Propuesta de mejora de control interno para los procesos administrativo-financiero by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela Ciencias Administrativas y Contables “PROPUESTA DE MEJORA DE CONTROL INTERNO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO-FINANCIERO DE LA DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELÁSQUEZ CIA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2015” Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingenieras en Contabilidad y Auditoría CPA. Línea de Investigación: Sistemas de auditoría contables y aseguramiento de la calidad. Autoras: Nicole Alexandra Iglesias Coello Melissa Belén Macas Malla Directora: Mg. Ana Dolores Guillén Álava Santo Domingo – Ecuador Agosto 2015

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PROPUESTA DE MEJORA DE CONTROL INTERNO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO-FINANCIERO DE LA DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELÁSQUEZ CIA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2015 Línea de Investigación: Sistemas de auditoría contables y aseguramiento de la calidad. Autoras: Iglesias Coello Nicole Alexandra Macas Malla Melissa Belén

Mg. Ana Dolores Guillén Álava f. DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN DE GRADO Mg. Luis Rodolfo Manosalvas Gómez CALIFICADOR

Mg. Elvis Ovidio Flores Jaramillo CALIFICADOR

Mg. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas f. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Agosto 2015

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotras, Iglesias Coello Nicole Alexandra portadora de la cédula de ciudadanía Nº 172235198-6 y Macas Malla Melissa Belén portadora de la cédula de ciudadanía Nº 172166070-0 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingenieras en Contabilidad y Auditoría CPA son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Nicole Alexandra Iglesias Coello CI. 172235198-6

Melissa Belén Macas Malla C.I 172166070-0

AGRADECIMIENTO

A mi DIOS, porque siempre está junto a mí, bendiciéndome con su voluntad, por el camino recorrido y su luz que día a día me he enfrentado. Agradezco a mis padres, por la formación que me brindaron a fin de llegar a ser una profesional, por su amor y apoyo incondicional que han mantenido hasta mi existencia, por el tiempo que han sabido educarme, enseñarme y sembrar valores en mí que siempre los voy a aplicar. A la persona que con su honestidad, virtud y cariño ha sabido estar a mi lado en esta etapa importante de mi vida, por su amor sus detalles su esfuerzo en ayudarme a complementar mi vida y seguir adelante juntos, lo amo y es lo mejor que se ha puesto en mi camino, gracias Elías Rengel. A mis amigos que de una u otra manera fueron un apoyo fundamental en la realización de mi disertación de grado, los momentos de alegría y tristezas estuvieron conmigo.

Nicole

AGRADECIMIENTO

Agradezco infinitamente a Dios por haberme dado la vida y que me ha llenado de bendiciones en todo este tiempo, a él que me ha dado la sabiduría para poder culminar mi meta universitaria. Mis más sinceros agradecimientos a mis padres por todo el esfuerzo que han realizado para brindarme una profesión y hacerme una persona de bien, por brindarme su paciencia y apoyo, gracias a ustedes estoy aquí y llegare muy lejos. A mis hermanos gracias por brindarme el apoyo para seguir adelante. A Iván que me ha brindado el soporte que todos necesitamos en la vida, por brindarme su amor y cariño sincero.

Melissa

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, por haberme dado la dicha de seguir adelante, otorgarme sabiduría y fe para llegar al final de mi carrera y seguir cumpliendo mis metas.

A mi familia, especialmente a mis padres, que con su cariño y amor hicieron todo en esta vida para que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando parecía que el camino ya se terminaba, a ustedes quienes me acompañan en esta etapa de mi vida que son las personas que más amo y admiro en este mundo.

A mis hermanos que de una manera u otra manera siempre han estado junto a mí, apoyándome, guiándome, dándome las fuerzas necesarias para seguir adelante en este triunfo.

A él que siempre tuvo ese don de guiarme y apoyarme cuando más lo necesitaba y ha sido guía fundamental en mi vida, que día a día ha alimentado mi alma con optimismo y mi pensamiento con ideas triunfadoras incentivándome en todo momento a no decaer y salir victoriosa, por brindarme tu amor, Elías.

Nicole

vii

DEDICATORIA

Con todo el cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera existir y lograr todos mis sueños, por darme la mano cuando más necesitaba, por motivarme a seguir adelante, por sus consejos y su apoyo incondicional, a ustedes por siempre en mi corazón Papá y Mamá. Melissa

viii

RESUMEN

En el presente trabajo de disertación de grado que se refleja a continuación ambiciona proponer mejoras en el proceso de control interno del área administrativa-financiera de la Distribuidora Muñoz Velásquez, empresa dedicada a la comercialización de neumáticos, baterías y aros. En esta investigación de grado se utilizó un enfoque cualitativo con el fin de obtener información acerca del control interno que maneja todos los departamentos de la empresa, inicialmente se procedió a realizar el levantamiento de información mediante las entrevistas y encuestas al personal de cada departamento para tener un conocimiento mucho más amplio de cómo se maneja la empresa empíricamente, dando así facilidad para poder elaborar las narrativas y graficar flujogramas, a continuación mediante el uso de los cuestionarios se pudo visualizar los riesgos que tiene la empresa y la mediación del impacto que tendría cada uno de los riesgos en cada departamento, es por ello que se ha realizado matrices de riesgo de cada área con el fin de ubicar si la empresa tiene un riesgo alto, medio o bajo. Los datos obtenidos durante todo el proceso de investigación fueron utilizados para el análisis y evaluación de la empresa con el objetivo de proponer políticas de mejora de control interno para cada departamento correspondiente que tiene la empresa y pueda ser mucho más fácil cumplir con los objetivos de la Distribuidora Muñoz Velásquez.

ASBTRACT The present project tries to suggest improvements in process of the internal control in the administrative- financial area of the Distribuidora Muñoz Velásquez, company dedicated to the selling of tires, batteries and well rings. In this research, a qualitative focus was used with the aim of getting information about the internal control that follow all the areas in the company, especially the data was compiled through interviews and surveys to the staff

of each

departments to the get wider perspective about how the company is managed empirically, this way the narratives and chart flows were designed, also through the application of questionnaires was possible to identify the risks that the company faces and the mediation of the impact of each risk in the areas, that why risk matrixes of each area have been a designed with the aim of knowing if the company has a high, medium and low risk. The data collected during the research process was used for the analysis and evolution of the company in order to determine improvement politics for the internal control in each area and this way the goals of the Distribuidora Muñoz Velásquez can be achieved.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

HOJA DE APROBACIÓN........................................................................................................... ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ....................................... iii AGRADECIMIENTO ................................................................................................................. iv DEDICATORIA........................................................................................................................... vi RESUMEN.................................................................................................................................. viii ASBTRAC .................................................................................................................................... ix ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................................ x ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................................ xiii ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. xviii 1.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 3 2.1 Antecedentes ............................................................................................................................. 3 2.2 Problema de investigación ........................................................................................................ 5 2.2.1 Formulación del problema de investigación .......................................................................... 5 2.2.2 Sistematización del problema ................................................................................................ 5

xi 2.3 Justificación de la investigación ............................................................................................... 5 2.4

Objetivos de la investigación ........................................................................................... 7

2.4.1 Objetivo General .................................................................................................................... 7 2.4.2 Objetivos Específicos............................................................................................................. 7 3. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 8 3.1 Revisión de la literatura y fundamentos teóricos. ..................................................................... 8 3.1.1 Proceso ................................................................................................................................... 8 3.1.1.1 Definición de Proceso ......................................................................................................... 8 3.1.1.2 Proceso Administrativo ....................................................................................................... 8 3.1.1.3 Administración Financiera .................................................................................................. 8 3.1.2 Empresa.................................................................................................................................. 9 3.1.3 Administración ..................................................................................................................... 12 3.1.4 Contabilidad ......................................................................................................................... 14 3.1.5 Auditoría .............................................................................................................................. 16 3.1.6 Control interno ..................................................................................................................... 20 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN........................................................................... 34 4.1 Diseño/tipo de investigación ................................................................................................... 34

xii 4.2 Población/universo .................................................................................................................. 35 4.3 Muestra ................................................................................................................................... 35 4.4 Instrumentos de recogida de datos .......................................................................................... 36 4.5 Técnicas de análisis de datos .................................................................................................. 36 5. RESULTADOS ....................................................................................................................... 37 5.1 Discusión y análisis de los resultados ..................................................................................... 37 5.1.1 Identificar las actividades que se realizan en el área administrativa-financiera .................. 37 5.1.2 Conocer el control interno que aplica la empresa e identificar el riesgo de control y la importancia en la que incurre en el área administrativo-financiero. ............................................. 67 5.2 Realizar el direccionamiento estratégico para Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. ... 98 5.2.6 Elaborar políticas de control interno que ayuden a cerciorar las operaciones en el área administrativo-financiero. ........................................................................................................... 101 5.3 CONCLUSIONES............................................................................................................... 162 5.4 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 163 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 164 GLOSARIO ............................................................................................................................... 166

xiii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Cuestionario de Control Interno-Estructura de la Compañía .......................................... 68 Tabla 2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo- Estructura de la Compañía... 69 Tabla 3 Nivel de Confianza y Riesgo Estructura de la Compañía………………………………69 Tabla 4 Cuestionario de Control Interno- Recursos Humanos .................................................... 71 Tabla 5 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Recurso Humano................... 72 Tabla 6 Nivel de Confianza y Riesgo Recursos Humanos .......................................................... 72 Tabla 7 Cuestionario de Control Interno Cuentas por Cobrar ..................................................... 74 Tabla 8 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Cobrar ............... 75 Tabla 9 Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Cobrar .......................................................... 75 Tabla 10 Cuestionario de Control Interno para Inventarios ......................................................... 77 Tabla 11 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Inventarios .......................... 78 Tabla 12 Nivel de Confianza y Riesgo de Inventarios

……………………………….............78

Tabla 13 Cuestionario de Control Interno Cuentas por Pagar Proveedores ................................ 80 Tabla 14

Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Pagar

Proveedores ................................................................................................................................... 81 Tabla 15 Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Pagar Proveedores ..................................... 81

xiv Tabla 16 Cuestionario de Control Interno para Manejo de Caja ................................................. 83 Tabla 17 Matriz de Calificaciรณn del Nivel de Confianza y Riesgo Manejo de Caja ................... 84 Tabla 18 Nivel de Confianza y Riesgo Manejo de Caja .............................................................. 84 Tabla 19 Cuestionario de Control Interno para Compras ............................................................ 86 Tabla 20 Matriz de Calificaciรณn del Nivel de Confianza y Riesgo para Compras ...................... 87 Tabla 21 Nivel de Confianza y Riesgo para Compras ................................................................. 87 Tabla 22 Cuestionario de Control Interno para Caja Chica ......................................................... 89 Tabla 23 Matriz de Calificaciรณn del Nivel de Confianza y Riesgo para Caja Chica .................. 90 Tabla 24 Nivel de Confianza y Riesgo para Caja Chica .............................................................. 90 Tabla 25 Cuestionario de Control Interno para Ventas................................................................ 92 Tabla 26 Matriz de Calificaciรณn del Nivel de Confianza y Riesgo para Ventas ........................ 93 Tabla 27 Nivel de Confianza y Riesgo para Ventas .................................................................... 93 Tabla 28 Cuestionario de Control Interno para Servicios ............................................................ 95 Tabla 29 Matriz de Calificaciรณn del Nivel de Confianza y Riesgo para Servicios ..................... 96 Tabla 30 Nivel de Confianza y Riesgo para Servicios................................................................. 96

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Diagrama de Flujo ......................................................................................................... 31 Figura 2 Diagrama de Bloque ...................................................................................................... 32 Figura 3 Organigrama Actual de Distribuidora Muñoz Velásquez Cia Ltda. ............................. 40 Figura 4 Proceso de Caja ............................................................................................................. 42 Figura 5 Flujograma de Proceso de Caja ..................................................................................... 43 Figura 6 Proceso de Caja Chica ................................................................................................... 44 Figura 7 Flujograma de Proceso de Caja Chica ........................................................................... 45 Figura 8 Proceso de Crédito......................................................................................................... 47 Figura 9 Flujograma de Proceso de Crédito ................................................................................ 47 Figura 10 Proceso de Cobranza ................................................................................................... 49 Figura 11 Flujograma de Proceso de Cobranza ........................................................................... 49 Figura 12 Proceso de Inventario .................................................................................................. 50 Figura 13 Flujograma de Proceso de Inventario .......................................................................... 51 Figura 14 Proceso de Compra ...................................................................................................... 53 Figura 15 Flujograma de Proceso de Compra ............................................................................. 53 Figura 16 Proceso de Venta ......................................................................................................... 55

xvi Figura 17 Flujograma de Proceso de Venta ................................................................................. 56 Figura 18 Proceso de Mantenimiento de Enllantaje .................................................................... 58 Figura 19Flujograma Proceso de Mantenimiento de Enllantaje .................................................. 59 Figura 20 Proceso de Mantenimiento de Balanceo ..................................................................... 61 Figura 21 Flujograma de Proceso de Mantenimiento de Balanceo ............................................. 61 Figura 22 Proceso de Mantenimiento de Alineación ................................................................... 63 Figura 23 Flujograma de Mantenimiento de Alineación ............................................................. 64 Figura 24 Proceso de Devolución de Mercadería ........................................................................ 66 Figura 25 Flujograma de Proceso de Devolución de Mercadería ................................................ 66 Figura 26 Estructura de la Compañía .......................................................................................... 70 Figura 27 Descripción del Proceso de Riesgo de Estructura de la Compañía ............................. 70 Figura 28 Recursos Humanos ...................................................................................................... 73 Figura 29 Descripción del Proceso de Riesgo de Recursos Humanos ........................................ 73 Figura 30 Cuentas por Cobrar ...................................................................................................... 76 Figura 31 Descripción del Proceso de Riesgo Cuentas por Cobrar ............................................. 76 Figura 32 Inventarios ................................................................................................................... 79 Figura 33 Descripción del Proceso de Riesgo Inventarios .......................................................... 79

xvii Figura 34 Cuentas por Pagar Proveedores ................................................................................... 82 Figura 35 Descripción del Proceso de Riesgo Cuentas por Pagar Proveedores .......................... 82 Figura 36 Manejo de Caja ............................................................................................................ 85 Figura 37 Descripción del Proceso de Riesgo Manejo de Caja ................................................... 85 Figura 38 Compras....................................................................................................................... 88 Figura 39 Descripción del Proceso de Riesgo Compras .............................................................. 88 Figura 40 Caja Chica ................................................................................................................... 91 Figura 41 Descripción del Proceso de Riesgo Caja Chica........................................................... 91 Figura 42 Ventas .......................................................................................................................... 94 Figura 43 Descripción del Proceso de Riesgo Ventas ................................................................. 94 Figura 44 Servicios ...................................................................................................................... 97 Figura 45 Descripción del Proceso de Riesgo Servicios ............................................................. 97 Figura 46 Organigrama Propuesto para Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. ................ 100

xviii

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Cuestionario de Control Interno Estructura de la Compañía ...................................... 169 Anexo 2 Cuestionario de Control Interno Recursos Humanos .................................................. 170 Anexo 3 Cuestionario de Control Interno Cuentas por Cobrar ................................................. 171 Anexo 4 Cuestionario de Control Interno Inventarios ............................................................... 172 Anexo 5 Cuentas por Pagar Proveedores.................................................................................... 173 Anexo 6 Cuestionario de Control Interno Manejo de Caja ....................................................... 174 Anexo 7 Cuestionario de Control Interno Compras ................................................................... 175 Anexo 8 Cuestionario de Control Interno Caja Chica ................................................................ 176 Anexo 9 Cuestionario de Control Interno Ventas....................................................................... 177 Anexo 10 Registro Único de Contribuyentes ............................................................................. 178 Anexo 11 Recibo de Caja Chica ................................................................................................. 179 Anexo 12 Recibo de Gasto de Caja Chica .................................................................................. 180 Anexo 13 Modelo de Orden de Compra .................................................................................... 181 Anexo 14 Proforma de Software Contable ................................................................................. 182 Anexo 15 Carta de Impacto…………………………………………………………………183

1. INTRODUCCIÓN Con en el transcurso del tiempo y el desarrollo de los diversos países, se han ido produciendo cambios en el contexto empresarial. Anteriormente en el campo administrativo y financiero se lo llevaban con uniformidad en los distintos procesos de control que existían en la entidad. En la actualidad se ha optado por implementar el mejoramiento de estos procesos para llevar un mejor control. A pesar de que cada empresa tenga distintas formas de organizarse; no quiere decir que no se pueda llevar un adecuado control en los procesos de administración y de financiamiento, por tanto el mejoramiento de la administración de los neumáticos y la venta de los mismos representa una parte esencial para la empresa; por consiguiente según el censo realizado en el año 2010, en la ciudad de Santo Domingo existen aproximadamente unos 40000 vehículos que circulan dentro de la Provincia, así mismo existen varios lugares que ofrecen servicios al cliente especialmente en la venta de neumáticos. La presente disertación de grado se enfocó en una mejora de control interno para el proceso administrativo-financiero de la empresa Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., dedicada a la comercialización de neumáticos, baterías y aros, junto con el mantenimiento de vehículos en la ciudad de Santo Domingo. El control interno hace referencia a las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, para así facilitar el cumplimiento de los objetivos y actividades de la entidad. La Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. es una empresa mediana que necesita que cada área cuente con un correcto sistema de control administrativo-financiero a la hora de tomar

2 decisiones, por tanto se deberá elaborar una propuesta de control interno en la cual se ha identificado la necesidad que tiene todo ente económico en cuanto a proteger su patrimonio. Para desarrollar dicha propuesta se consideró el siguiente orden: Al iniciar la disertación se enmarcó las generalidades de la Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., formulación y sistematización del problema, mediante los cuales serán establecidos los objetivos y justificación del proyecto. Luego se desarrolló el marco teórico haciendo alusión a las teorías y conceptos referentes al tema de análisis, que permitirán una mejor comprensión por parte del lector. Por consiguiente se tomó la metodología que se utilizó al momento de realizar dicho plan; así mismo se presentará una situación actual de la empresa, lo cual permitirá enfocarse de una mejor manera al momento de demostrar resultados. Finalmente se detallaron los resultados de la investigación a realizarse, para esto será necesario conocer el tipo de negocio, riesgos, como se ejecutan las actividades de las personas implicadas en diferentes áreas administrativo-financiero, para de esta forma poder proponer un control interno adecuado.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes

Antes del hallazgo del neumático primero se descubrió la materia prima con la que se realiza el mismo, el cual es el caucho, de ese material se inventó el primer neumático, para después realizar estudios y realizar el neumático desmontable, lo que revolucionó a la llanta y permitió su adopción por la industria y el deporte del automóvil, equipándolo con un aro metálico, destinado a mejorar la rigidez total de la rueda.

En la actualidad la llanta es un recurso muy importante, que se usa y facilita la circulación de los vehículos, brindando seguridad para los clientes. Es por ello que surgió la empresa “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELÁSQUEZ CIA LTDA”

la cual es una organización

comercializadora, que se dedica a la compra-venta de neumáticos, baterías, aros

mantenimiento de vehículos como la alineación, enllantaje y balanceo para la satisfacción de los clientes.

Esta empresa fue constituida en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas en el año 1986, está ubicada en la calle 29 de mayo y Av. Esmeraldas, junto al Hotel “El Colorado”, es una empresa familiar integrada por la Junta General de Socios; la cual se encargan de realizar el arduo trabajo de mantenerse al día en los componentes

que implica al desarrollo de los

neumáticos para toda clase de vehículo y de supervisar que el mantenimiento de los vehículos sea eficaz, así mismo sin descuidar la administración de la empresa para que esta marche bien y hacia el futuro.

4 Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. es una empresa de gran acogida al público dedicada hace varios años a la venta de neumáticos, baterías, aros y el servicio de mantenimiento de vehículos que ha llevado la administración de la empresa en un aspecto no muy satisfactorio en las diferentes áreas de la compañía, en especial en el área de cobranzas, ya que el plazo de cobro a los clientes es muy extenso comparado con el plazo de pago a los proveedores; porque no existe una equidad en los días de cobro y pago; causando de esta manera que no se tenga un adecuado control interno de esta área, ocasionando que no pueda efectuar los pagos de forma inmediata a sus proveedores ni a empleados.

Si no existe una mejora de control interno en la Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. continuará sin encontrar las mejores estrategias para corregir la administración de la misma, de igual forma sucede con las diferentes áreas de la empresa ya que se ha llevado con control empírico de todos los respaldos de la empresa, es decir que Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., no cuenta con un adecuado de control interno la cual le ayude a llevar en perfectas condiciones la administración de la empresa.

Por dicha deficiencia encontrada en la empresa en el departamento de cobranzas y en las demás áreas se requiere un adecuado control interno, ya que la empresa necesita rápidamente optimizar los procesos que se dan día a día en la entidad, permitiendo de esta manera mejorar la administración de la empresa, utilizando diversas políticas de control que aporten a la misma.

5 2.2 Problema de investigación 2.2.1 Formulación del problema de investigación ¿Cómo se puede mejorar el control interno en los procesos administrativo-financiero de Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., en la ciudad de Santo Domingo para el año 2015? 2.2.2 Sistematización del problema 

¿Cómo conocer los procedimientos que realiza la empresa en el área administrativofinanciero?



¿Cómo se podrán comprobar las debilidades en el área administrativo-financiero?



¿Cuáles son los aspectos que se debe considerar para el direccionamiento estratégico de Distribuidora Muñoz Velásquez?



¿Cómo mejorar el control interno en el área administrativo-financiero?

