Análisis Prospectivo para Establecer los Escenarios Probabilísticos de la Empresa Simela S.A by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA ESTABLECER LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA SIMELA S.A LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA, PERIODO 2018 -2023.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero/a Comercial

Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autores: ANA MARÍA ARTEAGA ZAMBRANO HUGO FERNANDO BONIFAZ DUCHICELA

Director: MG. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA ESTABLECER LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA SIMELA S.A LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA, PERIODO 2018 -2023. Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: ANA MARÍA ARTEAGA ZAMBRANO HUGO FERNANDO BONIFAZ DUCHICELA

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f. _______________________

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR

f. _______________________

Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR

f. _______________________

Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

f. _______________________

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018

iii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotros, Ana María Arteaga Zambrano portadora de la cedula No. 230028638-8 y Hugo Fernando Bonifaz Duchicela portador de la cedula No. 172228083-9, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención de Grado de la carrera de Ingeniería Comercial, son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos, que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

_____________________________ Ana María Arteaga Zambrano CI. 2300286388

_____________________________ Hugo Fernando Bonifaz Duchicela CI. 172228083-9

RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como finalidad el desarrollo de un análisis prospectivo para la Sociedad Importadora de Equipos e Insumos Médicos y de Laboratorio “SIMELA S.A”, período 2018–2023, direccionado a establecer una herramienta administrativa que contribuya a mejorar la gestión de la empresa y la consecución de los objetivos multinivel. La organización requiere de un manual que le permita prever posibles acontecimientos en el entorno, y tener la capacidad de reacción para minimizar los riesgos. Para la obtención de información relevante, en el estudio se utilizó investigación aplicada, en base a un enfoque cuantitativo, al contener particularidades de carácter secuencial y probatorio. Al término del diagnóstico situacional se identificaron 31 factores internos y externos, los que fueron procesados en el software MIC-MAC, donde se identificaron 6 variables claves en el plano de influencias y dependencias; con respecto al programa MACTOR se establecieron 25 intervinientes, que fueron calificados en la matriz 2MAO, y de esta forma determinó las convergencias más importantes, en tanto que la matriz 3MAO refleja las divergencias entre los actores. En el método SMIC PROB EXPERT, se ingresan los resultados de las encuestas Delphi que fueron aplicadas a 123 expertos en el área de salud en el sector público - privado y a distribuidores de equipos médicos, para luego generar probabilidades simples y condicionales, además del histograma de extremums, que establece 64 escenarios futuribles para la organización, determinando el de mayor probabilidad de ocurrencia, situándose en primer lugar el escenario tendencial. Palabras claves: Herramienta administrativa, Desarrollo económico y social, Importaciones, Prospectiva.

ABSTRACT The purpose of the current titration work is to develop a prospective analysis for the "SIMELA SA" Laboratory and Medical Supplies and Laboratory Importing Company, period 2018-2023, aimed at establishing an administrative tool that contributes to improving the management of the company and the achievement of multilevel objectives. The organization requires a manual that allows it to foresee possible events in the environment and have the ability to react to minimize risks. In order to obtain relevant information, applied research was used in the study, based on a quantitative approach, as it contained sequential and probative characteristics. At the end of the situational diagnosis, 31 internal and external factors were identified, which were processed in the MIC-MAC software, where 6 key variables were identified in the plane of influences and dependencies; regarding the MACTOR program, 25 interveners were established, who were qualified in the 2MAO matrix, and in this way determined the most important convergences, while the 3MAO matrix reflects the divergences among the actors. In the SMIC PROB EXPERT method, the results of the Delphi surveys that were applied to 123 experts in the health area in the public - private sector and to distributors of medical equipment are entered, to then generate simple and conditional probabilities, in addition to the histogram of extremums, which establishes 64 scenarios for the organization, determining the one with the highest probability of occurrence, placing the trend scenario first.

Keywords: Administrative tool, Economic and social development, Imports, Prospective.

vi AGRADECIMIENTO A Dios por las bendiciones derramadas durante este periodo de preparación profesional, al Gerente de la Sociedad Importadora de Equipos e Insumos Médicos, SIMELA S.A (Ing. Estuardo Muñoz) quien, con su asesoría y apertura a la información y documentos de la empresa, nos permitió la consecución de nuestro proyecto. A nuestros padres por el apoyo económico y emocional que nos han dado, gracias a ellos por estar pendientes en cada detalle de nuestros días. Agradecemos especialmente al Mg. David Arias, por su paciencia, amabilidad y asesoría.

A los maestros que han contribuido enormemente a nuestra preparación

profesional. A nuestros compañeros de carrera, por las experiencias y los momentos compartidos.

Ana María Arteaga y Hugo Fernando Bonifaz.

vii DEDICATORIA A nuestros padres, por apoyarnos y motivarnos en los momentos difíciles, y hacer de este logro, un sueño compartido. A nuestra familia y amigos por apoyarnos y creer que lograríamos culminar esta etapa. A todos quienes tienen un sueño y les falta la motivación para realizarlos, dedicamos nuestro trabajo como ejemplo de que los sueños se cumplen, siempre y cuando se le brinde todo el esfuerzo, dedicación y disciplina.

Ana María Arteaga y Hugo Fernando Bonifaz.

viii ÍNDICE 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................2

2.1

Problema de investigación .................................................................................2

2.1.1

Pregunta del problema. .......................................................................................3

2.1.2

Preguntas de Investigación. ................................................................................3

2.2

Justificación de la investigación .........................................................................3

2.3

Objetivos de investigación .................................................................................4

2.3.1

Objetivo General. ...............................................................................................4

2.3.2

Objetivos Específicos. ........................................................................................4

MARCO REFERENCIAL .................................................................................5

3.1

Antecedentes ......................................................................................................5

3.2

Prospectiva .........................................................................................................6

3.3

Estratégica ..........................................................................................................7

3.4

Prospectiva Estratégica ......................................................................................7

3.5

Planificación estratégica por escenarios .............................................................7

3.6

Sociedad Anónima .............................................................................................7

3.7

Sector de la salud................................................................................................8

3.8

Líneas de comercialización ..............................................................................10

3.9

Modelo de Prospectiva Estratégica ..................................................................10

3.9.1

Diagnostico situacional. ...................................................................................12

ix 3.9.1.1

Análisis interno. ............................................................................................... 12

3.9.1.1.1

Análisis financiero. .......................................................................................... 12

3.9.1.1.2

Ciclo de vida del producto. .............................................................................. 12

3.9.1.1.3

Cadena de valor................................................................................................ 12

3.9.1.1.4

Mapa de procesos. ............................................................................................ 13

3.9.1.1.5

Estructura organizacional................................................................................. 13

3.9.1.2

Análisis Externo. .............................................................................................. 13

3.9.1.2.1

Macro ambiente. .............................................................................................. 13

3.9.1.2.1.1

Factores PESTEL. ............................................................................................ 13

3.9.1.2.2

Microambiente. ................................................................................................ 15

3.9.1.2.2.1

Fuerzas competitivas de Porter. ....................................................................... 15

3.9.1.3

Análisis FODA ................................................................................................. 16

3.9.1.3.1

Fortalezas ......................................................................................................... 17

3.9.1.3.2

Oportunidades. ................................................................................................. 17

3.9.1.3.3

Debilidades. ..................................................................................................... 17

3.9.1.3.4

Amenazas. ........................................................................................................ 17

3.9.2

Tendencias mundiales. .....................................................................................17

3.9.3

Árbol de competencias de Marc Giget. ............................................................17

3.9.4

Método MICMAC. ...........................................................................................18

3.9.4.1

Análisis estructural ........................................................................................... 18

3.9.4.1.1

Inventario de las variables ............................................................................... 18

x 3.9.4.1.2

Descripción de relaciones entre variables ........................................................ 18

3.9.4.1.2.1

Identificar variables claves o estratégicas. ....................................................... 18

3.9.5

Método MACTOR. ..........................................................................................19

3.9.5.1

Análisis de juego de actores. ............................................................................ 19

3.9.5.2

Matriz de actores por actores ........................................................................... 19

3.9.5.2.1

Plano de influencias y dependencias entre actores .......................................... 19

3.9.5.3

Matriz de Actores/objetivos 2MAO ................................................................. 20

3.9.5.4

Convergencia y divergencia entre actores. ....................................................... 20

3.9.6

Método SMIC PRO EXPERT. .........................................................................20

3.9.6.1

Encuesta Delphi................................................................................................ 20

3.9.6.2

Escenarios......................................................................................................... 20

3.9.6.3

Histograma de los extremums .......................................................................... 21

3.9.6.4

Árbol de pertinencia. ........................................................................................ 21

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN................................................22

4.1

Enfoque / Tipo de investigación.......................................................................22

4.1.1

Enfoque cuantitativo. .......................................................................................22

4.1.1.1

Investigación exploratoria ................................................................................ 22

4.1.1.2

Investigación descriptiva .................................................................................. 23

4.1.2

Enfoque cualitativo. .........................................................................................23

4.2

Población / Muestra ..........................................................................................23

4.2.1

Operacionalización de las variables. ................................................................25

xi 4.3

Técnicas e instrumentos de recogidas de datos ................................................25

4.3.1

Técnica cuantitativa..........................................................................................26

4.4

Técnicas de análisis de datos ............................................................................26

4.4.1

Diagnóstico situacional. ...................................................................................26

4.4.2

Análisis software MIC-MAC. ..........................................................................26

4.4.3

Análisis del software MACTOR. .....................................................................26

4.4.4

Análisis software SMIC PROB EXPERT. .......................................................27

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ......................................................................28

5.1

Diagnostico Situacional....................................................................................28

5.1.1

Análisis Interno. .............................................................................................28

5.1.1.1

Análisis financiero............................................................................................ 28

5.1.1.1.1

Análisis horizontal / vertical de balances......................................................... 31

5.1.1.1.1.1

Análisis horizontal. .......................................................................................... 31

5.1.1.1.1.2

Análisis vertical. .............................................................................................. 31

5.1.1.1.2

Razones financieras. ........................................................................................ 36

5.1.1.1.2.1

Razones de liquidez. ........................................................................................ 36

5.1.1.1.2.2

Razones de solvencia. ...................................................................................... 38

5.1.1.1.2.3

Razones de rotación. ........................................................................................ 38

5.1.1.1.2.4

Ciclo del efectivo. ............................................................................................ 41

5.1.1.1.3

Razones de rentabilidad. .................................................................................. 42

5.1.1.2

Ciclo de vida del producto. .............................................................................. 43

xii 5.1.1.3

Análisis de la cadena de valor. ......................................................................... 49

5.1.1.3.1

Actividades primarias. ..................................................................................... 51

5.1.1.3.2

Actividades de apoyo. ...................................................................................... 51

5.1.1.3.2.1

Logística de entrada. ........................................................................................ 51

5.1.1.3.2.2

Operaciones internas. ....................................................................................... 53

5.1.1.4

Mapa de procesos. ............................................................................................ 53

5.1.1.5

Estructura organizacional. ................................................................................ 55

5.1.1.5.1

Nivel directivo. ................................................................................................ 56

5.1.1.5.1.1

Junta directiva .................................................................................................. 56

5.1.1.5.2

Nivel asesor. ..................................................................................................... 56

5.1.1.5.3

Nivel operativo y funcional. ............................................................................ 56

5.1.1.6

Matriz Boston Consulting Group BCG. ........................................................... 57

5.1.2

Análisis externo. ...............................................................................................58

5.1.2.1

Macro ambiente. ............................................................................................... 58

5.1.2.1.1

Factores PESTEL. ............................................................................................ 58

5.1.2.1.1.1

Factor Político .................................................................................................. 58

5.1.2.1.1.2

Factor económico ............................................................................................. 61

5.1.2.1.1.3

Factor social ..................................................................................................... 63

5.1.2.1.1.4

Factor tecnológico ............................................................................................ 65

5.1.2.1.1.5

Factor legal....................................................................................................... 66

5.1.2.2

Microambiente. ................................................................................................ 68

xiii 5.1.2.2.1

Rivalidad entre competidores de la industria. .................................................. 68

5.1.2.2.2

Productos sustitutos. ........................................................................................ 69

5.1.2.2.3

Poder de negociación de los proveedores. ....................................................... 70

5.1.2.2.4

Poder de negociación con los clientes. ............................................................ 71

5.1.2.2.5

Ingreso de un nuevo competidor. ..................................................................... 73

5.2

Análisis FODA .................................................................................................73

5.2.1

Componentes internos. .....................................................................................73

5.2.1.1

Fortalezas. ........................................................................................................ 73

5.2.1.2

Debilidades. ...................................................................................................... 74

5.2.2

Componentes externos. ....................................................................................74

5.2.2.1

Oportunidades. ................................................................................................. 74

5.2.2.2

Amenazas. ........................................................................................................ 75

5.3

Tendencias Mundiales ......................................................................................76

5.4

Estudio prospectivo ..........................................................................................77

5.4.1

Variables estratégicas. ......................................................................................77

5.4.1.1

Factores de cambio. .......................................................................................... 77

5.4.1.1.1

Árbol de competencias de Marc Giget............................................................. 77

5.4.1.1.2

Cambios esperados para el futuro. ................................................................... 79

5.4.1.2

Lista de factores internos y externos. ............................................................... 79

5.4.1.2.1

Agrupación de los factores por familias. ......................................................... 80

5.4.1.2.2

Descripción de los factores. ............................................................................. 82

xiv 5.4.1.3

Análisis estructural con el Método MICMAC. ................................................ 86

5.4.1.3.1

Inventario de variables estratégicas. ................................................................ 86

5.4.1.3.2

Rotación de inventarios (RI). ........................................................................... 86

5.4.1.3.3

Rotación de inventarios (RI). ........................................................................... 86

5.4.1.3.4

Ciclo del efectivo (CE). ................................................................................... 86

5.4.1.3.5

Margen de utilidad (MU). ................................................................................ 86

5.4.1.3.6

Nivel de liquidez sin inventario, Prueba de ácido (NLI). ................................ 86

5.4.1.3.7

Nivel de endeudamiento, Sobreendeudamiento (NE). ..................................... 87

5.4.1.3.8

Estructura organizacional (EO)........................................................................ 87

5.4.1.3.9

Licencias de Importación (LI). ........................................................................ 87

5.4.1.3.10

Crecimiento del sector de la salud (CSS). ....................................................... 87

5.4.1.3.11

Líneas del portafolio de productos (LPP). ....................................................... 87

5.4.1.3.12

Participación del mercado (PM). ..................................................................... 87

5.4.1.3.13

Cobertura de distribución del mercado nacional (CDM). ................................ 87

5.4.1.3.14

Abastecimiento (ABT). .................................................................................... 87

5.4.1.3.15

Distribución y logística (DL). .......................................................................... 87

5.4.1.3.16

Servicio Post-venta (SPV). .............................................................................. 88

5.4.1.3.17

Precios Competitivos (PC). .............................................................................. 88

5.4.1.3.18

Tecnología vanguardista (TV). ........................................................................ 88

5.4.1.3.19

Riesgo de mercadería en tránsito (RMT). ........................................................ 88

5.4.1.3.20

Servicio al cliente (SC). ................................................................................... 88

xv 5.4.1.3.21

Planes de inversión pública en el sector de la salud (PIP). .............................. 88

5.4.1.3.22

Plataformas virtuales financieras (PVF). ......................................................... 88

5.4.1.3.23

Tasas arancelarias, Impuestos Aduaneros (TA). .............................................. 88

5.4.1.3.24

Red vial (RV). .................................................................................................. 88

5.4.1.3.25

Puntos de ventas (PV). ..................................................................................... 88

5.4.1.3.26

Canales de comunicación con clientes potenciales (CCP). ............................. 89

5.4.1.3.27

Inventario de Seguridad, Stock inmediato (IS). ............................................... 89

5.4.1.3.28

Capital de trabajo positivo (CTP). ................................................................... 89

5.4.1.3.29

Publicidad/Promoción de productos nuevos (PPN). ........................................ 89

5.4.1.3.30

Acreditación de carreras de medicina (ACM). ................................................ 89

5.4.1.3.31

Compras repetitivas, Portafolio de clientes (CR). ........................................... 89

5.4.1.3.32

Restricción de importaciones (RTM)............................................................... 89

5.4.1.3.33

Infraestructura propia (IPA). ............................................................................ 89

5.4.1.3.34

Descripción de relación entre las variables. ..................................................... 89

5.4.1.3.35

Variables estratégicas....................................................................................... 92

5.4.1.3.35.1

Análisis del sistema.......................................................................................... 92

5.4.1.4

Juego de actores con el método MACTOR. ..................................................... 94

5.4.1.4.1

Lista de actores. ............................................................................................... 94

5.4.1.4.2

Objetivos. ......................................................................................................... 95

5.4.1.4.3

Juego de actores. .............................................................................................. 97

5.4.1.4.4

Matriz de actores por actores. ........................................................................ 102

xvi 5.4.1.4.4.1

Plano de influencia y dependencias entre actores. ......................................... 103

5.4.1.4.4.2

Clasificación de actores. ................................................................................ 103

5.4.1.4.4.3

Gráfico de convergencia entre los actores de orden 3. .................................. 105

5.4.1.4.4.4

Gráfico de divergencia entre actores de orden 3. ........................................... 105

5.4.1.4.4.5

Matriz de Actores/objetivos 2MAO............................................................... 106

5.4.1.4.4.6

Histograma de implicación de los actores / objetivos 2MAO. ...................... 107

5.4.1.4.4.7

Histograma de la movilización de los actores / objetivos 3MAO. ................ 108

5.4.1.4.5

Histograma de relaciones de fuerza MMIDI. ................................................ 109

5.4.2

Escenarios con el Método SMIC PROB EXPERT. .......................................110

5.4.2.1

Eventos probabilísticos. ................................................................................. 110

5.4.2.1.1

Descripción de Expertos. ............................................................................... 110

5.4.2.1.2

Probabilidades Simples. ................................................................................. 111

5.4.2.1.3

Reparto de probabilidades condicionales positivas. ...................................... 114

5.4.2.1.3.1

Reparto de probabilidades condicionales negativas. ..................................... 129

5.4.2.1.4

Histograma de los extremums........................................................................ 145

5.4.2.1.4.1

Escenario Tendencial. .................................................................................... 146

5.4.2.1.4.2

Escenario Alternativo..................................................................................... 147

5.4.2.1.4.3

Escenario Apuesta. ......................................................................................... 147

5.4.2.2

Árbol de pertinencia. ...................................................................................... 149

5.4.2.2.1

Presupuesto. ................................................................................................... 154

CONCLUSIONES .........................................................................................157

xvii 7

RECOMENDACIONES ................................................................................159

LISTA DE REFERENCIAS ..........................................................................161

GLOSARIO DE TÃ&#x2030;RMINOS ........................................................................165

ANEXOS ........................................................................................................166

xviii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.

Operacionalidad de las variables ........................................................................... 25

Tabla 2.

Balance General Análisis vertical y horizontal ...................................................... 29

Tabla 3.

Estado de pérdidas y ganancias (Análisis vertical y horizontal)............................ 33

Tabla 4.

Estado de fuentes y usos ........................................................................................ 34

Tabla 5.

Razones financieras de liquidez ............................................................................. 36

Tabla 6.

Razones financieras de solvencia........................................................................... 38

Tabla 7.

Razones financieras de actividad o rotación .......................................................... 38

Tabla 8.

Razones financieras de rentabilidad....................................................................... 42

Tabla 9.

Línea de rehabilitación ........................................................................................... 43

Tabla 10. Línea de equipos médicos ..................................................................................... 44 Tabla 11. Línea de equipos hospitalarios .............................................................................. 45 Tabla 12. Equipos biológicos ................................................................................................ 46 Tabla 13. Línea instrumental ................................................................................................ 47 Tabla 14. Línea de laboratorio .............................................................................................. 48 Tabla 15. Línea de productos nuevos.................................................................................... 49 Tabla 16. Cargo de funciones del nivel directivo ................................................................. 56 Tabla 17. Cargo y funciones del nivel directivo ................................................................... 57 Tabla 18. Matriz Boston Consulting Group BCG................................................................. 57 Tabla 19. Factor Político ....................................................................................................... 58 Tabla 20. Factor Pestel Económico....................................................................................... 61

xix Tabla 21. Factor Pestel Social ............................................................................................... 63 Tabla 22. Factor Pestel Tecnológico ..................................................................................... 65 Tabla 23. Factor Pestel Legal ................................................................................................ 66 Tabla 24. Matriz rivalidad de competidores ......................................................................... 68 Tabla 25 Poder de negociación con proveedores .................................................................. 70 Tabla 26. Poder de negociación con proveedores nacionales ............................................... 71 Tabla 27. Matriz RVA (Razón del valor agregado) .............................................................. 72 Tabla 28. Ingreso de un nuevo competidor. .......................................................................... 73 Tabla 29. Tendencias mundiales ........................................................................................... 76 Tabla 30. Árbol de competencias de Marc Giget.................................................................. 77 Tabla 31. Cambios esperados para el futuro ......................................................................... 79 Tabla 32. Listado de factores ................................................................................................ 80 Tabla 33. Factores clasificados por familia .......................................................................... 81 Tabla 34. Descripción de los factores ................................................................................... 82 Tabla 35. Matriz de influencias directas ............................................................................... 90 Tabla 36. Lista de actores ..................................................................................................... 94 Tabla 37. Objetivos ............................................................................................................... 95 Tabla 38. Juego de actores de la variable de Distribución y logística .................................. 97 Tabla 39. Juego de actores de la variable de la rotación de inventario ................................. 98 Tabla 40. Juego de actores de la variable de Punto de venta ................................................ 99 Tabla 41. Juego de actores de la variable de Distribución y logística ................................ 100

xx Tabla 42. Juego de actores de la variable de Precios competitivos .................................... 101 Tabla 43. Matriz de actores por actores .............................................................................. 102 Tabla 44. Matriz de Actores/objetivos 2MAO.................................................................... 106 Tabla 45. Eventos PirobalĂsticas ......................................................................................... 110 Tabla 46. Probabilidades simples........................................................................................ 111 Tabla 47. Reparto de probabilidades condicionales negativas ........................................... 129 Tabla 48. Ă rbol de pertinencia ............................................................................................ 149 Tabla 49. Presupuesto ......................................................................................................... 154

xxi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.

Sistema de salud de Ecuador .................................................................................. 9

Figura 2.

Líneas de comercialización de la empresa SIMELA S.A .................................... 10

Figura 3.

Modelo de Prospectiva Estratégica ...................................................................... 11

Figura 4.

Segmentación del sector público y privado .......................................................... 24

Figura 5.

Razón corriente..................................................................................................... 36

Figura 6.

Razón de prueba de ácido. .................................................................................... 37

Figura 7.

Capital de trabajo.................................................................................................. 37

Figura 8.

Razón de deuda total. ........................................................................................... 38

Figura 9.

Rotación del inventario. ...................................................................................... 39

Figura 10. Rotación de cuentas por cobrar. .......................................................................... 40 Figura 11. Rotación de cuentas por pagar............................................................................. 40 Figura 12. Ciclo del efectivo................................................................................................. 41 Figura 13. Línea de rehabilitación. ....................................................................................... 43 Figura 14. Líneas de equipos médicos .................................................................................. 44 Figura 15. Línea de equipos hospitalarios. ........................................................................... 45 Figura 16. Línea de equipos biológicos. ............................................................................... 46 Figura 17. Línea de equipo instrumental. ............................................................................. 47 Figura 18. Línea de insumos de laboratorio ......................................................................... 48 Figura 19. Línea de productos nuevos. ................................................................................. 49 Figura 20. Cadena de valor. .................................................................................................. 50

xxii Figura 21. Distribución de la planta...................................................................................... 53 Figura 22. Mapa de procesos ................................................................................................ 54 Figura 23. Organigrama funcional. ....................................................................................... 55 Figura 24. Producto sustituto de la línea de equipos de rehabilitación................................. 69 Figura 25. Productos sustitutos de la línea instrumental ...................................................... 69 Figura 26. Productos sustitutos de la línea diagnóstico ........................................................ 70 Figura 27. Gráfico de la RVA ............................................................................................... 72 Figura 30. Mapa de influencias potenciales directas ............................................................ 92 Figura 31. Plano de influencia y dependencia entre actores ............................................... 103 Figura 32. Convergencia entre actores ............................................................................... 105 Figura 33. Gráfico de divergencia entre actores ................................................................. 105 Figura 34. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO .......... 107 Figura 35. Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO ........ 108 Figura 36. Histograma de relaciones de fuerza MMIDI ..................................................... 109 Figura 37. Reparto de probabilidades simples CDM .......................................................... 111 Figura 38. Reparto de probabilidades simples RI ............................................................... 112 Figura 39. Reparto de probabilidades simples PV .............................................................. 112 Figura 40. Reparto de probabilidades simples DL ............................................................. 113 Figura 41. Reparto de probabilidades simples PM ............................................................. 113 Figura 42. Reparto de probabilidades simples PC .............................................................. 114 Figura 43. Reparto de probabilidades simples CDM/RI..................................................... 114

xxiii Figura 44. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/PV ................... 115 Figura 45. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/DL ................... 115 Figura 46. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/PM ................... 116 Figura 47. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/PC .................... 116 Figura 48. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/CDM..................... 117 Figura 49. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/PV......................... 117 Figura 50. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/DL ........................ 118 Figura 51. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/PM ........................ 118 Figura 52. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/PC ......................... 119 Figura 53. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/DL ................... 119 Figura 54. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/RI......................... 120 Figura 55. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/DL ....................... 120 Figura 56. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/PM ....................... 121 Figura 57. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/PC ........................ 121 Figura 58. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/CDM ................... 122 Figura 59. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/RI ........................ 122 Figura 60. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/PV ....................... 123 Figura 61. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/PM....................... 123 Figura 62. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/PC ....................... 124 Figura 63. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/CDM ................... 124 Figura 64. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/RI ........................ 125

xxiv Figura 65. Reparto de las probabilidades condicionales de si realización PM/PV............. 125 Figura 66. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/DL....................... 126 Figura 67. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/PC ....................... 126 Figura 68. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/CDM .................... 127 Figura 69. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/RI ......................... 127 Figura 70. Reparto de probabilidades condicionales si realización DC/PV ....................... 128 Figura 71. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/DL ....................... 128 Figura 72. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/PM ....................... 129 Figura 73. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/RI .............. 129 Figura 74. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/PV ............. 130 Figura 75. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/DL ............. 130 Figura 76. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/PM ............. 131 Figura 77. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/PC.............. 131 Figura 78. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/CDM .............. 132 Figura 79. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/PV .................. 132 Figura 80. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/DL .................. 133 Figura 81. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/PM .................. 133 Figura 82. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/PC ................... 134 Figura 83. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/CDM ............. 134 Figura 84. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/CDM ............. 135 Figura 85. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/RI .................. 135

xxv Figura 86. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/DL ................. 136 Figura 87. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/PM ................. 136 Figura 88. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/PC.................. 137 Figura 89. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/CDM ............. 137 Figura 90. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/RI .................. 138 Figura 91. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/PV ................. 138 Figura 92. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/PM ................ 139 Figura 93. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/PC ................. 139 Figura 94. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/CDM ............. 140 Figura 95. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/RI .................. 140 Figura 96. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/PV ................. 141 Figura 97. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/DL ................ 141 Figura 98. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/PC ................. 142 Figura 99. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/DM ................ 142 Figura 100. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/RI ................... 143 Figura 101. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/PV................. 143 Figura 102. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/DL ................ 144 Figura 103. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/PM ................ 144 Figura 104. Histograma de extremums (Conjunto de expertos) ........................................... 146

xxvi Ă?NDICE DE ANEXOS Anexo 1. Entrevista a Gerente .............................................................................................. 166 Anexo 2. Formato encuesta Delphi ...................................................................................... 169

INTRODUCCIÓN

“SIMELA S.A” (Sociedad Importadora de Equipos e Insumos Médicos y de laboratorios), inicia sus operaciones en el año 2011, en la ciudad de Quito, a partir de una idea de emprendimiento por oportunidad, dada experiencia de sus fundadores en este sector, no se realizó un estudio técnico previo, lo cual se ha mantenido hasta la actualidad, en base a esto se propone la implementación de una herramienta administrativa (Análisis Prospectivo) a desarrollarse en el periodo 2018 - 2023. La empresa actualmente se dedica a la importación de equipos médicos, de diagnóstico y rehabilitación directamente desde las fábricas, dentro de su portafolio tiene 7 líneas de productos, comercializados en el mercado ecuatoriano, y que a través de una cadena de distribuidores buscan la rentabilidad mutua, enfocados en los grupos de interés. La investigación se desarrolla mediante un análisis exploratorio, descriptivo y documental, recabando información de instituciones públicas y privadas del sector de la salud, aplicando un tipo de muestreo probabilístico estratificado, con enfoque mixto, empleando encuesta al gerente de la organización y encuesta Delphi a un grupo de especialistas en el tema. El análisis estructural software MICMAC, se clasifican y seleccionan las variables de acuerdo a la correlación existente, entre el nivel de influencia y dependencia, posteriormente se plantean seis objetivos estratégicos a desarrollarse al término del estudio. El software MACTOR cumple con tres funciones esenciales: primero se ponderan las fuerzas de relación entre los actores mediante la matriz (MID) para establecer la convergencia - divergencia. Siguiente el plano de influencia y dependencia posiciona a cada actor en un cuadrante determinado para su posterior clasificación, finalmente se establece el poder de mando de los stackeholders sobre las variables para desarrollar los juegos de actores por cada objetivo planteado. El software SMIC PRO EXPERT, determina las probabilidades simples y condicionales que un cuadro resumen denominado (histograma de extremums) donde se visualizaran 64 escenarios, de los cuales se seleccionan tres (apuesta, probable e improbable), finalmente se desarrolla la propuesta del árbol de pertinencias, el cual será la guía para la implementación, apoyándose en acciones, medios y objetivos de contribución los cuales siguen un formato específico y un orden secuencial, que se detalla mediante un presupuesto para la implementación de cada objetivo estratégico.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Problema de investigación La expansión del comercio mundial mantiene una tendencia de crecimiento continuo, que no da muestra de desacelerar su paso o mucho menos detenerse; esto ha permitido a las empresas importadoras encargarse del aprovisionamiento de insumos y materias primas para cada localidad, desarrollar estrategias de competitividad, creciendo a la par del desarrollo de las industrias que buscan introducir sus productos en cada uno de los mercados disponibles. Dentro del mercado regional en América Latina, no se garantiza el progreso equitativo en sus diferentes sectores, puesto que existen grupos de poder como el grupo Carso domina el sector de las telecomunicaciones de la región o el conglomerado TECHINT opera el sector de la metalurgia y la siderúrgico, estos son algunos ejemplos de empresas que monopolizan ciertos sectores, incrementando la brecha social que cada vez es mayor. La región tiene el reto de mejorar las condiciones de competitividad de cada país para entrar a formar parte de los países que están atravesando su fase del subdesarrollo al desarrollo. Siendo un modelo a seguir el de Chile que ha logrado mantener una estabilidad política y económica, durante los últimos años, debido a la inclusión comercial, mediante la firma de diferentes tratados internacionales con la mayoría de mercados potenciales y socios estratégicos que abren sus puertas a productos provenientes de ese país. Dentro del plan de gobierno que impulsa el actual mandatario, una de sus directrices se enfoca en establecer la equidad social, como parte de la propuesta del cambio de la matriz productiva se prevé la creación de una nueva industria destinada a la fabricación de equipos e implementos para personas discapacitadas, puesto que se ha realizado avances significativos en materia de conocimiento científico, lo que fortalecería de bases teóricas y técnicas para dar el siguiente gran paso a la industrialización del país; de presentarse este escenario SIMELA se vería afectada directamente en su giro de negocio que es la importación. Sin embargo, considerando el entorno competitivo, uno de sus rivales directos es (Prodimeda Cía. Ltda.), empresa que cuenta con una certificación a su Sistema de Gestión de Calidad o norma ISO 9001, que tiene reconocimiento a nivel mundial; esto le ha permitido realizar negociaciones corporativas de alto nivel con empresas públicas y privadas a nivel nacional. La organización no tiene una estructura organizacional definida, ni cuenta con un manual de funciones, lo que ocasiona sobrecargas de trabajo; este es uno de los factores que impiden a la empresa aperturar puntos de ventas direccionados al consumidor final. Las

3 limitaciones y debilidades descritas anteriormente se deben a la gestión empírica y al no haber aplicado ninguna herramienta administrativa, ni financiera, esto resta competitividad al momento de presentar sus ofertas y establecer estrategias. La ampliación de la cobertura a las principales ciudades del país, ha generado un incremento el inventario, pero esto ha conllevado a que la empresa mantenga ciertas dificultades al momento de cubrir sus obligaciones, según lo expuso el gerente en la entrevista realizada, (ver anexo 1). 2.1.1 

Pregunta del problema. ¿La aplicación de una nueva tendencia administrativa, denominada prospectiva estratégica, establecerá escenarios probabilísticos de la empresa SIMELA SA para mejorar la toma de decisiones?

