietario de la empresa importadora Danes, con la finalidad de conocer las problemáticas internas de la organización.

4.4. Técnicas de Análisis de datos Para el procesamiento de los datos y análisis estadístico se utilizará el software Excel, ya que brinda una mayor facilidad en cuanto a la obtención e interpretación de los resultados.

Además de que se puede correlacionar o relacionar las preguntas en base al criterio del investigador.

39

5. RESULTADOS 5.1. Discusión y análisis de los resultados 5.1.1. Objetivo 1.

Determinar la situación actual del mercado de la empresa importadora Danes.

Para dar cumplimiento al objetivo relacionado con la situación actual de la empresa se utilizan herramientas administrativas que validen la realidad de la empresa con respecto al posicionamiento en el mercado, además se aplicará una encuesta al público objetivo y una entrevista al gerente propietario de la organización.

5.1.1.1. Resultados de la encuesta.

Pregunta 1: ¿Cuándo necesita algún producto de tapicería, usted que almacenes frecuenta?

Tabla 3 Preferencia de almacenes Preferencia de almacenes Opción de respuesta Almacén Loja Importadora Vialum Almacén Zurita Almacén Julio Segarra “JS” Importadora Danes Otro TOTAL

Número 86 46 37 83 80 50 382

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Preferencia de almacenes 13% 21% 22%

23% 12% 9%

Almacén Loja

Importadora Vialum

Almacén Zurita

Almacén Julio Segarra JS"

Importadora Danes

Otro

Figura 2. Preferencia de almacenes. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Porcentaje 23% 12% 9% 22% 21% 13% 100%

40 Análisis e interpretación Como se puede observar en los resultados de la encueta realizada a la población objetivo, se puede determinar que Danes cuenta con el 21% del mercado en el que se desenvuelve, teniendo como adversarios directos a el almacén Segarra y al almacén Loja con un 22% y un 23% respectivamente.

Además, podríamos traducir que los resultados de esta pregunta ponen en evidencia de alguna manera el nivel de participación en el mercado que tiene la importadora Danes frente a sus competidores directos, ocupando la tercera posición entre las demás empresas.

Pregunta 2. ¿Para usted qué aspectos son más importantes al momento de comprar productos de tapicería?

Tabla 4 Influencias de la decisión de compra Influencias de la decisión de compra Opciones de respuesta

Número

Porcentaje

Variedad

83

17%

Calidad

97

20%

Precio

115

24%

Formas de pago

106

22%

Atención y asesoramiento

79

17%

Total

480

100%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Influencias de la decisión de compra 17%

17% 20%

22% 24%

Variedad

Calidad

Precio

Formas de pago

Atencion y asesoramiento Figura 3. Influencias de la decisión de compra. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

41 Análisis e interpretación de resultados Según los datos obtenidos, el 66% de los encuestados considera que el precio, las formas de pago y la calidad son los aspectos más influyentes en la decisión de compra, sin embargo, el 34% piensa que los elementos la variedad y atención del cliente.

Pregunta 3. ¿Con que frecuencia usted compra productos de tapicería? compra Tabla 5 Frecuencia de compra Frecuencia de compra Opciones de respuesta

Número

Porcentaje

Semanal

76

46%

Quincenal

55

33%

Mensual

29

17%

Trimestral

6

4%

166

100%

Total Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Frecuencia de compra 17%

4% 46%

33%

Semanal

Quincenal

Mensual

Trimestral

Figura 4. Frecuencias de compra. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación de resultados Dentro del mix del marketing es fundamental conocer de manera concreta la tendencia que representa la frecuencia de comprar de los clientes y del sector objetivo como tal. Por lo tanto, según los datos de las encuestas demuestran que las mayores incidencias de compra se concretan de manera semanal y quincenal representados por un 79% respectivamente.

Pregunta 4: ¿Usted conoce o ha escuchado sobre la empresa importadora Danes?

42 Tabla 6 Conocimiento sobre Importadora Danes Conocimiento sobre importadora Danes Opción de respuesta

Número

Porcentaje

Si

115

69%

No

51

31%

TOTAL

166

100%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Conocimiento sobre importadora Danes

31% 69%

Si

No

Figura 5. Conocimiento sobre la importadora Danes. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación De cada diez personas encuestadas siete han escuchado de la empresa importadora Danes, de tal manera que solo tres de las diez personas desconocen por completo de la existencia de la misma, se refleja que la mayoría de la población tiene conocimiento sobre la empresa.

Pregunta 5: ¿Qué referencias usted tiene sobre la empresa importadora Danes?

Tabla 7 Referencias sobre Importadora Danes Referencias sobre importadora Danes Opción de respuesta Excelente

Número 23

Buena Regular Mala

64 40 4

Ninguna TOTAL

35 166

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Porcentaje

14% 39% 24% 2% 21% 100%

43

Referencias sobre importadora Danes

21%

14%

2% 39%

24%

Excelente

Buena

Regular

Mala

Ninguna

Figura 6. Referencias sobre la importadora Danes. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación En lo que respecta a los resultados de las referencias que tienen las personas de Danes, resulta que solo el 39% del total de los encuestados mantiene buenas referencias y el 24% tiene referencias regulares sobre la empresa.

Pregunta 6. ¿Por qué medio usted tuvo referencias de la empresa importadora Danes?

Tabla 8 Medios de referencia Medios de referencia Opciones de respuesta

Número

Porcentaje

Tarjetas de presentación

25

13%

Volantes

7

4%

Prensa

2

1%

Boca a boca

85

43%

Ninguna

77

39%

Total

196

100%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

44

Medios de referencia 39%

13% 4% 1%

43%

Tarjetas de presentación

Volantes

Prensa

Boca a boca

Ninguna Figura 7. Medios de referencia. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación de resultados Es importante identificar y analizar los medios por los cuales las personas ha tenido referencias, con el objetivo de canalizar de mejor manera el aspecto publicitario de la empresa importadora Danes. Los resultados de las encuestas indican que favorablemente las referencias boca a boca han prevalecido por arriba de otras técnicas que se han aplicado.

Pregunta 7: ¿Qué aspectos usted logra recordar de la empresa importadora Danes?

Tabla 9 Aspectos a recordar sobre Importadora Danes Aspectos a recordar sobre importadora Danes Opción de respuesta Rótulo Colores corporativos Espacio físico Dirección No recuerda TOTAL Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Número 31 20 25 50 40 166

Porcentaje 19% 12% 15% 30% 24% 100%

45

Aspectos a recordar sobre importadora Danes

24% 30%

19% 15% 12%

Rótulo

Colores corporativos

Espacio físico

Dirección

No recuerda Figura 8. Aspectos a recordar sobre importadora Danes. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación La mayoría de las personas logran recordar la dirección de la empresa importadora Danes, otra parte de población recuerda su rótulo, a pesar de que estos factores son buenos para la empresa, existe un gran número de encuestados que no recuerda ningún aspecto de la empresa, hasta el momento no logra posicionarse completamente en la mente del cliente.

Pregunta 8. Considera usted que los precios que ofrece la importadora Danes son: Tabla 10 Accesibilidad a los productos Accesibilidad a los productos Opciones de respuesta

Número

Porcentaje

Nada accesibles

8

5%

Poco accesibles

16

10%

Accesibles

68

41%

Desconoce

74

45%

Total

166

100%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

46

Accesibilidad a los productos 5% 10% 45% 41%

Nada accesibles

Poco accesibles

Accesibles

Desconoce

Figura 9. Accesibilidad a los productos. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación de resultado En lo que respecta preguntas de conocimiento específico de la empresa importadora Danes, haciendo referencia a la accesibilidad de los productos, se constató que la muestra de encuestados se encuentra dividida, debido a que por una parte consideran que los precios se encuentran en rangos moderados, pero sin embargo otra importante cantidad de encuestados literalmente desconocen de este aspecto.

Pregunta 9: ¿Cuál es el grado de satisfacción del servicio al cliente, con respecto a la empresa importadora Danes?

Tabla 11 Grado de satisfacción del servicio al cliente Grado de satisfacción del servicio al cliente Opción de respuesta Excelente Bueno Regular Malo Desconoce TOTAL Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Número 13 61 10 5 77 166

Porcentaje 8% 37% 6% 3% 46% 100%

47

Grado de satisfacción del servicio al cliente

8% 46%

37%

3% 6% Excelente

Bueno

Regular

Malo

Ninguna

Figura 10. Grado de satisfacción del servicio al cliente. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Análisis e interpretación Según los encuestados, el grado de satisfacción es bueno con un 37%, pero la mayoría desconche como se clasifica el servicio que ofrece la empresa.

Pregunta 10. ¿Usted recomendaría a otras personas que visiten la importadora Danes?

Tabla 12Recomendaciones de visitar Importadora Danes Recomendaciones de visitar importadora Danes Opción de respuesta

Número

Porcentaje

Si

82

49%

No

84

51%

TOTAL

166

100%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Recomendaciones de visitar importadora Danes

49%

51%

Si

No

Figura 11. Recomendaciones de visitar importadora Danes.

Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

48 Análisis e interpretación Las recomendaciones que las personas emiten de la empresa Danes, con respecto a visitar las instalaciones, indica que el 51% de los encuestados no la recomendaría.

Análisis general Según los datos que proporcionaron las encuestas para examinar el escenario actual de la empresa, se concluye que el desconocimiento que tienen las personas respecto a la empresa importadora Danes es muy significativa, por tal razón tiene poca preferencia de consumo, todo esto es debido a que las estrategias que hasta ahora se han aplicado en publicidad son ineficientes; se necesita implementar nuevas estrategias propias de mercadotecnia de manera que posicione a la empresa en la mente del consumidor, para lograrlo se debe partir de un análisis que permita identificar la estrategia de posicionamiento de la competencia, y actuar en función de eso. A más de esto, la empresa es débil en cuanto a la atención al cliente, debido a que según resultados de las encuestas el servicio brindado no es totalmente de excelencia, por consiguiente, es imperioso mejorar el conocimiento de productos, atención y trato con el cliente, con el fin de generar ventaja competitiva ante las demás empresas.

5.1.1.1.1 Cuadro resumen de los resultados de la encuesta.

La matriz de resultados es un cuadro resumen elaborado a partir de los resultados que proporcionó la encuesta, con el objetivo de analizar identificar; fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a partir de la situación actual de la empresa.

Tabla 13 Resultados de la encuesta Resultados de la encuesta N° Pregunta

1

2

¿Cuándo necesita algún producto de tapicería, usted que almacenes frecuenta?

¿Para usted qué aspectos son más importantes al momento de comprar productos de tapicería?

Opciones

%

Análisis

F/O/D/A

Almacén Loja

23%

Importadora Vialum

12%

Existe una baja participación en el mercado de un 21% respectivamente

A

Almacén Zurita

9%

Almacén Julio Segarra JS"

22%

Importadora Danes

21%

Otro

13%

Variedad

17%

Calidad

20%

Precio

24%

Formas de pago

22%

Atención y asesoramiento

17%

Semanal

46%

Los aspectos que toman en consideración las personas, para tomar una decisión de compra es el precio y sus formas de pago

O

49

3

4

5

6

7

8

9

¿Con que frecuencia usted compra productos de tapicería?

¿Usted conoce o ha escuchado sobre la empresa importadora Danes?

¿Qué referencias usted tiene sobre la empresa importadora Danes?

¿Por qué medio usted tuvo referencias de la empresa importadora Danes?

¿Qué aspectos usted logra recordar de la empresa importadora Danes?

Considera usted que los precios que ofrece la importadora Danes son:

¿Cuál es el grado de satisfacción del servicio al cliente, con respecto a la empresa importadora Danes?

Quincenal

33%

Existe un grupo significativo de personas que opta por comprar los materiales y productos de manera semanal y quincenal El 31% de las personas encuestadas no ha escuchado sobre la empresa

Mensual

17%

Trimestral

4%

Si

69%

No

31%

Excelente

14%

Buena

39%

Regular

24%

Mala

2%

Ninguna

21%

Tarjetas de presentación Volantes Prensa

13% 4% 1%

Boca a boca

43%

Ninguna

39%

Rótulo

19%

Colores corporativos

12%

Espacio físico

15%

Dirección

30%

No recuerda

24%

Nada accesibles Poco accesibles

5% 10%

Accesibles

41%

Desconoce

45%

Excelente

8%

Bueno

37%

Regular

6%

Malo

3%

Desconoce

46%

Realizando el análisis, es evidente que la empresa no ha gestionada su presentación física, las estrategias aplicadas no le han permitido posicionarse Se podría tomar como referencia que las personas que en algún momento han comprado en la importadora Danes, consideran que los precios son accesibles, pero la mayoría lo desconoce Al investigar sobre el nivel de satisfacción de los clientes, la mayoría desconoce; y un 37% señala que el servicio es bueno

Si

49%

El 51% de los encuestados no

El 21% de la población no tiene ninguna referencia de la empresa; y un 39% señala que es buena

Los medios por los cuales el público tiene referencias de la empresa, es mediante el boca a boca, mas no por las medios publicitarios utilizados

O

A

O

D

D

O

F

50 10

¿Usted recomendaría a otras personas que visiten la importadora Danes?

No

51%

recomendaría a importadora Danes

D

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

5.1.1.2. Resultados de la entrevista.

La matriz de resultados de la entrevista al igual que la encuesta es un cuadro resumen que conlleva a el análisis e identificación de: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a base de una entrevista realizada al gerente general de la empresa importadora Danes, con la finalidad de conocer desde su perspectiva cual es la situación actual de la empresa tanto interna como externamente.

Tabla 14 Resultados de la entrevista Resultados de la entrevista Aspecto

Colaboradores

Financiero

Instalaciones

Productos

Análisis La empresa Importadora durante los 3 últimos años ha venido impulsando el desarrollo de sus colaboradores, por medio de capacitaciones continúas enfocadas a el área comercial y administrativa. Consecuentemente han proporcionado excelentes resultados que se ven reflejados en el nivel de ventas

Actualmente la empresa importadora Danes, cuenta con bases financieras sólidas. La situación precaria de las políticas para los comerciantes no fue un extremo impedimento para seguir creciendo, existe un crecimiento relativo del 15% anual, además, se está analizando la oportunidad de crecer y atender las provincias vecinas; Esmeraldas y Manabí Es fundamental la apariencia física de la empresa, por lo cual se está trabajando en nuevas instalaciones y consecuentemente en una nueva logística de venta y administración de bodega, de modo que exista mayor orden y control de la actividad interna Si bien es cierto, la empresa importadora Danes inicio con la iniciativa de distribuir materiales solo de tapicería, pero tal iniciativa tuvo que dirigirse hacia nuevos horizontes, la cual fue diversificar la cartera de productos, hoy en día es un lugar en donde se puede encontrar variedades de productos a precios accesibles.

Nota: Datos obtenidos de la Investigación de campo (2017) Santo Domingo

Resultado

F/D/O/A

Capacitaciones permanentes a colaboradores

F

Índice de solvencia en parámetros saludables

Desorganización en la instalación y gestión del inventario

Diversificación de productos

F

D

F

51 5.1.1.3. Análisis interno.

5.1.1.3.1 Análisis financiero.

El análisis financiero se lo realizará para demostrar que la empresa importadora Danes cuenta con la suficiente liquidez y solvencia para aplicar el plan de marketing que se propone en esta investigación, cada una de las estrategias que conlleva el plan tiene características monetarias, es decir, se necesita del recurso económico para poner en marcha esta propuesta, es por esto que se analizará el comportamiento que han venido teniendo las cuentas contables que maneja la empresa. Más adelante, en esta investigación, se realizará un presupuesto del plan de marketing, rubro que la empresa tiene que desembolsar. Por lo tanto, en el análisis financiero, se evidencia la viabilidad económica para la implementación del plan de marketing.

Balance general Tabla 15 Balance general Balance general IMPORTADORA DANES

HORIZONTAL

VERTICAL

BALANCE GENERAL

VARIACIÓN

VARIACIÓN

ACTIVOS

2014

2015

2016

20142015

2015-2016

2014

2015

2016

Efectivo y equivalentes de efectivo

$ 12.124,45

$ 15.252,23

$ 13.495,32

25,80%

-11,52%

9,95%

5,66%

6,40%

Documento y cuentas por cobrar clientes

$ 9.124,45

$ 20.112,45

$ 20.084,45

120,42%

-0,14%

7,49%

7,46%

9,53%

Crédito tributario IVA

$ 1.966,21

$ 13.642,86

$ 0,00

593,87%

-100,00%

1,61%

5,06%

0,00%

ACTIVOS CORRIENTES

Crédito tributario RENTA

$ 1.759,71

$ 4.542,42

$ 4.787,44

158,13%

5,39%

1,44%

1,68%

2,27%

Inventario

$ 69.134,45

$ 72.125,75

$ 61.325,45

4,33%

-14,97%

56,76%

26,75%

29,09%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

$ 94.109,27

$ 125.675,71

$ 99.692,66

33,54%

-20,67%

77,26%

46,60%

47,29%

ACTIVOS NO CORRIENTES Propiedad planta y equipo

51

52 Equipo de cómputo y software

$ 0,00

$ 479,46

$ 479,46

-

0,00%

0,00%

0,18%

Vehículos

$ 29.679,02

$ 163.464,28

$ 163.464,28

Depreciación acumulada de PPYE

($ 1.978,60)

