Plan estratégico para la empresa Sellos Superior, periodo 2014-2018 by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Portada

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SELLOS SUPERIOR. PERÍODO 2014 – 2018

AUTORA: MARCIA ISABEL ARTEAGA HIDALGO

DIRECTOR: ARQ. DIEGO IVAN AGUINAGA ECHANIQUE

SANTO DOMINGO - ECUADOR, 2013 2013

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SELLOS SUPERIOR. PERÍODO 2014 2018 AUTORA: MARCIA ISABEL ARTEAGA HIDALGO TRIBUNAL

Arq. Diego Ivan Aguinaga Echanique

Ing. Patricio Chimbo Auquilla

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas

Santo Domingo, Agosto de 2013

iii

DEDICATORIA La presente disertaci贸n de grado la dedico a mis queridos padres, por haber sido el pilar que me ayudo a terminar mi carrera, por sus grandes sacrificios para brindarme un futuro mejor, a mis dos hijos, quienes fueron mi mayor motivaci贸n para culminar mi carrera.

Marcia Isabel Arteaga Hidalgo

AGRADECIMIENTO Primeramente agradezco a Dios por haberme dado el regalo más maravilloso, la vida, por la fortaleza, sabiduría y mucho sentido de responsabilidad para culminar la presente disertación de grado con éxito. Quedo eternamente agradecida con mi director, el Arquitecto Aguinaga, por su paciencia, amabilidad y gran predisposición para ayudar y guiarme con sus conocimientos, gran experiencia en la elaboración de mi disertación, de todo corazón agradezco sus enseñanzas y sus palabras de aliento cuando fue mi profesor. Agradezco a la PUCE SD, mi universidad, por abrirme las puertas por las que un día ingresé sin saber cómo era, sin saber que me deparaba el futuro, solo con mis deseos de salir adelante y ser una gran profesional, durante todos los años de mi carrera me preparé académicamente como espiritualmente, viví experiencias muy bonitas con mis compañeras, compañeros y profesores, cada uno me dejo una enseñanza importante que me ayudó a formarme y ser lo que hoy soy. Estoy muy agradecida con la empresa Sellos Superior quienes me abrieron las puertas, me ayudaron a conocer la realidad de su negocio con el fin de que juntos logremos establecer estrategias que mejoren su empresa y que obtenga en el futuro mayores réditos financieros. Gracias a todos, Dios los bendiga.

Marcia Isabel Arteaga Hidalgo

RESUMEN En la presente disertación de grado, se desarrolla el modelo de Planificación Estratégica para la empresa “Sellos Superior”. La empresa tiene una gran trayectoria en el mercado, ha logrado posicionarse de manera exitosa en el mismo, actualmente tiene estabilidad financiera regular, pero carece de una filosofía empresarial. Luego de haber realizado una planificación estratégica de la empresa es decir se analizó su situación interna, su entorno, se plantearon objetivos, estrategias e indicadores que permitieron medir el cumplimiento de las mismas, se logró mejorar su gestión administrativa, se optimizaron sus recursos y con esto se logró incrementar su participación en el mercado y mejorar su situación financiera.

ABSTRACT This thesis project develops a Strategic Planning Model for the enterprise “Sellos Superior”. The company has a great development in the market that is why it has achieved to position in a successful level in this area; hence it has a regular financial stability, but lacks of a corporate philosophy. Once the company strategic planning was designed through the internal situation analysis, environment, considered objectives, strategies and indicators, which allow estimating their accomplishment, it was possible to improve the administrative management of the company, its resources were optimized and this way there was an improvement of the market positioning and the financial situation of the company.

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA………................................................................................................................ i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... ii DEDICATORIA….. ............................................................................................................ iii AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iv RESUMEN……… .............................................................................................................. v ABSTRACT……… ............................................................................................................. v ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... vi ÍNDICE DE CUADROS ..................................................................................................... ix ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................... xi ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS ........................................................................................... xiii ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................................... xiv INTRODUCCIÓN…. ........................................................................................................15 I MARCO TEÓRICO ........................................................................................................17 1.1.

EMPRESA .....................................................................................................17

1.2.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................17

1.2.1

Etapas de la planificación estratégica ............................................................18

1.2.1.1.

Formulación de Estrategias ...........................................................................19

1.2.1.1.1. Misión de una empresa .................................................................................19 1.2.1.1.2. Visión ............................................................................................................20 1.2.1.1.3. Análisis interno de la organización .................................................................22 1.2.1.1.4. Análisis externo de la organización ................................................................25 1.2.1.2.

Implementación Estratégica...........................................................................38

1.2.1.2.1. Objetivos anuales ..........................................................................................38 1.2.1.2.2. Políticas .........................................................................................................38 1.2.1.2.3. Asignación de recursos .................................................................................39 1.2.1.3.

Evaluación Estratégica ..................................................................................39

1.2.1.3.1. Planes de contingencia..................................................................................39 1.2.1.3.2. Análisis Financiero.........................................................................................40 II METODOLOGÍA...........................................................................................................41 2.1.

MÉTODO DE LA ENCUESTA .......................................................................41

2.2.

MÉTODO DE LA OBSERVACIÓN DIRECTA ...............................................42

vii

2.3.

POBLACIÓN..................................................................................................42

2.4.

MUESTRA .....................................................................................................43

2.5.

FUENTES DE CONSULTA............................................................................44

2.5.1.

Fuentes Primarias .........................................................................................44

2.5.2.

Fuentes Secundarias .....................................................................................44

2.6.

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN .......................................................45

2.7.

PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ..............................46

III PROPUESTA ..............................................................................................................47 3.1.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA SESU..................................................47

3.1.1.

Evolución histórica .........................................................................................47

3.1.2.

Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura .........................49

3.1.3.

Estructura organizacional ..............................................................................49

3.1.4.

Servicios específicos que brinda Sellos superior. ..........................................50

3.1.5.

Especificación de los equipos que la empresa posee ....................................62

3.1.6.

La organización .............................................................................................65

3.1.7.

Marco jurídico ................................................................................................66

3.1.8.

Misión existente .............................................................................................66

3.1.9.

Visión existente .............................................................................................67

3.1.10.

Comercialización / Ventas .............................................................................67

3.1.11.

Recurso Humano ...........................................................................................67

3.1.11.1.

Funciones del personal..................................................................................68

3.1.12.

Recurso Material ...........................................................................................69

3.1.13.

Recurso Informático.......................................................................................70

3.1.14.

Principales clientes ........................................................................................70

3.1.15.

Principales proveedores ................................................................................70

3.1.16.

Flujograma de procesos actual ......................................................................71

3.2

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS .....................................................72

3.2.1

Misión propuesta ...........................................................................................72

3.2.1.1.

Declaración de la Misión ................................................................................72

3.2.1.2.

Formulación de la misión ...............................................................................74

3.2.2.

Visión propuesta ............................................................................................74

3.2.2.1.

Declaración de la visión .................................................................................74

3.2.2.2.

Formulación de la visión ................................................................................76

3.2.3.

Valores corporativos propuestos....................................................................76

3.2.4.

Análisis Externo .............................................................................................78

3.2.4.1.

Situación actual del mercado .........................................................................78

viii

3.2.4.2.

Análisis PEST ................................................................................................79

3.2.4.3.

Modelo de las 5 fuerzas de PORTER ............................................................85

3.2.4.4.

Matriz EFE .....................................................................................................88

3.2.4.5.

Matriz del Perfil Competitivo ..........................................................................90

3.2.4.6.

Matriz Bostong Consulting Group ..................................................................91

3.2.4.7.

Matriz IE ........................................................................................................93

3.2.4.8.

Matriz PEYEA ................................................................................................94

3.2.4.9.

Nivel de satisfacción del cliente externo ........................................................99

3.2.5.

ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................116

3.2.5.1.

Matriz EFI ....................................................................................................116

3.2.5.2.

MATRIZ FODA ............................................................................................117

3.2.5.3

Situación financiera .....................................................................................119

3.2.5.4.

Estructura organizacional propuesta............................................................138

3.2.5.4.1. Perfil requerido ............................................................................................139 3.2.5.5.

Flujograma de procesos propuesto..............................................................146

3.2.5.6.

Cadena de valor ..........................................................................................148

3.2.5.7.

Nivel de satisfacción cliente interno .............................................................153

3.3.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS .............................................164

3.3.1.

Objetivos .....................................................................................................164

3.3.1.1

Objetivos a largo plazo. ...............................................................................164

3.3.1.2.

Objetivos a corto plazo y estrategias ...........................................................164

3.3.2.

Estados proyectados con el cumplimiento de objetivos. ..............................169

3.3.3.

Plan Operativo Anual de Sellos Superior .....................................................172

3.3.4.

Plan Estratégico de SESU ...........................................................................176

3.4.

EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA...................180

3.4.1.

El proceso de Evaluación de la Estrategia ...................................................180

3.4.2.

Sistema Efectivo de Evaluación ...................................................................180

3.4.2.1.

Marco para la Evaluación de la Estrategia ...................................................181

3.4.3.

Planificación Contingente ............................................................................182

3.4.3.1.

Posibles riesgos y estrategias de contingencia ............................................182

3.4.4.

Auditoria ......................................................................................................184

3.4.5.

Presupuesto ................................................................................................185

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................187 FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................190 GLOSARIO…. ...............................................................................................................192 ANEXOS…….................................................................................................................194

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro N° 1 Segmentación de mercado .......................................................................43 Cuadro N° 2 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE ......................................89 Cuadro N° 3 Matriz del perfil competitivo .......................................................................91 Cuadro N° 4 Matriz PEYEA ...........................................................................................96 Cuadro N° 5 Factores para elegir una imprenta.............................................................99 Cuadro N° 6 Conoce a Sellos Superior........................................................................100 Cuadro N° 7 Elección de imprenta...............................................................................101 Cuadro N° 8 Cada qué tiempo necesita una imprenta .................................................102 Cuadro N° 9 Calidad en la industria gráfica de Sto. Dmgo...........................................103 Cuadro N° 10 Necesidad de servicios de una imprenta .................................................104 Cuadro N° 11 Servicios y/o productos de una imprenta.................................................105 Cuadro N° 12 Importancia de la identidad corporativa ...................................................106 Cuadro N° 13 Puntualidad en la entrega de trabajos .....................................................107 Cuadro N° 14 Ha recomendado a Sellos Superior .........................................................108 Cuadro N° 15 Razón por la que elige a Sellos Superior ................................................109 Cuadro N° 16 A través de que medio conoció a la empresa ..........................................110 Cuadro N° 17 Precios ....................................................................................................111 Cuadro N° 18 Servicios que usa de Sellos Superior ......................................................112 Cuadro N° 19 Mejoras en Sellos Superior .....................................................................113 Cuadro N° 20 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI .......................................116 Cuadro N° 21 Análisis Horizontal del Balance General..................................................119 Cuadro N° 22 Análisis Vertical del Balance General ......................................................121 Cuadro N° 23 Análisis Horizontal del Estado de Resultados .........................................123 Cuadro N° 24 Análisis Vertical del Estado de Resultados .............................................124 Cuadro N° 25 Indicadores Financieros ..........................................................................126 Cuadro N° 26 Importancia de la misión y visión .............................................................153 Cuadro N° 27 Conoce los objetivos de la empresa ........................................................154 Cuadro N° 28 Políticas de la empresa ...........................................................................155 Cuadro N° 29 Rehúso de materiales .............................................................................156 Cuadro N° 30 Manual de funciones ...............................................................................157

Cuadro N° 31 Conoce el FODA ....................................................................................158 Cuadro N° 32 El valor agregado de la empresa.............................................................159 Cuadro N° 33 Capacitaciones .......................................................................................160 Cuadro N° 34 Competitividad ........................................................................................161 Cuadro N° 35 Atención al cliente ...................................................................................162 Cuadro N° 36 Balance General proyectado (Ver anexo n° 4) ........................................169 Cuadro N° 37 Estado de Resultados proyectado...........................................................170

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico N° 1 Modelo general de la administración estratégica .......................................18 Gráfico N° 2 Infraestructura de la empresa Sellos Superior...........................................49 Gráfico N° 3 Mapa orgánico estructural .........................................................................50 Gráfico N° 4 Logotipo de SESU.....................................................................................66 Gráfico N° 5 Proceso de ventas actual de SESU ..........................................................71 Gráfico N° 6 Matriz BCG ...............................................................................................92 Gráfico N° 7 Tipología Matriz BCG ................................................................................93 Gráfico N° 8 Matriz IE....................................................................................................94 Gráfico N° 9 Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Sellos Superior..................................97 Gráfico N° 10 Factores para elegir una imprenta...........................................................100 Gráfico N° 11 Conoce a Sellos Superior........................................................................101 Gráfico N° 12 Elección de Imprenta ..............................................................................102 Gráfico N° 13 Cada qué tiempo necesita una imprenta .................................................103 Gráfico N° 14 Calidad en la industria gráfica de Sto. Dmgo...........................................104 Gráfico N° 15 Necesidad de servicios de una imprenta .................................................105 Gráfico N° 16 Servicios y/o productos de una imprenta.................................................106 Gráfico N° 17 Importancia de la identidad corporativa ...................................................107 Gráfico N° 18 Puntualidad en la entrega de trabajos .....................................................108 Gráfico N° 19 Ha recomendado a Sellos Superior .........................................................109 Gráfico N° 20 Razón por la que elige a Sellos Superior ................................................110 Gráfico N° 21 A través de que medio conoció a la empresa ..........................................111 Gráfico N° 22 Precios ....................................................................................................112 Gráfico N° 23 Servicios que usa de Sellos Superior ......................................................113 Gráfico N° 24 Mejoras en Sellos Superior .....................................................................114 Gráfico N° 25 Analisis Global de la Encuesta ................................................................115 Gráfico N° 26 Matriz FODA ...........................................................................................118 Gráfico N° 27 Estrategias derivadas del FODA .............................................................118 Gráfico N° 28 Organigrama propuesto de SESU ...........................................................139 Gráfico N° 29 Análisis del cargo Gerente ......................................................................140 Gráfico N° 30 Análisis del cargo Administrador .............................................................141 Gráfico N° 31 Análisis del cargo Auxiliar administrativa .................................................142

xii

Gráfico N° 32 Análisis del cargo Auxiliar contable .........................................................143 Gráfico N° 33 Análisis del cargo Supervisor gráfico ......................................................144 Gráfico N° 34 Análisis del cargo Diseñador gráfico .......................................................145 Gráfico N° 35 Análisis del cargo Operador ....................................................................146 Gráfico N° 36 Flujograma de procesos propuesto .........................................................147 Gráfico N° 37 Cadena de Valor .....................................................................................148 Gráfico N° 38 Importancia de la misión y visión .............................................................154 Gráfico N° 39 Conoce los objetivos de la empresa ........................................................155 Gráfico N° 40 Políticas de la empresa ...........................................................................156 Gráfico N° 41 Rehúso de materiales .............................................................................156 Gráfico N° 42 Manual de funciones ...............................................................................157 Gráfico N° 43 Conoce el FODA .....................................................................................158 Gráfico N° 44 El valor agregado de la empresa.............................................................159 Gráfico N° 45 Capacitaciones .......................................................................................160 Gráfico N° 46 Competitividad ........................................................................................161 Gráfico N° 47 Atención al cliente ...................................................................................162 Gráfico N° 48 Resumen de la encuesta interna .............................................................163 Gráfico N° 49 Plan Operativo Anual de Sellos Superior ................................................173 Gráfico N° 50 Plan Estratégico de la Empresa Sellos Superior .....................................177 Gráfico N° 51 Matriz de Evaluación de las Estrategias de Sellos Superior ....................181 Gráfico N° 52 Presupuesto “Sellos Superior “................................................................185

xiii

ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS Foto N° 1

Impresión digital ........................................................................................51

Foto N° 2

Tarjetas de presentación ...........................................................................52

Foto N° 3

Papelería corporativa ................................................................................52

Foto N° 4

Díptico.......................................................................................................53

Foto N° 5

Díptico.......................................................................................................53

Foto N° 6

Diagramación de libros .............................................................................54

Foto N° 7

Etiquetas ...................................................................................................55

Foto N° 8

Envases ....................................................................................................55

Foto N° 9

Servicio de corte y grabado láser en tagua ...............................................56

Foto N° 10

Servicio de corte y grabado láser en cuero ...............................................56

Foto N° 11

Servicio de corte y grabado láser en madera ............................................57

Foto N° 12

Grabado en vidrio .....................................................................................57

Foto N° 13

Sellos ........................................................................................................58

Foto N° 14

Tarjetería fina ............................................................................................58

Foto N° 15

Tarjetería fina ............................................................................................59

Foto N° 16

Diseño gráfico ...........................................................................................60

Foto N° 17

Logotipo ....................................................................................................60

Foto N° 18

Etiquetas Textiles ......................................................................................61

Foto N° 19

Gigantofrafía .............................................................................................62

Foto N° 20

Impresora Láser ........................................................................................62

Foto N° 21

Complemento Fiery Efi ..............................................................................63

Foto N° 22

Máquina Rayjet .........................................................................................65

Foto N° 23

Máquina CTP Termal ................................................................................98

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo N° 1

Encuesta interna .....................................................................................194

Anexo N° 2

Encuesta externa ....................................................................................196

Anexo N° 3

Publicidad Majestad tv ............................................................................199

Anexo N° 4

Equipo de oficina ....................................................................................200

INTRODUCCIÓN La Empresa Sellos Superior no cuenta con una Misión y Visión que la permitan desarrollarse como una organización que tiene metas, objetivos y por lo tanto determinar las actividades que se necesitan ejecutar para lograrlo. Actualmente la empresa Sellos Superior no cuenta con una estructura orgánica funcional que permita definir claramente las actividades de cada uno de los integrantes de la misma, lo que evita que se realicen las actividades eficientemente. Esta empresa pese a que ha estado muchos años en el mercado, aún no ha definido su misión, visión, valores corporativos, por lo que no tienen una meta común todos los colaboradores de la empresa, por ende no se fijan objetivos organizacionales ni estrategias para cumplirlos. Sellos Superior es una empresa que tiene la aspiración de liderar el mercado de la Industria Gráfica, revolucionando al mismo con tecnología de punta, razones por las cuales debería conocer sus fortalezas, debilidades para aprovechar las primeras y eliminar las segundas, además saber que oportunidades y amenazas le da su entorno para de acuerdo a esto tomar medidas, plantearse estrategias y cumplir así sus metas y mejorar su gestión. Como objetivo general se va a realizar un Plan Estratégico para la empresa Sellos Superior ubicada en la ciudad de Santo Domingo. Con esto se ha logrado:  Determinar la Estructura Orgánica para definir las funciones de cada colaborador.  Proponer la misión, visión y valores corporativos que le permitirán dirigir sus recursos hacia una meta.  Realizar un Estudio de mercado para reconocer el impacto y posición de la Empresa Sellos Superior en el mercado.  Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa para ser más eficiente en la prestación de sus servicios y venta de productos.  Conocer las oportunidades y amenazas para poder tomar decisiones y anticiparnos a los cambios de la manera más acertada.

 Formular herramientas administrativas de gestión para realizar la evaluación y control de las estrategias.  Proponer la misión, visión, valores corporativos de la empresa para que sirvan como directrices en la asignación de los recursos. El presente proyecto permitió realizar un análisis interno y externo de la empresa , el cual logró determinar las directrices adecuadas para la optimización de los recursos empleados y la maximización de las utilidades. Determinar estrategias a corto, mediano y largo plazo con las que todos se sientan identificados y comprometidos con la visión de consolidarse en el mercado e incrementar su rentabilidad; plantearse indicadores que permitan la evaluación e implementación de las mismas las cuales tienen como fin el mejoramiento continuo de la empresa; además de optimizar las actividades que se realizan para crear valor a la empresa con el fin de obtener una ventaja competitiva frente al resto de imprentas que están en la Industria Gráfica. Este proyecto permitió que Sellos Superior crezca, obtenga una mayor participación en el mercado, se analizó a la competencia lo que le dio una ventaja ya que pudo atacar sus debilidades y tomar medidas para superar las fortalezas de la competencia. El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. Otro de los motivos por los que se eligió este tipo de proyecto y el aplicarlo a esta empresa es porque existe la necesidad de implementar estrategias que permitan incrementar las ventas de la empresa, mejorar la ejecución de las actividades de sus integrantes, entre otros, y en general se logró buenos resultados en beneficio para la empresa Sellos Superior. Otro factor que impulsó a la realización de este Plan Estratégico es que los dueños de la empresa Sellos Superior sin tener conocimientos técnicos sobre administrar un negocio, lo han mantenido rentable durante muchos años, entonces con los conocimientos aplicados se logró el crecimiento económico de la empresa mismo que interviene en la realización de la presente Disertación de Grado como un requerimiento para obtener el título profesional en Ingeniería Comercial.

I MARCO TEÓRICO 1.1. EMPRESA Hay que tener muy claro la definición de empresa ya que es la parte medular de este proyecto, “empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad comercial”1. La función principal de una empresa es lograr la máxima satisfacción posible del cliente, cuando se cumple esto la entidad va a generar un mayor rédito financiero, también logrará posicionarse dentro de su industria, contribuyendo así con desarrollo económico de su entorno. Toda empresa debe desarrollar directrices que le permitan avanzar, mejorar dentro de su industria, crear y explotar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro con el fin de obtener mayores réditos financieros y brindar una mayos satisfacción al cliente.

1.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA “La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos”2 Los dueños de cualquier empresa sea grande, mediana o pequeña prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo con eficiencia. Hoy en día en un mundo tan competitivo es necesario adoptar un plan estratégico con el fin de mejorar, de que todos los integrantes de una empresa sepan hacia donde van, que todos sus esfuerzos sean dirigidos hacia un mismo fin, y así empleados, empresa crezcan económicamente. 1

Enciclopedia Libre, WIKIPEDIA. Empresa. Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. Febrero 8 del 2013. 2 Fred, D. (1997). La naturaleza de la dirección estratégica. En Conceptos de Administración Estratégica (pp.5). Mexico: Prentice-Hall, S.A.

“La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores”3 Un plan estratégico no solo se lo realiza con el fin de mejorar la situación financiera de una empresa sino también con el fin de incrementar el nivel de satisfacción brindado al cliente. Después de la compra, el consumidor se forma un juicio de valor y luego actúa de acuerdo con él. El nivel de satisfacción del cliente después de la compra depende de sus expectativas previas. Es primordial conocer que el “nivel de satisfacción de una persona es el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un producto en relación con las expectativas de beneficios a recibir del mismo”4, si una empresa logra la máxima satisfacción de sus cliente éstos no cambiaran de producto y/o servicio, además logrará que el cliente se sienta identificado con la marca.

1.2.1 Etapas de la planificación estratégica El proceso de planeación estratégica consta de tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia como se observa en el Gráfico N°1. Gráfico N° 1 Modelo general de la administración estratégica

Fuente: Libro Conceptos de Administración Estratégica, David Fred. 3

Goodstein, L., Nolan, T., y Pfeiffer, W. (1998). Introducción a la planeación estratégica aplicada. En Planeación Estratégica Aplicada. (pp. 9) Colombia: Nomos S.A. 4 Kotler, P., Camara, D., y Grande, I. (2000). La satisfacción del cliente a través de la calidad, el servicio y la entrega de valor. En Dirección de Marketing (pp. 40). Madrid: Pearson Education.

1.2.1.1. Formulación de Estrategias La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de 5 estrategias específicas a seguir.

Esta etapa es de vital importancia ya que se generan estrategias que asocian a la empresa con el mercado, productos, servicios, tecnología, clientes durante un prolongado tiempo. Los directivos de una entidad deben tomar en cuenta que con una sólida formulación estratégica orientada al mejoramiento en todos los sentidos de la misma, con metas reales, el desarrollo de la planificación se llevara a cabo con éxito.

1.2.1.1.1.

Misión de una empresa “Es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de dirección”6 La declaración de la misión responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?, es la “razón de ser” de una empresa, dejar claro cuál es la naturaleza del quehacer de la organización, es decir, distinguir el rol que cumple, y qué la hace única con respecto a otros actores que también forman parte activa de ese mundo. Es importante definir nuestro mercado y los servicios que ofrecemos que nos hacen diferentes a los demás. Otra característica que debe presentar la misión es la amplitud de su alcance, es decir, que permita la generación de objetivos y estrategias factibles que se adecuen a los cambios del entorno, estando sujetos a una continua evaluación. “Una declaración de misión debe ser un documento público que todos deben conocer, y del cual deben tener una copia. Al igual que para grabarlo en la mente de todos, debe ser repetido en las reuniones de la empresa, y debe existir rótulos en las paredes, que lo hagan patente en todo momento”7

Fred, D. (1997). La naturaleza de la dirección estratégica. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 5). México: Prentice-Hall, S.A. 6 Ibíd., p. 59 7 Pereira, J. Declaración de misión. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/

Para la declaración de una misión y saber cuál es nuestro negocio, pensando de hecho que la misión varía en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad, debe contener nueve características o elementos esenciales: 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5. Interés por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar los objetivos económicos? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera son un activo valioso de la 8 empresa?

El proceso de formulación de la misión es un trabajo directivo, que no puede ser delegado en un área. No es un trabajo del área de recursos humanos, de marketing, de estrategia o de control de gestión. El resultado de este proceso se materializa en una declaración de la misión. La declaración en sí misma no es el objetivo del proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo sobre la misión de la compañía. En compañías que carecen de una declaración de su misión, cada empleado suele formular una respuesta diferente si se le consulta sobre el objetivo de la empresa he aquí el problema cuando no se tiene una misión, no todos los esfuerzos se dirigen hacia un mismo fin.

1.2.1.1.2.

Visión La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se

mercadeopuntocom/planeamiento-de-la-mision-empresarial.htm. Febrero 8 del 2013. 8 Buenas tareas. Los 9 componentes esenciales de la declaración de la misión. Recuperado de: http://www.buenastareas.com/ensayos/Los-9-Componentes-Esenciales-De-La/2937713.html. Febrero 8 del 2013

dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La declaración de la visión contesta la pregunta ¿qué queremos ser? Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características: a.

Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.

Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.

No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

Debe ser retadora.

Debe ser ambiciosa, pero factible.

Debe ser realista, debe ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas: a.

¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?

¿Hacia dónde nos dirigimos?

¿Hacia dónde queremos llegar?

La visión sirve como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden. También sirve como fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los 9

Crece Negocios. La visión de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/lavision-de-una-empresa/. Febrero 8 del 2013.

agentes que componen la organización, tanto internos como externos.

1.2.1.1.3.

Análisis interno de la organización El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e informales, capacidad financiera, etc., los cuales permiten conocer de manera más profunda a la empresa. Se debe tener claro que las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

1.2.1.1.3.1. Matriz EFI Esta matriz es un instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe

sumar 1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para 10 determinar el total ponderado de la organización

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación. El total ponderado de 2.80, muestra que la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFI, que asignarles los pesos y las calificaciones.