2.1.2 Preguntas de Investigación. 

¿Cuál es la realidad actual en la que se encuentra la organización?



¿De qué manera la identificación de las variables claves de la empresa, contribuirán a la determinación de escenarios futuros, mediante la implementación del software MIC-MAC?



¿Cómo la utilización del software MACTOR permitirá establecer el grado de influencia y dependencia entre actores con la organización?



¿Al emplear el método SMIC PROB–EXPERT proporcionará información relevante para establecer posibles escenarios futuros de la empresa en los próximos 5 periodos?

2.2 Justificación de la investigación SIMELA S.A es constituida en el año 2011, con la participación de dos accionistas, los que intuyeron como una oportunidad de emprendimiento, el aprovisionamiento de suministros médicos para el sector de la salud; el crecimiento institucional no ha sido direccionado correctamente, debido a la falta de una herramienta administrativa para la correcta toma de decisiones no solo en el área financiera, sino también en los procesos que engloban a la organización; por esta razón sería necesaria la aplicación de un análisis prospectivo, que permita mejorar y re-direccionar el enfoque de la empresa, mediante el establecimiento de escenarios, para tomar medidas entorno a los desafíos que se presenten. En la última década el gobierno central ha invertido aproximadamente $16.000

4 millones de dólares en fortalecer de la red pública de salud del país, esto ha permitido a las empresas proveedoras de equipos médicos, y suministros directamente de las fábricas, ampliar su cobertura e incrementar la participación de mercado; siendo necesario consolidar alianzas estratégicas con los proveedores externos debido a que cada vez es mayor el nivel competitivo del mercado, además que los requerimientos de los clientes son más sofisticados, debido a los avances tecnológicos; de no realizar una proyección de futuros acontecimientos, entorno a la organización, su permanecía en el mercado importador sería incierto. El presente estudio se relaciona con el Objetivo 4 del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021, que señala “Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y afianzar la dolarización”, en su inciso 7mo, expone. “Incentivar la inversión privada en sus diversos esquemas, incluyendo mecanismos de asociatividad y alianza público-privadas, fortaleciendo el tejido productivo, con una regulación previsible y simplificada” (SENPLADES, 2017).

2.3 Objetivos de investigación 2.3.1 Objetivo General. Estructurar un estudio prospectivo para establecer escenarios probabilísticos de la empresa SIMELA S.A, localizada en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, período 2018 - 2023. 2.3.2 Objetivos Específicos. 

Realizar un diagnóstico situacional de la organización, para establecer las limitaciones y aspectos favorables y desfavorables de la empresa.



Desarrollar un análisis estructural para identificar las variables claves de la empresa mediante el software MIC-MAC.



Determinar la convergencia y divergencia de los principales actores que tienen un grado de influencia y dependencia en el entorno de la organización mediante el software MACTOR.



Determinar los posibles escenarios futuros de la empresa SIMELA S.A, mediante el software SMIC-PROB EXPERT.

MARCO REFERENCIAL

El marco referencial que se describe a continuación, está basado en una serie de recopilaciones teóricas de varios autores que fundamentan el presente trabajo.

3.1 Antecedentes A mediados del siglo XX, uno de los pioneros en el campo de la prospectiva estratégica fue Gastón Berger, definiéndola como la rama que pretende entender el futuro e intervenir en él, para poder operar en el presente, es decir obtener una ventaja ante la competencia, y gestionar estratégicamente el accionar de la empresa. “La prospectiva es una importante herramienta de apoyo a la planeación, a la reflexión estratégica y a la toma de decisiones que en situaciones de incertidumbre cada vez mayores deben asumir los decisores en todo tipo de organizaciones” (Astigarraga, 2016, pág. 16). De igual manera diseñar lineamientos de acción para determinar las futuras coyunturas que se puedan presentar en el giro de negocio de cada empresa, se ha vuelto relevante en las últimas décadas, debido a los cambios irregulares de la globalización, y los avances tecnológicos que se presentan constantemente. Por lo tanto “el uso de la prospectiva exige un conocimiento profundo de la realidad y de la visión del futuro y promueve, asimismo, el compromiso de quienes conforman la organización, así como un diálogo multidisciplinario permanente” (Rivas , 2004, pág. 4). La aplicación del instrumento prospectivo en las organizaciones, con la finalidad de satisfacer la necesidad de planificar las variaciones del futuro, se ha evidenciado en instituciones importadoras del ámbito internacional; en Colombia al efectuar un análisis prospectivo la empresa “FAMEGO”, que se ubica en el sector de San Victorino, pudo identificar las tendencias y los posibles escenarios para su actuación. Por lo tanto, ha sido “necesario que los expertos establezcan el grupo de variables, en las que se enfoca la herramienta MIC MAC” (Gómez, Zuluaga, & Gonzalez, 2009, pág. 6), software que fue relevante y estableció la relación entre las mismas, identificando su influencia y dependencia. Para la empresa “COOTRANSLABOYANA LTDA” es relevante otorgar una perspectiva futurista que promueva la competitividad, esta organización colombiana que labora en el área de transporte de pasajeros en el sur del Huila, ha determinado varias debilidades y amenazas que pretende eliminar y minimizar mediante la implementación de la herramienta de prospectiva. “Un estudio de prospectiva estratégica tiene por finalidad la identificación de escenarios posibles donde la organización deberá actuar sus características y

6 entre estas su importancia y nivel de incertidumbre” (Jimenez & Peña, 2015, pág. 89). Por la necesidad de encontrar estrategias que perduren en el tiempo y mejoren el desarrollo agroindustrial del departamento de Bolívar, en las empresas de la industria hortofrutícolas, han efectuado la utilización de una herramienta que, de un enfoque sistemático, donde involucre a todos los actores que intervienen de manera directa en la productividad de las mismas. “Para ello se hace uso de técnicas como el análisis estructural (método MICMAC) y juego de actores (método MACTOR), como una forma de promover una reflexión estratégica entre los actores de la cadena” (López & Villacob, 2006). De igual forma en la capital de Perú, la empresa importadora de equipos industriales “TECNIFAJAS” valora que “la técnica de prospectiva DELPHI (…) ha sido comparado con otras dos metodologías, demostrándose así su excelente desempeño en la construcción de escenarios” (Escurra & Llancce, 2004) . Identificando la desventaja competitiva con respecto a su competencia, con lo cual la organización ha establecido la construcción de estrategias para el crecimiento de las ventas y la minimización de los problemas de stock. En el entorno nacional la empresa “TRANSNEXA S.A.E.M.A”, que opera en el área de las telecomunicaciones, efectuó como técnica la prospectiva estratégica, buscando diferentes escenarios para la toma de decisiones gerenciales, y el posicionamiento de la institución dentro de las cinco primeras del sector, afirmando que la única forma de lograrlo sería aplicando “está metodología, que permite visualizar y construir el futuro que se desea alcanzar a través de varias herramientas” (Shcherbakov, 2013), por lo tanto la aplicación de los software MICMAC, MACTOR Y SMIC PRO EXPERT, son de mucha relevancia para identificar el lineamiento que debe emplearse en la actualidad. En el área de importación de suministros médicos en la ciudad de Santo Domingo, no se ha evidenciado la existencia de estudios prospectivos que desarrolle un análisis sistemático del futuro y que generen la visión organizacional, puesto que este tipo de actividad se encuentra expuesta a múltiples cambios intrínsecos por su giro empresarial, factores internos del país y variables internacionales, lo que podría ocasionar posibles amenazas a lo largo de la vida activa de la institución.

3.2 Prospectiva El objetivo de la prospectiva, es el análisis y planteamiento de probabilidades, sustentando con información retrospectiva del diagnóstico situacional, para determinar estereotipos mediante la combinación de convergencia y divergencia entre actores y posibles escenarios que se puedan presentar en el futuro. “Sólo la prospectiva es la que puede crear un

7 futuro que se aproxima al ideal; ella es necesariamente participativa, coordinada, integrada y continua” (Baena Paz, 2015).

3.3 Estratégica Son las acciones internas que aplica la empresa de forma sistemática, con la finalidad de obtener resultados enfocados a alcanzar un objetivo específico, de manera que la organización mantenga ventajas competitivas a largo plazo. “La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer” (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2016).

3.4 Prospectiva Estratégica Según Godet & Durance (2007) “el futuro no está escrito, sino que queda por hacer”. La prospectiva y la estrategia se encuentran relacionadas para conocer alternativas y escenarios futuros, en base al diagnóstico de las condiciones internas y externas de la organización y empleando los tres softwares de Lipsor: MICMAC, MACTOR, SMIC PRO EXPERT, para conocer qué medidas tomar en determinadas circunstancias. “La prospectiva estratégica es una metodología que mantiene el aval de la UNESCO, su propósito es determinar escenarios futuros con la probabilidad relativa a la ocurrencia” (Arias & Abril, 2015, pág. 47).

3.5 Planificación estratégica por escenarios De acuerdo a Godet & Durance (2007) la planificación estratégica por escenarios pretende formular e implementar acciones que acopladas a la capacidad y al entorno empresarial de la organización logre generar mayor competitividad en el mercado y disminuir los riesgos, dado que los cambios continuos afectarían el accionar de la empresa.

3.6 Sociedad Anónima Según Guajardo (2014) una sociedad anonima es una entidad legal con personería jurídica y con plenos derechos para ejercer una actividad económica dentro del Ecuador, donde existe solo para la ley y es bajo la responsabilidad de un representante legal, con plenos derechos y obligaciones, surge de la aportación de sus accionistas con un capital mínimo de $800, en el caso de su disolución solo responden con su aporte, generalmente este tipo de figura legal es una de las más utilizadas

8 “La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones” (Congreso Nacional, 2014).

3.7 Sector de la salud Esta área administrativa es amplia y se encuentra subdividida por componentes: privado y público; mantiene fuentes de ingreso por parte del gobierno, trabajadores, empleados, hogares y entidades externas (Seguros de vida). Los establecimientos encargados de proveer atención sanitaria se clasifican en cuatro niveles de atención y servicios de apoyo: centros de salud A, B y C, consultorios de especialidades, hospitales básicos y generales, centros asistenciales, laboratorios, bancos de sangre y tejidos, a estos establecimientos la empresa se direcciona para cubrir requerimientos de equipos e insumos médicos que demanden estas entidades.

9 Sector

Fuentes

Público Contribuciones del gobierno

Contribuciones de los trabajadores

Privados Contribuciones de los empleados

Hogares

Externos

Contribucion es patronales

Fondos

MSP, MIES y Municipalidades

Proveedores

Hospitales y establecimientos ambulatorios del MSP y de MIES

Usuarios

Población sin recursos

Tipos de establecimientos de salud

ISSFA E ISSPOL

Establecimientos de sanidad y de la policía

Establecimiento de sanidad militar y de policía

IESS

Seguros privados

Proveedores privados con y sin fines de lucro en contrato con el IESS, ISSFA O ISSPOL

Hospitales y dispensarios públicos

Trabajadores del sector formal y campesinos

Proveedores privados con y sin fines de lucro

Población con capacidad de pago

Población sin seguridad social

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

-Consultorio general -Centro de salud A -Centro de salud B -Centro de salud C

-Consultorio de Especialidades -Centro de especialidades Centro clínico-quirúrgico ambulatorio (Hospital del día) -Hospital general

-Hospital especializado -Especialidades

-Centros de experimentación clínica de alta especialidad

Figura 1. Sistema de salud de Ecuador Fuente: Lucio, R., Villacrés, N., & Henríquez, R. 2011. El sector de la Salud pública México, Cuernavaca, vol.53 supl.2.

Servicios de apoyo -Laboratorios -Servicios de sangre -Servicios de radiografía -Bancos tejidos

3.8 Líneas de comercialización SIMELA S.A mantiene un amplio portafolio de productos clasificados en siete líneas de comercialización, direccionados a atender las necesidades básicas de materiales, insumos y equipamiento médico para las instituciones de salud. “Grupo de productos muy relacionados, porque satisfacen un mismo tipo de necesidades” (Cámara Santa Cruz de Tenerife, 2014). Línea de rehabilitación

Línea de equipos médicos

Línea de equipos hospitalarios

Líneas de comercialización Línea de equipos biológicos

Línea instrumental

Línea de laboratorio

Según la Secretaria de Salud (2015), Es el conjunto de medidas encaminadas a mejorar la capacidad de una persona para realizar por si misma actividades necesarias.

“Producto, instrumento, o máquina que se usa para la prevención, el diagnostico o el tratamiento de enfermedades y dolencias” (OMS, 2007). “Incorporados para intervenir en la atención de pacientes con deterioro clínico inesperado” (IntraMet, 2015). “Equipos de protección destinados a reducir la entrada de microorganismos y aerosoles biológicos” (Llull, 2015). Según Navarro 2012, son instrumentos para proporcionar una herramienta que permita al cirujano maniobras quirúrgicas básicas. “Tienen la finalidad de participar en el diagnóstico, pronostico, y prevención de enfermedades por medio de la observación” (Ministerio de sanidad, 2013).

Línea de productos nuevos Importación de productos, requerimiento de los clientes de la empresa. Figura 2. Líneas de comercialización de la empresa SIMELA S.A

3.9 Modelo de Prospectiva Estratégica Según Godet & Durance (2011) estructurar un modelo de prospectiva estratégica tiene por objeto interrelacionar tres fases; el diagnostico situacional, al determinar las condiciones internas y externas de la empresa compiladas en el FODA; las tendencias tanto a nivel local, nacional e internacional, que contribuirán en la toma de decisiones, finalmente la aplicación de los softwares del laboratorio de LIPSOR con el fin de establecer futuros escenarios deseados.

FASE 2

FASE 1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL Análisis interno - Análisis financiero -Ciclo vida del producto -Cadena de valor -Mapa de procesos -Estructura organizacional

FODA

TENDENCIAS MUNDIALES

- Fortalezas -Oportunidades -Debilidades -Amenazas

Análisis externo Microambiente -Rivalidad entre competidores de la industria -Ingreso de productos sustitutos -Ingreso de un nuevo competidor -Poder de negociación de los clientes -Poder de negociación de los proveedores

FASE 3 Árbol de competencias de MARC GIGET

ESTUDIO PROSPECTIVO (Laboratorio LIPSOR) 1 Método MICMAC Análisis Estructural

-Inventario de variables - Descripción de relación entre las variables -Identificar las variables claves

Método MACTOR

Método SMIC

Juego de actores

Escenarios

-Matriz de actores por actores -Plano de influencias y dependencias entre actores -Matriz de Actores/objetivos 2MAO

-Encuesta Delphi

- Convergencia y divergencia entre actores

-Eventos probabilísticos -Probabilidades de escenarios -Histograma de los extremums - Árbol de pertinencia

Macroambiente -Factor político -Factor económico -Factor social -Factor tecnológico -Factor legal

Figura 3. Modelo de Prospectiva Estratégica Fuente: Godet & Durance (2011). La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios.

3.9.1 Diagnostico situacional. El diagnostico situacional permite tener un plano amplio de los factores internos y externos de la empresa SIMELA S.A, que determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que a partir de este estudio se plantearan estrategias, encaminadas a alcanzar ventajas competitivas. Según Bénjamin & Fincowsky (2009) al detectar cual es la problemática que debe ser atendida, se puede generar nuevas alternativas que contribuyan a la organización a abrirse al cambio y a nuevas oportunidades.

La realización de un análisis interno consiste en determinar las fortalezas y debilidades de la organización en aspectos financieros, administrativos, de producción, marketing y operaciones, para canalizar los recursos que posee la organización, y mejorar la capacidad de respuesta ante la demanda del mercado, referente a equipos e insumos médicos en el país. “Abarca aquellos factores que son controlables para la empresa” (Constanza, Parra, & López, 2012, pág. 44). 3.9.1.1.1 Análisis financiero. La interpretación de la información financiera que corresponde a los estados contables de SIMELA S.A es sustancial para la toma de decisiones en base a los resultados cuantitativos obtenidos durante la operacionalidad de la empresa. “Calculo e interpretaciones de porcentajes, tasas, tendencias, indicadores y estados financieros, los cuales sirven para evaluar el desempeño financiero y operacional” (Ortiz, 2011, pág. 34). 3.9.1.1.2 Ciclo de vida del producto. Clasifica a los productos de la empresa SIMELA S.A, en etapas de introducción, desarrollo, madurez o declive de acuerdo al nivel de ventas en cada línea, y permite efectuar estrategias de acuerdo a las circunstancias de la empresa. “La vida del producto depende de sus características.” (Constanza, Parra, & López, 2012, pág. 45). 3.9.1.1.3 Cadena de valor. Según Wheelen & Hunger, 2013 esta herramienta administrativa contribuye a crear valor para el cliente y percibirlo como un beneficio extraordinario y diferenciador de otras empresas, mediante las actividades primarias y de apoyo, que realiza SIMELA S.A en sus operaciones.

3.9.1.1.4 Mapa de procesos. Propone una idea amplia y de forma gráfica sobre cada uno de los procedimientos (Procesos - Macro procesos), su interrelación tanto de forma interna como externa, y las necesidades para el desarrollo de las actividades de la organización, direccionadas a cumplir con los requerimientos de los clientes. “Los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones funcionales por departamentos” (Pérez, 2010, pág. 105). 3.9.1.1.5 Estructura organizacional. Es la jerarquización de las funciones del capital humano de la empresa que se encuentran estipulados por niveles: directivo, asesor, operativo funcional. “La organización de la empresa debe ser funcional, esto es, acorde con su tamaño, sus necesidades y su objeto social” (Ortiz, 2011, pág. 41).

Este análisis permite conocer las oportunidades y amenazas que enfrenta la sociedad SIMELA S.A, en el ámbito de la salud donde los cambios son constantes, y la interacción comercial es globalizada. El análisis externo consiste en el estudio macro y micro de la empresa mediante los factores PESTEL, y las cinco fuerzas competitivas de PORTER. “Son aquellas variables del entorno que no dependen de la empresa y que son incontrolables, pero absolutamente necesarios de conocer y analizar (aspectos económicos, legales, políticos, sociales, tecnológicos, culturales” (Constanza, Parra, & López, 2012, pág. 44). 3.9.1.2.1 Macro ambiente. Condiciones externas e incontrolables que afectan a la organización, entre factores; políticos, económicos, sociales, legales, tecnológicos y ambientales. “Fuerzas generales que afectan a los participantes del microentorno” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 70) . 3.9.1.2.1.1 Factores PESTEL. Aspectos externos que influyen en la operacionalidad de las actividades de la empresa SIMELA S.A como son factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. “Instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una compañía y permite realizar estrategias para cumplir los objetivos” (Hill & Jones, 2009).

3.9.1.2.1.1.1 Factor político. Son de carácter gubernativo, correspondiente a los planes y políticas que se encuentren vigentes y los que se elaboran prospectivamente al desarrollo democrático y equitativo, el ente regulador principal es la SEMPLADES, con el objetivo de cumplir el plan nacional de desarrollo. “Leyes, dependencias gubernamentales y grupos de presión que influyen y ponen límites a diversas organizaciones e individuos en una sociedad” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 81) 3.9.1.2.1.1.2 Factor económico. Este factor puede presentar tendencias crecientes o decrecientes, dependiendo las condiciones económicas por las cuales se encuentre el país, puesto que luego de la dolarización, la economía ecuatoriana es dependiente de las regulaciones del mercado internacional, y es lo que no le ha permitido establecer estrategias como devaluación de la moneda que contribuyan a impulsar la competitividad de los diferentes sectores del país. “La economía afecta a todas las industrias, desde proveedores de materia prima hasta fabricantes y prestadores de servicio, y sus indicadores claves son las tasas de interés, desempleo, índice de precios” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 45). 3.9.1.2.1.1.3 Factor tecnológico. La incidencia de los cambios tecnológicos en la distribución de equipos e insumos médicos es alta, puesto que mientras se amplía la investigación en el área de salud, se incrementa la innovación en la elaboración de nuevos productos y equipos, lo que puede representar como ventajas o desventajas para la empresa SIMELA S.A, por el considerable costo de adquisición de los mencionados equipos. “El segmento tecnológico del entorno general, innovación y estado del conocimiento en las artes, industrias, ingeniería, ciencia aplicada y pura y su interacción con la sociedad” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 48). 3.9.1.2.1.1.4 Factor social. Este elemento se sustenta en los cambios provenientes de la sociedad común, en torno a las variaciones que se presentan por la implementación, desatención, carencia de los distintos planes de desarrollo.

“Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las

creencias y los estilos de vida de una sociedad” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 47).

3.9.1.2.1.1.5 Factor legal. Regula a las organizaciones de forma general, para que desarrollen sus diferentes actividades, dentro del marco legal que rige en el país. Al ser una empresa importadora se debe considerar las diferentes leyes que deben cumplir para mantener una buena relación comercial con sus proveedores. 3.9.1.2.2 Microambiente. Factores internos, que influyen directamente en las funciones de la misma, compuesta por las fuerzas competitivas de Porter, con el fin de establecer relaciones amenas con los clientes. “Participantes cercanos a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes, competidores y públicos” (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 66). 3.9.1.2.2.1 Fuerzas competitivas de Porter. Examina la influencia directa o indirecta de los clientes, proveedores, competidores y productos que puedan afectar a los equipos y suministros médicos por tecnología con características innovadoras, calificándolas como ventajas o desventajas y desarrollar estrategias, que permitan a la organización fortalecerse en el largo plazo. “El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias” (David, 2013, pág. 75) 3.9.1.2.2.1.1 Rivalidad entre competidores. Compara los factores representativos de SIMELA S.A con respecto a los importadores de equipos e insumos médicos del país, mostrando un panorama completo de las ventajas y desventajas competitivas. “La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas” (David, 2013, pág. 76) 3.9.1.2.2.1.2 Ingreso de nuevos competidores. Consiste en la posibilidad que tienen otras empresas de proveer equipos médicos a las instituciones de salud, enfrentado barreras de entrada, en aspectos de: inversión de capitales, economías de escala, tecnologías, experiencia, etc. Y entre mayor número de competidores exista, menor será la cuota de mercado de SIMELA S.A. “Posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta” (David, 2013, pág. 77).

3.9.1.2.2.1.3 Poder de negociación de clientes. Miden la capacidad de decisión que tienen los clientes, para demandar descuentos sobre la adquisición de equipos y suministros médicos, lo que posibilita a la empresa crear ventajas competitivas en el sector de la salud, e incrementar el nivel de ventas, además que las opiniones o sugerencias de los clientes, son consideradas para la toma de decisiones de SIMELA S.A. “Es posible que el poder de negociación de los consumidores sea la más importante de las fuerzas que afectan la ventaja competitiva” (David, 2013, pág. 78). 3.9.1.2.2.1.4 Poder de negociación con los proveedores. Determina el nivel de influencia que tienen las fábricas internacionales de equipos e insumos médicos con respecto a las importadoras y distribuidoras nacionales, explica que, si un proveedor tiene un limitado número de clientes, tendrán entonces un mayor poder de negociación, por el contrario, si un proveedor cuenta en su portafolio de clientes un gran número de clientes su poder de negociación es alto. “Amenaza mediante la que los proveedores pueden aumentar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios adquiridos” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 56). 3.9.1.2.2.1.5 Ingreso de productos sustitutos. El constante desarrollo tecnológico en el sector de la salud, incrementa el nivel de competitividad, con la introducción de nuevos productos relacionados a cubrir las necesidades de los clientes, se presenta como una amenaza para algunas de las líneas de productos de la empresa. “Amenaza de un límite a los réditos posibles de un sector mediante topes a los precios que pueden cobrar las empresas del sector con utilidad, sin perder demasiados clientes a manos de productos sustitutos” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 57).

Conglomera cada uno de los componentes del micro y macro ambiente del análisis situacional, de esta manera se puede interrelacionar factores para desarrollar estrategias. Esta síntesis examina la interacción entre las particularidades de la empresa y el entorno en el cual se desarrolla. “Es un acrónimo que se usa describir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa específica” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 190).

3.9.1.3.1 Fortalezas. Son las potencialidades de la empresa, que reflejan el grado de eficiencia en las áreas internas y la capacidad para competir en el sector de la salud. “Áreas específicas de fortalezas actuales y futuras de la empresa o unidad de negocio” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 197). 3.9.1.3.2 Oportunidades. Factores positivos que se encuentran en el entorno, y contribuyen al cumplimiento de los objetivos y de la visión de la empresa SIMELA S.A mediante el desarrollo de ventajas competitivas. “Oportunidades externas disponibles en el entorno actual o futuro de la empresa, o unidad de negocios” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 197). 3.9.1.3.3 Debilidades. Componentes internos de la organización que impiden o dificultan la consecución de las actividades diarias de la empresa, o limitaciones para aprovechar las oportunidades del mercado. “Áreas específicas de debilidad actuales y futuras de la empresa o unidad de negocio” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 197). 3.9.1.3.4 Amenazas. Situaciones que son consecuencia del entorno y que ponen en riesgo la permanencia u operacionalidad de la empresa, debido a distintos factores ajenos a la organización, ya sea en el ámbito político, económico, social, legal, tecnológico o ambiental. “Amenazas externas que enfrenta la empresa o unidad de negocio” (Wheelen & Hunger, 2013, pág. 197). 3.9.2 Tendencias mundiales. Referencia de conductas y experiencias que han adoptado empresas nacionales e internacionales, de acuerdo a nuevos hábitos de los consumidores con el paso del tiempo, con el fin de aplicar estrategias que les permitan competir de manera eficiente. “Prevalencia de ciertas conductas en los casos registrados por sobre las demás” (Deborah, 2015). 3.9.3 Árbol de competencias de Marc Giget. Es una gráfica que clasifica los acontecimientos pasados, presentes y futuros de la empresa. Las raíces explican el saber-hacer, el tronco la capacidad de producción, las ramas, destaca las líneas de productos y servicios “Pretenden representar a la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos mercados” (Godet & Durance, 2011, pág. 59).

3.9.4 Método MICMAC. Es el primer software del laboratorio de LIPSOR denominado análisis estructural que permite describir el sistema de operacionalidad de la empresa, una vez que se han identificado factores internos y externos, para después calificarlos en la matriz de impactos cruzados, y establecer niveles de influencia y dependencia entre variables. Posteriormente se seleccionarán las variables claves o estratégicas, que figuran en el plano de influencias y dependencias, situándose en el cuadrante superior derecho, denominado como; variables de enlace, para después realizar la propuesta de objetivos a largo plazo, en base a estas variables. “…Tiene como objetivo destacar las principales variables influyentes y dependientes y, por consiguiente, las variables esenciales para la evolución del sistema” (Godet & Durance, 2011).

La empresa está compuesta por un conjunto de factores, que interrelacionados forman un sistema que explica la operacionalidad de la organización. “Es un método sistemático, en forma matricial, de análisis de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su entorno explicativo” (Godet & Durance, 2011, pág. 64). 3.9.4.1.1 Inventario de las variables. Posterior de haber realizado el diagnostico situacional, se procede a realizar una lista homogénea de variables internas y externas, que permiten describir el sistema de la empresa. “Consiste en hacer un inventario de las variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas, como las externas)” (Godet & Durance, 2011, pág. 65). 3.9.4.1.2 Descripción de relaciones entre variables. Un sistema se comprende por la interrelación de varias variables, que, si alguna faltase, la operacionalidad de la empresa tendría falencias, y es el análisis estructural el encargado de relacionar las variables mediante la asignación de calificaciones que se realizan en un tablero de doble entrada, de acuerdo a la influencia directa con la empresa, categorizadas como; débil, mediana, fuerte o potencial. “Una variable solo existe a través de su interrelación con otras variables” (Godet & Durance, 2011, pág. 65). 3.9.4.1.2.1 Identificar variables claves o estratégicas. El plano de influencias potenciales directas permite la identificación de las variables

claves, una vez que se han calificado la relación entre variables en la matriz que son la base principal para la planificación de objetivos estratégicos a largo plazo, por su alta influencia y dependencia en la operacionalidad de la empresa SIMELA S.A. “Variables esenciales para la evolución del sistema” (Godet & Durance, 2011, pág. 66). 3.9.5 Método MACTOR. Determina la relación de fuerza entre actores, que son influyentes o dependientes a las actividades de la empresa, que empieza por realizar un listado de los involucrados, para luego ponderar en la matriz de actores por actores, para generar el plano de influencias y dependencias, que categoriza a los grupos de interés en cuatro posiciones; dominantes, dominados, repetidores y autónomos, además de medir la convergencia y divergencia referente a los objetivos a largo plazo. “Busca estimar la correlación de fuerzas que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados” (Godet & Durance, 2011, pág. 69).

Establece la posición a favor o en contra de los actores, referente al cumplimiento de los objetivos estratégicos, surgidos en el análisis estructural una vez identificadas las variables claves. “Constituye una de las etapas cruciales y un gran reto de la prospectiva: la solución de conflictos entre grupos con proyectos diferentes” (Godet & Durance, 2011, pág. 69).

La construcción de una matriz de doble entrada que califica la relación de un grupo de actores que intervienen en la operacionalidad de la empresa. “Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa MACTOR teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de un tercero)” (Godet & Durance, 2009, pág. 70). 3.9.5.2.1 Plano de influencias y dependencias entre actores. Figura generada por el software MACTOR, que se divide en cuatro cuadrantes, que revela la posición de los actores del sistema, por el nivel de influencia y dependencia. “El análisis de la correlación de fuerzas pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos, su capacidad de congelar una situación, etc.” (Godet & Durance, 2011, pág. 70).

Forma parte de la cuarta fase del método MACTOR, que describe la actitud que tiene cada actor respecto al cumplimiento de los objetivos estratégicos, que se califican en una matriz de doble entrada. “La actitud actual de cada antor en relación con cada objetivo, indicando su aprobación (+1), desaprobación (-1) o neutralidad (0)” (Godet & Durance, 2011, pág. 71).

El análisis de los actores en relación a los objetivos estratégicos planteados, que analizará el software del laboratorio de LIPSOR; (MACTOR), y que posteriormente, generará dos gráficos que determinan caracterizaciones importantes del sistema de la empresa. “Permiten visualizar grupos de actores con convergencias de interés, evaluar su grado de libertad aparente, identificar los actores más amenazados potencialmente y analizar la estabilidad del sistema” (Godet & Durance, 2011, pág. 71). 3.9.6 Método SMIC PRO EXPERT. Es el cuarto software del laboratorio LIPSOR, está orientado a explorar de manera sistemática los futuros posibles, mediante la aplicación de un modelo de encuesta Delphi, para luego ingresar los resultados al programa, y obtener un grupo de probabilidades simples y condicionales; de si y no realización. Además de generar el histograma de extremums que plantea un conjunto de escenarios con porcentaje de probabilidad de ocurrencia. “Permite, según expertos, delimitar los futuros más probables que podrán posteriormente servir de base para la construcción de escenarios” (Godet & Durance, 2011, pág. 80).

Método de estructuración que reúne a un grupo de profesionales o expertos en temas de equipos e insumos del sector de la salud, que mediante cuestionarios sucesivos permite llegar a una conclusión sobre algún tema. “El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre de determinado tema para tomar así mejores decisiones” (Godet & Durance, 2011, pág. 77).

El futuro es cambiante, principalmente en el ámbito empresarial ya sea por factores internos o externos de la empresa, donde la antelación a alternativas de decisiones es

21 importante para posibles circunstancias del mercado y de la empresa. “Es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura. Se utiliza excesivamente para calificar cualquier tipo de juego de hipótesis” (Godet & Durance, 2011, pág. 35).

Es una figura generada por el software SMIC PROB EXPERT, que muestra la probabilidad de ocurrencia alta o baja de 64 escenarios. con “Gracias al promedio de las probabilidades definidas por todos los especialistas para cada una de estas imágenes, se puede definir una jerarquía de las imágenes, por consiguiente, de los escenarios más probables” (Godet & Durance, 2011, pág. 81).

Es el desarrollo de objetivos de contribución, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, que se encuentren dentro de las posibilidades de cumplimiento de la empresa en un tiempo determinado. “Tiene por objetivo ayudar a seleccionar acciones elementales u operaciones con vistas a alcanzar los objetivos globales” (Godet & Durance, 2011, pág. 82).

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se desarrolla mediante un enfoque mixto expuesto por (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). La recopilación de datos para la población y muestra se seleccionó del anuario de recursos y actividades de la salud año 2014, con la descripción de las técnicas de análisis integradas por el diagnostico situacional de la empresa SIMELA S.A y los 3 software del laboratorio de LIPSOR.

