Plan de negocios para la ampliación de la microempresa "Comercial Zoilita" en Santo Domingo de los T by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA AMPLIACIÓN DE LA MICROEMPRESA “COMERCIAL ZOILITA” EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2018. Trabajo de Titulación previo a la obtención del Título de Ingeniera Comercial

Línea de Investigación: Políticas macro, meso y micro económicas a nivel nacional o internacional

Autoría: MARIELA MARIUXI GARÓFALO BARÉN GLADYS JAZMIN PARRA BALSECA

Dirección: Mg. ÁNGEL ENRIQUE ZAPATA BARROS

Santo Domingo– Ecuador Febrero, 2019

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA AMPLIACIÓN DE LA MICROEMPRESA “COMERCIAL ZOILITA” EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2018.

Línea de Investigación: Políticas macro, meso y micro económicas a nivel nacional o internacional

Autoría: MARIELA MARIUXI GARÓFALO BARÉN GLADYS JAZMIN PARRA BALSECA

Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f. _____________________

David Alejandro Arias Chávez, Mg. CALIFICADOR

f. _____________________

Manaces Esaud Gaspar Santos, Mg. CALIFICADOR

f. _____________________

Félix Sixto Pilay Toala, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE ECAC

f. _____________________

Santo Domingo– Ecuador Febrero, 2019

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Garófalo Barén Mariela Mariuxi, portadora de la cédula de ciudadanía No. 2300253214, y Parra Balseca Gladys Jazmín, portadora de la cédula de ciudadanía No. 1724716665, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniero Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Garófalo Barén Mariela Mariuxi

Parra Balseca Gladys Jazmín

CI. 2300253214

CI. 1724716665

AGRADECIMIENTO Agrademos a Dios por la oportunidad de darnos el regalo de la vida y a la vez por direccionarnos en el camino correcto, de la misma manera a nuestros padres por guiarnos en toda la trayectoria estudiantil desde el primer año de educación inicial hasta nuestra formación académica universitaria, por ser el pilar fundamental

que mediante su amor, apoyo

incondicional y buenos consejos nos han enseñado a ser personas responsables para lograr nuestros objetivos deseados. A nuestro tutor de tesis, Eco. Ángel Zapata, por su paciencia y apoyo, quien con su guía y conocimiento durante el lapso académico permitió culminar el plan de trabajo de titulación.

Garófalo Barén Mariela Mariuxi Parra Balseca Gladys Jazmín

DEDICATORIA Dedico este trabajo de titulación a mi Dios quien es el promotor de mi vida en esta tierra, a mis padres por la vida y la formación que me han brindado día a día, que mediante su apoyo incondicional han estado ahí para mí. A mi esposo, Marcelo Lucas, por su gran amor y apoyo incondicional quién me ha permitido seguir mis estudios universitarios, gracias a Dios y a él ahora puedo culminar esta etapa de mi vida, de obtener un título profesional; siendo mi mentor y motivarme a seguir preparándome académicamente para un mejor porvenir. A mis hermanos y mi sobrinita, personas especiales en mi vida, que se alegran de cada uno de mis logros o metas alcanzadas hasta ahora. Finalmente a mi perrihijo, Arcángel, él es mi bebé mascota un ser que me ha acompañado y alegrado mis días y como ahora forma parte de mi vida, él también tiene parte de este logro.

Garófalo Barén Mariela Mariuxi

DEDICATORIA A Dios por haberme dado la vida, a mis padres por ser quien ha permitido mi correcta formación tanto en lo personal y académico, por estar siempre pendiente de mí y darme todo lo necesario para mi bienestar. A mi novio por ser esa persona especial que está al tanto de mi preparación y superación. A mi hermano y a mi sobrino que son parte de mi familia que siempre están ahí para darme aliento y motivación.

Parra Balseca Gladys Jazmín

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RESUMEN El presente trabajo de investigación es un Plan de negocios, que tiene como objetivo principal es determinar la viabilidad financiera y económica al crear una sucursal de la microempresa “Comercial Zoilita” en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, dedicada a la comercialización de repuestos para artefactos de línea blanca. Además, con la implementación de este proyecto se pretende cubrir la demanda insatisfecha que actualmente no alcanza atender de manera satisfactoria. Por tal razón se analiza la posibilidad de invertir en esta idea de emprendimiento mediante este estudio, en el cual está conformado por cinco fases: estudio estratégico, estudio mercado, estudio técnico, estudio organizacional-legal y por último el estudio financiero. Dentro del estudio estratégico se realiza un análisis de factores internos y externos para conocer la situación actual de la microempresa, en el estudio de mercado se identifica a los clientes, proveedores, competidores y la demanda potencial; en el estudio técnico permite conocer la localización estratégica, el tamaño, la capacidad óptima y la ingeniería del proyecto para su correcto funcionamiento. Posteriormente, se constituirá a la microempresa legalmente y también se plantea una organización estructural y funcional mediante el estudio organizacional-legal; y finalmente, se realizará el estudio financiero, en el cual se calculará la inversión inicial mediante la elaboración de los presupuestos de operación como lo son los ingresos, egresos, costos y gastos y el punto de equilibrio, por otra parte, se evaluará el proyecto de estudio utilizando indicadores de rentabilidad como son el VAN y la TIR. Palabras claves: Plan de negocios, viabilidad, planificación.

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ABSTRACT The present research work is a Business Plan, whose main objective is to determine the financial and economic viability of creating a branch of the "Comercial Zoilita" microenterprise in the city of Santo Domingo, dedicated to the commercialization of spare parts for white line artifacts. In addition, the implementation of this project is intended to cover the unmet demand that currently cannot be met satisfactorily. For this reason, the possibility of investing in this idea of entrepreneurship is analyzed through this study, which consists of five phases: strategic study, market study, technical study, organizational-legal study and finally the financial study. Within the strategic study, an analysis of internal and external factors is made to know the current situation of the microenterprise, in the market study, customers, suppliers, competitors and potential demand are identified; in the technical study it allows to know the strategic location, the size, the optimum capacity and the engineering of the project for its correct operation. Subsequently, the microenterprise will be legally constituted and a structural and functional organization is also proposed through the organizational-legal study; and finally, the financial study will be carried out, in which the initial investment will be calculated through the elaboration of operating budgets such as income, expenses, costs and expenditures and the break-even point, on the other hand, the project will be evaluated using profitability indicators such as the NPV and the IRR. Keywords: Business plan, feasibility, planning.

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1

INTRODUCCIÓN ................................................................................ 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 3

2.1

Delimitación del problema de investigación ...................................................... 3

2.2

Formulación del problema ................................................................................. 4

2.3

Sistematización del problema............................................................................. 4

2.4

Justificación ........................................................................................................ 5

2.5

Objetivos de la investigación ............................................................................. 6 Objetivo general. ................................................................................................ 6 Objetivos específicos.......................................................................................... 6

MARCO REFERENCIAL ..................................................................... 7

3.1

Antecedentes ...................................................................................................... 7

3.2

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ............................................... 8 Preinversión. ....................................................................................................... 8 Emprendimiento en Ecuador y plan de negocios. .............................................. 9 Estudio estratégico. .......................................................................................... 10 Estudio de mercado. ......................................................................................... 11 Estudio técnico. ................................................................................................ 12 Estudio organizacional-legal. ........................................................................... 13 Estudio financiero. ........................................................................................... 14

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 15

4.1

Diseño de la investigación................................................................................ 15 Diseño no experimental. ................................................................................... 15

4.2

Tipo de enfoque ................................................................................................ 15 Enfoque cuantitativo y cualitativo................................................................... 15

4.3

Tipo de investigación ....................................................................................... 16 Investigación aplicada. ..................................................................................... 16 Investigación descriptiva. ................................................................................. 16

x 4.4

Población y muestra ......................................................................................... 16

4.5

Técnicas e instrumentos de recogida de datos ................................................. 17

4.6

Técnicas de análisis de datos ............................................................................ 18

Resultados ......................................................................................... 19

5.1

Estudio Estratégico ........................................................................................... 19 Determinación del problema. ........................................................................... 19 Objetivos. ......................................................................................................... 19

5.1.2.1

Objetivo General. ............................................................................................. 19

5.1.2.2

Objetivos Específicos. ...................................................................................... 20 Análisis interno. ............................................................................................... 20

5.1.3.1

Análisis financiero............................................................................................ 20 Ciclo de vida del producto (CVP). ................................................................... 22 Matriz RVA (Razón del valor agregado). ........................................................ 46 Análisis de la matriz EFE. ................................................................................ 48

5.1.6.1

Matriz EFE. ...................................................................................................... 51 Análisis de los factores de la matriz EFI. ......................................................... 51

5.1.7.1

Matriz EFI. ....................................................................................................... 53 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). ................. 54

5.2

Estudio de mercado .......................................................................................... 56 Determinación del problema. ........................................................................... 56 Objetivo general. .............................................................................................. 56 Objetivos específicos........................................................................................ 57 Análisis del mercado del proveedor. ................................................................ 57

5.2.4.1

Clasificación de los proveedores. ..................................................................... 58

5.2.4.1.1

Proveedores de repuestos de cocina. ................................................................ 58

5.2.4.1.2

Proveedores de repuestos de licuadoras. .......................................................... 63

5.2.4.1.3

Proveedores de los repuestos de refrigeración y lavadora. .............................. 65

5.2.4.2

Análisis del proveedor. ..................................................................................... 67 Análisis del mercado competidor. .................................................................... 68

5.2.5.1

Principales competidores.................................................................................. 68

5.2.5.2

Nivel de competitividad. .................................................................................. 71 Análisis de la demanda ..................................................................................... 71

xi 5.2.6.1

Resultados de la encuesta dirigidas a talleres o servicios técnicos .................. 71

5.2.6.2

Resultados de la encuesta dirigidas a hogares o grupo de familia. .................. 84

5.2.6.3

Análisis de la proyección de la demanda . ....................................................... 92

5.2.6.3.1

Proyección de la demanda. ............................................................................... 92 Análisis del mercado consumidor. ................................................................... 94

5.2.7.1

Características de la población consumidora. .................................................. 94 Marketing Mix (4ps). ....................................................................................... 96

5.2.8.1

Precio…. ........................................................................................................... 96

5.2.8.1.1

Objetivo…… .................................................................................................... 97

5.2.8.1.2

Estrategia….. .................................................................................................... 97

5.2.8.1.3

Tácticas……..................................................................................................... 97

5.2.8.2

Plaza….. ........................................................................................................... 98

5.2.8.2.1

Objetivo…… .................................................................................................... 98

5.2.8.2.2

Estrategia…. ..................................................................................................... 98

5.2.8.2.3

Tácticas……..................................................................................................... 98

5.2.8.3

Producto. .......................................................................................................... 99

5.2.8.3.1

Objetivo…… .................................................................................................... 99

5.2.8.3.2

Estrategia….. .................................................................................................... 99

5.2.8.3.3

Tácticas……..................................................................................................... 99

5.2.8.3.4

Características de las categorías del producto. ............................................... 100

5.2.8.3.4.1

Licuadora………............................................................................................. 100

5.2.8.3.4.2

Cocinas…………............................................................................................. 102

5.2.8.3.4.3

Lavadora……….. ............................................................................................ 104

5.2.8.3.4.4

Refrigeradoras…. ........................................................................................... 106

5.2.8.3.5

Marca…….. .................................................................................................... 106

5.2.8.3.5.1

Logotipo……….. ............................................................................................. 108

5.2.8.3.5.2

Explicación del logotipo................................................................................. 109

5.2.8.4

Promoción. ..................................................................................................... 110

5.2.8.4.1

Objetivo…… .................................................................................................. 110

5.2.8.4.2

Estrategia…. ................................................................................................... 110

5.2.8.4.3

Tácticas……................................................................................................... 110

5.2.8.4.4

Publicidad….. ................................................................................................. 110

5.2.8.4.5

Imagen corporativa. ........................................................................................ 112

xii 5.3

Estudio técnico ............................................................................................... 114 Determinación del problema. ......................................................................... 114 Objetivo general. ............................................................................................ 114 Objetivos específicos...................................................................................... 114 Localización. .................................................................................................. 114

5.3.4.1

Macrolocalización. ......................................................................................... 114

5.3.4.2

Microlocalización. .......................................................................................... 117

5.3.4.2.1

Evaluación de los factores subjetivos para cada localización. ....................... 117

5.3.4.2.2

Evaluación de las posibles localizaciones con base en los factores

objetivos………………………. ............................................................................................ 120 Tamaño del proyecto. ..................................................................................... 121 5.3.5.1

Alternativa 1. .................................................................................................. 121

5.3.5.2

Alternativa 2. .................................................................................................. 124

5.3.5.3

Alternativa 3. .................................................................................................. 127 Ingeniería del proyecto. .................................................................................. 129

5.3.6.1

Descripción de procesos de producción. ........................................................ 130

5.3.6.2

Distribución del área. ..................................................................................... 132

5.4

Estudio organizacional y legal ....................................................................... 133 Determinación del problema. ......................................................................... 133 Objetivo general. ............................................................................................ 133 Objetivo específicos. ...................................................................................... 133 Estructura organizativa. .................................................................................. 134

5.4.4.1

Requerimiento del personal. ........................................................................... 134

5.4.4.2

Rol de pagos. .................................................................................................. 136 Perfil de competencia. .................................................................................... 137

5.4.5.1

Perfil profesional ............................................................................................ 137

5.4.5.2

Incentivos- beneficios. ................................................................................... 140 Tributario. ....................................................................................................... 140 Organigrama. .................................................................................................. 140 Aspectos legales. ............................................................................................ 141

5.4.8.1

Tipo de empresa. ............................................................................................ 141

5.4.8.2

Requisitos para la constitución de la empresa unipersonal de responsabilidad

limitada………………….. .................................................................................................... 142

xiii 5.4.8.3

RUC….. .......................................................................................................... 142

5.4.8.4

Obligaciones municipales. ............................................................................. 142

5.4.8.4.1

Patente municipal. .......................................................................................... 143

5.4.8.4.2

Informe de uso de suelo. ................................................................................ 143

5.4.8.4.3

Permiso de bomberos. .................................................................................... 143

5.4.8.5

Obligaciones laborales. .................................................................................. 143

5.4.8.5.1

Afiliación del IESS......................................................................................... 143

5.4.8.5.2

Afiliación patronal (IESS). ............................................................................. 145

5.4.8.6

Gastos legales para la constitución de la compañía. ...................................... 145

5.5

Estudio financiero. ......................................................................................... 147

5.5.1.

Determinación. ............................................................................................... 147 Objetivos. ....................................................................................................... 147

5.5.1.1

Objetivo general. ............................................................................................ 147

5.5.1.2

Objetivos específicos...................................................................................... 147 Inversiones. .................................................................................................... 147

5.5.2.1

Inversión en activos fijos................................................................................ 147

5.5.2.2

Ingresos. ......................................................................................................... 148

5.5.2.3

Costos y gastos. .............................................................................................. 148

5.5.2.3.1

Costos fijos. …………………………………………………………………148

5.5.2.4

Costos variables.............................................................................................. 149

5.5.2.4.1

Costo variable unitario. .................................................................................. 149

5.5.2.4.2

Costo variable total por año. .......................................................................... 149 Depreciaciones, valor en libros y valor de salvamento. ................................. 149 Flujo de efectivo proyectado. ......................................................................... 151 Evaluación financiera. .................................................................................... 152

5.5.5.1

Tasa mínima aceptable de rendimiento .......................................................... 152

5.5.5.2

Valor Actual Neto (VAN) .............................................................................. 152

5.5.5.3

Tasa Interna de Retorno (TIR). ...................................................................... 153

5.5.5.4

Periodo de recuperación de la inversión. ....................................................... 153

5.5.5.5

Punto de equilibrio. ........................................................................................ 153

5.5.5.6

Costo Beneficio. ............................................................................................. 154

5.5.5.7

Análisis de sensibilidad. ................................................................................. 154

5.5.5.7.1

Escenarios……............................................................................................... 155

xiv 6

CONCLUSIONES ............................................................................ 156

RECOMENDACIONES .................................................................... 158

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................. 159

ANEXOS ........................................................................................ 163

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Estado de situación inicial empresa "Comercial Zoilita" .......................................... 20 Tabla 2. Estado de resultados empresa "Comercial Zoilita" .................................................... 21 Tabla 3. Indicadores financieros .............................................................................................. 21 Tabla 4. Ventas de repuestos de transmisiones ........................................................................ 22 Tabla 5. Venta de bombas de agua .......................................................................................... 23 Tabla 6. Ventas de tarjetas ....................................................................................................... 24 Tabla 7. Ventas de motores de lavadoras................................................................................. 24 Tabla 8. Taimer ........................................................................................................................ 25 Tabla 9. Ventas de accesorios internos .................................................................................... 26 Tabla 10. Ventas de accesorios externos ................................................................................. 27 Tabla 11. Ventas de gases de refrigeradoras ............................................................................ 28 Tabla 12. Ventas de bases de aluminio .................................................................................... 29 Tabla 13. Ventas de ventilador ................................................................................................ 30 Tabla 14. Ventas de filtros de cobre ........................................................................................ 31 Tabla 15. Ventas de accesorios para el motor.......................................................................... 31 Tabla 16. Ventas de equipo de soldadura y carga .................................................................... 32 Tabla 17. Ventas de repuestos capilares .................................................................................. 33 Tabla 18. Ventas de repuestos de cañerías de cobre ................................................................ 34 Tabla 19. Ventas de repuestos de válvulas .............................................................................. 34 Tabla 20. Ventas de repuestos de taimer ................................................................................. 35 Tabla 21. Ventas de repuestos de motores ............................................................................... 36 Tabla 22. Ventas de repuestos pastilla ..................................................................................... 37 Tabla 23. Ventas de repuestos de parrillas de hierro ............................................................... 37 Tabla 24. Ventas de repuestos de bases de aluminio ............................................................... 38 Tabla 25. Ventas de repuestos de tapillas de aluminio ............................................................ 39 Tabla 26. Ventas de repuestos de accesorios de cocinas ......................................................... 40 Tabla 27. Ventas de tapas ........................................................................................................ 40 Tabla 28. Ventas de bases de licuadoras .................................................................................. 41 Tabla 29. Ventas de vasos de licuadoras ................................................................................. 42 Tabla 30. Cuchillas de metal .................................................................................................... 43 Tabla 31. Acoples metálicos .................................................................................................... 43 Tabla 32. Ventas de motores .................................................................................................... 44

xvi Tabla 33. Ventas de accesorios internos .................................................................................. 45 Tabla 34. Matriz RVA (Razón de Valor Agregado) ................................................................ 47 Tabla 35. Factores críticos de éxito ......................................................................................... 48 Tabla 36. Matriz EFE ............................................................................................................... 51 Tabla 37. Factores crítico de éxito ........................................................................................... 51 Tabla 38. Matriz EFI ................................................................................................................ 53 Tabla 39. Matriz PYEA ........................................................................................................... 54 Tabla 40. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de hornillas y quemadores ... 58 Tabla 41. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de hornillas y quemadores .................................................................................................................................................. 59 Tabla 42. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio ................................................................................................................................... 60 Tabla 43. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio ................................................................................................................................... 61 Tabla 44. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de las parrillas de hierro....... 62 Tabla 45. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de parrillas de hierro ...... 63 Tabla 46. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de licuadoras ... 64 Tabla 47. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de licuadoras ................................................................................................................................. 65 Tabla 48. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de lavadoras y refrigeradoras ........................................................................................................................... 66 Tabla 49. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de lavadoras y refrigeradoras ........................................................................................................ 67 Tabla 50. Análisis de precios tarifario en relación a los competidores ................................... 71 Tabla 51. Gastos de reparación y mantenimiento de los artefactos ......................................... 86 Tabla 52. Proyección de la demanda ....................................................................................... 93 Tabla 53. Proyecciones generales ............................................................................................ 93 Tabla 54. Porcentajes de artefactos que fueron objetos de reparación o mantenimiento ........ 94 Tabla 55 .Proyecciones para cada artefacto ............................................................................. 94 Tabla 56. Precio ....................................................................................................................... 96 Tabla 57. Presupuesto de la propuesta de marketing mi ........................................................ 113 Tabla 58. Factores de macrolocalización ............................................................................... 115 Tabla 59. Selección de la alternativa óptima ........................................................................ 115 Tabla 60. Evaluación de los factores subjetivos para cada localización ................................ 117

xvii Tabla 61. Ponderación de los factores subjetivos .................................................................. 118 Tabla 62. Comparación de las localizaciones para los objetivos ........................................... 119 Tabla 63. Localización subjetiva ........................................................................................... 119 Tabla 64. Factores de localización Objetivos ........................................................................ 120 Tabla 65. Ponderación de factores ......................................................................................... 120 Tabla 66. Determinación de la medida de preferencia de localización (MPL) ..................... 120 Tabla 67. Amortización ......................................................................................................... 121 Tabla 68. Activos fijos ........................................................................................................... 122 Tabla 69. Inversión ................................................................................................................ 122 Tabla 70. Proyección de compras y ventas ............................................................................ 122 Tabla 71. Costos fijos ............................................................................................................ 123 Tabla 72. Sueldos y salarios................................................................................................... 123 Tabla 73. Depreciaciones ....................................................................................................... 123 Tabla 74. Flujo de caja ........................................................................................................... 124 Tabla 75. Activos fijos ........................................................................................................... 124 Tabla 76. Inversión ................................................................................................................ 125 Tabla 77. Costos fijos ............................................................................................................ 125 Tabla 78. Sueldos y salarios................................................................................................... 125 Tabla 79. Depreciaciones ....................................................................................................... 125 Tabla 80. Flujo de caja ........................................................................................................... 126 Tabla 81. Activos fijos ........................................................................................................... 127 Tabla 82. Inversiones ............................................................................................................. 127 Tabla 83. Proyecciones de compras y venta .......................................................................... 127 Tabla 84. Costos fijos ............................................................................................................ 128 Tabla 85. Sueldos y Salarios .................................................................................................. 128 Tabla 86 Depreciaciones ........................................................................................................ 128 Tabla 87. Flujo de caja ........................................................................................................... 129 Tabla 88. Rol de pagos........................................................................................................... 136 Tabla 89. Perfil profesional Gerente ...................................................................................... 137 Tabla 90. Perfil profesional secretaria ................................................................................... 138 Tabla 91. Perfil profesional asesor contable externo ............................................................. 138 Tabla 92. Perfil profesional vendedores ................................................................................ 139 Tabla 93. Gastos legales ........................................................................................................ 146 Tabla 94. Inversión en activos fijos ....................................................................................... 147

xviii Tabla 95. Ingresos .................................................................................................................. 148 Tabla 96. Costos fijos ............................................................................................................ 148 Tabla 97. Costos variable unitario ......................................................................................... 149 Tabla 98. Costo variable total por año ................................................................................... 149 Tabla 99. Depreciaciones ....................................................................................................... 150 Tabla 100. Flujo de efectivo proyectado................................................................................ 151 Tabla 101. TMAR .................................................................................................................. 152 Tabla 102. VAN ..................................................................................................................... 152 Tabla 103. Periodo de recuperación de la inversión .............................................................. 153 Tabla 104. Punto de equilibrio ............................................................................................... 154 Tabla 105. Razón costo beneficio .......................................................................................... 154 Tabla 106. Análisis de sensibilidad ....................................................................................... 154 Tabla 107. Escenarios ............................................................................................................ 155

xix

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Ciclo de vida del producto (transmisiones) .............................................................. 22 Figura 2. Ciclo de vida del producto (Bombas de agua)......................................................... 23 Figura 3. Ciclo de vida del producto (Tarjetas) ....................................................................... 24 Figura 4. Ciclo de vida del producto (Motores de lavadoras).................................................. 25 Figura 5. Ciclo de vida del producto (Taimer) ........................................................................ 26 Figura 6. Ciclo de vida del producto (Accesorios Internos) .................................................... 27 Figura 7. Ciclo de vida del producto (Accesorios Externos) ................................................... 28 Figura 8. Ciclo de vida del producto (Gases de refrigeradora) ................................................ 29 Figura 9. Ciclo de vida del producto (Automáticos)................................................................ 29 Figura 10. Ciclo de vida del producto (Ventilador) ................................................................. 30 Figura 11. Ciclo de vida del producto (Filtro de cobre) .......................................................... 31 Figura 12. Ciclo de vida del producto (Accesorios para el motor) .......................................... 32 Figura 13. Ciclo de vida del producto (Equipo de soldadura y carga) .................................... 32 Figura 14. Ciclo de vida del producto (Capilar) ...................................................................... 33 Figura 15. Ciclo de vida del producto (Cañerías de cobre) ..................................................... 34 Figura 16. Ciclo de vida del producto (Válvulas) .................................................................... 35 Figura 17. Ciclo de vida del producto (Taimer) ...................................................................... 35 Figura 18. Ciclo de vida del producto (Motores) ..................................................................... 36 Figura 19. Ciclo de vida del producto (Pastillas) ..................................................................... 37 Figura 20. Ciclo de vida del producto (Parrillas de hierro) ..................................................... 38 Figura 21. Ciclo de vida del producto (Bases de aluminio) ..................................................... 38 Figura 22. Ciclo de vida del producto (Tapillas de aluminio) ................................................. 39 Figura 23. Ciclo de vida del producto (Accesorios de cocina) ............................................... 40 Figura 24. Ciclo de vida del producto (Tapas) ........................................................................ 41 Figura 25. Ciclo de vida del producto (Bases de licuadoras) .................................................. 41 Figura 26. Ciclo de vida del producto (Vasos de licuadoras) .................................................. 42 Figura 27. Ciclo de vida del producto (Cuchillas de metal) .................................................... 43 Figura 28. Ciclo de vida del producto (Acoples metálicos)..................................................... 44 Figura 29. Ciclo de vida del producto (Motores) ..................................................................... 45 Figura 30. Ciclo de vida del producto (Accesorios internos) .................................................. 46 Figura 31. Cuadrante de la Matriz RVA .................................................................................. 47 Figura 32. Cuadrante de la Matriz PEYEA ............................................................................. 55

xx Figura 33. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de hornillas y quemadores ............................................................................................................ 58 Figura 34. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de hornillas y quemadores. .................................................................................. 59 Figura 35. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio .................................................................................................... 60 Figura 36. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio. ......................................................................... 61 Figura 37. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de las parrillas de hierro. ............................................................................................................... 62 Figura 38. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de parrillas de hierro. ........................................................................................... 62 Figura 39. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de licuadora. ............................................................................................................. 64 Figura 40. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de licuadoras. ............................................................................ 64 Figura 41. Pautas de valoración para el Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de lavadoras y refrigeradoras. ............................................................................. 66 Figura 42. Pautas de valoración para el Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de lavadoras y refrigeradoras. ................................................... 66 Figura 43. Principales competencias de la microempresa "Comercial Zoilita" ....................... 68 Figura 44. Conocimiento de la microempresa “Comercial Zoilita” ........................................ 72 Figura 45. Factores influyentes ................................................................................................ 72 Figura 46. Precios Competencia .............................................................................................. 73 Figura 47. Empresas comercializadoras de repuestos de línea blanca..................................... 74 Figura 48. Frecuencia de reparación ........................................................................................ 74 Figura 49. Inversión Inicial ...................................................................................................... 75 Figura 50. Periodicidad de compras......................................................................................... 76 Figura 51. Formas de pago....................................................................................................... 76 Figura 52. Reparación de tipo de cocinas ................................................................................ 77 Figura 53. Utilización repuestos de cocina .............................................................................. 77 Figura 54. Daños accesorios .................................................................................................... 78 Figura 55. Licuadoras más reparadas....................................................................................... 78 Figura 56. Utilización repuestos de licuadora.......................................................................... 79

xxi Figura 57. Modelos de refrigeradoras reparadas...................................................................... 80 Figura 58. Utilización repuestos refrigeradoras ....................................................................... 80 Figura 59. Modelos de lavadoras reparadas ............................................................................. 81 Figura 60. Utilización repuestos lavadoras .............................................................................. 82 Figura 61. Local de preferencia ............................................................................................... 82 Figura 62. Precios de local de preferencia ............................................................................... 83 Figura 63. Factores influyentes del local de preferencia ......................................................... 84 Figura 64. Problemas frecuentes de reparación ....................................................................... 84 Figura 65. Motivo de mantenimiento....................................................................................... 85 Figura 66. Electrodomésticos dañados .................................................................................... 85 Figura 67. Marcas de mayor frecuencia reparadas .................................................................. 86 Figura 68. Tipo de servicio técnico.......................................................................................... 87 Figura 69. Número de veces de reparación y mantenimiento al año ...................................... 88 Figura 70. Electrodomésticos en el hogar ................................................................................ 89 Figura 71. Acción que realizaría con el artefacto .................................................................... 89 Figura 72. Número de artefactos que dispone en el hogar ....................................................... 90 Figura 73. Compra de electrodoméstico en el último año ....................................................... 90 Figura 74. Años de garantía ..................................................................................................... 91 Figura 75. Medios de comunicación ........................................................................................ 92 Figura 76. Canal de distribución directo .................................................................................. 98 Figura 77. Canal de distribución con intermediario................................................................. 99 Figura 78. Descripción del producto ...................................................................................... 102 Figura 79. Descripción del producto-cocinas ........................................................................ 102 Figura 80. Descripción del producto-lavadora....................................................................... 104 Figura 81. Descripción del producto-refrigeradoras .............................................................. 106 Figura 82. Logotipo de la microempresa "Comercial Zoilita" .............................................. 109 Figura 83. Hojas volantes de la microempresa "Comercial Zoilita"...................................... 111 Figura 84. Tarjetas de presentación de la microempresa "Comercial Zoilita" ...................... 112 Figura 85. Tarjetas de presentación de la microempresa "Comercial Zoilita" ...................... 112 Figura 86. Flujograma de procesos de abastecimiento y ventas ............................................ 130 Figura 87. Distribución del área comercial ............................................................................ 132 Figura 88. Organigrama ......................................................................................................... 140

xxii

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Proforma publicitaria............................................................................................... 163 Anexo 2. Modelo de Encuesta .............................................................................................. 164 Anexo 3. Frecuencia de uso de servicio técnico .................................................................... 167

1 INTRODUCCIÓN La presente investigación está enfocada a realizar un plan de negocios para la apertura de una sucursal de la microempresa “Comercial Zoilita”, por tal razón, se analiza la viabilidad y posibilidad de invertir en esta idea de emprendimiento, para ello se realizan cinco estudios desde distintas perspectivas: estudio de mercado, estudio técnico, estudio organizacional-legal y estudio financiero. En la primera etapa, se elabora un estudio estratégico desde el punto de vista administrativo, para conocer acerca de la situación actual de la microempresa “Comercial Zoilita” donde se identifican factores externos (oportunidades y amenazas) y de igual manera los factores internos (fortalezas y debilidades), para posteriormente realizar las matrices correspondientes y establecer el tipo de estrategia para su expansión. Desde la perspectiva comercial se realiza un estudio de mercado que permite identificar sus principales clientes, proveedores y competidores referente a la venta de repuestos para electrodomésticos, también se determina la demanda potencial y los canales de distribución adecuados para llegar al público objetivo, para él cual se desarrolla un mix de marketing, considerando las 4Ps (producto, precio, plaza y promoción). El estudio técnico, proporciona lineamientos y pautas para tomar decisiones asertivas acerca del tamaño óptimo y la capacidad adecuada que requiere la microempresa “Comercial Zoilita” y determinar factores que cuestionen la localización estratégica para obtener ganancias, igualmente este estudio otorga información sobre los recursos físicos y monetarios para la ejecución del proyecto. En la actualidad, todas las empresas deben estar regidas por un marco legal, por este motivo se realiza un estudio organizacional y legal, que permite conocer acerca de los requisitos necesarios para la constitución de la microempresa e identificar las normativas y regulaciones que puedan afectar al giro del negocio de la microempresa1 “Comercial Zoilita”,

Según la página web Cuidatufuturo.com (2018) Para la constitución de una microempresa o de una gran industria, los procesos pueden ser largos y complejos. Sin embargo, la gratificación vendrá cuando se tenga el respaldo legal para que pueda funcionar. Si tu idea es tener una empresa de tipo familiar o con personas allegadas, puedes crear una compañía limitada. Esta se conforma por mínimo 2 y máximo 15 socios y tiene “capital cerrado” (capital con un número limitado de acciones que no se podrán cotizar en la Bolsa de Valores).

2 por lo tanto, en este estudio se define una estructura organizacional en la cual se designan responsabilidades de acuerdo a su perfil competitivo, que ayude a optimizar el tiempo y recursos, de esta manera ser eficientes en sus actividades comerciales. Finalmente, se realiza un estudio acerca de la viabilidad financiera el cual estรก conformado

por

informaciรณn

carรกcter

cuantitativa,

proporcionada

las fases anteriores, para poder evaluar la factibilidad de la nueva inversiรณn, se calcula la rentabilidad costo-beneficio, conociendo los excedentes que arrojan la ejecuciรณn del proyecto y si es sustentable en el largo plazo.

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Delimitación del problema de investigación La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, tiene un crecimiento demográfico bastante acelerado, afirmación que se puede comprobar con los resultados expuestos por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC)2 según los censos de población y vivienda del año 1990, 2001 y 2010, en donde la población para el año 1990 era de 114.482, para el año 2001 de 206.062, para el año 2010 de 379.378 y según la proyección para el presente año 2018 es de 442.788, con una tasa de crecimiento poblacional de 1,90%, siendo un incremento de la población muy significativo. Este incremento de la población genera efectos a nivel macroeconómicos y microeconómicos, a nivel macroeconómico, porque la ciudad tiene que expandir su oferta de servicios como: agua potable, luz, salud, educación y vivienda y a nivel microeconómico, las empresas y negocios tienen que también ofertar más productos para el crecimiento de la población, teniendo por ende un incremento en la demanda y aumentando a su vez el nivel de consumo primario y suntuario (entre estos: productos destinados para el mantenimiento y reparación de electrodomésticos). Por tanto, el crecimiento acelerado de la población, genera una presión sobre la ciudad, esto motiva a que, las empresas traten de captar la nueva demanda que se deriva del crecimiento de la población. Una de esas empresas que busca incrementar su demanda aumentando su cartera de clientes es la microempresa “Comercial Zoilita”, que se dedica a la comercialización de repuestos para electrodomésticos, tomando en cuenta que los electrodomésticos de línea blanca3, son parte de la canasta básica familiar y estos actualmente tienen un deterioro

A partir del año 2013, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) se planteó nuevos desafíos, entre los cuales se destaca el de convertirse en una institución que además de producir información a través de encuestas de hogares o de empresas, sea un referente a nivel nacional e internacional en la generación de estudios, documentos de análisis e investigaciones científicas, que permitan mejorar el diagnóstico, evaluación y diseño de políticas públicas y que provean información oportuna y de calidad para la toma de decisiones de entes públicos y privados. 3

Según datos del Instituto nacional de estadísticas y censos (INEC, 2010) el mismo que subdivide a la población en grupos socios económicos, nivel A (1,9% de la población investigada) el 95 % de estas personas poseen algún producto de la línea blanca, el nivel B (11,2 % de la población investigada) de este grupo el 80% tiene una refrigeradora y lavadora ; el nivel C ( 22,8% de la población investigada) el 67 % tiene al menos un artefacto que engloba la línea blanca; y el último nivel el D ( 14,9% de la población investigada) el 43% tiene refrigeradora y cocina; y el 5% tiene una lavadora.

4 acelerado, por factores como: el tiempo o cambios de clima4; lo que provoca que los clientes tengan la necesidad de reparar sus artefactos con nuevos repuestos, que permitan un correcto funcionamiento, por esta razón, las personas destinan de su presupuesto familiar el 5,90% para gastos de consumo del hogar5, referentes a muebles, artículos y la conservación de los mismos. Es importante también mencionar que actualmente, no se alcanza a atender de manera satisfactoria a todos los clientes que llegan al “Comercial Zoilita”, por tal motivo, los mismos han solicitado al propietario la creación de una sucursal. Tomando en cuenta la información anterior, la investigación pretende dar respuesta a si es o no viable, la ampliación de la microempresa “Comercial Zoilita”, a través de una sucursal, confirmando que existe un mercado en expansión, debido al crecimiento acelerado de la población, oportunidad que se debe aprovechar para la apertura de nuevos negocios.

2.2 Formulación del problema ¿Es viable la ampliación de la microempresa “Comercial Zoilita” en Santo Domingo de los Tsáchilas, 2018?

2.3 Sistematización del problema 

¿Cuál es la situación actual de la microempresa “Comercial Zoilita”?



¿Cuál es el mercado potencial y efectivo, además de su posibilidad de aceptación en el mercado para la nueva sucursal?



¿Cuál será la ubicación estratégica, el tamaño óptimo y los recursos necesarios para la creación de la nueva sucursal de la microempresa?

