Diseño de un plan estratégico para la empresa Autolasa, Quevedo- ubicada en la provincia de Los Ríos by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA AUTOLASA, QUEVEDO – UBICADA EN LA PROVINCIA DE LOS RÍOS, PERIODO 2015 – 2020”

Disertación de Grado Previa la obtención del título de: INGENIERA COMERCIAL

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

AUTORA:

DIRECTOR:

PAULINA SOLEDAD RUIZ CALAHORRANO

MG. ÁLEX ALONSO VENEGAS ORTEGA

SANTO DOMINGO – ECUADOR Marzo 2015 i

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social AUTORA:

PAULINA SOLEDAD RUIZ CALAHORRANO TRIBUNAL

Álex Alonso Venegas Ortega, Mg DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN

Ana Lucía Oleas Nuñez, Mg. CALIFICADOR

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR

Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg. DIRECTORA DE ESCUELA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

SANTO DOMINGO – ECUADOR Marzo 2015 ii

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, PAULINA SOLEDAD RUIZ CALAHORRANO portadora de la cedula de ciudadanía No. 1714313739 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de: Ingeniera Comercial son absolutamente originales auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

PAULINA SOLEDAD RUIZ CALAHORRANO CC: 1714313739

DEDICATORIA

Quiero dedicarle este trabajo A Dios que me ha dado la vida y fortaleza para terminar este proyecto de investigación. A mí querida familia por apoyarme y ayudarme en los momentos más difíciles

AGRADECIMIENTO

A mis profesores y amigos de la universidad, por los momentos inolvidables que hemos vivido en cada año de estudio. A las instituciones que me ayudaron con la información requerida. Y finalmente

a todos los que conforman la PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO por brindarme la oportunidad de crecer en mi vida tanto espiritual como profesional.

RESUMEN

La empresa Autolasa es un concesionario legalmente registrado, además brinda varios servicios como son el servicio de mantenimiento, venta de repuestos originales. Pertenece al área Industria Automotriz la cual contribuye al crecimiento económico del país y crea fuentes de empleo en la ciudad de Quevedo. El motivo del presente trabajo es elaborar una un plan estratégico que permita no solo buscar un segmento meta al cual estará dirigido el servicio sino busca posicionarse en la mente del cliente a través de sus productos y servicios. Para lo cual se inició con la formulación de la estrategia en la misma que se ha realizado el análisis FODA. Al realizar el estudio de mercado se puede determinar que la mayor parte de personas de género masculino entre 30 - 42 años de edad, principalmente que trabajan en el sector público y privado que están dispuestos a adquirir vehículos, repuestos y la realización del mantenimiento a sus vehículos y con ellos se busca satisfacer las necesidades y brindar un servicio de calidad de acuerdo a las expectativas esperadas, luego se estableció la implementación de la estrategia donde se elaboraron objetivos a corto y largo plazo. Y finalmente se evalúan las estrategias.

vii

ABSTRACT

The enterprise Autolasa is a car dealership legally registered, in addition it offers several services such as maintenance service, sales of original automotive parts. Thus, it belongs to the area of Automotive Industry which contributes to economic growth of the country and creates sources of employment in Quevedo city. The aim if the current work is elaborate a strategic plan that allows not only determining a target segment focused to service, but also tries to position in customers mind through its products and services. That is why it started with formulation of the strategy in which a SWOT analysis was carried out. Through a study market it can be determined that most of people of male and female gender between 30 and 42 years old, mainly who work in public and private sector who can afford to acquire vehicles who will be satisfied in their need through this proposal and also they will have a service of quality according to their expectations, after that it was established the implementation of the strategy in which short and long term objectives were set. Finally, strategies were evaluated.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDO

PORTADA .............................................................................................................................. I HOJA DEL TRIBUNAL ......................................................................................................... II DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD................................................................................III DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. V RESUMEN ........................................................................................................................... VI ABSTRACT .......................................................................................................................... VII ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................................. VIII ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................... XII INDICE DE FIGURAS.......................................................................................................... XV 1.

Introducción .........................................................................................................1

Planteamiento del problema.................................................................................2

2.1.

Antecedentes ........................................................................................................2

2.2.

Formulación del problema ...................................................................................3

2.2.1.

Justificación del proyecto ....................................................................................3

2.2.2.

Objetivos ..............................................................................................................5

2.2.3.

Objetivo general ...................................................................................................5

2.2.4.

Objetivos específicos ...........................................................................................5

Marco referencia ..................................................................................................7

3.1.

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos .................................................7

3.1.1.

Generalidades .......................................................................................................7

3.1.1.1.

Empresa................................................................................................................7

3.1.1.5.

Obligaciones del concesionario ...........................................................................8

3.1.1.6.

Autopartes. ...........................................................................................................9

3.1.2.

Planificación estratégica ......................................................................................9

3.1.2.1.

Importancia de la planificación estratégica........................................................10

3.1.2.2.

Etapas del plan estratégico .................................................................................10

3.1.2.3.

Formulación estratégica .....................................................................................11

3.1.2.3.1.

Declaración de la visión .....................................................................................11

3.1.2.4.

Evaluación externa. ............................................................................................13

ix 3.1.2.5.

Determinación de los factores pest. ...................................................................13

3.1.2.6.

Análisis de las cinco fuerzas de porter ...............................................................14

3.1.2.7.

Matriz del perfil competitivo .............................................................................18

3.1.2.8.

Matriz boston consulting group .........................................................................18

3.1.2.1.

Matriz de evaluación de los factores externos e.f.e. ..........................................19

3.1.2.2.

Análisis de oportunidades y debilidades ............................................................20

3.1.2.3.

Evaluación interna .............................................................................................20

3.1.2.4.

Cadena de valor..................................................................................................20

3.1.2.5.

Matriz de evaluación de los factores internos e.f.i.............................................22

3.1.2.6.

Matriz foda .........................................................................................................23

3.1.3.

Establecer estrategias .........................................................................................24

3.1.3.1.

Plantear políticas para alcanzar los objetivos ....................................................24

3.1.3.2.

Objetivos a largo plazo ......................................................................................24

3.1.3.3.

Establecer objetivos anuales ..............................................................................24

3.1.3.4.

Tipos de estrategias ............................................................................................25

3.1.3.5.

Implementación de la estrategia.........................................................................25

3.1.3.6.

Estrategias de acción ..........................................................................................25

3.1.3.7.

Distribución de recursos ....................................................................................26

3.1.3.8.

Revisión, evaluación y control de la estrategia ..................................................26

3.1.4.

Evaluación financiera.........................................................................................27

3.1.4.1.

Valor actual neto (van).......................................................................................27

3.1.4.2.

Tasa interna de retorno (tir) ...............................................................................28

3.1.4.3.

Costo beneficio ..................................................................................................28

Metodología .......................................................................................................30

4.1.

Métodos de investigación ..................................................................................30

4.1.1.

Método deductivo ..............................................................................................30

4.1.2.

Método de observación ......................................................................................30

4.1.3.

Método analítico ................................................................................................30

4.1.4.

Método estadístico .............................................................................................31

4.2.

Tipo de estudio...................................................................................................31

4.3.

Fuentes ...............................................................................................................31

4.3.1.

Fuentes primarias ...............................................................................................31

4.3.2.

Fuentes secundarias ...........................................................................................32

x 4.4.

Determinación de la población y muestra ..........................................................32

4.4.1.

Población............................................................................................................32

4.4.2.

Diseño de la muestra ..........................................................................................32

4.4.2.1.

Encuesta a clientes internos ...............................................................................32

4.4.2.2.

Encuesta a clientes externos...............................................................................33

4.5.

Técnicas de recolección .....................................................................................33

4.5.1.

Encuesta .............................................................................................................33

4.5.2.

Prueba piloto ......................................................................................................34

5.2.2.

Análisis externo .................................................................................................43

5.2.2.1.

Matriz bcg ..........................................................................................................43

5.2.2.2.

Factores pest.......................................................................................................46

5.2.2.2.1.

Político ...............................................................................................................46

5.2.2.2.2.

Económico .........................................................................................................47

5.2.2.2.3.

Sociales ..............................................................................................................47

5.2.2.2.4.

Tecnológico........................................................................................................47

5.2.2.3.

Matriz de perfil competitivo ..............................................................................48

5.2.2.4.

Cinco fuerzas de porter ......................................................................................49

5.2.2.4.1.

Entrada potencial de nuevos competidores ........................................................49

5.2.2.4.2.

Desarrollo potencial de productos sustitutivos ..................................................50

5.2.2.4.3.

Rivalidad entre empresas competidores.............................................................50

5.2.2.4.4.

Poder de negociación de los proveedores. .........................................................51

5.2.2.4.5.

Poder de negociación de los compradores. ........................................................52

5.2.2.5.

Estudio del cliente externo .................................................................................52

5.2.2.5.1.

Planteamiento del problema...............................................................................52

5.2.2.5.2.

Objetivos de la investigación .............................................................................53

5.2.2.5.2.1.

Objetivo general .................................................................................................53

5.2.2.5.2.2.

Objetivo especifico ............................................................................................53

5.2.2.5.3.

Metodología .......................................................................................................54

5.2.2.5.4.

Técnica de investigación empleada ...................................................................54

5.2.2.5.5.

Fuentes de información ......................................................................................54

5.2.2.5.5.1.

Primarias ............................................................................................................55

5.2.2.5.5.1.1. Encuesta .............................................................................................................55 5.2.2.5.5.2.

Secundarias ........................................................................................................55

xi 5.2.2.5.6.

Población y muestra ...........................................................................................55

5.2.2.6.

Oportunidad y amenazas ....................................................................................68

5.2.2.6.1.

Oportunidad .......................................................................................................68

5.2.2.6.2.

Amenazas ...........................................................................................................69

5.2.2.7.

Matriz evaluación de los factores externos ........................................................70

5.2.5.1.2.

Análisis horizontal .............................................................................................83

5.2.5.1.4.

Análisis financiero .............................................................................................86

5.2.6.

Análisis del valor agregado................................................................................90

5.2.6.1.

Procesos gobernantes .........................................................................................91

5.2.6.2.

Procesos generadores de valor ...........................................................................91

5.2.6.3.

Procesos de apoyo ..............................................................................................92

5.2.6.4.

Desarrollo del mapa de procesos .......................................................................92

5.2.6.5.

Cadena de valor y caracterización de los procesos ............................................93

5.2.6.6.

Análisis del ciclo de vida de los productos y servicios. .....................................97

5.2.6.6.1.

Análisis del ciclo de vida de los vehículos ........................................................98

5.2.6.6.2.

Análisis del ciclo de vida de los talleres y los repuestos ...................................98

5.2.6.7.

Estudio del cliente interno .................................................................................99

5.2.6.8.

Planteamiento del problema...............................................................................99

5.2.6.9.

Objetivos de la investigación ...........................................................................100

5.2.6.9.1.

Objetivo general ...............................................................................................100

5.2.6.9.2.

Objetivos específicos .......................................................................................100

5.2.6.10.

Metodología .....................................................................................................101

5.2.6.10.1.

Técnica de investigación empleada .................................................................101

5.2.6.10.2.

Fuentes de información ....................................................................................101

5.2.6.10.2.1. Primarias ..........................................................................................................102 5.2.6.10.2.2. Encuesta ...........................................................................................................102 5.2.6.10.3.

Tabulación de los resultados ............................................................................103

5.2.6.10.4.

Resultados de la investigación .........................................................................114

5.2.6.11.

Fortalezas y debilidades ...................................................................................114

5.2.6.11.3.

Matriz de evacuación de factores internos .......................................................116

5.2.6.11.4.

Matriz foda .......................................................................................................118

5.2.7.

Implantación de la estrategia ...........................................................................119

5.2.7.1.

Objetivos a largo plazo ....................................................................................119

xii 5.2.7.2.

Jerarquización de objetivos ..............................................................................120

5.2.7.3.

Primer objetivo a largo plazo ...........................................................................120

5.2.7.4.

Segundo objetivo a largo plazo ........................................................................121

5.2.7.5.

Tercer objetivo a largo plazo ..........................................................................121

5.2.8.

Selección y diseño de estrategias para autolasa ...............................................122

5.2.8.1.

Primer objetivo a largo plazo ...........................................................................122

5.2.8.2.

Estrategia: desarrollar un marketing mix .........................................................122

5.2.8.3.

Segundo objetivo a largo plazo ........................................................................127

5.2.8.4.

Estrategia: desarrollar un programa de capacitación .......................................127

5.2.8.5.

Tercer objetivo a largo plazo ..........................................................................133

5.2.8.6.

Estrategia: rediseñar el taller ...........................................................................134

5.2.8.7.

Programa operativo anual ................................................................................135

5.2.8.8.

Presupuesto ......................................................................................................138

5.2.9.

Evaluación de la estrategia...............................................................................139

5.2.9.1.

Estado de resultados. ........................................................................................139

5.2.9.2.

Costo promedio ponderado de capital..............................................................140

5.2.9.3.

Tasa interna de retorno (tir). ............................................................................141

5.2.9.4.

Valor actual neto (van).....................................................................................142

5.2.9.5.

Razón beneficio / costo. ...................................................................................142

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................143 Conclusiones ..........................................................................................................................144 Recomendaciones ..................................................................................................................145 Referencias Bibliográficas .....................................................................................................147 Linkograficas .........................................................................................................................148 GLOSARIO ..........................................................................................................................149 ANEXOS

..........................................................................................................................151

xiii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N. 1 Crecimiento de la industria. .................................................................................. 45 Tabla N. 2 Matriz de perfil Competitivo ................................................................................ 49 Tabla N. 3 Población............................................................................................................... 56 Tabla N. 4 Productos............................................................................................................... 57 Tabla N. 5 Instalaciones .......................................................................................................... 58 Tabla N. 6 Compras ................................................................................................................ 59 Tabla N. 7 Atención al cliente ................................................................................................ 60 Tabla N. 8 Tiempo de atención ............................................................................................. 61 Tabla N. 9 Ambiente ordenado y limpio ................................................................................ 62 Tabla N. 10 Inquietudes .......................................................................................................... 63 Tabla N. 11 Precios ................................................................................................................. 64 Tabla N. 12 Medios de Comunicación ................................................................................... 65 Tabla N. 13 Ubicación ............................................................................................................ 66 Tabla N. 14 Recomendación ................................................................................................... 67 Tabla N. 15 Resultados ........................................................................................................... 68 Tabla N. 16 Matriz EFE .......................................................................................................... 70 Tabla N. 17 Análisis Vertical Balance General ...................................................................... 80 Tabla N. 18 Análisis Vertical Estado de Resultados ........................................................... 81 Tabla N. 19 Análisis Horizontal Balance General ................................................................. 83 Tabla N. 20 Análisis Horizontal Estado de Resultados ....................................................... 84 Tabla N. 21 Indicadores Financieros ...................................................................................... 86 Tabla N. 22 Tiempo de laborar en la empresa ...................................................................... 103 Tabla N. 23 Ambiente Laboral ............................................................................................. 104 Tabla N. 24 Remuneración ................................................................................................... 105 Tabla N. 25 Capacitación...................................................................................................... 106 Tabla N. 26 Flexibilidad ....................................................................................................... 107 Tabla N. 27 Atención al cliente ............................................................................................ 108 Tabla N. 28 Competencia ..................................................................................................... 109 Tabla N. 29 Funciones y responsabilidades .......................................................................... 110 Tabla N. 30 Implementos necesarios .................................................................................... 111

xiv Tabla N. 31 Incentivos .......................................................................................................... 112 Tabla N. 32 Comunicaci贸n ................................................................................................... 113 Tabla N. 33 Resumen de las encuestas ................................................................................. 114 Tabla N. 34 Matriz EFI ......................................................................................................... 116 Tabla N. 35 An谩lisis interno y externo de AUTOLASA ...................................................... 118 Tabla N. 36 Presupuesto ....................................................................................................... 138 Tabla N. 37 Estado de resultados .......................................................................................... 140 Tabla N. 38 Costo promedio de capital ................................................................................ 141 Tabla N. 39 Tasa Interna de retorno ..................................................................................... 141 Tabla N. 40 Valor Actual Neto ............................................................................................. 142 Tabla N. 41 Periodo de Recuperaci贸n .................................................................................. 143

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N. 1:Modelo de las cinco fuerzas de competencias ...................................................... 15 Figura N. 2: Modelo integral de dirección estratégica ............................................................. 35 Figura N. 3: Instalaciones de Autolasa Quevedo. .................................................................... 37 Figura N. 4: Ubicación ............................................................................................................. 38 Figura N. 5: Formulación de misión ........................................................................................ 39 Figura N. 6:Misión ................................................................................................................... 39 Figura N. 7: Formulación de Visión ........................................................................................ 40 Figura N. 8: Elaboración de la Visión ..................................................................................... 41 Figura N. 9: Logotipo .............................................................................................................. 42 Figura N. 10:Slogan ................................................................................................................. 43 Figura N. 11: Matriz BCG ....................................................................................................... 44 Figura N. 12: Participación del mercado ................................................................................. 45 Figura N. 13: Productos ........................................................................................................... 57 Figura N. 14: Instalaciones ...................................................................................................... 58 Figura N. 15: Compras ............................................................................................................. 59 Figura N. 16: Atención al cliente ............................................................................................. 60 Figura N. 17: Tiempo de atención ........................................................................................... 61 Figura N. 18: Ambiente ordenado y limpio ............................................................................. 62 Figura N. 19: Inquietudes ........................................................................................................ 63 Figura N. 20: Precios ............................................................................................................... 64 Figura N. 21: Medios de Comunicación .................................................................................. 65 Figura N. 22: Ubicación ........................................................................................................... 66 Figura N. 23: Recomendación ................................................................................................. 67 Figura N. 24:Estructura Organica ............................................................................................ 71 Figura N. 25:Liquidez Corriente .............................................................................................. 86 Figura N. 26: Endeudamiento a largo plazo ............................................................................ 87 Figura N. 27: Rendimiento sobre el Activo Total.................................................................... 88 Figura N. 28:Rendimiento sobre el patrimonio ....................................................................... 88 Figura N. 29: Margen de utilidad bruta ................................................................................... 89 Figura N. 30:Margen de Utilidad Neta .................................................................................... 90

xvi Figura N. 31:Procesos que generan Valor ............................................................................... 91 Figura N. 32:Procesos de Apoyo ............................................................................................. 92 Figura N. 33:Mapa de Proceso................................................................................................. 92 Figura N. 34: Cadena de valor y caracterización del proceso gobernante de gerencia ........... 94 Figura N. 35: Cadena de valor y caracterización del proceso generador valor gestión al cliente ....................................................................................................................................... 95 Figura N. 36: Cadena de valor y caracterización del macro proceso de comercialización ..... 96 Figura N. 37: Ciclo de vida de los vehículos ........................................................................... 98 Figura N. 38: Ciclo de vida de los vehículos ........................................................................... 99 Figura N. 39: Tiempo de laborar............................................................................................ 103 Figura N. 40: Ambiente Laboral ............................................................................................ 104 Figura N. 41: Remuneración .................................................................................................. 105 Figura N. 42: Capacitación .................................................................................................... 106 Figura N. 43: Flexibilidad ...................................................................................................... 107 Figura N. 44: Atención al cliente ........................................................................................... 108 Figura N. 45: Competencia .................................................................................................... 109 Figura N. 46: Funciones y responsabilidades ........................................................................ 110 Figura N. 47: Implementos necesarios................................................................................... 111 Figura N. 48: Incentivos ........................................................................................................ 112 Figura N. 49: Comunicación .................................................................................................. 113 Figura N. 50: Recomendación ............................................................................................... 123 Figura N. 51: Recomendación ............................................................................................... 124 Figura N. 52: Recomendación ............................................................................................... 124 Figura N. 53: Proceso de Venta de Vehículo ......................................................................... 125 Figura N. 54: Recomendación Subprocesos de alistamiento ................................................. 126 Figura N. 55: Curso de Capacitación ..................................................................................... 129 Figura N. 56: Curso de Capacitación ..................................................................................... 131 Figura N. 57: Rediseño del proceso ....................................................................................... 134 Figura N. 58: Rediseño del proceso ....................................................................................... 135 Figura N. 59: POA ................................................................................................................. 136 Figura N. 60: PEDI ................................................................................................................ 137

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de la investigación es diseñar un plan estratégico para la empresa concesionaria AUTOLASA, localizada en la ciudad de Quevedo. La misma que le permitirá incrementar su capacidad de la organización para implementar e implantar el Plan Estratégico de manera completa y oportuna. Asimismo, le permitirá que se desarrolle, organice y utilice con mejor comprensión del entorno en el cual opera, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones, que le permitan cumplir con las metas y objetivos establecidos.