2.3 Justificación de la investigación El propósito principal de toda empresa comercial es la compra-venta de bienes o servicios. En el caso de “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CIA LTDA” dedicada a la comercialización de llantas, baterías, aros y manteniendo de vehículos; dando énfasis que la empresa evoluciona cada vez más, al igual que las ventas que se dan del producto, logrando así que la empresa está posicionada en el mercado. Las ventas influyen mucho dentro de la empresa, ya que es el elemento fundamental para la determinación del precio de venta y por ende la ganancia que se a obtener. Adicionalmente, mantener una buena administración no solo implica tener una buena relación laboral, sino que toda la organización sea altamente competitiva y que tenga la comunicación necesaria para poder

6 salir adelante, siendo una compañía que se gane el prestigio de los clientes mediante el buen servicio y la atención al cliente. La siguiente investigación no solo contribuirá a la empresa Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., sino que también favorecerá a los clientes, mediante la determinación de mejoras de procesos como lo es; el establecimiento de políticas de control interno, para las diferentes áreas que se encuentran integradas en la empresa permitiendo que el cliente tenga mayor confianza y finalidad hacia la misma. La aplicación de esta mejora de control interno es muy útil, ya que brinda un aporte muy importante para que las actividades y procedimientos que se realizan en el área administrativofinanciero de la empresa, sean eficientes y que se optimicen recursos, permitiendo que obtenga información confiable y oportuna que sirva para la toma de decisiones. Además sirve de guía para que los registros contables se lleven a cabo en base a la normativa vigente, permitiendo llevar un mejor control de los mismos. La disertación de grado se ha realizado con fines académicos como culminación de nuestra carrera previa a la obtención del título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría CPA, mediante el arduo trabajo conjunto de las estudiantes con la empresa Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., se espera contribuir a la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia Universidad Católica sede Santo Domingo con los resultados obtenidos en el estudio de control interno de la empresa, como las técnicas y métodos de recolección de información con el fin de que en disertaciones de grado posteriores los estudiantes puedan recurrir a este documento como una guía para que se les facilite la búsqueda de información y en la elaboración de los trabajos.

7 2.4 Objetivos de la investigación 2.4.1 Objetivo General Proponer mejoras de control interno en los procesos administrativo-financiero de la Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., ubicada en la cuidad de Santo Domingo para el año 2015. 2.4.2 Objetivos Específicos 

Identificar las actividades que se realizan en el área administrativo-financiero.



Conocer el control interno que aplica la empresa e identificar el riesgo de control y la importancia en la que incurre en el área administrativo-financiero.



Determinar el direccionamiento estratégico de Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda.



Elaborar políticas de control interno que ayuden a cerciorar las operaciones en el área administrativo-financiero.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1 Revisión de la literatura y fundamentos teóricos. 3.1.1 Proceso 3.1.1.1 Definición de Proceso Dona Sumer afirma “Recibe entrada y realiza actividades de valor agregado sobre esas entradas para crear una salida” (p.202). Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados. 3.1.1.2 Proceso Administrativo Describió la administración en termino de cinco funciones: planeación, organización, mando coordinación y control. La planeación consiste en trazar un plan de acción que permita a la organización alcanzar sus objetivos a la organización la define como la capacidad de movilizar los recursos materiales y humanos para poner en práctica planes. Mando significa dar dirección a los empleados y comprobar que realizan su trabajo. Coordinación equivale a asegurar que los recursos y actividades de la empresa trabajan armónicamente para facilitar su funcionamiento y su éxito. Control consiste en hacer el seguimiento de los planes que se llevan a cabo adecuadamente. (Sánchez, 2010, p.21)

El proceso administrativo consta de fases como son planificar, organizar, dirigir y controlar, cada una dirigida a alcanzar los objetivos de la organización, utilizando los recursos necesarios para cumplir con lo planeado de la manera más efectiva posible y así alcanzar el éxito deseado. 3.1.1.3 Administración Financiera La administración financiera se enfoca en las decisiones que la empresa toma respecto de sus flujos de efectivo. En consecuencia, la administración financiera es importante en cualquier tipo de empresas, sean públicas o privadas, que manejen servicios financieros o fabriquen productos. El tipo de tareas que abarca la gama de la administración financiera va desde tomar decisiones, como ampliar la planta, hasta elegir qué tipos de títulos emitir para financiar tales ampliaciones. (Besley, 2010, p.5-6)

La administración financiera es de gran utilidad para todo tipo de empresas que manejan sistemas financieros, como para las que se dedican a la producción, ya que esta ayuda de manera

9 indispensable a la toma de decisiones de manera correcta y oportuna, y así cumplir con los objetivos planteados por la entidad.

3.1.2 Empresa 3.1.2.1 Definición de empresa Individuos u organizaciones que pretenden obtener una ganancia mediante la oferta de productos que satisfacen las necesidades de las personas. (Ferrel, 2010) Afirma: “Una empresa pretende obtener ganancias ofreciendo productos que satisfacen las necesidades de las personas. Sus actividades dan como resultado productos, los cuales poseen características tangibles e intangibles que proporcionan satisfacción y beneficios” (p. 4). “Se entenderá como empresa toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más establecimientos de comercio” (Moreno, 2011, p. 6). La empresa hace referencia a un lugar donde se pueden obtener ganancias ofreciendo variedades de productos, en la cual satisfacen las necesidades de las personas; siendo estos productos tangibles o intangibles que brindan beneficios (Moreno, 2011). Así que podemos llamar empresa a una actividad en específica que la cree el dueño de la misma, para proporcionar beneficios o servicios al cliente.

10 3.1.2.2 Objetivo de las empresas. El objetivo básico de toda empresa es obtener una utilidad. Las empresas tienen derecho a recibir una utilidad y de emplearla como mejor la parezca, dentro de los límites de marca la ley, pues es el beneficio por los riesgos que corren para poder ofrecer sus productos. (Ferrel, 2010, p. 5)

El objetivo de una empresa es obtener una utilidad, en la cual le da el derecho de poder manipular en beneficios para la misma y de acuerdo al ámbito legal establecido, de igual forma se presentan riesgos para poder conseguir dicha utilidad. 3.1.2.3 Clasificación de las empresas De acuerdo a que las empresas son muy importante en el entorno laboral se debe tomar en cuenta que existe un diverso tipo de clasificación de las mismas. (Moreno, 2011). Según el sector de la actividad Empresas del sector primario: Aquellas que se dedican a actividades de agricultura y ganadería. Pertenecen al sector primario de la economía; por ejemplo granjas agrícolas, porcinas, haciendas agrícolas. Empresas del sector secundario e industrial: Aquellas dedicadas a la compra de materias primas para transformarlas en nuevos productos que más tarde se venderán al consumidor final. Es este proceso de manufactura intervienen recursos humanos, maquinarias y equipos. Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Su actividad económica es vender servicios o capacidad profesional, es decir productos intangibles: por ejemplo: centros de enseñanza (colegios, universidades); agencias de viajes, empresas de servicios públicos, equipos profesionales de fútbol, profesionales independientes. (Moreno, 2011, p. 6-7)

De acuerdo al movimiento del mercado y de la sociedad se ha creado diferentes tipos de empresas por las cuales se ha clasificado en gran variedad como lo son: según el sector primario que hace referencia a la agricultura y ganadería por consiguiente el sector industrial que es dedicada a la manufactura y es más utilizada en el medio local y nacional y por último se tiene el sector de servicio la cual es la que ofrece la credibilidad de un profesional de cualquier índole, al ofrecer sus conocimientos al mercado para sus clientes.

11 Según el aporte de capital

Empresa pública: Se forma con el aporte del Público o estatal, debido a la necesidad de intervención del Estado en la economía, con el objeto de cubrir actividades o áreas en las cuales los particulares no están interesados en participar porque no se obtiene ganancias. El estado crea empresas con el fin de satisfacer necesidades sociales e impulsar el desarrollo económico. Empresa privada: Una de las características es que los particulares invierten capital con el fin de obtener ganancias; la toma de decisiones se realiza según el objetivo de la ganancia, considerando los riesgos y el mercado al cual se dirige la producción. Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de acuerdo con el principio de racionalidad económica. Empresa mixta: Se forman con la fusión de capital público y privado; el tipo de asociación puede ser muy diverso; en algunos casos, el capital público puede ser mayoritario; así mismo, la producción en que cambian los capitales puede variar. (Moreno, 2011, p. 10)

Para que una empresa pueda iniciar sus actividades debe tener bien claro que tipo de empresa es; en la cual debe observar y estudiar para poder aportar con cierta cantidad de dinero llamado capital y para ello las empresas se clasifican de acuerdo a la aportación que tenga la entidad ya sea una empresa pública con capital público, o una empresa privada que tiene la aportación de capital privado y como último punto una empresa mixta que es creada con capital público y capital privado.

Según la forma constitución legal

Empresas de un solo propietario: representa la forma más común de hacer una empresa. Iniciarlas no representa gran dificultad para la persona natural, no requiere constitución por medio de escritura pública, basta con la inscripción del negocio en la respectiva cámara de comercio. Generalmente son empresas pequeñas cuyos usuarios principales son sus mismos dueños; es por eso que su sistema contable es muy sencillo pero siempre deben separar las actividades del negocio con las particulares. Sociedades Comerciales: Por el contrato de sociedad dos o más personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social. Como se observa ya no estamos hablando de un solo propietario que quiere hacer empresa: son ya varias personas naturales que desean unir sus aportes para constituir un nuevo ente económico que va a desarrollar una o varias actividades de comercio. Sociedad Colectiva: Se califica como una sociedad de personas y no tiene número limitado de socios. Todos los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones originadas

12 en la operación de la empresa no solo con el monto de los aportes realizados sino también con su propio patrimonio, aun si la sociedad se liquida. Sociedad en Comandita Simple: Reúne dos tipos de socios: gestores y comanditarios. Los gestores comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones del ente económico mientras que los segundos limitan su responsabilidad hasta por el monto de sus aportes. Sociedad de Responsabilidad Limitada: Se conforma con un número mínimo de dos socios y un máximo de 25. La responsabilidad por los actos de la sociedad se limita hasta por el monto de sus aportes, salvo que sean obligaciones por impuestos o de tipo laboral, casos en los cuales los socios deben responder hasta con su propio patrimonio. Sociedad Anónima: Representa la tipificación de las sociedades de capital ya que la única garantía que tienen los terceros cuando contratan con ella la constituyen el aporte de los accionistas. El número de socios no pueden ser menos de cinco y a diferencia con las demás formas de asociación, los accionistas solo responden hasta por el monto de su inversión independiente del tipo de deuda. (Asual, 2012, p. 20-22)

En la forma de constitución legal de la empresa hace referencia a las empresas capitalistas que los propietarios responden a las deudas de la sociedad, involucrando el capital de la empresa; pero nunca prometen el patrimonio a la sociedad; de igual manera está existe otra forma jurídica de empresa que es la colectiva que debe ser constituida al menos dos socios y comparen los mismos derechos; por otro lado se encuentra la comandita la cual es muy parecida a la colectiva pero esta su nombre girará su razón social; y por último se encuentran las sociedades anónimas que son aquellas que están constituidas por varios propietarios y que establecen normas para administrar el capital, y las sociedades anónimas labores es exclusivamente propiedad de los trabajadores porque el capital está formado por los mismos.

3.1.3 Administración 3.1.3.1 Definición de administración La administración es el gobierno racional del esfuerzo cooperativo del hombre establecido en organizaciones. Como vivimos en una sociedad donde la base fundamental son las organizaciones, la administración se convierte en una de las áreas más importantes de la actividad humana, siendo imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de dichas

13 organizaciones. La eficiencia con que las personas trabajan en conjunto depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. No existe una manera única de dirigir o de actuar, pero en cualquier organización que quiera ser competitiva, la esencia del trabajo básico del administrador es la misma: conseguir la cooperación entre las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar los objetivos comunes de manera eficiente. (Vizcaíno, 2011, p. 21)

La administración hace referencia al proceso en el cual los individuos de una empresa cumplan metas que le permita a la organización salir adelante a través de lo siguiente; las personas realiza funciones gerenciales mediante la planificación, organización, control y direccionamiento; de igual forma es aplicable para cualquier tipo de organización; sirve para los niveles gerenciales de la empresa; de la misma forma la administración sirve para la empresa al crear valor agregada de la misma y por último emplear la productividad que rinde la eficiencia y la eficacia de la entidad. 3.1.3.2 Funciones de la administración El proceso de administración implica planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para alcanzar metas de desempeño como la afirma (Schermerhorn, 2010): Planeación: Es el proceso de establecer objetivos de desempeño y determinar que debe hacerse para lograrlos. A través de la planeación, un administrador identifica los resultados de trabajo deseados y los medios para alcanzarlos. Organización: El proceso de asignación de tareas, distribución de recursos y coordinación de las actividades de individuos y grupos para ejecutar planes. A través de la organización, los administradores convierten los planes en acciones al definir los puestos, asignar personal y apoyarlo con tecnología y otros recursos. Dirección: Es el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo de la gente por el trabajo duro y se orientan sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos. A través de la dirección, los administradores constituyen compromisos hacia una visión común, alientan las actividades que respaldan las metas e influyen en otras personas para que realicen su mejor esfuerzo en beneficio de la organización. Control: Es el proceso de medición del desempeño laboral, comparando los resultados con los

objetivos, y llevando a cabo acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante el control, los administradores mantienen un contacto con las personas durante el transcurso de sus labores, recaben e interpretan informes sobre su desempeño, y emplean esta información para planear acciones y cambios constructivos. (p. 17-19)

14 Para que la administración de una organización pueda funcionar correctamente es necesario que se cumplan funciones que sean aplicables a la empresa como realizar un análisis de administración de la misma que contiene la planificación, integración del personal, direccionamiento de la empresa hacia el mercado, organización y el control de la entidad. 3.1.4 Contabilidad 3.1.4.1 Definición de contabilidad La contabilidad permite identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar e informar la historia de las operaciones de un ente económico, en forma clara, completa y fidedigna. Es la ciencia, el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro, control e interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de conocer su situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o periodo contable. La contabilidad es un sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar decisiones. (Valdivieso, 2011, p. 1)

Contabilidad es una técnica para la cual utiliza información de las actividades de la empresa, mediante la identificación de procesos, la misma que estudia el patrimonio y presenta los resultados a través de los estados financieros. 3.1.4.2 Objetivos de la contabilidad El objetivo principal de la contabilidad financiera es medir correctamente la utilidad. Por su lado, los objetivos de la contabilidad administrativa son más amplios, pues se enfocan en los siguientes procesos fundamentales de la empresa. Proporcionar información que sea útil para todos los posibles usuarios los cuales habrán de tomar diferentes tipos de decisiones. Informar acerca de cómo han sido financiados los recursos económicos del ente económico, si a través de terceros o por los mismos propietarios.

15 Informar el resultado del desarrollo de la actividad económica principal mostrando las utilidades que se generan. Preparar información que sea ayude a los diferentes usuarios al análisis de los flujos de efectivo históricos, así como a la proyección de los flujos de efectivo futuros. (Asual, 2012, p. 14)

“Contabilidad es el arte de recoger, resumir, analizar e interpretar datos financieros para obtener así informaciones necesarias relacionadas con las operaciones de una empresa” (Valdivieso, 2011, p. 1). Los objetivos de la contabilidad hacen referencia a la manera de cómo proporcionar información de las actividades de la empresa ya sea a los propietarios, accionistas, gerentes, etc. De igual forma es suministrar la razonabilidad de la información, con base en registros técnicos de todas aquellas operaciones realizas en un periodo contable, siendo así que los objetivos de contabilidad ayuden a determinar qué resultados ha arrojado la empresa en un año contable si hay ganancia o pérdida. 3.1.4.3 Importancia de la contabilidad En la sociedad actual, en todos sus ámbitos, se caracteriza por ser una sociedad de la información. Como parte de este entorno, la actividad económica y los distintos participantes de la misma, precisan de gran cantidad de datos de naturaleza económica y de otro tipo. Toda entidad privada, desde una pequeña empresa a una multinacional, a pública, desde un ayuntamiento a la Unión Europea, necesita procesar y elaborar información para tomar decisiones de naturaleza económica. La información contable es vital para la sociedad en la que vivimos. (Alcarria, 2009)

La contabilidad se caracterizan por ser una técnica de procesamiento de información de la actividad económica de la empresa, es decir que la importancia de la contabilidad radica en precisar los datos económicos desde una pequeña empresa a una multinacional, la cual sirve para la toma de decisiones dentro de la entidad.

16 3.1.5 Auditoría La gran mayoría de los empresarios de nuestro medio, entienden por auditoria, la revisión de sus estados contables para efectos de dictamen de los mismos y la evaluación de su control interno. Una auditoría es aquella en la que radica la evaluación de la empresa con razonabilidad de la información revelada en las evidencias; así mismo examina el control interno y emite el informe correspondiente a los partes interesadas. 3.1.5.1 Tipos de auditoría 3.1.5.1.1 Auditoría externa La auditoría externa se puede definir como los métodos empleados por una firma externa de profesionales para averiguar la exactitud del contenido de los estados financieros presentados por una empresa. Se trata de dar carácter público, mediante la revisión, a unos estados financieros que en principios era privado. (Madariaga, 2009, p. 18)

La auditoría externa es un examen crítico, sistemático y detallado de la información revelada en los estados financieros presentados por una empresa la cual requieren que se evalúe para determinar las falencias, errores o fraudes que se encuentren en la empresa, pero con una capacidad independiente de la misma. 3.1.5.1.2 Auditoría interna Es una función que coadyuva con la organización con el logro de sus objetivos; para ello se apoya en una metodología sistemática para analizar los procesos de negocio, las actividades y procedimientos relacionados con los grandes retos de la organización, que deriva en la recomendación de soluciones. La auditoría interna es una función practicada por auditores internos profesionales con un profundo conocimiento en la cultura de negocios, los sistemas y los procesos. La función de auditoria interna provee seguridad de que los controles internos instaurados son adecuados para

17 mitigar el riesgo y alcanzar el logro de las metas y objetivos de la organización. (Santillana, 2013, p. 11)

Es un proceso que contribuye a la empresa a lograr los objetivos planteados, analizando todos los procesos que la organización realiza, esta función es ejecutada por los auditores internos que tengan grandes conocimientos sobre los controles adecuados que debe llevar una empresa para alcanzar las metas siempre y cuando tomando en consideración los riesgos que afectan a la misma 3.1.5.2 Clases de auditoría 3.1.5.2.1 Auditoría financiera La auditoría financiera tiene como objetivo el examen de los estados financieros por parte de un contador público distinto del que preparo la información financiera y de los usuarios, con la finalidad de establecer su racionabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que la información posee. (Blanco, 2012, p. 322)

Auditoría financiera cumple con el objetivo de examinar los estados financieros por parte los contadores públicos, de manera independiente a la persona que realizó la información financiera, cuya finalidad es establecer razonabilidad de los resultados efectuados en el examen. 3.1.5.2.2 Auditoría de gestión de calidad Proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener y evaluar la evidencia de auditoría y determinar cuáles actividades específicas, eventos, condiciones, sistemas y programas gerenciales, de calidad o información referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoria, y la comunicación de los resultados de este proceso al cliente. (Franklin, 2013, p. 18)

Tiene como objetivo el asesoramiento que ayuda a diagnosticar y analizar el proceso de verificación de la información, para la toma de decisiones que sigue la alta gerencia con el propósito fundamental de hacer cumplir las metas enmarcadas de la entidad.

18 3.1.5.2.3 Auditoría operacional Examen y evaluación sistemática de la totalidad o parte de las operaciones o actividades de una organización, proyecto, programa, inversión o contrato, en particular de las unidades integrantes u operacionales específicas, con el propósito de determinar los grados de efectividad y economía alcanzados. (Franklin, 2013, p. 20)

La auditoría operacional se refiere a un análisis integral de una empresa u organización, que sirve para evaluar los sistemas contables, los controles que aplican y el desempeño de sus funciones. 3.1.5.2.4 Auditoría de cumplimiento “Para concluir si las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole se han realizados en las normas legales, reglamentarias y estatutarias de procedimientos que son aplicables” (Blanco, 2012, p. 11). Esta auditoria operacional involucra totalmente en el aspecto al cumplimiento de las normas legales, reglamentos y los procedimientos que son aceptables, los cuales miden la eficiencia, eficacia de la economía operacional que tiene la empresa. 3.1.5.2.5 Auditoría administrativa “Se ha mencionado para la palabra administrativa, para denotar la expansión de las actividades de examen y evaluación a ciertas áreas o funciones operacionales, no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la auditoría financiera” (Rodriguez, 2010, p. 32). La auditoría administrativa hace referencia a un proceso sistemático en forma integral o parcial de una empresa, que tiene como propósito evaluar el desempeño de la organización conjuntamente con las funciones operacionales de la misma

19 3.1.5.2.6 Auditoría ambiental Examen analítico de las operaciones de una organización relacionadas con la contaminación y el riesgo ambiental que conlleva, grado de cumplimiento de la legislación ambiental y de los parámetros internacionales con el objeto de mejorar su desempeño ambiental e implementar medidas preventivas y correctivas para proteger el medio ambiente. (Franklin, 2013, p. 18)

Una auditoría ambiental es aquella que corrobora que las leyes ambientales en una empresa se estén cumpliendo adecuadamente con todos los parámetros establecidos, así mismo determinara si la organización no está deteriorando el medio ambiente. 3.1.5.2.7 Auditoría de desempeño “Revisión y evaluación de los aspectos críticos para el cumplimiento de la misión y visión, basadas en un análisis de los resultados de la organización con respecto a los estándares establecidos” (Franklin, 2013, p. 18) La auditoría al desempeño se encarga de analizar sistemáticamente si los objetivos planteados por la empresa se están cumpliendo adecuadamente, como son la misión y visión de la misma. 3.1.5.2.8 Auditoría Forense “Es la auditoria que se enfoca a la prevención y detección del fraude financiero en el desarrollo de las funciones públicas y privadas” (Franklin, 2013, p. 20). La auditoría forense es aquella que provee de un análisis financiero contable para descubrir los fraudes financieros que se pueden dar en entidades públicas o privadas. 3.1.5.2.9 Auditoría informática “Examen crítico que se realiza con el fin de asegurar la salvaguarda de los activos de los

20 sistemas computacionales, mantener la integridad de los datos y lograr los objetivos de una organización en forma eficaz y eficiente” (Franklin, 2013, p. 20). Una

auditoría informática es aquella que se encarga de establecer si los sistemas de

computación que utiliza una empresa son confiables, es decir que los datos que contiene se manejen adecuadamente, de manera íntegra y que no conlleve a la divulgación de la información. 3.1.5.2.10 Auditoría legalidad Analiza a fondo la situación jurídica de una organización mediante la revisión de la legislación aplicable, el acta constitutiva, asambleas, poderes, registros, procesos, permisos, contratos, créditos, cartera, activos, acciones, inversiones, inmuebles, clientes y libros; con el fin de conocer como está documentada y si su comportamiento se apega a la normativa vigente aplicable. (Franklin, 2013, p. 20)

La auditoría de legalidad nos ayuda a establecer como se encuentra la empresa en el ámbito jurídico y si se encuentra aplicando toda la normativa vigente. 3.1.6 Control interno 3.1.6.1 Definición de control interno Es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras en la ejecución de objetivos en las siguientes categorías        

Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad en la información financiera. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un fin en sí mismo. El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de políticas y formas, sino personas en cada nivel de una organización. Del control interno puede esperarse que proporcione solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, a la administración y al consejo de una entidad. El control interno esta engranado para la consecución de objetivos en una o más categorías separadas pero interrelacionadas.

