Plan Estratégico para la Novaclínica Santa Anita, Localizada en la Ciudad de Santo Domingo by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA NOVACLÍNICA SANTA ANITA, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2018-2022.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social.

Autores: LADY DAMIANA CEDEÑO MOREIRA CÉSAR ISMAEL MALDONADO RISCO

Directora: Mg. JOHANA ELIZABETH ABRIL ORTEGA

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA NOVACLÍNICA SANTA ANITA, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2018-2022. Línea de Investigación: L.2.- Desarrollo Empresarial y Social.

Autores: LADY DAMIANA CEDEÑO MOREIRA CÉSAR ISMAEL MALDONADO RISCO

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.

f. _____________________

DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN David Alejandro Arias Chávez, Mg.

f. _____________________

CALIFICADOR Alex Alonso Venegas Ortega, Mg.

f. _____________________

CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, MBA.

f. _____________________

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo– Ecuador Agosto, 2018

iii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Nosotros, Lady Damiana Cedeño Moreira portadora de la cédula de ciudadanía No. 171761454-7 y César Ismael Maldonado Risco portador de la cedula de ciudadanía No. 230024781-0 declaráramos que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingenieros Comerciales son absolutamente originales, auténticos y personales. En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Lady Damiana Cedeño Moreira

César Ismael Maldonado Risco

CI. 171761454-7

CI. 230024781-0

iv AGRADECIMIENTO En primera instancia queremos agradecer a Dios quién nos ha permitido llegar hasta esta etapa final de la vida universitaria, a nuestros padres quienes nos han brindado el apoyo necesario para hacer de esto una realidad. A Novaclínica Santa Anita por brindarnos la colaboración y el acceso a la información necesaria para hacer este trabajo posible. Así mismo a la Pontificia Universidad Católica Sede Santo Domingo, por ser fuente de conocimiento, a nuestros docentes que nos compartieron sus experiencias académicas, apoyo y sabiduría, ayudando así a la preparación profesional. Agradecemos infinitamente a nuestra directora de tesis Mg. Johana Abril por habernos brindado la oportunidad de recurrir a sus conocimientos técnicos y científicos, además por su paciencia y constancia para que este trabajo final sea todo un éxito. Para finalizar, agradecemos a cada uno de nuestros compañeros de clase en los distintos niveles, puesto que con su amistad, apoyo moral y compañerismo, aportaron al desarrollo personal y profesional. Lady Cedeño y César Maldonado

v DEDICATORIA A Dios, por ser fuente de sabiduría, constancia y acompañarme en cada paso de mi vida académica, a mi familia que son el pilar fundamental y la fuente de inspiración para la consecución de mis objetivos, además que con sus sabios consejos, apoyo, compresión y amor dieron el aliciente necesario para cumplir este desafío. El presente trabajo también se lo dedico a aquellas personas que fueron parte de mi formación académica y profesional, las cuales hicieron que la vida universitaria esté llena de buenos momentos. César Ismael Maldonado Risco

vi DEDICATORIA El éxito es la suma de pequeños esfuerzos repetidos días tras días, por esto agradezco a Dios por permitirme cumplir una meta más en mi vida con sabiduría y perseverancia. A mis padres, Luis e Inés que han sido el pilar fundamental en esta etapa tan importante, brindándome apoyo, confianza y seguridad para superar toda situación presentada y siendo fuente de inspiración con sus consejos, esfuerzo y dedicación. A mi hermano Damián, que estuvo presente con palabras de superación para continuar con este reto y mi hermosa hermana Lia, que es la persona que me motiva y me inspira a ser cada día mejor, personal y profesionalmente para poder ser su mejor ejemplo. A mi compañero de tesis con quien hemos compartido de buenos y malos momentos durante varios semestres y en especial durante el desarrollo de nuestro trabajo de titulación. Finalmente, a todos mis seres queridos, que me alentaron para que siempre estuviera de pie ante esta lucha, aquellos que me extendieron su ayuda en cualquier momento de esta etapa y todas las personas en general que hicieron de esa fase una aventura llena de experiencias inolvidables. Lady Damiana Cedeño Moreira

vii RESUMEN El trabajo de titulación realizado a continuación tiene como objetivo desarrollar un Plan Estratégico para Novaclínica Santa Anita, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, en el periodo 2018-2022; se prevé que a través de esta herramienta estratégica administrativa se pueda obtener un desarrollo organizacional enfocado a la consecución de la visión propuesta, se ha planteado como metodología de estudio la investigación descriptiva, utilizando técnicas cualitativas como la entrevista a la directora financiera y copropietaria de la casa de salud y los test de cultura organizacional a nivel médico y administrativo; así mismo, se aplicó una encuesta asistida a una muestra de 384 clientes de la entidad para el levantamiento de información cuantitativa. Para la elaboración de la formulación estratégica se procedió a realizar un diagnóstico situacional, tomando en consideración aspectos del macro y micro ambiente de la institución; que a posteriori coadyuvan a la realización de la propuesta estratégica mediante la jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos, resumidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI), que a su vez promueve el alineamiento preciso para la implementación de los Balanced Scorecard de 1° y 2° nivel; instrumentos de gestión que permiten medir y verificar el cumplimiento de las metas tanto a largo plazo como a corto plazo. Palabras claves: Servicio de salud, Desarrollo organizacional, Cultura organizacional, Indicadores socioeconómicos, Aprovechamiento de recursos

viii ABSTRACT The objective of the degree work that follows is to develop a Strategic Plan for Santa Anita NovaclĂnica, located in the city of Santo Domingo de los Colorados, in the period 20182022; it is expected that through this strategic administrative tool an organizational development focused on the accomplishment of the proposed vision can be obtained. Descriptive research has been proposed as a study methodology, using qualitative techniques such as the interview with the financial director and co-owner of the health house and organizational culture tests at a medical and administrative level; likewise, an assisted survey was applied to a sample of 384 clients of the entity for the collection of quantitative information. For the elaboration of the strategic formulation, a situational diagnosis was made, taking into consideration aspects of the macro and micro environment of the institution; that a posteriori contribute to the realization of the strategic proposal through the hierarchy of objectives, policies, rules and resources, summarized in the Strategic Plan for Institutional Development (PEDI), which in turn promotes the precise alignment for the implementation of the Balanced Scorecard 1st and 2nd level; management instruments that allow measuring and verifying the fulfillment of the goals both in the long term and in the short term. Keywords: Health service, Organizational development, Organizational culture, socioeconomic indicators, Use of resources

ix ÍNDICE DE CONTENIDOS 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3

2.1 Antecedentes ........................................................................................................................ 3 2.2 Problema de investigación ................................................................................................... 3 2.2.1 Pregunta problema. ........................................................................................................... 6 2.2.2 Preguntas de investigación. ............................................................................................... 6 2.3 Justificación de la investigación .......................................................................................... 6 2.4 Objetivos de la investigación ............................................................................................... 9 2.4.1 Objetivo general. ............................................................................................................... 9 2.4.2 Objetivos específicos. ..................................................................................................... 10 3

MARCO REFERENCIAL................................................................................................ 11

3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos .............................................................. 11 3.1.1 Prestadora de servicio. .................................................................................................... 11 3.1.2 Salud. .............................................................................................................................. 11 3.1.3 Enfermedad. .................................................................................................................... 11 3.1.4 Planificación. .................................................................................................................. 11 3.1.5 Administración estratégica.............................................................................................. 12 3.1.6 Desarrollo organizacional. .............................................................................................. 12 3.1.7 Ventaja competitiva. ....................................................................................................... 12 3.1.8 Modelo de administración estratégica. ........................................................................... 12

x 3.1.9 Formulación de la estrategia. .......................................................................................... 13 3.1.9.1 Direccionamiento estratégico....................................................................................... 13 3.1.9.1.1 Misión. ...................................................................................................................... 13 3.1.9.1.2 Visión. ....................................................................................................................... 13 3.1.9.1.3 Valores Corporativos. ............................................................................................... 14 3.1.9.2 Análisis del ambiente interno....................................................................................... 14 3.1.9.2.1 Análisis financiero. ................................................................................................... 14 3.1.9.2.2 Ciclo de vida del producto. ....................................................................................... 14 3.1.9.2.3. Cadena de valor........................................................................................................ 15 3.1.9.2.4 Estructura organizacional.......................................................................................... 15 3.1.9.3 Análisis del ambiente externo. ..................................................................................... 15 3.1.9.3.1 Factores PESTEL. ..................................................................................................... 16 3.1.9.3.1.1 Fuerzas políticas y legales. .................................................................................... 16 3.1.9.3.1.2 Fuerzas Económicas............................................................................................... 16 3.1.9.3.1.3 Fuerzas Tecnológicas. ............................................................................................ 16 3.1.9.3.1.4 Fuerzas Sociales. .................................................................................................... 17 3.1.9.3.1.5 Fuerzas Demográficas. ........................................................................................... 17 3.1.9.3.2 Fuerzas competitivas Porter. ..................................................................................... 17 3.1.9.3.2.1 Rivalidad entre competidores de la industria. ........................................................ 17 3.1.9.3.2.2 Ingreso de nuevos competidores. ........................................................................... 18 3.1.9.3.2.3 Poder de negociación de clientes. .......................................................................... 18

xi 3.1.9.3.2.4

Poder de negociación con los proveedores. ..................................................... 18

3.1.9.3.2.5

Amenazas de ingreso de productos sustitutos. ................................................. 19

3.1.9.4 Estrategias. ................................................................................................................... 19 3.1.10 Objetivos. ...................................................................................................................... 19 3.1.11 Implementación de la estrategia.................................................................................... 19 3.1.11.1 Políticas – Reglas. ...................................................................................................... 20 3.1.11.2 Recursos. .................................................................................................................... 20 3.1.12 Evaluación de la estrategia............................................................................................ 20 3.1.13 Mapa estratégico. .......................................................................................................... 21 3.1.14 Balanced Scorecard. ...................................................................................................... 21 3.1.14.1 Perspectiva financiera. ............................................................................................... 21 3.1.14.2 Perspectiva del cliente................................................................................................ 22 3.1.14.3 Perspectiva del proceso interno. ................................................................................ 22 3.1.14.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ................................................................. 22 3.1.15 Matriz Interna y Externa (IE). ....................................................................................... 23 3.1.16 Matriz PEYEA. ............................................................................................................. 23 3.1.17 Matriz FODA. ............................................................................................................... 23 3.1.18 Matriz Boston Consulting Group (BCG). ..................................................................... 23 3.1.19 Puntos de apalancamiento. ............................................................................................ 24 4

METODOLOGÍA ............................................................................................................. 25

4.1 Enfoque / Diseño / Tipo de investigación .......................................................................... 25

xii 4.1.1 Investigación descriptiva. ............................................................................................... 25 4.2 Población / Muestra ........................................................................................................... 25 4.2.1 Técnica de muestreo. ...................................................................................................... 26 4.2.2 Grupo focal. .................................................................................................................... 26 4.2.3 Línea de acción. .............................................................................................................. 26 4.3 Estructura de operacionalización de las variables ............................................................. 26 4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................................. 27 4.4.1 Técnicas cuantitativas: Encuesta..................................................................................... 27 4.4.2 Técnicas cualitativas: Entrevista. .................................................................................... 27 4.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos .................................................................. 28 4.5.1 Excel avanzado. .............................................................................................................. 28 5

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................................... 29

5.1 Formulación estratégica y diagnóstico situacional ............................................................ 29 5.1.1 Direccionamiento estratégico actual. .............................................................................. 29 5.1.1.1 Misión actual. ............................................................................................................... 29 5.1.1.2 Visión actual. ............................................................................................................... 29 5.1.2 Análisis del ambiente interno.......................................................................................... 29 5.1.2.1. Análisis económico – financiero. ................................................................................ 30 5.1.2.2 Análisis vertical o estático. .......................................................................................... 36 5.1.2.3. Análisis horizontal o dinámico. .................................................................................. 39 5.1.2.4 Indicadores financieros. ............................................................................................... 41

xiii 5.1.2.4.1 Indicadores de liquidez. ............................................................................................ 41 5.1.2.4.2 Indicadores de solvencia. .......................................................................................... 43 5.1.2.4.3 Indicadores de rotación. ............................................................................................ 44 5.1.2.4.3.1

Ciclo del dinero. ............................................................................................... 46

5.1.2.4.4. Indicadores de rentabilidad. ..................................................................................... 47 5.1.2.5 Cadena de valor............................................................................................................ 51 5.1.2.6 Mapa de procesos. ........................................................................................................ 53 5.1.2.7 Organigrama Estructural Actual. ................................................................................. 56 5.1.2.8

Ciclo de vida del producto (CVP). .......................................................................... 57

5.1.2.9

Matriz BCG (Boston Consulting Group). ............................................................... 61

5.1.2.10 Estudio de capacidad instalada. ............................................................................... 62 5.1.2.11 Aplicación de instrumentos de recogida de datos cuantitativos. ............................. 65 5.1.2.11.1 Entrevista. ............................................................................................................... 65 5.1.2.11.2 Test de cultura organizacional. ............................................................................... 66 5.1.2.11.2.1 Test de cultura organizacional área médica. ........................................................ 67 5.1.2.11.2.2 Test de cultura organizacional área administrativa. ............................................. 69 5.1.2.12 Diamante de la excelencia organizacional. ................................................................ 71 5.1.2.13 Plan estratégico Novaclínica Santa Anita Anterior. ................................................ 72 5.1.2.14 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). ................................................... 72 5.1.3 Análisis del ambiente externo. ........................................................................................ 73 5.1.3.1 Factores PESTEL. ........................................................................................................ 73

xiv 5.1.3.1.1 Fuerzas Políticas – Económicas. ............................................................................... 73 5.1.3.1.2 Fuerzas Sociales. ....................................................................................................... 75 5.1.3.1.3 Fuerzas Tecnológicas. ............................................................................................... 77 5.1.3.1.4 Fuerzas Ambientales. ................................................................................................ 78 5.1.3.1.5 Fuerzas Legales. ........................................................................................................ 80 5.1.3.2 Fuerzas competitivas de Porter. ................................................................................... 82 5.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras.................................................................... 82 5.1.3.2.2 Ingreso de productos sustitutos. ................................................................................ 84 5.1.3.2.3 Entrada potencial de nuevos competidores. .............................................................. 85 5.1.3.2.4 Poder de negociación de los clientes. ....................................................................... 86 5.1.3.2.5 Poder de negociación de los proveedores. ................................................................ 87 5.1.3.3 Encuesta dirigida al cliente externo. ............................................................................ 89 5.1.3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). ..................................................... 98 5.1.3.5 Matriz FODA. ............................................................................................................ 101 5.2 Propuesta de implementación estratégica ........................................................................ 102 5.2.1 Resumen PEDI. ............................................................................................................. 102 5.2.2 Reestructuración del Direccionamiento Estratégico. .................................................... 106 5.2.3 Misión redefinida. ......................................................................................................... 106 5.2.4 Visión redefinida. .......................................................................................................... 107 5.2.5 Organigrama estructural redefinido. ............................................................................. 109 5.2.5.1 Descripción de funciones. .......................................................................................... 110

xv 5.2.6 Matriz Interna-Externa (IE). ......................................................................................... 113 5.2.7 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). ......................... 113 5.2.8 Puntos de apalancamiento. ............................................................................................ 116 5.2.9 Implicaciones del negocio............................................................................................. 118 5.3 Propuesta de Metodología Estratégica de Evaluación ..................................................... 119 5.3.1 Ciclo o etapa empresarial. ............................................................................................. 119 5.3.2 Mapa Estratégico. ......................................................................................................... 119 5.3.2.1 Lectura del Mapa Estratégico. ................................................................................... 121 5.3.3 Balanced Scorecard de Primer Nivel. ........................................................................... 121 5.3.4 Balanced Scorecard de Segundo Nivel. ........................................................................ 123 5.3.5 Presupuesto Plurianual. ................................................................................................. 125 5.4 Conclusiones ................................................................................................................... 128 5.5 Recomendaciones ........................................................................................................... 129 LISTA DE REFERENCIAS .................................................................................................. 130 GLOSARIO DE TÉRMINOS................................................................................................ 133 ANEXOS ............................................................................................................................... 135

xvi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Operacionalización de las variables........................................................................... 27 Tabla 2: Balance General (Análisis vertical y horizontal) ....................................................... 30 Tabla 3: Estado de Resultados (análisis vertical y horizontal) ................................................ 32 Tabla 4: Fuentes y usos ............................................................................................................ 34 Tabla 5: Razones de liquidez ................................................................................................... 41 Tabla 6: Razón de solvencia .................................................................................................... 43 Tabla 7: Razones de rotación ................................................................................................... 44 Tabla 8: Razones de rentabilidad ............................................................................................. 47 Tabla 9: Análisis de la cadena de valor ................................................................................... 52 Tabla 10: Análisis del mapa de procesos ................................................................................. 54 Tabla 11: Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................................. 61 Tabla 12: Capacidad instalada camas ...................................................................................... 62 Tabla 13: Capacidad instalada camillas ................................................................................... 63 Tabla 14: Capacidad instalada chailones ................................................................................. 64 Tabla 15: Capacidad instalada mesas quirúrgicas ................................................................... 65 Tabla 16: Test de cultura organizacional área médica ............................................................. 67 Tabla 17: Test de cultura organizacional área administrativa ................................................. 69 Tabla 18: Matriz Evaluación de Factores Internos .................................................................. 72 Tabla 19: Factor Político – Económico ................................................................................... 74 Tabla 20: Factor Social ............................................................................................................ 75

xvii Tabla 21: Factor Tecnológico .................................................................................................. 77 Tabla 22: Factor Ambiental ..................................................................................................... 78 Tabla 23: Factor Legal ............................................................................................................. 80 Tabla 24: Rivalidad entre competidores .................................................................................. 82 Tabla 25: Ingreso de productos sustitutos ................................................................................ 84 Tabla 26: Ingreso de un nuevo competidor.............................................................................. 85 Tabla 27: Poder de negociación de los clientes ....................................................................... 86 Tabla 28: Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 87 Tabla 29: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).................................................. 98 Tabla 30: Misión redefinida ................................................................................................... 106 Tabla 31: Redefinición de la Visión ...................................................................................... 107 Tabla 32: Matriz PEYEA ....................................................................................................... 114 Tabla 33: Presupuesto Plurianual........................................................................................... 126

xviii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Análisis vertical (Activo) ......................................................................................... 36 Figura 2. Análisis vertical (Pasivo) .......................................................................................... 37 Figura 3. Análisis vertical (Patrimonio)................................................................................... 38 Figura 4. Análisis horizontal (Activo) ..................................................................................... 39 Figura 5. Análisis horizontal (Pasivo) ..................................................................................... 40 Figura 6: Análisis horizontal (Patrimonio) .............................................................................. 41 Figura 7. Razón Corriente ........................................................................................................ 42 Figura 8. Prueba Ácida ............................................................................................................ 42 Figura 9. Razón de deuda total ................................................................................................ 43 Figura 10. Rotación de cuentas por cobrar .............................................................................. 45 Figura 11. Días de cuentas por cobrar ..................................................................................... 45 Figura 12. Rotación de cuentas por pagar ................................................................................ 46 Figura 13. Días de cuentas por pagar ....................................................................................... 46 Figura 14. Ciclo del dinero ...................................................................................................... 47 Figura 15. Margen de utilidad .................................................................................................. 48 Figura 16. Rendimiento sobre activos ..................................................................................... 48 Figura 17. Rendimiento sobre patrimonio ............................................................................... 49 Figura 18. Cadena de valor ...................................................................................................... 51 Figura 19. Mapa de procesos ................................................................................................... 53 Figura 20. Organigrama Estructural ........................................................................................ 56

xix Figura 21. Ciclo de vida del producto (ginecología) ............................................................... 57 Figura 22. Ciclo de vida del producto (pediatría) .................................................................... 58 Figura 23. Ciclo de vida del producto (urología) ..................................................................... 58 Figura 24. Ciclo de vida del producto (traumatología) ............................................................ 59 Figura 25. Ciclo de vida del producto (medicina interna) ....................................................... 59 Figura 26. Ciclo de vida del producto (medicina general)....................................................... 60 Figura 27. Ciclo de vida del producto (otros) .......................................................................... 60 Figura 28. Matriz BCG ............................................................................................................ 62 Figura 29. Capacidad instalada camas ..................................................................................... 63 Figura 30. Capacidad instalada camillas .................................................................................. 63 Figura 31. Capacidad instalada chailones ................................................................................ 64 Figura 32. Capacidad instalada mesas quirúrgicas .................................................................. 65 Figura 33. Diamante de la excelencia organizacional ............................................................. 71 Figura 34. Género ................................................................................................................... 90 Figura 35. Edad ........................................................................................................................ 90 Figura 36. Establecimientos de salud....................................................................................... 91 Figura 37. Concurrencia a una clínica de salud ....................................................................... 91 Figura 38. Factor para acudir a una clínica .............................................................................. 92 Figura 39. Clínica que recibieron atención .............................................................................. 93 Figura 40. Atención médica Novaclínica Santa Anita ............................................................. 93 Figura 41. Limpieza de las instalaciones Novaclínica Santa Anita ......................................... 94

xx Figura 42. Satisfacción de los servicios de Novaclínica Santa Anita ...................................... 95 Figura 43. Tarifas de precios de Novaclínica Santa Anita....................................................... 95 Figura 44. Medios de comunicación que publicitan a clínicas de salud .................................. 96 Figura 45. Clínicas que realizan publicidad............................................................................. 96 Figura 46. Actividad a la que se dedica ................................................................................... 97 Figura 47. Ingreso mensual ...................................................................................................... 98 Figura 48. Matriz FODA........................................................................................................ 101 Figura 49. Organigrama estructural redefinido ...................................................................... 109 Figura 50. Matriz Interna-Externa (IE) .................................................................................. 113 Figura 51. Matriz PEYEA...................................................................................................... 115 Figura 52. Puntos de apalancamiento .................................................................................... 116 Figura 53. Implicaciones del negocio .................................................................................... 118 Figura 54. Mapa Estratégico .................................................................................................. 120 Figura 55. Balanced Scorecard de Primer Nivel .................................................................... 122 Figura 56. Balanced Scorecard de Segundo Nivel ................................................................. 124

xxi ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Formato de entrevista ............................................................................................. 135 Anexo 2: Test de cultura organizacional área médica ........................................................... 136 Anexo 3: Test de cultura organizacional área administrativa ................................................ 139 Anexo 4: Encuesta ajustada ................................................................................................... 142

1 INTRODUCCIÓN Un problema que se presenta constantemente con las casas médicas es la falta de una herramienta estratégica para evaluar el desarrollo de estas instituciones, el presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una planificación estratégica para la Novaclínica Santa Anita, la cual registra un antecedente, sin embargo, este no fue aplicado a la organización; por ello se pretende beneficiar a la entidad de salud, otorgando resultados de la evaluación, con el fin de obtener un favorable progreso y brindar servicios de calidad a las comunidades locales y regionales. Con la elaboración de esta herramienta administrativa se ayudará a que la organización tenga un correcto funcionamiento; mediante un análisis interno y externo que permitirá el planteamiento de la planificación estratégica y operativa y de manera general con la formulación de estrategias se mantendrá, conservará y promoverá los servicios ofertados a términos de largo plazo, realizando mejoras continuas, optimizando la productividad, la eficiencia y la calidad, lo que dará como resulta el incremento de la participación en el mercado, el incremento a la competitividad y mejoramiento a los servicios de salud y bienestar de los individuos. El primer capítulo comprende el marco teórico que es el conjunto de ideas y teorías que sirven para llevar a cabo la actividad a realizar, es la base donde se sustentará cualquier análisis o propuesta de desarrollo del estudio, este aportará a la literatura de las otras investigaciones, debido que cuando existe algo concreto y práctico, es porque previamente hay una explicación teórica que lo sustente, así se facilitara la comprensión. Como siguiente punto se realizará el diagnostico situacional, lo que permitirá analizar la situación actual de la Novaclínica Santa Anita, es decir, conocer los problemas que presenta en el ambiente interno y externo y con ello realizar el análisis estratégico. Con respecto al análisis externo se evaluó los cambios y tendencias del entorno con las principales variables que son tecnológicas, ambientales, económicas, políticas y sociales. De igual forma se realizó un análisis de mercado, seguido del análisis de las cinco Fuerzas de Porter y consecuentemente se pudo determinar las oportunidades y amenazas. Finalmente, con lo recabado se logró efectuar la matriz de evaluación de factores externo EFE. En el análisis interno se evaluó la situación actual de la empresa mediante el análisis de las razones financieras más relevantes. Además, se describieron los servicios según la

2 especialidad con su respectivo ciclo de vida, lo que permitió realizar la matriz BCG y posteriormente analizar la cadena de valor y mapa de procesos desde diferentes áreas y especialidades de servicios. Como último punto se desarrolló la matriz de evaluación de factores internos (EFI) que se empleó para la elaboración de las estrategias. Una vez obtenidas las dos matrices de evaluación tanto de factores externos e internos, se procedió a diseñar la matriz FODA y a posteriori la Matriz Interna-Externa (IE), la cual es una herramienta para evaluar a una organización a base de estrategias. Consecuentemente se diseñó la matriz PEYEA, la cual servirá para determinar la estrategia más adecuada en la organización (agresiva, conservadora, defensiva o competitiva). Finalmente, en la propuesta de direccionamiento, se efectuó la aplicación del mapa estratégico, en el cual se establecieron iniciativas estratégicas alineadas al cumplimiento de la visión propuesta, las cuales fueron captadas del plan estratégico de desarrollo institucional (PEDI), por consiguiente se realizó un mecanismo de evaluación que ayuda a verificar el cumplimiento de las objetivos propuestos en los distintos niveles de la institución y tener la posibilidad de realizar acciones correctivas, ante la reacción oportuna de las amenazas y debilidades, esta herramienta de gestión eficaz se denomina Balanced Scorecard de primero y segundo nivel.

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes Las entidades médicas, no pueden ser indiferentes para la implementación de modelos estratégicos que permitan disminuir las dificultades internas, contrarrestar las amenazas externas, potencializar las oportunidades de mercado y aprovechar las fortalezas de las empresas, con el objetivo de brindar servicios de calidad en salud y de esta manera poder otorgar el bienestar a todas las personas que requieran de atención médica. En el año 2015 se realizó la propuesta de planificación estratégica a la Novaclínica Santa Anita, la misma que fue elaborada por una estudiante de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, de la carrera de Ingeniería Comercial, esta propuesta no tuvo mayor incidencia para cambios o mejoras de la institución privada, por la falta de implementación y ejecución de esta herramienta administrativa. Los directivos administran la casa de salud de forma ambigua, no cuentan con objetivos bien definidos y por esto los empleados del área administrativa y médica laboran de manera empírica sin un direccionamiento; ocasionando que la entidad no mejore la calidad de servicio y por ende no pueda tener un crecimiento progresivo en el mercado (Tacuri, 2015). Un antecedente importante en el sector de la salud a nivel nacional es la existencia de una planificación estratégica para la Clínica San Francisco, donde se identificó por medio del diagnóstico situacional que la institución no ha realizado cambios significativos y además en el área financiera, existe una desarticulación ya que la información se presenta incompleta y a destiempo. Con respecto a la encuesta se determinó que los empleados y usuarios necesitan recibir una mejor información por parte de la Casa de Salud y que los servicios sean de mayor calidad. Finalmente se concretó que la empresa necesita contratar más especialistas, sobre todo en el área de Servicios Médicos y de Servicios de Diagnóstico, debido que presenta una alta demanda de pacientes (Arroyo & Moreno, 2012). A nivel local se determinó un antecedente relevante, el cual es la existencia de una herramienta administrativa de la gestión organizacional para las casas médicas, uno de los casos es la Clínica Especialidades, la cual posee un plan estratégico del año 2015 donde se pudo determinar que cuenta con varias fortalezas como permanencia de personal médico y administrativo altamente calificado, mientras que su mayor debilidad es la falta de motivación,

4 reconocimiento e incentivo para el cliente interno (Lalangui, 2015). De igual forma se realizó en el año 2015 un plan estratégico para dos instituciones públicas y una privada, las cuales son: Hospital Gustavo Domínguez, Hospital del IESS y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo, donde se comprobó que los principales problemas es en el sistema de control interno de las instituciones de salud estudiadas que se resumen a continuación: el más bajo es la función de auditoria interna debido que en algunas instituciones no tienen este departamento, continúan los sistemas de información, según expresiones del personal no se enteran de algunas disposiciones importantes, otro puntos son las restricciones a recursos y activos, además factores como niveles de autorización donde en el sector público es burocrático, en el privado es más rápido ya que máximo tienen un jefe inmediato, los indicadores de desempeño no son claros y en muchos casos desconocen de su existencia (Castelo, 2017). Así mismo, se diseñó un plan estratégico para el Hospital y Centro de Atención Ambulatorio del IESS en Santo Domingo en el periodo 2014-2019, donde se decretó que existe una falta de monitoreo en los ingresos y provocando pérdidas acumuladas en ejercicios económicos anteriores y al inicio de operación del Hospital, reflejados en los años 2010 al 2013 con un promedio de rentabilidad financiera del - 14,62% y un índice de liquidez del -33,19%, lo cual determina que no cuentan con un beneficio sobre el patrimonio y no pueden cubrir las obligaciones a corto plazo. Con respecto al análisis de la referencia del cliente, el promedio de satisfacción del servicio por parte de los usuarios en las áreas administrativas es del 36,25%, y en la parte médica se obtuvo el 52%, que es una derivación de conformidad del servicio por el mejoramiento en las instalaciones de una unidad del IESS como el Hospital. Las dos unidades médicas tienen un desafío importante, de contratar médicos especialistas de acuerdo al distributivo de cargos vacantes, los cuales representan el 85%, del total de la nómina, debido que en la provincia no existe la cantidad necesaria de profesionales especializados en áreas médicas y que presten sus servicios en instituciones públicas (Abril & Granda, 2014).

2.2 Problema de investigación La Constitución de la Organización Mundial de la Salud (Const., 2017) afirma que el goce del grado máximo de salubridad que se pueda lograr es uno de los derechos fundamentales de todo ser humano, este principio exige un conjunto de criterios sociales que propicien el

5 bienestar de todas las personas, entre ellos la disponibilidad de servicios de calidad, que garanticen la prevención y conservación de los habitantes de una nación. La Organización Panamericana de la Salud (2017) menciona que las políticas, planes y programas de sanidad y la mayoría de las manifestaciones institucionales de la función de los Ministerios o Secretarías se instrumentan a través de normas, leyes, decretos, reglamentos, y otros instrumentos, que el Estado en sus diversas expresiones concentra, y da cabida a lo que pretende implementar en beneficio de sus habitantes. En Ecuador el Ministerio de Salud Pública, a través de sus entes rectores dispone de leyes y reglamentos para las entidades privadas prestadoras de servicios médicos, entre las principales derogatorias que afectan a Novaclínica Santa Anita, se encuentran el Reglamento para el Funcionamiento de Servicios Médicos (Acuerdo 1404, 1978, art 10), donde se manifiesta las condiciones mínimas de los locales destinados al servicio médico, constituyéndose un parámetro fundamental que actualmente no cumple la entidad; así mismo, se evidencia la falta de médicos especializados y la carencia de un tarifario para el área quirúrgica, aspectos que se ven contenidos en la Ley que Regula las Empresas Privadas de Salud y Medicina Prepagada (Ley 8, 1998). Novaclínica Santa Anita inició sus actividades de prestación de servicios profesionales de salud como una institución privada el 12 de mayo de 1990, ubicada en primera instancia en la Avenida 29 de Mayo y Loja donde se ofertaban servicios médicos de consultoría externa y hospitalaria. Más tarde el 15 de septiembre del 2000 se trasladan a un amplio y moderno edificio de 3 plantas ubicado en el Km. 2 ½ de la Vía Chone, este cambio surgió a causa que la infraestructura y las instalaciones del edifico de la Avenida 29 de mayo no abastecía con los clientes que cada día acudían a la entidad. Por ello cumpliendo con el Reglamento para el Funcionamiento de los Servicios Médicos de Empresas (Acuerdo 1404, 1978, art 10), el cual hace referencia que se instalará en los locales contiguos a las Oficinas Administrativas o de Servicios Sociales: salas de esperas, sala de exámenes, quirófano (adecuado según las especialidades), médicos, paramédicos, personal administrativo, farmacia, entre otras. Todas las instalaciones deben ser adecuadas y amplias para el bienestar de los clientes. Por tal razón, el nuevo edificio de la Novaclínica Santa Anita cuenta con consultorios para cada especialidad, centro de especialidades clínicas y cardiología, sala de emergencias,

6 quirófanos, sala de partos, unidad de terapia intensiva general y neonatal, planta de hospitalización, área administrativa, laboratorio, rayos X, ecografías, farmacia y servicios ambulatorios. Sin embargo, la entidad de salud privada carece de la implementación de un plan estratégico que incluya sistemáticamente herramientas administrativas que permitan la consecución de objetivos a corto y largo plazo, de igual manera la ausencia de instrumento guía en el cual se plasmen las acciones a seguir por parte de los colaboradores, genera que se produzca una agilidad organizacional desconcertada. La falta de herramientas de gestión que permitan el control y evaluación de los objetivos y metas de la misma, han conllevado a que existan procesos administrativos empíricos, operaciones inadecuadas en áreas como la financiera y médica que subyacen en quejas en la atención por parte de los clientes; además de un deficiente compromiso laboral del talento humano. 2.2.1 Pregunta problema. ¿Puede una entidad de salud privada obtener la excelencia organizacional a través de la implementación de un plan estratégico, que englobe metódicamente herramientas administrativas que conlleven a lograr la agilidad como organización? 2.2.2 Preguntas de investigación.  ¿Es posible a través de un diagnóstico situacional realizar un análisis del macro y microambiente para prever amenazas e identificar oportunidades de manera ágil y oportuna?  ¿Mediante una propuesta de implementación se logrará el cumplimiento de la jerarquización de objetivos considerando estrategias enfocadas en la misión y visión organizacional?  ¿Con el Balanced Scorecard como una herramienta de gestión administrativa permitirá un control adecuado de objetivos multinivel en la entidad médica?