Donde en la primera parte se establece la problemática actual de la empresa Autolasa así como la Justificación y los Objetivos , luego se expone todas las teorías necesarias para el desarrollo adecuado de este estudio.

En la Metodología se hace referencia a los métodos y técnicas de investigación que son necesarias para el desarrollo del presente tema, y finalmente se establece el análisis tanto interno como externo de la organización, con lo que se pudo desarrollar estrategias en función de las necesidades actuales.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Antecedentes

AUTOLASA, es una empresa concesionaria dedicada a la compra – venta de vehículos Chevrolet, partes y componentes.

Se encuentra localizada en la Ciudad de Quevedo,

provincia de Los Ríos. A esta actividad se dedica por más de 20 años. Sus principales socios no son profesionales en carrera administrativas o afines. Los ejecutivos de venta algunos de ellos poseen título universitario obtenido en la universidad Estatal.

En la última década la competencia se ha incrementado en la ciudad, lo que ha ocasionado disminución en las ventas de los vehiculos, pese a que la imagen institucional, los planes de negociación (en la que se puede incluir la publicidad y las promociones) se han mantenido, más no los gustos y preferencias, la fidelidad del consumidor, porque, éstos clientes potenciales han considerado cambiar de marca, de modelo y otras por ser características propias del vehículo, o sea, las estrategias alternativas del mercado y de inversión, amparado en el fenómeno denominado “cambio de marcas”.

Algunos clientes potenciales de la

empresa han migrado a realizar actividades comerciales de compra-venta de vehículos en otras ciudades del país, principalmente Guayaquil, Quito, Ambato, Machala, sin considerar los riesgos.

AUTOLASA preocupado por este problema se ha visto precisado a anunciar en revistas especializadas como Carburnando, edición especial de Periódico El Comercio, y Megamotores, entre otros. No ha encontrado la respuesta o alternativa apropiada, para volver a ser líderes en el mercado de los automóviles, camionetas, camiones. La Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador en su estudio realizado concluye que el desarrollo del sector automotriz en la provincia de Los Ríos y principalmente en la ciudad de Quevedo es eminentemente rentable desde el año 2005, pero no indica las causas y que empresas han logrado este liderazgo. Los servicios que presta AUTOLASA no solo se limita a la venta de vehículos nuevos y sus planes de financiamiento automotriz, sino, a la actividad de talleres, venta de repuestos, lubricantes y de posventa en general.

2.2. Formulación del problema

¿El diseño de una planificación estratégica para la empresa AUTOLASA de la ciudad de Quevedo ayudara a incrementar los ingresos de la empresa?:

2.2.1. Justificación del proyecto

La planificación estratégica es una gestión de análisis sobre el estado de una empresa para lo

cual se realizan acciones en las cueles se debe establecer normas de mejora, las cuales están dadas en función del análisis interno y externo que se le realiza a la empresa es decir y a partir de este se realizan análisis para conocer qué objetivos se deben implementar para solucionar el problema.

La gestión estratégica se sitúa en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en la cartera de productos o servicios. Esta teoría se fundamenta en metas y objetivos que se concretan en programas y presupuestos, lo cual implica, por otra parte, un consenso organizativo en la determinación de cuándo, quién y cuánto de las fases del plan. El desarrollo de la Planeación Estratégica se justifica desde el punto de vista teórico porque existirá una recopilación detallada de varios autores especializados en la temática propuesta, esta síntesis estará complementada con el análisis del investigador; las fuentes serán bibliográficas, netgráficas, y demás formas de archivo de información.

Se realizaran grupos focales, ya que es una de las formas de los estudios cualitativos en el que se reúne a un grupo de personas para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o empaque. Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten cómodos y libres

de hablar y comentar sus opiniones. Se utilizó las encuestas y las entrevistas las que a determinar varios factores en el desarrollo del trabajo.

La Planeación

Estratégica le permitirá a la empresa AUTOLASA a definir su Visión

Estrategias, sus objetivos claros para identificar sus fortalezas y debilidades de la compañía y así definir en forma clara los valores y las estrategias corporativas y competitivas, esto permitirá el cambio de la cultura organizacional, expresado en el Panel de Control.

2.2.2. Objetivos

2.2.3. Objetivo general

Realizar el diseño de un plan estratégico para la empresa AUTOLASA, Quevedo - ubicada en la provincia de los ríos, periodo 2015 – 2020

2.2.4. Objetivos específicos

•

Realizar una evaluación de la situación actual de la empresa a través de un análisis interno y externo de la organización

•

Formular estrategias que aporten con el mejoramiento de la empresa y que la lleven al éxito.

•

Realizar un Control de las estrategias implementada con los indicadores críticos del éxito en términos cualitativos.

•

Realizar un análisis financiero a partir de la planificación estratégica establecida.

3. MARCO REFERENCIA

3.1.Revisión de la literatura o fundamentos teóricos

3.1.1. Generalidades

3.1.1.1.Empresa

Es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción, comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad.

Según (Paz, 2010) Empresa es una organización económica que, en las economías industriales, realiza la mayor parte de actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurídicas y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades Económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a las actividades de la empresa, los accionistas.

3.1.1.2.Auto

El auto, o automóvil, es un vehículo que sirve para el transporte de seres humanos, animales, o diversos objetos materiales. Este vehículo se mueve por sí sólo (sobre cuatro ruedas), tarea para la cual necesita combustible, y el manejo de un conductor. El auto es un popular medio

8 de transporte en la actualidad, que sirve para recorrer largas distancias. (Parrales, 2012)

3.1.1.3.Industria automotriz

La industria automovilística se encarga del diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje, comercialización y venta de automóviles. Es una gran generadora de empleo ya que además de la mano de obra directa que requiere, genera toda una industria paralela de componentes, por lo que la mano de obra indirecta creada es sumamente grande también. (Parrales, 2012)

3.1.1.4.Concesión

“Es el contrato por el cual un fabricante (concedente) delega en una persona o empresa (concesionario) la facultad de vender sus productos con exclusividad en una zona determinada” (Bogado 2012)

3.1.1.5.Obligaciones del Concesionario

•

Servicio de venta y de mantenimiento o reparación de los bienes de esa marca aunque no hayan sido vendidos por él,

•

Informar a la concedente sobre la evolución del Mercado,

•

Respetar la exclusividad, vender únicamente productos de esa marca,

•

Tener un local adecuado,

•

Cumplir un horario mínimo,

•

Realizar publicidad,

•

Cumplir con límites mínimos de venta.

3.1.1.6.Autopartes.

Dentro del mercado automotor se encuentran las autopartes que es el sector que abarca a todas las empresas encargadas de fabricar piezas que usarán los vehículos, tales como: chasis, filtros de aceite, espirales, ballestas, asientos, rines de acero, aluminio, entre otras. (Ecuador en cifras , 2014)

•

Camioneta: Vehículo automóvil de 4 llantas, con capacidad de carga de hasta 3 toneladas.

•

Camión: Vehículo pesado de 6 o más llantas, y capacidad de 3 y más toneladas.

•

Repuestos: Pieza o parte de un mecanismo que se tiene dispuesta para sustituir a otra, recambios.

•

Sector automotor: Considera al ensamblaje de vehículos, fabricación de autopartes y comercialización de vehículos.

•

Todo terreno: Vehículos preparados para circular por terrenos accidentados.

•

Vehículo: Medio de transporte a motor, destinado a transportar personas o cosas.

•

Vehículo de carga: Es el que está destinado exclusiva o principalmente al transporte de carga. (Ecuador en cifras , 2014)

3.1.2. Planificación estratégica

Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre las metas y las capacidades

de la organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiante. Consiste en el desarrollo de una misión clara de la compañía, de objetivos de apoyo de la compañía, de una cartera de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias funcionales. La Planificación estratégica prepara el escenario para el resto de la planificación de la empresa.

3.1.2.1.

Importancia de la planificación estratégica

Es importante la planificación estratégica ya que una aplicación adecuada crea ventaja competitiva, con estrategias adecuadas para una empresa en diferentes áreas ayuda a cumplir con los objetivos planteados. Las empresas utiliza sus planes estratégicos para evaluar el progreso de manera mensual o trimestral. La importancia de un plan estratégico radica en usarlo como una herramienta de medición. Traza el éxito o el fracaso al alcanzar tus metas y objetivos de manera regular, ya sea mensual o trimestralmente. Si tu empresa no está en el camino del éxito, tienes la oportunidad de realizar modificaciones y garantizar un año rentable. (David , 2008)

3.1.2.2. Etapas del plan estratégico

“La planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (David , 2008)

Dentro de la Planificación Estratégica encontramos tres procesos:

•

Formulación de la estrategia

•

Implementación de la estrategia

•

Evaluación de la estrategia

3.1.2.3. Formulación estratégica

La formulación de la estrategia parte del establecimiento, revisión de misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección, también en detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, establecer los objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. (David , 2008)

La formulación de la estrategia se da en varios niveles, ya sea de negocios o corporativo, ambos necesitan saber cómo competir en un negocio dado para sacar una mayor ventaja competitiva; analizando con cuáles negocios se competirá y como administrar los negocios para que genere sinergia. Además se hace necesario elaborar un diagnóstico, tanto del entorno interno de la organización como del externo. Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como referentes la misión y la visión corporativa.

3.1.2.3.1. Declaración de la Visión

Una visión es una meta “Inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo

plazo”; representa un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede tener éxito o no según de todo lo demás suceda de acuerdo con la estrategia de una empresa. (Lovelock, Huete, & Reinso , 2010 )

La visión de una empresa es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo, permitiendo enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección.

3.1.2.3.2. Declaración de la Misión.

Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?”. La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro”. (David , 2008)

Conjunto de metas de la organización que incluye su objeto, el alcance de sus operaciones de su ventaja competitiva. Las declaraciones de misión expresa en forma amplia es la dirección de la empresa a futuro, reflejando que la organización tiene prioridades estratégicas amplias y un posicionamiento competitivo.

3.1.2.4.Evaluación Externa.

El propósito de una evaluación externa se realiza una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. (David , 2008)

Los administradores exitosos deben de ser capaces de reconocer las oportunidades y amenazas que existen en el entorno de sus empresas y estar atentos a lo que sucede fuera de ellas.

3.1.2.5. Determinación de los Factores PEST.

PEST es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales Tecnológicos y competitivas, los cuales son analizados en torno a cómo afectarían a las empresas y desempañan un papel importante en las oportunidades de creación de valor de una estrategia. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control, fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la

empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratan de controlar las amenazas.

Las fuerzas Externas se pueden dividir en cinco categorías generales:

•

Fuerzas económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país.

•

Fuerzas socioculturales: Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus creencias, valores

y normas fundamentales. Absorben casi

inconscientemente una visión del mundo que define su relación consigo mismo y con otros. •

Fuerzas políticas – legales: Esta integrado a las leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen en varias organizaciones e individuos en la sociedad cortando su libertad de acción. Las condiciones legales son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. •

Fuerzas tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.

•

Fuerzas de la competencia:

Consiste en identificar a

las empresas

rivales y

determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. (David , 2008)

3.1.2.6. Análisis de las cinco Fuerzas de Porter

En la figura N. 1, da a conocer el modelo del análisis de las competencias de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria

dada esta compuesta por cinco fuerzas.

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS

PODER DE

RIVALIDAD ENTRE

PODER DE

NEGOCIACIÓN DE

EMPRESAS

NEGOCIACIÓN DE

PROVEEDORES

COMPETIDORAS

CONSUMIDORES

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Figura N. 1:Modelo de las cinco fuerzas de competencias

Fuente: Conceptos de Administración estratégica, David Fred

•

Rivalidad entre las empresas que compiten

La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa solo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contrataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad, aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suelen aumentar conforme aumentan la cantidad de competidores, conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad,

conforme la demanda de

los

productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. (David , 2008)

La rivalidad también aumenta cuando consumidores pueden cambiar una marca a otra con

facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son muy altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria.

Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que la industria pierde su atractivo inherente.

•

Entrada potencial de competidores nuevos

Siempre que empresas nuevas ingresas con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta: sin embargo, entre las barreras de ingreso están las de necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnológica, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, la ubicaciones pocas atractivas, los ataques de empresas arraigadas y la saturación potencial del mercado. (David , 2008)

•

Desarrollo potencial de Productos Sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que

se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en la participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado. (David , 2008)

•

Poder de Negoción de los Proveedores.

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productos hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. (David , 2008).

Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio

de los proveedores, esta estrategia es especialmente eficaz cuando los

proveedores no son confiables, son demasiado caros o nos son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.

18 •

Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran en volumen, su poder de negociación representa

una fuerza importante que afecta la intensidad de la

competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El Poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía, y paquetes adicionales en mayor grado. El incremento dramático en el poder de negociación de los consumidores que produce el uso de internet es una amenaza externa importante. (David , 2008)

3.1.2.7. Matriz del Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. (David , 2008)

La matriz MPC permite evaluar a la empresa frente a sus competidores, analizando sus aspectos positivos o negativos.

3.1.2.8. Matriz Boston Consulting Group

La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento

19 industrial. La matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa. El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa. (David , 2008)

3.1.2.1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos E.F.E.

Una Matriz de evaluación del factor externo, permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica, y competitiva.

La Matriz EFE se desarrolla en cinco pasos: 1.

Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.

Asigne a cada factor un valor que varíe de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante) el valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores

más altos que las

amenazas, pero estas pueden recibir también valores altos si son demasiadas adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso del grupo. La suma de todos los valores debe ser igual a 1.0 3.

Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es del nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.

20 Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro. 4.

Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. (David , 2008)

3.1.2.2. Análisis de Oportunidades y Debilidades

Para el reconocimiento y análisis de las oportunidades y debilidades

se debe realizar un

proceso para descubrir y evaluar cambios en el entorno de negocios, como una nueva tecnología, tendencias socioculturales o cambios en la demanda de los consumidores, que pueden explotarse en conjunto con las condiciones internas de la empresa; es decir, el lugar en que se hace de forma excelente algo. (David , 2008)

3.1.2.3. Evaluación Interna

Es fundamental el que una empresa analice su ambiente interno y realice una correcta evaluación, para que pueda identificar los factores principales que obstaculicen un adecuado desempeño.

3.1.2.4. Cadena De Valor.

Según Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la

21 que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor. Todas las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar, que incluye actividades como la obtención de materias primas, el diseño de productos, la construcción de instalación de manufactura, los establecimientos de acuerdos de cooperación y la provisión de servicio al cliente. Una empresa será rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los costos totales incurridos en la creación y entrega de productos o servicios. Las empresas deben tratar de entender no solo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. (Porter, 2009)

El análisis de la cadena de valor considera a la organización como un proceso secuencial de actividades que crean valor, y su planeamiento es útil para comprender los bloques que constituye la ventaja competitiva, según escribió Michael Porter en su libro pionero Competitive Advantage. Valor es el monto que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto al ingreso total y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que pueda venderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de los costos que implica crear su producto o servicio: Crear valor para los compradores por encima de los costos de producción (Es decir el margen) es un concepto clave para analizar la posición competitiva de una empresa. (Lovelock, Huete, & Reinso , 2010 )

El valor se mide con base a las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar.

Para crear una ventaja competitiva las empresas deben proporcionar a los clientes un valor superior al que les proporciona los competidores.

22 3.1.2.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos E.F.I.

La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es un instrumento para formular estrategias, que resume y evalúa las fuerzas y debilidades.

Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

•

Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

•

Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

•

Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

•

Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

•

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. (David , 2008)

23 3.1.2.6. Matriz FODA

La matriz de las oportunidades – amenazas – debilidades – fortalezas es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategia de fortalezas y amenazas (FA) y estrategia de debilidades y amenazas (DA) Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA y DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.

Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO

pretenden superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impide explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.

La estrategia DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad , esta empresa quizá tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. (David , 2008).

Las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas; se debe de monitorear algunos aspectos del entorno tales como: El macro entorno, el entorno industrial, el entorno competitivo y el entorno interno de la organización.

24 3.1.3. Establecer estrategias

3.1.3.1.Plantear Políticas para alcanzar los Objetivos

Consiste en Directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes. Las Políticas se formulan en términos de las actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y administración de sistemas informáticos. (David , 2008)

3.1.3.2. Objetivos a Largo Plazo

Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. (David , 2008)

3.1.3.3.Establecer Objetivos Anuales

Son Metas a corto plazo que las organizaciones deben de alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Estos deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. Deben formularse en términos de logros en el área de administración, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de sistemas de administración de información. (David , 2008)

Los objetivos anuales dirigen la atención a las mejoras del desempeño inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo.

25 3.1.3.4.Tipos de Estrategias Las empresas pueden elegir de entre cinco estrategias de negocios para establecer la posición estratégica que desean y defenderla contra sus competidores: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en el liderazgo en costos, enfoque en la diferenciación, y del liderazgo en costos y de diferenciación integrada. Cada una de estas ayuda a establecer y a explotar una ventaja competitiva particular dentro de un ámbito específico de la competencia. (Lovelock, Huete, & Reinso , 2010 ) •

Liderazgo en costos, enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, con la finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio.

•

De diferenciación, es producir bienes y servicios considerados únicos en toda la industria, y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al precio.

•

El enfoque, se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de consumidores. (David , 2008)

3.1.3.5. Implementación de la Estrategia Para poder llevar a cabo con éxito sus estrategias, las organizaciones deben tener controles estratégicos eficaces, lo que implica contar con sistemas de control sobre la información y el comportamiento, congruentes con la estrategia de la empresa. La Implementación de la estrategia consiste en administrar las fuerzas durante la acción. (David , 2008)

Estas estrategias se enfocan en la eficiencia donde realiza netamente un proceso operacional, exigiendo de habilidades especiales de motivación y liderazgo es por eso que requiere la coordinación de muchos individuos.

3.1.3.6. Estrategias de Acción

La estrategia se ha vuelto muy importante para el éxito de una organización y se entiende como la elección de una de entre dos o más alternativas, estas estrategias son los medios a

26 través de los cuales se alcanzan los objetivos a largo plazo. Entonces, las estrategias de acción es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr

una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en

mercados específicos de productos. (David , 2008)

El objetivo fundamental de utilizar cualquier tipo de estrategia es aumentar la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. Una estrategia bien formulada encabeza, integra y asigna recursos, las capacidades y la competencia de la empresa de modo que se alinee de forma correcta con su entorno externo.

3.1.3.7. Distribución de Recursos

Los recursos y capacidades de una empresa son los bloques fundamentales de su estrategia competitiva; al planear la estrategia, es esencial que los administradores sean capaces de reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo que es, y saber cómo aprovechar todo el conjunto de recursos y capacidades de la empresa. Tomando en cuenta que un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa controla o posee. (Lovelock, Huete, & Reinso , 2010 )

3.1.3.8. Revisión, evaluación y control de la estrategia Las revisiones, evaluaciones y controles oportunos advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica.

27 La revisión de las bases de la estrategia de una organización podría afectarse mediante el desarrollo de una matriz EFE que se enfoca en los cambios en las fortalezas y debilidades de las áreas de gerencia, marketing finanzas y contabilidad, producción y operaciones y una matriz EFI que debe de indicar que tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave. Este análisis también podría tratarse de preguntas como las siguientes: 1.

¿Cómo han reaccionado los competidores hacia nuestras estrategias?

¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?

¿Han cambiado las fortalezas y las debilidades de nuestros competidores principales?

¿Por qué realizan los competidores ciertos cambios estratégicos?

¿Por qué las estrategias de algunos competidores son más exitosas que las de otros?

¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones en el mercado y su rentabilidad actuales?

¿Qué tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes de contraatacar?

¿Cómo podríamos cooperar en forma más eficaz con nuestros competidores? (David , 2008)

3.1.4. Evaluación Financiera.

3.1.4.1.Valor Actual Neto (VAN)

“Es el valor presente actualizando de todos los ingresos y pagos derivados de la suscripción hasta el vencimiento de un activo, aplicando un tipo de descuento y un mismo tipo de interés, Es el valor monetario que le queda al inversionista luego de haber recuperado la inversión y repuesto sus costos y gastos” (Brealey, 2010)

Este es el índice determinante para escoger un proyecto.