21 Esta definición de control interno es ampliar por dos razones. Primero, es la manera como la mayoría de los ejecutivos principales intercambian puntos de vista sobre el control interno en la administración de sus negocios. Segundo, acomoda subconjuntos del control interno. Quienes esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre información financiera o en controles relacionados con el cumplimiento de las leyes y regulaciones. De manera similar, un centro dirigido sobre los controles en unidades particulares o actividades de una entidad, pueden modificarse. (Mantilla, 2012, p. 14)

El control interno es un proceso realizado por los directores, otro personal de la empresa proporciona seguridad razonable con miras al cumplimiento de los objetivos ya sea de la efectividad de las operaciones, confidencialidad de la información financiera, cumplimiento de las leyes, entre otros.

3.1.6.2 Objetivos del control interno

Para este estudio, los objetivos se ubican dentro de tres categorías: Objetivos operativos Relacionados con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad. Objetivos de información financiera Relacionada con la preparación de estados financieros públicos confiables. Objetivos de cumplimiento Relacionados con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones aplicables. (Mantilla, 2012 p. 17).

Para un buen control interno es necesario cumplir con los objetivos de control interno en la cual se dividen en objetivos operativos que da relación con el efectivo y eficiente de los recursos de la entidad, otro objetivo es de información financiera la cual trata de la elaboración de los estados financieros y por último el objetivo de cumplimiento relacionados con la leyes de cumplimiento.

22 3.1.6.3 Componentes del control interno

El control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados. Se derivan de la manera como la administración dirige un negocio, y están integrados en el proceso de administración. Tales componentes como afirma: (Estupiñan Gaitan, 2012, p. 27-37) Siendo importante el control interno para las empresas y de manera precisa se dividen en diferentes componentes que se da a continuación: 3.1.6.3.1 Ambiente de control Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los propios objetivos de control.

Desde el punto de vista de control interno el ambiente de control es una manera de enmarcar las acciones de la entidad, la competencia que hay en ella y el ambiente en la cual se opera, del mismo modo es el elemento más importante dentro del control interno.

3.1.6.3.2 Evaluación de Riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riegos específicos asociados a los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.

La entidad debe ver la forma de como tener valorados sus riesgos y como poder enfrentarlos, ya sea a través de objetivos integrados en cualquier área de la empresa para que se opere ordenadamente. En la valoración de riesgos se debe crear mecanismos para identificar, examinar y administrar los riesgos relacionados en la empresa frente al mercado.

3.1.6.3.3 Actividades de control “Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los propios objetivos de control”

23 Desde el punto de vista de control interno el ambiente de control es una manera de enmarcar las acciones de la entidad, la competencia que hay en ella y el ambiente en la cual se opera, del mismo modo es el elemento más importante dentro del control interno. 3.1.6.3.4 Información y comunicación “Los sistemas de información están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos de control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de información”

Como todo ente económico debe tener un sistema de información y comunicación porque ayudan al personal a intercambiar información acerca de sus operaciones realizadas dentro de la empresa.

3.1.6.3.5 Supervisión y Monitoreo En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ellos se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debidas tanto a factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

El monitoreo hace referencia a los procesos que se pueden intercambiar o realizar modificaciones necesarias en la empresa mejorando el control interno de la misma de acuerdo con la valoración de riesgos que tiene la entidad.

3.1.6.4 Características de un buen control 3.1.6.4.1 Deben ser oportunos Un control es oportuno cuando se dispone de el en el momento apropiado. Los registros contables (balance, estudio de resultados, resumen financieros, etc.) son relativamente precisos e históricos por naturaleza, ya que son preparados después de que el periodo se ha cerrado. Con frecuencia, estos informes son de gran utilidad para la planeación, pero, por lo común, son inadecuados como

24 informes de control por que no son oportunos. La manera óptima de información para el control debería pronosticar desviaciones a las normas o bases antes de que estas ocurran. En la práctica, rara vez se logra el pronóstico, pero debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en cuestión están en proceso. (Rodriguez Valencia, 2009, p. 29)

El control interno debe ser oportuno en los registros contables que tiene la empresa y en los estados financieros que son preparados al final del periodo contable, el control interno oportuno debe pronosticar los desvíos que ocurran dentro de la empresa.

3.1.6.4.2 Seguir una estructura orgánica Los buenos controles están bien relacionados con la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así como la de procedimientos en cuanto a su diseño y función. El enviar la información al gerente de área es una forma efectiva de hacer factible la práctica de control al más bajo nivel posible de la empresa. (Rodriguez Valencia, 2009, p. 29)

El control interno debe seguir una estructura orgánica, la cual no desvié su eficiencia de los procedimientos en cuanto a la función que cumplen el personal de la empresa, es decir que todo deber ser informado a sus superiores o jefes inmediatos para la toma de decisiones. 3.1.6.4.3 Ubicación de estratégica

“No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, aun cuando este sea de pequeña o mediana magnitud. Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades de la operación siguiendo un criterio estratégico” (Rodriguez Valencia, 2009, p. 29).

Para determinar los controles internos de las organizaciones es necesario entender como es el negocio y como forma parte, es por ello que se establece control interno a ciertas actividades de operación según la ubicación estratégica de cada entidad.

3.1.6.4.4 Un control debe ser económico Se refiere al aspecto de que cuando hay un control excesivo, puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante en el personal. Es evidente que la función del control asuma recursos. Por tanto,

25 debe presentarse especial atención al análisis costo beneficio de los sistemas de control. (Rodriguez, 2009, p. 29)

Tener medidas sobre el control económico ya que pueden incurrir en pérdidas en cuanto a talento humano por un control demasiado riguroso o excesivo a los empleados de la empresa, es por ellos que en el control interno relacionado a lo económico debe hacerse un análisis de costobeneficio para los sistemas de control interno que existen.

3.1.6.4.5 Revelar tendencia y situaciones

“Los controles que exponen la situación actual de una fase específica de una actividad son relativamente fáciles de preparar, ya que solo son necesarios los controles que muestren periódicamente la actividad por controlar” (Rodríguez, 2009 p. 29-30).

A medida que el control interno se aplica a la empresa, este tendrá tendencia a revelar información que puede servir de mucho para la empresa, ya sea la revelación de la situación actual de la empresa, las condiciones de la actividad a controlar.

3.1.6.5 Ventajas del control interno Según (Rodríguez, 2009) afirma: 

Seguridad de que las operaciones que se están llevando a cabo son correctas.



Evita la duplicidad de funciones y el descuido de otras, de tal manera que las actividades realizadas por los empleados se complementen entre sí.



Evita que el personal puede llevar a cabo hechos delictivos, por medio de un adecuado control, reduciendo al mínimo la posibilidad de cometer el fraude.



Lograr promover la eficiencia de operaciones, así como tener la seguridad de que las políticas son practicadas como se fijaron.



La obtención de informes y un análisis de estos en forma confiable.



Evitar desperdicios en la utilización de recursos organizacionales: humanos, materiales, financieros, técnicos.

26 

Obtener una mayor productividad en la empresa.



Un adecuado control interno facilita el desarrollo de auditorías: externas e internas.(p.77)

Sin duda alguna la empresa que aplica control interno tiene algunas ventajas acerca de su organización que serviría de mucho para mejorar sus procesos dentro y fuera de ella, como es la obtención de informes y análisis confiables de la empresa, seguridad de las operaciones que llevan a cabo, evitar los desperdicios de recursos, evita que el persona lleve hechos ofensivos para la empresa y así un sin número de ventajas.

3.1.6.6 Modelos de controles internos Para el buen manejo de la información en las diferentes organizaciones se propuso modelos de controles internos la cual se da a continuación: 3.1.6.6.1 Modelo de Control COSO Este modelo surge como una iniciativa del Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision (coso) en Estados Unidos, en 1992, para definir una metodología con el propósito de revisar el control interno de una organización. Los elementos que integran el modelo coso son los siguientes: 

Ambiente de control.



Evaluación de riesgos.



Actividades de control.



Información y comunicación



Monitoreo.

Actualmente, una nueva versión (2004) del modelo del control interno coso incluye una ampliación del informe original, dotando así al control interno de una mayor enfoque hacia a administración de riesgo. (Franklin, 2013, p. 13)

El modelo COSO es un modelo en el cual las organizaciones se basan para llevar correctamente las información contable o financiera de la empresa, tener medidas preventivas de

27 cualquier incidente que pueda ocurrir, estar preparado para los diferentes riesgos de mercado que puede tener la empresa. Es un modelo que llega hacer cumplir los objetivos de la empresa, debe detallarse por conjunto los procesos, funciones y actividades de las operaciones de la entidad y no separadas como lo dice teóricamente, de igual forma este modelo debe cumplir con sus objetivos, como la evaluación de riesgos, las actividades de control, información a revelar, el ambiente de control y el monitoreo. 3.1.6.6.2 Modelo de control COCO El modelo de control interno COCO (Criterio of Control Committee) surge en Canadá, en noviembre de 1995, como parte del trabajo del Instituto Canadiense de Contadores Certificados. Este modelo busca desarrollar un análisis más específico de los elementos del control interno que propone el informe coso, enfocándose en los siguientes elementos: 

Propósito.



Compromiso.



Aptitud.



Acción.



Evaluación y aprendizaje. (Franklin, 2013, p. 13)

El propósito del modelo COCO hace referencia a establecer y entender diversos controles que permitan a la empresa dar respuestas a sobre varios aspectos que se presentan como la tecnología, la estructura empresarial, la comunicación dentro de la misma para que pueda cumplir con los objetivos que se han planteado. 3.1.6.6.3 Modelo de Control Cadbury Desarrollado en 1992 por el llamado Comité Cadbury en Inglaterra como respuesta a los escándalos y fraudes cometidos en el mundo corporativo a finales de la década de 1980 y principios de la siguiente, adopta una interpretación más amplia del control al contar con mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control de tipo financiero y otros.

28 Este modelo tiene como fin el cumplimiento de los siguientes parámetros: 

Revisar la estructura y responsabilidades de la junta directiva, asá como la recomendación de un código de mejoras prácticas.



Considerar el papel de los auditores y sugerir una serie de recomendaciones para la práctica de la profesión contable.



Tratar con los derechos y responsabilidades de los accionistas. Hay que destacar que los elementos de este modelo son similares a los de COSO, con la diferencia de que este señala la importancia de los sistemas de información como la parte que integra el resto de los elementos del modelo, así como un interés especial en la evaluación de riesgos. (Franklin, 2013, p. 13)

El modelo de Cadbury es un modelo muy similar al modelo, Coso simplemente que este tipo se enmarca mucho más en los sistemas de información para la detección del fraude en los sistemas corporativos, efectuando controles en las diversas actividades que se realizan dentro de la organización. 3.1.6.6.4 Modelo de Control Cobit Se define como Control of Objectives for Information and Relates Technology (Objetivos de control para tecnologías de información y tecnologías relacionadas). Surge en 1996 y es un marco del control interno para las tecnologías de información. Su propósito fundamental se enfoca en que estas promuevan los procesos de la organización para producir información útil en el logro de los objetivos. (Franklin, 2013, p. 14)

Este modelo surge para promover los procesos de la organización cumpliendo de manera correcta con los objetivos de la misma.

29 3.1.6.6.5 Modelo de Control de acceso basado en la semántica SAC El sistema de auditoría y control SAC, creado en 1991 y revisado en 1994, ofrece asistencia a los auditores internos sobre el control y auditoria de los sistemas y tecnología informática. El informe SAC define el sistema de control interno, describe sus componentes, provee varias clasificaciones de los controles, plantea objetivos de control y riesgos y define el papel del auditor interno. Así mismo, proporciona una guía sobre el uso, administración y protección de los recursos tecnológicos. Este modelo también contempla la existencia de una serie de sistemas de control de acceso y conjunto de entidades de acreditación confiables que actúan de manera independiente y dan servicios a los diferentes sistemas de control de acceso. (Franklin, 2013, p. 14)

El modelo SAC es aquel que sirve de apoyo a los auditores que se encargan de los sistemas y de la tecnología de la empresa, aportando adecuadamente como se deben manejar y cuidar los recursos tecnológicos que se manipulan en la empresa; así mismo brinda beneficios de cómo controlar dichos sistemas, a través de claves de accesos. 3.1.6.6.6 Modelo de Control King “Desarrollados en Sudáfrica, fueron tres los reportes editados en 1994 (Reporte King I), en 2002 (Reporte King II), y el último modelo, en 2009 (Reporte King III), surgieron ante la necesidad de contar con un modelo de gobierno corporativo” (Franklin, 2013, p. 14). El modelo de control King fue creado exclusivamente para los gobiernos corporativos, es decir para descubrir si existen fraudes o alteraciones en los controles que se realizan en la empresa. 3.1.6.6.7 Modelo de Control Kontrag Surge el 30 de abril de 1998 como consecuencia de la ley de Control Y Transparencia en los negocios, en Alemania, su objetivo es mejorar a la organización con el fin de evitar crisis corporativas. Los principales elementos de este modelo son:

30 

La obligación de establecer una estructura organizacional de riesgo (control y administración).



Análisis y evaluación sistemática del riesgo.



Comunicación oportuna del reconocimiento de riesgos. (Franklin, 2013, p. 15)

Este modelo ayuda a que se eviten dificultades corporativas como los riesgos que se presentan a diario en las empresas, con el fin de que se lleve un control adecuado de las actividades que se realizan en la misma. 3.1.7 Diagrama “El diagrama y los planes definen el ámbito de todo el proyecto y sirven de base para la labor de ingeniería detallada, necesaria para cuantificar las inversiones en el proyecto y los costos de operación” (Velez, 2013, p. 201). Es una representación gráfica que ayuda a determinar a detalle la actividad o inversión que se lleva a cabo en un proyecto determinado.

Figura 1 Diagrama de flujo Fuente: (Schermerhorn, 2010) Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

3.1.7.1 Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección del flujo. (Schermerhorn, 2010, p. 202)

El diagrama de flujo es aquel que se ofrece una descripción visual de las actividades que lleva la empresa, para saber de mejor manera que funciones debe cumplir los empleados que integran la misma.

32 3.1.7.2 Tipos de diagramas 3.17.2.1 Diagrama de bloques Se constituye en una representación sencilla del proceso que lleva a la producción del bien o a la presentación del servicio. Mediante rectángulos se presenta cada operación unitaria aplicada a la materia prima. Los rectángulos o bloques se unen entre sí mediante flechas que indican las secuencias de las operaciones. (Velez, 2013, p. 202)

Es una representación gráfica donde se representa las actividades que se realizan en una empresa especialmente en materia prima, este diagrama utiliza rectángulos que se unen mediante flechas.

Figura 2 Diagrama de Bloque Fuente: (Velez, 2013) Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

3.1.7.3.2 Diagrama de flujo de procesos Posee más detalles que el diagrama de bloque. Es una representación gráfica de los puntos en que los materiales entran en el proceso y de la forma como suceden las diferentes acciones. En su elaboración se utiliza cinco símbolos internacionalmente aceptados para representar las acciones efectuadas, a saber: operación, transporte, inspección, espera, almacenaje. (Velez, 2013, p. 202)

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los procesos que se realizan dentro de una empresa, este se ejecuta a través de símbolos y flechas que muestran la dirección del flujo y las etapas que intervienen en el mismo, para una mejor comprensión de lo que está elaborando.

33 3.1.7.3.3 Diagrama analítico de procesos “Es una representación gráfica de la sucesión de todas las operaciones, transportes, inspecciones, esperas y almacenajes que se presentan durante un proceso o procedimiento. Incluye el tiempo que toma la actividad y la distancia recorrida” (Velez, 2013, p. 204). Es una representación gráfica donde se unen todas las operaciones de una cierta actividad, incluyendo el tiempo y la distancia recorrida de la misma. 3.1.8. Organigrama 3.1.8.1 Definición de Organigrama El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. (Franklin F. , 2012, pág. 124)

Un organigrama es la fotografía de cómo se encuentra organizada una entidad, es decir muestra los niveles de jerarquía que se manejan dentro de la empresa, líneas de autoridad, departamentos, entre otros.

4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN La presente

disertación de grado se basó en la siguiente metodología de investigación que

sirvió de gran ayuda para detectar los problemas o novedades que enfrenta la empresa. Método inductivo: este método es muy útil porque nos ayuda a analizar la información recolectada en las distintas áreas de la empresa para determinar si las decisiones que se toman en la misma son correctas y adecuadas. Método de observación: este método es de gran ayuda al momento de realizar el levantamiento de información, ya que se puede constatar de primera mano las funciones que realiza el personal que labora en la empresa. 4.1 Diseño/tipo de investigación 4.1.1 Tipos de la investigación Los tipos de investigación que se realizó en la presente disertación de grado para determinar los problemas y las soluciones al mismo son las siguientes: Investigación de campo: se centró a hacer el estudio donde el fenómeno o la problemática ocurre de manera natural, de este modo se busca conseguir la situación más real posible. Se asistirá a la empresa para determinar cómo se están llevando a cabo las actividades tanto administrativas como financieras. Es decir de qué manera están trabajando los empleados y los operarios, si tienen funciones establecidas o no; si se están registrando de manera eficaz los procesos contables de la empresa. Investigación Experimental: esta investigación se basó mucho en la observación que tendremos al asistir a la empresa, se determinó cuáles son las causas por las que se está

35 suscitando las dificultades dentro de la misma, ya que se verificó como se están llevando las actividades de la empresa, de tal manera que se encuentre una solución a la problemática que estamos enfrentando. Investigación Explicativa: en la presente disertación se usará la investigación explicativa, ya que persigue describir o acercarse al problema que está estudiando dentro de la empresa, sino que así mismo intenta o busca encontrar las causas de porque existen debilidades de control interno dentro de la entidad. 4.2 Población/universo Dentro de la presente investigación, se ha determinado que la población de nuestro estudio serán las ocho personas o funcionarios que laboran en todas las áreas de la empresa Distribuidora Muñoz. 4.3 Muestra La muestra escogida para la presente disertación de grado serán los ocho empleados que laboran en la empresa Distribuidora Muñoz.

36 4.4 Instrumentos de recogida de datos Dentro de la presente investigación se realizó la recolección de datos por varios instrumentos que se mencionan a continuación: Entrevista: se entrevistaron a las personas o funcionarios de cada una de las áreas que contiene la empresa, para determinar las complicaciones que se tiene, o conocer los diferentes puntos de vista de los involucrados en el estudio, y así se pudo plantear posibles soluciones. Observación: se visualizó los hechos que ocurren dentro de la empresa, se constató físicamente documentos, bienes y procesos que serán evaluados en el transcurso de la investigación. Cuestionarios: se comprobó que los procesos que cumplen los empleados de la empresa estén de acuerdo a las evidencias que arroje el cuestionario planteado. Narrativas: se determinó las funciones, tareas, responsabilidades que se tienen en las diferentes áreas de la empresa de acuerdo a las declaraciones que nos dieron a conocer los jefes de cada departamento de la entidad. 4.5 Técnicas de análisis de datos Se realizaron pruebas estadísticas o tabulación de datos, para poder estipular o procesar la información recogida mediante los instrumentos de recolección de datos.

5. RESULTADOS 5.1 Discusión y análisis de los resultados Levantamiento de información Objetivo general Propuesta de mejora del control interno en los procesos administrativo-financiero de la Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., ubicada en la cuidad de Santo Domingo para el año 2015. 5.1.1 Identificar las actividades que se realizan en el área administrativa-financiera Dentro de Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Se encuentran distintas áreas a ser evaluadas como son el área de inventarios, créditos, manteniendo de vehículos, entre otras y especialmente el área de la Gerencia General que es la encargada de direccionar a la empresa hacia la excelencia. Con el propósito de tener una mejor identificación de las actividades y procesos que se llevan a cabo en las áreas ya antes mencionadas se efectuó el levantamiento de información, manejando las debidas técnicas de recolección de datos como es la entrevista, para la realización de narrativas, cuadro de actividades y flujogramas correspondientes a los procesos que se ejecutan dentro de la organización. 5.1.1.1 Antecedentes Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Cuenta con apto personal para la realización de las actividades dentro de la entidad, como los siguientes:

38 

Gerente General



Encargada de caja



Contador externo



Asesor legal externo



Encargado de inventario/Servicio al cliente.



Bodeguero



Mecánicos(Enllantaje, Alineación y Balanceo) Dentro del personal que labora en la organización, en la misma no cuenta con varios

puestos de trabajo y que son funcionarios necesarios al momento de tomar decisiones que ayudará a la empresa a cumplir con sus objetivos; entre ellos tenemos al auditor interno que es un profesional indispensable en las operaciones que realiza la empresa, ya que esta actualmente se encuentra facturando más de un millón de dólares anuales, es preciso tener un experto en esta rama porque con sus conocimientos el control interno en el área financiera será más eficaz. La empresa no cuenta con un Gerente Financiero a pesar de la cantidad de facturación que tiene como ya lo mencionamos anteriormente, es por eso que es de suma importancia que la entidad cuente con un Gerente Financiero y un contador CPA que se encuentre trabajando de planta ya que van de la mano juntos para llevar a cabo un excelente trabajo cumpliendo a cabalidad con las leyes y normas tributarias que se encuentran vigentes, La compañía no cuenta con un direccionamiento estratégico realizado en lo que se refiere a visión, misión, valores corporativos, objetivos generales y específicos de la empresa; de la misma manera no tienen establecido una estructura organizacional; así mismo la organización no

39 cuenta con un sistema contable que debe ser adquirido inmediatamente para llevar un mejor control de las actividades o procesos que se llevan a cabo en la misma. (Ver anexo 14). La base legal que debe cumplir la compañía ante varias instituciones del estado, son las siguientes: SERVICIOS DE RENTAS INTERNAS Las obligaciones tributarias que mantiene la empresa con este organismo de control son: 

Anexo de compra y retenciones en la fuente por otros conceptos.