2.3 Justificación de la investigación Según la Constitución de la República del Ecuador (Const., 2008, art. 32), se menciona que la salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de

7 otros derechos. La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de equidad, universalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia, precaución y bioética, con enfoque de género y generacional. Este articulo beneficiará a las casas de salud debido que tendrán la misión y visión clara con respecto al servicio que brindan. Con respecto al Reglamento a la Ley Orgánica de Salud (Ley 457, 2008, art. 1), da referencia a que las áreas de salud en coordinación con los gobiernos seccionales autónomos deberán impulsar acciones de promoción orientadas a la creación de espacios saludables, tales como escuelas, comunidades, municipios y entornos saludables. Es necesario que tanto las entidades públicas como privadas impulsen actividades donde se promocione la salud en todo el territorio ecuatoriano, con el fin de incentivar a la ciudadanía a preocuparse por este factor tan importante. De esta forma las instituciones médicas mejoraran la responsabilidad social estimulando actividades para beneficio de la sociedad con el apoyo del estado. Es importante conocer que la salud es un completo estado de bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Es un derecho humano inalienable, indivisible, irrenunciable e intransigible, cuya protección y garantía es responsabilidad primordial del Estado; y, el resultado de un proceso colectivo de interacción donde Estado, sociedad, familia e individuos convergen para la construcción de ambientes, entornos y estilos de vida saludables (Ley 2006-67, 2006, art. 3). Las casas deben proporcionar a los usuarios el mejor servicio posible con el fin de garantizar el derecho de las personas que es una vida saludable. De igual forma tanto las personas como empresas de servicio de medico deben de conocer cuáles son los deberes individuales y colectivos en relación con la salud, esto beneficiara a las instituciones de servicio a mantener claro cuáles son las obligaciones para así no infringir con ninguna de ellas, a continuación, se mencionan las más importantes: a) Cumplir con las medidas de prevención y control establecidas por las autoridades de salud; b) Proporcionar información oportuna y veraz a las autoridades de salud, cuando se trate de enfermedades declaradas por la autoridad sanitaria nacional como de notificación obligatoria y responsabilizarse por acciones u omisiones que pongan en riesgo la salud individual y colectiva;

c) Cumplir con el tratamiento y recomendaciones realizadas por el personal de salud para su recuperación o para evitar riesgos a su entorno familiar o comunitario; d) Participar de manera individual y colectiva en todas las actividades de salud y vigilar la calidad de los servicios mediante la conformación de veedurías ciudadanas y contribuir al desarrollo de entornos saludables a nivel laboral, familiar y comunitario; y, e) Cumplir las disposiciones de esta Ley y sus reglamentos. Con respecto al reglamento de la Ley de Seguridad Social, la empresa debe de asegurar a sus empleados, incluida las casas de salud, para ello se debe conocer que todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o la prestación de un servicio físico o intelectual, con relación laboral o sin ella; en particular, deben ser afiliados en el seguro general. El Seguro General Obligatorio protegerá a sus afiliados obligados contra las contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la obtención de un ingreso acorde con su actividad habitual, en casos de: enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, vejez, muerte, invalidez, incluye discapacidad, cesantía. Es necesario que las casas médicas se alineen a todas las leyes del estado, como asegurar a sus trabajadores para evitar inconvenientes posteriores, así se estará aportando con el Gobierno y con los empleados. La Ley Orgánica de Defensa del Consumidor (Ley 21, 2015, art. 18), todo proveedor está en la obligación de entregar o prestar, oportuna y eficientemente el bien o servicio, de conformidad a las condiciones establecidas de mutuo acuerdo con el consumidor. Ninguna variación en cuanto a precio, costo de reposición u otras ajenas a lo expresamente acordado entre las partes, será motivo de diferimiento. Lo expuesto anteriormente promulga a la entidad médica a propiciar servicios de óptima calidad apegados a la normativa vigente. Para el acceso a la prestación de servicios al estado la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (Ley 395, 2008, art. 23), indica que antes de iniciar un procedimiento precontractual, de acuerdo a la naturaleza de la contratación, la entidad deberá contar con los estudios y diseños completos, definitivos y actualizados, planos y cálculos, especificaciones técnicas, debidamente aprobados por las instancias correspondientes, vinculados al Plan Anual de Contratación de la entidad. Los estudios y diseños incluirán obligatoriamente como condición previa a su aprobación e inicio del proceso contractual. En

9 tal sentido al contar con un PEDI beneficia el acceso a la prestación de servicios al Estado. El Reglamento General Sustitutivo para la Aplicación del Proceso de Licenciamiento en los Establecimientos de Salud (2010), en el Art. 3 hace referencia a que las normas del proceso de licenciamiento serán aplicables a todos los establecimientos de salud de los subsectores público y privado, con y sin fines de lucro; así mismo, en el Art. 6 categoriza a los establecimientos de salud de acuerdo a su capacidad resolutiva, nivel de atención, complejidad de recursos y subsector de origen, para el caso de la clínica se encuentra dentro de los centros ambulatorios privados como una unidad de tratamientos quirúrgicos (Hospital del día). El cumplimiento de las disposiciones antes mencionadas permitirá regularizar las actividades administrativas y médicas de la casa de salud por medio de la aplicación de herramientas de control administrativo. Este proyecto se vincula con el nuevo Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 Toda una Vida, específicamente con el objetivo 1, que busca garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas, por lo que constituye la salud como un componente primordial de una vida digna, pues la misma repercute tanto en el plano individual como en el poblacional, no solo de manera episódica, sino a lo largo del tiempo y con efectos transgeneracionales. (SENPLADES, 2017). Esta visión integral de la salud y sus determinantes, exhorta a abordar los temas de promoción de la salud; la mala nutrición; prevención, control y eliminación de enfermedades transmisibles; la prevención y control de las no transmisibles; el desarrollo de redes de servicios de salud centrados en las necesidades de sus usuarios en todo el curso de vida y la generación de un sistema de salud, que llegue a toda la población de forma descentralizada y con enfoque territorial y pertinencia cultural.

2.4 Objetivos de la investigación 2.4.1 Objetivo general. Elaborar un plan estratégico para el desarrollo organizacional de la Novaclínica Santa Anita, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2018-2022.

10 2.4.2 Objetivos específicos.  Realizar un diagnóstico situacional de la Novaclínica Santa Anita considerando el análisis del macro y microambiente en función de la formulación estratégica.  Establecer una propuesta de implementación enfocada al cumplimiento de la misión y visión organizacional, a través de la aplicación de objetivos multinivel.  Implementar una metodología de evaluación de resultados basada en la consecución del Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica.

3 MARCO REFERENCIAL 3.1 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1 Prestadora de servicio. “Los Prestadores de Salud son personas naturales o jurídicas, tales como, consultorios, consultas, centros médicos, hospitales, o clínicas, que otorgan atenciones de salud a las personas beneficiarias” (Superintendencia de Salud). Estas entidades se encargan de garantizar el completo bienestar de las personas, brindando servicio de calidad. 3.1.2 Salud. Es importante conocer y tener claro la definición de la salud, que según la Ley Orgánica de Salud (Ley 2006-67, 2006, art. 3) “es el completo estado de bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Es un derecho humano inalienable, indivisible, irrenunciable e intransigible”. Es una condición que todo individuo goza desde que está en el vientre materno, que también se lo conoce como el grado de eficiencia del metabolismo y las funciones de un ser vivo. 3.1.3 Enfermedad. Por el contrario, la enfermedad según la OMS es la “alteración o desviación del estado fisiológico en una o varias partes del cuerpo, por causas en general conocidas, manifestada por síntomas y signos característicos, y cuya evolución es más o menos previsible”. Así mismo se la puede conocer como una modificación leve o grave del funcionamiento normal de un organismo debido a una causa interna o externa. 3.1.4 Planificación. La planificación es la base de la administración y se define como un proceso en donde las personas establecen pasos a seguir antes de iniciar un proyecto, David (2013) menciona que, “la planificación consiste en todas aquellas actividades administrativas relacionadas con el presente y el futuro “(p. 101). Sirve además para alcanzar resultados esperados, en donde se debe trabajar bastante, analizando si es conveniente intentar alguna tarea, buscando la manera más eficaz de cumplir con los objetivos y realizando estrategias para alguna dificultad inesperada.

12 3.1.5 Administración estratégica. David (2013) afirma que “la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (p. 5). De igual forma se la puede relacionar como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, donde se crean estrategias para su puesta en práctica en la entidad y sirve además para la formulación e implementación de acciones mediante el análisis interno y externo y diagnostico situacional. 3.1.6 Desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional trata sobre el funcionamiento, desarrollo y productividad de las relaciones humanas. Guízar (2013) se refiere a una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante, implica un estudio de los procesos sociales que se presentan dentro de una organización con la finalidad de hacer surgir una administración más eficaz y de participación con la cultura organizacional a través de la colaboración de un agente de cambio. 3.1.7 Ventaja competitiva. Según David (2013) la ventaja competitiva es “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las otras empresas rivales” (p.8). También se la puede conocer como la capacidad de una empresa de sobreponerse y diferenciarse en comparación de las otras empresas de la industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada entidad puede innovar de distinta manera, pero es necesario determinar oportunamente estas ventajas, debido que muchas veces no se mantienen por un largo plazo. 3.1.8 Modelo de administración estratégica. Existen varios modelos de administración estratégica que no garantizan el éxito, pero lo usan como un método claro y práctico para formular, implementar y evaluar estrategias. Cada uno de estos modelos representa algún tipo de proceso que incluye la relación entre los principales componentes del proceso de administración (David, 2013). Estos componentes se clasifican en tres partes que es formulación, compuesta por misión, visión, análisis interno y externo, establecimiento de objetivos e identificación de estrategias; la segunda etapa es la implementación de la estrategia conformada por objetivos a corto plazo, políticas, reglas y asignación de recursos y finalmente la evaluación de la estrategia, donde solo consisten en

13 evaluar los resultados obtenidos en todo el proceso. 3.1.9 Formulación de la estrategia. La formulación de la estrategia de la empresa se da en varios niveles de la empresa. Dess, Lumpkin, & Eisner (2011) se refieren en primera instancia a la estrategia a nivel de negocios, que se enfoca en obtener una ventaja competitiva; la estrategia a nivel corporativo se concentra en cuales unidades de negocio se competirá y como relacionar estas unidades para que trabajen de forma sinérgica, creando más valor; la empresa debe desarrollar estrategias internacionales cuando plantea ir más allá de sus fronteras nacionales; y en por último los ejecutivos deben formular iniciativas emprenderás efectivas. 3.1.9.1 Direccionamiento estratégico. Es la formulación de propósitos y finalidades que la empresa se plantea las cuales son plasmadas en un documento en conjunto con los objetivos a largo plazo, misión, visión, políticas empresariales, entre otras; de esta forma el direccionamiento estratégico sirve de marco para llevar a cabo los otros planes en la organización. Finalmente se debe tener claro que el proceso de direccionamiento estratégico moderno debe partir de un entendimiento del presente de la empresa para así poder pensar en construir un futuro, tal como lo dice, Hellriegel, Jackson, & Slocum (2004) “un razonamiento acerca de lo que se quiere que la empresa sea en el futuro” 3.1.9.1.1 Misión. La misión se refiere a la razón de ser de la empresa, esta razón o motivo se enfoca al presente de la organización y justifica el desarrollo de su actividad comercial. “Una declaración concisa de la razón de existencia de la empresa, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados” (Kaplan & Norton, 2012, p. 62). En concordancia la misión de una empresa depende al sector en el que realice sus actividades, así como los recursos que dispone y el entorno en el que se encuentra. 3.1.9.1.2 Visión. La visión se describe como la imagen a futuro de lo que organización desea alcanzar. Kaplan & Norton (2012) mencionan que: “Una declaración concisa que define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a diez años) de la empresa u organización” (p. 63). La función

14 básica de la visión es guiar y motivar a que se alcance lo planteado, por tanto, la misma deber ser realista tomando en consideración el potencial de la empresa. 3.1.9.1.3 Valores Corporativos. Los valores corporativos son elementos característicos, propios de una empresa que corresponden a su cultura organizacional. “Estos valores direccionan a los administradores y empleados en cómo deben conducirse, cómo deben hacer negocios y el modelo de organización que deben construir a fin de que la compañía logre su misión (Hill & Jones, 2009). Estos valores dependen de cada entidad y generalmente se enmarcan en el sentido de la actividad comercial que realicen. (parafrasear) 3.1.9.2 Análisis del ambiente interno. Es un estudio que consiste en conocer los factores y elementos que pueden existir en un proyecto o empresa para así garantizar el cumplimiento de los objetivos, de las ventajas competitivas y otros estándares del sector. Según Hill & Jones (2009) “un análisis interno se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización” (p. 18). 3.1.9.2.1 Análisis financiero. El análisis financiero es el conjunto de técnicas empleadas para diagnosticar la situación económica de una organización, refleja la realidad financiera pudiendo entender a profundidad la utilización y el destino de los recursos de la empresa. La importancia del análisis financiero radica en que permite identificar los aspectos económicos y financieros que muestran las condiciones en que opera la empresa con respecto al nivel de liquidez, solvencia, endeudamiento, eficiencia, rendimiento y rentabilidad, facilitando la toma de decisiones gerenciales, económicas y financieras en la actividad empresarial. (Nava, 2009, p. 607)

La finalidad del estudio financiero es poder tener información real y confiable para la posterior toma de decisiones acertada, orientadas a mejorar la posición actual de la entidad. 3.1.9.2.2 Ciclo de vida del producto. “El ciclo de vida de un producto es un proceso cronológico que transcurre desde su lanzamiento en el mercado hasta su desaparición. Durante este proceso se suceden diferentes etapas, que vienen principalmente condicionadas por dos variables: ventas y beneficios”

15 (Godás, 2006, p.111). Es el resultado de la evaluación de las ventas y es utilizado para describir la etapa en la que se encuentra cada producto de la empresa desde su introducción hasta que deja de ser comercializado. 3.1.9.2.3. Cadena de valor. Es una herramienta estratégica la cual se encarga de analizar y describir el desarrollo de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en partes constitutivas, investigando fuentes de ventajas competitivas para generar valor a la empresa. Además, según David, (2013) “la cadena de valor es la mejor forma para describir un negocio y esta se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización” (p. 119). 3.1.9.2.4 Estructura organizacional. La estructura organizacional es una disposición natural de roles que determinará los modos en que opera en el mercado y metas que se podrán alcanzar asignando responsabilidades a cada miembro de la empresa. El objetivo principal es establecer un sistema donde los miembros de la organización trabajen juntos y de forma óptima para alcanzar propuestas fijadas. Además, sirve para organizar muchas tareas y establecer jerarquía, cadena de mando, departamentalización, entre otras. Según Dess, Lumpkin & Eisner (2011) “son las pautas formalizadas de las interacciones que relacionan las tareas, las tecnologías y el personal de una empresa. La estructura contribuye a asegurar que los recursos se empleen con eficacia para realizar la misión de la organización” (p.341). 3.1.9.3 Análisis del ambiente externo. Hill & Jones (2009) mencionan que es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la misión. (p. 16)

De igual forma este análisis permite determinar y evaluar acontecimientos, cambios y tendencias externas que tienen un impacto directo o indirecto que puede afectar o favorecer significativamente a la empresa, por ende, la organización no tiene ningún control ni capacidad de modificar su comportamiento. Finalmente, el análisis externo se lo puede realizar conjunto con el análisis interno al momento de realizar la planeación estratégica.

16 3.1.9.3.1 Factores PESTEL. Dentro de las organizaciones las decisiones y acciones que se tomen pueden cambiar la estructura competitiva de la misma, así mismo, los factores externos pueden condicionar parte o toda la estructura. Los factores PESTEL son una herramienta de planificación estratégica, analiza las fuerzas cambiantes en un macroambiente más amplio, es decir, en el contexto político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal más extenso en el que se encuentran las organizaciones e industrias (Hill & Jones, 2009). Los cambios que se puedan producir en este aspecto inluyen directamente en alguna de las fuerzas competitivas de Porter. 3.1.9.3.1.1 Fuerzas políticas y legales. El contexto de los factores políticos abarca las posiciones de poder en determinada sociedad, en los diferentes niveles y que estan relacionadas a las repercusiones economicas que pueda tener un pais. Hill & Jones (2009) “Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas” (p. 70) 3.1.9.3.1.2 Fuerzas Económicas. Los aspectos económicos consideran las cuestiones financieras actuales y futuras de un país o de una región en particular con el objetivo de evaluar el impacto que tendría en la ejecución de la estrategia de la empresa. “Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación o la economía regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de las compañías e industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada” (Hill & Jones, 2009, p. 66). 3.1.9.3.1.3 Fuerzas Tecnológicas. Los factores tecnológicos son unos de los aspectos mas complejos, debido a su velocidad de cambio y actualizacion. Hill & Jones (2009) mencionan que la evolución tecnológica puede hacer que los productos establecidos se vuelvan obsoletos en periodos de tiempo cortos, paralelamente, ha creado una serie de oportunidades para el desarrollo de productos nuevos. Por tanto, resulta importante el análisis de este factor puesto que las tecnologías que van apareciendo pueden determinar o cambiar la sociedad del futuro.

17 3.1.9.3.1.4 Fuerzas Sociales. Las factores sociales reflexionan sobre los elementos de la sociedad que de alguna manera pueden influir positiva o negativamente en el proyecto. Hill & Jones (2009) afirman: “Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria. Al igual que otras fuerzas macroambientales que se analizaron, el cambio social genera oportunidades y amenazas” (p. 70). Estas oportunidades y amenazas están relacionadas generalmente a cambios en los gustos y preferencias, a cambios en los niveles de ingresos, en rasgos o tendencias religiosas, que resulta importante tenerlas en cuenta. 3.1.9.3.1.5 Fuerzas Demográficas. Los factores demográficos están relacionados a características, estructura y distribución de una población, tomando en consideración edad, sexo, nivel de educación, estado civil, tasa de natalidad, tasa de mortalidad, entre otros aspectos. Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las características de una población, como edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y clase social. Al igual que las demás fuerzas del ámbito generan, las fuerzas demográficas presentan a los administradores oportunidades y amenazas, además de que pueden generar consecuencias importantes para las organizaciones. (Hill & Jones, 2009, p. 69)

Cabe mencionar que estas fuerzas están intrínsecamente relacionadas a las fuerzas sociales puesto que consideran aspectos similares. 3.1.9.3.2 Fuerzas competitivas Porter. Es un modelo estratégico, elaborado por el Ing. Michael Porter con el objetivo de analizar el nivel de competencia dentro de una industria y poder desarrollar una estrategia de negocio, aplicando las 5 fuerzas que son: amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes, la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Mientras que para David las fuerzas competitivas de Porter “es el enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias” (David, 2012, p. 75). 3.1.9.3.2.1 Rivalidad entre competidores de la industria. La rivalidad entre competidores surge cuando las empresas luchan por una posición más alta en mercado, aplicando estrategias de disminución de precios, publicidad, entre otras,

18 con el fin de posicionar la marca en el público objetivo. Esta rivalidad tiende a aumentar la intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva. Según Hill & Jones (2009) afirman que: Es la intensidad de la rivalidad entre compañías establecidas en una industria. Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria para ganar participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede basar en precios, diseño del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo después de las ventas. (p. 49)

3.1.9.3.2.2 Ingreso de nuevos competidores. Esta es una fuerza que indica cuán difícil es entrar a un mercado. La facilidad o dificultad está determinada por barreras de entrada que pueden ser creadas o naturales y de muchos tipos como regulaciones, conocimientos y tecnologías, estas pueden dificultar o impedir la entrada a nuevos competidores dependiendo si las barreras son fuerte o débiles. Con respecto a los competidores potenciales “son compañías que actualmente no rivalizan en una industria, pero tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden (Hill & Jones, 2009, p.46). 3.1.9.3.2.3 Poder de negociación de clientes. “Se refiere a la capacidad que tienen los compradores para negociar la disminución de los precios que cobran las compañías en la industria o de aumentar los costos de éstas demandando una mejor calidad de productos y servicios” (Hill & Jones, 2009, p.46). Varios clientes tienen la capacidad de ejercer presión o imponer decisiones sobre la empresa, tales como la forma de entrega del producto, forma de financiamiento, descuentos, servicio de calidad e incluso eligiendo proveedores alternativos o evitando ciertas compras. 3.1.9.3.2.4 Poder de negociación con los proveedores. “La capacidad que tienen los proveedores para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria” (Hill & Jones, 2009, p.54). Todas las empresas necesitan de insumos o materias primas, por ello es necesario crear relaciones de negocio con personas (proveedores) que faciliten esos productos. La capacidad para imponer condiciones como precios, forma de pago, etc., depende de varios factores, uno de los más importantes es que esto sucede más, por lo general con pymes, debido que no adquieren cantidades por volúmenes cuantiosos, entonces el proveedor no se va a comportar de la misma forma con otra empresa que adquiera por millones la materia prima.

19 3.1.9.3.2.5

Amenazas de ingreso de productos sustitutos.

Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las compañías de una industria por su producto y, por consiguiente, la rentabilidad de la industria (Hill & Jones, 2009, p. 56).

Las amenazas para un producto aumentan cuando el valor de un producto no es relevante, por ejemplo, cuando el precio y las características no son únicas. Los productos sustitutos no siempre deben ser iguales, pero si deben tener características similares, con ello es suficiente para que puedan alterar la oferta y la demande del otro producto y más aún cuando los precios, el rendimiento y la calidad son mejores que el producto actual. Por lo tanto, los productos sustitutos son de gran significancia debido que pueden convertirse en un gran problema para la empresa y más aún si el producto no tiene una ventaja competitiva. 3.1.9.4 Estrategias. Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas (David, 2013, p. 11).

La estrategia está dirigida a alcanzar objetivos a largo plazo siguiendo una pauta de acciones planificadas que una empresa utiliza para diferenciarse de la competencia, creando así, un valor superior a los consumidores de productos o servicios. De igual forma ayuda a tomar decisiones acertadas y por ende obtener un mayor crecimiento en el mercado que ofertan. 3.1.10 Objetivos. Un objetivo es el fin último al que se dirige una acción, es el resultado de una serie de metas y lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o seguir aspiraciones. Cabe mencionar que existe dos tipos de objetivos el general que según Arias (2006), "es el fin concreto de la investigación en correspondencia directa con la formulación del problema" (p. 45), mientras que los objetivos específicos son aquellos que se plantean en forma más concreta, derivándose así del objetivo general. 3.1.11 Implementación de la estrategia. La implementación de la estrategia es fundamental en el éxito de una empresa, toma en consideracion aspectos relacionados a cómo, dónde, quién y cuándo se obtendrán los objetivos

20 y metas planteadas. Para Dess, Lumpkin, & Eisner (2011) significa avalar la presencia de herramientas estratégicas y planes organizacionales alineados a la visión, por tanto incluye el establecimiento de medios efectivos para coordinar e integrar las actividades al interior de la empresa y las relacionadas con sus proveedores, clientes y socios de alianzas. 3.1.11.1 Políticas – Reglas. Es una actividad orientada a la toma de decisiones de un grupo de personas para alcanzar uno o varios objetivos. David (2012) menciona que “son lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas” (p. 217). Siendo así la política es la manera de ejercer el poder con la intención de resolver los problemas que existan en una sociedad. 3.1.11.2 Recursos. Los recursos son elementos del cual se produce un beneficio como aportar de una u otra manera a la sociedad, frecuentemente los recursos suelen ser materiales y desde una perspectiva económica pueden ser capital, tierra o trabajo. Existen varias clasificaciones de recursos como ambientales, económicos, financieros, naturales, etc. Según Díaz, Parra & López (2012) menciona que “comprende los recursos financieros disponibles, bien sea de origen propio o a través de la financiación externa. Este aspecto permite tener los elementos necesarios para planear las operaciones de la empresa, donde gran parte de sus recursos se originan en las ventas y otra debe corresponder a las fuentes de recursos propios” (p. 44). 3.1.12 Evaluación de la estrategia. La evaluación de las estrategias es una estimación o valoración de la forma en cómo trabaja una empresa. En la evaluación de las estrategias se requiere considerar si en los aspectos internos y externos se han suscitado cambios significativos, si se han logrado los objetivos y metas planteados o que otras acciones se requieren para mejorar la posición competitiva de la empresa (García & Valencia, 2014). En tal sentido es oportuno someter la estrategia a prueba con el fin de identificar las principales falencias y hacer enfásis en mejorar los aspectos negativos, la estrategia debe ir enfocada en una lógica en la que los objetivos puedan ser adaptables a los problemas a enfrentar.

21 3.1.13 Mapa estratégico. El mapa estratégico ayuda en la difusión de la estrategia de la empresa con relación a las personas encargadas de ejecutarlas. “Describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidades” (Kaplan & Norton, 2012, p.42-43). Traduciéndose en un esquema de cómo la empresa lograra alcanzar su visión mediante la aplicación de objetivos concretos. 3.1.14 Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando integral es una herramienta administrativa encarga de traducir la estrategia de la organización en un conjunto de objetivos e indicadores. Kaplan & Norton (2013) mencionan: El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. (p. 9)

Esta visión de la estrategia dictamina el curso a seguir y hacia donde deben encaminarse los esfuerzos de la empresa para la consecución de sus objetivos, una acertada consecución de los objetivos conlleva a una empresa productiva en el ámbito administrativo. 3.1.14.1 Perspectiva financiera. La mayoría de las organizaciones tienden a enfocarse específicamente en la retribución de su inversión reflejada en utilidades, sin considerar aspectos relevantes que pueden ayudar a la empresa en la consecución de los objetivos financieros. El CMI mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo definitivo para las empresas que buscan el máximo beneficio. Los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de resultados finales. (Kaplan & Norton, 2012, p. 66-67)

En definitiva, la perspectiva financiera permite definir, profundizar y analizar los objetivos trazados por la dirección, así como identificar los posibles planes de acción y estrategias encaminadas a la consecución de la visión.

22 3.1.14.2 Perspectiva del cliente. Las relaciones con el cliente son el objetivo fundamental de una organización, anteriormente la gestión con el consumidor se limitaba al proceso de venta, en la actualidad las herramientas y modelos de gestión permiten a las organizaciones obtener una gestión óptima en las relaciones con sus clientes. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico, los directivos identifican los segmentos de clientes por los que compite la unidad de negocio y los indicadores del rendimiento de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada. (Kaplan & Norton, 2012, p.69)

La satisfacción de las necesidades de los clientes en uno de los objetivos principales que se plantea, con el fin de garantizar la permanencia de la empresa en el mercado. 3.1.14.3 Perspectiva del proceso interno. Los objetivos de la perspectiva del proceso generalmente se formulan luego de la perspectiva financiera y de clientes. Kaplan & Norton (2012) afirman: Los objetivos de la perspectiva los clientes describen la estrategia, o sea los clientes que se fijan como objetivo y la proposición de valor. Los procesos internos cumplen dos componentes vitales de la estrategia de una empresa: (1) producen y entregan la proposición de valor a sus clientes y (2) mejoran procesos y reducen costes para el componente de productividad de la perspectiva financiera. (p. 73-74)

En esta perspectiva los directivos identifican los procesos internos, que conducen a la consecución de objetivos enfocados a los accionistas y clientes. 3.1.14.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base de las metas dentro del cuadro de mando integral. Kaplan & Norton (2012) describen los objetivos intangibles de una empresa y su papel en la estrategia, tomando en consideración tres categorías: capital humano, capital de información y capital organizativo, el conjunto de estas clases hacen referencia a la disponibilidad de habilidades en cuanto al talento humano, de información que refiere a la existencia de sistemas de información y a los recursos que tiene la empresa para movilizar y mantener el proceso de cambio necesario para ejecutar la estrategia.

23 3.1.15 Matriz Interna y Externa (IE). La matriz IE es una herramienta estratégica, cuya finalidad es evaluar a una organización, tomando en consideración los factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas). “La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y” (David, 2013, pág. 186). La grafica se divide en tres regiones, cada una con diferentes estrategias, la primera zona, conformada por las casillas I, II y IV se encuentra en posición de crecer y construir, la segunda región compuesta por las casillas III, V y VII emplea las estrategias de conservar y mantener y finalmente la última región corresponden las casillas VI, VIII y IX la cual se encuentra en la posición de cosecha o desinversión. 3.1.16 Matriz PEYEA. La matriz PEYEA es una herramienta importante compuesta por cuatro cuadrantes que indican las estrategias más adecuadas para una organización, siendo estas, agresivas, conservadoras, defensivas y competitivas. Esta matriz representa las dimensiones internas de fuerza financiera y ventaja competitiva y dos dimensiones externas, las cuales son estabilidad del entorno y fuerzas industriales (David, 2013, pág. 178). 3.1.17 Matriz FODA. “La matriz fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias” (David, 2013, pág. 176). Unir los factores internos y externo en los cuatros cuadrantes es la etapas más difíciles en la elaboración de la matriz, el primer cuadrante está compuesto por las estrategias FO (fortalezas y oportunidades), el segundo cuadrante DO (debilidades y oportunidades), el cuadrante tres es FA (fortalezas y amenazas) y finalmente el cuadrante DA (debilidades y amenazas). 3.1.18 Matriz Boston Consulting Group (BCG). La matriz BCG es conocida como la gráfica de crecimiento-participación, es un método de análisis de cartera de negocio. Según (David, 2013, pág. 182) “representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa de mercado y de la tasa de crecimiento de la industria”. Este modelo se estructura en 4 cuadrantes en función de su valor estratégico, siendo estas, estrella (gran crecimiento y gran participación de mercado),

24 interrogante (gran crecimiento y poca participación de mercado), vaca (bajo crecimiento y alta participación) y finalmente el cuadrante perro (no existe crecimiento y participación baja). 3.1.19 Puntos de apalancamiento. La identificación de puntos de apalancamiento se requiere de un pensamiento sistémico, considerando la complejidad en la toma de decisiones, conlleva una estructura que vincula las dimensiones criticas del servicio prestado, a través de relaciones causales inmediatas (Pérez, La Rotta, & Parra, 2014). Además, se basa en la relación de fortalezas y oportunidades mediante una ponderación o calificación que de acuerdo a la fuerza de vinculación puede ser de baja o nula relación, hasta alta relación entre los factores analizados.

4 METODOLOGĂ?A 4.1 Enfoque / DiseĂąo / Tipo de investigaciĂłn 4.1.1 InvestigaciĂłn descriptiva. Posso (2009), menciona que mediante la investigaciĂłn descriptiva se determina el estado actual de la entidad mĂŠdica a travĂŠs de un diagnĂłstico situacional, que a posteriori derivaran en conclusiones significativas, metas, objetivos e iniciativas del Balanced Scorecard.

4.2 PoblaciĂłn / Muestra Para el anĂĄlisis de satisfacciĂłn del cliente externo se considerĂł como pĂşblico objetivo la poblaciĂłn de Santo Domingo de los Colorados sin distinciĂłn de edad que asciende a 368.013, con acceso a un servicio mĂŠdico particular, descartando aquellas personas afiliadas a los distintos seguros (IESS, ISSFA y ISSPOL) conformado por 103.788 habitantes, dando como resultado total de 264.225 personas. Con respecto al anĂĄlisis de satisfacciĂłn y desempeĂąo del cliente interno de la entidad mĂŠdica se establecen dos grupos: ĂĄrea administrativa y el ĂĄrea mĂŠdica conformadas por un total de 50 personas. Para la determinaciĂłn de la muestra del cliente externo se usĂł la fĂłrmula de la muestra propuesta por HernĂĄndez, FernĂĄndez, & Baptista (2010), que se presenta a continuaciĂłn: đ?&#x2018;?2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x192; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x201E; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018; đ??¸ 2 (đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; 1) + đ?&#x2018;? 2 â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x192; â&#x2C6;&#x2014; đ?&#x2018;&#x201E; Donde: N=PoblaciĂłn Z=Nivel de confianza (95%) P=Probabilidad a favor Q=Probabilidad en contra E=Margen de error (0.05%)

26 (1.96)2 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 264.225 = 384 đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; (0.05)2 (264.225 â&#x2C6;&#x2019; 1) + 1.962 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 â&#x2C6;&#x2014; 0.5 En cuanto al anĂĄlisis del cliente interno debido a existir un nĂşmero reducido de colaboradores tanto en el ĂĄrea administrativa como de unidades mĂŠdicas, se considerĂł el total de los trabajadores como muestra de estudio. 4.2.1 TĂŠcnica de muestreo. La tĂŠcnica que se emplearĂĄ serĂĄ el muestreo sistemĂĄtico que es aplicable cuando los elementos de la poblaciĂłn sobre la que se realiza el muestreo estĂĄn ordenados. SegĂşn MartĂnez (2013) este procedimiento se basa en tomar muestras de una manera directa y ordenada a partir de una regla determinĂstica. Concretamente, a partir de una sola unidad que se selecciona en primer lugar, el resto de unidades de la muestra vienen dadas automĂĄticamente al aplicarle a dicha unidad una regla selecciĂłn sistemĂĄtica. 4.2.2 Grupo focal. El grupo focal al que pertenece NovaclĂnica Santa Anita, en referencia a la ConstituciĂłn de la RepĂşblica del Ecuador estĂĄ contenido en el Art. 358 del Sistema Nacional de Salud (Const., 2008, art. 358), que tendrĂĄ por finalidad el desarrollo, protecciĂłn y recuperaciĂłn de las capacidades y potencialidades para una vida saludable e integral, tanto individual como colectiva, y reconocerĂĄ la diversidad social y cultural. El sistema se guiarĂĄ por los principios generales del sistema nacional de inclusiĂłn y equidad social, y por los de bioĂŠtica, suficiencia e interculturalidad, con enfoque de gĂŠnero y generacional. 4.2.3 LĂnea de acciĂłn. NovaclĂnica Santa Anita estĂĄ vinculada a la lĂnea de acciĂłn de salud y bienestar.

4.3 Estructura de operacionalizaciĂłn de las variables La estructura de operacionalizaciĂłn consiste en la determinaciĂłn de variables de estudio, para la presente investigaciĂłn se considerĂł los tres factores que inciden directamente en el desempeĂąo, desarrollo y mejoramiento de las actividades de la entidad de salud: ambiente interno y externo, propuesta estratĂŠgica y Balanced Scorecard, los cuales estĂĄn directamente relacionados con la propuesta de intervenciĂłn en NovaclĂnica Santa Anita.

27 Tabla 1: Operacionalización de las variables Operacionalización de las variables Variables Definición conceptual

Dimensión/es operacional Análisis financiero

Análisis interno y externo

Hace referencia al entorno empresarial y los factores que influyen y/o condicionan su actividad.

Ciclo de vida Boston Consulting Group Cadena de valor empresarial Mapa de procesos Factores Pestel Fuerzas competitivas

Propuesta estratégica

Balanced Scorecard

Se refiere al conjunto de acciones o actividades que permiten mejorar los objetivos prioritarios de una organización. Herramienta de gestión estratégica que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores.

Indicador (Activo corriente/Pasivo corriente), (Pasivo total/Activo total), (Utilidad neta/ventas), (Utilidad neta/activos) Volumen de ventas N° de cuadrantes N° de actividades N° de procesos N° de factores Pestel influyentes N° de fuerzas competitivas influyentes

Plan estratégico

N° de planes estratégicos implementados. Plan de acción actual

Medidas Metas Medios

Indicadores N° de metas establecidas N° de iniciativas estratégicas y/o proyectos

4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 4.4.1 Técnicas cuantitativas: Encuesta. La encuesta es una técnica de recolección de datos cuyo instrumento es el cuestionario de preguntas previamente elaborado. Esta herramienta se aplicó a los clientes externos de la clínica con el propósito de estimar el grado de satisfacción en la atención brindada por parte de la entidad. 4.4.2 Técnicas cualitativas: Entrevista. La entrevista es una técnica de investigación de recogida de datos con escala nominal, se ejerce a través de una guía de preguntas previamente establecidas, permitiendo obtener información relevante de la cultura organizacional por parte de los trabajadores del área administrativa y médica de la clínica.

4.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos 4.5.1 Excel avanzado. Para el procesamiento de información y análisis de datos se utilizó el software de análisis Excel, que permitirá obtener resultados con un alto índice de confiablidad. Además, se empleó para el análisis financiero y cálculo de datos relacionados directamente con la gestión empresarial de la entidad médica.