1.2.1.1.3.2. Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de

Fred, D. (1997). Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 184). Mexico: Prentice-Hall, S.A

la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

1.2.1.1.3.2. Análisis de la cadena de valor Permite a la empresa determinar cuáles de sus operaciones le generan valor y cuáles no. Es importante conocer que se obtienen ganancias superiores al promedio cuando el valor que pueda crearse sea mayor a los costos que se inciden para crearlo. “La cadena de valor es una plantilla que permite a las empresas entender la posición de sus costos e identificar los muchos medios que pueden usar para facilitar la aplicación de la estrategia que ha escogido”11 La cadena de valor consta de actividades primarias y de apoyo. Las actividades principales son aquellas que se necesitan para fabricar un producto, venderlo y distribuirlo entre los compradores, y brindar servicio después de la venta. Las actividades de apoyo brindan el soporte necesario para que las actividades primarias se lleven a cabo. Es de vital importancia el Análisis de la Cadena de Valor ya que permite identificar fuentes de Ventaja Competitiva; identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. 11

Hitt, M., Ireland, D., y Hoskinsson, R. (2004). El ambiente interno: recursos, capacidades y competencias centrales. En Administración Estratégica. (pp. 92) México: Thomson.

Una empresa al crear una ventaja competitiva no solo va a satisfacer a sus clientes sino lo más importante los va a fidelizar. La clave para retener clientes reside en la satisfacción del cliente. Un cliente muy satisfecho: o Permanece leal más tiempo; o Compra más a medida que la empresa va introduciendo nuevos productos y actualiza los existentes. 12 o Habla en términos favorables de la empresa y sus productos

1.2.1.1.4.

Análisis externo de la organización Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. El análisis PEST es de gran ayuda cuando se requiere analizar el entorno de una empresa, ya que comprende el estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan directamente a le empresa en estudio, con esto se requiere aprovechar oportunidades que el entorno ofrezca y el poder tomar precauciones o medidas correctivas en cuanto a las amenazas.

1.2.1.1.4.1. Matriz EFE “El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva”13 La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Escoja un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que 12

Kotler, P., Camara, D., y Grande, I. (2000). La satisfacción del cliente a través de la calidad, el servicio y la entrega de valor. En Dirección de Marketing (pp. 53). Madrid: Pearson Education 13 Fred, D. (1997). La evaluación externa. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 110). México: Prentice-Hall, S.A.

afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para 14 determinar el total ponderado de la organización

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están ayudando de manera asertiva a hacer frente a las amenazas ni permiten aprovechar las oportunidades den entorno.

1.2.1.1.4.2. Las cinco fuerzas de Porter La intensidad de la competencia en una industria y la capacidad para obtener utilidades se determina por cinco fuerzas: poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos ingresos de competidores, poder negociador de los clientes, amenaza de productos o servicios sustitutos y rivalidad de los competidores actuales. 14

Fred, D. (1997). La evaluación externa. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 144). México: Prentice-Hall, S.A.

Antes una empresa cuando analizaba su entorno solo tomaba en cuenta a su competencia directa, hoy en día se debe tomar en cuenta a sus clientes, posibles competidores, clientes potenciales, empresas que les proveen, otro factor importante a tomar en cuenta en el análisis externo son las fronteras geográficas, a que mercado se dirige una empresa, ya distintos mercados para un mismo producto pueden ofrecer condiciones de competencias muy distintas.

1.2.1.1.4.2.1. El poder de negociación de los proveedores Elevar los precios y reducir la calidad de sus productos son las acciones que toman los proveedores para ejercer presión sobre las empresas que acuden a ellos. Un grupo de proveedores es poderoso cuando: 1. Sus productos no tienen sustito satisfactorios en las empresas de la industria. 2. Las empresas de la industria no son un cliente significativo del grupo de proveedores. 3. Los bienes de los proveedores son fundamentales para que los compradores logren éxito en el mercado. 4. Plantea una amenaza creíble sobre la posibilidad de integrarse hacia adelante sobre todo cuanto tiene los recursos para hacerlo. Es por todos estos factores que una empresa debe tener varias opciones en cuanto a proveedores, para evitar con esto que se aprovechen subiendo precios, bajando calidad, lo que tiene como efecto en la empresa es el alza de precios, restándole competitividad en su industria.

1.2.1.1.4.2.2. Amenaza de nuevos ingresos de competidores El ingreso de nuevas empresas en una industria es fatal para las empresas existentes ya que provocaran que la participación en el mercado de éstas disminuya. Lo que puede evitar esto es que la demanda de los productos y/o servicios aumente, caso contrario un

aumento de oferta disminuirá precios, lo que genera menor ingreso y utilidades para las empresas que están compitiendo. “Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado”15 Los nuevos competidores buscaran los mercados que tengan menor número de barreras. Tenemos entre las barreras de entrada más frecuentes: economías de escala, diferencia del producto, requisitos de capital, acceso a los canales de distribución, políticas de gobierno entre otros.

1.2.1.1.4.2.3. El poder de negociación de los clientes Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus requerimientos y expectativas. De esta forma, los requerimientos de mayor calidad o mejor servicio o la exigencia de bajadas de precios, enfrentan a unas empresas con otras y dañan la rentabilidad del conjunto del sector. Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Por lo tanto los clientes (grupos de compradores) son poderosos cuando: 5. Compran una parte sustantiva del producto total de la industria. 6. Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor. 7. Pueden cambiar de un producto a otro con poco costo o ninguno. 8. Los productos de la industria no son diferentes o son estándar y los compradores plantean una amenaza creíble de integrase hacia atrás a la 16 industria de los vendedores . 15

Hermida, J., y Serra, R. (1991). La Estrategia Competitiva. En Administración y Estrategia un enfoque competitivo y emprendedor (pp. 286) Buenos Aires: Macchi. 16 Hitt, M., Ireland, D., y Hoskinsson, R. (2004). El ambiente externo: Oportunidades, amenazas, competencia en la industria y análisis de los competidores. En Administración Estratégica. (pp. 60) Mexico: Thomson.

1.2.1.4.2.4.

Amenaza de productos y servicios sustitutos Una industria se ve afectada por los productos sustitutos ya que estos limitan el precio, por lo que las empresas deben darle un valor agregado a su producto diferenciándolo del resto para que sus utilidades y hasta crecimiento no se vean afectados. Los sustitutos no solo reducen utilidades en tiempos normales, sino que reducen la bonanza que pueda darse en una industria en época de auge es por esto que se debe analizar muy bien a los sustitutos cuando se ingresa a una industria, y mucho más cuando ya se está posicionado en la misma ya que se podrán adoptar estrategias que contrarresten las amenazas de sustitutos. “Los productos sustitutos que merecen mayor atención estratégica son los que 1) están sujetos a tendencias que mejoran la retribución y desempeño de precios al producto de la industria o 2) son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades”17

1.2.1.1.4.2.5. Rivalidad de los competidores actuales La rivalidad entre competidores existentes se torna como un juego, en donde las tácticas utilizadas son los precios, introducción de productos y la publicidad. Una empresa debe estar atenta a su competencia actual, hacer benchmarking, lo que significa copiar lo mejor de la competencia pero realizando mejoras, debe invertir en publicidad, investigar nuevos mercados, productos con el fin de estar siempre un paso más adelante que la competencia. “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”18 Esto significa relacionarla con su entorno, analizando diferentes variables como el contexto nacional, internacional, analizar su competencia, consumidores. 17

Mintzberg, H., Quinin, J., y Voyer, J. (1997). Análisis de estrategia a nivel de empresa. En El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos. (pp. 102) Mexico: Prentice-Hall, S.A. 18 Hermida, J., y Serra, R. (1991). La Estrategia Competitiva. En Administración y Estrategia un enfoque competitivo y emprendedor (pp. 280) Buenos Aires: Macchi.

Para esto se puede aplicar diferentes matices que permiten valorar la ubicación de una empresa dentro de la industria, analizar de forma minuciosa a la competencia, matrices como la MPC, BCG, entre otras.

1.2.1.1.4.3. Factores críticos de éxito Hoy en día las empresas deben entender que no existe un conjunto mejor o peor de recursos y competencias, sino que las fortalezas y debilidades sólo pueden definirse cuando se las asocia al tipo de estrategia que se aplica o quiere aplicar la empresa. “Los factores críticos de éxito son aquellos componentes de la estrategia en los que la organización debe destacar para superar a sus competidores”19 El análisis de los FCE resalta la importante relación que existe entre los recursos, competencias y elección de estrategias, que constituyen un aspecto central para el crecimiento de una empresa.

1.2.1.1.4.4. Matriz BCG La matriz del Boston Consulting Group representó el primer camino, y probablemente el más fácil, para entender las técnicas de la cartera. Clasifica las unidades de negocio de una empresa dentro de una matriz de dos por dos, cuyas dimensiones son el crecimiento del mercado (mucho o poco) y la participación en el mercado (mucha o poca)20. La matriz tiene cuatro cuadrantes: perro, vaca lechera, estrella e interrogante, los cuales permiten categorizar

una empresa o a sus

productos. En el cuadrante de interrogante “las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco 19

Johnson, G., y Scholes, K. (2001). Recursos, competencias y capacidad estratégica. En Dirección Estratégica. (pp. 174) Madrid: Pearson Education S.A. 20 Mintzberg, H., Quinin, J., y Voyer, J. (1997). Estrategia y estructura en la empresa. En El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos. (pp. 353) Mexico: Prentice-Hall, S.A

efectivo”21 Estar en este cuadrante hará que la empresa tome decisiones que le permitan obtener una posición de liderazgo. Al mismo tiempo se puede presentar otra situación en la cual la empresa se convenza de que no cuenta con fortalezas internas tan fuertes que pueden dar apoyo a todos los elementos que se presentan cuando un negocio avanza. Así, aun cuando exista un intenso nivel de atracción, la empresa decide esperar o retirarse porque no puede hacer frente a los competidores actuales En el cuadrante de estrella “los negocios ubicados en el cuadrante II representa las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa”22. Una empresa está en una excelente situación en la cual la industria en la que se desenvuelve está en crecimiento y además la empresa tiene una considerable parte del mercado. Las empresas al mismo tiempo que generan grandes cantidades de efectivo, requieren una corriente vigorosa de dinero fresco para que la organización pueda conservar su fortaleza competitiva en mercados con crecimiento acelerado. En el cuadrante de vaca lechera “las divisiones ubicadas en cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento”23. Muestran una vigorosa fortaleza competitiva en un mercado en declinación. Estas empresas generan más dinero fresco del que necesitan reinvertir sabiamente en ellas. En consecuencia, su condición representa una fuente de un flujo de efectivo útil que puede estar disponible para desarrollar a otros negocios dentro de la organización. 21

Fred, D. (1997). Estratégica (pp. 207). 22 Fred, D. (1997). Estratégica (pp. 208). 23 Ídem.

Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Mexico: Prentice-Hall, S.A. Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Mexico: Prentice-Hall, S.A.

En el cuadrante de perro “las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado”24. Estos negocios aparecen como los grandes perdedores: sin atracción del mercado y débiles por su misma condición. Los estrategas los visualizan como “barriles sin fondo”, porque las pequeñas cantidades de efectivo que generan son necesarias para costear sus operaciones. Si el estratega no encuentra razones suficientes para cambiar el negro futuro, la lógica que se impone es la de “cosechar” o desinvertir.

1.2.1.1.4.5. Matriz del Perfil Competitivo “Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de una empresa en estudio”25 La conclusión a la que se llega luego de elaborar esta matriz es muy importante para conocer la situación de una empresa frente a las demás dentro de una industria, nos va a permitir conocer cuál es nuestro principal competidor, en que aspectos podemos mejorar para liderar el mercado, ver qué factores son primordiales dentro de una industria y poder destinar recursos, capacidades hacia mejoras de éstos.

1.2.1.1.4.6. Matriz PEYEA Está diseñada para orientar a los directivos de una empresa para la toma de decisiones estratégicas, ésta matriz posee cuatro cuadrantes, cada uno representa un tipo de estrategia, conservadora, agresiva, defensiva, competitiva. La empresa caerá dentro de un cuadrante tomando en cuanta alguna variable, como la fuerza financiera, ventaja competitiva, estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. Existen varias estrategias que se pueden adoptar dependiendo en que cuadrante ocupe una empresa, como penetración en el mercado, 24

Fred, D. (1997). Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 208). Mexico: Prentice-Hall, S.A. 25 Ibíd., p. 112

desarrollo del mercado, desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia adelante, integración horizontal, entre otras.

1.2.1.1.4.7. Estrategia Dentro de una compañía, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, define la esfera de negocios a la que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta a 26 aportar a los accionistas, clientes y las comunidades

La elección de una estrategia determinará los objetivos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la empresa a largo plazo. La estrategia empresarial permite a toda organización generar una ventaja competitiva en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando mayores utilidades y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades dándole un valor agregado.

1.2.1.1.4.7.1. Estrategias de Integración Éstas permiten que una empresa tenga poder sobre sus distribuidores, proveedores y la competencia. Integración hacia adelante “Hace referencia al desarrollo de actividades que están relacionadas con la producción de la empresa es decir, que están más adelante a lo largo de la cadena de valor, como el transporte, la distribución, las reparaciones y el mantenimiento”27. Una empresa que aplique este tipo de estrategia logrará tener un mayor control sobre los distribuidores o detallistas. Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus 26

Mintzberg, H., Quinin, J., y Voyer, J. (1997). Análisis de estrategia a nivel de empresa. En El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos. (pp. 102) México: Prentice-Hall, S.A. 27 Johnson, G., y Scholes, K. (2001). Opciones estratégicas: direcciones y métodos de desarrollo. En Dirección Estratégica. (pp. 295) Madrid: Pearson Education S.A.

clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor. En la integración hacia adelante una empresa puede establecer su propia red de distribución. Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales. Se puede ofrecer soporte técnico, garantías, entre otros. Asimismo, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercanía al cliente, la integración hacia adelante puede generar una relación duradera con él. Existen algunos indicadores que nos van a permitir saber cuándo una estrategia de integración hacia adelante va a ser eficaz:  Los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables, y no satisfacen las necesidades de distribución.  No brindan una ventaja competitiva a la empresa.  Cuando una empresa cuenta con capital y los recursos humanos necesarios para dirigir una empresa de distribución.  Cuando los distribuidores o vendedores tiene altos márgenes de ganancia, esta situación nos dice que la empresa puede distribuir de

forma

rentables

sus

productos

ofreciendo

así

precios

competitivos en el mercado. Integración hacia atrás “Se refiere a la participación en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades actuales”28 Cuando se habla de inputs se hace referencia a las materias primas, la maquinaria y la mano de obra. La integración vertical hacia atrás facilita la planeación, coordinación de los procesos inmediatos a la fabricación de un producto, esto 28

Johnson, G., y Scholes, K. (2001). Opciones estratégicas: direcciones y métodos de desarrollo. En Dirección Estratégica. (pp. 293) Madrid: Pearson Education S.A.

reduce esencialmente la estructura de costos al eliminar la necesidad de mantener inventarios excesivos y se puede aplicar fácilmente una política de justo a tiempo. Existen algunos indicadores que nos van a permitir saber cuándo una estrategia de integración hacia atrás va a ser eficaz:  Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.  Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.  Cuando el mantener precios competitivos es importante, ya que podrá

estabilizar el costo de su materia prima.

Integración horizontal “Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa”29. En la actualidad se la usa como estrategia de crecimiento; las fusiones, adquisiciones entre competidores permite el incremento de las economías de escala, además comparten recursos, capacidades, se apoderan de mayor mercado. Una adquisición ocurre cuando una empresa utiliza sus recursos de capital, como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra y una fusión es un acuerdo entre iguales para conjuntar sus operaciones y crear una nueva entidad.

1.2.1.1.4.7.2. Estrategias Intensivas Se las llama así ya que son acciones fuertes, intensas que se realizan para ser competitivos en el mercado. Penetración en Mercado “Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por 29

Fred, D. (1997). Las estrategias en acción. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 57). México: Prentice-Hall, S.A.

medio de un esfuerzo mayor para comercialización”30 Ejecutar este tipo de estrategia incluye el aumento en el número de vendedores, aumento de gastos de publicidad, promociones de forma extensa, entre otros. Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque persuade a los clientes actuales a usar más del producto, atrae a clientes de la competencia y persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. Desarrollo de mercados “Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas”31 Aquellas empresas que tienen éxito en sus actividades son las que deben ejecutar esta estrategia, de igual manera las que tenga exceso en capacidad de producción. Esta estrategia es aplicable cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados, cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas. Desarrollo de productos “Pretender incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios”32. Como se va a realizar investigación y desarrollo para aplicar esta estrategia se necesita de mucho dinero. La estrategia de Desarrollo del Producto se puede aplicar cuando: o

Cuando la empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la

Fred, D. (1997). Las estrategias en acción. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 57). Mexico: Prentice-Hall, S.A. 31 Ibíd., p. 58 32 Ibíd., p. 57

idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos, mejorados con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización. o

Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

1.2.1.1.4.7.3. Estrategias de Diversificación La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Diversificación Concéntrica La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados se conoce con el nombre de diversificación concéntrica33. Esta estrategia se debe utilizar si la empresa compite en una industria de crecimiento lento, también cuando los productos nuevos pero relacionados que se implementan se los puede ofertar a precios competitivos o cuando la venta de estos productos nuevos, pero relacionados, incrementará la venta de los productos actuales. Diversificación Horizontal Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. La empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Diversificación de Conglomerados Estrategia que consiste en vender nuevos productos no relacionados 33

Fred, D. (1997). Las estrategias en acción. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 59). México: Prentice-Hall, S.A.

con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.

1.2.1.2. Implementación Estratégica “Requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas”34. Cuando una empresa se encuentra en ésta etapa se requiere que realice algunas actividades como alterar los territorios de ventas, cerrar instalaciones, contratar empleados nuevos, cambiar la estrategia de precios de la organización, preparar presupuestos, añadir departamentos nuevos,

entre

otros.

1.2.1.2.1.

Objetivos anuales “Deben ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes y claros, deben ser comunicados a toda la organización y estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo, además de ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas.”35 Es vital que los objetivos sean claros, que sean conocidos por todo el personal para que se sientan comprometidos y den lo mejor de sí para que la empresa crezca, además el que se mencione a sanciones y recompensas asociadas con cada objetivo le mostrará al personal resulta decisivo para que se implemente con éxito las estrategias.

1.2.1.2.2.

Políticas “Las políticas son algunas reglas básicas que se aplican para todo lo que hacemos. Las políticas son una operacionalización de los valores corporativos y regulan la gestión”36 Las políticas son vitales para llevar a cabo esta etapa con eficiencia ya que

Fred, D. (1997). Las estrategias en acción. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 6). Mexico: Prentice-Hall, S.A. 35 Ídem 36 Burgual, G., y Cuellar, J. (1999). Planificación estratégica aplicada a gobiernos locales. En Planificación Estratégica y Operativa (pp.198). Quito, Ecuador: Abya Yala

permiten resolver problemas que se presentan con el día a día, ya que son un tipo de reglas, procedimientos, instrumentos que van a permitir que los dueños de la empresa a través de ellas trasmitir a los empleados que se puede hacer y que no para alcanzar los objetivos organizacionales.

1.2.1.2.3.

Asignación de recursos “La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. El verdadero valor de un programa para la asignación de recursos radica en que permite que se alcancen los objetivos de una organización” 37 La empresa debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la estrategia. Si por el contrario la estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la organización se encuentra en una clara desventaja competitiva. Una empresa sino cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo su estrategia definitivamente fracasará.

1.2.1.3. Evaluación Estratégica “Es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información”38

1.2.1.3.1.

Planes de contingencia “Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en práctica cuando ciertos hechos no ocurren como se esperaba”39 Una empresa no solo debe plantearse planes de contingencia para posibles

Fred, D. (1997). Implementación de estrategias: aspectos administrativos. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 245). México: Prentice-Hall, S.A. 38 Ibíd., p. 6 39 Fred, D. (1997). Implementación de estrategias: aspectos administrativos. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 315). México: Prentice-Hall, S.A.

escenarios desfavorables sino también para capitalizar las oportunidades ya que esto puede mejorar la posición competitiva de una empresa. En la etapa de la evaluación de la estrategia es vital crear planes de contingencia ya que van a permitir disminuir el impacto de riesgos potenciales a los que puede estar sujeta una estrategia como por ejemplo cambios gubernamentales, la llegada de competidores extranjeros entre otros. Se deben realizar tanto auditorías financieras como de cada uno de las áreas a través de los indicadores de gestión diseñados.

1.2.1.3.2.

Análisis Financiero “Incluye tanto resultados financieros pasados, como requisitos financieros futuros para apoyar el plan estratégico, incluye el capital y las necesidades de las operaciones, así como las alternativas existentes para conseguir los fondos requeridos” 40 En

este

análisis

las

empresas

realizan

razones

financieras

apalancamiento, liquidez, actividad, rentabilidad de años pasados y de años futuros aplicando las estrategias, cumpliendo los objetivos planteados, con el fin de conocer si la situación financiera varía de año a año de forma positiva al realizar la planificación estratégica.

Mintzberg, H., Quinin, J., y Voyer, J. (1997). Diseño y planificación de la estrategia. En El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos. (pp. 64) México: Prentice-Hall, S.A.

II METODOLOGÍA La metodología científica describe y analiza los métodos que sirven para formar un criterio científico utilizado en la conducción de cualquier investigación. “Es necesario establecer qué pretende la investigación, es decir, cuáles son sus objetivos”41 En este estudio se utilizó el proceso metodológico inductivo-deductivo ya que se analizó minuciosamente todos los aspectos de la empresa como su historia, estructura orgánica, sus

productos,

servicios,

maquinaria,

sus

fortalezas,

debilidades,

amenazas,

oportunidades, su infraestructura, analizamos su personal, realizamos un análisis financiero, y de su competencia, todo este análisis permitió generar una estrategia general, proponer un cambio drástico que permita mejorar todos los aspectos antes mencionados.

2.1. MÉTODO DE LA ENCUESTA Se utilizó en el presente proyecto el método de la Encuesta de hechos para conocer el entorno de Sellos Superior, para lo cual se determinó el tamaño de la muestra utilizando la respectiva fórmula, dicho método permitió conocer la participación en el mercado de la empresa, los gustos y preferencias de las empresas, instituciones, ciudadanía en general en cuanto a la impresión digital, diseño de tarjetas, sellos, encuadernación, grabados. Otro aspecto que se llegó a concluir mediante la encuesta son qué aspectos toma en cuenta la gente a la hora de decidirse por una imprenta digital, puede ser su ambiente, el trato de los colaboradores de la empresa, la calidad, el precio, para así de acuerdo a la tabulación poder brindar valor agregado al aspecto que tenga un mayor porcentaje y con esto lograr acaparar mayor mercado. También sirvió para determinar cuáles son los principales competidores de Sellos 41

Hernández, R., y Fernández, C. (1991). Planteamiento del problema. En Metodología de la Investigación (pp. 11) México: Mc Graw-hill Interamericana Editores.

Superior, con este resultado se podría aplicar Benchmarking para imitar a las fortalezas de la competencia pero realizándolas de manera más eficiente, mejoradas. En cuanto al analizar la situación interna de la empresa, sirvió el método de la encuesta para definir las falencias y puntos fuertes de la misma, analizar si existe un eficiente manejo de recursos, si están definidas las responsabilidades de cada miembro, y sobre todo algo muy importante ver si se plantean objetivos, estrategias, y métodos de control para medir el desempeño. Una vez realizada la encuesta externa se determinaron los factores críticos llegando a la conclusión que la excelente calidad y el precio moderado de los productos o servicios han permitido que la imprenta abarque gran porcentaje del mercado de Santo Domingo, el mismo que ha trasmitido a otras personas la grata experiencia que es ser un cliente de SESU logrando así posicionarse en el mercado. Otro factor que influye en el éxito de la imprenta es su ubicación estratégica ya que está en una zona muy transitada, céntrica y comercial. La tecnología que utilizan las imprentas debe ir en constante cambio, al ritmo del mercado, de la competencia, tratar de mantener el más alto nivel, ya que una pequeña diferencia en tecnología genera un gran cambio en la demanda que tenga la empresa. Se debe estar a la vanguardia en cuanto a insumos, conocimientos del personal, y maquinaria si se quiere ser competitivo dentro del sector gráfico.

2.2. MÉTODO DE LA OBSERVACIÓN DIRECTA Otro método que se eligió para el análisis interno es el de la Observación Directa, el cual permitió ver de cerca el funcionamiento de la empresa, familiarizarse con los problemas de la misma y así saber que se puede aconsejar.

2.3. POBLACIÓN La población que se utilizó en la presente disertación de grado fue la de la ciudad de Santo Domingo del año 2009 que son 368013 habitantes como se observa en el Cuadro N° 1.

2.4. MUESTRA Para determinar la muestra proyectamos la población elegida al año 2010 con una tasa anual de crecimiento del 2,76 % según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, obteniendo así una proyección de 378170 habitantes para el año 2010. Luego se procedió a determinar las zonas urbana y rural, nuestro estudio de mercado se centró en la zona urbana que es un 70% de la población total, de esta seleccionamos el rango de edad de 15 a 64 años, de este dato se filtró solo la población económicamente activa que son 90811 habitantes, la cual será la base para determinar la muestra. Cuadro N° 1 Segmentación de mercado 10157

TASA DE CRECIMIENTO

2,76%

2009

2010

368.013

378.170 URBANO 70%

RURAL 30%

264719

113451

70%

30%

RANGO DE EDAD 15 A 64 AÑOS 172644 PEA 52,6% 90811 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Se eligió aplicar la siguiente fórmula ya que tenemos una población finita y conocida:

n Datos: k= 95% => 1,96

k2 * p*q*N e 2 * N  1  k 2 * p * q





N= 90811 e= 5% p= 0.5 q= 0.5.

n

(1,96) 2 * 0.5 * 0.5 * 90811 87214,88   383 encuestas 2 2 227,99 (0.05 * (90811 - 1)) + 1,96 * 0.5 * 0,5

2.5. FUENTES DE CONSULTA “Las fuentes de datos son todos aquellos organismos, instituciones o personas que tienen la información requerida, sea ésta en forma oral, escrita o grabada”42 Se usaron los dos tipos de fuentes existentes para obtener información: fuentes primarias y secundarias.

2.5.1. Fuentes Primarias “Las fuentes de datos primarios o fuentes primarias se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o soporte la información”43. Es decir la fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. La recopilación de estos datos debe ser lo más estructurada posible con el fin de alcanzar una máxima calidad de información que permita tomar decisiones acertadas. En el presente trabajo se usó como fuente primaria encuestas a los dueños de la empresa, a los empleados.

2.5.2. Fuentes Secundarias Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. 42

Eyssantier, M. (2002). La investigación científica y las etapas del proceso investigador. En Metodología de la Investigación. Desarrollo de la Inteligencia (pp. 108) Mexico: International Thomson Editores 43 Ídem

Las fuentes secundarias se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos grabados en cualquier soporte y que utilizan el medio que sea; dicha información se encuentra a disposición de todo investigador que la requiera. Las fuentes secundarias están a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias. Algunos tipos de fuentes secundarias son: 

Libros de texto



Artículos de revistas



Enciclopedias



Biografías

En este trabajo utilizamos también este tipo de fuente ya que por ejemplo el internet nos ayudó a estar a la vanguardia en cuanto a tendencias, productos, servicios y equipos que se están utilizando en la industria gráfica tanto en Santo Domingo como en ciudades principales como Quito, Guayaquil, lo que nos permitió plantearnos la meta de ir al ritmo del mercado y que la empresa no se quede con equipos y capacidades del talento humano obsoletas.