4.1 Enfoque / Tipo de investigación Inicialmente el estudio empieza con una fase exploratoria de compilación de datos, luego tiene un direccionamiento y alcance descriptivo a través del procesamiento y análisis de la información. Se desarrolla este tipo de investigación con el objetivo de plantear un diagnóstico situacional actual de la empresa, dado que la misma no cuenta con estudios anteriores que definan las debilidades y potencialidades para ampliarse en el mercado. (Sampieri, Fernández, & Baptista, 1998). 4.1.1

Enfoque cuantitativo. La aplicación de encuestas a expertos, permitió obtener respuestas dentro de un rango

numérico. Posteriormente los datos fueron ingresados a los diferentes softwares, los que corroboraran la información proporcionada, dentro de este enfoque se utilizará los siguientes tipos de indagaciones:

La metodología que se utilizó para realizar el trabajo propuesto es de tipo exploratorio, debido a la escasez de estudios similares o anteriores, con respecto a la prospectiva estratégica, dentro del sector de la salud. El aporte profesional de un grupo de expertos seleccionados aleatoriamente permitió determinar las variables claves relacionadas a la empresa SIMELA S.A, los que sirvieron como base para el desarrollo del tema. Cabe recalcar la importancia de tener una visión que se aproxime a la realidad. De esta forma desarrollar hipótesis que contribuya la sustentación de las diferentes problemáticas que engloban esta herramienta administrativa y sus derivaciones. “El objetivo de la investigación exploratoria es indagar y examinar un problema o situación para brindar conocimientos y comprensión” (Malhotra, 2008).

“Tipo de investigación concluyente que tiene como principal objetivo la descripción de algo, por lo regular las características o funciones del mercado.” (Malhotra, 2008). Se procedió a realizar el análisis interno y externo de la empresa para establecer dentro de las actividades principales y secundarias cuales son los factores claves, de las cuales serán filtradas por el software MIC-MAC, para determinar las variables estratégicas, las mismas que se enlaza en el siguiente paso con el juego de actores, determinando la correlación e intervención de forma directa o indirecta en las actividades regulares de la empresa, para formular iniciativas estratégicas, aprovechando las ventajas de crecimiento del sector de la salud. 4.1.2 Enfoque cualitativo. Se orienta en la recolección de datos que no tenga asociatividad con parámetros numéricos, proporcionados por el gerente y personal que labora en las actividades cotidianas de la empresa, como la determinación variables, obtenidas luego de realizar el diagnostico situacional de la empresa, para posteriormente filtrar esta información mediante la aplicación de los 3 software: Análisis estructural (MIC-MAC), Convergencias y divergencias entre actores (MACTOR), determinación de escenarios probabilísticos (SMIC PROB EXPERT), estructura que es propuesta por (Godet & Durance, 2011).

4.2 Población / Muestra La población Debido a nuevas políticas de acceso a la información, la liberación de los datos está a cargo de un comité denominado “Datos Abiertos del Ecuador”, que lo conforman en un conjunto: 

Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP).



Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES).



Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información (MINTEL).



Instituto Nacional de Estadística y Censo (INEC). Los que se integran en el marco de un proceso de consolidación en la transparencia de

la información proporcionada por el estado hacia los ciudadanos.

SegĂşn los datos obtenidos del Anuario de recursos y actividades de la salud aĂąo 2014, se recopilo el siguiente cuadro:

Figura 4. SegmentaciĂłn del sector pĂşblico y privado Fuente: Ecuador en cifras. Recuperado de: http://www.ecuadorencifras.gob.ec//documentos/webinec/Estadisticas_Sociales/Recursos_Actividades_de_Salud/ /Anuario_Rec_Act_Salud_2014.pdf

SegĂşn el portal Ecuador en cifras actualmente no se tiene datos reestablecidos, luego del terremoto ocurrido el 16 de abril del 2016 que afectĂł gravemente de forma estructural al sistema de salud en la regiĂłn costa, es por tal motivo que se ha utilizado estos antecedentes en el presente estudio. (INEC, 2014). Dentro de la delimitaciĂłn de la muestra se aplicĂł dos tipos de muestreo no probabilĂstico, que son; por cuotas y por conveniencia, al considerar la subdivisiĂłn de tres grupos: de profesionales en el sector de la salud; pĂşblico y privado, y distribuidores de equipos y suministros mĂŠdicos, en el cual indistintamente a los 123 expertos de las entidades pĂşblicas y privadas pueden componer la base muestral de la investigaciĂłn. (Sampieri, FernĂĄndez, & Baptista, 1998).

đ?&#x2018;? 2 â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;&#x192;â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;&#x201E;â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018; đ??¸ 2 (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019;1)+đ?&#x2018;? 2 â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;&#x192;â&#x2C6;&#x2014;đ?&#x2018;&#x201E;

n = TamaĂąo de la muestra Z = Nivel de confianza deseado P = ProporciĂłn de la poblaciĂłn con las caracterĂsticas deseadas Q = ProporciĂłn de la poblaciĂłn sin las caracterĂsticas deseadas E = Margen de error N = TamaĂąo de la poblaciĂłn

Luego de sustituir los datos en la formula, al utilizar un nivel de confianza del 90% y un margen de error del 10%, se obtuvo como resultado, el nĂşmero de sujetos para aplicar la encuesta Delphi (ver anexo 2), en el sector pĂşblico un total de 742 instituciones de salud en el paĂs, y deben realizarse 62 encuestas a profesionales encargados de la administraciĂłn, para el sector privado son 557 casa de salud y se deberĂĄ aplicar 61 encuestas.

4.2.1 Operacionalización de las variables. Consiste en determinar la metodología como las variables, serán analizadas, facilitando su comprensión, simplificando los procesos propuestos para el desarrollo de la investigación, este paso ayuda a direccionar desde un nivel abstracto a una dimensión operacional, lo que permitirá medir o evaluar su cumplimiento de los objetivos (Bénjamin & Fincowsky, 2009). Tabla 1. Operacionalidad de las variables Operacionalidad de las variables Variables

Diagnóstico Situacional

Definición contextual

Análisis del contexto tanto interno como externo, en el cual la empresa desarrolla sus actividades.

Dimensión operacional Análisis interno:  Análisis financiero  Ciclo vida del producto  Cadena de valor  Mapa de procesos  Estructura organizacional

Indicador

Indicadores Financieros y no Financieros. Indicadores de Gestión

Análisis externo:  Microambiente Fuerzas competitivas de PORTER  Macroambiente. Factores PESTEL

Análisis estructural de variables

Identificación de variables clave derivadas del tema de investigación

Análisis estructural de variables, correlacionado a la matriz de influencias directas.

Plano de influencia y dependencias

Relación contextual de los actores

Procedimiento de análisis del juego de actores

Observación del grado de influencia y dependencia de los actores

Plano de convergencia y divergencia entre actores

Impactos cruzados probabilísticos

Determinar los posibles escenarios con una probabilidad relativa de ocurrencia.

64 escenarios futuribles configurados mediante una combinación binaria de las variables clave.

Histograma de extremums

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

4.3 Técnicas e instrumentos de recogidas de datos Como base para desarrollo del análisis prospectivo de la empresa SIMELA S.A, se determinó a la presente investigación un enfoque mixto, a fin de obtener información sustancial que proporcione una visión general sobre el problema de investigación, es decir desde un enfoque cualitativo por contener información cualitativa importante para el estudio.

4.3.1 Técnica cuantitativa. Se utiliza el tipo de enfoque cuantitativo al realizar la tabulación de los datos, luego de emplear dos encuestas; asistida aplicada a potenciales clientes como por ejemplo Instituciones de formación de nivel medio y centros de capacitación en el área médica y la encuesta Delphi a expertos que conocen las necesidades y requerimientos del sector de la salud, y que posiblemente puedan determinarse dentro del estudio.

4.4 Técnicas de análisis de datos Para el análisis de los resultados obtenidos mediante la encuesta, se recurrió a la técnica de tabulación de datos y representación gráfica de barras, histogramas, dispersión y combinadas, utilizando el programa Excel, para luego realizar las debidas interpretaciones, que facilite la demostración e interpretación de los interesados en esta investigación. 4.4.1 Diagnóstico situacional. De acuerdo a David (2013), la empresa debe ser analizada desde la perspectiva interna y externa que será la base para el desarrollo del estudio, dado que es importante conocer la operacionalidad y funcionalidad de la empresa SIMELA S.A, mediante el análisis interno compuesto por: Evaluación financiera; Ciclo de vida del producto; Cadena de valor; Mapa de procesos; Estructura Organizacional. El diagnóstico externo es validado por 2 etapas: El microambiente, que se consolida en las Fuerzas Competitivas de Porter. El macroambiente, conformado por los factores PESTEL. 4.4.2 Análisis software MIC-MAC. Según Godet (2011), el desarrollo del análisis estructural, explica la funcionalidad del sistema de la empresa, mediante el inventario de variables estratégicas, factores de cambio, árbol de competencias de Marc Giget, cambios esperados para el futuro, estereotipos, agrupación de factores por familias, descripción de los factores, descripción de relación entre variables, mapa de influencias/ dependencias directas, y el gráfico de influencias indirectas. 4.4.3 Análisis del software MACTOR. De acuerdo a Godet & Durance, (2011), el presente método determina el grado de influencia o dependencia de los actores involucrados para la operacionalidad de la compañía, mediante el planteamiento de 6 objetivos estratégicos, con el respectivo juego de actores,

matriz de actores por actores, plano de influencias y dependencias, matriz de convergencias y divergencias. Finalmente, como resultado el histograma de implicación y movilización de actores sobre los objetivos 2MAO, 3MAO y el histograma de relaciones de fuerza MMIDI. 4.4.4 Análisis software SMIC PROB EXPERT. Consiste en examinar la combinación de 6 eventos futuros, con una determinada probabilidad relativa de ocurrencia, mediante el desarrollo de probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, representación de probabilidades de escenarios, que se visualizan en el histograma de extremums, y que permitió la descripción de 3 escenarios: tendencial, alternativo y apuesta. (Godet & Durance, 2011).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1 Diagnostico Situacional El siguiente apartado, es la base para el desarrollo del estudio, dado que es importante conocer la situación interna - externa de la empresa SIMELA S.A, utilizando fuentes de información financiera, administrativa y operacional con la que ha funcionado por aproximadamente 6 años. El análisis interno es realizado con el objetivo de conocer las fortalezas y debilidades de la organización mediante el estudio financiero, que se efectúa con el análisis horizontal y vertical del balance general, estado de pérdidas y ganancias, además del estado de fuentes y usos, razones financieras, clasificadas en indicadores de liquidez, solvencia, rentabilidad y de rotación. El ciclo de vida de los productos es otro factor de medición importante sobre el nivel de ventas de las líneas de insumos y equipos médicos de la compañía, cadena de valor que describe las actividades primarias y de apoyo, mapa de procesos que visualiza la operacionalidad de la empresa, conjuntamente con el organigrama. El análisis externo se desarrolla bajo dos parámetros: microambiente que se refiere a las fuerzas competitivas de PORTER, correspondiente a la Rivalidad entre competidores, poder de negociación con proveedores, poder de negociación con el cliente, productos sustitutos e ingreso de nuevos competidores. El macroambiente examina los factores (PESTEL) políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales, que influyen directamente en la operacionalidad de la empresa. 5.1.1 Análisis Interno. El propósito del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la organización, correspondiente a la primera fase, denominada microambiente. Fragmento que será contemplado en el siguiente esquema: estudio financiero, razones financieras; ciclo de vida de los productos; cadena de valor; estructura organizacional; mapa de procesos.

Conjunto de técnicas financieras que permiten evaluar la operacionalidad de la empresa por medio de rubros estipulados en los balances generales, y estados de pérdidas y ganancias, del periodo en estudio, e información que puede ser validada en el portal de la Superintendencia de compañías.

29 Tabla 2. Balance General Análisis vertical y horizontal Balance General, Análisis vertical y horizontal (continuación)) BALANCE GENERAL Activo 2014 Activo corriente Efectivo y equivalente al efectivo 11440,14 Cuentas y documentos por cobrar 86202,86 (-) Deterioro acumulado del valor de cuentas y 3102,29 documentos por cobrar Otras cuentas y documentos por cobrar 1600 Activo por impuestos corrientes 8953,67 Inventarios 110236,62 Activos pagados por anticipado 4260,59 Otros activos corrientes 0 Total, activo corriente 219591,59 Activo no corriente Propiedad, planta y equipo 4008,71 (-) Depreciación acumulado de propiedad, planta y 2096,08 Activos intangibles 0 (-) Depreciación acumulado de propiedad, planta y 0 equipo Total, activo no corriente TOTAL, ACTIVO Pasivos sivo corriente Cuentas y documentos por pagar Obligaciones financieras Otras cuentas y documentos por pagar Impuesto a la renta por pagar Beneficios a empleados

HORIZONTAL 2014-2015 2015-2016

2014

VERTICAL 2015

2015

2016

37362,73 68307,24

27447,69 80732,73

226,59% -20,76%

-26,54% 18,19%

5,16% 38,92%

14,72% 26,91%

6,68% 19,65%

3102,29

0,00%

1,40%

1,22%

0,75%

7246,02 537,47 119913,56 0 22476,26 252740,99

11160,45 16496,64 244579,9 0 20599 397914,12

352,88% -94,00% 8,78% -100,00% 0,00%

54,02% 0,00% 103,96% 0,00% -8,35%

0,72% 4,04% 49,77% 1,92% 0,00%

2,85% 0,21% 47,24% 0,00% 8,86%

2,72% 4,01% 59,52% 0,00% 5,01%

4314,27 3241,35 0 0

14808,71 2012,23 2010,56 1818,52

7,62% 54,64% 0,00% 0,00%

243,25% -37,92% 0,00% 0,00%

1,81% 0,95% 0,00% 0,00%

1,70% 1,28% 0,00% 0,00%

3,60% 0,49% 0,49% 0,44%

1912,63 221504,22

1072,92 253813,91

12988,52 410902,64

21296,37 9477,15 11920,67 7202,58 7539,87

18849,23 9210,59 0 3467,33 8981,59

29608,67 8923,86 0 4779,76 14152,05

-11,49% -2,81% 0,00% -51,86% 19,12%

57,08% -3,11% 0,00% 37,85% 0,00%

14,04% 6,25% 7,86% 4,75% 4,97%

11,56% 5,65% 0,00% 2,13% 5,51%

10,17% 3,07% 0,00% 1,64% 4,86%

Nota: Continúa tabla en la siguiente página

30 Tabla 3. Balance General, Anรกlisis vertical y horizontal (continuaciรณn)) Ingresos diferidos (Anticipo a clientes) 0 Otro pasivo corriente 0 Total, pasivo corriente 57436,64 Pasivo no corriente Cuentas y documentos por pagar 94250,52 94250,52 Total, pasivo no corriente Total, pasivo 151687,16 Patrimonio Capital social Reserva legal Utilidad acumulada de ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio Total, patrimonio TOTAL, PASIVO Y PATRIMONIO

800 400 38767,88 29849,18 69817,06 221504,22

821,7 2967,55 44297,99

110000 4856,01 172320,35

0,00% 0,00%

0,50% 1,82%

37,79% 1,67%

118791,99 118791,99 163089,98

118791,99 118791,99 291112,34

26,04%

0,00%

62,13% 62,13%

72,84% 72,84%

40,81% 40,81%

800 400 68617,06 20906,87 90723,93 253813,91

800 400 89523,93 29066,37 119790,3 410902,64

0,00% 0,00% 76,99% -29,96%

0,00% 0,00% 30,47% 39,03%

1,15% 0,57% 55,53% 42,75%

0,88% 0,44% 75,63% 23,04%

0,67% 0,33% 74,73% 24,26%

31 5.1.1.1.1 Análisis horizontal / vertical de balances. Se realizará un análisis y comparación del comportamiento de las cuentas del balance general, de la empresa SIMELA S.A correspondiente a los años 2014, 2015 y 2016, con el objetivo de determinar el aumento o disminución en los rubros de cada periodo, en lo que corresponde al análisis horizontal. El análisis vertical compara los valores de cada periodo, para evaluar las cuentas de mayor participación. 5.1.1.1.1.1 Análisis horizontal. Dentro de los activos, los rubros que tuvieron un crecimiento considerable en el periodo del 2014-2015 fue la cuenta de propiedad, planta y equipo del 7,62%, mientras que en el 2015-2016 esta cuenta se incrementa cuantiosamente al 243,25%. Seguida por los inventarios de la mercadería de la empresa, que se incrementan en 103, 96% en el periodo de 2015-2016. En lo que respecta a la composición de financiamiento de SIMELA S.A, se observa que la mayor inversión de la empresa se encuentra puntualmente en el inventario con el 59,52%, en tanto que los cobros se realizan en su mayoría a créditos, dado que la cartera de clientes en proporción son distribuidores o intermediarios nacionales. Se denota la baja rotación del efectivo y la casi nula obtención de créditos bancarios puesto que para el último periodo se capitalizó mediante pagos anticipados de sus clientes. La empresa está creciendo considerablemente, reflejado en el incremento del rubro de propiedad, planta y equipo, que correspondió al traslado de oficinas bodegas de almacenamiento propia. 5.1.1.1.1.2 Análisis vertical. Respecto al análisis vertical de los estados de situación financiera correspondientes a los periodos 2014, 2015 y 2016, se determinó que los rubros de mayor incidencia en la totalidad de activos, pertenece al inventarios que en el 2014 representa el 49,77%, para el 2015 tiene una ligera disminución de 47,24%, para el 2016 se incrementa nuevamente a 59,52% del total de los activos, lo que demuestra que la empresa tiene concentrada la mayor parte de su capital en mercadería, y esto se debe, a que al ser una empresa importadora y comercializadora, debe mantener un stock disponibles y de seguridad para cumplir con los requerimientos de sus clientes, además que se vincula directamente con la baja incidencia de la cuenta de efectivo y equivalente al efectivo.

32 Por consiguiente, el rubro de cuentas y documentos por cobrar tiene relativa importancia por su ocurrencia, dado que por naturaleza del giro del negocio las cuentas se manejan a través de créditos, y se detalla para los ciclos, 2014 representaron el 38,92% del total de activos corrientes, en el 2015 el 26,91%, y se disminuyó en el 2016 al 19,65%. En lo que corresponde al inciso de activos no corrientes, se denota que el rubro de propiedad, planta y equipo representan el 1,81% en el 2014, 1,70% en el 2015, y en el 2016 aumento al 3,60% que representa de la totalidad de activos. Referente a los pasivos, se determinó que las cuentas de mayor importancia en estos periodos, es la de ingresos diferidos (Anticipo de clientes) que representan en periodo 2015 el 0,50% pero en el 2016 tuvo una incidencia considerable del 37,79% del total de pasivos. SIMELA S.A tiene escasa relación con el sector bancario, debido a que el rubro de obligaciones financieras en el 2014 representa el 6,25% del total de pasivos, en el 2015 el 5,65% y en el 2016 el 3,07%. En el total de patrimonio, la utilidad acumulada de ejercicios anteriores en el 2014 represento el 55,53%, en el 2015 el 75,63%, finalmente en el 2016 el 74,73% de participación sobre el patrimonio, mientras que el rubro de capital se reduce proporcionalmente; 2014 el 1,15%, 2015 el 0,88% y en el 2016 0,67%.

33 Tabla 4. Estado de pérdidas y ganancias (Análisis vertical y horizontal) Estado de pérdidas y ganancias (Análisis vertical y horizontal) ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2014

Ingresos operacionales Ventas Total ingresos Costo de ventas Utilidad bruta Gastos operacionales Sueldos y salarios Otras remuneraciones a empleados Beneficios sociales Depreciación Amortización Otros gastos Total, gastos operacionales Gastos no operacionales Interés con instituciones bancarias Total, gastos operacionales Total, gastos Utilidad antes de participación de trabajadores (-) Participación a trabajadores Utilidad después de participación de trabajadores (+) Gastos no deducibles no locales (-) Deducciones adicionales Utilidad antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta por pagar UTILIDAD NETA

HORIZONTAL 2014-2015

2015

2016

2015-2016

304202,1 304202,1 304202,1 111171,12 193030,98

307821,27 307821,27 307821,27 178050,27 129771

419309,98 419309,98 419309,98 257735 161574,98

1,19%

60,16% -32,77%

44,75% 24,51%

20133,33 4533,87 3142,98 1067,36 0 51051,73 79929,27

25112,16 4532,06 7215,76 565,27 580 64748,75 102754

37765,96 6776 7753,86 292,8 291,6 70176,78 123057

24,73% -0,04% 129,58% -47,04% 0,00% 26,83%

50,39% 49,51% 7,46% -48,20% -49,72% 8,38%

843,61 843,61 79085,66

0 0 102754

980,12 980,12 124037,12

-100,00%

45378,89

30514,79

44167,73

6806,83

4577,22

38572,06 1077,39 0 39649,45 9800,27 29849,18

36,22%

2014

273,63%

VERTICAL 2015

2016

172,88%

162,69%

25,46% 5,73% 3,97% 1,35% 0,00% 64,55%

24,44% 4,41% 7,02% 0,55% 0,56% 63,01%

30,45% 5,46% 6,25% 0,24% 0,24% 56,58%

0,00%

1,07%

0,00%

0,79%

-32,76%

44,74%

152,03%

145,95%

151,95%

6625,16

-32,76%

44,74%

2,24%

21,89%

22,79%

25937,57

37542,57

-32,76%

44,74%

1227,24 1256,81 25908 5001 20907

0 0 37542,57 8476,2 29066,37

13,91% 0,00% -34,66% -48,97% -29,96%

-100,00% -100,00% 44,91% 69,49% 39,03%

0,35% 0,00% 13,03% 3,22% 9,81%

5,87% 6,01% 123,92% 23,92% 100,00%

0,00% 0,00% 129,16% 29,16% 100,00%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

34 Tabla 5. Estado de fuentes y usos Estado de fuentes y usos (continuación) BALANCE GENERAL Activos

2015

2016

DIF

Activo corriente Efectivo y equivalente al efectivo

$ 37362,73 27447,69

$ 9915,04

Cuentas y documentos por cobrar

$ 68307,24 80732,73 $ 3102,29 3102,29

12425,49 0

$ 7246,02 11160,45

3914,43

$ 537,47 16496,64

15959,17

$ 119913,56 244579,9

124666,34

20599

1877,26

(-) Deterioro acumulado del valor de cuentas y documentos por cobrar Otras cuentas y documentos por cobrar Activo por impuestos corrientes Inventarios Activos pagados por anticipado Otros activos corrientes

$ 22476,26

Total activo corriente Activo no corriente Propiedad, planta y equipo (-) Depreciación acumulado de propiedad, planta y equipo

258945,57 404118,7 $ 4314,27 14808,71 $ 3241,35 2012,23

Activos intangibles (-) Depreciación acumulado de propiedad, planta y equipo Total activo no corriente

0 0 7555,62

2010,56 1818,52

10494,44 -1229,12 2010,56 1818,52

20650,02

Pasivos Pasivo corriente Cuentas y documentos por pagar

$ 18849,23

29608,67

10759,44

$ 9210,59

8923,86

-286,73

Impuesto a la renta por pagar

$ 3467,33

4779,76

0 1312,43

Beneficios a empleados

$ 8981,59

14152,05

Obligaciones financieras Otras cuentas y documentos por pagar

Ingresos diferidos (Anticipo a clientes)

$ 27957,94

5170,46 82042,06 137957,94 4856,01 1888,46

Otros pasivos corrientes

$ 2967,55

Total pasivo corriente

71434,23 144362,41

Pasivo no corriente Cuentas y documentos por pagar Total pasivo no corriente Total pasivos

$ 118791,99 118791,99

$ 118791,99 118791,99 190226,22

263154,4

Patrimonio Capital social Reserva legal Utilidad acumulada de ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio

$ 800 800 0 $ 400 400 0 $ 68617,06 89523,93 20906,87 $ 20906,87 29066,37 8159,5

Total patrimonio

90723,93

Nota: Continúa tabla en la siguiente página

119790,3

35 Tabla 6. Estado de fuentes y usos Estado de fuentes y usos (continuaci贸n) FUENTES Otros activos corrientes

1877,26

(-) Depreciaci贸n acumulado de propiedad, planta y equipo

1229,12

Obligaciones financieras

286,73

Cuentas y documentos por pagar

10759,44

Impuesto a la renta por pagar

1312,43

Beneficios a empleados

5170,46

Ingresos diferidos (Anticipo a clientes)

137957,94

Otros pasivos corrientes

1888,46 TOTAL

158023,6

APLICACIONES Cuentas y documentos por cobrar Otras cuentas y documentos por cobrar Activo por impuestos corrientes Inventarios Propiedad, planta y equipo

12425,49 3914,43 15959,17 124666,34 10494,44

Activos intangibles

2010,56

(-) Depreciaci贸n acumulado de propiedad, planta y equipo

1818,52

Obligaciones financieras

286,73

TOTAL

167938,64

Efectivo y equivalente al efectivo

$ 9915,04

Nota: Datos obtenidos de la investigaci贸n de campo.

36 5.1.1.1.2 Razones financieras. Conjunto de indicadores o razones financieras que miden la liquidez, solvencia, rotación y rentabilidad que se obtiene de las operaciones. Para estudio del caso se han considerado los años 2014, 1015 y 2016. 5.1.1.1.2.1 Razones de liquidez. Tabla 7. Razones financieras de liquidez Razones financieras de liquidez RAZONES FINANCIERAS DE LIQUIDEZ Activo corriente / pasivo Razón corriente corriente (Activo corriente Prueba del inventario) / pasivo LIQUIDEZ ácido corriente Capital neto de (Activo corriente – trabajo pasivo corriente)

2014

2015

2016

3,82

5,71

2,31

1,90

2,99

0,89

162154,95

208443,00

225593,77

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Razón Corriente 5,71

6,00

DÓLARES

5,00

3,82

4,00 2,31

3,00 2,00 1,00 0,00 Liquidez

2014 3,82

2015 5,71

2016 2,31

AÑOS Figura 5. Razón corriente.

Según la razón corriente del año 2014, se observa liquidez favorable, debido a que por cada dólar que tiene como obligación en el pasivo; tiene $3,82 en activos. Sus obligaciones fueron de $57.436,64; y sus activos corrientes fueron de $219.591,59. En el año 2015 según la razón corriente existe un incremento significativo de liquidez, debido a las Utilidades obtenidas en el año anterior, ampliando la disponibilidad del efectivo. Por cada dólar existente de 7vobligación, se dispone $5,71 en activos. Sus activos corrientes fueron de $252.740,99 y sus pasivos corrientes eran de $44.297,99. Para el año 2016, se presenta una reducción de liquidez con un valor $ 2,31 de cada dólar comprometido, existe un déficit de $ 0,39 en activos.

DÓLARES

Prueba de ácido 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,00 1,90 0,89

1 1,90

Liquidez

2 3,00

3 0,89

AÑOS Figura 6. Razón de prueba de ácido.

La aplicación del indicador de la Prueba del Ácido para el año 2014 se comprueba que, por cada dólar de obligación en el pasivo, se tiene $1,90 en el activo, descontado el inventario; No obstante, en el año 2015 se incrementa de manera significativa en $ 2,99 dólares en el activo, por cada dólar de obligación. Durante el último año (2016), el inventario se incrementó, dejando tan solo $ 0,89 en el activo, lo cual no le permitía cumplir con sus obligaciones en el pasivo.

Capital de trabajo 250000

DÓLARES

200000

208443

225593,77

162154,95

150000 100000 50000 0 Capital de trabajo

1 162154,95

2 208443

3 225593,77

AÑOS Figura 7. Capital de trabajo.

Mediante la fórmula del capital de trabajo, se evidenció que este índice ha acrecentado proporcional anualmente. La empresa en el año 2014 tenia $162154,95 para cubrir sus deudas en el corto plazo, para el 2015 se estableció en $208443 dólares, y en el 2016 se incrementó significativamente a $225593,77 dólares.

38 5.1.1.1.2.2 Razones de solvencia. Tabla 8. Razones financieras de solvencia Razones financieras de solvencia RAZONES FINANCIERAS DE SOLVENCIA

SOLVENCIA

Endeudamiento de activo Endeudamiento en el corto plazo Endeudamiento de patrimonio Endeudamiento financiero Razón de deuda total

2014

2015

2016

Pasivo / Activo

68%

64%

71%

Pasivo corriente / pasivo total

38%

27%

59%

217%

180%

71%

68%

64%

71%

Pasivo / Patrimonio Obligaciones financieras / Ventas netas Pasivo total / Activos totales

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Razón de deuda total 0,71

PORCENTAJE

0,72 0,70

0,68

0,68 0,66

0,64

0,64 0,62 0,60 Endeudamiento

2014 0,68

2015 0,64

2016 0,71

AÑOS Figura 8. Razón de deuda total.

Para el año 2014 el nivel de endeudamiento de la empresa, según la Razón de deuda total fue de 0,68, lo que determina una cuota favorable. Al siguiente año se mantiene estable el indicador al no presentar un cambio significativo (0,64); Pero al año 2016 incrementa de forma leve los pasivos, lo que incide en los datos obtenidos (0,71). 5.1.1.1.2.3 Razones de rotación. Tabla 9. Razones financieras de actividad o rotación Razones financieras de actividad o rotación

ROTACIÓN

Razones financieras de rotación Rotación del inventario Costo de ventas / Inventario Días de rotación de 360/Rotación de inventario inventario Rotación de cuentas Ventas netas / Cuentas por cobrar cobrar Días de rotación de 360/Rotación de cuentas por cuentas por cobrar cobrar Rotación de cuentas Costo de ventas / Cuentas por pagar pagar

Nota. Continúa tabla en la siguiente página

2014 1,01

2015 1,48

2016 1,05

356,97

242,45

346,37

3,53

4,51

5,19

102,01

79,89

69,31

5,22

6,88

5,46

39 Tabla 10. Razones financieras de actividad o rotación Razones financieras de actividad o rotación ROTACIÓN

Días de rotación de cuentas por pagar

360/Rotación de cuentas por pagar

68,96

52,29

65,97

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

DÍAS

Rotación del inventario 400,00 350,00 300,00 250,00 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 Días

356,97

346,37 242,45

2014 356,97

2015 242,45

2016 346,37

AÑOS Figura 9. Rotación del inventario.

Las razones financieras de rotación permiten determinar que, para el periodo 2014, el inventario rotó 1 sola vez al año, es decir cada 357 días se vendió la disponibilidad de los productos existentes, pero dentro de las cuentas por cobrar la empresa obtiene rembolso de sus clientes 3,5 veces en ese ciclo, lo que es desfavorable para la organización debido a que la rotación de sus cuentas por pagar lo hace 5,22 veces, es decir demora más en cobrar que en pagar. En tanto que para el 2015 se incrementa la rotación del inventario en 1,48 ratios, sus cuentas por cobrar son de 4,51; aproximadamente 1 vez más en comparación al periodo anterior, de la misma forma la cuenta de rotación de las cuentas por pagar es de 6,88 veces, es decir los plazos para cancelar las compras es de aproximadamente 52 días. No obstante, para el 2016 la rotación del inventario se encuentra a un nivel similar al ciclo 2014, donde 1 sola vez durante el periodo rotó el inventario, pero se mejora el retorno de dinero por las cuentas por cobrar reduciendo a 68 días de plazo para el cobro de las cuentas y se amplía los días de rotación de las cuentas por pagar a 5,46 veces.

Rotación cuentas por cobrar 120,00

102,01

100,00

79,89 69,31

DÍAS

80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 Días

1 102,01

2 79,89

3 69,31

AÑOS Figura 10. Rotación de cuentas por cobrar.

La rotación de cuentas por cobrar en el periodo 2014 se realizaron cada 102 jornadas, en el 2015 el plazo del crédito disminuye a 80 días, y finalmente para el 2016 el plazo de prorroga se reduce a 69 días.

DÍAS

Rotación de cuentas por pagar 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Días

68,96

65,97 52,29

2014 68,96

2015 52,29 AÑOS

Figura 11. Rotación de cuentas por pagar.

2016 65,97

41 5.1.1.1.2.4 Ciclo del efectivo.

Días de Días de cuentas por cuentas por pagar cobrar

2016

Dias de ventas del inventario

Ciclo del efectivo

2016

2015

2014

102

2016

2015

2014

68 346

2015

242

2014

356 0

DÍAS

100

Dias de ventas del inventario 2014 2015 2016 356 242 346

150

200

250

Días de cuentas por pagar 2014 2015 2016 68 52 69

300

350

400

Días de cuentas por cobrar 2014 2015 2016 102 79 66

Figura 12. Ciclo del efectivo.

De acuerdo al gráfico anterior, se evidencia la variación en el ciclo del efectivo, en el periodo 2014 (desfavorable), debido a que la empresa asignaba más días de crédito (102) a sus compradores, en comparación con el crédito que sus proveedores le proporcionaban (68); para el 2015 se mantiene esta debilidad, porque debe cancelar sus obligaciones cada (52) días, en contraste el tiempo de recuperación de su cartera (79); La situación cambió para el 2016, pero no fue significativo, el plazo en el que debe cancelar a los acreedores es de (66) días, y para la recaudación a clientes es de (69), es decir existe una diferencia mínima 3 días entre estos dos indicadores, entonces sigue siendo una desventaja para la organización. Esto se evidencia porque al ser una empresa importadora debe cancelar un porcentaje de la importación al momento de realizar el pedido. En tanto que la rotación de venta del inventario, se ha convertido en un factor negativo para la empresa, porque la mercadería rota cada 346 días en el último periodo (2016), debido a la existencia de líneas en las que la empresa no genera volúmenes de ventas altas, sino que son un complemento de otra, la línea de instrumental se integra con la de equipos médicos y biológicos, los que son comercializados en centros de investigación e instituciones educativas.