VAN=

Valor Futuro (1 + td)

3.1.4.2. Tasa interna de retorno (TIR)

Es el tipo de interés efectivo de una operación y se define como tipo de interés que hace una serie de flujos monetarios futuros tanto positivos como negativos, hasta que el Valor actual Neto (VAN) sea cero Es aquella tasa que hace que el VAN se convierta en cero (0)

TIR = tdi + (tds - tdi)

VAN tdi VAN tdi - VAN tds

3.1.4.3.Costo Beneficio

El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos

colectivos o individuales, empresas privadas y planes de negocios etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas. La relación Beneficio / costo está representada por la relación entre los Ingresos sobre los Egresos.

Valor actual Neto Inversión

4. METODOLOGÍA 4.1. Métodos de investigación

Para la realización del presente estudio de mercado de manera técnica, se optó por utilizar los siguientes métodos:

4.1.1.

Método Deductivo

La investigación inició de datos generales tanto en el estudio interno como externo, llegando a conclusiones particulares determinando el estado actual de la empresa Autolasa.

4.1.2. Método de Observación

Se procedió a observar detenidamente las distintas actividades, procesos involucrados con la empresa mediante la interrelación directa con el medio, asimilando en detalle la naturaleza investigativa, obteniendo información real, objetiva y confiable.

4.1.3. Método Analítico

Con el fin de plantear soluciones se procedió a analizar el problema planteado, descomponiendo es sus partes todos y cada uno de los elementos que

intervienen,

estudiándolos de forma individual; obteniendo una mejor claridad de la situación que atraviesa la empresa y logrando así llegar a los objetivos propuestos.

4.1.4. Método Estadístico

Porque una vez realizada la recolección de información se aplicó la estadística descriptiva, tabulando, ordenando, resumiendo y analizando los datos obtenidos ya sean cualitativos o cuantitativos.

4.2. Tipo de Estudio

El tipo de investigación empleada en el estudio de mercado para determinar la satisfacción de los clientes internos y externos, fue la investigación de campo, la cual permitió conocer a fondo los factores que se encuentran afectando a la empresa, y recopilar de manera eficaz la información óptima para el desarrollo del mismo.

4.3. Fuentes

4.3.1. Fuentes primarias

Las fuentes primarias que se utilizaron, fueron la entrevista al directorio de la empresa y las encuestas que se realizaron a los clientes internos y externos de Autolasa., los mismos que estuvieron seleccionados de acuerdo al tamaño de la muestra.

4.3.2. Fuentes secundarias

La información que se tomó como base para realizar el Estudio de Mercado, se encuentra elaborada y disponible en:

•

Libros y folletos: Investigación de mercados, marketing, gestión empresarial.

•

Internet: Autolasa

4.4. Determinación de la población y muestra

4.4.1. Población

En relación a la segmentación de mercado, la población con la que se realizó la investigación fueron los clientes mayoristas y minoristas de Autolasa, que se determinaron de acuerdo a la base de datos de la empresa de la zona de Quevedo.

4.4.2. Diseño de la muestra

4.4.2.1. Encuesta a clientes internos

Con el fin de conocer la percepción y satisfacción que tienen los empleados acerca de los procesos administrativos de Autolasa, crear la misión, visión y obtener información real que

permita identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, se aplicó una encuesta dirigida a todo el

personal que labora en la misma (sesgo), esta encuesta ayudó con

información para tomar medidas de mejora al desempeño del personal y por ende de la empresa, cabe indicar que no se utilizó una fórmula para determinar la muestra.

4.4.2.2.Encuesta a clientes externos

Para el presente Estudio de Mercado, se procedió a identificar a los clientes de la Zona de Quevedo y así poder aplicar la respectiva fórmula estadística, los mismos que se detallan a continuación:

z2 * p*q* N n= 2 e * ( N − 1) + z 2 * p * q 4.5. Técnicas de Recolección

4.5.1. Encuesta

Se utilizó la técnica de la encuesta para recopilar información y así poder determinar la percepción y satisfacción tanto de los clientes internos y externos.

La encuesta estuvo conformada por: preguntas de información que proporcionaran datos

verdaderamente necesarios para el desarrollo del Estudio de Mercado. Esta encuesta fue de tipo personal, donde se encontraron formuladas preguntas tanto cerradas

y a su vez

dicotómicas y politómicas, como de opción múltiple. Este método que se utilizó para la recopilación de la información primaria, fue la base del presente estudio de mercado.

4.5.2. Prueba piloto

Con la finalidad de brindar mayor soporte al estudio de mercado, se realizó la prueba piloto de la encuesta en Autolasa , la cual permitió conocer la validez, aplicabilidad y entendimiento de las preguntas.

4.5.3. Diseño del cuestionario

Una vez seleccionado el instrumento a utilizar y su alcance, presentamos el diseño del cuestionario empleado para recopilar la información de los clientes internos y externos

4.5.4. Procesamiento y análisis de la información

Para realizar el procesamiento de datos del presente estudio y determinar el grado de

satisfacción que poseen los clientes internos y externos de Autolasa, se recurrió a la tabulación y representación gráfica de la información obtenida en las encuestas, para lograr una mejor presentación de los mismos.

4.6. Modelo integral de dirección estratégica

Para el establecimiento del plan estratégico que se aplicó en la empresa., se tomó el modelo del autor David Fred, el mismo que se detalla a continuación:

Figura N. 2: Modelo integral de dirección estratégica

Fuente: Conceptos de Administración estratégica, David Fred

5. RESULTADOS

5.1.

Descripción de la empresa

El Grupo automotriz Galarza fue creado en la ciudad de Guayaquil el 16 de Febrero de 1986 este concesionario está dedicado a la comercialización y ventas de las líneas automotriz CHEVROLET cuya razón social es AUTOLASA.

La empresa tiene varias sucursales en la ciudad de Quito, Cuenca, Duran y Quevedo. Está ubicado en la Parroquia San Camilo en la Av. Guayaquil No. 100 y Camilo Arévalo tiene 21 años sirviendo a la comunidad de Quevedo y sus alrededores. Debido al alto nivel de desempeño y a la política de la misma se ha convertido en una de las empresas de mayor aceptación no solo en Quevedo sino a nivel Nacional.

En el presente año el concesionario CHEVROLET es el número uno en ventas de autos, camiones y planes de compra (ChevyPlan).

La investigación se desarrolló en Autolasa – Quevedo cuyos accionistas son los señores Wilson Galarza Campoverde, Patricio Galarza y Sra. Fernanda Galarza Flores. El gerente de la sucursal Quevedo es el Señor Patricio Rivadeneira Romero.

Usualmente los directivos se guían por la rentabilidad que una empresa puede generar. Autolasa en este marco es una empresa con importantes niveles de utilidad a lo largo de su estancia en el mercado, en unos casos, esta aumenta y en otras disminuye. Las desviaciones de los objetivos de las ventas son generalmente pequeñas. Se han comparado las variaciones monetarias en términos absolutos y no relativos, de ahí la dificultad de determinar el nivel de cumplimiento de la empresa.

Autolasa como empresa concesionaria de vehículos en la ciudad de Quevedo se caracteriza por brindar los siguientes servicios: comercialización de automotores, mantenimiento de vehículos, y venta de repuestos. Además existe una distribución física adecuada en su interior de tal manera que se optimice que se presta buena atención tanto para el cliente interno como para el cliente externo.

Figura N. 3:

Instalaciones de Autolasa Quevedo.

Fuente: Ruiz Paulina

Como se puede observar, existe un amplio lugar para la exhibición de los vehículos, así también como para los talleres, se puede determinar además que la empresa cuenta con una ubicación geográfica privilegiada la misma que esta ubicada en el sector de San Camilo En la av. Guayaquil 100 y Av. Guayaquil No. 100 y Camilo Arévalo.

Figura N. 4: Ubicación

Fuente: Conceptos de Administración estratégica, David Fred

5.2.

Formulación de la estrategia.

Para la formulación de la estrategia se considera el direccionamiento estratégico de la empresa.

5.2.1. Direccionamiento estratégico

Dentro del direccionamiento estratégico encontramos la Misión, Visión y los valores corporativos

39 5.2.1.1.

Elaboración de la Misión

En la siguiente tabla se muestra el desarrollo de la misión la misma que debe estar realizada en base a la respuesta a las siguientes preguntas

ELEMENTOS

PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes de la 1 CLIENTE empresa? PRODUCTOS O ¿Cuáles son los principales productos 2 SERVICIOS o servicios de la empresa? ¿Dónde compite la empresa? 3 MERCADOS ¿Es la tecnología un interés primordial 4 TECNOLOGÍA de la empresa? INTERES POR LA ¿Trata la empresa de alcanzar objetos 5 SUPERVIVENCIA económicos? ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas 6 FILOSOFÍA de la empresa? VENTAJA ¿Cuál será la competencia distintiva 7 COMPARATIVA de la empresa o su principal? ¿Se preocupará la empresa por asuntos sociales comunitarios y 8 VINCULACIÓN ambientales? 9

RECURSO HUMANO

RESPUESTA Habitantes de Quevedo que de la población económicamente activa ocupada. Vehículos pequeño, vehículos grandes, camiones, servicio de taller y repuestos La sucursal compite en la zona de Quevedo La tecnología que se utiliza en la empresa es la última. La empresa se maneja con el cumplimiento de metas que se asignan mensualmente Integridad, Trabajo en equipo, Innovación, Respeto, Responsabilidad

Mantener la vanguardia de la tecnología en las áreas de ventas, repuestos y servicios. La responsabilidad social será asumida por la empresa, fomentando asuntos éticos, comunitarios y medioambientales. La actitud es respetar, apoyar, y estimular al ¿Se considerará a los empleados como personal, dándole capacitación, autoridad y un activo valioso de la empresa? responsabilidad.

Figura N. 5: Formulación de misión

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.1.2. Declaración de la Misión.

La misión creada para la empresa es la siguiente.

MISIÓN Autolasa es un concesionario Chevrolet que satisface las necesidades de movilidad de los clientes, ofreciendo una gama de productos y servicios con tecnología de punta en las áreas de ventas, repuestos y servicios enfocándose en fortalecer la relación y fidelidad de los clientes hacia la empresa y la marca. Figura N. 6:Misión

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.1.3. Elaboración de la Visión.

La visión es uno de los elementos más importantes dentro del direccionamiento estratégico puesto que muestra las aspiraciones fundamentales del negocio para realizar la Visión se establece de la siguiente manera:

ELEMENTOS 1

CLIENTE

PRODUCTOS SERVICIOS

MERCADOS

TECNOLOGÍA

INTERES POR SUPERVIVENCIA,

PREGUNTA ¿Quiénes serán los clientes de la empresa? O

¿Cuáles serán los principales productos o servicios de la empresa ? ¿Dónde competirá la empresa? ¿Será la tecnología un interés primordial de la empresa?

FILOSOFÍA

VENTAJA COMPARATIVA

VINCULACIÓN

RECURSO HUMANO

¿Tratará la empresa de alcanzar objetos económicos? ¿Cuáles será las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa? ¿Cuál será la competencia distintiva de la empresa o su principal? ¿Se preocupará la empresa por asuntos sociales comunitarios y ambientales? ¿Se considerará a los empleados como un activo valioso de la empresa?

Figura N. 7: Formulación de Visión

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.1.4. Determinación de la Visión

La visión que se preparó para Autolasa es el siguiente:

RESPUESTA Habitantes de Quevedo que de la población económicamente activa ocupada. Vehículos pequeño, vehículos grandes, camiones, servicio de taller y repuestos La sucursal competirá en la zona de Quevedo La tecnología que se utilizará está a la vanguardia de la temporada es decir se innovara permanentemente. La empresa se manejará con el cumplimiento de metas que se asignan mensualmente Integridad Trabajo en equipo Innovación Respeto Mantener la vanguardia de la tecnología en las áreas de ventas, repuestos y servicios. La responsabilidad social será asumida por la empresa, fomentando asuntos éticos, comunitarios y medioambientales. La actitud es respetar, apoyar, y estimular al personal, dándole capacitación, autoridad y responsabilidad.

VISIÓN AUTOLASA con el esfuerzo de todos sus proveedores, socios, colaboradores y accionistas, generará clientes fieles en el servicio de pre y post venta, realizando para ello un desarrollo permanente de productos y servicios, resultado de un trabajo constante de las necesidades del cliente. Figura N. 8: Elaboración de la Visión Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.1.5. Valores Corporativos

•

Respeto: Reconocemos y aceptamos el valor de los demás, sus derechos y su dignidad.

•

Responsabilidad: Cumplimos con las obligaciones y compromisos adquiridos, asumiendo las consecuencias de las acciones y omisiones.

•

Lealtad: Tenemos un alto sentido de pertenencia y compromiso con el Cocesionario Autolasa .

•

Honestidad: Somos coherentes con el pensar, decir y actuar, enmarcados dentro de los principios y valores empresariales; es un valor que manifestamos con actitudes correctas, claras, transparentes y éticas.

•

Solidaridad: Se mantiene la ayuda mutua en todas las circunstancias laborales que los compañeros y la empresa lo requieran.

•

Trabajo en equipo: Unimos nuestras fuerzas coordinadas hacia el logro de los objetivos, hacemos nuestras tareas en armonía, acordamos métodos de trabajo, mantenemos una comunicación permanente, clara y efectiva.

•

Servicio al cliente: Satisfacemos y superamos las expectativas de nuestros clientes mediante una respuesta a todas sus inquietudes generando un ambiente de tranquilidad, confianza mutua y fidelidad.

•

Mejoramiento continuo: A nivel individual, grupal y organizacional buscamos la excelencia en todos nuestros procesos, para responder a las necesidades y expectativas de los clientes, y del entorno, de manera que logremos un alto nivel de satisfacción.

•

Competitividad: Mantenemos y mejoramos la calidad, de nuestros productos y servicios mediante desarrollo tecnológico, un equipo humano altamente competente y precios adecuados.

5.2.1.6. Logotipo y Slogan de la Empresa

Autolasa tiene como Logotipo adjuntad su marca registrada Chevrolet

Figura N. 9: Logotipo Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Su slogan que hace sentir el deseo o la necesidad de adquirir algún producto que satisfaga.

Figura N. 10:Slogan

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.1.7. Recursos Físicos

Autolasa cuenta con una propiedad de 1000m2, todas sus instalaciones son propias y están distribuidas con el fin de poder brindar un buen giro de negocio. Los clientes tienen a su disposición una amplia sala de espera. Sus módulos de atención al cliente permiten dar conocimiento amplio acerca de los servicios y productos que Autolasa ofrece. También cuenta el área de mantenimiento donde se realiza la reparación y cambio de repuestos, los cuales son totalmente originales Chevrolet.

5.2.2. Análisis Externo

5.2.2.1.

Matriz BCG

Según la teoría en función de las Matriz BCG se puede concluir que la empresa actualmente constituye en una “vaca de efectivo”, dado que es un servicio de bajo crecimiento y cuenta con una elevada participación de mercado de un negocio ya establecido como es concesionaria Autolasa.

Figura N. 11: Matriz BCG

Fuente: Autolasa, InvestigaciĂłn de Campo

Se lo considera como una â&#x20AC;&#x153;vaca de efectivoâ&#x20AC;? debido a que la participaciĂłn de General Motors dentro de la industria en la marca Chevrolet en Ecuador es del 40,8% segĂşn datos propios de la empresa GM como lo posicionĂĄndose con el primero mĂĄs importante concesionario de la marca Chevrolet en la Costa Ecuatoriana y el de mayor nivel de ventas en la ciudad de Guayaquil.

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45 Tabla N. 1 Crecimiento de la industria.

Año Crecimiento de la industria Variación Porcentual Variación Promedio

2010 4

2011 4 0%

2012 4 0% 6%

2013 5 25%

2014 5 0%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

MERQUIAUT O QUEVEDO 25%

MAZDA 20%

NEOAUTO 10% AUTOLASA 35%

ASIAUTO 10%

Figura N. 12: Participación del mercado Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

% 𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑒𝑒 𝑒𝑒 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑 𝐷𝐷𝐷 2 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑛 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑒𝑒 𝑒𝑒 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = % 𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑒𝑒 𝑒𝑒 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑 𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑛 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑒𝑒 𝑒𝑒 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 =

35% 25%

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑛 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑒𝑒 𝑒𝑒 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = 1.40

Dentro de la provincia de Los Rios, sede de Autolasa en Quevedo es la única que se encuentra en esta zona en lo que respecta a la marca Chevrolet mantiene una participación

del mercado 52.62% superior a la de la competencia más cercana en las ventas de la marca a febrero del 2014.

En el periodo 2014, aumentó la demanda de automóviles que estén por debajo de US$ 30.000, lo que crea expectativas de incremento en ventas para los tipos de autos y camionetas Chevrolet que tenga este techo de precio y por ende en la demanda e incremento del servicio de posventa

Autolasa se encuentra en el cuadrante Vaca Lechera debido a que tiene un porcentaje de crecimiento entre el año 2010 al 2014 de 6%; y su participación relativa en el mercado representa 1.40 puesto que tiene una participación del 35% frente a la de su principal competidor que es Merquiauto Quevedo que tiene una participación del 25% .

5.2.2.2.

Factores PEST

Este análisis suele ser importante para evaluar algunos factores que influyen en el negocio, los mismos que se detallan a continuación:

5.2.2.2.1.

Político

La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones

competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, la importación de los repuestos y accesorios requiere el apoyo político para el bienestar de los consumidores. 5.2.2.2.2. Económico

Aunque el nivel económico parece haberse estabilizado algunos indicadores muestran peligrosos síntomas recesivos que deben ser afrontados. La falta de liquidez, el desempleo y la baja en los niveles de consumo son los factores más preocupantes para el país.

5.2.2.2.3. Sociales

Los principales aspectos sociales que afectan es el desempleo y pobreza por lo tanto los ecuatorianos no pueden tener acceso a un medio de transporte propio. Otro aspecto es el alto índice de delincuencia que genera inseguridad lo que hace que disminuyan las intenciones de inversión. Un factor social que pesa mucho en la vida diaria familiar que ha influenciado en la reactivación económica, permitiendo que la comercialización de autos se incremente y por consiguiente la comercialización de repuestos y accesorios.

5.2.2.2.4. Tecnológico

La creación de gran cantidad de software especializado en varias áreas, han sido herramientas

muy importantes que facilitan muchos procesos para las empresas, como el uso de sistemas contables avanzados, las redes inalámbricas, la creación de bases de datos, el mismo internet, pues ahora muchos negocios se han desarrollado vía email.

5.2.2.3.

Matriz de perfil competitivo

La competencia se encuentra marcada por el gran número de ofertantes del producto y del servicio y esto hace que sea una amenaza significativa para el negocio y la empresa. Los competidores son una buena fuente de información ya que de acuerdo a las actividades que ellos realizan se pueden generar ideas para nuevos servicios que puedan ofrecerse en la empresa; además permiten ser más competitivos ya que se puede determinar la necesidades de los clientes y de esta manera podremos tomar decisiones adecuadas; una competencia leal es beneficioso para el desarrollo del mercado. Para poder realizar la Matriz de Perfil Competitivo se ha escogido a dos concesionarios muy importantes en la zona de Quevedo para realizar el análisis.

Dentro de la competencia los puntos más fuertes para el Concesionario que sigue en puntuación que es el de Mazda la calidad en los productos es lo más relevante en esta empresa, mientras que para Merquiauto Quevedo es la lealtad de los clientes.

49 Tabla N. 2 Matriz de perfil Competitivo

AUTOLASA Factores críticos para el éxito Servicios Complementarios Calidad de los productos Competitividad de los precios Administración Posición financiera Lealtad de los clientes Expansión global Servicio de Post Venta Total

Pond. Calif. 0,10 0,15 0,20 0,10 0,10 0,15 0,10 0,10 1,00

3 3 4 2 4 4 3 4

Peso Pond 0,30 0,45 0,80 0,20 0,40 0,60 0,30 0,40 3,45

MERQUIAUTO MAZDA QUEVEDO Peso Peso Calif Calif. Pond Pond 2 0,20 3 0,30 3 0,45 3 0,45 2 0,40 1 0,20 2 3 0,20 0,30 2 4 0,20 0,40 3 2 0,45 0,30 2 3 0,20 0,30 3 3 0,30 0,30 2,40 2,55

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

En la matriz MPC se puede observar que Autolasa posee un peso ponderado de 3,50 que sobrepasa la medida de 2,50 y se puede observar que su mayor fortaleza es la competitividad de los precios (0,80) y la lealtad de sus clientes (0,60) esto es gracias a la calidad en los productos (0,45), lo que ha hecho que se mantenga en una posición financiera acorde con las necesidades en el mercado (0,45).

5.2.2.4.