2.6. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Como instrumento de investigación se utilizó la encuesta, la cual “consiste en someter a un grupo o a un individuo a un interrogatorio invitándoles a contestar una serie de preguntas del cuestionario” La encuesta se aplicó a los dueños y empleados de la empresa para determinar el funcionamiento de la misma, ver falencias administrativas, contables, de marketing, de procesos, también determinar sus puntos fuertes y tomar acciones para mejorarlos; se encuestaron también a clientes de Sellos Superior y a posibles clientes para determinar gustos, preferencias de productos, conocer porque medio conocieron a la empresa, determinar los principales competidores, ver qué opina sus clientes sobre precios, calidad, atención al cliente y con esto se tomaron acciones para mejorar y brindar servicios y productos de excelente calidad al público.

Investigación por encuesta es la más adecuada para procurar información

descriptiva. Preguntando directamente a los dueños de la empresa en este caso se pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias, opiniones, satisfacción, comportamientos, etc. Ésta puede ser estructurada, cuando se usan listas formales de preguntas que se plantean a los encuestados de igual manera, o no estructurada cuando permite al entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la encuesta de acuerdo con las respuestas recibidas.

Las encuestas pueden ser directas, cuando se realizan

preguntas directas acerca del comportamiento, procesos, productos, servicio de la empresa, intereses o gustos del encuestado. La encuesta es típicamente el enfoque de investigación más usado y casi siempre el único, para determinar la información primaria y presenta buenos resultados para tomar decisiones.

2.7. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Se utilizó en el presente proyecto el método de la encuesta de hechos para conocer el entorno de Sellos Superior, dicho método permitió conocer la participación en el mercado de la empresa, los gustos y preferencias de las empresas, instituciones, ciudadanía en general en cuanto a la impresión digital, diseño de tarjetas, sellos, encuadernación, grabados etc. La investigación puede ser clasificada con base a los siguientes criterios: por el propósito o las finalidades perseguidas la investigación es básica o aplicada; según la clase de medios utilizados para obtener los datos, es documental, de campo o experimental; atendiendo al nivel de conocimientos que se adquieren podrá ser exploratoria, descriptiva o explicativa; dependiendo del campo de conocimientos en que se realiza, es científica o filosófica; conforme al tipo de razonamiento empleado, es espontánea, racional o empírico-racional; acorde con el método utilizado, es analítica, sintética, deductiva, inductiva, histórica, comparativa, etc.; y conforme al número de investigadores que la realizan, es individual o colectiva

III PROPUESTA 3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA SESU 3.1.1. Evolución histórica En el año de 1984 la empresa Sellos Superior se inicia en un pequeño local en los bajos de la empresa pinturas “El León” que se encontraba ubicado en la calle Cocaniguas y Av. 29 de Mayo por iniciativa del Sr. Luis E. Calle Cueva, en ese entonces el personal estaba conformada por el Sr. Luis Calle y su esposa la Sra. Marly Solórzano, contaba con implementos litográficos y una máquina insoladora para moldear los cauchos; fue en el año de 1987 en que la empresa se constituye legalmente. Sellos Superior comienza brindando los sellos de caucho como único producto, los cuales sirven de instrumento con imágenes grabadas que a través de la impresión de tinta sobre el papel, se utiliza para autorizar, recibir, entregar documentos etc. En ésa época este producto era elaborado mediante el proceso de litografías y yeso. Para esto el texto se lo hacía letra por letra y para dibujar el logotipo de la empresa se lo hacía a pulso, esto hacía posible entregar el producto final en cinco días hábiles. Después de diez años este producto se elaboró mediante otro método, utilizando el Cirel, el cual es una resina sintética que a través de un negativo elaborado a computadora e impreso sobre un acetato a tinta láser, a este negativo se lo exponía a una luz ultravioleta durante un tiempo determinado para luego ser revelado utilizando gasolina, para obtener así el sello de caucho. La empresa Sellos Superior en la actualidad está ubicada en la zona céntrica de Santo Domingo, con modernas instalaciones y maquinaria con tecnología de punta, cuenta con cuatro colaboradores los mismos que realizan funciones complementarias para la elaboración y venta de sus servicios, esto debido a la

venta de un bien inmueble del propietario el Sr. Luis Calle. En la actualidad la empresa implementa una nueva tecnología que es el Sistema de corte y grabado laser el cual evolucionó la fabricación de los sellos de caucho ya que ahora se los hace mediante una orden emitida desde un computador, y así el producto está listo en tan solo diez minutos, esta tecnología permite entregar el sello hasta en seis colores, ayudando esto a mantener la identidad corpórea de cada empresa. Esta tecnología ha permitido que Sellos Superior amplíe su gama de productos y servicios ofreciendo y revolucionando al mercado con agendas personalizadas (grabado en cuero), señalética en acrílico (corte y grabado en plástico), trofeos y placas de reconocimiento (grabado en vidrio), llaveros en tagua (grabado en madera), y otros productos. Debido a los altos costos de los intermediarios, el Sr. Calle decidió invertir en maquinaria con tecnología de punta como lo son impresora en gran formato láser (papelería corporativa), impresión gran formato solvente (gigantografías); teniendo en activos fijos un aproximado de $65,000.oo La empresa tiene como mercado meta a estudiantes, sector gráfico, pequeñas y grandes empresas de Santo Domingo y sus zonas aledañas; actualmente tiene una fluctuación diaria de 40 clientes, obteniendo con esto un ventas mensuales aproximadamente de $4000. En la zona de Santo Domingo, no existen muchas empresas gráficas que estén dotadas de todos los servicios que conlleva ser una imprenta, por lo que prima la tercerización, lo cual no permite tener una buena estructura de costos, por consecuencia precios altos, además no garantiza la calidad de productos y servicios. Sellos Superior tiene como principal competidor a la empresa Mundo Digital, su rivalidad se debe a que son las únicas imprentas que prestan el servicio de corte y grabado láser; cabe recalcar que Sellos Superior siempre está buscando formas de dar valor agregado a sus productos y servicios, de aprender nuevos métodos de impresión, estar informado sobre acontecimientos industria gráfica como ferias, nueva tecnología entre otros.

en el mundo sobre la

3.1.2. Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura La imprenta Sellos Superior está ubicada en el epicentro de la ciudad, en la calle 29 de mayo y Cocaniguas # 30, el local es arrendado, tiene las dimensiones de 12 metros de largo por 3 metros de ancho, además de un taller ubicado en la calle Cocaniguas y pasaje Ecuador a dos cuadras de la matriz, tiene 5 metros de largos por 5 metros de ancho. En Sellos Superior se puede observar algunas áreas como la de diseño, impresión, corte y grabado láser, elaboración de sellos, recepción de pedidos y facturación, según Gráfico N° 2. Gráfico N° 2 Infraestructura de la empresa Sellos Superior

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Sellos Superior presta los servicios de Impresión digital, corte y grabado láser, diseño gráfico, además ofrece a sus clientes los productos de sellos de caucho y automáticos, logotipos, tarjetas de presentación, papelería corporativa, brochure, diagramación de libros, etiquetas textiles y de papel, envases, bolsas de papel y plástico, gigantografías como rótulos, banners, cartelones, anuncios, adhesivos etc.

3.1.3. Estructura organizacional Actualmente la estructura organizacional de la empresa es espontánea ya que cada persona es multifuncional debido a que se tiene poco personal y una gran

demanda de servicios y productos, el mapa orgánico estructural de la empresa SESU es el que se observa en el Gráfico N° 3, la empresa no cuenta con un manual de funcional establecido lo que a veces dificulta el cumplimientos de sus tareas con eficiencia. Gráfico N° 3 Mapa orgánico estructural

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR Y DISEÑADOR GRÁFICO

ÁREA DE DISEÑO GRÁFICO

ÁREA DE CORTE Y GRABADO LASER

DISEÑADOR GRÁFICO

OPERADOR

ÁREA DE IMPRESIÓN

OPERADOR DE IMPRESIÓN

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

3.1.4.

Servicios específicos que brinda Sellos superior. La empresa cuenta con tres máquinas que se complementan entre sí, impresora láser XEROX, máquina láser de corte y grabado, además tiene una impresora de tarjeta sobre PVC, 2 computadoras IMAC y dos computadoras PC, las cuales le permiten prestar un gran número de productos y servicios de gran calidad a sus clientes.  Impresora láser Este equipo fue importado de E.E.U.U., su marca es XEROX, su modelo es workcenter 7755 y permite prestar los siguientes productos y servicios:  Servicios  Impresión Digital Sellos Superior puede garantizar tiempos menores de entrega, precios

muy competitivos en el mercado, versatilidad y calidad de los materiales brindando impresiones digitales de calidad como se puede observar en la Foto N° 1. Se imprime en formato Mega A3 en sustratos desde 60 gr., hasta 350 gr. Los precios de este producto oscilan entre $ 1 y $ 2 por unidad. Los procesos digitales han ido sustituyendo a los convencionales durante estos últimos treinta años. Con la llegada de los sistemas de impresión digital incluso el proceso de impresión en su conjunto ha cambiado drásticamente. La impresión digitalizada representa una mezcla de comodidad y flexibilidad: cambia el aspecto de la comunicación impresa. Foto N° 1 Impresión digital

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Productos  Tarjetas de presentación En el diseño de una tarjeta de presentación, Sellos Superior tiene presente que está a cargo de la imagen de la empresa de cada cliente ante un nuevo contacto, por ello va más allá de las expectativas y superan la calidad promedio, prueba de esto podemos observar en la Foto N° 2. Los precios de este producto oscilan entre $10 el ciento, $50 el millar.

Foto N° 2 Tarjetas de presentación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Papelería Corporativa Sellos Superior es la solución para los problemas de papelería ponen a la disposición de los clientes su amplia gama de productos: hojas membretadas, sobres, carpetas, identificaciones, folletos, facturas y mucho más, como ejemplo la Foto N° 3. Los precios de estos productos están desde $ 50 la papelería corporativa básica (logotipo, tarjeta de presentación, sobre, hoja membretada y carpeta) y $1500 la papelería

corporativa

completa

(desde souvenirs hasta

publicitarias, todo tipo de aplicaciones). Foto N° 3 Papelería corporativa

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

vallas

 Brochure ( dípticos, trípticos, etc) La experiencia de Sellos Superior junto con muestras de productos que ya han realizado hará surgir nuevas ideas para el proyecto que el cliente tenga en mente. La calidad del diseño como la impresión le asegurará al cliente estar satisfecho con el producto final. Su precio es de $ 250 el millar, o a $2 por unidad. Se pueden realizar dípticos que son folletos que al abrirse se observa dos partes, (ver Foto N° 4), también trípticos que son los que se abren en tres partes, (ver Foto N° 5). Foto N° 4 Díptico

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Foto N° 5 Tríptico

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Diagramación de libros La diagramación de un producto debe reflejar y premiar el esfuerzo realizado por su autor (a) y estar al más alto nivel gráfico para que sorprenda al lector, se puede observar un ejemplo de diagramación de libros en la Foto N° 6, es un libro de una institución educativa muy prestigiosa en la ciudad de Santo Domingo la Unidad Educativa del Excelso espíritu santo. El precio de este producto se fija por el número de hojas del libro. Sellos Superior se encarga de organizar en un espacio,

contenidos

escritos,

visuales

algunos

casos

audiovisuales en medios impresos y electrónicos, como libros, diarios y revistas. Foto N° 6 Diagramación de libros

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Etiquetas, envases y bolsas de papel Sellos Superior realiza estos productos con la más alta calidad para que sus clientes queden satisfechos y puedan crecer económicamente

con su negocio, podemos ver etiquetas de diferentes marca en la Foto N° 7. El precio de las bolsas de papel está en $ 2 por unidad, las etiquetas y envases entre $ 70 por millar. Foto N° 7 Etiquetas

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

SESU realiza impresión digital en envases, (ver Foto N° 8). Foto N° 8 Envases

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Máquina láser corte y grabado Su marca es TRODAT, su modelo es Rayjet fue importada de Austria, su vida útil es de aproximadamente 15 años. Actualmente solo dos imprentas de la zona cuentan con ésta máquina. Es un sistema láser de alta calidad para marcar, grabar o cortar. Permite prestar los siguientes productos y servicios:  Servicio  Corte y grabado láser Foto N° 9 Servicio de corte y grabado láser en tagua

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Foto N° 10 Servicio de corte y grabado láser en cuero

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Foto N° 11 Servicio de corte y grabado láser en madera

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Se corta y graba en materiales como plástico, vidrio, madera, acrílico, cuero, piedra, tagua, caucho, etc., como se observa en la Foto N° 9, Foto N° 10, Foto N° 11 y Foto N° 12. El precio del grabado en cualquier material es de $ 0.03 el centímetro cuadrado, excepto el grabado en caucho que tiene el precio de $ 0.15 el centímetro cuadrado, y el corte en cualquier tipo de material es de $ 0.05 el centímetro lineal. Sellos Superior está en la capacidad de crear una maqueta de arquitectura, souvenirs para una boda, un bolígrafo personalizado, figuras para decorar un cuarto infantil, todo es posible de realizar con tecnología láser. El grabado en vidrio es muy popular debido a la rentabilidad y facilidad de uso de un láser para crear diseños personalizados. Foto N° 12 Grabado en vidrio

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Productos  Sellos Elaboran toda clase de sellos: de caucho, automáticos, secos, con el nuevo sistema láser multicolor, (ver

Foto N° 13). El precio de los

sellos de madera está en $ 5 y los automáticos entre $ 10 y $ 45. Llaveros, su precio es de $ 0.30 por unidad. Placas conmemorativas su precio es de $ 7 por unidad. Foto N° 13 Sellos

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Tarjetería fina Se refiere a invitaciones de matrimonio, bautizos, diplomas, su precio está entre $ 7 y $ 9 por unidad, (ver Foto N° 14). Foto N° 14 Tarjetería fina

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Computadora imac Su marca es APPLE, (ver Foto N° 15), esta computadora es creada específicamente para el diseño gráfico, debido a su gran capacidad de almacenamiento, calidad en el procesamiento de imágenes. Foto N° 15 Tarjetería fina

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Diseño Gráfico La empresa tiene el conocimiento y los medios para lograr que cada elemento diseñado anuncie claramente lo que el cliente es y ofrece, (ver Foto N° 16). La empresa Sellos Superior con este servicio puede determinar el éxito o fracaso de una empresa, ya que la imagen de ésta es el primer punto de contacto con el cliente o consumidor y puede ser el último si el diseño no resulta atractivo.

Foto N° 16 Diseño gráfico

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Productos  Logotipos Diseñan todo tipo de logotipos de acuerdo con el concepto gráfico que el cliente desee expresar, le asesoran y diseñan propuestas gráficas, para que el cliente seleccione la que más le agrade. La importante empresa JAPANAUTO ha confiado su imagen corporativa en SESU, como se puede observar en la Foto N° 17, se creó su logotipo con éxito. Foto N° 17 Logotipo

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

El logotipo presenta y representa a las compañías ante los ojos del público. Una compañía sin logotipo es una compañía que no existe. Por lo tanto, el diseño de un logotipo debe ser prioridad para cualquier compañía que quiera tener presencia en el mercado. El reconocimiento de una compañía es la única manera de que ésta sea conocida por el público, la única manera en que las personas, los potenciales clientes, tengan un punto de referencia, un símbolo que le diga que una compañía está ahí, que vende tal o cual cosa, que tiene una serie de características específicas.  Productos tercerizados  Etiquetas Textiles La empresa Sellos Superior ofrece a sus clientes etiquetas textiles bordadas y estampadas las cuales las terceriza con la ayuda de la empresa Texprint, ver su logotipo en la Foto N° 18 Las etiquetas bordadas textiles son el producto ideal para relacionar sus productos con su marca y posicionarla en la mente de los consumidores. Foto N° 18 Etiquetas Textiles

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

 Gigantografías Se refiere a la elaboración de rótulos, banners, cartelones, anuncios, adhesivos, etc, los mismos que producen gran impacto visual por lo que son la solución idónea para promocionar productos y servicios,

este producto se lo terceriza con la ayuda de la empresa Graphic, ver un ejemplo en la Foto N° 19. Foto N° 19 Gigantofrafía

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

3.1.5.

Especificación de los equipos que la empresa posee  Impresora láser Sellos Superior cuenta con una impresora láser, éste equipo fue importado de E.E.U.U., su marca es XEROX, su modelo es workcentre 7755, (ver Foto N° 20). Tiene una avanzada tecnología que permite imprimir en diferentes tipos de sustratos como cartulina, papeles brillantes, papeles de contextura, cartulinas nacaradas y hasta polipropileno vinil. Foto N° 20 Impresora Láser

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Cabe recalcar que Sellos Superior busca ofrecer productos impresos digitalmente con calidad y rapidez, dando prioridad siempre a la satisfacción de nuestros clientes. La empresa cuenta con la más avanzada tecnología del momento, con personal calificado y con años de experiencia que harán que sus trabajos digitales sean sencillos y rápidos de lograr. Ya pasó el tiempo

en que imprimir papelería y tarjetería eran

inmediatamente asociadas a tintas, papeles desperdigados incumplimiento y qué decir del gasto y las cantidades obligadas a elaborar, no podíamos pedir una prueba de color ya que los tiempos y costos de esa prueba incrementaban notablemente el costo final del trabajo. Esto se terminó con la impresión digital, los tiempos de entrega de trabajos sencillos como lo son las tarjetas de presentación e invitaciones se han reducido a pocas horas de espera y los precios de igual manera, equivalentes a una fracción de lo que usualmente se paga en una imprenta tradicional offset. Está máquina que posee Sellos Superior actualmente está cotizada en $ 25000, su vida útil es de 15 años, pero como la tecnología es algo vital en este negocio se debe cambiar dicho equipo por alguno más avanzado. Los insumos de la impresora láser son toners Xerox, cilindros de color de imagen, fusores,

los cuáles se adquieren en la ciudad de Quito en la

empresa Dicosis o en Martec. El sustrato se adquiere en Quito de igual manera pero en la empresa Imprecompu SD. Foto N° 21 Complemento Fiery Efi

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Tiene un complemento de gran valor que es el FIERY EFI el cual brinda una tecnología de 51000 colores pantone o PMS (pantone matching sistem) son un código que permite identificar los colores al fin de facilitar la comunicación e impedir que se cometan errores de cromática (ciencia que estudia los colores), (ver Foto N° 21). Además maneja data variable que es un proceso que permite imprimir un gran volumen de documentos cada una uno con información personalizada por ejemplo diplomas, credenciales etc. Otra característica de este complemento es que crea una estación de trabajo para que varias personas trabajen a la vez, característica que no es explotada por Sellos Superior debido al poco personal que tiene actualmente. Sellos Superior no utiliza todo el potencial de su

impresora láser, por

ejemplo lo que no hace es imprimir en data variable es decir ofrecer al público impresiones en las que varíen los datos puede ser nombres de cliente, tipos de producto o servicio que se le brinda al mismo, por ejemplo la facturación de la empresa de telecomunicaciones CLARO, esto se da debido a la falta de conocimiento sobre este servicio que tiene el personal de Sellos Superior. Está máquina para ofrecer productos y servicios de buena calidad necesita que le realicen mantenimiento aproximadamente cada seis meses, Sellos Superior paga por hora de mantenimiento a un técnico especializado de la ciudad de Quito $ 80.  Máquina láser corte y grabado Su marca es TRODAT, su modelo es Rayjet fue importada de Austria, su vida útil es de aproximadamente 15 años, (ver Foto N° 22). Las máquinas láser ofrecen una alta precisión de corte, pudiendo realizar piezas rápidamente y de tamaños muy reducidos. El corte y grabado láser proporciona ventajas tecnológicas como la precisión, acabados finos y durabilidad.

Foto N° 22 Máquina Rayjet

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Algunos de los beneficios que la empresa Sellos Superior ofrece a sus clientes son: 

Precios competitivos



Experiencia y respaldo



Capacitación y entrenamiento en todos nuestros modelos

Ésta máquina permite grabar en madera, fomix, cuero, sintéticos, textiles, espumas, cauchos, aglomerados, acrílico, polietileno, sellos, entre otros. La empresa Sellos Superior no utiliza al cien por ciento de la capacidad de esta máquina, por ejemplo el producto de sellos a color no se lo ofrece al mercado ya que carecen de un software Trodat multicolor stand debido a que es costoso y a diferencias que existen con el único proveedor a nivel nacional de este software y de toda la línea Trodat Balmer Import. Lo que utiliza esta máquina como insumos es el caucho, su único proveedor es Cauchos de Ecuador S.A.

3.1.6.

La organización Sellos Superior es una empresa que no tiene establecido sus principios filosóficos, pero a lo largo de sus 26 años de existencia en el mercado, ha

mantenido el lema de que hay brindar al cliente un producto y/o servicio de la más alta calidad, precio accesible, y siempre ha buscado generar un valor agregado para así fidelizar a sus clientes. Su logotipo muestra los colores que identifican a SESU amarillo, verde, colores distintivos de Sellos Superior, (ver Gráfico N° 4). Gráfico N° 4 Logotipo de SESU

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

La empresa ha utilizado como estrategia el tener siempre una buena predisposición para satisfacer las necesidades de sus clientes, ya que cuando ellos no están en la capacidad de elaborarlo de todas maneras aceptan el pedido y lo cumplen de la mejor forma valiéndose de terceros. El objetivo a corto de plazo de la empresa es afianzar su identidad corporativa mediante campañas publicitarias en radio, televisión y publicidad escrita, a mediano plazo implementar servicios como gigantografías y offset, para así complementar su gama de productos y servicios, logrando con esto incrementar su participación en el mercado. Sellos Superior como objetivo a largo plazo tiene el abrir sucursales en los alrededores de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados.

3.1.7.

Marco jurídico El RUC de la empresa se emitió en 1987, consta como una persona natural no obligada a llevar contabilidad y con un nombre comercial que es Sellos Superior.

3.1.8.

Misión existente Actualmente la empresa no cuenta con una misión establecida, tiene

conocimiento del papel que cumple en la sociedad como empresa, pero no se lo ha plasmado formalmente. Posteriormente en este Plan Estratégico se realizará la declaración de la misión.

3.1.9.

Visión existente Sellos Superior tiene metas, objetivos a mediano y largo plazo pero no los ha plasmado formalmente. Una de las metas a mediano plazo es acabar de saldar una deuda que tiene con un proveedor de una maquinaria, además adquirir una máquina para así prestar un nuevo producto al mercado. Como meta a largo plazo es el liderar el sector gráfico en la ciudad de Santo Domingo, y ofrecer sus productos y/o servicios a sectores como la Concordia, el Carmen, la Unión.

3.1.10.

Comercialización / Ventas La empresa entrega sus productos y servicios al consumidor de manera directa sin distribuidores, por lo que obtiene un mayor margen de ganancia Con el pasar del tiempo Sellos Superior ha ido incrementando sus ventas, llegando a tener una gran participación en el mercado, de igual manera se han posicionado en la mente de los consumidores. Ha utilizado estrategias de publicidad para promocionar sus productos y servicios por ejemplo “el volanteo” que se refiere a la entrega de dípticos, trípticos en zonas de acopio de sus principales clientes. Además, se ha implementado el método de mailing que es el enviar información por medio de la red a sus clientes potenciales. En promedio, la empresa genera en ventas unos $ 6500 mensuales, que le permiten cubrir sus costos, gastos y obtener un margen de ganancia.

3.1.11.

Recurso Humano Sellos Superior tuvo como único colaborador a su gerente y propietario el Sr. Luis Calle durante unos dos años, luego se unió a la fuerza laboral su esposa la Sra. Marly Solórzano, quienes trabajaron juntos durante dos años. Con el pasar del tiempo y con el incremento de la demanda de sus productos y

servicios se necesitó aumentar los colaboradores, llegando a tener un máximo de 4 empleados durante unos 15 años. Debido al incremento de su maquinaria se necesitó operadores para las mismas, por lo que el número ascendió a 5 colaboradores. Debido a la gran demanda de sus productos y servicios, la empresa tiene la necesidad de crecer en cuanto al personal en un 50% en años posteriores.

3.1.11.1.

Funciones del personal Propietaria (Educación media):  Pago de sueldos  Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.  Gestionar las cuentas por cobrar y por pagar.  Elaboración de sellos de todo tipo.  Facturar el pedido Administrador y diseñador gráfico (Estudios Superior): 

Buscar nuevos proveedores



Fijar precios



Comprar suministros e insumos



Realizar la imagen corporativa de la empresa



Crear alianzas corporativas con otras imprentas



Realizar órdenes de pedido



Análisis de la cromática del giro del negocio



Análisis de que diseño permitiría transmitir el valor agregado que presta el cliente a su mercado.



Plasmar la idea del cliente en un formato digital para luego reproducirlo a través de cualquier medio visual.

Operador (Bachiller) 

Analizar el sustrato en el cual va a ser plasmada la publicidad



Seleccionar las variables de potencia y velocidad para plasmar la publicidad



Facturar el pedido

Operador de Impresión 

Elegir el sustrato en el cual va a ser plasmada la publicidad



Seleccionar las variables de potencia y velocidad para plasmar la publicidad



Facturar el pedido

Uno de los problemas que se pueden ver es el nivel de educación que tiene el gerente el cual debería ser de un nivel superior ya que éste es el que va a dirigir la empresa, a fijar objetivos, plantear estrategias para cumplirlos, supervisar el trabajo de los demás para que este se lleve a cabo de la manera más eficiente, otro falencia es que no hay segregación de funciones, a veces un empleado que debe cumplir ciertas funciones le toca realizar otras debido a la gran demanda de productos y/o servicios, otro factor importante es que ninguno de los empleados cuenta con todos los beneficios de ley, faltaría que uno sea afiliado ya que los otros dos restantes son los dueños para evitar con esto futuros problemas con el IESS como demandas etc.

3.1.12.

Recurso Material Al comenzar las actividades de Sellos Superior necesitaban de insumos como madera, tinta, caucho para la elaboración de los sellos de caucho. Actualmente, utiliza insumos que traen cada cierto tiempo de la ciudad de Quito, por ejemplo los toners, caucho sintético, armazones de sellos

automáticos, acrílicos Derlin para sellos secos, y también se abastecen de souveniers según la temporada como agendas, llaveros, esféros que se provee cada dos semanas.

3.1.13.

Recurso Informático Sellos Superior al ser una empresa de la Industria Gráfica utiliza recursos informáticos como páginas web para la elaboración de cada tipo de producto que ofrece por ejemplo las páginas web Brands of the World, Heroturko, Font Space, Vector Logos, For designer entre otras, las cuales son una gran fuente de recursos.

3.1.14.

Principales clientes Estudiantes universitarios de diseño, marketing, hotelería y turismo son los que acuden a la empresa buscando los servicios de impresión, corte láser, grabado en acrílico, y demás servicios. Las imprentas Graphic, Publiprint, Atenas, Gerbert, KeVallas, Digital print, Creativos, Cobos impresores son algunas de las que recurren a los servicios de Sellos Superior diariamente para solicitar servicios digitales. Empresas como FG Export, SSMO Fruits, Gobierno Provincial de Santo Domingo, Municipio de Santo Domingo, Municipio de Pedro Vicente Maldonado, Club Deportivo Espoli, Cámara de Comercio Santo Domingo, Japan Auto, Terra Sol son unas de las más importantes entidades que se benefician de los servicios de la empresa Sellos Superior mensualmente.

3.1.15.