42 5.1.1.1.3 Razones de rentabilidad. Tabla 11. Razones financieras de rentabilidad Razones financieras de rentabilidad RAZONES FINANCIERAS DE RENTABILIDAD Margen de utilidad Utilidad / ventas Rendimiento sobre Utilidad / activos activo Rendimiento sobre el Utilidad / capital RENTABILIDAD capital Rendimiento del (Utilidad neta/patrimonio) patrimonio (roe) Rendimiento del activo (Utilidad neta/activo total total (roa) bruto)

2014 10%

2015 7%

2016 7%

13%

3731%

2613%

3633%

10%

13%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

La empresa en el año 2014 tiene un margen de rentabilidad del 10%. Por cada dólar en ventas está generando una utilidad de $0.10 ctvs. SIMELA S.A en el año 2015 obtuvo un margen de utilidad del 7%, dando a entender que por cada dólar de venta genera una ganancia de $0,07 ctvs. En el año 2016 la empresa mantiene un beneficio del 7%, que por cada dólar de venta se genere $0,07 ctvs. de utilidad. Según el análisis de la razón financiera del Rendimiento sobre el Activo consta que en el año 2014 por cada dólar que existe en el activo, alcanzamos una utilidad neta de $ 0,13; obteniendo solo un decremento significativo para el año 2015 que por cada dólar que existe en el activo, obtenemos un beneficio neto de $ 0,08 esto se debe a que el activo se redujo considerablemente en proporción a la utilidad neta que también tuvo un decremento significativo. Ya para el año 2016 se tiene que, por cada dólar del activo, se obtiene de rentabilidad $ 0,07.

Es una herramienta de mercadotecnia que evalúa el comportamiento de un producto o servicio en el mercado, de acuerdo a los niveles de ventas anuales. SIMELA S.A oferta siete líneas de productos direccionados a atender las necesidades de instituciones públicas y privadas en el sector de la salud, considerando las ventas del año 2014, 2015 y 2016. Tabla 12. Línea de rehabilitación Línea de rehabilitación AÑOS

VENTAS

VARIACIÓN

2014

$ 298800,5

2015

$ 125982,1

58%

2016

$ 210702,2

67%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 VENTAS VARIACIÓN

67% 298800,5 210702,2

0% 125982,10 -58% 2014 298800,5 0%

2015 125982,10 -58%

2016 210702,2 67%

80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80%

VARIACIÓN

VENTAS

Línea de rehabilitación

AÑOS Figura 13. Línea de rehabilitación.

Descripción. - Las ventas de la línea de rehabilitación; determina que se encuentra en etapa de desarrollo, dado que la partida del 2014 fue la más significativa de los periodos en estudio, con un monto de venta de ($298800,50); en el año 2015 decreció en un 58% ($172.818,40). Pero en el 2016 tuvo una recuperación positiva al incrementarse al 67%. Análisis: El entorno nacional ha tenido un incremento en la demanda de esta línea de productos, debido a la implementación de programas sociales, los cuales son impulsadas desde el Gobierno Central con el apoyo de los Gobiernos; Descentralizados, Seccionales, Fundaciones y otras organizaciones, los cuales son direccionados hacia las personas con algún tipo de discapacidad físicas, aunando esfuerzos conjuntos para reducir la brecha de desigualdad dentro de la población.

44 Tabla 13. Línea de equipos médicos Línea de equipos médicos AÑOS 2014

VENTAS $ 100364,08

VARIACIÓN

2015

$ 74208,38

26%

2016

$ 101677,65

37%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Línea de equipos médicos 50% 101677,65

100364,08 100000

37% 74208,38

VENTAS

80000 60000

40% 30% 20% 10%

40000

VARIACIÓN

120000

-10% 20000 0 VENTAS VARIACIÓN

-26% 2014 100364,08 0%

2015 74208,38 -26%

-20% 2016 101677,65 37%

-30%

AÑOS Figura 14. Líneas de equipos médicos

Descripción. – En el año 2014 la actividad económica referente a la línea de equipos médicos, obtuvo un nivel de ventas alto de ($100364,08), no obstante, en el 2015 disminuyó en un 26% ($74208,38) y en el 2016 se incrementaron las ventas en un 37% ($101677,65), determinando que se encuentra en etapa de desarrollo. Análisis: La utilización de instrumentos de uso clínico, se rigen bajo estándares de calidad mediante la valoración de sus características, nivel de riesgo y otros aspectos; en consecuencia, deben tener una revisión y mantenimiento continúo bajo la supervisión de “ingenieros clínicos”, especialistas en el manejo este tipo de instrumentos tecnológicos. Los precios varían de acuerdo al grado de especialización que tengan los dispositivos, dado que el país no cuenta con la tecnología para fabricarlos se los debe importar continuamente.

45 Tabla 14. Línea de equipos hospitalarios Línea de equipos hospitalarios AÑOS 2014

VENTAS $ 21428,33

2015

$ 10617,74

2016

$ 20072,06

PORCENTAJE 50% 89%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Línea de equipos hospitalarios 20072,06

21428,33

80%

VENTAS

20000

89% 0%

10617,74

20%

10000

0% -20%

5000

VENTAS VARIACIÓN

60% 40%

15000

100%

-50% 2014 21428,33 0%

2015 10617,74 -50%

VARIACIÓN

25000

-40% 2016 20072,06 89%

-60%

AÑOS Figura 15. Línea de equipos hospitalarios.

Descripción. - A través del grafico se puede establecer que los productos de la línea hospitalaria se encuentran en breve etapa de desarrollo, debido al nivel de ventas de ($ 21428,33) en el 2014, y el decrecimiento del 50% ($ 10617,74) en el 2015, y finalmente con ventas crecientes del 89% ($ 20072,06).

Análisis: La aplicación de medidas proteccionistas por parte del Gobierno de turno, tales como salvaguardias y el incremento de aranceles en algunos productos, afectaron las ventas del año 2015, esto se debió a la crisis económica por la cual estaba atravesando el País, en vista a los datos proporcionados por la anterior tabla se puede diagnosticar que los equipos de hospitalización podrían ser una línea clave de productos dentro del portafolio de la organización, debido al incremento que ha tenido en el año 2016 en las ventas.

46 Tabla 15. Equipos biológicos Equipos biológicos AÑOS 2014

VENTAS 0

PORCENTAJE

2015

$ 23084

2016

$ 22086,9

100% 37%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Línea de equipos biológicos 100%

20000

VENTAS

22086,9

120% 100% 80%

15000

60%

10000

40%

5000

-4%

0 0 VENTAS VARIACIÓN

2014 0 0%

2015 23084 100%

2016 22086,9 -4%

20%

VARIACIÓN

23084

25000

0% -20%

AÑOS Figura 16. Línea de equipos biológicos.

Descripción. – La línea de equipos biológicos se encuentran en etapa de introducción. Los productos de este segmento se implementaron en el año 2015 con ventas de $23084, y decrecieron en un 4% ($22086,90) en el 2016.

Análisis: La empresa ha identificado la necesidad de implementar una nueva línea de comercialización de equipos biológicos, en el año 2015 se inició con la venta de este tipo de componentes requeridos en el sector de la Salud, lo que se tradujo en un incremento satisfactorio de las ventas, pudiendo determinar que la empresa podría invertir más en esta línea debido a que es una de las escasas empresas dentro del mercado que oferta este tipo de equipos.

47 Tabla 16. Línea instrumental Línea instrumental AÑOS 2014

VENTAS $ 66885,52

PORCENTAJE

2015

$ 38319,35

43%

2016

$ 41288,82

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Línea de equipo instrumental 20%

70000

66885,52

60000

50000 38319,35

40000

41288,82

-30%

20000

-43%

-40%

10000

VENTAS VARIACIÓN

-10% -20%

30000

10%

2014 66885,52 0%

2015 38319,35 -43%

VARIACIÓN

VENTAS

80000

2016 41288,82 8%

-50%

AÑOS Figura 17. Línea de equipo instrumental.

Descripción. En el año 2014 su cifra más alta en ventas con $ 66885,52, lo cual disminuye el 43% para el 2015 con ventas de $ 38319,35 y en el año 2016 se tiene una leve recuperación del 8% ($ 41288,82), y se localiza en etapa de posible declive.

Análisis: - La línea instrumental ha decrecido con respecto al nivel de ventas, debido a los precios relativamente bajos que ha tenido la competencia en comparación con la empresa en estudio, considerando que pesar del decrecimiento de las ventas de esta línea, la empresa SIMELA S.A mantiene la totalidad de productos instrumentales necesarios para quirófano, lo que demuestra una fortaleza.

48 Tabla 17. Línea de laboratorio Línea de laboratorio AÑOS 2014

VENTAS $ 10091,04

2015

$ 27979,13

2016

$ 24596,27

PORCENTAJE 177% 12%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

30000

27979,13

25000

177%

200% 24596,27 150%

20000 100% 15000 10091,04

50%

10000 5000 0 VENTAS VARIACIÓN

VARIACIÓN

VENTAS

Línea de insumos de laboratorio

0% 0% 2014 10091,04 0%

-12% 2015 27979,13 177%

2016 24596,27 -12%

-50%

AÑOS Figura 18. Línea de insumos de laboratorio

Descripción. -De acuerdo al análisis de la línea de comercialización referente a productos de laboratorio, se concluye que se encuentra en etapa de desarrollo, por el nivel de ventas significativa ($ 27979,13) y el crecimiento de 177% obtenido del año 2015, en comparación al 2014 con ventas de ($ 10091,04), finalmente en el año 2016 decreció un 12% ($ 24596,27) que no tiene mayor relevancia.

Análisis: El incremento de las ventas del año 2015 es promovido por la acreditación de las 10 carreras de medicina (CEAACES, 2015) y por ende a la ampliación de nuevos canales de distribución dirigido a Universidades públicas y privadas del país.

49 Tabla 18. Línea de productos nuevos Línea de productos nuevos AÑOS 2014

VENTAS $ 19991,53

PORCENTAJE

2015

$ 7617,74

62%

2016

$ 16772,10

120%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Línea de productos nuevos 25000

120%

150%

19991,53 16772,1

15000

100% 50%

0% 10000

-62%

5000 0 VENTAS VARIACIÓN

$7.617,74

2014 19991,53 0%

2015 $7.617,74 -62%

VARIACIÓN

VENTAS

20000

-50% 2016 16772,1 120%

-100%

AÑOS Figura 19. Línea de productos nuevos.

Descripción. – La línea de productos nuevos se encuentra en etapa de desarrollo por el crecimiento de 120% en las ventas ($16772,10) del año 2016, luego de la recesión del 62% en las ventas ($7617,14) del 2015, comparándolas con los ingresos de esta línea ($19991,53) pertenecientes al año 2014. Análisis: La integración de una línea de productos nuevos, permite a la empresa ampliar su oferta de bienes y, por consiguiente, el incremento en el nivel de ventas del año 2016. Es necesario tomar en cuenta que, al presentar equipos e insumos innovadores, la empresa SIMELA S.A tendrá mayor participación en el mercado, y logrará compras recurrentes, por la mayor captación de clientes al recurrir a la empresa para proveer sus inventarios de productos que requiere el sector de la salud.

Es una herramienta estratégica utilizada para analizar las actividades de una empresa con el objetivo de identificar sus fuentes de ventaja y analizar las actividades que le generan valor a la empresa.

Actividades de apoyo

Administración:

Gestión de recursos humanos:

Desarrollo de tecnología:

Actividades Primarias

 Selección de proveedores internacionales.  Elaboración del presupuesto para importaciones  Solicitud de productos  Recepción de mercadería

Selección y contratación de empleados, pago de beneficios sociales y capacitaciones.

Adquisición de suministros y materiales de oficina, adquisición de materiales para la distribución de mercadería.

Operaciones:

Registro de productos en el sistema. Ubicación de la mercadería en bodega. Almacenamiento y control de inventarios Recepción de pedidos

Logística de salida:

Marketing y ventas:

Captación de nuevos clientes Selección de canal de distribución.

Embalaje y envío Distribución y entrega de mercadería

En caso de alguna inquietud o problemas con los productos, el departamento atenderá solicitudes.

Figura 20. Cadena de valor. Fuente: Arteaga, A & Bonifaz, H. (2017). Investigación de campo, Quito, SIMELA S. A

Posventa:

VALOR

Logística de entrada:

Establecer objetivos, metas y estrategias que aplicara la empresa en el corto y largo plazo.

5.1.1.3.1 Actividades primarias. La empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, cuenta con instalaciones propias, totalmente adecuadas para realizar las actividades operacionales que requiere el giro del negocio. Entre las actividades principales es la importación de insumos médicos para posteriormente comercializarlos a través de las diferentes líneas de distribución de forma eficiente y cumplir con los pedidos. Un eje primordial para la empresa es desarrollar relaciones con los proveedores internacionales, puesto que con esto se logra consolidar una cooperación mutua, además de asegurar la provisión de mercadería de forma continua; posterior a esto se registra y acopian los productos. Para un correcto almacenamiento SIMELA S.A cuenta con zonas delimitadas para cada línea de comercialización, y mantener organizada y localizada la mercadería, que facilite el empaquetado, embalaje y envió de los pedidos a diferentes partes del país. 5.1.1.3.2 Actividades de apoyo. Dentro de las actividades de apoyo, la empresa es el primer nexo de la cadena de intermediación, entre el fabricante, para que las mercaderías lleguen al consumidor final se apoya directamente en los canales minoristas, prestadoras de servicios de salud e Instituciones educativas Superiores y Unidades educativas Secundarias. Cuenta con personal administrativo limitado y multifuncional, los cuales no tienen definidas tareas específicas. El abastecimiento se lo realiza de forma trimestral, pero la empresa cuenta con un inventario de seguridad, para cumplir con pedidos no programados, esto le ha permitido incrementar su portafolio de clientes. 5.1.1.3.2.1 Logística de entrada. El proceso de importación inicia con la necesidad de resurtir el inventario de mercadería, y se desarrolla de la siguiente manera: 1.

Elaboración de la lista de productos a importar.

Se envía la orden de compra al proveedor.

Se recibe la proforma emitida por la empresa proveedora.

Se procesa la carta de crédito con el banco, y se autoriza la primera transferencia.

El tiempo de fabricación de la mercadería es de 45 días, cuando es proveniente de China o Paquistán.

Si los proveedores son de Estados Unidos o Colombia el trasporte terrestre es de 15 días y 15 días adicionales en transporte marítimo.

Cuando la mercadería esta lista para el embarque, se envía la información de la empresa de transporte internacional.

La empresa de transporte internacional se contacta con la empresa proveedora, y se elabora el documento de importación denominado Bill of lading. Se contrata una póliza de seguro contra todo riesgo.

Con los documentos; Bill of lading, la póliza de seguro y la factura comercial se procede a embarcar la mercadería en el buque con destino al puerto de Guayaquil. El transporte marítimo tiene una duración de 35 días aproximadamente.

10. Estando la mercadería en territorio ecuatoriano, se autoriza al banco realizar la transferencia del 70% del valor total de la factura y se procede a iniciar el proceso de nacionalización en aduana, con plazo aproximado de 3 a 5 días. 11. Se contrata una empresa de transporte terrestre para traslado de los productos a la empresa y tardan alrededor de 6 a 7 horas. 12. Se procede a descargar la mercadería, con la utilización de carretillas de aluminio. Se ingresan los productos en el sistema (VINFACA) 13. Se ubican los productos de acuerdo a los segmentos de las líneas de productos en bodega. Tal como se muestra en la siguiente figura.

A B C D

ZONA ADMINISTRATIVA Departamento administrativo Departamento financiero Departamento de ventas Atención al cliente

ZONA DE DESCARGO DE MERCADERÍA ZONA DE ESTACIONAMIENTO

DISTRIBUCIÓN DE BODEGA Línea de rehabilitación Equipos médicos Equipos hospitalarios Equipos biológicos Línea instrumental Productos de laboratorio Productos nuevos

Figura 21. Distribución de la planta.

5.1.1.3.2.2 Operaciones internas. La empresa lleva control permanente de la disponibilidad de productos y trabaja con el sistema Just in Time dado que mantiene el 10% de mercadería de seguridad en las siete líneas de productos. Las recepciones de pedidos se realizan mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos o mensajes de WhatsApp.

Conforman la estructura medular de la organización y establecen los macroprocesos que realiza empresa desde que se identifican las necesidades y expectativas de los clientes objetivo intrínseco cumplir con la misión y visión de la organización.

54 MAPA DE PROCESOS PROCESO ESTRATÉGICO

d e l C l i e n t e

S a t i s f a c c i ó n

Direccionamiento estratégico

PROCESOS OPERACIONALES

Proveedores Internacionales

N e c e s i d a d e s

Importación de productos

Aprovisionamiento de mercadería

Operaciones internas

Recepción de pedidos

Logística de salida y distribución

PROCESOS DE APOYO

Gestión financiera y contable

Gestión soporte técnico

Gestión de capital humano

d e l C l i e n t e

Figura 22. Mapa de procesos

55 Dentro del desarrollo del mapa de procesos establecido por la empresa “SIMELA S.A” se determina como entrada principal las necesidades y requerimientos de los clientes, dado que dentro de sus procesos operacionales se prevé como principal actividad económica la Importación, Distribución de Insumos, Instrumentación y Equipos Médicos, por lo tanto, instituir cuáles son las necesidades del cliente es la base fundamental en la prestación del servicio. La salida de todo el mapa de procesos es la satisfacción de sus clientes; para esto se utilizan procesos de apoyo tales como: Gestión financiera y contable, Gestión de Soporte técnico y Gestión del capital humano; los cuales complementan directamente la satisfacción del cliente, donde se pretende ir más allá de sus expectativas, manteniendo el compromiso de brindar un servicio de calidad, basados en los requerimientos y exigencias de los clientes en general, bajo estándares de eficacia, eficiencia y efectividad.

Es el diseño jerárquico de los roles y responsabilidades que asumen los integrantes de la organización. SIMELA S.A, tiene una jerarquización vertical y subdividida por departamentos, pertenecientes al nivel directivo, asesor y operativo funcional que se detalla en la siguiente figura: Junta directiva Nivel directivo Gerente general

Nivel asesor

Nivel operativo y funcional

Asesoría jurídica

Departamento financiero

Departamento de ventas

Contador Asistencia comercial NIVELES

Nivel directivo Nivel asesor

Comercialización

SIMBOLOGÍA

Autoridad Asesoría temporal

Nivel operativo y funcional Subordinado

Figura 23. Organigrama funcional.

56 5.1.1.5.1 Nivel directivo. Es el eje principal de la empresa, y comprende la parte accionaria y administrativa encargada de la toma de decisiones, establecer acuerdos, desarrollar estrategias y vincular a los distintos stackeholders con la organización, sobre todo es el responsable de instituir el lineamiento que se deben seguir para desempeñar cada actividad en la empresa. 5.1.1.5.1.1 Junta directiva. Desde su constitución la empresa ha crecido paulatinamente, debido a los cambios ocurridos durante los últimos años, se ha trasformado tanto la organización, como su estructura dentro del nivel directivo la empresa le corresponde el 25% y 75% a los accionistas según la inversión inicial que se realizó desde el inicio de las operaciones. Tabla 19. Cargo de funciones del nivel directivo Cargo y funciones del nivel directivo Cargo

Funciones y atribuciones

Accionista

Participante activo sobre las decisiones que toma la compañía y contribuyente financiero.

Gerente general

Accionista con mayor participación en la empresa, entre sus atribuciones está el representante legal y principal administrador y delegado para tomar decisiones en la compañía.  Mantiene contacto directo con los proveedores nacionales e internacionales.  Responsable de las adquisiciones de las líneas de productos.  Realiza licitaciones con el sector público y privado.  Efectúa la distribución de la mercadería a nivel local.  Encargado de realizar envíos de productos a nivel nacional.  Contrae negociaciones con los distribuidores.

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

5.1.1.5.2 Nivel asesor. Este departamento externo a la empresa, brinda asesoramiento Jurídico, para realizar gestiones que comprendan a posibles situaciones de carácter legal que se presenten durante el trascurso de las actividades, tales como: El cobro de cuentas vencidas, demandas, conflictos laborales, acuerdos entre partes, fusiones, absorción de empresas, entre otros. 5.1.1.5.3 Nivel operativo y funcional. El departamento operativo y funcional son los que efectúan las actividades para que la mercadería se distribuya en las diferentes ciudades del país, este segmento está conformado por dos personas:

57 Tabla 20. Cargo y funciones del nivel directivo Cargo y funciones del nivel directivo Cargo Contadora

Secretaria

    

Funciones y atribuciones Elabora los estados financieros mensuales y anuales Efectúa las declaraciones de impuestos Pagos de remuneraciones y beneficios sociales Conservación de archivos y soportes de información contable Control de la cartera de cobros

    

Registra las solicitudes de compra de los clientes Control de inventario mercadería Adecuar el almacenaje de productos en bodega. Realiza licitaciones con empresas públicas y privadas. Atención al cliente

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Se debe partir del concepto de matriz de participación de crecimiento para planear y evaluar sus unidades estratégicas de negocio (UEN), a su vez revelar su crecimiento e índices de participación relativa en el mercado. Tabla 21. Matriz Boston Consulting Group BCG Matriz Boston Consulting Group BCG VENTAS

EMPRESAS K&I Equipos Médico Prodimeda Cía. Ltda.

2015 724190,94

2 2016 492780,15

TCS -32%

PRM 0,06

9195672,60

10311074,40

12%

0,78

Intermedica

1622283,17

580624,00

-64%

0,14

SIMELA S. A

307808,39

419309,90

36%

0,03

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Según el coeficiente de relación en torno a las ventas de los años 2015 y 2016, la Tasa de Crecimiento Sectorial muestra un escenario favorable para la empresa SIMELA con un incremento en sus ventas de 36%, con respecto a sus competidores directos; tomando en cuenta que es una empresa relativamente joven que de acuerdo a la tabla de datos su participación Relativa del mercado es apenas el 0,03% ($419.309,90); en comparación con la empresa que lidera el Sector Importador de Insumos Médicos, su participación es el 78% ($10.311.074,40).

58 5.1.2 Análisis externo. Está conformado por dos estudios importantes; el análisis macro y micro ambiente de la empresa SIMELA S.A, enfocado al sector de la salud, mediante los factores PESTEL, relacionados al ámbito político, económico, social, tecnológico y legal. En el microentorno, se examinan las fuerzas competitivas, con el fin de aprovechar las oportunidades para minimizar los riesgos.

Es la primera parte del análisis externo que pertenece al desarrollo de los factores PESTEL, que contribuyen al conocimiento general del ambiente y la influencia en las operaciones de la empresa, se elaboran matrices por cada factor, generando conclusiones al relacionar los hechos. 5.1.2.1.1 Factores PESTEL. Conjunto de factores que muestran el contexto externo de una empresa, referente al ámbito; político, legal, económico, social, tecnológico y ambiental, que a continuación se ubicarán en un cuadro, enumerando los hechos que, al relacionarlos, se definirán conclusiones. 5.1.2.1.1.1 Factor Político Tabla 22. Factor Político Factor Pestel Político (continuación)

FACTORES POLÍTICOS Hechos Conclusiones Los productos ecuatorianos exportados al mercado (2,4) (+) La asociatividad entre la empresa europeo ingresarán libres de aranceles y obstáculos Privadas que brindan servicios a entidades públicas a una de las regiones de mayor poder adquisitivo permitirá la cooperación eficiente, para cubrir las del mundo. Esto se producirá inmediatamente necesidades de forma oportuna. después de la entrada de vigencia del Acuerdo. Contribuirá a la modernización del aparato productivo nacional en un contexto de inserción inteligente a los mercados internacionales, bajo una estrategia de optimización de beneficios. …Para los productos provenientes de la Unión Europea, el Ecuador eliminará gradualmente los aranceles con el siguiente esquema. Para el 76% de las importaciones, a la entrada en vigencia del Acuerdo, para el 11% en 5 años y para el resto entre 7 y 10 años. (Ministerio de Comercio Exterior, 2014) La Ley de Medicina Prepagada, en vigencia desde el 17 de octubre pasado, introdujo cambios para los clientes y las empresas de este segmento.

59 Tabla 23. Factor Político Factor Pestel Político (continuación) 3. Reformar sus estatutos o realizar fusiones hasta febrero del 2017, la Superintendencia de Compañías aprobará - una vez que el Ministerio de Salud haya emitido las regulaciones y demás lineamientos establecidos en la ley- los planes de salud y las tarifas ofertados por las compañías de medicina prepagada y seguros médicos. (Redacción Negocios, 2017). 4. La ampliación de Mercados: se han logrado acuerdos comerciales vigentes y en negociación que corresponden al 57% de la exportación de bienes industriales. Otro paso importante para ampliar los mercados del Ecuador en el extranjero fue la creación de PROECUADOR para promoción de la oferta exportable de bienes y servicios, y atracción de inversiones, la misma que fortalece la posición de nuestro país en los mercados externos (Ministerio coordinador de Producción y empleo, 2016, pág. 19). 5.

Incentivos / clima de negocios: el gobierno ha desarrollado varios instrumentos normativos con incentivos adecuados para el desarrollo de la industria como por ejemplo el Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, que ha supuesto Contratos de Inversión por más de USD 6.600 millones, la Ley de Asociación Público – Privada, la cual ha permitido el desarrollo de importantes proyectos como Puerto Bolívar, Posorja, la carretera Río 7- Huaquillas, entre otros. Asimismo, se han dado pasos importantes y decididos en reducción de tramitología para el sector productivo. Logística: actualmente se cuenta con infraestructura vial y logística de primer orden, que es reconocida en la región. El 94% de la red vial se encuentra en buen estado y existen nuevos puertos, aeropuertos y puertos artesanales. Todo esto, además del dinamismo que genera en la economía, se traduce en un importante ahorro en el sector productivo en combustible, mantenimiento, menores tasas de accidentalidad, entre otros. La Ministra de Salud Pública, Mgs. Carina Vance, explicó los logros en cobertura universal en salud, así como las estrategias para el fortalecimiento del primer nivel de atención ante la Asamblea Mundial que se realiza en Ginebra. En su discurso frente al pleno enfatizó sobre “la gratuidad de los servicios de salud, con miras a que toda la población tenga las mismas oportunidades de acceso, con la debida provisión de medicamentos y según el perfil epidemiológico del país”

. (1, 3, 5) (+) Los acuerdos internacionales permiten el desarrollo del mercado ecuatoriano, conjuntamente al desarrollo logístico que ha tenido en la última década brinda la posibilidad de ampliar la cobertura de la zona geográfica nacional.

4,6) (-) Con la ampliación de la cobertura universal de salud el estado asume mayores costos por la atención a (familiares de los ciudadanos, lo que reduce la posibilidad de aperturen nuevas instituciones en el ámbito privado

(4, 7, 8, 13) (+) La modernización y repotenciación general de las instituciones de salud públicas a nivel de todo el país, ha permitido al Ecuador consolidarse como país pionero, dentro de Latinoamérica al contar con infraestructura, tecnología y profesionales, los que pertenecen a las distintas instituciones Universitarias del país, avalados por del CEAACES, posicionando al Ecuador a nivel de los países desarrollos.

(9,10) (-) La inversión realizada en la última década en el sector social fue sustancial, lo cual no tuvo relevancia el momento económico, pero a futuro si ha tenido repercusiones, por el impago a los distintos actores que intervinieron en la ejecución de los distintos proyectos.

(10,12) (-) Con la introducción de las nuevas reformas en el sistema de salud privada, algunas instituciones se quedaron al margen de la ley, lo cual ha repercutido directamente en los ciudadanos que contrataban un seguro privado, pero el sistema de seguridad social y las casas de salud públicas no dan abasto para el contingente de pacientes que requieren de atención, por lo cual los recursos e insumos se van agotando paulatinamente.

60 Tabla 24. Factor Político Factor Pestel Político (continuación) 8. Entre los resultados logrados se destacan “la ampliación de la cobertura de salud en el primer nivel de atención, con un enfoque sobre la prevención de enfermedades y la promoción de la salud, mejorando la gestión y calidad de la información para lograr una planificación territorial equitativa. Esto en conjunto con un sistema de referencia y contra referencia que integra a todos los actores del Sistema Nacional de Salud, permitiendo que la población tenga un tratamiento cada vez más oportuno e integral”, señaló la ministra Vance. 9. El gobierno ecuatoriano, consciente de la necesidad de concordancia entre la implementación de estas políticas y la inversión, ha incrementado el presupuesto del sector salud en más de 600% en los últimos 5 años. 10. Durante la asamblea, los delgados de los diferentes países resaltaron los enormes logros conseguidos en materia de salud durante los últimos decenios y la posición destacada que ha pasado a ocupar la salud en los programas de desarrollo. En Ginebra, también se presentaron los lineamientos generales del programa “Misión Manuela Espejo”, el martes 22 de mayo, ante el Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas. La presentación liderada por el vicepresidente de Ecuador, Lenin Moreno, recibió el aplauso de los países miembros ante esta iniciativa. 11. La Ministra de Salud Pública, Mgs. Carina Vance, explicó los logros en cobertura universal en salud, así como las estrategias para el fortalecimiento del primer nivel de atención ante la Asamblea Mundial que se realiza en Ginebra. En su discurso frente al pleno enfatizó sobre “la gratuidad de los servicios de salud, con miras a que toda la población tenga las mismas oportunidades de acceso, con la debida provisión de medicamentos y según el perfil epidemiológico del país”. 12. La privatización de la salud en el Ecuador En ese sentido, en el sistema de salud ecuatoriano existen tres responsables de sostener su estructura económica. En el informe se detalla que la población asume el 45% de ese rubro, por debajo del Gobierno (29%) y la seguridad social (23%). Ese rubro, asumido por la ciudadanía, es conocido como gasto de bolsillo. Resumen clave (+) Vinculación de centros de salud público – privado para la cobertura de atención médica a la ciudadanía. (-) El desfinanciamiento del estado, afectará a futuro la solvencia proveedores, debido a las deudas derivadas por el equipamiento de centros de salud. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

61 5.1.2.1.1.2 Factor económico Tabla 25. Factor Pestel Económico Factor Pestel Económico (continuación) FACTORES ECONÓMICOS HECHOS CONCLUSIONES 1. Financiamiento: otro aspecto importante para el desarrollo y fomento productivo es el acceso a (1, 2, 5) (+) Las regulaciones tomadas en el actual financiamiento. Entre enero de 2007 y agosto de gobierno ha sido favorable para crear un clima 2016 la banca pública (CFN y BNF, actualmente pacífico, donde las inversiones han ido creciendo, BanEcuador) ha colocado alrededor de USD 9.500 debido a la estabilidad económica que ha tenido el millones, inyectando recursos al sector productivo. país. 2. El manejo del dinero electrónico, siendo un medio de pago que busca agilizar el intercambio comercial, reduciendo los altos costos de adquisición de billetes desde EEUU. será operado por el sistema financiero privado: cooperativas, entidades del sector popular y solidario y la banca privada. No será operado por el Banco Central, quien solo será el ente regulador y supervisor 3. De acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica de Solidaridad y de Corresponsabilidad Ciudadana para la Reconstrucción y Reactivación de las zonas afectadas por el terremoto, el IVA vuelve hoy al 12 %, luego de que el 2016 se elevara en dos puntos (Asamblea Nacional, 2016, pág. 9). 4. El Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (SENAE) recordó a la ciudadanía, que saldrá del país, el listado de productos que puede ingresar al Ecuador. Por ninguno de estos se debe pagar tributos. Implementos para adultos mayores o personas con discapacidad, para pasajeros o sus familiares de cuarto grado de consanguinidad y segundo grado de afinidad, en cantidades exclusivas de uso personal. 5. Se proyecta una meta de financiamiento internacional de USD 600 millones para tener una opción adicional para financiar los objetivos planteados en la política industrial hasta el año 2025. El instrumento permitirá incrementar la liquidez disponible en el sector productivo, para la adquisición de bienes de capital, materias primas y capital de trabajo, a fin de impulsar la producción local con niveles y estándares internacionales, apuntando a incrementar las exportaciones y números de mercados en el exterior (Ministerio coordinador de Producción y empleo, 2016, pág. 56) 6. Las perspectivas de crecimiento económico para Ecuador se mantienen negativa según la última actualización del FMI. El Banco Mundial –cuya última actualización es enero de 2017- también pronostica un año negativo para Ecuador al colocar la cifra en -2,9%.

(3, 4, 8) (+) El reajuste del IVA, ha contribuido en la dinamización de la economía, dando mayor poder adquisitivo a los ciudadanos, particularmente a los que tienen algún tipo de discapacidad, es por ello que se el gobierno ha dispuesto exenciones para la adquisición de artículos. La balanza comercial del ecuador ha tenido variaciones, con la implementación de restricciones a bienes producidos dentro del país. (6, 7) (-) Luego de un lapso de bonaza económica el país ha tenido una desaceleración en su economía, esto se ha dado por diferentes factores los cuales han repercutido en distintos niveles.

