PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
PORTADA
PLAN
ESTRATÉGICO
PARA
ALMACENES
COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA
DE
UNIFORMES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, APLICACIÓN A LOS
ALMACENES ¨SOLUTEX”
2014-2018
Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación: Plan Estratégico
Autora: TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE
Asesor: Ing. PATRICIO CHIMBO AUQUILLA
Santo Domingo– Ecuador Agosto, 2014 i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN
PLAN
ESTRATÉGICO
PARA
ALMACENES
COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA
DE
UNIFORMES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, APLICACIÓN A LOS
ALMACENES ¨SOLUTEX”
2014-2018.
Línea de investigación: Plan Estratégico
Autora TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE
Patricio Chimbo Auquilla, Ing. DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
f._____________________
David Alejandro Arias Chávez, Ing. CALIFICADOR
f._____________________
Edwin Rubén Toro López, Ing. CALIFICADOR
f._____________________
Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Ing. DIRECTORA DE ECAC
f._____________________ ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Yo, TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE portadora de la cedula de ciudadanía N° 1722355581 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.
En tal virtud declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Tatiana Vanessa Chicaiza Carche C.I. 1722355581
iii
DEDICATORIA
La presente disertación está dedicada a Dios, por brindarme la sabiduría y fortaleza de superarme más cada día.
A mi madre, Carmen quien ha sido mi fortaleza en todos los momentos de mi vida, que con su apoyo, cariño y compresión me impulso a seguir adelante para la feliz culminación de mi carrera profesional
A mi hermano, Patricio por su apoyo incondicional.
A mi Hijo Sebastián, mi inspiración de todos los días a seguir adelante.
Finalmente a los docentes por la paciencia en estos años de estudio, gracias por guiarme en el camino profesional.
Tatiana
iv
AGRADECIMIENTO
Mis sinceros agradecimientos: Al Director de Disertación de Grado, Ing. Patricio Chimbo por su apoyo y paciencia brindada para que este valioso trabajo tenga culminación efectiva.
A los empresarios que me permitieron investigar todos los procesos de la organización y que hicieron posible la realización de este trabajo.
Finalmente, un sincero agradecimiento a la PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDE SANTO DOMINGO, por ser el motor constante de mi superación personal y profesional;
Gracias a todos.
Tatiana
v
RESUMEN
En el primer punto del Plan estratégico hace referencia a las bases teóricas que sustentan cada una de las actividades realizadas en el diseño de la planeación estratégica para los almacenes de comercialización de telas para uniformes de instituciones educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a los Almacenes ¨Solutex” 2014-2018, por lo que se ha tomado como referencia a la teoría de Fred David.
En el segundo punto se detalla la metodología que se utilizó para analizar, cuantificar y explicar los datos de la población, tipos, técnicas y fuentes de investigación.
En el tercer punto
se especifica el proceso histórico y constitucional de los
Almacenes Solutex, además de analizar el entorno general y especifico, implantando las etapas de la planificación estratégica: Formulación, implementación y evaluación que permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidad y amenazas, delineando objetivos y su respectivo seguimiento después de realizar las encuestas que permiten analizar el mercado al que se dirige la empresa. Finalmente, se especifica las conclusiones y recomendaciones.
vi
ABSTRACT
The first point of the strategic plan refers to the theoretical bases that support each of the activities in the design of the strategic planning for marketing stores of fabrics for uniforms to educational institutions in the city of Santo Domingo, application to “Solutex� 2014-2018 Stores, that is why the theory of Fred David has been taken as a reference.
On the second point, the methodology that was used to analyze, quantify and explain the data of the population, types, techniques and sources of research is detailed.
On the third point, the historical and constitutional process of Solutex stores are specified, besides analyzing the general and specific environment, implementing the steps of strategic planning: Formulation, implementation and evaluation that identifies the strengths, weaknesses, opportunities and major threats, outlining objectives and their respective pursuit after conducting surveys that analyze the market to which the company is headed. Finally, conclusions and recommendations are specified.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada……… .............................................................................................................. i Hoja de aprobación ...................................................................................................... ii Declaración de autenticidad y responsabilidad ........................................................... iii Dedicatoria……. ......................................................................................................... iv Agradecimiento ............................................................................................................ v Resumen…….. ............................................................................................................ vi Abstract………. ......................................................................................................... vii Índice de contenidos .................................................................................................. viii Índice de tablas ........................................................................................................... xv Índice de figuras ...................................................................................................... xviii Índice de anexos ......................................................................................................... xx
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................ 3 2.1.
Antecedentes......................................................................................... 3
2.2.
Problema de investigación.................................................................... 3
2.3.
Justificación .......................................................................................... 4
2.4.
Objetivos............................................................................................... 5
2.4.1.
Objetivo General .................................................................................. 5
2.4.2.
Objetivos Específicos ........................................................................... 5 viii
III. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 6 3.1.
Fundamentos Teóricos.......................................................................... 6
3.1.1.
Industrial Textil .................................................................................... 6
3.1.2.
Empresas............................................................................................... 6
3.1.2.1.
Funciones de las empresas Comerciales............................................... 7
3.1.2.2.
Estructura Organizacional .................................................................... 7
3.2.
Planificación Estratégica ...................................................................... 9
3.2.1.
Características de la Planeación Estratégica....................................... 10
3.3.
Administración Estratégica ............................................................... 10
3.3.1.
Principios de la Administración Estratégica....................................... 11
3.3.2.
Etapas y Actividades de la Administración Estratégica. .................... 11
3.3.2.1.
Formulación de la Estrategia ............................................................. 12
3.3.2.1.1.
Declaración de la Visión .................................................................... 12
3.3.2.1.2.
Declaración de la misión. ................................................................... 13
3.3.2.1.3.
Valores Organizacionales ................................................................... 14
3.3.2.1.4.
Análisis FODA ................................................................................... 14
3.3.2.1.5.
Análisis Externo ................................................................................. 17
3.3.2.1.6.
Análisis Interno .................................................................................. 23
3.3.2.1.7.
Formulación de Objetivos Organizacionales...................................... 30
3.3.2.1.8.
Determinación de la Estrategia ........................................................... 31
3.3.2.2.
Implementación de la Estrategia ........................................................ 33
3.3.2.3.
Evaluación de la Estrategia ................................................................ 33
3.3.2.3.1.
Indicadores de Gestión ....................................................................... 33
3.3.2.3.2.
Instrumentos de Evaluación ............................................................... 35
3.3.2.4.
Plan de contingencia ........................................................................... 36 ix
IV. METODOLOGÍA .............................................................................................. 37 4.1.
Problema de investigación.................................................................. 37
4.2.
Objetivo de la investigación ............................................................... 38
4.2.1.
Objetivo General ................................................................................ 38
4.2.2.
Objetivos específicos .......................................................................... 38
4.3.
Diseño de estudio de la investigación ............................................... 39
4.3.1.
Método Científico............................................................................... 39
4.3.2.
Método Exploratorio .......................................................................... 39
4.3.3.
Método Descriptivo ............................................................................ 39
4.3.3.
Método Explicativo ............................................................................ 40
4.4.
Fuentes de investigación primaria y secundaria ................................. 40
4.4.1.
Fuentes Primarias ............................................................................... 40
4.4.2.
Fuentes Secundarias ........................................................................... 41
4.5.
Técnicas de análisis de información ................................................... 41
V.
PROPUESTA:
PLAN
COMERCIALIZACIÓN
ESTRATÉGICO
DE
TELAS
PARA
PARA
ALMACENES
DE
UNIFORMES
DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX” 2014-2018 ....................... 43 5.1.
Antecedentes....................................................................................... 43
5.1.1.
Formulación de la Estrategia .............................................................. 45
5.1.1.1.
Formulación Visión ............................................................................ 45
5.1.1.1.1.
Visión Propuesta................................................................................. 46
5.1.1.2.
Formulación Misión ........................................................................... 46
5.1.1.2.1.
Misión Propuesta ............................................................................... 47 x
5.1.1.3.
Valores Organizacionales ................................................................... 47
5.1.2.
Análisis externo .................................................................................. 48
5.1.2.1.
Análisis de los Factores PEST............................................................ 48
5.1.2.1.1.
Factores Políticos................................................................................ 48
5.1.2.1.2.
Factores Económicos .......................................................................... 52
5.1.2.1.3.
Factores Sociales ................................................................................ 57
5.1.2.1.4.
Factores Tecnológicos ........................................................................ 59
5.1.2.2.
Análisis del mercado .......................................................................... 60
5.1.2.3.
Resultados de la Investigación de Campo .......................................... 61
5.1.2.3.1.
Encuestas Externas ............................................................................. 61
5.1.2.4.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter de los Almacenes Solutex..... 74
5.1.2.4.1.
Poder de negociación de los proveedores ........................................... 74
5.1.2.4.2.
Rivalidad entre competidores existentes ............................................ 76
5.1.2.4.3.
Poder de negociación de los Clientes ................................................. 76
5.1.2.4.4.
Entrada Potencial de Nuevos Competidores ...................................... 77
5.1.2.4.5.
Desarrollo de productos sustitutos...................................................... 78
5.1.2.5.
Análisis de Oportunidades y Amenazas ............................................. 78
5.1.2.5.1.
Oportunidades..................................................................................... 78
5.1.2.5.2.
Amenazas ........................................................................................... 78
5.1.2.6.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos ................................. 79
5.1.2.6.1
Análisis de la matriz EFE ................................................................... 80
5.1.2.7.
Matriz del Perfil Competitivo............................................................. 80
5.1.2.7.1.
Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo ...................................... 82
5.1.3.
Análisis Interno .................................................................................. 82
5.1.3.1.
Evaluación Financiera Actual............................................................. 82 xi
5.1.3.1.1.
Evaluación vertical de los Estados Financieros.................................. 83
5.1.3.1.2.
Evaluación Horizontal de los Estados Financieros ........................... 86
5.1.3.1.3.
Indicadores Financieros ...................................................................... 90
5.1.3.2.
Evaluación de la Situación Actual ...................................................... 96
5.1.3.2.1.
Descripción del proceso de Adquisición de mercaderías ................... 96
5.1.3.2.2.
Descripción del proceso de comercialización .................................... 97
5.1.3.2.3.
Descripción de la Estructura Organizacional ..................................... 98
5.1.3.2.4.
Análisis de las áreas de los Almacenes Solutex. .............................. 100
5.1.3.2.5.
Descripción de la Infraestructura...................................................... 106
5.1.3.3.
Análisis de las Fortalezas y Debilidades .......................................... 106
5.1.3.3.1.
Fortalezas .......................................................................................... 106
5.1.3.3.2.
Debilidades ....................................................................................... 107
5.1.3.4.
Matriz EFI ........................................................................................ 107
5.1.3.4.1.
Análisis de la matriz EFI. ................................................................. 108
5.1.4.
Selección de Estrategias ................................................................... 109
5.1.4.1.
Matriz de evaluación Interna y externa (IE) ..................................... 109
5.1.4.1.1.
Análisis de la matriz I.E. .................................................................. 110
5.1.4.2.
Matriz FODA.................................................................................... 111
5.1.4.3.
Matriz BCG de los Almacenes “Solutex” ........................................ 115
5.1.4.4.
Matriz PEYEA.................................................................................. 118
5.1.4.5.
Matriz de la Gran Estrategia ............................................................ 120
5.2.
Implementación de la estrategia ....................................................... 121
5.2.1.
Formulación de Objetivos ................................................................ 122
5.2.1.1.
Objetivos a Largo Plazo ................................................................... 122
5.2.1.2.
Objetivos a Corto plazo .................................................................... 122 xii
5.2.1.3.
Jerarquización de Objetivos ............................................................. 123
5.2.1.3.1.
Objetivo 1 ......................................................................................... 123
5.2.1.3.2.
Objetivo 2 ......................................................................................... 123
5.2.1.3.3.
Objetivo 3 ......................................................................................... 124
5.2.1.3.4.
Objetivo 4 ......................................................................................... 125
5.2.1.3.5.
Objetivo 5 ......................................................................................... 125
5.2.2.
Mapa Estratégico de los Almacenes Solutex.................................... 125
5.2.3.
Plan Estratégico de los Almacenes Solutex...................................... 127
5.2.4.
Cadena de valor de los Almacenes “Solutex” .................................. 136
5.2.4.1.
Actividades de apoyo que crean valor .............................................. 136
5.2.4.2.
Actividades primarias que crean valor ............................................. 138
5.3.
Evaluación, control y revisión de la estrategia ................................. 140
5.3.1.
Plan Contingente .............................................................................. 140
5.3.2.
Sistema efectivo de evaluación ........................................................ 140
5.3.2.1.
Medición del Desempeño Organizacional........................................ 141
5.3.3.
Indicadores de Gestión ..................................................................... 142
5.3.4.
Presupuesto del Plan Estratégico ...................................................... 143
5.4.
Evaluación financiera ....................................................................... 144
5.4.1.
TMAR: Tasa Mínima de Aceptación de Recuperación ................... 146
5.4.1.1.
Criterios de Evaluación .................................................................... 147
5.4.1.1.1.
VAN: Valor Actual Neto .................................................................. 147
5.4.1.1.2.
TIR: Tasa Interna de Retorno ........................................................... 148
5.4.1.1.3.
Relación Costo Beneficio ................................................................. 149
5.4.1.1.4.
PRI: Período de Recuperación de la Inversión ................................. 150
Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 151 xiii
Referencias….. ......................................................................................................... 156 Glosario de términos ................................................................................................ 159 Anexos………. ........................................................................................................ 164
xiv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N ° 1
Preguntas para la elaboración de la visión ......................................... 13
Tabla N ° 2
Preguntas para formular la misión ...................................................... 14
Tabla N° 3
Matriz FODA...................................................................................... 25
Tabla N° 4
Elementos utilizados en la declaración de la visión ........................... 46
Tabla N° 5
Elementos utilizados en la declaración de la misión .......................... 47
Tabla N° 6
Valores organizacionales de almacenes “Solutex”............................. 48
Tabla N° 7
Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) ............ 49
Tabla N° 8
Actividades de manufactura 11006 establecimientos......................... 54
Tabla N° 9
Actividades de servicios 4054 establecimientos ............................... 55
Tabla N° 10
58Población Santo Domingo censo 2010 ........................................... 58
Tabla N° 11
Tasas netas de matriculación .............................................................. 58
Tabla N° 12
Número de estudiantes matriculados (Zona urbana de Santo Domingo) ............................................................................................ 59
Tabla N° 13
Conoce la empresa desde.................................................................... 62
Tabla N° 14
A través de que medio conoció la empresa ........................................ 63
Tabla N° 15
Ubicación de los almacenes................................................................ 64
Tabla N° 16
Ha comprado antes ............................................................................. 65
Tabla N° 17
Atención brindada .............................................................................. 66
Tabla N° 18
Frecuencia de compra ......................................................................... 67
Tabla N° 19
Calificación del producto ................................................................... 68
Tabla N° 20
Preferencia de los productos ............................................................... 69 xv
Tabla N° 21
Precios ................................................................................................ 70
Tabla N° 22
Imagen de la empresa ......................................................................... 71
Tabla N° 23
Conoce otro almacén .......................................................................... 72
Tabla N° 24
Consideración del cliente ................................................................... 73
Tabla N° 25
75Listado de proveedores ................................................................... 75
Tabla N ° 26 Competencia ....................................................................................... 76 Tabla N° 27
Matriz de evaluación de factores externos de los Almacenes Solutex. ............................................................................................... 79
Tabla N° 28
Matriz de perfil competitivo. .............................................................. 81
Tabla N° 29
Evaluación Vertical del Balance General ........................................... 84
Tabla N° 30
Evaluación Vertical del Estado de Resultados ................................... 86
Tabla N° 31
Evaluación Horizontal del Balance General....................................... 87
Tabla N° 32
Evaluación Horizontal del Estado de Resultados ............................... 88
Tabla N° 33
Indicadores financieros ....................................................................... 90
Tabla N° 34
Actividades subproceso de transporte ................................................ 96
Tabla N° 35
Actividades subproceso de venta........................................................ 97
Tabla N° 36
Matriz de evaluación de factores internos de los Almacenes Solutex .............................................................................................. 108
Tabla N° 37
FODA de los Almacenes Solutex ..................................................... 111
Tabla N° 38
Matriz de confrontación FODA Almacenes Solutex........................ 112
Tabla N° 39
Matriz de estrategia FODA de los Almacenes Solutex .................... 114
Tabla N° 40
Análisis de ventas de la competencia ............................................... 115
Tabla N° 41
Participación relativa en el mercado................................................. 116
Tabla N° 42
Matriz de evaluación PEYEA de los Almacenes Solutex. ............... 118
Tabla N° 43
Mapa estratégico de los Almacenes Solutex .................................... 126 xvi
Tabla N° 44
Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 1................... 127
Tabla N° 45
Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 2................... 128
Tabla N° 46
Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 3................... 129
Tabla N° 47
Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 4................... 130
Tabla N° 48
Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 5................... 131
Tabla N° 49
Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte A .......................... 132
Tabla N° 50
Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte B .......................... 133
Tabla N° 51
Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte C .......................... 134
Tabla N° 52
Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte D .......................... 135
Tabla N° 53
Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte E .......................... 135
Tabla N° 53
Plan de contingencia de los Almacenes Solutex .............................. 140
Tabla N° 54
Formato de evaluación del desempeño laboral ................................ 141
Tabla N° 55
Formato de evaluación del desempeño laboral ................................ 142
Tabla N° 56
Indicadores de gestión, Parte A ........................................................ 142
Tabla N° 57
Indicadores de gestión, Parte B ........................................................ 143
Tabla N° 58
Presupuesto del plan estratégico para los Almacenes Solutex ......... 144
Tabla N° 59
Estado de Resultados proyectado ..................................................... 145
Tabla N° 60
Flujo de efectivo proyectado almacenes Solutex ............................. 146
Tabla N° 61
Cálculo de la TMAR ........................................................................ 146
Tabla Nº 62 Calculo del VAN .............................................................................. 148 Tabla Nº 63
Cálculo de la T.I.R............................................................................ 149
Tabla Nº 64 Relación Beneficio Costo ................................................................. 149 Tabla N° 65
Cálculo período de recuperación de la inversión ............................. 150
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1
Cuadro de análisis FODA................................................................... 15
Figura N° 2
Análisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................... 20
Figura N° 3
Matriz BCG ........................................................................................ 26
Figura N° 4
Matriz PEYEA.................................................................................... 28
Figura N° 5
Matriz de la gran estrategia ................................................................ 28
Figura N° 6
Cadena de valor .................................................................................. 29
Figura N° 7
Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) ............ 50
Figura N° 8
Artesanos de hilando el desarrollo ..................................................... 51
Figura N° 9
Evolución de la balanza comercial del Ecuador ................................. 53
Figura N° 10 Sector económico ............................................................................... 53 Figura N° 11 Actividades de manufactura 11006 establecimientos......................... 54 Figura N° 12 Actividades de servicios 4054 establecimientos ................................ 55 Figura N° 13 Hilado y acrílicos ................................................................................ 56 Figura N° 14 Tejidos (mezclas para la industria del tejido rectilíneo, casimires y telas para uniformes) .......................................................................... 56 Figura N° 15 Prendas de vestir (polos, blusas tops, camisetas ropa interior, media y accesorios) .......................................................................................... 56 Figura N° 16 Evolución de la tasa de inflación en el Ecuador ................................. 57 Figura N° 17 Conoce la empresa desde.................................................................... 62 Figura Nº 18 A través de que medio conoció la empresa ........................................ 63 Figura Nº 19 Ubicación de los almacenes................................................................ 64 xviii
Figura Nº 20 Ha comprado antes ............................................................................. 65 Figura Nº 21 Atención brindada .............................................................................. 66 Figura Nº 22 Frecuencia de compra ......................................................................... 67 Figura Nº 23 Calificación del producto ................................................................... 68 Figura Nº 24 Preferencia de los productos ............................................................... 69 Figura Nº 25 Precios ................................................................................................ 70 Figura Nº 26 Imagen de la empresa ......................................................................... 71 Figura Nº 27 Conoce otro almacén .......................................................................... 72 Figura Nº 28 Consideración del cliente ................................................................... 73 Figura N° 29 Índice de liquidez ............................................................................... 91 Figura N° 30 Índice de prueba ácida ........................................................................ 92 Figura N° 31 Índice de endeudamiento del activo ................................................... 93 Figura N° 32 Índice de apalancamiento ................................................................... 94 Figura N° 33 Índice de rentabilidad de ventas ......................................................... 94 Figura N° 34 Índice de capital de trabajo ................................................................. 95 Figura N° 35 Venta directa ....................................................................................... 97 Figura N° 36 Subproceso de transporte .................................................................... 98 Figura N° 37 Estructura organizacional de los Almacenes Solutex ....................... 100 Figura N° 38 Matriz IE de los Almacenes Solutex ................................................ 110 Figura N° 39 Participación relativa en el mercado................................................. 116 Figura N° 40 Matriz BGC Almacenes Solutex ...................................................... 117 Figura N° 41 Matriz PEYEA de los Almacenes Solutex ....................................... 119 Figura N° 42 Matriz de la gran estrategia de los Almacenes Solutex .................... 120 Figura N° 43 Cadena de valor de los Almacenes Solutex ...................................... 136
xix
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1
Foto de la Parte interna del Almacén ............................................... 164
Anexo N° 2
Atención al cliente ............................................................................ 165
Anexo N° 3
Encuesta a los clientes externos ....................................................... 166
Anexo N° 4
Catálogos de usos de las telas ........................................................... 169
Anexo N° 5
Catálogo de telas línea escolar ......................................................... 170
Anexo N° 6
Logotipo de la empresa .................................................................... 171
Anexo N° 7
Lista de tipos de telas ....................................................................... 172
Anexo N° 8
Formato Órdenes de entrega de pedidos .......................................... 173
Anexo N° 9
Proforma de adquisición de telas ...................................................... 174
Anexo N° 10 Página de la cámara de comercio capacitaciones ............................. 175 Anexo N° 11 Proforma rediseño imagen externa ................................................... 176 Anexo N° 12 Proforma de elaboración de block de órdenes de trabajo ................. 177 Anexo N° 13 Proformas de lámparas de iluminación ............................................ 178 Anexo N° 14 Proforma de elaboración de volantes de publicidad ......................... 179 Anexo N° 15 Proformas de publicidad en radio ..................................................... 180 Anexo N° 16 Proformas de elaboración de Rótulos ............................................... 181 Anexo N° 17 Proformas de elaboración de Banners publicitarios ......................... 182
xx
1
I INTRODUCCIÓN
Si bien hoy en día las organizaciones modernas consideran a la planificación como fuente para la toma de decisiones, es importante reconocer que en muchos de los casos las empresas están acostumbradas a tomar decisiones de manera imprevista e impulsados por la necesidad, motivo por el cual se torna indispensable impulsar la concientización en los niveles de dirección acerca de la trascendencia que tiene la planificación en la consecución de los objetivos y resultados dentro de una organización.
En el presente proyecto de grado se desarrolla la Planificación Estratégica para la empresa Almacenes Solutex ubicada en Santo Domingo, en la calle Ambato y Machala , la finalidad que tiene este negocio es proveer a la clientela una variedad de telas en diferentes calidades para la confección de uniformes de instituciones educativas establecidas en la cuidad de Santo Domingo.
Las telas que se comercializa en Almacenes Solutex, provienen directamente de las fábricas, ubicadas en Guayaquil y Quito por lo que cuenta con un gran stock de mercadería.
Este proyecto va a contribuir en el crecimiento y desarrollo de la empresa, mismo que será favorable para todas las personas que están alrededor de Almacenes Solutex
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como son: Propietarios, empleados, proveedores y clientes, a través del proceso de la planificación estratégica que son formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
Teniendo una idea clara sobre la situación actual de Almacenes Solutex se establecerán los objetivos y las estrategias, por ello se desarrolló el plan estratégico con su respectivo presupuesto y plan operativo, se constituyen la pautas para que la empresa pueda lograr sus metas en los plazos establecidos, teniendo un retorno de la inversión requerida, lo que indica que junto con los instrumentos de evaluación que el presente Plan Estratégico es factible.