De acuerdo a la información obtenida en el sitio web Lavanguardia.com (2016) expone que los electrodomésticos que forman parte de nuestra vida cotidiana nos acompañan ahora menos tiempo. Son más efímeros. Pasan por nuestras manos más fugazmente. Frigoríficos, lavadoras, lavavajillas, televisiones de pantalla plana o pequeños ordenadores portátiles duran cada vez menos. Así lo indica un estudio del Instituto Oko y la Universidad de Bonn y difundido por la Agencia Federal de Medio Ambiente de Alemania. El promedio de la vida útil de la mayoría de disposiciones electrónicas del primer usuario disminuyó desde los 14,1 años a los 13 años entre el 2004 y el 2012/2013. 5

Según datos del INEC (2010), el gasto de consumo promedio mensual de los hogares a nivel nacional es de 610 dólares. Analizado su composición, los gastos destinados a alimentos y bebidas no alcohólicas representan el mayor porcentaje (24,4%); en orden de importancia, se sitúa: transporte con el 14,6%; bienes y servicios diversos con el 9,9%; prendas de vestir y calzado; restaurantes y hoteles, que giran alrededor del 8%; y Muebles, artíc. para el hogar y para la conservación ordinaria del hogar el 5,9%.

5 

¿Qué estructura organizacional y legal debe aplicar la sucursal para un correcto funcionamiento?



¿Cuál es la cuantía de la inversión inicial requerida para poner en marcha el proyecto y la rentabilidad que se espera recuperar?

2.4 Justificación Cuando una organización comienza a obtener aumento de demanda, busca la manera de ampliarse para lograr satisfacer a sus clientes, obteniendo a la vez mayor rentabilidad. Para aspirar a un crecimiento empresarial competitivo, es necesario dejar de lado prácticas erróneas como la de fundar negocios con base en la sola intuición de los emprendedores. Ahora se vuelve fundamental el empleo de herramientas que permitan valorar objetivamente la viabilidad de una empresa. Una de estas herramientas la proporciona el plan de negocios (García, 2008). En base a lo anterior, es importante señalar que la microempresa “Comercial Zoilita” dedicada a la venta y comercialización de repuestos de artículos de línea blanca, presenta una demanda en los últimos años según la cartera de clientes que la empresa tiene registrados, por tal motivo, surge la necesidad de elaborar un plan de negocios para la creación de una nueva sucursal que le permita no solo alcanzar un crecimiento empresarial sino también satisfacer dicha demanda. También se destaca la necesidad de la microempresa “Comercial Zoilita”, por aportar al desarrollo de las personas de la ciudad, garantizando un clima favorable y condiciones dignas de trabajo, generando estabilidad y cumpliendo con los derechos laborales; lo cual está vinculado directamente con el objetivo 9 del Plan Nacional de Desarrollo que hace referencia a “Garantizar el trabajo digno en todas sus formas” (SENPLADES, 2017); hoy en día se puede observar que por la falta de empleos y de subempleos las personas optan por iniciar emprendimientos por necesidad, mas no por oportunidad. Según la Escuela de Negocios del Ecuador (ESPAE, 2014) el emprendimiento por necesidad asciende a 12,10% convirtiéndose en un problema para la economía del país, puesto que los ecuatorianos inician un negocio sin planificación y muchos de ellos tienden a fracasar, es por esta razón que existen una gran variedad de negocios informales que aparecen y desaparecen en el corto plazo; por lo tanto, mediante la implementación de este proyecto se planea aportar a la solución de este problema no en gran magnitud pero si ofreciendo plazas de

6 trabajo mediante un emprendimiento por oportunidad, ya que este busca a través de la utilización de diferentes técnicas, determinar qué tan viable es la inversión; por otro lado también está vinculado con el eje 2 del Plan de Desarrollo del Cantón Santo Domingo 2025, que busca “Potenciar una economía equitativa, solidaria, eficiente, competitiva, innovadora y sustentable, generadora de oportunidades de empleo de calidad” (GAD, 2014).

2.5 Objetivos de la investigación Objetivo general. Determinar la viabilidad de la ampliación para la microempresa “Comercial Zoilita” en Santo Domingo de los Tsáchilas, 2018. Objetivos específicos. 

Analizar la situación actual de la microempresa “Comercial Zoilita”.



Determinar el mercado potencial y efectivo, además su posibilidad de aceptación en el mercado para la nueva sucursal.



Establecer a través de un estudio técnico, la ubicación estratégica, el tamaño óptimo y los recursos necesarios para la creación de la nueva sucursal de la microempresa.



Desarrollar una estructura organizacional y legal, considerando las normativas y regulaciones que rigen al giro de negocio, para su correcto funcionamiento administrativo y operativo.



Determinar la inversión y rentabilidad del proyecto mediante un estudio financiero.

3 MARCO REFERENCIAL 3.1 Antecedentes El cierre de empresas es uno de los temas principales en el ámbito comercial de un país, debido a la falta de experiencia en el sector y al no contar con un plan de negocios que lo lleve a conocer datos claves sobre el proyecto de inversión y evitar los futuros riesgos al momento de ejecutarlo. Es importante mencionar, que existen dos tipos de emprendimiento, el primero, es el emprendimiento por necesidad que consiste en emprender cualquier actividad comercial sin planificación, innovación y a larga se convierte en una actividad informal ocasionando su inexistencia; y el segundo, es el emprendimiento por oportunidad donde hay una idea de negocio planificada vinculada con una visión empresarial. Según el reporte de GEM (2016), el Ecuador con 31,8% tiene la tasa más alta de Actividad Emprendedora Temprana en la región, frente a Colombia con 27,3 %; Perú, 25,1% y Chile, 24,1%. Sin embargo, aún carece de incentivos legales que originen el emprendimiento como una oportunidad, más que como un emprendimiento de necesidad, que permitan perdurar en el tiempo y que a propicie con la contribución de empleos. A partir de un emprendimiento por oportunidad es inevitable utilizar una herramienta administrativa como lo es un plan de negocios que, “es un documento escrito de manera sencilla y precisa, el cual es el resultado de una planificación. Este documento muestra los objetivos que se quieren obtener y las actividades que se desarrollan para lograr dichos objetivos” (Weinberger, 2009). Santo Domingo se la considera como una provincia fructífera y próspera en el área comercial, por lo tanto, ha ocasionado que las personas se direccionan a crear negocios más por necesidad que por oportunidad, por esta razón, la microempresa “Comercial Zoilita”, fue creada por su propietaria, Zoila Balseca, por una iniciativa de negocio por necesidad por la falta de experiencia de cómo crear un emprendimiento que la lleve al dinamismo de la actividad comercial más formal y competente, la misma que surge en el año 2003 como una pequeño emprendimiento familiar comercializando repuesto para artículos de línea blanca, con el pasar de los años ha logrado posicionarse en el mercado y en la mente de su clientela y de la misma manera sus ventas han ido aumentando, asimismo, ha ocasionado desabastecimiento de la mercadería por el limitado espacio comercial, generado incertidumbre en seguir funcionando en el mismo establecimiento sin poder cubrir totalmente las necesidades de sus demandantes.

8 Mediante una entrevista por parte de la propietaria este giro de negocio lo desarrolló debido en aquellos años en la ciudad no existía oferta local considerable de aquellos repuestos, que facilite la reparación y mantenimiento de los artículos de línea blanca, sino que los adquirían por medio de pedidos a otras ciudades como Quito, Guayaquil, Cuenca entre otras; por esta razón buscó la manera de contactarse con aquellos proveedores para la adquisición de la mercadería a un bajo precio, permitiéndole ganar mercado con mayor aceptación por parte de sus clientes hasta la actualidad. Dado que, al recibir sugerencias de ampliación en el mercado, surge la necesidad de crear un emprendimiento por oportunidad llevándolo a cabo mediante un plan de negocios que le permita conocer la viabilidad al crear una nueva sucursal. La microempresa comercial Zoilita fue fundad en el año 2003 como un emprendimiento por necesidad. Sus ventas han ido aumentando, asimismo, ha ocasionado desabastecimiento de la mercadería por el limitado espacio comercial,

generado incertidumbre en seguir

funcionando en el mismo establecimiento sin poder cubrir totalmente las necesidades de sus demandantes.

3.2 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos Preinversión. La preinversión de un proyecto, consiste en desarrollar diferentes etapas como: la idea, el perfil, la prefactibilidad y la factibilidad. De acuerdo al autor Meza (2013) “la preinversión, corresponde a todos los estudios que son necesarios realizar antes de tomar la decisión de inversión, es conocida también como la formulación y evaluación del proyecto de inversión” (p. 18). Para la microempresa “Comercial Zoilita”, es de suma importancia realizar el estudio de preinversión, puesto que, de este dependerá continuar o no, con la investigación en el plan de negocios, referente a la implementación de una sucursal. Este tema de investigación surgió con una idea, identificando dos necesidades, la primera por la reducción de espacio en el comercial y la segunda por las sugerencias emitidas por los clientes de la empresa, solicitando la creación de una sucursal, para que puedan continuar teniendo una atención de calidad; en la etapa de la idea “se identifica el problema o la necesidad que se va a satisfacer y se identifican las alternativas mediante las cuales se resolverá el problema” (Córdova, 2011, p. 9). Una vez analizada la idea, se procede con el desarrollo del perfil. Según Baca (2013) “se llama perfil, gran visión o identificación de la idea, el cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En términos monetarios, solo presenta

9 cálculos globales de las inversiones” (p. 5). Con con el registro de ingresos y egresos, de la

microempresa “Comercial Zoilita”, se puede determinar un historial de las ventas y ganancias, analizando si la empresa está en condiciones de abrir una sucursal, que satisfaga la solicitud que han realizado los clientes, de ser mejor atendidos a través de un nuevo establecimiento, que les ofrezca comodidad y confort, al momento de realizar sus compras, además de recibir una atención personalizada y de calidad. Posteriormente se plantea la etapa de prefactibilidad: La prefactibilidad, es el estudio que profundiza el examen en fuentes secundarias y primarias, en investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión (Baca, 2013, p. 5).

A través de la prefactibilidad, la microempresa “Comercial Zoilita”, profundizará los temas que influyen en la realización de una mejor opción de inversión, teniendo en cuenta, los datos obtenidos del estudio de mercado, para conocer información acerca de sus clientes, proveedores y principales competidores; además de incluir los costos de inversión y los beneficios que se pretende generar con esta idea de emprendimiento, referente a la creación de una sucursal. Finalmente, se desarrolla la etapa de la factibilidad, la misma que: “contiene la información del anteproyecto más los canales de comercialización para el producto, contrato de ventas, actualización de las cotizaciones de la inversión y presentación de planos arquitectónicos” (Baca, 2013, p. 5). En esta etapa, se puede analizar en forma integral, todos los temas tratados, referentes a la preinversión, permitiendo conocer si existe o no, la viabilidad y rentabilidad, referente a la creación de una sucursal, luego de haber obtenido información de los estudios de mercado, técnico, organizacional y legal, ambiental y financiero. Emprendimiento en Ecuador y plan de negocios. Ecuador, es considerado como un país emprendedor, por lo cual la mayoría de su población tiende a realizar actividades relacionadas con el comercio. Según el informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2016) somos considerados como el segundo país de mayor emprendimiento con un 32,60% a nivel mundial; cabe recalcar que la mayoría de estos negocios son motivados por la necesidad en un (49%), mientras que un 43%, los propietarios de negocios establecidos, manifiestan haber emprendido también por necesidad y en segundo lugar, pero con poca diferencia, por oportunidad. Este porcentaje alto de emprendimientos por necesidad ocasiona que no lleguen a consolidarse en el tiempo, por tanto, se lo realiza de manera empírica sin un estudio previo en el que se pueda identificar los riesgos que incurre la realización de un proyecto.

10 Por este motivo se debe realizar un Plan de negocios el cual es: Una herramienta de trabajo para aquellas personas o colectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial. Es un documento escrito por los promotores del proyecto o idea y en él están recogidos los diferentes factores y objetivos de cada una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha (Muñiz, 2011, p.20).

En base al concepto, la microempresa “Comercial Zoilita”, busca realizar un plan de negocios en donde se expondrán los diferentes estudios que lo componen (mercado, técnico, organizacional y legal y financiero) para justificar o no, su puesta en marcha y disminuir el riesgo, porque la mayoría de los negocios que no cuentan con un estudio previo, tienden a fracasar. Según GEM (2016) entre los motivos que contribuyeron al cierre de estos negocios, es que el 27,70% descubren que no era lucrativo y además tienen problemas de financiamiento, al ser una empresa nueva en el mercado, se torna más difícil acceder a un préstamo bancario. Es necesaria resaltar que la microempresa “Comercial Zoilita”, ha considerado las sugerencias de sus clientes, respecto a crear una sucursal, que cuente con las instalaciones adecuadas y con el personal operativo necesario para ofrecer una atención personalizada y de calidad. Estudio estratégico. Para elaborar el plan de negocios para la microempresa “Comercial Zoilita”, es primordial conocer el entorno en que ejerce sus actividades, para ello se recurre al análisis macro y microambiente, en donde asimismo se analiza a la microempresa en su conjunto. Se identifican factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas) los cuales intervienen en las funciones de la misma. De acuerdo a Kotler (2012) cuando se analiza los factores, que inciden en la toma de decisiones de la empresa para él es necesario los antecedentes relevantes sobre ventas, costos, mercado, competencia y las diversas fuerzas del macroentorno para de esta manera determinar el entorno empresarial. Por consecuente se debe realizar la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) y la matriz de evaluación de factores externos (EFE), por lo cual nos permite realizar un análisis tanto de forma externa e interna de la microempresa “Comercial Zoilita”, mediante el estudio de los factores críticos del éxito los cuales están inmersos dentro del microambiente y el microambiente (fortalezas y debilidades) en el cual se considera los factores externos (oportunidades y amenazas). La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos (Contreras,2006).

11 Estudio de mercado. El estudio de mercado “es más que el análisis y la determinación de la oferta y la demanda o de los precios del proyecto” (Sapag, 2014, p. 30). Comercial Zoilita, a través del análisis de mercado, podrá determinar la oferta, que hace referencia “a la cantidad de unidades de un producto que las empresas manufactureras o prestadoras de servicio estarían dispuestas a intercambiar a un precio determinado” (Murcia, 2011, pág. 45), en tal sentido la microempresa conseguirá identificar los competidores directos e indirectos dentro del mercado en que desenvuelven sus actividades, con el fin de formular estrategias que le permitan posicionarse dentro del mismo. El estudio de mercado, además se enmarca en la estimación de la demanda, que está íntimamente ligado al concepto de necesidad, deseo y poder de compra. “Un determinado usuario potencial puede querer o necesitar, un bien o un servicio, pero solo el poder de compra que tenga determinará la demanda de ese bien o servicio” (Murcia, 2011, pág. 45), así mismo, se centra en la valoración de la demanda potencial, siendo el volumen máximo de consumo que podría alcanzar un producto o servicio o línea de producto en un periodo de tiempo determinado, de forma que todos los compradores potenciales se convirtieran en compradores efectivos con una tasa de consumo individual adecuada (García, 2010). La determinación de la oferta, demanda y demanda potencial coadyuvan discerniendo una idea más clara respecto a la posibilidad de ampliar el negocio mediante una sucursal, además de identificar las necesidades y preferencias de los clientes acerca de los repuestos para artículos de línea blanca, estableciendo si los productos que oferta la empresa, tienen aceptación por parte del público objetivo. Es imprescindible para las empresas, realizar la segmentación de mercado dentro de este estudio; “consiste en dividir un mercado en grupos de compradores que tienen diferentes necesidades, características y comportamientos, quienes podrían requerir de marketing separados” (Kotler y Armstrong, 2013, p. 164). Por tanto, Comercial Zoilita, debe enfocarse en optimizar eficazmente sus recursos y esfuerzos de marketing, a través de la identificación de un grupo objetivo, con el fin de brindar una oferta adaptada a las características de los clientes de dicho target. La segmentación geográfica, es una de las principales variables de división de mercados, para Kotler y Armstrong (2013) “implica dividir el mercado en distintas unidades geográficas como países, regiones, estados, municipios, ciudades o incluso zonas” (p. 191), es

12 decisión de la empresa operar en una o varias zonas, tomando en consideración las necesidades, deseos y la capacidad instalada con la que cuenta. En cambio, la segmentación demográfica “es la base más utilizada para segmentar grupos de clientes, divide el mercado en segmentos según variables como la edad, ingreso, género, ocupación, religión, raza, generación, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar y nacionalidad” (Kotler y Armstrong, 2013, p. 191). Por otro lado, la segmentación psicográfica, de acuerdo a Kotler y Armstrong (2013) “divide a los consumidores en diferentes grupos según la clase social, el estilo de vida o las características y personalidad. La gente del mismo demográfico podría tener rasgos psicográficos muy diferentes” (p. 194). Por último, la segmentación por ingreso, consiste en la división de mercados de diferentes grupos en base a la cantidad de dinero con la que cuentan los clientes, según Kotler y Armstrong (2013) esta segmentación, se ha utilizado para productos y servicios como automóviles, ropa, cosméticos, servicios financieros y viajes, dirigida a consumidores con un alto poder adquisitivo, con bienes lujosos y en busca de servicios que brindan comodidad. Estudio técnico. Los autores Sapag & Sapag (2008) mencionan que un estudio técnico “consiste en la viabilidad técnica, se analizan las posibilidades materiales, físicas o químicas, necesarias para producir el bien y/o servicio que desea generarse con el proyecto” (p. 20). Es necesario que el “Comercial Zoilita”, se plantee un estudio técnico, el mismo que le permita identificar la localización estratégica, el tamaño y la capacidad óptima y la ingeniería del proyecto, que debe tener la sucursal, además de los recursos físicos y monetarios que necesita la microempresa para su correcto funcionamiento. Cabe recalcar, que, al no contar con un resultado positivo, en alguno de los recursos antes mencionados, se imposibilita la ejecución del plan de negocios. Por tanto, este estudio es de vital importancia porque se centra en la optimización de recursos y en la definición de los procesos para el funcionamiento y operatividad de la sucursal, para Vélez (2013) el tamaño del proyecto es la capacidad de producción o de presentación del servicio durante un periodo de tiempo de funcionamiento, que se considera normal, para las circunstancias y tipo de proyecto que se trata, de manera similar, en la determinación del tamaño del proyecto se especificará si la sucursal va a ser pequeña o mediana y cuál va a ser su capacidad; a fin de maximizar las utilidades, reducir costos y así asegurar la sostenibilidad de la microempresa en un largo plazo, vale destacar que antes de emprender el nuevo negocio,

13 se debe tener en cuenta el lugar donde se va a ubicar la sucursal, puesto que, la localización es un factor de alta influencia para ganar clientes y maximizar las ganancias del “Comercial Zoilita”. Finalmente, en este estudio, se plantea la ingeniería del proyecto, para identificar si será más conveniente utilizar procesos productivos manuales o automatizados, que permitan optimizar los recursos de la empresa, a través de la tecnología; teniendo en cuenta principalmente la capacidad económica del propietario. Según el economista Hamdan (2012) el mercado de la tecnología, se caracteriza por estar abastecido por los países desarrollados, que son los poseedores del conocimiento científico y generalmente imponen condiciones a una demanda que en parte está constituida por países de menor desarrollo que como tales, no disponen del conocimiento cabal, en materia tecnológica, de lo que necesitan adquirir para producir determinado bien. Por tanto, a través de la ingeniería del proyecto, se generará la información básica, para definir el monto de las inversiones y costos de producción, en los cuales incurrirá la microempresa “Comercial Zoilita”, respecto a la apertura de una sucursal. Estudio organizacional-legal. El estudio organizacional-legal permite determinar si la estructura adoptada por la empresa de tipo formal o informal, facilita las relaciones entre el personal y provoca un eficiente aprovechamiento de los recursos, ligados a las leyes vigentes que rigen dentro de un territorio. El estudio organizacional “tiene como propósito definir la forma de organización que requiere la unidad empresarial, con base en sus necesidades funcionales y presupuestales” (Meza, 2013, p. 28). Así mismo: El estudio legal, trata de terminar la inexistencia de normativas que restringe tanto en la etapa de inversión, implementación y operación del proyecto y sus posibles costos. La viabilidad legal para la instalación y la operación normal del proyecto como la falta de normar internas de la empresa que pudieran contraponerse a alguno de los aspectos de la puesta en marcha o posterior operación del proyecto. (Sapag & Sapag, 2011, p. 76)

Es importante elaborar un estudio organizacional-legal para la microempresa “Comercial Zoilita”, que permita el diseño de una estructura clara, asignando actividades y responsabilidades de acuerdo al cargo y perfil de los colaboradores, de esta manera se facilitará el desenvolvimiento eficiente del personal administrativo y operativo; consecuentemente se deberá constituir la empresa jurídicamente en base a la estructura del capital, alineadas las leyes establecidas en el país.

14 Estudio financiero. A través del estudio financiero, se obtiene información cuantitativa y términos monetarios, referentes a los costos y gastos que se incurrirán en la creación de la nueva sucursal de Comercial Zoilita, en base a estos datos se podrán realizar proyecciones y escenarios financieros que determinen la rentabilidad, pérdida o ganancia de la empresa. Según Sapag & Sapag (2008) mencionan “los objetivos del estudio financiero, son ordenar y sistematizar la información de carácter monetaria que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos y datos adicionales para la evaluación del proyecto y de los antecedentes para determinar su rentabilidad” (p. 29-30). Dentro de esta etapa, se utiliza información de varias fuentes, como estimaciones de venta, costos, costos laborales, costos de financiamiento, y estructura impositiva, sistematizando los flujos de caja y operativos del proyecto; el análisis de estas variables permite la caracterización de ratios financieros que permiten tener una visión general en términos económicos de la empresa, determinando la capacidad para solventar las actividades en el tiempo.

4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Diseño de la investigación Diseño no experimental. Dado el objetivo de la investigación será analizar si es viable la ampliación de la microempresa “Comercial Zoilita”, se recurrirá a un diseño no experimental que se aplicará de modo transversal. De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2014) la investigación no experimental son: “Estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos” (p.152). Estos mismos autores indican que los diseños de investigación transversal “recolectan datos en un momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (p.154). Esta investigación tiene un diseño no experimental porque vamos a describir una realidad tal como se presenta, y esta realidad es la del mercado de Santo Domingo a través de las variables que nos va a permitir identificar el comportamiento de los consumidores, los ingresos, gustos y preferencias de tal manera podamos tomar la mejor decisión. Y se trata de una investigación trasversal, porque al momento de levantar información aplicando las encuestas se lo realiza en un tiempo determinado único, sin considerar las posibles variaciones con el paso del tiempo para extraer conclusiones.

4.2 Tipo de enfoque Enfoque cuantitativo y cualitativo. La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo al no ser elaborado por supuestos, al recopilar información expresada en cantidades y porcentajes, permitiendo que se fundamente en datos reales, aplicando gráficas de barras y estudios estadísticos, que afirmen resultados creíbles con la información receptada. Así mismo, se utilizó el enfoque cualitativo al analizar hallazgo de la microempresa “Comercial Zoilita”, referente a la excesiva demanda, al identificar las características y cualidades del mercado objetivo, y otros factores que inciden en la elaboración del proyecto.

4.3 Tipo de investigación Investigación aplicada. Es una investigación aplicada porque surge de un problema y por la iniciativa del propietario en crear una sucursal para la microempresa comercial “Comercial Zoilita”, por tal razón se recurre a la elaboración de un plan de negocios que permita analizar su viabilidad, generando información veraz y pertinente para solucionar la problemática existente y que sirva de apoyo para la correcta toma de decisiones al momento de ejecutar el proyecto de inversión. Investigación descriptiva. La investigación descriptiva busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, objeto o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Hernández et al., 2014). En base a este concepto, se describe la situación actual de la microempresa en sus diferentes ámbitos, para ello se elaborará una entrevista con la propietaria del establecimiento con la finalidad de respaldar los acontecimientos existentes de los hechos. De igual manera permite describir las características del mercado, las cualidades y el comportamiento de compra por parte de sus actuales clientes para definir el perfil de los clientes potenciales para la respectiva segmentación de mercado.

4.4 Población y muestra La población de la presente investigación se enfoca a dos segmentos: primero, a los grupos de hogares, dado que los artículos de línea blanca y mantenimiento de los mismos son productos que pertenecen a la canasta básica. Por esta razón se debe considerar la población proyectada para el año en curso (2018) según datos evidenciados por el INEC (2010) son de “442.788 habitantes” para el índice del 3,78 referente al número de personas que integran un hogar, nos da un resultado aproximado de 117.140 grupos de familias existente en la ciudad. Como segundo, a los técnicos o talleres de reparación y mantenimiento de electrodomésticos de línea blanca, ya que adquieren los repuestos de manera habitual para llevar a cabo su actividad económica, para lo cual se ha tomado datos del INEC donde se define como otras actividades de servicios a 1120 establecimientos. Por esta razón, se determina que para el primer segmento de hogares es una población infinita y para la segunda es una población finita, para llevar a cabo la muestra de cada

17 segmento se aplica un nivel de confianza del 95% para ambos casos y un margen de error del 5% para la primera poblaciĂłn; porque se basa a la experiencia mediante las investigaciones de mercados homogĂŠneos y para la segunda poblaciĂłn un margen de error del 7%; se considera este nivel de error por el motivo que el total de la poblaciĂłn que engloban aquellos establecimientos que brindan cualquier tipo de servicios, se considera que el servicio de reparaciĂłn y mantenimiento de artĂculos de lĂnea blanca comprende en aquella base de datos. A continuaciĂłn los respectivos cĂĄlculos para cada segmento o poblaciĂłn: ď&#x201A;ˇ

CĂĄlculo para la muestra de los grupos de hogares. đ?&#x2018;?2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x192; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x201E; đ?&#x2018;&#x203A;= đ??¸2 o Z=Nivel de confianza (95%) o P=Probabilidad a favor (50%) o Q=Probabilidad en contra (50%) o E=Margen de error (0.05%)

đ?&#x2018;&#x203A;= ď&#x201A;ˇ

(1.64)2 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 = 268,96 = 269 đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; (0.05)2

CĂĄlculos para talleres o tĂŠcnicos de reparaciĂłn y mantenimiento de lĂnea blanca:

đ?&#x2018;&#x203A;=

đ?&#x2018;?2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x192; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x201E; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018; đ??¸ 2 (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; 1) + đ?&#x2018;? 2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x192; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x201E;

o N=PoblaciĂłn (1120) o Z=Nivel de confianza (95%) o P=Probabilidad a favor (50%) o Q=Probabilidad en contra (50%) o E=Margen de error (0.07%) (1.64)2 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 1120 đ?&#x2018;&#x203A;= = 122 đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; (0.07)2 (1120 â&#x2C6;&#x2019; 1) + (1.64)2 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 0.5

4.5 TĂŠcnicas e instrumentos de recogida de datos La entrevista, se formalizĂł con la Sra. Zoilita Balseca, propietaria de la microempresa â&#x20AC;&#x153;Comercial Zoilitaâ&#x20AC;?, identificando la situaciĂłn actual de la microempresa y sus antecedentes,

18 para ello se estableció una reunión personal, donde se empleó preguntas abiertas claras y concisas, con el objetivo de generar información relevante para el desarrollo de la investigación, se recopiló la información de manera escrita en hojas de papel boom. La encuesta, fue otra técnica de recogidas de datos, se la realizó a una muestra representativa de 265 grupos de hogares en la ciudad de Santo Domingo, para ello se aplicó como instrumento un cuestionario estructurado y validado por expertos, para proceder a realizar una encuesta piloto a 30 personas que acude a la microempresa, con la finalidad de obtener observaciones para proceder a realizar los ajustes pertinentes, para aplicar la encuesta final y obtener información para el análisis respectivo sobre el objeto de estudio.

4.6 Técnicas de análisis de datos Para el análisis de los datos, los cuales fueron obtenidos de las encuestas aplicadas a los clientes actuales y potenciales, se utilizó el SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), programa estadístico que nos permite analizar con mayor facilidad los datos por medio de las tablas generadas y además se complementa con el uso de la aplicación de las hojas de cálculos, Microsoft Excel, para la creación de los gráficos y posteriormente trasladarlo al programa Microsoft Word, donde se analizarán de manera objetiva los resultados y el desarrollo del proyecto. Para la entrevista que se realizó a la propietaria del “Comercial Zoilita” se utilizó hojas de papel boom con sus respectivas preguntas establecidas y un esfero de color azul para escribir las respuestas dadas por ella, y también se empleó un teléfono celular para la grabación de toda la información que se receptaba mientras se realizaba las preguntas y así contar con mayor seguridad las anotaciones realizadas sobre la situación real de la microempresa en su actividad comercial.

5 RESULTADOS 5.1 Estudio Estratégico Determinación del problema. En el presente estudio, es primordial conocer el entorno en el que ejerce su actividad económica, para ello se recurre al análisis macro y microambiente, en donde asimismo se analiza a la microempresa en su conjunto. Se identifican factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas) los cuales intervienen en las funciones de la misma. De acuerdo a Kotler (2012) cuando se analiza los factores, que inciden en la toma de decisiones de la empresa para él es necesario los antecedentes relevantes sobre ventas, costos, mercado, competencia y las diversas fuerzas del macroentorno para de esta manera determinar el entorno empresarial. Por lo tanto, en este estudio se establece la matriz EFE (factores externos), donde se determinó las amenazas y oportunidades que presenta actualmente la microempresa “Comercial Zoilita” frente a sus competidores, cabe recalcar que para evaluar estos factores, se debe tomar en cuenta la opinión del grupo de interés de la microempresa, en este caso de la propietaria y de los empleados para determinar los factores que afectan con mayor incidencia al giro de negocio, de igual forma se toma en consideración la matriz EFI (factores internos) mediante un diagnóstico, donde se identificó los factores críticos que son las debilidades y los factores de éxito que representan las fortalezas de la microempresa “Comercial Zoilita”. Por último, para poder determinar qué tipo de estrategia, dado que existe tres como los son: de crecimiento, mantenimiento y de cosecha o defensiva; permita que la microempresa pueda crear una nueva sucursal, para ello se construyó una matriz en donde se reflejó la información obtenidas de las matrices EFE y EFI, y por medio de la evaluación de la matriz en conjunto los resultados deberá presentar la implementación de estrategias de crecimiento. Objetivos. 5.1.2.1 Objetivo General. 

Analizar la situación actual de la microempresa “Comercial Zoilita”.

20 5.1.2.2 Objetivos Específicos. 

Evaluar la situación actual de la microempresa “Comercial Zoilita” mediante un diagnostico interno y externo.



Determinar la matriz EFI mediante la evaluación de los factores internos



Establecer la matriz EFE para conocer los factores externos, que se interrelacione con el giro de negocio de la microempresa.



Identificar las estrategias necesarias que se adecuen al escenario de la microempresa “Comercial Zoilita”. Análisis interno.

5.1.3.1 Análisis financiero. Tabla 1. Estado de situación inicial empresa "Comercial Zoilita" Estado de situación inicial empresa "Comercial Zoilita" Empresa Comercial Zoilita Estado de Situación Inicial 2017 ACTIVOS $ 34.200,00

ACTIVOS CORRIENTES $34.200,00

EFECTIVO Y EQUIVALENTE AL EFECTIVO Caja

$ 1.200,00

Banco

$ 10.500,00

Cuentas por cobrar clientes

$ 4.000,00

Inventarios

$ 18.500,00

Inventario de cocinas

$ 7.164,93

Inventario de licuadora

$ 4.130,51

Inventario de refrigeradora

$ 4.913,27

Inventario de lavadora

$ 2.291,29 $ 16.516,33

ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDAD, PLANTA EQUIPO Equipo de computo

$ 16.516,33

Y $ 1.400,00

Depreciación de Equipo de computo Muebles de oficina

$ (466,67)

Depreciacion de muebles de oficina Edificio

$ (412,00)

Depreciación de edificio

Total de Activos

$ 4.120,00

$ 12.500,00 (625,00) $ 50.716,33

21 $ 7.550,00

PASIVOS $ 7.550,00

PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar proveedores otras cuentas por pagar

$ 2.750,00 $ 4.800,00

PASIVOS NO CORRIENTES

$ -

Obligaciones financieras

$ -

Total de Pasivos

$ 7.550,00

PATRIMONIO

$ 43.166,33 $ 43.166,33

Capital Total de Patrimonio

$ 43.166,33

Total de Pasivo y Patrimonio

$ 50.716,33

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 2. Estado de resultados empresa "Comercial Zoilita" Estado de resultados de la empresa "Comercial Zoilita" Empresa Comercial Zoilita ESTADO DE RESULTADOS 2017 INGRESOS Ventas

47.093,49

(-) Costos de venta (inventario)

18.500,00

Utilidad en venta

28.593,49

(-)Gastos Operacionales

21.687,48

Energía eléctrica

28,78

345,36

Servicio de agua

12,50

150,00

Teleéfono e internet

35,50

426,00

Sueldos

1.300,00

15.600,00

Aporte al IESS

280,80

3.369,60

Pago al SRI

37,21

446,52

Permisos de funcionamiento

150,00

Gastos varios

100,00

1.200,00

6.906,01

Utilidad Venta Neta Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 3. Indicadores financieros Indicadores financieros Utilidad Rendimiento sobre capital Margen utilidad Rendimiento sobre el activo

$ 6.906,01 utilidad neta/ patrimonio

16%

utilidad neta / ventas utilidad neta / activos

15% 14%

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

22 Al levantar información financiera del año 2017 mediante el estado de situación inicial y el estado de resultado se puede determinar los siguientes indicadores financieros como están plasmados en la tabla 3, donde la empresa “Comercial Zoilita” presenta un margen de utilidad del $ 6.906,01 equivalentemente al 16%, con un rendimiento sobre capital del 15% y el 14% del rendimiento sobre activo, esto quiere decir que la empresa se encuentra en un adecuado parámetro financiero que le permite funcionar correctamente y adquirir un financiamiento bancario. Ciclo de vida del producto (CVP). Dentro de esta etapa se procede a clasificar los productos de la microempresa “Comercial Zoilita” en etapas de introducción, crecimiento-desarrollo, madurez y declive, de acuerdo a la relación de las ventas con el tiempo. Con esta información obtenida en el ciclo de vida del producto se determinará la rotación del portafolio de productos de la microempresa. Cabe mencionar que para el autor Kotler y Armstrong, el ciclo de vida del producto es el curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia.  Repuestos de lavadora: Transmisiones Tabla 4. Ventas de repuestos de transmisiones Ventas de repuestos de transmisiones Años Ventas $ 3.400.00 2015 $ 4.590,00 2016 $ 6.789,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: TRANSMISIONES $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $-

$6.789,00 $3.400,00 2015

$4.590,00 2016

2017

AÑOS Figura 1. Ciclo de vida del producto (transmisiones) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018) Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.

Con respecto al ciclo de vida de los productos de la microempresa “Comercial Zoilita”, se determinó que los artículos “transmisiones” se posicionan en la fase de desarrollo, debido a

23 que experimentaron un incremento rápido de los beneficios, tal como se visualiza en la figura 2, donde los ingresos por venta del año 2015 al 2016 aumentaron en $1.190,00, mientras que en el siguiente periodo se verificó un alza de $2.199,00. Cabe mencionar que este repuesto es adquirido de forma frecuente, por parte de los talleres dedicados a la reparación de electrodomésticos y según datos de la encuesta se comprueba que es uno de los productos que se dañan con mayor facilidad.  Repuestos de lavadora: Bombas de agua Tabla 5. Venta de bombas de agua Venta de bombas de agua Años 2015 2016 2017

Ventas $ 2.780,00 $ 3.456,00 $4.987,00

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

VENTAS

REPUESTO: BOMBAS DE AGUA $6.000,00 $5.000,00 $4.000,00 $3.000,00 $2.000,00 $1.000,00 $0,00

$4.987,00 $2.780,00

2015

$3.456,00

2016

2017

AÑOS Figura 2. Ciclo de vida del producto (Bombas de agua) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Con base a los años en estudio se evidencia que la línea de bombas de agua se emplaza en la etapa de desarrollo, a causa de que el crecimiento de ingresos por venta ha sido considerable de un ciclo al otro, equivalente a un alza porcentual de 24,31% (2015-2016) y 44,30% (2016-2017). Según los resultados de la encuesta, este repuesto es uno de los más adquiridos por los técnicos para reparar la lavadora, al cumplir con la función de enjuague y centrifugado (evacuar el agua).