Principales proveedores Importadora Jurado provee a la empresa de armazones para sellos automáticos, la cual está ubicada en la ciudad de Guayaquil; XPC, Mundo Mac quienes les proveen de equipos de computación, Balmer Import provee de todo tipo de material para corte y grabado láser, además de la maquinaria para este servicio, Produpelma, Impre compu les provee de papel, Martec Xerox del Ecuador, Sumitec provee de suministros para la maquinaria de impresión digital como toners, colotrones de color, fusores etc, además de la máquina para este mismo servicio, los proveedores mencionados se encuentran ubicados en la ciudad de Quito.

Se realizan los pedidos vía telefónica o por mail, generalmente se realiza proveeduría mensualmente, los insumos son entregados a domicilio, por medio de Courier Servi entrega.

3.1.16.

Flujograma de procesos actual El flujograma actual del proceso de ventas como se ve en el Gráfico N° 5 muestra que no existe una adecuada segregación de funciones debido a que no tienen plasmadas las funciones en un manual, podemos observar que el diseñador gráfico es el que trata directamente con el cliente, el que le toma el pedido, realiza en muchas ocasiones el producto y/o servicio, es también la persona que lo entrega y factura al cliente. Gráfico N° 5 Proceso de ventas actual de SESU

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

3.2 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 3.2.1 Misión propuesta 3.2.1.1. Declaración de la Misión Para desarrollar la misión debemos responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Estudiantes universitarios de Diseño, Marketing y Turismo son los que acuden a la empresa buscando los servicios de impresión, corte láser, grabado en acrílico, y demás servicios, también algunas imprentas recurren a los servicios de Sellos Superior diariamente para solicitar servicios digitales. Empresas industriales, públicas, de servicios acuden mensualmente a las instalaciones de la empresa en busca de soluciones gráficas. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Servicios de impresión digital, corte y grabado láser, diseño gráfico. Además ofrece productos como tarjetas de presentación, papelería corporativa, brochures, diagramación de libros, bolsas de papel, sellos de todo tipo. Ofrece dos productos al mercado que son tercerizados como son gigantografías y etiquetas textiles. ¿Dónde compite la empresa? Sellos Superior compite en el mercado de Santo Domingo. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? Sellos Superior encontró en las nuevas tecnologías un aliado, en lugar de un rival. La inversión en tecnología resulta clave para ofrecer productos de calidad, si una imprenta no renueva sus equipos puede perder mercado. La empresa se da cuenta de la necesidad del sector de invertir constantemente en nuevas tecnologías, ya que en esta industria las mejoras y avances son constantes y constituyen, en muchos casos, una obligación si la empresa no

quiere quedarse obsoleta o perder competitividad frente al resto de empresas del sector. En un mundo cada vez más globalizado y un sector cada vez más digitalizado, se da una competencia en precios mucho más agresiva, la calidad y exclusividad de la tecnología se posiciona como un valor añadido imprescindible para mantenerse en una buena posición de mercado. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Sellos Superior a lo largo de su trayectoria ha tratado de dirigir sus recursos a obtener un crecimiento económico sostenido, obtener una situación financiera sólida tanto para sus propietarios como para sus colaboradores. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?  Brindar productos y/o servicios de la más alta calidad  Honestidad al desempeñar su trabajo.  Responsabilidad con los clientes internos y externos.  Solidez en su crecimiento y manejo financiero.  Puntualidad en el cumplimiento de los pedidos  Profesionalismo, ya que el cliente siempre debe estar satisfecho con su producto y/o servicio Sin embargo estas creencias no constan en algún documento y no son transmitidas en forma verbal o escrita directamente a empleados y público. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? La gran trayectoria que tiene Sellos Superior en el mercado de Santo Domingo, la evolución que ha tenido a lo largo de los años, además que ofrece una amplia gama de productos y/o servicios para satisfacer diversas necesidades del mercado, brinda una alto estándar de calidad y precios competitivos.

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? La empresa se preocupa por el bienestar de sus clientes, que el producto que adquiere lo reciba en óptimas condiciones, siempre participa en torneos de fútbol que tienen un fin benéfico, además de ser una actividad que permite mejorar el ambiente laboral. En temas ambientales la empresa no recicla residuos sólidos como papel, envases y contenedores vacíos, empaques, placas húmedas, papeles, contenedores de tintas, placas usadas y paños usados. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? Para la empresa es primordial que sus colaboradores se encuentren satisfechos con su trabajo y a gusto con el ambiente en el que se desempeñan; ya que sin ello no podrían alcanzar un óptimo desarrollo de la empresa. Actualmente no tienen capacitaciones continuas en temas relacionados con el giro del negocio de la empresa.

3.2.1.2. Formulación de la misión Somos una empresa del área gráfica dedicada a satisfacer las necesidades de impresión digital, corte y grabado láser, diseño gráfico con rapidez, eficiencia y cumpliendo con los más altos estándares de calidad, precios competitivos realizando prácticas que contribuyan al desarrollo económico y social de la ciudad de Santo Domingo.

3.2.2.

Visión propuesta

3.2.2.1. Declaración de la visión La visión es muy importante para Sellos Superior ya que va a permitir visualizar hacia dónde se quiere llegar. Por este motivo nos basamos nuevamente en los componentes de la Misión del autor Fred David pero en un futuro, los mismos que desarrollamos a continuación: ¿Quiénes serían los clientes de Sellos Superior? Pequeñas, medianas y grandes empresas de Santo Domingo que esperamos

lleguen con publicidad a través de medios de comunicación o con un plan de visitas a los mismos. ¿Cuáles serían los principales productos de Sellos Superior? Impresión Offset, gigantografías o cualquier producto de innovación que la tecnología de punta lo permita. ¿Dónde competiría nuestra empresa? Competirá en diferentes zonas en Santo Domingo a través de la apertura de diferentes puntos de ventas en zonas estratégicas de la ciudad de Santo Domingo, además de abrir sucursales en zonas aledañas como La Concordia y Quevedo. ¿Sería la tecnología un interés primordial de Sellos Superior? Siempre se destinará un porcentaje de la utilidad para la inversión en tecnología de equipos, maquinaria, y en tecnología de la información y comunicación con el fin de estar a la vanguardia, tratando de ganar mercado y estar al ritmo de los continuos y agigantados cambios que se dan en la industria gráfica. Incorporar la tecnología en sus procesos contables, administrativos. ¿Estaría la empresa Sellos Superior comprometida con el crecimiento y solidez financiera? La empresa seguirá realizando sus movimientos financieros con el objetivo de obtener siempre los mejores resultados económicos, ayudar a que la empresa crezca sostenidamente. ¿Cuáles serían las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa Sellos Superior? La empresa seguirá manteniendo sus mismas creencias, valores, aspiraciones, pero siempre tomará nuevas acciones para cumplirlas en un mayor porcentaje.

¿Cuál sería la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de Sellos Superior? La innovación en cuanto a prestar cada vez más una amplia gama de productos y/o servicios para que el cliente pueda encontrar y satisfacer todas sus necesidades en un mismo lugar. ¿Se preocuparía la empresa Sellos Superior de las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? El enfoque de Responsabilidad Social deberá ser asumido por la empresa en su real dimensión, distinguiendo sus compromisos sociales, éticos y ambientales. ¿Se consideraría que los empleados son un activo valioso para la empresa Sellos Superior? Con las estrategias que se implementará, se generará un crecimiento en la empresa pudiendo así brindar a los empleados mejores remuneraciones e incentivos por su trabajo, mejorando así su lealtad ante la empresa y mejorando además su calidad de vida.

3.2.2.2. Formulación de la visión Ser una empresa líder en la Industria gráfica en la ciudad de Santo Domingo así como en zonas aledañas como Quevedo, La Concordia con tecnología de punta, tanto en su sistema operativo como administrativo, además estar a la vanguardia en el desarrollo sostenible a fin de ser un modelo a seguir en el ramo de Artes Gráficas en todas sus áreas.

3.2.3. Valores corporativos propuestos El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.  RESPONSABILIDAD: es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.

Sellos Superior se responsabiliza de entregar a sus clientes productos y/o servicios de calidad, ya que sabe que en caso de no hacerlo así perderá mercado, y por ende su rentabilidad se verá afectada de forma negativa.  PROFESIONALISMO: El profesionalismo es la consecuencia directa de ser un profesional, un individuo que tiene una profesión particular y que la ejerce de acuerdo a las pautas socialmente establecidas para la misma. Las pautas de profesionalismo pueden llegar a ser muy variadas e ir desde aspectos físicos y de apariencia (tales como vestimenta) hasta actitudes morales y éticas (tales como el cumplimiento del deber en cualquier situación y realidad). La empresa brindará sus productos y/o servicios con los más altos estándares de calidad y bajo precios competitivos, además de tener un espacio físico limpio, decorado con los colores distintivos de la empresa, que son verde, amarillo, se espera que a futuro todos los miembros utilicen una camiseta polo con el logo de la misma para con esto dar mayor seriedad y confianza a los clientes.  HONESTIDAD: es una cualidad de calidad humana que consiste en comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Sellos Superior competirá en el sector gráfico de forma leal, sin tratar de romper el mercado con precios irracionales, ni productos de mala calidad, sino que pondrá todo su esfuerzo económico como intelectual en cada uno de sus trabajos.  INNOVACIÓN: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. La empresa al estar dentro del sector gráfico debe constantemente innovar en todo sentido, en cuanto a equipos, presentación de sus productos, publicidad, infraestructura, crear nuevas ventajas competitivas con esto mejora la imagen de la empresa presentándola como activa y moderna, establece barreras de entrada a la competencia.

 PUNTUALIDAD: En la entrega de los trabajos solicitados por los clientes.  COMUNICACIÓN: Constante y efectiva, entre todos los miembros que forman parte de la empresa, así como con sus proveedores y clientes.

3.2.4. Análisis Externo Mediante este análisis identificamos que factores externos pueden afectar a la empresa ya sea positiva o negativamente, cual es el rol de “Sellos Superior” en la industria gráfica, que nivel de aceptación tiene en el mercado y lo más importante como podemos aprovechar los factores externos para que estos repercutan de manera positiva a la empresa.

3.2.4.1. Situación actual del mercado En Santo Domingo de los Tsáchilas existen aproximadamente unas 70 imprentas, las cuales se subdividen según los servicios que prestan: 40 imprentas autorizadas por el SRI y servicios de impresión offset, 11 imprentas digitales y 19 imprentas que prestan servicios similares subcontratados. Las imprentas que prestan servicios offset se caracterizan por vender productos en gran volumen siendo limitadas por la gran cantidad de procesos que se deben llevar a cabo para su elaboración. Éstas a su vez pueden prestar el servicio de impresión de documentos autorizados por el SRI por ejemplo facturas, notas de venta, retenciones, etc. La mayoría de estas imprentas no cuentan con una maquinaria sofisticada ya que sus trabajos son básicos. Las imprentas digitales se caracterizan por una impresión rápida sin muchos procesos y que pueden realizar cualquier cantidad de impresiones pero es más beneficioso cuando éstas son en pocas cantidades. Se necesita de una mayor inversión en esta clase de imprenta ya que éstas deben ir de la mano con los grandes avances tecnológicos para poder ofrecer a sus clientes productos o servicios de calidad y con mayor eficacia al momento de entrega. La gente de Santo Domingo actualmente ve a la publicidad como un arma para poder salir adelante en sus negocios, lo que genera la entrada de buenos ingresos a las imprentas.

3.2.4.2. Análisis PEST Se realizó el Análisis Pest que implica la evaluación de las condiciones políticas, económicas, sociales y tecnológicas que se desarrollan en el país y en el mundo, que potencialmente pueden afectar o incidir positiva o negativamente en el desarrollo del negocio.  Político: Ecuador vive en un ambiente de estabilidad política ya que en años anteriores los presidentes no lograban cumplir con el tiempo de sus mandatos ya que caían por protestas de calle, golpes militares o acciones del Legislativo, hoy en día quien fue ministro de economía Rafael Correa culmino con éxito su período de presidencia, y en el 2009 fue reelecto nuevamente. El mandatario ha reorganizado el Estado con nuevos ministerios e instituciones, la reducción de la desigualdad y la pobreza como algunos de los logros. Se busca promocionar a nuestros productos en el mercado internacional para lo que se necesita la unión del sector público y privado, actualmente se ha dado una revolución para elevar la competitividad sistémica de la economía con mayor inversión en ciencia y tecnología. Se ha realizado esfuerzos estatales para invertir en el país, una inversión privada con justa y legítima ganancia para los inversionistas, pero que dejen beneficios para el país. Este gobierno fomenta la inversión en turismo en Ecuador, una de las grandes razones para colocar dinero en su país es la estabilidad política y económica, y una de sus grandes ventajas es la posición geográfica estratégica que puede ser la puerta para el mundo asiático, se ha intentado disminuir los niveles de desempleo y subempleo. Desde la vigencia de la Nueva Constitución del 2008, no se ha establecido el tipo penal correspondiente que sancione como infracción de carácter penal el incumplimiento de las obligaciones laborales, dentro de las cuales se encuentra la obligación del patrono de afiliar al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social a los trabajadores en relación de dependencia, por tanto

en esta pregunta, el Ejecutivo busca conocer el pensamiento del pueblo para que se sancione por la vía penal a los empleadores que no afilien a sus trabajadores y por ello propone que esta figura se convierta en delito, esto afecta de manera directa a la empresa ya que ninguno de sus empleados está afiliado al IESS. El fin es que los empleados accedan a los beneficios de la seguridad social tales como cobertura en salud y acceso a préstamos. La industria gráfica al trabajar con contenidos editoriales se ve afectada por la posible nueva ley de comunicación ya que si por ejemplo una persona quiere editar una revista, pero si tiene miedo de lo que va a publicar, va a ser censurado y enfrenta el riesgo de que le clausuren no va a invertir. Además hay temas que son subjetivos, para alguien va a ser bueno y para otros será malo. En el análisis político es importante tomar en cuenta la aprobación e implementación de leyes que permiten el incremento de carga tributaria para productos importados, factor que afecta al giro del negocio dado que las maquinarias y la mayoría de insumos provienen del exterior. Otro factor político fundamental es que están programados eventos electorales para el año 2014, lo que implica la presencia de gran publicidad que a nivel de gobierno tiene presupuestado grandes rubros, significando que este sector va a poder contar con grandes posibilidades de desarrollo y ocupación, que obviamente será absorbido por quienes cuenten con los mejores recursos y soluciones tecnológicas.  Económico: El Ecuador en el año 2011 en comparación con el 2010 ha tenido una gran recuperación económica por ejemplo el crecimiento en el crédito que se encuentra en niveles de un 30% aproximadamente y el crecimiento de las captaciones, es decir de los depósitos. Se han cumplido las metas en cuanto a recaudación tributaria, también según informes al primer trimestre del 2011 el desempleo urbano está en el 7% aproximadamente lo cual es bueno ya que el año pasado en el primer trimestre éste estaba en un 9.1 %, también se ha dado un descenso del subempleo y el incremento del empleo pleno. Al comparar las cifras de

desempleo de Ecuador con otros países de Latinoamérica vemos que éste es uno de los que ha logrado bajar más su tasa de desempleo. Otro indicio de que la economía se está recuperando en el aumento en la importación de bienes de capital lo que se traduce en inversión, adicional a esto el índice de confianza empresarial que es elaborado por el BCE registró un crecimiento anual en un 43.4 % en el mes de marzo del 2011. Actualmente el salario mínimo vital, es de $ 318 lo que permite que se incremente la demanda de los hogares al existir mayor confianza en la economía ecuatoriana. En Ecuador la industria gráfica mueve grandes montos se puede realizar negocios por USD 12 millones en una feria según el Ministerio de Industrias y Productividad (Mipro). En estas ferias participan industriales gráficos nacionales e internacionales, que exponen maquinarias, productos y servicios editoriales, así como demostraciones de procesos de diseño e impresión con tecnologías de punta. De manera paralela en las ferias se realizan conferencias sobre las nuevas tendencias de la industria gráfica y la aplicación de herramientas informáticas y tecnológicas para la producción. En el Ecuador el sector gráfico genera 300 mil plazas de empleo directo e indirecto y se ubica entre las áreas que más aportan a la economía. En el 2010 alcanzó una facturación de USD 250 millones. Franklin Valencia, director de Emprendimiento del Mipro, dijo que de acuerdo al Servicio de Rentas Internas (SRI), el aporte de las empresas del sector es de USD 30 millones anuales por concepto de impuesto al valor agregado, más los impuestos generados por retenciones, aduanas y otros. En el Ecuador existen 4 824 contribuyentes que registran actividades de impresión y editoriales. Según datos de la AIG, en el país existen 4.850 imprentas. Esta industria, sin embargo, incluye todo lo que tiene que ver con impresiones, artes

gráficas, publicidad, vallas, libros, periódicos, entre otros. De acuerdo Mauricio Miranda, presidente de la Asociación de Industriales Gráficos del Ecuador, en este año este sector producirá alrededor de 1.200 millones de dólares. La época de Noviembre, Diciembre es la más importante para la industria gráfica, representa cerca del 35% de sus ventas anuales. En términos monetarios, en este año se traducirá en alrededor de 150 millones de dólares sólo en lo que se refiere a materiales exclusivos de la temporada, como impresión de calendarios, agendas y papeles de regalo.  Social: En los últimos años se viene dando la tendencia por los contenidos visuales de los anuncios publicitarios. El componente visual está formado por imágenes que representan, entre otros, al objeto anunciado. La función principal de estas imágenes, será la de servir de apoyo al componente verbal "el texto", aunque en muchas ocasiones es el componente visual el elemento principal del anuncio (nunca mejor dicho: una imagen vale más que mil palabras) Por ejemplo, si se quiere anunciar alimentos, o cualquier otra composición culinaria, estos se encuentran preparados y dispuestos por grandes chefs profesionales de la cocina. Los alimentos se encuentran cuidadosamente adornados con el fin de que reflejen la idea o imagen que se quiere transmitir: hielo, sensación de frescor, comida elaborada casera, etc. Los anuncios con personajes famosos es otra tendencia ya que ahora aparecen modelos, tanto hombres como mujeres, con gran experiencia, naturalidad y gran atractivo físico, con la finalidad de atraer al consumidor a comprar o consumir el producto publicitado. Se utilizan, zonas de escenarios alegres y muy bien iluminados. El que salga una persona famosa en un anuncio, es un éxito garantizado según los estudios de marketing, ya que se juega con la popularidad del personaje. Los colores que se emplean en el anuncio juegan un papel muy importante, porque llaman la atención y hacen que se fijen en el anuncio. Algunos temas de la historia resultan aburridos, por lo que a veces es mejor

optar por animales, bebés o imágenes de contenido erótico, que agraden al público. Otro aspecto social que cabe recalcar es que Santo Domingo cuenta con una población aproximada de 450.000 habitantes según la estimación de acuerdo con su tasa de crecimiento anual. Es una de las ciudades más prósperas y de mayor crecimiento poblacional del país. Por su ubicación geográfica, tiene un comercio muy activo ya que se ha convertido en un puerto terrestre de intercambio entre sierra y costa. La mejora del nivel de vida y del bienestar de la población es un objetivo deseable de toda sociedad y una meta prioritaria de toda economía en el largo plazo. La única manera de lograr que los indicadores sociales mejoren es perseverando en el propósito, mejorando la calidad del gasto y diseñando programas que sean sostenibles en el tiempo.  Tecnológico: Las nuevas tecnologías en la industria gráfica son aliadas y rivales. Aliadas porque facilitan procesos. Pero así como son rápidas y permiten tirajes cortos se vuelven una competencia, porque, por ejemplo, en el sistema tradicional offset no se puede hacer un solo libro, pero en una prensa digital se imprime el libro de inmediato. Siempre va a haber pros y contras. Lo que tenemos que hacer es incorporar las nuevas tecnologías, es necesario y complementario. La inversión en tecnología resulta clave para ofrecer productos de calidad, la tendencia de aquí en adelante es la impresión digital que permite imprimir un libro en un día. Este trabajo, que hace años era impensable, ahora se puede gracias a las nuevas tecnologías. Las nuevas herramientas son las imprentas con programas informáticos o software que simplifican los procesos. Un estudio del Observatorio de la Pyme de la Universidad Andina Simón Bolívar y de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha señala que en el sector gráfico, el 34% cree que la incorporación de tecnologías de la información y comunicación (TIC) aumentó entre enero y mayo; el 61,54% cree que se mantuvo igual: y el 3,85% piensa que disminuyó.

Las pequeñas imprentas también se apoyan en la tecnología, ya que si una imprenta no renueva sus equipos puede perder mercado. En la actualidad falta personal capacitado en el sector. Muchas veces ocurre que uno dedica años para formar a sus empleados y al poco tiempo, estos son tentados por otras firmas, este hecho desanima a las empresas a capacitar a sus empleados. La industria gráfica del Ecuador depende de materia prima importada. Las cifras del Banco Central del Ecuador confirman la dependencia de material importado. En el 2010, las exportaciones del sector gráfico bordearon los USD 45 millones; las importaciones, en cambio, superaron los USD 454 millones. En este año, hasta junio pasado, las exportaciones rondaron los USD 27 millones y las importaciones llegaron a 237 millones. En el país no han funcionado iniciativas para una planta para elaborar papel porque el mercado es muy pequeño. El año pasado se importaron USD 398 millones de papel, las importaciones crecen cada año a un ritmo del 4 o 5% anual. La industria gráfica tiene un reto permanente: utilizar tecnología apropiada y contar con personal altamente capacitado. Cabe recalcar que el sector se ha dinamizado, porque muchas imprentas pequeñas compran maquinaria de segunda mano en Europa o EE.UU. La inversión que se requiere no es tan alta. Pero el riesgo es que su vida útil sea corta. En cuanto a materia prima como el papel el 60% de papel se importa de Colombia. El resto llega de Brasil, Estados Unidos, China, Canadá y otros países. La industria gráfica ecuatoriana celebra cada 1 de septiembre el Día del Gráfico. Como conclusión debemos tener claro que la clave es la capacitación. Cada día tenemos que prepararnos más porque la tecnología cambia de manera exponencial y la preparación académica debe ir de la mano con esos cambios. Otro reto es el hecho de que el país no fabrica materia prima, por eso estamos en desventaja frente a los vecinos y otros países de la región. Cursos, seminarios e incluso maestrías enfocadas en áreas de la industria gráfica son fundamentales. Una meta es fundar el Instituto de Estudios

Gráficos lo cual lo está planeando la Federación de Industriales gráficos. Con este Instituto se podrá podremos traer expertos del exterior para nutrir a los gráficos del país. Otro aspecto tecnológico que afecta a la industria gráfica es la compra de maquinaria

segunda

mano,

debería

hablar

con

entes

gubernamentales para permitir el ingreso de maquinaria usada de hasta 10 años de uso, eso garantiza la calidad de la productividad. A veces, el problema es que no hay crédito ni facilidades, los intereses son altos, superan el 10% y se acercan al 15% anual. Es un interés alto en una economía dolarizada.

3.2.4.3. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER  Poder de negociación de los proveedores La empresa Sellos Superior en cuanto a proveedores de suministros tiene varias opciones, por lo que ninguno tiene poder en cuanto a fijar precios o cantidades al momento de la compra. Importadora Jurado provee a la empresa de armazones para sellos automáticos, la cual está ubicada en la ciudad de Guayaquil; XPC, Mundo Mac quienes les proveen de equipos de computación, Balmer Import provee de todo tipo de material para corte y grabado láser, además de la maquinaria para este servicio, Produpelma, Impre compu les provee de papel, Martec Xerox del Ecuador, Sumitec provee de suministros para la maquinaria de impresión digital como toners, colotrones de color, fusores etc, además de la máquina para este mismo servicio, los proveedores mencionados se encuentran ubicados en la ciudad de Quito. Se realizan los pedidos vía telefónica o por mail, generalmente se realiza proveeduría mensualmente, los insumos son entregados a domicilio, por medio de Courier Servi entrega.  Amenaza de nuevos ingresos de competidores El sector gráfico es muy atractivo ya que permite tener un alto porcentaje de ganancia, además no se necesita tener toda la maquinaria para realizar los

múltiples trabajos que se puede brindar en una imprenta ya éstos se componen de procesos lo cuales se pueden tercerizar, estas son algunas de las razones por las que Sellos Superior debe estar siempre a la vanguardia en cuanto a tecnología, conocimiento, gustos y preferencia de los consumidores para no disminuir su participación en el mercado. Lo que si dificulta el ingreso en este sector es que se necesita de una gran inversión en cuanto a maquinaria, ésta debe ser moderna y los suministros mensuales son un poco costosos, además se necesita gente con mucha experiencia en el tema o con estudios superiores para poder prestar un buen servicio o brindar un producto de calidad.  Barreras de Entrada Para ingresar al sector gráfico se debe realizar una alta inversión en cuanto a maquinaria, además de tener noción general sobre procesos gráficos como impresión, pre-prensa, terminados gráficos entre otros. Estos dos aspectos dificultan el ingreso de empresas a este sector por lo que imprentas autorizadas en Santo Domingo existen tan solo 36.  Barreras de Salida En el sector gráfico las barreras de salida son altas ya que el valor de los activos es alto, la maquinaria que se utiliza es costosa, lo que provoca que se mantengan persistentemente en el mercado ya que si el cliente se retira al vender sus activos va a perder debido a la depreciación, por lo que se intenta mantener en el mercado de cualquier manera, bajando precios pero ofreciendo menor calidad, lo que provoca una competencia desleal.  Poder negociador de los clientes La empresa Sellos Superior tiene pocos clientes a los que les da un trato especial ya que adquieren sus servicios y productos en grandes cantidades lo cual es un factor que interfiere a la hora de elegir el margen de ganancia y la fijación de precios, ya que se trabaja en estas ocasiones usando una economía de escala, el costo unitario disminuye debido al gran volumen se gana por cantidad y no por precio.

Estudiantes universitarios de Diseño, Marketing y Turismo son los que acuden a la empresa buscando los servicios de impresión, corte láser, grabado en acrílico, y demás servicios. Las imprentas Graphic, Publiprint, Atenas, Gerbert, KeVallas, Digital print, Creativos, Cobos impresores son algunas de las que recurren a los servicios de Sellos Superior diariamente para solicitar servicios digitales. Empresas como FG Export, SSMO Fruits, Gobierno Provincial de Santo Domingo, Municipio de Santo Domingo, Municipio de Pedro Vicente Maldonado, Club Deportivo Espoli, Cámara de Comercio Santo Domingo, Japan Auto, Terra Sol son unas de las más importantes entidades que se benefician de los servicios de la empresa Sellos Superior mensualmente.  Amenaza de productos o servicios sustitutos Existen procesos alternos para la creación de productos o servicios que presta la Imprenta Sellos Superior por ejemplo el proceso de grabado láser puede ser sustituido por la serigrafía que es una técnica de impresión empleada en el método de reproducción de documentos e imágenes sobre cualquier material, y consiste en transferir una tinta a través de una malla tensada en un marco, cabe mencionar que este proceso genera productos con menos durabilidad que la del grabado, además es un proceso más largo y con menos definición. Sellos de caucho láser pueden ser sustituidos por sellos hechos en un proceso llamado fotopolímero, consiste en realizar una matriz en negativo luego de un velado a la misma por medio de una insoladora, el fotopolímero líquido se convierte en una masa que ya tiene forma, cuerpo y relieve, este proceso es más largo y es de menor durabilidad. El desarrollo de la firma digital puede ser un sustituto de los sellos y firmas físicas, lo que implicaría una disminución de la demanda del producto, sin embargo todavía el desarrollo de esta tecnología es incipiente y la percepción de la posibilidad de fraudes, suplantaciones a nivel informática es aún alta lo que todavía no genera un ambiente de confianza y de uso generalizado de la firma digital.