Cinco Fuerzas de PORTER

5.2.2.4.1. Entrada potencial de nuevos competidores

En este mercado existen varias barreras de entrada debido a que para ingresar a este tipo de

negocios se debe contar con una inversión alta debido a que se maneja grandes cantidades de dinero es decir en el sector que se desenvuelve AUTOLASA., existen varias barreras de entrada para la creación de nuevos negocios por lo que los competidores son reducidos y no se crea competencia desleal ya que en la localidad se ha incrementado los concesionarios de vehículos usados y los concesionarios de otras marcas de vehículos .

5.2.2.4.2. Desarrollo potencial de productos sustitutivos

Los productos sustitutos se los puede considerar un factor de amenaza ya que actualmente existe vehículos motorizados de dos llantas que se las conoce como motocicletas que ha tenido un auge bastante considerable en la zona debido a su facilidad de manejo, a que son mucho más económicas y a la versatilidad que tiene en el sector que cuenta con una gran población que se dedica a la agricultura. Así también existe un auge bastante considerable en la utilización de bicicletas.

5.2.2.4.3. Rivalidad entre empresas competidores

En AUTOLASA., existe una baja rivalidad entre competidores debido a varios que existen pocos competidores directos de la concesionarias ya que en la localidad existen varias

concesionarios de otras marcas y sus productos y servicios están relacionados directamente con la venta de vehículos nuevos y en otros casos usados, este es un factor muy importante ya que el target está dirigido a empresarios, comerciantes y demás que tengan la necesidad de movilización propia, para algún emprendimiento o como herramienta de trabajo. En Quevedo existen alrededor de 3 competidores fuertes que tienen el mismo giro de negocio, pero AUTOLASA se diferencia de la competencia porque posee una ventaja competitiva: es reconocida en el mercado y a más de ofrecer toda la gama de vehículos, repuestos y talleres de Chevrolet

5.2.2.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores.

La empresa vende una marca que cuenta con varias representaciones en el Ecuador que lo produce General Motors por lo que se constituyen en el principales proveedores tanto de equipos como de la tecnología necesaria para el ensamblaje de vehículos, Sin embargo, existen otros proveedores menores que se los utiliza esporádicamente, si las especificaciones técnicas de los clientes lo requieren y los proveedores más recurrentes no cuentan con dichos ítems.

Es importante mencionar que el poder de negociación con los proveedores es limitado, debido principalmente a que la concesionaria trabajan directamente con la fábrica, por ende

mantienen contratos de suministro de equipamiento y repuestos durante la vida útil de las máquinas, y muy difícilmente se puede acordar el suministro de repuestos con otros proveedores.

5.2.2.4.5. Poder de Negociación de los Compradores.

El cliente más importante para la empresa Autolasa, a quienes se les ofrece productos y servicios, se ofrecen vehículos de varios tipos y para cada una de las necesidades, y todos los accesorios originales para estos así también se presta el servicio de taller mecánico que incluye el servicio técnico y mantenimiento preventivo y correctivo. Los clientes constituyen una gran responsabilidad, ya que representan un alto valor que cumplen totalmente con los compromisos y negocios pactados.

5.2.2.5.

Estudio del cliente Externo

Para la realización del análisis a los clientes externos se considera los pasos de la investigación de campo

5.2.2.5.1. Planteamiento del problema

Los clientes en una empresa es la razón de ser de una organización, dentro del mercado de concesionarios se debe conocer cuáles son las necesidades básicas de los clientes y cuál es la

tendencia que estos tienen para con los productos que se ofertan, el mercado de vehículos ha incrementado debido a varios factores pero el más importante son las

facilidades de

financiamiento que existen en la actualidad, como esta actividad económica se ha incrementado se ha dejado de lado algunos elementos propios de la calidad del servicio que se ha descartado al momento de realizar la atención al cliente final tanto personal como empresarial.

5.2.2.5.2. Objetivos de la investigación

Para el presente estudio del cliente externo se estipulo los siguientes objetivos tanto el General como los Especificos.

5.2.2.5.2.1.

Objetivo General

Determinar la satisfacción que posee los clientes ante la empresa Autolasa

5.2.2.5.2.2.

•

Objetivo Especifico

Determinar el grado de conocimiento sobre la empresa Autolasa en Quevedo

•

Conocer cuáles son los factores que los clientes externos toman en cuenta a la hora de realizar un compra de un bien o un servicio

•

Conocer el grado de satisfacción de los clientes

5.2.2.5.3. Metodología

Dentro de los métodos utilizados en esta investigación se encuentran los métodos deductivos para conocer lo particular para llegar a lo general de la investigación así como también el analítico para determinar las causa de cada una de los hallazgos encontrados y el estadísticos para realizar análisis cualitativo y cuantitativo de los datos obtenidos

5.2.2.5.4. Técnica de Investigación Empleada

Como técnica para realizar el presente estudio se encuentra la investigación de campo la misma que ayudo a canalizar de mejor manera los resultados obtenidos.

5.2.2.5.5. Fuentes de información

Dentro de las fuentes de información tenemos las siguientes

5.2.2.5.5.1.

Primarias

Las fuentes primarias estuvieron dadas por la información recolectada en el lugar delos hechos a través de observación, encuestas y entrevistas con los miembros de la organización.

5.2.2.5.5.1.1. Encuesta

Las encuestas se realizaron para la recopilación de información y así poder determinar la percepción y satisfacción de los clientes externos con la empresa. La encuesta estuvo conformada por: preguntas de información que proporcionaron datos necesarios para el desarrollo de la investigación. En el Anexo N. 2

5.2.2.5.5.2.

Secundarias

Dentro de las fuentes secundarias se consideraron a los libros, folletos, internet, revistas, periódicos, páginas especializadas entre otros.

5.2.2.5.6. Población y Muestra

Para el universo se consideraron a la población económicamente activa ocupada de la zona de Quevedo esto según datos del INEC asciende a un total de 57.063

56 Tabla N. 3 Población Detalle De 25 a 29 años De 30 a 34 años De 35 a 39 años De 40 a 44 años De 45 a 49 años De 50 a 54 años De 55 a 59 años De 60 a 64 años Total

Hombres

Mujeres

Total

5941 5486 486 4455 3998 3206 2488 1875

6339 5735 5073 454 4046 3129 2474 1878

12280 11221 5559 4909 8044 6335 4962 3753

27935

29128

57063

Fuente: INEC, Investigación de Campo

Para la muestra se utilizó la fórmula de poblaciones finitas y esta se la realizo a través de un muestreo probabilístico para los encuestados, según los parámetros establecidos al igual que la variable objeto de estudio que es cualitativa ya que se quiere conocer la satisfacción de los z2 * p *q * N n= 2 e * ( N − 1) + z 2 * p * q

clientes DATOS: NC = P= Q= N= Z= e=

95,00% 90,00% 10,00% 57.063,00 1,96 5,00%

1.96 2 * 0.9 * 0.1 * 57063.00 0.05 2 * (57063.00 − 1) + 1.96 2 * 0.9 * 0.1 n=

19729,19 143,001

Tamaño de la muestra: 138 encuestas

El trabajo de campo se lo realizo en el mes de Septiembre del año 2014 las cueles se las realizaron a los clientes de la empresa así como también a personas que se encontraban en lugares estratégicos de la zona de Quevedo. Para el procesamiento de datos se recurrió a la tabulación y la representación gráfica de los datos obtenidos.

5.2.2.5.7. Tabulación de los resultados 1.

¿Conoce usted qué productos comercializa Autolasa.?

Tabla N. 4 Productos

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 38 100 138

28% 72% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Si 28%

No 72%

Figura N. 13: Productos

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 72% de los clientes no conoce los servicios y beneficios que brinda la empresa, mientas que el 28% conoce parcialmente que comercializa la empresa.

2. ¿Cree Ud. que las instalaciones de la empresa son las adecuadas para brindar un servicio óptimo al cliente?

Tabla N. 5 Instalaciones

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 102 36 138

74% 26% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 26%

Si 74%

Figura N. 14: Instalaciones

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

Las Instalaciones de Autolasa son las adecuadas en un 74%, para brindar la seguridad y tranquilidad al cliente, porque cuenta con una infraestructura acorde a las necesidades, y el 26% opina que le falta adecuar y ampliar sus instalaciones.

3. 驴Ha comprado antes en Autolasa?

Tabla N. 6 Compras

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 99 39 138

72% 28% 100%

Fuente: Autolasa, Investigaci贸n de Campo

No 28%

Si 72%

Figura N. 15: Compras

Fuente: Autolasa, Investigaci贸n de Campo

Como se puede observar en los resultados el 72% de los encuestados indican que si han adquirido los productos y servicios que ofrece la empresa ya sea de varias maneras como visitando la empresa, utilizando el servicio postventa, pero el 28% manifiesta que no efectu贸 la compra por precios, modelos, marcas, entre otros motivos.

4. En términos generales ¿cómo calificaría la atención en Autolasa?:

Tabla N. 7 Atención al cliente

Detalle

Frecuencia

Excelente Bueno Regular Total

Porcentaje 58 68 12 138

42% 49% 9% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Regular 9% Excelente 42% Bueno 49%

Figura N. 16: Atención al cliente

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

En cuanto a la atención en Autolasa el 49% dice que es buena, mientras que un 42% es excelente, debido a que los clientes les gustan la forma como se les atiende, ya que todos son atentos y alegres que le ayudan al momento de realizar la compra y un 9% es regular porque deben existir más vendedores y mejorar la imagen corporativa.

5. ¿El tiempo en él que lo atendieron para su criterio fue?

Tabla N. 8 Tiempo de atención

Detalle Excelente Bueno Regular Total

Frecuencia

Porcentaje 14 37 87 138

10% 27% 63% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Excelente 10% Bueno 27% Regular 63%

Figura N. 17: Tiempo de atención

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 63% de los clientes considera que es regular la atención, ya que no fueron atendidos en los tiempos establecidos, mientras que el 27% considera que es bueno y el 10% excelente.

7. El Ambiente ordenado y limpio:

Tabla N. 9 Ambiente ordenado y limpio

Detalle Excelente Bueno Regular Total

Frecuencia

Porcentaje 34 98 6 138

25% 71% 4% 100%

Fuente: Autolasa, Investigaci贸n de Campo

Regular 4% Excelente 25%

Bueno 71%

Figura N. 18: Ambiente ordenado y limpio

Fuente: Autolasa, Investigaci贸n de Campo

An谩lisis e interpretaci贸n

El 71% considera que la empresa goza de una cordialidad ambiental, mientras que el 25% de los clientes opina que es excelente y el 4% regular.

8. Respuesta a todas las inquietudes y disposición a escuchar necesidades:

Tabla N. 10 Inquietudes

Detalle

Frecuencia Excelente Bueno Regular Total

Porcentaje 21 99 18 138

15% 72% 13% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Regular 13%

Excelente 15%

Bueno 72%

Figura N. 19: Inquietudes

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El grado de satisfacción de los clientes es 72% bueno, ya que han logrado despejar la mayor parte de las inquietudes, mientras que el 15% piensa que es excelente, y el 13% regular.

9. ¿Los precios de los productos que comercializa Autolasa le parecen?

Tabla N. 11 Precios

Detalle Costosos Normales Económicos Total

Frecuencia

Porcentaje

9 125 4 138

7% 91% 3% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Económicos 3%

Costosos 6%

Normales 91%

Figura N. 20: Precios

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

Los precios de los productos que comercializa la empresa, el 91% de los encuestados manifiestan que son normales, el 6% que son costosos a diferencia de la competencia y el 3% que son económicos, ha considerado, los ajustes de acuerdo con la demanda, entre otras; para conservar los clientes actuales.

10. ¿Por qué medio de comunicación se ha informado de los productos y servicios que ofrece Autolasa.?

Tabla N. 12 Medios de Comunicación

Detalle Televisión Radio Periódico Internet Ninguno Total

Frecuencia

Porcentaje 12 38 63 25 0 138

9% 28% 46% 18% 0% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Ninguno 0% Internet 18%

Televisión 9%

Radio 27%

Periodico 46%

Figura N. 21: Medios de Comunicación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

La publicidad más efectiva según los encuestados es el periódico ya que el 46% manifestó que están de acuerdo con este tipo de publicidad, por radio manifestó que el 27%, mientras que por internet el 18%

11. ¿Considera usted, que la ubicación de Autolasa es la adecuada?

Tabla N. 13 Ubicación

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 128 10 138

93% 7% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 7%

Si 93%

Figura N. 22: Ubicación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 93% de los clientes considera que la empresa cuenta con una ubicación estratégica donde existe gran afluencia de personas mientras que el 7% no les agrada.

12. ¿Recomendaría nuestros servicios y productos a sus amigos y familiares?

Tabla N. 14 Recomendación

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 125 13 138

93 7 100

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 9%

Si 91%

Figura N. 23: Recomendación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

Como podemos observar en los resultados obtenidos el 93% está de acuerdo en recomendar los productos y servicios con sus amigos y familiares y el 7% opina que no lo haría

68 Tabla N. 15 Resultados Variable

Opción Si

Productos

Instalaciones Compras Atención

Tiempo de espera

Ambiente

Respuesta inmediata

Precios

Medio de Comunicación

Ubicación Recomendación

Si No Si No Excelente Bueno Regular Excelente Bueno Regular Excelente Bueno Regular Excelente Bueno Regular Costosos Normales Económicos Televisión Radio Periodico Internet Ninguno Si No Si No

% 28% 72% 74% 26% 72% 28% 42% 49% 9% 10% 27% 63% 25% 71% 4% 15% 72% 13% 7% 91% 3% 9% 28% 46% 18% 0% 93% 7% 91% 9%

Observación el 72% de lo encuestados no conoce todos los productos que ofrece la empresa Se consideran que las instalaciones son adecuadas El 72% ha realizado cotizaciones o compras directamente en Autolasa La atención de Autolasa es buena ya que así lo manifiesta el 49% El tiempo de espera para la atención no es la mejor ya que el 63% lo califico como regular El ambiente en la empresa es bueno La atención en función de la respuesta es buena Los costos según los encuestados son normales

Los medios más aceptados en el medio son la presa escrita y la radio El 93% manifiesta que la empresa se encuentra bien ubicada El 91% de los encuestado manifestó que si recomendaría a sus amigos la empresa

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.2.6.

Oportunidad y Amenazas

A continuación se muestra las amenazas y oportunidades para la empresa. 5.2.2.6.1. Oportunidad 1. Incursión en nuevos mercados. 2. Mercado de flotas en expansión.

3. Liquidez en el sistema financiero y disposición de las IFIS para otorgar crédito automotriz 4. El poder de negociación por parte del cliente no existe (precios estandarizados a nivel nacional) 5. Atractivos planes de financiamiento 6. Planes de Expansión a nivel Nacional 7. Publicidad a nivel nacional por parte de la empresa 8. Demanda creciente en el mercado 9. Participación en ferias y eventos 10. Convenios y alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas para la venta de los productos

5.2.2.6.2. Amenazas

1. Competencia agresiva de otras marcas en el sector. 2. Arancel escalonado de piezas para automotores en función del precio. 3. Incremento en el impuesto a la salida de capitales. 4. Ingreso de nuevas marcas asiáticas al mercado (competidores). 5. Lenta capacidad de reacción del proveedor frente a la falta de stock. 6. Políticas de importación restrictivas 7. Restricción vehicular 8. Importación de otras marcas a bajo precio

9. Incremento de los insumos para los vehículos 10. Políticas preventivas para el medio ambiente.

5.2.2.7.

Matriz Evaluación de los Factores Externos

A continuación se muestra la matriz de Evaluación de los Factores Externos

Tabla N. 16 Matriz EFE

COD O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

OPORTUNIDADES

PESP

CALIF.

Incursión en nuevos mercados. Mercado de flotas en expansión. Liquidez en el sistema financiero y disposición de las IFIS para otorgar crédito automotriz El poder de negociación por parte del cliente no existe (precios estandarizados a nivel nacional) Atractivos planes de financiamiento Planes de Expansión a nivel Nacional Publicidad a nivel nacional por parte de la empresa Demanda creciente en el mercado Participación en ferias y eventos Convenios y alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas para la venta de los productos AMENAZAS Competencia agresiva de otras marcas en el sector.

0,09 0,08

4 3

Subtotal PONDERADO 0,36 0,24

0,04

0,12

0,06

0,24

0,03 0,06 0,03 0,06 0,05

3 4 3 3 4

0,09 0,24 0,09 0,18 0,2

0,06

0,24

0,02

0,06

0,12

0,09

0,02

0,04

0,03

0,02 0,05 0,05 0,03 0,07 1

2 1 1 2 2

0,04 0,05 0,05 0,06 0,14 2,39

Arancel escalonado de piezas para automotores en función del precio. Incremento en el impuesto a la salida de capitales. Ingreso de nuevas marcas asiáticas al mercado (competidores). Lenta capacidad de reacción del proveedor frente a la falta de stock. Políticas de importación restrictivas Restricción vehicular Importación de otras marcas a bajo precio Incremento de los insumos para los vehículos Políticas preventivas para el medio ambiente. TOTAL

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Dentro de las oportunidades que tiene la empresa se encuentran las siguientes la más importante es la incursión en nuevos mercados, seguida del poder de negociación de los clientes, como amenaza se encuentra la lenta capacidad de reacción del proveedor frente a la falta de Stocks.

5.2.3. Análisis interno

5.2.4. Estructura organizativa.

La estructura organizacional de Autolasa Quevedo está distribuida en cada una de los departamentos de acuerdo a su actividad de desempeño. A continuación damos a conocer su estructura actual. Autolasa como empresa posee 36 trabajadores que se desempeñan en sus diferentes áreas. A continuación se muestra las funciones y responsabilidades de la empresa. Gerente General

Asesor Legal

RRHH

Auditoria Externa

Jefe Comercial

Asesor Comercial Asesor Comercial Repuestos

Figura N. 24:Estructura Organica

Fuente: Autolasa

Jefe de Taller

Técnico Mecánico

Coordinador Administrativo Auxiliar de Servicios Generales Asistente de servicios Generales

Coordinador Logistico

Bodeguero

A continuación se muestra las funciones y responsabilidades de la empresa.

•

Gerente General •

Revisar y dar seguimiento a planes de acción y desempeño de su equipo.

•

Analizar entorno político, automotriz y económico del país.

•

Administrar el personal a su cargo.

•

Mantener informado a su personal sobre temas relevantes para la compañía.

•

Coordinar la elaboración y cumplimiento de presupuestos.

•

Realizar análisis de resultados de la empresa.

•

Monitorear y controlar el servicio y productos brindados al cliente.

•

Administrar los procesos de la compañía.

•

Liderar la Gestión comercial de la empresa

•

Definir e implementar el plan comercial de la empresa.

•

Establecer y mantener una red de distribuidores de acuerdo a la potencialidad de cada mercado.

•

Administrar pedidos y stock de la empresa (unidades, repuestos, accesorios).

•

Representar legalmente a la Compañía ante entidades varias.

•

Definir y coordinar proveedores.

•

Aprobar descuentos y créditos a clientes.

•

Administrar los activos de la empresa.

Asesoría legal •

Proporcionar asesoramiento en cuestiones legales relativas a la empresa y sus actividades.

•

Representar y defender los intereses de la empresa ante organismos oficiales, tribunales y otras entidades.

•

Supervisar y redactar los contratos y la documentación legal de la empresa en todos los ámbitos.

•

Proporcionar asistencia legal a los departamentos y ocuparse, entre otras cosas, de la elaboración de contratos.

•

Auditoria - contabilidad •

Examinar y evaluar cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos.

•

Averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización

•

Descubrir errores y fraudes.

•

Prevenir los errores y fraudes.

•

Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.

•

Revisión de las declaraciones de impuestos mensuales, semestrales y anuales.

•

Establecer y controlar las operaciones a crédito y ha contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores.

•

Determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, todo lo relacionado con la práctica crediticia.

•

Controlar los gastos y planear la ganancia; también se encargará de supervisar todas las operaciones contables y brindar asesoría en aspectos contables y tributarios.

•

Coordinar y asesorar el proceso de planificación presupuestaria en sus etapas de formulación, control y evaluación.

•

Talento humano •

Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

•

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

•

Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

•

Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

•

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

•

Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

•

Llevar el control de beneficios de los empleados.

•

Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándum o contactos personales.

•

Supervisar la administración de los programas de prueba.

•

Desarrollar un m arco personal basado en competencias.

•

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

•

Jefe comercial •

Participar en la presupuestación anual de ventas.

•

Diseñar y ejecutar los planes comerciales de la compañía.

•

Gestionar y controlar los inventarios de motocicletas, accesorios y repuestos.