Tabla 26. Factor Pestel Económico Factor Pestel Económico (continuación) 7. Por su parte, CEPAL proyecta un leve crecimiento de 0,6% para el 2017, mientras que el Banco Central del Ecuador (BCE) estima un crecimiento de 1,42%; cifra distante de las demás proyecciones (Cámara de comercio de Guayaquil, 2017, pág. 1). 8.

En términos reales, la economía ecuatoriana viene desacelerándose desde el 2011. Luego de la caída de los precios del petróleo a finales del 2014, la economía ecuatoriana prácticamente no ha crecido, ya que en el 2015 el crecimiento del PIB fue de apenas 0,2% y en el 2016 cerró con un decrecimiento de 1,5%. Desde inicio de la dolarización, fue la primera vez que la economía ecuatoriana presenta un decrecimiento.

La balanza comercial de Ecuador ha tenido importantes variaciones en los últimos años. Los años en los que se reduce el precio del petróleo, existen menos recursos para comprar en el exterior y también se aplican medidas de restricción comercial, reduciendo las importaciones. Entre 2009 y 2014 se dio un crecimiento sostenido de ambos rubros, lo que se revirtió en los dos años siguientes. A pesar del alto precio del crudo, la balanza comercial fue deficitaria en el periodo 2010-2015, debido al crecimiento más elevado de las importaciones (en lo que a su vez incide la mayor capacidad de compra de la población y el incremento del gasto gubernamental). En el año 2016 se da un repunte de la balanza comercial a niveles superiores a los del 2008, por la reducción del consumo de los hogares y los mayores obstáculos comerciales.

Resumen Clave (+) El reajuste del IVA, ha contribuido en la dinamización de la economía, dando mayor poder adquisitivo a los ciudadanos, particularmente a los que tienen algún tipo de discapacidad, es por ello que se el gobierno ha dispuesto exenciones para la adquisición de artículos. La balanza comercial del ecuador ha tenido variaciones, con la implementación de restricciones a bienes producidos dentro del país (-) Luego de un lapso de bonaza económica el país ha tenido una desaceleración en su economía, esto se ha dado por diferentes factores los cuales han repercutido en distintos niveles. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

63 5.1.2.1.1.3 Factor social Tabla 27. Factor Pestel Social Factor Pestel Social (continuación) FACTORES SOCIALES HECHOS CONCLUSIONES 1. La Presidencia de la República, trabajará en la (1,4) (+) La intervención del Estado en el sector de la creación de nuevos centros para las personas Salud dotó de un mejoramiento exponencial, al discapacitadas, las cuales funcionarán como incrementar la atención de nuevas áreas médicas, con espacios para recibir atención, rehabilitación, y la implementación de nuevos mecanismos de contarán con áreas para socializar. Además, se autogestión se reducirá las importaciones y se trabajará en el impulso para la instalación de pretende ampliar la industria local. industrias de última generación para la fabricación de equipos e implementos para personas con discapacidad y que además generen trabajo para ellos. 2. El presidente destacó que se incrementaron las (2, 3) (+) La ampliación de la atención médica atenciones médicas de 16 millones en 2006 a más incrementa la demanda de insumos, instrumentación de 43 millones en 2016. “Somos el único país en y equipo médico, necesario para brindar un servicio América Latina con 44 hospitales públicos de calidad, bajo la normativa prevista en la ley. acreditados”. Indicó que se invirtió ocho veces más que los cuatro últimos gobiernos. “En el Gobierno de la Revolución Ciudadana hemos entregado 16 hospitales, repotenciados 27, otros 5 están en construcción y 10 en repotenciación”. Expresó que para este 2017 están planificados 6 hospitales más: 3 en Manabí (Pedernales, Chone y Sucre), uno en Guayas (Durán), y uno en El Oro (Piñas); y anunció que con el dinero de la reconstrucción se ha logrado presupuesto para el nuevo hospital de Quinindé, con 80 camas. “Se han construido 74 centros de salud como este (tipo ‘C’), otros 27 están en ejecución; es decir entregaremos más de 100 de estas infraestructuras. (EL TELÉGRAFO, 2016) 3. Los insumos médicos son elementos (3, 5, 6) (+) El trabajo conjunto entre el gobierno y indispensables en la práctica diaria del personal los GADs, con el desarrollo de planes de protección de salud existente en un hospital o clínica, los de los derechos de las personas discapacitadas, auto cuales están clasificados según la especialidad gestionando la cooperación del sector privado para como insumos cardiológicos, ginecológicos, que participe en la donación de artículos orientados a ecográficos, insumos de laboratorio y generales. reducir las limitaciones que tienen las distintas La importación de insumos médicos en el Ecuador instituciones públicas para brindar cobertura. ha ido creciendo en los últimos tiempos, las regiones con mayor exportación de insumos médicos hacia el Ecuador son: Estados Unidos, China, India entre otros es importante recalcar que los aparatos médicos más importados son: Estados Unidos, China, India entre otros es importante recalcar que los aparatos médicos más importados son: aparatos de ozono-terapia, respiratorio, aparatos para masajes son algunos de los más importados.

64 Tabla 28. Factor Pestel Social Factor Pestel Social (continuación) Ley Orgánica de Discapacidades –LOD Artículo 6.- …se considera persona con discapacidad a toda aquella que, como consecuencia de una o más deficiencias físicas, mentales, intelectuales o sensoriales, con independencia de la causa que la hubiera originado, ve restringida permanentemente su capacidad biológica, sicológica y asociativa para ejercer una o más actividades esenciales de la vida diaria, en la proporción que establezca el Reglamento. (30%). 5. El Patronato del Gobierno Provincial realizó la entrega de insumos Ecuador tiene uno de los mejores sistemas de salud en el mundo, la base de datos Bloomberg determinó que la eficiencia del sistema sanitario de Ecuador se sitúa en el puesto 20 a nivel mundial, superado en Suramérica solamente por Chile que se ubica en el puesto 13. 6. Los cambios que se han dado en el desarrollo social del Ecuador en el periodo 2007–2012 fueron potentes. En el año 2006 la inversión social era de 1.934 millones de dólares, mientras que la proyección en 2013 es de alrededor de 7.000 millones de dólares, destinados especialmente al sector de salud, médicos a todos los hospitales y centros ambulatorios de los seis cantones de Carchi. La entrega de equipos tecnológicos, guantes quirúrgicos, jabón desinfectante y otros implementos, se hizo con la finalidad de disminuir las necesidades de los centros de atención pública. La donación hecha por Merck, una empresa internacional, también permitirá satisfacer los botiquines escolares de las escuelas provinciales. En los próximos días se donará implementos a los centros educativos que requieran insumos. 7. Estados Unidos es el principal socio comercial, tanto en destino de comercio como en origen (incluyendo petróleo). La Unió n europea se ubica en segundo lugar en exportaciones, pero tercero en importaciones, ya que China ocupa este sitial. 4.

(7, 4) (+) Dado el crecimiento del sector de la salud se ha debido equipar las casas de salud existentes en el país, con tecnología proveniente de países fabricantes de equipos con los requerimientos establecidos

Resumen Clave: (3, 5, 6) (+) El trabajo conjunto entre el gobierno y los GADs, con el desarrollo de planes de protección de los derechos de las personas discapacitadas, auto gestionando la cooperación del sector privado para que participe en la donación de artículos orientados a reducir las limitaciones que tienen las distintas instituciones públicas para brindar cobertura. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

65 5.1.2.1.1.4 Factor tecnológico. Tabla 29. Factor Pestel Tecnológico Factor Pestel Tecnológico (continuación)

FACTORES TECNOLÓGICOS HECHOS CONCLUSIONES PRO ECUADOR y Universidad del Azuay diseñan (1,3,4) (+) La implementación de una plataforma páginas webs para MIPYMES. Con el objetivo de web, permita a las empresas promocionarse de establecer mecanismos de cooperación en beneficio forma efectiva, por medio de las distintas. de la internacionalización de las MIPYMES kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk ecuatorianas, PRO ECUADOR y la Universidad del kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk Azuay firmaron un convenio interinstitucional. Esta alianza permitirá el desarrollo de la V edición del Proyecto MIPYMES Digital, para la creación o mejoramiento de portales webs.

El Hospital Alianza del Ecuador se inició con la visión del farmacéutico ecuatoriano Marco Serrano, quien desde hace varios años se planteó el objetivo de crear un hospital que se diferencie del resto de unidades médicas del país por la implementación de equipos de vanguardia de muy alta complejidad, que no se encuentran en ninguna otra clínica privada del país, según comentó el médico Estuardo Salgado, coordinador general de la institución. Uno de los equipos que se encuentran habilitados en Alianza del Ecuador es el robot Da Vinci, que está considerado como la tecnología más sofisticada e innovadora de cirugía mínimamente invasiva disponible en la actualidad en todo el mundo. Con esta unidad el cirujano especializado no opera directamente con sus manos, sino manipulando un robot a distancia, permaneciendo sentado en una consola instalada dentro del quirófano. Los controles son manuales y pedales y utiliza un sistema de visión estereoscópico de alta resolución.

Desarrollar una plataforma de financiamiento colectivo (crowd funding) donde pequeñas y medianas empresas ecuatorianas puedan presentar proyectos empresariales específicos y recibir el financiamiento requerido para su proyecto, con la obligación de remunerar la multitud de prestatarios (préstamo con tasa de interés)

Trueque Virtual Desarrollar una plataforma de venta y compra de bienes y servicios donde las pequeñas y medianas empresas ecuatorianas puedan realizar transacciones comerciales sin intercambios monetarios a través de la creación de una unidad de medida de valor virtual. La plataforma de trueque virtual es un sistema de compensación para negocios “B2B” para realizar transacciones, un medio para facilitar las transacciones económicas entre las PYMES ecuatorianas fortaleciendo la cadena de valor y crear nuevas oportunidades comerciales para empresarios locales.

66 Tabla 30. Factor Pestel Tecnológico Factor Pestel Tecnológico (continuación) Este es un programa que permitirá a las empresas proveedoras de servicios, en especial a las pequeñas y medianas, acceder a la implementación y certificación de normas asociadas a mejorar la gestión o calidad (CMMI, TSP, ISO 29110). Para ello, el Gobierno cofinanciará los proyectos conducentes a la implantación y certificación de protocolos y normas de calidad con cupones de entre USD 5.000 y USD 10.000 para cada empresa participante de SEIC y Logística y Transporte.

(1,3,4) (+) La implementación de una plataforma web, permita a las empresas promocionarse de forma efectiva, por medio de las distintas. kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk

Reducir costos y tiempos del transporte interno. Los transportistas ganan al aumentar su rentabilidad aprovechando viajes de retorno y los generadores de carga ganan ahorrando dinero al contratar servicios más económicos. A través de un servicio en línea, se permitirá a los transportistas de mercancía buscar cargas que están disponibles para transportar, usualmente para aprovechar los viajes de retorno o el espacio disponible en las unidades de transporte, con la consecuente optimización de las operaciones de transporte, ya que la plataforma permite publicar y recibir información sobre cargas disponibles para transportar, viajes de retorno, ubicación de unidades de transporte, etc. Se prevé que la plataforma de bolsa de carga sea manejada por el sector privado Resumen Clave (1, 3, 4) (+) La implementación de una plataforma web, permite a las empresas promocionarse de forma efectiva, por medio de las distintas. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

5.1.2.1.1.5 Factor legal. Tabla 31. Factor Pestel Legal Factor Pestel Legal (continuación)

FACTORES LEGALES HECHOS CONCLUSIONES Art. 10.- Obligación Tributaria Aduanera. - La obligación tributaria aduanera es el vínculo (1, 3) Los requisitos legales interpuestos por los jurídico personal entre el Estado y las personas organismos de control limitan la capacidad de que operan en el tráfico internacional de importar productos en cantidades mayores al límite mercancías, en virtud del cual, aquellas quedan establecido para cada importador, puesto que sometidas a la potestad aduanera, a la prestación influiría en la balanza comercial del país. de los tributos respectivos al verificarse el hecho generador y al cumplimiento de los demás deberes formales.

67 Tabla 32. Factor Pestel Legal Factor Pestel Legal (continuación) 2.

Art. 25.- Pérdida o Destrucción Total de las Mercancías. - La obligación tributaria aduanera se extingue por pérdida o destrucción total de las mercancías, ocurrida durante su almacenamiento temporal o en depósito, siempre y cuando se produzca por caso fortuito o fuerza mayor, aceptado por la administración aduanera.

Códigos normativos.- Se consideran como códigos normativos el conjunto de normas y regulaciones contenidas en: la legislación nacional vigente, la Administración Federal de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos de América, Guías de Control Internacional de Armonizaciones (ICH), directrices de calidad de la Organización Mundial de la Salud (OMS), estándares de calidad de fabricación de la Organización Internacional de Estandarización (ISO) y otros estándares internacionales reconocidos que la Dirección General de Salud considere necesarios.

CAPITULO IV DE LOS REQUISITOS PARA LA OBTENCION DEL REGISTRO SANITARIO DE DISPOSITIVOS MEDICOS Art. 12.- Para obtener registro sanitario de dispositivos médicos, el solicitante deberá presentar al INH una solicitud individual para dispositivos médicos pertenecientes a una misma clase, grupo, riesgo, marca, titular y fabricante.

Certificado de libre venta del país desde donde se importa el producto, otorgado por la autoridad de salud u organismo gubernamental competente, legalizado. - Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), otorgado por la autoridad de salud o el Certificado de Normas ISO otorgado por los organismos acreditados, legalizado. De ser el acondicionador diferente del fabricante deberá presentar Certificado de Buenas Prácticas de Acondicionamiento (BPA), otorgado por la autoridad de salud o el Certificado de Normas ISO otorgado por los organismos acreditados, legalizado.

(4,5) (+) Las transacciones económicas entre las Pymes ecuatorianas han fortaleciendo la cadena de valor y crear nuevas oportunidades comerciales para empresas que están iniciando sus operaciones en el sector de la Salud.

Resumen Clave (4,5) (+) Las transacciones económicas entre las Pymes ecuatorianas han fortaleciendo la cadena de valor y crear nuevas oportunidades comerciales para empresas que están iniciando sus operaciones en el sector de la Salud. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Corresponde a la segunda parte del análisis externo, referido al estudio de factores concernientes al sector de la salud, que se relacionan e inciden directamente con la organización; competidores, productos sustitutos, proveedores, clientes, amenaza de nuevos competidores, descritos en el siguiente apartado. 5.1.2.2.1 Rivalidad entre competidores de la industria. Son fuerzas competitivas de empresas establecidas en el mercado, que ofertan productos similares. En el presente estudio se consideran cuatro importadoras ecuatorianas de insumos y equipos médicos, que en la matriz de perfil competitivo se ponderan parámetros que definen su posición en el mercado.

Tabla 33. Matriz rivalidad de competidores Matriz de perfil competitivo K&I Factores claves del éxito

Valor

Infraestructura Disponibilidad de productos Competitividad de precios Participación en el mercado Diversificación de la cartera de productos Plazos de pago crediticio Total

Prodimeda Cía. Ltda.

Intermedica

SIMELA S. A

Calf.

Pond.

Calf.

Pond.

Calf.

Pond.

Calf.

Pond.

0,15

0,45

0,6

0,3

0,2

0,6

0,8

0,6

0,8

0,15

0,45

0,6

0,15

0,45

0,6

0,3

0,2

0,6

0,8

0,6

0,15 1

0,3 2,85

0,45 3,7

0,45 3,5

0,15 2,75

Nota: Calf= calificación, Pond= ponderación. Datos obtenidos de la investigación de campo.

Interpretación: De acuerdo a los resultados de la matriz de perfil competitivo (MPC) y considerando la disponibilidad de producto y diversificación de la cartera de productos como los factores claves de éxito de mayor importancia en el mercado importador de equipos e insumos médicos, con un peso de 0,20/1. Se determinó que la empresa Prodimeda Cía. Ltda. con promedio de 3,7 lidera el mercado nacional, circunstancia que corresponde a la certificación ISO 9001, tres sucursales en Quito, Guayaquil, Cuenca, y una cartera de clientes diversa, donde figuran grandes cadenas farmacéuticas e Instituciones públicas – privadas del sector de la salud, además de comercializar variedad de marcas en sus productos.

69 SIMELA S.A

con ponderación de 2,75 ocupa el cuarto lugar, e indica que la

rivalidad entre competidores es alta, figurando como amenaza para la empresa en estudio, sin embargo es considerable resaltar que es una compañía en etapa de crecimiento, dado que recientemente adquirió infraestructura propia y adecuada, lo que le genero una considerable inversión y disminución de los plazos crediticios, sin embargo ha conseguido ampliar su participación en el mercado y establecer vínculos con instituciones tanto públicas como privadas en diferentes sectores de la salud y educación. 5.1.2.2.2 Productos sustitutos. Son bienes o servicios con características o funcionalidades similares utilizados en el sector de la salud. La empresa actualmente tiene clasificada siete líneas de productos que, debido al incremento de la era de innovación tecnológica por equipos de vanguardia, serán sustituidos. Producto SIMELA S. A

Producto sustituto

Sillas de ruedas

Exo-esqueleto

Análisis

Dentro de la línea de rehabilitación se disponen de diferentes modelos de sillas de ruedas esqueleto mecánico, el cual es un sistema biónico, que brinda una nueva oportunidad a las personas parapléjicas la sensación de volver a caminar y devolverle su autonomía., con el desarrollo tecnológico se ha identificado como producto sustituto al Exo-esqueleto. Figura 24. Producto sustituto de la línea de equipos de rehabilitación

Producto de SIMELA S. A Instrumentos quirúrgicos

Producto sustituto Robot Da Vinci

Análisis La vinculación al sistema de salud ecuatoriano del Robot Da Vinci, incorpora los últimos avances tecnológicos en el campo médico, este equipo cuenta con múltiples brazos robóticos dotados de instrumentación especializada, realizando una cirugía mínimamente invasiva, desplazando así la línea de instrumentación quirúrgica tradicional, en el largo plazo.

Figura 25. Productos sustitutos de la línea instrumental

70 Producto SIMELA S.A Microscopios

Producto sustituto Microscopio USB PCE 800

Análisis La línea de equipos de diagnóstico dispone de instrumentos de medición como; microscopios, los que son solicitados por instituciones educativas y centros de capacitación, pero pueden ser sustituidos por la incorporación de un nuevo dispositivos denominado Microscopio USB PCE-MM 800, que conjuntamente con un software compilan datos de forma automática e instantánea, facilitando el análisis de los datos de forma precisa.

Figura 26. Productos sustitutos de la línea diagnóstico

5.1.2.2.3 Poder de negociación de los proveedores. Son las empresas que proveen de equipos e insumos médicos a la compañía, para operar en el mercado. De acuerdo a la entrevista realizada al gerente, se menciona que los proveedores principales son internacionales provenientes de Estados Unidos, Paquistán, Colombia y China. Los de servicios de logística, insumos o materiales para los departamentos; administrativo, financiero y ventas, son nacionales, (ver anexo 1). Tabla 34 Poder de negociación con proveedores Poder de negociación con proveedores Proveedores

PAÍS

Artículos que provee

% 26%

Prestice Medical

EE UU

Equipos médicos de diagnostico

RIAZ SAJJAD SURGICAL

Paquistán

Instrumental Medico

HB Químicos y Equipos

Colombia

Equipos para estudios de Física

19%

Human CAN MEDICAL

China

Equipos de Rehabilitación

TGI ILMENAUS

China

Material de vidrio

CM-Model

China

Estudio de biología

Incidencia

53%

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Es importante puntualizar que mantener relaciones comerciales con empresas del exterior conlleva dificultades, debido a factores como; el idioma, la distancia, moneda. Sin embargo, la compañía ha captado alianzas con fábricas situadas en cuatro países del mundo, y reconocidas por la elaboración de productos innovadores y de calidad. Los proveedores de mayor incidencia, son los provenientes de China con el 53%, y Estados Unidos 26%, debido a las dos líneas de productos que tienen márgenes altos de ventas; Equipos de rehabilitación, Equipos médicos de diagnóstico, información que puede

71 ser validada en la página de Veritrade donde registra 1462 embarques destinados a la empresa SIMELA S.A en los últimos 6 años. Tabla 35. Poder de negociación con proveedores nacionales Poder de negociación con proveedores nacionales Proveedores nacionales

Ciudad

Artículos o servicios que provee

Inducartón

Quito

Provee de insumos para el embalaje de la mercadería

Dolmar S.A.

Guayaquil

Transporte de Carga Internacional

Siatigroup / Siatilogistics S.A.

Guayaquil

Logística y Comercio Exterior, Transporte Internacional de Carga, Courier Internacional,

Guayaquil

Transportación de mercadería de la aduana a la empresa.

Quito

Transportación de mercadería liviana a diferentes partes del país.

Quito

Aprovisionamiento de materiales para departamentos.

Compañía De Transporte De Carga Pesada telsuprema S.A. Compañía de transporte de carga liviana Cusubamba S.A. Dilipa

Incidencia

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

En lo que respecta

a proveedores nacionales que contribuyen a los procesos

internos de la organización. SIMELA S.A tiene un alto poder de negociación, debido a la amplia gama de empresas que ofertan productos y servicios de logística, suministros de oficina e insumos. Las empresas de mayor incidencia son; Inducartón establecida en la ciudad de Quito y que labora bajo el modelo "Just in time", que garantiza el soporte del empaquetado de los productos, la Compañía De Transporte Telsuprema S.A. realiza el traslado en óptimas condiciones de la mercadería, finalmente la Compañía de transporte Cusubamba que realiza la transportación de productos a diferentes provincias del país. 5.1.2.2.4 Poder de negociación con los clientes. En la adquisición de equipos, instrumentos e insumos médicos se evidencia un alto poder de negociación por parte de los clientes, debido a la amplia gama de empresas competidoras que tienen varios años en el mercado, y se encuentran mayormente equipadas para sustentar los requerimientos de los clientes.

72 Tabla 36. Matriz RVA (Razón del valor agregado) Matriz RVA (Razón del valor agregado) Factores claves del éxito 1

Tiempo de entrega

Servicio Posventa

Cobertura de distribución

Formas de pago

Canales de venta

Calidad marcas reconocidas TOTAL

Peso

K&I Equipos Médico

Prodimeda Cía. Ltda.

Intermedica

Simela S. A

RVA

20 10 25 20 10 15

2,50 2,10 2,25 2,22 1,75 2,10

2,80 2,30 3,00 2,50 2,75 2,30

2,70 2,50 2,30 2,40 2,50 1,50

2,00 1,00 2,50 2,00 2,00 1,50

0,71 0,40 0,83 0,80 0,73 0,65 0,69

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

2,00

RVA

ASEGURAR

EXPLORAR

1,00

CONSIDERAR MEJOR 5

MEJORAR

4 1

2 0,00 0

PESO

Figura 27. Gráfico de la RVA

Análisis: La matriz RVA considera los factores de mayor relevancia que influyen en los clientes para la selección de empresas importadoras, que les provea de equipos e insumos médicos. La rotación o frecuencia de compra, de este tipo de productos es baja y poco recurrente, lo que se estimó el mayor peso, al factor de cobertura de distribución, con el objetivo de tener una mayor cuota de mercado, y por el alto costo de los equipos, las formas de pago también son significativas para el cliente. Visualizando el gráfico de la matriz RVA, la empresa SIMELA S.A debe mejorar los tiempos de entrega que generalmente se los realiza una semana después de hacer el pedido, pero si el pedido es de cantidad considerable de productos, o los artículos no se encuentren disponibles en bodega, la entrega se realiza hasta tres meses después, porque se solicita a los proveedores internacionales, la cobertura de distribución, mejoraría contratando vendedores para incrementar la cuota de mercado, finalmente en las formas de pago, se debería estipular rangos de tiempos para la cancelación de deudas de parte de los clientes.

73 En el cuadrante de considerar mejorar, se encuentra el factor de servicio posventa, ponderado y localizado en la parte más baja del cuadrante, lo que significa que la empresa únicamente vende y entrega la mercadería, pero no realiza ningún seguimiento ni control del funcionamiento de los equipos, y debería considerar mejor los canales de ventas, que se realizan únicamente a distribuidoras, y escasamente a instituciones de salud. 5.1.2.2.5 Ingreso de un nuevo competidor. Representa las dificultades y riesgos que debe afrontar una empresa para ingresar al mercado importador de equipos e insumos médicos. Tabla 37. Ingreso de un nuevo competidor. Ingreso de un nuevo competidor INGRESO DE UN NUEVO COMPETIDOR Barreras de Entrada Calificación Inversión de capital Alto Legales Alto Canales de distribución Bajo Riesgo Alto Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Análisis: Las barreras de entrada para posibles empresas importadoras y proveedoras del sector de la salud, son altas, por la inversión de capitales y la curva de experiencia que deben tener en el mercado internacional, y las diferentes normas legales, las cuales deben cumplir.

5.2 Análisis FODA Basado en el diagnóstico interno de SIMELA S.A, se procederá a enlistar las fortalezas, debilidades detectadas a partir del examen a los datos obtenidos y del análisis externo, las oportunidades y amenazas, que influyen en la operacionalidad de la empresa en estudio, dadas las condiciones del entorno a la organización en los periodos 2017 – 2018. 5.2.1 Componentes internos.



Incremento anual del 36% en nivel de ventas.



Cinco (5) líneas del portafolio de productos en etapa de crecimiento.



Capital de trabajo positivo.



75% de cobertura de distribución en las principales ciudades del mercado nacional.

74 

Política del 10% de inventario de seguridad, en cada línea de productos.



Competitividad de precios del 0,60 obtenida de la matriz MPC.



Direccionamiento Estratégico aplicado de manera empírica.



No mantiene reservas financieras, debido a que ciclo del efectivo es corto porque la empresa debe cobrar a sus acreedores y cancelar dentro de 3 días a los proveedores.



Reducción de la liquidez a $ 0,89 ctvs. Por cada dólar del activo corriente, de acuerdo al indicador de la prueba del ácido, lo que no le permitía cumplir con sus obligaciones a corto plazo.



Razón de deuda total del 71%, nivel de endeudamiento que se establece fuera de los parámetros permitidos.



Estructura organizacional no definida, por lo tanto, genera multifuncionalidad y sobrecarga de trabajo a los 3 empleados.



Expansión geográfica inadecuada, por falta de canales de comunicación que catalicen los requerimientos de clientes potenciales forma eficiente.



Reposición de inventario, cada 346 días.



No mantiene puntos de ventas direccionados al consumidor final en el país.

5.2.2 Componentes externos.



El 94% de la infraestructura y logística vial es de primer orden.



La Ley de medicina pre-pagada estipula que las empresas aseguradoras e instituciones privadas, tiene de plazo un año para incrementar su capital, reformar sus estatutos o realizar fusiones.



Ley de asociación público – privada, ha permitido el desarrollo de importantes proyectos como Puerto Bolívar, Posorja, la carretera Río 7- Huaquillas, entre otros.



CFN y BanEcuador han colocado aproximadamente $ 9.500 millones para el acceso a financiamiento del sector productivo.



Se prevé que el dinero electrónico, será una nueva alternativa de medio de pago, manejado por el sistema financiero privado.



Sector de la salud en crecimiento por la entrega de 16 hospitales, 27 repotenciados, 5 en construcción ,10 en proceso de repotenciación, 27 en ejecución y se han construido

75 74 centros de salud tipo ‘C’, en el año 2016. 

Implementación de nuevos centros para personas discapacitadas, impulsado por el proyecto Misión Solidaria Manuela Espejo, iniciado en el periodo 2007-2013.



Desarrollo de una plataforma de financiamiento colectivo (crowd funding), donde pequeñas

medianas

empresas

ecuatorianas

puedan

presentar

proyectos

empresariales específicos y recibir el financiamiento requerido para su proyecto. 

Plataforma de venta y compra de bienes y servicios pequeñas y medianas empresas ecuatorianas, denominada "Trueque virtual".



Creación de la plataforma de bolsa de carga con el fin de reducir costos y tiempos del transporte interno.



Acreditación de 10 carreras universitarias en medicina a nivel nacional.



Economía ecuatoriana presenta un crecimiento en el producto interno bruto del 0,02% en el 2018, según las previsiones de la Cepal.



“Proyecto de Fortalecimiento de la Red de Servicios de Salud y Mejoramiento de su Calidad”,



Reducción de las importaciones del -35.5% en el año 2016, de acuerdo a la balanza comercial.



El SENAE emitirá un listado de productos e implementos, que ingresen al país sin pagar tributos, destinados a personas mayores y discapacitados; los que pueden ser traídos por familiares de cuarto grado de consanguinidad y segundo grado de afinidad.



Implementación de equipos de vanguardia (Robot Da Vinci) de alta complejidad, que podría sustituir la línea de instrumentación, dado que es tecnología sofisticada e innovadora de cirugía.



La obligación tributaria aduanera se extinga por pérdida o destrucción total de las mercancías, ocurrida durante su almacenamiento temporal o en depósito.



La propuesta de cambio de la matriz productiva, impulsa como política gubernamental para la sustitución de importaciones, por productos de fabricación nacional.



La privatización de la salud en Ecuador, mediante la asociación de clínicas y hospitales privados debido a la carga del gasto de bolsillo del 45%.

5.3 Tendencias Mundiales Datos de la empresa Nombre: Sociedad Importadora de Equipos suministros médicos (SIMELA S.A) Giro del negocio: Comercialización de cerámica, productos de grifería y sanitarios. Dirección: Av. De la prensa N65-30 y Bellavista Quito - Ecuador Número de sucursales: 0 Cobertura de las operaciones: Nivel nacional Productos o servicios principales: Insumos médicos y de laboratorio. Tabla 38. Tendencias mundiales Tendencias mundiales

Nombre de la empresa Prodimeda Cía Ltda

País Ecuador

 

Máxima Medical

Ecuador

 



Blanco S.A

Ecuador



DRE Medical Equipment

Estados Unidos

     

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Tendencia Importadora y comercializadora de productos con certificación internacional de calidad, Normas ISO 9001. Portal web de quejas. Servicio de post-venta con una constante asesoría en el producto. Buenas Prácticas de Almacenamiento manteniendo inventarios óptimos de acuerdo a la rotación y planificación establecida en las diferentes bodegas. Certificación ISO 9001 por promoción, comercialización y distribución de insumos, instrumental y equipos médicos de marcas reconocidas a nivel mundial. Ofrece una atención integral que incluye la instalación del equipo, explicación del funcionamiento, mantenimiento y hasta reparación del mismo. Distribución de equipos médicos en más de 150 países. Líder mundial en equipamiento médico de segunda mano, alianza de aproximadamente 3,600 hospitales y 120,000 proveedores. Ofrecen reparación de equipos médicos certificados. Servicio Integrado de Alquiler de equipos médicos móviles, por días, semana o meses. Proveedores de equipos veterinarios. Servicios de instalación y capacitación en equipos biomédicos.

5.4 Estudio prospectivo Es una metodología instituida por Godet, mediante el laboratorio del LIPSOR, conjuntamente con los tres softwares, que tiene por objetivo orientar estratégicamente las acciones presentes, basadas en las condiciones futuras de la empresa SIMELA S.A, basada en el diagnostico situacional, para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, proceso que se dividirá en tres partes: Método MICMAC, MACTOR y SMIC PROB EXPERT. 5.4.1 Variables estratégicas. Para la determinación de las variables estratégicas, se elaborará el árbol de competencias donde se detallan las circunstancias históricas, actuales y futuras, para luego presentar la matriz de cambios esperados, establecer estereotipos, enlistar 31 factores, y clasificarlas por familias, para realizar una descripción con indicadores de gestión.

5.4.1.1.1 Árbol de competencias de Marc Giget. Tabla 39. Árbol de competencias de Marc Giget Árbol de competencias de Marc Giget (continuación)

Raíz (Saber hacer)

Tronco (Organización, Tecnología y Finanzas)

Análisis del pasado

Análisis del presente

Análisis del futuro

Distribuidora local de equipos médicos de diagnóstico y rehabilitación.

Importadora y distribuidora de equipos médicos de diagnóstico y rehabilitación.

Importadora, Distribuidora, y prestadora de servicios de equipos médicos de diagnóstico, rehabilitación y fabricación de prótesis en impresión 3D.

El capital humano estaba conformado únicamente por el gerente general y la contadora.

Organización empírica y funciones no definidas en los puestos de trabajo. Integración de un empleado en el área de asistencia comercial.

Organigrama estructural definido de acuerdo a las áreas operativas y administrativas de la empresa.

Arrendamiento de instalaciones para la operatividad de la empresa.

Construcción de bodega y edificio para el área administrativa.

Implementación de una planta operativa especializada, en el mantenimiento, ensamblado y reparación de equipos médicos.

Empaquetado con información de la empresa.

Distribución de productos con información de proveedores de las marcas.