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II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
2.1. Antecedentes.
El negocio de comercialización de telas empezó a funcionar en el año de 1993, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en sus inicios la ubicación era Calle Latacunga y 3 de julio, posteriormente en el año 2003 Almacenes Solutex, se cambia de ubicación trasladándose a la Calle Ambato y Machala.
Esta empresa en sus inicios se dedicó a la comercialización de telas para uniformes de diferentes instituciones educativas. Al observar que el mercado exigía mayor gama textil, se empezó ampliar la línea de telas con diferentes texturas que se emplean para confeccionar vestidos de fiesta y ropa casual, además se ofrece una gama extensa en materiales de confección de ropa.
Con sus 21 años de experiencia en la actualidad abarca gran parte del mercado textil, y es reconocida por la calidad de telas y el servicio personalizado.
2.2. Problema de investigación
Una planeación estratégica es esencial para fomentar e incrementar la participación en el mercado, actualmente la empresa no destina parte de su presupuesto en la 3
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aplicación de proyectos de apoyo para formular estrategias que le permita alcanzar los objetivos propuestos.
Además por la experiencia laboral que tengo en la empresa he podido detectar un problema interno en los procesos de la empresa también falta de comunicación y capacitación entre el personal de venta y bodega, los mismos que ocasionan desperdicios al momento del corte de telas y de los suministros que se utilizan para la envoltura de la misma, mal utilización y contradicciones en las ordenes de pedido, provocando pérdida de tiempos induciendo que el consumidor escoja la competencia.
2.3. Justificación
Es necesario la realización de la Planificación, con el fin de mejorar los procesos de la empresa, forjándola
más competitiva, solucionando los problemas internos
existentes.
Esta Planeación se realizara para ayudar a mejorar el control interno de Almacenes Solutex, en sí los problemas detallados anteriormente, pero principalmente para la obtención de mi título de Ingeniera Comercial, el cual me permitirá desarrollarme profesional y personalmente.
En el avance del proyecto empleare todos los conocimientos y experiencia obtenidos en los años de estudios universitarios, los mismos que me ayudaran en el ámbito laboral.
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2.4. Objetivos
2.4.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de almacenes de comercialización de telas para uniformes de instituciones educativas en la ciudad de santo domingo, aplicación a la empresa Almacenes Solutex 2014- 2018
2.4.2. Objetivos Específicos
•
Identificar la misión y visión de los almacenes “Solutex”.
•
Realizar el análisis FODA, destacando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.
•
Plantear objetivos a corto y largo plazo para los almacenes “Solutex”.
•
Diseñar estrategias y acciones para alcanzar los objetivos planteados.
•
Mostrar el resultado de la aplicación del modelo de Planificación Estratégica a través de los instrumentos de evaluación.
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III MARCO REFERENCIAL
3.1. Fundamentos Teóricos
3.1.1. Industrial Textil
“Es el nombre que se da al sector de la economía dedicado a la producción de trapos, tela, hilo, fibra, y productos relacionados.” (Wikipedia, 2013)
La industria textil engloba una gama de subsectores, a los cuales no se hace referencia debido a que Almacenes Solutex solo se dedica a comercializar ciertos productos de la industria textil como son telas e hilos.
3.1.2. Empresas
“Son organizaciones jerarquizadas, y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas” (Apuntes Gestión, 2012).
Según Mercedes Bravo en su libro de contabilidad general, dice que “Empresa es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción, comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad”. 6
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Mercedes Bravo expone que las empresas se clasifican en tres tipos, por su naturaleza, por el sector al que pertenecen y por la integración del capital.
1.
Las empresas clasificadas por su naturaleza se dividen en: empresas industriales, comerciales y de servicios.
2.
Las empresas clasificadas por el sector al que pertenecen se dividen en: públicas, privadas y mixtas.
3.
La empresas clasificadas por la integración de capital se dividen en: unipersonales y pluripersonales.
Cabe recalcar que Almacenes Solutex es una empresa comercial, ya que se dedica a comercializar una amplia variedad de telas.
3.1.2.1. Funciones de las empresas Comerciales
Su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
•
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
•
Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
•
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
3.1.2.2. Estructura Organizacional
Toda empresa debe tener una estructura organizacional, pues es necesaria para que las personas que laboran dentro de una organización tengan claro sobre qué cargo
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van a desempeñar y que es lo que tienen que realizar en su trabajo, además la estructura organizacional ayuda que la empresa sea eficiente.
Al implantar una estructura organizacional es positiva pues así no existen duplicaciones, exceso o falta de personal.
“La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados” (Chiavenato, 1996)
Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: Teoría clásica de Fayol, teoría de la burocracia de Weber y teoría estructuralista.
Se tomara como referencia la teoría de Fayol, quien defendía una visión anatómica de toda la empresa, en términos de organización formal, es decir, la síntesis de los diferentes órganos que componen la estructura organizacional.
Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas:
•
Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.
•
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
•
Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
•
Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de las personas.
9
•
Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
•
Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implica los denominados elementos de la administración, según Fayol, son:
•
Prever: el futuro y trazar el programa de acción.
•
Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa
•
Mandar: dirigir y orientar al personal
•
Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.
3.2. Planificación Estratégica
Es el proceso en el cual se fijan los propósitos, se definen las políticas, objetivos y estrategias en planes detallados para establecer una estructura organizacional que permita una continuidad en la toma de decisiones. Es el proceso de seleccionar las metas de una organización para determinar políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos específicos en camino a esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurarse de que las políticas y los programas sean ejecutados. (Planeación Estratégica, 2012)
La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo, no es un dominio de alta gerencia, sino un proceso de
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comunicación y determinación de decisiones en el cual se invierten todos los niveles estratégicos de la empresa. (Sallenave, 2004)
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. (Koontz y Weihrich, 1994)
3.2.1. Características de la Planeación Estratégica
Entre las características de la planeación estratégica se encuentran las siguientes: •
Se trata de un concepto sencillo y completo.
•
Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.
•
Puede utilizarse en cualquier nivel jerárquico.
•
Brinda bases para la planeación de contingencias.
•
Vincula automáticamente la planeación estratégica con la operativa.
•
Puede utilizarse a corto o a largo plazo. (Fred, 2003)
3.3. Administración Estratégica
David Fred, en su obra “Conceptos de Administración Estratégica”, define a la administración estratégica como: “El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus objetivos. Esto implica, el integrar a la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como también los sistemas computarizados de información para lograr el éxito de la organización” (Fred, 2003) David Fred, dice que “la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo, que representa algún tipo de proceso, es claro al decir que el modelo que él plantea no garantiza el éxito, pero sí representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación” (Fred, 2003)
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Según David Fred, “el punto de partida es la identificación de la visión, la misión, los objetivos y las estrategias, puesto que el análisis de la situación y las condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento específico a seguir, en este sentido, menciona, que para saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener conocimiento de dónde ha estado antes” (Fred, 2003).
3.3.1. Principios de la Administración Estratégica
• Flexibilidad: Al elaborar un plan es conveniente manejar márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. • Unidad y Equilibrio :Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos generales, de tal manera que sean consistentes, armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos. • Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo) será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar el curso de acción. • Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas. • Cuantificación: Los planes deben expresarse en cantidades, volúmenes y porcentajes. • Precisión: Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual deberán basarse en la objetividad y la cuantificación. (Planeación Estratégica, 2012)
3.3.2. Etapas y Actividades de la Administración Estratégica.
La formulación, implementación y la evaluación de la estrategia son las etapas que conforman el proceso de planeación estratégica, el autor menciona que el desarrollo de la visión y la misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de los objetivos a largo plazo, la generación de las estrategias que se deben seguir son parte de la formulación de la estrategia; la implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados. (Planeación Estratégica, 2012).
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3.3.2.1. Formulación de la Estrategia
Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.
Las Estrategias determinan las fuentes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para sí implementación. (Planeación Estratégica, 2012)
3.3.2.1.1. Declaración de la Visión
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión viene a ser la declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende alcanzar en los próximos años (Gómez, 2003).
Felcman, en su obra acerca de las culturas organizacionales define a la visión como el
futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores
condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?
Morrisey G. define a la visión.” Como una presentación de cómo cree usted que debe ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados y propietarios”. Certo S. dice que la visión. “Es aquella que resume los valores y las aspiraciones de
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una organización en términos muy genérico, sin hacer planteamiento específico sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad”.
“La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos” (Felcman, 2012)
¿Cuándo?
Tabla N ° 1 Preguntas para la elaboración de la visión ¿Para cuantos años en adelante?
¿Qué?
¿Cuál será la actividad principal?
¿Cómo?
¿Cuál será la estrategia que servirá de guía?
¿Con quién?
¿Qué disponibilidad de recurso humano es necesaria para cumplir con este futuro idealizado?
¿Para quién?
¿Cuál es la filosofía de servicio?
¿Dónde?
¿Cuál es el ámbito de influencia de la empresa?
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
En otros términos se define como la imagen objetivo del futuro o el sueño a ser logrado por una organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado de la configuración como una expresión de su desarrollo a largo plazo, la visión es el ideal de la organización para el futuro.
3.3.2.1.2. Declaración de la misión.
Es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionara sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos. (Felcman, 2012)
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¿Qué?
Tabla N ° 2 Preguntas para formular la misión ¿Cuál es la razón y objeto social de la empresa?
¿Cómo?
¿Cuál es la estrategia de la empresa, que le brinda ventaja competitiva?
¿Con quién?
¿Cuál es el recurso humano que dispone la empresa?
¿Para qué?
¿A quién satisface los productos y servicios?
¿Por qué?
¿Cuáles son los factores que justifican la existencia de la empresa?
¿Dónde?
¿Cuál es el ámbito de influencia de la empresa?
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
3.3.2.1.3. Valores Organizacionales
En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos. (Jiménez, 2008)
Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores que guían de manera coherente el proceder de los Almacenes Solutex, dan a conocer cuáles son las convicciones profundas de los líderes y de las personas que la integran, así como los principios de identidad, tanto hacia “adentro” como hacia “afuera”.
3.3.2.1.4. Análisis FODA
Según. Porter, el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los resultados del análisis de la firma (interno), del análisis del entorno (externo) y el análisis de la cartera.
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El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica en especial: •
El análisis de la empresa (elementos internos)
•
El análisis del mercado (elementos internos y externos)
•
El análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (internos y externos)
•
El análisis del entorno general (elementos externos.)
El paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se deberá incluir solamente factores importantes, serán invariablemente más relevantes que otros, los factores por orden de importancia o rango, se asignarán un puntaje de importancia a cada factor. (Porter, 2006)
Figura N° 1: Cuadro de análisis FODA Fuente: Colección MBA Aplicación de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor
•
Fortalezas y debilidades internas.
Porter, anuncia las fortalezas y las debilidades internas como las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o eficiente. Según Porter, las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores. Una deficiencia o superioridad relativa constituye una información
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importante, además las fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base a elementos distintos al rendimiento.
•
Oportunidades y amenazas externas
Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. (Porter, 2006)
Hoy en día es muy importante poner atención a aquellos factores externos a la empresa, pues de una u otras influyen en la organización. Según David Fred en su libro de conceptos de administración estratégica, dice que:
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
•
Estrategias de fuerzas y oportunidades.- La Estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
•
Estrategias de debilidades y oportunidades.- La estrategia DO pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
•
Estrategias de fuerzas y amenazas.- Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
•
Estrategias de debilidades y amenazas.- Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenaza del entorno. Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden plantear una amenaza.
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3.3.2.1.5. Análisis Externo
•
Análisis Pest
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. (Friend & Zehle, 2008)
El análisis PEST ayuda a revelar muchas de las influencias externas a la empresa y que en ocasiones afecta el rendimiento de los negocios. Por eso este análisis nos sirve para ser consciente del entorno externo que rodea a la empresa.
•
Factor Político: influye en toda empresa, como dice David Fred:
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiarios y clientes de las organizaciones. Los Factores políticos gubernamentales y legales, por consiguientes, pueden representar oportunidades o amenazas claves para organizaciones grandes y pequeñas. En el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronósticos pueden ser la parte más importantes de la auditoría externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas. (Friend & Zehle, 2008)
El factor político está relacionado con la Legislación, leyes de protección medioambiente,
políticas
impositivas,
regulaciones
del
comercio
del
exterior,
regulaciones sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad gubernamental entre otras.
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•
Factor Económico: es uno de los factores que también debe ser tomado en cuenta al momento de realizar una análisis externo, es necesario saber que el ciclo económico, los tipos de interés, la oferta monetaria, la evolución de los precios, la tasa de desempleo, el poder adquisitivo, la disponibilidad y distribución de los recursos y el nivel de desarrollo son factores económicos que afectan a las empresas.
David Fred dice. Los factores económicos tienen consecuencia directa en el posible atractivo de diversas estrategias.
•
Factor Social es muy importante para realizar el análisis de una empresa con su entorno, pues la evolución demográfica, la distribución de la renta, la movilidad social, los cambios en el estilo de vida, la actitud consumista, el nivel educativo, los patrones culturales son factores que de una u otra forma influyen en las empresas.
David Fred dice: Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.
Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas, de toda las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
•
Factor Tecnológico: el gasto público en investigación, la preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, el grado de obsolencia, la
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madurez de las tecnologías convencionales, el desarrollo de nuevos productos, la velocidad de transmisión de la tecnología, la robótica, las comunicaciones especiales, las fibras ópticas, las transferencias de fondos electrónicos tienen eco en las empresas.
En el libro de Administración estratégica, David Fred explica sobre el factor tecnológico y dice:
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente
los
productos,
servicios,
mercados,
proveedores,
distribuidores,
competidores, clientes procesos de producción prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos producir proliferaciones de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. (Johnson & Scholes, 2001)
El análisis PEST es imprescindible para el análisis de oportunidades y amenazas, el análisis externo se debe detectar y evaluar tendencias que suceden en el entorno de la empresa, estos son factores que están más allá de la empresa y de su control y que de una u otra podrían beneficiar o perjudicar a la empresa.
•
Análisis de la fuerzas de Porter
Porter, plantea que todo análisis relativo de las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir y realizar el mercadeo.
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Este modelo lo utilizan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. El modelo de las cinco Fuerzas de Porter puede ayudar a los Almacenes Solutex a encontrar sus falencias y buscar mecanismos que sirvan de instrumento para elaborar estrategias obteniendo mejores resultados a mediano y largo plazo.
Figura N° 2: Análisis de las 5 fuerzas de Porter Fuente: MBA Aplicación de Conceptos de Marketing Estratégico. Elaborado por: El Autor
1. Amenaza de nuevos competidores
“Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas” (David, 2003).
Los competidores nuevos son una nueva amenaza de entrada, y nos indica que tan fácil puede ser que un competidor nuevo entre en nuestro mercado.
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2. Poder de negociación de los proveedores
En una industria con muchos pequeños proveedores y pocos grandes compradores, el poder de negociación de los proveedores será débil, en cambio, cuando existen pocos grandes proveedores su poder de negociación será fuerte, en las industrias en que los insumos pasan a ser productos estándar y hay gran disponibilidad de productos sustitutos, siempre que los costos por reemplazo ofrecidos sean razonables, se limitará la capacidad de los proveedores de aumentar los precios. (Friend & Zehle, 2008)
3. Rivalidad ente competidores existentes
“La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más fuerte de las cinco fuerzas” (Fred, 2003)
La intensidad de la competencia, o rivalidad, tendrá un significativo impacto en la capacidad de generar márgenes adecuados. La intensidad de la rivalidad o competencia entre empresas de la misma industria depende de un cierto número de factores, como: crecimiento de la industria, costos fijos versus valor agregado, exceso de capacidad, instalada, diferencias de productos, identidad de marcas, diversidad de competidores, entre otros. (Fred, 2003)
4. Poder de negociación de los clientes
Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios. (David, 2003)
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5. Amenazas de productos y servicios sustitutos
“La disponibilidad de bienes sustitutos pueden fijar un tope a los precios de los productos de una empresa o pueden fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo” (Johnson & Scholes, 2001)
Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma función o satisfacen la misma necesidad que ofrece un producto ya existente. “La amenaza que representan los productos sustitutos es especialmente grave si el producto sustituto es más barato o tiene una buena relación costo beneficio” (David, 2003)
•
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Una Matriz de Evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, tecnológica y competitiva.
Pasos para realizar la Matriz EFE:
1.
Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa, incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.
2.
Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa.
3.
Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta a excelente, tres a la respuesta está por arriba del
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promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. 4.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. (David, 2003)
•
Matriz MPC
Es una Matriz, que identifica a los principales competidores de una empresa así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la Matriz EFE, tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. (David, 2003)
3.3.2.1.6. Análisis Interno
Dentro del análisis interno se realiza un análisis de todos los factores internos de la empresa:
•
Análisis de la información financiera.
Dentro de esto se realiza el análisis horizontal, vertical tanto del balance general como del estado de resultados y se determinan los indicadores financieros a analizar de la empresa.
24
•
Selección de la Estrategia
En base a las matrices se determinara cuáles son las mejores estrategias para los Almacenes Solutex, para la selección de la estrategia es necesario realizar matrices como las siguientes:
1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
Un paso que constituye en la condición de una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de la Matriz de evaluación de factor interno (EFI), esta matriz es una herramienta para la formulación de la estrategia, resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas.
Pasos para realizar la Matriz EFI:
1.
Enumere los factores claves identificados en el proceso de auditoría interna utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades
2.
Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor, la sumatoria de todos los valores deben dar 1.0
3.
Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación dos), una fortaleza menor (clasificación tres) o una fortaleza mayor (clasificación cuatro).
4.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
5.
ponderado para cada variable.
6.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa (Johnson & Scholes, 2001).
25
Para Elaborar la Matriz FODA, se requiere seguir los siguientes pasos:
1.
Elaborar una lista de oportunidades y Amenazas externas de la empresa
2.
Enlistar las fortalezas y debilidad de la empresa
3.
Adecuar las fortalezas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes de cada adecuación.
4.
Adaptar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada 5.
Ajustar las fuerzas internas a la amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada
6.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA en la celda correspondiente.
Tabla N° 3 Matriz FODA FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D 1 1 2 Lista de fortalezas 2 Lista de debilidades 3 3 4 4 5 5 OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIA FO ESTRATEGIAS DO 1 1 1 Superar las 2 2 2 debilidades 3 3 usar las fortalezas 3 4 4 para aprovechar las 4 al aprovechar las 5 5 oportunidades 5 oportunidades AMENAZAS – A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1 1 1 2 2 usar las fuerzas 2 reducir 3 3 para evitar las 3 debilidades y evitar 4 4 amenazas 4 las amenazas 5 5 5 Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Elaborado por: Tatiana Chicaiza
•
MATRIZ BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta
26
de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. (Porter, 2006)
Figura N° 3: Matriz BCG Fuente: Colección MBA Aplicación de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor.
Los métodos más comunes de análisis de cartera de negocio valoran las UEN en función de 2 parámetros importantes: el atractivo del mercado o el sector de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en dicho mercado o sector. El método de planificación de carteras de negocio lo desarrollo Boston Consulting Group, una empresa puntera de consultoría. •
Estrella: Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par a la organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.
•
Vaca: Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).
•
Signo de Interrogación: Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por
27
fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. •
Perro: Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante. (Fred, 2003)
•
Matriz PEYEA
La Matriz PEYEA, determina cuales son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y externas. Para elaborar la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) se requiere los siguientes pasos:
•
Seleccionar una serie de variables que representa la fuerza financiera (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad de ambiente (EA) y las fuerzas de la industria(FI).
•
Adjudicar los valores numéricos del +1 (peor) a 6+ (mejor), a cada una de las variables que constituyen dimensiones FF y FI del -1 (mejor ) a -6 (peor)a cada una de las variables que constituyen la fuerza VC, EA.
•
Calcular las calificaciones promedio de las fuerzas FF, VC, EA Y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión respectivas
•
Anotar las calificaciones promedio FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la Matriz PEYEA.
•
Sumar las dos calificaciones del eje “x” y se anota el punto resultante en X, se suman las dos calificaciones del eje “y” y se anota el punto resultante en Y.
•
Trazar las intersecciones del punto “xy” en centrado, en el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este vector revelara el tipo de las estrategia recomendable para la organización, agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. (Fred, 2003)
28
Fuerzas Financieras FF
Cuadrante II
Cuadrante I
6 5
Estrategia Conservadora
4
Estrategias Agresivas
3 2 1
Ventaja
Fuerzas de
Competitiva VC
la Industria -6
-5
-4
-3
-2
-1
Cuadrante III
1
2
3
4
5
6
F1
Cuadrante IV
-1 -2
Estrategia Defensiva
-3
Estrategias Competitivas
-4 -5 -6
Estabilidad del ambiente EA
Figura N° 4: Matriz PEYEA Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica Pág. 208 Elaborado por: Autor
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II 1 2 3 4 5 6
Desarrollo del Mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración horizontal Desinversion Liquidación
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
Cuadrante I 1 2 3 4 5 6 7
Cuadrante III 1 2 3 4 5 6
Atricheramiento Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Desinversión Liquidación
Desarrollo del Mercado Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás integración Horizontal Diversificación concéntrica
Cuadrante IV 1 2 3 4
POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Empresas en riesgo compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Figura N° 5: Matriz de la gran estrategia Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica Pág. 216 Elaborado por: El Autor
•
Cadena de valor
Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
29
Superior Performance”. Define a la cadena de valor empresarial, o cadena de valor, como un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Actividades
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
de Apoyo
ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO
LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS POST VENTAS
Actividades Primarias
Figura N° 6: Cadena de valor Fuente: MBA Aplicación de Conceptos de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor
1. Actividades primarias “Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades” (Johnson & Scholes, 2001)
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: •
Logística
interna:
comprende
operaciones
de
recepción,
almacenamiento
y
distribución de las materias primas. •
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
•
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
•
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
30
•
Servicio de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. (Johnson & Scholes, 2001)
2. Actividades Secundarias Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias.
“Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas” (Johnson & Scholes, 2001)
“Dirección de recursos humanos: Esta es un área particularmente importante, que transciende a todas las actividades primarias. Está relacionada con actividades de contratación, gestión, formación, desarrollo y remuneración del personal de la organización” (Johnson & Scholes, 2001)
“Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor. Todas las actividades valiosas tienen una tecnología, incluso si se trata sencillamente del conocimiento necesario para llevarlas a cabo” (Johnson & Scholes, 2001)
3.3.2.1.7. Formulación de Objetivos Organizacionales Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
1. Importancia de los Objetivos: Los objetivos son de gran importancia ya que nos
31
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Además los objetivos son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para obtener mejores beneficios.
2. Tipos de Objetivos
•
Por su naturaleza
o
Objetivo General: Debe reflejar la esencia del planteamiento del problema y la idea expresada en el título del proyecto. Su enunciación empieza siempre con un verbo infinitivo que muestra la acción a realizarse, como en todos los objetivos.
o
Objetivos específicos: Intentan explicar la forma en que se llevaran a cabo acciones concretas para la consecución final del objetivo general, cada objetivos específico debe estar diseñado para lograr un aspecto del general.
•
Por su alcance en el tiempo
o
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos.
o
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años
o
Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años (Buenastareas.com, 2011).
3.3.2.1.8. Determinación de la Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
•
Tipos de Estrategias
o
Las Estrategias de Integración: Buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.
32
a.
Integración hacia delante: La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes).
b.
Integración hacia atrás: La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación
c.
Integración horizontal: Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.
o
Las Estrategias Intensivas: La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
a.
La penetración en el mercado: Penetración en el Mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.
b.
El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas.
c.
El Desarrollo del Producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios.
o
Las Estrategias de Diversificación: Es básicamente cuando la empresa diversifica los productos y/o servicios.
a.
La Diversificación Concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.
b.
La Diversificación Horizontal: La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal.
•
Liderazgo en costos: Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.
•
Diferenciación: Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.
•
La estrategia de enfoque: Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. (Porter, 2006)
33
3.3.2.2. Implementación de la Estrategia
Es aquella en la que los gerentes y empleados ponen en práctica las estrategias formuladas, para poder cumplir esta etapa se necesita de disciplina, dedicación, esfuerzo, por eso, es deber de los gerentes motivar a sus empleados a alcanzar los objetivos establecidos y cada departamento debe saber responder sobre qué debe hacer para cumplir con cada estrategia.