•

Liderar la fuerza de ventas definiendo planes y metas específicas para cada área y segmento.

•

Coordinar asuntos administrativos relacionados con la compra y venta de motocicletas.

•

Jefe de taller •

Realizar mantenimiento de unidades correctivo y preventivo.

•

Atender a clientes.

•

Coordinar la ejecución de servicio de proveedores especializados.

•

Mantener el orden y limpieza del taller.

•

Gestiona reclamos a las aseguradoras y garantías.

•

Controlar el uso de insumos, repuestos y solicitar su reposición.

Coordinador administrativo •

Realizar facturación de las ventas efectuadas.

•

Asistir en asuntos administrativos de la compañía.

•

Realizar gestión de cartera y cobranzas.

Coordinador de logística •

Analizar y planificar stock de bodega de repuestos y accesorios.

•

Solicitar pedidos de repuestos y accesorios a proveedores.

•

Coordinar recepción de nuevos ítems.

•

Manejar y negociar proveedores a nivel nacional.

•

Gestionar información de los indicadores de logística.

•

Asesor comercial •

Mantener el orden y la limpieza de los vehículos.

•

Realizar gestión de venta de los vehículos.

•

Realizar gestión con proveedores.

Asesor comercial de accesorios •

Mantener el orden y limpieza de los accesorios.

•

Coordinar envío y recepción de accesorios.

•

Mantener comunicación con proveedores.

•

Realizar gestión de ventas de accesorios.

•

Administrar logísticamente la sala y bodega de accesorios.

Asesor comercial de repuestos •

Coordinar y realizar la recepción de repuestos.

•

Administrar y controlar la bodega de repuestos.

•

Realizar gestión de venta de repuestos.

•

Coordinar el envío de repuestos.

Técnico mecánico •

Ensamblar unidades nuevas.

•

Preparar unidades nuevas para entrega a cliente.

•

Realizar mantenimiento de unidades correctivo y preventivo.

•

Mantener el orden y limpieza del taller.

Auxiliar de servicios generales limpieza y mensajería •

Realizar la limpieza de las oficinas, muebles y enseres.

•

Realizar trámites y mensajería.

•

Realizar cobros a clientes.

Auxiliar de servicios generales seguridad •

Vigilar y custodiar las instalaciones su entorno.

•

Custodiar al personal de la compañía.

•

Controlar el ingreso y salida de visitas de la compañía.

•

Reportar diariamente las novedades del turno.

5.2.5. Portafolio de productos y servicios.

Autolasa actualmente ofrece:

•

Automóviles: Optra Hatch Back, Optra Sedan, Corsa Evolution Hatch Back, Corsa

Evolution Sedan, Spark, Aveo. •

Camionetas: Luv Dmax C.S., Luv Dmax C.D, Silverado, Super Carry Pick Up.

•

Vans: Vivant, Zafira.

•

Todo Terreno: Grand Vitara, Grand Vitara XL7, Trail Blazer Extended, Trail Blazer LT, Vitara.

•

Camiones: FTR, FVR, Kodiak, NHR, NKR

•

Talleres: Automotores Continental pone a disposición sus talleres que garantizan el mantenimiento adecuado de los vehículos sin poner en riesgo su funcionamiento. El auto es atendido por profesionales, especializados particularmente para cuidar un Chevrolet.

•

Repuestos: Automotores Continental cuenta con el stock más grande de repuestos genuinos en la red de concesionario Chevrolet. Los 25.000 números de parte tienen la garantía de un año o veinte mil kilómetros. Son el concesionario líder en la venta de repuestos a nivel nacional, atendiendo a más de 1.500 autos mensuales.

5.2.5.1.

Evaluación de la situación financiera actual

Dentro de los análisis financieros actuales se realizaron análisis Vertical y Horizontal

5.2.5.1.1. Análisis Vertical Tabla N. 17 Análisis Vertical Balance General Cuenta Activo Activo corriente Caja-Banco Cuentas y Doc.por cobrar clientes no relacionados (-) Provisión cuentas incobrables Cuentas y Doc.por cobrar clientes relacionados Otras Cuentas por Cobrar Crédito tributario a favor de la empresa (I.R.) años anteriores Crédito tributario a favor de la empresa (I.R.) años corrientes Inventarios Mercadería en transito Seguros pagados por anticipado Otros activos corrientes Activo Fijo Activo Fijo Tangible Terrenos Edificios Construcciones en Proceso Instalaciones Muebles y Enseres Maquinarias y Equipos Equipos de computación y sofwar Vehículos Otros activos fijos tangibles (-) Depreciación acumulada activo fijo Activo largo plazo Ctas y Doc por cobrar a largo plazo clientes no relacionados Inventarios a largo plazo acciones y participaciones PASIVOS PASIVO CORRIENTE Cuentas y doc por pagar proveedores locales Obigaciones con instituciones financieras locales Préstamos de accionistas locales Obligaciones con Administraciones Tributarias Impuesto a la renta Obligaciones con el IESS Obligaciones con empleados PASIVO LARGO PLAZO Cuentas y doc por pagar proveedores locales PASIVO DIFERIDO Anticipo clientes Otros pasivos diferidos PATRIMONIO NETO Capital suscrito o asignado o patrimonio insitucional Aportes socios o accionistas para futura capitalización Reserva legal Reserva facultatiuva estatutaria Reserva de capital Utilidad no distribuida Utilidad del ejercicio anterior 15% de Participación de Trabajadores Utilidad del ejercicio (Después de participaciones e impuestos) TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

31/12/2012 15940445,5 9.978.001,11 971.183,93 729.424,41 402.315,00 1.836.762,23 1.526.769,70 39.315,52 161.970,32 3.905.627,73 701.774,60 9.049,84 96.122,83 3.279.902,60 3.279.902,60 1.391.847,50 219.226,66 227.775,72 1.470.625,25 195.234,25 195.733,26 389.480,44 419.068,41 351.735,21 1.580.824,10 2682541,79 1368117,89 1314423,9 7.152.613,66 6.663.297,12 2.184.445,99 1.945.207,36 722.005,45 295.259,89 533.537,93 533.400,93 449.439,58 410.275,19 410.275,19 79.041,35 46.251,60 32.789,75 8.787.831,84 2.045.720,00 1.958.104,00 320.122,76 160.061,38 889.020,76 763.787,09 673.787,06 376.615,01 1.600.613,78 15.940.445,50

% 100% 62,6% 6,1% 4,6% 2,5% 11,5% 9,6% 0,2% 1,0% 24,5% 4,4% 0,1% 0,6% 20,6% 20,6% 8,7% 1,4% 1,4% 9,2% 1,2% 1,2% 2,4% 2,6% 2,2% 9,9% 16,8% 8,6% 8,2% 100% 93% 31% 27% 10% 4% 7% 7% 6% 6% 6% 1% 1% 0% 100% 23% 22% 4% 2% 10% 9% 8% 4% 18%

31/12/2013 % 20973295,35 100,0% 12.894.090,61 61,5% 1.546.832,01 7,4% 878.954,95 4,2% 479.754,85 2,3% 2.035.951,00 9,7% 3.440.744,65 16,4% 39.459,00 0,2% 156.387,00 0,7% 4.005.243,52 19,1% 679.543,00 3,2% 10.389,31 0,0% 100.586,17 0,5% 3.266.980,01 15,6% 3.266.980,01 15,6% 1.391.847,50 6,6% 310.879,73 1,5% 229.400,04 1,1% 1.350.044,05 6,4% 212.328,76 1,0% 232.922,58 1,1% 403.481,72 1,9% 598.691,41 2,9% 418.564,90 2,0% 1.881.180,68 9,0% 4812224,73 22,9% 2438060,29 11,6% 2374164,44 11,3% 100% 11.018.237,62 82% 9.084.927,72 3.929.678,00 36% 2.408.719,71 22% 649.186,49 6% 301.359,27 3% 596.532,13 5% 787.782,13 7% 411.670,00 4% 5% 550.227,48 550.227,48 5% 13% 1.383.082,41 1.339.262,87 12% 43.819,54 0% 100% 9.955.057,73 2.345.729,00 24% 2.158.124,00 22% 357.919,28 4% 178.959,64 2% 1.057.934,70 11% 808.906,64 8% 701.806,60 7% 556.081,50 6% 1.789.596,38 18% 20.973.295,35

81 Tabla N. 18 Análisis Vertical Estado de Resultados

% Ingresos 31/12/2012 % 31/12/2013 Ventas netas 12.674.321,00 100,00% 16.965.184,90 100,00% (-) Costo de venta 5.778.750,57 45,59% 8.689.509,43 51,22% Inventario inicial 4.271.399,00 33,70% 3.905.627,73 23,02% Compras Netas 5.412.979,30 42,71% 8.789.125,22 51,81% Iventario Final 3.905.627,73 30,82% 4.005.243,52 23,61% (-) Margen de Contribución 6.895.570,43 54,41% 8.275.675,47 48,78% GASTOS ADMINISTRATIVOS 3.093.898,62 24,41% 3.686.242,01 21,73% Subsidios y Salarios 720.674,55 5,69% 830.431,00 4,89% Aporte Social 90.084,32 0,71% 99.254,25 0,59% Beneficio Social 342.513,25 2,70% 431.786,89 2,55% Honorarios 411.042,62 3,24% 445.987,65 2,63% Remuneraciones 404.419,60 3,19% 481.259,32 2,84% Mantenimiento y Reparaciones 323.600,09 2,55% 398.952,10 2,35% Arrendamiento de Bienes y Muebles 41.992,00 0,33% 55.258,32 0,33% Arrendamiento de Prop y Socios 47.225,38 0,37% 52.548,60 0,31% Combustible 32.348,47 0,26% 49.781,60 0,29% Arrendamiento Mercantil Local 75.597,59 0,60% 83.123,40 0,49% Servicios Básicos 329.489,00 2,60% 432.156,45 2,55% Depreciación de activo fijo 254.896,00 2,01% 300.356,58 1,77% Prov. De cuentas incobrables 20.115,75 0,16% 25.345,85 0,15% 2,91% 575.789,78 3,39% GASTOS DE VENTAS 368.901,90 Promoción y Publicidad 326.909,90 2,58% 506.105,40 2,98% Gasto de viaje 41.992,00 0,33% 69.684,38 0,41% 922.003,20 7,27% 1.206.433,67 7,11% GASTOS FINANCIEROS Comisión a sociedades 226.909,00 1,79% 345.908,19 2,04% Seguros y Reaseguros 35.209,44 0,28% 43.659,71 0,26% Impuestos 84.604,06 0,67% 100.678,83 0,59% Intereses 224.137,32 1,77% 266.723,42 1,57% Intereses Pág. A ter.Loc. 351.143,38 2,77% 449.463,53 2,65% Total Gastos 4.384.803,72 34,60% 5.468.465,46 32,23% Utilidad Operacional 2.510.766,71 19,81% 2.807.210,01 16,55% 15% Participación trabajadores 376.615,01 2,97% 421.081,50 2,48% UTILIDAD ANTE DE IMPUESTO 2.134.151,70 16,84% 2.386.128,51 14,06% A LA RENTA 25%de Impuesto a la Renta 533.537,93 4,21% 596.532,13 3,52% UTILIDAD FINAL DEL 1.600.613,78 12,63% 1.789.596,38 10,55% EJERCICIO Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Dentro del análisis Vertical de los estados financieros tanto del estado de Resultados como del Balance General los resultados son positivos, los porcentajes por si solos no muestran

mayor cosa, por lo que primero se analizara el Estado de Situación Financiera por grupo de cuentas para de esta manera determinar la estructura de la empresa, Es decir que la empresa cuenta con un 62,6% de activos corrientes esto en el año 2012, disminuyendo en el 2013 a 61,5% esto debido a que se disminuyó considerablemente las cuentas y documentos por cobrar relacionados lo que muestra que existe un aumento de efectivo, en lo que se refiere a Activos fijos en el 2013 la empresa cuenta con el 20,6% de su estructura en Propiedad planta y equipo, y para el siguiente año disminuyo debido al desgaste por obsolescencia dado en las depreciaciones las mismas que se realizan en función de los plazos establecidos por la ley; En lo que se refiere a los activos a largo plazo en el segundo año es de 22,9% mientras que para el primero es de 16,8% esto debido al incremento de las cuentas que pertenecen a este grupo, la empresa cuenta con pasivos corriente, a largo plazo y diferido los cueles han aumentado en el segundo año por deudas con los proveedores e instituciones financieras, el patrimonio con mayor peso por el capital suscrito, el aporte de los socios, las reservas de capital y las utilidades del ejercicio. Ahora en relación al Estado de Resultados se puede explicar que para el segundo año las utilidades representan el 10,55% de las ventas totales, el costo de venta representa el 51,22%, los gastos administrativos el 21,73% los gastos de venta el 3,39% y los gastos financieros el 7, 11 %. Es importante mencionar que el margen de contribución es del 48,78% .

83 5.2.5.1.2. Análisis Horizontal Tabla N. 19 Análisis Horizontal Balance General Ceunta ACTIVO Activo corriente Caja-Banco Cuentas y Doc.por cobrar clientes no relacionados (-) Provisión cuentas incobrables Cuentas y Doc.por cobrar clientes relacionados Otras Cuentas por Cobrar Crédito tributario a favor de la empresa (I.R.) años anteriores Crédito tributario a favor de la empresa (I.R.) años corrientes Mercadería en transito Seguros pagados por anticipado Otros activos corrientes Activo Fijo Activo Fijo Tangible Terrenos Edificios Construcciones en Proceso Instalaciones Muebles y Enseres Maquinarias y Equipos Equipos de computación y sofwar Vehículos Otros activos fijos tangibles (-) Depreciación acumulada activo fijo Activo largo plazo Ctas y Doc por cobrar a largo plazo clientes no relacionados Inventarios a largo plazo acciones y participaciones PASIVOS PASIVO CORRIENTE Cuentas y doc por pagar proveedores locales Obigaciones con instituciones financieras locales Préstamos de accionistas locales Obligaciones con Administraciones Tributarias Impuesto a la renta Obligaciones con el IESS Obligaciones con empleados PASIVO LARGO PLAZO Cuentas y doc por pagar proveedores locales PASIVO DIFERIDO Anticipo clientes Otros pasivos diferidos PATRIMONIO NETO Capital suscrito o asignado o patrimonio institucional Aportes socios o accionistas para futura capitalización Reserva legal Reserva facultativa estatutaria Reserva de capital Utilidad no distribuida Utilidad del ejercicio anterior 15% de Participación de Trabajadores Utilidad del ejercicio (Después de participaciones e impuestos) TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

31/12/2012 15940445,5 9.978.001,11 971.183,93 729.424,41 402.315,00 1.836.762,23 1.526.769,70 39.315,52 161.970,32 701.774,60 9.049,84 96.122,83 3.279.902,60 3.279.902,60 1.391.847,50 219.226,66 227.775,72 1.470.625,25 195.234,25 195.733,26 389.480,44 419.068,41 351.735,21 1.580.824,10 2682541,79 1368117,89 1314423,9 7.152.613,66 6.663.297,12 2.184.445,99 1.945.207,36 722.005,45 295.259,89 533.537,93 533.400,93 449.439,58 410.275,19 410.275,19 79.041,35 46.251,60 32.789,75 2.045.720,00 1.958.104,00 320.122,76 160.061,38 889.020,76 763.787,09 673.787,06 376.615,01 1.600.613,78 8.787.831,84 15.940.445,50

31/12/2013 V % 20973295,35 31,57% 29,23% 12.894.090,61 1546832,01 59,27% 878954,95 20,50% 479.754,85 19,25% 2.035.951,00 10,84% 3.440.744,65 125,36% 39.459,00 0,36% 156.387,00 -3,45% 679.543,00 -3,17% 10.389,31 14,80% 100.586,17 4,64% -0,39% 3.266.980,01 -0,39% 3.266.980,01 1.391.847,50 0,00% 310.879,73 41,81% 229.400,04 0,71% 1.350.044,05 -8,20% 212.328,76 8,76% 232.922,58 19,00% 403.481,72 3,59% 598.691,41 42,86% 418.564,90 19,00% 1.881.180,68 19,00% 4812224,73 79,39% 2438060,29 78,21% 2374164,44 80,62% 54,04% 11.018.237,62 36,34% 9.084.927,72 3.929.678,00 79,89% 2.408.719,71 23,83% 649.186,49 -10,09% 301.359,27 2,07% 596.532,13 11,81% 787.782,13 47,69% 411.670,00 -8,40% 34,11% 550.227,48 550.227,48 34,11% 1649,82% 1.383.082,41 1.339.262,87 2795,60% 43.819,54 33,64% 2.345.729,00 2.158.124,00 357.919,28 178.959,64 1.057.934,70 808.906,64 701.806,60 556.081,50 1.789.596,38 9.955.057,73 20.973.295,35

14,67% 10,21% 11,81% 11,81% 19,00% 5,91% 4,16% 47,65% 11,81% 13,28% 31,57%

84 Tabla N. 20 Análisis Horizontal Estado de Resultados Ingresos Ventas netas (-) Costo de venta Inventario inicial Compras Netas Iventario Final (-) Margen de Contribución GASTOS ADMINISTRATIVOS Subsidios y Salarios Aporte Social Beneficio Social Honorarios Remuneraciones Mantenimiento y Reparaciones Arrendamiento de Bienes y Muebles Arrendamiento de Prop y Socios Combustible Arrendamiento Mercantil Local Servicios Básicos Depreciación de activo fijo Prov. De cuentas incobrables GASTOS DE VENTAS Promoción y Publicidad Gasto de viaje GASTOS FINANCIEROS Comisión a sociedades Seguros y Reaseguros Impuestos Intereses Intereses Pág. A ter.Loc. Total Gastos Utilidad Operacional 15% Participación trabajadores UTILIDAD ANTE DE IMPUESTO A LA RENTA 25%de Impuesto a la Renta UTILIDAD FINAL DEL EJERCICIO

31/12/2012 12.674.321,00 5.778.750,57 4.271.399,00 5.412.979,30 3.905.627,73 6.895.570,43 3.093.898,62 720.674,55 90.084,32 342.513,25 411.042,62 404.419,60 323.600,09 41.992,00 47.225,38 32.348,47 75.597,59 329.489,00 254.896,00 20.115,75 368.901,90 326.909,90 41.992,00 922.003,20 226.909,00 35.209,44 84.604,06 224.137,32 351.143,38 4.384.803,72 2.510.766,71 376.615,01

31/12/2013 16.965.184,90 8.689.509,43 3.905.627,73 8.789.125,22 4.005.243,52 8.275.675,47 3.686.242,01 830.431,00 99.254,25 431.786,89 445.987,65 481.259,32 398.952,10 55.258,32 52.548,60 49.781,60 83.123,40 432.156,45 300.356,58 25.345,85 575.789,78 506.105,40 69.684,38 1.206.433,67 345.908,19 43.659,71 100.678,83 266.723,42 449.463,53 5.468.465,46 2.807.210,01 421.081,50

V% 33,9% 50,4% -8,6% 62,4% 2,6% 20,0% 19,1% 15,2% 10,2% 26,1% 8,5% 19,0% 23,3% 31,6% 11,3% 53,9% 10,0% 31,2% 17,8% 26,0% 56,1% 54,8% 65,9% 30,8% 52,4% 24,0% 19,0% 19,0% 28,0% 24,7% 11,8% 11,8%

2.134.151,70 533.537,93

2.386.128,51 596.532,13

11,8% 11,8%

1.600.613,78

1.789.596,38

11,8%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

El balance general en lo referente a Bancos en el segundo año incremento un 59% referente al año 1 esto se debe a que se ha realizado mayor ventas esto debido a las facilidades que se dan para la adquisición de un vehículo nuevos, así también se incrementaron las cuentas por

cobrar esto en referencia a los Activos Corrientes, En los Activos Fijos no existió mayor variación más que en Vehículos propiedad de la empresa además en las instalaciones se puede apreciar una disminución del -8,20% en los activos a largo plazo los inventarios y participaciones han sufrido un incremento del 80,62% lo que en total de activos aumento el 31,57%.

En los pasivos corrientes las cuentas de préstamos de accionistas locales y las obligaciones con los empleados han disminuido los pasivos a largo plazo incrementaron y los diferidos también teniendo una tasa de incremento de 54,04%. Y en el patrimonio se incrementó considerablemente la participación para los trabajadores en un 47,65%

En referencia a las ventas el incremento fue del 33,9% el costo de venta del 50,4% las compras netas invrementaron en el 62,4% el margen de contribución incremento en un 20% en relación al año 1 lo que muestra que el giro del negocio es prospero.