24  Repuestos de lavadora: Tarjetas Tabla 6. Ventas de tarjetas Ventas de tarjetas Años 2015 2016 2017

Ventas $ 1.456,80 $ 2.300,50 $ 2.400,25

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

REPUESTO: TARJETAS

VENTAS

$3.000,00 $2.000,00 $1.000,00

$2.300,50

$2.400,25

2016 AÑOS

2017

$1.456,80

$2015

Figura 3. Ciclo de vida del producto (Tarjetas) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J

Las ventas de tarjetas para lavadoras se anexan en la etapa de madurez, por efectos de que los ingresos se han mantenido en crecimiento, pero a una menor cantidad. En el periodo 2015-2016 existió un alza de $893,20, para el posterior ciclo las ventas tienden a estabilizarse debido a que solo presenta una variación positiva de $99,75, alcanzando un total de $2.400,25. Las ventas disminuyeron por lo cual la microempresa no se actualizado al 100% con los nuevos modelos de tarjetas que han ingresado al mercado.  Repuestos de lavadora: Motores de lavadoras Tabla 7. Ventas de motores de lavadoras Ventas de motores de lavadoras Años Ventas $ 3.590,00 2015 $ 4.190,00 2016 $ 4.500,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: MOTORES DE LAVADORAS $5.000,00 $4.500,00 $4.000,00

$4.190,00

VENTAS

$3.500,00 $3.000,00

$4.500,00

$3.590,00

$2.500,00 $2.000,00 $1.500,00 $1.000,00 $500,00 $0,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 4. Ciclo de vida del producto (Motores de lavadoras) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La categoría de repuestos “motores de lavadoras” que incluye los productos de lavado y secado revelan incrementos absolutos significativos, en el periodo 2015-2016 se determina un aumento de $600,00, para el siguiente intervalo se aprecia una fluctuación de $310,00; estas cifras concluyen que estos artículos se encuentran en la fase de desarrollo y son adquiridos por los talleres al ser considerados esenciales para el funcionamiento de la lavadora que se encargan de mover el tambor.  Repuestos de lavadora: Taimer Tabla 8. Taimer Taimer Años 2015 2016 2017

Ventas $ 3.560,50 $ 4.230,50 $ 5.234,50

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: TAIMER $6.000,00

VENTAS

$5.000,00

$ 5.234,50

$4.000,00 $3.000,00

$ 4.230,50 $3.560,50

$2.000,00 $1.000,00 $0,00 2015

2016 AÑOS

2017

Figura 5. Ciclo de vida del producto (Taimer) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Con base en los cálculos efectuados, la gama de bienes “taimer” se posiciona en la fase de desarrollo, puesto que las ganancias han incrementado considerablemente, tal como se visualiza en la figura 5 donde los ingresos por venta del año 2015 al 2016 aumentaron en $670,00, mientras que en el siguiente lapso se comprobó un acrecimiento de $1.004,00. Considerando que este repuesto es vulnerable, por lo cual es manipulado constantemente para el cambio de velocidades, por tal motivo según datos de la encuesta es uno de los repuestos más adquiridos por los técnicos y además por los jefes de hogar.  Repuestos de lavadora: Accesorios internos Tabla 9. Ventas de accesorios internos Ventas de accesorios internos Años 2015 2016 2017

Ventas $ 1.813,35 $ 2.140,00 $ 2.390,50

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: ACCESORIOS INTERNOS $3.000,00

VENTAS

$2.500,00 $2.390,50

$2.000,00 $1.500,00

$2.140,00 $1.813,35

$1.000,00 $500,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 6. Ciclo de vida del producto (Accesorios Internos) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Haciendo referencia a las ventas generadas de accesorios internos para lavadoras (bollas, bandas, retenedores de agua, suspensiones y cercos metálicos) se determina que forma parte de la etapa de madurez, a consecuencia de que los ingresos se han mantenido a un menor crecimiento. Para el 2015-2016 constó una elevación de $326,65, paralelamente, en el siguiente ciclo las ventas tienden a estabilizarse debido a que solo presenta una variación de $250,50, alcanzando una totalidad de $2.390,50. Es importante mencionar, que estos repuestos van entrelazados con los motores, por lo tanto, como no se ha realizado una actualización con las nuevas marcas que han salido al mercado las ventas se redujeron considerablemente.  Repuestos de lavadora: Accesorios externos Tabla 10. Ventas de accesorios externos Ventas de accesorios externos Años 2015 2016 2017

Ventas $ 546,10 $ 768,35 $ 856,34

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: ACCESORIOS EXTERNOS $900,00 $800,00 $700,00 $600,00 $500,00 $400,00 $300,00 $200,00 $100,00 $-

$856,34 $768,35 $546,10

2015

2016

2017

AÑOS

Figura 7. Ciclo de vida del producto (Accesorios Externos) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Otro e los productos en fase de madurez son los “accesorios internos” para lavadoras (bollas, bandas, retenedores de agua, suspensiones y cercos metálicos), desde el aspecto financiero se estima una variación es de $326,65 con respecto a las ventas del año 2015-2016, paralelamente, en el siguiente ciclo los ingresos tienden a estabilizarse debido a que solo presenta una diferencia de $250,50, alcanzando una totalidad de $2.390,50. Además, estos repuestos van entrelazados con los motores, por lo tanto, como no se ha realizado una actualización con las nuevas marcas del mercado, las ventas disminuyeron considerablemente.  Repuesto de refrigeradoras: Gases de refrigeradoras Tabla 11. Ventas de gases de refrigeradoras Ventas de gases de refrigeradoras Años Ventas $ 6.950,00 2015 $ 7.722,00 2016 $ 9.305,75 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

REPUESTO: GASES DE REFRIGERADORA $9.305,75

VENTAS

$10.000,00 $8.000,00

$6.950,00

$7.722,00

$6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 8. Ciclo de vida del producto (Gases de refrigeradora) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se determina que los ingresos de la categoría “gases de refrigeradora”, ha tenido un crecimiento importante en las ventas, por el incremento de $6.950,00 en el 2015 a $7.722,00 en el año 2016, posteriormente se mantiene el nivel de crecimiento llegando a $9.305,75 para el 2017, situándose en la etapa de desarrollo, de acuerdo a la importancia que tiene el repuesto para el funcionamiento del artefacto, se convierte en uno de los productos de mayor periodicidad de compra según datos de la encuesta realizada a los talleres de reparación.  Repuesto de refrigeradoras: Automáticos Tabla 12. Ventas de bases de aluminio Ventas de bases de aluminio Años 2015 2016 2017

Ventas $ 2.240,00 $ 3.445,00 $ 5.576,25

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: AUTOMÁTICOS $5.576,25

$6.000,00

VENTAS

$5.000,00 $3.445,00

$4.000,00 $3.000,00

$2.240,00

$2.000,00 $1.000,00 $2015

2016 AÑOS

Figura 9. Ciclo de vida del producto (Automáticos) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

2017

30 A partir de los datos evidenciados, se establece que la gama de productos “automáticos” de refrigeradoras se posiciona en la etapa de desarrollo, dado que ha experimentado un incremento rápido de los beneficios, tal como se visualiza en la figura 9 que los ingresos por venta del año 2015 al 2016 aumentaron en $1.205,00, mientras que en el siguiente periodo se verificó una variación de $2.131,25. La fase en la que se encuentra este artículo se vincula al deterioro constante que existe por la incorrecta manipulación del electrodoméstico por parte de los usuarios y los desfases de energía que concurren con un alto grado de frecuencia, efectos que producen un aumento en la adquisición del artículo.  Repuesto de refrigeradoras: Ventilador Tabla 13. Ventas de ventilador Ventas de ventilador Años 2015 2016 2017

Ventas $ 3.480,00 $ 4.900,00 $ 6.800,00

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

VENTAS

REPUESTO: VENTILADOR $8.000,00 $7.000,00 $6.000,00 $5.000,00 $4.000,00 $3.000,00 $2.000,00 $1.000,00 $-

$6.800,00 $4.900,00 $3.480,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 10. Ciclo de vida del producto (Ventilador) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

La línea de “ventiladores” se ubica en la etapa de desarrollo, a causa del crecimiento de ingresos que ha sido constante de un ciclo al otro, correspondiendo un alza porcentual de 40,80% (2015-2016) y 38,78% (2016-2017). Este repuesto es adquirido frecuentemente, debido a que tiende a deteriorarse por factores climáticos como la humedad que predomina en la región, en tal sentido es uno de los repuestos más utilizados por los técnicos para reparar las neveras.

31  Repuesto de refrigeradoras: Filtros de cobre Tabla 14. Ventas de filtros de cobre Ventas de filtros de cobre Años 2015 2016 2017

Ventas $ 1.520,00 $ 2.245,50 $ 3.400,00

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: FILTRO COBRE $4.000,00 $3.500,00 $3.000,00 $2.500,00 $2.000,00 $1.500,00 $1.000,00 $500,00 $-

$3.400,00 $2.245,50 $1.520,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 11. Ciclo de vida del producto (Filtro de cobre) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La categoría de “filtros de cobre” revela incrementos absolutos significativos, en el periodo 2015-2016 se vislumbra un aumento de $725,50, para el siguiente intervalo se aprecia una fluctuación de $1.154,50; estas cifras resultantes concluyen que este tipo de artículos se encuentra en la fase de desarrollo, cabe resaltar que este aumento significativo, esta coligado a la incorporación de siete modelos más de filtros a esta línea, los cuales han sido adquiridos favorablemente por parte de los técnicos dedicados a la reparación de artefactos y además por ser uno de los repuestos que lo utilizan con mayor frecuencia en la reparación según datos de la encuesta realizada.  Repuesto de refrigeradoras: Accesorios para el motor Tabla 15. Ventas de accesorios para el motor Ventas de accesorios para el motor Años Ventas $ 2.725,50 2015 $ 3.456,25 2016 $ 4.550,25 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

REPUESTO: ACCESORIOS PARA EL MOTOR $4.550,25

VENTAS

$5.000,00 $3.456,25

$4.000,00 $3.000,00

$2.725,50

$2.000,00 $1.000,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 12. Ciclo de vida del producto (Accesorios para el motor) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se establece que los ingresos de los productos “accesorios para el motor”, han presentado un crecimiento importante de las ventas, existiendo un incremento de $2.725,50 en el 2015 a $3.456,25 en el año 2016, subsecuentemente se conserva la tendencia llegando a $4.550,25 para el 2017, por lo cual se encuentra en la etapa de desarrollo. Estos accesorios han tenido una gran demanda por los talleres de reparación, ya que son los que permiten que el motor de la nevera funcione de manera correcta, además de brindarles garantías de duración en las reparaciones.  Repuesto de refrigeradoras: Equipo de soldadura y carga Tabla 16. Ventas de equipo de soldadura y carga Ventas de equipo de soldadura y carga Años Ventas $ 1.576,80 2015 $ 1.850,75 2016 $ 2.002,50 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: EQUIPO DE SOLDADURA Y CARGA

VENTAS

$2.500,00 $2.000,00

$1.576,80

$1.850,75

$2.002,50

2016 AÑOS

2017

$1.500,00 $1.000,00 $500,00 $2015

Figura 13. Ciclo de vida del producto (Equipo de soldadura y carga) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

33 Las ventas de equipo de soldadura y carga se sitúan en la etapa de madurez, por efectos de que los ingresos se han mantenido en un leve crecimiento. En el periodo 2015-2016 existió un incremento de $273,20, para el posterior ciclo las ventas tienden a estabilizarse debido a que solo presenta una variación positiva de $151,75, alcanzando un total de $2.002,50. Cabe recalcar, que existen productos sustitutos, lo que ocasiona que la adquisición de este producto disminuya.  Repuesto de refrigeradoras: Capilar Tabla 17. Ventas de repuestos capilares Ventas de repuestos capilares Años 2015 2016 2017

Ventas $ 550,50 $ 575,25 $ 560,50

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

VENTAS

REPUESTO: CAPILAR $580,00 $575,00 $570,00 $565,00 $560,00 $555,00 $550,00 $545,00 $540,00 $535,00

$575,25

$560,50 $550,50

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 14. Ciclo de vida del producto (Capilar) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La categoría de productos “capilar” en el período 2016 presenta un incremento del volumen de ventas de $575,25, sin embargo, para el año 2017 los ingresos decaen hasta llegar a $560,50; de esta forma se concluye que este producto luego de atravesar la etapa de madurez en el año 2016, en el siguiente periodo entra a la etapa de declive. Esto se debe a que la microempresa no tiene el stock suficiente en variedad, al momento solo dispone de tres medidas lo que ocasiona que la competencia venda este producto con mayor facilidad.

34  Repuesto de refrigeradoras: Cañerías de cobre Tabla 18. Ventas de repuestos de cañerías de cobre Ventas de repuestos de cañerías de cobre Años Ventas $ 1.500,75 2015 $ 2.345,50 2016 $ 2.880,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

$2.500,00

REPUESTO: CAÑERIAS DE COBRE $2.345,50

$2.280,00

VENTAS

$2.000,00 $1.500,75 $1.500,00 $1.000,00 $500,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 15. Ciclo de vida del producto (Cañerías de cobre) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Con base en los cálculos efectuados, se determina que la línea de bienes “cañerías de cobre” se posiciona en la etapa de declive, por un decrecimiento de las ganancias, tal como se visualiza en la figura 15 que los ingresos por venta del año 2015 al 2016 aumentaron en $844,75, mientras que en el siguiente lapso la variación es de $65,50.  Repuesto de refrigeradoras: Válvulas Tabla 19. Ventas de repuestos de válvulas Ventas de repuestos de válvulas Años Ventas $ 550,50 2015 $ 750,25 2016 $ 1.250,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: VÁLVULAS $1.400,00 $1.200,00 $1.000,00 $800,00 $600,00 $400,00 $200,00 $-

$1.250,00 $750,00 $550,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 16. Ciclo de vida del producto (Válvulas) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Haciendo referencia a las ventas generadas de “válvulas” para refrigeradora, se establece que se encuentra en la etapa de desarrollo, a consecuencia de que los ingresos han incrementado rápidamente. Para el 2015-2016 se registró una diferencia de $200,00, paralelamente, en el siguiente ciclo las ventas aumentan y presentan una variación de $500,00, obteniendo una totalidad de $1.250,00. Este repuesto es adquirido de manera frecuente por los talleres dedicados a la reparación, esta información se corrobora con la encuesta realizada.  Repuesto de refrigeradoras: Taimer Tabla 20. Ventas de repuestos de taimer Ventas de repuestos de taimer Años 2015 2016 2017

Ventas $ 1.340,00 $ 2.500,25 $ 3.234,50

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: TAIMER DE REFRIGERADORA $3.500,00 $3.000,00 $2.500,00 $2.000,00 $1.500,00 $1.000,00 $500,00 $-

$3.234,50 $2.500,25 $1.340,00

2015

2016 AÑOS

Figura 17. Ciclo de vida del producto (Taimer) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

2017

36 Se establece que los ingresos de la categoría de “taimer” de refrigeradoras, ha tenido un crecimiento importante de las ventas, debido que en los dos últimos periodos presenta una tendencia ascendente, existiendo un incremento de $1.340,00 en el 2015 a $2.500,25 en el año 2016, posteriormente se mantiene el escenario de crecimiento llegando a $3.234,50 para el 2017, situándose en la etapa de desarrollo. El taimer es importante por lo cual es el encargado de hacer funcionar el motor y del descongelamiento en su respectivo tiempo, además este repuesto es vulnerable a los cortes de energía.  Repuesto de refrigeradoras: Motores Tabla 21. Ventas de repuestos de motores Ventas de repuestos de motores Años Ventas $ 2.298,00 2015 $ 4.783,00 2016 $ 4.900,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra J.

REPUESTO: MOTORES $6.000,00

VENTAS

$5.000,00

$4.783,00

$4.900,00

2016 AÑOS

2017

$4.000,00 $3.000,00

$2.298,00

$2.000,00 $1.000,00 $2015

Figura 18. Ciclo de vida del producto (Motores) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La categoría de artículos “motores” se posiciona en la fase de madurez, por el incremento vertiginoso de los beneficios, tal como se visualiza en la figura 18 donde los ingresos por venta del año 2015 al 2016 aumentaron en $2.485,00, mientras que en el siguiente periodo se verificó una estabilización de las ventas con una variación de $117,00. Este resultado se debe a la incorporación de nuevas marcas de motores como Embraco y Termaco las cuales presentaron gran acogida en el mercado por partes de los técnicos, debido a que estas empresas son las únicas marcas que ofrecen garantía de dos años a sus clientes.

37  Repuesto de refrigeradoras: Pastillas Tabla 22. Ventas de repuestos pastilla Ventas de repuestos pastillas Años 2015 2016 2017

Ventas $ 1.150,00 $ 2.150,00 $ 3.100,50

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra.

REPUESTO: PASTILLAS $3.500,00

$3.100,50

VENTAS

$3.000,00 $2.150,00

$2.500,00 $2.000,00 $1.500,00

$1.150,00

$1.000,00 $500,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 19. Ciclo de vida del producto (Pastillas) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tomando en consideración los años en estudio se detalla que la línea de pastillas se emplaza en la etapa de desarrollo, a causa de que el crecimiento de ingresos por venta ha sido considerable de un ciclo al otro, correspondiendo un alza porcentual de 86,96% (2015-2016) y 44,20% (2016-2017). Este repuesto presenta dos demandas la de talleres y la de hogares por su fácil colocación.  Repuesto de cocinas: Parrillas de hierro Tabla 23. Ventas de repuestos de parrillas de hierro Ventas de repuestos de parrillas de hierro Años Ventas $ 10.500,00 2015 $ 12.524,75 2016 $ 14.550,50 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: PARRILLAS DE HIERRO $20.000,00 $15.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $-

$10.500,00

2015

$12.524,75

2016 AÑOS

$14.550,50

2017

Figura 20. Ciclo de vida del producto (Parrillas de hierro) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

A través de los resultados, se determina que el rubro de ingresos por venta de la categoría de bienes “parrillas de hierro”, ha presentado un crecimiento considerable, debido a que en los dos últimos ejercicios contables presenta una tendencia ascendente, existiendo un incremento de $10.500,00 para el 2015 a $12.524,75 en el año 2016, posteriormente los ingresos por este producto asumen a $14.550,50, posicionándose en la fase de crecimiento. El incremento en ventas está relacionado a la adquisición tanto de técnicos dedicados a la reparación y jefes de hogar por su fácil colocación, además el repuesto es el que soporta el fuego por tal motivo tiende a deteriorarse con facilidad.  Repuesto de cocinas: Bases de aluminio Tabla 24. Ventas de repuestos de bases de aluminio Ventas de repuestos de bases de aluminio Años Ventas $ 4.024,25 2015 $ 5.375,00 2016 $ 7.235,50 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: BASES DE ALUMINIO $8.000,00 $7.000,00 $6.000,00 $5.000,00 $4.000,00 $3.000,00 $2.000,00 $1.000,00 $-

$7.235,50 $5.375,00 $4.024,25

2015

2016 AÑOS

Figura 21. Ciclo de vida del producto (Bases de aluminio) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

2017

39 La línea de productos “bases de aluminio” se encuentran en la etapa de desarrollo, a efectos de un aumento acelerado de los ingresos anuales por ventas, tal como se puede visualizar en la figura 21 donde los ingresos por venta del año 2015 al 2016 se incrementaron en $1.350,75, mientras que en el siguiente intervalo de tiempo se comprobó un acrecentamiento de $1.860,50. Datos de la encuesta referencian que este producto se encuentra entre los más adquiriros para la reparación de este artefacto, asociado a dos alternativas; 1) el tiempo de obsolescencia del repuesto y 2) la colocación simple, que genera que sea demandado por los jefes de hogar, además de los técnicos especializados.  Repuesto de cocinas: Tapillas de aluminio Tabla 25. Ventas de repuestos de tapillas de aluminio Ventas de repuestos de tapillas de aluminio Años Ventas $ 5.600,00 2015 $ 6.900,00 2016 $ 7.950,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO: TAPILLAS DE ALUMINIO $9.000,00 $8.000,00 $7.000,00 $6.000,00 $5.000,00 $4.000,00 $3.000,00 $2.000,00 $1.000,00 $-

$7.950,00 $6.900,00 $5.600,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 22. Ciclo de vida del producto (Tapillas de aluminio) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Considerando los periodos en estudio, se puntualiza que los repuestos “tapillas de aluminio”, se colocan en la etapa de desarrollo, por motivo de que los ingresos por venta fueron de relevancia de un año al otro, correspondiendo a un incremento absoluto de $1.300,00 (20152016) y $1.050,00 (2016-2017). Dada la función que realiza este repuesto, su tiempo de durabilidad se acorta, por lo que se convierte en un producto de alta frecuencia de consumo.

40  Repuesto de cocinas: Accesorios de cocinas Tabla 26. Ventas de repuestos de accesorios de cocinas Ventas de repuestos de accesorios de cocinas Años Ventas $ 2.880,00 2015 $ 3.280,50 2016 $ 3.523,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: ACCESORIOS COCINA $4.000,00 $3.500,00

VENTAS

$3.000,00

$3.280,50

$3.523,00

$2.880,00

$2.500,00 $2.000,00 $1.500,00 $1.000,00 $500,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 23. Ciclo de vida del producto (Accesorios de cocina) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Los ingresos anuales de “accesorios de cocina”, se encuentra en etapa de madurez, esto se debe a que las ventas conservaron un nivel de crecimiento. En el primer periodo se dio un incremento de $400,50, para el siguiente lapso los ingresos presentan una variación efectiva de $242,50, generando un total de $3.523,00. Estos accesorios los adquieren en menor porcentaje según los datos obtenidos por la encuesta, por lo que no son manipulados periódicamente lo que hace que su tiempo de durabilidad sea extenso, en comparación de los otros repuestos.  Repuesto de licuadoras: Tapas de licuadora Tabla 27. Ventas de tapas Ventas de tapas Años 2015 2016 2017

Ventas $ 3.268,00 $ 4.900,00 $ 6.010,00

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO:TAPAS $7.000,00 $6.000,00 $5.000,00 $4.000,00 $3.000,00 $2.000,00 $1.000,00 $-

$6.010,00 $4.900,00 $3.268,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 24. Ciclo de vida del producto (Tapas) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Los ingresos de la categoría de bienes “tapas plásticas”, presentan en los dos últimos períodos un escenario tendencial positivo, por el aumento en las ventas desde $ 3.268, 00 en el 2015 a $4.900,00 en el año 2016, posteriormente, se evidencia un resultado de $6.010,00 para el 2017, colocándose en la etapa de desarrollo. Este tipo de repuesto es adquirido por los jefes de hogar, debido a su fácil colocación, además la adquisición de este producto por parte de los talleres de reparación es nula, lo que justifica el nivel de ventas. Repuesto de licuadoras: Bases Tabla 28. Ventas de bases de licuadoras Ventas de bases de licuadoras Años 2015 2016 2017

Ventas $ 4.589,00 $ 5.724,20 $ 5.978,40

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO:BASES DE LICUADORAS $7.000,00 $6.000,00 $5.000,00 $4.000,00 $3.000,00 $2.000,00 $1.000,00 $-

$5.724,20

$5.978,40

2016 AÑOS

2017

$4.589,00

2015

Figura 25. Ciclo de vida del producto (Bases de licuadoras) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

42 De acuerdo al CVP se diagnostica que la línea de repuestos “bases plásticas”, se vincula en la fase de crecimiento, por motivo de que ha experimentado un incremento notable del volumen de ventas, por ende, del año 2015 al 2016 aumentaron en $1.135,20, continuo al horizonte de tiempo se acreditó un acrecimiento de $254,20, en consecuencia a la baja demanda de los talleres técnicos, dado que este tipo de repuesto es instalado en su mayoría por los jefes de hogar por su facilidad de colocación, por tanto su porcentaje en ventas es menor en comparación de los otros repuestos.  Repuesto de licuadoras: Vasos Tabla 29. Ventas de vasos de licuadoras Ventas de vasos de licuadoras Años Ventas $ 6.588,00 2015 $ 8.736,00 2016 $ 11.847,00 2017 Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO:VASOS DE LICUADORAS $14.000,00

$11.847,00

$12.000,00

VENTAS

$10.000,00 $8.000,00

$8.736,00 $6.588,00

$6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 26. Ciclo de vida del producto (Vasos de licuadoras) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

En referencia a la ingresos anuales por ventas de “vasos de vidrio”, se determina que se encuentran en la etapa de desarrollo, sustentándose en los incrementos monetarios de los últimos 3 periodos contables, generando como resultado una variación de $2.148, 00 (20152016) y $3.111, 00(2016-2017). Este tipo de repuestos es demandado por los jefes de hogar y los técnicos de reparación, tiende a dañarse frecuentemente debido a la fragilidad del material con que es elaborado, lo que ocasiona que sea adquirido constantemente.

43  Repuesto de licuadoras: Cuchillas de metal Tabla 30. Cuchillas de metal Cuchillas de metal Años 2015 2016 2017

Ventas $ 7.480,00 $ 9.569,00 $ 11.956,00

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO:CUCHILLAS DE METAL $14.000,00

$11.956,00

VENTAS

$12.000,00 $10.000,00 $8.000,00

$9.569,00 $7.480,00

$6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 27. Ciclo de vida del producto (Cuchillas de metal) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Según los datos calculados, se establece que los accesorios “cuchillas de metal” se encuentran en la fase de desarrollo, basándose en los importes generados de ingresos por venta, los mismos que han presentado tendencias de ascenso desde el 2015 al 2017, llegando hasta $11.956,00. Es uno de los elementos vitales para el funcionamiento del artefacto, es el encargado de triturar los alimentos, que en efecto genera el uso constante y casi a diario del accesorio, lo que proporciona que tienda a deteriorarse periódicamente y los niveles de consumo aumenten.  Repuesto de licuadoras: Acoples metálicos Tabla 31. Acoples metálicos Acoples metálicos Años 2015 2016 2017

Ventas $ 587,00 $ 987,00 $ 1.250,75

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: ACOPLES METÁLICOS $1.400,00

$1.250,75

$1.200,00

$987,00

VENTAS

$1.000,00 $800,00

$587,00

$600,00 $400,00 $200,00 $2015

2016 AÑOS

2017

Figura 28. Ciclo de vida del producto (Acoples metálicos) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La categoría de accesorios denominados “acoples metálicos”, representa un nivel de ventas mínimo, en vista que en el 2015 mantuvo ingresos por $587,00 los cuales incrementaron $400,00 para el año 2016 dando como resultado un total de $987,00; de igual forma en el último periodo se mostró un parcial acrecentamiento de $263,75; por tanto se localiza en la etapa de introducción debido a que sus márgenes de beneficios son relativamente bajos. Según datos de la encuesta este repuesto es uno de los más adquiridos por los técnicos y en menor porcentaje por los jefes de hogar, que cumple con la función de compactar con la cuchilla para que se pueda realizar la acción de triturar.  Repuesto de licuadoras: Motores Tabla 32. Ventas de motores Ventas de motores Años 2015 2016 2017

Ventas $ 1.728,00 $ 1.900,50 $ 1.929,50

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

REPUESTO: MOTORES $1.929,50

$1.950,00

$1.900,50

$1.900,00

VENTAS

$1.850,00 $1.800,00 $1.750,00

$1.728,00

$1.700,00 $1.650,00 $1.600,00 2015

2016 AÑOS

2017

Figura 29. Ciclo de vida del producto (Motores) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Los ingresos de motores se encuentran en la etapa de madurez, por efectos de que los ingresos se han mantenido en crecimiento, pero a un menor ritmo. En el periodo 2015-2016 existió un alza de $172,50, para el posterior ciclo las ventas tienden a estabilizarse debido a que solo presenta una variación positiva de $29,75, alcanzando un total de $1929, 50. Las ventas de este repuesto se redujeron

considerablemente por lo cual esta línea se está

actualizando con los nuevos modelos de motores.  Repuesto de licuadoras: Accesorios internos Tabla 33. Ventas de accesorios internos Ventas de accesorios internos Años 2015 2016 2017

Ventas $ 260,00 $ 325,00 $ 450,25

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

VENTAS

REPUESTO:ACCESORIOS INTERNOS $500,00 $450,00 $400,00 $350,00 $300,00 $250,00 $200,00 $150,00 $100,00 $50,00 $-

$450,25 $325,00 $260,00

2015

2016 AÑOS

2017

Figura 30. Ciclo de vida del producto (Accesorios internos) Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La categoría de productos “accesorios internos”, manifiesta un bajo volumen de ingresos por venta, debido a que en el 2015 conservó una cifra de $260,00 los cuales aumentaron para el siguiente año $65,00 obteniendo un total de $325,00; de igual manera el último ciclo contable expuso un leve acrecentamiento de $125,25 generando finalmente $450,25; por tanto, se instaura en la etapa de introducción. Este volumen bajo está vinculado a que estos repuestos son adquiridos específicamente por los talleres de reparación, además tienden a dañarse poco frecuente, por lo tanto, la mayoría de estos repuestos son de excelente calidad. Matriz RVA (Razón del valor agregado). Para la elaboración de la matriz RVA se recurrirá a una técnica cualitativa de investigación denominada Focus Group o sesión de grupo, integrado de 12 clientes de distinto género y una edad comprendida entre 25 y 65 años que habiten en la ciudad, dónde se establezca la importancia, actitud y opinión de cada uno de ellos, con la finalidad de hacer partícipe sobre la temática de las principales necesidades que se ven expuestos cada uno de ellos al momento de realizar sus compras entre la microempresa “Comercial Zoilita” frente a sus principales competidores, en el cual permitirá la construcción de la matriz RVA, continuación se presentará las interrogantes que se formulará en el Focus Group. 

¿Cómo valora la atención al cliente de Comercial Zoilita hacia las principales competencias dónde ustedes acuden eventualmente a realizar sus compras?



¿Cuál es su apreciación sobre la disponibilidad de productos y el tiempo de despacho al realizar sus compras en la empresa?

47 

¿Para usted el factor calidad de los repuestos es esencial al momento de adquirirlos?



¿Según su experiencia de compra, los precios que mantiene Comercial Zoilita es aceptante en comparación a la competencia?



¿Cuál es su punto de vista sobre el servicio de post venta que proporciona “Comercial Zoilita” a sus clientes?



¿Considera usted que en ciertos repuestos de uso o instalación laboriosa, el vendedor deba proporcionar instrucciones para facilitar su utilización en caso que no lleve el manual dentro de la envoltura del producto?

Tabla 34. Matriz RVA (Razón de Valor Agregado) Matriz RVA (Razón de Valor Agregado) MATRIZ RVA (RAZÓN DE VALOR AGREGADO) N° 1 2 3 4 5 6 7

PESO

COMERCIAL ZOILITA

REPUESTOS LEONOR

COMERCIAL EL PAISA

RVA

Atención especializada Disponibilidad de los productos Calidad de los productos

0,14

4,00

3,50

1,14

0,18

3,80

3,90

0,97

0,12

3,80

3,60

3,70

1,03

Competitividad en precios Gestión de entrega del producto Servicio post venta Instrucciones de uso del producto TOTAL

0,15

3,50

3,70

3,30

0,95

0,11

3,60

3,50

3,20

1,03

0,14

3,50

3,30

3,50

1,00

0,16

3,80

3,70

3,50

1,03

FACTORES CLAVES

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Figura 31. Cuadrante de la Matriz RVA Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

1,02

48 La matriz de Razón de Valor Agregado muestra la inferencia o el poder de negociación que tienen los clientes con relación a la empresa, para la elaboración de la matriz de Comercial Zoilita se enlistaron siete factores claves, otorgando un peso con respecto al nivel de importancia de los factores para los clientes, el resultado de la matriz muestra un índice de 1,02 que en efecto evidencia que Comercial Zoilita destaca entre las empresas del sector, además como se puede observar en el gráfico que cuatro de los siete factores analizados se encuentran por encima del nivel que es uno, específicamente en los cuadrantes de asegurar y explotar, lo que indica que no existe un poder de negociación por parte de los clientes. Análisis de la matriz EFE. Calificaciones de los ejecutivos de Comercial Zoilita para definir la importancia de los indicadores externos e internos. Escala 1 a 5 (1, baja; 5, alta). Las calificaciones otorgadas por el gerente general de Comercial Zoilita, en relación a las ponderaciones de cada indicador o factor crítico de éxito son las siguientes: Tabla 35. Factores críticos de éxito Factores críticos de éxito Indicador o factor crítico de Tipo de indicador éxito Puntos de venta de la Externo competencia Externo Gama de productos

Gerente general

Total

Porcentaje

21,05%

26,32%

Precios de la competencia

Externo

21,05%

Publicidad en medios

Externo

15,79%

Proveedores de repuestos Poder de negociación de los clientes Competidores

Externo

15,79%

Externo

10,53%

Externo

10,53%

Clientes potenciales

Externo

10,53%

100,00%

TOTAL Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

 Puntos de venta de la competencia Comercial Zoilita en relación a la competencia no tiene puntos de venta, lo cual representa un aspecto desfavorable, se califica con 1, en base al estudio del competidor realizado se obtuvieron datos promedio de que la competencia tiene 2 sucursales, así mismo en relación a lo mencionado por Hervas, Campo, & Revilla (2013) es necesario la implantación de nuevas sucursales tratando de abarcar una mayor cobertura pero sin perder un flujo de circulación fluido y lógico por todo el espacio, que facilite que todos los productos tengan la oportunidad de ser vistos para maximizar la rentabilidad de la superficie.

49  Gama de productos La gama de productos manejada por la empresa es superior al de la competencia, por tanto es un aspecto en el cual destaca y se califica con 3, además esta representa una ventaja competitiva para la microempresa que para Kotler & Keller (2012) pueden verse beneficiados en varios resultados como: alto volumen de ventas, rápida rotación de inventarios, precios extremadamente bajos y mejor manipulación de los productos. 

Precios de la competencia En base al análisis de demanda efectuado y al análisis del mercado competidor se

establece que la empresa maneja precios similares a los de la competencia y que en algunos productos en específico está por debajo del promedio, por lo que se califica con 3. Sin embargo tomando en consideración lo expuesto por Kotler & Keller (2012) la empresa debe considerar numerosos factores al establecer su política de precios, para empezar tomar la decisión de donde quiere ubicar su oferta de mercado, cuanto más claros sean las metas de la empresa más fácil le será fijar el precio. En este sentido, cinco metas importantes son: supervivencia, maximización de las ganancias actuales, maximización de la participación de mercado, maximización del descremado del mercado y liderazgo de producto-calidad.  Publicidad en medios Según Kotler & Keller (2012) “Los clientes se forman expectativas de servicio a partir de muchas fuentes, como las experiencias previas, los comentarios de otras personas y la publicidad” (p. 373). Tomando en consideración esta peyorativa la empresa no tiene definido estrategias de publicidad, se limita a medios tradicionales con bajo nivel de captación, por lo que se califica con 1.  Proveedores de repuestos Hervas, Campo, & Revilla (2013) afirman que la gran competitividad del mercado obliga a las empresas a utilizar cada vez más herramientas para posicionarse por encima de la competencia. En este sentido, la comunicación empresarial es una herramienta fundamental y sirve de vínculo entre la propia compañía y sus trabajadores, clientes y proveedores. (p. 222)

En relación a lo expuesto la microempresa tienen un buena comunicación empresarial, acentuándose con sus proveedores, que son un numero extenso, los mismos otorgan garantías,

50 excelentes precios y formas de pago accesibles, aspectos que se ven contenidos en el análisis del proveedor, en tal sentido es un aspecto favorable que se califica con 3. 

Poder de negociación con los clientes Existen varios factores que determinan el poder de negociación del cliente para Porter,

si se concentran los compradores en comparar a los proveedores y se produce el escenario en el cual hay pocos compradores y muchos vendedores poder de negociación alto. Si el costo de cambiar un producto de un vendedor por el producto de otro vendedor es bajo, el poder de negociación de los clientes es alto. Por otra parte la baja concentración de clientes, los altos costos de conexión, si hay amenaza de integración hacia atrás, menos sensibilidad a los precios, los consumidores sin educación, los consumidores que compran productos especializados, y la ausencia de productos sustitutivos todos indican que el poder de compra es bajo. En tal sentido al existir factores que condicionan que el poder de negociación sea bajo, por tanto se califica con 3 convirtiéndose es un aspecto favorable a la entidad.  Competidores Para Michael Porter los competidores definen la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa, en efecto el mercado de repuestos de electrodomésticos es amplio y existe un gran número de locales, lo que generan que este factor se califique con 2, representando un aspecto desfavorable.  Clientes potenciales Headways Media (2016) denomina a un cliente potencial como aquel que aún no adquirido productos o servicios de una empresa pero bien podría estar dentro de su mercado, es decir aquellos consumidores con características sociales, económicas o demográficas son posibles compradores de los productos ofertados. A partir de este criterio el factor tiene una calificación de 1, situándose en un aspecto negativo a la empresa.

51 5.1.6.1 Matriz EFE. Tabla 36. Matriz EFE Matriz EFE Factor crítico de éxito

Calificación

Ponderación (%)

Calificación x ponderación

Puntos de venta de la competencia

21,05%

0,21

Gama de productos

26,32%

0,79

Precios de la competencia

21,05%

0,63

Publicidad en medios

15,79%

0,16

Proveedores de repuestos

15,79%

0,47

Poder de negociación de los clientes

10,53%

0,32

Competidores

10,53%

0,21

Clientes potenciales

10,53%

0,11

VALOR EFE

2,89

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tipo de indicador

Gerente general

Total

Porcentaje

Ciclo de vida del producto

Interno

14,29%

Endeudamiento

Interno

14,29%

Número de colaboradores

Interno

14,29%

Capacitaciones al personal

Interno

14,29%

Software (base de datos)

Interno

19,05%

Catálogo digital de productos

Interno

23,81%

TOTAL

100,00%

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.