78 Tabla 40. Árbol de competencias de Marc Giget Árbol de competencias de Marc Giget (continuación) Desorganización en la clasificación de los productos.

Distribución del área de bodega por líneas de productos.

Implementación de una plataforma con sistema RFID para el control logístico de la mercadería.

Equipos médicos y de laboratorio · Productos de rehabilitación · Instrumental

Equipos médicos y de laboratorio · Productos de rehabilitación · Equipos hospitalarios

· Equipos médicos

· Instrumental

· Productos nuevos

· Laboratorio

· Equipos biológicos

· Equipos médicos

· Productos nuevos

· Instrumental de ortodoncia

Equipos médicos y de laboratorio · Productos de rehabilitación · Equipos hospitalarios

· Productos nuevos

Ramas (Servicios)

Entrega a domicilio

· Quito

A nivel nacional

· Quito

· Guayaquil

· Santo Domingo

· Cuenca

· Ambato

· Riobamba

· Manabí

· Tulcán

· Portoviejo

· Manabí

· Manta

· Portoviejo

· Chone

· Manta

· Carmen

· Chone

Esmeraldas · Lago agrio A nivel internacional · Perú Prestadora de servicios: · Servicio post-venta · Servicio de reparación de equipos · Servicio de alquiler de equipos · Centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

En el árbol de competencias de la empresa SIMELA S.A, se observan las competencias técnicas, las capacidades de la organización, ordenadas cronológicamente (presente, pasado y futuro) y clasificadas en lo que sabe hacer, (raíz) respecto a la

79 importación y distribución de equipos médicos, (tronco) referente a la capacidad de producción en las áreas operativas internas de la empresa, finalmente la descripción del portafolio de productos, detallado en líneas o servicios (ramas), que relacionando los tres aspectos, describiendo la evolución del sistema de la organización, al ampliarse y cubrir nuevas áreas del sector de la salud. 5.4.1.1.2 Cambios esperados para el futuro. El fin de este apartado, es el de predecir los posibles cambios presentidos, anhelados y temidos, que tendría la importadora SIMELA S.A en el futuro. Tabla 41. Cambios esperados para el futuro Cambios esperados para el futuro PRESENTIDOS (Tendemos indicios de su ocurrencia) Nivel de endeudamiento del 71% que se encuentra fuera de los parámetros saludables.

ANHELADOS (Deseamos que ocurran) Reducir el nivel de endeudamiento al 61% de la empresa SIMELA S.A.

Alto poder de negociación con Mayores rangos de días para proveedores internacionales, respecto a pagar a proveedores pagos inmediatos de considerables internacionales. volúmenes de mercadería.

TEMIDOS (Nos preocupa que puedan ocurrir) Que el nivel de endeudamiento no permita continuar con la operacionalidad de la empresa, al tratarse de negociaciones internacionales y costosas. Perder lazos comerciales con proveedores internacionales, por el alto poder de negociación, respecto a plazos crediticios.

Eliminación de salvaguardias productos

Reducción de tasas arancelarias

Perdida de la cartera de clientes por el incremento de tasas arancelarias a equipos y suministros médicos, que reducirán los ingresos de la empresa.

Barreras de entrada que complicaran el ingreso de posibles competidores, debido a normas políticas, legales, y financiera (capital de inversión).

Alianzas estratégicas con empresas del sector, para proveer eficientemente a instituciones de salud.

Normas legales, políticas y aduaneras imposibiliten la operacionalidad de la organización.

Incrementar líneas de productos y servicios, que permitan la independencia de mercados internacionales. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo. Incremento de 2 líneas del portafolio de productos.

La innovación tecnológica, sustituya a productos comercializados por la empresa SIMELA S.A.

Conjunto de variables obtenidas del diagnóstico situacional de la empresa, con la respectiva abreviación. El objetivo del software MICMAC, es de clasificarlos por el grado de influencia y dependencia, respecto a la operacionalidad de la importadora en el sector de la salud y con el mercado internacional.

80 Tabla 42. Listado de factores Listado de factores N

INTERNOS Nombre del factor

EXTERNOS Nombre del factor

Rotación de inventarios

Riesgo de mercadería en tránsito

RMT

Ciclo del efectivo

Servicio al cliente

Margen de utilidad

Planes de inversión pública en el sector de la salud

PIP

Nivel de liquidez sin inventario (Prueba de ácido)

NLI

Plataformas virtuales financieras

PVF

Nivel de endeudamiento (Sobreendeudamiento)

Tasas arancelarias (Impuestos Aduaneros)

Estructura organizacional

Red vial

Licencias de Importación

Puntos de ventas

Crecimiento del sector de la salud

CSS

Canales de comunicación con clientes potenciales

CCP

Líneas del portafolio de productos

LPP

Inventario de Seguridad (Stock inmediato).

Participación del mercado

Capital de trabajo positivo

CTP

Cobertura de distribución del mercado nacional.

CDM

Publicidad/Promoción de productos nuevos

PPN

Abastecimiento

ABT

Acreditación de carreras de medicina

ACM

Distribución y logística

Compras repetitivas (Portafolio de clientes)

Servicio Post-venta

SPV

Restricción de importaciones.

RTM

Precios Competitivos

Infraestructura propia

IPA

Tecnología vanguardista

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Para el presente estudio se enlistaron 31 factores internos y externos de la empresa, que serán ingresados y calificados en la matriz de doble entrada, para luego ser clasificados en un plano de influencias y dependencias que permitirá determinar el contexto actual y escenarios futuros de la organización. 5.4.1.2.1 Agrupación de los factores por familias. Clasificación de factores o variables de acuerdo a la naturaleza: financiera, administrativa, integración hacia adelante, tecnológica, logística, política, legal e industrial.

81 Tabla 43. Factores clasificados por familia Factores clasificados por familia FAMILIAS

FACTORES

FAMILIAS

FACTORES

I Financiero

Rotación del inventario Ciclo del efectivo Margen de utilidad Nivel de endeudamiento

II Administrativo

Estructura organizacional Abastecimiento Distribución y logística Puntos de ventas Infraestructura propia Inventario de seguridad Precios competitivos Compras repetitivas

III Integración hacia adelante.

Canales de comunicación con los clientes potenciales

IV Tecnológica

Plataforma virtual financieras

Servicio al cliente Servicio Post-Venta V Logística

Riesgo de mercadería en tránsito

Tecnología vanguardista VI Político

Participación del mercado VII Legal

Red vial Licencia de importación Restricción de importaciones Tasas arancelarias

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Planes de inversión pública en el sector de la salud Acreditación de carreras de medicina

VIII Industria

Crecimiento del sector de la salud

5.4.1.2.2 Descripción de los factores. Tabla 44. Descripción de los factores Descripción de los factores (continuación) Código

Factor

¿En qué consiste? Establecer el número de veces que la empresa renueva la mercadería anualmente

Rotación de inventarios

Ciclo del efectivo

Margen de utilidad

NLI

Nivel de liquidez sin inventario (Prueba de ácido)

Capacidad de cubrir sus obligaciones al corto plazo, descontando los valores del inventario

Nivel de endeudamiento (Sobreendeudamie nto)

Mide el porcentaje total de deuda que mantiene la empresa

Estructura organizacional

Distribución de actividades desempeñadas dentro de empresa.

Licencias de Importación Crecimiento del sector de la salud

LPP

Líneas del portafolio de productos

Pre-requisito que necesitan las empresas importadoras para trasladar mercancía de otros países. Nivel de ampliación y cobertura que posee el sector de la salud para atender a los pacientes Conglomerado de los productos ofertados agrupados en subconjuntos que se emparentan según sus propiedades y características.

SIMELA S.A renueva la mercadería una vez al año, cada 342 días La recuperación de cartera de la empresa es cada 66 días, y paga sus obligaciones cada 69 días La utilidad generada por el giro de negocio es del 7%, La empresa no cuenta con liquidez suficiente, puesto que le hace falta 0,11 centavos para cubrir sus obligaciones en el corto plazo Actualmente la organización mantiene un nivel de deuda del 71%, en consideración a sus activos. Organigrama estructural ineficiente, por la falta de coordinación entre los puestos de mando y los operativos. Actualmente posee 3 licencias de importación para realizar negociaciones en Europa, Asia y América La apertura en la construcción de centros de salud, hospitales y clínicas, abre camino hacia nuevos clientes. Se cuenta con 7 líneas, compuestas por rehabilitación, Instrumental médico, Equipos, de productos nuevos, entre otros

¿Con que indicador se puede medir? Rotación de inventarios = (Costo de ventas) /Inventario

Ciclo del efectivo =Ventas/ Cuentas por cobrar Margen de utilidad = (Utilidad neta) /Ventas Prueba de ácido = (Activos circulantes −Inventario) / (Pasivos circulantes)

Nivel de endeudamiento= (Total pasivo) / (Total activo) Estructura organizacional= N° departamentos funcionales / N° total de departamentos de la institución Licencias de Importación= N° licencias obtenidas Crecimiento del sector de la salud = [(Centros de salud 2019- centros de salud 2018/ Centros de salud 2019) – 1) * 100] Líneas del portafolio de productos = N° de líneas de productos existentes

CSS

Es el plazo que transcurre entre los días de pago entre las cuentas por cobrar y pagar. Medida de rentabilidad que obtiene la empresa por las ventas generadas

¿Qué ocurre actualmente?

Tabla 45. Descripción de los factores Descripción de los factores (continuación) Porcentaje de presencia de marca, con la cual la empresa se posiciona en el mercado con respecto a su competencia

Luego de realizar la matriz BCG SIMELA S.A cuenta con el 7% de participación en el mercado

Nivel de ampliación del servicio de abastecimiento de productos a todo el país Gestión continua que realizan las empresas para resurtir su inventario cada periodo determinado

Se distribuye los productos a 18 provincias dentro del territorio nacional La rotación del inventario se realiza 1,05 veces en el año, por la falta de un inventario de seguridad.

Participación del mercado

CDM

Cobertura de distribución del mercado nacional.

ABT

Abastecimiento

Distribución y logística

Proceso operativo realizado continuamente para realizar las entregas a los clientes

No cuenta con vehículo de transporte pesado, los envíos se los realiza por medio de Couries

SPV

Servicio Postventa

Proceso realizado para evaluar el nivel de satisfacción de los clientes luego de haber adquirido el producto

Inexistencia de un área o personal que se encargue de realizar servicio-post venta

Precios Competitivos

Valores correspondientes a productos que son adquiridos de forma directa a los fabricantes Propiedades de equipos médicos alternativos a los convencionales Peligro por el traslado de la mercancía desde el punto de fábrica hasta el centro de acopio.

Algunas líneas de productos se ofertan a menor precio del que se encuentra en el mercado competidor. La empresa no posee, ni distribuye este tipo de productos vanguardista. No se evidencia perdidas de mercadería por ningún imprevisto externo. Los clientes mantienen una percepción buena en función a la atención, debido a que resulta ser personalizada.

TV RMT

Tecnología vanguardista Riesgo de mercadería en tránsito Servicio al cliente

PIP

Planes de inversión pública en el sector de la salud

Proyecto desarrollado por parte del gobierno para ampliar y mejorar la cobertura de la salud.

Se analizado la posibilidad de realizar negociaciones con entes públicos.

Cobertura de Distribución= (N° de provincias atendidas / N° total de provincias del Ecuador) x 100 Abastecimiento= N° de pedidos receptados / N° de pedidos solicitados

Distribución y logística= N° de canales de distribución para la comercialización de los productos. Servicio Post-venta= N° de clientes aplicados la postventa / Total del portafolio de clientes

Precios Competitivos= Línea de productos con precio competitivos/ Total línea de productos. Tecnología vanguardista= Productos con tecnología vanguardista/ Total del portafolio de productos. Riesgo de mercadería en tránsito= (N° productos recibidos / N° de productos facturados) x 100 Servicio al cliente= Número de clientes satisfechos/ Cantidad de clientes atendidos.

Planes de inversión= Cantidad de planes implementados = Número de planes ejecutados.

Identifica la satisfacción que mantiene el cliente al adquirir los productos.

Participación del mercado= (Participación del mercado de la empresa SIMELA año 2023) / (Participación de la industria año 2023)

Tabla 46. Descripción de los factores Descripción de los factores (continuación) PVF

Plataformas virtuales financieras Tasas arancelarias (Impuestos Aduaneros)

Un software utilizado en internet, para gestionar las actividades financieras. Tributos gravados implícitamente en cada producto por ingresar al país.

No posee actualmente el servicio. La empresa paga impuestos para el ingreso de los productos importados.

Red vial

Infraestructura terrestre.

El envío de mercadería a los clientes en el resto de provincias es realizado por transporte interprovincial público, minimizando percances debido a que las vías actualmente se encuentran en buen estado.

Puntos de ventas

Nuevo canal de distribución directo al consumidor final.

La organización no cuenta con puntos de ventas.

El medio por el cual se realiza las transacciones comerciales de compra – venta con los clientes.

El tipo de canal de distribución es mayorista, debido a contiene varios niveles de intermediarios.

CCP

CTP

Canales de comunicación con clientes potenciales Inventario de Seguridad (Stock inmediato). Capital de trabajo positivo

Publicidad/Promo ción de productos nuevos

Nivel de mercancía necesaria para tener en bodega y cumplir con pedidos eventuales. Se refiere a la capacidad que tiene la empresa en continuar con sus obligaciones y labores cotidianas. Estrategia empleada para posicionar a la empresa en el mercado e incrementar su participación.

La empresa mantiene el 10% de inventario de seguridad del total.

Plataformas virtuales financieras= Servicios de pagos en plataformas/ total de servicios. Tasas arancelarias= Líneas de productos que tienen salvaguardias / Total de ítems del portafolio de la organización Red vial= N° de envíos realizados mediante empresas de transporte / Total de ventas Puntos de ventas= (Número de puntos de ventas 2018) / (Número de puntos de ventas 2023) Canales de comunicación con clientes potenciales = Canales de comunicación con clientes potenciales = Total de canales de distribución. Inventario de Seguridad= Inventario disponible – Inventario Presupuestado para la venta / Total del inventario.

Cuenta actualmente con mercadería, con lo cual podría continuar sus labores.

Capital de trabajo positivo= Activo Corriente – Pasivo corriente

No realiza ningún tipo de publicidad, y los productos nuevos se encuentran a disposición de los clientes en una plataforma virtual.

Publicidad= Número de campañas publicitarias ejecutadas.

Tabla 47. Descripción de los factores Descripción de los factores (continuación)

ACM

Acreditación de carreras de medicina

Empresas que se encuentran acreditadas para brindar clases en el área de la medicina.

Compras repetitivas (Portafolio de clientes)

Número de veces que los clientes realizan pedidos a la empresa.

Limitaciones interpuestas por parte de los organismos de control al ingreso RTM libre de ciertos productos desde el exterior. Infraestructura Instalaciones que pertenecen a la IPA propia empresa. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo. Restricción de importaciones.

Existen varias instituciones educativas de nivel superior que se encuentran abaladas por entes gubernamentales para dar cátedra de medicina. Existe un historial de compras de los clientes, donde usualmente suelen adquirir los mismos productos cada mes. Actualmente con el acuerdo comercial entre Ecuador y Europa ha posibilitado la libre importación de productos comercializados por la empresa. Actualmente la empresa cuenta con 800 metros cuadrados.

Acreditación de carreras de medicina= (N° carreras acredita vinculadas a el área de la salud / N° total de carreras acreditadas a nivel nacional.) x100 Compras repetitivas= N° de compras realizadas por cliente / Ventas totales. Restricción de importaciones = Productos con restricciones internacionales o nacionales/ Total de productos importados. Infraestructura propia = m2 destinados al área operativa/ Total de m2 del terreno

Es la primera fase del estudio prospectivo, que pretende describir el sistema de funcionalidad de la empresa SIMELA S.A, mediante la valoración de un grupo de expertos que una vez determinadas las 31 variables, se ingresan y se califican en la matriz de influencias directas, para después ser clasificadas en el plano de influencias y dependencias 5.4.1.3.1 Inventario de variables estratégicas. Al realizar el diagnostico situacional de la empresa, se procede a describir las 31 variables, del cual está integrado el sistema, donde 16 son internas y 15 externas, siendo la base para el análisis prospectivo, y los puntos claves de operación, con el objetivo de conocer la influencia o dependencia de los actores en la organización. 5.4.1.3.2 Rotación de inventarios (RI). Es un indicador del grupo financiero que evalúa la entrada y salida de las líneas de productos, al medir cuantas veces el inventario se convierte en dinero. 5.4.1.3.3 Rotación de inventarios (RI). Es un indicador del grupo financiero que evalúa la entrada y salida de las líneas de productos, al medir cuantas veces el inventario se convierte en dinero. 5.4.1.3.4 Ciclo del efectivo (CE). Mide el intervalo de días de pagos de deudas a proveedores, respecto a los días de cobro a los clientes. Excedente de los activos corrientes sobre los pasivos corrientes, considerado como fondo económico utilizado para continuar reinvirtiendo y obteniendo beneficios para conservar la operación corriente de la organización. 5.4.1.3.5 Margen de utilidad (MU). Es cantidad de ganancia para la empresa, una vez deducido los costos y gastos del precio de venta de los productos. 5.4.1.3.6 Nivel de liquidez sin inventario, Prueba de ácido (NLI). Es la capacidad que tiene la empresa de cubrir sus deudas en el corto plazo, sin vender los activos de la empresa.

87 5.4.1.3.7 Nivel de endeudamiento, Sobreendeudamiento (NE). Medir el número de veces que giran las cuentas por cobrar en promedio cada año, este indicador es parte de los indicadores de rotación o actividad. 5.4.1.3.8 Estructura organizacional (EO). Es la diagramación de las áreas de trabajo de la empresa, divididas en; funcionales, operativas y de asesoramiento, con la asignación del talento humano pertinente. 5.4.1.3.9 Licencias de Importación (LI). Documento legal que tiene una empresa o representante legal para realizar negociaciones con empresas internacionales. 5.4.1.3.10 Crecimiento del sector de la salud (CSS). Inversión en tecnología, infraestructura, contratación de profesionales y prestación de servicios por parte del gobierno a instituciones y atención en 5.4.1.3.11 Líneas del portafolio de productos (LPP). Agrupación de productos que comercializa la empresa por categorías de características o funcionalidades similares. 5.4.1.3.12 Participación del mercado (PM). Es el porcentaje del mercado al que vende la empresa dentro del sector de la salud, en lo que respecta a equipos e insumos médicos. 5.4.1.3.13 Cobertura de distribución del mercado nacional (CDM). Número de clientes establecidos a nivel nacional, donde pretende vender la empresa. 5.4.1.3.14 Abastecimiento (ABT). Aprovisionamiento de productos en las 7 líneas que comercializa SIMELA S.A en un tiempo determinado. 5.4.1.3.15 Distribución y logística (DL). Consiste en el traslado de la mercadería desde, bodega hasta el cliente.

88 5.4.1.3.16 Servicio Post-venta (SPV). Son servicios adicionales que realiza la empresa luego de haber realizado una venta, tal como asesoramiento, o evaluación del servicio o calidad de los productos. 5.4.1.3.17 Precios Competitivos (PC). Valor de venta de los productos, basados en rangos del mercado (competencia). 5.4.1.3.18 Tecnología vanguardista (TV). Innovación de equipos médicos, de acuerdo a las necesidades de las personas. 5.4.1.3.19 Riesgo de mercadería en tránsito (RMT). Inseguridad de la mercadería mientras es transportada hasta la empresa o el cliente. 5.4.1.3.20 Servicio al cliente (SC). Relación que mantienen los representantes de la empresa con los clientes. 5.4.1.3.21 Planes de inversión pública en el sector de la salud (PIP). Inversión o dinero que destina el gobierno para el desarrollo o de instituciones de salud, ya sea en equipos y suministro, infraestructura o capital humano. 5.4.1.3.22 Plataformas virtuales financieras (PVF). Programas de software que son diseñados para el manejo de la parte financiera de las empresas. 5.4.1.3.23 Tasas arancelarias, Impuestos Aduaneros (TA). Porcentaje que es aplicado a los productos que se adquieren en el mercado internacional, con el afán de incentivar la compra a proveedores nacionales. 5.4.1.3.24 Red vial (RV). Conjunto de carretas y accesos viales que se extienden en territorio ecuatoriano. 5.4.1.3.25 Puntos de ventas (PV). Establecimientos comerciales, situados en partes estratégicas del país para incrementar las ventas de las líneas de productos comercializados por SIMELA S.A.

89 5.4.1.3.26 Canales de comunicación con clientes potenciales (CCP). Medios de comunicación que mantiene los clientes con la empresa. 5.4.1.3.27 Inventario de Seguridad, Stock inmediato (IS). Cantidad de mercadería que mantiene la empresa para no quedar desabastecidos en caso que haya sobredemanda de productos. 5.4.1.3.28 Capital de trabajo positivo (CTP). Es la capacidad que tiene la empresa para operar en el corto plazo, con el fin de continuar reinvirtiendo. 5.4.1.3.29 Publicidad/Promoción de productos nuevos (PPN). Actividades que permite el posicionamiento de la empresa y de las marcas de los productos en la mente de los clientes. 5.4.1.3.30 Acreditación de carreras de medicina (ACM). Apertura de especializaciones en áreas de salud en las universidades. 5.4.1.3.31 Compras repetitivas, Portafolio de clientes (CR). Clientes que efectúan adquisición de equipos médicos, de manera permanente. 5.4.1.3.32 Restricción de importaciones (RTM). Prohibición del ingreso de ciertos productos al país, como medida para salvaguardar la economía ecuatoriana. 5.4.1.3.33 Infraestructura propia (IPA). Área donde se encuentra establecida la empresa. 5.4.1.3.34 Descripción de relación entre las variables. La siguiente matriz de influencias directas, contienen las calificaciones de 31 variables, ordenadas en un tablero de doble entrada, calificado por un grupo de expertos, planteándose las siguientes interrogantes: ¿Existe una relación de influencia directa entre la variable A y la variable B, si es respondida negativamente, 0, en el caso contrario, se plantean los

siguientes

parámetros;

¿débil

(1),

mediana

(2),

fuerte

(3)

potencial

(P).

90 Tabla 48. Matriz de influencias directas Matriz de influencias directas (continuaciรณn) 1

NLI

CSS

LPP

CDM

ABT

SPV

RMT

PIP

PVF

CCP

CTP

PPN

ACM

CRP

IPA

RTM

NLI

CSS

LPP

CDM

ABT

SPV

RMT

19 20 21 22

PIP

PVF

91 Tabla 49. Matriz de influencias directas Matriz de influencias directas (continuaciรณn)

24 CCP IS 25 26 CTP 27 PPN 28 ACM 29 CRP 30 IPA 31 RTM

3 2 0 3 0 1 0 Nota: Datos obtenidos del software MICMAC

5.4.1.3.35 Variables estratégicas. El siguiente plano permitirá observar la posición de las 31 variables que condicionan el sistema operacional de la empresa, de acuerdo al nivel de influencia o dependencia, que, al encontrarse dispersas en el gráfico, se procede a insertar una diagonal, denominada eje estratégico, para identificar las variables claves, situadas en el cuadrante superior derecho. En el centro del plano se añade un círculo llamado elipse, para determinar las variables que se agrupan en el interior denominado como variables reguladoras. Debajo de la diagonal se localizan las variables secundarias. Respecto al cuadrante inferior izquierdo se visualizan las variables autónomas que son las de menor intervención para la operacionalidad de la organización y las variables de resultados se establecen en la zona superior izquierda.

Figura 28. Mapa de influencias potenciales directas Fuente: Datos obtenidos del software MICMAC

5.4.1.3.35.1 Análisis del sistema. 5.4.1.3.35.1.1 Variables determinantes o influyentes. (CSS) Crecimiento del sector de la salud (PIP) Planes de inversión pública en el sector de la salud

5.4.1.3.35.1.2 Variables entorno. (TA) Tasas arancelarias (LI) Licencias de Importación (RMT) Riesgo de mercadería en tránsito 5.4.1.3.35.1.3 Variables autónomas. (PVF) Plataformas virtuales financieras (RTM) Restricción de importaciones. (RV) Red vial (ACM) Acreditación de carreras de medicina (TV) Tecnología vanguardista 5.4.1.3.35.1.4 Variables reguladoras. (SPV) Servicio Post-venta (SC) Servicio al cliente (PPN) Publicidad/Promoción de productos nuevos (IPA) Infraestructura propia 5.4.1.3.35.1.5 Variables dependientes o de resultado. (LPP) Líneas del portafolio de productos (CRP) Compras repetitivas (Portafolio de clientes) (ABT) Abastecimiento (MU) Margen de utilidad (IS) Inventario de Seguridad (Stock inmediato) (NE) Nivel de endeudamiento (Sobreendeudamiento) 5.4.1.3.35.1.6 Variables secundarias. (NLI) Nivel de liquidez sin inventario (Prueba de ácido) (EO) Estructura organizacional (CTO) Capital de trabajo positivo (CCP) Canales de comunicación con clientes potenciales 5.4.1.3.35.1.7 Variables objetivo. (CE) Ciclo del efectivo

5.4.1.3.35.1.8 Variables claves o retos estratégicos. (CDM) Cobertura de distribución del mercado nacional. (PV) Puntos de ventas (DL) Distribución y logística (PC) Precios Competitivos (PM) Participación del mercado (RI) Rotación de inventarios

Este método inicia por enlistar los involucrados referentes a la operacionalidad de la empresa, que se identificaron en consenso con el equipo de investigación y el gerente de la empresa SIMELA S.A. Luego son ingresados al programa MACTOR y calificados en la matriz de influencias directas entre actores, por el grado de influencia alta, media o baja, y de esta forma generar el plano de influencias y dependencias entre actores, para desarrollar el cuadro de estrategias con los involucrados a favor o en contra. El análisis de actores permite apreciar los vínculos de fuerza entre los actores y examinar las convergencias y divergencias que se encuentran en relación a los objetivos y retos formulados para la organización. 5.4.1.4.1 Lista de actores. Tabla 50. Lista de actores Lista de actores (continuación) Nª

Titulo largo

Titulo corto

Gerente General

Asesor jurídico

Contador

CTD

Asistente comercial

Auditor externo

Distribuidores de insumos y equipos médicos.

DEM

Accionistas

ACC

8 9 10

Instituciones de educación superior Patronato del Gobierno Provincial Ministerio de comercio exterior

IES PGP MCE

Descripción

Representante legal de una compañía, evalúa el cumplimiento de los objetivos establecidos Profesional del derecho que propone soluciones en el ámbito legal, a posibles problemas de las actividades de la organización. Persona que realiza actividades concernientes al área contable, y manejo financiero de la empresa. Colaborador de la empresa orientado a realizar ventas directas Profesional externo a la compañía, encargado de verificar los balances y registros contables. Clientes que distribuyen las diferentes líneas a todo el mercado local. Máxima autoridad de una compañía, encargados de establecer los objetivos que deben cumplirse Entidades encargadas de la formación académica de futuros profesionales enfocadas al sector salud Organismo adjunto al Municipio orientado al desarrollo de planes de apoyo en el área social. Ente rector de Políticas de Comercio Exterior e inversiones

Tabla 51. Lista de actores Lista de actores (continuación) 11 12 13

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador Gestores de proyectos gubernamentales en temas de salud Ministerio de Salud Pública

SENAE GPG

Profesionales especializados en el desarrollo de planes, enfocados a dar soluciones oportunas a los problemas sociales.

MSP

Organismo de Estado que se encarga de regular y supervisar a entidades que brinden el servicio de salud Empresas encargadas de transportar, embalar y distribuir los diferentes productos que requiera comercializar una empresa.

Empresas de Logística

Competidores Directos

CPD

Sector de la Salud

SDS

17 18

Proveedor de materia prima para fabricación de prótesis. Instituciones Financieras

Institución pública responsable de vigilar y controlar las importaciones y exportaciones

Entidades que realizan las mismas actividades, con cierto nivel de diferenciación. Conjunto de instituciones públicas y privadas, conformadas por un grupo de profesionales enfocados al servicio de atención médica a la comunidad ecuatoriana.

PMP

Empresas que proveen de materiales, destinados a la elaboración de prótesis

INF

Entidades del sector financiero que prestan sus servicios a otras instituciones mediante el apalancamiento.

Profesionales con títulos en informática

PTI

Personal calificado y especializado en el área informática, preparados para desarrollar sistemas que faciliten las operaciones de una entidad.

Proveedores internacionales de equipos e insumos médicos.

PIEI

Empresas encargadas del aprovisionamiento de las diferentes líneas de productos que no se producen dentro del territorio donde opera las empresas importadoras.

Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud.

IPPS

Red de instituciones de salud pública en distintos niveles, establecidos en diferentes partes del País.

Instituciones privadas, prestadoras de servicios de salud.

IVPS

Res de unidades de salud que brindan atención ambulatoria, emergencia y de hospitalización, en sus diferentes niveles dentro del territorio nacional.

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

5.4.1.4.2 Objetivos. Establecimiento de seis propuestas estratégicas, basadas en las variables claves que se obtuvieron en el software MICMAC, las cuales estarán direccionadas al mejoramiento de la gestión de procesos y cobertura que tiene la importadora de equipos médicos SIMELA S.A, en el mercado ecuatoriano. Tabla 52. Objetivos Objetivos (continuación)

N°

Objetivos

Título corto

Variables Claves

Implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

CDM

Cobertura de Distribución del Mercado Nacional

Tabla 37. Objetivos Objetivos (continuación)

3 4

Implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años. Instalar una plataforma virtual con tecnología RFID, para el control de la mercadería en 2 años. Alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años. Desarrollar un proyecto de asociatividad con el Ministerio de Salud Pública para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años. Incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Puntos de Ventas

Distribución y Logística

Participación de Mercado

Precios Competitivos

Rotación del Inventario

97 5.4.1.4.3 Juego de actores. Constituye una de las etapas claves del estudio, que utiliza la metodología de Godet, del análisis de juego de actores, con el objetivo de vincular los resultados de los softwares MICMAC y MACTOR, al desarrollarse jugadas que se proyectan al futuro, establecidas en base a los objetivos estratégicos, que fueron estipulados por las 6 variables claves determinadas anteriormente, en relación a la influencia a favor o en contra, que tendrán los distintos actores en años posteriores. Tabla 53. Juego de actores de la variable de Distribución y logística Juego de actores de la variable de cobertura de distribución del mercado nacional Variable

Reto a 2 años Instalar una plataforma virtual con tecnología RFID, para el control de la mercadería en 2 años.

Distribución y logística

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Contador

Gerente General

Personal administrativo Profesionales con títulos en informática

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador Superintendencia de Compañía

Actores en contra de este reto

El desarrollo de una plataforma virtual para el control de inventarios mediante el sistema RFID, permitirá al Gerente General conocer la disponibilidad de mercadería al momento de realizar los pedidos a los diferentes Proveedores. La asistencia de Profesionales en Informática será continúa debido a la complejidad que conlleva el mantenimiento y control del sistema, en tanto que uno de los beneficios principales de la implementación este procedimiento es disminuir el error humano al determinar la ubicación exacta de los productos, optimizando el trabajo del personal Administrativo y del Contador al momento de realizar una auditoría del inventario. Jugadas de los actores en contra de este reto

Clientes ocasionales

Accionistas

Proveedores internacionales de equipos e insumos médicos.

Distribuidores de insumos y equipos médicos.

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Un segmento de clientes de la empresa son los distribuidores de insumos y equipos médicos, estos puedan interpretar que, al conocer la localización de su portafolio de clientes, mediante la implementación de sistema RFID, el importador se proponga cortar la cadena de intermediación, de esta manera ya no sería necesario los consignatarios, y más bien se los atendería de forma directa. Los accionistas no aprobarían la implementación de esta plataforma por el alto costo que conllevaría, incluso si se solicitará a los proveedores este proceso.

98 Tabla 54. Juego de actores de la variable de la rotación de inventario Juego de actores de la variable de la rotación de inventario Variable

Reto a 3 años

Rotación del inventario

Incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Instituciones privadas, prestadoras de servicios de salud. Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud.

Empresas publicitarias Empresas proveedoras internacionales

Actores en contra de este reto SIMELA S. A

Competencia directa

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

Asistente Comercial

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

En la actualidad se están impulsando proyectos estatales en zonas estratégicas del país, a cargo de Gestores Gubernamentales, con el propósito de construir hospitales Básicos y Especializados, que requerirán de instrumentación, equipos médicos y de diagnóstico, provenientes de fabricantes externos, los que son importados y distribuidos por SIMELA S.A; esto crea una oportunidad para la empresa de incrementar la rotación del inventario en 3 veces, mediante licitaciones públicas.

Jugadas de los actores en contra de este reto La empresa SIMELA S.A al incrementar el nivel de rotación de inventario, estima una posibilidad que el SENAE aplique nuevas restricciones o incremente impuestos, debido a que la importación de bienes incide en la balanza comercial, en tanto que los competidores directos como: K & Equipos Médicos, Prodimeda Cía. Ltda. e Intermedica, desarrollarían estrategias de integración hacia atrás, para condicionar a los proveedores y restar competitividad para disminuir las ventas de la organización. El asistente comercial tendrá mayor responsabilidad debido al incremento del presupuesto que se le establecería.