En función de los gastos existen los gastos administrativos los mismos que incrementaron en un 19, 1% los gastos de venta incrementaron en un 56, 1% es por esto que las ventas se incrementaron entre los dos años, los gastos fianncieros incrementaron en un 30, 8% y la utilidad del ejercicio en 11,8%

5.2.5.1.3. Indicadores financieros Dentro de los indicadores financieros para la empresa tenemos los siguientes: Tabla N. 21 Indicadores Financieros INDICADOR

FORMULA DE CALCULO

Año 1

Año 2

LIQUIDEZ Activo corriente / Pasivo Corriente

1,50

1,42

Pasivo largo plazo / Activo total

2,57%

2,62%

3. Rendimiento Activo Total

Utilidad neta / Activo Promedio

10,04%

8,53%

4. Rendimiento del Patrimonio

Utilidad neta / Patrimonio promedio

18,21%

17,98%

5. Margen Utilidad Bruta

Ventas - Costo de Ventas / Ventas

54,41%

48,78%

6. Margen Utilidad neta.

Utilidad neta / Ventas

12,63%

10,55%

1. Liquidez corriente ENDEUDAMIENTO 2. Endeudamiento largo plazo RENTABILIDAD

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo.

5.2.5.1.4. Análisis Financiero

Para realizar el análisis financiero se debe establecer cada uno de los indicadores que se van a examinar 1,52 1,50 1,48 1,46 1,44 1,42 1,40 1,38 Año 1 Figura N. 25:Liquidez Corriente

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Año 2

La liquidez corriente muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo. Dentro de los indicadores de liquidez para la empresa se muestra una disminución en el periodo 2012-2013 de 1,50 a 1,42 lo que significa que por cada dólar de deuda de Autolas S.A. contaba 1,50 dólares para respaldar esta inversión, en el 2012 y en el 2013 cubría con 1,42.

2,63% 2,62% 2,61% 2,60% 2,59% 2,58% 2,57% 2,56% 2,55% 2,54% Año 1

Año 2

Figura N. 26: Endeudamiento a largo plazo

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

La razón de endeudamiento a largo plazo mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa El endeudamiento a largo plazo empieza con un 2,57% en el año 2012 esto es una deuda adquirida por Autolasa cono inversión para el negoción la cual incremento para el 2013 el índice de endeudamiento a 2,62% .

88 10,50% 10,00% 9,50% 9,00% 8,50% 8,00% 7,50% Año 1

Año 2

Figura N. 27: Rendimiento sobre el Activo Total

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

El rendimiento de activo total informa de la actividad de la Empresa. Relaciona los ingresos corrientes con el total activo inicial.. Es decir el rendimiento de activo total para el año 1 es de 10,04% que es la utilidad neta con respecto al activo total, es decir, que por cada $1 invertido en activo total, se genera 13,31 centavos de utilidad en el periodo. Para el segundo año es de 8,53% experimentando una disminución de este indicador.

18,30% 18,20% 18,10% 18,00% 17,90% 17,80% 1 Figura N. 28:Rendimiento sobre el patrimonio

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

La rentabilidad del patrimonio mide los recursos propios de la Empresa. El rendimiento de patrimonio significa que la utilidad neta en el primer año de análisis corresponde al 18,21% sobre el patrimonio que la empresa mantiene, para el año 2013 fue de 17,98%. Es decir que los socios mantendrán un rendimiento sobre la inversión relacionados con la utilidad neta.

55,00% 54,00% 53,00% 52,00% 51,00% 50,00%

Series1

49,00% 48,00% 47,00% 46,00% 45,00% 1

Figura N. 29: Margen de utilidad bruta Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la empresa paga los productos. El margen de utilidad bruta refleja la cantidad que se obtiene por cada unidad monetaria de ventas, después de cubrir el costo de ventas; para el primer año se este margen es de 54% de utilidad bruta, es decir que por cada dólar vendido se genera en promedio para el primer año 0,54 en el segundo año 0,49 lo que muetsra que ha disminuido.

13,00% 12,50% 12,00% 11,50% 11,00% 10,50% 10,00% 9,50% Año 1

Año 2

Figura N. 30:Margen de Utilidad Neta

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

El margen de utilidad neta calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor. El margen de utilidad neta significa que la utilidad neta corresponde al 13%, es decir una utilidad liquida descontado todos los costos y los gastos tanto operacionales como no operacionales en el segundo año se muestra una disminución del margen de utilidad bruta a 11%

5.2.6. Análisis del Valor Agregado

Para el análisis del Valor Agregado se determino cada uno d elos procesos qe se realizan en la empresa

5.2.6.1.

Procesos gobernantes

Son procesos que dirigen la empresa, que la gobiernan, en estos se encuentran las personas que toman decisiones dentro de la organización. Se las conoce también a estas personas como dueños del proceso, que son responsables de gobernar los subprocesos. Aquí encontramos a la gerencia de Autolasa Quevedo.

5.2.6.2.

Procesos generadores de valor

Son aquellos procesos que ayudan al cumplimiento de la misión de la empresa, transforman las entradas en salidas generando mayor valor y cuyos resultados se ven reflejados en la satisfacción del cliente y el incremento de la rentabilidad de la empresa. Para el caso de AUTOLASA., este proceso se ocupa de las adquisiciones, gestión al cliente y comercialización, es decir de la actividad principal de la organización, de su objetivo. También conocidos como procesos productivos o procesos clave.

ADQUISICIONES

GESTIÓN AL CLIENTE

Figura N. 31:Procesos que generan Valor

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

COMERCIALIZACIÓN

5.2.6.3.

Procesos de apoyo

Este tipo de procesos ofrecen apoyo a los demás procesos de la organización, tal es el caso de Contabilidad, Talento Humano, Sistemas, Finanzas, Administración.

CONTABILIDAD

RR.H.H

FINANZAS

Figura N. 32:Procesos de Apoyo

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.6.4.

Desarrollo del mapa de procesos

Se representa de manera gráfica los procesos antes indicados, gobernantes en la parte superior, los que generan valor en el centro por su importancia y finalmente los de apoyo que se ubican en la parte inferior.

GERENCIA GERENCIA ADQUISICIONES

CONTABILIDAD Figura N. 33:Mapa de Proceso

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

GESTIÓNAL AL GESTIÓN

COMERCIALIZACIO COMERCIALIZACIO

CLIENTE CLIENTE

RR.H.H

FINANZAS FINANZAS

5.2.6.5.

Cadena de valor y caracterización de los procesos

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades: Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva; es decir representa el valor que una empresa crea, a fin de que los consumidores estén dispuestos a pagar por el producto o servicio que presta.

La Caracterización de Procesos consiste en identificar las características de los procesos en una organización, y está orientada a ser el primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos, en el ámbito de un sistema de gestión de la calidad, reflexionando sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

OBJETIVOS PLANIFICACIÓN

POLÍTICAS Y

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

ESTRATEGIAS

•

Decisión

sobre

Analizar cada uno de los

actividades.

para

•

• de

consecución de objetivos.

procedimientos

Planificación

normas.

de •

Diseñar

Elaboración

•

Dirección para los objetivos.

•

Aplicación de normas.

Sistema de

•

Control

•

y responsabilidad.

•

políticas.

indicadores

Motivación de

Gestión.

Capacitación de personal.

FACTORES DE ÉXITO -Cumplimiento de objetivos

-Toma oportuna de decisiones

-Comunicación efectiva

-Crecimiento y desarrollo de personal

-Competitividad

Figura N. 34: Cadena de valor y caracterización del proceso gobernante de gerencia Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

•

Establecimiento

Aplicación de

personal.

Atribución de autoridad

presupuesto.

comunicación

reglamentos.

definir

Establecer Políticas.

•

Establecimiento

estrategias. •

Coordinación funciones

actividades. •

•

objetivos.

procesos

•

los

•

Aplicación correctivos.

COMPETITI

CONOCIMIENTO

DEMOSTR

CON

CREACIÓN DE

ACIÓN DE

CLIENTE

NECESIDADES

PRODUCT

ENTREVISTA

PLAN DE VISITAS A CLIENTES

VIDAD

COTIZACIÓ N-PEDIDO

OS •

Reunión de ventas

•

Presentación de pronóstico de ventas

•

Definición de cronograma

Aprobación de viajes

•

Absolución de casos

•

Escucha activa

citas

•

Absolución

Coordinación

•

Confirmación de cita

•

Aprobación de

•

Arribo a intalaciones de clientes

•

Preguntas de rigor por

Análisis de problemas en

•

Identificación

Explicación

características

Análisis

necesidades del cliente

•

Identificación del

Confirmación

cotizaciones

por

•

Negociación

con

los clientes •

Revisión

condiciones cierre

resultados

de ventas

-Visitas Programadas

-Excelente relaciones con clientes

-Capacidad de negociación

-Imagen institucional

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

•

Explicación

FACTORES DE ÉXITO

Figura N. 35: Cadena de valor y caracterización del proceso generador valor gestión al cliente

parte del cliente

del producto

las

Elaboración cotizaciones

posibilidades de uso

laboratorios

•

producto

parte del asesor •

Identificación de línea y familia de producto

inquietudes del cliente

viáticos

con jefaturas •

Programación de

logística

Elaboración de programa de visitas

•

PRINCIPIOS PREVENTA

VALORES

PEDIDOS

COMERCIALIZACIÓN

POSTVENT

MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS • •

Visitas de asesores

•

Entrevista con cliente •

Conocimiento de la

•

Demostración de productos

•

Elaboración de pedido y/o cotización

Comunicación con

•

Recepción de O.C de clientes

•

Emisión de facturas de venta.

•

Preparación y embalaje de

•

Monitoreo embarque hasta desaduanización

•

Recepción d mercadería

•

Despacho

•

Confirmación de arribo

Instalación y/o puesta en

•

Archivo de facturas guías NC

•

Ejecución de pruebas con el producto.

FACTORES DE ÉXITO -Calidad del producto

-Financiamiento de Proveedores

-Motivación y Capacitación al RRHH

-Calidad en el servicio

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

•

marcha y/o mantenimiento

y almacenamiento

Figura N. 36: Cadena de valor y caracterización del macro proceso de comercialización

Comunicación de Orden de Servicio

mercadería

operador de carga

adecuados •

Envío de Orden de Compra al proveedor

necesidad del cliente

•

Recepción de pedidos

•

Capacitación al cliente

•

Asesoría especializada

•

Cobranza

Se identificaron los procesos más importantes dentro del giro del negocio de la concesionaria estos son las actividades que realiza el gerente así también lo que realiza el área de comercialización y el servicio al cliente es importante conocer que todos estos procesos dan valor agregado a la empresa.

Dentro de los factores de éxito que se manejan en cada uno de estos tenemos los siguientes: la capacitación permanente al empleado, la calidad del servicio, la calidad del producto, las visitas programadas entre otros que ayudan a mejorar cada uno de los procesos que la empresa tiene.

5.2.6.6.

Análisis del ciclo de Vida de los Productos y Servicios.

En Autolasa , se realizó análisis del ciclo de vida de los productos y servicios de mayor rotación en el año 2013, la empresa considera a los clientes desde el punto de vista empresarial tratando de manejar una adecuada orientación al cliente, ya que se debe tener presente que los productos y los servicios atraviesan un ciclo ocasionado por la respuesta de los consumidores, los mismos que se detallan a : Introducción, Desarrollo, Madurez, y Declive.

98 5.2.6.6.1. Análisis del ciclo de vida de los vehículos

El ciclo de vida del producto vehículos, ya sean automóviles, camionetas, vans, todo terreno y camiones se encuentra en la etapa de madurez, debido a que las ventas permanecen estables, así como también sus precios competitivos, siendo un producto que se mantiene en constante innovación con una variedad de modelos los mismos que son proporcionados por General Motors

Figura N. 37: Ciclo de vida de los vehículos Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.6.6.2. Análisis del ciclo de vida de los talleres y los Repuestos

El ciclo de vida de los talleres y repuestos se encuentra en la etapa de crecimiento ya que hace 2 años pasó hacer parte de la gama de productos y servicios de AUTOLASA CÍA. LTDA., siendo de gran aceptación por el mercado.

Figura N. 38: Ciclo de vida de los vehículos Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.6.7.

Estudio del cliente interno

Para la realización del estudio del cliente interno se procede a realizar las fases de una investigación de campo.

5.2.6.8.

Planteamiento del problema

La empresa ATOLASA es una empresa consolidada la misma que se encuentra ubicada en la Ciudad de Quevedo la cual necesita que se le realice la aplicación de una planificación estratégica ya que ha venido presentando varios proble,mas en función de la rentabilidad estos se dan debido a que no existe una adecuada gestión empresarial y por la centralización

100

de actividades en los empleados, la rotación del personal es una problemática en la empresa, aunque existe un estructura orgánica definida no se pone en práctica lo que ya está estipulado.

5.2.6.9.

Objetivos de la investigación

Para la ejecución del investigación de campo se han establecido objetivos generales y objetivos específicos.

5.2.6.9.1. Objetivo general

Realizar un estudio de campo para determinar la satisfacción de los clientes internos de la empresa.

5.2.6.9.2. Objetivos específicos

•

Analizar a los clientes internos sobre el conocimiento que tiene sobre las actividades que realiza la empresa.

•

Establecer el grado de satisfacción que los empleados tienen para con la empresa

•

Evidenciar las problemáticas que presentan cada uno de los empleados

101

5.2.6.10.

Metodología

5.2.6.10.1. Técnica de Investigación Empleada

Como técnica para realizar el presente estudio se encuentra la investigación de campo ya que se realizaron todas las actividades con información y datos de la empresa además se utilizó el recurso humano de la empresa. Como técnica se utilizó la encuesta la misma que ayudo a canalizar de mejor manera los resultados obtenidos, es decir que esta ayudo a recolectar información que aportan significativamente al desarrollo de las posibles soluciones para esta análisis que se realizara

5.2.6.10.2. Fuentes de información

Las fuentes de información son la que ayudan a determinar la información necesaria para la

102

investigación o estudio.

5.2.6.10.2.1.

Primarias

Las fuentes primarias estuvieron dadas por la información recolectada en el lugar delos hechos a través de observación, encuestas y entrevistas con los miembros de la organización.

5.2.6.10.2.2.

Encuesta

Las encuestas se realizaron para la recopilación de información y así poder determinar la percepción y satisfacción de los clientes internos con la empresa.

La encuesta estuvo conformada por: preguntas de información que proporcionaron datos necesarios para el desarrollo de la investigación.

Esta fue personal, en la cual existían preguntas cerradas la muestra para la aplicación de la presente encuesta son los colaboradores de la empresa que son 36 empleados. En el Anexo N. 1 Se muestra el formato de la encuesta

103 5.2.6.10.3. Tabulación de los resultados

1. ¿Qué tiempo labora Ud. en Autolasa .?

Tabla N. 22 Tiempo de laborar en la empresa

Detalle 1 a 6 meses 7 a 12 meses Más de 1año Total

Frecuencia

Porcentaje

8 10 18 36

22% 28% 50% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Más de 1año 50%

1 a 6 meses 22%

7 a 12 meses 28%

Figura N. 39: Tiempo de laborar

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación La empresa tiene varios años en el mercado y se pudo constatar que el 50% de los empleados cuentan con más de un año laborando en la empresa el 28% de 7 a 12 meses y el 22% se encuentra laborando de a 6 meses; con los datos obtenidos se puede determinar que la empresa cuenta con una tendencia bien identificada sobre la rotación de personal ya que el 50% está laborando menos de un año.

104

¿El ambiente laboral de la empresa es?

Tabla N. 23 Ambiente Laboral

Detalle Excelente Bueno Regular Total

Frecuencia 4 25 7 36

Porcentaje 11% 69% 19% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Regular 19%

Excelente 11%

Bueno 70%

Figura N. 40: Ambiente Laboral

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

Según las encuestas realizadas el ambiente laboral de la empresa no es el más adecuado ya que el 70% solo lo considera bueno, el 19% dijo que regular y solo el 11% dijo que excelente, esto se presenta por varios factores en los que interviene la relación con los compañeros entre otros.

105 3.

¿Considera que su trabajo está bien remunerado?

Tabla N. 24 Remuneración

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 14 22 36

39% 61% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Si 39%

No 61%

Figura N. 41: Remuneración

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

En función a la pregunta sobre la remuneración que adquiere cada uno de los empleados de Autolasa se pudo interpretar que el 61% no está de acurdo con su remuneración, mientras que el 39% si está conforme con la remuneración adquirido, el mayor peso se los lleva el grupo de personas que no están de acuerdo con la remuneración adquirida.

106

4. ¿Recibe capacitación por parte de la empresa?

Tabla N. 25 Capacitación

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 75% 25% 100%

27 9 36

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 25%

Si 75%

Figura N. 42: Capacitación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 75% de los empleados de Autolasa si han recibido capacitación pero cabe destacar que estos son el personal del área operativo por las otras áreas se sienten reprimidas por ciertos beneficios que les otorga la empresa al personal operativo ya que el 25% no ha recibido capacitación

107

5. ¿Existe flexibilidad en los horarios de trabajo?

Tabla N. 26 Flexibilidad

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 27 9 36

75% 25% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 25%

Si 75%

Figura N. 43: Flexibilidad

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

En relación a los horarios en la empresa, los trabajadores respondieron que el 75% si tiene flexibilidad, y el 25% manifestó que no, como podemos notar es otro aspecto positivo que tiene la empresa, ya que permiten que sus colaboradores puedan hacer carrera profesional dentro de la empresa.

108

6 ¿Ud. cree que en Autolasa se brinda buena atención al cliente?

Tabla N. 27 Atención al cliente

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 22 14 36

61% 39% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 39% Si 61%

Figura N. 44: Atención al cliente

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

De acuerdo a todas las encuestas realizadas podemos observar que el 61% de los empleados de Autolasa existe una buena atención al cliente y el 39% indica que debe mejorar.

109

7. ¿Por qué piensa usted que los clientes prefieren otra distribuidora de Chevrolet para adquirir los mismos productos que ofrece Autolasa?

Tabla N. 28 Competencia

Detalle Por los precios bajos

Frecuencia

Por variedad de productos y servicios Por la atención diferenciada Por la forma de pago Por su ubicación Total

Porcentaje 42%

9 2 8 2 36

25% 6% 22% 6% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Por su ubicación 6% Por la forma de pago 22%

Por la atención diferenciada 5%

Por variedad de productos y servicios 25%

Por los precios bajos 42%

Figura N. 45: Competencia

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación El 42% coincide que los precios de Autolasa son económicos en relación al servicios que se presta dentro del local comercial, el 25 % manifestó que por las variedades de productos y servicios que se ofrece, el 22% dijo que por las formas de pago existentes y 6% por la ubicación.

110

8. ¿Tiene bien definidas sus funciones y responsabilidades?

Tabla N. 29 Funciones y responsabilidades

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 24 12 36

67% 33% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 33%

Si 67%

Figura N. 46: Funciones y responsabilidades

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación Se considera que el 67% del personal tiene bien definidas sus actividades y responsabilidades, esto se debe a que el Departamento de Recursos Humanos detalla en forma verbal el área de trabajo en la que se desenvolverá, y el 33% realiza actividades adicionales a su cargo.

111

9. ¿Se les proporciona de los implementos necesarios para la realización de su trabajo?

Tabla N. 30 Implementos necesarios

Detalle

Frecuencia

Si No Total

Porcentaje 28 8 36

78% 22% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 22%

Si 78%

Figura N. 47: Implementos necesarios

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 78% de los empleados considera que cuentan con todos los implementos necesarios para el buen desempeño de sus funciones como son vehículos, kit de repuestos originales, entre otros. Mientras que el 22% cree que debería mejorar en la adquisición de más repuestos que le permitan cumplir con sus obligaciones diarias y metas de la empresa.

112

10. ¿Recibe algún tipo de incentivo por parte de Autolasa.?

Tabla N. 31 Incentivos

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 21 15 36

58% 42% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

No 42% Si 58%

Figura N. 48: Incentivos

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 58% de los empleados están motivados económicamente por los incentivos de la empresa, y el 42% manifiestan que no reciben incentivos por la labor que realizan ya que pertenecen al área administrativa.

113

11. ¿Cree

usted que en su empresa existe buena comunicación entre jefes y

subordinados? Tabla N. 32 Comunicación

Detalle Si No Total

Frecuencia

Porcentaje 13 23 36

36% 64% 100%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Figura N. 49: Comunicación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Análisis e interpretación

El 64% está de acuerdo que no existe una buena comunicación entre jefes y subordinados, debido a que no existe la confianza necesaria para expresar sus ideas y opiniones, otra de las razones es la falta de procesos para llevar a cabo una actividad en las diferentes áreas de la empresa. Y el 36% manifiesta lo contrario a lo antes mencionado.