Anexo relación de dependencia.



Declaración de impuesto a la renta sociedades.



Declaración de retenciones en la fuente.



Declaración mensual de IVA

SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS Distribuidora Muñoz como toda compañía limitada está en la obligación de presentar a este organismo de control la siguiente documentación: 

Estados financieros anuales.



Informe presentado por el representante legal a la Junta de Accionistas.



Nómina de administradores y/o representantes legales con la indicación de los nombres y apellidos completos y denominación del cargo de los mismos.



Nómina de los socios o accionistas.



Copia legible del RUC vigente.

40 5.1.1.2 Organigrama actual de la empresa Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda.

Figura 3 Organigrama Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas. Fuente: Distribuidora Muñoz Cía. Ltda. 2015.

41 5.1.1.3 Descripción de procesos

Distribuidora Muñoz Velázquez Cía. Ltda. Proceso de caja Abril 13, 2015 El proceso de caja o efectivo inicia cuando el cliente se acerca y solicita cancelar el valor de la factura de acuerdo a los productos adquiridos, que se han verificado dentro de la empresa ya sea en efectivo o en cheque de acuerdo a las decisiones que se han tomado en el momento de la transacción; si el pago que se realiza es en cheque debe hacerse por el total de la transacción y se procede a entregar la mercadería vendida. Si la venta realizada es a crédito el cliente cancelará una parte del total de la venta en cheque o efectivo con sus respaldos correspondientes, previo a la firma de una letra de cambio. Durante el transcurso del día se van realizando varias transacciones de compra y venta, como, también los cobros que realizan los clientes, quienes han adquirido los productos a crédito. Al final del día se realiza el recuento del dinero que se ha recaudado para determinar cuánto dinero ha entrado y ha salido de la empresa de acuerdo a la actividad económica a la que se dedica, como es la sub distribución de neumáticos, baterías, aros y mantenimiento de vehículos; la gerente general será la encargada de verificar y corroborar que el valor de lo recaudado en el día, sea el mismo de los comprobantes, y la persona encargada de caja tendrá la responsabilidad de resguardar el dinero y archivar comprobantes que respalden dichas transacciones, para así proceder a realizar el depósito de las cobros diarios en el banco de la entidad.

Responsable

Encargada de caja

Encargado de Inventario Encargada de caja

Gerente General Encargada de caja

Actividad 1.-Recibir el pago por la adquisición de los productos adquiridos como neumáticos, baterías y aros, tanto en efectivo y a cheque. 2.-Si el pago se lo realiza en cheque debe hacerse por el total de la transacción. 3.-Si la compra de los productos es a crédito, se cobrará una parte del total de la factura. 4.-Se procede a la entrega de la mercadería 5.-Recibir el pago de los clientes que han comprado a crédito en fechas anteriores, en el lapso de la jornada de trabajo. 6.-Recontar el dinero recaudado en el día. 7.-Verificar si el dinero recaudado en el día se asemeja al valor total de los comprobantes que se han emitido. 8.-Realizar el debido comprobante y depósito en la cuenta de la entidad. 9.-Archivar dicho comprobante de depósito en los archivos de la empresa.

Figura 4 Proceso de Caja Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

43 ENCARGADA DE CAJA

ENCARGADO DE INVENTARIO

GERENTE GENERAL

INICIO

Recibir el pago en efectivo y cheque.

Contado o Crédito

Contado

Entrega de mercadería .

Crédito

Recibir el pago de una parte del total de la factura .

Recaudar el dinero en la jornada laboral.

Recuento del dinero y comprobación de documentos Realizar el depósito del valor recaudado en el día.

Archivo de comprobante

FIN

Figura 5 Flujograma Proceso de caja Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Distribuidora Muñoz Velázquez Cía. Ltda. Proceso de caja chica Abril 13, 2015 El fondo de caja chica que se mantiene en la empresa según lo establecido por la Gerencia General es de $50, que está dirigido para lo que son gastos menores, que se encuentra custodiado por la encargada de caja. Como se menciona anteriormente el fondo de caja chica se encuentra ya establecido, empieza el momento en el que es necesario realizar una compra menor, y la encargada de caja es la que toma el dinero para dicho fondo por el valor de $50, del monto que se ha recogido durante el día por los ventas o los pagos de los clientes que han adquirido a crédito, sin ningún respaldo ni comprobantes, así mismo la reposición se hará al siguiente día de que el fondo se ha quedado en cero, los comprobantes de las compras que se han realizado con el fondo de caja chica, serán archivados por la encargada de caja.

Responsable Departamento Solicitante Encargada de caja

Departamento Solicitante

Actividad 1.-Solicitar dinero para la realización de la compra menor. 2.-Tomar del valor recaudo en el día, $50 para la apertura del fondo de caja chica. 3.-Entregar el dinero requerido al departamento solicitante para que realice la compra respectiva. 4.-Realizar la compra menor. 5.-Entregar el comprobante de la compra realizada a la encargada de caja.

Encargada de caja

6.-Revisar el comprobante de la compra realizada.

7.-Archivar el comprobante. Figura 6 Proceso de Caja Chica Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

DEPARTAMENTO SOLICITANTE

ENCARGADA DE CAJA

INICIO

Solicitar dinero para compra menor. Tomar $50 del valor recaudado en el dĂa.

Entregar el dinero al departamento solicitante.

Realizar compra menor

Entregar el comprobante de compra.

Revisar el comprobante de compra.

Archivo de comprobante

FIN

Figura 7 Flujograma Proceso de Caja Chica Fuente: InvestigaciĂłn de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

Distribuidora Muñoz Velázquez Cía. Ltda. Proceso de crédito Abril 13, 2015 El proceso de crédito se da cuando un cliente se acerca a adquirir los productos por primera vez en la empresa, y menciona que la compra la requiere a crédito; una vez que habla con la encargada de caja, ella le manifiesta que él debe traer una carta de recomendación de alguna otra empresa donde sea conocido por los dueños, y donde ha comprado a crédito anteriormente y sobretodo un garante. Cuando el cliente trae la carta de recomendación de otra empresa, y el garante establecido, se procede a decirle las condiciones de venta a crédito que tiene la empresa, es decir que los plazos de crédito van de 90 a 120 días, y que los montos para acceder a una consideración en el pago son de $200, previo a la firma de una letra de cambio para cerciorarse que el cliente va a realizar el pago de la venta realizada a crédito. Así mismo que si los pagos no se realizan en plazo dado anteriormente, el garante tendrá la responsabilidad del pago por el valor de la factura, y si este no se hace responsable de la deuda del cliente deudor, la empresa está en el derecho de tomar medidas legales con la persona deudora. Una vez que el cliente acepta todas las responsabilidades que tiene al comprar a crédito en la empresa, se procede a realizar la venta respectiva, una vez que la gerente apruebe dicha venta.

47 Responsable

Actividad 1.-Brindar información, acerca de los créditos que realiza la empresa, incluido los requisitos que debe tener el cliente al momento de la compra

Encargada de caja

2.-Explicar plazos y condiciones de los pagos que se deben realizar cuando se adquiere a crédito. 3.-Si el cliente acepta las condiciones expuestas se procederá a hacer firmar una letra de cambio, y a recaudar $200 dólares como pago inicial del total de la factura a crédito.

Gerente General

4.-Aprueba requisitos del nuevo cliente

Encargado de Inventario

5.-Entregar mercadería adquirida. Encargada de caja 6.-Si el cliente no acepta las condiciones que se mencionaron, se finalizará el proceso. Figura 8 Proceso de Crédito Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

ENCARGADA DE CAJA

GERENTE GENERAL

ENCARGADO DE INVENTARIO

INICIO

Brindar información acerca de los créditos

Explicar plazos y condiciones de pago.

Recaudación de $200 como pago inicial y letra de cambio firmada Aprobar requisitos del nuevo cliente.

Entregar mercadería.

FIN

Figura 9 Flujograma Proceso de Crédito Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

Distribuidora Muñoz Velázquez Proceso de cobranza Abril 13, 2015 El proceso de cobranza que se da en Distribuidora Muñoz, es un proceso muy simple, en el cual las deudas de los clientes no contienen la firma de un documento de respaldo, además no se fijan intereses ni valores por mora, cuando esta no es pagada en la fecha de pago que mantiene establecida la empresa y el cliente, la cual se especificó en la factura correspondiente. El proceso empieza previo al vencimiento de la letra de cambio, la empresa mediante una llamada telefónica por parte de la encargada de caja, solicita al cliente que se acerque a cancelar la deuda que mantiene con la empresa por que el plazo de noventa a ciento veinte días está a punto de vencer. Una vez que el cliente ha recibido la llamada por parte de la empresa, el cliente se acerca a cancelar lo adeudado por el valor correspondiente. Si el cliente pide una prórroga de pago, la empresa le concederá diez días de plazo para cancelar la deuda, previa autorización de la gerente general de la empresa. Si el cliente se encuentra con la letra de cambio vencida y no se ha recibido ninguna respuesta satisfactoria, la empresa procederá a llamar por vía telefónica al garante para que se acerque a cancelar la deuda de su representado. Cuando ninguno de las dos personas ha dado respuestas favorables, la empresa comunicará al cliente que se actuará vía legal para el cobro, por medio de un asesor legal externo. Luego de la debida notificación mediante vía legal que ha sido recibida por el cliente, el deudor se acerca a la

49 empresa para realizar dicho pago por el valor que le correspondía pagar, y la encargada de caja es quien recibe el dinero por el valor de la letra de cambio.

Responsable

Actividad 1.-Revisar de la lista de los clientes que mantienen deudas con la empresa.

Encargada de caja

2.-Llamar a los clientes que mantienen deudas pendientes con la empresa, para que se acerquen a cancelar, ya que el plazo está a punto de vencer 3.-Recibir el dinero del cliente, si este se acerca a cancelar la deuda pendiente.

Gerente General

4.-Brindar prórroga de 10 dias de plazo para la cancelación del pago de la deuda. 5.-Autorizar al cliente prórroga de 10 dias para el pago de la deuda.

Encargada de caja

6.-Llamar al garante para que se acerque a realizar el pago de la deuda de su representado.

Asesor Legal

7.-Enviar notificación al cliente para el debido pago de la deuda. Encargada de caja 8.-Recibir el pago de la deuda por parte del cliente. Figura 10 Proceso de Cobranza Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas ENCARGADA DE CAJA

GERENTE GENERAL

ASESOR LEGAL

INICIO

Revisar lista de clientes deudores.

LLamar a clientes deudores.

Recibe o no el pago

Recibir el pago de la deuda.

FIN

Brindar prórroga de 10 diás. Autorizar prórroga de 10 días.

LLamar al garante para el pago de la deuda. Enviar notificación de Recibir el pago de la deuda por parte del cliente.

FIN

Figura 11 Flujograma Proceso de Cobranza Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas

Distribuidora Muñoz Velázquez Proceso de Inventario Abril 13, 2015 El proceso de inventario inicia, el momento en el que se requiere nuevos productos en stock, para proceder a la venta de los mismos. Una vez que la empresa ha realizado la compra de los neumáticos, baterías y aros estos son recibidos en la empresa; el encargado de inventario es el responsable de recibir y verificar si lo pedido a los proveedores es correcto, una vez que la mercadería es la correcta, se procede a trasladar a bodega y registrarlos manualmente en el libro de inventario por marca, serie y medida. Así mismo cuando se realizan las ventas respectivas el encargado de inventario debe registrar la salida de la mercadería, cabe recalcar que este inventario es actualizado cada semana o cada quince días.

Responsable

Actividad 1.-Recibir la mercadería enviada por los proveedores de la empresa. 2.-Verificar si los productos adquiridos sean los correctos.

Encargado de Inventario

3.-Trasladar la mercadería adquirida a la bóveda de la empresa. 4.-Registrar manualmente la entrada de los productos como neumáticos, baterías y aros adquiridos, en base a medida, marca y serie. 5.-Registrar salidas de la mercadería al momento de las ventas que se realizan.

6.-Actualizar el inventario manualmente cada 15 días. Figura 12 Proceso de Inventario Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

ENCARGADO DE INVENTARIO

INICIO

Recibir mercadería adquirida

Verificar productos adquiridos.

Trasladar mercadería a bodega.

Registrar manualmente el nuevo inventario

Registrar salidas de la mercadería

Actualizar libro de inventarios.

FIN

Figura 13 Flujograma Proceso de Inventario Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

Distribuidora Muñoz Velázquez Cía. Ltda. Proceso de Compra Abril 13, 2015 En el proceso de compra, se da en el momento que el encargado de inventario revisa el repertorio de productos y se observa que es necesaria la compra de más neumáticos, baterías y aros procediendo a realizar una lista de productos que se amerita adquirir, siempre y cuando la gerente general apruebe dicha lista, para cuando los proveedores como son Tecnicentro, Tractoman entre otras, visiten la empresa se proceda a efectuar una nota de pedido siendo firmado por la encargada de caja. Una vez firmado la nota de pedido, se procede a esperar que los productos solicitados sean enviados por los proveedores por medio de transporte. Luego de la recepción de los productos, la gerente general firma una letra de cambio a un plazo de noventa o ciento veinte días por el pago de la compra. Así mismo se emiten los cheques posfechados por las cuotas establecidas entre proveedores y la empresa. Luego de la recepción de la compra realizada a los proveedores que mantiene la empresa, el encargado de inventario será quien revise los artículos adquiridos para proceder a realizar el trabajo para el cual ha sido contratado, donde ya se ha mencionado anteriormente el proceso que este cumple en la empresa.

53 Responsable

Actividad

1.-Revisar los productos que son necesarios adquirir en la empresa. 2.-Realizar la lista de neumáticos, baterías y aros que son necesarios adquirir por parte de la Encargado de Inventario empresa. 3.-Enviar lista a la Gerencia General para la aprobación de la misma. Gerente General Encargada de Caja

4.-Aprobar la lista de productos que hacen falta en la empresa. 5.-Firmar nota de pedido que es emitida por los proveedores cuando estos visitan la empresa. 6.-Recibir factura de los artículos adquiridos a los proveedores.

Gerente General

7.-Firmar letra de cambio como garantía de pago de la mercadería comprada, de 90 a 120 días. Encargado de Inventario 8.-Verificar si los productos adquiridos, son los mismos que la empresa ha optado por comprar. Figura 14 Proceso de Compra Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas. ENCARGADO DE INVENTARIO

GERENTE GENERAL

ENCARGADA DE CAJA

INICIO

Revisar los productos que haccen falta adquirir

Realizar la lista de productos a adquirir.

Enviar lista para la debida aprobación. Aprobar lista de productos.

Firmar nota de pedido.

Recibir factura de los productos comprados. Firmar letra de cambio como garantía. Verificar si los productos son los correctos.

FIN

Figura 15 Flujograma Proceso de Compra Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

Distribuidora Muñoz Velázquez Cía. Ltda. Proceso de Venta Abril 13, 2015 El proceso de venta inicia en el momento, en que el cliente necesita adquirir neumáticos, baterías y aros o el servicio de mantenimiento de enllantaje, alineación y balanceo, la persona encargada de caja atiende cordialmente al cliente y le explica a cerca de los productos que se ofertan en la empresa, una vez que el cliente le menciona lo que necesita, ella informa al encargado de inventarios que revise si los productos que requiere el cliente aún se encuentra en stock, y le confirma a la encargada de caja para proceder a realizar la debida facturación de lo que se ha adquirido. Una vez que se ha realizado el debido comprobante, la encargada de caja y el cliente se ponen de acuerdo sobre cómo se realizarán los pagos de la mercadería, ya sea esta en efectivo, con cheque o a crédito que va desde 90 a 120 días, firmando una letra de cambio más la carta de recomendación y el respectivo garante para el crédito. Al final de la transacción la encargada de caja procede a enviar la factura al encargado de inventario para que se éste se encargue de despachar la mercadería vendida al cliente junto con su respectiva factura para que sea revisada por el cliente; así mismo el cliente se encarga de llevar su mercadería hasta su domicilio, pero si el cliente requiere que los productos se envíen por medio de trasporte el valor del flete correrá por cuenta propia del cliente.

55 Responsable Encargada de caja

Actividad 1.-Atender cordialmente al cliente, mencionándole los productos que se ofrecen en la empresa 2.-Pedir que se revise si los productos requeridos por el cliente se encuentran en stock.

Encargado de Inventario

3.-Revisar si los productos aún se encuentran en el inventario. 4.-Confirmar que los productos necesitados por el cliente aún se encuentran en el inventario. 5.-Realizar el debido comprobante de venta (factura).

Encargada de caja

6.-Pago a crédito o al contado 7.-Si el pago es al contado, se procede a despachar la mercadería comprada por el cliente.

Encargado de Inventario Encargada de caja

8.-Despachar la mercadería comprada por el cliente. 9.-Si el pago es a crédito, se debe recibir de parte del cliente la carta de recomendación y la presentación del garante.

10.-Recibir el pago de una parte de la factura vendida a crédito. Encargado de 11.-Despachar la mercadería comprada por el cliente. Inventario Figura 16 Proceso de Venta Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

56 ENCARGADA DE CAJA

ENCARGADO DE INVENTARIO

INICIO

Ateder cordialmente al cliente

Pedir la revisión de productos que el cliente Revisar los productos que se requieren.

Confirmar que los productos se encuentran en stock. Realizar el debido comprobante de venta

Pago contado o crédito

Recibir dinero por la venta de los productos.

Despachar mercadería vendida.

FIN

Recibir documentación y garantía (L/C)

Recibir el pago de una parte del total de la factura

Despachar la mercadería vendida.

FIN

Figura 17 Flujograma Proceso de Venta Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

Distribuidora Muñoz Velázquez Cía. Ltda. Proceso de Mantenimiento (Enllantaje) Abril 13, 2015 El proceso de mantenimiento de vehículos con respecto al área de enllantaje, empieza en el momento que el cliente adquiere los neumáticos en la empresa y solicita el servicio de enllantaje; en el cual el cliente específica a la encargada de caja que en la factura se detalle los valores del neumático y el servicio que se le va a brindar. Una vez emitido la factura y definido las formas de cancelación de la misma, la encargada de caja envía la factura al respectivo encargado del área de enllantaje para que esta sea revisada. Luego de que la factura sea revisada, el encargado de enllantaje solicita al encargado de inventario que despache los neumáticos detallados en el comprobante y este al momento de recibirlos revisara la serie y el modelo de la llanta. Al momento de que se cuenta con todos los instrumentos el encargado de enllantaje recibirá el vehículo por parte del cliente. El encargado de enllantaje desmonta cada una de las llantas del vehículo; para luego proceder a enllantar cada llanta nueva en su aro respectivo, verificando el peso de cada una de ellas en la balanceadora. Una vez realizado el trabajo el cliente procederá a retirar el vehículo de la empresa.

Responsable Encargada de Caja

Actividad 1.-Emitir el comprobante de venta de servicio de enllantaje. 2.-Enviar el comprobante de venta emitido al área de enllantaje.

3.-Recibir el comprobante donde se detallara el servicio a brindar. 4.-Solicitar el despacho de los neumáticos que se mencionan en la factura. Encargado de Inventario 5.-Despachar los neumáticos detallados en la factura, observando serie, modelo y marca. 6.-Recibir y verificar si los neumáticos son los correctos. 7.-Desmontar cada una de las llantas antiguas del vehículo. Encargado de Enllantaje 8.-Enllantar cada una de las llantas nuevas en su respectivo aro. 9.-Verificar el peso de cada una de las llanta en la balanceadora. 10.-Entregar el vehículo al cliente. Figura 18 Proceso de Mantenimiento (Enllantaje) Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas. Encargado de Enllantaje

59 ENCARGADA DE CAJA

ENCARGADO DE ENLLANTAJE

ENCARGADO DE INVENTARIO

INICIO

Emitir el comrpobante y recibir el pago por el servicio.

Enviar comprobante al área de enllantaje. Recibir el debido documento de venta.

Solicitar el despacho de los neumáticos. Despachar neumáticos. Recibir y verificar si los neumáticos son correctos.

Recibir y verificar si los neumáticos son correctos.

Desmontar cada llanta del vehículo.

Enllantar cada llanta en el aro respectivo.

Verificicar el peso de cada neumárico.

Entregar el vehículo al cliente.

FIN

Figura 19 Flujograma Proceso de Enllantaje Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

Distribuidora Muñoz Velázquez Proceso de Mantenimiento (Balanceo) Abril 13, 2015 Posteriormente en el proceso de mantenimiento de vehículos para el área de balanceo se lo realiza a través de computadora, es decir que el servicio de balanceo no es manual. El encargado del mismo solicita al cliente ingresar el vehículo para su respectivo balanceo, en el cual implica desmontar cada una de las llantas del vehículo y colocar el neumático en la máquina bien asegurada/apretada en el cual se realiza el balanceo, antes de iniciar el balanceo se realiza el siguiente proceso: revisar que la llanta no tenga ningún objeto que pueda perjudicar a la máquina y al trabajador; de igual forma se procede a medir el ancho del rin que tiene la llanta y la medida de la misma, por consiguiente se mide la distancia de la llanta con la máquina, luego con todas estas medidas calculadas se procede a programar la máquina para que realice el respectivo balanceo. En el caso de que exista alguna anormalidad en el proceso de balanceo, se determinará porque existe el problema, ya que puede ser porque la llanta tenga algún chichón o se encuentre baja de peso. Un balaceo sirve para que a 80 km por hora o más adelante no vibre el volante o que no se sienta la vibración del vehículo; el encargado del balanceo será el responsable de realizar las modificaciones necesarias a cada una de las llantas que forman parte del vehículo para que este no tenga vibración cuando ande a más de 80 km por hora.