5 RESULTADOS Y DISCUSIÓN 5.1 Formulación estratégica y diagnóstico situacional 5.1.1 Direccionamiento estratégico actual. 5.1.1.1 Misión actual. Trabajamos día a día para mejorar las condiciones del proceso salud-enfermedad de la comunidad a través de la prestación de servicios médicos de alta calidad científica y humana poniendo a disposición de nuestros pacientes el mejor equipo médico, atención de calidad con calidez y tecnología de última generación para garantizar resultados óptimos en cada uno de nuestros procedimientos. La institución tiene siempre a cumplir con su razón de ser, por ellos se realizan los mejores esfuerzos para cumplir con ella en cada uno de los servicios médicos que se brinda a la colectividad. 5.1.1.2 Visión actual. Proyectamos nuestros esfuerzos hacia la excelencia en servicios médicos, manteniendo nuestros recursos humanos, técnicos, y de infraestructura a los avances científicos y tecnológicos de actualidad, con el fin de dar pronto alivio a nuestros pacientes y hacer de su estancia hospitalaria una experiencia más confortable, a precios totalmente accesibles para todos. 5.1.2 Análisis del ambiente interno. Novaclínica Santa Anita, presenta variables dentro del análisis interno que posibilitan la identificación de potencialidades y limitaciones

que a posteriori servirán para

consecución de estrategias enfocadas a minimizar las debilidades y a potenciar las fortalezas con las que cuenta la entidad médica.

30 5.1.2.1. Análisis económico – financiero. Tabla 2: Balance General (Análisis vertical y horizontal) Balance General (Análisis vertical y horizontal) ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

HORIZONTAL

ACTIVOS

2014

2015

VERTICAL

2016

2014-2015

2015-2016

2014

2015

2016

ACTIVOS CORRIENTES Efectivo y Equivalente al Efectivo

19.320,01

13.735,33

248.620,11

-28,91%

1710,08%

4,56%

2,50%

30,92%

Cuentas y Documentos por cobrar clientes corrientes

106.918,24

238.418,11

179.162,92

122,99%

-24,85%

25,22%

43,34%

22,28%

(-) Provisión Cuentas Incobrables y Deterioro

(9.905,17)

(9.903,17)

(9.902,67)

-0,02%

-0,01%

-2,34%

-1,80%

-1,23%

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (IVA)

20.830,58

44.625,02

114,23%

-100,00%

4,91%

8,11%

0,00%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

$ 137.163,66

$ 286.875,29

$ 417.880,36

109,15%

45,67%

32,36%

52,15%

51,98%

Terreno

157.516,00

0,00%

33,26%

27,89%

21,49%

19,59%

Edificio y otros inmuebles (excepto terrenos)

151.849,05

0,00%

18,89%

Muebles y Enseres

48.457,00

0,00%

11,43%

8,81%

6,03%

Maquinaria, Equipo e Instalaciones

186.211,00

0,00%

43,93%

33,85%

23,16%

Equipo de Computación y Software

1.687,00

0,00%

0,40%

0,31%

0,21%

Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil

20.000,00

0,00%

4,72%

3,64%

2,49%

(-) Depreciación Acumulada Propiedad, Planta y Equipo

(87.832,99)

$ (111.299,79)

$ (179.609,99)

26,72%

61,37%

-20,72%

-20,23%

-22,34%

TOTAL PROP., P. Y E, P. DE INVER. Y ACT BIOLÓGICOS

$ 286.722,96

$ 263.256,16

$ 386.110,06

-8,18%

46,67%

67,64%

47,85%

48,02%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

$ 286.722,96

$ 263.256,16

$ 386.110,06

-8,18%

46,67%

67,64%

47,85%

48,02%

TOTAL DEL ACTIVO

$ 423.886,62

$ 550.131,45

$ 803.990,42

29,78%

46,15%

100,00%

ACTIVOS NO CORRIENTES Prop., Planta y Eq., Prop. de Inversión y Activos Biológicos

Continúa…

118.200,95 -

31 PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes

4.007,42

146.873,84

51.498,00

3565,05%

-64,94%

0,95%

26,70%

6,41%

Obligaciones con Instituciones Financieras- Corrientes

32.391,88

13.201,15

60.000,00

-59,25%

354,51%

7,64%

2,40%

7,46%

Otras Cuentas y Documentos por Pagar Corrientes

1.152,83

19.728,66

1611,32%

-100,00%

0,27%

3,59%

0,00%

Impuesto a la Renta por Pagar del Ejercicio

628,51

5.698,28

806,63%

0,00%

0,11%

0,71%

Participaciรณn Trabajadores por Pagar del Ejercicio

2.086,72

9.260,46

343,78%

0,00%

0,38%

1,15%

Obligaciones con el IESS

3.445,08

-100,00%

0,00%

0,63%

0,00%

Provisiones

17.197,31

-21,78%

-9,05%

5,19%

3,13%

1,95%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES

$ 203.161,27

$ 142.098,26

241,23%

-30,06%

14,05%

36,93%

17,67%

PASIVO NO CORRIENTES

0,00%

TOTAL PASIVO NO CORRIENTES

0,00%

TOTAL DEL PASIVO

59.538,61

$ 203.161,27

$ 142.098,26

241,23%

-30,06%

14,05%

36,93%

17,67%

TOTAL PATRIMONIO NETO

$ 364.348,01

$ 346.970,18

$ 661.892,16

-4,77%

90,76%

85,95%

63,07%

82,33%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

$ 423.886,62

$ 550.131,45

$ 803.990,42

29,78%

46,15%

100,00%

21.986,48 59.538,61

15.641,52

32 Tabla 3: Estado de Resultados (análisis vertical y horizontal) Estado de Pérdidas y Ganancias (análisis vertical y horizontal) ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS

2014

HORIZONTAL 2015

Ventas Netas Locales Gravadas con Tarifa 12% IVA

42.044,70

Ventas Netas Locales Gravadas con Tarifa 0% de IVA

734.265,00

TOTAL INGRESOS

776.309,70

2016 -

956.130,70 956.130,70

2014-2015

55.328,87

1.784.523,10

1.839.851,97

2015-2016

VERTICAL 2014

2015

2016

-100% 30%

87%

23%

92%

COSTOS Y GASTOS Sueldos, Salarios y demás remuneraciones

167.051,37

195.465,28

197.590,95

17%

21,52%

20,44%

10,74%

Beneficios Sociales, Indemnizaciones y otras remuneraciones Aporte a la Seguridad Social

27.521,41

31.274,61

53.938,22

14%

72%

3,55%

3,27%

2,93%

28.746,73

36.531,68

40.466,18

27%

11%

3,70%

3,82%

2,20%

Honorarios Profesionales y Dietas

117.652,72

109.480,72

271.130,04

-7%

148%

15,16%

11,45%

14,74%

Mantenimientos y Reparaciones

1.508,47

-100%

0,00%

0,16%

0,00%

Combustibles y Lubricantes

1.411,15

-100%

0,00%

0,15%

0,00%

Suministros, Materiales y Repuestos

520.325,63

94%

44,89%

54,42%

54,93%

Gastos de Viaje

1.372,08

-100%

0,00%

0,14%

0,00%

IVA que se carga al costo o gasto

0,00%

5,64%

Depreciación de Propiedades, Planta y Equipo

23.466,80

Servicios Públicos

5.172,25

Pagos por otros servicios

1.750,00

TOTAL COSTOS

719.877,20

Suministros, Materiales y Repuestos

8.931,71

Intereses Pagados a Terceros

3.403,16

Impuestos, Contribuciones y Otros

1.536,27

6.521,61

Gastos de Viaje

Servicios Públicos

Pago por otros Servicios

348.515,92

1.010.721,97 -

103.696,68

23.466,80

68.310,20

5.281,66

926.118,08

2.230,00

49%

191%

3,02%

2,45%

3,71%

-100%

0,67%

0,55%

0,00%

-100%

0,23%

0,00%

89%

92,73%

96,86%

94,89%

-100%

0,00%

0,93%

0,00%

-100%

0,00%

0,36%

0,00%

325%

0,00%

0,16%

0,35%

88,45

0,00%

15.809,34

0,00%

0,86%

1.900,00

0,00%

0,23%

0,10%

1.745.854,24

29%

-15%

33 Honorarios Profesionales y Dietas

6.112,85

Mantenimientos y Reparaciones

343,22

Iva que se carga al costo o gasto

2.281,08

Intereses Bancarios

15.743,29

TOTAL GASTOS

18.024,37

16.101,14

32.261,33

-11%

TOTAL COSTOS Y GASTOS

737.901,57

942.219,22

1.778.115,57

28%

CONCILIACIร N TRIBUTARIA

UTILIDAD DEL EJERCICIO

38.408,13

13.911,48

Cรกlculo de base Participaciรณn a trabajadores

38.408,13

13.911,48

(-) Participaciรณn a trabajadores

(5.761,22)

(2.086,72)

(+) Gastos no Deducibles Locales

4.312,11

13.528,15

UTILIDAD GRAVABLE

36.959,02

25.352,91

1.485,86

61.736,40

0,00% 0,00%

0,00%

0,33%

0,00%

0,02%

-100%

0,29%

0,00%

-100%

2,03%

0,00%

0,08%

100%

2,32%

1,68%

1,75%

89%

95,05%

98,55%

96,64%

0,00%

4,95%

1,45%

3,36%

-64%

344%

61.736,40

-64%

344%

4,95%

1,45%

3,36%

(9.260,46)

-64%

344%

-0,74%

-0,22%

-0,50%

3.259,14

214%

-76%

0,56%

1,41%

0,18%

-31%

120%

4,76%

2,65%

3,03%

55.735,08

34 Tabla 4: Fuentes y usos Estado de fuentes y usos ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ACTIVOS

2015

2016

DIFERENCIA

ACTIVOS CORRIENTES Efectivo y Equivalente al Efectivo

13.735,33

248.620,11

234.884,78

Cuentas y Documentos por cobrar clientes corrientes

238.418,11

179.162,92

(59.255,19)

(-) Provisión Cuentas Incobrables y Deterioro

(9.903,17)

(9.902,67)

0,50

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (IVA)

44.625,02

(44.625,02)

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

417.880,36

286.875,29

131.005,07

ACTIVOS NO CORRIENTES Prop., Planta y Equipo, Prop. de Inversión y Act. Biológicos Terreno

118.200,95

157.516,00

39.315,05

Edificio y otros inmuebles (excepto terrenos)

Muebles y Enseres

48.457,00

151.849,05

48.457,00

Maquinaria, Equipo e Instalaciones

186.211,00

Equipo de Computación y Software

1.687,00

Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil

20.000,00

(-) Depreciación Acumulada Propiedad, Planta y Equipo

(111.299,79)

(179.609,99)

TOTAL PROPIEDAD, P. Y E, P. Y ACT. BIOLÓGICOS

263.256,16

386.110,06

122.853,90

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

263.256,16

386.110,06

122.853,90

TOTAL DEL ACTIVO

550.131,45

803.990,42

253.858,97

(68.310,20)

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes

146.873,84

51.498,00

(95.375,84)

Obligaciones con Instituciones Financieras- Corrientes

13.201,15

60.000,00

46.798,85

Otras Cuentas y Documentos por Pagar Corrientes

19.728,66

(19.728,66)

Impuesto a la Renta por Pagar del Ejercicio

628,51

5.069,77

5.698,28

35 Participación Trabajadores por Pagar del Ejercicio

2.086,72

3.445,08

17.197,31

9.260,46

Obligaciones con el IESS Provisiones TOTAL PASIVOS CORRIENTES

203.161,27

142.098,26

PASIVO NO CORRIENTES

TOTAL PASIVO NO CORRIENTES

TOTAL DEL PASIVO

203.161,27

TOTAL PATRIMONIO NETO

346.970,18

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

550.131,45

15.641,52

7.173,74

(3.445,08)

(1.555,79)

(61.063,01)

142.098,26

(61.063,01)

661.892,16

314.921,98

803.990,42

253.858,97

FUENTES Cuentas y Documentos por cobrar clientes corrientes

59.255,19

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (IVA)

44.625,02

Depreciación Acumulada Propiedad, Planta y Equipo

68.310,20

Obligaciones con Instituciones Financieras- Corrientes

46.798,85

Impuesto a la Renta por Pagar del Ejercicio

5.069,77

Participación Trabajadores por Pagar del Ejercicio

7.173,74

Patrimonio neto

314.921,98

TOTAL

546.154,75

USOS Provisión Cuentas Incobrables y Deterioro

0,50

Terreno

39.315,05

Edificio y otros inmuebles (excepto terrenos)

151.849,05

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes

95.375,84

Otras Cuentas y Documentos por Pagar Corrientes

19.728,66

Obligaciones con el IESS

3.445,08

Provisiones

1.555,79

TOTAL

Adición neta de saldo efectivo

311.269,97 234.884,78

5.1.2.2 Análisis vertical o estático. Dentro del análisis vertical se presenta la información de los tres últimos años de la entidad de salud privada (2014, 2015 y 2016), a los mismos que se le ha aplicado el análisis respectivo con el fin de identificar los rubros significativos en cuanto al nivel de incidencia en relación a los activos, pasivos y el patrimonio. ANÁLISIS VERTICAL ACTIVO 50,00%

45,00%

43,93%

43,34%

40,00% 33,85%

Porcentaje (%)

35,00%

30,92%

30,00% 25,22%

23,16% Cuentas y Documentos por 22,28% 22,34% cobrar clientes corrientes 20,23% Maquinaria, Equipo e Intalaciones

25,00% 20,72% 20,00% 15,00%

(-) Depreciación Acumulada Propiedad, Planta y Equipo

10,00% 5,00%

Efectivo y Equivalente al Efectivo

4,56% 2,50%

0,00% 2014

2015

2016

Periodos (Años) Figura 1. Análisis vertical (Activo)

 Análisis vertical activo año 2014 Para el año 2014 las cuentas más representativas son maquinaria, equipo e instalaciones con un nivel de incidencia de 43,93%, seguido de cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes con un 25,22%, estos dos rubros se justifican por la inversión hecha en equipo e instalaciones, así mismo depreciación acumulada propiedad, planta y equipo representa el 20,72% del total de activos.  Análisis vertical activo año 2015 En cuanto al año 2015 el rubro contable con mayor nivel de incidencia en los activos es cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes con un 43,34%, a relación del año 2014 se puede evidenciar que existe un aumento al adquirir, maquinaria, equipo e instalaciones con

37 representa el 33,85% del total de activos teniendo una disminución debido a la baja de equipos por razones de obsolescencia.  Análisis vertical activo año 2016 En el año 2016 la cuenta que destaca en el nivel de incidencia de los activos es efectivo y equivalente al efectivo con 30,92%, cuestión producida por el aumento de los ingresos en dicho año, otro rubro importante a mencionar es maquinaria, equipo e instalaciones con un 23,16 de representación total del activo. ANÁLISIS VERTICAL PASIVO 30,00% 26,70%

Porcentaje (%)

25,00%

20,00%

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes Obligaciones con Instituciones Financieras- Corrientes

15,00%

10,00%

7,46% 6,41%

7,64% 5,19%

5,00% 0,95% 0,27%

3,59% 3,13% 2,40%

Otras Cuentas y Documentos por Pagar Corrientes Provisiones

1,95% 0,00%

0,00% 2014

2015

2016

Periodos (Años) Figura 2. Análisis vertical (Pasivo)

 Análisis vertical pasivo año 2014 En el año 2014 las cuentas más representativas dentro del pasivo son: obligaciones con instituciones financieras-corrientes, provisiones, cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes y otras cuentas y documentos por pagar corrientes con 7,64%, 5,19%, 0,95% y 0,27% respectivamente.  Análisis vertical pasivo año 2015 Para el año 2015 existe un aumento significativo del nivel de incidencia en los pasivos por parte del rubro de cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes con un 26,70%

38 en relación al año 2014 donde tenía un 0,95% de representatividad, esto se produjo debido al préstamo financiero que adquirió la empresa en dicho año.  Análisis vertical pasivo año 2016 En cuanto al año 2016 los niveles de incidencia de las cuentas en el pasivo tienen una disminución significativa siendo 7,46% para obligaciones con instituciones financieras corrientes, 6,41% para cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes, 1,95% para el rubro de provisiones y otras cuentas y documentos por pagar corrientes para este año no tienen nivel de incidencia, es decir 0%; esta baja en los niveles porcentuales se debe a que el patrimonio tiene un alto grado de participación dentro del total de pasivos y patrimonio. ANÁLISIS VERTICAL PATRIMONIO 100,00% 90,00%

85,95%

82,33%

80,00%

Porcentaje (%)

70,00%

63,07%

60,00% 2014

50,00%

2015

40,00%

2016 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Patrimonio neto

Periodos (Años) Figura 3. Análisis vertical (Patrimonio)

 Análisis vertical patrimonio año 2014, 2015 y 2016 El nivel de incidencia del patrimonio para el año 2014 fue de 85,95%, para el año 2015 fue de 63,07% y para el año 2016 fue de 82,33%; el declive en la representatividad para el año 2015 se dio a que en ese año se adquirió un préstamo financiero el cual hizo que el rubro cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes adquiriera un mayor nivel de incidencia.

39 5.1.2.3. Análisis horizontal o dinámico. ANÁLISIS HORIZONTAL ACTIVO 1950,00% 1710,08%

1800,00% 1650,00% 1500,00%

Porcentaje (%)

1350,00%

Efectivo y Equivalente al Efectivo

1200,00% 1050,00%

Cuentas y Documentos por cobrar clientes corrientes

900,00% 750,00%

Crédito Tributario a favor del Sujeto Pasivo (IVA)

600,00% 450,00% 300,00% 150,00% 0,00% -150,00%

Terreno 114,23% 26,72% 122,99% 0,00%

61,37% 33,26%

(-) Depreciación Acumulada Propiedad, Planta y Equipo

-24,85% -100,00%

-28,91%

-300,00%

2014-2015

2015-2016

Periodos (Años) Figura 4. Análisis horizontal (Activo)

 Análisis horizontal activo año 2014-2015 Para el periodo 2014-2015 las cuentas que han tenido cambios significativos dentro del activo son efectivo y equivalente al efectivo con -28,91%, cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes con 122,99% y crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA), esta disminución del efectivo y aumento de los crédito, se produjo debido al sistema de pago que implemento la entidad de salud.  Análisis horizontal activo año 2015-2016 Para el año 2015-2016 la cuenta con mayor aumento es efectivo y equivalente al efectivo con 1710,08%, este incremento significativo se produce por la reducción de -24,85% de cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes y los niveles de ingresos altos en esos años, cabe destacar que se hace la adquisición de un terreno, cuya cuenta tiene un alza para este periodo de 33,26%.

Porcentaje (%)

ANÁLISIS HORIZONTAL PASIVO 3800,00% 3565,05% 3600,00% 3400,00% 3200,00% 3000,00% 2800,00% 2600,00% 2400,00% 2200,00% 2000,00% 1800,00% 1611,32% 1600,00% 1400,00% 1200,00% 1000,00% 800,00% 600,00% 400,00% 200,00% 0,00% -200,00% -59,25% -400,00% 2014-2015

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores Corrientes Obligaciones con Instituciones Financieras- Corrientes Otras Cuentas y Documentos por Pagar Corrientes

806,63%

Impuesto a la Renta por Pagar del Ejercicio

354,51% 343,78%

Participación Trabajadores por Pagar del Ejercicio Obligaciones con el IESS

-64,94% -100,00% -100,00% 2015-2016

Periodos (Años) Figura 5. Análisis horizontal (Pasivo)

 Análisis horizontal pasivo año 2014-2015 En el periodo 2014-2015 los rubros que se destacan en cuanto a su nivel de crecimiento de un año a otro son cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes y otras cuentas y documentos por pagar corrientes con 3565,05% y 1611,32% respectivamente, este aumento fue producido por la adquisición de equipos médicos.  Análisis horizontal pasivo año 2015-2016 Para el periodo 2015-2016 cabe mencionar que las cuentas mencionadas en el periodo anterior tienen una baja de -64,94 y de -100,00%, producido por el pago de los equipos adquiridos en ciclo anterior. Por otra parte el rubro de obligaciones con instituciones financieras corrientes tiene un alza de 354,51% puesto que se financió la entidad mediante un préstamo financiero.

ANÁLISIS HORIZONTAL PATRIMONIO 100,00%

90,76%

80,00%

Porcentaje (%)

60,00%

40,00%

2014-2015 2015-2016

20,00%

0,00% -4,77% -20,00% Patrimonio neto

Periodos (Años) Figura 6: Análisis horizontal (Patrimonio)

 Análisis horizontal patrimonio año 2014-2015, 2015-2016 El rubro contable patrimonio ha tenido una evolución representativa de un periodo a otro, siendo en el 2014-2015, -4%,77 y en el ciclo 2015-2016, 90,76%, el aumento de esta cuenta de una fase a otra en gran medida se debe al aumento de las utilidades y la adición de las mismas al patrimonio neto. 5.1.2.4 Indicadores financieros. 5.1.2.4.1 Indicadores de liquidez. Tabla 5: Razones de liquidez Indicadores de liquidez INDICADORES FINANCIEROS

FÓRMULA

2014

2015

2016

Corriente

Activo corriente/Pasivo corriente

2,30

1,41

2,94

Prueba ácida

Activos corrientes Inventarios/Pasivos corrientes

2,30

1,41

2,94

INDICADORES DE LIQUIDEZ

Dentro de las razones de liquidez se analiza la razón corriente que para el caso de Novaclínica Santa Anita para el año 2014 es de 2,30 lo cual es un nivel óptimo de liquidez debido a que por cada dólar de obligación en el pasivo corriente cuenta con $1,30 para hacer

42 frente a sus deudas a corto plazo; en el año 2015 tiene un índice de 1,41 que a relación del año anterior es inferior, constituido por el otorgamiento de créditos a los clientes y por la adquisición de obligaciones con los proveedores corrientes. Por ultimo en el año 2016 es de 2,94, en este periodo se produce un aumento de la liquidez, otorgado por el pago de las cuentas de los clientes y por tanto el aumento del efectivo. Cabe mencionar que para la prueba ácida los valores son los mismos, debido a que la entidad médica no maneja el rubro de inventarios al ser una empresa de servicios de salud. RAZÓN CORRIENTE 3,50 3,00

2,94

Dólares ($)

2,50 2,30 2,00 1,50

1,41

1,00 0,50 0,00 2014

2015 Periodos (Años)

2016

Figura 7. Razón Corriente

PRUEBA ÁCIDA 3,50 3,00

2,94

Dólares ($)

2,50 2,30 2,00 1,50

1,41

1,00 0,50 0,00 2014

Figura 8. Prueba Ácida

2015 Periodos (Años)

2016

43 5.1.2.4.2 Indicadores de solvencia. Tabla 6: Razón de solvencia Indicadores de solvencia INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR DE APALANCAMIENTO

Deuda total

FÓRMULA

2014

2015

2016

Pasivo total /Activo total

14,05%

36,93%

17,67%

En base a la razón de solvencia se puede determinar si la empresa se encuentra dentro de los parámetros saludables de endeudamiento que oscilan de entre 30% y 40%, en relación a Novaclínica Santa Anita para el año 2014 su nivel de deuda a largo plazo es 14,05%, para el año 2015 es de 36,93%, este aumento se produce por la adquisición de obligaciones con proveedores, sin embargo se encuentra dentro de los parámetros anteriormente mencionados. Para el año 2016 la empresa hace la cancelación de sus obligaciones con los proveedores corrientes y las obligaciones con Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) por tanto tiene un índice de endeudamiento de 17,67%, es decir se encuentra por debajo de la medida saludable (30% a 40%), lo cual representa un aspecto favorable para la casa de salud, debido a que no compromete sus deudas a largo plazo. DEUDA TOTAL 0,40 0,37

0,35

Porcentaje (%)

0,30 0,25 0,20 0,18 0,15

0,14

0,10 0,05 0,00 2014

Figura 9. Razón de deuda total

2015 Periodo (Años)

2016

44 5.1.2.4.3 Indicadores de rotación. Tabla 7: Razones de rotación Indicadores de rotación INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE ROTACIÓN

FÓRMULA

2014

2015

2016

Rotación de inventario

Costo de ventas/Inventario

Días de venta en el inventario

Días al año/Rotación de inventario

Rotación de cuentas por cobrar

Ventas/Cuentas por cobrar

7,26

4,01

10,27

Días de cuentas por cobrar

Días al año/Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de cuentas por pagar

Costo de ventas/Cuentas por pagar

179,64

6,31

33,90

Días de cuentas por pagar

Días al año/Rotación de cuentas por pagar

De acuerdo a las razones de rotación se analizan seis principales indicadores, para el caso de Novaclínica Santa Anita se exceptúa la razón de rotación de inventario y los días de venta en el inventario, por el motivo de que la entidad de salud al ser una empresa de servicios no cuenta con un número determinado de existencias. En cuanto a la rotación de cuentas por cobrar, en el 2014 la casa de salud cobraba a sus clientes 7,26 veces en promedio en el año, es decir cada 50 días, en el año 2015 este índice bajo y hacia la recaudación a sus acreedores cada 91 días, lo cual representa 4,01 veces en el año; para el año 2016 este indicador mejora a relación de los dos años anteriores cobrando a sus clientes 10,27 en promedio en el año que se traduce a cada 36 días.

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 12,00 10,27

10,00 8,00

Veces

7,26 6,00 4,00

4,01

2,00 0,00 2014

2015 2016 Periodos (Años)

Figura 10. Rotación de cuentas por cobrar

DÍAS CUENTAS POR COBRAR 100 91

90 80 70

Días

60 50

30 20 10 0 2014

2015 Periodos (Años)

2016

Figura 11. Días de cuentas por cobrar

La rotación de cuentas por pagar en el 2014 es de 179,64, es decir la entidad paga a sus proveedores 179,64 veces en promedio en el año, lo cual representa que el crédito que otorgan los proveedores a la empresa es de 2 días en el año; en el año 2015 este índice se reduce a 6,31 veces, lo que se traduce a un crédito por parte de los acreedores de 58 días, por último en el año 2016 la empresa paga sus deudas cada 11 días, 33,90 veces en promedio en el año.

ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR 200,00 180,00

179,64

160,00

Veces

140,00 120,00 100,00

80,00 60,00 40,00

33,90

20,00 6,31

0,00 2014

2015 Periodos (Años)

2016

Figura 12. Rotación de cuentas por pagar DÍAS CUENTAS POR PAGAR 70 60

Días

50 40

30 20 11

10 2

2014

2015 Periodos (Años)

2016

Figura 13. Días de cuentas por pagar

5.1.2.4.3.1 Ciclo del dinero. Novaclínica Santa Anita tiene un ciclo de dinero negativo en los tres últimos (2014, 2015 y 2016), es decir hace la cancelación de las obligaciones cada 11 días (2016) y la recaudación de las cuentas y documentos por cobrar de los clientes cada 36 días (2016), lo cual representa un aspecto desfavorable para la entidad médica.

CICLO DEL DINERO 11

Años

2016

36 58

2015

91 2

2014

50 0

100

Días Días de cuentas por pagar

Días de cuentas por cobrar

Figura 14. Ciclo del dinero

5.1.2.4.4. Indicadores de rentabilidad. Tabla 8: Razones de rentabilidad Indicadores de rentabilidad INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE RENTABILIDAD

FÓRMULA

2014

2015

2016

Margen de utilidad

Utilidad neta/Ventas

4,76%

2,65%

3,03%

Rendimiento sobre activos

Utilidad neta/Activos

8,72%

4,61%

6,93%

Rendimiento sobre capital

Utilidad neta/Patrimonio

10,14%

7,31%

8,42%

Dentro de las razones de rentabilidad se analizan tres principales indicadores: margen de utilidad, rendimiento sobre activos y rendimiento sobre capital; en cuanto al margen de utilidad la clínica presenta los siguientes valores: 4,76% en el año 2014, 2,65% en el año 2015 y 3,03% en el año 2016, dichos valores representan un aspecto desfavorable para la empresa debido a que nivel de ganancias sobre las ventas es bajo, en el último año por cada dólar de ventas generó 0,03 centavos de utilidad. El rendimiento sobre activos en el año 2014 fue de 8,72%, en el año 2015 este índice baja a 4,61% y en el año 2016 se sitúa en 6,93%, se evidencia que son valores relativamente bajos, lo cual es desfavorable para la casa de salud. El rendimiento sobre capital presenta una situación similar siendo en el año 2014 de 10,14%, en el año 2015 de 7,31% y en el año 2016 de 8,42%, es decir por cada dólar de patrimonio está generando 0,08 centavos de utilidad.

MARGEN DE UTILIDAD 5,00% 4,50%

4,76%

Porcentaje (%)

4,00% 3,50% 3,03%

3,00% 2,65%

2,50%

2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% 2014

2015 Periodos (Años)

2016

Figura 15. Margen de utilidad

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS 10,00% 9,00%

8,72%

Porcentaje (%)

8,00% 7,00%

6,93%

6,00% 5,00%

4,61%

4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 2014

Figura 16. Rendimiento sobre activos

2015 Periodos (Años)

2016

RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO 12,00%

Porcentaje (%)

10,00%

10,14% 8,42%

8,00% 7,31% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 2014

2015 Periodos (Años)

2016

Figura 17. Rendimiento sobre patrimonio

 Análisis triangular  Liquidez Utilizando la razón corriente, activos circulantes sobre pasivos circulantes se obtiene que Novaclínica Santa Anita en el año 2015 tiene un índice de 1.41 que se traduce que por cada dólar en el activo a corto plazo tiene 0.41 centavos para cubrir sus deudas corrientes, a su vez en el año 2016 este índice aumenta a 2.94, lo cual es favorable para la empresa aumentando su liquidez como tal; esto se puede fundamentar dado que en el análisis vertical se evidencia que el rubro de cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes tuvo una baja significativa de 43,34% de nivel de incidencia en el 2015 a 22,28% en el 2016, es decir la empresa cobró una parte importante de su cartera de crédito, en el análisis horizontal el efecto anteriormente mencionado se ve evidenciado en el aumento significativo del efectivo de 1710.08% (20152016), que se traduce en aumento de $234.884,78; en concordancia a la baja significativa de las cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes de la empresa, esta cuenta resalta en el análisis de fuentes y usos, que significa que a más de incrementar su efectivo, aumentó su patrimonio neto.  Solvencia Dentro del análisis de solvencia de la casa de salud, utilizando la razón financiera deuda total, activos totales sobre pasivos totales en el año 2015 se evidencia un índice de 36,93% situándose dentro de los parámetros saludables de endeudamiento, para el año 2016 este índice se reduce a 17,67%, es decir la entidad canceló en gran parte sus deudas, esto se puede

50 fundamentar dado que en el análisis horizontal tanto las cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes como otras cuentas y documentos por pagar corrientes decrecieron en 64,94% y -100% respectivamente; en el análisis vertical del año 2015 estas cuentas tenían un nivel de incidencia del 26,70% y 3,59% respectivamente, siendo los valores preponderados más altos dentro de ese rubro de cuentas, sin embargo en el año 2016 el nivel de incidencia se reduce a 6,41% y 0,00% al saldarse gran parte de estos rubros; en concordancia a los antes expuesto las cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes y obligaciones con instituciones financieras corrientes, destacan entre las principales fuentes y cuyos desembolsos de dinero se ven reflejados en la cancelación de cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes.  Rotación Dentro del análisis de la rotación de cuentas por cobrar, Novaclínica Santa Anita., en el 2015 cobraba a sus clientes 4.01 veces en el año, es decir cada 91 días, situación que se reduce en el 2016 donde cobraba a sus clientes cada 36 días, esta disminución del periodo de cobros se puede fundamentar en el análisis horizontal debido a que existió un decremento del rubro cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes de -24,85% (2015-2016), esto se traduce en menos créditos otorgados por la empresa que a su vez se ratifica con una principal fuente en el análisis de fuentes y usos. En cuanto a la rotación de cuentas por pagar la casa de salud pagaba a sus proveedores en el 2015 cada 58 días y en el 2016 cada 11 días, lo cual representa un aspecto desfavorable para la entidad. Marcando una relación entre estas últimas variables se concluye que la empresa mantiene un ciclo de dinero desfavorecedor debido a que cancela sus deudas en menor tiempo de lo que ingresa por cartera de crédito, por tanto no tienen una holgura para cumplir con sus obligaciones.  Rentabilidad El margen de utilidad de la entidad en el año 2015 es de 2,65% y en el año 2016 este valor asciende a 3,03%, este pequeño crecimiento se puede fundamentar en el análisis horizontal donde se evidencia un incremento de 120% en la utilidad gravable de la empresa. El rendimiento sobre los activos tuvo en superávit en el año 2016 de 6,93% en relación al 2015 donde era del 4,61%, esta alza porcentual se puede fundamentar en el análisis horizontal donde se evidencia un incremento de la utilidad gravable de casa de salud.

51 Por último, el rendimiento sobre el patrimonio, presenta el mismo escenario favorable expuesto anteriormente, teniendo en el 2015 un valor 7,31% y creciendo en el 2016 a 8,42%, lo cual también está relacionado al incremento en la utilidad gravable reflejada en el análisis horizontal y vertical. 5.1.2.5 Cadena de valor. A C T I V I D A D E S D E

INFRAESTRUCTURA Departamentos administrativos, Área U.C.I y área de hospitalización (laboratorios, consultorios, quirófanos, imagenología, sala de emergencias) S O Contratación del Personal admisnitrativo y médico P O R T Sistemas informáticos E

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Inducción (personal administrativo)

Capacitación constante del personal médico

TECNOLOGÍA Equipos médicos especializados

Página Web

COMPRAS Y REALIZACIÓN jjjjjjEquipo e instrumental

Medicinas e insumos

médico de calidad Logística interna:

Operaciones:

*Recopilación de datos de clientes *Almacenamiento y control de inventarios médicos

médico de calidad Logítica externa:

Marketing y ventas:

*Proceso de atención de clientes

*Calidad de atención Atención Médica con calidez y *Manejo y clasificación calidad *Calidad de servicio de equipos médicos

Servicios: *Información completa y eficiente al paciente *Atención de reclamos

Publicidad a tráves de radio y períodico.

*Calidad de limpieza ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 18. Cadena de valor

 Análisis de la cadena de valor Realizando el análisis de la cadena de valor de la Novaclínica Santa Anita que tiene como objetivo primordial conocer paso a paso el proceso desde que surge la prestación del servicio médicos generales y especializados hasta que llega a manos del paciente o usuario. En ella se puede evidenciar que una de las principales potencialidades que surge en la prestación de servicios médicos en las actividades primarias son las operaciones de atención médica con calidez y calidad y los servicios médicos especializados. A su vez las actividades de apoyo como el caso de manejo y clasificación de equipos médicos, capacitaciones al personal médico, entre otras están relacionadas con la estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo. A continuación, se detallarán todas las actividades de la cadena de valor:

52 Tabla 9: Análisis de la cadena de valor Análisis de la cadena de valor ACTIVIDADES

Departamentos administrativos

DESCRIPCIÓN El departamento administrativo está conformado por administración (organiza y planifica actividades), recursos humanos (contratación, despidos y roles de pagos) y financiero (cancelación del sueldo)

Área U.C.I

El área de U.C.I es una sala la cual cuenta con disponibilidad e instalaciones para 7 personas

Área de hospitalización

La entidad cuenta con 22 habitaciones en el área de hospitalización.

Contratación del personal administrativo y médico

Novaclínica Santa Anita se caracterizan por contratar empleados con normas y valores que hacen y mejoran el desarrollo de las actividades.

Inducción (personal administrativo)

La entidad otorga inducciones al personal administrativo durante la primera semana de trabajo hasta ver que el personal este 100% capacitado

Capacitaciones constantes del personal medico

La empresa brinda capacitaciones al personal médico una o dos veces al año para actualizar procesos, normativas internas y externas.