114

5.2.6.10.4. Resultados de la investigación

Tabla N. 33 Resumen de las encuestas Variable Opción 1 a 6 meses Tiempo de 7 a 12 meses laborar Más de 1año Excelente Ambiente de Bueno trabajo Regular Si Remuneración No Si Capacitación No Si Flexibilidad No Atención al Si cliente No Por los precios bajos Por variedad de productos y servicios Competencia Por la atención diferenciada Por la forma de pago Por su ubicación Si Funciones No Si Implementos No Si Incentivo No Si Comunicación No

Porcentaje Observación 22% 28% Existe un 50% de las personas que tiene más de un año en la empresa 50% 11% 69% el ambiente de trabajo no es el mejor y que el 69% dice que es Bueno 19% 39% El 61% de los empleados no están de acuerdo con la 61% remuneración percibida 75% El 75% de los empleados cuentan con capacitación 25% dentro de estos está el personal operativo 75% Para el personal operativo si existe flexibilidad en los 25% horarios de trabajo 61% 39% La atención al cliente es buena según los encuestados 42% 25%

6% 22% 6% 67% El 67% de los empleados conocen cuáles son sus 33% funciones 78% El 78% de los empleados cuenta con todos los 22% implemento necesario para el desarrollo del trabajo 58% El 58% de los encuestados manifiesta que si se siente 42% incentivado 36% El 64% de los empleados manifiesta que no existe 64% buena comunicación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.6.11.

La empresa se diferencia de la competencia directamente por los precios bajos que esta tiene

Fortalezas y Debilidades

5.2.6.11.1. Fortalezas

1. Soporte técnico y financiero de General Motors

115

2. Alianza estratégica con otros concesionarios 3. Aplicación informática 4. Capacidad de invertir los recursos 5. Pago a proveedores oportuno y a tiempo 6. Participación en el mercado automotor 7. Stock permanente de vehículos y repuestos 8. Precios competitivos 9. Infraestructura adecuada 10. Marca reconocida a nivel nacional

5.2.6.11.2. Debilidad

1. Baja comunicación entre áreas administrativas y operativas 2. Nulo control en las actividades logísticas de cobro y financieras 3. Ausencia de una planificación estratégica del área financiera 4. Constante cambio de directivos 5. Poca renovación de modelos 6. Falta de control interno 7. Inexistencia de un manual de procedimientos para el taller 8. Falta de análisis Financiero

116

9. Falta de un plan de mercadeo 10. Falta de indicadores de Gestión

5.2.6.11.3. Matriz de Evacuación de factores Internos

Tabla N. 34 Matriz EFI

COD

FORTALEZAS

PESP

CALIF.

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F 10

Soporte técnico y financiero de General Motors Alianza estratégica con otros concesionarios Aplicación informática Capacidad de invertir los recursos Pago a proveedores oportuno y a tiempo Participación en el mercado automotor Stock permanente de vehículos y repuestos Precios competitivos Infraestructura adecuada Marca reconocida a nivel nacional DEBILIDADES Baja comunicación entre áreas administrativas y operativas Nulo control en las actividades logísticas de cobro y financieras Ausencia de una planificación estratégica del área financiera Constante cambio de directivos Poca renovación de modelos Falta de control interno Inexistencia de un manual de procedimientos para el taller Falta de analisis Finanicero Falta de un plan de mercadeo Falta de indicadores de Gestión TOTAL

0,02 0,06 0,09 0,02 0,03 0,02 0,05 0,05 0,03 0,07

3 3 4 3 3 4 4 3 3 3

Subtotal PONDERADO 0,06 0,18 0,36 0,06 0,09 0,08 0,2 0,15 0,09 0,21

0,09

0,18

0,08

0,16

0,04

0,08

0,06 0,03 0,06

1 1 1

0,06 0,03 0,06

0,03

0,06

0,06 0,05 0,06

1 1 2

0,06 0,05 0,12 2,34

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

117

Se puede determinar a partir de esta matriz que las fortalezas cubren las debilidades ya que se encuentran por encima del promedio que es de 2,65% donde dentro de las fortalezas la de mayor peso ponderado es la de Stock permanente de vehículos y repuestos, así también el uso de las tecnologías para el desarrollo de las actividades en la empresa.

En la empresa existe una baja comunicación entre las áreas lo que provoca que exista desfases entre la orden de entrega y las ordenes de pedido, asi también se evidencia una ausencia de la planificación estratégica e el área financiera, lo que se puede contrarrestar con el soporte técnico y financiero que cuenta por parte de General Motors que es el principal proveedor, teniendo una participación alta en el mercado a nivel nacional, además en el concesionario existe un permanente stocks de vehículos y repuestos, asi como los precios competitivos.

Cabe destacar además que dentro de las debilidades los se encuentran los constantes cambios de directivos, la venta únicamente de una sola marca de vehículos, y la falta de control en las áreas más importantes de la empresa las áreas de logística y financiera. Por lo que se debe establecer estrategias que converjan a cada una de los componentes tanto del ambiente interno y externo, que pueden estar enmarcadas en el fortalecimiento del servicio, en el mejoramiento de los controles que se realizan.

118

5.2.6.11.4. Matriz FODA

Tabla N. 35

Análisis interno y externo de AUTOLASA FORTALEZAS Incursión en nuevos mercados. Mercado de flotas en expansión. Liquidez en el sistema financiero y disposición de las IFIS para otorgar crédito automotriz El poder de negociación por parte del cliente no existe (precios estandarizados a nivel nacional) AUTOLASA

OPORTUNIDADES Soporte técnico y financiero de General Motors Alianza estratégica con otros concesionarios Aplicación informática Capacidad de invertir los recursos Pago a proveedores oportuno y a tiempo Participación en el mercado automotor Stock permanente de vehículos y repuestos Precios competitivos Infraestructura adecuada Marca reconocida a nivel nacional AMENAZAS Baja comunicación entre áreas administrativas y operativas Nulo control en las actividades logísticas de cobro y financieras Ausencia de una planificación estratégica del área financiera Constante cambio de directivos Poca renovación de modelos Falta de control interno Inexistencia de un manual de procedimientos para el taller Falta de análisis Financiero Falta de un plan de mercadeo Falta de indicadores de Gestión

Atractivos planes de financiamiento

DEBILIDADES Competencia agresiva de otras marcas en el sector. Arancel escalonado de piezas para automotores en función del precio. Incremento en el impuesto a la salida de capitales. Ingreso de nuevas marcas asiáticas al mercado (competidores). Lenta capacidad de reacción del proveedor frente a la falta de stock. Políticas de importación restrictivas

Planes de Expansión a nivel Nacional Publicidad a nivel nacional por parte de la Restricción vehicular empresa Importación de otras marcas a bajo Demanda creciente en el mercado precio Incremento de los insumos para los Participación en ferias y eventos vehículos Convenios y alianzas estratégicas con Políticas preventivas para el medio instituciones públicas y privadas para la ambiente. venta de los productos ESTRATÉGIAS FO ESTRATÉGIAS DO

Mejorar los controles que se Fortalecer el servicio de mantenimiento realizan tanto a las actividades en la empresa para brindar un servicios de como al personal con la finalidad de calidad mantener satisfecho al personal Rediseñar la el proceso del servicio del Capacitar al personal de la empresa taller para mejorar la rentabilidad en el primer semestre

ESTRATÉGIAS FA

Crear un plan de Marketing con la finalidad de posicionarnos en el mercado

ESTRATÉGIAS DA

Establecer estrategias que ayuden al desarrollo empresarial

Incrementar los mantenimientos Mejorar el proceso de Venta de vehículos vehiculares de manera intensiva en nuevos en el lapso de un año el primer año

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo.

119

Una vez definida la Misión de AUTOLASA, se inicia con el establecimiento de cómo se encuentra la empresa hoy. El análisis realizado se enfoca en los factores internos y externos de la empresa denominados FODA, mismo que se pudo obtener a través de toda la información recopilada en la investigación que se detalla en el capítulo dos y capítulo tres respectivamente, y de la lluvia de ideas realizadas con el Gerente técnico, así como del Gerente Financiero.

Dentro del Análisis FODA se establecieron estrategias que ayudaran al desarrollo de la empresa y a mejorar la rentabilidad que es los que los propietarios de la empresa desean lograr en el mediano plazo.

5.2.7. Implantación de la estrategia

5.2.7.1.

Objetivos a Largo Plazo

•

Incrementar los ingresos en un 3% en el lapso de 24 meses.

•

Disminuir la rotación del personal en un 50% en el lapso de 2 años.

•

Incrementar la participación del mercado en un 10% en el lapso de 3 años.

120

5.2.7.2.

Objetivos a Corto Plazo

1. Incrementar el nivel de facturación un 8% anual. 2. Rediseñar la el proceso del servicio del taller para mejorar la rentabilidad en el lapso de un año 3. Mejorar el proceso de Venta de vehículos nuevos en el lapso de un año 4. Capacitar al personal de la empresa en el primer semestre 5. Creación de un programa de motivación 6. Incrementar los mantenimientos vehiculares de manera intensiva en el primer año 7. Realizar campañas de publicidad agresivas alineadas a la competencia en el primer semestre

5.2.7.3.

Jerarquización de Objetivos

5.2.7.4.

Primer Objetivo a Largo Plazo

Incrementar los ingresos en un 3% en el lapso de 24 meses.

121

•

Objetivos Corto Plazo

•

Incrementar el nivel de facturación un 8% anual.

•

Incrementar los mantenimientos vehiculares de manera intensiva en el primer año

5.2.7.5.

Segundo Objetivo a Largo Plazo

Disminuir la rotación del personal en un 50% en el lapso de 2 años.

•

Objetivos Corto Plazo

•

Capacitar al personal de la empresa en el primer semestre

•

Creación de un programa de motivación

•

Definir una estructura para la administración de cartera vencida en el lapso de seis meses

5.2.7.6.

Tercer Objetivo a Largo Plazo

Incrementar la participación del mercado en un 10% en el lapso de 3 años.

122

•

Objetivos Corto Plazo

•

Mejorar el proceso de Venta de vehículos nuevos en el lapso de un año

•

Rediseñar la el proceso del servicio del taller para mejorar la rentabilidad en el lapso de un año

•

Realizar campañas de publicidad agresivas alineadas a la competencia en el primer semestre

5.2.8. Selección y diseño de Estrategias para AUTOLASA

5.2.8.1.

Primer Objetivo a Largo Plazo

Incrementar los ingresos en un 3% en el lapso de 24 meses.

5.2.8.2.

Estrategia: Desarrollar un Marketing Mix

Se estableció la estrategia de desarrollar el Marketing Mix con la finalidad de mejorar las ventas ya que según las encuestas no todos conocen a la empresa y los servicios que presta tales como el de talleres y repuestos. Por lo que se realizara una estrategia de diferenciación

123

la cual estará contenida por los siguientes eleme

AUTOLASA

PRODUCTO

Automóviles

PRECIO

Automóviles

-Spark

PLAZA

PROMOCIÓN

Sector

Vallas y

Publico 54%

pancartas en

-Aveo Emotion

Desde $10599

Venta directa

todos los

-Aveo Family

Hasta$18040

especialmente

puntos de

en camiones.

Quevedo.

Sector

Publicidad en

Privado 46%

radio y

-Sail -Cruze

Todo Terreno

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El 85% de los

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convenios de

Figura N. 50: Recomendación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Además se promocionara lo referente a los talleres mecánicos con los que cuenta la empresa

124

por lo que se publicará por prensa escrita y hablada de la zona de Quevedo.

A continuación se muestra los afiches para la promoción de los productos de la Concesionaria

Figura N. 51: Recomendación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Figura N. 52: Recomendación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

125

COD. PROCED

PROCEDIMIENTO

RESULTADO DEL PROCEDIMIENTO

PGC-VV-101

Venta y la negociación

Que el vehículo nuevo vendido esté debidamente legalizado y soportado en los archivos de la empresa Venta efectiva de vehículos con información técnica precisa y suficiente. Demostraciones de producto agradables memorables. Pedidos claros que se reflejan la decisión del cliente y las condiciones financieras convenidas.

PGC-VV-102

Matrícula del vehículo

Vehículos legalizados al nuevo propietario acatando normas y reglamentos vigentes de la legislación.

PGC-VV-103

Inspección final del vehículo y cita para la entrega

Vehículos en perfectas condiciones, reduciendo el número de retornos por detalles de inconformidad.

PGC-VV-104

Entrega de administrativa de vehículo Presentación del vehículo (Entrega física del vehículo).

Vehículos entregados en óptimas condiciones cumpliendo con la expectativa del cliente.

PGC-VV-105

Gestión de Inventarios

Alta rotación de inventarios. Disponibilidad de vehículos nuevos para entrega inmediata cuando se requiera con las especificaciones solicitadas por los clientes.

Figura N. 53: Proceso de Venta de Vehículo

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

RESULTADO DEL PROCESO Vehículos nuevos entregados al cliente de manera que satisfaga su expectativa y tenga una excelente experiencia que le motive y entusiasme. Venta de vehículos conforme a normas con Información actualizada confiable y transparente.

PROCESO

VENTA DE VEHÍCULO

PGCC-VV-100

COD PROC

126

PGC-VV-151

Recepción de vehículos

PGC-VV-152

Instalación de accesorios

PGC-VV-153

Alistamiento mecánico

PGC-VV-154

Embellecimiento del vehículo

PGC-VV-155

Traslado de vehículos

PGC-VV-156

PGC-VV-157

detalles de no calidad en el ingreso, con cobro a GM Colmotores. Vehículos con accesorios adecuados debidamente instalados en perfecto funcionamiento. Vehículos funcionando en óptimas condiciones esperadas por el cliente. Vehículos embellecidos disponibles para exhibiciones y/o entrega al cliente. Disponibilidad de los vehículos nuevos donde sean requeridos en óptimas condiciones de funcionamiento. Tramite oportuno de los reportes de datos o fallas disminuyendo los

lámina y pintura

gastos del área.

Control de calidad

RESULTADO DEL PROCESO

Disminuir los costos de aislamiento verificando cuidadosamente los

Reparaciones mecánicas o de

Figura N. 54: Recomendación Subprocesos de alistamiento

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

RESULTADO DEL PROCEDIMIENTO

Minimizar los retornos de alistamiento y mejorar en el cumplimiento de las entregas al cliente.

imagen de un vehículo de calidad a un buen costo.

PROCEDIMIENTO

oportuna para satisfacción del cliente y conservar la

PROCESO

COD. PROCED

Vehículos preparados y embellecidos para su entrega

PROC

SUB PROCESOS DE ALISTAMIENTO

SUB

PGCC-VV-150

COD

127

5.2.8.3.

Segundo Objetivo a Largo Plazo

Disminuir la rotación del personal en un 50% en el lapso de 2 años.

5.2.8.4.

Estrategia: Desarrollar un programa de capacitación

El programa de capacitación incluye tres áreas que se han considerado principales para el efecto. Estas son:

Área Técnica: En la parte técnica existen algunos parámetros de cumplimiento con la empresa, especialmente en el manejo de los equipos y ciertos aspectos en el software utilizado para el mantenimiento de los vehículos, ya que es variado y está diseñado para conectarse en red con las diferentes plantas en las que se realizan los trabajos. El software se actualiza cada año por lo que se requiere de una constante capacitación de los técnicos para garantizar un correcto funcionamiento y coordinación de las interfaces entre el PLC (computador principal) y el usuario. El software permite observar y controlar desde el PLC las señales de entrada y salida que llegan desde los instrumentos ubicados en cada línea de revisión vehicular.

128

El proyecto de capacitación integral

en los sistemas de prueba para vehículos se

caracterizará por ser constante y estar en función de los avances tecnológicos internacionales. Contará con la participación del recurso humano del área técnica de la empresa, por lo tanto se utilizará las siguientes estrategias:

•

Identificación de los temas y cursos que abarquen la totalidad del funcionamiento del nuevo software que permita brindar un conocimiento completo al personal técnico.

•

Diseño de un cronograma anual que permita una capacitación constante en función de los avances tecnológicos, principalmente aquellos relacionados con el software.

•

Dictar seminarios de actualización para los clientes, debido a las innovaciones tecnológicas que se dan en los sistemas anualmente

Para garantizar el cumplimiento de las estrategias, se diseñan las siguientes políticas que delinearán la toma de decisiones del proyecto:

•

El programa de entrenamiento deberá ser integral, tanto para el software de los equipos como para los sistemas mecánicos que éstos utilizan.

129

•

El personal técnico capacitado en la fábrica deberá compartir los nuevos conocimientos adquiridos con los asistentes y responsables del servicio post-venta.

•

Los gastos de la capacitación en el exterior son considerados como una inversión, por tanto, el personal involucrado se comprometerá a prestar sus servicios profesionales por al menos una años después del mencionado entrenamiento.

•

La selección del personal a ser capacitado será en función de su desempeño dentro del equipo de trabajo. El gerente técnico deberá ser el responsable de realizar la selección, con la aprobación final de la Gerencia. El curso de capacitación propuesto para el área se sintetiza en el siguiente cuadro:

CURSO DE CAPACITACIÓN INTEGRAL EN LOS SISTEMAS DE PRUEBA PARA VEHÍCULOS (Área técnica) PARTICIPANTES: Área Técnica: Gerente Técnico y técnicos CONTENIDO DEL CURSO: Los temas a tratar se enfocará en lo siguiente: - Manejo de los equipos - Instalación y pruebas iniciales en equipos nuevos - Mantenimiento preventivo - Mantenimiento correctivo - Software Eurosystem y bases de datos - Sistema de Calibración - Actualización anual del sistema DURACIÓN: 15 días PERIOCIDAD: Anual COSTO: $ 5,000.00 FINANCIAMIENTO: El costo del curso de capacitación y gastos de hospedaje es cubierto por la Empresa. Figura N. 55: Curso de Capacitación

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

130

Área Comercial: En el área comercial existen algunos aspectos que requieren de capacitación y actualizaciones constantes. En este sentido, al manejar los convenios con el proveedor, es primordial tener un pleno conocimiento en el tema. A su vez los clientes son la parte más importante de la empresa, por lo que el entrenamiento en ventas y servicio postventa es preponderante para la organización, donde también se coordina con el área técnica, por las características propias de los equipos.

Una adecuada capacitación dentro del área comercial implica desarrollar las siguientes estrategias:

•

Implementación de procedimientos para las importaciones desde Alemania, coordinando con el departamento de envíos de la fábrica.

•

Identificación de técnicas para venta de equipos de diagnóstico automotriz

•

Implementación de un plan anual de ventas a partir del cual se pueda elaborar un presupuesto aproximado de los ingresos.

•

El reclutamiento del personal de ventas deberá incluir un proceso de selección previo a la contratación definitiva.

•

Una vez contratado el personal de ventas deberá ser evaluado periódicamente tanto

131

por el Gerente Comercial como por el Gerente Técnico

•

La proyección de ventas de la empresa deberá segmentarse según el tipo de clientes: a) Clientes particulares y b) Proyectos de Revisión Vehicular.

El curso de capacitación propuesto para el área se sintetiza en el siguiente cuadro:

CURSO DE CAPACITACIÓN PARA EL AREA COMERCIAL PARTICIPANTES: Gerente Comercial, Asistentes comerciales y Gerente General CONTENIDO DEL CURSO: Los temas a tratar son: - Partidas Arancelarias de los equipos - Procesos de aduana: documentos de preembarque e inspección - Marketing para equipos de diagnóstico automotriz - Técnicas de venta para el cliente final - Presupuestos de venta DURANCION: 8 días PERIOCIDAD: Anual COSTO: $ 3,000.00 FINANCIAMIENTO: A cargo de la empresa Figura N. 56: Curso de Capacitación Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Área Comercial:: Se refiere a la capacitación para el personal de la empresa en general, son cursos dirigidos a elevar el autoestima de la gente topando temas de motivación, relaciones humanas, servicio al cliente, entre otros. A su vez, se consideran también todas aquellas actividades de capacitación dirigidas hacia los asistentes. Por ejemplo, los cursos dictados por

132

los gerentes de área y que por lo general se coordinan internamente, sin necesidad de contratar a empresas o personas ajenas a la organización, que significan incrementos innecesarios de costos.

Teniendo como objetivo General : Identificar temas motivacionales y de instrucción general que requiere el personal de la organización para impartirlos internamente a través de los conocimientos adquiridos por los gerentes de cada área.