61 Responsable

Actividad 1.-Revisar neumáticos para verificar que no exista ningún objeto que pueda perjudicar a la máquina. 2.-Medir el ancho del rin que tiene cada neumático del vehículo a balancear. 3.-Ingresar el vehículo a la plataforma de balanceo. 4.-Desmontar cada una de las llantas del vehículo. Encargado de Balanceo 5.-Colocar cada una de las llantas en la balanceadora. 6.-Programar la máquina únicamente cuando los neumáticos se encuentren seguros. 7.-Balancear cada neumático de forma tecnológica. 8.-Colocar cada una de las llantas desmontadas en el vehículo. 9.-Retirar y entregar el vehículo al cliente Figura 20 Proceso de Mantenimiento (Balanceo) Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa. ENCARGADO DE BALANCEO

INICIO

Revisar neumáticos

Medir el anocho del rin de la llanta.

Ingres ar el vehículo a la plataforma.

Desmontar neumáticos

Colocar llantas en balanceadora.

Programar máquina de balanceo.

Balancear cada neumático..

Colocar las llantas en cada aro del vehículo

Retirar y entregar el vehículo.

FIN

Figura 21 Flujograma Proceso de Balanceo Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa.

Distribuidora Muñoz Velázquez Proceso de Mantenimiento (Alineación) Abril 13, 2015 La alineación de un vehículo es un proceso que no se lo realiza de forma manual, donde el cliente solicita el servicio de alineación para su vehículo a la encargada de caja, la misma que elabora el comprobante de soporte y le envía al encargado de alineación, y este recibe el vehículo para realizar la alineación del carro en la cual implica en ajustar las ruedas, manteniéndolas perpendiculares al suelo y paralelas entre sí, para que estas puedan rodar de manera correcta; el proceso de alineación de un vehículo empieza cuando se coloca el vehículo en el elevador teniendo precaución de que las ruedas delanteras se encuentren bien colocadas sobre los platos goniómetros, una vez que el auto se encuentre en el lugar correcto y donde no exista ningún peligro para la máquina alineadora ni para el mecánico, este observara de manera detenida los neumáticos para localizar los posibles desgastes anormales de las llantas y su respectiva presión de cada una de las ruedas, así mismo se revisaran los amortiguadores y las posibles holguras de la dirección del vehículo. Después de revisar la dirección, el mecánico revisara de manera efectiva como se encuentran los frenos del carro, a continuación de esta revisión se procederá a realizar el centrado del volante para tener la seguridad de que el centrado de la dirección se encuentra realizado de manera correcta. Una vez que se ha revisado lo ya antes mencionado el siguiente paso es introducir los datos encontrados del vehículo en la máquina, para de esta forma conectar las garras en las llantas y conectar los platos gionométricos.

63 Si se encuentra todo en su lugar la máquina arrojara unas luces rojas donde muestra que todo está en orden, para seguir con el proceso se elevara el vehículo de la parte posterior con las ruedas liberadas y si éstas se encuentran en el lugar y forma correcta la maquina arrojara una señal en color verde donde manifiesta que la alineación es correcta.

Responsable Encargada de Caja

Actividad 1.-Elaborar el comprobante de respaldo del servicios de alineación, previo a brindar el servicio. 2.-Enviar el comprobante a el área de alineación, para que el servicio se pueda brindar correctamente. 3.-Recibir el comprobante de respaldo de parte de la encargada de caja. 4.-Colocar el vehículo en el elevador teniendo precaución de las llantas delanteras quede bien ajustado sobre los platos goniómetricos. 5.-Localizar los posibles desgastes anormales de las llantas y su respectiva presión de cada una de las ruedas, así mismo se revisaran los amortiguadores y las posibles holguras de la dirección del vehículo.

Encargado de Alineación 6.-Revisar los frenos y el centrado del volante del carro. 7.-Introducir los datos encontrados del vehículo en la máquina para de esta forma conectar las garras en las llantas y conectar los platos gionométricos. 8.-Si éstas se encuentran en el lugar y forma correcta la maquina arrojara una señal en color verde donde manifiesta que la alineación es correcta. 9.-Entregar vehículo al cliente. Figura 22 Proceso de Mantenimiento (Alineación) Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa.

ENCARGADA DE CAJA

ENCARGADO DE ALINEACIÓN

INICIO

Elaborar el comprobante de respaldo.

Enviar comprobante Recibir comprobantes de respaldo

Colocar el vehículo en el elevador.

Localizar el desgaste de los neumáticos

Revisar frenos y centrado del volante.

Introducir datos del vehículo en la máquina.

La máquina arroja luces de color verde.

Entregar el vehículo al cliente.

FIN

Figura 23 Flujograma Proceso de Alineación Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Distribuidora Muñoz Velázquez Proceso de Devolución de mercadería Abril 13, 2015 Mediante este proceso de devolución de mercadería, el cliente se acerca a la empresa a manifestar por varias razones la devolución de la mercadería ya sea por; serie equivocada o marca equivocada, y porque el cliente se siente inconforme con el producto. La encargada de caja solicita al cliente la factura para poder realizar la devolución siempre y cuando el producto este en perfectas condiciones y no este dañado, en caso de que el neumático este ya utilizado se le descontará al cliente un porcentaje del valor de la factura y en el caso de que éste este perfecto se le devolverá el valor de la factura. El encargado de inventario procede a recibir el producto devuelto por parte del cliente, cuando este no sobrepase las cuarenta y ocho horas de haber entregado el producto. La encargada de caja hace la nota de crédito respectiva para poder hacer la anulación de la venta y que este no afecte a las cuentas que lleva la empresa y entrega el efectivo al cliente del valor de la mercadería devuelta.

66 Responsable Encargada de Caja

Actividad 1.-Solicitar al cliente el debido comprobante para que se proceda a realizar la devolución. 2.-Revisar que la mercadería devuelta se encuentre en perfectas condiciones.

Encargado de Inventario

Encargado de Caja

3.-Recoger el producto devuelto por el cliente cuando no sobrepase de 48 horas. 4.-Ingresar al sistema la mercadería devuelta. 5.-Realizar la nota de crédito correspondiente, para la respectiva anulación de la factura.

6.-Entregar el dinero en efectivo al cliente. Figura 24 Proceso de devolución de mercadería Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa.

ENCARGADA DE CAJA

ENCARGADO DE INVENTARIO

INICIO

Solicitar al cliente el comprobante de venta

Revisar que la mercadería Recoger el producto devuelto

Ingresar la mercadería al sistema Realizar nota de crédito

Entregar dinero al cliente

FIN

Figura 25 Flujograma Proceso Devolución de mercadería Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

67 5.1.2 Conocer el control interno que aplica la empresa e identificar el riesgo de control y la importancia en la que incurre en el área administrativo-financiero. Dentro de la presente disertación de grado con el fin de conocer el control interno que tiene la empresa y las áreas críticas de la misma del área administrativo-financiero de la DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA. y el cumplimiento de los diferentes controles que se aplican dentro de la identidad para mermar las posibles pérdidas que se pueden suscitar en la empresa en el trascurso de las operaciones, se aplicaron cuestionarios con preguntas estandarizadas dirigidos hacia los encargados de los diferentes departamento y a la administradora de la compañía con el objetivo de conocer las afectaciones que pueden generar pérdidas en la empresa. Cada cuestionario tiene un valor de 100 puntos, distribuidos en todas las preguntas asignando una calificación de 1 para las preguntas que sean respondidas afirmativamente o negativamente.

68 Tabla 1 Cuestionario de Control Interno Estructura de la Compañía EMPRESA “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA” Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Gerencia Encuestador: Nicole Iglesias y Melissa Macas Fecha: 05 de Mayo del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

¿La empresa cuenta con un organigrama debidamente establecido?

¿La empresa cuenta con manuales donde se delimita responsabilidades del personal?

¿Las funciones son asignadas de acuerdo al perfil de desempeño del empleado?

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa.

OBSERVACIÓN

1 1

¿Existe una adecuada separación de 3 funciones de los empleados de la compañía? ¿Se selecciona al personal de acuerdo a las 4 capacidades técnicas para el desempeño del cargo?

Solo el personal del área de mantenimiento de vehículos.

Solo el personal del área de mantenimiento de vehículos

69 Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 2 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Estructura de la Compañía MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO INVENTARIOS Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE CALIFICACIÓN PUNTOS SI/NO INVENTARIOS TOTAL Suman 5 Preguntas SI 3 1-3-4-5-6-7 Preguntas NO 2 2-8-9-10 Calificación Total 3 Ponderación Total 5 Nivel De Confianza 3/5*100 60% Nivel De Riesgo Inherente 100% 60% 40% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa Tabla 3 Nivel de Confianza y Riesgo Estructura de la Compañía NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Figura 26 Estructura de la Compañía Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

El cuestionario aplicado a la Gerencia General en referencia a la estructura de la compañía nos arroja como resultado un nivel de confianza moderado del 60% y un nivel de riesgo moderado del 40%.

Proceso Estructura de la compañía

Estructura de la compañía

Descripción del riesgo

Posible consecuencia Se realizan actividades que no competen con cada cargo. No existen establecidas las funciones de cada cargo dentro de la empresa Se omiten varias actividades de carácter importante.

No se encuentra establecido un organigrama.

Figura 27 Descripción de proceso del riesgo Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Las personas que laborar en la empresa no están al tanto de lo que la empresa quiere cumplir, por ende la empresa no avanza. Los empleados que laboran en la empresa no están al corriente del puesto que ocupan dentro de ella.

Tabla 4de Control Interno Recursos Humanos Cuestionario de Control Interno Recursos Humanos EMPRESA “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CIA LTDA” Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Recursos Humano ENCUESTADOR: Nicole Iglesias Y Melissa Macas FECHA: 05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO OBSERVACIÓN N° RECURSOS HUMANOS SI NO 1

¿Se cuenta con manuales para un correcto control y administración del personal?

¿Se lleva acabo análisis y valuación de puestos periódicamente?

¿Utiliza procedimientos claves para la contratación e inducción del personal?

Referencias laborales

¿Existe políticas y mecanismo de control de asistencia en el personal?

Solamente mecánicos

¿Existen programas de capacitación y desarrollo para el personal? ¿Se evalúa el desempeño de los 6 empleados? ¿Existen políticas para la fijación de las 7 remuneraciones según su campo de ocupación? ¿Se lleva un expediente que contenga el 8 historial de cada uno de los empleados que laboran en la empresa? 5

¿Se proporcionan condiciones y ambiente laboral adecuado para el personal?

¿Existe una responsable que elabora los 10 roles de pago y efectúa los pagos en efectivo? ¿Existe un responsable que controla las 11 horas suplementarias y extraordinarias? ¿Existe código de ética para los 12 empleados? TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

1 Mediante quejas que realizan los clientes.

1 1

Solo se lleva el expediente de los mecánicos.

1 Contador externo de la empresa

1 1 1 6

Solo trabaja 40 horas a la semana.

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 5 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgos Recursos Humanos Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgos Recursos Humanos MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO RECURSOS HUMANOS Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE RECURSOS CALIFICACIÓN PUNTOS SI/NO HUMANOS TOTAL Suman 12 Preguntas SI 6 3-4-6-8-9-10 Preguntas NO 6 1-2-5-7-11-12 Calificación Total 6 Ponderación Total 12 Nivel De Confianza 6/12*100 50% Nivel De Riesgo Inherente 100% 50% 50% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa Tabla 6Nivel de Confianza y Riesgo Recursos Humanos Nivel de Confianza y Riesgo Recursos Humanos NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO BAJO NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

RECURSOS HUMANOS Nivel de Confianza

Nivel de Riesgo Inherente

50%

Figura 28 Recursos Humanos Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

El cuestionario de control interno para recursos humanos nos arroja un nivel de confianza bajo del 50% y un nivel de riesgo alto del 50%.

Proceso

Descripción del Riesgo

Posible consecuencia

Ineficiencias en los procesos de selección y Contratar el personal que no es idóneo para el puesto que contratación del personal. se necesita en la empresa. No existe un manual de control y Los empleados no realizan las actividades que les administración del personal. competen a cada área a que se ocupan. Recurso Humano

No existe una adecuada valuación periódica Los empleados no están al tanto de las funciones que de puestos. deben cumplir y si se encuentran ayudando a cumplir los objetivos de la empresa. Ineficiencia en el control de asistencia en la Los empleados pueden ausentarse de su trabajo o ser entrada y salida del personal de la empresa impuntuales a la hora de entrada a su labor. Dificultad de identificar responsabilidades en Las actividades de los empleados pueden no ser los diferentes procesos que cumplen dentro controladas de manera correcta, y que las tareas que de cada área. cumplen no pueden ser claramente identificadas.

Figura 29 Descripción de Riesgo Recursos Humanos Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Tabla 7de Control Interno Cuentas por Cobrar Cuestionario de Control Interno Cuentas por Cobrar EMPRESA “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELÁSQUEZ CIA LTDA” Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha:05 De Mayo Del 2015 N°

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CUENTAS POR COBRAR SI NO

¿Se preparan informes para controlar la antigüedad 1 de las cuentas por cobrar?

¿Se realizan conciliaciones periódicamente de los cobros de las cuentas por cobrar pendientes?

OBSERVACIÓN

Se lo realiza por trabajo externo. 1

¿Se han establecido procedimientos eficaces para 3 cuentas por cobrar vencidas (llamadas telefónicas, 1 envió de recordatorios, cartas de cobro? 4 ¿Existen límites de créditos establecidos?

Hasta $2000

¿Son autorizados los préstamos que se realizan a 1 los empleados?

Autoriza Gerente y Administrador

¿Se estudian los antecedentes de los clientes antes 1 de proporcionar créditos?

Se lo realiza a través de referencias de compra

¿Son los pedidos de los clientes revisados y 1 aprobados por un responsable?

¿Se realizan descuentos a los clientes por pronto pago?

¿Tiene la empresa políticas y procedimientos de crédito por escrito para evaluar clientes?

¿Existen cobro de intereses por atrasos en los pagos de los créditos?

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Cuando el pago es al contado.

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 8 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Cobrar Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Cobrar MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CUENTAS POR COBRAR Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE CUENTAS POR COBRAR

PUNTOS SI/NO

Suman

CALIFICACIÓN TOTAL

Preguntas 1-3-4-5-6-7 Preguntas 2-8-9-10 Calificación Total

4 6

Ponderación Total

Nivel De Confianza

6/10*100

Nivel De Riesgo Inherente

100%

50%

Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Tabla 9 Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Cobrar Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Cobrar NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

60% 40%

CUENTAS POR COBRAR NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

40% 60%

Figura 30 Cuentas por Cobrar Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el presente cuestionario relacionado con las cuentas por cobrar nos dan resultados un nivel de confianza moderado del 60% y un nivel de riesgo moderado del 40%.de Riesgo Cuentas p Proceso

Cuentas por Cobrar

Descripción de riesgo No existe una adecuada conciliación de las cuentas por cobrar que se mantiene en la empresa.

Posible consecuencia No realizar los cobros importantes que se mantienen en las cuentas.

No se realiza un análisis minucioso al cliente al momento de otorgar los créditos.

Los clientes a quienes se les ha concedido el crédito no se acerquen a cancelar la deuda que mantienen en la empresa.

No se mantienen un registro de la antigüedad que No se mantiene una proyección de cómo se tienen los clientes y los saldos de cada uno en la recuperara la cartera. empresa. Figura 31 Descripción de Riesgo Cuentas por Cobrar Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

77 Tabla 10ventarios Cuestionario de Control Interno para Inventarios EMPRESA “DISTRIBUIDORA MUÑOZ” Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Financiero Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha:05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

INVENTARIOS

OBSERVCIÓN

¿Se preparan informes para existencias de la mercadería?

¿Se realiza el almacenaje de la mercadería en un lugar seguro?

¿Se ha quedado sin stock? ¿Con que frecuencia?

De 2 a días.

¿Es contada la mercadería por una persona distinta del custodio cuando es recibida?

El dueño de la empresa.

¿Existen responsables inventario?

¿Son empleadas órdenes de compra para los requerimientos de la mercadería?

¿Existen límites de compra de la mercadería?

¿Se cotiza la mercadería a varios proveedores antes de adquirirlas?

determinar

custodia

del

1 1

La compra es ilimitada.

¿Se actualiza el listado de proveedores con frecuencia?

Siempre son los mismos.

¿El custodio de la mercadería tiene entregado algún sustento de garantía?

¿Utilizan algún inventarios?

¿Existe un adecuado control de inventarios, como rotación de la mercadería, precios, etc.?

método

valuación

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

1 7

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 11Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Inventario Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Inventario MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO INVENTARIOS Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE CALIFICACIÓN PUNTOS SI/NO INVENTARIOS TOTAL Suman 12 Preguntas 1-2-3-4-5-6-8 Preguntas 7-9-10-11-12

Calificación Total

Ponderación Total

Nivel De Confianza

7/12*100

Nivel De Riesgo Inherente 100% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa Confianza y Riesgo Inventario Tabla 12 Nivel de Confianza y Riesgo Inventario NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno

58%

Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

58% 42%

INVENTARIO NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

42% 58%

Figura 32 Inventario Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el presente cuestionario relevante a inventarios nos da como resultado un nivel de confianza moderado del 58,33%, y un nivel de riesgo moderado del 41,67%.

Proceso

Inventario

Descripción del Riesgo Posible consecuencia No existe un sistema contable dentro de la empresa, ni Que no se esté al tanto de cuanto inventario se un método de valoración del inventario. encuentra dentro de la empresa. No se ha programado la realización de verificaciones Posible distorsión de los registros sobre los periódicas de las existencias de inventario. productos adquiridos y vendidos.

Figura 33 Descripción de Riesgo Inventario Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

80 Tabla 13estionario de Control Interno Cuentas por Pagar Proveedores Cuestionario de Control Interno Cuentas por Pagar Proveedores EMPRESA “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CIA LTDA” Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha:05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES

¿La empresa ha establecido políticas de crédito para el pago a los proveedores?

¿Se ha establecido día de pago a los proveedores?

¿Realiza una revisión periódica de los saldos que se mantiene con los proveedores?

¿Lleva un control interno acerca de las facturas que han vencido?

¿Existen políticas proveedores?

para

calificar

¿Los pagos a los proveedores son debidamente aprobados por personas autorizadas?

¿Se realizan conciliaciones periódicas entre el saldo contable y el reporte detallado de los proveedores a pagar?

los

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

1 3

OBSERVACIÓN

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 14 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Pago a Proveedores Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Pago a Proveedores MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES

PUNTOS SI/NO

Suman

CALIFICACIÓN TOTAL

Preguntas 1-2-3-4-5-6-8 Preguntas 7-9-10-11-12 Calificación Total

4 3

Ponderación Total

Nivel De Confianza

3/7*100

Nivel De Riesgo Inherente 100% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

42,86%

42,86% 57,14%

Tabla 15 Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Pagar a Proveedores Nivel de Confianza y Riesgo Cuentas por Pagar a Proveedores NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

CUENTAS POR PAGAR A PROVEEDORES NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

43% 57%

Figura 34 Cuentas por Pagar a Proveedores Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Los resultados arrojados en el cuestionario elaborado para el proceso de cuentas por pagar a proveedores nos da como resultado que existe un nivel de confianza bajo del 42,86% y un nivel de riesgo alto del 57,14%.Descripción de Riesgo Cuentas por Pagar a Proveedores

Proceso

Cuentas por Pagar Proveedores

Descripción de riesgo

Posible consecuencia

No existen establecidas políticas de créditos para el pago de proveedores.

La responsable del pago de proveedores no tendrá claro los procesos que debe seguir para realizar los pagos y por ende no ayuda a cumplir con los objetivos de la empresa.

No existen establecidas políticas para calificar de manera eficiente a los proveedores.

La encargada del proceso de compra no va a estar al corriente de cuál es el mejor proveedor para realizar la dicha compra.

No se realizan conciliaciones periódicas No se podrá determinar el saldo real que se mantiene entre el saldo contable y el reporte en las cuentas por pagar proveedores, o se está detallado de los proveedores a pagar. direccionando los valores de forma dolosa. No existe un solo responsable de los Pagos duplos o en exceso a los proveedores de la pagos que se realizan a los proveedores. empresa, obteniendo pérdidas para la misma, que pueden ser controladas.

Figura 35 Descripción de Riesgo Cuentas por Pagar Proveedores Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

83 Tabla 16estionario de control interno para Manejo de Caja Cuestionario de control interno para Manejo de Caja EMPRESA “DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA” Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha:05 De Mayo del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

MANEJO DE CAJA

¿Establece custodio para el manejo del efectivo?

¿Todo lo que recibe de efectivo al día, envía a depositar en forma intacta y oportuna?

¿Se realizan pagos en efectivo a los proveedores?

¿Se realiza cobros con tarjetas de crédito?

¿Se registra contablemente en forma oportuna el ingreso y salida de dinero?

¿El custodio del efectivo tiene alguna garantía?

¿Existe un adecuado control sobre las entradas y salidas del efectivo?

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

OBSERVACIÓN

Se paga mediante cheques.

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 17Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Manejo de caja Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo Manejo de caja MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO MANEJO DE CAJA Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE MANEJO DE CAJA Suman

PUNTOS SI/NO

CALIFICACIÓN TOTAL

Preguntas 2 Preguntas 1-3-4-5-6-7

Calificación Total

Ponderación Total

Nivel De Confianza

1/7*100

Nivel De Riesgo Inherente

100%

Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Tabla 18 Nivel de Confianza y Riesgo Manejo de Caja Nivel de Confianza y Riesgo Manejo de Caja NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

14,29%

14,29% 85,71%

MANEJO DE CAJA NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

14%

86%

Figura 36 Manejo de Caja Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el cuestionario aplicado al manejo de caja nos da como resultado que se obtiene un nivel de confianza bajo con un porcentaje de 14,29% y un nivel de riesgo alto de 85,71%. Proceso

Manejo de Caja

Descripción del riesgo

Posible consecuencia

No se establece un custodio para el manejo de caja.

Puede realizarse el aprovechamiento indebido de los fondos que se encuentran en caja. Omitir actividades importantes dentro del proceso de caja.

No se mantiene una garantía por parte del custodio en el manejo de caja.

Inseguridad de cobro cuando se derroche de manera incorrecta el dinero que se posee en caja.

No existe un adecuado control sobre la entrada y salida del efectivo.

Pérdidas de dinero para la empresa.

Figura 37 Descripción del riesgo Manejo de Caja Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

86 Tabla 19Cuestionario de Control Interno para Compras Cuestionario de Control Interno para Compras EMPRESA DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Financiero Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha: 05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

COMPRAS

¿Existen procedimientos para realizar la compra?