Ciclo de vida del producto Para Kotler y Armstrong, el ciclo de vida del producto (CVP) es el curso de las ventas

y utilidades de un producto durante su existencia, este factor obtiene una calificación de 3 debido a las etapas en las que se encuentran los productos de Comercial Zoilita, donde se evidencia que sus productos están en la fase de desarrollo y madurez.

52  Endeudamiento El nivel de endeudamiento de la microempresa es de 4,49% debido a que en la mayor parte adquiere sus productos con pagos de contado, por las ofertas y promociones de los proveedores; en relación a los índices manejados por las entidades bancarias del sector financiero que se sitúa en el 45% (El Universo, 2018), y los de la competencia que en promedio manejan un nivel de 64,29%, este factor es considerado como una fortaleza para la empresa, por tanto se califica con 3. 

Número de colaboradores Según el Grupo Financiero BASE (2018) para decidir el número de personal necesario

por estación de trabajo es aplicable la siguiente fórmula basada en el índice de productividad (IP) para cumplir con las metas estratégicas de tu negocio. El IP se obtiene dividiendo la producción deseada en cuanto a servicios entre el tiempo disponible en el que laboran efectivamente tus empleados. En relación a lo mencionado y con respecto a la competencia, Comercial Zoilita solo cuenta con un colaborador, lo cual representa un aspecto desfavorable, debido a que la competencia tiene en promedio 3 colaboradores, por tanto se califica con 1. 

Capacitaciones al personal Para Kotler y Keller (2012) un nuevo cliente podría costar cinco veces más que retener

a un cliente actual, el marketing de relaciones también enfatiza la retención de clientes. Las empresas generan participación del cliente mediante la oferta de una mayor variedad de bienes a los clientes actuales, capacitando a sus empleados, en este sentido la microempresa otorga capacitación permanente a su colaborador mediante el soporte técnico de los proveedores que tiene, por tanto es favorable calificándose con 1. 

Softwares (base de datos) “Es una colección organizada de información exhaustiva sobre clientes actuales o

interesados (prospectos), que debe estar actualizada, ser accesible y permitir la implementación de acciones para generar prospectos, calificarlos, venderles un producto o servicio o mantener relaciones con ellos” (Kotler y Keller, 2012, p. 143). A diferencia de la competencia en cuanto al uso de softwares la empresa mantiene una base de datos de los clientes con los cuales puede tener contacto directo, siendo una situación favorable se califica con 3.

53  Catálogo digital de productos Para el sitio web portales de negocios (2017) promocionar los productos de una compañía es fundamental para vender más, pero es necesario escoger una de las estrategias de marketing que visibilicen y potencien la marca, por lo tanto, los catálogos virtuales son la mejor opción. La empresa mantiene un catálogo digital de productos que es actualizado de manera mensual, a diferencia de la competencia que no cuenta con una herramienta digital de este tipo, por lo que se califica con 2, otorgándole un ventaja competitiva. 5.1.7.1 Matriz EFI. Tabla 38. Matriz EFI Matriz EFI Factor crítico de éxito Ciclo de vida del producto

Calificación 3

Ponderación (%) 14,29%

Calificación x ponderación 0,14

Endeudamiento

14,29%

0,43

Número de colaboradores

14,29%

0,14

Capacitaciones al personal

14,29%

0,14

Software (base de datos)

19,05%

0,57

Catálogo digital de productos

23,81%

0,48

VALOR EFI

1,90

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se empleó una escala de evaluación de 1 a 4; por tanto el punto promedio es de 2,5 que está en relación al promedio de la suma de 1 y 4. Para Comercial Zoilita fue superior a 2,5 siendo este valor de 1,90 lo cual demuestra que la evaluación interna es negativa, es decir, no puede minimizar las debilidades a pesar de utilizar las fortalezas. En relación a los datos obtenidos en las matrices EFE y EFI que corresponden a los ejes y, y x respectivamente se elabora la matriz interna y externa para la determinación de las estrategias que van más alineadas a la empresa; los resultados de EFE y EFI fueron de 2,89 y 1,90, se sitúa en el cuadrante de cosecha, por lo que es factible la aplicación de estrategias de desarrollar nuevos productos, penetración de mercado y desarrollo de mercado.

Figura 1. Cuadrante de las etapas de crecimiento de la empresa Comercial Zoilita Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Tabla 39. Matriz PYEA Matriz PYEA MATRIZ PEYEA - COMERCIAL ZOILITA

VALOR Lo peor

Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA

Fortaleza Financiera (FF) Eje Y

Lo mejor

Nivel de apalancamiento Capital de trabajo limitado

CANT

1 x

Liquidez

Rotación de inventarios

2 x

Flujo de efectivo

Promedio Ventaja competitiva (VC) Eje X

3,40 5

Ciclo de vida del producto

-2

Calidad de los repuestos

-2 x

Confianza del cliente con el producto

-3 x

Poder de negociación con proveedores.

-5

Conocimientos técnicos de los productos

-4

Promedio Estabilidad del Entorno (EE) Eje y

-3,2 5 x

Mayor incentivo a los clientes de parte de la competencia Superior volumen de ventas de la competencia

6 -5 -4

Restablecimiento de precios.

-3

Altas barreras de entrada

-3

Precios de la competencia bajos

x Promedio

-4 -3,5

55 1

Fuerza de la Industria (FI) Eje X

Aumento de la cantidad de competidores.

4 x

Futura implementación del punto de venta

Sin sucursales la empresa

2 x

Bajos niveles de productividad

Promedio

3,5

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

MATRIZ PEYEA - COMERCIAL ZOILITA

Conservador

Agresivo

FI (0,30 ; - 0,10)

Defensivo

Competitivo EE

Observación según perfil: Una organización que compite muy bien en una industria inestable

Figura 32. Cuadrante de la Matriz PEYEA Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Análisis: Con relación a la figura expuesta anteriormente, se evidencia que el vector se encuentra en el cuadrante competitivo de la matriz, lo que exterioriza que la empresa Comercial Zoilita puede recurrir a la implementación de estrategias competitivas como: integración hacia atrás, integración hacia adelante y horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.

5.2 Estudio de mercado Determinación del problema. Unos de los fenómenos actual es el consumismo, este fenómeno se evidencia en la tendencia a desechar cualquier tipo de producto que no esté funcionando de la forma adecuada, esta situación se puede evidenciar en todos los productos que se ofrecen en los mercados, uno de ellos están los electrodomésticos, en el caso de los países industrializados como Estados Unidos y España la tendencia es si un producto no funciona los desechan. En el caso de Ecuador, la sociedad todavía tiene un comportamiento a reparar sus electrodomésticos, y una evidencia de esto es la existencia de oficios o talleres artesanales dedicados a la reparación y mantenimiento de los artículos de línea blanca, y por ende, la demanda de los repuestos para aquellos artefactos. Y esto permite prolongar la vida útil de aquellos artefactos, considerando que, gracias a estos, no es necesario tener que adquirir otros artículos nuevos, por lo que esto no implica que los gastos sean excesivos. Dado que la demanda del “Comercial Zoilita” está enfocada a dos tipos de consumidores: primero, el consumidor directo; que son los propietarios de los talleres técnicos destinados a la reparación y mantenimiento de los electrodomésticos de línea blanca y segundo, a los consumidores indirectos o considerados como los jefes de familia; que por causalidad al ver algún inconveniente en sus artículos acuden a comprar los repuestos de fácil colocación sin que intervenga algún técnico. De acuerdo a lo antes mencionado, mediante en el estudio de mercado se aplicará dos tipos de encuestas para que la microempresa “Comercial Zoilita” pueda conocer el nivel de aceptación que tendrá la apertura de una nueva sucursal dedicada a la venta y comercialización de repuestos de línea blanca en la Provincia, asimismo, determinar sus importantes proveedores, principales

competidores, la proyección de la demanda. Es importante

mencionar, que este estudio es de suma importancia realizar antes de ejecutar el proyecto para evitar futuros riegos. Objetivo general. 

Determinar el mercado potencial y efectivo, además su posibilidad de aceptación en el mercado para la nueva sucursal.

57 Objetivos específicos.  Determinar el nivel de compra actual de los repuestos para el mantenimiento y reparación de los artefactos de línea blanca.  Evaluar el poder adquisitivo que poseen los clientes para la adquisición de los repuestos y para la reparación de los artículos.  Determinar la frecuencia de compra de electrodomésticos y repuestos.  Determinar los gustos y preferencia de los clientes respecto a la compra de los electrodomésticos, repuestos y reparación.  Identificar cuáles son las marcas de los artefactos de mayor preferencia  Identificar las opciones por parte de los consumidores al momento de detectar el mal funcionamiento o deterioro de algún artículo en casa. Análisis del mercado del proveedor. Para realizar el análisis del mercado del proveedor se procedió a identificar cuáles son los proveedores de mayor importancia para la microempresa “Comercial Zoilita”, los mismos que se clasificaron por línea de producto: Proveedores de repuestos de cocinas, lavadoras, refrigeradoras y licuadoras. Dentro de los proveedores de repuestos de cocina tenemos a la Fundición Montoya y Fundición Vélez que están ubicadas en Buena Fe y Fundimar Mero ubicada en Guayaquil estas son las encargadas de proveer las hornillas y quemadores de las cocinas; la Ensambladora Galarza y Tubos Indugar ubicadas en Guayaquil son las encargadas de suministrar los tubos y los accesorios de cocina. Metal Rodríguez y Repuestos Franco ubicados en Santo Domingo son los responsables de abastecer las parrillas de hierro; por otra parte, se encuentran los proveedores de los repuestos de refrigeración y lavadora los cuales son Importadora García, Frío Ártico los mismos que se encuentran ubicados en Guayaquil, además cuenta con la Importadora Líder Mendoza ubicada en Manta y por último los proveedores que suministran los repuestos de licuadora tenemos Almacén J y D ubicado en la ciudad de Quito y Repuestos Oster ubicada en la ciudad de Cuenca. Por lo tanto, este análisis de los proveedores ayudará a tener una base de proveedores calificados lo que le permitirá a la microempresa “Comercial Zoilita” pueda contar con una diversificación de repuestos de cocina, refrigeradora, lavadora y licuadora y además tener la

58 confiabilidad en que los productos que distribuya sean de calidad y a precios accesibles para los clientes, esto permitirá a la empresa tener un factor diferencial ante la competencia. 5.2.4.1 Clasificación de los proveedores. 5.2.4.1.1 Proveedores de repuestos de cocina. Los encargados de distribuir los repuestos y accesorios para la cocina son la Fundición Montoya ubicada en Buena Fe, Ensambladora Galarza ubicada, Tubos Indugar ubicada en Guayaquil y Fundimar Sánchez ubicada en Buena Fe, esto son los proveedores de mayor incidencia dentro de la microempresa “Comercial Zoilita” ellos se encargan de suministrar los repuestos que se colocan internamente en la cocina los cuales son los tubos de cocina, Rubinetes, chisperos, peseras, chiclores, soportes de aluminio y cañería de aluminio y por otra parte los repuestos que se colocan de forma externamente tenemos parrillas de hierro, parrillas en aluminio, tapillas de bronce, tapillas de aluminio, bases de aluminio, válvulas y mangueras; estos repuestos antes mencionados ayudan a que el artefacto alargue su durabilidad con la reposición de repuestos.de los aspectos técnicos de los proveedores del Pautas de Valoración Factores

Calificación 1

Calificación 2

Calificación 3

Precios

Altos

Medios

Bajos

Forma de pago

Única

Medianamente diversa

Diversas

Garantía

Poco confiable

Confiable

Muy confiable

Figura 33. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de hornillas y quemadores. Calidad baja se refiere cuando las hornillas y quemadores se mezclan con plomo, provoca que el tiempo de durabilidad se acorte; media cuando las piezas presentan defectos en su acabado y alta cuando cumple todos los estándares tanto de material y de acabado. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018) Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 40. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de hornillas y quemadores Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de hornillas y quemadores Aspectos técnicos de los proveedores Proveedores

Calidad

Capacidad técnica

Plazos de entrega

Ponderación

Fundición Montoya

Fundición Vélez

Fundimar Mero

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018) Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

59 La microempresa “Comercial Zoilita” determino los aspectos técnicos más importantes los cuales son la calidad de los repuestos, capacidad técnica y el plazo de entrega. Según los datos que se visualiza en la tabla 1, se puede evidenciar que Fundición Montoya presenta la mayor ponderación, por tanto, cubre los estándares y requerimiento de la microempresa, en comparación de los dos proveedores Fundición Vélez y Fundimar Mero. Mediante este análisis de aspectos técnicos le permitirá a la microempresa “Comercial Zoilita” seleccionar de manera asertiva al proveedor que le brinde productos de calidad y que además que provea de la cantidad requerida, en el tiempo establecido para tener un stock en repuestos. Pautas de Valoración Factores

Calificación 1

Calificación 2

Calificación 3

Precios

Altos

Medios

Bajos

Forma de pago

Única

Medianamente diversa

Diversas

Garantía

Poco confiable

Confiable

Muy confiable

Figura 34. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de hornillas y quemadores. Formas de pago única es cuando existe una sola forma de cancelar que es al contado; medianamente diversa da la opción de cancelar al contado y crédito y diversas existen más de dos formas de cancelar contado, crédito, entre otros. La garantía poco confiable se refiere a que el tiempo de devolución es muy extenso y además se paga un cierto porcentaje por la devolución; confiable se refiere cuando se paga un porcentaje por la devolución; muy confiable la devolución es inmediata y satisfactoria. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 41. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de hornillas y quemadores Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de hornillas y quemadores Aspectos comerciales Factores clave del éxito

PESO

Fundición Montoya

Calificación

Fundimar Mero

Calificación

Fundición Vélez

Calificación

Precios

0,40

1,20

0,80

0,40

Forma de pago

0,25

0,50

Garantía

0,35

1,05

0,70

0,35

1 2,5 Total Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

1,75

1,25

Para analizar los aspectos comerciales como el precio, forma de pago y garantía de la microempresa “Comercial Zoilita se realizó una entrevista con la propietaria de la microempresa la señora Zoila Balseca, quien nos manifestó que entre los aspectos comerciales que influyen con mayor relevancia son el precio por tanto le permite tener a la empresa precios accesibles y competitivos en el mercado y la garantía por tanto le ayuda a la microempresa a otorgar al cliente una mayor seguridad en que los productos que adquiera sean de calidad. Con la información obtenida se procedió a colocar el peso de cada factor y a calificar según los parámetros establecidos en la tabla 2.

60 Según los datos obtenidos de la tabla 2. Se evidenció que el proveedor que cumple con la mayoría de los aspectos comerciales es la Fundición Montoya por tanto tiene una calificación de 2,5; seguido de Fundición Mero quien presenta una calificación de 1,75 y por último Fundición Vélez con 1,25 esta calificación le permitirá a la microempresa clasificar a sus proveedores y además escoger el que esté acorde a las necesidades de la misma y que cumpla los parámetros estipulados. Pautas de valoración 1

Calidad

Baja

Media

Alta

Capacidad técnica

Baja

Media

Alta

Altos Medios Bajos Plazo de entrega Figura 35. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio. Calidad baja se refiere cuando el material de los tubos es fácilmente vulnerable antes los elementos del medio (aire, humedad, calor), provocando que su tiempo de durabilidad se acorte; otro elemento para evaluar la calidad media de los tubo se toma en consideración la soldadura, tomando en cuenta, si la soldadura no fue realizada con el procedimiento correcto la durabilidad será reducida; la calidad alta hace referencia cuando el tubo y la soldadura es la adecuada. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 42. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio Aspectos técnicos Proveedores Capacidad Calidad Plazos de entrega Ponderación técnica Tubos Indugar

Fundimar Sánchez Ensambladora Galarza

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Al realizar la calificación de los proveedores de tubos y cañerías la microempresa “Comercial Zoilita tomo en cuenta los siguientes aspectos técnicos la calidad, la capacidad técnica y el plazo de entrega. Al visualizar la Tabla 3, podemos observar que el proveedor que obtiene una mayor ponderación es la Ensambladora Galarza por tanto cumple con la mayoría de los aspectos, seguida de Tubos Indugar y por último Fundimar Sánchez. Este análisis ayudará a que la microempresa “Comercial Zoilita” a tener una clasificación de sus proveedores y de esta manera seleccionar al que brinde mayor seguridad y que cumpla con los aspectos técnicos requeridos, por tanto, esto le ayudará a la empresa aumentar su cartera de clientes al ofertar productos de calidad, y que además cuente con una diversificación de productos.

Pautas de valoración 1

Calificación

Altos Medios Bajos Precios Única Medianamente diversa Diversas Forma de pago Poco confiable Confiable Muy confiable Garantía Figura 36. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio. Formas de pago única es cuando existe una sola forma de cancelar que es al contado; medianamente diversa da la opción de cancelar al contado y crédito y al hablar de diversas existen más de dos formas de cancelar contado, crédito, entre otros. La garantía poco confiable se refiere a que el tiempo de devolución es muy extenso y además se paga un cierto porcentaje por la devolución; confiable se refiere cuando se paga un porcentaje por la devolución; muy confiable la devolución es inmediata y satisfactoria. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 43. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de tubos y cañerías de aluminio Aspectos comerciales Tubos Fundimar Ensambladora Calificación Calificación Calificación Indugar Sánchez Galarza

Factores claves del éxito

Peso

Precios

0,25

0,5

0,75

0,25

0,5

1,5

Forma de pago Garantía Total

1,5

1,75

2,75

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Para establecer el peso de los aspectos comerciales de la microempresa “Comercial Zoilita” se conversó con la propietaria quien nos indicó que, para el caso de los tubos y cañerías de aluminio, el factor más relevante es la garantía por tanto estos repuestos presentan más daños comúnmente, de ahí seguido los aspectos como el precio y la garantía por lo cual mencionaba que estos aspectos le permitirán estar a la vanguardia en el mercado y ser competitivo. Una vez establecido el peso se procedió a calificar según los datos expuestos en la tabla 4. Los cuales son el precio, formas de pago y garantía. Al realizar la comparación de los tres proveedores se determina que Tubos Indugar presenta una calificación de 1,5 quien maneja precios altos y la forma de cancelación debe ser al contado y además otorga garantía en sus productos. Por otra parte, tenemos a Fundimar Sánchez con 1,75 el cual ofrece precios altos en sus productos y su forma de pago debe ser al contado, también ofrece garantía en sus productos. Para finalizar tenemos la Ensambladora Galarza quien presento una calificación de 2,75 la cual maneja precios bajos en comparación de los dos proveedores su política de pago es al contado y también brinda garantía en sus productos.

62 Pautas de valoración 1

Calidad

Baja

Media

Alta

Capacidad técnica

Baja

Media

Alta

Altos Medios Bajos Plazo de entrega Figura 37. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de las parrillas de hierro. La calidad baja se refiere cuando la pintura que se aplica no permanece mucho tiempo adherida al material de la parrilla, reduciendo la vida útil del material provocando que se oxide de manera rápida; media hace referencia cuando la soldadura que se aplicó a la parrilla metálica no fue la correcta provocando que su tiempo se reduzca de durabilidad se acorte; calidad alta se refiere cuando la pintura y la soldadura fueron las correctas. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 44. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de las parrillas de hierro Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de las parrillas de hierro Aspectos técnicos Proveedores Metal Rodríguez Repuestos Franco

Calidad

Capacidad técnica

Plazos de entrega

Ponderación

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La microempresa “Comercial Zoilita” para calificar a sus proveedores Metal Rodríguez y Repuestos Franco tomo en cuenta los siguientes aspectos técnicos importantes los cuales son calidad, capacidad técnica y plazos de entrega. Según los datos de la tabla 5 podemos constatar que Metal Rodríguez cumple con casi todos los aspectos caso contario Repuestos Franco. La propietaria de la microempresa recalco, que los aspectos más importantes de los proveedores de parrillas de hierro, es la calidad y la capacidad técnica, por lo tanto, los clientes al momento de comprar toman mucho en cuenta la calidad de igual manera la capacidad técnica, influye por lo cual esto le permitirá a la microempresa cubrir todos los pedidos requeridos.

Calificación

Pautas de valoración 2

Precios

Altos

Medios

Bajos

Forma de pago

Única

Medianamente diversa

Diversas

Poco confiable

Confiable

Muy confiable

Garantía

Figura 38. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de parrillas de

hierro. Formas de pago única es cuando existe una sola forma de cancelar que es al contado; medianamente diversa da la opción de cancelar al contado y crédito y diversas existen más de dos formas de cancelar contado, crédito, entre otros. La garantía poco confiable se refiere a que el tiempo de devolución es muy extenso y además se paga un cierto porcentaje por la devolución; confiable se refiere cuando se paga un porcentaje por la devolución; muy confiable la devolución es inmediata y satisfactoria. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

63 Tabla 45. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de parrillas de hierro Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de parrillas de hierro Aspectos comerciales Factores clave del éxito

Peso

Metal Rodríguez

Calificación

Repuestos Franco

Calificación

Precios

0,65

1,95

0,65

Forma de pago

0,15

Garantía

0,20

0,60

2,70

1,40

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La microempresa “Comercial Zoilita” categoriza a sus proveedores haciendo referencia a los siguientes aspectos comerciales como son el precio, formas de pago y garantía, según los datos brindados por la tabla 6. Se puede evidenciar que el proveedor que presenta mayor calificación con 2,70 es Metal Rodríguez por tanto cumple con la mayoría de los requerimientos, caso contario Repuestos Franco mantiene una calificación de 1,40; según la información brindada por la propietaria de la microempresa, mencionaba que en las parrillas de hierro el factor más influyente es el precio por tanto los clientes son susceptibles alza y subida de precios. Por tal motivo mediante esta matriz se podrá identificar el proveedor más asertivo y conveniente para la microempresa. 5.2.4.1.2 Proveedores de repuestos de licuadoras. Los proveedores que suministran los repuestos de licuadora para la microempresa “Comercial Zoilita”, podemos mencionar Almacén J y D, el cual está ubicado en la ciudad de Quito; Repuestos Oster ubicada en la ciudad de Cuenca y por último la Importadora Líder Mendoza, los cuales distribuyen los accesorios que se utilizan para reparar de forma interna tales como: carbones, bocines, rotores y bovinas y de manera externa tenemos los siguientes repuestos que son vasos de plástico y de vidrio, tapas plásticas, roscas, cuchillas, empaques, acoples metales y de plásticos. Los proveedores antes mencionados son los más influyentes dentro de la microempresa, por tanto, ofrecen precios competitivos y además poseen una diversificación de repuestos que le han permitido a la microempresa proveer a sus clientes de un stock de repuestos y de esta forma mantener a sus clientes.

64 Pautas de valoración 1

Calidad

Baja

--------

Alta

Capacidad técnica

Baja

Media

Alta

Plazo de entrega

Altos

Medios

Bajos

Figura 39. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de licuadora. Calidad baja se refiere cuando los repuestos son fácilmente vulnerable antes los elementos del medio(aire, humedad, calor), provocando que su tiempo de durabilidad se acorte;; calidad alta se refiere cuando el material de los repuestos no son vulnerables ante los entornos del ambiente, provocando una prolongada vida de uso. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 46. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de licuadoras Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de licuadoras Aspectos técnicos Proveedores Calidad

Capacidad técnica

Plazos de entrega

Ponderación

Almacén J y D

Repuestos Oster

Importadora Líder Mendoza

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Para categorizar los proveedores que distribuyen los repuestos de licuadora para la microempresa “Comercial Zoilita”, se procedió a calificar los aspectos técnicos como calidad, capacidad técnica y plazos de entrega. Según los datos expuestos en la tabla 7.se puede visualizar que la empresa que cumple con la mayoría de los aspectos establecidos por la microempresa es Almacén J y D por tanto, el tiempo de entrega es bajo en comparación de los proveedores Repuestos Oster e Importadora Líder Mendoza. Este análisis le permitirá a la microempresa “Comercial Zoilita” elegir al proveedor que brinde las mejores condiciones y el que se ajuste a las necesidades requeridas por la microempresa. Pautas de valoración Calificación

Altos Medios Bajos Precios Única Medianamente diversa Diversas Forma de pago Poco confiable Confiable Muy confiable Garantía Figura 40. Pautas de valoración para el análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de licuadoras. Formas de pago única es cuando existe una sola forma de cancelar que es al contado; medianamente diversa da la opción de cancelar al contado y crédito y diversas existen más de dos formas de cancelar contado, crédito, entre otros. La garantía poco confiable se refiere a que el tiempo de devolución es muy extenso y además se paga un cierto porcentaje por la devolución; confiable se refiere cuando se paga un porcentaje por la devolución; muy confiable la devolución es inmediata y satisfactoria. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

65 Tabla 47. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de licuadoras Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de licuadoras Aspectos comerciales Importadora Factores Almacén J Repuestos Peso Calificación Calificación Líder clave del YD Oster Mendoza éxito 0,45 3 1,35 2 0,9 2 Precios Forma 0,15 2 0,3 1 0,15 2 de pago 0,40 3 1,2 3 1,2 3 Garantía 1

Total

2,85

2,25

Calificación 0,90 0,3 1,2 2,40

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Para analizar a los proveedores de la microempresa “Comercial Zoilita” se determinó los siguientes aspectos comerciales como es el precio, formas de pago y garantía, para determinar el peso de cada uno de los aspectos, se entrevistó a la propietaria de la microempresa, la cual nos brinda información acerca del grado de importancia de cada uno de los aspectos comerciales. De tal manera se procedió a calificar a los proveedores, según los datos expuestos en la tabla 8, se pudo evidenciar que el proveedor que presento mayor calificación fue Almacén J Y D con 2,85, Importadora Líder Mendoza con 2,40 y Repuestos Oster con 2,25. Cabe recalcar que la propietaria de la microempresa manifestó que el precio que oferte el proveedor tiene mayor relevancia por tanto es un mercado muy competitivo, en donde la microempresa necesita tener precios competitivos para posesionarse en el mercado. 5.2.4.1.3 Proveedores de los repuestos de refrigeración y lavadora. La microempresa “ Comercial Zoilita” cuenta con los siguientes proveedores de los repuestos de refrigeración y lavadora son Importadora García y Frío Ártico los mismos que se encuentran ubicados en Guayaquil, además cuenta con la Importadora Líder Mendoza ubicada en Manta estos son los encargados de proveer los repuestos que se utiliza para reparar la refrigeradora los cuales son: refrigerantes, filtros, protectores, válvulas de carga, varilla de carga, taimer, ventiladores de nevera, térmicos, motores, capacitores, fundente, alcohol, resistencias y aceite por otra parte tenemos los repuestos de lavadora los cuales son bombas de agua, niveles de agua, bollas, capacitores, taimer, motor de lavado y secado, tarjetas, sapitos y mangueras. Los proveedores antes mencionados son los más influyentes dentro de la microempresa “Comercial Zoilita” estos distribuyen tanto los repuestos de lavadora y de refrigeradora.

Calidad

Pautas de valoración 1 2 Baja ---------

3 Alta

Capacidad técnica

Baja

Alta

Media

Altos Medios Bajos Plazo de entrega Figura 41. Pautas de valoración para el Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de lavadoras y refrigeradoras. Calidad baja se refiere cuando los repuestos son fácilmente vulnerable antes los elementos del medio (aire, humedad, calor), provocando que su tiempo de durabilidad se acorte; calidad alta se refiere cuando el material de los repuestos no son vulnerables ante los entornos del ambiente, provocando una prolongada vida de uso. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 48. Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de lavadoras y refrigeradoras Análisis de los aspectos técnicos de los proveedores de repuestos de lavadoras y refrigeradoras Aspectos técnicos Proveedores Plazos de Calidad Capacidad técnica Ponderación entrega Importadora 3 3 3 9 García 3 3 1 7 Frío Ártico Importadora 3 3 3 9 Líder Mendoza Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se evaluó los aspectos técnicos de los proveedores de la microempresa “Comercial Zoilita”, que son la calidad, capacidad técnica y plazos de entrega. Según los datos de la tabla 9, se puede verificar que en este caso los proveedores que cumplen satisfactoriamente a los requerimientos de la microempresa son la Importadora García e Importadora Líder Mendoza por tanto los repuestos que comercializa son de calidad, su capacidad técnica se ajusta a la necesidad y su tiempo de entrega es prudente para la microempresa, caso contrario Frío Ártico por tanto su tiempo de entrega es más extenso a diferencia de los otros proveedores. Este análisis le ayudara a la microempresa a seleccionar al proveedor que cumpla de manera satisfactoria los aspectos técnicos y las necesidades de la misma. Pautas de valoración 1

Precios

Altos

Medios

Bajos

Forma de pago

Única

Medianamente diversa

Diversas

Poco confiable

Confiable

Muy confiable

Calificación

Garantía

Figura 42. Pautas de valoración para el Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de lavadoras y refrigeradoras. Formas de pago única es cuando existe una sola forma de cancelar que es al contado; medianamente diversa da la opción de cancelar al contado y crédito y diversas existen más de dos formas de cancelar contado, crédito, entre otros. La garantía poco confiable se refiere a que el tiempo de devolución es muy extenso y además se paga un cierto porcentaje por la devolución; confiable se refiere cuando se paga un porcentaje por la devolución; muy confiable la devolución es inmediata y satisfactoria. Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

67 Tabla 49. Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de lavadoras y Análisis de los aspectos comerciales de los proveedores de los repuestos de lavadoras y refrigeradoras Aspectos comerciales Factores clave del éxito Precios Forma de pago Garantía

Importador a García

Calificació n

Fío Ártico

Calificación

Importadora Líder Mendoza

Calificació n

0,45

1,35

1,4

0,10

0,2

0,45

1,35

1,4

Peso

2,8

2,9

Fuente: Base de datos de la microempresa “Comercial Zoilita” (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Para analizar los aspectos comerciales que son precio, formas de pago y garantía se procedió a colocar el peso a cada uno de los aspectos según la importancia que sugiera la propietaria de la microempresa “Comercial Zoilita”, en donde enfatizo que el precio es muy influyentes por tanto existe un alto grado de competencia en el mercado referente a la línea de repuestos de refrigeradora y lavadora, por otra parte la garantía también se mencionó como un aspecto importante por lo cual esto le permite a la microempresa a tener un factor diferencial de la competencia. Por otra parte, se procedió a calificar a los proveedores, en donde según los datos de la tabla 10. Se verifica que el proveedor con mayor calificación es Importadora Líder Mendoza con 2,90, seguido de Importadora García y Frio Ártico con 2,80. 5.2.4.2 Análisis del proveedor. La microempresa “Comercial Zoilita” dedicada a la comercialización de repuestos para artefactos de línea blanca, cuenta con 14 proveedores, encargados de abastecer a las microempresas los repuestos para reparar los electrodomésticos, los que se encuentra ubicados en las provincias de Guayaquil, Los Ríos, Santo Domingo, Manabí, Quito y Cuenca, siendo considerados como competencia monopolística, dedicados a ofrecer productos con distintas características como: en costo, calidad, marca, diseño y funcionalidad. Además, cada proveedor puede influir en el precio, lo que ocasiona que se vuelva muy competitivo en sector de venta de repuestos de línea blanca. Actualmente, para ingresar a este tipo de mercado no existen barreras de entradas fuertes que imposibiliten el acceso de nuevas empresas, lo que ocasiona que exista una variación en los precios, por lo cual cada proveedor tendrá un costo distinto, lo que provoca que las industrias tiendan a disminuirlos por la alta competencia. Esto beneficia a la

68 microempresa “Comercial Zoilita” porque ejerce un alto poder de negociación con los distribuidores. Otro de los aspectos importantes que se identifican, es que los proveedores no se encuentran organizados, por la falta de política de precios y de distribución en los productos que ofertan, por esta razón no existe ningún distribuidor dominante dentro del mercado, lo que ayudará a la microempresa a mantener precios estables y accesibles durante un tiempo prolongado, para contar constantemente con el poder de adquisición de los clientes. Análisis del mercado competidor. 5.2.5.1 Principales competidores. Mediante el análisis del mercado competidor, la microempresa “Comercial Zoilita” pretende conocer cuáles son sus principales competidores que podrían afectar en los niveles de comercialización de aquellos repuestos con mayor demanda de los electrodomésticos como las cocinas, refrigeradoras, lavadoras, secadoras y licuadoras de diferentes marcas, además, para analizar sus capacidades, recursos, ventajas competitivas y demás características que le permita tomar decisiones o formular estrategias para competir con ellos de la mejor manera posible. Entre las principales competencias a nivel local son:competencias de la microempresa "Comercial Zoilita Competencia

Ubicación

Repuestos Leonor

Av. 3 de Julio y San Miguel

Comercial “El Paisa”

Av. 29 de Mayo y Azogues

Servicio Técnico R Y C

Vía Quevedo y Manuelita Sáenz

Maxifrío

Av. Chone y Pedro Vicente Maldonado

Refriahorro

Av. Esmeraldas y Río Yasuní

Full frío

Av. Chone

Megafrío

Av. Quevedo

Calle Eugenio Espejo #115 y Av. Quevedo Globafrío Figura 43. Principales competencias de la microempresa "Comercial Zoilita" Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Repuestos Leonor, es una microempresa establecida hace 10 años en el mercado, localizada en las calles Av. 3 de Julio y San Miguel, esta actividad comercial se caracteriza por tener los precios similares a la microempresa “Comercial Zoilita”, en la cual presenta una gran

69 diversidad en su portafolio de productos tanto en marcas como en calidad, asimismo, ofrece a su clientela garantía de sus productos generando seguridad y satisfacción al momento de su compra, esto ha permitido posicionarse en el mercado. Con respecto a su forma de pago, solamente da crédito de 15 días con la condición que el 50 % sea un abono principal para sus clientes frecuentes. Comercial El Paisa, es una microempresa ubicada en la Av. 29 de Mayo y Azogues, establecida en el mercado alrededor de 18 años, tres años antes que la microempresa “Comercial Zoilita” por tanto ya está posicionado en la mente de los consumidores y además los repuestos que lidera en sus ventas son para las cocinas y licuadoras a comparación de las demás competencias, por otra parte no cuenta con la diversificación de los repuestos especialmente para los electrodomésticos como las refrigeradoras, lavadoras y secadoras, con respecto a los precios que mantienen son más altos a comparación de la microempresa “Comercial Zoilita”. Sin embargo, proporciona a sus clientes un descuento del 10 % según el volumen de compras y también ofrece servicio técnico para sus clientes. Servicio Técnico R Y C, es una microempresa instalada en la Vía Quevedo y Manuelita Sáenz , además cuenta con una sucursal en la Av. Esmeraldas, por lo que se encuentra en lugar estratégico por la influencia de personas y por la cantidad de actividades económicas; esto hace que su participación en el mercado sea más alto que la microempresa “Comercial Zoilita”, esta microempresa no comercializa lo que son los repuestos de cocinas y licuadoras, cabe mencionar que las ventas con mayor volumen son los repuestos de refrigeradoras de toda marca, lavadora y secadora; esto con lleva a que “Comercial Zoilita” pueda aumentar el stock de aquellos repuestos para cubrir la demanda al ver que entre sus competidores no lo ofertan, únicamente el comercial El Paisa pero con un precio más alto. Maxifrío, es una microempresa ubicada en la Av. Chone y Pedro Vicente Maldonado, además cuenta con una pequeña sucursal en la Av. Tsáchila, comercializa sus repuestos a nivel nacional mediante encomiendas por medio de los transporte interprovinciales teniendo un costo adicional por el traslado, con respecto a los precios son más altos en comparación a la microempresa “Comercial Zoilita”, no otorgan crédito y la forma de pago es efectivo, al considerar el volumen de compra si es para revender le aplica un 10% de descuento, en cuanto a los repuestos de cocinas y licuadoras no los comercializan, mientras para los demás artefacto de línea blanca existe un diversificación tanto en marca como en calidad.