Tabla 55. Juego de actores de la variable de Punto de venta Juego de actores de la variable de Punto de venta Variable

Reto a 5 años Puntos de ventas

Implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Instituciones privadas, prestadoras de servicios de salud.

Institutos de cursos de enseñanza y formación del sector de la salud.

Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud.

Instituciones de educación superior

Instituciones Financieras

Asesor Jurídico

Contador

Accionistas Gerente General

Actores en contra de este reto

Accionistas

Sector de la Salud

SIMELA S. A

Ministerio de Salud

Distribuidores de insumos y equipos médicos

Competidores directos

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Con la apertura de nuevos puntos de venta en las 3 principales ciudades del país se espera brindar atención ágil, oportuna y eficiente a Instituciones públicas y privadas, que prestan sus servicios hospitalarios, institutos de cursos de enseñanza y formación, establecimientos de educación superior los que componen en su gran mayoría el Sector de la salud, disminuyendo los tiempos de entrega de los productos. El Gerente General como modelador de la propuesta presentará a los accionistas, para que se analice la viabilidad del proyecto, de ser afirmativo se realizará los trámites correspondientes con el contador y Asistente Jurídico para solicitar los fondos necesarios a una de las Instituciones Financieras que operan en el país. Jugadas de los actores en contra de este reto

El Sector de la Salud ha tenido un crecimiento exponencial, por las mejoras realizadas por parte del ente encargado; actualmente se avizora un panorama poco favorable, y pone en duda el éxito de la implementación de nuevos puntos de venta. Los accionistas tomarían en cuenta los altos costos que conlleva la implementación de este objetivo y su riesgo; los distribuidores de insumos y equipos médicos, que cobren el mercado con algunas las líneas de productos, lo tomarían como una desventaja, porque sus clientes recurrirían a realizar las adquisiciones de forma directa a estos puntos de venta y la competencia reaccionaría brevemente para no perder su participación en el mercado.

100

Tabla 56. Juego de actores de la variable de Distribución y logística Juego de actores de la variable de Cobertura de distribución del mercado nacional Variable

Reto a 3 años

Cobertura de distribución del mercado nacional

Implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Gerente General

Instituciones financieras

Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud

Profesionales con título en informática

Grupos vulnerables

Accionistas

Proveedores de materias primas para fabricación de prótesis

Actores en contra de este reto

Distribuidores de insumos y equipos médicos

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

Competidores directos Proveedores internacionales de equipos e insumos médicos

Profesionales con título en informática

SIMELA S.A Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

La tendencia de tecnología vanguardista, ha impulsado el desarrollo de equipos médicos cada vez más sofisticados y multifuncionales que facilitan la labor de los profesionales de hospitales y clínicas en el país. El gerente general deberá realizar en primera instancia la solicitud de apalancamiento vinculado una institución financiera, y proponer a los accionistas la instalación de un centro de fabricación de prótesis en impresión 3D, sustentándose en la viabilidad técnica del proyecto mediante una consultoría a profesionales con título en informática. Los proveedores de materia prima para la fabricación de prótesis verían como una oportunidad de negocios factible y contribuirían favorablemente para el desarrollo del objetivo estratégico. La finalidad de este plan es incrementar la participación del mercado, cubriendo un segmento del mercado potencial, como son: los grupos vulnerables, los que son atendidos directa o indirectamente por las diferentes Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud. Jugadas de los actores en contra de este reto Al existir una alta dependencia de bienes importados, la probabilidad de que se ejecuten políticas restrictivas por parte del SENAE, sobre los equipos e insumos que SIMELA S.A comercializa es alta, por lo tanto, al implementar un centro de fabricación, se requerirá de los servicios de profesionales informáticos para el diseño y operatividad del proyecto, los que actualmente escasean dentro del medio local y nacional. Los proveedores internacionales no estarían de acuerdo debido a que su volumen de venta disminuiría con la implementación de este proyecto. Habría cierta resistencia por parte de los distribuidores de insumos y equipos médicos a integrar a su portafolio, nuevos productos por el grado de incertidumbre, con respecto a la aceptación que tendrá

101

Tabla 57. Juego de actores de la variable de Precios competitivos Juego de actores de la variable de Precios competitivos Variable Precios competitivos

Actores a favor de este reto SIMELA S. A

Sector de la salud

Gestores de proyectos gubernamentales en temas de salud.

Proveedor de materia prima para la fabricación de prótesis.

Ministerio de Salud Pública

Patronato del Gobierno Provincial

Instituciones financieras

Grupos vulnerables

Accionistas

Gerente general

Profesionales con títulos en informática Actores en contra de este reto Profesionales con títulos en informática

Gestores de proyectos gubernamentales en temas de salud

Ministerio de Salud Pública

Grupos Vulnerables

Accionistas

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Reto a 3 años Desarrollar un proyecto de asociatividad con el Ministerio de Salud Pública para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años. Jugadas de los actores a favor de este reto

El Gerente General impulsará el desarrollo de una tentativa asociatividad con Gestores de Proyectos Gubernamentales en el sector de la Salud mediante sus respectivos órganos reguladores y promotores como: Ministerio de Salud e Instituciones de la economía popular y solidaria encargados de implementar planes y proyectos direccionados hacia grupos vulnerables, enfatizando en 2 aspectos fundamentales, contribuir como parte de la responsabilidad social de la empresa y obtener beneficios económicos para los accionistas, al comercializar productos con precio competitivos, esto amplia la cadena productiva de forma directa al requerir de personal técnico e indirectamente debido a la necesidad de proveedores de insumos y materias primas para la fabricación de prótesis.

Jugadas de los actores en contra de este reto

El desarrollo de una asociatividad entre los accionistas y el ministerio de salud, puede no concretarse, debido a faltas de un acuerdo en el porcentaje de contribución, si la empresa obtuviera un nivel alto de participación se estaría direccionando al beneficio económico; por el contrario, si la otra parte tuviera mayor intervención, los costos no tendrían relevancia, porqué su objetivo es brindar asistencia a la sociedad, dado que el proyecto esta direccionado hacia grupos vulnerables. Los gestores de proyectos gubernamentales, al realizar un análisis interno, podrían argumentar que la empresa no cuenta con la capacidad tecnológica y económica para asumir los altos costos del proyecto, además que actualmente en el país existe una mínima cantidad de profesionales con título en informática, capacitados en el área de la fabricación de prótesis.

102

5.4.1.4.4 Matriz de actores por actores. Tabla 58. Matriz de actores por actores Matriz de actores por actores

IMAXi

2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 1 2 1 3 3 3 3 0 2 54

SMLA

2 1 2 2 1 1 1 2 4 2 2 4 4 0 2 4 1 3 1 2 4 2 0 2 1 50

IEF

3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 1 3 1 3 3 0 3 2 2 59

2 1 2 2 2 1 1 3 4 3 2 4 4 2 2 3 1 2 1 3 0 3 4 2 2 56

IVPS

3 3 2 2 2 3 3 3 1 3 4 2 3 2 4 3 1 2 2 0 3 2 3 2 3 61

IPPS

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 0 2 2 2 2 2 3 48

PIEI

3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 1 1 2 1 0 0 1 3 1 2 1 1 3 48

PTI

3 3 3 2 3 3 3 2 1 3 3 2 2 1 3 3 0 3 3 3 3 2 2 2 3 61

INF

3 1 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 4 2 3 0 1 3 2 3 3 3 3 2 2 58

PMP

4 63 3 46 3 51 3 47 3 57 3 45 4 52 3 58 2 43 3 65 4 64 3 56 3 60 2 32 4 59 3 55 3 23 3 58 3 39 4 66 3 62 3 51 3 48 2 42 0 53 74 1295

102

Nota: Datos obtenidos de la investigaciรณn de campo.

3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 2 0 3 1 2 2 4 3 2 2 2 2 57

SDS

Los valores representan los mรกx. de influencias directas e indirectas de los actores entre ellos: La cifra es importante cuando la influencia del actor sobre otro actor es importante

3 3 3 2 3 3 3 2 1 3 3 2 3 0 3 3 1 3 3 3 3 2 0 2 3 60

CPD

2 1 1 1 2 1 1 3 3 3 2 3 0 2 2 3 1 3 1 3 3 3 3 2 2 51

3 1 2 1 3 1 1 3 4 3 2 0 4 2 2 4 1 3 2 3 4 3 4 2 2 60

MSP

1 0 1 1 1 0 1 1 0 3 0 0 1 1 1 1 0 1 0 2 1 1 0 1 1 20

GPG

2 0 0 1 2 0 1 1 1 0 2 1 1 1 2 1 0 2 1 2 2 1 1 1 2 28

SENAE

2 1 2 1 2 1 1 2 0 2 2 3 3 0 2 3 1 3 1 2 3 2 3 2 1 45

MCE

2 1 2 1 2 1 1 0 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2 51

PGP

3 3 2 2 2 3 0 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 3 2 2 1 1 3 46

IES

3 3 3 3 3 0 3 2 1 3 3 2 3 2 4 3 1 3 3 4 3 2 3 2 3 65

ACC

3 1 3 3 0 3 2 2 1 3 3 1 1 0 3 0 0 1 1 1 2 2 0 2 1 39

DEM

4 3 3 0 3 3 4 3 1 3 3 2 3 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 2 3 62

3 3 0 3 4 3 4 3 1 2 3 2 1 0 2 0 0 2 1 3 2 2 0 2 3 49

2 0 2 2 2 1 2 1 1 3 2 1 1 0 1 0 0 2 1 2 0 1 0 0 1 28

CTD

0 3 3 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 2 2 3 65

GG AJ CTD AC AE DEM ACC IES PGP MCE SENAE GPG MSP EN CPD SDS PMP INF PTI PIEI PPS IVPS GV IEF SMLA DMAXi

MMIDI

103 5.4.1.4.4.1 Plano de influencia y dependencias entre actores. El software MACTOR genera el plano de influencias y dependencias, que se encuentra dividido en cuatro cuadrantes, con 25 involucrados, dispersos en el plano. En el cuadrante superior derecho se ubican los grupos de interés de mayor influencia y dependencia denominados, como repetidores o actores de enlace. En el cuadrante inferior derecho se visualizan los actores dominados. Los stackeholders se establecen en el cuadrante superior izquierdo, al tener alto nivel de influencia y baja dependencia. Finalmente, la operacionalidad de la empresa es indiferente al comportamiento de los actores autónomos, debido a su bajo nivel de influencia y dependencia.

Figura 29. Plano de influencia y dependencia entre actores Fuente: Datos obtenidos del sofwaret MACTOR

5.4.1.4.4.2 Clasificación de actores. 5.4.1.4.4.2.1 Los actores dominantes, tienen alta influencia y baja dependencia. (INF) Instituciones Financieras (MCE) Ministerio de comercio exterior (SENAE) Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (PIEI) Proveedores internacionales de equipos e insumos médicos

104 (MSP) Ministerio de Salud Pública 5.4.1.4.4.2.2 Los actores dominados, tienen poca influencia y alta dependencia. (SIMELA) Sociedad Importadora de Equipos médicos, laboratorio e insumos (DEM) Distribuidores de insumos y equipos médicos (AC) Asistente comercial 5.4.1.4.4.2.3 Los actores repetidores, tiene alta influencia y dependencia. (IPPS) Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud (CPD) Competidores Directos (GG) Gerente General (SDS) Sector de la Salud (IVPS) Instituciones privadas, prestadoras de servicios de salud (GPG) Gestores de proyectos gubernamentales en temas de salud (IES) Instituciones de educación superior en carreras de medicina (IEF) Institutos de cursos de enseñanza y formación del sector de la salud 5.4.1.4.4.2.4 Los autores autónomos tienen baja influencia y dependencia. (AE) Asesores externos (AJ) Asesor jurídico (PTI) Profesionales con títulos en informática (CTD) Contador (ACC) Accionistas (PGP) Patronato del Gobierno Provincial (GV) Grupos vulnerables (EN) Empresas de Logística (PMP) Proveedores de materia prima para fabricación de prótesis

105 5.4.1.4.4.3 Gráfico de convergencia entre los actores de orden 3.

Figura 30. Convergencia entre actores Fuente: Datos obtenidos del Software MACTOR

De acuerdo al gráfico de convergencia entre actores de orden 3 se obtuvo como resultado que las instituciones financieras, el Gerente General y las Instituciones públicas prestadoras de servicios de salud son los que tienen la convergencia más importante, de acuerdo a los datos obtenidos de la calificación de la matriz de influencias directas e indirectas. 5.4.1.4.4.4 Gráfico de divergencia entre actores de orden 3.

Figura 31. Gráfico de divergencia entre actores Fuente: Datos obtenidos del Software MACTOR

106 De acuerdo a los datos obtenidos del gráfico los actores que poseen un nivel de divergencia más importante son Los competidores Directos, El Gerente General y por último las instituciones públicas prestadoras de servicios de salud. 5.4.1.4.4.5 Matriz de Actores/objetivos 2MAO. La siguiente matriz identificará la influencia favorable, opuesta o neutral de los 25 actores del sector de la salud, en la empresa SIMELA S.A, para el cumplimiento de los 6 objetivos estratégicos. Tabla 59. Matriz de Actores/objetivos 2MAO Matriz de Actores/objetivos 2MAO (continuación)

GG AJ CTD AC AE DEM ACC IES PGP MCE SENAE GPG MSP EN CPD SDS PMP INF PTI PIEI IPPS IVPS GV IEF SIMELA Número de acuerdos Número de desacuerdos

CMD

2MAO

3 1 1 0 0 2 2 3 2 1 1 2 3 3 -4 2 4 2 4 3 1 1 4 2 4 51 -4

2 1 2 1 0 1 3 0 0 -1 -2 0 0 3 -3 2 0 3 0 1 1 1 0 1 3 25 -6

1 0 3 0 0 -1 -2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 3 16 -3

3 0 1 4 0 3 2 2 1 2 -1 1 0 2 -3 3 2 0 2 2 3 2 1 2 3 41 -4

4 4 1 0 0 0 2 3 2 2 2 4 3 0 -3 1 3 1 3 0 3 1 4 1 3 47 -3

3 0 1 3 0 3 1 2 1 -1 -2 2 0 2 -2 3 0 1 0 3 3 3 1 2 3 37 -5

Suma absoluta 16 6 9 8 0 10 12 13 6 7 8 9 6 10 15 11 9 9 13 9 11 8 10 8 19 -

El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo 0: El objetivo es poco consecuente 1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc.) del actor/ es indispensable para sus procesos operativos 2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus proyectos 3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su misión 4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su existencia

Nota: Datos obtenidos del Software MACTOR

Los actores de mayor influencia para la consecución de los objetivos estratégicos son; el Gerente general (GG), Instituciones de educación superior en carreras de medicina (IES),

107 Distribuidores de insumos y equipos médicos (DEM) y los Profesionales con títulos en informática (PTI). Los actores opuestos a los objetivos son los Competidores directos (CPD). Los actores neutrales son los asesores externos (AE). 5.4.1.4.4.6 Histograma de implicación de los actores / objetivos 2MAO. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO 51

Implementar un centro de fabricación y distribución de…

Implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito,… Instalar una plataforma virtual con tecnología RFID, para el…

6 3 41

Alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5…

Incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un…

PARA

Desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado…

5 30

CONTRA

Figura 32. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO Fuente: Datos obtenidos del Software MACTOR

5.4.1.4.4.6.1 El compromiso alto para cumplir con los objetivos se refiere a los siguientes: Según la matriz 2MAO el objetivo más relevante que debe ser realizado es la implementación de un centro de fabricación de prótesis en material 3D, respaldado con un total de 55 posiciones de actores, estando 51 a favor y 4 en desacuerdo. El siguiente objetivo que debe ser ejecutado conforme a los datos obtenidos de la matriz es el desarrollar de un proyecto de asociatividad con el Estado para la fabricación de prótesis enfocadas a grupos vulnerables, teniendo como respaldo 47 posiciones a favor y 3 posiciones contrarias. En tercer lugar, se encuentra el objetivo de alcanzar el 7% de participación del mercado nacional con 45 número de posiciones, siendo 41 afirmativas y 4 contrarias. El incremento de la rotación de inventarios a 3 veces al año, será el siguiente objetivo que debe ser realizado, debido a que la empresa únicamente obtiene 1 rotación al año. Este objetivo ha obteniendo 37 posiciones positivas y 5 negativas. En penúltimo lugar se encuentra la implementación de 3 nuevos puntos de venta en las principales ciudades del país, debido a que la empresa únicamente realiza ventas directas y de acuerdo a las posiciones

108 25 son afirmativas en tanto que 6 son contrarias; Finalmente la instalación de una plataforma virtual con tecnología RFID con 16 actores a favor y 3 en desacuerdo debe ser realizado en última instancia. 5.4.1.4.4.7 Histograma de la movilización de los actores / objetivos 3MAO. Describe la posición de los actores sobre los seis objetivos estratégicos, con respecto a la empresa SIMELA S.A una vez que se les ha asignado valores, para luego ser clasificados en niveles; alto, medio y bajo. Histograma de movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO

Implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

45,3

Implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años.

24,8

Instalar una plataforma virtual con tecnología RFID, para el control de la mercadería en 2 años.

14,8

10,1

2 33,6

Alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años. Desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un…

6,5 45,7

Incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

4,8

33,6 0

PARA

6,3

8,5 30

CONTRA

Figura 33. Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO Fuente: Datos obtenidos del Software MACTOR

Los resultados que refleja el histograma se, obtiene como una alta capacidad de los actores para llevar acabo la actuación sobre los objetivos propuestos son los siguientes: Implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años. Desarrollar un proyecto de asociatividad con el Ministerio de Salud Pública para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años. Los de mediana capacidad de los actores son: Alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, Incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Finalmente, los de baja capacidad de realización son: Implementar 3 puntos de

ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años.

109 5.4.1.4.5 Histograma de relaciones de fuerza MMIDI.

0,8

SIMELA S.A

0,7

Institutos de cursos de enseñanza y formación del… Grupos Vulnerables

0,9

Instituciones privadas, prestadoras de servicios de salud.

0,9 1,2

Instituciones públicas, prestadoras de servicios de salud.

1,3

Proveedores internacionales de equipos e insumos… 0,7

Profesionales con titulos en informatica

1,2

Instituciones Financieras 0,2

Proveedor de materia prima para fabricación de protesis.

Sector de la Salud

1,1

Competidores Directos 0,4

Empresas de Logística

1,2

Ministerio de Salud Pública 1

Gestores de proyectos gubernamentales en temas de…

1,8

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

1,7

Ministerio de comercio exterior 0,8

Patronato del Gobierno Provincial

1,2

Instituciones de educación superior 1

Accionistas 0,7

Distribuidores de insumos y equipos médicos.

1,3

Auditor externo 0,8

Asistente comercial

Contador

1,1

Asesor jurídico

1,2

Gerente General 0

Figura 34 Histograma de relaciones de fuerza MMIDI Fuente: Datos obtenidos del Software MACTOR.

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

1,6

1,8

110 5.4.2 Escenarios con el Método SMIC PROB EXPERT. El programa SMIC PROB EXPERT, permite determinar los escenarios futuros de la empresa, una vez que se ha realizado un análisis interno y externo de la empresa, siguiendo dos etapas, que es la aplicación e ingreso de la encuesta Delphi al software, para la calificación de las hipótesis o eventos posibles a ocurrir. Este método es una visualización del futuro.

Se orientan a determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis o eventos con determinado nivel de realización a futuro, gráficos que serán generados por el software SMIC PROB EXPERT. Tabla 60. Eventos Pirobalísticas Eventos Probabilísticos EVENTOS PROBALÍSTICOS Objetivo (H) Situación Actual Implementar un centro de fabricación y distribución de Al momento la empresa no cuenta con E1 CDM prótesis en impresión 3D en un este tipo de tecnología lapso de 3 años. Incrementar la rotación del El inventario de la empresa rota una E2 RI inventario a 3 veces, en un período solo vez en el año de 3 años. Implementar 3 puntos de ventas en Actualmente la empresa realiza sus E3 PV las ciudades de Quito, Guayaquil y operaciones, únicamente desde la Cuenca en 5 años. matriz Instalar una plataforma virtual con El control de inventario se lo realiza E4 DL tecnología RFID, para el control de mediante el sistema SACI la mercadería en 2 años. Mediante el cálculo de la matriz MPC, Alcanzar el 7% de participación del E5 PM SIMELA S.A tiene el 3% de mercado nacional en 5 años. participación del mercado Desarrollar un proyecto de asociatividad con el Ministerio de Regularmente mantiene convenios de E6 PC Salud Pública para la fabricación de aprovisionamiento de equipos e prótesis, enfocado a grupos insumos a instituciones del estado vulnerables en un lapso de 3 años. Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo. N° Evento

Variable

5.4.2.1.1 Descripción de Expertos. Permite consultar un conjunto de expertos para validar la propuesta, sustentada en los conocimientos, investigaciones, experiencia y estudios bibliográficos. A continuación, se realiza un detalle a un grupo de especialistas independientes y que se encuentran concernidos en el giro de la empresa SIMELA S.A a la cual se va a evaluar, y permite emitir un juicio colectivo y consensuado sobre objetivos planificados a 5 años para la empresa.

111 5.4.2.1.2 Probabilidades Simples. Tabla 61. Probabilidades simples Probabilidades simples

Nº 1 2 3 4 5 6

Hipótesis CDM RI PV DL PM PC

Probabilidades 0,512 0,496 0,482 0,405 0,454 0,374

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

5.4.2.1.2.1 E1: ¿Cuál es la probabilidad de implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años?.

Figura 35. Reparto de probabilidades simples CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

Según el reparto de probabilidades simples, en el contexto del software SMIC-PROBEXPERT, relacionado al objetivo de implementar un centro de fabricación de prótesis en impresión 3D, el grafico muestra un porcentaje del 73,33% dentro de la escala de probable, los expertos además coinciden que en un 20% se podría concretar la propuesta.

112 5.4.2.1.2.2 E2: ¿Cuál es la probabilidad de Incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años?.

Figura 36. Reparto de probabilidades simples RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

La segunda combinación de reparto de probabilidades simples, con respecto a incrementar la rotación del inventario, la gráfica muestra que los consultados concuerdan en un 53,33% que es bastante posible alcanzar este propósito, se debería considerar optimizar o ajustar los pedidos de mercadería realizando una valoración en la proyección de ventas. 5.4.2.1.2.3 E3: ¿Cuál es la probabilidad de implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años?.

Figura 37. Reparto de probabilidades simples PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

Los expertos concuerdan que el 53,33% que es bastante probable en implementar 3 puntos de ventas, en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca, dado que hasta el momento la empresa SIMELA S.A únicamente distribuye a instituciones prestadoras de salud y a distribuidores mayoritarios y no clientes finales.

113 5.4.2.1.2.4 E4: ¿Cuál es la probabilidad de instalar una plataforma virtual con tecnología RFID, para el control de la mercadería en 2 años?.

Figura 38. Reparto de probabilidades simples DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

Según los resultados del gráfico, el 93,33% de los expertos consultados concuerdan, que es muy poco probable que la empresa logre de instalar una plataforma virtual con tecnología RFID, direccionada a mantener un control exhaustivo del inventario de la empresa, dado que el costo de instalación y desarrollo de esta propuesta es bastante alto. 5.4.2.1.2.5 E5: ¿Cuál es la probabilidad de alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años?.

Figura 39. Reparto de probabilidades simples PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

Los expertos coinciden en 46.66% en las opciones poco y bastante probable respecto a la implementación de normativas legales que exigen que las prestadoras de salud mejoren sus condiciones de infraestructuras y equipos, en contrapuesta los expertos están en desacuerdo debido a que sector de la salud ha presentado un decrecimiento.

114 5.4.2.1.2.6 E6: ¿Cuál es la probabilidad de desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años?.

Figura 40. Reparto de probabilidades simples PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

El 53,33% de los encuestados afirman que es muy poco probable que se logre el desarrollo de un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, debido a que la empresa aún no cuenta con los recursos económicos para asumir este tipo de inversiones, en tanto el 13,33% de las respuestas mencionan que es probable. 5.4.2.1.3 Reparto de probabilidades condicionales positivas.

Figura 41. Reparto de probabilidades simples CDM/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

El 80% de los expertos mencionan que es bastante probable implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, si se incrementar la rotación del inventario a 3 veces, tan solo el 6,66% de los encuestados confirma que es muy poco probable, pueda concretarse en el largo plazo.

115

Figura 42. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

El grupo de expertos opinan que, dentro de la probabilidad condicional positiva, con respecto al primer objetivo, acerca de implementar un centro de fabricación de prótesis en tecnología 3D se cumpla es 53.33% bastante probable, si el objetivo de implementar nuevos puntos de venta en las principales ciudades del país se concreta.

Figura 43. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

Existe dos resultados equivalentes correspondientes al 46,66%, donde los expertos coinciden que es bastante probable e independiente, implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años si se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

116

Figura 44. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

Los resultados del gráfico anterior muestran que el 60% de los consultados coinciden que es independiente, que de alcanzar el objetivo de implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D, se logre alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

Figura 45. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, los datos son dispersos, existiendo una tendencia incremental hacia las probabilidades positivas con 6,66% bastante probable; 20% probable ; 26,66% muy probable y el 40% altamente probable, de implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años si se desarrolla un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años.

117

Figura 46. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

La opinión de los expertos correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 53,33% de los expertos concuerdan que es muy probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, si se implementa un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 año, esto pueda ocurrir en el largo plazo.

Figura 47. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 53,33% de los expertos mencionan que es altamente probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, esto ocurra en el largo plazo.

118

Figura 48. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 46,66% de los expertos coinciden que es independiente, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si se instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

Figura 49. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 60% de los expertos coinciden que es muy probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

119

Figura 50. Reparto de probabilidades condicionales si realización RI/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 46,66% de los expertos mencionan que es muy probable y 33,33% altamente probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si se alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

Figura 51. Reparto de probabilidades condicionales si realización CDM/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los expertos coinciden que es bastante probable y altamente probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si se implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, esto ocurra en el largo plazo.

120

Figura 52. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 53,33% de los expertos concuerdan que es bastante probable, si se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si se incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Figura 53. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 46,66% de los expertos concuerdan que es altamente probable, si se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

121

Figura 54. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los expertos concuerdan que es muy probable, si se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

Figura 55. Reparto de probabilidades condicionales si realización PV/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 33,33% de los expertos concuerdan que es probable y altamente probable, si se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si se desarrolla un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años.

122

Figura 56. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los expertos concuerdan que es muy probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si se implementa un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

Figura 57. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 33,33% de los expertos concuerdan que es bastante probable y probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si se incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

123

Figura 58. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 66,66% de los expertos concuerdan que es probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si se implementa 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años.

Figura 59. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 93,33% de los expertos concuerdan que es probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si se alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

124

Figura 60. Reparto de probabilidades condicionales si realización DL/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 60% de los expertos concuerdan que es muy probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si se desarrolla un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años.

Figura 61. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 66,66% de los expertos concuerdan que es muy probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si se implementa un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

125

Figura 62. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los expertos concuerdan que es probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Figura 63. Reparto de las probabilidades condicionales de si realización PM/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 60% de los expertos concuerdan que es probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, esto ocurra en el largo plazo.

126

Figura 64. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los expertos concuerdan que es altamente probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

Figura 65. Reparto de probabilidades condicionales si realización PM/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 60% de los expertos concuerdan que es probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años

127

Figura 66. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 53,33% de los consultados coinciden que es muy probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si se de implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

Figura 67. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los consultados coinciden que es probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

128

Figura 68. Reparto de probabilidades condicionales si realización DC/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 40% de los consultados coinciden que es probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si se implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años.

Figura 69. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 66,66% de los consultados coinciden que es bastante probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

129

Figura 70. Reparto de probabilidades condicionales si realización PC/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

La combinación del reparto de las probabilidades condicionales de si realización, el 66,66% de los consultados coinciden que es probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años. 5.4.2.1.3.1 Reparto de probabilidades condicionales negativas. Tabla 62. Reparto de probabilidades condicionales negativas Reparto de probabilidades condicionales negativas Nº

Hipótesis

CDM

1 2 3 4 5 6

CDM RI PV DL PM PC

0 0,205 0,233 0,277 0,156 0,108

0,23 0 0,145 0,362 0,203 0,154

0,277 0,168 0 0,3 0,255 0,176

0,407 0,46 0,391 0 0,467 0,316

0,246 0,265 0,294 0,42 0 0,199

0,305 0,319 0,319 0,35 0,301 0

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Figura 71. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades

130 condicionales de no realización, el 93,33% de los expertos coinciden que es poco probable implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, si no se incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Figura 72. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 80% de los expertos coinciden que es poco probable implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, si no se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, en un período de 3 años.

Figura 73. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

El 60% de los expertos coinciden que es muy poco probable implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, si no se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

131

Figura 74. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

La figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 46,66% de los expertos coinciden que es muy poco probable y poco probable implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, si no se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

Figura 75. Reparto de probabilidades condicionales de no realización CDM/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

La combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 40% de los expertos coinciden que es muy poco probable implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años, si no se desarrolla un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años.

132

Figura 76. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 73,33% de los expertos coinciden que poco probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si no se implementa un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 año, esto pueda ocurrir en el largo plazo.

Figura 77. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

La combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 100% de los expertos concuerdan que es muy poco probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si no se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, esto ocurra en el largo plazo.

133

Figura 78. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 80% de los expertos concuerdan que es poco probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si no se instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

Figura 79. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 53,33% de los expertos concuerdan que es muy poco probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si no se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

134

Figura 80. Reparto de probabilidades condicionales de no realización RI/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos concuerdan que es poco probable, incrementar la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años, si no se alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

Figura 81. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos coinciden que es muy poco probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si no se implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

135

Figura 82. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos concuerdan que es muy poco probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si no se implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

Figura 83. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 80% de los expertos coinciden que es muy poco probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si no se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

136

Figura 84. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos concuerdan que es poco probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si no se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

Figura 85. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 93,33% de los expertos concuerdan que es poco probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si no se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

137

Figura 86. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PV/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 46,66% de los expertos concuerdan que es poco probable implementar 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, si no se desarrolla un proyecto de asociatividad con el Ministerio de Salud Pública para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años.

Figura 87. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos coinciden que es poco probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si no se implementa un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

138

Figura 88. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 33,33% de los expertos concuerdan que es poco probable y bastante probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si no se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Figura 89. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 46,66% de los expertos coinciden que poco probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si no se implementa 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 5 años.

139

Figura 90. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos concuerdan que es bastante probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si no se alcanzara el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

Figura 91. Reparto de probabilidades condicionales de no realización DL/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 40% de los expertos coinciden que poco probable y a su vez altamente probable, instalar una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años, si no se desarrolla un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años.

140

Figura 92. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/CDM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 40% de los expertos concuerdan que es altamente probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si no se implementa un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

Figura 93. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 40% de los expertos concuerdan que es poco probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si no se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

141

Figura 94. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 60% de los expertos coinciden que es altamente probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si no se implementa 3 nuevos puntos de venta en Quito, Guayaquil y Cuenca, esto ocurra en el largo plazo.

Figura 95. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 46,66% de los expertos concuerdan que es muy poco probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si no se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

142

Figura 96. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PM/PC Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 66,66% de los expertos coinciden que es muy poco probable, alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años, si no se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años

Figura 97. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/DM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 53,33% de los consultados coinciden que es altamente probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si no se implementara un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en un lapso de 3 años.

143

Figura 98. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/RI Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 53,33% de los consultados coinciden que es poco probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si no se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

Figura 99. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/PV Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 73,33% de los consultados coinciden que es poco probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si no se incrementa la rotación del inventario a 3 veces, en un período de 3 años.

144

Figura 100. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/DL Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 53,33% de los consultados coinciden que es altamente probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si no se instala una plataforma virtual con tecnología RFID en el lapso de 2 años.

Figura 101. Reparto de probabilidades condicionales de no realización PC/PM Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

En la figura correspondiente a la combinación del reparto de las probabilidades condicionales de no realización, el 53,33% de los consultados concuerdan que es altamente probable, se pueda desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años, si no se alcanza el 7% de participación del mercado nacional en 5 años.

145 5.4.2.1.4 Histograma de los extremums

Nota. Fuente: Continúa gráfico en la siguiente página

146 Nota. Fuente: Continuación de la figura

Figura 102. Histograma de extremums (Conjunto de expertos) Fuente: Datos obtenidos del Software SMIC PROB EXPERT.