Sistemas informático

Es una plataforma que la utilizan para enviar comunicados o correos a los empleados

Equipos médicos especializados

Diseño Página Web

Todas las áreas de la institución cuentan con equipos médicos especializados, la ambulancia de igual forma está equipada con todos los recursos necesarios. Novaclínica Santa Anita cuenta una página web con acceso libre a todas las personas que deseen saber sobre esta entidad

Equipo e instrumental médico de calidad

Los materiales médicos que se utilizan en la clínica se encuentran en perfecto estado, al igual que el resto de recursos.

Medicinas e insumos médico de calidad

El objetivo principal de la entidad es el bienestar de las personas, por ello se suministra medicina en buen estado,

ANÁLISIS (+) Afianzar relaciones con departamento a cargo de la organización, además la empresa mantiene una rotación del personal baja, lo que es favorable tanto para la clínica como para los empleados. (+) es un área sumamente equipada para las personas en cuidado intensivos, además cuentan con una capacidad media-alta para brindar el servicio. (+) La empresa cuenta con instalaciones que cumple con los parámetros de calificación de recurso del art. 10 del reglamento de licenciamiento para casas de salud. (+) La empresa es bastante rígida al momento de realizar una contratación tanto para el personal médico y administrativo, tomando en cuenta que mantiene una rotación de personal baja. (+) Es importante que los empleados contratados se sientan a gusto con la entidad, por ello la clínica toma el tiempo de otro personal para que le brinde total apoyo hasta que ya esté preparado. (+) Es favorable que la empresa realice capacitaciones, de esa manera mantiene un personal actualizado de todas las normativas. (-) el sistema es bastante ineficiente, debido que no todos los empleados tienen acceso a este, además no pueden realizar múltiples funciones, solo enviar y recibir correos. (+) Es importante que todas las áreas cuenten con equipos necesarios, de tal manera proporcionaran un servicio de calidad como lo brinda la Novaclínica Santa Anita. (-) La entidad lamentablemente no realiza actualizaciones constantemente y tampoco promocionan esta página. (+) Para brindar un excelente servicio la entidad utiliza equipos e instrumentos en perfecto estado tal como lo exige el ministerio de salud y el reglamento de licenciamiento para casa de salud. (+) Los pacientes reciben servicios de calidad con medicina e insumos apropiados de tal forma se podrá

53 propicia para la recuperación de los pacientes.

retener clientes y captar clientes potenciales.

Logística interna: Recopilación de datos de clientes Almacenamiento y control de inventarios de insumos de salud Clasificación de equipos médicos

La entidad mantiene un registro de clientes de forma digital, además mantiene un proceso de inventario, clasificación y control de insumos y equipos médicos, para si poder brindar un excelente servicio de salud.

(+) Es favorable que Novaclínica Santa Anita mantenga una recopilación de los datos de los pacientes, así mismo es de vital importancia que siga realizando un buen control de los insumos y equipos que oferta al cliente.

Operaciones: Atención médica con calidez y calidad

Atención las 24 horas del día en la parte medica mientras que el área administrativa atiende desde las 9 de la mañana hasta las 6 de la tarde.

(+) La entidad cuenta con médicos permanentes las 24 horas del día en diferentes especialidades, con el objetivo de brindar el mejor servicio a la comunidad.

Logística externa: Proceso de atención de clientes, nivel de atención, nivel de servicio y nivel de limpieza Marketing y ventas: Promoción a través de radio, promoción boca a boca Servicios: información completa y eficiente al paciente. Atención de reclamos

La entidad cuenta con especialidades y médicos generales para poder brindar una excelente servicio y atención al cliente. De igual forma se oferta el servicio de cirugía, consultar interna, externa, entre otras. Novaclínica Santa Anita realiza publicidad por medio de radio Zaracay y comunicando a las personas que visitan la institución. Al paciente se le otorga información desde el momento que llega al establecimiento y durante su permanencia. Además, se recibe cualquier tipo de reclamo.

5.1.2.6 Mapa de procesos.

Figura 19. Mapa de procesos

(+) El Ministerio de Salud acreditó a la Novaclínica Santa Anita como un hospital general, la cual cuenta médicos especialistas para así poder brindar un mejor servicio a los usuarios. (-) Ahora en la actualidad los medios de comunicación más exitosos para realizar publicidad son las redes sociales, el periódico y la televisión. (+) La entidad recibe reclamos de cualquier persona que haya percibido de los servicios, además se mantiene informado a los pacientes y sus familiares en todo momento.

54  Análisis de mapa de procesos Analizando el mapa de procesos de la Novaclínica Santa Anita, se determinó que los procesos principales de la institución se dividen en dos lo cuales son dirección médica y administrativa, continuando así con los que generan un valor agregado, que son los procesos que la entidad tiene contacto con el cliente, los primordiales son hospitalización, emergencia, atención médica y gestión farmacéutica. Finalmente, la empresa cuenta con procesos de apoyo que tienen como responsabilidad proveer a la organización los recursos necesarios para poder ofertar con calidad los procesos de valor agregado. A continuación, se explicara cada uno de los procesos: Tabla 10: Análisis del mapa de procesos Análisis del mapa de procesos PROCESOS Gestión Médica

Gestión Administrativa

Gestión Hospitalización y servicios de emergencia

Gestión de atención medica

Gestión de apoyo al diagnóstico y tratamiento

Gestión farmacéutica

DESCRIPCIÓN Este proceso Gobernador se encarga de planificar, dirigir y controlar las funciones de los departamentos vinculados con la parte médica. La Gestión administrativa tiene como objetivo planificar, organizar, direccionar y controlar las funciones con el fin conseguir los objetivos deseados. En esta intervienen ambulancia, el departamento de urgencias y emergencias. La clínica oferta una ambulancia, un departamento de urgencia y una sala de emergencias con 4 camillas. Novaclínica Santa Anita cuenta con especialidades de traumatología, ginecología, pediatría, urología, medicina interna y medicina externa. Los pacientes son atendidos en primera instancia por un médico general y luego si se necesita de algún médico especialista se lo llama para su inmediata atención. Los médicos de la unidad evalúan los síntomas o molestias del paciente, si lo requiere realizan exámenes para saber con mayor certeza un mejor diagnóstico. Los tratamientos que se realizan son enviados por el médico tratante o el medico a cargo, siempre que tenga un sustento de la enfermedad presentada. La farmacia es administrada por el mismo gerente que la Novaclínica, lo cual beneficia al cliente, debido que se

ANÁLISIS (-) La clínica no tiene correctamente establecido los directores médicos, además de ello estos no siempre se centran en cumplir funciones de dirección. (-) Es necesario que la empresa estructure mejor la dirección administrativa, debido que existen departamentos que se pueden incluir en estos, como dirección de seguros. (+) La gestión que brinda la organización es bastante eficiente para todos los usuarios, más aun si se trata de servicios de emergencia u hospitalización, puesto que se requiere de mayor cuidado y responsabilidad para Novaclínica Santa Anita. (+) La entidad tiene como objetivo principal brindar el mejor servicio a la comunidad, por esta razón la gestión de atención medica trata de ser la más eficiente, aprovechando la fortaleza que la empresa cuenta con personal médico especializado y capacitado para los problemas de salud que se presenten.

(+) Novaclínica Santa Anita cuenta con los mejores empleados y materiales para poder diagnosticar con certeza las enfermedades que presentan los usuarios. De esta forma se envían tratamientos para el progreso de la salud de los pacientes. (+) La farmacia pertenece a los mismos dueños de la Novaclínica, entonces los clientes pueden ser acreedores de descuentos en las recetas que

55 realizan descuento a las personas que son atendidas en las instalaciones.

Gestión de servicios generales Gestión de servicios de seguros privados

Gestión de Talento Humano

La entidad brinda empleados que realizan diversas funciones para bienestar de los usuarios, entre los más importantes son los enfermeros. Novaclínica oferta atención de salud a las personas con seguros de salud tales como el ISFA. Dentro de las funciones del director de talento humano es controlar tanto al personal médico como administrativo, capacitarlo y corroborar que todas las actividades de los empleados se realicen con normalidad.

los médicos envían. Otra ventaja es que cualquier material que el medico necesite puede adquirirlo de forma inmediata. (-) Por situaciones económicas la empresa redujo el personal de enfermería, haciendo así que la calidad de los servicios generales disminuyese. (+) Son convenios con instituciones que ayudan a captar clientes, ofreciéndoles todos los servicios médicos que sean necesarios. (+) El departamento de Talento Humano está a cargo de una persona que tiene muchos años de servicio en la clínica, lo cual favorece para que las actividades se realicen de forma correcta.

Gestión de servicios de seguros públicos

La empresa tiene convenios con los seguros públicos de ISSFA e ISPOL.

(+) Aspecto favorable debido a las alianzas con seguros manejados por entidades públicas

Gestión Financiera

Se encarga de controlar que todos los recursos materiales y financieros se lleven con total normalidad, además realiza compras de suministros que necesita la entidad.

(+) Es favorable que la empresa tenga todas las actividades debidamente clasificadas según los departamentos. En el área financiera trabajan dos personas con el fin que las actividades se realizan de forma precisa.

56 5.1.2.7 Organigrama Estructural Actual.

Figura 20. Organigrama Estructural

57  Análisis del Organigrama Estructural Novaclínica Santa Anita mantiene actualmente una estructura organizacional desorganizada, la expresión de esto es el organigrama estructural, liderado dentro de su primer nivel por el director general, seguido por el sub director general; consecutivamente se clasifica en el nivel ejecutivo, compuesto por los departamentos del director médico, director financiero y director de talento humano. Mientras que el nivel operativo está clasificado por el coordinador médico de hospitalización, coordinador médico U.C.I. y coordinador administrativo. 5.1.2.8 Ciclo de vida del producto (CVP).  Ginecología GINECOLOGÍA 400000

367970,394

350000

VENTAS

300000 250000 200000

219910,061 194077,425

150000 100000 50000 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 21. Ciclo de vida del producto (ginecología)

Análisis: En la gráfica superior se puede observar que la especialidad de ginecología desde el año 2014 hasta el 2016 tiene una tendencia positiva, de tal forma se pudo determinar que el servicio se encuentra en la etapa de madurez alcanzando uno de los puntos máximo de ventas y además siendo una de las especialidades con mayor ingreso para la casa de salud.

58  Pediatría PEDIATRÍA 350000

303575,5751

300000

VENTAS

250000 200000 150000

162542,219

139735,746

100000 50000

0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 22. Ciclo de vida del producto (pediatría)

Análisis: La especialidad de pediatría se encuentra en la etapa de declive, información que se puede corroborar con la imagen superior en donde se observa que del año 2014 al 2015 presenta un incremento moderado de $128091,10 a $157761,57, de igual manera del año 2015 al año 2016 las ventas aumentaron a $303575,58, lo cual tiene una tendencia a incrementar, lo que ayudaría a que el servicio mejore de etapa.  Urología UROLOGÍA 300000

275977,7955

VENTAS

250000 200000 150000 95613,07 100000 38815,485 50000

0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 23. Ciclo de vida del producto (urología)

Análisis: En la gráfica presentada, se llegó a la conclusión que la especialidad de Urología dentro del ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de introducción. Con respecto del año del 2014 y 2015 la empresa incremento sus ventas moderadamente en este

59 servicio y a partir de este último año ha ido aumentando considerablemente, lo que es beneficioso para la entidad.  Traumatología TRAUMATOLOGÍA 300000 248380,016

VENTAS

250000 200000 150000

105174,377

100000 46578,582 50000 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 24. Ciclo de vida del producto (traumatología)

Análisis: Observando el grafico anterior, donde las ventas del 2014 son de $46578,58 ascendiendo al siguiente año a $105174,38 se presenta un aumento significativo lo que ocasiono que la empresa contratará otro traumatólogo por turnos. Todo aquello ayudo a que en el año 2016 Novaclínica Santa Anita incrementará sus ingresos en esta especialidad más que el doble del 2015, con un valor exacto de $248380,02, manteniéndose así a la etapa de introducción en la matriz de CVP.  Medicina interna MEDICINA INTERNA 250000

220782,2364

VENTAS

200000 155261,94

143419,605

150000 100000 50000 0 2014

2015 AÑOS

Figura 25. Ciclo de vida del producto (medicina interna)

2016

60 Análisis: La especialidad de medicina interna se encuentra en la etapa de declive, debido que genera pocos ingresos, información que se puede observar en la imagen superior, donde demuestra que del año 2014 al 2015 presenta un pequeño decremento de $ 155261,94 a $ 143419,61, mientras que del año 2015 al año 2016 las ventas aumentaron de igual forma en una baja cantidad de $ 220782,2364.  Medicina General

MEDICINA GENERAL 350000

331173,3546

VENTAS

300000 250000

194077,425

200787,447

200000 150000 100000 50000 0 2014

2015 AÑOS

2016

Figura 26. Ciclo de vida del producto (medicina general)

Análisis: En la gráfica ostentada, se llegó a la conclusión que la especialidad de medicina general dentro del ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de declive, puesto que como se observa el servicio no presenta ingresos mayores desde el año 2014 hasta el año 2016, expresado en cantidades de $ 194077,43 a $ 331173,35.  Otros OTROS 100000

91992,5985

VENTAS

80000 60000 40000 20000

28683,921 7763,097

0 2014

Figura 27. Ciclo de vida del producto (otros)

2015 AÑOS

2016

61 Análisis: La clasificación otros representan los servicios de aquellas especialidades (cardiología, endocrinología, neurología, entre otros) que se requieren en casos especiales o de emergencia, pero que de igual forma aportan al incremento de las ventas, en este caso se encuentra en la etapa de introducción debido que en el año 2014 presentaba ingresos netos de $7763,10 mientras que en la actualidad van aumentando las especialidades ocasionales y estas han alcanzado ventas en el 2016 de $ 91992,60, aumento bastante significativo para la entidad. 5.1.2.9 Matriz BCG (Boston Consulting Group). De acuerdo a la figura obtenida en la Matriz BCG (Boston Consulting Group) de Novaclínica Santa Anita, se determinan los resultados acorde a cada cuadrante, al establecer la intersección entre la participación relativa en el mercado (organización) correspondiente al eje “X” y, la tasa de crecimiento en el eje “Y” (tasa de crecimiento de la empresa), de donde se obtiene que en el cuadrante “Interrogante” están ubicados los servicio de Urología cuyo crecimiento es del 188,64% del año 2015 al 2016 con referencia a sus ventas, traumatología con un aumento de 136,16% y los servicios ocasionales (otros) con un incremento del año 2015 al 2016 de 220,71%. en el cuadrante “Estrella” no se aprecia ningún servicio, en el tercer cuadrante que es de la “vaca lechera” está presente el servicio de ginecología con un crecimiento del 67,33% con referencia a los mismo años, esto quiere decir que es un producto que está generando ganancias a la empresa y gran efectivo, como último cuadrante está el “Perro” que es la zona donde se refleja declive absoluto, se encuentran 3 servicios, pediatría que presenta un incremento de 86,77% en los dos últimos años, medicina externa con el alza de ingresos en porcentaje de 64,94% y finalmente la especialidad de medicina interna que mantiene una baja participación de mercado en comparación con los otros servicios, representando este en porcentaje de 53,94%. Cabe mencionar que la matriz es una simulación donde intervienen únicamente datos de la organización, debido que no se pudo recabar información del sector de la salud. Tabla 11: Matriz Boston Consulting Group (BCG) Matriz BCG (Boston Consulting Group) ESPECIALIDADES

2015

P.R.V.

2016

P.R.V.

T.C.S.

P.R.M.

GINECOLOGÍA

$ 219.910,06

0,23

$ 367.970,39

0,20

67,33%

1,11

PEDIATRÍA

$ 162.542,22

0,17

$ 303.575,58

0,17

86,77%

0,83

UROLOGÍA

$ 95.613,07

0,10

$ 275.977,80

0,15

188,64%

0,75

TRAUMOTOLOGÍA

$ 105.174,38

0,11

$ 248.380,02

0,14

136,16%

0,68

MEDICINA INTERNA

$ 143.419,61

0,15

$ 220.782,24

0,12

53,94%

0,60

62 MEDICINA EXTERNA

$ 200.787,45

0,21

$ 331.173,35

0,18

64,94%

0,90

OTROS

$ 28.683,92

0,03

$ 91.992,60

0,05

220,71%

0,25

818,49%

5,11

TOTAL

$9 56.130,70

$ 1.839.851,97

M AT R IZ B C G

Tasa de Crecimiento del Sector

GINECOLOGÍA

250,00% 235,00% 220,71% 220,00% 205,00% 190,00% 188,64% 175,00% 160,00% 145,00% 136,16% 130,00% 67,33% 115,00% 100,00% 85,00% 70,00% 55,00% 53,94% 86,77% 40,00% 25,00% 64,94% 10,00% -5,00% 1,70 1,60 1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 Participaciòn Relativa del Mercado

PEDIATRÍA

UROLOGÍA

TRAUMOTOLOGÍA

MEDICINA INTERNA

MEDICINA EXTERNA

OTROS

Figura 28. Matriz BCG

5.1.2.10 Estudio de capacidad instalada. El estudio de capacidad instalada de Novaclínica Santa Anita se realiza con el fin de determinar el potencial de producción en cuanto a servicios prestados por la entidad y el número de pacientes promedio que atiende por año; en relación a esta última variable se procedió a estimar los cálculos de la capacidad operativa de la casa de salud, tomando en consideración cuatro ítems: camas, camillas, chailones y mesas quirúrgicas.  Capacidad instalada camas Tabla 12: Capacidad instalada camas Capacidad instalada camas CAMAS PISOS

ÁREA

C. Operativa

C. Instalada

Cuidados Intensivos

180

288

PLANTA BAJA

Urgencias

108

144

Emergencia

192

2DO PISO

Sala de partos

3ER PISO

Hospitalización

660

1056

Capacidad

CAPACIDAD INSTALADA CAMAS 1200 1000 800 600 400 200 0

1056 660 180

288

108 144

192

36 96

Áreas CAMAS C. Operativa

CAMAS C. Instalada

Figura 29. Capacidad instalada camas

 Capacidad instalada camillas Tabla 13: Capacidad instalada camillas Capacidad instalada camillas CAMILLAS PISOS PLANTA BAJA

ÁREA Emergencia

C. Operativa

C. Instalada

108

156

Capacidad

CAPACIDAD INSTALADA CAMILLAS 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

156

108

C. Operativa

C. Instalada

Emergencia Área Figura 30. Capacidad instalada camillas

64  Capacidad instalada chailones Tabla 14: Capacidad instalada chailones Capacidad instalada chailones CHAILONES PISOS

ÁREA

PLANTA BAJA

2DO PISO

C. Operativa

C. Instalada

Urgencias

132

228

Laboratorio

264

360

Dr. Arsecio Patiño L.

Traumatología

Consultorio Médico Residente

114

144

Densitometría Ósea

Rayos X

Tomografía

Sala de recuperación

120

Odontología

138

168

Endoscopia

Pediatría

264

432

Neurología

Neonatología

Medicina Interna

120

Reumatología

CAPACIDAD INSTALADA CHAILONES

PLANTA BAJA

2DO PISO Áreas

CHAILONES C. Operativa Figura 31. Capacidad instalada chailones

CHAILONES C. Instalada

54 30

Reumatología

Medicina Interna

Neonatología

120 84 72 78 24 42

Neurología

Pediatría

Endoscopia

Odontología

Sala de recuperación

Tomografía

Rayos X

Densitometría Osea

Consultorio Médico Residente

Traumatología

Dr. Arsecio Patiño L.

Laboratorio

Urgencias

Capacidad

432

450 360 400 350 264 264 300 228 250 168 144 200 132 138 120 150 84 36 114 24 54 66 72 54 100 54 42 30 50 18 18 18 0

65  Capacidad instalada mesas quirúrgicas Tabla 15: Capacidad instalada mesas quirúrgicas Capacidad instalada mesas quirúrgicas MESAS QUIRÚRGICAS PISOS PLANTA BAJA

ÁREA Quirófanos

C. Operativa

C. Instalada

144

CAPACIDAD INSTALADA MESAS QUIRÚRGICAS 160

144

140

Capacidad

120 100

80 60 40 20 0 C. Operativa

C. Instalada Quirófanos Área

Figura 32. Capacidad instalada mesas quirúrgicas

 Análisis de la capacidad instalada En relación a los ítems analizados individualmente (camas, camillas, chailones y mesas quirúrgicas), obteniendo datos promedios de atención a pacientes por cada una de las áreas con las que cuenta la entidad, se establece que Novaclínica Santa Anita solo utiliza el 43% de sus instalaciones, representando un aspecto desfavorable para la casa de salud, debido a que tiene un excedente en su infraestructura que no es aprovechado en la atención de pacientes, por tanto representa una limitación importante. 5.1.2.11 Aplicación de instrumentos de recogida de datos cuantitativos. 5.1.2.11.1 Entrevista. La entrevista es una conversación entre dos o más personas, en este tipo de comunicación oral fue aplicada a la Señora Rosario Larraga, Directora Financiera y copropietaria de Novaclínica Santa Anita, se realizó de forma personal en las instalaciones de la entidad, con el propósito de conocer las potencialidades y limitaciones de la casa de salud.

66 Para efectuar esta técnica cualitativa se tomó en cuenta la metodología de Muñoz Érica (2014) la cual menciona que, para llevar a cabo la recolección de información con una estrategia mixta según su procedimiento, se debe realizar una serie de preguntas estructuradas y no estructuradas. (Ver anexo 1)  Resultados de la entrevista Novaclínica Santa Anita actualmente no cuenta con un Plan Estratégico elaborado, sin embargo, tienen planteado objetivos organizacionales por cada área, es decir unidad médica y área administrativa, y estas a su vez tienen un control por parte de los jefes de cada área, cabe resaltar que es una medición empírica debido a que no existen indicadores establecidos. Las principales potencialidades con las que cuenta la casa de salud son la infraestructura de vanguardia y equipos médicos modernos, por otra parte, dentro de las limitaciones existen, falta de capacitación al personal médico y administrativo, producido por la escasez del recurso económico. La crisis económica, sumado a las nuevas políticas del Estado son los principales factores externos que influyen directamente en la entidad, debido a que se han implementado nuevos hospitales y subcentros de salud, o a su vez la población prefiere primero acudir a una entidad de salud pública y luego ser transferido a una casa medica particular, además el gobierno tarda en realizar los pagos por rubros de pacientes del Ministerio de Salud Pública (MSP) y Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT). Los procesos llevados a cabo dentro de la organización tienen poca contribución a los objetivos planteados de la misma, aspecto que dificulta al no contar con una guía y correcto seguimiento del cumplimiento de las metas u objetivos, dentro de estos procesos, las actividades llevadas a cabo por el departamento de talento humano son los más relevantes en la clínica. Cabe mencionar que la casa de salud no elabora anualmente presupuestos para el desarrollo y ejecución de sus actividades ordinarias. Por ultimo Novaclínica Santa Anita cuenta con la acreditación otorgada por el MSP, calificados como hospital general, la cual es una buena calificación siendo un aspecto favorable para la entidad. 5.1.2.11.2 Test de cultura organizacional. El test de cultura organizacional es un análisis de aspectos esenciales, pero no visibles, constituido por valores, creencias, percepciones básicas, que se ven reflejadas en la

67 organización a través de procedimientos, conductas, hábitos, comportamientos, motivación, trabajo en equipo, entre otros. Unos aspectos son más fáciles su medición y para lograr el desarrollo de este test en Novaclínica Santa Anita, se realizó un cuestionario con preguntas estructuradas divido en dos áreas, médica y administrativa, las mismas que están conformadas por 38 y 12 personas respectivamente. (Ver anexo 2 y 3) 5.1.2.11.2.1 Test de cultura organizacional área médica. Tabla 16: Test de cultura organizacional área médica Test de cultura organizacional área médica RESULTADOS DE TEST CULTURAL - ÁREA MÉDICA 1. ¿Tiene conocimiento claro de la misión de la entidad médica?

2. ¿Tiene conocimiento claro de la visión de la entidad médica?

¿Conoce usted las políticas de la casa de salud?

4. ¿El ambiente de la institución permite expresar opiniones, sugerencias o recomendaciones, a todo nivel sin temor a represalias?

5. ¿La relación con sus compañeros de trabajo (colega y personal de enfermería) es?

6. ¿Cómo calificaría los procedimientos para resolver reclamos dentro de la clínica?

7. ¿Cuenta con los instrumentos y/o equipos necesarios para el desarrollo de sus actividades?

8. ¿Cuenta con los suministros y materiales (recetarios, esferos, etc.) para el desarrollo de sus actividades?

Opciones

Respuestas

Porcentaje

61%

39%

Total

100%

61%

39%

Total

100%

50%

Medianamente

21%

29%

Total

100%

84%

Medianamente

16%

Total

100%

Excelente

87%

Bueno

Regular

Deficiente

Total

100%

Excelente

21%

Bueno

68%

Regular

11%

Deficiente

Total

100%

97%

Medianamente

Total

100%

95%

Medianamente

9. ¿El espacio donde desarrolla normalmente sus actividades es el adecuado?

10. ¿El consultorio o espacio de trabajo, tiene los ambientes de recibimiento y diagnostico?

11. ¿La clínica le proporciona la indumentaria respectiva?

12. ¿Tiene asignado un tiempo promedio de consulta para los pacientes?

13. ¿Dispone de un horario de atención establecido?

14. ¿Existe un agendamiento previo de las citas médicas?

15. ¿La relación con su jefe inmediato es?

16. ¿Cómo calificaría la comunicación entre unidades médicas y/o departamentos administrativos?

17. ¿El sueldo y/o honorarios que percibe actualmente es adecuado en relación a la actividad que realiza?

Total

100%

74%

Medianamente

24%

Total

100%

87%

Medianamente

13%

Total

100%

Total

100%

11%

89%

Total

100%

Total

100%

74%

26%

Total

100%

Excelente

13%

Bueno

79%

Regular

Deficiente

Total

100%

Excelente

21%

Bueno

68%

Regular

11%

Deficiente

Total

100%

76%

Medianamente

24%

Total

100%

Con respecto al test de cultura organizacional aplicado en el área médica de Novaclínica Santa Anita, los resultados que se lograron obtener, son que el 61% del personal de esta área tiene conocimiento sobre la misión y visión, así mismo tienen conocimiento sobre las políticas establecidas dentro de la casa salud, en otro ámbito el ambiente de la institución permite expresar opiniones a todo nivel, siendo un aspecto favorable que se evidencia con un 87% de excelencia en la relación con los compañeros de trabajo; por otra parte los procedimientos para

69 resolver problemas dentro de la identidad obtienen un resultados de 68% ubicándose en la escala de bueno. La clínica brinda al personal médico todos los instrumentos y suministros necesarios para el desarrollo normal de sus actividades, otorgando espacios amplios y con los ambientes necesarios, así mismo provee un horario de atención previa cita médica. Otro aspecto importante es la buena relación existen entre las unidades médicas y los departamentos administrativos. 5.1.2.11.2.2 Test de cultura organizacional área administrativa. Tabla 17: Test de cultura organizacional área administrativa Test de cultura organizacional área administrativa

RESULTADOS DE TEST CULTURAL - ÁREA ADMINISTRATIVA

1. ¿Tiene conocimiento claro de la misión de la entidad médica?

2. ¿Tiene conocimiento claro de la visión de la entidad médica?

¿Conoce usted las políticas de la casa de salud?

4. ¿El ambiente de la institución permite expresar opiniones, sugerencias o recomendaciones, a todo nivel sin temor a represalias?

5. ¿La relación con sus compañeros de trabajo es?

6. ¿Cómo calificaría los procedimientos para resolver reclamos dentro de la clínica?

7. ¿Cuenta con los instrumentos y/o equipos necesarios para el desarrollo de sus actividades?

Opciones

Respuestas

Porcentaje

67%

33%

Total

100%

67%

33%

Total

100%

50%

Medianamente

42%

Total

100%

92%

Medianamente

Total

100%

Excelente

33%

Bueno

67%

Regular

Deficiente

Total

100%

Excelente

25%

Bueno

67%

Regular

Deficiente

Total

100%

Medianamente

8. ¿La ergonomía de los muebles y enseres de su espacio de trabajo es?

9. ¿El espacio donde desarrolla normalmente sus actividades es el adecuado?

10. ¿Cómo calificaría la distribución e iluminación del espacio donde desarrolla sus actividades?

11. ¿Cuenta con un horario de trabajo establecido?

12. ¿La entidad médica le proporciona uniformes de trabajo?

13. ¿La clínica le proporciona un plan de incentivos?

14. ¿Cómo calificaría la conectividad (redes, internet) dentro del establecimiento?

15. ¿La relación con su jefe inmediato es?

16. ¿Cómo calificaría la comunicación entre unidades médicas y/o departamentos administrativos?

17. ¿El sueldo que percibe actualmente es adecuado en relación a la actividad que realiza?

Total

100%

Excelente

33%

Bueno

50%

Regular

17%

Deficiente

Total

100%

67%

Medianamente

25%

Total

100%

Excelente

25%

Bueno

67%

Regular

Deficiente

Total

100%

Total

100%

Total

100%

Total

100%

Excelente

17%

Bueno

83%

Regular

Deficiente

Total

100%

Excelente

33%

Bueno

50%

Regular

17%

Deficiente

Total

100%

Excelente

Bueno

92%

Regular

Deficiente

Total

100%

42%

Medianamente

58%

Total

100%

71 En relación al test de cultura organizacional aplicado en el área administrativa de Novaclínica Santa Anita, en base a los resultados que se lograron obtener, 67% del personal de esta área tiene conocimiento sobre la misión y visión, así mismo tienen conocimiento sobre las políticas establecidas dentro de la casa salud, en otro ámbito el ambiente de la institución permite expresar opiniones a todo nivel, aspecto que favorece la relación entre compañeros de trabajo con un 67% situándose en la escala de bueno; por otra parte los procedimientos para resolver problemas dentro de la identidad obtienen un resultados de 67% situándose en la escala de bueno. La entidad médica brinda al personal médico todos los instrumentos y suministros necesarios para el desarrollo normal de sus actividades, otorgando espacios amplios y con la ergonomía necesaria de los muebles y enseres que evidencia un 50% en la escala de bueno, así mismo provee un horario de trabajo establecido, proporcionando uniformes de trabajo a los colaboradores, el sistema correcto de conectividad y redes y por ultimo otro aspecto importante es la buena relación existen entre las unidades médicas y los departamentos administrativos; empero la casa de salud no cuenta con un plan de incentivos dentro de sus políticas, representando así el aspecto más desfavorable para Novaclínica Santa Anita. 5.1.2.12 Diamante de la excelencia organizacional.

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia) Diagnóstico de la Situación Actual de Novaclínica Santa Anita 2. Traslado hacia el BSC 100 80 60 40

20 1. Enfoque

4. Cultura de Ejecución Figura 33. Diamante de la excelencia organizacional

3. Sincronización y Despliegue

72 Actualmente Novaclínica Santa Anita, dentro del diagnóstico administrativo tiene la condición de prueba y error, debido a que la ejecución no está definida sistemáticamente, ni es consistente, además no posee sistemas de medición de objetivos a través de indicadores, por tanto estos no tienen un seguimiento o evaluación de cumplimiento. Además la condición también se relaciona en que la empresa no tiene definido un segmento específico, y se enfoca en abarcar todos los servicios que prestan la competencia. 5.1.2.13 Plan estratégico Novaclínica Santa Anita Anterior. En el año 2017 una estudiante de la Pontificia Universidad Católica, Sede Santo Domingo realizo una planificación Estratégica de Novaclínica Santa Anita, la cual jamás fue entregada a sus propietarios de la institución para su posterior implementación, por tal razón en el análisis interno no se tomó en cuenta este examen de plan estratégico anterior. 5.1.2.14 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Tabla 18: Matriz Evaluación de Factores Internos Matriz Evaluación de Factores Internos FACTORES CLAVES DE EXITOS

PESO

CALIFICACION

P*C

1. Nivel óptimo de liquidez, considerando la razón corriente de $2,94 2. Nivel de endeudamiento bajo, considerando la razón de deuda total de 17,67% 3. Cumple con los parámetros de calificación en base al reglamento de licenciamiento para casas de salud 4. La empresa mantiene una rotación del personal baja

0,05

0,20

0,05

0,20

0,06

0,24

0,03

0,09

5. La empresa cuenta con personal ético en las áreas médicas y administrativas 6. La entidad brinda capacitaciones al personal médico

0,02

0,06

0,03

0,09

7. Las áreas de la institución cuentan con equipos médicos especializados 8. Los pacientes reciben servicios de calidad con medicina e insumos apropiados 9. La empresa dispone de una farmacia propia

0,05

0,20

0,03

0,09

0,03

0,12

10. Permanencia de médicos las 24 horas del día en diferentes especialidades 11. Dispone de la acreditación del Ministerio de Salud Pública (MSP) como hospital general 12. Gestión eficiente de servicios de emergencias u hospitalización 13. Convenios con el ISSFA, ISSPOL y MSP

0,03

0,09

0,06

0,24

0,02

0,06

0,02

0,06

14. Servicio de urología, traumatología y servicios ocasionales en etapa de crecimiento 15. Infraestructura de vanguardia

0,02

0,06

0,03

0,12

FORTALEZAS

73 16. La ubicación geográfica favorece al acceso de los clientes a los servicios prestados por la entidad.

0,03

0,12

1. Ciclo del dinero negativo, se cobra cada 36 días y se paga cada 11 días 2. Indicadores de rentabilidad bajos

0,04

3. Dispone de una sola ambulancia

0,04

4. Inexistencia de publicidad en medios de comunicación y redes sociales 5. Los directores médicos no son correctamente establecidos 6. Mala estructuración de la dirección administrativa

0,02

0,04

0,02

0,04

0,02

0,04

7. Servicios de pediatría, medicina externa y medicina interna en etapa declive 8. Uso del 45% de la capacidad instalada

0,03

0,04

9. Plan Estratégico no implementado y ejecutado

0,05

10. Falta de capacitación al personal administrativo

0,03

0,06

11. No elabora presupuestos anuales

0,03

0,06

12. Diagnóstico de prueba y error en el sistema del diamante de excelencia organizacional 13. La poca diversificación de servicios representa el aspecto más negativo dentro de la casa de salud.

0,02

0,04

0,03

14. La mala referencia de la población hace que Novaclínica Santa Anita tenga un mal prestigio institucional. TOTALES

0,03

DEBILIDADES

2,62

La matriz de evaluación de factores internos permite la formulación de estrategias que se plasmarán en la matriz DOFA, el resultado ponderado es de 2,62 el cual indica que la posición estratégica de Novaclínica Santa Anita está por encima de la media establecida que es 2,50. Por tanto se aprovechan las fortalezas minimizando debilidades en la casa de salud. 5.1.3 Análisis del ambiente externo. 5.1.3.1 Factores PESTEL. 5.1.3.1.1 Fuerzas Políticas – Económicas.