 Rivalidad de los competidores actuales Sellos Superior tiene varios competidores sin embargo la empresa Mundo Digital es el rival principal ya que cuenta con servicios y productos similares, excepto la impresión de tarjetas en PVC directo, el servicio de plotter, bordado y estampado solo tiene Mundo Digital lo que provoca que gane un mayor porcentaje de mercado. Sellos Superior disputa principalmente con Mundo Digital servicios como impresiones, diseño gráfico, corte y grabado láser. Publicidad Villavicencio de igual manera presta servicios y productos similares que Sellos Superior excepto por la producción de sellos, corte y grabado láser, que la competencia no posee, Villavicencio posee el servicio de plotter. En Santo Domingo existen aproximadamente 11 imprentas digitales que son competencia directa para Sellos Superior: Graphics, Imagen,

Cobos

creative, Mundo digital, Publicidad Villavicencio, Publiseri, Kevallas, Creativos, Compudav, Impresionate, Digital Print. En Santo Domingo existe un gran nivel de competencia ya sea en precios, productos, tecnología e incluso en recurso humano.

3.2.4.4. Matriz EFE Para elaborar la matriz EFE debemos tomar en cuenta las oportunidades y amenazas que afectan al sector gráfico tanto de manera positiva como negativa con el fin de llegar a determinar cuál de estos dos aspectos pesa más, en caso de que las amenazas pesen más que las oportunidades la empresa debe tomar las medidas necesarias para tratar de contrarrestar el impacto de éstas y tratar de sacar mayor provecho a sus oportunidades, por otro lado si las oportunidades pesan más que las amenazas significa que la empresa si está aprovechando las oportunidades que el entorno le ofrece y que sus amenazas no le afectan tan drásticamente.

Cuadro N° 2 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE FACTORES A ANALIZAR

PESO

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

0,09

0,18

0,08

0,32

0,04

0,06

0,09

0,07 0,08 0,06 0,05 0,07 0,07

3 4 2 2 3 3

0,21 0,32 0,12 0,1 0,21 0,21

0,08

0,32

0,08

0,32

0,08 1

0,32 2,82

OPORTUNIDADES Santo Domingo es una ciudad muy comercial la cual utiliza la publicidad Gran cantidad de elecciones en los últimos 4 años y otras casi inmediatas No hay poder de negociación de proveedores lo que permite bajar el precio de los insumos Formalidad, la gente busca un mayor impacto de presentación, busca mayor imagen corporativa Dada la cantidad de estafas la gente busca un nivel mayor de seguridad utilizando sellos, respaldos. AMENAZAS Alto costo de insumos Ecuador no fabrica los insumos Entrada de competidores foráneos con costos menores. Incremento del salario básico Creación de nuevas políticas para los empleadores Sector gráfico es atractivo Pocas barreras de entrada de competencia, lo que puede causar una competencia desleal El lineamiento político del gobierno el cual busca frenar o recargar de impuestos a las importaciones Alto nivel de barreras para la salida de la competencia TOTAL

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

El Resultado de esta matriz de SESU es de 2,82, (ver Cuadro N° 2), está sobre el promedio que es 2,5 lo que significa que nuestras oportunidades pesan más en comparación que las amenazas; es decir que la empresa Sellos Superior tiene como principales oportunidades que Santo Domingo es una ciudad muy comercial, es el punto de unión de la región costa y sierra lo que atrae a un gran número de personas, existe la tendencia de que la gente ahora se preocupan más por la publicidad de sus negocios incluso de los que han estado por muchos años en el mercado lo que genera confianza en el mercado, últimamente se han dado varias elecciones lo que generará más ingresos. No hay poder de negociación de los proveedores lo que permitirá que se pueda negociar los precios de los insumos. No podemos concluir el análisis sin dejar de mencionar la amenaza que más afecta el futuro y bienestar de la empresa que es el alto costo de los insumos, los cuales se importan la gran mayoría, el incremento del salario básico a $ 318 existen un alto nivel de barreras de salida de la industria lo que puede ocasionar una competencia desleal e incluso la destrucción del mercado; por lo

tanto debemos tomar las medidas necesarias desde este momento para prever inconvenientes en el futuro.

3.2.4.5. Matriz del Perfil Competitivo El elaborar esta matriz permitirá identificar a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la misma. Procedimiento de elaboración:  La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.  Seleccionar dos competidores.  Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparará a las empresas.  Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.  Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.  Luego se multiplica el peso por la calificación para obtener el peso ponderado . 44

Fred, D. (1997). Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Estratégica (pp.145). México: Prentice-Hall, S.A

Cuadro N° 3 Matriz del perfil competitivo SELLOS SUPERIOR MUNDO DIGITAL GRAFICAS ORTEGA FACTORES CLAVES PESO PESO PESO PESO DE ÉXITO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADO PONDERADO PONDERADO Calidad del producto

0,12

0,48

0,36

0,24

Precios competitivos

0,14

0,56

0,14

0,56

Variedad de productos y/o servicios

0,12

0,24

0,48

0,24

Tecnología en equipos

0,2

0,8

0,6

Tiempo de entrega

0,18

0,36

0,54

Participación en el mercado

0,1

0,3

0,4

0,3

Trayectoria en el mercado0,13

0,52

0,39

0,52

Posicionamiento en el mercado

0,52

Total

0,13 1

3,6

3,45

3,52

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Los principales competidores de Sellos Superior son Mundo Digital y Gráficas Ortega las cuales se usarán para la elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo, podemos ver que las tres empresas están sobre el promedio que es 2,5, ésta matriz indica que la empresa tiene una buena posición con un puntaje de 3.6, (ver Cuadro N° 3), siendo sus mayores fortalezas la calidad del producto, sus precios competitivos, la tecnología de equipos y su gran trayectoria en el mercado, su mayor debilidad es el tiempo de entrega como en anteriores ocasiones ya se lo ha deducido, lo que nos indica que debe existir un mayor control en cuanto a pedidos, además debe tratar de invertir en nuevos equipos tecnológicos, para así proveer de nuevos servicio y/o productos ya que esta industria es muy competitiva. Luego le sigue Graficas Ortega y Mundo Digital los cuales tienen fortalezas y debilidades las cuales Sellos Superior debe analizar y tratar de atacar sus puntos débiles.

3.2.4.6. Matriz Bostong Consulting Group La empresa Sellos Superior se ubica en el cuadrante de Estrella por dos aspectos: primero según las encuestas realizadas Sellos Superior posee una gran participación en mercado ya que de la muestra el 30 % acude a SESU debido a su gran trayectoria, a sus productos, servicios, a la ubicación estratégica que posee, no obstante puede crecer mucho más hasta ser líder en

el mercado de Santo Domingo; segundo el sector gráfico está en constante crecimiento, por lo que una de las grandes luchas de la empresa es utilizar todos sus esfuerzos, recursos económicos, humano, tecnológico en mantener su posición ganada en el mercado sobre la competencia o incluso mejorarla. También con la encuesta externa determinamos que su principal competencia es la imprenta Mundo Digital. Según Enrique Cortés, presidente de la Federación de Industriales Gráficos del Ecuador (FIGE), la industria gráfica crece anualmente un 8 y 10% de manera sostenida, factura anualmente aproximadamente US$250 millones, y además genera de 250 a 300 mil plazas de empleo directo e indirecto. Lo que la industria en general tiene como limitante, es que la principal materia prima, el papel, es importado y eso sube los costos de producción, lo que ha generado que Colombia y Perú se conviertan en competencia directa, ya que ellos tienen la ventaja que producen papel y venden más barato, el que se generara papel en Ecuador sería un factor clave para Sellos Superior. El objetivo principal que debe perseguir Sellos Superior es convertirse en “vaca lechera” ya que en este cuadrante la rentabilidad es alta, (ver Gráfico N° 6 y Gráfico N° 7). Gráfico N° 6 Matriz BCG

Fuente: http://rossami.woedpress.com

Gráfico N° 7 Tipología Matriz BCG Tipo de Negocio

Estrellas

Estrategia

Crecer

Rentabilidad

Alta

Inversión

Flujo neto de

Requerida

Fondos

Alta

mantenerse

Alrededor de cero o

levemente

negativo Vacas lecheras Signos

Mantenerse

Alta

Crecer

Nula

Interrogación Perros

Baja

Altamente Positivo

Muy Alta

Altamente

Negativa Cosechar Desinvertir

Baja

Negativo o

Desinvertir

Positivo

Negativa

Fuente: http://gabrielasalinas.blogspot.com/2010/06/matriz-bcg.html

Esta matriz reitera el enfoque de liderazgo que debería tener la empresa que actualmente está en esta matriz ubicada en la posición estrella, que como vemos la matriz en este cuadrante sugiere que ante un mercado creciente y teniendo una participación alta, hay que invertir constantemente lo que implica tecnología de punta permanente para lograr posición de madurez y pasar a la posición de vaca lechera.

3.2.4.7. Matriz IE La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la división permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería "Crecer y construir". Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para "Retener y mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las

organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados 45 dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Gráfico N° 8 Matriz IE

Fuente: Libro de Conceptos de Administración Estratégica, Fred, D. (1997)

Sellos Superior tiene un total ponderado en su matriz EFE de 2,82 y en la matriz EFI 2,58 lo que la ubica en el cuadrante V según Gráfico N° 8, debe usar estrategias para "Retener y mantener"; por ejemplo mejorar su tecnología para así mantenerse en la industria gráfica, crear un valor agregado que les permita tener una ventaja competitiva sobre el resto de imprentas de Santo Domingo, capacitar a su personal para tratar de incrementar su participación y posicionamiento en el mercado con lo que mejoraría notablemente su situación financiera.

3.2.4.8. Matriz PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene un marco de cuatro cuadrantes que indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva que es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización. 45

Fred, D. (1997). Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 210-211). Mexico: Prentice-Hall, S.A.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos, (ver Cuadro N°4). Pasos para preparar una matriz PEYEA  Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).  Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.  Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.  Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.  Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.  Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la 46 organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora .

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas 46

Fred, D. (1997). Análisis y elección de la estrategia. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 203-204). Mexico: Prentice-Hall, S.A

externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Cuadro N° 4 Matriz PEYEA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF)

calificación

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

calificación

Altos niveles de cuentas por cobrar

Cambios en los gustos del consumidor

-2

Alto índice de rotación de activos totales

Futuras elecciones

-2

La empres posee liquidez

Barreras para entrar al mercado

-2

Incremento de rentabilidad año tras año

Demanda creciente

-1

Capacidad de endeudamiento

Cambios tecnológicos

-1

TOTAL

-8

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Trayectoria en el mercado

-1

Crecimiento sostenido de la industria gráfica

Calidad de productos y/o servicios

-2

Potencial de utilidades

Posicionamiento en el mercado

-1

Asociaciones que apoyan a las imprentas

Tecnología de equipos

-3

Intensidad de capital

Ubicación

-2

Diversidad de proveedores

-9

TOTAL

TOTAL Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Conclusión: El promedio para la VC es -9/5= -1,8 El promedio para la FI es

25/5= 5

El promedio para la FF es 22/5= 4,4 El promedio para la EA es -8/5= -1,6 Gráfico N° 9 Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Sellos Superior

FF AGRESIVA

CONSERVADORA

COMPETITIVA

DEFENSIVA

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

El vector direccional coordina: Eje x: 5 + (-1,8) = 3.2 Eje y: 4,4 + (-1,6)= 2,8 Sellos Superior según la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción está en el cuadrante de estrategias agresiva, (ver Gráfico N° 9), lo que demuestra que es una empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable, tiene

una posición competitiva fuerte lo que le permite ganar mercado, posicionarse más en el mercado, puede utilizar sus fortalezas y aprovechar los factores externos para mejorar su rentabilidad. Foto N° 23 Máquina CTP Termal

Fuente: http://spanish.alibaba.com

Al tener que tomar acciones agresivas Sellos Superior tomar algunas acciones por ejemplo: 1. Prestar el servicio CTP Termal a nivel de imprentas, para obtener placas directas de impresión Offset, la cual es un tipo de impresión a gran escala, utiliza trama estocástica, que permite reproducciones de medios tonos y tramas de mayor calidad, el registro es perfecto, lo que garantiza una reproducción correcta del color, la máquina CTP AGFA esta cotizada en $25000, (ver Foto N° 23), vemos que existe mercado para este producto ya que existen muchas imprentas que ofrecen impresión offset en Santo Domingo y cuyo único proveedor local es la imprenta Gráficas Ortega. 2. La empresa debería adoptar una estrategia fuerte de penetración en el mercado, realizando más publicidad como en canales locales por ejemplo en Majestad TV, (ver anexo n° 3), en programas con mucha audiencia como por ejemplo el programa De farra, cuñas publicitarias en el noticiero local, anuncios mensuales en el periódico La Hora, dejar volantes en colegios y universidades, además crear una base de datos de sus clientes habituales como teléfonos, correos, dirección para que ellos puedan realizar pedidos a través de medios tecnológicos, haciéndoles mucho más fácil que realicen los pedidos.

3. Al ser una empresa que utiliza tecnología no debe quedar atrás en cuanto a medios de comunicación por ejemplo debería crear una página web de Sellos Superior donde pueda mostrar sus productos y/o servicio, dejar un espacio para sugerencias que le permitan mejorar, con todo esto va a lograr persuadir a los clientes actuales a usar más del producto, atraer a clientes de la competencia y persuadir a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

3.2.4.9. Nivel de satisfacción del cliente externo  Encuesta a clientes externos Con el fin de conocer la percepción y satisfacción de los clientes externos de Sellos Superior ya sean cliente actuales y posibles clientes, se realizaron las 383 encuestas tomadas como muestra y por medio de esto junto con la encuesta realizada al personal poder observar de mejor manera las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. (Ver anexo N ° 2)  Análisis de la encuesta aplicada a los clientes externos 1.- A la hora de elegir una imprenta ¿qué factores toma en cuenta usted? Cuadro N° 5 Factores para elegir una imprenta

TOTAL

Calidad de productos

126

Precio

122

Tiempo de entrega

Buen servicio al cliente

TOTALES

383

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

100

Gráfico N° 10 Factores para elegir una imprenta

Buen servicio al cliente 13%

Calidad de productos 33%

Tiempo de entrega 22%

Precio 32%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Del total de los encuestados el 33% opina que la calidad de los productos y/o servicio es primordial a la hora de elegir una imprenta, el 32% el precio, el 22% el tiempo de entrega, y tan solo el 13% que haya un buen servicio al cliente. Sellos Superior debe realizar un proceso continuo de mejoramiento de calidad de sus productos y/o servicio, estar a la vanguardia en cuanto a insumos, equipo, conocimiento del personal. 2.- ¿Conoce a la Imprenta Sellos Superior? Cuadro N° 6 Conoce a Sellos Superior

TOTAL

314

TOTALES

383

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

101

Gráfico N° 11 Conoce a Sellos Superior

NO 18%

SI 82%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Del grupo encuestado podemos observar que el 82% conoce a la imprenta Sellos Superior, y el 18% no la conoce, por lo tanto está posicionada en la mente de los consumidores, tiene una buena posición en el mercado, posición que no debe descuidar, que debe mantener e incluso mejorarla. 3.- Cuando requiere de algún servicio de imprenta ¿a cuál acude? Cuadro N° 7 Elección de imprenta TOTAL

Atenas

16,98

Sellos Superior

117

30,55

Mundo Digital

22,19

Galápagos

7,83

Graphics

7,83

Otros

14,62

TOTALES

383

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

102

Gráfico N° 12 Elección de Imprenta

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis De los encuestados el 30% elige como imprenta a SESU, el 22% a Mundo Digital, el 17% a imprenta Atenas, el 8% a Graphics, el 8% a imprenta Galápagos, el 15% a otras imprentas. Podemos ver que la imprenta Sellos Superior tiene la mayor participación en el mercado con un 30%, su principal competencia es la imprenta Mundo Digital razón por la cual debe estudiarla a la misma para atacar sus puntos débiles. 4.- ¿Cada qué tiempo requiere los productos y/o servicios de una imprenta? Cuadro N° 8 Cada qué tiempo necesita una imprenta

Una vez al mes Dos veces al mes Una vez a la semana Otros TOTALES Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

TOTAL 141 96 111 35 383

% 37 25 29 9 100

103

Gráfico N° 13 Cada qué tiempo necesita una imprenta

Otros 9% Una ves al mes 37%

Una vez a la semana 29%

Dos veces al mes 25% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 37% de los encuestados acude a una imprenta una vez al mes, el 29% una vez a la semana, el 25% dos veces al mes, y el 9% eligió otros lapsos de tiempo, con lo que podemos observar que la gente si necesita con frecuencia los servicios de una imprenta, esta industria es rentable. 5.- ¿Cree usted que en la Industria Gráfica de Santo Domingo existe buena calidad en los productos y / o servicios? Cuadro N° 9 Calidad en la industria gráfica de Sto. Dmgo.

TOTAL

271

112

TOTALES

383

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

104

Gráfico N° 14 Calidad en la industria gráfica de Sto. Dmgo.

NO 29%

SI 71%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Podemos observar que el 71% de los encuestados opinan que en Santo Domingo existe una buena calidad en la Industria Gráfica, lo cual es positivo ya que la gente no acude a imprentas de otras ciudades y el 29% opina que la calidad de las imprenta de la ciudad no es tan buena. 6.-

¿Considera necesarios los servicios de una imprenta para su

actividad económica? Cuadro N° 10 Necesidad de servicios de una imprenta

TOTAL

306

TOTALES

383

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

105

Gráfico N° 15 Necesidad de servicios de una imprenta

NO 20%

SI 80%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Podemos observar que el estar en la Industria Gráfica es rentable ya que el 80% de los encuestados opina que son necesarios los servicios que brinda una imprenta en su actividad económica y tan solo el 20% afirma que no usa con frecuencia los servicios de una imprenta. Esto indica que la industria gráfica es atractiva, esto puede ser afectar en cuanto a la entrada de nuevos competidores, ya que hay grandes réditos financieros, y la ciudadanía utiliza con frecuencia en su actividad económica los productos y/o servicios de una imprenta. 7.-

¿Cuáles son los principales productos o servicios que usted

requiere de una imprenta? Cuadro N° 11 Servicios y/o productos de una imprenta

Facturas Impresiones Sellos de caucho Sellos automáticos Retoque de fotos Retenciones Notas de crédito Gigantografías Tarjetas Otros TOTALES Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

TOTAL 57 69 27 57 34 23 15 57 31 13 383

% 15 18 7 15 9 6 4 15 8 3 100

106

Gráfico N° 16 Servicios y/o productos de una imprenta Gigantografí as 15%

Tarjetas 8%

Otros 3%

Facturas 15%

Impresiones 18% Notas de crédito 4%

Sellos de caucho 7% Sellos automáticos 15%

Retenciones 6% Retoque de fotos 9% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Podemos observar que las impresiones es el servicio que más utilizan los consumidores al obtener un 18%, el 15% de los encuestados eligen a los sellos automáticos, el 15% gigantografías, el 9% retoque de fotos, el 8% tarjetas, el 7% sellos de caucho, el 6% emisión de retenciones, el 4% notas de crédito, el 3% eligen otros productos y/o servicios. Sellos Superior debe siempre brindar una buena calidad y a un precio accesible el servicio de impresión, además de innovar en cuanto a sellos, y ser más creativos a la hora del diseño de la tarjetería solicitada por el cliente. 8.- ¿Considera importante la identidad corporativa de una empresa? Cuadro N° 12 Importancia de la identidad corporativa TOTAL

294

TOTALES

383

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

107

Gráfico N° 17 Importancia de la identidad corporativa

NO 23%

SI 77%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 77% de los encuestados opina que es importante la identidad corporativa de una empresa y 23% opino que no es importante. El pertenecer a la industria gráfica es rentable ya que para la gente es vital mostrar al público una firme identidad corporativa y una imprenta colabora con dar a las empresas una excelente imagen a sus clientes. 9.- ¿Cómo califica la puntualidad en la entrega de trabajos? Cuadro N° 13 Puntualidad en la entrega de trabajos TOTAL

Excelente

141

Muy buena

121

Buena

Regular

TOTALES

314

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

108

Gráfico N° 18 Puntualidad en la entrega de trabajos Excelente 12% Regular 5%

Buena 45% Muy buena 38%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis De los encuestados que conocen a SESU el 45% opina que el tiempo de entrega es de calidad bueno, el 38% que es muy bueno, el 12% que es excelente y el 5% que es regular. El tiempo de entrega según la apreciación de la gente es bueno, deben realizar estrategias para aumentar el grado de satisfacción sobre este factor. 10.- ¿Ha recomendado a la Imprenta Sellos Superior a otras personas? Cuadro N° 14 Ha recomendado a Sellos Superior TOTAL

228

TOTALES

314

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

109

Gráfico N° 19 Ha recomendado a Sellos Superior

NO 27%

SI 73%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 73% de los encuestados que conoce a SESU informa que ha recomendado a otras personas, el 27% no ha recomendado a la empresa. Gracias a la buena calidad de los productos y/o servicios que prestan Sellos Superior, a sus precios han logrado realizar marketing de boca a boca, lo cual es muy bueno ya que con esto logrará mejorar su posición y participación en el mercado. 11.- ¿Por qué eligió la Imprenta Sellos Superior? Cuadro N° 15 Razón por la que elige a Sellos Superior

Calidad de producto Precio Tiempo de entrega Atención al cliente de calidad Imagen Corporativa TOTALES Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

TOTAL 79 72 45 69 49 314

% 25 23 14 22 16 100

110

Gráfico N° 20 Razón por la que elige a Sellos Superior Imagen Corporativa 16%

Calidad de producto 26%

Atención al cliente de calidad 22% Precio 23%

Tiempo de entrega 14% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 26% eligió a SESU por la calidad de sus productos, el 23% por sus precios, el 22% por la atención al cliente de calidad, el 16% por su imagen corporativa y tan solo el 14% por su tiempo de entrega. Podemos ver que SESU debe mejorar sus tiempos de entrega, mantener la calidad de sus productos y/o servicio, brindar precios competitivos. 12.- ¿A través de que medio conoció a SESU? Cuadro N° 16 A través de que medio conoció a la empresa TOTAL

Por referencia de otra persona

135

Por anuncios en medios de comunicación

Por la ubicación

Otros

TOTALES

314

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

111

Gráfico N° 21 A través de que medio conoció a la empresa Otros 4%

Por referencia de otra persona 43%

Por la ubicación 29%

Por anuncios en medios de comunicación 24% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 43% conoció a SESU por referencia de otras personas, el 29% por la ubicación estratégica de la empresa, el 24% por anuncios en medios de comunicación, el 4% eligió otros medios. La empresa al prestar un servicio de calidad ha logrado realizar la publicidad con el boca a boca, logrando así que un cliente bien atendido traiga a muchos más, vemos que debería realizar más publicidad para con esto ganar mayor mercado. 13.- ¿Cómo considera usted los precios de Sellos Superior? Cuadro N° 17 Precios TOTAL

Bajos

Moderados

237

Altos

TOTALES

314

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

112

Gráfico N° 22 Precios

Altos 9%

Bajos 16%

Moderados 75%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 75% de los encuestados que afirma conoce a SESU opina sus precios son moderados, el 16% que son bajos y el 9% que son altos. La empresa tiene precios competitivos, cómodos para el cliente y que a su vez le permite tener un buen margen de ganancia. 14.- ¿Por cuál servicio usted acude más frecuentemente a Sellos Superior? Cuadro N° 18 Servicios que usa de Sellos Superior TOTAL

Impresiones láser

142

Sellos

Diseño Gráfico

Grabado

TOTALES

314

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

113

Gráfico N° 23 Servicios que usa de Sellos Superior

Grabado 5%

Diseño Gráfico 20% Impresione s láser 42% Sellos 30%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 42% de los encuestados que afirma conocer a SESU acude por el servicio de impresión láser, el 30% por sellos, el 20% por diseño gráfico y el 5% por grabado láser. El producto que más vende en la imprenta son la impresiones láser, la elaboración de sellos, debe promocionar más el servicio de corte y grabado láser, y de diseño gráfico. 15.- ¿En qué cree usted que Sellos Superior debería mejorar? Cuadro N° 19 Mejoras en Sellos Superior

Calidad de producto Precio Tiempo de entrega Atención al cliente Imagen Corporativa Publicidad TOTALES Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

TOTAL 27 43 99 28 18 99 314

% 9 14 32 9 6 32 100

114

Gráfico N° 24 Mejoras en Sellos Superior

Calidad de producto 9% Publicidad 31%

Precio 14%

Tiempo de entrega 31% Imagen Corporativa 6%

Atención al cliente 9%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 31% opina que SESU debe mejorar su tiempo de entrega, el 31% la publicidad, el 14% sus precios, el 9% la calidad de productos y/o servicios, el 9% la atención al cliente, el 6% opina que debe mejorar su imagen corporativa. Sellos Superior debe mejorar su tiempo de entrega de productos y servicios, puede que le falte personal comparado con la gran demanda que actualmente tiene, además le hace falta publicidad para dar a conocer sus productos, servicios, generar un valor agregado que atraiga a más clientes y permita fidelizar a sus clientes actuales.

115

ANÁLISIS GLOBAL DE LA ENCUESTA Gráfico N° 25 #

Pregunta

¿A la hora de elegir una imprenta que factores toma en cuenta usted?

¿Conoce a la imprenta Sellos Superior?

¿Cuándo requiere de algún servicio de imprenta a cual acude?

¿Cada qué tiempo requiere los productos y/o servicios de una imprenta?

5 6

¿Cree usted que en la Industria Gráfica de Santo Domingo existe buena calidad en los productos y / o servicios ¿Considera necesarios los servicios de una imprenta para su actividad económica

Respuestas Calidad de productos:33% Precio: 32% Tiempo de entrega: 22% Buen servicio al cliente: 13% Si: 82% No:18% Atenas: 17% SESU: 40% Mundo Digital: 24% Galápagos: 4% Graphics: 4% Otros: 10% Una vez al mes: 37% Dos veces al mes: 25% Una vez a la semana: 29% Otros: 9% Si: 71% No:29%

¿Cuáles son los principales productos o servicios que usted requiere de una imprenta?

¿Considera importante la identidad corporativa de una empresa?

Si: 77%

¿Cómo califica nuestra puntualidad en la entrega de trabajos?

Excelente: Muy buena: Buena: Regular:

¿Ha recomendado a la imprenta Sellos Superior a otras personas?

Si: 73%

¿Por qué eligió la imprenta Sellos Superior?

¿A través de que medio conoció a la imprenta?

Considera usted que Sellos Superior tiene precios

¿Por cuál servicio usted acude más frecuentemente a la imprenta Sellos Superior?

15.- En qué cree usted que Sellos Superior debería mejorar?