70 Refriahorro, es una microempresa localizada en la Av. Esmeraldas y Río Yasuní, actualmente cuenta con una sucursal en el cantón La Concordia, esta actividad comercial maneja precios semejantes al resto de los competidores, acerca de los repuestos no ofertan lo que son para los artefactos como cocinas y licuadoras, para los otros artículos, refrigeradoras, lavadoras, secadoras, existe una gran diversificación de repuestos; por lo que se refiere a la forma de pago solo es en efectivo, y por otro lado, aplican descuentos de un 10% dependiendo el volumen de compra, es decir, a partir de las 4 unidades o media docena, según el repuesto. Además, realizan encomiendas a nivel nacional con un recargo adicional por el envío mediante transportes interprovinciales. Fullfrío, es una microempresa localizada en la Av. Chone, se encuentra posicionada en el mercado alrededor de 8 años, comercializando los repuestos para los artículos de línea blanca pero en menos cantidad referente a lo que son cocinas y licuadoras, ellos ofrecen los repuestos genéricos y originales, por tanto, los precios varían; por otro lado la microempresa ofrece crédito de 15 días solamente a sus clientes frecuentes, además, los pagos son en efectivos no reciben cheques. Megafrío, es una microempresa ubicada en la Av. Quevedo, a lo largo de su trayectoria en el mercado, se ha ido expandiendo en otros cantones, cuenta con dos sucursales; una sucursal en el Carmen y la otra en La Concordia. Brinda una excelente atención a sus clientes, ofreciéndoles repuestos de calidad y acorde a sus necesidades, en relación a los precios existe también una variación entre alto y bajo, esto depende de las marcas, usualmente trabajan con los repuestos originales; también ofrecen un descuento desde el 7% al 10 % dependiendo el volumen de la compra, esta microempresa tiene un área muy amplio para la atención a sus clientes y una bodega para el almacenamiento de sus productos. Globafrío, es una microempresa establecida Calle

Eugenio Espejo #115 y Av.

Quevedo, se la caracteriza por vender únicamente lo que son los repuestos para refrigerados, lavadoras y secadoras, de toda marca tanto genéricas como originales, también, existe una diversificación en sus productos; además cuenta con una área de servicio técnico para complementar las necesidades de sus clientes al momento de adquirir sus repuestos, en cuanto precios están similar a los de las demás competencia.

71 5.2.5.2 Nivel de competitividad. Al analizar a cada una de los principales competidores, se ha determinado que no existe un gremio o un grupo de sindicato que los controles con respecto a precios, productos, clientela entre otros factores que influye en una asociación de pequeños comerciantes; por tal razón, cada microempresa, comercial y negocio pequeño dedicados a la venta y comercialización de repuestos de electrodomésticos actúan de forma independiente, tomando por lo personal sus estrategias de venta, captación de clientes, estableciendo los precios de acuerdo a los costos que les ofrecen cada proveedor. Tabla 50. Análisis de precios tarifario en relación a los competidores Análisis de precios tarifario en relación a los competidores Repuestos Leonor (Precios $) 4,00

Comercial “El Paisa” (Precios) 6,50

Servicio Técnico R YC (Precios) -

Taimer

6,00

8,75

Bombas de lavadoras Tapillas de cocinas Pastillas de refrigeradora

10,00

Repuestos Cuchillas de licuadoras

Maxifrío (Precios)

Refriahorro (Precios $)

Fullfrío (Precios $)

Megafrío (Precios$)

Globafrío (Precios $)

7,50

7,00

5,50

6,00

10,00

5,50

7,50

4,00

4,50

6,00

8,50

13,00

9,00

9,50

8,00

10,00

12,00

13,50

5,00

5,50

4,50

5,00

5,50

6,50

6,00

6,50

7,50

8,40

Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Por tal motivo, al no existir un gremio o asociación para las microempresas antes mencionadas dedicadas a la comercialización de repuestos de línea blanca, se realizó un análisis de fijación de precios, para ello se elaboró un estudio tarifario, que consiste en elegir cinco productos de mayor demanda y comparar el precio de cada repuesto para cada una de las competencias en el cual se determinó según los datos de la tabla que si existe un nivel de competencia en función a los precios, por lo que cada microempresa mantiene una política diferentes de precios. Análisis de la demanda. 5.2.6.1 Resultados de la encuesta dirigidas a talleres o servicios técnicos. 

¿Usted ha escuchado hablar sobre Comercial Zoilita?

Conococimiento de la microempresa "Comercial Zoilita" si

41%

59%

Figura 44. Conocimiento de la microempresa “Comercial Zoilita” Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El posicionamiento de marca, es el lugar que ocupa el nombre de la empresa o producto en la mente de los consumidores en relación al resto de la competencia, este reconocimiento visual se la construye mediante la comunicación activa de sus beneficios, y valores, todo esto acompañado de las estrategias empresariales. Sin embargo, es considerable mencionar que la reputación y marca van unidas porque se sitúan como dos intangibles interrelacionados y fundamentales en la promesa de valor del sector, para captar su atención y su fidelización al momento de elegir el lugar en donde quieren efectuar sus compras, la

microempresa

“Comercial Zoilita” lleva dentro del mercado 10 años comercializando repuestos para artefactos de línea blanca esto le ha otorgado a la microempresa ser reconocida por parte de los talleres dedicados a la reparación, esta información se la puede corroborar debido a que el 53, 28% de los encuestados manifestaron conocer a la microempresa y el 46,72% mencionaron que no han escuchado hablar acerca de la misma (García, Gómez, & Molina, 2013). 

¿Qué factores influyen al momento de comprar los repuestos en el “Comercial Zoilita”? Factores influyentes 14%

Precio

18%

Calidad Marca

Ubicación

1% 5% 45%

Descuentos Buena Atención Variedad en productos

Figura 45. Factores influyentes Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Moliner (2001) menciona que un cliente satisfecho es un consumidor fiel, que está dispuesto a realizar comentarios positivos de todas las buenas experiencias que obtuvo en el momento de su compra, la mejor publicidad que los clientes pueden realizar de la empresa es la de boca a boca. Por este motivo el factor más sobresaliente al momento de comprar repuestos

73 en el comercial Zoilita fue el servicio de buena atención, el cual obtuvo un porcentaje del 23,77% en los resultados de las encuestas, esto se debe a que los clientes consideran que un servicio de calidad debe ser efectivo y más aún con respecto al tiempo personal de cada uno, pero sobre todo lo que se destaca es la profesionalidad y amabilidad, características que son las más predominantes las mismas que identifican al personal de la empresa. 

¿En su opinión los precios que maneja la competencia en comparación del “Comercial Zoilita” son? Precios Competencias

26% Bajos 74%

Altos

Figura 46. Precios Competencia Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

De acuerdo, al autor Castro (2010) afirma que para lograr aumentar la competitividad se deben tomar decisiones importantes que permitan mejorar los procesos de manufactura, para los cuáles una de las herramientas primordiales a la hora de tomar decisiones es el análisis y control de costos, debido a la reducción de costos que va a generar mayores utilidades a la empresa. El objetivo de la relación costo producto dentro de las empresas constituye la imagen como parte fundamental de la planificación y control de los costos. El lanzamiento de un producto al mercado, debe contar con buena calidad y precios accesibles, para garantizar el posicionamiento y estabilidad en la zona, por lo tanto, estos resultados muestran que el comercial Zoilita, logra mantener su prestigio por los bajos precios con los que cuenta, datos que se reflejan en el análisis que se obtuvo de las encuestas fue el 74 % de la población aseguran que los precios de la competencia son más altos, que en comparación a los del comercial Zoilita. 

¿Cuál de las siguientes empresas que comercializan repuestos de línea blanca recuerda usted? Señale una opción.

Empresas comercializadoras de repuestos de línea blanca Repuestos Leonor 9% 13% Comercial Paisa 9% Servicio Técnico R Y C Full frío 10% 26% Mega Frío 5% Maxifrío Refriahorro 8% 20% Global Frío Figura 47. Empresas comercializadoras de repuestos de línea blanca Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Los autores Cabrera, López & Ramírez (2011) afirman que todas las empresas sobreviven y son exitosas en el mundo, sólo si son competitivas, a causa de que aprenden a desarrollar las estrategias o habilidades de competencia podrán permanecer con éxito en el mercado, medir las debilidades de sus rivales comerciales para superarlos y hacer que la clientela se fidelice a ellos. En relación al estudio investigativo respecto a cuál de las empresas del sector que comercializan repuestos de línea blanca se habían posicionado más en la mente de los consumidores se obtuvo con un 26% al comercial Paisa, estos resultados abordan varias razones las cuáles pueden ser por el tiempo de antigüedad, por la diversificación de productos y en especial a los de concinas y cocinetas, por cuestiones de alta publicidad o también por su buena atención al cliente. 

De los siguientes aspectos, enumere del 1 al 3 ¿Cuál es el electrodoméstico que repara con mayor frecuencia? Siendo 1 Muy frecuente; 2 Frecuente y 3 Poco frecuente. ¿Cuál es el electrodoméstico que repara con mayor frecuencia? 60% 53%

53%

50%

39%

40%

38%

41%

39%

38% 33%

30% 30%

28% 21%

20%

10%

11% 8%

12% 11%

10%

12%

13% 8%

3% 0% Cocina

Cocineta Muy frecuente

Lavadora Frecuente

Figura 48. Frecuencia de reparación Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Refrigeradora

Poco frecuente

No aplica

Licuadora

75 El autor Arraut (2010 ) afirma que en la actualidad las empresas no pueden considerar la innovación como un evento ocasional, porque si una organización no es capaz de transformar los productos, forma de producción, manejar modelos de gestión y estructuras flexibles, en un contexto de incertidumbre, no será capaz de sobrevivir ahí es cuando muchas marcas dejan de tener acogida en el mercado, a causa de los almacenes que dejan de comprar ciertas nombres de electrodomésticos que los clientes no desean adquirirlas, bajo las encuestas realizadas se ha obtenido un mismo porcentaje, en cuanto a dos artefactos que son los más reparados con frecuencia la refrigeradora y la cocina, ambos con un 53%, la tecnología un factor de constante evolución y por ende impulsa al crecimiento de la competencia de una marca con otra. 

¿Cuál es la inversión mensual que su negocio necesita para la compra de repuestos? Inversión mensual 11%

$ 50 - $ 100 27% 62%

$ 100 - $ 150 $ 200 - a más

Figura 49. Inversión Inicial Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Valencia (2010) menciona que realizar proyectos de inversión es algo imprescindible que debe ejecutar una empresa, por ser la única herramienta, en donde determina la adecuada gestión de inversiones, el que permite establecer con anticipación los resultados a obtener, los mismo que van a rendir grandes utilidades o perdidas. En conclusión, se analiza que la mayoría de los técnicos invierten un capital alrededor de $ 200 (doscientos dólares americanos) datos obtenidos de la encuesta realizada con un 62%.

76 

¿Con qué periodicidad realiza compras en la empresa? Periodicidad de compras

6% 6%

Diariamente 51%

Semanalmente Quincenalmente

37%

Mensualmente Figura 50. Periodicidad de compras Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El incremento de ventas determina que durante que es fundamental que las empresas cuenten con un Plan de Marketing (Farías, 2014) menciona que una de las formas más eficaces de tener ventas diarias es retener clientes y se logra, adaptando los productos o servicios a las necesidades de los clientes, con el objetivo de mantener contacto con el cliente. Así mismo se desarrollan programas de lealtad, el principal propósito es contar con un alto volumen de ventas diarias, alcanzando que los inventarios tengan una alta rotación, en este caso se observa que la periodicidad de las ventas de Comercial Zoilita es a diario con un 51% de resultados. 

¿Qué tipo de forma de pago prefiere Ud.? Formas de pago 4% 5% Efectivo Tarjetas de crédito 91%

Cheque

Figura 51. Formas de pago Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Jeftanovic (2015) hace referencia, que la mayor parte de la población prefieren hacer pagos en efectivo, debido a que las instituciones financieras como bancos y cooperativas de ahorro y crédito, mantiene un porcentaje por las transacciones realizadas con tarjetas de crédito, lo que hace que el precio del artefacto se encarezca, motivo de aquello aún existe un gran número de personas que prefieren ahorrar o sacar un plan acumulativo en donde vayan a pagar menos que en comparación a lo que las casas bancarias, lo que relaciona a los datos obtenidos en la encuesta, refleja que el 91% de las clientes, prefieren pagar sus compras con efectivo, antes que hacerlo con tarjeta de crédito o cheques.

77 

¿Qué tipo de cocinas repara con mayor frecuencia? Reparación de tipo de cocinas 29% Cocinas de mesa Cocinas de horno 71% Figura 52. Reparación de tipo de cocinas Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El área de compras según lo comenta (Salas, 2005) es el elemento fundamental para cumplir el proceso logístico, el que comprende: calidad, tiempo y economía, por tanto es importante mantener una buena relación con los proveedores con el propósito de realizar compras con mayores, de esta manera surtir de productos al almacén y ofertar una gran gama y variedad de artefactos de línea blanca, por lo tanto con un 71% se ha obtenido que las cocinas de horno son más susceptibles a daños que las de mesa, estimando un incremento en la demanda de arreglos de los artefactos. 

Pensando en las reparaciones de cocina que ha realizado, señale 4 repuestos los cuales utiliza de manera frecuente. 18,0% 16,0%

Pensando en las reparaciones de cocina que ha realizado, señale 4 repuestos los cuales utiliza de manera frecuente 16,6% 15,4%

14,0% 12,0%

11,3%

10,3%

11,3%

10,0%

8,5%

8,3%

8,0% 6,0% 4,0%

3,4%

4,6% 2,5%

3,2% 3,4%

2,0%

1,1%

0,0%

Figura 53. Utilización repuestos de cocina Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Valencia (2010) conceptualiza al proyecto de inversión como un conjunto de información y antecedentes que estima las ventajas y desventajas que se derivan de asignar recursos para la producción de un bien, el cual permite satisfacer la necesidades de la empresa en forma adecuada, creativa y eficiente para poder brindar un mejor servicio al segmento de mercado, es importante determinar cuáles son los artículos más vendidos por los locales

78 comerciales, lo que ayuda a identificarlos y abastecerlos anticipadamente, información que permite analizar el resultado arrojado por la encuesta, con un 16.6% las tapillas ocupan un primer lugar, con un 15.4% se encuentran los tubos de cocina y bajo una igualdad de 11.3% se encuentra la lana de vidrio y las bases de aluminio, por este motivo es importante tener un plan de inversión. 

¿Qué accesorios considera usted que se dañan con frecuencia en la cocina? 3%

Daños accesorios

16% Válvulas Mangueras Abrazaderas 81% Figura 54. Daños accesorios Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El binomio de autores Osorio, Arango & Rúales (2011) hablan sobre la importancia de que las compañías garanticen productos de calidad y vayan en torno a las exigencias del cliente, por lo cual es necesario contar con una amplia lista de proveedores confiables, los cuáles permitan un desempeño del proceso general de calidad. También se ha considerado el alto grado porcentual de los accesorios que cuentan alta frecuencia de daños, se obtuvo un 74,59% a las válvulas, lo que indica que comercial Zoilita tiene una gran salida de este repuesto y que debe poner mayor énfasis en comercializar varias válvulas de distintas calidades, las cuáles se ajusten a la economía de los clientes. 

¿Señale 2 marcas de licuadoras que repara con mayor frecuencia? Licuadoras más reparadas 1%

Óster Samuray

49% 38%

Hamilton Black and Decker Umco Imaco

Figura 55. Licuadoras más reparadas Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

79 Los autores Ciribeli & Miquelito (2015) afirman que la intensificación de la internalización empresarial, los avances tecnológicos y los estilos de vida, hacen que la oferta de productos de diferentes marcas transforme el mercado para que sea más competitivo, con la división los consumidores pueden ser alcanzados de manera más eficiente y eficaz con los artefactos que cubran sus necesidades únicas. La oferta y la demanda crecen de manera diversa, pero es difícil ofrecer un producto logre satisfacer a todos los consumidores, por tal motivo es necesario subdividir, en un gran mercado en partes más pequeñas y específicas, en donde se pueda trabajar de manera más personalizada con un solo producto, una marca en el mercado de las licuadoras viene a ser la Oster, resultado que alcanzó el porcentaje más alto con un 48,5 % y como segundo lugar viene la marca Black and Decker la cual está en segundo lugar con un 38,1%, lo que indica que tal vez la una marca es reconocida por el tiempo que se encuentra inmersa en el mercado es decir por antigüedad pero la segunda puede ser porque posee similares características y tiene un precios más económico. 

Pensando en las reparaciones de licuadoras que ha realizado, señale 4 repuestos que utiliza de manera habitual. 25,0%

Pensando en las reparaciones de licuadoras que ha realizado, señale 4 repuestos que utiliza de manera habitual. 19,9%

20,0% 15,2% 15,0%

12,7%

10,0% 5,0%

15,8%

12,1%

7,1% 4,5% 1,8% 1,6%

3,1% 3,3% 1,1% 1,1%

,7%

0,0%

Figura 56. Utilización repuestos de licuadora Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Los autores Perez & Perez (2006) definen al estudio de mercado, como el análisis de un problema en particular o una oportunidad, indicando las ideas de un producto en particular o un servicio que van a satisfacer las necesidades de un mercado objetivo. Por lo tanto para lograr identificar los repuestos más utilizados para la reparación de las licuadoras, se ha estructurado esta pregunta y se obtuvo como resultados que con 19,9% los carbones ocupan el primer lugar en cuánto a la demanda de reparación, con un 15,8% esta Acople Oster, con un 15,2% se encuentran las bocinas y con un 12,7% las cuchillas, para esto es importante se realice un estudio de comparación con los precios de la competencia, porque se logra obtener unos precios más bajos en comparación del resto.

80  - ¿Qué modelo de refrigeradora repara con mayor frecuencia? Modelos de refrigeradoras reparadas 27% 1 Puerta 2 Puertas 73% Figura 57. Modelos de refrigeradoras reparadas Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Debido al avance tecnológico al que se enfrenta hoy en día los electrodomésticos van innovando los sistemas de funcionamiento y modelos, por tal motivo, las refrigeradoras de dos puertas han logrado un alto índice de acogida en el mercado, es por esto que los autores Quiroga, Hernández, Torrent & Ramírez (2014) definen a la innovación como uno de los fenómenos más sobresalientes de la historia económica en la humanidad, domina el panorama del paradigma de la productividad y de los componentes de la función y producción, facilitando el crecimiento socioeconómico, por este motivo bajo los resultados encontrados en la encuesta se obtuvo que, el modelo de dos puertas de refrigeradora es el más reparado con un 58,20%, en comparación a la de una sola puerta el cual obtuvo un 21,31% que por lo visto ha pasado a un segundo plano, a través de estos porcentajes se logra identificar los dos modelos que otorga a comercial Zoilita mayor rentabilidad. 

Considerando las reparaciones de refrigeradoras que ha realizado, señale 4 repuestos los cuales utiliza de manera constante Considerando las reparaciones de refrigeradoras que ha realizado, señale 4 repuestos los cuales utiliza de manera constante 16,0%

14,1%

14,0%

12,0% 10,0%

11,4% 10,8%

11,2%

7,0%

8,0% 6,0%

4,0%

10,5%

8,5% 5,8%

3,8%

3,8% 4,0%

2,0%

2,9% 2,5% ,4%

0,0%

Figura 58. Utilización repuestos refrigeradoras Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

,2% ,4% ,7%

1,8%

81 Los autores Quiroga, Hernández, Torrent & Ramírez (2014) hacen hincapié a la importancia de la innovación que en la actualidad los artefactos más sofisticados han alcanzado a posicionarse en el mercado con mayor rapidez, lo que permite conocer los más cotizados por los usuarios, como es el caso de las refrigeradoras de dos puertas siendo los electrodomésticos con mayor salida en la actualidad, estos productos son más susceptibles a sufrir daños por las nuevas funciones que traen consigo, como dispensadores digitales en la parte exterior de la puerta, mayores descargas eléctricas por sus sistema tecnológico o la mala instalación del producto. En Comercial Zoilita los repuestos con mayor salida para la reparación de la refrigeradora de dos puertas han sido el protector que obtuvo el 14,1%, el refrigerante con un 11,4%, el taimer sankyo con 11,2% y el P-T-S con 10,5%, debido al concepto antes mencionado que entre mayor avance tecnológico presente un electrodoméstico es de mucho más cuidado y de seguir las instrucciones que trae consigo cada uno de ellos, para alargar la vida útil de los artefactos. 

¿Qué modelo de lavadoras repara con mayor periodicidad? Modelos de lavadoras reparadas

36% 64%

Lavadoras digitales Lavadoras manuales

Figura 59. Modelos de lavadoras reparadas Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

De acuerdo al criterio del autor Forteza (2008) define al abastecimiento o aprovisionamiento como la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento, por este motivo es importante proveer de los productos necesarios para operar con normalidad para generar un servicio de calidad y rapidez a los clientes. Bajo los resultados arrojados de la encuentra se obtuvo, que el modelo de lavadora que se repara con mayor periodicidad es la lavadora manual con un 36 % en la valoración de las lavadoras digitales con un porcentaje más bajo del 64%, a causa de la demanda es fundamental que comercial Zoilita realice un abastecimiento considerable de los repuestos que utiliza en cada electrodoméstico, para que con frecuencia provea del material necesario de acuerdo a las necesidades de los clientes.

82 

Pensando en las reparaciones de lavadoras que ha realizado, señale 2 repuestos los cuales utiliza de manera frecuente.

30,0%

Pensando en las reparaciones de lavadoras que ha realizado, señale 2 repuestos los cuales utiliza de manera frecuente. 24,5%

25,0%

17,7%

20,0% 13,6%

15,0% 10,5%

8,2%

10,0% 5,0%

10,0% 6,8%

3,2%

1,4%

,5%

2,3%

0,0%

Figura 60. Utilización repuestos lavadoras Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Por otra parte, el autor Medina (2010) propone que la productividad es un factor fundamental en la vida de las empresas, lo que la define como la forma de utilización de los factores de producción en la generación de bienes y servicios para la sociedad, es decir la productividad en una empresa es la búsqueda de la eficacia y la eficiencia de los recursos a utilizar, para brindar un trabajo de calidad en menor tiempo, por lo tanto en la encuesta obtuvimos que los repuestos más manejados en la reparación de lavadoras son del 24,5% las transmisiones y con 17,7% los capacitores, los mismos que son fundamentales, que posea la empresa, por lo tanto comercial Zoilita debe abastecerse su bodega con este tipo de mercadería para satisfacer diariamente a su segmento de mercado, dando agilidad y optimizando el tiempo de sus clientes. 

Señale en qué local comercial adquiere los repuestos para reparar los artefactos de línea blanca. Local de preferencia 8%

12%

11% 25%

4% 6% 29%

Figura 61. Local de preferencia Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Repuestos Leonor Comercial Paisa Servicio Técnico R Y C Full frío Mega Frío Maxifrío Refriahorro Global Frío

83 La competencia se da cuando varías empresas concurren a un mercado para ofrecer sus productos o servicios ante un conjunto de consumidores que actúan de forma independiente, esto lo hacen desarrollando estrategias para incrementar sus ganancias, minimizando costos para poder competir con las mejores condiciones posibles ante el resto de empresas del sector según lo menciona Jiménez (2006) bajo los resultados arrojados de la encuesta podemos darnos cuenta que comercial Zoilita, no ha logrado ser pionera en el sector de electrodomésticos de línea blanca , debido a que el 29 % servicio Técnico R Y C, se encuentra en primer lugar, por lo tanto es importante que la empresa desarrolle estrategias por competencias para poder captar la mayor parte de clientes del sector. 

Según su criterio, califique los precios del establecimiento que escogió en la pregunta anterior. Precios de local preferencia 11%

Altos Bajos 89%

Figura 62. Precios de local de preferencia Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Para calcular el precio del producto o servicio que se va a ofrecer, por lo general los dueños se basan en la contabilidad de costos, dando por hecho que este es el real y debe ir lanzado al mercado, no obstante la mayoría se olvida que la verdadera esencia es calcular el costo del producto y cuantificar los esfuerzos, esto hace que se considere que el precio del articulo debe ser igual al costo más un margen razonable entre ambos como lo propone el autor Albán (2015) todas las empresas deberían aplicar una metodología de cálculo del manejo de los costos de producción y operación, mediante el empleo y uso del diseño, es decir aplicar un sistema de costeo basado en el método del costo total, se observa que los precios de la competencia con 89 % tienen los más bajos del mercado y por esta razón han logrado acaparar todo el segmento de clientela que requiere de sus productos.

84 

Pensando en el establecimiento que usted escogió, mencione que factor influye para que usted acuda a realizar sus compras a ese establecimiento. Factores influyentes del local de preferencia 9%

6% Precio

Calidad

Ubicación

Descuentos 74%

Buena Atención Variedad en productos

Figura 63. Factores influyentes del local de preferencia Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Loa autores Díaz & Villarejo (2010) afirman que las promociones basadas en los precios actúan como reclamos para atraer la atención de los consumidores y potenciar sus compras, la utilidad básica de usar las promociones y descuentos se fundamenta en el objetivo de ahorrar de los compradores, por tal razón se determina que es de vital importancia el tema del precio en la decisión de compra, constantemente los consumidores buscan mejores opciones para adquirir el producto, se muestra el porcentaje arrojado en la encuesta con un 74 % afirmaron, que eligen a la empresa de la competencia para realizar sus compras, a causa de los precios bajos que se manejan en comparación del resto de comercializadoras. 5.2.6.2 Resultados de la encuesta dirigidas a hogares o grupo de familia. 

¿Cuál fue el problema para que repare su artefacto?

Reposicion de piezas

10%

Cortociurcuito

13%

15%

62%

Daños en el motor Daños en la velocidad

Figura 64. Problemas frecuentes de reparación Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

85 

¿Por qué motivo usted, realizó el mantenimiento a su artefacto? 11% Precaución Recomendación 39% Limpieza General Mantenimiento Preventivo

33%

11%

Figura 65. Motivo de mantenimiento Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El 89 % de los jefes de hogares encuestados (Anexo 1. Pregunta 3), manifiestan que si han tenido algún inconveniente con el funcionamiento de sus electrodomésticos, por lo que el mantenimiento es importarte para alargar la vida útil de un electrodoméstico, porque en el transcurso de su uso existen diversos factores que ocasionan la reparación de los mismos como son: cortocircuito, daños en el motor, daños en la velocidad y reposición de piezas siendo este con un 40% el principal problema. Por lo tanto, gran parte de los hogares acuden a talleres para la reparación de sus artefactos; afirmando que el 39% lo hacen por precaución teniendo como finalidad prolongar la vida útil de sus bienes (Arraut, 2010). 

De lo siguientes electrodomésticos enlistados ¿Cuáles fueron objeto de reparación o mantenimiento en el último año? Seleccione hasta dos artefactos. Electrodomésticos que ha sido objeto de reparación o mantenimiento

Cocinas

27%

29%

Cocinetas Lavadoras 17%

Licuadoras 14%

Refrigeradoras

13% Figura 66. Electrodomésticos dañados Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

En las últimas décadas la innovación tecnológica ha ido creciendo a grandes escalas por tal motivo, las industrias que se dedican a la fabricación de electrodomésticos han tenido

86 que estar en constante análisis de los productos, para que estos faciliten la vida de las personas, a consecuencia de aquello, hace que cada artefacto sea más vulnerable al mal uso de cada uno de los miembros del hogar, ocasionando que sean objeto de reparación como lo afirman los datos de las encuestas, siendo las refrigeradoras con un porcentaje del 29% el bien que con mayor frecuencia es reparado seguido de las cocinas con el 27 % (Arraut, 2010). 

¿Qué cantidad de dinero gastó en la reparación o mantenimiento de aquellos artefactos?

Tabla 51. Gastos de reparación y mantenimiento de los artefactos Gastos de reparación y mantenimiento de los artefactos Cocinas (Gastos) 27,6 13,726 45 10 55

Media Desv. Típ. Rango Mínimo Máximo

Cocinetas (Gastos) 60,81 27,319 97 23 120

Lavadoras (Gastos) 14,9 3,478 14 10 24

Licuadoras (Gastos) 16,13 12,082 49 6 55

Refrigeradoras (Gastos) 59,3 20,071 73 23 96

Fuente: Encuestas realizadas al segmento de hogares (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Según datos del INEC (2010) el gasto de consumo promedio mensual de los hogares a nivel nacional es de $610 dólares, de los cuáles para muebles, artículos para el hogar y su conservación ordinaria destinan el 5,90% es decir $35.99; por esta razón, se debe ha identificado que el presupuesto promedio que las familias deben destinar para reparar sus artefactos eléctricos es de $60.81 para lavadoras y $59.30 para refrigeradoras siendo los electrodomésticos en los cuales se destina un mayor valor económico para su reparación o mantenimiento. 

El artefacto que fue objeto de reparación o mantenimiento de que marca era? Señale hasta dos marcas. 60,00% 50,00%

50,00%

43,20%

40,00% 30,00% 20,00%

29,50% 25,00%

29,10% 25,00% 18,20% 14,50% 12,70%

20,00% 12,70% 2,30%

3,40%

2,00%

0,00%

Cocinas - Cocinetas

Refrigeradora

Licuadora

Figura 67. Marcas de mayor frecuencia reparadas Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

13,30%

10,00%

9,00% 6,80%

10,00%

23,30%

Lavadora

87 La Organización de Consumidores y Usuarios (2014) realizó una encuesta a más de 18.000 usuarios con el objetivo de determinar la satisfacción, fiabilidad y experiencia de averías de los electrodomésticos, los datos que resaltan en el estudio con respecto a las refrigeradoras son que las marcas LG y Samsung tienden a sufrir menos averías, aspecto que concuerda con los datos proporcionados por la encuesta aplicada a los hogares donde en la categoría de refrigeradoras, la marca más sujeta a los servicios de mantenimiento y reparación es Indurama con 43,2% y LG es la marca menos sujeta a los servicios con un 2,3%. En relación al estudio de la OCU las lavadoras que menos sufren daños son Electrolux, Bosch y LG, en tal sentido es un aspecto que contraproducente en cuanto a la encuesta aplicada donde la marca de lavadoras que más reparación y mantenimiento tiene es LG con un 50%, por otra parte las cocinas y cocinetas que estuvieron sujetas a reparación o mantenimiento en relación al estudio aplicado, la marca que mayor es reparada o mantenida es Ecogas con un 29,1%, seguido de la marca Indurama con un 20%, y la marca que menos está sujeta a estos servicios es Electrolux con un 1,8%; en la categoría de licuadoras la marca que más es objeto de los servicios de reparación o mantenimiento es Oster con 50% y la menos frecuente es Umco con 3,3%. 

¿Qué tipo de servicio técnico utilizo para realizar la reparación o mantenimiento de su artefacto? Tipo de servicio técnico 11% Centro Particular

89%

Centro Técnico Autorizado

Figura 68. Tipo de servicio técnico Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Según datos del Censo Económico 2010 realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) existen alrededor de 2.040 locales de servicio técnico particular de electrodomésticos, partiendo de esta primicia la Revista Lideres (2013) llevo a cabo un artículo en el que se menciona que las personas prefieren llevar sus electrodomésticos a un

88 centro particular antes que a un servicio técnico, asociados a aspectos de costos y tiempos de entrega, donde en los centros particulares es mucho menor. En relación a la encuesta aplicada se afirma la tendencia antes expuesta, donde los hogares de la población en estudio optan en un 89% acudir a centros particulares y solo un 11% optan por acudir a un centro técnico autorizado. 

¿Cuántas veces al año el artefacto antes mencionado, se le realizó una reparación o mantenimiento? 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

80,00%

20,00%

Cocinas

83,00%

79,00%

77,00%

27,00%

23,00%

21,00%

Cocinetas

73,00%

17,00%

Refrigeradora

1 vez - año

Licuadora

Lavadora

2 veces - año

Figura 69. Número de veces de reparación y mantenimiento al año Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Los electrodomésticos en la actualidad tienden a deteriorarse en menor tiempo de lo previsto debido a la calidad de los materiales con los que los elabora, en base a este criterio los centros de servicio tienen una media de 20 artefactos diarios para su arreglo por lo que las personas acuden entre 1 y 2 veces al año a la reparación o mantenimiento de sus artefactos según una noticia publicada por El Telégrafo (2014). En Santo Domingo este resultado se afirma en base a los datos proporcionados, donde se evidencia que los hogares llevan sus electrodomésticos a reparación o mantenimiento entre 1 y 2 veces al año, indistintamente del artefacto que tengan.

89 

¿Señale qué electrodomésticos posee usted en su hogar? Electrodomésticos en el hogar 17%

20%

Cocinas Cocinetas 10%

Refrigeradoras Licuadoras

26%

Lavadoras

27% Figura 70. Electrodomésticos en el hogar Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, 2010) el mismo que subdivide a la población en grupos socios económicos, nivel A (1,9% de la población investigada) el 95 % de estas personas poseen algún producto de la línea blanca, el nivel B (11,2 % de la población investigada) de este grupo el 80% tiene una refrigeradora y lavadora; el nivel C ( 22,8% de la población investigada) el 67 % tiene al menos un artefacto que engloba la línea blanca; y el último nivel el D (14,9% de la población investigada) el 43% tiene refrigeradora y cocina; y el 5% tiene una lavadora. En tal sentido los electrodomésticos que más poseen en los hogares objeto de estudio son las refrigeradoras con un 26,9%, seguido de las licuadoras con un 25,9%, y el artefacto que menos poseen son las cocinetas con un 10,3%. 

¿Si uno de los electrodomésticos que señalo en la lista, llegara a presenta daños en su funcionamiento que realizaría? Acción que realizaría con el artefacto 5% 22% 24% 49%

Repara dependiendo del daño Repara según el costo de reparación Repara considerando el valor del electrodoméstico Desecha y adquiere uno nuevo

Figura 71. Acción que realizaría con el artefacto Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Según datos del INEC (2010), el gasto de consumo promedio mensual de los hogares a nivel nacional es de $ 610 dólares, analizado su composición, los gastos destinados a alimentos y bebidas no alcohólicas representan el mayor porcentaje (24,4%); en orden de importancia, se

90 sitúa: transporte con el 14,6%; bienes y servicios diversos con el 9,9%; prendas de vestir y calzado; restaurantes y hoteles, que giran alrededor del 8%; y muebles y artículos para la conservación ordinaria del hogar el 5,9%. Con respecto al último dato mencionado del 5,9% que corresponde a $ 35,99 dólares, los hogares prefieren en un 49,07% reparar el artefacto según el costo de reparación, antes que desechar y adquirir uno nuevo que representa el 4,63%. 

¿Señale el número de artefactos que dispone en su hogar? Números de artefactos que poseen en el hogar 2%

Artefacto # 1 Artefactos # 2 98%

Figura 72. Número de artefactos que dispone en el hogar Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, 2010) el mismo que subdivide a la población en grupos socios económicos, nivel A el 95 % de estas personas poseen algún producto de la línea blanca, así mismo como el nivel C el 67% tiene al menos un artefacto que engloba la línea blanca; sustentando así el 98,44% de hogares que tienen al menos un artefacto, debido a que estos estratos forman parte de la población en estudio. 

¿Qué productos mencionados en la lista compro en el último año? Compra de electrodométicos en el último año 2%

11%

Cocinas

Cocinetas

Refrigeradoras Licuadoras

76%

Lavadoras Ninguno

Figura 73. Compra de electrodoméstico en el último año Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El Universo (2018) a través de una noticia publicada en el mes de abril señala que las ventas de electrodomésticos en el Ecuador se han mantenido entre los periodos 2016-2017 y

91 que estas en conjunto con el sector de vehículos y alimentos son las más vendidas en el país, así mismo una noticia del periódico La Hora menciona que en los últimos años la tendencia de compra de lavadoras aumentó debido a que les ha facilitado la vida en cuanto a esfuerzo y tiempo; este aspecto se evidencia en el estudio donde las lavadoras se encuentran entre los electrodomésticos que más adquirieron los hogares de Santo Domingo con un 8 %, y el artefacto que más adquirieron fue la refrigeradora con un 11 %.  ¿Cuántos años de garantía le han otorgado al adquirir un artefacto? Años de garantía

18% 0-1 año 1- 2 años 82%

Figura 74. Años de garantía Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La garantía legal es obligatoria por ley, mientras que la garantía comercial está dada por la empresa que oferten los productos, adicional a la garantía legal y nunca inferior a la misma, es así como por ejemplo LG (2018) en su portal web ofrece una garantía de un año para toda la gama de sus productos, así mismo la empresa Electrolux (2016) a través de un informe detalla los años de garantía de sus productos, donde existen una media de un año de cobertura; en tal sentido en relación a los datos proporcionados se afirma lo expuesto anteriormente, donde a los hogares de la población en estudio les brindan de 0-1 años de garantía en los artefactos que adquieren representando el 82% y solo a un 18 % les otorgan de 1-2 años de garantía. 

Pensando en los medios de comunicación que usted conoce mencione ¿en cuál cree usted que más se difunde información acerca de la reparación o mantenimiento de artefactos de línea blanca?

Medios de comunicación 5%

9% Televisión

22%

Radio Redes sociales

17%

36%

Volantes Prensa escrita Ninguna

11% Figura 75. Medios de comunicación Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

El 91% de los ecuatorianos utiliza las redes sociales según el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (2016), a nivel urbano se registra que el 92,4% de ciudadanos acceden a redes sociales, por medio de sus teléfonos móviles; mientras que en la zona rural el 82,88% de personas con celular accede a las redes sociales. Por tanto con respecto a la información difundida acerca de reparación o mantenimiento en redes sociales con un 36 %, está vinculado al uso de las mismas por parte de los habitantes, siendo el medio que más resalta. 5.2.6.3 Análisis de la proyección de la demanda. 5.2.6.3.1 Proyección de la demanda. La proyección de la demanda es una estimación de las ventas de un producto o servicio durante un periodo de tiempo determinado, con respecto a la proyección del presente proyecto se tomó en consideración en primera instancia la población obtenida que asciende a 117.140 hogares de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, así mismo en base a la encuesta aplicada a los hogares en relación al porcentaje de familias que reparan sus electrodomésticos que es de 72,10% obteniendo como resultado 84458 hogares, al mismo que se le aplicó otro filtro basado porcentaje de reposición de piezas que realizan a sus artefactos el cual es de 62%, dando como resultado una demanda potencial efectiva de 52.364 hogares (ver tabla 13).