74 Tabla 19: Factor Político – Económico Fuerzas Políticas – Económicas FACTOR PESTEL POLÍTICO - ECONÓMICO HECHOS

CONCLUSIONES

1. Según el INEC el Ministro de Salud Publica atiende el 28% de los ecuatorianos, el sector privado el 20%, la seguridad social al 10% el seguro social campesino al 8% la junta de beneficencia y SOLCA el 15%, las fuerzas armadas el 1%, el seguro privado el 1%. Con esto un 27% no acceden a estos servicios de salud y se atienden con sistemas tradicionales de medicina popular. 2. Según el INEC En lo referente a la salud, Ecuador tiene apenas un 20% de población con algún tipo de protección salud. las organizaciones aseguradoras que protegen al 20% de la población son Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) incluyendo el Seguro Social Campesino (SSC), Instituto de Seguridad de las Fuerzas Armadas (ISSFA), Instituto de Seguridad de la Policía (ISSPOL) y los seguros privados 3. Un total de 22 camas hospitalarias con mobiliario clínico para el servicio de emergencia, camillas de observación, una termo-cuna con monitor integrado de última generación, torre nueva de gastroenterología, son parte de los equipos con los que cuenta el hospital del IESS. Fuente: Diario La Hora

1,2,3. El 27% de la población ecuatoriana no accede a servicios médicos, mientras que el 28% acuden al ministerio de salud pública, el 20% al sector privado, el 18% seguridad social, 15% a la junta de beneficencia y SOLCA, 1% seguro privado y fuerzas armadas. Tan solo el 20% de los ecuatorianos cuentan con algún tipo de protección salud en instituciones como ISSFA, SSC, ISSPOL e IEES el cual esta última cuenta con equipos médicos de calidad para garantizar el bienestar de la sociedad.

4. El presupuesto del sector de la salud pasa de $115.5 millones en el 2000 a $2.962 millones en el 2013 y en el gobiernos actual incremento el presupuesto continuamente con la misma tendencia (MINISTERIO DE FINANZAS, 2014) 5. El gobierno nacional ha adoptado una serie de medidas para mitigar los impactos de este nuevo escenario, y se ve necesario sustituir la salvaguardia cambiaría por una medida de salvaguardia por balanza de pagos que consiste en la aplicación de aranceles a determinadas importaciones. Ciertos rubros se exceptuaron de esta medida entre ellos esta las medicinas y equipos médicos. Fuente: PRO ECUADOR

6. El Estado ejercerá la rectoría del sistema a través de la autoridad sanitaria nacional, será responsable de formular la política nacional de salud, y normará, regulará y controlará todas las actividades relacionadas con la salud, así como el funcionamiento de las entidades del sector. Fuente: Ley 01072 Ministerio de Salud Publica

4,5. El Estado todos los años se preocupa por la salud y bienestar de la sociedad, por ello procura invertir los recursos suficientes para poder brindar un servicio de calidad. A más de ello exceptuó el pago de aranceles de medicinas y equipos médicos con el objetivo de contribuir al sector de la salud y sobre todo a la comunidad.

6 y 7. El Estado como autoridad principal será el encargo de formular regular y controlar las políticas nacionales de salud y el funcionamiento correcto de las entidades de este sector por medio del Ministerio de Salud Pública.

75 7. Art.- 4. La autoridad sanitaria nacional es el Ministerio de Salud Pública, entidad a la que corresponde el ejercicio de las funciones de rectoría en salud; así como la responsabilidad de la aplicación, control y vigilancia del cumplimiento de esta Ley y las normas de dicte para su plena vigencia serán obligatorias. (Ministerio de Salud Pública). 8. La economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento del 2.6% en el primer trimestre del año 2017, lo que no se esperaba por lo que sucede en la economía internacional la clínica tuvo un decremento Fuente: El telégrafo 9. Alrededor de USD 179 millones gastan mensualmente las familias ecuatorianas, siendo así que un hogar invierte $50 en los servicios de salud. Estos datos fueron recogidos en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares Urbano y Rural, del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) Fuente: El Comercio

8 y 9. Los ecuatorianos gastan alrededor de $50 en servicios de salud por familia, tomando en cuenta que la economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento del 2.6% que no se esperaba, lo que beneficia a la sociedad en general.

(+) El 27% de la población ecuatoriana no accede a servicios médicos, mientras que el 28% acuden al ministerio de salud pública, el 20% al sector privado, el 18% seguridad social Tan solo el 20% de los ecuatorianos cuentan con algún tipo de protección salud en instituciones como ISSFA, SSC, ISSPOL e IEES. (+) El Estado se preocupa por la salud y bienestar de la sociedad, por ello procura invertir los recursos suficientes para poder brindar un servicio de calidad. A más de ello exceptuó el pago de aranceles de medicinas y equipos médicos. (+) El Estado como autoridad principal será el encargo de formular regular y controlar las políticas nacionales de salud y el funcionamiento correcto de las entidades de este sector por medio del Ministerio de Salud Pública. (+) Los ecuatorianos gastan alrededor de $50 en servicios de salud por familia, tomando en cuenta que la economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento del 0.36% lo que beneficia a la sociedad en general. Nota: Adaptado de la metodología Link.

5.1.3.1.2 Fuerzas Sociales. Tabla 20: Factor Social Fuerzas Sociales FACTOR PESTEL SOCIAL HECHOS

CONCLUSIONES

1. Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con una población aproximada de 450,000 habitantes, según la estimación de acuerdo con su tasa de crecimiento anual, es una de las ciudades más prósperas y de mayor crecimiento poblacional del país, donde los habitantes acordes a su cultura plantean construcciones de viviendas o edificios innovadores. (GAD Municipal de Santo Domingo de los Tsáchilas)

1,2. Según el GAD Municipal de Santo Domingo de los Tsáchilas, cuenta con una población aproximada de 450,000 habitantes, cuya PEA corresponde al 66,1% con un nivel económico medio, aspecto que favorece el incremento de posibles nuevos clientes o consumidores, con distintas culturas en la innovación de las viviendas.

76 2. En junio del 2015, la tasa de población activa (PEA) a nivel nacional fue de 65,9%, mientras que la PEA de Santo Domingo de los Tsáchilas fue de 66,1%, con un nivel económico medio, aspecto que favorece el incremento de posibles nuevos clientes o consumidores. (Banco Central del Ecuador, 2015) 3. La mortalidad en niños de 1 a 4 años es de 47% por causas transmisibles. La desnutrición es otro de los causales de muerte en los niños de 5 a 9 años los adolescentes 10 y 14 años y los adultos mayores a 60 años y más, la mortalidad es debido a neoplasias por agresiones y accidentes de transporte. (UNICEF, 2014) 4. La población menor a 15 años de edad, actualmente representa el 35.3% del total de la población y disminuirá al 29% en este año. En edades comprendidas entre 15 y 65 años representa el 61% y 65 y más años el 3.7%, la futura disminución del porcentaje de habitantes menores a 15 años es debido a que en la actualidad las familias han disminuido el número de hijos (INES, 2012) 5. La tasa de mortalidad general de la población ha descendido de 14.2 muertos por cada 1.000 habitantes. En el 2014 es de 12 por cada mil niños. (UNICEF, 2014)

3, 4 y 5. Del total de la población el 35.3% pertenece a personas menos de 15 años, el 61% personas de 15 a 65 años y más años el 3.7%. Según el INEC los establecimientos de salud publico atendieron al 66.30% de niños nacidos, el 25.51% en clínicas privadas y el 3.18% en casa, este último porcentaje quizás influya en la tasa de mortalidad de niños de 1 a 4 años que es de 47%, por esto se presume que en el futuro el porcentaje de personas menores a 15 años disminuya. Cabe mencionar de igual forma que la tasa de mortalidad general de la población ha disminuido de 14.2 a 12 muertos por cada 1000.

6. Los establecimientos de salud que atendieron en el último año los partos de nacidos vivos son el sector público con el 66.30%, sector privado con el 25.51% y en casa el 3.18% (INES, 2016) 7. Toda persona, sin discriminación por motivo alguno, tiene en relación a la salud, los siguientes derechos: a) acceso universal, equitativo, permanente, oportuno y de calidad a todas las acciones y servicios de salud. 8. Bajo el lema ‘Prevenir es mejor que curar’, el Club Rotario de Santo Domingo ha programado tres días de campaña para la ‘Detección de hígado graso mediante ecosonografía hepática’. Está dirigida a todas las personas, especialmente a las mayores de 40 años, que tengan elevados niveles de colesterol y triglicéridos en el torrente sanguíneo. Fuente: Diario La Hora 9. Ministra de Salud presentó Campaña Mi Familia contra el Dengue en Manabí incluido Santo Domingo, donde se entrega un biolarvicida para mitigar el Dengue. El dengue es la enfermedad viral trasmitida por vectores más extendida en el mundo y constituye uno de los mayores retos de salud en el presente siglo Fuente: Ministerio de Salud Publica

7, 8 y 9. Todas personas sin discriminación alguna tienen derecho al acceso universal, equitativo, permanente, oportuno y de calidad en lo relacionado a la salud, por esto el gobierno y entidades privadas realizan campañas de salud para prevenir o detectar enfermedades, ofertando equipos de calidad y médicos totalmente capacitados.

(-) Las mujeres en proceso de parto que necesiten servicios de salud, acuden en un 66.30% a los establecimientos públicos, el 25.51% clínicas privadas y un 3.18% en casa, siendo el ultimo porcentaje un posible influyente para que la tasa de mortalidad de niños de 1 a 4 años sea de 47%. (+) Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con una PEA del 66,1%, con un nivel económico medio, aspecto que favorece al sector de la salud.

(+) Todas personas sin discriminación alguna tienen derecho a la salud, siendo así cualquier persona puede participar en las campañas de prevención y detección de enfermedades que brinda el Estado y empresas privadas. Nota: Adaptado de la metodología Link.

5.1.3.1.3 Fuerzas Tecnológicas. Tabla 21: Factor Tecnológico Fuerzas Tecnológicas FACTOR PESTEL TECNOLÓGICO HECHOS 1. El ministro de Comercio Exterior, Diego Aulestia, participó en la firma del Convenio Interinstitucional para la Implementación de un Sistema Nacional de Inspección no Intrusiva para la Facilitación del Comercio Exterior. El documento viabiliza, la implementación del sistema de escáner en el proceso de verificación de carga en puertos, ya que entre 2014 y 2015 identificó varios problemas en los sistemas inadecuados de inspección de la carga para exportación: procedimientos intrusivos que dañaban mercaderías, provocaban pérdida de tiempo y costos imprevistos a los exportadores, reduciendo su competitividad. Fuente: Ministerio de Comercio Exterior 2. El e-commerce es una herramienta tecnológica que permite crear un acercamiento mucho más fácil y abierto entre la oferta de productos y/o servicios y su demanda. En el Ecuador, muchas micro, pequeñas y medianas empresas, pese a contar con altos estándares de calidad y valor agregado en sus productos, no han logrado establecer una herramienta idónea que permita promocionar sus productos sin necesidad de trasladarse hacia los diferentes destinos internacionales. Fuente: Ministerio de Comercio Exterior. 3.En un evento realizado con clientes y relacionados, Scotiabank y BP Medical anunciaron su atractiva oferta para el financiamiento de equipos médicos, diseñada para que los profesionales de la salud puedan adquirir equipos de alta calidad y tecnología con las mejores condiciones y descuentos de hasta el 25% y con plazo de hasta 12 meses. Fuente: Informativo de la salud 4. Art. 15.- El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de Tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y de bajo impacto. La soberanía energética no se alcanzará en detrimento de la soberanía alimentaria, ni afectará el derecho al agua. Fuente: Ministerio de Salud Pública 5. Con pocas excepciones, los países importan más del 80% de sus dispositivos médicos; debido a todo esto, los países deben tener como prioridad el asegurar la seguridad de los pacientes y su acceso a dispositivos médicos con la más alta tecnología y calidad, seguros y eficaces. La OPS colabora con los Estados Miembros en la creación y fortalecimiento de la Capacidad Reguladora de dispositivos médicos de la Región de las Américas; con el fin de garantizar la calidad, seguridad y eficacia de los productos que son utilizados por la población.

CONCLUSIONES

1.2. La implementación de herramientas tecnológicas como el escáner, y el "e-commerce”, permitirán la optimización de los procesos de exportación, como también permitirá a las micro, pequeñas y medianas empresas promocionar sus productos vía online, esto es sin necesidad de trasladarse hacia los diferentes destinos internacionales.

3.4. El Estado promoverá el uso de tecnologías ambientales limpias y de energías alternativas no contaminantes. Además, permite que empresas como Scotiabank y BP medical oferten equipos médicos para que las entidades de salud adquieran maquinarias de última tecnología a un precio accesible. 5.6 y 7. La Plataforma Regional sobre Acceso e Innovación para Tecnologías Sanitarias promueve la innovación tecnológica, el acceso, el uso racional, la regulación y la gobernanza de las tecnologías sanitarias desde la perspectiva de la salud pública. Para las empresas suele ser difícil

6. La Plataforma Regional sobre Acceso e Innovación para Tecnologías Sanitarias (PRAIS) está integrada por una serie de herramientas destinadas a promover la innovación tecnológica, el acceso, el uso racional, la regulación y la gobernanza de las tecnologías sanitarias desde la perspectiva de la salud pública. La OPS/OMS espera que la plataforma facilite la interacción productiva de los integrantes de los sistemas de innovación para la salud más allá de las barreras institucionales, del país o del sector de origen. 7. El Diario comercio con fuente de la organización mundial de la salud menciona que tener acceso a tecnología médica de última generación puede ser bastante difícil. Por ello la inversión en equipos de alta tecnología médica son parte importante de la agenda de satisfacción de las clínicas privadas. Los equipos médicos de alta gama ofrecen la posibilidad de diagnósticos más precisos, tratamientos más específicos y la reducción del tiempo de recuperación de los pacientes. 8. Según Diario El Comercio, Ecuador fue el único país sudamericano en ser excluido del Informe Global de Tecnología de la Información 2015 elaborado por el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Este reporte pone su atención en el impacto y aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) “como un vector del desarrollo social y de la transformación” de los 143 países analizados. Fuente : El Comercio 9. La tecnología en Ecuador aún tiene una pobre inversión, ya que según la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología el Ecuador invierte únicamente el 0,47% de su PIB en tecnología. Cuando lo ideal es llegar a una inversión del 1% del PIB. Fuente: El Comercio

el acceso de tecnología médica de última generación Por esto los países a nivel global tienen la necesidad y obligación de importar el 80% de equipos médicos con la más alta tecnología que ayudarán a dar un diagnóstico más preciso, cumpliendo así con el objetivo de proporcionar seguridad y bienestar a los pacientes.

8 y 9. Según datos de El Comercio, el Ecuador tiene una pobre inversión en tecnología ya que invierte únicamente el 0,47% de su PIB en este sector, lo que ha provocado que sea el único país sudamericano en ser excluido del Informe Global de Tecnología de la información 2015 elaborado por el Foro Económico Mundial

(+) La implementación de herramientas tecnológicas como es escáner, e-commerce y el programa "Exporta País" permitirán a las empresas ecuatorianas optimizar los procesos de exportación, así como también promocionar productos vía online, esto es sin necesidad de trasladarse hacia los diferentes destinos internacionales. (+) La Plataforma Regional sobre Acceso e Innovación para Tecnologías Sanitarias promueve la innovación tecnológica desde la perspectiva de la salud pública. A nivel global las empresas tienen la necesidad y obligación de importar el 80% de equipos médicos con la más alta tecnología para proporcionar seguridad y bienestar a los pacientes. (+) El Estado promoverá el uso de tecnologías ambientales limpias y de energías alternativas no contaminantes. Además, permite que empresas como Scotiabank y BP medical oferten equipos médicos de última tecnología a un precio accesible. (-) El Ecuador tiene una pobre inversión en tecnología ya que invierte únicamente el 0,47% de su PIB en este sector, lo que ha provocado ser excluido del Informe Global de Tecnología de la información 2015. Nota: Adaptado de la metodología Link.

5.1.3.1.4 Fuerzas Ambientales. Tabla 22: Factor Ambiental Fuerzas Ambientales FACTOR PESTEL AMBIENTAL HECHOS

CONCLUSIONES

79 1. El MCPEC , es el encargado de otorgar la licencia para uso de la marca Primero Ecuador, la cual será entregada a empresas que cuentan con productos y servicios socialmente deseables y ambientalmente aceptables, e incorporen un alto grado de materia prima de origen nacional. Podrán acceder a beneficios como: financiamiento para el desarrollo productivo; promoción nacional, rentabilidad a largo plazo y demás (Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad). 2. En el Art. 35 de la Ley de Gestión Ambiental, el estado establece incentivos económicos para las actividades de reciclaje que se enmarquen en la protección del medio ambiente y el manejo sustentable de los recursos naturales. (Ministerio del Ambiente) 3. Art. 51 Normas técnicas nacionales para la gestión integral de residuos sólidos no peligrosos, desechos peligrosos y/o especiales.- La Autoridad Ambiental Nacional, en el ámbito de sus competencias, establecerá las normas y parámetros técnicos para la gestión integral de residuos sólidos no peligrosos, desechos peligrosos y/o especiales, desde la generación, hasta la disposición final, para mantener los estándares que permitan la preservación del ambiente, la gestión adecuada de la actividad, el control y sanción de ser del caso (Ministerio del Ambiente) 4. Art. 21.Los Sistemas de manejo ambiental incluirán estudios de línea base; evaluación del impacto ambiental, evaluación de riesgos; planes de manejo; planes de manejo de riesgo; sistemas de monitoreo; planes de contingencia y mitigación; auditorías ambientales y planes de abandono. Una vez cumplidos estos requisitos y de conformidad con la calificación de los mismos. El Ministerio del Ambiente podrá otorgar o negar la licencia correspondiente. (Ministerio del Ambiente)

1,2. El MCPEC , encargado de otorgar la licencia para uso de la marca Primero Ecuador y la Ley de Gestión Ambiental establecen incentivos económicos para las actividades de reciclaje que se enmarquen en la protección del medio ambiente y el manejo sustentable de los recursos naturales además que se podrá acceder a beneficios como: financiamiento para el desarrollo productivo; promoción nacional, rentabilidad a largo plazo y demás

3,4,5. De acuerdo a las normas de gestión ambiental de obras públicas, privadas o mixtas o proyectos de inversión públicos o privados se deben de realizar estudios antes de otorgar la licencia y en base a estos realizar la evaluación del impacto ambiental, evaluación de riesgos; planes de manejo; planes de manejo de riesgo; sistemas de monitoreo; planes de contingencia y mitigación; auditorías ambientales y planes de abandono, para mantener los estándares que permitan la preservación del ambiente, la gestión adecuada de la actividad, el control y sanción de ser del caso.

5. Art. 20.- Para el inicio de toda actividad que suponga riesgo ambiental se deberá contar con la licencia respectiva, otorgada por el Ministerio del Ambiente. (Ministerio del Ambiente) 6. Según el Art. 397 de la Ley de Gestión Ambiental, se establece regular la producción, importación, distribución, uso y disposición final de productos tóxicos y peligrosos para las personas o el medio ambiente. 7. Art. 27.- La Contraloría General del Estado vigilará el cumplimiento de los sistemas de control aplicados a través de los reglamentos, métodos e instructivos impartidos por las distintas instituciones del Estado, para hacer efectiva la auditoría ambiental. De existir indicios de responsabilidad se procederá de acuerdo a la ley. (Contraloría General del Estado)

6,7. La Ley de Gestión ambiental regulará la producción, importación, distribución, uso y disposición de productos tóxicos y peligrosos para las personas o el medio ambiente, puesto que la Contraloría General del Estado vigilará el cumplimiento de los sistemas de control aplicados a través de los reglamentos, métodos e instructivos impartidos por las distintas instituciones del Estado.

8. La Ley de Gestión Ambiental propone gestionar la investigación, información, educación, ciencia y tecnología en temas ambientales. 9. Según el Art. 2 de la Ley de Gestión Ambiental, estipula el reciclaje y la reutilización de desechos tóxicos, residuos sólidos no peligrosos, desechos peligros y/o especiales para reducir la contaminación ambiental. 10. Art. 4. Para efectos del presente reglamento, los desechos producidos en los establecimientos de Salud se clasifican en: a. Desechos generales o comunes. b. Desechos infecciosos. c. Desechos especiales. 11. Art.-6. Es responsabilidad del Ministerio de salud Pública regular, vigilar y tomar las medidas destinadas a proteger la salud humana ante los riesgos y daños que pueden provocar las condiciones del ambiente. Fuente: Ley orgánica de salud

8,9. La Ley de Gestión Ambiental propone gestionar la investigación, información, educación, ciencia y tecnología en temas ambientales esto ayudara a el reciclaje y la reutilización de desechos tóxicos, residuos sólidos no peligrosos, desechos peligros y/o especiales para reducir la contaminación ambiental. 10 y 11. Es obligaciones de las instituciones de salud clasificar los desechos en generales, infecciosos y especiales con el fin de cuidar la salud de los usuarios y el medio ambiente. Siendo así el ministerio de Salud Pública tendrá la obligación regular, vigilar y tomar medidas en el cumplimento de las normativas con el fin de proteger la salud humana.

(+) El MCPEC, encargado de otorgar la licencia para uso de la marca Primero Ecuador y la Ley de Gestión Ambiental establecen incentivos económicos para las actividades de reciclaje que se enmarquen en la protección del medio ambiente y el manejo sustentable de los recursos naturales además que se podrá acceder a beneficios como: financiamiento para el desarrollo productivo; promoción nacional, rentabilidad a largo plazo y demás. (+) De acuerdo a las normas de gestión ambiental de obras públicas, privadas o mixtas o proyectos de inversión públicos o privados se deben de realizar estudios antes de otorgar la licencia y en base a estos realizar la evaluación del impacto ambiental, evaluación de riesgos; planes de manejo; planes de manejo de riesgo; sistemas de monitoreo; planes de contingencia y mitigación; auditorías ambientales y planes de abandono, para mantener los estándares que permitan la preservación del ambiente, la gestión adecuada de la actividad, el control y sanción de ser del caso. (+) La Ley de Gestión Ambiental propone gestionar la investigación, información, educación, ciencia y tecnología en temas ambientales esto ayudara a el reciclaje y la reutilización de desechos tóxicos, residuos sólidos no peligrosos, desechos peligros y/o especiales para reducir la contaminación ambiental. (+) La Ley de Gestión ambiental regulará la producción, importación, distribución, uso y disposición de productos tóxicos y peligrosos para las personas o el medio ambiente, puesto que la Contraloría General del Estado vigilará el cumplimiento de los sistemas de control aplicados a través de los reglamentos, métodos e instructivos impartidos por las distintas instituciones del Estado. Nota: Adaptado de la metodología Link.

5.1.3.1.5 Fuerzas Legales. Tabla 23: Factor Legal Fuerzas Legales FACTOR PESTEL LEGAL HECHOS

CONCLUSIONES

1. Según el artículo 35 de la ley de fomento industrial, el Banco Central del Ecuador controlara las importaciones de maquinaria, repuestos y materias primas contenidas en el Documento Único de Importación, DUI

1 y 2. Se controlará las importaciones y exportaciones de mercaderías como maquinarias, repuestos y materias primas, si la exportación fuera devuelta el exportador restituirá los valores recibidos por abono tributario en un plazo de 30 días.

81 2. Ley Orgánica de Incentivos para el Sector Productivo Art. 19.- En los casos en que por cualquier motivo fuera devuelta la mercadería exportada, el exportador restituirá al Servicio Nacional de Aduana del Ecuador los valores recibidos en concepto de abono tributario en el plazo de 30 días contados a partir de la fecha de notificación 3. Ley de pequeñas y medianas empresas, Art. 1º - La presente ley tiene por objeto promover el crecimiento y desarrollo de las pequeñas y medianas empresas impulsando para ello políticas de alcance general a través de la creación de nuevos instrumentos de apoyo y la consolidación de los ya existentes. 4. Art. 5.- Las empresas con un número inferior a 100 trabajadores que deseen organizar un servicio médico, podrán hacerlo independientemente o asociarse con otras empresas situadas en la misma área con los mismos fines y funciones señaladas en el Art. 2º Fuente: Reglamento para el funcionamiento de los servicios médicos de empresas 5. Art. 7.- Los Servicios Médicos de Empresa, serán dirigidos por un Médico General, con experiencia en Salud Ocupacional o Salud Pública. El personal de enfermería trabajará a tiempo completo, cubriendo todos los turnos de labor de la empresa. El horario médico mínimo se cumplirá de acuerdo a la siguiente tabla: de 100 a 200 trabajadores 3 horas día médico de 201 a 400 trabajadores 4 horas día médico de 401 a 600 trabajadores 5 horas día médico de 601 a 800 trabajadores 6 horas día médico de 801 a 1000 trabajadores 8 horas día médico Fuente: Reglamento para el funcionamiento de 6. Art. 10.- El Servicio Médico de la Empresa, se instalará en los locales contiguos a las Oficinas Administrativas o de Servicios Sociales. Deberá contar con: a) Sala de espera que puede ser común para servicios afines y con los locales adecuadamente dotados de los servicios básicos de higiene, agua potable, ventilación, luz natural y/o artificial suficiente, temperatura confortable y libre de exposición al ruido y vibraciones; b) Sala de examen médico dotada del instrumental y más implementos que sean necesarios. 7. Art. 12.- Las empresas están obligadas a proporcionar todos los medios humanos, materiales y económicos necesarios e indispensables para el adecuado funcionamiento de su Servicio Médico, dando las facilidades necesarias a las actividades que tienen relación con la salud de los trabajadores.

3 y 4. Las empresas con un número inferior de 100 trabajadores podrán brindar servicios médicos con los mismos fines y funciones, con el apoyo del Estado, el cual tiene como objeto promover la producción nacional y la comercialización de bienes y servicios.

5 y 6. Las casas de salud deberán contar con un número determinar de médicos según la cantidad de trabajadores y este deberá tener experiencia en salud ocupacional o salud pública, de igual forma el personal de enfermería trabajará a tiempo completo. Es obligación de la entidad contar con una sala de espera adecuada totalmente y una sala de exámenes medico dotada con instrumentos adecuados.

Está prohibida la importación, exportación, comercialización y expendio de productos para el uso y consumo humano que no cumplan con la obtención previa del registro sanitario. Siendo así las organizaciones tienen la obligación de proporcionar todos los medios humanos, materiales y económicos necesarios para el

82 8. La Ley Orgánica de Salud, en su Artículo 140, menciona que: "Queda prohibida la importación, exportación, comercialización y expendio de productos procesados para el uso y consumo humano que no cumplan con la obtención previa del registro sanitario, salvo las excepciones previstas en esta Ley

adecuando funcionamientos de los servicios médicos.

(+) Las empresas con un número inferior de 100 trabajadores podrán brindar servicios médicos con los mismos fines y funciones, con el apoyo del Estado, el cual tiene como objeto promover la producción nacional y la comercialización de bienes y servicios. (+) Se controlará las importaciones y exportaciones de mercaderías como maquinarias y materias primas, si la exportación fuera devuelta el exportador restituirá los valores recibidos por abono tributario en un plazo de 30 días. (+) Las casas de salud deberán contar con médicos que tengan experiencia en salud ocupacional o salud pública, de igual forma el personal de enfermería trabajará a tiempo completo. Además, es obligación de la entidad contar con una sala de espera adecuada y una sala de exámenes medico dotada con instrumentos apropiados. (+) Está prohibida la importación, exportación, comercialización y expendio de productos para el uso y consumo humano que no cumplan con la obtención previa del registro sanitario. Siendo así las organizaciones tienen la obligación de proporcionar todos los medios humanos, materiales y económicos necesarios para el adecuando funcionamientos de los servicios médicos. Nota: Adaptado de la metodología Link.

5.1.3.2 Fuerzas competitivas de Porter. 5.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras. Tabla 24: Rivalidad entre competidores Rivalidad entre empresas competidoras FUERZAS COMPETITIVAS: RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS HECHOS

CONCLUSIONES

El portafolio de servicios con el que cuenta Novaclínica Santa Anita no es lo suficientemente diversificado, por lo que muchos pacientes deciden acudir a otras entidades médicas, lo cual representa un aspecto desfavorable para la casa de salud. El tarifario manejado por la casa de salud está dentro del promedio de la industria e incluso por debajo de algunas clínicas, lo cual de cierto modo genera un aspecto favorable para la entidad.

El servicio ofrecido por la clínica es percibido por los pacientes como de buena calidad y en este aspecto se encuentra a la par de la competencia, generando un punto a favor de la entidad.

Novaclínica Santa Anita mantiene de equipos médicos de última tecnología para la atención de sus pacientes, aspecto que resulta favorable para la casa de salud.

La oferta de los servicios a través de campañas de promoción y publicidad es un aspecto que Novaclínica Santa Anita no maneja dentro de sus estrategias, por tanto los habitantes de la ciudad no tienen información de la entidad, haciendo de este un aspecto negativo para la casa de salud.

(+) La competencia oferta un tarifaria medio-alto. (+) El servicio ofrecido por la casas de salud del sector no es percibido de buena calidad. (-) Escaza diversificación de servicios médicos ofertados. (+) Las entidades del sector mantienen escases de equipos médicos de vanguardia. (-) Competencia con estrategias de promoción y publicidad. Nota: Adaptado de la metodología Link.

Análisis: La rivalidad entre competidores es el grado de competencia que tiene una organización frente otras empresas con el mismo giro de negocio, Novaclínica Santa Anita se contrastó con las casas de salud con mayor participación en el mercado, como es el caso de Clínica Cuba Center, Torre San Andrés, CENESMED y Clínica Santiago. Llegando al resultado que las casas de salud del sector mantienen un tarifario medio-alto lo que no es favorable para estas entidades, debido que existe una guía de parte del Ministerio de Salud Pública para colocar precios a los servicios, el cual es el archivo de tarifarios para casas de

84 salud públicas, además que los servicios que ofertan no son percibidos de buena calidad debido que no utilizan al 100% equipos médicos de vanguardia. Mientras que los aspectos desfavorables para Novaclínica Santa Anita es la alta diversificación en el portafolio de servicio de la competencia y que cuentan con estrategias de promoción y publicidad. A pesar de los aspectos negativos, la casa de salud se encuentra entre las tres mejores clínicas de la cuidad de Santo Domingo. 5.1.3.2.2 Ingreso de productos sustitutos. Tabla 25: Ingreso de productos sustitutos Ingreso de productos sustitutos FUERZAS COMPETITIVAS: INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS HECHOS

CONCLUSIONES Los hospitales y subcentros de salud son los principales productos sustitutos de Novaclínica Santa Anita, debido a que son servicios otorgados por el estado y al cual puede acceder toda la población por su gratuidad. Por tanto tienen un alto grado de impacto sobre la casa de salud.

La medicina natural es una alternativa manejada por los habitantes, debido a su fácil acceso y costo menor, sin embargo no representa una fuerte incidencia sobre los servicios ofrecidos por la entidad médica. Los consultorios particulares es un servicio sustituto el cual no tienen un nivel de incidencia significativo, puesto que se limitan a consultas acorde a la especialidad requerida. Así mismo el Shamanismo no representa una amenaza para la entidad, a pesar de que existen lugares donde se realiza esta práctica, por la mayoría de la población no es requerida en casos específicos de enfermedades. (+) Bajo nivel de incidencia de productos sustitutos como la medicina natural, consultorios particulares y el Shamanismo. (-) Alto impacto de hospitales y Subcentros de salud debido a su gratuidad y que son destinados sus servicios para la población en general. Nota: Adaptado de la metodología Link.

Análisis: La fuerza competitiva de ingreso de un producto sustituto, son aquellos productos o servicios similares a los que oferta una empresa y que pueden verse como una alternativa factible en la decisión de compra. Novaclínica Santa Anita presenta productos

85 sustitutos con mayor incidencia como los hospitales y subcentros de salud, debido que son instituciones públicas donde las personas reciben atención médica y medicinas totalmente gratuitas; otro de los productos sustitutos de la casa de salud, pero con menor incidencia son los consultorios privados, medicina natural y shamanismo, por su bajo costo y fácil acceso, pero no representan una amenaza fuerte para la clínica. 5.1.3.2.3 Entrada potencial de nuevos competidores. Tabla 26: Ingreso de un nuevo competidor Entrada potencial de nuevos competidores

FUERZAS COMPETITIVAS: ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Barreras de entrada

Calificación

Conclusiones

Inversiones de Capital Exigencias de los entes de control Acreditación del Ministerio de Salud Pública Alto costo de equipos médicos

Las barreras de entrada en la industria médica son bastantes altas en cuanto a inversiones de capital y costos de equipos médicos, sumado a la obtención de la acreditación del MSP, hacen que se dificulte el acceso a este sector. Por otra parte las exigencias de control y la planta médica representan aspectos accesibles dentro de esta industria, debido a que existe una alta demanda de puestos de trabajo de médicos especialistas.

Planta médica (+) Barreras de entrada fuertes para nuevos competidores, debido a altas sumas de inversión. (-) Alta oferta de médicos generales para ocupar puestos dentro de clínicas. Nota: Adaptado de la metodología Link.

Análisis: La barrera de entrada potencial de nuevos competidores varían según los factores, algunas barreras son más fuertes que otras, en la industria médica, las más altas es la inversión es el costo de equipo y de forma general la inversión de capital, además de lo financiero otra barrera importante y difícil de obtener es la acreditación del ministerio de salud pública. Por el contrario, factores más accesibles de cumplir con las exigencias de los entes de control y la contratación del personal médico, debido que existe una alta demanda de médicos especialistas. Tomando en cuenta lo mencionado, las barreras de entradas son

86 considerablemente altas, lo cual es un aspecto positivo para Novaclínica Santa Anita, puesto que así la competencia no crece. 5.1.3.2.4 Poder de negociación de los clientes. Tabla 27: Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los clientes FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES HECHOS

CONCLUSIONES

La diversificación de servicios es la mayor desventaja de la entidad, con una calificación de 0,87 se encuentra por debajo del promedio ponderado, lo cual representa una amenaza debido al poder de negociación de los clientes. Por lo tanto se deben implementar estrategias que permitan implementar nuevos servicios para la clínica

La calidad de los servicios representan el aspectos más favorable de la clínica ubicándose por encima del promedio ponderado, de esta manera se evidencia una ventaja competitiva de la entidad

La ubicación geográfica es otro aspecto en el cual se destaca Novaclínica Santa Anita, situándose por encima del promedio.

RVA 1,20

ASEGURAR

EXPLOTAR 1,05

1,05

1,00 0,93

0,89

0,94 0,87

0,80

0,85

El prestigio institucional es un aspecto desfavorable para la entidad, puesto que la población no tiene buena referencia acerca de la casa de salud.

0,60 0,40

CONSIDERAR MEJORAR

MEJORAR

0,20

0,00 0,05

0,11

0,17

0,23

PESO

(+) La competencia no cuenta con estándares de calidad en todos los servicios ofertados (-) La ubicación geográfica favorece al acceso de los clientes a los servicios prestados por las entidades del sector. (-) Diversificación de servicios por parte de la competencia. (-) La competencia cuenta con un alto prestigio institucional. Nota: Adaptado de la metodología Link.

Análisis: El poder de negociación de los clientes, tiene como finalidad conocer las ventajas competitivas de la entidad y sus desventajas que influyen directamente con el consumidor, uno de los factores a tomar en cuenta es la ubicación geográfica, la cual es favorable en ciertas casas de salud por su accesibilidad, transporte y parqueaderos, por el contrario la calidad de los servicios es un factor desfavorable que las entidades del sector de la salud mantienen; perdiendo de esta forma clientes potenciales. Por otro aspecto la diversificación de servicio es un factor favorable, puesto que los clientes siempre requieren de múltiples especialidad y la competencia si cuenta con diversificación; lo que conlleva consecuentemente que el prestigio también sea un factor positivo para las entidades, debido que si la organización cumple frecuentemente con las expectativas del consumidor, va ocasionar una imagen real en la comunidad. 5.1.3.2.5 Poder de negociación de los proveedores. Tabla 28: Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los proveedores FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES HECHOS

CONCLUSIONES

Novaclínica Santa Anita al estar ubicada en la Av. Chone Km. 2 ½ posee una ventaja competitiva con respecto a otras ubicaciones, destacándose por la provisión de servicios básicos, líneas de transporte urbano y la disponibilidad de terrenos para la ampliación de la entidad médica, estos factores permiten reducir el poder de negociación de los proveedores lo cual se traduce como una oportunidad para la clínica.