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. (Porter, 2006)
3.3.2.3. Evaluación de la Estrategia
Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionado bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: • Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; • Medir el desempeño, y • Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. (Chiavenato, 1996)
3.3.2.3.1. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda organización.
34
1. Elementos de los Indicadores de Gestión: Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos: •
La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
•
El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.
•
Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
•
Valor histórico: Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo. Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
•
Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
•
Valor teórico: También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
•
Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.
•
Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
•
Valor por política corporativa: A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija.
•
La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
•
Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras
2. Características de los Indicadores de Gestión: Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
35
•
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
•
Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
•
Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
•
Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
•
Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
•
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar. (Pérez, s.f.)
3.3.2.3.2. Instrumentos de Evaluación
Entre los instrumentos que se emplean para la evaluación de las estrategias, referente a la parte financiera se aplicarán los siguientes:
•
Estado de resultados proyectado. Es la proyección del Estado de Resultados considerando los costos y gastos de la planificación estratégica, la proyección se realiza en base a la duración de la planificación.
•
Flujo de caja. Muestra la disponibilidad de efectivo que se prevé tener con la ejecución de la planificación.
•
VAN. Valor Actual Neto debe ser mayor a cero para que el proyecto sea considerado factible de realizar.
•
TIR. Tasa Interna de Retorno debe ser mayor a la tasa de descuento para que el proyecto o planificación se pueda realizar.
36
•
Periodo de Recuperación de la Inversión. Este es el tiempo en que el inversionista va a demorar en recuperar lo que invirtió, debe ser menor al tiempo de duración del proyecto.
•
Relación Beneficio – Costo. Por cada dólar de inversión que se realiza cuanto se obtiene de beneficio.
3.3.2.4. Plan de contingencia
El plan de contingencia es un plan preventivo, predictivo y reactivo, presenta una estructura estratégica y operativa que ayudara a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas, propone una serie de procedimiento alternativos al funcionamiento normal de una organización.
37
IV METODOLOGÍA
4.1. Problema de investigación
Si bien la mayoría de las empresas consideran que una planeación estratégica es esencial para fomentar e incrementar la participación en el mercado competitivo, no destinan parte de su presupuesto en la aplicación de proyectos de apoyo.
La planeación es preciso realizarla en la época actual, ya que las empresas compiten en un mercado globalizado, donde las organizaciones deben ser proactivas en vez de reactivas en la proyección de las actividades futuras, con el fin de mantener a la organización en el desempeño del papel asumido en una actividad económica específica.
Donde la empresa debe diseñar las estrategias para alcanzar los objetivos y metas establecidas en los planes, los cuales pueden ser a corto, mediano y a largo plazo, teniendo en cuenta las dimensiones de la empresa, es decir, su tamaño, lo que implica la cantidad de planes, actividades operativas, y los niveles jerárquicos.
Es por ello, que con la presente investigación, se da a conocer la importancia de la gestión estratégica, que permita alcanzar un mejor desempeño en los procesos de la empresa. 37
38
¿La carencia de una Planeación Estratégica y definición de estrategias, impide la evolución favorable del cumplimiento de los objetivos de los Almacenes Solutex?
4.2. Objetivo de la investigación
4.2.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de almacenes de comercialización de telas para uniformes de instituciones educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a la empresa almacenes ¨Solutex¨ 2014 – 2018.
4.2.2.
•
Objetivos específicos
Desarrollar un diagnóstico de la empresa mediante un análisis del entorno y de las áreas fundamentales como: Administración, Finanzas y Comercialización relacionando
procesos,
sistemas,
productos,
planificación
y
estructura
organizacional. •
Establecer políticas para el adecuado manejo de los recursos materiales, financieros y humanos con los que cuenta actualmente la empresa.
•
Analizar los efectos ocasionados por falta de un plan estratégico en Los Almacenes Solutex y proponer estrategias de acción en base a principios de mejoramiento continuo.
•
Mejorar la eficiencia de los trabajadores.
•
Desarrollar una estrategia de marketing a la ciudadanía, con el propósito de dar conocer nuestros locales y productos.
39
4.3. Diseño de estudio de la investigación
Para obtener un mejor resultado válido y confiable de este proceso de investigación, es indispensable utilizar diferentes técnicas y métodos que serán señalados a continuación:
4.3.1. Método Científico
Consiste en la utilización de un estilo propio de lógica, basado en el uso de teorías y modelos. Se aplicará la teoría de Fred David en donde se formula, implementa y evalúa las decisiones que permiten alcanzar los objetivos de la empresa.
4.3.2. Método Exploratorio
El método exploratorio permitirá como investigador documentar información no escrita que poseen personas que por su relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias, debido a la ausencia de un modelo específico referido al problema de investigación se realizó una recopilación teórica.
4.3.3. Método Descriptivo
El estudio también fue descriptivo pues delimite los hechos que conforman el problema de investigación, además porque el estudio abarcó comportamientos sociales, actitudes, formas de pensar en la organización y la colectividad.
40
Este método nos ayudará a describir y analizar minuciosamente el tema objeto de nuestro estudio, reflejado en los resultados que mantiene la empresa.
Para procesar la información se realizará los siguientes aspectos: •
Recolectar la información, hechos y datos referentes al objeto de estudio.
•
Organización del material.
•
Procesamiento, análisis e interpretación de datos.
4.3.3. Método Explicativo
Mediante este método se determinó la mala organización de los Almacenes Solutex, donde no se lleva un adecuado control del inventario, financiero y contable provocando un escaso crecimiento económico en los últimos años.
4.4. Fuentes de investigación primaria y secundaria
4.4.1. Fuentes Primarias
Con el fin de conocer la situación por la que actualmente atraviesa los Almacenes Solutex, dedicada a la comercialización de telas para uniformes de instituciones educativas, se aplicó las siguientes técnicas de recolección de datos:
•
Encuestas: se plantearon preguntas relacionadas con las falencias de los almacenes para conocer las expectativas de los clientes hacia la empresa, lo cual nos permitió establecer estrategias para una mejora continua.
41
•
Observación: la observación directa se fundamentó en los procesos internos, imagen corporativa, logotipo y slogan.
4.4.2. Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias que sirvieron para alcanzar los objetivos propuestos en la presente investigación: libros, páginas de internet con temas estratégicos y de administración de empresas, además de contar con la información que brinda la empresa para el desarrollo del actual trabajo.
Adicional se obtuvo información por parte de la Dirección provincial de Educación, datos de los estudiantes matriculados en el periodo
4.5. Técnicas de análisis de información
Para realizar el análisis de información se utilizó los resúmenes de las encuestas aplicadas a los clientes externos, así como también se tabularon y graficaron resultados que se obtuvieron en las encuestas, esto nos permitió observar la percepción del cliente acerca de los Almacenes.
•
Se realizó encuestas a los clientes
para establecer las variables del macro-
entorno. •
Se determinó las fortalezas y debilidades de la empresa mediante la investigación de campo.
•
Se analizó la competencia en base a la investigación de mercado y el análisis
42
microambiente. •
Se realizó un análisis de los recursos financieros mediante la recopilación de información.
•
Los resultados reflejan un punto de partida para seguir mejorando cada día, siendo más competitivos.
43
V PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA UNIFORMES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX” 2014-2018
5.1. Antecedentes
La gran evolución en el entorno de las organizaciones ha conseguido transformar el recurso humano en un liderazgo colectivo, el mismo que mediante una planeación estratégica a mediano plazo se encarga de conducir a un proceso de cambio funcional, el cual trata de minimizar los riesgos, protegerse de las amenazas, aprovechar las oportunidades, superando las debilidades encontradas, tratando de convertirlas en fortalezas para alcanzar las metas y objetivos dentro del contexto filosófico empresarial.
La variedad de empresas existentes tienen como desafío, afrontar un mercado competitivo, derivado de la globalización de la economía; una técnica fundamental para responder exitosamente a este problema es la planeación estratégica, la misma que se encarga de diagnosticar, controlar y tomar decisiones colectivas y acertadas para superar cualquier amenaza que se encuentre en el ciclo de vida de la empresa. 43
44
El administrador moderno debe prepararse para aprovechar las oportunidades, de tal modo que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la pueden desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas en base a las cuales se proyecte al futuro de mediano o largo plazo, mediante una actitud esencialmente proactiva.
En la actualidad, se observa la importancia de brindar productos de calidad para los consumidores que buscan siempre satisfacer plenamente sus necesidades, en cantidad, calidad y precio, factores muy importantes para el objeto de estudio, considerado estos factores se optimizarían los procesos en cada departamento, mejorando sus resultados tanto a nivel financiero como administrativo, que les permita ingresar a un mercado cada vez más competitivo y que la empresa se ubique en mejores sitiales día a día.
Con estos antecedentes, el objeto de estudio se enfoca en la elaboración de un Plan Estratégico para Los Almacenes Solutex, que cuenta con los recursos necesarios para un mejor desenvolvimiento, pero lamentablemente no han existido directrices que le conduzcan a mejorar sus procesos y por ende alcanzar sus metas y objetivos.
Los Almacenes “Solutex” están ubicados en la ciudad de Santo Domingo, zona comercial de mucha importancia en el ámbito nacional, la empresa nació hace aproximadamente 20 años con la venta esencialmente de telas de todas las texturas, colores, calidad, que satisfacen las necesidades de los clientes.
45
Inició en el año 93 como Almacén Maritza, empresa líder y de grata recordación en el área textil de la ciudad, en el año 2003 decide renovarse por lo que cambia su nombre e imagen, manteniendo su filosofía de servicio y la calidad en sus productos, cualidades que le han llevado a un lugar importante dentro del mundo de la moda ecuatoriana.
Siendo herederos de una tradición textil, se mantiene como líder en su categoría, ofreciendo a sus clientes una extensa variedad de telas.
Una amplia gama de telas es utilizada en la confección de trajes masculinos y femeninos, en ropa de vestir y casual así como también para uniformes institucionales.
Almacenes “Solutex” ofrece telas según el gusto del cliente, además gracias a su experiencia y la calidad de sus productos, la empresa ha alcanzado prestigio en el mercado ecuatoriano y gran acogida en el mercado local.
5.1.1. Formulación de la Estrategia
5.1.1.1. Formulación Visión
Se estableció la Visión de Almacenes “Solutex" en base a las preguntas que se presenta en el Tabla N° 4.
La visión está contemplada para un periodo de 5 años que es el tiempo de duración de la Planificación Estratégica.
46
¿Cuándo?
Tabla N° 4 Elementos utilizados en la declaración de la visión ¿Para cuántos años en adelante? Para 5 años
¿Qué?
¿Cuál será la actividad principal?
¿Cómo?
¿Cuál será la estrategia que servirá de guía? ¿Qué disponibilidad de recursos humano
¿Con quién?
es necesario para cumplir con este futuro idealizado?
Comercialización de telas de las diferentes Instituciones Educativas. Soluciones totales a los clientes
Personal capacitado en este tipo de negocios.
Brindar al ¿Para quién?
¿Cuál es la filosofía de servicio?
cliente productos de
calidad, precios eficientes, atención especializada y mejoras en la rentabilidad de la empresa.
¿Dónde?
¿Cuál es el área geográfica de influencia? Santo Domingo de los Tsáchilas
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.1.1.1. Visión Propuesta
Al no tener redactada la visión se propone la siguiente:
“Almacenes Solutex será una empresa líder en la comercialización de telas nacionales e importadas de las diferentes instituciones educativas, proporcionando buenos precios, productos y servicios de calidad, que le perimirán obtener rentabilidad adecuada a la empresa y brinde mayor beneficios a sus clientes internos y externos en la Ciudad de Santo Domingo”.
5.1.1.2. Formulación Misión Al igual que la Visión se estableció la Misión de Almacenes “Solutex" en base a una serie de preguntas que se presenta en la Tabla N° 5.
47
Tabla N° 5 Elementos utilizados en la declaración de la misión Brindar un servicio eficiente de ¿Cuál es la razón y objeto social de los comercialización de Telas de las ¿Qué? Almacenes Solutex? Diferentes Instituciones educativas ¿Cuál es la estrategia de los Almacenes Servicio personalizado y ¿Cómo? Solutex, que le brinda ventaja posicionamiento en el mercado. competitiva? ¿Cuál es el Recurso Humano que Dispone de personal capacitado, ¿Con quién? dispone Almacenes Solutex? presto a servir a los clientes. ¿A quién satisface los productos y Con sus productos satisface los ¿Para qué? servicios? clientes internos y Externos. ¿Cuáles son los factores que justifican Garantía, calidad en atención y ¿Por qué? la existencia de los Almacenes Solutex? Servicio. ¿Cuál es el ámbito de influencia de ¿Dónde? Santo Domingo de los Tsáchilas Almacenes Solutex? Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.1.2.1. Misión Propuesta
Al no tener redactada la misión se propone la siguiente:
“Somos una empresa que brinda un servicio eficiente de comercialización de telas de las diferentes Instituciones educativas. Disponemos de un personal capacitado, que brinda garantía, calidad en atención y servicio personalizado, satisfaciendo a los clientes internos y externos en la ciudad de Santo Domingo”.
5.1.1.3. Valores Organizacionales
De la declaración de misión y la visión se obtienen los valores organizacionales, para la presente planificación estratégica propuesta para los Almacenes Solutex. Los Valores organizacionales son importantes, éstos ayudan a que la empresa se enmarque dentro de los buenos valores que permiten el buen funcionamiento de la misma y son la base del ambiente de trabajo por eso se debe dar a conocer a todo el
48
personal para que guiados bajo una misma línea puedan equilibrar su trabajo con la organización y perseguir un mismo objetivo, a continuación se presentan en la Tabla N° 6.
Tabla N° 6 Valores organizacionales de almacenes “Solutex” Almacenes Solutex facilita un servicio de excelencia con conciencia económica, amor al trabajo y la convicción de brindar Profesionalidad lo mejor de sí al cliente con alto sentido del deber social adquirido. Solutex, demuestra una respuesta positiva ante la obligación Responsabilidad ante el contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor que trabajo se realiza y por lo que tiene que responder ante los demás. El Recurso Humano de los Almacenes Solutex muestra Sentido de pertenencia a preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Tener la organización voluntad para participar en los asuntos colectivos. Almacenes Solutex se Identifican con su clientes. Manteniendo Solidaridad humana familiaridad sincera ante un problema o situación. Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuación de cada Honradez actividad. Fuente: Investigación de Campo Elaboración por: Tatiana Chicaiza
5.1.2. Análisis externo
Es una evaluación a nivel macro y micro económica de todos los elementos, factores que están fuera del alcance de los Almacenes Solutex pero que pueden afectar de forma positiva o negativa.
5.1.2.1. Análisis de los Factores PEST
5.1.2.1.1. Factores Políticos
El Gobierno a través del Ministerio de Educación en conjunto con el Ministerio de Coordinación Social ha implementado el programa “Hilando el Desarrollo”,
49
realizado desde año 2007 donde se
entrega de forma
gratuita los
uniformes
escolares, fomentando a la par un modelo de inclusión económica, a través de nexos con el sector artesanal.
El proyecto atiende a: •
Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos de educación inicial de áreas urbanas y rurales.
•
Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos de áreas rurales de educación general básica.
•
Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos de áreas urbanos de educación general básica de la Amazonia.
•
A los y las estudiantes de todos los niveles de las Unidades Educativas del Milenio.
Tabla N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) AÑO BENEFICIARIOS 2006 No existía el proyecto 2007 82.997 2008 840.358 2009 931.489 2010 941.554 2011 495.789 2012 1,227.441 Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborador por: Tatiana Chicaiza
El Actual gobierno ha puesto énfasis mejorando el nivel de educación en especial del sector público, con las nuevas políticas ha incrementado el nivel de escolaridad, combatiendo la explotación del trabajo infantil, esto mejora las condiciones de vida de la población ecuatoriana que puede acceder a una educación gratuita.
50
Según la información que presenta el INEC en el gráfico N° 5, se analizó los beneficiarios del proyecto desde el año 2006-2012, con esto puedo exaltar como se ha incrementado el número de artesanos que han sido favorecidos.
Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2007
2008
2009
2010
2011
2012
Figura N° 7: Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis: A partir del año 2007 podemos observar cómo ha ido incrementando de forma significativa el número de beneficiarios del proyecto de los uniformes escolares, en la tabla Nº 7 según estadísticas proporcionadas por el Ministerio de Inclusión Social al finalizar el año 2012 hubo un total de 1227441 niños a diferencia del 2011 de 495789 niños, en base a estos datos puedo concluir que el índice de escolaridad ha aumentado, siendo una oportunidad importante para la empresa. Por lo tanto existen tres grupos de beneficiarios claramente identificados:
•
El primero son niños y niñas de establecimientos fiscales y fiscomisionados gratuitos ubicados en las zonas rurales del país.
51
•
El segundo grupo son los artesanos de la confección de cada una de las provincial quienes serán los que elaboren los uniformes de las escuelas beneficiarias de cada localidad.
•
El tercer beneficiario son las empresas proveedores de telas, quienes son distribuidores de la materia prima para la elaboración de los uniformes.
En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con la participación de 72 artesanos y productores de la confección y el área textil se organizó un taller de Micro-crédito y de Seguimiento de los Procesos de Contratación a las personas interesadas en participar en el proceso de confección de uniformes.
El programa Hilando el Desarrollo que está implementando el Estado es una oportunidad importante para los Almacenes Solutex, mediante esta iniciativa se busca mejorar los niveles de ventas ya que como proveedores directos de telas de uniformes de todas las instituciones educativas de la provincia, se puede mejorar la productividad de los artesanos que participan, de esta forma no solo se benefician los confeccionistas sino también los alumnos de las escuelas a quienes se les destina de forma gratuita los uniformes.
Figura N° 8: Artesanos de hilando el desarrollo Fuente: Proyecto hilando el desarrollo Elaborado por: INEC
52
5.1.2.1.2. Factores Económicos
•
Balanza comercial
Contempla las importaciones y exportaciones de mercancías o bienes tangibles. Se utiliza para registrar el equilibrio o desequilibrio en el que se encuentran estas transacciones respecto al exterior y se expresan en déficit o superávit; el primero cuando son mayores las importaciones; y el segundo cuando son mayores las exportaciones.
Las exportaciones son una ventana abierta a mejorar la economía del país puesto que contribuyen al incremento de la demanda y sus ingresos benefician al mercado nacional, lo contrario sucede con las importaciones que representan un gasto y no generan ninguna renta.
Según la figura N° 9, los datos que presenta el Banco Central de la balanza comercial petrolera durante el periodo enero-abril 2014 muestra un saldo favorable de $2,286.3 millones,-11,6% menor al superávit obtenido en el primer semestre del 2013, que fue de $ 2,587.7 millones, debido a la caída del valor de, barril del petróleo en 2,6% y la cantidad exportada en -0,2%. La disminución en el saldo comercial petrolero también responde al aumento en las importaciones de combustibles y lubricantes.
Considerando los datos de la balanza comercial no petrolera de enero y abril del 2014, disminuyo su déficit en 28,2%, frente al saldo en el mismo periodo del año 2013, al pasar de $-2889,7 millones a $ -20738 millones.
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Figura N° 9: Evolución de la balanza comercial del Ecuador Fuente: Página web Banco Central del Ecuador Elaborado por: Banco Central del Ecuador
La Balanza Comercial afecta a la empresa, ya que un déficit representa en el país inestabilidad económica y esto a su vez reduce la demanda interna lo cual provoca una amenaza con la rentabilidad.
•
Sector Económico
En el Ecuador existen tres grandes grupos de actividades que componen el sector textil, de acuerdo a los datos arrojados por el Censo Nacional Económico 2010: Manufactura 23% Comercio 68% y Servicios 9%.
Sector económico 9%
23%
Manufactura Comercio 68%
Figura N° 10: Sector económico Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Servicios
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Dentro de las actividades de Manufactura se considera 11.006 establecimientos, de los cuales el 74,2% corresponde a la fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel; el 8,2% a fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir; el 8,2% a fabricación de calzado y el 9,5% restante a otras actividades de manufactura.
Mientras que en las actividades de Servicios se registran 4.054 establecimientos, de los que el 56% se dedican a la Reparación de calzado y artículos de cuero, y el 44% restante se dedica al Lavado y limpieza de productos textiles y de piel.
Tabla N° 8 Actividades de manufactura 11006 establecimientos Fabricación de prendas de vestir excepto prendas de piel 74.20% Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles
8.20%
Fabricación de calzado
8.20%
Otras actividades de Manufactura
9.50%
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Actividades de manufactura 11006 establecimientos
8%
Fabricación de prendas de vestir excepto prendas de piel
10%
8% 74%
Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles Fabricación de calzado
Figura N° 11: Actividades de manufactura 11006 establecimientos Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
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Tabla N° 9 Actividades de servicios 4054 establecimientos Reparación de calzado y artículos de cuero
56%
Lavado y limpieza de productos textiles y de piel
44%
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Actividades de servicios 4054 establecimientos
Reparación de calzado y artículos de cuero
44% 56%
Lavado y limpieza de productos textiles y de piel
Figura N° 12: Actividades de servicios 4054 establecimientos Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
Actualmente el sector textil es considerado uno de los principales dentro del sector industrial, convirtiendo en un generador directo de empleo en el país, llegando a ser el segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea, después del sector de alimentos, bebidas y tabacos, según estimaciones hechas por la Asociación de Industrias Textiles del Ecuador- AITE alrededor de 50000 personas laboran directamente en empresas textiles más de 200000 lo hacen indirectamente.
Se considera importantes estos tres sectores: •
La fabricación de productos textiles
•
La Fabricación de pendas de vestir (Confección)
•
Las actividades de curtido y adobo de cuero (Cueros).
56
Figura N° 13: Hilado y acrílicos Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE
Figura N° 14: Tejidos (mezclas para la industria del tejido rectilíneo, casimires y telas para uniformes) Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE
Sin embargo la AITE mantiene actualmente como socios los pertenecientes a la fabricación de productos textiles y prendas de vestir con un afiliación de aproximadamente 60 socios.
Figura N° 15: Prendas de vestir (polos, blusas tops, camisetas ropa interior, media y accesorios) Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE
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•
Inflación
La inflación afecta de forma directa a todas las empresas, el poder adquisitivo de las personas disminuye ya no pueden pagar a precios ofertados si no buscan economía, esto es una intimidación al mercado nacional. La inflación anual a abril 2014, se ubicó en 3.23%.
Figura N° 16: Evolución de la tasa de inflación en el Ecuador Fuente: Pagina del Banco Central del Ecuador Elaborado por: Banco Central
Para el caso de nuestro análisis en los Almacenes Solutex, si bien es cierto la dolarización nos trajo cierta estabilidad, seguimos palpando las variaciones de precios que agobiaban a la economía ecuatoriana, ello produce que sigamos teniendo un incremento en productos de primera necesidad y en ciertas materias primas que se convierte en una AMENAZA para nuestra empresa.
5.1.2.1.3. Factores Sociales
•
Crecimiento de la población
Santo Domingo, la cuarta ciudad más poblada del país. Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) en relación al censo 2010, el Ecuador tiene
58
14 483 499 habitantes. Guayaquil es la ciudad más poblada con 2 350 915 habitantes, Quito con 2 239 191, Cuenca con 505 585 y Santo Domingo 368013, de los cuales 183168 son hombres y 184155 son mujeres.
Cantones
Tabla N° 10 Población Santo Domingo censo 2010 Hombres % Mujeres
%
Total
Santo Domingo de los Tsáchilas
183.058
100
184.955
100
368.013
Total
183.058
100
184.955
100
368.013
Fuente: INEC censo 2010 Elaborado por: Departamento Estadístico
•
Educación
Considerando los datos poblacionales podemos analizar lo referente a la educación puesto que se ha tomado los datos de
matriculación y asistencia a clases. Según
censo de población y vivienda 2010 INEC, la tasa neta de matriculación en el país para el Nivel Básico, en relación a la población entre los 5 y 14 años de edad es del 94,61%. La tasa para el Nivel Medio, tomando en cuenta la población entre los 15 y 17 años, es del 59,75% y en el Nivel Superior, la tasa neta de matriculación para la población entre 18 y 24 años, es del 28,34%
Tabla N° 11 Tasas netas de matriculación Niveles
Tasa (%)
Educación Básica
94.61
Educación Media
59.75
Educación Superior *
28.34
* incluye pos bachillerato y universidad Fuente: INEC Elaborado por: Departamento Estadístico
Con los cambios que ha generado el gobierno en la educación ha incrementado el nivel de escolaridad, gracias al apoyo a través de su ministerio.