6 7

¿Existe control presupuestado para las compras? ¿Existe un adecuado control acerca de las entradas de las mercaderías compradas? ¿Se verifican las existencias compradas en cuanto a cantidad y calidad?

Cuando los proveedores visitan la empresa.

Revisa el encargado de mercadería.

¿Se revisa la introducción de existencias y la valoración de los mismos?

¿Se autorizan las facturas y la fecha de pago antes de cancelar las existencias?

¿Existe un responsable quien efectué las compras?

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

OBSERVACIÓN

1 5

No existe un sistema contable.

La administradora 2

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 20triz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Compras Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Compras MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO COMPRAS Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE COMPRAS

PUNTOS

Suman Preguntas 1-2-3-4-7 Preguntas 5-6 Calificación Total

SI/NO

CALIFICACIÓN TOTAL

Ponderación Total

Nivel De Confianza

5/7*100

Nivel De Riesgo Inherente

100%

71,43%

Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Tabla 21Nivel de Confianza y Riesgo para Compras Nivel de Confianza y Riesgo para Compras NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

71,43% 28,57%

COMPRAS NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

29%

71%

Figura 38 Compras Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el cuestionario establecido para el proceso de caja pudimos establecer un resultado del nivel de confianza moderado de 71,42% y un nivel de riesgo del 28,58%.

Proceso

Compras

Descripción de riesgo

Posible consecuencia

No se revisa la introducción de los productos comprados y la valoración de los mismos.

Pérdidas de productos adquiridos como neumáticos, baterías y aros.

No se autoriza la factura ni la fecha de pago antes de cancelar los productos adquiridos.

Pagos duplos en facturas o a los proveedores de la empresa.

Figura 39 Descripción de Riesgo de Compra Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Tabla 22 Cuestionario de Control Interno para Caja Chica Cuestionario de Control Interno para Caja Chica EMPRESA DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administradora Departamento: Financiero Encuestadoras: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha:05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

CAJA CHICA

¿Mantiene un fondo de caja chica?

¿Hace uso diferente de la caja principal a la de la caja chica?

¿La empresa realiza arqueos sorpresivos de caja chica?

¿Recae en una solo persona la responsabilidad de caja chica?

OBSERVACIÓN

¿Existe una persona encargada de hacer los arqueos de caja chica? 1

¿Los pagos de caja chica están soportados por documento debidamente aprobados?

¿Se lleva un adecuado control de los gastos hechos por caja chica para evitar salida duplos?

¿Existe algún límite para los gastos hechos por caja chica?

¿La reposición de caja chica se lo hace con cheque?

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

El valor límite de caja chica es de $50. 1

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 23 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Caja Chica Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Caja Chica MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO CAJA CHICA Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE CAJA CHICA

PUNTOS

Suman Preguntas 1-2-6-7-8 Preguntas 3-4-5-9 Calificación Total

SI/NO

CALIFICACIÓN TOTAL

Ponderación Total

Nivel De Confianza

5/9*100

Nivel De Riesgo Inherente 100% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

55,55%

Tabla 24Nivel de Confianza y Riesgo para Compras Nivel de Confianza y Riesgo para Compras NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

55,55% 44,45%

CAJA CHICA NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

44% 56%

Figura 40 Caja Chica Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el presente cuestionario realizado para el proceso del manejo de caja chica nos arroja como resultado un nivel de confianza moderado del 55,55% y un nivel de riesgo inherente moderado del 44,45%. Proceso Descripción del Riesgo Manejo de Caja Chica

Posible consecuencia

No se realizan arqueos sorpresivos de Pérdidas de dinero para la empresa. caja chica. No existe un responsable del manejo Pérdida de dinero para la empresa, o desvíos de dinero de caja chica. de forma dolosa.

Figura 41 Descripción del Riesgo para Caja Chica Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

Tabla 25Cuestionario de Control Interno para Ventas Cuestionario de Control Interno para Ventas EMPRESA DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administración Departamento: Comercial Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha: 05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

1 2

VENTAS

¿Las ventas se registran oportunamente?

Se actualiza el inventario cada 15 días.

¿Existe una persona encargada de la custodia de los ingresos?

Administradora

¿Existe una persona responsable de las ventas?

¿La persona que realiza las ventas es independiente a la que realiza el registro?

¿Las notas de crédito son autorizadas por el gerente?

¿Existe un debida conciliación entre la salida de la mercadería con su respectivo comprobante

OBSERVACIÓN

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

1 3

Jefe de inventario

Autoriza la administradora.

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 26 Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Ventas Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Ventas MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO VENTAS Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE VENTAS

PUNTOS

Suman Preguntas 1-2-6 Preguntas 3-4-5 Calificación Total

SI/NO

CALIFICACIÓN TOTAL

Ponderación Total

Nivel De Confianza

3/6*100

Nivel De Riesgo Inherente 100% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

50,00%

Tabla 27l de Confianza y Riesgo para Ventas Nivel de Confianza y Riesgo para Ventas NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

50,00% 50,00%

VENTAS Nivel de Confianza

Nivel de Riesgo Inherente

50%

Figura 42 Ventas Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el presente cuestionario realizado para el proceso de ventas, nos da como resultado un nivel de confianza bajo del 50% y un nivel de riesgo inherente alto del 50%.

Proceso

Descripción del riesgo No existe un responsable del proceso de ventas.

Posible consecuencia No se cumplen de manera eficiente el proceso de ventas; se pueden omitir actividades o tareas.

Ventas No se realiza el registro de ventas de manera periódica. Pérdidas de productos que se posea en existencias por falta de registro. Figura 43 Descripción del Riesgo para Ventas Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

95 Tabla 28Cuestionario de Control Interno para Servicios Cuestionario de Control Interno para Servicios EMPRESA DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELASQUEZ CÍA LTDA Entrevistado: Srta. Elizabeth Muñoz Cargo: Administración Departamento: Comercial Encuestador: Nicole Iglesias Y Melissa Macas Fecha: 05 De Mayo Del 2015 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO N°

SERVIICIOS

¿Existe una persona responsable de verificar que los servicios que ofrece en la empresa se realizan de manera correcta?

¿Existen medidas de seguridad para el personal que brinda el servicio?

¿Se ha dividido las funciones de las personas que brindan los servicios?

¿Realiza capacitaciones a sus empleados para brindar mejores conocimientos en los servicios que ofrecen?

¿El trato que brinda el personal es considerado y amable?

¿El personal cuenta con recursos necesarios para realizar un trabajo eficaz?

¿Las instalaciones donde brinda el servicio se encuentran en buen estado?

TOTAL Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

OBSERVACIÓN

Análisis de Riesgo y determinación del nivel de confianza Tabla 29atriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Servicios Matriz de Calificación del Nivel de Confianza y Riesgo para Servicios MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO SEVICIOS Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Alcance: Control Interno Fecha:05 De Mayo Del 2015 CONOCIMIENTO DE SERVICIOS

PUNTOS

Suman Preguntas 2-3-5-6-7 Preguntas 1-4 Calificación Total

SI/NO

CALIFICACIÓN TOTAL

Ponderación Total

Nivel De Confianza

5/7*100

Nivel De Riesgo Inherente 100% Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

71,43%

Tabla 30de Confianza y Riesgo para Servicios Nivel de Confianza y Riesgo para Servicios NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO Entidad: Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. Alcance: Control Interno Fecha: 05 de Mayo del 2015 NIVEL DE CONFIANZA BAJO

MODERADO

ALTO

15%-50%

51%-75%

76%-95%

85%-50%

49%-25%

24%-5%

ALTO

MODERADO

BAJO

NIVEL DE RIESGO Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

71,43% 28,57%

SERVICIOS NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

29%

71%

Figura 44 Servicios Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

En el cuestionario presentado para conocer el control interno de los servicios que se prestan como es el enllantaje, balanceo y alineación, nos arrojan como resultado un nivel de confianza moderado del 71,43% y un nivel de riesgo inherente moderado del 28,57%.

Proceso

Descripción del riesgo

Posible consecuencia

No existe una persona responsable de verificar que los servicios que se ofrece en la Se podrían omitir varios procesos, tareas o actividades en los servicios que ofrecen en la Servicios empresa se realicen de manera correcta. empresa. No se realiza capacitaciones a los empleados Desconocimiento en ciertos de temas de para brindar mejores conocimientos en los enllantaje, balanceo y alineación, y por ende la servicios que ofrecen. mala realización del servicio y la pérdida. Figura 45 Descripción del Riesgo de Servicios Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Iglesias Nicole, Macas Melissa

98 5.2 Realizar el direccionamiento estratégico para Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. La planeación estratégica es de vital importancia para la empresa en el desarrollo e implementación de los objetivos de la misma en un lapso de tiempo del año 2014 al 2016; sin embargo la empresa no consta con los principales componentes de la planeación estratégica por lo que se propone lo siguiente: 5.2.1 Visión “Distribuidora Muñoz

Velásquez Cía. Ltda.”, se propone ser una empresa líder en la

Subdistribucion de neumáticos de calidad y servicios de mantenimiento de vehículos, garantizando la buena prestación de servicio hacia la comunidad; a su vez que, genera empleo dentro del mercado de la ciudad de Santo Domingo. 5.2.2 Misión “Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda.” busca servir a la comunidad santodomingueña, ofreciendo un valor agregado a nuestros productos que ofrecemos gracias a las constantes capacitaciones realizadas a nuestro personal; a su vez, logrando una posición de liderazgo dentro del mercado. 5.2.3 Valores corporativos 

Sentido de pertenencia



Liderazgo



Competitividad



Trabajo en equipo

99 

Responsabilidad



Honestidad

5.2.4 Objetivos de la organización Objetivos generales 

Ser una empresa líder en la venta de neumáticos, baterías y aros.



Lograr una mayor participación en el mercado.



Obtener una mayor rentabilidad en la venta de neumáticos, baterías y aros. Objetivos específicos



Brindar a los clientes neumáticos, baterías y aros de excelente calidad



Ampliar la cobertura de ventas de neumáticos a través de nuevas sucursales.



Incrementar las ventas anuales de neumáticos, baterías y aros en al menos un 10%.

100 5.2.5 Estructura Organizacional Propuesta JUNTA GENERA L DE SOCIOS

AUDITOR INTERNO GERENTE GENERAL

SECRETARIA GENERA L

ASESOR LEGAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTO CONTABLE

CONTADOR

AUXILIAR

Figura 46 Organigrama Fuente: Investigación de campo, 2015. Elaborado por: Nicole Iglesias, Melissa Macas.

DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA

GERENCIA COMERCIAL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO

JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZA

CAJERA

AUX INVENTARIOS

VENDEDORES

MECÁNICOS

101 5.2.6 Elaborar políticas de control interno que ayuden a cerciorar las operaciones en el área administrativo-financiero. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Junta General de Accionistas Supervisado por: Jefe Inmediato Número de personas que ocupan el cargo: 1 DESCRIPCIÓN BASICA DEL PUESTO Evaluar las gestiones realizadas al interior de la empresa, respaldar decisiones, nombrar o remover cargos, fijar remuneraciones. Aprobar cuentas, balances, decidir sobre liquidaciones, disoluciones o transformaciones, aprobación de funciones y políticas que cumplirá el personal al momento de iniciar sus labores. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTO DEL PUESTO Formación académica Las personas que requieran ocupar los puestos de los miembros de la junta general de accionistas deberán poseer título de tercer nivel, de preferencia que se encuentren cursando estudios de maestría, en carreras como contabilidad, finanzas, auditoría, leyes o derecho, o carreras afines con las ya antes mencionadas.

102 Títulos 

Ingeniero (a) en Contabilidad y Auditoría



Ingeniero (a) en Administración de Empresas.



Ingeniero (a) en Finanzas.



Abogado.

Experiencia Previa Los miembros que deseen conformar la junta general de accionistas, deberán tener una experiencia en su profesión de 2 a 3 años en adelante y no estar en ejercicio de su profesión en el caso de Auditor. Capacidades 

Excelente capacidad de comunicación oral y escrita



Responsable.

Edad De 30 a 65 años Género Indistinto FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO Las personas que ocuparan los puestos de la Junta General de Accionistas deberán cumplir las siguientes funciones:

103 

Velar por el más estricto cumplimiento de los presentes Estatutos y de los acuerdos emanados de los diferentes órganos de la Asociación.



Resolver los recursos que se planteen en materia disciplinaria.



Convocar la Asamblea General de la Asociación.



Trazar y coordinar los programas de las actividades



Cesar provisionalmente a un miembro de la Asociación hasta que se tome el acuerdo definitivo en la Asamblea General.



Aprobar las altas y bajas de socios.



La Junta Directiva estará integrada por un Presidente, un Vicepresidente, un Secretario General, así como un Tesorero y seis Vocales titulares.



Los cargos de la Junta Directiva tendrán la duración de dos años, pudiendo ser reelegidos sus miembros al finalizar el mandato.



Las vacantes por renuncia voluntaria que pudieran producirse en los miembros de la Junta, se cubrirán provisionalmente por disposición propia de la Junta Directiva hasta la celebración de la siguiente Asamblea General, que elija los nuevos miembros o confirme a los designados provisionalmente.



La Junta Directiva se reunirá al menos una vez cada 3 meses, entre el día 15 y 20, o más veces, cuando lo soliciten el Presidente o tres miembros de la misma.



Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales, tomando a consideración la propuesta realizada por el consejo de administración.



Velar por la transparencia y cumplimiento de los derechos de información de todo accionista, comprobando y ratificando en el acta que se puso a disposición de todos los accionistas.

104 GERENTE GENERAL DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Gerente General Supervisado por: Junta General de Accionistas Jefe Inmediato: Junta General de Accionistas Número de personas que ocupan el cargo: 1 DESCRIPCIÓN BASICA DEL PUESTO Persona clave encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar, coordinar, analizar, todas las operaciones que se realizan dentro de la empresa, asegurando el óptimo funcionamiento de la misma. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTO DEL PUESTO Formación académica La persona a desempeñar el cargo de Gerente General, debe poseer conocimientos y estudios universitarios superiores en carreras de contabilidad, auditoría, finanzas, administración, comercialización y ventas. Títulos 

Ingeniero (a) Comercial



Ingeniero (a) en Finanzas

105 

Ingeniero (a) en Contabilidad Auditoría

Experiencia previa Experiencia de 2 a 3 años en cargos similares. Competencias 

Habilidad numérica y psicológica.



Conocimientos medio en inglés.



Liderazgo

Edad De 28 a 65 años. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO La persona a desempeñar el cargo de Gerente General tendrá que cumplir las siguientes funciones y actividades. 

Planificar, organizar, dirigir y controlar los planos a corto y largo plazo.



Controlar las actividades predispuestas para el logro de los objetivos.



Representar de forma legal a la empresa.



Velar por el cumplimiento de las normas, reglas y políticas de la empresa.

106 

Velar por el cumplimiento de la normativa y reglamentos de la empresa.



Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo.



Organizar la estructura de la empresa actual y futuro, como también de las funciones y los cargos.



Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en los estatutos de la empresa.



Celebrar y firmar los contratos y obligaciones de la empresa, dentro de los criterios y autorizados por los estatutos y la junta general de la compañía.



Determinar la inversión de fondos disponibles que no sean necesarios para las operaciones de la empresa.



Realizar todas las gestiones y trámites necesarios para la formalización e inscripción en los Registros Públicos.



Rendir cuenta justificada de su gestión en los casos señalados por la Ley.



Tutelar la contabilidad velando porque se cumplan las normas legales que la regulan



Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de inversión, mantenimiento y gastos.



Abrir, cerrar y administrar cuentas bancarias, sean corrientes, de ahorro, crédito o cualquier otra naturaleza, con o sin garantía.



Girar cheques sobre los saldos acreedores, deudores o en sobregiros autorizados en las cuentas bancarias que la empresa tenga abiertas en instituciones bancarias.

107 ASESOR LEGAL DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Asesor Legal Supervisado por: Gerente General y Junta de Accionistas Jefe Inmediato: Gerente General Número de personas que ocupan el cargo: 1 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO El asesor legal tiene como responsabilidades garantizar que las acciones que se realicen dentro de la empresa se forjen dentro del marco legal vigente, para lo cual debe proponer soluciones sobre casos particulares y documentación legal. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS Formación Académica La persona que va a ocupar el cargo de asesor legal de la empresa, debe poseer conocimientos de legislación mercantil, leyes tributarias, resolución y manejo de conflictos legales, leyes laborales. Título Doctor o Abogado (a) en Ciencias Jurídicas, autorizado para ejercer la Abogacía.

108 Experiencia Previa Experiencia mínima de 3 a 4 años en puestos similares en empresas públicas o privadas. Competencias 

Redacción de informes técnicos.



Facilidad de expresión verbal y escrita



Capacidad de análisis



Liderazgo y toma de decisiones



Excelentes relaciones interpersonales.

Edad De 28 a 65 años. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO La persona que va a desempeñarse dentro del cargo de asesor legal habrá de cumplir las siguientes funciones. 

Proponer a las autoridades institucionales los cursos de acción más convenientes dentro del marco legal.



Asesorar y emitir los dictámenes y resoluciones donde se requiera asesoría legal.

109 

Participar en la preparación de documentos de carácter legal, relacionados con, contratos, finiquitos.



Mantener un registro actualizado sobre leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, resoluciones y cualquier otra resolución que se relacione con las actividades a las cuales se dedica la empresa.



Proponer o recomendar modificaciones legales que mejoren el desempeño de la institución y de los contratos, de tal manera que se busque siempre la eficiencia y la eficacia.



Defender los intereses de la empresa en todo tipo de procedimientos judiciales que se mantengan dentro del marco legal vigente.



Efectuar cualquier otra función de carácter legal que requiera la Junta General de Accionistas.

110 AUDITOR INTERNO DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Auditor Interno Supervisado por: Junta General de Accionistas Jefe inmediato: Junta General de Accionistas Número de personas a ocupar el cargo: 1 DESCRIPCIÓN BASICA DEL PUESTO El auditor interno a ocupar el cargo dentro de la empresa es el responsable de realizar auditorías internas en las áreas financieras, operacionales y administrativas, siempre que estén sujetas a las leyes vigentes del país. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS Formación Académica Un auditor interno debe poseer título universitario en contabilidad y auditoría o carreras a afines, maestría en gestión y control interno, poseer nivel medio en inglés, poseer conocimientos sobre leyes tributarias, Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), Normas Internacionales de Auditoría (NIAS), Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS), leyes laborales.

111 Título 

Ingeniero (a) en Finanzas, Contabilidad y Auditoría.



Maestría en Auditoría de Gestión–Control Interno.

Experiencia Previa Experiencia minina de 5 años realizando auditorías en empresas públicas o privadas. Competencias 

Alta capacidad de análisis y síntesis.



Excelente comunicación oral y escrita.



Liderazgo.



Independencia.

Edad De 30 a 65 años Género Indistinto FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO 

Planificar, coordinar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar las intervenciones de la unidad de auditoria interna en la institución.

112 

Revisar continuamente los procesos contables, administrativos y dictar las observaciones y recomendaciones a la normativa y procedimientos para el cumplimiento de las disposiciones legales del caso.



Evaluar de una manera permanente las operaciones de la institución e informar oportunamente a la Junta General de Accionistas de cualquier error o irregularidad que ocurra y proponer las recomendaciones respectivas.



Examinar los estados financieros y comprobarlos con los libros, registros y documentos de las operaciones.



Realizar la evaluación del control interno institucional y revisión del presupuesto institucional.



Realizar las investigaciones y otras tareas especiales que le asigne la Junta General de Accionistas, relacionadas con la naturaleza de su puesto.



Analizar la eficiencia de la utilización de recursos humanos y materiales.



Revisión constante de la estructura orgánica.



Estudio constante de las operaciones de la empresa.



Estudio de las políticas de la empresa y sus prácticas.

113 SECRETARIA GENERAL DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Secretaría General Supervisado por: Gerente de Recursos Humano Jefe Inmediato: Gerente General Número de personas a ocupar el cargo: 1 DESCRIPICÓN BÁSICA DEL PUESTO Asistir a la Gerencia General, Asesores y diferentes gerencias en las laborales secretariales, así como también asistir apoyar y atender las reuniones de la Junta General de Accionistas. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica La secretaria general que ocupará el puesto, deberá obtener título de secretaria ejecutiva, poseer conocimientos en el manejo de paquetes utilitarios como Windows y Microsoft Office, dominio medio en inglés. Título Secretaría Ejecutiva o carrera afines.

114 Experiencia Previa Experiencia mínima de 3 años en cargos similares en empresas públicas o privadas. Competencias 

Excelente redacción.



Manejo de archivo.



Facilidad de comunicación oral y escrita.



Atención al cliente.

Edad De 22 a 65 años. Género Mujer FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO 

Tomar y transcribir dictados de documentos.



Organizar, actualizar y mantener un adecuado control de los documentos del archivo.



Atender y corresponder llamadas telefónicas.



Atender visitas a reuniones programadas por la Junta General de Accionistas, Asesores o Gerencias.



Atender las reuniones de la Junta General de Accionistas, mantener actualizado los expedientes de los Junta y el archivo de los acuerdos de la misma.

115 

Llevar control y seguimiento de correspondencia enviada y recibida por la Junta General de Accionistas, Asesores y Gerencias.



Organizar y llevar actualizada las agendas de Asesores y Gerencias.



Llevar control de existencia de papelería y útiles de la unidad respectiva.



Otras relacionadas con su puesto y que le sean asignadas.

116 GERENTE ADMINISTRATIVO/FINANCIERO DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Gerente Administrativo Supervisado por: Junta General, Gerente General Jefe Inmediato: Gerente General Número de personas a ocupar el cargo: 1 DESCRICIÓN BÁSICA DEL PUESTO La gerencia administrativa/financiera tiene como responsabilidad principal organizar y dirigir las actividades administrativas, de recursos humanos, financieras, contables y de logística de la organización. ESPECÍFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica Un gerente administrativo deberá poseer, título universitario en administración, contabilidad, finanzas o carreras afines, deberá poseer conocimientos en paquetes utilitarios de Microsoft y Windows, leyes tributarias y fiscales, procesos administrativos. Título 

Ingeniero (a) en Administración de Empresa.



Ingeniero en Contabilidad y Auditoría.

117 

Maestría en Alta Gerencia.

Experiencia Previa Experiencia mínima de 4 años en cargo similares en empresas públicas y privadas. Competencias 

Alta capacidad de análisis y síntesis.