Debido a la cantidad de proveedores de insumos, equipos e instrumentos médicos con los que cuenta la clínica, reduce el poder de negociación de parte de los mismos lo cual representa una oportunidad para la casa de salud.

La empresa Linde conocida anteriormente como AGA, es la única organización encargada de distribuir los gases medicinales usados en Novaclínica Santa Anita lo cual genera un alto poder negociación lo que se traduce en una amenaza para la empresa.

La empresa Quifatex S.A., proveedora de servicios comerciales y logísticos, además de marketing de salud, es una de las dos empresas dotadora de estos servicios, lo cual genera un alto poder negociación lo que se traduce en una amenaza para la empresa.

(+) Ubicación estratégica permite reducir el poder de negociación de los proveedores. (+) La gran oferta de proveedores de insumos, equipos e instrumentos médicos hace que se reduzca el poder de negociación de los mismos.

89 (-) La escasez de empresas proveedoras de gases medicinales, hace que Linde/AGA tenga un alto poder de negociación sobre la entidad. (-) La empresa Quifatex proveedora de servicios comerciales, logísticos y de marketing de salud tienen un alto poder de negociación. Nota: Adaptado de la metodología Link.

Análisis: La fuerza competitiva de Porter de poder de negociación con los proveedores, indica el grado de negocio que tienen los distribuidores con la empresa; Novaclínica Santa Anita cuenta con ventajas que hacen que sus proveedores tengan un nivel de negociación bajo, como la ubicación estratégica, la alta cantidad de comercializadores de insumos, equipos e instrumentos médicos. Otro aspectos es que la casa de salud cuenta con distribuidores con un nivel alto de negociación, tal es el caso de la empresa Linde, es la única organización encargada de distribuir los gases medicinales, siendo así una amenaza fuerte, de igual manera la empresa Quifatex S.A., es proveedora de servicios comerciales, logísticos y de marketing de salud lo que constituye una desventaja fuerte y directa con la casa de salud 5.1.3.3 Encuesta dirigida al cliente externo. La encuesta es una técnica de recolección de datos con enfoque cuantitativo, el cual utiliza el instrumento de cuestionario, esta herramienta se estructura en tres partes siendo la primera, presentación donde conlleva el saludo, objetivo e indicaciones, la segunda es el cuerpo del estudio, donde se especifican las preguntas siguiendo un orden: general, filtro, secuencia de orden lógico, pregunta específica y de clasificación; y finalmente la tercera parte es la delimitación del target. Para realizar la encuesta se efectuó en primera instancia una prueba piloto, dirigida a 10 personas con el conocimiento necesario en el tema, a partir de esto se desarrolló la encuesta asistida aplicada a los clientes externos de la clínica con el propósito de estimar el grado de satisfacción en la atención brindada por parte de la entidad. Para identificar la muestra, se realizó la fórmula de muestreo donde se determinó que el número de personas para aplicar esta técnica cuantitativa es de 384 clientes de la entidad, tomando en consideración para su aplicación la herramienta de Google Drive y Google Formulario. Posteriormente a la aplicación se procedió a tabular la información sistemática por medio de los programas utilizados anteriormente. (Ver anexo 4)

90 1. ¿Cuál es su género? GÉNERO

54,9%

45,1%

MASCULINO FEMENINO

Figura 34. Género

Análisis: De acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas realizadas al público objetivo, el 54,9% que acuden a Novaclínica Santa Anita son de género femenino, mientras que el 45,1% son masculino, esto se debe a que las mujeres en la Ciudad de Santo Domingo presentan con mayor frecuencia problemas de salud y tienen más énfasis en el cuidado de su organismo, por tal razón la entidad aprovecha esta oportunidad, siendo así que la especialidad de ginecología presenta una alta demanda en la organización. 2. Edad EDAD 1% 4% 4% 5% 9% 2% 6%

DE 1 A 10 AÑOS DE 11 A 20 AÑOS DE 21 A 30 AÑOS DE 31 A 40 AÑOS

14%

DE 41 A 50 AÑOS 35% 20%

DE 51 A 60 AÑOS DE 61 A 70 AÑOS DE 71 A 80 AÑOS

Figura 35. Edad

Análisis: De acuerdo con los resultados obtenidos, se determinó que la mayor parte de los clientes potenciales se encuentran entre 21 a 30 años con un 35%, siguiendo las edades de 31 a 40 años con 20%, continuamente las personas de 41 a 50 años con el 14%. Mientras que los clientes menos frecuentes se encuentran entre los 81 a 90 años y 91 a 100 años. Estos resultados confirman que en la actualidad las personas jóvenes son más propensas a desarrollar enfermedades, debido a factores externos como la sociedad donde vivimos, el ambiente

91 (contaminación), trabajo, economía, etc. Al contrario de las personas adultas mayores, que en gran parte no cuentan con múltiples enfermedades por su estilo de vida o simplemente por su edad o condiciones económicas se limitan a visitar una casa de salud privada. 3.

Cuando usted requiere atención médica, ¿A qué tipo de establecimiento de salud acude? ESTABLECIMIENTOS DE SALUD HOSPITAL PÚBLICO

37%

17%

SUBCENTRO DE SALUD

29%

CONSULTORIO MÉDICO EXTERNO

17%

CLÍNICA DE SALUD Figura 36. Establecimientos de salud

Análisis: De acuerdo con los resultados obtenidos se puede deducir que el 36,5% de personas cuando requieren de atención médica acuden a una clínica de salud, el 29,4% van a un hospital público, el 17,4% asisten a subcentros de salud, mientras que el 16,7% concurren a consultorios de médicos externos. La afluencia de personas en las clínicas de salud es por la calidad de servicio que ofrece estas instituciones, por el contrario, en los centros de salud pública se presentan en la actualidad muchas negligencias médicas, además otra de las principales razones para que las personas prefieran una clínica es por la rapidez de atención en cualquier situación. 4.

En el último año, ¿acudió usted a una clínica de salud? CONCURRENCIA A UNA CLÍNICA DE SALUD

18%

SI NO 82%

Figura 37. Concurrencia a una clínica de salud

92 Análisis: En concordancia con los resultados presentados de la encuesta realizada a 384 personas, el 82% de ellas afirmaron su presencia en algunas de las clínicas de salud de la ciudad en el último año, mientras que el 18% restante no adquirieron el servicio médico privado. Gran parte de la comunidad visita una casa de salud privada alguna vez en su vida, ya sea por consulta rutinaria, enfermedad, emergencia o cualquier otro factor, pero así mismo una mínima parte de las personas por razones múltiples como la falta de problemas de salud o situación económica hacen que se limiten a visitar este tipo de establecimiento, conllevando una desventaja para Novaclínica Santa Anita. 5. ¿Cuál es el factor que incide en la decisión de acudir a una clínica? FACTOR PARA ACUDIR A UNA CLÍNICA

11%

1% 3% 8%

SERV. ESPECIALIZADOS 30%

18% 29%

EMERGENCIAS CALIDAD DE ATENCIÓN RECOMENDACIÓN

Figura 38. Factor para acudir a una clínica

Análisis: Con respecto a las cifras proporcionadas por las encuestas, se determinó que las principales razones que inciden en la decisión de acudir a una clínica de salud son los servicios médicos especializados con un porcentaje de 30,4%, las situaciones de emergencia con un 29,4%, seguido de la calidad de atención con un 17,8%, además por recomendaciones acuden un 11,3%. Finalmente, los factores de menos incidencia, pero no menos importantes son la ubicación del establecimiento de salud con un 7,4%, los precios de los servicios con el 2,5% y servicios de imagenología 1,2%. Estos resultados manifiestan la realidad que se presenta en la mayoría de ciudades, donde las personas acuden a una entidad de salud privada principalmente por necesidad de una especialidad o simplemente por una emergencia, donde saben que el paciente recibirá atención inmediata. Además, tomando en cuenta estos resultados, la entidad debería enfocarse en mejorar su calidad de atención para que Novaclínica Santa Anita sea reconocida en toda la cuidad y pueda ser recomendada con total seguridad.

93 6. En el último año, ¿En qué clínica de salud de la ciudad, ha recibido algún tipo de atención médica? CLÍNICA QUE RECIBIERON ATENCIÓN CLINCIA SANTA ANITA

5% 6% 10%

CLÍNICA SANTIAGO 42%

11%

CUBA CENTER

11%

14%

CLÍNICA BERMÚDEZ

Figura 39. Clínica que recibieron atención

Análisis: Basándose en los datos obtenidos se puede determinar que las 4 principales clínicas de salud a las que acuden frecuentemente los usuarios es Novaclínica Santa Anita con un 41,7% siendo la más alta en el mercado, seguido de Clínica Santiago con el 13,8%, Cuba Center con el 11,3% y finalmente Clínica Bermúdez con un 11%. Por el contrario, las entidades de salud que tienen menos acogida son Torres Médica San Andrés (9,5%), Clínica Especialidades (4,9%), Clínica Araujo (1,2%) y otras (6,4%). Estas cifras representan una gran oportunidad frente la competencia, por ende, la entidad debe continuar aumentando la calidad de servicio y la publicidad, para seguir siendo líderes en el mercado de la salud privada, además enfocarse en la clínica que esta subsecuente a Novaclínica Santa Anita, debido que siempre se debe estar al tanto del competidor más cercano, conocer sus debilidades y fortalezas. 7.

¿Cuál es la apreciación de la atención médica que recibió en la clínica Santa Anita? ATENCIÓN MÉDICA NOVACLÍNICA SANTA ANITA 2% EXCELENTE

3% 37%

BUENO 58%

REGULAR DEFICIENTE

Figura 40. Atención médica Novaclínica Santa Anita

Análisis: De acuerdo con los resultados presentados, para los clientes de Novaclínica Santa Anita la apreciación de la atención medica que percibieron es del 58,2% excelente, 37,3%

94 buena, 2,7 regular y 1,8% deficiente, datos que son favorables para que la empresa siga creciendo y adquiriendo buen prestigio ante la comunidad. De igual forma se deben tomar en cuenta a las personas que calificaron la atención de la entidad como deficiente, mostrando total insatisfacción con el servicio, debido que un individuo insatisfecho difunde el mensaje entre 7 a 10 personas, mientras que una persona totalmente satisfecha lo recomienda entre 3 a 4. Por tal razón, es conveniente analizar las causas o razones por las cuales una minoría de consumidores sienten insatisfacción frente el servicio brindado. 8.

De la siguiente escala ¿Cómo calificaría la limpieza de las instalaciones de la clínica Santa Anita? LIMPIEZA DE LAS INSTALACIONES NOVACLÍNICA SANTA ANITA 2% 3%

BUENO EXCELENTE

43%

52%

REGULAR DEFICIENTE

Figura 41. Limpieza de las instalaciones Novaclínica Santa Anita

Análisis: Con respecto a los datos obtenidos de las encuestas a las 384 personas, se determinó la calificación de la limpieza en las instalaciones de Novaclínica Santa Anita, teniendo como bueno el 52%, excelente el 43%, regular 3,2% y finalmente el 1,8% de las personas califican deficientemente el aseo en la entidad. Esto es una ventaja para la entidad, puesto que quiere decir que gran parte de los consumidores que acuden a la organización están satisfechos con el aseo y limpieza, lo cual es primordial en una casa de salud privada. 9. ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los servicios prestados por la clínica Santa Anita?

SATISFACCIÓN DE LOS SERVICIOS DE NOVACLÍNICA SANTA ANITA 2% 3%

SATISFECHO MUY SATISFECHO

42%

53%

POCO SATISFECHO INSATISFECHO

Figura 42. Satisfacción de los servicios de Novaclínica Santa Anita

Análisis: En concordancia con los datos obtenidos, se determinó un factor importante para la clínica Santa Anita, el cual es el nivel de satisfacción que tiene los clientes al recibir el servicio, siendo así el 41,6% señalaron que se sienten muy satisfechos, el 53,4% satisfecho, el 2,7% poco satisfecho y finalmente el 2,3% se sintieron poco satisfecho. Estos resultados reflejan que la entidad oferta servicios de calidad a sus pacientes por ende la gran mayoría de ellos se sienten totalmente satisfechos con la prestación adquirida, generando que el cliente piense en regresar nuevamente a la casa de salud. 10.

En base al precio que canceló en la clínica Santa Anita por los servicios médicos ¿Cómo considera las tarifas manejadas por la casa de salud? TARIFAS DE PRECIOS DE NOVACLÍNICA SANTA ANITA

16%2%

ADECUADAS POCO ADECUADAS

82%

INADECUADAS

Figura 43. Tarifas de precios de Novaclínica Santa Anita

Análisis: La satisfacción de las tarifas manejas por la casa de salud, según del precio cancelado en la clínica Santa Anita por parte de los clientes al momento de recibir el servicio médico fue del 82,3% adecuado, 15,5% poco adecuada y el 2,3% inadecuada. Lo que quiere decir que la mayor parte de los usuarios están de acuerdo con el tarifario que brinda la casa de salud, tomando en consideración, que, a comparación de las otras clínicas privadas,

96 Novaclínica Santa Anita es la que mantiene precios más accesibles en gran parte de los servicios ofertados. 11. ¿En qué medio de comunicación se ha informado sobre clínicas de la ciudad? MEDIOS DE COMUNICACIÓN QUE PUBLICITAN A CLÍNICAS DE SALUD 1%

NINGUNA

8% 5%

PERIÓDICO

9% 13%

RADIO 64%

REDES SOCIALES TELEVISIÓN REVISTAS

Figura 44. Medios de comunicación que publicitan a clínicas de salud

Análisis: Con respecto a los datos presentados de las encuestas, se determinó que el 63,8% de personas no se han informado en ningún medio de comunicación sobre clínicas de la cuidad, mientras que el 13,5% han recibido información por medio del periódico, el 8,6% por radio, el 8% redes sociales, el 5,2% televisión y finalmente el 0,9% se informan por revistas. Estos datos reflejan que todo el mercado de salud privada tiene una baja inversión en publicidad, conllevando una desventaja y al mismo tiempo una oportunidad para Novaclínica Santa Anita. 12. En relación con la pregunta anterior ¿De qué clínica se ha informado en los medios de comunicación? CLÍNICAS QUE REALIZAN PUBLICIDAD CLÍNICA SANTIAGO 12%3%

CUBA CENTER 28%

12% 13%

17% 15%

CLÍNICA ESPECIALIDADES CLÍNICA SANTA ANITA TORRE SAN ANDRÉS

Figura 45. Clínicas que realizan publicidad

97 Análisis: En relación con la pregunta anteriormente señalada, la cual era el medio de comunicación en el que se ha informado sobre clínicas de salud, las personas mencionaron que la casa de salud en la que han obtenido mayor información es clínica Santiago (28,3%), seguido de Cuba Center (16,6%), clínica Especialidades (15,2%), clínica Santa Anita (13,1%), Torres San Andrés (12,4%), clínica Bermúdez (11,7%) y finalmente clínica Araujo (2,8%). Estos datos van en concordancia con la anterior pregunta, es decir que la mayor parte de las clínicas no realizan publicidad y si lo hacen es baja la contribución; además de ello Novaclínica Santa Anita es una de las entidades que menos realiza difusión de los servicios, a comparación de la clínica Santiago y Cuba Center, lo que se convierte en una fuerte amenaza que es necesario contrarrestarla. 13. ¿A qué actividad se dedica usted? ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA 8% EMPLEADO PRIVADO

EMPLEADO PÚBLICO 28% 16% 17%

OTRO COMERCIANTE

22%

EMPRESARIO ESTUDIANTE

Figura 46. Actividad a la que se dedica

Análisis: Con respecto a los datos obtenidos, se determinó que el 28,1% de personas encuestadas son empleados privados, el 21,6% son empleados públicos, 16,1% comerciantes, 9,1% empresarios, 8,1% estudiantes y finalmente el 17,1% tiene otra profesión o cargo. Con estos datos obtenidos, concluimos que las personas que mantienen un trabajo del sector privado acuden frecuentemente a una clínica, seguido de los funcionarios públicos y los que tienen otra profesión, debido que son personas que cuentan con el salario suficiente y mantienen una posición económica media-alta, para acudir a un centro de salud privado como Novaclinica Santa Anita

98 14. ¿Cuál es su ingreso promedio mensual? INGRESO MENSUAL 1% 8%

DE $376 A $600 DE $601 A $900

38%

26%

MENOS DE $375 DE $901 A $1200 27%

DE $1200 EN ADELANTE

Figura 47. Ingreso mensual

Análisis: El valor de ingreso con el que cuentan las distintas familias son los siguientes: menos de $376 a 600 el 37,9%, de $601 a 900 el 26,8%, menos de $375 el 26,8%, de $901 a 1200 el 7,8% y de $1201 en adelante el 0,8%, al analizar estos datos se determinó que la mayor parte del público objetivo con ingresos básicos lo cual alcanza para cubrir las necesidades básicas. Gran parte del público potencial de la organización es de una posición economía media, debido que Novaclínica Santa Anita mantiene precios accesibles en sus servicios para todos los posibles consumidores, por tal razón se evidencia que la mayor parte de las personas mantienen un poco más del salario básico, mientras que son escasas las personas que tienen una posición alta, con salarios superiores a 1200 y que acuden a la casa de salud privada. 5.1.3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). Tabla 29: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) FACTORES CLAVES DEL ÉXITO OPORTUNIDADES 1. La competencia tiene un mayor tiempo de atención de emergencia 2. Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con una PEA del 66,1%, con un nivel económico medio, aspecto que favorece al sector de la salud 3. Los proveedores de equipos médicos ofertan favorables créditos a la institución 3. Convenios de prestación de servicios de salud con empresas públicas y privadas 4. La competencia tiene un buen prestigio institucional 5. Bajo nivel de incidencia de productos sustitutos como la medicina natural, consultorios particulares y el Shamanismo.

PESO

CALIFICACIÓN

RESULTADO

0,03

0,09

0,03

0,09

0,04

0,16

0,05

0,2

0,03

0,09

0,04

0,16

99 6. Segmento de mercado al que pertenece la empresa formado en su gran mayoría por personas del género femenino 7. El tarifario manejado por la casa de salud está dentro del promedio de la industria e incluso por debajo de algunas clínicas 8. Barreras de entrada fuertes para nuevos competidores, debido a altas sumas de inversión. 9. Alta oferta de médicos generales para ocupar puestos dentro de clínicas. 10. Los ecuatorianos gastan alrededor de $50 mensuales en servicios de salud por familia 11. Las herramientas tecnológicas como el escáner, y el "e-commerce”, permitirán la optimización de los procesos de compra e importación con las empresas más grande del mundo, ofertantes de equipos médicos que se encuentran en República Dominicana 12. La Plataforma Regional sobre Acceso e Innovación para Tecnologías Sanitarias promueve la innovación tecnológica desde la perspectiva de la salud pública. 13. Las empresas con un número inferior de 100 trabajadores podrán brindar servicios médicos con los mismos fines y funciones, con el apoyo del Estado AMENAZAS 1. Alto impacto de hospitales y subcentros de salud debido a su gratuidad y que son destinados sus servicios para la población en general. 2. Baja oferta de médicos especialistas en el mercado 3. La escasez de empresas proveedoras de gases medicinales, hace que Linde/AGA tenga un alto poder de negociación sobre la entidad. 4. La empresa Quifatex proveedora de servicios comerciales, logísticos y de marketing de salud tienen un alto poder de negociación 5. El 27% de la población ecuatoriana no accede a servicios médicos, mientras que el 28% acuden al ministerio de salud pública, el 20% al sector privado y el 18% seguridad social 6. Las empresas tienen la necesidad y obligación de importar el 80% de equipos médicos con la más alta tecnología para proporcionar seguridad y bienestar a los pacientes. 7. Ecuador tiene una deficiente inversión en tecnología a pesar que el mercado de dispositivos médicos ha crecido aceleradamente durante los último años 8. Constante regulación de normas básicas de seguridad y calidad por parte del Estado hacia las entidades de salud pública 9. Adecuada Ubicación estratégica de la competencia 10. La tasa de mortalidad general de la población ha descendido de 14.2 muertos por cada 1.000 habitantes 11. Tan solo el 20% de los ecuatorianos cuentan con algún tipo de protección salud en instituciones como ISSFA, SSC, ISSPOL e IEES 12. Las casas de salud deberán contar con un número determinar de médicos según la cantidad de trabajadores y este deberá tener experiencia en salud ocupacional o salud pública

0,04

0,16

0,04

0,16

0,03

0,09

0,05

0,2

0,05

0,2

0,04

0,16

0,03

0,09

0,03

0,09

0,06

0,04

0,03

0,06

0,04

0,03

0,06

0,03

0,06

0,05

0,03

0,06

0,04

0,08

0,04

0,08

100 TOTAL

2,61

Dentro de la matriz EFE se observa que sobresalen como oportunidades mayores que los ecuatorianos gastan alrededor de $50 mensuales en servicios de salud por familia con un peso de 0,05 y una calificación de 4, seguido de los convenios de prestación de servicios de salud con empresas públicas y privadas con un peso de 0.05 y una calificación y una alta oferta de médicos generales para ocupar puestos dentro de clínicas con un peso de 0,05 y una calificación de 4, en cuanto a las amenazas mayores o problemas externos de la empresa resalta el alto impacto de hospitales y Subcentros de salud debido a su gratuidad y que son destinados sus servicios para la población en general con un peso de 0.06 y una calificación de 1, una vez obtenido el índice que proporciona el análisis de las oportunidades y amenazas cuyo valor es de 2,61, lo cual permite darse cuenta de que está por encima del nivel establecido cuyo valor es de 2,5 lo que nos indica que las oportunidades tienen mayor incidencia que las amenazas.

101 5.1.3.5 Matriz FODA. FORTALEZAS

MATRIZ FODA DE NOVACLÍNICA SANTA ANITA

DEBILIDADES

1. Nivel óptimo de liquidez, considerando la razón corriente de $2,94

1. Ciclo del dinero negativo, se cobra cada 36 días y se paga cada 11 días

2. Nivel de endeudamiento bajo, considerando la razon de deuda total de 17,67%

2. Indicadores de rentabilidad bajos

3. Cumple con los parámetros de calificación en base al reglamento de licenciamiento para casas de salud

3. Dispone de una sola ambulancia

4. La empresa mantiene una rotación del personal baja

4. Inexistencia de publicidad en medios de comunicación y redes sociales

5. La empresa cuenta con personal ético en las areas medicas y administrativas

5. Los directores médicos no son correctamente establecidos

6. La entidad brinda capacitaciones al personal médico

6. Mala estructuración de la dirección administrativa

7. Las áreas de la institución cuentan con equipos médicos especializados

7. Servicios de pediatría, medicina externa y medicina interna en etapa declive

8. Los pacientes reciben servicios de calidad con medicina e insumos apropiados

8. Uso del 43% de la capacidad instalada

9. La empresa dispone de una farmacia propia

9. Plan Estratégico no implementado y ejecutado

10. Permanencia de médicos las 24 horas del día en diferentes especialidades

10. Falta de capacitación al personal administrativo

11. Dispone de la acreditación del Ministerio de Salud Pública (MSP) como hospital general

11. No elabora presupuestos anuales

12. Gestión eficiente de servicios de emergencias u hospitalización

12. Diagnóstico de prueba y error en el sistema del diamante de excelencia organizacional

13. Convenios con el ISSFA, ISSPOL y MSP

13.La poca diversificación de servicios representa el aspecto más negativo dentro de la casa de salud.

14. Servicio de urología, traumatología y servicios ocasionales en etapa de crecimiento

14. La mala referencia de la población hace que Novaclínica Santa Anita tenga un mal prestigio institucional.

15. Infraestructura de vanguardia 16. La ubicación geográfica favorece al acceso de los clientes a los servicios prestados por la entidad. OPORTUNIDADES 1. La competencia tiene un mayor tiempo de atencion de emergencia 2. Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con una PEA del 66,1%, con un nivel económico medio, aspecto que favorece al sector de la salud 3. Los proveedores de equipos médicos ofertan favorables créditos a la institución 4. Convenios de prestación de servicios de salud con empresas públicas y privadas

CUADRANTE FO (F3, F11, F15, F16, O4, O7, O10) Realizar 5 convenios con aseguradoras médicas, empresas particulares e instituciones en los próximos 5 años.

(D13, D7, D12, O3,O10) Ampliar en 15% el portafolio de servicios médicos especializados en 5 años

(F4, F5, F6, O9, O13) Establecer una sólida estructura organizacional con base en el talento humano

(D4, O4, O5, O6) Elaborar campañas publicitarias para la promocion y difusión de los servicios de la clínica

5. Bajo nivel de incidencia de productos sustitutos como la medicina natural, consultorios particulares y el Shamanismo. (F7, F8, O11, O12) Establecer nuevas relaciones comerciales con empresas del exterior proveedoras de equipos médicos 6. Segmento de mercado al que pertenece la empresa formado en su gran mayoría por personas del género femenino 7. El tarifario manejado por la casa de salud está dentro del promedio de la industria e incluso por debajo de algunas clínicas

CUADRANTE DO

(D8, D12, O2, O7, O10) Aumentar a 80% la utilización de la capacidad instalada de la entidad médica en el lapso de 5 años (D2, O2, O4, O7,) Aumentar a 12,73% el rendimiento sobre activos de la entidad médica en el lapso de 5 años

(F1, F3, F11, O11, O12) Implementar la norma ISO 27000 (seguridad de la información)

(D2, O2, O4, O7, O10) Aumentar el margen de utilidad de la casa de salud a 4,92% en el periodo de 5 años

9. Alta oferta de médicos generales para ocupar puestos dentro de clínicas.

(F1, F2, F7, O2, O6, O1) Mantener el 100% de equipamiento médico para la prestación de servicios de salud humanizados en el periodo de 5 años

(D12, O6) Aplicación de marketing estratégico,analizando las necesidades, gustos, capacidad económica y promoción de un segmento establecido.

10. Los ecuatorianos gastan alrededor de $50 mensuales en servicios de salud por familia

(F1, F3, F10, O3) Implementar planes de salud accesibles

(D5, D6, O4, O12) Consolidar a la clínica como lider en buenas practicas de gobierno corporativo y gestión privada

8. Barreras de entrada fuertes para nuevos competidores, debido a altas sumas de inversión.

11. Las herramientas tecnológicas como el escáner, y el "e-commerce”, permitirán la optimización de (F1, F13, F10, O6, O10) Desarrollar una tarjeta de descuento y beneficios de salud para los clientes internos de los procesos de compra e importación con las empresas mas grande del mundo, ofertantes de equipos (D7, D14, O11, O12) Incrementar procesos aplicados a la atención de salud la clínica médicos que se encuentran en Republica Dominicana 12. La Plataforma Regional sobre Acceso e Innovación para Tecnologías Sanitarias promueve la innovación tecnológica desde la perspectiva de la salud pública.

(F2, O2, O7) Mantener el nivel de endeudamiento en los parámetros del 20% al 40% en el lapso de 5 años

(D6, O11) Establecer un manual de funciones para el area administrativa

13. Las empresas con un número inferior de 100 trabajadores podrán brindar servicios médicos con los (F3, F11, F15, F16, O4, O7, O10) Establecer 2 convenios con el estado para atender la demanda insatisfecha en (D5, D6, O12) Establecer una cultura de ejecución de planes, manuales que rigen el funcionamiento de la entidad de salud mismos fines y funciones, con el apoyo del Estado el lapso de 5 años AMENAZAS 1. Alto impacto de hospitales y Subcentros de salud debido a su gratuidad y que son destinados sus servicios para la población en general.

CUADRANTE FA

CUADRANTE DA

(F7, F8, F13, F14, A1,A5) Incrementar la participación de mercado en el sector de la salud

(D13, D14, A6, A8) Adquirir muevos equipos médicos

(F10, F14, A2, A12) Realizar una plan de contratación de médicos especialistas

(D6, D10, A13) Implantar un programa de capacitación permanente para el personal administrativo y de enfermeria en 5 años

2. Baja oferta de medicos especialistas en el mercado 3. La escasez de empresas proveedoras de gases medicinales, hace que Linde/AGA tenga un alto poder de negociación sobre la entidad. 4. La empresa Quifatex proveedora de servicios comerciales, logísticos y de marketing de salud tienen un alto poder de negociación 5. El 27% de la población ecuatoriana no accede a servicios médicos, mientras que el 28% acuden al ministerio de salud pública, el 20% al sector privado y el 18% seguridad social 6. Las empresas tienen la necesidad y obligación de importar el 80% de equipos médicos con la más alta tecnología para proporcionar seguridad y bienestar a los pacientes. 7. Ecuador tiene una deficiente inversión en tecnología a pesar que el mercado de dispositivos médicos ha crecido aceleradamente durante los ultimo años 8. Constante regulación de normas básicas de seguridad y calidad por parte del Estado hacia las entidades de salud pública 9. Adecuada ubicación estratégica de la competencia 10. La tasa de mortalidad general de la población ha descendido de 14.2 muertos por cada 1.000 habitantes 11. Tan solo el 20% de los ecuatorianos cuentan con algún tipo de protección salud en instituciones como ISSFA, SSC, ISSPOL e IEES 12. Las casas de salud deberán contar con un número determinado de médicos según la cantidad de trabajadores y este deberá tener experiencia en salud ocupacional o salud pública 13. La competencia tiene un buen prestigio institucional

Figura 48. Matriz FODA

(F5, F6, F12, A1, A8, A13) Estructurar un modelo de gestión integral del proceso de atencion, generando valor para los pacientes en el periodo de 3 años (D6, A7) Implantar un sistema informatico integral a nivel médico y administrativo en el lapso de 3 años

(F5, F6, F12, A1, A8, A13) Lograr niveles de eficiencia que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de (D13, D14, A13, A9) Implementar la estrategia del benchmarking de competencia directa para analizar los productos y la entidad, a traves de la gestion adecuada de los recursos. servicios ofertados.

(F8, F12, A1, A8) Adoptar los procesos clinicos estandarizados y protocolizados con altos estandares de calidad

(D6, A7) Implementar un sistema ERP

(D6, D4, A5, A11) Establecer una area de gestión con las aseguradoras vinculadas a la casa de salud (F1, A5) Implantar programas de salud preventivos

(F7, F8, F11, A5, A11) Implementar una red de afiliación de servicios médicos en el lapso de 3 años

(D5, D6, A8, A12) Lograr niveles de excelencia en los procesos organizacionales, mediante un sistema de gestión integral de calidad (D5, D6, A8, A1) Implementar mecanismos de comunicación interna entre departamentos y unidades médicas

102

5.2 Propuesta de implementaciĂłn estratĂŠgica 5.2.1 Resumen PEDI. RESUMEN PEDI PLANIFICACION ESTRATĂ&#x2030;GICA FORMULACIĂ&#x201C;N OBJETIVO LP

Aumentar a 8,72% el rendimiento sobre activos de la entidad mĂŠdica en el lapso de 5 aĂąos

Aumentar el margen de utilidad de la casa de salud a 4,92% en el periodo de 5 aĂąos

Ampliar en 15% el portafolio de servicios mĂŠdicos especializados en 5 aĂąos

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIĂ&#x201C;N OBJETIVO CP

POLĂ?TICA

EVALUACIĂ&#x201C;N REGLA

RECURSOS

Las promociones se Incrementar las ventas en Se impulsarĂĄ las realizarĂĄn a los 3,14% en el periodo de 1 promociones de servicios con menor aĂąo servicios mĂŠdicos cobertura

Crecimiento

Disponibilidad

Reducir en 2,05% los gastos totales en 1 aĂąo

La reducciĂłn de los gastos se aplicarĂĄ a todas las cuentas

Se emitirĂĄn informes bimensuales de la reducciĂłn de gastos

DiseĂąar una campaĂąa de marketing en el lapso de 4 meses

Se contratarĂĄ una compaĂąĂa externa de publicidad para asesoramiento

El presupuesto no podrĂĄ exceder de 2000 dĂłlares americanos

Realizar una promociĂłn cruzada en el lapso de 8 meses

La empresa con la que se realizarĂĄ la alianza, deberĂĄ ser reconocida y tener prestigio en el mercado

La entidad deberĂĄ ser local

Implantar un plan de salud accesible en 8 meses

Presentar dos planes de promociones en cada una de las especialidades

Los descuentos no podrĂĄn exceder del 15% sobre la tarifa normal

Adecuar un consultorio para la especialidad de cardiologĂa en el lapso de 6 meses

El espacio fĂsico del consultorio deberĂĄ ser amplio, con accedo Ăşnico al personal de la especialidad

El consultorio deberĂĄ ser utilizado Ăşnicamente para la especialidad de cardiologĂa

MECANISMO DE EVALUACIĂ&#x201C;N CP Incremento ventas = [(Ventas diciembre 2018/Ventas enero 2018)-1]*100

Aumento de RSA đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; 2018 â&#x2C6;&#x2019; )*100

$ 625

Crecimiento

MECANISMO DE EVALUACIĂ&#x201C;N LP

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2023

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018

Gastos totales = [(Gastos diciembre 2018/Gastos enero 2018)-1]*100

CampaĂąa de marketing đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

)*100

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

PromociĂłn cruzada

Contratar 2 especialistas Los mĂŠdicos deberĂĄn Los mĂŠdicos deberĂĄn (cardiĂłlogo y tener mĂnimo 5 aĂąos de trabajar a tiempo endocrinologĂa) a tiempo experiencia completo completo en 4 meses

$ 2.129

)*100

ImplementaciĂłn de plan de salud accesible

đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

)

AdecuaciĂłn de instalaciones

=( $ 152.384

AmpliaciĂłn de portafolio đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153; 2023 =( )-1*100

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Contratos = # de mĂŠdicos contratados

)

103

Establecer una red privada con aseguradoras mĂŠdicas en los prĂłximos 5 aĂąos.

