Plan Estratégico para la Empresa Tecnireecauche, Localizada en la Ciudad de Santo Domingo de los Col

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela De Ciencias Administrativas Y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA TECNIREENCAUCHE, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2018-2022

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieros (as) Comerciales

Línea de Investigación: Desarrollo empresarial y social

Autores: CECILIA VANESSA CARRASCO RAMÍREZ JOSÉ ANDRÉS QUEZADA BUCHELI

Director:

Mg. Johana Elizabeth Abril Ortega

Santo Domingo-Ecuador Agosto, 2018

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA TECNIREENCAUCHE, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS COLORADOS, PERIODO 2018-2022

Línea de Investigación: Desarrollo empresarial y social

Autores: CECILIA VANESSA CARRASCO RAMÍREZ JOSÉ ANDRÉS QUEZADA BUCHELI

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f.____________________________

David Alejandro Arias Chávez, Mg. CALIFICADOR

f.____________________________

Ana Lucía Oleas Núñez, Mg. CALIFICADOR

f.____________________________

Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE ECAC

f.____________________________

Santo Domingo-Ecuador Agosto, 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, Cecilia Vanessa Carrasco Ramírez, con cédula de identidad número: 2300124191 y José Andrés Quezada Bucheli con cédula de identidad número: 1723230718 declaramos que el presente trabajo de titulación y los resultados presentados previo a la obtención del Grado de Ingenieros Comerciales, son auténticos, originales y de nuestra exclusiva autoría.

En tal virtud, declaramos que el contenido del mismo, las conclusiones y efectos legales y académicos sea puesto a disposición de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo para su publicación según lo convenga.

Cecilia Vanessa Carrasco Ramírez CI. 2300124191

José Andrés Quezada Bucheli CI. 1723230718

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AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios y a la Virgen María por ser mis guías en cada decisión tomada e iluminarme para aprovechar las oportunidades y por darme la resiliencia necesaria para afrontar los momentos de tribulación; a mis padres por apoyarme en este proceso y dejar sus sueños para hacer realidad los míos, por enseñarme a ser una mujer valiente y empoderada.

A mis hermanos y cuñadas que me brindaron sus consejos y conocimientos para mejorar como persona y profesional; agradezco a mis queridos sobrinos por regalarme todo su amor y ser la mayor felicidad que un humano pueda sentir.

Al Sr. Sergio Farez, propietario de la empresa Tecnireencauche, por su cordial atención al proporcionarnos la información necesaria y habernos regalado su tiempo para realizar este trabajo de la mejor manera.

Agradezco a mí querida PUCE y a mis docentes que impartieron sus conocimientos y consejos tanto personales como profesionales, especialmente mi directora de tesis, Mg. Johana Abril, por su paciencia y compromiso hacia nosotros para obtener un trabajo excelente.

Cecilia Vanessa Carrasco Ramírez

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AGRADECIMIENTO A Dios ante todo, por haberme hecho nacer dentro del seno de una familia, cuya misión fue orientar mi camino por senderos de amor y honestidad, a mi padre y madre y hermana por tan inmensa paciencia y amor reflejados hacia mi persona, A la Mg. Johana Abril, por su paciencia, motivación permanentes en la culminación de este trabajo; de igual manera a todos los profesores y personal administrativo de mi querida PUCE, lugar donde he encontrado el apoyo de grandes amigos, mi compañera de tesis Cecilia Carrasco, quienes ha aportado su granito de arena en la cultivación del aprendizaje académico en pos de un futuro responsable y próspero cuyos esfuerzos están dedicados alcanzar una administración más productiva y humana; y, a todas aquellas personas que no menciono, pero que contribuyeron en la terminación de esta investigación. Al Sr. Sergio Fares propietario de la empresa Tecnireecauche por facilitarnos la información pertinente para la elaboración de este presente trabajo.

José Andrés Quezada Bucheli

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DEDICATORIA Dedico este trabajo a Dios y a la Virgen María, por ser mis guías en cada etapa de mi vida y por permitirme llegar hasta aquí; a mi papá por brindarme su apoyo incondicional, ser mi fuerza y mi mejor ejemplo de superación; a mi mamá por ser la mejor amiga y consejera que alguien pueda desear, por todo su amor y por enseñarme todo lo que sé.

A mis hermanos y cuñadas por ser mi ejemplo a seguir y siempre estar pendientes de mí; a mis hermosos sobrinos: Andrés, Santiago y Alejandro, por haberme cambiado la vida con su inmenso amor y darme la alegría de vivir.

A mis tres grupos de amigos, Easybus, Cacheros y Felices los 7, siempre estaré eternamente feliz por haberlos conocido y por regalarme los mejores momentos de esta etapa, momentos que me marcaron y que siempre guardaré en mi corazón; y finalmente pero no menos importante, a mi mejor amiga de toda la vida, Dayar, por ser mi cómplice y estar presente en los momentos buenos y malos.

Cecilia Vanessa Carrasco Ramírez

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DEDICATORIA A Dios por brindarme una oportunidad de vida y superación personal, a amados queridos padres por ser maestros de enseñanzas en cada etapa de mi vida y alentarme con sus consejos que me han permitido llegar hasta aquí; quienes con su ejemplo, amor y sacrificio han impulsado mi vida, con su incondicional y permanente apoyo en este camino hacia la profesionalización.

José Andrés Quezada Bucheli

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RESUMEN El trabajo de titulación, denominado Plan Estratégico para la empresa Tecnireencauche localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2018-2022, ha sido estructurado con la investigación descriptiva, con una orientación metodológica de tipo mixto, cuantitativa y cualitativa para una mejor interpretación y análisis de los resultados. Como instrumento de recolección de datos cualitativos, se procedió a realizar una entrevista al propietario de la empresa y el test de cultura organizacional a los 6 trabajadores de la misma; de igual forma para el levantamiento de la información cuantitativa se aplicó una encuesta estructurada a 380 personas propietarias de vehículos en la ciudad. Posteriormente se procedió a realizar el diagnóstico situacional, utilizando el análisis financiero, ciclo de vida del producto, factores PESTEL y fuerzas competitivas de Porter; dentro de los factores internos y externos de mayor relevancia que influyen de manera positiva y negativa a la organización, se encuentra la carencia de un direccionamiento estratégico y la excesiva competencia en el mercado de venta de aros y llantas, y del servicio de enllantaje, alineación y balanceo. Dentro de la elaboración de la propuesta se realizó la jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos; finalmente se elaboró el Mapa estratégico y como herramienta de evaluación y control se procedió a realizar el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel.

Palabras clave: Planificación estratégica, estrategia de desarrollo, administración, vehículo automotor.

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ABSTRACT The titration work, called the Strategic Plan for the Tecnireencauche company located in the city of Santo Domingo de los Colorados, period 2018-2022, has been structured with descriptive research, with a methodological orientation of mixed, quantitative and qualitative type for a better interpretation and analysis of the results. As an instrument for qualitative data collection, an interview was conducted with the owner of the company and the organizational culture test to its 6 workers. Similarly, for the collection of quantitative information, a structured survey was applied to 380 people who own vehicles in the city. Subsequently, the situational diagnosis was made, using financial analysis, product life cycle, PESTEL factors and Porter's competitive forces; within the internal and external factors of greater relevance that influence in a positive and negative way to the organization, the lack of a strategic direction and the excessive competition in the market of sale of hoops and tires, and of the service of shoeing wheels, alignment and swinging is found. Within the preparation of the proposal the hierarchy of objectives, policies, rules and resources was made. Finally, the Strategic Map was drawn up and, as a tool for evaluation and control, the first and second level Balanced Scorecard was carried out.

Keywords: Strategic planning, development strategy, administration, automotive vehicle.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 2 2.1. Delimitación del Problema de investigación ...................................................................... 2 2.1.1. Formulación del problema. .............................................................................................. 3 2.1.1.1. Pregunta general............................................................................................................ 3 2.1.2. Sistematización del problema. ......................................................................................... 3 2.1.2.1. Preguntas específicas. ................................................................................................... 3 2.2. Justificación de la investigación ......................................................................................... 3 2.3. Objetivos de la investigación .............................................................................................. 4 2.3.1. Objetivo general. .............................................................................................................. 4 2.3.2. Objetivos específicos. ...................................................................................................... 5 3. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 6 3.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 6 3.2. Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ................................................................ 7 3.2.1. Planificación. ................................................................................................................... 7 3.2.2. Estrategias. ....................................................................................................................... 7 3.2.3. Planificación estratégica. ................................................................................................. 7 3.2.4. Desarrollo organizacional. ............................................................................................... 7 3.2.5. Ventaja competitiva. ........................................................................................................ 8 3.2.6. Modelo de administración estratégica. ............................................................................ 8 3.2.7. Direccionamiento estratégico........................................................................................... 8 3.2.8. Formulación de la estrategia. ........................................................................................... 8 3.2.8.1. Misión. .......................................................................................................................... 9 3.2.8.2. Visión. ........................................................................................................................... 9 3.2.8.3. Valores Corporativos. ................................................................................................... 9 3.2.8.4. Análisis interno. .......................................................................................................... 10

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3.2.8.4.1. Análisis financiero. .................................................................................................. 10 3.2.8.4.2. Ciclo de vida del producto. ...................................................................................... 10 3.2.8.4.3. Cadena de valor........................................................................................................ 10 3.2.8.4.4. Mapa de procesos ..................................................................................................... 11 3.2.8.4.5. Estructura organizacional......................................................................................... 11 3.2.8.4.6. Diamante de la excelencia organizacional ............................................................... 11 3.2.8.4.7. Matriz EFI ................................................................................................................ 12 3.2.8.5. Análisis externo. ......................................................................................................... 12 3.2.8.5.1. Factor PESTEL. ....................................................................................................... 12 3.2.8.5.1.1. Factores Políticos. ................................................................................................. 13 3.2.8.5.1.2. Factores Económicos. ........................................................................................... 13 3.2.8.5.1.3. Factores Tecnológicos. ......................................................................................... 13 3.2.8.5.1.4. Factores Sociales. .................................................................................................. 13 3.2.8.5.1.5. Factores Legales.................................................................................................... 14 3.2.8.5.2. Fuerzas competitivas Porter. .................................................................................... 14 3.2.8.5.2.1. Rivalidad entre competidores en la industria. ....................................................... 14 3.2.8.5.2.2. MPC ...................................................................................................................... 14 3.2.8.5.2.3. Ingreso de nuevos competidores. .......................................................................... 15 3.2.8.5.2.4. Poder de negociación de clientes. ......................................................................... 15 3.2.8.5.2.5. Poder de negociación con los proveedores. .......................................................... 15 3.2.8.5.2.6. Amenazas de ingreso de productos sustitutos....................................................... 15 3.2.8.5.3. Matriz EFE ............................................................................................................... 16 3.2.8.5.4. Matriz FODA ........................................................................................................... 16 3.2.8.5.5. Matriz IE .................................................................................................................. 16 3.2.8.5.6. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 16 3.2.9. Objetivos. ....................................................................................................................... 17 3.2.10. Implementación de la estrategia................................................................................... 17

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3.2.10.1. Políticas – Reglas. ..................................................................................................... 17 3.2.10.2. Recursos. ................................................................................................................... 17 3.2.11. Evaluación de la estrategia........................................................................................... 18 3.2.12. Mapa estratégico. ......................................................................................................... 18 3.2.13. Balanced Scorecard. ..................................................................................................... 18 3.2.13.1. Perspectiva financiera. .............................................................................................. 18 3.2.13.2. Perspectiva del cliente............................................................................................... 19 3.2.13.3. Perspectiva del proceso interno. ............................................................................... 19 3.2.13.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ................................................................ 19 3.2.14. Presupuesto plurianual ................................................................................................. 19 4. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 20 4.1. Enfoque/Diseño/Tipo de investigación ............................................................................. 20 4.2. Población/Muestra ............................................................................................................ 20 4.3. Operacionalización de las variables .................................................................................. 21 4.4. Técnicas e instrumentos de recogida de datos .................................................................. 22 4.5. Técnicas de análisis de datos ............................................................................................ 22 5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ......................................................................................... 23 5.1. Formulación y Diagnóstico situacional ............................................................................ 23 5.1.1. Análisis interno .............................................................................................................. 23 5.1.1.1. Análisis financiero ...................................................................................................... 23 5.1.1.1.1. Razones financieras ................................................................................................. 32 5.1.1.1.1.1. Razones de liquidez .............................................................................................. 32 5.1.1.1.1.2. Razones de solvencia o apalancamiento financiero .............................................. 33 5.1.1.1.1.3. Razones de actividad o rotación de activos .......................................................... 34 5.1.1.1.1.4. Razones de rentabilidad ........................................................................................ 37 5.1.1.2. Ciclo de vida del producto .......................................................................................... 40 5.1.1.3. Cadena de valor........................................................................................................... 43

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5.1.1.4. Mapa de procesos ........................................................................................................ 44 5.1.1.5. Organigrama Actual .................................................................................................... 45 5.1.1.6. Capacidad instalada .................................................................................................... 46 5.1.1.7. Informe de entrevista realizada al propietario (Ver anexo 1) ..................................... 46 5.1.1.8. Test de cultura organizacional – Informe (Ver anexo 2) ............................................ 47 5.1.1.9. Diamante de la excelencia organizacional .................................................................. 48 5.1.1.10. Matriz EFI ................................................................................................................. 49 5.1.2. Análisis externo ............................................................................................................. 50 5.1.2.1. Factor PESTEL ........................................................................................................... 50 5.2.2.1.1. Factor político – legal .............................................................................................. 50 5.1.2.1.2. Factor económico ..................................................................................................... 52 5.1.2.1.3. Factor tecnológico .................................................................................................... 53 5.1.2.1.4. Factor social ............................................................................................................. 55 5.1.2.1.5. Factor ambiental....................................................................................................... 56 5.1.2.2. Fuerzas competitivas de Porter ................................................................................... 57 5.1.2.2.1. Rivalidad entre competidores en la industria ........................................................... 57 5.1.2.2.2. Ingreso de nuevos competidores .............................................................................. 58 5.1.2.2.3. Poder de negociación de clientes ............................................................................. 59 5.1.2.2.4. Poder de negociación con los proveedores .............................................................. 60 5.1.2.2.5. Amenazas de ingreso de productos sustitutos.......................................................... 61 5.1.2.3. Análisis de datos y presentación de resultados (Ver anexo 6) .................................... 61 5.1.2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ....................................................... 71 5.2. Propuesta de misión y visión ............................................................................................ 72 5.2.1. Elaboración de la misión................................................................................................ 72 5.2.1.1. Preguntas y respuestas ................................................................................................ 72 5.2.1.2. Misión propuesta ......................................................................................................... 73 5.2.1.3. KPI – Misión ............................................................................................................... 73

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5.2.2. Visión propuesta ............................................................................................................ 74 5.2.2.1. KPI – Visión ............................................................................................................... 74 5.2.3. Organigrama estructural................................................................................................. 75 5.2.3.1. Funciones por puesto de trabajo ................................................................................. 75 5.3. Matriz FODA .................................................................................................................... 77 5.4. Puntos de apalancamiento ................................................................................................. 81 5.5. Implicaciones de negocio .................................................................................................. 83 5.6. Matriz interna y externa (IE)............................................................................................. 84 5.7. Matriz PEYEA .................................................................................................................. 85 5.8. Propuesta de Implementación ........................................................................................... 87 5.8.1. Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos ............................................ 87 5.9. Propuesta de evaluación .................................................................................................... 92 5.9.1. Mapa estratégico ............................................................................................................ 92 5.9.1.1. Lectura descriptiva de la estrategia ............................................................................. 93 5.10. BSC 1° Nivel .................................................................................................................. 95 5.11. BSC 2° Nivel .................................................................................................................. 97 5.12. PRESUPUESTO PLURIANUAL .................................................................................. 98 6. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 100 7. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 101 8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 102 9. GLOSARIO ....................................................................................................................... 105 10. ANEXOS ......................................................................................................................... 107

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Operacionalización de las variables........................................................................... 21 Tabla 2: Balance General-Análisis horizontal y vertical ......................................................... 24 Tabla 3: Estado de pérdidas y ganancias-Análisis horizontal y vertical .................................. 26 Tabla 4: Estado de fuentes y aplicaciones ............................................................................... 30 Tabla 5: Razones de liquidez ................................................................................................... 32 Tabla 6: Razones de solvencia o apalancamiento financiero ................................................... 33 Tabla 7: Razones de actividad o rotación de activos ............................................................... 34 Tabla 8: Razones de rentabilidad ............................................................................................. 37 Tabla 9: Ventas anuales por productos .................................................................................... 40 Tabla 10: Fortalezas y debilidades de la cadena de valor ........................................................ 43 Tabla 11: Fortalezas y debilidades del mapa de procesos ....................................................... 44 Tabla 12: Maquinaria instalada en la empresa ......................................................................... 46 Tabla 13: Matriz de evaluación de factores internos ............................................................... 49 Tabla 14: Factor político-legal ................................................................................................. 50 Tabla 15: Factor económico..................................................................................................... 52 Tabla 16: Factor tecnológico ................................................................................................... 53 Tabla 17: Factor social ............................................................................................................. 55 Tabla 18: Factor ambiental ...................................................................................................... 56 Tabla 19: Rivalidad entre competidores en la industria........................................................... 57 Tabla 20: Amenaza de ingreso de nuevos competidores ......................................................... 58 Tabla 21: Poder de negociación de los clientes ....................................................................... 59 Tabla 22: Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 60 Tabla 23: Amenaza de ingreso de productos sustitutos ........................................................... 61 Tabla 24: Tipos de vehículos ................................................................................................... 61 Tabla 25: Tiempo de cambio de llantas ................................................................................... 62 Tabla 26: Factores principales en la decisión de compra de llantas y aros.............................. 63 Tabla 27: Factores principales en la decisión de al realizar enllantaje, alineación y balanceo 64 Tabla 28: Elección para cambio de neumáticos ....................................................................... 64 Tabla 29: Empresas seleccionadas para la adquisición de llantasa y los servicios de enllantaje, alineación y balanceo ............................................................................................................... 65 Tabla 30: Tiempo promedio de espera en los servicios de enllataje, alineación y balanceo ... 66 Tabla 31: Calificación por la atención recibida en los tecnicentros ........................................ 66

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Tabla 32: Productos adquiridos con mayor frecuencia ............................................................ 67 Tabla 33: Marcas de llantas de preferencia.............................................................................. 67 Tabla 34: Necesidades del consumidor en la adquisición de llantas y aros............................. 68 Tabla 35: Elección por llantas reencauchadas ......................................................................... 69 Tabla 36: Ingreso por familia ................................................................................................... 69 Tabla 37: Matriz de evaluación de factores externos............................................................... 71 Tabla 38: KPI-Misión .............................................................................................................. 73 Tabla 39: KPI-Visión ............................................................................................................... 74 Tabla 40: Funciones por puesto de trabajo .............................................................................. 75 Tabla 41: Matriz FODA ........................................................................................................... 77 Tabla 42: Puntos de apalancamiento........................................................................................ 81 Tabla 43: Implicaciones de negocio ........................................................................................ 83 Tabla 44: Matriz PEYEA ......................................................................................................... 85 Tabla 45: Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos ......................................... 87 Tabla 46: Balanced ScoreCard 1° nivel ................................................................................... 95 Tabla 47: Balanced ScoreCard 2° nivel ................................................................................... 97 Tabla 48: Presupuesto plurianual ............................................................................................. 98

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Comparación de cuentas del activo .......................................................................... 28 Figura 2: Comparación de cuentas del pasivo ......................................................................... 28 Figura 3: Comparación de cuentas de patrimonio ................................................................... 29 Figura 4: Razón corriente......................................................................................................... 32 Figura 5: Prueba del ácido ....................................................................................................... 33 Figura 6: Razón de deuda total ................................................................................................ 33 Figura 7: Rotación del inventario ............................................................................................ 34 Figura 8: Días de venta en el inventario .................................................................................. 35 Figura 9: Rotación de cuentas por cobrar ................................................................................ 35 Figura 10: Días de cuentas por cobrar ..................................................................................... 36 Figura 11: Rotación de cuentas por pagar................................................................................ 36 Figura 12: Días de cuentas por pagar ....................................................................................... 37 Figura 13: Margen de utilidad.................................................................................................. 38 Figura 14: Rendimiento sobre activos ..................................................................................... 38 Figura 15: Rendimiento sobre capital ...................................................................................... 39 Figura 16: RSA ........................................................................................................................ 39 Figura 17: RSC ........................................................................................................................ 40 Figura 18: Ventas de llantas de vehículos pesados .................................................................. 41 Figura 19: Ventas de llantas para vehículos livianos ............................................................... 41 Figura 20: Ventas de baterías ................................................................................................... 42 Figura 21: Ventas de aros ........................................................................................................ 42 Figura 22: Cadena de valor ...................................................................................................... 43 Figura 23: Mapa de procesos ................................................................................................... 44 Figura 24: Organigrama de Tecnireencauche. ......................................................................... 45 Figura 25: Test de cultura organizacional – Actitud de respeto. ............................................. 47 Figura 26: Diamante de la excelencia organizacional ............................................................. 48 Figura 27: Tipos de vehículos .................................................................................................. 62 Figura 28: Tiempo de cambio de llantas .................................................................................. 62 Figura 29: Factores principales en la decisión de compra de llantas ....................................... 63 Figura 30: Factores principales en la decisión de compra de aros ........................................... 63 Figura 31: Factores principales en la decisión al realizar enllantaje, alineación y balanceo ... 64 Figura 32: Elección para cambio de neumáticos ..................................................................... 64

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Figura 33: Empresas seleccionadas para la adquisición de llantas .......................................... 65 Figura 34: Empresas seleccionadas para realizar los servicios de enllantaje, alineación y balanceo ................................................................................................................................... 65 Figura 35: Tiempo promedio de espera en los servicios de enllantaje, alineación y balanceo 66 Figura 36: Calificación por la atención recibida en los tecnicentros ....................................... 66 Figura 37: Productos adquiridos con mayor frecuencia .......................................................... 67 Figura 38: Marcas de llantas de preferencia ............................................................................ 68 Figura 39: Necesidades del consumidor en la adquisición de llantas ...................................... 68 Figura 40: Necesidades del consumidor en la adquisición de aros .......................................... 69 Figura 41: Elección por llantas reencauchadas ........................................................................ 69 Figura 42: Ingreso por familia ................................................................................................. 70 Figura 43: Organigrama estructural ......................................................................................... 75 Figura 44: Matriz Interna y Externa......................................................................................... 84 Figura 45: Matriz PEYEA ....................................................................................................... 86 Figura 46: Mapa estratégico..................................................................................................... 92

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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 .................................................................................................................................. 107 Anexo 2 .................................................................................................................................. 108 Anexo 3 .................................................................................................................................. 110 Anexo 4 .................................................................................................................................. 116 Anexo 5 .................................................................................................................................. 119 Anexo 6 .................................................................................................................................. 120

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1. INTRODUCCIÓN Santo Domingo es considerada un puente comercial entre la Costa y Sierra por su favorable ubicación geográfica, es el punto de encuentro de ciudades como Quito, Guayaquil y Esmeraldas, de igual forma es una localidad multicultural en donde habitan ciudadanos de todas partes del Ecuador. Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, la principal actividad de la ciudad es el comercio interno y externo al por mayor y menor, del mismo modo, menciona que se realizan diferentes actividades como la agricultura, ganadería, silvicultura y pesca, lo que la ha convertido en un gran atractivo para futuros inversionistas y comerciantes de todos los rincones del país y del mundo.

La presente propuesta, consiste en elaborar un plan estratégico para la empresa Tecnireencauche dedicada a la comercialización de llantas, aros y lubricantes, juntamente con el servicio de alineación y balanceo, localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

La organización lleva 12 años realizando sus actividades económicas, convirtiéndose en un referente en el mercado de neumáticos de la ciudad, aunque ha logrado crecer favorablemente, la empresa carece de un direccionamiento que le proporcione objetivos claros y una visión de hacia dónde quiere encontrarse en el largo plazo.

El trabajo está estructurado empezando por la identificación del problema y objetivos de la investigación para conocer las falencias de la empresa; seguido del marco referencial en donde se puede encontrar los aspectos teóricos del plan estratégico; posteriormente se encuentra la metodología de la investigación en donde se enuncia los métodos a aplicar para el proceso de recolección, tabulación y análisis de datos, en este caso se utilizará la encuesta y la entrevista estructurada.

Como último punto se encuentran los resultados, en donde se inicia con la formulación de la estrategia, desarrollando un diagnóstico situacional mediante herramientas como el ciclo de vida del producto, análisis financiero, fuerzas competitivas de Porter y factores PESTEL, que permitan identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; y de esta forma realizar la implementación de la estrategia mediante objetivos, que se alinearán con las estrategias, elaborando el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, para establecer el mapa estratégico asegurando el correcto funcionamiento de la empresa en el largo plazo. Los objetivos mencionados, serán evaluados mediante el Balanced Scorecard como herramienta de medición, control y evaluación.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Delimitación del Problema de investigación A escala internacional la empresa multinacional Bridgestone es reconocida como la mayor proveedora de neumáticos para todo tipo de transporte terrestre, con presencia en 150 países, permitiéndole alcanzar una cuota de mercado superior al 15.3%, sin embargo aunque la participación de mercado es amplia, la llegada de la industria llantera China ha generado una disminución significativa porcentual del 1.4% del mercado total de la organización y sus ventas. La empresa Durallanta a través de su representante nacional Bandag. Inc. desde 1979 ha mantenido un crecimiento homogéneo posicionándose al día de hoy como la industrial referente en el segmento de alineación, balanceo y reencauche de labrado con mayor participación de mercado. La organización se ha ubicado en puntos estratégicos del mapa como Quito, Guayaquil y Cuenca y una amplia red de alianzas con empresas distribuidas por todo el Ecuador, permitiendo una ágil y oportuna atención a los clientes.

Tecnireencauche inició sus operaciones en el año 2005 como un negocio de comercialización de neumáticos, su dueño el señor Sergio Farez decidió localizarse en la vía Quevedo kilómetro 3 ½ siendo este su punto de venta denominado “Tecnireencauche”. Durante el periodo 2005-2009 se dedicó al reencauche de llantas, estableciendo una alianza con la empresa “Dura llantas”. En el año 2010 se alcanzan excelentes ganancias económicas permitiéndose extender en su línea de ventas, incursionando en productos como aros, baterías y carcasas.

La empresa no disponía del sistema de alineación y balanceo, lo que le impedía generar una ventaja competitiva y no permitía que la organización generara nuevas alianzas comerciales y captar nuevos clientes. En el año 2017 Tecnireencauche inaugura su primera sucursal de ventas y servicio de alineación y balanceo, ubicada en la vía Quevedo kilómetro 4 ½, actualmente tiene 3 trabajadores en su matriz y 3 más en la sucursal.

La distribución física de sus productos no es la adecuada, ocasionando una baja rotación del inventario, las medidas arancelarias y el incremento del IVA fueron factores desfavorables para la empresa, reflejándose en el decremento de ingresos de los dos últimos años. La capacidad instalada actual no es adecuada para los procesos del personal de servicio técnico, generando holguras de tiempo innecesario que se transmiten al cliente. Aunque la empresa ha utilizado todos sus esfuerzos por mantenerse en el mercado desde el día de su apertura, no

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cuenta con un direccionamiento estratégico encaminado a cumplir con su visión, mediante la generación de objetivos aplicando un sistema de medición y evaluación.