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

$ 27.700,42

($ 19.952,81) $ 143.990,93

($ 52.803,89) $ 111.139,85

TOTAL ACTIVOS

$ 121.809,69

$ 269.666,64

$ 8.124,45

0,23%

450,77%

0,00%

24,37%

60,62%

77,53%

908,43%

164,64%

-1,62%

-7,40%

-25,05%

419,81%

-22,81%

22,74%

53,40%

52,71%

$ 210.832,51

121,38%

-21,82%

100,00%

100,00%

100,00%

$ 50.124,45

$ 32.694,58

516,96%

-34,77%

6,67%

18,59%

15,51%

$ 0,00

$ 22.793,47

$ 21.726,46

-

-4,68%

0,00%

8,45%

10,31%

$ 1.761,01

$ 638,43

$ 23.487,85

-63,75%

3579,00%

1,45%

0,24%

11,14%

$ 0,00

$ 574,80

$ 124,25

-

-78,38%

0,00%

0,21%

0,06%

$ 7.236,41

$ 9.062,77

$ 8.870,03

25,24%

-2,13%

5,94%

3,36%

4,21%

$ 292,40

$ 768,23

$ 423,29

162,73%

-44,90%

0,24%

0,28%

0,20%

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar proveedores Obligación con instituciones financieras Otras cuentas y documentos por pagar Impuesto a la renta Participación trabajadores por pagar IESS por pagar Otros pasivos por beneficios a empleados TOTAL PASIVOS CORRIENTES

$ 0,00

$ 3.188,94

$ 1.835,82

-

-42,43%

0,00%

1,18%

0,87%

$ 17.414,27

$ 87.151,09

$ 89.162,28

400,46%

2,31%

14,30%

32,32%

42,29%

0,00%

0,00%

0,00%

10,80%

22,77%

7,40%

PASIVOS NO CORRIENTES Obligación con instituciones financieras

$ 13.151,16

$ 61.411,83

$ 15.604,71

366,97%

-74,59%

Otras cuentas y documentos por pagar

$ 0,00

$ 65.898,82

$ 0,00

-

-100,00%

0,00%

24,44%

0,00%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES

$ 13.151,16

$ 127.310,65

$ 15.604,71

868,06%

-87,74%

10,80%

47,21%

7,40%

TOTAL PASIVOS

$ 30.565,43

$ 214.461,74

$ 104.766,99

601,65%

-51,15%

25,09%

79,53%

49,69%

Capital

$ 91.244,26

$ 55.204,90

$ 106.065,52

-39,50%

92,13%

74,91%

20,47%

50,31%

TOTAL PATRIMONIO

$ 91.244,26

$ 55.204,90

$ 106.065,52

-39,50%

92,13%

74,91%

20,47%

50,31%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

$ 121.809,69

$ 269.666,64

$ 210.832,51

121,38%

-21,82%

100,00%

100,00%

100,00%

PATRIMONIO

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

52

53 Análisis horizontal En el análisis horizontal para el año 2014 al 2015 se compra un vehículo siendo esta cuenta una de las más representativas dentro de los activos con un aumento del 450,77%.

Además, se incrementa en un 25,80% el efectivo y un 120,42% las cuentas por cobrar clientes, así el total de activos se incrementa en un 121,38%. Dentro de los pasivos, se incrementa en un 516,96% las cuentas por pagar proveedores y un 366,97% la cuenta obligaciones con instituciones financieras debido a un préstamo realizado, de esta manera el total de pasivos aumenta en un 601,65%.

Siguiendo con el análisis horizontal para el año 2015 al 2016 se evidencia que el inventario disminuye un 14,97%, de la misma manera el efectivo decrece un 11,52% teniendo como total de activos una disminución del 21, 82%. Dentro de los pasivos se encuentra una disminución en las cuentas por pagar proveedores de 34,77%, además se evidencia que la empresa ha cancela más de la mitad de su deuda tendiendo una disminución del 75,59% en la cuenta obligaciones con instituciones financieras dando como resultado que en el total de pasivos exista un decremento del 51,15%.

Análisis vertical Dentro del análisis vertical para el año 2016 las cuentas más significativas son las que a continuación se describen, el inventario representa un 29,09% del total de los activos, de la misma forma la partida de vehículos representa un 77,53%. El total de los activos se divide en el 47,29% que representa a los activos corrientes y el 52,71% que representa a los activos no corrientes. Para los pasivos se tiene que las cuentas por pagar a proveedores representan un 15,51% entre el pasivo más patrimonio, así mismo, al sumar las obligaciones financieras corrientes y no corrientes estas representan un 17,71%. El total se compone del 49,69% para los pasivos y un 50,31% para el patrimonio.

54 Estado de resultados Tabla 16Estado de resultados Estado de resultados IMPORTADORA DANES INGRESOS

ESTADO DE RESULTADOS 2014

Ventas TOTAL INGRESOS COSTOS Inventario inicial de bienes no producidos Compras netas de bienes no producidos Importación de bienes no producidos Inventario final de bienes no producidos TOTAL COSTOS GASTOS Sueldos y salarios Beneficios sociales Aporte a la seguridad social Honorarios profesionales Mantenimiento y reparaciones Combustibles y lubricantes Promoción y publicidad Suministros, materiales y repuestos Transporte Comisiones Intereses bancarios Intereses pagados a terceros Impuestos, contribuciones y otros

HORIZONTAL VARIACIÓN 20142015-2016 2015 10,04% 18,27% 10,04% 18,27%

VERTICAL VARIACIÓN 2015

2016

10,43% 73,73% 0,00% -10,88%

9,20% 71,99% 0,00% -7,82%

18,42%

19,37% 70,96% 1,90% 11,47% 80,75%

73,27%

73,37%

-5,73% 31,80% 7,55% -15,39% -7,01% -74,15% 0,00% 258,47% -2,92% -100,00% -22,38% -11,81%

2,93% 0,00% 0,33% 0,25% 0,07% 0,08% 0,04% 1,52% 0,88% 0,00% 0,37% 0,00% 0,00%

4,73% 0,62% 0,78% 0,26% 0,17% 1,32% 0,00% 1,87% 0,68% 0,06% 1,43% 0,00% 0,08%

3,77% 0,69% 0,71% 0,19% 0,13% 0,29% 0,00% 5,68% 0,56% 0,00% 0,94% 0,73% 0,06%

2015

2016

$ 602.573,87 $ 602.573,87

$ 663.086,57 $ 663.086,57

$ 784.230,68 $ 784.230,68

$ 116.724,14 $ 427.580,63 $ 11.433,15 ($ 69.134,45)

$ 69.134,45 $ 488.864,89 $ 0,00 ($ 72.125,75)

$ 72.125,75 $ 564.591,70 $ 0,00 ($ 61.325,45)

-40,77% 14,33% -100,00% 4,33%

4,33% 15,49% 0,00% -14,97%

$ 486.603,47

$ 485.873,59

$ 575.392,00

-0,15%

$ 17.634,67 $ 0,00 $ 1.966,27 $ 1.497,32 $ 424,02 $ 469,35 $ 240,00 $ 9.144,99 $ 5.322,99 $ 0,00 $ 2.210,34 $ 0,00 $ 0,00

$ 31.341,58 $ 4.108,95 $ 5.196,90 $ 1.733,35 $ 1.112,54 $ 8.740,15 $ 0,00 $ 12.430,67 $ 4.521,01 $ 421,96 $ 9.509,63 $ 0,00 $ 530,96

$ 29.547,25 $ 5.415,75 $ 5.589,16 $ 1.466,63 $ 1.034,50 $ 2.259,26 $ 0,00 $ 44.560,69 $ 4.389,05 $ 0,00 $ 7.381,61 $ 5.708,71 $ 468,24

77,73% 164,30% 15,76% 162,38% 1762,18% -100,00% 35,93% -15,07% 330,23% 0,00% -

2014

54

55 Depreciación de propiedad planta y equipo Servicios públicos Pagos por otros servicios Pagos por otros bienes TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES Participación a trabajadores UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la renta UTILIDAD DEL EJERCICIO

$ 1.978,60 $ 44,28 $ 1.981,89 $ 24.812,97 $ 67.727,69 $ 554.331,16 $ 48.242,71

$ 17.974,21 $ 204,70 $ 6.519,44 $ 12.448,48 $ 116.794,53 $ 602.668,12 $ 60.418,45

$ 32.851,08 $ 0,00 $ 7.747,15 $ 1.286,10 $ 149.705,18 $ 725.097,18 $ 59.133,50

808,43% 362,29% 228,95% -49,83% 72,45% 8,72% 25,24%

82,77% -100,00% 18,83% -89,67% 28,18% 20,31% -2,13%

0,33% 0,01% 0,33% 4,12% 11,24% 91,99% 8,01%

2,71% 0,03% 0,98% 1,88% 17,61% 90,89% 9,11%

4,19% 0,00% 0,99% 0,16% 19,09% 92,46% 7,54%

$ 7.236,41 $ 41.006,30 $ 9.021,39 $ 31.984,92

$ 9.062,77 $ 51.355,68 $ 11.298,25 $ 40.057,43

$ 8.870,02 $ 50.263,47 $ 11.057,96 $ 39.205,51

25,24% 25,24% 25,24% 25,24%

-2,13% -2,13% -2,13% -2,13%

1,20% 6,81% 1,50% 5,31%

1,37% 7,74% 1,70% 6,04%

1,13% 6,41% 1,41% 5,00%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Análisis horizontal En el análisis horizontal para el año 2015 al 2016, se evidencia que las ventas se incrementan en un 18,27%, por ende, los costos también aumentan en un 18,42%, las fluctuaciones para los gastos se incrementan en un 28,18%, finalmente la utilidad se reduce en un 2,13%, aunque se debe tomar en cuenta que en el año 2014 al 2015 la utilidad incrementó considerablemente en un 25,24%.