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Actualmente crean proyectos escolares como: •
Matriculas gratuitas
•
Entrega de uniformes escolares
•
Libros didácticos gratuitos
•
Desayuno escolar
Tabla N° 12 Número de estudiantes matriculados (Zona urbana de Santo Domingo) Estudiantes matriculados periodo N° Alumnos 2010-2011 98922 2011-2012 101878 Fuente: INEC Elaborado por: Departamento Estadístico INEC
Según la información otorgada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos en el periodo escolares 2010-2011, constan 98922 alumnos matriculados en los niveles inicial, básico y bachillerato ,en el periodo 2011-2012 constan a 101878 alumnos matriculados en los niveles mencionados anteriormente.
El incremento de estudiantes matriculados, se considera una oportunidad para los Almacenes Solutex por ser proveedores de una variedad de linos de las diferentes instituciones ya sean públicas o privadas, generando un incremento en el volumen de ventas y por ende la rentabilidad.
5.1.2.1.4. Factores Tecnológicos La Tecnología en la actualidad es accesible a todo el mundo, por lo que es importante estar informado constantemente en la utilización de los diversos programas operativos que ayuden a mejorar el control interno de la empresa siendo más eficientes en los procesos.
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El internet genera una oportunidad de abrir lazos comerciales a través de su publicidad que llega a todo mundo.
Para los Almacenes Solutex no es la excepción, implantar un sistema que nos permita controlar nuestro inventario a través de un programa contable.
5.1.2.2. Análisis del mercado Previo a diseñar una determinada estrategia para cualquier tipo de negocios es necesario conocer cómo no ven los agentes que participan e interactúan en la misma, para lo cual fue necesario entrevistar a los clientes externos.
La muestra la conforman los estudiantes de las diferentes instituciones educativas, que fueron matriculados en el periodo escolar 2011-2012, del sector urbano de Santo Domingo, entre los niveles iniciales, básicos y bachillerato, que basadas en datos estadísticos proporcionados por la Dirección de Educación, se establece un total de 101878 estudiantes.
Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideró la siguiente fórmula:
N 2 × Z 2 × (P ) × (Q ) Z 2 × P × Q + ( N − 1) × E 2
Simbología N= 101878 Z2= Valor critico de confianza o nivel de confianza, para obtener el valor de z el
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investigador toma en cuenta el universo, cuando es alto el nivel de confianza se toma generalmente del 95% al 99% si se baja el campo de variabilidad, 1.96 (nivel de confianza) P = 0.5 Probabilidad de ocurrencia - éxito Q = 0.5 Probabilidad de no ocurrencia- fracaso E = 0.05 (error de muestreo)
Calculo de la muestra
101878 × (1.96 ) × (0.50 ) × (0.50 ) (1.96)2 × 0.50 × 0.50 + (101878 − 1) × (0.05)2 2
n = 383 personas
5.1.2.3. Resultados de la Investigación de Campo
El formato de la encuesta se presenta en el anexo N° 3-4
5.1.2.3.1. Encuestas Externas
Objetivo: El Objetivo de la presente investigación es conocer la perspectiva y Satisfacción de los clientes de Almacenes Solutex.
En base a las preguntas que se formularon en la encuesta, se obtuvo los siguientes resultados que se presentan a continuación.
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1.- ¿Desde hace cuánto tiempo conoce la empresa?
Tabla N° 13 Conoce la empresa desde OPCIONES ENCUESTA De 1 a 2 años 23 De 3 a 5 años 50 De 6 a 10 años 130 De 11 a 15 años 180 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 6% 13% 34% 47% 100%
Conoce la empresa desde 6% 13% 47%
De 1 a 2 años De 3 a 5 años
34%
De 6 a 10 años De 11 a 15 años
Figura N° 17: Conoce la empresa desde Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
De acuerdo a la tabulación podemos observar que el 47% de la personas encuestadas conoce el almacén de 11 a 15 años, mientras que hay quienes conocen el almacén por un tiempo de 6 a 10 años y de 3 a 5 años ocupando un 34% y 13% respectivamente, quedando solo un 6% correspondiente a quienes solo conocen el almacén de 1 a 2 años, del total de las personas encuestadas el 47%, conoce desde hace muchos años a la Empresa, lo que demuestra que tiene tradición y esto genera confianza en los clientes.
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2.- A través de que medio conoció la empresa.
Tabla N° 14 A través de que medio conoció la empresa OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Tv 0 0% Radio 80 21% Prensa 0 0% Letreros Gráficos 0 0% Amigos 53 14% Familia 100 26% Otros 150 39% TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
A través de que medio conoció la empresa 0% 0% 21%
39%
0% 14%
Tv Radio Prensa Letreros Gráficos
26%
Amigos Familia Otros
Figura Nº 18: A través de que medio conoció la empresa Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
Al realizar las encuestas se puede observar que solo el 21% de las personas conoció o supo de este local por medio de la radio, mientras que el 39% conoció el local por otros motivos y el común denominador es la ubicación, las personas que transitan por el centro de la cuidad, vieron un local donde venden telas para uniformes, es así como conocieron el almacén, existe también 26% que representa aquellos que conocieron el local por medio de sus familia y de igual forma el 14% conoció el
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local por medio de amigos, de estos se puede deducir que el medio de la publicidad más importante que tiene los Almacenes, es la ubicación céntrica donde es muy transitada por las personas.
3. ¿Conocía Ud. donde están ubicados Almacenes Solutex?
Tabla N° 15 Ubicación de los almacenes OPCIONES ENCUESTA Si 383 No 0 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 100% 0% 100%
Ubicacion de los almacenes 0%
Si No 100%
Figura Nº 19: Ubicación de los almacenes Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 100% de las personas encuestadas conoce la ubicación de Almacenes Solutex, incluyendo las personas que compraban por primera vez ya conocían la ubicación de Solutex. Esto es bueno pues permite determinar que los almacenes están ubicados estratégicamente.
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4. Ha comprado antes en Almacenes Solutex.
Tabla N° 16 Ha comprado antes OPCIONES ENCUESTA Si 356 No 27 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 93% 7% 100%
Ha comprado antes
7%
Si No 93%
Figura Nº 20: Ha comprado antes Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 93% de todos los encuestados si ha realizado compras en el almacén, solo un 7% compraba por primera vez.
Estos resultados demuestran que Almacenes Solutex es reconocido ya sea por sus años de trayectoria o por la variedad de telas que ofrece, pues según los datos la mayoría de clientes ha comprado antes.
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5. La atención que brindada por el vendedor la considera como:
Tabla N° 17 Atención brindada OPCIONES ENCUESTA Muy Mala 0 Mala 0 Muy Buena 203 Excelente 180 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 0% 0% 53% 47% 100%
Atención brindada 0% 0%
47%
Muy Mala 53%
Mala Muy Buena Excelente
Figura Nº 21: Atención brindada Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 53% de los encuestados dicen que la atención brindada en los Almacenes Solutex es MUY BUENA, mientras que el 47% de los encuestados dicen que es EXCELENTE, por la paciencia y sobre todo por el asesoramiento que les brindan al momento de adquirir alguna tela. De acuerdo a estos resultados, la administración debe tomar acciones que permita mejorar la atención brindada a los clientes, de esta manera las personas que lleguen a realizar sus compras se lleven una mejor opinión del mismo.
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6. Con qué frecuencia compra las telas que provee la empresa
Tabla N° 18 Frecuencia de compra OPCIONES ENCUESTA Diario 129 Semanal 114 Mensual 98 Trimestral 39 Semestral 0 Anual 0 Otros. 0 TOTAL 380 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 34% 30% 26% 10% 0% 0% 0% 100%
Frecuencia de compra
0%
0%
0%
Diario
10%
34%
26%
Semanal Mensual Trimestral
30%
Semestral Anual Otros.
Figura Nº 22: Frecuencia de compra Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 34% de los encuestados tiene una frecuencia de compra diaria, seguido con el 30% de los clientes que compran en forma semanal, son clientes que con frecuencia adquieren las telas, el 26% corresponde a clientes que compran de forma mensual, y por ultimo tenemos un 10% que representa que compran en forma trimestral, por lo general son clientes de zonas aledañas, estos resultados manifiestan que los
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Almacenes Solutex conservan un alto grado de fidelidad con la mayoría de sus clientes.
7. Las telas que esta empresa le provee, a Ud. Son:
Tabla N° 19 Calificación del producto OPCIONES ENCUESTA Malas 0 Regulares 49 Buenas 202 Excelentes. 132 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 0% 13% 53% 34% 100%
Calificación del producto 0% 34%
13% Malas Regulares 53%
Buenas Excelentes.
Figura Nº 23: Calificación del producto Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 53% de todos los encuestados dice que las telas que ofrecen Almacenes Solutex son BUENAS, seguido de un 34% que dice que las telas son de EXCELENTE calidad, por su durabilidad y sobre todo por la firmeza de sus colores, mientas tanto el 13% afirma que las telas son REGULARES, debido a que ha comprado telas que no le han durado mucho tiempo.
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Estos resultados indican la aceptación de las telas que ofrece la Empresa, sin embargo hay que mejorar y ofrecer telas de mejor calidad, con la finalidad de mantener la aceptación y preferencia de los clientes.
8.- ¿Por qué prefieres las telas de Almacenes Solutex?
Tabla N° 20 Preferencia de los productos OPCIONES ENCUESTA Precios 98 Calidad 182 Costo/ Beneficio 76 Tiempo de Entrega 27 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 26% 48% 20% 7% 100%
Preferencia de los productos 7% 26%
20%
Precios Calidad
48%
Costo/ Beneficio Tiempo de Entrega
Figura Nº 24: Preferencia de los productos Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 48% de los encuestados dice que prefiere comprar las telas de Almacenes Solutex por la calidad, seguido del 26% que representa a quienes tienen preferencia por los precios, también hay quienes tienen preferencia por la relación costo beneficio que
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representa 20% y otros bajo el concepto común denominado tiempo de entrega que también representa el 7%. La perspectiva de los clientes sobre la preferencia de los productos es aceptable.
9. Los precios de las telas que comercializa Almacenes Solutex le parece:
OPCIONES Económicos Normales Caros TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Tabla N° 21 Precios ENCUESTA 138 240 5 383
PORCENTAJE 36% 63% 1% 100%
Precios 1% 36% Económicos 63%
Normales Caros
Figura Nº 25: Precios Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 63% de los encuestados considera que los precios de Almacenes Solutex son normales, el 36% representa que son económicos y solo el 1% les parecen caros los precios. Estos datos indican que la empresa es competitiva porque los clientes la prefieren por los precios que son accesibles y muy pocos opinan lo contrario.
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10. La imagen de Almacenes Solutex es:
Tabla N° 22 Imagen de la empresa OPCIONES ENCUESTA Mala 0 Buena 107 Muy Buena 192 Excelente 84 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 0% 28% 50% 22% 100%
Imagen de la empresa 0% 22%
28% Mala Buena Muy Buena
50%
Excelente
Figura Nº 26: Imagen de la empresa Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 50% de los encuestados opinan que la imagen de Almacenes Solutex es muy BUENA, seguido del 28% que la califican como BUENA y un 22% como EXCELENTE, los clientes pudieron observar que hace falta más organización y distribución de espacio, así como la ausencia de uniformes que los identifique.
Estos resultados reflejan la ausencia de una directriz estratégica en la parte de la imagen corporativa, por ello la propietaria en conjunto con la parte administrativa
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debe buscar mecanismos para mejorar la imagen, generando una mejor aceptación por parte de los clientes.
11. Conoce Ud. otros Almacenes de telas.
Tabla N° 23 Conoce otro almacén OPCIONES ENCUESTA Si 344 No 39 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 90% 10% 100%
Conoce otro almacén
10%
Si No 90%
Figura Nº 27: Conoce otro almacén Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
El 90% de los encuestados si conoce otro Almacén de telas, mientras que el 10% no, con estos datos podemos concluir que la empresa es reconocida en el mercado por los años de experiencia.
En la tabulación siguiente podemos ver cuál es el comportamiento del cliente.
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12. ¿Que considera Ud. que almacenes Solutex debe mejorar para satisfacción de Ud. como cliente?
Tabla N° 24 Consideración del cliente OPCIONES ENCUESTA Personal Capacitado 65 Ampliación de horarios de 85 atención. Más Variedad en telas 153 Organización e Imagen 80 TOTAL 383 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PORCENTAJE 17% 22% 40% 21% 100%
Consideracion del cliente
Personal Capacitado 21%
17% 22%
40%
Ampliación de horarios de atención. Mas Variedad en telas Organización e Imagen
Figura Nº 28: Consideración del cliente Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación y Análisis
Al momento de preguntar al cliente que considera que debe mejorar la Empresa para darle una mayor satisfacción, como respuesta se obtuvo cuatro denominaciones comunes, el primero de ellos con porcentaje del 40% dijo más variedad de telas , esto es debido a que hay que seguir innovando constantemente, seguido del 22% que dice que hay que ampliar los horarios de atención, el 21% representa a la organización e
74
imagen que hay que mejorar, y el 17% dice que hay que capacitar más al personal para que pueda brindar un mejor asesoramiento al momento de su compra por ende mejorar la atención.
•
Conclusiones de la investigación de campo
Los resultados de la investigación de campo indican que la mayor parte de los clientes se centran en la innovación de las telas, para ello la administración debe estar en constante investigación en las tendencias actuales de la moda, de esta forma mantenernos en el mercado, obteniendo ventajas frente a la competencia.
5.1.2.4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter de los Almacenes Solutex.
5.1.2.4.1. Poder de negociación de los proveedores
La negociación con los proveedores se sustenta en que la empresa es cliente potencial de telas por ende siempre pide que sean de alta calidad. Existen varios proveedores en el país, quienes se encargan de abastecer las diferentes gamas de telas, esto se convierte en una oportunidad para Almacenes Solutex porque le brindan a la empresa buenos precios, descuentos y crédito.
Actualmente los proveedores se encuentran ubicados estratégicamente en las ciudades de Quito y Guayaquil, le facilitan la entrega de la mercadería de forma oportuna y eficiente. La forma de trabajar con los proveedores es por medio de crédito principalmente en la adquisición de telas ya que el volumen en cada compra es muy alto los descuentos los manejan en un promedio del 10% al 15% que le
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ayudará a ser más competitiva y con respecto al tiempo de pago de obligaciones es de 30, a 60 días contados desde la emisión de la factura por consiguiente es una oportunidad para la organización.
Los proveedores de la empresa son algunos y si bien es cierto distribuyen cada uno determinados tipos de telas eso no ejerce poder de negociación en la empresa, ya que a nivel nacional existen muchas empresas que distribuyen las mismas telas y si existiera algún inconveniente se optaría negociar o por cambiar de proveedor.
A continuación se enlista en la tabla N° 25 los principales proveedores de los Almacenes Solutex.
Tabla N° 25 Listado de proveedores PROVEEDOR
CONDICIONES DE PAGO
TIEMPO DE PAGO
Quito
Casimir London, Dacron, tropical newtoon y lino capri
30 DÍAS
Inmediato
Quito
Aruba y Wendy
30 DÍAS
Inmediato
Quito
Tropical Lana, lino escoces.
60 DÍAS
Inmediato
Empresa importadora ubicada en Amaguaña
Quito
popelinas telas de bolsillo y forros
30 DÍAS
Inmediato
es una que maneja dos líneas poli.-lana y poli rayón, línea de camisería
Guayaquil
gabardina, lino flame, milano 6114
60 DÍAS
Inmediato
ANTECEDENTE Es una empresa 100% ecuatoriana que forma parte del grupo DASSUM, fabricantes de telas Es una empresa ecuatoriana fundada en 1964su planta está ubicada en Pifo fundada en 1956 imponiéndose desde entonces como fabricantes de tejidos planos
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
UBICACIÓN PRODUCTOS
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5.1.2.4.2. Rivalidad entre competidores existentes
Santo Domingo una zona comercial cuenta con varios establecimientos. Se ha considerado para este análisis dos de los Almacenes más representativos que están dedicados a la comercialización de telas, constituye una amenaza directa para la rentabilidad de la empresa lo que hace más difícil posicionarla en el mercado.
Según las Condiciones de la Demanda en fechas de inicio de clases es cuando la demanda Aumenta (crecimiento en general del mercado), se incrementa los ingresos y la participación en el mercado para todas las empresas incitando a una estabilidad comercial, por otro lado sucede lo contrario cuando la demanda disminuye, existe la competitividad de precios ya que todas las empresas luchan por conservar su participación en el mercado. La empresa tiene dos grandes competidores que son Casa Milan y Almacenes Marthita.
CASA MILAN ALMACEN MARTHITA
Tabla N ° 26 Competencia Ventas de telas en diferentes texturas ubicación: Av. Ibarra y Tulcan ventas de telas en diferentes texturas y accesorio para la confección Ubicación: Av. 3 de julio y Ambato
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.1.2.4.3. Poder de negociación de los Clientes
Los clientes son parte fundamental, por lo que al momento de adquirir las telas buscan garantía, variedad, precios accesibles y sobre todo una buena atención. Almacenes Solutex, con sus años de experiencia en el mercado, brindan a sus
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clientes una atención de primera por que cuenta con el personal capacitado, quienes están prestos a servir en cada uno de sus requerimientos.
Cuenta con clientes minoristas y mayoristas, para los mayoristas existen mejores descuentos que para los minoristas, por la compra en volumen, aun así la venta al por menor representa el 60% de los ingresos, siendo el 40% restante de la venta al por mayor, trata siempre de satisfacer a todos sus clientes con un pequeño descuento para que su sensibilidad al precio haga que perciba mayor beneficio al momento de adquirir un producto en la empresa.
Al ser el 40% de ventas a clientes mayoristas en si el poder de negociación de los mismos no es fuerte, ya que el mayor porcentaje de ventas se da al por menor.
5.1.2.4.4. Entrada Potencial de Nuevos Competidores
El ingreso de nuevos competidores en el ara de comercialización de telas es un poco complejo por los siguientes factores:
•
Los negociantes deben contar con capital de trabajo considerable para poder adquirir una extensa gama de telas.
•
En la actualidad el mercado financiero ha restringido los créditos, micro empresarial por el nivel de riesgo de endeudamiento.
•
Elevados costos de arriendo de los locales comerciales con ubicación en la zona céntrica de Santo Domingo.
•
Falta de información del mercado y la industria textil.
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El ingreso de nuevos competidores constituye una amenaza para los Almacenes Solutex a pesar que se tiene una cartera de clientes locales, regionales y nacionales.
5.1.2.4.5. Desarrollo de productos sustitutos
Actualmente existen escuelas particulares que han reemplazado el uniforme tradicional de tela con el uso de jeans con camisetas polo de la institución, consideramos una amenaza porque se vería afectado los Almacenes Solutex, ya que bajaría la demanda de las telas que normalmente se utiliza para uniformes, por ende la rentabilidad.
5.1.2.5. Análisis de Oportunidades y Amenazas
5.1.2.5.1. Oportunidades
1. Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar 2. Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones. 3. Adquisición de nuevas variedades de telas. 4. Cartera de clientes en desarrollo 5. Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional 6. Diversidad de Proveedores a nivel país. 7. Tecnología disponible.
5.1.2.5.2. Amenazas 1. Entrada de nuevos competidores
79
2. Inestabilidad Política 3. Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones. 4. Competencia desleal por precios 5. Falta de políticas para el desarrollo de las microempresas por parte del gobierno. 6. Reformas en la política Salarial. 7. Incremento de Impuestos.
5.1.2.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
La Matriz de los factores Externos nos permitirá evaluar los factores económicos, políticos, tecnológicos, sociales, culturales, demográficos y competitivos que inciden en las oportunidades y amenazas de los Almacenes Solutex.
Tabla N° 27 Matriz de evaluación de factores externos de los Almacenes Solutex. FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES 1. Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar 2. Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones 3. Adquisición de nuevas variedades de telas 4. Cartera de clientes en desarrollo 5. Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional 6. Diversidad de Proveedores a nivel País 7. Tecnología disponible AMENAZAS 1. Entrada de nuevos competidores. 2. Inestabilidad política 3. Tendencias a la subida de precios por efecto de la importaciones 4. Competencia desleal por precios 5. Falta de políticas para el desarrollo de las microempresa por parte del Gobierno 6. Reformas en la política salarial 7. Incremento de impuestos Total Evaluación Externa Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
VALOR
PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
0,10
4
0,40
0,09 0,08 0,06
4 4 4
0,36 0,32 0,24
0,07 0,06 0,04
4 3 4
0,28 0,18 0,16
0,06 0,08
1 2
0,06 0,16
0,06 0,09
2 1
0,12 0,09
0,07 0,05 0,09 1
1 2 2
0,07 0,10 0,18 2,72
80
5.1.2.6.1 Análisis de la matriz EFE
El valor de cada variable se calculó multiplicando el porcentaje relativo de cada factor, por la calificación otorgada. Almacenes Solutex, ha obtenido en la matriz EFE, el valor total ponderado promedio es de 2.72, el cual está por encima de la base de 2.5, nos indica que el negocio tiene estrategias que le han ayudado a aprovechar sus oportunidades y reducir sus amenazas.
Una de las oportunidades relevantes es el incremento de ventas en fechas de inicio del ciclo escolar donde sus ingresos aumentan, por eso tiene una valoración de 0.1 y su clasificación es 4, de esta forma se ha logrado mantener en el mercado.
Otra oportunidad importarte es la diversidad de proveedores, se puede adquirir las telas a precios competitivos de excelente calidad y variedad, tiene un peso de 0.06 y la calificación de 3.
Se debe evitar las amenazas externas o tomar acciones para que no afecten en gran magnitud a la empresa como es la entrada de nuevos competidores, incremento de impuestos y competencia desleal de precios.
5.1.2.7. Matriz del Perfil Competitivo
La matriz del Perfil Competitivo, nos permite analizar los dos competidores de los Almacenes Solutex, ubicados en la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, en el califican las fortalezas y debilidades de cada competidor en relación con la posición estratégica.
81
Dentro de los factores críticos de éxito se ha considerado lo más relevantes: participación en el mercado, la posición financiera, calidad de los productos, investigación y desarrollo, seguido de la competitividad de precios, lealtad de los clientes, servicio al cliente y nuevos productos.
Los valores que se consideran para realizar la matriz son: (1) Mayor debilidad, (2) menor debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza.
Para la realización de la matriz se consideran los dos grandes competidores de Almacenes Solutex, que son Casa Milan y Almacenes Marthita.
A continuación se presenta la matriz en la tabla N° 28.
Tabla N° 28 Matriz de perfil competitivo. ALMACENES CASA MILAN SOLUTEX
EMPRESAS Factores críticos para el éxito
Participación en el mercado. Competitividad de precios. Posición financiera. Calidad del producto. Lealtad del cliente. Investigación y desarrollo. Nuevos Productos. Servicio al cliente. TOTAL
Peso
Calificación
ALMACEN MARTHITA
Peso Peso Peso Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado
0.20
3
0,60
2
0,40
3
0,60
0,10
4
0,40
3
0,30
4
0,40
0,15
3
0,45
2
0,30
4
0,60
0,15
4
0,60
2
0,30
2
0,30
0,10
2
0,20
1
0,10
3
0,30
0,15
3
0,45
1
0,15
2
0,30
0,05
4
0,40
1
0,10
3
0,30
1
3
0,15 3,25
2
0,10 1,75
3
0,15 2,95
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
82
5.1.2.7.1. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo
Los factores críticos de mayor peso son: la participación en el mercado (20%), seguido de la calidad del producto (15%), posición financiera (15%), e investigación y desarrollo (15%), entre los factores críticos de menor peso tenemos: competitividad en precios (0.10%), lealtad del cliente (0,10%) y nuevos productos (0,05%).