93 Tabla 52. Proyección de la demanda Proyección de la demanda DATOS Población (hogares)

117.140

% reparación

72,10%

% reposición de piezas

62,00%

Población (reparación)

84458

proyección en base a reposición

52364

Fuente: Encuestas realizadas al segmento de hogares (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Con la obtención de la demanda potencial efectiva se procedió a estimar la demanda a través de la formula Cn=Co (1+i)n donde: 

Cn = Estimación de la demanda



Co = Población objeto de estudio



i = Tasa de crecimiento poblacional



n = Número de años Nota: La tasa de crecimiento poblacional para Santo Domingo de los Tsáchilas según

proyecciones del INEC (2017) es de 1,83. Mediante la aplicación de la fórmula expuesta anteriormente se procedió a calcular las proyecciones generales de los repuestos destinados a la línea blanca, datos que son evidenciados en la siguiente tabla: Tabla 53. Proyecciones generales Proyecciones generales Proyecciones generales Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

52.364

53.322

54.298

55.292

56.303

57.334

Fuente: Encuestas realizadas al segmento de hogares (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Las proyecciones por tipo de productos se establecieron en relación a los datos proporcionados por la encuesta aplicada, específicamente de la pregunta 6 que hace referencia al porcentaje de los objetos que fueron reparados o estuvieron en mantenimiento en el último año, que se presentan a continuación:

94 Tabla 54. Porcentajes de artefactos que fueron objetos de reparación o mantenimiento Porcentajes de artefactos que fueron objetos de reparación o mantenimiento Artefactos de repación o mantenimiento Cocinas

25,00%

Lavadoras

15,00%

Cocinetas

14,00%

Licuadora

19,00% 27,00%

Refrigeradora Fuente: Encuestas realizadas al segmento de hogares (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

En base al porcentaje se procedió a distribuir las proyecciones generales para cada uno de los artefactos y en relación a los años estimados. Tabla 55 .Proyecciones para cada artefacto Proyecciones para cada artefacto Proyecciones cocinas Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

13.091

13.331

13.574

13.823

14.076

14.333

Proyecciones lavadoras Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

7.855

7.998

8.145 8.294 Proyecciones cocinetas

8.446

8.600

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

7.331

7.465

7.602 7.741 Proyecciones licuadoras

7.882

8.027

Año 0

Año 1

Año 2

Año 4

Año 5

9.949

10.131

10.698

10.893

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

14.138

14.397

14.660

14.929

15.202

15.480

Año 3

10.317 10.505 Proyecciones refrigeradora

Fuente: Encuestas realizadas al segmento de hogares (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Análisis del mercado consumidor. 5.2.7.1 Características de la población consumidora. Dado el enfoque del proyecto dentro del análisis del mercado del consumidor se toma en consideración dos grandes estratos representados por los hogares y los talleres de reparación o mantenimiento de artefactos de línea blanca de la provincia de Santo Domingo. En tal sentido con respecto al primer estrato, según el INEC (2017), con base a las proyecciones poblacionales Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta actualmente con una población de 434.849 habitantes, esta población se desagrega en base al área de influencia del proyecto.

95 El 49, 7% corresponden al género masculino y el 50,3% al género femenino. En cuanto a la Población Económicamente Activa (PEA), se ha determinado que existen 150.151 trabajadores, los mismos que se desempeñan en cargos de: jornalero o peón (14,9%), empleado del Estado (8,4%), empleado doméstico (3,6%), patrono (4,6%), socio (1,4%). Adjunto a esto, el 29,1% de la PEA trabaja por cuenta propia y el 32% son empleados privados. La población potencialmente demandante representa el 26,94% de los habitantes de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, conformada por hogares de la provincia, comprendidos en la zona urbana y rural. En relación a los 269 hogares encuestados se ha evidenciado que el 62% han realizado alguna reparación a su artefacto de línea blanca durante el último año. Considerando que la muestra es representativa se concluye que los artefactos 5 actualmente tienen un deterioro acelerado, por factores como: el tiempo o cambios de clima lo que provoca que los clientes sientan la necesidad de reparar sus artefactos con nuevos repuestos, que permitan un correcto funcionamiento, por esta razón es necesario la creación de locales comerciales ofertantes de repuestos para electrodomésticos de línea blanca que puedan cubrir las necesidades de los clientes. El segundo estrato que hace referencia a los talleres de reparación o mantenimiento de artefactos de línea blanca, según datos del Censo Económico 2010 realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) existen alrededor de 2.040 locales de servicio técnico particular de electrodomésticos a nivel nacional. Situándose específicamente en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, existen alrededor de 122 talleres destinados a la reparación o mantenimiento de electrodomésticos, de los cuales se considera demanda potencial efectiva en base a la encuesta aplicada al 53,28%

96 que representan 65 locales que adquieren con frecuencia repuestos ofrecidos por la empresa Comercial Zoilita. Marketing Mix (4ps). 5.2.8.1 Precio. Para el proceso de determinación de la tarifa óptima para los productos que comercializa la entidad, se consideró el concepto teórico de Chaves (2010) tomando en cuenta a los costos de adquisición y mantenimiento de inventario, puesto que la organización incurre en valores para transportar los artículos hasta su ubicación, así como los costos cargados por mantenerlos en el área de bodegaje; posteriormente, se estableció el porcentaje de margen de utilidad para cada bien con base en los precios de los principales agentes competidores de la ciudad; en consecuencia, al efectuar el cálculo proporcional del nivel porcentual de utilidad sobre los costos totales, se obtuvo el Precio de Venta al Público(PVP) para los repuestos que son distribuidos por la microempresa en estudio. A partir del análisis del mercado del competidor efectuado, se dictaminó que “Comercial Zoilita” se posiciona dentro de un mercado de competencia perfecta, caracterizado por comercializar productos homogéneos de similares características, en el cual ninguna entidad puede influir positiva o negativamente en el precio de venta de forma significativa, debido a que se manejan precios aceptantes, esto quiere decir que se rigen a la ley del mercado (Pinkas, 2002). Tabla 56. Precio Precio Producto

V. Inv.

%M. U

P.V. P

P.C Leonor

31%

Valor %U ($) $ 0,89

Cuchilla licuadora

$ 2,80

$ 0,06

$ 2,86

Pastilla refrigeradora

$ 2,80

$ 0,06

Tapilla cocina

$ 4,00

Bombas lavadora

$ 6,00

$ 3,75

$ 2,86

66%

$ 1,89

$ 0,08

$ 4,08

23%

$ 0,12

$ 6,12

96%

Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

D.P Leonor

D.P " El paisa"

$ 4,00

P.C " El paisa" $ 6,50

$ 0,25

$ 2,75

$ 4,75

$ 4,50

$ 5,00

($ 0,25)

$ 0,25

$ 0,92

$ 5,00

$ 5,50

$ 0,00

$ 0,50

$ 5,88

$ 12,00

$ 13,00

$ 0,00

$ 1,00

97 

V. Inv.= Valor del Inventario



G= Gasto de comercialización



% M. U= Porcentaje de rentabilidad



Valor % M. U= Valor monetario de la rentabilidad



P.V.P = Precio de venta al publico



P.C= Precio de competencia



D.P= Diferencia del precio con la competencia Haciendo referencia a los datos plasmados en la tabla anterior, se ejecutó una

investigación de campo, con el propósito de obtener información precisa sobre el precio de venta de los bienes que ofertan los competidores directos; en efecto, se tomó como referencia a dos organizaciones competidoras, a razón de que son las únicas que comercian repuestos en las 4 líneas (licuadora, cocina, refrigeradora y lavadora). Posteriormente, en la etapa de selección del artículo objeto de estudio, se fundamentó en la información recabada de la encuesta y el ciclo de vida del producto, determinando la relación entre el nivel de competencia y los precios de cada repuesto, debido a que cada organización plantea una política de precios distinta. Por tal motivo, se plantea lo siguiente: 5.2.8.1.1 Objetivo. 

Realizar un estudio tarifario de los precios de la competencia en un periodo de 3 meses.

5.2.8.1.2 Estrategia. 

Desarrollar una estrategia de Fijación de precios con base en la competencia

5.2.8.1.3 Tácticas. 

Efectuar una investigación de campo sobre los principales competidores



Realizar una tabla comparativa tarifaria de la empresa en relación a los agentes competidores.



Elaborar un análisis técnico de la política de precios de los proveedores.

98 5.2.8.2 Plaza. 5.2.8.2.1 Objetivo. 

Determinar los canales de distribución óptimos para la comercialización de los productos de la microempresa “Comercial Zoilita”.

5.2.8.2.2 Estrategia. 

Implementar un modelo de negocio con una influencia decisiva en la distribución adecuada de los artículos de la organización.

5.2.8.2.3 Tácticas.  Establecer un programa de almacenamiento de los repuestos que permita una comunicación efectiva con los intermediarios en los puntos de distribución.  Efectuar una gestión de inventarios exhaustiva en el área de bodegaje de la casa comercial. Ferrel & Hatline (2017) manifiestan que una distribución eficiente le da la facultad a una empresa para superar algunas debilidades evidenciadas en la etapa de fijación de precios, productos o promoción; contrariamente una inadecuada gestión distributiva de sus productos podría demoler todos los esfuerzos organizacionales efectuados para ofertar un bien único a excelente precio y una estrategia de marketing efectiva. En correlación con lo mencionado anteriormente, la microempresa “Comercial Zoilita” enfoca sus esfuerzos operativos y comerciales hacia dos mercados de referencia o meta; el primero conformado por los grupos de hogares o las personas que acuden de manera asistida a la infraestructura de la entidad para adquirir repuestos en relación a sus necesidades. Por consiguiente, se estipula que el canal adecuado para este tipo de proceso de venta es el corto o directo, debido a la inexistencia de factores intermediarios, implicando una relación comercial directa con el cliente final, tal como se evidencia en la siguiente figura:

Microemp resa “Comercial Figura 76. Canal de distribución directo Zoilita” Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Clientes

99 Paralelamente, el segundo target al cual el negocio distribuye sus repuestos es a los técnicos de talleres de reparación y mantenimiento de electrodomésticos; estos agentes se constituyen como intermediarios, debido a que adquieren regularmente los bienes de las 4 líneas de productos de Comercial Zoilita y los revenden a los clientes de sus talleres que reparan sus artefactos de línea blanca. En coherencia con lo mencionado, se detalla que el tipo de canal de distribución aplicable a este procedimiento es el semicorto con un intermediario que influye directamente en la entrega del producto final.

Talle

Microemp resa “Comercial

res de

Usua rio Final

Figura 77. Canal de distribución con intermediario

Zoilita” (2018). Fuente: Investigación Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

reparación

Es importante recalcar que para fijar la ubicación óptima de la nueva sucursal de la microempresa, se consumó un estudio técnico analítico de macro y micro localización, evidenciando los mejores resultados ponderados para la alternativa de la Av. Quevedo, con base en la evaluación de algunos criterios o factores claves de éxito. 5.2.8.3 Producto. 5.2.8.3.1 Objetivo. 

Incrementar el volumen de ventas de los productos que vende la empresa mediante una mayor difusión de los mismos.

5.2.8.3.2 Estrategia. 

Ofertar repuestos y accesorios de línea blanca con la mejor calidad a nivel nacional.

5.2.8.3.3 Tácticas. Efectuar una descripción de las funciones y características de cada producto con la finalidad de informar al cliente sobre las cualidades de cada bien.

100 Un ente al momento de plantearse que va a vender, tiene que evitar una conceptualización simplista de sus artículos que solamente se centre en los mismos, sino adoptar una cultura de empatía con el consumidor, focalizando sus principales necesidades (Monferrer, 2013). En efecto, la microempresa “Comercial Zoilita” distribuye repuestos y artefactos de calidad para electrodomésticos de tipo: licuadora, refrigeradora, lavadora y cocina, estos artículos son vendidos a nivel regional en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas; a continuación, se detalla una descripción de cada una de las líneas que se comercializan: 5.2.8.3.4 Características de las categorías del producto. 5.2.8.3.4.1 Licuadora. La casa comercial Zoilita en su categoría “licuadora”, oferta a su cartera de clientes una gama de artículos que mejoran y optimizan el funcionamiento del artefacto; en esta línea se enlistan los siguientes repuestos: tapas, bases plásticas, vasos, cuchillas, acoples plásticos, acoples normales, motores y accesorios internos (carbones y bocines). 

Marcas que se distribuyen Los autores Ciribeli & Miquelito (2015) afirman que la intensificación de la

internalización empresarial, los avances tecnológicos y los estilos de vida, hacen que la oferta de productos de diferentes marcas transforme el mercado para que sea más competitivo, por tal motivo, la microempresa mantiene una extensa variedad de marcas dentro de su portafolio de productos como son: Oster, Samuray, Hamilton beach, black and decker, Imaco, Umco, Global, entre otras.

Repuesto

Tapas

Característica Material: Plástica Cuenta con una tapa pequeña en medio de ella, para que se pueda introducir alimentos mientras se está moliendo lentamente. Color: Blanca, negra, y beige Forma:

LICUADORA Funciones Las tapas de licuadoras son esenciales para que al momento de licuar no salpiques la preparación. Cuenta con una tapa pequeña en medio de ella, para que puedas introducir

Representación gráfica

101

Bases

Vasos

Cuchillas

Acoples

Motores

Tapas redondas, cuadradas y semi redondas

alimentos mientras se está moliendo lentamente.

Material: Plástico Color: Blanco y negro Forma: Redonda

Se atornilla en la parte inferior del vaso de la licuadora, sirve para hacer contacto con el motor.

Material: Vidrio Plástico Forma: Cuadrados Redondos

El vaso es el componente de la licuadora que sirve para poner losingredientes que habrán de procesarse.

Material: Plásticas Metálicas Las navajas están usualmente hechas de acero inoxidable Forma: Redonda

Material: Plásticos Metálicos Forma: Redondo

Capacidad: Motor de 600 watts Velocidad: Tiene 3 velocidades

Es el encargado de hacer la acción de triturar los alimentos

Compactar con la cuchilla para que se pueda realizar la acción de triturar

Es el encargado de que funcione el artefacto

102

Accesorios internos

Material: Metálicos En esta categoría se encuentran los accesorios del motor: carbones, bocines y rotores.

Son accesorios complementarios para el correcto funcionamiento del motor.

Figura 78. Descripción del producto Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

5.2.8.3.4.2 Cocinas. Para este conjunto de repuestos, la entidad posiciona en el mercado una amplia gama de repuestos que facultan el correcto desempeño del electrodoméstico, están constituidos por: parrillas de hierro, tubos, bases de aluminio, tapillas y accesorios internos (chiclores, rubinetes, manguera, abrazadera y válvulas) 

Marcas que se distribuyen Las marcas de repuestos para cocinas que la organización mantiene en inventario

poseen una larga trayectoria y ofrecen una calidad superior, orientada a solucionar los fallos en los bienes de línea blanca de los consumidores;se detallas las principales: Indurama, Mabe, Innova, Durex, Ecasa, Duragas, Ecogas, Electrolux, Global y Haceb. Figura 79. Descripción del producto-cocinas COCINA Repuesto

Parrillas de cocina

Características

Funciones

Material: Varilla 5/16 Color: Negro

soporta el fuego al cocinar los alimentos

Tubos de cocina Material:

Los tubos se encargan de pasar el gas desde las llaves de cada fuego.

Representación gráfica

103

Tapillas

Material: Bronce Aluminio Forma: Redonda

Son las que soportan el fuego que emite la cocina.

Bases Material: Aluminio Forma: Redonda

Accesorios de cocina (chiclor)

Accesorios de cocina (válvula)

Se encargar de pasar el gas a las tapillas, por lo cual van en la parte inferior del tablero de la cocina.

Material: Bañados en bronce Forma: Tuercas Presenta un pequeño agujero.

Se encargan de calibrar para dejar salir la cantidad adecuada de gas

Marcas: CEMCO, LPAGNIKKO, GALAXI, DURAGAS,

Regulador del gas para conectar o desconectar al cilindro de gas.

Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

104

Accesorios de cocina (encendedores eléctricos)

Se encarga de prender la hornilla de la cocina

Cable: 1,02m

5.2.8.3.4.3 Lavadora. La categoría de repuestos para este tipo de electrodoméstico permite reparar lavadoras tanto digitales como manuales,por lo tanto, dentro la gama de repuestos se encuentran: transmisiones, bombas de agua, taimer, tarjetas de lavadora, motores, accesorios internos (bollas y retenedores de agua) y accesorios externos (mangueras, platos, atrapa pelusas y botones). 

Marcas que se distribuyen En área de bodegaje la microempresa mantiene accesorios adecuados para lavadoras de

La mejores y más reconocidas marcas como son: LG, Electrolux, Whirlpool, Samsung, Mabe, Prima y SMC. Figura 80. Descripción del producto-lavadora Repuesto

Características

Transmisiones

Material: Plasticas Forma: Son redondas, en e centro tienen un eje metalico.

Bombas de agua

Motor: 220V 50/60 Hz

Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. & Parra, J.

LAVADORA Funciones

Es la encargada de hacer mover el agitador para el efecto de lavado

Cumplir con la función de enjuague y centrifugado (evacuar el agua).

Representación gráfica

105

Motores de lavadora

Motor: Lavado Secado Capacidad: Lavado: 150 W Secado: 65 W

Se encargan de mover el tambor y la transmisión

Taimer Material: Plástico Trae cables en los bordes que varían de 3 a 7 cables

Tarjetas de lavadora

Accesorios internos (bollas y retenedores de agua)

Accesorios externos (mangueras, atrapa pelusas, botones y platos)

Es el que se encarga de regular las velocidades

Modelo: Lavadoras digitales Serie: PXY875KE2E/01

Es el sistema eléctrico encargado de la función lavar, nivel de agua y centrifugado.

Material: Caucho Color: Negro

Ayudan a que el motor haga la acción de lavar y centrifugar

Material: Plástico

Son artículos complementarios que ayudan para que la lavadora expulse el agua

106 5.2.8.3.4.4 Refrigeradoras. En la clase de repuestos para refrigeradoras se consideran los siguientes accesorios: gases, automáticos, ventiladores, filtros de cobre, accesorios para el motor, motores, capilar, cañerías de cobre, taimer, válvulas de carga, equipo de soldadura y pastilla. 

Marcas que se distribuyen Los artículos mencionados con anterioridad, se enfocan en solventar los errores y fallos

técnicos de neveras de las marcas Indurama, Mabe, Electrolux, Global, Durex y Ecasa. Figura 81. Descripción del producto-refrigeradoras REFRIGERADORA Repuesto

Gases

Automáticos

Características Tipos: R134, R12, R22 Marcas: Azeon, global y front Cantidad: 450 y 900 gramos

Modelo: Con escarcha y Nofros

Modelos: Neveras Congelador Ventilador

Material: Metal

Funciones

Representación gráfica

Es el encargado de enfriar a la nevera mediante la expulsión del gas

Regula las velocidades, para que permita una correcta evaporación del artefacto. Permite controlar el grado de humedad, y evitar que se acumule la escarcha sobre las paredes o sobre los alimentos.

Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. & Parra, J.

5.2.8.3.5 Marca. Para Llopis (2015) el eje principal de la estrategia de branding es crear una identidad para la organización, este proceso permite potenciar la proposición de valor y los beneficios

107

Filtros de cobre

Accesorios para el motor

Modelos: Hércules, Kodiak y pequeño gigante

Material: Plástico

Equipo de soldadura y carga

Material: Está constituido por plástico y metal

Capilar

Material: Tubo de cobre rojo Medida: 0,31-0,36 y 0,42

Cañerías de cobre

Válvulas de carga

Filtrar o detener cualquier impureza que se haya introducido al sistema con el fin de evitar que el tubo capilar o restricto sea obstruido

Estas piezas ayudan a que el motor funcione de manera correcta

Sirve para que se pueda cargar el gas a la nevera.

El encargado de controlar el flujo del refrigerador, en el momento de la carga.

Medida: 1/4, 3/8, 5/16

Sirven para diseñar los sistemas, cuando la cañería de la nevera está obsoleta.

Medida: 5cm-7cm y 8 cm

Se utilizan como válvula de servicio en el circuito de evacuación para vacío y para inyección de refrigerante evacuación.

108

Taimer

Material: Plástico Modelos: 1432 2143 4321

Modelos 1/5.- 1/4 – 1/3

Tiene la misión de aumentar la presión del gas y del funcionamiento de todo el sistema.

Modelo: L47 y L60

Es la encarga del deshielo de la nevera

Motores

Pastillas

El Taimer, es el encargado de energizar el motor.

que ofrece la marca, es decir traducir su identidad en términos de beneficios para el consumidor. Por consiguiente, la organización en estudio realizará la propuesta de una simbología organizacional para la nueva sucursal que se dará apertura. La marca de la microempresa será “CZ” iniciales que representan la razón social de la organización. Es un negocio familiar que refleja mucha dedicación, esfuerzo y enfoque en la satisfacción de necesidades de los distintos grupos de clientes a los cuales se direccionan sus esfuerzos operacionales y directivos. 5.2.8.3.5.1 Logotipo. Se posiciona como un factor diferenciador puesto que “evidentemente la suma de elementos gráficos y texto diferencian más que un simple texto. Al adoptar un logotipo, las marcas adquieren no solamente una diferenciación mediante sonidos o palabras, sino con imágenes” (Ordozgoiti de la Rica & Pérez, 2003). El logotipo se compone de una tipografía original que generalmente es el nombre de la empresa o marca. A continuación se presenta el logotipo propuesto:

109

Figura 82. Logotipo de la microempresa "Comercial Zoilita" Fuente: Investigación de campo (2018).

5.2.8.3.5.2 Explicación del logotipo. 

Marca o Toponímica con un Isologotipo integrado o Abstracción de la imagen: media. o Los colores propuestos están basados en los objetivos empresariales de la microempresa “Comercial Zoilita”.



Colores de la marca: o Azul: transmite confianza y lealtad hacia la marca, además, a nivel de comunicación visual se lo utiliza en artículos que se relacionan directamente con el agua y aire, es lo que resalta en nuestros productos. o Celeste: se asocia con la estabilidad y transparencia y sintonía para demostrar que son productos de alta calidad. o Gris: resalta como un equilibro entre los demás colores del logo representando calidad y fiabilidad en el logo de la marca o Blanco: se lo puede asociarse con la pureza, reflejando una superioridad a la marca o Negro: representa poder y elegancia que permite generar contraste con el logo de la marca

110 5.2.8.4 Promoción. Tal como detalla Bastos (2010) la promoción de ventas representa todo tipo de comunicación de marketing que otorgue soporte a la comercialización de un bien, es decir, hace referencia a un conjunto de esfuerzos comerciales a corto plazo dirigidos hacia los proveedores, distribuidores y consumidores con la meta global de dar cumplimiento a los objetivos de ventas. 5.2.8.4.1 Objetivo. 

Realizar una campaña publicitaria enfocada en el posicionamiento regional de la marca “CZ”.

5.2.8.4.2 Estrategia. 

Impulsar el reconocimiento de la marca corporativa a través del establecimiento de una imagen empresarial sólida.

5.2.8.4.3 Tácticas. 

Desarrollar esfuerzos de marketing en estaciones radiales difusoras y medios impresos.

5.2.8.4.4 Publicidad. La publicidad es una herramienta utilizada por los mercadólogos, la cual, requiere una inversión financiera en la compañía con la finalidad de ayudar en los procesos de captación y retención de clientes (Russell, Lane, & King, 2005). En concordancia con lo expuesto, Comercial Zoilita plantea realizar los siguientes esfuerzos de marketing en los próximos meses, encaminados a difundir los productos y repuestos de la nueva sucursal: 

Spot publicitario radio Con respecto a la publicidad radial se efectuará una cuña en la emisora “Macarena”

debido a que es una de las radiodifusoras de mayor audiencia y trayectoria en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados; el anuncio en mención tendrá una duración aproximada de 20 segundos y será transmitida 5 veces al día en la programación regular de la estación durante los siguientes 3 meses (de lunes a domingo), en la misma, se expondrá la oferta de repuestos y accesorios de la microempresa, sus promociones y la localización de la nueva sucursal de “Comercial Zoilita”.

111 

Hojas Volantes

Figura 83. Hojas volantes de la microempresa "Comercial Zoilita" Fuente: Investigación de campo (2018).

“Comercial Zoilita” con el propósito de incrementar el nivel de ventas mediante la captación de nuevos clientes, distribuirá un total de 2000 volantes en formato A5 diseño un solo lado con medidas de 16cm de alto por 12cm de ancho impresos en papel cauche, serán entregados en distintas zonas de la ciudad, enfocándose principalmente en los consumidores potenciales de los artículos, accesorios y repuestos que comercializa la organización.

112 5.2.8.4.5 Imagen corporativa. 

Tarjetas de presentación

Figura 84. Tarjetas de presentación de la microempresa "Comercial Zoilita" Fuente: Investigación de campo (2018).

Con la finalidad de constituir una imagen corporativa sostenible que permita posicionarse en el mercado local, generando percepciones positivas en los clientes de la entidad, se plantea la elaboración de 2000 tarjetas de presentación a diseño doble lado con medidas de 9cm de ancho por 5,5cm de alto. 

Rotulación

Figura 85. Tarjetas de presentación de la microempresa "Comercial Zoilita" Fuente: Investigación de campo (2018).

113 Finalmente, como último aspecto se fabricará un rótulo con la intención de mejorar la infraestructura de la entidad, captar la atención de los clientes y diferenciarse de los principales competidores con un factor único que permita destacarse; las medidas del cartel en mención serán de4m de ancho por 1,5m de alto. 

Presupuesto de la propuesta de marketing mix

Tabla 57. Presupuesto de la propuesta de marketing mi Presupuesto de la propuesta de marketing mix x PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING

DETALLE DE INVERSION

Presupuesto Cantidad unitaria

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO LOGOTIPO

$50,00

$500,00

SPOT PUBLICITARIO RADIO

$336(mes)

HOJAS VOLANTES TARJETAS DE PRESENTACIÓN ROTULACIÓN VALOR TOTAL

$0,06 ctvs. $0,04 ctvs. $350,00

Fuente: Investigación (2018). Elaborado por: Garófalo, M. & Parra, J.

Total $50,00

ESTRATEGIAS DE PLAZA O DISTRIBUCIÓN TRADE DE MERCADEO ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN

Porcentaje

2,37%

$50,00 $500,00

23,72%

$500,00 $1.558,00 $1.008,00

73,91%

$125,00 $75,00 $350,00 $2.108,00

100%

114

5.3 Estudio técnico Determinación del problema. El estudio técnico es de vital importancia por lo cual permite identificar el tamaño y la capacidad optima que debe tener la nueva sucursal al fin de maximizar las utilidades y asegurar la sostenibilidad de la microempresa en un largo plazo, cabe recalcar que antes de emprender un negocio se debe tener en cuenta el lugar ideo donde se desea ubicar la sucursal, puesto que la localización es un factor de alta influencia para ganar clientes, una vez realizado los estudios pertinentes se puede definir el monto de la inversión y los costos y si existe viabilidad técnica con respecto a la creación de la nueva sucursal de la microempresa “ Comercial Zoilita”. Objetivo general. 

Establecer a través de un estudio técnico, la ubicación estratégica, el tamaño óptimo y los recursos necesarios para la creación de la nueva sucursal de la microempresa. Objetivos específicos.



Determinar la ubicación estratégica para el funcionamiento de la sucursal.



Establecer el tamaño y la capacidad óptima que debe tener la nueva sucursal.



Definir los recursos necesarios para la creación de la nueva sucursal de la microempresa. Localización. Para determinar la localización estratégica de la nueva sucursal de la microempresa

comercial Zoilita, se analizará desde el enfoque de la macro-localización los factores acerca de las normativas, tamaño de mercado y competitividad y desde la micro-localización se realizará un estudio comparativo de los costos, inversiones y aspectos cualitativos (servicios básicos y afluencia de personas), tomando en cuenta criterios económicos, sociales , ambientales y legales que establezcan la ubicación idónea para el correcto funcionamiento de la sucursal. 5.3.4.1 Macrolocalización. Para determinar a nivel macro la localización analizaremos las diversas alternativas que son: Santo Domingo, La Concordia y El Carmen para definir qué zona ofrece mejores ventajas

115 desde el punto de vista de las normativas (permisos de funcionamiento), tamaño de mercado y competitividad (zona comercial). Por lo cual se construyó una tabla donde se estableció los factores los mismos que son definidos por los actores involucrados o grupos de expertos que conozcan acerca del giro de negocio y que sean parte de la microempresa “Comercial Zoilita” (Rosillo, 2008). Tabla 58. Factores de macrolocalización Factores de macrolocalización FACTORES Mercado

Leyes / Normativa

Competitividad sistémica

Tamaño del mercado Costo del establecimiento Cercanía del cliente Impuestos Incentivos fiscales Incentivos crediticios Salario Mínimo Agua potable Seguridad Energía Comunicaciones Actividades complementarias Visibilidad del local Movilidad

Valor absoluto 3 3 3 2 2 1 2 2 2 3 3

Total

Valor relativo

Peso

9,4% 9,4% 9,4% 6,3% 6,3% 3,1% 6,3% 6,3% 6,3% 9,4% 9,4%

28,1%

21,9%

6,3%

2 2 32

6,3% 6,3% 100,0%

50,0% 100,0%

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 59. Selección de la alternativa óptima Selección de la alternativa óptima El Carmen Peso Valor Factor Calificació % ponderad n o Mercado Leyes / Normativa Competitivida d sistémica Total

La Concordia

Santo Domingo

Calificació n

Valor ponderad o

Calificació n

Valor ponderad o

28%

0,56

0,84

1,41

22%

0,88

50%

1,50

2,00

2,50

100%

2,94

3,72

4,78

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

 Mercado De acuerdo con Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo [SEMPLADES, 2014]; existe un mayor número de personas que pertenecen a la población económicamente

116 activa en la cuidad de Santo Domingo las cuales podrían considerarse posibles clientes, debido a que representan el 52,5%; a diferencia del La Concordia y el Carmen las cuales tienen el 51,3% y 47,6% respectivamente. 

Leyes y Normativas Según el Sistemas de Rentas Internas [SRI, 2018]; tiene como objetivo brindar

incentivos tributarios como la ampliación de 5 a 10 años de la exoneración del Impuesto a la Renta para nuevas inversiones productivas que se realicen en los sectores urbanos fueras de las áreas de Quito y Guayaquil. Dicha normativa permitirá, evitar cancelar valores por impuesto a renta durante 5 años. 

Competitividad Sistemática De acuerdo con los datos estadísticos presentados por las Secretaria Nacional de

Planificación y Desarrollo [SEMPLADES, 2014], Existe mayor competitividad en la cuidad de Santo Domingo, debido a que presenta un 25,6% en Actividades de comercio al por mayor y menor a diferencia de la Concordia y el Carmen que presentan un 19,3% y 17,5% respectivamente. Cabe recalcar que según la publicación del diario el universo (Universo, 2012) menciona que Santo Domingo es considerado como el corazón comercial de la región por ser el eje de distribución comercial, además por su ubicación geográfica sirve como un puerto terrestre de logística y de transporte por lo cual une las vías Costa y sierra. Por esta razón existe un proyecto en el cual se provee una inversión cercana a los 180 millones de dólares para la ampliación del carril de la Vía Alóag- Santo Domingo esto beneficiara a que el tiempo de viaje programado se reduzca (Hora, 2010). Esto motiva a que las empresas que las empresas deseen instaurar negocios en la provincia de Santo Domingo por fácil acceso a la misma, a diferencia de las otras ciudades que son el Carmen y la Concordia. Además, según los datos del (INEC, 2010) menciona que en la provincia de Santo Domingo el 95,5% de sus habitantes tienen energía eléctrica en sus hogares; el 60,8% tienen res pública de alcantarillado; el 30, 4% cuentan con servicios telefónico y el 81,4 % tienen el servicio del carro recolector, mientras en el Carmen el 60% de sus habitantes tienen energía eléctrica; el 37,98% de los hogares tiene una red pública de alcantarillado y por último en la Concordia el 85% de las personas tienen energía eléctrica y 37,33 tiene cobertura de red pública de alcantarillado. A pesar de que Santo Domingo sea una provincia nueva tiene una dotación adecuado de servicios de la vivienda, primordialmente la energía eléctrica y red de

117 alcantarillado, por tal motivo se verifica que en esa provincia existe mejores condiciones para establecer un negocio. 5.3.4.2 Microlocalización. La microlocalización determina la ubicación adecuada para la implementación de la sucursal (Sapag y Sapag, 2014), además unifica criterios relacionados a la actividad productiva, determinación de centros de desarrollo y asentamientos, tomando en consideración los factores preponderantes para el desarrollo adecuado de las actividades. 5.3.4.2.1 Evaluación de los factores subjetivos para cada localización. Tabla 60. Evaluación de los factores subjetivos para cada localización

Evaluación de los factores subjetivos para cada localización Servicios Básicos

Cercanía al mercado

Transporte

Av. Quito

100%

85%

Av. Quevedo

100%

95%

90%

Av. Esmeraldas

100%

75%

85%

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La dinámica económica de Santo Domingo de los Colorados se concentra en tres sectores de la ciudad: Avenida Quito que es la principal del centro de la ciudad y de acuerdo al artículo del periódico El Comercio (2012) esta vía es considerada como la más comercial del cantón, situándose importantes dependencias públicas y privadas, así como bancos y pequeños comercios de ropa y comida. La avenida Quevedo es otra de las arterias viales importantes de la ciudad, según El Diario (2013) existen alrededor de 50 locales comerciales caracterizados por la venta de repuestos y accesorios para vehículos; por último la avenida Esmeraldas representa otra importante ruta comercial, debido a que une el centro de la ciudad con el terminal terrestre, la reconstrucción de esta arteria vial significo el alza del tránsito vehicular y peatonal por lo que volvió a ser comercial (El Comercio, 2016). En relación a los tres sectores estratégicos identificados, los mismos son evaluados bajo tres criterios: El primer criterio corresponde a los servicios básicos que son las obras de infraestructura, y logística imprescindibles para una vida saludable, los cuales están conformados en la ciudad por, servicio eléctrico, servicios telefónico, abastecimiento de agua,

118 eliminación de basura y conexión de servicio higiénico; el segundo criterio, cercanía al mercado hace referencia a la proximidad de las avenidas hacia el punto donde se desarrollan las actividades comerciales; y el tercer criterio que es el transporte es una actividad llevada a cabo por el sector terciario, que abarca el desplazamiento de personas de un lugar hacia otro. En tal sentido en base a las áreas y factores analizados se evidencia que la avenida Quito, tiene el 100% de los servicios básicos, 85% de cercanía al mercado y 85% de dotación de transporte; la avenida Quevedo tiene el 100% de los servicios básicos, 95% de cercanía al mercado y 90% de dotación de transporte; por último la avenida Esmeraldas tiene el 100% de los servicios básicos, 75% de cercanía al mercado y 85% de dotación de transporte. La cualificación antes mencionada se sustenta en base los datos proporcionados por el INEC (2010) sobre servicios básicos donde se evidencia que el 95,5% de sus habitantes tienen energía eléctrica en sus hogares, el 60,8% tienen red pública de alcantarillado, el 30, 4% cuentan con servicios telefónico y el 81,4 % tienen el servicio del carro recolector; en cuanto al transporte La Hora (2018) menciona que existen cinco operadoras de transporte urbano en Santo Domingo, las cuales cubren principalmente las tres avenidas analizadas. Tabla 61. Ponderación de los factores subjetivos Ponderación de los factores subjetivos Primera comparación

Segunda comparación

Servicios Básicos

Cercanía al mercado

Transporte

Tercera comparación

TOTAL

25%

50%

25%

100%

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Comercial Zoilita para su óptima ubicación requiere de estos tres importantes factores, debido al giro de negocio en el que se desenvuelve, los servicios básicos son esenciales en el suministro de energía, abastecimiento de agua y servicio telefónico e internet para el desarrollo normal de sus instalaciones, en cuanto a la cercanía al mercado se prioriza una zona de mucha afluencia de público y accesible al segmento que esta designado, y el transporte por la accesibilidad y disponibilidad que puedan tener los clientes potenciales. En relación al grado de importancia se evidencia en la tabla 21, en la primera comparación entre servicios básicos y cercanía al mercado, prevalece el criterio de tener una buena afluencia de público y clientes potenciales; en la segunda comparación entre servicios básicos y transporte, se prioriza que la dotación de servicios básicos influye en mayor

119 proporción para el desarrollo de actividades de la empresa, debido a que los potenciales clientes puedan acudir por otro medio de transporte no público al local comercial; en la tercera comparación existe un grado de importancia igual entre cercanía al mercado y transporte.