Análisis vertical Dentro del análisis vertical se evidencia que la cuenta promoción y publicidad representa el 0% del total de las ventas, esto se traduce a que la empresa no realiza ningún tipo de gestión publicitaria es por esto que el monto destinado para esta cuenta es $0 para los años 2015 y 2014.

Además, para el año 2016 los costos representan un 73,37% con respecto a las ventas, de la misma forma los gastos un 19,09% y la utilidad tan solo un 5% del total de las ventas.

55

56

Razones financieras RazĂłn corriente o liquidez đ?‘š. đ?‘Ş. =

đ??´đ?‘?đ?‘Ąđ?‘–đ?‘Łđ?‘œ đ??śđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘’ đ?‘ƒđ?‘Žđ?‘ đ?‘–đ?‘Łđ?‘œ đ??śđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘’

đ?‘š. đ?‘Ş. =

99.692,66 = 1,12 89.162,28 Mediante la grĂĄfica se logra constatar que en el 2016 el activo corriente es superior al

pasivo corriente en un 12%. Por lo tanto, se deduce que la empresa tiene 1.12 dĂłlares en activos circulantes por cada dĂłlar en pasivos circulantes, es decir, que en este aĂąo la empresa contĂł con liquidez para contrarrestar sus deudas a corto plazo.

RazĂłn de deuda total o solvencia đ?‘š. đ?‘Ť. đ?‘ť. =

đ?‘ƒđ?‘Žđ?‘ đ?‘–đ?‘Łđ?‘œ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ??´đ?‘?đ?‘Ąđ?‘–đ?‘Łđ?‘œ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™

đ?‘š. đ?‘Ť. đ?‘ť. =

104.766,99 = 0,50 ≅ 50% 210.832,51

En la razĂłn de solvencia para el aĂąo 2016 se obtiene un resultado de 0,50, la empresa presenta un endeudamiento total de 50% sobre el total de sus activos, es decir, la organizaciĂłn mantiene un 50% de capital ajeno o de terceros para financiar sus activos y el otro 50% estĂĄ constituido por capital propio.

5.1.1.3.2. Ciclo de vida del producto.

Para poder realizar el anĂĄlisis del ciclo de vida del producto a la empresa importadora Danes, fue necesario agrupar el inventario en 4 lĂ­neas de productos, tomando en cuenta el porcentaje de venta de cada uno de ellos por los tres Ăşltimos aĂąos. Esta agrupaciĂłn se debe a que la cartera de productos de Danes es bastante amplia, supera los 780 productos.

57 Tabla 17CVP Línea de carpas CVP Línea de carpas Línea de Carpas Período

Ingresos

2014

60257,39

2015

79570,39

2016

117634,60

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Línea de Carpas 360000,00 300000,00 240000,00 180000,00 120000,00 60000,00 0,00 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Figura 12. Línea de carpas. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

En la figura se reflejan los datos con respecto a la tendencia de las ventas comprendidas en los tres últimos periodos, la línea de productos que sirven para la elaboración de carpas se ubica en la etapa de introducción.

Tabla 18CVP Línea de tapicería automotriz CVP Línea de tapicería automotriz Línea de tapicería automotriz Período

Ingresos

2014

228978,07

2015

258603,76

2016

305849,97

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

58

360000,00

Línea de tapicería automotriz

300000,00 240000,00 180000,00 120000,00 60000,00 0,00 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Figura 13. Línea de tapicería automotriz. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Según la figura correspondiente a la línea de productos para tapicería automotriz, tomando en cuenta el volumen de ventas de los tres últimos periodos, es evidente que esta línea se encuentra en la etapa de madurez.

Tabla 19 CVP Línea de tapicería para hogares CVP Línea de tapicería para hogares Línea de tapicería para hogares Período 2014

Ingresos 289235,46

2015

291758,09

2016

298007,66

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Línea de tapicería para hogares 360000,00 300000,00 240000,00 180000,00 120000,00 60000,00 0,00 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Figura 14. Línea de tapicería para hogares. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

59 Al igual que en el caso anterior, como se puede evidenciar en la figura los productos que corresponden a la línea de tapicería para hogares también se encuentran en una etapa de madurez.

Tabla 20 CVP Línea de productos para zapatería CVP Línea de productos para zapatería Línea de productos para zapatería Período 2014

Ingresos 24102,95

2015

39785,19

2016

62738,45

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Línea de productos para zapatería 360000,00 300000,00 240000,00 180000,00 120000,00 60000,00 0,00 2013,5

2014

2014,5

2015

2015,5

2016

2016,5

Figura 15. Línea de productos para zapatería. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

En la figura se puede evidenciar que los productos que corresponden a la línea de zapatería se encuentran en una etapa de introducción, debido a sus bajas ventas.

60 5.1.1.3.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG).

La matriz BCG tiene el objetivo de resaltar la importancia del flujo de efectivo y las necesidades a futuro de las diferentes líneas de productos, a continuación, se encuentran distribuidas las ventas de cada una de las líneas de productos que ofrece la empresa importadora Danes.

Tabla 21 Matriz Boston Consulting Group Matriz Boston Consulting Group AÑOS F/D

BCG

TCS

PRM

PRODUCTOS 2014

2015

2016

Debilidad

Interrogante

Carpas

60.257,39

32,05%

79.570,39

47,84%

117.634,60

39,94%

0,39

Fortaleza

Vaca

Tapicería automotriz

228.978,07

12,94%

258.603,76

18,27%

305.849,97

15,60%

1,03

Fortaleza

Vaca

Tapicería de hogar

289.235,46

0,87%

291.758,09

2,14%

298.007,66

1,51%

0,97

Debilidad

Interrogante

Zapatería

24.102,95

65,06%

39.785,19

57,69%

62.738,45

61,38%

0,21

118,43% TOTAL

602.573,87

669.717,44

784.230,68

29,61%

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

60

61 Como ya está explicito el cálculo de la tasa de crecimiento del sector (TCS) el cual es 26,61, en este valor se debe dividir el eje vertical del plano, por otra parte, la participación relativa del mercado (PRM) se divide siempre en 0.5 del eje horizontal, de tal manera que se puede identificar la posición en la que se encuentra cada línea de producto. Para lo cual, la línea de carpas y zapatería, según la matriz se encuentran en cuadrante Interrogante siendo estos una debilidad menor, mientras que, las líneas de tapicería automotriz y hogar, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante Vaca representando una fortaleza menor.

Figura 16. Matriz BCG. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Realizando los cálculos correspondientes para determinar la tasa de crecimiento del sector (TCS) y la participación relativa del mercado (PRM), se puede identificar la posición en la que se encuentra cada línea de producto. Para lo cual, la línea de carpas y zapatería, según la matriz se encuentran en cuadrante Interrogante siendo estos una debilidad menor, mientras que, las líneas de tapicería automotriz y hogar, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante Vaca representando una fortaleza menor.

62 5.1.1.3.4. Matriz de evaluación del factor interno EFI. Tabla 22 Matriz de evaluación del factor interno Matriz de evaluación del factor interno Matriz EFI Fortalezas

Peso

Calificación

Resultado

Alto grado de satisfacción de los colaboradores

0,12

4

0,48

Capacitaciones permanentes

0,15

4

0,6

Índice de solvencia en parámetros saludables

0,12

3

0,36

Amplia cartera de productos

0,10

3

0,3

La línea de tapicería automotriz y hogar, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante vaca

0,15

4

0,60

0,1

1

0,1

Bajo nivel de satisfacción de los clientes

0,08

2

0,16

Desorganización en las instalaciones y en la gestión del inventario

0,08

1

0,08

0,1

2

0,2

Debilidades Deficiente gestión publicitaria

Las líneas de carpas y zapatería, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante interrogante Total

1

2,88

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Tomando en cuenta un valor promedio de 2,5. El puntaje obtenido una vez realizado el análisis ponderado de la matriz de evaluación del factor interno para la empresa importadora Danes, se concluye que con el puntaje obtenido de 2,88 las fortalezas se encuentran agregando valor y proporcionando bases sólidas en el corto plazo.

62

63 5.1.1.4. Análisis externo.

5.1.1.4.1. Rivalidad entre empresas competidoras.

La empresa importadora Danes se desarrolla en un mercado en el cual existen diversas empresas que ofertan los mismos y/o similares servicios y productos, a continuación, se describen las principales empresas que se consideran como competencia directa: almacén Loja, importadora Vialum, almacén Zurita y almacén Julio Segarra.

Matriz de perfil competitivo (MPC) En la siguiente matriz denominada MPC se procura identificar cual es la empresa más competitiva del mercado, mediante la determinación de las principales fortalezas y/o amenazas para tener un amplio panorama de la actuación de la empresa importadora Danes en el mercado.