Almacenes Solutex se posesiona mejor frente a sus competidores con una calificación de 3,25 porque posee una alta participación en el mercado, una buena posición financiera y una excelente calidad en sus productos a diferencia de la competencia como es: Almacén Marthita, peso de 2,95, es reconocido, y la diferencia radica en la posición financiera, lo cual refleja que la competencia tiene mayor peso (0,60), a diferencia de los Almacenes “Solutex”, que alcanzo un peso de (0,45).
La empresa se encuentra por encima del promedio de la industria que es de 2.5, lo que indica que tiene un perfil competitivo aceptable frente a su competencia.
5.1.3. Análisis Interno
En el presente análisis interno se consideran varios aspectos para determinar las fortalezas y debilidades que posee Almacenes Solutex.
5.1.3.1. Evaluación Financiera Actual
El Análisis Económico Financiero se basa en la utilización de fuentes de información que aportan datos sobre el pasado y el presente de una empresa, permitiendo hacer
83
previsiones sobre el futuro de la misma, esta fuente de Información son los Estados Financieros.
5.1.3.1.1. Evaluación vertical de los Estados Financieros
Estudia las relaciones entre los datos financieros de una empresa para un solo juego de estados, es decir, para aquellos que corresponden a una sola fecha o a un solo período contable.
El análisis vertical del Balance General consiste en la comparación de una partida del activo con la suma total del balance, y/o con la suma de las partidas del pasivo o del patrimonio total del balance, y/o con la suma de un mismo grupo del pasivo y del patrimonio. El propósito de este análisis es evaluar la estructura de los medios de la empresa y de sus fuentes de financiamiento.
El análisis vertical del Estado de Ganancias y Pérdidas estudia la relación de cada partida con el total de las mercancías vendidas o con el total de las producciones vendidas, si dicho estado corresponde a una empresa industrial.
A continuación, se presenta el análisis vertical realizado a los estados de resultados y balance general de los Almacenes Solutex para el año 2011, 2012 y 2013.
•
Del total de Activos en el año 2011, el más representativo es el inventario de mercaderías con un peso de 89.98%. en cambio en el 2012 es de 97.14% y en el 2013 representa el 97.4%, el incremento se debe a que se adquirió nueva líneas de telas. Cabe recalcar que el efectivo representa el 8.4% en el 2011, 1.62% en el
84
2012 y el 1.72% en el 2013, lo que indica que la liquidez de la empresa se ha disminuido.
•
El Pasivo está compuesto por las obligaciones que incurrimos con los proveedores, para el año 2011 las cuentas por pagar proveedores representan el 42.95% del pasivo, en el 2012 es el 47.99% y en el 2013 el 45.53%.
•
En el Patrimonio el capital social representa el 26.93% en el 2011, el 23.47% en el 2012 y el 25.30% en el 2013.
Tabla N° 29 Evaluación Vertical del Balance General ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001 BALANCE GENERAL ANÁLISIS VERTICAL AÑO 2011 % AÑO 2012
CUENTAS % AÑO 2013 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE 104254,54 98,38% 120076,15 98,76% 111783,28 EFECTIVO 8902,04 8,40% 1964,92 1,62% 1939,84 Caja/Bancos 8902,04 1964,92 1939,84 8,40% 1,62% INVENTARIO 95352,5 89,98% 118111,23 97,14% 109843,44 Mercaderías 95352,5 89,98% 118111,23 97,14% 109843,44 ACTIVO FIJO DEPRECIABLE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 1719,27 1,62% 1506,65 1,24% 994,032 Equipo de Computación 1141,00 1141,00 1141 1,08% 0,94% Dep. Acum. Equipo de Cómputo (33%) 376,53 753,06 1129,59 0,36% 0,62% Equipo de Oficina 460,00 460,00 460 0,43% 0,38% Dep. Acum. Equipo de Oficina (10%) 46,00 92,00 138 0,04% 0,08% Muebles y Enseres 600,89 900,89 900,89 0,57% 0,74% Dep. Acum. de muebles y enseres (10%) 60,09 150,18 240,27 0,06% 0,12% TOTAL ACTIVOS 105973,81 121582,80 112777,31 PASIVOS PASIVO CORRIENTE 74151,70 69,97% 88847,35 73,08% 78490,66 Cuentas por pagar Proveedores 45514,23 42,95% 58347,8 47,99% 51346,06 Otras Cuentas po pagar 28637,47 27,02% 30499,55 25,09% 27144,60 TOTAL PASIVO 74151,70 69,97% 88847,35 73,08% 78490,66 PATRIMONIO 31822,11 30,03% 32735,45 26,92% 34286,65 Capital 28535,50 26,93% 28535,5 23,47% 28535,50 Utilidad presente ejercicio 3286,61 4199,95 5751,15 3,10% 3,45% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 105973,81 121582,80 112777,31
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
% 99,12% 1,72% 1,72% 97,40% 97,40% 0,88% 1,01% 1,00% 0,41% 0,12% 0,80% 0,21%
69,60% 45,53% 24,07% 69,60% 30,40% 25,30% 5,10%
85
En el estado de resultados de los Almacenes Solutex se consolida la información financiera, con estos datos podemos valorar que tanto en el año 2011, 2012 como el año 2013 existe los siguientes resultados:
•
Los ingresos obtenidos son el resultado del giro del, negocio de comercialización de telas de diferentes calidades y texturas.
•
Los costos representan la adquisición de telas pues constituyen el normal funcionamiento del mismo, del total de ventas representa el (60.36% en año 2011, 50.18% en el 2012 y 48.07% en el 2013).
•
Los gastos más representativos son: sueldos y salarios que dentro de los gastos representan (44.62% en el 2011, 68.59% en el 2012 y 76.14% en el 2013), otro rubro que se considera es el arriendo (30.65% en el 2011, 35.37% en el 2012 y 44.21% en el 2013).
•
La utilidad del ejercicio en el año 2011 es de 4.26%, 4.71% en el 2012 y del 5.53% en el 2013 con respecto a las ventas.
•
El resultado obtenido es creciente en el año 2012 y 2013 debido al incremento en ventas por la nueva línea de telas.
86
Tabla N° 30 Evaluación Vertical del Estado de Resultados
INGRESOS OPERACIONALES Ventas netas (-) Costo de Ventas (=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS (-) GASTOS Gastos sueldos y Salarios Gastos IEES Gasto Impuestos Patentes y otros Gastos Suministros y Materiales Gastos de Transporte Gasto Arriendos Gasto Internet Gastos Servicios Básicos TOTAL GASTOS (=) UTILIDAD OPER. ANTES DE IMP. Y PARTC. 15% Participación de Trabajadores (=) BASE IMPONIBLE PARA EL I.R. 25% Impuesto a la Renta UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001 ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS VERTICAL AÑO AÑO % 2011 2012 77200,76 100,00% 89257,22 46600,3 60,36% 44793,61
% 100,00% 50,18%
AÑO 2013
%
103984,66 100,00% 49989,6688 48,07%
30600,46
39,64% 44463,61
49,82%
53994,993
51,93%
11353,48 3302,6 548,07 1025,47 993,22 7800 240 182,15 25444,99
44,62% 17453,63 12,98% 4891,83 2,15% 1840,32 4,03% 3310,8 3,90% 747,52 30,65% 9000 0,94% 300 0,72% 331,36 32,96% 37875,46
68,59% 19,23% 7,23% 13,01% 2,94% 35,37% 1,18% 1,30% 42,43%
19373,5293 5381,013 2116,368 5131,74 807,3216 11250 400 513,608 44973,58
76,14% 21,15% 8,32% 20,17% 3,17% 44,21% 1,57% 2,02% 43,25%
5155,47 773,32
6,68% 1,00%
6588,15 988,22
7,38% 1,11%
9021,4126 1353,21
8,68% 1,30%
4382,15 1095,54
5,68% 1,42%
5599,93 1399,98
6,27% 1,57%
7668,20 1917,05
7,37% 1,84%
3286,61
4,26%
4199,95
4,71%
5751,15
5,53%
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
5.1.3.1.2. Evaluación Horizontal de los Estados Financieros
Con el análisis horizontal se determina la variación absoluta o relativa de los Estados Financieros de un periodo a otro.
Para el cálculo de la variación absoluta se resta el valor actual de la cuenta del valor del año anterior, mientras que para determinar la variación relativa, es necesario dividir el valor actual de la cuenta para el valor obtenido en el año anterior y restarle la unidad.
87
Tabla N° 31 Evaluación Horizontal del Balance General ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001 BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL CUENTAS
AÑO 2011
ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE 104254,54 EFECTIVO 8902,04 Caja/Bancos 8902,04 INVENTARIO 95352,5 Mercaderías 95352,5 ACTIVO FIJO DEPRECIABLE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 1719,27 Equipo de Computación 1141 Dep. Acum. Equipo de Computo (33%) 376,53 Equipo de Oficina 460 Dep. Acum. Equipo de Oficina (10%) 46 Muebles y Enseres 600,89 Dep. Acum. de muebles y enseres (10%) 60,09 TOTAL ACTIVOS 105973,81 PASIVOS PASIVO CORRIENTE 74151,7 Cuentas por pagar Proveedores 45514,23 Otras Cuentas por pagar 28637,47 TOTAL PASIVO 74151,7 PATRIMONIO 31822,11 Capital 28535,5 Utilidad presente ejercicio 3286,61 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 105973,81
VARIACIÓN 2012-2011 Absoluta Relativa
VARIACIÓN 2013-2012 Absoluta Relativa
AÑO 2012
AÑO 2013
120076,15 1964,92 1964,92 118111,23 118111,23
111783,28 1939,84 1939,84 109843,44 109843,44
15821,61 -6937,12 -6937,12 22758,73 22758,73
15% -78% -78% 24% 24%
-8292,87 -25,08 -25,08 -8267,79 -8267,79
-7% -1% -1% -7% -7%
1506,65 1141
994,032 1141
-212,62 0,00
-12% 0%
-512,62 0,00
-34% 0%
753,06 460
1129,59 460
376,53 0,00
100% 0%
376,53 0,00
50% 0%
92 900,89
138 900,89
46,00 300,00
100% 50%
46,00 0,00
50% 0%
150,179 121582,80
240,268 112777,31
90,09 15608,99
150% 15%
90,09 -8805,49
60% -7%
88847,35
78490,66
14695,65
20%
-10356,69
-12%
58347,8 30499,55 88847,35 32735,45 28535,5 4199,95
51346,06 27144,60 78490,66 34286,65 28535,5 5751,15
12833,57 1862,08 14695,65 913,33 0,00 913,33
28% 7% 20% 3% 0% 28%
-7001,74 -3354,95 -10356,69 1551,20 0,00 1551,20
-12% -11% -12% 5% 0% 37%
121582,80
112777,31
15608,98
15%
-8805,48
-7%
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
En el Balance de los Almacenes Solutex podemos considerar lo siguiente:
•
El Activo se incrementa en un 15% del año 2011 al 2012 debido a la implementación de una nueva línea de telas lo cual provoca que aumente nuestro inventario, en cambio disminuye en un 7% del año 2012 al 2013, debido a que disminuye el inventario y el efectivo.
•
Los pasivos también tuvieron un incremento de un (20%) con respecto al año 2011, debido a que se adquirió una nueva línea de telas, se aumentó nuestras
88
obligaciones con los proveedores, en cambio del 2012 al 2013 estos valores empiezan a disminuir en un 12%, ya que se empieza a pagar las deudas adquiridas.
•
El patrimonio en el año 2012 incrementó con relación al año 2011 con una variación relativa de (3%), y absoluta de 913.33, del 2012 al 2013 incrementa en un 5%.
Tabla N° 32 Evaluación Horizontal del Estado de Resultados
INGRESOS OPERACIONALES Ventas netas (-) Costo de Ventas (=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS (-) GASTOS Gastos sueldos y Salarios Gastos IESS Gasto Impuestos Patentes y otros Gastos Suministros y Materiales Gastos de Transporte Gasto Arriendos Gasto Internet Gastos Servicios Basicos TOTAL GASTOS (=) UTILIDAD OPERACIONAL ANTES DE IMP. Y PARTC. 15% Participación de Trabajadores (=) BASE IMPONIBLE PARA EL IMPUESTO A LA RENTA 25% Impuesto a la Renta UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001 ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL VARIACIÓN 2012AÑO AÑO 2011 AÑO 2013 2011 2012 Absoluta Relativa 77200,76 89257,22 103984,66 12056,46 16% 46600,3 44793,61 49989,6688 -1806,69 -4%
VARIACIÓN 20132012 Absoluta Relativa 14727,44 17% 5196,06 12%
30600,46 44463,61
53994,993
13863,15
45%
9531,38
21%
11353,48 17453,63 3302,6 4891,83 548,07 1840,32 1025,47 3310,8 993,22 747,52 7800 9000 240 300 182,15 331,36 25444,99 37875,46
19373,5293 5381,013 2116,368 5131,74 807,32 11250 400 513,608 44973,58
6100,15 1589,23 1292,25 2285,33 -245,70 1200,00 60,00 149,21 12430,47
54% 48% 236% 223% -25% 15% 25% 82% 49%
1919,90 489,18 276,05 1820,94 59,80 2250,00 100,00 182,25 7098,12
11% 10% 15% 55% 8% 25% 33% 55% 19%
5155,47 773,32
6588,15 988,22
9021,41 1353,21
1432,68 214,90
28% 28%
2433,26 364,99
37% 37%
4382,15 1095,54
5599,93 1399,98
7668,20 1917,05
1217,78 304,44
28% 28%
2068,27 517,07
37% 37%
3286,61
4199,95
5751,15
913,33
28%
1551,20
37%
Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza
Del análisis horizontal realizado a los Almacenes Solutex se ha obtenido las siguientes observaciones:
89
•
Los Ingresos se incrementaron en un (16%) del año 2011 al 2012, y en un 17% del año 2012 al 2013, debido al aumento de la nueva línea de telas lo cual tuvo una buena acogida por los clientes, esto nos permitió alcanzar un mayor nivel de ventas, generando una mayor rentabilidad para la empresa.
•
Los costos de ventas disminuyó en un (-4%) del 2011 al 2012, e incremento en un 12% del año 2012 al 2013.
•
Lo sueldos y salarios se incrementaron en un 54% del 2011 al 2012, y en un 11% del año 2012 al 2013.
•
El gasto del IESS incrementó en un 48% del 2011 al 2012 y en un 10% del 2012 al 2013.
•
Gasto arriendo incrementó en (15%) $1200, respecto al año 2011, y en un 25% del año 2012 al 2013, de acuerdo al nuevo contrato de arriendo firmado, nos genera un mayor gasto afectando nuestra rentabilidad.
•
Los Gastos de suministros y Materiales aumentaron en 2285.33 (223%) respecto al año 2011; debido a que se adquirió tablas tiplex con medida del ancho de las telas que sirvieron para colocar en las perchas metálicas, e incrementaron en un 55% del año 2012 al 2013.
•
Los Gastos de servicios básicos incrementó en un 82% (energía eléctrica) a diferencia de año 2011, se implementó unas lámparas luminarias para dar una mayor claridad al local. E incremento en un 55% del año 2012 al 2013.
90
5.1.3.1.3. Indicadores Financieros
Uno de los instrumentos más utilizados para realizar análisis financiero es el uso de las razones o indicadores financieros, ya que estos pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa.
Tabla N° 33 Indicadores financieros ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001 INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR FÓRMULA 2011 2012 2013 PROMEDIO Activo Corriente/ Liquidez 1,41 1,35 1,42 1,39 Pasivo Corriente Activo Corriente Prueba Ácida Inventario / Pasivo 0,12 0,02 0,02 0,06 Corriente Pasivo Total / Endeudamiento del Activo 0,70 0,73 0,70 0,71 Activo Total Pasivo Total / Apalancamiento 2,33 2,71 2,29 2,44 Patrimonio Total Utilidad Neta / Rentabilidad Neta de Ventas 0,04 0,05 0,06 0,05 Ventas Activo CorrienteCapital de Trabajo 30.102,84 31.228,80 33.292,62 31541,42 Pasivo Corriente Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Estos indicadores representan una perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, rentabilidad, apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Los índices financieros son las herramientas que nos permiten interpretar las cifras que se muestren en los estados financieros, pues a través de ellos se puede medir la eficiencia de la gestión administrativa, que se encuentra escondida precisamente en los números reportados en los estados financieros.
91
•
Índice de Liquidez
Sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una empresa para pagar sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus activos corrientes.
Generalmente se maneja el criterio de que una relación adecuada entre los activos y pasivos corrientes es de 1 a 1, considerándose, especialmente desde el punto de vista del acreedor, que el índice es mejor cuando alcanza valores más altos. No obstante, esta última percepción debe tomar en cuenta que un índice demasiado elevado puede ocultar un manejo inadecuado de activos corrientes, pudiendo tener las empresas excesos de liquidez poco productivos.
1,44 1,42 1,40 1,38 1,36 1,34 1,32 1,30
1,42 1,41
1,39 1,35
2011
2012
2013
PROMEDIO
Liquidez Figura N° 29: Índice de liquidez Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que para el año 2011 se contó con 1,41 dólares de activo corriente para cubrir un dólar de deuda o pasivo corriente. En el 2012 tenemos 1,35 dólares para cubrir un dólar de deuda. Y en el 2013 tenemos 1,42 dólares para cubrir un dólar de deuda.
92
•
Prueba Acida
Se conoce también con el nombre de prueba del ácido o liquidez seca. Es un indicador más riguroso, el cual pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin depender de la venta de sus existencias; es decir, básicamente con sus saldos de efectivo, el de sus cuentas por cobrar, inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación, diferente de los inventarios.
0,14
0,12
0,12 0,10 0,08
0,06
0,06 0,04
0,02
0,02
2012
2013
0,02 0,00 2011
PROMEDIO
Prueba Ácida Figura N° 30: Índice de prueba ácida Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que en el año 2011 se contó con 0.12 ctvs. de dólar para cubrir un dólar de deuda a corto plazo. En el 2012 al igual que en el 2013 se tiene 0.02 ctvs. de dólar para cubrir un dólar de deuda a corto plazo.
Con estos valores observamos que durante el año 2012 y 2013 los valores para cubrir cada dólar a corto plazo es inferior causando problemas de liquidez.
93
•
Índices de Solvencia
Los indicadores de solvencia tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Se trata de establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la empresa y la conveniencia o inconveniencia del endeudamiento. Entre estos indicadores se analizará el de endeudamiento del activo y el de apalancamiento.
0,74
0,73
0,73 0,72 0,71
0,71 0,70
0,70
0,70 0,69 0,68 0,67 2011
2012
2013
PROMEDIO
Endeudamiento del Activo Figura N° 31: Índice de endeudamiento del activo Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que tenemos en el 2011, el 70% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 30% de su valor, después del pago de las obligaciones vigentes. En el 2012, el 73% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 27% de su valor, después del pago de las obligaciones vigentes. En el 2013 por cada dólar de activo la empresa tiene 0.70 de deuda o pasivo.
94
2,80 2,60
2,71
2,40 2,44 2,20
2,33
2,29
2,00 2011
2012
2013
PROMEDIO
Apalancamiento Figura N° 32: Índice de apalancamiento Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Esto quiere decir, que por cada UM aportada por la propietaria, hay 2.33 centavos o el 233% aportado por los acreedores en el año 2011. Este índice nos indica que tenemos en el 2012 por cada UM aportada, hay 2.71 centavos o el 374% aportado por los acreedores. En el año 2013 por cada dólar de patrimonio la empresa tiene 2.29 de deuda.
•
Índice de Rentabilidad de Ventas
Es la relación existente entre la utilidad neta frente a las ventas de la Empresa.
0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00
0,06 0,04
2011
0,05
0,05
2012
2013
Rentabilidad Neta de Ventas Figura N° 33: Índice de rentabilidad de ventas Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
PROMEDIO
95
Análisis
Este índice nos indica que por cada dólar de ventas la empresa tiene 0.04 de utilidad en el 2011. Así mismo en el año 2012 se tiene un mínimo incremento siendo que por cada dólar de ventas se tiene 0.05 de utilidad neta.
En el año 2013 este indicador representa 0.06, dando un promedio de 0.05 en los periodos analizados.
•
Índice de Capital de Trabajo
Representa la inversión neta en recursos circulantes, producto de las decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo.
34.000,00
33.292,62
33.000,00 32.000,00 30.000,00
31541,42
31.228,80
31.000,00 30.102,84
29.000,00 28.000,00 2011
2012
2013
PROMEDIO
Capital de Trabajo Figura N° 34: Índice de capital de trabajo Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Este índice nos indica que la empresa tiene en el 2011 (30102.84) dólares para invertir. En el 2012 tiene 31228.80 dólares y en el año 2013 tiene 33292.62. Lo cual indica que la empresa tiene recursos para invertir si así lo requiere.
96
5.1.3.2. Evaluación de la Situación Actual
Almacenes Solutex ofrece telas de diversas texturas, colores, calidades para uniformes de escuelas, colegios y personal docente además de la nueva línea de telas para vestidos de fiesta, trajes formales.
5.1.3.2.1. Descripción del proceso de Adquisición de mercaderías
Dentro del proceso de adquisición se genera el subproceso de transporte, el cual se analiza a continuación. El objeto del subproceso de transporte es trasladar la mercadería desde las empresas proveedoras de telas hacia la bodega del Almacén, donde permanecerá almacenada para luego ser comercializada.
El siguiente diagrama explica los pasos a seguir desde el momento que es despachada la mercadería, proceso que se realiza desde la empresa proveedora hasta el momento que se traslada la mercadería hacia las instalaciones de la empresa
Nº 1 2
Tabla N° 34 Actividades subproceso de transporte ACTIVIDADES Despacho de la orden por parte del proveedor Verificación de la embarcación
3 4 5
Traslado de la mercadería hasta las instalaciones del almacén Entrega física de la mercadería al administrador de la empresa Revisión de la mercadería por parte del administrador
6 7 8 9
Registro de la adquisición de inventario Entrega de la mercadería a bodega Recepción de la mercadería en bodega Verificación de la mercadería en bodega
10 Almacenamiento de la mercadería en la bodega 11 Selección de la mercadería que será exhibida 12 Colocación de la mercadería en las perchas según tipo de tela Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
97
Figura N° 35: Venta directa Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.3.2.2. Descripción del proceso de comercialización
Dentro del proceso de comercialización se explica el subproceso de venta al cliente el cual consiste en determinar los pasos que se siguen en la venta al cliente, desde el momento que el cliente ingresa al establecimiento hasta el momento en que retira del mismo.
Nº 1 2 3 4
Tabla N° 35 Actividades subproceso de venta ACTIVIDADES Visita al cliente al establecimiento El vendedor ofrece al cliente el servicio de asesoría Vendedor consulta al cliente sus requerimientos Vendedor consulta existencia del producto en exhibición o en bodega
5
Decisión de compra por parte del cliente
6 Emisión de factura 7 Empaque del producto 8 Pago de factura por parte del cliente 9 Entrega del productos y factura al cliente Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
98
Figura N° 36: Subproceso de transporte Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.3.2.3. Descripción de la Estructura Organizacional
La ausencia de una estructura organizacional definida constituye una debilidad para la organización.
•
Funciones del Nivel Directivo
En este nivel se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen trascendencia a largo plazo, entre las funciones principales están: legislar políticas, crear normas y procedimientos que debe seguir la organización, así como también realizar reglamentos que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y operacional de los Almacenes.
99
En el nivel directivo está conformada por su propietaria ya que es la persona que está a cargo de la gerencia, la misma que establece las metas alcanzar con el personal de cada área, los cuales están prestos a cumplir disposiciones.
•
Funciones del Nivel Intermedio
Es el segundo al mando de la organización, es el responsable del manejo de la organización, su función consistente en hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. Así como también planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas administrativas de la empresa, está integrada por los distintos jefes o mandos intermedios.
Dentro de los Almacenes Solutex, se considera al Administrador, Asistente Contable son los que realizar las funciones del nivel intermedio, encargados de coordinar las funciones del nivel operativo que sirven para tomar decisiones adecuadas según el área.