Liderazgo.



Capacidad de negociación.



Excelente comunicación oral y escrita.

Edad De 27 a 65 años. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS ADMINISTRATIVAS 

Elaborar, en conjunto con los otros departamentos que conforman la empresa, para cada ejercicio fiscal el presupuesto de ingresos y egresos, así como el plan operacional de la institución.



Responsable de dirigir, coordinar, gestionar y supervisar, las actividades del Proceso Administrativo correspondientes a la institución, en forma integrada e interrelacionada, velando por el cumplimiento de la normativa.

118 

Aplicar procedimientos e instrumentos pertinentes para el manejo transparente de los recursos.



Dirigir lo relacionado con la elaboración de normas, procedimientos, manuales de organización, y demás instrumentos de



uso administrativo.



Elaborar los indicadores de gestión correspondientes al área administrativa.



Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la empresa para el manejo de las relaciones con los clientes.



Desarrollar estrategias para el cumplimiento de las metas y proyecciones de la organización



Evaluar el rendimiento de todos los procesos de la empresa y del personal involucrado en cada uno de ellos.



Controlar administrativa y disciplinariamente a todo el personal.

FUNCIONES ESPECÍFICAS FINANCIERAS La persona que desea ocupar el cargo de Gerente Financiero deberá cumplir las siguientes funciones: 

Coordinar y participar en la elaboración de estados e informes financieros



Coordinar la elaboración del presupuesto anual de ingresos y egresos.



Controlar las finanzas de la institución y mejorar sus rendimientos.



Apoyar en la toma de decisiones económicas y presentar los resultados de la gestión administrativa.

119 

Obtener el mayor beneficio de los fondos patrimoniales.



Propiciar seguridad financiera.



Supervisar que se mantenga el flujo de efectivo necesario para la operación de los programas empresariales.



Supervisar el correcto registro de las operaciones financieras y contables.



Elaborar informes de la situación financiera de rendimientos y flujo de efectivo.



Analizar el control de ingresos y egresos.



Evaluar y proponer alternativas de inversión que minimicen el riesgo de pérdida financiera y al mismo tiempo ofrezcan buenos rendimientos.

120 CONTADOR CPA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del Puesto: Contador CPA Supervisado por: Gerente General, Gerente Financiero Jefe Inmediato: Gerente Financiero Número de personas a ocupar el puesto: 1 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Es responsable de validar los registros contables que se generen, así como efectuar los registros contables directos que se produzcan en el proceso administrativo-financiero, realizar oportunamente los cierres mensuales y anuales, preparar los estados financieros básicos e informar sobre el comportamiento de los recursos y obligaciones institucionales. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica Un contador deberá poseer conocimientos en leyes tributarias y laborales que se encuentren vigentes, un amplio manejo de paquetes computacionales o sistema de base de datos. Título 

Ingeniero (a) Contabilidad y Auditoría CPA



Ingeniero en Finanzas.

121 

Maestría en Tributación.

Experiencia Previa Experiencia mínima de 5 años ocupando cargos similares en empresas del sector público o privado. Competencias 

Alta capacidad de análisis y síntesis.



Excelente relaciones interpersonales.



Eficiente administración del tiempo.

Edad De 27 a 65 años. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO 

Validar las partidas con afectación presupuestaria del devengado y percibido de ingresos así como devengado y pagado de egresos, generadas durante el proceso administrativofinanciero con sus respectivos documentos de respaldo.



Efectuar y validar los registros contables directos y generar el respectivo comprobante contable.

122 

Verificar que todas las transacciones efectuadas dentro del proceso estén registradas en el sistema contable a las fechas precisas.



Efectuar los cierres mensuales y anuales de acuerdo a los plazos establecidos por el sistema contable.



Generar, verificar y firmar conjuntamente con la Gerencia Financiera y Administrativa, los informes financieros básicos y de ejecuciones presupuestarias institucionales, mensuales y anuales que son requeridos por el sistema contable.



Efectuar y validar las partidas de ajustes contables requeridos para efectuar el cierre anual



Mantener debidamente referenciado y completo el archivo de documentación de respaldo contable institucional.



Mantener un adecuado sistema de control interno contable.



Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por la Gerencia Financiera, relacionadas con el ciclo presupuestario.

123 AUXILIAR CONTABLE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del Puesto: Auxiliar Contable Supervisado por: Gerente General, Gerente Financiero Jefe Inmediato: Contador Número de personas a ocupar el puesto: 2 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Asistir al Contador Institucional en el control y contabilización de las diferentes operaciones financieras y el adecuado manejo del presupuesto. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica El auxiliar contable deberá poseer título universitario o estudios superiores en áreas de contabilidad o carreras afines, así mismo conocimientos en tributación, leyes laborales vigentes, administración, código de trabajo, control interno, auditoría. Título 

Bachiller (a) en Contabilidad



Tecnólogo (a) en Finanzas

124 Experiencia Previa Experiencia mínima de 2 años en cargos similares en empresas del sector público o privado. Competencias 

Capacidad de análisis y síntesis.



Excelente relaciones interpersonales.



Trabajo bajo presión.

Edad De 20 a 65 años de edad. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO El auxiliar contable que desempeñara el cargo deberá cumplir con las siguientes funciones: 

Brindar seguimiento y asistencia en la programación del presupuesto institucional.



Elaborar estados financieros.



Verificar y consolidar los saldos contables.



Controlar y verificar que los comprobantes de pago, cuenten con

documentos que

sustenten las transacciones y las autorizaciones respectivas. 

Mantener un registro contable y financiero de las diferentes transacciones.



Elaborar conciliaciones bancarias.

125 

Controlar y actualizar los activos fijos y calcular su respectiva depreciación.



Revisar planillas de pagos a los empleados y flujos de efectivo.



Elaborar informes periódicos sobre el comportamiento contable financiero y presupuestario.



Verificar que los gastos presentados, originados por compras y servicios cuenten con la respectiva asignación presupuestaria, previa comprobación de la disponibilidad de recursos.



Otras relacionadas con su cargo y que le sean asignadas por la Gerencia Financiera y por el Contador.

126 JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del Puesto: Jefe de Crédito y Cobranza Supervisado por: Gerente General, Gerente Financiero Jefe Inmediato: Gerente Financiero Número de personas a ocupar el puesto: 1 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Es el responsable de asignar los respectivos créditos a clientes, en determinado plazo de tiempo, así como cobrándolos en el menor tiempo posible, reportando de manera eficiente a contabilidad los cobros que se realizan. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica El Jefe de Crédito y Cobranza deberá poseer título universitario en contabilidad, finanzas o carreras afines, así mismo tendrá que gozar de conocimientos en cartera de créditos, paquetes computacionales como Microsoft y sistemas contables. Título 

Ingeniero (a) en Contabilidad y Auditoría.



Ingeniero (a) en Finanzas.

127 Experiencia Previa Experiencia mínima de 3 años en puestos de cobro de carteras, en empresas del sector público o privado. Competencias 

Excelente presentación.



Facilidad de comunicación oral y escrita.



Excelente servicio al cliente.

Edad De 25 a 65 años de edad Género Indistinto FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO La persona que se desempeñará en el cargo de Jefe de Crédito y Cobranza deberá cumplir con las siguientes funciones: 

Coordinar y supervisar el proceso de recuperación de cuentas por cobrar, y verificar su oportuno registro.



Proponer estrategias y diseñar controles administrativos para la recuperación de cartera.



Proponer y diseñar controles administrativos que permitan reducir las cuentas incobrables.

128 

Supervisar y validar las notas de créditos.



Autorizar los créditos y la ampliación de los mismos.



Controlar y custodiar los documentos correspondientes a los créditos que ofrece la empresa a los clientes.



Efectuar seguimientos a los clientes a quienes se les otorgaran los créditos que ofrece la entidad.



Llevar un adecuado control documental de los clientes a quienes se les ha otorgado los créditos.



Realizar funciones que sean encomendadas por el Gerente Financiero, de acuerdo al puesto que ocupa.

129 CAJERA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Cajera Supervisado por: Gerente Financiero Jefe inmediato: Gerente Financiero Número de personas a ocupar el cargo: 1 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Responsable por la recepción, manejo y custodia del dinero o documentos relacionados, tales como: efectivo, cheques, etc.), resultantes de la transacciones diarias de las venta. Adicionalmente es responsable del registro de las operaciones en el sistema y de la conciliación de valores asignados a su caja, así mismo debe estar dispuesta a brindar una caución. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica La persona que requiera ocupar el puesto de cajero deberá tener un título de bachiller como mínimo, y tener un amplio conocimiento en manejo de sistemas operativos como Windows. Título Bachiller

130 Experiencia Previa Experiencia mínima de 2 años en cargos similares en empresas del sector público y privado. Capacidad 

Paciencia.



Sentido de colaboración



Capacidad de trabajo bajo presión.

Edad De 22 a 65 años. Género Mujer FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 

Abrir el punto de venta en los horarios establecidos.



Verificar que el fondo de caja esté completo al recibirlo y antes de entregarlo.



Mantener un adecuado surtido de menudo para dar vueltos.



Recibir documentos de valor (tarjetas, cheques, etc.) o efectivo por concepto de ventas realizadas en la Tienda, cumpliendo con los procedimientos y normas establecidas.



Mantener el cubículo de caja limpio y ordenado.



Alistar la mercadería de los paquetes separados que vaya tramitando, para que posteriormente pase el encargado a recogerlos.

131 

Solicitar reposición de suministros y materiales para su trabajo diario.



Cerrar el punto de venta en coordinación con la supervisora de sección.



Entregar al Supervisor o gerente de tienda, la caja de depósito con el efectivo recaudado.



Conciliar, clasificar y realizar el depósito de los valores de contado y crédito recaudados en el día.



Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de activos de la empresa.



Colaborar en actividades de traspaso, pedidos y devoluciones de mercaderías.

132 GERENTE COMERCIAL DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Gerente Comercial Supervisado por: Junta General de Accionistas, Gerente General Jefe inmediato: Gerente General Número de personas a ocupar el cargo: 1 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema comercial, diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos propuestos por la empresa, dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las condiciones de venta. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica Un Gerente Comercial deberá poseer un título universitario en Marketing o carreras afines, así mismo deberá tener un amplio conocimiento en ventas. Título 

Ingeniero (a) en Marketing



Ingeniero (a) Comercial

133 Experiencia Previa Experiencia mínima de 4 a 5 años en cargos similares en empresas del sector público o privado. Competencias 

Facilidad de comunicación de forma escrita y verbal.



Excelente relaciones interpersonales.



Compromiso.



Creatividad.

Edad De 27 a 65 años. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO La persona que ocupara el cargo de Gerente Comercial, deberá cumplir las siguientes funciones: 

Supervisar las tareas que realizan los vendedores.



Definir, proponer, coordinar y ejecutar las políticas de comercialización orientadas al logro de una mayor y mejor posición en el mercado.



Definir y proponer los planes de marketing, y venta de la empresa.

134 

Implementar un adecuado sistema de venta de servicios a cargo de la empresa.



Organizar y supervisar el desarrollo de políticas, procedimientos y objetivos de promoción y venta de los productos y servicios que ofrece la organización.



Consolidar el presupuesto anual de la Gerencia Comercial y controlar su ejecución.



Controlar que los objetivos, planes y programas se cumplan en los plazos y condiciones establecidos.

135 VENDEDORES DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Vendedores Supervisado por: Junta General de Accionistas, Gerente General. Jefe inmediato: Gerente Comercial Número de personas a ocupar el cargo: 2 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Dar un servicio personalizado a los clientes ofreciendo los productos y servicios de alta calidad, además de estar en comunicación continua para ofrecerle la exacta satisfacción de las necesidades. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica La persona que acceda al puesto de vendedores deberá ser Bachiller o estar cursando estudios universitarios en publicidad y mercadeo, deberá poseer conocimientos en ventas y atención al cliente. Título Bachiller

136 Experiencia Previa Experiencia mínima de 1 año en ventas o cargos similares. Competencias 

Facilidad de expresión oral.



Excelente presencia.

Edad De 18 a 65 años. Género Indistinto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO Las personas que ocuparan el cargo de vendedores deberán cumplir las siguientes funciones: 

Establecer un vínculo entre cliente y empresa.



Comunicar adecuadamente a los clientes la información de los productos que ofrece la empresa.



Asesorar al cliente acerca de los productos y servicios que brinda, es decir cómo utilizarlos.



Conocer beneficios y características de los productos y servicios que ofrece la empresa a los clientes.



Atender reclamaciones de los clientes.

137 ď&#x201A;ˇ

Establecer un servicio de atenciĂłn al cliente de calidad.

138 MECANICOS DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto: Mecánicos Supervisado por: Gerente General, Gerente Comercial Jefe inmediato: Gerente Comercial Número de personas a ocupar el cargo: 3 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO Mantener en óptimas condiciones de funcionamiento las unidades vehiculares de los clientes en las áreas de enllantaje, alineación y balanceo. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Formación Académica La persona que desempeñara el cargo de mecánico deberá poseer título de mecánico o estar cursando niveles universitarios en carreras afines, así mismo tendrá que estar al corriente en el manejo de sistemas computacionales. Título Ingeniero Mecánico

139 Experiencia Previa Experiencia mínima de 2 a 3 años en cargos de enllantaje, alineación y balanceo o similares dentro de empresas públicas y privadas. Competencias 

Destrezas manuales.



Responsable.

Edad De 22 a 65 años. Género Hombre. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO Los mecánicos que se desempeñaran dentro de la empresa, deberá cumplir las siguientes funciones: 

Realizar reparaciones de mantenimiento correctivo o preventivo a las distintas unidades de los clientes.



Conservar en buen estado la herramienta y equipo de trabajo.



Hacer reparaciones a unidades de transporte en áreas de enllantaje, alineación y balanceo.



Acatar las normas de seguridad, higiene y así desempeñar su trabajo con responsabilidad.



Diagnosticar de forme general las fallas del vehículo.

140 

Entrega del vehículo en óptimas condiciones de uso al área de enllantaje, alineación y balanceo.

141 Una vez realizada la evaluación de control interno a las áreas administrativo-financiero de Distribuidora Muñoz Cía. Ltda. Con su respectiva matriz de riesgo, se proponen las siguientes políticas a seguir, para de esta forma evaluar periódicamente y verificar si se están cumpliendo de una manera correcta. Caja General Condición reportable No se encuentran plasmados de manera escrita políticas a seguir para el manejo correcto de caja. Recomendación Establecer políticas y procedimientos para el uso correcto del manejo caja dentro de Distribuidora Muñoz Cía. Ltda. A continuación se demuestra una propuesta de políticas o procedimientos para el manejo de caja. Para la creación de caja Cajero Recibir de la Gerente Financiero el dinero con el cual se empezara a laborar en el día, con su respectivo documento, en el cual informara la fecha de recibimiento, el monto o importe en números y letras firmado y sellado por ambas partes.

142 Del Gerente Financiero En el momento de la apertura de caja, la gerente financiero tendrá la responsabilidad de asignar el fondo con el que empezara a laborar en la empresa, con su respectivo documento, sellado y firmado. Espacio físico 

En las instalaciones de la empresa, se deberá contar con un espacio físico destinado única y exclusivamente para el manejo oportuno y correcto de caja, denominado como Caja General.



Caja General deberá estar ubicada en un lugar donde ofrezca las mejores condiciones de seguridad para los clientes como para la persona que ocupa el puesto de cajera.



La oficina deberá estar aislada de las áreas generales de trabajo y estar acondicionada de tal manera que el acceso sea restringido para personas ajenas a la empresa, y de fácil acceso para el personal y gestores externos que efectúan tramites dentro de la empresa, especialmente gestiones de cobranza y pagos.

En el interior de la oficina de caja, se deberá poseer implementos que ayuden al óptimo desempeño de la persona a ocupar el cargo, para el resguardo y cuidado de documentos y valores de suma importancia para la empresa, Personal Autorizado Solo podrá tener acceso al área de caja general, el personal autorizado y responsable, mismo que será designado por el Gerente General de la empresa, y custodiada por el Gerente Financiero.

143 Operación de ventanilla Cajera 

Realizar los depósitos en la cuenta de la empresa diariamente el dinero recaudado en la empresa por concepto de cobros de créditos, de venta de neumáticos, aros y baterías.



Resguardar los valores de caja y no dejar reemplazos en su puesto de trabajo.



Imprimir y entregar oportunamente los comprobantes de acuerdo a cada transacción realizada.



Recibir cobros de parte de los clientes que han adquirido a crédito los productos que se ofrecen en la empresa, como son neumáticos, baterías y aros.



Al final del día de labor, emitir el reporte de las transacciones efectuadas en caja, firmar y sellar el documento de respaldo.



Realizar el conteo del dinero recaudado en la jornada, para verificar si coincide con el reporte de transacciones que arroja el sistema.



Si se encuentra todo en orden sin genera faltantes o sobrantes, emitir los reportes de caja, debidamente ajustados y verificados por el Gerente Financiero.



Si se encuentran faltantes en el cuadre de caja, se realizara el debido formulario donde se mencionara la cantidad faltante, sellado y firmado por la persona encargada de caja.

Del Gerente Financiero 

Recibir los reportes emitidos por la cajera, donde se encuentran los comprobantes de las transacciones realizadas durante el día.



Firmar los formularios emitidos por la cajera donde refleja si existen faltantes y sobrantes de lo recaudado en el día.

144 

Elaborar los respectivos comprobantes de depósitos para él envió del dinero en efectivo y cheques a banco donde tiene la cuenta la entidad.



Verificar si los comprobantes emitidos por el sistema, coinciden con los comprobantes impresos.



Resguardar y archivar los comprobantes de lo depositado en la cuenta de la entidad.



Enviar al área contable el comprobante de depósito emitido por la entidad bancaria.



Caucionar a los empleados que tienen bajo su responsabilidad manejo de efectivo.

145 Caja Chica Condición reportable No existen políticas plasmadas de manera escrita que instruyan el manejo correcto del fondo de caja chica. Recomendación A continuación se definen las políticas o procedimientos para el uso adecuado del manejo de caja chica. De la creación del fondo de caja chica La creación del fondo de caja chica se solicitará a la Gerente Financiera por un valor de $200 quien evaluará el valor, autorizará y emitirá el cheque respectivo para el manejo del fondo de caja chica. (Ver anexo 11) Caucionar a los empleados que tienen bajo su responsabilidad manejo de efectivo. Custodia del fondo de caja chica 

La encargada de caja chica cobrará y resguardará el efectivo bajo llave.



La reposición del fondo de caja chica se solicitará en el momento en el cual dicho fondo se haya gastado como máximo un 50% del monto asignado, adjuntado sus respectivos documentos como el formulario de reposición. (Ver anexo 12)

146 Uso del fondo de caja chica 

Los gastos destinados para el fondo

de caja chica deberán estar debidamente

presupuestados. 

Los fondos de caja chica serán únicamente destinados para gastos menores, como son la compra de útiles de oficina, suministros de limpieza, etc.



La autorización de compra deberá ser aprobada por la Gerente Financiera.



Los comprobantes de compra menores deberán ser firmados por cada jefe de área, para enviar al departamento contable para su respectivo registro.



Los fondos de caja chica no se utilizaran para realizar pagos a proveedores, anticipo a empleados.



Las facturas deberán adjuntar una breve explicación que justifique de manera clara y concisa en lo que se utilizó el dinero.



Se realizaran de manera sorpresivas los arqueos de caja chica, para verificar si se está manejando correctamente dicho fondo.



Si durante la realización del arqueo de caja chica existieran faltantes, estos deberán ser reembolsados de manera inmediata.



La reposición de caja chica deberá realizarse en un plazo máximo de cuarenta y ocho horas aproximadamente.



Bajo ningún acontecimiento los fondos de caja chica deberán ser utilizados por el responsable o por cualquier otro colaborador para beneficio propio.



Si existe un uso indebido en los fondos de caja chica para beneficio propio, este podrá ser considerado un fallo, el cual podrá ser considerado como causa para el despido.

147 Recurso Humanos Condición reportable No se encuentran establecidas de manera escrita las políticas o procedimientos para la correcta administración del recurso humano. Recomendación A continuación se definen las políticas o procedimientos para la correcta administración del recurso humano. Política de ingreso 

Se incorporará como parte de la empresa al personal más idóneo y de calidad profesional cuyas competencias y funciones que deberán cumplir, están reflejadas en la descripción de cada puesto, basado en méritos y excelencia.



Los puestos que requieran en la empresa serán publicados en medios de comunicación como periódicos y radios de la provincia.



La selección del personal implica usar, solicitudes, pruebas de conocimientos en temas referentes al puesto, entrevistas y la verificación de las referencias personales.



Si la empresa mantiene un puesto vacante, el reclutamiento puede darse de manera interna y externa.



Los empleados que laboran en la empresa, tendrán la obligación de usar de manera correcta el uniforme que será entregado en la misma organización.

148 Capacitación La empresa capacitara y perfeccionará a sus funcionarios, desarrollando las competencias, capacidades personales y profesionales requeridos para el debido cumplimiento de los objetivos de la institución, facilitando de una manera correcta la adaptación del personal a la organización, incluyendo los cambios culturales y tecnológicos que se presenten. Remuneración Distribuidora Muñoz, para poder cumplir sus objetivos organizacionales, deberá fijar niveles de remuneraciones e incentivos que consideren las realidades existentes en el mercado profesional. Incentivar con comisiones del 10% a los vendedores que cumplan las metas propuestas por la empresa, es decir un máximo de ventas en el mes. Evaluación de desempeño La organización para cumplir los objetivos habrá de motivar y orientar a sus funcionarios a la mejora continua del rendimiento mediante procesos de evaluación del desempeño, previo por un sistema de calificación. Calidad de vida laboral La institución propenderá la calidad de vida laboral, desarrollando y facilitando acciones que promuevan climas y ambientes de trabajo armónicos y condiciones de trabajo seguro.

149 Despidos Los despidos de los funcionarios de la empresa, se darĂĄn por faltas graves que ocurran dentro de la organizaciĂłn, como robo de la mercaderĂa, mal comportamiento con clientes y altos funcionarios, robo de dinero, entre otros.