Santo Domingo, al ser una ciudad donde converge Costa y Sierra es un paso estratégico para transportistas y turistas, lo que ha generado un importante número de empresas comercializadoras de llantas, creando un excesivo número de competidores reduciendo la cuota de mercado; por lo cual, Tecnireencauche se encuentra en la necesidad de elaborar estrategias administrativas que permitan expandir su participación en el mercado, la cartera de clientes y los productos ofertados.

Estas causas han provocado en la organización la ausencia de un direccionamiento estratégico que le permita alinear los objetivos organizacionales con su visión y misión, y el desarrollo de estrategias, políticas y reglas a corto plazo que coadyuven al logro del foco estratégico planeado.

2.1.1. Formulación del problema.

2.1.1.1. Pregunta general. ¿Qué herramienta administrativa puede impulsar el desarrollo institucional a través de una propuesta de direccionamiento estratégico capaz de orientar los procesos organizacionales hacia el cumplimiento de los objetivos empresariales?

2.1.2. Sistematización del problema.

2.1.2.1. Preguntas específicas. 

¿Cómo estructurar la formulación estratégica de manera que permita identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que faciliten el desarrollo general de la estrategia en la empresa?



¿Se puede alcanzar el cumplimiento de objetivos a corto plazo mediante la implementación de una propuesta fundamentada en políticas, reglas y recursos?



¿Cuál herramienta de gestión permitirá medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos multinivel?

2.2. Justificación de la investigación El propósito de esta investigación es desarrollar un direccionamiento trascendental para la empresa Tecnireencauche, mediante el diseño de un plan estratégico que proporcionará una

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dirección general basado en estrategias financieras, de desarrollo y marketing, que se convertirán en objetivos estratégicos encaminados al cumplimiento de la visión, enfocados a incrementar la participación en el mercado de neumáticos.

Conjuntamente se implementará el Balanced Scorecard como sistema de medición y control de los objetivos estratégicos planteados. El desarrollo e implementación de un direccionamiento estratégico permitirá a la empresa aprovechar de forma eficiente el uso de recursos y esfuerzos disponibles permitiendo elaborar un plan de políticas, reglas y objetivos en función de los consumidores a través de planes de acción ejecutados en el proceso de planeación, que posteriormente serán evaluados y controlados.

Los beneficiarios directos del estudio serán los propietarios y colaboradores de la empresa ya que esta carece de planeación y de objetivos estratégicos, lo que le impide generar una ventaja competitiva en el mercado; de igual forma se beneficiarán sus clientes que podrán adquirir productos y servicios confiables con estándares de calidad.

Con el plan estratégico se direccionará a la empresa mediante el planteamiento de iniciativas estratégicas que se convertirán en objetivos y estrategias que serán evaluadas mediante el Balanced Scorecard para lograr el cumplimiento de la visión; así mismo se considerarán las convergencias que surjan al cambiar de un modelo empírico de negocio, a uno basado en la planeación, direccionamiento y evaluación.

Este proyecto está estrechamente vinculado con el Plan Nacional de Desarrollo 20172021 (Secretaría Nacional de Planificación y desarrollo ,2017), mediante el eje 2, objetivo 5 que menciona “impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria”, que se encuentra plasmado en la Constitución aprobada en 2008, donde se indica que uno de los objetivos del régimen de desarrollo “es construir un sistema económico, justo, democrático, productivo, solidario y sostenible basado en la distribución igualitaria de los beneficios del desarrollo, de los medios de producción y en la generación de trabajo digno y estable” (Constitución de la República del Ecuador., 2008, art.

276 numeral 2).

2.3. Objetivos de la investigación 2.3.1. Objetivo general.

Diseñar un plan estratégico para el direccionamiento de la empresa Tecnireencauche

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localizada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, periodo 2018-2022.

2.3.2. Objetivos específicos. 

Realizar un diagnóstico situacional de la empresa considerando el análisis interno y externo para determinar objetivos a largo plazo y estrategias, utilizando herramientas administrativas.



Diseñar la propuesta de implementación estratégica mediante la jerarquización de objetivos a corto plazo, políticas, reglas y recursos que permitan promover la mejora continua de la empresa.



Desarrollar el Balanced Scorecard como una herramienta de gestión para medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos multinivel.

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3. MARCO REFERENCIAL 3.1. Antecedentes Estudios previos a planes estratégicos de empresas comercializadoras de llantas, aros, baterías y artículos para vehículos, se ha podido evidenciar distintas investigaciones en organizaciones del país; como es el caso de la empresa Emproservis ubicada en la ciudad de Santo Domingo, en donde se indica que la implementación de un plan estratégico con sus respectivas herramientas administrativas permite identificar la posición actual de la empresa y las estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos y evaluarlos posteriormente.

De igual forma para la empresa Supercentro de llantas Montye ubicada en la ciudad de Sangolquí, mediante el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter, se pudo determinar que la mejor estrategia a emplear es la diferenciación, mejorando los servicios, incrementando el stock en bodega y generando valor agregado hacia el cliente; debido a que el sector de comercialización de llantas en dicha ciudad tiene un nivel medio.

En el estudio realizado a la empresa Mundillantas ubicada en la ciudad de Quito, se logra visualizar que el mercado es altamente competitivo debido al constante incremento del parque automotor; mediante el diagnóstico situacional y con la aplicación de las herramientas administrativas, se lograron identificar estrategias, creando una ventaja competitiva que la diferencie de la competencia.

Se evidenciaron disertaciones para las empresas Reencandina y Rinollanta ubicadas en la ciudad de Cuenca; en la primera, se pudieron identificar falencias estructurales, administrativas y de comercialización, por lo que fue indispensable poner en marcha el Plan Estratégico que le permita superar esas debilidades mayores; se pudo destacar que al ser una empresa reencauchadora de llantas, los últimos cambios en el sistema arancelario han incrementado el precio de los neumáticos importados, convirtiéndose en una fortaleza mayor para la compañía porque se ha fomentado el uso de llantas reencauchadas.

El estudio realizado a la empresa Rinollanta, permitirá la adecuada utilización de sus recursos económicos, enfocándose en la satisfacción del cliente, para de esta forma posicionarse en un mercado competitivo; sus fortalezas mayores son la amplia capacidad instalada, el espacio físico adecuado para atender a sus clientes y que está en la capacidad de invertir con capital propio.

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3.2. Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.2.1. Planificación.

La planificación es una actividad racional que tiene como objeto decidir sobre la asignación adecuada de recursos escasos para alcanzar los objetivos propuestos. Estos objetivos son establecidos mediante la evaluación de antecedentes de la organización, la planificación analiza una determinada situación, y así decidir en qué dirección se debe seguir, utilizando eficazmente los recursos y seleccionando entre las posibles alternativas, la más adecuada (Navajo, 2012).

3.2.2. Estrategias.

Las estrategias son los esfuerzos y lineamientos que siguen los altos mandos de una organización para cumplir los objetivos propuestos en el largo plazo e implica diferenciar a la misma de los competidores. Morales y Pinilla (2007) indican: “La estrategia es lo que va a permitir a la empresa hacer frente a la incertidumbre. En ambientes donde operan regularidades o leyes es posible aplicar con alta confiabilidad una fórmula determinada para alcanzar el éxito” (p.84). Las estrategias otorgan atributos a la organización, por lo que se deben considerar factores internos y externos.

3.2.3. Planificación estratégica.

La planificación estratégica es el arte de saber hacer las cosas, es estudiar, tomar decisiones, implementar y evaluar una estrategia. Restrepo et al (2010) afirma: La planeación estratégica logística le permite a cualquier empresa realizar un adecuado proceso administrativo para el logro de resultados, desde la cadena de suministros considerada como el éxito de una firma. Para lograr el ajuste perfecto entre la estrategia corporativa y la estrategia de la cadena de suministro, se parte de la identificación de las necesidades de los clientes y asegurar que la cadena de suministros es capaz de garantizar lo demandado en tiempo, calidad y costos competitivos. (p. 95) 3.2.4. Desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es la planificación previa de todos los niveles de la organización para aumentar la eficacia y mejoramiento continuo organizacional, usando el

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conocimiento de la ciencia conductual, mediante instrucciones planeadas en todos los procesos de la compañía (French, Bell y Zawacki, 2007). El desarrollo organizacional otorga el buen funcionamiento de las relaciones humanas dentro de una compañía, son todos los esfuerzos realizados por los gerentes para que sus colaboradores trabajen por un mismo fin.

3.2.5. Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva son todas las acciones que una empresa hace especialmente bien en comparación con la competencia. Para lograr alcanzar una ventaja competitiva sostenida la organización debe tener la capacidad de adaptarse a los cambios generados por sucesos externos. (David, 2013). Y en base a estos factores, crear valor hacia los clientes diferenciándose de sus competidores.

3.2.6. Modelo de administración estratégica.

El modelo de administración estratégica aporta una metodología a la gestión empresarial generando un direccionamiento y dando a conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. David (2013) afirma: “Método claro y práctico para formular, implementar y evaluar estrategias. El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estratégica” (p.12). El punto de partida es la identificación de misión, visión, objetivos y estrategias.

3.2.7. Direccionamiento estratégico.

Permite a la organización una mejor adaptación al entorno competitivo en el que desarrolla sus actividades. Este proceso se comprende como un enfoque sistemático, lógico y objetivo que permita a la empresa tomar decisiones frente a panoramas de incertidumbre empresarial. “El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los Stakeholder” (Aguilera, 2013) 3.2.8. Formulación de la estrategia.

La formulación de la estrategia es el primer paso de la planificación estratégica y se la genera varios niveles. El primer lugar ocupa la estrategia a nivel de negocios, en donde se determina cómo competir generando una ventaja competitiva, en segundo lugar se encuentra la estrategia a nivel corporativo, aquí se evalúan los negocios a competir y la manera de

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administrarlos generando sinergia; en tercer lugar, la empresa debe implementar el mejor método para su ampliación hacia otros mercados y en cuarto lugar, los administradores deben formular iniciativas de emprendimiento efectivas (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011).

3.2.8.1. Misión.

La misión contempla la esencia de lo que una empresa es, define hacia dónde quiere llegar, el compromiso que tiene con sus empleados y clientes, y los beneficios que espera generar hacia la sociedad; declarar una misión comprende integrar todos los procesos de una organización. Hill y Jones (2009) afirman: El primer componente del proceso de administración estratégica es declarar la misión organizacional, la cual debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularán las estrategias. Una declaración de misión contiene cuatro componentes: la expresión de la razón de ser de una compañía u organización –el motivo de su existencia– que normalmente se conoce como la visión; la manifestación de los valores clave que la organización se compromete a respetar, y una declaración de las principales metas. (p. 61) Para la declaración de la misión, se utilizará el modelo de los nueve componentes propuestos por Fred David (clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofía, autoconcepto, preocupación por la imagen pública, preocupación por los empleados).

3.2.8.2. Visión.

La visión es la declaración de lo que una empresa espera llegar a ser en el largo plazo, el cumplimiento de la visión se logra cuando todos los esfuerzos de los altos mandos y sus empleados van alineados hacia una misma meta y cumplen con los objetivos estratégicos de la organización, conocer la visión es importante para que todo sepan hacia dónde se quiere llegar.

Hill y Jones (2009) afirman: “La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado; expresa, con frecuencia a grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar” (p.14).

3.2.8.3. Valores Corporativos.

Los valores corporativos son las creencias y normas de conducta estipulados en una organización enfocados al cumplimiento de su visión y misión; están relacionados con un trato

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imparcial, ética, capacidad de innovar, apoyo mutuo, calidad, servicio especializado al cliente, responsabilidad social y comunitaria (Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland, 2012). Estos valores deben ser adoptados por todos los colaboradores para que tengan una visión clara de lo que es la compañía y hacia donde se quiere llegar.

3.2.8.4. Análisis interno.

El análisis interno es un diagnóstico de la situación actual de la empresa, en dónde se evalúan aspectos financieros, procesos y la capacidad de una compañía para generar valor para sus clientes.

El análisis interno está enfocado en revisar los recursos, capacidad y las

competencias de una empresa, para posteriormente detectar las fortalezas y debilidades para una toma de decisiones acertada (Hill y Jones, 2009).

3.2.8.4.1. Análisis financiero.

El análisis financiero identifica el desempeño de una empresa, evaluando su balance general, estado de pérdidas y ganancias, y el valor de mercado. Al realizar este análisis se debe tomar en cuenta varios factores como la perspectiva histórica de la empresa, su posición en el mercado y sus competidores claves. El análisis financiero se lo realiza mediante los índices financieros como liquidez, solvencia, administración de activos, rentabilidad y valor de mercado (Dess et al., 2011).

3.2.8.4.2. Ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida de producto es el proceso que identifica las etapas de vida de los productos o servicios de una organización, muestra a un producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este modelo costa de cinco etapas que son el desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y decadencia; y se lo puede representar en base al volumen de ventas de cada producto durante un tiempo determinado (Chiavenato y Sapiro, 2011). Con la evaluación del ciclo de vida de un producto se podrá tomar decisiones e implementar estrategias para mejorar las ventas y posicionamiento en el mercado de cada producto.

3.2.8.4.3. Cadena de valor.

La cadena de valor son las diferentes actividades que realiza la empresa en la transformación de sus recursos en bienes o servicios que generan valor hacia los clientes, esta transformación implica actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto. Las

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actividades primarias están relacionadas con la mercadotecnia, creación del producto y servicio de atención al cliente, y las actividades de apoyo brindan lo necesarios para el cumplimiento de las actividades primarias. Hill y Jones (2009) concluyen: Todas las funciones de una compañía –como producción, mercadotécnica, investigación y desarrollo, servicio, sistemas de información, manejo de materiales y recursos humanos– participan en la reducción de la estructura de costos y el incremento de la utilidad percibida (valor) de los productos mediante la diferenciación. (p. 83) 3.2.8.4.4. Mapa de procesos El mapa de procesos es una agrupación de las actividades de todos trabajadores de una organización, indicando procesos estratégicos, clave y de apoyo, como lo menciona Macías, Álvarez & Rojas (2007), “es un diagrama de valor, un inventario gráfico de los procesos de una organización” (p. 7).

3.2.8.4.5. Estructura organizacional.

Desarrollar una estructura organizacional facultara a la organización la capacidad de administrar la forma en que se opera cada actividad por cada miembro del equipo de trabajo.

Benjamín y Fincowski (2009) menciona: “La estructura organizacional representa la conversión de las estrategias en una herramienta de actuación” (p.187).

Es fundamental generar un ambiente que fomente el sentimiento de pertenencia, implantando orden jerárquico en la empresa. Ucrós, Marlene, Cáceres y Teresa afirma: Se ha llegado a cierto consenso respecto a que el clima organizacional expresa el grado de aprendizaje de los valores y hábitos de convivencia, respeto, solidaridad y paz; o, por el contrario, puede expresar valores opuestos. Unos y otros son aprendidos en el hogar y en la escuela y reforzados en el ambiente laboral. Por consiguiente, un clima positivo en las organizaciones beneficia a las personas, a las organizaciones y a la sociedad como un todo. (p.180) 3.2.8.4.6. Diamante de la excelencia organizacional El diamante de la excelencia organizacional es una herramienta que permite la

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implementación de una estrategia en base a la etapa en la que se encuentre una entidad, como menciona Kovacevic & Reynoso (2015), es una metodología estructurada en seis factores que permitirán a la organización alcanzar la ejecución de la estrategia, obteniendo una ventaja competitiva y creando valor para los clientes, empleados y accionistas.

3.2.8.4.7. Matriz EFI La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una agrupación de todos los componentes encontrados en el análisis interno de una organización, como lo menciona David (2013), “esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas” (p. 122).

3.2.8.5. Análisis externo.

El análisis externo es una evaluación de los acontecimientos que influyen directa o indirectamente a la empresa y que esta no puede controlarlos, permite mantenerse informado en los cambios generados en el mercado o en las tendencias. La intención primordial de este estudio es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la empresa que pueden influir de forma favorable o desfavorables para alcanzar la misión (Hill y Jones, 2009).

3.2.8.5.1. Factor PESTEL. El análisis completo de cada factor permite a la empresa visualizar el panorama externo en que se encuentra desarrollando sus operaciones, permitiendo generar estrategias para potenciar o prevenir futuros sucesos ajenos al rol empresarial. David (2013) afirma: Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrece y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas. (p.63)

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3.2.8.5.1.1. Factores Políticos.

Muchas empresas basan sus contratos y estrategias en el ambiente político que se desarrolla en cada economía, esto tendrá un impacto positivo o negativo en cada organización.

Según David (2013) afirma: “La creencia dependencia entre las economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelven imperativo que las empresas consideren el impacto que las variables políticas pudieran tener en la formulación e implementación de estrategias competitivas” (p.68).

3.2.8.5.1.2. Factores Económicos.

Cuando las tasas de interés aumentan se puede evidenciar una caída en las demandas de bienes y servicios, así mismo cuando los factores económicos se mantienen o mejoran en la economía de un país la riqueza del consumidor y de los negocios también lo hacen. David (2013) menciona: “Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o inalcanzables” (p.65).

3.2.8.5.1.3. Factores Tecnológicos.

Los avances tecnológicos dentro de las organizaciones pueden afectar de manera positiva o negativa en producción de bienes, servicios o procesos. En la práctica esto es una responsabilidad de los estrategas empresariales que decidirán como acoplara e invertir en este factor. David (2013) menciona que: “Las fuerzas tecnológicas representa importantes oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular estrategias” (p.71).

3.2.8.5.1.4. Factores Sociales.

Hoy por hoy las barreras culturales y sociales se encuentran en un proceso de integración a nivel global, generando un nuevo tipo de cliente que demanda productos y servicios acordes a las tendencias actuales, en este punto las empresas deben enfocar sus estudios con el objetivo de captar a los potenciales consumidores. David (2013) afirma que: “Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos” (p.67).

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3.2.8.5.1.5. Factores Legales.

Los cambios legales tendrán una influencia significativa en el desarrollo y vida de una empresa, por un lado estas reformas crearan un proteccionismo industrial, fortaleciendo los intereses privados a costa de la mano de obra de producción. Según David (2013): “Los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño” (p.68).

3.2.8.5.2. Fuerzas competitivas Porter.

Este instrumento analítico permite realizar una evaluación total de las cinco fuerzas competitivas que deberá enfrentar la organización con el objetivo de determinar la posición de la empresa en el mercado y si deberá continuar en el mismo. Dess, Lumpkin y Eisner afirman: Un administrador debe estar familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por varias razones: le ayuda a decidir si su empresa debe permanecer en un sector o salir de él; le ofrece una lógica para aumentar o disminuir los recursos que se comprometen, y le ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto de cada una de las cinco fuerzas. (p.54).

3.2.8.5.2.1. Rivalidad entre competidores en la industria.

A medida que la demanda crece muchas organizaciones buscan la manera de crear estrategias que potencien a la empresa sobre su competencia, captando una mayor cuota del mercado, desarrollando estrategias que les permitan tener una ventaja competitiva. Según David (2013): “Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales” (p.76).

3.2.8.5.2.2. MPC Según David (2013), “la matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra” (p. 83). Esta herramienta permite identificar el nivel de rivalidad entre las empresas competidoras de una determinada industria.

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3.2.8.5.2.3. Ingreso de nuevos competidores.

Es de vital importancia potenciar las fortalezas de la empresa y desarrollar acciones con el objetivo de reducir el ingreso de competidores. Según David (2013): “El trabajo de la estrategia es identificar a las nuevas empresas que podrían entrar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas compañías rivales, contratacar cuando se requiera y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes” (p. 77).

“La competitividad no es resultado de la exclusiva gestión de la empresa, sino que depende de numerosas interrelaciones y alianzas entre los sistemas de valor de otras empresas e instituciones y por la calidad del ambiente local en el cual opera, por lo tanto trasciende a la empresa como unidad y la sitúa en una jerarquía industrial superior” (Vera, 2009, p39).

3.2.8.5.2.4. Poder de negociación de clientes.

El consumidor poseerá un mayor poder sobre la industria si los productos ofertados al mercado no se encuentran diferenciados, lo que le dará al consumidor una mayor oportunidad de negociar el precio final. Según David (2013): “Si el poder de negociación de los consumidores es fuerte, las compañías rivales podrían tratar de responder ofreciendo garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad” (p. 78).

3.2.8.5.2.5. Poder de negociación con los proveedores.

Las organizaciones deben de realizar alianzas estratégicas con proveedores con la finalidad de ayudarse entre sí, mejorando los precios de las materias primas. Según David (2013): “El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores” (p.78).

3.2.8.5.2.6. Amenazas de ingreso de productos sustitutos.

Existen un gran número de productos sustitutos que los consumidores puede elegir, las organizaciones debe de trabajar dentro de los límites de precios establecidos por el mercado, desarrollando productos únicos que puedan competir en sus segmento. Según David (2013): “la presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto” (p.77).

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3.2.8.5.3. Matriz EFE Esta herramienta administrativa reúne a todos los componentes encontrados en el análisis externo de una entidad para su posterior ponderación y evaluación, según David (2013), la matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los administradores sinteticen y evalúen aspectos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y competitivos.

3.2.8.5.4. Matriz FODA Posteriormente a los análisis interno y externo de una compañía se obtiene la información necesaria para construir la matriz FODA en donde se desarrollan estrategias para la organización, “la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidadesoportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidadesamenazas)” (David, 2013, p. 176).

3.2.8.5.5. Matriz IE Según David (2013), “la matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas” (p. 186). Esta herramienta está compuesta por los totales ponderados de la matriz de evaluación de factores internos y de la matriz de evaluación de factores externos; y muestra las divisiones de una organización en un diagrama y el tamaño de cada círculo indica el porcentaje de ventas de cada división.

3.2.8.5.6. Matriz PEYEA La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), indica las estrategias que la empresa debe adoptar, en base al diagnóstico situacional realizado.

Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). (David, 2013, p. 178)

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3.2.9. Objetivos.

Los objetivos son actividades, fines o metas hacia donde la organización espera llegar en un período determinado. Los objetivos deben ser concretos, cuantificables y con horizonte de tiempo porque alinean a la empresa hacia un solo sentido y con ellos se puede medir el desempeño de los empleados y así motivarlos a esforzarse más (Thompson et al., 2012). Tener objetivos claros ayuda a tomar decisiones correctas, disminuyendo la incertidumbre y contribuyendo al cumplimiento de la visión de una compañía.

3.2.10. Implementación de la estrategia.

La implementación de estrategias es la puesta en marcha del plan, consiste en administrar las fuerzas durante la acción y se enfoca en la eficiencia, es un proceso operacional que exige habilidades especiales de los altos mandos como motivación y liderazgo, juntamente con las capacidades de sus colaboradores. Implementar estrategias requiere acciones de cambios internos como alterar los territorios de ventas, generar nuevos departamentos, optimizar las instalaciones, contratar o despedir empleados, cambiar las estrategias anteriormente propuestas y mejorar todos los sistemas de la organización (David, 2013).

3.2.10.1. Políticas – Reglas.

Las políticas son los mecanismos utilizados para alcanzar los objetivos de una organización, son las directrices, reglas y procedimientos que apoyan al cumplimiento de dichos objetivos, de igual forma, representan una ayuda para la toma de decisiones acertadas (David, 2013). Las políticas permiten disminuir la incertidumbre en situaciones que involucren un riesgo negativo hacia la empresa.

3.2.10.2. Recursos.

Los recursos es todo lo que posee la empresa para funcionar y ejecutar sus respectivos procesos, conocer la capacidad de recursos que la organización pueda generar u obtener será de gran importancia para identificar estrategias para aprovechar dichos recursos. Dess et al.

(2011) afirma: “Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesos organizacionales, la información, el conocimiento, etcétera, bajo su control y que le permiten crear en instrumentar estrategias para crear valor” (p.91).

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3.2.11. Evaluación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es el procedimiento más importante en la planificación, ya que permite a la gerencia anticiparse a posibles problemas antes de que la situación se vuelva crítica. La evaluación de estrategias comprende en examinar las bases de dónde surgieron las estrategias, comparar los resultados planeados contra los reales y aplicar medidas correctivas que garanticen el desempeño esperado (David, 2013). De igual forma, permite una retroalimentación para no volver a incurrir en errores pasados.

3.2.12. Mapa estratégico.

El mapa estratégico es una evolución del modelo simple de cuatro perspectivas del Balance Scorecard, este agrega una segunda capa de detalles que ilustran la dinámica de la estrategia y agrega otro nivel que mejora la claridad y el enfoque de la misma. El mapa estratégico describe claramente la estrategia, de modo que se facilite el establecimiento de los objetivos y su medición (Kaplan y Norton, 2004).

3.2.13. Balanced Scorecard.

La misión dentro de una organización debe mantener un carácter comunicativo e inspirador adoptando valores y creencias fundamentales que se transmitan a los colaboradores de la empresa. Sin embargo las declaraciones de misión generadas por los líderes empresariales pocas veces se traducen en visiones compartidas que potencien a la organización. Como lo menciona Kaplan y Norton (1996): “El cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento” (p.45).

3.2.13.1. Perspectiva financiera.

Los objetivos financieros intentan canalizar en la mejor medida el crecimiento de las ventas, con la finalidad de expandir los productos y servicios a nuevos mercados, empleando nuevos canales de distribución, marketing y ventas. Según Kaplan y Norton (1996): “Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo supuesto” (p.46).

La perspectiva financiera debe contar con indicadores de gestión que permitan corregir el quehacer de la compañía a diario, así mismo la comunicación tiene sentido en la empresa a

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condición de poner en acción una serie de planes específicos que logren hacer tangible el accionar de la visión y la misión de la compañía. (Garrido, 2007, p.4) 3.2.13.2. Perspectiva del cliente.

Se requiere una dedicación total por parte de los directivos generar estrategias enfocadas en la satisfacción, retención, captación, cuota y rentabilidad del cliente aportando valor añadido a los clientes. Kaplan y Norton (1996) menciona que: “los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados” (p.47).

3.2.13.3. Perspectiva del proceso interno.

Esta perspectiva permite a la organización implementar nuevos procesos de trabajo, con la finalidad de satisfaciendo las expectativas del cliente y cumpliendo los objetivos financieros.

Kaplan y Norton (1996) menciona que: “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieras de una organización” (p.48).

3.2.13.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la cuarta perspectiva del cuadro de mando integral, en ella se desarrollan objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Estos objetivos proporcionan la infraestructura adecuada que permitirá el cumplimiento de los objetivos de las otras tres perspectivas e inducen a conseguir resultados favorables en las otras perspectivas del cuadro de mando. (Kaplan y Norton, 1996).

3.2.14. Presupuesto plurianual El presupuesto plurianual es una definición detallada de todos los gastos y desembolsos de dinero que se van a llevar a cabo para la ejecución de un plan o proyecto. “Un presupuesto financiero es un documento que detalla cómo se obtendrán los fondos y se gastarán durante un período específico de tiempo” (David, 2013, p. 270).