Se enlista una serie de factores como variedad, calidad del producto, competitividad de precios, formas de pago y; atención y asesoramiento, mismos que son clave para el éxito de las empresas de la industria, se utilizaron los mismos parámetros que formaron parte de la encuesta, dado que son factores transcendentales para el propósito de esta investigación. De la misma manera, el peso para cada uno de los factores se obtuvo de las respuestas de la encuesta, específicamente de la pregunta N°2 que se refiere a distinguir los aspectos significativos al momento de comprar productos de tapicería.

Tabla 23 Factores considerados para MPC Factores considerados para MPC Opción de respuesta

Número de respuestas

Escala

Variedad

83

0,18

Calidad de producto

97

0,2

Competitividad de precios

115

0,24

Formas de pago

106

0,22

Atención y asesoramiento

79

0,16

TOTAL

480

1

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

64

Factores considerados para MPC 140 120

0,22 0,24

100

0,16

0,2

80 0,18 60 40 20 0 Variedad

Calidad de producto

Competitividad de precios

Formas de pago

Atenciรณn y asesoramiento

Figura 17. Factores considerados para MPC. Fuente: Investigaciรณn de campo (2017) Santo Domingo.

Los datos que refleja la figura, indican de manera puntual los factores considerados en la matriz de perfil competitivo que en lo referente a su grado de importancia el precio y las formas de pago tiene un peso de 0,24 y 0,22 respectivamente.

65 Tabla 24 Matriz de perfil competitivo Matriz de perfil competitivo N°

Factores Clave de Éxito

Peso

Importadora Danes

Almacén Loja

Importadora Vialum

Almacén Zurita

Almacén Julio Segarra “JS”

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

Calificación

Total

1

Variedad

0,18

2

0,36

3

0,54

2

0,36

2

0,36

3

0,54

2

Calidad del producto

0,20

2

0,40

4

0,80

2

0,40

2

0,40

2

0,40

3

Competitividad de precios

0,24

4

0,96

3

0,72

3

0,72

2

0,48

3

0,72

4

Formas de pago

0,22

1

0,22

3

0,66

1

0,22

2

0,44

3

0,66

5

Atención y asesoramiento

0,16

2

0,32

3

0,48

2

0,32

1

0,16

3

0,48

TOTAL

1

2,26

3,20

2,02

1,84

2,80

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Descripción Importadora Danes ocupa el tercer lugar en la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), debido a que alcanzó un valor total de 2,26, quedando por delante de importadora Vialum con un valor total de 2,02 y de almacén Zurita con un valor total de 1,84.

65

66 Almacén Loja es el competidor más fuerte de la industria, obteniendo un puntaje total de 3,20 siendo su fortaleza principal el contar con productos de alta calidad, por tal razón se denomina el principal competidor. Mientras tanto, el competidor más débil de todos es almacén Zurita con un valor total de 1,84. Respecto a precios la empresa importadora Danes es más competitiva que almacén Loja y las demás empresas del mercado.

Respecto a precios la empresa importadora Danes es más competitiva que Almacén Loja y las demás empresas del mercado. En lo que concierne a la atención al cliente y la variedad de productos, las dos empresas tanto Danes como Almacén Loja, obtuvieron la misma calificación de 3 puntos cada una.

Amenaza Según la Matriz MPC, la empresa líder del mercado cuenta con productos de mayor calidad.

Oportunidad Según la Matriz MPC la importadora Danes tiene los precios más competitivos del mercado.

5.1.1.4.2. Poder de negociación de los proveedores.

En los siete años que lleva la empresa prestando sus servicios y ofreciendo sus productos en la ciudad de Santo Domingo ha podido fomentar credibilidad, confianza y prestigio ante sus proveedores. Esto ha permitido que la empresa reciba créditos de sus distintos proveedores para financiar la mercadería tomando en cuenta los costos para atender su necesidad como empresa comercial. Por lo tanto, los bajos precios en el mercado se han dado gracias a las negociaciones exitosas del gerente de la empresa con sus proveedores, a esto se denomina estrategia de integración hacia atrás.

Oportunidad La empresa emplea estrategias de integración hacia atrás, por tal razón los proveedores no tienen poder de negociación con Danes.

67 5.1.1.4.3. Amenaza de entrada de futuros competidores.

El posible ingreso al mercado de nuevos competidores puede afectar al giro del negocio, haciendo que exista mayor oferta, misma que puede ocasionar una baja en el precio de los productos para poder competir, pero también existe la posibilidad de que las barreras de entrada impidan el ingreso a nuevos competidores generando que la intensidad de la competencia se mantenga igual. Las barreras de entrada para futuros competidores son altas, entre estas se tiene, una gran inversión en capital de trabajo para poder competir con las empresas que están posicionadas en el mercado, los permisos de funcionamiento serían otra barrera de entrada, así como también la dificultad de acceder a materias primas debido a que son directamente importadas u obtenidas de proveedores que se encuentran en otras ciudades de país, además los aranceles de importación establecida por el COMEX constituyen otra barrera de ingreso al mercado actual teniendo en cuenta que los productos que ofertan las empresas competidoras no se fabrican en Ecuador. Como ya se mencionó, las barreras de entrada son diversas por lo tanto se convierte en una oportunidad para la empresa importadora Danes, es así que el ingreso de nuevos competidores se torna difícil favoreciendo de esta manera a los actuales competidores.

Oportunidad La posibilidad de entrada de un nuevo competidor en el mercado es relativamente baja.

68 5.1.1.4. 4. Matriz del factor externo (EFE).

Tabla 25 Matriz de factor externo Matriz de factor externo Matriz EFE Oportunidades Negociaciones con países extranjeros

Peso 0,15

Calificación 3

Resultado 0,45

Las decisiones de compras están influenciadas por precios y formas de pago

0,12

4

0,48

Altas barreras de entrada para nuevos competidores

0,11

3

0,33

Bajo poder de negociación de los proveedores

0,09

3

0,27

Danes mantiene los precios más competitivos del mercado

0,12

4

0,48

Amenazas Bajo nivel de participación en el mercado

0,12

2

0,24

Aproximadamente el 28% del mercado de SD desconoce a Danes

0,08

3

0,24

La competencia cuenta con productos de mejor calidad

0,12

2

0,24

Almacén Loja es el líder del mercado

0,09

2

0,18

Total

1

2,91

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

El puntaje de 2,91 indica que la empresa importadora Danes se encuentra por encima del promedio, es decir las estrategias de la empresa aprovechan de forma moderada las oportunidades existentes y tratan de reducir los efectos adversos de las amenazas presentes en su sector.

68

69 5.1.1.5. Matriz FODA. La matriz FODA es una herramienta administrativa que proporcionara iniciativas estratégicas que aporten a los objetivos de la investigación, en base a las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas obtenidas dentro del análisis situacional interno y externo.

Tabla 26. Matriz FODA Matriz FODA Fortalezas

MATRIZ FODA

Debilidades

1. Alto grado de satisfacción de los colaboradores

1. Deficiente gestión publicitaria

2. Capacitaciones permanentes

2. Bajo nivel de satisfacción de los clientes 3. Desorganización en las instalaciones y en la gestión del inventario 4. Las líneas de carpas y zapatería, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante interrogante

3. Índice de solvencia en parámetros saludables 4. Amplia cartera de productos

5. La línea de tapicería automotriz y hogar, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante vaca Oportunidades 1. Negociaciones con países extranjeros 2. Las decisiones de compras están influenciadas por precios y formas de pago 3. Altas barreras de entrada para nuevos competidores 4. Alto poder de negociación con los proveedores

Con los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas de los colaboradores y con un alto nivel de solvencia, se pueden afianzar mayores acuerdos con proveedores extranjeros. (F1, F2, F3; O1, O4)

Realizar promociones para estimular las ventas de los productos de tapicería y carpas.

(D4; O5)

5. Danes mantiene los precios más competitivos del mercado Amenazas 1. Bajo nivel de posicionamiento en el mercado 2. Aproximadamente el 28% del mercado de SD desconoce a Danes 3. La competencia cuenta con productos de mejor calidad

Implementar estrategias de publicidad para estimular las ventas. (F4; A1)

4. Almacén Loja es el líder del mercado Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Realizar plan de marketing para incrementar el nivel de posicionamiento y de satisfacción para el mercado de la provincia. (D1, D2; A1, A2)

70 5.1.2. Objetivo 2.

Formular estrategias de marketing mix para mejorar el nivel de posicionamiento de la empresa importadora Danes.

El marketing mix que se realiza a continuación está encaminado a incrementar la participación de la empresa importadora Danes y posicionarla como la empresa líder en el mercado de Santo Domingo tomando como referencia la información proporcionada en la parte de discusión y análisis de resultados.

5.1.2.1.1 Producto/Servicio.

Los ingresos de la empresa se centran en los productos y servicios que ofrece a la población de Santo Domingo, los cuales son; reatas, pegamento, lonas, telas, hilos, esponjas y corosiles, debido a esto se plantea desarrollar estrategias que fortalezcan la comercialización de estos productos, se incrementaron nuevos modelos y características de acuerdo a las necesidades de sus clientes dedicados a diversas actividades como la tapicería, ebanistería, zapatería y elaboración de carpas, de igual manera se añadió un buzón de sugerencias para mejorar el servicio.