1 0

1 2 0 3

0,3 0,7 0 1

0 1

1 1

1 0

TOTAL

0 1

Transporte 25%

Primera comparación Segunda comparación Tercera comparación

0,333 0,333 0,333 1

2 2 2 6

TOTAL

1 1

Primera comparación Segunda comparación Tercera comparación

1 1

TOTAL

Av. Quito Av. Quevedo Av. Esmeraldas

Tercera comparación

Primera comparación Segunda comparación

Tabla 62. Comparación de las localizaciones para los objetivos Comparación de las localizaciones para los objetivos Servicios Básicos Cercanía al mercado 25% 50%

1 2 1 4

0,25 0,5 0,25 1

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.



Av. Quito = 25% (33%) +50% (30%) +25% (25%) = 31 %



Av. Quevedo =25% (33%) +50% (70%) +25% (50%) = 54%



Av. Esmeraldas = 25% (33%) +50% (0%) +25% (25%) = 15%

Tabla 63. Localización subjetiva Localización subjetiva

Localización Av. Quito Av. Quevedo Av. Esmeraldas

Ponderación 0,31 0,54 0,15

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La evaluación de los factores subjetivos para cada localización determinó que en cuanto a los servicios básicos las tres ubicaciones identificadas tienen el mismo grado de importancia, dado que están dotadas en un 100% de este factor; el segundo factor de cercanía al mercado establece que la Av. Quevedo es la localización más óptima con 0,7%, debido a que en relación a las otras dos ubicaciones, esta se caracteriza por la existencia de mucha actividad comercial y proximidad al target identificado; la comparación realizada al factor transporte de igual manera destaca a la Av. Quevedo como la ubicación más oportuna, puesto que por la misma las principales operadoras de transporte urbano cubren sus rutas.

120 Por tanto la Av. Quevedo en base al análisis realizado obtiene una ponderación de 0,54, con respecto a la Av. Quito que tiene un puntaje de 0,31 y la Av. Esmeraldas con 0,15; transformándose en la ubicación óptima para la instalación y adecuación del Comercial Zoilita. 5.3.4.2.2 Evaluación de las posibles localizaciones con base en los factores objetivos. Tabla 64. Factores de localización Objetivos Evaluación de factores objetivos Localización

Costo de arriendo

1/c

Ponderación

Av. Quito

$ 1250

0,00153846

28%

Av. Quevedo

$ 1000

0,00200000

36%

Av. Esmeraldas

$ 650

0,00181818

34%

0,00553846

Total Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 65. Ponderación de factores Ponderación de factores Factores Factores subjetivos Factores objetivos

Ponderación 60% 40%

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 66. Determinación de la medida de preferencia de localización (MPL) Determinación de la medida de preferencia de localización (MPL) Localización Ponderación Av. Quito Av. Quevedo Av. Esmeraldas

0,30 0,47 0,22

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

De acuerdo a la evaluación de factores objetivos cada localización está dada por el costo de arriendo del local; de acuerdo a estos resultados tabla 24 , la mejor localización o sector es la número 2, porque muestra mayor ponderación del 36%, seguido de la Av. Esmeraldas con un 34% y por último, la Av. Quito con el 28%, en visto a estos resultados se debe considerar que la Av. Quevedo es la localización más factible por poseer un costo de arriendo menor a comparación de los dos sectores propuestos; que a su vez permitirá que los costos fijos sean considerables para la empresa. Por otra parte al determinar la medida de preferencia de localización (MLP) también se evidencia mayor incidencia en la alternativa de la Av. Quevedo por lo que se considera que es la ubicación apropiada para la apertura de la nueva sucursal.

121 Tamaño del proyecto. En la etapa de la determinación del tamaño del proyecto, se analiza la capacidad optima de comercialización de repuestos de artefactos de línea blanca que poseerá la nueva sucursal, para lo cual es necesario tomar en cuenta ciertos criterios que condicionan este estudio, que es la demanda potencial y la capacidad de abastecimiento, en donde se utilizara como referencia el estudio de mercado en el cual se define qué cantidad se puede vender según su capacidad instalada. Además utilizamos un criterio económico en el análisis, es decir tratar de determinar una cantidad de ventas que garanticen el mayor beneficio posible para de esta manera, poder estimar mediante la elaboración de un pequeño flujo el valor actual neto en función, al criterio de cuál es el valor actual neto más alto que genera una alternativa, para de esta manera elegir la mejor opción que beneficie a la microempresa “Comercial Zoilita”. 5.3.5.1 Alternativa 1. Se pretende comprar un local comercial pequeño en la Av. Esmeraldas a un precio de $100.000,00 dólares americanos. Para financiar la adquisición se considera adquirir un préstamo en el Banco del Pichincha con una tasa anual del 11,43% a cinco años, con pagos anuales. Tabla 67. Amortización Amortización de pago N° Cuotas

Saldo

Cuota

Interés

Cuota de pago

100.000,00

0,00

82.260,36

17.739,64

6.000,00

23.739,64

63.456,34

18.804,02

4.935,62

23.739,64

43.524,08

19.932,26

3.807,38

23.739,64

22.395,89

21.128,20

2.611,44

23.739,64

0,00

22.395,89

1.343,75

23.739,64

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

122 

Inversión inicial

Tabla 68. Activos fijos Activos fijos

$ 1.700,00 $ 375,00 $ 1.200,00 $ 450,00 $ 50,00 $ 1.200,00

Años de vida útil 10 10 10 10 10 3

Depreciación anual $ 170,00 $ 37,50 $ 120,00 $ 45,00 $ 5,00 $ 400,00

$ 250,00

$ 83,33

$ 30

$ 30,00

$ 10,00

$ 200,00

N°

Activos Fijos

Costo Unitario

Costo total

2 1 1 1 2 1

Vitrinas grandes Vitrinas pequeñas Estanterías metálicas Escritorio con tres sillas Sillas Computadora

$ 850,00 $ 375,00 $ 1.200,00 $ 450,00 $ 25,00 $ 1.200,00

Impresora

Teléfono

Dispensador de agua

$ 5.455

Total

$ 20,00 $ 890,83

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 69. Inversión Inversión Inversión inicial Compra de un Local

Costo

Activos fijos

Total

100.000,00

5.455,00

105.455,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se considera comprar de activos fijos menos que las siguientes alternativas debido a que el local es pequeño, sin embargo se pretende comprar un local a $100.000,00 por tal motivo la inversión inicial es de $105.455,00 

Proyección de compras y ventas De acuerdo a las encuestas realizadas la Av. Esmeraldas es frecuentada en un número

menor que la Vía Quevedo por tal motivo se considera que las compras y ventas serán, el 95% de lo presupuestado. Tabla 70. Proyección de compras y ventas Proyección de compras y de ventas

Ventas

Año1 $ 253.476,24

Año2 $ 258.114,85

Año3 $ 262.838,35

Año4 $ 267.648,30

Año5 $ 272.546,26

Costo de ventas

$ 201.662,67

$ 205.353,10

$ 209.111,06

$ 212.937,79

$ 216.834,56

Inv. Inicial

$ 161.359,80

Compras

$ 201.662,67

$ 205.353,10

$ 209.111,06

$ 212.937,79

$ 216.834,56

Inv. Final

$ 161.359,80

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

123 

Costos fijos

Tabla 71. Costos fijos Costos fijos Costos fijo

Mensual

Anual

Luz

$ 25,00

$ 300,00

Agua

$ 15,00

$ 180,00

Teléfono

$ 30,00

$ 360,00

Servicios de internet

$ 28,50

$ 342,00

Total

$ 98,50

$ 1.182,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 72. Sueldos y salarios Sueldos y salarios N°

Cargo Vendedores

Sueldo 386,00

Sueldo mensual

Sueldo Anual

386,00

4632

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. & Parra, J.

Tabla 73. Depreciaciones Depreciaciones N°

Activos Fijos

Costo Unitario

Costo total

Años de vida útil

Depreciación anual

Vitrinas grandes

$ 850,00

$ 1.700,00

$ 170,00

Vitrinas pequeñas

$ 375,00

$ 37,50

$ 1.200,00

$ 120,00

$ 450,00

$ 45,00

2 1

Estanterías metálicas Escritorio con tres sillas Sillas Computadora

$ 25,00 $ 1.200,00

$ 50,00 $ 1.200,00

10 3

$ 5,00 $ 400,00

Impresora

$ 250,00

$ 83,33

Teléfono

$ 30

$ 30,00

$ 10,00

Dispensador de agua

$ 200,00

$ 20,00

Total

$ 5.455

$ 890,83

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se considera contratar solo un trabajador debido a que el establecimiento es menos frecuentado y con un espacio reducido a diferencia de las alternativas analizadas. En los activos fijos solo se consideró 2 vitrinas grande y una vitrina pequeña y 2 estanterías a diferencia de las alternativas anteriores, debido a que el establecimiento no será en gran magnitud que la alternativa 2, por tal motivo la depreciación es inferior.

124 Tabla 74. Flujo de caja Flujo de caja Ingresos

253.476

258.115

262.838

267.648

272.546

Costo de ventas

201.663

205.353

209.111

212.938

216.835

Utilidad Bruta

51.814

52.762

53.727

54.711

55.712

Gastos Sueldos y Salarios

9.264

Gastos Servicios Básicos

1.182

891

Gasto Financiero

26.229

Utilidad Antes de Impuestos

14.248

15.196

16.162

17.145

18.146

15% Part. Trabajadores

2.137

2.279

2.424

2.572

2.722

25% Impuesto a la renta

3.028

3.229

3.434

3.643

3.856

Utilidad Neta

9.083

9.688

10.303

10.930

11.568

891

9.974

10.578

11.194

11.821

12.459

0,875

0,765

0,670

0,586

0,513

(105.455)

8.726

8.097

7.496

6.926

6.386

14%

(67.824)

Gasto Depreciación

Depreciaciones Inversión

105.455

Flujo Neto

(105.455)

Factor de Actualización Factor Actualizado VAN Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La inversión presenta un valor negativo de $67.824, con un Van del 14,30% lo que significa que la inversión no es recomendable debido a que no se podrá recuperar dentro de los primeros cinco años. Cabe recalcar que se tomó el 95% de las ventas y compras presupuestadas debido a que el lugar es menos frecuentado por los clientes. 5.3.5.2 Alternativa 2. 

Inversión Se pretende Arrendar un local comercial grande en la Av. Quevedo, para lo cual se

cancelará una garantía de $2000 y pagos mensuales de $1000. Los activos fijos a diferencia de las alternativas mencionadas se pretenden comprar 5 vitrinas grandes metalicas y 4 vitrinas pequeñas y 6 estanterías metalicas, dando como resultado una inversión inicial de $33.510 Tabla 75. Activos fijos Activos fijos N° 5 4 6 2 3

Activos Fijos Vitrinas grandes Vitrinas pequeñas Estanterías metálicas Escritorio con tres sillas Sillas metálicas

Costo Unitario

Costo total

$ 2.500,00 $ 750,00 $ 2.000,00 $ 750,00 $ 100,00

$ 12.500,00 $ 3.000,00 $ 12.000,00 $ 1.500,00 $ 300,00

125 Computadora de escritorio Impresora Teléfono Dispensador de agua Total

1 1 1 2

$ 1.500,00 $ 250,00 $ 60 $ 200,00

$ 1.500,00 $ 250,00 $ 60,00 $ 400,00 31.510,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 76. Inversión Inversión Inversión inicial

Garantía

Activos fijos

Total

Arriendo de un Local (Vía Quevedo)

2.000,00

31.510,00

33.510,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.



Proyección de compras y ventas De acuerdo a las encuestas realizadas la Av. Quevedo es frecuentada por clientes en

una mayor proporción que el resto de lugares analizados, por tal motivo se considera que las compras y ventas serán, el 100% de lo presupuestado. Tabla 77. Costos fijos Costos fijos Mensual

Anual 2.760,00

Servicios Básicos Luz

$ 80,00

960,00

Agua

$ 90,00

1.080,00

Teléfono

$ 60,00

720,00

Servicios de internet

$ 35,00

420,00

Arriendos

$ 1.000,00

12.000,00 14.760,00

Total Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 78. Sueldos y salarios Sueldos y salarios N° Cargos Vendedores

Sueldo

Sueldo Mensual

Sueldo Anual

$ 386,00

$ 772,00

$ 9.264,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 79. Depreciaciones Depreciaciones N°

Activos Fijos

Vitrinas grandes

Vitrinas pequeñas

Costo Unitario

Costo total

$ 2.500,00

$ 12.500,00

Años de vida útil 10

$ 750,00

$ 3.000,00

Depreciación anual $ 1.250,00 $ 300,00

126 Estanterías metálicas Escritorio con tres sillas Sillas metálicas Computadora de escritorio Impresora Teléfono Dispensador de agua Total

6 2 3 1 1 1 2

$ 2.000,00 $ 750,00 $ 100,00 $ 1.500,00 $ 250,00 $ 60 $ 200,00

$ 12.000,00 $ 1.500,00 $ 300,00 $ 1.500,00 $ 250,00 $ 60,00 $ 400,00 31.510,00

10 10 10 3 3 3 10

$ 1.200,00 $ 150,00 $ 30,00 $ 500,00 $ 83,33 $ 20,00 $ 40,00 $ 3.573,33

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se considera contratar a 2 trabajadores, debido a que el local de esta alternativa va a ser más grande, se pretende comprar más activos fijos, que en las alternativas anteriores, ya que se requerirá más, mercadería, porque el establecimiento es más frecuentado que las alternativas analizadas, por lo que tendrá un número mayor de clientes; además se presenta gastos del arriendo con pagos mensuales de $1000. Tabla 80. Flujo de caja Flujo de caja 0

Ingresos

266.817

271.700

276.672

281.735

286.891

Costo de ventas C.V.

212.276

216.161

220.117

224.145

228.247

54.541

55.539

56.555

57.590

58.644

Gastos Sueldos y Salarios

9.264

Gastos Servicios Básicos

2.760

Gasto Depreciación

3.573

Gasto Arriendo

12.000

Utilidad Antes de Impuestos

26.943

27.941

28.958

29.993

31.047

15% Part. Trabajadores

4.041

4.191

4.344

4.499

4.657

25% Impuesto a la renta

5.725

5.938

6.154

6.373

6.597

17.176

17.813

18.461

19.120

19.792

3.573

20.750

21.386

22.034

22.694

23.366

0,87

0,77

0,67

0,59

0,51

(33.510)

18.154

16.370

14.755

13.296

11.977

14%

41.042

Años

Utilidad Bruta

Utilidad Neta Depreciaciones Inversión Flujo Neto

33.510 (33.510)

Factor de Actualización Factor Actualizado VAN Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

La inversión presenta un Van positivo de $41.042,00 con una tasa del 14,30 %, lo que significa que la inversión es recomendable debido a que, se recupera dentro de los primeros 5 años, cabe recalcar que se tomó en consideración el valor total de la ventas y compras presupuestadas debido a que es frecuentado por clientes la ubicación de la misma.

127 5.3.5.3 Alternativa 3. Se pretende Arrendar un local comercial grande en la Av. Quito, para lo cual se cancelará una garantía de $1200 y pagos mensuales de $1200. a diferencia de las alternativas analizadas, se pretende adquirir 3 vitrinas grandes, 4 vitrinas pequeñas y 4 Estanterías, debido a que el establecimiento es mediano, por tal motivo la inversión será de $23.680,00 

Inversiones

Tabla 81. Activos fijos Activos fijos N°

Activos Fijos

Costo Unitario

Costo total

$2.500,00

$7.500,00

$750,00

$3.000,00

$2.000,00

$8.000,00

Vitrinas grandes

Vitrinas pequeñas

Estanterías metálicas

Escritorio con tres sillas

$750,00

Sillas metálicas

$50,00

Computadora de escritorio

$1.500,00

Impresora

$250,00

Teléfono

$30

$30,00

Dispensador de agua

$200,00

Total

7.880,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 82. Inversiones Inversiones Inversión inicial

Garantía 2.400,00

Arriendo de un Local (Vía Quito)

Activos fijos 21.280,00

Total 23.680,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.



Proyección de compras y ventas De acuerdo a las encuestas realizadas la Av. Quito es menos frecuentada por clientes

que el resto de lugares analizados, por tal motivo se considera que las compras y ventas serán, el 90% de lo presupuestado. Tabla 83. Proyecciones de compras y venta Proyecciones de compras y ventas s Año1 Año2

Año3

Año4

Año5

Ventas

$ 266.817,09

$ 271.699,84

$ 276.671,95

$ 281.735,05

$ 286.890,80

Costo de ventas

$ 212.276,50

$ 216.161,16

$ 220.116,91

$ 224.145,05

$ 228.246,90

Inv. Inicial

$ 169.852,42

128 Compras

$ 212.276,50

$ 216.161,16

$ 220.116,91

$ 224.145,05

$ 228.246,90

Inv. Final

$ 169.852,42

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.



Costos fijos

Tabla 84. Costos fijos Costos fijos Mensual Servicios Básicos Luz Agua Teléfono Servicios de internet Arriendos

Anual 840,00 300,00 180,00 360,00 342,00 14.400,00 15.240,00

$ 25,00 $ 15,00 $ 30,00 $ 28,50 $ 1.200,00 Total

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Tabla 85. Sueldos y Salarios Sueldos y Salarios N°

Cargos

Sueldo

Sueldo Mensual

Sueldo Anual

Vendedores

386

772

9264

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J. Tabla 86 Depreciaciones

Depreciaciones N°

Activos Fijos

Costo Unitario $2.500,00

$7.500,00

Años de vida útil 10

Depreciación anual $750,00

$750,00

$3.000,00

$300,00

$2.000,00

$8.000,00

$800,00

Costo total

Vitrinas grandes

Vitrinas pequeñas

Estanterías metálicas

Escritorio con tres sillas

$750,00

$75,00

Sillas metálicas

$50,00

$5,00

Computadora de escritorio

$1.500,00

$500,00

Impresora

$250,00

$83,33

Teléfono

$30

$30,00

$10,00

Dispensador de agua

$200,00

$20,00

Total

21.280,00

Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. y Parra, J.

Se considera contratar 2 trabajadores en esta alternativa por la ubicación del establecimiento y el número de clientes que lo frecuentan; cabe recalcar que la depreciación es diferente a las alternativas, porque se adquiere 3 vitrinas grandes, 4 vitrinas pequeñas y 4

129 estanterías; en los gastos se consideraron los arriendos que se cancelan de forma mensual por un valor de $1200. 

Flujo de caja

Tabla 87. Flujo de caja Flujo de caja Años

244.530

249.005

253.562

258.202

191.049

194.545

198.105

201.731

205.422

49.087

49.985

50.900

51.831

52.780

9.264

840

Ingresos

240.135

Costo de ventas C.V. Utilidad Bruta Gastos Sueldos y Salarios Gastos Servicios Básicos Gasto Depreciación

2.543

Gasto Arriendo

14.400

Utilidad Antes de Impuestos

22.039

22.937

23.852

24.784

25.732

15% Part. Trabajadores

3.306

3.441

3.578

3.718

3.860

22% Impuesto a la renta

4.683

4.874

5.069

5.267

5.468

14.050

14.623

15.206

15.800

16.404

2.543

16.593

17.166

17.749

18.343

18.948

0,875

0,765

0,670

0,586

0,513

(23.680,00)

14.517

13.139

11.886

10.747

9.712

14%

36.322

Utilidad Neta Depreciaciones Inversión

23.680,00

Flujo Neto

(23.680,00)

Factor de Actualización Factor Actualizado VAN Fuente: Investigación de campo (2018). Elaborado por: Garófalo, M. & Parra, J.

La inversión presenta un Van positivo de $36.322 , con una tasa del 14%, por lo que la inversión es recomendable, debido a que se recupera dentro de los 5 años analizados; cabe recalcar que debido a la ubicación del establecimiento solo se considera 90% de las compras y ventas de lo presupuestado. Por tanto, la primera alternativa presenta un VAN negativo de $$57759,00; la segunda alternativa presenta un VAN positivo de $41042,00; y la tercera alternativa presenta un VAN positivo de $36.322. Se puede decir que la mejor alternativa es la segunda, debido a que la inversión se recupera dentro de los cinco años y genera un mayor rendimiento económico. Ingeniería del proyecto. El propósito de la ingeniería del proyecto consiste en establecer de forma óptima el diseño, equipamiento e instalación de la empresa, con la finalidad de no incurrir en gastos

130 innecesarios para el correcto funcionamiento del proyecto, es decir, implica todos los aspectos relacionados con la infraestructura y logística que permite la comercialización de los repuestos para la microempresa “Comercial Zoilita”. 5.3.6.1 Descripción de procesos de producción. Al establecer los procesos de producción se refiere a la transformación de la materia prima a un producto terminado, es por ello, que este proceso no se aplica dentro de la microempresa “Comercial Zoilita” porque su giro de negocio no es de producir productos, sino que se dedica a la comercialización de repuestos para electrodomésticos de línea blanca, por tal razón se elaboró un flujograma de procesos de abastecimiento y venta.

Figura 86. Flujograma de procesos de abastecimiento y ventas Fuente: Investigación propia (2018). Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.

En el flujograma se enlistó las acciones que realiza la microempresa desde el abastecimiento hasta la entrega del producto al cliente; en el abastecimiento como primer paso tenemos el pedido de repuestos, esta actividad se encarga de ejecutar la propietaria del negocio por tanto conoce las descripciones y las cantidades necesarias de los repuestos requeridos, cabe mencionar que esta actividad tiene un tiempo programado de 45 minutos. Por otra parte la dueña mencionó que los pedidos lo realizan de manera mensual y tienden hacer extensos y además se los realiza de manera manual; una vez receptado el pedido los proveedores realizan él envió de la mercadería, lo cual se demora 4 días esto se debe a que

131 los proveedores de la microempresa “Comercial Zoilita” mantiene una política de entrega de pedidos entre 3 a 4 días. Luego en la recepción del pedido su tiempo estipulado es de 15 minutos por lo tanto aquí se contabiliza que la mercadería que llega al negocio sea la misma que esta descrita en la guía para proceder a firmar sea la dueña o la empleada de la microempresa. Posteriormente procedemos al almacenamiento de los repuestos esta actividad tiene una duración de 3 horas, en donde la responsable de almacenar estos repuestos es la empleada quien contabiliza que los repuestos descritos en la factura sean los mismos que se pidió , además compara si las cantidades que se muestran en la factura son las correctas, de ahí se procede a verificar que los repuestos no tengan ningún defecto o daño en el mismo para proceder almacenar los repuestos en el negocio y en la bodega de la microempresa. Como segunda etapa tenemos la comercialización de los productos en donde empieza con la recepción de los pedidos del cliente, esta actividad es realizada por la empleada la cual es la encarga de describir en la factura de forma manual los repuestos requeridos por los clientes, el tiempo programa para realizar esta acción es de 10 minutos; donde se procede a verificar la disponibilidad del producto, esto quiere decir verificar si los repuestos que demanda el cliente se encuentran en stock, en un tiempo de 3 minutos. Una vez realizado vemos, la disponibilidad del producto esto quiere decir tomar la decisión de comprar, caso contario de que no esté en stock se procede a realizar el pedido al proveedor esta actividad la realiza la dueña. Una vez seleccionado los repuestos que desea adquirir se define la forma de pago, cabe recalcar que la microempresa tiene opciones de pago al contado y con cheque, de ahí procedemos a indicar al cliente el valor total a cancelar por el pedido requerido de ahí la propietaria recepta el dinero o el cheque para proceder a entregar la mercadería. Cabe mencionar que los cheques que recepta la microempresa se los cobra de manera inmediata en un tiempo estipulado de una hora Por tanto, se presentan doce actividades principales identificadas, subdivididas en dos etapas: la primera, el abastecimiento de los productos abarcando desde la solicitud de pedidos a los proveedores de repuestos de línea blanca, considerando el envío, recepción, inspección, hasta el almacenamiento de los repuestos con un tiempo estimado de cuatro días y nueve horas, representando las actividades de mayor duración en el proceso.

132 La segunda etapa hace referencia a la comercialización de los productos, abarca desde la recepción de los pedidos de los clientes, considerando la disponibilidad de los productos, la forma de pago, la realización de facturas, el cobro en efectivo o cheque, hasta la entrega del producto; cabe mencionar que dentro de esta etapa existen dos decisiones que son transcendentales para el desarrollo del proceso, la disponibilidad del producto representa un aspecto a considerar, debido a que en caso de no tener existencias en el inventario, la empresa deberá solicitar a sus proveedores el abastecimiento de los productos, así mismo la forma de pago deriva la decisión si es en efectivo o a crédito, representando este último la adición de una actividad más que sería el cobro del o los cheques en las fechas previstas. 5.3.6.2 Distribución del área. La distribución del área de la nueva sucursal permitirá la integración de todos los factores que afecten la distribución, traslado de la mercadería en distancias mínimas, circulación del trabajo a través del área, de la misma manera la utilización efectiva de todo el espacio y también en el mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. Por lo tanto, se ha divido el área según la necesidad y correcto funcionamiento de la microempresa “Comercial Zoilita”.

ÁREA VENTAS

ÁREA FINANCIERO

BAÑO

ATENCIÓN AL CLIENTE

Figura 87. Distribución del área comercial Fuente: Investigación propia (2018). Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.



Área de atención al cliente



Área de ventas



Caja

CAJA

133 

Servicio sanitario



Gerencia



Área financiero



Área de ventas

5.4 Estudio organizacional y legal Determinación del problema. En el estudio organizacional-legal permitirá diseñar una estructura clara que le permita a la microempresa “Comercial Zoilita” asignar actividades y responsabilidades a los colaboradores de la misma, para de esta forma facilitar el desenvolvimiento eficiente del personal administrativo y operativo; consecuentemente se deberá constituir la empresa jurídicamente en base a la estructura del capital, la misma que debe alinearse a las leyes establecidas dentro del país. Cabe recalcar que en el estudio organizacional-legal se pretende determinar si existen normativas que restringe tanto en la etapa de inversión, implementación y operación del proyecto y sus posibles costos, por tanto, estos factores pueden condicionar e imposibilitar la implementación de la nueva sucursal de “Comercial Zoilita”. Objetivo general. 

Establecer la estructura organizacional y legal que debe aplicar la nueva sucursal de la microempresa “Comercial Zoilita” para un correcto funcionamiento. Objetivo específicos.



Determinar la estructura organizacional y legal que debe aplicar la nueva sucursal.



Realizar una distribución eficiente de cargos y funciones, considerando las reglas y normativas que rigen el giro de negocio de la microempresa.



Definir las obligaciones de tipo tributario y laboral que tendría la sucursal de la microempresa “Comercial Zoilita”.



Establecer los beneficios e incentivos a los cuales podrían acceder la nueva sucursal.

134 Estructura organizativa. 5.4.4.1 Requerimiento del personal. En la actualidad la provincia de Santo Domingo tiene un crecimiento demográfico acelerado, con una tasa poblacional del 1,90%, dicho porcentaje se traduce en una mayor oferta de servicios eléctricos, lo que significa el aumento en la demanda de electrodomésticos, que a su vez genera una alta utilización de repuestos para esta clase de productos. En concordancia a lo expuesto anteriormente, la nueva sucursal presentará un mayor volumen de ventas, lo que incluye una alta demanda en el servicio de atención al cliente, recepción y almacenaje de productos, los mismos que no pueden ser solventados por el personal de la microempresa, debido a que deben cumplir con 12 actividades; actualmente, la organización no cuenta con la mano de obra suficiente para abastecer estos servicios, generando pérdida de clientes por la falta de atención personalizada. La propietaria de la microempresa “Comercial Zoilita” manifestó, que estas actividades son divididas equitativamente, las cuales no son solventadas al cien por ciento por la falta de personal. En la actualidad, ciertas tareas como el requerimiento y recepción de los repuestos, inspección y el almacenaje de los mismos cuentan con un tiempo programado de alrededor de 4 días, actividad que se la realiza dos veces al mes, provocando un cuello de botella, porque no existe un abastecimiento apropiado en el volumen de productos requeridos y el personal a cargo no cuenta con un adecuado manual de funciones donde establezca qué tarea a realizar tiene cada uno, por tanto, todos ejecutan diferentes actividades en bodega, ventas, compras, etc. En conclusión, por la existencia de la sucursal, se entiende que efectivamente para despachar una venta se necesita la contratación del talento humano que pueda realizar las actividades identificadas de forma eficiente, por tal motivo, el requerimiento de la mano de obra para la microempresa “Comercial Zoilita” está considerada de acuerdo al tamaño de la empresa, que fue estimada en relación a la demanda del proyecto, determinando un número exacto de personas , en tal sentido el número de colaboradores óptimo que la microempresa requiere, sería de cinco cargos que se explican a continuación:  Administrador General.  Secretaria.

135  Contador  Dos vendedores. El administrador general se encargará de velar por el crecimiento administrativo, financiero, operativo y de ventas de la microempresa, asegurando que la organización opere con eficiencia los recursos con los que cuenta a microempresa “Comercial Zoilita”. La secretaria llevará el control de papeles, pago de facturas, lista de proveedores, cobros, a más de toda la información que necesite o le solicite el administrador. Además los dos nuevos trabajadores de la microempresa efectuarán actividades enfocadas a las prioridades de la organización, es decir cuando exista gran cantidad de requerimientos de repuestos por parte de clientes, dispondrán todos sus esfuerzos al proceso de venta con el objetivo de ser eficientes y generar satisfacción en los consumidores. De igual modo, en temporadas de ingresos por ventas bajas, se ocuparán de labores de abastecimiento de productos, envíos a domicilio, verificar estado de los repuestos, clasificar inventario, entre otros. Por último se ha determinado contratar los servicios externos de un contador para que cumpla con la tarea de organizar a información contable de la microempresa.

136 5.4.4.2 Rol de pagos. Tabla 88. Rol de pagos Rol de pagos

NOMBRES

CARGO

FECHA DE NAC.

FECHA ENTRADA

SUELDO MINIMO

INGRESOS IMPONIBLES H. SUP. H. EXT 50% 100% 100% SUELDO 2018

H. NOCT 25%

GERENTE

01/10/2018

403,43

700,00

TOTAL ING. IMPONIBLES 700,00

VENDEDOR

01/10/2018

386,00

VENDEDOR

01/10/2018

386,00

SECRETARIA

01/10/2019

393,48

450,00

1922,00

No.

TOTAL

MENSUAL INGRESOS NO IMPONIBLES FOND RESERVA

No.

ACUMULADOS DESCUENTOS IESS 9,45%

DEC 3RO

DEC 4TO

BONIF. DESAUC

TOTAL PROVIS

COSTO INDIVID

58,33

32,17

66,15

700,00

29,17

85,05

14,58

128,80

919,30

32,17

36,48

386,00

16,08

46,90

8,04

71,02

521,36

32,17

36,48

386,00

16,08

46,90

8,04

71,02

521,36

37,50

32,17

42,53

450,00

18,75

54,68

9,38

82,80

602,47

233,52

40,04

353,65

2564,48

0,00

IESS P.Q

0,00

TOTAL ING. IMPONIBLES

1.922,00

13ยบ SLDO

0,00

14ยบ SLDO

0,00

VACAC

80,08

FONDOS RESERVA

TOTAL

AP.PATR 12,15%

128,67 0,00 181,63 160,17 Fuente: Investigaciรณn propia (2018). Elaborado por: Garรณfalo, M y Parra, J.

IESS P.H.

PROVISIONES

0,00

136

137 Para determinar los sueldos que percibirán el talento humano que conformara la microempresa “ Comercial Zoilita” se realizó un análisis del Acuerdo Ministerial N.º 195 otorgado por el Ministerio de Trabajo, en donde se establece los sueldos mínimos por cada cargo según la rama de actividad económica; tomando en cuenta estos datos relevantes se estableció que el gerente de la microempresa percibirá una remuneración de 700 dólares mensual, la secretaria 450 y el vendedor 386 (sueldo básico del año 2018) más comisiones de ventas mensuales, además recibirán los beneficios que demanda la ley, cumpliendo así con lo establecido por el ministerio de trabajo. Perfil de competencia. Es primordial definir un perfil del personal y de sus funciones que debe ejecutar cada uno de los colaboradores de la empresa “Comercial Zoilita” de acuerdo a su cargo, con la finalidad de mantener un control efectivo sobre el desempeño de cada integrante y por ende cada función que se establezca internamente se llevará a cabo sin interrupción alguna, por tal motivo a continuación de detallará la descripción de cada cargo: 5.4.5.1Perfil profesional Tabla 89. Perfil profesional Gerente Perfil profesional Gerente Descripción del Cargo Cargo: Departamento: Objetivo:

Gerente Gerencia Administrar eficientemente los recursos: financiero, material, tecnológico, humano y de información de la empresa unipersonal “Comercial Zoilita” para el correcto funcionamiento y cumplimiento de objetivos.

Requisitos mínimos para el cargo Título profesional: Ingeniero Comercial o en Administración de empresas Edad: Entre 29 a 38 años Experiencia: Mínimo 2 años Funciones y responsabilidades: •Representación legal de la empresa. •Definir objetivos organizacionales a corto y largo plazo. •Tomar de decisiones directivas y operativas en la organización. •Definir metas de ingresos por venta para los dos vendedores de la entidad. •Autorizar y firmar todos los documentos legales. •Reclutar, seleccionar, contratar y capacitar los trabajadores de la empresa. •Establecer negociaciones con los proveedores acerca de precios y créditos para cancelación de los repuestos. •Crear relaciones comerciales con nuevos proveedores. •Realizar actividades de supervisión y monitoreo en los procesos. •Desarrollar políticas de crédito para clientes reales de la empresa.

138 •Implementar estrategias de publicidad y promoción para los productos que se comercializan. Competencias: Liderazgo Trabajo en equipo Manejo de conflictos Comunicación Remuneración: Beneficios Valor Mensual $ 919,30 Sueldo más beneficios de ley Fuente: Investigación propia (2018). Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.

Tabla 90. Perfil profesional secretaria Perfil profesional secretaria Descripción del Cargo Cargo: Departamento: Objetivo:

Secretaria Gerencia Apoyar en labores secretariales administrativas de la gerencia con el propósito de hacer más eficiente los tiempos de búsqueda de información para el correcto funcionamiento de la empresa.

Requisitos mínimos para el cargo Título profesional: Bachiller Edad: Mínima 22 años Experiencia: Mínimo 2 años Funciones y responsabilidades: •Efectuar pagos varios de la empresa (servicios básicos, mensajería, emisión de cheques, entre otros). •Organizar y almacenar los documentos, notificaciones y correos de la organización. •Recibe y efectúa llamadas telefónicas y notifica al gerente general. •Receptar órdenes de pedido vía telefónica. •Controlar los documentos legales. •Organizar suministros de oficina. •Redactar oficios, solicitudes, actas, anuncios u otros documentos requeridos. Competencias: Trabajo en equipo Manejo de conflictos Comunicación Remuneración: Beneficios Valor Mensual $ 602,47 Sueldo más beneficios de ley Fuente: Investigación propia (2018). Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.

Tabla 91. Perfil profesional asesor contable externo Perfil profesional asesor contable externo Descripción del Cargo Asesor contable externo Cargo: Contable externo Departamento: Llevar la contabilidad legal de la empresa en base a los principios de Objetivo: la misma, en donde la actividad económica de la empresa sea desarrollada correctamente. Requisitos mínimos para el cargo Título profesional: Ingeniero en Contabilidad y Auditoría o estudios similares

139 Edad: Entre 29 a 35 años Experiencia: Mínimo 3 años Funciones y responsabilidades: •Desempeñar las actividades tributarias de la entidad. •Confección de asientos y libros contables •Presentar importes contables mensuales y anuales •Gestionar el cumplimiento de los reglamentos y leyes de las entidades de control locales. •Elaborar los roles de pago para los empleados. •Informar constantemente acerca de la situación financiera y contable de la entidad. •Resolver problemas acerca de liquidaciones por despidos de empleados u otros inconvenientes de ámbito laboral en el ministerio de trabajo. Competencias: Trabajo en equipo Manejo de conflictos Comunicación Remuneración: Beneficios Valor Mensual $ 800 Sueldo Fuente: Investigación propia (2018). Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.

Tabla 92. Perfil profesional vendedores Perfil profesional vendedores Descripción del Cargo Vendedores Cargo: Ventas Departamento: Objetivo: Requisitos mínimos para el cargo Título profesional: Bachiller Edad: Entre 22 a 35 años Experiencia: Mínimo 2 años Funciones y responsabilidades: •Cumplir con los objetivos de ventas establecidos por el gerente general •Atención personalizada al cliente. •Informar las características y especificaciones de los productos disponibles para la venta. •Realizar el cobro, facturación, y entrega de los artículos adquiridos por los clientes de la organización. •Clasificar el inventario por tipo de repuestos en área de bodegaje. •Aprovisionar y almacenar los repuestos recibidos de los proveedores •Verificar el estado en el que llegan los productos por parte de los proveedores. •Efectuar envíos de productos a domicilio. •Entregar repuestos que han sido solicitados vía telefónica Competencias: Trabajo en equipo Manejo de conflictos Comunicación Remuneración: Beneficios Valor Mensual $ 521,36 Sueldo más beneficios de ley Fuente: Investigación propia (2018). Elaborado por: Garófalo, M y Parra, J.