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4. METODOLOGĂ?A 4.1. Enfoque/DiseĂąo/Tipo de investigaciĂłn Se aplicĂł la investigaciĂłn descriptiva ya que a partir de hechos pasados, como la informaciĂłn financiera, se pudo interpretar y describir sucesos ocasionados en la empresa, sus falencias y factores a considerar para la mejora de la implementaciĂłn de estrategias y su posterior control.

Posso (2009) indica que la investigaciĂłn descriptiva es un conjunto de tĂŠcnicas que recogen, procesan y analizan las caracterĂ­sticas de las variables investigadas, sirve para obtener informaciĂłn que proporcionen los sujetos sobre un determinado problema.

La orientaciĂłn metodolĂłgica utilizada en el desarrollo de la investigaciĂłn es de tipo mixto, es decir, cuantitativa y cualitativa. Estos enfoques permitieron una mejor interpretaciĂłn y anĂĄlisis de los resultados, debido a que la perspectiva cuantitativa proporciona exactitud en los resultados estadĂ­sticos que se obtuvieron en el levantamiento de informaciĂłn; asĂ­ mismo, el enfoque cualitativo permitiĂł visualizar las caracterĂ­sticas de la poblaciĂłn objetiva para la empresa.

4.2. PoblaciĂłn/Muestra La poblaciĂłn que se considerarĂĄ en la presente investigaciĂłn, son las personas que poseen vehĂ­culos en la provincia de Santo Domingo de los TsĂĄchilas; segĂşn datos del Instituto Nacional de EstadĂ­sticas y Censos (INEC), para el aĂąo 2016, se matricularon 39769 mil automĂłviles; el grupo focal son los actores de la economĂ­a popular y solidaria: Microempresarios, y se encuentra enfocado en la lĂ­nea de acciĂłn: La producciĂłn y fortalecimiento de la economĂ­a local.

La muestra se la determinarĂĄ en base a la fĂłrmula de muestreo cuyas variables son discretas y el valor N es conocido, propuesta por Nieves (2010) en su libro Probabilidad y EstadĂ­stica para IngenierĂ­a: Un enfoque moderno, en la cual se trabajarĂĄ con un nivel de confianza del 95% y un error esperado del 5%.

đ?‘›=

đ?‘?2 ∗ đ?‘ ∗ đ?‘? ∗ đ?‘ž đ??¸ 2 (đ?‘ − 1) + đ?‘? 2 ∗ đ?‘? ∗ đ?‘ž

21

En donde: n= TamaĂąo de la muestra N= PoblaciĂłn Z= Nivel de confianza. 95%=(1.96) p= Probabilidad de ĂŠxito. 50%(0,5) q= Probabilidad de fracaso. 50%(0,5) E= Margen de error. 5%(0,05)

đ?‘›=

(1.96)2 ∗ 39769 ∗ 0.5 ∗ 0.5 38194,15 = = 380,50 2 2 (0.05) ∗ (39769 − 1) + (1.96) ∗ 0.5 ∗ 0.5 100,3804

Se procediĂł a encuestar a 381 individuos que fueron escogidos mediante la tĂŠcnica propuesta por Malhotra (2012) que afirma que mediante el muestreo aleatorio simple todos los elementos de la poblaciĂłn tienen la misma probabilidad de selecciĂłn.

Las personas seleccionadas son aquellas que han matriculado sus vehĂ­culos en el aĂąo 2016 de la provincia de Santo Domingo.

4.3. OperacionalizaciĂłn de las variables Tabla 1 OperacionalizaciĂłn de las variables Variables DefiniciĂłn conceptual

Plan estratĂŠgico

Proceso donde se analiza la situaciĂłn actual y la que espera para el futuro, determina la direcciĂłn de la empresa y desarrolla medios para lograr la misiĂłn.

Dimensión/Operacional Formulación de la estrategia 

FODA



MisiĂłn



VisiĂłn.



Objetivos y estrategias

Indicador   



NĂşmero de iniciativas obtenidas Nivel del cumplimiento de la misiĂłn NĂşmero de objetivos cumplidos a largo plazo NĂşmero de objetivos y estrategias planteadas

22 Tabla 2 Operacionalización de las variables (Continuación)



Implementación de la estrategia  Políticas

Evaluación de la estrategia

Cuadro de mando integral

Permite evaluar y controlar el alcance anual de los objetivos estratégicos de primer y segundo nivel, propuestos en las 4 perspectivas.



Financiera



Cliente



Interna



Aprendizaje



Número de estrategias implementadas Número de políticas establecidas

Cuadro de mando integral.

Porcentaje objetivos alcanzados.

Número objetivos alcanzados.

Porcentaje objetivos. alcanzados.

Número objetivos alcanzados.

de

de

de

de

4.4. Técnicas e instrumentos de recogida de datos Para el desarrollo de la investigación se utilizaron técnicas e instrumentos de recolección de información, como la entrevista que se realizó al personal del área operativa y administrativa de la organización, a través de un formulario previamente elaborado, con la finalidad de investigar y conocer la problemática del establecimiento y el mercado.

Conjuntamente se efectuó la encuesta a clientes y potenciales compradores para indagar sobre sus requerimientos y demandas que poseen en relación con la empresa.

4.5. Técnicas de análisis de datos Se utilizó el programa estadístico SPSS con el objetivo de ordenar, analizar e interpretar la información obtenida por las técnicas de recolección de datos; de igual forma se empleó el programa Excel con el fin de tabular, graficar y comprender los datos obtenidos.

23

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 5.1. Formulación y Diagnóstico situacional 5.1.1. Análisis interno Para identificar las fortalezas y debilidades es necesario evaluar la situación interna de la empresa, mediante el cual se podrán establecer objetivos estratégicos que permitan aprovechar fortalezas y contrarrestar debilidades, por lo que es importante realizar el análisis financiero, ciclo de vida de los productos, cadena de valor, mapa de procesos, capacidad instalada, organigrama estructural, entrevista al dueño de la compañía y ejecutar el test de cultura y ambiente hacia el cliente interno de la organización.

5.1.1.1. Análisis financiero La información financiera evaluada corresponde a los años 2013, 2014 y 2015, en donde se procede a realizar el análisis horizontal y vertical del Balance General y del Estado de Resultados, de igual forma se elaboró el Estado de Fuentes y Usos de la organización; conjuntamente se calcularon las razones de liquidez, solvencia, actividad y rentabilidad.

24 Tabla 3 Balance General-Análisis horizontal y vertical RUC 1708372782001 VARGAS GAIBOR LILIA ALICIA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016-2015-2014

Activo Activo corriente Activo disponible Caja bancos Caja bancos Activo Exigible Clientes Clientes IVA IVA en compras Anticipos impuesto a la renta Anticipos impuesto a la renta Retenciones en la fuente año anterior Anticipos impuesto a la renta años anteriores Activo realizable Inventarios Mercadería Depreciable Muebles y enceres Depreciación acumulada muebles y enseres Maquinaria y equipo Depreciación acumulada maquinaria y equipo No depreciable Construcciones en proceso Activo fijo TOTAL ACTIVO Pasivos Pasivos corrientes Proveedores Proveedores Iva por pagar

2014 569484.43 434676,91 8031.34 8031.34 8031.34 8114.35 7902.4 7902.4 211.95 211.95 418531.22 418531.22 418531.22 2690.90 3168.18 1139.25 1150.4 -1139.25 132116.62 132116.62 134807.52 569484.43 238025.64 177918.66 122010.12 122010.12 3829.84

2015 586340.18 444359,24 2275.20 2275.20 2275.20 14795.04 6342.74 6342.74 0.05 0.05 8383.5 7068.24 1103.31 211.95 427289.00 427289.00 427289.00 142049.69 3168.18 -805.25 2633.93 -131.70 137184.53 137184.53 142049.69 586340.18 226323.06 180360.48 126009.29 126009.29 5999.51

ANÁLISIS HORIZONTAL 2016 623186.06 448009,37 19744.20 19744.20 19744.20 27580.21 14746.20 14746.20 12834.01 11873.55 748.51 211.95 400684.96 400684.96 400684.96 4718.06 3580.18 1144.38 2677.35 -395.09 170458.63 170458.63 175176.69 623186.06 247160.26 235111.38 186095.58 186095.58 5571.02

2014 - 2015 2.96% 2,23% -71.67% -71.67% -71.67% 82.33% -19.74% -19.74% 0.00% 0.00% 3855.41% 3234.86% 0.00% 0.00% 2.09% 2.09% 2.09% 5178.89% 0.00% -170.68% 128.96% -88.44% 3.84% 3.84% 5.37% 2.96% -4.92% 1.37% 3.28% 3.28% 56.65%

2015 - 2016 6.28% 0,82% 767.80% 767.80% 767.80% 86.42% 132.49% 132.49% -100.00% -100.00% 53.09% 67.98% -32.16% 0.00% -6.23% -6.23% -6.23% -96.68% 13.00% -242.11% 1.65% 199.99% 24.25% 24.25% 23.32% 6% 9% 30% 48% 48% -7%

ANÁLISIS VERTICAL 2014 100.00% 76% 1.41% 1.41% 1.41% 1.42% 1.39% 1.39% 0.00% 0.00% 0.04% 0.04% 0.00% 0.00% 73.49% 73.49% 73.49% 0.47% 0.56% 0.20% 0.20% -0.20% 23.20% 23.20% 23.67% 100% 100.00 74.75% 51.26% 51.26% 1.61%

2015 100% 76% 0.39% 0.39% 0.39% 2.52% 1.08% 1.08% 0.00% 0.00% 1.43% 1.21% 0.19% 0.04% 72.87% 72.87% 72.87% 24.23% 0.54% -0.14% 0.45% -0.02% 23.40% 23.40% 24.23% 100% 100.00 79.69% 55.68% 55.68% 2.65%

2016 100.00 72% 3.17% 3.17% 3.17% 4.43% 2.37% 2.37% 0.00% 0.00% 2.06% 1.91% 0.12% 0.03% 64.30% 64.30% 64.30% 0.76% 0.57% 0.18% 0.43% -0.06% 27.35% 27.35% 28.11% 100% 100.00 95.13% 75.29% 75.29% 2.25%

24

25 Tabla 2 Balance General-Análisis horizontal y vertical (Continuación) IVA en ventas IVA 30% en bienes IVA 70% IVA 100% Iva por pagar (crédito) impuestos por pagar Impuestos y retenciones Retención en la fuente 1% Retención en la fuente 8% Retención en la fuente 2% Impuesto a la renta 10% Gastos acumulados por pagar IESS por pagar Participación de trabajadores Prestamos Prestamos socio Pasivos a largo plazo Préstamos bancarios Banco Pichincha Banco de Guayaquil TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Capital social Capital social Resultados Utilidad del ejercicio Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

0.02 0.58 3.75 16.07 3396 413.42 797.82 367.55 40.00 376.81 13.46 11280.88 451.98 10828.9 40000.00 40000.00 60106.98 60106.98 40106.08 20000.00 238025.64 331458.79 331458.79 59271.1 59271.1 272187.69 72192.7 199994.99 331458.79 569484.43

0.11 16.07 5422.52 560.81 2523.3 166.86 40.00 359.94 13.48 5828.38 485.93 5342.45 40000.00 40000.00 45962.58 45962.58 32535.74 13426.84 226323.06 360017.12 360017.12 59271.10 59271.10 300746.02 35616.33 265129.69 360017,12 586340.18

4233.04 1337.98 43.98 43.98 3400.8 576.59 2824.21 40000.00 40000.00 12048.88 12048.88 6036.57 6012.31 247160.26 376025.8 376025.8 59271.1 59271.1 16754.7 18828.1 297926.6 376025.8 623186.06

-100.00% -81.03% -100.00% 0.00% 59.67% 35.65% 216.27% -54.60% 0.00% -4.48% 0.15% -48.33% 7.51% -50.66% 0.00% 0.00% -23.53% -23.53% -18.88% -32.87% -4.92% 8.62% 8.65% 0.00% 0.00% 10.49% -50.66% 32.57% 9% 3%

0% -100% 0% -100% -22% 139% -98% -100% -100% -88% -100% -42% 19% -47% 0% 0% -74% -74% -81% -55% 9% 4% 4% 0% 0% 5% -47% 12% 4% 6%

0.00% 0.00% 0.00% 0.01% 1.43% 0.17% 0.34% 0.15% 0.02% 0.16% 0.01% 4.74% 0.19% 4.55% 16.80% 16.80% 25.25% 25.25% 16.85% 8.40% 100% 58,20% 58,20% 10,41% 10,41% 47,80% 12,68% 35,12% 58,20% 100%

0.00% 0.00% 0.00% 0.01% 2.40% 0.25% 1.11% 0.07% 0.02% 0.16% 0.01% 2.58% 0.21% 2.36% 17.67% 17.67% 20.31% 20.31% 14.38% 5.93% 100% 61,40% 61,40% 10,11% 10,11% 51,29% 6,07% 45,22% 61,40% 100%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.71% 0.54% 0.02% 0.00% 0.00% 0.02% 0.00% 1.38% 0.23% 1.14% 16.18% 16.18% 4.87% 4.87% 2.44% 2.43% 100% 60,34% 60,34% 9,51% 9,51% 50,83% 3,02% 47,81% 60,34% 100%

25

26 Tabla 4 Estado de pérdidas y ganancias-Análisis horizontal y vertical RUC 1708372782001 VARGAS GAIBOR LILIA ALICIA BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2014 707662.29 INGRESOS 707662.29 INGRESOS OPERACIONALES 707662.29 VENTAS Ventas inventarios 641493.02 Ventas servicio reencauche 64795.69 Descuentos en ventas 26.42 Devolución en ventas Ventas carcasas 1400.00 635469.59 GASTOS 635469.59 OPERACIONALES 511001.37 COSTOS Costo de venta 510941.72 Transporte en compras 59.65 GASTOS ADMINISTRATIVOS 17899.14 Honorarios 1757.16 Mantenimiento de equipos Servicios básicos 445.76 Refrigerios 332.57 Depreciaciones 834.13 Seguros Gasto IVA 552.21 Mantenimiento de edificio 484.12 Materiales de construcción 87.54 Combustible 2150.81 Mantenimiento de vehículo 2473.67 Arriendo 4261.14 Suministros de oficina 2294.35 Otros servicios 63.75 ICE 43.94 Servicio directv 387.4

ANÁLISIS HORIZONTAL 2015 644250.04 644250.04 644250.04 588320.53 55929.51 608633.71 608633.71 474745.52 474704.44 41.08 23129.09 1741.09 270.59 55.46 164.60 459.67 1777.76 8175.44 6000.00 219.04 151.44 76.37 419.73

2016 490922.07 490922.07 490922.07 477664.73 24760.47 750.62 10752.51 472093.97 471397.73 377334.84 377330.55 4.29 31530.58 1758.95 39.32 16.91 68.04 602.52 1726.98 2565.43 531.58 5964.92 345.15 102.79 631.14

2014- 2015 -9% -8.96 -8.96 -8.29 -13.68 0% 0% 0% -4% -4% -7% -7% -31% 29% -1% 0% -88% -51% -45% 0% 0% 0% 0% -17% 230% 41% -90% 138% 74% 8%

2015 - 2016 -24% -23.80 -23.80 -18.81 -55.73 0% 0% 0% -22% -23% -21% -21% -90% 36% 1% -85% -70% -59% 31% 0% 0% 0% 0% 44% -93% -1% 58% 0% 35% 50%

ANÁLISIS VERTICAL 2014 100% 100% 100% 91% 9% 0% 0% 0% 99% 981% 789% 789% 0% 28% 3% 0% 1% 1% 1% 0% 1% 1% 0% 3% 4% 7% 4% 0% 0% 1%

2015 100% 100% 100% 91% 9% 0% 0% 0% 94% 94% 74% 74% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0%

2016 100% 100% 100% 97% 5% 0% 2% 0% 96% 96% 77% 77% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0%

26

27 Tabla 5 Estado de pérdidas y ganancias-Análisis horizontal y vertical (Continuación) Mantenimiento de equipos de computación Gastos varios Envío y encomienda Menajes Servicio celular Alimentación trabajadores Uniformes Artículos de limpieza Servicio de internet GASTOS DE VENTA Sueldos Aporte patronal Décimo tercero Décimo cuarto Fondo de reserva Reencauche Suministros y materiales Monitoreo Transporte Publicidad Gastos de viajes Gastos de gestión GASTOS FINANCIEROS Intereses por préstamos bancarios Gastos bancarios Comisión tarjeta de crédito NO OPERATIVOS GASTOS NO DEDUCIBLES Contribuciones TOTAL INGRESOS TOTAL GASTOS RESULTADO DEL EJERCICIO

120.00 36.40 193.34 157.67 594.70 15.00 82.69 530.79 95978.27 26080.67 3168.22 1648.22 1048.33 1379.06 55717.12 268.66 761.06 1000.00 979.20 3927.14 10590.81 9126.01 1464.80 707662,69 63469,59 72192,70

153.57 105.24 2398.90 50.79 763.16 83.83 62.41 98451.38 26962.27 3275.82 2194.94 1416.00 2111.38 56045.24 181.85 653.52 558.00 1020.00 4032.36 12307.72 7923.05 2118.93 2265.74 644250,04 608633,71 35616,33

3476.66 9.00 13543.04 125.63 22.52 55872.53 29809.56 3621.86 2298.89 18180.3 249.84 677.58 728.5 198.00 30.00 78.00 6659.78 3667.97 2991.81 696.24 696.24 696.24 490922,07 472093,97 18828,10

0% 0% 189% 1141% -68% 28% 0% 1% -88% 3% 3% 3% 33% 35% 53% 1% -32% -14% -44% 0% 0% 3% 16% -13% 0% 55% 0% 0% 0.00 -9% -4% -50,66

0% 0% 0% 45% -82% 1675% 0% -73% 0% -43% 11% 11% 0% 0% 9% -68% 37% 4% 31% 0% -97% -98% -46% -54% 0% 32% 0% 0% 0.00 -24% -22% -47,14%

0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 148% 40% 5% 3% 2% 2% 86% 0% 1% 2% 2% 0% 6% 16% 14% 0% 2% 0% 0% 0.00 100% 99% 10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 15% 4% 1% 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0.00 100% 94% 6%

0% 0% 0% 1% 0% 3% 0% 0% 0% 11% 6% 1% 0% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 0.14 100% 96% 4%

27

28

Figura 1: Comparación de cuentas del activo

En lo correspondiente al análisis de las cuentas con mayor relevancia del activo, se identifica a la partida caja bancos que asciende en 767,80% según el análisis horizontal para el periodo 2015-2016, representando el 3,17% del análisis vertical, de igual forma la cuenta clientes incrementa 132,49% en el último ciclo. En el caso de los inventarios, decrecen en 6,23% y representan el 64,30% del total de activos para el 2016.

Figura 2: Comparación de cuentas del pasivo

Con respecto al análisis de las cuentas del pasivo, la partida proveedores representa el 75,29% del total de pasivos según el análisis vertical y para el periodo 2015-2016 se identifica un incremento del 48%. En el caso de gastos acumulados por pagar y préstamos bancarios, decrecen para el último ciclo en 42% y 74% respectivamente.

29

Figura 3: Comparación de cuentas de patrimonio

Analizando la partida utilidad del ejercicio en los tres años de estudio, se puede evidenciar que decrece en 50,66% y 47% para los periodos 2014-2015 y 2015-2016 según el análisis horizontal, este resultado se lo puede contrastar con la cuenta ventas inventarios que disminuyen en 8,29% y 18,81% para los períodos 2014-2015 y 2015-2016 respectivamente, representando el 97% del total del ingresos para el 2016.

30 Tabla 6 Estado de fuentes y aplicaciones RUC 1708372782001 VARGAS GAIBOR LILIA ALICIA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015-2016 Activo Activo corriente Activo disponible Caja bancos Caja bancos Activo Exigible Clientes Clientes IVA IVA en compras Anticipos impuesto a la renta Anticipos impuesto a la renta Retenciones en la fuente año anterior Anticipos impuesto a la renta años anteriores Activo realizable Inventarios Mercadería Depreciable Muebles y enceres Depreciación acumulada muebles y enseres Maquinaria y equipo Depreciación acumulada maquinaria y equipo No depreciable Construcciones en proceso Activo fijo TOTAL ACTIVO Pasivos Pasivos corrientes Proveedores Proveedores Iva por pagar IVA en ventas

2015 586340.18 444359,24 2275.20 2275.20 2275.20 14795.04 6342.74 6342.74 0.05 0.05 8383.5 7068.24 1103.31 211.95 427289.00 427289.00 427289.00 142049.69 3168.18 -805.25 2633.93 -131.70 137184.53 137184.53 142049.69 586340.18 226323.06 180360.48 126009.29

2016 623186.06 448009,37 19744.20 19744.20 19744.20 27580.21 14746.20 14746.20 0,00 0,00 12834.01 11873.55 748.51 211.95 400684.96 400684.96 400684.96 4718.06 3580.18 1144.38 2677.35 -395.09 170458.63 170458.63 175176.69 623186.06 247160.26 235111.38 186095.58

126009.29 5999.51

186095.58 5571.02

Variación

Fuentes

Aplicaciones

17469.00

17469.00

8403.46

8403.46

-0.05

0.05

4450.51

-26604.04 -137331.63 412.00 339.13 43.42 263.39 33274.10

4450.51

26604.04

33127.00 26604.09 54750.90 60086.29

33127 63449.97

54750.90

-428.49

30

31 Tabla 7 Estado de fuentes y aplicaciones (Continuación) IVA 30% en bienes IVA 70% IVA 100% Iva por pagar (crédito) impuestos por pagar Impuestos y retenciones Retención en la fuente 1% Retención en la fuente 8% Retención en la fuente 2% Impuesto a la renta 10% Gastos acumulados por pagar IESS por pagar Participación de trabajadores Prestamos Prestamos socio Pasivos a largo plazo Préstamos bancarios Banco Pichincha Banco de Guayaquil TOTAL PASIVO Patrimonio Capital Capital social Capital social Resultados Utilidad del ejercicio Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO

0.11 16.07 5422.52 560.81 2523.3 166.86 40.00 359.94 13.48 5828.38 485.93 5342.45 40000.00 40000.00 45962.58 45962.58 32535.74 13426.84 226323.06 360017.12 360116.60 59271.10 59271.10 300746.02 35616.33 265129.69 376025.8

4233.04 1337.98 43.98

43.98 3400.8 576.59 2824.21 40000.00 40000.00 12048.88 12048.88 6036.57 6012.31 247160.26 376025.8 376025.8 59271.1 59271.1 16754.7 18828.1 297926.6 376025.8

-2479.32 -166.86 -40.00 -315.96 -13.48 -2427.58

-33913.70

33913.7

54750.9 16008.68

33913.7

70759.58 97363.67

33913.7 97363.67

31

32

5.1.1.1.1. Razones financieras 5.1.1.1.1.1. Razones de liquidez Tabla 8 Razones de liquidez RAZONES FINANCIERAS Razón corriente LIQUIDEZ Prueba del ácido

2014 2,44 0,09

2015 2,46 0,09

2016 1,91 0,20

Figura 4: Razón corriente

Considerando los indicadores financieros de liquidez, mediante la razón corriente y evaluando los años 2014, 2015 y 2016, se puede determinar que la compañía se encuentra en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el corto plazo; con $1,91 de activo corriente por cada dólar de pasivo corriente en el 2016, para este período la liquidez disminuye en 22% en comparación al 2015. Esta circunstancia se la puede evidenciar en el análisis horizontal para el ciclo 2015-2016, donde la cuenta inventarios disminuye en 6,23%, representando el 64,30% de participación del total de activos corrientes dentro del análisis vertical; destacando, además, en el estado de fuentes y aplicaciones que la partida proveedores incrementó $60086,29. La liquidez de la empresa representa una fortaleza dentro del análisis interno.

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Figura 5: Prueba del ácido

En lo correspondiente a los indicadores de liquidez, se verifica el resultado de la prueba ácida. En el año 2014, 2015 y 2016, se puede comprobar que el activo corriente es menor al pasivo corriente. Esto se ha generado porque la cuenta caja bancos caracterizada por ser la más líquida, en el análisis vertical tiene el menor peso proporcional, 3,17%, en comparación con la partida inventarios, 64,30%, la misma que disminuye en 6,23% en el análisis horizontal y en $26604,04 en el estado de fuentes y aplicaciones. Este resultado representa una debilidad para la organización.

5.1.1.1.1.2. Razones de solvencia o apalancamiento financiero Tabla 9 Razones de solvencia o apalancamiento financiero RAZONES FINANCIERAS Razón de SOLVENCIA O deuda total APALANCAMIENTO FINANCIERO

2014

2015

2016

0,42

0,39

0,40

Figura 6: Razón de deuda total

Realizando el análisis de solvencia mediante la razón de deuda total para los años 2014,

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2015 y 2016, se puede verificar que en el 2014 la organización mantiene un 42% de apalancamiento, ubicándose fuera de los parámetros saludables que fluctúan entre el 30% y 40%, sin embargo y de forma favorable, para el 2015 la empresa conserva un 40% de endeudamiento, encontrándose en la capacidad de cubrir con sus obligaciones en el largo plazo.

Dicho resultado se lo puede destacar en el análisis horizontal de la cuenta préstamos bancarios que disminuye en 74% para el período 2015-2016, representando el 4,87% del total de pasivos del análisis vertical, además se redujo en el estado de fuentes y aplicaciones en $33913,70. La solvencia de la empresa representa una fortaleza menor debido a que se encuentra al margen de la medida adecuada de endeudamiento.

5.1.1.1.1.3. Razones de actividad o rotación de activos Tabla 10 Razones de actividad o rotación de activos RAZONES FINANCIERAS Rotación del inventario Días de venta en el inventario Rotación de cuentas por cobrar ACTIVIDAD O ROTACIÓN DE ACTIVOS Días de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Días de cuentas por pagar

Figura 7: Rotación del inventario

2014

2015

2016

1,22

1,11

0,94

256

281

331

89,55

101,57

33,29

3

3

9

4,19

3,77

2,03

75

83

154

35

Figura 8: Días de venta en el inventario

El análisis del indicador rotación del inventario señala que para el 2014, el inventario rota 1,22 veces en el año, y para el 2015 y 2016, rota 1,11 y 0,94 veces. De igual manera en el indicador días de venta en el inventario se puede corroborar lo mencionado anteriormente, para el 2014, 2015 y 2016 el inventario rota 256, 281 y 331 días en el año. Este resultado se lo puede evidenciar en el análisis horizontal de la cuenta ventas, que disminuye para el período 20142015 en 8,96% y para el 2015-2016, en 23,80%; la misma que constituye el 97% del total de ingresos para el 2016 representado en el análisis vertical, además, el estado de fuentes y aplicaciones revela que la partida inventarios decreció en $26604,04. En función a todo lo mencionado se concluye que los niveles de rotación de inventarios son una debilidad mayor para la organización.