Figura 18. Buzón de sugerencias. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

71

Figura 19. Buzón de sugerencias. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Tabla 27 Marketing mix: producto/servicio Marketing mix: producto/servicio Aspectos Actual

Resultados

Detalle Oferta de productos y servicios: - Línea de carpas - Línea de tapicería de hogar - Línea de tapicería automotriz - Línea de zapatería - Atención al cliente - Servicio de envíos Según la matriz BCG: - Las líneas de carpas y zapatería se encuentran en el cuadrante interrogante, convirtiéndose en una debilidad Según resultados de la encuesta: - La satisfacción del servicio al cliente alcanza un bajo nivel en el rango de excelencia, tan solo del 8% - La participación en el mercado para Danes es del 21%

Propuesta

Según resultados de la MPC: - La variedad recibió una calificación media-alta (3), lo ideal sería tener una calificación de 4 - Buzón de sugerencias - Extensión de las líneas de productos - Estrategia intensiva de penetración en el mercado

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

72 •

Buzón de sugerencias Implementar un buzón de sugerencias para que los clientes dejen su comentario

respecto al servicio que han recibido. Esta estrategia se implementa en base a la debilidad que tiene la empresa, la cual muestra un bajo nivel de satisfacción de los clientes, por medio de este buzón se verificará las causas por las cuales los clientes no se encuentran satisfechos. Para lo cual se adquirirán dos buzones metálicos de 40cm de alto y 25cm de ancho, uno para la matriz y otro para la sucursal, el precio es de $15 cada uno.

Tabla 28 Buzón de sugerencias Buzón de sugerencias Cantidad

Detalle

Valor unitario

Valor total

2

Buzón de sugerencias

$15

$30

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Figura 20. Buzón de sugerencias. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

•

Extensión de las líneas de productos La diversificación se la realizará hasta 5 variedades de cada producto (lonas y

microfibra), adicionales a las ya existentes en oferta. Se implementará un catálogo digital para que los clientes puedan enterarse de los nuevos colores y/o modelos de las lonas y microfibras, la persona encarga para esta estrategia es el gerente, de la misma manera él se comunicará con los proveedores para realizar este requerimiento.

73

Figura 21. Extensión de líneas de productos. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

•

Penetración en el mercado Este tipo de estrategias denominadas intensivas consisten en incrementar la

participación en el mercado en el cual opera la empresa, según la matriz BCG las líneas de carpas y zapatería se encuentran en el cuadrante interrogante, por lo que es necesario aplicar estrategias de penetración en el mercado tales como la publicidad rodante o vallas móviles, dando a conocer los productos que ofrece la empresa, la contratación de esta táctica será por cuatro fines de semana, fortaleciendo todas las líneas de productos, en especial las que se encuentran en el cuadrante interrogante.

La contratación de esta táctica se la realizará 3 días del mes de Julio por ser las fiestas de Santo Domingo y 3 días del mes de diciembre, debido a que en estas fechas existe una mayor demanda y probabilidad de venta. Se sugiere que el proveedor sea la empresa publicitaria Villavicencio, el valor por cada día es de $55 obteniendo un valor total de $220 por los cuatro días, además, el recorrido de la publicidad rodante será por las principales calles de la cuidad y en lugares donde existan mayor aglomeración de personas.

Tabla 29 Vallas móviles Vallas móviles Valor por día $55

Días al año

Valor total

6

$330

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

74

Figura 22. Vallas móviles. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

5.1.2.1.2. Precio.

Las estrategias de precios que implementará Danes están enfocadas a mantener a los actuales clientes y atraer a clientes potenciales, para lo cual se debe tomar en cuenta la información proporcionada en los resultados de esta investigación. Las estrategias estarán encaminadas específicamente a realizar programas de descuentos, de manera que generen altos niveles de ventas para la empresa.

Tabla 30 Marketing mix: precio Marketing mix: precio Aspectos Actual

Resultados

Propuesta

Detalle Precios competitivos No cuenta con descuentos Según la matriz BCG: Las líneas de carpas y zapatería se encuentran en el cuadrante interrogante Según resultados de la encuesta: La población considera que el precio es el aspecto más importante al momento de adquirir un producto La mayor parte de la población considera que los precios que ofrece Danes son accesibles Según resultados de la MPC: En competitividad de precios la empresa Danes recibió una calificación alta (4), esto demuestra que tiene los precios más bajos del mercado - Implementar programas de descuentos

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

75 •

Descuentos Esta estrategia consta en adoptar un porcentaje de descuento para los consumidores que

adquieran productos de las líneas de carpas en grandes cantidades, contempladas dentro de un periodo de manera trimestral; es decir, que el descuento será llevado a cabo los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre. De esta forma se busca incentivar la compra en lo que a estos productos se refiere, en la siguiente tabla se exponen los porcentajes de descuento conforme a los metros de compra, teniendo en cuenta que el margen de utilidad no se vea afectado en gran proporción por la aplicación de la estrategia. En la actualidad, el margen de utilidad establecido por Danes es del 20%, porcentaje con el que la empresa puede subsistir en sus operaciones. Por tanto, se puede considerar que por la compra de 56 metros de microfibra en adelante recibirá un descuento del 3%, quedando como utilidad un 17%.

Tabla 31Estrategia de precios Estrategia de descuentos Línea de Metros/rollo carpas Microfibra

56

Precio por metro $6

Total a pagar sin descuento $336

Descuento %

Descuento $

3%

$10,08

Total a pagar con descuento $325,92

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

5.1.2.1.3. Plaza.

En esta parte del marketing mix, la empresa importadora Danes cuenta con dos puntos de venta los cuales controla en su totalidad teniendo un contacto directo con los consumidores, por estas acotaciones se decide implementar estrategias que permitan potenciar estos puntos de venta, para lo cual se ha decidido aplicar estrategias de merchandising las cuales constan de entregar camisetas, gorras y bolígrafos a los consumidores en días especiales, específicamente cada primero de mayo en celebración al día del trabajador, se eligió estos días para tomar en cuenta a los dos géneros de clientes y así no excluir a ningún grupo de los mismos, de esta manera transmitir que para importadora Danes sus clientes son el centro de toda la organización.

El Manual de Imagen Corporativa contempla los elementos únicos de la identidad visual de la empresa importadora Danes. La consolidación de la nueva imagen de la Importadora Danes requiere de atención especial a los puntos contemplados en este manual, como documento que garantiza una unidad de directrices específicas de difusión pública. (Ver Anexo 1.)

76 Las camisetas serán de color blanco y en el costado superior izquierdo llevarán el logo de la empresa, tendrán diferentes tallas como lo son M, L y XL, con un total de 100 camisetas unisex teniendo un costo para la empresa de $10 c/u. Las gorras de color amarillo insigne de la empresa se repartirán un total de 100 unidades mismas que llevarán estampado el logotipo de la empresa en la parte frontal y su costo será de $3,50 c/u, así mismo, los bolígrafos tendrán el mismo color y se identificarán por el logotipo de la empresa, la cantidad de estos artículos serán de 500 unidades a un costo de $0,28 c/u.

Tabla 32 Costo de estrategias de plaza Costo de estrategias de plaza Artículo Cantidad Valor unitario

Valor total

Camisetas

100

$10

$1.000

Gorras

100

$3,50

$350

Bolígrafos

500

$0,28

$140

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Figura 23. Merchandising camisetas. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

77

Figura 24. Merchandising gorras. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

Figura 25. Merchandising bolígrafos. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

5.1.2.1.4. Promoción/Comunicación.

La promoción del producto/servicio examina todos los esfuerzos que la empresa importadora Danes realiza para dar a conocer sus productos en el mercado, las estrategias de este componente del marketing mix se desarrollan tomando en cuenta el mercado, los productos y el público objetivo.

78 Tabla 33 Marketing mix: promoción/comunicación Marketing mix: promoción/comunicación Aspectos Detalle Actual - Tarjetas de presentación - Deficiente gestión publicitaria Resultados Según la matriz BCG: - Las líneas de carpas y zapatería, según la matriz BCG se encuentran en cuadrante interrogante Según resultados de la encuesta: - Existe un 31% que no conoce ni ha escuchado sobre la empresa importadora Danes - El 26% de la población mantiene regulares y malas referencias de la empresa - La mayor parte de la población menciona que los medios por los cuales tuvo referencia de la empresa son el boca a boca - No se ha posicionado el nombre de la empresa en la mente del consumidor Propuesta - Implementar estrategias de publicidad - Estrategia de promoción de ventas - Estrategias de marketing directo - Implementar estrategias de relaciones publicas Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

5.1.2.1.4.1. Mix de comunicación.

•

Publicidad La propuesta de publicidad permitirá a importadora Danes fortalecer la relación con sus

clientes, logrando así aumentar el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor, las retribuciones de estos esfuerzos se verán reflejadas en el incremento de ventas.