Y como objetivo especifico: Diseñar programas de motivación que incentiven al personal de la empresa a trabajar en equipo, en busca de metas comunes, Resaltar el aspecto humano de la empresa tomando en cuenta las buenas relaciones interpersonales que deben tener todos los integrantes de cada área.

Las estrategias que se pueden utilizar son las siguientes:

•

Elaboración de planes de motivación para todos los integrantes de la organización

•

Coordinación de actividades de integración, como paseos o eventos sociales

133

•

Realizar un “feedback” hacia los superiores inmediatos y conversar personalmente al respecto

•

Incentivar al personal por su desempeño con bonos adicionales y reconocimientos especiales por parte de los principales ejecutivos de la empresa.

Y las políticas que se utilizaran son:

•

Se realizará evaluaciones semestrales de rendimiento laboral a todo el personal

•

Los conflictos internos deberán ser evitados por los gerentes de área, de manera que no afecten a las operaciones normales de la organización

•

En las actividades grupales deberán integrarse todos los miembros de la empresa, sin divisiones por área

•

Los paseos y eventos sociales que se lleven a cabo deberán realizarse semestralmente.

5.2.8.5.

Tercer Objetivo a Largo Plazo

Incrementar la participación del mercado en un 10% en el lapso de 3 años.

134

5.2.8.6.

Estrategia: Rediseñar el Taller

Algunas de las personas no conocen sobre el taller mecánico con el que cuenta la empresa por lo que se debe realizar una estrategia para la atención al cliente sea más adecuada y se disminuyan las falencias más notables ya que los resultados obtenidos han sido muy lejanos a los objetivos, existen constantes quejas que dan la gente que acude al mantenimiento de los mismos. A continuación se muestra un circulo de procesos que encierran al cliente como el inicio y el fin del proceso Cliente RECEPCIÓN

DISTRIBUCIÓN

REPARACIÓN

(Asesores)

(Jefe de taller)

(Técnicos)

AUDITORÍA

AUDITORÍA DE

CLIENTE

CALIDAD

LIMPIEZA DEL ENTREGA

AISLAMIENTO VEHÍCULO

(Asesores)

Figura N. 57: Rediseño del proceso

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

A continuación se muestra las el flujograma del proceso para dar el servicio adecuadamente en el concesionario. Para que no existan tiempos muertos y sea más eficiente el proceso para

135

el mantenimiento y así incrementar el número de clientes.

INICIO

LLEGADA DEL VEHÍCULO

RECEPCIÓN DE VEHÍCULO Y CREACIÓN DE TRABAJO (Asesor)

DISTRIBUCIÓN DE LOS VEHÍCULOS (Jefe de taller)

PROCESO DE MANTENIMIENTO REPARACIÓN DE VEHÍCULO

CONTROL DE CALIDAD (Prueba de ruta)

LAVADO DEL VEHÍCULO

VERIFICACIÓN DE TRABAJO Y AISLAMIENTO DEL VEHÍCULO (Asesor, Jefe de taller)

ENTREGA DE VEHÍCULO (Asesor)

Figura N. 58: Rediseño del proceso Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.8.7.

Programa operativo Anual

A continuación se muestra el Poa para el presente proyecto.

136 RESPONSABLE N.

OBJETIVO A CORTO PLAZO

ACTIVIDADES

SUBACTIVIDADES

Llegar a acuerdos en radio y Televisión Mejorar las ventas en los talleres Rediseñar la el proceso del servicio del Crear un flujograma de Realizar un levantamiento de la 2 taller para mejorar la rentabilidad en el procesos para el área de información de las actuales talleres lapso de un año actividades Crear un macroproseco y Levantamiento de la información Mejorar el proceso de Venta de 3 subproceso para el área Constatación de la información vehículos nuevos en el lapso de un 1

Incrementar el nivel de facturación un 8% anual.

Crear programas de Publicidad

Crear un programa de Capacitar al personal de la empresa en capacitación para todas el primer semestre las áreas de la empresa

Contratar a motivadores específicamente a las áreas que tiene atención directa con los clientes Incentivar al personal de Incrementar los mantenimientos ventas para que hagan 6 vehiculares de manera innovadora en hincapié en el uso de los el primer año talleres Realizar campañas de publicidad Llegar a los lugares mas 7 agresivas alineadas a la competencia recónditos de la ciudad en el primer semestre Creación de un programa de 5 motivación

Figura N. 59: POA

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

RECURSO HUMANO Gerente Gerente Gerente Gerente

INDICADORES ((VENTAS AÑO ACTUALVENTAS AÑO ANTERIOR)/VENTAS AÑO N. de clientes Proyectados/ N. de clientes Actuales Tiempo del proceso histórico / Tiempo en el proceso actual NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES /TOTAL DE CLIENTES x100. EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL DE EMPLEADOS *100

TIEMPO DE EJECUCION 2 Semanas 1 Semana 2 Semanas 3 Semanas 4 Semanas

Grupos de foros para determinar el nivel de aceptación de los empleados

Gerente

Realizar acciones para que todos los miembros de la organización pueda ser participe de la empresa

Gerente

PERSONAL MOTIVADO / TOTAL PERSONAL

2 Semanas

Promoción de los mantenimientos que ofrece la empresa

Gerente

N. de Mantenimientos / total de Clientes

2 Semanas

Realizar volantees en lugares específicos

Gerente

Presupuesto de publicidad histórico / Presupuesto de Publicidad actual

1 Semana

3 Semanas 1 Semana

FER

DIAGRAMA DE GANTT 2013 MAR ABR MAY

JUN

137 PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL PEDI

OBJETIVO ESTRATEGICO A LARGO PLAZO

ESTRATEGIA

METAS

DEPARTAMENTO

EMPRESA PUBLICITARIA

CREACION DE UNA IMAGEN CORPORTIVA

• Incrementar los ingresos en un 3% en el lapso de 24 meses.

HUMANO

POTENCIAR LAS VENTAS

RESPONSABLE

INDICADORES

GERENTE (VENTAS DEL AÑO ACTUAL - VENTAS DEL AÑO ANTERIOR)/VENTAS DEL AÑO ANTERIOR *100

AREA DE COMERCIALIZACION

DESARROLLAR UN MARKETING MIX

ADMINISTRADOR

GERENTE

CREAR UN LOGOTIPO

EMPRESA DE PUBLICIDAD "ARTE 7"

GERENTE

EMPRESA DE CAPACITACION / ADMINISTRADOR

GERENTE

ADMINISTRADOR

GERENTE

DESARROLLAR UN PROGRAMA DE CPACITACION EN EL AREA TECNICA 2

CREAR FIDELIDAD DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA

• Disminuir la rotación del personal en un 50% en el lapso de 2 años.

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

(NUMERO DE EMPLEADOS COMPROMETIDOS / TOTAL DEL PERSONAL)*100

DESARROLLAR UN PROGRAMA DE CPACITACION EN EL AREA DE COMERCIALIZACIÓN

CREACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS • Incrementar la participación del 3 mercado en un 10% en el lapso de 3 años.

INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES REDISEÑO DEL TALLER

Figura N. 60: PEDI

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

(NUMERO DE RENUNCIAS AL AÑO/ TOTAL DEL PERSONAL)*100 EMPRESA DE CAPACITACION

GERENTE

138

5.2.8.8.

Presupuesto

Tabla N. 36 Presupuesto N.

ESTRATEGIAS

Incrementar el nivel 1 de facturación un 8% anual. Rediseñar la el proceso del servicio 2 del taller para mejorar la rentabilidad en el lapso de un año Mejorar el proceso de Venta de vehículos 3 nuevos en el lapso de un año Capacitar al personal 4 de la empresa en el primer semestre Creación de un 5 programa de motivación Incrementar los mantenimientos 6 vehiculares de manera innovadora en el primer año Realizar campañas de publicidad agresivas 7 alineadas a la competencia en el primer semestre Total Gastos Plan Estratégico

VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE LA LA LA LA LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA 1.580,00

1.581,08

1.582,16

1.583,24

1.584,32

800,00

801,08

802,16

803,24

804,32

400,00

401,08

402,16

403,24

404,32

8.000,00

8.001,08

8.002,16

8.003,24

8.004,32

3.000,00

3.001,08

3.002,16

3.003,24

3.004,32

1.200,00

1.201,08

1.202,16

1.203,24

1.204,32

1.100,00

1.101,08

1.102,16

1.103,24

1.104,32

16.080,00

16.087,56

16.095,12

16.102,68

16.110,24

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

Dentro del Presupuesto para la planificación estratégica se encuentra que los primeros 5 años se gastara un total de 16. 110,24. Esto con la finalidad de mantener un buen nivel de ventas, adecuado nivel de rotación del Recurso Humano y alto nivel de aceptación en el mercado.

139

5.2.9. Evaluación de la Estrategia

La evaluación de la estrategia se la medirá en función de los resultados que se obtendrán a nivel financiero en los próximos 5 años, puesto que la finalidad de toda empresa es obtener rentabilidad por lo que se realiza análisis financieros en función de los datos históricos y con los supuestos planteados en los objetivos a largo plazo.

Dentro de los instrumentos de evaluación que se utilizaran se encuentran los siguientes:

•

Estados de Resultados.

•

Flujo de Caja.

•

Valor Actual Neto (VAN).

•

Tasa Interna de Retorno (TIR).

5.2.9.1.

Estado de Resultados.

Según Sarmiento Rubén en su libro de “Contabilidad General” p. 285 dice que el estado de resultados es el que determina la utilidad o pérdida de un ejercicio económico, como resultado de los ingresos y gastos; en base a este estado, se puede medir el rendimiento económico que ha generado la actividad de la empresa.

140

En el cuadro siguiente se muestra el estado de resultados para el presente proyecto.

Tabla N. 37 Estado de resultados Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

4,834%

Ventas Totales

629518,20

678457,72

695558,58

710890,47

724037,74

(-) Costos de Producción

154282,00

160725,08

167479,63

153565,55

160988,91

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

475236,21

517732,64

528078,95

557324,92

563048,83

Gastos de Administración

29409,61

30773,56

32203,44

33228,44

34799,90

Gastos de Ventas

4350,00

3721,61

3901,51

4090,11

4287,82

UTILIDAD OPERACIONAL

441476,59

483237,47

491974,00

520006,37

523961,11

Gastos Financieros

10124,69

8458,02

6628,84

4621,32

2418,07

UTILIDAD DEL EJERCICIO

431351,90

474779,45

485345,16

515385,05

521543,04

15 % Participación Laboral

64702,78

71216,92

72801,77

77307,76

78231,46

UTILIDAD DESPUÉS DE PART.

366649,11

403562,54

412543,38

438077,29

443311,58

25% Impuesto a la Renta

91662,28

100890,63

103135,85

109519,32

110827,90

274.986,84

302.671,90

309.407,54

328.557,97

332.483,69

INGRESOS

Tasa de inflación promedio

GASTOS DE OPERACIÓN

UTILIDAD NETA

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

En el primer año la empresa obtendrá un crecimiento y utilidades; que llega a un rubro de 274.986.84, luego en el segundo año 3020.671.90 hasta llegar a los 332.483.69

5.2.9.2.

Costo Promedio Ponderado de Capital.

La tasa de descuento para un proyecto de inversión se denomina TMAR que es la Tasa Mínima Aceptable de Rentabilidad para el inversionista. La TMAR tiene dos componentes:

141



Costo del capital (del inversionista y del Banco)



Nivel de riesgo (expresado en una tasa)

Tabla N. 38 Costo promedio de capital Indicador

Tasa

CPPC

9,30%

Riesgo Pais

4,58%

Inflación

4,89%

Tasa de Descuento

18,77

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

5.2.9.3.

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Se denomina TIR de un proyecto a “la tasa de descuento que hace su valor actual neto igual a cero”. Se trata, por tanto, de una medida de la rentabilidad relativa de una inversión.

Tabla N. 39 Tasa Interna de retorno Flujo de Fondos Capital de Operación Inversión Diferida Inversión Fija

-36.969,21 -1.975,00 -74.898,80

Intereses Pagados

-10.124,69

-8.458,02

-6.628,84

-4.621,32

-2.418,07

Participación de Trabajadores

-64.702,78

-71.216,92

-72.801,77

-77.307,76

Impuesto a la Renta

-91.662,28

-100.890,63

-103.135,85

-109.519,32

463.665,63 505.426,51

514.163,04

520.726,27

524.681,01

Flujo Operacional (ingresos - egresos) Capital de Operación

36.969,21

Valor de desecho Flujo Neto (precios constantes) Flujo Neto Acumulado TIR

8.866,88 113.843,01 113.843,01 376,87%

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

453.540,94 340.603,43

335.426,65

339.697,93 680.301,35 1.015.728,00

340.167,33

381.271,95

1.355.895,33 1.737.167,28

142 5.2.9.4.

Valor actual neto (VAN).

El VAN de un proyecto de inversión, se define como “la suma actualizada de los flujos de caja que esperamos genere a lo largo de su vida”. Es decir, es igual a “la diferencia entre el valor actual de sus cobros y el valor actual de sus pagos”. Se trata, por tanto, de una medida de la rentabilidad absoluta de una inversión.

Tabla N. 40 Valor Actual Neto

Periodo

Flujo Neto Acumulado

0 1 2 3 4 5

VAN (1 TD) Flujo Neto Actualizado

-113.843,01 339.697,93 680.301,35 1.015.728,00 1.355.895,33 1.737.167,28 VAN

-113.843,01 286.023,20 482.300,88 606.320,86 681.490,19 735.162,67 $ 2.677.454,77

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

El VAN del proyecto presenta un resultado positivo que corresponde a $ 2.677454.77 USD, por lo que se considera que el proyecto cubrirá el costo promedio ponderado de capital y su inversión inicial

5.2.9.5.

Razón Beneficio / Costo.

La relación Beneficio / costo, está representada por la relación entre los Ingresos sobre los Egresos.

El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica

143

que:

•

B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable.

•

B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente.

•

B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable.

Tabla N. 41 Periodo de Recuperación

Periodo

VAN TD)

Flujo Neto Acumulada

(17,05% Flujo Neto Actualizado

-113.843,01

339.697,93

286.023,20

680.301,35

482.300,88

606.320,86

1.015.728,00 1.355.895,33

1.737.167,28

735.162,67

681.490,19

VAN Relación Beneficio / Costo =

2.677.454,77 Valor Actual Neto Inversión 2.677.454,77 113.843,01

Relacion Beneficio / Costo =

23,52

Fuente: Autolasa, Investigación de Campo

La razón beneficio/costo es 23.52 lo que significa que por cada dólar invertido se obtendrá $ 22.52 USD, en los cinco años que se evaluó el proyecto. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

144

Conclusiones

Una vez analizado cada uno de los capítulos que forman la tesis se ha obtenido las siguientes conclusiones:



Al realizar el estudio del análisis situacional de la empresa Autolasa tenemos como resultado que dentro de las principales fortalezas se encuentran el stock permanente de vehículos y repuestos, los precios competitivos y una infraestructura adecuada y su amenaza principal es la crisis actual por la que no solo nuestro país está atravesando.



Dentro del ambiente externo se puede determinar que 74% de los encuestados se encuentran satisfechos con las instalaciones de la empresa, además los productos y servicios que vende Autolasa son considerados como vacas ya que incremento las ventas en el último año.



Dentro de las estrategias que se plantean se encuentra el fortalecimiento de Autolasa a través de un desarrollo de Marketing asi como un programa de capacitación para el personal, y el rediseño de los procesos en el área de mantenimiento.

145



En el programa de operacional Anual se establecieron los objetivos a corto plazo con las actividades y subactividades los mismos que se realizaron en un periodo de 5 meses aproximadamente con un costo total en el quinto año de 16.110,24.

Recomendaciones



Se recomienda realizar una publicidad agresiva en la cual no solo se dé a conocer los servicios que brinda la empresa en la ciudad de Quevedo sino en todo el país, logrando así aprovechar las fortalezas que tiene el concesionario en el mercado competitivo.



Hacer un seguimiento de los resultados obtenidos para conocer las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción con los servicios que brinda Autolasa, realizando sondeos de mercado permanentes.



Capacitar continuamente al personal de servicio técnico post-venta, de manera que se actualicen constantemente en las innovaciones tecnológicas, lo cual permitirá ofrecer un servicio de valor agregado a todos y cada uno de los clientes de la empresa.

146



Para cubrir la demanda insatisfecha del sector es necesario no solo la inversión en publicidad sino la realización y participación de eventos que tengan que ver con la industria para dar a conocer los servicios a los clientes.



Aplicar las estrategias competitivas planteadas en el presente proyecto para el progreso de la empresa Autosla

147 REFERENCIAS

Bibliográficas

•

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Ecuador

cifras

(12

www.ecuadorencifras.gob.ec

Junio

2014).

Vehiculos

Obtenido

149 GLOSARIO

Concesionario: Establecimiento en el que se venden automóviles nuevos de una marca, habiendo recibido la autorización correspondiente por parte de la empresa fabricante de esa marca Repuestos: Un recambio, repuesto o refacción es una pieza que se utiliza para reemplazar las originales en máquinas que debido a su uso diario han sufrido deterioro o una avería. Por el contrario, los rodamientos y otros tipos de piezas son sustituidos una vez producida la avería, en forma imprevista. Taller: Establecimiento en el que se realizan trabajos artesanos o manuales. Planificación estratégica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Estrategias: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar, una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos, se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal. Plan de contingencia: es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo, presenta una estructura estratégica y operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas.

150

Cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. Foda: es la sigla usada para referirse a una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

151 ANEXOS ANEXO 1 1. ¿Qué tiempo labora Ud. en Autolasa .? 1 a 3 meses

____ 4 a 6 meses

9 a 12 meses

____ Más de 1año

_____ 7 a 9 meses _____ _____

2. ¿El ambiente laboral de la empresa es? Excelente

_____

Bueno

_____

Regular

_____

3. ¿Considera que su trabajo está bien remunerado? SI

_____

NO _____

4. ¿Recibe capacitación por parte de la empresa? SI _____

NO _____

5. ¿Existe flexibilidad en los horarios de trabajo? SI _____

NO _____

6 ¿Ud. cree que en Autolasa se brinda buena atención al cliente? SI _____

NO _____

7. ¿Por qué piensa usted que los clientes prefieren otra distribuidora de Chevrolet para adquirir los mismos productos que ofrece Autolasa .? Por los precios bajos

_____

Por variedad de productos

_____

Por la atención diferenciada

_____

Por la forma de pago

_____

Por su ubicación

_____

8. ¿Tiene bien definidas sus funciones y responsabilidades? SI _____

NO _____

9. ¿Se les proporciona de los implementos necesarios para la realización de su trabajo? SI _____

NO _____

10. ¿Recibe algún tipo de incentivo por parte de Autolasa.? SI _____

NO _____

11. ¿Cree usted que en su empresa existe buena comunicación entre jefes y subordinados? SI _____

NO _____

152

ANEXO 2 1. ¿Conoce usted qué productos comercializa Autolasa.? SI _____

NO_____

2. ¿Cree Ud. que las instalaciones de la empresa son las adecuadas para brindar un servicio óptimo al cliente? SI _____

NO _____

3. ¿Ha comprado antes en Autolasa? SI _____

NO _____

4. En términos generales ¿cómo calificaría la atención en Autolasa?: EXCELENTE

_____

MUY BUENO

_____

BUENO

_____

REGULAR

_____

MALA

_____

5. ¿El tiempo en él que lo atendieron para su criterio fue? EXCELENTE

_____

BUENO

_____

REGULAR

_____

6. Con relación a la persona que lo atendió favor indicar según escala, el grado de satisfacción en los siguientes aspectos: Cordialidad en el trato: EXCELENTE

_____

BUENO

_____

REGULAR

_____

7. El Ambiente ordenado y limpio: EXCELENTE

_____

BUENO

_____

REGULAR

_____

153 8. Respuesta a todas las inquietudes y disposición a escuchar necesidades: EXCELENTE

_____

BUENO

_____

REGULAR

_____

9. ¿Los precios de los productos que comercializa Autolasa le parecen?

Costosos _____ Normales ____

Económicos _____

10. ¿Por qué medio de comunicación se ha informado de los productos y servicios que ofrece Autolasa.? Televisión ____ Internet _____

Radio _____ Periódico

______

Ninguno ______

11. ¿Considera usted, que la ubicación de Autolasa es la adecuada? SI _____

NO _____

12. ¿Recomendaría nuestros servicios y productos a sus amigos y familiares? SI _____

NO _____