Conformar la red pĂşblica integral de salud en el lapso de 3 aĂąos

Implementar una red de afiliaciĂłn de servicios mĂŠdicos en el lapso de 3 aĂąos

Estructurar un modelo de gestiĂłn integral del proceso de atenciĂłn,

Partnership

Realizar 1 capacitaciĂłn a los mĂŠdicos contratados en 3 meses

SĂŠ capacitarĂĄ principalmente los temas de reglamentos y funciones principales de la empresa

El Director MĂŠdico y Director Administrativo serĂĄn los encargados de realizar la capacitaciĂłn

Elaborar un proyecto para determinar la factibilidad de la red privada en 8 meses

Se contratarĂĄ una persona externa para la elaboraciĂłn del proyecto

El presupuesto para el empleado externo no deberĂĄ exceder de los 500 dĂłlares americanos

Desarrollar un reglamento para la red privada en 3 meses

Se asignarĂĄ 3 empleados de la entidad para desarrollar el reglamento

Los empleados podrĂĄn ser del ĂĄrea de talento humano, administraciĂłn y mĂŠdico

Realizar 5 convenios con aseguradoras en el lapso de 8 meses

Las aseguradoras deberĂĄn ser reconocidas a nivel nacional y local

Cada aseguradora debe tener mĂnimo 5 aĂąos de experiencia en el mercado

Realizar una evaluaciĂłn a la entidad para saber las condiciones en la que se encuentra actualmente en 4 meses

La evaluaciĂłn serĂĄ a nivel mĂŠdico e instalaciones

La evaluaciĂłn no podrĂĄ exceder a 4 meses

Cumplir con el 95% de los requisitos para formar parte de la red integral en lapso de 12 meses

El proceso de La empresa destinarĂĄ vinculaciĂłn a la red el 15% de las pĂşblica no podrĂĄ utilidades para los exceder de los 3000 costos de los requisitos dĂłlares americanos

Afiliar a 100 personas a la red de servicios mĂŠdicos en el lapso de un aĂąo

Se debe afiliar a clientes recurrentes de la clĂnica

Proceso de gestiĂłn de clientes

$ 908

$ 3.400

Partnership

Servicio/Disponibilidad

Capacitaciones a mĂŠdicos đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; =( )*100

AcreditaciĂłn = acreditaciĂłn de la red de salud pĂşblica Requisitos por Cumplir = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;

*100

Clientes con historia clĂnica dentro de la entidad $ 5.062

Desarrollar una tarjeta de descuento y beneficios de salud para los clientes internos de la clĂnica en el lapso de 8 meses

PodrĂĄn acceder colaboradores con al menos 1 aĂąo de servicio

Tarjeta de descuento y beneficio đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; =( )*100

Contrato establecido sea superior a 2 aĂąos

Se evaluarĂĄ las Implementar un modelo de Se ubicarĂĄ o reubicarĂĄ competencias gestiĂłn por competencias al personal acorde a especĂficas para cada en un aĂąo sus competencias puesto de trabajo

$ 921

Modelo de gestiĂłn =

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

104 generando valor para los pacientes en el periodo de 3 aĂąos

Aplicar un proceso clĂnico estandarizado y protocolizado con altos estĂĄndares de calidad en las ĂĄreas de hospitalizaciĂłn y emergencias en el lapso de 3 aĂąos

Ampliar el equipamiento mĂŠdico en 15% en dispositivos cardiolĂłgicos en el periodo de 3 aĂąos

Implementar la norma ISO 27000 (seguridad de la informaciĂłn) en el perĂodo de 3 aĂąos

Elaborar un instrumento guĂa del proceso de atenciĂłn a los pacientes en 8 meses

Procesos reguladores y sociales

Proceso de gestiĂłn de clientes

La unidad mĂŠdica serĂĄ el encargado de elaborar el instrumento guĂa

La adquisiciĂłn se Adquirir un manual de realizarĂĄ con procedimientos para el ĂĄrea proveedores que de hospitalizaciĂłn en 4 aseguren la calidad y meses soporte del manual La adquisiciĂłn se Adquirir un manual de realizarĂĄ con procedimientos para el proveedores que ĂĄrea de emergencias en 4 aseguren la calidad y meses soporte del manual Realizar una capacitaciĂłn La empresa de los manuales de proveedora del procedimientos al manual brindarĂĄ la personal mĂŠdico en el capacitaciĂłn lapso de 6 meses

El equipo encargado de elaborar estarĂĄ conformado por el director mĂŠdico y 2 asistentes

El precio del manual no supere los $ 950

Proveedores reconocidos en el mercado de insumos y suministros mĂŠdicos

Adquirir 5 equipos mĂŠdicos para la especialidad de cardiologĂa en 6 meses

Solicitar 5 proformas de empresas nacionales o extranjeras con prestigio en el mercado

Los proveedores deberĂĄn otorgar facilidad de pago en las compras realizadas

Realizar dos mantenimientos cada 12 meses, a los equipos mĂŠdicos de cardiologĂa

Se seleccionarĂĄ los proveedores que mantengan mĂĄs aĂąos de experiencia en el cargo solicitado

El contrato se realizarĂĄ por 2 aĂąos

Incorporar un manual de buenas prĂĄcticas de convivencia en 1 aĂąo

Se regirĂĄn al manual personal del ĂĄrea mĂŠdica y administrativa

Se establecerĂĄn sanciones en caso de no cumplir los lineamientos contenidos en el manual

El proceso serĂĄ a travĂŠs de un medio de archivo electrĂłnico

El ĂĄrea administrativa serĂĄ la encargada de llevar el proceso

)*100

Manual ĂĄrea de hospitalizaciĂłn đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

= (đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; )*100

Proceso clĂnico = $ 1.410

Todo el personal mĂŠdico debe estar presente en la capacitaciĂłn

Solicitar 5 proformas de entidades que ofrezcan equipos de calidad y con financiamiento

Establecer un proceso de documentaciĂłn obligatoria de registro de informaciĂłn en el lapso de 1 aĂąo

El precio del manual no supere los $ 950

Establecer 2 nuevas relaciones comerciales con empresas del exterior proveedoras de equipos mĂŠdicos en 5 meses

Procesos reguladores y sociales

Proceso de atenciĂłn đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Manual ĂĄrea de emergencia

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

CapacitaciĂłn

$ 26.500

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)*100

Relaciones comerciales= # de relaciones comerciales con proveedores

Manual buenas prĂĄcticas

=( $ 2.750

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

)*100

105

Implantar un programa de capacitaciĂłn permanente para el personal administrativo y de enfermerĂa en 5 aĂąos

Implementar un sistema informĂĄtico integral a nivel mĂŠdico y administrativo en el lapso de 3 aĂąos

Capital Humano

Realizar 3 capacitaciones al personal administrativo sobre la norma ISO 27000 en los prĂłximos 8 meses

La capacitaciĂłn la realizarĂĄ un experto en la ISO 27000

TendrĂĄ un total de 12 horas

Implantar un proyecto de capacitaciones cuatrimestrales en el transcurso de 8 meses

Las capacitaciones se realizarĂĄn en las instalaciones de la clĂnica

Cada capacitaciĂłn tendrĂĄ una duraciĂłn de 3 horas

Adquirir un software informĂĄtico para el ĂĄrea mĂŠdica y administrativa en el lapso de 8 meses

MĂłdulos acorde a las Proveedor serĂĄ caracterĂsticas y encargado del ingreso necesidades de la de la base de datos clĂnica

Efectuar una capacitaciĂłn del manejo y responsabilidades del software en un aĂąo

CapacitaciĂłn se realizarĂĄ especĂficamente al personal encargado del manejo del software

Capital InformĂĄtico

$ 6.750

Programa de capacitaciones = # de etapas implementadas ( )*100 # de etapas propuetas

Software informĂĄtico =(

)*100

$ 2.100 Capacitaciones Proveedor efectuarĂĄ la socializaciĂłn del software

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

)*100

106 5.2.2 ReestructuraciĂłn del Direccionamiento EstratĂŠgico. 5.2.3 MisiĂłn redefinida. NovaclĂnica Santa Anita brinda atenciĂłn de salud integral, eficaz y oportuna, con equipos mĂŠdicos de vanguardia y servicios de salud especializados, mejorando la calidad de vida de los habitantes de la provincia de Santo Domingo de los TsĂĄchilas; el compromiso de la empresa es contar con personal ĂŠtico competente que aporte a mantener los niveles Ăłptimos de liquidez y contribuyan a conservar la eficiencia en el ĂĄrea de emergencias. Tabla 30: MisiĂłn redefinida MisiĂłn redefinida RedefiniciĂłn de la MisiĂłn Respuestas

Elementos

Habitantes de Santo Domingo de los TsĂĄchilas

Clientes

Servicios mĂŠdicos Santo Domingo de los TsĂĄchilas

Productos o servicios

TecnologĂas

Liquidez de 2,94 durante los Ăşltimos 3 aĂąos

Supervivencia, crecimiento y rentabilidad

Servicios mĂŠdicos especializados Eficiencia en el ĂĄrea de emergencia InterĂŠs por mejorar y mantener la salud en la comunidad

đ??śđ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; =

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Personal competente

InterĂŠs por los empleados

đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

AnĂĄlisis de los resultados: Tomando en consideraciĂłn la misiĂłn actual con la que contaba la casa de salud, se reformulĂł de una manera tĂŠcnica en relaciĂłn a los nueve componentes propuestos por David Fred, considerando que NovaclĂnica Santa Anita tiene como clientes a los habitantes de Santo Domingo de los TsĂĄchilas desarrollĂĄndose en el mercado de esta provincia, otorgando como producto, servicios mĂŠdicos con tecnologĂa en equipos de vanguardia; en cuanto al elemento de supervivencia, crecimiento y rentabilidad destaca la liquidez de 2,94, ademĂĄs como concepto de sĂ misma la eficiencia en el ĂĄrea de emergencia toma un papel preponderante en la entidad, la misma que se interesa por mejorar y mantener la salud en la comunidad. 5.2.4 VisiĂłn redefinida. NovaclĂnica Santa Anita, en cinco aĂąos, pretende ser la entidad de salud privada con alto prestigio mĂŠdico de la provincia, en la prestaciĂłn de servicios clĂnicos especializados de calidad, manteniendo recursos tĂŠcnicos e infraestructura de vanguardia y talento humano altamente cualificado. Tabla 31: RedefiniciĂłn de la VisiĂłn RedefiniciĂłn de la VisiĂłn RedefiniciĂłn de la VisiĂłn Respuestas 5 aĂąos Ser la entidad de salud privada con alto prestigio de la provincia, en la prestaciĂłn de servicios mĂŠdicos especializados de calidad. Manteniendo recursos tĂŠcnicos e infraestructura de vanguardia y talento humano altamente cualificado

Preguntas ÂżCuando?

ÂżQue?

Kpi đ?&#x2018; Âş đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;Ăąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x192;đ??¸đ??ˇđ??ź = đ?&#x2018; Âş đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;Ăąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x192;đ??¸đ??ˇđ??ź đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153; đ??śđ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2022 = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;Ăđ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; đ??´đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; 2022 đ??żđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2022 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018 đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2022 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018 đ?&#x2018;&#x2026;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2022 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018

ÂżCĂłmo?

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018; Â° đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; 2022 = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;Ăđ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; đ??´đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; 2022

108 Análisis de resultados: La visión propuesta se la plantea a cinco años debido que es el tiempo de consecución del plan estratégico, donde se pretende ser la entidad de salud privada con alto prestigio de la provincia, en la prestación de servicios médicos especializados de calidad, y para poder conseguir esta imagen que la casa de salud plantea a largo plazo, se debe mantener los recursos técnicos e infraestructura de vanguardia y talento humano altamente cualificado.

109

5.2.5 O r g a ni g r a m a estru ct u r al re d efi ni d o.

F i g u r a 4 9. O r g a ni g r a m a e str u c t u r al r e d e fi ni d o

110

5.2.5.1 Descripción de funciones. La propuesta del organigrama de Novaclínica Santa Anita se basa en un modelo estructural esquematizado por departamentos, donde dominada el director general, posteriormente dividido en director médico, director financiero, director de talento humano y director administrativo.  Director General  Toma de decisiones de la organización.  Administra las relaciones interpersonales.  Plantea objetivos y metas para la empresa.  Planifica las acciones de cada departamento.  Controla que las actividades se estén llevando adecuadamente.  Director Médico  Implementar normas, planes, programas y políticas nacionales de salud fijados por la autoridad.  Liderar una adecuada coordinación y comunicación con la red de directores de la clínica.  Realiza capacitaciones al personal de enfermería.  Controla los desempeños de los médicos, licenciados y auxiliares en enfermería. 

Director Financiero

 Realizar los balances mensuales.  Realizar pagos a proveedores.  Realiza compras de equipos médicos.  Solicita y entrega proformas.  Brinda información mensual a la contadora externa que la empresa tiene. 

Director de Talento Humano

 Contratación del personal.  Capacitar normas, reglamentos y actividades generales de la empresa.  Proponer las necesidades de recurso humano para el adecuado funcionamiento de la entidad.  Finaliza contratos de empleados, con autorización del director gerente. 

Director Administrativo

 Dirigir, programar, planificar, supervisar y controlar todas las actividades del personal administrativo.

111  Difundir permanente y oportunamente la información emanada de Organismos Técnico o Administrativo superiores.  Liderar la elaboración, ejecución, y evaluación según lo programado del plan anual de actividades.  Efectuar precalificación y calificación del personal de su dependencia directa y velar por el cumplimiento del Proceso de Calificación. 

Coordinador Médico de Especialidades

 Coordina los turnos de los médicos especialistas.  Establece el agendamiento de citas médicas.  Mantener actualizadas las competencias profesionales, promoviendo el mejoramiento continuo de la calidad de la atención.  Formular junto al Equipo de Salud, proyectos innovadores que favorezca la implementación del modelo de salud familiar. 

Coordinador Médico U.C.I.

 Coordina los turnos de los médicos internistas.  Responder efectivamente a las inquietudes y sugerencias de los usuarios con respecto al funcionamiento y calidad de la atención otorgada.  Impulsar y fomentar en el personal una actitud permanente de atención humanizada, personalizada y deferente para con los usuarios internos.  Vigilar constantemente los equipos médicos en el área de Cuidados Intensivos. 

Coordinador Médico Residente

 Coordina los turnos de los médicos generales.  Coordina los turnos de los médicos residentes.  Asesorar de manera permanente al Equipo de Médicos de planta  Implementar y velar por la aplicación del modelo de salud integral con enfoque comunitario y familiar. 

Mantenimiento

 Realiza mantenimiento a insumos médicos  Supervisa las instalaciones médicas  Efectúa supervisión constantemente a los gases medicinales  Controlar los equipos médicos (camas, camillas, chailones, entre otros) 

Lavandería

 Realiza limpieza de sabanas

112  Efectuar el lavado de batas médicas  Lava todas las herramientas de aseo del médico y del paciente  Se encarga de lavar cualquier prenda que esté a cargo de la empresa (trajes alquilados) 

Limpieza

 Personal que se encarga de limpiar de manera general las instalaciones, poniendo énfasis en los consultorios de pacientes y habitaciones.  Realiza el aseo a las habitaciones quirúrgicas.  Encargado de solicitar insumos de aseo al director financiero.  Se realiza una limpieza a la ambulancia cada que es utilizada. 

Chofer-Mensajero

 Encargado de la ambulancia.  Realizar encargos importantes en el carro del director general.  En casos de emergencia es el encargado de manejar cualquier vehículo de la entidad y llevar al destino solicitado  Encargado de solicitar mantenimiento a la ambulancia cuando se requiera 

Servicios de Seguros

 Revisa en el sistema a todos los usuarios que cuentan con algún tipo de seguro  Realiza el trámite correspondiente con asegurados privadas  Envía documentación necesaria al IESS del paciente asegurado  Controla los procesos burocráticos en las asegurados públicas y privadas

113 5.2.6 Matriz Interna-Externa (IE). Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Débil 1.0 a 1.99

EFI 3.0

4.0

Alto 3.0 a 4.0

2.62

2.0

1.0

III

VII

VIII

Medio 2.0 a 2.99

EFE

3.0

2.61 2.0

Bajo 1.0 a 1.99 1.0

Figura 50. Matriz Interna-Externa (IE)

Análisis: La matriz IE se basa en dos dimensiones claves, los puntajes totales ponderados de EFI en eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 2.0 a 2.99 es considerado promedio. De manera similar, pero sobre el eje y, un puntaje total ponderado de EFE de 2.0 a 2.99 se considera medio. Novaclínica Santa Anita se encuentra ubicada en la segunda región que corresponde a las casillas III, V Y VII; las divisiones que se ubican en esta se verían más beneficiadas son la implementación de estrategias de conservar y mantener, como las de penetración de mercado y desarrollo de producto. 5.2.7 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). A continuación, se elabora la matriz PEYEA, con el fin de determinar las estrategias más adecuadas para la casa de salud, así mismo para identificar los factores determinantes más importantes de la posición estratégica general de Novaclínica Santa Anita.

114 Tabla 32: Matriz PEYEA Matriz PEYEA MATRIZ PEYEA - NOVACLÍNICA SANTA ANITA

VALOR Lo mejor

Lo peor Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) Eje Y

Nivel óptimo de liquidez

Nivel de endeudamiento bajo Ciclo del dinero negativo

Cantidad

5 x

Bajo margen de utilidad

1 x

2 Promedio

Ventaja competitiva (VC) Eje X

Acreditación del MSP

3,50 5

6 -1

Urología, traumatología y servicios ocasionales en etapa de crecimiento

-1

Ubicación geográfica accesible a clientes

-2

Servicios de calidad con medicina e insumos apropiados

-2

Pediatría, medicina externa y medicina interna en etapa declive

x Promedio

Estabilidad Ambiental (EA) Eje y

Bajo nivel de incidencia de productos sustitutos

-2,4 5

El tarifario manejado está dentro del promedio

-3

Barreras de entrada fuertes para nuevos competidores

-2 x

Innovación tecnológica a través de la Plataforma Regional

-6

-3

-2

Buen prestigio institucional de la competencia

-5

Alto impacto de hospitales y subcentros de salud

-6

Promedio Fortaleza de la Industria (FI) Eje X

Segmento de mercado conformado por el género femenino El 27% de la población ecuatoriana no accede a servicios médicos Ecuatorianos gastan alrededor de $50 mensuales en servicios de salud

-2,67 5

6 4

2 x

Acceso a créditos con proveedores de equipos médicos

4 x

Promedio

5 3,75

115 MATRIZ PEYEA - NOVACLÍNICA SANTA ANITA

Conservador

Agresivo

( 1,4 ; 0,90 )

Competitivo

Defensivo

Observación según perfil: Una empresa financieramente sólida que ha logrado importantes ventajas competitivas en una industria estable y en crecimiento

Figura 51. Matriz PEYEA

Análisis: Como se evidencia en la figura 51, el vector se encuentra en el cuadrante agresivo de la matriz, lo que indica que la entidad médica está en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas, así mismo superar las debilidades internas, y por último evitar las amenazas externas. Por tanto son factibles las estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal o diversificación.

116 5.2.8 Puntos de apalancamiento. OPORTUNIDADES

1. La competencia tiene un mayor tiempo de atencion de emergencia

F O R T A L E Z A S

2. Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con una PEA del 66,1%, con un nivel económico medio, aspecto que favorece al sector de la salud

3. Los proveedores de 4. Convenios de equipos médicos prestación de ofertan favorables servicios de salud créditos a la con empresas institución públicas y privadas

5. Bajo nivel de incidencia de productos sustitutos como la medicina natural, consultorios particulares y el Shamanismo.

6. Segmento de mercado al que pertenece la empresa formado en su gran mayoría por personas del género femenino

7. El tarifario manejado por la casa de salud está dentro del promedio de la industria e incluso por debajo de algunas clínicas

8. Barreras de entrada fuertes para nuevos competidores, debido a altas sumas de inversión.

11. Las herramientas tecnológicas como el escáner, y 9. Alta oferta de 10. Los ecuatorianos el "e-commerce”, permitirán la médicos generales gastan alrededor de optimización de los procesos de para ocupar $50 mensuales en compra e importación con las puestos dentro de servicios de salud empresas mas grande del clínicas. por familia mundo, ofertantes de equipos médicos que se encuentran en Republica Dominicana

12. La Plataforma Regional sobre Acceso e Innovación para Tecnologías Sanitarias promueve la innovación tecnológica desde la perspectiva de la salud pública.

13. Las empresas con un número inferior de 100 trabajadores podrán brindar servicios médicos con los mismos fines y funciones, con el apoyo del Estado

PUNTAJE

1. Nivel óptimo de liquidez, considerando la razón corriente de $2,94

2. Nivel de endeudamiento bajo, considerando la razon de deuda total de 17,67%

3. Cumple con los parámetros de calificación en base al reglamento de licenciamiento para casas de salud

6561

4. La empresa cuenta con personal ético en las areas medicas y administrativas

5. La entidad brinda capacitaciones al personal médico

6. Las áreas de la institución cuentan con equipos médicos especializados

19683

7. Los pacientes reciben servicios de calidad con medicina e insumos apropiados

6561

8. La empresa dispone de una farmacia propia

243

9. Permanencia de médicos las 24 horas del día en diferentes especialidades

10. Dispone de la acreditación del Ministerio de Salud Pública (MSP) como hospital general

11. Gestión eficiente de servicios de emergencias u hospitalización

243

12. Convenios con el ISSFA, ISSPOL y MSP

13. Servicio de urología, traumatología y servicios ocasionales en etapa de crecimiento

14. Infraestructura de vanguardia

15. La ubicación geográfica favorece al acceso de los clientes a los servicios prestados por la entidad.

243

19683

6561

14348907

177147

2187

729

PUNTAJE

Figura 52. Puntos de apalancamiento

117

Análisis: La matriz de apalancamiento se calificó de acuerdo a la relación entre fortalezas y oportunidades siendo 1 (ninguna relación), 3 (relación media) y 9 (alta relación) entre los factores, se establece respondiendo el criterio de evaluación de como una fortaleza puede vincularse favorablemente con una oportunidad; en concordancia a lo referido se presenta la fortaleza de que la entidad tiene equipos médicos especializados lo cual permite vincularse favorablemente con la oportunidad de convenios de prestación de servicios de salud con empresas públicas y privadas, en consecuencia se obtiene una calificación de 9 (alta relación) entre ambos componentes, coadyuvando el mayor apalancamiento de la casa de salud con respecto a la maximización de ventajas.

118 5.2.9 Implicaciones del negocio. COCTELES EXPLOSIVOS AMENAZAS

1. Alto impacto de hospitales y subcentros de salud debido a su gratuidad y que son destinados sus servicios para la población en general.

D E B I L I D A D E S

2. Baja oferta de médicos especialistas en el mercado

3. La escasez de empresas proveedoras de gases medicinales, hace que Linde/AGA tenga un alto poder de negociación sobre la entidad.

4. La empresa Quifatex proveedora de servicios comerciales, logísticos y de marketing de salud tienen un alto poder de negociación

5. El 27% de la población ecuatoriana no accede a servicios médicos, mientras que el 28% acuden al ministerio de salud pública, el 20% al sector privado y el 18% seguridad social

6. Las empresas tienen la necesidad y obligación de importar el 80% de equipos médicos con la más alta tecnología para proporcionar seguridad y bienestar a los pacientes.

7. Ecuador tiene una deficiente inversión en tecnología a pesar que el mercado de dispositivos médicos ha crecido aceleradamente durante los último años

11. Tan solo el 8. Constante 20% de los 10. La tasa de regulación de ecuatorianos 9. Adecuada mortalidad general normas básicas de cuentan con Ubicación de la población ha seguridad y calidad algún tipo de estratégica de la descendido de 14.2 por parte del Estado protección salud competencia muertos por cada hacia las entidades en instituciones 1.000 habitantes de salud pública como ISSFA, SSC, ISSPOL e IEES

12. Las casas de salud deberán contar con un número determinar de médicos según la cantidad de trabajadores y este deberá tener experiencia en salud ocupacional o salud pública

PUNTAJE

1. Ciclo del dinero negativo, se cobra cada 36 días y se paga cada 11 días

729

2. Indicadores de rentabilidad bajos

3. Dispone de una sola ambulancia

4. Inexistencia de publicidad en medios de comunicación y redes sociales

5. Los directores médicos no son correctamente establecidos

6. Mala estructuración de la dirección administrativa

7. Servicios de pediatría, medicina externa y medicina interna en etapa declive

729

8. Uso del 45% de la capacidad instalada

729

9. Plan Estratégico no implementado y ejecutado

10. Falta de capacitación al personal administrativo

11. No elabora presupuestos anuales

6561

59049

2187

243

729

12. Diagnóstico de prueba y error en el sistema del diamante de excelencia organizacional 13. La poca diversificación de servicios representa el aspecto más negativo dentro de la casa de salud. 14. La mala referencia de la población hace que Novaclínica Santa Anita tenga un mal prestigio institucional. PUNTAJE

Figura 53. Implicaciones del negocio

119

Análisis: La matriz de implicaciones del negocio se calificó de acuerdo a la relación entre debilidades y amenazas siendo 1 (bajo), 3 (medio) y 9 (alto), esta relación se establece en base al criterio de evaluación de como una debilidad puede vincularse desfavorablemente con una amenaza. En torno a lo referido anteriormente, se evidencia que la debilidad, poca diversificación de servicios se vincula desfavorablemente con la amenaza, alto impacto de hospitales y subcentros de salud debido a su gratuidad y que sus servicios son destinados para la población en general, por la ocurrencia de factores externos a la casa de salud, en consecuencia se presenta una calificación de 9 (alto) entre ambos componentes, convirtiéndose en la mayor implicación de la entidad médica en relación a riesgos y desafíos presentados.

5.3 Propuesta de Metodología Estratégica de Evaluación 5.3.1 Ciclo o etapa empresarial. El ciclo empresarial es la etapa en la que una organización se encuentra en relación a criterios alineados a la parte financiera, existen tres ciclos en lo que una entidad se puede encontrar: crecimiento, sostenimiento y cosecha; Novaclínica Santa Anita se encuentra en la etapa de sostenimiento, debido a que actualmente tiene un nivel de endeudamiento de 17,67% y un índice de liquidez de 2,94 lo cual es óptimo, además mantiene su cuota de mercado dentro de la industria, sin embargo no otorga réditos positivos en cuanto aspectos relacionados a la rentabilidad. 5.3.2 Mapa Estratégico. Una vez realizado el diagnóstico situacional tanto interno como externo, y elaborado las herramientas administrativas como la matriz DOFA, han permitido el planteamiento de los objetivos estratégicos a largo plazo que coadyuvarán en la consecución y cumplimiento de la visión propuesta que se presenta en el siguiente mapa:

120

Aumentar a 8,72% el rendimiento sobre activos de la entidad médica en el lapso de 5 años Aumentar la utilización del activo

Aumentar el margen de utilidad de la casa de salud a 4,93% en el periodo de 5 años Ampliar las oportunidades de ingreso

Ampliar en 15% el portafolio de servicios médicos especializados en 5 años

Establecer una red privada con aseguradoras médicas en los próximos 5 años.

Conformar la red pública integral de salud en el lapso de 3 años

Implementar una red de afiliación de servicios médicos en el lapso de 3 años

Disponibilidad

Partnership

Servicio/Disponibilidad

Estructurar un modelo de gestión integral del proceso de atención, generando valor a los pacientes en el periodo de 3 años

Aplicar un proceso clínico estandarizado y protocolizado con altos estándares de calidad en las áreas de hospitalización y emergencias en el lapso de 3 años

Ampliar el equipamiento médico en 15% en dispositivos cardiológicos en el periodo de 3 años

Implementar la norma ISO 27000 (seguridad de la información) en el período de 3 años

Proceso de gestión de clientes

Proceso reguladores y sociales

Proceso de gestión de clientes

Proceso reguladores y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva interna

Perspectiva de clientes

Perspectiva financiera

VISIÓN Novaclínica Santa Anita, en cinco años, pretende ser la entidad de salud privada con alto prestigio médico de la provincia, en la prestación de servicios clínicos especializados de calidad, manteniendo recursos técnicos e infraestructura de vanguardia y talento humano altamente cualificado.

F i g ur a 5 4. M a p a E straté gic o

Implantar un programa de capacitación permanente al personal administrativo y de enfermería en 5 años

Implementar un sistema informático integral a nivel médico y administrativo en el lapso de 3 años

K. Humano

K. Informático

121

5.3.2.1 Lectura del Mapa Estratégico. La implantación de un programa de capacitación permanente al personal administrativo y de enfermería, contribuirá a la estructuración de un modelo de gestión integral del proceso de atención, simultáneamente a la aplicación de un proceso clínico estandarizado y protocolizado con altos estándares de calidad en las áreas de hospitalización y emergencias y a ampliar el equipamiento en dispositivos cardiológicos en 15%; a su vez coadyuvará, la ampliación del portafolio de servicios médicos en 15%, alineando la conformación de la red pública integral de salud y la red de afiliación de servicios clínicos; lo destacado anteriormente ayudará a aumentar del margen de utilidad de la casa de salud a 4,93%, promoviéndose el incremento del 8,72% del rendimiento sobre activos aumento, lo que impulsará a que Novaclínica Santa Anita, se destaque en la prestación de servicios clínicos especializados de calidad, manteniendo recursos técnicos e infraestructura de vanguardia y talento humano altamente cualificado. Con la implementación de un sistema informático integral a nivel médico y administrativo, propiciará la otorgación de la norma ISO 27000 que hace referencia a la seguridad de la información, contribuyendo al establecimiento de una red privada con aseguradoras médicas y una red de afiliación de servicios clínicos, impulsando el incremento a 8,72% del rendimiento sobre activos y el aumento del margen de utilidad de la casa de salud a 4,93%, posicionando a Novaclínica Santa Anita como la entidad de salud privada con alto prestigio médico de la provincia. 5.3.3 Balanced Scorecard de Primer Nivel. Una herramienta importante dentro de la planificación estratégica es el Balanced Scorecard, puesto que este instrumento de aplicación convierte las estrategias en objetivos, que a su vez están establecidos por medidas, metas y medios, permitiendo así ser evaluados. La estructuración del modelo de gestión Balanced Scorecard (BSC) de primer nivel para Novaclínica Santa Anita, inició con la formulación de estrategias que a priori se transformaron en objetivos estratégicos a largo plazo, los mismos que están contenidos en cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento, con su respectiva estrategia y medición a través de Kpi´s; a partir de esta premisa se han planteado doce objetivos a largo plazo los cuales permitirán alcanzar la visión propuesta para la casa de salud.

122 BSC PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD

Estrategia de Valor

MEDIDAS

Objetivos EstratĂŠgicos

Aumentar a 8,72% el Aumentar la utilizaciĂłn rendimiento sobre activos de del activo la entidad mĂŠdica en el lapso de 5 aĂąos

KPIÂ´s

METAS

đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; 2023 đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2023

â&#x2C6;&#x2019;

đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; 2018 đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018

)*100

Dic, 2019

MEDIOS

Dic, 2020

Dic, 2021

Dic, 2022

DefiniciĂłn Operacional

Frecuencia de actuaciĂłn

Fuente de captura

Nivel Base

Porcentaje

Anual

Indicadores de rentabilidad - Razones financieras

6,93%

â&#x2030;Ľ7,28% â&#x2030;Ľ7,10% =6,93% â&#x2030;Ľ7,63% â&#x2030;Ľ7,45% =7,28%

â&#x2030;Ľ7,81% â&#x2030;Ľ7,63% =7,45% â&#x2030;Ľ8,16% â&#x2030;Ľ7,98% =7,81% â&#x2030;Ľ8,72% â&#x2030;Ľ8,44% =8,16%

Porcentaje

Anual

Indicadores de rentabilidad - Razones financieras

3,03%

â&#x2030;Ľ3,41% â&#x2030;Ľ3,22% =3,03% â&#x2030;Ľ3,79% â&#x2030;Ľ3,60% =3,41%

Porcentaje

Anual

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

82%

â&#x2030;Ľ85,0% â&#x2030;Ľ83,5% =82,0% â&#x2030;Ľ88,0% â&#x2030;Ľ87,5% =85,0%

Ă?ndice

Anual

Archivos del departamento de seguros

Aumento de RSA

Dic, 2018

Iniciativas EstratĂŠgicas / Proyectos

LĂder de ImplementaciĂłn

Fecha Inicio

Fecha Fin

Administrador

Establecer programas de ventas de servicios y proyectos de utilizaciĂłn de activos

Administrador

dic-17

dic-22

â&#x2030;Ľ4,17% â&#x2030;Ľ3,98% =3,79% â&#x2030;Ľ4,55% â&#x2030;Ľ4,36% =4,17% â&#x2030;Ľ4,93% â&#x2030;Ľ4,74% =4,55%

Administrador

DiseĂąar campaĂąas de markeing estrategico enfocadas a promociones y descuentos de servicios poco frecuentes.

Administrador

dic-17

dic-22

â&#x2030;Ľ91,0% â&#x2030;Ľ89,5% =88,0%

Administrador

Identificar los servicios mĂŠdicos con menor oferta en la provincia

Administrador

dic-17

dic-22

Administrador

Implantar un proyecto de creaciĂłn de la red de aseguradoras

Administrador

dic-17

dic-22

Responsable de la meta

Perspectiva Financiera Ampliar las oportunidades de ingreso

Disponibilidad

Aumentar el margen de utilidad de la casa de salud a 4,93% en el periodo de 5 aĂąos

Aumento de M.U

Ampliar en 15% el portafolio de servicios mĂŠdicos especializados en 5 aĂąos

đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; 2023

â&#x2C6;&#x2019;

đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D; 2018 đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; 2018

)*100

AmpliaciĂłn de portafolio

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153; 2023 )-1*100 đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153; 2018

â&#x2030;Ľ94,0% â&#x2030;Ľ92,5% =91,0% â&#x2030;Ľ97,0% â&#x2030;Ľ95,5% =94,0%

Partnership

Establecer una red privada con aseguradoras mĂŠdicas en los prĂłximos 5 aĂąos.

Partnership

Conformar la red pĂşblica integral de salud en el lapso AcreditaciĂłn = acreditaciĂłn de la red de salud pĂşblica de 3 aĂąos

Cantidad

Anual

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

Administrador

Establecer un proyecto de integraciĂłn a la red pĂşblica de salud

Administrador

dic-17

dic-20

Implementar una red de afiliaciĂłn de servicios mĂŠdicos en el lapso de 3 aĂąos

Cantidad

Anual

Base de datos de clientes de la clĂnica

Administrador

Incorporar el proceso de afiliaciĂłn como servicio complementario para la entidad mĂŠdica

Administrador

dic-17

dic-20

Cantidad

Anual

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

Director mĂŠdico

Reestructurar el proceso tĂŠcnico y prĂĄctico de atenciĂłn y servicio al cliente

Director mĂŠdico

dic-17

dic-20

Ă?ndice

Anual

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

Director mĂŠdico

Implantar estĂĄndares de procesos de atenciĂłn en las ĂĄreas de hospitalizaciĂłn y emergencia

Director mĂŠdico

dic-17

dic-20

Porcentaje

Anual

Inventario de propiedad, planta y equipo

82%

â&#x2030;Ľ87,5 %

=85,0 %

â&#x2030;Ľ91,0 %

=88,0 %

â&#x2030;Ľ94,0 _ %

â&#x2030;Ľ92,5 _ %

=91,0 _ %

â&#x2030;Ľ97,0 _ %

â&#x2030;Ľ95,5 _ %

Director mĂŠdico

Establecer relaciones comerciales con empresas locales e internacionales proveedoras de equipos mĂŠdicos

Director mĂŠdico

dic-17

dic-20

Ă?ndice

Anual

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

Administrador

Cumplir con los requisitos tĂŠcnicos, fĂsicos y de talento humano en pro de la acreditaciĂłn de la ISO 27000

Administrador

dic-17

dic-20

Ă?ndice

Anual

Archivos de direcciĂłn administrativa

Administrador

Reforzar los conocimientos teĂłricos y prĂĄcticos del personal administrativo y de enfermerĂa

Administrador

dic-17

dic-22

Ă?ndice

Anual

Archivos de direcciĂłn administrativa

Administrador

Contratar una empresa lĂder en servicios informĂĄticos clĂnicos y administrativos.