A continuación, se presentan las estrategias de publicidad: •

Spot publicitario prensa. - la publicidad se la realizará por medio del diario El Centro, debido que en la actualidad es uno de los mayores difusores en la ciudad de Santo Domingo, para esto se contrata por un año los servicios de ¼ de página donde se pondrá contenidos referentes a la empresa y a los productos que oferta. La publicación del spot estará programada para difundirse el primer lunes de cada mes, durante el transcurso de un año.

Tabla 34Costo spot publicitario prensa Costo spot publicitario prensa Valor de la difusión

Número de difusiones

Valor total

12

$ 1.980,00

$ 165,00 Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

79

Figura 26. Spot publicitario prensa. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo

•

Red social Facebook Se difundirá el rol de la empresa por la red social Facebook, en la actualidad es una

forma económica de publicidad, esta aplicación es utilizada por la mayoría de la población, es así que un alto porcentaje de la población de Ecuador tiene una cuenta de este tipo y la utilizan frecuentemente, por no decir todos los días. Se convierte en un medio del cual se espera conseguir que la empresa se dé a conocer en todo el mercado. Por otro parte, el gerente propietario será quien administre y monitoreé las redes sociales.

Figura 27. Publicidad Facebook. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

80 •

Red social Instagram Es otra de las redes sociales más utilizadas por parte de la población, la estrategia consta

en crear una cuenta para la empresa, por ese medio se ofrecerá los productos y servicios dándola a conocer hacia más personas. Este medio al igual que Facebook no necesita de inversiones económicas, por lo que se convierte en una forma fácil de llegar a los los clientes.

Figura 28. Publicidad Instagram. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

•

Promoción de ventas La estrategia para estimular las ventas de productos que están en el cuadrante

interrogante es la implementación de una tarjeta denominada “Súper puntos” de la empresa importadora Danes, no es una tarjeta de débito o de crédito, es una tarjeta que permite acumular puntos en función de la adquisición de cualquier producto que distribuya la empresa, es decir que por cada $25,00 el cliente tendrá a su favor un punto, los cuales podrá ir acumulado de manera indefinida, con el objetivo de que cuando requiera hacer uso de los puntos que haya acumulado hasta el momento la empresa le otorgue una orden de crédito por medio de la tarjeta que específicamente será equivalente al 3% del valor de un punto.

Tabla 35 Promoción de ventas e promoción Promoción de ventas Cliente

Empresa

Monto total de la compra

Cada $25,00 equivale a un punto

$500,00

20

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Descuento El 3% de $25,00 equivale a 0,75ctvs (20ptos) $15,00

81 Sin embargo, es necesario destacar que la finalidad de esta estrategia radica en la necesidad de que los productos, que según la matriz BCG, se encuentra en el cuadrante interrogante tengan una mayor aportación para la empresa. Además de esto, los clientes podrán hacer uso de estos beneficios únicamente cuando tengan un total de 20 puntos y que en ese momento la compra supere o sea igual a $100,00.

Figura 29. Promoción de ventas. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

•

Marketing directo Es un método de comunicación que se caracteriza por que pretende relaciones directas

con los clientes sin intermediarios, con el objetivo de tener una respuesta inmediata del segmento al que se está dirigiendo, por tanto, para la empresa importadora Danes es necesario que implemente las siguientes estrategias:

82 •

Tarjetas de presentación Importadora Danes va a dirigirse hacia sus clientes de manera directa por medio de

tarjetas de presentación, mismas que tendrán información relevante de la empresa, con el fin de general relaciones estables con el cliente. Inicialmente se elaborarán 1000 tarjetas de presentación que estarán disponibles para todos quienes adquieran bienes en el local comercial de la empresa y en las ferias populares.

Figura 30. Marketing directo tarjetas de presentación. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

•

Hojas volantes Las hojas volantes de 10x18,5 cm, contaran con información clave y precisa de la

empresa para que el público objetivo pueda informarse de la misma, se las entregará en las ferias populares de las fiestas de cantonización del cantón, esta estrategia comercial se encamina a posicionar en la mente del consumidor a la empresa Danes como la mejor en el mercado. Conjuntamente las distribuirá el equipo de colaboradores que estarán ubicados en el Stand.

83

Figura 31. Marketing directo hojas volantes. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

•

Relaciones públicas Las relaciones con el público es una de las estrategias que mejor se adapta para la

difusión del nombre comercial en el mercado, importadora Danes participará en ferias populares por fiestas de cantonización de Santo Domingo que comúnmente son realizadas en el recinto ferial.

Tabla 36 Costo del Stand Costo del Stand Valor del Stand $ 280,00

Valor del espacio físico de 2,5 x 2m²

Valor total

$ 120,00

$ 400,00

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Con el objetivo de dar a conocer sus productos y servicios, el stand contará con un banner publicitario y un exhibidor para atención al cliente, así como productos que normalmente oferta la empresa, hojas volantes y tarjetas de presentación, el fin de esta estrategia es crear una imagen institucional positiva y complementar campañas publicitarias ante distintos públicos.

84 Tabla 37 Elementos logísticos Elementos logísticos Movilización $ 15,00

Viáticos

Valor total

$ 25,00

$ 45,00

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Figura 32. Relaciones públicas stand. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

5.1.3. Objetivo 3.

Determinar el método de evaluación y control del plan de marketing de la empresa importadora Danes.

En esta última parte se determinará el método o mecanismo de evaluación y control para cada una de las estrategias anteriormente propuestas, así mismo se determinarán el detalle del monto, de la implementación de cada una de las estrategias.

5.1.3.1 Presupuesto del marketing mix.

Para lograr que el plan de marketing propuesto se efectúe a cabalidad es necesario que la empresa disponga de un presupuesto, a continuación, se detalla los valores individuales que se incurrirán para logra una normal ejecución. Para la realización del presupuesto se tomó en consideración todas las estrategias del marketing mix.

85 Tabla 38 Presupuesto del marketing mix Presupuesto del marketing mix N° ESTRATEGIA

PRODUCTO Buzón de sugerencias Extensión línea de productos – Catálogo Penetración en el mercado diseño de valla publicitaria Penetración en el mercado Publicidad rodante 2 PRECIO Descuentos 3 PLAZA Manual de imagen corporativa Camisetas Gorras Bolígrafos 4 PROMOCIÓN Spot publicitario Redes sociales Promoción de ventas - Tarjetas de descuento Tarjetas de presentación Hojas volantes Relaciones Publicas - Stand en ferias TOTAL

CANTIDAD

UNIDAD

VALOR TOTAL

1

2 N/A

$ $

15,00 -

$ $

30,00 -

1

$

350,00

$

350,00

6

$

55,00

$

330,00

N/A

$

-

$

1 100 100 500

$ $ $ $

150,00 10,00 3,50 0,28

$ $ $ $

150,00 1.000,00 350,00 140,00

12 2 100

$ $ $

165,00 15,00 2,35

$ $ $

1.980,00 30,00 235,00

1000 3000 1

$ $ $

0,05 0,08 445,00

$ $ $

50,00 240,00 445,00

$

5.330,00

-

Nota: Datos obtenidos de la Investigación (2017) Santo Domingo

Para el financiamiento del plan de marketing no será necesario un apalancamiento financiero, puesto que la empresa cuenta con los recursos suficientes para la ejecución del presente plan, tal como se comprobó en el análisis financiero.

86 5.1.3.2. Cronograma de actividades, evaluación y control.

En el siguiente cronograma se detallan las actividades del plan de marketing que se van a ejecutar durante un año, para el seguimiento de estas acciones se describe la cantidad y/o veces, el tiempo y en qué mes se tiene que realizar, así mismo se detalla la persona o unidad encargada de la ejecución. Mediante la evaluación y control del plan de marketing se busca que todo se desarrolle con normalidad siguiendo el cronograma establecido y el presupuesto asignado, para lo cual se establecen indicadores de gestión para cada actividad.

N°

ESTRATEGIA

PROGRAMA DE ACTIVIDADES MESES CANTIDAD TIEMPO RESPONSABLE RECURSOS E F M A M J J A S O N D

INDICADOR

PRODUCTO 1 Buzón de sugerencias Extensión líneas de productos - Catálogo Penetración en el mercado - Publicidad rodante 2

2

12 meses

Gerente General

$

30,00

N° de buzones implementados / N° de buzones propuestos

N/A

12 meses

Gerente General

$

-

N° de catalogos publicados

6

2 meses

Gerente General

$

680,00

N° de recorridos realizadoss / N° de recorridos propuestos

N/A

4 meses

Ventas

$

-

N° de descuento efectuados

1

1 mes

Gerente General

$

150,00

N° Manual de imagen corporativa

100

1 mes

Ventas

$ 1.000,00

100 500

1 mes 1 mes

Ventas Ventas

$ $

12 2 100 1000

12 meses 1 mes 12 meses 12 meses

Gerente General Gerente General Ventas Ventas

3000

12 meses

Ventas

1

12 meses

PRECIO Descuentos PLAZA

Manual de imagen corporativa 3 Camisetas Gorras Bolígrafos

350,00 140,00

N° de camisas entregadas / N° de camisetas realizadas N° de gorras entregadas / N° de gorras realizadas N° de bolígrafos entregados / N° de bolígrafos realizados

PROMOCIÓN Spot publicitario Redes sociales 4 Promoción de ventas - Tarjetas de descuento Tarjetas de presentación Hojas volantes Relaciones Publicas - Stand en ferias

$ 1.980,00 $ 30,00 $ 235,00 $ 50,00

N° de Spot publicados N° de Cuentas de redes sociales N° de tarjetas de descuento entregadas / N° de tarjetas de descuento realizadas N° de tarjetas de presentación entregadas / N° de tarjetas de presentación realizadas

$

240,00

N° de hojas volantes entregadas / N° de hojas volantes realizadas

Gerente General $

445,00

N° total de Ferias de exposición realizadas

Figura 33. Programa de actividades evaluación y control. Fuente: Investigación de campo (2017) Santo Domingo.