Figura 9: Rotación de cuentas por cobrar

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Figura 10: Días de cuentas por cobrar

Analizando el resultado del indicador rotación de cuentas por cobrar para los tres años de referencia, destaca el 2015 con una rotación de 101,57 veces, sin embargo para el 2016 las veces de cobro a los consumidores reducen desfavorablemente a 33,29. Esto se ha originado porque, según el análisis horizontal, la partida ventas disminuye para el período 2015-2016 en 23,08%, la misma que representa el 97% del total de ingresos para el 2016 según el análisis vertical además, el estado de fuentes y aplicaciones revela que la partida inventarios decreció en $26604,04. Lo mencionado se lo puede ratificar con el indicador días de cuentas por cobrar, en donde, para el 2016, los días de cobro a clientes incrementan a 9. Aunque los indicadores han disminuido, la empresa mantiene índices aceptables, por lo que constituyen una fortaleza para la compañía.

Figura 11: Rotación de cuentas por pagar

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Figura 12: Días de cuentas por pagar

En lo correspondiente al resultado del indicador rotación de cuentas por pagar para los tres años de referencia, se logra identificar que la organización mantiene índices adecuados, cancelando a sus proveedores 2,03 veces en el año para el 2016. Del mismo modo considerando la razón días de cuentas por pagar, se verifica que los días de pago ascienden a 154 para el 2016. Esto se lo contrasta en el análisis horizontal, donde la cuenta costos disminuye en 21% para el periodo 2015-2016, la misma que representa el 77% del total de ingresos para el 2016, además, el estado de fuentes y usos indica que la partida mercadería disminuye en $26604,04.

A medida que se reducen las compras a proveedores, la compañía logra prolongar su tiempo de crédito, constituyendo una fortaleza.

5.1.1.1.1.4. Razones de rentabilidad Tabla 11 Razones de rentabilidad RAZONES FINANCIERAS Margen de utilidad Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre el capital RENTABILIDAD RSA RSC

2014 0,10 0,80 0,47 0,13 0,22

2015 0,06 0,91 0,58 0,06 0,09

2016 0,04 1,27 0,77 0,03 0,05

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Figura 13: Margen de utilidad

En lo referente al resultado del indicador margen de utilidad para los tres años de estudio, se puede evidenciar que la rentabilidad de la empresa decrece desde el 2014 hasta el 2016, a $0,04 de utilidad neta por cada dólar de venta para el último año. Esto se lo puede comprobar en el análisis horizontal de la cuenta utilidad neta para el período 2015-2016, que disminuye considerablemente en 47,14%; del mismo modo, según el análisis vertical la partida proveedores incrementa 75,29%, además, esto se lo puede evidenciar en el estado de fuentes y aplicaciones con un aumento de $60086,29. La rentabilidad constituye una debilidad mayor para la compañía.

Figura 14: Rendimiento sobre activos

Considerando el resultado del indicador rendimiento sobre activos para los años 2014, 2015 y 2016, se puede evidenciar que la empresa conserva niveles ascendentes, destacando el 2016 donde la organización genera $1,27 de venta por cada dólar invertido en el activo. Este incremento se genera porque la empresa invierte en la ejecución de un tecnicentro; esto se lo puede comprobar en el análisis horizontal de la partida activo, que aumenta en 767% para el

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periodo 2015-2016, representando en el análisis vertical el 3,17%, además, está demostrado en el estado de fuentes y aplicaciones con $17469. Por lo tanto, este ratio constituye una fortaleza para la compañía.

Figura 15: Rendimiento sobre capital

En lo correspondiente al resultado del indicador rendimiento sobre capital para los años 2014, 2015 y 2016, se puede verificar que la compañía mantiene niveles ascendentes, resaltando el 2016 con $0,77 de venta por cada dólar de patrimonio. Esta situación se la puede comprobar en la partida patrimonio dentro el análisis horizontal, incrementando en 4% para el periodo 2015-2016, representando el 60,34% según el análisis vertical, además, lo mencionado se lo confirma en el estado de fuentes y aplicaciones, con un aumento de $16008,68 de dicha cuenta. Por lo tanto, este ratio constituye una fortaleza para la organización.

Figura 16: RSA

En lo relativo al resultado del indicador rendimiento sobre activos, para el 2014 indica que por cada dólar de activo, la empresa genera $0,13 de utilidad, este ratio disminuye para los

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años 2015 y 2016 con $0,06 y $0,03 de beneficio respectivamente. Lo mencionado se lo puede comprobar en el análisis horizontal de la partida utilidad del ejercicio que decrece en 47% para el ciclo 2015-2016, representando el 3,02% según el análisis vertical; además, en el estado de fuentes y aplicaciones la cuenta mercadería reduce $26604,04 para el 2016.

Figura 17: RSC

Analizando el resultado del ratio rendimiento sobre el capital para el 2014, 2015 y 2016, se identifica que la empresa maneja índices decrecientes con $0,05 de utilidad por cada dólar invertido en el patrimonio para el 2016. Esta información es contrastada con el análisis horizontal en dónde indica que la utilidad del ejercicio reduce en 47%, representando el 4% según el análisis horizontal; además, el estado de fuentes y aplicaciones comprueba que la partida mercadería disminuye $26604,04.

5.1.1.2. Ciclo de vida del producto Estos valores se han considerado porcentualmente mediante la entrevista que se le realizó al propietario de la empresa, porque no dispone de una categorización de ventas por producto; por tal razón no se considera el análisis de la Matriz BCG porque los datos proporcionados no son aceptables para un diagnóstico correcto.

Tabla 12 Ventas anuales por productos VENTAS ANUALES Llantas para vehículos pesados Llantas para vehículos livianos Baterías Aros Total

2014 630527,10 70766,23 1061,49 5307,47 707662,29

2015 588586,84 51540,00 579,83 3543,38 644250,04

2016 468339,65 19636,88 490,92 2454,61 490922,07

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Figura 18: Ventas de llantas de vehículos pesados

Las llantas para vehículos pesados es uno de los productos más vendidos de la organización, para el 2014, las ventas ascienden a $630527,10, sin embargo y desfavorablemente las ventas disminuyen para los años posteriores; para el 2015 disminuyeron en 6,65% (588586,84) y para el 2016 decrecieron a $468339,65, lo que representa un 20,43%.

Factores externos como las salvaguardias y el incremento del IVA encarecieron el producto, causando una considerable reducción de las ventas. Este bien se encuentra en la etapa de declive dentro del ciclo de vida del producto y representa una debilidad mayor para la compañía.

Figura 19: Ventas de llantas para vehículos livianos

Las llantas para vehículos livianos se encuentran en la etapa de declive y representan una debilidad mayor para la empresa, como se puede identificar en los tres años de referencia, las ventas de este producto han ido decreciendo considerablemente, para el 2014 se obtuvieron ventas por $70766,23 y para el 2015 las ventas descendieron a $51540. En el 2016 se encuentran las ventas son mucho más inferiores con $19636,88, con respecto al 2014, con un decremento del 72%.

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Figura 20: Ventas de baterías

Las baterías es uno de los productos con menor participación en la empresa, y de igual forma que los otros bienes, ha sufrido una reducción en su venta en los tres últimos años; en el 2014 se obtuvieron ingresos mayores de $1061,49, sin embargo para el 2015 y 2016 disminuyeron a $579,83 y $490,92 respectivamente; existió un decremento del 53,7% entre el 2014 y 2016. Este producto se encuentra en la etapa de declive, siendo una debilidad mayor para la empresa.

Figura 21: Ventas de aros

Los aros se encuentran en la etapa de declive dentro del ciclo de vida del producto, siendo una debilidad mayor para la empresa; en el año 2014 se obtuvo el mayor índice de ventas con $5307,47, posteriormente las ventas decayeron en 33% ($3543,38) para el año 2015 y en 30% ($2454,61) para el 2016.

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5.1.1.3. Cadena de valor

Figura 22: Cadena de valor

La empresa Tecnireencauche, posee actividades primarias y secundarias en su cadena de valor que le permiten generara valía a diversos servicios ofertados. Estas actividades intervendrán directamente en la fijación del precio de los productos y servicios ofertados por la organización.

Tabla 13 Fortalezas y debilidades de la cadena de valor Logística interna: (+) Abarca la gestión de proveedores para el reabastecimiento de stock. (+) Consta del control de calidad de los productos recibidos, con el objetivo de mantener la calidad de la mercadería próxima a aprovisionarse.

(-) La empresa mantiene un sistema de codificación de productos almacenados, sin embargo, no todo el inventario se encuentra registrado en la base de datos. (+) El cumplimiento de las obligaciones monetarias con proveedores es primordial en la empresa, con el fin de generar alianzas a largo plazo.

Operaciones: (-) Se realiza un seguimiento visual de las actividades de cada colaborador, sin embargo, no se cuenta con un manual de actividades que guíen y garanticen el trabajo realizado. (+) Cada actividad del personal operario es planificada por el personal administrativo.

Logística externa: (-) El control de las obligaciones tributarias es realizado por un departamento de contaduría externo. Sin embargo su responsabilidad es únicamente limitada al cálculo de pago de impuestos, dejando de lado el control financiero de la empresa.

(-) El reabastecimiento de productos a su única sucursal se lo realiza de forma mensual, creando un vacío de productos al término de cada mes.

44 Tabla 14 Fortalezas y debilidades de la cadena de valor (Continuación)  Marketing y ventas (-) La empresa mantiene un nivel bajo de publicidad, lo que repercute significativamente para dar a conocer sus productos y servicios.

(-) Existe una incorrecta colocación en las perchas de los productos, como aros y llantas, lo que dificulta su visualización al cliente.

(-) No se está realizando una correcta recolección de los requerimientos y necesidades de los clientes por parte del equipo de trabajo.

5.1.1.4. Mapa de procesos

Figura 23: Mapa de procesos

Es de vital importancia diseñar e implantar un mapa de procesos que permita el control interno y externo de las actividades empresariales, identificando procesos gobernadores, asesoría, de apoyo y agregados que generen valor al cliente y fortalezcan la gestión empresarial de la empresa con objetivo de ofrecer productos y servicios de calidad al cliente.

Tabla 15 Fortalezas y debilidades del mapa de procesos (+) Las actividades generadoras de valor mantienen un aporte significativo para la empresa, al ser una organización comercializadora de productos y servicios mantiene estándares de calidad en los inventarios y en los procesos realizados a cada automotor, con el fin de garantizar la seguridad del cliente y el prestigio de la empresa.

45 Tabla 16 Fortalezas y debilidades del mapa de procesos ( Continuación) (-) En torno a los procesos de asesoría y apoyo se encuentran la gestión base de proveedores, administrativa, recursos humanos, financiera y contable que brindan a la empresa herramientas necesarias para su funcionamiento, sin embargo la gestión financiera contable se limita a la elaboración de estados financieros, de la misma manera la gestión administrativa no se encuentra desarrollando planes que permitan el óptimo funcionamiento de la organización.

5.1.1.5. Organigrama Actual

Figura 24: Organigrama de Tecnireencauche.

Gerente General: El Gerente es el representante legal de la empresa y tendrá a su cargo la dirección y la administración de los negocios sociales, designar todas las posiciones gerenciales. Planea y desarrolla metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales.

Secretaria: Recepta y archiva los documentos de entrega de mercadería de los proveedores.

Lleva un listado de clientes, realiza las instrucciones que son asignadas por la gerencia.

Contabilidad: Realizar la elaboración de los libros de contabilidad requeridos por el Servicio de Rentas Internas. Realiza mensualmente los libros generales de compras y ventas, mediante el registro de facturas emitidas y recibidas. Revisa que se cumplan con los principios de contabilidad y hace las declaraciones y pagos de impuestos.

Departamento de ventas: El responsable y encargado del departamento de ventas mantiene una relación directa con los vendedores y el cliente externo, generando un vínculo de armonía con el mismo. Los vendedores se encargan de las ventas directas y mantienen una relación cara a cara con el cliente.

Departamento de servicio técnico: En el área de servicio técnico representa uno de los departamentos más importantes y significativos de la organización, es el encargado de realizar

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y supervisar los servicios de enllantaje, alineación, balanceo y colocación de accesorios en los automotores. Estas actividades son realizadas por el personal de ventas de la empresa.

5.1.1.6. Capacidad instalada La empresa posee un total de 330 mt2 distribuidos en el área de perchas, operativa y bodega; el área de perchas tiene 37 mt2, posee 6 perchas, 4 destinadas para llantas y las dos restantes se encuentran los aros y baterías. Las perchas tienen una capacidad máxima de 500 llantas, 30 baterías y 20 aros, actualmente, la empresa aprovecha al 100% la capacidad de sus perchas. El área operativa está dividida en dos secciones, en la primera se encuentran las máquinas para levantar y balancear los vehículos, e inflar y desmontar las llantas, con 30 mts 2; la segunda sección está ocupada por la máquina de alineación con 37 mts. Las maquinarias trabajan al 100% de su capacidad cuando atienden 10 carros diarios con un promedio de 2 horas cada uno, actualmente las máquinas trabajan al 60% de su capacidad, atendiendo 6 carros por día.

Tabla 17 Maquinaria instalada en la empresa MÁQUINAS DESCRIPCIÓN Levantadora Inflador de nitrógeno Desmontadora Balanceadora

MODELO Mutha M24-40 Mutha MGM-1370B Mutha M-302IT Mondolfo Ferro MT3200

El área de bodega posee 138 mt2, la capacidad máxima de la bodega es de 5000 llantas, sin embargo, la empresa posee 3000 llantas actualmente. El área de circulación posee 88 mt2, con una amplia capacidad para la adecuada circulación de los vehículos.

5.1.1.7. Informe de entrevista realizada al propietario (Ver anexo 1) Para obtener información se utilizó la entrevista estructurada dirigida al propietario de la empresa, con el propósito de obtener un panorama claro sobre las actividades de dirección y control de la entidad. El mismo menciona que no se utiliza ningún proceso administrativo para el control de inventarios y el área contable. Las principales potencialidades de la empresa, es que su cartera de productos es diversificada y que los clientes se encuentran en la capacidad de encontrar todo tipo de producto y en varias marcas fácilmente. Dentro de las limitaciones de la empresa, el propietario contempla que su mayor debilidad son las cuentas por cobrar, debido a que no existe una persona encargada a realizar esta actividad, de igual forma menciona que una limitación es la gran cantidad de competencia en el mercado, en cada 100 mts de la Av.

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Quevedo se puede encontrar un negocio de venta de llantas. Las nuevas leyes impuestas por el Estado como las salvaguadias y el incremento del IVA influenciaron negativamente a las ventas de la empresa.

La organización carece de objetivos organizacionales y por ende no cuenta con un mecanismo de control de los mismos, los empleados conocen las funciones que deben desempeñar, pero no existe un manual de actividades establecido que deba ser cumplido. Los colaboradores tienen conocimiento de las políticas y reglas de la empresa, responsabilidad con los clientes y proveedores. El principal aspecto que debe mejorar la empresa es su direccionamiento estratégico; el propietario espera en 5 años tener un tecnicentro más grande con mayor capacidad para sus clientes y tener vendedores externos para incrementar la rotación del inventario. (Ver anexo1) 5.1.1.8. Test de cultura organizacional – Informe (Ver anexo 2)

Figura 25: Test de cultura organizacional – Actitud de respeto.

Una vez realizado el test de cultura organizacional se pudo conocer de primera mano que se mantiene una actitud de respeto, confianza y dialogo abierto entre jefe y subordinados, lo que ha generado un entorno cálido de trabajo y debidamente equipado para su correcto funcionamiento. Como se pude observar en la figura 1 el 100% de sus trabajadores respondieron positivamente a la pregunta realizada. También se pudo conocer que al momento de ingresar laboral a la empresa estos fueron informados de las políticas y objetivos ya establecidos y sus respectivas remuneraciones, en donde más del 75% de los trabajadores se mostraron satisfechos. Se realizaron preguntas sobre la retroalimentación y capacitación al personal operario y se pudo determinar que el 75% de la planta de trabajo ha sido capacitada.

Sin embargo la carga de trabajo, en algunos casos hace que el tiempo asignado a cada vehículo no sea el suficiente para cubrir esta actividad con puntualidad. (Ver anexo 3).

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5.1.1.9. Diamante de la excelencia organizacional

Figura 26: Diamante de la excelencia organizacional

Análisis

En la actualidad el entorno empresarial enfrenta nuevos retos causados por un mundo cambiante de negocios, creando escenarios competitivos para los que la empresa se encuentra en la obligación de adaptarse. El diamante de la excelencia organizacional permite a la entidad generar cambios en el modelo de negocios garantizando una propuesta de valor orientada a los clientes mejorando la efectividad en la implementación de este nuevo modelo de negocios.

Mediante el análisis de los resultados en la figura del diagrama de Gestión por Scorecard se pudo determinar que la organización atraviesa un desorden de atención gerencial, por lo que debe poner énfasis en mejorar y pulir la forma de dirección que está llevando la empresa, por esta razón no puede operacionalizar la estrategia.

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5.1.1.10. Matriz EFI Tabla 18 Matriz de evaluación de factores internos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

MATRIZ MEFI (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) FACTORES CLAVES DEL ÉXITO FORTALEZAS Las bodegas mantienen un adecuado aprovisionamiento de su inventario.

La empresa dispone de un constante reabastecimiento del inventario.

Las obligaciones monetarias con los proveedores son tratadas eficientemente.

Actividades del personal operario son planificadas por el personal administrativo.

La empresa se encuentra en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el corto plazo con $1,91 para el año 2016.

La organización está en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el largo plazo con el 40% de endeudamiento.

La empresa maneja 3 líneas de productos con distintas marcas.

Los proveedores dan crédito de 154 días a la empresa.

La empresa aprovecha favorablemente sus activos, generando $1,27 de venta.

Rendimientos sobre capital favorables, por cada dólar en el patrimonio, la empresa genera $0,77 de venta.

La empresa posee maquinaria actualizada y eficiente.

La capacidad real de la empresa es de 330mt2.

Los trabajadores están informados sobre las políticas y reglas de la empresa.

Cultura organizacional favorable que permite el trabajo en equipo.

DEBILIDADES La rentabilidad de la empresa es muy baja, con $0,04 de utilidad neta por cada dólar de venta.

El inventario rota cada 331 días en el año.

Los productos que comercializa la empresa se encuentran en la etapa de declive.

Sistema de control de inventarios ineficiente.

No existe un manual de actividades que guíen y garanticen el trabajo realizado por los operarios El área de contabilidad no maneja correctamente la situación financiera de la empresa.

El área de exhibición de productos no es la adecuada para el cliente.

La empresa no invierte en publicidad.

La empresa no opera al 100% de su capacidad diaria.

La organización no posee objetivos estratégicos.

No existe una persona encargada de las cuentas por cobrar.

La empresa carece de programas de capacitación para el personal técnico.

Los trabajadores desconocen sobre la situación financiera de la empresa.

La empresa no dispone de direccionamiento organizacional que le permita la toma de decisiones a corto y largo plazo.

TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

RESULTADO

0,03 0,03 0,03 0,02 0,04 0,04 0,02 0,05 0,05 0,05 0,03 0,02 0,01 0,03

3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3

0,09 0,09 0,12 0,06 0,16 0,16 0,06 0,2 0,2 0,2 0,12 0,06 0,03 0,09

0,06 0,06 0,05 0,04 0,03 0,05 0,03 0,01 0,03 0,05 0,03 0,03 0,03 0,05 1

2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2

0,12 0,12 0,1 0,08 0,06 0,1 0,06 0,01 0,06 0,1 0,06 0,06 0,03 0,1 2,7

49

50

Análisis La matriz de evaluación de factores internos, permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes del análisis interno de la compañía; se obtuvo un resultado de 2,7 demostrando que tiene una posición interna fuerte, las fortalezas de mayor incidencia son la capacidad de cubrir sus obligaciones en el corto y largo plazo con $1,91 para el año 2016 y el 40% de endeudamiento respectivamente; los proveedores dan crédito de 154 días a la empresa, de igual forma, aprovecha favorablemente sus activos, generando $1,27 de venta y ha obtenido rendimientos sobre capital favorables, por cada dólar en el patrimonio, la empresa genera $0,77 de venta; y aunque tiene debilidades, utiliza sus fortalezas para contrarrestarlas.

Las debilidades de mayor relevancia son la rentabilidad de la empresa es muy baja, con $0,04 de utilidad neta por cada dólar de venta, su inventario rota cada 331 días en el año, los productos que comercializa se encuentran en la etapa de declive, el área de contabilidad no maneja correctamente la situación financiera y la empresa no dispone de direccionamiento organizacional que le permita la toma de decisiones a corto y largo plazo.

5.1.2. Análisis externo 5.1.2.1. Factor PESTEL 5.2.2.1.1. Factor político – legal Tabla 19 Factor político – legal TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL HECHOS 1) La Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE) abarca a los distribuidores o concesionarios de vehículos automotores, así como de los negocios complementarios de esta industria como llantas, accesorios, repuestos, talleres, entre otros. Su misión es apoyar a todos los asociados brindando servicios de defensa gremial, asesoría legal y comercial, capacitación así como estadísticas del sector 2) La Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana (CINAE) tiene como finalidad fortalecer la industria automotriz a través de la cooperación de organismos públicos y privados, brindando asistencia técnica y apoyo a las empresas afiliadas.

3) La Asociación Ecuatoriana Automotriz (AEA) se encuentra encargada de vigilar leyes, decretos, acuerdos, regulaciones que dispongan los gobiernos de turno, tanto a nivel nacional como seccional, con el fin que las decisiones que se tomen no repercutan en las actividades de sus asociados

CONCLUSIONES (1-2-3) Las empresas automotrices están respaldadas en el aspecto legal y comercial por instituciones reguladoras de Ecuador como la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEDE), la Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana (CINAE) y la Asociación Ecuatoriana Automotriz (AEA).

(11-12-13-14-12) Existen ciertas regulaciones y prohibiciones en la revisión de los vehículos en el proceso de matriculación de los mismos; y en caso de no cumplirse con lo establecido en la Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Tránsito y seguridad vial se

51 Tabla 20 Factor político – legal (Continuación) 4) Los importadores deberán reencauchar o reciclar el 30% de los neumáticos importados en el período. El porcentaje subirá gradualmente hasta llegar hasta llegar al 80% en el 2018.

5) Restricción de la importación de llantas usadas para todo tipo de vehículos.

6) Establecimiento de cupos de importación de llantas para varios gremios del país, excluyendo salvaguardias.

7) Según el Registro de Importadores de Neumáticos todo importador de neumáticos deberá registrarse anualmente en la Subsecretaría de Comercio y Servicios y presentar una solicitud por cada importación, a fin de obtener la documentación de soporte que permitirá desaduanizar sus mercancías.

8) El Ministerio de Industrias y Productividad por medio de la fábrica Erco Tires da capacitaciones a los distribuidores para garantizar la producción nacional y para que asesoren a los consumidores de neumáticos del Ecuador.

9) La persona que conduzca un vehículo con llantas en mal estado, será sancionada con pena privativa de libertad de 5 a 15 días y una disminución de 5 puntos a la licencia de conducir.

10) Uno de los accesorios que tienen regulaciones son los neblineros. No deben estar instalados más de dos y el sistema de encendido deberá ser independiente del circuito de los faros frontales.

12) En cuanto a la suspensión en la revisión, se verifica la eficacia y el desequilibrio del sistema de los dos ejes (delantero y posterior). Estos deben estar acoplados al engranaje del vehículo.

14) Para los vehículos que tienen wincha no existe ningún tipo de restricción siempre y cuando el elemento no sobresalga de la carrocería del vehículo y su anclaje al chasis sea firme.

15) Resolución de tasa aduanera de 10 ctvs. de incremento a productos importados.

procederá a la suspensión del vehículo y no podrá ser matriculado.

(5-15)Las empresas importadoras de neumáticos, no pueden importar llantas usadas, sin embargo para llantas nuevas de todo tipo de rin sufrirá un incremento de 10 ctvs.

(6-7) Para los gremios del país que ocupen el cupo de importación de llantas deberán registrarse en la Subsecretaría de Comercio y Servicios con el fin de desaduanizar sus mercancías.

(2-8) El Ministerio de Industrias y Productividad, respaldada de la Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana (CINAE) está fomentando la producción nacional del sector automotriz.

RESUMEN CLAVE: (+) Oportunidad: El Ministerio de Industrias y Productividad está fomentando la producción nacional del sector automotriz. (+) Oportunidad: Las instituciones reguladoras como AEADE, CINAE Y AEA respaldan a las empresas automotrices. (+) Oportunidad: Eliminación del 25% de salvaguardia sólo para llantas de vehículos livianos.

(-) Amenaza: Restricción en las importaciones de llantas de rines de 14¨ y 18¨ generando un incremento en el costo de cada unidad.

(-) Amenaza: Incremento en la tasa aduanera para la importaciones de llantas de 10 ctvs.

52

5.1.2.1.2. Factor económico Tabla 21 Factor económico TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL HECHOS 1) Según Santiago Avellán, vicepresidente de la asociación nacional de Reencauchadores del Ecuador, el reencauche permite ahorrar al estado un 50% del costo de cada neumático.

2) El Ministerio de Industrias y Productividad entregó $5,5 millones para el programa Reúsa Llantas.

3) Los importadores de llantas explican que la aplicación de licencias para importación podría causar desabastecimiento, debido a que si no se otorgan las licencias con agilidad bajaría el stock, ya que la mayor parte de este producto es importado.

4) El Ministerio de Comercio y Productividad poseen una limitante de crecimiento en el volumen de ventas de vehículos, porque el mercado ecuatoriano impuso cupos para las Importaciones, ya que bajo las ventas en un 30 %.

5) Los precios de los neumáticos para auto pueden estar entre los $55 y $110. Los neumáticos para camionetas se ubican entre los $75 hasta $190.

6) La exportación anual de llantas de Ecuador asciende a $20.000000 hacia el área andina y chile.

7) El propósito del Estado es la reducción de la importación de llantas, incentivar la producción, disminuir los costos de los neumáticos, bajar el índice de los accidentes de tránsito y a que Estadísticas del Mipro revelan que el Ecuador importa cerca de 450.000 llantas nuevas al año, ahora bajo y se ubicó en 328.880.

8) Para la fabricación de llantas se emplean 22 galones de petróleo; mientras que para el reencauche únicamente siete, por lo tanto el ahorro es de 3’105.000 galones de petróleo.

9) (Servicio de Investigación de Accidentes de Tránsito) Inspecciona a buses y otros automotores que circulan por las vías de Santo Domingo que si las llantas no cumplen con las normas de seguridad en que la medida de labrado de llanta este por debajo de 1.6mm, serán sancionados.

10) El Ministerio de Transporte y Obras Públicas, por medio de obras asfálticas permite la circulación adecuada de vehículos ya que la mayor parte de carreteras se encuentran en estado óptimo, con nuevo material en la superficie de hormigón, carpeta asfáltica, tratamiento superficial y material granular lo que hace que el neumático se desgaste de forma uniforme.

11) Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE) abarca a los distribuidores o concesionarios de vehículos automotores, así como de los negocios complementarios de esta industria como llantas, accesorios, repuestos, talleres, entre otros. La

CONCLUSIONES (1, 2) En el Ecuador se está abriendo paso al proceso del reencauche mismo que permite y permitirá el ahorro considerable de dinero en la adquisición de llantas para vehículos, por medio de los distintos ministerios encargados de este tipo de actividades.

(3-4) Desde el punto de vista de los comerciantes, el uso de licencias para mayor control en cuanto a las importaciones, podrían generar desabastecimiento a lo largo del país, por cuanto el control de las unidades genera escases.