Amenazas

Si: 80% No:20% Facturas: 15% Impresiones: Sellos de caucho: Sellos automáticos: Retoque de fotos: Retenciones: Notas de crédito: Gigantografías: Tarjetas: Otros:

Oportunidades

x 18% 7% 15% 9% 6% 4% 15% 8% 3% No:23%

12% 39% 45% 5% No:27%

Calidad de producto: Precio: Tiempo de entrega: Atención al cliente de Calidad: Imagen Corporativa: Por referencia de otra persona: Por anuncios en medios de comunicación: Por la ubicación: Otros: Bajos: Moderados: Altos: Impresiones láser: Sellos: Diseño gráfico: Grabado: Calidad de producto: Precio: Tiempo de entrega: Atención al cliente: Imagen corporativa: Publicidad

25% 23% 14%

22% 16% 43% 25% 29% 4% 16% 75% 9% 45% 30% 20% 5% 9% 14% 32% 9% 6% 32%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Luego de realizar la encuesta externa se logran determinar oportunidades y amenazas a las que está expuesta la empresa SESU, (ver Gráfico N° 25), ésta es una empresa que ocupa una gran participación en la industria gráfica de santo domingo, por sus precios competitivos, brinda una excelente calidad, está ubicada en un lugar estratégico de la ciudad. La industria gráfica en Santo Domingo es rentable, tiene gran acogida por la

116

población ya que los productos y/o servicios de imprenta influyen bastante en la actividad económica de esta ciudad, esto puede provocar que exista un gran número de competidores que intenten ingresar a esta industria. La empresa debe tomar acciones respecto al tiempo de entrega de sus productos y/o servicios, debe mantener la calidad de sus productos estando siempre a la vanguardia en cuanto a equipos ya que en esta industria la tecnología es primordial.

3.2.5. ANÁLISIS INTERNO 3.2.5.1. Matriz EFI Luego de este análisis interno de Sellos Superior podemos realizar la Matriz EFI. Cuadro N° 20 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

117

El resultado de la matriz de SESU es de 2,58 (ver Cuadro N° 20), este resultado nos indica que la empresa está sobre el promedio que es 2,5, por lo cual podemos determinar que las fortalezas de SESU pesan más que las debilidad, pese a eso se debe estar atento a las debilidades y adoptar estrategias para disminuir su impacto en la empresa. Cabe resaltar que cuenta con maquinaria sofisticada, insumos óptimos para obtener excelente calidad en los productos y/o servicios, tiene precios competitivos, están ubicados en una zona comercial céntrica lo que permite acaparar mercado, a todo lo antes mencionado si le agregamos la amplia trayectoria que tiene Sellos Superior logramos una empresa próspera, lo que ha permitido que se encuentre bien posicionada en el mercado. Pero no debemos dejar a un lado el análisis de las debilidades mayores que retrasan el avance y la eficiencia de la empresa como por ejemplo que no tienen establecida una filosofía empresarial, el tiempo de entrega de productos y/o servicios es alta, existen un gran número de cuentas por cobrar por lo cual deben fijar objetivos para el mejoramiento y la estabilidad económica de la empresa. Una de las debilidades que tiene gran influencia en la empresa es que no posee una provisión para reinvertir en maquinaria, esto es vital ya en esta industria la tecnología es algo primordial, la cual avanza a pasos agigantados y no se debe uno quedar obsoleto en este sentido. Para poder contrarrestar estas debilidades debe fijar objetivos a corto y largo plazo, luego crear estrategias que ayude a cumplirlos e indicadores para ver el cumplimiento de los mismos.

3.2.5.2. MATRIZ FODA Esta matriz permite conocer qué tipo de estrategia debe aplicar una empresa, y dirigir todos sus recursos para poder adoptarla de la mejor manera. La matriz arroja cuatro tipos de estrategias como se observa en el Gráfico N° 26.

118

Gráfico N° 26 Matriz FODA OPORTUNIDADES F O R T A L E Z A S

x x

d e

a D E B I L I D A D E S

AMENAZAS e

x x

f g h i

x x

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 27 Estrategias derivadas del FODA ESTRATEGIA FO FA DO DA

TOTAL 20 15 18 14

Ofensiva Defensiva Adaptación-defensiva Supervivencia. Defensiva

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Según el resultado que nos arrojó la matriz FODA, (ver Gráfico N° 27), Sellos Superior debe utilizar estrategias Ofensivas, es decir utilizar sus fortalezas para aprovechar las tendencias, oportunidades u hechos externos. La industria gráfica es un mercado muy competitivo en el que se debe estar siempre un paso adelante a la competencia, innovando, analizando las oportunidades que día a día nos presenta el entorno para así generar rentabilidad utilizando un sinnúmero de estrategias por ejemplo atacar puntos fuertes de nuestros rivales, lanzar un producto de igual calidad pero con menor precio, atacar los puntos débiles de nuestros competidores, atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado, atacar en segmentos descuidados por la competencia, ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia entre otras.

119

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. SESU debe adoptar la estrategia de Diferenciación, creando a sus productos y/o servicios un atributo que sea percibido en toda la industria gráfica como único, en este tipo de industria es vital la tecnología en equipos, debe ser innovador en los productos, podría mejorar su sistema de entrega por el medio del cual se vende. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

3.2.5.3

Situación financiera Análisis vertical y horizontal Cuadro N° 21 Análisis Horizontal del Balance General Balance General “Sellos Superior” Al 31 de Diciembre del 2009 / 2010 / 2011 / 2012

AÑO 2009

AÑO 2010

VARIACIÓN RELATIVA

1.948,79

5.503,69

182%

3.554,90

200,00

310,70

55%

110,70

Cuentas por cobrar a corto plazo 3.318,70 REALIZABLE

6.206,01

87%

Inventario 390,00 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 5.857,49 ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria 400,00 Dep. Acumulada Maquinaria 40,00 Equipo de computación 1.200,00 Dep. Acumulada Equipo de Computación 399,96 Muebles de Oficina 200,00 Dep. Acumulada de Muebles de oficinas 20,00 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1.340,04

2.120,00 14.140,40

TOTAL ACTIVO

ACTIVO DISPONIBLE Bancos Efectivo EXIGIBLE

7.197,53

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas por pagar 3.000,00 Impuestos por pagar 135,41 TOTAL PASIVO 3.135,41 PATRIMONIO Aporte capital 0,00 Capital social 0,00 Utilidad del ejercicio 4.062,12 TOTAL PATRIMONIO 4.062,12 TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO 7.197,53

VARIACIÓN ABSOLUTA AÑO 2010

AÑO 2011

VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ABSOLUTA AÑO 2011

AÑO 2012

VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ABSOLUTA

5.569,56

5.503,69

7.990,57

45%

2.486,88

7.990,57

13.560,13

70%

310,70

250,00

-20%

-60,70

250,00

342,00

37%

92,00

2.887,31

6.206,01

6.146,91

-1%

-59,10

6.146,91

7.258,03

18%

1.111,12

444% 141%

1.730,00 8.282,91

2.120,00 5.000,00 14.140,40 19.387,48

136% 37%

2.880,00 5.247,08

5.000,00 7.120,40 19.387,48 28.280,56

42% 46%

2.120,40 8.893,08

54.100,00 5.450,00 6.500,00 2.566,64 1.200,00 140,00 53.643,36

13425% 13525% 442% 542% 500% 600% 3903%

53.700,00 5.410,00 5.300,00 2.166,68 1.000,00 120,00 52.303,32

54.100,00 5.450,00 6.500,00 2.566,64 1.200,00 140,00 53.643,36

54.100,00 10.860,00 6.500,00 4.733,32 1.200,00 260,00 45.946,68

0% 99% 0% 84% 0% 86% -14%

0,00 5.410,00 0,00 2.166,68 0,00 120,00 -7.696,68

54.100,00 10.860,00 6.500,00 4.733,32 1.200,00 260,00 45.946,68

0% 50% 0% 37% 0% 46% -16%

0,00 5.410,00 0,00 1.766,68 0,00 120,00 -7.296,68

67.783,76

842%

60.586,23 67.783,76 65.334,16

-4%

-2.449,60

65.334,16 66.930,56

1.596,40

1.503,14 162,31 1.665,45

-50% 20% -47%

-1.496,86 1.503,14 26,90 162,31 -1.469,96 1.665,45

245,44 314,96 560,40

-84% 94% -66%

-1.257,70 152,65 -1.105,05

245,44 314,96 560,40

334,34 296,13 630,47

36% -6% 13%

88,90 -18,83 70,07

57.000,00 4.062,12 5.056,18 66.118,31 67.783,76

24% 1528% 842%

57.000,00 4.062,12 994,06 62.056,18 60.586,23

48.215,50 9.118,31 7.439,96 64.773,77 65.334,17

-15% 124% 47% -2% -4%

-8.784,50 5.056,18 2.383,77 -1.344,54 -2.449,60

48.215,50 9.118,31 7.439,96 64.773,77 65.334,17

39.777,44 16.558,27 9.964,39 66.300,10 66.930,56

-18% 82% 34% 2% 2%

-8.438,06 7.439,96 2.524,43 1.526,33 1.596,40

57.000,00 4.062,12 5.056,18 66.118,31 67.783,76

54.100,00 16.270,00 6.500,00 6.500,00 1.200,00 380,00 38.650,00

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Se realizaron Balances de los años anteriores con el fin de que nos permitan determinar cuál ha sido el desenvolvimiento financiero de la empresa, ver si aumentaron o disminuyeron las distintas cuentas que maneja, todo esto con el fin de determinar su situación actual, en que está fallando, como puede mejorar

120

y poder proyectarla a futuro luego de que se apliquen ciertas estrategias que van a permitir mejorar su rentabilidad. Para esto se utilizaran dos análisis: el horizontal y el vertical. Con el análisis horizontal determinaremos cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinada, permitirá determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo. Con el análisis horizontal del Balance General, (ver Cuadro N° 21), podemos observar que la liquidez mejora año tras año debido a la gran acogida que Sellos Superior tiene en el mercado, liquidez que debe ser enfocada en la inversión, excepto del 2010 al 2011 en donde el activo corriente baja en un 37%, ya que su inventario no roto adecuadamente en el 2011, y crece en un 136%. Se deben tomar medidas en cuanto al manejo de las cuentas por cobrar ya que estás se incrementan cada año, es necesario adoptar políticas de cobranzas. En el 2012 vemos que el monto en banco es alto, crece en un 70% comparado con el 2011, este valor debería invertirse. El inventario crece en un 444% del 2009 al 2010 ya que es en este año donde SESU se expande en cuanto a equipos, por lo que su inventario de igual forma, se debió rotar más en el 2011, generar utilidad y no ser dinero muerto. En la industria gráfica es de gran importancia el equipo que se posee, en el 2010 la empresa da un salto gigantesco lo ideal sería que para fines del año 2011 la empresa invierta, renueve sus equipos para mejorar su calidad, pero para el 2011 sus activos no corrientes bajan en un 14% y al 2012 en un 16%, no han adquirido nuevos equipos, solo se han estado depreciando. Vemos que en los años existe deuda, pero de montos bajos, esto por un lado puede ser negativo, ha perdido apalancamiento y por lo tanto disminuye su rentabilidad sobre la utilidad neta, además que implica que no está reinvirtiendo y manteniendo actualizados sus equipos, condición imprescindible en el tipo de negocio que se halla inmersa Sellos Superior. Su patrimonio del 2009 al 2010 crece notablemente en un 1528% ya que los dueños realizan un aporte al capital para poder adquirir nuevos equipos, en los futuros años hasta el 2012 no hay nuevos aportes.

121

Cuadro N° 22 Análisis Vertical del Balance General Balance General “Sellos Superior” Al 31 de Diciembre del 2009 / 2010 / 2011 / 2012 AÑO 2009 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE 1.948,79 200,00

Inventario TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria Dep. Acumulada Maquinaria Equipo de computación Dep. Acumulada Equipo de Computación Muebles de Oficina Dep. Acumulada de Muebles de oficinas TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

390,00

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas por pagar Impuestos por pagar (iva) TOTAL PASIVO PATRIMONIO Aporte capital Capital social Utilidad del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO

AÑO 2010

2.148,79

Bancos Efectivo EXIGIBLE Cuentas por cobrar a corto plazo REALIZABLE

TOTAL ACTIVO

Análisis Vertical

5.503,69 310,70

3.318,70 46%

7.990,57 250,00

2.120,00

360,00

54.100,00 5.450,00 6.500,00 2.566,64 1.200,00 140,00

800,04 180,00

54.100,00 10.860,00 6.500,00 4.733,32 1.200,00 260,00

3.933,36 1.060,00

19%

7.197,53

100%

3.000,00 135,41 3.135,41

96% 4% 100%

1.503,14 162,31 1.665,45

0,00 0,00 4.062,12 4.062,12 7.197,53

0% 0% 100% 100%

57.000,00 4.062,12 5.056,18 66.118,31 67.783,76

5.000,00

53.643,36 79%

20% 1% 7.258,03

7.258,03

11% 7.120,40

7.120,40

19.387,48

48.650,00

1.340,04

13.560,13 342,00

5.000,00

14.140,40

Análisis Vertical

13.902,13 12% 0%

6.146,91

2.120,00

5.857,49

AÑO 2012

6.146,91 9%

6.206,01

Análisis Vertical

8.240,57 8% 0%

6.206,01

390,00

400,00 40,00 1.200,00 399,96 200,00 20,00

AÑO 2011

5.814,39 27% 3%

3.318,70

Análisis Vertical

11% 28.280,56

43.240,00

54.100,00 16.270,00 6.500,00 6.500,00 1.200,00 380,00

1.766,68 940,00

37.830,00 0,00 820,00

45.946,68

70%

38.650,00

58%

65.334,16

100%

66.930,56

100%

90% 10% 100%

245,44 314,96 560,40

44% 56% 100%

334,34 296,13 630,47

53% 47% 100%

86% 6% 8% 100%

48.215,50 9.118,31 7.439,96 64.773,77 65.334,17

74% 14% 11% 100%

39.777,44 16.558,27 9.964,39 66.300,10 66.930,56

60% 25% 15% 100%

67.783,76 100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

De la misma forma en base a los balances de los años anteriores, se realizó el análisis vertical de las cuentas estableciendo el peso de cada una sobre el total. El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas, (ver Cuadro N° 22). 2009 En el año 2009 podemos ver que las cuentas por cobrar tienen un gran porcentaje del activo, lo que les resta liquidez, al estar en la industria gráfica sus equipos deberían ocupar el mayor porcentaje de sus activos pero es tan solo el 19%, claramente se ve que SESU no tenía muchos productos y/o servicios que ofrecer al mercado. Su deuda ocupa el mayor porcentaje del pasivo, pero en montos monetarios no es tan alto el valor, debería haber realizado un préstamo que pagar y con esto reinvertir en tecnología, ya que los gustos y preferencias de sus clientes son cambiantes.

122

No cuenta con capital, su único patrimonio es la utilidad obtenido al finalizar el 2009. 2010 En este año el equipo que Sellos Superior posee se ha incrementado notablemente ocupa un mayor porcentaje dentro de sus activo un 79% lo cual nos indica que se preocupa por lo que el mercado necesita, por las tendencias y que ha adquirido nuevos equipos lo que le permitirá mejorar sus ventas, esta compra se da por un aporte que realizan sus dueños. El rubro de sus cuentas por cobrar es del 9% y son de un bajo valor monetario. Este año no ha adquirido ninguna deuda. El patrimonio en el 2010 en su mayoría está conformado por el aporte capital que es del 86%, y la utilidad de ese año que ocupa el 8%. 2011 En este año lo más notable es que no tiene deuda la empresa lo cual es positivo pero a la vez debería adquirir un porcentaje bajo y con esto invertir en maquinaria, capacitaciones, insumos, observamos que el rubro en bancos ocupa un buen porcentaje del 12 %, sus cuentas por cobrar ocupan un 9% rubro que debería disminuir, demuestra una falta de organización, una falta de políticas de cobranzas, deberían darle crédito a ciertos clientes tomando en cuenta parámetros como montos, antigüedad del mismo entre otros. Sus equipos disminuyen por la acumulación de depreciación, no se ve que haya habido compra de nuevos equipos. Su patrimonio está compuesto en su mayoría por el aporte capital, y por la utilidad de ese año que asciende a $7439,96. 2012 En el 2012 SESU no adquiere nueva tecnología, algo que es perjudicial ya que no está innovando en cuanto a la prestación de servicios y/o productos, sus cuentas por cobrar son altas ocupan el 11% del total del activo, no tienen un

123

buen manejo de este rubro, debería dar crédito a sus cliente bajo ciertos parámetros, poseen un gran inventario, lo que está mal ya que no hay suficiente rotación, al estar en una industria gráfica deben estar innovando constantemente, la rotación de su inventario debería incrementarse para el 2013. No adquiere deuda. Su capital social es alto, del 25% ya que las utilidades de años anteriores han sido relativamente buenas. No ha habido un incremento en la aportación de los socios. Cuadro N° 23 Análisis Horizontal del Estado de Resultados Estado de Resultados “Sellos Superior” Al 31 de Diciembre del 2009 / 2010 / 2011 / 2012 AÑO 2009

Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta en Ventas

11.623,54 4.649,42 6.974,12

Gastos administrativos Sueldos

400,00

Gasto arriendo Suministros de oficina

0,00 100,00

Servicios básicos Reparación/mantenimiento de maquinaria Servicios varios TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Utilidad del Ejercicio

1.080,00 80,00 1.252,00 2.912,00 4.062,12

VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ABSOLUTA

249% 249% 249%

28.955,10 11.582,04 17.373,06

8.200,00

1950%

7.800,00

8.200,00

4.250,00 180,00

80%

4.250,00 80,00

4.250,00 180,00

260% 275% 98% 562% 24%

2.805,00 220,00 1.224,00 16.379,00 994,06

AÑO 2010

40.578,64 16.231,46 24.347,18

3.885,00 300,00 2.476,00 19.291,00 5.056,18

AÑO 2010

VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ABSOLUTA

AÑO 2011

94% 94% 94%

38.161,29 15.264,52 22.896,77

78.739,93 31.495,97 47.243,96

AÑO 2012 82.676,93 29.612,54 53.064,39

22.080,00

169%

13.880,00

22.080,00

22.560,00

480,00

6.000,00 324,00

41% 80%

1.750,00 144,00

6.000,00 324,00

7.200,00 420,00

20% 30%

1.200,00 96,00

6.840,00 800,00 3.760,00 39.804,00 7.439,96

76% 167% 52% 106% 47%

2.955,00 500,00 1.284,00 20.513,00 2.383,77

6.840,00 800,00 3.760,00 39.804,00 7.439,96

7.200,00 1.000,00 4.720,00 43.100,00 9.964,39

5% 25% 26% 8% 34%

360,00 200,00 960,00 3.296,00 2.524,43

AÑO 2011

40.578,64 78.739,93 16.231,46 31.495,97 24.347,18 47.243,96

3.885,00 300,00 2.476,00 19.291,00 5.056,18

VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ABSOLUTA

5% -6% 12%

3.937,00 -1.883,43 5.820,43

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

El Cuadro N° 23 nos muestra el análisis horizontal del Estado de Resultados el cual nos arroja cifras importantes pues nos muestra que las ventas crecen en un gran porcentaje de un 249% en el 2010, ya que en este año es en el que se reinventa esta empresa, con nueva tecnología, sin deuda, para el 2011 las ventas siguen creciendo debido a que se posicionan en el mercado al brindar calidad, buenos precios y estar ubicados en una zona estratégica, (ver Cuadro N° 23), crecen en un 94% y para el año 2012 tan solo crecen en un 5% por lo que en este año falto dar mayor publicidad de los productos y/o servicios de SESU, adoptar promociones que les resulten atractivas a los clientes. Los costos de ventas crecen a la par de las ventas, tiene costos y brinda un precio competitivo, lo que les deja con una buena utilidad bruta en ventas, excepto en el 2012 donde sus costos bajan en un 5% debido a que buscaron nuevos proveedores. Lo que podemos observar es que los gastos operacionales aumentan en

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grandes porcentajes cada año, en especial del 2009 al 2010, algo en lo que debe mejorar es en capacitar a sus empleados para que luego ellos sean la mano de obra que esté apta para dar soporte técnico a sus máquinas, en vez de contratar a alguien externo como se lo realiza actualmente y que baje el rubro de mantenimiento de maquinaria, ya que este sube del 2009 al 2010 en un 260% y al 2011 en un 167%. Los sueldos vemos que se incrementan año a año, sobre todo del 2009 al 2010 que es donde se incrementa personal de 3 personas a 5. La utilidad crece en un 47% del 2010 al 2011 ya que se saca un mayor provecho a sus equipos. Cuadro N° 24 Análisis Vertical del Estado de Resultados Estado de Resultados “Sellos Superior” Al 31 de Diciembre del 2009 / 2010 / 2011 / 2012

Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos administrativos Sueldos Gasto arriendo Suministros de oficina Servicios básicos Reparación/mantenimiento de maquinaria Servicios varios TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Utilidad del Ejercicio

AÑO 2009 11.623,54 4.649,42 6.974,12

AÑO 2010 100% 40.578,64 100% 40% 16.231,46 40% 60% 24.347,18 60%

AÑO 2011 78.739,93 100% 31.495,97 40% 47.243,96 60%

AÑO 2012 82.676,93 29.612,54 53.064,39

400,00 0,00 100,00 1.080,00 80,00 1.252,00 2.912,00 4.062,12

14% 0% 3% 37% 3% 43% 100%

22.080,00 6.000,00 324,00 6.840,00 800,00 3.760,00 39.804,00 7.439,96

22.560,00 7.200,00 420,00 7.200,00 1.000,00 4.720,00 43.100,00 9.964,39

8.200,00 4.250,00 180,00 3.885,00 300,00 2.476,00 19.291,00 5.056,18

43% 22% 1% 20% 2% 13% 100%

55% 15% 1% 17% 2% 9% 100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

AÑO 2009 Como se puede observar en el Cuadro N° 24 el margen de ganancia de SESU era del 60% lo cual demuestra que esta industria es rentable, que la empresa ha sabido manejar bien sus costos de ventas. En cuanto a gastos operacionales el rubro más preocupante es el de servicios varios que es el 43%, dentro de este rubro esta el transporte de los empleados, los viáticos, el costo de servicio básicos es del 37% que es alto, deberían llevar un mejor control del uso de la luz, agua, teléfono. El gasto de sueldos es bajo del 14% debido al poco personal de esa época.

125

AÑO 2010 En el 2010 su margen de ganancia sigue siendo del 60% el cual es excelente, ya que le permite cubrir su gastos, costos y tener una buena utilidad. En cuanto a gastos ahora ya tiene el arriendo del local, el cual ocupa un 22 % del total de sus gastos pero esto se recompensa ya que está ubicado en un lugar estratégico, al ser transitado, zona centro lo que le permite tener más clientes y compensa el gasto que genera el mismo. Como la empresa creció el rubro de los sueldos subió al tener más personal, pero esto no puede disminuirse ya que los sueldos están acordes al mercado, mantiene a su equipo de trabajo motivado. AÑO 2011 Para el 2011 el margen de ganancia es de un 60% igual que el año anterior superar esto es muy difícil ya que no se fijarían precios competitivos, además cabe recalcar que los insumos que utiliza son con precios moderados y de buena calidad. En este año se incrementa el personal también ya que al aumentar los clientes se necesita más trabajadores, pero pese a eso debemos recordar que la empresa tiene inconvenientes con el tiempo de entrega de los trabajos por lo que debe analizar si es que su equipo de trabajo es eficiente o en realidad no se avanzan con la carga de trabajo, por ejemplo tomando los tiempos que cada uno se toma en cada actividad. En cuanto al rubro de reparación y mantenimiento de equipos para disminuirlo Sellos Superior debe buscar en los medios de comunicación capacitaciones para que uno de sus empleados sea el que pueda solventar esta necesidad. AÑO 2012 En este año su costo de ventas baja al 36%, ya que cambiaron a alguno de sus proveedores, ya que le ha permitido incrementar su margen de ganancia al 64%, lo que demuestra que la industria gráfica es muy rentable.

126

Los sueldo ocupan un gran porcentaje de los gastos el 52%, el gasto arriendo ocupa el 17% debido a que está en una zona céntrica, el gasto de reparación de maquinaria ocupa el 2% valor que es normal, indica que sus equipos están en buen estado. Indicadores financieros Se realizaron indicadores financieros, (ver Cuadro N° 25), para poder medir el crecimiento que ha tenido la empresa, ver sus aspectos positivos, tratar de mantenerlos, mejorarlos y determinar sus falencias. Cuadro N° 25 Indicadores Financieros INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ Circulante: (activo circulante / pasivo circulante)*100 Prueba del ácido: ((activo circulante inventario)/pasivo circulante)*100 DE APALANCAMIENTO Deuda a capital: (total pasivo / patrimonio) *100 Apalancamiento financiero: (total pasivo / total activo)*100 DE ACTIVIDAD Rotación de cuentas por cobrar: ventas netas / cuentas por cobrar Rotación de ctas por cobrar en días: 365 / RCC Rotación de inventario: Costo de bienes vendidos / inventario Rotación del activo total: (ventas netas / activos totales)*100 RENTABILIDAD Margen de utilidad neta: (utilidad neta / ventas netas*100 Rentabilidad sobre activo ROA: (utilidad neta / activo total)*100 Rentabilidad sobre capital ROE: (utilidad neta / capital)*100

2.009,00

2.010,00

2.011,00

2.012,00

77,16

849,04

3.459,58

4.485,66

44,50

721,75

0,00

3.356,28

147,50

0,00

0,95

63,95

2,52

0,86

0,94

3,50 104,21

6,54 55,82

12,81 28,49

11,39 365,00

11,92

7,66

6,30

4,16

161,49

59,86

120,52

123,53

34,95

12,46

9,45

12,05

56,44

7,46

11,39

14,89

0,00

7,65

11,49

15,03

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Indicadores de Liquidez: Circulante: 2009 1.- Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $77,16 de activo circulante para

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cubrirlo. 3.- Con este indicador podemos ver que en el año 2009 SESU no tenía capacidad de endeudamiento ya que sus activos corrientes eran inferiores a los pasivos corrientes. 2010 1.- Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $849,04 de activo circulante para cubrirlo. 3.- Podemos ver que en este año SESU cuenta con activos que le permiten cubrir su deuda, ya que en este año invierte en maquinaria, la cual no se financia por una deuda sino por un aporte de los dueños. 2011 1.- Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $ 3459,58 de activo circulante para cubrirlo. 3.- Podemos ver que en este año la empresa cuenta con activos que le permiten cubrir su pasivo al cien por ciento e incluso le queda un excedente para reinvertir en el negocio pero debería adquirir un poco de deuda, ya que lo más apropiado en una inversión es que provenga un porcentaje de capital y el otro de deuda ya que permite disminuir el porcentaje que se destinará al reparto de utilidades y pago de impuestos. 2012 1.- Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $ 4485,66 de activo circulante para cubrirlo. 3.- Podemos ver que en este año al igual que en el 2011 la empresa cuenta con activos que le permiten cubrir su cubrir su pasivo al cien por ciento e

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incluso le queda un excedente para reinvertir en el negocio pero debería adquirir un poco de deuda, ya que lo más apropiado en una inversión es que provenga un porcentaje de capital y el otro de deuda ya que permite disminuir el porcentaje que se destinará al reparto de utilidades y pago de impuestos. Prueba del ácido 2009 1.- Determina la capacidad para cubrir la deuda corriente con el activo circulante más líquido. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $ 44,5 de activo circulante, esto ya es restando el valor de los inventarios. 3.- Sellos Superior tenía gran diferencia entre su pasivo circulante y su activo circulante, lo cual le restaba liquidez, no le permitía cubrir sus deudas y mucho menos realizar una reinversión 2010 1.- Determina la capacidad para cubrir la deuda corriente con el activo circulante más líquido. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $721,75, esto ya es restando el valor de los inventarios. 3.- La empresa durante este año cuenta con liquidez ya que tiene efectivo, bancos para hacer frente a sus pasivos, lo que sí debería es disminuir sus cuentas por cobrar, rotar más su inventario ya que eso es dinero muerto, que no está generando rentabilidad. 2011 1.- Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $2567,36 de activo circulante para cubrirlo. 3.- Podemos ver que en este año SESU cuenta con activos que le permiten cubrir su pasivo al cien por ciento e incluso le queda un excedente para

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reinvertir en el negocio. 2012 1.- Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de pasivo circulante existen $3356,28 de activo circulante para cubrirlo. 3.- Podemos ver que en este año SESU cuenta con activos que le permiten cubrir su pasivo al cien por ciento e incluso le queda un excedente para reinvertir en el negocio. Indicadores de Apalancamiento: Deuda a capital 2009 1.- Más alto mejor, pero no mayor al 100%. 2.- Por cada $ 100 de capital existen $ 147,5 de pasivos. 3.- Podemos ver que en el 2009 la empresa lo que más tenía era deuda, no contaba con un capital que lo respaldará, lo que evitaba que su negocio arranque, que se pueda diversificar. 2010 1.- Más alto mejor, pero no mayor al 100%. 2.- Por cada $ 100 de capital existen $ 0,0003 de pasivos. 3.- Podemos ver que durante el año 2010 tiene un pasivo nulo en relación a su patrimonio, esto es algo positivo ya que demuestra que tiene liquidez, la mayor parte del dinero es de origen propio y un bajo porcentaje proviene de terceros, pero a la vez demuestra que falta inversión. 2011 1.- Más alto mejor, pero no mayor al 100%.