86

87

5.2. Conclusiones Al examinar el escenario actual de la empresa importadora Danes, actualmente no ha logrado posicionarse en el mercado que oferta sus productos. Los precios competitivos de los productos no han sido suficientes para abarcar por completo todo el mercado de Santo Domingo, por lo tanto, ante la falta de estrategias de posicionamiento para la empresa, se diseñaron medidas con el fin de renovar la imagen de la institución y mejorar el servicio de atención a los clientes, creando así ventaja competitiva en el mercado local.

En lo que respecta el marketing mix, importadora Danes presenta una significativa debilidad en la parte promocional, las medidas que ha implantado anteriormente han sido deficientes, provocando que los artesanos dedicados a actividades de tapicería y ebanistería prefieran adquirir sus productos en otras empresas. Además, según los datos obtenidos se considera que la organización carece de un manejo adecuado de las 4p´s, por lo que se debería potenciar y restructurar las tácticas de comercialización que actualmente se realizan.

Adicionalmente, este trabajo de investigación en su último apartado de los resultados plantea un mecanismo de evaluación por medio de indicadores de gestión aplicables a cada una de las estrategias, con el objetivo de controlar el cumplimiento de las iniciativas planteadas, además, en este mismo apartado se establece el monto necesario para el despliegue de cada estrategia.

88

5.3. Recomendaciones Se recomienda a la empresa Danes aprovechar sus fortalezas; principalmente la amplia gama de productos que posee con el objetivo de minimizar las amenazas, tales como; el bajo nivel de participación en el mercado debido a que la competencia posee productos de mejor calidad, a pesar de no ser la primera empresa en los ítems antes mencionados es posible fortalecer la marca mediante acciones estratégicas y lograr fidelización del cliente.

Para que Danes logre tener ventaja competitiva ante las demás empresas, es recomendable, mejorar la relación empresa-cliente, para ello es necesario aplicar de forma estratégica los recursos publicitarios, para así mejorar la percepción e imagen que tiene la población sobre la organización, posicionándola como la empresa líder en comercializar materiales de tapicería, zapatería y carpas.

Por último, es aconsejable que; se realice una previa socialización de las acciones a implementar y sus métodos de valoración, de modo que se sea eficiente en la optimización de los recursos contemplados en un presupuesto.

89

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1-11.

Recuperado

de

91

GLOSARIO •

Competencia. - Conjunto de negocios o empresas que compiten con la nuestra.

•

Fidelización. - Acto y efecto de convertir a un cliente, en un cliente asiduo o frecuente.

•

Publicidad. - Cualquier forma pagada y no personal de presentación y promoción de ideas, bienes, o servicios por un patrocinador identificado.

•

FODA. - Análisis de las 4 variables (Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades) permite analizar las características de la empresa en relación al medio que la envuelve.

•

Marketing mix.- Es el uso de un conjunto de herramientas encaminadas a la satisfacción de cliente actual y potencial las cuales pretende diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas para presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los clientes.1

•

Posicionamiento. - Imagen mental de un producto que el consumidor tiene. Incluye los sentimientos, la experiencia y toda la información con la que cuenta el individio.

•

Análisis financiero. - Análisis de la proyección de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto para determinar si dichos factores cumplen con los objetivos propuestos.

•

Calidad. - Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la capacidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor.

•

Consumidor. - Persona que consume y demanda bienes o servicios, pero que no necesariamente ha comprado o adquirido nuestros bienes o servicios, a diferencia de un “cliente”, quien es un consumidor que sí lo ha hecho.

92

ANEXOS Anexo 1. Manual de Imagen Corporativa

93

94

95

96

97

98

Anexo 2. Encuesta Piloto Somos estudiantes de Octavo nivel de la PUCE-SD, nos encontramos levantando información que nos ayudará a realizar nuestro trabajo final de grado. Les agradeceríamos si nos dedican unos minutos de su tiempo para completar esta encuesta. Sus respuestas serán tratadas de manera CONFIDENCIAL, además no serán utilizadas para ningún propósito distinto al establecido.

La siguiente encuesta tiene por objetivo recabar información de actuales y futuros clientes en distintos aspectos que ayudarán a identificar el nivel de posicionamiento de la empresa Importadora Danes Ecuador en la ciudad de Santo Domingo, la información obtenida tendrá fines académicos.

Marque con una x la respuesta correcta.

1. ¿Cuándo necesita algún producto de tapicería, usted que almacenes frecuenta?

Almacén Loja Importadora Vialum Almacén Zurita Almacén Julio Segarra “JS” Importadora Danes 2. Señale cuáles son las causas para que usted no adquiera los productos en alguno de los almacenes mencionados No existe variedad de productos No cuenta con servicio pos-venta Falta de asesoramiento Calidad del producto 3. ¿Con que frecuencia usted adquiere estos productos?

Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual 4. ¿Qué aspectos considera usted importante, al momento de adquirir un producto?

Precios Agilidad en la atención Cercanía Formas de pago Calidad de productos

5. ¿Conoce o ha escuchado usted sobre la empresa Importadora Danes?

Si No

99 6. ¿Qué referencias usted tiene sobre la empresa Importadora Danes?

Excelente Buena Regular Mala Ninguna 7. ¿Por qué medio usted tuvo referencias de la empresa Importadora Danes?

Tarjetas de presentación Volantes Prensa Boca a boca Ninguna 8. ¿Qué aspectos usted logra recordar de la empresa Importadora Danes?

Rótulo (Tipografía) Colores corporativos Espacio físico Dirección No recuerda 9. ¿Considera usted que los precios que ofrece la Importadora Danes son accesibles?

Nada accesibles Poco accesibles Accesibles Desconoce 10. ¿Qué tiempo aproximadamente usted lleva adquiriendo productos de tapicería?

No ha adquirido De 0 a 6 meses De 6 a 12 meses De 12 a 18 meses De 18 a 24 meses De 24 meses en adelante 11. ¿Cuál es el grado de satisfacción del servicio al cliente, con respecto a la empresa Importadora Danes?

Excelente Bueno Regular Malo Desconoce 12. ¿Usted recomendaría a otras personas que visiten la Importadora Danes?

Si No

100

Anexo 3. Validaciรณn por expertos Validaciรณn Mg. Alex Venegas

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Anexo 4. Encuesta aprobada Somos estudiantes de Octavo nivel de la PUCE-SD, nos encontramos levantando información que nos ayudará a realizar nuestro trabajo final de grado. Les agradeceríamos si nos dedican unos minutos de su tiempo para completar esta encuesta. Sus respuestas serán tratadas de manera CONFIDENCIAL La siguiente encuesta tiene por objetivo recabar información de actuales y futuros clientes en distintos aspectos que ayudarán a identificar el nivel de posicionamiento de la empresa Importadora Danes Ecuador en la ciudad de Santo Domingo, la información obtenida tendrá fines académicos.

Marque con una x la respuesta correcta.

13. ¿Cuándo necesita algún producto de tapicería, usted que almacenes frecuenta?

Almacén Loja Importadora Vialum Almacén Zurita Almacén Julio Segarra “JS” Importadora Danes Otro 14. ¿Para usted qué aspectos son más importantes al momento de comprar productos de tapicería?

Variedad Calidad Precio Formas de pago Atención y asesoramiento 15. ¿Con que frecuencia usted compra productos de tapicería?

Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual 16. ¿Usted conoce o ha escuchado sobre la empresa Importadora Danes?

Si No 17. ¿Qué referencias usted tiene sobre la empresa Importadora Danes?

Excelente Buena Regular Mala Ninguna 18. ¿Por qué medio usted tuvo referencias de la empresa Importadora Danes?

Tarjetas de presentación

104 Volantes Prensa Boca a boca Ninguna 19. ¿Qué aspectos usted logra recordar de la empresa Importadora Danes?

Rótulo (Tipografía) Colores corporativos Espacio físico Dirección No recuerda 20. Considera usted que los precios que ofrece la Importadora Danes son: Nada accesibles Poco accesibles Accesibles Desconoce 21. ¿Cuál es el grado de satisfacción del servicio al cliente, con respecto a la empresa Importadora Danes?

Excelente Bueno Regular Malo Desconoce 22. ¿Usted recomendaría a otras personas que visiten la Importadora Danes?

Si No

¡Gracias por su colaboración!

105

Anexo 5. Proformas

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