(5-6) El Ecuador se abre paso internacional en el tema de la comercialización de llantas, lo que implica ingreso de mayores divisas.

(7,8) Por medio de organismos locales, se busca incentivar la producción nacional y el uso del reencauche, puesto que se disminuirá los costos de adquisición considerablemente.

(11, 11) Por parte de entidades del gobierno, se está realizando un proceso continuo de control y prevención de accidentes por medio de la supervisión continua del estado de las llantas, quienes no cumplan con lo dispuesto deberán acatar las sanciones establecidas.

(11, 12) Las empresas automotrices están respaldadas en el aspecto legal y comercial por varias Instituciones reguladoras del Ecuador.

(13) Fabricante Nacional cumple con estándares de garantías respaldada por el Ministerio de Industrias y Productividad lo que garantizan a los Distribuidores de dichas marcas.

53 Tabla 22 Factor económico (Continuación) misión principal es apoyar a todos los asociados brindando servicios de defensa gremial, asesoría legal y comercial, capacitación así como estadísticas del sector.

12) Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana (CINAE) su finalidad es fortalecer la industria automotriz a través de la cooperación de organismos públicos y privados, brindando asistencia técnica y apoyo a las empresas afiliadas.

13) El Ministerio de Industrias y Productividad por medio de la fábrica Erco tyres da capacitaciones a los distribuidores para garantizar la producción nacional y para que asesoren a los consumidores de neumáticos del Ecuador.

RESUMEN CLAVE: (+) Oportunidad: En el Ecuador se está abriendo paso al proceso del reencauche mismo que posibilitara el ahorro considerable de dinero en la adquisición de llantas para vehículos, por lo que permitirá a la empresa ofertar un mayor número de llantas recauchadas de todo tamaño de rin, para cual quiere tamaño de vehículo.

(-) Amenaza: Los requisitos para obtener la licencia de importación podrían generar un desabastecimiento de neumáticos y aros para la empresa.

5.1.2.1.3. Factor tecnológico Tabla 23 Factor tecnológico TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL HECHOS 1) La nueva tecnología usa sensores puestos en el interior de la llanta para obtener información de los cambios en las condiciones de la banda de rodadura.

2) La empresa Goodyear viene trabajando en un sistema que permite mantener los neumáticos inflados a una específica temperatura fría, sin necesidad de bomba y equipo electrónico, usando una tecnología de bomba peristáltica que automáticamente mantiene la presión de las llantas en los niveles deseados.

3) Aparición de tecnología de medición 3D de la FWA-4630 que permite mediciones automáticas de alta precisión, reproducción de los resultados de alta fidelidad y garantías de competencia.

4) Los neumáticos requieren pasar por los procesos de alineación, balanceo y rotación cada 10 mil km. de recorrido 5) El equipo FBL es un balanceador de ruedas electrónicos compuesto por Leds, muestra exactamente el desequilibrio en la rueda para vehículos livianos y pesados.

6) Posee un potenciómetro que permite la regulación de la sensibilidad del gancho de medición. El accionamiento es hecho en la banda de rodaje evitando que exista algún desgaste en la parte lateral del neumático.

7) Los aros flexibles inventados por Michelin son exclusivamente en fibra Aramida, que la encontramos también en los chalecos antibalas, esta fibra ofrece una alta resistencia a la extensión con un peso muy ligero.

CONCLUSIONES (4, 5, 6,7, 8, 9) La industria de llantas y aros han creado y mejorado a través de los años tecnología que contribuye a la eficiencia y desempeño de los automotores y seguridad de sus conductores.

(10, 11, 12, 13, 14, 15, 16) Las nuevas tecnologías permiten fabricar llantas con mayor resistencia, adherencia y rodaje así como la fabricación de aros con mayor resistencia a los impactos.

(1, 2, 3) Los sistemas de prevención instalados en cada llanta a través de sensores informan al conductor sobre el rendimiento, estado y presión de aire dando la posibilidad de prevenir accidentes.

54 Tabla 24 Factor tecnológico (Continuación) Estos aros ofrecen la particularidad de ser muy ligeros y resistentes.

8) Continental lanza la línea de neumáticos UHP (Ultra High Performance), neumáticos de mayor desarrollo que afianza el compromiso de brindar seguridad a la comunidad, esto neumáticos son capaces de rodar a velocidades constantes entre 270 a 310 k/h conservando las propiedades de adherencia y frenado en condiciones extremas.

9) Nueva tecnología en llantas Continental Tire Andina presentaron los nuevos modelos de llantas de tecnología Alemana: Sportiva G y Sportiva AT 10) Michelin XT WEEL SSL es una unidad completa que reemplaza el ensamble actual de llanta/ rueda / válvula, no hay necesidad de utilizar equipos completos para el montaje de la rueda. Una vez empernadas no es necesario mantener la presión del aire.

11) Goodyear presentó la llanta G32 Cargo, la cual se caracteriza por la posibilidad de rodar en superficies mojadas y secas, además que su tiempo de vida se incrementó en un 20%.

12) La tecnología Run – Flat da la posibilidad de rodar al conductor más km luego de sufrir una pinchadura, puede rodar hasta 80 km con esta tecnología.

13) Goodyear líder mundial en llantas, introduce al Ecuador su nueva llanta ASSURANCE, esta nueva llanta cuenta con tres zonas de rodamiento únicas, las cuales ofrecen al conductor un manejo seguro y tracción superior en cualquier tipo de clima.

14) Bridgestone presentó su nueva versión de neumáticos sin aire, que básicamente es una estructura interna recubierta con termoplástico que reemplazara al aire en función de amortiguados que finalmente se adhiere a la banda de rodaje.

15) Goodyear, líder mundial en llantas, introduce a Ecuador su nueva llanta Assurance Triple Tired. Los ingenieros han desarrollado esta nueva llanta que cuenta con tres zonas en la banda de rodamiento únicas, las cuales ofrecen al conductor un manejo seguro y tracción superior.

16) Los neumáticos UHP, son neumáticos con índices de velocidad en rangos W/Y, es decir capaces de rodar a velocidades constantes entre 270 a más de 310 km/h conservando las propiedades de adherencia y frenado en tan extremas condiciones.

Resumen clave: (+) OPORTUNIDAD: La industria de llantas y aros ha mejorado la tecnología contribuyendo al desempeño y seguridad de los automotores. (+) OPORTUNIDAD: Empresas desarrolladoras de aros capaces de resistir fuertes impactos. (+) OPORTUNIDAD: Empresas investigan y desarrollan tecnologías para la fabricación de sensores instalados en cada llanta, ayudan a prevenir posibles accidentes.

55

5.1.2.1.4. Factor social Tabla 25 Factor social TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL HECHOS CONCLUSIONES 1) Conductores de cooperativas de transporte urbano, interprovincial y de carga ven con (1,2) Los Ecuatorianos que recurren al cambio de desconfianza el uso de llantas reencauchadas, los llantas en la frontera ecuatoriana (Ipiales) producen problemas del reencauche, aseguran, están en la una falta de credibilidad por parte de los conductores posibilidad de que se despegue o “se sople” la de transporte urbano, interprovincial y de uso de carga banda colocada alrededor del neumático. Esto debido a que los neumáticos que reciben a cambio no sucede por el calor del pavimento, especialmente son aptos para reencaucharlos ya que se despega o se en carreteras de la Costa. sopla la banda colocada alrededor del neumático, 2) Los neumáticos colombianos atraen a los poniendo en duda a las empresas serias y ecuatorianos, quienes aprovechan el diferencial comprometidas con su negocio. cambiario. Los compradores llegan con llantas gastadas y con medio uso y son intercambiadas con llanteras de Ipiales, sur de Colombia.

3) Las llantas producidas por Michellin se colocaron entre las preferencias de sus clientes en el mundo en dos de tres categorías, convirtiéndose entre las favoritas de los automovilistas según la (1,2,3,4) Con el incremento del margen de consultora J.D.POWER matriculación el propietario del vehículo realiza el 4) El margen de crecimiento de matriculación debido cambio de neumáticos prefiriendo la marca vehicular es del 10% anual Michellin por la buena calidad y el excelente material 5) El cambio de las llantas se debe realizar antes que posee convirtiéndose así en una de las llantas con de dos años si es un carro que no tiene mucha mayor acogida en el mercado. circulación. Pero si es un carro que hace bastante recorrido, la mejor opción es realizar el cambio cada año y medio.

6) La población de Santo Domingo es de 434849 habitantes.

7) Santo Domingo es punto de enlace (6,7,8)Con la población actual de 434849 habitantes entre Quito, Guayaquil, Portoviejo, Chone, Esme la ciudad de santo domingo sea considerada como la raldas,Manta, Ambato, Quevedo y otras ciudades cuarta ciudad más grande del Ecuador, logrando así importantes, por lo que convierte a la urbe en un convertirse en un puerto terrestre de intercambio puerto terrestre de intercambio comercial entre comercial entre sierra y costa. sierra y costa.

8) Por su dinamismo demográfico y funcional, Santo Domingo de los Tsáchilas en la actualidad puede ser considerada la tercera ciudad del país.

Debido al marcado proceso de urbanización y crecimiento comercial que ha cobrado fuerzas en los últimos años.

RESUMEN CLAVE (+) Oportunidad: Con la revisión y renovación anual de matrículas tanto para vehículos livianos y pesados, se ha incrementado la renovación de neumáticos de estos automotores en casi su totalidad.

(-) Amenaza: Los ecuatorianos prefieren adquirir llantas colombianas ya que las pueden obtener a un menor costo.

56

5.1.2.1.5. Factor ambiental Tabla 26 Factor ambiental TAKE KEY AWAY MACROAMBIENTE-PESTEL HECHOS 1) El reencauche permite ahorrar entre el 30 y el 50 por ciento el costo de producción y venta de las llantas. Por eso, el Ministerio de Industrias y Productividad, MIPRO, lleva adelante el programa Reúsa Llanta, que fue difundido ayer en las instalaciones de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Senplades, entre transportistas y representantes del sector público 2) Una de las principales metas del programa Reúsa Llanta es socializar la cultura de reciclaje de llantas usadas para reducir el impacto de la industria en el medio ambiente.

3) Las llantas están dentro de los tres principales gastos de un vehículo, se puede ayudar a ahorrar dinero y lograr el más bajo costo por kilómetro posible como también a conservar el medio ambiente, reencauchando las llantas después de que su banda de rodamiento original se desgasta 4) En Ecuador solo el 20% de las llantas han sido reencauchadas, en comparación con Brasil y Perú donde sobrepasa el 50% del parque automotor.

5) Campaña del MSP para la erradicación de criadero de mosquitos Aedes aegypti y otros contaminantes.

6) La regla de las tres erres, también conocida como las tres erres de la ecología o simplemente 3R, es una propuesta sobre hábitos de consumo, popularizada por la organización ecologista Greenpeace, que pretende desarrollar hábitos generales responsables como el consumo responsable. Este concepto hace referencia a estrategias para el manejo de residuos que buscan ser más sustentables con el medio ambiente 7) ECOCAUCHOS es una empresa que transforma los neumáticos reciclados en pisos tipo baldosas bajo la norma europea EN1177 8) Recliclay elabora sillas 100% de caucho reciclado.

9) Continental Tire cuenta con una línea de neumáticos ecológicos ¨GreenTires¨ que utilizan en sus procesos de fabricación tecnología verde, amigables al medio ambiente.

CONCLUSIONES (3, 4) Para reducir el impacto ambiental y el costo de producción las empresas pueden implementar el reencauche en sus procesos productivos, brindando a sus clientes nuevas alternativas al momento de adquirir neumáticos.

(1, 2) Por medio del programa Reúsa Llanta, el MIPRO pretende establecer un índice de reencauche en contraparte a las importaciones de las empresas, mediante éste proceso se ahorra aproximadamente el 50% del costo de producción, se minimiza la importación y se reduce de manera significativa el impacto ambiental.

(5,6) A través de las 3R de la ecología se pretende desarrollar hábitos para el mejor manejo de residuos convirtiéndolos en materiales sustentables, por ejemplo el reciclaje y el reencauche de neumáticos en el país.

(5) Mediante una campaña, el MSP promueve el manejo responsable de las llantas usadas, para reducir los criaderos de mosquitos causantes de varias enfermedades.

(7, 8) Varias empresas del país ofrecen productos elaborados con neumáticos usados, dichas empresas requieren de materia prima para elaborar éstos productos, por lo que las empresas comercializadoras de llantas podrían convertirse en proveedoras.

(10) Las empresas tienen la posibilidad de implementar tecnología ecológica en sus procesos de fabricación de neumáticos, con lo que sus efectos ambientales se reducirían.

RESUMEN CLAVE: Oportunidad (+): Para reducir el impacto ambiental y el costo de producción las empresas pueden implementar el reencauche en sus procesos productivos, brindando a sus clientes nuevas alternativas al momento de adquirir neumáticos.

Oportunidad (+): Recolección de neumáticos usados, los mismos que fueron extraídos de vehículos que renovaron sus llantas desgastadas, estas serán entregadas a empresas productoras de neumáticos y derivados de caucho.

57

5.1.2.2. Fuerzas competitivas de Porter 5.1.2.2.1. Rivalidad entre competidores en la industria Tabla 27 Rivalidad entre competidores en la industria MICROAMBIENTE-CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES HECHOS MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

CONCLUSIONES Estructurando la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), se ha podido determinar que existen diez factores claves de éxito entre oportunidades y amenazas. El valor final de la matriz para la empresa Tecnireencauche es de 3,5.

Los factores que representan mayor oportunidad para la empresa son la calidad del producto, tecnología, ubicación geográfica y el financiamiento de pago.

Por el contrario existen amenazas que afectan a la empresa en la cuales tiene desventaja hacía con sus competidores como son, la variedad de los productos y la tecnología.

RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: Existe una fuerte rivalidad entre las empresas del sector.

(-) Amenaza: General Tire maneja mayor variedad de productos entre la competencia. (+) Oportunidad: Las empresas competidoras ofrecen menos facilidades de pago.

(-) Amenaza: General Tire posee mejor infraestructura en el sector.

57

58

5.1.2.2.2. Ingreso de nuevos competidores Tabla 28 Amenaza de ingreso de nuevos competidores MICROAMBIENTE-5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES HECHOS CONCLUSIONES Las barreras legales para entrar en el sector no tienen un grado de complejidad alto, por lo que las empresas interesadas podrían acceder fácilmente.

El fácil acceso a proveedores y canales de distribución atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad.

El capital para ingresar al mercado no es relativamente elevado.

Resumen clave: Amenaza (-): No existen barreras legales de entrada para ingresar al sector.

Amenaza (-): Fácil acceso a proveedores.

Amenaza (-): No existen barreras de capital para ingresar al mercado.

59

5.1.2.2.3. Poder de negociación de clientes Tabla 29 Poder de negociación de los clientes MICROAMBIENTE-5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES HECHOS CONCLUSIONES MATRIZ RVA

El competidor directo de Tecnireencauche es Continental debido a que dispone de una mayor variedad de productos.

Las empresas competidoras como Continental GT y la importadora Amanda Riofrío, ofrecen productos a precios más accesibles.

EXPLOTAR

RVA

ASEGURAR

CONSIDERAR MEJORAR

Los clientes poseen poder de negociación sobre la empresa, por la extensa cantidad de empresas competidoras.

MEJORAR

PESO

Resumen clave: Amenaza: (-): Los clientes poseen poder de negociación sobre la empresa.

Amenaza (-): La variedad de productos con los que cuenta Continental, competidor directo de Tecnireencauche ha generado mayor aceptación en los clientes de la región.

Amenaza (-): La competencia ofrece mejores precios que la empresa.

60

5.1.2.2.4. Poder de negociación con los proveedores Tabla 30 Poder de negociación de los proveedores MICROAMBIENTE-CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES HECHOS MATRIZ DE LOCALIZACIÓN

CONCLUSIONES Estructurando la matriz de localización, se ha podido determinar que existen nueve factores claves de éxito entre oportunidades y amenazas. El valor final de la matriz para la empresa Tecnireencauche es de 3,24. Por lo tanto se puede evidenciar que la empresa no posee poder de negociación con sus proveedores.

Las empresas de la competencia no ofrecen mejores facilidades de pago y no disponen de un servicio de transporte.

RESUMEN CLAVE (-) Amenaza: General Tire cuenta con catálogos de productos y servicio de compra en línea. (+) Oportunidad: La mayoría de las empresas de la competencia no cuentan con un servicio completo de transporte. (+) Oportunidad: Las empresas competidoras no ofrecen mejores facilidades de pago.

(-) Amenaza: Los proveedores tienen poder de negociación con la empresa.

60

61

5.1.2.2.5. Amenazas de ingreso de productos sustitutos Tabla 31 Amenaza de ingreso de productos sustitutos MICROAMBIENTE-5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS HECHOS CONCLUSIONES Los propietarios de PRODUCTO SUSTITUTO DESCRIPCIÓN vehículos adquieren Llantas renovadas Los neumáticos para Llantas neumáticos renovados con vehículos no solo son mucha seguridad y fabricados por facilidad, sin importar que industrias autorizadas esas llantas no poseen la sino que existen calidad necesaria con la que empresas clandestinas son fabricadas los demás que se dedican a la neumáticos. renovación de llantas sin importar el estado del neumático.

Los aros en nuevos - Aros de acero Con la creación de aros Aros materiales como en acero y - Aros de hierro de nuevos materiales - Magnesio hierro brindan las mismas tales como los de acero - Aluminio características y son y hierro y con un valor vendidos a precios más menos que los de bajos. magnesio ha tenido muy buena acogida en el mercado dejando a un lado a los aros de aluminio.

Resumen clave: Amenaza (-): Los propietarios de vehículos adquieren llantas renovadas a un precio más bajo.

Amenaza (-): Los aros en nuevos materiales como en acero y hierro son demandados por su precio y porque brindan las misma características que los aros de magnesio y aluminio.

5.1.2.3. Análisis de datos y presentación de resultados (Ver anexo 6) Se realizó es una encuesta asistida enfocada a la administración de empresas, con un enfoque metodológico conformado por la presentación, posicionamiento, hábitos y delimitación del target. El cuerpo del estudio se encuentra estructurado por una pregunta general, específicas y de clasificación.

Pregunta 1: ¿Qué tipo de vehículo usted posee?

Tabla 32 Tipos de vehículos Automóvil.

1 Camioneta.

2 Buseta.

3 Tipo Jeep.

4

78,8% 4,7% 2,1% 7,3%

5 6 7 8

Bus. Camión.

Plataforma.

Maquinaria

1,3% 5% 0% 0,8%

62

Figura 27: Tipos de vehículos

Análisis Se determinó que el 78,8% de los conductores encuestados utilizan como medio de transporte preferente automóviles, por su versatilidad y bajos costos de mantenimiento, seguido del automotor Tipo Jeep con un 7,3% y los vehículos tipo camioneta con un 4,7%.

Pregunta 2: ¿Cada qué tiempo usted realiza el cambio de llantas en su vehículo?

Tabla 33 Tiempo de cambio de llantas Mensual 1 Trimestral 2 Semestral 3 Anual 4 Más de un año 5

6% 18,3% 33% 29,6% 13,1%

Figura 28: Tiempo de cambio de llantas

Análisis Se pudo determinar el periodo de tiempo de renovación de los neumáticos de los vehículos. Este cambio se lo realiza semestralmente con una ponderación del 29,6% en el caso de vehículos de servicio de transporte liviano y pesado y anualmente correspondiente al 29,6% en el caso de vehículos de privados.

Pregunta 3: ¿Cuáles son los factores principales que influyen en su decisión de compra de llantas y aros?

63

86,1% 90,3% 38,6% 22,8% 29,1% 15%

FACTORES

Tabla 34 Factores principales en la decisión de compra de llantas y aros LLANTAS AROS 91,6% Calidad 1 Calidad 1 89,5% Precio 2 Precio 2 33,8% Variedad 3 Variedad 3 21,5% Disponibilidad del producto 4 Disponibilidad del producto 4 29,1% Atención 5 Atención 5 13,9% Confiabilidad 6 Confiabilidad 6

PORCENTAJE

FACTORES

Figura 29: Factores principales en la decisión de compra de llantas

PORCENTAJE

Figura 30: Factores principales en la decisión de compra de aros

Análisis Se enlistó seis distintos factores que determinarían la decisión de compra de los clientes de llantas, el factor calidad obtuvo un 91,6% de preferencia, seguido del precio y variedad con un 89,5 y 33,8% correspondientemente como factores decisivos para adquirir este producto.

De igual manera se realizó la encuesta para conocer los factores para la compra de aros, donde el precio y la calidad con un 86,1% y 90,3 correspondientemente fueron los factores determinantes para la compra.

Pregunta 4: ¿Cuáles son los factores principales que influyen en su decisión al realizar el enllantaje, alineación y balanceo?

64 Tabla 35 Factores principales en la decisión al realizar enllantaje, alineación y balanceo Tipo de maquinaria Confiabilidad en el servicio

43,6% 66,5%

3 4

Tiempo de espera Atención

59% 33,5%

FACTORES

1 2

PORCENTAJE

Figura 31: Factores principales en la decisión al realizar enllantaje, alineación y balanceo

Análisis Se determinó que los factores determinantes que influyen en la decisión de adquirir este servicio por parte de los clientes al momento de enllantar, alinear y balancear los neumáticos son la confiabilidad del servicio y el tiempo de espera con un 66,5% y 59% respectivamente.

Pregunta 5: ¿Cuándo su vehículo requiere un cambio de neumáticos, acude a lugares especializados para su compra? Si su respuesta es No pase a la pregunta 10.

Tabla 36 Elección para cambio de neumáticos.

Si 1 No 2

69,3% 30,8%

Figura 32: Elección para cambio de neumáticos

Análisis De acuerdo con la información obtenida los conductores acuden a centros dedicados para realizar la renovación de los neumáticos con un 69,3% de preferencia, por su parte existe un 30,8% de conductores encuestados que prefieren los centros no especializados de servicios.

Pregunta 6: ¿En cuáles de las siguientes empresas usted ha adquirido llantas y el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo?

65

EMPRESAS

Tabla 37 Empresas seleccionadas para la adquisición de llantas y los servicios de enllantaje, alineación y balanceo LLANTAS ENLLANTAJE, ALINEACIÓN Y BALANCEO 41,8% 40,7% 1 Tecnireencauche 1 Tecnireencauche 58,2% 54,1% 2 Continental 2 Continental 35,4% 36,9% 3 Emproservis 3 Emproservis 34% 36,2% 4 General Tire 4 General Tire 14,9% 17,9% 5 Petrolríos 5 Petrolríos 20,1% 19% 6 Otras 6 Otras

PORCENTAJE

EMPRESAS

Figura 33: Empresas seleccionadas para la adquisición de llantas

PORCENTAJE

Figura 34: Empresas seleccionadas para realizar los servicios de enllantaje, alineación y balanceo

Análisis Para conocer los establecimientos de preferencia de los conductores en donde realizan el cambio de llantas, alineación y balanceo se enlisto a las seis opciones principales de la ciudad, donde el 58,2% y 54,1 prefieren a Continental, el 41,8% y 40,7 a Tecnireencauche y el 35,4% y 36,9% a Emproservis.

Pregunta 7: ¿Cuál es el tiempo promedio que usted tuvo que esperar al momento de recibir el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo en alguna de las empresas de la pregunta anterior?

66 Tabla 38 Tiempo promedio de espera en los servicios de enllantaje, alineación y balanceo 1 hora a 1 hora y media 1 1 hora y media a dos horas 2 2 horas a 3 horas 3 3horas o más 4

4,1% 47,6% 44,6% 3,7%

Figura 35: Tiempo promedio de espera en los servicios de enllantaje, alineación y balanceo

Análisis Se determinó el tiempo promedio que debe esperar el cliente para enllantar alinear y balancear los neumáticos, es de 1 hora y media a dos horas por el servicio, correspondiente al 47,6% y 44,6% respectivamente.

Pregunta 8: Califique la atención recibida por el personal de servicio técnico del establecimiento donde utilizó el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo.

Tabla 39 Calificación por la atención recibida en los tecnicentros Muy buena 1 Buena 2 Regular 3 Malo 4 Muy malo 5

15% 72,7% 11,6% 0,4% 0,4%

Figura 36: Calificación por la atención recibida en los tecnicentros

Análisis Se pudo conocer el nivel de atención que recibió el cliente en el establecimiento, donde el 72,7% corresponde a un nivel de atención buena y el 15% a una atención muy buena.

67

Pregunta 9: ¿Cuáles son los productos que usted adquiere con mayor frecuencia en los tecnicentros?

Tabla 40 Productos adquiridos con mayor frecuencia Llantas 1 Aros 2 Baterías 3 Amortiguadores 4 Accesorios 5 Alógenos/neblineros 6 Repuestos 7 Aceites y filtros 8 Otros 9

PRODUCTOS

93,5% 45,7% 28,4% 2,9% 31,3% 8,3% 22,3% 19,8% 3,6%

PORCENTAJE

Figura 37: Productos adquiridos con mayor frecuencia

Análisis Se enlisto nueve ítems para conocer los productos más adquiridos por los conductores en los centros de servicios, en donde las llantas fueron el producto más demandados con un 93,5% seguido de aros con un 45,7%, accesorios con un 31,3% y baterías con un 28,4%.

Pregunta 10: ¿Cuáles marcas de llantas son de su preferencia?

Tabla 41 Marcas de llantas de preferencia Goodyear 1 Bridgestone 2 Continental 3 Michelin 4 Hankook 5 Yokohama 6 Momo 7 Otras 8

42,1% 59,7% 39% 27,2% 27,2% 17% 11,5% 15,7%

MARCAS

68

PORCENTAJE

Figura 38: Marcas de llantas de preferencia

Análisis En el mercado existe una gran variedad de neumáticos ofertados a distintos segmentos y necesidades de los conductores, por lo que se realizó una encuesta para determinar las marcas con mayor preferencia por los clientes, donde Bridgestone con un 59,7% es la llanta con mayor demanda, seguido de Goodyear con un 42,1%, Continental con un 39% Michelin y Hankook con un 27,2% por los conductores.

Pregunta 11: ¿Cuál de las siguientes opciones, cree que es una necesidad; para usted como consumidor de llantas y aros?

NECESIDADES

Tabla 42 Necesidades del consumidor en la adquisición de llantas y aros LLANTAS AROS 83,8% 1 Precios bajos 1 Precios bajos 78,5% 2 Calidad de productos 2 Calidad de productos 26,2% 3 Variedad de productos 3 Variedad de productos 6,3% 5 Exhibición de productos 5 Exhibición de productos 51,6% 6 Formas de pago 6 Formas de pago 21,7% 7 Atención 7 Atención

PORCENTAJE

Figura 39: Necesidades del consumidor en la adquisición de llantas

86,9% 74,9% 24,6% 8,1% 46,3% 22%

NECESIDADES

69

PORCENTAJE

Figura 40: Necesidades del consumidor en la adquisición de aros

Análisis Se pudo determinar que los precios bajos con un 83,8% y 86,9%, calidad 78,5% y 74,9% y la forma de pago con un 51,6% y 46,3% en llantas y aros son las principales necesidades para los consumidores.