150 Cuentas por Cobrar Condición Reportable No se encuentran establecidas políticas o procedimientos para el manejo correcto de cartera de crédito de la empresa Recomendación Establecer de manera escrita, políticas o procedimientos que ayudarán a operar de una manera eficaz el manejo de la cartera de crédito 

Establecer un control exhaustivo y constante de la cartera vencida, a cargo del Jefe de Cobranza.



Los plazos para conceder créditos serán de acuerdo a los montos que se adquieran en productos como neumáticos, baterías y aros; estos plazos serán de 30 a 90 días máximos.



Las compras que realizan los clientes para que estas sean aprobadas para créditos deberán ser de montos desde $2000 en adelante.



Los clientes quienes deseen realizar compras a crédito, deberán gozar de un garante, quien se responsabilizara del pago que él no pueda realizar, adjuntando una recomendación de una empresa donde ha mantenido créditos anteriormente, de la misma manera presentar comprobantes de pagos actuales de servicios básicos, tanto el cliente como el respectivo garante.



El Jefe de Crédito y Cobranza previo a la autorización de créditos, deberá investigar al respectivo cliente en páginas como Dato Segura, Servicio de Rentas Internas, Fiscalía General del Estado, Contraloría, entre otros.

151 

Diariamente se actualizarán las cuentas por cobrar de acuerdo a los pagos que realizan los clientes por las compras que han realizado a crédito, y serán enviados al departamento contable para su debido registro.



Los pagos que realicen en la empresa los clientes quienes han adquirido los productos a crédito, serán recaudados en la caja general de la empresa, para luego ser depositados en la cuenta bancaria de la institución; así mismo los comprobantes emitidos por la entidad bancaria será enviado al departamento contable para su debida supervisión.



Los adeudos que sobrepasen el plazo que ha sido concedido para cada uno de ellos, serán analizados en una reunión en conjunto con el Gerente General, Gerente Financiero, Jefe de Crédito y Cobranza, Contador, Auditoría Interna, para determinar las acciones y estrategias de cobro al cliente.



Los adeudados que sobrepasen los 90 días máximos de pago, serán analizados y dependiendo de cada caso, se tomará las medidas para el cobro por vía legal.



El Jefe de Crédito y Cobranza, evaluará y entrevistará al posible cliente que adquiera a crédito y a su garante, para poder admitir el monto y los plazos de pagos de los productos a adquirir.



El Jefe de Crédito y Cobranza, sellará y firmará el documento donde aprobará el monto, plazo y pagos que realizará el cliente por la adquisición a crédito.



El Jefe de Crédito y Cobranza, realizará el documento donde constarán las cláusulas de la venta a crédito que realizara la empresa a cliente, y será firmado por el cliente y garante.



El Jefe de Crédito y Cobranza tendrá la responsabilidad de enviar 3 recordatorios a los clientes quienes se atrasen en los pagos, en caso de que el cliente no se acerque a cancelar se procederá vía legal.

152 ď&#x201A;ˇ

Los clientes que no se acerquen a cancelar en las fechas indicadas se les sumarĂĄn a su deuda un interĂŠs a la tasa vigente del mercado financiero.

153 Cuentas por Pagar Proveedores Condición Reportable No se encuentran plasmadas de forma escrita política que ayuden a una correcta administración de las cuentas por cobrar. Recomendación Plasmar de forma escrita políticas que ayuden a un manejo eficaz de las cuentas por pagar proveedores. 

La empresa mantendrá días específicos de pago a los proveedores, los días miércoles y viernes.



Las cuentas que se mantengan por pagar deberán ser autorizadas y firmadas por el Gerente Financiero de la Empresa, adjuntando la debida factura donde conste el monto que se adeuda a los proveedores.



Es responsabilidad del Gerente Financiero supervisar que los pagos que realiza la encargada de caja sean eficaces y de manera correcta, anexando la

documentación

respectiva. 

El Gerente Financiero tendrá el compromiso de verificar que no se efectúen registros con copias, evitando pagos duplos de lo adeudado.



Todos los documentos que se tramiten para pagos, deberán ser revisados y firmados por el Gerente Financiero de la empresa.



Es responsabilidad del Gerente Financiero informar a la Junta General de Accionistas las deudas que mantiene la empresa con terceros.

154 

En caso de que existan adelantos en las cuentas por pagar a proveedores, el Gerente Financiero deberá tener en su poder el documento original que menciona el pago adelantado a proveedores, junto con las firmas respectivas; y enviar una copia del documento al departamento contable para que proceda a su debido registro.



El Gerente Financiero junto con el Contador, deberán emitir semanalmente un listado de los saldos de las cuentas por pagar que mantiene la empresa.



El departamento contable será el encargado de realizar la debida conciliación de las cuentas por pagar e informar al Gerente Financiero como marchan los pagos de las deudas.



El Gerente Financiero habrá de archivar las copias de los comprobantes de pago que realiza la empresa a terceros.



Los pagos que se mantienen con los empleados, serán por medio de cheques que serán entregados en la oficina de caja general.



El Gerente Financiero aprobara los cheques por los valores de pago que serán para la cancelación de los impuestos, servicios básicos y honorario que mantiene la empresa.

155 Inventarios Condición Reportable Distribuidora Muñoz no mantiene creado políticas de un uso correcto de los inventarios que conservan. Recomendación Plasmar políticas que refuercen el debido control de los inventarios de la empresa. 

Caucionar a los empleados que tienen bajo su responsabilidad manejo de inventarios.



El inventario de neumáticos, baterías y aros deberá ocupar un lugar, seco y seguro para que no existan daños de cualquier magnitud, generando pérdidas para la empresa.



El corte de inventarios se lo llevara a cabo de manera mensual al último día de cada mes, verificando si el reporte que arroja el sistema, es igual al inventario físico que mantiene la empresa en stock.



El Gerente Comercial deberá mantener un registro de todos los movimientos del inventario que se presentan en la empresa.



El Gerente Comercial emitirá un informe mensual de las unidades de inventarios que se mantienen en stock, sustentando con el reporte que arroja el sistema contable que maneja la entidad.



El departamento contable deberá realizar conciliaciones mensuales sobre los saldos e inventarios que aún se mantienen en la empresa.



Deberá ser autorizado por el Gerente Comercial todos los movimientos que se lleven a cabo a cerca de los productos que se mantienen como inventarios.

156 

Distribuidora Muñoz deberá mantener actualizado los catálogos de productos que ofrece dentro de la empresa.



Al Gerente Comercial le corresponderá, realizar revisiones físicas periódicamente junto con las kardex que arrojara el sistema que maneja la empresa.



Las devoluciones de productos en mal estado a los proveedores se realizarán a más tardar en dos días hábiles posteriores a la recepción.



Las facturas de los proveedores de la empresa deberán ser enviadas oportunamente al departamento contable.



Las salidas de la mercadería del almacén deberán ser aprobadas por el Gerente Comercial y registrada de manera inmediata por el departamento contable



Por cada salida de la mercadería de la empresa se generara un reporte de salida con número consecutivo para efectos de control y conciliación.



El método y la técnica de evaluación de los inventarios se realizaran a costo promedio de la unidad.

157 Compras Condición Reportable La empresa no cuenta con políticas plasmadas donde figure el manejo correcto del proceso de compra Recomendación Plasmar políticas donde se vea reflejado el correcto manejo de las compras que realiza la empresa en productos como neumáticos, baterías y aros. 

La empresa realizará cotizaciones a varios proveedores que ofrezcan los productos que brindamos a la sociedad, para elegir el más idóneo posible.



Las cotizaciones deberán contener descripciones iguales a las especificaciones de la empresa, en cuanto a calidad, modelo y precio.



Las cotizaciones deberán tener precios fijos y posibles fechas de entrega de la mercadería.



Actualizar de manera constante la lista de proveedores que mantiene la empresa.



Los bienes que vaya a adquirir la empresa, deberán estar incluidos dentro del presupuesto de la organización.



Los productos a adquirir deberán ser aprobados por la Gerencia General, previa requisición de compras. (Ver anexo 13)



La requisición de compras deberá ser llenada y firmada por el Gerente Comercial con las especificaciones claras de los productos que se requieran en la empresa, marca, modelo, tamaño, etc.

158 

La mercancía deberá ser recibida por el encargado de caja y verificado por el Gerente Comercial, quien asegurará que la mercadería recibida este de acuerdo a la orden de compra



La mercadería que se reciba en la empresa deberá constar con la factura respectiva, la cual se enviara de forma inmediata al departamento contable.



La entidad efectuara las compras con los proveedores según las condiciones y precios acordados.



En caso de realizar compras con proveedores exclusivos, éstas deberán ser revisadas periódicamente con el fin de evitar que la empresa quede desprotegida ante eventuales problemas de los mismos.



Se dará preferencia a aquellos proveedores que son fabricantes o representantes directos de los mismos productos y mantener la uniformidad en líneas y marcas.



Evitar la duplicación de pedidos de los productos que se realizan a los proveedores, mediante copias de requisición u órdenes de compras.

159 Ventas Condición Reportable La empresa no cuenta con políticas creadas donde figure el proceso correcto de las ventas que realiza la empresa. Recomendación Determinar políticas donde se vea relejado el correcto proceso que se debe seguir para vender los productos que ofrece la empresa como son los neumáticos, baterías y aros. 

Se aplicará descuentos del 5% a los clientes quienes adquieran productos con pagos en efectivo en el momento de la compra.



Las ventas que realice la empresa, y sea necesario el traslado de la mercadería, el mismo correrá a cargo del cliente.



Los empleados que laboren bajo el cargo de vendedores de la entidad, deberá referirse al cliente en una forma respetuosa, cálida y una excelente atención.



Los vendedores deberán conocer totalmente los productos que ofrecen en la organización para recomendar los productos a los clientes, satisfaciendo sus necesidades completamente.



Los precios de los productos serán incluidos el impuesto al valor agregado IVA.



Las ventas que realizaran los vendedores, serán de forma directa, es decir los productos se ofertara directamente al cliente.



Los precios que mantendrán los productos, como neumáticos, baterías y aros, serán cobrados con moneda nacional, es decir el dólar.

160 

Los clientes nuevos para la empresa deberán pagar la compra que han realizado exclusivamente en dinero en efectivo.



Se aceptará devoluciones de los productos solamente en veinte y cuatro horas, a partir de la salida de la mercadería.



El personal de ventas, no está atribuido a tomar decisiones que comprometan a la empresa, salvo que se encuentren autorizados debidamente, y adjuntando el documento respectivo.

161 Servicios Condición Reportable La empresa no cuenta con políticas creadas donde figure el proceso correcto de los servicios que ofrece la empresa. Recomendación Fijar políticas donde se vea relejado el correcto proceso que se debe seguir la empresa al momento de prestar el servicio de enllantaje, alineación y balanceo. La atención que se brinda al cliente, es totalmente personalizada. Brindar un servicio de alta calidad, satisfaciendo totalmente las necesidades de los clientes. La empresa cuenta con tecnología de punta al momento de brindar servicios de enllantaje, alineación y balanceo. Los mecánicos tendrán una respuesta rápida y segura a los problemas que presente el vehículo del cliente. Los mecánicos, tendrán que reflejar un comportamiento y ética adecuada, al momento de brindar los servicios que ofrece la empresa. Los mecánicos tienen un gran compromiso, al momento de brindar los servicios de enllantaje, alineación y balanceo. Las personas que trabajan en el área de servicios, serán evaluados constantemente y serán capacitados de la misma manera, para brindar un servicio de alta calidad.

162

5.3 CONCLUSIONES 

Del estudio realizado en la presente disertación de grado se ha definido que el control interno de la Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda. se maneja empíricamente, porque la empresa no cuenta con políticas establecidas para el área administrativo-financiero; por tanto esto genera información errónea en las actividades diarias de la empresa y perjudica la toma de decisiones.



De acuerdo al levantamiento de la información aplicado con los cuestionarios de control interno se puede evidenciar que la empresa mantiene un bajo nivel de confianza y un riesgo alto en todo el proceso administrativo-financiero que realiza.



El levantamiento de información revela que la empresa carece de una estructura organizacional en donde se identifiquen los niveles jerárquicos de la entidad, que genera una inestabilidad y desorganización para el personal que conforma la empresa, ocasionando el incumplimiento de sus deberes y obligaciones en el trabajo diario.



Para una mejor orientación de la entidad se

procedió a crear un direccionamiento

estratégico, el cual servirá de enfoque para determinar hacia dónde va encaminada la organización en concordancia con la misión, visión, valores institucionales, organigrama, siempre cumpliendo con los objetivos propuestos. 

Según el levantamiento de información no se encontraron políticas establecidas de manera escrita que direccionen de mejor manera el funcionamiento administrativo-financiero de la entidad.

163

5.4 RECOMENDACIONES 

Se debe implantar normas, políticas y procedimientos de cada uno de los procesos que desarrolla la empresa, evitando de esta manera la negligencia y permisibles errores en las diferentes actividades que le permitirán a la empresa elevar el nivel de confianza mejorando de manera eficiente las funciones que se cumplen dentro de la misma.



Se debe considerar las posibles consecuencias que pueden generar los riesgos que tiene la empresa al momento de la toma de decisiones, para de esta manera mejorar el nivel de confianza que mantiene la organización y se puedan cumplir con los objetivos planteados.



Para que la empresa pueda obtener un adecuado direccionamiento estratégico, la entidad debe implementar las debidas sugerencias que se han propuesto como determinar las funciones adecuadas a cada empleado de la empresa, los cuales constan en el organigrama ya establecido.



Determinar una estructura organizacional, donde se encuentren las funciones y niveles de autoridad para que el personal de la empresa se encuentre direccionado en una misma línea de supervisión o mando, que les permita trabajar de manera organizada realizando las actividades con eficiencia y eficacia.



La Junta General de Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda., debe implementar las políticas propuestas para cada proceso administrativo-financiero, para evitar dificultades que conlleva a pérdidas económicas considerables.

164

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Alcarria, J. (2009). Contabilidad Finaciera I. España: Castelló de la Plana. Asual, F. O. (2012). Contabilidad General. Medellín : Ediciones de la U. Besley, S. (2010). Fundamentos de Administraciòn Financiera. Mexico: Cengage Learning Editores. Estupiñan Gaitan, R. (2012). Control Interno y Fraudes. Colombia: Ecoe Ediciones. Ferrel, O. (2010). Introducción a los Negocios en un mundo cambiante. Mexico: Mc Graw Hill. Franklin, E. B. (2013). Auditoria Administrativa. Mexico: Editorial Mexicana. Franklin, F. (2012). Organización de Empresas. Mexico: McGrawHill. Mantilla, S. (2012). Control Interno Infofrme COSO. Colombia: Kimpres Ltda. Montaño, E. (2013). Control Interno, Auditoria y Aseguramiento Revision Fiscal y Gobierno Corporativo. Cali: Univalle. Moreno, H. D. (2011). Contabilidad General. Colombia: Quad Graphics. Rodriguez Valencia, J. (2009). Control Interno. Mexico: La Industria. Sànchez, E. (2010). Administraciòn de Empresas un Enfoque Interdiciplinar. España: Paraninfo. Santillana, J. R. (2013). Auditoria Interna. Mexico: Editorial Mexicana. Schermerhorn, J. R. (2010). Administración . Mexico: Limusa Wiley.

165 Summers, D. (2012). Administración de la Calidad. Mexico: Pearson Educación. Valdivieso, M. B. (2011). Contabilidad General. Quito-Ecuador: Escobar. Velez, G. A. (2013). Proyectos. Bogota: Alfaomega. Vizcaíno, G. S. (2011). Administración de Empresas . Madrid: Ediciones Pirámide. Blanco, Y. (2012). Auditoría Integral normas y procedimientos (Segunda Ed. ed.). Bogotá: Eco ediciones. Bravo, M. (2009). Contabilidad General . Quito: NuevoDía. Fierro, A. (2011). Contabilidad General. Bogotá: Eco Ediciones. Koontz Harold, W. H. (2012). Administración una Perspectiva Global. Mexico: McGraw-Hill. Ongallo, C. (2013). El libro de la venta directa. Madrid: Albasanz. Romero, Á. (2010). Principios de contabilidad. Mexico.: Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Rodriguez, J. (2010). Auditoría Administrativa. México: Trillas.

166

GLOSARIO Causación.- Los hechos económicos deben ser reconocidos en el período en el cual se realicen y no solamente cuando sea recibido o pagado el efectivo o su equivalente.

Coso.- Es un Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway que orienta a las organizaciones y gobiernos sobre control interno, gestión de riesgo, fraude, ética empresarial entre otros.

Coco.- Criterios de la Comisión de Control busca proporcionar un entendimiento de control y dar respuestas a tendencias como el impacto de la tecnología, recorte a las estructuras organizacionales, informar acerca de la eficiencia de control interno.

Goniómetros.- Es un semicírculo o círculo graduado en 180º o 360º, utilizado para medir o construir ángulos. Política.- Es una rama de la moral que se ocupa de la actividad, en virtud de la cual una sociedad libre, compuesta por personas libres, resuelve los problemas que le plantea su convivencia colectiva. Es un quehacer ordenado al bien común.

IVA: impuesto al Valor Agregado.

RUC: Registro Único de Contribuyentes

167 ANEXO

Anexo 1 Cuestionario de control interno-Estructura de la Compañía

168

Anexo 2 Cuestionario de control interno-Recursos Humanos

169

Anexo 3 Cuestionario de control interno-Cuentas por Cobrar

170

Anexo 4 Cuestionario de control interno-Inventarios

171

Anexo 5 Cuestionario de control interno-Cuentas por Pagar Proveedores

172

Anexo 6 Cuestionario de control interno-Manejo de Caja

173

Anexo 7 Cuestionario de control interno-Compras

174

Anexo 8 Cuestionario de control interno-Caja Chica

175

Anexo 9 Cuestionario de control interno-Ventas

176

Anexo 10 Registro Ă&#x161;nico de Contribuyentes

177

Anexo 11 Recibo de Caja Chica

178

Anexo 12 Recibo de Gasto de Caja Chica

179

Anexo 13 Orden de compra

DISTRIBUIDORA MUÑOZ VELÁSQUEZ CIA LTDA ORDEN DE COMPRA Nº000001

Proveedor: Fecha de pedido: Términos de entrega Sirvase por este medio suministrarnos los siguientes artículos Nº

Elaborado por

ARTÍCULOS

PRECIO CANTIDAD UNITARIO

Autorizado por

PRECIO TOTAL

Recibido por

180

Anexo 14 Proforma de Software Contable

PROFORMA DE SISTEMA INVENTARIOS FACTURACION Y CONTABILIDAD Sistema de inventarios facturación y contabilidad integrado especifico NOMBRE COMERCIAL DEL PRODUCTO: INFACOFAR

Versión del sistema: 9.2 ASESORIA Y DESARROLLO: ING. RODRIGO CARRION A. Contenido de paquete: Sistema de inventarios facturación y contabilidad integrado ideal para empresas que comercializan productos. SISTEMA DE INVENTARIOS FACTURACION Y CONTABILIDAD MODULO INVENTARIOS Este módulo le permite el manejo eficiente de sus Inventarios. Manteniendo un control basado en mínimos y máximos pre-establecidos al nivel de producto, permite manejo de múltiples bodegas, Valorización del inventario, cálculo de costos usando el método último precio o Promedio, generación de precios pvp automático de acuerdo a un porcentaje determinado de utilidad, reportes de kardex, listado de precios.

MODULO COMPRAS Este módulo usted puede registrar los proveedores, saldos iniciales de proveedores, registras las compras documento factura o nota de venta de la empresa , obtener reportes de compras como son retenciones, libros de compras, diarios de compras, impresión de inventarios, kardex de productos, registro de notas de crédito a compras y otras opciones en cuanto a ingreso de mercadería. MODULO VENTAS Este módulo permite registrar las ventas de la empresa sean al contado, crédito, o con cheque, registrar los pagos que realizan los clientes, reportes de kardex de clientes, reportes de libros, diarios y retenciones en ventas, así como reportes de estadísticas en ventas y más opciones para el manejo y control de los ingresos de la empresa.

181 MODULO GASTOS Registro de gastos pequeños que incurre la empresa como puede ser transporte, pagos viáticos, permite obtener reportes de gastos entre periodos. MODULO BODEGAS Registro de nuevas bodegas, reporte de estas y transferencias entre bodegas de productos. MODULO CAJA Al finalizar el día se tiene la opción de ejecutar el cierre de caja para verificar el saldo de caja, realizado este procedimiento no se podrá tocar ni modificar la información del día cerrado, además se puede obtener el reporte del cierre de caja. MODULO SRI Esta opción permite generar el archivo para el SRI anexo transaccional de acuerdo a la información de compras y ventas registradas en el sistema. MODULO CONCILIACION BANCARIA Este módulo permite llevar un libro auxiliar de bancos para elaborar la cedula de conciliación bancaria de una manera rápida y fácil además obtener los reportes de documentos como cheques emitidos, anulados, debitados, acreditados. También permite imprimir y registrar cheques. MODULO CONTABILIDAD Aquí usted puede registrar los asientos contables manuales, así como registrar pagos o cobros de facturas en sus comprobantes contables, reportes de balances, libro diario, libro mayor, saldos de cuentas. HERRAMIENTAS El sistema cuenta con herramientas para la configuración de las diversas opciones del sistema, respaldos de información, creación de usuarios, asignación de opciones por usuario: COSTO DEL SISTEMA (COMPLETO) EL SISTEMA COMPLETO: 

TODAS LAS OPCIONES DEL SISTEMA

$1000 +IVA

182 NOTA: El sistema trabaja bajo la versión Access 2000 que soporta un almacenamiento de hasta 6 GB (6000 MB) Para trabajar con la versión con una base de datos SQL Server 2010 los costos del sistema varían. $ 90 +IVA ASISTENCIA TECNICA: A partir de la instalación del sistema se dará unos 5 días de indicaciones para el manejo del sistema. PAGO La forma de pago será el 50% a la firma del contrato, y el 50% al momento de la instalación del sistema.

O mediante tarjeta de crédito (3 meses sin intereses, 6, 9,12 meses) NOTA: PARA PRUEBAS O REVISION DEL SISTEMA SE INSTALARA UNA VERSION DEMO COMPLETAMENTE FUNCIONAL DURANTE 40 USOS.

183

Anexo 15 Carta de Impacto