Administrador

dic-17

dic-22

Red Privada= #đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Perspectiva del cliente

Servicio/disponibilidad

Estructurar un modelo de gestiĂłn integral del proceso Proceso de gestiĂłn de de atenciĂłn, generando valor clientes para los pacientes en el periodo de 3 aĂąos

Proceso reguladores y sociales

Aplicar un proceso clĂnico estandarizado y protocolizado con altos estĂĄndares de calidad en las ĂĄreas de hospitalizaciĂłn y emergencias en el lapso de 3 aĂąos

Red de afiliaciĂłn = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A;

Modelo de gestiĂłn =

Proceso clĂnico =

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Perspectiva Interna

AmpliaciĂłn de equipos mĂŠdicos # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2020 Ampliar el equipamiento =( â&#x2C6;&#x2019; 1) â&#x2C6;&#x2014; 100 Proceso de gestiĂłn de mĂŠdico en 15% en # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018 clientes dispositivos cardiolĂłgicos en el periodo de 3 aĂąos

Proceso reguladores y sociales

K. Humano

Implementar la norma ISO 27000 (seguridad de la informaciĂłn) en el perĂodo de 3 aĂąos

Implantar un programa de capacitaciĂłn permanente para el personal administrativo y de enfermerĂa en 5 aĂąos

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

2 000 = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Programa de capacitaciones # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

â&#x2030;Ľ85,0 %

â&#x2030;Ľ83,5 %

=82,0 %

â&#x2030;Ľ88,0 %

â&#x2030;Ľ89,5 %

=94,0 _ %

Perspectiva de Aprendizaje

K. InformĂĄtico

Implementar un sistema informĂĄtico integral a nivel mĂŠdico y administrativo en el lapso de 3 aĂąos

ImplementaciĂłn de so t are # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Figura 55. Balanced Scorecard de Primer Nivel

123

5.3.4 Balanced Scorecard de Segundo Nivel. El Balanced Scorecard de 2° Nivel se plantea con la finalidad de detallar los objetivos a corto plazo para la consecución de los objetivos estratégicos planteados en el Balanced Scorecard de 1° Nivel, tomando en consideración que deben ir alineados estratégicamente con la visión propuesta, además se detalla los mecanismos de evaluación a través de Kpi´s, los recursos, el tiempo de ejecución y los responsables directos, que a posteriori favorecerán a la consecución de las estrategias formuladas. Para el caso de Novaclínica Santa Anita se han planteado 29 objetivos operativos, que en su mayoría se pretende ejecutar al inicio del período, cabe destacar que para la realización de los mismos pueda ser necesario la formulación de programas por parte de los directivos de la casa de salud, sin embargo se realiza con la finalidad de mejorar la posición estratégica a nivel interno y externo de la entidad.

124 BALANCED SCORECARD (BSC) SEGUNDO NIVEL ENE PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATĂ&#x2030;GICO -1L

Conformar la red pĂşblica integral de salud en el lapso de 3 aĂąos

Implementar una red de afiliaciĂłn de servicios mĂŠdicos en el lapso de 3 aĂąos

NOV

DIC ENTREGABLES

TIEMPO (meses)

Cuatrimestre

RECURSOS PRESUP (US$)

Cuatrimestre

Informe financiero

1.000,00

â&#x2030;Ľ1,56% â&#x2030;Ľ3,11% â&#x2030;¤3,11% â&#x2030;Ľ4,67% â&#x2030;Ľ6,22% â&#x2030;¤6,22% â&#x2030;Ľ7,78% =9,34%

Reducir en 2,05% los gastos totales en 1 aĂąo

Gastos totales = [(Gastos diciembre 2018/Gastos enero 2018)-1]*100

Porcentaje

AnĂĄlisis horizontal

Informe de estados de resultados

125,00

â&#x2030;Ľ1,23% â&#x2030;Ľ2,47% â&#x2030;¤2,47% â&#x2030;Ľ3,71% â&#x2030;Ľ4,94% â&#x2030;¤4,94% â&#x2030;Ľ6,17% â&#x2030;Ľ7,40%

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Informe de campaĂąas

2.000,00

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Contrato de la alianza para la promocĂłn cruzada

120,00

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica y administrativa

Plan documentado

9,00

Ă?nidice

DirecciĂłn mĂŠdica

Informe tĂŠcino de adecuaciĂłn

2.375,00

Contratos

150.000,00

â&#x2030;Ľ1

Informe de la capacitaciĂłn

9,00

Adecuadar un consultorio para la especialidad de cardologĂa en el lapso de 6 meses Contratar 2 especialitas (cardiologo y endocrinologĂa) a tiempo completo en 4 meses

Desarrollar un reglamento para la red privada en 3 meses

PromociĂłn cruzada = (

đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Adecuacion de intalaciones =

đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§ đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Contratos = # de medicos contratados Capacitaciones a mĂŠdicos= (

Pro ecto = (

Ă?nidice

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§ đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Reglamento = (

đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

)*100

Realizar una evaluaciĂłn a la entidad para saber las condiciones en la que se encuentra actualmente en 4 meses

E aluaciĂłn =

Afiliar a 100 personas a la red de servicios mĂŠdicos en el lapso de un aĂąo Desarrollar una tarjeta de descuento y beneficios de salud para los clientes internos de la clĂnica en el lapso de 8 meses

)*100

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; )*100 đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;

Con enios = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Cumplir con el 95% de los requisitos para formar parte de la red integral en lapso de 12 meses

)*100

mplementaciĂłn de pđ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Realizar 5 convenios con aseguradoras en el lapso de 8 meses

đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Requisitos por Cumplir = *100

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘ đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;

Ă?nidice

Archivos de talento humano y direcciĂłn mĂŠdica Archivos de talento humano y direcciĂłn mĂŠdica

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Informe de estudio de factibilidad

500,00

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Reglamento documentado

158,00

Ă?nidice

Archivos de departamento de seguros

Contrato de convenios

250,00

â&#x2030;Ľ2

â&#x2030;Ľ4

Ă?nidice

DirecciĂłn mĂŠdica

Informe tĂŠcnico de evalucaiĂłn

400,00

Porcentaje

DirecciĂłn mĂŠdica

Informe cumplimiento de requisitos

3.000,00

=0% â&#x2030;Ľ15,8% â&#x2030;Ľ31,7% =31,7% â&#x2030;Ľ47,5% â&#x2030;Ľ63,3% =63,3% â&#x2030;Ľ79,2% â&#x2030;Ľ95,0%

Ă?nidice

Base de datos de clientes

Informe de afiliaciĂłn

4.882,00

â&#x2030;Ľ17

â&#x2030;Ľ33

=33

â&#x2030;Ľ49

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Informe de tarjeta de descuento realizada

180,00

Ă?nidice

Archivos de talento humano

Informe de modelo gestiĂłn por competencia

386,00

Ă?nidice

Archivos de talento humano y direcciĂłn mĂŠdica

Manual de proceso de atenciĂłn

534,50

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

Factura de manual

380,00

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn mĂŠdica

Factura de manual

380,00

Ă?nidice

Archivos de talento humano y direcciĂłn mĂŠdica

Informe de capacitaciĂłn

650,00

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘ đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;

NĂşmero de afiliados = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2019 â&#x2C6;&#x2019; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; 2018 Tarjeta de descuento y beneficio đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ą đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Modelo por comptencias =

)*100

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Guia de Proceso de atenciĂłn =

(

)*100

â&#x2030;Ľ66

=66

â&#x2030;Ľ83

â&#x2030;Ľ100

â&#x2030;Ľ1

Establecer 2 nuevas relaciones comerciales con empresas del exterior proveedoras de equipos mĂŠdicos en 5 meses

Relaciones comerciales= # de relaciones comerciales con proveedores

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Informe de relacionas comerciales

700,00

Adquirir 5 equipos mĂŠdicos para la especialidad de cardiologĂa en 6 meses

quipos mĂŠdicos = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;Ăđ?&#x2018;&#x17D;

Ă?nidice

Estados financieros Propiedad, planta y equipo

Factura

25.000,00

â&#x2030;Ľ2

â&#x2030;Ľ4

Realizar dos mantenimientos cada 12 meses, a los equipos mĂŠdicos de cardologĂa

Mantenimientos de equipos mĂŠdicos = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn de convenios

Factura e informe de mantenimiento

800,00

â&#x2030;Ľ1

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Manual de buenas prĂĄcticas

200,00

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Informe del proceso

1.350,00

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Informe de capacitaciones

1.200,00

â&#x2030;Ľ1

â&#x2030;Ľ2

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa

Proyecto documentado

6.750,00

)*100

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa y mĂŠdica

Factura del software

1.700,00

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; )*100 đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Ă?nidice

Archivos de direcciĂłn administrativa y mĂŠdica

Informe de capacitaciĂłn

400,00

205.438,50

Establecer un proceso de documentaciĂłn obligatoria de registro de informaciĂłn en el lapso de 1 aĂąo Realizar 3 capacitaciones al personal administrativo sobre la norma ISO 27000 en los prĂłximos 8 meses

Implantar un programa de capacitaciĂłn Implantar un proyecto de capacitaciones permanente para el personal cuatrimestrales en el transcurso de 8 meses administrativo y de enfermerĂa en 5 aĂąos Aprendizaje y crecimiento

OCT

AnĂĄlisis horizontal

Incorporar un manual de buenas prĂĄcticas de convivencia en 1 aĂąo Implementar la norma ISO 27000 (seguridad de la informaciĂłn) en el perĂodo de 3 aĂąos

SEP

Porcentaje

Manual ĂĄrea de hospitalizaciĂłn Adquirir un manual de procedimientos para đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; el area de hospitalizaciĂłn en 4 meses =( )*100 Aplicar un proceso clĂnico đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; estandarizado y protocolizado con altos Adquirir un manual de procedimientos para đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; estĂĄndares de calidad en las ĂĄreas de M anual ĂĄrea de emergencia = ( )*100 đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; el area de emergencias en 4 meses hospitalizaciĂłn y emergencias en el Realizar una capacitaciĂłn de los manuales lapso de 3 aĂąos đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; CapacitaciĂłn = ( )*100 de procedicimientos al personal mĂŠdico en đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; el lapso de 6 meses

Ampliar el equipamiento mĂŠdico en 15% en dispositivos cardiolĂłgicos en el periodo de 3 aĂąos

AGOS

Incremento ventas = [(Ventas diciembre 2018/Ventas enero 2018)-1]*100

Implementar un modelo de gestiĂłn por Estructurar un modelo de gestiĂłn competencias en un aĂąo integral del proceso de atenciĂłn, generando valor para los pacientes en el Elaborar un instrumento guĂa del proceso periodo de 3 aĂąos de atenciĂłn a los pacientes en 8 meses

Interna

JUL

Incrementar las ventas en 3,14% en el periodo de 1 aĂąo

Elaborar un proyecto para determinar la factibilidad de la red privada en 8 meses

Clientes

JUN

Fuente de captura

Realizar 1 capacitaciĂłn a los mĂŠdicos contratados en 3 meses

Establecer una red privada con aseguradoras mĂŠdicas en los prĂłximos 5 aĂąos.

MAY

DefiniciĂłn Operacional

Aumentar el margen de utilidad de la Realizar una promociĂłn cruzada en el lapso de 8 meses casa de salud a 4,92% en el periodo de 5 aĂąos Implantar un plan de salud accesible en 8 meses

Ampliar en 15% el portafolio de servicios mĂŠdicos especializados en 5 aĂąos

ABR

KPIÂ´s

DiseĂąar una campaĂąa de marketing en el đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; CampaĂąa de marketing= ( )*100 đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ??¸đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; lapso de 4 meses

Financiera

MAR

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

1 Aumentar a 8,72% el rendimiento sobre activos de la entidad mĂŠdica en el lapso de 5 aĂąos

FEB

Adquirir un software informĂĄtico para el area mĂŠdica y administrativa en el lapso de Implementar un sistema informĂĄtico 8 meses integral a nivel medico y administrativo en el lapso de 3 aĂąos Efectuar una capacitaciĂłn del manejo y responsabilidades del software en un aĂąo

M anual buenas prĂĄcticas =

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; ( đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Proceso de documentaciĂłn =

)*100

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;? đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Capacitaciones = # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Capacitaciones =

# đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; # đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

Software informĂĄtic= (

Capacitaciones = (

TOTALES

Figura 56. Balanced Scorecard de Segundo Nivel

125

5.3.5 Presupuesto Plurianual. A continuación, se detalla el presupuesto plurianual proyecto a cinco años en relación a los objetivos planteados, el cual permite obtener los montos necesarios para el cumplimiento de cada objetivo a corto plazo y por ende la consecución de los objetivos estratégicos a largo plazo, potenciando el mejoramiento de Novaclínica Santa Anita tantos en el aspecto interno como externo. Cabe mencionar que el costo total del proyecto a cinco años es $225.982,35, considerando un imprevisto del 10%, otro aspecto importante a considerar es que en el año 2018 la casa de salud deberá desembolsar $11.715,00, sin embargo en los siguientes años deberá desembolsar cantidades superiores, debido a que a partir del segundo año se ponen en marcha la ejecución de los objetivos operacionales.

126 Tabla 33: Presupuesto Plurianual Presupuesto Plurianual PRESUPUESTO PLURIANUAL OBJETIVO LP

ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

TOTAL 2022

Honorarios profesionales

$ 500,00

$ 1.000,00

$ 500,00

$ 0,00

$ 500,00

$ 0,00

Médicos

$ 50,00

$ 100,00

$ 0,00

$ 100,00

$ 0,00

Equipos médicos

$ 0,00

Promociones

$ 10,00

$ 0,00

$ 10,00

$ 0,00

500

$ 0,03

$ 15,00

$ 0,00

$ 15,00

$ 0,00

RECURSO HUMANO Aumentar a 8,72% el rendimiento sobre activos de la entidad médica en el lapso de 5 años

Productividad

RECURSOS FÍSICOS

Hojas ambulantes RECURSOS HUMANOS Coordinadora Administrativa Aumentar el margen de utilidad de la casa de salud a 4,92% en el periodo de 5 años

RECURSOS FISICOS Crecimiento

Hojas

$ 0,03

$ 9,00

$ 0,00

Combustible

300

$ 20,00

$ 0,00

$ 20,00

Legalizar contrato de vinculación

$ 100,00

$ 0,00

$ 100,00

$ 2.000,00

$ 0,00

$ 2.000,00

$ 0,00

Mano de obra

$ 375,00

$ 0,00

$ 375,00

$ 0,00

Especialista cardiología

$ 30.000,00

$ 0,00

$ 30.000,00

Especialista endocrinología

$ 30.000,00

$ 0,00

$ 30.000,00

Director Médico (capacitación)

$ 0,00

$ 2.000,00

$ 0,00

$ 2.000,00

$ 0,00

300

$ 0,03

$ 9,00

$ 0,00

Honorarios profesionales

$ 500,00

$ 0,00

$ 500,00

$ 0,00

Abogado

$ 150,00

$ 0,00

$ 150,00

$ 0,00

$ 50,00

$ 0,00

RECURSOS FINANCIEROS Empresa Publicitaria RECURSOS HUMANOS

Ampliar en 15% el portafolio de servicios médicos especializados en 5 años

Disponibilidad

RECURSOS FÍSICOS Materiales de construcción Hojas RECURSOS HUMANOS

Establecer una red privada con aseguradoras médicas en los próximos 5 años.

RECURSOS FÍSICOS Partnership

Combustible Hojas resma

$ 4,50

$ 0,00

$ 4,50

$ 0,00

Caja de bolígrafos

$ 3,50

$ 0,00

$ 3,50

$ 0,00

Notaria

$ 100,00

$ 0,00

Refrigerios

$ 100,00

$ 0,00

$ 400,00

$ 0,00

$ 400,00

$ 0,00

$ 3.000,00

$ 0,00

$ 3.000,00

$ 4.632,00

$ 0,00

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOS Conformar la red pública integral de salud en el lapso de 3 años

Partnership

Técnico RECURSOS FINANCIEROS Recursos para requisitos

Implementar una red de afiliación de servicios

Servicio/Disponibilidad

RECURSOS HUMANOS Personal afiliador

127 médicos en el lapso de 3 años

RECURSOS FÍSICOS Contrato de afiliación

100

$ 2,50

$ 250,00

$ 0,00

Diseño e impresión de tarjetas

$ 3,60

$ 180,00

$ 0,00

$ 180,00

$ 0,00

Evaluador por competencias

$ 386,00

$ 0,00

$ 386,00

$ 0,00

Elaboradores del manual

$ 0,00

Laptop

$ 500,00

$ 0,00

$ 534,50

$ 0,00

Impresión

$ 15,00

$ 30,00

150

$ 0,03

$ 4,50

$ 650,00

$ 0,00

$ 650,00

Manual - hospitalización

$ 380,00

$ 0,00

$ 760,00

$ 0,00

Manual - emergencias

$ 380,00

$ 5.000,00

$ 25.000,00

$ 0,00

$ 25.000,00

$ 0,00

Llamadas al exterior

$ 200,00

$ 0,00

$ 200,00

$ 0,00

Envíos de documentación

$ 500,00

$ 0,00

$ 500,00

$ 0,00

$ 400,00

$ 800,00

$ 0,00

$ 800,00

$ 400,00

$ 1.200,00

$ 0,00

$ 1.200,00

$ 200,00

$ 0,00

$ 1.350,00

$ 0,00

$ 450,00

$ 6.750,00

$ 1.350,00

$ 0,00

$ 400,00

$ 0,00

$ 1.700,00

$ 0,00

Subtotal

$ 10.650,00

$ 62.310,50

$39.158,00

$ 31.850,00

$ 61.470,00

RECURSOS HUMANOS Estructurar un modelo de gestión integral del proceso de atención, generando valor para los pacientes en el periodo de 3 años

Proceso de gestión de clientes

RECURSOS FÍSICOS

Hojas Aplicar un proceso clínico estandarizado y protocolizado con altos estándares de calidad en las áreas de hospitalización y emergencias en el lapso de 3 años

RECURSOS HUMANOS Personal capacitador Procesos reguladores y sociales

RECURSOS FÍSICOS

RECURSOS FÍSICOS Ampliar el equipamiento médico en 15% en dispositivos cardiológicos en el periodo de 3 años

Equipos de cardiología Proceso de gestión de clientes

RECURSOS FINANCIEROS

Empresa de mantenimiento RECURSOS HUMANOS Implementar la norma ISO 27000 (seguridad de la información) en el período de 3 años

Honorarios capacitaciones Procesos reguladores y sociales

RECURSOS FÍSICOS Manual de buenas prácticas R. TECNOLÓGICOS Software de gestión documental

Implantar un programa de capacitación permanente para el personal administrativo y de enfermería en 5 años Implementar un sistema informático integral a nivel médico y administrativo en el lapso de 3 años

RECURSOS HUMANOS Capital Humano

Honorarios capacitaciones RECURSOS FÍSICOS Instalaciones RECURSOS HUMANOS

Capital Informático

Honorarios capacitaciones RECURSOS FÍSICOS Software informático

Imprevistos 10%

$ 1.065,00

$ 6.231,05

$ 3.915,80

$ 3.185,00

$ 6.147,00

CT por año

$ 11.715,00

$ 68.541,55

$ 43.073,80

$ 35.035,00

$ 67.617,00

CT del proyecto

$ 225.982,35

128

5.4 Conclusiones  En concordancia al análisis interno, se determinó que Novaclínica Santa Anita mantiene niveles óptimos de liquidez de $2,94 y solvencia de 17,67%, lo que se traduce a que la empresa tiene la capacidad de cubrir sus obligaciones en el corto y largo plazo, así mismo en el análisis interno se determinaron fortalezas como la ubicación geográfica y la oferta de servicios de calidad con equipos médicos de vanguardia, por otra parte el análisis del micro y macroambiente se evidenció aspectos externos positivos para la casa de salud como la contribución del estado a la importación de medicinas y equipos médicos; a través de la aplicación de la matriz PEYEA y la matriz IE, se identificó que la organización puede adoptar estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal o diversificación. En base a estos aspectos de índole económicos y no económicos se establece que la casa de salud mantiene condiciones oportunas que permitirán el cumplimiento del plan estratégico de desarrollo institucional en los próximos años.  Se identificó que la empresa posee una herramienta de gestión estratégica (misión y visión), que no ha sido implementada durante el tiempo de vida institucional, imposibilitando una evaluación que verifique el cumplimiento de los objetivos multinivel, por tanto, se planteó un direccionamiento en base a la identificación de estrategias proyectadas a partir de la caracterización de puntos críticos que tiene la entidad médica.  Para la propuesta de implementación, se identificaron oportunamente objetivos, estrategias y proyectos, los cuales fueron plasmados en la matriz FODA y consecuentemente en el resumen PEDI con sus respectivos Kpi´s, políticas, reglas y recursos asignados. Los objetivos se jerarquizaron en referencia de las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. A posteriori se obtuvo un total 41 objetivos, siendo 12 a largo plazo y 29 a corto plazo, dando como resultado la estructuración de los Balanced Scorecard de primer y segundo nivel como mecanismo de evaluación, proyectándose la consecución de las iniciativas estratégicas formuladas a un costo total de $ 225.982,35.

129

5.5 Recomendaciones  En base al diagnóstico situacional exhaustivo, se considera imprescindible que Novaclínica Santa Anita mantenga sus niveles de liquidez y solvencia, el cual le permite tener capacidad para cubrir sus deudas tanto a corto como a largo plazo, así mismo es pertinente el aumento del margen de utilidad enfocado a la consecución y adopción de iniciativas estratégicas enfocadas a la penetración del mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración horizontal o diversificación.  Es oportuno la aplicación del presente plan estratégico, mediante el direccionamiento estratégico y el cumplimiento de las políticas y reglas establecidas,

debido a que

coadyuvarán en la consecución de los objetivos trazados a corto y largo plazo, cuantificados mediante indicadores como mecanismo de evaluación, por tanto facilitará la obtención de la misión y visión organizacional propuestas.  Es necesario que Novaclínica Santa Anita se apoye en una herramienta de control estratégico como el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel para medir y evaluar cada una de las estrategias, dado que durante varios años ha establecido objetivos ambiguamente, los cuales en su mayoría no se han podido efectuar eficazmente, el propósito que se mantiene en la actualidad es llevar a la práctica el cumplimiento de todos los objetivos, planes y evaluación por resultados, considerando el direccionamiento estratégico propuesto, aplicando un modelo integral de proceso administrativo estratégico y facilitando a la empresa una mayor comunicación y comprensión de las actividades que se están realizando para cumplir con las metas empresariales.

130

LISTA DE REFERENCIAS Asamblea Constituyente. (04 de agosto del 2008). Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública. [Ley 395 del 2008]. Recuperado de https://educacion.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2014/01/TRANSP-LOSNCP_RO395_DIGITAL.pdf. Congreso Nacional del Ecuador. (26 de agosto de 1998). Ley que Regula las Empresas Privadas de

Salud

Medicina

Prepagada.

[Ley

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https://www.salud.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2014/09/Normativa-Leyque-Regula-las-Empresas-Privadas-de-Salud-y-Medicina-Prepagada-R.O.pdf. Congreso Nacional. (26 de mayo del 2008). Artículo 3. [Título preliminar]. Ley Orgánica de Salud. [Ley 2006-67 del 2008]. Recuperado de http://www.ambiente.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2012/09/salud.pdf. Congreso Nacional. (16 de enero del 2015). Artículo 18. [Título I]. Ley Orgánica de Defensa del Consumidor. [Ley 21 del 2015]. Recuperado de https://www.industrias.gob.ec/wpcontent/uploads/2015/09/LEY-ORGANICA-DE-DEFENSA-DELCONSUMIDOR.pdf. Constitución de la República del Ecuador [Const.]. (2008). Artículo 32. [Título II]. Recuperado de

http://www.yachay.gob.ec/wp-

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131 Guízar, R. (2013). Desarrollo Organizacional: Principios y aplicaciones. Cuarta edición. México D.F.: McGraw-Hill. Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2009). Administración. Un enfoque basado en competencias. México, D.F.: Cengage Learning. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. México: MC Graw Hill. Hill, C., & Jones, G. (2009). Administración Estratégica. Octava edición. México D.F.: McGraw-Hill. Kaplan , R., & Norton, D. (2013). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 200. Kaplan, R., & Norton, D. (2012). Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Gestión 2000. Martínez, C. (2013). Estadística y muestreo . Bogotá: Ecoe Ediciones. Ministerio de Salud Pública. (2010). Reglamento General Sustitutivo para la Aplicación del Proceso de Licenciamiento en los Establecimientos de Salud. Quito, D.M. Ministerio de Trabajo y Bienestar Social. (26 de septiembre de 1978). Artículo 10 [Título 1]. Reglamento para el Funcionamiento de los Servicios Médicos de Empresas. [Acuerdo 1404

1978].

Recuperado

http://www.trabajo.gob.ec/wp-

content/uploads/downloads/2012/12/Reglamento-para-el-Funcionamiento-deServicios-M%C3%A9dicos-Acuerdo-Ministerial-1404.pdf. Nava, M. (2009). Análisis financiero: una herramienta clave para una gestión financiera eficiente. Revista Venezolana de Gerencia, 607. Organización Panamericana de la Salud. (2017). Organización Panamericana de la Salud. Obtenido

http://www.paho.org/hq/index.php?option=com_content&view=article&id=456%3A2 008-normas-generales-salud&Itemid=579&lang=es Posso, M. (2009). Metodología para el trabajo de grado. Quito: NINA. Reglamento General Sustitutivo para la Aplicación del Proceso de Licenciamiento en los

132 Establecimientos de Salud. (2010). Reglamento General Sustitutivo para la Aplicación del Proceso de Licenciamiento en los Establecimientos de Salud. Ecuador. SENPLADES (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo) (2017). Plan Nacional de Desarrollo 2017 2021.Toda una Vida. Quito: Senplades.

133

GLOSARIO DE TÉRMINOS Afiliación: Personas que presentan documentos para unirse a un servicio a cambio de una contribución. BCG: Boston Consulting Group BSC: Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral Cardiología: Es la especialidad encargada del estudio, diagnóstico y tratamiento de las enfermedades del corazón y del aparato circulatorio. Endocrinología: Es la especialidad encargada del estudio, diagnóstico y tratamiento de trastornos hormonales y tratamientos de enfermedades del sistema endocrino (tiroides) y la diabetes. Equipos médicos de vanguardia: instrumentos de salud con una alta tecnología. Estandarizado: Procesos que siguen una norma o patrón para realizar una acción. FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas IE: Matriz interna-externa Imagenología: servicios para crear, diagnosticar e interpretar las imágenes obtenidas de los exámenes. INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos KPI: Indicador clave de desempeño Médico Residente: Médico General que permanece el tiempo completo en la clínica de salud. MPC: Matriz de Perfil Competitivo MSP: Ministerio de Salud Público OMS: Organización Mundial de la Salud PEDI: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

134 PESTEL: Factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales PEYEA: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la acción POA: Plan Operativo Anual Protocolizado: Sucesión de pasos para el cumplimiento de una determinada acción RVA: Razón de Valor Agregado Traumatología: Es la especialidad encargada del estudio, diagnóstico y tratamiento de las lesiones del aparato locomotor. UCI: Unidad de cuidados intensivos Urología: Es la especialidad encargada del estudio, diagnóstico y tratamiento de las patologías que afectan al aparato urinario, glándulas suprarrenales y retroperitoneo de los hombres y el aparato reproductor masculino.

135

ANEXOS Anexo 1: Formato de entrevista ENTREVISTA Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de 8vo nivel de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicitamos de la manera más comedida nos conceda unos minutos para completar esta entrevista. La cual tiene como objetivo fundamental, recabar información cualitativa que ayude en el desarrollo de un Plan Estratégico para la Novaclínica Santa Anita. Preguntas: 1. ¿Tiene actualmente la entidad un Plan Estratégico? 2. ¿Cuenta la entidad medica con objetivos organizacionales? 3. ¿Existen herramientas o mecanismos de control, que ayuden en la medición de las actividades que se llevan a cabo? 4. ¿Cuáles son las potencialidades y los limitaciones que tiene la empresa actualmente? 5. ¿Cuáles son los principales factores externos que influyen directamente en la entidad? 6. ¿Los procesos que se llevan a cabo, contribuyen a la consecución de los objetivos planteados por la entidad? 7. ¿Cuáles son los procesos administrativos más relevantes en la organización? 8. ¿La empresa elabora presupuestos anuales para el desarrollo y ejecucion de sus actividades? 9. ¿Cuenta la empresa con la acreditación otorgada por el Ministerio de Salud Pública? Datos del entrevistado: Nombre: Cargo en la empresa:

136 Anexo 2: Test de cultura organizacional área médica TEST DE CULTURA ORGANIZACIONAL ÁREA MÉDICA Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de 8vo nivel de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicitamos de la manera más comedida nos conceda unos minutos para completar este cuestionario; la información que se proporcione, servirá para diagnosticar aspectos de la cultura organizacional de Novaclínica Santa Anita. Datos informativos: Género:

Edad:

Cargo que desempeña:

Departamento:

Antigüedad en la empresa:

Grado de instrucción:

Instrucciones: La información que sea proporcionada es de carácter confidencial y anónimo. A continuación se presenta varios aspectos relacionados a la institución. Seleccione una opción por cada pregunta. No existen respuestas correctas e incorrectas, conteste con sinceridad. 1. ¿Tiene conocimiento claro de la misión de la entidad médica? Si No 2. ¿Tiene conocimiento claro de la visión de la entidad médica? Si No

1 2 1 2

3. ¿Conoce usted las políticas de la casa de salud? Si Medianamente No

1 2 3

4. ¿El ambiente de la institución permite expresar opiniones, sugerencias o recomendaciones, a todo nivel sin temor a represalias? Si Medianamente No

1 2 3

5. ¿La relación con sus compañeros de trabajo (colega y personal de enfermería) es? Excelente Bueno

1 2

137 Regular Deficiente

3 4

6. ¿Cómo calificaría los procedimientos para resolver reclamos dentro de la clínica? Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

7. ¿Cuenta con los instrumentos y/o equipos necesarios para el desarrollo de sus actividades? Si Medianamente No

1 2 3

8. ¿Cuenta con los suministros y materiales (recetarios, esferos, etc.) para el desarrollo de sus actividades? Si Medianamente No 9.

¿El espacio donde desarrolla normalmente sus actividades es el adecuado?

Si Medianamente No 10.

1 2 3

¿El consultorio o espacio de trabajo, tiene los ambientes de recibimiento y diagnostico?

Si Medianamente No

1 2 3

11. ¿La clínica le proporciona la indumentaria respectiva? Si No

1 2

12. ¿Tiene asignado un tiempo promedio de consulta para los pacientes? Si No

1 2

13. ¿Dispone de un horario de atención establecido? Si No

1 2

14. ¿Existe un agendamiento previo de las citas médicas? Si No

1 2

138 15. ¿La relación con su jefe inmediato es? Excelente Bueno Regular Deficiente 16.

¿Cómo calificaría la

1 2 3 4 comunicación entre unidades médicas y/o departamentos

administrativos? Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

17. ¿El sueldo y/o honorarios que percibe actualmente es adecuado en relación a la actividad que realiza? Si Medianamente No

1 2 3

139 Anexo 3: Test de cultura organizacional área administrativa TEST DE CULTURA ORGANIZACIONAL ÁREA ADMINISTRATIVA Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de 8vo nivel de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicitamos de la manera más comedida nos conceda unos minutos para completar este cuestionario; la información que se proporcione, servirá para diagnosticar aspectos de la cultura organizacional de Novaclínica Santa Anita. Datos informativos: Género:

Edad:

Cargo que desempeña:

Departamento:

Antigüedad en la empresa:

Grado de instrucción:

1 2 1 2

3. ¿Conoce usted las políticas de la casa de salud? Si Medianamente No

1 2 3

4. ¿El ambiente de la institución permite expresar opiniones, sugerencias o recomendaciones, a todo nivel sin temor a represalias? Si Medianamente No

1 2 3

5. ¿La relación con sus compañeros de trabajo es? Excelente Bueno

1 2

140 Regular Deficiente

3 4

6. ¿Cómo calificaría los procedimientos para resolver reclamos dentro de la clínica? Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

7. ¿Cuenta con los suministros y/o materiales necesarios para el desarrollo de sus actividades? Si Medianamente No

1 2 3

8. ¿La ergonomía de los muebles y enseres de su espacio de trabajo es? Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

9. ¿El espacio donde desarrolla normalmente sus actividades es el adecuado? Si Medianamente No

1 2 3

10. ¿Cómo calificaría la distribución e iluminación del espacio donde desarrolla sus actividades? Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

11. ¿Cuenta con un horario de trabajo establecido? Si No

1 2

12. ¿La entidad médica le proporciona uniformes de trabajo? Si No

1 2

13. ¿La clínica le proporciona un plan de incentivos? Si No 14. ¿Cómo calificaría la conectividad (redes, internet) dentro del establecimiento?

1 2

141 Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

15. ¿La relación con su jefe inmediato es? Excelente Bueno Regular Deficiente 16. ¿Cómo calificaría la

1 2 3 4 comunicación entre unidades médicas y/o departamentos

administrativos? Excelente Bueno Regular Deficiente

1 2 3 4

17. ¿El sueldo que percibe actualmente es adecuado en relación a la actividad que realiza? Si Medianamente No

1 2 3

142 Anexo 4: Encuesta ajustada ENCUESTA DIRIGIDA AL CLIENTE EXTERNO Reciba un cordial saludo, somos estudiantes de 8vo nivel de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, le solicitamos de la manera más comedida nos conceda unos minutos para completar este cuestionario; la información que se proporcione es de carácter confidencial y con fines académicos. Datos informativos: Género:

Edad:

1. Cuando usted requiere atención médica, ¿A qué tipo de establecimiento de salud acude? (Seleccione una opción) Hospital público Centro de salud Consultorio médico externo Clínica de salud

1 2 3 4

2. En el último año, ¿acudió usted a una clínica de salud? Si No

1 2

Si su respuesta es No, pase a la pregunta 8. 3. ¿En qué clínica de salud de la ciudad se ha hecho atender? Clínica Santiago Clínica de Especialidades Santo Domingo Cuba Center Clínica Bermúdez Clínica Santa Anita Torre San Andrés Clínica Araujo Ninguna

1 2 3 4 5 6 7 8

Si su respuesta fue Ninguna, pase a la pregunta 8. 4. ¿Cuál es la apreciación de la atención que recibió en la clínica seleccionada en la pregunta anterior? Excelente Bueno Regular Deficiente 5. De la siguiente escala ¿Cómo calificaría la limpieza de la clínica a la que acudió?

1 2 3 4

143 Excelente 1 Bueno 2 Regular 3 Deficiente 4 6. De la siguiente escala ¿Cómo calificaría los servicios prestados por la entidad de salud? Excelente 1 Bueno 2 Regular 3 Deficiente 4 7. En base al precio que canceló en la clínica anteriormente seleccionada ¿Cómo considera las tarifas manejadas por la casa de salud? Adecuadas 1 Poco adecuadas 2 8. ¿Cuál es el factor que más incide en la decisión de acudir a una clínica? (Seleccione la más importante) Calidad de la atención Servicios médicos especializados Recomendación Ubicación del establecimiento de salud Precios de los servicios Servicios de imagenología Situaciones de emergencia 9. ¿En qué medio de comunicación se ha informado sobre clínicas de la ciudad?

1 2 3 4 5 6 7

Televisión 1 Radio 2 Revistas 3 Periódicos 4 Redes sociales 5 10. En relación a la pregunta 9. ¿De qué clínica se ha informado en los medios de comunicación? Clínica Santiago Clínica de Especialidades Santo Domingo Cuba Center Clínica Bermúdez Clínica Santa Anita Torre San Andrés Clínica Araujo Ninguno 11. ¿Qué actividad económica realiza usted? Empleado público Empleado privado Empresario Comerciante 12. ¿Cuál es el ingreso mensual promedio de su familia?

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4

144 Menos de $375 De $376 a $600 De $601 a $900 De 901 a $1200 De $1201 en adelante

1 2 3 4 5

Gracias por su colaboraciรณn