Pregunta 12: ¿Usted está dispuesto a adquirir llantas reencauchadas?

Tabla 43 Elección por llantas reencauchadas 1 2

Si No

53,2% 46,8%

Figura 41: Elección por llantas reencauchadas

Análisis Se determinó que el 53,2% de los conductores encuestados están dispuestos a adquirir y renovar sus llantas por neumáticos reencauchados.

Pregunta 13: ¿Cuál es su valor de ingreso por familia?

Tabla 44 Ingreso por familia 1 2 3 4

Menos de $ 250 $251 a $800 $801 a $1350 $1350 a $1900

1,6% 65,3% 25,9% 4,5%

70 Tabla 45 Ingreso por familia (Continuaciรณn) $1901 a $2450 $2500 en adelante

5 6

1,1% 1,6%

Figura 42: Ingreso por familia

Anรกlisis Se pudo conocer el ingreso monetario por familia de los encuestados donde el 65,3% corresponde a un intervalo de $251 a $800 de ingresos seguido del 25,9% $801 a $1350.

71

5.1.2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Tabla 46 Matriz de evaluación de factores externos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MATRIZ MEFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) FACTORES CLAVES DEL ÉXITO OPORTUNIDADES El Ministerio de Industrias y Productividad está fomentando la producción nacional del sector automotriz.

Las instituciones reguladoras como AEADE, CINAE Y AEA respaldan a las empresas automotrices.

Eliminación del 25% de salvaguardia sólo para llantas de vehículos livianos.

Fomento de la utilización de llantas reencauchadas.

La industria de llantas y aros ha mejorado la tecnología contribuyendo al desempeño y seguridad de los automotores.

Fabricación de aros capaces de resistir fuertes impactos.

Sistemas de prevención a través de sensores instalados en cada llanta, ayudan a prevenir posibles accidentes.

Incremento en renovación de neumáticos por la revisión vehicular.

Para reducir el impacto ambiental y el costo de producción las empresas pueden implementar el reencauche en sus procesos productivos.

Posibles nuevos ingresos por la recolección de neumáticos usados.

Las empresas competidoras ofrecen menos facilidades de pago.

La mayoría de las empresas de la competencia no cuentan con un servicio completo de transporte.

AMENAZAS Restricción en las importaciones de llantas de rines de 14¨ y 18¨ generando un incremento en el costo de cada unidad.

Incremento en la tasa aduanera para las importaciones de llantas de 10 ctvs.

Los requisitos para obtener la licencia de importación podrían generar un desabastecimiento de neumáticos y aros para la empresa.

Los ecuatorianos prefieren adquirir llantas colombianas ya que las pueden obtener a un menor costo.

Existe una fuerte rivalidad entre las empresas del sector.

Las empresas competidoras poseen mayor variedad en sus productos.

El mayor competidor del mercado posee mejor infraestructura en el sector.

No existen barreras legales de entrada para ingresar al sector.

Fácil acceso a proveedores.

No existen barreras de capital para ingresar al mercado.

Los clientes poseen poder de negociación sobre la empresa.

La competencia ofrece mejores precios que la empresa.

La competencia dispone de catálogos de productos y servicio de compra en línea.

Los proveedores tienen poder de negociación con la empresa.

Los propietarios de vehículos adquieren llantas renovadas a un precio más bajo.

Los aros en nuevos materiales como acero y hierro son demandados por su precio y porque brindan las misma características que los aros de magnesio y aluminio.

TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

RESULTADO

0,04 0,04 0,05 0,05 0,04 0,03 0,03 0,02 0,02

4 3 4 4 3 3 3 3 3

0,16 0,12 0,2 0,2 0,12 0,09 0,09 0,06 0,06

0,03 0,04 0,03

3 4 4

0,05 0,05 0,04 0,04 0,05 0,03 0,02 0,03 0,04 0,03 0,04 0,03 0,03 0,04 0,03 0,03

1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2

0,09 0,16 0,12 0 0,05 0,05 0,04 0,04 0,05 0,06 0,04 0,06 0,04 0,06 0,04 0,03 0,06 0,04 0,03 0,06

1

2,22

71

72

Análisis Realizando la matriz de evaluación de factores externos, se puede determinar que las amenazas tienen mayor influencia que las oportunidades en el mercado de llantas, con un resultado de 2,22, inferior al parámetro de 2,5. Las oportunidades más importantes para la empresa son la eliminación del 25% de salvaguardia para llantas de vehículos livianos, el fomento de la utilización de llantas reencauchadas y que la industria de llantas y aros ha mejorado la tecnología contribuyendo al desempeño y seguridad de los automotores.

Las amenazas que representan mayor relevancia para la empresa son la restricción en las importaciones de llantas de rines de 14¨ y 18¨ generando un incremento en el costo de cada unidad, el incremento en la tasa aduanera para las importaciones de llantas de 10 ctvs., la fuerte rivalidad entre las empresas del sector y tanto los clientes y los proveedores poseen poder de negociación sobre la empresa.

5.2. Propuesta de misión y visión 5.2.1. Elaboración de la misión 5.2.1.1. Preguntas y respuestas 1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes la empresa?

Los propietarios de vehículos de Santo Domingo y provincias aledañas.

2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa?

Llantas, aros, servicio de enllantaje, alineación y balanceo.

3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?

La empresa compite en el sector de la venta de neumáticos en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?

Es de vital importancia la tecnología porque permite el desarrollo de la empresa y pauta un punto referencial respecto a la competencia.

5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

73

Si, mediante la comercialización de sus productos.

6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la empresa?

Respeto, responsabilidad, puntualidad, innovación y calidad de servicio.

7. Autoconcepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante de la empresa?

Innovación y tecnología vanguardista en los servicios de enllantaje, alineación y balanceo.

8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

La empresa no realiza actividades sociales.

9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?

La empresa considera muy valioso a sus empleados debido a que no se conforma sólo con el aporte de conocimientos, si no que les brinda condiciones dignas de trabajo, potenciando las capacidades de cada empleado.

5.2.1.2. Misión propuesta Somos comercializadores de llantas y aros, conjuntamente ofertando el servicio de enllantaje, alineación y balanceo, utilizando tecnología de vanguardia para satisfacer las expectativas de los clientes, para todo tipo de vehículo en la provincia Tsáchila; con un equipo humano sustentado con altos valores morales; asegurando a sus colaboradores condiciones dignas de trabajo, capacitaciones continuas, operando de forma responsable con la sociedad y el medio ambiente para promover el desarrollo de la comunidad.

5.2.1.3. KPI – Misión Tabla 47 KPI – Misión MISIÓN ADN Propietarios de vehículos

ELEMENTO Clientes

Llantas, aros y el servicio de enllantaje, alineación y balanceo

Productos / servicios

KPI Cartera de clientes=Número de clientes Productos=Número de líneas de productos Servicios= Número de servicios ofertados

74 Tabla 48 KPI – Misión (Continuación) Provincia Tsáchila

Mercado

Capacitación

Interés por los empleados

Altos valores morales

Filosofía

Tecnología de vanguardia

Tecnología

Satisfacer las expectativas de los clientes Productos para todo tipo de vehículo

Concepto de sí misma Interés por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad

Mercado automotor=Número de vehículos matriculados en la provincia Tsáchila Capacitación al personal= Número de capacitaciones generadas Cumplimiento de valores=Número de valores adoptados por los colaboradores Tecnología=Número de maquinarias implementadas Grado de satisfacción al cliente= Número de clientes satisfechos Rentabilidad=Utilidad neta/ventas

5.2.2. Visión propuesta En los próximos 5 años ser una empresa posicionada en el mercado regional de venta de aros y llantas, conjuntamente del servicio de enllantaje, alineación y balanceo, respaldados en una cultura de excelencia operativa, prontitud de respuesta y compromiso con la sociedad; implementando estrategias de ventas para brindar una atención especializada y profesional que nos permita tener un crecimiento con rentabilidad sostenible.

5.2.2.1. KPI – Visión Tabla 49 KPI – Visión PREGUNTAS ¿Cuándo?

¿Qué?

ADN VISIÓN 5 años

Ser una empresa posicionada en el mercado regional de venta de aros y llantas, conjuntamente del servicio de enllantaje, alineación y balanceo.

Respaldados en una cultura de excelencia operativa.

Prontitud de respuesta Compromiso con la sociedad.

¿Cómo?

Implementando estrategias de ventas para brindar una atención especializada y profesional.

Que nos permita tener un crecimiento con rentabilidad sostenible.

KPI Plan estratégico=Número de etapas cumplidas/Número de etapas establecidas.

Cuadro de mando integral=Número de objetivos cumplidos/Número de objetivos propuestos Cobertura de mercado=Participación del mercado inicial-Participación del mercado final/Participación de mercado inicial.

Excelencia operativa=Número de clientes insatisfechos Prontitud de respuesta=Tiempo de espera promedio.

Compromiso con la sociedad=Número de proyectos sociales generados Estrategias de ventas=Número de estrategias de ventas Rentabilidad=Utilidad neta/Ventas

75

5.2.3. Organigrama estructural A continuación se presenta el organigrama estructural de la empresa Tecnireencauche, detallando los niveles y su respectiva simbología.

Nivel Directivo Nivel Asesor

Gerente General

Asesor contabilidad

Nivel de Apoyo

Unidad de ventas Encargado ventas

Nivel Operativo

Unidad de servicio técnico Técnico en asistencia mecánica

Referencias

Niveles

Simbología

Elaborado por:

Nivel Directivo

Autoridad

Nivel Asesor

Subordinado

Nivel de Apoyo

Asesoría Temporal

Aprobado por:

Nivel Operativo

Fecha:

Apoyo Figura 43: Organigrama estructural

5.2.3.1. Funciones por puesto de trabajo Tabla 50 Funciones por puesto de trabajo Nivel Unidad / Departamento Gerencia Directivo

Puesto / Cargo

Funciones

Gerente General

Es el representante de la empresa, mantiene a su cargo la dirección y la administración. Plantea y desarrolla metas a corto y largo plazo, con el objetivo de potenciar a la organización.

Encargado del asesoramiento contable y financiero de la empresa. Elabora EEFF, declaraciones y pagos de tributos.

Encargado de proponer alternativas a la gerencia sobre aspectos de marketing de los servicios y productos de la empresa.

Asesor

Asesor legal

Contador

Apoyo

Unidad de ventas

Departamento de ventas

Unidad de servicio técnico

Departamento de servicio técnico

Encargado del mantenimiento de la maquinaria de empresa, para su correcto funcionamiento.

76

Tabla 51 Funciones por puesto de trabajo (Continuación) Operativo

Encargado ventas Técnico en asistencia mecánica

Vendedores Operarios

Encargado de mostrar el producto y persuadir al cliente para la compra.

Encargado de realizar las tareas de alineación, balanceo, enllante de los distintos clientes.

77

5.3. Matriz FODA Tabla 52 Matriz FODA FORTALEZAS (F)

MATRIZ FODA

DEBILIDADES (D)

1. Las bodegas mantienen un adecuado aprovisionamiento de su inventario.

2. La empresa dispone de un constante reabastecimiento del inventario.

3. Las obligaciones monetarias con los proveedores son tratadas eficientemente.

4. Actividades del personal operario son planificadas por el personal administrativo.

5. La empresa se encuentra en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el corto plazo con $1,91 para el año 2016.

6. La organización está en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el largo plazo con el 40% de endeudamiento.

7. La empresa maneja 3 líneas de productos con distintas marcas.

1. La rentabilidad de la empresa es muy baja, con $0,04 de utilidad neta por cada dólar de venta.

2. El inventario rota cada 331 días en el año.

8. Los proveedores dan crédito de 154 días a la empresa.

8. La empresa no invierte en publicidad.

9. La empresa aprovecha favorablemente sus activos, generando $1,27 de venta.

10. Rendimientos sobre capital favorables, por cada dólar en el patrimonio, la empresa genera $0,77 de venta.

11. La empresa posee maquinaria actualizada y eficiente.

9. La empresa no opera al 100% de su capacidad diaria.

12. La capacidad real de la empresa es de 330mt2.

12. La empresa carece de programas de capacitación para el personal técnico.

13. Los trabajadores desconocen sobre la situación financiera de la empresa.

14. La empresa no dispone de direccionamiento organizacional que le permita la toma de decisiones a corto y largo plazo.

13. Los trabajadores están informados sobre las políticas y reglas de la empresa.

14. Cultura organizacional favorable que permite el trabajo en equipo.

3. Los productos que comercializa la empresa se encuentran en la etapa de declive.

4. Sistema de control de inventarios ineficiente.

5. No existe un manual de actividades que guíen y garanticen el trabajo realizado por los operarios.

6. El área de contabilidad no maneja correctamente la situación financiera de la empresa.

7. El área de exhibición de productos no es la adecuada para el cliente.

10. La organización no posee objetivos estratégicos.

11. No existe una persona encargada de las cuentas por cobrar.

77

78 Tabla 53 Matriz FODA (Continuación) OPORTUNIDADES

FO

1. El Ministerio de Industrias y Productividad está fomentando la producción nacional del sector automotriz.

2. Las instituciones reguladoras como AEADE, CINAE Y AEA respaldan a las empresas automotrices.

3. Eliminación del 25% de salvaguardia sólo para llantas de vehículos livianos.

4. Fomento de la utilización de llantas reencauchadas.

5. La industria de llantas y aros ha mejorado la tecnología contribuyendo al desempeño y seguridad de los automotores.

(F10, O11) Establecer 6 días con descuentos porcentuales para las diferentes líneas de producto de la empresa, en 6 meses.

(F2, O9) Realizar una base de datos de los clientes que han adquirido los servicios y productos en un lapso de 5 meses.

(F10, O5,O6) Implementar nuevas líneas aros y llantas (sensores) y resistentes a impactos, en 16 meses.

(F2, O5) Implementar la línea todo terreno IRONMAN para vehículos 4x4, en 15 meses.

(F10, F8, O5) Adquirir llantas ASSURANCE a la empresa Good Year las cuales ofrecen al conductor un manejo seguro y tracción superior para cualquier tipo de clima, en 15 meses.

(F2,O7) Implementar las máquinas TPMS para determinar y evaluar el estado de los sensores instalados en cada llanta, en 19 meses.

(F7, O4) Colocar los distintos tipos de labrado en exhibición para dar a conocer los distintos tipos de reencauche, en 13 meses.

(F9,F10,O13) Implementar una línea de créditos a largo plazo a clientes seleccionados, en 24 meses.

(F12, O10) Realizar un reordenamiento de los neumáticos usados recolectados, en 12 meses.

6. Fabricación de aros capaces de resistir fuertes impactos.

7. Sistemas de prevención a través de sensores instalados en cada llanta, ayudan a prevenir posibles accidentes.

8. Incremento en renovación de neumáticos por la revisión vehicular.

9. Para reducir el impacto ambiental y el costo de producción las empresas pueden implementar el reencauche en sus procesos productivos.

10. Posibles nuevos ingresos por la recolección de neumáticos usados.

11. Las empresas competidoras ofrecen menos facilidades de pago.

12. La mayoría de las empresas de la competencia no cuentan con un servicio completo de transporte.

(F12,F10,O2) Implementar una línea de llantas para maquinaria pesada, en 18 meses.

(F4, A13)Implementar un servicio post venta de seguimiento de los productos y servicios adquiridos por el cliente. en un lapso de 2 años.

(O13, O4, O6, F1, F2, F8) Incrementar las ventas en 7% en 24 meses.

DO (D12, O2) Implementar un plan de capacitaciones en el Secap para el personal técnico en 24 meses.

(D1, O3, O4, O8) Incrementar la rentabilidad de la empresa en 5% en 16 meses.

(D2, O3, O4, O8) Incrementar la rotación del inventario a 2 veces en el año en 24 meses.

(D4, O6, O4, O11) Implementar un sistema de control de inventarios en 17 meses.

(D3, D2, D1, O11, O12) Incrementar dos canales de distribución para la venta de llantas y aros en 24 meses.

(D3, D2, D1, O7, O5) Diversificar con dos nuevas líneas de productos en 14 meses.

(D1, D2, D3, O1, O2, O5) Realizar una alianza con las 5 cooperativas de transporte público en 5 meses.

(D1, D2, D3, O1, O2, O5) Generar un convenio con las 24 cooperativas de taxis en 10 meses.

(D6, O1, O2, O5) Suscribir al personal del área contable en los cursos de capacitación que brinda el SRI en 14 meses.

(D4, D6, O2, O1) Solicitar el servicio de IBEC LEARNING para la capacitación en TICS de la secretaria de la empresa en 13 meses.

(D7, D4, D2, D4, O5, O1) Incrementar en 20% el área de exhibición de los productos en 10 meses.. ( D2, D3, D1, O1, O2, O3, O4) Aperturar una sucursal de distribución de llantas y aros en La Concordia en 15 meses.

78

79 Tabla 54 Matriz FODA (Continuación)

AMENAZAS

FA

( D2, D3, D1, O1, O2, O3, O4) Contratar 2 agentes de venta que comercialicen los productos en el El Carmen y Quinindé en 2 meses ( D2, D3, D1, O1, O2, O3, O4) Rentar un local comercial en el lapso de 2 meses. ( D2, D3, D1, O1, O2, O3, O4) Obtener los permisos de funcionamiento del giro del negocio, en un lapso de 2 meses (D10, O9, O10) Implementar una planta de tratamiento y reciclaje de desechos automotrices en 36 meses.

D14, A13) Implementar un sistema de retroalimentación, (Feedback) con el objetivo de detectar y corregir comportamientos no adecuados en la organización.

(D12, O2) Registrar a 6 trabajadores de la empresa en el plan de capacitaciones en el Secap en un lapso de un mes.

(D4, O6, O4, O11) Contratar los servicios de la empresa Retailmax que desarrolle un sistema de control de inventarios en un lapso de 2 meses.

(D1, D2, D3, O3, O11) Reducir gastos administrativos en 15% en 6 meses.

DA

1. Restricción en las importaciones de llantas de rines de 14¨ y 18¨ generando un incremento en el costo de cada unidad.

2. Incremento en la tasa aduanera para las importaciones de llantas de 10 ctvs.

3. Los requisitos para obtener la licencia de importación podrían generar un desabastecimiento de neumáticos y aros para la empresa.

4. Los ecuatorianos prefieren adquirir llantas colombianas ya que las pueden obtener a un menor costo.

(F4,O5,A3) Establecer un proyecto para la formación de una Asociación de Empresarios Llanteros de Santo Domingo.

(F4,O3,O5) Adquirir licencias para obtener acceso de importación en un año.

(F2,F4,A13,A6,A12,A14) Implementar 3 catálogos en los que se especifique productos, servicios y precios de la empresa en 3 meses.

(F4,A15) Contratar a una agencia publicitaria en 3 meses.

(A11, A15, A17, A5, A14, D1, D2, D7) Diseñar una página web para la compra en línea de productos en 3 meses.

(D5, D9, A7, A5) Diseñar un manual de seguridad y salud ocupacional en 15 meses.

(A7, A5, A6, A13, D12, D5, D12) Implementar un sistema de gestión de responsabilidad social corporativo en 20 meses.

(D5, D9, A7, A11) Diseñar un manual de procedimientos para el personal técnico en 12 meses.

79

80 Tabla 55 Matriz FODA (Continuación) 5. Existe una fuerte rivalidad entre las empresas del sector.

6. Las empresas competidoras poseen mayor variedad en sus productos.

7. El mayor competidor del mercado posee mejor infraestructura en el sector.

8. No existen barreras legales de entrada para ingresar al sector.

(F4,A5,A11,A16,) Desarrollar un programa de renovación de neumáticos junto a los servicios de alineación, enllantaje y balanceo, para los vehículos de transporte público en 24 meses.

(F7,A17) Implementar una línea de aros de magnesio y aluminio en rines de 14¨,15¨,16¨¨ y 17¨.

(F7, A16,A13,A4) Realizar promociones que incluyan aros, llantas, alineación y balanceo en un solo paquete para distintos tipos de vehículos.

10. No existen barreras de capital para ingresar al mercado.

(F7,F4,A4,A6,A13) Implementar una línea de accesorios (cámaras de retro y audio) para vehículos livianos y pesados.

(F2,F7,A6,A12)Diversificar la línea de productos, ofreciendo distintos labrados en rines de 14¨,15¨,16¨ y 17¨.

(F4, A5) Reducir en 10% el tiempo de espera en 6 meses.

11. Los clientes poseen poder de negociación sobre la empresa.

12. La competencia ofrece mejores precios que la empresa.

(F4,A13,A5) Incrementar 2 procesos de atención al cliente, en un periodo de 2 años.

(F4,A13,A5) Realizar un test de satisfacción de servicio a cada cliente en un lapso de 9 meses.

13. La competencia dispone de catálogos de productos y servicio de compra en línea.

14. Los proveedores tienen poder de negociación con la empresa.

(F4,A13,A5) Implementar un buzón de sugerencias en 2 meses.

9. Fácil acceso a proveedores.

15. Los propietarios de vehículos adquieren llantas renovadas a un precio más bajo.

(D9, D5, A7, A5) Incrementar la capacidad del área técnica en 3 años.

(D9, D1, D3, A5, A7) Incrementar la utilización de la capacidad instalada de la empresa al 90% en 10 meses.

(A5, A6, A7, A11, D1, D2, D3) Implementar un departamento de servicio técnico y mantenimiento con herramientas necesarias para visitas a domicilio y en el propio local en 14 meses.

(A5, A7, A6, A12, D1, D2, D3, D7, D14) Implementar un sistema de gestión CRM en 13 meses.

(A5, A7, A6, A12, D1, D2, D3, D7, D14) Contratar a la empresa MBA 3 para la aplicación del sistema de gestión CRM en un lapso de 3 meses.

(A1, Q4, A5, A6, A8, A9, D1, D2, D3) Realizar una alianza con el Sindicato de Choferes de Santo Domingo para proveerles de llantas, aros y accesorios en 8 meses.

(A5, A6, A14, D1, D2, D3) Implementar un sistema de citas programadas para el servicio técnico en 5 meses.

(A16, A11, D2, D3) Desarrollar una campaña concientizadora para reducir el uso de llantas renovadas en 24 meses.

(D2, D5, D9, A7, A9, A10, A11, A14) Implementar un sistema Kanban en el proceso técnico en 6 meses.

(D2, D5, D9, A7, A9, A10, A11, A14) Diseñar 3 formatos de tarjetas kanban para la gestión técnica en 2 meses.

(D2, D5, D9, A7, A9, A10, A11, A14) Implementar un sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico en 18 meses.

16. Los aros en nuevos materiales como en acero y hierro son demandados por su precio y porque brindan las misma características que los aros de magnesio y aluminio.

80

81

5.4. Puntos de apalancamiento Tabla 56 Puntos de apalancamiento OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

1. El Ministerio de Industrias y Productividad está fomentando la producción nacional del sector automotriz.

2. Las instituciones 3. Eliminación del 25% reguladoras como AEADE, de salvaguardia sólo CINAE Y AEA respaldan a para llantas de vehículos las empresas automotrices. livianos.

4. Fomento de la utilización de llantas reencauchadas.

5. La industria de llantas y aros ha 7. Sistemas de prevención a mejorado la tecnología 6. Fabricación de aros través de sensores contribuyendo al capaces de resistir instalados en cada llanta, desempeño y fuertes impactos. ayudan a prevenir posibles seguridad de los accidentes. automotores.

8. Incremento en renovación de neumáticos por la revisión vehicular.

9. Para reducir el impacto ambiental y el costo de producción las empresas pueden implementar el reencauche en sus procesos productivos.

10. Posibles nuevos ingresos por la recolección de neumáticos usados.

12. La mayoría de las 11. Las empresas empresas de la competidoras ofrecen competencia no cuentan menos facilidades de con un servicio pago. completo de transporte.

TOTALES

1. Las bodegas mantienen un adecuado aprovisionamiento de su inventario.

1

1

1

1

1

1

1

3

3

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9

2. La empresa dispone de un constante reabastecimiento del inventario.

3

3

3

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1

1

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1

27

3. Las obligaciones monetarias con los proveedores son tratadas eficientemente.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

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1

1

4. Actividades del personal operario son planificadas por el personal administrativo.

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1

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1

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1

1

1

1

1

5. La empresa se encuentra en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el corto plazo con $1,91 para el año 2016.

1

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1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

6. La organización está en la capacidad de cubrir sus obligaciones en el largo plazo con el 40% de endeudamiento.

1

1

1

1

1

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1

1

1

1

3

1

3

7. La empresa maneja 3 líneas de productos con distintas marcas.

1

1

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1

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1

1

1

1

1

1

1

1

8. Los proveedores dan crédito de 154 días a la empresa.

1

1

1

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1

1

1

1

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1

1

1

1

9. La empresa aprovecha favorablemente sus activos, generando $1,27 de venta.

1

1

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1

1

3

1

3

10. Rendimientos sobre capital favorables, por cada dólar en el patrimonio, la empresa genera $0,77 de venta.

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11. La empresa posee maquinaria actualizada y eficiente.

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1

12. La capacidad real de la empresa es de 330mt2.

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1

13. Los trabajadores están informados sobre las políticas y reglas de la empresa.

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1

1

14. Cultura organizacional favorable que permite el trabajo en equipo.

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1

TOTALES

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9

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81

82

Análisis Para determinar cómo las fortalezas de la empresa pueden relacionarse favorablemente con las oportunidades, se realizó una calificación y ponderación donde se valoró con una escala de 1 equivalente a una baja relación, 3 una media relación y 9 equivalentes a una relación alta, esta escala de calificación permitirá determinar el grado de vinculación para la organización.

Se determinó que la fortaleza numeró dos correspondiente al constante reabastecimiento de inventario de llantas con una calificación de 27 en el eje horizontal, mantiene una vinculación alta con las oportunidades de la organización y con una ponderación de 9 puntos en el eje vertical.

83

5.5. Implicaciones de negocio Tabla 57 Implicaciones de negocio AMENAZAS

DEBILIDADES

1. Restricción en las 2. Incremento en importaciones de la tasa aduanera llantas de rines de para la 14¨ y 18¨ generando importaciones un incremento en el de llantas de 10 costo de cada ctvs. unidad.

4. Los 3. Los requisitos para ecuatorianos obtener la licencia de 5. Existe una 6. Las empresas prefieren adquirir importación podrían fuerte competidoras llantas generar un rivalidad entre poseen mayor colombianas ya desabastecimiento de las empresas variedad en sus que las pueden neumáticos y aros del sector. productos. obtener a un menor para la empresa. costo.

7. El mayor competidor del mercado posee mejor infraestructura en el sector.

8. No existen barreras legales de entrada para ingresar al sector.

9. Fácil acceso a proveedores.

10. No existen barreras de capital para ingresar al mercado.

11. Los clientes poseen poder de negociación sobre la empresa.

12. La competencia ofrece mejores precios que la empresa.

13. La competencia dispone de catálogos de productos y servicio de compra en línea.

14. Los proveedores tienen poder de negociación con la empresa.

15. Los propietarios de vehículos adquieren llantas renovadas a un precio más bajo.

16. Los aros en nuevos materiales como en acero y hierro son demandados por su precio y porque brindan las misma características que los aros de magnesio y aluminio.