•
Funciones del Nivel Operativo
Constituye el nivel más importante de la empresa y es el responsable directo de la ejecución de las actividades básicas siendo el pilar de la comercialización. Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad, más no responsabilidad.
Los vendedores internos y externos, bodega, asistente contable forman parte de este nivel. Almacenes Solutex no cuenta con una estructura organizacional definida. A continuación se presenta un organigrama propuesto según los cargos.
100
GERENTE
Figura N° 37: Estructura organizacional de los Almacenes Solutex Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.
5.1.3.2.4. Análisis de las áreas de los Almacenes Solutex.
A continuación se describe las personas que están a cargo de cada una de las áreas y que funciones realizan.
•
Gerencia General
No se ha puesto énfasis en realizar una planificación adecuada. El personal desconoce de muchos aspectos importantes de la empresa debido a que no se encuentran establecidos los procesos esto constituye una debilidad para la empresa. Nombre del Cargo: GERENTE GENERAL
101
Funciones: o Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades a realizarse en la empresa. o Analizar en coordinación con la administración alguna propuesta con respecto al giro del negocio. o Toma decisiones en cuanto a todos los problemas operacionales y administrativos de la empresa. o Realiza los presupuestos anuales. o Brindar todos los datos respectivos al asistente para que se lleve los registros de ingresos y egresos. o Se encarga del proceso de recursos humanos. o Autorizar todos los gastos necesarios para el normal funcionamiento de los Almacenes. o Controla contratos y mantiene relaciones comerciales con instituciones de la ciudad. o Realiza gestiones en entidades financieras.
Perfil requerido o Educación: Título de tercer nivel en Ing. Comercial o carreras afines
Experiencia: o Experiencia mínima de 2 años en puestos de gestión administrativa de preferencia en empresas comercializadoras.
Conocimientos específicos o Administración de recursos
102
o Planificación estratégica o Conocimientos de programas de computación
•
Nombre del Cargo: ADMINISTRADOR
Funciones: o Recepción facturas de mercadería o Recepción pagos de clientes al por mayor. o Llevar el control de inventarios o Ingresar mercaderías a bodega. o Depósito diario de los valores recaudados de los locales comerciales o Recepción de pedidos vía telefónica. o Manejo de Caja Chica. o Supervisar, inspeccionar e inventariar bodega. o Supervisar el desenvolvimiento del personal. o Analizar al cliente para otorgar créditos o Reporte de Ventas mensuales, anuales, semestrales.. o Establecer precios de venta al por mayor y menor en conjunto con la gerencia o Supervisar el despacho de ventas realizadas por vendedores. o Controlar el cumplimiento de los procesos internos o Realiza pagos al personal
Perfil requerido o Educación: Egresados en Ing. Comercial o carreras afines
Experiencia: mínima de 2 años en puestos de gestión administrativa.
103
Conocimientos específicos o Conocimientos de programas de computación o Manejo de programas contables
Nombre del Cargo: VENDEDOR Funciones: o Facturación ventas al público. o Asesoramiento a los clientes. o Mostrar al cliente el producto que solicite. o Señalar el precio indicado para cada producto o Proveer de conocimientos al cliente respecto a las diversas calidades, precios de las telas. o Recepta los pedidos por parte de los clientes mayoristas de la empresa. o Crea las promociones de la empresa para las distintas ocasiones, en especial en la apertura de clases de las distintas instituciones educativas. o Entregar comprobantes de ventas o Tomar nota de productos que están por agotarse para darlo a conocer a la administración. o Participar con la gerencia en la elaboración de programas comerciales que permitan incrementar la cartera de clientes.
Perfil requerido
Educación: Cursando el nivel superior Experiencia: Mínima de 1 año en puestos de ventas de preferencia en empresas
104
comercializadoras.
Conocimientos específicos o Técnicas de Venta o Servicio al Cliente o Programas de computación
Nombre del Cargo: ASISTENTE CONTABLE
Funciones: o Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las cuentas respectivas o Archiva documentos contables para uso y control interno. o Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos. o Revisa y verifica planillas de retención de impuestos. o Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de comprobante. o Participa en la elaboración de inventarios. o Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización. o Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. o Elabora informes periódicos de las actividades realizadas. o Verificar que los documentos recibidos estén elaborados de acuerdos a las exigencias legales. o Elaborar pagos de impuestos, como IVA e impuesto a la Renta.
105
o Llevar en forma detallada la contabilidad de costos, elaborando mensualmente informes. o Mantener actualizados todos los registros contables, así como la documentación de soporte de la misma. o Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada
Perfil requerido
Educación: Egresado en Contabilidad y Auditoría o carreras afines. Cursando estudios Superiores en carreras afines.
Experiencia: mínima de 1 año en cargos similares
Conocimientos específicos o Amplio conocimiento en NIFF Y NICC o Conocimientos de paquetes contables
•
Nombre del Cargo: BODEGUERO
Funciones: o Revisión de mercadería. o Limpieza de local comercial. o Limpieza y orden de bodega. o Preparación de pedidos. o Embalaje de pedidos.
106
o Recepción de devoluciones.
Perfil requerido Educación: Bachiller y∕o cursando estudios superiores en Administración
Experiencia: mínima de 1 año en cargos similares
Conocimientos específicos o Conocimientos de office
5.1.3.2.5. Descripción de la Infraestructura
Lo locales comerciales son un poco estrechos por tal razón se exhiben las telas en perchas metálicas, las telas están arregladas de acuerdo a la calidad. Ver anexo N° 1-2.
5.1.3.3. Análisis de las Fortalezas y Debilidades
Los Almacenes Solutex cuentan con fortalezas, que permiten liderar el mercado textil de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, pero presenta debilidades que nos afecta al funcionamiento del negocio; a continuación se presenta un detalle de las fortalezas y debilidades.
5.1.3.3.1. Fortalezas
1. Prestigio y experiencia en el negocio 2. Atención al cliente de manera personalizada
107
3. Oferta variada en precios y calidad 4. Alianzas con los proveedores 5. Telas exclusivas de todas las instituciones educativas de la ciudad. 6. Posee clientes fijos 7. Baja rotación del personal 8. Ubicación estratégica de los Almacenes.
5.1.3.3.2. Debilidades
1. Empírico manejo de la administración financiera y RRHH. 2. Falta de Liquidez. 3. No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la
economía
del negocio 4. Locales con la infraestructura estrecha. 5. No contar con un direccionamiento estratégico 6. Falta de procedimientos y controles específicos 7. No posee publicidad 8. Falta de control de Inventarios 9. Falta de capacitación al personal. 10. Inexistencia de planificación de compras.
5.1.3.4. Matriz EFI
La matriz de evaluación de los factores Internos, donde se evalúa las fortalezas y debilidades de los Almacenes Solutex.
108
En base a los siguientes valores se cuantificará dicho factores: 1 Debilidad mayor, 2 Debilidad Menor, 3 Fortalezas menor y 4 Fortaleza Mayor
Tabla N° 36 Matriz de evaluación de factores internos de los Almacenes Solutex FACTORES INTERNOS CLAVE
PESO CALIFICACIÓN
FORTALEZAS 1. Prestigio y Experiencia en el negocio 0,08 2. Atencion al cliente de manera personalizada 0,08 3. Oferta variada en precios y calidad 0,07 4. Telas exclusivas de todas las Instituciones 0,08 Educativas de la ciudad 5. Posee clientes fijos 0,07 6. Baja rotación del personal 0,07 7. Ubicación estratégica de los Almacenes. 0,07 DEBILIDADES 1.- Empírico manejo de la administración financiera 0,05 y RRHH. 2.- Falta de Liquidez. 0,06 3.- No cuenta con local propio y el arriendo es gasto 0,07 fijo que afecta a la economía del negocio 4.- Locales pequeños 0,05 5.- No contar con un direccionamiento estratégico 0,05 6.- Falta de procedimientos y Controles específicos 0,05 7.- No posee publicidad masiva 0,04 8. Falta de Contro de Inventarios 0,06 9. Inexistencia de planificación de compras 0,05 Total de la Evaluación Interna 1 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
TOTAL PONDERADO
4 4 4
0,32 0,32 0,28
4
0,32
3 3 4
0,21 0,21 0,28
2
0,10
2
0,12
2
0,14
2 2 1 1 1 1
0,10 0,10 0,05 0,04 0,06 0,05 2,7
5.1.3.4.1. Análisis de la matriz EFI. Solutex cuenta con un valor total ponderado de 2.70, mayor al promedio de la industria de 2.5, lo que indica que está aprovechando sus fortalezas con bases sólidas en el mercado frente a sus competidores.
Las fortalezas más relevantes son: la atención personalizada al cliente por parte del personal lo cual ha logrado una excelente relación con los mismos, con un peso de 0,08 y una calificación de 4, prestigio y experiencia en el negocio con un peso de 0.08 y calificación 4, telas exclusivas de todas las instituciones educativas de la
109
ciudad con un peso de 0,08 y calificación de 4, contribuyen la captación de clientes para su expansión y subsistencia reduciendo sus debilidades internas que afectan a la empresa.
En cuanto a las debilidades que puede ocasionar la extinción del negocio son: el empírico manejo de la administración, financiero y RRHH, con un peso de 0,06 y calificación de 2, para lo cual se debe aplicar un control más exhaustivo en la administración al igual de la falta de liquidez tiene un peso de 0,06 y calificación de 2, no contar con locales propios se ha dado un peso de 0,07 y una calificación de 2 esto nos genera un gasto que afecta de forma directa a la rentabilidad de la empresa.
5.1.4. Selección de Estrategias
5.1.4.1. Matriz de evaluación Interna y externa (IE)
La Matriz IE se basa en dos dimensiones, los totales ponderados (EFI) en el eje x y los totales ponderados (EFE), sirve como análisis sobre la posición general que la empresa tiene dentro de los factores de éxito, se divide en tres dimensiones que tienen diferentes implicaciones como las siguientes:
•
Celda I, II, IV, se enfoca en las estrategias de “crecimiento y construir”. En esta dimensión se considera las estrategias intensivas (penetración del mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
•
Celda III, V, VII, se puede gestionar mejor con estrategias “proteger y mantener” una empresa o producto, es indispensable emplear estas dos estrategias, la penetración en el mercado y de desarrollo del producto.
110
•
Celda VI, VIII, IX se debe utilizar la estrategia de “cosechar o desinvertir”.
FACTORES INTERNOS
3
FACTORES EXTERNOS
4 ALTO
3 2.72 MEDIO
2
1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VII
IX
2 BAJO 1
2,70 FUERTE
PROMEDIO
DÉBIL ESTRATEGIAS
M. EFI
M. EFE
2,7
2,72
I, II, IV
Crecer y construir
III, V, VII
Retener y mantener
VI, VIII, IX
Cosechar o desinvertir
Figura N° 38: Matriz IE de los Almacenes Solutex Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.1.4.1.1. Análisis de la matriz I.E.
La Matriz de evaluación interna y externa muestra que los Almacenes Solutex están ubicados en el cuadrante quinto (V), se consideró los valores de la Matriz EFE (2.72) y EFI (2.70), según el grafico se debe utilizar estrategias para mantenerse en el mercado como las siguientes:
•
Penetración en el Mercado: a través de esta estrategia los almacenes Solutex conseguirá una mayor participación en el mercado de comercialización de telas. Así también con las estrategias de marketing se da a conocer la nueva línea de telas con lo que se pretende captar nuevos clientes.
111
•
Desarrollo del Producto: con la finalidad de incrementar las ventas y aumentar la satisfacción de sus clientes se implementó una nueva línea de telas de acuerdo a las tendencias actuales de la moda para vestidos, trajes de noche y ropa casual. La constante innovación de los productos le permite ser más competitiva en el mercado, redituando sus ingresos.
5.1.4.2. Matriz FODA
Tabla N° 37 FODA de los Almacenes Solutex OPORTUNIDADES O1 Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar. O2 Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones. O3 Adquisición de nuevas variedades de telas. O4 Cartera de clientes en desarrollo O5 Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional. O6 Diversidad de proveedores a nivel país. O7 Tecnología disponible AMENAZAS A1 Entrada de nuevos competidores. A2 Inestabilidad política. A3 Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones. A4 Competencia desleal por precios. A5 Falta de políticas para el desarrollo de la microempresa por parte del Gobierno. A6 Reformas en las políticas salariales. A7 Incremento de impuestos. FORTALEZAS F1 Prestigio y Experiencia en el negocio. F2 Atención al cliente de manera personalizada. F3 Oferta variada en precios y calidad. F4 Telas exclusivas de todas las Instituciones educativas de la ciudad F5 Posee clientes fijos. F6 Baja rotación del personal. F7 Ubicación estratégica de los almacenes. DEBILIDADES D1 Empírico manejo de la administración financiera y RRHH. D2 Falta de Liquidez. D3 No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía del negocio D4 Locales pequeños D5 No contar con un direccionamiento estratégico. D6 Falta de procedimientos y controles específicos. D7 No posee publicidad masiva. D8 Fata de Contro de Inventarios. D9 Inexistencia de planificación de compras. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
112
Con la Matriz FODA, es necesario realizar un análisis de confrontación de las fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas con lo que nos permitirá implantar objetivos y elaborar estrategias.
Para ello se toma en cuenta las diferentes acciones para confrontar exitosamente las variables, supervivencia, defensivo, ofensivo y ajuste necesarios para el buen funcionamiento de los Almacenes Solutex. Se utilizara la siguiente escala área valorar cada una de las relaciones: relación alta (5), relación media (3) y relación baja (1).
Tabla N° 38 Matriz de confrontación FODA Almacenes Solutex MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
∑
DEBILIDADES
∑
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9
FACTORES EXTERNOS OPRTUNIDADES AMENAZAS ∑ O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 5 5 3 3 3 3 1 23 5 3 1 5 1 5 5 3 5 3 1 1 23 5 1 3 3 3 5 5 5 5 5 5 1 31 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 1 31 5 5 5 5 3 5 3 3 1 1 1 1 15 3 3 3 5 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 3 1 1 3 5 3 5 3 3 3 1 23 5 1 1 1 1 31 27 25 23 21 19 7 153 29 21 19 25 15 5 1 5 3 1 3 1 19 3 3 3 3 3 5 1 5 5 1 5 3 25 5 5 3 3 5 5 1 5 5 3 3 1 23 3 3 5 3 3 5 1 5 5 1 3 1 21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 1 21 5 3 3 5 3 3 5 3 3 1 5 1 21 5 5 3 1 3 5 5 3 3 3 1 1 21 5 1 1 1 1 5 5 5 1 3 5 1 25 3 1 5 1 1 3 3 5 3 1 5 3 23 3 1 5 3 1 39 25 39 31 17 35 13 199 35 25 31 23 23
∑ A6 A7 3 1 19 3 1 19 5 5 33 3 5 31 1 1 17 1 1 11 1 1 11 17 15 141 3 1 19 3 5 29 3 3 23 3 3 21 3 3 25 3 3 23 1 1 11 1 1 13 1 5 19 21 25 183
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis.
De la matriz de confrontación FODA realizado a los Almacenes Solutex se obtuvo los factores internos y externos más importantes de la empresa, con los que se realizó
113
la matriz de estrategia que ayuda a buscar mecanismos que potencializan las oportunidades y neutralizar las amenazas
Dentro de los cuadrantes se escogi贸 los de mayor valor.
Factores internos:
Factores Externos:
Fortalezas: F3, F4
Oportunidades: O1, O2, O3
Debilidades D2, D5, D8
Amenazas A1, A3, A4
114
Tabla N° 39 Matriz de estrategia FODA de los Almacenes Solutex FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
O1: Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar
O2: Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones.
AMENAZAS O3: Adquisición de nuevas variedades de telas.
FORTALEZAS
F3: Oferta variada en precios y calidad. F4:Telas exclusivas de todas las Instituciones educativas de la ciudad
D2: Falta de Liquidez. DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS
ESTRATEGIAS FO
D5: No contar con un direccionamiento estratégico. D8: Falta de control de Inventarios.
(F3, O1) Ofertar variedad de telas en calidad y precios con el objeto de incrementar las ventas en fechas de inicio escolar. (F4, O3) Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago.
A1: Entrada de nuevos competidores.
A3: Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones.
A4: Competencia desleal por precios.
ESTRATEGIAS FA (F3,A4)Preparar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa.
(F4, O2) Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo.
( F4, A1) Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.
ESTATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
(D2, A1) Reestructurar la organización con el objetivo de utilizar eficientemente los recursos disponibles.
(D8,O3) Implementar sistemas de ventas para incrementar la rotación a los productos.
(D2,A1) Realizar alianzas estratégicas con la competencia.
(D5,A1) Adoptar modelo institucional orientado a resultados.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
114
115
5.1.4.3. Matriz BCG de los Almacenes “Solutex”
Con la matriz BCG la empresa puede establecer su unidad estratégica de negocios según la matriz de crecimiento, se ha analizados los datos de la competencia así como los de la empresa.
El eje vertical representa la tasa de crecimiento, sirve como unidad de la medida del mercado. El eje horizontal representa la cuota relativa del mercado, sirve como medida de la fuerza de la empresa.
•
Cálculo de la tasa de Crecimiento
Según la investigación de campo realizada a la competencia se pudo recolectar la información financiera tomando en cuenta el nivel de ventas de los dos últimos años.
EMPRESAS
Tabla N° 40 Análisis de ventas de la competencia PARTICIPACIÓN EN VENTAS VENTAS EL MERCADO EN AÑO 1 AÑO 2 BASE AL AÑO 2
ALMACENES 81383,46 MARTHITA CASA MILÁN 66100,81 ALMACENES 77200,76 SOLUTEX TOTAL 224685,03 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
TASA DE CRECIMIENTO
85135,3
35.99%
4,61%
62118,03
26.26%
6,03%
89257,22
37.74 %
15,62%
236510,55
100%
La industria textil tiene un crecimiento muy bajo en el Ecuador siendo de apenas el 1.2% en los últimos años, por ello se tomó el crecimiento promedio de las tres empresas analizadas en la matriz BCG, teniendo un crecimiento de la industria del 9%.
116
•
Cálculo de la Participación Relativa
La participación relativa se gráfica generalmente en 1, por encima de este nivel la cuota de mercado es más fuerte, mientras que por debajo la participación es baja.
Para realizar el cálculo se divide la participación de la empresa con el competidor con mayor participación.
Tabla N° 41 Participación relativa en el mercado EMPRESAS % crecimiento 35.99%/37.74% = 0.95 ALMACENES MARTHITA 26.26%/37.74% = 0.70 CASA MILÁN 37.74%/35.99$ = 1.05 ALMACENES SOLUTEX Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Participación Relativa en el mercado
C.M
1,5 1 0,5 0
ALMACENE S MARTHITA Series1 0,95
CASA MILÁN
ALMACENE S SOLUTEX
0,7
1,05
Figura N° 39: Participación relativa en el mercado Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Interpretación:
El resultado nos indica que los Almacenes Solutex tienen una alta participación en el mercado, es superior a 1, sin dejar a un lado a los Almacenes Marthita se encuentran
117
en nivel de mercado del 0.95, mientras que Casa Milan esta con una participación mediana en el mercado de Santo Domingo con una participación de 0,70. En base a los datos obtenidos se graficó la matriz y realizó el análisis de los resultados.
MATRIZ BCG
CRECIMIENTO DE MERCADO BAJO ALTO
18%
ESTRELLA
INTERROGANTE
VACA
PERRO
13,5%
9%
4,5%
$
0%
0
5
1 1
ALTA
0,5
0
BAJA
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Figura N° 40: Matriz BGC Almacenes Solutex Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Análisis
Con los resultados arrojados podemos concluir que Almacenes Solutex tiene dominio sobre el mercado 37.74%, tiene una representación en ventas con relación a su competencia, porque es un mercado afianzado.
Almacenes Solutex está ubicada en el I cuadrante que corresponde a la ESTRELLA, esto quiere decir que es un producto que le representa gran oportunidad de ingresos para la empresa puesto que su participación tiende a ser alta y su tasa de crecimiento
118
de igual manera por lo tanto la empresa con los años de servicio debe enfocarse en ese producto, mientras que la competencia Almacenes Marthita y Casa Milán se encuentran en el cuadrante IV que comprende el perro.
5.1.4.4. Matriz PEYEA
En el análisis de la Matriz PEYEA, su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
Para la elaboración de la matriz se adjudica el siguiente valor numérico de +1(peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones. FF y FI y valor numérico -1 (mejor ) -6 (peor) a las variables VC, EA
Tabla N° 42 Matriz de evaluación PEYEA de los Almacenes Solutex. Posición estratégica interna calificacion Posición estratégica externa calificacion Fuerza financiera (FF) + Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -1 Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -1 Escala de precios de productos -3 Capital de trabajo 5 competidores Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -5 Riesgos implícitos del negocio 5 Presión competitiva -3 24 -16 TOTAL TOTAL Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) + Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 6 Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 3 Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 4 Lealtad de los clientes -1 Aprovechamiento de recursos 5 Utilización de la capacidad de 5 -3 Intensidad de capital la competencia Control sobre los proveedores -2 Facilidad para entrar en el mercado 3 TOTAL -11 TOTAL 26 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
119
Después de obtener el total de cada uno de los factores, se calculó el valor promedio de las variables de cada dimensión y se dividió entre la cantidad de variables incluidas.
Promedios: •
Fuerzas Financieras (FF)
24/6 = 4
•
Ventaja Competitiva (VC)
-11/6 = -1,83
•
Estabilidad del Ambiente (EA) -16/6 = -2,67
•
Fuerzas de la Industria (FI)
26/6 = 4,33
Posteriormente se suman los valores de x (VC y FI) y las de eje y (FF, EA), luego ubicamos sus resultados en el plano cartesiano y trazamos el vector de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes.
X= -1,83+4,33=2,5
Y=4 + (-2,67)= 1,33
FF 2,50 2,00
(1,33 , 2,5)
1,50 1,00 0,50 VC
-0,25 -0,2
-0,15
-1 -0,5
0
0,5
1 1,50
2,00
2,5
0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 EA
Figura N° 41: Matriz PEYEA de los Almacenes Solutex Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
FI
120
Según los resultados arrojados por la gráfica de la matriz PEYEA, nos indica que el vector direccional proporcionado a los Almacenes Solutex, se localiza en el cuadrante AGRESIVO, lo que significa que la empresa está en una posición estratégica excelente donde puede aprovechar las oportunidades externas en diversas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
5.1.4.5. Matriz de la Gran Estrategia
Además de la matriz FODA y de la matriz PEYEA, la matriz de la gran Estrategia se ha convertido en un instrumento importante para formular estrategias alternativas. Como Almacenes Solutex se encuentra en el primer cuadrante, su perfil es agresivo donde la posición competitiva es fuerte, por lo tanto las estrategias convenientes a seguir serían las que se muestran en el siguiente gráfico.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
1 2 3 4 5 6 7
Cuadrante I Desarrollo del Mercado Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás integración Horizontal Diversificación concéntrica
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Figura N° 42: Matriz de la gran estrategia de los Almacenes Solutex Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
121
Se implementara las estrategias es base al perfil agresivo:
•
Penetración en el Mercado: con el objetivo de aumentar la participación en el mercado, Almacenes Solutex realiza promociones y descuento por temporada de manera que maximiza sus ventas y atrae la mayor cantidad de clientes además contará con campañas publicitarias en medios de comunicación a nivel local.
•
Desarrollo de Productos: se innovará constantemente nuestra línea de telas de acuerdo a las tendencias de moda actual lo cual nos permitirá satisfacer los requerimientos de nuestros clientes logrando así preferencias en el mercado textil.
•
Desarrollo de Mercados: Esta forma de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. Solutex tiene la experiencia y cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar, es por ello que de acuerdo a nuestra participación podemos expandirnos a nivel regional, en mercados que nos están saturados por la competencia por ejemplo la Concordia es un mercado atractivo donde se puede incursionar.
5.2. Implementación de la estrategia
En la implementación de la estrategia se propone objetivos y estrategias con la finalidad de mejorar la percepción de los clientes externos e internos que posee Almacenes Solutex.
122
5.2.1. Formulación de Objetivos
A continuación se detalla los objetivos propuestos.
5.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo •
Aumentar la satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2017
•
Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017
•
Ampliar la participación en el mercado en un 30% en cuatro años, contados desde abril del 2014.