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2.- Por cada $ 100 de capital existen $ 0,87 de pasivos. 3.- Este año Sellos Superior no tiene pasivos, lo cual es muy importante y positivo ya que tiene todo su capital disponible para sacarle el mayor provecho en cuanto a inversión en nuevos equipos, publicidad, entre otros. 2012 1.- Más alto mejor, pero no mayor al 100%. 2.- Por cada $ 100 de capital existen $ 0,95 de pasivos. 3.- Este año Sellos Superior no tiene pasivos, lo cual es muy importante y positivo ya que tiene todo su capital disponible para sacarle el mayor provecho en cuanto a inversión en nuevos equipos, publicidad, entre otros, pero a la vez no se está endeudando para reinvertir en el negocio, siendo la industria gráfica muy atractiva. Apalancamiento financiero 2009 1.- Mientras más alto mejor pero no mayor al 50%. 2.- Por cada $ 100 de activo existen $ 63,95 de pasivos. 3.- Tienen en deuda más del 50% del total de sus activos, tienen un alto nivel de endeudamiento, lo que les resta liquidez. 2010 1.- Mientras más alto mejor pero no mayor al 50%. 2.- Por cada $ 100 de activo existen $2,52 de pasivos. 3.- Con este indicador vemos que la empresa está operando con capital propio y en un menor porcentaje con endeudamiento, esto tiene una desventaja ya que esto estaría frenando el obtener mayor rentabilidad. 2011 1.- Mientras más alto mejor pero no mayor al 50%.

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2.- Por cada $ 100 de activo existen $ 0,86 de pasivos. 3.- De igual forma la empresa al no tener pasivos puede utilizar sus activos tanto corrientes como no corrientes en beneficio de obtener mayor rentabilidad. 2012 1.- Mientras más alto mejor pero no mayor al 50%. 2.- Por cada $ 100 de activo existen $ 0,94 de pasivos. 3.- De igual forma la empresa al no tener pasivos puede utilizar sus activos tanto corrientes como no corrientes en beneficio de obtener mayor rentabilidad, pero esto también indica exceso de activos, debe invertirlos, comprar nuevos equipos, maquinaria Rotación de cuentas por cobrar. Indicadores de Actividad: Rotación de cuentas por cobrar: 2009 1.- Mide el número de veces que las cuentas por cobrar se han convertido en efectivo. Más alto mejor. 2.- En el año 2009 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo 3 veces. 3.- La rotación de cartera para SESU es de 3 veces, lo que confirma que SESU no tiene políticas de cobranzas. 2010 1.- Mide el número de veces que las cuentas por cobrar se han convertido en efectivo. Más alto mejor. 2.- En el año 2010 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo 6,54 veces. 3.- Podemos ver que las cuentas por cobrar no están rotando de una manera

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óptima ya que tan solo 6 veces rotan al año, esto se podría haber mejorado aplicando políticas de cobro, o dando mayor seguimiento a este rubro. 2011 1.- Mide el número de veces que las cuentas por cobrar se han convertido en efectivo. Más alto mejor. 2.- En el año 2011 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo 12 veces. 3.- Existe un nivel bajo de cuentas por cobrar, se debe mejorar la recuperación de cartera, adoptar políticas, parámetros que permitan definir a qué tipo de clientes se les da crédito. 2012 1.- Mide el número de veces que las cuentas por cobrar se han convertido en efectivo. Más alto mejor. 2.- En el año 2011 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo 11 veces. 3.- Existe un nivel promedio de cuentas por cobrar, se debe mejorar la recuperación de cartera, adoptar políticas, parámetros que permitan definir a qué tipo de clientes se les da crédito., ya que el tener cartera no le permite utilizar ese dinero en obtener mayor beneficio es dinero muerto. Rotación de cuentas por cobrar en días 2009 1.-. Mientras más bajo mejor. 2.- En promedio 104 días las cuentas por cobrar permanecen pendientes antes de recuperarse. 3.- Este indicador nos reafirma la importancia que es el que una empresa cuente con área de cobranzas, lo que le resta liquidez de la empresa. 2010 1.-. Mientras más bajo mejor.

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2.- En promedio 56 días las cuentas por cobrar permanecen pendientes antes de recuperarse. 3.- Este indicador nos reafirma que jamás tuvieron un buen manejo de sus cuentas por cobrar esto les quitaba la oportunidad de reinvertir, o de dar mayor movimiento a su inventario. 2011 1.-. Mientras más bajo mejor. 2.- En promedio 29 días las cuentas por cobrar permanecen pendientes antes de recuperarse. 3.- Con este indicador vemos claramente que existe un problema de cartera en Sellos Superior ya que por casi 1 mes permanecen sin cobrarse ciertos rubros lo que resta liquidez a la empresa, la oportunidad de con ese dinero comprar más mercadería, cubrir costos entre otros. 2012 1.-. Mientras más bajo mejor. 2.- En promedio 32 días las cuentas por cobrar permanecen pendientes antes de recuperarse. 3.- Con este indicador vemos claramente que existe un problema de cartera en Sellos Superior ya que 1 mes permanecen sin cobrarse ciertos rubros lo que resta liquidez a la empresa, la oportunidad de con ese dinero comprar más mercadería, cubrir costos entre otros. Rotación de Inventario 2009 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El inventario se vendió a lo largo del año 11 veces. 3.- Se podría decir que su inventario roto de forma normal en este año, sus ventas fueron en promedio normales.

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2010 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El inventario se vendió a lo largo del año 8 veces. 3.- Durante este año la empresa roto su inventario casi cada mes, es un buen indicador ya que esta industria al ser tan cambiante debe de tratar de innovar constantemente. 2011 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El inventario se vendió a lo largo del año 6 veces. 3.- El inventario debe venderse más veces al año, ya que al ser la industria gráfica muy cambiante Sellos Superior debe renovar su inventario, si adquiere modelos de esféros, agendas, vasos para grabar, sellos, debe intentar venderlos rápido, luego analizar la tendencia del mercado y comprar nuevo inventario acorde a esta, con esto logrará un mayor nivel de ventas. 2012 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El inventario se vendió a lo largo del año 4 veces. 3.- El inventario debe venderse más veces al año, ya que al ser la industria gráfica muy cambiante Sellos Superior debe renovar su inventario, si adquiere modelos de esferos, agendas, vasos para grabar, sellos, debe intentar venderlos rápido, luego analizar la tendencia del mercado y comprar nuevo inventario acorde a esta, con esto logrará un mayor nivel de ventas. Rotación de activo total 2009 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El activo total se convirtió en ventas 161 veces al año.

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3.- Este indicador muestra que las ventas del 2009 fueron buenas, ya que en esta época la empresa solo vendía sellos, e invertía en ellos bajo pedido. 2010 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El activo total se convirtió en ventas 60 veces al año. 3.- En este año fue donde SESU se diversificó en cuanto a productos y servicio, es por eso que su activo tuvo gran rentabilidad. 2011 1.- Mientras más alto mejor 2.- El activo total se convirtió en ventas 121 veces al año. 3.- Muestra que en general la empresa está utilizando de manera eficaz sus activos para generar ventas. 2012 1.- Mientras más alto mejor. 2.- El activo total se convirtió en ventas 123 veces al año. 3.- Muestra que en general la empresa está utilizando de manera eficaz sus activos para generar ventas. Indicadores de Rentabilidad Margen de utilidad neta 2009 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 en ventas se generan $ 34,95 de utilidad. 3.- Sellos Superior en el año 2009 tenía un margen de ganancia de un 34,95%,

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lo cual es bueno ya que supera el interés bancario. 2010 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 en ventas se generan $ 12,46 de utilidad. 3.- Sellos Superior luego de deducir costos, gastos, intereses obtiene una utilidad de $12,46 valor que está un poco bajo. 2011 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 en ventas se generan $ 9,45 de utilidad. 3.- Sellos Superior luego de deducir costos, gastos, intereses obtiene una utilidad de $9,45 valor que está un poco bajo, debería revisar sus costos y gastos. 2012 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 en ventas se generan $ 12,05 de utilidad. 3.- Sellos Superior luego de deducir costos, gastos, intereses obtiene una utilidad de $12,05 valor que está un poco bajo. Rentabilidad sobre activos 2009 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de activo total existen $ 56,44 de utilidades. 3.- SESU estaría dándole un uso normal en sus activos, sacándole provecho para generar utilidades.

137

2010 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de activo total existen $ 7,46 de utilidades. 3. - La empresa utiliza el 7,46 % del total de sus activos en la generación de utilidades, este ratio está bajo, quiere decir que deben aprovechar más sus activos, promocionar los productos que ofrecen a través de medios publicitarios, invertir en nuevos equipos, utilizar al 100% sus equipos, disminuir su capacidad ociosa. 2011 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de activo total existen $11,39 de utilidades. 3. - La empresa utiliza el 11,39 % del total de sus activos en la generación de utilidades, este ratio nos muestra que durante el 2011 existe un manejo promedio de sus activos, se uso puede haber existido capacidad ociosa. 2012 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $ 100 de activo total existen $14,89 de utilidades. 3.- En el 2012 la empresa genera una utilidad de $9964,39 dólares teniendo $66930,56, si debe dar un mejor uso a sus activos en cuanto a la generación de rentabilidad. Rentabilidad sobre capital 2009 1.- Mientras más alto mejor. 2.- No cuenta con un capital que le permita genera utilidad alguna. 3.- Este año Sellos Superior no contaba con un patrimonio, la poca utilidad que se obtenía servía para volver a comprar mercadería, cubrir gastos y pagar

138

parte de su deuda. 2010 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $100 de capital se generan $ 7,65 de utilidad. 3. La empresa cuando utiliza su patrimonio para invertir logra obtener un margen bajo de utilidad luego de cubrir sus costos y gastos, debe mejorar su administración del capital, tal vez enfocarlo en productos o servicios que sean más rentables, analizar al mercado. 2011 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $100 de capital se generan $ 11,49 de utilidad. 3.-

La empresa maneja de mejor manera su capital a la hora de generar

rentabilidad, lo está enfocando bien, en productos y servicios que el mercado necesita. 2012 1.- Mientras más alto mejor. 2.- Por cada $100 de capital se generan $ 15,03 de utilidad. 3.- Estamos viendo que hay un bajo porcentaje de utilidad generado por el patrimonio, ese dinero se lo debería invertir, adquirir nuevo equipo, diversificar su cartera de productos.

3.2.5.4. Estructura organizacional propuesta Se planteó un organigrama de SESU, (ver Gráfico N° 28), en donde tenemos ya un Supervisor Gráfico que se encargue del área de operaciones, también ya cuenta con una auxiliar administrativa, un contador externo, un administrador, con el fin de que exista mayor segregación de funciones, mayor eficiencia en la ejecución de tareas.

139

Gráfico N° 28 Organigrama propuesto de SESU

GERENTE

ADMINISTRADOR

SUPERVISOR GRÁFICO

CONTADOR

ÁREA DE DISEÑO

ÁREA DE CORTE Y GRABADO LASER

ÁREA DE IMPRESIÓN

AUXILIAR ADMINISTRATIVA

GRÁFICO

OPERADOR DISEÑADO R GRÁFICO

OPERADOR DE IMPRESIÓN

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

3.2.5.4.1. Perfil requerido Toda empresa cuando necesita personal nuevo debe realizar una adecuada selección de personal, realizando el perfil para cada puesto, plasmando cuales con las características, aptitudes, destrezas y conocimientos que debe tener una persona para ocupar cada puesto, para la empresa Sellos Superior se realizó el análisis de cada cargo, (ver Gráfico N° 29, Gráfico N° 30, Gráfico N° 31, Gráfico N° 32, Gráfico N° 33, Gráfico N° 34 y Gráfico N° 35).

140

Gráfico N° 29 Análisis del cargo Gerente ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: ADMINISTRATIVO CARGO: GERENTE

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la empresa, encaminando todos los esfuerzos a generar mayor volumen de ventas, de acuerdo a la filosofía de la empresa. FUNCIONES 1.- Representante legal de la Empresa 2.- Aportar con capital para la empresa. 3.- Designar todas las posiciones organizacionales 4.- Fijar sueldos 5.- Aprobar gastos, costos de la empresa. REQUISITOS TITULO:

Ingeniero/a Comercial

EDAD:

25-35 años

EXPERIENCIA:

Mínima 2 años en actividades similares

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Indistinto

RESIDENCIA:

Santo domingo

DESTREZAS TÉCNICAS

Capacidad de toma de decisiones, capacidad de trabajo

Y/O CONOCIMIENTOS

en equipo, conocimiento en técnicas de negociación,

ESPECIALES

conocimiento en administración y gerencia.

CARACTERÍSTICAS

Líder, capaz de trabajar bajo presión, dinámico,

PERSONALES

organizado, proactivo

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

141

Gráfico N° 30 Análisis del cargo Administrador ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: ADMINISTRATIVO CARGO: ADMINISTRADOR

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Controlar las actividades de administración de la empresa, elaborando e interpretando las herramientas contables, tales como: registros, estados de cuenta, cuadros demostrativos, estados financieros, presupuesto y otras necesarias para garantizar la efectiva distribución y administración de los recursos materiales y financieros FUNCIONES 1.- Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de las diferentes áreas. 2.- Fijar metas semestrales e indicadores. 3.- Realizar un análisis trimestral de los Estados Financieros 4.- Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa 5.- Supervisar el estado de las cuentas por cobrar y pagar. 6.- Fijar precios 7.- Crear estrategias agresivas REQUISITOS TITULO:

Ingeniero/a comercial

EDAD:

27 - 35 años

EXPERIENCIA:

2 años mínimo

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Indistinto

RESIDENCIA:

Santo Domingo

Capacidad de toma de decisiones, capacidad de trabajo DESTREZAS TÉCNICAS en equipo, conocimiento en técnicas de negociación, Y/O CONOCIMIENTOS conocimiento en administración y en el giro de negocio ESPECIALES de la empresa. CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Organizado, con iniciativa, emprendedor, líder, responsable

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

142

Gráfico N° 31 Análisis del cargo Auxiliar administrativa

ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: ADMINISTRATIVO CARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVA

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Brindar soporte administrativo para el funcionamiento del área. FUNCIONES 1.- Buscar nuevos proveedores, clientes 2.. Comprar suministros e insumos 3.- Gestionar las cuentas por cobrar y por pagar. 4.- Atención al cliente y facturación REQUISITOS Estudiante Universitario (Mínimo 3 niveles en carreras TITULO:

afines)

EDAD:

23 - 30 años

EXPERIENCIA:

2 años mínimo

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Femenino

RESIDENCIA:

Santo Domingo

DESTREZAS TÉCNICAS Y/O CONOCIMIENTOS ESPECIALES

Conocimiento en word, excell, técnicas de negociación, atención al cliente.

CARACTERÍSTICAS

Con capacidad de iniciativo, carácter flexible, capacidad

PERSONALES

para organizar el trabajo, creativo, atención auditiva.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

143

Gráfico N° 32 Análisis del cargo Auxiliar contable ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: ADMINISTRATIVO CARGO: AUXILIAR CONTABLE

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Efectuar asientos de las diferentes cuentas, revisando, clasificando y registrando documentos, a fin de mantener actualizados los movimientos contables que se realizan en la Institución. FUNCIONES 1.- Llevar la contabilidad de la empresa. 2.- Realizar todo trámite en el SRI. REQUISITOS TITULO:

Bachiller Mercantil, más curso de contabilidad

EDAD:

20 - 25 años

EXPERIENCIA:

Mínimo 2 años

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Masculino

RESIDENCIA:

Santo domingo

DESTREZAS TÉCNICAS Y/O CONOCIMIENTOS ESPECIALES

Contabilidad general computarizada. Entrenamiento en el sistema de su unidad. Efectuar cálculos con rapidez y precisión. Capacidad para resolver problemas

CARACTERÍSTICAS

Optimismo, actitud positiva, responsable, debe ser

PERSONALES

paciente, honesto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

144

Gráfico N° 33 Análisis del cargo Supervisor gráfico ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: PRODUCCIÓN CARGO: SUPERVISOR GRAFICO

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Se encarga de que los pedidos de los clientes se cumplan de una forma eficiente, da a conocer a la empresa a través de publicidad

FUNCIONES 1.- Crear publicidad de la empresa 2.- Realizar la imagen corporativa de la empresa 3.- Crear alianzas corporativas con otras imprentas 4.- Gestionar el cumplimiento de todos los pedidos a tiempo REQUISITOS TITULO:

Diseñador gráfico

EDAD:

25 - 30 años

EXPERIENCIA:

Mínimo 2 años

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Masculino

RESIDENCIA:

Santo domingo Conocimiento académico sobre las ramas de: Mercadotecnia estratégica, habilidades persuasivas,

DESTREZAS TÉCNICAS conductas de consumo, investigación y comunicación Y/O CONOCIMIENTOS

informativa, opinión pública, planeación de medios,

ESPECIALES

nuevas tecnologías.

CARACTERÍSTICAS

Excelentes relaciones laborales, responsable, creativo,

PERSONALES

decidido.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

145

Gráfico N° 34 Análisis del cargo Diseñador gráfico ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: PRODUCCIÓN CARGO: DISEÑADOR GRÁFICO

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Realizar, estructurar e implementar la creatividad e innovación en los diseños e imagen requerida por el cliente, satisfaciendo sus necesidades de manera eficiente FUNCIONES 1.- Plasmar la idea del cliente en un formato digital para luego reproducirlo a través de cualquier medio visual. 2.- Analizar que diseño permitiría transmitir el valor agregado que presta el cliente a su mercado. REQUISITOS TITULO:

Estudiante Universitario (mínimo 5 nivel cursado)

EDAD:

25 - 30 años

EXPERIENCIA:

Mínimo 2 años

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Masculino

RESIDENCIA:

Santo domingo Creativo, enérgico, recursivo, sensibilidad visual, conocimiento técnico, atento a detalles, flexibilidad

DESTREZAS TÉCNICAS mental, capacidad de análisis de información, Y/O CONOCIMIENTOS

conocimiento en los programas que se utilizan en la

ESPECIALES

empresa.

CARACTERÍSTICAS

Organizado, responsable, buenas relaciones

PERSONALES

interpersonales

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

146

Gráfico N° 35 Análisis del cargo Operador ANÁLISIS DE PUESTOS

ÁREA: PRODUCCIÓN CARGO: OPERADOR

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Que el diseño realizado se plasme en materiales de alta calidad, logrando la máxima satisfacción del cliente. FUNCIONES 1.- Elegir el sustrato en el cual va a ser plasmada la publicidad 2.- Seleccionar las variables de potencia y velocidad para plasmar la publicidad REQUISITOS TITULO:

Estudiante Universitario (mínimo 2 nivel cursado)

EDAD:

20 - 25

EXPERIENCIA:

Mínimo 1 año

ESTADO CIVIL:

Indistinto

SEXO:

Masculino

RESIDENCIA:

Santo domingo

DESTREZAS TÉCNICAS Y/O CONOCIMIENTOS ESPECIALES

Conocimiento sobre los distintos sustratos que se utilizan en imprenta, manejo de las máquinas

CARACTERÍSTICAS

Disciplinado, responsable, paciente, ordenado, creativo,

PERSONALES

innovador

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

3.2.5.5. Flujograma de procesos propuesto Se realizó un nuevo flujograma de SESU, (ver Gráfico N° 36), en el cual como mejora se propone que se contrate a una persona que recepte el pedido del cliente, le ofrezca la variedad de productos y/o servicios que se tiene, le informe

147

sobre qué tiempo tardará su pedido en estar listo, y lo facture; lo más importante que se necesita es que lleve un registro de todos los pedidos y los asigne a cada empleado para que se trabaje de manera organizada, y cuando el cliente vuelva por su pedido éste se encuentre listo y no existan contratiempos que le resten prestigio a la empresa. Gráfico N° 36 Flujograma de procesos propuesto Status: Fecha de Elaboración: Estado: Elaborador por: Revisado por:

Proceso: Ventas

CLIENTE

CAJERA

Revisado 12/12/2011 Mejorado Marcia Arteaga Arq. Diego Aguinaga DISEÑADOR

OPERADORES

INICIO

Solicita el producto y/o servicio

¿Pueden elaborar el producto y/o

no A

FIN

Informa sobre el precio y el tiempo de entrega ¿Acepta precio y tiempo de entrega?

Elaboración del produto y/o servicio

SI No A Entrega del producto

¿Está satisfecho con el producto y/o servicio? Fa ctura ción

SI No

Rea lizar modificaciones

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

148

3.2.5.6. Cadena de valor La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales como se puede observar en el Gráfico N° 37. Gráfico N° 37 Cadena de Valor

Fuente: Libro de Administración Estratégica de Hitt, M., Ireland, D., y Hoskinsson, R.

Mediante este análisis se pueden saber las mejores fortalezas de las empresas para poder explotarlas al máximo y ser más competitivos ante la competencia.  Actividades primarias que crean valor  Logística

Interna:

Las

actividades

asociadas

con

recibo,

almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. Sellos Superior no posee una estructurada logística interna, ya que no llevan un control de inventario por lo que no saben con exactitud cuánto poseen de inventario en unidades físicas y en unidades monetarias, deberían contabilizar lo que se adquiere de insumos, lo que se vende y lo que se tiene en oficina, por ejemplo sistemas de control y manejo de inventarios basados en lecturas de códigos de barras, además esto les va a permitir sondear que tipo de insumos son los que con menor frecuencia los clientes solicitan para disminuir su cantidad en la próxima compra a

149

proveedores como tipos de papel, sellos, otros.  Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación. La empresa en cuanto a operaciones para entregar el producto final debe tener la aprobación del cliente, si no está conforme con el producto o servicio se realizan las modificaciones pertinentes para que el cliente quede satisfecho, el producto final se lo realiza utilizando los mejores insumos, con maquinaria de alta tecnología y con un recurso humano con gran experiencia en temas de diseño gráfico, impresión láser, corte y grabado láser entre otros. Sellos Superior debe disminuir y cumplir el tiempo que se demora en ejecutar las actividades de operación para cada producto y/o servicio final ya que esto está generando un malestar a nivel general de sus clientes.  Logística

Externa:

Actividades

asociadas

con

recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. La empresa entrega sus productos en sus oficinas, en caso de clientes que facturan altos montos y que son clientes antiguos se hace la entrega del producto al cliente en su negocio y la empresa asume el costo del envío, lo que genera un valor agregado para Sellos Superior.  Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Vemos que este aspecto es crítico para Sellos Superior puesto que no han adoptado un estrategia agresiva en cuanto a promocionar sus

150

productos y/o servicios lo que la competencia si lo hace en un mayor porcentaje, cabe recalcar que las imprentas en Santo Domingo realizan publicidad muy poco, por lo que si la empresa incurriera en gastos publicitarios en televisión y/o periódico le daría una ventaja frente a la competencia, atrayendo a nuevos cliente, incrementando sus ventas, y rentabilidad. Además no se ha asignado a alguien del personal que se encargue por ejemplo de visitar clientes dos veces al mes para poder tener un mayor número de clientes, no solo debe esperar que el cliente llegue a sus oficinas sino ir hacia el mismo, buscarlo.  Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Una de las actividades que Sellos Superior realiza para generar un valor a sus productos y/o servicios es que siempre trata de satisfacer a sus clientes al cien por ciento, también es importante que los pedidos se receptan con facilidad ya que basta con un correo electrónico para que se empiece a procesar el pedido, la empresa confirma hora y día en que estará listo el mismo, se acerca a oficinas cancela la factura y ahí culmina la transacción comercial. Como conclusión tenemos que SESU debe generar mayor valor en sus operaciones, esta actividad es la que debe primar, ya que si se elabora el producto de mejor calidad, se disminuyen los tiempos de entrega, se satisface al máximo al cliente se incrementará la participación y posicionamiento de la empresa en el mercado.  Actividades de apoyo que crean valor  Infraestructura de la empresa: La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras

151

actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. La empresa actualmente cuenta con una buena instalación física, un local un poco amplio, ubicado en una zona estratégica, ya que es transitada, céntrica y muy comercial. En cuanto a temas contables hay inconvenientes ya que no hay un buen manejo de inventarios, de facturación, lo que no les permite tener una real situación financiera, además no poseen una estructura administrativa adecuada ya que no hay manuales de funciones, no tienen plasmada una filosofía empresarial, les falta organización en varios aspectos como en todo el proceso de la venta, compra de insumos, planes promocionales.  Administración de recursos humanos: La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Por el momento la empresa no cuenta con manuales de reclutamiento, selección del personal, lo que es importante pero no vital ya que la empresa no cuenta con una gran cantidad de trabajadores. Lo que si se debe crear es un manual de funciones que permita determinar las tareas de cada miembro del personal, para que este sepa lo que debe hacer, qué expectativas tiene la empresa sobre el cargo que ocupan actualmente. Las condiciones de trabajo y el ambiente se pueden considerar que son buenos, apropiados para que trabajen a gusto y con eficiencia, ninguno de los empleados está asegurado en el IESS, ni perciben todos los beneficios de Ley, décimo tercero, décimo cuarto, participación de utilidades ya que es una empresa familiar, este aspecto si debe corregir en forma inmediata y regularizar la situación con el IESS, Ministerio de Trabajo y SRI, además que constituye un delito penado en la actualidad que puede incurrir en sanciones

económicas de gran valor y de

152

prohibición de funcionamiento, además perjudica al personal al no poder acceder a los beneficios de ley que tiene derecho en su calidad de trabajador regular Un aspecto relevante es que Sellos Superior no capacita en forma frecuente a su personal y esto provoca muchas veces que los mismos en un determinado periodo se desmotiven. Por lo que también es necesario armar un plan de capacitación anual, que provoque motivación y crecimiento personal. Cabe recalcar que todos los integrantes de la misma poseen gran experiencia en este tipo de industria lo que compensa la falta de capacitación continua y permite presta un servicio y/o producto de óptima calidad.  Desarrollo tecnológico: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Sellos Superior actualmente cuenta con equipos de una alta tecnología para prestar sus servicios, como computadoras creadas especialmente para el diseño gráfico, tiene programas actuales que le permiten dar acabados excelentes para los gustos más exigentes, en cuanto a los productos y/o servicios que ofrece los elabora con equipos modernos que están a la altura de la competencia, cabe recalcar que debe innovar en cuanto a sus productos, traer al mercado de Santo Domingo algo nuevo, que las demás imprentas no posean, para poder acaparar más mercado, crear una ventaja competitiva ya que la industria gráfica es un mercado en constante cambio.  Abastecimiento: El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.