5.4.2.1.4.1 Escenario Tendencial. De acuerdo al histograma de extremums se visualiza que el escenario tendencial N°64 (000000), que registra una probabilidad relativa de ocurrencia del 44%, el cual indica que al término de 5 años es reducida la posibilidad de implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D, debido a desacuerdos de los accionistas para invertir en esta propuesta por tener una baja probabilidad de éxito, porque las personas son resistentes a los cambios y tienden a preferir productos tradicionales como por ejemplo el yeso; en tanto que la propuesta del Gerente de implementar 3 puntos de ventas en las principales ciudades del país, sería percibido negativamente por los Distribuidores de Insumos y Equipos médicos porque estarían afectados directamente dado que los clientes como Instituciones de Salud tanto Públicas como Privadas, Centros de Capacitación e Instituciones educativas, realizarían las adquisiciones de forma directa en la sucursales de la SIMELA y no con sus intermediarios;

147 La instalación de una plataforma virtual con tecnología RFID, se limitaría por los altos costos en los que incurriría la empresa al implementar esta tecnología y que los socios no estarían dispuestos a costear, además que en el país existe un reducido capital humano especializado en esta área de conocimiento, por lo que se debería contratar profesionales expertos del exterior lo que encarece la planificación, al no cumplirse los anteriores objetivos es improbable alcanzar el 7% de participación del mercado nacional, mucho menos desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis. Tales circunstancias estiman un escenario desfavorable para la empresa SIMELA S.A, por lo cual no podrá aprovechar el crecimiento del sector de salud en el país. 5.4.2.1.4.2 Escenario Alternativo. El escenario N° 05 registra una probabilidad relativa de ocurrencia de 20%, con una combinación binaria (111011), siendo la segunda opción con mayor posibilidad de éxito dentro del histograma de extremums, de donde se puede establecer un horizonte positivo para la empresa en los próximos 5 años, puesto que, de mantenerse el crecimiento económico, esto beneficia a cada uno de los sectores del país, particularmente al de la salud, en consecuencia existe la posibilidad de invertir en un centro de fabricación de prótesis en 3D, como una estrategia de diversificación e innovación. Al crear una expectativa positiva dentro de la sociedad, las instituciones públicas, se interesarían en establecer relaciones de cooperación, en beneficio de la población a los que atienden continuamente. La empresa ha incrementado su participación en el mercado progresivamente desde su constitución, sin embargo, la implementación de una plataforma estaría fuera del presupuesto que podría asumir la empresa, además que el cliente no percibiría como algo de valor agregado, puesto que únicamente le sirve a la empresa, para el control y monitoreo de su mercadería. En tanto que a los distribuidores les conviene comercializar únicamente las líneas que le generan mayores ganancias, se consideraría importante apertura 3 nuevos puntos de venta en las principales ciudades del país, tomando en cuenta que se ampliaría la cobertura, lo cual permitiría incrementar en 3 veces el inventario, porque la mercadería ya no se encontraría centralizada en un solo punto, este ser otro factor que contribuirá a alcanzar el 7% de participación del mercado nacional. 5.4.2.1.4.3 Escenario Apuesta. Según los resultados obtenidos en el histograma de extremums el escenario apuesta,

148 se ubica en la posición N°3, con una combinación binaria (111111), y prevé una probabilidad relativa de ocurrencia del 19,2%, de este resultado se puede determinar que es propicio incrementar la rotación del inventario en 3 veces en el año, dada la situación favorable que se presenta para la empresa SIMELA, por el continuo crecimiento del sector de la salud con el desarrollo de múltiples proyectos gubernamentales y que le ha permitido comercializar cada una de las líneas en distintas licitaciones públicas. La instalación de una fábrica de prótesis en impresión 3D, brindará una ventaja competitiva preeminente, por ser un producto innovador, versátil y altamente diferenciador, capaz de cambiar la tendencia en la línea de rehabilitación, esta iniciativa tendrá relevancia para los distintos sectores que estarían interesados en adquirir estos artículos. El Estado ecuatoriano, por medio de las diferentes instituciones encargadas de brindar cobertura y atención sanitaria de la población ecuatoriana, sería los primeros clientes potenciales. Dadas las condiciones favorables por el progreso económico del país, principalmente en las ciudades con mayor crecimiento poblacional, el gerente propondría la implementación de 3 puntos de venta, con la finalidad de incrementar un nuevo canal de distribución, para lo cual sería necesario instalar una plataforma virtual para el control del inventario, mediante tarjetas RFID, lo que facilitará conocer datos en tiempo real sobre la disponibilidad de mercadería y gestionar de manera óptima la logística de la empresa. Al concretarse cada objetivo anteriormente expuesto se podría estimar que la empresa puede alcanzar favorablemente el 7% de participación sin problema alguno.

149

Tabla 63. Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia (continuación) Árbol de Pertinencia Estudio prospectivo / para el cumplimiento del Evaluar Opciones Estratégicas escenario optimista CB 111111 Evento / Objetivos de Medios Acciones Hipótesis contribución Realizar un estudio de 1) Identificar el problema mercado sobre el 2) Definir los objetivos de investigación nivel de 3) Determinar el diseño de investigación aceptación de 4) Definir las fuentes de información prótesis en 5) Recopilar y analizar los datos impresión en 3D 6) Informe final del estudio de mercado en un periodo de 6 meses 1) Determinar el perfil del proyecto Estrategias de 2) Solicitar un crédito para la adquisición de diversificación equipos de impresión concéntrica 3) Contratar 2 diseñadores Elaborar un 4) Contratar 3 operarios estudio de pre 5) Cotizar construcción de 50m2 destinados inversión sobre para el área de fabricación los equipos de 6) Edificar el centro de fabricación impresión en 3D 7) Adecuar las instalaciones en un lapso de 6 8) Cotizar impresoras 3D meses 9) Adquirir 2 impresoras de prótesis 3D Implementar 10) Proveer de materia prima para un centro de elaboración de prótesis fabricación y distribución de prótesis 1) Inscribir al centro de fabricación en el en impresión registro sanitario 3D en el m a) Nombre de marca, Indicaciones de uso lapso de 3 m d) Advertencias, precauciones y años. m e) Presentación comercial. m f) Método de esterilización, cuando aplique m g) Clasificación de acuerdo al riesgo. m h) Código internacional (ECRI) Obtener un m i) Nombre del fabricante principal y Integración registro sanitario alterno hacia adelante en 5 meses m j) Nombre de la empresa empacadora l) Nombre del titular del producto mm) Nombre del país desde donde se importa m n) Nombre del solicitante del registro 2) Proporcionar documentos del solicitante para el registro sanitario m a) Documentos que prueben su existencia legal

Variable

Centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D

150 Tabla 64. Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia (continuación)

Implementar un centro de fabricación y distribución de prótesis en impresión 3D en el lapso de 3 años.

1) Registrarse en el sistema informático de la ARCSA 2) Generar solicitud para obtener el permiso de funcionamiento Solicitar un 3) Adjuntar los requisitos de acuerdo a la permiso de actividad del establecimiento funcionamiento 4) Cancelar el valor correspondiente de acuerdo en el lapso de 3 a la orden de pago generada en el sistema meses informático Centro de 5) Adjuntar el comprobante de pago en el fabricación sistema informático y 6) Imprimir factura y permiso de Integración distribución funcionamiento hacia adelante de prótesis en 1) Análisis situacional de la empresa impresión 2) Identificar tendencias de consumo de los 3D potenciales consumidores Desarrollar un 3) Establecimiento de estrategias de marketing plan de mix marketing en un 4) Manual de imagen corporativa plazo de 4 meses 5) Evaluación y seguimiento 6) Realizar 6 presentaciones en ferias ciudanías, institucionales y casas abiertas 7) Establecer un plan cooperativo con instituciones de educación superior Desarrollar tres estudios de mercado sobre la oferta y demanda de equipos médicos en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 8 meses

Implementar 3 puntos de ventas en las Adecuar 3 ciudades de puntos de ventas Quito, en 6 meses Guayaquil y Cuenca en 3 años.

Realizar 12 trámites legales para la apertura de los puntos de ventas en 4 meses

Integración hacia adelante Estrategia de desarrollo de mercado

1) Definición del Problema de estudio 2) Plantear los objetivos de investigación 3) Determinar las fuentes de información 4) Diseñar la metodología 5) Recopilar y analizar la información 6) Emitir un informe

1) Determinar la localización de los 3 establecimientos 2) Arrendar 3 locales en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca 3) Determinar la capacidad y distribución de las Integración áreas hacia adelante 4) Adquirir suministros, mobiliario y materiales Estrategia de 5) Aprovisionar mercadería en los puntos de desarrollo de ventas mercado Estrategia de 1) Actualizar el RUC desarrollo de 2) Obtener permisos municipales mercado 3) Solicitar permisos de bomberos Estrategia de 4) Requerir permiso de funcionamiento diferenciación 5) Proporcionar los documentos requeridos por las Instituciones de control 6) Efectuar pagos correspondientes a los permisos

Puntos de ventas

151 Tabla 65. Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia (continuación)

Implementar 3 puntos de ventas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en 3 años

Instalar una plataforma de comercialización entre matriz y sucursales en 6 meses

1) Cotizar un software contable y de control de mercadería 2) Adquirir el software Asinfo y 3 equipos de cómputos 3) Instalar el software Asinfo en las 3 computadoras

Contratar 6 empleados para atención al público en 4 meses

1) Diseñar el perfil de funciones para empleados 2) Publicar ofertas de empleos en la página multitrabajos 3) Realizar entrevistas a los postulados 4) Seleccionar empleados, acorde al perfil diseñado 5) Elaborar un cronograma de capacitación 4) Ejecutar capacitaciones referente a las líneas, marcas, modos de utilización de los equipos médicos y área contable 5) Elaborar y registrar contratos laborales en el ministerio de trabajos 6) Realizar el registro de ingreso de empleados en el portal del IESS

Estrategia de desarrollo de mercado Estrategia de diferenciación

Diseñar un plan de marketing en un periodo de 8 meses

Realizar un análisis interno de la empresa sobre la obtención de Instalar una los beneficios plataforma económicos de la virtual con plataforma virtual tecnología en 9 meses Estrategia de RFID, para diferenciación el control de Ejecutar un la estudio de pre mercadería inversión sobre en 2 años. los costos de instalación de la plataforma virtual 4 meses Alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años

Puntos de ventas

1) Análisis situacional de la empresa 2) Identificar tendencias de consumo de los potenciales consumidores 3) Establecimiento de estrategias de marketing mix 4) Manual de imagen corporativa 4) Evaluación y seguimiento 1) Contratar a un investigador 2) Identificar el problema 3) Definir los objetivos de investigación 4) Determinar el diseño de investigación 5) Definir las fuentes de información 6) Recopilar y analizar los datos 7) Informe final del estudio de mercado 1) Realizar cotizaciones de proveedores de tecnología 2) Adquirir el software RFID 3) Contratar 1 profesional en informática para la instalación, supervisión y monitoreo del sistema 4) Instalar los equipos y enlazarlos la plataforma virtual

Realizar un estudio de 1) Identificar el problema mercado, para la 2) Definir los objetivos de investigación implementación Diversificación 3) Determinar el diseño de investigación de líneas de concéntrica 4) Definir las fuentes de información comercialización 5) Recopilar y analizar los datos en un lapso de 6 6) Informe final del estudio de mercado meses

Plataforma virtual con tecnología RFID

Participación de mercado

152 Tabla 66. Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia (continuación) 1) Identificar el problema 2) Definir los objetivos de investigación Realizar un estudio de 3) Determinar el diseño de mercado, para la investigación Diversificación implementación de líneas de 4) Definir las fuentes de concéntrica comercialización en un lapso información de 6 meses 5) Recopilar y analizar los datos 6) Informe final del estudio de mercado

Instalar un centro de mantenimiento y reparación de equipos médicos en un periodo de 12 meses

1) Realizar la técnica de benchmarking competitivo externo 2)Realizar 2 alianzas estratégicas con la facultad de informática- Electrónica y tecnológica en telecomunicaciones de la Aplicación de Universidad Estatal la estrategia de Península de Santa Elena y la penetración en Escuela Politécnica Nacional el mercado 3) Estudio de reinversión, para el equipamiento del centro de relación 4) Adquirió de equipos para Participación reparación de mercado 5) Adquirió de permisos legales para operación 6) Contratar 2 operarios

Realizar un programa de capacitación y actualización de conocimientos a profesionales de la salud, sobre la utilización de equipos médicos sofisticados en un lapso de 6 meses

Integración hacia adelante

1) Desarrollar 6 módulos de capacitación de acuerdo al uso adecuado de los equipos médicos 2) Ejecutar talleres de capacitaciones

Implementar el servicio de alquiler de dispositivos médicos rema-facturados en un lapso de 8 meses

1) Adquisición de equipos médicos 2) Desarrollar 2 campañas de Aplicación de reciclaje de equipos médicos la estrategia de 3) Ejecutar 4 campañas penetración en publicitarias en medios de el mercado comunicación 4) Aplicar el marketing viral en las redes sociales

Alcanzar el 7% de participación del mercado nacional en 5 años

Destinar una nueva área administrativa para el proyectos socio-económicos de la empresa en un periodo de 3 meses

Integración horizontal

1) Integrar un equipo capacitado para realizar ofertas en la plataforma SERCOM

153 Tabla 67. Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia (continuación)

Desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 2 años

Elaborar una propuesta de especificaciones operativas del proyecto de asociatividad en 8 meses

1) Establecer los objetivos del proyecto 2)Especificar las características y los beneficiarios 3) Elaborar una agenda de actividades y tareas a realizarse 4) Establecer un cronograma de actividades 5) Especificar los recursos humanos, materiales, técnicos y económicos que se requerirán 6) Presupuestar el costo del proyecto 7) Planteamiento de conclusiones y recomendaciones

Presentar la propuesta de asociatividad a la fundación Manuel Espejo en 4 meses

1) Realizar un acercamiento a la fundación Eugenio Espejo, para requerir información concerniente a programas que ejecutan 2)Solicitar una reunión con Integración la directora de la fundación hacia adelante 3)Presentar la propuesta de asociatividad a los directivos de la fundación 4) Programar reuniones para especificaciones de la ejecución de actividades 5) Firma del acuerdo de asociatividad

Diseñar un programa de publicidad en un periodo de 8 meses

1) Promocionar las prótesis en medios de comunicación 2) Programar visitas a centros de salud 3) Ejecutar capacitaciones sobre el uso y beneficios de prótesis en impresión 3D. 4) Identificar tendencias de consumo de los potenciales consumidores 5) Obsequiar el 1% del stock de mercadería en la línea de rehabilitación a fundaciones en periodos cíclicos de 8 meses 6) Evaluar y presentar informes de resultados

Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

Proyecto de asociatividad con el estado

154

5.4.2.2.1 Presupuesto. Tabla 68 Presupuesto

Presupuesto (continuación) Sociedad Importadora de Equipos Médicos (SIMELA S.A) Presupuesto Objetivo

Descripción

Recurso humano: Capacitadores Implementar un centro Recursos físicos: de fabricación y Calificador de servicios distribución de prótesis Copias en impresión 3D en un Esferos lapso de 3 años Recursos financieros: Incentivos Recursos físicos: Copias Incrementar la rotación Esferos del inventario a 3 Recursos financieros: veces, en un período de Viáticos 3 años Folletos publicidad radial Marketing viral

$ 400,00

Total 2017

Total 2018 Total 2019

Total 2020 Total 2021

$ 800,00

$ 900,00

$ 1.000,00

$ 1.100,00

$ 1.200,00

4 200 20

$ 500,00 $ 2.000,00 $ 0,05 $ 10,00 $ 0,25 $ 5,00

$ 2.000,00 $ 10,00 $ 5,00

$ 2.100,00 $ 11,00 $ 5,50

$ 2.200,00 $ 12,00 $ 6,00

$ 2.300,00 $ 13,00 $ 6,50

$ 2.400,00 $ 14,00 $ 7,00

$ 100,00 $ 6.000,00

$ 6.000,00

$ 6.120,00

$ 6.240,00

$ 6.360,00

$ 6.480,00

500

$ 0,05

$ 25,00

$ 30,00

$ 35,00

$ 40,00

$ 45,00

100

$ 0,25

$ 25,00

$ 27,50

$ 30,00

$ 32,50

$ 35,00

$ 40,00 $ 1.200,00

$ 1.200,00

$ 1.215,00

$ 1.230,00

$ 1.245,00

$ 1.260,00

30 3000

$ 0,10

$ 300,00

$ 360,00

$ 420,00

$ 480,00

$ 540,00

15 1

$ 50,00 $ 400,00

$ 750,00 $ 400,00

$ 825,00 $ 450,00

$ 900,00 $ 500,00

$ 975,00 $ 550,00

$ 1.050,00 $ 600,00

$ 400,00

$ 800,00

$ 900,00

$ 1.000,00

$ 1.100,00

$ 1.200,00

100

$ 0,05

$ 5,00

$ 6,50

$ 8,00

$ 9,50

$ 11,00

$ 0,25

$ 15,00

$ 16,50

$ 18,00

$ 19,50

$ 21,00

154

Recurso humano: Implementar 3 puntos Capacitadores de ventas en las Recursos físicos: ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca en Copias 5 años Esferos

Cantidad Valor unitario Subtotal

155

Tabla 69 Presupuesto Presupuesto (continuación) Objetivo

Descripción Transporte: Jefe administrativo Viáticos Instalar una plataforma Recursos físicos: virtual con tecnología Hojas RFID, para el control de Esferos la mercadería en 2 años Otros: Computadora Servicios técnicos Impresiones Recurso humano: Capacitadores Recursos físicos: Hojas Esferos Alcanzar el 7% de participación del Materiales de oficina: mercado nacional en 5 Computadoras años Otros: Servicios técnicos Recursos financieros: Contrato empresa capacitación Recurso humano: Capacitadores Recursos físicos: Hojas

Cantidad Valor unitario

Subtotal

Total 2017

Total 2018

Total 2019

Total 2020

Total 2021

15 15

$ 40,00 $ 20,00

$ 600,00 $ 300,00

$ 615,00 $ 300,00

$ 630,00 $ 305,00

$ 645,00 $ 310,00

$ 660,00 $ 315,00

$ 675,00 $ 320,00

30 20

$ 0,50 $ 0,25

$ 15,00 $ 5,00

$ 18,00 $ 5,20

$ 21,00 $ 5,40

$ 24,00 $ 5,60

$ 27,00 $ 5,80

1 1 200

$ 750,00 $ 50,00 $ 0,15

$ 750,00 $ 50,00 $ 30,00

$ 750,00 $ 70,00 $ 55,00

$ 750,00 $ 80,00 $ 80,00

$ 750,00 $ 100,00 $ 105,00

$ 750,00 $ 120,00 $ 130,00

$ 40,00

$ 80,00

$ 88,00

$ 95,00

$ 100,00

$ 110,00

40 30

$ 0,50 $ 0,25

$ 20,00 $ 7,50

$ 23,00 $ 7,70

$ 26,00 $ 7,90

$ 29,00 $ 8,10

$ 32,00 $ 8,30

$ 800,00

$ 3.200,00

$ 35,00

$ 1.050,00

$ 1.060,00

$ 1.070,00

$ 1.080,00

$ 1.090,00

$ 350,00

$ 375,00

$ 400,00

$ 425,00

$ 450,00

$ 40,00

$ 80,00

$ 88,00

$ 95,00

$ 100,00

$ 110,00

$ 0,50

$ 20,00

$ 23,00

$ 26,00

$ 29,00

$ 32,00

Nota: Continúa tabla en la siguiente página

155

156

Tabla 70 Presupuesto Presupuesto (continuación) Objetivo

Desarrollar un proyecto de asociatividad con el estado para la fabricación de prótesis, enfocado a grupos vulnerables en un lapso de 3 años

Descripción

Cantidad

Recurso humano: Jefe administrativo Colaborador Recursos físicos: Hojas Esferos Impresiones Materiales de oficina: Computadora Otros: Servicios técnicos

Subtotal 10% de imprevistos Total Valor total del proyecto

Valor unitario

Subtotal

Total 2017

Total 2018

Total 2019

Total 2020

Total 2021

1 1

$ 50,00 $ 25,00

$ 52,00 $ 32,00

$ 54,00 $ 39,00

$ 56,00 $ 46,00

$ 58,00 $ 53,00

60 50 100

$ 0,50 $ 0,25 $ 0,15

$ 100,00 $ 10,00 $ 45,00

$ 100,20 $ 10,50 $ 45,50

$ 100,40 $ 11,00 $ 45,60

$ 100,60 $ 11,50 $ 45,70

$ 100,80 $ 12,00 $ 45,80

$ 780,00

$ 30,00

$ 600,00

$ 616,00 $ 624,00 $ 20.535,30 $ 22.096,50 $ 2.193,53 $ 2.269,65 $ 22.628,83 $ 24.356,15 $ 115.778,11

$ 632,00 $ 23.752,30 $ 2.346,27 $ 26.008,57

$ 600,00 $ 608,00 $ 12.512,50 $ 16.112,10 $ 2.041,75 $ 2.118,21 $ 24.554,25 $ 18.230,31

Fuente: Nota: Datos obtenidos de la investigación de campo.

156

157

6 

CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos del diagnóstico situacional, la empresa SIMELA S.A en el periodo 2014 - 2016, dentro del análisis interno presenta utilidades consecutivas del 7% anual con incremento en las ventas del 36%, mantiene un nivel de endeudamiento fuera de los parámetros normales (71%), debido a los ciclos de cobro de 69 días a clientes, y 66 días de pago a proveedores; por el limitado número de empleados, no se generan compras repetitivas. Respecto al ámbito externo, en el macro-ambiente la intervención del estado impulsa nuevas políticas con la finalidad de reducir las importaciones y fomentar la industria local, afectando directamente al giro de negocio de la organización.



Al recopilar los resultados del diagnóstico situacional, en relación al análisis estructural, se determinó un listado de 31 factores, ingresados al software MICMAC, para realizar la ponderación pertinente en la matriz de influencias directas y potenciales, obteniendo como resultado el plano de influencias y dependencias, donde se identificaron 6 variables claves: (CDM) Cobertura de distribución del mercado nacional, (PV) Puntos de ventas, (DL) Distribución y logística, (PC) Precios Competitivos, (PM) Participación del mercado, (RI) Rotación de inventarios. Utilizadas para el planteamiento de los objetivos estratégicos, orientados al desarrollo institucional.



En el software MACTOR se formulan 6 jugadas que se relacionan con los 25 actores, que contribuyen de manera influyente o dependiente al desarrollo de las propuestas estratégicas, posteriormente se realiza la ponderación respectiva en la matriz de actores por actores, y se obtienen; el plano de influencias y dependencias de actores, el que permite establecer una clasificación según su posición, el gráfico de convergencias de orden 3 muestra correlación a las Instituciones Financieras(INF); Gerente general(GG) y las Instituciones Públicas Prestadoras de Servicios de Salud(IPPS), por el contrario en el gráfico de divergencias se determina a la Competencia Directa(CDP), Gerente general(GG) y las Instituciones Públicas Prestadoras de Servicios de Salud (IPPS).



Al obtener los resultados de las encuestas Delphi aplicadas a 123 profesionales de la salud, expertos en el tema y personal relacionado con la empresa, la información se

158 ingresó al software SMIC PROB EXPERT, obteniendo del gráfico de histograma de extremums, donde se visualizan 64 escenarios probabilísticos, de los cuales se toman en cuenta el escenario apuesta (111111), ocupando el tercer lugar con 19,20% de ocurrencia, cumpliéndose todos los objetivos estratégicos. El escenario tendencial (000000) se sitúa en primer lugar con un 33.33% probabilidad de ocurrencia, y finalmente el escenario con mayor probabilidad de ocurrencia (111011), donde se estima que todos los objetivos se cumplen con excepción del objetivo referente a la instalación de un sistema de control de inventario con tecnología RFID.

159

7 

RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados del diagnóstico situacional de la empresa SIMELA S.A, se sugiere que en el aspecto financiero se implementen estrategias defensivas referentes a la reducción de gastos, dado que la organización mantiene índices de iliquidez, además de establecer un sistema de cobros y pagos a clientes, con el objetivo de disminuir las cuentas de la cartera vencida. En relación al ámbito de gestión se propone un manual de funciones que optimicen las actividades de los empleados y generen mayor productividad respecto a las ventas. Con respecto al aspecto externo la empresa debería considerar establecer estrategias de diversificación concéntrica, ampliando nuevas líneas de servicios como el de reparación y alquiler de equipos médicos. 

La utilización del software MICMAC ha permitido establecer las 31 variables involucradas, donde se identificaron 6 variables clave. Se debe brindar mayor importancia a los estos factores; cobertura de distribución del mercado nacional, puntos de ventas, distribución y logística, precios competitivos, participación del mercado, rotación de inventarios, debido a que de estos servirán como punto de partida para el desarrollo de los objetivos estratégicos en el siguiente método, dado que poseen el mayor grado de influencia y dependencia con respecto a la empresa.



El desarrollo de las jugadas estratégicas en la metodología del juego de actores permite establecer a los involucrados respecto al giro de negocio de la organización. Es importante considerar el resultado obtenido en el histograma de movilización de los actores 3MAO donde se infiere que se debe implementar un centro de fabricación de prótesis en 3D, el cual posee la mayor calificación con respecto a la contribución de los actores para el cumplimiento de este objetivo, esto permitiría además aportar al desarrollo de otras propuestas relacionadas como es el desarrollo de un proyecto asociativo público – privado enfocado a dotar de prótesis a grupos vulnerables y finalmente contribuyendo a alcanzar el 7% de participación del mercado.



El árbol de pertinencia permitirá determinar las hipótesis y los objetivos de contribución, los que posteriormente establecen el presupuesto, sirviendo de guía para el desarrollo del estudio, para su ejecución se debería canalizar $ 115.178,11. Parte de este valor podría provenir del patrimonio ($ 119.790,30) y de las utilidades acumuladas ($ 89.523,93), puesto que no sería recomendable realizarlo mediante

160 financiamiento debido a que la empresa mantiene un nivel de endeudamiento fuera de los parĂĄmetros normales (71%). La finalidad es cumplir con el escenario apuesta, con una probabilidad relativa de ocurrencia de 19,20%, dentro del histograma de los extremums, donde se cumplen todos los objetivos estratĂŠgicos.

161

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165

9 

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Bill of lading: Conocimiento de embarque. Documento que se emplea en el transporte marítimo. Emitido por el naviero o el capitán del buque, sirve para acreditar la recepción o carga a bordo de las mercancías a transportar, en las condiciones consignadas.



IAEN: Instituto de Altos Estudios Nacionales.



LIPSOR: Laboratory for Investigation in Prospective Strategy and Organization



Método MACTOR: Matriz de Alianzas y Conflictos



Método MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación.



Método SMIC PROB EXPERT: Impactos cruzados probabilísticos.

166

10 ANEXOS Anexo 1 Entrevista a Gerente ENTREVISTA AL GERENTE DE LA EMPRESA SIMLA S.A La acogida que ha tenido SIMELA S.A en el mercado nacional, es considerada como un emprendimiento con éxito, explíquenos, ¿Porque haberse aventurado en este sector de la economía? Para nosotros las industrias líderes en el mundo, es la industria alimenticia que se encuentra en primer plano, seguida por la industria de la medicina, entonces con la experiencia que teníamos montamos el negocio en la segunda industria, iniciamos a formar una pequeña empresa en el sector de la salud con muy poco capital. Arrancamos con $50000 en escasos 5 años, con una rentabilidad de este año en $580000. ¿Ha elaborado y ejecutado la empresa algún Plan estratégico? SIMELA S.A ha sido administrada exitosamente de manera empírica, basada únicamente en las experticias laborales de años anteriores. Si bien es cierto la empresa, mantiene clientes tanto del sector privado, como del público, de estos dos. ¿Cuál es parte del mercado potencial y cuál es la metodología de trabajar? La manera de trabajar actualmente, es tomar negociaciones puntuales, como tomar negocios pequeños, proveer de mercadería y cobrar para requerir mercadería y proveer en otro proyecto. Porque hasta ahora la empresa ha crecido vendiendo al sector privado. El sector público no es el objetivo inmediato, porque es un muy buen comprador, pero no buen pagador. Para vender a este tipo de sector, se debe tener otro tipo de capital. Describa la relación que tiene con sus clientes La relación entre SIMELA y clientes, es muy buena, y eso se refleja en el incremento de ventas anuales, que puede deberse a que somos proveedores de empresas que están alrededor de hospitales y nos hemos planteado políticas muy claras para no tener interferencias con los distribuidores, ya que el giro de este mercado es una cadena, donde nosotros somos importadores mayoristas y si alguien llama a comprar un bastón, nosotros canalizamos para que valla y compre a nuestro distribuidor, nosotros no queremos interferir con ellos, para que ellos sientan el respaldo de nosotros.

167 Dado que no contamos con el capital humano para invertir en tiempo y en la atención a un cliente, que, por la compra de un solo producto, ya que, de esta forma, logramos la disminución de gastos económicos, e inversión y riesgos en otras ciudades en la apertura de sucursales, aunque la rentabilidad podría ser mayor, si llegáramos al consumidor final, y nos ubicaríamos cerca de los hospitales. ¿Cuál es la ventaja competitiva de SIMELA S.A? Definitivamente los precios competitivos, ya que nosotros partimos de la filosofía desde el día que fundamos la empresa que el enemigo a vencer para nosotros no es la competencia, y eso no enseña la universidad. El enemigo a vencer es el costo. Debemos estructurar la empresa de tal modo que el costo sean los más bajos posibles, y los estándares de calidad los más altos posibles. Para eso se necesita un cierto conocimiento, un cierto nivel de investigación y una cierta inversión. Por eso nosotros no compramos absolutamente nada a los distribuidores, nosotros traemos la mercadería directamente del fabricante. ¿Cuántas y cuáles son las líneas de comercialización de la empresa? Actualmente tenemos 7 líneas de comercialización, pero proyectamos la apertura de 2 en aproximadamente 1 año. 

Línea de rehabilitación



En la línea de equipos médicos, el equipo de diagnóstico nosotros lo vendemos a $72,00 mientras que en el mercado nacional se lo encuentra hasta en $300.



Línea de laboratorio



Línea de equipos hospitalarios



La línea de instrumental médicos es una de las más completas, se podría decir que en un 98% de acuerdo a lo que los cirujanos necesitan.



Una de las líneas recientes pero muy bonitas es la de biología, que es procedencia China donde un lente en el mercado se comercializa hasta en $10, mientras que nosotros lo adquirimos en $0,86 ctvs.



Línea de productos nuevos, que es la conglomeración de requerimientos de productos que no comercializa la empresa, pero que bajo pedido lo proveen.

¿Cuáles son las empresas proveedores, y en qué países están establecidas? 

Prestice Medical

EE UU



RIAZ SAJJAD SURGICAL

Paquistán

168 

HB Químicos y Equipos

Colombia



Human CAN MEDICAL

China



TGI ILMENAUS

China



CM-Model

Japón

¿SIMELA S.A mantiene actualmente alguna marca en sus productos? Si, la creación de la marca es reciente y es denominada como: SEMCA, en productos como fonescopios y tensiómetros, y hasta el momento ha tenido acogida y se ha posicionado en algunas clínicas y en consumidores finales, sin que haya invertido en capital humano y financiero. ¿A qué provincias venden actualmente? SIMELA S.A vende a nivel nacional, solo en Esmeraldas no ha vendido porque ya no abastece para realizar visitas. Manabí es una de las provincias donde más se vende, como es en Portoviejo, Manta, Chone. Guayaquil, Santo Domingo, Ibarra, Cuenca, Tulcán, Riobamba. ¿En qué parte se sitúan las ventas de mayor recurrencia? Quito porque es donde estamos establecidos, y donde todos los días realizamos visitas, Santo Domingo es también donde se encuentran nuestros clientes más recurrentes. ¿En dónde se encuentra la competencia más directa? En Cuenca está concentrado realmente la competencia, una de ellas es Supermercados Coral, nosotros somos una aguja en el pajar, porque tienen las líneas más completas que nosotros, como la del diagnóstico, aunque una de las fortalezas que tenemos, es la competitividad de precios. ¿El cambio de gobierno beneficia o afecta al sector empresarial? Hemos conversado con otros empresarios y hemos concluido que el señor Moreno no da confianza y no se encuentra en la capacidad para gobernar el país.

169 Anexo 2 Formato encuesta Delphi ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA EMPRESA SIMELA S.A NOMBRES APELLIDOS CARGO: TIEMPO DE SERVICIO:

0,9 0,7 0,5 0,3 0,1

Muy probable* Probable* Duda* Im probable* Muy im probable*

* los valores estan comprendidos entre 0 y 1

PROBABILIDADES SIMPLES EVENTOS

PROBABILIDAD

E1 E2 E3 E4 E5 E6

PROBABILIDADES CONDICIONALES POSITIVAS EVENTOS E1 E1 E2 E3 E4 E5 E6

PROBABILIDADES CONDICIONALES NEGATIVAS EVENTOS E1 E1 E2 E3 E4 E5 E6

Formato : David A. Arias Ch.