•
Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.
•
Disminuir los gastos en suministros en 4% para el año 2017
5.2.1.2. Objetivos a Corto plazo •
Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses.
•
Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.
•
Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18 meses
•
Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal, creando fidelidad y preferencia en los próximos 12 meses.
•
Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones, realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses.
•
Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor cartera de clientes en los próximos 6 meses.
•
Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.
123
•
Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año.
•
Disminuir los costos en ventas en 0,5% en el año 2017.
•
Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017.
•
Realizar un plan de reciclaje en los próximos 12 meses.
5.2.1.3. Jerarquización de Objetivos
5.2.1.3.1. Objetivo 1
Aumentar la satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2017
•
Objetivos a Corto Plazo.
o Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses. o Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.
•
Estrategias
o Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad. o Implementar sistema de ventas para incrementar la rotación de los productos.
5.2.1.3.2. Objetivo 2
Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017
•
Objetivos a Corto Plazo.
o Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18 meses
124
o Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal, creando fidelidad y preferencia en los próximos 12 meses.
•
Estrategias
o Adoptar modelo institucional orientado a resultados.
5.2.1.3.3. Objetivo 3
Ampliar la participación en el mercado en un 30% en cuatro años, contados desde abril del 2014.
•
Objetivos a Corto Plazo.
o Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones, realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses. o Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor cartera de clientes en los próximos 6 meses. o Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.
•
Estrategias
o Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo. o Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa. o Realizar alianzas estratégicas con la competencia.
125
5.2.1.3.4. Objetivo 4
Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.
•
Objetivos a Corto Plazo.
o Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año. o Disminuir los costos en ventas en 0,5% en el año 2017
•
Estrategias
o Ampliar el portafolio de telas hasta el 2018. o Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago
5.2.1.3.5. Objetivo 5
Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017
•
Objetivos a corto plazo
o Realizar un plan de reciclaje en los próximos 12 meses.
•
Estrategia
o Reestructurar la organización con el objetivo de utilizar eficientemente los recursos disponibles.
5.2.2. Mapa Estratégico de los Almacenes Solutex
El mapa estratégico permite visualizar la estrategia de la empresa, indicando el proceso
126
o pasos que se deben seguir para llegar a cumplir la visión propuesta y cumpliendo los objetivos estratégicos planteados desde la perspectiva financiera, del cliente, interna aprendizaje y crecimiento, a continuación se detalla en la tabla N° 43.
Tabla N° 43 Mapa estratégico de los Almacenes Solutex
VISION “Almacenes
Solutex
será
una
empresa
líder
en
la
comercialización de telas nacionales e importadas de las diferentes instituciones educativas, proporcionando buenos precios, productos y servicios de calidad, que le perimirán obtener rentabilidad adecuada a la empresa y brinde mayor beneficios a sus clientes internos y externos en la Ciudad de Santo Domingo”.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.
Ampliar el portafolio de telas hasta el 2018.
Ampliar la participación en el mercado en un 30% en los cuatro años, contados desde el 1 de abril del 2014
Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo
Disminuir los costos en ventas en un 0,5% en el año 2017.
Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa.
Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017
Realizar evaluaciones mensuales sobre el desempeño del personal
Examinar cual es el empleado con mayor desempeño laboral en el mes.
Aumentar la satisfacción del cliente en un 10 % a diciembre 2017
Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18 meses.
Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal, en los próximos 12 meses.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
127
5.2.3. Plan Estratégico de los Almacenes Solutex. A continuación se presenta de forma detallada el plan estratégico desarrollado para los Almacenes Solutex donde se describe cada objetivo con su respectivo presupuesto que se requiere para ejecutarlo.
127
Tabla N° 44 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 1 Objetivo 1. Aumentar la satisfacción del cliente en un 10 % a diciembre del 2017. RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES ESTRATEGIA META RESPONSABLE HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA Diseñar un programa de Contar con una base N° de clientes suministros de Gerente y servicio al de datos completa de frecuentes / N° Internet $ 0,00 personal oficina Administrador cliente para los clientes en el total de clientes. mantener su plazo de tres meses. Quejas: N° lealtad. de quejas / total de Implementar clientes. Sistemas sistema de Incrementar la computador, aplicados / Gerente y ventas para rotación del personal suministros de Internet $ 1.200,00 sistemas Administrador incrementar la inventario en 0,22 oficina requeridos. rotación de los veces cada año. productos. POLÍTICAS © La base de datos deberá contener información básica de los clientes, además deberá tener sus preferencias de compra. © Las perchas deberán estar abastecidas previamente a iniciar la atención al público. © Los empleados implicados deberán ser capacitados sobre el uso correcto de los sistemas a implementarse. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
128
Tabla N° 45 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 2 Objetivo 2. Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017. ESTRATEGIA
META
RESPONSABLE
RECURSOS REQUERIDOS HUMANOS
INDICADORES
MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA Suministros de
Implementar
oficina,
programas de capacitación al
Gerente
personal durante los Adoptar modelo institucional orientado a resultados.
Personal
computador,
Capacitadores
pizarra,
Administrador
próximos 18 meses.
Internet
$ 840,00
manuales de capacitación,
Eficiencia:
proyector.
ordenes de
Mejorar la calidad
pedidos de
del servicio a los
telas / total
clientes en un 20%
de pedidos.
por parte del
Gerente y
personal, creando
Administrador
Suministros de Personal
oficina, block de
fidelidad y
Internet
Eficiencia: N° objetivos alcanzados / total de objetivos propuestos
$ 648,00
pedidos.
preferencia en los próximos 12 meses. POLÍTICAS © Todo el personal de la empresa deberá asistir obligatoriamente a las capacitaciones que determine necesarias la Empresa. © Gerencia conjuntamente con el Administrador deberán coordinar los procesos de acuerdo a cada actividad. © Cada empleado deberá someterse a una evaluación al desempeño mínimo una vez al año. © Cada año deben fijarse las nuevas metas de la empresa en base a los resultados.
128
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
129
Tabla N° 46 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 3 Objetivo 3. Ampliar la participación en el mercado en un 30% en los cuatro años, contados desde el 1 de abril 2014. RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES ESTRATEGIA META RESPONSABLE HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA Establecer Contratar a una relaciones persona que se comerciales con encargue de visitar las tarjetas de N° contratos con las instituciones diferentes presentación, instituciones con la finalidad Gerente y vendedor instituciones, realice catálogos de telas, Internet $ 1.200,00 nuevos / total de de ofrecer telas Administrador externo contratos e informe suministros de contratos con exclusivas para sobre todos los tipos oficina instituciones los uniformes del de telas en los personal docente próximos 6 meses. y administrativo. Ventas de la Aplicar Realizar publicidad en N° de estrategias Empresa / estrategias de medios de Administrador, de mercado Ventas de la mercado para comunicación masiva, Gerente y volantes radiodifusor, Internet $ 2.210,00 aplicadas / total Industria impulsar la para captar una mayor Administrador publicitarios imprenta de estrategias participación de cartera de clientes en aplicadas la empresa. los próximos 6 meses. Realizar reuniones con los Gerentes de los N° de alianzas Realizar alianzas Almacenes con la Gerente y Administrador catálogos de telas Internet $ 0,00 estratégicas con competidores a fin de competencia / Administrador la competencia. buscar alianzas que Total de favorezcan a ambas competidores partes. POLÍTICAS © Toda alianza comercial que se realice deberá brindar beneficios a la empresa, por ello deberá realizarse un previo análisis financiero antes de aceptar la alianza. © Toda contratación de personal deberá seguir su proceso de selección, inducción y capacitación. © El Gerente será el encargado de representar a la empresa en las firmas de contratos con los competidores. © El Gerente o el administrador deberán estar presentes en la firma de contratos con las instituciones. © La publicidad de la empresa se realizará durante todo el año, dependiendo de las necesidades de marketing de la empresa.
129
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
130
Tabla N° 47 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 4 Objetivo 4. Incrementar las rentabilidad en un 19% para el año 2017. RECURSOS REQUERIDOS ESTRATEGIA
META
HUMANOS Ampliar el portafolio de telas hasta el 2018
INDICADORES
RESPONSABLE MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS suministros de
Incrementar las ventas en un 16% cada año.
Gerente y Administrador
personal
catalogos,
con los proveedores para descuentos por pronto
ESTRATEGIA N° de tipos de
oficina, Internet
telas ofertadas /
$ 8.805,00
total de tipos de
baners
telas
publicitarios Ventas 2017 /
Realizar negociaciones
OBJETIVO
Utilidad 2017 Disminuir los costos en ventas en un
Gerente y
0,5% en el año
Administrador
descuentos
suministros de Administrador
2017.
oficina,
N° de
Internet
computador
$ 0,00
obtenidos / Total de proveedores
pago. POLÍTICAS © Toda nueva variedad de tela que se adquiera deberá contar con los parametros de calidad que determine gerencia. © Gerencia deberá vigilar que el incremento en ventas se cumpla. © Gerencia deberá agilitar procesos a fin de cumplir a tiempo el pago a los proveedores.
130
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
131
Tabla N° 48 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 5 Objetivo 5. Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017. ESTRATEGIA
META
RECURSOS REQUERIDOS
RESPONSABLE
HUMANOS
INDICADORES
MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS
OBJETIVO
ESTRATEGIA
Gtos. Reestructurar la
Suministros
organización
Realizar un plan
año 2017 -
con el objetivo
de reciclaje
Gtos.
de utilizar
interno en los
eficientemente
próximos 12
los recursos
meses.
Gerente y
Administrador
Administrador
y personal
señaléticas
Internet
$ 0,00
disponibles.
Suministros año 2013 / Gtos. Suministros
Valor de recursos utilizados / Valor de recursos adquiridos
año 2013 POLÍTICAS © Reutilizar los recursos materiales que se puedan re-usar. © Gerencia se encargará de establecer los parámetros para el re-uso de recursos. © Todo el personal de la empresa deberá ser informado de los planes a aplicarse para que puedan apoyar en la ejecución de los mismos. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
131
132
Tabla N° 49 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte A Objetivos Anuales
1. Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses.
Actividades Recopilar información de nuevos clientes
Realizar una lista de los clientes potenciales.
Mantener comunicación constante con los clientes (ya sea por teléfono, por correo electrónico, etc.)
Realizar un seguimiento de consumo de los clientes
Actualizar constantemente la base de datos de los clientes.
Colocar en las perchas las telas de acuerdo a la calidad.
2. Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.
SubActividades
Recurso Humano
Investigar sobre las nuevas tendencias del mercado textil.
Elaborar un listado de las telas que se están agotando
Verificar en los Kardex y en bodega los rollo de telas disponibles
Mayo 1 2 3 4
Junio 1 2 3 4
Julio 1 2 3 4
Tiempo GANT Agosto Septiembre 1 2 3 4 1 2 3 4
1
Octubre Noviembre 2 3 4 1 2 3 4
Diciembre 1 2 3 4
Indicadores
Administrador, personal
Dos semanas
Base de datos de los clientes realizada / base de datos requerida.
Una Semana
Tres Semanas
Gerente, Asistente Contable y Administrador
Permanentemente
Rotación del Inventario: ventas netas/inventario
Permanentemente
132
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Abril 1 2 3 4
Dos semanas
Proporcionar información a los clientes sobre novedades y ofertas. Escoger las telas que tengan poca salida y ofertarlas a menor precio
Renovar constantemente las telas de acuerdo a las tendencias actuales del mercado.
Tiempo
133
Tabla N° 50 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte B Tiempo GANT Objetivos Anuales
Actividades
Sub-Actividades
Recurso Humano
Tiempo
Abril 1
Implementar
Capacitaciones en
Definir temas y
capacitación
temas de atención al
horarios de
Personal de
Cada
al personal
clientes,
capacitación con
los
tres
Almacenes
meses
durante los
mejoramiento de
la Cámara de
próximos 18
procesos entre otros
Comercio
meses.
temas Realizar
Definir un
evaluaciones
formato que
mensuales sobre el
permita realizar
desempeño del
evaluaciones de
personal
desempeño
Personal de los Almacenes Administrador
Una vez al mes
Mejorar la
Examinar cual es el
clientes en un
empleado con
20% por parte
mayor desempeño
del personal,
laboral en el mes.
creando
12 meses.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
Agosto 4
1
2
3
Septiembre 4
1
2
3
4 1
Octubre 2
3
4
Noviembre
Diciembre
1
1
2
3
4
2
3
Indicadores
4
Capacitación: N° de empleados capacitados / total de empleados
Informe de evaluación realizada del personal
evaluación
Otorgar Personal de
Una
desempeño/
económicos
los
vez al
Resultados de
como premio al
Almacenes
mes
evaluación de
incentivos
desempeño
desempeño.
esperados
fidelidad y
los próximos
4
Julio
Resultados de la
calidad del
preferencia en
3
Junio
Realizar
programas de
servicio a los
2
Mayo
Efectuar reuniones
Conseguir un
con el personal de
ambiente
los Almacenes, para
positivo entre el
escuchar cualquier
personal de los
inquietud,
Almacenes,
sugerencias o
creando lazos de
reclamos sobre
unión y
temas laborales
compañerismo.
personal: N°
Una
los
vez al
empleados
Almacenes
mes
motivados / total de empleados
133
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Satisfacción del Personal de
134
Tabla N° 51 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte C Objetivos Anuales
Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor cartera de clientes en los próximos 6 meses.
Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones, realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.
Actividades
Establecer Campañas en medios publicitarios como: radio y prensa
Establecer objetivos mensuales de ventas de telas
Sub-Actividades Explorar los diferentes medios de comunicación para promocionar a los Almacenes Solutex Contratar el diseño, elaboración y ejecución de campañas publicitarias en los diferentes medios a nivel local y regional Identificar a los clientes potenciales de acuerdo a la base datos de las diferentes instituciones
Establecer políticas de crédito, analizando el nivel de compras y la capacidad de pago de los clientes
Otorgar facilidades de pago a clientes potenciales.
Intercambiar cierta información comercial que sea de beneficio para ambas partes.
Unirse para protegerse frente a otro competidor que busque apropiarse de gran parte del mercado.
Tiempo
Abril 1 2 3 4
Mayo 1 2 3 4
Junio 1 2 3 4
Julio 1 2 3 4
Tiempo GANT Agosto Septiembre 1 2 3 4 1 2 3 4
1
Octubre 2 3 4
Noviembre 1 2 3 4
Diciembre 1 2 3 4
Indicadores
Una Semana
diseñadores de imagen, publicistas
N° clientes mes 6 / N° de clientes mes 0 Una Semana
Promotor de ventas
Gerente
Dos Semanas
promotor de ventas contratado
Dos Semanas
objetivos cumplidos objetivos planteados
Tres Semana
% de cumplimiento de pago establecido por la empresa
Cuatro semanas
N° de reuniones con la competencia asistidas / N° de competidores.
134
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Recurso Humano
135
Tabla N° 52 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte D Objetivos Anuales
Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año.
Disminuir los costos en 0,5% en el año 2017
Actividades
Sub-Actividades
Recurso Humano
Tiempo
Ofrecer promociones y descuentos por temporada. Contar con un catálogo o portafolio de productos
Colocar banners informativos de los descuentos y ofertas del mes.
Personal, bodeguero
Una vez por mes
Diseñar un catálogo con toda la gama de telas
Personal, bodeguero
Una vez por mes
Realizar una diversificación de precios, según el tipo de tela.
Estudiar e identificar los diferentes métodos de fijación de precios, que se adapte a las necesidades de los clientes
Personal, bodeguero, asistente contable
Una vez por mes
Negociar con los proveedores descuentos por pronto pago.
Realizar proyecciones mensuales de compras.
Asistente Contable
Abril 1 2 3 4
Mayo 1 2 3 4
Junio 1 2 3 4
Julio 1 2 3 4
Tiempo GANT Agosto Septiembre 1 2 3 4 1 2 3 4
Octubre 1 2 3 4
Noviembre 1 2 3 4
Diciembre 1 2 3 4
Indicadores
Rotación de Inventarios: Ventas Netas/ inventarios
cxp prov. año 2014 cxp prov. año 2013 / cxp prov. año 2013
Tres semanas
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza Tabla N° 53 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte E Objetivos Anuales
Realizar un plan de reciclaje interno en los próximos 12 meses.
Actividades
Efectuar reuniones para establecer el plan de reciclaje de los suministros.
Sub-Actividades
reutilizar los materiales como por ejemplo las tablas de envoltura de telas
personal
Tiempo
Permanentemente
Abril 1 2 3 4
Mayo 1 2 3 4
Junio 1 2 3 4
Julio 1 2 3 4
Tiempo GANT Agosto Septiembre 1 2 3 4 1 2 3 4
Octubre 1 2 3 4
Noviembre 1 2 3 4
Diciembre 1 2 3 4
Indicadores Gastos. Suministros año 2014 gtos. Suministros año 2013 / gatos. Suministros año 2013
135
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Recurso Humano
136
5.2.4. Cadena de valor de los Almacenes “Solutex”
A continuación se detalla las Actividades de apoyo y actividades primarias, que permiten a los Almacenes Solutex brindar un mejor servicio a sus clientes.
INFRAESTRUCTURA DE LOS ALMACENES Mantenimiento de las instalaciones, administracion, contabilidad. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Selección, contratación y capacitacion del personal y medición del sesempeño ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Adquisición de un sistema contable para llevar un mejor control. ABASTECIMIENTO Adquisición de la nueva linea de telas en las diferentes calidades. LOGISTICA LOGISTICA MARKETING Y INTERNA EXTERNA VENTAS Recepción a bodega Realiza el pedido el Publicidad exterior de los pedidos de cliente. (rotulos) telas. Despacho de telas de Se despacha lo la bodega a los solicitado. almacenes. Se embarca la Ubicación en perchas. mercaderia para luego ser transportada.
SERVICIOS POST VENTAS Atención al cliente y garantia de las telas. Recepción de sugerencias y quejas.
Figura N° 43: Cadena de valor de los Almacenes Solutex Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.2.4.1. Actividades de apoyo que crean valor
•
Aprovisionamiento
Se recibe o se hace la llamada a los proveedores de telas más importantes y se hace el pedido de la mercadería necesaria, según el producto que este en faltante o próximo acabarse. En cuanto a proveedores de otros tipos de tela, la empresa recibe la visita de agentes vendedores y de acuerdo al tipo de tela, numeración, calidad de la tela se realiza el pedido.
137
•
Desarrollo Tecnológico
En este aspecto la empresa está empezando a tener un avance, esta próximo adquirir un sistema contable para empezar a llevar de mejor manera sus cuentas, cuenta con internet como una herramienta de apoyo para la administración pues se facilita la información con los bancos y comunicación con los clientes, pero aun así falta explotar más esta herramienta.
•
Gestión de Recursos Humanos
La empresa no cuenta con manuales de selección del personal, pero si se realiza un estudio de la persona al momento de la entrevista para calificar si el aspirante es idóneo o no para el puesto de trabajo.
Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece son seguras, se le provee de todas las herramientas necesarias para su buen desempeño laboral, así como de ciertos objetos que le dan seguridad física al momento de trabajar, además de la confianza, respaldo y empoderamiento que se le brinda al empleado.
La motivación es un punto importante que la empresa debe tomar en cuenta porque a más de la remuneración es bueno que la empresa haga participe en cursos de motivación para sus empleados.
Se evalúa el desempeño de sus labores, en base a una medición de cada perfil. La Remuneración y beneficios de ley están dentro de lo establecido.
138
•
Infraestructura
Se mantiene un control de actividades de administración, planificación, contabilidad y mantenimiento de las instalaciones, existe la responsabilidad del personal para cada área. En cuanto a Instalaciones físicas la empresa no cuenta con la propiedad de los locales comerciales donde se encuentran ubicados los almacenes. Se mejora los procesos en beneficio del cliente.
5.2.4.2. Actividades primarias que crean valor
•
Logística Interna
La mercadería enviada en transportes de carga por los proveedores llega a bodegas, la cual es recibida por el bodeguero, el mismo que anota en un registro la cantidad de piezas de telas recibidas para luego revisar la mercadería con la administradora y proceder a guardar la nueva mercadería en sus respectivos lugares al mismo tiempo que la administradora anota en un registro el inventario de mercadería.
El despacho de la mercadería de bodega al almacén se hace únicamente con la autorización de administración y se anota en un registro la salida de la mercadería, para controles posteriores. La adecuada ubicación de la mercadería y la correcta distribución genera valor para la empresa.
•
Operaciones
La empresa no realiza transformaciones de materia prima, se lleva un control de inventario de telas.
139
•
Logística Externa
Se toma el pedido del cliente y se despacha la mercadería solicitada por el consumidor final. En el caso de clientes mayoristas que personalmente realizan la compra, el vendedor recibe el pedido del cliente y al instante despacha la mercadería para luego trasladar la mercadería al cliente hasta el terminal, sin que este trasporte le cueste al cliente
En el caso de clientes, mayoristas, vía telefónica realizan su pedido, el vendedor copia el pedido y procede al despacho de la mercadería, para luego sin recargo alguno transportar la mercadería hasta el terminal o hasta la compañía de transporte de carga y documentar el envío.
•
Marketing y ventas
Es aquí donde la empresa crear valor, a pesar que no ha realizado actividades de marketing, siendo una actividad importante para mejorar la fuerza de ventas, la empresa tiene publicidad gráfica y en radio, pero solo esto no comprende el marketing, por eso esta es una actividad que se debe mejorar y así le agregará valor a la empresa. o La empresa también realiza promociones por temporada o La empresa realiza ventas con descuentos en ciertos productos.
•
Servicios
La empresa tiene alianzas con varios confeccionistas lo cual agrega valor en el
140
servicio, pues trata de satisfacer al cliente al momento de fabricar su prenda de vestir.
5.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia
5.3.1. Plan Contingente
A continuación se presenta el plan contingente que contiene acciones reformatorias a ser implementadas en los Almacenes Solutex en caso de existir desviaciones entre los resultados obtenidos y esperados en la organización al momento de su ejecución.
Tabla N° 53 Plan de contingencia de los Almacenes Solutex RIESGO POSIBLES CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS Llevar un mejor control de Control inadecuado del stock al momento de inventario, revisando el tipo de realizar el pedido tela de mayor salida tener información constante de los Falta de cambios de uniformes de las rotación en Falta de información de las nuevas tendencias instituciones educativas ciertos tipos de de moda de telas telas Estar al día de las nuevas tendencias de moda Poco conocimiento en calidades y colores de Trabajar con proveedores de telas telas según la temporada. exclusivas y de calidad Equivocado plan de incentivos Evaluar planes de incentivos Revisar el sueldo acorde al Sueldos no acordes a los establecidos. Bajo desempeño puesto. del personal Fomentar reuniones constantes Malas relaciones laborales entre compañeros con el personal con la finalidad de llevar una mejor comunicación Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.3.2. Sistema efectivo de evaluación
El sistema efectivo de evaluación sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada, a través de formatos se puede evaluar el desempeño de la organización de los Almacenes Solutex.
141
5.3.2.1. Medición del Desempeño Organizacional
Se evaluara mensualmente a los colaboradores con la finalidad de medir su desempeño lo cual nos ayudará al cumplimiento de los objetivos.
Tabla N° 54 Formato de evaluación del desempeño laboral EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Apellidos y Nombres: Puesto: Fecha: Evaluador: 1. Malo
2. Regular.
3. Bueno
4. Muy Bueno.
5. Excelente.
Desempeño Laboral 1 Responsabilidad 2 Calidad de Trabajo 3 Cumplimiento 4 Orden 5 Sentido Común 6 Capacidad de Realización Factor Humano-Actitudinal 7 Actitud hacia la empresa 8 Actitud hacia los jefes 9 Actitud hacia los compañeros 10 Actitud hacia el cliente 11 Capacidad e aceptar criticas 12 capacidad de generar sugerencias 13 Presentación personal 14 Predisposición 15 Puntualidad Habilidades 16 Iniciativa 17 Creatividad 18 Capacidad de Manejar múltiples tareas 19 Coordinación y liderazgo 20 Adaptabilidad 21 Capacidad de aprendizaje 22 Carisma 23 Compromiso con el equipo de trabajo 24 Manejo de conflictos 25 Planificación- Coordinación 26 Toma de decisiones 27 Relación con el cliente. VALORACIÓN GENERAL OBSERVACIONES
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
142
Tabla N° 55 Formato de evaluación del desempeño laboral COMENTARIOS DEL EVALUADOR Si la calificación de alguna de las habilidades y/o factores está condicionada por otro tipo de factor que afecta el desempeño o requiere de algún tipo de aclaración, descríbalo, incluye además, si lo considera necesario, observaciones a cerca de la actitud del empleado y presentación personal. COMPROMISO DEL EVALUADO Establezca los compromisos para mejora del desempeño en los factores donde si calificación fue regular o deficiente. NECESIDAD DE FORMACIÓN Establezca las necesidades de entrenamiento y capacitación requeridas para mejorar el desempeño del cargo actual. Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.3.3.
Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento y Desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para la correcta ejecución del Plan
estratégico se deberá aplicar y evaluar los resultados obtenidos a través de los siguientes indicadores de gestión que se ha planteado.
Tabla N° 56 Indicadores de gestión, Parte A INDICADOR FORMULA LO QUE MIDE Indicadores de Liquidez Relaciona los activos corrientes frente a los pasivos Activo Corriente de la misma naturaleza, cuanto más alto sea el Liquidez Corriente Pasivo Corriente coeficiente, la empresa tendrá mayores posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo Es un indicador que pretende verificar la capacidad Activo Corriente de la empresa para cancelar sus obligaciones Inventarios corrientes, sin depender de las venta, es decir, con Prueba Acida Pasivo Corriente sus saldo de efectivo, el de sus cuentas por cobrar o de otro activo de fácil liquidación Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
143
Razón entre deuda y activos totales
Obtener mayor participación en el mercado
Rotación del Inventario
Rotación de ventas
Margen Bruto de ganancias Rendimiento sobre los activos totales (ROA)
Tabla N° 57 Indicadores de gestión, Parte B Indicadores de Endeudamiento Total de la deuda El porcentaje de los fondos totales Total de activos aportados por los acreedores Indicadores de Gestión Ventas unidades año actualVentas unidades año anterior Aumentar el nivel de ventas cubriendo la Ventas unidades del año mayor parte del mercado anterior Indicadores de Actividad La empresa cuenta con un inventario Ventas excesivo y si lo está vendiendo Inventario de bienes lentamente en relación con el promedio de terminados la industria Mientras el volumen de ventas que se Ventas pueda realizar con determinada inversión, Activo Total más eficiente será la dirección del negocio Indicadores de Rentabilidad Ventas - Costo de los bienes El margen disponible para cubrir los vendidos gastos de operación y generar ganancias Ventas Ingreso neto Utilidad desde de impuestos por dólar de Total de activos activos.
Indicadores de Rotación del personal Número de salidas del Muestra el porcentaje de contrataciones personal en un periodo Rotación del personal nueva realizadas por año Total de empleados Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.3.4. Presupuesto del Plan Estratégico
Para el Presupuesto del Plan estratégico se ha considerado la tasa 3,23% de la inflación que corresponde al mes de abril 2014 según datos del Banco Central del Ecuador, se proyectan en los valores económicos necesarios para alcanzar los objetivos. En base a las proformas que se presentan en los anexos N° 9,10,14,15 , se detalla los valores en la tabla N° 58 del presupuesto del plan estratégico de los Almacenes Solutex, para los años 2014 al 2018, es el tiempo que se tiene previsto ejecutar la planeación.
144
Tabla N° 58 Presupuesto del plan estratégico para los Almacenes Solutex Costo N° Estrategia Total Año Total Total Total Total 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Diseñar programa de servicio al 1 cliente para mantener su lealtad. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Implementar sistema de ventas para incrementar la rotación de los 2 productos. 1200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Adoptar modelo institucional 3 orientado a resultados. 1488,00 1536,06 1585,68 1636,89 1689,77 Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del 4 personal docente y administrativo. 1200,00 1238,76 1278,77 1320,08 1362,71 Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de 5 la empresa. 2210,00 2281,38 2355,07 2431,14 2509,67 Realizar alianzas estratégicas con 6 la competencia. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Ofertar variedad de telas en calidad y precios con el objeto de incrementar las ventas en fechas 7 de inicio escolar. 8805,00 9089,40 9382,99 9686,06 9998,92 Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por 8 pronto pago. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Reestructurar la organización con el objeto de utilizar eficientemente 9 los recursos disponibles. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL COSTO ANUAL 14903,00 14145,61 14602,51 15074,17 15561,07 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.4. Evaluación financiera
La evaluación financiera, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica financiera de manera que resuelva una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable, asignando los recursos económicos con que se cuenta, a la mejor alternativa, por medio de métodos matemáticos-financieros es una instrumento de gran utilidad para la toma de decisiones que ayuda a medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio de la planeación.
145
Es necesario realizar la respectiva evaluación financiera del Plan Estratégico propuesto para determinar la factibilidad y viabilidad de los mismos, así como el impacto económico que tendrán para la empresa con su implementación.
Para la ejecución de la Planeación Estratégica se ha considera 5 años en que la inversión a realizar retornará a la empresa, se ha considerado los valores desde año 2013, año que se toma como base para poder proyectar los valores.
Tabla N° 59 Estado de Resultados proyectado CUENTAS 2013 103.984,66 INGRESOS COSTOS 49.989,67 UTILIDAD BRUTA EN 53.994,99 VENTAS GASTOS 44.973,58 Gastos sueldos y Salarios 19.373,53 Gastos IEES 5.381,01 Gasto Impuestos Patentes y 2.116,37 otros Gastos Suministros y 5.131,74 Materiales Gastos de Transporte 807,32 Gasto Arriendos 11.250,00 Gasto Internet 400,00 Gastos Servicios Básicos 513,61 Gastos Plan Estratégico. RESULTADO DEL 9.021,41 PERÍODO 15% Participación 1.353,21 trabajadores 25% Impuesto a la Renta 1.917,05 UTILIDAD NETA 5.751,15
2014 120.622,21 51.604,34
2015 137.259,75 53.271,16
2016 2017 153.897,30 171.574,69 54.991,81 54.716,85
2018 189.252,08 56.484,21
69.017,87
83.988,60
98.905,49 116.857,84
132.767,87
61.112,15 19.999,29 5.554,82
61.631,90 20.645,27 5.734,24
63.408,85 21.312,11 5.919,46
65.244,86 22.000,50 6.110,65
67.141,83 22.711,11 6.308,03
2.184,73
2.255,29
2.328,14
2.403,34
2.480,97
5.080,42
5.029,11
4.977,79
4.926,47
4.875,15
833,40 11.613,38 412,92 530,20 14.903,00
860,32 11.988,49 426,26 547,32 14.145,61
888,11 12.375,72 440,03 565,00 14.602,51
916,79 12.775,45 454,24 583,25 15.074,17
946,40 13.188,10 468,91 602,09 15.561,07
7.905,72
22.356,70
35.496,63
51.612,98
65.626,05
1.185,86
3.353,50
5.324,49
7.741,95
9.843,91
1.679,97 5.039,90
4.750,80 14.252,39
7.543,03 22.629,10
10.967,76 32.903,27
13.945,54 41.836,61
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Para el desarrollo del flujo de caja consideraremos los estados financieros del año 2013 como año base de los Almacenes Solutex, con estos datos realizaremos las proyecciones de los ingresos y egresos de la empresa para poder determinar la utilidad y/o pérdida operativa.
146
Tabla N° 60 Flujo de efectivo proyectado almacenes Solutex CUENTAS INGRESOS OPERACIONALES Ventas EGRESOS OPERACIONALES Costo de Ventas Gastos Operacionales FLUJO OPERACIONAL EGRESOS NO OPERACIONALES Participación utilidades Impuesto a la Renta Implementación de estrategias Depreciaciones FLUJO NETO FLUJO ACUMULADO
2013 2014 2015 2016 2017 2018 103984,66 120622,21 137259,75 153897,30 171574,69 189252,08 103984,66 120622,21 137259,75 153897,30 171574,69 189252,08 94963,25 97813,49 100757,45 103798,16 104887,54 108064,97 49989,67 51604,34 53271,16 54991,81 54716,85 56484,21 44973,58 46209,15 47486,29 48806,34 50170,69 51580,76 9021,41 22808,72 36502,30 50099,14 66687,15 81187,11 3270,26 1353,21 1917,05 0,00 0,00 5751,15 5751,15
19276,68 1185,86 1679,97 14903,00 1507,86 3532,04 9283,19
23757,77 3353,50 4750,80 14145,61 1507,86 12744,54 22027,72
28977,90 5324,49 7543,03 14602,51 1507,86 21121,24 43148,97
35291,73 40858,37 7741,95 9843,91 10967,76 13945,54 15074,17 15561,07 1507,86 1507,86 31395,41 40328,75 74544,38 114873,13
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
5.4.1. TMAR: Tasa Mínima de Aceptación de Recuperación Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a valor presente los Flujos Netos, la misma que se forma de dos componentes que son:
TMAR = i + f + if
Dónde: i = tasa de inflación f = premio al riesgo Inflación: Se consideró el 3.23%. (abril 2014) Premio al riego: Un porcentaje aceptable para que considere que la inversión vale la pena. se propone una tasa del premio al riesgo del 5%.
i 3,23%
Tabla N° 61 Cálculo de la TMAR f if 5%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
0,162%
TMAR 8,391500%
147
5.4.1.1. Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación se utilizan con el propósito de obtener información objetiva acerca de la viabilidad del proyecto, constituyen una herramienta efectiva y confiable para la toma de decisiones en la empresa. Entre los más comunes métodos de evaluación, se encuentran:
5.4.1.1.1. VAN: Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos los ingresos y egresos a una determinada tasa. Indica un monto que presenta la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la tasa de descuento TMAR establecida.
El Valor Actual Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero que es MAXIMIZAR la inversión, en sí es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. De acuerdo a la siguiente fórmula se calculó el VAN de los flujos Netos traídos a valor presente, por lo que se conoce como VA ó Valor Actual.
Fórmula n
VAN = ∑ t =1
Vt
(1 + k )t
− I0
Vt = representa los flujos de caja en cada periodo t.
148
I0 = es el valor de desembolso inicial de la inversión. n = es el número de periodos considerado.
A continuación se detalla el cálculo del VAN:
Tabla Nº 62 Calculo del VAN AÑOS Inversión 1 2 3 4 5
FLUJO NETO -74286,35 3532,04 12744,54 21121,24 31395,41 40328,75
TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
VAN 8,39% -74286,35 3258,59 10847,60 16585,70 22744,97 26954,95 $ 6.105,46
El VAN del proyecto con una TMAR de 8.39% es de $6105.46, el cual es mayor a cero, que indica que es factible realizar la planificación estratégica.
5.4.1.1.2. TIR: Tasa Interna de Retorno
Una vez calculado el VAN procedemos a calcular la TIR, equivalente a la rentabilidad de la inversión, que nos permitirá conocer si la inversión es aceptable o no dependiendo de si la: TIR > =TMAR es aceptable TIR < TMAR no es aceptable
La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.
149
Tabla Nº 63 Cálculo de la T.I.R ALMACENES SOLUTEX TASA INTERNA DE RETORNO DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 FLUJO NETO -74286.35 3235.04 12744.54 21121.24 TIR 11% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
AÑO 4 31395.41
AÑO 5 40328.75
La tasa interna de retorno para esta inversión es del 11% misma que es considerada como aceptable pues cumple con una importante condición.
•
La TIR es mayor que la TMAR TIR>TMAR 11%>8,32%
5.4.1.1.3. Relación Costo Beneficio
La relación costo beneficio tiene por objetivo comparar cuánto cuesta la puesta en marcha del proyecto con la cantidad de dinero que se recibirá como beneficio por la aplicación del mismo.
Tabla Nº 64 Relación Beneficio Costo Periodos Flujo operacional Flujos Actualizados 0 - 74.286,35 1 3.532,04 3.258,59 2 12.744,54 10.847,60 3 21.121,24 16.585,70 4 31.395,41 22.744,97 5 40.328,75 26.954,95 TOTAL 80.391,81 RELACION BENEFICIO / COSTO 80.391,81 Flujos Actualizados 74.286,35 Inversión 1,08 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
150
El proyecto es factible debido a que la R B/C es mayor a 1.
El resultado obtenido mediante el análisis relación costo beneficio indica que por cada dólar invertido en el proyecto, se obtendrá 1.08 dólares adicionales, lo que genera un nivel alto para la inversión
5.4.1.1.4. PRI: Período de Recuperación de la Inversión
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.
Es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
Tabla N° 65 Cálculo período de recuperación de la inversión PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN Inversión Flujo Neto Periodos 74.286,35 Acumulado 3.258,59 3.258,59 1 10.847,60 14.106,19 2 16.585,70 30.691,89 3 22.744,97 53.436,86 4 5 26.954,95 80.391,81 PRRI 4 AÑOS 9 MESES Y 8 DIAS Inversión Inicial I. Inicial 74.286,35 menos 53.436,86 Dividido 26.954,95 PRRI EN AÑOS 0,77 MESES 9,28 DIAS 8
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza
El proyecto es factible porque se recupera la inversión dentro de los 5 años de ejecución del plan.
151
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
•
CONCLUSIONES
La presente disertación se elaboró con el propósito, de establecer una planificación estratégica de los Almacenes Solutex para los años 2014-2018, ubicado en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas que le permitirá tener una mejor dirección en sus procesos administrativos, financieros y organizacionales.
De la siguiente investigación realizada a los Almacenes Solutex se concluye lo siguiente:
•
Almacenes Solutex por sus años de experiencia en el mercado, según los datos de las encuestas realizadas a los clientes el 47% conoce la empresa de 11 a 15 años, esto constituye una fortaleza que nos permite tener una ventaja competitiva frente a la competencia.
•
EL 48% de los clientes prefieren las telas por la calidad, es importante que nuestra empresa se caracterice por comercializar productos seleccionados y con garantía.
•
El 40% de los clientes consideran que se debe incrementar en una nueva línea de telas que estén de acuerdo a las nuevas tendencia de la moda.
152
Del análisis Externo se concluye en:
•
Actualmente con las nuevas políticas de gobierno a través del Ministerio de inclusión Social y del Ministerio de Educación, han incursionado en proyectos de desarrollo social como es el otorgar uniformes escolares, constituye una oportunidad para la empresa para proveer las telas a los artesanos que están con el convenio de hilando el desarrollo para la confección de los uniformes.
•
El crecimiento poblacional es un factor que incide de forma directa a la empresa, ya que según información otorgada por la Dirección de Educación la tasa neta de matriculados en la educación básica es de 94,61%, la de educación media es de 59,75%, constituye una oportunidad para la empresa al mejorar el nivel de ventas de telas de uniformes.
•
La tecnología es una herramienta esencial para una empresa, nos permite tener un mayor control de los procesos. Mediante un sistema contable, podemos llevar un registro de las operaciones diarias de los Almacenes Solutex, siendo más eficientes en los procesos.
•
El poder de negociación de los proveedores de los Almacenes Solutex es fuerte ya que son fabricantes, nos ofrecen variedad en telas, calidad y garantía. Además de concedernos crédito, contamos con varios proveedores a nivel país.
•
Con sus años de experiencia en el mercado, el poder de negociación de los clientes se basa en brindan a sus compradores una atención de primera, se cuenta
153
con el personal capacitado, quienes están prestos a servir en cada uno de sus requerimientos, esto constituye una fortaleza para la empresa.
Del Análisis Interno podemos decir:
•
Realizando el análisis de la situación de los Almacenes Solutex se pudo observar que tenía deficiencia en su gestión financiera, administrativa de RRHH, a pesar de esto Solutex ha venido creciendo.
•
La ventaja competitiva de Solutex es brindar un servicio personalizado en la atención al cliente.
•
La organización en el manejo de inventarios va ayudar a Solutex a disminuir sus costos de inventarios y obtener mayor rentabilidad.
•
Las Estrategias establecidas para implementar en los Almacenes Solutex para mantenerse o incrementar la participación en el mercado está dada por la matriz en el cuadrante agresivo.
•
La planificación estratégica si se puede financiar por Almacenes Solutex para su implementación
Recomendaciones
•
Esta planificación estratégica es aplicable en la empresa y ayudará a la
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reorganización administrativa, financiera, tecnológica y de RRHH.
•
Se necesita ampliar la nueva línea de telas con el objetivo de satisfacer a la demanda y tener mayor participación en el mercado.
•
Aprovechar las oportunidades para tener una mayor ventaja frente a la competencia, brindando un valor agregado a los clientes.
•
Almacenes Solutex puede mejorar su imagen y aplicar la Misión, Visión y Valores organizacionales dentro de la empresa
•
La gerencia y administración deben brindar capacitación permanente y motivar al personal en actividades de integración
•
La gerencia y administración debe buscar constantemente nuevas alternativas de ventas.
•
Mantener un stock adecuados de productos que ayudan a Solutex a optimizar sus recursos financieros y destinar la inversión necesaria en la telas correctas.
•
La gerencia debe proporcionar a cada departamento el apoyo operativo para el logro de metas y objetivos.
•
La gerencia debe optimizar el uso de sus activos implantando estrategias que incrementen sus ventas.
155
•
La gerencia debe realizar cada año un análisis de sus estados financieros y así evaluar la situación financiera, para tomar decisiones que ayuden al crecimiento económico de la empresa.
•
Solutex no ha trabajado en Marketing, y esta es una actividad importante para mejorar las fuerzas de ventas, las estrategias planteadas en la presente investigación desarrollan actividades de marketing, se recomienda ponerlas en práctica.
•
Llevar actualizada la cartera de proveedores que ofrezcan telas de calidad, precios y variedad, manteniendo de esta forma alianzas estratégicas.
•
Realizar evaluaciones periódicas de las actividades y estrategias, para tomar acciones en el caso que no se estén cumpliendo los objetivos pospuestos.
156
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
Alianza Estratégica: Es un pacto o unión entre dos o más partes que persiguen fines comunes. Cuando dos empresas o más combinan sus recursos en un tipo de consorcio que va más allá de los límites de un negocio en participación
Estrategia: Es un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y el cumplimiento de su misión. Líneas maestras para la toma de decisiones que tiene influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.
Estrategia Defensiva: Se denomina a la política que la empresa sigue o al conjunto de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque de sus competidores.
Estrategia Ofensiva: Mediante la cual la empresa trata de ganar posiciones en el mercado frente a sus competidores.
Estrategia de Reorientación: Trata de aprovechar una situación positiva en el entorno para corregir carencia internas en la empresa.
Estrategia de Supervivencia: Destinadas a rehusar los efectos del entorno puedan tener sobre aspectos internos de la organización.
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Gestión: Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Productividad: Medida de rendimiento que influye en la eficacia y eficiencia. Estimación de un producto por hora de trabajo
Ventaja Competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.
Planificación Estratégica: tipo básico de planificación, por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona lo medios para alcanzar dichos fines.
Factores críticos de éxito: Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia.
Valores organizacionales: “Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.
Políticas y Procedimientos: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Análisis financiero: Los estados financieros son informes que se elaboran al
161
finalizar un periodo contable, con el objeto de proporcionar información sobre la situación económica y financiera de la empresa.
Análisis Horizontal de los Estados Financieros: El análisis horizontal hace comparaciones de una misma cuenta a través del tiempo, la idea de este análisis es ver el comportamiento en distinto periodos de una cuenta
Análisis Vertical de los estados financieros: El Análisis Vertical lo que permite es analizar la participación o peso de cada cuenta de los estados financieros dentro del gran total.
Demanda: Es la cantidad de bienes y/ o servicios que requiere un mercado para satisfacer sus necesidades.
Estructura Organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Logística: Es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio.
Muestreo: Se conoce como muestreo a la técnica para la selección de una muestra a partir de una población.
Objetivos a Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los
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objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Objetivos a Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa.
Oferta: Se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a ofrecer a diferentes precios y condiciones dadas para comparar lo que sea, en un determinado momento
Tasa de Interés Activa: serán las que se aplique en los créditos que otorgue a las personas o empresa y el monto de intereses resultante representará su ganancia en las operaciones crediticias.
Tasa de Interés pasiva: serán las que la instituciones financieras deban pagar a quienes le han prestado dinero para su desarrollo comercial, financiero o de inversiones, y el monto de intereses resultante que pague presentará una pérdida.
Trabajo en Equipo: es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común
Participación en el mercado: Se conoce al porcentaje de un producto vendido por una empresa en relación a las ventas totales de productos similares de otras
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compañías que comparten la misma categoría en un mercado específico.
Clientes: es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
PIB: es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un período determinado de tiempo
Tela: Es una lámina flexible compuesta por muchos hilos que se entrecruzan de manera regular y alternativa en toda la longitud.
Proveedor: Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
Organizaciones: Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Inflación: Es el incremento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios con relación a una moneda durante un período de tiempo determinado.
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ANEXOS Anexo N掳 1: Foto de la Parte interna del Almac茅n
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
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Anexo N掳 2: Atenci贸n al cliente
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
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Anexo N° 3: Encuesta a los clientes externos
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Formulario de recolección de datos para determinar la perspectiva del cliente con relación a los Almacenes “Solutex” de comercialización de telas. ENCUESTA A LOS CLIENTES EXTERNOS
El Objetivo de la presente investigación es con carácter académico y se requiere conocer la perspectiva y Satisfacción de los clientes de Almacenes Solutex.
1.- ¿Desde hace cuánto tiempo conoce la empresa? De 1 a 2 años De 3 a 5 años De 6 a 10 años De 11 a 15 años
2.- A través de que medio conoció la empresa TV Radio Presa Letreros Gráficos Amigos Familia Otros.
3.- ¿Conocía Ud. donde está ubicado Almacenes Solutex? Si No
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4.- ¿Ha comprado antes en Almacenes Solutex? Si No
5.- La atención que brindada por el vendedor la considera como: Muy Mala Mala Muy Buena Excelente
6.- Con qué frecuencia compra las telas que provee la empresa. Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual Otros.
7.- Las telas que esta empresa le provee, a Ud. Son: Malas Regulares Buenas Excelentes.
8.- ¿Por qué prefieres las telas de Almacenes Solutex? Precios Calidad Costo/ Beneficio Tiempo de Entrega
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9.- Los precios de las telas que comercializa almacenes Solutex le parece. Económicos Normales Caros
10.- La imagen de Almacenes Solutex es: Mala Buena Muy Buena Excelente.
11.- Conoce Ud. otros Almacenes de telas Si No
12.- ¿Que considera Ud. que almacenes Solutex debe mejorar para satisfacción de Ud. como cliente? Personal Capacitado Ampliación de horarios de atención. Variedad en telas Organización e Imagen
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Anexo N掳 4: Cat谩logos de usos de las telas
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
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Anexo N° 5: Catálogo de telas línea escolar
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
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Anexo N掳 6: Logotipo de la empresa
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
Uniforme del personal
Fuente: Investigaci贸n Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
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Anexo N째 7: Lista de tipos de telas
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Anexo N° 8: Formato Órdenes de entrega de pedidos
ALMACENES SOLUTEX Av. Quito 348 entre Ibarra y Latacunga Av. Ambato y Machala Teléf.: 02 2768-354 ORDEN DE ENTREGA N° 0000X FECHA:______________________________________ CLIENTE:_____________________________________ TELÉFONO:___________________________________ TIPO DE TELA:________________________________ CANT
DETALLE
V/UNITARIO TOTAL
_________________
______________________ GERENTE
A A A A NOTA: FECHA DE ENTREGA:
CLIENTE Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza
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Anexo N掳 9: Proforma de adquisici贸n de telas
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Anexo N° 10: Página de la cámara de comercio capacitaciones
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Anexo N° 11: Proforma rediseño imagen externa
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Anexo N掳 12: Proforma de elaboraci贸n de block de 贸rdenes de trabajo
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Anexo N° 13: Proformas de lámparas de iluminación
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Anexo N掳 14: Proforma de elaboraci贸n de volantes de publicidad
180
Anexo N째 15: Proformas de publicidad en radio
181
Anexo N掳 16: Proformas de elaboraci贸n de R贸tulos
182
Anexo N掳 17: Proformas de elaboraci贸n de Banners publicitarios