153

Sellos Superior selecciona sus proveedores tomando en cuenta la calidad de los insumos y el precio, la mayoría de ellos están ubicados en la ciudad de Quito lo que provoca costos de transporte. En cuanto a equipos la mayoría se adquirieron en Estados Unidos debido a que allá se fabrican. Podemos concluir que en las actividades que debe mejorar la empresa son administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento ya que una empresa en este sector para brindar un buen servicio necesita de personal capacitado, motivado, de equipos con tecnología de punta, innovadores y con insumos de buena calidad.

3.2.5.7. Nivel de satisfacción cliente interno 

Encuesta a clientes internos Con el fin de conocer la percepción que tienen los empleados acerca de la administración de Sellos Superior, y obtener información real que permita identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, se aplicó una encuesta dirigida a todo el personal que labora en la misma, siendo un total de 5, esta encuesta ayudó a tomar medidas que ayuden a mejorar el desempeño del personal y por ende de la empresa. (Ver anexo N° 1)

 Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos 1.- ¿Cree usted que es importante el que la empresa cuente con una misión y visión? Cuadro N° 26 Importancia de la misión y visión TOTAL

TOTAL

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

154

Gráfico N° 38 Importancia de la misión y visión

No 20% Si 80%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 80% de los integrantes de la Imprenta Sellos Superior ven necesaria la formulación de una misión y visión, el 20% opinan que no es necesario. Con la misión y visión la empresa tendrá claro a qué se dedica y que espera ser en un lapso de tiempo, comprometerá a sus colaborados, para que se sientan parte de la empresa y así todos los esfuerzos se destinen para un mismo fin. 2.- ¿Conoce los objetivos a los cuales direcciona todos los recursos la empresa? Cuadro N° 27 Conoce los objetivos de la empresa TOTAL

TOTAL

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

155

Gráfico N° 39 Conoce los objetivos de la empresa

SI 20%

NO 80%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 80% de los empleados no conoce cuales son los objetivos de la empresa y tan solo el 20% los conoce. Sellos Superior no tiene definidos claramente objetivos organizacionales por lo que puede que no les esté dando un buen uso a sus recursos se deben crear directrices que permitan evaluar si se está optimizando los recursos, ya que todos estos deben apuntalar hacia un solo bien común. 3.- ¿La empresa cuenta con políticas? Cuadro N° 28 Políticas de la empresa TOTAL

100

TOTAL

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

156

Gráfico N° 40 Políticas de la empresa SI 0%

NO 100% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Todos los empleados de la empresa respondieron que ésta no cuenta con políticas, lo que no permite llevar un buen control del personal, de los recursos, producción, lo cual es perjudicial ya que no sabemos la real situación de los mismos. 4.- ¿Maneja la empresa algún proceso específico para rehusar sus materiales? Cuadro N° 29 Rehúso de materiales Si No TOTALES

TOTAL 0 5 5

% 0 100 100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 41 Rehúso de materiales Si 0%

No 100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

157

Interpretación y Análisis Todos los empleados de SESU respondieron que la empresa no aplica algún proceso para rehusar materiales lo que no le permite bajar costos, o cuidar el medio ambiente, deberían adoptar un proceso que permita cuidar el medio ambiente para generar mayor confianza por parte de sus clientes y de la comunidad. 5.-

¿Cree usted que la empresa necesita establecer un manual de

funciones? Cuadro N° 30 Manual de funciones TOTAL

TOTALES

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 42 Manual de funciones

NO 20%

SI 80%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 80% de los empleados de SESU respondieron que si se debería establecer un manual de funciones, y el 20% que no se debería crear este manual.

158

Al crear un manual de funciones se podrá medir el grado de rendimiento que tiene cada trabajador ya que estarán definidas la actividades de cada uno, se realizara una mejor selección de personal, y cada colaborador de acuerdo a sus aptitudes desarrollara ciertas actividades. 6.- ¿Conoce el FODA de la empresa? Cuadro N° 31 Conoce el FODA TOTAL

TOTALES

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 43 Conoce el FODA

SI 20%

NO 80% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 20% de los integrantes de la empresa conoce el FODA de la misma, y el 80% no lo conoce. El no tener conocimiento sobre el FODA de la empresa es perjudicial puesto

159

que no les permite mantener sus fortalezas, disminuir las debilidades, aprovechar las oportunidades que el medio le ofrece y tomar medidas para contrarrestar las amenazas. 7.- ¿Cuál cree usted que es el valor agregado de la empresa Sellos Superior? Cuadro N° 32 El valor agregado de la empresa TOTAL

Calidad

Precios competitivos

Experiencia

TOTALES

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 44 El valor agregado de la empresa

Experienc ia 20%

Precios competitiv os 20%

Calidad 60%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis La empresa debe analizar a la competencia para fijar precios competitivos,

160

analizar sus costos, y ver cómo puede disminuirlos sin bajar la calidad de sus productos y/o servicios. 8.- ¿Cree usted que se deberían realizar capacitaciones para mejorar la calidad del producto y/o servicio que presta la empresa? Cuadro N° 33 Capacitaciones

TOTAL

100

TOTALES

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 45 Capacitaciones

No 0%

Si 100% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Todos los integrantes de la imprenta Sellos Superior ven óptimo el realizar continuas capacitaciones para mejorar el producto ya sea en temas de programas, uso de maquinaria, atención al cliente entre otros, esto mejorará

161

el rendimiento de cada uno, brindando un mejor servicio y/o producto al cliente, además que los empleados se sentirán más comprometidos con la empresa al ver que ésta se preocupa por su desarrollo profesional. 9.- ¿Considera a Sellos Superior una empresa competitiva dentro de la Industria Gráfica? Cuadro N° 34 Competitividad TOTAL

100

TOTALES

100

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Gráfico N° 46 Competitividad

NO 0%

SI 100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis Todos los integrantes de SESU consideran que es competitiva la imprenta dentro de la Industria Gráfica, por lo que deben dirigir todos sus recursos a mantener esta posición en el mercado. Es competitiva ya que brinda excelente calidad, precios competitivos, por su gran trayectoria, está ubicada en un lugar estratégico en la ciudad y su personal tiene gran experiencia

162

dentro de la industria gráfica. 10.- ¿Considera que la empresa Sellos Superior presta una atención al cliente de buena calidad? Cuadro N° 35 Atención al cliente

SI NO TOTALES Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

TOTAL 5 0 5

% 100 0 100

Gráfico N° 47 Atención al cliente

NO 0%

SI 100% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Interpretación y Análisis El 100% de los integrantes de la empresa opina que la atención al cliente que brindan es positiva, el continuar haciéndolo o incluso mejorarla hará que se gane más mercado ya que estos saldrán satisfechos y recomendarán a la imprenta  Análisis global de la encuesta Luego de realizar el análisis de la encuesta interna podemos llegar a obtener fortalezas y debilidades de la empresa, (ver Gráfico N° 48), se concluye que la empresa necesita fijar una filosofía empresarial y ésta debe ser

163

compartida por todos sus miembros para que todos los recursos se dirijan hacia objetivos y metas comunes. La empresa debe preocuparse más por su personal,

capacitarlo

continuamente en diferentes aspectos ya sea en temas referentes al giro del negocio así como también en aspectos vitales que todo personal debe manejar como es ATC, liderazgo entre otros. El personal se siente motivado al sentir que forma parte de en una empresa competitiva, rentable, que brinda como valor agregado principal la calidad, también ofrece al mercado precios competitivos y una gran trayectoria. Gráfico N° 48 Resumen de la encuesta interna #

PREGUNTAS

Respuestas

Fortaleza Debilidad

¿Cree usted que es importante el que la empresa cuente con una misión y visión?

SI:80 % NO: 20%

¿Conoce los objetivos a los cuales direcciona todos los recursos la empresa?

SI:20 % NO: 80%

¿La empresa cuenta con políticas?

SI:0 % NO: 100%

¿Maneja la empresa algún proceso específico para reusar sus materiales?

SI:0 % NO: 100%

¿Cree usted que la empresa necesita establecer un manual de funciones?

SI:80 % NO: 20%

¿Conoce el FODA de la empresa?

SI:20 % NO: 80%

x x

¿Cuál cree usted que es el valor agregado de la empresa Sellos Superior?

Calidad: 60% Precios competitivos: 20% Experiencia: 20%

¿Cree usted que se deberían realizar capacitaciones para mejorar la calidad del producto y/o servicio que presta la empresa?

SI:100 % NO: 0%

¿Considera a Sellos Superior una empresa competitiva dentro de la Industria Gráfica?

SI:100 % NO: 0%

¿Considera que la empresa Sellos Superior 10 presta una atención al cliente de buena calidad?

SI:100 % NO: 0%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

164

La empresa al momento tiene una buena participación en el mercado, debe trabajar muy duro para mantenerla e incluso incrementarla, analizando a la competencia, los gustos, preferencias , necesidades de los clientes, apoyando a su personal en cuanto a crecimiento profesional, fijando precios competitivos.

3.3. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 3.3.1. Objetivos 3.3.1.1

Objetivos a largo plazo. 

Mejorar la organización administrativa de la empresa para el 2014.



Estabilizar financieramente a la empresa para el 2015.



Ampliar la capacidad productiva en un 55 % en el 2016.



Incrementar la participación en el mercado local en un 20% en el 2017.



Insertar a la empresa en el mercado nacional en un 10% en el 2018.

3.3.1.2. Objetivos a corto plazo y estrategias A continuación se detallará cuáles objetivos a corto plazo con sus respectivas estrategias se deben llevar a cabo para poder cumplir con los objetivos a largo plazo. 1.- Objetivos a corto plazo con sus respectivas estrategias para la consecución

del

primer

objetivo

largo

plazo:

“Mejorar

organización administrativa de la empresa para el 2014”.  Objetivo a corto plazo: Crear la filosofía empresarial en el 2014. Estrategias: 

Contratar un administrador que va a planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de la empresa, además ayudará a crear los lineamientos de la filosofía empresarial y manual de funciones de acuerdo a los criterios de los dueños de la empresa.

165



Se hará un taller con los involucrados internos para socializar la filosofía empresarial creada.



Plasmar la misión, visión y valores de la empresa a través de claquetas, y dípticos para el público.

 Objetivo a corto plazo: Legalizar los puestos de trabajo en un 100% en el 2014. Estrategias: 

Afiliar a todos los colaboradores de la empresa al IESS.



Pagar todos los beneficios de ley a los empleados.

2.- Objetivos a corto plazo con sus respectivas estrategias para la consecución del segundo objetivo a largo plazo: “Estabilizar financieramente a la empresa para el 2015” 

Objetivo a corto plazo: Disminuir las cuentas por cobrar en un 60% en el 2015. Estrategias:  Determinar el proceso de calificación de clientes para otorgar créditos, cupos, plazos según la antigüedad, historial de pagos, montos:  Otorgar crédito de 15 días a clientes que facturen de $500 a $1000  Otorgar crédito de 1 mes a clientes que facturen un monto mayor a $1000  Crear una política de anticipos y entrega de productos:  El anticipo debe ser del 50%  Para la entrega del producto la factura debe estar cancelada al 100%  Contratar a una persona para que realice gestión de cobranzas, además de atención al cliente, facturación.

166

 Comprar el sistema contable SACI que permita determinar la situación financiera real de la empresa.  Objetivo a corto plazo: Incrementar las ventas en un 40% en el 2015. Estrategias:  Realizar publicidad en medios de comunicación local de alta sintonía  Crear una página web de la empresa para dar a conocer sus productos y/o servicios.  Crear una base de datos de sus clientes más frecuentes para que éstos puedan realizar pedidos a través de medios más rápidos como messenger, etc  Realizar una lista de empresas pequeñas, medianas para realizar un plan de visitas con publicidad de Sellos Superior para ofrecer sus productos y/o servicios.  Implantar programas de capacitación 

Objetivo a corto plazo: Disminuir y cumplir el tiempo de entrega de productos y/o servicios en el año 2015. Estrategias:  Contratar un diseñador  Debe haber una persona responsable que asigne los diferentes trabajos a cada uno del personal, y fijar tiempos de ejecución bajo una supervisión permanente.  Organizar de mejor manera los archivos virtuales por nombre de cliente para cuando se tenga que buscar logos se haga de una manera más rápida.

3.- Objetivos a corto plazo con sus respectivas estrategias para la consecución del tercer objetivo a largo plazo: “Ampliar la capacidad productiva en un 55 % en el 2016”  Objetivo a corto plazo: Adquirir equipo y tecnología de punta en un 55%

167

en el 2016. Estrategias:  Destinar cada mes a un fondo de inversión un 50% de la ganancia  Mantener un historial crediticio apropiado que permita ser sujeto de crédito inmediato, lo que permitirá financiar nueva tecnología.  Objetivo a corto plazo: Determinar las necesidades del mercado en un 80% en el 2016. Estrategias:  Monitorear gustos y preferencias de clientes de la empresa para ver qué productos y/o servicios quisiera que preste Sellos Superior  Monitorear a la competencia, que productos presta, que maquinaria posee para comprar un equipo que en el mercado de Sto Dmgo aún no haya.  Monitorear el entorno externo para adoptar innovaciones en productos, procesos, tecnología. 4.- Objetivos a corto plazo con sus respectivas estrategias para la consecución del cuarto objetivo a largo plazo: “Incrementar la participación en el mercado local en un 20% más en el 2017”.  Objetivo a corto plazo: Dar a conocer el 100% de los productos de la empresa en el 2017. Estrategias:  Crear un banco de datos de las empresas más rentables de Santo Domingo y presentarles el balcón de servicios y/o productos  Objetivo a corto plazo: Dar un valor agregado al 80% de los productos de nuestra principal competencia en el 2017. Estrategias: 

Identificar los principales productos de la competencia

168



Identificar las diferencias con los productos de SESU y crear un valor agregado.



Objetivo a corto plazo: Crear la imagen corporativa de SESU para implantarla durante el año 2017. Estrategia: 

Crear y fomentar la presentación visual de la empresa acorde a su razón de ser, es decir, su imagen corporativa, con el fin de ser atractivos en el mercado, provocando un interés en el público, posicionamiento, generación de riqueza de marca y así facilitar las ventas de los productos.

5.- Objetivos a corto plazo con sus respectivas estrategias para la consecución del quinto objetivo a largo plazo: “Insertar a la empresa en el mercado nacional en un 10% en el 2018”.  Objetivo a corto plazo: Definir en qué ciudad de ciudad SESU va a incursionar en el 2018. Estrategias:  Investigar cuales son las ciudades en las que hay pocas empresas que den servicios de una imprenta digital  Objetivo a corto plazo: Abrir sucursales en las ciudades definidas en el 2018. Estrategias:  Planificar un financiamiento a través del fondo de inversión creado más un préstamo a corto plazo  Identificar los principales productos de la competencia.  Identificar las diferencias con los productos de SESU y crear un valor agregado

3.3.2. Estados proyectados con el cumplimiento de objetivos. Cuadro N° 36 Balance General proyectado (Ver anexo n° 4) Balance General “Sellos Superior” Al 31 de Diciembre del 2012/ 2013 / 2014 / 2015 / 2016 / 2017 / 2018 AÑO 2012

AÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

AÑO 2016

AÑO 2017

AÑO 2018

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE

15.292,35

13.902,13

15.221,59

13.349,00

Bancos

13.560,13

14.916,15

14.807,77

12.893,80

Efectivo

342,00

376,20

413,82

455,20

Fondo de inversión EXIGIBLE

4.466,99

4.963,32

Cuentas por cobrar a corto plazo 4.963,32 REALIZABLE

4.466,99

6.200,78 6.200,78

7.119,60

7.120,40

12.556,52 3.746,70

8.370,80

4.267,77 3.857,17

500,72

430,33

410,60

8.309,10

11.320,93

2.480,31 2.480,31

22.497,96 10.746,70

992,12 992,12

12.556,20

0,00 3.340,60

3.340,60 12.231,27

2.800,33 2.800,33

9.834,30

Sucursal

68.512,14 60.000,00

Inventario

7.120,40

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

7.119,60 25.985,85

8.370,80 26.878,93

12.556,20 29.793,17

12.231,27 28.385,51

9.834,30 25.779,92

8.512,14 35.672,86

75.580,24

ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria

54.100,00

37.830,00

Dep. Acumulada Maquinaria 16.270,00 Equipo de computación 6.500,00

54.100,00

32.420,00

21.680,00 0,00

54.100,00

27.010,00

27.090,00 0,00

Dep. Acumulada Equipo 6.500,00 de Computación

900,00

810,00

90,00

2.770,00 12.000,00

2.403,00

Dep. Acumulada de Muebles 380,00 de oficinas

1.200,00

700,00

500,00

1.200,00

580,00

620,00

1.200,00

43.190,00

2.770,00

10.800,00

2.126,00

12.000,00

740,00

1.200,00

34.780,00

2.770,00

9.600,00

1.849,00

12.000,00

860,00

5.000,00

52.890,53

6.377,06

4.818,35

1.558,71 8.400,00

3.600,00 340,00

113.567,25 60.676,73

921,00

2.400,00 460,00

84.100,00 49.320,00

644,00

1.200,00 820,00

84.100,00 40.910,00

367,00

Dep. Acumulada Vehículo 1.200,00

21.600,00

32.500,00

Vehículo Muebles de Oficina

54.100,00

12.000,00

7.200,00

4.800,00 3.640,00

1.360,00

6.421,78

4.419,60

2.002,18

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

38.650,00

33.120,00

28.400,00

35.263,00

55.256,00

48.669,00

69.328,48

TOTAL ACTIVO

64.635,85

59.998,93

58.193,17

63.648,51

81.035,92

84.341,86

144.908,72

334,34

0,00

3.207,60

4.394,43

4.620,31

7.855,80

370,39

481,51

707,82

741,53

1.001,06

2.002,12

14.598,34

35.036,02

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas por pagar Iess por pagar Impuestos por pagar (iva)

296,13

Préstamo por pagar TOTAL PASIVO

630,47

370,39

3.689,11

5.102,25

19.734,30

20.219,71

44.893,94

Aporte Capital

39.777,44

25.157,04

14.969,74

14.041,85

6.203,11

0,00

Capital social

14.263,56

24.227,95

34.471,50

39.534,32

44.504,41

49.537,36

64.122,15

Utilidad del ejercicio

9.964,39

10.243,56

5.062,81

4.970,09

10.594,10

14.584,79

35.892,63

TOTAL PATRIMONIO

64.005,39

59.628,54

54.504,06

58.546,26

61.301,62

64.122,15

100.014,78

TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO

64.635,85

59.998,94

58.193,17

63.648,51

81.035,92

84.341,86

144.908,72

PATRIMONIO

169

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

Cuadro N° 37 Estado de Resultados proyectado Estado de Resultados “Sellos Superior” Al 31 de Diciembre del 2012/ 2013 / 2014 / 2015 / 2016 / 2017 / 2018 AÑO 2012

AÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

AÑO 2016

AÑO 2017

AÑO 2018

Ventas

82.676,93

12%

92.598,16

30%

120.377,61

40%

168.528,65

10%

185.381,52

20%

222.457,82

80%

400.424,08

Costo de ventas

29.612,54

25%

37.039,26

30%

48.151,04

47%

70.782,03

74.152,61

35%

100.106,02

100%

200.212,04

Utilidad Bruta en Ventas

53.064,39

55.558,90

30%

72.226,57

35%

97.746,62

14%

111.228,91

10%

122.351,80

64%

200.212,04

Sueldos

22.560,00

23.719,58

74%

41.159,12

49%

61.435,56

64.630,21

67.952,20

36%

92.550,40

Gasto arriendo

7.200,00

7.570,08

7.959,18

8.368,28

8.798,41

9.250,65

70%

15.726,11

Suministros de oficina

420,00

441,59

464,29

488,15

513,24

539,62

60%

863,39

Servicios básicos

7.200,00

7.570,08

7.959,18

8.368,28

8.798,41

9.250,65

60%

14.801,04

Reparación/mantenimiento de maquinaria

1.000,00

1.051,40

1.105,44

1.162,26

1.222,00

1.284,81

60%

2.055,70

0,00

2.850,40

2.996,91

3.150,95

60%

5.041,52

Gastos de capacitación

0,00

1.000,00

1.051,40

1.105,44

60%

1.768,71

Servicios varios

4.720,00

5.217,69

5.485,88

5.767,85

6.064,32

60%

9.702,91

420,00

88%

791,59

832,28

875,05

60%

1.400,09

Gastos administrativos

_Gastos Varios

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS

0,00

4.962,61

0,00

43.100,00

45.315,34

42%

64.284,90

40%

89.950,40

94.610,71

99.473,70

45%

143.909,87

9.964,39

10.243,56

-22%

Utilidad antes de impuestos y particip de trabajadores

7.941,67

-2%

7.796,22

113%

16.618,20

38%

22.878,10

146%

56.302,17

15% part trabajadores

1.191,25

-2%

1.169,43

113%

2.492,73

38%

3.431,72

146%

8.445,33

Utilidad antes de impuestos

6.750,42

-2%

6.626,79

113%

14.125,47

38%

19.446,39

146%

47.856,84

Impuesto a la renta

1.687,60

-2%

1.656,70

113%

3.531,37

38%

4.861,60

146%

11.964,21

Utilidad del ejercicio

5.062,81

-2%

4.970,09

113%

10.594,10

38%

14.584,79

146%

35.892,63

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marcia Arteaga

170

171

Al proyectar los Estados de Resultados y el Balance General al 2018 (ver Cuadro N°36 y Cuadro N° 37), se obtiene que en el año 2014 podemos ver que nuestro gastos sueldos se incrementa notablemente en un 74% ya que es en este año que SESU afilia a todos sus empleados, les brinda todos los beneficios de ley, además aquí se incrementa sus empleados ya que se contrata a un administrador, en este año la empresa se transforma deja de ser persona natural no obligada a llevar contabilidad a estar obligada a llevar contabilidad, que podría ser una sociedad limitada conformada por los socios que son los propietarios ya que sus ventas anuales superan los $1000000, razón por la cual en este año ya reparten sus utilidades con los empleados y declaran el 25% de impuesto a la renta; en este año también se contrata un administrador que permitirá mejorar la organización de SESU. Las ventas crecen en un 30%, ascendiendo a $120377,61, esto se dará debido a que en este año ya estará implantada la filosofía empresarial, por lo que se contratara con un personal más comprometido, y todos los recursos apuntalaran hacia un mismo objetivo. Sus ventas se incrementan al 2014, su utilidad antes de impuestos y repartición a trabajadores sube notablemente, los gastos sube en base a la inflación. En el Balance General podemos ver que en el año 2015 las cuentas por cobrar ascienden a 6200,78, no hay incremento en la maquinaria de SESU, se incrementa su patrimonio ya que las utilidades de año a año han ido incrementándose. En el año 2105 la empresa subirá sus ventas en un 40% ascendiendo a $ 168528,65 ya que se realizaran las acciones que se plantean en el plan estratégico, vemos que en este año ya aparecen rubros de capacitaciones al personal, SESU se insertará en el mercado a través de realizar publicidad en los principales medios de comunicación de la ciudad. Debido al incremento al incremento en el # de clientes la cuenta de gastos sueldo se incremente notablemente en un 49% ya que se contrata a una auxiliar administrativa y un diseñador, además el 2015 es el segundo año en que están afiliados los empleados, por lo que ya se pagarían los fondos de reserva, con esto se logra que el personal se sienta motivado, y realice de mejor manera su trabajo. En este año las cuentas por cobrar se reducen en un 60% teniendo un monto de

172

$2480,31 aun por cobrar, vemos que aquí la empresa ya mantiene políticas de cobro que harán que su cartera rote de mejor manera. La empresa en el 2016 incrementa sus utilidades en un 113%, ascienden a $ 10594,10, sus gastos crecen en proporción a la inflación que en promedio sería de 5,14%, en este año las ventas de la empresa crecen en un 10%. En este año la empresa crea un fondo de inversión al cual en ese año destina el 50% de sus utilidades con el fin de reinvertir, con este mismo fin la empresa realiza un préstamo, que pagaría en 2 años, cada cuota por $14598,34, con todo esto adquiere equipos los cuales suben en un 55% a $ 55256 ya restando sus depreciaciones acumuladas, con esto la empresa incrementa su utilidad del 2015 al 2016 en un 113%, quiere decir que SESU saco el mayor provecho a su nuevo equipo. En el 2017 la empresa incrementa sus ventas en un 20%, no hay gran cambio en sus gastos más que el valor de la inflación, sus utilidades crecen en un 38%, por lo que el fondo de inversión asciende a $11320,93, esto para en el 2018 abrir una sucursal de SESU, en el 2018 los gastos sueldos crecen en un 36% ya que se contratara nuevo personal para la nueva sucursal, el gasto arriendo sube a $ 15726,11 ya que serán dos locales ahora que tendrá la empresa, el tener una nueva sucursal ha permitirá que la empresa incremente sus utilidades a $35892,63.

3.3.3. Plan Operativo Anual de Sellos Superior El POA es un instrumento que permitió darle concreción y facilitar la implementación de las propuestas a la empresa Sellos Superior. Es un instrumento importante para la gestión al permitir y facilitar la ejecución del Plan, el seguimiento al cumplimiento de las actividades, la administración eficaz de los recursos y la adecuada ejecución del presupuesto. Vamos a analizar el POA del 2014 y 2015 en el Gráfico N° 49, a plantear que vamos a realizar para lograr cumplir con los objetivos a largo plazo de “Mejorar la organización administrativa de la empresa para el 2014” y “Estabilizar financieramente a la empresa para el 2015”

Gráfico N° 49 Plan Operativo Anual de Sellos Superior PROYECTO MACRO

Crear la filosofía empresarial en el 2014.

Legalizar los puestos de trabajo en un 100% en el 2014.

SUB PROYECTOS

Contratar un administrador que va a planificar, organizar, y controlar los recursos de la empresa, además ayudará a crear los lineamientos de la filosofía empresarial y manual de funciones de acuerdo a los criterios de los dueños de la empresa.

OBJETIVOS POR SUB PROYECTOS

RESPONSABLE

Tener una Mejorar el misión, visión, desempeño de y valores la empresa corporativos

Administrador y propietarios