TOTALES

1. La rentabilidad de la empresa es muy baja, con $0,04 de utilidad neta por cada dólar de venta.

3

3

1

1

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1

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9

2. El inventario rota cada 331 días en el año.

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1

3. Los productos que comercializa la empresa se encuentran en la etapa de declive.

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1

4. Sistema de control de inventarios ineficiente.

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1

5. No existe un manual de actividades que guíen y garanticen el trabajo realizado por los operarios.

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3

6. El área de contabilidad no maneja correctamente la situación financiera de la empresa.

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3

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27

7. El área de exhibición de productos no es la adecuada para el cliente.

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8. La empresa no invierte en publicidad.

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9. La empresa no opera al 100% de su capacidad diaria.

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9

10. La organización no posee objetivos estratégicos.

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3

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9

11. No existe una persona encargada de las cuentas por cobrar.

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1

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1

12. La empresa carece de programas de capacitación para el personal técnico.

1

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1

1

1

3

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9

13. Los trabajadores desconocen sobre la situación financiera de la empresa.

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1

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1

1

1

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1

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1

14. La empresa no dispone de direccionamiento organizacional que le permita la toma de decisiones a corto y largo plazo.

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1

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1

1

1

1

TOTALES

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Análisis Para determinar cómo las debilidades pueden relacionarse desfavorablemente con las amenazas de la empresa, se efectuó una calificación y ponderación donde se valoró con una escala de 1 equivalente a una baja relación, 3 una media relación y 9 equivalentes a una relación alta. Se logró determino en el eje horizontal con un total de 27 puntos y 81 puntos en el eje vertical, donde la debilidad de la organización en torno al área de contabilidad no maneja correctamente la situación financiera de la empresa mantiene una alta vinculación desfavorablemente con todas las amenazas de la organización.

5.6. Matriz interna y externa (IE) Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Débil 1.0 a 1.99

MATRIZ IE II

Alto 3.0 a 4.0

Medio 2.0 a 2.99

-Integración hacia atrás, -Penetración de mercado hacia adelante u horizontal -Penetración de mercado -Desarrollo de producto -Desarrollo de mercado

Bajo 1.0 a 1.99

-Penetración de mercado -Desarrollo de producto

IV

VII

V

VIII -Recorte de gastos -Desinversión

III -Penetración de mercado -Desarrollo de producto

VI -Recorte de gastos -Desinversión

IX

FACTORES EXTERNOS

I

-Integración hacia atrás, -Integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal hacia adelante u horizontal -Penetración de mercado -Penetración de mercado -Desarrollo de mercado -Desarrollo de mercado

-Recorte de gastos -Desinversión

FACTORES INTERNOS Figura 44: Matriz Interna y Externa

Análisis La matriz Interna y Externa (IE), se basa en dos dimensiones claves obtenidas mediante los totales ponderados de las Matrices EFI (2,7) y EFE (2,22), la empresa Tecnireencauche se encuentra en el cuadrante V, en el cual se aplican estrategias para conservar y mantener, como la penetración en el mercado y el desarrollo de productos.

85

5.7. Matriz PEYEA Tabla 58 Matriz PEYEA MATRIZ PEYEA Lo peor

Factores que constituye los ejes de la matriz PEYEA Fuerzas financieras (FF) Liquidez Solvencia Rentabilidad

1

Rendimiento de activos Rotación de inventario Capital de trabajo

X

Ventaja competitiva (VC) Participación en el mercado Calidad de producto Calidad de servicio Ciclo de vida del producto Lealtad del cliente Utilización de la capacidad instalada Diversificación de productos

2

3

Lo mejor

4

5 X

6

X X X X 1

Promedio 2 X

3

4

5

6

X X X X X X

1

2

-3,3 3

4

5

6

X

X

-4 -1 -2

X 1

2

3

4

5 X

X

Alto número de clientes potenciales

6

Cantidad 5 4

X

3

X

3

Promedio Datos para el gráfico

Cantidad -2 -1

X

Promedio Fortaleza de la industria (FI) Diversidad de proveedores Apoyo a la producción nacional Potencial crecimiento

5 1 4 3,5 Cantidad -2 -4 -4 -1 -3 -4 -5

Promedio Estabilidad del entorno (EE) Variabilidad de la demanda Incremento de impuestos a importaciones Cambios tecnológicos Bajas barreras de entrada

Cantidad 5 4 2

3,8 Eje X: CV + FI = 0,5 Eje Y: FF + EE = 1,5

86

Figura 45: Matriz PEYEA

Análisis En la elaboración de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) para la empresa Tecnireencauche, se consideraron los factores internos y externos que se encuentran vinculados con los cuatro cuadrantes de Fuerza Financiera (FF), Fuerza de la industria (FI), estabilidad del entorno (EE) y la ventaja competitiva (VC), las cuales permiten graficar un vector, el cual enfoca hacia donde se deben enfocar las estrategias de la empresa.

Al calcular el eje "x", se obtuvo como resultado un valor de 0,5, al realizar la suma de la ventaja competitiva VC y las fortalezas de la industria FI; mientras que para el cálculo del eje "y" se realizó la adición de las fuerzas financieras FF y la estabilidad del entorno EE, dando como resultado 1,5, al graficar se obtuvo que el vector se encuentra dirigido hacia el cuadrante agresivo, en el cual la organización puede aplicar estrategias agresivas, de crecimiento intensivo, integrativas y de diversificación.

87

5.8. Propuesta de Implementación 5.8.1. Jerarquización de Objetivos, Políticas, Reglas y Recursos Dentro de la perspectiva financiera, bajo el precepto del ciclo de vida del negocio, se verificó técnicamente que la empresa se encuentra en una etapa de transición de crecimiento a sostenimiento, debido a que mantiene niveles de ventas y rentabilidad bajos, y se encuentra al límite de los niveles saludables de endeudamiento, por tal razón los objetivos planteados tienen énfasis en incrementar las ventas de la organización.

Tabla 59 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos

FORMULACIÓN OBJETIVO LP ESTRATEGIA

Incrementar las ventas en 7% en 24 meses.

Estrategia de crecimiento

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO CP POLÍTICA REGLA RECURSOS La página web debe contener Diseñar una página La página web información web de compra en debe ser detallada de línea de productos en actualizada todos los 3 meses. mensualmente. productos y servicios.

Realizar 3 Las promociones que Las promociones $1650 incluyan aros, llantas, promociones se serán otorgadas alineación y balanceo las realizará una a clientes en un solo paquete en vez al mes. frecuentes.

6 meses.

Implementar 3 Los catálogos catálogos en los que Los catálogos deben ser se especifique deben entregados a productos, servicios y actualizarse clientes precios de la empresa constantemente. frecuentes. en 3 meses.

EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN Diseño de página web=Total de etapas desarrolladas/Total de etapas propuestas

Incremento de ventas =( % de ventas 2020% de ventas 2018/ % de ventas 2018)*100

Promociones=N° de promociones generadas

Implementación de catálogos=N° de catálogos implementados

87

88

Tabla 60 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos (Continuación) Establecer 6 días con descuentos porcentuales en las diferentes líneas de producto de la empresa en 6 meses.

Incrementar la rotación del inventario a 2 veces en el año en 24 meses

Estrategia de crecimiento

Los descuentos se los realizará a todos los clientes.

Reducir gastos administrativos en 15% en 6 meses.

El personal administrativo debe llevar registro de sus gastos.

Incrementar la utilización de la capacidad instalada de la empresa al 90% en 10 meses.

Se deberá incrementar la capacidad de la empresa 9% cada mes.

Realizar una alianza con el Sindicato de Choferes de Santo Domingo en 8 meses.

Se ofrecerá alineación, enllantaje y balanceo de forma gratuita.

Incrementar en 20% el área de exhibición de los productos en 10 meses.

Reordenar las perchas cada 2 meses.

Contratar a una agencia publicitaria en 3 meses.

El contrato deberá incluir la difusión de la misma

Los descuentos serán otorgados por montos superiores a $2000. .El uso de materiales y suministros debe ser controlado por el administrador Se deberá llevar control mensual de incremento en la capacidad instalada.

El sindicato debe obtener una cita previa para el servicio técnico.

Llevar control de los productos más vendidos que se han exhibido en percha.

Se deberán entregar varios diseños de la publicidad.

Descuentos=N° de descuentos otorgados

Reducción de gastos administrativos=Gastos administrativos julio 2018/Gastos administrativos enero 2018 Utilización de capacidad instalada= % Capacidad utilizada noviembre 2018/ % Capacidad utilizada enero 2018

$700

Incremento de rotación del inventario= (Costo de ventas 2020/inventario 2020)-(Costo de ventas 2018/ Costo de ventas 2018)

Alianzas comerciales= N° de alianzas generadas Incremento de área de exhibición=noviembre 2018 mt2 área de exhibición/enero 2018 mt2 área de exhibición Publicidad=N° de etapas realizadas/Número de etapas propuestas

88

89 Tabla 61 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos (Continuación)

Incrementar dos canales de distribución de llantas y aros en 13 meses.

Desarrollar un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumáticos para los automotores de transporte público en 15 meses.

Aperturar una sucursal de distribución de llantas y aros en La Concordia en 15 meses.

Disponibilidad

Contratar 2 agentes de venta que comercialicen los productos en el El Carmen y Quinindé en 2 meses

Generar un convenio con las 24 cooperativas de taxis en 10 meses.

Servicio Realizar una alianza con las 5 cooperativas de transporte público en 5 meses.

Rentar un local comercial en el lapso de 2 meses.

Disponibilidad Obtener los permisos de funcionamiento del giro del negocio, en un lapso de 2 meses

Los agentes de venta deberán reportar su ubicación cada dos horas con la empresa.

Las cooperativas de taxis obtendrán el 6% de descuento por la compra de neumáticos.

Las cooperativas de taxis obtendrán el 10% de descuento por la compra de neumáticos.

El local comercial deberá contar con una área mínima de 150 m2 La recolección de la documentación deberá ser realizada por un abogado

Los vendedores deberán cumplir con las metas de venta establecidas por la empresa

$800

Los convenios deben realizarse cada 40 días.

Número de ventas = Ventas realizadas/Ventas planificadas

Convenios= N° de convenios generados

$200 Las alianzas deben realizarse cada mes.

El local comercial deberá destinar un área de 40 m2 para parqueaderos Se deberá realizar un respaldo digital y físico de los documentos obtenidos

Canales de distribución = Número de canales implementados

Alianzas concretadas = Número de realizadas/Número de alianzas propuestas

Programas de mantenimiento= N° de programas realizados Alianzas= N° de alianzas generadas

Renta de local = Local rentado $550

Número de sucursales = Sucursales aperturadas

Número de documentos requeridos= Número de documentos obtenidos

89

90

Tabla 62 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos (Continuación) Implementar un Realizar una base de Todos los servicio post venta datos de los clientes trabajadores de de seguimiento de Procesos que han adquirido los la empresa los productos y gestión clientes servicios y productos, deben tener servicios adquiridos en un lapso de 5 acceso a la base por el cliente, en un meses de datos. lapso de 2 años Implementar un sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico en 18 meses.

Incrementar 2 procesos de atención al cliente, en un periodo de 2 años.

Implantar un plan de capacitaciones dirigido el personal técnico en el Secap en 24 meses.

Procesos gestión operativa

Implementar el sistema kanban en el proceso técnico en 6 meses Diseñar 3 formatos de tarjetas kanban para la gestión técnica en 2 meses.

Reducir en 10% el tiempo de espera en 6 meses.

Procesos gestión clientes

Capital humano

Implementar un sistema de citas programadas dirigido al servicio técnico en 5 meses.

Registrar a 6 trabajadores de la empresa en el plan de capacitaciones en el Secap en un lapso de un mes.

El sistema debe ser monitoreado semanalmente.

Las tarjetas pueden estar sujetas a cambios.

Se deberá reducir 2% mensualmente el tiempo de espera.

La base de datos debe mantenerse actualizada.

El sistema debe ser socializado con todos los trabajadores de la empresa.

Las tarjetas deben ser de fácil comprensión.

Los trabajadores deben cumplir los tiempos estimados.

Las citas deben ser programadas con dos días de anticipación.

Se atenderán máximo 3 vehículos al día por citas programadas.

El 75% de la planta operaria deberá asistir a la capacitación

El personal capacitado deberá ser evaluado por la empresa

$250

$500

$150

$1000

Nivel de implementación del servicio post venta= N° etapas ejecutadas/N°etapas propuestas

Fases de la implementación del sistema= N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas

Procesos de atención al cliente=N° de procesos implementados

Plan de capacitaciones = Módulos de capacitación impartidos/ módulos planeados

Base de datos clientes=N° de clientes ingresados en la base de datos Fases de la implementación del sistema= N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas Tarjetas=N° de tarjetas diseñadas

Tiempo de espera= Tiempo de espera julio 2018/ enero 2018

Citas programadas=N° de citas programadas establecidas.

Nivel de asistencia = Número de empleados asistidos al Secap.

90

91

Tabla 63 Jerarquización de objetivos, políticas, reglas y recursos (Continuación)

Implementar un sistema de control de inventarios en 15 meses.

Implementar un sistema de gestión CRM en 13 meses.

Capital informático

Capital informático

Contratar los servicios de la empresa Retailmax, que desarrolle un sistema de control de inventarios en el lapso de 2 meses.

El programa deberá ser diseñado para la empresa.

El sistema de inventario deberá ser entregado únicamente a la empresa.

El sistema de control inventarios deberá ser registrado unidad por unidad, incluyendo los servicios realizados.

Se deberá registrar los componentes necesarios para la alineación de los vehículos.

Realizar un test de satisfacción de servicio a cada cliente de la empresa en un lapso de 9 meses.

Se encuestará a cada cliente de la empresa.

La información deberá ser entregada únicamente al gerente de la empresa.

Contratar a la empresa MBA 3 para la aplicación del sistema de gestión CRM en un lapso de 3 meses.

El sistema CRM deberá ser diseñado únicamente para la empresa

El sistema de CRM deberá ser actualizado cada 6 meses.

$700

$1400

Sistema de control = Número de etapas implementadas/ Número de etapas planeadas.

Sistema de gestión CRM = Etapa implementadas/Etapas planeadas

Empresas ofertantes= Número de empresas contratadas

Test se satisfacción = clientes encuestados/Número de clientes de la empresa

Elaboración de sistema = Nivel de avance del CRM

91

92

5.9. Propuesta de evaluación 5.9.1. Mapa estratégico En los próximos 5 años ser una empresa posicionada en el mercado regional de venta de aros y llantas, conjuntamente del servicio de enllantaje, alineación y balanceo, respaldados en una cultura de excelencia operativa, prontitud de respuesta y compromiso con la sociedad; implementando estrategias de ventas para brindar una atención especializada y profesional que nos permita tener un crecimiento con rentabilidad sostenible.

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estrategia de crecimiento

Estrategia de crecimiento

Incrementar las ventas en 7% en 24 meses.

Incrementar la rotación del inventario a 2 veces en el año en 24 meses.

Disponibilidad

Servicio

Incrementar dos canales de distribución de llantas y aros en 13 meses.

Disponibilidad

Desarrollar un programa de mantenimiento vehicular y Aperturar una sucursal de renovación de neumáticos, para distribución de llantas y aros en los aumototores de transporte La Concordia en 15 meses. público en 15 meses.

Procesos gestión clientes

Procesos gestión operativa

Procesos gestión clientes

Implementar un servicio post venta de seguimiento de los productos y servicios adquiridos por el cliente, en un lapso de 2 años.

Implementar un sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico en 18 meses.

Incrementar 2 procesos de atención al cliente, en un período de 2 años.

K. Humano

K. Informático

K. Informático

Implantar un plan de capacitaciones en el Secap para el personal técnico en 24 meses.

Implementar un sistema de control de inventarios en 15 meses.

Implementar un sistema de gestión CRM en 13 meses.

Figura 46: Mapa estratégico

93

5.9.1.1. Lectura descriptiva de la estrategia La empresa Tecnireencauche dentro de su mapa estratégico propone en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento implantar un plan de capacitaciones en el Secap enfocado al personal técnico en 24 meses, vinculándose con la

perspectiva interna permitiendo la

implementación de un sistema de control y mejorar de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico e incrementando 2 procesos de atención al cliente; estos objetivos se encuentran directamente enlazados con la perspectiva del cliente de incrementar dos canales de distribución de llantas y aros, junto con el desarrollo de un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumáticos, y de esta forma aperturar una sucursal de distribución de llantas y aros en La Concordia, y obtener como resultado el incremento de las ventas en 7% y la rotación del inventario a 2 veces en el año, por lo tanto se cumple con la parte de la visión que dice ser una empresa posicionada en el mercado regional de venta de aros y llantas, conjuntamente del servicio de enllantaje, alineación y balanceo.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se expone implementar un sistema de control de inventarios en 15 meses, asociado con la perspectiva interna de implementar un servicio post venta para dar seguimiento a los productos y servicios adquiridos por los consumidores y el sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico, y el incremento de dos procesos de atención al cliente en dos años, relacionándose directamente con la perspectiva del cliente incrementando dos canales de distribución, desarrollando un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumático, y aperturando una sucursal de distribución en la Concordia; de esta forma se alinea con la perspectiva financiera incrementando las ventas en 7% y la rotación del inventario a 2 veces en el año; cumpliendo con la parte de la visión que menciona: respaldados en una cultura de excelencia operativa, prontitud de respuesta y compromiso con la sociedad.

Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se plantea diseñar un sistema de CRM para gestionar la relación con los clientes, asociándose con la perspectiva interna de la empresa implementando un servicio post venta y un sistema kanban e incrementando dos procesos de atención al cliente mejorando la satisfacción del usuario, en consecuencia estos objetivos se relacionan directamente con la perspectiva del cliente, desarrollando la posibilidad de aperturar una sucursal e incrementar dos canales de distribución y el desarrollo de un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumáticos, extrapolando lo dicho a la perspectiva financiera estas actividades permitirá a la empresa incrementar las ventas en un 7%

94

y la rotación del inventario en 2 veces en el año, cumpliéndose así con la parte de la visión en la que se especifica implementando estrategias de ventas

para brindar una atención

especializada y profesional que nos permita tener un crecimiento con rentabilidad sostenible.

95

5.10. BSC 1° Nivel Tabla 64 Balanced ScoreCard 1° nivel PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD Perspectiva

Perspectiva Financiera

Dic, 2019

MEDIOS

Dic, 2020

Dic, 2021

Estrategia de Valor

Objetivos Estratégicos

KPI´s

Definición Operacional

Estrategia de crecimiento: Ampliar las oportunidades de ingresos

Incrementar las ventas en 7% en 24 meses.

Incremento de ventas =( % de ventas 2020 -% de ventas 2018)/(% de ventas 2018)*100

Porcentaje de ventas anuales

Anual

Estados financieros

Incrementar la rotación del inventario a 2 veces en el año en 24 meses.

Incrementar dos canales de distribución para la venta de llantas y aros en 24 meses.

Desarrollar un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumáticos para los automotores de transporte público en 24 meses.

Aperturar una sucursal de distribución de llantas y aros en La Concordia en 15 meses.

Implantar un servicio post venta de seguimiento de los productos y servicios adquiridos por el cliente, en un lapso de 2 años.

Implementar un sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico en 2 años.

Incremento de rotación del inventario= (Días 2020/Rotación del inventario 2020)-(Días 2018/Rotación del inventario 2018)*100

Porcentaje de rotación del inventario

Anual

Estados financieros

0,94

0,94

>=1,94

>=1,44

<=0,94

=2,94

>=2,44

<=1,94

Administrador

Diseñar un proyecto de incremento de rotación del inventario

Canales de distribución = Número de canales de distribución implementados/Número de canales planteados

Canales de distribución

Anual

Informe de avance del proyecto

0

0

>=1

>=1

0

=2

>=1

<=1

Administrador

Estudio para la implementación de canales de distribución

Gerente

Sept-18

Sept-20

Administrador

Programa de renovación de neumáticos con los servicios de enllantaje, alineación y balanceo

Gerente

Sept-18

Feb-20

Administrador

Estudio de mercado para implementar dos sucursales.

Gerente

Sept-18

Sept-19

Administrador

Sept-18

Sept-20

Estrategia de crecimiento: Ampliar las oportunidades de ingresos

Servicio: Desarrollar actividades de interacción con el fin de lograr satisfacción con el cliente

Disponibilidad: Cuota de mercado

Procesos gestión clientes: Valor al usuario, mejora de canales de comunicación entre cliente empresa

Perspectiva Interna

METAS Dic, 2018

Frecuencia de actuación

Disponibilidad: Cuota de mercado

Perspectiva del cliente

MEDIDAS

Procesos gestión operativa: Desarrollar procesos operativos eficientes y aprovechar la capacidad instalada Procesos gestión clientes: Valor al usuario, mejora de canales de comunicación entre cliente empresa

Incrementar 2 procesos de atención al cliente, en un período de 2 años

Fuente de captura

Nivel Base

1,4%

1,4%

>=4,9%

>=3,15%

<=1,4%

=8,4%

>=6,65%

<=4,9%

Responsable de la meta

Iniciativas Estratégicas / Proyectos

Líder de Implementación

Fecha Inicio

Fecha Fin

Gerente

Desarrollar un plan para el incremento de ventas anuales

Gerente

Sept-18

Sept-20

Administrador

Sept-18

Sept-20

Programas de mantenimiento= N° de programas realizados

Número de programas

Anual

Informes avance del programa

0

0

0

0

0

N° de nuevas sucursales= N° de sucursales implementadas

Cantidad de sucursales establecidas por año.

Anual

Activos de la empresa

0

0

=1

>=1

0

Nivel de implementación=Número de objeticos generados/Número de objetivos propuestos

Cantidad de productos adquiridos por el cliente

Anual

Base de datos de la empresa

0

0

0

0

0

=1

>=1

0

Administrador

Diseñar un proyecto de implementación de servicio post venta

Fases de la implementación del sistema= N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas

Nivel de implementación del sistema

Anual

Tarjetas kanban

0%

0

0

0

0

=1

>=1

0

Administrador

Informe de avance de implementación del sistema

Administrador

Sept-18

Sept-21

Administrador

Diseñar un proyecto para mejorar la eficiencia en los procesos de atención al cliente

Administrador

Sept-18

Sept-20

Incremento de procesos de atención al cliente=Objetivos alcanzados/Objetivos planeados

Cantidad de objetivos alcanzados

Anual

Base de recursos humanos

0

0

=1

<=1

0

=1

=2

>=1

<=2

0

=1

96

Tabla 65 Balanced ScoreCard 1° nivel (Continuación)

Perspectiva de Aprendizaje

Capital Humano: Formalizar las capacitaciones del personal en el área de la administración y operación de la empresa Capital Informático: Mediante un sistema innovador es necesario generar valor y confianza para los clientes Capital Organizativo: Cultura, liderazgo, trabajo en equipo

Implantar un plan de capacitaciones en el Secap para el personal técnico en 24 meses.

Personal capacitado = (Capacitaciones ejecutadas)/(Capacitaciones programadas)

Capital humano capacitado para la administración y servicio operativo

Implementar un sistema de control de inventarios en 17 meses.

Sistema de control = # total de fases proyectadas para la implementación del sistema de inventarios / Número de fases planeadas

Implementar un sistema de gestión CRM en 13 meses.

Módulos implementados = (Módulos ejecutados) / (Módulos programados)

Anual

Informes de Recursos Humanos

Implementación del sistema de inventarios computarizados

Anual

Inventarios de Mercadería

0%

0%

>=50%

>=25%

0%

Nivel de implementación del sistema CRM

Anual

Ventas y Atención al Clientes

0%

0%

=100%

>=50%

0%

0%

0%

>=50%

>=25%

0%

=100%

=100%

>=75%

>=75%

<=50%

<=50%

Encargado de Recursos Humanos

Proyecto para la capacitación del personal

Gerente General

Sept-18

Sept-20

Administrador

Programa de implementación de sistema computarizado de inventarios

Gerente General

Sept-18

Feb-20

Administrador

Plan de desarrollo para CRM

Gerente General

Sept-18

Sept-19

97

5.11. BSC 2° Nivel Tabla 66 Balanced ScoreCard 2° nivel Año 2018 BSC 2 NIVEL Cuatrimestre ENE PERSPECTIVA

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO PRIMER NIVEL

OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL

KPI´s

Definición Operacional

Fuente de captura

Incrementar las ventas en 7% en 24 meses.

Realizar 3 promociones que incluyan aros, llantas, alineación y balanceo en un solo paquete en 6 meses.

Promociones=N° de promociones generadas

Cantidad

Incrementar la rotación del inventario a 2 veces en el año en 24 meses.

Realizar una alianza con el Sindicato de Choferes de Santo Domingo en 8 meses.

Alianzas comerciales= N° de alianzas generadas

Incrementar dos canales de distribución para la venta de llantas y aros en 13 meses.

Contratar 2 agentes de venta que comercialicen los productos en el El Carmen y Quinindé en 5 meses

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC ENTREGABLES

TIEMPO (meses)

PRESUP (US$)

Informe de promociones realizadas

Informe final de promociones realizadas

6 meses

$50

Cantidad

Informe de alianzas generadas

Informe final alianzas generadas

8 meses

$70

0

0

Número de ventas = Ventas realizadas/Ventas planificadas

Cantidad

Informe de avances de las líneas de canales de distribución

Informe final de las líneas de distribución implementadas

5 meses

$800

0

Generar un convenio con las 24 cooperativas de taxis en 10 meses.

Convenios= N° de convenios generados

Cantidad

Informe de avances de alianzas estratégicas generadas

Informe final de alianzas generadas

10 meses

$200

Rentar un local comercial en el lapso de 2 meses.

Renta de local = Local rentado

Cantidad

Informe de avances del estudio

Contrato de arrendamiento

2 meses

Realizar una base de datos de los clientes que han adquirido los servicios y productos, en un lapso de 5 meses

Base de datos clientes=N° de clientes ingresados en la base de datos

Cantidad

Informe de avance de implementación de base de datos

Informe final de avance de implementación de base de datos

Implementar el sistema kanban en el proceso técnico en 6 meses

Fases de la implementación del sistema= N° de fases ejecutadas/N° de fases planificadas

Cantidad

Informe de implementación de sistema kanban

Incrementar 2 procesos de atención al cliente, en un período de 2 años.

Implementar un sistema de citas programadas dirigido al servicio técnico en 5 meses.

Citas programadas=N° de citas programadas establecidas.

Cantidad

Implementar un plan progresivo de capacitaciones en el Secap para el personal técnico en 24 meses.

Contratar los servicio de una empresa capacitadora en un periodo de un meses

Capacitación=Número de horas capacitadas/Número de horas planeadas para capacitación

Implementar un sistema de control de inventarios en 15 meses.

Contratar los servicios de la empresa Retailmax, que desarrolle un sistema de control de inventarios en el lapso de 2 meses.

Implementar un sistema de gestión CRM en 13 meses.

Realizar un test de satisfacción de servicio a cada cliente de la empresa en un lapso de 9 meses.

Desarrollar un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumáticos para los vehículos de transporte público en 24 meses.

Aperturar una sucursal de distribución de llantas y aros en La Concordia en 15 meses.

Implementar un servicio post venta de seguimiento de los productos y servicios adquiridos por el cliente, en un lapso de 2 años Implementar un sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico en 18 meses.