140 5.4.5.2 Incentivos- beneficios. El estado busca que las empresas tanto a nivel nacional como internacional inviertan en el país, para que se dinamice la economía y genere fuentes de empleo, por tal motivo se incentiva a la empresa, para que inviertan en el país para reactivar la economía del Ecuador. Según La Ley Orgánica para el Fomento Productivo, Atracción de Inversiones, Generación de Empleo y Estabilidad y Equilibrio Fiscal propone un plan de estabilidad económica a largo plazo, así también plantea incentivos para atraer nuevas inversiones al país, tanto internas como externas, fomentando el empleo y dinamizando la producción y la economía. Tributario. Según el Servicio de Rentas Internas [SRI] (2018); tiene como objetivo brindar incentivos tributarios como la ampliación de 5 a 10 años de la exoneración del Impuesto a la Renta para nuevas inversiones productivas que se realicen en los sectores urbanos fueras de las áreas de Quito y Guayaquil. Dicha normativa permitirá, evitar cancelar valores por impuesto a renta durante 5 años. Por tal motivo en el factor leyes y normativa se les asigno un peso equitativo a todas las ciudades. Organigrama.

Figura 88. Organigrama Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

141 La empresa “Comercial Zoilita” no dispone actualmente de un organigrama institucional definido, por tal razón presenta una limitante en los flujos comunicativos e informativos entre los empleados y directivos, puesto que no posee una representación gráfica que establezca una jerarquización de cargos y actividades, contribuyendo en problemas operativos, basándose en los conceptos teóricos de Ospina (2010) que enfatiza en que un organigrama permite visualizar las líneas de autoridad, de responsabilidad, los diferentes cargos, las unidades departamentales, las relaciones de comunicación, tanto horizontales como verticales. Por consiguiente, se torna indispensable la implementación de una estructura vertical que faculte determinar cómo está integrada la empresa, sus unidades administrativas y la relación de dependencia entre ellas. La propuesta de organigrama corresponde a un esquema por el contenido de tipo estructural que “establece la estructura de la empresa determinando los niveles: Directivo, Asesor, de apoyo y operativo” (Robbins, 2000). Se plantea esta proposición con el objetivo de exteriorizar de forma clara, uniforme, concisa y actualizada la alineación jerárquica de la institución comercial. Con referencia a lo descrito previamente se establece la siguiente representación organizativa para “Comercial Zoilita”. Aspectos legales. 5.4.8.1 Tipo de empresa. La nueva sucursal de la microempresa Comercial Zoilita, significa incurrir en una nueva inversión, por tanto el incremento del tamaño de la empresa repercute en modificaciones en aspectos legales, administrativos y organizacionales, actualmente funciona bajo la forma de un negocio administrado por una persona natural no obligada a llevar contabilidad, sin embargo cumple con las obligaciones tributarias y laborales. Pero la propietaria busca formalizar su microempresa a través de una persona jurídica pero sin el requerimiento de socios, por tal razón, se considera que se la constituya como empresa unipersonal de responsabilidad limitada. La Ley de Empresa Unipersonal de Responsabilidad Limitada (2006) en la sección I, artículo 1, indica que toda persona natural con capacidad legal para realizar actos de comercio, podrá desarrollar por intermedio de una empresa unipersonal de responsabilidad limitada cualquier actividad económica que no estuviere prohibida por la ley, limitando su

142 responsabilidad civil por las operaciones de la misma al monto del capital que hubiere destinado para ello. 5.4.8.2 Requisitos para la constitución de la empresa unipersonal de responsabilidad limitada. La microempresa “Comercial Zoilita” será constituida como empresa unipersonal de responsabilidad limitada, por ende, se llevará a cabo una serie de trámites legales y para hacerlo de la manera correcta se contratará el servicio de un abogado especialmente que sea mercantil para que agilice todas las gestiones que se presente durante el proceso de constitución mediante escritura pública otorgada por el gerente-propietario, que contendrá:  El nombre, apellidos, nacionalidad, domicilio y estado civil del gerente-propietario;  La denominación específica de la empresa;  El domicilio fijado como sede de la empresa y las sucursales que la misma tuviere;  El objeto a que se dedicará la empresa;  El plazo de duración de la misma;  El monto del capital asignado a la empresa por el gerente-propietario, de conformidad con el artículo 1 de esta Ley;  La determinación del aporte del gerente-propietario;  La determinación de la asignación mensual que habrá de percibir de la empresa el gerentepropietario por el desempeño de sus labores dentro de la misma; y,  Cualquier otra disposición lícita que el gerente-propietario de la empresa deseare incluir. 5.4.8.3RUC. 

Formulario correspondiente debidamente lleno.



Original y copia de la escritura de constitución.



Original y copia de los nombramientos.



Copias de cedulas y papeleta de votación de los socios.

5.4.8.4 Obligaciones municipales. Mediante en las instalaciones del GAD Municipal de Santo Domingo (2018) da a conocer los requisitos esenciales para el funcionamiento de una empresa o compañía:

143 5.4.8.4.1 Patente municipal. 

Formulario de Patente Municipal.



Copia de Cédula.



Copia de RUC actualizado Permiso de Bomberos.



Informe de Uso de Suelo.



Correo Electrónico.



Formulario del 1.5 por mil lleno y firmado por el contador.



Copia de RUC de la contadora.



Copia de la cédula del Representante legal.



Copia del nombramiento de Representante legal.



Balance de Situación Inicial.

5.4.8.4.2 Informe de uso de suelo. 

Formulario de solicitudes varias alcaldía, costo $ 3,00.



Llenar la solicitud de compatibilidad del informe de uso de suelo que se entrega gratis en información



Copia de cedula y papeleta de votación



Informe de Uso de Suelo



Copia del RUC , nombramiento representante legal



Clave catastral (se encuentra en el pago del impuesto predial)

5.4.8.4.3 Permiso de bomberos. 

Plan de contingencia, si supera el terreno comercial a 200 metros cuadrados.



Extintores de acuerdo al área comercial, lámparas e identificador de humo.



Copia de cedula y papeleta de votación.



Copia del RUC , nombramiento representante legal.

5.4.8.5 Obligaciones laborales. 5.4.8.5.1 Afiliación del IESS.  Ingresar al portal web www.iess.gob.ec

144  Seleccionar el menú Personas Independientes / Personas sin Relación de Dependencia / Servicios en línea / Solicitar Afiliación  Registrar su número de cédula; año, mes y día de nacimiento (AAAA/MM/DD)  Dar clic en continuar, pues existe una validación de requisitos (ser mayor de 18 años de edad y no registrar mora u obligaciones pendientes con el IESS).  Verificar sus datos personales desplegados en pantalla.  Seleccionar el régimen de afiliación: Afiliación sin Relación de Dependencia.  Completar sus datos de: provincia, cantón, parroquia, dirección, correo electrónico, número de teléfono y número de celular. Están marcados con asterisco (*) pues son de registro obligatorio.  Ingresar la base de aportación que usted desee.  En la parte superior de la ventana y para su conocimiento, se despliega la base mínima de aportación USD$ 386 - correspondiente al Salario Básico unificado vigente en Ecuador para 2017-; así como el porcentaje de aportación (17,60%)  En este paso también es posible ampliar la cobertura de salud para su cónyuge/conviviente de hecho, aceptando un aporte adicional mensual del 3.41%. Este registro es validado a través del número de cédula de ciudadanía de su cónyuge o conviviente.  Usted puede calcular su aporte mensual y modificar la base de aportación como estime conveniente, pero no puede ser inferior al mínimo señalado.  Confirmar sus datos de registro. Estos incluyen la base de aportación, el monto de aporte mensual, el aporte por extensión de cobertura y el pago mensual. Usted debe leer y aceptar las condiciones y finalmente aprobar su solicitud.  Aceptar la confirmación del registro, en la cual se corrobora la base de aportación, aporte por extensión de cobertura y pago mensual.  Visualizar la confirmación que su afiliación ha sido aceptada y continuar el proceso.  Imprimir el documento: Solicitud de Afiliación Voluntaria sin Relación de Dependencia. Adicionalmente en este paso, se le sugiere obtener su clave personal. En el caso que usted ya disponga de clave personal, podrá acceder directamente al Sistema de Afiliado, donde encontrará una opción para el registro de los datos de cuenta bancaria, con la finalidad de autorizar el débito automático de sus aportes. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2017).

145 5.4.8.5.2 Afiliación patronal (IESS). Para la obtención de un número patronal se realiza a través de la página web del IESS en la historia laboral que contiene el Registro Patronal que en línea está la opción Empleadores podrá: 

Actualización de Datos del Registro Patronal.



Escoger el sector al que pertenece (Privado, Público y Doméstico).



Digitar el número del RUC.



Seleccionar el tipo de empleador.



Además, deberá acercarse a las oficinas de Historia Laboral la solicitud de entrega de clave firmada con los siguientes documentos:

  

Solicitud de Entrega de Clave (Registro). Copia del RUC (excepto para el empleador doméstico). Copias de las cédulas de identidad del representante legal y de su delegado en caso de autorizar retiro de clave



Copias de las papeletas de votación de las últimas elecciones o del certificado de abstención del representante legal y de su delegado, en caso de autorizar el retiro de clave.



Copia de pago de teléfono, o luz. (IESS 2017).

5.4.8.6 Gastos legales para la constitución de la compañía. Al establecer todos los requisitos y trámites para la constitución legal de la empresa “Comercial Zoilita Cía. Ltda.”, es relevante detallar cada uno de ellos con su respectivo valor monetario, ya que esto, nos ayuda a planificar correctamente para poner en marca a la compañía con todos los reglamentos estipulado por las entidades anteriormente mencionadas que se carga de ejecutar cada trámite y los honorarios de un profesional, que en este caso es de un abogado.

146 Tabla 93. Gastos legales Gastos legales Requisitos Elaboración de los estatutos realizado por el abogado Legalización de los estatutos y protocolización de los documentos con el nombre de la compañía (NOTARÍA). Apertura de la cuenta en el banco Gestión del trámite para la constitución por parte del abogado Patente Permiso de uso de suelo Permiso de los bomberos RUC Contrato de arriendo Afiliación del IESS Total Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

Valor ($) $ 500,00 $ 450,00 $400,00 $ 650,00 $850,00 $ 3,00 $ 6,00 --$ 600,00 --$ 3459,00

147

5.5 Estudio financiero. 5.5.1. Determinación. La evaluación financiera, es uno de los estudios más relevantes e imprescindibles para el proyecto, ya que de este depende mucho la realización del mismo; a través del respectivo análisis de la inversión económica que se requiere, asimismo como las diferentes fuentes de financiamiento que se deberán adquirir para complementar los montos estimados para que no exista ningún contra tiempo al momento de su ejecución. Objetivos. 5.5.1.1 Objetivo general. 

Determinar la inversión y rentabilidad del proyecto mediante un estudio financiero

5.5.1.2Objetivos específicos.  Cuantificar la inversión inicial estimada para ejecutar el proyecto.  Establecer el presupuesto estimado para los ingresos, costos y gastos en los que se incurrirá la nueva empresa.  Elaborar el flujo de efectivo que se generará durante la ejecución del proyecto.  Determinar la viabilidad financiera de la nueva sucursal mediante el VAN y la TIR. Inversiones. 5.5.2.1 Inversión en activos fijos. Para la puesta en marcha de la nueva sucursal de “Comercial Zoilita”, es necesario la adquisición de activos fijos que serán dispuestos para el nuevo local, los mismos ascienden a un valor de $ 31.510,00. en la siguiente tabla se detallada la cantidad y el costo de los activos. Tabla 94. Inversión en activos fijos Inversión en activos fijos N°

Activos Fijos

Vitrinas grandes Vitrinas pequeñas Estanterías metálicas Escritorio con tres sillas Sillas metálicas Computadora de escritorio Impresora Teléfono Dispensador de agua Total Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J. 5 4 6 2 3 1 1 1 2

Costo Unitario

Costo total

$ 2.500,00 $ 750,00 $ 2.000,00 $ 750,00 $ 100,00 $ 1.500,00 $ 250,00 $ 60 $ 200,00

$ 12.500,00 $ 3.000,00 $ 12.000,00 $ 1.500,00 $ 300,00 $ 1.500,00 $ 250,00 $ 60,00 $ 400,00 31.510,00

148 5.5.2.2 Ingresos. Para la determinación de los ingresos se utiliza como base las proyecciones de demanda realizadas en el estudio técnico, así mismo se estableció los precios de los repuestos comercializados por Comercial Zoilita, en relación al tarifario manejado actualmente por la misma, por tanto se obtiene los ingresos totales anuales detalladas para los todos los años. Tabla 95. Ingresos Ingresos Años 1 2 3 4 5 6 Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

Demanda del Proyecto 52364 53322 54298 55292 56303 57334

Ingresos $ 308.619,35 $ 314.267,08 $ 320.018,17 $ 325.874,50 $ 331.838,00 $ 337.910,64

5.5.2.3 Costos y gastos. La microempresa debe considerar que para el funcionamiento de la nueva sucursal deberá incurrir en costos y gastos, los cuales están divididos en costos variables y costos fijos que se detallan a continuación: 5.5.2.3.1 Costos fijos. Tabla 96. Costos fijos Costos fijos Costos fijos

Mensual

Anual

Gastos Administrativos y ventas

$ 2.532,31

$ 30.387,78

Sueldo Administrativo Sueldo Ventas

$ 1.521,77 $ 1.010,55

$ 18.261,20 $ 12.126,57

Servicios Básicos

$ 230,00

$ 2.760,00

Luz

$ 80,00

$ 960,00

Agua

$ 90,00

$ 1.080,00

Teléfono

$ 60,00

$ 720,00

Servicios de internet

$ 35,00

$ 420,00

$ 1.000,00

$ 12.000,00

Arriendos

$ 750,00

Constitución Total

$ 45.897,78

Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

En la determinación de los costos fijos se incluyen los rubros de servicios básicos, pago por arriendo y gastos de constitución que incurrirá la microempresa los cuales ascienden a un

149 rubro total anual de $ 15.510,00, además se considera el rubro de sueldos y beneficios sociales que deberá cancelar a sus colaboradores que asciende a $ 30.387,78 por lo que el costo fijo total considerado para el flujo de caja sería de $ 45.897,78. 5.5.2.4 Costos variables. 5.5.2.4.1 Costo variable unitario. Tabla 97. Costos variable unitario Costos variable unitario Líneas Repuestos de cocina Repuestos de lavadoras Repuestos de cocinetas Repuestos de licuadoras Repuestos de refrigeradoras Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

Costo variable unitario 1,75 8,74 1,72 2,71 3,87

5.5.2.4.2 Costo variable total por año. Tabla 98. Costo variable total por año Costo variable total por año Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

Costo variable $ 209.354,46 $ 213.147,07 $ 217.009,08 $ 220.941,77 $ 224.946,43 $ 229.024,37

Los costos variables están en función de los valores incurridos hasta que los productos estén en el almacén de la microempresa, considerándose el costo, traslado, recepción y almacenaje. Así mismo se detallan los valores de los costos variables por cada año en función de la implementación del mix de marketing que de acuerdo al número de unidades este tendrá un valor promedio de $ 2.108.00 anual. Depreciaciones, valor en libros y valor de salvamento. En la siguiente tabla se detallan los equipos de cómputo y muebles y enseres que se depreciaran durante los seis años que tiene como horizonte de tiempo el proyecto, considerándose la vida útil de 3 años para los equipos de cómputo y de 10 años para los muebles y enseres. Además se estima los valores que tendrán los activos al final de su vida útil, y por ende el valor que obtendrán en los libros.

150 Tabla 99. Depreciaciones Depreciaciones Activos fijos

Valor

Vida útil

Equipo de $ 1.810,00 3 computo Muebles y $ 29.700,00 10 enseres Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

Valor depreciación

Valor en libros

Valor de salvamento (%)

Valor de salvamento ($)

$ 603,33

20%

$ 362,00

$ 2.970,00

$ 14.850,00

10%

$ 2.970,00

151 Flujo de efectivo proyectado. Tabla 100. Flujo de efectivo proyectado Flujo de efectivo proyectado Flujo de caja Año 0 Ingresos Costos variables Costos fijos Depreciación Eq. Computo Depreciación muebles y enseres Venta de Eq. Computo Valor en libros Eq. Computo Venta muebles y enseres Valor en libros muebles y enseres Utilidad antes de impuestos Impuesto 25% Utilidad después de impuesto Depreciación Eq. Computo Depreciación muebles y enseres Valor en libros Eq. Computo Valor en libros muebles y enseres Inversión activos fijos Inversión capital de trabajo Recuperación capital trabajo Flujo neto Factor de actualización Flujo neto actualizado VAN 14,30% TIR Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

Año 1 $ 308.619,35 -$ 207.246,46 -$ 48.005,78 -$ 603,33 -$ 2.970,00

$ 49.793,78 -$ 12.448,44 $ 37.345,33 $ 603,33 $ 2.970,00

Año 2 $ 314.267,08 -$ 211.039,07 -$ 48.005,78 -$ 603,33 -$ 2.970,00

$ 51.648,90 -$ 12.912,23 $ 38.736,68 $ 603,33 $ 2.970,00

Año 3 $ 320.018,17 -$ 214.901,08 -$ 48.005,78 -$ 603,33 -$ 2.970,00 $ 362,00 -$ 603,33

$ 53.296,64 -$ 13.324,16 $ 39.972,48 $ 603,33 $ 2.970,00 $ 603,33

Año 4 $ 325.874,50 -$ 218.833,77 -$ 48.005,78

Año 5 $ 331.838,00 -$ 222.838,43 -$ 48.005,78

Año 6 $ 337.910,64 -$ 226.916,37 -$ 48.005,78

-$ 2.970,00

$ 56.064,95 -$ 14.016,24 $ 42.048,71

$ 58.023,80 -$ 14.505,95 $ 43.517,85

$ 2.970,00 -$ 14.850,00 $ 48.138,49 -$ 12.034,62 $ 36.103,87

$ 2.970,00

$ 2.970,00 $ 14.850,00

-$ 31.510,00 -$ 42.542,04

$ 632,10

$ 643,67

$ 0,00 $ 655,45

$ 667,44

$ 679,66

-$ 74.052,04 1,00 -$ 74.052,04

$ 41.550,77 0,87 $ 36.352,38

$ 42.953,68 0,77 $ 32.878,19

$ 44.804,60 0,67 $ 30.004,33

$ 45.686,16 0,59 $ 26.767,00

$ 47.167,51 0,51 $ 24.177,52

0 $ 45.820,36 $ 99.744,23 0,45 $ 44.731,18

$ 120.858,56 38%

151

152 Evaluación financiera. La evaluación financiera permite determinar la viabilidad del proyecto desde el punto de vista económico, se realiza el cálculo de varios indicadores financieros que subyacen en un criterio formal sobre la alternativa de ejecución del proyecto. 5.5.5.1 Tasa mínima aceptable de rendimiento La tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR), representa el porcentaje para la determinación del Valor Actual Neto (VAN), está constituida por tres factores: tasa de inflación, tasa libre de riesgo y la tasa pasiva a corto plazo; por tanto para el presente proyecto se considera un TMAR de 14,30% que se detalla a continuación: Tabla 101. TMAR TMAR Tasa mínima aceptable de rendimiento Factor Tasa de inflación

% -0,21%

Tasa libre de riesgo

8,83% 5,70%

Tasa pasiva a corto plazo TOTAL Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

14,30%

5.5.5.2 Valor Actual Neto (VAN) Con la determinación de la tasa mínima aceptable de rendimiento se procedió a descontar los flujos netos, obteniendo un Valor Actual Neto de $ 120.858,56, este primer criterio evidencia que el proyecto financieramente es viable, obteniendo un retorno positivo de la inversión. Tabla 102. VAN VAN Años

Flujos neto actualizado

-$ 74.052,04 $ 36.352,38 $ 32.878,19 $ 30.004,33 $ 26.767,00 $ 24.177,52 $ 44.731,18 VAN Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J. 0 1 2 3 4 5 6

Flujos netos acumulados -$ 74.052,04 -$ 37.699,66 -$ 4.821,47 $ 25.182,86 $ 51.949,86 $ 76.127,38 $ 120.858,56 $ 120.858,56

153 5.5.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR). La tasa interna de retorno es el segundo indicador analizado dentro del estudio, mediante la utilización del software Excel se obtuvo una TIR de 38% que se puede evidenciar en el flujo de efectivo proyectado, este valor indica que es superior a la tasa mínima aceptable de rendimiento que es del 14,39%; por tanto, se considera favorable la ejecución del proyecto. 5.5.5.4 Periodo de recuperación de la inversión. El periodo de recuperación de la inversión determina el tiempo en años, meses y días en el cual se recuperará el monto inicial para la ejecución del proyecto, toma en consideración los flujos netos actualizados, en este sentido mediante la acumulación de los flujos se estima que el periodo de recuperación para la nueva sucursal será de 1 año 1 mes y 28 días, es decir antes del primer año de funcionamiento, lo cual es un indicador óptimo para la inversión. Tabla 103. Periodo de recuperación de la inversión Periodo de recuperación de la inversión Periodo de recuperación Años

Flujos neto actualizado

Flujos netos acumulado

-$ 36.906,00

$ 37.521,70

$ 615,70

$ 51.073,10

$ 51.688,80

$ 46.430,38

$ 98.119,18

$ 44.664,76

$ 142.783,95

$ 42.989,96

$ 185.773,91

$ 66.285,15 Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

$ 252.059,06

5.5.5.5 Punto de equilibrio. El punto de equilibrio determina la cantidad óptima en la cual la microempresa no obtiene ni pérdidas ni ganancias, se procedió a calcular el punto de equilibrio para cada una de las líneas de productos, con el objetivo de tener un dato exacto de la capacidad a la que podría llegar Comercial Zoilita.

154 Tabla 104. Punto de equilibrio Punto de equilibrio Punto de equilibrio en unidades

Punto de equilibrio en $

Repuestos de cocinas

55034

$ 126.028,34

Repuestos de cocinetas

55034

$ 31.368,75

Repuestos de lavadoras

5919

$ 31.368,88

Repuestos de licuadoras

34472

$ 31.368,75

19729

$ 31.368,80

Producto

Repuestos de refrigeradoras Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

5.5.5.6 Costo Beneficio. La relación costo – beneficio indica la dependencia entre los costos totales del proyecto y los ingresos totales del mismo, es necesario actualizar los ingresos y costos a una tasa de 14,30% que corresponde a la tasa mínima aceptable de rendimiento; el proyecto obtuvo una relación de 1,15 que indica que los ingresos son 15% mayor a los costos, por tanto se considera favorable para la ejecución. Tabla 105. Razón costo beneficio Razón costo beneficio Año 0 1 2 3 4 5 6

Beneficios Netos $ 246.671,10 $ 251.185,18 $ 260.752,68 $ 275.025,35 $ 295.716,60 $ 324.190,29

Costos netos $ 45.536,49 $ 196.415,66 $ 174.929,49 $ 182.609,58 $ 190.938,83 $ 204.833,57 $ 223.213,13

Razón costo beneficio Factor de Beneficio actualización actualizado 1,00 $ 221.468,04 0,90 $ 202.478,81 0,81 $ 188.715,31 0,72 $ 178.707,95 0,65 $ 172.520,08 0,58 $ 169.807,44 0,52 $ 1.133.697,63 $ 221.468,04

Costo neto actualizado $ 45.536,49 $ 176.347,33 $ 141.009,57 $ 132.160,58 $ 124.069,60 $ 119.499,22 $ 116.916,68 $ 855.539,47

Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

5.5.5.7 Análisis de sensibilidad. Tabla 106. Análisis de sensibilidad Análisis de sensibilidad Precio 1

Precio 2

Precio 3

Precio 4

Precio 5

$ 197.689,92

$ 5,50

$ 5,35

$ 5,10

$ 4,85

$ 4,60

$ 3,71

$ 197.689,92

$ 194.099,67

$ 184.525,67

$ 168.967,92

$ 147.426,42

$ 3,96

$ 147.426,42

$ 143.836,17

$ 134.262,16

$ 118.704,41

$ 97.162,91

$ 4,21

$ 97.162,91

$ 93.572,66

$ 83.998,66

$ 68.440,90

$ 46.899,40

Costo variable medio

155 $ 4,46

$ 46.899,40

$ 43.309,15

$ 33.735,15

$ 18.177,40

-$ 3.364,11

$ 4,71

-$ 3.364,11

-$ 6.954,36

-$ 16.528,36

-$ 32.086,11

-$ 53.627,62

Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

El análisis de sensibilidad estructura una determinación precisa de la variabilidad que puede el proyecto en función de fluctuación de los precios y los costos variables medios, como se evidencia en la tabla anterior los precios tienen una disminución de 0,20 centavos y los costos variables medio un incremento de 0,25; en efecto se evidencia que el proyecto a partir de un acrecentamiento de los CVM de $4,46 y un decremento del precio a $4,60 tiene flujos negativos, por tanto se debe considerar esta sensibilidad con el objetivo de minimizar las fluctuaciones antes mencionadas. 5.5.5.7.1 Escenarios. Tabla 107. Escenarios Escenarios Celdas cambiantes: 5,5

5,75

5,25

3,71

3,50

3,90

$ 120.858,56

$ 126.842,32

$ 114.874,81

38%

40%

36%

Precio Costo variable

Celdas de resultado: VAN 14,30% TIR Fuente: Investigación de campo (2018) Elaborado por: Garófalo, M.y Parra, J.

El resumen de los escenarios permite identificar los cambios que pudieren darse en relación al precio y el costo variable medio, estructurados en dos escenarios, un optimista donde existe un aumento del precio y una disminución del costo variable medio, y otro escenario pesimista que en efecto sucede lo contrario al optimista, es decir desciende el precio e incrementa el costo variable medio, tomando en consideración los valores actuales. La variación del precio y los costos, tienen repercusión directa en los criterios de evaluación como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), donde se evidencia que ambos escenarios incluso en el pesimista se muestra valores favorables a la implementación del proyecto.

156

6 CONCLUSIONES 

En el estudio estratégico se realizó un diagnostico situacional de la microempresa “Comercial Zoilita” al levantar información financiera se determinó que se encuentra en un adecuado parámetro financiero, además, se analizó la evolución de las ventas de dos años (2016-2017) mediante el ciclo de vida del producto; después se evaluó los factores internos y externos mediante las matrices EFE y EFI donde se evidencia que factores condiciona a la microempresa a funcionar correctamente y finalmente se elaboró la matriz PYEA en el cual se determina qué tipo de estrategia debe implementar y dio como resultado la estrategia de desarrollo de mercado, es decir, la que le permite justificar la apertura de una nueva sucursal en el mercado.



Desde el punto de vista comercial es viable la creación de la nueva sucursal de la microempresa “Comercial Zoilita”, por lo cual según los datos recabados en la encuesta el 72,10 % de los encuestados tiene un comportamiento a reparar sus electrodomésticos, y una evidencia de esto es la existencia de 122 talleres artesanales dedicados a la reparación y mantenimiento de artículos de línea blanca. Cabe mencionar que la microempresa puede influir en los precios de sus proveedores por lo cual estos no se encuentran organizados, por la falta de política de precios y de distribución en los productos que ofertan, por esta razón no existe ningún distribuidor dominante dentro del mercado, lo que ayudará a la microempresa a mantener precios estables y accesibles durante un tiempo prolongado, para contar constantemente con el poder de adquisición de los clientes.



Mediante el estudio de técnico se determinó la macro localización y la micro localización mediante el método de Brown y Gibson y por puntos, en el cual se evaluaron los factores objetivos y subjetivos se determinó que la Avenida Quevedo es el lugar idóneo para que funcione la sucursal por lo cual es la que cumple con los aspectos de cercanía al mercado, costo de arriendo y servicios básicos. Además, el local tiene una dimensión de 10 de frente por 15 metros de largo, esto permite que la demanda sea cubierta al cien por ciento satisfaciente a los clientes de la nueva sucursal.



En el estudio organizacional se estableció un organigrama de contenido estructural con el objetivo de exteriorizar de forma clara, uniforme, concisa y actualizada la alineación jerárquica de la institución comercial , mientras que, en el análisis legal permitió a la Sra. Zoila Balseca convertirse de personal natural a persona jurídica por intermedio de una empresa unipersonal limitada, por ser la única propietaria y además se determinó también los parámetros legales así como para la constitución de la empresa y los permisos de

157 funcionamiento. 

En concordancia al análisis y evaluación para la comprobación de la viabilidad financiera del proyecto, en el estudio se concluye que el monto de inversión total para el proyecto asciende a $ 74.052,04, del cual el 42,55% corresponde a inversión en activos fijos y el 57,45% pertenece a inversión en capital de trabajo. En base a la estructuración del flujo de caja proyectado se estima que los flujos de efectivo serán positivos una vez descontados los montos de depreciación y amortización de los activos de la empresa, situándose con una tendencia creciente durante los seis años que se consideran como horizonte de tiempo, que en efecto permite obtener disponibilidad de dinero líquido para cubrir los gastos y costos que incurra la empresa.



En relación a los métodos y criterios de evaluación se determinó que el estudio es económicamente viable en virtud de lo antes mencionado, considerando el valor del dinero a través del tiempo, los resultados se sustentan con un valor actual neto (VAN) obtenido de $ 120.858,56 el cual es mayor a cero; la tasa de rendimiento interna (TIR) es de 38% que es mayor a la tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) lo que significa que el rendimiento esperado será mayor al rendimiento fijado como aceptable; la relación costo beneficio es de 1,15 lo que indica que los ingresos son 15% mayor que los egresos, por tanto se obtendrán 0,15 centavos de ganancia por cada dólar invertido.

158

7 RECOMENDACIONES 

Es importante que se realice un control de evaluación de los indicadores financieros cada cierre de año con la finalidad de conocer si está en los parámetros apropiados para que no presente ningún inconveniente que le impida a seguir con su crecimiento, es importante mencionar que una vez establecida la nueva sucursal se elabore una planificación estratégica para cumplir las metas que desee alcanzar en un determinado lapso de tiempo



Para emprender este tipo de giro de negocio se debe analizar las características de los posibles compradores por lo cual la preferencia de los clientes varía ya sea por lugar, costumbre y cultura. Esto debido al fenómeno actual es el consumismo, este fenómeno se evidencia en la tendencia a desechar cualquier tipo de producto que no esté funcionando de la forma adecuada, esta situación se puede evidenciar en todos los productos que se ofrecen en los mercados, uno de ellos están los electrodomésticos, en el caso de los países industrializados como Estados Unidos y España la tendencia es si un producto no funciona los desechan.



Dentro del estudio técnico se debe tomar en cuenta factores subjetivos y objetivos que condicionen la localización, cabe mencionar que es recomendable que se tome información segundaria, para certificar que la calificación que se colocó a estos factores este acorde a la información investigada para de esta manera no tener equivocaciones en la ubicación idónea. Además, se debe tener en cuenta que la capacidad requerida debe estar conforme a la cantidad demandada, para de esta manera satisfacer a los clientes.



Al momento de la contratación del personal se deberá considerar todos los requisitos de acuerdo al perfil para ocupar los cargos que se asignó en el organigrama estructural y también se recomienda contratar más personal de venta de acuerdo al incremento de la demanda para satisfacer las necesidades de los clientes, con respecto a los aspectos legales deberán estar al tanto con las actualizaciones de los permisos y documentación de funcionamiento.



Dentro del estudio financiero, es necesario que se calcule de manera correcta los la inversión inicial por lo cual serán los activos fijos que serán dispuestos para el funcionamiento de la nueva sucursal, cabe mencionar que se debe colocar los costos fijos, variables que se ajuste al giro de negocio. Además, dentro de este estudio se debe tener en cuenta que la demanda debe estar calculada de manera correcta para el éxito y veracidad de la información reflejada en el flujo de caja.

159

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163

9 ANEXOS Anexo 1 Proforma publicitaria

164

Anexo 2. Modelo de Encuesta ENCUESTA DIRIGIDA A HOGARES

Por medio de la presente reciba un cordial saludo, soy estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, carrera de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicito unos minutos para completar la encuesta. La misma tiene por objetivo: conocer la opinión respecto a la aceptación de los servicios de mantenimiento y reparación de los artefactos de línea blanca, determinando las expectativas y requerimientos de los clientes; la información será manejada de manera reservada. La encuesta es anónima. 2. ¿Usted es el jefe del hogar (persona que toma las decisiones sobre el presupuesto familiar)? 



3. ¿Durante el último año ha realizado alguna reparación o mantenimiento de algún artefacto que posee en su hogar para alargar su durabilidad? Si su respuesta es NO pase a la pregunta 11, caso contario siga respondiendo la encuesta. 1. Si 2. No 4. ¿Cuál fue el motivo para que usted, lleve su artefacto al servicio técnico? Si su respuesta fue reparación responda la pregunta 4; si fue mantenimiento responda la pregunta 5.  Reparación  Mantenimiento 5. ¿Cuál fue el problema para que repare su artefacto?    

Reposición de piezas Cortocircuito Daños en el motor Las hornillas de la cocina Son de poca intensidad  Refrigeradora no congela  Daños en la velocidad 6. ¿Por qué motivo usted, realizó el mantenimiento a su artefacto?   

Precaución Recomendación Limpieza general

165  Mantenimiento preventivo  Garantía 7. De lo siguientes electrodomésticos enlistados ¿Cuáles fueron objeto de reparación o mantenimiento en el último año? Seleccione hasta dos artefactos. 1. Cocinas 2. Lavadora 3. Cocinetas

4. Licuadora 5. Refrigeradora 6. Secadora

8. ¿Qué cantidad de dinero gasto en la reparación o mantenimiento de aquellos artefactos? Cocinas

Lavadora

Cocinetas

Licuadora

Refrigeradora Secadora

9. ¿El artefacto que fue objeto de reparación o mantenimiento de que marca era? Señale hasta dos marcas. Cocinas cocinetas

y Licuadora

Lavadora y secadora

Refrigeradora

1.- Mave

1.- Oster

1.-Whirlpool

9.- Daewoo

1.-Indurama

2.- Durex

2.- Samuray

2.-Electrolux

10.- Haceb

2.- Mave

3.- Ecogas

3.- Hamilton

3.- Mave

3.- Electrolux

4.- Indurama

4.- Blacandeka

4.- Lg

4.- Samsung

5.- Fiorentina

5.- Unco

5.- Prima

5.- Ecasa

6.- Ecasa

6.- Imaco

6.- S-M-C

6.- Lg

7.- Electrolux

7.- Global

7.- Samsung

7.- Daewoo

8.- Haceb

8.- GE

10. ¿Qué tipo de servicio técnico utilizó para realizar la reparación o mantenimiento reparación de su artefacto? 1. Centro particular 2. Centro técnico autorizado 11. ¿Cuántas veces al año el artefacto antes mencionado, se le realizo una reparación o mantenimiento? 1. Cocinas

2. Lavadora

3. Cocinetas

4. Licuadora

5.Refrigeradora 6.Secadora

166 12. ¿Señale qué electrodomésticos posee usted en su hogar? 1. Cocinas 2. Lavadora 3. Cocinetas

4. Licuadora 5. Refrigeradora 6. Secadora

13. ¿Si uno de los electrodomésticos que señaló en la lista, llegara a presenta daños en su funcionamiento que realizaría? 

Repara dependiendo el daño



Repara según el costo de reparación



Repara considerando el valor del electrodoméstico



Desecha y adquiere uno nuevo

14. ¿Señale el número de artefactos que dispone en su hogar? 1. Cocinas 2. Lavadora 3. Cocinetas

4. Licuadora 5. Refrigeradora 6. Secadora

15. ¿Qué productos mencionados en la lista compró en el último año? 

Cocinas

4. Licuadora



Lavadora

5. Refrigeradora



Cocinetas

6. Secadora

16. ¿Cuántos años de garantía le han otorgado al adquirir un artefacto?   

0-1 1-2 3-4

17. Pensando en los medios de comunicación que usted conoce mencione ¿en cuál cree usted que más se difunde información acerca de la reparación o mantenimiento de artefactos de línea blanca? 1. Televisión 2. Radio 3. Redes Sociales

4. Volantes 5. Prensa escrita 6. Ninguna

¡Gracias por su colaboración!

167 Anexo 3. Frecuencia de uso de servicio técnico ¿Cuál fue el motivo para que usted, lleve su artefacto al servicio técnico? Si su respuesta fue reparación responda la pregunta 4; si fue mantenimiento responda la pregunta 5.

27,90

Reparación Mantenimiento

72,10%