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

Cuatrimestre

Cuatrimestre

RECURSOS

=0

>=2

=3

0

0

<=1

=1

0

0

>=0

>1

=2

0

>=6

>=12

<=6

>=15

=24

$450

0

0

0

0

<=1

=1

5 meses

$250

0

0

0

0

<1

=1

Informe final de implementación de sistema kanban

2 meses

$200

0

<=2

=3

Informe de avance implementación de sistema de citas

Informe de final de avance implementación de sistema de citas

5 meses

$150

0

0

0

0

<=1

=1

Cantidad

Informe de avance de capacitaciones

Documento de informe final de las capacitaciones realizadas

1 mes

$600

0

<=1

=1

Empresas ofertantes= Número de empresas contratadas

Cantidad

Informe de avances para la aplicación del sistema computarizado de inventarios

Informe del desarrollo e implementación del sistema

2 meses

$300

0

<=1

=1

Test se satisfacción = clientes encuestados/Número de clientes de la empresa

Cantidad

Informe de avances del plan para la aplicación del CRM

Informe del test realizado a la empresa

9 meses

$150

0

<=1

=1

98

5.12. PRESUPUESTO PLURIANUAL Tabla 67 Presupuesto plurianual OBJETIVO

Incrementar las ventas en 7% en 24 meses.

Incrementar la rotación del inventario a 2 veces en el año en 24 meses Incrementar dos canales de distribución de llantas y aros en 13 meses.

Desarrollar un programa de mantenimiento vehicular y renovación de neumáticos para los vehículos de transporte público en 15 meses.

Aperturar una sucursal de distribución de llantas y aros en La Concordia en 15 meses.

Implementar un servicio post venta de seguimiento de los productos y servicios adquiridos por el cliente, en un lapso de 2 años Implementar un sistema de control y mejora de procesos para agilizar la gestión de servicio técnico en 18 meses.

ESTRATEGIA

Estrategia de crecimiento

Estrategia de crecimiento

Disponibilidad

Servicio

Disponibilidad

Procesos gestión clientes

Procesos gestión operativa

Procesos gestión clientes

Implantar un plan de capacitaciones dirigido el personal técnico en el Secap en 24 meses.

Capital humano

Implementar un sistema de gestión CRM en 13 meses.

TOTALES 10% IMPREVISTOS

VALOR UNITARIO

SUBTOTAL

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

TOTAL 2021

TOTAL 2022

1

$350,00

$350,00

$350,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

6

$16,67

$100,00

$100,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

4

$300,00

$1200,00

$600,00

$600,00

$0,00

$0,00

$0,00

5

$100,00

$500,00

$500,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$200,00

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

2

$400,00

$800,00

$8861,76

$738,48

$0,00

$0,00

$0,00

1

$200,00

$200,00

$160,00

$40,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$450,00

$5400,00

$5400,00

$5400,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$100,00

$100,00

$100,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Base de datos para clientes

1

$250,00

$250,00

$250,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

RECURSO FÍSICO Sistema kanban

1

$200,00

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

Tarjetas kanbak

3

$300,00

$300,00

$300,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$150,00

$150,00

$150,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

4

$250,00

$500,00

$500,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$300,00

$300,00

$300,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$400,00

$400,00

$400,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$300,00

$300,00

$300,00 $18671,76 $1867,18

$0,00 $6778,48 $677,85

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00

RECURSO INTANGIBLE Página web RECURSO FÍSICO Catálogos RECURSO INTANGIBLE Mantenimiento de maquinaria RECURSO FÍSICO Perchas RECURSO INTANGIBLE Agencia publicitaria RECURSO HUMANO Vendedores RECURSO INTANGIBLE

Incrementar 2 procesos de atención al cliente, en un periodo de 2 años.

Implementar un sistema de control de inventarios en 15 meses.

CANTIDAD

DESCRIPCIÓN

Convenios comerciales

RECURSO FÍSICO Local comercial RECURSO INTANGIBLE Permisos de funcionamiento RECURSO TECNOLÓGICO

RECURSO TECNOLÓGICO Programa de citas programadas RECURSO INTANGIBLE Plan de capacitaciones

Capital informático

Capital informático

RECURSO TECNOLÓGICO Sistema de inventarios Técnico en seguridad ocupacional RECURSO TECNOLÓGICO Programa CRM

99

Tabla 68 Presupuesto plurianual (Continuaciรณn) TOTAL+10% IMPREVISTOS Fuente: Sto Dgo. Investigaciรณn de campo. Tecnireencauche. 2017

$20538,94

$7456,33

$0,00

$0,00

$0,00

100

6. CONCLUSIONES 

En el diagnóstico situacional, dentro del estudio del microambiente se pudo verificar que la empresa se encuentra en la capacidad de cubrir con sus obligaciones en el corto y largo plazo, con índices de liquidez y solvencia de $1,91 y 40% respectivamente para el 2016; de igual forma se identificó que las ventas decrecen dentro de los tres años de estudio, con una rotación del inventario de 0,94 veces, lo que se ve reflejado en el ciclo de vida del producto, con todos los productos en la etapa de declive, esto se manifiesta en la rentabilidad, con $0,04 de utilidad por cada dólar de venta. En el análisis del macroambiente, se pudo evidenciar que las amenazas con mayor relevancia son el incremento de impuestos a las importaciones y la fuerte rivalidad entre empresas del sector, por lo que los clientes y proveedores poseen poder de negociación sobre la organización.



En la implementación de la estrategia se propuso la misión y visión de la empresa, para posteriormente determinar objetivos enfocados en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para desarrollar el Mapa Estratégico e implementarlos en el Plan Estratégico de Desarrollo Integral (PEDI); dichos objetivos fueron obtenidos en el resultado de la Matriz interna y externa (IE), indicando que la organización debe aplicar estrategias como la penetración en el mercado y el desarrollo de productos; esto se corrobora con la Matriz PEYEA, que menciona que la empresa debe aplicar estrategias agresivas como el desarrollo de mercado y productos, y la diversificación.



El Balanced Scorecard con la metodología de las 3M, permite evaluar y controlar el alcance anual de los objetivos estratégicos de primer y segundo nivel, propuestos en las 4 perspectivas del cuadro de mando integral, financiera, de cliente, interna y de aprendizaje, gestionando de manera gradual el uso de sus recursos tangibles e intangibles; de esta forma se asegura el cumplimiento de la visión propuesta que se encuentra enfocada a posicionar y potenciar la empresa en el mercado; dichos objetivos serán medidos anualmente con KPI´s, las metas serán evaluadas en base a la semaforización, mediante proyectos que serán realizados por los respectivos responsables de las metas.

101

7. RECOMENDACIONES 

La empresa deberá canalizar parte de sus recursos y esfuerzos a desarrollar estrategias de venta y mercado con el objetivo de incrementar sus ventas. De igual forma se recomienda realizar un diagnóstico situacional que permita identificar factores claves y relevantes para plantear estrategias que permitan impulsar a la organización a la par de su competencia.



Es recomendable que para el cumplimiento de la misión y visión propuestas y los objetivos planteados en la matriz interna (IE) se desarrolle estrategias de marketing como la venta personal y publicidad que permita incrementar el target de clientes, de igual manera implementar estrategias de diversificación de productos.



Es fundamental para la organización realizar un seguimiento de los objetivos a corto y largo plazo que se ha propuesto la organización en sus diferentes perspectivas utilizando el Balanced Scorecard como herramienta de control y medición, realizando los ajustes pertinentes y dosificando el uso de los recursos humanos y financieros con el fin de asegurar el cumplimiento de las metas propuestas por la empresa.

102

8. BIBLIOGRAFÍA 

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

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104

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Scientia

Et

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13,

11-28.

105

9. GLOSARIO 

Aduanas: Representan la parte que regula y controla cualquier actividad que tenga relación con la entrada y salidas de productos, personas o incluso capitales de un país.

Entre sus tareas, se encuentra llevar un control fiscal, de seguridad, de salud y estadística del comercio internacional.



AEA: Asociación Ecuatoriana Automotriz.



AEDE: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador.



Aros: Círculo de metal de una rueda sobre el que se monta el neumático.



Arancel: Es un impuesto indirecto que grava los bienes que son importados a un país y que tiene dos propósitos. Proteger los bienes nacionales y servir como fuente de ingresos para el estado.



CINAE: Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana.



Equipo FBL: Es un balanceador de ruedas electrónicas compuesto por Leds, muestra exactamente el desequilibrio en la rueda para vehículos livianos y pesados.



Fibra de Aramida: Esta fibra ofrece una alta resistencia a la extensión con un peso muy ligero.



Importación: Es el ingreso legal de mercancía procedente del extranjero al territorio nacional a través del filtro de Aduanas.



Impuestos: Es un tributo que se paga a las Administraciones Públicas y al Estado para soportar los gastos públicos. Estos pagos obligatorios son exigidos tantos a personas físicas, como a personas jurídicas.



Labrado de llantas: Es profundizar las franjas de los neumáticos para tener un poco más de duración para así poder pasar la revisión vehicular.



Llanta ASSURANCE: Esta llanta cuenta con tres zonas de rodamiento únicas, las cuales ofrecen al conductor un manejo seguro y tracción superior en cualquier tipo de clima.



Llanta G32 Cargo: Se caracteriza por la posibilidad de rodar en superficies mojadas y secas, además que su tiempo de vida se incrementó en un 20%.



Michelin XT WEEL SSL: Es una unidad completa que reemplaza el ensamble actual de llanta/ rueda / válvula, no hay necesidad de utilizar equipos completos para el montaje de la rueda.



MIPRO: Ministerio de industrias y productividad.



Neumático: Tubo de goma que, lleno de aire comprimido y cubierto de caucho, sirve de superficie de rodamiento.

106



Neumáticos UHP (Ultra High Performance): Son neumáticos de mayor desarrollo que afianza el compromiso de brindar seguridad a la comunidad, esto neumáticos son capaces de rodar a velocidades constantes entre 270 a 310 k/h conservando las propiedades de adherencia y frenado en condiciones extremas.



Reciclar: Es un proceso por el cual recuperamos total o parcialmente materia prima reutilizable de un producto ya elaborado.



Renovar: Implementar materiales y hacer que una cosa esté como si fuera nueva.



Restricción: Limitación que se produce en alguna cosa, especialmente en el consumo de algo.



Salvaguardias: Las salvaguardias son medidas de emergencia para proteger la industria nacional que se ve amenazada ante el creciente aumento absoluto o relativo de las importaciones. Estas medidas consisten en la restricción temporal de las importaciones que afectan con dañar o causar daño grave al sector nacional los cuales no están preparados para competir con los productos importados.



Tecnología Run – Flat: Da la posibilidad de rodar al conductor más km luego de sufrir una ponchadura, puede rodar hasta 80 km con esta tecnología.



3D de la FWA-4630: Tecnología de medición que permite mediciones automáticas de alta precisión, reproducción de los resultados de alta fidelidad y garantías de competencia.

107

10. ANEXOS Anexo 1 ENTREVISTA REALIZADA AL PROPIETARIO Objetivo general Recabar información relevante sobre el manejo, dirección y control de la entidad que permita obtener un panorama claro sobre las actividades diarias de dirección del personal de operario y administrativo.

Objetivos específicos 

Identificar las falencias, potencialidades y procesos administrativos de mayor relevancia en la organización.



Determinar la frecuencia de planificación y control de las actividades del personal operario.



Definir cuáles son los objetivos empresariales.



Conocer las políticas y reglas de la empresa.



Identificar aspectos principales que requieran mejorarse en la organización.

Preguntas: 1. ¿Cuáles son los procesos administrativos de mayor relevancia de la empresa?

2. ¿Cuáles son las principales potencialidades y limitaciones de la empresa?

3. ¿La empresa posee objetivos organizacionales?

4. ¿Las actividades establecidas para los empleados poseen una planificación previa?

5. ¿Tiene algún mecanismo de control para mejorar los procesos de la empresa?

6. ¿La empresa tiene políticas y reglas definidas para el cumplimiento de las actividades de los trabajadores?

7. ¿Cuál es el principal aspecto que usted considera debe mejorar en la empresa?

8. ¿Cuáles son sus proyecciones de la empresa en 5 años?

108

Anexo 2 TEST PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL, DIRIGIDA A ADMINISTRADOR Y COLABORADORES DE LA EMPRESA ¨TECNIREENCAUCHE¨ EDAD: ________ SEXO: ________ FECHA: _______ CARGO QUE DESEMPEÑA: _____________ ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: __________________ GRADO DE INTRUCCIÓN: Primaria

Secundaria

Superior

Instrucción: Marcar con una (x) la casilla correspondiente al número que identifica su posición en la organización

1. Al ingresar a la empresa a laborar le fueron comunicados los objetivos y políticas de la misma: Sí

No

2. ¿Considera que recibe una justa retribución económica por las labores desempeñadas en la empresa?

Siempre

Algunas veces

Nunca

3. Su jefe inmediato; ¿muestra una actitud de respeto y abierta al dialogo a sus diferentes puntos de vista, respecto a cómo llevar a cabo sus funciones?

Siempre

Algunas veces

Nunca

4. ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por trabajar en la organización?

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

5. ¿La empresa ofrece programas de retroalimentación y/o capacitación para el crecimiento de su desempeño laboral?

Siempre

Algunas veces

Nunca

6. En relación a las condiciones laborales de su puesto de trabajo como: Iluminación, ventilación y espacio físico para el desenvolvimiento de cada actividad, usted considera que:

109

Muy confortable

Confortable

º

Incomodo

Muy incomodo

7. ¿Mantiene una relación de respeto y amabilidad con sus compañeros de trabajo y el personal directivo de la empresa?

Siempre

Algunas veces

Nunca

8. ¿Existe confianza con sus compañeros de trabajo?

Sí

No

9. ¿Para realizar el trabajo dispone de todas las herramientas necesarias?

Sí dispongo

No dispongo

Algunas veces

10. ¿Para realizar sus actividades de trabajo diarias, dispone de tiempo suficiente para cumplir con los estándares requeridos por la empresa?

Si, todas las veces

Algunas veces

No se dispone de tiempo

11. ¿Recibe información sobre la situación económica, financiera y administrativa de la empresa?

Sí, siempre

Algunas veces

Nunca

¡¡ MUCHAS GRACIAS ¡¡

110

Anexo 3 TEST DE CULTURA ORGANIZACIONAL Pregunta 1: Al ingresar a la empresa a laborar le fueron comunicados los objetivos y políticas de la misma.

Análisis De la total de los cuatro trabajadores a los que se les realizo el test de cultura organizacional para conocer si la empresa comunicó de sus políticas y objetivos el 100% respondió que sí fueron comunicados al ingresar a la organización.

Pregunta 2: ¿Considera que recibe una justa retribución económica por las labores desempeñadas en la empresa?

Análisis De la totalidad de los empleados encuestados sobre si existe una justa remuneración económica por sus actividades laborales el 75% respondió que algunas veces esta remuneración es justa y correspondientes a su trabajo y el solo el 25% correspondiente a un trabajador

111

respondió estar satisfecho con su remuneración.

Pregunta 3: Su jefe inmediato; ¿muestra una actitud de respeto y abierta al dialogo a sus diferentes puntos de vista, respecto a cómo llevar a cabo sus funciones?

Análisis De la totalidad de los empleados encuetados sobre la actitud de respeto y el dialogo abierto entre jefe y subordinados, estos respondieron que en todo momento se fomenta una cultura de valores y comunicación entre jefe y trabajador.

Pregunta 4: ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por trabajar en la organización?

Análisis La satisfacción laboral es muy relevante para la empresa, por lo que se realizó esta pregunta a sus trabajadores, dando como respuesta que el 50% de estos se encuentra muy satisfecho, mientras que el otro 50% se encuentra poco satisfecho en la empresa.

112

Pregunta 5: ¿La empresa ofrece programas de retroalimentación y/o capacitación para el crecimiento de su desempeño laboral?

Análisis De la totalidad de los empleados encuestados sobre si la empresa ofrecía programas de capacitación para mejorar el desempeño laboral, el 75% respondieron que alunas veces fueron capacitados, mientras que el 25% respondo nunca haber recibido una capacitación por parte de la organización.

Pregunta 6: En relación a las condiciones laborales de su puesto de trabajo como: Iluminación, ventilación y espacio físico para el desenvolvimiento de cada actividad, usted considera que:

Análisis Una vez realizada la encuesta a los colaboradores de la empresa, se pudo conocer que la organización mantiene un ambiente confortable para el 75% de su planta de trabajo, mientras que el 25% restante se siente muy cortable con las instalaciones.

113

Pregunta 7: ¿Mantiene una relación de respeto y amabilidad con sus compañeros de trabajo y el personal directivo de la empresa?

Análisis Realizada la encueta a los trabajadores de la empresa se pudo conocer que se mantiene un ambiente de respeto y amabilidad entre cada uno de sus cuatro colaboradores, con un total de 100% de respuesta positivas.

Pregunta 8: ¿Existe confianza con sus compañeros de trabajo?

Análisis Una vez realizada la encuesta al personal de trabajo de la empresa, se pudo conocer que los cuatro trabajadores equivalentes al 100% se mantienen un nivel de confianza entre ellos.

114

Pregunta 9: ¿Para realizar el trabajo dispone de todas las herramientas necesarias?

Análisis Una vez realizada la encuesta a los colaboradores de la empresa se pudo conocer que la organización suministra el 100% de las herramientas y equipo necesario a todos sus trabajadores, con el fin de garantizar un trabajo y servicio de calidad.

Pregunta 10: ¿Para realizar sus actividades de trabajo diarias, dispone de tiempo suficiente para cumplir con los estándares requeridos por la empresa?

Análisis Realizada la encuesta a los trabajadores se pudo conocer que dependiendo de la afluencia de vehículos en la empresa se dispone de tiempo justo para cumplir con sus obligaciones.

115

Pregunta 11: ¿Recibe información sobre la situación económica, financiera y administrativa de la empresa?

Análisis Realizada la encuesta al personal de trabajo de la empresa, esta revelo que el 75% de los empleados no reciben información sobre temas económicos, financieros y administrativos y el 25% algunas veces es comunicado sobre estos acontecimientos.

116

Anexo 4 ENCUESTA PILOTO Reciba un cordial saludo, somos Cecilia Carrasco y Andrés Quezada, por favor concédanos unos minutos para desarrollar la presente encuesta; la información que proporcione, permitirá identificar el grado de satisfacción poseen los clientes sobre las empresas dedicadas a la comercialización de llantas y que realizan el servicio de enllantaje, alineación y balanceo.

La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante.

Luego de cada pregunta cerrada, aparecen posibles respuestas debidamente numeradas, indique su respuesta graficando con una X dentro del cuadro, como se muestra a continuación: Llene las respuestas así: 1 2 1. ¿Qué tipo de vehículo usted posee?

1 Automóvil.

2 Camioneta.

3 Buseta.

4 Tipo Jeep.

5 6 7 8

SI NO

X

Bus. Camión.

Plataforma.

Maquinaria

2. ¿Cada qué tiempo usted realiza el cambio de llantas en su vehículo?

1 2 3 4 5

Mensual Trimestral Semestral Anual Más de un año

3. ¿Cuáles son los factores principales que influyen en su decisión de compra de llantas y aros?

LLANTAS 1 2 3 4 5 6

Calidad Precio Variedad Disponibilidad del producto Atención Confiabilidad

AROS 1 2 3 4 5 6

Calidad Precio Variedad Disponibilidad del producto Atención Confiabilidad

4. ¿Cuáles son los factores principales que influyen en su decisión al realizar el enllantaje, alineación y balanceo?

1 Tipo de maquinaria 2 Confiabilidad en el servicio

3 Tiempo de espera 4 Atención

117

5. ¿Cuándo su vehículo requiere un cambio de neumáticos, acude a lugares especializados para su compra? Si su respuesta es No pase a la pregunta 10.

1 Si 2 No 6. ¿En cuáles de las siguientes empresas usted ha adquirido llantas y el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo?

1 2 3 4 5 6

LLANTAS Tecnireencauche Continental Emproservis General Tire Petrolríos Otras

ENLLANTAJE, ALINEACIÓN Y BALANCEO 1 Tecnireencauche 2 Continental 3 Emproservis 4 General Tire 5 Petrolríos 6 Otras

7. ¿Cuál es el tiempo promedio que usted tuvo que esperar al momento de recibir el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo en alguna de las empresas de la pregunta anterior?

1 1 hora a 1 hora y media 2 1 hora y media a dos horas 3 2 horas a 3 horas 4 3 horas 8. Califique la atención recibida por el personal de servicio técnico del establecimiento donde utilizó el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo.

1 2 3 4 5

Muy buena Buena Regular Malo Muy malo

9. ¿Cuáles son los productos que usted adquiere con mayor frecuencia en los tecnicentros?

1 2 3 4 5 6 7 8

Llantas Aros Baterías Amortiguadores Accesorios Alógenos/neblineros Repuestos Aceites y filtros

118

10. ¿Cuáles marcas de llantas son de su preferencia?

1 2 3 4 5 6 7 8

Goodyear Bridgestone Continental Michelin Hankook Yokohama Momo Otras

11. ¿Cuál de las siguientes opciones, cree que es una necesidad; para usted como consumidor de llantas y aros?

1 2 3 5 6 7

LLANTAS Precios bajos Calidad de productos Variedad de productos Exhibición de productos Formas de pago Atención

1 2 3 5 6 7

AROS Precios bajos Calidad de productos Variedad de productos Exhibición de productos Formas de pago Atención

12. ¿Usted está dispuesto a adquirir llantas reencauchadas?

1 2

Si No

13. ¿Cuál es su valor de ingreso por familia?

1 Menos de $ 250 2 $251 a $800 3 $801 a $1350 4 $1350 a $1900 5 $1901 a $2450 6 $2500 en adelante 14. Complete la siguiente información: 1 2 3 4 5

Género Edad Estado civil Ocupación Nivel de instrucción

¡Gracias por su colaboración!

119

Anexo 5 FICHA DE OBSERVACIÓN DE PRUEBA PILOTO Fecha de elaboración: 01/12/2017 Ciudad: Santo Domingo N° Encuestadores: 2 N° Encuestas: 10 Propósito: Establecer los ajustes que se deben realizar al instrumento de información primaria.

AJUSTES DE LA ENCUESTA Ninguna observación Pregunta 1 Ninguna observación Pregunta 2 Ninguna observación Pregunta 3 Ninguna observación Pregunta 4 Ninguna observación Pregunta 5 Ninguna observación Pregunta 6 Incluir las palabras o más en la opción 4 Pregunta 7 Ninguna observación Pregunta 8 Incluir la palabra otros.

Pregunta 9 Ninguna observación Pregunta 10 Ninguna observación Pregunta 11 Ninguna observación Pregunta 12 Ninguna observación Pregunta 13 Ninguna observación Pregunta 14

120

Anexo 6 OBJETIVOS DE LA ENCUESTA Objetivo general Identificar y recabar información relevante sobre los clientes, productos y competidores de la empresa Tecnireecuache, con el objetivo de profundizar y conocer las motivaciones y sugerencias de compra de cada uno de ellos.

Objetivo específicos. 

Determinar el tipo de vehículo de los clientes.



Conocer la frecuencia de cambio de llantas de los clientes.



Investigar los factores que influyen en la decisión de compra.



Definir y conocer las principales opciones de competidores a los que los clientes acuden.



Establecer los principales productos de mayor demanda en el mercado de llantas.

121

ENCUESTA AJUSTADA Reciba un cordial saludo, somos Cecilia Carrasco y Andrés Quezada, por favor concédanos unos minutos para desarrollar la presente encuesta; la información que proporcione, permitirá identificar el grado de satisfacción poseen los clientes sobre las empresas dedicadas a la comercialización de llantas y que realizan el servicio de enllantaje, alineación y balanceo.

La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante.

Luego de cada pregunta cerrada, aparecen posibles respuestas debidamente numeradas, indique su respuesta graficando con una X dentro del cuadro, como se muestra a continuación: Llene las respuestas así: 1 2

SI NO

X

1. ¿Qué tipo de vehículo usted posee?

1 Automóvil.

2 Camioneta.

3 Buseta.

4 Tipo Jeep.

5 6 7 8

Bus. Camión.

Plataforma.

Maquinaria

2. ¿Cada qué tiempo usted realiza el cambio de llantas en su vehículo?

1 2 3 4 5

Mensual Trimestral Semestral Anual Más de un año

3. ¿Cuáles son los factores principales que influyen en su decisión de compra de llantas y aros?

LLANTAS 1 2 3 4 5 6

Calidad Precio Variedad Disponibilidad del producto Atención Confiabilidad

AROS 1 2 3 4 5 6

Calidad Precio Variedad Disponibilidad del producto Atención Confiabilidad

4. ¿Cuáles son los factores principales que influyen en su decisión al realizar el enllantaje, alineación y balanceo?

1 Tipo de maquinaria 2 Confiabilidad en el servicio

3 Tiempo de espera 4 Atención

122

5. ¿Cuándo su vehículo requiere un cambio de neumáticos, acude a lugares especializados para su compra? Si su respuesta es No pase a la pregunta 10.

1 Si 2 No 6. ¿En cuáles de las siguientes empresas usted ha adquirido llantas y el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo?

1 2 3 4 5 6

LLANTAS Tecnireencauche Continental Emproservis General Tire Petrolríos Otras

ENLLANTAJE, ALINEACIÓN Y BALANCEO 1 Tecnireencauche 2 Continental 3 Emproservis 4 General Tire 5 Petrolríos 6 Otras

7. ¿Cuál es el tiempo promedio que usted tuvo que esperar al momento de recibir el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo en alguna de las empresas de la pregunta anterior?

1 1 hora a 1 hora y media 2 1 hora y media a dos horas 3 3 horas a 3 horas 4 3 horas o más 8. Califique la atención recibida por el personal de servicio técnico del establecimiento donde utilizó el servicio de enllantaje, alineación, y balanceo.

1 2 3 4 5

Muy buena Buena Regular Malo Muy malo

9. ¿Cuáles son los productos que usted adquiere con mayor frecuencia en los tecnicentros?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Llantas Aros Baterías Amortiguadores Accesorios Alógenos/neblineros Repuestos Aceites y filtros Otros

123

10. ¿Cuáles marcas de llantas son de su preferencia?

1 2 3 4 5 6 7 8

Goodyear Bridgestone Continental Michelin Hankook Yokohama Momo Otras

11. ¿Cuál de las siguientes opciones, cree que es una necesidad; para usted como consumidor de llantas y aros?

1 2 3 5 6 7

LLANTAS Precios bajos Calidad de productos Variedad de productos Exhibición de productos Formas de pago Atención

1 2 3 5 6 7

AROS Precios bajos Calidad de productos Variedad de productos Exhibición de productos Formas de pago Atención

12. ¿Usted está dispuesto a adquirir llantas reencauchadas?

1 2

Si No

13. ¿Cuál es su valor de ingreso por familia?

1 Menos de $ 250 2 $251 a $800 3 $801 a $1350 4 $1350 a $1900 5 $1901 a $2450 6 $2500 en adelante 14. Complete la siguiente información: 1 2 3 4 5

Género Edad Estado civil Ocupación Nivel de instrucción ¡Gracias por su colaboración!